MENADMENT UGOSTITELJSTVA

Uvod
Suvremeni menadment ugostiteljstva karakterizira sposobnost pronalaenja i istraivanja novih poslovnih injenica, njihovo reduciranje, sintetiziranje i ocjenjivanje u cilju donoenja efikasnih poslovnih odluka. Sve to ukazuje da suvremeni menadment ugostiteljstva ima specifane karakteristike i sposobnosti,a u prvom redu sposobnosti da rijeava brojna pitanja strategijskog i operativnog karaktera. U sloenoj strukturi ugostiteljskog poduzea javlaju se razliiti tipovi menadera. Oni su odgovorni za razliite vrte zadataka u organizacijskoj strukturi ugostiteljskog poduzea i zato se za efektivnu i efikasnu realizaciju tih zadataka , a na razliitim nivoima ugostiteljskog poduzea zahtijevaju menaderi sprcifinog profila i osposobljenosti.

1. NASTANAK MENADMENTA
Menadment kao preksa u menadment kao znanstvena disciplina tekovine su ljudske civilizacije i kao takvi razvijali su se i usavravali jednako kao to su se razvijale proizvodne snage drutva. S tog stajalita i razvoj menadmenta moe se promatrati u prapovijesti, u robovlasnikom, feudalnom i kapitalistikom drutvu. Menadment je star koliko i civilizacija, odnosno koliko i najstariji oblici organizacije. U razumijevanju misli o menaderu treba se, prije svega, uzeti u obzir opi kontekst u kojem su te organizacije egzistirale. Taj kontekst odnosi se na tri grupe imbenika: ekonomske , socijalne i politike. Menadment u robovlasnitvu: prestaje nomadski ivo, osnivaju se sela, gradovi i dravice; stvara se klasno drutvo, mijenja se organizacija drutva.
1

Egipani: imaju ve planiranje, naroito u poljoprivredi vezanu za natapanje polja iz rijeke Nil. Prete vodostaj rijeke i evidentiraju stanje. Grade priramide koje nisu mogle nisu mogle izgraditi bez savrsene organizacije. Babilon: karlj Babilona Hamurabi donosi tzv. Hamurabijev zakon (1730 god. Pr.n.e.). U tom Zakonu uvodi obavezu prorauna, voenja poslovnih knjiga, opis radnih mijesta, utvrivanje pravnih pitanja upravljanja i rukovoenja. Grka: uvodu naelo demokracije. Platon zahtijeva obrazovanje rukovoditelja, a Sokrat kae da samo onaj tko dobro vodi svoje domainstvo moe dobro obavljati javne poslove. U Grkoj se u to vrijeme prikupljaju, uvaju i obrauju podaci o olimpijskim igrama-zaetak statsistike. Rim: odvaja se upravljanje civilnim od vojnih poslova-decentralizacija. Robovlasnik provjerava robu zvanom Vilicus da u njegovo ime nadgleda rad ostalih robova-menader toga doba. Menadment u feudalizmu: nastaju male dravice, gradovi kao kneevine i tako slabi cijelina karakteristina za organizaciju stare Grke i Rima; javlja se nova hijerarhija upravljaa (U Europi su: kralj ko prvi novi, vojvoda kao drugi novi, barun kao trei, vitezi kao etvrti nivo)- to bi se moglo smatrati nivoom menadmenta. U feudalizmu najvei utjecaj na menadment imaju religiozne organizacijecrkva (Katolika cirkva, Islamska organizacija, Prvoslavna crkva) Menadment u kapitalizmu Prva faza razvoja kapitalizma je razvijena manufakturna proizvodnja. Ona razdvojene zanatske majestore i sredstva koncentrira na jednom mjestu. Njih je trebalo u proizvodnoj funkcji planski povezati. Vlasnik u tom razdoblju obavlja funkcije: - upravlja, - rukovodi, i - kontrolira izvrenje radnih prcesa.

To dovodi do proizvodnosti rada, pa nastaje specijalizacija ljudi i sredstava za proizvodnju, stvara se znaajan viak proizvoda i poveava standard stanovnotva. Manofaktura prerasta u industriju, pa nastaju tvornice i strojni rad te se sve izraejnije razvija trite. Problem upravljanja u tim, ve, sloenim gospodarskim subjetima (tvornicama) rijeen je tako da se upravljanje poelo izuavati otvaranjem kola o upravljanju, organizaciji rada i meuljudksim odnosima.

TO JE MENADMENT?
P.Drucker kae da je menadment: Sposobnost upravljanja ljudima, samostalna oblast aktivnosti i znanja. Cilj je postizanje uspjeha u poslovanju. Zadaci menadera su: ekonomski uinak, rukovoenje poduzeem, rukovoenje rukovoditeljima, rukovoenje radinicima, rukovoenje cijelovitom organizacijom. Funkcije menadera u: odreivanje ciljeva, realizacija ciljeva, organizacija poslovanja (rasporeivanje poslova), delagiranje ovlatenja, odreivanje raspona rukovoenja, izabiranje i imenovanje odgovornih kadrova, stimuliranje i sankcioniranje rada, te se bave futurologijom (razvojem poduzea). Menaderi usmjeravaju rad drugih i ispunjavaju svoj zadatak potiui druge da u ispunjavanju njihovih zadataka. Mendaer je profesija, znanost i vjetina. Menadment je superprofesionalizam, jer niti jedan sustav ne moe efikasno funkcionirati na amaterskim osnovama. Profesionalizam je znanje i kompetentnost. Menader se ne raa, ve se stvara prvenstveno uenjem. A uenje + talent oznaava uspjenog menadera.
3

 Menader je multidisciplinarna znanost jer mora rijeiti sve probleme kao to su tehnoloki, organizacijski i razvojni. Menadment je i vjetina jer treba imati smisao za biznis. Znanost kao vjetina menadment razvija i posjeduje: 1. strategiju - se bavi teorijskim menad. i vrhunskim upravljanjem, 2. operatiku se bavi teorijskom i praktinom djelatnou, 3. taktiku- se bavi praktinom realizacijom strategije i operatike. Menadment je uspjena simbioza znanja (obrazovanja) i vjetine (prirodnog dana i iskustva).

ODNOS MENADMENTA I PODUZETNITVA KAO FENOMENA 20. I 21. STOLJEA 19 st. stoljee industrijske revolucije, 20 st. stoljee menaderske revolucije 21 st. stoljee poduzetnike revolucije
Izmeu menadera i poduzetnitva postoje razlike. Poduzetnitvo predhodi menadentu jer poduzetnik prvo osniva poduzee, organizira rad, kapital i znanje. Poduzetnik zapravo poziva menadera da upravlja poduzeem, i osigurava efikasnost poslovanja. Poduzetnik osniva poduzee, a menaer upravlja poduzeem za poduzetnikovo ime i raun. Poduzetnik je vezan za vlasnitvo, a mender za upravljane faktorima(resursima) poduzea. Menader je vezan za profesiju, znanje, i vejtinu, dok poduzetnik ne mora znati nita o poslu s obzirom da nezna menadment. PODUZETNITVO JE VEZANO UZ RIZIK, A MENADMENT TAJ RIZIK SVODI NA NAJMANJU MJERU.

MENADERI I MENADMENT
Menaderi postoje u razliitim organizacijama i malo je vjerojatno da e ljudi iz bilo koje organizacije bez menadera dobro obavljati zadatke. Kada ljudi rade zajedno i imaju zajedniki cilj, taj cilj nije mogue ostvariti bez menadmenta. Kada se osniva poduzee zadatak menadmenta: - da utvrdi strategiju poduzea, - da organizira rad i radne snage, - da utvrdi koordinaciju rada i rukovoeja, - da utvrdi nain donoenja odluka, - da planira akcije i zadatke, i - da kontrolira izvrenje ciljeva i zadataka. DOBAR MENADER u poduzeu organizira poslove usmjerene na ostvarivanje ciljeva poduzea, i to uspjeno.

2. ELEMENTI MENADMENTA
Temeljni elementi djelatnosti menadmenta su: PLANIRANJE, ORGANIZIRANJE, VOENJE, KOORDINACIJA i KONTROLA. AD. 1. Planiranje U klasinoj org. smatralo se da se uspjeno moe rukovoditi samo dobro razraenim planom. To klasino planiranje bilo je povezano sa: centralizmom, gigantizmom, masovnom proizvodnjom i univerzalnou, a odnosilo se na: dugorono, srednjerono i kratkorono planiranje. Suvremene korporacije naputaju to tradicinalno planiranje i pristupaju: strategijskom, operativnom i taktinom planiranju. Suvremeni se menadment u planiranju mora pridravati odreenih pravila: 1. inzistiranje na klasinom planskom nastupu treba zamjeniti voenjem dnevnih bitaka; 2. intenzitet proizvodnje ne smije diktirati planski sektor ve sluba prodaje, tj. marketing; 3. formiranje planskih prodajnih cijena, ali glavnu ulogu ima trite jer cijene se formiraju na tritu i poduzee ih moze prihvatiti ili odbiti; 4. planiranjem se ne eliminira rizik ve prihvaa to podrazumijeva da se planiranje usmjerava na istraivanje buduih dogaaja i trendova, da strategijski menadment kroz planiranje osigurava budunost poduzea, da se planiranjem eliminira neizvjesnost i da bez strategije nije mogue raditi niti u sadanjosti, a kamo li u budunosti. AD. 2. Organiziranje Organiziranje je trajna aktivnost menadera. Pravila menadera kod organiziranja su: 1. probleme treba rijeavati znanstvenim metodama; 2. organizacija se treba prilagoavati ovjeku, a ne ovijek org.; 3. suvremena org. sve vie poiva na analognoj org. u crkvama, kazalitu, glazbenim asamblima, nogometnim timovima i sl., tj. izbjegava se stroga forma organizacije, takva org. je jeftina, snaga org. ne nastaje disciplinom ve svjesnom voljom ljudi, aktivira se polje volje/htijenja i zadovoljstva u procesu rada; 4. kriza se prije rijeavala centralizacijom, a danas decentralizacijom, jer dencentralizacija pokaziva znakove starenja;

5. nova informatika organizacija koja je nespojiva s gigantizmom, centralizmom,hijerarhijom vlasti, i vlasti i moi u odluivanju jer se mit gigantizma pomie k malim i srednjim poduzeima, te se s malim i srednjim poduzeima lake upravlja; 6. suvremena organizacija mora biti elastina, raznolika, inovativna i globalna. AD. 2. Voenje Svako poduzee mora imati rukovodstvo, jer je vie ljudi nemogue organizirati bez voenja poslova. Elementi voenja:odluivanje, izvravanje poslova pomou drugih i motiviranje. AD. 3. Koordinacija Koordinacija je usklaivanje meusobno uvjetovanih procesa radi postizanja eljenog efekta. To je jedan od najznaajnijih zadataka menadmenta. Njome ispravljamo greke i dopunjavamo nedostatke.Svako poduzee ureuje svoju koordinaciju. AD. 4. Kontrola Kontrola znai praenje, provoenje i prosuivanje odluka, postupaka i rezultata. Kontrola zapravo oznaava ispravljanje aktivnosti u pravcu utvrenim planom, a to znai da su kontrola i planiranje usko povezani, te ju nije mogue provoditi bez usporedbe s planom. Odnosi se na sve funkcije i imbenike u poduzeu. Elementi kontrole su: - nadzor (omoguuje menaderu da se uvjeri jesu li njegove odluke i akcije dobro usmjerene) i - kontrola u uem smislu (njome se eli preventivno kontrolirati odstupanja od onoga to se oekuje). Kontrola je trajan proces u poduzeu.

2.1. PRINCIPI MENADERA

Principi su osnovni oblik znanja koji pomae boljem razumijevanju znanstvene oblasti koju prouavamo. Zato i menadment, kao znan. oblast, mora imati svoje primcipe. Principi, kada ih se dosljedno pridrava menadment, jaaju organizaciju i poveavaju njenu efikasnost. 7 principa menadmenta: 1. odravanje trine pozicije 2. podjela rada 3. centralizacija kontrole i decentralizacija odluivanja 4. autoritet 5. razvoj inovacijske djelatnosti 6. razvoj kadrova 7. razvoj rukovodee funkicje (menadera) Svi ovo principi menadera su fleksibilni i promjenjivi kao i ljudi. Oni se primjenjuju prema potrebi. Rijetko se u istoj situaciji jedan princip primjenjuje dva puta. Za koritenje navedenih principa potrebno je znanje i radno iskustvao menadera.

2.2. ORGANIZACIJSKO POSTOJANJE MENADMENTA

Efikasnost menadmentske funkcije neposredno se odraava na radnu i poslovnu efikasnost poduzea. Zahtijevi za organizacijom menadmenta mogu se odnositi na: - uvoenje nove menaderske funkcije ili - unaprijeenje postojee menaderske funkcije. Prije uvoenja nove ili unaprijeenje postojee menadment funkcije treba: a) izvriti analizu ostvarenog i planiranog razvoja poduzea, b) izvriti analizu efikasnosti postojee menadment funkcije. Ove analize su temelj za buduu organizaciju menadmenta.

2.3. RASPON MENADMENTA

Svaki menadment u lancu menaderske korporacije ima odreeni br podreenih, a taj broj ,u jednom menaderskom nivou, nazivamo raspon menadmenta. Raspon menadera moe biti razliit, ako je: broj podreenih vei tada je raspon menadera IRI broj podreenih manji tada je raspon menadera UI Raspon se treba utvrditi za cijelo poduzee i za dijelove poduzea. Raspon menadera zavisi o: A) obliku organizacije poduzea, B) specifinosti poslova, C) stupnju strunosti podreenih, D) br. podreenih radnika ili menadera nieg

Mogue je razlikovati 3 temeljna nivoa menadmenta: A) TOP MENADERI- nalaze se na vrhu organizacijske hijerarhije i oni su odgovorni za funkcijoniraje cijelovitog poduzea. Oni definiraju ciljeve i strategije, brinu se za njihovo ostvarenje. Itrauju utjecaj internog i eksternog okruenja i donose odluke bitne za cijelo poduzee. B) SREDNJU NIVO MENADERA- predstvalja vezu izmeu top menadera i menadera prve linije. Oni su najee rukovoditelji pojedninih organizacijskih jedinica ili poslovnih funkcija, pa se esto ovaj tip menadera naziva i funkcionalnim menaderima. Za njihov broj i struktura ovise od veliine, strukture i vrste djelatnosti poduzea. Za ugostiteljsko poduzee karakteristino je da ima relativno velik broje srednjeg menaderskog kadra, odnosno da su u ugostiteljskoj djelatnosti razvijene srednje linije ,menadmenta.Srednji nivo menadera odgovoran je tio menaderu za primjenu vanih odluka, a ujedno su spona s niim nivoima jer su najdirektnije i odgovorni za rezultate rada nieg menadmenta. C) NII NIVO MENADERA(linijski menaderi)-direktno su odgovnorni za proizvodnju i pruaje usluga. Oni najposrednije odgovaraju za zaposlene, a njihova je aktivnost usmjerena na rijeavanje operativnih prolema i operativnih odluka. Oni sz na jedan korak od finkcije izvrenja neposrednih poslova i zadataka u poduzeu.
9

U skopu ramzatranja problematike menaderaskih nivoa znaajno je istaknuti i problematku TROENJA RADNOG VREMENA, odnosno koliko je po strukturi svaki od nivoa angairan na temeljnim funkcijama menadmenta. Treba istaknuti da svi nivoi menadera obavljaju sve menaderske funkcije, ali postoje bitne u njihovom angamanu na pojedinim funkcijama. Tako top menaderi najvei naglasak stavljaju na funkcije planiranja i organiziranja, a srednji menaderi najvei naglasak stvaljaju na organiziranje i voenje, dok nii nivo menadenta akcent stavlja na funkciju voenja. Interesantno je da skoro na svakim nivoima menadmenta funkcija kontrole odnosi podjednakovremena to nedvosmisleno govori o izuzetnom znaaju ove funkcije.

2.4. RAST FUNKCIJE MENADERA

Svako poduzee ima tedenciju rasta i razvoja.Jednako tako i menadmet funkcija ima istu tendenciju RASTA I RAZVIJA. Rast i razvoj menadera mogu biti: HORIZONTALNI I VERTIKALNI. Horizontalni rast - javlja se kad poraste broj operativnih radnika, zbog razvoja novih ili irenja postojeih poslova. Vei br. radnika zahtijeva vei br. nadzornika, tj. nove menadere to zapravo i predstavlja horizontalni rast funkcije menadera. Vertikalni rast - nastaje kad poduzetnik (vlasnik poduzea) ne moe vie obavljati i funkciju rukovoenja zbog rasta poduzea. Tada je potrebno uvesti funkciju menadera koji ima drugu strukturu znanja, razliitu od one koju ima vlasnik poduzea. Menader je tada profesionalni izvritelj funkcije rukovoenja. Vlasnik zbog nemogunosti koordiniranja svih polova uvodi u poslove profesionalne menadere, te vlasnik na njih prenosi prava, ovlatenja i odgovornosti za poslovne rezultate. S aspekta rasta i razvoja menadment funkcije i rast i razvoj poduzea moe se ostvariti na dva temeljna naina: 1.prvi nain je da se poduzee postupno razvija i tako nastaje veliko; 2. drugi nain je da poduzee odmah zapoelo poslovanje kao veliko poduzee.
10

Poduzea koja su postepeno rasla i razvijala se, najee su izrasla iz malih obiteljskih firmi i nisu poela djlatnost s profesionalnim neaderima. U njihovom osnivanju i poetku razvoja sudjelovali su sami vlasnici, a kad su se razvili u srednja poduzea funkcija menadmenta predaje se profesionalnim menaderima. Ona poduzea koja nisu shvatila potrebu uvoenja profesionalnog menadera stagnirala su, a mnoga su, iz tog razloga, i propala. Zato, kad neko poduzee dostigne odreeni nivo razvoja i rasta mora uvesti profesionalni menaderski kadar. To je uvijet opstanka. Tako se menadment odvaja od vlasnitva i postaje vaniji od njega samog jer profesionalni menadment nije ni kapital ni poloaj ve poslovna odgovornost za egzistenciju, rast i razvoj poduzea. No rast i razvoj poduzea prate i krize.Krize se moraju rijeavati, a to je zadatak menadmenta.

Prikaz redosljeda kliza

KRIZA 1. prva kriza 2. druga kriza NAZIV KRIZE KRIZA JEDINSTVA Vlasnik-menader KRIZA KRUTE STRUKTURE PODUZEA KRIZA KONTROLE KRIZA BIROKRACIJE NAIN RJEAVANJA Uvoenje prof. menadera Prenoenje ovlatenjadecentralizacija Uvoenje efikasne koordinacije Uvoenje matrine organizacije poduzea i rukovoenja Nepoznat nain rjeavanja

3. trea kriza 4. etvrta kriza

5. peta kriza

NEPOZNATO

Faze se ne mogu preskakati,jer nastaju po prikazanim fazama. Te krize, koje se javljaju u poduzeu, tjera organizaciju poduzea na usavravanje organizacije.

11

2.5. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST MENADMENTA

Od menadera ovisi koliko e neka organizacija postii svoje ciljeve, a istovremeno ispuniti svoje drutvene odgovornosti. Samo ako menaderi uspjeno obave svoje zadatke i organizacija e postii svoje ciljeve. To bi se moglo nazvati ,MENADERSKIM UINKOM. Jadnako tako i organizacije imaju svoj uinak, a odreuje se ocjenom koliko uspjeno organizacija obavlja svoje zadatke. Postoje razliiti koncepti i kriteriji za ocjenjivanje uinka i menadera i organizacija. Temeljni koncepti i kriteriji su efikasnost i efektivnost. EFIKASNOST je sposobnost da se poslovi rade pravilno. Temeljni smisao efikasnosti je minimiziranje sredstava portebnih za ostvarenje organizacijskih zadataka-raditi stvari na pravi nain. EFEKTIVNOST- predstavlja sposobnost da se odrede pravi zadaci- radi pravu stvar. Efektivnost predstavlja i biranje pravih ciljeva. Nedostatak efektivnosti ne moe se nadoknaditi ni najveim stupnjem efikasnosti. Efektivnost je klju uspijeha svake organizacije.

2.6. KOMPLEKSNOST UGOSTITELJSKOG MENADMENTA

Ugostiteljsko poduzee se moe promatrati kao kompleksni sustav organiziranja sredstava i procesa koji funkcionira u dinaminom i mongostruko uvjetovanom okruenju, a s ciljem kreiranja ekonomskih vrijesnosti za njegove vlasnike i za potroae ugostiteljskih usluga. Konkretnim sustavom pretvaraju se aganirana sredstva u vrijednosne rezultate za potroae i vlasnike poduzea. To pretvaranje sredstava provodi se u uvijetima stalnih promjena u okruenju, koje opredjeljuju prilike, opasnosti i ogranienja za ugostiteljsko poduzee. To su glavni razlozi zato se ugostiteljsko poduzee mora stalno prilagoavati promjenjivim uvijetima u okruenju. To, ujedno, predpostavlja stalno mijenjanje obujna i struktukre angairanih sredstava i zaposlenih, prilagoavanje funkcionalnih karakteristike organizacije i tehnolokih
12

procesa i redefiniranje vrijednosnih krl+iterija za potroae i vlasnike poduzea. Utjecaj okruenja, sredstava i vrijednosni kriteriji su dinaminog i multidimenzionalnog karaktera pa je potrebno da ugostiteljsko poduzece precizno definira i istovremeno realizira vei broj ciljeva koji, obavezno, moraju boto meusobno kompatibilni i integrirani. Sve komponente ugostiteljskog menadmenta treba integralno promatrati jer je taj pristup nadasve aktualan u procesu upravljanja marketingom, financijama i ljudskim resursima. Iz tog poizlazi, u danim okolnostina, i integralni koncept ugostiteljskog menadmenta. Intergralni koncept ugostiteljskog menadmenta sastoji se od strategijskog, operativnog i taktikog menadmenta. Takav model organiziranja integralnog menadmenta osiguranja prilagoavanje sredstava promjenjivim uvijetima okruenja i cjelovitu realizaciju definiranih poslovnih rezultata. Stalnom kontrolom i ocjenom ostvarenih rezultata stvaraju se uvjeti za odraavanje konzistentnog odnosa izmeu poduzea i njgovog okruenja.

2.7. FUNKCIJE UGOSTITELJSKOG MENADMENTA

Menadment ugostiteljskog poduzea najodgovorniji je za ostvarivanje poslovnih rezultata. Zbog toga svoju aktivnost usmjerava na etri funkcije: 1. na relizaciju odgovarajueg obujma prodaje usluga, 2. na ostvarivanje odgovarajueg prihoda 3. na ostvarivanje prihvatljivog prinosa na akcionarski kapital 4. ostvarenje odgovarajueg iznosa novanih sredstava za nesmetano obavljanje reprodukcijskog ciklusa. Maksimiranje obujma prodaje ostvaruje se u uvjetima kada poduzee ima jasno definirane ciljne trine segmente. Svrha je rasta obujma prodje i rast lojalnost potroaa-gostiju. Za to je potrebno kreiranje dodatne vrijednosti od strane ugostiteljskog poduzea. To bi se moglo nazvati zdravim biznisom, jer bez zdravog i u isto vrijeme profitabilnog poslovanja teko je, skoro nemogue, ostvariti rast i razvoj.

13

Efikativan ugostiteljski menadment ostvaruje se u uvjetima visokog stupnja koordiniranja u procesu poslovnog odluivaja. Sve to zbog toga to odluke u jednom segmentu poslovanja imaju odraza na ostale poslovne funkcije. Prema tome efektivan menadment u ugostiteljstvu u visokom stupnju je i koordiniran menadment. Najvii nivo menadmenta ugostiteljskog poduzea prvenstveno je preokupiran strategijskim pitanjima rasta i razvoja poduzea. Strategijske odluke odnose se na viziju pravca rasta i razvoja, na idenfikaciju ciljnih treinih segmenata, na ekspanziju tekueg poslovanja i na investiranje u nova poslovna podruja. Posebno je znaajno da se pri koncipiranju poslovne strategije uvaavaju kriteriji: konzistentnost, podudarnost, prednost, kontinuitet, korisnost, sposobnost, kredibilitet, i izvodivost.

14

3. STRATEGIJSKI MENADMENT
Strategijski menadment je osnova suvremenog pristupa upravljanju poduzeem. On se zasniva na misiji poduzea, njegovim strategijskim ciljevima i potrebnim strategijama za njihovo ostvarenje. Misija je skup svih preuzetih zadataka ili funkcija koje poduzee treba obaviti u okruenju, u okviru svoje djelatnosti. Strategija je osnovno orue za ostvarivanje reenih zadataka i dugoronih ciljeva. Ona pronalazi odgovor kako te zadatke i ciljeve ostvariti.

Strategijski menadment se realizira u okviru 5 meusobno povezanih faza: 1. faza- ANALIZA ili ISTRAIVANJE RAZVOJNE POLITIKE: analiza okruenja i analiza internih potencijala poduzea; 2. faza- DEFINIRANJE RAZVOJNIH PRAVACA PODUZEA: definiranje misije poduzea i definiranje strategijskih ciljeva; 3. faza- DEFINIRANJE I IZBOR STRATEGIJA: razvoj potencijalnih strategija i izbor najpovoljnije strategije; 4. faza- REALIZACIJA USVOJENIH STRATEGIJA: operativna razrada, razvoj kadrova, razvoj rukovodee funkcije; 5. faza-KONTROLA EKFIASNOSTI STRATEGIJSKOG MENADMENTA: kontrola realizacije ciljeva, kontrola realizacije strategija i kontrola efikasnosti menadmenta.

15

POJAM STRATEGIJE Strategiju u opem smislu moemo definirati kao sposobnoost usmjeravanja raspoloivih potencijala radi ostvarenja gugoronih ciljeva. Za efikasnost menadementa znaajne su organizacijske strategije- one se definiraju kao skup menaderskih aktivnosti potrebnih za ostvarenje dugoroniih ciljeva. Svaka strategija ukljuuje 2 temeljna elementa: 1. planiranje i pripremu za akcije; 2. sprovoenje akcija. Danas, u poslovanju, definiramo pojam strategija kao usmjeavanje poduzea u odnodu ns konkurentske uvjete stjecanja odreene trine prednosti. To usmjeravanje odnosi se na kupce, proizvode, nabavu, podaju i na samu uslugu. Jednom rijeju odnosi se na sve elemente koji mogu osigurati prednost na tritu. U poslovnom svijetu esto se uz pojam strategije spominje i pojam taktike. Taktika je sredstvo za sealizaciju strategije, a sredstva taktike su ljudi. Cilj taktike je pobjeda nad konkurencijom. Sve je to radi ostvarenja povoljnog rezultata i veeg profita. Uspjena priprema za uspjeno voenje trinih borbi podrazumijeva: - stalnu vezu s konkurencijom, odnosno stalno komuniciranje s protivnikom; - danas je pravilo se s konkurencijom treba suraivati i suraivati - imati stalno na umu da i konkurencija priprema ofenzivna djelovanja, - biti stalno pripravan na uspjeno suprostavljanje ofenzivnom djelovaju konkurencije. U pripremi za trinu borbu stalno treba imati na umu da je vanije osigurati se od poraza, a tek potom stvarati uvjete za pobjedu. Da bi uspjeli u tome menadment se mora pripremiti na sueljavanje s konkurencijom i to sljedeim aktivnostima: izvianjem, iznenaenjem, maskiranjem, forsiranjem i manevrom.

16

4. OPERATIVNI MENADMENT
Operativni menadment osigurava transformaciju strategijskih dugoronih planova u operativne planove- akcije. Operativni menadment je prilono sloen proces koordinacije i usmjeravanja operativnih aktivnosti, a da bi uspio operativni menadment mora osigurati strukturu i potreban kvalitet resursa,i te resurse treba usmjeriti prema eljenom cilju. Ti resursi su proizvodi i usluge pa je zadatak operativnog menadmenta da upravo njih usmjeri prema eljenom cilju. To moe uspijeti tako to e u realizaciji operativnog menadmenta definirati operativne ciljeve i strategije.Ciljeve i strategije treba definirati za pojedine poslovne funkcije, te za radne operacije i radne zadatke.

4.1. SUTINA I ZNAAJ OPERATIVNOG MENADMENTA

Operativni menadment obuhvaa brijne i razliite zadatke to ih strategijski menadment dodjeljuje niim nivoima menadmenta, a s ciljem da se osigura realizacija strategijskih ciljeva. Operativni menadment PLANIRA, ORGANIZIRA I KONTROLIRA. Operativni menadment je odgovoran za realizaciju proizvodnje i pruanje usluga. Za efikasno funkcioniraje operativnog menadmenta treba: - definirati operativne ciljeve, - definirati ograniavajue imbenike u realizaciji ciljeva, - utvrditi standarde za mjerenje operativnih rezultata, - definirati strukturu i sadraj radnih zadataka, - definirati oblik akcije, - definirati sustav pohvala i nagrada, - definirati odnose rukovoenja i podreenih, i - definirati sustav kontrole operativnih rezultata.
17

A kada se sve to definira operativni menadment se ukljuuje u AKCIJU: - operativnu politiku-skup mjera za osiguranje potrebnih resursa i njihovo optimalno koritenje - operativne ciljeve- kvanitiativni i kvalitativni rezultati koji oekuju od operativnog menadmenta pronai najefikasniji sustav rukovoenja ail i motivaciju za radno aganiranje radnika; - operativne strategije- predstavljaju oblike ostvarenja operativnih ciljeva.

Operativni menadment ostvaruje se na: 1. srednjem ili operativnom nivou (nabavom, proizvodnjom, marketingom kadrovima, financijama, razvojem, istraivanjem itd.) ili 2. na niem ili linijskom nivou (radna mjesta i radne operacije) hijerarhijske ljestvice. Radno mijesto ine: radnici, oprema, sirovine i zbir radnih zadataka. Postoje tri oblika radnog mijesta: a) otovreni-tu se javljaju nepotrebni oblici radnog vremena zbog loe pripreme; b) zatvoreni- tu su nepotrebni prekidi u radu svedeni na minimum, i c) stablilziran oblik-to je radno mijesto organizirano na najracionalniji nain .

18

5. FINANCIJSKI MENADMENT
Financijski menadment je upravljanje financijama na mikro, mezo i makor nivou. Financijski menadment utjee na rast i razvoj poduzea. RAST PODUZEA, podrazumijava porast: - proizvodnju proizvoda i usluga - dohotka, ili dobiti ili profita, - rast neke druge ekonomske kategorije. Iz financijskog menadmenta nastao je financijski menader- osoba koja je nositelj financijske funkcije i iskustva u financijskome poslu.

Financijski menadmenta se sastoji od: a) financijskog planiranja, b) financijskog organiziranja, c) financijskog rukovoenja, d) financijske koordinacije, e) financijske komtrolre.
A sama uloga financijskog menadmenta je: - promatranje i na temelju toga planiranje, - odluivanje - akcija. AD: a) FINANCIJSKO PLANIRANJE- sastoji se od izrade financijskih planova za nabavnu, proizvodnu, prodajnu, investicijsku funkciju i za sve druge funkcije u poduzeu. Mora biti: paralelno prema navedenim funkcijama, decentralizirano, odozdo prema gore.

19

Financijski plan moe biti: kratkoroni, srednjoroni i dugoroni ili planovi investicija. AD. b) FINANCIJSKO ORGANIZIRANJE- ima sva obiljeja kao i kod svakog drugog organiziranja po elementima menadmenta u poduzeu. Danas se prvenstvo daje decentralizaciji umjesto centraliziranom organiziranju. Financijska funkcija moe biti razliito organizirana jer organizaciju odreuje strategijski menader da bi imao potrebne informacije radi donoenja odluka. U organiziranju financijske funkcije izuzetno je vano da je vrhunski tehniki opremljena i modernizirana, te da funkcionira sustav informacija, prikupljanja informacija, pbrada i pohrana podataka. Pravilo efikasnosti financijske funkcije je financijska koncentracija i poslovna decentralizacija. AD. c) FINANCIJSKO RUKOVOENJE-sutinu rukovoenja financijama ini stalno odluivanje o bitnim pitanjima financijske funkcije. Za uspjeno voenje financijske funkcije od znaaja je spoznaja o tome: - da uzroci pripadanja velikim svijetskim korporacijama najee je u vladavini jednog ovjeka-posebno u sferi financija(potrebno je mobilizirati timove); - da najvei izvori profita danas nisu u proizvodnji ve u financijskim transakcijama; - da financijski menader treba nastojati to prije postati financijski poduzetnik-jer i finan. menader riskira; - da je naroito vano u podruju financija sluiti se devizom (sve je dozvoljeno to nije zabranjeno); - da je financijski menader i kad nije poduzetnik vaniji od poduzetnika.

AD. d) FINANCIJSKA KOORDINACIJA- je veoma vana funkcija financijskog menadera. Kordinacija je uzajaman (usklaen) odnos izmeu rukovoditelja i osoba kojima je povjereno izvrenje pojedinih poslova i radnih zadataka. Cilj kordinacije je usklaivanje svih spornih pitanja u vezi s ostvarenjem postavljenih ciljeva.
20

Kordinacija moe biti: - vertikalna-predstavlja usklaivanje odnosa i pravila na razliitim vertikalnim razinama; - horizontalna kordinacija-predstavlja kordinaciju izmeu dva rukovoditelja ili izvritelja na istom nivou.

AD. e) FINANCIJSKA KONTROLA- menader kontrolu ostvaruje usporeivanjem planiranih i ostvarenih zadataka i rezultata u poslovanju. Zadaci financijske kontrole se svode na poslove: 1. kontrola financijskog poslovanja 2. kontrola materijalnog poslovanja 3. kontrola nabavki i ugovaranja 4. kontrola prodaje i marketinga 5. kontrola poslovnih sredstava (osnovnih i obrtnih) 6. kontrola priliva i odliva novanih sredstava. Osnova financijske kontrole je izvrenje kontrole sljedeih financijskih dokumenata i instrumenata: zakljuak rauna, periodinih obrauna, financijskih odnosa (kupac-dobavlja), blagajnikog poslovanja, i praenje ugovorenih i zakonskih obaveza. Financijska kontrola moe biti unutarnja (ovlatene osobe u poduzeu) i vanjska (dravni organi-inspekcije, carine i sl.).

21

6. INOVATIVNI MENADMENT
Inovativni menadment predstavlja: kreativan, kolovan i visoko struan upravljaki kadar. Efikasno i efektivno koritenje resursa najuspijenije se ostvaruje upravo inovacijama, pa se zato u menaderskoj praksi i teoriji putem inovacija odreuje kvalitet svake organizacije. Temeljna pokretaka snaga za svaku inovacijsku praksu je snaga. Inovatori se prvenstveno stvaraju. Inovacijske promjene su sloene i naporne aktivnosti, te uz to i dugorone. Menaderi moraju znati da radikalne promjene nisu mogue i da za svaku inovaciju treba vremena, da nita nije opasnije od srljanja u promjene jer je to srljanje u propast-menader mora zapamtiti da ne treba trati ve krenuti na vrijeme. Dugorona vladavina menadera na istoj poziciji je smrtonosna za inovacije, jer i najtalentiranijima doe glave - otupe i zanesu se. Strategijski menadment mora uvijek davati apsolutnu podrku mladim i inovativnim kadrovima. Organizacija je poduzea kao svako ivo bie i ima svoj ivotni ciklus. Razlika je u tome to iva bia imaju siguran kraj, dok poduzea uz sposoban menadment moe uvijek biti u zenitu(vrhuncu) i ne mora ni ostarijeti ni umrijeti. Uvijet za to je naravno ivot s promjenama, inovacijama i kreacijama. Za stvaranje takve klime potrebna je kritina masa (mladi kadrovi i sl.) i odreeni stupanj fleksibilnosti organizacije.

22

Treba poticati nastanak, razvoj i razmjenu ideja, jer inovacije nisu determinizirane (zadane) pojave i one ne trpe stereotipe, konvencije1 i ablone. INOVACIJA je otkrie, razvoj, usavravanje, primjena i komercijalizacija procesa novih organizacijskih struktura. S menadersko-organizacijskog stajalita pod inovacijom treba podrazumijevati svako otkrie u smanjenju trokova i poboljanju kvalitete, tj. poveanja efekta poslovanja.

6.1. INOVACIJSKA ORGANIZACIJA

Intenzitet i kvalitet inovacije u znatnoj mjeri ovisi od organizacije drutva i poduzea. Suvremeni menadment u suvrmenim organiziranim drutvima nastoji stvoriti inovacijsku i kreativnu organizaciju u kojoj e postojati maksimalni uvijeti za inovacijsku djelatnost. Polazna osnova svake inovacijske organizacije je stvaranje kreativne i stvaralake atmosfere u kojoj e temelj biti pojedinac. Inovacijske organizacije zahtijevaju samostalnost pojedinca, hijerarhija je nepoeljna, i rad mora biti zadovoljstvo. Upravljanje inovacijskom organizacijom je teak i sloen posao. On mora biti diskretan,nenametljiv, to znai da uloga menadera ne smije biti prenaglaena iako je menader potreban. To proizlazi iz posebnosti i prirode same organizacije i lanova inovacijske organizacije. S inovacijskim i kreativnim ljudima je teko upravljati, no inovativnim organizacijama treba rukovoditelj. Za menadere inovacijske organizacije treba se kolovati poseban kadar koji e davati prednost savrenim meuljudskim odnosima i sposobnim za stvaranje inovacijske i kreativne klime.

Konvencionalno je neto uvjetovano

23

6.2. MOTIVIRANOST INOVATORA

Motivacija za inovacijski rad je bitno razliita od svih drugih vrsta motivacije, jer inovatori su visoko struni i njih ne moe motivirati npr. Isto to i kvalificiranog radnika. Motivacija mora biti organizirana da zadri talentirane i kreativne, a eliminira one koji nemaju takve klavitete. Uvjeti za bavljenje inovacijskim (znanstveno-istraivakim) poslom je najvei motivirajui imbenik i za inovatore najvaniji. No veina svijetskih kompanija motivira i sve zaposlene na nove ideje na nain da osim novane nagrade zaposleni se unapreivaju i primaju druga nematerijalna priznanja.

Azijski tigrovi
Suvremeni pristup inovacijama je specifian Japancima, Tajlananima, Korejancima, odnosno popularno nazvanih Azijskim tigrovima. Azijski tigrovi smatraju da je najvanije skupiti ideje ljude od kojih iz kompanije i tako ukljuiti u taj proces najvei mogui broj ljudi. ive za i s promjenama, a statinost kod njih polagano odumire. Izazivaju konflikte da bi izazivali promjene i stimuliraju zaposlene na aktivan odnos prema promjenama. Za njih ne postoji rije ne moe, ve zato ne. Posebno njeguju praksu i prema neprihvaenim idejama i nikada nee odbaciti bilo koju i bilo kakvu ideju. Oni smatraju da treba sljediti one koji znaju da znaju- to su mudri, ueni i inovativni ljudi.

24

 Azijski tigrovi osim to su dobri inovatori jednako su dobri imitatori.2 Imitiraju u smislu preuzimanja tuih noviteta, jer su shvatili da je imitacija najkrai rok vrlo isplativa nakon to kupe licencu odmah kreu u njemu modifikaciju ili usavravanje pa je zatim, skupo, prodaju drugima.

7. MENADMENT KVALITETE
Kvaliteta je danas, uz organizaciju i ljudske potencijale, najznaajniji resurs u poduzeu. Pod odgovarajuom kvalitetom podrazumijava se dogovoreni kvalietet, to znai proizvodnju takve kvalitete bilo kojeg proizvoda ili usluge kojeg su ugovorile stranke, ni bolji ni loiji. Neki menaderi smatraju da je korisno isporuiti kvalitetniji proizvod ili uslugu, ali nikako manje kvalitetno od dogovorenog. To je pogreka jer ne smije se dati vie za istu cijenu-jer tada pada profitabilnost. Menadment mora osposobiti zaposlenike da proizvode i usluge proizvode upravo odgovarajue kvalitete.

Upravljanje kvalitetom
Kod upravljanja kvalitetom treba se voditi briga o interesima svoga poduzea ali i o interesima kupaca, jer je poduzeu od interesa da odri eljeni i prepoznatljivi kvalitet, a kupac treba imati povjerenje u proizvoaa da e mi isporuiti odgovarajui kvalitet. Kod upravljanja kvalitetom menadment se mora pridravati odreenih pravila: za upravljanje kvalitetom odgovoran je strategijski menadment, te tu odgovornost ne moe prenjeti na nieg menadmenta; menadment mora stvoriti sustav kvalitete kojim e garantirati postizanje odgovarajueg kvaliteta, a pod sustavi ovog sustava su: kadrovi, oprema, organizacija i odgovornost.
2

Imitacija je postizanje cilja primjenom tuih noviteta.

25

Izostanak bilo kojeg od ovih imbenika ne osigurava postizanje odgovarajueg kvaliteta. Takoer u tome sustavu treba osigurati kontrolu kvalitete kojom se treba sprijeiti isporuku nekvalitetnog proizvoda ili usluge. Menadment mora izraditi PLAN KONTROLE KVALITETE,a on sadri: podruje koje treba kontrolirati, kadrove koji e vriti kontrolu, informacijski sustav kontrole. Menadment e izraditi i odgovarajuu dokumentaciju za kontrolu kvalitete, jer sve mora raditi na temelju odgovarajueg pravilnika o kvaliteti. Pravilnik se izrauje za cijelovito poduzee, za dio poduzea. Za pojedine faze proizvodnje itd. Sustav kontrole mora biti izraen na OBJEKTIVNIM OSNOVAMA jer je ocijena sustava kontrole visoko vrednovan posao i obuhvaa nekoliko podruja kao: organizacijsku strukturu, operativne postupke, kadrovske resurse, tehnike i tehnoloke postupke i odgovarajuu dokumentaciju. Da bi sustav kontrole funkcionirao menadment mora poznavati sve dijelove poduzea i znati to se u njima dogaa, jer je u pitanju ponaanje ljudskog imbenika kao odgovarajueg za realizaciju sustava kontrole i napose kontrole kvalitete. Poznato je da poduzea koja imaju dobre meuljudske odnose imaju i zadovoljavajui kvalitet. Suvremen menader je skroman u isticanju kvalitete njegovih proizvoda i usluga, jer je pogreno suvie hvaliti vlastite proizvode i usluge-tome se umanjuje objektivna slika o stvarnoj kvaliteti. On mora navesti kupca da sam pohvali kvalitetu ponuenih proizvoda i usluga. Kvaliteta smanjuje trokove, no osim toga ina poveava prizvodnost i profit i do 30%. Tako npr. Ulaganja od samo 1 kune u kvalitetu ima efekt kao ulaganja od 40 kuna u opremu i strojeve. Suvremeni menadment vri tranziciju kvantitete u kvalitet i to sve do perfekcije, jer iako je obujam (kvantitet) proizvoda i usluga bitan iapk je bitniji kvalitet.

26

 KVALITET KVALITETE-znai ne bilo kakav kvalitet ve najvei kvalitet.

Kvaliteta u marketingu
Marketing je poetna, ali izavrna aktivnost s kojom menadment zapoinje svoj upravljaki rad. U podruku kvalitete marketing utvruje zahtjeve potroaa za odreenom kvalitetom. Stoga, marketing treba: 1. utvrditi potrebe potroaa za odreenim proizvodom ili uslugama, 2. utvrditi koliinu i prihvatljivu cijenu, 3. utvrditi ostale zahtijeve kupca i 4. navedene zahtijeve prenjeti u poduzeu radi realizacije. Marketing e posebno prikazati zahtijeve kupca i to: radne karakteristike i pouzdanost proizvoda i usluga, ulne karakteristike, naroito vane za ugostiteljstvo (boja, dizajn, ukus, miris, itd.), standarde i propise, pakiranje, i verifikaciju (potvrdu) kvalitete.

Kvalitet u kadrovima
Bez kadrova u poduzeu ne moe nita uspjeti, pa ni kvalitet. Zato menadment posebnu panju posveti kolovanju kadrova i odravanju standarda kvalitete i za ljude koji se posveuju kontroli i upravljanju kvalitietom. Mora postojati stalna obuka i trening kadrova radi provoenja strategije i politike kvalitete. Suvremeni menadment uvodi sustav totalne kvalitete, a on podrazumijeva izradu:
27

1. politike, 2. strategije i 3. taktike uvoenja i odravanja kvalitete.

8. MENADMENT LJUDSKIH POTENCIJALA

Kadrovi su temelj svake organizacije. Suvremeni menadment je zainteresiran za izuavanje meuljudskih odnosa u cilju poveanja proizvodnosti i poveanja ope efikasnosti poslovanja. Praksa je pokazala da u poduzeima gdje su dobri meuljudksi odnosi, najee je i oslovna efikasnost visoka. U rijeavanju meuljudskih odnosa postoje dva dominantna pristupa: a) klasian pristupa- polazi od pretpostavke da je ovjek mislei stroj iji se rad moe nominirati i programirati kao kod svakog stroja. Ona ne uvaava postojanje individualnih razlika meu ljudima(ne uvaava razliite motive, elje, mogunosti i potrebe svakog pojedinca) , b) pristup teorije meuljudskih odnosa- polazi od toga da je svaki ovjek individua za sebe, jer svaki pojedinac ima poseban pristup ivotu, radu, motivima, potrebama, eljama itd. To znai da svakom ovjeku treba posebno prii i da se svakoga tretira na poseban nain. Dobri meuljudski odnosi ne nastaju sami od sebe, nego s njima treba upravljati i koristiti znanstvene programe za njihovo stvaranje i odravanje.

8.1. PRINCIPI STVARANJA DOBRIH MEULJUDSKIH ODNOSA

Svaki sustav, svako poduzee, ima svoje specifinosti kojima treba prilagoditi nain i strategiju stvaranja dobrih meuljudskih odnosa. Treba se pridravati odreenih principa da menadment mora voditi brigu o ljudima, pa ak i za radnikove osobne probleme.
28

 Menader e posebnu brigu posvetiti marljivim, sposobnim i telentiranim, ali isto tako nee zaputati ni ostale. No osim toga sljedee vano pravilo je to da je disciplina uvijet opstanka svake organizacije-poduzea, te mora biti propisana i normativno regularna. Disciplina- odricanje pojedinca u nekim svojim individualnim namjerama radi slobode drugih. Vana je i iskrenost u odnosima meu ljudima, jer iskrenost je povjerenje, razumijevanje, strpljenje, suradnja i pomo prema blinjima. Iskrenost jaa disciplinu te isto tako osjeaj moralne obaveze prema drugima. Za menadment je vano previlo pridravanja zakonitosti u stvaranju dobrih meuljudskih odnosa. ZAKONITOST U RADU- tona primjena i pridravanje usvojene koncepcije i filozofije poslovanja. To je potivanje usvojenih pravila rada i ponaanja u procesu rada. Menaderi moraju prvi potivati zakonitost i to za primjer drugima, upravo zato jer je osobni primjer najvaniji element na kojem se gradi autoritet. U osiguranju zakonitosti najvanije je osigurati i ostvariti zatitu prava radnika,a najvanije pravo je: PRAVO NA IVOT, SLOBODU, RAD I NAGRADU IZ RADA. Princip jedinstvenosti menadersko-upravljake akcije za menadment ima posebno znaenje, jer bez jedinstvene upravljake akcije nije mogue ostvariti dobr meuljudks odnose. Loim odnosima u poduzeu uzroke treba traiti u uvjetima rada i ivota uope. Nejednakost se najee iskazuje u oblasti plaa.

29

8.2. ULOGA MENADMERA U STVARANJU DOBRIH MEULJUDSKIH ODNOSA

Od znanja, sposobnosti i vjetine menadera u najveoj mjeri zavise se rezultati rada a time i dobri meuljudski odnosi. Menadment osobnim primjerom mora pokazati to treba initi da bi se stvorili dobri meuljudski odnosi. Osobni primjer i ovom sluaju temeljni je pokazatelj zaposlenicima kako se trebaju ponaati. Idealni menader bi trebao biti: obrazovan, kreativan, logian, orijentiran na velike rezultate, intuitivan, racionalan, pun razumijevanja za ljude, da se brine i za ljude i za poduzee itd.

Principi kojih se bezuvjetno treba pridravati menadment u poduzeu ukoliko se eli ber pribliiti idealnom menaderu: mora biti moralna osoba, mora biti iskren, mora biti altruist, ne smije biti zavidan, ne smije biti zloban, ne smije klevetati, menader ne smije biti bolesno ambiciozan, ne smije biti pohlepan, ni vlastoljubiv ni sebian.

30

9. MENADMENT TIMSKOG RADA

Timski rad je zajedniko rjeavanje nekog sloenog problema. U tom timu sudjeluje vei broj strunjaka iste ili razliite specijalnosti. Timski rad se formira zato to je timski rad efikasniji od pojedinanih radova, a efekti timskog rada vei su od zbroja pojedinanih radova. RAZIKA IZMEU TIMSKOG I GRUPNOG RADA Grupni rad je rad strunjaka koji obavljaju zadate poslove i zadatke. Pravila ponaanja grupe propisana su i oni ih se moraju potivati. Timski rad zapoinje kad se treba rijeiti neki sloen problem i koji ima multidisciplinarni karakter, a kad tim rijei takav problem on se rasputa. VRSTE TIMOVA 1) Najei nain formiranja timova je po kriteriju zadatka: a) jednorodan- formira se za rjeavanje jednorodnog poblema; u njemu sudjeluju strunjaci iste specijalnosti. b)raznorodan- obuhvaa strunjake razliite specijalonosti, i oni rjeavaju probleme u okviru sloenog problema. ee se formira. 2) S obzirom na porijekolo lanova tima, timovi mogu biti: a) interni- su timovi sastavljeni od strunjaka iz poduzea, b) eksterni- su timovi sastavljeni od lanova tima izvan poduzea, c) mjeoviti- su timovi sastavljeni od lanova iz poduzea i lanova izvana. 3) Sa stajalite vremena za koje se formira tim, on moe biti:
31

a) stalan- tim se formira dok traje neki problem odnosno dok se zadatak ne rijei, a koliko se problemi stalno javlaju uvijek ima razloga za postojanje tima. b) privremen- angaira se s vremenom na vrijeme(povremeno) i to najee kad u rjeavanju nekog zadatka iznenada iskrsne neki specifian problem. METODE TIMSKOG RADA: 1. rad po metodi zatvorene grupe- lanovi u toku rjeavanja problema imaju stalan meusobni kontakt, koristi se kada je potrebno dijagnosticirati problem. Ova metoda je efikasna jer se informacije u timu lako prenose, a svaki lan ima uvid u rezultate rada drugog lana tima. Rad po ovoj metodi ima veliku stvaralaku sposobnost. Negativna strana ove metode je u tome to je to skupa metoda, jer zahtijeva stalnu prisutnost cijelog tima na jednosm mjestu. 2. rad po metodi tafete- tu svaki lan tima izvrava samo dio cjelokupnog zadatka,i kada pojedini lan tima zavri svoj dio zadatka tada rjeenje predaje rukovoditelju tima, a on na temelju tako prikupljenih rjeenja sam donosi odluku.Ova je metoda praktina. lanovi tima ne moraju biti na jednom mijestu, ne moraju se sastajati pa ni poznavati. Jeftinija je od metode rada zatvorene grupe. 3. kombinirana metoda rada- kombinacija metoda rad zatvorene grupe i rad tafete. Njome se neutraliziraju nedostaci obju matoda, a afirmiraju pozitivne strane. OSOBINE MENADERA TIMA: 1. osoba visoke kulture, 2. mora cijeniti svakog lana tima, 3. ne smije biti karijerist i pripisivati rezultate sebi, 4. ne smije se nametati timu, 5. u uspjesima bi trebalo koristiti zamjenici MI, a u nesuspjesima ee zamjenicu JA, 6. smiren i strpljiv, 7. izbjegava une rasprave, 8. afirmirani strunjak iz podruja kojim se bavi tim...

32

 ZADATAK TIMA- u odreenom vremenu i na odreeni nain rijeiti odgovarajui problem i predloiti optimalno rjeenje. POJAVE KOJE SLABE TIMSKI RAD: - nepovjerenje lanova tima prema rukovoditelju tima ili rukovoditelja time prema lanovima tima; - timski rad se slabi kada rukovoditelj ima preveliki utjecaj na tim; - kada rukovoditelj tima u rjeavanju problema polazi od osobnih interesa; - kad tim ima preveliki broj lanova; - kad svi lanovi tima nemaju jednak status u timu. - a naroito timski rad slabi pojava karijerizma. Uvaavajui sve elemente koje slabe timski rad, a menader ih mora dobro poznavati, najvaniji zadatak menadera je da tim stvori povoljne uvjete za kreativni ras i da im se omogui sloboda djelovanja. TIMSKI RAD JE IMPERATIV SUVREMENE ORGANIZACIJE PODUZEA. ORGANIAVAJUE MOGUNOSTI POJEDINCA MOGU SE RIJEITI SAMO TIMSKIM RADOM. ZA NAU AKTUALNU STIMULACIJU U GOSPODARSTVU TIMSKI RAD MOGA BI BITI KOTA POKRETA U RAZVOJU. NEOPHODNO JE DA MENADMENT UVIDI KORIST OD TIMSKOG RADA I DA GA ORGANIZIRA KULTURA TIMSKOG RADA BITNA JE ZA USPIJEH TIMA. TIMSKI RAD SE U NAS JO NE IZUAVA NA ZADOVOLJAVAJUI NAIN. BEZ TIMSKOG RADA RUKOVOENJE NIJE ZNANSTVENO. Tko se ne pridrava ovih pravila i ne primjenjuje ih zaostaje u razvoju.

33

10. SPECIFINOST FUNKCIJE MENADMENTA I MENADERA U UGOSTITELJSTVU

Ugostiteljstvo ima svoj specifian menadment. Rukovoenje ugostiteljskim poduzeem je odgovornost menadmenta. On kordinira rad brojnih odjeljenja ugostiteljskog poduzea, a s ciljem da postigne eljeni rezultat,tj. dobro voeno poduzee. Menader e: paljivo planirati, sebe organizirati, odravati dobre meuljudske odnose i uspostaviti neophodnu kontrolu, te tako rukovoditi efikasnim, gostoljubivim i uspjenim ugostiteljskim poduzeem. Uspjean menader mora biti: sposoban u odnosu prema ljudima; sposoban za brojne i raznovrsne komunikacije, i imati izvrsno znanje o svim funkcijama ugostiteljskog poduzea.

10.1. MENADMENT I KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA

KOMUNICIRANJE- proces poslovnog prijenosa informacija izmeu pojedinih sudionika. Komunikacije omoguuju ovjeanstvu da putem tiska, pisma, radija, televizije prenosi znanje, ostvaruje masovno informiranje i masovno komuniciranje.

34

 Najvaniji element u komunikaciji, kojeg mora svladati svaki menadment, je GOVORNITVO. GOVORNITVO- sposobnost ai i znanost koja nas ui da se lijepo i smisleno izraavamo, a ta se znanost naziva retorika. Znanost koja nas ui da se lijepo i pismeno izraavamo naziva se STILISTIKA. Danas je govornitvo jedan od temeljnih uvjeta za uspjeno upravljanje poslovnim sustavima. Osnovu govornitva ini logika, a logika je znanost o zakonima saznavanja istine. U govornitvu i komunikaciji menaderi moraju poznavati odreena pravila ponaanja i strogo ih se pridravati. 1. PRAVILO- treba izvriti pripremu govora. Menader sebi mora postaviti nekoliko znaajnih pitanja: tko sam ja?, zato govoriti?, kome govoriti?, to govoriti?, koliko govoriti?: 2. PRAVILO- uvijek treba prednost datu ivoj rijei. Menader moe govor napisati, ali efekti pisane rijei daleko su manji od ive rijei. Da bi netko mogao vjerovti rijeima menader mora, najprije, on sam u njih vjerovati. To je vano jer menader je voa koji predvodi, a iva rije je nepresuan izvor snage imotivacije. Kada je menader siguran u argumente svojeg govora tada moe biti suguran da e mu i drugi povjerovati, a time govor ispunjava svoj cilj; 3. PRAVILO- upuuje da menader treba unaprijed izabrati nain izlagannja i stil izlaganja, a on moe biti: a) nain indukcije-zakljuivanje koje polazi od pojedinanog ka opem. b) nain dedukcije- zakljuivanje koje polazi od opeg ka pojedinanom. 4. PRAVILO- upuuje menadera da pri govoru uskladi artikulaciju, dikciju i modulaciju. Artikulacija treba otkloniti suvine rijei i potapalice, dikcija (sklad rijei) , te dok menader dri rije potrebno

35

se sluiti i gestikulacijama (obino je desna ruka aktivna kad se govor dri stojeki, a kad se sjedi obje ruke trebaju biti na stolu). 5. PRAVILO- upozorava menadmenta da treba biti smiren na osporavanje odreenih injenica ili zakljuka od strane sluatelja ili sudionika u razgovoru.

10.2. USMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE

PRAVILA USMENOG KOMUNICIRANJA: 1. PRAVILO-upuuje menadera da za uspjeno komuniciranje treba prikupiti to vie podataka o sugovorniku/nicima; 2. PRAVILO- govori da za svaki poslovni kontakt traba razraditi strategiju kako ga voditi; 3. PRAVILO- nalae da sastanak zapoinje s predstavljanjem; 4. PRAVILO- trai od menadera da u poslovnom komuniciranju koristi odgovarajui tom u razgovoru; 5. PRAVILO- predstvalja osnovu kulture komuniciranja i nalae stalnu uporabu zamjenice VI umjesto TI; 6. PRAVILO- zahtijeva da se u poslovnim kontaktima bude vedar, nasmijan, optimistiki raspoloen...; 7. PRAVILO- nalae da se treba komunicirati sve dok se ne otvari cilj. 8. PRAVILO- odnosu se na potrebu poznavanja pravila telefoniranja.

10.3. PISMENO POSLOVNO KOMUNICIRANJE

Pismena komunikacija je vana zbog postojanja dokumentacije, odnosno tako ostaju pisani tragovi o poslovnim odnosima. Kod pismenog komuniciranja treba opratiti panju: prepiska se obavlja strojem na bijelom papiru, pismo poinje sa: potovani ili potovana; pismo se pie u proredu; pri potpisivanju stavlja se titula pa ime;

36

 peat treba zahvatiti pola potpisa ali tako da se potpis moe jasno poritati, poslovno pismo se alje u plavoj koverti.

11. AKTUALNI POGLEDI NA MENADMENT I OKRUENJE

Suvremeni menader je inovator i kreator promjena. O ima viziju, hrabrost da je ostvai i talent da vosi organizaciju (gospodarsku i negospodarsku). Suvremenom menadementu u turizmu potrebne su sve te osobine, jer je turizam postao industrija bez granica i to u svim elementima (ekonomskim, socijolokim, kulturolokim, politikim, ekolikim, itd.) Turizam e u prvoj dekadi ovog stoljea kao industrija (slobodnog vremena, zabave i razonode, rekreacije, sporta, kulturnih i drugih agtivnosti) biti gospodarska grana ispred svih ostalih. U odnosu na takva kretanja potrebno je osposobiti menadere koji e znati odgovarati na ove visoke ciljeve. Kod nas treba pruiti s obrazovanje menadera, openito, pa tako i u turizmu. Obrazovanje mora biti s obzirom na aktualne uvjete i nejverojatno brze promjene u svim segmentima drutva i ekonomije, multidisciplinarno i do najvieg mogueg stupnja obrazovanja. U svijetu se menaderi osposobljavaju za 4 temeljna nivoa menadmenta: 1. 2. 3. 4. TAKTIKI MENADER/Supervisor (VS, koled-zaposlenici); OPERATIVNI MENADER/Middle manager (VSS, VS); STRATEGIJSKI MENADER/Senior manager (MR, VSS), LIDER/Chief executive (VSS, MR, DR)
37

 Kod nas u pogledu efikasnog obrazovanja javljaju se brojni problemi: - nedostatak novca, - klasina organizacija, - nestimuliran nastavni kadar, - osjeaj bezperspektivnost i nako zavretka i najvieg obazivanja itd.

12. UNAPREENJE KVALITETE RADA MENADERA

Jedan od najveih problema s kojim se susree menader je nedostatak vremena. Menader nikad nema dovoljno vremena. Problem je u tome to je vrijeme imbenik na kojeg menader ni na koji nain ne moe utjecati da bi ga poveao. Menader mora unapreivati svoje sposobnosti da bi u tokraem vremenu obavio to vie poslova, a to znai da mora racionalizirati vrijeme koje mu stoji na raspolaganju.

12.1. NEKOLIKO IDEJA KAKO UTEDJETI VRIJEME

Dobra tajnica utedjet e menaderu mnogo dragocijenog vremena tako to e zaustaviti nepoeljne privatne telefonske pozive, pravit e koncizan raspored menaderovih obaveza, uredno e sortirati dokumentaciju i predhodno prikupiti relevantne informaijce i prenositi ih menaderu. Menader treba kontrolirati vrijeme predvieno za razgovor i intervju jer se time moe znaajno utedjeti vrijeme. Sastanci nisu gubljenje vremena jer cilj sastanka je da se informira. Da bi sastanci bili uspjeni i potroili najmanje vremena mora se unaprijed odrediti tema sastanka, pripremiti materijale i program izvedbe sastanka. Sasatanak treba zavriti u predvienom vremenu, precizirati u zapisnik doneenu odluku i definirati tako, to, kako i kada treba uiniti.

38

 Uloga tajnika svi administrativni polovi se s pravom regulativan. Za menadera je izuzetno vano da tejnih poduzea bude izabrana osoba. On je nezamjeran pravni savjetnik. Kontrola funkcije menadmenta- kontrola je temeljna integrirajua funkcija menadmenta. Ona povezuje ostvarene rezultate s planiranima. Mora postojati razvijen sustav menaderske kontrole, a temeljni zadatak funkcije kontrole na podruju unaprijeivanja kvalietete menadmenta je da vremenski sinkronizira kvantitativne i kvalitetivne aktivnosti, mjere i odluke u skladu s ciljevima unaprijeenja menaderske funkcije.

12.2. SPOSOBNOSTI KOJE SU POTREBNE ZA MENADERSKU KARIJERU

Postoje razliiti nivoi menadmenta: 1. NIVO MENADMENTA/menadment prve linije- na ovom nivou menader nadzire radnike. 2. NIVO MENADMENTA/menadment srednje linije-na ovom nivou menader rukovodi dijelom poduzea. 3. NIVO MENADMENTA/menadment najvie linije ili izvrnimenader kontrolira cjelokupni poslovni proces u poduzeu, provodi utvrenu poslovnu politiku i ciljeve poduzea. SPOSOBNOSTI MENADERA dijelimo na: A) TEHNIKE- govore o tome da svaki menader mora posjedovati znanje o tome to radi/proizvodi poduzee. Nabava Proizvodnja Prodaja Financije Marketing PODUZEE Pa e se menader nai u ulozi direktora ili efa slubi ovih funkcija.
39

F U N K C I J E

B) MENADERSKE- govori o potrebnom znanju za obavljanje funkcije menadera. Zato svaki menader mora posjedovati znanje o svim menaderskim funkcijama. C) KREATIVNE- kreativnost govori o sposobnosti menadera da razlui dijelove neke situacije koja utjee na poduzee i da izgradi odgovarajuu obrambenu strategiju te da je sprovede u djelo. Kreativna sposobnost potrebnija je to je menaderski nivo vii. MENADERSKA KARIJERA PREDSTAVLJA: 1. IZAZOV-uzbuenja i zadovoljstvo koje donosi uspjeno obavljen posao, 2. TIMSKI RAD- zadovoljstvo s radom u timu; 3. ISTICANJE- biti ispred drugih, biti voa; 4. MO- zadovoljstvo u osjeaju da se utjee na dogaaje i ponaanje ljudi; 5. NAGRADE- sve to donosi uspjeh (materijalno i nematerijalno); 6. RAD ZA ZAJEDNICU- aktivan lan drutva- pomo drugima.

12.3. PLANIRANJE KARIJERE MENADERA

Najprije treba dati odgovor na sljedee SAMOISPITIVANJE- klju za uspjeno planiranje karijere nalazi se u poslovivi upoznaj sebe, to znai da treba dati odgovor na pitanja koje su vae jake strane, koja su organienja, kakvo miljenje imate o sebi; SAKUPLJANJE INFORMAICJA- ve i prije zavretka kolovanja treba saznati sve to je mogue o zapoljavanju ali i za planiranje karijere iz oblasti koja vas interesira; POSTAVITI CILJEVE- kada se proe faza samoispitivanja i informiranja o karijeri, treba sebi postaviti ciljeve. A ciljeve treba detaljno opisati, te ih postaviti dovoljno visoko da predstavljaju

40

izazov, ali i ne toliko visoko da ne odgovaraju vaim stvarnim mogunostima. IZRADITI PLAN ZA OSTVARENJE KARIJERE- tu treba dati odgovor na pitanja koje vam je obrazovanje potrebno, da li je dovoljno samo zavriti srednju kolu ili fakultet, akoje potrebno koje dodatno obrazovanje ili specijalizacija vam je potrebna, emu e te se posebno posvetiti tokom dodatnog osposobljavanja itd.

12.4. SPOSONOST UTJECAJNOG PONAANJA MENADERA

Menader koji eli uspjeno voditi poduzee mora razvijati svoje sposobnosti utjecajnog ponaanja. Mora stei autoritet kojim e upravljati na diretivan nain i potovanje. Utjecajni proces se moe prikazati kroz 3 faze: 1. FAZA NASTUPA- sve zapoinje nastupom i kod njega se nastoji nekog navesti da obrati panju na vas i da vam prui priliku fda utjeete na njega. anse za uspijeh u nastupu menaer e poveati tako da svoj nastup planira unaprijed i tako da u planu predvidi imbenike podrke i imbenike otpora. imbenici podrke I strategijski menader se slae s vaim prijedlogom Dostupni su teajevi za edukaciju u upravljanju ljudima u proizvodnji Veina drugih menadera usvojila je novu strategiju imbenici otpora Menader proizvodnje misli da je to gubitak vremena Menader proizvodnje nema povjerenja u teejevei, uope, misli da nema dobre radne snage Menader proizvodnje ne dri mnogo do strategije i smatra da su samo konkretni rezultati vrijedni brige, a ne pitanja i briga o njima
41

Proizvodni menader nee dobiti znapreenje ako ne pripremi novu strategiju upravljanja ljudima

Proizvodni menader nema vremena da brine o upravljanju ljudima

U praksi e ova lista na obje strane biti znatno vea. Uspijeh u nastupu i realizaciji nove strategije koju predlae menader ostvarit e se ako identificira snage nad kojima ima odreenu kontrolu i ako smanji snage otpora jer je to vanije nego jaati snage podrke. 2. FAZA PROVOENJA AKCIJE-podrazumijeva praenje dva mogua pristupa u ovoj akciji i to primjenom: - strategije guranja- primjenjuje se kada menader za kuda eli ii i kad mu je jasno rjeenje problema, - strategije vue- menader e primjeniti kada postoji zajedniki dogovor o tome to treba uraditi. Moni i efikasni menaderi ee koriste strategiju vue, a kad koriste strategiju guranja to znai da koriste izgraeni stil utjecajnosti. STILOVI UTJECAJNOSTI: Stil primoravanja menaderi koji primoravaju, pa ak i prijete; Stil obrazovanja- koristi se kao stil davanja informacija; Stil uvjeravanja kada se menader usredotouje na korist za koje je druga strana zainteresirana; Stil racionalno-logino koristi se kada se eli prezentirati argumenti zasnovani na logici i razmiljanju; Emotivni stil koristi menader kad se drugoj strani obraa osjeajima i vrijednostima; Stil ekspert menader koristi svoje visoko znanje ili strunost. Posebno je uspijean kada menader prui informacije koje drugi nemaju; Stil model presdstavlja stil u kojem menader demonstrira eljeni nain ponaanja. Stil karizma stil u kojemu se koristi snaga menadera kako osobesnage njenog ega. Za ovaj stil treba imati arma i osobne moi. Stil pregovori vrlo koristan jer se najee pregovorima doe do rijeenja s kojim su zadovoljene obje strane.

42

 Stil zajedniko rjeavanje problema predstavlja zajedniki izbor najbolje odluke. Zahtijeva vii stupanj povjerenja, ali trai puno vremena. 3. FAZU IZLAENJA iz situacije kada se ne uspijeva u utjecajnom ponaanju predstavlja ostavljanje osobe ili grupe na koju se uspijelo utjecati. No tu je uvijek upitno da li e ta osoba ili gurpa uiniti ono s is se prethodno sloila.

12.5. KAKO MENADMENT SEBE MOE UINITI MONIM

Da bi menader sebe uinio monim mora najprije biti naisto s tim to zaista eli i tada mora se uiniti da taj cilj ostvari, a ako mu je cilj jasan onda zna tko i kako mu u tome treba pomoi. Nitko ne uspijeva bez monog sponzora. On mladom menaderu prua priliku za dokazivanje tako to ga istie za sve bolje poslove i da se javlja kao zatitinik u sluaju potpore. Tu je jo vaan i mentor. Mentori su mudri i visokoobrazovni ljudi. To su visoko rangirani menaderi. Za karijeru kandidata najvaniji su njihovi savjeti. Za uspijenu karijeku i za izgradnju moi, vano je to prije pronai i sponzora i mentora.

12.6. MENADMENT POSLOVNE KULTURE

43

 Poslonoj kulturi suvremeni menadment pristupa na najozbiljniji nain , jer ona poveava profitabilnost poduzea tako to poslovna kultura i estetika omoguavaju menaderu uspijeno izvravanje zadatka. Praksa pokazuje da poduzea sa izraenim vlastitim stilom i imidom poslovne kulture imaju znatno veu profitabilnost od onih koji ovom fenomenu ne priklanjaju dunu panju. Menader, ali i svaki zaposleni, mogu doprinjeti unaprijeenju poslovne kulture. Menadment poslovnoj kulturi prilazi i na analitiki nain tako da je analizira kroz:

A) kulturu poslovnog ponaanja:

1. strategijskog, 2. operativnog i 3. taktikog menadmenta. Starategijski menadment dolazi vie do izraavanja opeg znanja, te se vie panje posveuje ponaanju na sveanostima, poslovnim skupovima, kontaktima s prestavnicima banaka, vlasti itd. Operativni i taktiki menadment vie je orijentiran na unutranjost poduzea i zato ovaj nivo vie panje posveuje ponaanju prema zaposlenicima.

B) kulturu poslovnog odijevanja- mnoge kompanije postavljaju

visoke standarde oko izgleda svojih menadera. Tipovi odjevanja: 1. Modni i individualni stil odjevanja primjenjuju menaderi koji kontaktiraju s vanjskim svijetim i najee prestavljaju kompaniju (menader marketinga, prodaje i public relations); 2. Slobodni stil odjevanja primjenjuju menaderi koji su uglavnom vezani za unutarnju strukturu poduzea. Nosi se oputena odjea, tj. odjea bez forme (menader proizvodnje, kadrovske slube i sl.); 3. Klasini stil odjevanja primjenjuju uglavnom strategijski, financijski menaderi. U potrebi su klasini krojevi, odjela zatvorenih boja (dominira plava i siva); 4. Kultura odijevanja ena obavezni predmeti enske garderobe su haljina, kostim, sako, suknja, cipele i torba. Predmeti trebaju biti
44

prikladni i jednostavni. Za enu menadera je vana ravnodunost odjee i obue, viee nego kod mukaraca.

C) kulturu poslovnog komuniciranja- menader se esto nalazi na

razliitim, a ponekad i na neuobiajenim mjestima. Najee na putovanju. Poslovna druenja su sastavni dio menaderova posla. Na sveanost ili prijem poziva se to homogenija struktura gostiju, ee se pozivi vre telefonom, ako se ne moe doi na prijem treba se odmah zahvaliti na pozivu i ispriati se, vrijeme dolaska se treba strogo potivati(nedo ni prije ni kasnije), za sveanost i prijeme treba imati odgovarajuu odjeu.

45