REVISTA

Revista Latinoamericana de Great Place to Work® Institute, Junio 2009

100
MEJORES
EMPRESAS PARA TRABAJAR
EN AMÉRICA LATINA
 Bienvenido
A la revista Lationamericana de Great Place to Work®

¡Es un privilegio para nosotros el celebrar a los ganadores de las Mejores Empresas
para Trabajar® en Latinoamérica! Estas organizaciones representan “lo mejor de
lo mejor” entre las empresas Latinoamericanas, según se ha determinado en las
encuestas realizadas a los colaboradores y en las evaluaciones exhaustivas de las
prácticas de los lugares de trabajo.

En esta publicación, usted leerá sobre algunas maneras creativas en que estas
compañías apoyan a sus colaboradores, ya sea reconociendo el buen trabajo y el
esfuerzo extra, manteniendo a todos informados sobre los asuntos de la compañía,
o proporcionando entrenamiento y reconocimiento para ayudar a la gente a cre-
cer en su trabajo.

Tabla de Contenido
Si bien nuestro objetivo principal es hacer honor a lo que hace a estas empresas tan
EQUIPO DE PRODUCCIÓN especiales, también esperamos que sus historias sean el chispazo de ideas, intros-
pecciones e inspiración de otras compañías. Después de todo, como las empresas
Equipo Editorial aquí presentadas lo han descubierto, crear un excelente lugar para trabajar, pu-
Federico Ast ede producir muchos beneficios a la empresa, incluyendo altos niveles de produc-
Jennifer Amozorrutia tividad, lealtad y dedicación por parte de los colaboradores.
Lorena Martínez Segura
Michelle Ferrari No importa en qué parte del “camino” esté su organización para convertiste en un
Palle Ellemann Knudsen excelente lugar para trabajar, damos la bienvenida a su interés y participación en 2 Bienvenido
Patricia Nuñez Sierra nuestra misión. El Instituto Great Place to Work® está dedicado a construir una socie-
Rodrigo Garib dad mejor, ayudando a las empresas a transformarse en excelentes lugares para 3 Tabla de Contenido 27 Entrevista con DHL Bolivia
trabajar. Ofrecemos una gama de servicios - incluidos los de consultoría, encues-
Diseño y producción gráfica tas, investigación, y más - para ayudar a las empresas a enriquecer la vida de sus 4 Un Vistazo a las Mejores Empresas para Trabajar 28 Mantieniendo el contacto
Abel Derks colaboradores, al mismo tiempo que fomentan un alto nivel de confianza en toda
Utrecht, Holanda la organización. Tenemos filiales por todo Latinoamérica, quienes pueden trabajar 5 Metodología 30 Entrevista Hospital Christus Muguerza
con empresas de cualquier tamaño para que sigan mejorando su lugar de trabajo
Fotos y disfruten de las ventajas comerciales que resulten. 6 Las 100 Mejores Empresas para Trabajar 31 Confianza en Acción
istockphoto.com en Latinoamérica (Top 25)
Gracias a todas las empresas que han Una vez más, felicitamos a las organizaciones latinoamericanas presentadas en 34 Reconociendo los esfuerzos
contribuido con fotos esta lista – y para las que todavía no están en la lista, puede ser que estas historias 8 Top 3 perfiles
los inspiren. Le damos las gracias por su interés, y lo invitamos a visitar nuestro sitio JW Marriott (Perú) | Chemtech (Brazil) | DHL (Bolivia) 36 Entrevista Cadbury Adams
Imprenta web, www.greatplacetowork.com para obtener más información acerca de nues-
Gráficas ACEA C.A. tra organización - y de este proceso. 12 Cómo las mejores enfrentan la crisis 38 Compartiendo el conocimiento
Venezuela
14 ¿Es un deber ético o un deber económico? 40 Confianza le da MIEDO
Contacto
Great Place to Work® Institute, Inc Robert Levering 16 Las 100 Mejores Empresas para Trabajar 42 Entrevista Fedex Express Centroamérica
169 11th Street Co-founder en Latinoamérica (26 a 100)
San Francisco, CA 94103 43 Respondiendo a los demás
EEUU 21 Firme como una roca
45 Entrevista Accor Brazil
Teléfono: +1 (415) 503-1234 24 Campeones culturales
Ricardo Lange 46 Innovación rentable desde el buzón de sugerencias
info@greatplacetowork.com CEO, Global
www.greatplacetwork.com 47 ¿Dónde encontrar a Great Place to Work® Institute?

© Great Place to Work® Institute, Inc 200 Great Place to Work® Institute Europe | info@greatplacetowork.com | www.greatplacetowork.com

GPTW | 3
 METODOLOGIA
ESTUDIO 2009: Industrias de las Mejores Empresas para Trabajar

3 3 Tecnología y Telecomunicaciones
Empresas que realizaron el estudio: 1,300 5 Servicios Financieros y Seguros
21
6 Manufactura
Personas encuestadas (encuestas llenadas correctamente): 773,565 7 Biotecnología y Productos Farmacéuticos
Servicios Profesionales
10 Alimentos y bebidas
Empleados de las empresas participantes: 2,007,200 19
Comercio minorista
10 Hotelería y Turismo

¿De donde provienen las listas de las Mejores Empresas para Trabajar®?
16 Servicios de Salud
Otros

Fuente: Great Place to Work® Institute, 2009

MEXICO
14.8% Son producidas por una organización global llamada Insti- En la lista de Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en La-
tuto Great Place to Work (GPTW), que ha identificado e in-
®
tinoamérica las 25 mejores están clasificadas y las filiales de
CENTROAMÉRICA Y CARIBE vestigado a los excelentes lugares para trabajar desde hace empresas multinacionales se representan independiente-
10,5% 25 años, desde que Robert Levering y Milton Moskowitz, dos mente. Entre la posición 26 hasta la 100 las empresas están
periodistas con sede en San Francisco, California, escribieron organizadas por orden alfabético y las filiales de empresas
su libro Bestseller “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en multinacionales ocupan solamente un puesto.
VENEZUELA
4.6% America”.
COLOMBIA
11.8% El Modelo© del Instituto Great Place to Work®, cuenta con
Hoy en día, el Instituto Great Place to Work® lleva a cabo instrumentos de medición validados mundialmente, para
estudios nacionales de los lugares de trabajo en más de 40 detectar la percepción de los colaboradores respecto a sus
ECUADOR
5.4%
países de todo el mundo, entre ellos 11 estudios nacionales lugares de trabajo. Los resultados al ser procesados, permi-
y 2 regionales en Latinoamérica que son llevados a cabo a ten dar a la empresa una evaluación completa y clara de su
través de una red de filiales. ambiente laboral.

PERU BRASIL Para la edición de 2008-2009 del estudio de Las Mejores Em- Desde nuestro modelo, el nivel de Confianza en la organi-
11.0% 27.4% presas para Trabajar en Latinoamérica, participaron más de zación es lo más importante. La Confianza se basa en tres
1,300 compañías latinoamericanas, lo que representa más dimensiones clave del modelo del Instituto: la Credibilidad

VISTAZO
de 2 millones de trabajadores que participaron en el llenado de los líderes, el Respeto de los líderes a sus colaboradores y
BOLIVIA
el Trust Index (una encuesta para empleados) y suministran-
©
la Imparcialidad o sentido de equidad y justicia en la organi-
1.6%
do con anonimato, opiniones escritas acerca de sus organi- zación. El Compañerismo o sentido de familia es importante

UN
zaciones. porque nos permite crear un ambiente agradable y diver-
CHILE
13.4% tido donde trabajar. El Orgullo es una de las principales for-
Cualquier organización con más de 50 empleados puede talezas de las organizaciones, y es un valor muy importante

A LAS MEJORES EMPRESAS ARGENTINA

URUGUAY
aplicar para aparecer en la lista de las Mejores Empresas
para Trabajar® en Latinoamérica. Todas las empresas son
en el cual se pueden apoyar para convertirse en excelentes
lugares para trabajar.
2.2% evaluadas con la misma metodología básica: una extensa
PARA TRABAJAR
9.1%
encuesta hacia los colaboradores conocida como “Trust In-
dex©” que cuenta por 2/3 de la puntuación final, así como
DISTRIBUCIÓN DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA una evaluación independiente de las prácticas de gestión
TRABAJAR® DE LATINOAMÉRICA 2004-2009 conocida como “Culture Audit©” que cuenta por el último
Porcentaje de las compañías nacionales de la lista Latinoamericana 1/3.
de las Mejores Empresas para Trabajar entre 2004 y 2009.
®

ACERCA DEL “TRUST INDEX© Y DEL CULTURE AUDIT© DEL INSTITUTO GREAT PLACE TO WORK®
La mayoría de la información de esta publicación provino de dos fuentes, las cuales fueron requeridas para por parte de la
Número de personas empleadas en las 100 Mejores Empresas para organización para ser consideradas por el Instituto Great Place To Work® para aparecer en la lista de las Mejores Empresas
Trabajar® en Latinoamérica a finales de 2008: 191,498 personas para Trabajar® en Latinoamérica.
91% confirmaron que: “Tomando en cuenta todo, diría que este es
Trust Index© es una herramienta de tipo encuesta estandarizada desarrollada por el Great Place To Work® Institute Inc. La
un excelente lugar para trabajar”
encuesta consta de 57 reactivos relacionados con las cinco dimensiones del Great Place to Work® Model©. Los colaboradores
Promedio en rotación voluntaria de personal: 7.1%. responden de manera anónima al reactivo en una escala del 1-5; “Casi siempre no es cierto”, “Frecuentemente no es
cierto”, “A veces no es cierto/A veces es cierto”, “Frecuentemente es cierto”, “Casi siempre es cierto”. De manera aleatoria
Promedio en tasa de ausentismo: 3.3% pero representativa muestra de todos los colaboradores -incluyendo a la Dirección- son invitados a contestar la encuesta.
Promedio del número de aplicaciones de trabajo recibido por año,
En organizaciones de menor tamaño, todos los empleados reciben una encuesta.
por empleado existente: 6.1.
Culture Audit© es un panorama detallado del sistema de valores de una compañía, prácticas de gestión y políticas, y
Promedio del número de horas de entrenamiento formal recibido es usualmente completada por la Dirección de Recursos Humanos y otros líderes senior. El Culture Audit© incluye datos
cada año por empleados: 60 horas.
estadísticos y preguntas abiertas y es evaluado basados en una metodología estandarizada desarrollada por el Instituto
Compañía más antigua en la lista: GasValpo de Chile data su historia Great Place To Work®.
a 1853 – 156 años.

4 | GPTW GPTW | 5
 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
(Top 25) (Top 25)

1 JW Marriott Lima | Perú | 328 11 Transbank S.A | Chile | 341

www.marriott.com | Hotelería/Turismo | 2004, 2005, 2006 y 2007 www.transbank.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2005, 2006, 2007 y 2008

2 Chemtech | Brazil | 525 12 Caterpillar | Brazil | 5.005

www.chemtech.com.br | Tecnologías de la Información | 2007 y 2008 www.caterpillar.com.br | Automotor | 2005, 2006, 2007 y 2008

3 DHL Bolivia | Bolivia | 170 13 Coca Cola de Chile | Chile | 147

www.dhl.com.bo | Transporte de paquetería www.coca-cola.cl | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

4 Boehringer Ingelheim C.A. | Venezuela | 221 14 Fedex Express en Centroamérica | Central America | 134
www.boehringer-ingelheim.com | Farmacéutica | 2007 y 2008 www.fedex.com | Transporte de paquetería

5 Otecel S.A. (Telefónica Movistar) | Ecuador | 1.080 15 SAP Sucursal Perú | Perú | 57
www.movistar.com.ec | Telecomunicaciones | 2006 www.sap.com/peru | Tecnologías de la Información

6 Leasing Bancolombia S.A. | Colombia | 734 16 FedEx | Chile | 77

www.leasingbancolombia.com | Banca/Servicios de Crédito www.fedex.com/cl | Transporte de paquetería | 2007 y 2008

7 IBM del Perú | Perú | 334 17 Microsoft Perú | Perú | 57

www.ibm.com/pe | Tecnologías de la Información | 2005, 2006, 2007 y 2008 www.microsoft.com | Tecnologías de la Información | 2004, 2005, 2006 y 2008

8 BancoEstado MicroEmpresas S.A | Chile | 964 18 Christus Muguerza Sur | Mexico | 300
www.bancoestadomicroempresas.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2007 y 2008 www.christusmuguerza.com.mx | Hospital/Servicios de Salud

9 Diageo Colombia S.A. | Colombia | 91 19 Cadbury Adams Colombia S.A. | Colombia | 1.239
www.diageo.com | Bebidas | 2006 www.cadbury.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2004, 2005 y 2006

10 Asesoria, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cia. Ltda. | Ecuador | 356 20 Telefónica Movistar | Uruguay | 250
www.asevig.com | Servicios Profesionales/Seguridad www.movistar.com.uy | Telecomunicaciones | 2008

21 Novo Nordisk Pharma Argentina | Argentina | 119

www.novonordisk.com.ar | Farmacéutica | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

22 Federal Express México | Mexico | 1.196

http://www.fedex.com/mx/ | Transporte de paquetería | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

23 Microsoft | Brazil | 536

www.microsoft.com.br | Tecnologías de la Información | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

24 Accor | Brazil | 8.195

www.accor.com.br | Hotelería/Turismo | 2006,2007 y 2008

25 Whirlpool México | Mexico | 8.385

www.whirlpoolcorp.com | Manufactura y Producción

6 | GPTW GPTW | 7
 1 JW MARRIOTT LIMA
La constancia, la congruencia y el compromiso por parte de
los responsables de JW Marriott Lima han sido factores muy
importantes para lograr el éxito de dicha empresa
hotelera. Su constancia se ve reflejada en los años que han estado
presentes en el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar® en
Perú, así como en los diversas prácticas y programas que llevan a
cabo con la filosofía de “cuidar a sus asociados (no empleados)”.
Dichas prácticas se centran en reconocer, valorar, y desarrollar
a sus colaboradores, además de fomentar una comunicación de
dos vías en la compañía. En JW Marriott Lima se preocupan mucho
por favorecer una comunicación de dos vías con sus asociados:
por medio de políticas de “puertas abiertas” y de programas como
“Un Café con Tom”, el cual consiste en una reunión informal, de
frecuencia quincenal que Tom Calame (Gerente General) entabla
con los asociados. Lo importante de esto es que no se obliga a
ningún asociado a asistir a ella, y sirve como un valioso espacio
para que los asociados se reúnan con su Gerente General y le
hagan llegar directamente sus inquietudes y sugerencias. Otro de
los programas interesantes que se llevan a cabo es Marriott TV, un
sistema de televisión interno que difunde eventos de la empresa,
reconocimientos a los asociados, así como información sobre
nutrición (incluídos tips de un nutricionista, recetas de los chefs del
hotel y hasta consejos para hacer ejercicios y gimnasia, difundidos
en la cafetería de los asociados) todo ello registrado de manera
RECONOCIENDO A LOS ASOCIADOS CON DETALLES
muy divertida y amena.
En JW Marriott Lima también es importante reconocer a los asocia-
dos, no solo dándoles las gracias, sino con detalles, desde simples
donuts hasta con desayunos especiales. Otro ejemplo de ello es la
Feria Hago Más. Esta consiste en un reconocimiento escrito al es-
fuerzo y el buen trabajo de los asociados, otorgándoles diversos bo-
nos económicos. Posteriormente dichos bonos les permiten concur-
sar en divertidas jornadas de entretenimiento en las cuales pueden
ganar premios. Asimismo se reconoce al Mejor Asociado del Mes,
otorgándole un trofeo, así como un vale de consumo y un premio
a escoger.
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
También existe la preocupación y el interés por la formación profes-
ional de sus asociados. Ellos tienen la oportunidad de aplicar por nu-
evos cargos, tanto al interior de Lima, como en otros países. Además
se procura que los jefes de departamento, así como el comité eje-
cutivo elaboren anualmente el plan de sucesión de las posiciones
gerenciales de la empresa y los planes de desarrollo de cada per-
sona identificada como sucesor.
VALORANDO A LOS ASOCIADOS
“Del JW Marriottt, rescato su compromiso con los asociados, su
preocupación por mejorar su autoestima y, sobre todo, de aumen-
tar su empleabilidad. Se preocupan incluso por nuestras
familias”, comenta Otto Cuba, un asociado que comenzó en la
8 | GPTW
top 3
compañía como operario de limpieza y ahora es auxiliar de alma-
cén. Y, como él dice, en JW Marriott Lima otorga el “Premio a la
Excelencia Marriot”, en el que se analizan las notas de los hijos de los
asociados y se premia a las mejores de cada categoría con vales
para la compra de útiles escolares. Para los asociados mismos se re-
aliza la denominada “Semana de Apreciación del Asociado” en la
que se llevan a cabo semanas de campeonatos, tardes de talento,
comidas servidas por el Comité Ejecutivo y el Gerente General, etc.
También se realizan ventas de garaje en las que pueden participar
los asociados en donde se rematan a precios simbólicos, activos en
buen estado pero en desuso para la empresa, como edredones y
muebles; así como las denominadas “Prácticas internas”, un pro-
grama dirigido a cualquier asociado que desee conocer otra área
de la compañía.
Hemos entrevistado el Gerente General de JW Marriott, Tom Calame,
quien nos comparte su experiencia y nos da testimonio de su rol
como líder de esta excelente empresa.
GPTW: ¿Cómo es que su empresa se convirtió en un gran lugar para
trabajar? Tom Calame: El JW Marriottt Lima pertenece a una cor-
poración con una cultura organizacional muy sólida y en el Perú he-
mos tratado de conservar los valores de nuestra organización y a la
vez trabajar elementos claves para generar un ambiente de trabajo
sano y familiar adaptándonos a las expectativas que pudieran tener
las personas localmente. Esa combinación ha sido muy exitosa.
Asimismo hemos constituido un equipo de Liderazgo que realmente
se preocupa por su gente y que considera el clima laboral en todas
sus decisiones de negocio. Nosotros trabajamos bajo un esquema
de Balanced Scorecard en el que es necesario obtener un equilibrio
de los diferentes indicadores de gestión, de tal manera que para no-
sotros tan importante como la venta, la utilidad y el servicio al cliente
es la satisfacción de nuestros asociados. Si logramos equilibrarlos re-
cién consideramos que estamos trabajando bien.
PERFILES
GPTW: ¿Cómo percibe usted su propio rol dentro de la organización?
TC: Yo soy como un entrenador que señala el horizonte, escucha,
guía y apoya a su equipo para el logro de los objetivos comunes, y
que los reconoce y motiva para lograr aun mayores éxitos persona-
les y profesionales, que los alienta cuando no se dan los resultados
esperados con la finalidad de seguir aprendiendo e intentar lograr-
los nuevamente.
GPTW: ¿Qué cualidades considera que debe tener un líder? ¿Cuál
es la esencia del liderazgo para usted? TC: Un líder es alguien que
logra obtener lo mejor de las personas, que los inspira para dar más
y que festeja los éxitos de los demás como si fueran suyos. La esencia
del liderazgo es el respeto mutuo y la empatía, el entender que no
todos somos iguales pero que con paciencia y buen humor todos
podemos lograr mucho. Saber trabajar en equipo y lograr una siner-
gia positiva en la que todos puedan aprender, apoyarse y seguir
avanzando así como hacer que el negocio sea exitoso. El líder es un
miembro más del equipo, debe trabajar y participar activamente
de todas las tareas, estar disponible para escuchar con atención
y comunicar con honestidad y confianza lo que sucede. Asimismo
debe de tener la fortaleza de admitir si en algo se equivoco y hacer
los cambos necesarios para seguir inspirando a los demás.
GPTW: ¿Cómo se asegura de saber lo que pasa “debajo de la su-
perficie” o “debajo del agua” en su organización? TC: En nuestro
hotel tenemos muchas políticas relacionadas a la comunicación y
que buscan propiciarla, tales como son: política de puertas abier-
tas y Town Hall Meetings, entre otros, sin embargo lo que garan-
tiza que no se quede nada “debajo del agua” es estar cerca de la
gente, buscar espacios para bromear y conversar, establecer una
relación de confianza en la que las personas sepan que si hablan no
hay represalias y por el contrario es mejor ser honesto y hablar, pero
que luego hay que buscar una solución y construir nuevamente.
En nuestro caso yo personalmente tengo reuniones con cada área
para que me cuenten sus inquietudes, quejas, sugerencias y hasta
sus proyectos personales, asimismo también me junto en un espacio
llamado “Café con Tom” a conversar sobre cualquier tema que las
personas quieran hablar conmigo, desde algo personal, consultas
de mi o del hotel. Nuestra organización forma líderes que valoran la
comunicación abierta y por lo tanto todos estamos enfocados en
que así sea.
GPTW: ¿Para usted cuáles son los valores fundamentales que consi-
dera deben fomentarse en un Gran Lugar para Trabajar? TC: Respeto
y ética, trabajo en equipo, y liderazgo sano e inspirador.
GPTW: ¿Cómo está respondiendo ante la ansiedad y las preocupa-
ciones de la gente con respecto a la actual crisis económica? TC:
Con una comunicación clara y honesta, dispuestos a conversar y
responder a las inquietudes y temores naturales de las personas para
evitar confusión y alarma innecesaria.
GPTW: ¿Qué estrategias ha seguido usted para adaptarse a estos
tiempos de crisis? TC: Hemos implementado varias iniciativas de
ahorro, las cuales hemos comunicado a los asociados y muchas de
las cuales han sido sus sugerencias. Teníamos un grupo numeroso de
practicantes y algunos contratos que no hemos renovado, pero he-
mos esperado acaben para cumplir con nuestro compromiso con
ellos y hemos pedido el apoyo de nuestros asociados para que sean
flexibles y puedan asumir otros roles o ayudarse entre si, así como
buscar formas creativas de lograr las cosas con menores gastos. Fi-
nalmente no hemos tomado ninguna iniciativa de recorte de per-
sonal de nuestra planilla y esperamos eso nunca sea necesario en
el futuro.
GPTW: ¿Cuáles son sus 3 metas personales para este año dentro de
su rol como Director General? TC: Gerenciar proactivamente las
necesidades del negocio de hoy en este complicado ambiente
económico y asegurar el bienestar del negocio sin perder la visión
del futuro; prepararnos para mañana de tal forma que podamos
confrontar con éxito los cambios económicos así como los cambios
y dinámica del Mercado local al ingresar nuevos competidores al
Mercado, y reforzar la comunicación a todo nivel y asegurar que te-
nemos el pulso de lo que pasa y que los asociados estén informados
y trabajando en base a nuestra misión en todo momento.
GPTW: ¿Comparta una historia o anécdota sobre algo que haya su-
cedido en su compañía que demuestre realmente de lo que trata
su cultura organizacional? TC: El Presidente de nuestra compañía
el Sr. Marriottt viaja mucho a los diferentes hoteles del mundo, hace
unos años atrás tuvimos una visita suya y pensábamos que querría
ver nuestras cifras, hablar de nuestras ventas y utilidad; sin embargo
nos sorprendió ya que del día completo que estuvo en nuestro ho-
tel dedico el 80% de su tiempo, conociendo y conversando con los
asociados, tomándose fotos con ellos y simplemente departiendo
con la gente. Para mi fue asombroso ver como una persona tan
importante que cuenta con poco tiempo, al tener que priorizar sus
actividades opto por dedicarle casi todo su tiempo a las personas.
Recuerdo el incidente porque definitivamente refleja con claridad
nuestra cultura organizacional. Si el mayor líder de una organización
manda esa señal es claro para nosotros como debemos obrar.
GPTW | 9
 2
3
CHEMTECH
Chemtech, una compañía especializada en servicios y soluciones
de TI para varias industrias en Brasil fundada en 1989 es un caso
de éxito por su integridad y credibilidad, asimismo es parte
fundamental de su misión formar profesionales. Las prácticas
que reflejan sus valores corporativos, integridad, compromiso,
confianza, calidad, transparencia, entusiasmo, ciudadanía y
ecoeficiencia es lo que sustenta a esta gran empresa.
RECLUTANDO Y DESARROLLANDO: CLAVES EN CHEMTECH
En Chemtech crean una vía de contratación de becarios. La com-
pañía patrocinó un curso fuera de ella llamada “Trilha de Sucesso”
(camino al éxito) enfocado al autoconocimiento y desarrollo de
competencias. Dicho curso fue sugerido por una becaria de Chem-
tech, lo que indica que los colaboradores tienen una voz activa
en las sugerencias y no son descartadas sin por lo menos un aná-
lisis previo. Posteriormente la compañía decidió patrocinar el curso
en algunas universidades como la Universidad Federal de Rio de
Janeiro (UFRJ), estando hoy día presente en 9 universidades. Así es
como el programa se transformó en una de las principales puertas
de entrada para Chemtech: en vez de hacer un proceso largo de
selección, solo es necesario consultar una lista de nombres seleccio-
nados de cada grupo. El curso se lleva a cabo en un hotel cercano
a la universidad, los alumnos atienden a dinámicas de grupo sobre
autoconocimiento, hablar en público, feedbacks y otros temas rel-
acionados como liderazgo y el desarrollo profesional. Los mejores
alumnos son entrevistados por la empresa, quien aprueba ingresa
Chemtech como becario hasta terminar su carrera quedando con-
tratado definitivamente. Desde su llegada a la empresa ya es consi-
derado como parte del equipo.
El programa de becarios en Chemtech no es visto como una ma-
nera de obtener mano de obra, sino que es visto como una forma
de atraer a los mejores profesionales de cada área. Prueba de
ello es que poseen los mismos beneficios que un colaborador de
la compañía, como seguro de salud, vales de despensa, así como
tres rangos de bolsa de trabajo. Tanto el curso de “Trilha de Sucesso”
(camino al éxito) cómo los desafíos técnicos (son invitados alum-
nos de las principales universidades, reciben entrenamiento y son
evaluados en la resolución de un determinado problema en vivo,
10 | GPTW
PERFILES
quien resuelva el desafío de la mejor manera, recibe un premio y un
lugar de trabajo en Chemtech) son parte de los módulos de la uni-
versidad corporativa que está siendo montada por la empresa. Ac-
tualmente funciona como una universidad con materias y créditos
que serán acumulados durante el año. Los entrenamientos internos
también están ligados a la evaluación de desempeño. La idea es
diferenciar de alguna manera a los colaboradores que se esfuerzan
por desarrollarse e incentivar el desarrollo constante, considerado
fundamental en la empresa.
Además, Chemtech se procupa por mantener la Integridad y
transparencia, formando parte del Pacto Empresarial por la Integri-
dad y Contra la Corrupción del Instituto Ethos, del Pacto Global de
la ONU, y apoya e incentiva las iniciativas de responsabilidad social
de los funcionarios.
Asimismo mantienen prácticas de comunicación de dos vías tanto
electrónicos como personales (intranet, murales, videos, Newsletter,
webTV, banners, comunicados por parte de funcionarios y directo-
res, así como encuentros y reuniones periódicas).
3 DHL BOLIVIA
DHL ha sido pionero en el mercado boliviano de transporte
expreso y, desde el inicio a la fecha, ha mantenido su posición de
liderazgo, basando su éxito en una gestión enfocada en la gente,
el cliente externo, la calidad del servicio y la diversificación de
productos proyectado en programas y beneficios que ofrecen a
sus colaboradores (bonos, convenios con instituciones financieras,
obsequios para la familia). Sus valores principales: comunicación,
trabajo en equipo, compromiso y confianza son sumamente
importantes para ellos.
HABLANDO Y ESCUCHANDO
Además de su política de “puertas abiertas”, en DHL Bolivia existe
un esfuerzo continuo por parte de sus directivos para reforzar la co-
municación de dos vías, a través de diversas opciones, tanto elec-
trónicas, Revista “A Punto”, intranet, así como diversos tipos de reu-
niones. Por ejemplo, mantienen su programa de reuniones “Puesta
a Punto”, las cuales se llevan a cabo con frecuencia bimestral en
sus tres locaciones, y es un espacio dónde el Gerente General y los
Jefes de Estación transmiten a la empresa los resultados de la or-
ganización, principales planes y programas, logros de la empresa
y/o de los colaboradores, y reconocimientos al personal. Adicional-
mente, una vez por año se realiza una reunión de “Puesta a Punto”
dónde todos los gerentes viajan por las tres locaciones en la misma
semana, teniendo un objetivo de acercamiento e integración (par-
ticipan todos los colaboradores a nivel nacional) combinando la
presentación formal con actividades de entretenimiento como Ka-
raoke, Bingo y Fiesta con Baile.
Asimismo ponen en marcha su denominada “Encuesta anual de
Clima Organizacional” (Employee Opinión Survey EOS), con base
en la Gestión del desempeño “MOTIV8”, basado en un proceso de
base motivacional basado en 8 competencias básicas de gestión.
Dicha herramienta es utilizada por DHL a nivel mundial en el que se
monitorea el clima organizacional y a través de la cual se formaliza
la función de supervisión de las personas, pudiendo de esa manera
orientar y facilitar el desempeño y estimular el logro de objetivos de-
finidos para cada puesto de trabajo, enmarcándose en un contex-
to global que debe ir alineado con los objetivos estratégicos de la
organización, siendo también un antecedente para los programas
de desarrollo y capacitación. Dicha encuesta fue implementada
desde el 2005 con un 100% de participación del personal, quienes
voluntariamente dan a conocer sus opiniones sobre la compañía y
sobre la forma de trabajar. Para desarrollar a su gente cuentan con
programas genéricos de capacitación, taller orientado al Servicio,
Programa de Desarrollo y Liderazgo, bonos de desarrollo profesio-
nal para postgrados y especializaciones, así como la “DHL Univer-
sity” el cual fomenta el desarrollo de habilidades del negocio y de
liderazgo.
RECONOCIENDO AL SERVICIO Y MOTIVANDO
En DHL Bolivia ponen en práctica programas muy interesantes que
reconocen la actitud de servicio de los colaboradores. En su “Se-
mana del Servicio”, cada día de la semana se destina para que
todos los colaboradores de la organización festejen, agradezcan y
sean reconocidos por la vocación de servicio al cliente interno y
externo. Se asigna un día en especial para el reconocimiento entre
los departamentos, y otro para reconocimientos personales; ambos
de carácter público. Otro programa interesante es el de “Agente
de Misión Posible” en el que se reconoce a aquellos empleados
que son ejemplo de los valores de la compañía. La base del pro-
grama es que los propios compañeros puedan presentar a quienes
consideran que son “Agentes de Misión Posible” nominándolos, y la
gerencia define cuales son las personas que reflejan en su actuar la
Misión, otorgando la premiación y reconocimiento.
Asimismo ponen en práctica programas especiales para equilibrar
la vida personal con la familiar buscando que las personas trabajen
en un ambiente distendido y divertido. En DHL Bolivia creen firme-
mente que trabajando cómodos y en un ambiente donde a pesar
del dinamismo de la industria se pueda disfrutar.
Véa también la entrevista con el Gerente General de DHL
Bolivia, Rodrigo Yepez, en la página 27.
GPTW | 11
 CÓMO LOS MEJORES ENFRENTAN LA CRISIS
P o r J e n n i f e r A m o z o rrutia,
Asoc i a d o d e I n v e s t i g a c i ó n , Great
Pla c e t o Wo r k I n s t i t u t e M éxicoa
®
Durante este periodo de crisis que estamos viviendo a nivel
mundial, un clima de incertidumbre y de negatividad ha in-
vadido la escena económica y empresarial. Después de una
difícil recesión, tal vez estemos a punto de tocar fondo en
estos tiempos de crisis. Para los líderes de las organizaciones
ésta significa una época difícil, llena de retos, obstáculos y
de incertidumbre, los cuales consumen tiempo y energía.
Por ejemplo, según la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE), la economía de sus treinta
países miembros se contraerá un 4.3 por ciento este año, fre-
nte a la previsión anterior del -0.4 por ciento realizada en
noviembre . Asimismo, la contracción en curso empeorará
1
este año antes de que una recuperación inducida por las
políticas adoptadas gane fuerza en 2010. A pesar de los al-
tibajos en los mercados, y la prognosis de la economía, es
importante mantener la calma para poder enfrentar este
momento histórico desde una perspectiva asertiva. El verda-
dero peligro está en subestimar la capacidad de las empre-
sas de levantarse y afrontar el reto.
Debido a esta turbulencia económica, muchas empresas se
han visto obligadas a recortar sus gastos, muchas veces re-
curriendo a los denominados “despidos masivos”. Sin embar-
go en Great Place to Work Institute con base en la experien-
®
cia con miles de empresas en más de 25 años, así como su
presencia en 40 países alrededor del mundo, sabemos que
12 | GPTW GPTW | 13
Muchas empresas no se dan cuenta de los ahorros de costos • En el Hotel JW Marriot Lima han tratado de evitar los
Para evitarlos recortes de personal, es conveniente considerar
esperados de un proceso de recorte de personal después recortes de personal, primeramente teniendo un diálogo
medidas alternas, como por ejemplo:
de tomar en cuenta los efectos a corto plazo de la reduc- honesto y claro con la gente para evitar confusiones y
> Congelamiento en las contrataciones
ción de la productividad e incremento de la rotación, o los alarmas innecesarias en la compañía. Un resultado de
> Congelamiento de salarios
efectos a largo plazo de la confianza reducida. Las Mejores ello es la implementación de iniciativas de ahorro, algu-
> Liquidación voluntaria o Retiro voluntario
Empresas para Trabajar muestran cómo se puede enfrentar nas sugeridas por parte de los colaboradores. Asimismo
> Permisos de ausentismo, voluntario o involuntario
la crisis sin perder la confianza de la gente: aunque tienen actualmente compromisos de practican-
(con o sin paga)
tes y contratos que esperan renovación, es importante
> Horarios de medio tiempo o temporales
• En FedEx Express Centroamérica aplica el “Programa cumplir con ellos y dejar que acaben. Por otro lado con-
> Reducción de la jornada laboral
de Asistencia Al Empleado” (PAE) ofrece apoyo profes- fían mucho en el apoyo de sus colaboradores para que
> Reubicación de vacantes dentro de la empresa
ional al empleado/da o sus familiares, éste incluye hasta sean flexibles al apoyarse unos con otros y asumir otros
> Reducción de sueldos de personal de jerarquía
seis sesiones de valoración de sus problemas, consultas y roles, y para buscar creativamente maneras de reducir
> Reducción de prestaciones: cantidad de vales de despensa
asesoría sin ningún costo. Asimismo han orientado sus es- gastos.
y otros beneficios
fuerzos a ser más conservadores en el uso de los recursos
> Reducción de sueldos compensado con participación en
con el objetivo de asegurar la estabilidad y seguridad de Finalmente, es importante subrayar que el vivir una época
acciones de la empresa
los empleos de todos los colaboradores, así como ase- de recesión no se trata sólo de sobrevivir; sino de aprovechar
> Vacaciones forzosas, pagándoles el 50% del sueldo
gurar la fluidez de la comunicación corporativa fluida estos momentos (en la medida en la que se pueda hacer)
> Si es necesario recortar personal, apoyarlos para recolocarse
continuamente recursos para asegurar la estabilidad y para “cuidar” de su negocio y dominar sus operaciones, co-
en otras empresas.
seguridad de los empleos. nocer a su competencia, planear estratégicamente, gene-
• Four Seasons Hotel en Estados Unidos evita los recortes rar ideas creativas e innovadoras, invertir y valorar a su gente,
las mejores prácticas sugieren que los recortes de personal de personal con estrategias como cross-training y pro- revisar procesos y políticas existentes, así como indicadores
deben ser considerados como un último recurso. mociones internas, lo cual permite una reorganización de negocio, buscar maneras de convertir las amenazas ex-
fácil (temporal o permanente) de colaboradores cuyos ternas en oportunidades, así como pulir prácticas de comu-
¿Las razones? Pueden tener un impacto contraproducente puestos sean eliminados. Asimismo han implementado nicación y de marketing. Es una cuestión de trabajar en ob-
tanto financiera como psicológicamente en aquellas per- congelamiento en las contrataciones, reducción de tur- jetivos hacia sus metas y planear para el inminente repunte.
sonas cuyos puestos fueron eliminados, así como en los co- nos para colaboradores pagados por hora, y alentar a Ésta época puede ser una excelente oportunidad para en-
laboradores que se quedan en las compañías, afectan de la gente a utilizar sus vacaciones y/ o tomar permisos de focarse en las fortalezas centrales de su negocio, generar
manera negativa la confianza entre los jefes y los colabo- ausentismo voluntarios. Además han alentado a la gente nuevas ideas, y estimular la creatividad.
radores, y además propicia que los colaboradores se cues- a aprovechar las jornadas de trabajo reducidas así como
tionen acerca de la credibilidad de sus jefes, así como el la reorganización del personal a diversos departamentos
respeto y sentido de justicia hacia ellos. Como puede obser- o puestos.
varse, el riesgo puede ser elevado. • En Kimberly Clark Bolivia están convencidos de que
toda crisis trae oportunidades para seguir crecer, por ello
Las Mejores Empresas generalmente consideran los recortes han tratado de generar ahorros significativos mediante
de personal como último recurso, esto trae consigo resulta- la eliminación de gastos relacionados a procesos que no FUENTES:
dos positivos hacia sus colaboradores al percibirse valora- generen un valor agregado, la potencialización de her- Baldoni, J. (2009). Prepare your people for the upturn. Harvard Business Publishing;
dos, trayendo consigo lealtad, productividad y compromiso ramientas de comunicación, así como el establecimiento Yanalaja, K. (2008). Economic Downturn An Opportunity in Disguise. SiliconIndia.com;
en sus trabajos. Por eso es recomendable buscar alternativas de metas de ahorro para las diversas áreas y manejar con Best Practice Brief: A Trustworthy Layoff Process. Managing Business in an Economic
creativas en conjunto con los colaboradores. mayor eficiencia el capital de trabajo. Downturn. GreatPlaceToWork Institute Affiliate Portal.
1
Willard, A. (2009). ACTUALIZA - OCDE ve panorama pesimista para economía global. El Economista.es
 ¿ES UN DEBER
ÉTICO
O UN DEBER
ECONÓMICO?
Por Rodrigo Garib I. Great Place to Work Institute Chile
®
No cabe duda que existe un deber ético cuando hablamos de
la relación empleador-empleado. La gestión de personas tiene
inherente una gran componente ética en la medida que tiene un
impacto importante en el bienestar y felicidad de las personas.
Pero existe también un deber económico o profesional de mantener
un buen clima, en la medida que este implique una mejora en la
rentabilidad de la organización.
14 | GPTW
Prácticamente nadie se atrevería a decir públicamente que el cli-
ma organizacional no es importante para el desempeño de la em-
presa, sin embargo la experiencia nos indica que en la mayoría de
los casos, esto no pasa más allá de un discurso políticamente cor-
recto, ya que a la hora de tomar decisiones que favorecen el clima,
pero que requieren recursos o dedicación importante, los líderes se
llenan de dudas.
Existe entonces un “gap” o una disonancia entre lo que perciben
como lo que debería ser y lo que son capaces de comprobar. Ante
la falta de herramientas de medición o de investigación empírica en
esta materia y en particular en sus empresas, tienden a dudar. Esto
resulta lógico ya que la inversión o la dedicación que se requiere es
cuantificable y cierta, sin embargo el resultado parece no serlo, ante
lo que el buen criterio y la prudencia recomendaría abstenerse.
Sin embargo, existen múltiples estudios que abordan esta materia,
como por ejemplo los realizados anualmente por la consultora Frank
Russell, que dan cuenta que consistentemente, las mejores empre-
sas para trabajar en Estados Unidos han sido más rentables (entre
2 y 5 veces) que S&P 500 y Russell 3000, que son dos benchmarks
habitualmente utilizados por el mercado financiero. Otro estudio
realizado por Alex Edmans de la Universidad de Wharton, llega a
la misma conclusión, luego de realizar una serie de comparaciones
para asegurar que el efecto de la mayor rentabilidad no provenga
de otros factores como tamaño, desempeño financiero, industria u
otra característica común que podría compartir el grupo de las me-
jores empresas.
Pero aun pueden quedar dudas ya que estamos demostrando que
afecta la última línea del negocio, sin embargo no se explica el
cómo se llega a esto, es decir cuáles son las variables que se ven af-
ectadas para que esto suceda. En un primer análisis uno podría se-
ñalar que la disminución en la rotación o en el número de licencias
médicas podrían ser parte de la explicación. Si bien, estás generan
un impacto, están lejos de explicar la notoria diferencia en rentabili-
dad que presentan las mejores empresas por sobre los benchmarks.
En realidad son varias las cosas que suceden en una organización
que logra establecer los necesarios lazos de confianza y más aun
estas varían según industria. Permítanme ilustrar esto con un ejemplo
real de una empresa de retail.
Hemos trabajado durante largo tiempo en esta industria midiendo
sus avances y evaluando el impacto que este ha tenido en los indi-
cadores financieros de la misma. El estudio más reciente consistió en
agrupar las tiendas de una gran empresa del sector en 3 grupos: las
que presentan un resultado sobre 80% en el estudio de Great Place
to Work (las llamaremos buenas tiendas ), las que presentan un re-
® 1
sultado entre 70% y 79% (las llamaremos regulares) y las que presen-
tan un resultado bajo el 70% (las llamaremos deficientes).
1
Esta clasificación no es fija y varía según la variable de análisis y la empresa investigada GPTW | 15
2,05%
1,92%
1,36%
Tiendas sobre 80% Tiendas entre 79% Tiendas bajo 70%
y 70%
Figura 1: Relación Brecha - Clima en Retail
Para cada uno de estos grupos calculamos la “Brecha” o diferencia
de inventario, que se produce por el robo (interno y externo) y los
productos que se dañan durante su manejo. La figura I nos mues-
tra que mientras las tiendas “deficientes” presentan una brecha del
2,05% de las ventas, las buenas tienen una del 1,36%.
Esta empresa tiene ventas aproximadas por US$1.200 millones al año
y la brecha totaliza los US$21 millones al año. Si suponemos que la
diferencia en la brecha se justifica 100% por el clima (supuesto que
parece no ser preciso) y lográsemos que todas las tiendas tuviesen
el clima de las mejores, entonces esta compañía generaría un ahor-
ro aproximado de US$ 15 millones al año. Sobre esta cifra podemos
aplicar un factor de corrección dado que supondremos que este
efecto no deriva completamente del clima, y de todas formas ten-
dremos un ahorro sustancial para la organización. El mismo ejercicio
realizado con la rotación del personal nos da un ahorro de US$ 4
millones. Si sumamos ambos efectos y aplicamos una corrección del
50% sobre el primero, el valor presente o beneficio para la organiza-
ción sería de aproximadamente US$ 58 millones, si aplicamos una
tasa de descuento del 20%.
Uno podría preguntarse el porqué el dramático cambio en la bre-
cha de estas tiendas y dado que es el robo el que justifica una parte
importante de esto, una explicación está en la necesidad de las
personas de hacer justicia. Es decir el robo se transforma en un me-
canismo compensatorio que busca equiparar las condiciones que
la empresa me ofrece (emocional, psicológica y económicamente)
en relación a lo que yo le entrego como empleado. Este mismo
fenómeno es extrapolable a otras situaciones según la empresa.
Existen otras implicancias de un buen clima, que repercuten en el
resultado final de la compañía, como el poder contar con mejo-
res talentos, el mejorar el servicio al cliente, el disminuir las fallas en
productos entregados, el generar mayor innovación, etc. En cada
industria e incluso en cada empresa, el efecto del clima se mani-
festará de manera particular, pero no hay duda que tendrá un efec-
to económico considerablemente (no marginalmente) favorable.
En el camino del mejoramiento del clima no es necesario hacer
grandes inversiones ya que lo fundamental radica en las conductas
de liderazgo, pero aun así cuando haya que hacerlo no duden en
que la inversión será económica y éticamente rentable.
 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético Número 26 a 100 por orden alfabético

3M Chile S.A | Chile | 213 Coca-Cola Servicios de Perú | Perú | 60

http://solutions.3mchile.cl/wps/portal/3M/es_CL/WW2/Country | Comercio Minorista | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008 www.coca-cola.com.pe | Comercio Minorista

Amanco Plastigama S.A. | Ecuador | 476 Compañía de Financiamiento Comercial Sufinanciamiento S.A. | Colombia | 1.741
www.plastigama.com.ec | Productos de Hule y Plástico | 2006,2007 y 2008 www.sufi.com.co | Banca/Servicios de Crédito

American Express Argentina | Argentina | 1.354 Computación en Acción | Mexico | 174

www.americanexpress.com/argentina | Servicios Financieros y Seguros | 2005, 2006, 2007 y 2008 www.compac.com.mx | Tecnologías de la Información

Apsen | Brazil | 689 Daimler Financial Services Mexico | Mexico | 144

www.apsen.com.br | Farmacéutica | 2008 www.daimler-financialservices.com | Servicios Financieros

AstraZeneca | Brazil | 1.037 DBAccess STP C.A. | Venezuela | 120

www.astrazeneca.com | Farmacéutica www.dbaccess.com | Consultoría IT | 2008

Banchile Inversiones | Chile | 873 DHL | Argentina, Uruguay | 701

www.banchileinversiones.cl | Servicios Financieros y Seguros | 2008 www.dhl.com.bo | Transporte de paquetería | 2007 y 2008 (Uruguay)

Banco Real | Brazil | 35.214 Diageo | Central America and the Caribbean | 80
www.bancoreal.com.br | Servicios Financieros y Seguros www.diageo.com | Bebidas

Banco Santander | Argentina, Chile | 18.318 DJ Orthopedics de México | Mexico | 1.863

www.santanderrio.com.ar; www.gruposantander.cl | Banca/Servicios de Crédito | 2008 www.djoglobal.com | Manufactura y Producción | 2008

Bancolombia S.A. | Colombia | 18.118 Dow Argentina | Argentina | 1.098

www.bancolombia.com | Banca/Servicios de Crédito | 2007 www.dow.com/facilities/lamerica/argen | Químicos | 2005 y 2008

Biomédica de Referencia | Mexico | 63 Ducasse Industrial S.A. | Chile | 196

www.biomedicadereferencia.com | Servicios de Slud www.ducasseind.cl | Manufactura y Producción de productos de metal

Boehringer Ingelheim | Brazil | 1.002 Duke Energy | Brazil | 300

www.boehringer-ingelheim.com.br | Farmacéutica | 2004, 2005, 2006 y 2007 www.duke-energy.com | Distribución de Energía | 2007 y 2008

British American Tobacco Perú | Perú | 357 Ericsson Chile | Chile | 134
www.bat.com.pe | Comercio Minorista/Especialidad www.ericsson.com | Tecnologías de la Información

C.I. Wayuu Flowers S.A. | Colombia | 173 FedEx | Argentina, Brazil | 770
www.wayuuflowers.com | Manufactura y Producción | 2008 www.fedex.com | Transporte de paquetería | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

CinePlanet | Perú | 890 Franklin Electric Linares | Mexico | 339

www.cineplanet.com | Entretenimiento | 2008 www.franklin-electric.com/espanol.htm | Manufactura y Producción | 2008

Citibank N.A. Sucursal Ecuador | Ecuador | 128 GasValpo S.A | Chile | 100
www.citi.com | Banca/Servicios de Crédito | 2007 y 2008 www.gasvalpo.cl | Distribución de Energía

16 | GPTW GPTW | 17
 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009 Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético Número 26 a 100 por orden alfabético

GlaxoSmithKline | Mexico | 1.213 Losango | Brazil | 3.193

http://www.gsk.com.mx | Biotecnología y Farmacéutica | 2007 y 2008 www.losango.com.br | Servicios Financieros y Seguros

Grupo Financiero Bolivariano | Ecuador | 1.295 Magazine Luiza | Brazil | 11.417

www.bolivariano.com.ec | Banca/Servicios de Crédito www.magazineluiza.com.br | Comercio minorista | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Grupo RCI | Mexico | 419 McDonald's de Venezuela | Venezuela | 6.300

www.rci.com/RCI | Hotelería/Turismo www.mcd.com.ve | Servicios de Alimentos y Bebidas | 2006 y 2007

Grupo Security (Banco, Corredora de Seguros, Vida Security, Factoring, Inversiones) | Chile | 1.806 MetroNet | Mexico | 249
www.security.cl | Servicios Financieros y Seguros | 2007 y 2008 www.metronet.com.mx | Tecnologías de la Información

Hewlett Packard | Chile, Perú | 351 Microsoft | Chile, Colombia | 283

www.hp.com | Hardware | 2006 (CH), 2007 (CH) y 2008 www.microsoft.com | Software | 2004 (CH), 2006 (CO) y 2007

Hexacta | Argentina | 180 Movistar | Chile | 1.822

www.hexacta.com | Software www.movistar.cl | Telecomunicaciones | 2008

Hipermercados Tottus | Perú | 3.880 Nestlé Purina Petcarte de Colombia | Colombia | 122
www.tottus.com.pe | Comercio Minorista | 2006, 2007 y 2008 www.nestle.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco and tobacco | 2008

IBM del Uruguay | Uruguay | 137 Nextel | Argentina | 2.000

www.ibm.com/uy/es | Consultoría IT www.nextel.com.ar | Telecomunicaciones | 2007

Interbank | Perú | 4.874 Nielsen Chile | Chile | 324

www.interbank.com.pe | Banca/Servicios de Crédito | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008 www.acnielsen.cl | Servicios Profesionales

Interseguro | Perú | 380 Oracle Caribbean | Puerto Rico | 70

www.interseguro.com.pe | Seguros 2008 www.oracle.com | Software

Janssen Cilag S.A. | Colombia | 101 Oriencoop | Chile | 319

www.janssen-cilag.com | Farmacéutica www.oriencoop.cl | Servicios Financieros y Seguros

JW Marriott Ciudad de México | Mexico | 370 Perot Systems | Mexico | 323

hoteles.latinoamerica.marriott.com/mexjw-jw-marriott-mexico-city | Hotelería/Turismo | 2006, 2007 y 2008 www.perotsystems.com/Mexico | Tecnologías de la Información

Kaizen | Brazil | 122 Plascar | Brazil | 3.000

www.kaizen.com.br | Tecnologías de la Información www.plascar.com.br | Manufactura y Producción/Automotor | 2008

Kimberly Clark | Argentina, Bolivia, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Pormade | Brazil | 309
Honduras, Nicaragua, Panamá, Perú | 10.192 www.pormade.com.br | Construciones | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008
www.kimberly-clark.com | Artículos Personales y del Hogar | 2005 (PE), 2006 (Co, PE), 2007 (EC, PE) y 2008 (EC, PE)
Productos Familia Sancela del Ecuador S.A. | Ecuador | 831
Laboratório Sabin | Brazil | 551 http://faminett.familia.com.co/irj/portal | Artículos Personales y del Hogar
www.sabinonline.com.br | Farmacéutica | 2007 y 2008

18 | GPTW GPTW | 19


Las Mejores Empresas para Trabajar® 2009
Número 26 a 100 por orden alfabético

Productos Roche | Colombia; Perú | 487

www.roche.com | Farmacéutica | 2006

Promon | Brazil | 848

www.promon.com.br | Servicios Profesionales | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008

Quala Ecuador S.A. | Ecuador | 303

FIRMECOMO UNA ROCA
Un grupo selecto de 11 empresas se

www.quala.com.co | Alimentos, bebidas y tabaco

Renting Colombia S.A. | Colombia | 228

ha ganado un lugar entre las

www.rentingcolombia.com | Banca/Servicios de Crédito

SC Johnson and Son | Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Mexico,
100 Mejores Empresas para Trabajar®


Nicaragua, Panamá, Venezuela | 859
www.scjohnson.com | Artículos Personales y del Hogar | 2004 (ME), 2005 (CH, ME), 2006 (CH, ME) y 2008 (CH, ME) en Latinoamérica cada año desde


Serasa | Brazil | 2.488
www.serasa.com.br | Servicios Financieros y Seguros | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008 el lanzamiento de la lista.
Sherwin-Williams Argentina | Argentina | 288
www.sherwin.com.ar | Manufactura y Producción | 2008 Una cosa es crear un excelente lugar para trabajar, pero otra es mantener un alto nivel a
través del tiempo.
Siegfried Rhein | Mexico | 558 Entre los cientos de empresas que han participado en el proceso de evaluación de Great
www.siegfried.com.mx | Biotecnología y Farmacéutica | 2008 Place to Work® en Latinoamérica, sólo las 11 empresas en la tabla han estado entre las Mejo-
res Empresas para Trabajar® en Latinoamérica desde la primera lista en 2004. Estas empresas
Sigo S.A | Venezuela | 2.960 son reconocidas como los “Campeones de Confianza” debido a su consistencia.
www.sigosa.com | Comercio Minorista/Alimentos/Abarrotes Entonces, ¿qué tienen estas 11 empresas en común? En la superficie, no mucho, ya que
provienen de diferentes de industrias, incluyendo la banca, servicios, software y bebidas. Sin
Sodimac Perú | Perú | 2.444 embargo, al mirar más cerca, es claro que las 11 empresas mantienen culturas fuertemente
www.sodimac.com.pe | Comercio Minorista/Especialidad | 2007 orientadas a las personas que son exclusivas para la organización.

Starbucks Coffee Mexico | Mexico | 3.400

www.mexico.starbucks.com/es-mx | Servicios de Alimentos y Bebidas | 2007 y 2008 Los Campeones de Confianza en Latinoamérica
EMPRESA PAÍS
Studiocom.com.INC | Colombia | 123 3M Chile
www.studiocom.com | Marketing Directo Coca-Cola Chile
FedEx Argentina, Brasil y México.
Telefónica Móviles Colombia S.A. | Colombia | 2.151 Interbank Perú
www.movistar.com.co | Telecomunicaciones | 2006, 2007 y 2008 Magazine Luiza Brasil
Microsoft Brasil
Unimed Missões | Brazil | 115 Novo Nordisk Pharma Argentina
www.unimedmissoes.com.br | Servicios de Salud Pormade Brasil
Promon Brasil
Zanzini Móveis | Brazil | 247 SERASA Brasil
www.zanzini.com.br | Manufactura y Producción/Automotor | 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008 Zanzini Móveis Brasil
Hemos platicado con NOVO NORDISK PHARMA DE AR-
GENTINA con la finalidad de comprender cómo han
creado y mantenido un excelente lugar para trabajar
a través del tiempo.
Novo Nordisk es una compañía farmacéutica de origen danés que
opera en la Argentina desde 1997. Además de ser líder mundial en
tratamientos para la diabetes, esta empresa mantiene un sólido li-
derazgo en el trato hacia su gente.
En efecto, desde su incorporación al ranking Great Place to Work®
de "Las Mejores Empresas para Trabajar® en la Argentina", en 2003,
la filial argentina de Novo Nordisk ha ocupado sistemáticamente los
primeros lugares del ranking. Empezó en el primer puesto en el mis-
mo año de su incorporación y repitió este logro en 2008 (pero nunca
cayó por debajo del sexto puesto).
Así, estos datos ponen en evidencia que esta compañía, de 107 tra-
bajadores y una facturación superior a los 50 millones de dólares en
2007, ya era un gran lugar para trabajar antes de incorporarse al
ranking.
Pero, ¿cuáles han sido las claves de este éxito? ¿Cuál es el espíritu
que guía a los directivos en el trato hacia la gente? Y, ¿cuáles son
las medidas adoptadas por la empresa para seguir siendo un gran
lugar para trabajar en un contexto de crisis?

20 | GPTW GPTW | 21

Para responder a estos interrogantes, entrevistamos a Flavio Devoto
(FD), médico y gerente general de Novo Nordisk.
GPTW: ¿CÓMO HIZO NOVO NORDISK PARA CONVERTIRSE EN UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?
Flavio Devoto (FD): Nosotros siempre dimos mucha importancia al
ambiente laboral, partiendo de una base fundamental: la gente no
sólo trabaja por dinero. Obviamente, es importante recibir un sueldo
justo, pero también reconocimiento y oportunidades de desarrollo
de carrera. Desde hace años, Novo Nordisk ha venido trabajando
en la construcción de un ambiente de trabajo donde la gente se
sienta a gusto y pueda desarrollar todas sus potencialidades.
Nosotros utilizamos, por ejemplo, un modelo denominado Total Re-
ward Model, que abarca elementos monetarios y no monetarios en
el diseño del esquema de compensaciones. Cada persona tiene
distintos intereses y expectativas. Y, gracias a este modelo, podemos
adaptar la compensación a los intereses y expectativas de cada
una. Esto nos permite personalizar la propuesta de valor de la com-
pañía a cada uno de sus miembros, lo que fortalece nuestra capta-
ción y retención de talento.
En última instancia, mantener un buen ambiente de trabajo debe
ser un objetivo estratégico por dos razones. En primer lugar, un me-
jor clima laboral impacta positivamente en todos los parámetros de
desempeño. En segundo lugar, es un tema ético. Cuando uno tra-
baja con personas, tiene que garantizar un ambiente de respeto y
consideración. Todos debemos aprender a ponernos en los zapatos
del otro.
GPTW: ¿CUÁLES CONSIDERA USTED QUE SON LOS VALORES FUNDA-
MENTALES QUE DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA TRA-
BAJAR?
FD: Además del respeto y el reconocimiento que ya he menciona-
do, es fundamental que cada empleado tenga la posibilidad de
desarrollarse plenamente, para dar lo mejor que tiene a la com-
pañía. Esto se logra trabajando con la persona para que descubra
cuáles son sus capacidades más importantes y cómo éstas pueden
articularse con la estrategia de la organización. Justamente, una de
nuestras ambiciones para los próximos años es que todos los emple-
ados tengan un plan de desarrollo discutido con el jefe. Un plan que
no sólo sea formulado, sino también seguido y ejecutado.
Y uno de mis objetivos como gerente general, además de las metas
financieras y comerciales, es lograr que la gente de Novo Nordisk
siga sintiéndose contenta y reconocida.
22 | GPTW
Entrevista Con Coca-Cola Chile
De la misma manera hemos entrevistado al Gerente General de
Coca-Cola Chile, Gonzalo Iglesias, cuya empresa ha ganado un pu-
esto entre las 100 Mejores Empresas para Trabajar en America Latina
todos los años que se ha publicado tal lista.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR?
Gonzalo Iglesias: (GI) La magia de todas nuestras marcas se trans-
mite a la cultura organizacional de nuestro lugar de trabajo. La
Compañía Coca-Cola es un lugar especial, único, donde la gente
entrega permanentemente lo mejor de sí y donde cada uno es du-
eño de sus proyectos y desafíos. Todos los que formamos parte de
Coca-Cola nos sentimos orgullosos de hacerlo, y así lo demuestran
las encuestas internas.
En nuestra Compañía buscamos ser el mejor lugar para trabajar,
además de retener y atraer nuevos talentos, como uno de los pilares
estratégicos del negocio. Por todo esto, en el año 2000 decidimos
participar en el primer estudio de GPTW realizado en Chile. En ese in-
stante, se tomó la decisión de inscribirnos a pesar de que veníamos
saliendo de una reestructuración a nivel mundial. En ese entonces
GPTW: LOS TIEMPOS DE CRISIS SUELEN GENERAR CIERTA ANSIEDAD EN
creímos que una de las claves para convertirse en un gran lugar
LOS EMPLEADOS. ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA ADOPTADO NOVO NORDISK
para trabajar era atreverse a tomar el pulso de la organización y di-
PARA SEGUIR SIENDO UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?
agnosticar correctamente, con el objeto de entender dónde están
FD: El aspecto clave que hemos reforzado es la comunicación. In-
las fortalezas y oportunidades en el ámbito del clima organizacio-
cluso, hemos puesto a una nueva persona para trabajar en el área.
nal. Una vez, establecidas ambas, lo relevante fue actuar en conse-
En momentos de crisis, los líderes deben traer tranquilidad a la gen-
cuencia, sea cual sea el resultado y definitivamente comunicar a la
te. Por eso, tenemos previsto organizar una reunión con todos los
organización cuáles fueron las áreas de oportunidad donde estába-
empleados, para presentarles los resultados de la compañía y la
mos trabajando. En nuestro caso, las fortalezas estaban dadas por
estrategia para el futuro. Lo importante es comunicar permanente-
el respeto hacia las personas, las comunicaciones abiertas y oportu-
mente, ofrecer tranquilidad y mantener el foco en los objetivos de
nas, el orgullo de pertenecer a Coca-Cola y el desarrollo profesional
largo plazo. Desde el comienzo de la crisis, hemos realizado algunas
que se ofrece. Como oportunidad aparecían dos claramente iden-
reducciones de gastos, principalmente vinculados con los viajes in-
tificadas: mejor balance de vida y efectividad organizacional desde
ternacionales. Sin embargo, no hicimos ningún recorte en todo lo
el punto de vista de los procesos y la toma de decisión.
que tiene que ver con el personal. En última instancia, esta es una
crisis más. Y ese es el mensaje que hay que transmitir.
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA-
NIZACIÓN?
GI: Si bien la figura de Gerente General en toda empresa tiene un rol
de liderazgo importante, en el caso de nuestra organización esta-
mos ciertos que somos todos quienes tenemos la responsabilidad de
representar con orgullo nuestras marcas, contribuir al continuo des-
arrollo del negocio y liderar a nuestros equipos, motivarlos para que
den lo mejor de sí y generar espacios de aprendizaje permanente
para nutrirnos de nuevas tendencias y formas de operar. Es por ello,
que considerando la agilidad y globalización de los negocios no
visualizo a una sola persona en el rol de “líder absoluto”, más bien
estamos ciertos de que en la medida que cada uno sea responsa-
ble en su rol y colabore en la formación de equipos multidisciplina-
rios lograremos mejores resultados y mayor integración del equipo.
GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA
SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?
GI: En nuestra Compañía y como parte de nuestra cultura, la co-
municación abierta, oportuna y transversal es clave. Así, teniendo
una cultura de “puertas abiertas”, buscamos que todos los asocia-
dos puedan plantear sus inquietudes, dudas, propuestas e ideas en
forma directa ya que todos representamos a la Compañía.
Existen políticas y prácticas para promover y facilitar las comuni-
caciones internas, las cuales han sido reconocidas e incluso han
pasado a ser benchmark en otros lugares del mundo. Entre ellas, se
encuentran, por ejemplo, reuniones desayuno/almuerzo con asoci-
ados donde me reúno, junto a la Gerente de Recursos Humanos, a
conversar temas de interés de los propios asociados. Estas reuniones
también se dan cuando vienen Directores de otros países a quienes
les solicitamos se junten con toda la organización para comentar
algún tema específico o tan sólo a compartir sus vivencias dentro
del área en que se desempeña. Cada vez que el Presidente Mun-
dial de la Compañía nos visita, contempla dentro de su agenda un
par de horas para estar junto a los empleados y entregar su visión
de negocio. También está nuestra reunión trimestral de resultados
en dos ámbitos: a nivel local – Chile Franchise Unit y a nivel divisional
– South Latin Business Unit –donde el Presidente del grupo presenta
los resultados de cada país mostrando no sólo la parte cuantitativa
sino que a su vez, revisando en detalle los planes por categoría y
embotelladores. En estas sesiones participan todos los empleados
de cada país. Por ende, si bien puede existir información bajo el
agua, como ustedes mencionan, ésta es rápidamente identificada
a través de las diversas instancias que tenemos.
GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS 3 VALORES FUNDAMENTALES
QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LUGAR PARA
TRABAJAR?
GI: En primer lugar sin duda, el respeto a las personas, elemento
base para generar confianza en el equipo. Luego colaboración e
integridad, valores que permiten desarrollar la mística de una orga-
nización y, en tercer lugar, pasión y amor por lo que se hace. Todos
estos valores permiten el desarrollo sustentable del negocio y sentir
real orgullo de estar en una empresa donde las personas juegan un
rol diferenciador.
GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DEN-
TRO DE SU ROL COMO CEO?
GI:
1. Lograr mantener este equipo aún más comprometido con nuestro
entorno laboral – social.
2. Ser capaz de mostrar que cuando hay un equipo focalizado,
adaptable e integrado, los proyectos transformacionales se pueden
llevar a cabo no sólo por la confianza que existe, sino mas bien, por
la capacidad de generar espacios donde cada integrante sabe
el valor que entrega y se compromete con el logro de resultados a
pesar de las dificultades del entorno.
3. Ser capaces de mantenernos dentro de los 3 primeros lugares en
GPTW de LA y de Chile, pero no por el ranking en sí, sino mas bien
por mostrar que la consistencia en nuestras acciones y el trabajar
para lograr un buen ambiente laboral son hechos esenciales que
nos dan un plus diferenciador mayor, donde finalmente ganar el co-
razón y mente de nuestros asociados es una prioridad.
GPTW | 23
CAMPEONES
Mientras que algunas compañías han demostra-
do tener consistencia a través del tiempo, otras
son igual de impresionantes por su gestión para
crear excelentes lugares de trabajo en todas las
naciones en las que operan. Esta tabla muestra
cómo aquellas compañías han aparecido en las
listas nacionales de las Mejores Empresas para
Trabajar®, de 11 posibles en la región de Latino-
américa del 2008-09.
Campeones Culturales
Compañía Número de listas de países en LATAM
McDonald´s 9
Kimberly Clark 8
Diageo 7
Federal Express 7
Telefónica Movistar 6*
Atento 5
DHL 5
Hewlett Packard 5
Microsoft 5
Oracle 5
Coca Cola 4
Ernst & Young 4
IBM 4
SC Johnson & Son 4
Sun Microsystems 4
Terra 4
*Nota: Movistar en Argentina, Chile, Mexico y Uruguay. Telefónica en Colom-
bia y Venezuela.
Hemos conversado con los dos Campeones Culturales líde-
res sobre cómo gestionan y lideran a través de culturas di-
ferentes. Es muy interesante observar cómo dos cuestiones
son similares para ambas compañías, McDonald’s y Kimberly
Clark, operando en industrias muy diferentes: ambas man-
tienen una clara cultura orientada a las personas y alientan
fuertemente a tener una actitud ganadora.
Hablamos con el Vicepresidente de Recursos Humanos de
McDonald´s en Latinoamérica, CESAR A. MARTINEZ sobre
cómo gestionar y liderar a través de diferentes culturas y
cómo crear excelentes lugares de trabajo en 1,700 restau-
rantes para 74,000 personas a través de Latinoamérica.
24 | GPTW
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?
Cesar Martinez (CM): Dentro de los Valores de McDonald’s
como compañía, uno de los mas importantes es la Gente.
Esto ha hecho que tengamos una filosofía donde la Gente
es el elemento principal de nuestro negocio. No somos una
compañía de hamburguesas sirviendo a la Gente, somos
una compañía de Gente sirviendo hamburguesas.
Esa filosofía ha hecho que todas nuestras acciones como
Recursos Humanos se centren en reclutar empleados con un
perfil ideal y que, a través de tener un alto nivel de practi-
cas de personal, los podamos mantener motivados y, sobre
todo, tengan oportunidades de crecimiento personal y pro-
fesional.
Por otro lado, nuestra propuesta de Valor a los empleados es
muy simple y refleja la cultura de la compañía. Esta propu-
esta esta basada en lo que llamamos las tres “F” fundamen-
tales, en cuanto a gente se refiere: ofrecerles un ambiente
de trabajo en el cual se sientan como en Familia, ofrecer-
les la Flexibilidad de horarios y oportunidad de trabajo, que
sean adecuados a sus necesidades personales y brindarles
la experiencias y aprendizajes que les permita mejorar como
personas, independientemente de que continúen trabajan-
do con nosotros o no, ayudándoles a que esten preparados
para tener un mejor Futuro.
Todo lo anterior; apoyado por un Plan Estratégico de Recur-
sos Humanos; un objetivo claro de mejora continua y el mo-
nitoreo de las practicas de personal, es lo que ha creado el
ambiente adecuado para que la Gente sepa que trabaja
en el mejor lugar.
GPTW: ¿CÓMO LOGRA MCDONALD’S CREAR UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR EN TANTOS PAÍSES DIFERENTES? ¿USTED
CONSIDERA A LA CULTURA CORPORATIVA DE MCDONALD’S
LA MISMA EN TODOS LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS O SON
DIFERENTES?
CM: Para lograr la consistencia en las prácticas de personal
en los 1,700 restaurantes que tenemos en 27 países en los
que operamos en Latinoamérica, tenemos varios elementos
que nos permiten asegurar la cultura corporativa.
El Comité de Liderazgo de Recursos Humanos para Latino-
américa (Latin America HR Board) es uno de estos elemen-
tos. El Comité esta formado por los lideres de las cuatro di-
visiones que conforman Latinoamérica. El objetivo de este
Comité es asegurar la creación de estrategias y programas
de Recursos Humanos para toda la región asi como asegurar
que los países estén alineados en la implementación y eje-
cución de esas estrategias. Este Comité esta liderado por el
CULTURALES
Cesar A. Martinez
Vice-Presidente de Recursos Humanos para Latinoamérica.
Lo importante de este Comité es que cada integrante trae
a la mesa diferentes experiencias y niveles de conocimiento,
lo cual una combinación muy poderosa por su propia diver-
sidad. Este Comité se reúne virtualmente una vez por mes a
través de web-conferences y realmente dos veces por año,
cada vez en un mercado diferente.
Otro elemento importante para mantener esa homogenei-
dad a través de los países y de los 1,700 restaurantes que exi-
sten actualmente en Latinoamérica es el Comité de Gente,
que esta formado por el Comité de Recursos Humanos, el
Comité de Operaciones, el de Entrenamiento y el de Tec-
nología, que se reúnen dos veces por año para determinar
o validar las estrategias que impactan los restaurantes y, asi-
mismo, para determinar el status de la ejecución de los pro-
gramas en la región.
GPTW: ¿DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT, QUE HER-
RAMIENTAS TIENE PARA FOMENTAR UNA CULTURA CORPORA-
TIVA HOMOGÉNEA ENTRE LOS DIFERENTES PAÍSES?
CM: Hay varios elementos. El primero de ellos es los Valores
fundamentales de McDonald’s que reflejan la esencia de la
compañía. Estos valores son una guía y están diseminados
mundialmente. Evidentemente, uno de ellos es la aprecia-
ción por la Gente.
Otra herramienta fundamental es el Plan para Ganar (“Plan
to Win”), el cual es un marco de referencia mundial que, si
bien, marca prioridades definidas, le da flexibilidad a cada
país de aplicarlo a las circunstancias particulares. Este plan
contiene las cinco áreas mas importantes en las cuales se
enfoca el negocio (Las 5 “P”s): Gente (People), Producto
(Product), Lugar (Place), Precio (Price) y Promoción (Promo-
tion). La primer “P” es la Gente porque consideramos que es
la base de todo lo que hacemos.
El tercer elemento son los principios de nuestra propuesta
de Valor para los empleados que esta basado en el con-
cepto de Familia / Amigos, Flexibilidad y Futuro (las tres “F”s
de Gente).
El ultimo, pero muy importante también, es el Plan Estraté-
gico de Recursos Humanos para Latinoamérica.
GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBA-
JO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGA-
NIZACIÓN?
CM: La organización tiene claro que el elemento fundamen-
tal para crear confianza con el 1.6 millones de empleados
que tenemos mundialmente y 74,000 que tenemos en Lati-
noamérica es la comunicación abierta, constante y hone-
sta que esta fundamentada por nuestra Política de Puertas
Abiertas. Como ejemplo de lo anterior, le puedo asegurar
que en cada uno de nuestros restaurantes, el Gerente del
local mantiene una sesión informal de comunicación cada
semana con 5 o 6 empleados escogidos al azar en donde se
les hacen dos preguntas abiertas muy simples: que es lo que
en ese momento les preocupa, y que sugerencias tendrían
para cambiarlo. El compromiso del Gerente del Restauran-
te es que después de esa sesión, a las 24 horas siguientes,
ponga en el Cuarto de Empleados un Plan de Acción con
responsables directos. Eso va generando la confianza que
permite tener esta comunicación abierta.
Otro elemento también importante es la Encuesta de Opi-
nión que se aplica dos veces por año, la cual es anónima
y es procesada por un tercero, cuyo resultado incide en el
Bono del Gerente. La ultima es las encuestas que instituci-
ones como Great Place to Work aplican en forma indepen-
diente y aleatoria a los empleados que permite tener un re-
porte claro de lo que esta sucediendo en los restaurantes.
Por ultimo, tenemos un sistema de Medición y Evaluación de
las Prácticas de Personal (PBP) que consiste en una revisión
anual en cada restaurante del estado de las practicas de
personal que es ejecutada por un miembro de Recursos Hu-
manos y que, como parte de su proceso de aplicación, in-
cluye una sesión de comunicación informal con empleados
escogidos al azar.
GPTW | 25

CULTURA NACIONAL KULTURA GANADORA
Kimberly Clark ha estado en 8 de las 11 listas nacionales en
Latinoamérica este año. Recientemente, el Director de la
Región Andina (de Bolivia, Colombia, Ecuador, Peru y Vene-
zuela), Sergio Nacach, pronunció un discurso de presenta-
ción en la conferencia de Great Place to Work en Miami, en
®
donde compartió con la audiencia cómo motiva a su gente
y cómo ha creado una cultura ganadora.
Desde que Nacach se convirtió en Director de la región,
ha introducido metas altas y ambiciosas. Él quiere que ellos
creen el mejor lugar para trabajar en el mundo y en la región
para ser un modelo a seguir dentro de la organización glo-
bal de Kimberly Clark. Asímismo ha alentado a la gente a so-
ñar y a levantar la barra para lograr las metas. Habla mucho
acerca de la visión y ha creado un video para comunicar
esto a 4,800 colaboradores de Kimberly Clark en la región.
Mientras que la vision es claramente y efectivamente com-
partida a través de la organización, donde el mensaje crea
mucho orgullo, Nacach ha otorgado el poder a entidades
locales de Kimberly Clark para desarrollar sus propias estra-
tegias para lograr las metas tomando ventaja de la cultura
local.
El concepto es caracterizado al crear una cultura ganadora
(y única) de Kimberly -en corto Kultura– en la mezcla entre la
cultura nacional y corporativa.
También hablamos con Carlos Andrés Rupay, el Country
Manager de Kimberly Clark Bolivia sobre cómo esta cultura
resulta en un país específico.
Kimberly Clark de Bolivia, una compañía dedicada al
consumo masivo con 374 colaboradores, ha demos-
trado tener un avance importante en el último año:
en 2008 lograron un crecimiento en ventas del 57.5%
y una rentabilidad del 175% (ambos indicadores com-
parados con cifras de 2007). Asimismo han demos-
trado su liderazgo en el mercado manteniendo una
participación del 70% en toda la línea de papeles,
68% en la línea de pañales y 68% en la línea de toallas
higiénicas.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR?
Carlos Rupay: Trabajando planes de acción con todas las
áreas al estar conscientes de que el clima es un asunto de
todos, identificado las verdaderas necesidades y aspectos
claves para motivar a nuestro personal, dentro de ellas, ac-
tividades relacionadas con “las familias”; así como consoli-
dado una “Kultura” hasta convertirla en Ganadora.
26 | GPTW
CULTURA CORPORATIVA
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN?
CR: Como “generador de cambio” en retar al equipo a bus-
car desafíos constantemente a través del análisis y creativi-
dad.
GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN
LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED?
CR: Escuchar activamente, saber delegar, inspirar a través
del ejemplo , tener una visión clara del negocio, rodearse
de gente adecuada para lograr objetivos, mostrar capaci-
dad de gestión e involucramiento para conocer a fondo las
cosas, así como tomar retos desafiantes.
GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBA-
JO DE LA SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGA-
NIZACIÓN?
CR: Principalmente con el ejemplo y teniendo una política de
“puertas abiertas” lo que permite una comunicación franca
con todos los colaboradores quienes acuden a mi oficina
para transmitir sus dudas, consultas, recomendaciones, etc.
GPTW: ¿PARA USTED CUÁLES SON LOS VALORES FUNDAMEN-
TALES QUE CONSIDERA DEBEN FOMENTARSE EN UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR?
CR: Transparencia a través de una Comunicación de puertas
abiertas en todos los niveles de la organización, integridad y
honestidad, así como expresando una actitud positiva frente
a los desafíos.
GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE
AÑO DENTRO DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CEN-
TROAMÉRICA?
CR: Hacer que Kimberly Bolivia S.A. llegue en el 2009 a ser #1
en GPTW, mantener un crecimiento sostenido y estabilidad
de trabajo, y mantener nuestro liderazgo en el mercado con
productos de excelente calidad
GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO
QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE RE-
ALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL?
CR: Tras haberse incendiado los almacenes, el pasado 17 de
Abril, los colaboradores demostraron un fuerte compromiso
por la empresa, trabajando voluntariamente durante largas
horas de su tiempo, brindando todo el apoyo necesario.
– ENTREVISTA AL EJECUTIVO DHL BOLIVIA –
E N T R E V I S TA C O N D HL BOLIVIA
Rodrigo Yepez, Gerente General de DHL Bolivia, destaca que uno de los pilares fundamentales para
la compañía es trabajar con y para la gente. Dicha declaración refleja algunos de sus valores prin-
cipales: comunicación, trabajo en equipo, compromiso y confianza entre otros.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR?
Rodrigo Yépez: DHL Bolivia eligió hace más de cuatro años un ca-
mino que nos llevó a convertirnos en La Mejor Empresa para Trabajar
en el país: trabajar con y para la gente, como puntal de desarrollo
del negocio. Para lograr esto, hubo tres grandes áreas que desar-
rollamos para llegar a este sitio: en primer lugar, el Liderazgo. Desar-
rollamos un estilo de liderazgo basado en valores y sobre la base de
que todos somos iguales, sin importar cargos ni jerarquías, haciendo
mucho hincapié en la responsabilidad y el éxito compartido.
Luego, para impulsar el desarrollo del negocio, trabajamos sobre cu-
atro dimensiones: la Comunicación, el Compromiso, la Confianza y
el Trabajo en Equipo. Todo esto bajo un marco de programas, pro-
cesos y comportamientos para afianzar el trabajo entre los líderes y
el resto de los colaboradores, así como el trabajo entre las diferentes
áreas funcionales y geográficas. Esto fue clave para desencadenar
el potencial de nuestros colaboradores, y que ellos se sientan como
verdaderos partícipes y responsables del éxito de DHL.
Finalmente, desarrollamos programas canalizados a través de RRHH,
para impulsar el Desarrollo de la Gente, el bienestar del Empleado
y su entorno Familiar, así como para fomentar la Camaradería y la
celebración y reconocimientos del éxito de la empresa.
Sumar la metodología de GPTW a nuestra estrategia, nos permitió
dar un salto de calidad en materia de gestión, que contribuyó signifi-
cativamente al alcance de los resultados tanto en materia de Clima
Organizacional, como en metas de negocio.
Así, a medida que se elevaba el clima interno y se cimentaba una
cultura organizacional enfocada en la gente, el negocio creció de
manera exponencial, más que duplicando las ventas y triplicando
las utilidades en un período de tres años.
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA-
NIZACIÓN?
RY: Considero que mi rol tiene dos componentes fundamentales: pri-
mero, facilitar la toma de decisiones, a través de delinear la estrate-
gia y los objetivos de manera clara y concisa, al mismo tiempo que
se empodera a las personas para puedan maniobrar en un marco
amplio que les permita ejecutar de manera ágil y usando su propia
iniciativa, creatividad y estilo.
Y en segundo lugar, fomentar el desarrollo de la gente para ase-
gurar el continuo desarrollo del negocio. Mi responsabilidad en esto
está en hacer coaching y seguimiento personalizado a aquellas per-
sonas que están listas para dar un siguiente paso en la organización,
así como asegurar las instancias de desarrollo a través de proyec-
tos e iniciativas que motiven y comprometan a los colaboradores a
continuar por el camino del desarrollo personal y profesional.
GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA
SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?
RY: Para lograr penetrar la “superficie” de la organización, existen
dos claves: ser accesible y estar con la gente. La gente lo tiene que
ver en uno alguien con quien exponer ideas, inquietudes, proble-
mas, y saber que todo va a ser tomado de forma constructiva. Pero
no basta con esperar que la gente se acerque, hay que ir, “cami-
nar los pasillos”, estar en reuniones, eventos, compartir los pequeños
momentos que lo acercan a uno al empleado como persona, mo-
strarse como uno más, y de esa manera se generará un verdadero
clima de confianza.
GPTW: ¿COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE
HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE
LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL?
RY: El año 2008 DHL Bolivia cerró con 60% por encima de su meta
de rentabilidad, habiendo sido un verdadero año de bonanza para
todos los sectores de la compañía. La crisis global hizo que el pa-
norama cambie drásticamente a comienzos del 2009, y siguiendo
directrices de nuestra Casa Matriz, tuvimos que entrar en un proceso
de optimización de costos y estructuras bastante considerable.
Al principio, como era natural, la gente se contagió de la crisis, vien-
do como lo que hasta hace unos meses era todo positivo, se estan-
caba o desaceleraba considerablemente. Una vez ejecutado el
grueso de los recortes, decidimos apelar al Compromiso de la gen-
te, y así como los hemos hecho siempre responsables y partícipes
del éxito, en esta ocasión los convocamos a hacerse cargo de las
medidas de ahorro, pero sobre todo, de la recuperación.
Y así, liderados por diferentes personas del staff, que no fueron ni
Gerentes ni Supervisores, las personas se organizaron, propusieron las
medidas, lanzaron las campañas, y se encargaron de hacer segui-
miento a las diferentes iniciativas de control de costo y aumento de
productividad. Cada área se auto-impuso su sistema de control,
algunos con juegos, otros con multas simbólicas, otros de manera
más técnica, pero en fin, se sumaron todos positivamente a revertir
la situación.
Fue muy gratificante ver al cierre de Abril, luego de haber transcur-
rido algunos meses de estas iniciativas, que lo que había sido una
meta de la organización de generar ahorros generales del 10% en
las diferentes líneas, en muchos de los casos estamos a la fecha ge-
nerando ahorros por encima del 30%, en las iniciativas lideradas por
la gente, las cuales no han causado ningún impacto ni malestar, sino
que más bien han concientizado a la organización sobre la impor-
tancia de la mejora continua.
Y eso es lo que es DHL Boliva: un gran equipo humano comprome-
tido con su empresa, con el éxito de la misma, quienes están dispu-
estos a dar lo mejor de si en todo momento, en las buenas y en las
malas, y que sienten que aquí adentro, todos juntos, tenemos una
fortaleza única que nos hace superarnos cada día más.
GPTW | 27

De acuerdo con el Modelo©
de Great Place to Work®,
el ingrediente principal que se
necesita para forjar la credibilidad
en una organización es la
comunicación mutua (frecuente y
significativa) entre la Dirección
y los colaboradores.
Las compañías con altos niveles de credibilidad general-
mente tienden a ser culturas más abiertas, en donde las per-
sonas se sienten con mayor libertad para compartir sus ideas,
y en donde se ofrece una retroalimentación honesta.
Asimismo, el promover la comunicación ofrece beneficios
para el negocio. Al mantener a la gente informada, las com-
pañías no sólo promueven confianza y ayudan a las personas
a sentirse conectadas con la organización, sino que también
asegura que el trabajo en equipo se encuentre alineado ha-
cia objetivos comunes.
Y entonces, ¿qué es lo que se necesita para construir una
cultura de la comunicación? A continuación se presentan
algunos ejemplos claros de algunas de las Mejores Empre-
sas:
FORTALECIENDO LA RELACIÓN CON LOS LÍDERES
En Cadbury Adams Colombia, se fortalece la relación con sus
líderes al poner en práctica su programa “Acerquémonos”,
en donde su Director de Negocio invita a colaboradores con
los cuales no tiene mucho trato personal (por ejemplo, con
personas que le reportan a quienes le reportan) a que se
coman un postre con él después de almuerzo para que de
manera clara puedan manifestar las inquietudes.
Asimismo en Kimberly Chile se puede contar con la política
“Agenda Abierta” en la que el colaborador puede acceder
a la Agenda del Gerente General y demás personas de la
compañía para coordinar reuniones para favorecer la co-
28 | GPTW
municación directa de cada líder de área. Continuando
con esta línea, en Novo Nordisk Pharma Argentina, compa-
ñía farmacéutica, se lleva a cabo la práctica “Ask FDEV”
(“Pregunta a Flavio Devoto, Gerente General”) el cual es un
sistema “online”, un foro de preguntas y respuestas, que re-
side en la intranet, y que permite que todos los empleados
puedan enviarle su pregunta/consulta/reclamo anónimo al
Gerente General, encargado de responder. Todos pueden
visualizar la totalidad de las preguntas y respuestas. Este sis-
tema aumenta la transparencia de la organización.
COMUNICACIÓN EN EQUIPO
En DHL Uruguay, una compañía dedicada al transporte de
paquetería en Uruguay se integra a los colaboradores medi-
ante los “Grupos de Mejora” internos de participación volun-
taria que apuntan a tratar distintos temas entre el personal
que compone la empresa. El objetivo es proponer solucio-
nes/mejoras a los temas surgidos como áreas a trabajar a
partir de la Encuesta de Clima Organizacional anual.
Por otro lado en Nestlé Purina Colombia se promueven los
“GNI Grupos naturales” de información mensuales, una polí-
tica de comunicación interna que sustenta el papel de los
líderes como principales voceros de la organización contan-
do con espacios mensuales entre líderes y colaboradores,
que trabajan mensajes unificados y aprovechan la comuni-
cación cara a cara como uno de los vehículos más efectivos
para el despliegue de información.
MANTENIÉNDOSE EN
CONTACTO
Una política interesante es la de Nielsen Chile, una empresa
de Servicios Profesionales, denominada “Negociación Co-
lectiva con los Asociados”, en la que el punto de vista del
ción de los mismos, brindar tips de cocina, salud, y capa-
citación brindados por los asociados especialistas en estos
temas. Asimismo se entrevistan a líderes de la organización y
trabajador es esencial para la toma de decisiones. Cada 4
años se realiza una Negociación Colectiva donde se revisan
los beneficios actuales de los asociados y se buscan nuevos.
se difunde novedades de Marriott Internacional, tales como
nuevas aperturas, proyectos, y las mejores prácticas de otros
países y hoteles.
Para esta revisión se conforma una mesa negociadora en
donde participan diversos gerentes y cuatro asociados de la
compañía, grupo elegido por votación de los asociados.
Por otra parte de esta misma compañía en México realiza
su video "Sueño Logros" se para informar a todos los asoci-
COMUNICACIÓN CREATIVA
Un caso muy creativo y particular es el de CinePlanet Perú,
ados de una manera creativa todos los logros que obtuvie-
ron durante el primer semestre del año. Se aprovecha ese
video para incluir un mensaje del Director General agrade-
empresa dedicada al entretenimiento, en donde se realizan
las reuniones “Compartir” cada 3 meses con el 100% de
los colaboradores. Dichas reuniones se realizan para que la
ciéndoles su esfuerzo y dedicación, a través de un pequeño
“sketch” en el cual de manera divertida les expresa que va-
lora el trabajo de los asociados.
Gerencia General comparta directamente información
valiosa para todos los colaboradores. Cada una de las Otra forma efectiva de comunicación es la de Coca Cola
reuniones está inspirada en un “Personaje de Película “ de Chile. En donde aparecen “Flashes Desplegables” au-
interpretado por el mismo Gerente General, además de tomáticos en las computadoras de los colaboradores. Dichos
ello otro elemento principal que tienen todas las reuni- “Flash” son animados, de corta duración, con información
ones es que en cada una de ellas debe de existir un entretenida y de diversa índole. Estos Flash se despliegan au-
elemento de diversión para todos los participantes. Se tomáticamente cuando se enciende el computador.
convoca a todos los colaboradores mediante una postal
personalizada y enviada a su domicilio en la que el pro- INVOLUCRANDO A LA FAMILIA
pio Gerente General los invita a asistir a la reunión. Al Por otra parte en Caterpillar Brasil, de giro automotor, se dis-
finalizar la jornada cada uno de los Complejos se reúne tribuye un “Boletín bimensual para la Familia en Acción” con
en un ambiente separado y cada uno de los gerentes y el objeto de estrechar los lazos con los parientes de los co-
Jefaturas de cada complejo agradece a cada colabo- laboradores, informando acerca de los beneficios ofrecidos
rador por la labor realizada, les entregan como recuerdo por la empresa e invitar a los pacientes crónicos para disfru-
y agradecimiento una carta en la que se le indica el tar de los servicios de la “Aldea de la Salud”, para la preven-
monto de utilidades a recibir , así como un recuerdo. ción y promoción de su salud.
En la compañía JW Marriott en Lima informan a sus colabo-
radores de una manera muy creativa por medio de Marriott
TV el cual tiene una programación interna estilo noticiero
que se filma con la ayuda de los diferentes asociados volun-
tarios, de tal manera que se tienen asociados que son cor-
responsales en sus áreas y que comparten acontecimientos
relevantes de sus equipos, reporteros que cubren la noticia
del hotel y personas de apoyo técnico que filman y ayudan
con la programación., y la cual es difundida en la cafetería
de los asociados. Esta programación tiene la finalidad de in-
formar de todas las actividades que se realizan en el hotel,
reconocer a los asociados del mes y compartir la premia-
GPTW | 29
 – ENTREVISTA AL EJECUTIVO MÉXICO –

ENTREVISTA CON HOS P I T A L C H R I S T U S M U G U E R Z A D E L S U R

EN CHRISTUS MUGUERZA DEL SUR, un hospital localizado en la ciudad de Monterrey en México, lo más importante es el talento, la actitud y
los valores arraigados. Su piedra angular es “preocuparse mucho por los pacientes y colaboradores”, mientras que sus valores clave son
la dignidad, excelencia, integridad, compasión y prudencia en la administración, en donde esta última cuida los recursos no gastando en
exceso. Mantienen prácticas creativas, así como para cuidar el medio ambiente y aprovechar para ahorrar en servicios y en materiales
como su práctica “Green Team”. Su Director General, Mauricio Zambrano, nos comparte él mismo sobre esta prácticas, así como sus expe-
riencias como líder de esta gran organización.

GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR?
Mauricio Zambrano(MZ): Implementando tres “mandamientos”:
- Exigiéndonos todos los miembros del equipo, con respeto y con la
apertura de recibir retroalimentación.
- No prometiendo algo que no vamos a cumplir.
- ¡¡¡Divirtiéndonos!!!
Adicional a los “mandamientos” debo agregar que nos preocupa-
mos mucho por mantener el equilibrio ideal entre vida personal y
laboral. El tener satisfechos a nuestros colaboradores a través del
GPTW: ¿CÓMO ESTÁ RESPONDIENDO ANTE LA ANSIEDAD Y LAS
PREOCUPACIONES DE LA GENTE CON RESPECTO A LA ACTUAL CRISIS
ECONÓMICA?
MZ: Con las “3 C’s”:
- Comunicación efectiva, a través de pláticas, comunicados y me-
dios internos.
- Congruencia, en el actuar y toma de decisiones para poder
sacar el máximo beneficio para la compañía y los colaboradores.
- Creatividad, utilizar el talento de nuestros colaboradores.
— Por Amy Lyman —
Co-Fundadora y Directora de Investigación Corporativa
GPTW: ¿QUÉ ESTRATEGIAS HA SEGUIDO USTED PARA ADAPTARSE A ES-

CONFIANZA
Great Place to Work® Institute, Inc.
ejercicio del reconocimiento. Apoyando a los colaboradores con TOS TIEMPOS DE CRISIS?
herramientas que faciliten sus actividades. MZ: Creación e implementación de la cultura de contención de cos-
tos. Un ejemplo es el “Green Team”, en donde se han hecho ahorros
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA- en el reciclaje de diversos materiales y ahorro en el consumo de los
NIZACIÓN? servicios de agua, luz y gas.
MZ: Como un integrador de acciones, un facilitador de resultados y

el primer servidor de la organización.
GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER?
¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED?
MZ: Humildad, Honestidad, Justo, Hábil para formar y desempeñarse
en equipo, Ecuánime y Toma de decisiones. La esencia es la pasión
y el compromiso, de no existir no tendría sentido y el líder denotaría
desinterés en sus labores, lo que haría que se perdiera lo auténtico.
El líder debe poner el corazón de por medio.
EN ACCIÓN
GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DEN-
TRO DE SU ROL COMO CEO?
MZ: Aprovechar las oportunidades que en estos tiempos de crisis se
generan, como el retener y contratar talento, así como el explorar
nuevas alternativas de negocio; el conservar el ritmo de crecimiento
del hospital que ha tenido en los últimos tres años; y el seguir confir-
mando con la comunidad que somos la mejor alternativa de servi-
cios de salud en el país.

GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA

SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN?
MZ: Con dos actividades:
a)“Saludando a todos”, permite estar cerca de las personas de to-
dos los niveles y de todas las áreas, incluyendo clientes y provee-
dores, lo que facilita que haya acercamiento y confianza para co-
mentar las inquietudes o dudas que pudieran tener con respecto al
desarrollo de la organización y su futuro.
b)“Lo que no se mide no se controla”, Estableciendo indicadores
que son revisados periódicamente.
GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO QUE
HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE REALMENTE DE
Los beneficios que obtienen las compañías en las que los
LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL.
MZ: En una ocasión acompañé al chofer del transporte de personal líderes, directivos y empleados experimentan altos niveles de
a realizar la ruta ordinaria para llevar y traer a nuestros colaborado-
res, en una de las “paradas” una persona que no era colaborador confianza mutua son significativos, y acaba de confirmarse su
se subió y me acerque a decirle, con toda cortesía, que no era un
transporte público y que era exclusivo de Christus Muguerza Sur, en- valor en el recientemente publicado reporte del Barómetro
tonces él me contestó con gran determinación: “Perfecto, vamos a
donde mismo, yo quiero trabajar ahí”, desde entonces esa persona
se convirtió en parte de nuestra familia Christus Muguerza Sur.
de Confianza Edelman 2009.

30 | GPTW GPTW | 31

En el Instituto Great Place to Work hemos realizado el seguimiento
®
de los niveles de confianza en la gestión de empresas por más de 25
años y siempre hemos creído que altos niveles de confianza otorgan
mayores recompensas. La evidencia que alimenta esta creencia
viene en forma de comentarios de los colaboradores sobre su com-
promiso y lealtad hacia la organización, y en el espíritu de cooper-
ación con el que todas las personas en excelentes organizaciones
mantienen para trabajar juntos y apoyarse mutuamente. La renta-
bilidad financiera (ver www.greatplacetowork.com/great/graphs.
php) de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en EEUU como gru-
®
po ha afirmado también que con el tiempo, las organizaciones con
alta confianza tienen más éxito que sus pares con menores niveles
de confianza - incluso cuando estas empresas con menores niveles
de confianza sean conocidos por ofrecer buenos productos y servi-
cios a los consumidores.
Evidencias adicionales, recolectadas a través de la aplicación de
la encuesta a los colaboradores Trust Index© y la evaluación de las
políticas, prácticas y valores Culture Audit©, afirman que los colabo-
radores que confían en sus líderes también esperan con interés el ir
a trabajar, se encuentran deseosos de ayudarse unos a otros, y se
enorgullecen de contarle a la gente sobre dónde trabajan.
Los colaboradores confían en sus líderes cuando actúan de forma
en la cual expresen su credibilidad, demuestren respeto y aseguren
imparcialidad en la implementación de políticas y prácticas. Los
comportamientos de los líderes crean la confianza. Estos mismos
comportamientos son visibles al público a través de apariciones pú-
blicas de los líderes, y también se hacen conocidos por la gente a
través de las interacciones verbales con los clientes, colegas, ami-
gos y familiares.
El impacto del comportamiento digno de confianza
De acuerdo al reporte del Barómetro de Confianza Edelman 2009,
el comportamiento del consumidor es afectado significativamente
por las percepciones fidedignas de un negocio. En la más recien-
te encuesta Edelman reporta que, “En el año pasado, 91% de las
32 | GPTW
personas entre 25 y 64 años de edad a través del mundo indicaron
comprar un producto o servicio proveniente de una compañía en
la que confiaban, y 77% se rehusaron en comprar un producto o
servicio proveniente de una compañía no fiable.”
Asimismo, una de las maneras más significativas en las que los con-
sumidores determinan si una compañía es fidedigna o no es deter-
minando cómo la compañía trata a sus colaboradores. Cuando a
los consumidores se les cuestionó: “Cuando piensas en compañías
buenas y responsables, ¿qué tan importante es cada uno de los si-
guientes factores para la reputación general de la compañía? la
opción que recibió el segundo reconocimiento más alto en impor-
tancia fue “Es una compañía que trata bien a sus colaboradores”,
con un 93% de los respondientes indicando que esto es algo impor-
tante para ellos. Esta es una afirmación impresionante del impacto
que puede tener el crear una cultura de un excelente lugar para
trabajar en la reputación de una compañía.
En otra respuesta a la cuestión acerca de las acciones tomadas
relativas al nivel de confianza que uno tiene en una compañía, set-
enta y seis por ciento de los respondientes de la encuesta Edelman
indicaron haber recomendado una compañía en la que confían
a un amigo o colega, y setenta y dos por ciento indicaron haber
criticado a una compañía de la cual desconfían con un amigo o
colega. Las recomendaciones verbales son citadas verbalmente
como una de las fuentes más poderosas de referencia utilizadas por
los clientes y clientes potenciales para determinar el patrocinio a
una organización en particular.
Desempeño financiero de las 100 Mejores Empresas para Trabajar®
en EEUU
Las 100 Mejores Empresas para Trabajar® que cotizan públicamente
en la bolsa han demostrado de manera consistente que, como gru-
po de organizaciones, su desempeño financiero a largo plazo es su-
perior a grupos de compañías comparables- ya sea el Dow Jones, el
S&P 500, el Russell 3000, o nuestro índice interno comparativo Inferior
de 100 grupos de compañías. Las 100 Mejores tienen un mejor de-
sempeño en tiempos económicos sólidos, pierden menos en tiem-
pos económicos débiles, y se recuperan más rápido para buscar
nuevas oportunidades durante tiempos de renovación.
¿Por qué sucede esto? En estas denominadas Mejores Empresas,
los colaboradores creen en sus líderes, los líderes respetan a sus co-
laboradores, y los lugares de trabajo se establecen para asegurar
que la imparcialidad se ponga en práctica día a día. Esto crea una
cultura en la cual el instinto natural de la gente para cooperar unos
con otros se amplíe más allá de un pequeño e inmediato grupo de
amigos cercanos y familiares para así incluir a un grupo más grande
de colaboradores, gerentes y líderes a través de la organización. La
confianza hace posible que existan niveles más amplios de cooper-
ación.
Los colaboradores también se comprometen más con líderes en
quien confían. Es más probable que contribuyan con sus ideas, ex-
perimenten con nuevas formas para resolver dilemas, dirijan inquie-
tudes de los clientes, y sigan a sus líderes a territorios desconocidos
– porque confían en sus líderes y los encuentran creíbles.
Lo más impresionante que he encontrado en la compañía es la
cultura de puertas abiertas. Puedo acercarme a cualquier otro in-
geniero con cuestiones técnicas, nuevas ideas para marketing de
productos, y a cualquier persona en la Dirección con cualquier
pregunta. Esta compañía es única en mi experiencia por evitar
la política y la construcción de emporios típico en compañías en
crecimiento de este tamaño y fomentar un ambiente en donde la
cooperación es la norma y lo esperado. Colaborador de una de las
Mejores Empresas.
La confianza también otorga a los líderes la habilidad para enfo-
carse más en liderar más que en perder tiempo en tratar de con-
trolar a las personas, apagar incendios o responder a la crisis como
consecuencia de comportamiento no ético. Los líderes establecen
la dirección para la organización en un ambiente de colaboración
permeada con confianza mutua y los colaboradores, quienes se in-
volucran en el proceso del desarrollo de estrategias de implementa-
ción, están dispuestos a seguirlos. Este es el círculo virtuoso que mu-
chas personas dicen que está fuera del alcance. Sin embargo las
Mejores Empresas para Trabajar han vivido en este círculo virtuoso
®
por años.
¿Cómo llegar ahí?
Creando una organización de alta confianza no es fácil, sin embar-
go tampoco es tan difícil como para justificar el abandono de la
meta. Los líderes de las Mejores Empresas regularmente comparten
información con sus colaboradores acerca del estado de la orga-
nización, y proveen respuestas francas a las preguntas de los co-
laboradores. En nuestra más reciente encuesta (los datos utilizados
para el proceso de selección de la lista de las 100 Mejores) 82% de
los más de 26000 empleados de las 100 Mejores Empresas quienes
participaron mencionaron que frecuentemente o siempre la Direc-
ción los mantiene informados de los asuntos principales que afectan
a la organización, y 81% mencionaron que pueden obtener respu-
Amy Lyman
estas francas ante sus preguntas. Esta es la evidencia convincente
que un gran lugar para iniciar el viaje para convertirse en una exce-
lente compañía con una cultura de alta confianza es el compartir
información y responder a las preguntas.
Los colaboradores de las Mejores Empresas también creen que sus
directivos y líderes son competentes al gestionar el negocio – 89%
de ellos indicaron que esto es verdad en sus organizaciones. ¿Cómo
saben que los líderes son tan competentes? Puede ser porque ten-
gan la oportunidad de interactuar con ellos, de escuchar de ellos
acerca del estado del negocio, y obtengan respuestas francas a sus
preguntas- el comienzo del círculo virtuoso.
A lo largo de la organización, las personas increíblemente trabajan
muy fuerte y son profesionales. Nadie se toma el crédito por cosas,
sino que verdaderamente es un trabajo en equipo. Esto crea una
tremenda cantidad de orgullo en nuestra organización, lo que nos
entusiasma mucho y nos enorgullece de trabajar para esta firma.
Colaborador de una de las Mejores Empresas.
Honestidad e integridad también son cualidades que los colabora-
dores pueden evaluar en sus líderes. Entre las Mejores Empresas, 90%
de los colaboradores indican que sus directivos y líderes son hones-
tos y éticos en sus prácticas de negocios. ¡Noventa por ciento! Esto
es muy diferente a la percepción registrada por los participantes en
el Barómetro de Confianza Edelman en el cual sólo el 17% de los par-
ticipantes entre 35 y 64 años de edad creyeron que la información
era creíble cuando provenía del CEO de la compañía.
La manera de “llegar ahí”, de crear un excelente lugar para trabajar,
es ser honesto con sus empleados, tratarlos con respeto, y asegurar
imparcialidad a través de la organización. Ninguna compañía es
perfecta y hay altas y bajas entre las Mejores Empresas así como en
cualquier otra organización. Sin embargo las 100 Mejores Empresas
proporcionan una maravillosa marca positiva para lo que puede
ser logrado cuando los líderes se enfocan en liderar en el sentido
verdadero de la palabra.
GPTW | 33
TOMANDO EN ES MUY SIMPLE; el brindar una retroalimentación positiva y el dejar que fluyan los reconocimientos – en
CUENTA LOS
otras palabras decir “gracias” de manera regular- no toma nada de tiempo y resulte en tener cola-
boradores más dedicados y entusiasmados. Por ello hemos identificado empresas en Latinoamérica
ESFUERZOS
que han invertido generosamente en bonos para los colaboradores, incentivos, premios al servicio, y
otros programas diseñados para reconocer el trabajo duro de la gente.
Coca Cola Perú aplica programas para todos los colabo-
radores, incluyendo personal externo, como lo son otorgar
días feriados como reconocimiento a las largas horas traba-
jadas en algún periodo específico y los esfuerzos demostra-
dos para llegar a las metas de negocio. Asimismo otorgan el
“Woodruff Cup”, máxima distinción que otorga la compañía
a nivel mundial a una unidad de negocios. Este reconoci-
miento consiste en otorgar a los colaboradores una Medalla
de Tiffany & Co., así como un bono de US$ 2,000 y un viaje a
Buenos Aires. De acuerdo a la escala salarial existe un “Por-
centaje target” sobre el salario anual en función al grado.
En Accor Brazil, una cadena de hospitalidad, se reconoce a
las camareras mediante el programa “Las Camareras van al
Teatro”. Se reconoce a aquellas camaristas que completen
sus metas de limpieza y reducción de faltas. Las premiadas
son invitadas por la gerente general para que junto con ella
pasen una noche diferente, asistiendo a algún show o es-
pectáculo.
En Daimler Financial Services Mexico llevan a cabo la prác-
tica "Success Stories", en dos vías. De colaborador a cola-
borador cada uno puede ingresar a la herramienta para
reconocer a un compañero (sin importar el nivel jerárquico)
al cual le llega un diploma de felicitaciones describiendo el
motivo del reconocimiento. Por otro lado de Director a cola-
borador, consiste en que los directores anualmente utilizan su
presupuesto de puntos, los cuales se reparten entre los em-
pleados que han realizado algo extraordinario, esos puntos
se transforman en dólares.
Una empresa en donde se reconoce el aporte de los co-
laboradores que tienen más de 15 años en la institución es
Interbank Perú, empresa dedicada a la banca y servicios
de crédito, en donde se lleva a cabo la práctica de “Incor-
poración de nuevos Embajadores”. En este se reconoce su
aporte y se les nombra Embajadores de la cultura y valores
de Interbank, líderes en sus respectivas áreas y ejemplo con
los colaboradores nuevos o de menos experiencia. El título se
usa como un sello distintivo dentro del banco, encargándo-
les que sean capacitadores en los temas de cultura y valo-
res dentro del banco, para lo cual se les brinda un entrena-
miento de formación de formadores para que estén en la
capacidad de hacerlo.
Otra iniciativa interesante es el “Programa FORCE”, de Kim-
berly Chile, en el cual consiste en la participación voluntaria
de los colaboradores para la reducción de costos y gastos
en el trabajo diario. Busca que cada colaborador sienta mo-
tivada su creatividad en la generación de ideas que permi-
tan reducir costos innecesarios creando conciencia del uso
adecuado de los recursos existentes. Las mejores ideas son
premiadas con distintos incentivos, y cada persona sólo por
enviar una idea recibe una carta de agradecimiento del di-
rector general.
En cuanto a eventos de reconocimiento, en BanChile, em-
presa dedicada a los servicios financieros y seguros se invo-
lucra a las familias de los colaboradores al envío una carta
a la familia de los colaboradores mejor evaluados por parte
del Gerente General. Además se les hace una cena espe-
cial a todos los premiados e invitan a sus familias.
Otra empresa destacada en este ámbito es 3M Chile, com-
pañía dedicada a la manufactura y Producción se imple-
mentó el día “Red Carpet”; el cual consistió en un día de
reconocimiento donde participaron todos los empleados de
3M. Es un evento tan importante como los Premios Oscar®,
una fiesta glamorosa y elegante, con periodistas, jurados y
presentadores donde los empleados de 3M se divierten y
pasan un momento especial. En este evento se reconoce a
las personas que trabajan en la compañía en distintos ámbi-
tos de acuerdo a diferentes categorías. Dicho evento incluye
no sólo los premios, sino que también toda la ambientación
además de una cena de gala. Asimismo otorgan el “Pre-
mio Accolade”: un reconocimiento a aquellos empleados
que estudian mientras trabajan, demostrando el esfuerzo y
la constancia tanto en sus estudios como en su vida laboral.
GPTW |35
 – ENTREVISTA AL EJECUTIVO COLOMBIA –

ENTREVISTA C O N C A D B U R Y A D A M S
ACOMPÁÑENOS
EN LA PREMIACIÓN
Un ejemplo de liderazgo por valores es el de Carlos Ramiro Becerra, Director de
Negocio Colombia Ecuador, de Cadbury Adams Colombia, S.A, quien lleva 9
DE “LAS MEJORES
años en su cargo. En esta entrevista nos comenta sobre su gestión, haciendo EMPRESAS PARA
referencia a la importancia del fortalecimiento de la plataforma cultural común
denominada “Impulso por Desempeño, liderazgo por valores” que incluye la TRABAJAR EN
visión, el objetivo principal del negocio, los valores corporativos, los principios
de negocio, imperativos de liderazgo y los pilares de responsabilidad social
LATINOAMÉRICA,
corporativa.
EDICIÓN 2009”
Lo esperamos para conocer las 100 Mejores Empresas paraTrabajar
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN
GRAN LUGAR PARA TRABAJAR? LÍDER? ¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? en Latinoamérica.
Carlos Ramiro Becerra (CRB): Porque hemos desarrollado un CRB: Un líder debe primero tener una visión clara y consi-
impulso por el desempeño y un liderazgo por valores. Noso- stente del negocio, debe demostrar compromiso con lo que
tros en la compañía tenemos como primera medida unos ob- hace, ser coherente frente a lo que piensa, comunica y la El evento se llevará a cabo el 23 de Septiembre de 2009
jetivos claros, y de esta forma cada persona aporta al logro forma como actúa, y asimismo, es necesario que genere
de los mismos, es decir hay un inclusión de parte de todos los cercanía, apertura y confianza, es decir, debe demostrar en Golden Center – Parque Norte,
colegas. Segundo, existen principios establecidos, hay reglas carisma hacia las personas. Todo lo anterior debe ir atado a
claras y no dañan las actuaciones de las demás personas, es la integridad y honestidad en sus actos y decisiones.
Av. Cantilo y Güiraldes s/nº,
decir que existe transparencia en la organización. También Finalmente, me parece muy importante el humor en un líder Buenos Aires,
tenemos valores definidos como el desempeño, la calidad, ya que hace que las personas puedan acercarse más a el y
el respeto, la responsabilidad. Hay desarrollo, hay planes de así se genera más confianza. Argentina
aprendizaje y de diversión para cada persona, lo que lleva
a que haya más oportunidad y compañerismo. GPTW: COMPARTA UNA HISTORIA O ANÉCDOTA SOBRE ALGO
Finalmente, estamos comprometidos con la responsabilidad QUE HAYA SUCEDIDO EN SU COMPAÑÍA QUE DEMUESTRE RE-
global , en nuestra agenda tenemos 6 pilares frente a esto, ALMENTE DE LO QUE TRATA SU CULTURA ORGANIZACIONAL.
el primero es respecto al mercado responsable, ético, hecho CRB: Una anécdota es mi propio ejemplo. Yo trabajaba aquí
con calidad y que propicie la salud y la seguridad, el segun-
do es con respecto al medio ambiente, el tercero va dirigido
años atrás y me retiré por decisión propia, duré cuatro años
fuera de esta compañía pero siempre expresaba lo mucho ¡Los esperamos!
hacia los estándares de empleo y finalmente, la inversión que apreciaba la cultura de Cadbury y me daba cuenta del
hacia la comunidad. significado que tiene para mi toda esta compañía.
En conclusión todos estos aspectos nos hacen sentir orgullo- Entonces, un día estando en el aeropuerto de Bogotá espe-
sos de la organización. rando un vuelo de regreso Cali me encontré con la directora
de Recursos Humanos de esa época quien me preguntó si
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA me gustaría volver a trabajar en la compañía a lo que yo le
ORGANIZACIÓN? respondía que me encantaría.
CRB: Mi rol dentro de la organización lo veo como de facilita- Desde ese entonces llevo nuevo años nuevamente en esta
dor e inspirador. Facilitador porque siempre trato de generar empresa y me sigo reiterando que aprecio mucho la cultura
espacios que permitan alcanzar todas las metas y los objeti- de esta empresa y me encanta poder ser un promotor de
vos y además puedan acercarse a mí cuando lo necesiten. valor de las distintas generaciones que pasan por acá.
Como inspirador, lo veo desde el sentido que siempre quiero
ser un ejemplo a través de mi propio comportamiento y que
sirva de modelo a los demás líderes o colegas que tengan
personas a cargo.

Conacto: info@greatplacetowork.com.ar

36 | GPTW
Los tiempos actuales son difíciles y
todos los sabemos – no hay persona
en su empresa que no haya
escuchado que los presupuestos
son limitados, y que los programas
de capacitación externos están
siendo afectados. Por ello, es muy
importante (hoy más que nunca)
mantener a los colaboradores
motivados y comprometidos en
sus trabajos animándolos a seguir
aprendiendo y a desarrollar nuevas
ideas.
Muchas de las Mejores Empresas para Trabajar® de Latino-
américa han aprendido que cuando los presupuestos son
limitados, una estrategia inteligente es acudir a su propio
personal para proveer el crecimiento profesional y oportuni-
dades de desarrollo en los colaboradores. Las iniciativas que
brindan los colaboradores, así como la propia compañía
como recursos de aprendizaje, no sólo permite a la gente
continuar su desarrollo durante una economía turbulenta,
sino que también promueve la camaradería y la confianza
entre los colaboradores y la Dirección.
Las Mejores Empresas de Latinoamérica utilizan una amplia
gama de programas para apoyar al desarrollo personal y
profesional de las personas. Muchas de estas compañías
invierten significativamente en capacitación a través de
reembolsos en la matrícula y otros métodos. Sin embargo
muchas otras también han desarrollado ideas innovadoras y
creativas para apoyar a sus colaboradores por muy poco o
ningún costo. Prueba de ello son los siguientes ejemplos:
DESARROLLO POR MEDIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
En Microsoft de Colombia-Chile, cuyo giro es el software,
para que los colaboradores planteen su plan de carrera,
cuentan con una herramienta corporativa llamada “Role
Guide” en la cual están mapeadas todos sus roles existen-
tes y cada uno puede analizar las brechas de su rol actual
mediante una autoevaluación; así como los requisitos para
puestos que le interesen en el futuro, sugiriéndoles planes de
acción para superar dichas brechas mediante entrenamien-
tos, coaching y mentoring.
COMPARTIENDO EL
CONOCIMIENTO
Para colaboradores que trabajan específicamente en plan-
tas, Kimberly Clark Chile desarrolló su “Semáforo de Objeti-
vos”. En este programa se evalúa a todos los colaboradores
de planta en cuanto a seguridad, centerlining, calidad y
productividad. Los que obtienen luz verde en todas las ca-
tegorías son reconocidos públicamente y se les envía una
carta a su domicilio para que compartan el reconocimiento
con sus familias, felicitándolo por el logro obtenido e incenti-
vándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás co-
laboradores. La información de estos semáforos es pública
y está en las plantas en ambientes abiertos, de manera que
todos pueden ver quiénes son los que están cumpliendo el
semáforo y quiénes los que tienen que mejorar en algo. Esto
incentiva la competitividad y el deseo de estar alineados
con los objetivos.
Por otra parte, en CinePlanet Perú, empresa de entreteni-
miento, se pone en práctica el programa de “Al Infinito
y más Allá ”, en donde se explica a manera de una
carrera de juegos de mesa el recorrido que debe de
seguir cada colaborador que desee ocupar posiciones
de mayor responsabilidad y jerarquía.
COACHING Y MENTORING
Existen diversas compañías que acuden a herramientas
como Coaching y Mentoring para el desarrollo de sus co-
laboradores. British American Tobacco Perú, dedicada al
comercio minorista, también sigue esa misma línea al recur-
rir al coaching continuo en el que todos los gerentes de la
compañía tienen dentro de sus objetivos de desempeño dar
coaching formal a dos miembros de su equipo con necesi-
dades de desarrollo.
En Pormade Brasil, una compañía de construcción y bienes
raíces, se realiza el “Programa de Mentoring”, en el cual el
colaborador tiene derecho de escoger a cualquier profesio-
nal senior de la organización para que sea su mentor y junto
con él planear su desarrollo profesional.
DESARROLLO CREATIVO
Una manera interesante para desarrollar a su personal de
manera interna es el programa “Succesion Plan” de Stu-
diocom.com.INC, una empresa de mercadotecnia, la cual
consiste en darle la oportunidad a los diferentes miembros
de los equipos de asumir las labores de su supervisor inmedi-
ato en caso de que éste se ausente por vacaciones, sabáti-
co, viajes o enfermedad. Esto permite descubrir habilidades
específicas de cada colaborador, que dentro de sus activi-
dades rutinarias, no podría mostrar y que adicionalmente le
va dando elementos suficientes para proyectarse a cargos
superiores y promociones dentro de la compañía. Asimismo
esta compañía busca la estimulación de ideas creativas; de
manera que las personas que han estado en proyectos exi-
gentes por largo tiempo puedan desarrollar nuevos proyec-
tos para proponerlas a la compañía o también, sólo para
el libre desarrollo de su creatividad y su talento, no nece-
sariamente deben estar relacionadas con nuestro negocio.
Ellos pueden rotar por esta actividad como una recarga de
energía, creatividad e innovación, así como para liberar ten-
siones y cansancio sin tener la exigencia del cliente o fechas
límite de entrega como presión.
Otro giro es el que le da Interbank Perú, empresa dedicada
a la banca y a los servicios de crédito, se lleva a cabo el
“Té Literario” el cual ofrece un espacio para analizar y dis-
cutir las últimas publicaciones en temas de actualidad en
diversos ámbitos, incluyendo de negocios. Los participantes
asisten a las reuniones habiendo leído el libro señalado an-
teriormente.
En Kimberly Clark Chile se encuentra disponible la “Univer-
siclark Senati”, la cual está dirigido al personal obrero en
planta permitiéndoles especializarse en alguna carrera. Al
término del programa los colaboradores presentan proyec-
tos aplicables en las plantas, orientados a generar mejoras
de productividad y/ o ahorro de costos.
MOVIMIENTO INTERNACIONAL
Otra opción para el desarrollo de colaboradores es la prác-
tica de Movistar Uruguay cuyo giro es el de Telecomunicaci-
ones. Su “Programa de Rotación Internacional” consiste en
un intercambio de profesionales de las distintas operadoras
del Grupo con la finalidad de transmitir y conocer las “Best
Practices” de las empresas y participar de proyectos de alto
impacto. De esta forma, se busca el desarrollo de la persona
en sus responsabilidades, ampliando sus horizontes para que
conozca otras realidades al interior de la empresa. Durante
este programa el colaborador mantiene el vínculo laboral
con su país de origen y recibe en el país destino alojamiento,
seguro médico y viáticos. Lo que logra este programa es
que más allá del desarrollo del empleado se produzca un
desarrollo a nivel personal, al ponerse en contacto con otras
situaciones, sociedades, costumbres y vivencias.

Para cualquier gerente es una situación de miedo
el convertir a una gestión basada en la confianza.
Cuando usted toma la decisión de que el estilo de
gestión debe ser basado en la confianza, deberá
dejar ir todos los mecanismos de control tradicional
que cualquier lugar de trabajo ordinario usaría para
administrar al personal. No funciona el decirle a la
gente que confía en ellos y posteriormente exigirles
que “chequen su tarjeta” cuando entren y salgan
de la compañía. La confianza no es un compromiso
verbal; sólo puede ser constituido con acciones.
Un amplio estudio de correlación realizado para las Mejores Empre-
sas para Trabajar® en las más de 250,000 encuestas recibidas en Eu-
ropa durante el pasado año muestra que las personas relacionan la
confiabilidad- que la Dirección haga lo que dicen que van a hacer
y cumplen sus promesas- con la percepción de un excelente lugar
para trabajar. Esto por supuesto no es una sorpresa dados los tiem-
pos de inseguridad en los que vivimos, pero también muestra cómo
las personas quieren acciones más que dulces palabras.
El mismo estudio anual de las Mejores Empresas para Trabajar® que
el Great Place to Work® Institute lleva a cabo mundialmente en más
de 40 países también muestra repetidamente que las compañías
con los más altos niveles de confianza en el lugar de trabajo crecen
más rápido, son más rentables, son más innovadores, tienen me-
nores niveles de ausentismo y rotación de los empleados y reciben
más aplicaciones de trabajo no solicitadas que otras compañías. La
gráfica compara entre 2000 y 2008 el rendimiento del mercado de
valores de las Mejores Empresas para Trabajar® en Brasil con el prin-
cipal índice bursátil en Brasil. Resultados similares y consistentes se
han encontrado en estudios de otras partes de mundo incluyendo
los Estados Unidos, Reino Unido y Dinamarca.
Entonces, ¿qué es lo que debe hacer el gerente, cuando ella/él qui-
era aprovechar los beneficios de las prácticas de la gestión basada
en la confianza?
Primero que nada, es esencial darse cuenta que no hay tal cosa
como una acción neutral de confianza. Cada vez que usted hable
con su gente o tome alguna clase de acción, será para construir
confianza o romper con ella. Utilice cualquier oportunidad para
pensar en cómo puede tomar ventaja de la situación para construir
confianza, por ejemplo asegúrese de acercarse a su gente para
aportaciones previo a la toma de decisiones que tengan alguna
influencia en sus trabajos. Cuando las personas hayan sido involu-
cradas en el proceso de toma de decisiones, ya se habrá ganado
su apoyo para la decisión final aunque ésta no sea exactamente
acorde a sus recomendaciones.
Encuéntrese siempre disponible para preguntas y retroalimentacio-
nes de la gente, y responda con prontitud a las ideas de la gente en
todas las áreas de la organización. Se sorprenderá de la cantidad
de energía e innovación que el análisis, respuesta e implementación
de ideas puede liberar en la organización. Muchas de las Mejores
Empresas para Trabajar® tienen sistemas muy efectivos para traba-
jar en las ideas proporcionadas por sus colaboradores. Frecuente-
40 | GPTW
¡LA
— por Palle Ellemann Knudsen —
Managing Director, Great Place to Work® Institute Europe
CONFIANZA
DA MIEDO!
Pero vale la pena tomar el riesgo BENEFICIOS
Mayor productividad
Mayor innovación
Rápido crecimiento De acuerdo al Modelo© de Great Place to
Work®, la confianza es el factor clave en
la percepción de las personas sobre su
Más y mejores aplicaciones
lugar de trabajo, así como el compromiso
de trabajo
que depositan en sus trabajos. Cuando las
personas confían en la gente para la que
Mejor reputación
trabaja y con la que trabaja, cooperan
más con sus colegas, hacen un esfuerzo
Mayor cooperación
extra para proveer un excelente servicio
al cliente, recomiendan la compañía a
mente existe un punto de contacto (y a veces éste es el CEO), quien
sus amigos y a su familia, y comparten
se compromete con responder en 24 horas a cualquier idea para la
mejora. La idea es transmitida rápidamente a la persona correcta sus ideas para mejorarla. Cuando las
en la organización y el/ella analiza su viabilidad y realiza un plan personas se enorgullecen de lo que hacen
para implementarla o provee una respuesta sólida del porqué esa y disfrutan la compañía de las personas
idea no puede funcionar. Estos excelentes lugares de trabajo reci- con las que trabaja, es menos probable
ben cientos de buenas ideas cada año y los colaboradores frecuen-
que se queden en casa pretendiendo
temente son recompensados con un porcentaje del ahorro que Menor ausentismo
que están enfermas, y permanecen en
trajo dicha idea o cualquier otro tipo de reconocimiento. Observe el
caso en la página XX, en donde Amanco Plastigama de Ecuador se la compañía por más tiempo, lo que
Menor rotación voluntaria
ahorró $1 millón con la introducción de dicho programa. trae consigo ahorros para la compañía
Menores costos de contratación,
para la contratación y entrenamiento de
Cuando lea las entrevistas con los líderes senior de las Mejores Em- inducción y entrenamiento para
nuevos empleados.
presas para Trabajar® de Latinoamérica en esta revista, notará que nuevos empleados
todos ellos hablan de crear una cultura ganadora o de fijarse objeti-
vos altos. Es su rol como líder el alentar una actitud positiva hacia el
logro de metas, y siempre reconocer y recompensar a su gente por
un buen trabajo o por un esfuerzo extra.
Aunque la gestión basada en la confianza esencialmente significa
perder sus mecanismos de control y darle el poder a la gente para
tomar decisiones en lo que hay que hacer para cumplir las metas, REDUCCIONES
es muy importante que usted no pierda el control de la cultura. La
clave para construir una cultura sólida es el contratar las personas
correctas, pero también-consistentemente- el reaccionar ante las
EN COSTOS
personas que NO se comporten acorde al sistema de valores de la
organización. Recuerde que ninguna acción (o no actuar ante una
situación) es neutral ante la confianza.
Esta revista le deberá proveer de mucha inspiración a los líderes que
sean nuevos en la gestión basada en la confianza, pero mientras
inspirarse de otros líderes puede ser muy útil, es igual de importante
que usted sea auténtico y encuentre su propio estilo en liderar a su
gente.
¡Usted puede hacerlo, y sus accionistas lo amarán!
GPTW | 41

– ENTREVISTA AL EJECUTIVO CENTROAMÉRICA –
ENTREVISTA CON F E D E X E X P R E S S C E N T R O A M É R I C A
FedEx Express Centroamérica con más de 139 empleados, cuyo giro se orienta al transporte y a la carga, y cuya presencia
en Centroamérica abarca países como Guatemala, Costa Rica y Panamá, fue la empresa ganadora de la lista de los Me-
jores Lugares Para Trabajar® en Centroamérica y el Caribe en 2008. Este reconocimiento refleja su interés en la gente y en
el servicio, los cuales son componentes integrales de su filosofía. Su Senior Manager para Centroamérica y Panamá, José
Antonio de Obaldía, el cual ha mantenido su cargo por 11 años nos platica su testimonio en esta exitosa compañía.
GPTW: ¿CÓMO ES QUE SU EMPRESA SE CONVIRTIÓ EN UN GRAN LU-
GAR PARA TRABAJAR? José Antonio de Obaldía (JADO): En FedEx
Express, reiteramos que nuestro éxito se debe a la dedicación de
nuestra gente; en haber participado en este primer ranking y haber
sido seleccionados como Mejor Lugar Para Trabajar® en Centroamé-
rica y el Caribe (periodo 2008) - reconocimiento valiosísimo y motivo
de orgullo-.
La selección del Great Place to Work Institute®, para FedEx Express
Centroamérica y Caribe, es una muestra de la confianza y satisfac-
ción que manifiestan nuestros empleados. Asimismo, este reconoci-
miento representa un desafío que nos motiva a seguir trabajando en
beneficio de nuestros colaboradores y sus familias.
Para concluir, creemos que fomentar un ambiente de trabajo y cul-
tura organizacional que nos lleve al éxito operacional, nos permite
desarrollar una experiencia excepcional con el cliente, logrando de
esta manera una lealtad hacia nuestra marca.
GPTW: ¿CÓMO PERCIBE USTED SU PROPIO ROL DENTRO DE LA ORGA-
NIZACIÓN? JADO: Mi rol como el de todo Gerente en FedEx Express,
está basado en hacer lo correcto, aún en circunstancias de mayor
complejidad. Hacer lo correcto implica mantener la honestidad y
la confianza siempre. En este sentido, ante cada decisión que se
me presenta debo considerar primero su impacto en todas las áre-
as funcionales del negocio, situando en la escala de prioridades a
nuestra gente en primer lugar.
GPTW: ¿QUÉ CUALIDADES CONSIDERA QUE DEBE TENER UN LÍDER?
¿CUÁL ES LA ESENCIA DEL LIDERAZGO PARA USTED? JADO: Los líde-
res en FedEx Express debemos ser abiertos, objetivos, sinceros, con-
siderados y consecuentes con el ejemplo. Para ello se requiere una
constante auto-disciplina, auto-evaluación y auto-mejora. Esas cua-
lidades son la clave del poder personal y las bases de la confianza.
GPTW: ¿CÓMO SE ASEGURA DE SABER LO QUE PASA “DEBAJO DE LA
SUPERFICIE” O “DEBAJO DEL AGUA” EN SU ORGANIZACIÓN? JADO:
En FedEx Express, los procesos de comunicación abierta son esen-
ciales, éstos nos permiten conocer en detalle el entorno de la com-
pañía. Por esta razón, promovemos un ambiente de comunicación
y una política basada en un sistema de retroalimentación progresiva
a los empleados/das para guiarles en su desempeño. Esta política
42 | GPTW
Respondiendo
a los
demás
Ya sea al apoyar a la ecología
y promover prácticas ambienta-
propicia una atmósfera de responsabilidad compartida tanto por
parte de la gerencia como del empleado/da para lograr los niveles
más altos de desempeño posibles.
les, o ir más allá y apoyar a orga-
Asimismo, todos los empleados/das que ocupan posiciones catalo-
gadas como profesionales o gerenciales (Gerentes, Gerente Senior)
participan en un proceso de administración por objetivos llamado
nizaciones de trabajo social y de
caridad en el mundo, las Mejores
PMP (Performance Management Program) por sus siglas en inglés.
Este sienta la base para las correspondientes evaluaciones del logro
de estos objetivos.
GPTW: ¿CUÁLES SON SUS 3 METAS PERSONALES PARA ESTE AÑO DENTRO
DE SU ROL COMO SENIOR MANAGER DE CENTROAMÉRICA? JADO: A
continuación describo las 3 metas personales para este 2009:
Empresas de Latinoamérica dan
de sí en incontables y significa-
- Continuar fortaleciendo el ambiente de trabajo: Un buen lugar
para trabajar se manifiesta en posibilidades de desarrollo, estabili-
dad laboral, respeto, libertad de expresión, reconocimiento, comu-
nicación franca y abierta con todos los niveles de la organización.
Todo ello refleja de forma inequívoca la convicción de que el ser
humano está lleno de potencialidades que salen a flote cuando se
tiene un ambiente de trabajo que fomenta el crecimiento. Todas
tivas maneras y a diversos tipos
de poblaciones, al mismo tiempo
estas acciones hacen único a FedEx Express y nuestro esfuerzo por
continuar mejorando es una constante.
- Continuar incrementando nuestros niveles de servicio, cuyo sopor-
te es el compromiso de nuestra gente y es la esencia del esfuerzo
que generan orgullo y compañe-
discrecional de FedEx Express, característica que nos diferencia.
Es común escuchar a los propios empleados/das hablar orgullosa-
mente “de la sangre morada” en clara alusión al color dominante
rismo entre los colaboradores:
del logotipo. La “sangre morada” es un sinónimo de vocación de
servicio y de espíritu de sacrificio en beneficio de los clientes; es la
que nos permite establecer relaciones de mutua confianza que son
indispensables para cultivar creatividad y compromiso generando
resultados de excelencia.
- Continuar aportando soluciones a nuestras comunidades. FedEx
Express respalda a organizaciones con necesidades básicas, alen-
tando a nuestros empleados y a la gerencia a involucrarse en los
problemas de la comunidad y a ser parte de las soluciones.
Como complemento a los programas de aportaciones corporativas
y el voluntariado de los empleados, seguiremos desarrollando rel-
aciones estratégicas con organizaciones de asistencia social que
comparten nuestros valores.
GPTW | 43

En Coca Cola Perú se reparten las denominadas “Cajas del Saber”
en escuelas unidocentes de zonas rurales a nivel nacional. Se tratan
de módulos de apoyo para el maestro, con una colección de cuen-
tos y juegos didácticos, los cuales son en español y en el dialecto
propio de la zona.
Por otra parte, en Computación en Acción S.A de C.V. México existe
la posibilidad de apadrinar a un niño, a través de la fundación Lazos.
A aquellos colaboradores que lo deseen se les da la oportunidad
de apadrinar a un niño, Ellos ponen 15 pesos y el resto lo pone la em-
presa, además de que por cada colaborador que quiera apadrinar
un niño, la empresa apadrina otro.
En FedEx Express Argentina, Brasil, por otra parte se reconoce y
recompensa a los colaboradores que llevan a cabo acciones ex-
cepcionales que exaltan el servicio al cliente o que promueven
el bienestar humano por encima y más allá de la responsabilidad
comunitaria. Se otorga el premio “Purple Promise” reconociendo a
aquellos que hayan alcanzado logros de desempeño excepciona-
les o actos altruistas que exalten el servicio al cliente. En forma se-
mejante, la compañía cuenta con el premio Humanitario que reco-
noce a los colaboradores que promueven el bienestar humano,
particularmente en situaciones amenazantes a la vida, más allá de
la responsabilidad comunitaria.
Otra modalidad es la que lleva a cabo Grupo Security Chile, con
el “Programa de Capacitación y Asesoría a Microempresarios”.
Ésta compañía pone a disposición de microempresarios un grupo
de profesionales que, por medio de su experiencia y utilizando sus
conocimientos, asesoran a pequeñas empresas con el objetivo de
mejorar su gestión. El profesional cumple el rol de socio del microem-
presario, haciendo un diagnóstico de la empresa, planteando ob-
jetivos, manteniendo el control de la asesoría y evaluando al estudi-
ante. Para el desarrollo de este programa la empresa autoriza a sus
ejecutivos a dedicar parte de su jornada laboral.
En GlaxoSmithKline México dan otro giro a la responsabilidad so-
cial, por medio del apoyo a la investigación otorgando el “Premio
Nacional de Investigación”, teniendo como propósito fomentar y
reconocer la investigación científica original de los investigadores
en México, así como la educación médica contínua.
Por otro lado el “Programa Socio Económico Familiar” en Kimberly
Perú consiste en Efectuar un censo a todos los colaboradores de las
plantas para conocer sus condiciones socio económicas. Con base
en los resultados se elabora un programa cuya finalidad es cubrir
sus necesidades básicas y mejorar su calidad de vida, así como un
programa de prevención de enfermedades para los colaboradores
y sus familiares.
En JW Marriott Lima promueven por otro lado eventos como la
“Cena de Gala profondos“. “La Alegría en el Señor”, en donde el
personal de la compañía donó su tiempo para cocinar y atender
la cena en la que se recaudo US$20,000 los cuales permitirán que
se construya una nueva zona de terapia e hidromasajes para niños
con discapacidad física.
Un caso similar es el de Whirlpool México, compañía de manufac-
tura y producción en el cual se llevó a cabo el año pasado el "Es-
pectáculo Navideño", el cual fue escrito, dirigido y actuado por in-
tegrantes Whirlpool y lo recaudado fue donado al Teletón y a casa
Simón Betania, toda la repostería consumida provino del Centro de
Adaptación e Integración Familiar AC, Asociación "Quiero".
44 | GPTW
Por otra parte, en el Hospital Christus Muguerza Sur en México, se
atiende a la población que cuenta con capacidades diferentes me-
diante el programa "Sin límites" en el cual contratan colaboradores
con capacidades diferentes, además de contar con otro programa
en donde concientizan al resto de los colaboradores y compañeros
sobre el valor y trato hacia todos por igual.
Novo Nordisk Pharma Argentina por otro lado, ilustra la preocupa-
ción por el medio ambiente. En la “Campaña Green Attitude” sobre
el cuidado medioambiental. La misma consistió en la colocación de
carteles en lugares estratégicos de acuerdo al mensaje transmitido.
También se entrega a cada empleado una carta informando de
la campaña y una planta de obsequio. Además, en el marco de
esta Campaña se llevó a cabo el año pasado un Almuerzo que
se tituló “Green Day”: todas las personas debían venir vestidas con
alguna prenda de color verde y se premiaron a los más originales.
Asimismo durante el almuerzo, el cual consistió en comida de color
verde, se contó con la presencia de un mago que realizaba trucos
y globología.
Un caso muy particular e interesante es 3M Chile, donde durante el
año pasado se desarrolló y se alineó como equipo el “Sueño 3M”
en el cual participó cada uno de los colaboradores que trabaja en
la empresa. Cada persona de 3M debió escribir su “Sueño para 3M”
teniendo como finalidad motivar involucrando a todos los colabo-
radores. Asimismo existe un Comité de Acción Social compuesto
por diversos empleados de 3M, que canaliza la ayuda de la forma
más adecuada posible, los cuales distribuyen una encuesta para
determinar cuáles serían las áreas en las que los colaboradores tu-
vieran el interés de ayudar y así trabajar en pos de un mismo objeti-
vo. Es importante recalcar que en esta compañía los colaboradores
pueden realizar su trabajo de voluntario en horario de oficina, para
así facilitarles su ayuda; además que los familiares de cada colabo-
rador pueden participar en cada una de estas actividades.
Con respecto a las prácticas que involucran situaciones precarias
como desastres naturales, British American Tobacco Perú ejempli-
fica los esfuerzos para ayudar a sus colaboradores. En el caso del
sismo que afectó a Perú, la compañía activó inmediatamente el
trabajo del “Comité de Crisis” conformado por los má ejecutivos
de la Compañía quienes no sólo se ocuparon de la operación, sino
que principalmente en los primeros momentos de la atención de
la emergencia, orientaron sus esfuerzos hacia las personas (nuestros
trabajadores, sus familias y los trabajadores de proveedores nuestros
que desempeñan sus labores en nuestros locales). La Compañía
atendió las necesidades de urgencia (alojamiento, alimentación,
bebida, medicinas, abrigo, etc). Luego la compañía entregó un
subsidio especial económico así como facilidades para apoyar
durante el periodo en el que estas familias normalicen su situación.
Adicionalmente, los mismos empleados de la compañía, que habi-
tan en zonas que no fueron afectadas por el sismo voluntariamen-
te se organizaron para solidarizarse con los afectados a través de
donaciones en dinero y especies.
Otra modalidad de ayuda es la de Kaizen, una empresa de Tec-
nologías de la Información, en la cual se estableció la “Campaña
de Donación de Sangre”, en la que la empresa contribuye econ-
ómicamente y en conjunto con una fundación para incentivar la
donación de sangre a un centro de hematología de hemoterapia.
Además la empresa incentiva a sus colaboradores a participar
como donadores.
– ENTREVISTA AL EJECUTIVO ACCOR SERVICES BRASIL –
E N T R E V I S TA C O N ACCOR
En Accor Services Brasil, trabajar la relación de con-
fianza y calidad en el lugar de trabajo se considera
estratégico y parte de la compañía. Su éxito ha sido
evidente: ha estado en la lista de las Mejores Empre-
sas para Trabajar® en Brasil por 11 años. Para sus di-
rectivos, el ofrecer un ambiente de trabajo humanista
que sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo
con sus valores: respecto, confianza, desempeño, in-
novación, y espíritu de conquista es algo fundamen-
tal, así como el mantener un círculo virtuoso entre los
colaboradores, clientes y accionistas. Por ello hemos
entrevistado a Oswaldo Melantonio Filho (Director-
General de Accor Services Brasil) y Roland De Bona-
dona (Ceo Accor Hospitality América Latina) para
que nos den testimonio de esta excelente empresa.
GPTW: ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA E IMPACTO QUE TIENE EL PREMIO
DE LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN SU AMBIENTE DE TRA-
BAJO?
Oswaldo Melantonio Filho (OMF): Ser elegida por nuestros colabora-
dores como una de las Mejores Empresas para Trabajar® es mucho
mas que un motivo de orgullo para nosotros. Es, en realidad, la con-
firmación de que hemos transmitido nuestro DNA humanista a todas
las generaciones de colaboradores en esos 33 años en Brasil. Ese
reconocimiento afirma aún más nuestros propósitos de continuar
mejorando nuestras relaciones de trabajo. Roland de Bonadona
(RDB): El objetivo de Accor es ofrecer un ambiente de trabajo que
sea agradable a sus colaboradores, de acuerdo con nuestros valo-
res que son: respecto, confianza, desempeño, innovación, y espíritu
de conquista. Queremos que ese clima esté presente los 365 días del
año. La premiación evidencia que estamos en el camino correcto y
que nuestro empeño es reconocido por todos y también por el mer-
cado. Ser una de las mejores transmite orgullo a nuestro equipo, y
es un factor que tenemos para monitorear nuestros resultados y que
sirve como motivación para los actuales y futuros talentos.
GPTW: ¿CÓMO SU EMPRESA SE HA TRANSFORMADO EN UN GREAT
PLACE TO WORK® Y QUÉ HA HECHO PARA MANTENERLO?
OMF: El DNA humanista es la esencia de nuestro Proyecto de Em-
presa que, desde 1998, orienta la gestión de Accor en Brasil, y re-
cientemente en Accor Latinoamérica. El Proyecto de Empresa de
Accor Latinoamérica tiene el objetivo de crear un circulo virtuoso
de satisfacción entre sus principales stakeholders: Los colaboladores
(People) – Los clientes (Services) – Los accionistas (Profit), de acu-
erdo con sus 5 valores: Confianza, Respecto, Innovación, Espiritu de
Conquista y Performance. Actualmente, es en el pilar People del
Proyecto de Empresa que muchas acciones son desarrolladas, em-
pezando con la encuesta anual de clima y gestión, que tiene como
objetivo medir la satisfacción de los colaboradores con la empresa
y con la gestión. Cada año se realiza un análisis evolutivo y com-
parativo de los resultados de la Encuesta de Clima, en cada área
o dirección. Destacamos los puntos que exigen mayor atención
y los puntos que representan una evaluación positiva del equipo.
Los resultados son publicados en reuniones para cada equipo; y los
colaboradores, juntamente con sus gestores, tienen la oportunidad
de elaborar los planes de acción para mejorar los puntos críticos
identificados en la encuesta. El acompañamiento de los planes es
hecho por el equipo de Relaciones de RH, que ofrece todo el so-
porte necesario para la implementación. En suma, los resultados
de la encuesta de clima son utilizados de una forma concreta para
perfeccionar la gestión de personas, identificando los puntos fuertes
que deben mantenerse, así como los puntos que deben ser mejo-
rados. Cada gestor se queda con esa información para mejorar la
relación con sus equipos, haciendo que los colaboradores se sientan
seguros para participar de ese proceso, porque saben que tendrá
una continuidad.
GPTW: EN SU OPINIÓN, ¿CÓMO UNA DE LAS “MEJORES EMPRESAS”
ACTÚA EN TIEMPOS DE CRISIS? (CON RELACIÓN A ASPECTOS PRO-
DUCTIVO/ECONÓMICO Y EN RELACIÓN CON LOS COLABORADORES
INTERNOS).
OMF: La crisis financiera mundial lleva a los gobiernos y a la socie-
dad a actuar con mayor cuidado en el año 2009. Accor también
esta haciendo su parte en relación a la contención de los costos, sin
perder el optimismo en la recuperación del mercado. A pesar de las
dudas estamos muy confiados, porque Grupo Accor tiene un bajo
nivel de endeudamiento, lo que nos lleva a una solidez financiera.
Además, mantenemos el equilibrio de los modelos económicos de
nuestras dos actividades: la Hotelería y los Servicios. Si la crisis genera
obstáculos, ella no puede disminuir nuestra ambición. Ese es un des-
afío que venceremos, como siempre lo hemos hecho en el pasado
en Accor. En esos tiempos difíciles, más que nunca, es importante ser
solidarios, atentos con nuestros clientes y con nuestros colaborado-
res, y concentrarnos en nuestras prioridades.
Nunca nuestros valores han sido tan enfatizados como ahora. Los
valores de Accor expresan los fundamentos del grupo desde su ori-
gen, definen nuestra personalidad común, independiente de los
individuos, marcas, países y culturas que constituyen la riqueza de
esta empresa. En momentos de crisis, son esos valores que vinculan y
fortalecen los lazos de la relación alrededor de un objetivo común.
RdB: Este es un momento muy delicado, en el que la comunicación
es clave para mantener la comunicación en todos los niveles de la
organización, lo que se quiere hacer, así como los motivos, siempre
escuchando sugerencias, principalmente de las áreas operaciona-
les, que están adelante de los negocios y en contacto directo con
los clientes. Es fundamental también el respecto hacia las personas,
en especial si pasan despidos de colaboradores. Es importante tener
claros los motivos, y fortalecer el equipo interno. En fin, cuando fal-
tan resultados financieros mas expresivos, debemos buscar aún más
resultados en otras áreas de la empresa, como satisfacción de los
clientes, y desarrollo sustentable, etc.
GPTW | 45

INNOVACIÓN RENTABLE
DESDE EL BUZÓN DE SUGERENCIAS
Práctica analizada por Great Place to Work® Institute Ecuador
Amanco Plastigama busca producir y comercializar
rentablemente soluciones completas, innovadoras
y de clase mundial para la conducción y control
de fluidos operando en un marco de ética, eco-
eficiencia y responsabilidad social. Actualmente, es
parte de Mexichem, grupo mexicano de empresas
químicas y petroquímicas líderes en el mercado
latinoamericano.
Situación observada
La colaboración y participación entre los colaboradores y
líderes requiere de un interés genuino por parte de la ge-
rencia en acoger sugerencias e ideas. Esta práctica no so-
lamente crea canales para el intercambio de información,
sino que también incentiva a los empleados a sentirse más
involucrados en su trabajo y responsables por los resultados.
Las estrategias de productividad más avanzadas permiten
observar que se debe generar y estimular la participación de
los trabajadores, debido al gran potencial de conocimientos
y experiencias cotidianas que en el proceso de trabajo han
desarrollado.
Solución implementada
Amanco Plastigama viene implementando desde el año
2000 un Programa de Innovación Rentable, cuyo propósito
principal es incentivar e involucrar a los colaboradores en
el mejoramiento continuo de la empresa. Este programa in-
cluye no solo para el personal de la planta de producción
sino también para las áreas administrativas.
Un componente importante del programa es un sistema de
reconocimiento económico que existe acorde al beneficio y
ahorro económico que genera cada proyecto. Si es el caso,
existe la definición de un facilitador, a nivel de superinten-
46 | GPTW
dente o ingeniero, que puede apoyar en el asesoramiento y
análisis técnico que el colaborador requiera para presentar
y ejecutar su proyecto.
Resultados
Como resultado de este programa, en el año 2007 se pre-
sentó en total 30 proyectos, lo que significó un ahorro de
aproximadamente un millón de dólares para Amanco Plasti-
gama. Adicionalmente, en la valoración del ambiente labo-
ral del año 2007 realizada por Great Place to Work® Ecuador,
se evidencia como una fortaleza de la organización, los ni-
veles de aceptación que existe entre sus colaboradores por
la posibilidad de participar a través de sus proyectos de me-
jora y sugerencias.
Aprendizaje
Entrar en procesos de mejoramiento continuo implica utilizar
una técnica gerencial que contribuye a mejorar las debilida-
des y afianzar las fortalezas de la organización, siendo más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece
la organización. En este proceso, existen entre otros, dos ele-
mentos fundamentales que permitirán la sostenibilidad en el
tiempo del proceso: participación de los colaboradores y un
sistema de reconocimiento, (no solo económicos).
¿Dónde puedo encontrar a Great Place To Work® Institute?
En Great Place to Work® Institute, Inc. hemos sido pioneros en la investigación de las carac-
terísticas de los excelentes lugares de trabajo por más de 25 años. Nosotros creemos que to-
das las organizaciones pueden llegar a ser excelentes lugares para trabajar, y nuestra misión
es ayudarles a tener éxito en ello.
Nuestro Modelo© en Great Place to Work® es reconocido como el estándar para la evaluación
de excelentes lugares de trabajo. En 40 países de todo el mundo, estamos orgullosos de:
• Reconocer a las Mejores Empresas por sus logros a través de nuestras listas internacionales de las
Mejores Empresas para Trabajar® internacional. En América Latina publicamos 11 listas naciona-
les y 2 listas regionales, y publicamos alrededor del mundo listas en más de 40 países.
• Ayudar a las empresas a crear y mantener culturas laborales de grandes lugares de trabajo
a través de nuestros servicios de consultoría. Nuestros instrumentos de recolección de datos
(encuesta, grupos focales, herramientas de desarrollo profesional 360 º), workshops educati-
vos y programas de capacitación, sistema de planificación de la acción, y servicios de ase-
soramiento estratégico, todos dan apoyo al proceso de transformación dentro de cualquier
organización. El acceso único del Instituto a la información de las Mejores Empresas para Tra-
bajar® nos permite ofrecer oportunidades sin precedentes de benchmarking, información
de mejores prácticas, y conocimiento sobre a nuestros clientes de consultoría.
• Compartir recursos, mejores prácticas, e investigación del Instituto a través de nuestros
servicios de capacitación. Estos incluyen la creación de grupos de networking entre pares ,
workshops, conferencias, y publicaciones que permiten a líderes de la organización apren-
der directamente de los demás, así como beneficiarse de nuestra riqueza de conocimiento
y lecciones aprendidas de las Mejores Empresas y nuestros clientes.
Oficinas:
Ciudad de México
San Salvador (Centroamérica y Caribe)
Caracas
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Quito
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Asunción
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Santa Cruz
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Santiago de Chile
Buenos Aires
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Estamos dedicados a construir una sociedad mejor, ayudando a las empresas
a transformarse en excelentes lugares de trabajo GPTW | 47
 ATSIVER
9002 oinuJ ,etutitsnI ®kroW ot ecalP taerG ed anaciremaonitaL atsiveR

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