Gedrag in organisaties

by

BastianJA

The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Buy and sell all your summaries, notes, theses, essays, papers, cases, manuals, researches, and many more..

www.stuvia.com

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 1
Motivatie Het totaal van beweegredenen of motieven dat op een bepaald ogenblik werkzaam is binnen een individu. Motivatie wordt bepaald door drie stromingen: - Interne krachten(behoeften) Theorie van Maslow (1954) --- Piramide van behoeften: 1. Fysiologische behoeften (noodzakelijk om te leven, bijv. water) 2. Veiligheidsbehoeften 3. Sociale behoeften (vriendschap, liefde) 4. Erkenningsbehoeften (waardering en respect) 5. Zelfactualiseringsbehoeften (behoefte aan kennis, waarheid en wijsheid) Twee uitgangspunten aan deze theorie, namelijk: - Deprivatie(tekort) van behoeften leidt tot activatie. - Behoeften zijn hirarchisch geordend De eerste 4 behoeften zijn deficintie behoeften, bij nummer 5 is er geen tekort meer. Theorie van Alderfer (1972) 1. Existentile behoeften (materile zekerheid) 2. Relationele behoeften 3. Groeibehoeften Hier kan er sprake zijn van meerdere behoeften tegelijk + frustratie-regressiehypothese, waarbij behoeften van lager niveau belangrijker worden als hogere behoeften gefrustreerd worden. Theorie van McLelland (1976) --- Dominante behoefte, onafhankelijk van de situatie 1. Prestatiebehoefte 2. Machtsbehoefte 3. Affiliatiebehoefte - Externe krachten(situatie) Trial and error Geconditioneerd Stimuli

Dingen uitproberen, ook wel de wet van het effect. Het gevolg is een mogelijk positieve of negatieve bekrachtiging (resultaat) Een voortdurende positieve bekrachtiging zal na enige tijd automatisch vertoond worden, ook wel geconditioneerd worden. Kenmerken van een situatie die bepaalde handeling oproept. Gepast reageren op bepaalde situaties bijvoorbeeld (koffiepauze ed.)

- Betekenisgeving aan situatie en behoeften Trekkende kracht Gedrag vertonen omdat het wordt uitgelokt door de situatie Duwende kracht Aangezet worden tot gedrag door je behoefte Overweging Overweging tussen trekkende en duwende, gebaseerd op de behoeften en mogelijkheden die de situatie biedt. Hiervan zijn twee theorien die dit bespreken: Verwachtingstheorie (Vroom, 1964) motivatie die leidt tot inspanning, op basis van: 1. Verband tussen inspanning en prestatie 2. Verband tussen prestaties en opbrengsten 3. Waarde van de opbrengsten

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Attributietheorie (Kelley, 1972) Attribueren is een proces waarin mensen proberen te achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en het gedrag van anderen. 1. Interne attributie (oorzaak bij jezelf zoeken) (van invloed op zelfbeeld, zelfvertrouwen ) 2. Externe attributie (slagen en falen toeschrijven aan omstandigheden) Positief aan jezelf toeschrijven, negatief aan omgeving. Zelfdienende vertekening Fundamentele attributiefout Neiging om oorzaken van gedrag bij andere personen eerder toeschrijven aan eigenschappen van die persoon, dan aan de omstandigheden Werkintrinsieke motieven Gaat om de uitdaging die er van het werk zelf uitgaat en met het plezier in het werk. Hangt samen met zelfontplooiing. Werkextrinsieke motieven Gaat om de opbrengsten die verkregen kunnen worden, bijvoorbeeld geld, beloningen, status, promotie ed. Zijn verschillende factoren die van invloed zijn op de behoeften en belangen(motieven). Denk aan gezondheid, psychische en relationele problemen, invloed van sociale omgeving en van de cultuur waarin ze leven. ------------------------Hoe gemotiveerd je ook bent, wanneer je onvoldoende bekwaam bent, lukken de dingen niet. Intelligente mensen en sociale en communicatief vaardige mensen hebben een streepje voor. Competenties Gaat naast de specifieke kennis en vaardigheden, ook om capaciteiten, persoonlijkheidseigenschappen en motieven. ---------------Persoonlijkheid Patroon van karakteristieke gedachten, gevoelens en gedragingen waarmee personen zich van anderen onderscheiden en relatief constant blijven in de tijd en verschillende situaties. Big Five (manier om persoonlijkheidskenmerken vast te stellen): 1. Extraversie (expressieve stijl) Extraversie Introversie 2. Vriendelijkheid (inter-persoonlijke stijl) Vriendelijkheid Ik-gerichtheid/onvriendelijkheid 3. Zorgvuldigheid (de werkstijl) Zorgvuldigheid gemakzucht 4. Emotionele stabiliteit (emotionele stijl) Emotionele stabiliteit emotionele instabiliteit 5. Openheid voor ervaringen (intellectuele stijl) Openstaan voor ervaringen afsluiten voor nieuwe ervaringen ---------------Attitude Redelijk stabiele houding van iemand t.o.v. andere (groepen) mensen, gedragingen, objecten of ideen. Komen tot een attitude op de volgende manieren: - Cognitieve overwegingen Voor- en nadelen op een rijtje zetten (rationeel) - Affectieve overwegingen Gevoel laten meespelen (emotioneel) (vaak beslissend) Attitude levert een neiging op om bepaald gedrag te vertonen, ook wel een gedragsintentie. Volgens het ASE-model komt een gedraging tot stand uit meerdere facetten, namelijk: Attitude Sociale invloed Intentie Gedrag Eigen effectiviteit Cognitieve dissonantie De attitudes of gedragingen zijn tegenstrijdig, wat mogelijk onrust kan veroorzaken (voorbeeld: carpoolen en dus milieu besparen, t.o.v. zelf werk- en reistijden bepalen. --------------------------Relatie tussen een individu en een organisatie is een ruilrelatie: medewerker draagt bij aan organisatiedoelen en spant zich in, in ruil voor waardevolle opbrengsten (salaris, ed.) Self-serving-bias

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Grootste gevolg van ruilrelatie is de wederzijdse afhankelijkheid: individu en organisatie hebben elkaar nodig om doelen te bereiken. Wanneer de ruil niet meer bevalt, vervalt de afhankelijkheid en stapt men op (individu) of vervangt men een werknemer (organisatie) Gedeeltelijke betrokkenheid Persoon wordt aangetrokken voor gedeelte van zijn tijd en gedeelte van zijn mogelijkheden. Gevolg is mogelijk dat bepaalde kwaliteiten onbenut blijven. Naast economische overwegingen, zijn er nog drie typen betrokkenheid mogelijk (Etzioni, 1961): - Dwang (bijv. in gevangenissen) - Nut (bijdragen leiden tot de opbrengsten die de organisatie verschaft) - Normen en waarden (bijdragen komen tot stand o.b.v. ideologische of religieuze overwegingen) ---------------------Instrumentele houding Werk is een middel en geen doel op zichzelf. Bevrediging wordt gezocht in zaken buiten het werk. Ze werken om economische redenen en vertrekken indien ze elders meer kunnen verdienen. Uit onderzoek is gebleken dat hoe hoger de positie in een organisatie, hoe meer het werk een centrale rol speelt in je leven. Uitdaging en verantwoordelijkheid krijgen meer belang. ---------------Betrokkenheid Verwijst naar de binding die er is tussen een persoon en organisatie. Mensen met hoge betrokkenheid zijn vaak bereid meer overwerk te verrichten, zijn minder ziek, hoge inzet. --------------Arbeidssatisfactie Mate waarin iemand het werk en de werkomstandigheden als plezierig of prettig ervaart. Hangt af van: - Kenmerken van het werk (saai of afwisselend, beroep op eigen mogelijkheden, zelf invloed uitoefenen, status van het werk) - Aard van de sociale omgeving (wordt gevormd door collegas en leidinggevenden) - Aard van de beloning (staat beloning in goede verhouding met de geleverde inspanning?) ------------Billijkheid De inspanningen die mensen leveren, moeten in redelijke verhouding staan tot de opbrengst die ze daardoor verkrijgen. De billijke verhouding wordt vaak gebaseerd op de volgende factoren: - Algemeen vergelijkingsniveau (vergelijking met anderen, waarbij een norm tot stand komt) - Vergelijkingsniveau met alternatieven In geval van onbillijkheid, volgende mogelijke acties: - Inbreng veranderen (mindere inspanning of inspanning vergroten bij te hoge opbrengsten) - Opbrengsten verbeteren (loonsverhoging, werkomgeving gunstiger maken) - Veranderen van waardering (het redelijk vinden dat je minder/meer krijgt dan een ander, door zijn/haar offer hoger of lager te waarderen) - Andere referentiegroep kiezen - Weggaan, van baan veranderen Normaal gesproken wordt er sneller actie ondernomen in geval van negatieve billijkheid.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 3
Groep Groep van willekeurige verzameling mensen die in elkaars nabijheid verkeren. Deze hoeven echter niet veel met elkaar te maken te hebben. Een echte groep moet aan de volgende voorwaarden voldoen: - Minimaal twee mensen regelmatig en direct met elkaar omgaan - Gemeenschappelijke doelen - Voor het bereiken van die doelen van elkaar afhankelijk zijn - Gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een groep

----Bestuurlijke groepen Hierbij worden in de groep de doelen van de organisatie bepaald, de opbouw van de organisatie, de planning, besturing en cordinatie van de werkzaamheden en tot slot het oplossen van problemen. Uitvoerende groepenWerkzaamheden, uitgevoerd in teamverband. Er is een gemeenschappelijk doel en noodzaak tot verdeling en afstemming van werkzaamheden. Zelfsturende teams Hiermee moet het werk minder eentonig worden. Taken zijn uitvoerend, regelend en controlerend. Mogelijke resultaten zijn dat de kwaliteit verbetert, meer klantgerichtheid en bovendien meer flexibiliteit. Formele groepen Zijn een formeel onderdeel van de organisatie Informele groepen Ontwikkelen zich spontaan (bijv. vriendschap/gemeenschappelijke activiteit) --------------Redenen van het doorbrengen van een groot gedeelte van je leven in groepen: - Evolutionaire verklaring (zoeken tot bescherming en mogelijkheid van voortplanting) - Psychologische verklaring (behoefte aan contact met anderen, ergens bij horen) - Cognitieve verklaring (mensen kunnen samen meer presteren dan afzonderlijk) Enkele functies van groepen zijn: bescherming tegen bedreigingen, bereiken van collectieve doelen, informatieverschaffing, verschaffen van sociale steun, identiteit en status -----------Conformiteit De prijs die je betaalt voor het lid zijn van een groep, je aanpassen aan de opvattingen en gedragingen die er bestaan binnen een groep. Ash-effect (1950) Psychologische behoeften om ergens bij te horen en geaccepteerd te worden, winnen van eerlijke antwoorden (vb. lengte van lijnen) Deviantie Vertonen van afwijkende opvattingen en afwijkende gedragingen. Indien je je niet aanpast, neem je na bepaalde tijd een randpositie in. ----------Het begin van een groep is het meer een verzameling. Ontwikkeling gaat in fases: 1. Orintatiefase (overheersende onzekerheid, spanningen i.c.m. behoedzaam gedrag. Men orinteert zich, bij gebrek aan leider, op elkaar, bij bepalen van eigen gedrag/groepsdoelen) 2. Conflictfase (tegenstellingen nemen toe, conflicten ontstaan. Als de conflicten opgelost kunnen worden, draagt dit bij aan goed functioneren van de groep/meer eenheid) 3. Stabilisatiefase (oplossing van conflicten brengt duidelijkheid over doelen/werkwijzen in de groep. Hierdoor meer tijd te wijden aan de te vervullen taken. Komt meer duidelijkheid over wat wenselijk is in de groep/waar voorkeuren liggen. Meer vertrouwen, open communicatie) 4. Prestatiefase (voldoende overeenstemming omtrent doelen, werkwijzen en omgang, dus meer tijd voor werken aan groepstaken. Veel tijd nog steken in handhaven goede onderlinge sfeer (40% en 60% met taakaanpak) 5. Beindigingfase (oorzaak: te veel conflicten of taak volbracht of te weinig succesvol) ---------Dubbelinteractie Persoon A doet/beweert/zegt iets Persoon B aanvaardt/wijzigt/verwerpt A Persoon A aanvaardt/wijzigt/verwerpt reactie B Groepsstructuur Stabiel patroon van relaties en gedragingen tussen groepsleden

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Structurele kenmerken in manier waarop groepen functioneren: - Inbreng (groepsleden die weinig inbrengen, vragen veel en maken dan hun keuze, groepsleden die veel vragen, verschaffen veel info en suggesties, benvloeden de inhoud en richting in hoge mate. Groepsleden die veel inbrengen, spreken tot de groep, i.t.t. de weinig inbrengenden, zij richten zich op personen met meeste inbreng. Tevens spreken in grote groepen de personen die veel inbrengen, tot elkaar, de overige aanwezigen blijven buiten schot) - Invloed & status (ontstaat op basis van verwachtingen, welke gebaseerd zijn op gedragingen in het verleden en statuskenmerken. Vervolgens worden bijdrages geleverd wanneer gedragsgelegenheden zich aandienen. Reacties kunnen positief of negatief zijn, welke weer van invloed zijn op invloed/status) - Rollen (na enige tijd krijgen groepsleden op basis van specifieke bijdragen en positie een rol in de groep met bijbehorende verwachtingen. Problemen zijn rolonduidelijkheid en rolconflicten(tegenstrijdigheden). Verschillende soorten rollen, namelijk: taakgericht (doelmatigheid), groepsgericht (samenwerking), zelfgericht(egostisch, moet afwezig zijn in groepsverband) Sociometrische methode Schriftelijke vragenlijst, waarmee groepsleden wordt gevraagd aan te geven met wie ze wel en niet samen willen werken en aardig vinden. Totaal van alle werknemers stelt werkgever in staat om sociogram op te stellen (totaal van meningen werknemers over elkaar) Factoren die cohesie versterken: - Succes met de groepstaak - Omvang van de groep - Goede inter-persoonlijke relaties - Gemeenschappelijke vijand Normen Het stabiliseren van groepsgedrag in een manier van samenwerken. Zijn informele regels. Factoren die normen veroorzaken: - Beginsituatie (eerste bijeenkomst zet vaak de toon) - Verleden (ervaringen in verleden brengt voorkeuren en wensen m.b.t. normen mee) - Expliciete uitspraken (bijv. manier waarop we het hier altijd doen) - Kritieke gebeurtenissen (wordt duidelijk wat men wel en niet wil (bijv. lekken vertrouwelijke info) -------------------In organisaties vormen groepen functionele eenheden, die enkel kunnen functioneren als ze elkaar van voldoende informatie, kennis en materialen voorzien (bijv. inkoop, productie en verkoop). Ook hier is dus sprake van wederzijdse afhankelijkheid. Verschillen tussen groepen in organisaties: - Verschillen in doelorintatie (product t.o.v. verkoopafdeling) - Verschillen in tijdsorintatie (lange termijn t.o.v. korte termijn) - Verschillen in inter-persoonlijke orintatie (formeel t.o.v. informeel) - Verschillen in structuur (gestandaardiseerd en voorgeschreven t.o.v. veel vrijheid) Verschillen in belangen met mogelijke conflicten tot gevolg: - Concurrentie, indien er mensen, materialen of middelen te verdelen zijn - Schaarste, indien er (i.v.m. bijv. geld) niet aan alle wensen voldaan kan worden In feite dus een conglomeraat van partijen, wanneer de ene partij iets toegewezen krijgt, moet de andere nog even geduld hebben voor haar wensen in vervulling gaan. Samenwerking tussen groepen brengt het probleem van een wij-gevoel en een zij-gevoel. De gedragsconsequenties zijn bijvoorbeeld: verschil in betrokkenheid, verschil in waarneming, er ontstaat een stereotypering en er komt een verschil in beoordeling. Het positiever beoordelen van de eigen groep, wordt verklaard door de sociale identiteitstheorie. (positief zelfbeeld)

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Bij conflicten tussen groepen, wordt het van kwaad tot erger (negatieve spiraal). Dit werkt als volgt: 1. Elke groep wil enkel beste van zichzelf zien en ziet eigen zwakheden over het hoofd, terwijl bij de andere partij(en) juist de zwakheden worden opgemerkt. 2. Communicatie neemt af tussen de groepen, stereotypering blijft hierdoor in stand. 3. Men komt op voor eigen belangen, met uitsluiting van de andere groep(en). Tegenstellingen en vijandschap neemt toe. Om de relaties tussen groepen te verbeteren, moeten de negatieve beelden over en weer doorbroken worden. Kan gedaan worden door het onderlinge contact te intensiveren. Condities die een positieve rol hierbij kunnen spelen, zijn: - Gelijkheid (groepen mogen niet teveel verschillen in sociale en economische status) - Samenwerking en onderlinge afhankelijkheid (gezamenlijke inspanning laat de groepsgrenzen vervagen en de onderlinge communicatie toenemen) - Informeel contact - Noodzakelijkheid (er moet een gemeenschappelijk belang zijn, zodat men minder op belang van eigen groep gericht is en de strikte grens tussen wij- en zij-groepen verdwijnt.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 4
Doelmatige samenwerking kan vastgesteld worden op basis van de volgende onafhankelijke criteria: - Productiviteit (hoeveelheid en kwaliteit dat wordt afgeleverd) - Tevredenheid (tevredenheid van teamleden met elkaar + onderlinge samenwerking) Zaken die bijdragen aan een doelmatige samenwerking: - Voldoende kennis en vaardigheden - Hoge normen en hoge cohesie (moet wel binnen de grenzen zijn, daarbuiten treedt normatieve invloed op, waarbij je negatieve reacties krijgt) ---- - Rolduidelijkheid en overeenstemming over de rollen (kan bereikt worden via Rol Analyse Techniek (RAT), waar men de eigen rol formuleert in een groep) - Duidelijke taakstructuur en uitdagende doelen (duidelijke doelen, planning en taakverdeling) ---------Maximum aan productiviteit Totaal aan individuele groepsprestaties bij elkaar opgeteld. Procesverliezen Prestatie van de groep is lager dan het maximum. Oorzaken van mindere prestaties in groepen i.p.v. individueel: - Cordinatieproblemen (letten bij taken op gelijktijdigheid en/of volgorde en/of combinatie) - Motivatieproblemen (a.g.v. groepsgrootte, aantrekkelijkheid van de zaak, meeliften) -------Bij problemen met een zekere oplossing (bijv. berekening) kiezen voor delegeren van het probleem. Indien het om inschattingsprobleem gaat, is het verstandiger het over te laten aan een groep. Voordelen van groep i.p.v. individu: - Meer kennis, inzicht en vaardigheden - Door op elkaar te kunnen reageren, ontstaan eerder nieuwe ideen en oplossingen. - Sneller in staat zijn om elkaars fouten te signaleren. Kritisch vermogen is groter dan bij individu. - Groep neigt meer naar een gemiddelde, bij inschatting van oplossing is dit dus beter. ---------Criteria voor doelmatig overleg in een groep: - Tijd (minimum aan tijd, maximum aan rendement) - Uitvoerbaarheid - Kans op succes (goede afweging van mogelijke baten en risicos is noodzakelijk) - Steun en acceptatie ------------Oorzaken van procesverliezen bij overleg (groepsverband): - Ongelijke inbreng en invloed (niet-dominante brengen weinig in, dominante brengen veel in en drukken hun voorkeur door) - Zelfcensuur (gebeurt onder twee condities: hele slechte sfeer(wantrouwen/strijd) en hele goede sfeer(groupthink)) Groupthink wordt veroorzaakt door gevoel van onkwetsbaarheid, selectief omgaan met informatie, moreel gelijk, negatieve stereotypering, druk ter wille van conformiteit, zelfcensuur. Gebeurt in organisaties met hoge cohesie. - Slechte structurering (bij ingewikkeld probleem en grote groep, wordt overleg snel chaotisch en onverzichtelijk, ongestructureerd proces... Zaak om goede tijdstip te kiezen om je eigen punt in te brengen)

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

- Conflicten (groepslid voelt zich gedwarsboomd door een of meerdere groepsleden) (kan leiden tot polarisatie, verbreding/andere conflicten erbij halen, tijdverlies door herhaling, verwijten/dreigen, gebrekkige besluitvorming) -----------------Verbeteringen van het overleg in groepen: - Brainstorming (stimuleren tot bedenken van oplossingen/kwantiteit, ook ongewoon/gekalles mag, gewijzigde of aanverwante oplossingen/kruisbestuiving is toegestaan, niet oordelen over elkaars voorstellen, alle ingebrachte oplossingen worden opgeschreven en dan pas mag er gediscussieerd worden) Voorwaardes: goed gedefinieerd probleem en voorafgaand proefsessies - Delphi-techniek (schriftelijk en/of via computer, dit voorkomt dat het keuzeproces te veel beheerst wordt door bijv. dominantie, zelfcensuur, onderlinge strijd en conformiteit. ) - Structurering van het overleg (sequentile fasemodel) 1. Vaststellen aard van het probleem. 5. Uitvoering gekozen oplossing 2. Bedenken van zoveel mogelijk oplossingen 6. Evaluatie 3. Beoordelen van ingebrachte oplossingen op bruikbaarheid 4. Kiezen van een oplossing (einde proces probleemoplossing) ------Bevorderen van het overleg in groepen door twee leidinggevende bijdragen: - Taakgerichte bijdragen (structureren van probleemoplossing en besluitvormingsproces volgens sequentile fasemodel) - Groepsgerichte bijdragen (noodzakelijk om procesverliezen a.g.v. ongelijke inbreng/status, zelfcensuur, groupthink en conflicten te voorkomen. Leidinggevende dient boven de partijen te staan, geen gebruik te maken van zijn positie en tevens mag hij geen partij bevoordelen. Hij moet vooral een procesbegeleider zijn. Indien een van de voorgaande eisen niet wordt gehandhaafd, dient iemand van buitenaf te worden aangetrokken. --------------Eisen die gesteld worden aan teamleden van zelfsturende teams: - Beschikken over voldoende uitvoerende competenties - Het kunnen vergaderen - Omgaan met verschillen van mening en tot besluiten moeten komen - Verantwoordelijk voelen voor goede samenwerking - Beschikken over hoge prestatienormen ------------Condities voor doelmatige samenwerking in zelfsturende teams: - Samenstelling (bekwaam en minder bekwaam moet goed verspreid worden over de groepen) - Sfeer (geen onverenigbare karakters bij elkaar, goede onderlinge relaties en vertrouwen in elkaar) - Prestatienormen (voldoende overeenstemming met de leiding over de te behalen doelen) - Middelen (leiding moet zorgen voor voldoende middelen en capaciteiten om de gewenste doelen te behalen. Wordt dit niet gedaan, dan zal relatie tussen team en organisatie (of onderling) verslechteren)

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 5
Communicatie Het overbrengen van informatie tussen twee of meer personen, waarbij de informatie bestaat uit gegevens die door de zender en ontvanger van een bepaalde betekenis worden voorzien. Meest gebruikelijke vormen van communicatie: - Mondeling (gesprekken tussen mensen die op directe manier met elkaar in contact staan) - Schriftelijk Bijgevoegd ---- Elektronische (schriftelijke uitwisseling via computernetwerken) Thuiswerken kan leiden tot sociaal isolement, vergt zelfdiscipline en maakt het lastiger om in te grijpen door leidinggevende. Non-verbale communicatie (houding, intonatie/stem, gezichtsuitdrukking, gebaren en oogcontact) --Zender De persoon die iets mee wil delen bij iemand, ook wel een boodschap. De boodschap wordt overgebracht d.m.v. een medium. Ontvanger Persoon waar de boodschap aan gericht is. Deze persoon decodeert de bedoeling van de boodschap, meestal in een context. Feedback Reactie van de ontvanger aan de zender. --Bedoelingen/Aspecten van de boodschap: - Zakelijk aspect - Expressief aspect (emotie) - Relationeel aspect - Appellerend aspect (hierin zit een wens verborgen) Watzlawick (1973) zegt dat het onmogelijk is om niet niet te communiceren. Bij interpersoonlijke communicatie komt feedback direct aan (communicatie in twee richtingen). Schriftelijke communicatie heeft dit niet, hier is het eenrichtingsverkeer. --Communicatie in organisaties omvat verschillende aspecten, namelijk: - Wens waarop iets gedaan moet worden, hoe, door wie en binnen welke tijd - Het oplossen van problemen, het afstemmen van werkzaamheden op elkaar, instrueren/ stimuleren/ ondersteunen van medewerkers die moeite hebben met de uitwerking. Formele communicatie Alle communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers van een organisatie, die via vaste kanalen en overlegstructuren plaatsvindt. Bij grote organisaties vaak niet van leidinggevenden aan medewerkers, maar via tussenstations (knooppunten). Informele communicatie Mensen omzeilen bij het verspreiden van informatie de formele weg. De informatie wordt als een soort grapevine verspreid, is sneller dan formele communicatie en slechts een kleine groep fungeert actief als verbindingspersoon/liaison. Soorten grapevines: - Eenvoudige ketting (iedereen geeft het door aan n ander persoon, soort kringetje) - Roddelketting (vanuit n persoon aan iedereen doorgegeven) - Willekeurige ketting (willekeurige verspreiding van informatie, onafhankelijk van de personen) - Clusterketting (doorgeven aan geselecteerde personen, die zelf weer mensen selecteren. Selectie vindt plaatst op basis van vertrouwen en persoonlijke voorkeur Positieve aspecten informele communicatie: - snellere oplossing/sneller ingrijpen - betere informatievoorziening

- meer invloed uit te oefenen

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Negatieve aspecten informele communicatie: - Gebrek aan openbaarheid - Roddelen - Geruchtvorming ------Storing in de communicatie (probleem bij de zender): - Onduidelijke boodschap (vakjargon) - Onvolledig (bewust/onbewust achterhouden info) - Tegenstrijdige signalen - Te breedsprakig (eigenlijke bedoeling gaat verloren) Storing (ruis) in overdracht van de boodschap (probleem bij medium): - Fysieke ruis (lawaai, slecht handschrift ed.) - Semantische ruis (bijv. verschillende talen/culturen) - Psychologische ruis (desinteresse/gedachte dat er leugens verteld worden) Context-gevoeligheid Het letten op non-verbale en situationele signalen. Azi zeer sterk, in het Westen weinig context-gevoeligheid (wij nemen woorden letterlijk). Betekenis die door de ontvanger aan de signalen wordt gegeven, hangt af van: - Kennis van de ontvanger - Gemoedstoestand van de ontvanger - Relatie met de zender - Situatie waarin boodschap ontvangen wordt (bijv. bij koffieautomaat of bij functioneringsgesprek) -----Oorzaken van het niet goed functioneren van feedback: - Afwezigheid van feedback (bijv. schriftelijk of via tussenpersoon) - Onduidelijke of gebrekkige feedback - Gebrekkige ontvangst van feedback (als deze bijv. te bedreigend is, wordt deze verworpen) ------Problemen bij formele communicatie: - Vervorming bij veel knooppunten (selectieve interpretatie bij ontvangers) - Vertraging bij knooppunt(en) - Gebrek aan feedback (oorspronkelijke zender weet niet of de boodschap goed is aangekomen) Dit geeft het topmanagement vaak de illusie van de bestuurbaarheid van organisaties. - Cultuur (als in een bedrijf de cultuur is dat het topmanagement geen tegenwerping wil, zal dit nooit tot veel tegenspraak leiden. Werkt gebrek aan feedback en open communicatie in de hand. ------Verbeteringen van communicatie op inter-persoonlijk vlak: Verbeteren zendervaardigheden (beter een doel van een boodschap aangeven, duidelijk/beknopt zijn i.c.m. vermijden vakjargon, open zijn in bedoelingen van het gesprek) Verbeteren luistervaardigheden (goede luisterhouding, doorvragen, samenvatten en vragen of de gemaakte samenvatting klopt, reflecteren van gevoelens) Metacommunicatie Hierbij geven mensen elkaar expliciet feedback over de manier waarop ze elkaars gedrag, emoties en bedoelingen waarnemen en beoordelen. Verbeteringen van formele communicatie: Structurele ingrepen (organisatie platter maken of het opsplitsen in divisies) Overal zal het aantal knooppunten afnemen en dus de formele communicatie verbeteren. Andere vormen van communicatie (bijvoorbeeld informatiebijeenkomsten, intern elektronisch netwerk, medewerkers betrekken bij belangrijke zaken) Managers bevorderen openheid in de communicatie door aan te geven dat kritiek mag worden gegeven op hun beleid, manier van leidinggeven en op de plannen.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 6
Macht Het vermogen van persoon A om persoon B iets te laten doen, dat hij anders niet zou hebben gedaan. Hierdoor kan je invloed op iemand uitoefenen. Machtsmiddelen Hiermee kan je iemand anders benvloeden. Soorten machtsmiddelen zijn: Positiegebonden: Persoonsgebonden: Relatiegebonden: - Economische middelen - Deskundigheid - Coalitievorming - Fysieke middelen - Relationele middelen - Legitimiteit - Informationele middelen - Gezag Evt. toelichting: informationele middelen (hoger in organisatie biedt meer toegang tot interne en externe informatie) Legitimiteit (macht van hoger geplaatsten wordt normaal/hirarchie schept machtsongelijkheid) -------------Vormen van machtsgebruik: - Coperatief machtsgebruik Gebeurt d.m.v. overleg m.b.v. economische (met tegenprestatie lees:beloningsmacht) en informationele machtsmiddelen - Confronterend machtsgebruik Mensen pesten, dreigen met maatregelen, bestraffingsmacht (economische middelen) - Formeel machtsgebruik -Verwijzen naar bestaande regels/normen, legitieme machtsmiddelen - Inspelen op gevoelens -Beroep doen op vriendschap, onderlinge verhoudingen of op iemands deskundigheid. Gebruik maken van eigen aantrekkelijkheid en van relationele deskundigheid Formeel machtsgebruik = Zakelijk, tussen competitief en coperatief in Inspelen op gevoelens = Onzakelijk, tussen competitief en coperatief in Confronterend machtsgebruik = Competitief, tussen onzakelijk en zakelijk in Coperatief machtsgebruik = Coperatief, tussen onzakelijk en zakelijk in ---------------Onderzoek van Yukl (1993) zegt dat de zachte weg, via overleg, het meeste effect heeft op medewerkers. Confronterende vorm van machtsgebruik wordt niet snel toegepast, dit kan leiden tot verscherping van tegenstellingen en tot verslechtering van verstandhouding. Indien toch confronterend gebruiken, dan enkel indien het niet anders kan en na de confrontatie direct de relatie proberen te verbeteren. --------------Politiek gedrag Hierbij gebruiken mensen hun macht voor het eigenbelang. Redenen om voor het eigenbelang op te komen, zijn bijvoorbeeld ambitie, verdeling van schaarse middelen, bij reorganisaties alsook bij prestatiebeoordelingen. ------------Intimiderend gedrag, vriendjespolitiek zijn vormen van machtsmisbruik. Distributieve onrechtvaardigheid Men heeft het gevoel dat beloningen niet meer in verhouding staan tot de inspanning en de beloning die anderen krijgen. Procedurele onrechtvaardigheid Men heeft het gevoel dat de toepassing van regels, de procedures en de besluitvorming onrechtvaardig is. Machtsmisbruik kan ervoor zorgen dat de legitieme macht afneemt. ---------------Leidinggeven Verdelen en afstemmen van werkzaamheden Hirarchische gelaagdheid Nodig om leiding te kunnen geven, boven de activiteiten staan Leidinggevende posities: - Topmanagement (verantwoordelijk voor afstemming organisatie op omgeving en het ontwerp van de organisatie. - Middenkader (verantwoordelijk voor planning middellange termijn en verdeling en afstemming van werkzaamheden binnen n of een beperkt aantal organisatorische eenheden - Lagere leidinggevenden (verantwoordelijk voor verdeling/afstemming binnen n werkgroep

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Benodigdheden voor het leidinggeven aan uitvoerende werkzaamheden: - Plannen - Controleren - Activeren - Bijsturen (bijv. planning herzien) ------------Stijlen van leidinggeven (Stogdil, 1974): (kan niet beide stijlen zijn in n persoon) - Relatiegerichte stijl (mate waarin leiders hun gedragingen richten op het bevorderen van goede relaties met en binnen de groep van ondergeschikten) - Taakgerichte stijl (mate waarin leiders hun gedragingen richten op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten plannen, instrueren, ed.) Stijlen van leidinggeven (Schmidt, 1973): Directieve stijl (leider geeft richting aan werkzaamheden door zelf te bepalen wat er gedaan moet worden, hoe dat gedaan moet worden en door wie) Participatieve stijl (betrekken van onderschikten in vaststelling van gang van zaken op afdeling) ----------Onderdelen die een leider succesvol maken: - Persoonskenmerken (aangeboren leider) - Gedrag (stijl van leidinggeven) - Situatie (eisen die de situatie stelt aan het gedrag) Model van Fiedler(1978) geeft aan dat bij een erg gunstige, alsook een erg ongunstige situatie, het verstandig is om een taakgerichte stijl te hanteren. Enkel bij matig gunstige omstandigheden, is relatiegerichte stijl verstandig. Model van Hersey en Blanchard(1988) richt zich op bekwaamheid van taakvolwassenheid. Zeer onwillig/onbekwaam/onzekere groep heeft sturing nodig, een onbekwame/gemotiveerde of zekere groep heeft coaching nodig, een bekwame/onwillige of onzekere groep heeft ondersteuning nodig en tot slot heeft een bekwame, gemotiveerde en zekere groep enkel delegering nodig. ---------------Effectief leiderschap Wanneer je een bijdrage kunt leveren die ervoor zorgt dat zowel de productiviteit als de tevredenheid van de ondergeschikten hoog is. De bijdragen die hiervoor vereist zijn + hoe deze verbeterd kunnen worden: - Stellen van taakdoelen en management by objectives Uitdaging wordt bevorderd door: - Gestelde doel moet hoog, maar haalbaar zijn. - Er moet geregeld feedback zijn - Gestelde doel moet precies omschreven zijn - Gestelde doel moet geaccepteerd zijn - Participatieve leiding Hierbij dient leiderschap erop gericht te zijn optimaal gebruik te maken van de kennis en inzichten van ondergeschikten. Resultaat is dat het de informatie-uitwisseling bevordert, meningsverschillen worden opgelost en het bevordert de betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming. Participatief leiderschap leidt tot deze resultaten, indien aan volgende voorwaarden voldaan: - Voldoende deskundigheid aanwezig - Voldoende speelruimte voor keuzes - Probleem is relevant - Belangen lopen niet te ver uiteen - Voldoende overlegvaardigheid aanwezig - Persoonlijke relaties zijn goed - Transformationeel leiderschap Hierbij worden ondergeschikten gemotiveerd om harder te werken en/of zaken anders aan te pakken, door nieuwe waarden en doelen te introduceren + motivatie, medewerkers hun eigen belang opzij te laten zetten voor gemeenschappelijk belang en behoeftepatroon van medewerkers uit te breiden naar voor organisatie gunstige terreinen. Transformationele leiders zijn charismatisch. Voorwaarden hiervoor zijn: - Charisma/inspiratie(leider heeft visie en wekt trots, vertrouwen en respect op) - Intellectuele stimulatie (geven van nieuwe ideen en stimuleren van kritisch denken) - Individuele aandacht (coachen en begeleiden, feedback geven, aandacht voor ontwikkeling)

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

- Coachend leiderschap

Resultaatgerichte manier van werken. Leider zorgt voor juiste condities om resultaten te behalen (kennis, onderlinge verhoudingen, feedback en personele+materile middelen). Voorwaarden: - Voldoende kennis en vaardigheden (training/opleiding ed.) - Zorgen voor noodzakelijke personele en materile condities, opdat men ongestoord kan werken - Gezamenlijk vaststellen en accepteren van de te behalen resultaten ---------------------In veel situaties blijkt de invloed van leiders op het gedrag niet zo groot. Wordt veroorzaakt door externe factoren waar men geen invloed op heeft (politiek/technologisch/economisch). Ook interne factoren maken leiderschap gedeeltelijk of geheel overbodig, namelijk bepaalde kenmerken van medewerkers, taken en organisaties, welke als vervanging kunnen dienen.(ervaring is bijv. goed voorbeeld dat bij medewerkers als vervanging van leiderschap kan dienen). Daarnaast hebben routinetaken weinig tot geen taakgericht leiderschap nodig, deze taken zijn namelijk duidelijk omschreven. Tot slot kunnen slechte beslissingen in de top, door de werknemers gecompenseerd worden door bijv. vertragingen, veranderingen of toegevoegde maatregelen aan te brengen in de taken.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

GMO - Hoofdstuk 10
Stress en burnout kunnen het gevolg zijn van de psychische belasting die werkdruk en/of moeilijke werkomstandigheden met zich meebrengen. Stress De druk die iemand ervaart en wordt veroorzaakt door een bepaalde mate van spanning. Een mogelijk gevolg hiervan is uitputting, waarbij de weerstand tegen de druk afneemt en de kans op lichamelijke en psychische klachten of ziekten toeneemt. Stressoren De kenmerken van het werk of de werksituatie die spanning kunnen oproepen. (bv. tijdsdruk) De hoeveelheid spanning wat leidt tot stress, verschilt per persoon. De draaglast is de hoeveelheid aan prestaties/stress/spanning dat een persoon krijgt te verwerken, de draagkracht is afhankelijk van de mate waarop iemand de druk die wordt uitgeoefend, kan hanteren/verwerken. Stress wordt ervaren als er te weinig herstelmomenten zijn en de balans tussen draagkracht en draaglast verstoord is. Mogelijke stressreacties: Fysiologische klachten (hoge bloeddruk ed.) Emotionele klachten (irritatie, boosheid ed.) Gedragsmatige klachten (roken, drinken, eten ed.) Opgebrand zijn (uitputting, burn-out) --Burn-out Psychologisch syndroom van emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde persoonlijke bekwaamheid. Emotionele uitputting Het gevoel hebben helemaal leeg te zijn. De batterij is leeg. Depersonalisatie Negatieve, onpersoonlijke en cynische houding tegenover de personen waar de persoon mee werkt. Deze personen worden nu als object gezien i.p.v. als personen. Verminderde persoonlijke Negatief zelfbeeld, het gevoel dat je niet meer kunt functioneren in bekwaamheid het werk dat je doet. Burn-out treft vooral mensen die werken in de mensberoepen (hulp/dienstverlening, patinten en leerlingen) Cherniss (1980) onderscheidt drie fases: --1-- Onbalans tussen gestelde werkeisen en eigen mogelijkheden om daar goed mee om te gaan --2-- Reactie op onbalans, gevoelens van spanning, vermoeidheid en uitputting --3-- Veranderingen in houding en gedrag ten aanzien van de mensen met wie men werkt --Werkgerelateerde oorzaken van stress/burn-out: - Aard van het werk Veel werkdruk is er, indien sprake is van moeilijk werk/veel mentale inspanning, veel werk te doen of werken onder tijdsdruk. Evt. combinatie. Karasek (1979) Indien er weinig sturingsmogelijkheden zijn met weinig werkdruk, is het passief werk Indien er veel sturingsmogelijkheden zijn met weinig werkdruk, is er weinig stress Indien er weinig sturingsmogelijkheden zijn met een hoge werkdruk, is er veel stress Indien er veel sturingsmogelijkheden zijn met een hoge werkdruk, is het actief werk. - Onderlinge relaties Relatie met collegas, chef of ondergeschikten bepaald in grote mate hoe hij zich voelt. Goede relaties bestaan uit onderlinge waardering, loyaliteit en sociale steun in situaties die moeilijk zijn. Buffereffect geeft dit aan: hoge sociale steun verzacht de negatieve gevolgen van een hoge werkdruk -Rolonduidelijkheid en rolconflicten Rolonduidelijkheid Taken en bevoegdheden zijn hier niet goed afgebakend Rolconflict Tegenstrijdige en onverenigbare eisen stellen aan iemands rol.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Aantal situaties leiden tot rolproblemen, bv. eerste baan, promotie, verandering van functie) - Verantwoordelijkheid en toekomstperspectief Verantwoordelijk zijn voor mensen kan stress opleveren, denk aan bijv. uitvoeren onplezierige besluiten. Werkonzekerheid werkt eveneens stress in de hand, het kan bijv. gezondheidsproblemen opleveren ---Persoonsgerelateerde oorzaken van stress/burn-out: - Combinatie van werk en zorgtaken Druk leven thuis + werk, beide partners werken, overwerk - Persoonskenmerken Type-A-personen (stresspersonen, gehaast) en Type-Bpersonen (minder druk maken) Stress kan hier tevens optreden bij slechte uitwisseling: veel inzet en hoge verwachtingen, tegenover te lage beloning - Omgaan met spanning Strategie om ervaren spanningen in het werk te kunnen hanteren (coping) Actieve coping strategie: probleemgerichte manier van stresshantering. Oplossingen zoeken. Passieve coping strategie: vermijding, terugtrekking en depersonalisatie. Defensief. Dit is enkel goed wanneer er geen oplossingen meer zijn (bijv. dood, verdriet, woede). --Maatregelen ter voorkoming of bestrijding van stress/burn-out: -Verminderen werkdruk en vergroten regelruimte bijv. via functioneringsgesprek - Verschaffen sociale steun Instrumentale sociale steun (assistentie bij werk, advies, hulp) vermindert werkdruk Emotionele sociale steun (medeleven, vertrouwen, betrokkenheid) - Verschaffen duidelijke werksituatie (functieomschrijving) - Verminderen werkonzekerheid en beheersbaar maken van verantwoordelijkheid (openheid geven, hulp aanbieden voor het zoeken naar een nieuwe baan) en (machtsmiddelen aanbieden, trainingen voor leidinggevende capaciteiten) - Individuele maatregelen Cognitieve herstructurering: Positief leren denken Rationeel Emotieve Therapie (negatieve irrationele gedachten worden omgebogen naar de werkelijkheid) Cognitieve therapie (aanvaarden van dingen zoals ze zich voordoen) Coaching (gesprek met coach over wat zich heeft voorgedaan laatste tijd) Relaxatietrainingen (meditatie, yoga) Gezondheidsbevorderende programmas (eten, beweging en minder alcohol/roken) --Fysieke klachten: RSI (repetitive strain injury) Klachten aan hand, pold, arm of schouder i.v.m. overbelasting van het lichaam. Oorzaak: statische houding en repeterende bewegingen. Verminderen fysieke belasting door: - Gebruik til- en verplaatsinstrumenten - Werken met twee of meer personen bij tillen - Werktafels afstellen op juiste werkhoogte - Aanbrengen van voldoende afwisseling - Goede bureaustoelen - Goede verlichting i.v.m. reflectie beeldscherm - Pauzes inlassen --Conflict Het gevoel dat je dwarsgezeten, aangevallen en/of onbehoorlijk behandeld wordt door een andere persoon. Conflicten kunnen stress veroorzaken. Destructief conflict Het conflict blijft aanhouden, situatie duurt voort. Dit brengt spanning mee en veroorzaakt stress. De samenwerking verslechterd en werkzaamheden worden niet meer goed uitgevoerd.

Stuvia.com - The Marketplace to Buy and Sell your Study Material

Constructief conflict Openlijke bespreking van het conflict kan het conflict oplossen. (vaak enkel bij kleine tegenstellingen en een korte duur van het conflict) Interpersoonlijk conflict Conflict tussen twee personen Intergroeps conflict Conflict tussen teams, afdelingen of diensten. De omstandigheden die aanleiding kunnen geven tot een conflict, kunnen extern en intern zijn. Conflictbronnen: Instrumentele conflicten (doelen en werkwijzen in de organisatie) Belangenconflicten (verdeling van opbrengsten in de organisatie) Machtsconflicten (wie in de organisatie mag over allerlei zaken beslissen) Relatieconflicten (persoonlijke tegenstellingen, bijv. ergeren aan gedrag) Conflicthantering: Vechten (assertief en negatieve houding bij betrokken partijen) Win-verlies situatie Samenwerken (assertief en positieve houding bij partijen) Win-win situatie Compromis zoeken (in het spectrum) Na onderhandeling een aanvaardbaar compromis Vermijden (niet assertief en negatief) Verlies-verlies situatie Toegeven (niet assertief en positief) Van invloed op conflicthantering: Machtsverschil (bovengeschikte tegenover ondergeschikte) Persoonskenmerken Inschatting van de situatie Gevolgen van conflictescalatie: Polarisatie van standpunten Verharding Verbreding van het conflict Toename conflictpartijen Destructie (toebrengen schade aan andere partij, zelfs tot gevolg schade aan eigen partij) Beginsel van wederkerigheidNeiging om de ander net zo te behandelen als je zelf door die ander wordt behandeld, zorgt voor intensivering van het conflict. Oplossen conflicten: Indirecte interventie Conflictpartijen blijven buiten schot, er worden maatregelen genomen om bepaalde conflicten in de toekomst te voorkomen. Voorbeelden: - Afbakening taken en bevoegdheden - Betere regels en voorschriften voor onderling gedrag en naar klanten toe - Betere afbakening controle en verantwoordelijkheden - Regulatiemechanismen (normen en waarden + regels en procedures in geval van conflict) - Klachtencommissie, ombudsman, vertrouwenspersoon, ondernemingsraad Directe interventie Aantrekken van personen of commissies om ervoor te zorgen dat een conflict opgelost wordt. Voorbeelden: - Machtsingreep - Arbitrage - Mediation (o.l.v. een mediator) Distributief onderhandelen win-verliessituatie. Er moet twee streefdoelen en speelruimtes zijn. Bij overlap tussen beide streefdoelen en speelruimtes, is een akkoord binnen bereik. Integratief onderhandelen win-winsituatie. Uitruil. Voorwaarde is echter: - Niet onderhandelen over posities - Scheid mensen van het probleem - Verplaats je in de ander - Zoek naar oplossingen die met beider belangen rekening - Hanteer objectieve criteria houden