REKABET ANALZ VE STRATEJ BELRLEME SREC

STRATEJK YNETM DERS NOTU

DR. ABDURRAHMAN BA

STANBUL 2012

NDEKLER
BLM 1.
1.1. 1.2.

STRATEJ VE REKABET ANALZ .................................................. 3

STRATEJ VE REKABET ................................................................................................ 3 REKABET ANALZ ........................................................................................................ 7 Global PEST Analizi ........................................................................................... 7 Sektrel Rekabet Analizi .................................................................................... 8 irket SWOT Analizi ......................................................................................... 10 irketlerin Rekabet Avantaj ............................................................................. 13 Uluslarn Rekabet Avantaj ............................................................................... 17

1.2.1. 1.2.1. 1.2.2. 1.3.

REKABET AVANTAJI ................................................................................................... 13

1.3.1. 1.3.2.

BLM 2.
2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2.

STRATEJ BELRLEME SREC ....................................................20

Michael Porter ve Rekabet Avantaj ................................................................. 20 Hamel ve Prahalad ve irketlerin Temel Yetkinlikleri....................................... 21 Adrian Slywotzky ve Tasarm Modeli .......................................................... 23 Grant ve Kaynak Tabanl Yaklam .................................................................. 26

STRATEJ BELRLEME SREC .................................................................................... 20

STRATEJ SEM ....................................................................................................... 28 Jenerik Strateji .................................................................................................. 29

Maliyet Liderlii ..................................................................................................... 30 Farkllatrma ........................................................................................................ 31 Odaklanma ........................................................................................................... 32 2.2.1.1. 2.2.1.2. 2.2.1.3.

2.2.1.

2.2.2.

zgl Stratejiler ................................................................................................ 32

BLM 1.
1.1.

STRATEJ VE REKABET ANALZ

Strateji ve Rekabet

Ynetim kavramnn kapsaml bir tanmn yaparsak, ynetimin belirli bir ibirlii ve iliki sistemi iinde bir araya gelen insanlarn, ortak amalarn gerekletirmek zere yapaca faaliyetlerin dzenlenmesi sreci1 olduunu grrz. Ynetim kavramna stratejik bir yaklamn sonucu olan Stratejik Ynetimi ise etkili stratejiler gelitirmeye, uygulamaya ve sonularn deerlendirerek kontrol etmeye ynelik kararlar ve faaliyetler btn 2 olarak tanmlayabiliriz. Bu tanmda strateji kavram, belirleyici kavram olarak karmza kmaktadr. Strateji kavramn netletirmeden Stratejik Ynetimin ileyiini zebilmek mmkn olamayacaktr. Ynetim bilimi erevesinde strateji kavram iletmeye yn vermek ve rekabet stnl salamak maksadyla, iletme ve evresini srekli analiz ederek, uyum salayacak amalarn belirlenmesi, faaliyetlerin planlanmas ve gerekli ara ve kaynaklarn yeniden dzenlenmesi sreci3 olarak tanmlanmaktadr. Bu tanm stratejilerin amalarn iki anahtar kavramla ortaya koymaktadr: a) letmeye yn vermek ve b) Rekabet avantaj salamak. Ortak bir ama etrafnda bir araya gelmi insanlar, misyonlarn belirler ve ardndan bu misyon paralelinde ekillendirdikleri genel ve zel amalarn gerekletirmeye alrlar. Bu misyon ve amalar gerekletirilirken tutulacak yn belirlemek Stratejik Ynetimin konusudur ve bunu stratejileri belirleyerek yapar. Ancak Stratejik Ynetim anlaynda ynn belirlenmesi, stratejilerin nihai amac deildir. Stratejilerin belirlenmesindeki beklentilerin en nemlisi iletmeye rekabet avantaj salamasdr.
1 2

Diner, ., Fidan, Y., letme Ynetimine Giri, Beta Basm, stanbul, 1996. s. 6 Diner, ., Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 5. Bask, Beta Basm, stanbul, 1998. s. 35 3 A.e., s. 19

Rekabet Avantaj kavramnn, Stratejik Ynetim disiplininin ncelikli ilgi alan olmas, disiplinin kreselleen dnyadaki artan nemine iaret etmektedir. Kreselleen lke ve blge ekonomileriyle birlikte hzla yaylan ve ykc sonular reten rekabet olgusu, iletmelerin tutacaklar yn tespit ederken izledikleri en temel gstergedir. Rekabet avantaj kazanmak, var olmann gerek art olmutur. Nasl bir strateji anlay iletmelere rekabet avantaj getirecektir? Gerilerde braktmz uzun vadeli planlama ve daha sonra stratejik planlama yaklamnn, kresel rekabetin gerektirdii dinamizmi bnyesinde tamad grld. Bu nedenle, son yllarda gelitirilen strateji yaklamlar, farkllk ortak paydasnda, dinamik bir anlay ve hatta radikal boyutlar tayor. Stratejik Ynetim literatrnde portfy analizi yaklamyla adn duyuran Boston Consulting Groupun kurucusu Bruce Henderson, uzun danmanlk yllarndan sonra, uzun dnemli i stratejisinin zn rakipler karsnda firmaya stnlk kazandracak farklln ynetilmesi olarak tanmlamtr.4 Strateji gurularndan Michael E. Porter, stratejiyi farkly yapmak olarak yorumluyor. Portera gre strateji, ayn eyi daha iyi yapmamay seip, farkl bir ey yapmay semektir.5
Dnyann her tarafnda bir ok kii, bir ok ynetici, bir ok irket stratejinin bir tr yar olduunu dnyorlar. Endstrideki en iyi yere ulamak, en iyi mobilya irketi olmak, en iyi sabun irketi olmak... Strateji bu deil. Endstrinizde rekabet etmenin yalnzca bir tek yolu varsa stratejiye ihtiyacnz yoktur. Ancak ou ite rekabet byle bir ey deildir. ou ite rekabet etmenin bir ok yolu vardr, sizin isteiniz de irketiniz iin benzeri olmayan bir yol semektir ki rakiplerinizle ayn ey zerinde rekabet ediyor olmayn. Kendinize benzersiz bir konum elde etmek istemektesiniz. Bence, stratejinin z trade-offlar yapmakta yatar: Ne yapacanz seerken ayn zamanda neler de yapmayacanz semek. Stratejinin z, irket olarak, herhangi bir ite elde etmek istedikleriniz zerinde snrlar tayin etmektir. Stratejisi olmayan irketlerin snrlar

4 5

Stern, C.W. and Stalk, G.Jr., Perspectives on Strategy, Ed., John Wiley & Sons Inc., New York, 1998. s.1. Porter, M.E., Strateji Dersleri, stanbul Konferans Notlar, Capital, Ekim 1998. s.32.

yoktur. Herkes iin her eyi yaparlar...

Porter burada, stratejik planlama gnlerinden kalma, hedeflere ulamak iin yaplan, en fazla birka yllk hedefleri gerekletirmenin yollarn gsteren strateji anlayn reddedip, iin zyle ilgili tercih formlasyonu olan ve znde rakiplerden farkl olmay tayan daha kapsaml bir strateji anlayn ileri sryor. Portern stratejiyi iin merkezine koyan bu yaklamn Gary Hamel, radikal bir kla daha da ileri gtrerek Strateji Bir Devrimdir diyor. Hamel iin, ayn eyi farkl yapmak da yetmemekte, stratejinin stratejik olabilmesi iin, iin yapl kurallarn yok edip yeni kurallar koymu olmas gerekmektedir. Hamel, yapy ykmayan mevcut stratejilere uygun stratejiler deyip bir kenara ayryor. Hamel, Stratejik Planlama kavramnn, ilgisiz iki terimi yan yana getirdiini syleyerek, bir eyin ya planlama ya da strateji olabileceini ne sryor. 7 Stratejilerin bize sunduu rekabet avantaj ve temelde rekabet kavramlar aslnda ne anlama gelmektedir? Rekabet avantaj kavramn sonraya brakarak ncelikle rekabet zerinde duralm. Rekabet kavramn ilk olarak inceleyen disiplin, Ekonomi bilimi ierisinde Endstri Ekonomisi disiplinidir. Amac, endstrilerde ekonomik glerin ileyi biimlerine tatmin edici aklamalar gelitirmek8 olan Endstri ekonomisinde referans rekabet kavram tam rekabet olarak ele alnyor ve piyasaya giri ve k zgrlnn bulunmas; tekil firmalarn rn ve fiyatta farkllklarn bulunmad pazarlarda rnlerini satp girdilerini satn alabilmesi; bir firmann rn ve girdi pazarlarndaki paynn, bunlarn fiyatlarn

6 7

A.e. s.38 Hamel, G., Strateji Bir Devrimdir, stanbul Konferans Notlar, Capital, Temmuz 1998. s.80-85. 8 Devine, P.J., Lee, N., Jones, R.M., Tyson, W.J., An Introduction To Industrial Economics, 4th Ed., Routledge, London, 1993. s.8.

etkileyemeyecek kadar kk olmas durumu9 olarak tanmlanyor. Buna gre endstrilerdeki rekabetin dereceleri tartlarak l ayrm yaplyor: a) Tam rekabeti piyasa, b) Oligopol piyasa ve c) Tekelci piyasa Klasik Endstri Ekonomisi dncesine hakim olan Yap-DavranPerformans grne gre her endstrinin piyasa yaps, yani tekelci, oligopol ya da tam rekabet piyasas oluu, bu endstride i yapan firmalarn davranlarn etkiler. Firmalar da buna gre birbirleriyle nasl rekabet yarna gireceklerini belirlerler. Belirlenen davranlar, sz konusu endstrinin performansn yani karlln belirler.10 Henderson, klasik ekonomik dncenin, hi gzlemlenmemi teorik maliyet kavramlarna dayanan ve hibir zaman varolmam tam rekabet tanmn gereki bulmadn sylyor. Tam rekabet kavramnn i dnyasnda statik bir denge durumunu ngrdn oysa gerek dnyada dinamik bir denge durumunun var olduunu belirtiyor. Gerek hayatta sregiden i rekabetinin ise iki ekilde grldn ortaya koyuyor: a) Doal Rekabet (Evrimsel) ve b) Stratejik Rekabet (Devrimsel). Doal Rekabet, dk riskli kk deneme yanlma hareketlerinin gzlendii ve faydal grlen uygulamalarn zamanla yerletirildii rekabet etme arar.11 anlaydr. Bu ynyle evrimseldir. Oysa Stratejik Rekabet devrimseldir. z gerei, rekabet ilikilerini deitirecek byk deiimleri

A.e., s. 314. Krm, A., Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim, Sistem Yaynclk, stanbul, 1998. s.134. 11 Henderson, B. D., Strategic and Natural Competition, in Stern, C.W. and Stalk, G.Jr., Perspectives on Strategy, Ed., John Wiley & Sons Inc., New York, 1998. s.2-5.
10

1.2.

Rekabet Analizi

Strateji belirleme srecinde kritik bir evre olan analiz srecinde, geleneksel akademik yaklamn titiz ve kurall olduunu gryoruz. Bu yaklamda stratejik analiz; amalarn yeniden tanmlanmasna, bunlara uygun stratejilerin seilmesine ve bu maksatlarla hem d evrenin, hem de rgtn incelenmesine ynelik abalar kapsar. Stratejinin asl hedefinin rekabet avantaj yaratmak olduu

gereinden hareketle, bir stratejik analiz srecimizi rekabet analizi olarak adlandracaz. Bu amala, ncelikle rgtn global d evresi inceleyeceiz. Ardndan, rgtn bulunduu sektrn rekabet analizini yapacaz. Son olarak da, rgtn kendisi gzden geirip, stnlk ve zayflklar tespit edeceiz. rgtn stnlk ve zayflklarn d evresi ile irtibatlandrp, karlalabilecek frsat ve tehditleri tespit ve tahmin etmeyi hedefleyeceiz. 1.2.1. Global PEST Analizi Rekabet analizinde ilk adm, ulusal sektrleri ncelikle ilgilendiren ve her trl politik, ekonomik ve sosyal olaylarn sektr gleri dnda belirlenip sektr dorudan etkiledii ulusal evrenin incelenmesidir. Ulusal evre analizini, Johnson ve Scholesin nerdii PEST (Political/legal, Economic, Socio-cultural, Technological) Analizi12 yaklamyla yapacaz. Baz bilim adamlarnn, PEST analizini yeterli grmeyerek, baka balklara da yer verdikleri grlebilmektedir. rnein Diner, PEST drtlsne Tabii evre Faktrlerini de eklerken, Eren, benzer kayglarla Ekoloji baln ayor. Biz bu balklar altnda incelenebilecek her tr bilgiyi de analizimizde konu d brakmamaya alacaz.

12

Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, s. 82

Tablo 1: PEST Analizi Faktrlerine rnekler

Politik Faktrler evre dzenlemeleri Vergi politikalar Uluslar aras ticaret dzenlemeleri Ticaret yasas yasas Hkmet yaps, tutumu Rekabet yasalar Siyasi istikrar Tketici koruma kanunlar Ekonomik Faktrler Ekonomik byme Faiz oranlar ve para politikalar Hkmet harcamalar sizlik yasalar Vergilendirme Kur oranlar Enflasyon oranlar dngsnn evresi Tketici gveni Sosyal Faktrler Gelir dalm Nfus art hz, demografik yap Sosyal / gc hareketlilii Yaam tarz deiimleri /Kariyer tutumlar, giriimci ruh Eitim Moda, trendler Refah, salk bilinci Yaam koullar Teknolojik Faktrler Hkmetin ar-ge harcamalar Sektrn teknoloji odakll Yeni keif ve gelitirmeler Teknoloji transfer dzeyi Teknoloji dngsnn evresi Enerji kullanm ve maliyetleri IT kullanm / deiimler nternet kullanm / deiimler Mobil teknoloji kullanm/deiimler

1.2.1. Sektrel Rekabet Analizi Stratejik Ynetim dncesinin nde gelen isimlerinden olup

literatrn olumasnda ok nemli katklarda bulunan ve Endstri Ekonomisi kkenli olan Michael Porter, 1980 ylnda Yap-Davran-Performans yaklamn endstrileri ve rakipleri inceleme teknikleri alt balyla yaynlad Competitive Strategy13 adl kitabyla ynetim dnyasna tad ve Porter Analizi olarak bilinen analiz erevesiyle yeni bir r at. Bu analizde, endstrilerde rekabet yapsn ve karll belirleyen 5 gc (Rakipler ve Mevcut Firmalar Aras Rekabet, Satclar, Alclar, Potansiyel Giriler, kame rnler) incelenmekteydi.

13

Porter, M.E., Competitive Strategy With a New Introduction, The Free Press, 1998, s.192

Porter ile Stratejik Ynetim dncesine iyice arln koyan rekabet kavram, bu almadan sonra gerek Porter, gerek dier bilim adamlarnn almalarnn merkezinde yerini ald. Porter Analizinin unsurlarndan yola karak bir tanm yaparsak, rekabeti, yakn faaliyet alan ierisindeki firmalarn, piyasaya girebilecek yeni firmalarn ve ikame rn reten firmalarn tehditlerine kar nlemler gelitirerek, girdi alm ve rn satm konusunda srdrdkleri stnlk salama yar olarak tanmlayabiliriz.

ekil 2: Endstrilerde Karll Belirleyen 5 Rekabet Faktr14

Potansiyel Giriler Potansiyel Giri Tehditleri

Satclar

Satclarn Pazarlk Gc

Rakipler Mevcut Firmalar Aras Rekabet

Alclarn Pazarlk Gc

Alclar

kame rnlerin Tehdidi

kame rnler

Rekabet kavram, gnmzde ok deiik ynleriyle incelemelere konu olmaktadr. Porter, stratejik ynetim literatrnde nemli bir yere sahip olan lemesinde (Porters Triology Competitive Strategy (1980), Competitive Advantage (1985), The Competitive Advantage of Nations (1990)), Rekabet Stratejisi kavramyla endstriyel bazda, Rekabet Avantaj

14

A.e., s.4.

kavramyla firma baznda ve Uluslarn Rekabet Avantaj kavramyla ulusal bazda kavram ele ald. Brandenburger ve Nalebuff, deiik bir yaklamla ortaklaa rekabet kavramn gelitirdiler.15 Firmalar rakipleriyle rekabet ederken, yalnz bana deil, rnlerini tamamlar nitelikte olan rn veya hizmetleri reten firmalarla ortaklaarak rekabet glerini gelitirmeliydiler. Rekabet tartmalarnda phesiz en radikal k, rekabetin ldn ilan eden Moore yapt.16 Deiimin, globalizasyonun ve dereglasyonun son derece hzland bir dnemde snrlar belli sabit endstri yapsnn yerine, snrlar ok daha geni ve esnek olan ekosistem tabirini kullanan Moore, bu yeni yapda bilinen rekabet anlaylarnn leceini, daha youn yaanacak olmasna ramen yeni tr rekabetin eskisi gibi olmayacan ne sryor. inde yaadmz dnyada tek bana peinde olduumuz yaratc stratejilerin yerine tedarikilerimizle, mterilerimizle ve hatta rakiplerimizle yeni ittifaklar kurup dier rakiplere kar birlikte gelime ve byme yollar denememizi neriyor.17 1.2.2. irket SWOT Analizi letmeler, iinde bulunduklar pazarda kendilerine rekabet avantaj salayacak veya avantajlarn bozacak frsat ve tehditlerin deerlendirmesini srekli yapmak zorundadr. Dier yandan, kendi i yaplarnn bu frsat ve tehditler karsndaki zayf ve gl ynlerini de srekli deerlendirmeleri gerekir. Literatrde, bu ihtiyaca cevap veren ve geni kabul gren analiz teknii, SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analizi olarak bilinmektedir. SWOT analizi, yapnn ileyiini etkileyen faktrleri, ncelikle d ve i faktrler olarak iki ana ayrma tabi tutmakta, ardndan her
15 16

Bradenburger, A.M., Nalebuff, B.J., Ortaklaa Rekabet, Scala Yaynclk, stanbul, 1998. Moore, J., The Death of Competition, Harper Business Publ., 1997. 17 Aktaran: Krm, A. Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim. s.135-136

10

iki ayrm tekrar iki alt ayrmda (olumlu ve olumsuz) incelemektedir: Dsal faktrler iin frsatlar ve tehditler ele alrken isel faktrler iin stnlkler ve zayflklar incelemektedir.

ekil 2 : SWOT Analizi (Kotabe ve Helsen, 1998 : 237)

Performans Trendleri Gl ve Zayf Ynler Kaynaklar ve Yetkinlikler SWOT Analizi Misyon ve Amalar Frsatlar ve Tehditler evre Deerlendir mesi

Dsal faktrler, ticari yaplarn kendi zel rekabet konumlarna gre, frsat veya tehdit olarak deerlendirilebilmektedir. D faktrler kapsamnda, teknolojik deiimler, yasal dzenlemeler, toplumsal ve kltrel gelimeler, pazardaki veya rekabet konumundaki deiim konular incelenebilmektedir. sel faktrler, yine yapnn kendi konumuna bal olarak deiebilmek zere, stnlk veya zayflk olarak deiebilmektedir. Bir yap iin zayflk saylabilecek bir husus, dier bir yap iin stnlk olarak alglanabilir. faktrler, pazarlama karmas bileenlerinden balanarak, finans ve insan kaynaklar alanlarnda dek uzanan geni bir erevede ele alnmaktadr. SWOT analizlerinin amac, yapnn geleceinde nemli etkilerde bulunabilecek gelimeleri ve bu gelimelerin ortaya koyduu tabloyu gzler nne sermek, bu tabloyu rekabet avantajna evirecek stratejilerin formle edilmesine zemin hazrlamaktr.
11

Tablo 2: Seramik Kaplama Malzemeleri Sektr SWOT Analizi

STNLKLER Hammadde ithalata baml deil Teknolojik olarak rekabet gc yksek Maml ithalat dk Dk iilik maliyeti Firma yaplarnn gl olmas hracat alkanl

ZAYIFLIKLAR lke ii ekonomik ve siyasi istikrarszlk Yksek finansman maliyetleri Girdi maliyetlerinin kontrol edilememesi nsan kaynaklarnn yetersizlii, niteliksiz igc Nakliye maliyetlerinin ykseklii Yan ve destek sanayilerin gelimemilii Ar-ge abalarnn ve fonlarnn azl TM imajnn zayfl

FIRSATLAR Gelimi lkelerde retim azalyor, talep artyor talebin canll ve bymesi : talep art gelecek vaad ediyor Kaplama malzemesi olarak seramiin hijyenik ve evreci bir rn olmas Sektre, tecrbeli, gelimeye ve kresellemeye ak firmalarn nderlik etmesi Gerekletirilen yurtd yatrmlar ve ortaklklar. Tasarmn ve TM imajnn gelimesi Ar-Ge faaliyetlerine verilen nem artyor Kalite ve tasarm geliiyor Sektrde rgtlenme bilinci geliiyor

TEHDTLER Daha fazla gelimekte olan lke sektre ilgi duyuyor Konut sektrndeki durgunluk Enerji ve girdi maliyetlerinin srekli ykselmesi Nakliye ve tamaclktaki artan maliyetler Yabanc teknolojiye bamllk Uzmanlamada yetersizlik

SWOT analizi hakknda bilinmesi gereken en nemli husus, bu analiz tekniinin temel faydasnn, yapnn ele alnan alardan ortaya konan zelliklerinin snflandrlmasna yardmc bir teknik olduudur. Bu teknikle hazrlanacak listeler zerinde nceliklendirme zayf bir frsatn, arlklandrma bir tehdidi deerlendirmeleri yaplmazsa, gl

12

dengeleyebileceini syleyen nermelere ulalabilir. Dier taraftan, yapnn gl ynn, rakibin zayf ynne kar konumlandrp ataa kalkma taktii, ilk birka uygulamada ie yarayabilir. Ancak, zaman iinde rakip bu durumu sezip gereken tedbirleri gelitirecek, bu taktiin nn hemen kapatacaktr.

1.3.

Rekabet Avantaj

1.3.1. irketlerin Rekabet Avantaj Yukarda, Porter Analizinden yola karak verdiimiz rekabet

kavramn temel alrsak, Rekabet Avantaj kavramn da, endstrideki rekabet gleriyle olan ilikilerde, rakiplere kar kazanlan stnlk olarak tanmlayabiliriz. Rekabet Avantaj kavramn ilk kez detayl inceleme konusu edinen bilim adam Igor Ansoftur. Ansof, irketlerin byme yollarn ve bunlarla ilgili seenekleri belirlerken, Stratejinin Elemanlar adn verdii Faaliyet Sahas, Gelime Vektr, Rekabet Avantaj ve Sinerji konularnn zerinde duruyordu. Bir strateji eleman olarak rekabet avantaj, sanayi kolunda hakim bir durum kazanmak iin, rnlerde, retim yntemlerinde, sat yntemlerinde ve sunulan servislerin kalitesinde yaplacak olan yeniliklerle ya da rakipleri geri brakacak tipteki sat anlamalar, teknolojik anlamalar veya lisans anlamalar yaparak elde edilecektir.18 Dier taraftan, literatrde rekabet avantaj kavramn en kapsaml ekilde ele alan isim ise Porterdr. Porter, Competitive Advantageda, firmalarn rekabet avantajnn nereden kaynakland sorusunun zerinde durur. Porter cevab, firmann dnda deil iinde arar; ve hatta firmalarn bir btn olarak ele alnmas durumunda rekabet avantajnn kaynaklarnn tespit edilemeyeceini syler. Firmalar, birbirinden farkl ancak birbiriyle ilikili aktiviteler sistemi olarak ele almay nermektedir.

18

Aktaran: Eren, E., letmelerde Stratejik Ynetim ve letme Politikas, Der yaynlar, stanbul, 1997, s.259262.

13

Her bir firma, mterileri iin deer retmek zere kendi aktiviteler sistemini (Deer Zinciri) tasarlamaktadr. Deer zincirini oluturan aktiviteler, her bir firma iin farkl ekiller arz ediyorlarsa da, temel aktiviteler, Firma Altyaps, nsan Kaynaklar Ynetimi, Teknoloji Gelitirme, Satn Alma, Firma ine Lojistik, Operasyonlar, Firma Dna Lojistik, Pazarlama ve Sat, Servis olarak tespit edilmektedir. Bu temel aktivitelerin gerekletirilebilmesi iin gereken bir ok alt aktivite de tanmlanabilir. Tm aktivitelerin rettii bir deer ve bir malolu bedeli vardr. Aradaki fark, o aktivite ile yaratlan deerdir. Toplam art deer firmann kar marjn oluturur.

ekil 3 Deer Zinciri19

Firma Altyaps nsan Kaynaklar Ynetimi Teknoloji Gelitirme Satn Alma A Firma ine Lojistik Operasyonlar Firma Dna Lojistik Pazarlama ve Sat Servis R K

Firmalar, kendi deer zincirlerini belirledikten sonra mteri ve tedarikilerinin de deer zincirlerini belirleyerek, bu deer zincirlerinin kendi iinde ve birbirleriyle olan ilikilerinden doan yeni deerleri rekabet avantajna dntrmelidirler.20 Firmalar, aktivitelerini, daha ucuza ve daha farkl gerekletirdikleri lde rekabet avantaj yakalarlar. Bu bakmdan, firmalar iin iki tip rekabet avantajndan bahsedilebilir:

19 20

A.e. s.35 Porter, M.E., Competitive Advantage, With a New Introduction, The Free Press, New York, 1998. s.33-61

14

a) Maliyet avantaj ve b) Farkllatrma. Bir firma, btn deer aktivitelerinin toplam maliyetini, rakiplerinden daha dk tutabilirse, maliyet avantajn elde edecektir. Maliyet avantajnda kritik husus, bu avantajn srdrlebilir bir yapda olmasdr. Srdrlebilirlik ise maliyet avantajnn kaynann, rakipler tarafndan taklit veya kopya edilmesinin zorluk derecesiyle doru orantldr. Maliyet avantajnn yksek performansa dnebilmesi iin, firmann, mterisine aktard deer ve rakiplerine gre daha dk tutaca fiyat dolaysyla vazgetii kar marjndan sonra tatmin edici bir kar marjna hala sahip bulunuyor olmas lazmdr.21 Bir firmann rakiplerinden farkllamas, mteriye, mteri iin deer ifade eden benzersiz bir zellik sunmasyla mmkndr. Bir firmann mteri iin deer yaratmas ise iki yolla olur: rnn mteriye olan maliyetini drmek veya mterinin performansn artrmak. Farkllamann srdrlebilirlik derecesi, farkllamann her iki yolu da belli oranlarda ve ayn anda kullanyor olmasyla doru orantldr. Farkllamann getirecei mteri ballnn oran kar marjnn bykln belirleyecektir.22 Rekabet avantajnn kaynaklarnn incelenmesinde ilk olarak Portern formle ettii deer zinciri kavram stratejik dncede nemli bir yer edinmitir. Slywotzky, deer zincirini artran i tasarm modelini gelitirerek konuya farkl bir bak as getiriyor. Temel varsaym olan mteri iin retilen deerin, zincirin bir fonksiyonu olmas durumu ortak olmakla birlikte, Slywotzkyde farkl olan, iletmelerin i tasarmlar iin mteri tercihlerinin deiimine bal olarak yaam devreleri tanmlamas. Mteri tercihlerinin deimesiyle birlikte o i tasarmnn rettii deer azalmaya balar ve zamanla deer retmemeye balar.
21 22

A.e. s.97. A.e. s.119-150.

15

Deer retiminin srekliliinin salanmas, i tasarmnn srekli gzden geirilip deien mteri tercihlerine uygun hale getirilmesiyle mmkndr. Mteri tercihleri tamamen deitii halde ayn i tasarmn koruyan iletmeler, deerin kendi iletmelerinden mteri tercihlerine uygun i tasarmlar yapm iletmelere g etmesini engelleyemezler ve rekabet avantajn kaybederler. letmelerin yapmas gereken bu Deer G olgusundan haberdar olup onu takip etmek ve deerin iletmelerinde kalmas iin i tasarmlarn srekli gncelleyerek rekabet avantajn ellerinde tutmaktr.23 Hamel ve Prahalad, Portern rekabet avantajn aklamak iin bir iletmeyi deer zinciri olarak grmesi ve gerek avantajn retildii yerin deer zincirini oluturan aktiviteler olduunu ileri srmesine, aslnda iletmenin bir temel yetkinlikler portfy olarak grlmesi gerektii savyla kar kyorlar. Firmaya gerek rekabet avantaj getiren, firmann sahip olduu temel yetkinliklerdir. Temel yetkinlikler ise mteri iin deer retme kapasitesine sahip, rakiplerden ok daha baarl bir biimde performe edilebilen ve eitli yeni rn ve hizmet retilmesinde kullanlabilecek zellikte bir dizi beceri ve teknoloji harmandr.24 Rekabet avantajnn kaynaklar konusunda literatrde daha baka kavramsallatrmalara da rastlanmaktadr. Firmay teknik mali insani vb. kaynaklarn bir portfy olarak grme eiliminde olanlar25 ile kritik baar faktrlerini tespit edip onlar zerinden rekabet avantaj kazanmay nerenler grlmektedir.26

23 24

Slywotzky, A.J., Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1995. s.4-7. Hamel, G. ve Prahalad, C.K., Gelecei Kazanmak, ev:Zlf Dicleli, nklap Kitabevi, stanbul, 1996. s.261266. 25 Bkz. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison Wesley Longman, Inc., 1996. 26 Bkz. Anntoinette, D. L. and Lepsinger, R., The Art and Science of Competency Models, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1999.

16

1.3.2. Uluslarn Rekabet Avantaj Firmalar aras stnlk yarnda nemli bir yeri olan rekabet avantaj kavramnn, ulusal sektrler dzeyinde karl ne olacaktr? Souk sava sonrasnn tek kutuplu dnyasnda, nkleer savalardan ok ekonomik savalar yaanyor. Uluslarn bugnleri ve gelecekleri, ekonomik gelimilikleriyle deerlendiriliyor. Askeri g, lke bykl, retim faktrlerine sahiplik gibi klasik kavramlarla belirlenen uluslarn greli avantajnn, gnmz kresel dnyasndaki ekonomik yar aklayabilme yetenei gittike azalmaktadr. Porter, 1990 ylnda yazd The Competitive Advantage of

Nationsda,27 uluslarn avantajlarnn incelenmesinde kullanlan ekonomi biliminin Greli Avantaj kavramn rekabeti anlamamz iin artk elverili olmadn savunup, yerine kendi kavram olan Rekabet Avantaj kavramn neriyor. Bir ulusun, belli bir sektrde dier uluslardan neden daha avantajl durumda olduunun aklamasnn, gnmz artlarnn n plana kard 4 ana faktr erevesinde analiz edilmesiyle (Diamond Analizi) mmkn olabileceini sylyor. (1) retim Faktrleri: Bu balkta incelenmesi gereken, her hangi bir sektrde var olmak ve rekabet edebilmek iin gerekli olan nitelikli igc, altyap gibi retim faktrleri karsnda lkenin ne tr imkanlara sahip olduu hususudur. (2) Talep Durumu : Sektrn rn ve hizmetlerine kar lke ii talebin doas incelenmelidir. (3) Yan ve Destek Sanayiler: Sz konusu sektre girdi salayan veya faaliyetlerini destekleyici durumdaki uluslararas rekabete ak sektrler, o sektrn rekabet gcne g katacaktr.

27

Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1995.

17

(4) Firma Stratejisi, Yaps ve Rekabet : lkedeki iletmelerin kurulmasn, rgtlenmesini ve iletilmesini etkileyen hakim faktrler ve lke ii rekabetin doas, uluslararas platformda rekabet yetkinliklerine dorudan etki etmektedir.28

ekil 4 Ulusal Rekabet Avantajnn Belirleyicileri29

Firma Stratejisi, Yaps ve Rekabet

retim Faktrleri

Talep Durumu

Yan ve Destek Sanayiler

Porter

almasnda,

belli

bir

blgede

younlam,

birbirini

destekleyen, birbirine girdi reten firmalardan oluan kme kavramn da detayl bir biimde ele alarak inceliyor ve kme yaplanmalarnn, uluslarn rekabet glerini artrdn vurguluyor. Bir ulusun sahip olduu retim faktrlerinin zenginlii ve uzmanlaml; i piyasadaki talebin canll; destek ve yan sanayilerin gelimilii ve yksek kmeleme oran; sektr ii rekabetin yenilie zorlayc olmas ve firmalarn yaplarnn etkin, stratejilerinin belirgin olmas, o ulusa uluslararas

28 29

A.e. s.71. A.e. s.71.

18

arenada rekabet avantaj kazandrr. Bir ulusun rekabet avantajna sahip olmas ise, o ulusun firmalarnn uluslararas baarsnn temelidir. Porter bu erevede sanayilemi 13 lkede yapt aratrmalar sonucunda 3 temel ilke ortaya koymutur: (1) Bir firmann ulusal evresi, onun geliimine, zellikle kaynak ve kabiliyetlerinin profiline gl bir ekilde etki eder; (2) Bir ulusun rekabet avantajnn dinamik unsurlar, firmalarn uluslararas rekabet avantajn srdrmelerini destekler. Uluslar, kendi kaynaklarn ve yenilik yapma ve rn kalitesini ykseltme yoluyla gelitirerek ancak belirli sektrlerde rekabet avantajlarn srdrebilirler; (3) Yenilik yapmak ve kaliteyi ykseltmek iin, lkelerin sadece kendi i dinamikleri ve kaynaklar yeterli olmaz.30 Bylece Porter, rekabet avantaj kavramnn snrlarn iletme bazndan sektrel dzeye tam olmaktadr. Gelitirdii Diamond analizi ile de, geleneksel stratejik analiz yaklamnda hakim olan iletme dzeyinin bir basamak yukarsna kp, sektrleri bir btn olarak incelemeyi nermektedir.

30

A.e. s.261.

19

BLM 2.
2.1.

STRATEJ BELRLEME SREC

Strateji Belirleme Sreci

Bize rekabet avantajn getirecek stratejimizi nasl belirleyeceiz? rgtlere yn verecek ve rekabet avantaj salayacak stratejilerin tespiti, bilimsel ve sistematik bir biimde yaplmaldr. Aksi halde, ksa dnemde baz amalar gerekletirilebilmekle beraber uzun dnemde, balangta belirlenen ynden baka yn ve hedeflere kolayca saplabilecei gibi arzulanan rekabet avantaj da yakalanamaz. Kapsaml akademik yaklamda izlenen strateji belirleme srecini, yukarda ynetim bilimi erevesinde yaptmz strateji tanmndan iletmeye yn vermek ve rekabet stnl salamak maksadyla, iletme ve evresini srekli analiz ederek, uyum salayacak amalarn belirlenmesi, faaliyetlerin planlanmas ve gerekli ara ve kaynaklarn yeniden dzenlenmesi sreci olarak belirlememiz mmkn. Stratejilerin bilimsel olarak belirlenmesinde ilk olarak atlacak adm bir durum tespiti yapmaktr. rgtn durumunu, stratejik bir bak asyla, i ve d ynleriyle analiz etmeden yn belirlemeye kalkmak anlamszdr. 2.1.1. Michael Porter ve Rekabet Avantaj Michael Porter, Competitive Strategyde strateji belirleme srecine, endstrinin rekabet yapsnn analiziyle balyor ve yeni bir endstri analizi yntemi neriyordu. Bu analiz erevesinde, endstrilerde rekabet yapsn ve karll belirleyen 5 rekabet faktrnn olduu kabul ediliyordu. Bu faktrlerin detayl analizi sonucunda, sektrn rekabet yaps ve rakiplerinizin durumu ortaya kyor, benzer stratejileri izleyen iletmelerin oluturduu kmeleri gsteren stratejik gruplarn haritas izilebiliyordu. Burada yneticinin sorumluluu, ortaya kan bu tablo karsnda endstri iinde, iletmesine rekabet avantajn getirecek bir konumlandrma

20

yapmaktr. Konumlandrma yaplrken sanayi yaps, rn/pazar durumu gz nne alnacaktr. Aklda tutulmas gereken en nemli husus, iletmelerin iki tip rekabet avantajna sahip olabilecei (maliyet avantaj ve farkllatrma) ve bu avantajlarn 3 jenerik rekabet stratejisinden (maliyet liderlii, farkllatrma ve odaklanma) birinin seilerek elde edilmeye allmas gerektiidir. Bu rekabet stratejilerinden birini tercih etmek yerine arada kalacak bir firmann en avantajsz konumda olacan ve dk performansa raz olmak durumunda olduunu belirtiyordu. 2.1.2. Hamel ve Prahalad ve irketlerin Temel Yetkinlikleri Portern stratejik ynetim dncesinde r aan bu yaklam, yeni bir stratejik dnce akm ve yeni strateji dnrleri ortaya kard. Bu kiiler arasnda Hamel ve Prahalad ba ekiyor. Yazdklar Gelecei Kazanmak (Competing for the Future) adl kitapta Portern yntemine eletirel gndermeler de yaparak, yeni bir strateji belirleme sreci ortaya koydular. 31 Hamel endstrilerin ve Prahaladn balayp yaklam nerede asndan, bittiinin Porter Analizinde

izilebilecei varsaylan endstri snrlarnn bugn artk net olmad ve nerede kestirilemeyeceini savunuyorlar. Ayrca, sadece var olan faktrlerin ele alnd bir analizden kan sonularla gelecek iin rekabetin ipularn kestirmek mmkn olmayacaktr. Hamel ve Prahalada gre stratejinin balang noktas, iinde bulunduunuz sektrn, ya da temel yetkinliklerinizle yeni girmeyi tasarladnz sektrn geleceine ilikin deiim ynnn ne olacana ilikin bir sektr ngrs gelitirmektir. Sektr ngrs dncesinin temelini, mteri ihtiyalarnn ve tercihlerinin gelecekte ne ynde geliecei ve deiecei konusunda fikir yrtmek oluturuyor. Bu fikir yrtme
31

Hamel, G., Prahalad, C.K., Gelecei Kazanmak, s.11-305.

21

ortamnn ise ncelikle gemi parlak gnlerin anlarnn esaretinden kurtulabilmeyle ve yaratc dnceyi destekleyici bir kurum kltr yapsyla oluturulabileceine dikkat ekiyorlar. Gelecei tasarlamak biraz mimarlk yetenei gerektiriyor. Mimarn derin bir vadide grkemli bir kpry grebilmesi gibi gelecein sektrnn irketinin mimarisini tasarlamak, atlmas gereken ikinci adm. Stratejik Mimari ayrntl bir plan deildir; varolanlarn yan sra oluturulmas gereken yetkinlikleri saptamak en nemli grevidir. Bu srete zerinde durulan en nemli kavram, rekabet avantajn getiren Temel Yetkinlik kavramdr. irketin temel yetkinliklerinin rekabet avantaj potansiyelini tamas, 3 zellie sahip olmasyla mmkndr: a) Mteri adna zel bir yarar oluturmas, b) Rakiplerden ok farkl uzmanlk alan olmas ve c) Farkl alanlara uygulanabilirliinin olmas. Bir temel yetkinlik, rekabet asndan benzersiz olduu, mteri deerine ya da maliyete katkda bulunduu lde bir rekabet avantaj kaynadr. Sonraki aama, nasl bir kurum olmak istediiniz veya gelecee ilikin nasl bir hayaliniz olduuyla ilgili, elinizdeki bilgilerle bir stratejik niyet oluturmak. Hamel ve Prahalada gre stratejik niyet, stratejik plandan farkldr. Stratejik planda hedeflenen, sonu batan grebilmek esasen mmkn deildir. Stratejik niyet esnektir ve srekli renmeyi, hata yapmay, hatalardan ders karmay ierir. Ayrca geleneksel strateji anlay mevcut kaynaklar ile beliren frsatlar arasnda bir uyum ararken, stratejik niyet, kaynaklar ile frsatlar arasnda belli bir uygunsuzluk arar. Bu uygunsuzluun yaratt gerilim, alanlarnz hayaliniz dorultusunda ynlendirmenize yardmc olacaktr. Bir iyerinde alanlarn arad sadece tatmin deil,

22

ou zaman heyecandr. Bu gerilim, kaynaklar kullanmada bir kaldra olarak da grev alacaktr. Az imkanla ok ey baarmann kaldrac. Stratejik niyet belirlendikten sonra eksik yetkinliklerin tamamlanmas iin gereken, iyi bir insan kaynaklar politikasn da ieren abalarn balatlmas ve niyet edilen gelecein kurulmaya balanmasdr. 2.1.3. Adrian Slywotzky ve Tasarm Modeli Strateji belirlemede Tasarm modelini gelitiren Adrian Slywotzky, Hamel ve Prahaladn hareket noktas olarak temel yetkinlikler kavramn semelerini, an gereklerini yakalayamayan bir seim olarak niteliyor. Temel yetkinliklerden balayan bir deer zinciri, mteri merkezli olamayacak ve yle bir sra izleyecektir: Temel Yetkinlikler / Aktifler > Girdiler > Sunulacak rn/Hizmet > Kanallar > Mteri Oysa bu zincir tam tersine evrilmeli ve mteriden balatlmaldr. Mteriden balatlmayan zincir rn merkezli olur ki, rn merkezli bir yaklamla gnmzde rekabet avantaj yakalamak mmkn deildir. Yeni zincir yle olmaldr: Mteri ncelikleri > Kanallar > Sunulacak rn/Hizmet > Girdiler > Temel Yetkinlik/Aktifler Yneticilerin ihtiyalar ve srasyla dnmesi gereken eyler; kanallar mterimin araclyla

ncelikleri

nelerdir;

bunlar hangi

karlayabilirim; bu kanallarla ulatrabileceim uygun rn ve hizmetler

23

nelerdir; bu rnlere gereken girdiler nelerdir; bu girdileri ilemek iin gereken aktifler ve temel yetkinlikler nelerdir?32 Slywotzky, gnmzde mteri ihtiyalarnn srekli deitiini ve mterinin satnalma ve tercih nceliklerinin de ayn deiim srecinden srekli getiini belirtiyor. Bu durumda ilk yaplacak olan, mterilerimizin nceliklerini tespit etmek ve deiimleri srekli izleyip zamannda saptamak. Bunu yaparken rakiplerimizi de izlemeliyiz. Gnmzde rakiplerimizi izlerken artk hkm kalmam tnel vizyonundan (sadece kendi sektrndeki rakipleri izleme) radar vizyonuna (geni bir izleme erevesi belirleyip, rnmze ikame retebilecek tm muhtemel rakipleri de izlemeye alma) gemeliyiz. Mteri nceliklerinde ve rakip hareketlerine kar duyarl olarak sektrmzdeki deer hareketlerini yakndan izlemeliyiz. Mal veya hizmet sunum sistemimizin ( Tasarmmzn) mterinin bugnk nceliklerini etkin bir ekilde karlamyor olmas veya rakiplerimizin mterilerimizin nceliklerine daha etkin cevap veren bir i tasarm gelitirmi olmas, deerin bizim i tasarmmzdan rakiplerin i tasarmlarna g etmesi anlamna gelir ki bu durumda i tasarmmz yeniden dzenlememiz gerekir. Slywotzkyye gre, strateji belirleme sreci bu noktada balyor. Slywotzky, bir firmann veya SBin i tasarmnn, ncelikle mteri nceliklerindeki bir deiim ve/veya ekonomik artlarda bir deiimi ortaya koyan temel bir varsayma dayanmas gerektiini sylyor. Bu temel varsaymdan hareketle i tasarmnn 4 esi netletirilebilir: a) Mteri seimi, b) Faaliyet Alan, c) Farkllatrma ve d) Deer Kazanm.33

32 33

Aktaran: Krm, A., Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim. s.91-92. Slywotzky, A.J., Value Migration. s.25-26

24

Stratejiyi belirlerken, i tasarmnn elerinin tespit edilmesine ynelik sorulmas gereken sorular da ortaya koyarak i tasarm a stratejisinin kritik sorular olarak tanmlyor. Stratejinizi belirlemenize rehberlik edecek sorular ise; a) tasarmnn temel ald mteri grubu ve temel ekonomik varsaym nedir? b) Bu varsaymlar halen geerli midir? Onlar neler deitirebilir? c) Mterilerin en nemli ncelikleri nelerdir? Nasl deimektedirler? d) tasarmnn hangi eleri mterilerin en nemli nceliklerini karlamaktadr? Nasl karlamaktadr? Hangi ncelikler yeterince karlanamamaktadr? e) tasarmn rakiplerin i tasarmlarna gre ne durumda? Rakiplerinkinden farkllatran ne? Mteriler bu farkll nemsiyor mu? f) tasarm rakiplerle ayn varsaymlar m paylayor? g) tasarm kendi iinde tutarl m? Mteri nceliklerine hizmet etmeyen aktiviteleri ieriyor mu? h) tasarm deer kazanm kabiliyetine sahip mi? Deer kazanm mekanizmas srdrlebilir ve savunulabilir mi? i) tasarm ne kadar bir sre srdrlebilir? Mteri nceliklerindeki ne tr deiiklikler i tasarmnda bir deiiklii gerekli klar? j) tasarmnn maliyet etkinlii ne durumdadr? k) Mteri nceliklerinin gelecek devresi iin ne tr alternatif tasarmlar kullanlmaya balanmtr?34 Kitabnda her yaklama da deinen Krm, Portern teorisinin zerinden ok zaman getiini, Hamel ve Prahaladn temel yetkinliklere

34

A.e. s.39-40

25

dayandrdklar yaklamlarnn uygulamas zor bir teori olup bugnn ihtiyalarndan ok gelecek odakl olduunu, Slywotzkynin nerdii yaklamn ise mkemmel olmasa da bugnn artlarnda en kullanl ve kolay uygulanr yaklam olduunu belirtiyor.35 Bahsedilen teorileri pratikte uygulama frsat da bulan Krmn Portern eskidiini sylerken, yenilerin teorilerini onun katklar zerine bina ettiklerini; Hamel ve Prahaladn stratejinin uygulanmas srecinde insan kaynaklarnn nemini ve stratejinin bir heyecan ve kaldra olma zelliini gndeme getirmelerini; Slywotzkynin i tasarm kavramnn, Portern deer zinciri olmakszn ne kadar anlalamaz kalacan; gzden karm grnyor. Tm bu teorileri, bir dnce izgisinin geliimi olarak ele alp, farkllklardan ok sergiledikleri benzerlikler ve devamll n plana karan eklektik bir tutum, daha kapsaml bir bak asna ulaabilir. 2.1.4. Grant ve Kaynak Tabanl Yaklam Stratejik ynetim literatrndeki kaynaklara dayal rekabet stratejisi gelitirme yaklam, neticede iletmenin nemli kaynaklarndan biri olan insan kaynaklarnn yetkinliklere dayal ynetiminde yetkinlik modelimizin dayanaca strateji gelitirme yaklam olmas isabetli olacaktr. Bu yaklam, ekil 1de de gsterildii gibi, be admlk bir sreten olutur: (1) kaynaklarn analizi, (2) kabiliyetlerin deerlendirilmesi, (3) karllk yaratan kaynak ve kabiliyetlerin analizi, (4) stratejinin seilmesi ve (5) firmann kaynak ve kabiliyetlerinin iyiletirilmesi ve gelitirilmesi. Bir firmann kaynaklar; btn deerleri, kabiliyetleri, yetenekleri, rgtsel sreleri, firma nitelikleri, enformasyon, bilgi ve firma tarafndan kontrol edilen ve firmann uygulad stratejilerin etkili ve verimli bir ekilde gelimesini salayan dier bir ok eydir. 36 Kaynaklar zerine yaplan bir ok alma sonucunda eitli snflandrmalar yaplmtr. Bunlardan en bilinen
35 36

Krm, A., Yeni Dnyada Strateji ve Ynetim. s.85-95. Daft, R., 1983. Organization theory and design, New York, West, aktaran Barney, 2002. s. 143.

26

temel snflandrma finansal, fiziksel, insan ve rgtsel sermaye eklinde yaplan snflandrmadr.

ekil 5 Strateji Analizine Kaynak Tabanl Yaklam

4 Kaynak ve kabiliyetleri d frsatlarla ilikilendirerek en iyi ekilde kullanan stratejinin seilmesi

37

Strateji

3 Kaynak ve kabiliyetlerin srdrlebilir rekabet avantajlar ve tahmini geri dnleri deerlendirilmesi Rekabet Avantaj Doldurulacak kaynak boluklarnn belirlenmesi. Firma kaynaklarnn iyiletirilmesi, eksikliklerin giderilmesi iin yatrm yaplmas Kabiliyetler 5

Firmann kapasitesinin belirlenmesi. Firma rakiplerinden neyi daha iyi yapmaktadr. Her bir kabiliyetin karmakln ve kabiliyetlere girdi olan kaynkalrn belirlenmesi

Firmann kaynaklarnn belirlenmesi ve snflandrlmas. stnlk ve zayflklar rakiplerle karlatrlr. En iyi kullanlan kaynaklara iin frstalatn belirlenmesi

Kaynaklar

Finansal Sermaye, bir firmann kullanlabilen

ve stratejisine

uygulanabilen btn para kaynaklarn ierir. Fiziksel Sermaye, firmada, firmann fabrikasnda, aralarnda, corafi blgelerinde ve eriilebilir tm ham maddelerinde kullanlan teknolojiyi ierir. nsan Sermayesi, yneticilerin ve alanlarn bireysel eitimleri, deneyimleri, kararlar, ilikileri, zekalar, anlaylarn ierir. rgtsel Sermaye, bir firmann resmi raporlama yapsn, resmi ve resmi olmayan planlama, kontrol ve koordinasyon sistemlerini,

37

Grant, R.M., 1998. The Resourced Based Theory of Competitive Advantage: Implication For Strategy Formulation, The Strategy Reader, s. 180, Eds. Segal-Horn, S., Blackwell Business, Oxford.

27

kltrn ve unvann ierdii gibi firmann iinde ve evresindeki gruplar arasnda ki resmi olmayan ilikileri de ierir. 38 Firmann kaynaklar, sahip olduu ve kontrol ettii elde edilebilir stoklar olarak da tanmlanabilir. Kaynaklar, firmann deerleri ve onunla ilikili teknoloji, ynetim biliim sistemleri, sendika ve dier birok mekanizmalar kullanarak son mamul ve hizmete dntrlr. Kabiliyetler ise kaynaklara yaylan firma kapasitesi olarak tanmlanr. Bunlar firma kaynaklar iinde belirli ve karmak ilemlerle gelitirilen, llebilen ve llemeyen bilgi tabanl srelerdir. 39

2.2.

Strateji Seimi
yaklamdaki strateji tanm, stratejinin ne amala

Akademik

seileceini ortaya koyuyor: letmeye yn vermek ve rekabet avantaj salamak. Ancak rekabet avantajnn kaynaklar konusu zerinde yeterince durmuyor. Rekabet avantajnn kaynaklarnn tespit edilmesi konusu ise zgn stratejik yaklamlarn merkezinde bulunuyor. Strateji eer rekabet avantajn getirmesi iin seilecekse, rekabet avantajnn kaynaklarnn ne olduu sorusu nem kazanyor. Dier yandan, zgn yazarlarn bu soruya verdii cevap, nemli bir tartmay alevlendiriyor: Strateji mi, stratejiler mi? Porter, 1985te irketlerin rekabet avantajlarnn temelde iki noktadan kaynaklandn ileri sryordu: Maliyet Avantaj ve Farkllatrma. 1990larn sonunda stratejiyi tanmlarken setii kavramlar, artk maliyet avantajnn pek bir ey ifade etmediini ima ediyor ve strateji dncesini farkllatrma zerine bina ediyor. Nitekim, operasyonel etkinlii artrmann rekabet avantaj yakalamak iin bir gereklilik olduunu ancak yeterli olmadn ifade

38 39

Barney, J.B., 2002. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addisson-Wisley, USA., s. 155-156. Amit, R. and Schoemaker, P.J.H., 1998. Strategic Asset and Organizational Rent, The Strategy Reader, s. 203, Eds. Segal-Horn, S., Blackwell Business, Oxford.

28

etmesinden bu sonuca gitmemiz mmkn.40 Rekabet avantaj yaratan dier alternatif olan farkllatrma, artk Portern jargonunda stratejinin ta kendisi. Rekabet avantaj ile stratejinin giderek aynlamasn, farkllk ortak paydasndan karmak mmkn. Bu paydada, yukarda strateji tanmlamalarn aktardmz Henderson, Slywotzky, Hamel ve Prahalad da birleiyor. Akademik gelenekle zgn yaklam arasndaki gr ayrl, ite bu noktada balyor. zgn yazarlar, strateji (tekil) derken akademik camia, stratejiler (oul) demeyi tercih ediyor. zgn yazarlar, iin z olarak grdkleri stratejiyi tek olarak anlatrken, akademisyenler, deiik balklar altnda yzlercesinden bahsediyorlar. zgn yazarlar, iin zne ait olmayan stratejileri, stratejik karar olarak grme eilimindeler. Nitekim Porter Competitive Strategynin son blmlerini temel baz stratejik kararlarn verilmesi konusuna ayrrken, dikey btnlemeyi inceliyor. 41 2.2.1. Jenerik Strateji Stratejik Ynetim literatrnde, ilk jenerik (her SB veya iletmede uygulanabilen) nitelikte strateji gelitirme giriimini, irketlerin byme yollarn biimsel olarak inceleyen almasyla Ansof yapmtr. 42

ekil 6 Ansofun Byme Vektr43

Mevcut rn Mevcut Pazar Pazara Nfuz Etme Stratejileri Pazar Gelitirme Stratejileri Yeni rn rn Gelitirme Stratejileri eitlendirme Stratejileri

Yeni Pazar

40 41

Porter, M.E., Strateji Dersleri, s.31. Porter, M.E., Competitive Advantage. s. 300 ve devam. 42 Aktaran: Eren, E., letmelerde Stratejik Ynetim ve letme Politikas, s.259. 43 A.e.s.235.

29

Gnmzde literatre hakim olan jenerik strateji yaklam, Portern Jenerik Rekabet Stratejileri yaklamdr. Rekabet stratejisi, faaliyet gsterilen sektrde elverili bir rekabet konumu araydr. Bu konum, yukarda incelediimiz gibi, herhangi bir sektrdeki karll belirleyen be rekabet belirleyicisinin karlkl etkileimi analiz edildikten sonra ortaya kmaktadr. Firmalara rekabet avantaj salayacak ve ortalamann stnde bir kar getirecek 3 ana rekabet stratejisi vardr: Maliyet liderlii, farkllatrma ve odaklanma.

ekil 7 Portern Jenerik Rekabet Stratejileri44

REKABET AVANTAJI Dk Maliyet Geni Hedef Farkllatrma

Maliyet Liderlii

Farkllatrma

REKABET ALANI

Dar Hedef

Maliyet Oda

Farkllatrma Oda

2.2.1.1. Bu rekabet

Maliyet Liderlii stratejisinde ama, tm operasyonlarda titizlikle

yrtlecek maliyet drme almalaryla, rakiplerinin karsnda maliyet avantaj yakalamaktr. Maliyet avantaj yakalayan firma, rakiplerine kar nemli bir fiyat avantaj elde eder. Dk maliyetleri nedeniyle rettii rnlere dk fiyatlar koyarak rakipleriyle ayn oranda kar edebilirler. Fiyat rekabetinin kzt ortamlarda ise dk maliyet avantaj ile rakiplerine gre fiyatlarn ok uzun sre dk tutabilirler ve bu yolla pazar dna ittikleri rakiplerinin de pazar paylarn elde ederler. Maliyet lideri firmalarn satclara
44

Porter, M.E., Competitive Advantage, s.12.

30

kar edindikleri en nemli avantaj, girdi fiyatlarndaki artmalara kar ar hassas olmayp dayanma gcne sahip olmalardr. Gl alclar karsnda durabilme gleri, maliyet avantajna sahip olduklarndan, dier tm rakiplere gre en st dzeydedir. Gl alcnn yapabilecei en nemli bask, fiyatlar drme basksdr ki bunu da maliyet avantaj bakmndan en yakn rakibin seviyesine kadar yapabilecektir. Kararl almalarla salanan dk maliyetler, pazara girmeye alan ve ikame mal sunan firmalar karsnda da en savunulabilir pozisyonu salayacaktr.45 2.2.1.2. Farkllatrma

Farkllatrma, firmann sunduu rn veya hizmete, btn endstride benzersiz olarak alglanmasn salayacak bir farkllk kazandrmasdr. Farkllatrma bir ok ekilde uygulanabilir: Tasarmda veya imajda, kullanlan teknolojide, zelliklerde, mteri hizmetlerinde, datmda vb. Bu saylanlar biri veya bir ka ayn anda, farkllatrma boyutu olabilir. Farkllatrma, yeni aratrmalar, yeni yatrmlar demek olduundan genelde masrafl bir yaklamdr. Ancak bu, firmann maliyet hassasiyetini kaybedecei anlamna gelmez. Maliyet drmenin ncelikli olmad, farkllk yaratmann nce geldii anlamna gelir. Farkllk yakalandnda, sektrn rekabet gleri karsnda nemli bir avantaj yakalanr. Rakiplere kar yakalanan en nemli stnlk, salanan marka bamll ile mterilerin fiyat konusunda daha az hassas olmalardr. Bu durum ayrca kar marjlarn da genileteceinden maliyet avantajna gerek brakmaz. Ayrca bu ballk, mterilerin de pazarlk gcn krd gibi pazara yeni gireceklerin ve ikame mallarn nnde nemli bir engel olacaktr. Satclarn girdi fiyatlarnda yapacaklar ykseltmelere kar kar marjnn genilii avantaj kullanlacaktr.46

45 46

Porter, M.E., Competitive Strategy, s.35-36. A.e.s.37-38.

31

2.2.1.3. Rekabet

Odaklanma stratejilerin sonuncusu, Odaklanma Stratejisidir.

Farkllatrma gibi odaklanma da deiik ekillerde yaplabilir: Belirli bir mteri grubuna, rn grubu dilimine veya corafi pazara odaklanma, vb. gibi. Odaklanma dier iki rekabet stratejisinden bamsz deildir. Bu stratejide temel seim, maliyet liderlii veya farkllatrmada tm sektre seslenmek yerine belirli kriterlere gre saptanm dar bir alanda younlamaktr. Bu nedenle odaklanma stratejisinin iki boyutu vardr: Maliyet Oda ve farkllatrma oda. Odaklanma stratejisinin her iki boyutunda, maliyet liderlii veya farkllatrma stratejilerinin sektr genelinde getirdii avantajlar, belli bir dilimde yakalanmaya allr. 2.2.2. zgl Stratejiler Kapsaml akademik yaklamn detayl tanmlamasna giritii 250ye yakn stratejiden bahsetmek mmkndr.47 Bilim adamlar bu stratejileri, deiik balklar altnda snflandrlmlar, kimi zaman tamamndan bahsetmiler, kimi zaman temel tercihler yaparak dierlerini trev olarak kabul etmilerdir. Stratejik ynetimin tm alanlarn tantmaya ynelik hazrlanm kapsaml akademik kitaplarda birbirinden farkl yaklamlara rastlyoruz. Eren, iletmelerin veya SBlerin (Stratejik Birimi) izleyebilecekleri stratejileri ana hatlaryla 3 snfta topluyor: Byme stratejileri, durgun byme ve dengelilik stratejileri, tasarruf stratejileri. Bu ana balklar altnda bir ok strateji seenei sralanyor, karma stratejiler ve yenilik stratejisine de yer veriliyor. Eren ayrca Ansof; Porter; Mintzberg; Wright, Pringle ve Kroll; Patel ve Youngern ncs olduu strateji nerilerini de yer veriyor. 48

47 48

Eren, E., letmelerde Stratejik Ynetim ve letme Politikas, s.235. A.e. s.235-295.

32

Thomasn kitabnda da benzer bir yaklama rastlyoruz: Snrl byme stratejileri, byme stratejileri, tasarruf stratejileri, karma stratejiler ve jenerik rakabet stratejileri.49 Rue ve Holland farkl bir yaklamla stratejik seimin durumsallna dikkat ekiyorlar ve strateji seiminde yerel ve kresel irket ayrmna gidiyorlar. Stratejinin uygulanmasnn irket ii boyutunda fonksiyonel stratejileri, irket d boyutunda ise birleme ve satnalmalar n plana karyorlar.50 Thompson ve Stickland ise Portern 3 jenerik rekabet stratejisinden hareketle 5 jenerik strateji neriyorlar: Genel maliyet liderlii, odaklanm maliyet liderlii, geni farkllatrma, odak farkllatrma, farkly ucuza sunma stratejisi.51 Rekabet stratejisi kavramn inceleyen kitabnda Faulkner ve Bowman, 3 basamakl bir stratejik hiyerari sunuyor: En tepede, hangi ite faaliyet gsterileceini ve nasl yrtleceini belirleyen irket Stratejisi, rn/pazar ayrmna gre srdrebilir rekabet avantaj yaratmaya ynelik Rekabet Stratejisi, rekabet stratejisinin organizasyonun fonksiyonlarna yansyan yn olan Fonksiyonel veya Operasyonel Strateji.52 Konuyu en kapsaml bir yaklamla ele alan Diner, stratejileri nce deiik bak alarna gre (kapsam, hiyerarik seviye, rekabet zellii vb.) snflandryor; sonra byme ve gelime; iletme d byme; durgun byme ve deimeme; kendine gelme ve tasarruf; yatrmlar azaltma ve tasfiye; karma stratejileri detayl olarak inceliyor. (Bkz.Tablo )

49

Thomas, J. G., Strategic Management- Concepts and Cases, Harper and Row Publ., New York, 1988, s.194232. 50 Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management- Concepts and Experiences, Mc Graw Hill Publ., New York, 1989, s.147-195, 232-249. 51 Thompson, A.A., Stickland, A. J., Strategic Management- Concepts and Cases, 8th Ed., Irwin Publ., Chichago, 1995. s.115-148. 52 Faulkner, D., Bowman, C., The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall Publ., New York, 1995.

33

Tablo 3: Balca Stratejiler53

A. LETME STRATEJLERNE GENEL BR BAKI 1. rgtn Hiyerarik Seviyesine Gre Stratejiler 2. Kapsamlarna Gre Stratejiler 3. Rekabet zelliine Gre (Generic) Stratejiler 4. Pazarn Yapsna Gre Stratejiler 5. rgt ine Ve Dna Ynelik Stratejiler 6. Fonksiyonlarna Gre Stratejiler 7. Piyasaya Giri/k Srecine Gre Stratejiler 8. Uygulama Yntemlerine Gre Stratejiler B. BYME VE GELME STRATEJLER 1. Btnleme 2. eitlendirme C. LETME DII BYME STRATEJLER 1. Birlemeler ve irket Evlilikleri 2. Satnalma 3. D Kaynaklar Kullanma 4. Kyaslamaya Dayal Gelime D. DURGUN BYME VE DEMEME STRATEJLER 1. Durumunu Koruma ve Sanayi Dal ile Birlikte Byme 2. Kar ve Harmanlama 3. Faslal Byme E. KENDNE GELME VE TASARRUF STRATEJLER 1. Yeniden Yaplanma Yoluyla rgtsel Deime 2. Mali Kontrol 3. Maliyetleri Azaltma 4. Gelirleri Artrma 5. Varlklar Azaltma F. YATIRIMLARI AZALTMA VE TASFYE STRATEJLER 1. Tecrit Etme 2. Mahkum Olma 3. letmeyi Satma 4. Tasfiye Etme G. KARMA STRATEJLER

53

Diner, ., Stratejik Ynetim ve letme Politikas, 5. Bask, Beta Basm, stanbul, 1998. s.271-304

34