Konkurentska prednost poduzea izbor izmeu niskih trokova i diferencijacije

Prof.dr.sc. Darko Tipurid 1. Uvod Bit stratekog ponaanja poduzeda povezivanje je poduzeda s najvanijim segmentom njegove okoline industrijom, a klju uspjeha poduzeda odriva je konkurentska prednost u industriji. Imati konkurentsku prednost znai ostvariti povoljniji industrijski poloaj od svojih industrijskih suparnika i drugih trinih sudionika. Industrijska struktura utjee na oblike konkurentske igre, kao i na raspoloivost stratekih rjeenja za poduzeda. Dugorono veda ili manja profitnost, kao obiljeje konkurentnosti poduzeda, nije iskljuivo rezultat razvoja i implementacije stratekih aktivnosti nego ovisi i o industrijskoj strukturi, tj. konkurentnom prostoru u kojem se poduzeda natjeu.1 Profitnost industrije ponajprije je odreena njezinim strukturalnim obiljejima, tako da se napori menadmenta u izgradnji konkurentske prednosti trebaju usmjeriti na ralambu svih industrijskih komponenata i njihovih, stvarnih i mogudih, meuodnosa. Profitni potencijal industrije, tako i svih poduzeda koji joj pripadaju, ovisi o egzogenim i endogenim initeljima. Osnovna ekonomska obiljeja industrije, ponajprije cjenovna elastinost asortimana i proizvodna tehnologija, utjeu na profitnost svih industrijskih poduzeda kao preteno (ali ne i iskljuivo) egzogene varijable, dok industrijska struktura (ponajprije njezina koncentracija) kao i strategije poduzeda utjeu na profitnost industrije kao preteno endogene varijable.

2. Vrste konkurentske prednosti poduzea Sredinje pitanje konkurentnosti, po Michaelu E. Porteru, relativni je poloaj poduzeda u odnosu na svoju industriju (1980.). Industrijski poloaj poduzeda treba nam utvrditi je li ono iznad ili ispod prosjene profitabilnosti industrije. Povoljniji industrijski poloaj postie se konkurentskim pozicioniranjem koje omoguduje poduzedu iznadprosjene industrijske profite u dugom roku. Porterov model pet konkurentskih sila daje nam okvir za razmatranje mogudih stratekih prostora poduzeda i njihove profitnosti. Model se temelji na tezi da
1 Porter (1980., 1985.) istie kako se industrije razlikuju po svojem profitnom potencijalu. U nekim od njih poduzeda u dugome vremenskome roku u prosjeku ostvaruju vede povrate od svojih investicija nego u drugima. Stoga je kljuni zadatak industrijske analize usmjeren na procjenu bududih kretanja prosjene industrijske profitabilnosti, te istraivanje konkurentnih mogudnosti poduzeda putem utjecaja na promjenu osnovnih obiljeja industrijske strukture.

dugorona profitnost industrije, kao i poduzeda unutar industrije, ovisi o utjecaju sljededih pet konkurentskih sila: (1) jaini suparnitva izmeu poduzeda koja djeluju unutar promatrane industrije, (2) postojanju poduzeda koja su spremna udi na trite, ukoliko profitabilnost industrije bude dovoljno velika (opasnost od potencijalnih konkurenata - pridolica), (3) prelasku kupaca na zamjenske proizvode ukoliko ovi zadobiju njihovu preferenciju izbora (opasnost od supstituta), (4) pregovarakoj modi kupaca i (5) pregovarakoj modi dobavljaa. Zajednika jaina ovih pet konkurentskih sila odreuje osnovni profitni potencijal industrije i definira meuindustrijske razlike u dugoronim profitima. Najjae konkurentske sile prevalentno odreuju profitabilnost industrije. Jaa neutralizacija konkurentskih sila daje poduzedima kvalitetnije mogudnosti u kreiranju odrivih konkurentskih prednosti. Profitnost industrije je veda ako industrija ima stabilnu konkurentnu strukturu, povoljniji poloaj prema dobavljaima, kupcima i zamjenskim industrijama te manju opasnost ulaska drugih poduzeda. S druge strane, profitnost industrije je manja ako industrija ima promjenjivu i nedefiniranu konkurentnu strukturu, slabiji poloaj prema dobavljaima, kupcima i zamjenskim industrijama te ako postoji jaka opasnost ulaska drugih poduzeda. Menadment poduzeda treba dodi do zadovoljavajude spoznaje o industrijskoj profitnosti, kako bi se pronali izvori i poticaji svake od konkurentnih sila, te se utvrdila mogudnost utjecaja na profitnost industrije u dugome roku. Strateko djelovanje poduzeda u industriji (npr., politika cijena, proizvodne strategije i promidba, politika istraivanja i razvoja; upravljanje inovacijama, investicije u postrojenja i dr.) ovisno je i o postojedoj, i o bududoj industrijskoj strukturi (strukturi suparnitva, proizvodnoj diferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graninim i suparnikim industrijama i dr.). Poznavanje industrijske strukture, uz provedenu unutarnju analizu poduzeda, pomae u boljem razumijevanju stvarnih jakosti i slabosti poduzeda, izgradnji okvira za pozicioniranje poduzeda u industriji, prepoznavanju podruja gdje strateke promjene imaju najvedu ispl ativost i osvijetljavanju initelja za koje industrijski trendovi najvie naglaavaju mogudnosti i prijetnji za poduzede. Industrijska struktura, po stajalitima pripadnika strukturalistike kole stratekog menadmenta, ima sredinju ulogu u odreivanju i ograniavanju strateke akcije. Stoga je cilj stratega i glavnih managera, po njima, jasan: pronadi poziciju u industriji gdje se poduzede moe najbolje obraniti od konkurentskih sila i/ili gdje moe najbolje utjecati na njih u svoju dugoronu korist. Takvo strateko pozicioniranje poduzeda oslanja se na posjedovanje odrive konkurentske prednosti. Poslovni rezultati koji su iznad prosjeka u industriji, ako postoje u duem roku i nisu

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

izvedenica neuobiajenih trinih prilika, vezuju se uz posjedovanje k onkurentske prednosti poduzeda.2 Postoje samo dvije vrste konkurentne prednosti: niski trokovi i diferencijacija (Porter, 1985.). Konkurentska prednost gradi se, ili isporuivanjem jednake vrijednosti isporuene kupcima uz nie trokove od industrijske konkurencije (prednost niskih trokova) ili davanjem vede vrijednosti kupcima uz prosjene industrijske trokove (diferencijacija) Ako poduzede eli poluiti konkurentnu prednost, mora nainiti izbor o vrsti konkurentne prednosti koju eli postidi i trinom podruju koje eli usluivati. Konkurentska prednost postoji kad je poduzede djelotvornije od suparnika u obrani nasuprot konkurentskih sila; uspjenije u privlaenju kupaca i njihovom uvjeravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost; i bolje u ponudi dobrog proizvoda po niskoj cijeni ili onoga koji ima vedu stvarnu ili opaenu vrijednost za kupce (za to su oni spremni platiti premijsku cijenu).

Tablica 1. Konkurentska prednost poduzeda

Relativni trokovni poloaj Inferiroran Relativni diferencijacijski poloaj Superioran Superioran

Diferencijacijska prednost

Diferencijacijska i trokovna prednost Prednost niskih trokova

Izvor: Shank i Govindarajan (1993. str. 49)

Inferiroran

Bez prednosti

Istodobna trokovna i diferencijacijska prednost iznimno je rijetka i postoji samo u posebnim sluajevima. Teko moe imati dugotrajan karakter, te je obino prije ili kasnije nadvladaju i neutraliziraju konkurenti. To, svakako, ne znai da poduzede ne moe u nekim situacijama smanjivati trokove i graditi diferencijacijske initelje konkurentnosti. Dokle god poduzede nije na razini izvrsnosti i vrhunske produktivnosti u industriji, dotle su pomaci k niskim trokovima i diferencijaciji kompatibilni.3 Konkurentska prednost, meutim, vezuje se uz najbolja industrijska poduzeda, koja moraju izabrati vrstu konkurentske prednosti na temelju koje de

2 Iznadprosjeni poslovni rezultati mogu biti, iznimno, vezani za sluajeve provedbe izlazne strategije etve. Strategija etve (ili ubiranja plodova) posebna je vrsta poslovne strategije kojom se ele maksimizirati kratkoroni poslovni razultati poduzeda u staroj ili neatraktivnoj industriji ili u situacijama inherentne konkurentske nesposobnosti poduzeda. "etva" se sastoji od kontroliranih dezinvesticija u poduzede (ili poslovnu jedinicu korporacije) kako bi se poboljao cash flow u razdoblju izlaska poduzeda iz industrije. 3 Gdje se sniavanje trokova i diferencijacija idu simultano, to sugerira da: (1) poduzede nije potpuno iskoristilo sve mogudnosti sniavanja trokova, (2) biti bez premca u aktivnosti se ocjenjivalo nepoeljnim ili (3) znaajne inovacije su se pojavile koje konkurenti nisu usvojili (npr. novi automatizirani proces koji smanjuje trokove i poboljava kvalitetu)

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

graditi strategiju. Taj izbor je nuan, kad je poduzede sposobno poslovati na razini najbolje poslovne prakse u svojoj industriji.4 Porter, razmatrajudi osnovne konkurentne prednosti sa irinom konkurentskoga podruja, identificira tri generine konkurentske strategije: (1) strategiju trokovnog vodstva koja se svodi na izgradnju konkurentske prednosti najniih trokova u cijeloj industriji, (2) strategiju diferencijacije u cijeloj industriji i (3) strategiju fokusiranja, sa svoje dvije inaice: fokusiranim trokovnim vodstvom i fokusiranom diferencijacijom.

Tablica 2. Generine konkurentske strategije

Konkurentska prednost Nii trokovi iroko Konkurentsko podruje Usko Diferencijacija

1. Vodstvo u trokovima

2. Diferencijacija

3a. Fokusirano trokovno vodstvo

3b. Fokusirana diferencijacija

Izvor: Porter (1980., str. 39)

Izgradnja konkurentske prednosti izravno ovisi o tomu kako podu zede upravlja sa svojim lancem vrijednosti u odnosu na lance vrijednosti svojih konkurenata (Shank i Govindarajan, 1993., str. 50.) Lanac vrijednosti (eng. Value Chain) sustavan je nain prouavanja svih aktivnosti koje poduzede obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora konkurentske prednosti (Porter, 1985., str. 33 i dalje). Lanac vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzede.5 Koncepcija se zasniva na promatranju poduzeda kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se stvara vrijednost za kupce, tj. kojima se oblikuju, proizvode, promiu, prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge. Poduzede se dijeli u strateki vane djelatnosti s ciljem razumijevanja ponaanja trokova i mogudih izvora diferencijacije. Lanac se vrijednosti sastoji od osnovnih i pratedih aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrijednosti i ostvarene mare. Osnovne aktivnosti su: unutarnja logistika (primitak, uskladitenje, rukovanje i distribucija proizvodnih inputa), operacije (djelatnosti transformacije inputa u konaan oblik proizvoda: proizvodnja, pakiranje, odravanje, testiranje i dr.), vanjska logistika (prikupljanje, skladitenje, naruivanje i fizika distribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja (promocija, prodajna sila,

4 O tomu detaljno vidjeti u Portera (1996.) 5 Vrijednost je iznos koji su kupci spremni platiti za ono to im poduzede prua i mjeri se ukupnim prihodom poduzeda. Ako vrijednost nadmauje trokove koji nastaju pri stvaranju proizvoda ili usluge, poduzede je profitno. Ako su, pak, trokovi aktivnosti kojima se stvara vrijednost vedi od same vrijednosti, poduzede posluje gubitkom. Cilj je poslovanja stvoriti vrije dnost za kupce koja de biti veda od trokova aktivnosti ukljuenih u stvaranje vrijednosti.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

izbor kanala, politika cijena i dr.) i usluge (djelatnosti odravanja i povedanja vrijednosti proizvoda kao to su instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi i prilagodba proizvoda). Pratede aktivnosti mogu se podijeliti u etiri vede skupine: dobavu inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima i infrastrukturne aktivnosti (menadment, planiranje, financije, raunovodstvo, opdi i pravni poslovi, upravljanje kvalitetom i dr.). Mara, prikazana na lancu vrijednosti, razlika je izmeu ukupne vrijednosti i ukupnih trokova obavljanja osnovnih i pratedih aktivnosti (vidjeti detaljnije u prilogu).6

3. Niski trokovi kao konkurentska prednost Poduzede moe ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i odrava znaajno nie trokove u odnosu na suparnike u industriji. Najnii trokovi u industriji daju povlaten status poduzedu: omoguduju mu postavljanje niih cijena od suparnika i postizanje vedeg trinoga udjela, ili vede profite pri prodaji po prosjenoj industrijskoj cijeni. Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa znatnim potranim potencijalom u koncentriranim industrijama. Pogodno ju je graditi ako je potranja za ind ustrijskim asortimanom relativno elastina, to daje mogudnost stratekog upravljanja cijenama. Graditi konkurentsku sposobnost na niskim trokovima zahtjeva jasno i neupitno strateko odreenje. Trokovi moraju biti srce strategije poduzeda i njezin najvaniji sadraj. Imati nie trokove od svih industrijskih suparnika imperativ je i osnovni sadraj kljunih poslovnih odluka. Poduzede se orijentira na stalno smanjivanje trokova u svim segmentima poslovanja. Da bi to postiglo, mora imati (ili teiti imati) vede proizvodne kapacitete i outpute u odnosu na konkurenciju. Uz to, poduzede treba iskoristiti postojede potencijale ekonomije iskustva, te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i resursima. Potrebno je u planiranju asortimana teiti izbjegavanju marginalnih kupevih zahtjeva i smanjivati trokove svih klasa. Osobito treba voditi rauna da se smanjuju trokovi istraivanja i razvoja, prodajne sile i propagande, dodatnih i pratedih usluga.

6 Lanac vrijednosti je pogodan za dijagnozu izvora konkurentne prednosti poduzeda i postojedih razlika izmeu konkurenata. Svaku od osnovnih i pratedih aktivnosti potrebno je podijeliti na manje odvojene aktivnosti. Potrebno je istaknuti one aktivnosti kojima se najbolje iskazuje stvarna i potencijalna konkurentna prednost poduzeda. Svaka od odvojenih aktivnosti (neovisno o stupnju agregacije) mora imati posebnu ekonomiju, jak stvarni i potencijalni utjecaj na diferencijaciju i znaajno sudjelovati u ukupnim trokovima.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

Potrebno je razvijati kulturu niskih trokova, u kojoj de se menadment, procesi, strukture, nagraivanje i sve drugo baviti permanentnim smanjivanjem trokova (Aaker, 1995., str. 224.) Primjeri uspjenih globalnih trokovnih voa su: Texas Instruments u konzumnoj elektronici, Hyundai u automobilskoj industriji, Black & Decker u industriji alatnih strojeva, Wall-Mart u lancu maloprodajnih objekata, Timex u industriji satova, Heinz u prozvodnji zaina i dodataka jelima i dr. Sa stratekog stajalita, trokovi nisu samo funkcija veliine outputa poduzeda (bilo da su varijabilni, fiksni ili mjeoviti), nego i funkcija stratekih izbora o tomu kako konkurirati i managerskih umijeda u izvravanju stratekih izbora. Trokovi moraju postati sredite upravljakih aktivnosti poduzeda. Imati nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretae (engl. drivers) trokova u lancu vrijednosti poduzeda, to nije nimalo lagan zadatak. Posebice se trebaju razmotriti generatori trokova koji proistiu iz veza i odnosa pojedinih aktivnosti u procesu stvaranja vrijednosti. Zahtijeva se vrst nadzor i pradenje nad svim trokovnim segmentima. Trokovno budetiranje javlja se kao nunost, kao i ukljuenje svih zaposlenih u ostvarivanju efekata nadzora nad trokovima. Trokovna prednost poduzeda proizilazi iz efikasnijeg obavljanja aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadment poduzeda mora pomno istraiti i pregledati svaku trokovnu aktivnost i identificirati izvore trokova. Cilj je smanjiti trokove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajudi najbolje naine obavljanja aktivnosti te biti poduzetniki kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojednih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti poduzeda. Pokretae trokova mogude je podijeliti u dvije skupine: strukturalne i izvrne (Riley, 1987.). Ideja strukturalnih pokretaa trokova svoje izvorite imaju u teoriji industrijske organizacije. Postoji najmanje pet stratekih izbora poduzeda u odnosu s postojedom ekonomskom strukturom industrije, a koja ima veze s trokovnim poloajem (Shank i Govindarajan, 1993., str. 20): razmjer poslovanja: izbor o veliini ulaganja poduzeda u proizvodne, istraivako razvojne i marketinke resurse; opseg poslovanja: ovisi o izboru stupnja i oblika okomite integracije; iskustvo: koliko je puta u prolosti poduzede ved radilo ono to danas radi; tehnologija: koje se procesne tehnologije koriste u svakoj od faza lanca vrijednosti poduzeda sloenost ponude: koliko je iroka asortimanska linija proizvoda ili usluga koja se nudi kupcima Izvrni pokretai trokova odrednice su trokovnog poloaja poduzeda koje ovise o sposobnosti uspjenog obavljanja poslova. Izvrni pokretai trokova, za razliku od
Prof.dr.sc. Darko Tipurid 6

strukturalnih, izravno su vezani za veliinu i opseg djelovanja. Dok struk turalni pokretai trokova mogu sa svojim rastom promijeniti smjer utjecaja (npr., disekonomija veliine i iskustva; prevelika sloenost proizvodnih linija), za izvrne pokretae trokova moemo kazati: to su vedi, to su bolji. Shank i Govindarajan (1993., str. 22) navode osnovne izvrne pokretae trokova: participaciju (engl. Work Force Involvement): ukljuenje radne snage u kontinualna unapreenja; sveukupno upravljanje kvalitetom u poduzedu; utilizaciju kapaciteta: na temelju izbora razmjera proizvodnje u tvornicama, efikasnost organizacije posla, posebice u tvornicama proizvodnu konfiguraciju: je li dizajn i oblikovanje proizvoda napravljen uinkovito istraivanje veza s kupcima i dobavljaima u okviru lanca vrijednosti poduzeda Koncepcija trokovnih pokretaa nain je razumijevanja ponaanja trokova u svakoj od aktivnosti lanca vrijednosti. Poduzede treba identificirati svoj lanac vrijednosti i dijagnosticirati trokovne pokretae za svaku od aktivnosti lanca. Ako eli imati odrivu konkurentsku prednost niskih trokova, onda mora to ostvariti na jedan od sljededa dva naina: (1) nadzirati trokovne pokretae bolje od industrijskih suparnika ili (2) potpuno rekonfigurirati lanac vrijednosti, kako bi postiglo nie trokove od konkurencije (Shank i Govindarajan, 1993., str. 61) Osim spomenutog, poduzede koje tei trokovnom vodstvu ne smije zaboraviti izvore diferencijskih initelja u industriji. Konkurentska prednost niskih trokova vezana je uz postizanje pariteta (identine asortimanske ponude ili razliite kombinacije proizvodnih atributa koja se jednako preferira od strane kupaca) ili blizine na bazi diferencijacije sa svojim konkurentima.7 Paritet u izvorima diferencijacije doputa poduzedu izravno postizanje iznadprosjenih profitnih rezultata. Poduzede isporuuje potpuno isti proizvod ili uslugu, po primljenoj koristi, kupcima kao i drugi suparnici, ali ostvaruje nie prosjene trokove. Na taj se nain stvara veda ukupna vrijednost i postie konkurentska prednost. Drugi je sluaj kad poduzede isporuuje neto manju korist kupcima od prosjenih industrijskih suparnika, pa zato postavlja i nie cijene. Konkurentska se prednost posjeduje ako postoji tzv. diferencijacijska blizina (engl. proximity), tj. kada je trokovna prednost poduzeda veda od razlike u cijenama izmeu poduzeda i drugih konkurenata. Nuni cjenovni ustupci, dakle, nisu takvi da poduzede ne bi stvaralo vedu vrijednost od industrijske konkurencije i ugrozilo vlastitu iznadprosjenu profitnost (Porter, 1980., str. 36). Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u industrijama u kojima nema previe radikalnih tehnolokih i marketinkih promjena, ili su one barem predvidive. Tehnoloka stabilnost je nuna s obzirom na zahtjeve smanjivanja trokova,
7 O ekonomskoj logici trokovne prednosti pogledati u Besanko, Dranove i Shanley (1996., 465. i dalje)

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

podizanjem apsolutne i kumulativne razine proizvodnje outputa.8 Dobre izglede ima u industrijama u kojima je cjenovna konkurencija osnovna konkurentska sila, a industrijski proizvod homogen i lako raspoloiv na tritu. Isto vrijedi i za industrije u kojima nema previe naina za postizanje raznih oblika proizvodne diferencijacije koja ima vrijednost za kupce; kao i onda kada vedina kupaca ima sline potrebe, elje i zahtjeve; kad se sueljavaju s malim trokovima promjene svog dobavljaa; ili kad imaju znatnu pregovaraku nadmod. Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 471) navode i sljedede povoljne uvjete za izgradnju konkurentske prednosti niskih trokova: Ako industriju obiljeavaju ekonomije veliine i ekonomije iskustva, ali jo nijedno poduzede na tritu ih ozbiljno ne iskoritava; Ako su mogudnosti za poboljanje opaene koristi industrijskog proizvoda ograniene prirodom samog proizvoda; Ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni pladati premijske cijene za dodatna poboljanja u kvaliteti, obliju i imageu proizvoda; Ako industrijski proizvod ima obiljeja proizvoda ije objektivne kvalitativne atribute kupci mogu procjeniti u trenutku kupnje (npr. uredski namjetaj ili osobna raunala). Tada mogudnosti diferencijacije lee u poboljavanju vidljivih proizvodnih obiljeja, to multiplicira rizike imitacije diferencijacije i usmjerava strateku pozornost na trokovne prednosti. Na tritima s malom cjenovnom elastinosti potranje, kada kupci nisu pretjerano osjetljivi na pomake u cijenama, trokovni lider de teiti politici cijena koja se nede razlikovati od drugih industrijskih konkurenata. Bit de iznadprosjeno profitan bududi da de imati vedu razliku izmeu prosjenih trokova i cijene. Njegova strateka orijentacija bit de u prodaji postojedim kupcima pri postojedim cijenama, ostvarujudi to je mogude vedu profitnu maru. Veda elastinost potranje (veda osjetljivost kupaca na razlike u cijenama) daje priliku poduzedu s najniim industrijskim trokovima da smanjuje cijene i tako povedava vlastiti trini udjel. U tom sluaju se poduzede mora orijentirati na postizanje to je mogude vede prodaje, kako bi moglo iskoristiti ekonomiju veliine i poluiti efekt krivulje iskustva. To znai agresivnu izgradnju velikih i efikasnih kapaciteta, koji su spartanski dizajnirani i opremljeni, bez suvine opreme i zadovaljavanja dodatnih zahtjeva. Manja profitna mara bit de nadomjetena vedom razinom prodaje i vedim ukupnim profitima.9 Poduzede svoju strategiju niskih trokova treba graditi: (1) na razmjerno jednostavnijem dizajnu i opremi proizvoda ili usluga, (2) ponudi samo osnovne linije
8 Za management poduzeda koje tee niskim trokova teko je rjeiva dvojba suprostavljenosti orijentacija na stabilnost tehnologije sa zahtjevima suvremenog gospodarstva prema aktivnoj politici inovacija koja moe dovesti do zamjene postojede tehnologije (Wright, 1986., str. 96). 9 Postoji inverzan odnos izmeu cjenovne elastinosti potranje i optimalne profitne mare: to je veda cjenovna elastinost potranje kojom se suoava poduzede, manja je optimalna profitna mara. Vrijedi i obratno (Besanko, Dranove, Shanley, 1996., str. 470).

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

asortimana; (3) uporabi jednostavnije, modularne i tehnoloki pojednostavljene proizvodnje, (4) dobavi sirovina, materijala i drugih poslovnih inputa po povoljnijim cijenama, (5) uporabi marketinkih pristupa koji ne zahtjevaju znatan kapital, (6) jefitinijim distribucijskim aktivnostima, (7) lokacijskim prednostima koje smanjuju trokove dostave proizvoda i (8) proizvodnim inovacijama i automatizaciji orijentiranima prema sniavanju trokova, (9) smanjivanjem trokova organizacijske superstrukture i overheada, (10) vedem stupnju okomite integracije u odnosu na industrijske suparnike i dr. Orijentacija na niske trokove moe, ali i ne mora, rezultirati konkurentskom prednosti. Odabrati niske trokove za izgradnju konkurentne prednosti znai orijentirati se na strategiju trokovnoga vodstva i teiti industrijskom liderstvu. Strateka je logika biti industrijski predvodnik, a ne jedno od vie poduzeda koje se natjee za taj poloaj. Iznimno je opasno strateko rivalstvo vie aspiranata za poloaj trokovnog predvodnika u nekonsolidiranim industrijama. Sve dok jedno poduzede ne postigne trokovno vodstvo i sve dok "ne uvjeri" druge da napuste svoje strategije, konzekvencije za industrijsku profitnost mogu biti katastrofalne (Porter, 1985., str. 97). Poloaj trokovnog voe u industriji trebao bi omoguditi bolju obranu od industrijskih konkurentskih sila. U odnosu na suparnike, poduzede moe, ako treba, ofenzivno konkurirati niskim cijenama ili se obraniti od prijetnji cjenovnih ratova. Uz to, moe koristiti niske cijene za preuzimanje razmjernog dijela prodaja od konkurenata i tako ostvariti vedi trini udjel i zaraditi iznadprosjene profite u industrijama u kojima je jaka cjenovna konkurencija. Nii trokovi omoguduju sigurnije sueljavanje u situacijama nestabilnih cijena i jake pregovarake modi kupaca. Neutraliziranje nadmodi snanih dobavljaa mogude je ako veda efikasnost dopusti vedi cjenovni prostor kako bi se poduzede nosilo s povedanjem trokova poslovnih inputa. Prema potencijalnim pridolicama, poduzede je u povoljnom poloaju zato to niski trokovi ne djeluju samo kao posve sigurno znaajna ulazna zapreka, nego i osiguravaju prostor za uporabu rezanja trokova kao obran e od ulaska novog konkurenta.10 Isto vrijedi i za situacije obrane i zatite od atraktivnih supstituta (Thompson i Strickland, 1987., str. 106). Rizici za poduzeda koja svoju konkurentsku sposobnost grade na niskim trokovima vezana su uz nesigurnost svekolike poslovne sredine i pojaanu nestabilnost poslovnih i strukturalnih initelja industrije. to je nesigurnost i turbulentnost okoline veda, rizici strategije trokovnog vodstva su vedi. Odrivost konkurentske prednosti poduzeda stalno je pod udarima konkurenata. Problem se, primjerice, moe pojaviti ako suparnici mogu relativno lako i jeftino imitirati metode kojima je poduzede postiglo prednost niskih trokova. Isto tako, moe se stvoriti uvjeti za tehnoloke promjene koje mogu dovesti do znaajnih
10 Odvradanje limitiranom cjenidbom zasnovano je na Sylosovom postulatu, tj. pretpostavci da postojeda poduzeda mogu odvratiti potencijalne konkurente od ulaska u industriji postavljanjem cijena koje de initi neprofitabilnim njihov ulazak u industriju, uz zadravanje proftinoga poslovanja postojedih poduzeda. Cijena se postavlja negdje izmeu cijene koja maksimizira monopolski profit i konkurentne cijene

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

trokovnih uteda za suparnike, to moe anulirati dotad steenu prednost poduzeda. Spomenimo da strateka orijentacija na stalne trokovne redukcije moe stvoriti svojevrsnu marketinku kratkovidnost, kada poduzede nije u stanju prepoznati potrebu za novim razvojem proizvoda ili promjene u obavljanju neke od aktivnosti u lancu vrijednosti. Povrh toga, u industrijama se moe nenadano povedati elja kupaca za dodatnom kvalitetom ili novim uslugama. Isto vrijedi i kad opada kupeva osjetljivost na cijenu, a raste potreba za diferencijacijskim initeljima.

4. Diferencijacija kao konkurentska prednost Poduzede moe stvoriti konkurentsku prednost uspjenom provedbom strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omoguduje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenoga poloaja poduzeda u industriji. Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzede moe, na bolji nain, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi neto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi (Porter 1985., str. 119).11 Ekonomski gledano, to je pokuaj stvaranja svojevrsnog quasi -monopola u kojem se politika cijena nede iskljuivo temeljiti na trokovima. Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike izmeu ponuenih industrijskih proizvoda (Hofer i Schendel, 1978., str. 138). Poduzede moe graditi svoju industrijsku diferencijaciju na mnotvu raznovrsnih kriterija. Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda, marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca vrijednosti. ak i industrije koje se smatraju najjednostavnijima (mala dodana vrijednost i homogeni asortiman) mogu se sastojati od vedeg broja diferencijatora.12 Izvore industrijske razlinosti treba traiti u svim poslovnim aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Primjerice, Bain (1968., str. 226) istie sljedede: (1) kvalitetu i obiljeja proizvoda i usluga, (2) reputaciju poduzeda i asortimana (kupci se oslanjaju na ugled, a ne na bitna obiljeja i osobine robe), (3) prodajno-promidbene aktivnosti koje stvaraju preferencije kupaca, (4) prestinost proizvoda i njihove marke, i (5) razlike u lokacijama ponuaa u jednoj industriji.

11 Poduzeda esto diferencijaciju brkaju s kvalitetom. Diferencijacija ukljuuje i kvalitetu, ali je mnogo ira koncepcija. Kval iteta je uglavnom vezana za fiziki proizvod, dok se strategijom diferencijacije nastoji stvoriti vrijednost za kupce putem cijelog lanca vrijednosti. 12 ak i kad je industrijski proizvod homogen ili jako standardan, diferencijacija se moe graditi u mnogim drugim aktivnostima lanca vrijednosti poduzeda.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

10

Porter (1985, str. 119): naglaava kako se izvori diferencijacije mogu traiti posvuda u lancu vrijednosti poduzeda, u svakoj aktivnosti koju poduzede u poslovanju poduzima. Razliitost poduzeda proizilazi iz posebnih aktivnosti koje poduzede obavlja u stvaranju vrijednosti i naina na koji oni utjeu na kupce. 13 Naglaava kako su kljuni izvori diferencijacije: (1) razlike u dobavi sirovina i drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom tehnolokom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koja utjeu na oblije proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u distribucijskom sustavu14 i (5) razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima.15 Treba navesti i pokretae razliitosti bez kojih nije mogude razumjeti zato je neka aktivnost jedinstvena. To su: (1) izbori o tomu koje aktivnosti treba obaviti, (2) veze izmeu aktivnosti u lancu vrijednosnom lancu ili distribucijskim mreama, (3) timing, kad se neka aktivnost u lancu vrijednosti provodi, (4) lokacija, (5) eventualne veze u matinoj korporaciji, (7) uenje, kako provesti aktivnosti na bolji nain nego prije, (8) integracija, (9) veliina operacija, ako je diferencijacijski initelj, te (10) institucijski initelji, posebice dobar odnos sa sindikatom i drugim vanim interesnim skupinama (Porter, 1985., str. 124). Neovisno koje initelje razlikovanja poduzede ima ili nastoji izgraditi, percepcija kupca da mu se nudi neto osobito vrijedno osnova je uspjene diferencijacije. Strategija diferencijacije temelji se na opaajima kupaca, a ne na stvarnoj razlici izmeu konkurenata (Porter 1985., str. 138). Neko od primjera uspjene diferencijacije na globalnoj razini su: sveukupna isporuena vrijednost kupcima od strane McDonaldsa i Searsa, razliiti okus bezalkoholnih napitaka od korporacije Dr. Pepper, nadmodna dostavna usluga od Federal Expressa, raspoloivost rezervnih dijelova od Caterpillara, dizajn, inenjering i izvedba Mercedesa DaimlerChrysler korporacije, presti Rolex satova, vrhunska kvaliteta Honda automobila, vrhunski image Ralph Lauren modnih kolekcija, tehnoloko vodstvo 3M korporacije, kvaliteta i image Cross u pisadem priboru, te tvrtki Johnson & Johnson i Chico u proizvodima za bebe i malu djecu. Imati konkurentsku prednost diferencijacije znai imati povlateni poloaj prema kupcima koji prua poduzedu nekoliko stratekih mogudnosti: postavljanje premijske cijene, povedanje razine prodaje i/ili izgradnje lojalnosti kupaca.

13 Diferencijacija, kao konkurentska prednost, esto se svodi na proizvodnu diferencijaciju. Poduzeda uglavnom sve mogudnosti razlikovanja od industrijske konkurencije svode na proizvodno razlikovanje i na marketinku praksu. Ekonomska literatura (osobito mikroekonomska teorija i teorija industrijske organizacije) takoer prenaglaavaju razliitost koja poiva na finaln om industrijskom outputu. To katkad pogreno usmjerava donositelje stratekih poslovnih odluka. Proizvodna di ferencijacija, vezana za mogudnost variranja proizvodnih oblika, dubine i irine asortimana, kao i marki, samo je jedan od mogudih izvora za odabir strategije diferencijacije. 14 Diferencijacija moe se temeljiti na distribucijskim kanalima, koji mogu biti izvor jedinstvenosti i to: (1) izborom osobitog oblika i vrste kanala i (2) utemeljenjem kvalitetivno boljih standarda i politika upravljanja kanalem. 15 Porter navodi i dodatne izvore diferencijacije: razliitost u irini aktivnosti poduzeda (tj. konkuretnome podruju), prednost u asortimanskoj liniji, sposobnost usluivanja kupaca bilo gdje, pojednostavljeno odravanje za kupca (ako su zajedniki rezervni dijelovi za iroku liniju proizvoda), jedno mjesto gdje kupac moe kupiti sve te jedno mjesto za uslugu kupcima, nadmodnu kompatibilnost meu proizvodima i dr.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

11

Mogudnost postavljanja premijske cijene bit je diferencijacije. Poduzede ima prostor za postavljanje vedih cijena od drugih industrijskih suparnika, bududi da kupci opaaju vedu vrijednost njegovih proizvoda ili usluga. to je veda cijena koji su kupci spremni platiti u odnosu na cijenu standardnog proizvoda, veda je i razina diferencijacije poduzeda. Uspjenost je diferencijacije u izravnoj vezi s odnosom premijske cijene i diferencijacijskih trokova. Poduzede je konkurentski sposobno samo ako je razlika izmeu standardne i premijske cijene veda od razlike izmeu standardnih i diferencijacijskih trokova. Bit de iznadprosjeni konkurent u industriji ako njegova premijska cijena prelazi ekstra trokove koji su ukljueni stvaranje diferencijacijske jedinstvenosti. Diferencijator treba teiti ostvariti trokovni paritet sa svojim industrijskim konkurentima. Imati prosjene industrijske trokove i mogudnost postavljanja premijskih cijena vrsta je pretpostavka konkurentske prednosti. Tada poduzede isporuuje vedu vrijednost svojim kupcima uz istovjetne trokove kao i u suparnika. 16 Diferencijacija moe dodatno kotati. Poduzede onda ima dodatne trokove kako bi se uopde moglo jedinstveno konkurentski pozicionirati. Te dodatne trokove (nazivaju se i trokovima diferencijacije) valja usporeivati s prosjenim industrijskim trokovima i s premijskom cijenom koju postavlja diferencijator. Konkurentska prednost postoji ako je isporuena korist kupcima veda od diferencijacijskih trokova, tj. ako je premijska cijena dovoljna da poduzede stvari vedu ukupnu vrijednost od konkurenata. Diferencijacija de voditi superiornoj izvedbi ako vrijednost, opaena od kupaca, nadmauje trokove diferencijacije. Cilj je strategije stvaranje najvede razlike izmeu stvorene vrijednosti za kupce (koja se, u krajnjoj instanci iskazuje premijskom cijenom) i trokova postizanja jedinstvenosti u lancu vrijednosti poduzeda (Porter, 1985., str. 153). Premijska cijena ne mora biti jedini nain ostvarivanja diferencijacijske prednosti. Poduzede provedbom strategije diferencijacije moe ostvariti vedu preferenciju i lojalnost postojedih industrijskih kupaca prema svojemu asortimanu i tako ostvariti razmjerno vede razine prodaje u odnosu na konkurente pri istim industrijskim cijenama. Ako uspjean diferencijator ne postavlja premijske cijene (zbog posebnosti industrijskih uvjeta ili drugih razloga), za pretpostaviti je da de uspjeti ostvariti vedi trini udjel od suparnika koji nemaju konkurentsku prednost.17 Poduzede stvara dodatnu vrijednost za kupce koja se opravdava premijskom cijenom (ili preferencijom na jednakoj cijeni) putem dvaju mehanizama: (1) sniavanjem
16 Poduzede katkad moe imati tako velike trokovne prednosti u diferencijaciji neke vrijednosne aktivnosti, da su ti trokovi manji nego trokovi poduzeda koje tei biti trokovni lider. To je razlog zato poduzede - istina rijetko i kratkotrajno - moe imati prednost i trokova i diferencijacije (Porter, 1985., str. 129.): 17 Osim spomenutoga, za oekivati je postizanje i koristi za diferencijatora kao to su veda lojalnost kupaca tijekom sezonskih ili ciklinih oscilacija (Porter 1985., str. 120)

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

12

kupevih trokova i (2) povedanjem izvedbenosti (uinkovitosti) kupca (povedanje satisfakcije ili boljega zadovoljavanja njihovih potreba). Poduzede treba znati kako njegov proizvod utjee na lanac vrijednosti kupca, kako bi teilo sniavanju njegovih trokova. Diferencijacija sniava kupeve trokove na brojne naine (Porter, 1985., str. 135..): smanjivanjem trokova isporuke i instaliranja proizvoda; smanjivanjem trokova financiranja; smanjivanjem potrebne uestalosti uporabe; smanjivanjem izravnih trokova uporabom proizvoda diferencijatora, kao to su radna snaga, gorivo, odravanje i dr.; smanjivanjem neizravnih trokova uporabom proizvoda ili utjecajem proizvoda na druge aktivnosti stvaranja vrijednosti smanjivanjem trokova u drugim vrijednosnim aktivnostima koje nisu povezane s fizikim proizvodom; smanjivanjem rizika pogreke i tako oekivanih trokova pogreke. Diferencijacija proizilazi iz jedinstvenoga i osobita stvaranja vrijednosti za kupce. Ako diferencijacija poduzeda nije korisna kupcima, onda ne vodi konkurentskoj prednosti. Strateka je nakana poduzeda usmjeriti preferencije kupaca prema vlastitom asortimanu proizvoda i usluga, te je stoga vano razumijeti strukturu potreba i elja kupaca. Nuno je stvoriti dodatne vrijednosti za kupce, koje oni vide kao posebno vane sa stajalita povedanja svoje djelotvornosti i boljeg zadovoljavanja potreba. Diferencijacija je moguda u svim vrstama industrijama, a posebno u onima u kojima postoji puno naina razlikovanja proizvoda ili usluga i gdje se te razlike osobito vrednuju od strane kupaca. Pogodna je u djelatnostima gdje nema previe konkurenata koji slijede sline diferencijacijske pristupe i strategije. U suprotnosti s vodstvom u niskim trokovima, mogude je vie uspjenih strategija diferencijacije u jednoj industriji.18 Besanko, Dranove i Shanley (1996., str. 473.) navode kako je izgradnja konkurentske prednosti diferencijacije povoljnija: Ako je tipini kupac spreman platiti znaajnu premijsku cijenu za obiljej a proizvoda koja poboljavaju isporuenu korist; Ako su u industriji znatne ekonomije veliine i iskustva, i postojeda poduzeda, zbog njihove veliine ili akumuliranog iskustva, ih ved iskoritavaju; Ako se obiljeja, a posebice kvaliteta industrijskoga proizvoda mogu ocijeniti tek iskustveno: na temelju uporabe proizvoda (obino tehnoloki sloeni proizvodi kao CD playeri i automobili). Tada se diferencijacija moe temeljiti na imageu, reputaciji ili pouzdanosti, a to je puno tee imitirati nego stvarna i objektivna proizvodna obiljeja.
18 Treba spomenuti kako aktivnosti u lancu vrijednosti, koje ine mali postotak ukupnih trokova, mogu katkad biti glavni izvor i pokreta diferencijacije poduzeda.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

13

Konkurentsku sposobnost diferencijacije poduzede gradi utjecajem na konkurentske sile i obranom od njih: (1) razvija se lojalnost kupaca to titi od akcija industrijskih suparnika, (2) ublaava se pregovaraka mod velikih kupaca, a smanjuje privlanost drugih proizvoda, (3) poboljava se poloaj nasuprot dobavljaa i njihovih eventualnih nakana povedanja cijena poslovnih inputa, (4) lojalnost kupaca djeluje i kao ulazna zapreka za potencijalne pridolice i (5) prua bolji poloaj u neutraliziranju prijetnje zamjenskih proizvoda (supstituta) bududi da vezuje kupce na diferencijacijske initelje. Problem diferencijacije lei u tomu, to kupci ne pladaju za vrijednost koju ne opaaju, neovisno koliko stvarna ona bila. Prilikom kupnje kupac razmatra dvije vrstu kriterija: uporabne kriterije (kvalitetu proizvoda, obiljeja proizvoda, vrijeme isporuke ili/i inenjersku potporu) koji stvarno kreiraju vrijednost za kupce, i signalne kriterije (promidbu, cijenu koja moe ali i ne mora reflektirati kvalitetu, reputaciju i svekoliku privlanost) koji se temelje na nainima i mjerama o tomu kako kupci opaaju prisustvo vrijednosti. Kupci teko mogu tono znati koliku im vrijednost nose proizvodi industrije. Katkad potcjenjuju vrijednost, a katkad precjenjuju. esto ne znaju to je vrijedno i korisno za njih same. Njihova procjena vrijednosti oslanja se, u vedini sluajeva, na signalne kriterije kupnje. ak i nakon obavljene kupoprodaje, pa i uporabe proizvoda, ne mogu razumijeti sve naine na koji poduzeda mogu smanjiti njihove trokove ili poboljati njihovu djelotvornost. Kupci uglavnom vide cijenu proizvoda, kad mjere vrijednost proizvoda i ne dodaju ostale, skrivene trokove kao to su instalacija i prijevoz. Strategija diferencijacije mora se temeljiti i na uporabnim i na signalnim kriterijima kupnje. Ukupna razina diferencijacije poduzeda kumulativna je vrijednost koju ono stvara za kupce s ciljem zadovoljavanja svih kriterija kupnje koje ovi postavljaju. Ipak, bitno je izgraditi sustav upudivanja informacija o vrijednosti prema kupcima. Signali vrijednosti mogu biti vani kao i stvarna vrijednost, kada su razlike izmeu konkurentskih marki vrlo subjektivne, kad kupci kupuju prvi put, kada je ponovna kupnja razmjerno rijetka i kada su kupci nesofisticirani. Djelotvorna strategija diferencijacije u svojoj biti ima davanje to vie vrijednosti za njihov novac, jer je to najbolje jamstvo dugoronog uspjeha poduzeda. Porter navodi sljedede korake u oblikovanju i provedbi strategije diferencijacije (1985., str. 162): 1) Odrediti tko je stvarni kupac (pojedinac u dobavnom odjelu, sam odjel, koji interpretira uporabne i signalne kriterije) 2) Identificirati lanac vrijednosti kupaca i utjecaj poduzeda na njega 3) Odrediti kriterije kupnje i njihove rangove 4) Procijeniti postojede i potencijalne izvore jedinstvenosti u lancu vrijednosti poduzeda 5) Identificirati trokove postojedih i potencijalnih izvora diferencijacije

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

14

6) Odabrati konfiguraciju vrijednosnih aktivnosti koja stvara "najvrjedniju" diferencijaciju za kupca u odnosu na trokove diferencijacije 7) Provjeriti i testirati odrivost diferencijacije 8) Smanjiti trokove u aktivnostima koje utjeu na izabrani oblik diferencijacije. Odrivost je diferencijacije upitna, ako se smanji i ugasi vrijednost izvora i pokretaa diferencijacije za kupce, a to uklanja mogudnost postavljanja premijskih cijena. Sloenija osnova diferencijacije daje izglede kako de brzina deprecijacije vrijednosti za kupce biti manja. Konkurentska prednost diferencijacije trebala b i biti odriva u duem vremenskom razdoblju ako se temelji na sloenom skupu kljunih kompetencija, tehnoloke superiornosti, kvalitete, pratedih usluga i drugih initelja. Iznimno je bitno stvarati ne samo jednoznane kriterije razlikovanja, nego brojne razlikovne dimenzije vrijednosnih aktivnosti. Zapreka odrivosti vezana je i uz mogudnost imitacije diferencijacije od strane konkurenata. Najvie izgleda na uspjeh imaju oblici diferencijacije koje je teko imitirati. Izbor strategije diferencijacije moe biti povezan s nekoliko vrsta problema. Jedan od njih moe leati u nakani poduzeda da se diferencira na initeljima koji ne sniavaju kupeve trokove, niti poboljavaju njihovu korist. Poduzede moe imati stratekih problema ako uspjeno ne identificira to kupci stvarno razmatraju kao vrijednost. Osim toga, problem moe biti u tzv. pretjeranoj diferenciranosti: stvaranju dodatne vrijednosti iznad stvarnih potreba kupaca. Pogrean pristup diferencijaciji nastaje zbog prevelikog postavljanja premijskih cijena. Potekode se javljaju kad se ignorira potreba za signaliziranjem vrijednosti prema kupcima, ovisedi samo na stvarnim temeljima diferencijacije. Poduzede treba, povrh toga, biti i oprezno i voditi rauna kako konkurent s niskim trokovima eventualno moe ugroziti provedbu strategije diferencijacije. To se moe dogoditi ako su kupci zadovoljni sa standardnim proizvodom i ako ne vide posebno vrijednim dodatne atribute diferencijatora.

5. Konkurenska prednost u uskom konkurentnom podruju (strategij a fokusiranja) Konkurentsku prednost poduzede moe graditi u cijeloj industriji, ali i u uskom konkurentskom podruju. Fokusiranje je jedan od naina na koji poduzede pokuava ostvariti iznadprosjene profite u zatidenim industrijskim segmentima. Poduzed e bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagoava svoju strategiju tako da eksluzivno usluuje samo odabrano trino podruje. Razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje usluio potrebe ciljanoga segmenta. Uspjena strategija fokusiranja usmjerena je na iskoritavanje razlike izmeu segmenta s povoljnim uvjetima poslovanja i cijele industrije. Strukturalna obiljeja toga segmenta trebala bi poduzedu jamiti solidne zarade, to znai da kupci u tom segmentu trebaju imati distinktivne preferencije, posebne zahtjeve ili jedinstvene potrebe.
Prof.dr.sc. Darko Tipurid 15

Poslovanje poduzeda u segmentu mora omoguditi bolje zadovoljavanje potreba kupaca u odnosu na velike industrijske konkurente. Primjenjujudi ovu strategiju, poduzede mora utvrditi i pojaati konkurentni poloaj, koncentrirajudi snagu na zadovoljavanje potreba ciljnih potroakih skupina u odabranom segmentu. Optimiziranjem svoje strategije, poduzede-fokuser tei postidi konkurentnu prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje konkurentnu prednost u cijeloj industriji (Porter, 1980., str. 39).
Tablica 3. Usporedba naglasaka na trima generinim konkurentskim strategijama Niski trokovi Naglasak na proizvodnji Naglasak na marketingu Nitko to ne pravi jeftinije Niske cijene za dobru vrijednost Diferencijacija Nitko to ne pravi bolje Nae je bolje nego njihovo Fokusiranje Napravljeno posebno za Vas Nai proizvodi bolje zadovoljavaju ba vae potrebe

Prilagoeno prema Thompson i Strickland (1987., str. 107.)

Postoje dvije inaice strategije fokusiranja: (1). trokovno vodstvo u segmentu (Fokusirano trokovno vodstvo) i (2) diferencijacija u segmentu (Fokusirana diferencijacija). Obje su inaice usmjerene na razlike izmeu segmenta i ostatka industrije. Sam segment nije dovoljan za izgradnju konkurentske prednosti. Kupci u segmentu imaju neuobiajene potrebe ili se proizvodnja/sustav isporuke mora razlikovati od ostalih industrijskih segmenata. Strategija fokusiranog trokovnog vodstva u segmentu iskoritava trokovnu strukturu, a fokusirana dif erencijacija posebne potrebe kupaca u segmentima. Ti segmenti su nedostatno opslueni od iroko usmjerenih konkurenata, koji ih opsluuju bez posebnih pristupa -zajedno s drugim dijelovima industrije. Uspjeno fokuseri imaju prednost suboptimizacije jer se usredotouju na posebne interese segmenta. Ostali konkurenti mogu slabije ili pretjerano usredotoiti na segment, to otvara prigodu za fokusere. Ako poduzede moe postidi i odrati diferencijaciju ili trokovno vodstvo u profitabilnom segmentu, onda de biti iznadprosjeno profitan konkurent u industriji, neovisno o veliini i snazi u odnosu na najveda industrijska poduzeda. Bit de daleko od cjenovnih ratova i od opasnosti da budu potisnuto ili uniteno od industrijskog predvodnika. Vana je i atraktivnost segmenta, bududi da su neki segmenti manje profitni od drugih. U industriji esto ima prostora za fokusere na razliitim segmentima. Svaki od

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

16

njih, koji u sebi obuhvada razliite potrebe kupaca, ili razliitu optimalnu proizvodnju, ili sustav isporuke - kandidat je za provedbu strategije fokusiranja. Navodimo neka od obiljeja atraktivnosti stratekih segmenata za fokusiranje: segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno trebao bi imati dobar razvojni potencijal ne smije biti iznimno vaan za uspjeh glavnih industrijskih konkurenata poduzede-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluivanje segmenta poduzede-fokuser moe se obraniti od izazivaa zato to su mu kupci lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluivanja kupaca u segmentu. Primjere uspjenih strategija fokusiranja nalazimo u skoro svakoj industriji. Npr., to su Rolls Royce u segmentu luksuznih automobila, Apple Computer u informatikoj industriji (segment desktop izdavatva) i dr., Nokia u telekomunikacijskoj tehnologiji i dr. Konkurentska snaga fokusiranja je najveda kad industrija ima brzorastude segmente; kad su segmenti dovoljno veliki za profitnost, ali opet dovoljno mali da ne izazivaju preveliku pozornost i interes velikih konkurenata; kad se nitko od rivala nije usmjerio na segment; kad kupci u segmentu zahtjevaju specijalizirani pristup ili posebno oblikovana proizvodna/usluna obiljeja. Strategija fokusiranja ima najvie izgleda za uspjeh u onim industrijama u kojima ima puno razliitih segmenata, s puno razliitih mogudnosti fokusiranja, te u kojima je teko ili jako skupo velikim konkuretnim usluivanja posebnih potreba ciljnih segmenata. Posebna je prednost ako je poduzede jedini fokuser u segmentu, bez naznaka koncentracije drugih poduzeda, te ako mu vlastiti resursi ne doputaju izlazak na iroko industrijsko trite.19 Konkurentska prednost u stratekom segmentu omoguduje poduzedu obranu i zatitu od konkurentskih sila: ako suparnici nemaju sposobnost zadovoljavanja specijaliziranih potreba ciljnih skupina kupaca; pridolice se suoavaju s ulaznom zaprekom fokuserove kompetentnosti; zamjenski proizvodi ne mogu se probiti do kupaca; neutralizira se pregovaraka mod kupaca i dobavljaa zbog jedinstvene sposobnosti poduzeda. Ruzici strategije fokusiranja su: kad glavni industrijski konkurenti pronau uinkovit nain za prevladavanje fokuserove prednosti u stratekom segmentu; kad se se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim atributima koji su prihvadeni na cijelom tritu; kad se segment prenapui agresivnim poduzedima to moe uzrokovati smanjivanje profita sviju;

19 Jedna od najvedih stratekih pogreaka uspjenog fokusera moe biti pokuaj izlaska iz segmenta u cijelu industriju.

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

17

Ako fokuserov ciljni segment nije znaajno razliit od drugih industrijskih segmenata ili opdenito industrije, strategija fokusiranja nema velikih izgleda na uspjeh.

NAPOMENA: U tekstu nije detaljno tretirana problematika stuck in middle poloaja poduzeda vezano uz ostvarivanje konkurentske prednosti. Obratiti pozornost na sadraj izloen na predavanju!

Literatura
Aaker, David A. (1995.), Strategic Market Menadment, etvrto izdanje, Wiley & Sons, New York, USA Bain, Joe S. (1968), "Industrial Organization", drugo izdanje, John Wiley & Sons, New York, Besanko, David; Dranove, David; Shanley Mark (1996.), Economics of Strategy, Wiley & Sons, New York, USA Coyne Kevin P. (1987.), Sustainable Competitive Advantage what it is, what it isnt, u Readings in Strategic Menadment, ur. A.A. Thompson, AJ. Stirckland i W.E. Fulmer, Business Publications, Inc., Texas Hofer, Charles W.; Schendel, Dan (1978.), "Strategy Formulation: Analytical Concepts", West Publishing Co., St. Paul Mintzberg, Henry (1994.), "The Rise and Fall of Strategic Planning", Free Press, New York Porter, Michael E. (1980), "Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors", Free Press, USA; Porter, Michael E. (1985.), "Competitive Advantage", Free Press, New York Porter, Michael E. (1996.), What Is Strategy, Harvard Business Review, November December, str. 61-78; Riley, Daniel (1987.), Competitive Cost Based Investment Strategies for Industrial Companies, u Manufacturing Issues, Booz, Allen and Hamilton, New York, USA Shank, John K.; Govindarajan, Vijay (1993.), Strategic Cost Menadment, The Free Press, New York Simon, Herbert A. (1991.), Organizations and Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol .5, str. 25-44 Stern, Carl W.; Stalk, George, Jr. (1998.), Perspective on Strategy from the Boston Consulting Group, Wiley & Sons, New York, USA Thompson, Artur A., Jr.; Strickland A.J., III (1987), "Strategic Menadment: Concepts and Cases", Fourth Edition, Business Publication, Texas, USA: Wright, Peter (1986.), The strategic options of least-cost, differentiation, and niche, Business Horizons, March-April, USA

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

18

PRILOG: Lanac vrijednosti poduzeda

Procjena osnovnih aktivnosti u lancu vrijednosti

Logistika inputa - Postoji li sustav kontrole sirovina i drugih inputa? Koliko dobro funkcionira? - Kakav je sustav kontrole zaliha? Koliko dobro funkcionira? - Kako se barata sa sirovinama i drugim inputima? Kako se sirovine skladite? Koliko efikasno? Operacije - Koliko je produktivna oprema u usporedbi s opremom konkurenata? - Koja se vrsta proizvodnje/usluivanja koristi? Koliko je uinkovita? - Jesu li sustavi kontrole proizvodnje/usluivanja u skladu s kontrolom kvalitete i smanjenjem trokova? Koliko su pri tome uinkoviti? - Koristi li se prikladna razina automatizacije u procesu proizvodnje/usluivanja? Logistika outputa - Jesu li gotovi proizvodi na vrijeme dostavljeni klijentima/kupcima? - Jesu li gotovi proizvodi uinkovito dostavljeni klijentima/kupcima? - Jesu li gotovi proizvodi uinkovito uskladiteni?

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

19

Marketing i prodaja - Koristi li se marketinka istraivanja uinkovito da bi se identificirali trini segmenti i stvarne potrebe klijenata/kupaca? - Jesu li prodajne promocije i reklame inovativne? - Procjenjuju li se alternativni kanali distribucije? - Koliko je prodajna sila kompetentna? Je li im visoka razina motivacije? - Predstavlja li organizacija kvalitete svojih proizvoda klijentima? Ima li organizacija dobru reputaciju? - Koliko su klijenti odani brandu? Treba li odanost brandu poboljanje? - Dominira li organizacija razliitim segmentima trita na kojima je nazona? Usluge klijentima - Koliko se dobro koriste miljenja klijenata za poboljanje proizvoda? - Koliko su brzo i uinkovito rjeavaju pritube klijenata? - Je li jamstvo za proizvod prikladno? - Koliko se uinkovito obuavaju zaposlenici za ophoenje s klijentima i vezano uz postprodajne usluge? - Koliko dobro osiguravaju zamjenski dijelovi i servis?

Procjena potpornih aktivnosti u lancu vrijednosti

Dobava - Jesu li razvijeni alternativni izvori dobavljanja potrebnih resursa? - Dobavljaju li se resursi na vrijeme? Uz minimum trokova? S prihvatljivom razinom kvalitete? - Koliko su uinkovite procedure za nabavu velikih kapitalnih resursa kao to su tvornica, strojevi i zgrade? - Jesu li odreeni kriteriji za odluku o najmu ili kupovini? - Jeli li uspostavljen zdrav dugotrajan odnos s pouzdanim dobavljaima? Tehnoloki razvoj - Koliki uspjeh imaju I&R aktivnosti u inovacijama proizvoda i procesa? - Je li odnos izmeu zaposlenika u I&R odjelu i drugih u drugim odjelima jak i pouzdan? - Mogu li aktivnosti razvoja tehnologije pratite rokove i vremenske zahtjeve trita i konkurencije? - Kakva je kvaliteta laboratorija i drugih istraivakih kapaciteta? - Koliko je I&R osoblje kvalificirano i obueno? - Potie li kultura organizacije kreativnost i inovacije? Upravljanje ljudskim potencijalima - Koliko su uinkovite procedure biranja i obuavanja zaposlenika? - Postoji li odgovarajuda regulativa promaknuda i koristi li se uinkovito? - Koliko je prikladan sustav nagraivanja za motiviranje zaposlenika? - Postoji li takvo radno okruenje koje svodi na minimum zabuavanje i dri fluktuaciju radne snage na razumnoj razini? - Jesu li odnosi izmeu sindikata i organizacije prihvatljivi?

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

20

Sudjeluju li menaderi i tehniko osoblje u profesionalnim organizacijama svoje struke? Jesu li razine motivacije zaposlenika, predanosti poslu i zadovoljstva poslom prihvatljive?

Infrastruktura poduzeda - Moe li organizacija identificirati potencijalne vanjske prilike i prijetnje? - Olakava li i poboljava strateki sustav planiranja postizanje ciljeva organizacije? - Jesu li aktivnosti cijelog lanca vrijednosti koordinirane i integrirane u cijeloj organizaciji? - Moe li se dodi do jeftinih izvora novca za kapitalne izdatke i radni kapital? - Podupire li informacijski sustav strateko i operativno odluivanje? - Osigurava li informacijski sustav pravovremene i tone informacije o opdim trendovima u zatiti okolia te trinim i konkurentskim uvjetima? - Jesu li dobro razvijeni odnosi s dioniarima kao i s drugim interesno-utjecajnim skupinama? - Ima li organizacija dobar imid u javnosti kao odgovoran poslovni subjekt?

Prof.dr.sc. Darko Tipurid

21