INS Emperador Carles

Economia de lEmpresa 2

BLOC 3: Direcci estratgica i creixement empresarial La direcci estratgica: concepte, necessitat i nivells destratgia: Estratgia corporativa, de negoci i funcional (o operativa) La direcci estratgica s aquella que sencarrega de planificar, organitzar, gestionar i controlar lempresa, per tal que lempresa aconsegueixi els objectius marcats (mitjanant una estratgia o pla dacci). Una empresa s un conjunt delements organitzats per la direcci, per a la consecuci duna srie dobjectius, i que actua sota condicions de risc. Per tant, la direcci estratgica s necessria. Sense ella, el conjunt delements que formen lempresa no portarien enlloc sense la direcci estratgica (o, el que s el mateix, sense una direcci i sense una estratgia). Hi ha tres nivells destratgia: Estratgia corporativa: aquella que s a llarg termini i que afecta a tota lempresa. Per exemple, una estratgia corporativa dInditex s no fer publicitat, i aix afecta a totes les unitats de negoci de lempresa (diferents productes i marques). Estratgia de negoci: aquella que s a mig termini i que determina concretament la manera de competir de lempresa. Per exemple, Zara canvia de lloc el seu centre de distribuci de roba (i aix no afecta la resta dunitats de negoci dInditex). Estratgia funcional o operativa: aquella que s a curt termini i que tenen relaci amb el dia a dia. Per exemple, una botiga concreta de Zara que es troba els vidres de laparador trencats, decidir el canvi de vidres o la seva reparaci a algun vidreter de la zona.

Procs de disseny i presa de decisions estratgiques. De la definici de la visi i la missi a la implementaci de lestratgia El procs de disseny i presa de decisions estratgiques s el segent: 1.- Anlisi de la situaci inicial. Es pot fer, per exemple, amb una anlisi DAFO (analitzant de lentorn els punts forts i febles, aix com les oportunitats i amenaces). 2.- Definici dobjectius (que han de ser clars, mesurables, amb termini, realistes, motivadors i coneguts per als implicats). Els objectius sn afirmacions concretes a aconseguir, mentre que la visi consisteix a imaginar-se amb detall el fet dhaver aconseguit tots els objectius, i la missi consisteix a veure clarament les funcions i el paper de lempresa en tot aix. 3.- Elaboraci detallada duna estratgia que pugui portar lempresa de la situaci inicial a lassoliment dels objectius, amb estratgies alternatives i diferents escenaris de futur (simulant projeccions a curt, mig i llarg termini amb un escenari optimista, neutre i pessimista). 4.- Execuci de lestratgia escollida (portar-la a terme seguint la planificaci marcada). 5.- Control de lexecuci de lestratgia, analitzant les desviacions que es produeixin (diferncies entre la realitat i la previsi) a partir de les variables de control definides a la prpia estratgia. Una estratgica s un pla general dacci per aconseguir uns objectius.

La direcci estratgica s el procs de gesti duna estratgia empresarial. Per tant, tamb es pot definir com el conjunt de decisions que pren la direcci duna empresa per aconseguir els objectius de la prpia empresa, tenint en compte la situaci en qu es troba i les diferents alternatives que t al seu abast. Les decisions estratgiques sn aquelles que formen part duna planificaci a llarg termini, a diferncia de les tctiques, que afecten al mig termini, o les operatives, que sn del curt termini (del dia a dia). Lgicament, totes les decisions han de ser coherents amb el pla estratgic (a llarg termini). Sn decisions estratgiques, per exemple, les decisions de localitzaci, dimensi, forma jurdica i estratgia competitiva bsica (estratgia de preus reduts/diferenciaci/baixos costos/diferenciaci segmentada).

Anlisi extern: Competidors, mercat, barreres dentrada i sortida, provedors, clients i poder negociador Lanlisi extern s lestudi i lavaluaci de tots els factors que formen lentorn general (o macroentorn) de lempresa, o sigui, de tot all que afecta a totes les empreses del mateix sector. En el procs de disseny i presa de decisions estratgiques, cal que lempresa tingui en compte quins sn els seus competidors (empreses que satisfan les mateixes necessitats que la nostra empresa): com sn, quants nhi ha, quin poder tenen, qu fan... Tamb shan de veure quines sn les barreres dentrada (obstacles o costos a lentrada de nous competidors) i quines sn les barreres de sortida (obstacles o costos a la sortida o al tancament dempreses del mateix sector), com sn els provedors i quines condicions posen, com sn els clients, etc. En lanlisi extern s important saber quin s el poder negociador dels clients i dels provedors del sector, i fins a quin gran lempresa pot fixar les condicions que li puguin afavorir ms. Anlisi intern: Concepte i anlisi de cadena de valor. Lavantatge competitiu i les estratgies de desenvolupament: lideratge en costos, diferenciaci i segmentaci (o denfocament o despecialitzaci). La cadena de valor s el conjunt dactivitats que fa una empresa i que contribueixen a generar valor per al client final. Hi ha dos tipus dactivitats: les activitats primries, que sencarreguen de la creaci fsica del producte, la seva venda i el servei post-venda; i les activitats secundries, transversals o auxiliars, que sencarreguen de recolzar les activitats primries (planificaci, comptabilitat i finances, gesti dels recursos humans, recerca, etc). Michael Porter va crear el model teric de la cadena de valor als anys 80s i a partir de llavors les empreses van comenar a analitzar les seves activitats en funci del valor que generaven, de com generar-ne ms i de quines activitats generaven poc o gens valor. Tamb va servir a les empreses per comparar-se entre elles i fer benchmarking, o sigui, imitar coses daltres empreses que veuen que funcionen. La cadena de valor ajuda a determinar les activitats que permeten generar algun avantatge competitiu, o sigui, algun punt fort de lempresa (all que lempresa t millor que els seus competidors). Perqu un punt fort es consideri un avantatge competitiu de lempresa, cal que la superioritat dalgun aspecte respecte la competncia es pugui mantenir en el temps.
2

El desenvolupament empresarial s el creixement de les empreses, que noms s possible quan aquestes disposen dalgun avantatges competitiu que li permet mantenir-se al mercat o fins i tot guanyar quota de mercat (percentatge de vendes de lempresa respecte les vendes totals del seu sector). Les estratgies competitives sn aquelles que pretenen aconseguir o consolidar avantatges competitius. Les podem dividir en les segents: - Lideratge en costos: lempresa aconsegueix produir a uns costos ms petits que els seus competidors, i, per tant, pot tenir ms marge comercial. Lempresa es preocupa de produir a costos inferiors per augmentar els seus beneficis, per aix no significa que hagi de baixar els preus. - Diferenciaci: Lempresa ofereix un producte substancialment diferent al de la competncia, de manera que els consumidors puguin veurel com a nic i difcilment substituble. - Segmentaci (o denfocament o despecialitzaci): Lempresa ofereix un producte per a un sol segment del mercat (un grup concret de consumidors amb caracterstiques homognies) per tal darribar-hi i satisfer millor les seves necessitats concretes. - Estratgia de preus reduts: Lempresa ven els seus productes a uns preus inferiors als dels seus competidors, per bns i/o serveis similars. - Estratgia hbrida: Combinaci destratgies.

Factors que condicionen les decisions de localitzaci i dimensi de lactivitat econmica de lempresa. La deslocalitzaci. Els clsters. La localitzaci de lempresa s la seva ubicaci, el lloc fsic de lempresa o negoci. Els factors que condicionen aquesta decisi sn la proximitat de la demanda/provedors/matries primeres, infraestructures, mercat de treball, legislaci (normes i impostos) i costos (del sl, del finanament, de la m dobra, de les matries primes, etc.). Lempresa tindr ms en compte uns factors o altres segons el tipus dempresa. La dimensi de lempresa s la seva capacitat productiva, o sigui, la quantitat mxima que pot produir lempresa en un perode determinat. Els factors de la dimensi sn bsicament la previsi de vendes i els costos de lempresa, que a la seva vegada depenen de la decisi de localitzaci.

La deslocalitzaci La deslocalitzaci s el fet de traslladar la producci d'una fbrica, oficina, seu, servei, etc. a un altre indret on la suma de la producci ms el transport resulta ms econmic que la producci a la primera ubicaci. Aquesta prctica, que afecta especialment el teixit industrial de l'Europa Occidental, s durament criticada per sindicats i moviments socials, que noms hi veuen l'afany de les empreses d'incrementar el seu benefici econmic. Aquesta acusaci es fonamenta en qu, sovint, les empreses que deslocalitzen la seva producci ho fan tot i presentar supervits i mogudes noms per la recerca de condicions laborals menys exigents, que no noms inclouen sous ms baixos, sin tamb tot un relaxament en les mesures de seguretat laboral, higiene i respecte mediambiental que una empresa es veu obligada a respectar en determinats pasos i que, lgicament, es tradueix en un esfor econmic ms important.
3

Catalunya, com a zona tradicionalment industrial, s'ha vist greument afectada per aquest procs en els darrers cinc anys, un procs que, lluny d'aturar-se, sembla no haver tocat fons. Els clsters Un clster, districte industrial o clster industrial, en l'mbit econmic, s una concentraci geogrfica dempreses, institucions i agents relacionades amb un determinat mercat, producte o sector industrial. Aquesta agrupaci crea unes economies daglomeraci que proporciona avantatges competitius. Segons Michael E. Porter s un grup nombrs dempreses i institucions, totes elles relacionades amb la mateixa activitat econmica i en el mateix entorn geogrfic. Comparteixen coneixements i recerca, disposen de m dobra qualificada, ms provedors i clients tcnics, etc. Exemples: Silicon Valley (en informtica i biotecnologia), Detroit (automoci), etc. Catalunya havia estat un clster txtil important (Barcelona, Sabadell, Terrassa) i actualment tenim clsters en biotecnologia, automoci, editorial, mitjans de comunicaci i qumic, entre daltres.

Anlisi de les estratgies de creixement intern i extern de lempresa (integraci de societats: fusi pura i fusi per absorci; i participaci en societats). Avantatges i inconvenients. El creixement de lempresa significa laugment de la dimensi de lempresa i, per tant, de la seva capacitat productiva. Aix ho pot fer augmentant la seva producci actual o b produint nous productes. I les vendes poden ser al mateix mercat actual, o b obrint-se a nous mercats. Les empreses tenen dues maneres de crixer: internament i externament. El creixement intern s aquell en qu lempresa augmenta la seva dimensi a partir daugmentar el seu propi patrimoni, ja sigui reinvertint beneficis, aportant nou capital, o b demanant prstecs. El creixement extern s aquell en qu lempresa augmenta la seva dimensi mitjanant altres empreses, ja sigui comprant-les (absorci dempreses), fusionant-se (unint-se amb altres empreses formant-ne una de nova), controlant-les (trust, crtel o holding) o b amb diferents tipus dacords (joint ventures). El trust o concentraci vertical s un conjunt dempreses que formen part de diferents fases del procs de producci i que intenten reduir costos i dominar el mercat. El crtel o concentraci horitzontal s un grup dempreses del mateix procs productiu que junts dominen el mercat i acorden preus o quantitats de venda. I els holdings sn agrupacions dempreses on una empresa matriu controla altres empreses de diferents sectors a partir de la compra de bona part de les seves accions. Hi ha moltes joint ventures on hi ha una empresa estrangera que aporta capital o algun actiu, i una empresa local que aporta els coneixements del mercat local i com accedir-hi.

Estratgies de diversificaci i hldings empresarials: Concepte i valoraci de la seva incidncia sobre els mercats Les estratgies de diversificaci consisteixen en tenir diferents rees de negoci (normalment entrant a nous mercats diferents). Daquesta manera si una rea de negoci va malament, les altres rees compensen aquesta prdua.
4

Un hlding s una companyia que controla les activitats d'unes altres mitjanant l'adquisici de totes o per una banda significativa de les seves accions. El terme s'usa igualment per a designar el conglomerat aix format. El principal dels beneficis econmics d'aquest tipus d'estructura empresarial s el de l' eficincia fiscal: la crrega tributria sobre el compte de resultats consolidada pot ser menor que la suma de les crregues sobre cadascuna de les empreses del grup considerades individualment. Aquest efecte pot ser encara ms important quan la seu del holding es troba en un pas amb una legislaci fiscal ms laxa o amb uns tipus impositius ms reduts que aquell o aquells on operen les companyies del grup. Els holdings poden considerar-se com una forma d'integraci empresarial, amb tots els beneficis que aquesta representa, per sorgeixen tamb quan un grup de capitalistes va adquirint propietats i signatures diverses, buscant simplement la rendibilitat de cadascuna i no la integraci de les seves activitats. Les lleis antimonopoli poden restringir aquesta prctica. Existeixen holdings que es creen a travs dels bancs i altres entitats financeres, holdings que parteixen del patrimoni d'una famlia i tamb holdings conformats per empreses estatals.

El procs dinternacionalitzaci de lempresa. Concepte i estratgies dinternacionalitzaci. Multidomstica, global i transnacional s el procs en el qual les empreses fan operacions en mercats internacionals, ja sigui comprant, venent o b cooperant amb empreses daltres pasos. Darrerament les nostres empreses han fet un gran esfor dinternacionalitzaci, sobretot a partir de lincrement de les exportacions. Com que la demanda interna sha redut, les empreses procuren incrementar les vendes a lexterior i ladministraci pblica ofereix ajudes a lexportaci perqu aix enriqueix el pas. La internacionalitzaci no s fcil perqu hi ha unes quantes barreres que cal superar: cal conixer la legislaci del pas en qesti, conixer el seu mercat, les seves barreres a les importacions (reals o tcites), els seus gustos, diferncies culturals, etc. En poques de crisi la gent es volca en el mercat intern, aix que per exportar cal tenir clars avantatges competitius en els llocs on es pretn vendre.

Estratgies dinternacionalitzaci 1- Multidomstica: descentralitza la seva organitzaci en cada pas on opera, s a dir, lempresa dna resposta ms diferenciada per cada pas on est ubicada cada filial, segons les seves necessitats locals. Gaireb podrem definir aquesta estratgia com un conjunt dempreses domstiques unides per una propietat comuna. 2- Global o Etnocntrica: Tracta dobtenir un avantatge competitiu com amb una centralitzaci de recursos globals per tots els pasos en els quals opera, i tota ladministraci la fa des del pas dorigen de lempresa matriu. Les filials solen ser simples canals de distribuci.
5

3- Transnacional: Elimina barreres geogrfiques i utilitza totes les seves estratgies de producci i de vendes sense tenir en compte don provenen, s a dir, de la filial que les proposen. Els diferents centres de diversos pasos aporten noves idees i productes per poder ser explotats a nivell global. A cada filial se li pot assignar algun paper determinant: comercial, dinnovaci Per tant, t una visi global del mercat, per actua de manera local. En resum, podrem dir que en lempresa multidomstica, les filials actuen de forma independent, en la global, de forma dependent, i en la transnacional, interdependent.

Les PIMEs i les multinacionals. Avantatges i inconvenients de cadascuna enfront un mercat global. Efectes de la globalitzaci en lestratgia de les petites i mitjanes empreses Les microempreses sn les empreses que tenen menys de 10 treballadors. Les petites empreses tenen menys de 50 treballadors (i, per tant, inclouen les microempreses), i les empreses mitjanes sn aquelles que tenen entre 50 i 250 treballadors. Per tant, les Pimes (petites i mitjanes empreses) sn les empreses que tenen menys de 250 treballadors. Les multinacionals sn empreses que tenen una empresa matriu (normalment en el pas dorigen de lempresa) i diverses empreses filials que operen a altres pasos. Lempresa matriu gestiona les seves filials. La globalitzaci s la tendncia dels mercats i les empreses a estendres i a assolir una dimensi mundial que sobrepassa les fronteres nacionals. Aquesta tendncia sha accentuat molt rpidament en els ltims anys grcies a la reducci de costos de transport i a la gran millora de les TIC (tecnologies de la informaci i la comunicaci). Tamb hi ha ajudat molt la desregularitzaci del comer i, per tant, laugment dacords comercials entre pasos i la reducci de traves proteccionistes. La globalitzaci t efectes o conseqncies positives i negatives. Ens arriben productes de tot el mn i podem vendre a tot el mn amb molta ms facilitat que en el passat, per tamb les empreses tenen ms competncia que abans i es veuen obligades a competir amb empreses de pasos amb costos de producci molt reduts, de manera que actualment hi ha moltes empreses que sestan traslladant des de pasos econmicament desenvolupats cap a pasos en vies de desenvolupament precisament per reduir costos de producci (bsicament, costos de m dobra i impostos). Les Pimes representen ms del 90 % de les nostres empreses. Com a avantatges respecte les grans empreses, podem dir que proporcionalment creen ms llocs de treball, sn ms flexibles, ms aprofitadores de noves oportunitats, ms adaptables, ms prximes als clients, provedors i treballadors. Per tenen menys capacitat financera, menys qualificaci empresarial, ms obsolescncia tecnolgica i menys poder de negociaci.