KORPORATIVNE STRATEGIJE - ISPITNA PITANJA

1. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE U SISTEMU POSLOVNOG UPRAVLJANJA

2. PREDMET I ZNAAJ IZUAVANJA STRATEGIJA U KORPORACIJAMA Strategija predstavlja vetinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavlja odreivanje pravaca i naina napada, ali i uspostavljanje odreenih odnosa sa relevantnim grupama posle pobede. Moemo rei da su 2 glavne aktivnosti strategija: planiranje i delovanje. Na osnovu toga sama strategija u sebi sadri 2 bitna aspekta : -priprema odluka ( planska komponenta ) i -sprovoenje odluka ( akciona komponenta ). Moe se rei da je osnovni razlog zato se danas strategije toliko izuavaju u korporacijama, taj to dananji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu, ve naprotiv u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni nain da se uspostavi odnos izmeu preduzea i njegovog okruenja. Uspostavljanje ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer dananja preduzea posluju u vrlo dinaminom i turbulentnom okruenju pa stoga kako bi opstala u njemu i uspeno poslovala, nikako ne smeju da ga ignoriu. Strategija preduzea je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije tj. Konkurentske prednosti na izabranom trinom segmentu. Sutina strategije je da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Osnovna kompetentnost dananjih preduzea je sposobnost primene strategije, odnosno transformacija strategije u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i sloenim preduzeima u kojima postoji dugaak razmak izmeu onih koji formuliu i onih koji sprovode strategiju. Sa prelaskom industrijske u elektronsku privredu, znaaj strategije sve vie raste jer elektronsku privredu karakterie globalna i na znaju zasnovana konkurencija, tako da svako preduzee strategijskim planiranjem mora da definie nain na koji e da konkurie. 3. KONKURENCIJA KAO POSEBAN OBLIK ORGANIZOVANJA PREDUZEA 4. SPECIFINOSTI ORGANIZOVANJA I UPRAVLJANJA KORPORATIVNOG PREDUZEA

5. ORGANI UPRAVLJANJA U KORPORACIJI

U korporacijama ( akciomnarskim drutvima) postoje 4 osnovna organa upravljanja: SKUPTINA Skuptina odluuje o osnovnim pravnim pitanjima i radu korporacije. Skuptina je organ svih akcionara u kom oni ostvaruju svoja prava na osnovu akcija koje poseduju. Skuptina moe biti redovna ili vanredna koja se saziva po potrebi. Skuptina uglavnom saziva upravni odbor. UPRAVNI ODBOR Upravlja drutvom ( korporacijom ) na osnovu ovlaenja. Upravni odbor se sastoji od 3 ili vie lanova. lanove odbora bira skuptina iz reda akcionara, zaposlenih u drutvu ili izvan drutva. lanovi se biraju na period koji ne sme biti dui od 5 godina. lanovi odbora meu sobom biraju predsednika koji saziva sednice i rukovodi radom upravnog odbora. DIREKTOR Ne moe biti predsednik ili lan upravnog odbora. Zastupa i predstavlja drutvo i rukovodi radom i poslovanjem korporacije. Direktora postavlja i i razreava upravni odbor. Direktor i lanovi upravnog odbora ine upravu drutva.

NADZORNI ODBOR Kontrolie rad drutva , pre svega uprave i u odreenim sluajevima zastupa drutvo.

6. NAINI DONOENJA ODLUKA U KORPORACIJAMA U toki strategijskog planiranja, odluke se donose vie puta. Donoenje odluka je proces kojim se identifikuju alternative i vri izbor definitivnog kursa akcija kako bi se reili konkreti problemi. Nacin donosenja odluka u korporacijama zavisi od vie faktora. Jedan od njih je predvidivost odluke. Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na programirane i neprogramirane. Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju. One se formulisu u skladu sa odreenim pravilima, obiajima. programirane odluke se mogu donositi i u jednostavnim i u sloenim situacijama.. Ove odluke oslobaaju vreme koje je potrebno za donoenje neprogramiranih odluka. Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakteriu nepredvidivi i bitni problemi. Nain na koji e se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke donose, pa tako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti. Odluka u uslovima izvesnosti se donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda ( max. Profit ili min. Troak ). U uslovima rizika, odluka se donosi na bazi matematikog oekivanja, a u uslovima neizvesnosti na bazi kriterijuma odluivanja. Racionalni model donoenja odluka predstavlja da su menaderi u stanju da identifikuju potencijalne rezultate koje nose odreene odluke. Zatim se izuava vrednost svakog rezultata i mnoi verovatnoom njegove pojave. Ako se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajue verovatnoe je 1. ako se donosi u uslovima rizika istom metodom se procenjuje rizik svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti, predpostavlja se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da e se desiti najgora situacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveu ukupnu vrednost.

7. POJAM, SUTINA I CILJEVI MENADMENTA U KORPORACIJAMA Menadment primenjen na preduzee predstavlja menadment preduzea ili poslovni menadment. On treba da povea kvalitet preduzea, tj. da omogui prosperitet. Da bi se obezbedio rast preduzea neophodno je razumevanje: - sutine menadmenta - cillja menadmenta SUTINA MENADMENTA Jedan od osnovnih zadataka menadmenta preduzea je da izbegne preranu smrt preduzea to moe biti posledica izrazito negativnog dejstva okruenja ili loeg menadmenta. Dobar menadment zahteva proaktivan pristup tj. anticipiranje problema ili blagovremene pripreme za njihovo reavanje. Iako budunost ne moe da se predvidi, preduzee ipak treba da se pripremi za nju i to planiranjem i organizovanjem. Menadment preduzea usmerava preduzee prema taki njegovih maksimalnih mogunosti. Ta taka je presek krive kontrolabilnosti i fleksibilnosti. Fleksibilnost je druga znaajna taka vitaliteta preuzea. Fleksibilnost je sposobnost preduzea da brzo i sa minimalnim trokovima izbegne pretnje i iskoristi anse. Osnovu fleksibilnosti ini brzina dobijanja informacija. Top forma je taka najbolje kombinacije kontrolabilnosti i fleksibilnosti, pa se sutina menadmenta preduzea moe opisati nastojanjem da se preduzee to due odri u top formi. Na kontrolabilnost utiu promene paradigme. One dovode do neizvesnosti, konfuzije, konflikata i dezorganizacije. Kada se paradigma menja svi konkurenti imaju jednake anse, pa najbolje prolaze oni koji imaju najveu brzinu prilagodjavanja. Najjednostavniji nain za poveanje fleksibilnosti je uvodjenje novih proizvoda u proizvodni program. Sutina menadmenta preduzea se moe posmatrati i kao rekofusiranje od proizvoda koji se nalaze u fazi uvodjenja ili prema istraivanju i razvoju koje treba da omogui pojavu novih proizvoda. CILJ MENADMENTA Cilj menadmenta preduzea je ostvarenje eljenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzea koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. To su standardni ciljevi. A ultimativni cilj preduzea je maksimizacija njegove vrednosti. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa (upravljanje vrednou).

Maksimizacija vrednosti preduzea je finansijski cilj, a upravljanje vrednou je konpleksan proces koji pored finansijskog menadmenta obuhvata i proizvodnju,marketing, investicije... Vrednost jednog preduzea je funkcija veeg broja faktora. Glavne varijable su ekonomsko oekivanje i psiholoki faktor. Na ekonomska oekivanje utiu rast i prethodna istorija. Predhodna istorija je varijabla psiholokog faktora, Pored predhodne istorije, na psiholoki faktor utie i predstava o preduzeu. A na predstavu utiu popularnost i kvalitet menaderskog tima. Najvaniji elemenat popularnosti je stepen trine kapitalizacije. Decentralizacija znai delegiranje autoriteta donoenja odluka na izvrni nivo. To je princip menadmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u modernim uslovima izvedju menadera i menadera i podredjenih. Ukoliko se pred menaderskim timom diversifikovanog preduzea nalazi problem izbora strategije za jednu delatnost, mogue su 3 strategije: strategija de luxe proizvoda - zasnovana na ponudi visoko diferenciranih proizvoda namenjena striktnom trinom segmentu. strategija jedinstvenog delimino diferenciranog proizvoda solidnog kvaliteta sa relativno niskom cenom koji se prodane na celokupnom tritu. strategija potpunog pokrivanja svih trinih segmenata - koja se bazira na razliitim varijantama osnovnog proizvoda. Minimalan cilj za svaku strategiju predstavlja sposobnost stvaranja vrednosti. Sve strategije ispunjavaju minimalan, ali ne i ultimativan cilj. Praksa je pokazala da preduzea ne biraju uvek strategije koje dovode do maksimalne vrednosti. Jedna od najfrekventnijih primedbi na primenu maksimiziranja vrednosti kao cilja menadmenta je konstatacija da cena akcija nije dobno merilo vrednosti preduzea, jer: trite kapitala dovodi do pogrenog vrednovanja akcija preduzea; postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti. Kao dokaz za to je injenica da u dugom roku cene akcija ne odraavaju adekvatnu vrednost preduzea. Problemi nastaju kada se strategijski ciljevi koriste kao orjentir menadmenta. Primer je maksimizacija interesa kupaca. Ovaj cilj je najee u konfliktu sa maksimimalnom vrednosti kao ciljem. Teko je zamisliti da u dugom roku mogu opstati preduzea koja stvaraju vrednost za vlasnika, a nisu stvorile lojalne i zadovoljne kupce. Visok nivo zadovoljenja kupaca ne znai automatski adekvatan nivo prihoda za vlasnika. Strategija u kojoj dobijaju i kupci i vlasnici je win-win. Uskladjenost ovih interesa se postie u sluaju kada se izabranom strategijom interesa kupaca ostvaruju na takvom nivou da je rast cene koju su oni spremni plate vea od investicije potrebne za njihovu proizvodnju. Moe se zakljuiti da preduzee sve dok investira u poveanje satisfakcije kupaca, ne postoji konflikt izmedju kupaca i vlasnika. Balansiranje kao cilj menadmenta je koncepcija koja respektuje uticaj trita roba, kapitala i dr. uticaja. Ova koncepcija je posledica shvatanja da postoji fundamentalan konflikt izmedju vlasnika preduzea i drugih interesnih grupa. Kada konflikt predje granicu podnoljivosti, menaderski tim mora da arbitrira, ali bez favorizovanja interesa vlasnika. U operacionalizaciji ideje maksimalnih vrednosti kao cilja menadmenta, moe se koristiti tzv "dodata ekonomska vrednost". Te je poslovni dobitak umanjen za cenu kapitala. Ova vrednost rasta ukoliko poslovni dobitak raste bez angaovanja dodatnog kapitala. Dodata ekonomska vrednost je "gorivo" koje dovodi do rasta trine vrednosti akcija ili pada akcija. 8. UTICAJ INTERNIH I EKSTERNIH FAKTORA NA PROCES KONCIPIRANJA STRATEGIJA U KORPORACIJAMA

9. EVOLUTIVNI RAZVOJ MENADMENTA I GLAVNI PRISTUPI RAZVOJU MENADMENTA Tek pre 150 god. sa otpoinjanjem industrijske revolucije, javlja se sistematinost u izuavanju. Od pojava do danas sutina menamenta je ostala ista. Menadment je u poslednjih 150 god. postao jedan od glavnih faktora rasta produktivnosti, uticao je na organizaciju i funkcijonisanje preduzea. Menadment se u medjuvremenu transformisao to je posledica razvoja tehnologije, ali i razvoja ljudi. Teite rada modernih menadera nije izdavanje komandi i kontrola podredjenih, ve planiranje i komuniciranje. Menadment integrie inenjere svih specijalnosti, finansijere, knjigovodje, informatiare... Menadment je nastao u periodu tranzicije poljuprivredne u industrijsku eru, a sada se nalazi u periodu tranzicije industrijsku u informatiku eru. Industrijska era je podeljena na 2 perioda: PERIOD MASOVNE PROIZVODNJE PERIOD MASOVNOG MARKETINGA I) PRISTUPI U PERIODU MASOVNE PROIZVODNJE Industrijska revolucija je dovela do masovne proizvodnje, a ova je posledica razvoja novih tehnologija. Karakteristike novih tehnologija su stvorile potrebu za sistematinou i izuavanju menadmenta preduzea. U ovom periodu se razvilo vie pristupa ( ili kola): 1. klasian pristup 2. socijoloko-psiholoki pristup i 3. pristup operacionih istraivanja. 1. KLASIAN PRISTUP: a) nauni menadment b) klasina teorija organizacije a) Nauni menadment je formulisan od strane Teylora (1890-1930). Sutina prilazajeda se nadje najbolji nain za obavljanje odredjenog posla. Osnova za nagradjivanje radnika je bio sistem diferenciranih jedinica. Osnova za diferenciranje je bila produktivnost. Pored ovoga uvedena je pauza u okviru radnog vremena. Kao rezultat su se javili smanjeni trokovi, rast obima proizvodnje, kvalitet proizvoda, profit i zarada radnika. Nedostatak ovog pristupa je bio taj to su radnici bili pod pritiskom da e izgubiti posao, pojava trajkova. Sa Teylorom je radio i Gantt koji je sistem diferenciranih nadnica zamenio sistemom bonusa. Svaki radnik koji ispuni radnunormu dobija bonus, a menader dobija bonus za svakog podredjenog koji jeispunio normu plus ekstra bonus u sluaju kada je organizacioni deo koji je u njegovoj nadlenosti ispunio plan. Ipak, nauni menadment je u potpunosti zapostavio socijalne potrebe radnika i humanu dimenziju radnog procesa. b) Klasina teorija organizacije nastoji da identifikuje principe efektivnog menadmenta. Naelnik teorije je Fayol interesovao se za organizaciju u celini i verovao je da se menaderi radjaju, a ne stvaraju. Po njemu menaderske aktivnosti su: planiranje, organizovanje, naredjivanje, koordinacija i kontrola. Fayolvi principi su fleksibilnosti pruaju odredjen stepen slobode u primeni. Za razumevanjeklasine teorije organizacije, bitna su i Weberova istraivanja. On je razvio koncepciju "birokratskog" menadmenta. Glavne prednosti ovogmenadmenta su efikasnost i predvidivost, a nedostaci su neinovativnost i nefleksibilnost. Znaaj klasinog pristupa: 1) prilazi menadmentu kao procesu koga ine odredjene faze: planiranje organizovanje vodjenje i kontrola 2) jasno izdvaja menadment i izvrne aktivnosti 3) jasno izdvaja primarne procese od procesa za podrku 4) pristup istie znaaj organizovanja za menadment proces 5) pristup karakterie uvodjenje principa menadmenta kao orjentir pri donoenju odluka

2. SOCIOLOKO-PSIHOLOKI PRISTUP: a) kola ljudskih odnosa b) bihejvioristika kola a) Mayo je utvrdio da pored finansijskih nadoknada, na rast produktivnosti utiu i drugi faktori. On je utvrdio da je rast produktivnosti posledica panje kojom su bili izloeni zaposleni. Jedan od zakljuaka je da neformalne grupe pozitivno utiu na produktivnost. Ovaj pristup je uticao na revoluciju u oblasti organizovanja menadera. Pristup je skrenuo panju na znaaj grupe u donoenju i primeni odluka. b) Po ovoj koli, iza razliitih ljudskih potreba stoje razliiti motivi. Na dnu lestvice su materijalne i sigurnosne potrebe, a na vrhu su potrebe ega i potrebe realizovanja. Prvo moraju biti zadovoljene potrebe nieg nivoa, pa zatim potrebe vieg nivoa. Bihevioristi su dali ogroman doprinos razumevanju pojedinane motivacije, grupnog ponaanja, interpersonalnog odnosa iznaaja rada na ljude. Bihejrionisti su nudili reenja u oblasti komuniciranja, liderstva, stvaranja i korienja moi, kulture preduzea ... 3. PRISTUP OPERACIONALNIH ISTRAIVANJA 1960 god. menadment je bio na prekretnici svog razvoja i mogao je da se razvije u 5 pravaca: 1) da dominira jedan od postojeih pristupa 2) divergenciju sa smanjenim stepenom integrisanosti pristupa 3) konvergenciju koja rezultira pribliavanjem pristupa 4) sintezu razliitih pristupa 5) proliferaciju pristupa kombinovanjem manjeg broja elemenata postojeih pristupa. Od ovih 5 moguih pravaca menadmenta preduzea je krenuo pravcem sinteze. Kao rezultat toga su se pojavila 2 nova pristupa: 1 sistemski i 2 kontigentni pristup. II) PRISTUPI U ERI MASOVNOG MARKETINGA 1. SISTEMSKI PRISTUP Posmatra organizaciju kao svrsishodan sistem sainjen od medjusobno povezanih elemenata. Umesto fokusa na delove, ovaj pristup organizaciju tretirakao celinu i kao deo eksternog okruenja. Najvei broj ideja iz opte teorije sistema je naao primenu u modernom menadmentu.

o PODSISTEM predstavlja delove sistema koji ine sistem. o SINERGIJA znai da je celina vea od zbira delova. o OTVOREN SISTEM je sistem koji je u integraciji sa okruenjem. Sve organizacije pripadaju klasi
otvorenih sistema, s tim da obim integracije sa okruenjem varira. o GRANICE SISTEMA predstavljaju demarkacione linije izmedju sistema i okruenja. U zatvorenom sistemu granice su rigidne, a u otvorenom fleksibilne. o TOK predstavlja protok faktora kao to su kapital, materijalni resursi, energija... 2. KONTIGENTNI PRISTUP U ovom pristupu nastoji da se objasni zato odredjene menaderske tehnike nemaju istu efektivnost u razliitim situacijama. Odgovor je jednostavan: rezultati se razlikuju zato to se situacije razlikuju. Prema ovom pristupu zadatak menadera je da identifikuje tehnike koje u odredjenoj situaciji ppod odredjenim uslovima i u odredjenom vremenu najbolje doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. 3. PRISTUP U INFORMATIKOJ ERI Realnost moderne epohe tranzicija industrijske u informatiku privredu. Dananje doba je "doba neizvesnosti". Neizvesnost je posledica kombinovanog efekta nove tehnologije i hiperkomunikacije. Uspena preduzea vie nisu ona koja ostvaruju profit, ve koja ostvaruju vrednost. Informatika tehnologija postavlja izazove u vezi sa promenama: - nain razmiljanja - organizovanja preduzea - trine pozicije - izvora konkurentnosti.

10. PERSPEKTIVE RAZVOJA KORPORATIVNOG ODLUIVANJA Menadment je nastao u eri kada je poljoprivreda prerasla u industrijsku privredu, da bi se razvijao i naao u eri kada industrijska privreda prelazi u informatiku. U informatikoj privredi u kojoj trite trai, a tehnologija omoguava funkcionisanje u realnom vremenu (on-line), pozitivno se nikako ne moe oceniti spor ritam funkcionisanja. to se tie informacija prisutan je stav da je informacija o novom postala vrednija od samog novca. Za uspeh je mnogo vanije znanje nego koliina novca. Umesto visokih investicija, glavna barijera za ulazak u ovoj eri je brzina. Moderna preduzea su preduzea brzog ciklusa. Postojanje ove barijere znai da konkurentski hendikep danas imaju "spora" a ne kao nekada "mala" preduzea. Principi menadmenta koji vae u informatikoj eri dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mrenu organizaciju, a birokratski menadment prerasta u adhokratski. U informatikoj privredi ne vai odredjeni broj konvencionalnih principa, ve potpuno novi principi. U informatikoj privredi postoji 20 principa menadmenta:- princip vodstva; -kontrole; - vrste radnika; -komprnzacije; -dometa menaderske nadlenosti; -informatiki princip; -princip stvaranja vrednosti; -koordinacije; -dinamike ravnotee; -projektne organizacije posla; -oblikovanja organizacije; -strateke orjentacije; -timski princip; -princip nadlenosti; -komunikacije; -vremenskog perioda; -povratne sprege; -reavanja konflikta; -oportuniteta; -princip granice. Upravljanje promenama se ispoljava kroz promenu igre i promenu pravila igre. Promena igre dovodi do pojave novih grana, apromena pravila dovodi do promene naina na koji konkurentske snage utiu na poziciju pojedinanih uesnika. U uslovima neizvesnih, sloenih i medjuzavisnih pojava ne postoji model ponaanja koji garantuje uspeh. Sutina ponaanja se ogleda u 2 elementa: 1) trite menadmenta se pomera sa rigidne kontrole na fleksibilno planiranje 2) dolazi do promene cilja menadmenta. Okvir novog koncepta je vrednost. Vrednost je i ultimativni cilj. 11. GLAVNE FAZE MENADMENT PROCESA Planiranje Vodjenje Organizovanje Kontrola *objanjeno u narednim pitanjima

12. PLANIRANJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA Planiranje je pre svega izbor ciljeva i odreivanje naina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke slue ostvarenju ciljeva. Glavne planske odluke te vrste su: strategija, biznis plan i projekat. Planiranje je primarna faza procesa menadmenta. Pre voenja i kontrole, menaderi moraju da planiraju kako bi za definisanu misiju i viziju odredili glavne pravce delovanja. Tim planiranjem se definie ta da se uradi, kako da se uradi, ko to da uradi. Novi pristup kae da je planiranje osim primarne faze i sutinska faza. Intuicija je bitan elemenat planiranja jer odlae formalizaciju procesa planiranja. Alternativa intuitivnom pristupu je formalizovan pristup. Formalizovan pristup je zasnovan na eksplicitnom metodu, postupku pripreme i primeni odgovarajuih odluka. Najbolji pristup planiranju je kombinacija ova dva. Planiranje i Odluivanje Planiranje je priprema odluka, a odluivanje je donoenje odluka. Planiranje bez donoenja odluka gubi svrsishodnost. Odluke se donose vie puta u toku procesa planiranja. Postoje dva kriterijuma za klasifikovanje odluka: Nivo predvidivosti odluke: - programirane - neprogramirane Karakter statike sredine u kojoj se donose odluke: - odluke u uslovima neizvesnosti - odluke u uslovima rizika - odluke u uslovima izvesnosti Osnovne aktivnosti procesa planiranja 1. Definisanje ciljeva Ciljevi su sastavni deo planiranja. Precizno definisanje ciljeva spreava rasipanje resursa, a identifikovanje prioriteta dovodi do efektivne upotrebe resursa. Ponekad, menaderi izbegavaju jasno formulisanje ciljeva zbog: jer bi to moglo da znai da odustaju od neke druge alternative strah od prepoznavanja neuspeha nepoznavanje preduzea i naina njegovog funkcionisanja nepoznavanje okruenja odsustvo samopouzdanja 2. Opis sadanjeg stanja Dijagnoza stanja je osnova poreenja. Poreenje se vri u vremenu, u odnosu na konkurente i druge investicione opcije. Dijagnoza stanja je i osnova za identifikovanje jaza izmeu budueg stanja (ciljeva) i sadanjeg stanja. Tako je mogue odrediti resurse i naine njihovog korienja kako bi se popunio jaz. 3. Identifikovanje podsticaja i ogranienja Podsticaji (mogunosti) su faktori koje treba iskoristiti, a ogranienja (problemi) su faktori koje treba izbei ili im se prilagoditi. Anticipiranje buduih problema i mogunosti je sutina planiranja. 4. Odreivanje akcija Ovde je neophodno alocirati vreme, ljude i novac i to na nain koji obezbeuje ostvarenje razliitih ciljeva. Definsane aktivnosti su vodilja za svkodnevne odluke. Planiranje i kontrola Planiranje je proces koji zapoinje pripremom odluka, a zavrava se donoenjem odluka. Kontrola se moe definisati kao praenje aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se javljaju odstupanja u odnosu na planirane ciljeve. Kontrole nema bez planiranja, a planske odluke imaju malu ansu bez kontinuelnog praenja njihove primene. Jaka kontrola moe biti kritina u odravanju integriteta preduzea. Najbolja kontrola je autokontrola.

13. VRSTE PLANIRANJA

Planiranje nije donoenje planova (planiranje je sve, plan je nita). Planovi su samo jedan od rezultata procesa planiranja. Planiranje je proces izbora ciljeva i definisanja naina za njihovo ostvarenje. Naini za ostvarenje ciljeva definiu se planskim odlukama. Postoje dve vrste planiranja: strateko planiranje i operativno (ili osnovno) planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzea i vizija kao sutinski nain ostvarenja te misije. Operativno planiranje konkretizuje opte ciljeve i naine njihovog ostvarivanja kroz dnevne odluke (ili voenje posla). Operativno planiranje se bavi detaljima za definisan okvir i pravila ponaanja. Operativno planiranje rezultira dvema vrstama planskih odluka: - za jednokratnu upotrebu (biznis plan, program, projekti) - za permanentnu upotrebu (politike, postupci, pravila).

14. CILJEVI KAO PRIMARNE PLANSKE ODLUKE Svako preduzee ima misiju. Iz nje se izvode vizije i ciljevi i druge planske odluke. Ciljevi predstavljaju jednu od najvanijih planskih odluka. Ostale planske odluke: pravila, postupci, politike, planovi... slue ostvarenju ciljeva. Ciljevi predstavljaju eljeno stanje koje preduzee eli da ostvari. Efikasan menadment je nemogue zamisliti bez ciljeva. Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu biti: Zatvoreni mogu se precizno definisati i lako meriti. To su zadaci, odnosno kvantitativno iskazani ciljevi (trino uee) Otvoreni teko ih je meriti (tehnoloko liderstvo) Prema vremenu se dele na: - kratkorone - dugorone Ciljna funkcija U izboru ciljeva ne postoje ogranienja, a ciljna funkcija ih ima. U pitanju je odreeno ekstremiranje (maksimizacija profita ili minimiziranje trokova) za data ogranienja (trokovi ili cene). Neke od ciljnih funkcija su: Rast je pokazatelj vitalnosti preduzea. Kod preduzea koja ostvaruju rast dolazi razvoja inovativnog entuzijazma, a kod preduzea kod kojih izostaje rast dolazi do multiplikovanja problema. Maksimizacija profita ovde se javljaju dva defekta : 1) ignorie se tehnoloka promena, 2) mogunost primene je ograniena samo na jednoproduktno preduzee, a dananja preduzea su vieproduktna. Ako bi ovaj koncept vaio, tada bi preduzee reinvestiralo sredstva u rentabilne proizvode umesto da ih realocira u trenutno nerentabilne, ali perspektivne, a to je sutina upravljanja vieproduktim preduzeima. Maksimizacija vrednosti (ili trine vrednosti akcija) vrednost preduzea jednaka je proizvodu trine vrednosti akcija i broju akcija. Ukoliko akcije nemaju trinu vrednost zato to nisu predmet prodaje na tritu HOV, u odreivanju trine vrednosti preduzea se moe koristiti neka oportunitetna cena. Maksimizacija interesa menadera polazi se od pretpostavke da menaderi radei za sebe rade i za preduzee u celini. Poslovni ciljevi: DIVERSIFIKACIJA RIZIKA preduzee ulae u razliite delatnosti kako bi dobici rentabilnim delatnostima nadoknadili gubitke u nerentabilnim delatnostima. EKONOMSKA EFIKASNOST poslovanje se odvija na nain da su prihodi vei od trokova RENTABILAN RAST je rast uz stvaranje vrednosti TRINO UEE Merila (indikatori) uspeha Postoje pokazatelji uspeha i pokazatelji performansi:Osnovni indikatori su: gotovinski tok likvidnost stepen naplate potraivanja

Ukoliko se osnovni indikatori kreu u okviru zone normalnosti zdravlje preduzea nije ugroeno.

10

Indikatori produktivnosti mere ukupnu produktivnost faktora proizvodnje (ekonomska vrednost) Indikatori kompetentnosti su najbitniji deo personalnosti preduzea. Oni nastoje da odraze inovativne mogunosti i brzinu Indikatori efikasnosti odnose se na upotrebu ogranienih resursa. Kritini faktori uspeha Sutinski utiu na uspeh preduzea. Odnose se na ogranien broj podruja na koje preduzee moe uticati kroz svoje odluke da bi ispunilo ciljeve. U pitanju su pokretai vrednosti i pokretai trokova. Mogu biti internog i eksternog karaktera, ima ih 5: 1) Grana 2) Strategija 3) Okruenje 4) Privremeni faktori 5) Pozicija menadera. Ciljevi se definiu iz sledeih uglova: Marketing Internog Razvojnog Finansijskog

15. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje respektuje promene u sredini tako to uvodi koncept kontigencije. Taj koncept je izveden iz teorije sistema i objanjava kako jedna organizacija reaguje na stimulanse iz okruenja. Koncept sugerie da umesto jednog i najboljeg reenja postoji vie pristupa koji vode ka identinim rezultatima. Da bi se ovaj koncept mogao primeniti potrebno je da se veina elemenata preduzea jednako odnosi prema okruenju, strategiji i poslovnim procesima. Strategijsko planiranje se bazira na : - formulisanje odluka i proveri odluka - izbalansiranosto kratkoronih i dugoronih ciljeva - sutinskoj odgovornosti vrha za strtegiju Kontigencija je povezana sa holistikim pristupom. Prema ovom pristupu vrh formulie, a baza proverava. Kada se formulie predlog strategije, svaki pojedinac odreuje nain na koji e uticati na strategiju polazei od svoje odgovornosti i ekspertize. Holistiki pristup omoguava timski rad i korienje znanja drugih u cilju kontinuelne provere. Koncept kontigencije i holistiki pristup se mogu primeniti i na druge faze menadment procesa kao to su: organizovanje, voenje i kontrola. Kada su elementi sistema planiranja kompatibilni sa drugim sistemima, uspostavljena je kongruencija. Primena ideje kontigencije i na druge faze procesa upravljanja dovodi do transformacije strategije planiranja strateki menadment koji je izraz potrebe za prilagoavanjem preduzea izazovima stalno menjajueg okruenja. Strategijsko planiranje se razlikuje od osnovnog po: vremenskom horizontu (strategijsko planiranje podrazumeva dui rok) po uticaju (strategijsko planiranje dugo vremena ne proizvodi efekte, a kada se jave imaju trajan i bitan karakter) u pogledu koncentracije napora (strategijsko planiranje se fokusira na manji broj problema i njihovo striktno praenje) u pogledu modela donoenja odluka u pogledu proetosti

11

Strategijsko planiranje je od presudnog znaaja za zdravlje i rast preduzea. Preduzea koja imaju razvijen sistem strategijskog planiranja belee bolje rezultate od svojih konkurenata.

12

16. ORGANIZOVANJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA Organizovanje je proces u kom se delegiraju i integriu poslovi na lanove organizacije. Organizacija je infrastruktura za obavljanje poslova jedne institucije kako bi se ostvarili njeni ciljevi. Organizovanje je balansiranje izmeu stabilnosti i promena. Organizaciona struktura se javlja kao posledica podele rada, broja upravljakih nivoa i naina koordinacije izmeu delova i hijerarhiskih nivoa. Osnovni kriterijumi ocene organizacione strukture su: FLEKSIBILNOST (mogua reagovanja) i RESPONZIVNOST (brzina reagovanja). Podela rada Inicijalni rast dovodi do podele rada izmeu preduzetnika, menadera i njihovih pomonika. Podela rada nije isto to i podela posla, jer podela rada podrazumjeva specijalizaciju samo u okviru izvrnih aktivnosti, dok podela posla obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti ak i onih koje obavljaju menaderi. Specijalizacija omoguava sticanje vetina u okviru uskih oblasti, pa ljudi tako poveavaju svoju strunost, meutim ona moe da dovede i do otuenja. Da bi se ono eliminisalo, koriste se razne metode proirenja stepena odgovornosti (timski rad, rotacija u okviru radnog procesa). Podela rada i specijalizacija utiu na domet menaderske odgovornosti tj. raspona kontrole. Organizaciona struktura: Je rezultat procesa organizovanja. Ona je osnova stabilnosti i kontinuiteta poto omoguava izbegavanje potresa koji nastaju usled fluktacije menadera ili neposrednih izvrilaca. Da bi neko preduzee uspeno funkcionisalo, aktivnosti zaposlenih moraju biti podeljene i integrisane na logian nain. Obavljanje slinih poslova u istom prostoru dovodi do stvaranja radnih jedinica. Radna jedinica je prva organizaciona posledica podele rada. Efikasnost jedne organizacije zavisi od podele rada u okviru radnih jedinica, a efektivnost zavisi od integracije radnih jedinica. Organizaciona ema: Slui za simboliko predstavljanje organizacione strukture. To je grafiki prikaz organizacione strukture sa radnim jedinicama i hijerarhijom drugih delova, funkcija i raspodelom autoriteta. Organizaciona ema opisuje 5 bitnih elemenata organizacione strukture: podjelu rada menadere i podreene tip posla koji se obavlja kriterijume grupisanja poslova upravljke nivoe Organizacioni model je uproena slika organizacije. Postoje 4 glavna organizaciona modela: FUNKCIONALNI MODEL: diferenciranje poslova se vri po kriterijumu poslovne funkcije, pa preduzee koje primjenjuje ovaj model se sastoji od sektora povezivanja, sektora marketinga,sektora finansija........ DIVIZIONI MODEL: ovde se vri decentralizacija odgovornosti. Brzo reagovanje i inovativnost se ne mogu javiti u uslovima gde nema horizontalne komunikacije. HIBRIDNA ORGANIZACIJA: je kombinovanje kriterijuma funkcije i divizije tako to se minimiziraju slabosti, a maximiziraju prednosti osnovnih organizacionih modela. Ovde dolazi do koncentracije funkcija od strategijskog znaaja na nivou preduzea. Ovaj model je karakteristian za preduzea srednje veliine i velika preduzea umerenog nivoa. MATRINI MODEL: kod hijerarhiskog modela se dve dimenzije ( funkcije i proizvod /trite ) odvojeno primjenjuju, a kod matrinog modela istovremeno. U ovoj organizaciji svaki zaposleni odgovara funkcionalnom ili divizionom menaderu kao i direktoru projekta. Zajednika karakteristika svih ovih modela je postojanje centra odgovornosti tj. delova preduzea koji su odgovorni za trokove, profit, prihode i prinos na kapital.

13

17. STRUKTURIRANJE ORGANIZACIJE

U izgradnji organizaciong modela ne postoji strog racionalizam ve je realnosti blia situacija prilagoavanjana promene kroz mehanizam tzv. pokuaja i greaka. Postoje 3 osnovna pristupa strukturiranja organizacije: 1) klasian prstup Rodonaelnici tzv. naunog menadmenta su smatrali da je svaka organizacija hijerarhijska struktura koja je nastala legalizacijom formalnog autoriteta. Weber je ovakvu organizaciju nazvao birokratija. Ona je idealna, ali je to ipak struktura koja nema jau vezu sa dananjom realnou. Birokratija negira socijalni aspekt u organizaciji i smatra da u osnovi ponaanja ljudi stoje ekonomski motivi. Neprimerenost ove koncepcije jos vie uveavaju nove tehnologije, rast obrazovnog nivoa I promene sistema vrednosti. Birokratija nije dovoljno elastina jer ne moe da uskladi proces donoenja odluka promenama u sredini. U birokratiji su striktno definisana pravila I postupci. Tako da ovu strukturu karakteriu: 1) specijalizacija I rutinizacija aktivnosti 2) razvoj karijere u okviru organizacije 3) napredovanje na bazi rezultata 4) nepersonalizovana kultura Birokratija institucionalizuje greke umesto da reava probleme. Ovaj fenomen je poznat kao biropatologija. 2) neoklasian pristup Stav je da svako preduzece ima 2 grupe ciljeva: a) ekonomsku efikasnost I b) satisfakciju zaposlenih. Participativni menadment je osnovni nain da se unapredi klasina organizacija. Bazira se na smanjenju formalizacije poslova I uvodjenju participacije tj. ukljuivanja nivoa upravljanja sa izvrnim nivoom u proces donoenja odluka. Ovaj model je poznat kao funkcionalna hijerarhija jer se ne naputa klasian model ve nastoji da se unapredi. Daglas McGregor je teorijom X i Y nastojao da objasni ponaanje pojedinca u preduzeima. X-ljudi nemaju motiv da rade, pa se uspean menader bazira na kontroli, a uspena organizacija na potovanju utvrdjenih pravila I postupaka. Y-ljudi su zainteresovani da rade, pa uspean menader stavlja naglasak na motivaciju, participaciju u odlucivanu, dvosmernu komunikaciju, na stimulisanju inicijative odozdo. McGregor je smatrao da je rigidna I formalizovana struktura neophodna za odravanje autoriteta menaderske strukture. 3) savremeni pristup Birokratija I funkcionalna hijerarhija su visoko formalizovane I centralizovane organizacione strukture to dovodi do sporog protoka informacija i sporog donoenja odluka. Zbog toga se pristupa decentralizaciji, a njen krajnji domet je reetrasta organizacija. Ona obezbedjuje prelazak sa introventne na ekstraventnu orijentaciju tj. na vee respektovanje okruenja. Decentralizacija je delegiranje legitimne moi na nie nivoe tj. ukljuivanje podredjenih u donoenje odluka. Decentralizacijom se bolje kontrolie interno okruenje kog ine: ljudska komponenta, funkcionalna komponenta I komponenta nivoa.

14

18. VOENJE KAO FAZA MENADMENT PROCESA Postoji miljenje da ima onoliko definicija vostva koliko ima i ljudi koji su se bavili ovim problemom! Vostvo je proces izdavanja direktiva i uticaja na aktivnost lanova grupe. Vostvo postoji ukoliko postoje podreeni (ljudi koji slede vou). Voenje podrazumeva raspodelu moi izmeu voe i podreenih lanova grupe. Pored legitimne moi izdavanja direktiva, voa moe i na drugi nain izvriti uticaj na podreene. Razlozi zbog ega podreeni prihvataju direktive voe : vostvo je posledica personalnih karakteristika voe vostvo je posledica ponaanja voe vostvo se izvodi iz situacije Karakteristike linosti voa se prouavaju na dva naina: poreenjem karakteristika voe sa karakteristikama linosti podreenih poreenjem karakteristika linosti efektivnih i neefektivnih voa Istraivanja su pokazala da su voe inteligentnije, otvorenije, inicijativnije i samopouzdanije od onih koji ih slede. Dokazano je da su ove osobine u visokoj korelaciji sa rezultatima. 19. PRISTUPI VOENJU 1. BIHEJVIORISTIKI PRISTUP Odreeni tip ponaanja nije garancija uspeha za sve situacije. Ovaj pristup prouava dva aspekta vostva : funkcije vostva stilove vostva Funkcije vostva su : a) fukcija reavanja problema b) funkcija odravanja grupe Stilovi voenja su : o autoritarni stil (striktna kontrola podreenih lanova) o stil koji stimulie diskreciju podreenih (nastoji da motivie, a ne da kontrolie podreene). Na izbor stila voenja utiu: karakteristike menadera, karakteristike podreenih i situacioni faktori. Karakteristike menadera primarno utiu na stil voenja. Karakteristike podreenih Participativni menadment se koristi kada podreeni ispoljavaju nezavisnost, kada ele odgovornost za donoenje odluka, kada se identifikuju sa ciljevima organizacije. Ukoliko ovi uslovi nisu ispunjeni, primenjuje se autoritarni stil. Situacioni faktori su : kultura organizacije, priroda posla, vremenski faktori, faktori okoline i karakteristike grupe. 2.KONTIGENTNI PRISTUP Ovde su primarna dva osnovna modela: 1. Hersey / Blanchard-ov model Pretpostavka je da starost podreenih utie na efektivnost voenja. Starost se ne definie u smislu broja godina, ve u smislu zrelosti, elje za rezultatima i spremnosti da se prihvati odgovornost. Po ovom modelu, odnos izmeu menadera i podreenih prolazi kroz etiri faze u kojima podreeni sazrevaju, a menaderi svoj stil voenja prilagoavaju svakoj fazi. U prvoj fazi, kada podreeni ulaze u organizaciju, menaderi su usmereni na poslove. Podreeni se moraju obuiti za obavljanje odreenih poslova i uskladiti ih sa pravilima i postupcima organizacije. Ako je u ovoj fazi menader neautoritativan to moe da dovede do konfuzije. U drugoj fazi, podreeni jo uvek ue, pa nisu jo uvek spremni da prihvate veu odgovornost. 2. Fiedler-ov model Polazi od predpostavke da nem evolucije u pogledu stila voenja, naroito ako su menaderi imali uspeha u sa odreenim stilom voenja. Iz tog razloga pokuaj promene stila voenja kako bi se prilagodilo novim situacijama ne dovodi do rezultata.

15

20. PREDUZETNITVO Preduzetnitvo znai: inovativnost i sklonost za prihvatanje rizika Da bi radili bolje i drugaije, preduzetnici moraju da poseduju distinktivnu kompetentnost tj. jedinstven uvid u trite, tehnologiju i menadment. Preduzetnici na specifian nain koriste faktore proizvodnje. Odreeni preduzetnici koriste opte raspoloive informacije da bi proizvodili na nov nain (H. Ford). Preduzetnitvo se razlikuje od menadmenta. Menadment se bazira na kombinovanju faktora proizvodnje kako bi se proizvodilo, a preduzetnitvo kombinuje faktore proizvodnje kako bi se inicirale promene. Po Wilkenu, preduzetnik inicira pet vrsta promena: poetna ekspanzija proizvoda i usluga nastavak ekspanzije inovacije u faktorima proizvodnje kako bi dolo do rasta proizvodnje inovacije proizvodnog procesa trine inovacije Na preduzetnitvo utiu ekonomski i neekonomski faktori: Ekonomski su : novonastale potrebe koje preduzetnici nastoje da zadovolje na nove naine tednja Neekonomski su : politiki sistem kultura socijalna prohodnost Proces privatizacije dravnog kapitala je stvorio vlasniku osnovu razvoja preduzetnitva. Glavni zadatak preduzetnitva kod novih preduzea je stvaranje i primena preduzetnike ideje, a kod postojeih je uvoenje promena. Na razvoj preduzetnitva utiu i dravna regulacija i makroekonomska politika. 21. KONTROLA Kontrola se obavlja poreenjem ostvarenog stanja sa planiranim, ukoliko se otkriju devijacije u odnosu na plan, preuzimaju se korektivne akcije. Svrha kontrole je da omogui otkrivanje odstupanja u ranim fazama i njihovo otklanjanje pre zavretka sekvence planiranih akcija. Striktna kontrola utie na pad efektivnosti poto sputava kreativnost, a nedovoljna dovodi do neefektivnosti, konfuzije, haosa. Kontrola funkcionie na birokratskom modelu ije su osnovne karakteristike: hijerarhija,specijalizacija i centralizacija. Konvencionalni model kontrole je pretrpeo izmene pod uticajem informatike revolucije, globalizacije i rastueg obrazovnog nivoa zaposlenih. 80 % smetnji u funkcionisanju preduzea nastaju usled problema u komunikaciji. Loa komunikacija je posledica nedovoljnog potrebnih ili prevelikog broja nepotrebnih informacija. Informacije omoguavaju obavljanje menadment procesa, potrebno planiranje i kontrole. Samo informacije koje su pouzdane, iroko dostupne i koje se dobijaju u pravom trenutku predstavljaju osnovu praenja ostvarenja cilja i preuzimanju korektivnih akcija. Vrednost informacija za kontrolu zavisi od 4 faktora: 1) kvaliteta 2) tajminga Proces kontrole je podijeljen u 4 faze: o definisanje standarda i metoda merenja rezultata o merenje rezultata o poreenje rezultata sa standardima 3) kvantiteta 4) relevantnosti za akciju .

16

preduzimanje korektivne akcije.

22. VRSTE KONTROLE Prema vrsti obavljanja posla, postoje 4 vrste kontrole: 1. EX ANTE pre nego to se sprovede kontrola, anticipiraju se uzroci odstupanja i potrebni resursi za njihovo otklanjanje. Pre korektivne akcije se izrauje budet, budet je monetarno izraen spisak potrebnih resursa. 2. KIBERNETSKA- je kontrola na bazi povratne sprege. Moe da bude efektivna samo ako menader na vrijeme dobije informacije o relevantnim promenama. Ova kontrola omoguava ranu identifikaciju odstupanja od standarda i tako se spreava da se odstupanja prenose u potonje faze procesa. 3. BINARNA KONTROLA Ima samo dve alternative: nastaviti ili prekinuti proces. Binarna kontrola se koristi kao sredstvo duple kontrole, jer kibernetska retko daje potpune rezultate. Ovaj vid kontrole je pogotovo prisutan kod sloenih i neizvesnih poduhvata ili kod skupih projekata. 4. EX POST- meri rezultate posle zavretka akcije. Rezultat ove kotrole je utvrivanje odstupanja od standarda i uzroka odstupanja. Brzina i protok informacija su veoma bitni faktori za otkrivanje odstupanja pre nego to se preduzmu korektivne akcije. 23. POJAVA I ULOGA STRATEGIJE U SISTEMU POSLOVNOG UPRAVLJANJA Preduzee je neprekidno suoeno sa problemima, pa je zadatak menadera da ili identifikuje ili dimenzionira i da ih prema potrebi ralani na: permanentne, urgentne ili odloive. Pretpostavka za to jeste: aktivan odnos preduzea prema okruenju razvijen sistem informacija korektan uvid u snagu i slabosti njegove konfiguracije. Da bi se ukazao znaaj aktivnog komuniciranja preduzea sa okruenjem, navodi se klasifikacija: oni koji ine da se stvari dese oni koji gledaju kako se dogaaji odigravaju oni koji sa zakanjenjem pitaju ta se desilo Slina je podela prema pristupima planiranju: neaktivisti plivaju po struji deaktivisti - plivaju protiv struje preaktivisti plivaju ispred struje interaktivisti preusmeravaju struju Dinaminost privrednog ambijenta oekuje od menadera preduzea ne samo da otkriva date anse, ve da usklaujui svoju unutranju konfiguraciju i jaanjem konkurentske prednosti neutralie ili pak pretvoti pretnje u anse. Osnovni problem u poslovanju preduzea u dinaminom ambijentu jeste izbor podruja djelatnosti i alokacija resursa koji e obezbjeivati dobitnu kombinaciju. Strategiju moemo identifikovati kao bazinu ideju koja objedinjuje funkcionalna podruja preduzea kao cjeline i povezuje njihove aktivnosti sa izazovima iz eksternog okruenja tako da se na najbolji nain dovedu u vezu anse i opasnosti sa jakim i slabim stranama peduzea. U sistemu poslovnog upravljanja strategija se javlja kao kljuna karika kojom se obezbjeuje ostvarivanje misije i ciljeva preduzea. Strategija se moe definisati kao izbor pravila, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzea u datom privrednom ambijentu kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos izmeu okruenja i resursnih mogunosti smanjio ili eliminisao gep izmeu potencijalnih i faktikih performansi u poslovanju preduzea.

17

24. POJAM I RAZVOJ STRATEGISKOG MENADMENTA

Strategijski menadment je 1. proces kojim jedna grupa ljudi (menaderi) usmjerava i koordinira aktivnosti drugih ljudi da bi se ostvarili zajedniki ciljevi. To se ostvaruje kroz faze : planiranje, organizovanje, voenje i kontrolu kojima se odreuju ciljevi, politike, kreira organizaciona struktura...Ovim procesom se preko ljudi i drugih organizacionih resursa nastoje ostvariti ciljevi na efektivan nain u dinaminoj poslovnoj sredini. 2. Ovaj proces obuhvata poznavanje faktora inovacija, obezbeivanje radnih uslova i drugih okolnosti koje opredeljuju grupni rad i ostvarenje zajednikih ciljeva. 3. upravljki proces koji mora u podjednakoj meri da uvaava zahteve efikasnosti i efektivnosti. Da bi se ostvarili profitni i drugi ciljevi, nuno je izabrati: 1. pravo podruje djelatnosti 2. da se angaovani faktori proizvodnje to bolje koriste. Nosioci upravljakog procesa moraju da poseduju 3 vrste vetina: 1. Tehnike-specijalizovana znanja i sposobnosti korienja tehnike, sredstava i procedura. 2. Ljudske-sposobnost menadera da efikasno komuniciraju i organizuju rad ljudi. 3. Konceptualne-sposobnost menadera da razume preduzee kao celinu. Da bi preduzee obezbedilo vitalnost u dinamikom okruenju, preduzee mora da blagovremeno i racionalno reaguje ali i da bude akter promena u okruenju. To se postie razvijenim IS-om i vizionarskim sposobnostima lidera. Zbog svega ovoga, prestruktuiranje i drugi transformatorski procesi postaju okosnica upravljanja preduzeem. Govori se o: 1. reframeing-u (novi koncept filozofije, pozicije preduzea) 2. prestruktuiranje 3. revitalizacija odnosa sa okruenjem 4. inovacija vetina i znanja. Strategijski menadment se vezuje za najvie organe upravljanja. Razvoj strategijskog menadmenta: strategijski menadment je nastao kao rezultat spajanja najboljih ideja 2 odvojena ali paralelna naina razmiljanja. Jedno su ideje i pogledi koji su razvijeni u okviru predmeta poslovne politike to se izuava u poslovnim kolama, a drugo je koncept dugoronog planiranja. Evolucija strategijskog menadmenta se moe sagledati kroz 4 faze: bazino finansijsko planiranje, karakteristino za mala i mlada preduzea. Akcenat je na pripremi i ostvarivanju godinjeg budeta. Radi se o kratkoronom planiranju gde nije zastupljeno predvianje ve se koriste analize i standardi iz prethodnog perioda. Prisutno je ozbiljnije uvaavanje predvianja, ali se jo radi o pasivnom odnosu prema sredini. Vri se statika alokacija resursa bez ambicija da se promeni tok dogaaja. Eksterno orjantisano predvianje karakteristino za zrelija i sloenija preduzea. Prisutno je jae reagovanje na trite i kokurenciju. Radi se temeljna analiza situacije, ocenjuju se strategije, alternative i vri se dinamina alokacija resursa. Prisutno je strategijsko razmiljanje. Ovde dominira strategijski menadment. Cilj je da se razvijenim sistemom predvianja i strategijskim planiranjem utie na promene, preusmerava struja i tako kreira budunost. Ansoft i McDonell su takoe ilustrovali razvoj menadmenta u XX veku: 1. Menadment putem kontrole performansi ili ex-post reagovanje svojstveno za sporo menjanje sredine u kojoj su se promene ponavljale, pa se upravljanje baziralo na respektovanju datih procedura i finansijskoj kontroli. 2. Menadment pomou ekstrapolacije javlja se sa ubrzavanjem promjena. Ovaj sistem upravljanja prate: budetiranje operacija, upravljanje putem ciljeva i dugorono planiranje. 3. Menadment putem anticipacije promena javlja se sa pojavom diskontinuiteta u razvoju dogaaja. 4. Menadment putem stabilnog i brzog reagovanja karakteristian je za savremeni privredni ambijent koji je dinamian, kompleksan i nepredvidiv, pa se zbog toga ovaj sistem upravljanja oslanja na: kontigentno planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, upravljanje putem slatih signala. Uzroci toka razvoja strategijskog menadmenta su: 1. Dinaminost sredine 2. Potrebe proaktivnog odnosa preduzea prema izazovima u okruenju 3. Vizionarska koncepcija promena

18

4. Plan njihove realizacije Paralelno sa strategijskim menadmentom razvile su se i razne tehnike za analizu i predvianje okruenja, ocenu alternativa i izbor strategije: SWOT analiza, metod scenarija, PIMS, lanac vrednosti.

19

25. KARAKTERISTIKE I ZNAAJ STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Strategijski menadment je glavna komponenta za obazbeivanje vitalnosti preduzea. Strategijsko planiranje je domen najviih organizacionih upravljanja, pa podrazumjeva poznavanje celine preduzea i njegovog odnosa sa okruenjem. Te se pre svega odnosi na formulisanje misije, bazinih ciljeva i generalnih strategija. Odluke u strategijskom menadmentu ukljuuju znaajnu alokaciju resursa. Odluivanje u ovom domenu ima dugorone posledice za prosperitet preduzea Strategijski menadment podrazumeva proaktivnu orjentaciju i temeljno poznavanje stratgijskih alternativa i njihovih implikacija na buduu poziciju preduzea. Strategijski menadment mora uzeti u obzir interese, znaaj i odnos snaga veeg broja stakeholder-a koji direktno ili indirektno utiu na poslovanje preduzea. Strategiski menadment balansira zahteve efikasnosti i efektivnosti.

Odluke iz domena strategiskog menadmenta karakterie: 1) konceptualnost, 2) dominacija vrednosnih sudova, 3) periodinost i sporadinost, 4) manja adaptivnost i inovativnost, 5) iri raspon rizika, 6) visok profitni potencijal, 7) veliki trokovi, 8) dugoroni planski horizont, 9) visoka fleksibilnost, 10) potreba za kooperacijom. Razlike izmeu strategijskog i taktikog planiranja: 1. Strategijsko planiranje je u domenu najviih organizacionih upravljanja, a taktiko se odnosi na nie organe. 2. Taktiko planiranje se najee vri za fiksirane periode vremena, a strategijsko nema vremensku regularnost. 3. Kod strategijskog planiranja vie preovlauju subjektivne ocene top menadmenta nego to je to sluaj kod taktikog planiranja. 4. Kod strategijskog planiranja je mnogo vei broj alternativa iz kojih se vri izbor nego kod taktikog planiranja. 5. Neizvesnost je vie prisutna kod strategijskog nego kod taktikog planiranja. 6. Kod strategijskog planiranja problemi su nestruktuirani i svojevrsni, a kod taktikog su struktuirani i ponavljaju se. 7. Strategijsko planiranje zahteva vie informacija iz eksternog okruenja, a taktiko se uglavnom bazira na internim informacijama. 8. Strategijsko planiranje zahteva dui vremenski horizont. 9. Strategijsko planiranje obuhvata celokupni delokrug preduzea, a taktiko se odnosi na celinu nie organizacione jedinice. 10. Strategijski planovi su originalni, a taktiki se rade u okviru i na bazi njih. 11. Strategijski planovi su manje detaljni u odnosu na taktike. 12. Kod strategijskog planiranja je prednost manji broj visokih rukovodilaca i strunjaka. 13. Lake je meriti efektivnost i efikasnost kod taktikog planiranja. 14. Strategijsko planiranje gleda na preduzee kao celinu, a taktiko kroz poslovne funkcije i nize organizacione delove. U srategijskom menadmentu su jako bitni revizija i kontrola. Kontrola omoguava sagledavanje dali je ostvareno u skladu sa planiranim, a revizija dali je planirano i ostvareno u skladu sa mogucim. Kroz reviziju se ostvaruju uslovi za kapitalizaciju znanja koji se u meuvremenu stie, a kontigentnim planiranjem se nastoji poveati stepen planskog upravljanja novonastalim okolnostima.

20

26. PROCES STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Proces strategijskog menadmenta se moe opisati kao tok istraivanja, strategijskog razmiljanja i kreiranja reenja za ponaanje korporacije kao injihovo sankcionisanje relevantnih odluka, ukljuujui i obezbeivanje uslova za njihovu harmoninu i pravovremenu implementaciju. Proces strategijskog menadmenta u osnovi ukljuluje tri kljuna ,meusobno povezana , segmenta aktivnosti koji proimaju celokupan proces usmeravanja i implementacije aktivnosti preduzea. Istie se da su tri centralna pitanja: Strategijska analiza- obuhvata analizu i predvianja opteg i konkurentskog okrueenja, analizu resursnih mogunosti korporacije kao i oekivanja i snagu glavnih stakeholdera. Iz nje treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzea i anse i opasnosti, kao i definisanje misije i glavnih ciljeva kompanije. Strategijski izbor- ukljuuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija kao i izbor strategije preduzea i poslovnih jedinica. Uz primenu relevantnih koncepata analize vri se opredeljenje tipa i pravaca ponaanja preduzea u smislu da li e ii na stabilizaciju, ekspanziju, predah ili pak na redukciju Strategijska implementacija-odnosi se na stvaranje uslova za prevoenje strategije u akciju. ELEMENTI PROCESA STRATEGIJSKOG MENADMENTA 1. Definisanje vizije i misije preduzea 2. Analiza i predvianje posrednog (opteg ) i neposrednog (ciljnog) okruenja 3. Analiza i projekcija razvoja internih mogunosti (profila) korporacije 4. Definisanje ciljeva 5. Identifikovanje kritinih faktora poslovnog uspeha 6. Identifikovanje i ocena strategijskih opcija (alternativa) i izbor strategije 7. Implementacija strategije 8. Kontrola i revizija.

21

27. VIZIJA, MISIJA I CILJEVI KORPORACIJE

Nastanak i funkcija jednog preduzea se opisuje kao interakcija vizionarskih sposobnosti lidera i vetine know-how menadmenta. Lider se opisuje kao ovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utie na druge da ostvaruju ciljeve preduzea. Menader je orjentisan na znati kako (efikasnost), a lider na znati zato i zato ne (efektivnost). Menader reava problem, a lider ga indetifikuje. Za lidera je vanije posedovanje vizije i da je transformie u stvarnost. Da bi se ona transformisala u stvarnost, neophodni su misija i ciljevi kao kljuni i poetni elementi strategijskog planiranja. Vizija Je poetni input u strategijskom odluivanju. Vizija je vienje budunosti, verovanje u sistem vrednosti kojim lider eli da pridobije sledbenike u pokretanju i realizaciji poslovanja preduzea. Efektivna vizija treba da inspirie i da zahteva najbolje i najvie. Vizija zajedno sa misijom slui za podsticanje i motivisanje kolektiva na ostvarenje cilja. Prava vrednost vizija dolazi do izraaja u momentu definisanja misije, kao i u ponaanju lidera u kasnijem poslovanju preduzea. Misija Ona se vezuje za kompletnije i odreenije razumevanje svrhe postojanja. Viziju treba transformisati u misiju na osnovu koje se onda odreuju ciljevi i politika, a kasnije na osnovu njih i strategija. Misijom se blie odreuje domen poslovanje preduzeem. Ona opisuje proizvodne, trine i tehnoloke fokuse na kojima e insistirati preduzee u poslovanju. Misija mora biti: a) Konpatibilna sa okruenjem i aspiracijama glavmih stakeholdera b) Realistina c) Distinktivna (prepoznatljivost imida) d) Da inspirie i apeluje e) Da je podobna za formulisanje ciljeva i politike Misija omoguava preduzeu: a) jedinstveno razumevanje svrhe u okviru preduzea kao celine b) obezbeuje osnovu za motivisanje upotrebe resursa c) uspostavlja optu poslovnu klimu d) olakava transformaciju svrhe i ciljeva u zadatke Ciljevi Predstavljaju eljeno stanje kom e preduzee teiti u ostvarivanju svoje misije. Ciljevi su odraz naina kako je preduzee razumelo misiju i svoje obaveze prema stakeholderima. Ciljevi moraju: Imati jaku motivacionu snagu Sluiti kao osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti Moraju biti realni sa stanovitva mogunosti preduzea Moraju biti kompatibilni sa sistemom vrednosti drutva u kome preduzee ostvaruje sviju misiju. I vizija i misija i ciljevi su orjentisani ka budunosti. Ciljevi kvantitativno i kvalitativno preciziraju vrste i nivoe poslovnih performansi koje preduzee u budunosti eli da ostvari. Ansolt-ova klasifikacija ciljeva: Performansni ciljevi - kojima se osigurava eljeni trend resta preduzea i njegove profitabilnosti Ciljevi rizika - obezbeuje se odpornost preduzea na spoljne uslove Ciljevi sinergije Kombinovanjem zajednikih aktivnosti poslovnih jedinica se ostvaruje diferentna prednost. Drutveni cilj putem kojih preduzee opravdava i pridobija naklonost pojedinih komponenti okruenja. Formulisanje mora da uvaava predhodno datu viziju i misiju.

Primena misije kroz ciljeve moe da daje pokazatelje: Rast Profirabilnost Efikasnost upotrebe resursa Doprinos vlasnicima Doprinos potrosaina Doprinos zaposlenima

22

Doprinos drutvu

28. PREDVIANJE KAO PREDPOSTAVKA KREIRANJA I IZBORA PRAVE STRATEGIJSKE ALTERNATIVE Predvianje je iskazivanje budunosti sa ciljem da se doe do pouzdanih planskih predpostavki i po prirodi dejstva eksternih i internih faktora na budue poslovanje preduzaa Predvianje podrazumeva istraivacki napor u kom se bavi budunou u smislu da odkrije anse i tako olaka donoenje i realizaciju planiranih odluka. Osnovni smisao planiranja je da minimizira rizik i neizvesnost u poslovanju. Predvianje je nuno pre procesa planiranja. Preduzea koja predviaju i planiraju se suoavaju sa poznatim problemima, a ona koja to ne ine se uvek bave novim problemima to jest trpe iznenaenja. Tako imamo one koji:1) idu ispred struje, 2) koji preusmeravaju struju, 3) oni koji su preaktivisti tj. nastoje da predvide promene i da to iskoriste, 4) interaktivisti koji kreiraju svoju budunost. Predvianje pomae da se smanji jaz izmeu stvarnog i mogueg poslovanja. Predvianje moe biti: 1. Kratkorono (do 1 godine) osnova je za pripremu operativnih planova. 2. Srednjorono (1-5 godina) 3. Dugorono (preko pet godina) u tom roku se mogu promeniti svi faktori procesa proizvidnje. Ovde je prisutan visok stepen nezavisnosti. Do izraaja dolazi dejstvo mnotva ekonomskih faktora; svedska trgovina, meunarodna konkurencija, trendovi prihoda, promene u ivotnom standardu. Tanost predvianja je uslovljena: 1. 2. 3. 4. duinom vremenskog perioda stabilnou uslova pridvianja veliinom uticaja preduzea na okolinu metodama i tehnikama koje se kotiste u predvianju.

Metode i tehnike predvianja mogu biti: 1. Objektivni metodi koriste se matematiko-statistike operacije 2. Subjektivni metodi oslanjaju se na intuiciju iskustvo, inteligenciju i rasuivanje. Idealno predvianje se postie kombinacijom ove dve metode. Naj poznatije objektivne metode su; analiza vremenskih serija, barometatska tehnika, korelaciona i regresiona analiza. Subjektivni metodi su metod navoenja faktora ''za'' i ''protiv'', ispitivanje namera kupaca, panel rukovodioca, miljenje eksperata, K.T...

23

29. ANALIZA FAKTORA INTERNOG OKRUENJA Analiza faktora internog okruenja se bazira na konceptu lanca vrednosti koji je razvio Porter. To je tehnika koja slii za identifikaciju izvora konkurentske prednosti preduzea. Preduzee ostvaruje konkurentsku prednost ukoliko aktivnosti od strategiskog znaaja obavlja jeftinije ili bolje od svojih konkurenata. Aktivnosti lanca vrednosti jednog preduzea su samo deo veeg toka aktivnosti koji se zove sistem vrednosti. Ostvarivanje i odravanje konkurentske prednosti ne zavisi samo od lanca, ve i od sistema vrednosti. Lanac vrednosti se formira na granskom nivou. Ako je preduzee jedno produktno, lanac vrednosti ine njegove aktivnosti, a ako je diversifikovano onda ga ine aktivnosti pojedinie jedinice. U lancu vrednosti, vrednost je iznos koji je kupac spreman da plati za konkretan proizvod /uslugu. Vrednost se meri ukupnim prihodom (cena x kolicina). Preduzee je rentabilno ako vrednost prevazilazi trokove. Kada se analizira konkurentska preduzea, u fokusu je vrednost, a ne trokovi. Lanac vrednosti se sastoji od aktivnosti koje utiu na vrednosti i profit. Profit = ukupna vrednost ukupni trokovi. Profit se mora identifikovati kod proizvoaa, dobavljaa i kanala prodaje jer je to deo ukupnih trokova koje podnosi kupac. Svaka aktivnost u lancu vrednosti sadri materijalne inpute, ljudske resurse iz odreen oblik tehnologije. Svaka aktivnost u lancu vrednosti stvara i koristi informacije , i uzrokuje promene u vezi sa finansijskom aktivom, i finansijskom pasivom. Lanac vrednosti sadri: 1. Primarne aktibnosti - slue za fiziko stvaranje proizvoda i njegovo stavljanje na raspolaganje ikorienje. To su: Ulazna logistika Operacije Izlazna logistika Markating i prodaja Usluge 2. Aktivnosti za podrku omoguavaju obavljanje druguh aktivnosti u lancu vrednosti i druge aktivnosti za podrku. Tu spadaju: Nabavka Razvoj tehnologije Upravljanje ljudskim resursima Infrastrukturne delatnosti 3. Izvori konkurentske prednosti su: Prednost u trokovima Diferenciranje

24

30. ANALIZA FAKTORA EKSTERNOG OKRUENJA Eksterno okruenje je ambijemt u kome preduzee ostvaruje svoju misiju. Analizom eksternog okruenja preduzee je u prilici da sazna prirodu pojedinih fakrora okruenja, veza meu njima i eventualne naine kako da utie na njih, a sve to za potrebe izbora strategije. Faktori okruenja se mogu razliito klasifikovati: Prema stepenu uticaja na preduzee: Direktno Indirektno Prema mogunosti kontrole i nastanka: Interni Eksterni Prema stepenu povezanosti razumevanja i razumevanju faktora: Sluajno rasporeeno okruenje Grupno rasporeeno okruenje Turbulentno rasporeeno okruenje Prema dinaminosti: Stabilno Nestabilno Prema osetljivosti na akcije preduzea: Autonomno Reaktivno Prema intezitetu i trajanju izazova: Urgentno Odloivo Permanentno Prema fokusu: Opte Ciljno Nepostedno okruenje ine: 1. Interni stakeholderi (zaposleni, akcionari, odbor direktora) 2. Eksterni stakeholderi (potroai, konkurencija, dobavljai, vlada, finansijske institucije, sindikati, mediji i specijalne interesne grupe). Posredno okruenje ine: 1. Ekonomsko okruenje (veliina nacionalnog dohodka, nivo cena, stopa inflacije, stopa zaposlenosti / nezaposlenosti). 2. Politike varijable (kako politicki sistem utice na poziciju i manevarski prostor preduzea, kompanijsko zakonodavstvo, etika biznisa). 3. Socijalne varijable (faktori koji se odnose na demografiju, stil ivota i drutvene vrednosti). Analiza okruenja slui da se prepoznaju ograniavajui i podsticajni faktori. Prema kvalitetu: Povoljno Nepovoljno Sa stanovita regularnosti: Normativno Liberalno Prema irini prostornog horizonta: Gransko Intergransko Dravno Meunarodno

25

31. SWOT MATRICA Strenghts (jaine) Weaknesses (slabosti) Opportunites ( anse), Threats (pretnje),

Radi se o konceptu koji treba da omogui sistematsku analizu pretnji i ansi i njihovo usaglaavanje sa jakim i slabim stranama preduzea. Cilj je da se preduzee priblizi idealnoj situaciji, da pretnje pretvori u anse. Postupak moe poeti od analize okruenja do intirnih mogunosti ili obrnuto. Zbog dinaminosti internih i eksternih faktora, analiza se pravi za prolost, sadanjost i budunost. Eksterni faktori su: anse i Opasnosti. Interni faktori su: Slabosti i jake strane treduzea. anse se opisuju kao povoljan a pretnje kao nepovoljan razvoj trita, tehnolokih, privredno sistemskih i drugih faktora okruenja. Snaga preduzea proizilazi iz resursa, vetine i drugih prednosti koje preduzee ima u odnosu na konkurenciju, dok su slabosti interna ogranienja koja proizilaze iz resursnih, organizacionih, upravljakih i drugih slabosti unutar samog preduzea. Na osnovu analize postoji nekoliko tipova moguih strategija ponaanja preduzea: MINI-MINI (WT) - Ukljuuje minimalne slabosti i pretnje. Strategiju primenjuju preduzea koja obiluju nizom internih slabosti i kojima je okruenje nepovoljno. Preduzee je u dilemi da li da se bori za spas ili da ide u likvidaciju. Mogue reenje je i integracija sa drugim preduzeem ili pak da drastino smanji obim poslovanja. MINI MAXI (WO) Minimalne slabosti i maksimalne anse. Ova strategija nastaje kada preduzee sa stanovitva eksternih faktora ima dobre anse, ali je optereeno internim slabostima pa nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruenja. Meutim preduzee moe da kooperira sa drugim preduzeem koje ima tehnoloki know-how i da tako minimizira slabosti. MAXI MINI (ST) Je strategija kada je preduzee jako, ali okolina predstevlja pretnju obimu i vrsti dosadanje delatnosti. Po nekad se moraju initi kompromisi, da se preduzee prilagidi okolini ili je mogua preorjentacija delatnosti. MAXI MAXI (SO) Je najpovoljniji tip. Preduzee maksimalno koristi svoje prednosti i raspoloive anse. U toj poziciji preduzee bira umesto da reaguje. SWOT matrica se oslanja i na saznonja koja nude drugi pristupi pre svega portfolio modeli i lanac vrednosti. SEPTIS (Sistem ekspertskog praenja trita i strategije). Za ocenu postojee kompetativnosti, oni sagledavaju: - trinu sposobnost - finansisku sposobnost - upravljaku sposobnost - proizvodno tehniku sposobnost

26

32. METOD SCENARIJA Od scenarija se oekuje da trasira evoluciju sadanjosti u budunost ili da opie kako e izgledati budunost u dovoljno dugom roku. Scenario se od drugih pristupa razlikuje po: 1. vie koristi deskripciju nego numeriku preciznost. 2. scenario uglavnom nastoji da identifikuje set moguih budunosti od kojih se svaka moe desiti, ali ni jedna nije osigurana. Autori (Kohn i Weinev) scenario tretiraju kao neizbean proces uenja preduzea kojim se smanjuje dvosmislenost i neizvesnost u formiranju strategije. Samo pisanje scenarija se bazira na predpostevci da budunost nije nekakva matematika manipulacija prolosti nego splet puno faktora iz prolosti, sadanjosti i budunosti koji se jedino razume ako se razmiljanje usmeri na pravu stranu. Primena scenarija je posebno poeljna ako preduzee posluje u grani koja zahteva visoka kapitalna ulaganja, dug period razvoja proizvoda... Scenario omoguava: 1) Da se preduzee osloni na relevantan okvir razmiljanja 2) Blagovremeno deifruje signal koji nosi poruke o diskontinuitetima 3) Blagovremeno anticipiraju i dimenzioniu anse i opasnosti 4) Pripreme alternativni planovi za realizaciju promena Priprema scenarija zahteva da se precizira nekoliko pitanja koja su kritina za njihov razvoj i primenu: 1) Obuhvatnost faktora 2) Vremenski horizont 3) Broj scenarija. Koraci u razvoju scenarija: 1. Analiza zadataka sagledavanje sadanje situacije preduzea 2. Analiza meuuticaja utvrivanje eksternih faktora i sagledavinje njihovog meuuticaja. 3. Projekcija sagledava se sadanje stanje i daje projekcija za budunost. 4. Grupisanje alternativa cilj je da se projekcije svedu na manji broj prepoznatljivih strategija. 5. Interpretacija scinarija moe biti verbalna i grafika. 6. Analiza konsekvinci usmerena je na to da se iz scenarija prepoznaju anse i opasnosti, dimenzionira njihov znaaj i interval dejstva. 7. Analiza prelomnih dogaaja identifikovanje moguih iznenaenja koja mogu povoljno/nepovoljno delovatati na preduzee. 8. Transfer scenarija - obuhvata transfer scenarija u taktiko strategisko planiranje i realizaciju poslovanja preduzea.

27

33. ANALIZA JAZA (GAP-a) Smisao ove analize je da se za dati vremenski period (5-10god.) projektuju ciljevi i utvrdi jaz izmeu projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi se ostvarili bez konkretne akcije. Najesi ciljevi su ukupan prihod, dobit, trisno uee, obim proizvodnje. Analiza jaza podrazumeva korake: 1. Utvrivanje gde smo sada imajui u vidu samo parametre iz okruenja. 2. Gde bi smo bili ako nastavimo sadanjim pravcem i tempom rasta 3. Gde bi smo mogli biti s obzirom na promene u okruenju. 4. Gde elimo da idemo. 5. Utvriivanje jaza izmeu projektovanih ciljeva i ekstrapolacije sadanjih ciljeva. 6. Utvriivanje programa za popunjavanje jaza. 7. Utvriivanje mehanizama kontrole. Postoje tri mogua sluaja u pogledu odnosa medju krivama koje pokazuju kretanje eljenih ciljeva i ambicija koje proizilaze iz predvianja u planskom periodu: U planskom periodu nee biti ozbiljnih problema, jer se planirani ciljevi i predvianja iz oktuenja podudaraju. Ali pri kraju planiranog perioda moe doi do jaza pa treba raunati preduzimanje korektivnoh akcija za njihovo usaglaavanje.

Problem e se javiti ve u etvrtoj godini, pa je za taj planski period nuno planirati preduzimanje odreenih akcija.

eljeni ciljevi i planiranja se u startu razilaze.

Analiza jaza moe da se korisri u marketingu, u srednjoronom i dugoronom planiranjiu razvoja materijalnih i finansijskih resursa. Zavisno od prirode i veliine jaza zavisi izbor strategije. One mogu biti usmerene na: 1. promenu strategije planova za pojedine strategije poslovne jedinice. 2. dodavanje novih poslova. 3. eliminisanje ne rentabilnih poslova. 4. preduzimanje akcije da se eliminiu neka ogranienja iz okruanja. 5. smanjivanje poslivnih ciljeva. Vrste planiranja:

1. Zadovoljavajuci pristup bazira se na ostvarljivim a ne anbicioznim ciljevima. Strategija za ostvarivanje

ne podrazumeva konfliktne situacije i znatne promena u poslovanju u odnosu na prolost, pa analiza jaza i nema znaaja. 2. Optimizirajui pristup bazira se na tehnikama operacionog istraivanja. 3. Adaptivan ili inovativan pristup polae vie na proces planiranja nego na sam plan.

28

34. ZNAAJ I ULOGA STRATEGIJE U REALIZACIJI CILJEVA KORPORACIJE Strategija se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju misije i ciljeva preduzea kako bi se kroz adekvatno uspostavljen odnos izmeu okruenja i resursnih mogunosti preduzea smanjio/eliminisao jaz izmeu potencijalnih i sadanjih performansi u poslovanju preduzea. Strategijom se opredeljuje: 1. odnos prema okruenju, 2. struktura poslovnog i portfolio kompetentnosti, 3. ponaanje prema konkurenciji, 4. metode i brzina realizacije izabranih pravaca delovanja, 5. poeljni nivo i vrsta fleksibilnosti. Osnovna uloga strategije je da uvek pronalazi najbolje naine za ostvarenje misije i celjeva preduzeca. Strategija je osnova i podsticaj za investicionu aktivnost, iniciranje i realizaciju poslovnih projekata. Strategija odreuje sledee karakteristike: Iniciranje i upravljanje promenama Integralnost jer se formira kroz celinu preduzea Balansiranje interesa i vrednosti internih i eksternih stakeholdera Fokus na sinergiju Interakcija sa okruenjem Uslovnjenost ponaanjem konkurencije Testiranje scenarija sopstvenih poteza Hijararhiski nivo Konkretnost Vremenska dimenzija

29

35. VRSTE STRATEGIJE KORPORACIJE I ) Prema razvojnom potencijalu 1. Strategija ogranicenog rasta karekteristika je opreznost, preferiranje stabilnog umesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategija dodajnog rasta, strategija profita, strategija pauze i strategija odrivog rasta. 2. Strategija ekspanzivnog rasta ostvaruje se kroz: ekspanziju (penetracija trista, razvoj trita, razvoj proizvoda), diverzifikacija (horizontalna, vertikalna, konglomeratska). 3. Strategija redukcije sprovodi se kroz liavanje nekih poslova, osamostaljenje delova, zaokrete i likvidaciju. 4. Kombinovana strategija. II) Prema obuhvatu: 1. Strategija za nivo preduzea (odnosi se na donoenje bazinih odluka: program, delatnost, grana..) 2. Strategija poslovnih jedinica 3. Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni nain ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj). III) Prema redikalnosti i karakteru promena: 1. Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije, organizacione strukture, stila upravljanja...). 2. Preorjentacija (promena poslovnog portfoloja i trita). 3. Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih jedinica, primenjuje se kada preduzee treba da prebrodi krizu u poslovanju). IV) Odnos prema konkurenciji

1. Strategija napada (dali se napadaju jaki / slabi rivali, bliski / dalji, dobri / loi). Strategija napada moe
biti: frontalni, boni napad, napad opkoljavanjem ili pak mimoilaenjem. 2. Strategija odbrane: poziciona odbrana, bona, preventivna, kontraofanzivna ili odbrana povlaenjem. 3. Strategija saradnje. V) Slino gornjoj podeli imamo: 1. Autonomne strategije ako preduzee eli da zadri vodeu poziciju, nuno je da akcije usmeri na : a) da pronae naine da povea ukupnu tranju , b) da zatiti sadanje trino uee kroz defanzivne i ofanzivne poreze , c) da pokua da povea svoje trino uee. 2. Preventivne strategije konkurent se iznenauje brzim i iznenadnim udarima. Moemo udariti na slabe strane konkurenata oekujui da oni to nee izdrati ili na jake strane oekijui da e se estinom i brzinom prvog poteza uzdrmati njegov vitalni oslinac. Ovo je rizina strategija, poeljna je SWOT analiza. VI) Svrha, focus, podruje i metod realizacija: 1. Prema irini prostornog horizonta, moemo imati: strategiju za lokalno, regionalno, nacionalno i internacionalno trite. 2. Prema karakteru trita i ravoju grana: 1)trzita koja nastaju, 2)zrelo trzite, trite koje nestaje. 3. Prema metodu realizacije: 1)strategija internog, 2)strategija eksternog i kombinovanog rasta. 4. Prema pravcu razvoja: 1)strategija inovarivnog rasta , 2)strategija diversifikacije. 5. Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzea: 1)str.smanjivanja trokova, 2)str. smanjivanja aktive, 3)str. poveanja priliva, 4)kombinovana strategija. 6. Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga, istraivanja i razvoja, finansija, kadrova.

30

36. FORMULISANJE STRATEGIJE KORPORACIJE Formiranje strategije je sr strategijskog upravljanja. Njome se donose konkretne odluke i stupa u odreene obaveze. Radi se o procesu koji ukljeuje analizu, identifikovanje, vrednivanje i izbor najpovoljnije alternative za date okolnosti. U formulisanju strategije, nuno se moraju postaviti:

1. Logian redosled faza jer se proces mora zavriti izborom najbolje alternative. 2. Istraivako-kreativan napor. 3. Orgabizaciono-proceduralnu dimenziju.
Tu postoje 4 pristupa: Da se strategija formulie direktno od menadera koji je glavni strategista i preduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza e se vrsiti, koliko alternativa e se uzeti u obzir... Ipak, to ne moe menader lino da obavlja, ve je on glavni arhitekta strategije. Delegira proces formiranje strategije drugima, a uloga menadera se svodi na davanje sugestija. Na ovaj nain se menader oslobaa znaajnih i sloenih poslova. Prisutan je rizik da li e biti doneta prava strategija i da li e biti sprovedena jer je kreiraju oni koji nisu odgovorni za njenu realizaciju. Formiranje strategije kroz saradnju. Menader se oslanja na aktivnu pomo podinjenih to ih ujedno podstie da budu angaovaniji i odgovorniji u njenom sprovoenju. ampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice moraju biti ampioni u svom biznisu jer im treba dati mogunost i odgovornost da se kroz kreiranje i implementaciju dokazuju pred centralnom upravom preduzea. U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju i korporaciju koji formiraju strategijski trougao. Jer formulisana strategija treba da: 1) odgovara resursnim mogunostima preduzea, 2) da obezbedi konkurentsku prednost, 3) obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strene doviljno velike i ekonomski jake grupe kupaca. Potrebno je: 1. povezati strategiju situaciju strategiju fokus strategiju opciju. Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu anse i opasnosti (situacija), odnos preduzea prema njima (fokus), i pravce i metode konkretnog delovanja (opcije). Povezivanje ova tri segmenta, omoguava se konsekventnije strategisko razmiljanje i racionalnije planiranje strategije ponaanja preduzea.

2. Definisati strategiju situacije Ovde je potrebno istraivati strategije i resurse preduzea. Potrebno je da se okrienje raslani na makro (opte) / ciljno (neposredno), povoljno / nepovoljno, na urgentno / odloivo, permanentno. Potrebno je odrediti i visinu barijere , uslove ulazka / izlazka... to se tie analiza resursa preduea to jest njihovih internih mogunosti, radi se o analizi koja je usmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzea (know how, finansije, kadrovi).
3. Opredeljivanje strategije fokusa Bitni parametri su: poznavanje okruenja, ne poznavanje okruenja, jaka strategiska pozicija, slaba strategiska pozicija. I) Povoljno okruenje jaka strategijska sposobnost preduzea. Primarni strategijski fokus je na: 1) odravanju okruenja 2) poveanju trinog udela 3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojeih konkutenata.

31

II) Nepovoljno okruenje jaka strategiska sposobnost preduzea. Fokus je da se relativizira uticaj okruenja, oslanjajui se na jake resurse i druge sposobnosti preduzea ili da se preduzee prilagodi okruenju. III) Povoljno okruenje slaba stratigiska sposobnost preduzea. Fokus je usmeren na jaanje resursnih i drugih mogunosti preduzea, da bi se iskoristila dareljivost okruenja (strategija odrivog rasta je favorizovanje vertikalne i horizontalne integracije). IV) Nepovoljno okruenje slabe sposobnosti. Nuno je pronai strategiju kojom e se planski i uz to manje gubitke poveati iz datog podruja delatnosti ili trita. Izbor strategijske opcije Pri izboru opcije treba uvaiti konstalaciju odnosa glavnih stekeholdera i internih pojedinih ansi i opasnosti. Kada je re o pravcu delovanja, nuno je odgovoriti na pitanja da li ii na ogranien ili ekspanzivan rast, redukciju u poslovanju... a zatim se opredeliti za konkretnu stretegiju. Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom upravljanja, poslovnom kulturom, sistemom vrednosti... 37. ULOGA I ZNAAJ FUNKCIONALNIH STRATEGIJA Svaka od funkcija ( istrazivanje, razvoj, marketing, nabavka...) ima svoj paket aktivnosti, cilj, ulogu u obezbeenju normalnog funkcionisanja preduzea. Zbog toga je potrebno obezbediti optimalan miks poslovnih funkcija kroz uslov da bi se inplementirala strategija preduzea i poslovnih funkcija. Uloga poslovnih funkcija u ostvarenju misije ciljeva i strategije je: 1) Asistiraju u procesi kreiranja strategije, tako to istrauju trite, tehnoloke, finansiske, drutvene i druge uslove i tako omoguavaju realniji izbor strategijske opcije. 2) Omoguavaju pribavljanje, uvanje, alokaciju i korienje resursa u ostvarenju delatnosti preduzea 3) Prodaju proizvode i usluge i tako ostvaruju profitne ciljeve preduzea. Zavisno od veliine, slonosri delatnosti preduzaa i stila upravljanja zavise i pozicija i zadaci pojedinih poslovnih jedinica. U manjim preduzeima je jednostavniji proizvodni prigram, diferenciranje poslovnih funkcija se obino vri po srodnosti poslova i pozicioniraju se na istom hijararhiskom nivou i stavljaju pod kontrolu menadera. U sloenim preduzeima ove funkcije se slojevito organizuju u smislu da se prepoznaju strateka i operativna dimenzija. Prva asistira vrhu preduzea , a druga se ostvarenje u okviru poslovanja poslovne jedinice, pa je pod neposrednom kontrolom manadera poslovne jedinice. Znaaj i priroda poslova ovih funkcija zahtevaju specijalizovana znanja i odgovornost pa se zbog toga ove discipline odavno izuavaju u nastavnim planovima kola za obrazovanje menadera. Da bi se ostvarila uloga ovih funkcija potrebno je njihovo adekvatno integrisanje i povezivanje sa stratekim opredeljenjem korporacije. Poslovne funkcije takoe imaju svoju misiju, kritine faktore uspeha, strateguju i nivo performansi, ali su oni u funkciji maksinalnih rezultata poslovanja preduzea kao celine. Meu pojedinim funkcijama moe da doe do rivalstva i nesporazuma zbor specifinosti delatnosti, razlike u gledanju na ciljeve... Poslovne funkcije imaju i zasebne kontakte sa okolinom pa je zbog toga nuno da top menadment prepozna znaaj i specifinost svake poslovne funkcije i da shodno tome obezbedi horizontalnu i vertikikalnu kordinaciju njihovog delovanja.

32

38. STRATEGIJA FINANSIJA Funkcija finansija nastoji da omogui trajnu sposobnost: 1) plaanja 2) finansiranja 3) investiranja 4) uveanja imovine vlasnika 5) zadovoljavanja finansijskih interesa ostalih uesnika u preduzeu Ova funkcija u saradnji sa ostalim treba da: 1) osigura kvalitetno, blagovremeno finansiranje rasta I razvoja preduzea 2) stvara, jaa I uva dobar finansijski ugled 3) minimizira negativne uticaje I monetarne poremeaje 4) minimizira finansijske rizike u poslovanju preduzea Aktivnosti finansijske funkcije su: -pribavljanje novca I kapitala -ulaganje novca I kapitala -oblikovanje strukture kapitala -otkup dugova I kupovina HOV -osiguranje imovine -naplata potraivanja -placanje obaveza -prodaja potraivanja I hartija od vrednosti

Finansijska funkcija u lancu vrednosti se tretira kao aktivnost za podrku I svrstava se u upravljaku infrastrukturu. Osim toga, ima ulogu da relativizira konflikte meu ostalim funkcijama. Dinaminost trita kapitala, razvoja investicionih alternativa, kao I stanje cash flow-a preduzea, revitaliziraju finansijski poloaj I strukturu preduzea to zahteva sloen postupak uskladjivanja investicionih namera I izvora za njihovo finansiranje. U toku istraivako-kreativne faze treba raditi na privlaenju investitora I na proceni mogunosti preduzea da pribavljena sredstva racionalno koristi. Veliki broj kratkoronih I dugoronih finansijskih poslovanja preduzea ini posao finansijske funkcije sloenim I delikatnim. Kombinovanje eksternih I internih izvora finansiranja ukljuuje strategiju rasuivanje.

Ovde se javljaju 3 glavne opasnosti: da se premalo investira da se prekomerno investira da se investira u pogrene projekte Finansijski plan mora da se usaglasi sa planom marketinga. Takoe, finansijska funkcija mora saraivati sa proizvodnjom I nabavkom. Tu se esto javlja dilema: - proizvoditi ili kupovati - kupovati ili iznajmljivati. Ostale pretpostavke finans. plana su: definisanje postojee finansijske situacije izbor finansijskih ciljeva izbor strategije parametara na kojima e se bazirati plan razvoja finansijskih izvora Finans upravljanje podrazumeva postojanje efikasnog sistema kontrole I revizije. Kontrole u smislu blagovremenog sagledavanja da li je ostvareno u skladu sa planiranim. Revizije u smislu inoviranja finansijske politike I strategije u sluaju da je ostvarenje u neskladu sa moguim.

33

39. STRATEGIJA PROIZVODNJE Ostvarivanje proizvodne funkcije podrzumeva planiranje, organizovanje I kontrolu procesa kojima se osigurava efektivno I efikasno transformisanje inputa u planirani prodajni asortiman proizvoda I usluga preduzea. Otuda je za njeno uspeno ostvarivanje nuna raspoloivost pravih resursa, posedovanje proizvodnog, tehnolokog know-how, kao I poznavanje ekonomskih, trinih I organizacionih zahteva. Proizvodna funkcija nuno sarauje sa marketingom, IR, kadrovskom, nabavnom I posredno sa finansijskom. Cilj proizvodne funkcije je da se obezbedi ekonomina I blagovremena izrada proizvoda I usluga koje e po koliini, kvalitetu I drugim karakteristikama odgovarati zahtevima marketinga. Kako bi se definisala generalna strategija preduzea, proizvodna funkcija treba da odgovori na sledea pitanja: 1. Opredeljivanje veliine kapaciteta Investicije u kapacitete bitno utiu na veliinu fiksnih trokova, pa je relevantno da se optimizira veliina kapaciteta sa stanovita trokova, potencijala trzita, planiranog trinog ueca dotinog preduzea. Otuda se javlja potreba da se identifikuje kretanje dugoronih prosenih trokova, aproksimira optimalna veliina kapaciteta tj. ona koja ima najnie trokove po jedinici proizvodnje. 2. Lokacija kapaciteta Pod kapacitetom preduzea se podrazumeva njegova sposobnost da ekonomino I kvalitetno proizvede odreenu koliinu proizvoda I usluga ijom realizacijom na tritu ce ostvariti profitne ciljeve. Zbog toga se kapaciteti lociraju tako da minimiziraju trokove dopreme sirovina I drugih inputa I da omogue bolju distribuciju autputa finalnim korisnicima. 3. Preraivati ili dalje proizvoditi U izvesnim situacijama preduzee moe da udje u dilemu da li da svoje proizvode, koji imaju karakter delova ili poluproizvoda, prodaje ili da nastavi sa daljom preradom do konanog oblikovanja finalnog proizvoda. 4. Proizvoditi ili kupovati Na razreenje ove dileme utiu brojni interni i eksterni faktori: Eksterni faktori: tehniko-tehnoloki progres razvoj trita razvoj komunikacija razvijenost meunarodne trgovine ponaanje konkurencije pregovaraka snaga dobavljaa I razvijenost trita nabavke. Interni faktori: razvojne strategije preduzea stav preduzea prema fleksibilnosti I riziku stav prema saradji sa dobavljaima spremnost za stupanje u strategijske alijanse sa partnerima Ako se izabere alternativa proizvoditi, to dovodi do poveanja integracije proizvodnje I time poveava mogunost preduzea da bitno utie na trokove I sudbinu finalnog proizvoda. Meutim, tako se smanjuje eksterna fleksibilnost I obezbedi vea stabilnost prihoda. Ako se prihvati alternativa kupovati, smanjuju se zadaci proizvodne funkcije, poveavaju zadaci nabavke. Ne treba zaboraviti oportunitelne trokove koji se dodaju jednoj alternativi kao rtvovani rezultat, tj. korist neke druge alternative. 5. Ostvarivanje sinergije u proizvodnji Sinergija je znaajno pitanje proizvodne funkcije. Sinergija u proizvodnji mora biti praena sinergijom u marketingu I tako kreiraju konkurentske prednosti na tritu.

34

40. STRATEGIJA LJUDSKIH RESURSA Ostvarivanje ukupne aktivnosti preduzea podrazumeva prisustvo kvalifikovanih I motivisanih ljudi koji e obavljajui svoje zadatke omoguavati postizanje ciljeva preduzea kao celine. Usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa sa predvienim obimom I vrstama poslova preduzea predstavlja kljunu kariku u implementaciji strategije preduzea I poslovnih jedinica. Kadrovska funkcija treba da: o privue dovoljan broj kvalifikovanih kadrova o popuni radna mesta odgovarajuim ljudima o zadri potrebne kadrove da se sprei nepotrebna fluidacija o motivie zaposlene o odri visok nivo zadovoljstva zaposlenih o respektuje vladinu I druge zakonsku regulative o obezbedi efikasno koricenje ljudskih faktora kao izvor sticanja konkurentske prednosti U ostvarivanju svoje uloge, ova funkcija nuno mora polaziti od generalne strategije preduzea. Kadrovska finkcija treba da pomogne u implementaciji strategija: o regrutovanja o selekcije o rasporeivanja o nagraivanja o posmatranja kadrova Da bi se ovi procesi uspeno ostvarili neophodno je da se prethodno deli politika I strategija kadrova.

Istraivanje I Razvoj je funkcija koja treba da omogui preduzeu da uskladi svoju ponudu sa zahtevima potroaa,
kao I da kroz sticanje novih tehnolokih znanja I realizaciju inovativnih poduhvata ostvaruje konkurentsku prednost. U fokusu ove funkcije su: proizvodi, tehnoloki procesi I supstitutivni materijali. Ova funkcija je upuena na saradnju sa marketingom, proizvodnjom I finansijama. IR treba da pomogne preduzeu da na pravi nain odgovori na imperative promena. Strategijsko pitanje je da li e se preduzee osloniti na: samostalan tehnoloki razvoj kupovinu gotovih tehnolokih reenja pomou transfera tehnologije ili kombinaciju sopstvenih I kupljenih tehnolokih reenja.

Koju strategiju e preduzee izabrati zavisi od stanja razvoja privrede I njene integrisanosti u meunarodno trite I tehnoloke tokove. Ako preduzee nema sopstven uvid u proizvidne, tehnoloke I trine trendove, preti mu opasnost kasnog, pogrenog ili suvie zavisnog ukljuivanja u proces inovacija. IR zahtevaju vie od bilo koje druge oblasti atmosferu slobode, ali se ni u jednoj drugoj oblasti ne moe tako lako izgubiti vie novca. Zbog toga se radi na stvaranju kontrolisane slobode. Intenzitet potrebe za istraivanjem I razvojem zavisi od: pravca, metoda I tempa rasta, pritiska konkurencije, irine I duine proizvodnog asortimana, raspoloivosti finansikskih I kadrovskih resursa, sklonosti kolektiva da prihvati rizik kod investiranja. Plan istraivanja mora da obuhvati: ciljeve, vrstu I dubinu istraivanja, pravac, sredstva I nosioce istraivanja. Kod preduzea gde je ova delatnost razvijena, ne radi se samo o jednom projektu, ve najece ( pogotovo u dugom roku ) vie projekata I to sa razliitim predmetom, duinom trajanja I finansijskim potencijalom. Koliki e broj projekata konkurisati za ukljuivanje u IR zavisi od: raspoloivih sredstava, kadrova, pritiska konkurencije... Prema stepenu izvesnosti, projekti se dele na: one koji ukljuuju visok stepen ekonomske Izvesnosti, konaan proizvod je jasan I postoji izvesnost uspenog plasmana. obezbeuju specifinu tehnologiju koja je potrebna za postojeu proizvodnu liniju, ukljuuje visok stepen ekonomske Izvesnosti. projekti sa dosta jasnim proizvodnim izgledima, ali ne postoji tehnologija u preduzeu da se razviju. dugoroni projekti, imaju nizak stepen ekonomske izvesnosti jer se ne zna kakav e biti konaan rezultat Postoje razne metode za planiranje trokova IR-a, neke od njih su: procenat od prodaje po ugledu na konkurenciju na bazi proseka I izdvajanja u grani. Najidealnije reenje je da se to odreivanje vri na bazi precizno utvrenog index-a znaaja IR za ostvarivanje dugoronih ciljeva rasta preduzea. Za to obraunavanje se mora uzeti I concept oportunitetnih trokova, dinamika ulaganja u svaki projekat I oekivano vreme blokiranja sredstava.

35

41. STRATEGIJA NABAVKE

Ova funkcija se u lancu vrednosti tretira kao aktivnost za podrku. Osnovni cilj nabavke je da obezbedi kontinuitet proizvodnje uz minimalne trokove nabavke I zaliha. Fokus je na: 1) kvalitetu 2) koliinama 3) ceni 4) transportu 5) frekvenciji nabavke Aktivnosti funkcije nabavke su: -istraivanje trita materijalnih resursa -planiranje nabavke -zakljuivanje ugovora sa dobavljaima -upravljanje zalihama Upravljanje nabavkom podrazumeva: israivako-kreativnu fazu koja ukljuuje istaivanje trita nabavke I komuniciranje sa drugim poslovnim funkcijama kako bi se dolo do najboljih reenja u pogledu izbora opreme, materijala I dobavljaa. Fazu operativnog upravljanja procesima nabavke koje ukljuuje fino usklaivanje ritma proizvodnje i nabavke, operativnu realizaciju ugovora sa dobavljaima, kontrolu I odravanje zaliha.

Nabavna funkcija treba da izborom opcije snabdevanja pomogne preduzeu da ostvari konkurentsku prednost. Takoe treba da razume zahteve proizvodnje I marketinga I mogunost finansijske funkcije. Znaajna strategijska pitanja su: o o Reavanje dileme da li odreene materijale, poluproizvode I delove proizvoditi u sopstvenim pogonima ili ih kupovati na eksternom tritu. Da li odreenu opremu ili usluge unajmljivati ili kupovati kako bi se osigurala ekonominost, kvalitet I sigurnost. Zbog toga to su izdaci za opremu veliki I zato to ona trai servisiranje I zato to ekonomski I tehnooki zastareva, proizvoai opreme su razvili razne opreme lizinga, to jest pribegavaju davanju opreme u zakup sa razliitim klauzulama ugovora. Strategija komponente u izboru dobavljaa nabavna funkcija treba da identifikuje I oceni faktore na kojima se bazira pregovaraka snaga dobavljaa I da na osnovu toga I mogunosti preduzea definie strtegiju nabavke. Nain saradnje preduzea sa dobavljaima. Sve je rairenija saradnja kroz koprodukciju, zajednika ulaganja, kreditiranje....

o o

36

42. STRATEGIJA MARKETINGA

Marketing se identifikuje kao poslovna filozofija i funkcija sa irokom lepezom principa i aktivnosti koje su usmerene na kreiranje atraktivne ponude I olakanje njene razmene za novac potroaa. To je koncept koji insistira na tome da se ciljevi preduzea osrvaruju kroz anticipiranje, identifikovanje I zadovoljavanje zahteva potroaa bolje od konkurencije. Po marketingu, ostvarivanje ciljeva preduzea se vezuje za sposobnost menadmenta da razume sistem ljudskih potreba I uslove I naine njihovog zadovoljenja, tako da instrumente svoje politike bira imajui u vidu dugorone interese potroaa. Misija marketinga je da obezbedi efektivno poslovanje tj. da preduzee proizvodi prave proizvode I usluge, da ih nudi po pravim cenama, na pravom mestu I uz adekvatnu promociju. Otuda proizilazi I cilj marketinga, a to je da se satisfakcijom potroaa ostvaruju zadovoljavajuci profit, trino uee, obezbedi dugoroan rast I razvoj preduzea. Kritini faktori uspeha se nalaze na podrujima identifikovanja I anticipiranja potreba, elja I navika potroaa I mogucnostima preduzeca da ulaganjem u marketing instrumente iste servisira bolje od konkurencije. Otuda su u fokusu potroai I konkurencija. Kada je u pitanju marketing strategija, ona obuhvata analizu I selekciju ciljnih trita I kreiranje adekvatnog marketing mixa ( proizvod, kanali distribucije, promocija I cene ) koji e najbolje zadovoljiti proizvoae. Od marketinga se oekuje da pomogne da se na pravi nain definie ciljno trite kao I da se sagledaju mogunosti za sticanje konkurentskih prednosti. Strategija marketinga tj. njena realizacija se bazira na uvaavanju strategije diferenciranja proizvoda I segmentacije trita kako bi se njihovim kombinovanjem obezbedile konkurentske prednosti na datom tritu. Proces pozicioniranja I diferenciranja paketa ponuda ukljuuje korake: 1. identifikacija podruja za sticanje konkurentske prednost 2. izbor proizvoda 3. efektivnu promociju konkurentskih prednosti

Definicija I realizacija marketing strategije podrazumeva preduzimanje niza aktivnosti koje se odnose na istraivanje I faktiku operacionalizaciju marketinga. Radi se o aktivnostima na podrujima upravljanja: 1) proizvodnim mix-om - ovde se aktivnosti odnose na: planiranje I razvoj novih proizvoda, modifikovanje ili eliminisanje postojeih... 2) kanalima distribucije - izbor I definisanje aranmana sa kanalima prodaje, upravljanje fizikom distribucijom, zalihama, transportom... 3) promocionim mix-om - u smislu izbora formi I promocije, budeta I naina njene realizacije 4) mix-om cena - u smislu opredeljivanja nivoa cena, tehnika konkurencije, uslova prodaje, prilagodjavanju cena....

37

43. ZNAAJ I PROCES IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE U KORPORACIJI

Putem implementacije strategije preduzee prevodi idejna reenja u praktina ostvarenja. Da bi se to ostvarilo potrebna su: znanja, vetine, motivisanost, koordinacija, voenje I kontrola. U formulisanju strategije do izraaja dolazi vizionarstvo lidera, a kod implementacije je znaajna vetina I smisao da se uz pomo ljudi faktiki obavi posao. Za definisanje strategije je bitna ekstravertna (okrenuta okruenju) orijentacija I eksterni horizont, a za njenu implementaciju je znaajan intravertni (okrenut preduzeu) menadment koji e kroz motivisanje, komuniciranje, koordinaciju I kontrolu obezbeivati da se ostvare eljene performance. Implementacijom strategije se sinhronizuje funkcija sloenog mehanizma kog ine ljudi, tehnologija I sredstva. Tu se od menadmenta oekuje da anticipira mogue rezistencije, konflikte, disfunkcionalnosti, uska grla, razne eksterne barijere. Implementacija strategije nije nita manje znaajna od formulisanja strategije. Opasnosti za uspeh postoje u obe faze. Za uspeh je potrebno da se strategija dobro formulie I da se konsekventno sprovede. Rulet situacija je kada je strategija loe formulisana, ali se nastoji ispraviti kroz njenu implementaciju. Slina situacija nastaje ako je strategija dobro formulisana, ali se loe sprovodi, pa se neopravdano posee za promenom strategije, umesto da se otklone barijere za njenu implementaciju. Neuspeh je neizbean kada je strategija loe formulisana I loe sprovedena. Implementacija strategije ukljuuje I veto upravljanje promenama. Zavisno od veliine promena koje treba izvriti, razlikuje se I obim I priroda napora koje treba uiniti u okviru implementacije srategije. Veliina problema I bitnost reavanja e opredeliti sloenost I brzinu implementacije strategije. To mogu biti situacije sa: minornim problemima ije reavanje nije pod pritiskom brzog reagovanja male promene koje treba uraditi u kratkom roku velike promene koje treba izvesti planski krupne dugorone promene koje treba izvesti sekvencijalno Zavisno od veliine preduzea I stila upravljanja, imamo razliite pristupe implementacije strategije: Komandni pristup definisanje strategije se jednostavno stavlja u dunost nieg sloja rukovodilaca da je izvravaju. Strategijsko upravljanje (zadaci) se razdvajaju na misleu i delau fazu. Svojstven je manjim preduzeima ili situacijama kada implementacija strategije ne ukljuuje puno promena. Pristup organizacionim promena od strane top menadmenta se temeljnije sagledavaju I projektuju potrebne promene u organizaciji, sistemu planiranja, nagraivanja I kontrole. Pristup saradnje u planiranje implementacije strategije se ukljuuju rukovodioci poslovnih funkcija sa oekivanjem da e tako doi do realnije procene zadataka na planu implementacije Kulturni pristup bazira se na irem ukljuivanju nosilaca implementacije u proces njenog osmiljavanja. Primenjuje se obino u organizacijama koje dre do poslovne kulture kao vezivnog tkiva, koje imaju brz rast I posluju u granama sa visokom tehnologijom. Pristup odozdo na gore stimulira inicijative I predloge najniih izvrilaca. Menadment se pojavljuje kao ocenjiva podloga, a ne kao komadant koji namee reenje.

38

44. ELEMENTI PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE

Implementacija strategije zahteva sloen upravljaki napor koji se realizuje koz procese planiranja, organizovanja, izvrenja I kontrole irokog spectra aktivnosti. Upravljanje implementacijom ukljuuje elemente: 1. Kreiranje org. srukture koja e omoguiti efikasno I efektivno ostvarenje strategije. Ovo je krucijalan element za implementaciju. Treba stvoriti novu ili prilagoditi postojecu organizacionu strukturu. Takoe treba razviti vetine I distinktivne kompetentnosti na kojima se bazira strategija. Potrebno je I izabrati ljude za kljune pozicije. 2. Alokacija I fokusiranje resursa ka strategijskim ciljevima Potrebno je opredeliti budet za svaku grupu poslova I obezbediti njegovo svrsishodno koricenje. Utvrivanje potrebnih resursa I njihovo alociranje na relevantne poslovne f-je I strategijske prioritete su kluni uslovi za implementaciju strategije. 3. Galvaniziranje implementacije U pitanju je razvijanje, odravanje I orkestriranje ukupnih aktivnosti preduzea u ostvarivanju strategije. Formira se mera infrastruktura da bi se obezbedila efektivna I efikasna implementacija strategije. Ovde je potrebno: 1) utvrditi nain motivisanja pojedinaca I org. jedinica 2) kreirati adekvatnu poslovnu kulturu 3)stvoriti poslovnu klimu za ostvarenje vrhunskih performansi 4) usklaivanje sistema nagraivanja sa aktuelnim strategijskim performansama 4. Uspostavljanje internog administrativnog sistema za podrku Potrebno je prilagoavanje politike I procedura za podrku strategiji, obezbediti adekvatan IS, institucionalizovati interni sistem kontrole I obezbediti fit izmeu zahteva strategije I dosadanjeg naina rada 5. Obezbediti strategijsko vostvo Potrebno je stvoriti novu poslovnu klimu I kulturu, odrati dinaminost I inovativnost preduzea, upravljati konfliktima I pregovorima I razviti sistem kontrole I revizije za upravljanje implementacijom.

45. KOORDINACIJA I VOENJE PROCESA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Da bi se efikasno upravljalo implementacijom, nuno je da pored dizajniranja organizacione strukture, alokacije resursa I stvaranja relevantnih procedura, postoji I sistem koordinacije, selekcija ljudi, adekvatan sistem nagraivanja I adekvaran IS. Poto implementacija zavisi od ljudi, zadatak menadera I lidera je da adekvatno vode I koordiniraju te ljude. ( Definicija lider I menader ) Kada se dizajnira organizaciona struktura, bitno pitanje je stepen vertikalnog I horizontalnog diferenciranja delova preduzea. Vertikalnim diferenciranjem se vri podela autoriteta tj. odreuje se broj hijerarhijskih nivoa, a horizontalno se odnosi na grupisanje srodnih poslova. U implementaciji strategije se postavlja pitanje kako koordinirati (vertikalno I horizontalno ) razliitim nivoima aktivnosti, a da se ne narui efikasnost upravljanja I oekivana sinergija. Koordinacija se opisuje kao process integrisanja ciljeva I aktivnosti odvojenih radnih jedinica u cilju efektivnog ostvarivanja strategije. to je diferenciranje vie izraeno, koordinacija je potrebnija I komplikovanija. Ona je potrebna da bi se spreilo soliranje I pojava centrifugalnih sila, a komplikovanija je jer je teko pronai nit I mogunost za ostvarivanje sinergije. Zadatak koordinacije je I da spozna mogua arita konflikta I nesporazuma I da njima adekvatno upravlja. Konflikti najee nastaju jer organizacione jedinice: razliito razumeju bazina strategijska opredeljenja razliito gledaju na svoju ulogu u njihovom ostvarivanju I koriste neke zajednike resurse Koordinacija moe da ide u 3 pravca delovanja: o Oslanjanje na bazine upravljake tehnike ovde se koordinacija ostvaruje kroz jedinstven lanac komande koji specificira hijerarhijske odnose izmeu jedinica I time prilagoava tok informacija. o Poveanje potencijala saradnje mogu se koristiti mehanizmi stimuliranja direktnih kontakta izmeu rukovodilaca, da se ustanovi odbor, tj. da svaka jedinica ima lice koje e koordinirati njen rad sa drugom poslovnom jedinicom, moe se formirati promena ad hoc grupa, da se formira kompletno odeljenje pri vrhu preduzea za koordinaciju aktivnosti poslovnih jedinica... o Smanjivanje potrebe za koordinacijom smanjenje koordinacije nekim org. jedinicama doputa: vecu fleksibilnost u ostvarivanju svojih programa

39

 njihovo transformisanje u samostalne subjekte. 46. KONTROLA I REVIZIJA STRATEGIJE Kontrola I revizija su zavrna faza strategijskog upravljanja. Kontrola strategije moe biti: neposredno posle globalnog formulisanja I stavljanja u implementaciju kako bi se jo jednom proverila kompitabilnost strategije sa: misijom, okruenjem, resursima, slabostima I snagom preduzea, poslovnom kulturom... tokom implementacije kako bi blagovremeno odslikala da li se izvrenje odvija u skladu sa planiranim po zavrenoj implementaciji da poslui kao osnova I povod za izmenu I novo planiranje Ciljevi kontrole I revizije su da se sagledaju ostvareni rezultati I stvore uslovi za preduzimanje korektivnih akcija. Potreba za kontrolom I revizijom nastaje zbog toga to se proces implementacije odvija u vremenu I prostoru u kom mogu nastati nove okolnosti tj. odstupanja od nameravanog stanja. Planiranje I kontrola su usko povezani, tako da se nema smisla planirati ako se nije mogue kontrolisati, niti je mogua kontrola ako prethodno nije planirano. Za funkcionisanje kontrole je bitno da se: odrede vrste kontrole koje e se praktizovati definie nivo I standard za svaku kontrolu izradi kontrolno-dijagnostika komponente IS pozicionira uloga kontrole u org. strukturi Struktura delatnosti, stepen decentralizacije znaajno opredeljuju vrstu I standard kontrole. Tako imamo: Strategijsku kontrolu uglavnom se odnosi na kontrolu ostvarenja bazinih strategijskih opredeljenja. Utvruje ih top menadment za preduzee kao celinu. Standardi treba da se to preciznije odrede. Oni su vezani za trine performance I za pravce upotrebe resursa. Sinteticki pokazatelji za strategijsku kontrolu su: nivo produktivnosti, moral kolektiva, trino uece, kvalitet proizvoda... Upravljaka kontrola se odnosi na kontrolu ostvarivanja strategije za nivo pojedinanih programa. U domenu je top menadmenta I rukovodilaca poslovnih jedinica Operativna kontrola je kontrola implementacije strategija poslovnih f-ja I kontrola rada pojedinaca. Operativna kontrola je konkretnija I uestalija Potreba za pouzdanom kontrolom razliitost standarda na drugoj strani su afirmisali vie sistema kontrole: trina kontrola output kontrola birokratska kontrola grupna ili kontrola klana

40

47. ZNAAJ INFORMACIONOG SISTEMA KORPORACIJE U SPROVOENJU KONTROLE Informacije su najbitniji resurs. One daju podrku planiranju i kontroli. Veoma je bitno da su informacije pouzdane i blagovremene. Za prikupljanje i uvanje informacija se koristi informacioni sistem koji je baziran na raunarskoj tehnologiji. Onaj sistem koji snabdjeva menadment informacijama, naziva se MIS ( menadment informacioni sistem). Podatak je neanalizirana injenica ,a informacija je analiziran podatak koji informie korisnika. Vrednost informacija zavisi od: kvaliteta, vremena, kvantiteta i relevantnosti na akciju. IS prolazi kroz vie faza: o elektronska obrada podataka o sistem za podrku i odluivanje o ekspertni sistem Nedostaci IS su: o organizaciona rezistentnost i nesigurnost

48. dEFINISANJE I ZNAAJ RAZVOJNE POLITIKE KORPORACIJE

Preduzee se stalno nalazi pred problemom kako da kombinujui irinom, dubinom I stepenom integrisanosti svoga biznisa udovolji zahtevima: likvidnosti, profitabilnosti, zarade, stabilnosti poslovanja. U nastojanju da uskladi svoju veliinu, strukturu delatnosti, stil upravljanja, ono mora da: diversificira svoju delatnost samostalno inicira I realizuje nove razvojne projekte pripaja se, udruuje, kupuje ili pruzima nova preduzea stupa u strategijske poslovne alijanse preureuje makro-organizacionu strukturu I stil upravljanja Sve to preduzee radi da bi efektivnije ostvarilo svoju misiju, iskoristilo anse I izbeglo pretnje iz okruenja. Razvojna politika treba da se bazira na to duem vremenskom I to irem poslovnom horizontu. Za utvrivanje I realizac. razvojne politike je nuno dugorono predvianje trinih, tehnolokih I drutvenih trendova. To je dugorona politika koja treba da obuhvati dovoljno dug period da se promene svi faktori I predmet poslovanja preduzea. Kao takva, razvojna politika je osnova za realizaciju investicione politike. Ona uvaava dugorone ciljeve I slui kao realna pretpostavka za izbor strategijskog rasta preduzeca. Sadrinu razvojne politike ine naela, principi I kriterijumi koji obezbeuju pouzdanu osnovu za konzistentno odluivanje I usmeravanje razvojnih akcija preduzea. Razvojna politika sadri neka od klunih opredeljenja u preduzeu: trite na koje e se orijentisati tehnologiju na kojoj e bazirati proizvodnju elemente na kojima e graditi konkurentsku poziciju sirovine za proizvodnju buducih proizvoda Razvojna politika treba da: odrazi svoj stav prema promenama u okruenju, da se bazira na dovoljno dugom vremenskom I irokom prostornom horizontu, uskladi ciljeve, instrumente I mogunosti preduzea, obezbedi jedinstvo rasta I razvoja preduzea I da bude data u formi razumljivoj za sve organe I pojedince koji je sprovode. Razvojna politika treba da je u domenu odluivanja najviih organa upravljanja, ali to ne znai da u nju ne treba da su ukljueni I nii organi I pojedinci. U pojedinim fazama rasta, preduzee se susree sa razliitim problemima I dostie kritine take, pa ulazak u svaku narednu fazu rasta I razvoja podrazumeva promene u strategiji rasta I organizacionoj strukturi. Razvojne politike neutraliu centrifugalne sile koje su prisutne u mnogolanim preduzeima.

41

49. DEFINISANJE RASTA I RAZVOJA KORPORACIJE Razvoj preduzea se opisuje kao ukupnost promena koje ono doivljava tokom svoje egzistencije. Rast se moe razumeti kao poveanje veliine I irine delatnosti preduzea kako bi se kroz ostvarivanje ekonomskog obima irine tj. sinergije u poslovanju obezbedila efikasna I efektivna realizacija misije preduzea. Rast se meri fizikim I vrednosnim pokazateljima. Razvoj je redovno praen serijom kvalitativnih promena. Razvoj se moe definisati kao transformacioni proces koji se ini da bi se efikasno iskoristile prednosti veliine. Rast I razvoj su procesi koji se odvijaju simultano I treba ih uvek uzimati zajedno u interakciji. Rast I razvoj se odvijaju pod uticajem veeg faktora, ali I sami utiu na odreene promene u preduzeu. Putem rasta preduzee eli da ostvari spektar ciljeva kao to su: visina dobiti, poveanje trinog uea, efikasnije korienje savremene tehnike I tehnologije, stabilnost poslovanja... Tokom vremena dolazi do promena I u unutranjoj konfiguraciji preduzea, tako I u okruenju, pa se ukupnost tih promena kvalifikuje kao razvoj preduzea. Razvoj preduzea tokom vremena dovodi do rasta njegove preduzetne moi. Postoji vie pristupa koji objanjavaju rast I razvoj. modeli koji se baziraju na tretiranju rasta kao procenta promene u veliini preduzea modeli koji se baziraju na shvatanju rasta kao metamorfoze koju preduzee dozivljava tokom veka svoga funkcionisanja. Polazi se od toga da rast ne ide glatko ve ukljuuje razliite stadijume u evoluciji preduzea. Najece se spominju faze: osnivanje, rast, ekspanzija, konsolidacija I likvidacija. rast se objanjava kao sredstvo koje obezbeuje nove mogunosti za ostvarivanje dohotka rast se razmatra u kontekstu odluivanja o ukupnom ponaanju preduzea. postoji I tehnoloki pravac koji rast I razvoj preduzea objanjava po analogiji ivim organizmom.

42

50. FAZE U RAZVOJU KORPORACIJE Putem procesa rasta I razvoja, preduzee se osposobljava da u svakom stadijumu svoje egzistencije ostvaruje optimalne rezultate. Od preduzea se zahteva da u podjednakoj meri uvaava kriterijume efikasnosti I efektivnosti. Efektivnosti u smislu da u svakom stadijumu svog poslovanja ( rasta I razvoja ) se bavi delatnou kojom u najveoj meri doprinosi ostvarivanju ciljeva. Efikasnost zahteva da se izabrani program delatnosti ostvaruje uz to manje angaovanje I troenje faktora procesa proizvodnje. Efektivnost je vezana za spolnje faktore, a efikasnost za unutranje faktore I sposobnost preduzea da resurse transformie u proizvode. Ukupna pozicija preduzea je odreena nivoom efikasnosti I efektivnosti. Zavisno od faktora okruenja I sposobnosti organa upravljanja da manevriu internim mogunostima, menja se pozicija preduzea. Zato se smatra da rast ne ide uzlaznom I ravnom linijom, nego belei uspone, stagnaciju, padove I revitalizaciju. Faze preduzea moemo identifikovati sa stanovita: A) Kretanja proizvodne efikasnosti Mogue je identifikovati faze: osvajanje procesa proizvodnje u kojoj preduzee jo ne postie punu efikasnost koja omoguava tehnoloko-ekonomski nivo I mogu poloaj na tritu normalna proizvodnja u kojoj preduzee realizuje svoje ekonomske mogunosti I ostvaruje visok dohodak normalna proizvodnja sa stagnacijom efikasnosti. To je prva kritina taka u razvoju preduzea, jer uprkos normalnoj proizvodnji pada efikasnost preduzea u odnosu na rast drutvene efikasnosti u toj vrsti proizvodnje. period oteane ekonomske situacije jer preduzee ne moe da modernizuje svoje poslovanje peta kritina faza u kojoj se preduzee nalazi toliko ispod prosene efikasnosti da posluje gubitkom. Ovo je druga kritina, a moda i poslednja faza razvoja. B) Promene u strukturi delatnosti osnivaje start sa jednim proizvodom i neformalnom organizacionom strukturom rast proizvodnje I prodaje dotinog proizvoda sa afirmacijom kljunih funkcija ( ininjering, proizvodnja... ). proirenje proizvodnog programa na bazi koncentrine diversifikacije I drugaijeg organizacionog struktuiranja funkcija.

C) Variranje strategijskih inputa i razvoj organizacione strukture

inicijalan rast ukljuuje osvajanje proizvodnje I resursa. Organizaciona struktura je nepovoljno formalizovana. Centralizovan sistem upravljanja. birokratizovan rast rast i uvrivanje preduzea u postojeu delatnost. Akcenat je u specijalizaciji I vertikalnoj integraciji. Izgrauje se formalizovana org. struktura sa centrlizovanim upravljanjem. Pribegava se funkcionalnoj formi struktuiranja preduzeca, poznata je kao uniformna. Preduzee se dekomponuje u sektore po pojedinim f-jama. Zbog specijalizacije i vertikalne integracije, preduzee postaje neflexibilno, a rast produktivnosti ugroava birokratizovan sistem upravljanja. rast putem diversifikacije I drugaijeg organizacionog struktuiranja preduzea, vri inovaciju tj. uvodi se multidiviziona organizaciona forma zbog irine delatnosti I tekoe u koordinaciji pojedinih funkcija. nastajanje mega organizacije preduzee toliko iri svoju delatnost I internacionalizuje je tako da poprima karakter multinacionalnog ili transnacionalnog preduzea. Problem upravljanja se naravno komplikuje, pa se izlaz trai u daljoj decentralizaciji.

Prepoznavanje problema I anticipiranje stadijuma u ivotnom veku preduzea je korisno za korektno dijagnosticiranje stanja, za predlaganje adekvatnih strategija daljeg poslovanja. Smisao je I u tome da se preduzee blagovremeno pripremi da to bezbolnije pree iz jedne faze u drugu.

43

51. PODSTICAJNI I OGRANIAVAJUI FAKTORI RASTA KORPORACIJE. Postoje brojni faktori koji mogu da podstiu rast i razvoj preduzea, pa je mogua i razna klasifikacija istih. Prema prirodi izazova mogu biti: trini, tehnoloki, drutveni, konkurentski Neki autori vre klasifikaciju faktora stanja i faktora razvoja. Faktori stanja su: dostignut obim poslovanja sadanji poloaj na tritu struktura proizvodnje i tehnologije Faktori razvoja su: perspektive u razvoju trzista komunikacija tehnologija Za faktore stanja se kae da su izvesniji i konstantni, a faktori razvoja su neizvesniji, promenljivi i podrazumevaju predvidjanje, procenu i osmatranje. Podsticaji mogu biti interne I eksterne prirode. U okviru internih, najznaajniji su oni koji se formiraju tokom nastajanja finansijskih, kadrovskih i istraivakorazvojnih mogunosti preduzea, tj. njegovih delova. Finansijska sredstva su znaajan faktor koji stimulira tempo i pravac rasta, kao i rezultati unutranjeg istraivanja i razvoja. Od eksternih faktora se izdvajaju: razvijenost ekonomskih odnosa sa inostranstvom, raspolozivostekst izvora finansiranja, razvoj saobraaja i trgovine. Poto su to faktori koje preduzee ne moe ili samo delimicno kontrolie, potrebno je da se blagovremeno predvideti njihovo pojavljivanje. Potrebno je da se identifikuju: a) podsticaji koji e brzo nastupiti, pa preduzee mora odmah da reaguje b) podsticaji koji su izvesni c) podsticaji sa trajnim dejstvom Kao limit daljem rastu, javljaju se brojni faktori, bilo da ga usporavaju ili da ga ine besmislenim. Od eksternih faktora, to su: 1. stagnacija ili opadanje trinih potreba, 2. intenzitet konkurencije, 3. postojanje zakonskih ogranienja, 4. smanjena mogucnost za obezbedjivanje materijalnih resursa, 5. nerazvijenost uslova za dobijanje finans. sredstava 6. nerazvijenost saobraaja I trgovine, 7. destimulativnost mera ekonomske politike zemlje. Interni ogranicavajuci faktori proizilaze iz stvorene situacije u preduzeu I profila dosadanjeg rasta. Kljuni faktor koji ograniava rast su nedovoljan kadrovski potencijal u smislu broja, znanja i volje. Kao barijera moe da se javi i nemogunost uskladjivanja centrifugalnih snaga koje se javljaju tokom rasta i poveanja aktivnosti preduzea. Posebni limiti mogu da proizadju iz karaktera tehniko-tehnolokih reenja.

44

52. PROCES FORMULISANJA RAZVOJNE POLITIKE KORPORACIJE.

Formulisanje razvojne politike mora da se bazira na to irem prostornom I sto duzem vremenskom horizontu. Formulisanje mora da se bazira na temeljnim istraivanjima moguih razvojnih opcija I njihovih utvrdjivanja u odnosu na poziciju preduzea. Vre se 4 nivoa istraivanja I analize: a) drutveni definie poloaj preduzea u drutvu b) nivo grane definie u kom podruju delatnosti preduzee treba da bude I kako da tu maksimizira svoje ciljeve c) nivo preduzea 1) kako optimizirati svoje ponaanje u odnosu na konkurenciju, 2) kako optimizirati alokaciju resursa kojim preduzee raspolae d) Nivo funkcionalnih podruja istrauju se naini za integraciju razliitih aktivnosti preduzea i njihovo prilagodjavanje promenama u okruenju. U formulisanju razvojne politike postoje razliiti tipovi razvojnog ponaanja. Javljaju se 2 ekstrema: 1)interaktivistiki, 2)preaktivistiki pristup. A preduzee u studijama razvoja koristi oba pristupa. Faze u formulisanju razvojne politike: 1. analiza situacije gde je preduzece sada I zasto je tu.Ovde je nuzan I vremenski I prostorni aspek analize pozicije preduzeca.Vremenski aspekt treba da odgovori da li se preduzece nalazi u usponu,kulminaciji,stagnaciji ili padu.A prostorni konstatuje zasto je preduzece u svom razvoju tu. 2. analiza potencijala gde bi preduzece moglo da bude,detaljno se istrazuju podsticajni I ogranicavajuci faktori (interni I eksterni) 3. razmatranje razvojnih ciljeva gde bi preduzece trebalo da ide na osnovu svojih internih I eksternih mogucnosti. 4. razmatranje razvojnih opcija kako stici tamo,odmerava se pravac, metod I tempo rasta preduzeca. 5. globalno testiranje proverava se usaglasenost I trajnost pojedinih nacela I kriterijuma razvojne politike.

53. PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE RASTA PREDUZEA

Razvojna politika koja odraava bazine stavove o rastu I razvoju preduzea svoju pravu konkretizaciju doivljava u strategiji rasta preduzea. Preduzee koje je aktivan subjekt privredjivanja, zbog prirode veza sa faktorima koji determiniu njegovu poziciju, svojstven je rast ili propadanje. Preduzee se putem rasta i prilagodjavanja unutanje snage osposobljava da efikasno reaguje na povoljan izazov ili pretnje, dok odsustvo tog prilagodjavanja dovodi do njegovog propadanja, a njegovu misiju preuzimaju druga uspena preduzea. Dok uredjuje svoje odnose sa okruenjem, preduzee treba da bira one pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja koji e mu omoguiti da obezbedi vitalnost tokom vremena. Preduzee se sukobljava i sa akcijama drugih preduzea, pa se izgradjuju posebne strategije proizvoda, marketinga, diversifikacije cena Da bi se objasnila strategija rasta, prihvatljiva je Ansoff-ova definicija: poslovna strategija se sastoji od sefa upravljackih smernica kojima se preciziraju: pozicija preduzea sa stanovita proizvoda i trita, pravac rasta i promena koje ce uslediti, instrumenti konkurencije koji e se koristiti, sredstva na kojima e se bazirati ulazak na nova trita, nain rasporedjivanja sopstvenih resursa, jake take na kojima e se insistirati i slabosti koje treba izbei. Zbog svega ovoga se zahteva strategija koja e kroz izbor pravaca, metoda i tempa okrupnjavanja znaiti konkretizacija razvojne politike. O formulisanju ove strategije je nuno poi od razvojnih ciljeva i izvora rasta. Proces formulisanja strategije rasta ukljucuje aktivnosti: 1) definisanje ciljeva rasta stanja do kog se eli doi 2) identifikovanje izvora rasta podruja preko kojih e se ti ciljevi ostvariti 3) utvrdjivanje pravaca rasta smer kojim e se ii da bi se izvori rasta orijentisali ka razvojnim ciljevima 4) opredeljivanje metoda rasta naini da se efikasno ostvare odredjeni pravci rasta 5) odmeravanje tempa rasta brzine kojom e preduzee uveati obim svog poslovanja 6) opredeljivanje poeljnog nivoa i naina obezbedjivanja fleksibilnosti Ovo su medjusobno uslovljene odluke pa ih treba simultano pripremiti. Koju e strategiju rasta preduzee izabrati, zavisi od njegovog stava prema faktorima: 1) stanje uslova ulaska, 2) intenzitet rivalstva, 3) pritisak supstitucije proizvoda, 4) pregovaraka snaga snabdevaa, 5) pregovaraka snaga kupca. Odredjena strategija e znaiti da se preduzee ponaa kao uesnik u igri, ili pak kao uesnik u trci.

45

54. CILJEVI RASTA KORPORACIJE

Vezuju se za drutveno ekonomski ambijent u kom preduzee posluje, i za stanje proizvodnih i trinih faktora. Ciljevi rasta su nastojanja preduzea da obezbedi takvu velicinu, org. strukturu i sistem veza sa okruenjem koji e mu omoguiti da delotvornije koristi drutvena sredstva I da efektivnije ostvaruje drustveno ekonomsku misiju. Ciljevi su put kojim preduzee proiruje izvore za ostvarenje prihoda I dobiti I poboljava/stabilizuje uslove za njihovu realizaciju. Razvojni ciljevi moraju biti realni, merljivi I kompatibilni sa sistemom vrednosti drutva. Razvojni ciljevi su primarna odluka u razvojnom planiranju, jer se na osnovu njih odredjuju strategije I set pojedinanih planova. Ciljevi rasta treba da su kompatibilni sa ciljevima drutveno-ekonomskog razvoja. Takodje, treba da odraavaju mogunost preduzea I da se mogu operacionalizovati po poslovnim funkcijama kao stratekim inputima. 1. Ako preduzee ima ulogu proizvodjaa materijalnih dobara ili usluga za podmirenje potroa, tada ciljevi rasta treba budu proeti marketingom. Dakle, rast treba da se bazira: o na uvaavanju dugoronih interesa I potreba potroaa, o na razvoju materijalnih resursa. 2. Preduzece kroz IR-jnu komponentu pomera granicu znanja o proizvodima I procesima I na osnovu toga inicira I realizuje nove tehnoloke koncepcije. Tako se preko aktivnosti preduzea poveava proizvodna sposobnost I privredno bogatstvo. 3.Preduzee je organizacija ljudi, tehnologije I sredstava za ostvarivanje profita I zahvaljujuci svojoj veliini ostvaruje razliite ekonomije. Formulisanje ciljeva rasta omoguava da se lake identifikuju izvori rasta I izaberu strategije za njihovo aktiviranje. Starbuck je identifikacija 10 motiva rasta preduzea: avanture I rizik, presti, mo I sigurnost posla, samopotvrdjivanje preduzea, plata rukovodilaca, maximizacija profita,

minimum trokova po jedinici proizvoda, uveanje prihoda, sticanje monopolskog poloaja, stabilnost, opstanak.

55. IZVORI I PRAVCI RASTA KORPORACIJE

Izvori rasta preduzea su u: 1. potencijalu njegove ponude posedovanje materijalnih resursa I razvoj know-how 2. potencijalu trita Na pomeranje granica izvora rasta utiu mnotvo internih i eksternih faktora, pa ih preduzee mora stalno osmatrati da bi iskoristilo anse za dalji rast I razvoj. Izvori za rast su sadrani u potencijalu trita postojeih proizvoda I u potencijalu alternativnih trita za nove proizvode I usluge. Proizvod takodje moe biti izvor rasta. Rast se moe poveati usavravanjem postojeeg proizvoda, poveanjem obima prodaje, uvodjenjem novih proizvoda Trite takodje moe uticati na poveanje rasta, tako to e se proiriti postojee ili tako to e preduzee ui na nova trita. Preduzee moe definisati svoju poziciju sa stanovita proizvoda, a da prostor za dalji rast trai u razvoju trita I tehnologije. To mu omoguuje da se kree na relativno poznatom terenu koristei steena proizvodno-tehnika I organizaciona znanja. Medjutim, ovakva pozicija nudi manji broj alternativa pa je moguce da se brzo iscrpe rentabilne alternative rasta. Slina situacija je I kada preduzee svoju poziciju iskljuivo definie sa stanovita tehnologije, a alternative trai na podruju usavravanja I osvajanja proizvoda. Mnoga preduzea doive stagnaciju zbog neadekvatno formulisane misije, pa se insistira na poslovanju preduzea tako da se zadovolje potrebe potroaa, a ne da se proizvode proizvodi. Proizvodi su kratkotrajni, a potrebe I grupe kupaca imaju dugotrajnu egzistenciju. Rast je mogue obezbediti sledeim strategijama: 1. poveanjem prodaje postojeeg proizvoda na postojeem tritu (penetracija) 2. poveanjem prodaje postojeeg proizvoda ukljuivanjem novih trita (razvoj trita) 3. uvodjenjem novih proizvoda na postojee trite (razvoj proizvoda) 4. uvodjenjem novih proizvoda na nova trita (diversifikacija) Pri odluivanju koji pravac rasta prihvatiti, treba voditi rauna o tome da li e preduzee biti uesnik u igri ili uesnik u trci. Postoje 2 osnovna pravca rasta: 1) DIVERSIFIKACIJA moe se ostvariti kroz a)horizontalni, b)vertikalni, c)konglomeratski rast

46

2) EKSPANZIJA strategije su: 1)penetracija trita, 2)razvoj trita, 3)razvoj proizvoda.

56. EKSPANZIJA KAO PRAVAC RASTA PREDUZEA Ekspanzija kao pravac rasta preduzea znai da preduzee izvore za svoj rast trai u razvoju postojeeg trita I poboljanju postojeih proizvoda. Ekspanzija omoguava da se stvari ek.obima, jer poveanjem trinog uea preduzee stie iskustva na osnovu kojih moe I da efikasnije konkurie u grani. Ekspanzija kao pravac rasta najee podrazumeva ulazak preduzea u konkurentsku borbu sa ostalim proizvodjaima u grani. Ekspanzija podrazumeva visoku spremnost preduzea da kroz kvalitet marketing mix-a povea svoje trino uece u grani. Ekspanzija podrazumeva analizu konkurentskog ambijenta. Tu treba identifkovati: a) verovatnou konkurentskog rasta, b) mogunost kooperacije sa konkurentima, c) pravce sudara sa konkurencijom. Ekspanzija je uslovljena stadijumom u razvoju grane, proizvoda I trita I stanjem konkurentskog ambijenta. Prostor za rast se obezbedjuje pomeranjem granice trinog I konkurentskog sazrevanja postojeih proizvoda. Oslanjajui se na postojeci know-how, nastoji se kroz inteziviranje prodajnih napora, I kroz funkcionalne I adaptivne inovacije na proizvodu, isti zadrati to due u proizvodnom programu kao aktivan izvor dohotka I rasta. Ekspanzija se bazira na strategijama: 1. Penetracija trita To je cast preduzea na bazi postojeeg proizvoda u okviru postojeeg trita 2. Strategija razvoja trita Uvodi se nov proizvod na postojee trite. Uglavnom se radi o geografskom irenju trita, pa moemo imati regionalnu, nacionalnu I internacionalnu ekspanziju. Mogue je aktivirati I nove trine segmente u okviru postojee teritorije. Potreba za veim izvozom sve vie afirmie izvoznu ekspanziju. Imamo: 3. Razvoj proizvoda Rast se obezbedjuje razvijanjem proizvoda sa superiornim karakterom to treba da ga uini efikasnijim u obavljanju date misije. Preduzee nastoji da obezbedi izvore dobiti na postojeem tritu oslanjanjem na inovacije. Ali treba voditi rauna da se ne zakasni sa inovacijama ili da pouri u smislu da ponudi proizvod koji je nedovoljno usavren ili da ga uvede pre nego to je trite razvijeno. 4. Strategija irenja proizvodnih linija Bazira se na dodavanju novih artikala u postojeu proizvodnu liniju. Ekspanzija se ostvaruje kroz proirenje proizvodnih linija ili zamenu postojeih proizvoda u proizvodnim linijama. Proirivanje proizvodne linije moe biti na dole, gore I u oba smera. Proirivanje na dole je kada se proizv.liniji dodaju proizvodi nieg ranga I to: zbog reagovanja na pojavu konkurencije, da bi se kompletirao asortiman, zato to je opao rast trita proizvoda vieg ranga Proirivanje na gore je kada se u proizv.liniju uvode artikli vieg reda. U oba smera sledi onda kada preduzee dominira kao proizvodja srednjeg kvaliteta, a eli da proiri svoje trino uee.

47

57. DIVERSIFIKACIJA KAO PRAVAC RASTA KORPORACIJE Diversifikacija znai da preduzee iri svoju aktivnost na vei broj proizvodnih podruja, pa umesto homogenog prihvata heterogeni proizvodni program. Rast na bazi diversifikacije znai da preduzee obuhvata u svoj proizvodni program proizvode koji se po tehnolokoj osnovi, trinoj nameni I nainu prodaje medjusobno znaajno razlikuju. Diversifikacija ukljuuje 3 vana elementa: 1. broj projizvoda, 2. disparitet medju njima, 3. veliinu preduzea. Prema tome za divesifikaciju je karakteristino postojanje veeg broja proizvoda u proizvodnom programu, izraen disparitet medju njima, a posledica toga je poveanje preduzea. Preduzea koja primenjuju diversifkaciju uestvuju na veem broju tehnolokih I trinih podruja, pa je I konkurencija brojnija i otean je ulazak na nova proizvodna I trina podruja. Putem diversifikacije preduzee nastoji da zadovolji ciljeve: obezbedjivanje opstanka obezbedjivanje stabilnosti prodaje I prihoda efikasnije korienje materijalnih I ljudskih resursa prilagodjavanje promenama I potrebama kupaca obezbedjivanje osnove za dalji rast. Diversifikaciji nuno mora prethoditi detaljna analiza potencijalnih proizvoda I grana na koje e preduzee proiriti svoju delatnost. Proizvodi se moraju analizirati sa vie stanovita: doprinos stabilnost I poslovanja doprinos rastu predizea karakter marketing programa tehnoloko ekonomski faktori kompatibilnost proizvoda

48

58. METODI RASTA KORPORACIJE

Metodi rasta predstavljaju naine na koje e preduzee realizovati razvojne aktivnosti. Mogu biti: 1) Metod internog rasta Preduzee obezbeuje rast tako to gradi sopstvene kapacitete ili razvija sopstvene proizvode. Zbog toga ovaj metod zahteva jaku finansijsku i istraivako razvojnu snagu. Metod je svojstven preduzeima koja su inovativno orijentisana. Podsticaj za sopstveni razvoj proizvoda i kapaciteta moe proizilaziti iz postojanja realnih mogunosti datog preduzea da smanji trokove proizvodnje kroz: Uvoenje moderne tehnologije Izgradnju fabrika veeg kapaciteta Uvoenje modernijeg odravanja Razvodnjavanje trokova Ulaganje zavisi od toga da li se radi o ekspanziji ili _______ tj. Da li se samo proiruje postojei kapacitet ili se ulazi u nova podruja proizvodnje. U tom pogledu je bitno oceniti stadijum u razvoju grane, verovatnou reagovanja konkurencije, prednosti pri ulasku... Za interni rast su zanimljive situacije: Novonastajue grane u kojoj jo nisu stabilizovani konkurentski odnosi Grane u kojima se moze oekivati spora i neefikasna odmazda predstojeih preduzea Kada preduzee ima nie trolove ulaska od ostalih firmi Ulazee preduzee ima sposobnost da utie na strukturu grane Kada se oekuju pozitivni efekti na postojei biznis preduzea Koncepcija trokova e zavisiti od toga da li preduzee ima neiskoritene kapacitete, od karaktera proizvoda, da li se radi na inovacijama na proizvodu ili se uvodi potpuno novi proizvod. 2) Metod eksternog rasta Preduzee svoj rast obezbedjuje integracijom i udruivanjem sa drugim preduzeima koja ve poseduju odreene proizvode i kapacitete. Ovaj rast se bazira na 4 osnovne strategije: o o o o pripajanje (merder, fuzija)- kada jedna firma apsorbuje jednu ili vie drugih koje gube svoj identitet u korist pripajajue firme koja nastavlja da posluje pod starim imenom udruivanje kada se dva preduzea dobrovoljno spajaju i tako formiraju poslovni entitet kupovina celog ili samo jednog dela preduzea od strane drugog preuzimanje (akvizicija) kroz sticanje kontrolnog paketa akcija nad drugim preduzeem.

Strategije se razlikuju po tome to se prve dve ostvaruju na bazi menadmenta, na bazi dogovora, plaanje je u akcijama. A kupovina i preuzimanje se baziraju na osvajanju kontrolnog paketa akcija, esto su prisilne i neprijateljske, a plaanje je u gotovini. Za razliku od internog, eksterni rast je uslovljen raspoloivou i spremnou ostalih preduzea da se spoje ili udrue. Sinerg efekat koji se nastoji postii treba da premai efekte internog rasta i efekte koji bi se ostvarili da preduzee egzistira odvojeno. Metod omoguava da se brzo povea trino uee, eliminiu odreeni transakcijski trokovi ... U realizaciji eksternog metoda se sve vie koriste razni meunarodni oblici poslovne saradnje: kooperacija, zajednika ulaganja, abrektne investicije ...

3) Kombinovani metod Zbog dinaminosti uslova poslovanja, esto se javlja potreba da se jedan metod zameni drugim ili da se istovremeno kombinuju. Odnos internog i eksternog rasta se moe prevesti na problem, proizvoditi/kupovati. Favorizovanje internog rasta znai preferiranje proizvodnje, a ekstrenog kupovine. Ukoliko interni rast dominira u dugom roku to e dovesti do potrebe spajanja paralelnih kapaciteta, i obrnuto. Kombinovani metod je najprirodniji nain poslovanja u sloenim i velikim preduzeima. Ako se dobro planira, ovaj metod omoguava da se skladnije upravlja rastom i razvojem i da se bre otklone odredjene disproporcionalnosti. Poseban oblik predstavlja joint verture, a primenjuju na preduzea koja svoj rad obezbeuju na bazi saradnje sa stranim firmama. Reimi zajednikih ulaganja variraju od zemlje do zemlje, poevi od enklavnog gde se inostranom ulagau daju vee pogodnosti u odnosu na domae, preko nacionalnog kada inostrani kapital ima isti tretman kao i domai, preko koncesnog gde se daju koncesiona prava stranom ulagau. Tipovi zajednikih preduzea: zajedniko preduzee racionalni proizvodja marketinki satelit proizvodni specijalista

49

strategijski nezavisan tip ulaganja

59. TEMPO RASTA KORPORACIJE

Je brzina kojom preduzee vri okrupnjivanje svoje veliine. Brzina kojom e preduzee uveavati obim poslovanja je odreena stanjem podsticajnih i ograniavajuih faktora rasta. Brzina (tempo) rasta se ne moe posmatrati odvojeno od pravaca i metode rasta ve u dejstvu sa njima. Analiza uslova tempa rasta mora obuhvatiti nekoliko kljunih faktora: analiza snage preduzea raspoloivost preduzea kadrovskim, finansijskim i marketinkim mogunostima za realizaciju tempa rasta. Analizom treba da se otkrije da li postoje i gde su uska grla, ograniavajui interni faktori ... obim i regularnost u kretanju tranje auticipira se brzina rasta trita i verovatnoa ulaska drugih preduzea struktura i snaga konkurentskih preduzea sagledava se broj potencijalnih konkurenata i njihova startna pozicija analiza stadijuma u razvoju grane i preduzea analiza znaaja efekta veliine i mogunosti ostvarivanja ekonomije obima tempo rada zavisi od metoda rasta eksterni rast omoguava preduzeu munjevito poveanje, a interni zahteva vie ulaganja, pa moe da uspori rast. Pravci rasta takoe mogu imati uticaj na tempo rasta

Prisutne su strategije: strategija ogranienog rasta primenjuju je oprezna preduzea koja plivaju niz struju, preferiraju utabane puteve strategija ekspanzivnog rasta rast putem ekspanzije i diversifikacije. Baziraju se na proaktivistikom i interaktivistikom pristupu strategija smanjivanja (kontrakcije) sprovodi se kada je zbog niza objektivnih i subjektivnih okolnosti ugroen obim i struktura delatnosti, kao i kvalitet i performanse preduzea.

60. RAST I RAZVOJ KORPORACIJE NA BAZI STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE POSLOVANJA. U potrazi za novim tritima ( prodaje i nabavke ) , odnosno kapitalizacijom tehnolokog i menaderskog know-how kao i osiguranjem eksterne fleksibilnosti, odavno je postala praksa preduzea da svoje poslovanje iri izvan granica jedne zemlje. Od menadmenta savremenih preduzea sve vise se zahteva globalni pogled na svet trita roba, kapitala i resursa, odnosno operisanje sa internacionalnim planskim horizontom. U poslovnoj praksi i literaturi afirmisane su kategorije kao to su : internacionalizacije poslovanja, globalno, multinacionalno i transnacionalno preduzee, meunarodni i globalni marketing i sl. Kroz internacionalizaciju poslovanja, pod kojom se podrazumeva prisustvo na tritima vie zemalja na bazi razliitih organizacionih oblika i aranmana sa domaom partnerima, preduzee oekuje da stekne nove izvore za ostvarivanje profita. Kao najei podsticaji za intrnacionalizaciju poslovanja istiu se sledei: Obezbeivanje pristupa novim tritima. Poveanje profita Stabilizacija snabdevanja sirovinama i drugim relevantnim komponentama Iskoriavanje olakica koje pojedine zemlje obezbeuju za strane investitore odnosno preduzea. Ostvarivanje ekonomije veliine i irine.

Najee se govori o etapnom pristupu razvoju procesa internacionalizacije koji ukljuuje sledee kljune faze: inicijalni ulazak na strana trita. utvrivanje i ekspanzija na lokalnim stranim tritima internacionalizacija putem globalne racionalizacije

50

61. POJAM I ZNAAJ FLEKSIBILNOSTI ORGANIZACIJE

Preduzee trpi uticaje iz okruenja na osnovu injenica: jer se bavi proizvodnjom resursa u proizvode (usluge) koji su namenjeni zadovoljavanju potreba iz okruenja i jer se bavi upravljakom akcijom pa u svakom stadijumu svoga razvoja mora da opravda svoju drutvenu legitimnost. Prva komponenta je interna efikasnost zbog transf. resursa u proizvode/usluge. Druga komponenta je eksterna efikasnost jer preduzee ima sposobnost da blagovremeno reaguje na zahteve i kriterijume iz neposrednog okruenja. Da bi preduzee obezbedilo vitalnost, neophodan je visko nivo adaptibilnosti na promene i u pogledu brzine i sa stanovita trokova. Fleksibilno preduzee na osnovu elemenata svoje fleksibilnosti moe efikasno da se adaptira dogaajima i prilikama koje nije mogue predvideti. Fleksibilno preduzee planira i vri promene u svom ponaanju na bazi promena u okruenju. Preduzee razvija aktivnosti putem kojih pokuava da utie na okruenje i tako smanji potrebe za prilagoavanje. U toku prilagoavanja, preduzee moe vriti promene na 3 nivoa: strateg. nivo kada menja bazine ciljeve promene organizacijske strukture operativni nivo promene u obimu aktivnosti Fleksibilnost je sposobnost preduzea da blagovremeno iskoristi nove anse za ostvarivanje poslovnih rezultata tj. da uz to manje trokove prilagoavanja izbegne/minimizira uticaj nepovoljnih okolnosti. Fleksibilnost ima aktivnu i pasivnu dimenziju. Aktivna je sposobnost preduzea da reaguje na promene iz okruenja, a pasivna je mogunost preduzea da ogranii uticaj promene iz okruenja. Promene u okruenju mogu biti reverzibilne i ireverzibilne. Reagovanje na ireverzibilne (nepovratne) promene se bazira na pozitivnom feedback-u. To su promene koje proizilaze iz strukturalnih promena u okruenju, pa se prilagoavanje njima moe bazirati na izmeni same strukture preduzea. Zbog iroke skale ireverzibilnih promena, mogue su situacije: operacione promene ne podrazumevaju promene u odnosu preduzee/okolina. Uglavnom su to promene u obimu aktivnosti preduzea. promene u konkurenciji radikalna promena trine pozicije strategijske promene ukljuuju visok stepen novosti, pa preduzee nema spremljen plan reagovanja, a ukljuuju i visok stepen urgentnosti.

62. ELEMENTI STRATEGIJSKE FLEKSIBILNOSTI

.Promene u okruenju tangiraju poziciju i poslovanje preduzea. Uticaj je vei ako su one nastale iznenada i ako je preduzee vie zavisno od okruenja. S obzirom da su promene i potresi neminovni, preduzee treba da sagleda mogunost njihovog neutralisanja njihovog uticaja na poslovanje preduzea. Na 3 naina je mogue smanjiti ukupne gubitke preduzea zbog promena u okruenju:
1. da se smanji relativni uticaj dogaaja (promena) u okruenju to se postie uvoenjem diversifikovanog proizvodnog asortimana 2. da se povea sposobnost preduzea da blagovremeno reaguje 3. da se smanje trokovi reagovanja. Postoji interna i eksterna komponenta strateg. fleksibilnosti: Eksterna se moe obezbediti na bazi aktivnog odnosa sa okruenjem kroz ofanzivnu strategiju ili kroz defanzivnu kojom preduzee nastoji da se obezbedi od uticaja iz okruenja. Ako se preduzee osloni na ofanzivnu, to podrazumeva prisustvo preduzea u veem broju grana koje su tek u fazi razvoja i postojanje jake IR baze u preduzeu. Ako se osloni na defanzivnu, onda nastoji da minimizira uticaj dogaaja u okruenju na poslovanje preduzea. Pa se putem ove strategije preduzee orijentie na vei broj meusobno nezavisnih kupaca ili u sluaju izvoza na vei broj trita koja pripadaju razliitim nacionalnim ekonomijama. Interna fleksibilnost je usmerena na osposobljavanje preduzea da se efikasno adaptira promenama kroz ureivanje faktora interne prirode. Preduzee zahvaljujui svojoj unutranjoj stranoj konfiguraciji blagovremeno reaguje na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo se moe obezbediti poveanjem efikasnosti procesa odluivanjem, kroz podeavanje logistike fleksibilnosti, finans. snagu i likvidnost preduzea ... Nain organizacije preduzea isto moe biti faktor interne fleksibilnosti. Preduzee ima vei stepen fleksibilnosti ako su odnosi meu delovima postavljeni tako da se moe bre

51

promeniti proizvodni program, tehnologija. Bitna komponenta interne fleksibilnosti je brzina kojom preduzee moe da promeni org. strukturu.

63. POJAM, KARAKTERISTIKE I ZNAAJ UPRAVLJANJA ISTRAIVANJEM I RAZVOJEM

Jedan od najznaajnijih faktora promena i uspeha je sposobnost inoviranja. Inovacije su neophodne za razvoj savremenog preduzea i za promenu konkurentske pozicije. Proces inovacije je sistem orgsnizovsnih i svrsishodnih aktivnosti koje su usmerene na stvaranje promena. Postoji vie vrsta inovacija: proizvoda, procesa, drutvene inovacije, inovacije u marketingu... Potrebo je napraviti razliku izmeu invencija, inovacije i difuzije. Invencija je koncipiranje nove ideje za novi ili poboljani proizvod ili proces. Inovacija je uvoenje te nove ideje u optu upotrebu. Inicijalne inovacije su one koje se prvi put uvedu u privredu. Potom sledi imitiranje ili poboljavanje od strane drugih preduzea, tj. kasnija promena inovacije je difuzija. Uspeni inovatori: bolje shvataju potrebe korisnika, posveuju vie panje marketingu imaju efikasniji razvojni rad to ne znai da je i bei, efikasnije koriste spoljnu tehnologiju iako imaju vie sopstvenog IR, pojedinci odgovorni za inovacije su uglavnom na viem poloaju. IR je najvaniji izvor inovacija. Spektar IR aktivnosti se protee od proirenja granica naih saznanja do uvoenja novih ili poboljanih proizvoda na trite. Istraivanje je plansko traganje ili kritiko ispitivanje kako bi se otkrila nova znanja i da bi ono bilo korisno za razvoj novih proizvoda ili usluga. Razvoj je prevoenje rezultata istaivanja ili drugog znanja u neku plan ili skicu za nove modifikovane ili poboljane proizvode. To obuhvata formulisanje koncepcije, dizajna i testiranja slternativa za proizvode ili usluge. Rezultat IR je znanje koje e kasnije biti od koristi za drutvo, da ga drutvo moe kristiti na mnogo naina. Proces IR je proces uenja, tj. stvaranja novor znanja. Novo znanje mora da je od znaaja za potrebe drutva i da se koristi tako da stvori promene. IR znai uenje i primenu rezultirajueg znanja za stvaranje drutvenih promena. OECD ova klasifikacija istraivanja:
1. Fundamentalna (bazina) istraivanja je originalno izuavanje koje se preduzima kako bi se povealo ukupno znanje i razumevanje zakona prirode. Nije usmereno na neki praktini cilj, primenu ili korienje nego da bi pomerili granice naih saznanja o poreklu i uzrocima pojava. Ovim istraivanjem se uglavnom bave naunici, rezultati do kojih se doe uglavnom nisu za prodaju ve se objavljuju u naunim publikacijama. U istom fundamentalnom istraivanju predmet prouavanja odreuje nauni interes istraivaa. U usmerenom je istaiva usmeren na odrteeno podruje za koje postoji nauani ili drutveno-ekonomski interes. 2. Primenjeno (aplikativno) istraivanje se preduzima rdi sticanja novih znanja, ali je usmereno prema nekom cilju. Ova istraivanja se preduzimaju da se utvrdi mogunost korienja rezultata fundamentalnog istraivanja ili da se uspostave nove metode i sredstva koja omoguuju da se postign unapred utvren cilj. Rezultati primenjenih istraivanja se odnose na jedan proizvod ili ogranien broj proizvoda, operacija, metoda i sistema. Saznanja ili informacije koje proizilaze iz ovog istraivanja esto se mogu patentirati, ali i zadrati kao poslovna tajna. 3. Eksperimentalan razvoj je korienje naunog znanja da bi se stvorili novi proizvodi ili bitno poboljali materijali, ureaji, proizvodi, procesi, sistemi ili usluge. U pitanju je sistemski rad, zasnovanu na postojeim znanjima koja seu dobijena putem istraivanja ili praktinog iskustva koji je usmeren na proizvodnju novih materijala, proizvoda, ureaja...

Da bi se obezbedio rast preduzea, neophodno je neprestano istraivati promene u zahtevima i potrebama kupaca i u skladu sa tim razvijati proizvodne mogunosti. Uvoenjem novih proizvoda, procesa ili usluga koji nastaju kao rezultat IR, zadovoljavaju se postojee trine potrebe ili se anticipiraju i stvaraju nove. IR treba inkorporirati u poslovnu strategiju. Prvi korak je sagledavanje mesta: uloge IR u ostvarivanju strategijskih opcija rasta. Za uspeh IR poseban znaaj ima dobra povezanost i komunikacija IR sa ostalim funkcijama, pogotovo proizvodnjom i marketingom. Postoje 3 nivoa povezanosti: jako, srednje i slabo. Kod slabe, tok informacija je jednosmeran i kree se putanjom IR proizvodnja marketing. Kod srednje, postoji povratna veza IR proizvodnja i proizvodnja marketing.

52

Kod jake povezanosti se vodi rauna o konstantnoj ravnotei meusobnog uticaja sve tri funkcije.

53

 64. STRATEGIJA I PROGRAM IR IR strategija predstavlja jedan aspekt tehnoloke strategije i znaajna je komponenta procesa upravljanja IR i strategija preduzea. IR strategija je usmerena na stvaranje tehnologije prevashodno IR aktivnou unutar samog preduzea. U procesu suoavanja sa tehnolokim promenama preduzea stoje na raspolaganju razliite IR strategije. Jedna od moguih podela je na ofanzivne, defanzivne, imitatorske, aplikativni inenjering i zavisne IR strategije. OFANZIVNA STRATEGIJA svrha ove strategije je da se postigne vodea uloga na tritu i u oblasti uvoenja novih proizvoda. Karakterie je visok rizik i visoke potencialne zarade. Ova strategija zahteva sposobnost brzog uoavanja promena u tehnologiji i marketingu i prevoenja identifikovanih ansi u komercijalni proizvod. DEFANZIVNA STRATEGIJA. Tehnoloke prednosti defanzivnog inovatora su vie okrenute prema razvojnom delu lepeze aktivnosti IR. Ova strategija zato hahteva sposobnost brzog prodora na trite. Najznaajniji razlog za prihvatanje defanzivne strategije proizilazi iz shvatanja da je manje rizino ostati pratilac nego postati voa, ili iz saznanja da se ne poseduju dovoljne sposobnosti za stvaranje originalne vrste inovacije ili da ne dostaje potrebna povezanost za fundamentalnim istraivanjima. IMITATORSKA STRATEGIJA. Preduzea koja slede imitatorsku strategiju nemaju aspiracije da prednjae u inoviranju niti ak da prate igru, zadovoljavaju se da prate vodee konkurente ustaljenom tehnologijiom, esto i kad su daleko iza njih. Mogu da stvore nekoliko drugorazrednih patenata, ali su oni pre uzgredni proizvod njihove aktivnosti nego sastavni deo strategije koja se sledi. Imitatorsku strategiju karakterie: odsustvo IR ili neznatno angaovanje na razvoju, snana funkcija proizvodnje, dominantan dizajn proizvoda, konkurentske cene i performanse isporuka, sposobnost brzog kopiranja novog dizajna i njegovo modifikovanje, posebno kad doprinosi reduciranju trokova. APLIKATIVNI INENJERING. S obzirom na kompleksnu priliku novih tehnologija, primarni inovatori esto nisu u mogunosti da zadovolje razliite potencijalne aplikacije ili trine segmente. Analiza primarnih jakih i slabih strana inovatora i njegovih strategija rasta u kombinaciji sa traganjem za neostvarenim aplikacijama esto ukazuje na odreene trine segmente na kojima je mogue rentabilno eksplatisati inovacije. Postoje varijante ove strategije, jedne je strategije meuprostora, a druga je otpadnitva. U oba sluaja inicijalna prednost moe da se odri samo ako je prati agresivan marketing i razvoj. ZAVISNA STRATEGIJA. Ova strategija podrazumeva prihvatanje u osnovi pratee ili podreene uloge u odnosu na neko jako preduzee. Tipino za zavisno preduzee je da nema inicijativu ni u pogledu dizajna proizvoda. Trude se da zadre status formalne nezavisnosti, a ive u nadi da e izmeniti svoju poziciju proirenjem ili pronalaenjem novog trita. PROGRAM IR Znaajan aspekt upravljanja IR se odnosi na utvrivanja programa IR. Svrha sastavljanja programa IR je da se odredi potreban iznos ulaganja u IR i da se izvri balansiranje programa sa stanovita razliitih dimenzija da bi se obavila to bolja alokacija resursa. Planiranje ulaganja je mogue vriti po pristupu odozgo na dole i odozdo na gore. Pored obima ulaganja bitno je utvrditi strukturu programa zato to IR program ne pretstavlja prost zbir njegovih delova. Strukturom se odreuje uee pojedinih tipova projekata u programu. Potreba za balansiranjem programa je strategijskog karaktera. Polazei od komercijalnog potencijala i tehnikih potekoa mogue je IR projekte klasifikovati u sledee etiri grupe: hleb i maslac su projekti koje karakterie velika verovatnoa tehnikog uspeha ali relativno mala komercijalna vrednost. ostrige se odnose na nauna istraivanja koja imaju nisku verovatnou tehnikog uspeha i izuzetnu komercijalnu vrednost. biseri predstavljaju projekte na kojima se gradi poslovni uspeh. S toga ovi projekti imaju veliku verovatnou tehnikog uspeha i visoku komercijalnu vrednost. beli slonovi su projekti koje karakterie mala verovatnoa tehnikog uspeha I relativno mala komercijalna vrednost. Da bi program IR mogao doprinositi ostvarivanju planiranih ciljeva neophodna je odgovarajua kontrola koja moe biti tekua ili pratea ili naknadna.

54

65. ZNAAJ VOENJA KADROVSKE POLITIKE U KORPORACIJI U sistemu poslovnih planova , planiranje angaovanja i korienje kadrovskih resursa predstavlja kritiko i nezaobilazno podruje planiranja. Ljudski faktor ima najznaajniju ulugu u racionalnom odvijanju procesa rada. Ljudi, kao nosioci fizikih i duhovnih sposobnosti, predstavljaju jedini misaoni elemenat procesa rada i glavni faktor proizvodnih snaga drutva. Kadrovi se javljaju u ulozi predlagaa, upravljaa, realizatora i kontrolora svih planskih odsluka, te se razvoj kadrovskih resursa mora prilagoavati takvoj ulozi ljudi u poslovanju preduzea. Osim toga, upravljanje kadrovima se mora bazirati na razumevanju meu zavisnosti svih ostalih podruja poslovne aktivnosti preduzea. Planiranje rasta i razvoja preduzea mora da bude proeto nastojanjima da se obezbedi adekvatna kadrovska struktura i stvaranje uslova za njeno efikasno korienje. Zbog odluujue uloge ljudskih faktora u poslovanju preduzea, smatra se da su investicije u kadrove daleko atraktivnije u odnosu na ulaganja u fiziki kapital. Planirane promene u obimu , strukturi i nainu poslovanja preduzea odraavaju se na kadrovsku funkciju u smislu to: o o o predstavljaju promene u ukupnom broju zaposlenih dovode do potrebe obezbeivanja novih profila kadrova iskazuju potrebu usavravanja, prekvalifikacije i novog razmetanja postojeeg kadrova

Planiranje kadrova je kontinuelni proces predvianja potreba za kadrovima, izbora programa i postupaka organizacije njihovog razvoja u cilju obezbeivanja sklada izmeu obima i strukture poslova i zadatka, na jednoj, i sposobnosti i drugih osobina njihovih izvrilaca, na drugoj strani. Budui da su kadrovi osnovni inilac poslovanja njihovo planiranje mora biti sastavni deo opte strategije rasta preduzea. Naime, planiranje rasta i razvoja mora biti proeto problematikom kadrovskih resursa i obezbeivanje uslova za njihovo optimalno korienje. S druge strane, samo planiranje kadrova ne moe da se odvija izolovano od prihvaenih pravaca i metoda rasta preduzea. 66. POJAM I KARAKTERISTIKE INVESTICIJA Investicije su rezultat potrebe prilagoavanja internih mogunosti preduzea izmenjenim uslovima poslovanja. Da bi moglo da ostvari svoju misiju preduzee mora permanentno da investira. Danas se u velikom broju grana delatnosti situacija u pogledu zahteva za investiranjem figurativno opisuje kao tranje u cilju zadovoljavanja postojee pozicije. Investicijama se obezbeuje kako prosta tako i prosirena reprodukcija preduzea. Pojam investicija potie od latinske reci investitio koja oznaava ulaganje kapitala u nekim unosan posao ili preduzee. Jedna od najoptijih definicija investicija je da je to svakako ono ulaganje koje e doneti koristi tek u budunosti, a ne momentalno, odnosno, radi se o rtvi u obliku proizvodnih resursa koja se podnosi u sadanjosti da bi se poveale koristi u budunosti. Investiranje podrazumeva sledea 4 osnovna elementa: subjekt koji investira ( investitor ) predmet koji se investira ( investicioni projekat ) cenu odricanja od potronje ( kamata ) vrednost jedne nade ( diskontna stopa ) Investicije imaju mnogostruke dimenzije koje se mogu posmatrati sa sledeih stanovita: efekata koji se ele ostvariti (smanjenje trokova, poveanje prihoda, smanjenje rizika, poboljanje poloaja zaposlenih) konkurentske orjentacije (ako prouzrokuju reakciju konkurenata onda su ofanzivne, a ako su odgovor na poteze konkurenata onda su defanzivne) oblika investiranja (u pitanju je ulaganje u opremu u poboljanje postojeih ili uvoenje novih proizvoda, u unapreenje naina poslovanja i know-how i u pobpolanju trine pozicije) odnose prema tehnolokim promenama (dovode do zamene zastarele opreme, proizvoda, naina rada ili do ulaganja u inovacije)

55

vrste strategijskog uticaja (ove investiocije nemaju direktne i trenutne efekte, ve se odraavaju na poboljanje opte konkurentske sposobnosti preduzea).

67. ANALIZA RIZIKA INVESTICIJA S obzirom da ni jedan faktor relevantan za ocenu investicionog projekta obino nije izvestan i da je mogu veliki broj kombinacija meusobnog delovanja razliitih faktora, neophodno je projekat analizirati sa stanovita rizika i neizvesnosti. Razlikovanje situacije rizika i neizvesnosti se bazira na mogunosti procene verovatnoe ostvarenja oekivanih ishoda. Stanje rizika oznaava situaciju kad se mogu identifikovati mogui ishodi i verovatnoa njihovog ostvarivanja. Neizvesnost, pak, oznaava one sluajeve kad ne postoji dovoljno informacija da bi se mogla proceniti dovoljno pouzdano verovatnoa ostvarenja oekivanih ishoda. Analiza rizika, prema tome, ima za svrhu da donosiocu odluke obezbedi potpunije informacije o planiranim investicijama. Smatra se da ovu analizu treba sprovoditi u sledea tri koraka: Oceniti raspon vrednosti svakog znaajnog faktora i unutar tog raspona utvrditi verovatnou ostvarenja odreenih vrednosti Izabrati iz urvrenog raspona odreenu vrednost za svaki faktor i kombinovati je sa vrednostima ostalih faktora u cilju izraunavanja stope rentabilnosti S obzirom da postoji veliki broj kombinacija, ovo treba ponavljati da bi se ustanovile razliite rentabilnosti i verovatnoa njihovog nastajanja (iste stope rentabilnosti mogu biti rezultat razliite kombinacije dogaanja). Analiza rizika se sastoji u oceni verovatnoe ostvarenja odreene vrednosti svakog znaajnijeg faktora, da bi se zatim simuliranjem svih moguih kombinacija vrednosti ovih faktora mogao odrediti niz moguih ishoda i verovatnoa njihovog nastajanja. 1. etnocentrini pristup izvoz se poveava domaim firmama I ne preferira se distribucija I promocija na stranom trzistu, 2. policentrina ekspanzija za svaku stranu zemlju se uz pomo posebnih filijala priprema poseban program promocije I distribucije, 3. regiocentrina ekspanzija ide se na globalizaciju prostornog horizonta kroz tretiranje regiona kao jedinstvenog trita bez obzira na dravne granice.

56