I.

Introducción
El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros,
es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se
desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.
El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las
acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se
constituye en el insumo básico para construir el plan de acción o plan operativo. El
plan de acción integra la decisión estratégica sobre los cambios que deben
incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para
que sean traducidos en una mejor oferta. La implementación de este plan requiere
el respaldo y el compromiso de todos los responsables universitarios que, de una
u otra forma, tengan relación con el programa. Dicho plan, además de servir de
guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y
seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica
las acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento,
garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente
percibida por la comunidad académica y la sociedad en general.

II. Objetivos del plan de acción

Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se
propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como
objetivos generales se pueden establecer:
1. Asegurar la calidad del programa.
2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades
identificadas en el proceso de autoevaluación.
3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas
observadas en el proceso, en cada uno de los factores analizados.
De manera específica, un plan de acción permite:
 Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.
 Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las
debilidades.
 Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.
 Analizar la viabilidad de dichas acciones.
 Jerarquizar las acciones.
 Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.

1
 Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción de: el programa, la
unidad académica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporación) y la Universidad.
Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los
evaluadores externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores
de la unidad académica el plan de acción que deberá implementarse en el
programa; las acciones propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de
acción de la unidad académica y de la Universidad, dependiendo del impacto que
puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecución
requieren.

III. Metodología
Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación
de todos los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una
serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan
con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De
esta forma, el plan de acción es un documento cuya construcción se inicia con la
autoevaluación y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la
incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna y externa se
complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del
programa (institución u organización) evaluado.
Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:
1. Identificar las debilidades y fortalezas.
2. Clasificar las debilidades en áreas comunes.
3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes.
4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las
fortalezas
5. Proponer las acciones de mejora.
6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).
7. Diseñar el plan de acción.
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción.

1. Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación
identifica unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se
desarrolla el programa. Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación.
A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala
seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificación
sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la
identificación sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de
Acreditación, CNA, para enfocar de manera más directa las acciones de mejora.
Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para
cada uno de los factores del modelo de autoevaluación CNA y contribuye a
realizar la primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina
plan de mejoras. El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones

2
de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comité no termina con la
entrega del informe final de autoevaluación.
Tabla 1. Identificación de debilidades y fortalezas para cada factor.
DEBILIDADES FORTALEZAS

2. Clasificar las debilidades en áreas comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las
fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las
debilidades se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios
diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas
estratégicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta
coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa se articula
con el de la institución.
Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo
con la ponderación de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las
actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso
se genera una breve redacción que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el
resultado de estos pasos.

Tabla 2. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.

FORTALEZAS
ÁREA
DEBILIDADES (que apalancan la
COMÚN
debilidad)
Debilidad 1 a, b, c, d
Área J Debilidad 2
Debilidad 3 a
Área H Debilidad 1 a
Notas:
• Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes

Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las
fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar
acciones que permitan su mantenimiento.

3
Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los
paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la
característica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades
tienen cabida en las áreas, tal como se muestra en la Figura 1, pero ¿qué ocurre
con las fortalezas?
Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las
debilidades como soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que
pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las
debilidades en áreas comunes se considera también en parte a las fortalezas que
llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades
también pueden ser clasificadas en áreas comunes.
Figura 1. Correspondencia debilidades-áreas
Debilidades Áreas comunes

Debilidad 1
Área 1

Debilidad 2
Área 2

Debilidad 3
Área 3

Debilidad z Área k

En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en áreas

comunes. Además, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser
jerarquizadas al interior de cada área común. Una manera de jerarquizar el
conjunto de fortalezas es mediante su contribución a las áreas comunes; es decir,
las fortalezas que requieren mayor atención y dedicación serán aquellas que
sustenten la mejora de un mayor número de debilidades al interior de un área
común específica. En todo caso, el comité determinará y justificará de manera
sucinta el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de

las fortalezas

4
La superación de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la
originaron. Aunque gracias a la estructura del modelo del Consejo Nacional de
Acreditación, CNA, los indicadores suministran información útil sobre las causas,
el equipo de trabajo puede realizar ejercicios consensuados utilizando, según el
caso, herramientas metodológicas tales como, el diagrama de espina (causa-
efecto), el diagrama de Pareto y el árbol de problemas, entre otros. La utilización
de alguna de estas herramientas ayudará a analizar con mayor profundidad la
debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su
mejora.
De otro lado, el análisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se
basa en los obstáculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el
modelo CNA permite considerar puntos neurálgicos para garantizar el
mantenimiento de la fortaleza, al tiempo que las interacciones entre algunas
fortalezas y debilidades devela otros tantos. Más allá, es necesario mantener
siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al programa
disponer de fortalezas no son inmutables.

5. Proponer las acciones de mejora

El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluación,
pues éste ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a
través de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además,
contribuyen a la identificación de acciones de mejora la socialización del informe
de autoevaluación y el informe de la visita de pares colaborativos.
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento
de las debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su
cumplimiento y, por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que
no logran ser vinculadas a ninguna debilidad.
La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se
comprende que una acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que
la componen, una acción sin tareas está incompleta. Concentrados en establecer
los paquetes de acciones y tareas en las que se desagregan, es necesario
preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de las tareas y por los recursos
que para ellas se requieren, esta consideración será de utilidad más adelante.
La coherencia entre la identificación de causas, la propuesta de acciones y la
desagregación de ellas en tareas para dar lugar a la superación de las debilidades
y al mantenimiento de las fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura
que hemos construido.
Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena
libertad, las restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando haya que
hacer la jerarquización de las acciones. Si hubiera restricciones durante la
selección se estarían limitando de entrada las posibles acciones.
Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2

5
Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)
Tarea 1

Causa 1

Acción 1 Tarea 2

Tarea 3
Causa 2

Acción 2

Debilidad n

Acción p

Causa n

6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras)

Ahora se está en condiciones de jerarquizar las acciones a implementar y de
establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el
mejoramiento del programa. El listado de acciones obtenido al interior de cada
área común es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún
criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones
propuestas pueden condicionar su ejecución o indicar su postergación o exclusión
del plan de mejoras. Por tanto, es necesario condicionar la jerarquía a la revisión
de la viabilidad de las acciones.
Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realización de aquellas
acciones asociadas a las debilidades más urgentes, se deben tener en cuenta
otros criterios en la decisión. Para establecer esta jerarquía dentro de cada área
se recomienda considerar tres criterios:
1. Grado de dificultad de la implementación de la acción (alto, medio, bajo, o
ninguno). La dificultad en la implementación de una acción de mejora puede
ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la
consecución de la mejora. El grado de dificultad puede depender de aspectos
tales como: disponibilidad de recursos, disponibilidad de personal,
infraestructura, normatividad, entre otros; estos aspectos son inherentes al
programa, a la unidad académica y a la Universidad. En general, puede
estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen
la acción.
2. Plazo requerido para su implementación (largo, mediano, corto, inmediato).
Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance está

6
 totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden
realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones
que necesiten la realización de actividades previas o de un mayor tiempo de
implementación. En general, puede estimarse al considerar los tiempos de
duración de las tareas que componen la acción.
3. El impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define
como impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del
grado de mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando
la coherencia que guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y
el Proyecto Educativo de la Institución y el programa. Es claro que acciones
vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto mayor. Es importante
también tener en cuenta el grado de cobertura al que afecta la realización de la
acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto será mayor y su posición
en la jerarquía también deberá serlo.
Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las
instancias pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de
una acción puede ser conveniente contar con la colaboración de la dependencia
que administra los recursos.
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el
impacto puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier
caso se debe justificar esta ponderación.
La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se
procurará mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se
puede observar en la Tabla 3:

TABLA 3. Jerarquización de las acciones de mejora.

Área común: __________________________

Acciones de Dificultad Plazo Impacto Puntaje

mejora a llevar a 0: Alta 0: Largo 0: Ninguno (Suma de
cabo 100: Ninguna 100: Inmediato 100: Alto criterios)

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de

Mejoras, el cual hay que concretar en un Plan de Acción o Plan Operativo.
Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluación incluye una lista de
fortalezas y debilidades y el Plan de Mejoras. La tabla 4 presenta el protocolo que
se sugiere seguir para construir el plan de mejoras:
Tabla 4. PLAN DE MEJORAS (período----)
SECTOR ESTRATÉGICO:
ÁREA COMÚN:

7
 Plazo
LP
Acciones MP Responsable
Tareas
(jerarquizadas) CP de tarea
Inmediat
o
Para ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la Figura 3.
Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras
Identifique fortalezas y debilidades

Establezca “paquetes”
Tome las fortalezas no
de debilidades y
asociadas a debilidades
fortalezas asociadas

Clasifique las debilidades Clasifique las fortalezas

en áreas comunes en áreas comunes

Determine las causas Determine las amenazas o el

de las debilidades origen de la vulnerabilidad de
las fortalezas

Defina acciones
Revise si las fortalezas de
Desagregue las los “paquetes” son
acciones en tareas cubiertas en su totalidad
por las tareas propuestas

Evalúe el impacto,
plazo y dificultad de
las acciones

Jerarquice acciones

Asigne responsables
gruesos a las tareas

7. Diseño del Plan de Acción

El plan de acción incorpora al plan de mejoras los elementos que permiten realizar
su seguimiento detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquización de
las acciones implicará especificar tareas y asignar responsables, lo que obligará a
realizar gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los
objetivos propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio
prestado.
Para estructurar el plan de acción hay que:
1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las
acciones planteadas.

8
2. Determinar quién es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución
de las tareas a desarrollar. (¿El coordinador del programa en su proceso de
gestión? ¿La unidad académica? ¿La Universidad?).
3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las
tareas.
4. Definir la fecha de inicio y culminación de cada acción.
5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas
que muestran cómo una acción es implementada y cómo se avanza en la
superación de una debilidad).
Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es
necesario evaluar sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a
esos recursos y determinar los responsables de realizar el control y seguimiento
de la ejecución.
El hecho de imprimir al plan un carácter formal, según las características y el
modo de ser de cada programa y de la Institución, favorecerá su éxito. Para lograr
resultados positivos, es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes,
directivos y empleados. Además es deseable lograr el compromiso de estos
estamentos con la revisión, gestión, ejecución y auditoria del plan.
Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan
de mejoras y obtener el plan de acción definitivo, en el cual se incluyen costos,
recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5
presenta el formato definitivo:
Tabla 5. PLAN DE ACCIÓN (período----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

SECTOR ESTRATÉGICO:
ÁREA COMÚN:
Accione Tiempos
Recurs Respons
s de Responsa inici fin Indicador
Tarea os able
mejora ble de o al Costos seguimie
s necesa seguimie
(jerarquí tarea nto
rios nto
a)
1 a
b
c
n
2 a
b
c
n
Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifique.

9
 8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluación del plan de acción
El siguiente paso es el seguimiento y evaluación del plan de acción. Es importante
asignar el responsable de su seguimiento, control y evaluación. El monitoreo de
las acciones de mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos
importantes a tener en cuenta. La autorregulación del programa debe ser el
resultado de los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados
periódicamente y plasmados en un balance o informe de gestión.
En el caso de los planes de acción de los programas autoevaluados, se pueden
distinguir tres tipos de acciones mejoradoras:
a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a
corto plazo y que no requieren costos adicionales ni modificaciones
normativas; en este caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comité de
Autoevaluación con la ayuda eventual de algún software adecuado.
b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano
plazo y la elaboración de proyectos de Acuerdo o Resolución para ser
discutidos en la instancia pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto,
Consejo Académico o Consejo Superior), el seguimiento lo realiza el Comité de
Carrera o el jefe de departamento.
c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para
conseguir partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se
presentan como proyectos de inversión a alguno de los Fondos de la
Institución para su estudio de factibilidad, requieren un seguimiento, por
ejemplo, por parte de la oficina de planeación, de la dependencia que
administra el fondo respectivo y del consejo de la facultad que administra el
programa. Estas propuestas deberán ser incluidas en los Planes de Desarrollo
y de Acción de la Institución.1
Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que
ayuden a efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan. El equipo de
autoevaluación debe estar atento a presentar informes periódicos sobre el avance
en la ejecución del plan, el cual debe darse a conocer a la comunidad
universitaria, de esta forma se garantiza una revisión permanente del
cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas sólo retomen el
plan de acción en el momento en el cual les sea requerido por la unidad
académica, la institución o entidades externas, o para conseguir recursos.
El programa debe contar con herramientas tecnológicas y personal capacitado
suficiente2 para realizar el seguimiento y el control de los planes de acción y
ofrecer la capacitación necesaria para el manejo de aquellas.
1
Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al diseñarlo se tengan en cuenta el recurso
humano, físico y financiero de que dispone el programa, la unidad académica o la institución, y se estructure
de forma que garantice la viabilidad de la implementación de las acciones planteadas. Es necesaria la
presentación de proyectos para acceder a los recursos financieros.
2
Además es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construcción de acciones de mejoramiento
y ofrecer asesoría permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso,
es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementación del plan, su seguimiento y auditoria. La
inducción y asesoría permanente garantizan la máxima eficiencia en su participación.

10
11
Glosario
Árbol de problemas: Técnica que se emplea para identificar una situación
negativa, la cual se intenta eliminar o disminuir a través del establecimiento y
desarrollo de unos propósitos que conjugan causas y efectos o consecuencias.
Gráfico 1: El árbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)
Pobre
reconocimiento
del programa

Incremento de Disminución de Debilitamiento

hábitos de no espacios de de la comunidad
Dirección de los efectos

escritura dialogo académica

Dirección de las causas

Lesiones al
Poca presencia avance del
en revistas desarrollo de la
internas investigación

Escasa productividad de los egresados

(publicaciones nacionales e
internacionales)

Ausencia de El area de
formación para desempeño no
publicar estimula la
publicacion

Se desconoce la Las publicaciones Las labores no se

importancia de de profesores no vinculan a temas
publicar vinculan a para publicación
estudiantes
La investigación no
es uno de los
objetivos del
programa

Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en

expresarlo como una causa por ejemplo: la negación o falta de algo. En vez
de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes
posibilidades de solución. Ejemplo:
Incorrecto: No existen mecanismos de vinculación entre los egresados y el
programa. (Esta es una causa)
Correcto: El vínculo de los egresados con el programa es débil, muchos
desconocen los espacios que les corresponden en los diferentes comités del
programa. (Este es el verdadero problema)
Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas
que de él se derivan, es importante que se hagan la pregunta "¿por qué ocurrió el

12
problema?". Esto les facilitará la definición de la dirección de las causas que
aparecen en el árbol. En sentido contrario, para la identificación de los efectos,
frente al problema principal, pregúntese "¿qué consecuencias trae?" Tanto para el
grupo directamente afectado como para los demás actores identificados en el
problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia con las nuevas
causas.

Área común: Punto de convergencia de asuntos estratégicos sobre cada factor.

Se estima que las áreas comunes permiten la clasificación de fortalezas y
debilidades del programa. (Se recomienda en este texto establecer las áreas
comunes según las líneas estratégicas del plan de desarrollo de la institución).

Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se

recomienda considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b)
Limitaciones por la calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o
altos costos de los bienes o servicios existentes y d) Obsolescencia tecnológica o
combinación no competitiva de insumos y recursos.
En la técnica del árbol problema se supone que la causa es un problema o
debilidad de nivel inferior.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar,
tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un
programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el
desarrollo del plan de mejoras.

Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un
objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos
innecesarios. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el
mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización. Grado en que
un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las
actividades de manera oportuna.

Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los

objetivos con las acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el
cómo alcanzar cada uno de ellos.

Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente

obtenidos, en la ejecución de una acción, proyecto o programa. La definición de
objetivos específicos está acompañada de indicadores que describen mediciones
cualitativas o cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa
del logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deberá especificarse sobre la
situación actual, en la fecha en que se está elaborando el plan de acción. Para el
diseño de los indicadores tenga en cuenta que:
Deben ser específicos en términos de calidad y tiempo de cumplimiento del
objetivo.

13
 Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea en términos de la
situación que se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en
mayor cantidad, de mayor calidad o más eficientemente), el resultado que se
espera alcanzar, o el impacto que se espera generar.
Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita
su medición y verificación periódica. Si quiere verificar un cambio en el
cumplimiento de un objetivo durante un período corto de tiempo, se hace
necesario seleccionar indicadores que se modifiquen dentro de dicho período.
No se deben utilizar indicadores de gestión administrativa ni de ejecución
(por ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y
ejecutadas ni número de proyectos programados vs. ejecutados).
La fuente de información que se va a utilizar para calcular el valor inicial y
esperado del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de
ella depende la validez y confiabilidad del indicador.
Una tipología de indicadores amplios puede ser:
Indicador de desempeño: Medida que indica como un programa alcanza sus
objetivos de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las

actividades del programa en la población global tal como cambios en las
variables de interés.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que están

siendo usados para desarrollar una actividad planeada durante un período
específico de tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en términos

numéricos) de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de
un período de tiempo específico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las

actividades que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo específico, dentro de
un período de tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las

actividades del programa en la población objetivo en relación con los objetivos
del programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilización de los

recursos del programa (temporales, financieros, físicos y humanos) y de qué
manera está realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas,
hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un
moderador que conduce el dialogo alrededor de unas temáticas gruesas que
sirven de eje. Resulta útil que tales asuntos sean conocidos de antemano por los
participantes.

14
Es una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el
problema central; es un complemento a la técnica del árbol problema. Consiste en
hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan
luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a
resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente
organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación
causa-efecto. En esta parte del trabajo será deseable contar con el apoyo de
literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de
actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe de
autoevaluación del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento
de los miembros del equipo de trabajo.

Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la

autoevaluación se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir
un programa.

Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a

un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un
resultado concreto.

Plan de acción (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del
cual se concretan de manera específica las acciones que se han de seguir para el
cumplimiento de cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento
elaborado por el equipo de trabajo, que cubre un período específico, en el cual se
señalan todas las actividades, la fecha en la que se llevarán a cabo, los recursos
que se necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Para ser coherentes,
facilitar su implementación y aumentar la probabilidad de su cumplimiento el plan
operativo del programa debe estar vinculado con los planes de acción de la unidad
académica y por tanto de la misma institución.

Planeación: Proceso continuo de análisis de datos, toma de decisiones y

formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa
o la institución que lo ofrece.

Política: Criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso de toma de

decisiones.
Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la
autoevaluación de programas se puede asociar a la debilidad.

Programa: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y acciones a realizar

en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende además
como un conjunto de proyectos interrelacionados.

Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas

específicos, en tiempo limitado y con metas concretas. También se asume como

15
un conjunto de tareas o acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo
determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto.

Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De

manera general se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales,
mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realización de

las acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de
dos formas: unidades organizativas o funcionarios.

Seguimiento: Mecanismo para evaluar periódicamente la situación del programa

y el cumplimiento del plan de acción, observando si las acciones se llevaron a
cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.

Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la acción

enunciada. A cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas
satisfacen una acción. En general son actuaciones humanas que consumen
tiempo y recursos, y conducen a generar un resultado concreto en un plazo
determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas, una misma tarea puede
aparecer como componente de diferentes acciones.

Vulnerabilidad: susceptibilidad al daño o menoscabo. Este concepto atiende a los

efectos que tendrán los cambios que se prevén para los programas tanto en su
orientación de largo plazo o vocación como en sus compromisos más inmediatos
sobre lo que hoy se considera una fortaleza. En el modelo propuesto, una
fortaleza es vulnerable si carece de tareas que permitan su mantenimiento y
profundización.

MODELO DE EXPECTATIVA EMPLEADO

El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad esta
determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los
resultados finales. Por esto, la teoria de Vroom se denomina modelo contingente
de motivacion, ya que hace enfasis en las diferenciasentre personas y cargos. El
nivel de motivacion de una persona bajo la accion de dos fuerzas que operan en
una situacion de trabajo-las diferencias individuales y los modos de manifestarlas-
es contingente. La teoria de Vroom se refiere a la motivacion, no al
comportamiento.
Teoria de la expectativa
Lawler III hallo evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño,
sino tambien el compañerismo y la dedicacion. Verifico que el escaso poder de
motivacion que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de el han hecho la
mayor parte de las organizaciones. La incoherencia que presentala relacion entre
el dinero y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones, entre
las cuales sobresalen:

16
1. Gran cantidad de tiempo y de trabajo ligados a aumentos salariales periódicos y
modestos que pueden dar la impresión de que sus ganancias son independientes
del desempeño.
2. Los gerentes no establecen muchas distinciones en la evaluación del
desempeño, en especial si esta ocasiona diferencias salariales, quizá porque la
confrontación con las personas evaluadas origina problemas en las relaciones.
3. la política salarial de las empresas está ligada a las políticas gubernamentales
que buscan regular los salarios para combatir la inflación.
4. La idea que ha generado la escuela de relaciones humanas respecto del salario
en si y de las limitaciones psicológicas del modelo de homo economicus, difundido
por la escuela de la administración científica de Taylor.

Las conclusiones de lawler III son:

1. Las personas desean ganar dinero, no solo porque este les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio no un fin.
2. Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener mas dinero.

Figura teoría de la expectativa.

17
18
 De este modo, la teoría de la expectativa puede expresarse
mediante la ecuación reproducida en la figura.
Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y
el desempeño, el dinero podrá ser motivador excelente.

Clima organizacional
El concepto de motivación (aspecto individual) conduce al de (clima
organizacional). Los seres humanos están obligados continuamente a adaptarse a
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un
equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación , el cual se
refiere no solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad,
sino también la necesidad de pertenecer a un grupo social, de estima y de
autorrealización. La posibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causa
muchos problemas de adaptación, puesto que la satisfacción de ellas depende de
otras personas –particularmente de aquellas que tienen autoridad- y por tanto
resulta importante para la administración para comprender la naturaleza de la
adaptación o desadaptación de las personas.
La adaptación, como la inteligencia o las aptitudes, varia de una persona a otra; y
dentro de un individuo, de un momento a otro. La adaptación varia en un
continuum y corresponde mas a grados que a tipos. Una buena adaptación denota
“salud mental”. Una manera de definir salud mental es describir las características
de las personas mentalmente sanas. Esas características básicas son
1. sentirse bien consigo mismo
2. sentirse bien con respecto a los demás.
3. ser capaz de enfrentar por si mismo las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente existente entre
los miembros de la organización, el cual esta íntimamente ligado a la motivación
de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima
motivacional y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende
a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento,
etc. Hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente
contra la empresa (casos de huelgas, mítines, etc.)

Atkinson desarrollo un modelo que estudia el comportamiento motivacional

teniendo en cuenta los determinantes ambientales de motivación. Este modelo
parte de las siguientes premisas
1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales y que solo influye en el comportamiento cuando son
provocados.
2. Provocar o no estos comportamiento depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo.

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3. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar
determinados motivos. Es decir, un motivo especifico solo influirá en el
comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.
4. Los cambios en el ambiente que se percibe darán como resultado algunos
cambios en el modelo de la motivación provocada.
5. Cada clase de motivación se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El modelo
de motivación provocada determina el comportamiento; un cambio e ese modelo
genera un cambio de comportamiento.

El concepto de clima organizacional comprende un espacio mas amplio y flexible

de la influencia ambiental sobre la motivación. ”El clima organizacionales la
cualidad o propiedad del ambiente del ambiente organizacional que:
a) perciben o experimentan los miembros de la organización
b) influye en su comportamiento”
El clima organizacional se refiere al ambienta existente entre los miembros de la
organización, está estrechamente ligad al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan
diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable
cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación
moral de los miembros, desfavorable cuando no logra satisfacer esas
necesidades. E consecuencia, puede decirse que el clima organizacional influye
en el estado motivacional de las personas y viceversa.

Modelos de diseño de cargos

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
Dos escuelas administrativas contribuyen grandemente para la proyección y el
diseño de cargos: la administración científica (teoría clásica) y el humanismo
industrial (relaciones humanas). A grandes rasgos, pueden distinguirse tres
modelos básicos de diseño de cargos: el modelo clásico, el de relaciones
humanas y el de recursos humanos.
Modelo clásico: utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa
(Taylor, Grant, Gilbert, etc.). Frederick W. Taylor desarrollo inicialmente la primera
tentativa sistemática de descubrir los principios de colocación optima del individuo
en el cargo. Su enfoque de la administración científica destaca que, mediante
métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para
obtener la máxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros, sus seguidores fueron más restrictivos y se
concentraron en dos aspectos principales: determinación de la mejor manera de
desempeñar las tareas de un cargo (the best way) y utilización de incentivos
salarial espera preservar la adhesión del empleado a los métodos de trabajo
establecidos. Esta “mejor manera” se establecía mediante estudio de tiempo y
movimientos y del método de trabajo. Se establecía una separación entre
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros) : los cargos se proyectaban según el
modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, según el modelo
clásico, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la

20
ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuando más simples
y repetitivas fueran las labores, mayor seria la eficiencia del trabajador la
superespecializacion del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas,
fruto de la racionalización del trabajo, tenían las siguientes ventajas:
a) admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores
b) reducción de los costos de entrenamiento

El énfasis aplicado a los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la

administración no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la
organización. El hombre, considerado apenas como un “operador de botones” ,
era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente
manipulable, luego de que mostrara su motivación exclusiva por intereses
salariales y económicos.
Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver
problemas relacionados con la primera variable, la maquina, sin que se alcanzara
progreso alguno con la segunda variable, el hombre, y que la eficiencia de las
organizaciones estaba aun por conseguir.
A partir de la humanización de la teoría de la administración y con el surgimiento
de la escuela de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque, y la
preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos
aspectos señalados antes con relación a la maquina pasaron ahora a ser
relacionados con el hombre.
Surgieron algunos interrogantes:
 ¿Como conocer y medir las potencialidades del hombre?

 ¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?

 ¿Qué lleva al hombre a ser más eficiente y productivo?

 ¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?

 ¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento

estable y duradero?

 ¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de

técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo
mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización. Junto con los
primeros estudios acerca de la motivación humana surgió la teoría behaviorista de
la administración, preocupada no solo por el comportamiento individual del hombre
dentro de la organización sino, principalmente, por el propio comportamiento
corporativo según este nuevo enfoque, el hombre va al trabajo vislumbrado, de
manera consciente o inconsciente, las perspectivas de satisfacción y de
autorrealización que las actividades que vaya a realizar le permitan alcanzar.

Conceptos básicos

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En general el esfuerzo de cada individuo esta en función del valor de las
recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo,
como vimos en la teoría de la expectación, en la parte dedicada a la motivación
humana. Ese esfuerzo individual esta dirigido, por parte, por las capacidades y
habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que el tiene del papel
que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del

potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una
organización puede hacerse mediante varios enfoques que reciben
denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del merito,
evaluación a los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia
funcional, etc.

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