‫ﺑﺎﺳﻤﻪ ﺗﻌﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻲ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺑﺎزار‬

‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﺷﺮﻛﺖ‬
‫)‪(Strategic Positioning‬‬
‫ﻣﻬﻨﺪس ﺣﻤﻴﺪرﺿﺎ ﻧﻮرﻋﻠﻴﺰاده‬
‫ﻣﻬﻨﺪس ﺣﺴﻴﻦ اﻛﺒﺮي‬
‫ﺑﺎ ﺗﺸﻜﺮ از ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻌﺎوﻧﺖ اﻗﺘﺼﺎدي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ‪:‬‬
‫ﺣﻤﻴﺪ ﺟﻬﺎﻧﻴﺎن‬ ‫آﻗﺎﻳﺎن‪:‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ دل آﺳﺎ‬
‫ﺑﻬﻤﻦ ﻣﺎه ‪1386‬‬ ‫ﺿﻴﺎاﻟﺪﻳﻦ ﺧﺎﻓﻲ‬
‫‪1‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار ﭼﻴﺴﺖ؟‬

‫• ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﻛﺴﺐ ارزش در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪.‬‬
‫‪Winterfelt‬‬
‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص ورود ﻳﺎ ﺧﺮوج از ﺑﺎزار اﺳﺖ‪Simester .‬‬

‫‪2‬‬
‫‪3‬‬

‫)ﻣﺘﺪﻟﻮژي ‪(A. HAX‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي ارزشاﻓﺰا‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎدﻟﻪ ارزش ﻣﺸﺘﺮي‬

‫‪4‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﺬاب‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻘﺸﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬

‫ﭘﻮرﺗﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪M.S.P‬‬ ‫ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن‬
‫ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي‬

‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻓﻠﻴﭗ ﻛﺎﺗﻠﺮ‬
‫‪4‬‬
 ‫‪ -1‬ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ‬
‫ﺑﺎزار‬ ‫ﻛﻨﻨﺪه‬
‫) ﻣﺮزﺑﻨﺪي ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ (‬ ‫‪y‬‬

‫ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﻨﻨﺪه ‪x‬‬

‫ﺑﺎزار ﻫﺪف‬
‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪5‬‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫‪ :X‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻛﻪ در‬ ‫‪ :Y‬ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ ﺷﺎﻣﻞ‬

‫ﻣﺪل آورده ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺧﺮﻳﺪار و‬ ‫ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺑﺎزار‬
‫ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ و‬
‫ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي روانﻧﮕﺎري‬
‫ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‬

‫‪ :Z‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ در ﻣﺪل‬

‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ‬

‫– ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ رﻓﺘﺎر ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺧﺮﻳﺪار و روانﻧﮕﺎري‪.‬‬

‫– ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ و ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‪.‬‬
‫– روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪ -2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺟﺬاب ﺑﺎزار‬
‫)اراﺋﻪ ﻣﺪل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺬاﺑﻴﺖ(‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﻣﻴﺰان ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﮔﺮوه در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﺗﺠﺎري‬

‫ﺟﺎﻧﺸﻴﻨﻬﺎ‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺰان ﺳﻮدآوري ﺑﺎزار ﻫﺪف )ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد‬ ‫ﺗﺎزهواردﻳﻦ‪:‬‬

‫ﻧﻈﺮ( ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎ‪:‬‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ ورود و‬
‫‪ .١‬ارزش رﻳﺎﻟﻲ ﺑﺎزار)ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺸﺘﺮﻳﺎنﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺎزارﻫﺪف(‬
‫‪ .٢‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ‬
‫ﺧﺮوج‬
‫)ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ(‬
‫‪ .٣‬ﺳﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ )ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ(‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫اﻧﺘﻈﺎرات و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي اﻳﺸﺎن‬

‫ﻣﻨﺒﻊ‪Competitive Strategy; Michael E. Porter :‬‬

‫‪7‬‬

‫اﻟﮕﻮي ‪ Simester‬ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزار )اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار(‬

‫‪1.Market size‬‬
‫‪2.Competition and market power‬‬
‫‪3.Markets in which your suppliers and distributors have competitors‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪ -٢‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎﯼ ﺟﺬاب ﺑﺎزار ‪ -‬ﻣﻨﻄﻖ ‪M.S.P‬‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺬاﺑﻴﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﮐﻤّﯽ ﮐﺮدن اﻟﮕﻮﯼ ﻧﻴﺮوهﺎﯼ ﭘﻮرﺗﺮ‬

‫ﺑﺎزار ﺑﺰرگ‪،‬‬
‫ﺳﻬﻞ وﺳﻮدآور‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻪ‬

‫ﻫﻤﺮاه ﺳﻬﻮﻟﺖ‬
‫در ﺳﻬﻢﮔﻴﺮي‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺰرگ‬

‫‪9‬‬

‫)ﺑﺨﺸﻬﺎي ‪ 32‬ﮔﺎﻧﻪ ﺑﺎزار ﺳﻮاري و ‪(SUV‬‬ ‫ﻣﺜﺎل ‪ -‬ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫ﺷﻐﻞ‬ ‫ﺳﻦ‬ ‫درآﻣﺪ‬ ‫ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺷﻐﻞ‬ ‫ﺳﻦ‬ ‫درآﻣﺪ‬ ‫ﺑﺨﺶ‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪17‬‬ ‫آزاد‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪1‬‬
‫آزاد‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪20‬‬ ‫آزاد‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪4‬‬
‫آزاد‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪5‬‬
‫آزاد‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫آزاد‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪7‬‬
‫آزاد‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪24‬‬ ‫آزاد‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪8‬‬
‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪9‬‬
‫آزاد‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪10‬‬
‫آزاد‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪27‬‬ ‫آزاد‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪11‬‬
‫آزاد‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫‪12‬‬
‫آزاد‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪30‬‬ ‫آزاد‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫‪14‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪35-45‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪31‬‬ ‫آزاد‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪15‬‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫‪25-35‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫‪16‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﻣﺜﺎل ‪ -‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ارزش ﺑﺎزار‬

‫رﺗﺒﻪ‬ ‫ﺑﺨﺶ‬ ‫)ﻣﻴﻠﻴﻮن رﻳﺎل(‬ ‫ﺷﺎﺧﺺ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻬﻢ در ﺑﺎزار‬ ‫ﺷﺎﺧﺺ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺑﺎزار‬
‫ﻧﺮﻣﺎل ﺷﺪه‬

‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.300225196‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.240180156‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.13896468‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.111171744‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪0.136200876‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.108960701‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.164631902‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪0.098779141‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪0.140238408‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪0.098166886‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪0.067428466‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪0.047199926‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0.047608557‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.038086845‬‬

‫‪8‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪0.062251884‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪0.03735113‬‬

‫‪9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0.046021257‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.036817006‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪0.059860711‬‬ ‫‪0.6‬‬ ‫‪0.035916427‬‬

‫‪11‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.028740047‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪0.020118033‬‬

‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.028702592‬‬ ‫‪0.7‬‬ ‫‪0.020091814‬‬

‫‪13‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0.014910131‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.011928104‬‬

‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0.01361936‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.010895488‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪0.01062577‬‬ ‫‪0.8‬‬ ‫‪0.008500616‬‬

‫‪11‬‬

‫‪ -3‬ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي رﻗﺒﺎ و ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي ارزشاﻓﺰا‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎدﻟﻪ‬

‫ارزش ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎ‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬ ‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫‪12‬‬
13

14
15

16
 ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻬﻤﻦ و رﻗﺒﺎي آن‬
‫در ﺑﺎزار ﺳﻮاري ‪ 25‬ﺗﺎ ‪ 50‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺗﻮﻣﺎن)ﻣﺪل دﻟﺘﺎ ‪(HAX‬‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﺪف‪:‬‬
‫‪SYSTEM LOCK-IN‬‬ ‫• ﻃﺒﻘﻪ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ – دﻫﻚ ‪ 9 ،8‬و ‪10‬‬
‫• ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺣﻘﻮق ﺑﮕﻴﺮ و‬
‫ﺑﺮگ ﺑﺮﻧﺪه در ﺑﺎزار‬ ‫ﺧﻮدﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‬
‫•ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ روز ﺑﺎ ﻧﺮﺧﻲ‬ ‫• ﺳﻦ ‪ 36‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و زﻳﺮ ‪ 25‬ﺳﺎل‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮدروﻫﺎ‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﺎﻧﻮار داراي وﻳﮋﮔﻲ ﻓﻮق‬
‫•ﺷﺮﻳﻚ ﺗﺠﺎري ﻣﻌﺘﺒﺮ و ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪:‬‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﮔﺴﺘﺮده و وﻳﮋه‬ ‫‪9‬ﻧﺎم ﺗﺠﺎري اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬
‫‪9‬ﺑﻪ روز ﺑﻮدن ﻃﺮاﺣﻲ ﺧﻮدرو اﻫﻤﻴﺖ‬
‫دارد‬
‫‪9‬اﻳﻦ ﻃﺒﻘﻪ ﺗﻨﻮع ﻃﻠﺒﻨﺪ و ﻧﺮخ ﻧﻌﻮﻳﺾ‬
‫ﺧﻮدرو ﺑﺎﻻﺳﺖ‪.‬‬
‫‪9‬ﻋﻤﺪﺗﺎ در ﺣﺮﻓﻪ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد‬
‫ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺑﻮده و ﺧﻮاﻫﺎن ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﮔﺴﺘﺮده و وﻳﮋه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻳﭙﺎ‬ ‫ﺑﻬﻤﻦ‬ ‫واردات‪:‬‬
‫‪TOTAL‬‬ ‫•اﻳﺮﺗﻮﻳﺎ‬
‫•آﺳﺎن ﻣﻮﺗﻮر‬
‫‪CUSTOMER‬‬ ‫ﻛﺮﻣﺎن‬
‫ﺧﻮدرو‬
‫‪BEST‬‬
‫‪SOLUTION‬‬ ‫‪PRODUC‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪T‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎي ﺑﻬﻤﻦ ﻣﻮﺗﻮر در ﺑﺎزار ﺳﻮاري‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﺗﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫ﻣﮕﺎن‬

‫• اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬

‫• اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫زاﻧﺘﻴﺎ‬

‫•رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه و ﺳﺎﺧﺖ داﺧﻞ ﺑﺎﻻ‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ روز‬ ‫ﺳﻮﻧﺎﺗﺎ‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﻪ ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ روز‬ ‫ﻛﺮوﻻ‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻓﺮوش ﻣﺘﻨﻮع‬

‫‪18‬‬
 ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﻤﻦﻣﻮﺗﻮر‬

‫رﻗﺎﺑﺖ از ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﺑﺮﺗﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫• ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫• ﺗﻨﻮع ﻃﻠﺒﻲ‬
‫• ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻣﻌﺘﺒﺮ‬ ‫ﻣﺰدا ‪3‬‬
‫• ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ روز‬
‫• ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬
‫رﻗﺎﺑﺖ از ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ از‬
‫ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬
‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫‪19‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ در ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬
‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬
‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫• ﺑﻬﺒﻮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﺑﺼﻮرت ﻣﺠﺰا‬
‫ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫)‪(System Lock-in‬‬
‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫•ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫•ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫•ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي اﻓﻘﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪Total‬‬ ‫•ادﻏﺎم ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد‬
‫ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫‪solution‬‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﻌﻤﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫• ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﭘﻮﺷﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي‬ ‫•ﻳﺎﻓﺘﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫•ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻜﻤﻠﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮو درﺳﻴﺴﺘﻢ‬
‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي‬ ‫ﻣﺘﻨﻮع‬ ‫ﻛﻠﻴﺪي از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ راه ﺣﻠﻬﺎ و ﺷﺨﺼﻲ‬
‫•ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ‪ Lock-in‬ﺑﺎ‬
‫ﺳﺎزي آﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ‬ ‫ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ‬
‫•اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزارﻫﺎي ﻋﻤﻮدي ﻛﻠﻴﺪي‬
‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﻮدآوري ﻫﺮ‬ ‫•ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻌﺪاد و ﺗﻨﻮع ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ‪ /‬ﻛﺎﻧﺎل‬ ‫•ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪ‬

‫ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﻧﻮآوري در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﻧﻮآوري در ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﻠﺖ ﻓﺮم ﻣﺸﺘﺮك‬ ‫•ﻳﺎﻓﺘﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ زﻧﺠﻴﺮه ارزش‬ ‫•ﺧﻠﻖ وﺿﻌﻴﺖ ‪ Lock in‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬
‫ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫و ‪ Lock out‬ﺑﺮاي رﻗﺒﺎ‬
‫• اوﻟﻴﻦ ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪﺳﺮﻳﻊ‬
‫ﻧﻮآوري‬ ‫• داﺷﺘﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫•دادن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻪ زﻧﺠﻴﺮه ارزش ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫•ﻃﺮاﺣﻲ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﻣﻌﻤﺎري‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ او‬ ‫‪Open‬‬
‫–‪ Interface‬ﭘﻴﭽﻴﺪه‬
‫•واﺑﺴﺘﻪ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺨﺼﻲ ﺳﺎزي و‬
‫–ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺳﺮﻳﻊ‬
‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬
‫–ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ‬

‫‪20‬‬
 ‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫• در روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ داﺧﻠﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‬
‫زﻧﺠﻴﺮه ارزش آﻧﻬﺎ را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ آن ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺛﺮﺑﺨﺶ‬
‫داراﻳﻴﻬﺎ و زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠﻮب ﺷﺮﻛﺖ‬
‫اﺳﺖ‪.‬‬
‫• درروﻳﻜﺮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ‪” ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ“ داﻣﻨﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬
‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ”زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺘﻪ“‬
‫ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬
‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻗﻠﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻋﻤﻴﻘﺘﺮ ﺑﻨﻴﺎن ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ و‬
‫ﻛﺎرآﻣﺪي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﺸﺘﺮي‬

‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺷﺎره ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻤﺎس ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي دارد‪.‬‬

‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ را ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺑﺮدارﻧﺪه ﺟﺬب‪ ،‬ﺧﺮﺳﻨﺪﺳﺎزي و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬
‫• ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ :‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺬاب و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﺑﺮاي‬
‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﻮدآوري ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﻧﻮآوري‬

‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ داﺋﻤﻲ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي آﻳﻨﺪه ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬
‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮآوري ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺷﺎﻣﻞ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد‬
‫”زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻧﻮآوري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر“ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬
‫• ﻧﻮآوري ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪/‬ات داﺧﻠﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ داﻣﻨﻪ آن ﺑﺎﻳﺪ زﻧﺠﻴﺮه‬
‫ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻜﻤﻠﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﮔﺴﺘﺮده ﺷﻮد‪.‬‬
‫• ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮﺳﺎزي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺑﺮﺗﺮي ﻣﺎﻟﻲ‬
‫آﻧﺴﺖ‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ در ﺑﺎب ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫)‪(Adoptive Process‬‬
‫• ‪ System Lock in‬ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ اي وﺟﻮد دارد‪.‬‬
‫• آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎه ﭘﻮرﺗﺮ ﺗﻤﺎﻳﺰ و رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺎم دارد در اﻟﮕﻮي دﻟﺘﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﺤﺼﻮل و ‪ Total Customer Solution‬ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 A good marketing strategy meets three tests
1. External consistency
2. Internal consistency
3. Dynamic consistency

25

1. External consistency

26
27

28
 2. Internal consistency

29

3. Dynamic consistency

30
31

Eisenhardt ‫ﺗﻠﻔﻴﻖ روﻳﮑﺮد ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺳﺎدﻩ‬

and Sull

• They [ successful companies] recognize the need for a few crucial

strategic processes and a few simple rules.
– Key strategic processes, such as product innovation, partnering, or
spinout creation, place the company where the flow of opportunities is
greatest.
– Simple rules then provide the guidelines within which managers can
pursue such opportunities.

32