Taavi Lukas - Organisatsiooni Muudatuste Juhtimine AS B&B Tools Estonia Näitel

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.
com
TARTU LIKOOL Majandusteaduskond Ettevttemajanduse instituut
Taavi Lukas
ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA NITEL

Magistrit rijuhtimise magistrikraadi taotlemiseks ettevtluse ning tehnoloogia juhtimise erialal
Juhendaja: dotsent Kulno Trk Kaasjuhendaja: Mari Nmm
Tartu 2011
Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com
SISSEJUHATUS
Kogu mbritsev keskkond, olgu selleks siis majandus, organisatsioonid vi inimesed ise, on pidevas muutumises. Muudatusteks vib pidada uuenduslikke tegevusi, mille tulemuseks on organisatsiooni protsesside parendamine, ehk erinevus eelnenud ja praeguse olukorra vahel. Muudatuste juhtimine kui miste leiab jrjest enam igapevaelus kajastamist, kuna vajadus efektiivselt lbi viidud ja maandatud riskidega
parendusprotsesside jrele on suur. Edasiviivaks juks ja iga organisatsiooni kriitiliseks eduteguriks on organisatsiooni protsessides toimuvad muudatused ja nendega kaasnevad protsessid. ha enam hakatakse organisatsioonides thelepanu prama sisemiste tegurite olulisusele, nagu niteks inimressurss, toimiv strateegia, heselt mistetav eesmrk jne. Iga viksemgi detail on organisatsiooni eduka toimimise seisukohalt hdavajalik. Muudatused on paratamatud, nende juurutamist ja edasist arengut mjutavad kik organisatsiooni detailid. Seega, mida paremini organisatsioon juhib oma sisemisi ressursse, seda edukam on ta muudatuste protsessis. Vajadust muudatuste jrele soodustavad erinevad tegurid, mis on muudatuste juhtimise protsessi eelduseks ja tagavad ka selle eduka toimimise. Iga ettevtte edukus sltub sellest, mil mral suudavad tema tooted vi teenused rahuldada praeguste ja tulevaste klientide vajadusi. Mrksnaks on siin kliendikesksus. See on mtteviis, mille tuumaks on arusaam, et klient on ris vga oluline. Kuigi enamik ettevtteid deklareerib, et nad on kliendikesksed, ei kajastu see praktikas. Sageli ei tunta tpselt oma sihtrhma, tema soove ja vajadusi. Sellest tulenevalt ei suudeta kujundada kliendi ootustele vastavaid tooteid vi teenuseid. Olenemata sellest, kus ttame, on meil olemas kas ettevttesisesed kliendid omanike nol vi kliendid vljastpoolt ettevtet. Et olla pikas perspektiivis jtkusuutlik, ei piisa tnapeva majandustingimustes enam ainuksi 4
soodsast hinnast ja pilkupdvast tootest, vaid jrjest suuremat thelepanu tuleb prata kvaliteedile, funktsionaalsusele, efektiivsusele ja uudsusele nii organisatsiooni sise- kui ka vliskeskkonda silmas pidades. Kesolevas ts on vaatluse alla vetud AS-is B&B Tools Estonia (edaspidi BBT), kuna kolme ettevtte Luna Eesti O, Skydda Eesti O ja Essve Baltic AS hinemisel 1 aprill 2009 aastal on toimunud suured muudatused ja ettevtte juhtkonnal ning ttajatel puudub levaade hinemise ja ellu viidud muudatuste tagajrgedest, edukusest ja organisatsiooni hetkeseisust, lisaks eespool mainitule ttab t autor uuritavas ettevttes. Magistrit eesmrgiks on ttada vlja soovitused muudatuste edukaks lpetamiseks ja ettevtte muudatuste juhtimise thustamiseks hinemisjrgses BBTs. T autori ettepanekutel ja jreldustel on teatud piirangud, kuna uurimus on tehtud ainult kttesaadava informatsiooni phjal, mis tuleneb sellest, et juhtkond ei soovinud kiki hinemisega seotuid aspekte avaldada. Eeltoodud eesmrgi saavutamiseks pstitas t autor alljrgnevad lesanded: Anda levaade muudatuste juhtimise erinevatest ksitlustest ning mratleda lhtekoht muudatuste juhtimise ksitlemisel kesolevas magistrits. Anda levaade organisatsioonide hinemise olemusest ja hinemisprotsessi eriprast ning tuua vlja muudatuste juhtimise seos hinemisega. Anda levaade muudatuse juhtimise protsessist ja selle erinevatest osadest. Ttada vlja organisatsiooni muudatuste juhtimise hindamiseks uurimismetoodika, sh ankeet, tuginedes intervjuudele, dokumentide analsile. Hinnata organisatsiooni muudatuste juhtimise hetkeolukorda BBTs. Teha ettepanekuid muudatuste juhtimise parendamiseks BBTs.
Kesoleva magistrit autorile teadaolevalt ei ole Eestis hinemisega seonduvaid muudatusi ja nendevahelisi seoseid uuritud. Tartu likooli majandusteaduskonnas on eelnevalt kaitstud tid, mis ksitlevad ettevtte mgimeeskonna kujundamist ja juhtimist muudatustes AS Eesti Telefoni nitel, ettevtete hinemis- ja levtmistehingute strateegilisi phjuseid ja saavutatud tulemusei on vrreldud Eestis toimunud tehingute ja
maailmapraktika vahel. Lisaks on kirjutatud tid ettevtte arendustegevustest, eesmrgiga kujundada organisatsiooni hindamismeetod, mille abil saab ennustada arendustegevuse edukust kaubandusettevttes. Olemasolevate tde puhul on lhtutud eelkige tootmis- vi teenindusettevtete spetsiifikast. T autor ksitleb antud magistrit raames muudatuste juhtimist hinemisjrgses organisatsioonis. Kolme organisatsiooni hinemisel, enne kui neist saab ks uuenduslik organisatsioon, peaks hindama nende ressursse, poliitikaid, kultuuri, tegutsemisphimtteid jne, et teada saada, mida keegi sellesse uude kooslusse kaasa toob. Saadud tulemused vimaldavad kasutada organisatsiooni tugevusi ning nrkadest kohtadest teadlik olles saab viimaseid parendada. Sellest tulenevalt on kesoleva magistrit uurimisobjektiks muudatuste juhtimise eriprad ning hinemisega seotud nansid ja nende omavhelised seosed. T koosneb kahest osast. T esimene osa on jagatud kolmeks alapeatkiks. Selleks, et mista muudatuste juhtimise olemust, kajastab esimene alapeatkk muudatuse erinevaid definitsioone, mis vimaldab saada levaate milliste erinevate nanssidega muudatuste puhul arvestada tuleb. Kajastust leiavad ka muudatuste liigid, et anda levaade nende esinemisvimalustest ja ulatust. Samuti mratletakse muudatuste juhtimise eesmrgid ning olulisus organisatsioonis, et selgitada miks on thtis muudatusi ssteemselt juhtida. Teine alapeatkk selgitab muudatuste juhtimise protsessi, seda mjutavaid tegureid ning edukate muudatuste eeldusi, et selgitada vlja olulised komponendid, mille alusel muudatuste juhtimist hinnata. Kolmandas alapeatkis tuuakse vlja hinemise olemus, selgitamaks hinemise mistet, selle protsessi ning seost muudatuste juhtimisega, et saada levaade kuivrd erinevad need kaks protsessi on ning milliste teguritega tuleks hinemise korral arvestada. Teoreetiliste lhtekohtade alusel koostatakse muudatuse juhtimise hindamiseks ksimustik. Esimese peatki esmrgiks on eespool lhtuvast, vlja selgitada muudatuse juhtimise ning hinemiste mitmetahulisus ning mratleda autori seisukoht nende ksitlemisel. Selle eesmrgi titmiseks on vetud vaatluse alla mitme erinevate teoreetikute seisukohad.
Kasutatud on peamiselt viimasel kmnendil ilmunud ingliskeelseid teoreetilisi ksitlusi, samuti eestikeelseid kirjutisi. Enam tsiteeritud teoreetikuteks on Kotter, Cohen, Plowman, Cook, Grnroos jt. Kesoleva magistrit teine osa koosneb kolmest alapeatkist, mille esimeses alapeatkis antakse levaade uuritava organisatsiooni BBT olemusest, et kirjeldada hinemisega toimunud muudatusi, lbi endiste ettevtte tegevusvaldkondade, tphimtete jne. kajastamise. Teine alapeatkk kajastab uurimismetoodika ja valimiga seotud nansse ning selle alusel lbi viidud uurimuse protsessi, et selgitada nende valiku phjendusi. Samuti antakse levaade muudatuste juhtimise ksimustiku koostamisest, et kajastada teoorias vlja toodud aspektide olulisust uuringu teostamisel. Viimases alapeatkis analsitakse BBT muudatuste juhtimise hetkeseisu ning tehakse parendusettepanekuid, tuginedes t esimeses osas loodud teoreetilise raamistikule ja vlja ttatud ksimustikule. Parendusettepanekute koostamisel andsid suure panuse organisatsioonide juhid, kellega viidi lbi intervjuud, milles kaardistati juhtide seisukohad ja muudatusete lbiviimise kava. Prast uuringu lbiviimist plaanib autor juhatusega arutada lbi saadud tulemused ning teha parendusettepanekud, mis oleksid vimalikult reaalselt teostatavad ja lhtuksid uue organisatsiooni eripradest ja vajadustest. Siinkohal tnab autor kiki BBT ttajaid, kes uuringu lbiviimisel ja kesoleva t valmimisel abiks olid. Suurimad tnud kuuluvad t juhendajatele Kulno Trgile ja Mari Nmmele, kelle nuanded oli asjatundlikud ja konstruktiivsed.
1. MUUDATUSTE JUHTIMISE TEOREETILISED LHTEKOHAD

1.1. Muudatuste juhtimise olemus ja eesmrgid
Muudatuste kui nhtuse teadlikustamise alguseks vib pidada tstusrevolutsiooni algusaastaid ehk 18. sajandi teist poolt. Seda perioodi iseloomustavad mitmed leiutised, innovatsioon tstuses ja organisatsioonide mberstruktureerimine, mille tulemusena vhenes vajadus inimtju jrele, kuna tehnoloogia vimaldas senisest efektiivsemat tootmist (Plowman, 2007: 7). Lbi majandustulemuste kaardistamise misteti muudatuste olemust kui paratamatut protsessi, mis on elu heks osaks. Samuti juti teadmuseni, et muudatusi on vimalik juhtida ning nende tulemusi saab mjutada. Kuigi esmapilgul vib tunduda, et muudatused on enesestmistetavad ja tavalised nhtused, on tegelikkuses tegemist keeruka protsessiga, millele lbi aegade on erinevate teoreetikute poolt omistatud erineva detailsusastmega thendusi. Muudatuste definitsioone on erinevaid, mistttu on antud t kontekstis oluline analsida erinevaid lhenemisi ning selgitada vlja, mida muudatuste all silmas pidada. Muudatustega seonduvaid snu vib tlgendada jrgmiselt (Fanning et al 2004: 168): muudatus muutumine, muutumise tulemus; muudatus muutmine, muutmise tulemus.
Eelnevatest definitsioonidest lhtuvalt on muudatus kui muutumise tulemus, seega edaspidi kasutab t autor terminit muudatus thistamaks organisatsioonides toimuvat teadlikku tegevust hest olukorrast teise judmiseks.
he mratluse kohaselt on muudatus hest defineeritud olukorrast teise liikumise protsess (Fanning et al 2004: 168). Ehk siis protsess, mille tulemuseks on judmine praegusest olukorrast soovitud eelistatuma poole. Igasugune teistmoodi tegemine, millega saavutatakse efektiivsuse kasv vrreldes vana ssteemiga, peaks tooma endaga kaasa kinnistumise ehk stabiilsuse perioodi. Viimane muutub taas, kui selle koostisosad senisel kujul enam ei toimi. Nagu eespool eldud, on muudatused hetkeolukorrast soovitud tulevikku liikumine , millest tulenevalt on muudatuse olemuseks (Butterworth-Heinemann, 2005: 2): organisatsiooni eksisteerimise eesmrk ja visioon, kuhu soovitakse tulevikus vlja juda; see, kuidas korraldatakse tulevikus oma tegevust; vahendid, mis aitavad juda soovitud olukorrani, visioonini.
T autori arvamus hildub tuntud muudatuste guru John Kotteri omaga, kes on muudatust defineerinud kui uue tehnoloogia kasutuselevttu, olulisi strateegilisi nihkeid, tprotsessi mberkorraldust, ettevtete hinemisi ja levtmist, restruktureerimist erinevateks riksusteks, pdlusi mrkimisvrselt tiustada uuendusi ja kultuurilisi muudatusi (Kotter and Cohen, 2002: XI). Kotteri snastus tundub kll mitmeklgne ja vga paljudele erinevatele valdkondadele thelepanu prav, kuid autori arvates saab just tnu laiale ampluaale sellest suure pildi vimalike uuenduste mratlemiseks organisatsioonis. Phimtteliselt sarnaneb Sengupta (2006: 2) muudatuste ksitlus Kotteri omaga, kuid viimase puuduseks on see, et inimesed ksitlevad organisatsiooni etappide thtsust erinevalt. Sengupta ja Bhattacharya (2006: 2) kohaselt vib organisatsiooni muudatusi defineerida kui uue idee vi kitumismalli juurutamist organisatsiooni poolt. See on viisiks, kuidas muuta olemasolevat organisatsiooni nii, et suureneks seatud eesmrkide saavutamise efektiivsus . Efektiivsust saab suurendada lbi erinevate organisatsiooni elementide. Sellest tulenevalt on muudatuste juhtimine organisatsiooni teadmiste, oskuste, triistade ja ressursside sstematiseeritud ja organiseeritud kasutamine muudatuste elluviimiseks (Sheer, 2003: 16).
Lhtuvalt pstitatud eesmrgi olemusest, detailsusest ja muudetavast valdkonnast puudutavad muudatused rohkemal vi vhemal mral organisatsiooni kiki nansse. BBT puhul on tegemist hinemisjrgse organisatsiooniga, mistttu ellu viidud muudatused olid ulatuslikud ning tingisid senise tkorralduse mberkorraldamise, mistttu on oluline antud t raames uurida muudatus juhtimist organisatsiooni erinevate valdkondade likes. Juhtimise guru Charles Handy tleb, et muudatused ja muudatus on tnases maailmas elustiiliks. Ta vidab, et muudatustega kaasneb alati mingiks ajaks organisatsiooni langus, kuid kui kaua ja milliste tulemustega organisatsioon sealt vljub, sltub juba paljudest teguritest. Sellest tulenevalt on muudatused alati rasked ja need mjutavad alati kiki osalisi. (Cook et al 2004 :1) Siinkohal peab t autor oluliseks tdeda, et muudatuste nnestumine ja kogu selle protsessi raskus ning negatiivse mju ulatus organisatsioonile sltub organisatsiooni vimekusest ja oskustest hetkeolukorda kaardistada, muudatusi planeerida, seda protsessi juhtida ning hiljem saavutatud tulemusi juhtida ja olla valmis pidevaks parenduseks. Oluline on olla sihikindel ja tagada jrjepidevus. Tnapeval ei ole muudatused enam erand, vaid jtkuv protsess. Muudatuste juhtimine thendab kavandada, algatada, mista, kontrollida ja lpuks stabiliseerida muudatuste protsess nii organisatsiooni kui ka ksikisiku tasandil. Muudatused on jrjepidevate strateegiate ja struktuuride juurutamine ja omaksvtmine olemasoleva keskkonna muutmiseks (Recklies, 2011). Vttes kokku muudatuse definitsiooni erinevad lhenemised ja omadused, koostas t autor alloleva joonise 1. Joonis annab levaate muudatuse olemusest. Uuritava ettevtte BBT puhul on tegemist organisatsiooniliste muudatustega, millega kaasnesid mberkorraldused, restruktureerimine nii organisatsiooni struktuuris, strateegias, tprotsessides, kultuuris, ressurssides. Muudatuste tulemuseks oli hinenud organisatsioon. Kuna BBT-s viidi lbi ulatuslikud muudatused, on oluline uurida, muudatuste erinevaid nansse, et teha jreldusi saadud tulemustest ning teha parendusettepanekud muudatuste lpetamiseks.
10
seisukohast organisatsioone liita ja lahutada. Samas kipub selle vajaduse ellurakendamine sageli olema vaevaline ja suurte tagasilkidega. Muudatused on oma olemuselt paljude erinevate nansside tttu keerulised ning selleks, et vltida tagasilke, vigade tekkimist ning maandada riske, on oluline vaadata muudatuste juhtimist protsessina ning hoolikalt kogu tegevus planeerida.
1.2.
Muudatuste juhtimise protsess ja seda mjutavad tegurid
Muudatus teisendab organisatsioonis valitsevat olukorda ning sageli vheneb selle kigus mne ttaja ja rhma ksutuses olev vim ja suureneb teiste oma. Organisatsioonisisesed muudatused vhendavad sageli ligipsu ressurssidele, struktuuri reorganiseerimine vib thendada legitiimse vi esindusvimu vhenemist, samuti vivad sellised muudatused lhkuda eelnevalt loodud suhtevrgustikud. (Brooks, 2008: 262) Mackinsey poolt 2006. aastal lbi viidud uuringust selgus, et ainult 6% muudatuste projektidest olid edukad. Jrgmised 32% olid enam-vhem nnestunud (Green, 2007: 4). Need on vga suured nitajad, mis kinnitavad muudatuste planeerimise olulisust ja vajalikkust. Organisatsiooni areng, seda eriti kaubandusettevtete puhul, tulevik ning konkurentsivime sltub suurel mral sellest, milliseid muudatusi ette vetakse. Mrksa olulisem on aga see, kuidas organisatsioonis muudatusega toime tullakse ning seda juhtida osatakse, sest valesti lbiviidud vi lbimtlemata mberkorraldus vib tulemuste paranemise asemel klvata organisatsioonis segadust ning inimestes hirmu ja motivatsiooni langust. (Kotter ja Cohen, 2002: XI) Praegusel ajastul suudavad kmneid aastaid vastu pidada vaid need organisatsioonid ja ettevtted, mis on efektiivselt vimelised reageerima mbritseva keskkonna muutuvatele nudmistele (Kets de Vries, 2005: 148). Muudatuste juhtimine on organisatsiooni tuumikprotsessiks, mis aitab saavutada ristrateegiat, olla
konkurentsivimeline ja valmis reageerima pidevas muutumises olevale mbritsevale keskkonnale (Sheer, 2003: 16). Organisatsioone mbritsev makrokeskkond on
vaieldamatult oluline ja mjutab igapevaselt ettevtete tegevust, kuid siinkohal ei tohiks t autori arvamuse kohaselt ra unustada organisatsioonide sisekeskkonda. Olgugi et
21
konkurentsivime sltub paljudest vliskeskkonna teguritest nagu niteks majanduse trendid, tehnoloogia areng, klientide vajaduste ja nudmiste kasv ning tihenev konkurentsisituatsioon, on siiski iga organisatsiooni vtmeteguriteks ttajad, kelle pdevuse ja oskusteta ei juaks kski organisatsioon mitte kuhugi. Tahte- ja algatusvimelised motiveeritud ttajad on ettevtte kige hinnalisem vara ja edasiviiv jud. Tihtipeale on just ttajate uudsed ideed ja lhenemised kige geniaalsemad, kuna nemad puutuvad tprotsessi nanssidega igapevaselt kige enam kokku, nevad vahetult kitsaskohti ja oskavad hinnata ka olulisimaid edutegureid. See on mrkimisvrseks phjuseks, miks on vajalik kaasata igasugusesse muudatuste ja uuenduste planeerimisse organisatsiooni kik ttajad. Kuna ttajate initsiatiiv pidevates parendusprotsessides on kahtlemata organisatsioone edasiviivaks juks, pidas t autor vajalikuks ksimustiku koostamisel kaasata organisatsiooni ttajate algatusvimet ja tahet hindavad ksimused, et vlja selgitada BBT oskus kasutada ra oma kige hinnalisemat vara muudatuste elluviimisel, eesmrgiga tsta kogu ettevtte tefektiivsust. T autor peab vajalikuks hinnata, kuivrd organisatsiooni juhtkond ldse ksib ttajate ideid ja kuivrd ttajad on kaasatud erinevate muudatuste elluviimisse, et selgitada vlja ttajate motiveeritust ja tahet aidata kaasa BBT arendamisele, ning hinnata, kuivrd juhid vrtustavad ja aktsepteerivad ttajaid ning nende arvamust. Hsti funktsioneeriv ja htne meeskond loob eeldused igasuguste muudatuste paremaks elluviimiseks ning vhendab elluviidavate muudatustega seonduvat vastuolu ja stressi. Eriti oluline on radikaalsete muudatuste puhul. Ameeriklase Kurt Lewin 1940-ndatel avaldatud arvamusest (Rose K.H. 2002), et nnestunud muutus sisaldab endast kolme progressiivset sammu: 1. olemasoleva olukorra lahtisulatamine, 2. uuele tasemele liikumine, 3. ettevtte toimimise kinniklmutamine uuel tasemel.
22
Lewin mrkis veel, et enesega rahulolu ja eneseigustamise lahtimurdmine on mnikord vajalik teadlikult uue vrskuse esilekutsumiseks. John Kotter`i mudel (Rose K.H. 2002) soovitab liigitada sarnaselt Lewin`ile muudatuste lbiviimise kolmeks: 1. olemasoleva olukorra ja stabiilsuse lahtisulatamine, 2. uute tegevuste, mis kutsuvad esile muutuse, alustamine, 3. muudatuste kinnistamine ettevtte kultuuris. laltoodud liigitused on oma olemuselt suhteliselt sarnased. Philine erinevus peale selle, et Lewin avaldas oma liigituse pea pool sajandit varem, on liigituste kolmandas sammus, kus Kotter toob liigitusse sisse thtsa teguri - ettevtte kultuuri (Kotter, 1995: 59-67). Nende kolme etapi nnestumine sltub erinevates organisatsioonile omastest nanssidest, mis kik mjutavad muudatuste tulemust, mistttu peab t autor oluliseks kirjeldada phjalikumalt lahti muudatuste protsessi olemus lhtuvalt kolmest etapist, mis vimaldab neid phitdesid kasutada lbiviidavas uuringus. Muudatuste juhtimine on nagu iga teinegi protsess, mis organisatsioonis aset leiab. See thendab, et selgelt defineeritud sihid ja strateegiad on vajalikud muudatuste eesmrkide saavutamiseks. Definitsioon ja seatud eesmrgid peavad olema toetatud nii organisatsiooni osanike, juhtkonna, muudatuste algatajate kui ka kigi teiste osaliste poolt. Kogu protsessi edukaks toimumiseks on vaja selget kommunikatsiooniplaani. (Sheer, 2003: 17) Kolumbia likooli professor W. W. Burke tleb, et muudatuste juhtimise kige olulisem osa peitub leminekuperioodi iseloomustava korralageduse ratundmises ja aktsepteerimises, millega on kaasnenud ajutiselt langenud efektiivsus (Carr et al 1996: 4). Informatsiooni liikumine organisatsiooni kigi liikmete ja ksuste vahel on vaieldamatult igapevase t toimimise seisukohalt oluline, seda eriti muudatuste toimudes. Vga oluline ttajate motivatsiooni tstmise vahend on nende igaklgne informeerimine ettevttes toimuvatest protsessidest, kuna see vimaldab inimestel tunda ennast organisatsiooni tisvrtusliku osana. Olenevalt sellest, kui hsti organisatsioonis info liigub, tekib ttajates kindlustunne. Iga eduka ettevtte juhtkond on pstitanud missiooni, millest juhinduda, ning eesmrgid, mille poole pelda. Ka see on oluline informatsioon, mida peaks teadma iga ttaja. Hea informatsiooni liikumine on heks oluliseks eelduseks muudatuste edukaks lbiviimiseks, 23
mistttu on ksimustikku kaasatud ka vastavad ksimused, et hinnata BBT teavitust edukust ning ttajate arusaama sellest, mis on organisatsiooni missiooniks, millised on seatud eesmrgid ning visioon, kuhu soovitakse vlja juda. Samuti vimaldab see hinnata, kas ttajate ngemused ja vrtused on sarnased, mis annab ettekujutuse organisatsiooni kultuurist. Organisatsioonid on nagu indiviidid, neil on ainuomane ja iseloomulik identiteet, mis erineb kigist teistest organisatsioonidest. Organisatsioonikultuuri heks definitsiooniks on viis, kuidas me siin asju ajame. Organisatsioonikultuuri mistmine on muudatuste protsessis vga oluline kolmel phjusel (Green, 2007: 27): Teadmine, kas kultuur, kus praegu ollakse, on parim prast muudatuste elluviimist. Teadmine, kas ja kuidas kultuur tugevneb vi kahaneb, kui muudatuste jupingutused on tehtud. Olles teadlik, et kultuur kujundab teadlikult vi alateadlikult mtteid, ideid ja otsuste langetamise protsessi. Organisatsiooni kultuuri hindamisel soovitavad muudatuste juhtimise spetsialistid prata thelepanu kmnele tegurile, mida tuleb muudatusprotsessi planeerimise kigus jlgida. Nendeks on juhtimine, meeskonnat, organisatsiooni riline keskkond, struktuur, kommunikatsioon, teadmuse liikumine erinevate ksuste vahel, juhtimise protsess, motivatsioon, otsuste langetamine, tehtud t hindamine (Harrington, 2006: 81). Juht peaks mistma organisatsiooni kultuuriliste vrtuste vrku - milline on kollektiiv, kultuur ja traditsioonid organisatsioonis. Organisatsioonikultuuriks vib pidada kooslust
organisatsioonis toimivatest normidest ja vrtustest, mis kujundavad meeskonnaliikmete kitumist, hoiakuid ja ootusi. Vljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevttes htlustub ttajate kitumine, ettevtte toimimine muutub stabiilsemaks ja vheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus, mistttu peab t autor oluliseks ksimuste kaudu hinnata ka organisatsiooni kultuuri ja telu kvaliteeti. Muudatuste planeerimisel on Thomas et al seisukohtadest lhtuvalt oluline arvestada jrgmiste nanssidega (Cummings et al 2008: 164):
24
Motiveeritus muudatusteks ehk valmisolek muudatuste protsessiks ja vastuseisu ning takistuste letamine.
Edasi on oluline luua tuumikideoloogia ja panna paika visioon soovitud tulevikuks. Ilma organisatsioonisisese poliitilise toetuseta, mille hulka kuuluvad nii ttajate kui ka osanike ja juhtkonna toetus, ei saa muudatusi efektiivselt ellu viia.
leminekuperioodil on oluline planeerida kiki tegevusi, juhtimist ning struktuuri, soodustades sellega phendumist muudatuste elluviimise protsessile.
Silitada senine liikumise kiirus ja jud. Oluline on tagada kogu protsessiks vajaminev ressurss, luua muudatuste toetusssteem, arendada vlja uued kompetentsid ja oskused, tugevdada uusi kitumismustreid ja psida plaani kursil.
Cowan toob lisaks eespool nimetatule eraldi protsessi etapina vlja veel tagasiside, kuna oluline on teha jrjepidevaid kohandamisi strateegias ja taktikas, et toetada muudatuste elluviimise edukust. (Cowan, 2005: 2) Ideest ja soovist ksi ei piisa, et midagi ellu viia. Oluline on osata hinnata olemasolevat olukorda, sh isiklikku motiveeritust, valmisolekut, tahet ja ressursse, planeerida kogu tegevus ning omada kompetentsi kogu protsessi edukaks juhtimiseks ja lbiviimiseks. ks muudatuste juhtimise kuldreegleid on, et muudatused ei ole ellu rakendunud, kui organisatsiooni kitumine, normid ja vrtused jvad samaks ning uus lhenemisviis on organisatsioonikultuuriga sidumata. Jtkusuutliku organisatsioonikultuuri juurutamine on kahtlemata aeganudev protsess ja eeldab aastatepikkust td. Tulemused ei ole alati kohe nhtavad ja kega katsutavad. (St, 2008) Muudatuste protsessi erinevate etappidega kaasnevad alati erinevad emotsioonid, mis mjutavad kogu protsessi lbiviimist ning millega tuleks muudatuste vajaduse ilmnemisel arvestada. De Vries toob vlja viis astet, mis on vajalikud igas isikliku ja organisatsiooni muudatuse protsessis, nendeks on (Kets de Vries , 2005: 150-154): Mure negatiivne emotsioon. Uurimused kinnitavad, et muudatustele on eelnenud alati negatiivne ja ebameeldiv olukord vi emotsioon, mis sunnib hetkeolukorra prast muret tundma ning olemasolevat muutma.
25
etappidest vahele jtta vi mnega liigselt kiirustada, ja rahuldav tulemus ji saavutamata, ehkki illusioon psis. Nendeks etappideks on (Kotter 2007: 3-6): 1. muudatuste mdapsmatuse nitamine; 2. muudatuste juhtgrupp peab olema hsti tugev; 3. visiooni loomine; 4. visiooni edastamine; 5. ttajate motiveerimine, et nad visiooni suunas ttaksid; 6. lhiajalised vidud; 7. muudatuste kinnistamine ja uute algatamine; 8. muudatused tuleb istutada ettevtte kultuuri. Vaadeldes Kotteri poolt nimetatud muudatuste protsessi olulisi etappe ja t autori poolt koostatud muudatuste protsessi joonist (vt joonis 3), vib julgelt vita, et need on oma olemuselt sarnased. Kotter rhutab eraldi muudatuste mdapsmatuse nitamist, kuid jtab tpsustamata, kui oluline on muudatuste vrtuse hindamine ning esmase visiooni loomine, sest see vimaldab hinnata muudatuste vajalikkust. Vib-olla ilmneb esmase analsi kigus, et on olemas palju paremaid uuendusi ja meetodeid oma senise t efektiivsemaks muutmisel ning kasumlikkuse saavutamisel. T autor peab oluliseks Kotteri poolt vlja toodud loetelu teist punkti edu aluseks on kompetentne meeskond, samuti selged vastutusala eesmrgid. Nii nagu joonisel 3, toob ka Kotter vlja visiooni ja selle selge kommunikeerimise thtsuse kogu protsessis. Ttajate motiveeritus on alati oluline, kuna see tagab ttajate phendumise oma tsse. heks viisiks, kuidas motiveeritust saavutada, on thistada vikeseid vite, mis sisendavad usku ja enesekindlust. Kuna kogu mbritsev keskkond on pidevas muutumises, on paratamatu, et muudatused tingivad vajaduse uute muudatuste jrele, mis tagavad ettevtte jrjepidevuse ja pideva parendusprotsessi, saavutamaks jtkusuutlikkust.
1.3
hinemise olemus ja selle seosed muudatuste juhtimisega
Uude aastatuhandesse sisenedes kulutasid ettevtted ligikaudu 3 triljonit USA dollarit igal aastal, viies lbi umbes 30 000 hinemist, mis thendab hte hinemist iga 17 minuti jrel, 33
Euroopas tehtud hinemised moodustasid sellest he kolmandiku (Campbell, 2003: 95). Sellest tulenevalt vib jreldada, et hinemised on majanduskeskkonna ks olulisi igapevaseid nhtusi. Muutunud majanduskliima ja uus turuolukord pakuvad kahtlemata huvitavaid vimalusi ettevtjatele oma ri laiendamiseks ning nrgemate konkurentide levtmiseks. Samas ei tohiks unustada, et kuigi pakutaval varal vib sageli olla atraktiivne hind, vivad kiirustades tehtud tehing ning maandamata riskid vara eest makstava lpphinna kokkuvttes talumatult kalliks muuta. (Blumfeldt, 2009) Maailmamajanduses on viimastel aastakmnetel olnud mrgatavaks arengusuunaks ettevtete ritegevuse globaliseerumine ning integreerumine, tagamaks ettevtete kasvu vi siis vhemasti psimajmist tiheneva konkurentsi tingimustes. heks levinumaks integreerumise vormiks on ettevtete hinemised ja omandamised. hinemiseks kutsutakse kahe organisatsiooni liitmist heks organisatsiooniks. hinemist on kolme tpi: vertikaalsed, horisontaalsed ja konglomeraatsed (McHugh, 2006: 156167): Vertikaalse hinemise korral liituvad kaks firmat, mis tegelevad lpp-produkti erinevate komponentide tootmisega. Niteks hinevad jalgrattaid tootev ja jalgratta rattaid tootev ettevtte. Vertikaalse hinemise suureks eeliseks on suurenenud kvaliteedikontroll, kuna antud kontekstis erinevad jalgratta osad toodetakse hes ja samas organisatsioonis. Horisontaalse hinemise korral hinevad kaks sama tstusharu ettevtet. Niteks sportjalgrattaid ja kolmerattalisi jalgrattaid tootvate ettevtete hinemine. Sellise hinemise eeliseks on see, et organisatsioon suudab klientidele pakkuda nd suuremat valikut erinevat tpi jalgrattaid. Konglomeraatse hinemise korral liituvad tiesti erineva majandusharu ettevtted. Niteks jalgratta tootja ja restoranide kett. Selle hinemise eesmrgiks on mitmekesistada organisatsiooni valdkonda ja investeeringuid.
34
Kesolev magistrit hindab hinenud BBT muudatuste protsessi edukust ja juhtimist. BBT puhul oli tegemist horisontaalse hinemisega, kus liideti sama majandusharu, kuid erinevatele toodetele spetsialiseerunud ettevtted. hinemise heks oluliseks eesmrgiks on saavutada snergia, et kaks ettevtet suudaksid koos tegutsedes saavutada parema tulemuse. Niteks suudaks kahe sarnase ettevtte hinemisel uus ettevte efektiivsemalt tegutseda, krpides kulusid hise tootmisprotsessi vi mgikanali loomisega. hinemise tulemusena moodustub uus ettevte, milles saavad osaluse mlema hinenud ettevtte aktsionrid. Tpne aktsiate suhe lepitakse kokku lbirkimiste teel ning seetttu vib ka juhtuda, et he ettevtte aktsionrid saavad osaluse uues ettevttes parematel tingimustel teise ettevtte aktsionridest. (Lepik, 2011) Vib elda, et ettevtete hinemise vi omandamise phieesmrgiks on kasumi suurendamine. Kasumi suurendamise allikaks on seejuures hinemise vi omandamisega saavutatav snergia ehk lisandunud vrtus, mis tekib rihenduse osapoolte koos tegutsemisest, vrrelduna olukorraga, kus hinemist vi omandamist toimunud ei oleks. hinemisi tuleks vaadelda kui alternatiivi strateegilistele liitudele ja sstematiseeritud kasvule. hinemise motiivide mistmine on vtmeelemendiks, mistmaks miks hinemised on edukad vi siis ebannestuvad (Finkelstein 2010: 8). Organisatsioonidel vib olla hinemiseks palju erinevaid motiive, kuid need vib ldjoontes jagada seitsmesse kategooriasse (Campbell, 2003: 96-101, Finkelstein 2010: 9 ja Kask 2001): 1. Strateegiline motiiv eesmrgiga suurendada oma lbitungivust olemasoleval toodanguturul, siseneda uutele turgudele, uuele geograafilisele territooriumile vi mitmekesistada olemasolevat tegevusvaldkonda. Ettevtte kiire kasvu tagamine
2. Rahaline motiiv eesmrgiga suurendada organisatsiooni finantsvimekust. Maksuaspektid Ettevtte kiire kasvu tagamine
35
2. ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA

2.1. AS B&B Tools Estonia tutvustus
AS B&B Tools Estonia on Rootsis asuva B&B Tools AB ttarfirma. B&B Tools AB on suurim tarnija Phjamaade tstustele komponentide, tstustarbekaupade ja nendega seotud teenustele. Grupi kliendid on aktiivsed Phjamaade tstussektoris, mis paneb mrkimisvrse nudluse pdevusele, terviklike lahenduste pakkumisele ja kindlasti thususele. Registreeritud on see Rootsis Stockholmis. Viimastel aastatel on avatud mgiesindused Poolas, Valgevenes ja Ukrainas. B&B TOOLS AB asutamise aeg on 1906, sel ajal kandis ta nime Bergman & Beving. Alates 2007 kannab firma htset nime B&B TOOLS AB. Ttajate arv firmas on tnaseks kokku le 2900 inimese (05/06 oli 2000 tlist ja majanduse krghetkel, 07/08, oli see arv 3400). Mgitulu aastal 09/10 oli 7,648 miljonit SEK. Aastal 2002 veti vastu uus strateegia, mis muutis firma senist poliitikat oluliselt. Strateegias mrati ra phimtted ja vtted, mille abil ptakse saavutada seatud eesmrke. Nimelt otsustati loobuda tootmisest, mida oldi seni tehtud. Strateegia ngi ette tagada kvaliteedimrgi kontrolli, investeerida eelistesse ning tagada mk oma toodetele. Alates uue strateegia vljattamisest st. vrreldes 2001 aastaga kui kive oli 2,7 milj SEKi tusis see 5,5 aastaga 7,5 miljardi SEK-ini. Probleemiks on hetke majandussituatsioonis suured mberkorraldused juhtkonnas. B&B Tools AB visioon: olla esimene MRO valik. MRO materiaal-tehniline varustamine, remont-korrasolek ja operatsioon-ekspluateerimine on rahvusvaheline miste, mille 46
keskmeks on tstusettevtete tootmisseadmete protsessid: hooldus, remont ja kitamise vahendid. B&B TOOLS AB pakub igaklgseid lahendusi MRO piires. MRO esmane thendus on, et B&B TOOLS AB jrk-jrgult arendab ja pakkub jrjest rohkem terviklikke MRO lahendusi, muutudes sellega klientidele loomulikuks partneriks. Kikides tstusettevtetes tuleks lbi viia MRO algatusi, mille eesmrk on suurendada tootmise efektiivsust. Ettevtte moto: "hinedes thustame tstuse!" 2002 alguses oli thtis, et kik B&B Tools osakonnad saaksid tpselt aru, mida ja milleks nd tehakse ja mis on lpptulemus. Lhemas perspektiivis oli thtis, et rakendaks kik meetmed ostuju, sisemise thususe ja turuju suurendamiseks. 2008 majandusaastal oli BBT tugevam kui kunagi varem. Varustas Euroopa tstus- ja ehitusettevtteid vajalike tarvikutega, seejuures Phjamaades esindatud enam kui 200 kauplusega. Kauplus ei thenda tavamistes kauplust, vaid selle all meldakse ka ladusid suurte tstuste osana nagu niteks ABB ja Scania. Aastatel 2002-2006 osteti kokku u 70 erinevat kauplust vi mgipunti, mille kive kokku oli 3000 MSEK. Tulevikukavad lhtuvad tarbija vajadustest. Kliendikesksusest vib rkida siiski ainult sel juhul, kui teatakse, kuidas oma toodete vi teenustega olla kasulik olemasolevatele vi tulevastele klientidele. See eeldab kliendi vga tpset tundmist. Kesksel kohal on siin adekvaatse info omamine. See on ettevttes olemas, positsioneeritakse ennast kindlalt tstustarbija varustajana kiges mida nad vajavad. Kesolevas magistrits ksitletakse edaspidi ainult Eesti ttarettevtet B&B Tools Estonia AS-i (edaspidi BBT), mistttu edaspidi peatub autor oluliseks analsida hinenud kolme ettevtet, et anda levaade nende olemusest ja iserasustest ning hinnata nende sarnasusi. Tabel 2 annab levaate ettevtete personali suurusest ja selle jaotuvusest, mgilettide asukohtadest le Eesti, peamistest kliendigruppidest, kibe suurusest ning olulisematest brndidest, mida makse. AS B&B Tools Estonia loodi 01.04.2009 hildades omavahel kolm ettevtet: 1994 loodud Essve Baltic O, 1998 aastal loodud Luna Eesti O ja 2003ndal aastal loodud Skydda Eesti O. Kiki kolm ettevtet tarnisid enamuse oma toodetest B&B TOOLS AB (emafirma kest). Luna oli spetsialiseerunud triistadele, Essve kinnitusvahendite ja Skyyda isikukaitsevahendite mgile. Ttarfirmade hinemise dikteeris emafirma B&B 47
TOOLS AB, kes otsustas kolmest ettevttest luua htse Eesti ettevtte, eesmrgiga tekitada ettevtete vahel snergia. Andmaks levaate ettevtete phiolemusest koostas autor alloleva tabeli 2. Tabel 2. Luna, Essve ja Skydda olemus enne hinemist.
Luna Eesti (triistad) Inimesi kokku Mgimeeskonna suurus Mgilettide asukohad 19 7 aktiivset mgimeest + 9 mgilettides Tallinnas Tartus Prnus Narvas Rakveres tstus, haridusasutused, transport Essve Baltic (kinnitusvahendid) 12 5 aktiivset mgimeest + 2 mgilettides Tallinnas Tartus Skydda Eesti (isikukaitsevahendid) 18 4 aktiivset mgimeest + 5 mgilettides Tallinnas Tartus Viljandis
Peamised kliendigrupid
ehitus, tstus, rent 39 969 56 814 Cutters, ESSVE kinnitus, Makita Cutters, ESSVE, CorrSeal
edasimjad, toiduainetstused, teenindus, transport, ehitus 42 512 51 332 L.Brador, Guide, Ansell (tkindad, jalatsid, riided) L.Brador, Zekler, Guide, Axel
Mgitulu (tuh 34 267 EEK) 2008/2009 46 731 2007/2008 TengTools Enim mdav toode/ tootegrupp/ brnd B&B TOOLS AB- Luna, TengTools, Limit, Gigant le kuuluvad
brndid Allikas: Autori koostatud hinemise eel ttas ettevtetes kokku 49 inimest, kellest koondamise tulemusena (Lunast 9, Essvest 2 ja Skyydast 2) ji hinemise alguseks alles 36. Alates 2011 aprillist on ettevtte meeskond taas suurenenud, hetkel on tliste arv 44. hinemise eel lahkunud inimestest enamus olid mgimeeskonnast ja raamatupidamisosakonnast (kolmest raamatupidajast igas ettevttes koondati ks), kes lahkusid seoses koondamistega. Kui 2009. aastal oli Eestis 10 esindust, siis aastaks 2011 on jnud alles neli esindust Tallinn, Tartu, Viljandi ja Narva esindus. Neis kahes viimases on tl ks inimene, lisaks on ka
48
Rakveres olemas esindaja, kuid seda ilma esinduseta. Ligikaudu 50% mgitulust moodustab hetkel oma brndide mk.hinemise teel loodud ettevtte heks oluliseks kitsaskohaks vib pidada infovahetust. Alljrgnevas tabelis 3 on vlja toodud kolme ettevtte kommunikatsiooni olukord enne hinemist. Tabel 3. Infovahetuse vimalused hinemiseelses Lunas, Essves ja Skyddas.
Luna Eesti (triistad) Kasutusel oli Hansa mgiprogramm. Igal mgimehel on igal hetkel vimalik vlja vtta kiki mgiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks saadab raamatupidamine igandalaselt ja igakuiselt aruandeid. Kvartaalsed mgimeeskonna koosolekud kestvusega 1 pev, mida peetakse le Eesti erinevates kohtades. Essve Baltic (kinnitusvahendid) Kasutusel oli RV-Soft tkohaphine CRM, kust igal hetkel oli vimalik vlja vtta kiki mgiga ja laoga seotud aruandeid. Lisaks oli serveris palju erinevaid excels tehtud aruandevorme. Igandalased mgimeeskonna koosolekud. Skydda Eesti (isikukaitsevahendid) Kasutusel oli SAF mgiprogramm, mis vimaldas vlja vtta mgiaruandeid.
Aruanded
Koosolekud
Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele
Allikas: Autori koostatud Enne hinemist oli kige paremini korraldatud kommunikatsioon Lunas. hinemisega veti kasutusele Lunas olnud Hansa mgiprogramm ning kuus korra saatis raamatupidamine vlja ka detailsed aruanded, mis andis levaate mgimeeste likes nende kuludest, tuludest, mdud brndidest, nende osakaalust, laekumiste osakaalust, vlglastest jne. Aruandluse taset BBTs peab t autor vga heaks. Koosolekuid, kuhu kaasatakse kik ttajad, BBTs ei ole. Kikidele mgimeestele suunatud koosolekud toimuvad kord kvartalis. Endise Essve mgimeestele tehakse koosolekuid igal ndalal, nagu neil varem tavaks oli, nende koosolekuid koordineerib Essve endine juhataja, praegune BBT juhatuse esimees.
49
BBT puhul on tegemist suure mgiorganisatsiooniga, mistttu on oluline kajastada mgipoliitikaid enne hinemist ja nd. Allolev tabel 4 annab levaate hinemiseelsest olukorrast Luna, Essve ja Skydda mgiksustes. Tabel 4. Lunas, Essves ja Skyddas mgipoliitika olemus.
Luna Eesti (triistad) Mgimeestel on ja vimalik ise otsustada, millise hinnaga ma. Madala kasumiga mgid on lubatud, kui need on phjendatud. Essve Baltic (kinnitusvahendid) Mgimeestel on vimalik ise otsustada, millise hinnaga ma. Kui vetud mgieesmrki ei saavutata, siis palk vheneb. Skydda Eesti (isikukaitsevahendid) Mgimeestel on vimalik ise otsustada, millise hinnaga ma. Vaikimisi on mratud miinimumhinnaks edasimjahind ja hind, millest allapoole mk on eraldi kokkuleppel. Uutele toodetele Pidev nustamine, tehakse tutvustus, seotud uute toodete demo, nustatakse turule tulemisega. vastavalt vajadusele. 1 x aastas Rootsis. 2 x aastas Rootsis vi Lisaks vastavalt Soomes. ESSVE Baltic Grupi koolituskalendrile. Vastavalt vajadusele Vastavalt vajadusele Igal mgimehel on Mgimehel vimalus kindel kliendiportfell. oma kliendiportfelli suurendada ldises andmebaasis mitteolevate klientide arvelt. Laekumata arvete eest vastutab Intrum Justitia ja mgimees. Laekumise hilinemisel jb mgimees boonusest ilma. Vlgnikega tegeleb raamatupidaja koosts mgimehega. Edasise asjade kigu otsustab juhtkond iga kliendi puhul eraldi.
Mgimeeste kompetents otsustusigused
Kliendi nustamise Nustatakse vastavalt vajadusele. vajadus
Tootekoolitused
1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt vajadusele Eestis.
Klientide koolitused Kliendisegmenditi Portfellide jaotus / Igal mgimehel on kindel kliendiportfell. Kliendivastutus Vljaspool Tallinna vastutab kohalik mgimees kogu regionaalse klientuuri eest. Laekumata arvete eest Vlgnevuste vastutab mgimees. ksitlemine Laekumise hilinemisel vhendatakse boonust. Raamatupidamine tegeleb asjaga siis, kui mgimees on nus nude loovutama inkassole
50
Arenguvestluste toimumisele antud kige madalamad hinded selle bloki likes on tingitud eelkige arenguvestluste korrapratusest ja juhtide kskiksest suhtumisest. he juhi puhul tuuakse vlja suhtumine, et on olemas ainult iged ja valed vastused ja eelkige tema arvamusest lhtuvalt. See omakorda nitab ka olukorda, kus teisitimtlejaid ei aktsepteerita, kuna juhtkond leiab, et ainult nende arvamus on ige ja oluline. Pingeline hkkond ttajate ja juhtkonna vahel tingib ka ttajate negatiivse hoiaku arenguvestluste suhtes. Selle bloki tulemused, nii nagu ka algatusvime tulemused, on madalad ning viitavad pingetele ja ebastabiilsusele ettevtte sisekeskkonnas. Korrelatsioonianalsi tulemusena tekkis 2 tugevat seost parim tulemus 0,78% seos tekkis ksimuste vahel: BBT ttajad teavad ja jagavad hiseid vrtusi arit.keskmine on ja BBT on efektiivne ressursside kasutamine. Mlema ksimuse mediaani tulemus on 2 mis on paraku madal tulemus. Teine ehk nrgem seos 0.75%, Arenguvestlus toimub avatud, vabas ja tolerantses hkkonnas ning Arenguvestlused on BBT arengule thtsad analsitulemus lubab et kui BBT hakkab oma ressursse paremini korraldama (inimeste koolitamin, juhendamine, ning sellele veel lisada strateegilised eesmrgid siis on oluline effektiivusus ettevttele kindlustatud tenosus on 77%. Tulemus nitab et inimesed ei ole BBT vtnud omaks ja juhtkond ei tegele vrdselt kigi inimestega, lisaks ei ole tulevik eesmrgistatud.
2.3.7. Soovitused ja ettepanekud Phiprobleemiks on kolme ettevtte liitmisel halvasti ettevalmistatud muudatuste juhtimine, mis on viinud erinevate probleemideni. Autori arvates on BBTs hdavajalik hinemiseelsete eesmrkide saavutamiseks ja t kvaliteedi tstmiseks analsist ja intervjuudest saadud tulemustest ning vttes arvesse teoreetilist baasi peab muudatuste edukaks lpetamiseks ellu viia jrgmised tegevused: Kaardistada BBT muudatuste lbiviimise tpne hetkeseis; Hetkeseisu anals ja edasise tegevusplaani koostamine ning edastamine ttajatele;
80
Likvideerida BBTs kommunikatsiooni kitsaskohad, selleks lahenduseks vib olla ekirjad, intranet, stendid, koosolekud, koolitused jne;
Parandada ja/vi mrata BBT vrtushinnangud; Kommunikeerida ettevtte ttajatele, klientidele ja ripartneritele BBT visioon ja missioon;
Luua BBT spetsiifikast lhtuv strateegia koos lhiajaliste ja pikemaajaliste eesmrkidega ning titmiseks;
Tuleks senisest suuremat thelepanu prata BBT organistatsiooni kultuurile (juhtimine, meeskonnat, struktuur, kommunikatsioon, teadmuse liikumine erinevate ksuste vahel, juhtimise protsess, motivatsioon, otsuste langetamine, tehtud t hindamine);
Ttajate arendamise ja motivatsioonissteemi vljattamine, mis soodustaks tefektiivsuse kasvu;
Korrastada ettevtte struktuur; Oluline on hinnata ttajate panust, ksides nendelt ideid ja tagasisidet. Seda oleks vimalik rakendada veebiphise ideepurgi idee lbi, kus on loodud ttajatele keskkond, kus nad saavad jrjepidevalt ja endale sobival hetkel lisada ideid, soovitusi ja ettepanekuid edasise t paremaks korraldamiseks;
Ttada vlja tagasisidessteem, et ttajad teaksid juhtide seisukohti ning saaksid nendelt nii oma igapevasele tle kui ka vlja pakutud parendusideedele adekvaatset tagasisidet ja konstruktiivset kriitikat;
Viia ettevttes lbi ttajarahulolu uuring; Viia lbi kliendirahulolu uuring; Parandada BBT sisekliimat, niteks hisritused ttajatele.
Muudatuste juhtimise eripra silmas pidades on soovitatav tulevikus muudatuste juhtimisel arvestades jrgmiste tegevustega: Tpne anals ja planeerimine. Selgitada ttajatele muudatuse vajalikkus ja uue tulemuse paremus olemasoleva olukorra vahel 81
Info liikumine kigi muudatusi puudutavate osapoolte vahel Vastutusalade kinnitamine ja teavitamine kigile osapooltele. Vahekokkuvtete tegemine ja vitude thistamine ning ttajate motiveerimine. Vajadusel kokkulepete ja protsesside uuendamine
82
KOKKUVTE
Muudatused on igapevaelu paratamatu osa. Muudatused erinevad ksteisest oma ulatuselt ja esinemissageduselt, mis otseselt mjutab kogu muudatuste olemust. Muudatuste korral ei saa rkida hekordsest nhtusest, tegemist on oma olemuselt mitmetahulise keeruka protsessiga, mille planeerimisel tuleb arvestada paljude erinevate nanssidega, muudatusi soodustavate tegurite ja nende mjuga muudatuste vajaduse tekkimisele ja protsessi lbiviimisele. Oskus muudatusi juhtida ja neid edukalt rakendada, tagab organisatsioonile head eeldused t efektiivsuse kasvuks ning konkurentsieelise saavutamiseks. Muudatuste juhtimine, mis saab alguse vajaduse tekkimisest ja visiooni loomisest lbi eesmrkide pstitamise, viib organisatsiooni hetkeolukorrast soovitud paremasse tulevikku. Muudatuste juhtimise protsess eeldab vga phjalikku hetkeolukorra kaardistust ja edasiste tegevuste planeerimist, et vhendada ebannestumise riski ning muudatustega kaasnevat vastuseisu. Selged eesmrgid, visioon ja strateegia, mis on kikidele osapooltele heselt mistetavad, on edu eeldusteks. Muudatuste elluviimise kivitudes on oluline pidev protsessi monitooring ning vajadusel korrigeerivate tegevuste elluviimine. Siinkohal on oluline nanss, et thistatakse vikeseid vite ja nnestumisi, kuna see suurendab ttajate motiveeritust, vhendab vastuseisu ning leevendab ttajate ebakindlust. Kui muudatused on toimunud, hinnatakse kogu protsessi ja saavutatud tulemuste edukust, vajadusel viiakse sisse tiendavad muudatused ning kui nende jrele vajadus puudub, jrgneb muudatustega kohandumine ja organisatsiooni igapevat stabiliseerumine. Oluline on jrjekindluse ja sihiprase tegevuse silitamine ja pidev kommunikatsioon ja infovahetus. hinemiste puhul on tegemist kahe organisatsiooni liitmisega heks organisatsiooniks. Tegelikkuses on hinemiste puhul tegemist muudatuste he soodustajaga ning vimaliku
83
vljundiga. hinemise peamiseks eesmrgiks on tavaliselt strateegilise eelise saavutamine, niteks kasumi suurendamine, olgu selleks siis rahaline kibekasv, turumahu suurendamine vms. Kige olulisemaks tulemuseks on hinenud organisatsioonide vahelise snergia tekkimine, mis on aluseks edasise tkorralduse sujuvusele. Nagu muudatuste juhtimise protsessi puhul, nii on ka hinemise protsessis vajalik phjalik planeerimine ja vga hea kommunikatsiooni toimimine mitte ainult organisatsiooni ttajate vaid ka mlema organisatsiooni vahel. Kommunikatsioon on hinemise protsessi kriitiline edutegur. hinemisele eelneva protsessi puhul on thtis kigi osapoolte analsimine, ja nagu ka muudatuste puhul, pidev protsessi kontrollimine. hinemise nnestumise ja organisatsiooni edasise toimimise seisukohalt on heks mdapsmatuks nansiks hinemisjrgse tegevusplaani koostamine, kuna moodustunud uue organisatsiooni stabiliseerumine vtab aega. Nii muudatuste juhtimise kui ka hinemise puhul on oluline kommunikeerida kikidele osapooltele uue organisatsiooni eesmrgid ja visioon ning rhutada tsiasja, et tegemist on uue organisatsiooniga. Kesoleva magistrit raames analsiti muudatuste juhtimise protsessi hinemisjrgses BBTs. ldistavalt vib elda ja jreldada, et muudatuste juhtimise edukuse eelduseks on strateegia ja planeerimine. Strateegia olemasolu on thtis igale organisatsioonile. Oluline on, et kik organisatsiooni liikmed saaksid heselt aru, miks, mida ja kuidas tehakse, millised on eesmrgid ja kuhu soovitakse vlja juda. Selleks, et strateegia saaks edukalt toimida,on vaja kindlat tegevuskava, heselt mistetavaid eesmrke, missiooni ja visiooni, mis mratleb tkorralduslikud tegevused. kski plaan vi strateegia ei saa toimida juhtimise ja eestvedamiseta, mistttu on need kindlasti ka muudatuste juhtimist mjutavateks vtmeteguriteks. Strateegilise ja operatiivse juhtimise tasakaalu viimiseks on tarvilik kindla strateegia olemasolu ja selle eestvedaja, kes vastutab tegevusplaani elluviimise ja tulemuste eest. Siinkohal tuleks mber hinnata senised vajadused, sest milleks kulutada aega ideedele, kui neid ellu ei viida. Niteks ideepurk, mis thendab seda, et sisevrgus on leheklg, kuhu ttajad saavad kirjutada oma ideedest ja
parendusvaldkondadest, ning need vaadatakse igakordselt le meeskonnakoosolekutel.
84
kski organisatsioon ei saa ressurssideta, olgu selleks siis niteks ttajad vi tvahendid. Nendest tulenevalt on igal organisatsioonil kindlad vrtused, hoiakud ja phimtted, mis moodustavad organisatsiooni kultuuri. htekuuluvustunne ja ksteise toetamine aitab kaasa eesmrkide saavutamisele ja seelbi ka muudatuste juhtimise edukuse soodustamisele. Mistev suhtumine ksteisesse, aga ka vigadesse, on soodsa tkeskkonna aluseks. Et mitte tekitada ttajates pingeid vaid soodustada ttajate initsiatiivlikust ja uute ideede genereerimist, on oluline tolerantsus. Alati ei ole eesmrk hakata kohe kitsaskohti parandama, palju raskem, aga ka olulisem, on ettevtte edutegureid hoida ja arendada. Kesoleva uurimuse kigus ti t autor vlja erinevad tugevused ja nrkused, kuid htseks edukaks toimimiseks tuleks hiselt kaardistada ettevtete edutegurid ja kitsaskohad ning vlja ttada kindlad tegevuskavad nende parendamiseks, kuna nende asjaolude teadvustamisel on niteks lihtsam oma teenuseid ma. Tulenevalt saadud tulemustest tegi t autor jrgmised ettepanekud ettevtete muudatuste juhtimise ja tefektiivsuse tstmiseks: Koostata ettevtete spetsiifikast lhtuv strateegia ning jlgida selle toimimist. Mratleda BBT eesmrgid, visioon ja missioon ning jlgida nende htset jrgimist kigi ttajate poolt. Parandada oluliselt BBT kommunikatsiooni ttajate ja juhtide vahel. Ttajate meeskonnatunnetuse suurenamiseks ttada vlja ttajate
motivatsioonissteem. Uurida vlja, millest on tingitud ttajate ja juhtide nii suured hinnangute erinevused. Selle tulemusena vivad selguda olulised punktid, millest juhid ei ole vib-olla teadlikud. Rhutada strateegiapevade, ajurnnakute ja meeskonnakoosolekute vajalikkust juhtide seas, et nad neid oma ttajatega regulaarselt lbi viiksid. Muuta ettevtte juhtimine ttajatele lbipaistvamaks, et kik ettevtte ttajad teaksid, mida, miks ja kuidas nad teevad.
85
SUMMARY
ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT ON THE EXAMPLE OF B&B TOOLS ESTONIA AS Taavi Lukas The whole surrounding environment is constantly changing, whether it be economics businesses, organization or the people themselves. Change management is the process of planning and coordinating the implementation of all changes (any planned alteration or addition to the operation environment including application systems) into the environment in a logical and orderly fashion. Changes can be regarded as innovative activities, resulting in the improvement of organizational processes, changes, or it may be the difference between the previous and the current situation. The driving force of any organization and also the critical success factor are the changes that are occurring in organization processes. Organizations are paying more and more attention to internal factors, such as human resource, operational strategy, the unambiguous purpose and goals, etc., value. Changes are inevitable, they just affect the introduction and further development of all organizational components. Each company's success depends on how well its products or services are able to meet current and future customer needs. To be sustainable in the long run, it is not enough in today's economic conditions to have more favorable prices and good products, but more and more attention should be paid to the quality, functionality, effectiveness and novelty of the organization's internal and external environment in mind. Change management plays an important role in any organization since the task of managing change is not an easy one. When we say managing change we mean to say that making changes in a planned and systemic fashion. Changes in the organization can be initiated 151
from within the organization or externally. For example a product that is popular among the customers may undergo a change in design based on the triggering factor like a competitive product from some other manufacturer. This is an example of external factor that triggers a change within the organization. How the organization responds to these changes is what that is more concerned. Managing these changes come under change management. The change process can be thought of a process which stops the current process, makes the necessary changes to the current process and the run the new process. It is easy said than implemented. Stopping a current process in some industry is fatal for that organization. Hence it has to be done in steps which have the minimal effect in the process. These changes can not take place for a longer time in the organization since that may also be a disaster for the organization. The involvement of the staff concerned is also very important for the change process to be smooth. The change process could also be considered as a problem solving situation. The change that is taking place could be the result of a problem that has occurred. You should know that a problem is a situation that requires some action to be taken positively to handle that situation. This positive action is known as problem solving. The change process could be problem solving for a particular situation. In this process there is a move from one to state to another so that the problem gets solved. The change process is leaving the current state and moving to the final state through some structured organized process. Managing the changes in an organization requires a broad set of skills like political skills, analytical skills, people skills, system skills, and business skills. Having good analytical skills will make you a good change agent. You should evaluate the financial and political impacts of the changes that can take place. You should know that following a particular process at that instant would fetch you immediate financial effects and start that process so that the change process is noted by the management. The workflow has to be changed in such a manner to reflect the financial changes that are taking place. Operations and systems in the organization should be reconfigured in such a manner that you get the desired financial impact.
152
It is very important to notice that the change management process provides a disciplined process for introducing changes into the organization environment with minimal disruption to ongoing operations.The hange is never easy, because it envolves many different details in every organization, for example they: affect multiple users; potentially disrupt businesscritical services; involve hardware (such as servers or networking equipment) or software modifications; affect data stored and hence the data management, data movement and data presentation environments; and involve operational and process modifications that affect multiple users.
Information management is so critical to the ongoing operation of a that it is impossible to predict the impact of not adhering to a disciplined change management process. The importance of change management cannot be stressed enough. it provides a disciplined process for introducing changes into the production environment with minimal disruption to ongoing operations. The change management process provides a disciplined methodology for introducing changes into the production environment with minimal disruption to ongoing operations. All stakeholders need to be aware of the importance of change management. There are different types of organizations which have many branches across the world with varied cultures. Implementing a change in such organizations is a task by itself especially when the organization has currently gone through mergers. Existing thesis has proceeded, in particular to the specifics of the manufacturing or service businesses. Current master's thesis aims to develop recommendations to complete effectively post-merger changes and recommendation to streamline change management in Ltd B & B Tools Estonia (hereinafter referred as BBT). Author's suggestions and conclusions are certain limitations, because the research is carried out only on the basis of available information. In order to achieve the aforementioned aim, the author of the thesis set up the following tasks:
153
To give an overview of different definitions of change management and to determine the authors standpoint of handling change management in this masters thesis. To give and overview of the nature of mergers and of the specificity of mergers process. The author also brings out the connections between change management and merger and their processes. To give an overview of the change management process. To develop a research methodology for evaluating change management factors, including also questionnaire, interviews, document analysis and examination. To evaluate the current situation of change management in BBT. To make proposals for the improvement of factors contributing to change management in BBT. The most important areas, to which the managers of the company have to turn attention, in order to achieve the highest impact on satisfaction, are communication, organizational values and goals. In order to balance strategic and operative management, it is important to have a specific strategy and a leader, who would be responsible for carrying out the activity plan and its results. Making quick decisions on changes has created tensions and misunderstandings among the employees of both 3 companies as the changes have not been planned in detailed. It is not possible to plan everything always, but groundwork should be thorough, especially as the two companies plan to merge and have gone through mergers. Mistakes are made easily, but correcting them consumes more time and resources as would be spent of proper groundwork. It is also important to maintain tolerance, in order to avoid causing fear of mistakes. Author thinks that the most important is to received results and the flexibility of all employees, i.e. their readiness to perform the duties of colleagues. Of course these have to be accompanied by tolerance and skill to implement changes in a way that they would contribute to development and not inhibit it. All the aforementioned factors create a favourable climate.
154
Pursuant to the results of the change management survey (also the results which have not been reflected in the empiric part of this thesis) the author made the following suggestions for increasing the change management efectivness of the companies: To prepare a strategy on the basis of the specifics of the enterprises and to monitor the functioning of the strategy. To specify the causes of so large differences in the evaluations of the employees and managers. This may clarify important points, of which the managers may not be aware of. To conduct customer satisfaction and employees satisfaction surveys, to specify the current situating in BBT To emphasise the need for strategy, goals, vison mission and brainstorm meetings among managers, so that they would carry these out with their employees on a regular basis. To make the management of the company more transparent, so that all employees would know what, why and how they are doing. To improve the internal climate of the company to specify the causes of negative attitudes towards different factors of the prerequisites to change management. To develop a specific activity plan for enforcing improvements and to appoint a person responsible for monitoring how the activity plan is observed. The masters thesis has a practical value for BBT, also for other smaller organisations where there is no system of evaluating change management and that have gone through mergers. The biggest scientific value of the thesis is the change management questionnaire for measuring the change management of an post-merger organization which has been developed in the empirical part of the thesis and helps to map the organisations success factors, which contribute to change management, and also to bring out limitations, which inhibit the process. The author sees several possibilities of developing the thesis further, for example:
155

Taavi Lukas - Organisatsiooni Muudatuste Juhtimine AS B&B Tools Estonia Näitel

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Taavi Lukas - Organisatsiooni Muudatuste Juhtimine AS B&B Tools Estonia Näitel

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Taavi Lukas - Organisatsiooni Muudatuste Juhtimine AS B&B Tools Estonia Näitel

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.

TARTU LIKOOL Majandusteaduskond Ettevttemajanduse instituut

ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA NITEL

Juhendaja: dotsent Kulno Trk Kaasjuhendaja: Mari Nmm

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

1. MUUDATUSTE JUHTIMISE TEOREETILISED LHTEKOHAD

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Muudatuste juhtimise protsess ja seda mjutavad tegurid

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

hinemise olemus ja selle seosed muudatuste juhtimisega

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

2. ORGANISATSIOONI MUUDATUSTE JUHTIMINE AS B&B TOOLS ESTONIA

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Koosolekud toimuvad vastavalt vajadusele

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Mgimeeste kompetents otsustusigused

Kliendi nustamise Nustatakse vastavalt vajadusele. vajadus

1 x aastas Rootsis. Lisaks vastavalt vajadusele Eestis.

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Ttajate arendamise ja motivatsioonissteemi vljattamine, mis soodustaks tefektiivsuse kasvu;

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

parendusvaldkondadest, ning need vaadatakse igakordselt le meeskonnakoosolekutel.

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

Autoriigused - Taavi Lukas - Ohutus.com

You might also like