‫دانشگاه پيام‬

‫نور‬
‫دانشکده‬
‫مهندسي‬
‫گروه مهندسي‬
‫صنايع‬

‫اصول مديريت و تئوري‬

‫سازمان‬
‫تعداد واحد درسي‪2 :‬‬
‫منبع‪:‬‬
‫رابينز‪ ،‬استيفن پي‪ .‬و سنزو‪ ،‬ديويد اي‪.‬دي‪ ،.‬مباني‬
‫مديريت‪ ،‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪ ،‬ترجمه سيد محمد‬
‫اعرابي‪1385 ،‬‬
 ‫بسم الله‬
‫الرحمن الرحيم‬
 ‫فهرست‬

‫مديريت و مديران‬
‫مباني برنامه ريزي‬
‫مباني تصميم گيري‬
‫مباني طراحي ساختار‬
‫مديريت منابع انساني‬
‫مباني رفتار فردي و گروهي‬
‫انگيزش و پاداش‬
‫رهبري و سرپرستي‬
 ‫مقدمه‬

‫نگرش فرآيندي به مديريت بر‬

‫اساس مجموعه اي از‬
‫فعاليتهاي مرتبط به يکديگر که‬
‫بر پايه برنامه ريزي‪،‬‬
‫سازماندهي‪ ،‬رهبري و کنترل‬
‫قرار دارد شکل مي گيرد‪.‬‬
 ‫مقدمه‬

‫اهداف‬
‫آشنايي با‪:‬‬
‫علم مديريت‪ ،‬برنامه ريزي در مديريت و ابزار‬
‫برنامه ريزي‬
‫مسائل اساسي سازماندهي‪ ،‬طراحي ساختار‬
‫سازماني و طراحي فرآيندهاي کار‬
‫تجزيه و تحليل رفتار سازماني‬
‫تامين و تجهيز منابع انساني‪ ،‬ارزيابي کارکرد‬
‫شناخت ماهيت عوامل انساني‪ ،‬انگيزش‪ ،‬تيم‬
‫سازي‬
 ‫مقدمه‬

‫جايگاه درس در رشته مهندسي صنايع‬

‫مديريت مهمترين مقوله اي است که بايد‬
‫براي رشد و تعالي فرهنگي‪ ،‬اقتصادي و‬
‫سياسي جامعه مورد توجه قرار گيرد‪.‬‬

‫طي سالهاي اخير مباحث مديريتي در حوزه‬

‫مهندسي صنايع اهميت قابل توجهي يافته‬
‫است‪.‬‬

‫مهندس صنايع نمي تواند تخصص خود را‬

‫صرفا در بخشهاي توليدي و بدون توجه به‬
‫شاخصهاي کنترلي و مديريتي و داشتن يک‬
‫ديد جامع و کل نگر از مسائل مربوط به حوزه‬
‫مديريت و اصول سازماندهي بکار گيرد‪.‬‬
 ‫فصل اول‬

‫مديريت و‬
‫مديران‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫چرا بايد به مطالعه مديريت‬
‫پرداخت؟‬

‫همه ما از بهبود نحوه مديريت‬

‫سازمانها سود مي‌بريم‪.‬‬
‫وقتي شما از دانشگاه فارغ التحصيل‬
‫شده و مشغول به كار مي شويد يا‬
‫مديريت مي‌كنيد يا بر شما مديريت‬
‫ميكنند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫چگونه مديريت را مطالعه كنيم؟‬

‫قبل از اواسط قرن بيستم ديدگاه‌هاي‬

‫متفاوتي از مديريت پيشنهاد شدند‪.‬‬
‫سه چهار چوب مطالعه مديريت‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫نگرش فرآيندي‬
‫نگرش سيستمي‬
‫نگرش اقتضايي‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫نگرش فرآيندي چيست؟‬

‫در دسامبر ‪ 1961‬پروفسور هارولد‬

‫كونتز مقاله‌اي منتشر كرد كه در آن‬
‫با دقت انواع نگرش‌هاي مديريت‬
‫(مانند‪ :‬نگرش هاي فرايندي‪ ،‬كمي و‬
‫روابط انساني) ذكر شده بود‪:‬‬

‫نگرش فرآيندي مي تواند‬

‫دگرگونيهاي روزمره را دربرگرفته و‬
‫آنها را به شکلي با هم ترکيب کند‪.‬‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫چگونه نگرش سيستمي مي‌تواند مفاهيم‬
‫مديريت را يكپارچه نمايد؟‬
‫اواسط دهه ‪ ،1960‬اين تصور كه سازمان‌ها را ميتوان‬
‫در يك چارچوب سيستمي تجزيه و تحليل كرد‪،‬‬
‫طرافداران سر سختي پيدا كرد‪.‬‬

‫دو نوع سيستم اساسي وجود دارد‪:‬‬

‫سيستم بسته‪ :‬سيستم هاي بسته تحت تأثير و يا‬

‫ارتباط متقابل با محيط قرار نمي‌گيرد‪.‬‬
‫سيستم باز‪ :‬نگرش سيستم‌هاي باز به دنبال ارتباط‬
‫متقابل و پويا سيستم با محيط است‪.‬‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫سازمان و محيط‬

‫جهاني‬
‫تامين کنندگان‬
‫مشتريان‬
‫اقت‬

‫سي‬
‫گروه هاي فشار‬
‫ص‬

‫عمومي‬
‫ادي‬

‫سي ا‬
‫سازمان‬
‫اتحاديه هاي‬
‫کارگري‬
‫دولت‬
‫تک‬ ‫ي‬
‫و‬ ‫ن‬ ‫رقبا‬ ‫اع‬
‫لو‬ ‫جت‬ ‫م‬
‫ژيک‬ ‫ا‬
‫ي‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫نگرش اقتضايي در مطالعه مديريت‬
‫چيست؟‬

‫نگرش اقتضايي ( كه گاهي نگرش موقعيتي‬

‫هم ناميده مي‌شود) در س ال هاي اخي ر به‬
‫جاي اص ول س اده‌ گراي مديريت و براي در‬
‫هم آميخت ن تئوري‌هاي مديريتي مورد‬
‫استفاده قرار مي‌گيرد‪.‬‬
‫چهار متغير اقتضايي عبارتند از‪:‬‬

‫اندازه سازمان؛‬
‫عادي بودن تكنولوژي كار؛‬
‫عدم اطمينان محيطي؛‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫مديران چه كساني هستند و چه كار‬
‫مي كنند؟‬

‫يك سازمان‪ ،‬آرايشي سيستماتيك از‬

‫افرادي است كه به منظور دستيابي به‬
‫اهدافي خاص گرد هم آمده اند‪.‬‬
‫دانشكده يا‬
‫دانشگاه شما‬
‫يك سازمان‬
‫است‪.‬‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫ويژگيهاي مشترك‬
‫سازمانها‬
‫ساختار‬

‫اهداف‬ ‫افراد‬
‫‪B‬‬

‫‪A‬‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫وجه تمايز مديران و كار كنان‬
‫عملياتي چيست؟‬

‫كاركنان عمليلتي افرادي هستند كه‬

‫مستقيما ً بر روي شغل يا وظيفه اي كار‬
‫مي كنند و هيچ مسئوليتي براي نظارت بر‬
‫كار ديگران ندارند‪.‬‬

‫مديران فعال يت هاي دي گر افراد سازمان‬

‫را هداي ت م ي كنند‪ .‬معمول ً مديران به‬
‫مديران ارشد‪ ،‬مياني و عملياتي طبقه بندي‬
‫مي شون د و اي ن مديران هم بر كاركنان‬
‫عمليات ي و ه م بر مديران رده پايي ن تر‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫سطوح سازماني‬

‫مديران‬
‫ارشد‬

‫مديران مياني‬

‫مديران عملياتي‬

‫کارکنان عملياتي‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫مديريت چيست و وظايف مديران‬
‫كدامند؟‬
‫اصطلح مديريت به معني فرآيند انجام‬
‫كارها به طور اثر بخش و كارآمد به وسيله‬
‫ديگران است‪.‬‬
‫• اصطلح فرايند نشان دهنده فعاليت هالي‬
‫اوليهاي است كه مدير آنها را اجرا مي‌كند‪.‬‬
‫‌‬
‫اين فعاليتها را در اصطلح مديريت‪ ،‬وظايف‬
‫مديريت مي‌ناميم‪.‬‬
‫به حداقل‬
‫رساندن هزينه‬
‫• اثر بخشي و كارآيي به آنچه كه انجام‬
‫ميدهيم و اينكه چگونه انجام مي‌دهيممنابع شرط لزم‬ ‫‌‬
‫براي کارآيي‬
‫است اما شرط‬
‫کافي نيست‪.‬‬
‫مربوط مي‌شود‪.‬‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫کارآيي و اثربخشي‬
‫ابزار‪:‬‬ ‫نتيجه‪:‬‬
‫کارآيي‬ ‫اثربخشي‬

‫منابع‬ ‫اهداف‬
‫استفاده از‬

‫دستيابي به‬
‫هدف‬
‫دستيابي بيشتراتلف‬
‫کم‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫وظايف مديران كدامند؟‬

‫در اوايل اين قرن‪ ،‬يك صنعتگر فرانسوي‬

‫به نام هنري فايول نوشت كه همه مديران‬
‫پنج وظيفه دارند‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪،‬‬
‫رهبري‪ ،‬هماهنگي و كنترل‪.‬‬

‫در اواسط دهه ‪ 1950‬دو پروسفور در‬

‫دانشگاه يو‪.‬سي‪.‬ال‪.‬آ وظايف مديريت را به‬
‫صورت‪ :‬برنامه ريزي‪ ،‬سازماندهي‪ ،‬جذب‬
‫پرسنل‪ ،‬هدايت و كنترل عنوان کردند‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫وظايف مديريت‬
‫د‬
‫ه باي ه و‬

‫رهبري‬
‫ي‬ ‫د هدا‬ ‫چه ک گون هد‪.‬‬
‫ر کلي ت و‬ ‫ن آن ‪ ،‬چ م د‬
‫ي‬ ‫ا‬
‫و ه طر جا‬ ‫عيي شود جا‬
‫د‬ ‫ان‬
‫نگي‬
‫ا‬
‫فه‬ ‫رف‬ ‫ت جام ي‬
‫ع تعا اي ذ زه‬ ‫س‬
‫ان ه ک‬
‫ين‬ ‫ر‬ ‫چ‬
‫ضها فع‬
‫ن‬‫ا‬ ‫م‬ ‫ساز‬
‫ي ده‬
‫دستيابي به‬
‫اهداف تعيين‬
‫شده سازمان‬
‫ر‬‫کنت‬ ‫تع‬
‫ل‬ ‫ا ري‬
‫و‬ ‫ه‬ ‫ب سترف ا‬
‫ايسه اي‬ ‫ب رنامه‬ ‫رنام اتژ دا‬
‫ف‬
‫ر يزي‬
‫بر‬ ‫ق‬ ‫ه‬
‫ت‪ ،‬م يتها ام‬ ‫د‬ ‫ها ي و ‪ ،‬ت‬
‫ظار فعال ز انج مه‬ ‫ي تو وي‬
‫رنا‬ ‫ن‬ ‫عم سع ن‬
‫صلح نان ا ق ب‬ ‫ليا ه‬
‫ت‬
‫ا طمي طب‬ ‫ي‬
‫ا ست‬
‫در‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬

‫نقش ميان فردي‬

‫فعاليتهاي مشخص‬ ‫توصيف‬ ‫نقش‬

‫استقبال از ميهمان؛ امضاي‬ ‫رئيس نمادي؛ موظف به اجراي‬ ‫مقام‬

‫اسناد حقوقي‬ ‫تعدادي وظايف عادي با ماهيت‬ ‫تشريفاتي‬
‫اجراي واقعي همه فعاليت‬ ‫حقوق‬
‫كاركنان و‬ ‫اجتماعي و‬
‫انگيزه در‬ ‫مسئول ايجاد‬ ‫رهبر‬
‫هاي مربوط به كاركنان‬ ‫مسئول فعاليت آنها؛ مسئول‬
‫پرسنل‪ ،‬آموزش و وظايف‬

‫اعلم وصول نامه‪ ،‬انجام‬ ‫مربوطه‬

‫هاي بيروني كه‬ ‫حفظ شبكه تماس‬ ‫رابط‬
‫كارهاي خارج از سازمان؛‬ ‫ايجاد نموده است و كسب اطلع‬
‫اجراي ساير فعاليت هاي‬ ‫از اينكه چه كساني اطلعات و‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬

‫نقش اطلعاتي‬

‫فعاليتهاي مشخص‬ ‫توصيف‬ ‫نقش‬

‫خواندن ماهنامه‌ها و‬ ‫جستجو و دريافت اطلعات خاص‬ ‫گردآورند‬

‫گزارشات؛ حفظ‬ ‫مختلف از طريق آگاهي از سازمان و‬ ‫ه‬
‫ارتباطات شخصي‬ ‫محيط؛ مركز سلسه اعصاب اطلعات‬
‫تشكيل جلسه‬ ‫سازمانكار‬
‫دربارهاز ساير‬ ‫بيروني‬
‫دريافتي‬ ‫دروني و‬
‫اطلعات‬ ‫انتقال‬ ‫اطلع‬
‫اطلعاتي؛ تماس تلفني‬ ‫كنان به اعضاي سازمان‬ ‫رسان‬
‫اطلعات‬
‫هيئت‬ ‫پخش‬
‫جلسات‬ ‫براي‬
‫تشكيل‬ ‫انتقال اطلعات به افراد خارج از‬ ‫سخنگو‬
‫مديره؛ ارائه اطلعات‬ ‫سازمان در مورد برنامه‌ها‪ ،‬سياست‌ها‪،‬‬
‫به رسانه هاي جمعي‬ ‫اقدامات‪ ،‬نتايج و غيره؛ انجام وظيفه به‬
‫عنوان يك متخصص و كارشناس‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫نقش هاي مديريت كدامند؟‬

‫نقش تصميم گيري‬

‫فعاليتهاي مشخص‬ ‫توصيف‬ ‫نقش‬

‫سازماندهي استراتژي و‬ ‫بررسي سازمان و محيط آن براي پيدا‬ ‫کارآفرين‬

‫مرور جلسات براي توسعه‬ ‫پروژههاي‬
‫‌‬ ‫كردن فرصت‌ها و اجراي «‬
‫برنامه جديد‬ ‫بهبود» براي انجام تغييرات؛ نظارت بر‬
‫سازماندهي استراتژي‪ .‬مرور‬ ‫خاصهنگام‬ ‫مطلوب پروژه‬
‫اصلحاتي به‬ ‫اجراي‬
‫اقدامات‬ ‫مسئول‬ ‫حل کننده‬
‫جلسات مربوط به آشفتگي و‬ ‫روبرو شدن سازمان با آشفتگي مهم و‬ ‫مساله‬
‫بحران‬
‫خواست اعطاي‬ ‫زمانبندي‪ ،‬در‬ ‫انتظار‬
‫منابع سازماني؛‬ ‫قابل‬
‫انواع‬ ‫مسئول غير‬
‫تخصيص‬ ‫تخصيص‬
‫اختيار‪ ،‬اجراي هر گونه‬ ‫در واقع تأييد يا اعلم نظر در مورد كليه‬ ‫دهنده‬
‫فعاليتي كه شامل بودجه‬ ‫تصميمات مهم سازماني‬ ‫منابع‬
‫ريزي كار‬
‫مربوط‬ ‫شركتودربر نامه‬
‫مذاكرات‬ ‫بندي‬ ‫مسئول نمايندگي سازمان در مذاكرات‬ ‫مذاکره‬
‫باشد‬
‫اتحاديه و‬ ‫كنان‬
‫قراردادهاي‬ ‫به‬ ‫مهم‬ ‫کننده‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫آيا مديران اثر بخش مديران موفقي‬
‫هستند؟‬

‫فرد لوتانز و همكاران‬

‫همه مديران به چهار نوع فعاليت مديريتي‬
‫مشغول هستد‪:‬‬

‫• مديريت سنتي‪ :‬تصميم گيري‪ ،‬برنامه ريزي و‬

‫كنترل؛‬
‫• ارتباطات‪ :‬تبادل اطلعات روزمره و انجام‬
‫كار دفتري؛‬
‫• مديريت منابع انساني‪ :‬ايجاد انگيزه‪ ،‬اعمال‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫توزيع زمان در فعاليت مديران‬
‫اثربخش‪ ،‬موفق و متوسط‬

‫مديريت‬
‫سنتي‬ ‫مديريت‬
‫مديريت‬ ‫ارتباطا‬ ‫سنتي‬
‫سنتي‬ ‫‪13%‬‬ ‫ارتباطا‬
‫ت‬ ‫ارتباطا‬
‫ت‬ ‫‪19%‬‬
‫شبکه‬ ‫ت‬
‫‪32%‬‬ ‫‪29%‬‬ ‫شبکه‬ ‫‪28%‬‬ ‫سازي‬
‫مديريت‬ ‫سازي‬ ‫‪44%‬‬
‫شبکه‬ ‫منابع‬ ‫مديريت‬ ‫مديريت ‪11%‬‬
‫سازي‬ ‫انساني‬ ‫‪48%‬‬ ‫منابع‬ ‫منابع‬
‫انساني‬ ‫انساني‬
‫‪19%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫‪11%‬‬ ‫‪26%‬‬
‫مديران متوسط‬ ‫مديران موفق‬ ‫مديران اثربخش‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫توزيع سازمان بر حسب وظيفه در‬
‫سطح سازماني‬

‫کنترل‬ ‫کنترل‬ ‫کنترل‬

‫‪10%‬‬ ‫‪13%‬‬ ‫‪14%‬‬
‫برنامه‬ ‫برنامه‬ ‫برنامه‬
‫ريزي‬ ‫ريزي‬ ‫ريزي‬
‫رهبري‬ ‫رهبري‬ ‫رهبري‬
‫‪15%‬‬ ‫‪18%‬‬ ‫‪28%‬‬
‫‪51%‬‬ ‫‪36%‬‬ ‫‪22%‬‬
‫سازمانده‬
‫ي‬ ‫سازمانده‬ ‫سازمانده‬
‫ي‬ ‫ي‬
‫‪24%‬‬
‫‪33%‬‬ ‫‪36%‬‬

‫مديران عملياتي‬ ‫مديران مياني‬ ‫مديران ارشد‬

 ‫مديريت و‬
‫مديران‬
‫شايستگي هاي مديريت‬

‫مديران موفق بايد چهار شايستگي‬

‫داشته باشند‪:‬‬
‫توانايي هاي ادراكي‪ :‬توانايي ذهني‬
‫فرد در هماهنگ كردن همه فعاليت ها و‬
‫منافع سازمان؛‬
‫انساني‪ :‬توانايي مدير در كار كردن با‬
‫افراد‪ ،‬شناخت آنها و انگيزه دادن به‬
‫آنها؛‬
‫فني‪ :‬استفاده فرد از ابزار‪ ،‬شيوه كار‬
‫و فنون لزم در يك زمينه تخصصي؛‬
‫سياسي‪ :‬توانايي فرد در بال بردن‬
 ‫مديريت و‬
‫مديران‬

‫• آيا مديريت سازمانهاي انتفاعي و غير انتفاعي‬

‫يكي است؟‬
‫• آيا كار مدير در يك سازمان كوچك با كار او در‬
‫يك سازمان بزرگ تفاوت دارد؟‬
‫خارج‬ ‫• آيا مفاهيم مديريت قابل انتقال به‬
‫اهميت نقشهاي مديريت در تجارت‬
‫كوچك‬
‫نقشها‬ ‫مرزهاي ملي هستند؟‬
‫اهميت‬
‫نقش هايي كه‬ ‫بال‬ ‫نقشهايي كه مديران‬
‫مديران در مؤسسات‬ ‫در مؤسسات بزرگ‬
‫كوچك ايفا مي كنند‪:‬‬ ‫ايفا مي كنند‪:‬‬

‫سخنگو‬ ‫تخصيص دهنده منابع‬

‫متوس‬
‫كار آفرين‬ ‫ط‬ ‫رابط‬
‫مقام تشريفات‬ ‫گرد آورنده اطلعات‬
‫رهبر‬ ‫حل كننده مسائل‬
‫مذاكره كننده‬
‫اطلع رسان‬
‫پايين‬
 ‫فصل دوم‬

‫مباني برنامه ريزي‬

‫در مديريت‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫تعريف برنامه ريزي‬

‫برنامهريزي به اهداف ( آنچه بايد‬

‫‌‬
‫انجام بگيرد) و نيز به ابزار (چگونه‬
‫بايد به هدف رسيد) مربوط مي‌شود‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫برنامهريزي در محيط‌هاي غير‬
‫‌‬
‫مطمئن‬

‫تغييرات تكنولوژي‪ ،‬اجتماعي‪ ،‬سياسي‪،‬‬

‫اقتصادي و قانوني هميشه وجود دارند‪.‬‬
‫محيطي كه مديران با آن روبرو هستند تأثير‬
‫بسياري بر بقاي سازمان دارد‪.‬‬

‫مديران به چند دليل بايد به برنامه‌ريزي‬

‫بپردازند‪:‬‬

‫تعيين مسير؛‬
‫كاهش تأثير تغييرات؛‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫دليل برنامه ريزي‬

‫به دليل تغييرات‬

‫محيط‬
‫استانداردهاي‬
‫ي را براي‬
‫تسهيل کنترل‬
‫به وجود آورند‬
‫تاثير‬ ‫مسير را مديران به‬
‫تعيين برنامه ريزي تغييرات‬
‫کنند مي پردازند تا‪:‬را کاهش‬
‫دهند‬

‫ضايعات و‬
‫اضافات را‬
‫کاهش دهند‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫انتقادات وارد بر برنامه ريزي‬
‫رسمي چيست؟‬

‫برنامه ريزي ممكن است انعطاف ناپذيري‬

‫به وجود آورد؛‬
‫نميتوان براي محيط‌هاي در حال تغيير‬
‫برنامهريزي كرد؛‬
‫‌‬
‫برنامهريزي رسمي نمي‌تواند جايگزين‬
‫‌‬
‫خلقيت و درك مستقيم باشد؛‬
‫برنامهريزي توجه مديران را به رقابت‬
‫‌‬
‫امروزي جلب مي‌كند نه به بقاي فردا؛‬
‫برنامهريزي رسمي موفقيتي را تحكيم‬ ‫‌‬
‫ميبخشد كه ممكن است منجر به شكست‬ ‫‌‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫انواع برنامه‬

‫معروف ترين راههاي توصيف برنامه‬

‫بستگي دارد به ‪:‬‬
‫وسعت استراتژيك در مقابل عملياتي؛‬
‫زمان دراز مدت در مقابل كوتاه مدت؛‬
‫عمق ( كلي در مقابل تفصيلي)؛‬
‫تناوب استفاده (يكبار مصرف در مقابل‬
‫استفاده مكرر)‪.‬‬

‫البته بايد در نظر داشت كه اين طبقه بندي‬

‫هاي برنامه مستقل از يكديگر نيستند‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫رابطه بين انواع برنامه ها‬

‫وسعت‬ ‫زمان‬ ‫عمق‬ ‫تناوب‬

‫استفاده‬
‫استراتژيك‬ ‫دراز مدت‬ ‫کلي‬ ‫يكبار‬
‫عملياتي‬ ‫کوتاه مدت‬ ‫تفصيلي‬ ‫مصرف‬
‫چندبار‬
‫مصرف‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫چگونه برنامه‌هاي استراتژيك و‬
‫عملياتي متمايز مي‌شوند؟‬

‫برنامههايي كه براي كل سازمان‬

‫‌‬
‫طراحي مي شوند‪ ،‬اهداف كلي را‬
‫ترسيم مي‌كنند و به دنبال تعيين‬
‫وضعيت سازمان در محيط‬
‫ميباشند‪ ،‬برنامه‌هاي استراتژيك‬
‫‌‬
‫ناميده مي‌شوند‪.‬‬
‫برنامههاي عملياتي جزئيات‬
‫‌‬
‫دستيابي به اهداف كلي را بيان‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫برنامه عملياتي از سه جهت عمده با‬
‫بر نامه هاي استراتژيك تفاوت‬
‫دارند‪:‬‬

‫زمان؛‬
‫وسعت؛‬
‫آيا آنها شامل اهداف شناخته شده‬
‫سازمان هستند يا نه‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫برنامه ها در كدام جدول هاي زماني وجود‬
‫دارند؟‬

‫برنامههاي كوتاه مدت كمتر از ‪ 5‬سال را مي‬‫‌‬

‫پوشانند‪.‬‬
‫هر جدول زماني فرا تر از پنج سال در‬
‫برنامههاي دراز مدت طبقه‌بندي مي‌شود‪.‬‬ ‫‌‬
‫تفاوت بين برنامه‌هاي كوتاه مدت و بلند‬
‫مدت طول مدت تعهدات آتي و درجه متغيير‬
‫برنامهدهد‬
‫ريزي‪.‬‬ ‫بودن چهره سازمان را نشان مي‌ ‌‬
‫تأثير‬
‫بسيار بلند‬
‫مدت و يا‬
‫زمان برنامه بستگي به ميزان‬
‫بسياردارد‪.‬‬
‫كوتاه‬ ‫برنامههاي جاري بر تعهدات آتي‬
‫‌‬
‫مدت اثر بخش‬
‫نيست‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫برنامه هاي كلي و تفصيلي چه‬
‫تفاوتي با يكديگر دارند؟‬

‫برنامههاي تفصيلي (خاص) اهداف را به‬

‫‌‬
‫وضوح تعريف كرده‌اند و هيچ گونه ابهام و‬
‫مشكلي براي درك صحيح آنها وجود ندارد‪.‬‬
‫اينگونه برنامه‌ها بايد واضح و قابل‬
‫پيشبيني باشند كه اغلب اينگونه نيست‪.‬‬‫‌‬

‫برنامههاي كلي جهت دار سياست‌هاي‬

‫‌‬
‫كلي را مشخص مي‌كنند‪ .‬اين برنامه‌ها‬
‫تمركز ايجاد مي‌كنند ولي مديران را مجبور‬
‫به تعيين اهداف معين و يا انجام دادن يك‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫بر نامه هاي كلي در مقابل تفصيلي‬

‫‪A‬‬ ‫‪A‬‬

‫‪B‬‬ ‫‪B‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫چگونه برنامه‌هاي يكبار مصرف از‬
‫برنامههاي چند بار مصرف متمايز‬
‫‌‬
‫ميشوند؟‬
‫‌‬

‫بر نامه‌هاي جاري (چند بار مصرف)‬

‫هميشه در جريان هستند‪ .‬اينگونه برنامه‌ها‬
‫سياست عمليات تكراري را در سازمان‬
‫فراهم مي‌كنند‪.‬‬

‫بر نامه‌هاي يكبار مصرف براي برآورده‬

‫كردن نياز در يك وضعيت منحصر به فرد و‬
‫ويژه مي‌باشد‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫مديريت بر مبناي هدف‬

‫مديريت بر مبناي هدف با ابداع‬

‫فرآيند كه بوسيله آن اهداف از بال‬
‫به پايين سازمان سرازير مي‌شوند‬
‫موجب عملي شدن و دستيابي به‬
‫اين اهداف مي‌شود‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫نحوه تقسيم اهداف‬

‫اهداف کلي‬
‫سازمان‬
‫اهداف بخش‬

‫اهداف واحدهاي‬
‫اداري‬
‫اهداف فردي‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫عناصر مشترك برنامه مديريت بر‬
‫مبناي هدف كدامند؟‬

‫چهار عنصر مشترك در بر نامه هاي مديريت‬

‫بر مبناي هدف وجود دارند‪.‬‬

‫مشخص نمودن هدف؛‬

‫مشاركت در تصميم گيري؛‬
‫جدول زماني واضح؛‬
‫بازخورد نمودن نتيجه عملكرد‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫آيا اهداف نقاط ضعفي هم دارند؟‬

‫دمينگ معتقد است كه اهداف معين در‬

‫واقع بيشتر از اينكه سودمند باشند زيان‬
‫آور هستند‪.‬‬

‫كاركنان به تمركز بر روي اهدافي گرايش‬

‫دارند كه بر اساس آن مورد قضاوت قرار‬
‫ميگيرند و در نتيجه ممكن است تلش‌هاي‬‫‌‬
‫خود را به سوي كميت كار (آنچه قابل‬
‫اندازهگيري است) سوق دهند و از توجه به‬
‫‌‬
‫كيفيت دور شوند‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫اهداف معين‪ ،‬کارکنان را براي رسيدن‬

‫به اهداف فردي تشويق مي‌كنند نه براي‬
‫ارتقاي كار تيمي!!‬

‫راه حل ‪ :‬اطمينان از اينكه كاركنان‬

‫اهداف چند گانه‌اي دارند كه همگي داراي‬
‫مكملهاي كيفي هستند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫اهميت استراتژي سازماني‬

‫تغييرات در قوانين بازي‪ ،‬مديران را‬

‫وادار به ايجاد ابزاري سيستماتيك‬
‫براي تجزيه و تحليل نمودن محيط‪،‬‬
‫ارزيابي توانمندي‌ها و نقاط ضعف‬
‫سازمان و شناسايي فرصت‌هايي كرد‬
‫كه سازمان در آنها مي‌توانست به‬
‫برتريهاي رقابتي دست يابد‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫يك چارچوب استراتژيك‪ :‬انتخاب يك‬

‫موقعيت‬

‫فرآيند مديريت استراتژيك‪ ،‬يك‬

‫مرحلهاي است كه شامل‬
‫‌‬ ‫فرايند ‪9‬‬
‫برنامهريزي استراتژي‪ ،‬اجرا و‬
‫‌‬
‫ميباشد‪.‬‬
‫‌‬ ‫ارزيابي‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك‬
‫‪ -2‬تجزيه و‬ ‫‪ -3‬شناسايي‬
‫تحليل‬ ‫فرصتها و‬
‫محيط‬ ‫تهديدها‬

‫‪ -1‬شناسايي‬
‫ماموريت‪،‬‬ ‫‪ -6‬ارزيابي‬ ‫‪-7‬‬ ‫‪-8‬‬ ‫‪-9‬‬
‫مجدد‬ ‫تدوين‬ ‫اجراي‬ ‫ارزيابي‬
‫اهداف و‬
‫ماموريت و‬ ‫استراتژ‬ ‫استراتژ‬ ‫نتايج‬
‫استراتژيهاي‬ ‫اهداف‬
‫جاري‬ ‫يها‬ ‫يها‬
‫سازمان‬
‫سازمان‬
‫‪ -4‬تجزيه و‬
‫تحليل منابع‬ ‫‪ -5‬شناسايي‬
‫سازمان‬ ‫قوتها و‬
‫ضعفها‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫تجزيه و تحليل ‪ SWOT‬چيست؟‬

‫با تكميل تجزيه و تحليل ‪،SWOT‬‬

‫سازمان به ارزيابي مجدد مأموريت و‬
‫اهدافش مي‌پردازد‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫شناسايي فرصت‌هاي سازمان‬

‫(‪)SWOT‬‬

‫فرصتهاي‬
‫‪.‬‬ ‫منابع‬ ‫‪.‬‬
‫سازمان‬ ‫موجود در‬
‫محيط‬

‫فرصتهاي‬
‫سازماني‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫چگونه استراتژي‌ها تدوين مي‌شوند؟‬

‫استراتژيهاي اصلي عبارتند از‪:‬‬

‫‌‬

‫استراتژيهاي رشد‪ :‬سازمان تلش مي‌كند كه سطح‬ ‫‌‬

‫عمليات خود را بال ببرد‪.‬‬
‫ثبات‪ :‬سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان‬
‫مشتريان ادامه دهد و سهم بازارش را حفظ مي‌كند‪.‬‬
‫كاهش‪ :‬ويژگي سازماني است كه اندازه خود را كوچك‬
‫ميكند‪ .‬براي مديريت اين به معني تعيين استراتژي در يك‬ ‫‌‬
‫محيط رو به نزول است‪.‬‬
‫تركيبي‪ :‬استراتژي تركيبي تبعيت همزمان از دو يا چند‬
‫استراتژي قبلي است‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫تعيين يك استراتژي رقابتي‬

‫انتخاب استراتژي اصلي صحنه را‬

‫براي كل سازمان آماده مي‌كند‪ .‬در‬
‫نتيجه هر واحدي در سازمان بايد اين‬
‫ستراتژيهايي‬
‫‌‬ ‫استراتژي را به سري ا‬
‫كه بتواند به سازمان مزيت رقابتي‬
‫بدهد تبديل كند‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي‬
‫نقاط قوت سازمان‬

‫استراتژي هاي سرمايه‌گذاري بر روي نقاط قوت‬

‫سازمان و زمينه كاري آن عبارتند از‪:‬‬

‫استراتژي هدايت‪-‬هزينه‪ :‬توليد كردن با هزينه‬

‫پايين‬
‫استراتژي تمايز‪ :‬منحصر به فرد بودن در بازار‬
‫محدود‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫حفظ مزيت رقابتي‬

‫موفقيت دراز مدت با استفاده از هريك از‬

‫استراتژيهاي رقابتي پورتر نياز به يك‬
‫‌‬
‫مزيت پايدار دارد‪.‬‬

‫تكيه بر موفقيت‌هاي گذشته مي‌تواند‬

‫شروع مشكلت جدي براي سازمان باشد‪.‬‬
‫حفظ مزيت رقابتي نياز به اقدامات دائمي‬
‫مديريت دارد تا هميشه يك قدم جلوتر از‬
‫رقبا باشد‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫‪ TQM‬به عنوان يك اسلحه استراتژيك‬

‫• استفاده از ‪ TQM‬براي توسعه مزيت‬

‫رقابتي‪ ،‬تنها منحصر به شركتهايي نظير‬
‫گرانيت راك نمي شود بلكه بسياري از‬
‫شركت هاي سراسر دنيا از شركت ويرپول‬
‫آمريكا گرفته تا شركت دوو در كره همگي‬
‫بر ارزش ‪ TQM‬به عنوان يك مزيت رقابتي‬
‫واقف هستند‪.‬‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬
‫كار آفريني‪ :‬موردي خاص از برنامه ريزي استراتژيك‬

‫با روحيه كار آفريني است كه افراد به دنبال فرصت‌ها‪ ،‬تأمين‬

‫نيازها و خواسته‌ها از طريق نوآوري بدون توجه به منابع تحت‬
‫كنترلشان مي‌باشند‪.‬‬
‫‌‬

‫کارآفرينان‬
‫ميل دارند افراد مستقلي باشند و ترجيح مي دهند شخصاً‬
‫مسئول حل مشكلت باشند؛‬
‫خود اهداف را تعيين كرده و با تلش هاي خود به آن اهداف‬
‫دست پيدا كنند؛‬
‫به استقلل ارج مي‌گذارند و نمي‌خواهند تحت كنترل ديگران‬
‫باشند؛‬
‫از خطر كردن با كي ندارند ولي خود را با خطرات جدي رو‬
‫به رو نمي‌كنند؛‬
‫ترجيح مي دهند كه با خطرات حساب شده رو به رو شوند‬
 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫مقايسه بين كارآفرينان و‬

‫مديران سنتي‬
‫کارآفرينان‬ ‫مديران سنتي‬
‫استقلل‪ ،‬جستجوي فرصت‬ ‫ارتقاء و ديگر پاداش هاي‬ ‫انگيزه اوليه‬
‫براي ابتكار و دستاورد مالي‬ ‫سنتي نظير دفتر پرسنل‬
‫دستيابي به رشد كاري پنج‬ ‫و قدرت‬ ‫زمان گرايي‬
‫تا ده ساله‬ ‫دستيابي به اهداف كوتاه‬ ‫فعاليت‬
‫دخالت مستقيم‬ ‫مدت‬
‫ريسك پذيري‬
‫متوسط‬ ‫سرپرستي و نظارت‬
‫برخورد با شكست‬
‫قبول‬ ‫پايين‬ ‫و اشتباه‬
‫اجتناب‬
 ‫فصل سوم‬

‫مباني تصميم گيري‬

 ‫مباني برنامه ريزي در‬
‫مديريت‬

‫فرآيند تصميم گيري‬

‫به اجرا‬ ‫انتخاب‬ ‫تجزيه و‬ ‫ارائه‬ ‫تخصي‬ ‫شناس‬ ‫شناس‬

‫در آوردن‬ ‫يک‬ ‫تحليل‬ ‫ص‬ ‫ايي‬ ‫ايي‬
‫گزينه‬
‫گزينه‬ ‫گزينه‬ ‫وزن‬ ‫معيار‬ ‫مشک‬
‫گزينه ها‬ ‫ها‬
‫به‬ ‫تصمي‬ ‫ل‬
‫معيار‬ ‫م‬

‫ارزيابي‬
‫اثربخشي‬
‫تصميم‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫فرآيند تصميم گيري‬

‫شناسايي مشكل‬
‫فرآيند تصميم گيري با بروز مشكل ( مرحله اول) و يا‬
‫مشخصا ً بروز اختلف بين وضعيت جاري و وضعيت‬
‫مطلوب امور شروع مي شود‪.‬‬

‫شناسايي معيار تصميم گيري‬

‫وقتي مديري مشكل را شناسايي كرد كه نياز به توجه‬
‫دارد در اين صورت بايد معيار تصميم كه در حل مشكل‬
‫اهميت دارد شناسايي شود‪.‬‬

‫تخصيص وزن به معيار‬

‫معيار هاي فوق داراي اهميت يكساني نيستند‪ .‬بنابراين‬
‫ضروري است كه معيارهاي مرحله قبل سبك و سنگين‬
‫شده تا در تصميم گيري اولويت بندي شوند‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫فرآيند تصميم گيري‬

‫ارائه گزينه ها‬
‫تصميم گيرنده بايد فهرستي از گزينه هايي را كه مي‬
‫تواند براي حل مشكل به كار ببندد تهيه كند‪.‬‬

‫تجزيه و تحليل گزينه‌ها‬

‫با مقايسه اين گزينه ها در برابر معيار و ارزش‬
‫تعيين شده در مرحله ‪2‬و‪ 3‬نقاط ضعف و قوت هر‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‌‬ ‫كدام از آنها مشخص‬

‫انتخاب بهترين گزينه‬

‫مرحله ششم‪ ،‬عمل مهم انتخاب بهترين گزينه از‬
‫ميان گزينه هاي ارزيابي شده است‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫فرآيند تصميم گيري‬

‫به اجرا در آوردن گزينه ها‬

‫اجراي تصميم يعني القاي تصميم به‬
‫كساني كه تحت تأثير آن قرار خواهندگرفت‬
‫و متعهد كردن آنها در برابر اين تصميم‪.‬‬

‫ارزيابي اثر بخشي تصميم‬

‫آيا اين تصميم گيري توانسته است مشكل‬
‫را حل كند يا نه؟ آيا گزينه انتخاب شده در‬
‫مرحله ‪ 6‬و اجراي آن در مرحله ‪ 7‬نتيجه‬
‫مطلوبي ارائه مي دهد؟‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫تصميم گيري‪ :‬الگوي عقلئي‬

‫• يك فرد تصميم گيرنده عقليي‪ ،‬كام ً‬

‫ل‬
‫منطقي و واقعي خواهد بود و به دقت مشكل‬
‫را تعريف مي كند و هدف معين و روشني‬
‫دارد‪.‬‬

‫• مراحل فرايند تصميم گيري هميشه منجر به‬

‫انتخاب گزينه اي خواهد شد كه رسيدن به‬
‫هدف را تسريع مي كند‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫مفروضات عقلنيت‬

‫مشکل‬ ‫همه گزينه ها هدف واحد و‬ ‫انتخاب نهاييهيچ محدوديت اولويتها‬

‫اولويتها‬
‫واضح و روشن‬
‫و نتايج مناسبي که بايد‬ ‫بازده اقتصاديمالي يا زمانيثابت و پايدار‬
‫واضح هستند‬
‫است‪.‬‬ ‫شناخته شده اند‪.‬به آن رسيد‬ ‫هستند‪.‬‬ ‫را به حداکثر وجود ندارد‪.‬‬
‫مي رساند‬

‫ن‬
‫تيج‬
‫ه‬

‫تصميم گيري‬
‫عقليي‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫دنياي واقعي تصميم گيري مديريت‪:‬‬

‫اصلح الگوي عقليي‬

‫تصميم گيري اغلب از فرآيند‬

‫سيستماتيك‪ ،‬منطقي و ثبات عقليي‬
‫منحرف مي‌شود‪.‬‬
‫ليرغم محدوديت‌هاي عقلنيت‬ ‫ع ‌‬
‫محض‪ ،‬از مديران انتظار مي‌رود كه از‬
‫فرآيند عقليي تبعيت كنند‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫تصميم‌گيري عقليي محدود چيست؟‬

‫در تصميم گيري عقليي محدود تصميم‬

‫گيرندگان مدل‌هاي ساده شده‌اي را مي‌سازند‬
‫كه داراي نمادهاي اساسي از مشكلتي كه آنها‬
‫با آن روبرو هستند‪ ،‬مي‌باشد (بدون آنکه‬
‫پيچيدگيهاي مشكل اصلي را داشته باشد)‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫جزئيات فرآيند تصميم گيري قويا ً تحت‬

‫تأثير موارد ذيل مي باشد‪:‬‬

‫منافع تصميم گيرنده؛‬

‫فرهنگ سازمان؛‬
‫سياست هاي داخلي؛‬
‫ملحظات قدرت‪.‬‬

‫آيا در فرآيند‬
‫تصميمگيري‬
‫‌‬
‫خطاهاي عمومي رخ‬
‫ميدهد؟‬
‫‌‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫روشهاي قضاوت ميان بر را روش‌هاي‬‫‌‬

‫تجربي (آزمون و خطا‪،‬اكتشافي) يا راه‬
‫هاي عملي مي نامند‪.‬‬

‫• روش تجربي مبتني بر اطلعات در‬

‫دسترس‬
‫• روش تجربي مبتني بر نمونه‬
‫• اصرار بر تعهد‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫تصميم گيري‪ :‬نگرش اقتضايي‬

‫چگونه مشكلت با هم فرق مي كنند؟‬

‫مشكلت با ساختار هاي خوب‬

‫مشكلت با ساختار هاي بد‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫فرق بين تصميمات برنامه‌ريزي شده و‬

‫برنامهريزي نشده چيست؟‬
‫‌‬

‫تصميمگيري برنامه‌ريزي شده يا‬

‫‌‬
‫تصميمگيري روزمره مؤثرترين راه براي‬‫‌‬
‫رفع مشكلت با ساختارهاي خوب است‪.‬‬
‫وقتي مشكلت داراي ساختار بد باشند‬
‫گيريهاي غير‬
‫‌‬ ‫مديران بايستي بر تصميم‌‬
‫برنامه ريزي شده تكيه كنند تا اينكه‬
‫راهحل واحدي به كار گيرند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫روشها‪ ،‬مقررات و سياست‌ها‬

‫‌‬

‫روش كار يكسري مراحل متوالي و به‬

‫هم پيوسته‌اي است كه مدير مي‌تواند در‬
‫واكنش به مشكل با ساختار خوب به كار‬
‫ببرد‪.‬‬

‫مقررات بيانيه صريحي است كه به مدير‬

‫ميگويد چه كاري را بايد و چه كاري را‬
‫‌‬
‫نبايد انجام دهد‪.‬‬

‫• سياست انديشه‌هاي مدير را در يك مسير‬

 ‫مباني تصميم گيري‬

‫تصميمات غير برنامه‌اي‬

‫چنين تصميماتي منحصر به فرد بوده و به‬

‫صورت موردي پيش مي‌آيد‪ .‬وقتي مديري با يك‬
‫مشكل با ساختار بد مواجه است هيچ راه حل‬
‫حاضر و آماده‌اي وجود ندارد‪ .‬لذا تصميمات غير‬
‫برنامهاي و سفارش براي اين امر مورد نياز‬
‫‌‬
‫است‪.‬‬

‫مثال‪ :‬ايجاد استراتژي بازاريابي براي‬

‫محصولت جديد‪ ،‬يا تصميم براي فروش بخشي‬
‫از شركت‪ ،‬نمونه‌هايي از تصميمات برنامه‌ريزي‬
‫نشده مي‌باشند‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫چگونه مي‌توانيد مشكلت‪ ،‬انواع تصميمات و سطوح سازماني‬

‫را با هم تركيب كنيد؟‬
‫انواع مشكلت‪ ،‬نوع تصميمات و سطوح‬
‫سازماني‬
‫با ساختار بد‬ ‫بال‬

‫نوع مشکل‬ ‫تصميمات‬ ‫تصميمات‬ ‫سطح در‬

‫برنامه ريزي شده‬ ‫غير برنامه اي‬ ‫سازمان‬

‫با ساختار‬ ‫پايين تر‬

‫خوب‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫شيوه هاي تصميم گيري‬

‫شيوه هاي تصميم گيري‬
‫بال‬

‫ادراکيتحليلي‬
‫تحمل‬
‫ابهام‬

‫رفتاريدستوري‬

‫پايين‬
‫عقليي‬ ‫شهود‬
‫نحوه انديشيدن‬ ‫ي‬

‫اگر چه اين چهار شيوه‬

‫تصميمگيري مستقل هستند‪،‬‬
‫‌‬
‫ولي بسياري از مديران از‬
‫ويژگيهاي بيش از يك شيوه‬
‫‌‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫تصميمگيري گروهي‬
‫‌‬

‫مطالعات نشان مي‌دهد كه‬

‫مديران بيش از ‪ 40‬در صد از وقت‬
‫خود را در جلسات مي‌گذارنند‪.‬‬

‫بدون شك‪ ،‬بيشتر وقتشان صرف‬

‫تعريف مشكلت‪ ،‬پيدا كردن راه‬
‫حلهايي براي آنها و تعيين ابزار به‬
‫‌‬
‫كار بستن اين راه حل ها مي‌شود‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫مزيت تصميم‌گيري گروهي‬

‫تصميمات گروهي اطلعات‬

‫كاملتري نسبت به تصميمات انفرادي‬ ‫‌‬
‫ارائه مي‌دهند‪.‬‬
‫گروهها گزينه‌هاي زيادي را ارائه‬
‫‌‬
‫ميدهند‪.‬‬
‫‌‬
‫تصميم گيري گروهي امكان پذيرش‬
‫يك راه حل را افزايش مي‌دهد‪.‬‬
‫اين فرآيند حقانيت كار را نيز ارتقا‬
‫ميدهد‪.‬‬ ‫‌‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫معايب تصميم‌گيري گروهي‬

‫زمانبر هستند؛‬
‫‌‬
‫تشريك مساعي در گروه گاهي اوقات اثر‬
‫بخش نيست؛‬
‫رده سازماني‪ ،‬تجربه‪ ،‬آگاهي از مشكل‪،‬‬
‫تأثير گذاري بر ساير اعضا‪ ،‬مهارت‌هاي‬
‫گفتاري‪ ،‬مثبت بودن و‪ ...‬اعضاي گروه با هم‬
‫متفاوت باشند؛‬
‫وجود فشارهايي براي تطبيق دادن؛‬
‫در اين نوع تصميم گيري‌ها مسئوليت مبهم‬
‫وجود دارد‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫چه موقع گروه‌ها اثر بخش‌تر هستند؟‬

‫• تصميمات گروهي به دقيق‌تر بودن گرايش دارند؛‬

‫• اگر اثر بخشي تصميم از نظر سرعت تعريف شود افراد‬
‫سريعتر هستند؛‬
‫‌‬
‫• اگر خلقيت مهم باشد‪ ،‬در اين صورت گروه‌ها مؤثرتر از‬
‫افراد هستند؛‬
‫• اگر اثر بخشي به معني درجه پذيرش راه حل نهايي باشد‪،‬‬
‫باز هم پيكان رو به سمت گروه است‪.‬‬
‫• هر چه گروه بزرگتر باشد‪ ،‬فرصت بيشتري براي ديدگاه‬
‫هاي متنوع فراهم مي شود‪ .‬از طرف ديگر‪ ،‬گروه بزرگ تر‬
‫نياز به هماهنگي بيشتر و زمان بيشتر براي مشاركت كليه‬
‫اعضا دارد‪.‬‬
‫حد اقل افراد گروه‬
‫پنج نفر و حداكثر‬
‫پانزده نفر مطلوب‬
‫ترين اندازه است‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫چگونه تصميم‌گيري گروهي را بهبود‬

‫بخشيم؟‬

‫سه راه خلق تر كردن تصميم‌گيري‬

‫گروهي عبارت اند از‪:‬‬

‫جلسات الكترونيكي؛‬
‫روش گروه اسمي؛‬
‫توفان مغزي‪.‬‬
 ‫مباني تصميم گيري‬

‫فرهنگ ملي و تصميم‌گيري‬

‫نحوه تصميم گيري (گروهي‪ ،‬انفرادي‪ ،‬با حضور‬

‫ديگران و يا تصميم مستبدانه يك مدير) و درجه‬
‫خطر پذيري يك تصميم گيرنده؛ دو نمونه بارز از‬
‫تفاوت در تصميمات مي باشند كه منعكس كننده‬
‫محيط فرهنگي كشور است‪.‬‬

‫مديران نيازمند اصلح در شيوه‌هاي تصميم‬

‫گيري هستند تا بتوانند منعكس‌كننده فرهنگ ملي‬
‫كشوري باشند كه در آن زندگي مي‌كنند‪.‬‬
 ‫فصل چهارم‬

‫مباني طراحي‬
‫ساختار‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫عناصر ساختار‬

‫مفهوم اساسي طراحي سازمان را‬

‫نويسندگان مديريت در اوايل اين قرن بكار‬
‫گرفتند‪.‬‬
‫شش عنصر ساختاري عبارتند از‪:‬‬

‫تخصصي شدن كار؛‬

‫زنجيره فرماندهي؛‬
‫حيطه نظارت؛‬
‫اختيار و مسئوليت پذيري؛‬
‫تمركز در مقابل عدم تمركز؛‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫تخصصي شدن كار چيست؟‬

‫تخصصي شدن کار به سال ‪ 1700‬بر مي گردد‬

‫يعني هنگامي كه آدام اسميت كتاب ثروت ملل خود‬
‫را منتشر کرد و در آن از تقسيم كار به اجزاي‬
‫كوچك تر حمايت كرد‪.‬‬

‫در تخصصي شدن كار‪ ،‬يك كار به مراحل كوچكتر‬

‫شكسته شده و هر مرحله را فردي جداگانه تكميل‬
‫ميكند‪ .‬در اصل‪ ،‬براي انجام پاره‌اي از يك فعاليت‬
‫‌‬
‫تخصص دارند تا كل فعاليت‪.‬‬
 ‫ساختار‬
‫طراحيساختار‬
‫مبانيطراحي‬
‫مباني‬

‫اقتصادي بودن و غير اقتصادي بودن تخصصي شدن‬

‫كار‬

‫ي‬
‫زياد‬

‫ص‬
‫ت ص‬

‫ن) ص‬
‫اثي ص‬
‫تخ‬

‫ا تخ‬
‫را ي‬

‫نس ن‬
‫ق‬

‫ي ا ود‬
‫ت شد‬
‫صاد ن‬

‫و يب‬
‫بهره وري‬

‫ي ب ار‬

‫ر ر اد‬
‫(ب ص‬
‫ود‬

‫ر قت‬
‫ک‬
‫ن‬

‫کا ر ا‬
‫د ن غي‬
‫ش ير‬
‫تاث‬
‫کم‬

‫کم‬ ‫زياد‬
‫تخصصي شدن کار‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫زنجيره فرماندهي چيست؟‬

‫نويسندگان اوليه مديريت چنين‬

‫استدلل مي‌كردند كه هر كار مند بايد‬
‫يك نفر و فقط يك نفر بال دست‬
‫داشته باشد كه مستقيما ً در برابر او‬
‫مسئول باشد‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫حيطه نظارت چيست؟‬

‫مدير چه تعداد از كاركنان را مي‌تواند به گونه‌اي كار آمد و‬

‫كافي راهنمايي كند؟‬

‫متغيرهاي محتمل الوقوع ديگري كه تعيين كننده قلمروي‬

‫مناسب هستند عبارتند از‪:‬‬
‫مشابهت وظايف كاركنان و پيچيدگي وظايف؛‬
‫مجاورت فيزيكي كاركنان؛‬
‫درجه دستور العمل‌هاي استاندارد شده موجود در محل؛‬
‫پيچيدگي نظام اطلعات مديريت سازمان؛‬
‫استحكام نظام ارزشي سازمان؛‬
‫سبك مديريت مورد پسند مدير‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬

‫اختيار به حقوق ذاتي مقام‬

‫مديريتي اطلق مي‌شود تا دستور دهد‬
‫و متوقع باشد كه دستوراتش مطاع‬
‫است‪.‬‬
‫وقتي مديران تفويض اختيار‬
‫ميكنند‪ ،‬بايد مسئوليت متناسب با آن‬
‫‌‬
‫را نيز اختصاص دهند‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬

‫آيا انواع مختلف روابط اختيار وجود‬

‫دارد؟‬

‫اختيار صف و اختيار ستاد‪ .‬اختيار ستاد‬

‫از سوي مدير نسبت به كارمند اعمال‬
‫ميشود‪.‬‬
‫‌‬

‫يك مدير به عنوان يك حلقه اتصال در‬

‫زنجيره فرماندهي‪ ،‬با اختيار صف‪ ،‬حق‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيار و مسئوليت پذيري چيست؟‬

‫صف تأكيد به مديراني دارد كه كاركرد‬

‫سازماني آنها مستقيما ً تشكيل دهنده‬
‫دستاوردهاي اهداف سازماني است‪.‬‬

‫اختيارات ستادي براي حمايت‪ ،‬كمك‪ ،‬مشورت و‬

‫عموما ً كاهش شماري از مسئوليت هاي سنگين‬
‫اطلعاتي مديران آمده اند‪.‬‬

‫در يك كارخانه توليدي‪ ،‬مديران صف نوعا ً در‬

‫كاركردهاي فروش و توليد قرار مي‌گيرند‪ ،‬در‬
‫حالي كه مديران منابع انساني و حسابداري به‬
‫عنوان مديران ستاد تلقي مي‌شوند‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيارات صف و ستاد‬

‫مدير عامل‬

‫دستيار مدير عامل‬

‫مدير منابع انساني‬ ‫مدير عمليات‬ ‫مدير خريد‬ ‫ديگر مديران‬

‫مدير واحد ‪1‬‬ ‫مدير واحد ‪2‬‬

‫خريد‬ ‫خريد‬

‫عمليات‬ ‫عمليات‬

‫اختيارات‬
‫منابع انساني‬ ‫منابع انساني‬
‫صف‬
‫و غيره‬ ‫و غيره‬ ‫اختيارات‬
‫ستاد‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اصطلح اختيار با‬

‫ن فرض مي‌شود‪.‬‬ ‫چيست؟‬
‫قدرت اغلب‬ ‫تفاوت اختيار با‬
‫قدرت يكسا‬

‫اختيار يك حق است‪ ،‬مشروعيتي است كه بر پايه‬

‫پيكره و درجه اختيار در سازمان قرار دارد‪ .‬اختيار‬
‫همراه شغل است‪.‬‬

‫قدرت به ظرفيت اثرگذاري افراد بر تصميمات‬

‫اشاره دارد‪ .‬اختيار قسمتي از مفهوم گسترده‬
‫قدرت است‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اختيار در مقابل قدرت‬

‫قدرت بر پايه ترس‬ ‫قدرت مبتني بر‬

‫قدرت براي دادن پاداشي كه ديگران‬ ‫اجبار‬
‫براي آن ارزش قائل اند‪.‬‬ ‫قدرت پاداش دهي‬
‫قدرت ناشي از مقام در سلسله‬
‫مراتب رسمي‬ ‫قدرت قانوني‬
‫قدرت بر پايه تخصص‪ ،‬مهارت يا‬ ‫(مشروع)‬
‫دانش‬ ‫قدرت تخصصي‬
‫قدرت بر پايه شخصيت و ويژگي‌هاي‬ ‫قدرت مرجعيت‬
‫فردي‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫سطحي‬
‫تفاوت تمركز و عدم تمركز چيست؟‬
‫ا در چه‬
‫تصميم ه ي‌شوند؟‬
‫اتخاذ م‬

‫تمركز كاركردي است در مورد اينكه قدرت‬

‫تصميم گيري تا چه حدي به سطوح پايين تر‬
‫سازمان واگذار شده است‪.‬‬

‫تعداد كمي از سازمانها مي توانند كاركردهاي‬

‫مؤثر داشته باشند مگر آنكه تمامي تصميمات را‬
‫افراد منتخب محدودي اتخاذ كنند (تمركز) يا اينكه‬
‫تمامي تصميمات به پايين‌ترين سطوح واگذاري‬
‫شود( عدم تمركز)‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫راه هاي پنجگانه گروه‌بندي واحدهاي‬

‫سازماني‬

‫گروه بندي مبتني بر وظيفه؛‬

‫گروه بندي مبتني بر توليد؛‬
‫تعيين گروه بندي بر اساس مشتري؛‬
‫گروه بندي جفرافيايي؛‬
‫سازماندهي بر مبناي فرآيند‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫گروه بندي مبتني بر وظيفه‬

‫مدير کارخانه‬

‫مدير نظامهاي‬
‫مدير امور مهندسي‬
‫مدير حسابداري‬ ‫مدير خريد مدير منابع انساني‬
‫اطلعاتي‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫گروه بندي مبتني بر توليد‬

‫رئيس‬

‫معاون رئيس‬ ‫معاون رئيس‬ ‫معاون رئيس‬

‫بازاريابي‬ ‫بازاريابي‬ ‫بازاريابي‬

‫برنامه ريزي و‬ ‫برنامه ريزي و‬ ‫برنامه ريزي و‬

‫اقتصاد‬ ‫اقتصاد‬ ‫اقتصاد‬

‫عرضه و توزيع‬ ‫عرضه و توزيع‬ ‫عرضه و توزيع‬

‫توليد‬ ‫توليد‬ ‫توليد‬

 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫تعيين گروه بندي بر اساس مشتري‬

‫مدير فروش‬

‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬

‫فروش دولتي عمده فروشي خرده فروشي‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫گروه بندي جفرافيايي‬

‫معاون فروش‬

‫مدير فروش‬ ‫مدير فروش‬ ‫مدير فروش‬ ‫مدير فروش‬

‫ناحيه غربي‬ ‫مناطق شرقي ناحيه نيمه غربي ناحيه شرقي‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫سازماندهي بر مبناي فرآيند‬

‫مدير ‪MVA‬‬

‫مدير دايره‬ ‫مدير دايره‬ ‫مدير دايره‬

‫اعتبار‬ ‫صدور پروانه‬ ‫خزانه داري‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫متغير هاي اقتضايي كه بر ساختار اثر‬

‫ميگذارند‬
‫‌‬

‫مناسبترين ساختار تابع‬

‫‌‬
‫عوامل اقتضايي است‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫سازمان مكانيكي در مقابل سازمان ارگانيكي‬

‫ارگانيک‬
‫مکانيکي‬
‫ي‬

‫‪‬روابط سخت سلسله‬ ‫‪‬همکاري(عمودي و افقي‬

‫مراتبي‬
‫‪‬وظايف قابل انطباق‬
‫‪‬وظايف ثابت‬
‫‪‬آئين نامه هاي کم‬
‫‪‬آئين نامه هاي زياد‬
‫‪‬ارتباطات غير رسمي‬
‫‪‬ارتباطات رسمي‬
‫‪‬اختيار تصميم گيري غير‬
‫‪‬اختيار تصميم گيري‬ ‫متمرکز‬
‫متمرکز‬
‫‪‬ساختار تخت تر‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫استرات‌ژي بر ساختار اثر مي گذارد‬

‫ساختار سازماني ابزاري است براي‬

‫كمك به مديريت در دستيابي به اهداف‬
‫سازمان‪.‬‬

‫اهداف از استراتژي سازمان نشأت‬

‫ميگيرد‪ ،‬منطقي است كه استراتژي و‬ ‫‌‬
‫ساختار‪ ،‬پيوندي نزديك داشته باشد‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫اندازه سازمان بر ساختار اثر مي‬

‫گذارد‬

‫اثر اندازه سازمان همان طور كه يك‬

‫سازمان گسترش پيدا مي‌كند اهميت‬
‫كمتري مي‌يابد‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫فناوري بر ساختار اثر مي گذارد‬

‫هر سازماني چند شکل فناوري را‬

‫بکار مي گيرد تا درون دادهاي خود را‬
‫به برون داد تبديل نمايد‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫چگونه محيط بر ساختار اثر مي‬

‫گذارد؟‬

‫اساسا ً سازمان‌هاي مكانيكي در‬

‫محيطهاي پايدار بيشترين كارايي را‬
‫‌‬
‫دارند‪.‬‬

‫سازمانهاي ارگانيكي به بهترين‬

‫‌‬
‫نحوي با محيط پويا و نامشخص‬
‫همخواني دارند‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫ساختار ساده چيست؟‬

‫ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقيق و‬

‫پيچيده است‪ .‬اگر شما سازماني را مي بينيد‬
‫كه تقريبا ً هيچ ساختاري ندارد‪ ،‬احتمال ً ساختار‬
‫ساده دارد‪.‬‬

‫ساختار ساده‪ ،‬يك سازمان «مسطح » است‬

‫و معمول ً داراي دو سطح عمودي و بدنه اي‬
‫غير منسجم از كاركناني پرتوان است كه در‬
‫آن تصمصم گيري به صورت متمركز انجام مي‬
‫شود‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫ساختارهاي وظيفه‌اي و بخشي‬

‫استحكام ساختار وظيفه‌اي در امتيازي است كه از‬

‫تخصصي كردن كار به دست مي‌آيد‪.‬‬

‫ساختار بخشي در طرح سازمان متشكل از واحدهاي‬

‫مستقل يا بخش‌ها است‪ .‬براي بنيان نهادن دواير توليد‪،‬‬
‫هر بخش معمول ً خود مختار است‪ ،‬با يك مدير بخش‬
‫مسقل كه مسئول عملكرد و داراي اختيار كامل‬
‫گيريهاي استراتژيك و عملياتي است‪.‬‬
‫‌‬ ‫‌‬ ‫تصميم‬

‫امتياز عمده ساختار بخشي اين است كه بر نتايج تأكيد‬

‫آيا طراحي يك‬
‫ميورزد‪.‬‬
‫‌‬
‫سازمان مي‌تواند‬
‫امتيازات ديوان‬
‫سالري را جذب و‬
‫نواقص آن را حذف‬
‫كند؟‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫ساختار ماتريسي‬

‫اولين نقطه قوت ماتريس اين است که‬

‫مي تواند مجموعه‌اي چندگانه از طرح هاي‬
‫پيچيده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نمايد‬
‫در حالي که خصوصيات منتج از گروه‌بندي‬
‫متخصصان وظيفه‌اي با يکديگر را همچنان‬
‫حفظ کرده است‪.‬‬

‫نقطه ضعف بزرگ ماتريس بروز آشفتگي‬

‫است و گرايش آن به تسريع کشاکش قدرت‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫ساختار تيم محور چيست؟‬

‫در ساختار تيم محور ( ساختار‬

‫مبتني بر تيم) تمام سازمان متشکل از‬
‫گروههاي يا تيم‌هايي است که کار‬
‫‌‬
‫سازمان را به انجام مي‌رسانند‪.‬‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫چرا حرکت به سوي سازمان بدون مرز‬

‫وجود دارد؟‬

‫يک سازمان بدون مرز‪ ،‬داراي نوعي‬

‫طرح سازماني است که با حدود يا‬
‫مقولههايي که از سوي ساختارهاي سنتي‬
‫‌‬
‫اعمال مي‌شود تعريف يا محدود نشده‬
‫است‪.‬‬

‫• به سازمان بدون مرز‪ ،‬سازمان‌هاي‬

‫شبکهاي‪ ،‬سازمان‌هاي ياد گيرنده‪ ،‬يا شرکت‬
‫‌‬
‫هاي فاقد سد‪ ،‬ماژولر و مجازي نيز‬
‫ميگويند‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫فرهنگ سازمان‬

‫در هر سازمان‪ ،‬نظام يا طرح‌هاي ارزشي‪،‬‬

‫نمادها‪ ،‬شعائر‪ ،‬اسطوره و رسومي وجود‬
‫دارند که در طول زمان تکامل يافته است‪.‬‬

‫اين ارزش‌هاي مشترک در سطحي وسيع‬

‫چگونگي ديد کارکنان و واکنش آنها نسبت به‬
‫جهان را معين مي‌کنند‪.‬‬

‫چگونه ميتوان‬
‫فرهنگها را‬
‫‌‬
‫ارزشيابي کرد؟‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫ويژگي فرهنگ سازي‬

‫مشخصات عضو‬
‫تأکيد گروهي‬
‫کانون توجه افراد‬
‫يکپارچگي‬
‫کنترل‬
‫تحمل ابهام‬
‫ملکهاي پاداش‬
‫‌‬
‫فرهنگ سازي‬ ‫تحمل تعارض‬
‫جهت گيري نسبت به نتيجهمعمول ً بازتاب‬
‫ديدگاه يا‬
‫مأموريت‬ ‫توجه به سيستم باز‬
‫بنيانگذاران آن‬
‫سازمان است‬
 ‫مباني طراحي ساختار‬

‫فرهنگ چگونه بر ساختار اثر مي گذارد؟‬

‫فرهنگ سازماني بسته به اينکه چقدر قوي يا‬

‫ضعيف باشد ممکن است بر ساختار سازمان‬
‫اثر بگذارد‪.‬‬

‫هر چه فرهنگ سازماني قوي تر باشد‬

‫مديران نياز کمتري به گسترش و توسعه آيين‬
‫نامه و مقررات دارند‪.‬‬
‫هرگاه فرهنگ سازماني ضعيف باشد يعني‬
‫هيچ ارزش مشترک غالب وجود نداشته باشد‪،‬‬
‫اثر آن روي ساختار سازماني کمتر است‬
 ‫فصل پنجم‬

‫مديريت منابع‬
‫انساني‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مديران و فرآيند مديريت منابع انساني‬

‫چگونه يک اتحاديه مديريت را تحت فشار قرار‬

‫ميدهد؟‬
‫‌‬

‫يک اتحاديه متشکل از گروهي از کارگران‬

‫است که با يکديگر کار مي‌کنند و براي ارتقا و‬
‫حفظ منافع مشترک خود در پي رسيدن به‬
‫توافق جمعي هستند‪.‬‬

‫وقتي کارکنان اتحاديه دارند‪ ،‬مديريت بايد به‬

‫مفاد موافقت‌نامه مذاکرات جمعي عمل کند‪.‬‬
‫اين موافقتنامه‌ها مواردي مانند دستمزدها‪،‬‬
‫ساعات کار‪ ،‬معيارهاي ترفيع و اخراج‪ ،‬توانايي‬
 ‫مديريت منابع انساني‬
‫فرآيند مديريت استراتژيک منابع انساني‬

‫محيط‬
‫کو‬ ‫ها‬
‫چ‬ ‫يه‬
‫ک‬ ‫اد‬
‫ک‬ ‫ح‬‫ات‬
‫رد‬ ‫برنامه‬
‫ن‬ ‫سلمتي و‬
‫شناسايي و‬
‫ريزي‬
‫ايمني‬
‫انتخاب‬ ‫استراتژي‬
‫کارکنان‬
‫کارکنان‬ ‫ک منابع‬
‫شايسته‬ ‫انساني‬
‫طراحي مجدد‬

‫حقوق و‬ ‫جذب و‬
‫دستمزد‬ ‫تطبيق‬ ‫کاهش‬
‫ساختار‬

‫جهاني‬
‫نيروي‬

‫شدن‬
‫کارکنان‬
‫شايسته با‬ ‫انساني‬
‫ارزشيابي‬ ‫دانش؛‬
‫عملکرد‬ ‫مهارت و‬
‫انتخاب‬
‫توانائيهاي‬
‫حفظ‬ ‫روز‬
‫توجيه‬
‫عملکرد‬
‫کارکنان‬ ‫کردن يا‬
‫ن‬ ‫شايسته در‬ ‫جهت دادن‬

‫م مج‬
‫انو ي‬

‫هند دد‬
‫دراز مدت‬
‫ق ار‬ ‫آموزش و‬
‫گذ‬

‫س‬
‫توسعه‬

‫ي‬
‫تنوع‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫قانون چه تأثيري بر مديريت منابع انساني‬

‫دارد؟‬
‫نمونه اي ازقوانين و مقررات در رابطه با مديريت‬
‫منابع انساني‬
‫شرح‬ ‫سالقانون يا مقررات‬
‫اختلف دستمزدها بر پايه جنسيت را براي کار يکسان‬ ‫قانون برابري‬ ‫‪1963‬‬
‫ممنوع مي دارد‪.‬‬ ‫دستمزدها‬
‫تبعيض بر پايه نژاد‪ ،‬رنگ‪ ،‬مذهب‪ ،‬زادگاه يا جنسيت را‬ ‫‪1964‬ماده حقوق مدني‬
‫ممنوع مي دارد‪.‬‬ ‫‪1973‬قانون باز پروري شغلي‬
‫تبعيض به خار معلوليت هاي ذهني يا جسمي را ممنوع مي‬ ‫‪1978‬قانون بازنشستگي اجباري‬
‫دارد‪.‬‬
‫باز نشستگي اجباري بيشتر کارکنان را قبل از ‪ 70‬سالگي‬ ‫‪ 1988‬قانون باز آموزي و تعديل‬
‫ممنوع مي دار‪ ،‬بعدا ً محدوديت هاي اين ميزان سن نيز‬ ‫کارگران‬
‫اصلح شد‪.‬‬ ‫‪ 1991‬قانون حقوق مدني‬
‫مطلع نمودن کارگران ‪ 60‬روز قبل از تعطيل شدن يا‬
‫اخراج را الزامي مي کند‪.‬‬ ‫قانون مرخصي فاميلي‬ ‫‪1993‬‬
‫برممنوعيت تبعيض تأکيد مي کند; و در صورت وجود‬ ‫و پزشکي‬
‫تبعيض عمدي به افراد اجازه شکايت کيفري را مي دهد‪.‬‬
‫به کارکنان سازمان هايي که ‪ 50‬نفر بيشتر کارمند دارند‬
‫اجازه مي دهند از ‪ 12‬هفته مرخصي بدون حقوق در سال‬
‫به خاطر خانواده يا امور پزشکي استفاده کنند‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‬

‫‌‬

‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‬

‫‌‬
‫فرآيندي است که بوسيله آن مديريت از وجود‬
‫تعداد کافي افراد با مهارت‌هاي مختلف در‬
‫سمتهاي مناسب در زمان مناسب اطمينان‬ ‫‌‬
‫مييابد‪.‬‬
‫‌‬

‫برنامهريزي استراتژيک منابع انساني‪،‬‬

‫‌‬
‫مأموريت و اهداف سازمان را به برنامه‬
‫پرسنلي برگردانده و سازمان را قادر مي‌سازد‬
‫به اهداف خود دست يابد‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫چگونه يك سازمان كارمندان را‬

‫ارزيابي مي‌كند؟‬

‫مديريت با بررسي وضعيت منابع‬

‫انساني موجود شروع مي‌شود‪ .‬اين‬
‫بررسي معمول ً با تهيه فهرست منابع‬
‫انساني انجام مي‌گيرد‪.‬‬
‫بخش ارزيابي‬
‫جاري انجام‬
‫تجزيه و تحليل‬
‫شغل است‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫شرح شغل‬

‫شرح شغل نوشته‌اي است كه هر آنچه‬

‫شاغل بايد انجام دهد و اينكه چگونه و چرا بايد‬
‫انجام دهد‪ ،‬در آن شرح داده شده است‪.‬‬

‫شرايط احراز شغل كمترين شرايط قابل‬

‫قبولي است كه يك فرد مسئول بايد دارا باشد‬
‫تا بتواند كاري را كه به او واگذار شده به‬
‫نحوي موفقيت آميز به انجام رساند‪ .‬اين‬
‫شرايط‪ ،‬ميزان دانش‪ ،‬مهارت‪ ،‬و توانايي هاي‬
‫لزم جهت انجام وظيفه به طور اثر بخش را‬
‫مشخص مي كنند‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫چگونه نيازهاي آتي سازمان به نيروي كار‬

‫تعيين مي شوند؟‬

‫جهت گيري استراتژيك سازمان مشخص‬

‫كننده نيازهاي آتي آن و برآورد نيروي كار لزم‬
‫مي باشد‪.‬‬

‫براساس تخمين ميزان در آمد كل‪ ،‬مديريت‬

‫ميتواند نسبت به تأمين منابع انساني براي‬
‫‌‬
‫دستيابي به آن در آمد تلش كند‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫كارمنديابي و انتخاب‬

‫زماني كه مديران از وضعيت‬

‫برنامهريزي استراتژيك منابع انساني‬
‫‌‬
‫منوني خود آگاه باشند(چه كمبود‬
‫نيروي كار و چه زياد بودن آن) قادرند‬
‫در رابطه با کارمنديابي تصميم بگيرند‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬
‫مدير كجا بايد‬
‫در جستجوي‬
‫جذب نيرو‬
‫باشد؟‬
‫منابع سنتي كارمند يابي‬

‫نقطه ضعف ها‬ ‫امتياز‬ ‫منبع‬

‫عرضه كم‪ ،‬ممكن است مانع افزايش‬ ‫هزينه كم‪ ،‬ايجاد اعتماد به نفس‬ ‫جست و جوي‬
‫جمعيت گروه كاركنان حفاظت شده‬ ‫در كاركنان؛ آشنا بودن كانديداها‬ ‫داخلي‬
‫گردد‪.‬‬ ‫با سازمان‬
‫تبليغات‬
‫بسياري كانديدهاي فاقد صلحيت را‬ ‫امكان جلب بيشتر داوطلبان واجد‬
‫معرفي مي كند‪.‬‬ ‫شرايط‪،‬پخش گسترده؛ هدف‬
‫گيري گروهي ويژه‬
‫معرف‬

‫ممكن است مانع افزايش تنوع‬ ‫آگاهي در مورد سازمان از‬

‫كاركنان گردد‪.‬‬ ‫كاركنان كنوني اخذ مي شود‪.‬‬
‫كارمند كنوني مي تواند‬
‫كانديدهاي خوبي را معرفي كند‬
‫زيرا يك كانديد اي خوب بازتاب‬
‫معرفي مننده خوب است‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫منابع سنتي كارمند يابي‬

‫نقطه ضعف ها‬ ‫امتياز‬ ‫منبع‬
‫كانديداهايي با تخصص پايين تر‪،‬‬ ‫مجاني يا با هزينه اندك‬ ‫مؤسسات كاريابي‬
‫هر چند برخي از آنها ماهرند‪.‬‬ ‫دولتي‬
‫هزينه بسيار‬ ‫قراردادهاي گسترده‪ ،‬گزينش‬
‫با دقت؛ اغلب با ضمانت كوتاه‬ ‫مؤسسات كاريابي‬
‫مورد استفاده تنها براي سمت‬ ‫مدت‬ ‫خصوصي‬
‫هاي در سطح ورودي‬ ‫گسترده‪ ،‬محل اصلي و تمركز‬
‫دانشگاه‬
‫گران‬ ‫پاسخگويي نيازهاي موقتي‬
‫سازمان هاي‬
‫تعهد به كارهاي ديگري كه‬ ‫خدماتي تأمين‬
‫مشغولند‪ ،‬تعهد كم نسبت به‬ ‫نيروي كار موقت‬
‫براي نياز هاي موقت‪ ،‬تخصص‬
‫سازمان‬ ‫هاي ويژه‪ ،‬پروژه هاي بلند‬
‫مدت‬ ‫كاركنان قراردادي و‬
‫خريد خدمت‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫آيا منابع معين كارمنديابي بهتر از بقيه‬

‫منابع هستند؟ آيا منابع شناخته شده‬
‫كارمنديابي كانديدهاي بهتري را معرفي‬
‫مي كنند؟‬
‫ت است‪.‬‬
‫سخ مثب‬
‫پا‬

‫چرا كه توصيه كننده هم نوع كار را مي‬

‫شناسد و هم شخص توصيه شده را‪.‬‬
‫از آنجا كه كاركنان كنوني چنين احساس‬
‫ميكنند كه محبوبيت‌شان در سازمان در گرو‬‫‌‬
‫فردي است كه معرفي مي‌كنند‪ ،‬مي‌كوشند‬
‫كسي را معرفي نمايند كه مي‌دانند آبرويشان‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫يك مدير چگونه نيروي كاري را كاهش مي‌دهد؟‬

‫گزينه هاي تعديل نيرو‬

‫شرح‬ ‫گزينه‬
‫پاياني غير داوطلبانه و دائمي‪.‬‬ ‫اخراج‬
‫پاياني غير داوطلبانه و موقت؛ ممكن است چند روز تا‬ ‫بيكاري‬
‫چند سال طول بكشد‪.‬‬
‫عدم انتصاب‬
‫پر نكردن پست‌هاي خالي كه در اثر استعفا يا‬ ‫انتقال‬
‫بازنشستگي پديد آمده‌اند‪.‬‬
‫انتقال كاركنان به طور جانبي يا نزولي‪ ،‬معمول ً كاهش‬
‫هزينه را در بر ندارد اما مي‌تواند عدم تعادل عرضه‪-‬‬
‫تقاضا در درون سازمان را كاهش دهد‪.‬‬ ‫كاهش كار هفتگي‬

‫ساعات كار كمتر در طول هفته‪ ،‬مشاغل مشترك‪ ،‬يا‬ ‫بازنشستگي پيش‬
‫اجراي كار بر مبناي پاره وقت براي كاركنان‪.‬‬ ‫از موعد‬
‫بازنشستگي قبل از فرارسيدن زمان مقرر‬ ‫مشاغل مشترك‬
‫بازنشستگي‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫نتايج انتخاب‬
‫موفق‬
‫عملکرد بعدي‬

‫تصميم پذيرش درست استتصميم رد خطا‬

‫است‬
‫ناموفق‬

‫تصميم پذيرش خطا استتصميم رد درست‬

‫است‬
‫رد‬ ‫پذيرش‬
‫تصميم‬
‫گزينش‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫انتخاب‬

‫مهمترين عامل اعتماد در فرايند‬

‫انتخاب‪ ،‬كاستن از احتمال ايجاد‬
‫خطاي رد يا خطاي پذيرش مي‌باشد‪.‬‬
‫بنابراين فرآيند انتخاب بايد قابل‬
‫اعتماد و معتبر باشند‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫قابليت اعتماد چيست؟‬

‫• قابليت اعتماد بدين معني است كه‬

‫آيا يك وسيله گزينشي يك چيز را‬
‫مدام و به طور ثابت مي سنجد يا‬
‫نه؟‬

‫براي اينكه‬
‫پيشبيني اثر بخش‬
‫‌‬
‫باشد‪ ،‬ابزار گزينش‬
‫شما بايد از سطح‬
‫قابل قبولي از ثبات‬
‫برخوردار باشد‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫اعتبار‬

‫هر وسيله گزينشي كه يك مدير به‬

‫كار مي گيرد مانند فرم هاي در‬
‫خواست كار‪ ،‬آزمون‪ ،‬مصاحبه‪ ،‬يا‬
‫معاينات فيزيكي بايد اعتبار خود را‬
‫به اثبات برساند‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مدير كدام ابزار گزينشي را مي‌تواند‬

‫به كار گيرد؟‬

‫مديران مي توانند شماري از ابزار‬

‫گزينشي را به كار گيرند تا از‬
‫خطاهاي رد يا پذيرش بكاهند‪ .‬شناخته‬
‫شده ترين ابزار در اين مورد عبارتند‬
‫از‪:‬‬

‫تجزيه و تحليل فرم درخواست كار؛‬

‫آزمون هاي كتبي وشبيه سازي‬
‫عملكرد؛‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫تجزيه و تحليل فرم درخواست كار‬

‫ثابت شده كه پس از بررسي مناسب‬

‫نكات مندرج در فرم درخواست كه‬
‫نشانگر ارتباط شغلي است‪ ،‬اين ابزار‬
‫مي تواند پيش بيني كننده خوبي براي‬
‫گروههاي شغلي مانند معاون فروش‪،‬‬ ‫‌‬
‫مهندسان‪ ،‬كارگران كارخانه‪ ،‬مديران‬
‫بخش و فن آوران باشد‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫آزمون هاي كتبي وشبيه سازي عملكرد‬

‫آزمون هاي كتبي رايج شامل آزمون‌هاي‬

‫هوش‪ ،‬استعداد‪ ،‬توانايي و علقه است‪.‬‬

‫آزمونهاي شبيه ساز عملكرد از رفتارهاي‬

‫‌‬
‫معروفترين‬
‫‌‬ ‫شغلي واقعي ساخته شده‌اند‪.‬‬
‫آزمونهاي شبيه‌سازي عملكرد‪ ،‬نمونه برداري‬
‫‌‬
‫از كار ( مدل كوچك شده كار) و مراكز ارزيابي‬
‫شبيهسازي مسائل واقعي كه ممكن است‬ ‫‌‬ ‫(‬
‫ميباشند‪.‬‬
‫‌‬ ‫فرد در جريان كار با آن روبرو شود)‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مصاحبه‬

‫مصاحبه مي‌تواند وسيله‌اي قابل اعتماد و معتبر باشد‪،‬‬

‫ليكن در اغلب اين موارد اين طور نيستند‪:‬‬
‫شناخت قبلي نسبت به متقاضي باعث سمت‌گيري‬
‫ارزشيابي مصاحبه كننده مي‌شود‪.‬‬
‫مصاحبه كننده متأثر از تصويري كليشه‌اي از يك‬
‫متقاضي خوب است‪.‬‬
‫مصاحبه كننده تمايل دارد متقاضياني را تأييد كند كه‬
‫با نگرش او هم خواني دارند‪.‬‬
‫ترتيبي كه متقاضيان مصاحبه مي‌شوند بر‬
‫ارزشيابيها اثر مي‌گذارد‪.‬‬
‫‌‬
‫شيوه مطالعات در طول مصاحبه بر ارزيابي‌ها اثر‬
‫ميگذارد‪.‬‬
‫‌‬
‫به اطلعات منفي بيش از اندازه بهاء داده مي‌شود‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫بررسي سوابق‬

‫بررسي سوابق شامل تماس با كار فرماهاي‬

‫پيشين براي تأييد سابقه كار داوطلب ورودي و‬
‫كسب ارزشيابي عملكرد كار متقاضي است‪.‬‬
‫تأييديه داده‌هاي مهم در برگ درخواست كار از‬
‫كارفرماي سابق تلشي با ارزش است‪.‬‬

‫امتحان فيزيکي‬

‫براي مشاغلي با نيازهاي قطعي فيزيكي‪،‬‬

‫امتحان فيزيكي داراي قدري اعتبار است‪ .‬به هر‬
‫صورت‪ ،‬امروزه اين امر شامل تعداد كمي از‬
‫مشاغل مي‌شود‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫توجيه آموزش و توسعه‬

‫كارمند جديد بايد با فرهنگ سازمان‬
‫هماهنگي داشته باشد و آموزش ببيند‬
‫تا شغل خود را به شيوه‌اي همسان با‬
‫اهداف سازمان به انجام برساند‪.‬‬
‫براي دستيابي به اين منظور‪ ،‬مديريت‬
‫منابع انساني دو فرايند را پيش‬
‫ميگيرد‪:‬‬
‫‌‬
‫توجيه‬
‫آموزش‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫چگونه مستخدمان جديد را به سازمان‬

‫معرفي كنيم؟‬

‫زماني كه متقاضي انتخاب شد بايد با كار‬

‫مربوط به سازمان آشنايي يابد‪ .‬اين معرفي‬
‫توجيه ناميده مي شود‪.‬‬

‫توجيه موفقيت آميز چه رسمي و چه غير‬

‫رسمي‪ ،‬منجر به تسهيل در تماس ميان‬
‫همكاران شده و باعث مي‌شود كه عضو جديد‬
‫احساس آسايش نموده و به خوبي انطباق‬
‫يابد‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫آموزش كارمند چيست؟‬

‫آموزش كارمند يك تجربه فرا گرفتني‬

‫است كه در آن تغييري نسبتا ً دائمي در‬
‫كارمندان جستجو مي‌شود‪ ،‬به گونه‌اي‬
‫كه توانايي آنان در انجام كار بهبود‬
‫يابد‪ .‬بنابراين‪ ،‬آموزش شامل موارد‬
‫ذيل مي باشد‪:‬‬

‫تغيير مهارت ها؛‬

‫دانش نگرش‌ها؛‬
‫تغيير رفتار‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫تعيين نيازهاي آموزشي‬

‫چه کمبودهايي (اگر وجود‬

‫داشته باشد) کارکنان در‬
‫آيا نيازي به‬ ‫اهداف‬
‫مهارتها‪ ،‬دانش يا توانائيها‬
‫آموزش هست؟‬ ‫استراتژيک‬
‫دارند که نيازهاي اساسي‬
‫سازمان‬
‫و ضروري رفتارهاي‬
‫چيست؟‬
‫شغلي را نشان مي دهد؟‬

‫چه رفتارهايي براي‬ ‫چه کارهايي بايد‬

‫کارکنان مورد نياز‬ ‫کامل شود تا‬
‫است تا وظايف‬ ‫اهداف سازماني‬
‫شغلي خود را کامل‬ ‫بدست آيد؟‬
‫کنند؟‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫شيوههاي آموزش‬
‫‌‬

‫در بيشتر مواقع ميتوان شيوه‌هاي‬

‫آموزشي را به دو طريق طبقه‬
‫بندي كرد‪:‬‬

‫آموزش حين خدمت‬

‫آموزش در خارج از محل كار‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫روشهاي عمومي آموزش‬

‫‌‬

‫نمونه روش‌هاي آموزش حين كار‬

‫‪ ‬گردش كاري‬
‫‪ ‬كار آموزي‬

‫نمونه روش‌هاي آموزش خارج از‬

‫كار‬
‫‪ ‬سخنراني كلسي‬
‫‪ ‬فيلم و ويدئو‬
‫‪ ‬تمرينات شبيه سازي‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مسير شغلي چيست؟‬

‫در كاربرد عاميانه مسير شغلي مي‌تواند‬

‫داراي معاني ذيل باشد‪:‬‬

‫پيشرفت كار‬
‫حرفه‬
‫شغليمسير شغلي‬
‫ما‬ ‫توالي طول زندگي‬
‫را به مثابه‬
‫تسلسل‬
‫سمتهاي يك‬
‫‌‬
‫شخص در طول‬
‫زندگي تعريف‬
‫ميكنيم‪.‬‬‫‌‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مديريت عملكرد‬

‫اين امر براي مديران حائز اهميت‬

‫است كه كاركنان شان به گونه‌اي‬
‫عمل كنند كه از نظر مديريت مطلوب‬
‫باشد‪.‬‬

‫در سازمان‌ها‪ ،‬وسيله رسمي‬

‫ارزيابي كاركنان از طريق فرايند‬
‫نظاممند ارزيابي عملكرد انجام‬
‫‌‬
‫ميگيرد‪.‬‬
‫‌‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫روش هاي ارزيابي عملكرد‬

‫ضعف‬ ‫قوت‬ ‫روش‬

‫بيشتر معيار سنجش توانايي‬ ‫كاربرد‬ ‫گزارش فعاليت‬
‫نويسندگي است تا عملكرد واقعي‬
‫كارمند‬ ‫نمونه غني مبتني بر افكار‬ ‫تثبيت وقايع‬
‫وقت گير بودن؛ فقدان كميت‬ ‫تهيه داده ها كميتي‪ ،‬زمان‬ ‫حساس‬
‫نمايي‬ ‫مصرفي كمتر نسبت به شيوه‬ ‫مقياس رتبه بندي‬
‫زرفاي رفتار شغلي ارزيابي شده‬ ‫ديگر‬ ‫ترسيمي‬
‫را تعيين نمي كند‪.‬‬ ‫تمركز بر رفتارهاي شغلي ويژه‬
‫و سنجش پذير‬ ‫مقياس رتبه بندي‬
‫وقت گير بودن‪ ،‬دشواري توسعه‬ ‫كاركنان را با هم مقايسه مي‬ ‫رفتاري‬
‫معيار‬ ‫كند‬ ‫مقايسه هاي چند‬
‫غير قابل استفاده براي تعداد زياد‬ ‫نفره‬
‫كاركنان‬ ‫تمركز بر اهداف نهايي؛ نتيجه‬
‫گرا‬ ‫مديريت بر مبناي‬
‫وقت گير بودن‬ ‫هدف‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫روش هاي ارزيابي عملکرد‬

‫ردهبندي گروهي نياز بدان دارد كه ارزياب‬

‫‌‬
‫كاركنان را در طبقه‌بندي خاصي مانند پنج تاي اول‬
‫يا پنج تاي دوم قرار دهد‪.‬‬

‫روش رده‌بندي انفرادي نياز بدان دارد كه ارزياب‬

‫صرفا ً كاركنان را از بالترين به پايين ترين درجه‬
‫فهرست كند‪.‬‬

‫در روش مقايسه دو به دو هر كار مند با كارمند‬

‫ديگر در گروه مقايسه ميشود و به عنوان عضو برتر‬
‫يا ضعيف تر جفت ارزيابي مي‌شود‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫حقوق و مزايا‬

‫آنچه در قبال كار به ما پرداخت‬

‫ميشود و هر سودي كه مي بريم‬ ‫‌‬
‫تحت عنوان حقوق و مزايا خوانده‬
‫ميشود‪.‬‬‫‌‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫چگونه سطوح پرداخت تعيين مي‌شود؟‬

‫مديريت‬
‫پاسخ‪ :‬ت است‪.‬‬
‫ن خدما‬
‫جبرا‬

‫• هدف مديريت جبران خدمت طرح ريزي‬

‫ساختار پرداخت هزينه اي مكفي است كه‬
‫كاركنان شايسته را جذب و ماندگار نمايد و‬
‫انگيزهاي جهت اين افراد براي اعمال حداكثر‬
‫‌‬
‫توان خود در كار به وجود آورد‪.‬‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫مسائل جديد در مديريت منابع انساني‬

‫مديريت نيروي كار متنوع؛‬

‫منافع دوستانه‪-‬فاميلي؛‬
‫نگراني كارمند‬
 ‫مديريت منابع انساني‬

‫چگونه ميتوان تنوع نيروي كار را مديريت‬

‫كرد؟‬
‫بهبود تنوع نيروي كار به مديراني نياز دارد كه‬
‫شبكه جذب نيرو كار خود را گسترده سازد‪.‬‬

‫آيا سازمان مي‌تواند فاميلي‪-‬دوستانه‬

‫باشد؟‬
‫از ديگر روندهاي عمده كه امروزه بر مديران‬
‫اثر مي‌گذارد فشار جهت منافعي است كه در‬
‫مقوله منافع دوستانه‪-‬فاميلي جاي مي‌گيرد‪.‬‬

‫نگراني کارمند چگونه رفع مي شود؟‬

‫ساعات كار انعطاف پذير‪ ،‬مراقبت از كودك‪،‬‬
‫اشتغال پاره وقت‪ ،‬اردوهاي تابستاني‪،‬‬
 ‫فصل ششم‬

‫مباني رفتار فردي و‬

‫گروهي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫تبيين و پيشگويي رفتار‬

‫رفتار سازماني به موضوع چگونگي‬

‫عمل افراد در هنگام كار مي‌پردازد‪.‬‬

‫رفتار سازماني به موضوع چگونگي‬

‫عمل افراد در هنگام كار مي‌پردازد كه‬
‫واضح و آشكار نيستتند‪ .‬بسياري از اين‬
‫رفتارها را نميتوان با چشم ديد‪ ،‬همان‬
‫طور كه كوه يخي را نميتوان با چشم غير‬
‫مسلح ديد‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫سازمان به مثابه يک کوه يخي‬

‫سيماي آشکار‬
‫استراتژيها‪ ،‬اهداف‪،‬‬
‫روشها و دستورالعملها‪،‬‬
‫ساختار‪ ،‬فناوري‪ ،‬اقتداررسمي‪،‬‬
‫زنجيره فرماندهي‬

‫سيماي پنهان‬
‫نگرش‪ ،‬ادراک‪ ،‬هنجارهاي گروهي‪ ،‬رفتار‬
‫متقابل‬
‫غير رسمي‪ ،‬تعارض ميان گروهي و ميان‬
‫فردي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫كانون توجه رفتار سازماني چيست؟‬

‫رفتار سازماني در وحله اول به دو زمينه‬

‫عمده توجه دارد‪:‬‬

‫رفتار فردي که بيشتر مبتني بر نظر‬

‫روان شناسان و در برگيرنده عناويني‬
‫چون نگرش‪ ،‬شخصيت‪ ،‬ادراک‪ ،‬يادگيري و‬
‫تحرک است‪.‬‬
‫رفتار سازماني با رفتار گروهي سرو‬
‫کار دارد که بر گيرنده هنجار ها‪ ،‬وظايف‪،‬‬
‫ساختمان تيمي و تعارض ها است‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫اهداف رفتار سازماني کدامند؟‬

‫اهداف رفتار سازماني تبيين و پيشگويي‬

‫رفتار است‪ .‬به عبارت ديگر رفتار‬
‫سازماني بايد به تبيين و شرح و پيشگويي‬
‫رفتار بپردازد‪.‬‬

‫چرا مديران به داشتن اين مهارت نياز‬

‫دارند؟‬
‫ه‬ ‫ک‬ ‫ن‬ ‫ي‬ ‫براي ا‬
‫ا‬ ‫ت‬ ‫ف‬ ‫ر‬ ‫د‬ ‫بتوانن‬ ‫ت‬ ‫ا‬ ‫ر‬ ‫خود‬
‫ک‬ ‫ر‬ ‫ح‬
‫ت کنترل داشت ارکنان‬
‫ه‬
‫باشند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫نگرش‬

‫نگرشها گفته‌هايي با ارزش‌اند ‪-‬چه خوش آيند‬

‫‌‬
‫و چه ناخوش آيند‪ -‬كه در رابطه با اهداف‪ ،‬مردم‬
‫يا حوادث بيان مي‌شوند و بازتاب احساس‬
‫افرادند‪.‬‬

‫اجزاء تشكيل دهنده يك نگرش‪:‬‬

‫• شناخت‪ :‬جزء شناخت نگرش يك فرد از باورها‪،‬‬
‫نظرات‪ ،‬دانش و مجموعه اطلعات وي تشكيل‬
‫شده است‪.‬‬
‫• عاطفه‪ :‬جزء عاطفي تشكيل دهنده يك نگرش‬
‫هيجان يا احساس است‪ .‬عاطفه در بيان افراد‬
‫منعكس مي‌شود‬
‫• رفتار‪ :‬شناخت و عاطفه در رفتار فرد تجلي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫سه مورد نگرش كاري (شغلي) مهم‬

‫• رضايت شغلي‪ :‬رضايت نگرش كلي‬

‫كارمند است نسبت به شغل خود (رضايت‬
‫شغلي)‪.‬‬
‫• جاذبه‪ :‬جاذبه شغلي درجه‌اي است كه‬
‫كارمند به طور فعال به كار خود بپردازد و‬
‫انجام كار و مسئوليت خود را مهم تر از‬
‫منافع شخصي خويش مي‌پندارد‪.‬‬
‫• تعهد سازماني‪ :‬سازماني نمايانگر‬
‫علقمندي كارمند نسبت به سازمان خود‬
‫است كه در قالب وفاداري‪ ،‬شناسايي و‬
‫جذب نسبت به سازمان تعريف مي شود‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫آيا لزم است نگرش و رفتار يك فرد‬
‫هماهنگ باشند؟‬

‫افراد مي‌كوشند نگرش‌هاي‬

‫متفاوت را با هم تطبيق دهند و‬
‫رفتار و نگرش خود را بر هم منطبق‬
‫سازند به طوري كه منطقي و‬
‫همسان جلوه كند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫نظريه ناهمساني شناختي چيست؟‬

‫آيا ما از اين اصل همساني مي‌توانيم به اين‬

‫فرض برسيم كه رفتار يك فرد هميشه مي‌تواند‬
‫قابل پيش‌بيني باشد مشروط بر آنكه ما از‬
‫نگرش فرد نسبت به يك موضوع آگاهي داشته‬
‫باشيم؟‬

‫لئون فستينگر در اواخر ‪ 1950‬نظريه نا همساني‬

‫شناختي را مطرح كرد‪ .‬اين نظريه مي‌كوشد‬
‫رابطه بين نگرش‌ها و رفتار را توضيح دهد‪.‬‬
‫نا همساني شناختي به هر نوع ناسازگاري‬
‫گفته مي‌شود كه فرد ممكن است بين دو يا چند‬
‫نگرش خود يا بين رفتار و نگرش‌هاي خويش‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫نظريه ناهمساني شناختي‬

‫عوامل تعيين كننده تمايل به كاهش ناهمساني‬

‫عبارتند از (فستينگر)‪:‬‬

‫ميزان اهميت عناصر به وجود آورنده آن؛‬

‫ميزان اثري كه عناصر مربوطه روي باورهاي‬
‫فردي دارند؛‬
‫پاداشهايي كه ممكن است در اين ناهمساني‬
‫‌‬
‫نهفته باشد‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫چگونه دريافت نگرشها مي تواند به مديران كمك‬
‫كند تا موثرتر باشند؟‬

‫• ميزان غيبت و ترك خدمت كاركنان متعهد و راضي‬

‫پايين است‪ .‬نظر به اينكه بيشتر مديران مايلند ميزان‬
‫استعفا و غيبت را بويژه در ميان كاركنان توليدي به‬
‫حد اقل برسانند لذا بايد تدابيري اتخاذ كنند كه‬
‫نگرش مثبت به كار را ايجاد كنند‪.‬‬
‫• اگر پاداش براي متوازن ساختن ناهمساني به‬
‫اندازه كافي چشمگير باشد فشار كاهش مي يابد‪.‬‬
‫• انجام وظيفه به نحو موفقيت آميز بايد به احساس‬
‫پيشرفت‪ ،‬افزايش دريافتي‪ ،‬و ساير پاداش ها‪ -‬همه‬
‫با دستاورد مطلوب – منجر شود كه رضايت شغلي را‬
‫به دنبال داشته باشد‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫شخصيت‬

‫هنگامي كه مردم را با اصلحاتي مانند‬

‫آرام‪ ،‬شكيبا‪ ،‬تند‪ ،‬پرخاشگر‪ ،‬جاه طلب‪،‬‬
‫سرزنده‪ ،‬وفادار‪ ،‬عصبي‪ ،‬يا اجتماعي‬
‫توصيف مي‌كنيم در واقع آنان را با توجه‬
‫به ويژگي‌هاي شخصيتي معرفي مي‌كنيم‪.‬‬
‫شخصيت افراد تركيبي از ويژگي‌هاي‬
‫رواني است كه براي مشخص كردن‬
‫جايگاه آن شخص در طبقه‌بندي به كار مي‬
‫بريم‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫آيا شخصيت مي‌تواند معرف رفتار باشد؟‬

‫سالها پژوهشگران كوشيدند تا دريابند‬

‫‌‬
‫ميتواند منجر به تشخيص‬‫‌‬ ‫كدام ويزگي‌ها‬
‫مباني شخصيت يك فرد شود‪.‬‬

‫دو نمونه از معروفترين اين روش‌ها‬

‫عبارتند از‪:‬‬
‫شاخص اصول مايرز‪-‬بريگز‬
‫الگوي پنج ويژگي شخصيتي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫رابطه بين شخصيت و شغل‬

‫واقع گرا‬ ‫کاوش گرا‬

‫سنت گرا‬ ‫هنر گرا‬

‫سوداگرا‬ ‫اجتماعي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫چگونه درك شخصيت‌ها مي‌تواند به مديران كمك‬
‫كند تا مؤثرتر باشند؟‬

‫ارزش اصلي كه در چگونگي درك تفاوت‌هاي‬

‫شخصيتي در يك مدير وجود دارد در مسئله‬
‫گزينش كاركنان نهفته است‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫(‪) Perception‬‬ ‫ادراك‬

‫• ادراك فرآيندي است كه افراد از طريق آن‬

‫برداشت‌هاي حسي خود را تنظيم و تفسير‬
‫مي‌كنند تا به محيط خود معنا داند‪ .‬پژوهش در‬
‫مورد ادراك ثابت كرده است كه هرچند افراد‬
‫يك چيز را مي‌بينند اما ممكن است درك‬
‫متفاوتي از آن داشته باشند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫چه چيز بر ادراك اثر مي‌گذارد؟‬

‫وقتي فردي به هدفي مي‌نگرد و مي‌كوشد آن را‬

‫تفسير كند‪ ،‬ويژگي‌هاي شخصي آن فرد به‬
‫شدت روي آن تفسير اثر مي‌گذارند‪ .‬اين‬
‫ويژگي‌هاي شخصي عبارتند از‬
‫نگرش‪،‬‬
‫شخصيت‪،‬‬
‫انگيزه‌ها‪،‬‬
‫علئق‪،‬‬
‫تجربه‌هاي قبلي‪،‬‬
‫تمايلت‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫تئوري اسناد‬

‫تصميم فرد به سه عامل بستگي دارد‪:‬‬

‫تمايز‪ :‬تمايز معطوف به اين است كه آيا يك‬

‫رفتار به خصوص در بسياري از وضعيت‌ها تكرار‬
‫مي‌شود يا ويژه يك وضعيت است‬
‫همانندي‪ :‬هرگاه همانندي بسيار بال باشد شما‬
‫مي‌توانيد عوامل بيروني را موجب تأخير كارمند‬
‫بدانيد‬
‫تداوم‪ :‬آيا فرد به طور مرتب و مداوم درگير‬
‫اين رفتارهاست؟ آيا كارمند در همه مواقع‬
‫واكنشي يكسان درباره كار دارد‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫آيا اسنادها مي‌توانند تحريف شوند؟‬

‫يكي از جالب ترين دريافت‌هاي برگرفته‬

‫از تئوري اسنادي اين است كه خطاها و‬
‫تعصب‌ها باعث خطاي اسنادها مي‌شوند‪.‬‬

‫تحريف در شيوه‌هاي ميان‌بر قضاوت در مورد ديگران‬
‫تحريف‬
‫سريعخواني ديگران مي‌تواند به‬
‫‌‬
‫ارائه چهره‌اي نادرست از‬
‫ديگران منتج شود‪.‬‬
‫ممكن است تفاوت‌هاي فردي‬
‫مانند‬ ‫كنند بستگي‬
‫حساب نشده باشند كه خود‬
‫منجر به تشخيص شباهت‌هاي‬
‫مي‌شود‪.‬‬
‫قضاوت‬ ‫نادرست‬
‫است به‬ ‫ممكن‬
‫نادرست منتج شود زيرا بسيار‬
‫از تصورات كليشه‌اي بنيان‬
‫ندارند‬
‫از‪ .‬آنچه يك‬ ‫واقعي كلي‬
‫در ارائه چهره‬
‫فرد انجام داده است‪ ،‬با‬
‫رفتارشود‪.‬‬
‫مورد‬ ‫روبرو مي‌‬ ‫شكست‬
‫است به‬ ‫ممكن‬
‫انتظار منتج شود‪ ،‬و نه به رفتار‬
‫واقعي فرد‪.‬‬
‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫آنچه هست‬ ‫راه ميان‌بر‬
‫مردم قطعاتي ويژه و پاره‌هايي از‬ ‫گزينشگري‬
‫‌‬
‫آنچه مشاهده مي‌كنند را بر هم‬
‫سوار مي‌كنند‪ .‬اين پاره‌ها به علئق‪،‬‬
‫ديگران دارد‪.‬‬
‫مي‌ آنها‬
‫نگرش‬ ‫تجربه و‬
‫تصور‬ ‫مردم‬ ‫شباهت فرضي‬
‫آنها هستند‪.‬‬
‫مردم در مورد ديگران بر مبناي‬ ‫تصور كليشه‌اي‬
‫تصورشان از گروهي كه ديگران به‬
‫آن تعلق دارند‪ ،‬به قضاوت‬
‫ويژگي منحصر‬ ‫نشينند‪.‬‬ ‫‌‬ ‫مي‬
‫تأثير يك‬ ‫مردم تحت‬ ‫تأثير هاله‌اي‬
‫به فرد ديگران قرار مي‌گيرند‬
‫تقلي مردم نسبت به ديگران به‬ ‫پيشگويي دلخواه‬
‫شيوهاي خاص است و در عوض‪،‬‬ ‫‌‬
‫ديگران به شيوه‌اي رفتار مي‌كنند كه‬
‫همسان ادراك مردم باشند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫يادگيري‌‬

‫تقريبا ً تمامي رفتارهاي پيچيده حاصل‬

‫يادگيري هستند‪.‬‬
‫هرگونه تغييرات نسبتا ً دائم در رفتار‬
‫كه در اثر تجربه ايجاد مي‌شود‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫چگونه ياد مي‌گيريم؟‬

‫دو نظريه معروف در تبيين فرآيند‬

‫يادگيري عرضه شده است‪:‬‬
‫نظريه شرطي‌كردن عامل‬
‫نظريه يادگيري اجتماعي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫شرطي‌كردن عامل چيست؟‬

‫شرطي‌كردن عامل(‪)Operant Conditioning‬‬

‫چنين استدلل مي‌كند كه رفتار تابع نتايج‬
‫آن است‪ .‬افراد ياد مي‌گيرند كه با در‬
‫پيش‌گرفتن يك رفتار چيزي را كه مايلند‬
‫ياد بگيرند يا از چيزي كه نمي‌خواهند‬
‫دوري گزينند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫نظريه يادگيري اجتماعي چيست؟‬

‫• افرادها‪ ،‬بسياري چيزها را از الگوهايشان‪ -‬اوليا‪،‬‬

‫معلمان‪ ،‬همسن و سالن‪ ،‬برنامه‌هاي تلويزيون‪،‬‬
‫هنرمندان سينما‪ ،‬رؤسا و غيره‪ -‬مي‌آموزند‪ .‬اين‬
‫نظر را كه ما مي‌توانيم هم از طريق مشاهده و‬
‫هم از طريق تجربه مستقيم چيز بياموزيم نظريه‬
‫يادگيري اجتماعي مي‌نامند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫چهار فرآيند از تعيين تأثيرگذاري يك الگو‬
‫بر روي افراد شناخته شده است‪:‬‬

‫قابل توجه‬ ‫فرآيندهاي‬

‫يادگيري‬ ‫فرآيندهاي‬
‫الگوبرداري‬ ‫فرآيندهاي‬
‫تقويتي‬ ‫فرآيندهاي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫مديران چگونه مي‌توانند رفتار را شكل‬
‫دهند؟‬

‫مديران اغلب مي‌كوشند با هدايت گام‌هاي افراد در‬

‫يادگيري به آن شكل بدهند‪ .‬اين فرآيند را‬
‫شكل‌گيري رفتار مي‌گويند‪.‬‬
‫چهار شيوه براي شكل‌گيري رفتار وجود دارد‪:‬‬

‫تقويت مثبت‪،‬‬
‫تقويت منفي‪،‬‬
‫تنبيه‬
‫خاموش‌سازي (تضعيف رفتار نامطلوب)‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫مباني رفتار گروهي‬

‫رفتار افراد در گروه همانند مجموعه‬

‫رفتار تمامي افراد نيست‪ .‬افراد در‬
‫گروه متفاوت عمل مي‌كنند تا نسبت به‬
‫وقتي كه تنها هستند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫گروه چيست؟‬

‫گروه متشكل از دو يا چند نفر است كه دور هم‬

‫گرد آمده‌اند و تعامل و وابستگي متقابل دارند‬
‫تا اهداف ويژه اي را به دست آورند‪:‬‬

‫• گروه رسمي‪ :‬گروه‌هاي كاري‌اند كه سازمان‬

‫مربوطه آنها را به وجود مي‌آورد و داراي‬
‫وظايف اختصاصي و وظايف رسمي مي‌باشند‪.‬‬
‫• گروه غيررسمي‪ :‬گروه‌هاي غيررسمي ذاتي‬
‫اجتماعي دارند‪ .‬اين گروه‌ها شكل گيري‌هاي‬
‫طييعي داشته و در محيط كار و به خاطر نياز‬
‫به پاسخ به برخوردهاي اجتماعي پديد مي‌آيند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫دليل پيوستن افراد به گروه‌ها‬

‫منافع دريافت‌شده‬ ‫دليل‬

‫به دست آورند قدرت ناشي از جمع‪ ،‬كاهش عدم‬ ‫امنيت‬
‫تنهايي به خاطر تعلق‌داشتن به‬ ‫ناشي از‬
‫آوردن اعتبار‬ ‫امنيت‬
‫دست‬ ‫به‬ ‫مقام‬
‫افزايش ويژه‬
‫حس خودارزشي فرد‪ -‬به ويژه با عضويت‬ ‫گروهي‬ ‫عزت نفس‬
‫باارزش‬
‫اجتماعي فرد با تعامل اجتماعي‬ ‫گروه‬
‫نيازهاي‬ ‫در يك‬
‫برآوردن‬ ‫وابستگي‬
‫به دست آوردن چيزي با فعاليت گروهي كه به طور‬ ‫قدرت‬
‫انفرادي ممكن نيست‪ ،‬محافظت اعضاي گروه از‬
‫انجامديگران‪.‬‬
‫رساندن كاري ويژه به‬ ‫غيرمنطقي‬
‫هايبراي به‬‫‌‬
‫فرصت‬‫درخواست‬
‫ارائه‬ ‫تأمين هدف‬
‫هنگامي كه براي تكميل آن به چيزي فراتر از دانش‪،‬‬
‫ذوق‪ ،‬يا توان يك فرد نياز هست‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫مفاهيم اساسي درك رفتار گروهي‬
‫كدامند؟‬

‫اصول اساسي درك رفتار گروهي عبارتند‬

‫از‪:‬‬
‫نقش‌ها‪،‬‬
‫هنجارها‬
‫ب گروه‬
‫تركي ‌‬
‫همبستگي گروهي‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫مقام چيست و چرا مهم است؟‬

‫مقام يك درجه حيثيتي‪ ،‬موقعيت يا رده‬

‫در يك گروه است‪.‬‬
‫مقام مانند يك عامل انگيزشي مهم‬
‫مي‌شود و پي‌آمدهاي رفتاري پيدا مي‌كند‪.‬‬
 ‫مباني رفتار فردي و‬
‫گروهي‬
‫آيا اندازه گروه‌ بر رفتار گروهي اثر‬
‫مي‌گذارد؟‬

‫اندازه گروه بر رفتار گروه اثرگذار است‪.‬‬

‫اما اين كه اين تأثير تا چه حد است‪،‬‬
‫بستگي به معيارهايي دارد كه شما به كار‬
‫مي‌بريد‪.‬‬
‫هرچقدر تعداد اعضاء گروه بيشتر باشد‪،‬‬
‫سهم افراد عضو اغلب رو به كاهش دارد‪.‬‬
‫با گسترش گروه‪ ،‬بهره‌وري فردي هر‬
‫عضو گروه رو به كاهش مي‌نهد‪.‬‬
 ‫فصل هفتم‬

‫انگيزش و پاداش‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫انگيزش (‪ )motivation‬اشتياق براي اعمال‬

‫تلش بسيار براي رسيدن به اهداف‬
‫سازماني‪ ،‬مشروط به كارايي تلش‌ها‬
‫جهت ارضاي نياز فردي‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫فرآيند انگيزش‬

‫كاهش‬ ‫نياز‬ ‫كوشش‬ ‫انگيزه‬ ‫تنش‬ ‫نياز‬

‫تنش‬ ‫ارضاش‬ ‫رفتاري‬ ‫ارضانش‬
‫ده‬ ‫ده‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه‌هاي اوليه انگيزش‬

‫نظريه سلسله مراتب نيازها‪،‬‬

‫نظريه ‪ X‬و ‪،Y‬‬
‫نظريه بهداشت‪ -‬انگيزش‬

‫اهميت اين نظريه‌ها‪:‬‬

‫‪ )1‬اين نظريه‌ها مباني نظريه‌هاي معاصر را‬
‫نشان مي‌دهد‪.‬‬
‫‪ )2‬مديران تجربي از اين نظريه‌ها و واژگان آنها‬
‫در تبيين انگيزش كاركنان مرتبا ً استفاده‬
‫مي‌كنند‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه سلسله مراتب نيازهاي مزلو‬

‫در هر انساني سلسله مراتبي از پنج‬

‫نياز وجود دارد‪:‬‬

‫فيزيولوژيكي‬ ‫نيازهاي‬
‫ايمني‬ ‫نيازهاي‬
‫اجتماعي‬ ‫نيازهاي‬
‫ارزشي‬ ‫نيازهاي‬
‫خودشكوفايي‬ ‫نيازهاي‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه ‪ X‬و ‪ Y‬مك گريگور‬

‫داگلس مك گريگور دو ديدگاه متمايز را‬

‫در مورد طبيعت انسان عرضه كرد‪:‬‬

‫يك ديدگاه كه اساسا ً منفي است و‬

‫نظريه ‪ X‬خوانده مي‌شود‬
‫ديدگاه ديگر اساسا ً مثبت است و نظريه‬
‫‪ Y‬خوانده مي‌شود‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫فرضيات نظريه ‪ X‬و نظريه ‪Y‬‬

‫نظريه ‪ : X‬مديري كه كاركنان را از‬

‫ديدگاه نظريه ‪( X‬منفي) مي‌بيند‪ ،‬بر اين‬
‫باور است كه‪:‬‬

‫كاركنان ذاتا ً كار را دوست ندارند و هر‬

‫وقت بتوانند از انجام آن اجتناب‬
‫مي‌كنند‪.‬‬
‫چون كاركنان كار را دوست ندارند بايد‬
‫آنها را كنترل كرد و تحت فشار قرار‬
‫داد‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫فرضيات نظريه ‪ X‬و نظريه ‪Y‬‬

‫نظريه ‪ :Y‬مديري كه كاركنان را از ديدگاه‬

‫نظريه ‪( Y‬مثبت) مي‌بيند‪ ،‬بر اين باور است‬
‫كه‪:‬‬
‫• كاركنان كا را مانند استراحت يا بازي‬
‫مي‌بينند‪.‬‬
‫• مردان و زنان اگر متعهد به اهداف‬
‫باشند‪ ،‬خودكنترلي و خودرهبري را اعمال‬
‫خواهند كرد‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫هرزبرگ(– ‪Motivation‬‬ ‫نظريه بهداشت‪ -‬انگيزش‬

‫‪) Hygiene Theory‬‬

‫رابطه فرد با كارش اصولي است و نگرش‬

‫فرد نسبت به كارش به خوبي مي‌تواند‬
‫موفقيت يا شكست او را تعيين كند‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫تئوري‌هاي نوين انگيزش‬

‫نظريه سه نياز مك كلند‪:‬‬

‫نياز به كسب موفقيت‬

‫نياز به كسب قدرت‬
‫نياز به ايجاد دوستي‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫چگونه درون داده‌ها و پي‌آمدها بر انگيزش‬

‫اثر مي‌گذارند؟‬

‫نظريه برابري‬
‫مرجع مقايسه‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه برابري‬

‫مقايسه نسبت دريافت‌شده‬ ‫ارزيابي كارمند‬

‫نتايج‪A‬‬ ‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬ ‫نابراب‬ ‫(كم برآورد شده)‬
‫درون داده‌هاي‬ ‫<‬ ‫درون داده‌هاي‬ ‫ري‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫نتايج‪A‬‬ ‫=‬ ‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬ ‫برابر‬
‫درون داده‌هاي‬ ‫درون داده‌هاي‬ ‫ي‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
‫نابراب‬ ‫(زياد برآورد‬
‫نتايج‪A‬‬ ‫نتيجه‌هاي ‪B‬‬
‫>‬ ‫ري‬ ‫شده)‬
‫درون داده‌هاي‬ ‫درون داده‌هاي‬
‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫نظريه انتظار ويکتور روم‬

‫تمايل يك فرد براي عمل به يك شيوه‬

‫معين‪ ،‬براساس انتظار او از آن عمل و‬
‫پيامد حاصل از آن و نيز ميزان جذابيت آن‬
‫پيامد براي آن فرد است‪ .‬اين نظريه سه‬
‫متغير يا رابطه را در برمي‌گيرد‪:‬‬

‫رابطه تلش‪ -‬عملكرد‬

‫رابطه عملكرد‪ -‬پاداش‬
‫رابطه پاداش‪ -‬اهداف فردي‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫مسائل جديد در انگيزش‬

‫مطالعات امروزه در پي يافتن راه‌هايي‬

‫براي ترغيب نيروي كار ناهمگون‪،‬‬
‫ترغيب كاركناني كه حداقل دستمزد را‬
‫دريافت مي‌كنند‪ ،‬برنامه‌هاي پرداخت‬
‫براساس عملكرد و برنامه‌هاي واگذاري‬
‫سهام هستند‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫آيا پرداخت به كاركنان بايد برمبناي ساعت‬

‫كار يا عملكرد شغلي باشد؟‬

‫برنامه‌هاي پرداخت برمبناي عملكرد‪،‬‬

‫گونه‌اي طرح حقوقي است كه براساس‬
‫آن به كاركنان با توجه به ميزان‬
‫عملكردشان حقوق پرداخت مي‌شود‪.‬‬
‫پرداخت موردي‪ ،‬سهيم‌شدن در‬
‫دستاوردها‪ ،‬مشوق‌هاي دستمزدي‪،‬‬
‫سهيم‌شدن در سود و پرداخت پاداش كلي‬
‫نمونه‌هايي از برنامه‌هاي پرداخت برمبناي‬
‫عملكرد هستند‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫چگونگي برنامه‌هاي سهيم‌شدن كاركنان در‬

‫مالكيت سازمان بر انگيزش‬

‫برنامه سهيم‌شدن كاركنان در مالكيت‬

‫سازمان برنامه‌اي حقوقي است كه در آن‬
‫كارمندان با دريافت سهمي از مالكيت‬
‫سازمان به عنوان عاملي براي تحريك‬
‫افزايش عملكرد‪ ،‬مالك بخشي از سازمان‬
‫مي‌شوند‪.‬‬
 ‫انگيزش و پاداش‬

‫آيا مديران مي‌توانند موجب انگيزش‬

‫كاركناني شوند كه حداقل دستمزد را‬
‫مي‌گيرند؟‬

‫برنامه‌هاي معرفي كارمند مانند كارمند‬

‫نمونه ماه‪ ،‬مراسم فصلي اعطاي لوح‬
‫افتخار عملكرد يا مراسم ديگر به خاطر‬
‫موفقيت كارمند‪.‬‬
‫تجربه فزايندة تنوع مهارت‪ ،‬هويت‬
‫شغلي‪ ،‬اهميت شغلي‪ ،‬خودمختاري و‬
‫بازخورد‪.‬‬
 ‫فصل هشتم‬

‫رهبري و‬
‫سرپرستي‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫مديران در برابر رهبران‬

‫مديران منصوب مي‌شوند‪ .‬آنها داراي‬

‫اين قدرت قانوني هستند كه اجازه دارند‬
‫تشويق يا تنبيه نمايند‪ .‬توانايي آنها‬
‫براساس اختيارات رسمي است كه به‬
‫طور ذاتي در سمت‌شان وجود دارد‪.‬‬
‫رهبران ممكن است منصوب بشوند يا از‬
‫ميان گروهي برخيزند‪ .‬رهبر مي‌تواند بر‬
‫ديگران براي انجام امري وراي عمليات‬
‫ديكته‌شده توسط مقامات رسمي‪ ،‬اثر‬
‫بگذارد‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫‪Trait theories of‬‬ ‫نظريه‌ ويژگي‌هاي رهبري‬

‫‪Leadership‬‬

‫• ويژگي‌هايي مثل هوش‪ ،‬فرهمندي‬

‫(كاريزما)‪ ،‬قاطعيت‪ ،‬شور و اشتياق‪،‬‬
‫قدرت‪ ،‬جسارت‪ ،‬تشخيص و اعتماد به‬
‫نفس نظريه ويژگي‌هاي رهبري است‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫آيا رفتارهاي مشخص رهبري وجود دارند؟‬

‫سه نوع رفتار رهبري يا سه شيوه رهبري‬

‫‪:‬‬

‫شيوه مستبدانه ‪Autocratic style‬‬

‫شيوه مردم سالرانه ‪Democratic style‬‬
‫شيوه آزادمنشانه ‪Lasses faire‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫توسعه پيوستار رفتارهاي رهبر‬

‫رهبري کارمند محور‬

‫رهبري رئيس محور‬

‫مستبد‬ ‫مردم سالر‬ ‫آزادمنش‬

‫استفاده از‬ ‫‪ -‬مشارکتي‬ ‫محدوده آزادي‬
‫قدرت توسط‬ ‫زيرمجموعه ها‬
‫‪ -‬مشاوره‬
‫مدير‬
‫اي‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫شبكه مديريت چيست؟‬

‫• شبكه مديريت ‪ Managerial grid‬ديدگاهي‬

‫دوبعدي از شيوه رهبري است كه ‪Roberrt‬‬
‫‪ Blake‬و ‪ Jane Mouton‬ابداع كردند و براي‬
‫بهسازي سازمان و مديريت به كار‬
‫مي‌رود‪ .‬آنها معتقد بودند كه شبكه‬
‫مديريت براساس شيوه‌هايي قرار دارد‬
‫كه مديران به افراد و به توليد توجه‬
‫مي‌كنند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫نظريه‌هاي اقتضايي رهبري‬

‫‪Fiedler contingency‬‬ ‫الگوي اقتضايي فيدلر‬

‫‪model‬‬
‫‪Path- goal theory‬‬‫نظريه مسير‪ -‬هدف‬
‫‪Leader- participation‬‬ ‫الگوي رهبري مشاركتي‬
‫‪model‬‬
‫‪Hersey‬‬ ‫نظريه اقتضايي هرسي و بلنچارد‬
‫‪and Blanchard sitouational model‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫الگوي فيدلر‬

‫اولين الگوي جامع اقتضايي درباره‬

‫رهبري را فرد فيدلر ارائه كرد‪ .‬الگوي‬
‫موقعيتي فيدلر نشان مي‌دهد كه‬
‫عملكرد موفقيت‌آميز گروه بستگي به‬
‫تناسب و هماهنگي موجود بين شيوه‬
‫تعامل رهبري با كاركنان و درجه‌اي كه‬
‫آن موقعيت به رهبر اجازه كنترل و‬
‫اثربخشي مي‌دهد‪ ،‬دارد‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫نظريه مسير‪ -‬هدف‬

‫وظيفه رهبر اين است كه پيروانش را‬

‫در دستيابي به اهداف كمك كند و‬
‫رهنمودها و حمايت‌هاي لزم را تدارك‬
‫ببيند تا اين اطمينان را ايجاد نمايد كه‬
‫اهداف آنها با اهداف كلي گروه يا‬
‫سازمان سازگار مي‌باشد‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫الگوي رهبري مشاركتي‬

‫اين الگو رفتار رهبري را با مشاركت در‬

‫تصميم‌گيري مرتبط نمود‪ .‬اين الگو نشان‬
‫مي‌دهد كه ساختارهاي كار براي‬
‫فعاليت‌هاي يكنواخت و متغير‪ ،‬متفاوت‬
‫هستند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديدنظرشده رهبري‬

‫مشاركتي‬
‫‪ QR‬كيفيت مور نياز‪ :‬اهميت كيفيت فني اين تصميم‌ چقدر است؟‬
‫‪ CR‬نياز به تعهد‪ :‬اهميت تعهد كارمند نسبت به تصميم چقدر است؟‬
‫‪ LI‬اطلعات رهبر‪ :‬آيا براي يك تصميم‌گيري عالي‪ ،‬اطلعات كافي داريد؟‬
‫‪ ST‬ساختار مشكل‪ :‬مسئله چگونه تنظيم شده است (داراي چه نوع ساختاري‬
‫است)؟‬
‫‪ CP‬احتمال تعهد‪ :‬اگر مجبور باشيد خودتان به تنهايي اين تصميم را بگيريد‪،‬‬
‫آيا اطمينان داريد كه كاركنان شما نسبت به آن متعهد خواهند بود؟‬
‫‪ GC‬تناسب هدف‪ :‬آيا كاركنان در تعيين اهداف سازمان براي رفع مشكل‬
‫مشاركت‌ داده مي‌شوند؟‬
‫‪ CO‬تعارض كارمند‪ :‬آيا ميان كاركنان براي انتخاب راه حل‌هاي مرجع تعارض‬
‫وجود دارد؟‬
‫‪ SI‬اطلعات كارمند‪ :‬آيا كاركنان اطلعات كافي براي اتخاذ يك تصميم عالي‬
‫دارند؟‬
‫ً‬
‫‪ TC‬محدوديت وقت‪ :‬آيا محدوديت وقت واقعا جدي شما‪ ،‬مانع از‬
‫مشاركت‌دادن كاركنان مي‌شود؟‬
‫‪ GD‬توزيع جغرافيايي‪ :‬آيا هزينه گردآوري جغرافيايي كاركنان پراكنده در يك‬
‫منطقه جغرافيايي قابل توجيه است؟‬
‫‪ MT‬زمان انگيزش‪ :‬مدت زماني كه صرف تصميم‌گيري مي‌شود چقدر براي‬
‫شما اهميت دارد؟‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫رهبري موقعيتي‬

‫رهبري موقعيتي نشان مي‌دهد كه يك‬

‫رهبر چگونه بايد شيوه رهبري خود را‬
‫تعديل كند تا بتواند بازتاب آن چيزي باشد‬
‫كه پيروان او مي‌طلبند‪.‬‬
‫آمادگي بازتاب اين امر است كه يك پيرو‬
‫تا چه حد تمايل و توانايي براي انجام يك‬
‫وظيفه دارد‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫رهبري موقعيتي‬

‫چهار شيوه خاص رهبري به وجود مي‌آورند‪:‬‬

‫دستوردهي (توجه به كار زياد‪ -‬توجه به‬

‫كارمند كم)‬
‫قبولندن (توجه زياد به كار‪ -‬توجه زياد به‬
‫كارمند)‬
‫مشاركت (توجه كم به كار‪ -‬توجه زياد به‬
‫كارمند)‬
‫نمايندگي دادن (توجه كم به كار‪ -‬توجه كم‬
‫به كارمند)‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫نگرشهاي جديد دررابطه با موضوع رهبري‬

‫رهبري كاريزماتيك و رهبري عمل‌گرا‬

‫رهبري تحول‌گرا‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫نظريه رهبري كاريزماتيك ‪Charismatic‬‬

‫‪leadership theory‬‬

‫نظريه رهبري كاريزماتيك حاصل بسط‬

‫نظريه اسنادي است‪.‬‬
‫اين نظريه مي‌گويد كه پيروان (زيردستان)‬
‫به هنگامي كه رفتارهاي خاصي را مي‌بينند‪،‬‬
‫توانايي‌هاي خارق‌العاده يا قهرمانانه‌اي را‬
‫به رهبر نسبت مي‌دهند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫ويژگي‌هاي عمده رهبران كاريزماتيك‬

‫اعتماد به نفس‪ :‬رهبران كاريزماتيك اطميناني تام و تمام به‬ ‫•‬

‫قضاوت و توانايي خويش دارند‪.‬‬
‫بينش‪ :‬آنها داراي هدفي آرماني‌اند كه آينده‌اي بهتر از وضع موجود‬ ‫•‬
‫را تصوير مي‌كند‪ .‬هرچه اين ناهمخواني بين هدف آرماني و‬
‫واقعيت موجود بيشتر باشد‪ ،‬پيروان آن را به بينش غيرعادي‬
‫رهبرشان نسبت مي‌دهند‪.‬‬
‫قدرت بيان‪ :‬آنها قادرند كه منظور خود را به روشني و به زباني‬ ‫•‬
‫ساده بيان كنند‪.‬‬
‫عقيده راسخ و قوي‪ :‬رهبران كاريزماتيك نسبت به هدف خود‬ ‫•‬
‫اعتقادي راسخ دارند و آماده پذيرش خطرهاي بزرگ هستند و‬
‫براي رسيدن به آرمان خويش حاضر به ايثار و ازخودگذشتگي‬
‫هستند‪.‬‬
‫رفتار نامعمول‪ :‬از آنها رفتاري سرمي‌زند كه بديع‪ ،‬غيرمتعارف و‬ ‫•‬
‫نامعمول است‪ .‬وقتي اين رفتار موفقيت‌آميز باشد شگفتگي و‬
‫تحسين پيروان را به دنبال دارد‪.‬‬
‫عامل تغيير‪ :‬رهبران كاريزماتيك به عنوان عوامل تغيير شناخته‬ ‫•‬
‫مي‌شوند‪ ،‬نه حافظان وضع موجود‪.‬‬
‫حساسيت محيطي‪ :‬آنها قادرند ارزشيابي درست و حقيقي از‬ ‫•‬
‫فشارهاي محيط داشته و منابعي را كه براي ايجاد تغيير لزم‬
‫است‪ ،‬مشخص نمايند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫نقش‌هاي نوين در رهبري‬

‫پنج بعد اعتماد‬

‫درستكاري و حقيقت‌جويي‬ ‫اصالت‬

‫داشتن مهارت و دانش در زمينه فني و روابط‬ ‫شايستگ‬
‫انساني اعتماد‪ ،‬پيشگويي و قضاوت درست‬
‫قابليت‬ ‫ي‬
‫ثبات‬
‫تمايل به حفظ آبرو و حيثيت افراد‬ ‫رويه‬
‫وفاداري‬
‫تمايل به مشاركت در انديشه‌ها و اطلعات به‬ ‫صداقت‬
‫صورت آزاد‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫چرا اعتبار و اعتماد مهم است؟‬

‫اهميت بسيار زياد درستكاري به عنوان‬

‫ويژگي شاخص رهبران تحسين‌برانگيز‪،‬‬
‫نشان از اهميت اعتبار و اعتماد در‬
‫اثربخشي رهبري دارد‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫مسائل نوين در رهبري‬

‫جنسيت و رهبري‬
‫رهبري و فرهنگ ملي‬
‫زيرسؤال بردن ارتباط رهبري‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫چگونه فرهنگ ملي بر رهبري اثر‬

‫مي‌گذارد؟‬

‫فرهنگ ملي از طريق پيروان است كه‬

‫بر رهبري اثر مي‌گذارد‪ .‬رهبران‬
‫نمي‌توانند شيوه‌شان را به دلخواه خود‬
‫انتخاب كنند زيرا آنها تحت فشار‬
‫شرايط فرهنگي هستند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫سرپرستي‪ :‬موردي ويژه در رهبري‬

‫سرپرستي به عنوان اولين كار مديريت‬

‫و سرپرستان به عنوان مديران سطح‬
‫اول مورد توجه هستند‪ .‬يعني از قاعده‬
‫سازمان هرمي شكل سنتي بهره‬
‫مي‌گيريم كه ر اين حال آنها اولين يا‬
‫پايين‌ترين سطح در سلسله مراتب‬
‫مديريت هستند‪.‬‬
 ‫رهبري و سرپرستي‬

‫ويژگي‌هاي منحصر به فرد سرپرستي‬

‫اعتماد بسيار به كارشناسي فني‬

‫ارتباط با مديران و كاركنان‬
‫عملياتي‬
‫قائق‌آمدن بر تعارض نقش‌ها‬
‫فائق‌آمدن بر اقتدار تصنعي‬
‫نماينده مديريت‬
‫والسلم‬