1.

UVOD
U dananje vreme, svedoci smo jako sloenih uslova poslovanja na tritu, kako domaem tako i svetskom. Borba traje neprekidno i uslovi su surovi. Preduzea se stalno bore za svoj opstanak. elja svakog trinog subjekta je da ostvari odreen profit, to u principu predstavlja osnovu postojanja svakog preduzea. Ona su iz tog razloga primorana da veliku panju posvete strategiji nastupa na tritu, kako bi bili u prilici da ostvare eljeni profit, odnosno povoljne poslovne rezultate. Treba odmah rei da sva preduzea ne posluju rentabilno, to znai da ne ostvaruju sva profit. Zbog toga je potrebno posvetiti posebno panju strategiji konkurentnosti i njenom planiranju, a sve to je mogue samo ako se trite dobro poznaje. To zapravo znai da preduzee mora konstantno da prati zbivanja na tritu i to sa jedne strane ponaanje drugih preduzea koja su njeni direktni konkurenti, ali i navike i elje klijenata, jer upravo njima prodaje svoje proizvode i usluge. Preduzee moe obavljati odreenu delatnost na domaem tritu, ali treba rei da ono moe biti prisutno i na meunarodnoj sceni. Tada se situacija dodatno komplikuje jer u isto vreme treba pratiti dogaaje na dva mesta. Ako se zna da su prilike na meunarodnom tritu mnogo kompleksnije, onda preduzee mora dosta napora da uloi da bi ostvarilo konkurentsku poziciju. S druge strane je potrebno da preduzee poseduje i odgovarajuu upravljaku strukturu koja ce biti u stanju da donese odgovarajue odluke u pravo vreme.

2. STRATEGIJA KONKURENTNOSTI 2.1. Definisanje, svrha, karakteristike

Strategija kao osnovni nain ostvarivanja ciljeva odnosi se na poslovne odluke kojima treba da se regulie odnos preduzea sa okolinom: odreuje podruje poslovne aktivnosti, alociraju izvori na segmente poslovne aktivnosti, definie i korist prednosti u kompetentnosti zadovoljenja potreba graana kao potroaa, privrede i drutva i proizvodima i uslugama uz ostvarenje dobiti. Preduzee mora nastojati da obezbedi i permanentno ouva konkurentsku prednost svoju poziciju u odnosu na druga preduzea koja se bave istom aktivnou. To je dobrim delom uslovljeno obimom aktivnosti i nainom njenog obavljanja. Kreiranje i odravanje konkurentske prednosti znai da preduzee ima povoljne poslovne rezultate u odnosu na druge uesnike u privrednom poslovanju. Konkurentska prednost omoguava ostvarenje natprosene dobiti preduzeu (4). Konkurentska prednost je odreena potencijalom preduzea odnosno njegovom kompetentnou da bolje od drugih uesnika u privrednom poslovanju zadovoljava odreeno poslovno podruje. Konkurentska prednost je dobrim delom rezultat sposobnosti preduzea da na odgovarajui nain koncentrie izvore (obezbedi kritinu masu) i obezbedi njihovu kombinaciju i nain upotrebe. Pretpostavka za uspenu diferencijaciju pretpostavlja razumevanje potreba i preferencija potroaa, spremnost da se izae u susret zahtevima potroaa, da se ide u inovacije poznavajui sopstvene mogunosti. Strategija je potrebna da bi preduzee racionalno reagovalo na promene u sredini. Naime, ne postoji adekvatna zatita preduzea od promena koje ugroavaju njegovu strategijsku poziciju sem prilagoavanja promenama. Sposobnost prilagoavanja i brzina prilagoavanja su kritike sposobnosti neophodne za uspeh preduzea u savremenoj prirodi. Stepen prilagodljivosti je vei ukoliko je preduzee sposobno da ui ne samo na svom ve i na iskustvu drugih. Poznavanje sredine pretpostavka je racionalnosti strategijskih odluka. Kontinuelno prilagoavanje savremenoj privredi znai stvaranje novih superiornih vrednosti za kupce jer inae nema stimulacije da kupuju proizvode i usluge. Konkurentska prednost se upravo zasniva na ovoj injenici. Uspena je ona strategija koja za rezultat ima kontinuelno kreiranje realne superiorne vrednosti za kupce, koje je jedinstvena u odnosu na alternativne naine zadovoljavanja(4). Poter kae da je svrha konkurentske prednosti pojedinanog preduzea, da nae poziciju u grani koju najlake moe da brani od konkurentskih snaga ili u kojoj moze najbolje da utie na njih u svoju korist. Znanje tih snaga pomae preduzeu da se to je mogue bolje pozicionira u grani (4). Konkurentska strategija se odnosi na nadmetanje kompanije u odreenom biznisu. Konkurentska strategija se bavi time kako kompanija moe ostvariti konkurentsku prednost kroz karakteristian nain nadmetanja. Konkurencija se, moe nazvati i proirenim rivalstvom. Trini signal je svaka akcija preduzeta od strane konkurenata koja daje direktnu ili indirektnu indikaciju o njihovim intencijama, motivima, ciljevima ili internoj situaciji. Strategijske odluke se donose na osnovu poznavanja ili predvianja akcija i odluka drugih uesnika u privrednom poslovanju, a pre svega, konkurentskih preduzea. Konkurentska situacija postoji kad god dva ili vie preduzea ele da

ostvare cilj u situaciji kada se pretpostavlja da sva preduzea nee biti u stanju da ostvare cilj. Strategijska odluka je uslovljena akcijama i reakcijama potencijalnih i sadanjih konkurenata i kooperanata, i optim uslovima u sredini, a posebno u uslovima poslovanja(4). Prema Hendersonu (4) bazini elementi konkurentske strategije su: 1. sposobnost razumevanja konkurentskog ponaanja, kao sistema u kome se konkurenti, kupci, novac, ljudi i izvori stalno suoavaju meusobno; 2. sposobnost da se predvidi kako e strategijska akcija dovesti do rebalansa konkurentskog rekvilibija; 3. izvori koji nee se permanentno angaovati za nova korienja iako e dobit doi kasnije; 4. sposobnost da se predvidi rizik na prinos i investicije sa dovoljno tanosti, verovanjem u opravdanost odluke; 5. spremnost da se preduzme akcija.

2.2. Strategije preduzea i konkurentske prednosti

Sa aspekta poveanja konkurentnosti, pojam strategije se odnosi na usmeravanje preduzea u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla preimustva, pri emu se podrazumeva usmeravanje ne samo u odnosu na kupce, ve i u odnosu na proizvodnju, prodaju, usluge i sve ono to osigurava prednost na domaem ili inostranom tritu. Preduzee mora biti uspeno iako nije formalno planiralo svoju strategiju. U ovom sluaju uspeh je rezultat neke intuitivne strategije. Meutim, posebno kada je u pitanju nastup na inostranom tritu, izgledi za uspeh su daleko vei ukoliko preduzee svesno razvija strategiju, osobito ako postoji proces planiranja strategije(3). Odgovor na pitanje kako neka preduzea uspevaju da pronalaze izvore konkurentskih prednosti moe se nai u uslovima i karakteristikama konkretne privreda, i to u (3): Snabdevenost faktorima proizvodnje kao to su npr. kvalifikovani rad ili infrastruktura neophodni da bi se konkurisalo u odreenoj industrijskoj grani. Uslovima na strani tranje, to se prvenstveno odnosi na prirodu tranje za proizvodima ili uslugama odreenog sektora na domaem tritu. Domaim industrijskim granama koje predstavljkaju snabdevae ili su na drugi nain povezane podravajue industrije. Strategiji i strukturi preduzea i rivalitetu.

Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje, ija je raspoloiva koliina u odreenom vremenu manje znaajnija od stope i efikasnosti kojom privreda kreira i usavrava ove faktore u odreenim industrijama. Ovo se prvenstveno odnosi na danas najznaajnije faktore proizvodnje kao to su nauna baza ili kvalifikovani ljudski resursi. Karakteristino je da nedostatak preimustva u statikom modelu konkurencije moe postati prednost u dinamikom. Kada se, na primer preduzee suoi sa odreenom nepovoljnou kao to je visoka cena zemljita, nedostatak radne snage ili sirovina, ono mora da inovira i da se usavrava da bi bilo konkurentno(3).

2.3. Relativno trajna konkurentska prednost

Stvaranje i ouvanje konkurentske prednosti je sutina konkurentskih strategija u savremenoj privredi. Naime, posebna kompetentnost koja omoguava superiprnost u odnosu na ostala preduzea u poslovnom podruju je logina preokupacija svih konkurentno orjentisanih preduzea. Relativna konkurentska prednost opredeljuje relativnu rentabilnost preduzea na odreenom poslovnom podruju. Mnoga preduzea ne mogu da prevaziu barijere koje dele uspene od neuspenih preduzea u odreenim poslovnim podrujima(4). Poter (2) identifikuje tri generike strategije za konkurentsko nadigravanje u grani: 1. Opte vostvo u trokovoma 2. Diferenciranje 3. Fokusiranje Analitiki okvir izbora generikih strategija ine: konkurentske prednosti( niski trokovi ili diferenciranje, tj. jedinstvena opaanja od potroaa), s jedne strane, i okvir konkurencije sa druge (ira meta- celo trite ili ua meta- samo pojedini trini segment)- slika 1:
KONKURENTSKA PREDNOST

Niski trokovi ira meta 1. vostvo trokovoma

Diferenciranje u 2.diferenciranje

3.FOKUSIRANJE 3.a. trokovna 3.b.umerenost umerenost diferenciranje irina konkurencije

na

Ua slika 1- Tri generike strategije

meta

Strategija opteg vostva u trokovima podrazumeva ostvarenje niih trokova u odnosu na konkurente, ali bez smanjivanja kvaliteta proizvoda i usluga. Diferenciranje proizvoda ili usluga je strategija kojom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje moze imati razliite forme: imid marke, tehnologija, dizajin, postprodajne usluge, kvalitet Diferenciranje treba da obezbedi vei profit od prosenog prinosa u grani. Fokusiranje je bitna strategija segmentiranja trita. Primenom ove strategije firma postie fokusiranje na trokove ili fokusiranje na diferenciranje ili oboje (2). Postoje dva tipa konkurentske prednosti: 1.poziciona definisanje pozicije koja vodi boljim performansama i 2. kinetika akciono orjentisana sposobnost koja omoguava preduzeu da funkcionie efektivnije i efikasnije od drugih u grani.

Poziciona prednost se esto izvodi iz vlasnitva ili pristupa bazinim izvorima. Nasuprot njoj, kinetika prednost se zasniva na znanju, iskustvu i kompetentnosti. Poziciona i kinetika prednost se uzajamno podravaju (4).

2.4. Matrica konkurentske pozicije

Matrica konkurentske pozicije (slika 2.) (4) prikazuje devet moguih pozicija koje preduzee moe imati relativno prema konkurentima.
Relativni izvori- proizvedena vrednost Mala jednaka superiorna

1 ?

2 konkurents

ka konkurentska prednost prednost 4 5 6 izjednaen konkurentska a pozicija konkurentska slabost prednost 7 8 9 konkurents konkurentska ka ? slabost slabost niski relativni trokovi izvora jednaki

visoki slika 2. matrica konkurentske pozicije Pozicija je ustanovljena na osnovu dve dimenzije: relativni izvori proizvedena vrednost za neke segmente ( mala, jednaka i superiorna) i relativni trokovi izvora ( niski, jednaki i visoki) sve relativno u odnosu na konkurentska preduzea. Preduzea e preferirati poziciju tri gde je proizvedena vrednost superiorna, a relativni trokovi proizvodnje niski. U poziciji jedan preduzee ostvaruje prednost u niskim trokovima, ali postoji rtvovanje vrednosti za potroae na ciljnom trinom segmentu. U poziciji devet stvorena vrednost za potroae je superiorna, ali su zato relativni trokovi visoki. U poziciji pet ostvaruje se pozicija na tritu jednaka onoj
5

koja daju superiorna vrednost za neki trini segment i nijedno preduzee nema relativnu prednost u trokovima (4). Konkurencija se sastoji iz konstantnog nastojanja preduzea da se ostvari konkurentska prednost u izvorima koji se koriste, a koja vodi trinoj poziciji konkurentske prednosti i boljim finansijskim rezultatima.

3. TRINA POZICIJA 3.1. Strategijsko pozicioniranje

Strategijsko pozicioniranje na tritu znaci obavljanje aktivnosti razliito od konkurenata ili obavljati sline aktivnosti, ali na razliiti nain. Sutina konkurentne strategije je da se bude razliit (4). Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri razliita izvora koji nisu izolovani, ve se prekrivaju. Prvo je pozicioniranje zasnovano na varijetetu. Ide se na izbor proizvoda i usluga pre nego na segmentaciju trita. Ovo uspeva ako je preduzee u stanju da stvori najbolje usluge i proizvode koristei dinstiktivne setove aktivnosti. Druga osnova za pozicioniranje je opsluivanje najveeg dela ili svih potreba posebne grupe potroaa. To se zove na potrebama zasnovano pozicioniranje. Razlike u potrebama se nee prevesti u razumno pozicioniranje ako se set aktivnosti da se one zadovolje ne razlikuje od konkurenata. Trea osnova je segmentacija potroaa. Ukoliko bi postojala samo jedna dobra pozicija na tritu, ne bi postojala potreba za strategijom. Strategija je pravljenje balansa (trade off) i konkurencija. Pored balansiranja potencira se i potreba usklaenosti izmeu aktivnosti koje obavlja preduzee jer se time kako sniavaju trokovi, tako i poveava diferenciranje. Naime, konkurentska prednost je rezultanta sistema usmerenih aktivnosti preduzea, a ne samo jedne aktivnosti koju konkurenti mogu da imitiraju. Teko je da i veoma sposoban konkurent imitira uspeno ceo sistem aktivnosti. Postoji est principa trinog pozicionoranja: Prvi poeti sa pravim ciljem superiornim dugoronim prinosom na investicioni kapital. Samo ako se strategija zasniva na odrivoj rentabilnosti ostvarie se prava ekonomska vrednost. Ekonomska vrednost se stvara ukoliko su potroai spremni da plate cenu proizvoda i usluge koja prevazilazi trokove njihove proizvodnje. Kada se ciljevi definiu u smislu obima prodaje ili vostva u trinom ueu pretpostavljajui da dobit to prati, obino dolazi do loih pozicija.do istog ishoda dolazi i kada se strategije stvaraju kao reakcija na zahteve investitora.

Drugi strategija preduzea treba da omogui ponudu vrednosti ili set koristi razliit od ponude konkurencije. Strategija pozicije nije traenje univerzalnog naina koji je najbolji da se konkurie, napor da se sve da klijentima. Ona definie nain konkurencije da isporuena vrednost za poseban set korienja i poseban set potroaa bude superioran. Tree strategija treba da se reflektuje u dinstiktivnom lancu vrednosti, da se ustanovi odriva konkurentska prednosz preduzea. Preduzee mora da stvori konfiguraciju naina na koji obavlja proizvodnju, logistiku, marketing i druge aktivnosti razliito od konkurenata i da ih komponuje u ponudi vrednosti tritu. Ukoliko se preduzee fokusira na prihvatanje najbolje prakse ono e obavljati najvei broj aktivnoszi slino konkurentima to stvara tekoe u stvaranju i odravanju konkurentske prednosti. etvrto jake strategije ukljuuju balansiranje. Preduzee mora da napusti ili zaboravi neke atribute proizvoda, usluga i aktivnosti u cilju da bude jedinstveno. Ti balansi u proizvodnji i lancu vrednosti je ono to ini preduzee stvarno razliitim. Kada poboljanja u proizvodu i lancu vrednosti ne zahtevaju balansiranje, to uskoro postaje najbolja praksa koja se moe imitirati od konkurenata bez rtvovanja njihovog naina konkurisanja. Nastojanje da bude dobro svim klijentima skoro garantuje da preduzee nee stei konkurentsku prednost. Peto usklaenost svih elemenata sa kojima preduzee raspolae. Strategija ukljuuje pravljenje izbora u celom lancu vrednosti koji su meuusklaeni. Sve aktivnosti preduzea moraju biti ojaavane. Takva usklaenost ne pojaava samo konkurentsku prednost ve ini da se ona teko imitira. Konano, strategija ukljuuje kontinuitet usmeravanja. Preduzee mora definisati jedinstvenu ponudu vrednosti koju e odrati ak i ako previdi neke mogunosti. Kontinuelno poboljanje je neophodno, ali uvek mora biti strategijski usmeravano.

3.2. Smisao strategijske akcije

Relativni odnosi preduzea u jednoj grani ili jednom trinom segmentu mogu se odravati krai ili dui vremenski period. Preduzea mogu izbegevati meusobno izbegavanje na tritu. Inicijator strategijske akcije je ono preduzece koje prvo preuzme akciju u menjanju svoje trine pozicije. To preduzee procenjuje ca poseduje izvore, sposobnosti i kompetentnosti koje su potrebne za pokretanje akcije. Obino se radi o preduzeima koji su pioniri sa novim proizvodima, tehnologijama i marketing pristupima. Cilj je stvaranje relativno trajne konkurentske prednosti na tritu. U velikom broju sluajeva ne eka se dugo da se pojavi drugo preduzee na tritu sa imitacijom, kreativnom imitacijom ili originalnom poslovnom idejom. Namera je drugog da svojom strategijskom akcijom unekoliko ogranii efekte preduzea koje je bilo pionir. Najvei broj preduzea u grani kasnije reaguje na strategijsku akciju prvog i strategijsku akciju drugog preduzea. Dinamika konkurencije navodi veliki broj preduzea da razmisle da li da ostanu u grani, napuste je ili uu u novu. To je sluaj kod preduzea koja due zadravaju istu strategiju, odnosno prisutna je strategijska inercija, a u grani se pojavljuju nova inovativna preduzea ili preduzea koja su optimistiki preuzela krupne inovacione projekte, a kasnije od njih odustala. Da bi se zadovoljavajua dobit kontinuelno ostvarivala potrebno je podmlaivati postojee i stvarati nove poslove.
7

Strategijsko preusmeravanje ukljuuje radikalne promene. Fokus je na traenju novih izvora prihoda odnosno traiti i nai nova poslovna podruja za preduzee. Poter (4) ukazuje na neke greke preduza koja pokuavaju da strategijski reaguju na dinamiku konkurencije. Na prvo mesto se stavljaju greke u strategijskom razmiljanju. Najvea greka je nastajanje da se primeni univerzalna strategija. Dobra strategija se odnosi na bavljenje strukturnim karakteristikama ekonomije grane i jedinstvenom pozicijom preduzea u njoj. Lideri u grani postaju preduzea koja ne optimiziraju sebe u grani ve nastoje da preoblikuju i predefiniu granu. Na drugo mesto stavlja prilagoavanje promena menja potrebe potroaa. Kontinuitet strategije i brze promene nisu nekonzistentne. Potrebno je praviti razliku izmeu strategijskog pozicioniranja i operativne efikasnosti u operacionalizaciji te pozicije. Strategija treba da se menja kada se promene fundamentalne potrebe potroaa. Na tree mesto stavlja znaaj inovacije. Generalno to je nalaenje novih naina kombinovanja stvari. Na etvrtom mestu je uloga tehnologije. Svako preduzee mora da asimilira tehnologije koje utiu na nain isporuke vrednosti potroaima. Peto, mala preduzea moraju imati strategiju. Kao esto treba ponovo definisati globalizaciju. Sedmo, sugerie se potreba nove procene privrede. Sugerisano je (4) deset pravila kojih se treba pridravati u otroj konkurenciji ili konkurenciji na ivici. Prva tri se odnose na strategiju. Prvo pravilo konkurentska prednost je privremena. Treba raditi tako kao da e dananja prednost nestati sutra. Drugo pravilo strategija je razliita, nastajua i kompleksna. Trei princip obnavljanje preduzea je dobro, treba traiti naine kreiranja vrednosti. Sledea etri pravila se odnose na organizaciju. etvrto pravilo treba iveti u sadanjosti jer je ona najbitniji elemenat vremena. Peto pravilo proirenje prolosti jer se dosta naui na osnovu iskustva. esto pravilo sagledati budunost. Sedmo pravilo tempo se u vremenu menja potrebno je nai odgovarajui ritam i tempo. Poslednja tri se odnose na liderstvo. Osmo pravilo strategija omoguava rast. Potrebno je upravljati tranzicijom koju kreira ritam i definisati prioritete. Deveto pravilo strategija treba da se pokree sa nivoa poslovanja, a ne sa nivoa preduzea. Konano, deseto pravilo treba preoblikovati poslovanja na pojedinim tritima i artikulisati celinu.

3.3. Stvaranje konkurentske prednosti

Poslovni uspeh se lake ostvaruje ako je grana atraktivna, a preduzee ima konkurentsku prednost. Prednost se zasniva na izvorima , sposobnostima i ostvarenoj strategijskoj poziciji. Konkurentska prednost je ciklini proces koji se menja. Preduzee mora biti orjentisano na budunost da bi uticalo na ishod stvaranja konkurentske prednosti. Stalno naglaavajui da je strategija uspena ako se vie, a ne jedna stvar radi dobro u preduzeu Poter (4) sugerie redosled poteza za ostvarivanje konkurentske prednosti. Prvo, preduzee treba da stvori jedinstvenu konkurentsku poziciju. Drugo, sve aktivnosti treba da budu prilagoene strategiji. Tree jasno balansiranje i izbor u odnosu na konkurente. etvrto, konkurentska prednost proistie iz usklaenosti aktivnosti. Peto, odrivost konkurentske prednosti je rezultat prednosti seta aktivnosti. esto, operativna aktivnost je data. Poter upozorava na opasnost od zahteva za stalnom operativnom efektivnou. Menaderi su pod pritiskom da vre
8

inkrementalne promene, to moe da pogora poziciju preduzea. Jednom osvojena strategijska pozicija treba da se produbljuje.

4. ANALIZA KONKURENTSKIH CENA I PROIZVODA

Konkurentska pozicija veine poslovnih jedinica zavisi od konkurentskog okruenja tj. od kombinovanih snaga okruenja koje su od posebnog znaaja za strategiju preduzea, a vezuju se za konkurente ( postojee i potencijalne), kupce i dobavljae (5). Model pet konkurentskih sila je ve tradicionalan, najee citiran model koji je polazite mnogih analiza konkurencije i konkurentnosti meu preduzeima. To je ujedno i najrasprostranjenije analitiko sredstvo u izuavanju konkurentskog okruenja i obuhvata sledee faktore: opasnost od novih preduzea konkurenata, opasnost od novih proizvoda / usluga, pregovaraku snagu dobavljaa, pregovaraku snagu kupaca i rivalitet meu postojeim firmama (5)
Opasnost od novih preduzeakonkurenat a

Pregovaraka snaga dobavljaa

Rivalitet meu postojeim preduzeima prpreduzeima preduyepreduzeima Opasnost preduzei od novih preduzeima usluga / proizvoda

Pregovaraka snaga kupca

slika 3. Poterov model pet konkurentskih sila

9

Na slici 3. predstavljen je Poterov model pet konkurentskih sila(5). Ove sile deluju zdrueno i opredeljuju prirodu i veliinu konkurencije oblikujui time strategiju preduzea u konkurentskom okruenju. Klasini pogledi na konkurentnosti polaze od toga da tui gubitak znai sopstveni dobitak i obrnuto. Meutim, nove teorije su doprinele boljem razumevanju kompleksnosti odnosa i raznovrsnosti interakcije u koje stupaju preduzea meu sobom. Novi nastupi uglavnom istiu dalji opstanak onih koji poseduju sposobnost prilagoavanja i koegzistencije, tako da je uspostavljanje kooperativnih alijansi jedino prirodno i opravdano reenje za preduzea da bi preivela u okruenju nemilosrdne trine utakmice. Primera radi, Koka- kola i Pepsi- kola, dva proizvoaa slatkasto karamelnog tamnog napitka, su klasini primer rata cena koji je dvema suprostavljenim stranama u konkurentskom modelu doneo samo gubitke. U dilemi oko cena, nekontrolisana konkurencija je oito manje poeljna od bilo kakvog oblika kooperacije. Neki konkurenti u kompijuterskoj proizvodnji softvera su doli do slinog zakljuka, kao naprimer Microsoft i IBM koji su radili i kao saveznici proziv konkurencije okupljene oko Apple- alijanse.

5. CENOVNI I NECENOVNI FAKTORI KONKURENTNOSTI PREDUZEA

Prilikom izlaska na trite, preduzee se suoava sa izvesnim brojem konkurenata, koji imaju iste ili sline ciljeve. Uspenost preduzea tada zavisi od njegove konkurentnosti, koja se odnosi na sva kljuna preimustva jednog privrednog subjekta u pogledu znanja, proizvodnog iskustva, finansija i svega onoga to mu moe omoguiti da opstane na tritu pa i da pobedi u konkurentskoj borbi. Potroai se dobijaju pravilnim nastupom, dobrim kvalitetom, povoljnom cenom, pogodnim rokovima isporuke i drugim uslovima kupoprodaje. Zato se na tritima vri trajno odmeravanje konkurentskih snaga proizvoaa, koji nastoje da pod povoljnim uslovima nude robu kako bi ostvarili perferacije kupaca i nadvladati konkurenciju. Najnapredniji proizvoai imaju veu mogunost razmene proizvoda i uspevaju, svojom ukupnom sposobnou, da diktiraju cene na tritima, odreuju druge uslove kupoprodaje i pridobijaju najvei deo kupaca za svoje proizvode (5). Poznato je da kupci prilikom donoenja odluke o kupovini biraju onaj proizvod, koji na najbolji nain zadovoljava njihove potrebe. Donoenje odluke o kupovini vezano je i za cenu tog proizvoda. Moglo bi se rei da kupac proizvod vidi kroz dve komponente: cenu i karakteristike proizvoda. U tom smislu, svi faktori koji utiu na konkurentnost preduzea, mogu se svrstati u dve grupe: cenovne i necenovne faktore.

5.1. Cena kao faktor konkurentske prednosti

U cenovne faktore konkurentnosti preduzea svrstavaju se cene proizvoda i trokovi proizvodnje. Dominacija ovih faktora konkurentnosti karakteristina je za stanje na tritu kada je tranja za proizvodom vea od ponude dok je platena mo kupca veoma mala. Preduzee tada nastoji da trinu ekspanziju ostvari putem snienja cena. Dakle, cene su znaajan faktor konkurentnosti, pa je veoma bitno kakva
10

se politika cena primenjuje. Preduzee definie cenu svojih proizvoda, koja ne sme biti via od cene proizvoda konkurencije. To se postie veom produktivnou rada, boljim korienjem kapaciteta i smanjivanjem trokova. Schreiber navodi primer da je japanska Toyota, jo pre masovnog uvoenja robota, po radnom mestu proizvodila 65 automobila, nasuprot uinku od 10 do 11 automobila to su ostvarivali evropski i ameriki proizvoai. Produktivnost je, dakle, u Toyoti bila daleko vea, pa su cene morale biti nie. Znai sa poveanjem produktivnosti rada, mogue je sniavanje cene proizvoda, jer se trokovi proizvodnje smanjuju. Prilikom sniavanja cene, preduzee mora voditi rauna o sledeem, da novoformirana cena omoguava: Naknadu trokova proizvodnje i Ostvarivanje odreene dobiti

Izmeu cene i trokova postoji jaka meuzavisnost, tako da se trokovi esto uzimaju kao alternativni indikator cena (5).

5.2. Necenovni faktori konkurentnosti preduzea

U periodu ezdesetih godina ovog veka, cene i trokovi kao faktor konkurentnosti gube na znaaju i prednost se vie daje necenovnim faktorima konkurentnosti. Svaki proizvoa eli da na neki nain izdvoji svoj proizvod na tritu od ostalih. Ovo izdvajanje se moe postii boljim kvalitetom proizvoda, dugaijim dizajinom, pruanjem boljih servisnih i prodajnih usluga itd. Dakle, biti konkurent ne znai imati samo niu cenu. Postoji itav niz necenovnih faktora konkurentnosti. Meu ovim faktorima najznaajniji su (5): Kvalitet proizvoda i usluga Dizajn proizvoda Marka proizvoda Nain plaanja Rokovi isporuke i nain odravanja Konkurentska inteligencija Marketing i organizacija istupanja na tritu Transportni trokovi Stil i moda

Kvalitet proizvoda i usluga Kod svake kupovine prvo se polazi od kvaliteta i tehnolokih svojstava proizvoda, pa se onda razmatraju komercijalni, finansijski i drugi uslovi kupoprodaje. Kvalitet se prvenstveno odnosi na sveukupnost postojanja karakteristika proizvoda i usluga, zasnovanih na njihovoj sposobnosti da zadovolje potrebe potroaa. Stoga pri diferenciranju proizvoda putem kvaliteta treba utvrditi koje osobine proizvoda kupci prilikom kupovine stavljaju u prvi plan, ali i kakve su platene sposobnosti kupca. Dizajn proizvoda

11

Dizajn je obeleje koje treba da doprinese odreivanju i povezivanju kvalitativnih svojstava proizvoda, sa namerom da se privue to vei broj potencijalnih kupaca. Tako da se dizajn (industrijsko oblikovanje proizvoda) zasniva na uvaavanju estetskih, ergonomskih i ekonomskih principa. Proizvod mora biti estetski oblikovan, korienje proizvoda mora biti prilagoeno oveku i uslovima sredine u kojoj se proizvod koristi, ali se isto tako mora znati koliko e proizvodnja tako dizajniranog proizvoda kotati. Znai dizajn proizvoda ima ekonomski aspekt. On se ogleda u visini trokova koji prate svaku komponentu dizajna. To su trokovi istraivanja i razvoja, kreiranja i oblikovanja proizvoda, promovisanja proizvoda i prodaje. Dobar dizajn ostvaruje dobar profit (5). Marka proizvoda Pod markom proizvoda podrazumeva se korienje imena, termina, simbola ili dizajna radi identifikovanja proizvoda. Identifikovanjem proizvoda preko marke nastoji se na diferenciranju od konkurentskih proizvoda. Kada marka na tritu postigne uspeh ona postaje simbol na osnovu kojeg potroa stvara predstavu o pouzdanosti u kvalitetu i mogunost zadovoljavanja svojih potreba. Marka proizvoda kao jedan od znaajnih faktora konkurentnosti slui za razlikovanje proizvoda na tritu i informacija o poreklu i izvoru konkurentnog proizvoaa (5). Nain plaanja Konkurentniji je ponua koji prihvata odloeno plaanje od onog koji trai plaanje u gotovom. Garancija za obezbeenje je skupa, pa je konkurentniji ponua koji ima vie poverenja u kupca i trai standardna kreditiranja. Dakle, nain plaanja je bitan necenovni faktor, koji znatno determinie poziciju jednog preduzea u konkurentnom okruenju (5). Rokovi isporuke i nain odravanja Kupac preduzee najee treba da sa kupljenom robom zadovolji svoju potrebu u odreeno vreme, ime istovremeno optimalno troi svoja finansijska sredstva na dranje zaliha. To ukazuje na injenicu da je rok isporuke znaajan faktor konkurentnosti. Pored toga, vaan je i nain odravanja prodate robe, koja se uglavnom odnosi na maine i opremu. U ovom sluaju za konkurentnost je izuzetno vano ubeenje kupca da e , u svako vreme moi da doe do rezervnih delova pod povoljnim uslovima, kao i da postoje kvalitetni servisi radi odravanja i otklanjanja moguih kvarova (5). Konkurentska inteligencija Preduzea ostvaruju konkurentnost razvijajui kljune kompetencije sa utvrenim konkurentskim prednostima na osnovu brojnih faktora njihove poslovne pozicije i potencijalnog razvoja odbrane delatnosti. Znanje u organizaciji utie na ostvarenje konkurentske moi i esto se govori o kritinoj masi znanja neophodnoj da bi se ostvarila diferencijacija ili diverzifikacija programa, snizili trokovi i skratilo vreme i kanjenje u obavljanju svih aktivnosti u firmi. Ta kritina masa znanja, naziva se konkurentska inteligencija. Ona se koristi na vie naina: Obezbeuje opis konkurentskog okruenja koji omoguava informisanje menadera i formulisanje strategije preduzea Da prua nova saznanja o konkurentskom okruenju Kod predvianja budueg razvoja u konkurentskom okruenju Kod identifikovanja izrazite konkurentske slabosti
12

Kod determinisanja trenutaka prevazienosti i nekorisnosti uspostavljene strategije Radi odreivanja kada ikako strategiju treba prilagoavati promenljivom konkurentskom okruenju

Marketing i organizacija istupanja na tritu Za osvajanje trita vaan je i organizovan nastup na tritu tj. Potrebno je sistemski istraivati trita, poznavati sve odnose na njima, organizovati sajmove,prikupljati dragocene informacije o tranji i konkurenciji, razvijati propagandu drugim reima biti u pravo vreme na pravom mestu i sa pravim proizvodom i cenom, pa je onda trite osvojeno . Bez ovoga svi drugi faktori konkurentnosti su mrtvi i nijedan ne moe doi do izraaja Transportni trokovi Ovaj element se esto razmatra u sklopu geografske i robne distribucije pojedinih preduzea. Ako u robnoj strukturi ima vie proizvoda iji je transport po prirodi vezan za velike trokove, onda ovaj faktor igra znaajnu ulogu. Primer poizvoa automobila Zastavaje svojevremeno naplaivala trokove transporta klijentima,ali vie ne jer su sva vozila dostupna u mestu kupca (5). Stil i moda Stil i moda su faktori koji uslovljavaju nastup proizvoaa na odreeno inostrano trite. Stilske modifikacija proizvoda se ogleda u poboljanju njegovih estetskih karakteristika. Jer, proizvod sa lepim izgledom privlai i uliva poverenje u pouzdanost .

6.INOVACIJE I KONKURENTSKA PREDNOST

Generalno posmatrano, preduzea stiu konkurentske prednosti kroz inovacije ire shvaene, koje se mogu manifestovati kao nov proizvod, nove tehnologija ili markentingki prilaz, pri emu su mnoge inovacije postepene. Na meunarodnom tritu inovacije koje donose konkurentske prednosti anticipiraju domae i inostrane potrebe. Kada preduzee dostigne konkurentsku prednost kroz inovaciju, ono je moe odrati samo kroz konstantno usavravanje, poto moramo imati u vidu da je mogue imitirati svaku inovaciju. Stoga kreiranje trajnih prednosti esto znai da preduzee mora da uini svoje postojee prednosti zastarelim,jer e u protivnom to uraditi konkurenti. Na ovaj nain su povezane inovacija i promena. Pod promenom se podrazumevaju sve modifikacije postojeeg naina funkcionisanja preduzea. Promena ima karakter kada je preduzece prvi ili veoma rani korisnik ideje, meu velikim brojem preduzea u istom ili slinom podruju poslovanja. Sve promene imaju za cilj da utiu na poboljanje efikasnosti i efektivnosti preduzea (2). Invencija je pojava nove ideje, a inovacija je korisna primena nove ideje. Sve invencije ne vode inovacijama. Raspravljajuci o konkurentskoj prednosti nacija, Poter posebno akcenira ulogu inovacija. Po njegovom miljenju, inovacija kao nain ostvarenja konkurentske prednosti, ukljuuje u najirem smislu ako novu tehnologiju, tako i novi nain obavljanja poslova, novi dizajn proizvoda, novi proizvodni proces, novi pristup na

13

tritu, novi nain obuke ljudi. Promene su inkrementalne. Kada jednom preduzee ostvari prednost putem inovacije moe je odravati samo stalnim poboljanjima. Inovacija, u obliku novih proizvoda, procesa, i naina upravljanja, pospeuje poveanje produktivnosti koja je neophodna za rast ivotnog standarda. Usklaenost izmeu politike, nauke, tehnologije i naina sticanja konkurentske prednosti u privredi mora da postoji. Menaderi sa liderskim osobinama su pokretai promena inovatornog karaktera u preduzeu i privredi. Oni se ne mire sa ogranienjima i trae naine da se pobolja konkurentska prednost preduzea. Stepen uvoenja tehnolokih inovacija je zavistan od konkurentnog okruenja u grani i od inovativnosti same organizacije. Konkurentsko okruenje u grani predstavlja skup faktora koji ukazuju na potreban nivo inovativnosti s obzirom na izraenost konkurencije u grani, delatnost u kojoj se firma nalazi ili u kojoj eli da se ukljui primenom inovacije. Tri su osnovna pravca konkurencije: 1. direktna konkurencija cenom u datom skupu tehnologija 2. konkurencija cenom u okviru promenljivih tehnologija 3. konkurencija zasnovana na inovacijama proizvoda Inovativnost organizacije zavisi od stava top menadmentaprema inovacijama, organizacionoj kulturi, klimi, zastupljenosti kreativnih metoda, poslovnoj strategiji, organizacionoj strukturi, sistemu, ljudima. Dragocenu ulogu u generisanju inovacija firme igraju naravno i konkurenti.

7. TEHNOLOGIJA I KONKURENTNOST ORGANIZACIJE

Strateki uticaj tehnologije na konkurentsku situaciju preduzea analizira se na tri nivoa: - uticaj na delatnost i aktivnost unutar firme - uticaj na konkurentske pozicije koje firma zauzima u okviru sektora ili grane - uticaj na strukturu konkurencije Dinamika tehnologije moe znaajno da utie na razvoj aktivnosti sektora ili grane tako to deluje na razvoj, zrelost i znaaj delatnosti sektora, a takoe utie i na granice meu stratekim segmentima ime uslovljava prerasporeivanje firmi u njihovom konkurentskom prostoru. Razvoj tehnologije moe usloviti nastanak novih delatnosti, ali i brutalni nestanak onih koje postaju zastarele. Tehnologija deluje na konkurentsku poziciju firme uslovljavajui dva pravca konkurentske prednosti: - prednost kroz trokove (delujui na strukturu trokova) - prednost kroz diferencijaciju proizvod (potencijalna fleksibilnost programa proizvodnje ili usluga, opseg portfolio proizvoda) Ovakvu konstataciju mozemo nai i kod Potera. Navedena dva efekta se nuno uzajamno ne iskljuuju, ve naprotiv, oni se dopunjavaju i proizvode sinergijske efekte u optimalnoj kombinaciji tehnolole strategije firme. Tehnologija je bitan faktor konkurentske prednosti samo ukoliko je integrisana u poslovanje preduzea odnosno u funkcije ostvarivanja ciljeva poslovanja. Stvorene u preduzeu ili pribavljene sa strane, tehnologije daju dobre efekte ako su uklopljene u aktivu preduzea zajedno sa proizvodnjom i markatingom. Tehnologija je esto bitna za dugoroni poslovni uspeh preduzea, ali retko sama reava poslovne
14

probleme. Ne postoji uvek velika sloboda u izboru i nainu korienja tehnologija u preduzeu (2). Poter je dobro razjasnijo odnos izmeu Interneta i strategije. Ako ele da opstanu konkurentna, preduzea treba da prihvate Internet. Prihvatanje Interneta tehnologije omoguava preduzeu da bolje ustanovi distinktivnu strategijsku poziciju nego to su to omoguavale druge informacione tehnologije. Postojea preduzea su u dobroj poziciji da spoje Internet i tradicionalne pristupe kao podrku postojeoj konkurentskoj prednosti. Internet moe da utie na operativnu efektivnost i strategijsko pozicionoranje na razliite naine. On sugerie da se sagleda odnos Interneta i lanca vrednosti. Primena Interneta ima bitan uticaj na trokove i kvalitet aktivnosti. Postoji miljenje da u jednom broju preduzea postoji neto u pristupu to se naziva slepilo (adekvatnije poslovna kratkovidost). Ona moe biti interna i eksterna. O eksternoj poslovnoj kratkovidosti se radi kada grana ili preduzee ne uspevaju da sagledaju tehnoloki progres i nain na koji e on uticati na granu i preduzee. Znai odnosi se na nerazumevanje dolazeih tehnologija. Interna poslovna kratkovidost je kada grana ili preduzee imaju potencijal na raspolaganju ali ne znaju kako da ga strategijski iskoriste (4).

8. KONKURENCIJA NA MEUNARODNOM TRITU

Kljucna promena koja se na svetskom tristu u poslednjoj deceniji definitivno potvrdila jeste pomeranje naglaska u definisanju koncepta poslovanja i meunarodnih poslovnih aktivnosti sa makroekonomskog na mikroekonomski nivo posebno kada je u pitanju donosenje odluka. Iako na prvi pogled izgleda da se na savremenom tristu zamagljuje granica izmedju makro i mikro nivoa (mada je ona vec danas sutinski analiticka), jasno je da to pomeranje ka preduzeu kao kljunom nosiocu meunarodnog poslovanja i odluivanja u znacajnom stepenu unosi izmene i u shvatanje meunarodne podele rada i bitno menja savremene okvire funkcionisanja ekonomije uopste a proizvodnje i trgovine posebno. Danas su preduzea vodeci nosioci meunarodne razmene roba i usluga gde dominiraju superiorne korporacije sto znaci da su tokovi meunarodne trgovine u velikom stepenu individualizovani a trgovina nije vise makroekonomski fenomen. Mala istorijska digresija ukazuje da je fokus posleratnog Bretton Woods sistema bio usmeren na trgovinu izmedju zemalja sto je i primoravalo drzave na usklaivanje izvoza sa njihovim uvoznim zahtevima, odnosno usmeravalo ih da uvoze onoliko koliko im izvozni prihodi dozvoljavaju (sto je kao rezultat objektivno predstavljalo limite za specijalizaciju). Novi okviri odvijanja razmene koja se bazira na individualnim odnosno privatnim entitetima (firmama), zasnivaju se na umanjivanju prepreka drzavne discipline i omogucavaju meunarodnu specijalizaciju koja se moze izvoditi sa manje ili vise dravne prismotre. Takav rezim odvijanja trgovine i razmene uopste izloio je u isto vreme ne samo izvozne industrije nego i sve lokalne (domae) proizvoae meunarodno profilisanoj ukupnoj konkurentnosti (posebno cenovnoj) stvarajui mnogim dravama problem gubljenja itavih industrijskih grana u jednom potezu. Za mnoge drave javljaju se problemi ureivanja sopstvenog ekonomskog prostora - potrebno je imati pripremljene i prilagodjene firme, funkcionalno i transparentno umreene institucije sa efikasnom ekonomskom administracijom ali i
15

pomiriti se sa odlaskom nepripremljenih uz snanije lokalno prisustvo meunarodnih kompanija u tzv.domicilu. Ono sto ostaje u domacim okvirima mora da ima dobar razlog da ostane kuci i tada takve prodaje dobijaju formu izvoza pri cemu ostaje stalni zadatak unapredjivanja njihove izvozne konkurentnosti podizanjem sopstvene produktivnosti i/ili kvaliteta svojih proizvoda po globalnim kriterijima i standardima. Izmenjeni uslovi i profil svetskog trzista zahtevaju da savremena preduzea mogu da razvijaju svoju trinu i konkurentsku poziciju putem snanije meunarodne orijentacije a ne oslanjanjem na klasicne forme poslovanja i (znaajnu) podrsku drave (stimulacije, kurs) buduci da su njene mogunosti u novim uslovima ograniene.

8.1. Intrenacionalizacija
Internacionalizacija i globalizacija proizvodnje i razmene su kljucni procesi koji su uslovili potrebu redefinisanje uloge i mesta ekonomskog angazovanja i pristupa obavljanju poslovanja. Dilema sta proizvoditi se menja u dilemu gde proizvoditi, a dilema sta i koliko razmenjivati u dilemu kako razmenjivati. Na toj osnovi konvencionalni izvoz i uvoz roba i usluga izmeu zemalja je postao prevazien jer internacionalizovanjem proizvodnje i razmene, koja je u nekim oblastima i industrijama dobila globalnu osnovu, insistiranje na transakcionim robnim tokovima nije niti dovoljno niti obuhvatno jer limiti ekonomske aktivnosti su se pomerili sa nacionalnih na regionalni ili globalni nivo. Razlika izmedju internacionalizacije i globalizacije je u stepenu i obliku integrisanosti proizvodne i marketing funkcije sa svetskim tristem i strateskim marketing i menadment opcijama u meunarodnim poslovnim aktivnostima. Dok se tradicionalni izvoz i uvoz zasnivaju na defanzivnoj ili pasivnoj varijanti ostvarivanja funkcije meunarodne prodaje, dotle se u procesu internacionalizacije i globalizacije razvija agilna ili aktivna varijanta kombinovanja funkcije proizvodnje i razmene u meunarodnim tokovima. U modelskom pristupu internacionalizaciji kao ekonomskom procesu isticu se tri razlicite faze: internacionalizacija zasnovana na cistim trgovinskim odnosima ili internacionalizacija merena (finansijskim) rezultatima cija se sutina svodi u osnovi na proizvodnji za nepoznatog kupca i bez posebne koordinacije aktivnosti sa inostranim prodavcima, internacionalizacija kroz razvijanje saradnje ili internacionalizacija procesa poslovanja koja ukljucuje koordinaciju aktivnosti u razlicitim zemljama, internacionalizacija potencijala preduzeca koja podrazumeva i ujedinjavanje resursa sa drugim partnerima radi postizanja (viseg) zajednickog cilja. Internacionalizacija i globalizacija su unele nove izazove u razvijanju sistema meunarodnog poslovanja i marketing angazovanja savremenih preduzeca u zavisnosti od pravca i stepena njihove integrisanosti sa svetskim trzistem. Prelaz od firme koje ima spoljnotrgovinsku ili izvoznu marketing orijentaciju ka multinacionalnoj ili globalnoj je u sutini prelaz sa prakse povecavanja (prosirivanja) obima razmene ka adaptibilnosti (razlicitom broju trista) do kreiranja proizvoda i razmene za regionalno ili globalno (svetsko) triste. Globalne kompanije donose odluke o konceptu proizvoda, njegovom dizajnu ili proizvodnji na bazi potpunih

16

informacija o ciljnim trzistima i sa namerom da se zadovolji tranja na globalnom (svetskom) nivou. S druge strane, izvozne i multinacionalne kompanije cesto imaju proizvode koje prodaju irom sveta pri cemu je uglavnom re je o lokalnim ili domaim proizvodima za koje su nale trite u inostranstvu dok globalne kompanije sutinski koncipiraju proizvod sa stanovita potreba globalnih potroakih segmenata. Definisanje novih okvira meunarodnog poslovanja i meunarodne razmene umnogome su pojaali potrebu i mogunost za ire i kompleksnije ukljucivanje preduzeca i njihovo potpunije ekonomsko integrisanje u meunarodne tokove. Orijentacija na meunarodna i globalna trista u takvim uslovima postaje neminovnost buduci da je internacionalizacija i globalizacija ukupnih poslovnih aktivnosti pojava koja sve vise uzima maha kao jedan od najimpresivnijih trendova na poslovnom planu. Rec je ujedno i o novom stratekom horizontu preduzea. Razlozi tome mogli bi se nai u injenici to je danas: konkurencija postala sveobuhvatnija, kompleksnija, jaa i mnogo vie meunarodna po profilu, tehnoloske promene su mnogo bre i tehnoloki razvoj je skuplji nego do sada (posebno je skup za pojedinano preduzee kada je u pitanju razvoj proizvoda), barijere za ulazak na savremena trista postaju sve vee kao i trokovi odravanja odnosno zadravanja trista, u cilju zadravanja konkurentnosti preduzecima je sve potrebnije postizanje ne samo odgovarajuce ekonomije obima (economics of scale) nego i postizanje kritine mase kljucnih faktora uspeha i ekonomije znanja/cilja (economics of scope). Ono sto karakterie konkurenciju kao trini i ekonomski fenomen u savremenim uslovima na globalnom nivou je njena relativnost i nepostojanost. Zgusnutija mrea ucesnika i strukturne promene koje su zahvatile svet s kraja prolog veka imale su kao krajnji rezultat prosirivanje polja konkurentske borbe, njeno intenziviranje i diversifikovanje. Snano preplitanje na meunarodnom nivou dovelo je do ruenja do tada suverenih ekonomskih sila i javio se svet bez monopola u meunarodnoj razmeni. U isto vreme vei deo nacionalnih ekonomija postao je ranjiv usled ovakvih pomeranja i promena dok su faktori koji su uzronici toga bivali sve manje pod njihovom kontrolom. Konkurencija (posmatrana geografski ili robno) gotovo da je izgubila lokalne atribute i postala je medjunarodna i globalna po formi, oblicima i intenzitetu. Na mnogim trzisnim segmentima pojava novih ili takozvanih netradicionalnih ucesnika znatno je doprinela da se konkurentska borba pojacava. Drugi kljucni momenat u ovakvom usmeravanju meunarodnog poslovanja uslovljen je aktuelnim tehnolokim promenama. Ekonomske posledice ovakvih kretanja su ogromne - one se u prvom redu ogledaju kroz jaanje novih, naprednih industrija na bazi visokih tehnologija (High-Tech) i njihovo jasno razdvajanje od starih, tradicionalnih grana prvenstveno preko stope profitabilnosti. Vodee svetske kompanije ve danas ostvaruju vei profit od prodaje robe iz ovih grupa u poreenju sa tradicionalnim granama (Old-line). Upravo iz ovih razloga, proces horizontalnog povezivanja meu kompanijama iz ovih industrija je dosta izraen, jer bojazan od rizika koji moze rezultirati gubitkom ili promaajem upuuje kompanije na meusobne veze pomou irokog spektra poslovnih sistema, pocev od nabavki i proizvodnje do prodaje i servisiranja, sto je dovelo do globalizacije citavih grana. Savremeni tokovi transfera znanja i iskustava su sastavni deo, a porast znacaja ovih transfera na planu tzv. "nezasticenih prava" u smislu specificnog know-how sve vise
17

ima mesta u praksi (rec je ne samo o tehnoloskom vec i organizacionom, preduzetnikom, marketing znanju ili know-how). Meutim, savremena kretanja su dovela do krupnih pomeranja u shvatanju i ostvarivanju konkurentskih prednosti preduzea kao baznog oslonca efikasnosti ukupnih pa samim tim i meunarodnih poslovnih aktivnosti. Tokom poslednje decenije u mnogim industrijama (posebno kod niza velikih ili svetski liderskih firmi) odnos fiksnih trokova prema varijabilnim je dostigao nivo koji je pomerio naglasak u definisanju konkurentske strategije na druge osnove tako sto je bilo nuno relativizovanje varijabilnih trokova kako bi se "pokrili" sopstveni fiksni trokovi. Porast ueca fiksnih u ukupnim troskovima odrazava poveani znaaj fiksnih trokova usled tehnolokog napretka na raun opadanja, primera radi, komponente radne snage kao varijabilnog troka u ukupnim proizvodnim trokovima. Drugim reima, snazan porast znaaja ulaganja u istrazivanje i razvoj proizvoda ili stvaranje svetske marke (brand) dobijaju sada posebno mesto. Na primeru mnogih grana i firmi ove fundamentalne promene su postale jasno vidljive u poslednjih 10-15 godina. Ranije oslanjanje na raunicu sa varijabilnim troskovima (radna snaga, sirovine itd.) davalo je rukovodstvu firmi argumente da primarni fokus stavljaju na postizanje profita putem redukcije troskova materijala, plata ili asova rada. U uslovima novog okruenja, oigledan je zaokret koji se oslanja na maksimiranje marginalnog doprinosa fiksnih troskova kroz irenje (poveavanja) prostorne dimenzije prodaje: svetsko a ne jedno nacionalno ili vie nacionalnih trita koja se izdvojeno tretiraju ine sada horizont za strateko definisanje okvira i modaliteta meunarodnog pa samim tim i ukupnog poslovanja. Nova logika trinog nastupa preduzea danas utice na rukovodstva firmi da amortizaciju fiksnih trokova ostvaruju irenjem trine osnove poslovanja. To ih na osnovama ovakve ekonomske logike vodi ka globalizaciji pri emu tradicionalna potreba redukcije trokova uopte nije izgubila na znaaju, ali u filozofiji poslovanja ustupa mesto novoj logici: triste pa resursi a ne obrnuto. Drugim recima, ako imamo triste imaemo i proizvodnju - to samo znai da se kompanije uvek pomeraju tamo gde su i kupci. Sve ove promene imale su odgovarajui uticaj u najirem smislu na poslovnom planu jer svako preduzee u koncipiranju savremenog trisnog nastupa mora voditi rauna o svim elementima poslovnog okruenja lokalnom, regionalnom ili globalnom. Na mikro nivou to podrazumeva nekoliko implikacija znaajnih za svako preduzee u uslovima koji vladaju na savremenim trzistu: prisutna je afirmacija novih konkurenata i ujedno novih metoda konkurencije na svim delovima i u svim segmentima trita- lokalno, regionalno, globalno, javila su se nova trita (pojedine zemlje koje su poslednjih godina imale snanu izvozno razvojnu ekspanziju znatno su povecali dohodak i kupovnu moc stanovnistva), egzistiraju novi izvori ponude po niim cenama nego do sada (na neki nacin re je o alternativama dosadanjim tradicionalnim izvorima alimentiranja meunarodnih trita), javljaju se tako i novi potencijalni partneri za proizvodne i/ili marketing aranmane a ta saradnja moze biti za mnoge dodatna aktivnost ali ujedno i razliita u odnosu na saradnju sa tradicionalnim partnerima iz industrijalizovanih zemalja,

18

 tradicionalni proizvoaci su prinueni da redefiniu ili modifikuju i svoje dosadanje proizvodne linije traei trini prostor tamo gde mogu imati konkurentske prednosti, preduzeima je neophodna konkurentski odriva proizvodnja a ne samo ekonomija obima kako bi mogli konkurisati na meunarodno profilisanim tritima lokalnim, regionalnim ili globalnim, u cilju opstanka na sve vie globalizovanim tritima preduzea moraju u znaajnijem stepenu prihvatiti internacionalizaciju kao polazni a u nekim segmentima globalizaciju kao realni okvir usmeravanja svojih proizvodnih i marketing napora i resursa. Svi ovi elementi savremenog okruzenja svedoe o izmenjenom profilu svetskog trita. Kljuna pokretacka snaga ovih promena je u sutini novi model poslovanja iniciran, pre svega, efektima globalizacije i prodorom novih tehnologija koji su na prelazu u novi milenijum dramatino promenili nacin na koji su organizovani poslovanje i procesi trisnog privreivanja (sa daljim implikacijama po funkcionisanje savremenih drutava i vlada). Fenomen globalizacije je kao pojam odskora poeo da sve vie privlai panju javnosti ali i faktora ekonomskog odluivanja kao "nestosto se javlja danas, ali izaziva posledice za sutra " mada sutina samog fenomena nije nova. Aktuelni treci talas globalizacije samo se ispoljava u specificnim uslovima neravnotee u svetskoj privredi iako ekonomska istorija belei ve skoro dva veka dugoroni globalni trend ka liberalizaciji meunarodne razmene i investicija. ini se da klju razumevanja globalizacije danas ne treba traiti u liberalizaciji trgovinskih politika i tokova kapitala niti u brzini i frekvenciji tehnolokih promena. Ti elementi su bile vazne komponente i u prethodnim talasima globalizacije. Kljuc lei u prirodi modela poslovanja koji upravlja konkurencijom u vodeim ekonomijama. Pri tome je jasno da se fragmentacija proizvoda odnosno proizvodnje, omoguena tehniko-tehnolokim napretkom, nadovezuje i obuhvata procesom defragmentacije reprodukcionog ciklusa ali ne u nacionalnim nego u okvirima jednog preduzea koja su poznata kao meunarodne kompanije multinacionalne ili globalne korporacije. Uklapanje u globalna nova pravila zahteva ulaganje u podizanje produktivnosti, podizanje kredibilnosti proizvoda koricenjem meunarodno prihvaenih metoda sertifikacije, pokretanja novih linija proizvoda i irenje trita putem osvajanja novih segmenata na razlicitim osnovama. To zahteva ulaganje u tzv.nove forme imovine preduzea koje su kljune za postizanje trisne fleksibilnosti i konkurentnosti na dugi rok. Praksa ukazuje da je danas mozda najvanija promena u strategiji svake ozbiljne firme u cilju unapreivanja konkurentnosti jasno naglaena orijentacija na ulaganja u tzv. neopipljivu imovinu ( tehnologiju, upravljako i preduzetniko znanje i vetine zaposlenih, poslovnu organizaciju, razvoj trzista, softverskih aplikacija). Izgradjivanje formalne upravljake strukture koja ce tititi i garantovati ravnoteu interesa stakeholdera uz transparentnost vlasnike strukture treba da omoguce odrive performanse savremene kompanije. Uz kompatibilnost sa nezaobilaznim zadacima koje imaju nacionalne vlade u cilju ostvarivanja meuzavisnosti u uspostavljanju i podravanju konkretnih poslovnih politika, stalni zadatak svake firme na odravanju konkurentskih prednosti nije jednostavan ili jednoznaan zadatak najese kvantifikovan putem finansijskih parametara (6).

19

9. ZAKLJUAK

Preduzea moraju da posvete veliku panju planiranju strategije konkurentnosti ukoliko ele da postignu zapaene rezultate poslovanja. Ona moraju stalno da prate deavanja na tritu i da se prilagoavaju nastalim promenama u okrzenju.poto je oigledno da se ne mogu istovremeno koncentrisati na vie trinih segmenata i zadovoljiti u potpunosti sve zahteve probirljivih kupaca, pna se moraju opredeliti za pojedine delove trita. Na tim podrujima preduzea treba da pokuaju da ostvare konkurentsku prednost u odnosu na ostale uesnike i na taj nain ostvare profit vei od konkurencije. Ukoliko ostvare konkurentsku prednost moraju se truditi da je zadre. Ukoliko je preduzee prisutno na meunarodnom tritu ili na njemu eli da nastupi, menaderi moraju uzeti u obzir novu dimenziju. Znamo da je na inostranom tritu situacija daleko sloenija, poto se pojavljuju preduzea iz razliitih nacionalnih privreda. Zbog toga menaderi moraju uloiti dodatni napor u planiranju strategije konkurentnosti i uopte u stvaranju konkurentske pozicije i postojanje konkurentske prednosti.

20

10.LITERATURA
1. Ljubojevi . Menadment i marketing usluga, elnid, Beograd, 2001. 2. Mai B., Strategijski menadment , Univerzitet Braa Kari,Beograd, 2001. 3. Milievi V., Strategijsko poslovno planiranje,menadment pristup,FON, Beograd, 2002. 4. Milisavljevi M., Savremeni strategijski menadment, IntermaNet, Beograd, 2002. 5. Ili, B., Strategije formiranja cena u uslovima diskontinuiteta,Zadubina Andrejevi, Beograd, 2001.. 6. Institute of economic sciences, www.ien.bg.ac.yu

21