Upravljanje tehnolokim razvojem I.

Menadment tehnologije
1. Tehnologija menadment pristup
1.1. Priroda, ovek, drutvo i tehnologija ovek i tehnologija Drutvo i tehnologija Priroda i tehnologija 1.2. Tehnologija-definicija, tipovi i karakteristike Poreklo rei tehnologija je u grkoj rei tehne koja oznaava vetinu, umede ili znanje da se neto uradi ili obavi odreeni posao i logos koja znai nauka. To znai da tehnologija obuhvata nauku o vetini i umedu koje ovek primenjuje da bi u prirodi i drutvu zadovoljio svoje potrebe, materijalne (fizioloke, za zdravljem, kretanjem, iskazivanjem, zatitom od prirodnih nepogoda) i nematerijalne (potrebe za kreativnodu, identitetom, autonomijom, zajednitvom, obrazovanjem, samoispunjenjem). Stojenovid je dao najbolju definiciju: Tehnologiju odreujemo kao skup tehnika i metoda koji proiruju mogudnost ljudskog delovanja i pomau njegovom upravljanju drutvenim procesima a proizvod su naunih reenja, ili drugaije reeno: tehnologija se moe odrediti kao skup programa putem kojeg se realizuju ljudske potrebe. Program je tada skup aktivnosti koje vode ostvarenju nekog cilja, a pod aktivnostima se podrazumeva interakcija subjekata i objekata.

1.3.

Tehnologija kao objekat upravljanja

1.4. 1.5.

Komponenete tehnologije Tehnologija i produktivnost

2. Menadment tehnologije

2.1.

Ciljevi menadmenta tehnologije

Upravljanje tehnologijom u preduzedu dugorono se odnosi na planiranje, usmeravanje, voenje, organizovanje, koordinaciju i kontrolu svih aktivnosti vezanih za tehnologiju, sa krajnjim ciljem da se neprekidno ostvaruje poslovni uspeh koji se iskazuje razliitim optim pokazateljima uspenosti

(profitabilnodu, trinim uedem, ouvanjem ivotne sredine, zadovoljstvom zaposlenih i rastom njihovog standarda itd.). Osnovni ciljevi upravljanja tehnologijom obuhvataju: Ostvarenje EFIKASNOSTI tehnologije-ogleda se u nastojanju da se tehnologija u primeni uini to racionalnijom i produktivnijom;

Ostvarenje EFEKTIVNOSTI- da uvek bude delotvorna u smislu ta kupci trae.

2.2. 2.3.

Dualnost menadmenta tehnologije Strateko i operativno upravljanje tehnologijom

REZIME
ovek inicira nauno-istraivaki rad, sprovodi ga, stvara nove tehnologije, primenjuje ih i krajnji je korisnik rezultata primene novih tehnologija, tako da logino sledi da su njegov znaaj i uloga u tom odnosu primarni. D.Bodroid je dao slededu definiciju tehnologije koja obuhvata sve njene najbitnije aspekte: Tehnologija se javlja kao rezultat delovanja oveka na prirodu i drutvo i pri tom iznalaenja najpogodnijih oblika instrumenata, metoda i sredstava za prilagoavanje prirode i drutva svojim potrebama, od egzistencijalnih do onih na viem hijerarhijskom nivou, ze krativnodu, samo-aktualizacijom, ostvarivanjem komunikacija, svih onih koje su vezane za njegovo delovanje u prirodnoj i drutvenoj sredini. Polazedi od potrebe da se definiu pojmovi tehnologija i upravljanje tehnologijom u preduzedu, potrebno je tehnologiju sagledati sa stanovita svih onih znaenja i funkcija koje ona ima u organizaciji. Tehnologija se posmatra kroz tri kljune oblasti: Tehnologija proizvoda, Tehnologija procesa, Informaciona tehnologija.

Menadment koncept tehnologije podrazumeva da se tehnologija posmatra kao makro i mikro fenomen. Po tipu resursa koji koriste, razlikuju se: a) Informacione tehnologije (IT)-osnovni resurs informacija koja se obrauje, b) Tradicionalne proizvodne tehnologije (TPT)- obrauje fizike resurse i obuhvata tradicionalnu opremu u proizvodnji,

c) Hibridne tehnologije ili savremene proizvodne tehnologije (SPT)- obrauju fizike resurse pod kontrolom automatizovanih informacionih sistema, obuhvatajudi i fleksibilne proizvodne sisteme (FPS), robote, automatske fabrike. Tehnologija se definie kao inteligentni miks tehnolokih komponenti postavljen prema principima naune zasnovanosti, racionalnosti, efektivnosti, produktivnosti, zatite ovekove okoline, energetske i materijalne tedljivosti, itd. Osnovne komponente tehnologije u agregiranom modelu su: Hardver, Softver, Breinver, Orgver.

Fragmentacija tehnologije se u organizaciji posmatra u tri kljuna oblika: 1. U okviru transfera tehnologije i predstavlja tetnu pojavu kada se transfer obavlja uz nedovoljno prisustvo svih nunih delova, komponenti tehnolokog paketa neophodnih da bi tehnologija zaivela u novoj sredini, 2. Prilikom izolovanja funkcije upravljanja tehnologijom, odvojeno od svih ostalih funkcija u preduzedu, 3. Kada se tehnologiji ne pristupa celovito u organizaciji, tako da se tri kljuna podruja u tehnologiji- tehnologija proizvoda, tehnologija procesa i informaciona tehnologija- odvojeno posmatraju u organizacionom i funkcionalnom pogledu. Osnovni ciljevi upravljanja tehnologijom u preduzedu obuhvataju: a) Ostvarenje efikasnosti raspoloive tehnologije u preduzedu, b) Ostvarivanje efektivnosti tehnologije koja treba da obezbedi proizvode za kojima postoji realna tranja na tritu. Ostvarivanje efikasnosti tehnologije ogleda se u nastojanju da se tehnologija u primeni (postojeda) u preduzedu uini to racionalnijom i produktivnijom. Ovaj cilj je sadran u zahtevu da se neprekidno organizaciono i upravljaki deluje na tehnoloke sisteme, procese i operacije u cilju podizanja nivoa njihove efikasnosti. Cilj ostvarivanja efektivnosti tehnologije znai da se tehnologijom u preduzedu upravlja tako da ona uvek bude i delotvorna u smislu onoga ta kupci trae i to zadovoljava njihove potrebe. Nova tehnologija se u organizaciji strateki koristi: 1. 2. 3. 4. Kod kreiranja (ili prvog prodora) novog trita proizvoda, potpuno nove ponude; Radi vede diverzifikacije, obezbeivanja razliitih usluga ili poboljanja usluga kupcima; Radi lake i preciznije komunikacije sa dobavljaima i kupcima; Radi skradenja vremena pripreme i ciklusa nabavka-prodaja.

Upravljanje tehnologijom se ostvaruje na stratekom i operativnom nivou, tako da se kao znaajan problem u menadment praksi istie balansiranje, uravnoteenje izmeu zadataka vezanih za ova dva kritina domena. 1) Operativno upravljanje se odnosi na ostvarenje ciljeva efikasnosti, to se najede postavlja kao kratkoroni cilj. 2) Strateko upravljanje vodi rauna o dugoronim promenama i kritinim pravcima promena koje preduzeda treba da usvoje kako bi preivela i napredovala u dinaminom okruenju izraene konkurencije na razvijenimtritima. Paradoks upravljanja tehnologijom se moe sagledati kroz odreeni stepen konfliknosti meu ciljevima operativnog i stratekog upravljanja, kao suprotstavljanost operativne efikasnosti i potrebne inovativnosti radi ostvarenja konkurentnosti i poslovnog uspeha na dugi rok. Ovaj paradoks ili dilema reavaju se stalnim uravnoteenjem ili balansiranjem meu njima kao jednim od kljunih zadatakansavremenih menadera.

II.

Dinamika tehnologije i organizacije u poslovnom okruenju

1. Tehnologija eksterna sila i interni faktor organizacije

Okruenje organizacije se posmatra na dva nivoa: 1) ire, makro okruenje koje obuhvata uticajne faktore na drutvenom nivou (sociokulturne sile, ekonomske sile, politiko.pravne sile, tehnoloke sile, tzv. PEST sile); 2) Neposredno, mikro okruenje koje najede obuhvata specifine uticaje u pripadnoj grani vezanom za delatnost kojim se preduzede bavi (vlada, akcionari, snabdevai, interesne grupe, zaposleni/sindikat, kupci, konkurenti, banke, prevredne asocijacije, zajednica, itd). Tehnologija je snaan faktor promena organizacije i u odnosu na organizaciju predstavlja eksternu silu, ali i interni resurs. Uspostavljanjem odgovarajudeg sklada, uparivanjem eksternih uticaja i internih faktora organizacije, determinie se dinamika i razvojni put svake organizacije u bududnosti.

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Resursni i marketinki pristup menadmenta Analiza makro i mikro okruenja organizacije Misija, ciljevi, strategija Interni faktori organizacije Model kompetentnosti organizacije zasnovan na tehnologiji Analiza lanca vrednosti

2. Dinamiki modeli organizacije

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Reinenjering i organizacione promene Integrativni modeli preduzea Uporedni pregled modela: ameriki, japanski i evropski menadment Dinamika tehnologije i menadment paradigme

3. Upravljanje tehnologijom i organizacija

3.1. 3.2. 3.3. Tehnologija i organizacija Tehnologija i organizaciona struktura Model inovativne organizacije

4. Model ivotnog ciklusa organizacije

4.1. 4.2. Faze ivotnog ciklusa organizacije Konsolidacija razvojem organizacione kulture

REZIME
Okruenje organizacije se posmatra na dva nivoa, dva prstena koja okruuju organizaciju: a) ire, makro okruenje koje obuhvata uticajne faktore na drutvenom nivou, i b) Neposredno, mikro okruenje, koje najede obuhvata specifine uticaje u pripadnoj grani, vezano za delatnost kojom se organizacija bavi.

ire, makro okruenje organizacije esto se predstavlja delovanjem uticajnih faktora oznaenih akronimom PEST, obuhvatajudi sledede strateke faktore: P- politike i pravne, E- ekonomske, S- sociokulturne, i T- tehnoloke prirode. Neposredno, ue okruenje organizacije podrazumeva sledede aktere: snabdevai, kupci, konkurenti, zaposleni/sindikati, trgovinske i privredne komore, kreditori, akcionari, lokalna/regionalna zajednica, posebne interesne grupe, vlada, agencije Konkurentska strategija se uspostavlja polazedi od dva osnovna pristupa: 1) Prvi, koji naglaava znaaj eksternih sila konkurentnosti, uticaja okruenja i to pre svega trita, i 2) Drugi, koji istie resurse i sposobnosti ugraene u kompetentnosti koje predstavljaju interne snage organizacije kojima ona jaa konkurentsku mod. Osnovni pravci razvoja koji karakteriu savremeno doba i uslovljavaju promene u tehnolokom okruenju su: 1. Globalizacija; 2. Vremenska kompresija; 3. Tehnoloka integracija. Misija organizacije predstavlja cilj i razloge postojanja organizacije. Misijom se iskazuje ta organizacija obezbeuje drutvu u vidu nove vrednosti koju kreira kao uslugu ili fiziki proizvod-robu, ili najede kao meovitu ponudu (miks) roba i usluga. Ciljevi su krajnji rezultati planiranih aktivnosti kojima se definie te i u kom roku treba da se ostvari i kad god je to mogude, potrebno ih je kvantifikovati. Strategije predstavljaju objedinjeni master plan kojim se utvruju naini da se ispune korporativna misija i ciljevi. U tipinoj poslovnoj firmi razlikuju se tri tipa strategije: korporativna, poslovna, i funkcionalna. Interni resursi organizacije se strateki ispituju obzirom na: 1. Vrednost, koja se postavlja u odnosu na kriterijum konkurentske prednosti koju donosi; 2. Retkost, koja se odnosi na dostupnost resursa konkurentima; 3. Imitabilnost, kojom se postavlja pitanje koliko je teko i skupo da drugi imitiraju konkretni resurs; 4. Organizacija, koja se odnosi na pitanje organizacione spremnosti i sposobnosti da se resurs do kraja iskoristi u firmi. Odrivost izrazitih kompetentnosti firme vezuje se za njihovu trajnost i imitabilnost. Imitabilnost izrazitih kompetentnosti je stopa po kojoj se resursi, sposobnosti i kompetentnosti firme mogu da imitiraju, kopiraju kod drugih. Kljuna kompetentnost se moe lako imitirati u meri u kojoj je transparentna, prenosiva i laka za replikovanje.

Obeleja kljunih kompetentnosti su: Prvo-prostiru se preko vie poslova i proizvoda firme i nalaze se u njihovoj osnovi; Drugo-trajnija su kategorija od preseka poslova i krajnjih proizvoda (roba/usluga); Trede-nastaju kolektivnim uenjem u firmi, u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diversifikovanih proizvodnih vetina i integrisanju brojnih tehnologija; etvrto-konkurencija na tritima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnostima koja lei u pozadini; Peto-kljuna kompetentnost je ona koja se teko imitira.

Lanac vrednosti je povezani skup aktivnosti kreiranja vrednosti koji zapoinje osnovnim sirovinama i materijalima koji se dobijaju od snabdevaa, i koji se zatim nastavljaju skupom aktivnosti (operacija) kojima se dodaje vrednost, a zavravaju se kada se putem distributera finalna dobra (roba i usluge) nau kod krajnjeg korisnika. Lanci vrednosti u svakoj grani, delatnosti se mogu odvojiti u dva segmenta, obuhvatajudi operacije nanie i navie. Odreena grana ,moe se analizirati na osnovu profitne margine koja se moe ostvariti u odreenom trenutku bilo gde u lancu vrednosti. Delatnost kompanije moe da obuhvati operacije navie ili nanie u lancu vrednosti, centar gravitacije za kompaniju je deo lanca vrednosti koji je za nju najvaniji i u kome ima najveda znanja, vetine i strunost- a to je podruje kljunih kompetentnosti. Razlikovanje primarnih i sekundarnih operacija omogudava preciznije definisanje fokusa organizacije kroz osnovne poslove koje obavlja. Razliite mogudnosti u predstavljanju primarnih i operacija podrke vezuju se za razliite tipove lanaca vrednosti vezanih za odgovarajude poslove koji se u firmi ostvaruju. Mogude je razlikovati tri generika tipa lanca vrednosti: proizvodni, profesionalnih usluga i mreni. Razlikovanje primarnih i operacija podrke je relativna i za odreenu operaciju iz lanca vrednosti moe se uzvrditi karakter primarne ili sekundarne tek u kontekstu organizacije i delatnosti za koju se analiza obavlja. Nove tehnologije omoguduju promene u lancu vrednosti u etiri kjluna domena: 1. Menjaju nain na koji firma aktuelizuje primarne aktivnosti u lancu vrednosti; 2. Omogudavaju promene i napredak sekundarnih operacija (operacija podrke) u lancu vrednosti; 3. Omogudavaju neprekidno preispitivanje podruja osnovnog delovanja organizacije- core business, pri emu dolazi do toga da odreene aktivnosti prepuste drugima (engl. outsorcing) ili da integriu operacije koje ranije nisu ostvarivale u sopstveni lanac vrednosti (engl.insourcing); 4. Dovode do diverzifikacije tehnoloke osnovice, a samim tim i poslovanja, tako da se putem lanca vrednosti bolje sagledava odrivost odabranih reenja i pravaca stratekog razvoja firme. Integrativni modeli organizacije omogudavaju: a) Razlikovanje meu organizacijama;

b) Poreenje meu njima; c) Zakljuivanje o najboljoj praksi, i d) Uvoenje promena u kritinim domenima kojima se ostvaruje reinenjering organizacije, njena sutinska tranzicija. Posebno se izdvajaju tri modela: Model sedam S; Integrativni model poslovanja (engl. Business Integration Model- BIM); Deskriptivni reinenjering model.

Univerzalni pristup menadmentu koji je dominirao 1960-ih i 1970-ih pod dominacijom amerikog modela zamenjen je koningencijskim pristupima koji polaze od uslova, konkretnih faktora, kulturnih razlika u teoriji i praksi menadmenta. Rast japanske filozofije menadmenta stimulisao je evoluciju ka kntingencijskoj teoriji. Univerzalni modeli organizacije su esto isticani kao krajnji domet teorijsko- metodolokog rada na problemima organizacije. U nastojanju da se izdvoje univerzalni modeli organizacije istiu se: 1. Klasini model, i 2. Participativni model organizacije. Promene i razvoj organizacije oslanjaju se na tri osnovna pristupa: 1. Strukturni; 2. Tehnoloki, i 3. Ljudski (humani). Upravljanje tehnologijom u organizaciji se posmatra na dva nivoa. 1. Strateko upravljanje se bavi dinamikom tehnologije u organizaciji, koja se moe ostvariti: iz eksternih izvora iz internih izvora, kombinovano. 2. Operativno upravljanje tehnologijom se bavi upravljanjem konkretnim tehnolokim sistemima, procesima i operacijama. Jedan pristup istie tri osnovna tipa (arhetipa) organizacione strukture: 1. Funkcionalni; 2. Divizioni; 3. Matrini tip: Postoje i razliiti izvedeni oblici: Multidiviziona organizaciona struktura;

Holding organizaciona struktura; Globalna matrina organizaciona struktura; Projektno- matrina struktura; Funkcionalno- matrina struktura, i druge.

Osnovna svojstva inovativne organizacije obuhvataju: 1. 2. 3. 4. 5. Viziju o kompaniji kao celini i njenoj ulozi i mestu; Okrenutost ka kupcima i tritu; Oslanjanje na tehnologiju kao kljuni resurs za postizanje konkurentnosti; Plitke organizacione strukture sa ne vie od pet hijerarhijskih nivoa; Internu konkurenciju meu projektantskim timovima kako bi se rizik ublaio i to argumentovanije branili inovacioni projekti; 6. Prihvatanje neortodoksnih ideja i reenja; 7. Pozitivan odnos prema promenama i stalno upravljanje promenama; 8. Sistem nagraivanja u susret podsticanju inovacija. Kljuno obeleje IO je ostvarenje dugorone konkurentske prednosti, predstavlja se i model koji integralno povezuje etiri komponente izrazitih kompetentnosti preduzeda u ostvarivanju konkurentnosti: 1. 2. 3. 4. 5. Upravljake kompetentnosti i strateka orjentacija; Kompetentnosti zasnovane na resursima; Kompetentnosti zasnovane na transformaciji; Kompetentnosti zasnovane na izlazu- outputu, Kompetentnost u ostvarivanju kooperacije, mrea i alijansi sa okruenjem.

Model ivotnog ciklusa polazi od razliitih faza rasta kroz koje prolazi organizacija sve do stepena njene zrelosti. Izdvaja se sedam faza rasta organizacije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Novi preduzetniki poduhvat; Ekspanzija; Profesionalizacija; Konsolidacija; Diverzifikacija; Integracija; Opadanje- revitalizacija.

Predstavljani model je utemeljen na sagledavanju osnovnih faza novog preduzetnikog poduhvata zasnovanog na novoj tehnologiji, inovaciji, u sri tog poduhvata, kja se operacionalizuje i zaokruuje neophodnim elementima poslovnog sistema organizaciono ustrojenog i definisanog u odnosu na okruenje i u skladu sa kriterijumima optimalne interne strukture.

3. STRATEKI MENADMENT TEHNOLOGIJE

REZIME
Osnovne konkurentske strategije su: 1. Strategija niih trokova; 2. Strategija diferencijacije; 3. Strategija skraivanja vremena ili responzivnost. Kompanije danas kreiraju kombinovane strategije koje ne zanemaruju ni jednu od mogudnosti ostvarivanja konkurentskih prednosti iskazanih generikim strategijama. Strategije organizacije odnose se na izbor izmeu: 1. Strategije rasta, koja podrazumeva ekspanziju operacija kompanije; 2. Strategije stabilnosti, to znai ne menjati aktuelne, tekude aktivnosti kompanije, ili 3. Strategije opadanja, koja iziskuje napore ka revitalizaciji ili povlaenju , to znai redukovanje aktivnosti kompanije. Strategija rasta i razvoja se ostvaruje strategijama koncentracije ili divezifikacije. Koncentracija (fokusiranje) ili diverzifikacija se postiu kroz: vertikalni i horizontalni rast. Rast i razvoj organizacije se ostvaruje: Osloncem na interne snage; Ili na eksterne mogudnosti.

Strategija rasta i razvoja oslanja se na razliite mogudnosti kolaboracije i povezivanja meu firmama putem: merdera, aktivizacija, stratekih alijansi, licenciranja, franiza, zajednikih poduhvata, grinfild razvoja, operacija klju u ruke, BOT koncepta, i dr. Poznata su tri pristupa u sagledavanju strateke pozicije tehnologije i tehnoloke inovacije i to: 1. Technology push polazi od klasinih postulata o primarnoj ulozi istraivanja i razvoja u procesu tehnoloke inovacije. 2. Market pull model se razvio sa sve vedom potrebom uvaavanja trita, kupaca kao krajnjeg korisnika svih usmerenih napora u preduzedu da se stvori nova vrednost u vidu proizvoda/usluge. 3. Celovit pristup Strategy pull zasnovan je na principima stratekog menadmenta koji uvaava specifinosti makro i mikro okruenja firme, kao internih faktora- resursa, sposobnosti i kompetentnosti naglaavajudi znaaj kreiranja, implementacije i stalnog prispitivanja usvojene

strategije u uslovima izrazite dinamike i stalnih promena koji karakteriu poslovanje savremenih firmi. Tehnolokom strategijom odreuje se koje de tehnologije firma da zameni novim, koje de dalje da usavrava, u kojim pravcima de dalje da razvija i uvodi potpuno nove tehnologije. Potrebe za novim tehnologijama ostvaruju se: Internim razvojem kroz vertikalni transfer tehnologije; Eksternim izvorima kroz horizontalni transfer; Razliitim projektima oslonjenim na interne i eksterne mogudnosti kroz kombinovani transfer tehnologije. 1. Interni razvoj ili oslonac na sopstvene, interne snage u razvoju tehnologije najede se vezuje za firme koje slede strategiju lidera i spremne su da preuzmu rizik i uloe ogromna sredstva radi preuzimanja dobiti iponira. 2. Horizontalni transfer (eksterna tehnologija) znai kupovinu i prenos tehnologije iz druge firme, regiona, oblasti, zemlje, u domadu firmu i modeli kojima se ostvaruje ovaj prenos su danas veoma razueni. Tri su kljuna razloga zbog kojih se firme oslanjaju na eksterne potencijale ostvarujudi razliite oblike kolaboracije sa partnerim: Koncentrisanje resursa; Podela rizika, i Obezbeenje odreenih razliitosti resursa. 3. Kombinovanje eksternih i internih izvora za razvoj, primenu i komercijalizovanje novih tehnologija je najrasprostranjeniji model u praksi. Tehnologija utie na sve kljune faktore profitabilnosti: Uslovljava ukupan prihod na direktan nain jer su proizvodi/usluge jedan vid tehnologije, i sve karakteristike proizvoda/usluga kojima se ostvaruje ukupan prihod od prodaje uslovljene su tehnologijom; Utie na ukupne trokove jer sam proces predstavlja jedan vid tehnologije, tako da je potrebna kombinacija faktora proizvodnje da bi se obavio proces vezan za odreenu thnologiju, i Predstavlja znaajan deo angaovanih sredstava organizacije, ukupnog kapitala koji je angaovan u tehnologiji, po procenama je ak 90% ukupnog kapitala u tehnoloki intenzivnim granama uloeno u tehnologiju.

U uslovima definisane trine tranje, stabilna tehnolologija u itavom ciklusu tranje zadovoljava potrebe trita i moe se raunati na due cikluse u primeni tehnologije. Tenologija je fleksibilna ili fertilna ukoliko u uslovima definisane trine tranje, obezbeuje vie ivotnih ciklusa diferenciranih proizvoda zadovoljavajudi tranju, pri emu se procesna tehnologija sutinski ne menja. Kada se u okviru ivotnog cikljusa tranje javlja potreba za vie razliitih tehnologija (procesa i proizvoda) radi se o turbulentnoj tehnologiji.

Tehnoloka divezifikovanost se postie i osloncem na barem tri osnovne tehnologije definisane u odnosu na njihove strateke dimenzije. Polazedi od stratekih dimenzija tehnologije, konsultantska kuda Artur D. Little je tehnologije podelila u tri kategorije: 1. Bazne tehnologije, 2. Kljune tehnologije, i 3. Nastajude tehnologije. Potrebno je praviti razliku izmeu pojmova invencija i inovacija. Invencija znai dolazak do ideje i u osnovi svake inovacije nalazi se osnovna ideja, poetna zamisao koja se naziva invencijom. Inovacija nastaje daljom razradom osnovne ideje koja znai primenu, upotrebu, koridenje to je proces putem koga se invencija prenosi u privredu, u praksu. Inovacija podrazumeva uspenu komercijalizaciju invencije. Faze razvoja novog proizvoda/procesa Istraivanje i razvoj novog proizvoda i procesa uz reavanje pitanja optimalnog dizajna i konstrukcije proizvoda, moe se predstaviti kroz osnovne faze: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Generisanje ideja, preliminarna selekcija i izbor ideja; Generalna specifikacija; Ocena i odbir projekata (detaljne studije izvodljivosti); Projektovanje novog proizvoda; Detaljno projektovanje tehnologije proizvoda i procesa, i Testiranje.

Simultano inenjerstvo okuplja predstavnike razliitih funkcionalnih oblasti organizacije u naporu da se simultano ostvari razvoj novog proizvoda i procesa. Projektovanje novog proizvoda podrazumeva reavanje pitanja njegovog dizajna i konstrukcije. Znaajni faktori su: a) b) c) d) e) f) g) h) Ekonomska opravdanost; Pouzdanost; Odravanje; Jednostavnost proizvoda; Jednostavnost u koridenju; Diverzifikacija proizvoda; Trite, i Zatita okruenja.

Unapreenje i razvoj operacija usluga ima kao krajnji cilj: Rast kvaliteta i diferencijaciju usluge, Smanjivanje trokova, i

Vedu responzivnost.

Pravci unapreenja i razvoj operacija usluga su slededi: a) Prilagoavanje usluge specifinim zahtevima kupaca to kasnije u procesu pruanja usluge; b) Modularizovanje operacija koje ine uslugu, tako da se konana usluga moe sastaviti iz razliitih, promenljivih modula; c) Podela usluga na manje celine koje se mogu automatizovati ili koje imaju manju interakciju sa kupcima, i d) Fokusiranje kreiranja (dizajna) usluge u trenutku istine. Odeli koji podravaju odluku o uvoenju nove tehnologije su: a) ivotni ciklus proizvoda; b) ivotni vek tehnologije; c) Tehnoloka S kriva. Tehnoloka i trina matrica su tehnike kojima se podrava tehnoloka i trina portfolio analiza kojom se utvruje struktura tehnolokog portfolija uvaavajudi dinamike zahteve dugorone konkurentnosti.