WS 「働き続けたくなる職場づくり」

医師の継続的な勤務をどう維持するか
モチーベーション・マネジメントを中心に

鉄蕉会 亀田ファミリークリニック館山
KFCT 家庭医後期専門研修プログラム
家庭医のためのマタニティケアフェローシップ

岡田 唯男
WS 「働き続けたくなる職場づくり」
医師の継続的な勤務をどう維持するか
モチーベーション・マネジメントを中心に

鉄蕉会 亀田ファミリークリニック館山
KFCT家庭医後期専門研修プログラム
家庭医のためのマタニティケアフェローシップ

岡田 唯男
 本日のキーワード

• Employmentability (vs. employability)

• Retention
• モチベーション・マネジメント
 問題提起

• 初期研修必修化
• 医局崩壊
• 医療崩壊
• 医師の流動化
医師の流動化
でも私たちは
大丈夫です！
後期研修医は３年間います
しかも内科病棟６か月
小児科病棟３か月必須
その上
プログラムの中途移籍は
原則として認めない
後期研修医を確保すれば
３年間病院は生き延びる

はず.......
しかし
• 医療における医局崩壊（ 企業における
終身雇用制の崩壊）

• 医師として腕一本で食べていける汎用
性の高い能力(employability)を自分で
獲得しようとする

• →研修施設の厳密な取捨選択、医師労
働市場の更なる流動化
 エントリ・マネージメント
（入り口管理）における４つの逆転発想

• 「事業戦略のための人材」ではなく「人財力が事業戦略を決める」
(「相互拘束関係」から「相互選択関係」へ

• 「就職希望者から選ぶ」のではなく「採りたい人財を口説く」へ

• 「会社に人材を入れる」のではなく「人財のなかに会社を入れ続け
る」（継続的な共感者の創造活動）

• 社員の意識改革や次世代リーダー育成の絶好の機会
• 仮に「言いくるめて」後期研修医とし
て３年間「束縛」したとしても

• 育ってこれから、というところで別の
施設へ転職

• どうやったら人財をつなぎ止めること
が出来るか、組織の魅力
（employmetability) 向上への意識
 Retention

• 組織に人財が留まること
• 病院、へき地など
• 組織のemploymentability（もしくは地域の
魅力）を高めることがretentionへとつながる
 retentionにこだわらないと...
必要な人財がやめることによる損失の例

• 新聞、メディアへの募集広告費

• 人財斡旋会社への支払い

• 候補者を採用面接に呼ぶ費用（交通費・宿泊費）

• 社員の採用面接にかける時間

• 後任者が決まるまでの業務の沈滞

• 後任者が採用・研修・業務をこなせるようになるまでのチームメンバーの残業を含めた負担
の増大

• 後任者のオリエンテーションおよび研修にかかる時間

• 前任者が有していた顧客の喪失

• 落ち着くまでの職場のモラルと生産性の低下

• 他の職員の退職を誘発
 会社を辞める１０大理由
(Christian & Timbers 社 調査）

• 退屈な仕事、チャレンジングな仕事でない

• 成長や昇進の機会が限られている

• 感謝されない

• 期待されていないし、職務があいまい

• 不出来で劣っている同僚の存在

• 上司のリーダーシップの欠如

• 社内にはびこる官僚主義

• 理不尽な労働時間

• 報酬・福利厚生制度の欠如

• 通勤時間および会社の場所に対する不都合
 リーダーが行なうべき
マネジメントの４領域

• 環境
• モチベーション
• ルール
• コミュニケーション
 問題のある組織の
３つの「ない」（悪玉遺伝子）

• 心がないコミュニケーション：人財を大切にしていない

• 仕組みがないマネジメント：人財の能力を活かせていない

• 刺激がないオペレーション：人財の可能性を挽き出せていない
自分の組織診断
やってみましょう
 いかがでしたか？
（誰が付けるかによってちがう）
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 「人（職員）」に対する

３ シプル 信念の存在
周りの意識・行動から見
つ る浸透
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
イ・マ
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み

営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
• レベル５（１２０­１４４点）     • 「人をあきらめめない」経営レベル

• レベル４（９０­１１９） • 「人を信じたい」経営レベル

• レベル３（６０­８９） • 「人を何とかしたい」経営レベル

• レベル２（３０­５９） • 「人をあきらめている」経営レベル

• レベル１（０­２９） • 「人を認めていない」経営レベル

図表６­２参照
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 「人（職員）」に対する

３ シプル 信念の存在
周りの意識・行動から見 ２４点に満たなければ今はなんと
つ る浸透
かなっていても将来が不安
尊敬できるリーダーシッ 現状
の ウェ プ の能力
イ・マ を全体
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み
的に引き
営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ）
上げる

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 24点に満たない
「人（職員）」に対する
場合人財の能力
３ シプル 信念の存在
を諦めている
周りの意識・行動から見
つ る浸透
有る
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
能力を
イ・マ
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み
特に際立
営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ） たせる
要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識 根底のポテ
プリン 「人（職員）」に対する ンシャルを
３ シプル 信念の存在 表出させる
周りの意識・行動から見 受け身の職員が
つ る浸透
多い職場に必要
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
イ・マ 高得点はとりに
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み
くい
営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの

プリン
行動・意識
トップの「人」への強い信念
「人（職員）」に対する

３ シプル 信念の存在
共感できる言葉での明文化
周りの意識・行動から見
つ る浸透
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
イ・マ
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み

営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 「人（職員）」に対する

３ シプル 信念の存在
周りの意識・行動から見
つ る浸透
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
「らしさ」を維持、発展させる
イ・マ 仕組みづくり(独特の表現）
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み

営 ント 価値遺伝子の浸透（習 ミドルマネージャーの役割が重要
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 自己主張・提案できる環
ショ 境
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 「人（職員）」に対する

３ シプル 信念の存在
周りの意識・行動から見
つ る浸透
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ プ
イ・マ
経 ネジメ
人財育成・開発の仕組み

営 ント 価値遺伝子の浸透（習
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境 組織の血液は「熱」・多様性の許容
ベー
素 自己主張・提案できる環
濃厚なコミュニケーション
ショ 境
ン・エ 毎日の小さなことの積み重ね
チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
 最も点が低いもの
人づくりコンセプト（価値遺伝子）
育てる 輝かす 挽き出す
トップ・マネジメントの
行動・意識
プリン 心・
「人（職員）」に対する 効果的な刺激づく 徹底の仕組みづ 密な重なりづ
思い信念の存在
３ シプル り くり くり
周りの意識・行動から見
つ 最も
る浸透
尊敬できるリーダーシッ
の ウェ
点が
プ
イ・マ 仕組 ポジティブな環境 実行の仕組みづ 自分ビジョン
経 人財育成・開発の仕組み
ネジメ み
高い づくり くり づくり
営 ント 価値遺伝子の浸透（習

もの
慣・口ぐせ）

要 モチ オープンなコミュニケー
ション環境
ベー
素 コミュ
自己主張・提案できる環
ニケー
進化の仕組みづ 人への信念づ
ショ 境
リーダーづくり
ション くり くり
ン・エ チーム意識を醸成する環
ンジン 境
人をあきらめない組織 育てる仕組みと育つ環境の作り方 野口吉昭 編 
HRインスティテュート 日本能率協会マネジメントセンター 2007
あとは配付資料を利用して
行ないます
 岡田
 唯男／Tadao Okada, MD, MPH
Center for Faculty Development, Primary Care Institute

WS「働きつづけたくなる職場」

医師の流動化

employabilityとemploymentability
長期雇用、終身雇用が保証できない事によるモラルの低下などを防ぐために、かわりに他社
でも通用する能力(employability)を身につける機会の提供→社員の汎用性の高い能力獲得に
よる更なる人財の流動化→どうやったら人財をつなぎ止めることが出来るか。企業としての
魅力（employmentability）の向上への意識

retentionの重要性
必要な人財がやめることによる損失の具体例
 新聞、メディアへの募集広告費
 人財斡旋会社への支払い
 候補者を採用面接に呼ぶ費用（交通費・宿泊費）
 社員の採用面接にかける時間
 後任者が決まるまでの業務の沈滞
 後任者が採用・研修・業務をこなせるようになるまでのチームメンバーの残業を含めた
負担の増大
 後任者のオリエンテーションおよび研修にかかる時間
 前任者が有していた顧客の喪失
 落ち着くまでの職場のモラルと生産性の低下
 他の職員の退職を誘発

会社を辞める１０大理由（Christian & Timbers 社調査）

 退屈な仕事、チャレンジングな仕事でない
 成長や昇進の機会が限られている
 感謝されない
 期待されていないし、職務があいまい
 不出来で劣っている同僚の存在
 上司のリーダーシップの欠如
 社内にはびこる官僚主義
 理不尽な労働時間
 報酬・福利厚生制度の欠如
 通勤時間および会社の場所に対する不都合

リーダーが行なうべきマネジメントの４領域
 環境
 モチベーション
 ルール
 コミュニケーション

組織診断 （別資料）

モチベーションへの影響を与える３領域１６のファクター
「企業の魅力」に関連するファクター（法人、組織等のマクロレベル）
 会社の基盤に対する安心：財務状況や業界内での影響力
 理念や戦略への共感：共感できる理念か。理念と事業戦略の一貫性は。
 事業内容への興味：事業の将来性、成長性、競争優位性、社会への影響力や貢献
度、事業活動に意義があるか

1 08.10.28
 岡田
 唯男／Tadao Okada, MD, MPH
Center for Faculty Development, Primary Care Institute

 仕事の醍醐味：仕事を通して社会への貢献実感を持てるか、自己裁量の余地は大
きいか、成長意欲は充足されるかなど
 組織風土との合致度：組織内に醸成されている思考、行動スタイルと「自分らし
さ」がマッチするかどうか
 人的な魅力：組織内の人が魅力的か。自分の目標になるような人財がいるか。
 施設や環境：働く環境が快適か、効率良く質の高い仕事をするためのインフラ、
立地など
 制度や待遇への納得感：評価や待遇が、自分の役割や責任に照らして公平、かつ
適正か
「上司の魅力」に関連するファクター
 情報提供：市場や顧客などの外部環境に関する情報、戦略や目標等の内部情報等
を、明確に、「自分の言葉」で語ってくれるか
 情報収集：内外環境の情報収集はもちろん、それを踏まえて自分の課題や問題、
仕事内容や取り組みをしっかりと把握してくれているか
 判断行動：上司の父性的要素。判断基準の明示、公正で適正な評価。上司の言動
一致
 動機形成：上司の母性的要素。動機づけに心を配っているか。メンバーの参画感
を引き出し、自身の価値や個性を見いだしてくれているか
「職場の魅力」に関するファクター
 顧客接続：職場が外界に開かれているか。顧客や隣接部署への対応を優先する体
質があるか
 目標達成：目標達成にむけて職場の全員が全力を投じているか。目標を達成する
ための取り組みが徹底されているか。
 意欲相乗：お互いに高めあえる職場か。良い交流が職場内でもてているか
 業務効果：職場全体が手際よく効率的に業務を進め、効果を追及しているかどう
か。時間的な計画性だけでなく、仕事の成果を高めるノウハウや知識の共有機会、
仕組みがあるか

モチベーションの高さ＝目標（報酬）の魅力 x 達成（獲得）可能性

目標の魅力を高める４つの処方せん
 ラダー効果：役割、目標の意味付けを変える
 オプション効果：自己選択の機会を増やす
 サンクス効果：貢献実感を高める「顧客の声」「その部署の重要性」などをしる
生の声、お互いのねぎらいの機会
 スポットライト効果：個人が表彰される機会、名前を刻む機会を設ける

外発的動機づけに過度に依存するべきではない理由 (Alfie Kohn 1993, Deci 1995)

１． 報酬は罰になる（Rewards punish）：裏返しを考える。もらえない人の存在
２． 報酬は人間関係を破壊する（Rewards rupture relationships）
３． 報酬は理由を無視する(Rewards ignore reasons)：問題行動の原因の追及が軽視され
る
４． 報酬は冒険に水を差す(Rewards discourage risk-taking)：報酬目当てに働く時は、報
酬を得るのに丁度必要なだけの仕事をやり、それ以上はやらない。そのこと自体が楽し
くてやっている時に比べて、視野が狭くなる。報酬は探求の敵(J. Condry)
５． 報酬は興味を損なう（Rewards kill interest）：外的報酬は内発的動機を阻害する
６． 報酬は使い出したら簡単には引けない
７． 報酬はそれを得るための手抜き（最短ルート）を選ばせる
アンダーマイニング現象

2 08.10.28
 岡田
 唯男／Tadao Okada, MD, MPH
Center for Faculty Development, Primary Care Institute

内発的モチベーションのもと
 達成感
 フロー感覚
 有能感
 自己決定
 成長欲求

会社に留まる１０大理由（Hay Groupの調査）
１． 職務を通して成長できる
２． 仕事がエキサイティングでチャレンジング
３． 意義の有る仕事、自分なりの貢献ができる
４． 尊敬出来る職場の同僚（上司・部下含む）
５． チームの一員であるという一体感
６． 良い上司（部下のキャリアをきちんと考えてくれている）
７． 良い仕事をすれば認めてもらえる
８． 仕事の自己裁量範囲が広い
９． フレキシブルな勤務時間と服務規程
１０． フェアな給与と報酬

Retentionを高めるポイント
１． 部下に学ぶ機会と成長・チャレンジするチャンスを与えること
２． 職場への忠誠心が養われるよう部下のキャリアに親身になること
３． 愉しく明るい職場の雰囲気づくりに努めること

参考文献（引用割合の多い順）
 人をあきらめない組織―育てる仕組みと育つ現場のつくり方 インスティテュート / 日
本能率協会マネジメントセンター (2007-03) / 1,680 円 / ISBN：9784820717034

 モチベーション・リーダーシップ 組織を率いるための 30 の原則 (PHP ビジネス新書)

小笹 芳央 / PHP 研究所 (2006-05-19) / 882 円 / ISBN：9784569649764

 働くみんなのモティベーション論 (NTT 出版ライブラリーレゾナント) 金井 壽宏 /

NTT 出版 (2006-10-13) / 1,890 円 / ISBN：9784757121539

 図解でわかる ヒューマンキャピタルマネジメント―人材資本を活かす 100 のキーコン

セプト 鶴岡 公幸 , 石原 美佳 / 産業能率大学出版部 (2005-10) / 2,100 円 / ISBN：
9784382055506

 ブログ 毎日精いっぱい生きる事が一番の修行なのです
http://tadao-okada.blogspot.com/

3 08.10.28
 岡田
 唯男／Tadao Okada, MD, MPH
Center for Faculty Development, Primary Care Institute

今日の学びを明日につなげるためのワーク

「働き続けたくなる職場づくり」

このワークは提出を求めません。皆さんが今日学んだことの効果を最大限に
あげるための仕組みです。有効に活用してください。

１．今回のワークショップ（岡田の）を通じて発見した、自分のプログラム
の良い所。

２．今回のワークショップ（岡田の）を通じて発見した、自分のプログラム
の改善点。（なるべく多く）

３．上記の中で、改善するのに一番必要資源（時間、人、物）が少なく、か
つ効果が大きい（投資対効果が高い）と考えられる介入を１­２点

４．明日以降自分のプログラムに戻ってから、誰が、いつまでに、どうやっ
てその改善を実行するか。

4 08.10.28
 岡田
 唯男／Tadao Okada, MD, MPH
Center for Faculty Development, Primary Care Institute

このページのみ取り外して提出をお願いいたします
WS「働きつづけたくなる職場」 家庭医療学会 FD 2008/10

今後の WS の改善のために参考に致します。忌憚ない意見をお願いいたしま
す。岡田のセッションに関して、お答えください。

１．今回の WS の内容は現在の仕事の内容と

非常に関係ある 少し関係ある あまり関係ない 全然関係ない

コメント（ ）

２．今回の WS の内容は今後関連した仕事をする上で

非常に役に立つ 少し役に立つ あまり役に立たない 全然役に

立たない

それはなぜですか（ ）

３．今回の WS で最も勉強になったことを１­２点挙げてください

４．今回の WS において改善点、要望などがあれば挙げてください。

５．その他、今後の内容への要望や感想など何でもご自由にお願いいたしま
す。

ありがとうございました。 取り外して提出をお願いいたします。 岡田

5 08.10.28