We moeten eens praten …

De relatie tussen OR´en en bestuurders kan een problematische zijn. Als dat zo is, is het voor OR´en
nogal eens lastig dat te bespreken. Hoe snijdt je zo een gesprek aan? Bespreek als OR de
overtuigingen die maken dat er een issue in de samenwerking is.

Een actie
* de bestuurder levert nooit agendapunten
* de bestuurder ging de laatste twee vergaderingen zonder vooraankondiging eerder weg
heeft consequenties
* de bestuurder interesseert het overleg met de OR niet
* de bestuurder neemt de OR niet serieus
Die consequentie wordt bepaald door beliefs: overtuigingen, principes:
* wie aan een overleg deelneemt, hoort punten voor dat overleg te hebben
* wie aan een overleg meedoet, wil toch zaken aankaarten en op de agenda hebben
* wie zonder aan te kondigen eerder weggaat, schoffeert de andere deelnemers
* wie eerder weggaat, vindt het overleg minder belangrijk dan die andere activiteit.

Een discussie over de actie, het concrete voorval, leidt snel tot uitleg waarom dat voorbeeld nou net
even niet gelukkig gekozen is of toelichting waarom toen de keuze even zo gemaakt moest worden.
Daarmee is één of een enkel incident wellicht opgehelderd, maar blijft het gevoel dat het niet loopt
bestaan.

Een discussie over de consequenties die de OR aan de actie verbindt, wordt een gesprek over
gevoelens. Dat kan leiden tot reacties als:
* dat moeten Julie helemaal niet zo voelen. Ik hecht wél aan ons overleg
* als jullie dat vinden, dan vinden jullie dat. Daar kan ik niks aan doen
* ik snap dat jullie dat zo zien.
In het slechtste geval worden verschillende belevingen uitgewisseld. In het beste geval is er
duidelijkheid over de consequenties die partijen trekken. Maar dat alles leidt niet per se tot verbetering.

Heb het gesprek met de bestuurder over de beliefs (normen, waarden, principes, overtuigingen) die
maken dat de OR de relatie onvoldoende vindt. Die beliefs zijn algemener, dan de acties en
voorbeelden. Die normen kunnen prima besproken worden met elkaar. Ook is het mogelijk dat partijen
andere normen hanteren en dat inzicht daarin kan leiden tot begrip.
OR Bestuurder
* wie aan een overleg meedoet, wil toch zaken * Je kunt ook actief zijn zonder de agenda te
aankaarten en op de agenda hebben bepalen.

* wie zonder aan te kondigen eerder weggaat, * Als bestuurder moet je kunnen reageren en
schoffeert de andere deelnemers herprioriteren.

Als zo een gesprek goed gevoerd wordt, ontstaat er meer inzicht in wat principes en opvattingen zijn
en kunnen die onderling in dialoog besproken worden. Dat moet dan weer leiden tot nieuwe energie
en vertrouwen in het overleg. Ga aan het eind van zo een gesprek ook na of dat feitelijk zo is.

Kortom:
>1 Welke Actie illustreren de zaken die de OR niet goed vond lopen. Benoem concrete voorbeelden.
>2 Welke Consequenties had die Actie? Wat vindt de OR dat het voorval betekent?
>3 Welke Beliefs/Belemmerende overtuigingen veroorzaken die Consequenties
>4 Dialoog over beliefs. Bespreek wat de OR vindt en wat de bestuurder vindt.
>5 Geeft dat Energie?