Ocjenjivanj Ucinka U ULJP

Nezvanian prevod
OCENJIVANJE UINKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM RESURSIMA: analiza i operativna dimenzija Istraivanje o javnim upravama drava lanica EU
Materijal pripremljen tokom francuskog predsedavanja Evropskoj uniji 2008. godine.
Uvodna re Dve decenije reforme javne uprave imaju veliki uticaj na procedure u vezi sa budetom, administrativne strukture i odnose sa javnou. Ovaj uticaj se sve vie osea i u ljudskim resursima u javnom sektoru. Ljudski resursi se sada jasno izdvajaju kao realnost u upravi drava lanica Evropske unije. Istraivanje koje je sprovela kua Ernst & Young na zahtev francuskog predsednitva Evropskoj uniji prua pregled tekuih promena u svetu ljudskih resursa i istovremeno daje neke nagovetaje o tome ta je pred nama. Zasniva se na rezultatima upitnika izdatog u septembru 2008. godine sa rezultatima vie od 300 rukovodilaca iz 26 zemalja. Dobijeni rezultati iziskuju neke komentare u etiri oblasti koje zapravo otkrivaju doprinos upravljanja ljudskim resursima uinku javne slube: 1 Ljudski resursi kao prualac usluge priznanje i stabilnost
irom Evropske unije funkcija ljudskih resursa stalno prua osnovne usluge,
ukljuujui regrutovanje, upravljanje karijerom, plaanje i obuku. Takoe mora da obuhvati vaan pravni aspekt jer mora da garantuje pravednost i obezbedi potovanje zakona.
Dok rukovodioci ljudskih resursa u privatnom sektoru sebe vide kao strunjake za
socijalne odnose, njihovi parnjaci u javnom sektoru ne preuzimaju tu ulogu tako spremno.
Uveavanje efikasnosti procesa je stalno u fokusu premda ostvareni rezultati nisu isti.
Uinak varira u zavisnosti od dotinih procesa i zemalja. Iako su dve treine ispitanika izrazile zadovoljstvo uinkom procesa ljudskih resursa, pet zemalja je dalo ocenu o zadovoljstvu ispod 50%. ini se da je regrutovanje najefikasniji proces, a procesi koji se tiu plate i upravljanja kompetencijama imaju gori uinak.
Primenjuje se mnogo razliitih postupaka ne bi li procesi bili delotvorniji. Oni zavise
od uslova u svakoj zemlji; ne postoji jedno jedino reenje. 2 Inovativni preokret u inenjeringu ljudskih resursa ali sa razliitim rezultatima
Ispitanici vide ulazni ispit (fr. concours) kao glavni pristup, ali skreu panju i na
njegove prednosti i na nedostatke. Druge metode regrutovanja su osmiljene u pokuaju da se postigne vea fleksibilnost, da se vetine vie usklade sa stvarnim zahtevima ministarstava i da se privuku profili koji su manje dostupni. Jedna treina ispitanika koristi metode selekcije sline onima koje se koriste u privatnom sektoru.
Smatra se da sistem nagraivanja rada doprinosi umanjenoj privlanosti dravne
slube. U celini, vii rukovodioci i strunjaci su plaeni manje nego njihovi pandani u privatnom sektoru za 60% ispitanika uz neke posebno znaajne lokalne situacije.
Razvoj vetina je jedan od kljunih faktora u prilagoavanju ljudskih resursa
trenutnim i buduim zahtevima slubi javne uprave. 90% ispitanika smatra stalno
obrazovanje stratekom investicijom. Metode inenjeringa razvoja kompetencija su veoma napredne u Evropskoj uniji.
Usvajanje individualnijeg pristupa je jedan od naina da se stimulie posveenost
kadrova i da se odreeni profili privuku. Izbor individualnijeg upravljanja ljudskim resursima varira u zavisnosti od zemlje i prouavanog procesa. Sistem plata i unapreenja jo uvek je malo povezan sa individualnim uinkom, a individualno ocenjivanje pati od nedostatka upravljanja putem ciljeva. U okviru svake osnovne delatnosti, kompetentnost je arin koji se koristi za pokretanje individualnog upravljanja zaposlenima. 3 Oklevajui doprinos stratekim procesima
Definicija strategija ljudskih resursa nije razvijena sistematino u dravama
lanicama. 43% ispitanika navodi da su retko ili ak nikad koristili ovaj pristup.
Tri etvrtine ispitanika smatra da je upravljanje ljudskim resursima povezano sa
stratekim ciljevima javne uprave. U najmanju ruku, najvii rukovodioci e razmotriti miljenje strunjaka za ljudske resurse o pitanjima izvodljivosti projekata. Meutim, strunjaci za ljudske resurse retko imaju uticaja na definisanje strategije.
Premda se pokazatelji koriste da se u operativnom smislu prati uinak procesa
ljudskih resursa, sistem uravnoteenih pokazatelja u upravljanju (engl. management scorecards) se retko koristi. Od 28 testiranih pokazatelja samo je jedan onaj koji se koristi za obuku ostvario rezultat korienja iznad 50%. Pokazatelji nisu uvek povezani sa stratekim ciljevima i ne povezuju uzroke i posledice.
Relevantnost sistema uravnoteenih pokazatelja se osporava. Od 28 testiranih
pokazatelja samo je 15 ostvarilo rezultat iznad 50% kada je relevantnost u pitanju. Ne postoji jedinstven, savren sistem za merenje uinka. Svi sistemi upravljanja moraju da uzmu u obzir operativno okruenje i da budu kompatibilni sa strategijom koja se primenjuje.
Uprkos ovome, etvrtina ispitanika je svesna da je ova vrsta instrumenta korisna i
planira da ga razvije. 4 Prvi znaci novog gledita: podravanje promena

90% ispitanika smatra restrukturiranje javnih politika i organizacije velikim izazovom
za funkciju ljudskih resursa.

Zbog toga su strunjaci za ljudske resurse razvili sisteme upravljanja koji su
orijentisani ka budunosti. Zarad reforme i restrukturiranja 57% ispitanika koristi inicijative za upravljanje ljudskim resursima koje su orijentisane ka budunosti. Ipak, one su vie povezane sa operacijama transformacije nego sa dugoronom politikom ljudskih resursa. Samo 13% ispitanika sistematino koristi upravljanje ljudskim resursima orijentisano ka budunosti za osetljive aktivnosti i kompetencije.
Upravljanje promenama treba da bude strukturirano kao deo funkcije ljudskih
resursa.
Ne postoji jednoobrazna raspodela uloga funkcije ljudskih resursa meu evropskim
upravama. Premda je opte strateko upravljanje ljudskim resursima centralizovano, sve druge funkcije mogu da budu ili centralizovane ili decentralizovane. Rukovodioci na lokalnom nivou nisu prepoznati kao istureni igrai u domenu ljudskih resursa u oblastima kao to su regrutovanje ili upravljanje karijerom, gde je ideja blizine vana radi pravog izbora.
Arno Bertran (Arnauld Bertrand) Saradnik Ernst & Young
Benoa Deron (Benot Deron) Vii direktor misije Ernst & Young
Sadraj
0. Uprkos zajednikom kontekstu, strateki prioriteti funkcije ljudskih resursa se razilaze 1. Tradicionalne funkcije upravljanja: prepoznavanje i stabilnost 9 13
1.1 Pruanje kadrovskih usluga, garantovanje pravednosti i staranje da se zakoni potuju: ovo su glavni zadaci funkcije ljudskih resursa 14 1.2 Manje vana uloga u oblasti socijalnog dijaloga 1.3 Zajedniki napor da se ostvare efikasniji procesi ali sa razliitim rezultatima 2. Ljudski resursi, kljuni faktor u kreiranju vrednosti javne slube 2.1 Metode regrutovanja prilagoene traenim profilima i njihova dostupnost na tritu 2.2 Politika plata smanjuje privlanost javnog sektora 2.3 Razvoj kompetencija, jasno identifikovani mehanizam 2.4 Individualniji pristup, nain napretka za funkciju ljudskih resursa 3. Strateki partner u zaetku 3.1 Strategija ljudskih resursa: praksa koja se stalno razvija 3.2 Strategije osnovne delatnosti / strategije ljudskih resursa: nisu uvek povezane 3.3 Sistem uravnoteenih pokazatelja se retko koristi... 3.4 ... i njegova relevantnost se dovodi u pitanje 4. Podravanje procesa promena 15 16 18 19 24 26 29 35 36 37 38 40 42
4.1 Planiranje u upravljanju ljudskim resursima pre pitanje postupaka transformacije nego dugorone politike ljudskih resursa 43 4.2 Potreba da se kompetencija upravljanja promenama strukturira unutar funkcije ljudskih resursa 44 5. Stavljanje kadrovskih aktivnosti na pravi nivo: sprovoditi ih ili ih poveriti spoljnim saradnicima? 47 5.1 Centralizovano opte strateko upravljanje ljudskim resursima 5.2 Rukovodioci na lokalnom nivou na prvoj liniji ljudskih resursa? 6. Pravci razmiljanja o okviru uinka funkcije ljudskih resursa Dodaci 47 48 50 54
Predgovor
U kontekstu francuskog predsedavanja Evropskoj uniji od kue Ernst & Young je zatraeno da sprovede uporednu studiju o uinku ljudskih resursa u slubama javne uprave u Evropskoj uniji. Ovu studiju je sproveo EUPAN (Mrea javne uprave Evropske unije), neformalna mrea evropskih javnih uprava, koja se zasniva na principu supsidijarnosti: svaka drava lanica slobodna je da organizuje svoju dravnu slubu na nain koji smatra prikladnim. Ta mrea je uspostavljena da bi se omoguilo dravama lanicama EU da razmenjuju znanje i iskustvo u oblasti javnog upravljanja, identifikuju naine da ojaaju i reformiu uprave i kreiraju naine rada i strategije za suoavanje sa buduim izazovima za sve njih. Oformljena 1987. godine, Grupa za upravljanje ljudskim resursima (HRWG) je EUPANova najstarija radna grupa. Ona se bavi svim pitanjima u vezi sa politikama upravljanja kadrovima u javnoj upravi, kao i nekim optim upravnim stvarima. Veoma je aktivna i izradila je mnoge uporedne studije u okviru svakog predsedavanja. Studija za ambiciozni projekat upravljanja znanjem u oblasti uinka ljudskih resursa Ova studija je sprovedena od septembra do novembra 2008. godine u sklopu ireg projekta usmerenog ka razvoju instrumenta za upravljanje znanjem u oblasti uinka funkcije ljudskih resursa. U tom pogledu, Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javno upravljanje i ekonomski razvoj (IGPDE) sprovelo je preliminarnu studiju o uinku funkcije ljudskih resursa 2007. godine. Rezultati ove studije zasnivaju se na kvalitativnim intervjuima i analizi dokumenata koji se koriste za definisanje idejnog okvira uinka ljudskih resursa. Studija je takoe utvrdila veoma konkretne postupke u est prouavanih procesa u upravljanju ljudskim resursima: regrutovanje, struno usavravanje, individualno ocenjivanje, upravljanje kompetencijama, upravljanje karijerom, nagraivanje rada i upravljanje visokim dravnim slubenicima. Tokom sastanka HRWG u septembru 2008. godine, lanovi grupe dali su dalji doprinos inicijativi predloivi izmene i dopune definicije uinka u procesu regrutovanja i pripremivi spisak pokazatelja uinka. Ova studija prua analizu glavnih promena u svetu ljudskih resursa i istovremeno daje pregled pokazatelja uinka funkcije ljudskih resursa koji se koriste ili se smatraju relevantnim. Tehniki podaci o postupcima i pokazateljima uinka za svaki proces u upravljanju ljudskim resursima mogu se nai u Dodatku 2. Ovi razliiti orijentiri su obeleili prve korake ka organizovanju instrumenta za upravljanje znanjem. Njegova fleksibilnost omogui e narednim predsedavanjima da ga dalje razviju i da ga dopunjavaju kako vreme prolazi. Kada taj instrument bude dostupan,
direktori i/ili rukovodioci ljudskih resursa moi e da koriste rezultate razliitih studija da bi izmerili njihove postupke u odnosu na one prouavane. Takoe e moi da nadograde svoj sistem za merenje uinka funkcije ljudskih resursa (primenjujui metod zasnovan na procesima ili koristei sistem uravnoteenih pokazatelja u upravljanju ljudskim resursima) predloenim postupcima i pokazateljima. Metodologija i uzorak Rezultati ove studije potiu iz kvantitativnog istraivanja sprovedenog u septembru 2008. godine u 26 od 27 drava lanica Evropske unije, obuhvativi uzorak od 306 direktora i rukovodilaca ljudskih resursa u javnoj upravi. Broj ispitanika je varirao od 3 do 20 u zavisnosti od zemlje. U vezi sa profilom uzorka treba naglasiti da su zemlje sa malim brojem stanovnika i one koje su se pridruile Uniji u okviru proirenja iz 2004. i 2007. godine previe zastupljene (pogledajte detalje o uzorku u Dodatku 1). Postoji izvesna razlika meu ispitanicima u smislu strukture odgovornosti za svoj rad (centralna institucija, ministarska, meuministarska), starosti i duine radnog staa. Tokom prve dve nedelje oktobra 2008. godine, sprovedeni su kvalitativni intervjui sa izvesnim brojem ljudi koji su se tokom kvantitativnog istraivanja sloili da u nekoj kasnijoj fazi budu ponovo kontaktirani. Svrha toga bila je da se vie panje posveti odreenim tendencijama. Dodatni intervjui su sprovedeni u sledeim zemljama: Republici ekoj, Danskoj, Francuskoj, Nemakoj, Italiji, Holandiji, Poljskoj, paniji i vedskoj. Kvalitativni intervjui su predstavljeni kao citati, uz navoenje imena dotine zemlje i strukture u kojoj intervjuisani radi. U Dodatku 1 moete nai podrobniji opis metodologije i uzorka. Pojam funkcije ljudskih resursa Funkcija ljudskih resursa sainjena je od svih profesionalaca odgovornih za mobilisanje i razvoj ljudskih resursa kako bi se podrala strategija jedne organizacije (npr. javne uprave) putem uveane delotvornosti i efikasnosti. Profesionalci u domenu upravljanja ljudskim resursima rade ili u centralnim slubama ili na lokalnom nivou. Oni obuhvataju linijske rukovodioce. Pokazatelji uinka: prva operativna odlika budueg instrumenta za upravljanje znanjem Preliminarna studija i istraivaki rad IGPDE rezultirali su spiskom od 28 pokazatelja uinka. Taj spisak je poetni instrument za merenje uinka ljudskih resursa i moe da se unapredi tokom buduih studija (npr. u okviru radnih grupa, buduih istraivanja, itd).
Definicija i metode za utvrivanje pokazatelja Termin pokazatelj odnosi se na kvantifikovanu promenljivu koja se koristi da izmeri efikasnost svih ili nekih procesa ili sistema u poreenju sa standardom, planom ili ciljem. Pokazatelji se zasnivaju na svakoj definiciji uinka iz studije IGPDE. Na primer, definicija uinka u regrutovanju Delotvoran sistem plata je sistem koji privlai i motivie zaposlene, stvarajui lojalnost meu njima i uveavajui produktivnost, a istovremeno promoviui jednakost moe se koristiti za odreivanje nekoliko ciljeva. Jedan od tih ciljeva mogao bi da bude: Premostiti razliku u platama izmeu javnog i privatnog sektora u datoj aktivnosti da bi se privukli odreeni profili koji su manje dostupni. Pokazatelj mora da omogui da se odredi da li je ovaj cilj ispunjen ili ne ili da izmeri efikasnost sistema putem Promena uoenih u razlici izmeu plata u privatnom sektoru i javnoj upravi za odgovarajue radno mesto. Ovaj pokazatelj se potom redovno analizira da bi se izmerio napredak u odnosu na definisani cilj. Tokom istraivanja ovi pokazatelji su predstavljeni ispitanicima, od kojih je zatraeno da prokomentariu upotrebu i relevantnost svakog od njih. Na taj nain studija posmatra opte trendove u funkciji ljudskih resursa u poreenju sa instrumentima za merenje uinka. Rezultati vezani za pokazatelje su dati za svaki proces u upravljanju ljudskim resursima u telu same studije i u optoj analizi na strani 40. Svaki pokazatelj je sistematino predstavljen u grafikonu. Horizontalna osa prikazuje stopu upotrebe pokazatelja a vertikalna osa stopu relevantnosti. Sledei dijagram prikazuje etiri mogue pozicije pokazatelja. Nijedan pokazatelj nije predstavljen u donjem desnom polju.
100%
Stopa relevantnosti
Polje 2 Ovaj pokazatelj se retko koristi, ali ga vie od polovine ispitanika smatra relevantnim
50%
Polje 1 Vie od polovine ispitanika koristi ovaj pokazatelj i smatra ga relevantnim
Polje 3 Ovaj pokazatelj se retko koristi i manje od polovine ispitanika ga smatra relevantnim
0%
Polje 4 Ovaj pokazatelj koristi vie od polovine ispitanika, ali ga ne smatra veoma relevantnim
0%
8
50% Stopa upotrebe
100%
est boja koje se koriste za pokazatelje predstavljaju procese u upravljanju ljudskim resursima na koje se pokazatelji odnose (npr. svi pokazatelji koji se odnose na platu su uti, pokazatelji za kontinuirano obrazovanje su crveni, itd).
0. Uprkos zajednikom kontekstu, strateki prioriteti funkcije ljudskih resursa se razilaze

Svrha ovog preliminarnog odeljka studije je da se razmotri kontekst u koji su smeteni stratekih prioriteti funkcije ljudskih resursa u razliitim dravama lanicama i pitanja u vezi s njima. On utvruje pravce kretanja za svih 26 ukljuenih drava lanica kao i pitanja specifina za svaku od njih.
Kontekst
Kontrola troenja dravnog novca Sve starija radna snaga Strukturne reforme
Pitanja vezana za lj. resurse
Privui Zadrati Upravljati njima po nioj ceni Upravljati promenama Optimizovati trokove Kontrolisati industrijske odnose Preneti vrednosti
Strateki prioriteti
0.1 Potreba da se kontroliu troenje dravnog novca i sve starija radna snaga dva plimska talasa koja e nametnuti strukturne reforme
Kontekst aktivnosti razliitih drava lanica EU je isti. Prva stvar je kontrola troenja dravnog novca. Ova teza, koju redovno podvlae studije posveene EUPAN-u1, potvrena je ovim istraivanjem. Rezultati istraivanja po
1
Jedan skoranji primer: Evropski institut za javnu upravu, studiju koordinirao Demke Kristof (Demmke Christoph), Da li su dravni slubenici razliiti zato to su dravni slubenici? (Are civil servants different because they are civil servants? ), Mastriht, 2005. 9
dravama lanicama ukazuju na savren konsenzus po ovom pitanju. Vie od 9 od 10 ispitanika smatra kontrolu troenja dravnog novca znaajnim pitanjem. To je i pitanje koje se najee nalazi na vrhu spiska. Potom sledi pitanje sve starije radne snage. Za 83% ispitanika ovo demografsko pitanje, ukljuujui i problem broja ljudi koji dostiu starosnu granicu za penzionisanje, je drugi najvei izazov. Samo est drava lanica je dalo razliite rezultate, a negativni odgovori variraju izmeu 30 i 50% ispitanika. Ova dva fenomena zajedno e primorati zemlje da preduzmu dalekosene promene u smislu javnih politika i restrukturiranja sistema za pruanje usluga u javnom sektoru. 90% ispitanika je prepoznalo ovo pitanje kao glavni izazov za njihove nacionalne dravne slube.
0.2 Pitanja koja imaju posledice po ljudske resurse su identina: privui, zadrati i upravljati po nioj ceni
0.2.1 Obnoviti kadrove, privui prave kompetencije U irokom kontekstu stanovnitva koje stari i masovnog penzionisanja mnoge drave lanice EU razmiljaju o potrebi da preispitaju svoje dravne slube kako u smislu kvantiteta tako i u smislu kvaliteta. Istraivanje pokazuje tekoe s kojima se drave lanice sreu u odgovoru na demografski izazov.
Slika 1. Tekoe u privlaenju pravih ljudi u javnu upravu
Visoki rukovodioci Rukovodioci Izvrioci Strunjaci
Veoma teko Teko Prilino lako Lako 24% 50% 24% 2% 7% 52% 37% 4% 5% 23% 54% 18% 24% 53% 18% 5%
Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: izmeu 273 i 275
Meutim, problemi privlaenja variraju s profilom. 74% ispitanika smatra da je teko ili veoma teko da se privuku visoki rukovodioci. Tekoe u privlaenju kadrova se umanjuju s nivoom kompetencija. Samo 28% ispitanika smatra da je teko privui kadrove za izvrilaka radna mesta. Rat za talente je ei kada je u pitanju popunjavanje strunih radnih mesta. U vreme uveane potranje za visoko specijalizovanim kompetencijama 77% ispitanika smatra da je teko ili veoma teko privui strunjake.
10
Nasuprot svim oekivanjima i uprkos uoenim tekoama u regrutovanju, proseno vreme regrutovanja za rukovodioce najvieg ranga je relativno kratko. 49% ispitanika smatra da mogu da regrutuju rukovodioca najvieg ranga za etiri meseca ili krae. 83% smatra da to traje manje od osam meseci. Samo 17% ispitanika smatra da to traje due od osam meseci. U vezi sa pritiskom da se kontrolie troenje dravnog novca, sve starija radna snaga predstavlja mogunost da se isprobaju nove metode za postizanje veeg finansijskog manevarskog prostora. 0.2.2 Izgraditi lojalnost zaposlenih Izgradnja lojalnosti kod zaposlenih naroito kod odreenih kategorija kao to su rukovodioci najvieg ranga i strunjaci je jo jedno znaajno pitanje. Delotvoran sistem regrutovanja malo slui svrsi ako nema lojalnosti meu visokokvalitetnim kadrovima. Strategije za izgradnju lojalnosti su poznate: poboljanje kompetencija, dobri izgledi za napredak i jasno utvrena putanja karijere, uslovi rada, sistem upravljanja, dinamina organizaciona struktura, itd. Premda se ini da su aktivnosti u ovoj oblasti dobile vie panje u privatnom sektoru, na primer sa stvaranjem marketing plana internih i eksternih ljudskih resursa i sistema za upravljanje talentima, postoji tendencija da se one razviju i u javnom sektoru. Primera radi, zdravstvene i medicinsko-sanitarne strukture u Francuskoj su nabavile referentni sistem za razvoj i samoprocenu njihove politike da privlae i izgrauju lojalnost meu pomonim medicinskim osobljem2 (sistem je uspostavljen juna 2008. godine). Referentni sistem obezbeuje inventar glavnih mehanizama za privlaenje kadrova i izgradnju lojalnosti meu njima (npr. uspostavljanje i primena konkretnih prednosti ili nagrada, podravanje razvoja karijere, omoguavanje otkria izbegavanjem rutine, itd). Predlau se aktivnosti i daju ilustracije za svaki mehanizam. Medicinskosanitarne strukture sada mogu da koriste ovaj instrument da sprovode samodijagnozu i definiu akcioni plan shodno njoj. 0.2.3 Uveati efikasnost Tree pitanje utvreno u ovom istraivanju je pitanje efikasnosti funkcije ljudskih resursa. Pruanje usluga ljudskih resursa po najboljoj ceni je tesno povezano sa dva prethodno spomenuta pitanja (privlaenje pravih kompetencija i izgradnja lojalnosti zaposlenih).
Privlaenje i zadravanje pravih kompetencija svodi na minimum potrebu za
zaposlenima angaovanim na ugovor, ije su plate po pravilu vie, i skrauje vreme tokom koga su radna mesta upranjena.
Agence rgionale dHospitalisation lle de France DRASS lle de France, Privlaenje i izgradnja lojalnosti meu pomonim medicinskim osobljem u zdravstvenim i medicinsko-socijalnim strukturama, 2008. 11
Izgradnjom lojalnosti izbegava se nekontrolisanu fluktuaciju radne snage, to je
posebno vano kod radnih mesta za koja je troak obuke visok. Drugi mehanizmi mogu se, naravno, koristiti za borbu protiv apsentizma i niske produktivnosti.
0.3 Nacionalni strateki prioriteti u vezi sa ovim izazovima i pitanjima se razilaze

Prema ispitanicima u kvantitativnom istraivanju, strateki prioriteti mogu se definisati sledeim redom: 1. Upravljati promenama 2. Optimizovati trokove 3. Kontrolisati industrijske odnose 4. Prenositi vrednosti
Slika 2. Klasifikacija strategija po redosledu prioriteta
Upravljati promenama Optimizovati trokove Kontrolisati industrijske odnose Prenositi vrednosti Ukupno
Pregled odgovora po prioritetu (relativna vrednost) Prioritet Prioritet Prioritet Prioritet br. 1 br. 2 br. 3 br. 4 47% 22% 16% 15% 15% 13% 25% 100% 24% 27% 27% 100% 26% 31% 27% 100% 26% 26% 33% 100%
Komentari Preteno zauzimalo 1. i 2. mesto Odgovori raspodeljeni meu etiri mesta Nije esto navoen na 1. mestu Odgovori raspodeljeni meu etiri mesta /
Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 265
Pruanje podrke reformi javne uprave putem funkcije ljudskih resursa pojavljuje se kao najvaniji prioritet zemalja koje su uestvovale u istraivanju. Postoji konsenzus o upravljanju promenama, koga 70% ispitanika stavlja na prvo ili drugo mesto svog spiska prioriteta. Ostatak studije e odrediti da li su instrumenti ljudskih resursa prikladni za ovaj zadatak. Optimizovanje trokova ljudskih resursa takoe se pojavljuje kao vaan faktor mada nije postignut dogovor o tome koliko visoko ono treba da bude na spisku prioriteta. Samo 16% ispitanika ga je stavilo na prvo mesto, dok su ga drugi stavili na drugo, tree ili etvrto mesto.
12
U optijem smislu, moe se videti da su sve strategije predloene upitnikom ostvarile visok rezultat, to odraava izvesnu heterogenost meu ispitanicima kad su u pitanju strateki pristupi.
1. Tradicionalne funkcije upravljanja: prepoznavanje i stabilnost

Tokom ispitivanja od ispitanika je zatraeno da definiu sadanju ulogu funkcije ljudskih resursa u okviru njihovih institucija. Dato im je pet predloga: Uloga funkcije ljudskih resursa? Strateki aspekt
Strateki partner Pokreta promena
Aspekat procesa
Ljudski aspekat
Prua kadrovske usluge
Strunjak za socijalni dijalog Garant pravednosti i potovanja zakona
Pravni i operativni aspekt
Uloga funkcije ljudskih resursa u javnim upravama u EU se stalno prilagoava promenljivim prerogativima javne slube i specifinim uslovima u svakoj dravi lanici. Istraivanje pokazuje da se funkcija ljudskih resursa doivljava najjasnije kao prualac usluga iz domena ljudskih resursa i garant pravednosti i potovanja zakona. Drugi aspekti su ostvarili nii rezultat. To potvruje dvostruku tezu: Funkcija ljudskih resursa se pre svega doivljava u smislu njene osnovne delatnosti: upravljanje i pruanje tradicionalnih kadrovskih usluga (regrutovanje, plata, upravljanje zaposlenima, itd):
uprkos stratekim ciljevima koje sama postavlja, funkcija ljudskih resursa nije u
potpunosti prepoznata kao strateki partner i pokreta promena;
13
meutim, postoje znaci da poinju da se pojavljuju nove perspektive za funkciju
ljudskih resursa s mogunou nove uloge u javnoj upravi.
1.1 Pruanje kadrovskih usluga, garantovanje pravednosti i staranje da se zakoni potuju: ovo su glavni zadaci funkcije ljudskih resursa
Devet od deset ispitanika jasno vidi primarnu ulogu ljudskih resursa u pruanju kadrovskih usluga i upravljanju zaposlenima.
Slika 3. Funkcija ljudskih resursa u pruanju kadrovskih usluga
7%
2%
Uvek 32% 59% esto Retko Ne znam
U tri zemlje ovo stanovite je naglaeno vie nego u drugim zemljama:

Francuska (9 od 11 ispitanika), Danska (8 od 11 ispitanika), Belgija (4 od 5 ispitanika).
Slika 4. Funkcija ljudskih resursa u garantovanju pravednosti i potovanja zakona
7%
2%
Uvek 51% 40% esto Retko Ne znam
14
Druga glavna uloga ljudskih resursa utvrena istraivanjem je garantovanje pravednosti i potovanja zakona (82% ispitanika). Za neke zemlje, naroito za najnovije drave lanice EU, to treba povezati s borbom protiv korupcije, koju 60% ispitanika smatra izazovom.
1.2 Manje vana uloga u oblasti socijalnog dijaloga

Uprkos 56% potvrdnih odgovora miljenja su podeljena od zemlje do zemlje pa ak i unutar iste zemlje kad je u pitanju uloga funkcije ljudskih resursa kao strunjaka za socijalni dijalog.
Francuska je jedina zemlja koja je jasno vidi kao strunjaka u ovoj oblasti. panija, Danska, Austrija, Irska, Italija, Litvanija i Slovaka smatraju da funkcija
ljudskih resursa ima samo malu ulogu u ovoj oblasti.

Grka i Poljska uopte je ne vide u ovoj ulozi.
Ipak, socijalni dijalog se u nekim zemljama smatra kljunim faktorom u ostvarenju viih nivoa uinka.
Ilustracija Vlada Holandije, na primer, znaajno naglaava socijalni dijalog kao sredstvo podravanja promena u pozitivnoj atmosferi poverenja. Ona je stavila socijalni dijalog u centar projekta usmerenog ka povezivanju stratekih i individualnih ciljeva. Upotreba sporazuma zasnovanih na uinku pruila je podsticaj diskusijama i razmatranjima putanja karijere iskusnih dravnih slubenika u holandskim ministarstvima. Sporazumi zasnovani na uinku obuhvatili su detaljne kvantitativne ciljeve kao i kvalitativnije i subjektivne ciljeve. Ovaj proces je odrazio istinsku integraciju industrijskih odnosa u uvoenje sistema merenja uinka.
Odgovori ispitanika iz drava lanica EU pokazuju da se njihovi postupci prilino razlikuju od onih u privatnom sektoru, gde se za 97% odeljenja za ljudske resurse smatra da ispunjavaju ulogu strunjaka za socijalni dijalog u samom srcu kompanije odgovornost koju im ve dugo delegira generalno rukovodstvo3.
Cap Gemini Ernst & Young, Baromtre de la fonction DGRH (Barometar ljudskih resursa), 2007 http://www.ey-avocats.com/global/content.nsf/France_Tax/observatoire-directions-RH-services
15
1.3 Zajedniki napor da se ostvare efikasniji procesi ali sa razliitim rezultatima

Optimizovanje operativnog upravljanja zadacima upravljanja izdvaja se kao stalno nastojanje zemalja koje su uestvovale u istraivanju. U tu svrhu uspostavljeni su sistemi za merenje:
ili delotvornosti i efikasnosti primenjenih procesa, ili kvaliteta pruenih usluga.
Istraivanje je utvrdilo est procesa: Regrutovanje Plata Stalno struno usavravanje Upravljanje kompetencijama Individualno ocenjivanje Upravljanje visokim dravnim slubenicima
1.3.1 Opta procena uinka procesa U celini, ispitanici iskazuju sklonost ka zadovoljstvu uinkom njihovih procesa ljudskih resursa. 0% 0 zemalja 25% 5 zemalja 50% 15 zemalja 64% prosek 75% 100% 6 zemalja
Zbirni odgovori o zadovoljstvu procesom otkrivaju nivo zadovoljstva od oko 64% (sabrani odgovori vrlo dobar i dobar). Prilino je teko razvrstati zemlje u grupe u ovoj fazi mada se ini da su zemlje u junoj Evropi (Grka, Portugal, panija i Italija) posebno kritine prema uinku svojih procesa ljudskih resursa, kao to su to Belgija i Poljska. 1.3.2 Procena uinka po procesima Analiza rezultata za est dole spomenutih procesa pokazuje, meutim, neke razlike u stepenu zadovoljstva ispitanika.
16
Slika 5. Procena uinka za svaki proces ljudskih resursa

0% Regrutovanje 2 14 20% 40% 68 60% 80% 100% 16
Stalno struno usavravanje 2
24
58
16 Vrlo lo Lo Dobar Vrlo dobar
Individualno ocenjivanje
10
27
54
Plata
41
44
Upravljanje kompetencijama
10
39
46
Upravljanje visokim rukovodiocima
31
53
Uinak procesa regrutovanja je nesumnjivo najire priznat:

84% ispitanika smatra uinak u ovoj oblasti vrlo dobrim ili dobrim; vie od 70% ispitanika dalo je ovaj odgovor u 20 zemalja koje su uestvovale u
istrivanju. Zemlje sa najniim nivoima zadovoljstva (one gde je vie od 50% ispitanika ispoljilo nezadovoljstvo) su sve u junoj Evropi (Grka, Italija, panija i Portugal). Proces stalnog strunog usavravanja takoe je dobio pozitivna miljenja:
74% ispitanika smatra da ovaj proces dobro funkcionie; u 16 zemalja uesnica istraivanja nivo zadovoljstva uinkom je iznad 70%. Kao i
kod procesa regrutovanja, najnii nivoi zadovoljstva uoeni su u junoj Evropi (Italija, panija i Portugal). Meutim, na uinak u procesima individualnog ocenjivanja i upravljanja visokim rukovodiocima se ne gleda tako povoljno: individualno ocenjivanje je dobilo nivo zadovoljstva od samo 63% (sa 11 zemalja iznad praga od 70% pozitivnog miljenja: Bugarska, Danska, Nemaka, Litvanija, Rumunija, itd), dok je upravljanje visokim rukovodiocima ostvarilo rezultat od 60% (sa 8 zemalja iznad praga od 70% pozitivnog miljenja: Irska, Italija, Malta, Slovaka, itd). Pored toga, individualna procena uinka dobila je vie od 60% negativnog miljenja u 7 zemalja koje su uestvovale u istraivanju (Italija, Luksemburg, Portugal, itd). Ova proporcija tie se est zemalja za proces upravljanja visokim rukovodiocima (Belgija, Estonija, panija, itd).
17
Miljenja o uinku procesa upravljanja kompetencijama i plaanja veoma su mlaka:

samo 51% ispitanika smatra da je uinak procesa upravljanja kompetencijama
zadovoljavajui;
samo jedan od dva ispitanika smatra da proces plaanja funkcionie dobro.
Miljenja o uinku u procesima plaanja i upravljanja kompetencijama znaajno variraju od jedne do druge drave lanice:
kod upravljanja kompetencijama miljenja su veoma podeljena, ne samo meu
razliitim zemljama nego ak i u istoj zemlji (Bugarska, Danska, Francuska, Nemaka, Maarska, panija). Miljenja su pozitivnija u Austriji, Estoniji i Irskoj;
kad je u pitanju proces plaanja, postoji trend zadovoljstva uinkom u skandinavskim
i zemljama Beneluksa, kao to su Kipar, Grka i Irska. Miljenja su podeljena u zemljama kao to su Austrija, Bugarska, Francuska, Maarska, Italija, Slovenija i panija. 1.3.3 Pokazatelji operativnog uinka Moe se razlikovati nekoliko vrsta pokazatelja operativnog uinka:
Pokazatelj kvaliteta: za merenje zadovoljstva putem kvalitativnih istraivanja, Pokazatelj trokova: prikazuje ukupan troak jedne aktivnosti (npr. regrutovanje,
vreme obuke, itd), odnos zaposlenih kojima se upravlja i profesionalaca u oblasti ljudskih resursa, itd.
Pokazatelj vremenskog roka: vremenski rok potreban da se regrutuje rukovodilac
najvieg ranga, itd.

Uesnicima u istraivanju je predstavljen skup pokazatelja. Rezultati su prikazani u
tabeli u odeljku 3.4 na strani 40. Redizajniranje funkcija ljudskih resursa (reinenjering poslovnih procesa, modernizacija informatikih sistema za upravljanje ljudskim resursima, angaovanje spoljnih saradnika) usmereno je uglavnom ka produktivnosti (ljudski resursi kao centar trokova) i zadovoljstvu korisnika usluga koje prua funkcija ljudskih resursa. Ova vrsta aktivnosti je stoga u dometu operativnih aktivnosti funkcije ljudskih resursa (tj. upravljanje zaposlenima).
2. Ljudski resursi, kljuni faktor u kreiranju vrednosti javne slube

Kao posledica restrukturiranja javnih politika i organizacija, to 90% ispitanika smatra glavnim izazovom za funkciju ljudskih resursa (pogledajte u prethodnom tekstu), javne uprave se usredsreuju na svoju osnovnu delatnost.
18
Neki sektori angauju spoljne saradnike za odreene aktivnosti za koje su dosad bili odgovorni, tj. upravljanje vodom, saobraajem ili otpadom, itd. S obzirom da su odsad preusmerene na nematerijalnije aktivnosti, javne uprave moraju da uveaju svoju strunost i dobiju na kompetentnosti u ulozi garanata kvaliteta javne slube. Ova uloga obuhvata nadgledanje, usmeravanje, praenje, ugradnju strunosti i pomo u odluivanju. U tom kontekstu one postaju vie usmerene ka pruanju usluga i poinju da unose znaajne izmene u piramidu zvanja. Demografsko pitanje je takoe izvor napetosti u pogledu odreenih kompetencija. Imajui situaciju u vidu, kvalitet javne slube sve vie zavisi od vrednosti mukaraca i ena koji sprovode procese osnovnih delatnosti. Premda se opseg delatnosti menja i organizacije treba da budu u znaajnoj meri izmenjene, kompetencije ostaju takvi sastojci koji moraju da budu ugraeni da bi se obezbedio kontinuitet slube i da bi se resursi prilagodili novom stanju stvari. Stoga se od funkcija ljudskih resursa trai da razviju nove politike da bi se regrutovale i zadrale kompetencije neophodne da bi se obezbedila javna sluba sa visokim uinkom. Da bi se resursi prilagodili potrebama javne slube, funkcija ljudskih resursa prilagoava svoju organizaciju i procese u 3 oblasti: regrutovanje, individualni pristup i razvoj kompetencija.
2.1 Metode regrutovanja prilagoene traenim profilima i njihova dostupnost na tritu

esto se spominje izvestan broj kljunih principa koji ine strukturu dravne slube da bi se opravdale specifinosti upravljanja ljudskim resursima u ovom sektoru:
potreba da se obezbedi kontinuitet i promenljivost javne slube, potreba da zaposleni u javnom sektoru budu nepristrasni i neutralni u vrenju javne
slube,
potreba za jednakim pristupom statusu zaposlenog u javnom sektoru.
Postoji oslanjanje na ove strukturne principe da bi se opravdala posebnost zatienih statusa i garancija u kojima uivaju zaposleni u javnom sektoru. Svi ovi principi ine kljuni faktor privlanosti u smislu regrutovanja. Kako god bilo, ove specifine odlike imaju uticaj na sve procese ljudskih resursa, to je, na primer, potvreno korienjem ulaznog ispita da bi se ulo u dravnu slubu4. Delimino ili potpuno prepoznavanje karakteristika specifinih za dravnu slubu bi tako opravdalo odravanje specifinih procesa. Ova ideja je suprotna tezama o novom
4
64% ispitanika kae da je ulazni ispit glavni nain regrutovanja zaposlenih u javnoj slubi. 19
javnom upravljanju i principu usklaivanja javnog upravljanja sa privatnim upravljanjem. Meutim, iako samo postojanje dravne slube i njeni strukturni principi nisu fundamentalno dovedeni u pitanje, mera u kojoj se ti principi primenjuju se promenila. To pokazuje nekoliko studija5 koje ukazuju na razvoj meovitih metoda regrutovanja, koje kombinuju ulazni ispit i druge modele6 (to se delimino povezuje sa razlikom izmeu dravne slube zasnovane na karijeri i dravne slube zasnovane na radnom mestu)7. Jedna teza koju se ini nespornom je kljuna uloga koju regrutovanje ima u kvalitetu ljudskih resursa. Iako ulazni ispit moe jo uvek biti najee korien metod regrutovanja, nain na koji se organizuje se menja i nove metode regrutovanja su razvijene da se privuku traene kompetencije. tavie, regrutovanje je delimino decentralizovano da bi se optimizovao uinak ove funkcije. 2.1.1 Ulazni ispit (fr. concours) metoda regrutovanja koja je prepoznata po svojim kvalitetima Ulazni ispit je metoda regrutovanja koja se po pravilu koristi. Dve treine ispitanika navode da se glavna metoda selekcije sastoji od ulaznog ispita specifinog za javni sektor. Takvi ispiti se cene zbog neutralnosti i objektivnosti koje obezbeuju u selekciji kandidata. Za dve treine ispitanika postoji logina veza izmeu:
korienja metoda regrutovanja zasnovanog na ispitima i namere da regrutovanje utre
put karijeri u javnom sektoru

i korienja metoda regrutovanja zasnovanog na intervjuima, kao u privatnom
sektoru, i namere da se regrutovanje fokusira na specifian posao. Status zaposlenog na neodreeno vreme jo uvek ima prvenstvo nad svim raznim statusima ili ugovorima koji su ponueni uesnicima u istraivanju. Jedna treina ispitanika daje prednost statusu zaposlenog na neodreeno vreme za regrutovanje vieg kadra; to pokazuje pretpostavljenu vanost koju ima zatieni status zaposlenog u javnom
Posebno pogledajte: IGPDE, La performance des fonctions ressources humaines (Uinak funkcija ljudskih resursa), Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javno upravljanje i ekonomski razvoj, Pariz, mart 2008. Evropski institut za javnu upravu, pod nadzorom Demkea Kristofa (Demmke Christoph), Da li su dravni slubenici drugaiji zato to su dravni slubenici? (Are civil servants different because they are civil servants?), Mastriht, 2005. 6 51% ispitanika misli da je regrutovanje primarno usmereno ka karijeri, dok 49% misli da je ono usmereno ka datom radnom mestu 7 OECD Trendovi u politikama upravljanja ljudskim resursima u zemljama OECD-a, analiza rezultata istraivanja OECD-a o stratekom upravljanju ljudskim resursima, 2004. 20
5
sektoru (a 69% ispitanika ukljuuje odgovor zaposleni u javnom sektoru u svoje viestruke odgovore). Odgovori otkrivaju podelu izmeu zemalja koje naglasak stavljaju na karijere (panija, Nemaka, Francuska, Maarska, Litvanija, Rumunija, Irska) i onih koje, nasuprot tome, sprovode regrutovanje kao sredstvo ostvarenja konkretne potrebe (Kipar, Letonija, Estonija, Slovaka, Slovenija, vedska). tavie, deava se da za odreena radna mesta ulazni ispit vie nije preduslov. Meutim, za radna mesta koja su istinski specifina za dravnu slubu i njene ciljeve javne slube, ulazni ispit moe da se zadri.
Slika 6. Odnos izmeu glavnog korienog metoda selekcije i ciljeva regrutovanja
Regrutovanje putem intervjua kao u privatnom sektoru Za jedno odreeno radno mesto 66 Radi karijere u dravnoj slubi 29 Formalni ulazni ispit specifian za javni sektor Za jedno odreeno radno mesto 64 Radi karijere u dravnoj slubi 107
Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 268 za oba pitanja
Interesantno je istai da treina ispitanika koji biraju zaposlene koristei proces zasnovan na intervjuu regrutovanje posmatraju kao utiranje puta karijeri u dravnoj slubi a ne samo kao pristup datom radnom mestu. Obratno, treina ispitanika koji uglavnom koriste ulazne ispite to ini da bi regrutovali kandidate za dato radno mesto. 2.1.2 Ulazni ispiti, kritikovan, prilagoen i osporavan metod regrutovanja ini se da regrutovanje putem ulaznih ispita ne uzima dovoljno u obzir dimenziju osnovne delatnosti. Sadraj testova je esto suvie opt zbog ega ovaj metod regrutovanja ne odgovara u dovoljnoj meri potrebama uprave. Ulazni ispit je deo kulture javne slube. To je zapravo tradicionalno korieni metod regrutovanja. On je suvie opt i nije prikladan za pronalaenje strunjaka potrebnih za specijalistika radna mesta. Dobri ljudi mogu se zaposliti putem javnog sistema regrutovanja. Jedini problem je to su oni uglavnom dobri u teoriji i nedostaje im praktino iskustvo. Ministarstvo pravde panija
Mnogi direktori ljudskih resursa bi eleli da vide veu raznovrsnost meu
metodima regrutovanja: profesionalizovaniji ulazni ispiti (sa odgovarajuim testovima, uzimanje iskustva u obzir), stairanje za pripravnike, itd. Regrutovanje se vri putem ulaznog ispita. Postoji prilino opti ispit za sva ministarstva. Ministarstva unutranjih i spoljnih poslova imaju sopstvene ispite da bi obezbedili da njihovi kadrovi imaju tano onaj profil koji je potreban za odreeno radno mesto. Prefektura Torino Italija
21
Jedna treina ispitanika regrutuje koristei proces selekcije slian onome u
privatnom sektoru. Tekoe u angaovanju odreenih novih ili veoma tehnikih profila mogu da dovedu do toga da se preferira (ciljaniji) proces zasnovan na intervjuu. Otvoreni sistem regrutovanja (pre nego sistem zasnovan na ulaznom ispitu) olakava organizaciji da privue strunjake iz privatnog sektora ili NVO. Meutim, postoji rizik da kadrovi nee biti u potpunosti posveeni javnoj slubi i da e ih lako privui privatni sektor, naroito kad su uslovi plaanja u pitanju (naveden primer za tehnika i raunovodstvena radna mesta). Ministarstvo unutranjih poslova Holandija Ispitanici su aludirali na razliite oblike ugovora:
mandati na odreeno vreme, privremena angaovanja, postavljenja, ugovori na neodreeno vreme s pravom prestanka radnog odnosa u svakom trenutku.
Kad su specifine potrebe u pitanju, slubenici koji se bave regrutovanjem moraju da budu precizniji u potrazi za kandidatima, a takoe i da veoma brzo reaguju da bi obezbedili kontinuitet aktivnosti.
100%
Stopa relevantnosti
Trajanje procesa regrutovanja
50%
0%
0%
50% Stopa upotrebe
100%
22
Fokus pokazatelja8 Trajanje procesa regrutovanja je pokazatelj koji skoro polovina ispitanika prati i smatra relevantnim (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
Novi procesi se pojavljuju, a naroito kad je u pitanju regrutovanje rukovodeeg kadra iz privatnog sektora za odreene poslove. Premetaji na relaciji javni sektor privatni sektor smatraju se vrednim, ali se jo uvek nedovoljno koriste (organizovalo ih je svega 32% ispitanika). 2.1.3 Prema decentralizovanom regrutovanju Odgovori ukazuju da se odluke o regrutovanju u neto veoj meri donose na centralnom nivou: 53% ispitanika reklo je da se donosioci odluka u procesu regrutovanja nalaze na centralnom ili ministarskom nivou. ini se da meu donosiocima odluka koji su ukljueni u proces regrutovanja preovlauju profesionalci u oblasti ljudskih resursa na ministarskom nivou oni ine 31% svih donosilaca odluka. Za razliku od pitanja povezanih sa plaanjem, ini se da su procesi regrutovanja i upravljanja karijerom relativno vie decentralizovani. Linijski rukovodioci imaju ulogu koja nije zanemarljiva (20% moi odluivanja). To se mora povezati sa injenicom da je trenutno cilj 50% regrutovanja da se zaposli osoba za dati posao, dok je druga polovina usmerena ka karijeri u dravnoj slubi. Za tako usmerene sluajeve regrutovanja neophodno je biti blii situaciji na terenu kako bi se lake identifikovao pravi profil za odreene potrebe.
Slika 7. Donosioci odluka u procesu regrutovanja
Regrutovanje
Broj ispitanika % %
Centralizovano Centralno Ministarsko upravljanje lj. ULJR resursima (ULJR) 94 132 22% 53% 31%
Decentralizovano Lokalno Lokalni ULJR rukovodioci 102 24% 44% 86 20%
Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 253, pitanja sa viestrukim izborom
Svako ministarstvo ima svoje odeljenje za ljudske resurse, koje iako sledi instrukcije, ima neto manevarskog prostora u nekim oblastima (odabir tokom regrutovanja, obuka, socijalne aktivnosti, itd). Ministarstvo pravde panija
Poloaj matrice objanjen je na strani 8 23
100%
Stopa relevantnosti
Stopa zadovoljstva direktno nadreene osobe
50%
0%
0% Fokus pokazatelja9
50% Stopa upotrebe
100%
Meu pokazateljima uinka procesa regrutovanja, stopa zadovoljstva linijskog rukovodioca (neposredno nadreenog) dobila je najvei broj pozitivnih miljenja: 70% uesnika smatraju ga vanim, ali ga trenutno koristi samo 40% (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
2.2 Politika plata smanjuje privlanost javnog sektora

Regrutovanje je tee nego to je bilo jer su plate nie nego u privatnom sektoru. Ministarstvo unutranjih poslova Holandija U celini, plate rukovodilaca i strunjaka su nie nego one koje se isplauju u privatnom sektoru. Za 60% ispitanih relativni nivo plata rukovodilaca je nii (43%) ili ak mnogo nii (17%) nego u privatnom sektoru. Samo 4% ispitanika veruje da je vii od uslova u privatnom sektoru, a 19% kae da je isti. Ova primedba je naroito tana u Austriji, paniji, Maarskoj, Portugalu, Sloveniji i vedskoj, gde vie od 75% ispitanika smatra da je plata rukovodilaca nia ili ak mnogo nia nego plata rukovodilaca u privatnom sektoru.
Slika 8. Relativni nivoi plata u poreenju s privatnim sektorom

0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vii kadar
22
53
20 Vii
Ostali zaposleni
11
30
46
13
Jednaki Nii Mnogo nii
Strunjaci
20
55
20
Dok su rezultati nivoa plata vieg kadra jednaki onima za strunjake, relativni nivo plata zaposlenih je malo bolji: 34% ispitanih navodi da je nivo njihove plate vii od ili jednak njihovim pandanima u privatnom sektoru nasuprot 50% onih koji kau da je nii ili mnogo nii. Zemlje u kojima su miljenja o relativnom nivou plata zaposlenih najpovoljnija su Francuska, Irska i Kipar. S druge strane, plata zaposlenih u istonoj Evropi je malo privlana u poreenju s njihovim parnjacima u privatnom sektoru. Isto vai i za zaposlene u skandinavskim zemljama. Ljudi s najboljim potencijalom se sigurno nee pripremati za ulazni ispit ako postoji mogunost da e pronai posao u privatnom sektoru jer e, izmeu ostalog, biti bolje plaeni tamo. Ministarstvo pravde panija
100%
Stopa relevantnosti
Trendovi u razlici izmeu plata u privatnom sektoru i plata u javnoj upravi za ekvivalentna radna mesta
50%
0%
0%
25
50% Stopa upotrebe
100%
Fokus pokazatelja10 Posebna panja posveuje se merenju razlike izmeu plate u javnom i privatnom sektoru: 70% onih koji su uestvovali u istraivanju smatraju da je ono relevantno, ali ga samo jedna treina trenutno koristi (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
2.3 Razvoj kompetencija, jasno identifikovani mehanizam

Da bi se ljudski resursi prilagodili sadanjim i buduim potrebama javnih uprava, velika veina ispitanika (90%) smatra stalno obrazovanje stratekom investicijom. Nekolicina ispitanika smatra da treba davati prednost fluktuaciji kako biste imali zaposlene koji su se obuili u privatnom sektoru. U skladu s tim, merenje kvaliteta obuke izdvaja se kao veoma bitno.
100%
Stopa relevantnosti
Odnos prihoda i novca uloenog u obuku

50%
Kvalitet procesa obuke
0%
0%
50% Stopa upotrebe
100%
Fokus pokazatelja11 Ovaj pokazatelj se najvie koristi od svih 28 koji su predstavljeni ispitanicima: dve treine ispitanika ga koriste i smatraju relevantnim (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40). Polovina ispitanika takoe vidi odnos prihoda i novca uloenog u obuku kao promenljivu koju treba meriti da bi se procenio uinak procesa obuke (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
10 11
Poloaj matrice je objanjen na strani 8 Poloaj matrice objanjen je na strani 8 26
Funkcija ljudskih resursa kombinuje nekoliko metoda da bi resursi koji su trenutno na raspolaganju ispunili kriterijume. Privlanost dravne slube i zadravanje kvalifikovanih zaposlenih su glavni ciljevi u velikoj veini drava lanica. Posledica toga je da znaajan broj procesa ljudskih resursa naroito stavlja naglasak na regrutovanje zasnovano na kompetencijama:
Regrutovanje (regrutovanje kvalifikovanih kadrova, nove vrste testova na ulaznim
ispitima koji se usredsreuju na procenu vetina i nisu zasnovani samo na teoriji, itd),
Obuka (utvrivanje potreba, razvoj planova obuke, itd), Plata (plata zasnovana na stvarnim rezultatima, plata na istom nivou kao u privatnom
sektoru, itd),
Ocenjivanje (definisanje merila za ocenjivanje s naglaskom na kompetencijama,
stvarni uticaj ocenjivanja na platu, itd),

Upravljanje visokim dravnim slubenicima predstavlja specifian problem koji
obuhvata vie segmenata (vea tekoa u privlaenju pravih profila). Na kratkoronoj vremenskoj skali 96% ispitanika kae da uzimaju u obzir potrebe slube kada pripremaju plan obuke (od toga je za 61% to deo rutine). Plan obuke takoe obuhvata strateke orijentacije za 85% ispitanika. Na srednjoronoj vremenskoj skali, funkcija ljudskih resursa jo uvek ne predvia u velikoj meri razlike izmeu potreba i buduih resursa: samo 38% ispitanika spominje postojanje bilo kakvog trogodinjeg planiranja u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima. Uprkos tome, 21% ispitanika bi elelo da ga uvede.
100%
Stopa relevantnosti
Redovna procena razlike izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeih kompetencija
50%
0%
0%
50% Stopa upotrebe
100%
27
Fokus pokazatelja12 Ovu ambiciju potvruje i to koliko se relevantnim smatra pokazatelj koji se koristi da redovno meri razliku izmeu srednjoronih potreba i trenutno postojeih kompetencija u upravi: 70% ispitanika smatra da je ovaj pokazatelj uinka relevantan; manje od treine uesnika ga je uvelo (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
ini se da su metodologije inenjeringa za razvoj kompetencija relativno napredne u zemljama Evropske unije: 76% ispitanika redovno koristi dokumentovane kriterijume zasnovane na okviru kompetencija, a 15% ih trenutno uvodi.
100%
Stopa relevantnosti
Postojanje okvira kompetencija i poslova

50%
0%
0%
50% Stopa upotrebe
100%
Fokus pokazatelja13 Takoe vredno spomena je rasprostranjeno uvoenje pokazatelja osmiljenog da proveri postojanje okvira poslova i kompetencija od strane polovine ispitanika (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
Okviri kompetencija su kljuni instrument:

i za politiku obuke, za koju okvir koristi 22% ispitanika, a delimino 43%. 18% kae
da se on trenutno razvija
i u oblasti ocenjivanja, koje se sistematski vri na osnovu okvira kompetencija kod
38% ispitanika a delimino kod 37%. Kod 15% ispitanika se ova veza jo uvek razvija.
12 13
Poloaj matrice objanjen je na strani 8 Poloaj matrice objanjen je na strani 8 28
Pored toga, okviri specifinih kompetencija su razvijeni za rukovodioce u javnom sektoru (sistematino kod 25% ispitanika, delimino kod 39%, a trenutno se razvijaju kod 12%). Kompetencija je sutinski podatak za upravljanje individualnom putanjom karijere. 16% ispitanika se izjasnilo da redovno koristi line dosijee kompetencija, 36% ih koristi delimino, a kod 22% se razvijaju.
2.4 Individualniji pristup, nain napretka za funkciju ljudskih resursa

Usvajanje individualnijeg pristupa u upravljanju ljudskim resursima ima dugu istoriju iako se taj proces razvijao na razliite naine, od ekonomske koncepcije pojedinaca koji se usredreuju na radno mesto koje popunjavaju u datom trenutku (organizacioni kriterijum) do koncepcija koje uzimaju ljudske resurse u obzir s njihovim iskustvom, potencijalom, strunou, uinkom, itd. (individualni kriterijumi). Individualniji pristup ljudskim resursima obuhvata nekoliko procesa koji se znaajno razlikuju od zemlje do zemlje. Taj pristup je u velikoj meri povezan sa kulturom odreene zemlje i sa fazom do koje je dola u restrukturiranju svoje dravne slube. 2.4.1 Slaba veza izmeu sistema plata i unapreenja i individualnog uinka Uvoenje individualnijeg pristupa politikama upravljanja ljudskim resursima pre svega podrazumeva politiku ljudskih resursa koja je povezana sa:
individualnijim pristupom plati i karijerama.
Prema kvantitativnom istraivanju, individualni uinak je jo uvek samo manji faktor u odreivanju plate. Postoji relativno novi instrument godinje ocenjivanje pojedinanih kompetencija. Ono je obavezno za neke zaposlene [...]. Plaa se kao bonus. Ministarstvo rada i socijalnih pitanja Nemaka Od ispitanika se trailo da iznesu svoje miljenje o etiri faktora koja se koriste da definiu nivoe plata: nivo kvalifikacija, sadraj poslova, duina radnog staa i uinak. Posmatrajui sve zemlje i sve kategorije zaposlenih u javnom sektoru zajedno, faktor koji se najee uzima u obzir da bi se odredio nivo plate je duina radnog staa (61%), koji je ispred kvalifikacija (59%) i sadraja poslova (56%). Od etiri predloena kriterijuma uinak (47%) se najmanje koristi. U nekim upravama ovi kriterijumi se primenjuju samo na rukovodioce. Kada je to sluaj, sadraj posla i nivo uinka su najuticajniji kriterijumi.
29
Individualnom uinku se takoe pridaje malo panje u razvoju karijera, u ijoj osnovi ostaje razmiljanje o sigurnoj karijeri, dok se unapreenje automatski povezuje sa duinom radnog staa, to je nalaz koje vai za nekoliko drava lanica. Meutim, individualniji pristup se pojavljuje kao multidisciplinarni fenomen koji moe da utie na sve procese ljudskih resursa (obuka, ocenjivanje, regrutovanje, itd) i sva tela, kako javna, tako i privatna. On je takoe i zanimljiva alternativa upravljanju zasnovanom na duini radnog staa. 2.4.2 Neadekvatan odnos izmeu ocenjivanja i upravljanja putem ciljeva Individualniji pristup upravljanju ljudskim resursima ispunjava potrebe na dva razliita nivoa:
za javnu upravu: potreba da se uzme u obzir doprinos strategiji uprave na nivou
odeljenja, tima ili ak pojedinca. Odgovornost zaposlenih za osnovne delatnosti uprave je kljuna ideja14.
za pojedinca: potreba zaposlenih da imaju jasnu mapu puta da bi razumeli lini
doprinos koji daju (faktor motivacije i ukljuenosti). Cilj je da se zadri talenat i da se povea motivacija zaposlenih obezbeivanjem referentnog okvira (konkretnih ciljeva) i mogunosti za karijeru u skladu s njihovim oekivanjima. Nain da se unapredi javna uprava ne mora nuno da bude prihvatanje metoda koje se koriste u privatnom sektoru, ve zaposlene treba uiniti odgovornijim. U dananje vreme direktori moraju sebi da postave ciljeve i ukoliko se ti ciljevi ne ispune, moraju se preduzeti odgovarajue mere. U praksi se nikada nita ne ini. Prefektura Torino Italija Individualniji pristup znai da direktori ljudskih resursa moraju da analiziraju i da prave razliku izmeu pojedinanih doprinosa zaposlenih u nekom organu. ini se da se ova promenljiva prati samo u skromnom obimu.
14
Lionel CHATY, Ladministration face au management, Paris, LHarmattan, 1997 30
100%
Stopa relevantnosti
50%
Stopa fluktuacije grupe talenata

0%
0% Fokus pokazatelja15
50% Stopa upotrebe
100%
Primera radi, pokazatelj koji meri stopu fluktuacije grupe talenata se najmanje koristi od 28 predstavljenih ispitanicima. Uprkos tome, 50% ispitanika ga smatra relevantnim (oznaka pokazatelja: na tabeli u delu 3.4, strana 40).
Bilo da je u pitanju vii kadar ili izvrioci, veina ispitanika kae da ima strukturirani sistem ocenjivanja (75% za vii kadar i 87% za izvrioce). Njihovo miljenje o ovoj temi je jasno: veina je odgovorila da, svakako i da, uglavnom.
Slika 9. Korienje strukturiranog sistema ocenjivanja
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vii rukovodei kadar
55
19
11
15 Da, svakako Da, uglavnom Ne, uglavnom ne
Ostali zaposleni (izvrioci)
Uopte ne 66 21 5 8
80% ispitanika kae da se ocenjivanje vri jednom godinje. Kod 11% ispitanika ocenjivanje se obavlja nekoliko puta godinje.
15
Meutim, ovaj nalaz obuhvata razliite situacije.

U naelu, proces ocenjivanja treba da bude povezan sa politikom plata i sa
upravljanjem karijerom. No, ova veza nije sistematina i posledica toga je da je pretpostavljeno dejstvo ove aktivnosti u praksi zapravo poniteno. Iako se postavljanje ciljeva i individualno ocenjivanje koriste, korelacija izmeu procesa ocenjivanja i drugih procesa ljudskih resursa moe da zavisi od interakcija koje se moraju predvideti da bi se izbeglo potkopavanje kredibiliteta procesa koji je sloen za primenjivanje (proces ocenjivanja odvojen od politika plata, upravljanja karijerom i obuka).
Ilustracija S druge strane, u Finskoj visoki dravni slubenici zaposleni na osnovu ugovora na neodreeno vreme od 1994. godine imaju razgovor svake godine da bi se ocenili njihovi rezultati u poreenju sa ciljevima koji su im postavljeni. Ukoliko je razlika suvie velika, mogu se preduzeti mere; one se kreu od jednostavnog upozorenja do otputanja putem zamrzavanja procesa unapreenja ili oduzimanja odreenih odgovornosti.
Individualniji pristup uinku moe da bude u raskoraku sa stvarnim uinkom
poto on esto zavisi od itavog tima a ne od jedne osobe. Ovaj pristup moe da se posmatra kao tetan po saradnju u radnom okruenju.
Neki uesnici istraivanja su kritikovali kvalitet procesa ocenjivanja, za koji smatraju
da je nedovoljno povezan sa stratekim ciljevima. Individualno ocenjivanje se danas ne koristi dovoljno. To je projekat koji je naa uprava pokrenula. Prefektura Torino Italija Individualno ocenjivanje nije tesno povezano sa strategijom organizacije i to esto deluje demotiviue na zaposlene. Ministarstvo industrije Republika eka Meutim, jedan ispitanik iz vedske ima relativno efikasan sistem ocenjivanja: Nakon godinjeg ocenjivanja mi sada pripremamo plan razvoja za svakog zaposlenog u tri razliita vremenska okvira: jedna godina, 5 godina i 10 godina. Potom se nekoliko pokazatelja podie na nivo Vlade. Ministarstvo finansija vedska Ocenjivanje uinka pojedinca u jednoj organizaciji mora se kombinovati sa merenjem uinka organizacije.
32
U tom smislu je OECD sainio studiju16 koja pokazuje odnos izmeu individualnog uinka i efikasnosti javnog sektora. Definisanje individualnih ciljeva i pokazatelja omoguava zaposlenima da naznae doprinos koji daju ostvarenju sveukupnih ciljeva uprave.
Ilustracija Kao to je prikazano u lanku17 iz publikacije DAIdeas, Britanija je jasan primer veze izmeu ove dve komponente, jer su sporazumi vieg rukovodeeg kadra zasnovani na uinku sastavni deo mape puta ministarstva (budeta i stratekog plana ministarstva).
Slika 10. Od stratekog plana do sporazuma zasnovanog na uinku
Trogodinji strateki plan upravljanja
Budet za upravljanje
Akcioni plan organizacije
Sporazum vieg rukovodeeg kadra zasnovan na uinku
Sporazum rukovodilaca i zaposlenih zasnovan na uinku
Izvor: Unapreenje upravljanja uinkom javnog sektora u okviru reformisanja nosilaca demokratskih promena (DAIdeas decembar 2007)
Jedan pokazatelj stratekog plana moe da bude na primer: poveanje od 8% u broju nezaposlenih posetilaca muzejima i javnim galerijama. Ovaj pokazatelj se potom ukljuuje u sporazum zasnovan na uinku zaposlenih u svakoj od dotinih organizacija. Definisanjem takvih ciljeva i pokazatelja uinka na individualnoj osnovi olakava se zaposlenima da poveu sopstveni doprinos sa ostvarenjem stratekih ciljeva, a samim tim i sa unapreenjem efikasnosti javne slube.
16
OECD, Politike plate zasnovane na uinku za zaposlene u upravi / La rmunration lie aux performances dans ladministration, Pariz, 2005. 33
Kritika koja je izraena tokom kvalitativnih intervjua mora se i pored toga posmatrati u svetlu naina za ocenjivanje vieg rukovodeeg kadra koji se primenjuju u odreenim zemljama. To je prikazano merilima za ocenjivanje koja su razvrstana tokom kvantitativnog istraivanja. Predloena su etiri merila za ocenjivanje. ini se da se vii rukovodei kadrovi ocenjuju pre svega na osnovu svog uinka u ostvarenju stratekih ciljeva. Drugo merilo je ostvarenje individualnih ciljeva predvienih ugovorom rukovodioca. To garantuje doslednost tokom trajanja sistema ocenjivanja. Primedba: iznenaujue je da kvalitet njihovog rukovoenja zauzima poslednje mesto u ocenjivanju.
Slika 11. Klasifikacija merila za ocenjivanje vieg rukovodeeg kadra
Ispunjeni strateki ciljevi organizacije Ispunjeni individualni ciljevi predvieni ugovorom Zadovoljstvo stranaka, partnera i korisnika Kvalitet rukovoenja zaposlenog
Prioritet br. 1 146 41 19 14
Broj odgovora po prioritetima Prioritet Prioritet Prioritet br. 2 br. 3 br. 4 48 14 12 65 63 44 57 75 72 57 60 88
Prosek 1.51 2.59 2.81 3.07
2.4.3 Individualniji pristup kao nain da se podri posveenost zaposlenih i da se zadre odreeni profili Usvajanje individualnijeg pristupa procesima ljudskih resursa mora da bude nain za razvijanje posveenosti, motivacije, saradnje, timskog duha i najzad kako kolektivnog, tako i individualnog uinka. To je, u svakom sluaju, pretpostavka takvog pristupa. To podrazumeva korienje instrumenata kao to su godinji razgovori za potrebe ocenjivanja i individualnije upravljanje karijerom. Ovo drugo predstavlja sredstvo za redovno ocenjivanje kompetencija zaposlenih, saznavanje njihovih oekivanja (tokom razgovora za potrebe ocenjivanja) i nuenje prilika za unapreenje (ili putem putanja karijere koje su deo globalnog pristupa ili putem individualne podrke mobilnosti radne snage).
Anne Ketelaar, Unapreenje upravljanja uinkom javnog sektora u okviru reformisanja nosilaca demokratskih promena, DAIdeas bilten, 2007. 34
17
Pored toga, da bi se podrala posveenost zaposlenih, neophodno je znati ta stvarno pokree njihovu motivaciju. Motivatori nisu opti. Oni se razlikuju u odnosu na mesto, vreme, kompaniju, itd. Zbog toga strunjaci za ljudske resurse razvijaju sisteme za otkrivanje potreba svojih zaposlenih i razloga njihovog nezadovoljstva (korporativni barometar, istraivanja o zadovoljstvu poslom, fokus grupe, itd). Meutim, politike ljudskih resursa koje mere i pospeuju motivaciju ili posveenost zaposlenih su jo uvek u poetnoj fazi razvoja. Najrazvijenije se koriste za zaposlene iji je nivo kompetencija od stratekog znaaja ili redak ili koji imaju visok potencijal. Nakon takvih merenja mogu se preduzeti koraci da se privue, zadri i optimizuje posveenost najtraenijih profila.
3. Strateki partner u zaetku

Premda se vanost funkcije ljudskih resursa u stvaranju vrednosti i obezbeenju uinka u javnoj slubi ne dovodi u pitanje, postoji nekoliko pravaca za unapreenje naina na koji se njome upravlja u zavisnosti od opte politike javne uprave:
usklaivanje politike i prakse ljudskih resursa sa strategijama osnovne delatnosti, uloga profesionalaca u oblasti ljudskih resursa kao aktera ili stratekih partnera, sposobnost da se primene sistemi za merenje uloge politike ljudskih resursa u
ostvarenju ciljeva osnovne delatnosti javnih uprava. Ne postoji jedan jedinstveni, idealni sistem za merenje uinka ljudskih resursa. Svaki sistem upravljanja mora da uzme u obzir:
1. okruenje u kome funkcija ljudskih resursa deluje (specifina priroda organizacije,
upravljaka ili profesionalna kultura, drutvena, regulatorna ili tehnika ogranienja, itd),
2. strategiju koju primenjuje javna uprava, ukljuujui ljudske resurse, 3. opreznost u tumaenju uzrono-posledinih odnosa koji ne obuhvataju sve parametre
koji utiu na merenje, njihovu analizu i bilo koju aktivnost o kojoj je odlueno. Uinkom ljudskih resursa ne moe se upravljati samo korienjem sistema uravnoteenih pokazatelja bez njihovog povezivanja sa ciljevima organizacije. Sistem za upravljanje uinkom mora da se povee sa strategijom uprave i da se menja u skladu s njom.
35
Merenje
Uinak uprave
Politika i prakse ljudskih resursa
Aktivnost Stoga pokazatelje uinka treba posmatrati samo kao instrument (sredstvo). Oni su korisni samo ako su relevantni, tj. usklaeni sa strategijom osnovne delatnosti (ciljem). Kao to je prikazano u dijagramu, dijalog izmeu vieg rukovodeeg kadra zaduenog za javnu politiku i profesionalaca u oblasti ljudskih resursa ima odluujuu ulogu. Onaj ko razvija strategiju ljudskih resursa mora da uestvuje u donoenju stratekih odluka.
3.1 Strategija ljudskih resursa: praksa koja se stalno razvija

Da bi se upravljalo uinkom funkcije ljudskih resursa, ciljevi osnovne delatnosti moraju se prevesti u ciljeve ljudskih resursa. Iako se upravljanje orijentisano ka budunosti obino primenjuje u nekoj izuzetnoj situaciji (npr. restrukturiranje) ili za osetljive poslove, ini se da je praksa povezivanja sistema za upravljanje ljudskim resursima orijentisanih ka budunosti sa definisanjem politike ljudskih resursa uprave mnogo manje rasprostranjena: 43% ispitanika navelo je da nikad ili veoma retko koristi ove postupke da bi definisali trenutnu politiku ljudskih resursa javne uprave. U privatnom sektoru skoro dve treine odeljenja za ljudske resurse sada ima srednjoroni strateki plan (od 1 do 3 godine), koji se obino zasniva na dve kljune teze18:
usklaivanje politike ljudskih resursa sa korporativnom strategijom podravanjem
promena u osnovnim delatnostima kompanije,

unapreenje
uinka funkcije ljudskih resursa optimizovanjem organizacija, razvijanjem indikatora i sistema uravnoteenih pokazatelja za funkciju ljudskih resursa i postavljanjem ciljeva uinka.
U najmanju ruku najvii rukovodioci e uzeti u obzir miljenje profesionalaca u oblasti ljudskih resursa o izvodljivosti projekata (pomo pri odluivanju). To podrazumeva utvrivanje uticaja ljudskih resursa s namerom da se izbegnu oigledne greke prilikom opisivanja projekata.
18
Cap Gemini Ernst & Young, Barometre de la fonction DGRH (Barometar ljudskih resursa), jul 2007. 36
Meutim, profesionalci u oblasti ljudskih resursa retko odluuju kad je definisanje strategije u pitanju. Strateki planovi u oblasti ljudskih resursa dolaze nakon toga radi odreivanja politike ljudskih resursa koja e podrati smernice javne politike. Zbog toga su oni koji razvijaju strategiju ljudskih resursa manje ukljueni u izradu strategije nego rukovodioci zadueni za finansije.
3.2 Strategije osnovne delatnosti / strategije ljudskih resursa: nisu uvek povezane
74% ispitanika smatra da je upravljanje ljudskim resursima povezano sa stratekim ciljevima javne uprave. Jedna treina njih veruje da je ova veza veoma jaka. Jedna etvrtina ispitanika ne vidi nikakvu vezu izmeu ove dve stvari.
Slika 12. Povezanost izmeu upravljanja ljudskim resursima i stratekih ciljeva javne uprave
1% 24% 26% Veoma jaka Jaka Slaba Nepostojea
49%
Tokom poslednjih nekoliko godina vie korenitih promena je dovelo do toga da je funkcija ljudskih resursa vie usklaena sa strategijom organizacije. Da bi se osiguralo da politika koja se primenjuje bude uspena, profesionalci u oblasti ljudskih resursa moraju vie da budu ukljueni uzvodno u definisanje strategija vanih za javnu politiku. Zbog toga oni ne treba vie da budu ogranieni samo na bavljenje pitanjima ljudskih resursa, to implicira potrebu da se:
1. razvije sistematinija vizija i dosledno integriu pitanja u vezi sa osnovnom
delatnosti javnih uprava,

2. stvore metodologije za merenje uinka ljudskih resursa koje ne samo da
obuhvataju postupke u oblasti ljudskih resursa koji su povezani sa njihovim
37
procesima osnovne delatnosti nego obuhvataju i politiku ljudskih resursa povezanu sa strategijom politike
3.3 Sistem uravnoteenih pokazatelja se retko koristi...

Da bi se upravljalo uinkom funkcije ljudskih resursa, sistem uravnoteenih pokazatelja treba da omogui procenu mere u kojoj procesi ljudskih resursa ispunjavaju ciljeve osnovne delatnosti organizacije. Sistem uravnoteenih pokazatelja koji je orijentisan ka budunosti koristi se da povee strategiju sa politikom, praksom i procesima ljudskih resursa. Kao sastavni deo sistema upravljanja on prua standard u odnosu na koji se moe proveriti delotvornost aktivnosti ljudskih resursa da bi se maksimalizovalo stvaranje vrednosti. On je stoga usmeren ka ciljevima: jesu li nae aktivnosti pomogle da se ostvari cilj? Ovi podaci se koriste kao osnova za dijalog sa rukovodiocima zaduenim za javnu politiku i pomau da se razjasne procesi odluivanja.
Pratiti
Pomoi u procesu odluivanja, definisati prioritete
Razumeti mehanizme Utvrditi slabosti
Pratiti primenu strategije, usvojiti korektivne mere
Shodno tome, ovaj sistem je instrument koji je idealno prilagoen javnom upravljanju. Sutinski je vano da ministarstva imaju viziju kad je u pitanju upravljanje kompetencijama i premetaj zaposlenih. Ako elite strateko upravljanje ljudskim resursima, morate da centralizujete informacije. Ministarstvo finansija vedska U zemljama gde je istraivanje sprovedeno korienje sistema uravnoteenih pokazatelja za upravljanje ljudskim resursima jo uvek nije veoma razvijeno i 60% ispitanika reklo je da nikad nisu sainili takav sistem. To se moe potvrditi za sve zemlje s jednim izuzetkom. Od 28 pokazatelja testiranih kod ispitanih ljudi, samo jedan pokazatelj se koristi vie od 50%. On se tie obuke. Ovo otkrie izaziva razliite probleme u smislu:
sposobnosti da se razjasne odluke povezivanjem uzroka i posledica,
38
sposobnosti da se utvrde mere za ocenjivanje uspeha njihovih aktivnosti i njihovog
doprinosa strategiji osnovne delatnosti,

stvaranja identiteta ljudskih resursa u odnosu na druge funkcije za pruanje podrke, obrazovnih programa o mehanizmima ljudskih resursa namenjenih odeljenjima za
javnu politiku a u pogledu njihovog postojanja i vanosti,

sposobnosti da se vode poslovi povezani sa uinkom procesa njihove osnovne
delatnosti u skladu sa tri faktora kvalitetom, cenom i rokovima. Ovome treba dodati dva detalja.
Prvo, etvrtina ispitanika je svesna korisnosti ove vrste instrumenta i planira da
ga razvije (potvreno u 21 od 26 ispitanih zemalja).

Drugo, premda je primena sistema uravnoteenih pokazatelja u upravljanju do sada
bila relativno ograniena, profesionalci u oblasti ljudskih resursa ipak prate pokazatelje koji su vani za razliite procese ljudskih resursa. Stope primene nekoliko pokazatelja za merenje uinka est prouavanih procesa mogu se nai u Dodatku 2. Izazov lei u tome da se razvije instrument koji obuhvata sledee aspekte: Pronalaenje ravnotee Kratkoroni Finansijski pokazatelji Merenje uinka u prolosti Uoeni uinak Srednjo-/Dugoroni Nefinansijski pokazatelji Pokazatelji orijentisani ka budunosti Stvarni uinak
39
3.4 ... i njegova relevantnost se dovodi u pitanje

28 pokazatelja je testirano za ovo istraivanje. Ljudi su pitani da li primenjuju pokazatelje i koliko relevantnim ih smatraju. Od 28 testiranih pokazatelja 15 ih je ostvarilo rezultat preko 50% kad je u pitanju relevantnost. Samo je jedan pokazatelj (kvalitet obuke) 75% ispitanika smatralo relevantnim.
Naknada za rad Za dati posao, procenat dodeljen uinku u odluivanju o poviici Trendovi u razlici izmeu plata u privatnom sektoru i plata u javnoj upravi za ekvivalentna radna mesta Trendovi u razlici izmeu plata ena i mukaraca za ekvivalentna radna mesta Upravljanje visokim dravnim slubenicima Procenat direktora koji su pohaali specifinu obuku Stopa fluktuacije grupe talenata Upravljanje kompetencijama i karijerom Postojanje okvira kompetencija i poslova
40
Redovna procena razlike izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeih kompetencija Procenat ponuda za posao sainjenih tako da sadre zahtevane kompetencije Procenat zaposlenih sa linim dosijeom kompetencija Regrutovanje Stopa zadovoljstva direktno nadreene osobe Stopa zadovoljstva novozaposlenima Trajanje procesa regrutovanja Period proveden na radnom mestu Broj albi Struno usavravanje Kvalitet procesa obuke Procenat mase plata koji se odvaja za obuku Odnos prihoda i novca uloenog u obuke Ocenjivanje u radnoj situaciji nekoliko meseci posle obuke Trendovi u stopi mase plata koja se odvaja za obuku Odnos izmeu budeta za obuke i broja dana obuke Individualno ocenjivanje Broj redovnih razgovora o ocenjivanju u odnosu na broj zaposlenih Procenat ugovora o individualnim ciljevima koji proistiu iz sporazuma zasnovanih na uinku Procenat zaposlenih u javnom sektoru za koje ocenjivanje vodi do mobilnosti Procenat zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do auriranja njihovih opisa poslova Procenat zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do formalnog postavljanja godinjih ciljeva Broj sluajeva gde individualno ocenjivanje dovodi do reorganizacije odeljenja (ma kako male) Procenat ocenjivaa koji su proli obuku za voenje razgovora o individualnom ocenjivanju Procenat rukovodilaca koji imaju sporazume zasnovane na uinku
41
Naravno, ovi rezultati mogu se objasniti kvalitetom pokazatelja. Meutim, ini se da ako je njihova relevantnost sporna, to je i zbog injenice da:
1. strategija osnovne delatnosti nije objanjena dovoljno jasno (sistem uravnoteenih
pokazatelja) ili nije dovoljno transparentna,

2. ciljevi
ljudskih resursa ne odraavaju strategiju osnovne delatnosti (sistem uravnoteenih pokazatelja ljudskih resursa),
3. procesi ljudskih resursa nisu dovoljno jasni, 4. okvir analize nije definisan. Pokazatelji postoje, ali kontekst nedostaje i ne postoji
veza sa ciljevima (ostvarivanje buduih ciljeva, strategija). Ako pokazatelj nije povezan sa ciljem kome se tei, niti je povezan sa sistemom, on nije delotvoran jer je jednodimenzionalan i nije povezan sa aktivnou.
4. Podravanje procesa promena

Tokom poslednjih nekoliko decenija uveanje postupaka transformacije izmenilo je konture javne uprave i profil zaposlenih u javnom sektoru. Programi transformacije i restrukturiranja imaju sve vei uticaj na funkciju ljudskih resursa. Odeljenja za ljudske resurse imaju veliki deo odgovornosti u staranju da ovi postupci transformacije budu uspeni. Ona posebno moraju da proue uticaj bilo kojih planiranih odluka na ljudske resurse (obustavljanje odreenih aktivnosti, uspostavljanje novih aktivnosti, itd). Njihovo struno znanje u oblasti pravnih pitanja i socijalnog dijaloga daje im vanu ulogu i u nekoliko oblasti: zajednika izrada operativnih rasporeda i postavljanje zakonskih rokova, upravljanje pravnim sporovima, predvianje drutvenih pokreta, upravljanje talentima, upravljanje odnosima izmeu zaposlenih i rukovodstva, irenje odreene kulture i vrednosti, itd. Kad je promena veine aktivnosti u pitanju, javne usluge ne smeju se prekinuti i njihov kvalitet mora se odrati. Uprkos tome, reorganizovanje odreenih slubi ili odeljenja moe da podrazumeva eroziju baze kompetencija, to naruava navedeni cilj. Imajui to na umu, profesionalci u oblasti ljudskih resursa moraju da podre proces promene i da spree bilo kakvo naruavanje kvaliteta javnih usluga. Osim kratkoronih promena, funkcija ljudskih resursa mora da obezbedi strukturnu podrku za promene osnovne delatnosti i da ima kljunu ulogu u planiranju buduih izbora za raspodelu i razvoj ljudskih resursa.
42
4.1 Planiranje u upravljanju ljudskim resursima pre pitanje postupaka transformacije nego dugorone politike ljudskih resursa
Profesionalci u oblasti ljudskih resursa su aktivno ukljueni u procese reformisanja i restrukturiranja itavih delova javnih uprava. Konkretno, ukljueni su u odluivanje da bi proverili izvodljivost promena, obezbedili interakciju izmeu zaposlenih i rukovodstva, utvrdili uslove za uspeh, te pripremili i podrali promene (interna komunikacija i obuka). Uz uestvovanje u upravljanju projektima funkcija ljudskih resursa razvija i aktivnosti da bi prilagodila kompetencije zaposlenih promenama u delatnosti. ini se da je u takvom okruenju planiranje u upravljanju ljudskim resursima od sutinskog znaaja kao moderan i delotvoran instrument kada su projektovani aspekti u dobrom uzajamnom odnosu sa strategijom organizacije. Premda je raireno uverenje da je planiranje u upravljanju ljudskim resursima idealan instrument koji garantuje da organizacija ima pravu osobu sa pravim kompetencijama u pravo vreme i na pravom mestu, ima jo puno prostora za napredak u ovoj oblasti. U okviru reformi ili restrukturiranja, veina ispitanika (57%) rekla je da primenjuje aktivnosti planiranja u upravljanju ljudskim resursima.
Slika 13. Aktivnosti planiranja u upravljanju ljudskim resursima a u cilju reformi ili restrukturiranja
13%
14%
Sistematino esto 30% 43% Retko Nikad
S druge strane, samo 38% ispitanika spominje postojanje trogodinjeg plana za upravljanje ljudskim resursima. 21% kae da eli da razvije takav plan. Trenutno se dugoroniji planovi razvijaju ad hoc, a u vezi sa problemima privlaenja i zadravanja ogranienih kategorija zaposlenih (osetljivi poslovi). Osim to menjaju metode regrutovanja, neke javne uprave primenjuju postupke planiranja koji su osmiljeni da zadovolje potrebe u smislu osetljivih resursa:
43
54% ispitanika kae da koristi postupke planiranja u upravljanju ljudskim resursima.
Meutim, ova procedura je daleko od toga da je u potpunosti institucionalizovana s obzirom da je samo 13% ispitanika koristi sistematino.
Slika 14. Korienje planiranja u upravljanju ljudskim resursima za osetljive poslove i kompetencije
13%
14%
Sistematino esto 30% 43% Retko Nikad
4.2 Potreba da se kompetencija upravljanja promenama strukturira unutar funkcije ljudskih resursa
4.2.1 Rukovodilac: kljuni igra u uspenim promenama U okviru opsenih projekata restrukturiranja, razvoj delotvornih jedinica za pruanje podrke rukovodstvu na osnovnom nivou je kljuni faktor uspeha u procesu promena. Rukovodioci imaju teku ulogu u okviru programa transformacije. Njihove dunosti podrazumevaju ispunjavanje zahteva rukovodstva (ukljuujui arbitrau i odluke s viih nivoa) i pokazujui da su osetljivi na uticaj takvih odluka na pojedinca. esto je sluaj da se rukovodioci, premda su naviknuti da se bave tehnikim pitanjima u konkretnim oblastima strunosti, nau nespremni za noenje sa takvim udnim situacijama koje su neizbeni deo bilo kog programa transformacije. Ipak, ovi rukovodioci su odgovorni za objanjavanje razloga za promene i njihovog uticaja, te za bavljenje posledicama po pojedinca. Profesionalci u oblasti ljudskih resursa moraju da budu posebno paljivi u smislu mobilisanja rukovodeeg kadra i razvijanja njihovih vetina rukovoenja (uloga portparola na osnovnom nivou, reavanje osetljivih pojedinanih sluajeva, uskih grla i protivljenja promenama).
Istraivanje otkriva relativno dobro prilagoen sistem obuke za visoke rukovodioce,
sa 84% ispitanika koji su potvrdili postojanje posebne obuke (npr. upravljanje, rukovoenje, itd),
44
Meutim, ovaj sistem se sistematino koristi kod jedne treine ispitanika uprkos tome
to je razvijen okvir kompetencija za rukovodioce u javnoj upravi (64% pozitivnih odgovora). U kontekstu transformacije organizacija mora da ima rukovodioce sa odgovarajuim vetinama da bi se osigurala svaka prilika za uspeh. Pored toga, metodi za identifikovanje i upravljanje talentima u okviru javnih uprava i dalje tek poinju da se razvijaju: 41% primenjuje takve metode (7% to radi sistematino), a 17% planira da to uradi. Odeljenja za ljudske resurse moraju da ugrade nove kompetencije u svoje timove: kvalifikovane strunjake da rukovode promenama, sposobne da prue podrku tokom svih vrsta procesa transformacije i one koji razmiljaju kroz prizmu upravljanja projektima. Upravljanje visokim rukovodstvom je strateki zadatak usmeren ka obezbeenju pravih nivoa kompetentnosti i posveenosti potrebnih da bi aktivnosti uspele. Da bi se upravljalo ovom specifinom kategorijom, procesi su uglavnom centralizovani po centralnim organima u sledeim razmerama:
Slika 15. Centralizovano (ili meuministarsko) upravljanje procesima ljudskih resursa za visoko rukovodstvo
0% Regrutovanje 20% 40% 71 60% 80% 29 100%
Naknada za rad Upravljanje profesionalnom karijerom Ocenjivanje
78
22 Da Ne
53
47
58
42
injenica da procesi ocenjivanja nisu centralizovani do te mere postavlja pitanje upravljanja i kontrole nad aktivnostima visokog rukovodstva od strane ljudi koji rukovode programima transformacije: Na koje naine visoki rukovodioci treba da budu ukljueni u programe transformacije? Kako im treba postaviti jasne ciljeve? Kako ih treba nagraditi za pojedinani doprinos uspehu programa? Hijerarhijska klasifikacija merila za ocenjivanje spomenutih na slici 11 otkriva jo jednu iznenaujuu injenicu: kvalitet rukovoenja je merilo za ocenjivanje koje je
45
oznaeno da ima najnii prioritet od svih (72% i 88% ispitanika potisnulo je ovaj kriterijum na poziciju Prioriteta 3 i 4 tim redom). 4.2.2 Razvijanje ljudske dimenzije programa transformacije Da bi obezbedilo dobru priliku za uspeh, odeljenje za ljudske resurse mora da uzme u obzir oekivanja pojedinca i strategije u okviru programa transformacije. U promenljivom okruenju reformi smislenost je pitanje koje se ponavlja. Zbog toga to podrazumeva da individualni planovi zaposlenog konvergiraju ka ciljevima reforme. Funkcija ljudskih resursa mora da uini instrumente ljudskih resursa dostupnim zaposlenima u javnom sektoru i njihovim rukovodiocima da bi se promovisalo ovo traganje za konvergencijom (sluanje njihovih potreba, dijalog, itd) i formalizovala jasna pojedinana mapa puta koja e pomoi zaposlenom da pronae svoje mesto u ovom novom obrascu. Odeljenja za ljudske resurse postepeno uspostavljaju individualne procedure koje pomau, ili mogu pomoi pojedincu da pronae svoje mesto u okviru programa transformacije, ukljuujui:
individualnu podrku za razvoj karijere: 10% kae da je koristi sistematino, 34%
ponekad, a 24% planira da je razvije;

line dosijee kompetencija: 16% ih koristi sistematino, 36% ponekad, a 22% planira
da ih koristi;
formalno dogovorene ugovore o ciljevima uinka: 34% ih koristi sistematino, 29%
ponekad, a 13% planira da razvije njihovu upotrebu. Meutim, ini se da sadanja prosena uestalost ocenjivanja nije dovoljno redovna da podri programe transformacije, koji se generalno sprovode tokom veoma intenzivnog perioda: u samo 11% sluajeva ocenjivanje se vri nekoliko puta godinje (u 80% sluajeva: jednom godinje);
promenljivi procenat plata rukovodilaca se povezuje sa individualnim ciljevima: 24%
ispitanika sistematino primenjuje ovaj sistem, 33% ponekad, a 8% planira da to uini. Kolektivni pristup u okviru reforme je takoe veoma vaan. ini se da je obuka koja se u tom smislu prua veoma razvijena: 72% ispitanika potvruje da takva obuka postoji (sistematina je u 23% sluajeva). Meutim, izgleda da je mehanizam kolektivne plate povezane sa ostvarenjem optih ciljeva mnogo manje uobiajen: 41% ispitanika koristi ga sistematino ili ponekad, ali 41% ne planira da ga uvede.
46
5. Stavljanje kadrovskih aktivnosti na pravi nivo: sprovoditi ih ili ih poveriti spoljnim saradnicima?
Na poetku studije uoili smo veu stabilnost i prepoznavanje kadrovskih aktivnosti u smislu odgovornosti za upravljanje kadrovima (ljudski resursi kao prualac usluge). One se razvijaju i sa ciljem prilagoavanja resursa potrebama organa zaduenih za javne usluge. Najzad, pojavljuju se nove uloge, otkrivajui druge aspekte ljudskih resursa: ljudski resursi koji razvijaju strategije i ljudski resursi kljuni u procesima transformacije organizacije. Ovi trendovi neminovno postavljaju pitanja o ulogama razliitih aktera. Da li bi 4 glavne uloge koje obuhvataju ljudski resursi trebalo da ima jedno odeljenje za ljudske resurse ili ih treba podeliti ili od centralne direkcije delegirati linijskom rukovodiocu i zaposlenom u javnom sektoru?
5.1 Centralizovano opte strateko upravljanje ljudskim resursima

Za vei deo uzorka centralna tela i/ili ministarska tela su odgovorna za definisanje politike ljudskih resursa: 67% ispitanika pripisuje ulogu odluivanja centralnom odeljenju za ljudske resurse, a 39% je pripisuje ministarskom odeljenju za ljudske resurse, dok samo 15% ispitanika spominje decentralizovane agencije, a 5% spominje rukovodioce na lokalnom nivou. Decentralizovanje upravljanja ljudskim resursima na najprikladnijem lokalnom nivou nikada ne znai potpunu decentralizaciju. Meuministarska tela nastavljaju da postoje, osiguravajui koordinaciju. Ovaj nivo upravljanja, koji se retko osporava, moe da ima sledei oblik19:
prenoenje vrednosti, prenoenje stratekih ciljeva, promovisanje raznolikosti, socijalni dijalog, posebno da se osigura da opti okvir pregovora bude dosledan, definisanje i kontrola platnog spiska, uspostavljanje platnog metoda,
19
IGPDE, studija Uinak ljudskih resursa, Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javno upravljanje i ekonomski razvoj, Pariz, mart 2008. Evropski institut za javnu upravu (Institut Europen dAdministration Publique IEAP), koordinirao Demke Kristof, Les fonctionnaires sont-ils diffrents parce que fonctionnaires ? (Da li su dravni slubenici drugaiji zato to su dravni slubenici?), Mastriht, 2005. 47
konana definicija kriterijuma kompetencija Slika 16. Podeljena odgovornost za definisanje politike ljudskih resursa
Centralno ili meuministarsko odeljenje za lj. resurse Ministarsko odeljenje za lj. resurse Decentralizovana agencija Lokalni rukovodioci
4% 2% 11%
52% 31%
Drugo
5.2 Rukovodioci na lokalnom nivou na prvoj liniji ljudskih resursa?

Da bi se postarali da su u stanju da razviju svoje strateke i potporne uloge, centralni organi moraju da budu u stanju da se protegnu van tradicionalnih administrativnih poslova ljudskih resursa. Na taj nain uee organa u kadrovskim aktivnostima treba da omogui da centralni organi budu slobodni da se usredsrede na pitanja strategije dok operativci ljudskih resursa rade na izvrilakom nivou. Mera u kojoj su ljudski resursi decentralizovani i procesi koje to podrazumeva razlikuju se od zemlje do zemlje. Dok su neke zemlje zapoele decentralizaciju devedesetih godina prolog veka ili ak i pre toga, sve drave lanice EU postepeno primenjuju ovaj proces. Miljenja o ovom trendu su uglavnom pozitivna premda je jedan broj rizika naglaen tokom razgovora: Decentralizacija moe da podrazumeva rizik nedostatka koherencije i pad vrednosti. Ministarstvo industrije Republika eka Lokalne javne uprave imaju puno slobode u utvrivanju svojih politika ljudskih resursa. [... ] Rizik moe da bude da zakoni i direktive nisu dovoljno detaljni. U tom sluaju, decentralizovane slube nisu sigurne ta su ovlaene a ta nisu ovlaene da rade [... ]. No, uopteno govorei, decentralizacija nije posebno rizina. [... ] U Holandiji postoji tendencija porasta decentralizacije. Ministarstvo unutranjih poslova Holandija
48
Decentralizovanje funkcije ljudskih resursa ispunjava nekoliko ciljeva. Primarni motiv je biti u stanju nositi se sa rastuim budetskim ogranienjima, kao to je objasnio jedan od ispitanika: Tokom devedesetih godina i nakon ozbiljne budetske krize, vlada je zapoela veliki pokret ka decentralizaciji. Odeljenja u okviru svake agencije postala su odgovorna za budet, sa sporazumima zasnovanim na uinku u kojima su detaljnim ciframa naznaeni ciljevi. Svako odeljenje moe da pravi sopstvene izbore, a vlada ocenjuje rezultate. Bilo bi teko decentralizovati sistem vie nego sada. Imamo solidnu strukturu koordinacije koja obezbeuje koherentnost sistema. Ministarstvo finansija vedska Drugi razlog za decentralizovanje funkcije ljudskih resursa odnosi se na reenost da se da znaenje delovanju i da se rukovodioci uine odgovornim jer su oni u najtenjoj vezi sa timovima i zbog toga u najboljoj poziciji da procene njihove potrebe. Tako oni imaju manje ili vie uticajnu ulogu u odreenim procesima. U okviru procesa regrutovanja i upravljanja karijerom u jednom od pet sluajeva rukovodioci imaju svu mo odluivanja ili deo nje.
Slika 17. Nosioci odluivanja ukljueni u proces regrutovanja Centralizovano Centralno Ministarsko odeljenje za lj. odeljenje za lj. r. resurse 94 132 22% 31% 53% 82 133 20% 33% 53% 168 92 44% 24% 68% Decentralizovano Lokalno Lokalni odeljenje za rukovodioci lj. r. 102 86 24% 20% 44% 96 81 24% 20% 44% 56 49 15% 13% 28% Drugo 16 4% 4% 14 3% 3% 16 4% 4%
Regrutovanje Razvoj karijere (unapreenje) Plata (utvrena skala plata)
Broj % % Broj % % Broj % %
Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 253, Test sa viestrukim izborom odgovora
Povratne informacije od drava lanica koje su ve primenile ovaj proces pokazuju da takva decentralizacija zahteva efikasan sistem upravljanja i izvetavanja da bi se odrala sveukupna koherentnost. Osim toga, ini se da je sistem za razmenu postupaka, koji se moe koordinirati sa centralnog nivoa, vaan da bi se unapredili postupci i instrumenti koji se koriste i da bi se izbegla zatvorena organizacija funkcionalnih silosa.
49
6. Pravci razmiljanja o okviru uinka funkcije ljudskih resursa

Ima nekoliko razloga zbog kojih se veruje da EUPAN predstavlja idealan okvir za predlaganje instrumenta za razgovor o postupcima i razmeni postupaka u oblasti upravljanja ljudskim resursima:
on prua neformalni i fleksibilni okvir za razmenu i dijalog, a koji se zasniva na
konsenzusu,
ima male trokove rada, te instrument zato mora da bude jeftin, ergonomski i to je
mogue jednostavniji,
mrea ve prua irok raspon uporednih informacija koje se distribuiraju razliitim
kanalima komunikacije (internet prezentacije, elektronska pota, redovni sastanci),

on spaja strunjake u oblasti upravljanja ljudskim resursima za javne uprave iz svih
drava lanica EU. U okviru istraivanja od ispitanika je zatraeno da odrede teme o kojima bi eleli da razgovaraju pod okriljem mree EUPAN. Spisak tema nalazi se u Dodatku 3. Da bi se takvi razgovori dodatno razvili i da bi se olakala nadogradnja razmenjenog znanja unutrar mree EUPAN, moe da se razvije referentni sistem. To bi bio onlajn instrument koncipiran tako da ostvari tri cilja:
1. omoguiti svima da analiziraju svoje postupke u svetlu onih koji se koriste u
drugim dravama lanicama EU i da pronau konkretne metode za korienje pokazatelja koje e im pomoi da u relevantnom kontekstu upravljaju uinkom ljudskih resursa u njihovim nacionalnim upravama;
2. pruiti pristup dokumentima o metodologiji, sistemu uravnoteenih pokazatelja u
upravljanju ljudskim resursima i delotvornim postupcima;

3. razviti umreavanje izmeu rukovodilaca za ljudske resurse i uspostaviti kontakt
izmeu ovlaenih kadrova i uprava koje imaju iskustvo u korienju takvih metoda ili postupaka. Ovaj referentni sistem bi bio vie od instrumenta, bio bi inicijativa. On bi omoguio svakoj zemlji tokom njenog predsedavanja EU da odabere oblast razvoja i da bude ukljuena u unapreenje napretka u toj oblasti. S obzirom da ove oblasti obuhvataju itavo polje ljudskih resursa, svaka drava lanica bila bi slobodna da odabere svoj program rada, ali bi to uinila u sklopu trajne inicijative da se na najbolji nain iskoriste informacije i razgovori. Poetni razgovori u vezi sa referentnim sistemom posluili su da se definiu ciljni profili i vrsta instrumenta koja bi bila najpogodnija. Ove teze e, naravno, biti razvijene u budunosti.
50
Za koga je? U kakvom obliku e postojati?
Referentni sistem je za lanice EUPAN-a, odeljenja za ljudske resurse i rukovodioce ljudskih resursa, kao i za generalne direktore javnih organizacija. Bie to onlajn instrument: to podrazumeva fleksibilniju strukturu nego statini dokument (dokument u Word-u) iako se moraju preduzeti mere predostronosti da se osigura homogenost podataka i njihovog administriranja.
Referentni sistem e obuhvatiti tri glavne oblasti informacija: A / Struktura

4 glavne uloge ljudskih resursa (prualac usluga, povezuje
potrebe i resurse, razvija strategiju ljudskih resursa, akter u procesu promena) zasnivaju se na strukturnim konceptima koji se mogu promeniti ili dopuniti (iterativni proces) tokom razvoja referentnog sistema.
Ovi koncepti prevazilaze procese ljudskih resursa i kljuni su
delovi strategije ljudskih resursa. Na primer: usklaivanje strategije i ljudskih resursa, optimizovanje trokova, motivisanje zaposlenih, pravednost, zadovoljstvo korisnika, produktivnost/informacioni sistem (IS) B / Pokazatelji uinka ljudskih resursa
Opis pokazatelja za merenje uinka. Pruiti
informacije o stopama upotrebe i relevantnosti (Istraivanje, septembar 2008) matrica mogunosti razvoja.
C / Delotvorni Predstavljanje postupaka i opis metodoloke procedure. postupci za Na primer: razviti sistem uravnoteenih pokazatelja ljudskih upravljanje ljudskim resursima resursa, upravljati grupom talenata i rukovodiocima na visokom nivou, itd. Instrument mora da bude veoma ergonomski. Zbog toga mora da obuhvati barem sledee funkcije:
funkciju pretrage tematske odeljke pristup rezervisan za lanove EUPAN mree pristup po vrsti profila (direktor jedne organizacije u javnom sektoru, direktor
ljudskih resursa u organizaciji u javnom sektoru, rukovodilac koji predvodi tim u organizaciji u javnom sektoru)
pristup po vrsti potrebe (efikasnost vaih procesa ljudskih resursa, nivo posveenosti i
kompetencija vaih zaposlenih, strateko usklaivanje funkcije ljudskih resursa, uloga funkcije ljudskih resursa u programima transformacije)
51
Primer koji ilustruje razliite funkcije kojima se moe pristupiti preko poetne strane sajta:
Podaci u tri spomenute oblasti (A. struktura / B. pokazatelji / C. delotvorni postupci) bie meusobno povezani zbog pretraivanja prilagoenog korisniku i pomoi u pravljenju odabira. Primer direktora ljudskih resursa koji eli da radi na stratekom usklaivanju ljudskih resursa u svojoj upravi Pitanje je: Kako mogu da ocenim usklaenost moje politike ljudskih resursa i procesa ljudskih resursa koji se koriste u mojoj upravi sa strategijom koju je definisala moja organizacija? Odgovor br. 1 iz referentnog sistema: kad su u pitanju tradicionalni procesi ljudskih resursa (plata i obuka, itd), utvrditi postupke koji mogu da poboljaju usklaenost:
proces upravljanja: razviti sistem uravnoteenih pokazatelja uinka ljudskih resursa,
razviti sistem uravnoteenih pokazatelja ljudskih resursa

proces plata: razviti kolektivni promenjivi deo plate povezan sa kolektivnim ciljevima proces obuke: program obuke koji obuhvata strateke smernice organa
Odgovor br. 2 iz referentnog sistema: proveriti pokazatelje merenja uinka u vezi sa ovim aspektom Pokazatelj
Definicija
Stopa upotrebe u Evropi
Stopa relevantnosti
52
Procenat rukovodilaca koji imaju sporazume zasnovane na uinku Redovna procena razlike izmeu srednjoronih potreba i trenutno postojeih kompetencija Procenat mase plata koji se odvaja za obuku
Proveriti
40% Razvijen u X broju zemalja
56%
Proveriti X Proveriti X X X
53
Dodaci
Sadraj
Dodatak 1: Metodologija i uzorak studije Dodatak 2. Postupci i pokazatelji uinka za svaki proces u upravljanju ljudskim resursima Dodatak 3: ta se oekuje od EUPAN-a? Dodatak 4: Bibliografija 54 57 77 79
Dodatak 1: Metodologija i uzorak studije

U septembru 2008. godine sprovodeno je kvantitativno istraivanje u 26 od 27 drava lanica EU na uzorku od 306 direktora ljudskih resursa i rukovodilaca u javnim upravama drava lanica. Da bi se ilustrovali i otkrili novi detalji o glavnim trendovima otkrivenim prouavanjem upitnika, voeno je devet kvalitativnih razgovora poetkom oktobra 2008. godine sa ljudima koji su prethodno popunili upitnik. Nae analize zasnivaju se na pripremnom istraivanju sprovedenom od strane Instituta za javno upravljanje i ekonomski razvoj (IGPDE) pod nazivom Uinak ljudskih resursa u martu 2008. Kvantitativno istraivanje Istraivanje je obavljeno elektronskim putem (onlajn upitnici), a 5 uesnika odgovore je dostavilo faksom.
Slika 18. Raspodela uesnika u istraivanju po zemljama Zemlja Nemaka Austrija Belgija Bugarska Kipar Danska panija Estonija Francuska Finska Broj uesnika 8 13 5 12 19 10 10 10 12 4 54 % 3% 4% 2% 4% 6% 3% 3% 3% 4% 1%
Grka Maarska Italija Irska Luksemburg Letonija Litvanija Malta Holandija Portugal Poljska Rumunija Republika eka vedska Slovaka Slovenija Ukupno
11 12 13 13 8 18 20 6 4 13 16 19 3 11 20 16 306
4% 4% 4% 4% 3% 6% 7% 2% 1% 4% 5% 6% 1% 4% 7% 5% 100%
Od 27 drava lanica EU, 26 je uestvovalo u istraivanju. S obzirom da trenutno nema predstavnika u EUPAN-u, Ujedinjeno Kraljevstvo nije moglo da uestvuje. Uzorak je oformljen zahvaljujui naporima nacionalnih delegata mree EUPAN, koji su preuzeli ulogu nacionalnih koordinatora i obezbedili kontakt podatke 30 ljudi ukljuenih u upravljanje ljudskim resursima na rukovodeem i operativnom nivou. Obratili smo se i Evropskoj komisiji, ali je na kraju Generalni direktorat odbio da uestvuje u istraivanju. 306 osoba od 754 prikupljena kontakta je uestvovalo u istraivanju. Ukupan broj ispitanika sveo se na 306 i varirao izmeu 3 i 20 za svaku zemlju. Rezultati istraivanja otkrivaju preveliku zastupljenost zemalja koje imaju manji broj stanovnika i zemalja koje su pristupile Uniji tokom proirenja 2004. i 2007. godine. Uzorak uglavnom ine dravni slubenici iz centralnih i meuministarskih institucija (39% ispitanika) ili ministarskih institucija (43% ispitanika). 11% ispitanika radi u okviru decentralizovanih agencija. Izvesna raznolikost moe se uoiti u pogledu starosti i duine radnog staa ljudi koji su uestvovali u istraivanju.
55
Slika 19. Starost uesnika istraivanja

3% 27% 26% 8% Ispod 30 Od 31 do 40 Od 41 do 50 Od 51 do 60 Preko 60
36%
Slika 20. Broj godina provedenih na trenutnom radnom mestu
22%
25% Manje od 2 godine 2 do 5 godina 6 do 10 godina Preko 10 godina
24% 29%
Rezultati istraivanja predstavljeni su brojem odgovora ili procentom. Broj ispitanika je sistematino prikazan ispod svakog dijagrama. Najzad, upitnik nam je takoe omoguio da prikupimo informacije putem otvorenih pitanja. Detaljna kvalitativna analiza Da bi se detaljnije analizirali odreeni trendovi, voeni su kvalitativni razgovori tokom prve dve nedelje oktobra 2008. godine sa onim ljudima koji su se tokom kvantitativnog istraivanja sloili da kasnije budu kontaktirani. Takvi dodatni razgovori su odrani u sledeim zemljama: Nemakoj, Danskoj, paniji, Francuskoj, Italiji, Holandiji, Poljskoj, Republici ekoj i vedskoj. Kvalitativni razgovori su obraeni u vidu citata uz navoenje imena zemlje i organa u kome intervjuisana osoba radi. Pored toga, dve studije o ljudskim resursima sprovedene
56
2007. godine su takoene iskoriene tokom izrade ovog izvetaja: pripremna studija20 IGPDE i Barometar ljudskih resursa (Baromtre de la fonction RH)21.
Dodatak 2. Postupci i pokazatelji uinka za svaki proces u upravljanju ljudskim resursima

Za svaki proces u upravljanju ljudskih resursa prouavan tokom istraivanja dat je rezime kljunih rezultata u vezi sa praksama merenja uinka i pokazateljima. Rezultati obuhvataju sveukupne stope upotrebe i relevantnosti, te porede napredak u zemljama kada se odgovori slivaju s razliitih strana. Smernice
Svaki proces ljudskih resursa deli se na 2 dela: Prvi deo predstavlja neke postupke uinka povezane sa prouavanim procesom ljudskih resursa. Nivo korienja svakog postupka je izloen za sveukupni uzorak, a u relevantnim sluajevima panja se posveuje odreenim zemljama. Drugi deo ispituje korienje i relevantnost pokazatelja merenja uinka. Prvi deo. Postupci
1 nivo korienja za sveukupni uzorak: rezultati i komentari 2 usredsreivanje na neke zemlje kada se postupak uobiajeno koristi 3 citiranje nekih ispitanika u vezi sa procesom ljudskih resursa
20
IGPDE, studija Uinak ljudskih resursa, Odeljenje za istraivanje, prouavanje i nadzor Instituta za javno upravljanje i ekonomski razvoj, Pariz, mart 2008. 21 Studija koju su sainili kua Ernst & Young, Cap Gemini zajedno sa Adhsion Group, La Tribune i AEFom. http://www.ey-avocats.com/global/content.nsf/France_Tax/observatoire-directions-RH-services
57
Drugi deo. Pokazatelji
Matrica pokazatelja merenja uinka. Svaki pokazatelj se stavlja u matricu na osnovu svoje stope korienja (horizontalno) i stope relevantnosti (vertikalno).
Oznaka pokazatelja na matrici s leve strane Broj zemalja u kojima bar jedna osoba koristi pokazatelj Stopa korienja po zemljama Poreenje stope korienja i stope relevantnosti - kada je vanost vea od upotrebe (>): prilika da se pokazatelj vie razvije; - kada je vanost jednaka upotrebi (=): usklaenost, i moda prilika da se razvije pokazatelj u upravama koje ga ne koriste; - kada je vanost manja od upotrebe (<): treba preispitati pokazatelj dalje istraivanje je potrebno da bi se razumeli razlozi.
58
Regrutovanje
Korienje postupaka Evropski napredak
0% Objavljivanje slobodnih radnih mesta na internetu Korienje profila za regrutovanje Formalna merila za regrutovanje Grupna selekcija od strane ravnopravnih Selekcija od strane 5% spoljnih konsultanata 20% 40% 79% 60% 80% 100%
15% 2%4%
76%
18%
3%2%
43%
33%
15%
9%
43%
30%
5% 20%
20%
10% 65%
Da, sistematino
Da, delimino
Planski
Ne
Broj uesnika: izmeu 229 i 235
esto korieni postupci: objavljivanje slobodnih radnih mesta na internetu koristi 94% uesnika profili za regrutovanje (definisanje zahteva, opis posla) koristi 94% uesnika grupna selekcija od strane ravnopravnih (npr. komisije za voenje razgovora) koristi 63% uesnika Postupci koji se koriste i u razvoju su: formalna merila za regrutovanje (okviri kompetencija, centri za procenu /asesment centri/, testovi) 15% uesnika priprema ovu vrstu prakse Retko korieni postupci: selekcija od strane spoljnih konsultanata 65% uesnika ne koristi ovu vrstu usluge
59
Razlike izmeu zemalja Utvrene nacionalne konvergencije: Baltike drave, Poljska, Maarska, Bugarska i vedska sistematino oglaavaju vie od 85% slobodnih radnih mesta na internetu, a Republika eka oglaava 100% radnih mesta na taj nain. Rumunija, Francuska i Slovaka uglavnom regrutuju putem formalnih razgovora (85%). Baltike drave, Francuska, Maarska i Rumunija koriste profile za regrutovanje u 90% sluajeva (najvie od svih zemalja). Citati na temu postupaka regrutovanja
Razgovori su korisni radi upoznavanja osobe o ijem regrutovanju razmiljate.
Sva slobodna radna mesta se oglaavaju na jednom internet sajtu. Ne postoji formalni sistem za regrutovanje (zavisi od smernica koje postavljaju direktori). Svakih 6 meseci sprovodi se istraivanje da se utvrdi kako se kadrovi regrutuju. Korienje i percepcija pokazatelja uinka
Broj uesnika Korienje pokazatelja: 238 Vanost: 235
Pokazatelji koji se smatraju vanim i koriste se: zadovoljstvo (%) direktno nadreene osobe koristi 39% uesnika trajanje procesa regrutovanja koristi 37% uesnika
60
Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste: zadovoljstvo (%) novozaposlenima koristi 26% uesnika a vanim doivljava 60% uesnika Pokazatelji Korienje po zemljama 24 od 26 zemalja 22 od 26 zemalja Nivo upotrebe od strane uesnika 14 zemalja: 30-70% 10 zemalja: <30% 1 zemlja: >70% 6 zemalja: 30-70% 15 zemalja: <30% 9 zemalja: 30-70% 15 zemalja: <30% 9 zemalja: 30-70% 16 zemalja: <30% 1 zemlja: >70% 6 zemalja: 30-70% 13 zemalja: <30% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost > korienje Pozitivne povratne informacije u 20 zemalja Vanost > korienje Pozitivne povratne informacije u 20 zemalja Vanost > korienje Pozitivne povratne informacije u 14 zemalja Vanost > korienje Pozitivne povratne informacije u 14 zemalja Vanost < korienje Meovite povratne informacije vanost dovedena u pitanje u 9 zemalja
Stopa zadovoljstva direktno nadreene osobe Stopa zadovoljstva novozaposlenima
Trajanje procesa regrutovanja Period proveden na radnom mestu Broj albi
24 od 26 zemalja 25 od 26 zemalja 20 od 26 zemalja
61
Struno usavravanje
0% Plan obuke uzima u obzir potrebe slube Plan obuke uzima u obzir strategiju institucije Plan obuke uzima u obzir preference zaposlenih Postojanje sistema obuke koji vodi ka sertifikaciji Projekti restrukturiranja praeni sprovoenjem obuke Politika obuke zasnovana na okviru formalnih kompetencija Da, sistematino 20% 40% 65% 45% 30% 27% 23% 22% 36% 49% 43% Planski Ne 40% 57% 60% 80% 31% 100% 1% 2% 9% 6% 6% 6%
12% 25% 14% 15% 18% 16%
Da, delimino
esto korieni postupci: plan obuke uzima u obzir potrebe slube koristi 96% uesnika plan obuke uzima u obzir strategiju institucije koristi 85% uesnika plan obuke uzima u obzir preference zaposlenih koristi 87% uesnika Retko korieni postupci koji su u razvoju: projekti reforme i/ili restrukturiranja praeni sprovoenjem obuke u razvoju u 14% sluajeva, odsutni u 15% sluajeva politika obuke zasnovana na formalnim merilima i referencama u razvoju u 18% sluajeva sistem obuke koji vodi ka sertifikaciji odsutan u 25% sluajeva Razlike izmeu zemalja Utvrene nacionalne konvergencije: Nemaka, Austrija, Danska i Holandija: bar 90% uesnika uzima u obzir preference zaposlenih. Rumunija, Slovaka, baltike drave i Francuska: planovi obuke uzimaju u obzir strategiju institucije kod bar 80% uesnika
62
Korienje i percepcija pokazatelja uinka
Pokazatelji koji se smatraju vanim i koriste se: kvalitet obuke koristi 66% uesnika, a vanom je smatra 66% Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste: ocenjivanje u radnoj situaciji nekoliko meseci posle obuke koristi 31% uesnika, a vanim ga smatra 79% odnos prihoda i novca uloenog u obuke koristi ga 23% uesnika, a vanim ga smatra 50% uesnika Pokazatelji koji se smatraju malo vanim i malo se koriste: promene u procentu trokova za zaposlene koji se odvajaju za obuku koristi 23% uesnika Pokazatelji Korienje po zemljama 26 od 26 zemalja Nivo upotrebe od strane uesnika 4 zemlje: >70% 19 zemalja: 30-70% 3 zemlje: <30% 3 zemlje: >70% 8 zemalja: 30-70% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost = korienje Povratne informacije variraju
Kvalitet procesa obuke
Procenat mase plata koji se odvaja za obuku
25 od 26 zemalja
Vanost = korienje Povratne informacije variraju u i meu zemljama
63
Odnos prihoda i novca uloenog u obuke Ocenjivanje u radnoj situaciji nekoliko meseci posle obuke Trendovi u stopi mase plata koja se odvaja za obuku Odnos izmeu budeta za obuke i broja dana obuke
21 od 26 zemalja 24 od 26 zemalja
14 zemalja: <30% 6 zemalja: 30-70% 15 zemalja: <30% 5 zemalja: 30-70% 19 zemalja: <30% 9 zemalja: 30-70% 11 zemalja: <30% 10 zemalja: 30-70% 14 zemalja: <30%
Vanost > korienje
Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 23 zemlje Vanost > korienje
Vanost = korienje
64
Individualno ocenjivanje
0% Ocenjivanje zasnovano na analizi opisa poslova Rezime jakih taaka i naina poboljanja Ocenjivanje zasnovano na okviru kompetencija Ocenjivanje zasnovano na formalnom ugovoru o ciljevima Ugovor definisan na osnovu strategije institucije Ugovor koji se sastoji od kvantitativnih ciljeva Ugovor koji se sastoji od kvalitativnih ciljeva Ocenjivanje koje vodi do 1. formalnog nacrta profesionalnog plana Individualno ocenjivanje zasnovano na procesu obuke Individualno ocenjivanje zasnovano na procesu plaanja za rad
20% 49% 42% 38% 34% 37% 26% 36% 31% 28% 27%
40%
60% 38% 32% 37%
80%
100% 10% 3%
11% 15% 15% 10% 13% 12% 10% 24% 16% 22%
29% 35% 43% 40% 37% 37% 39% 17% Planski Ne
11% 14% 13% 19% 11% 60% 19% 16% 24%
Sistem ocenjivanja 360 8% 15% Da, sistematino Da, delimino
esto korieni postupci: ocenjivanje zasnovano na analizi opisa poslova koristi 87% uesnika ugovor o ciljevima koji se sastoji od kvalitativnih ciljeva koristi 76% uesnika ocenjivanje zasnovano na okviru kompetencija koristi 75% uesnika Retko korieni postupci: sistem ocenjivanja 360 (tj. ocenjivanje koje vre pretpostavljeni, zaposleni kojima je ocenjivani pretpostavljeni i kolege) 60% uesnika ne koristi ovu praksu
65
Razlike izmeu zemalja: Utvrene nacionalne konvergencije: individualno ocenjivanje zasnovano na analizi opisa poslova je popularna praksa u zemljama kao to su Maarska, Letonija, Litvanija, Poljska, Rumunija i Slovenija, gde 100% uesnika koristi ovu praksu. Ova praksa se esto koristi i u drugim zemljama kao to su Slovaka i Francuska, ali u manjem stepenu 93%, odnosno 91% uesnika u ovim zemljama koristi ovaj proces. Citati na temu postupaka individualnog ocenjivanja
Nakon godinjeg ocenjivanja izraujemo plan razvoja sa svakim zaposlenim na jednogodinoj, petogodinjoj ili desetogodinjoj osnovi. Potom se nekoliko pokazatelja podie na nivo Vlade. Korienje i percepcija pokazatelja uinka
Broj uesnika Korienje pokazatelja: 201 Vanost:188
Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste: broj redovnih razgovora o ocenjivanju u odnosu na broj zaposlenih koristi 26% uesnika % sklopljenih ugovora o individualnim ciljevima koristi 25% uesnika % zaposlenih za koje ocenjivanje vodi do programa mobilnosti koristi 23% uesnika
66
Pokazatelji koji se smatraju malo vanim i malo se koriste: % direktora koji su dobili zvanian dokument o zadacima koristi 15% uesnika, a vanim ga smatra samo 27% uesnika. Pokazatelji Korienje po zemljama 22 od 26 zemalja Nivo upotrebe od strane uesnika 6 zemalja: 30-70% 16 zemalja: <30% 5 zemalja: 30-70% 16 zemalja: <30% 4 zemlje: 30-70% 14 zemalja: <30% 1 zemlja: 30-70% 19 zemalja: <30% 18 zemalja: <30% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 12 zemalja Vanost < korienje Meovite povratne informacije Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 18 zemalja Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 16 zemalja Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 19 zemalja Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 18 zemalja Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se
Broj redovnih razgovora o ocenjivanju u odnosu na broj zaposlenih
% ugovora o individualnim ciljevima koji proistiu iz sporazuma zasnovanih na uinku % zaposlenih u javnom sektoru za koje ocenjivanje vodi do mobilnosti % zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do auriranja njihovih opisa poslova % zaposlenih za koje ocenjivanje dovodi do formalnog postavljanja godinjih ciljeva Broj sluajeva gde individualno ocenjivanje dovodi do reorganizacije odeljenja (ma kako male) % ocenjivaa koji su proli obuku za voenje
21 od 26 zemalja
18 od 26 zemalja
20 od 26 zemalja
18 od 26 zemalja
16 od 26 zemalja
4 zemlje: 30-70% 12 zemalja: <30% 2 zemlje: 30-70%
17 od 26 zemalja
67
razgovora o individualnom ocenjivanju Procenat rukovodilaca koji imaju sporazume zasnovane na uinku 15 od 26 zemalja
15 zemalja: <30% 15 zemalja: <30%
smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 15 zemalja Vanost = korienje Meovite povratne informacije
68
Upravljanje kompetencijama i karijerom

Aurirani okviri kompetencija i poslova Korienje informatikih sistema za ljudske resurse Postojanje linih dosijea kompetencija Podrka za linu karijeru Postojanje srednjoronih kadrovskih planova orijentisanih ka budunosti
30% 33% 16% 10% 9% 36% 34% 29% 30% 24% 20%
36% 30% 22% 24% 21% 37% 19% 40% 60%
16% 19%
18% 18% 26% 32%
41% 27% 48% 80% Planski Ne 100%
Razvoj sistema za upravljanje znanjem 6% Postojanje viegodinjih planova regrutovanja 9% 0%
Da, sistematino
Da, delimino
esto korieni postupci: aurirani okviri kompetencija i poslova koristi 66% uesnika korienje informatikih sistema za ljudske resurse koristi 63% uesnika Postupci koji se razvijaju su: svi postupci imaju znaajnu stopu razvoja posebno razvoj sistema za upravljanje znanjem planira ga 37% uesnika Postupci ije korienje varira: podrka za linu karijeru planira je 24% uesnika Retko korieni postupci: postojanje viegodinjih planova regrutovanja 48% uesnika ne koristi ovaj postupak postojanje srednjoronih kadrovskih planova orijentisanih ka budunosti 41% uesnika ne koristi ovaj postupak
69
Razlike izmeu zemalja Utvrene nacionalne konvergencije: korienje informatikih sistema za ljudske resurse je esto u zemljama kao to su Italija, Austrija i Litvanija, koje su na elu sa 100%, 91%, odnosno 80% uesnika koji koriste ove sisteme; auriranje okvira kompetencija i poslova je est postupak u zemljama kao to su Irska, Francuska i Letonija, gde 91%, 90%, odnosno 87% uesnika koristi ovu praksu. Citati na temu postupaka upravljanja kompetencijama i karijerom
Problem u vezi sa upravljanjem kadrovima, zapoljavanjem i vetinama orijentisanim ka budunosti jeste to vlade organizuju velike projekte koji u potpunosti modifikuju kadrovske zahteve. Zbog toga uprava mora stalno da menja svoje planove i da preispituje privremeno upravljanje u kratkim periodima. Korienje i percepcija pokazatelja uinka
Pokazatelji koji se smatraju vanim i koriste se: postojanje okvira kompetencija i poslova koristi 49% uesnika Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste: redovna procena odstupanja izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeih kompetencija koristi 24% uesnika
70
% ponuda za posao sainjenih tako da sadre zahtevane kompetencije koristi 23% uesnika Pokazatelji koji se smatraju malo vanim i malo se koriste: % zaposlenih sa linim dosijeom kompetencija koristi 23% uesnika, a vanim ga smatra samo 43% uesnika. Pokazatelji Korienje po zemljama 25 od 26 zemalja 21 od 26 zemalja Nivo upotrebe od strane uesnika 14 zemalja: 30-70% 12 zemalja: <30% 5 zemalja: 30-70% 16 zemalja: <30% 2 zemlje: 30-70% 17 zemalja: <30% 5 zemalja: 30-70% 13 zemalja: <30% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost > korienje Povratne informacije variraju za vanost Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 19 zemalja Vanost > korienje
Postojanje okvira kompetencija i poslova Redovna procena razlike izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeih kompetencija Procenat ponuda za posao sainjenih tako da sadre zahtevane kompetencije Procenat zaposlenih sa linim dosijeom kompetencija
Vanost > korienje
71
Naknada za rad
Veze sa ocenjivanjem Delimina promenljiva lina naknada za rad zasnovana na individualnim ciljevima za rukovodioce
31%
36%
9% 24%
24%
33%
8%
34%
Delimina promenljiva kolektivna naknada za rad zasnovana na 12% kolektivnim ciljevima 0% Da, sistematino
29% 20%
10% 40% 60% Ne
49% 80% 100%
Da, delimino
Planski
esto korieni postupci: veze sa ocenjivanjem koristi 67% uesnika delimina promenljiva lina naknada za rad zasnovana na individualnim ciljevima za rukovodioce koristi 57% uesnika Retko korieni postupci: delimina promenljiva kolektivna naknada za rad kolektivnim ciljevima 49% uesnika ne koristi ovaj postupak Razlike izmeu zemalja Utvrene nacionalne konvergencije: Irska (100%), Litvanija (94%) i Letonija (93%) su zemlje koje najvie koriste promenljivu naknadu za rad zasnovanu na ocenjivanju; delimina promenljiva lina naknada za rad zasnovana na individualnim ciljevima za rukovodioce je najpopularnija u Danskoj (100%), Sloveniji (92%) i Bugarskoj (87%). Citati na temu postupaka u obraunu naknade za rad zasnovana na
Jedan od glavnih rizika u pogledu naknade za rad jeste korienje kadrovskih politika sa razliitim nivoom naknade u 16 saveznih drava. To bi uvealo intenzitet takmienja u smislu pridobijanja talentovanih
72
pojedinaca: najbogatije zemlje bi sistematino dobijale ovu bitku. Meutim, trenutno ne postoji dokaz za postojanje ovog fenomena. Korienje i percepcija pokazatelja uinka
Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste: % dodeljen uinku u odluivanju o poviici koristi 32% uesnika promene u odstupanju izmeu plata u privatnom sektoru i plata u upravi za ekvivalentna radna mesta koristi 29% uesnika Pokazatelji koji se smatraju malo vanim i malo se koriste:
promene u odstupanju izmeu plata mukaraca i ena za ekvivalentna
radna mesta koristi 21% uesnika Pokazatelji Korienje po zemljama 16 od 26 zemalja Nivo upotrebe od strane uesnika 8 zemalja: 30-70% 8 zemalja: <30% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 10 zemalja Vanost > korienje
Za dati posao, procenat dodeljen uinku u odluivanju o poviici
Trendovi u razlici izmeu plata u privatnom
21 od 26 zemalja
11 zemalja: 30-70%
73
sektoru i plata u javnoj upravi za ekvivalentna radna mesta Trendovi u razlici izmeu plata ena i mukaraca za ekvivalentna radna mesta
11 zemalja: <30% 19 od 26 zemalja 5 zemalja: 30-70% 14 zemalja: <30% Vanost > korienje 7 zemalja nisu preispitale ovaj element Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 8 zemalja
74
Upravljanje visokim dravnim slubenicima

Specifina obuka Postojanje okvira specifinih kompetencija za direktore u javnom sektoru
34% 25% 43% 34% 32% 29% 39%
50%
9% 7%
12% 24%
Razvoj iskustva sa ministarskim kabinetima 6% Tehnike lova na glave i upravljanje grupom 7% talenata Razvoj internacionalne mobilnosti u karijeri 6% Razvoj meovitog iskustva iz javnog i 3% privatnog sektora
6% 45% 17% 41% 16% 46% 14% 54%
Postojanje "sistema podele plena" 2% 20%5% 73% 0% Da, sistematino 20% 40% Planski 60% Ne 80% 100%
Da, delimino
esto korieni postupci: specifina obuka koristi 84% uesnika postojanje okvira kompetencija za direktore u javnom sektoru koristi 64% uesnika Postupci koji se razvijaju su: tehnike lova na glave i upravljanje grupom talenata 17% uesnika razvija ovu praksu razvoj internacionalne mobilnosti u karijeri 16% uesnika razvija ovu praksu Retko korieni postupci: sistem podele plena 73% uesnika ga ne koristi (visoka stopa odgovora ne, mogue
zbog nedostatka znanja o ovom postupku)
razvoj meovitog iskustva iz javnog i privatnog sektora 54% uesnika ne koristi ovaj postupak
75
Razlike izmeu zemalja Utvrene nacionalne konvergencije: Nemaka i Austrija: tehnike lova na glave (skoro 75% uesnika koristi ovaj postupak); 65% uesnika u Irskoj, Austriji i Nemakoj razvijaju internacionalnu mobilnost u karijerama u javnom sektoru; meovito iskustvo iz javnog i privatnog sektora je najee u Letoniji (40% pozitivnih odgovora). Korienje i percepcija pokazatelja uinka
65% uesnika nema pokazatelje za ovaj proces Pokazatelji koji se koriste, a smatraju ih vanim i malo korienim: % direktora koji prolaze specifinu obuku koristi 29% uesnika, a vanim ga smatra 61% uesnika Pokazatelji koji se smatraju vanim i malo se koriste:
fluktuacija grupe talenata malo korien pokazatelj (12%), ali se smatra
vanim (54%) Pokazatelji Korienje po zemljama 14 od 23 zemlje Nivo upotrebe od strane uesnika 4 zemlje: 30-70% Odnos vanosti i korienja za pokazatelj Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra
Procenat direktora koji su pohaali
76
specifinu obuku Stopa fluktuacije grupe talenata 14 od 26 zemalja
11 zemalja: <30% 9 zemalja: 30-70% 5 zemalja: <30%
vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 23 zemlje Vanost > korienje Ovaj pokazatelj se smatra vanim, ali se ne koristi u meri u kojoj se smatra vanim u 23 zemlje
Dodatak 3: ta se oekuje od EUPAN-a?

Tokom ovog istraivanja uesnici su zamoljeni da spomenu o kojim temama bi voleli da razgovaraju putem EUPAN-a. Rukovodioci za ljudske resurse bi voleli da EUPAN obezbedi forum za razgovor u istoj meri kao i da prui kadrovske procese ili instrumente. Teme za razgovor koje su ispitanici predloili obuhvataju: Problemi
predvianje uticaja demografskih promena na ljudske resurse upravljanje penzionisanjem dravnih slubenika borba protiv diskriminacije ene na najviim rukovodeim mestima jednakost polova.
Plata
sistemi plata (uopteno) upravljanje platama u svetlu razlike izmeu javnog i privatnog sektora poveanje plata u skladu sa hijerarhijom nagraivanje uinka.
Regrutovanje
regrutovanje (uopteno) organizovanje regrutovanja (centralno, decentralizovano, itd) prekogranino regrutovanje naini za integrisanje zaposlenih iz zemalja van drave koja zapoljava.
Upravljanje rukovodiocima
mobilnost rukovodilaca izmeu ministarstava 77
obuka rukovodilaca.
Upravljanje kompetencijama
upravljanje kompetencijama (uopteno) upravljanje karijerom (uopteno) odnosi izmeu strunjaka
nepristrasnost u upravljanju karijerom priznavanje kvalifikacija/kompetencija.
Obuka
obuka (uopteno) stalno struno usavravanje obuka pre zapoinjanja rada na radnom mestu ocenjivanje programa obuke i njihove efikasnosti evropski programi strunog usavravanja za promovisanje mobilnosti.
Ocenjivanje
individualno ocenjivanje ocenjivanje uinka na radnom mestu ocenjivanje motivacije.
Instrumenti
instrumenti ljudskih resursa (uopteno) strateki instrumenti pokazatelji koji mogu da se primene na ljudske resurse korienje kompjuterskih alatki u upravljanju ljudskim resursima.
Interdisciplinarne teme
dugotrajni postupci u dravama lanicama Evropske unije kvalitet industrijskih odnosa prepoznavanje znaaja porodinih pitanja (porodiljsko odsustvo oca ili majke, studije,
itd)
nezavisnost dravne slube od politike upravljanje promenama u kontekstu modernizacije razvijanje sistema podsticaja
78
upravljanje znanjem integrisanje postupaka upravljanja putem ciljeva: posebno sistemi za isplatu bonusa
zaposlenima
odnos izmeu strategije organizacije i ljudskih resursa status dravne slube sigurnost nasuprot fleksibilnosti organizacija ljudskih resursa pojednostavljivanje procedura dravne slube.
Dodatak 4: Bibliografija
Publikacije i lanci Armstrong Michael, "A Handbook of Human Resource Management Practice", 10th edition, Kogan Page, 2006. CHATY Lionel, "L'administration face au management", Paris, L'Harmattan, 1997. Koch, M.J. and R. Gunther Mc Grath, "Improving labor productivity: human resource management policies do matter", Strategic Management Journal, vol. 17, p. 335-354, USA, Wiley, 1996. Anne Ketelaar, "Improving Public Sector Performance Management in Reforming Democratizers", Newsletter DAIdeas, 2007. Louart, P., "Enjeux et mesures dune GRH performante", in A-M. Fericelli and B. Sire (dir.), Performances et ressources humaines, Paris, Economica, 1996. Randall S. Schuler & Susan E. Jackson, "Linking competitive strategies with human resource management practices", Academy of Management Executives, vol. 1, no. 3, p. 207-219, University of New York, 1987. Ulrich, D. Human Resource Champions. "The next agenda for adding value and delivering results", Harvard Business School Press Boston, 1996. Izvetaji Agence rgionale dHospitalisation Ile de France - DRASS Ile de France, "Attractivit et fidlisation des professionnels paramdicaux dans les structures sanitaires et mdicosociales", 2008. Cap Gemini Ernst & Young, "Baromtre de la fonction DGRH" (Human Resources Barometer), Paris 2007.
79
European Institute of Public Administration, directed by Demmke Christoph, "Are civil servants different because they are civil servants? Maastricht, 2005. IGPDE, "La performance des fonctions 'ressources humaines'", Research, Survey and Intelligence Department of the Institute for Public Management and Economic Development (IGPDE), Paris, March 2008. Institut de l'entreprise, directed by Franois Kruger, "La gestion des ressources humaines publiques lheure de la performance", Paris, 2002. OECD, Human Resources Management Working Party, "Trends in human resources management policies in OECD Countries. An analysis of the results of the OECD survey on strategic human resources management." Working Party meeting, 7-8 October, 2004. OCDE, "Performance-Related Pay Policies for Government Employees" / "La rmunration lie aux performances dans ladministration", Paris, 2005.
80

Ocjenjivanj Ucinka U ULJP

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ocjenjivanj Ucinka U ULJP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Nezvanian prevod

Materijal pripremljen tokom francuskog predsedavanja Evropskoj uniji 2008. godine.

planira da ga razvije. 4 Prvi znaci novog gledita: podravanje promena

za funkciju ljudskih resursa.

Ne postoji jednoobrazna raspodela uloga funkcije ljudskih resursa meu evropskim

Arno Bertran (Arnauld Bertrand) Saradnik Ernst & Young

Polje 1 Vie od polovine ispitanika koristi ovaj pokazatelj i smatra ga relevantnim

50% Stopa upotrebe

0. Uprkos zajednikom kontekstu, strateki prioriteti funkcije ljudskih resursa se razilaze

Pitanja vezana za lj. resurse

Visoki rukovodioci Rukovodioci Izvrioci Strunjaci

Izgradnjom lojalnosti izbegava se nekontrolisanu fluktuaciju radne snage, to je

0.3 Nacionalni strateki prioriteti u vezi sa ovim izazovima i pitanjima se razilaze

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 265

1. Tradicionalne funkcije upravljanja: prepoznavanje i stabilnost

Prua kadrovske usluge

Strunjak za socijalni dijalog Garant pravednosti i potovanja zakona

Pravni i operativni aspekt

potpunosti prepoznata kao strateki partner i pokreta promena;

meutim, postoje znaci da poinju da se pojavljuju nove perspektive za funkciju

ljudskih resursa s mogunou nove uloge u javnoj upravi.

Uvek 32% 59% esto Retko Ne znam

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 270

U tri zemlje ovo stanovite je naglaeno vie nego u drugim zemljama:

Slika 4. Funkcija ljudskih resursa u garantovanju pravednosti i potovanja zakona

Uvek 51% 40% esto Retko Ne znam

Izvor: Upitnik kue Ernst & Young, broj ispitanika: 270

1.2 Manje vana uloga u oblasti socijalnog dijaloga

ljudskih resursa ima samo malu ulogu u ovoj oblasti.

1.3 Zajedniki napor da se ostvare efikasniji procesi ali sa razliitim rezultatima

Slika 5. Procena uinka za svaki proces ljudskih resursa

Stalno struno usavravanje 2

16 Vrlo lo Lo Dobar Vrlo dobar

Upravljanje visokim rukovodiocima

Uinak procesa regrutovanja je nesumnjivo najire priznat:

Miljenja o uinku procesa upravljanja kompetencijama i plaanja veoma su mlaka:

najvieg ranga, itd.

2. Ljudski resursi, kljuni faktor u kreiranju vrednosti javne slube

2.1 Metode regrutovanja prilagoene traenim profilima i njihova dostupnost na tritu

put karijeri u javnom sektoru

Jedna treina ispitanika regrutuje koristei proces selekcije slian onome u

Trajanje procesa regrutovanja

50% Stopa upotrebe

Decentralizovano Lokalno Lokalni ULJR rukovodioci 102 24% 44% 86 20%

Poloaj matrice objanjen je na strani 8 23

Stopa zadovoljstva direktno nadreene osobe

50% Stopa upotrebe

2.2 Politika plata smanjuje privlanost javnog sektora

Poloaj matrice objanjen je na strani 8 24

Slika 8. Relativni nivoi plata u poreenju s privatnim sektorom

Jednaki Nii Mnogo nii

50% Stopa upotrebe

2.3 Razvoj kompetencija, jasno identifikovani mehanizam

Odnos prihoda i novca uloenog u obuku

Kvalitet procesa obuke

50% Stopa upotrebe

Poloaj matrice je objanjen na strani 8 Poloaj matrice objanjen je na strani 8 26

stvarni uticaj ocenjivanja na platu, itd),

Redovna procena razlike izmeu srednjoronih zahteva i trenutno postojeih kompetencija

50% Stopa upotrebe

Postojanje okvira kompetencija i poslova

50% Stopa upotrebe

Okviri kompetencija su kljuni instrument: