UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO
Motivacija zaposlenih Employee motivation

Kandidat(ka): Zorica Jovanovi Program: Visokoolski strokovni, R / STR / 3 tudijska smer: Marketing Mentor: Dr., Damijan Mumel

Ljubljana, november, 2012

PREDGOVOR V svetu podjetnitva vlada visoka stopnja konkurence, ki naraa e posebej na podroju intelektualnega kapitala. Ali je za uspeh podjetja potrebna dobra ideja, dobri vodja, ali oboje, pravi trenutek ali prava oseba na pravem mestu so vpraanja, katerih odgovori povedo kaj je potrebno podjetju, da dosee vodilni poloaj na triu. Vodilni se seveda ukvarjajo s temi vpraanji vendar v veinih primerih pozabljajo in pripisujejo premalo pomena zaposlenim in njihovi pomembnosti pri uspenosti podjetja. Podjetja bi si morala zastavljati vpraanja kako obdrati zaposlene, ki so na trgu delovne sile zelo iskani in poskrbeti, da bodo le-ti ustrezno motivirani za opravljanje dela. Podjetja, ki bodo uspela zadrati strokovnjake in jih motivirala, bi lahko bila konkurenna. Kajti naloga vodje na delovnem mestu je, da opravi delo preko zaposlenih. Pravilen nain nagrajevanja zaposlenih je pomemben, da ni pretiran in ne podcenjen. Pomembno je poznati zaposlene in jih temu primerno tudi motivirati z raznimi mehanizmi, ki pa ne rabijo biti vedno v denarni obliki. loveka narava je lahko zelo enostavna ali tudi zelo kompleksna. Razumevanje in cenjenje le-te je osnova uspenemu motiviranju zaposlenih na delovnem mestu in temu tudi uspenemu vodenju. Spoznavanje in razumevanje zaposlenih ni uspeno brez vloenega truda s strani vodij. Vodje morajo vlagati v sebe, uiti se ustvene inteligence, opazovanja, posluanja in tudi prilagajanja, predvsem, ko oddidejo na tuja tria. Namen diplomske naloge je predstavitev osnov motivacije zaposlenih in raznih teorij, motivacijskih dejavnikov, ki pravzaprav predstavljajo veliko intelektualno zmedo apliciranja v praksi. Ni za zanemariti tudi vlogo vodje pri motiviranju zaposlenih, nagrajevanju zaposlenih in zadovoljstvu zaposlenih. Pravtako je pomembna integracija internih in eksternih marketinkih funkcij, kjer ima zaposleni centralno funkcijo pri pridobivanju novih strank in gradnji ter vzdrevanju odnosov z njimi. Prepoznavanje te pomembne funckije se je zael razvijati t.im. interni marketing usmerjenega v efektivno iskanje novih zaposlenih, motivacija, izobraevanje, komunikacija in obdranje tega kadra. Dober interni marketing se odraa v uspenem in uinkovitem upravljanju dela zaposlenih in njihovem odnosu s strankami. Cilj teoretienga dela diplomske naloge je da kljub veliki zmedi pri apliciranju tevilnih teorij v praksi je pomembno se zavedati, da vodje svojega dela brez zaposlenih ne morejo opraviti. Zaposleni v podjetjih predstavljajo vrednost podjetja. Cilj aplikativnega dela je pokazati kako uporaba teorije v praksi omogoa motivacijo zaposlenih pri optimizaciji strokov in ohranjanju zadovoljstva zaposlenih. Predpostavke raziskave je da veda o zaposlenih, vodenje zaposlenih, motiviranje zaposlenih ni konan proces. Do danes so se teorije in razlini pristopi spreminjali. In se e bodo. Industrija, tehnini procesi in pristopi se bodo spreminjali, s tem pa tudi lastnosti potrebne za opravljanje doloenega dela. Spreminjal se bo okvir v katerem bodo psihologi raziskovalci opazovali zaposlene. Motiviranje zaposlenih ez 50 in ve let bo morda imelo razlini pristop oziroma mehanizme kakor se jih danes uporablja. Saj e danes napovedujejo vedno vejo vrednost zaposlenih in njihovega znanja. To pomeni, da bo pomembnost zaposlenih naraala, kakor tudi napori podjetij, da talente zadrijo pri sebi.

KAZALO
1. UVOD 2. MOTIVACIJA IN DEJAVNIKI MOTIVACIJE 2.1. Motivacija 2.2. Dejavniki motivacije 2.3. Teorije motivacije 2.4. Vsebinske teorije 2.4.1. Maslowova teorija potreb 2.4.2. Teorija ERG 2.4.3. Herzbergova dvofaktorska teorija 2.4.4. McClellandova teorija potreb 2.4.5. McGregorjeva teorija X in Y 2.5. Procesne ali kognitivne teorije 2.5.1. Teorija pravinosti 2.5.2. Teorija priakovanja 2.6. Notranja motivacija 2.7. Praktini vidiki teorije potreb 3. VLOGA VODJE KOT MOTIVATORJA 3.1. Vodenje 3.1.1. Naini vodenja 3.1.2. Tipi vodij 3.2. Orodja, prijemi motiviranja 3.3. ustvene in druge spretnosti vodij 4. NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH 4.1. Cilji sistema nagrajevanja 4.2. Denarne in nedenarne nagrade 4.2.1. Denarne nagrade in motivacija 4.2.2. Nedenarne nagrade in motivacija 4.3. Nagrajevanje uspenosti PLAILNI SISTEMI V PODJETJIH 5.1. Vpliv razlinih dejavnikov na sistem nagrajevanja 5.2. Osnovna plaa 1 3 3 4 4 5 6 8 8 9 10 11 11 12 13 14 16 16 16 17 18 20 23 24 24 24 25 26

5.

27 28 29 31 31 32 34 35 37

6. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 6.1. (Ne)zadovoljni zaposleni 6.2. Merjenje zadovoljstva zaposlenih 7. INTEGRACIJA INTERNIH IN EKSTERNIH MARKETINKIH FUNKCIJ 7.1. Pomen internega marketinga 7.2. Vkljuitev internega marketinga v organizacijo

8. REVIZIJA KADROVSKE POLITIKE PODJETJA X 8.1. Organizacijska struktura podjetja x 8.2. Primeri motivacijskih prijemov 8.3. Naini vodenja zaposlenih v podjetju x 8.4. Obraun osebnih dohodkov in mesenih bonusov 8.5. Letno ocenjevanje uspenosti zaposlenih 8.6. Zadovoljstvo zaposlenih podjetja x 9. SKLEP 10. POVZETEK 11. LITERATURA, VIRI. SLIKE

39 43 45 48 50 57 59 67 70 72

1. UVOD V svetu podjetnitva vlada visoka stopnja konkurence, ki e posebej naraa na podroju intelektualnega kapitala. Ali je za uspeh podjetja potrebna dobra ideja, dober vodja, ali oboje, pravi trenutek ali prava oseba na pravem mestu, so vpraanja, na katera je treba odgovoriti, da izvemo, kaj je potrebno podjetju, da dosee vodilni poloaj na triu. Vodilni se seveda ukvarjajo s temi vpraanji, vendar v veini primerov pozabljajo na zaposlene in pripisujejo premalo pomena njihovi pomembnosti pri uspenosti podjetja. Prav tako klju vrednosti dananjega modernega podjetja ne lei v zgradbah, strojih in nepremininah, ampak v inteligenci, razumevanju, spretnostih in izkunjah zaposlenih. Edina polemika ostaja pri raunovodskem izkazovanju vrednosti zaposlenih. e Abraham Maslow je leta 1962 menil, da bi raunovodje morali najti nain izkazovanja vrednosti zaposlenih in truda, vloenega v njihov razvoj, v bilanci uspeha podjetja. Podjetja, predvsem neposredni vodje, morajo poznati svoje zaposlene, vedeti morajo, esa so sposobni, kaj si elijo, kaj jim je poleg dela na delovnem mestu pomembno, torej kaj jih motivira. Pomemben je tudi pravilen nain nagrajevanja zaposlenih; da ni pretiran in ne podcenjen. Le redki vodje so sposobni spoznati svoje zaposlene. Vodje so v veini primerov preve osredotoeni na realizacijo nalog in vodenja podjetja, da na svoje podrejene pozabijo. Pozabijo, da so tudi oni osebnosti s svojim potrebami, eljami, interesi, miljenji, ustvi, ki se lahko razhajajo s potrebami, eljami, interesi podjetja. Pomembno je torej poznati zaposlene in jih temu primerno tudi motivirati z raznimi mehanizmi, za katere pa ni nujno, da so vedno v denarni obliki. loveka narava je lahko zelo preprosta ali tudi zelo kompleksna. Razumevanje in cenjenje loveke narave je osnova za uspeno motiviranje zaposlenih na delovnem mestu in s tem tudi za uspeno vodenje. Pomembnost poznavanja lastnega kadra v podjetju nima pomena zgolj za srednji menedment, temve tudi za vodilne, saj bodo le ob poznavanju lastnih zmonosti lahko pravilno nartovali svoj poloaj v konkurenni bitki, kjer ne bo porazov zaradi nepoznavanja notranjih zmogljivosti. Po drugi strani pa imajo kadrovski strokovnjaki teave z iskanjem ustreznih delavcev. Zato bi se v podjetju morali e kako zavedati, da ti strokovnjaki predstavljajo alfo in omego podjetja. Kako obdrati take zaposlene, ki so na trgu delovne sile iskani in ki lahko skorajda dnevno izbirajo med svojim delodajalci, ter hkrati poskrbeti, da bodo ustrezno motivirani za opravljanje dela, je poglavitno vpraanje, ki bi si ga morali zastaviti vodilni. Na trgu nenehne bitke bodo lahko konkurenna le podjetja z ustreznimi strokovnjaki, ki bodo zmogli izkoristiti svoje znanje. Tudi nenehna fluktuacija delovne sile v podjetju zaradi tega, ker ne more obdrati kakovostne delovne sile, je izredno draga; ne samo zaradi vrednosti iskanja njihove nadomestitve, ampak tudi zaradi odhoda znanja, industrijske lastnine. Lyle M. Spencer 1 ocenjuje, da je dejanski stroek, ki ga ima podjetje z menjavo enega samega zaposlenega, toliken, kolikor znaa njegov celoletni osebni dohodek (Goleman, 2001, 54).

Lyle M. Spencer je predsednik Spencer Research & Technology, ustanovitelj ve podjetij, ki se ukvarjajo s kadrovsko problematiko, avtor in neodvisni svetovalec na podroju kadrovskih razmer, lovekih virov.

V zgodovini se je pomen kadrov in znanstvenih teorij motivacije zaposlenih zelo spreminjal. Pred industrijsko revolucijo je bila pomembna fizina mo, saj so bili za opravljanje del izbrani le fizino moni ljudje. Z razvojem industrije je postala odloilna lastnost pri zaposlitvi lovekova sposobnost prilagoditve strojem. Sasoma pa je v ospredje stopilo spoznanje, da ima vsak zaposleni neteto neizrabljenih zmonosti, ki jih je potrebno izkoristiti. To pa je vpraanje motivacije. Skozi zgodovino so se spreminjale tudi potrebe zaposlenih, njihovi motivi; od zgolj pokrivanja osnovnih ivljenjskih potreb do izkazovanja spotovanja, nudenja monosti za nadaljnji razvoj, izobraevanje in podobno. Vse to je tudi vplivalo na teorije in prijeme motiviranja zaposlenih. Najpomembneja organizacijska naloga je najprej spoznati potrebe zaposlenih in jih potem povezati s potrebami podjetja. Tako je najvija toka lastne motivacije zdruitev individualnih potreb in potreb podjetja. Energija zaposlenega in podjetja sta zdrueni v doseganju skupnih ciljev in zadovoljstva. To pa je mono le, ko se podjetja in vodje zanejo zavedati pomembnosti zaposlenih, ki danes postajajo vedno bolj pomembna konkurenna prednost podjetij; podjetja pa se vedno bolj ukvarjajo s tem, kako zaposlene zadrati. Zagotovo lahko trdimo, da je zadovoljstvo za vsakega zaposlenega najve, kar si lahko eli pri delu in na delovnem mestu ter da je to kljuni predpogoj za to, kar lahko dosee. Ravno tako lahko trdimo, da so zadovoljni zaposleni najve, kar si lahko eli vsak vodja in vsaka organizacija ter predpogoj za vse, kar lahko skupaj doseejo. Le zadovoljni zaposleni so namre pri delu lahko uinkoviti in uspeni in zato je tudi vsaka organizacija lahko resnino uinkovita in uspena le, e je v njej velika veina posameznikov zadovoljnih (Mihali, 2008, 4). V prvem delu diplomskega dela se osredotoam na motivacijske teorije, vlogo vodje kot motivatorja zaposlenih, teorije nagrajevanja, zadovoljstvo zaposlenih. Pomemben del predstavlja poglavje o integraciji internih in eksternih marketinkih funkcij v podjetju, saj predstavlja zaokroeno celoto naporov podjetja in vodij pri upravljanju s lovekimi viri. Rezultat je viden na triu, pri doseganju ciljev podjetja, viini vloenega truda v delo, pri upravljanju z zunanjimi strankami ipd. V drugem delu bom med drugimi tudi predstavila projekt, ki smo ga v podjetju X sestavili predstavniki podjetja na ve triih in nam slui kot nekakno nadaljnje vodilo pri sestavljanju pla, bonusov, dodatkov k plai, motiviranju ipd. Projekt ni bil pripravljen samo za predstavnike, ampak tudi za matino podjetje za bolje razumevanje kadrovske problematike na triih in tudi za boljo preglednost razline zakonodaje na tujih triih. Dodala bom tudi lastne primere pri vodenju zaposlenih; razne motivacijske ukrepe, obraunavanje osebnih dohodkov in mesenih bonusov. Na koncu pa tudi rezultate raziskave zadovoljstva zaposlenih, katere rezultati so predstavljali nadaljnja vodila pri vodenju zaposlenih.

2. 2.1

MOTIVACIJA IN DEJAVNIKI MOTIVACIJE Motivacija

Termin motivacija izhaja iz latinske besede movere, kar pomeni gibanje. Njen pomen je razviden iz formule, ki jo je iznael N.R. F. Maier pred pol stoletja; to je: delovna uspenost = sposobnost x motivacija. Enaba ciljno pokae, zakaj je motivacija tako pomemben del vseh ved, ki se ukvarjajo z zaposlenimi (Harvard Business Review on Motivating People, 2003, 3). Tako v zasebnem kot tudi v asu, ki ga prebijemo na delovnem mestu, se dnevno sreujemo s situacijami, pred katerimi se znajdemo motivirani ali ne. V organizacijskem okolju je motivacijski krog e bolj zapleten. Zaposleni lahko le v doloeni meri delujejo v eleni smeri, ki jim jo narekuje notranja motivacija, saj so omejeni s postavljenimi cilji, vizijo in poslanstvom organizacije. Vrsta razlinih zunanjih motivacijskih dejavnikov pa lahko te situacije e bolj zaplete, saj na vsakega posameznika delujejo razlino. Najvija toka lastne motivacije je zdruitev individualnih potreb in potreb podjetja. Energiji zaposlenega in podjetja sta zdrueni v doseganju skupnih ciljev in zadovoljstva. To pa je mono le, ko se podjetja in vodje zanejo zavedati pomembnosti zaposlenih, ki danes postajajo vedno bolj pomembna konkurenna prednost podjetij. Kaj je bolj osnovno za menedment oziroma teje od motiviranja zaposlenih? Navsezadnje je meneder oseba, ki opravi delo preko drugih. Ampak kako? Tipien recept za motivacijo je meanica preprievanja, spodbujanja in pritiska. Aktivnosti menedmenta morajo biti usmerjene predvsem v motiviranje zaposlenih, saj bodo le tako s svojim delom dosegali rezultate in cilje, pomembne za organizacijo. Razlini avtorji opredeljujejo motivacijo takole: Motivacija (motivation) je splet raznih silnic, ki vplivajo na lovekovo vedenje in ga vzdrujejo (Lipinik, 1998, 409). ustvena nagnjenja, ki vodijo k uresniitvi cilja ali ga pomagajo dosei tenja k izpolnitvi cilja, zavezanost, pobuda in optimizem (Goleman, 2001, 41). Motivacija ali motiviranje, gledano zlasti z vidika menederjev, je zbujanje potreb ali pa zavesti o potrebi ob soasnem nakazovanju monih reitev za njihovo zadovoljitev (Rozman et al, 1993, 236). Ob obutju potrebe in napetosti, ki jo ta povzroa, si sleherni lovek eli zadovoljiti to potrebo. Ta obutek oziroma elja po izpolnitvi doloene potrebe predstavlja motivacijo. Menederji imajo pri tem pomembno vlogo; prepoznati morajo potrebe zaposlenih in posledino uporabiti ustrezne elemente, razna razpololjiva orodja, s katerimi bodo vplivali na zaposlene in njihovo motivacijo. Menederji imajo veliko monosti, s katerimi lahko vplivajo tako na vedenje kot na motivacijo zaposlenih. Na voljo so jim razline metode za spodbujanje zaposlenih k doseganju ciljev: zadovoljstvo zaposlenih, njihovo vkljuevanje v proces oblikovanja dela, 3

obogatitev dela, delovne skupine ter materialne in nematerialne oblike nagrajevanja (Ivanua Bezjak, 2006, 89). 2.2 Dejavniki motivacije

Razlini motivi verjetno sproijo v moganih izloanje razlinih keminih snovi, eprav ne moremo natanno vedeti, katerih. Vemo pa, da je v amigdali shranjeno mogansko omreje, ki ureja motivacijo. ustveno uenje, ki prebudi veselje za neko doloeno dejavnost in ne za katero drugo, ter zbirka spominov, obutkov in navad, ki se navezujejo na to dejavnost, sta uskladiena v spominski banki amigdale in njenem omreju (Goleman, 2001, 128). Dejavniki motivacije so po eni strani notranji, osebni dejavniki (bioloki, psiholoki), po drugi strani pa zunanji, situacijski dejavniki. Interni in eksterni dejavniki stimulirajo eljo in energijo oseb za vzdrevanje zanimanja in obveznosti do dela in do zavzemanja za doseganje doloenega cilja. Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo, so (Lipinik in Moina, 1993, 162): - individualne razlike (potrebe, stalia) predstavljajo osnovo za raznolikost sistema nagrajevanja. Vsak posameznik je edinstven in vsak ima svoje potrebe, vrednote in stalia. Kompleksnost lovekega mehanizma pogojuje individualno obravnavanje zaposlenih; organizacijska praksa (sistem nagrad, pravila) definira sistem nagrajevanja, pravila in splono politiko podjetja. Slednja definira ugodnosti, z nagradami pa podjetje eli privabiti nove zaposlene in si hkrati zagotoviti lojalnosti obstojeih; znailnosti dela (zmonosti, naloge, povratne informacije, avtonomija ...) predstavljajo razpon, znotraj katerega deluje zaposleni. Opredeljujejo bistvene lastnosti dela, hkrati pa doloajo vrsto povratnih informacij o uspenosti dela, ki jih bo zaposleni prejel. Teorije motivacije

2.3

Zakaj ljudje delamo, kaj nas motivira na delovnem mestu in podobno, so vpraanja, s katerimi se je ukvarjalo e veliko znanstvenikov, psihologov, na katera pa e vedno ni tono definiranega odgovora oziroma definicije. Jasne definicije niti ne moremo priakovati, saj se ljudje med seboj preve razlikujejo, zato posploevanje in podajanje enostavne reitve ni mono. Motivacijske teorije lahko obravnavamo zgolj kot smernice, ob zavedanju, da je motiviranje dinamien proces, ki mora vkljuevati tako prave zunanje dejavnike motivacije kot notranjo motivacijo. Naloga vodij je torej zdruitev ciljev organizacije in potreb posameznika ter ob uporabi pravih motivacijskih dejavnikov ustvariti ustrezno delovno okolje, kjer bo lahko motivirani zaposleni uspeno deloval. Razumevanje in pogled na lovekovo motivacijo sta se skozi zgodovino zelo razlikovala. e danes poznamo veliko razlinih pristopov in nainov razumevanja motivacije. Zaetki

raziskovanja motivacije segajo v leto 1800, ko sta Bentham in Mill 2 elela odgovoriti na vpraanje, zakaj ljudje delajo. Pri iskanju odgovora sta se usmerila v starogrko razmiljanje, katerega najviji smoter in smisel ivljenja je hedonizem, srea in utno uivanje. Zaradi prevelike poenostavljenosti je ta teorija doivela kritike, saj ni uspela zagotoviti ustrezne razlage zapletenega lovekega mehanizma. Freud je kasneje (1911) trdil, da loveka motivacija izhaja iz podzavestnega dela in je bioloka, njena osnova je spolnost. Njegovi sklepi so temeljili na pogovorih z ljudmi, ki so imeli psiholoke probleme. Zato je tudi ta teorija kasneje doivela kritike. Behavioristi so se osredotoili na pomembnost posameznikovega obnaanja. Po njihovem mnenju lei klju razumevanja ivih bitij v obnaanju in ne v njihovem notranjem stanju. Osredotoili so se na obnaanje in eleli so dokazati vpliv dejavnikov, ki lovekovo obnaanje spreminjajo. Najve zaslug gre pripisati J.B. Watsonu (18781958), utemeljitelju omenjene smeri. Zelo znan behaviorist je bil tudi B. F. Skinner (19041990), ki je po Watsonu nadaljeval instrumentalno pogojevanje, ki je temeljni kamen behaviorizma. Skinner je trdil, da za obnaanje, ki je nagrajeno, obstaja velika verjetnost ponovitve. Obnaanje, ki ne izzove nobene reakcije ali celo negativno reakcijo, pa se najverjetneje ne bo ve ponovilo. Znanstveni menedment, katerega utemeljitelj je Frederick Taylor (1911), oznauje delavca kot lenuha, ki je pohlepen. Nasprotno, humanistino gibanje pa zagovarja stalie, da je zaposleni marljiv, inteligenten in samoiniciativen posameznik. Znanstveniki in psihologi so se osredotoili na analizo, tudije in raziskave potreb, ki so jih glede na njihove lastnosti razdelili v skupine potreb. Med njimi gre izpostaviti Maslowa, Herzberga, McClellana in McGregorja. 2.4 Vsebinske teorije

Vsebinske teorije preuujejo loveke potrebe, motive, ki povzroijo doloeno obliko vedenja. K vsebinskim teorijam spadajo Maslowova teorija potreb, Herzbergova dvofaktorska teorija, Adelferjeva teorija ERG, McCllelandova teorija in druge. V sredini dvajsetega stoletja so se razvijale kljune motivacijske teorije, ki so e danes poznane in uveljavljene; to so teorija hierarhije zadovoljitve potreb, teorija X in Y ter dvofaktorska teorija. Te so zelo pomembne, saj predstavljajo temelj veini sodobnih motivacijskih teorij.

Jeremy Bentham in njegov uenec John Stuart Mill sta bila zagovornika utilitarizma kot filozofskega nazora, po katerem je osnova in merilo lovekovega delovanja in moralnega vrednotenja korist. Utilitarizem kot etino teorijo, ki je bila bolj egoistino naravnana, je razvil Bentham, medtem ko je bil Millov utilitarizem v svoji osnovi bolj altruistien (pripravljenost rtvovati se za druge) (povzeto po Wikipediji).
2

2.4.1. Maslowova teorija potreb Osnova Maslowove teorije potreb je obstoj same potrebe, ki predstavlja pomanjkanje neesa v organizmu, ki osebo sili, da s svojim obnaanjem zmanja to napetost. Maslow je svoja raziskovanja lovekega obnaanja (human behaviour) izvajal med leti 1939 in 1943, v asu velike depresije. Na osnovi svojih raziskovanj je predlagal, da so loveke potrebe sestavljene iz hierarhino postavljenih petih nivojev zadovoljevanja. Razdelimo jih lahko tudi na nije in vije potrebe. K nijim potrebam uvramo primarne potrebe in potrebe po varnosti, k vijim pa potrebe po pripadnosti, spotovanju in samouresnievanju. Hierarhija je sestavljena iz fiziolokih in psiholokih potreb, pri emer velja predpostavka, da dokler ni zadovoljen niji nivo potreb, lovek ne obuti vije potrebe. e potreba ni zadovoljena, se lovek obnaa v smeri zadovoljitve te potrebe. lovek bo naredil vse, da jo zadovolji. Ko je potreba enkrat zadovoljena, izgubi pomembnost, medtem ko vija potreba pridobiva na pomembnosti (Latham, 2007, 31).

Slika 1:

Maslowova teorija potreb

Jakost potebe

Mona

Fizioloke

ibka

Potrebe

Vir: Accel Team, 2008, http://www.accel-team.com/motivation/, 7.09.2009

Samouresnievanje

Varnost

Spotovanje

Pripadnost

1. Eksistenne oz. primarne potrebe so tiste potrebe, ki morajo biti prve doseene oziroma izpolnjene in imajo najvejo mo, dokler niso zadovoljene. Dokler primarne potrebe niso zadovoljene do te mere, da omogoajo normalno, minimalno delovanje telesa, bo posameznik ostal na tem nivoju, medtem ko mu ostali nivoji potreb ne bodo nudili nikakrne motivacije. Ko je prvi nivo zadovoljen, postanejo pomembni ostali nivoji in ti so tisti, ki najbolj motivirajo in dominirajo nad obnaanjem posameznika. Fizioloke potrebe so: hrana, voda, obleka, bivalie, spanje. 2. Potrebe po varnosti odsevajo eljo loveka, da se zaiti pred izgubo bivalia, zaposlitve, hrane loveku v tej fazi je pomembno, da je telesno in duevno varen. To predstavlja tudi eljo iveti v stabilnem in predvidljivem okolju. Posameznik si zastavlja vpraanje, ali bo obdral svojo nepreminino in slubo, kar mu bo omogoalo, da priskrbi hrano in zavetje. Vse ostalo postane nepomembno, ko je posameznik ogroen. 3. Potrebe po pripadnosti Za poteitev te potrebe ljudje iejo pripadnost in sprejetost v okolju in drubi, saj smo navsezadnje druabna bitja. To je lovekova interakcija v okolju in je tesno povezana s potrebo po ljubezni, druenju, iskanja sebi enakih, ugajanja drugim ter priznanja lanov ugledne skupnosti. Izpolnjenost potrebe po pripadnosti je zelo pomembna na delovnem mestu, saj prispeva k dobremu poutju med sodelavci. 4. Potrebe po spotovanju Ko ljudje zadovoljijo potrebo po pripadnosti, ponavadi elijo biti ve kot samo lan neke skupine. V to skupino spadajo potrebe po moi, statusu, uveljavljanju, potrebe po spotovanju samega sebe (samostojnost, doseki ...), potrebe po kazanju spotovanja drugih. Ljudje si elijo izboljati svoj status, pozitivno podobo, da jih bodo spotovali tudi drugi. Potrebo po spotovanju imenujemo tudi ego potreba (Dubrin, 1990, 32). Ko so potrebe po spotovanju zadovoljene, se ljudje poutijo samozavestne in imajo obutek, da so koristni in imajo vpliv na svoje okolje. So pa tudi primeri, ko te potrebe ne morejo zadovoljiti s konstruktivnim obnaanjem, ampak posegajo po razkrojevalnem, unievalnem in otrokem vedenju. Zaposleni se lahko vpletejo v prerekanje s svojimi sodelavci ali nadrejenimi. 5. Potreba po samouresnievanju Pri zadovoljitvi te potrebe ljudje iejo delo, kjer bodo lahko uporabili vse svoje sposobnosti. To je potreba po maksimiranju lastnega potenciala, ne glede na vrsto. Glasbenik mora igrati glasbo, pesnik mora pisati, poveljnik mora zmagovati, profesor mora uiti. Maslow je povedal: lovek mora biti tisto, kar je. Samouresnievanje je potreba postati tisto, za kar je posameznik sposoben. Nain, kako se samouresnievanje izraa, se spreminja skozi ivljenjski ciklus osebe. Na primer, atlet zane zaradi znievanja fizinih zmogljivosti ali s irjenjem obzorja iskati potrebo po samouresnievanju na drugih podrojih, kjer bi njegov potencial tudi lahko priel do izraza (Accel Team, 2008, http://www.accel-team.com/motivation/, 7.09.2009). V preteklosti so bili sistemi nagrajevanja usmerjeni v zadovoljevanje nijih potreb, torej potrebe po varnosti in eksistenne potrebe, varnost proti pomanjkanju ter gronji zaposlenemu in njegovi druini. Danes pa so oziroma bi morali biti sistemi nagrajevanja usmerjeni predvsem v zadovoljevanje potreb po spotovanju in samouresnievanju. 7

2.4.2. Teorija ERG Clayton A. Alderfer je kasneje Maslowovo teorijo predelal v tri glavne skupine potreb, ki vplivajo na lovekovo obnaanje. (imenko, 2007, 11; povz. po Robbins, 2003): 1. Potrebe po obstoju (Existence) so potrebe, nujno potrebne za preivetje. Po Maslowu so to fizioloke potrebe in potrebe po varnosti. 2. Potrebe po druenju, povezovanju z drugimi ljudmi (Relatedness) so potrebe po druenju, vzdrevanju medsebojnih odnosov z druino, prijatelji. Potrebe po statusu zahtevajo interakcijo z ostalimi ljudmi. Po Maslowu sta to potrebi po pripadnosti in spotovanju drugih. 3. Potrebe po razvoju (Growth) so notranje elje po razvoju. elja po kreativnem, pomembnem delu, ki osebi omogoa monost za osebno rast in razvoj. Po Maslowu sta to potrebi po spotovanju in samopotrjevanju. V osnovi sta si Maslowova teorija potreb in teorija ERG zelo podobni, vendar pa obstajajo razlike med njima. Maslowova teorija trdi, da mora oseba najprej zadovoljiti potrebe na doloenem nivoju, da lahko obuti nove, teorija ERG pa pravi, da lahko osebo istoasno motivirajo razline skupine potreb. Teorija ERG vsebuje tudi komponento frustracije, ki vodi do nazadovanja pri zadovoljevanju potreb. To pomeni, da se, e oseba doloene potrebe ne more zadovoljiti, pojavi elja, potreba po veji zadovoljitvi nije potrebe. Na primer: e na delovnem mestu zaposlenemu niso dane monosti za zadovoljitev potrebe po razvoju, bo to pomanjkanje morda nadomestil z ve druenja s sodelavci (skupina potreb po druenju). 2.4.3. Herzbergova dvofaktorska teorija Fredericka Herzberga (19232000) je zanimalo, kako zadovoljstvo pri delu in uinkovitost opravljenega dela vplivata na motiviranost loveka. Spraeval je raunovodske delavce in inenirje, kateri dogodki pri njihovem delu so vplivali na njihovo najveje zadovoljstvo in njihovo najvejo nezadovoljstvo. Rezultati raziskovanja so pokazali, da obstajajo dejavniki, ki predvsem motivirajo, njihova odsotnost pa ne povzroa nezadovoljstva. Ti dejavniki so motivatorji. Na drugi strani pa higieniki vzdrujejo normalno raven zadovoljstva, vendar pa njihova prisotnost ne poveuje zadovoljstva nad normalno raven. Lahko tudi reemo, da nasprotno od zadovoljstva z delom, ni nezadovoljstvo, ampak nobeno zadovoljstvo. Podobno tudi nasprotje od nezadovoljstva ni zadovoljstvo, ampak nobeno nezadovoljstvo (Moina, 2002, 180). Motivatorji: uspeh; razvoj; samostojnost in odgovornost pri delu; monost uporabe znanja in sposobnost; zanimivo in pestro delo itn. Higieniki, ki vkljuujejo delo in delovno okolje: - delovni pogoji; - politika podjetja; - ustrezna plaa; - varnost pri delu itn.

Menederji bi morali higienikom nakloniti le toliko pozornosti, da bi minimizirali delovno nezadovoljstvo, vsaka nadaljnja usmeritev v higienike pa bo imela malo ali celo ni uinka na trud ali uinek zaposlenega (Latham, 2007, 39). Za zadovoljstvo pri delu bi morali usmerjati pozornosti na motivatorje, ki posredno vplivajo na uspenost posameznikov. Med svojim raziskovanjem razlogov motivacije zaposlenih v petdesetih in estdesetih letih prejnjega stoletja je Herzberg odkril precep (razdvojenost), ki e vedno intrigira in bega menederje: razlogi za zadovoljstvo in motivacijo na delovnem mestu se razlikujejo od tistih, ki prinaajo nezadovoljstvo in demotivacijo. Zaposleni so lahko na delovnem mestu nezadovoljni zaradi zoprnega efa, nizke plae, neudobnega delovnega okolja ali neumnih pravil ipd. Slabo upravljanje higienikov, faktorjev okolice, vodi do nezadovoljstva ljudi in jih celo demotivira. Tudi ko se s higieniki briljantno upravlja, to ne vodi v motivacijo zaposlenih, saj zaradi tega nihe ne bo delal ve ali bolje. Zaposleni so motivirani z zanimivim delom, izzivi in poveanjem odgovornosti. Ti faktorji zadovoljujejo globoko vsajene potrebe po rasti in doseki. Herzbergovo delo je imelo velik vpliv na generacije strokovnjakov in menederjev, vendar se njegovi izsledki nekako niso vkljuili v ameriko delovno okolje; sode po izjemni pozornosti, ki jo pripisujejo nadomestilu in spodbudi (Harvard Business Review on Motivating People, 2003, 46). Herzberg je svojo teorijo osnoval na prouevanju raunovodskih delavcev in inenirjev. Od takrat je bilo izvedenih najmanj 16 raziskav s iro populacijo iz ve panog in drav. Tako je Herzbergova teorija ena izmed najvekrat ponovljenih tudij na podroju odnosa do dela. Kumulirani rezultati teh raziskav so pokazali, da 81% motivatorjev prispeva k zadovoljstvu z delom, medtem ko higieniki z 69% prispevajo k nezadovoljstvu zaposlenih (Harvard Business Review on Motivating People, 2003, 55-58). Oba pristopa, motivatorji in higieniki, morata biti vkljuena istoasno. Menederji morajo z zaposlenimi delati po svojih najboljih moeh, s spotovanjem, in tako dosei minimalno nezadovoljstvo. Zaposlenim je treba dovoliti, da doseejo rezultate, da za njih dobijo pohvalo, zanimanje, odgovornost in jim tako omogoiti rast in napredek v njihovem delu. Tudi z ureditvijo delovnih prostorov lahko vodje poveajo zadovoljstvo zaposlenih z delovnimi pogoji, ni pa nujno, da se bo s tem poveala njihova zavzetost in uinkovitost. Zato je potrebno v okviru podjetja z rednimi raziskavami nenehno odkrivati dejavnike, ki resnino motivirajo zaposlene, vplivajo na njihovo zadovoljstvo za delo. 2.4.4. McClellandova teorija potreb David C. McClelland (19171998) je izdelal teorijo, ki temelji na tem, da ljudi motivirajo tri bistvene skupine potreb (www.businessballs.com/davidmcclelland.htm, 3.3.2011). V prvo skupino uvra potrebe po dosekih, kjer zaposleni stremijo k veji uinkovitosti in vejim uinkom. Za doseganje teh potreb si postavijo zahtevne, vendar ne prezahtevne cilje. Torej si zastavijo cilje, za katere obstaja velika verjetnost, da jih bodo dosegli. Bolj kot denarna nagrada jih zanima povratna informacija o njihovi uinkovitosti. Neradi hazardirajo in niesar ne prepuajo nakljuju. Zaposleni v tej skupini tudi stremijo k napredovanju na delovnem mestu.

V drugo skupino spadajo zaposleni, pri katerih prevladuje potreba po moi, elja po vplivu in biti glavni. Zaposleni, pri katerih prevladuje potreba po sodelovanju, elijo situacije, v katerih je najpomembneje sodelovanje z drugimi in ne tekmovanje z njimi. elijo si prijateljstva. Zaposleni iz te skupine so team playerji. 2.4.5. McGregorjeva teorija X in Y Teorija X meni, da so zaposleni brez menederskega posredovanja pasivna, uporna bitja, v veini lena in da jim primanjkuje ambicij. Ne marajo dela in se ga izogibajo, zatorej jih je potrebno preganjati, nadzorovati in usmerjati pri delu. Prevladuje mnenje, da zaposleni v skupini X predvsem zadovoljujejo nije potrebe in teijo k ustreznem zasluku. Potrebe zaposlenih pa niso samo v denarju, ampak so to tudi viji motivi, prilonost za samouresniitev, kar pa v nainu izvajanja kontrole teorije X ni izvedljivo. Zaradi tega se zaposleni v takem okolju v veini primerov tudi obnaajo tako, kot se od njih priakuje. Zaposleni v teoriji Y pa po drugi strani izvajajo samokontrolo, so samoiniciativni, predani delu, se ne bojijo in prevzemajo odgovornosti, so kreativni in bistri. Zadovoljujejo vije potrebe in si postavljajo vije cilje, ki jih motivirajo (Rozman, 1993, 241). Pristop do zaposlenih je odvisen od stereotipa, ki ga nadrejeni podpirajo in izvajajo. Vendar sta skupini X in Y dve skrajnosti, v kateri teko uvrstimo vse zaposlene in jih je pravzaprav tudi teko najti. Menederji pa e danes verjamejo, da zaposlenim ne morejo popolnoma zaupati, da jih je potrebno kontrolirati, ker ne marajo dela, beijo od odgovornosti, prelagajo odgovornosti na druge, noejo sprejemati odloitev ipd. Vse to potrjuje McGregorjevo teorijo X in Y. Strah, nezaupanje, nain korenek in palica pa so v podjetjih e vedno prisotni. Douglas McGregor meni, da sta ti dve teoriji dve nasprotji. Teorijo Y je teko aplicirati v proizvodnji, za tekoim trakom, lahko se uporablja pri vodenju vijih vodij. V razlinih kulturnih okoljih se pristopa X in Y razlino uporabljata. Velja tudi, da v junih krajih meneder opravi svoje delo le z uporabo teorije X, saj je potrebna konstantna kontrola; tako je na primer v arabskem in afrikem svetu. Zaposleni v razvitih dravah pa preteno spadajo v skupino Y. e pa je meneder sam negotov in ne zaupa v svoje delo in ni samozavesten, se zaradi tega lahko usmeri v prakticiranje teorije Y, saj to svojo negotovost in nezaupanje v samega sebe prenaa v nezaupanje svojih podrejenih in pretiran, velikokrat nepotreben nadzor. Vasih je potrebno kombinirati oba pristopa, odvisno od zahtevnosti in pomembnosti nalog, stopnje projekta ipd.

10

2.5

Procesne ali kognitivne teorije

Procesne teorije ugotavljajo vpliv nagrad na obnaanje. Mednje spadajo: teorija priakovanja, teorija pravinosti, teorija okrepitve, teorija postavljanja ciljev in ostale. 2.5.1. Teorija pravinosti Jean Stacy Adams je trdil, da ljudje presojajo pravinost nagrad, ko primerjajo svoj vloek in prejete nagrade z ostalim. Da bi razumeli motivacijo, s katero se ukvarja teorija pravinosti, moramo najprej opisati naslednje dejavnike (Treven, 2001, 138): vloki so vse, kar oseba prispeva k opravljanju svojega dela (napor, trud, izobrazba, kvaliteta, kvantiteta opravljenega dela itn.); prejemki so stvari, za katere je oseba prepriana, da naj bi jih prejela kot rezultat svojega dela (plailo, ugodnosti, statusni simbol, dopusti, naziv ...); osebe za primerjavo si zaposleni izbere v svoji organizaciji ali drugje v okolju. Pri tem se lahko primerja s posameznimi osebami ali skupinami.

Slika 2:

Ravnovesje med vloki in prejemki zaposlenih

Razmerje obraunano glede na primerjalne reference na triu

as, trud, sposobnost, lojalnost, strpnost, fleksibilnost, celotnost, obveznost, zanesljivost, duo in srce, osebno rtvovanje,...

plaa, bonus, dodatne ugodnosti, bonitete, varnost, priznanje, interesi, razvoj, ugled, pohvala, odgovornost, uitek,...

VLOKI

PREJEMKI

Povzeto: design alan chapman 2001 - 4, www.businessballs.com Vsak zaposleni ve, koliko je prispeval k rezultatom svojega dela. e je njegovo razmerje enako razmerju drugih, s katerimi se primerja (sodelavci, prijatelji, zaposleni konkurennega podjetja v isti industriji, sosedje, itn.) je zadovoljen, saj ve, da je stanje pravino. e pa ve ali misli, da razmerja niso enaka, svoje stanje dojame kot nepravino, ker se zaveda, da je premalo ali preve nagrajen. Teorija pravi, da e je obravnava pravilna, bo to pozitivno vplivalo na kakovost dela, v primeru nepravinosti pa bodo odnosi napeti, vpliv na kvaliteto dela pa negativen. V praksi pa vendarle malokdo dojame kot nepravino, e je preve nagrajen.

11

Obutek nepravinosti bo skual zaposleni zmanjati na ve nainov (Lipinik, 1998, 175): - poveuje svoje vloke, da bi s tem opraviil veje nagrade, ko obuti, da je nagrajen bolje kot drugi; - zmanjuje svoje vloke, da bi nadomestil manjo nagrajenost, kadar uti, da je nagrajen manj kot drugi; - skua dosei nadomestilo po zakonitih in druganih poteh, kot je na primer predasno zapuanje dela ali pa odhajanje z dela ob tono zakonsko doloenem zakljuku delovnega dne; - z izbiro druge osebe za primerjavo; - zapua delodajalce, e nepravinost ni odpravljena; - eli izkriviti resninost o svojih sposobnostih, tako da jih preceni. 2.5.2. Teorija priakovanja Vroomova teorija priakovanja meri koliino truda, vloenega v delo, odvisno od odnosa med privlanostjo cilja in subjektivno oceno verjetnosti, da bo izbrano vedenje pripeljalo do doloenega cilja. Gre predvsem za povezavo med cilji posameznika, naporom, uinkom in nagrado. Vroom je elel pojasniti, zakaj se posamezniki odloijo za doloeno obnaanje, dejanje v podjetjih. Dognal je tudi, da je posameznikova uinkovitost odvisna od osebnih dejavnikov; osebnosti, spretnosti, znanja, izkuenj in sposobnosti. Teorija privlanosti ima tri glavne komponente; to so: privlanost cilja, instrumentalnost in priakovanje (Lipinik, 1998, 167168). Kombinacija treh komponent in njihova interakcija s psihologijo loveka daje mono motivacijsko silo, ki ene zaposlene s smeri uitka in ne boleine. Privlanost cilja ali valenca predstavlja privlanost, vrednost izida oziroma cilja, ki lahko dosee pozitivno, nielno in negativno vrednost. Zaposleni se spraujejo, koliko je vredna nagrada, ki jo bodo prejeli za opravljeno delo. V primeru pozitivne nagrade oziroma pozitivne valence cilji posameznika privlaijo, do ciljev pa je nevtralen v primeru nielne valence, medtem ko se pri negativni valenci eli izogniti cilju. V primeru instrumentalnosti posameznik dosega cilje, da mu ti omogoajo dosei cilj, ki je njemu bolj pomemben. Sprauje se, ali ga bo doloeno delo pripeljalo do nagrade. Pri svojem delu zaposleni predvideva oziroma priakuje, da veje prizadevanje pri delu pripelje tudi do vejih nagrad. Teorija priakovanja izpostavi v praksi ve vpraanj. Pri doloanju nagrad, ki bi morale biti privlane, se pojavi vpraanje subjektivnega ocenjevanja nadrejenega. Zato morajo vodilni vedeti, kakna so priakovanja posameznika oziroma kakno vrednost pripisujejo nagradi. e bo zaposleni prejel nagrado, ki je sorazmerna vloenemu trudu in ki bo izpolnila cilje, bo v svoje delo vloil veji napor. Vsekakor pa je zaposlene potrebno tudi seznaniti s tem, kakno vedenje se priakuje in kako bodo za to nagrajeni (Treven, 2001, 137).

12

2.6

Notranja motivacija

Notranja motivacija se nanaa na psiholoko obravnavanje in notranje, mentalno stanje posameznika. Motivacija je nekakna notranja sila, ki nas ene in spodbuja k izvajanju doloene aktivnosti (Ivanua Bezjak, 2006, 89). Notranja motivacija ustvarja dolgotrajnejo energijo, saj motivacija prihaja iz notranjosti osebe in ni povrena zunanji motivaciji. Zunanja motivacija je odraz tistega, za kar mislimo, da nam primanjkuje; denar, drubeni status, mo in ljubezen. Motivi usmerjajo nao zavest k prilonostim, ki jih zasledijo. V nae ivevje prehaja vse, kar nam je ljubo ali nas spodbuja in kjer je ocenjeno, kolikna je spodbudna vrednost tega, kar nam je drago. Odloa se o tem, kaj je v ivljenju pomembno. Motivacijsko omreje je krmar skozi ivljenje (Goleman, 2001, 128). Maslow je v svojih zapiskih zapisal, da ljudje iejo smisel v svojem delu, da se elijo posvetiti ciljem izven svojih zmogljivosti in da so sposobni premikati gore, ko dobijo nalogo, vlogo ali odgovornost, za katero menijo, da je vredna vloenega truda (Koplan, 2004, 153). Pri odsotnosti motivacije bodo zaposleni pri svojem delu le kratkorono delovali uspeno. Za visok nivo notranje motivacije pa morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela, imeti morajo obutek, da je njihovo delo pomembno, predvsem pa morajo poznati rezultate svojega dela. Tudi kritiziranje, da je delovno okolje odgovorno za nezadovoljstvo in pomanjkanje strasti pri opravljanju dela, ni smotrno. Narava dela ni vedno tista, ki odreja, kako je pomembna in koliko bo motivirala. Za vsakega zaposlenega je izziv, da najde nain, da delovno mesto izkoristi kot nekaken forum, kjer bo lahko izrazil in uresniil najgloblje vrednote. Zaposleni lahko dobi motivacijo v mentorstvu podrejenih ali pa e pripada uspeni in usklajeni skupini, v kateri se zaposleni spotujejo in so pozorni drug do drugega. Vsak zaposleni ima sebi lastne motive, ki ga enejo naprej. Goleman pravi, da so za izjemnee v storilnosti, torej za zaposlene, ki dosegajo visoke rezultate in so visoko motivirani, znailne tri motivacijske spretnosti (Goleman, 2001, 129): Tenja k izpolnitvi cilja: prizadevanja za osebno napredovanje ali za izpolnjevanje meril odlinosti. Zaposleni s tako spretnostjo so mono usmerjeni k ciljem, zagnani, da doseejo rezultate, si zastavljajo cilje, ki so hkrati izziv in v svojem delu preraunano tvegajo. Vedno zbirajo podatke, ki onemogoijo negotovost in jim odkrijejo naine za bolji nain dela. Osebe, pripravljene sprejeti novosti, ki imajo visoko zastavljene cilje, so nezadovoljne na delovnih mestih, ki zavirajo njihovo delovno vnemo. Zavezanost: zaposleni s to spretnostjo so usklajeni s pogledi in cilji organizacije ali skupine. Maslow pravi tudi, da je najvija toka notranje motivacije stiie individualnih potreb, ciljev s potrebami in cilji organizacije. Zaposleni so se pripravljeni rtvovati za cilje, najdejo smisel v ciljih in se pri odloanju in izbiranju opirajo na temeljne vrednote v organizaciji in skupini. Pri tej skupini zaposlenih je 13

zelo pomembna ustvena navezanost, ponos na organizacijo, ki pa hkrati predstavlja kljuno merilo, koliko napora bodo vloili v svoje delo. Obstaja pa tudi nasprotje, ko zaposleni hodijo na delo samo kot obiskovalci ali e ve let delajo v podjetju. To so zaposleni z nizko stopnjo zavezanosti, pri katerih lahko celo nastopi nelojalnost do podjetja. Pobuda in optimizem: sta dve sili, ki eneta posameznika, da zgrabi prilonost in pri tem premaguje ovire in teave, s katerimi se sreuje pri doseganju svojega cilja. Zaposleni zasledujejo cilje in za njihovo izpolnitev storijo ve, kot se od njih zahteva ali priakuje. Pri tej skupini je pomembna njihova zmonost daljnovidnosti, ki omogoa prednost pri izkorianju prilonosti.

Vodja bo s pravilno, optimalno in pravoasno uporabo zunanjih motivacijskih dejavnikov znal e bolj motivirati zaposlene, hkrati pa z zunanjimi motivacijskimi dejavniki ne bo uniil notranje motivacije zaposlenih. 2.7 Praktini vidiki teorije potreb Menederji se morajo zavedati kompleksnosti zadovoljevanja potreb, vendar morajo v prvi vrsti tudi poznati svoje zaposlene. Obnaanje posameznika v veliki meri usmerja njegova najmoneja potreba. Torej morajo menederji dobro poznati tudi potrebe zaposlenih. Tako lahko zlahka ugotovijo prioritete zaposlenih in izberejo ustrezno nagrado kot motivacijo zaposlenih pri zadovoljevanju doloenega nivoja potreb. Zelo znane in najvekrat uporabljene Maslowove potrebe vendarle ne moremo vedno uporabiti v praksi. Zato razline motivacijske teorije menederju predstavljajo smernice za razumevanje posameznikov ali skupine ter skupaj s poznavanjem svojih zaposlenih in uporabe zdrave pameti najde ustrezno motivacijo. Tudi kulturne razlike vplivajo na drugano hierarhijo potreb. Po mojih izkunjah je na primer v Srbiji veini zaposlenih potreba po statusu in moi bolj pomembna od potrebe po varnosti. Temu so na primer bili prilagojeni tudi nazivi poloajev, ki v razvitem svetu nosijo ime terenski potnik, medtem ko v Srbiji to poimenujejo meneder tria ali pa regionalni meneder tria. Torej bi vsak elel biti meneder. Po drugi strani so tudi zaradi obstoja te potrebe po statusu podjetja elela privabiti delovno silo za nizko plao, z nazivom pa so zadovoljila potrebo po statusu, moi. Zanimiv je izvleek iz intervjuja z Rose Sherri (nekdanja direktorica Apple Computer Univerze), ki meni, da e bi podjetja resno uporabljala Maslowovo hierarhijo potreb, kot menijo da jo, bi tono vedeli, da obstajata dve podroji, na kateri se moramo najprej osredotoiti, ko podjetje pade v krizo. To so nivoji varnosti Maslowove piramide. Na primer, v podjetju, ki se je znalo v nemirni situaciji, bi vodstvo moralo uvesti ukrepe, ki vodijo k vzdrevanju obstanka tega podjetja, to pa je zmanjanje strokov. Potrebno je, da so zaposleni osredotoeni na kratkorone projekte, ki pripomorejo k izboljanju finanne slike podjetja. Moramo pa se zavedati, da takni ukrepi predstavljajo gronjo za osnovno varnost zaposlenih. Potrebno je odpustiti viek zaposlenih in ustaviti odlivanje finannih sredstev. Pomembno je tudi zavedanje, da vsi ukrepi na nivoju podjetja privedejo do negotovosti, strahu in gronje za negotov poloaj zaposlenih, a je vendarle pomembno, da isti zaposleni doseejo rezultate na vijem nivoju hierarhije potreb, sicer podjetje nima monosti za dolgorono preivetje. To se v asu krize lahko uresnii le, ko imajo zaposleni 14

svojo vizijo, s pomojo katere se bodo rtvovali, delali nadure, da se podjetje zopet postavi na noge. Toda ko se izgubita usklajenost in vizija podjetja, se zaposleni zanejo spraevati, kaj ponejo v podjetju, ki je v tako nepredvidljivi situaciji (Koplan, 2004, 94).

15

3. VLOGA VODJE KOT MOTIVATORJA Takrat, ko bom priel na vrh, se bom nauil voditi (Maxwell, 2008, 18). To je al zmotno miljenje veine vodij oziroma menederjev na poti navzgor po organizacijski lestvici. Vodenje je proces, katerega se morajo vodje uiti celo ivljenje; tudi na nijih stopnjah organizacijske lestvice. Dobri vodje naj bi bili pripravljeni na vodenje, e preden zasedejo takno pozicijo. 3.1 Vodenje Podjetja obstajajo in so uspena zaradi zaslug zaposlenih in ne vodij, zato se morajo ti postavljati na prvo mesto. Pomembno je, da vodja gradi svojo avtoriteto s svojo strokovnostjo, daje zaposlenim dober zgled, se dri demokratinega in zaposlenim prijaznega vodenja, zaposlene podpira in jim pomaga. Vodja je oseba, ki navduuje, podpira, zaupa v svoj tim, spodbuja in verjame v vsakega posameznika ter v cel tim (Mihali, 2008, 60). V resninem svetu je vasih zelo teko slediti tem navodilom, saj so v asu nenehne konkurence, zahtev za vije rezultate in zmanjanja strokov vodje pod velikim stresom. Ne glede na poloaj, v katerem je podjetje, je potrebno veliko psihinih naporov vodij, da do zaposlenih obdrijo spotovanja vreden odnos in da ne omagajo pri prvem negativnem vetru, ko se zahteve do njih poveajo. Razpoloenje zaposlenih je v vse veji meri odvisno od vodje. Organizacijska klima vpliva na poslovno uspenost s skoraj 20%, vodje pa s svojim nainom vodenja k temu prispevajo od 58% do 72% (www.dialogos.si, 30.11.2010). 3.1.1. Naini vodenja V praksi ne obstajajo idealni tipski naini vodenja in vsak vodja lahko pri svojem delu uporablja znailnosti vseh nainov vodenja. Za vsakega vodjo je pomembno, da pozna posamezne naine vodenja in da v praksi uporabi primernega (Peterlin, 2007, 13). 1. Avtokratski in demokratski nain vodenja sta dva naina vodenja, ki se v praksi redko uresniita v isti obliki. Pri avtokratskem nainu vodenja vodja sam planira aktivnosti, sprejema odloitve, ukazuje in deli naloge zaposlenim. eli imeti vse pod kontrolo. Avtoritaren vodja ima najvejo mo, vpliv in odgovornost. Zaposleni se v veini primerov na tak nain vodenja odzovejo s pasivnostjo, apatijo in zmanjano motivacijo. Pri demokratinem vodenju se do odloitev pride skupno, s sodelovanjem vseh lanov. Temelji na timskem delu in prostovoljnem sledenju vplivu vodje, ki svoje zaposlene vzpodbuja in ne deli ukazov. Demokratini vodja je odprt za predloge, je sposoben komuniciranja, posluanja, empatije in ustvarjalne klime. 2. Transakcijski in transformacijski nain vodenja Transakcijski nain vodenja poteka po recipronem naelu dajdam. Vodja v zameno za napor in sodelovanje zaposlene nagradi in ie razloge za odstopanja od zahtevanega delovanja, ki jih tudi popravi. Pri nagrajevanju ne upoteva celotne situacije, zaposlenih in prihodnjega razvoja podjetja in je usmerjen na kontroliranje vsakodnevnih obveznosti. Transformacijski nain je nekakna nadgradnja predhodnega naina, saj se osredotoa na oblikovanje prihodnosti podjetja, doloanje 16

strukture in procesov za doseganje te prihodnosti in zavezanosti zaposlenih pri njenem ustvarjanju. 3. Psevdotransformacijski in avtentini transformacijski nain vodenja Psevdotransformacijski vodja je zaradi pomanjkanja osebne integritete nedosleden pri svojem vodenju, je nekonsistenten in nezanesljiv. Interes vodje je, da zaposleni ostanejo odvisni od njega in mu slepo sledijo. Avtentini transformacijski vodja pa eli svoje zaposlene razviti v voditelje in se v svojem vodenju bolj posvea dobrobiti celotnega podjetja kot pa lastni koristi, je torej etini vodja. 3.1.2. Tipi vodij Vodje s spretnostjo navdihovanja in usmerjanja posameznikov in skupin so odloni in uspeni v navduevanju za skupno vizijo in poslanstvo. Postavijo se v prvo vrsto, ko okoliine to zahtevajo, in ne glede na svoj poloaj usmerjajo druge pri opravljanju dela in jim nalagajo odgovornosti ter jih vzorno vodijo. Spreten vodja je uglaen s podtalnimi ustvenimi tokovi v skupini in tudi zazna, kako s svojimi dejanji vpliva na ustvene tokove posameznikov ter celotne skupine. Vodja je tudi kljuni vir ustvenega tona v organizaciji; tako pozitivnega kot tudi negativnega. Uspeni vodje oddajajo veliko pozitivne energije svojim zaposlenim; imbolj ugodno je razpoloenje vodje, tem bolj pozitiven je odziv zaposlenih. Slabi, surovi, naduti ali samopani vodje po drugi strani ruijo moralo. To imenujemo ustvena nezadranost zaradi odtekanja ustev od vrha navzdol. Vodje z moteimi ustvi zaposlenim uniujejo energijo z vzbujanjem zaskrbljenosti, potrtosti ali jeze (Goleman, 2001, 201 - 207). Vodilni delavec je uslubenec, ki je del vodstvene skupine podjetja in je odgovoren za izvajanje nalog v skladu z dodeljenimi pooblastili, povezanimi z vodenjem ljudi, denarjem in viri, da bi prispeval k ciljem podjetja. Vodje so odgovorni za upravljanje lovekih virov, komunikacijo, uresnievanje in spodbujanje vrednot podjetja, etina in kulturna stalia podjetja ter za uresnievanje sprememb znotraj podjetja (Templar, 2009, 17). Napano je preprianje, da bodo zaposleni sledili vodji samo zaradi tega, ker je na poloaju. Zaposleni sledijo vodilnim, ki jih poznajo, za katere jim je mar, ki jim zaupajo, ljudem z znaajem, ki jih spotujejo, vodjem, ki so sposobni, vodjem, katerim se lahko pribliajo, ki so dosledni, ki jih obudujejo, vodjem s pripadnostjo (Maxwell, C. John. 2008, 94 98). Vodij v podjetjih ne sreujemo samo na vrhu same organizacije, ampak na vseh nivojih podjetja, poznamo vodje timov, oddelne vodje in vodje na vrhu organizacije, katerih glavna odgovornost je, da so odloitve, ki jih sprejemajo timi, skladne z vizijo organizacije.

17

V realnem poslovnem svetu ne obstaja idealni tip vodje, ampak se v vsakem podjetju prepletajo karakterne lastnosti razlinih tipov, ki prevladujejo glede na doloeno situacijo, funkcijo in osebnostne lastnosti vodje. Poznamo sedem razlinih tipov vodij (Tipologija vodij, www.poslovni bazar.si): 1. ef predstavlja tipinega direktorja avtokratskega znaaja, ki postavlja cilje, delegira naloge in nain izvedbe, kontrolira in preverja rezultate. ef lahko tudi posee po metodi strahospotovanja in namesto kompetentnih sodelavcev vzgoji osebe, ki mu vedno prikimavajo. S stalno kontrolo izraa nezaupanje in jim jemlje lastno iniciativo. 2. Vodja tima je v svoji delovni skupini enakopraven lan z vodstveno funkcijo. Situacija, ki ji ustreza ta tip vodje, je skupina enakopravnih in visoko usposobljenih sodelavcev. V tevilni skupini in heterogeni glede na znanje, starost in motive bo tip vodje tima neuspeen. 3. Neprestano spodbujanje s svojo energijo, ustvarjalni sestanki, neformalna druenja so znailnosti vodje motivatorja. Zaposleni pri takem vodji ne spijo, vendar se pojavi vpraanje, kaj se zgodi v njegovi odsotnosti. 4. Sodnik s primerne razdalje spremlja in opazuje ter posee vmes le v nujnih primerih, ko mora reiti kaken spor, zaustaviti nespotovanje pravil ipd. Vodja sodnik ne sme prevzeti vloge stara ali uitelja, kar na odrasle osebe ne deluje ravno pozitivno. 5. Vodjo, ki se skrbno in z vso natannostjo poglobi v vsako nalogo, imenujemo drobnjakar. Tak nain vodenja lahko tudi demotivira zaposlene, saj se veliko asa izgubi za malenkosti. Nevarnost za samega vodjo pa je, da zaradi pretiranega detajliranja izgubi pregled nad celoto. Vodje se naj ne bi poglabljali v operativo, ampak bi morali obdrati pregled nad celotnim dogajanjem. Imeti morajo namre helicopter overview. 6. Ambicioznemu vodji je najveja prioriteta doseganje nadpovprenih rezultatov. S postavljanjem nadpovprenih rezultatov lahko demotivira zaposlene, ki e vnaprej vedo, da jih v danih okoliinah ne bodo mogli dosei. Tak vodja lahko izgubi obutek za preobremenjenost in stalni stres zaposlenih, kar pogosto vodi v psihofizine stiske in razlina obolenja. 7. Vloga diplomata je najbolj primerna za generalne direktorje. Diplomat se ne eli nikomur zameriti, ne spua se v spore, gladi konflikte, pohvale in kritike izreka splono in vsem v enaki meri. 3.2 Orodja, prijemi motiviranja Zvija za motiviranje drugih oseb ni. Motiviranje zahteva jasno, nepristransko razumevanje razmer, globok vpogled v nepreraunljivost loveke narave; tako na ravni posameznika kot tudi na ravni skupine; zahteva vzpostavitev ustreznih in razumnih priakovanj in ciljev ter vzpostavitev uravnoteenega paketa materialnih in nematerialnih spodbud. Z drugimi besedami: potrebno je veliko razmiljanja in trdega dela, da se vzpostavi pravilen odnos do vodenja zaposlenih. Nasveti nekaj vodij so, da je potrebno vedno zaeti z resnico, bodite ponosni na svoje zaposlene, drite se svojih vrednot, nenehno ponavljajte navodila, mnenja, kajti e nihe v podjetju ne ve, kaj se dogaja, ljudje ne bodo eleli narediti esarkoli. S svojimi zaposlenimi zgradite medsebojno zaupanje, vzpodbujajte tudi tveganje in (po)skrbite za tiste zaposlene, ki niso na vrhu organizacijske lestvice. Obstaja veliko odgovorov na vpraanja, vendar si mora vsak vodja izbrati pristop, ki je najbolj uinkovit v njegovem podjetju (Fryer B., HBR, 2005, 50).

18

Napake vodij pri vodenju zaposlenih so, ko vodje samodejno mislijo, da e prepriajo svoje zaposlene, jih bodo ti tudi razumeli in videli logiko celotne problematike. Menijo namre, da imajo te osebe iste miselne procese in bodo posledino temu primerno tudi razumeli bistvo. Vendar pozabljajo, da ima vsak posameznik sebi edinstvena motivacijska vodila, vrednote in razlino miljenje o tem, kaj je razumsko in kaj ne (HBR, 2003, 24). Vodji je v interesu, da zaposleni uspeno opravljajo svoje delo, ne samo v obliki doseenih rezultatov, ampak tudi da pustijo osebni peat. Dobro vodenje pomeni, da mora vodja svoje zaposlene zaititi, jim nuditi podporo, a jih s preveliko protekcijo ne sme omejevati niti selektivno preferirati. Vzbujanje navduenja nad delom pomeni visoko stopnjo zanimanja za opravljanje dela, pripravljenost za opravljanje del, obutek entuziazma, zavzetost za opravljanje dela in podobno. Zaposlene je potrebno tudi spodbujati. Spodbujanje se ponavadi izvaja skupaj z navduenjem, preteno v obliki komuniciranja, z besednimi spodbudami. Podpora zaposlenim sodi tudi v eno izmed najpomembnejih lastnosti, dolnosti vodje. e je podpora vekrat izkazana, bodo posamezniki obutili, da za njimi stoji njihov nadrejeni in jih podpira v njihovih dejanjih. Pri obutku brezpogojne podpore bodo zaposleni mnogo bolj samozavestni, odloni in tudi neprimerno bolj uspeni. To je pa tudi navsezadnje tisto, kar je tudi najpomembneje za podjetje; uspeh posameznika, skupine in celotnega podjetja (Mihali, 2008, 34). Pomembno je, da se ustvari produktivno delovno okolje. Vodja mora motivirati zaposlene, da vzdruje in razvija produktivno delovno okolje. Delo naj pomeni izvor zadovoljstva. Za doseganje tega ima vodja na voljo glavna orodja za motiviranje zaposlenih, ki so navedena v vrstnem redu od najpomembnejega do najmanj pomembnega, s tem da so denarne nagrade so na mestu najmanj pomembnih orodij (Accel Team, 2008): - odobritev, pohvala in priznanje, - zaupanje, spotovanje in visoka priakovanja, - lojalnost, - odstranjevanje organizacijskih ovir, ki onemogoajo uspenost posameznika in skupine (tekoi poslovni procesi, sistemi, metode in sredstva), - oplemenitev dela, - dobra komunikacija, - denarni dodatki, nagrade. Poleg plaila se danes v ospredje postavlja tudi druge motivacijske dejavnike (Albreht, www.revija.mojedelo.com): - monost strokovne in osebnostne rasti, - spopadanje z izzivi na delovnem mestu, - priznanja in nagrade za uspeno delo, - neodvisno in zanimivo delo, - monost udelebe pri dobiku drube, - monost osebne rasti in izobraevanja. Zaposleni so motivirani za nadaljnje delo, ko za svoje opravljeno delo vedno dobijo pozitivne in koristne povratne informacije. Ljudje potrebujejo povratne informacije, vendar je malo vodij, ki so jih sposobni podajati in se tega tudi izogibajo. Vodje morajo ocenjevati poteno in tudi povedati, kje se morajo zaposleni izboljati. Povratne informacije vplivajo na poveevanje zaupanja vase. Povratna informacija mora obstajati, tudi ko stvari ne 19

potekajo, kot bi morale, a morajo v tem primeru biti objektivne in ne smejo mejiti na napad na osebnost zaposlenega. Vodja je odgovoren, da ohranja dela in naloge kot izzive, zagotavlja visoko stopnjo prizadevnosti in spodbuja ambicioznost. Vsak delodajalec si namre eli prizadevne, zavzete, odgovorne in tudi tekmovalne zaposlene. Po drugi strani pa tudi zaposleni priakujejo, da jim bo nudeno okolje, v katerem bodo lahko razvijali te lastnosti. Pomembno je tudi, da je za zaposlene stalno prisoten izziv, da svojega ne dela ne opravljajo pasivno, ampak aktivno. Brez izziva zaposleni obutijo nizko stopnjo delovne in umske aktivnosti, indiferentnost do dela in nezadovoljstvo. Zahtevnost del in nalog naj bi bila vedno v skladu in malenkost nad sposobnostmi zaposlenega, saj je tako motiviran za opravljanje svojih del in nalog. Vodja mora vnaati spremembe, da delo ne postane monotono, in tudi nuditi monost napredovanja, redno spremljati ter nagrajevati doseke (Mihali, 2008, 18). Vodje, ki se posveajo svojim zaposlenim, bodo uspeli poiskati in izvlei potencial iz vsake osebe. Nekateri vodilni pa zanjo biti tako negotovi v svoje lastne sposobnosti, da poskuajo zatreti osebe z velikim potencialom, ker so preve zaskrbljeni, da bodo zaradi njihove odlinosti sami izpadli iz igre. Zaposleni s potencialom bodo tako ali tako uspeni. Dobri vodje to predvidijo, ugotovijo in to osebo spodbujajo ter ji na tak nain dodajajo vrednost, s tem pa tudi svojemu vodenju (Maxwell, 2008, 257). Priakovanja ene osebe oblikuje obnaanje druge osebe. e vodja od zaposlenih veliko priakuje, je velika verjetnost, da bodo ti odlini v svojem delu. e se od njih malo priakuje, bodo zaposleni odgovorili s slabo opravljenem delom. e vodje mislijo, da zaposleni niso dovolj sposobni, bodo svoja priakovanja zelo teko prikrili. V poskusih prikrivanja nizkih priakovanj so ta zelo vidna, vendar pa e vodja od svojih zaposlenih priakuje veliko, pogosto ne zna vzpostaviti ustrezne komunikacije o tem. Visoka priakovanja vodij morajo opraviti test realnosti, preden jih je mono realizirati. Podrejeni ne bodo motivirani, da doseejo doloene cilje, e ne mislijo, da so visoka priakovanja vodje realna in izvedljiva. e so cilji postavljeni previsoko in so neizvedljivi, se bodo zaposleni enostavno nehali truditi. 3.3 ustvene in druge spretnosti vodij Zavest, da je vodenje v prvi vrsti emotivno in ne toliko racionalno, vedno bolj pridobiva na vrednosti. Vodje so se zaeli zavedati, da je obstoj podjetja odvisen od zaposlenih, ki pa se sami odloajo, ali bodo vodji sledili ali ne. Zaposleni lahko zapusti podjetje, e ne eli slediti doloenemu vodji, zato je vedno bolj pomembno prouevati dimenzije vodenja, e posebej ustvene, psihosocialne komponente, kar predstavlja samozavest, stabilna struktura osebnosti, sposobnost empatije, ekstrovertiranost, komunikativnost, strokovnost in inteligentnost (tudi ustveno inteligenco). Omenjenih lastnosti nima vsak vodja in tudi ne v vseh okoliinah, zato ne moremo rei, da kdor nima teh lastnosti, ne more biti dober vodja. Te lastnosti vodji olajajo vodenje. Obstajajo pa tudi osebe, ki zaradi svoje strokovnosti napredujejo na delovno mesto vodje oddelka, skupine, a nikoli ne uspejo obvladati vein vodenja.

20

Uvajanje ustvene inteligence na delovnem mestu je koristno tako za poslovno uspenost kot za organizacijo, saj delavcu daje zadovoljstvo ob delu in voljo do dela. Pri dananjem vodenju je pomembno, da so vodje tudi strokovnjaki v drubenih spretnostih in empatiji. Empatija je zavedanje ustev, potreb in skrbi drugih. Obsega razumevanje drugih, skrb za razvojno rast drugih, ustreljivost, zavzemanje za razlinost in poslovno zavest (Goleman, 2001, 42). Raziskave so pokazale, da ustveni kolinik (EQ) bolj prispeva k uspenosti posameznika kot njegov inteligenni kolinik (IQ) (Zupan, 2001, 52). Klasina inteligenca (IQ) ni jamstvo in ne napovednik posameznikove uspenosti, saj je verjetnost uspeha v primeru vodij le med 6 in 15%. Visoka ustvena inteligenca v kar 15 do 45% primerih napoveduje vejo verjetnost za uspeh vodje (Gruban, www.dialogos.si). Zadnje ase se poleg ustvene in socialne inteligence veliko govori o politini inteligenci vodij, ki pa temelji na mnenju, da se ljudje bolj odzivajo na strah, manj na ljubezen. Politino inteligentni vodja nima pomislekov manipulativno uporabiti strah in negotovost ljudi; dogaja pa se da ti vodje prestopijo prag ali tanko rto, ki loi legitimno, kreativno in strateko vsiljevanje stali od nesprejemljivega ustrahovanja, gole uporabe moi zaradi moi same (Gruban, www.dialogos.si). ustvene spretnosti, ki najpogosteje prispevajo k doseganju visoke uspenosti, so (Goleman, 2001, 52): - pobuda, tenja k izpolnitvi ciljev in prilagodljivost, - vplivnost, vodenje tima in poslovna zavest, - empatija, zaupanje vase in skrb za razvojno rast drugih. Empatija je temelj vseh drubenih spretnosti, ki so pomembne na delovnem mestu. Te pa vkljuujejo (Goleman, 2001, 152): - razumevanje drugih: zaznavanje obutkov drugih in njihovih stali ter ivo zanimanje za njihove teave, - ustreljivost: predvidevanje, prepoznavanje in izpolnjevanje potreb strank, - razvojna strast drugih: zaznavanje potreb drugih po nadaljnjem razvoju in spodbujanje njihovih sposobnosti, - zavzemanje za razlinost: ustvarjanje prilonosti za sodelovanje razlinih ljudi, - poslovna razgledanost: prepoznavanje poslovno stratekih in drubenih tokov v delovni organizaciji. Empatija poleg preivetja na delovnem mestu zagotavlja tudi vijo storilnost v poklicih, ki zahtevajo delo z ljudmi. V poklicih, kot so poslovno in organizacijsko svetovanje, psihoterapija, zdravstvo ali vodenje na razlinih podrojih, ki zahtevajo spretnost v prepoznavanju obutenj drugih, je empatija odloilna vrlina (Goleman, 2001, 155). Nekateri vodje enostavno izkljuijo ustva oseb, s katerimi delajo, da bi se izognili opravkom s ustvenimi zadevami. S taknim pristopom imajo zaposleni take vodje za hladne in oblastne osebe. Vodje tudi izrabljajo empatijo kot orodje pri zavajanju ljudi; to je psevdoempatija in je drubeno nepristna poza, ki se zrui, kakor hitro jo zaposleni prepoznajo. Ljudje imamo naravna varovala pred lano empatijo, sposobnost, da zaznamo, kdaj ni iskrena. Dognano 21

je tudi, da so ljudje, ki so zelo sposobni pri izkorianju, izigravanju drugih, zelo revni v empatiji. Ljudje, ki pa vzbujajo zaupanje, ki verjamejo, da so ljudje v bistvu dobri, poskuajo dosei vijo uglaenost z obutki. Kdor e vedno zavraa empatijo z izgovorom, da ne sodi v posel ali je preve mehkuen, se moti v dveh splonih stvareh. Prva je ta, da zamenjuje empatijo s psihologiziranjem, druga pa je zmotno mnenje, da empatija, ki jo obutimo do drugih, pomeni, da se z njimi tudi strinjamo (Goleman, 2001, 160). Pomanjkanje spretnosti v sporazumevanju lahko kodljivo vpliva na delovno moralo. Ena od kljunih sposobnosti za doivljanje empatije je spretnost v posluanju. Ta spretnost vkljuuje postavljanje bistrih vpraanj, odprtost duha in dojemljivost, strpnost, da ne vpadamo v besedo, in pozorno zasledovanje namigov. Pomembno je, da si vodje to spretnost privzgojijo, e v njej niso vei in sami preve radi govorijo in manj posluajo.

22

4. NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH Nagrajevanje zaposlenih je lahko tudi dvorezen me, zato previdnost ni odve. Z nagradami elijo nadrejeni motivirati zaposlene in nagraditi njihovo uspenost, vendar pa so nagrade lahko tudi predmet spora med zaposlenimi. K urejanju sistema nagrajevanja mora vodja pristopiti objektivno in na osnovi tega ugotoviti ter doloiti dejavnike ocenjevanja, ki predstavljajo osnovne elemente v sistemu nagrajevanja. Sistemi nagrajevanja morajo biti jasno opredeljeni. Podjetje mora jasno doloiti, kaj se od zaposlenih priakuje in kaj bodo zaposleni za svoj trud tudi dobili. Nagrajevanje ne sme temeljiti na subjektivni presoji nadrejenih. (imenko, 2007, 19): Sistem nagrajevanja ne sme imeti kratkoronih ciljev zadovoljevanja, motiviranja zaposlenih. Sistem mora biti postavljen v irem pomenu z dolgoronimi cilji ohranjanja konkurenne prednosti v smislu privabljanja dobrega intelektualnega kapitala. Gre predvsem za vlaganje v lasten kader, nadaljnje izobraevanje, vzpostavljanje zdrave organizacijske klime in kulture ipd. Polemika o nagrajevanju se odvija tudi okoli tega, ali so bolj uinkovite denarne ali nedenarne nagrade. Pri vsej polemiki je pomembneje, kaj in kako pogosto se nagrade dodeljuje kot pa kako. Vsaka nagrada nosi pozitivno noto in ukrep, zato tudi sama oblika nagrade ni toliko pomembna. Uspeni naini nagrajevanja so tisti, ki se izvajajo dovolj pogosto in da je nagrajevanja vezano na uspehe, doseke in napredke zaposlenih. Najbolj uinkovito je tudi, da vodje kombinirajo denarne in nedenarne nagrade in da se nedenarni nagradi doda e denarno (Mihali, 2008, 28). Seveda zaposlenih ne smemo nagrajevati za prihodnost, ampak vedno za preteklo opravljeno delo in doseene rezultate. Nagrada je brezpogojna (Mihali, 2008, 28). Tudi ni pomembno, ali je stvar, ki jo nagradi vodja, pozitivna ali negativna. Treba se je zavedati, da se bo katerokoli dejanje, ki je nagrajeno, ponovilo, zato je zelo pomembno, da vodje nagrajujejo na pravi nain. John C. Maxwell pravi, da ko za nagrajevanje vodje uporabljajo vsa mona orodja in pripomoke, ki so jim na voljo, ne gre za to, da zaposlene zgolj navduujejo za opravljanje tistega, kar je prav za podjetje, pa pa gre tudi za to, da bodo ti zaposleni e bolj delali in se bolje poutili v zvezi z delom, ki ga opravljajo (Maxwell, 2008, 294). Zaposleni v podjetju predstavljajo velik stroek za sistem nagrajevanja. Konkurennost na trgu in znievanje strokov velikokrat privede do odpuanja zaposlenih, odvenega kadra. Po drugi strani pa dober sistem nagrajevanja lahko omeji dele fiksnih strokov s podroja nagrajevanja, kar posredno vpliva na konkurennost podjetja.

23

4.1 Cilji sistema nagrajevanja Glavni namen dobrega sistema nagrajevanja je podpora viziji in strategiji podjetja s prispevanjem h konkurennosti in uspenosti. Cilji sistema nagrajevanja so razlini (imenko, 2007, 21; povz. po Harris, 1997): 1. izpolnitev zakonskih zahtev in predpisov, ki nastanejo s pogodbo o zaposlitvi in jih vodilni morajo upotevati; 2. vzdrevanje obutka potenosti in pravinosti med zaposlenimi, ki lahko pripelje do nasprotnega uinka, e ni upotevana. Past je v tem, da e zaposleni zautijo nepotenost in krivico v sistemu nagrajevanja, lahko to pripelje tudi celo do prepirov med zaposlenimi. To vodi do demotivacije, slabe volje, slabe produktivnosti; 3. privabiti nove, visoko kvalificirane delavce, kar podjetju omogoa tudi konkurenno prednost pred drugimi podjetji; 4. motivacija zaposlenih, kar je tudi osnovna naloga sistemov nagrajevanja, saj predstavlja uinkovito orodje za motivacijo zaposlenih pri doseganju skupnih ciljev. Pomembno je, da sistem motivira vsakega posameznika; 5. nadzorovanje strokov, saj s sistemom nagrajevanja podjetje omeji dele svojih fiksnih strokov. Veja kontrola nad stroki posredno vpliva tudi na ceno proizvoda, storitve na trgu, kar vpliva na konkurennost podjetja. 4.2 Denarne in nedenarne nagrade Da zaposlenim ni mar za denar, ni res. Za posredno in neposredno zadovoljevanje svojih potreb ljudje potrebujejo denar. Denar ima za vsakega posameznega zaposlenega drug pomen. Denar lahko pomeni uspeh, spotovanje, svobodo, izpolnitev elja in hobijev. Razumevanje denarja je tudi odvisno od asovnega obdobja, v katerem je zaposleni. Dajanje denarnih nagrad mora biti v podjetju plansko, saj lahko obratno pripelje podjetje v teko situacijo. Zaposlenim je samoumevno, da vedno dobijo denarno nagrado. V tekih situacijah, ko denarne nagrade niso izvedljive ali ustavljene zaradi varevalnih programov, lahko to privede do e do vejega nezadovoljstva zaposlenih. Plaa ima kot motivacijski faktor dve plati. Ena stran pripisuje visok pomen denarju kot motivatorju, druga stran pa zagovarja tezo, da zaposlenega motivira zanimivo delo, monost napredovanja, pohvala nadrejenega, priznanja ipd. 4.2.1. Denarne nagrade in motivacija V Maslowovi hierarhiji potreb ima denar zelo pomembno vlogo pri zaposlenih, ki so na dnu lestvice pri zadovoljevanju osnovnih potreb, torej fiziolokih in potreb po varnosti. Za te zaposlene denar predstavlja orodje za doseganje oziroma zadovoljitev teh potreb in ima temu primerno veliko motivacijsko mo. Vendar tudi Maslow v svojih zapiskih Ponovno definiranje profita, davka, strokov, denarja, ekonomije, itd. meni, da denar ni ve tako pomemben motivator v asu, ko veliko vemo o vijih osnovnih potrebah in v asu megapotreb. Veliko ljudi ne bo prevzelo tega, da jim ponudijo ve denarja, razen v primeru, ko jim je ponujena ogromna koliina denarja. Z drugimi besedami: Maslow predpostavlja, da denar postaja nepomemben, saj ga ima dovolj vsak ali ga lahko pridobi in 24

to relativno lahko in hitro ter tako zadovolji svoje osnovne potrebe. S tem ko so zaposleni vse bolj plaani, je zadovoljitev osnovne eksistence veliko laja. Danes je enostavno zasluiti za kruh, vendar se pojavi problem, saj ta kruh veini pomeni novi avto, vejo hio ipd. Torej veino teko nagovorimo, da zamenjajo slubo, e jim ne ponudimo zadovoljevanja vijih potreb in megapotreb. Poleg tega pa na mnogo ljudi bolj vplivajo nedenarni kot denarni motivi (Koplan, 2004, 274). 3 Po Alderfejevi teoriji ERG ima denar tudi veliko motivacijsko mo za zaposlene, ki so na nivoju zadovoljevanja potreb po obstoju. Po Herzbergovi teoriji spada fiksni del plae med higienike, ki povzroajo nezadovoljstvo, kar ne prispeva k zadovoljstvu posameznika. Temu primerna mora biti fiksna oziroma osnovna plaa dovolj visoka, da se v podjetju izognejo nezadovoljstvu. Po drugi strani za nadaljnje motiviranje zaposlenih ostane variabilni del plae. Vpeljava variabilnega dela plae, ki je vezan na doseganje rezultatov, je lahko uspena v primeru, ko so ti rezultati merljivi glede na postavljene cilje na mesenem ali pa na letnem nivoju, e gre za letni bonus. Na primer: za predstavnike prodaje na terenu je variabilni del plae dober motivator, saj je postavljen glede na doseganje njihovih ciljev prodaje. Prednosti in slabosti denarnih nagrad (Zupan, 2001, 211): Prednosti: - so zaelene; - so preproste; - vsi jih razumemo; - lahko so dodatna spodbuda. 4.2.2. Nedenarne nagrade in motivacija Uinkovito orodje so lahko tudi nedenarne nagrade, ki so povezane z razmeroma majhnimi stroki, saj obiajno ne presegajo treh odstotkov prorauna, namenjenega za plae. Nedenarnih nagrad je lahko toliko, kolikor je kreativna in domiselna oseba, ki skrbi za njihovo sestavo in delitev. Nedenarne nagrade sicer ne morejo izboljati finannega poloaja posameznika, naredijo pa delovno mesto bolj privlano, izboljajo kvaliteto dela in asa preivetega na delovnem mestu (Zupan, 2001, 208). Primeri nedenarnega nagrajevanja so: - iskrena in pravoasna pohvala za dobro opravljeno delo; - izboljanje delovnih pogojev v obliki bolj prijaznega in atraktivnega delovnega prostora ipd; - dodatni dopust; - fleksibilni urnik (seveda v poklicih, kjer proces dela to dopua; npr. v oglaevalskih agencijah); - lanarina za fitnes, monost uporabe tenikih igri in podobne dejavnosti; - uporaba slubenih poitnikih kapacitet;
3

Slabosti: - niso obstojne; - so vsakdanje; - teko jih nadgradimo; - lahko postanejo samoumevne.

Zgoraj navedeno velja predvsem za visoko razvite drave; npr. za Zdruene drave Amerike.

25

priznanje; slubeni avto (tudi privlanost te nagrade se razlikuje odvisno od davnega sistema drave) ...

4.3 Nagrajevanje uspenosti Ugotavljanje uspenosti je primerjava rezultatov dela s postavljenimi cilji, kar lahko pripelje do nagrade ali kazni. Podjetje lahko poljubno izbira kriterije, po katerih se bo ocenjevala delovna uspenost. Pri tej izbiri jih omejuje le vizija, poslanstvo in poslovna strategija podjetja. Potreben je tudi razmislek o ciljih, ki se postavijo kot kriterij ugotavljanja uspenosti, saj morajo cilji omogoiti tako primerjavo kot objektivnost (imenko, 2007, 24). Da je sistem nagrajevanja uspenosti uspeen in uinkovit, morajo zaposleni vedeti, kako je njihovo vedenje povezano z doseganjem uspenosti, kakne koristi bodo imeli. Cilji in standardi sistema morajo biti vsem jasni in morajo vkljuevati dejavnike, na katere lahko zaposleni vplivajo (npr. dnevni obiski prodajaln, doseeni novi poslovni kontakti ...). Pomembno je tudi, da je vrednost izplail dovolj visoka in da ne predstavlja kaknega odstotka k osnovni plai (imenko, 2007, 24). Nagrajevanje uspenosti lahko temelji na uspenosti skupine v obliki udelebe zaposlenih v dobiku (profit sharing) ali programa delitve prihrankov (gain sharing). Vedno ve organizacij se odloa, da bo del dobika namenilo zaposlenim, saj lahko s takim prijemom vzbudijo in poveajo obutek pripadnosti, poveajo interes zaposlenih. Podjetje se mora odloiti, kaken dele in v kakni obliki bo ta del dobika razdelilo zaposlenim (v obliki delnic ali v gotovini). V programu delitve prihrankov se podjetja osredotoajo na spodbujanje produktivnosti zaposlenih, kar temelji na nartih bonusov, ki predvidevajo, da bodo zaposleni del prihrankov, ustvarjenih pri delu (niji stroki, izboljava delovnih procesov, veja produktivnost), dobili vrnjen v obliki bonusa (imenko, 2007, 25). Pri nagrajevanju uspenosti posameznika gre obiajno za dodatke, ki se izraunavajo kot odstotki od osnovne plae. Posameznika lahko podjetje nagradi tudi v obliki enkratne denarne nagrade, ki ne poveuje njegove osnovne plae. Nagrajevanje pa lahko poteka tudi v obliki napredovanja, ki posledino poveuje plao zaposlenega (Zupan, 2001, 167).

26

5. PLAILNI SISTEMI V PODJETJIH V celotnih strokih podjetja znaajo stroki zaposlenih v veini primerov od 25 do 60 odstotkov (Treven, 1998, 219) in imajo velik vpliv na dobiek podjetja. Zato je pri postavitvi plailnega sistema in sistema nagrajevanja pomembno dobro razmisliti o ciljih. Ves proces se zane s primernim ovrednotenjem dela zaposlenega. Nameni vrednotenja dela so (Treven, 1998, 220): - omogoiti racionalno podlago za oblikovanje, vzdrevanje pravine plailne strukture v podjetju; - posredno urejati razmerja med razlinimi vrstami dela v podjetju, torej ustvariti hierarhijo del; - zagotoviti oblikovanje in sprejemanje pravilnih odloitev o delitvi del in plailnih razmerjih; - doloiti stopnjo, do katere je primerljiva vrednost med posameznimi vrstami dela enaka plaila za delo z enako vrednostjo. Plae za doloeno delo in razmerja med plaami morajo biti primerljiva z analizo pla, ki se pojavljajo na trgu dela. Pomembno pa je tudi, da se doloena industrija zgleduje predvsem po konkurennih podjetjih v okviru iste panoge in naj to predstavlja vodilo pri postavljanju nivoja pla za doloena dela ob zavedanju, da si s strokovnim kadrom ustvarjajo tudi konkurenno prednost pred ostalimi. Obstaja velika verjetnost, da bo zaposleni zaradi visoke plae doloeno delo tudi opravljal oziroma sprejel, izjemno nizka verjetnost pa je, da bo zaradi visoke plae doloeno delo tudi z veseljem opravljal. Zavedati se moramo, da plaa ni klju do zadovoljstva zaposlenega, vendar pa pripomore k temu. Temu primerno ima plaa kot motivacijski dejavnik velik uinek, vpliv in izziv. Plaa vpliva na motivacijo zaposlenega le takrat, ko je v skladu z njegovo uspenostjo, uinkovitostjo, njegovimi znanji in drugimi kompetencami. Skupek teh dejavnikov mora biti tudi v skladu z dejavniki skupine in tudi celotne organizacije. V primeru poveevanja uspenosti celotne organizacije danes poveanje pla pripada vodstvu, kar ima lahko tudi demotivacijski uinek na storilnost zaposlenih, saj se zavedajo, da so k vejim uspehom celotne organizacije prispevali vsi. e se plaa poveuje sorazmerno z uspenostjo posameznika, bo imela motivacijski uinek. e se uspenost posameznika zmanjuje, bi se plaa morala sorazmerno temu znievati (Mihali, 2008, 38). Plailna struktura torej temelji na (Treven, 1998, 227): 1. odloitvah o notranjih razmerah, ki so bile sprejete kot rezultat vrednotenja dela, in 2. zunanjih primerjavah, pri katerih velja struktura pla na trgu dela. Vodje in zaposleni naj se med seboj pogovarjajo o plai, denarnih nagradah in naj to ni tabu tema. Vodja naj se z vsakim zaposlenim pogovori o plai, mu pojasni razloge za njeno poveanje, zmanjanje, razjasni odloitve glede dodatkov oziroma variabilnega dela ipd. To temo mora naeti vodja in ne zaposleni. Tema o plai tudi ne bi smela biti tabu na razgovorih za novo slubo. Vodje ne elijo izpostaviti tega vpraanja, ker jih zanima, koliko posamezniki sami ocenijo svoje sposobnosti in znanja. Posamezniki pa se na razgovoru za novo slubo bojijo naeti to temo, saj ne elijo vzbujati vtisa, da jih zanima samo viina plae (Mihali, 2008, 40). Vsekakor pa je priporoljivo, da se vsak 27

posameznik pred razgovorom za slubo pozanima o plailni politiki podjetja, o viini pla za ista oziroma podobna delovna mesta v konkurennih podjetjih v isti panogi. 5.1 Vpliv razlinih dejavnikov na sistem nagrajevanja Na sistem nagrajevanja v podjetju vpliva ve dejavnikov, ki sicer ne doloajo naina nagrajevanja, temve prilonosti in prisile, ki jih morajo upotevati tisti, ki odloajo o izboru naina nagrajevanja. To so drubeno-organizacijski sistem (organizacija dela), drubeno-kulturni (drubena resninost) in tehnino-proizvodni sistem (nove tehnologije) in drugi (Bolle del Bal, 1990, 137). Struktura organizacije in sistem nagrajevanja sta tesno povezana. Z razvojem informacijske tehnologije se posledino tudi spreminja organizacija dela. Spreminja se v smeri sploenih organizacijskih sistemov, kjer imajo zaposleni vejo odgovornost. Pri sestavi sistema nagrajevanja je potrebno upotevati te spremembe oziroma specifike organizacijskega sistema. Pomembnost postavitve optimalnega sistema nagrajevanja se kae v njegovem posrednem vplivu na trg dela oziroma konkurennosti podjetja v privabljanju intelektualnega kapitala. Trno gospodarstvo in konkurenca mono vplivata na sistem nagrajevanja. Sistemi nagrajevanja se med podjetji razlikujejo, saj ni nujno, da bo sistem, ki je uspeen v enem podjetju, uspeen tudi v drugem podjetju. Te razlike so bolj vidne med podjetji v razlinih industrijskih panogah. Razlike obstajajo tudi med dravami, saj imajo sistemi nagrajevanja vedno omejitve, ki jih predpisuje drava (minimalna plaa, razlika med neto in bruto plaami) oziroma drubenopolitini sistem dela. Drubeno-kulturni sistem dela ustvarja sisteme nagrajevanja, hkrati pa ti ustvarjajo sistem. Kulturni kontekst je z ideologijami, tradicijo, predstavitvami, obredi in podobnim prisoten na treh ravneh: druba podjetje posameznik. Kultura torej tudi vpliva na sistem nagrajevanja in je rezultat tradicionalne prakse, kajti sistemi nagrajevanja se ne pojavijo v drubeni in kulturni praznini (Bolle de Bal, 1990, 140). Nove tehnologije sicer ne doloajo kaknega posebnega sistema nagrajevanja, vendar predstavljajo pomemben dejavnik pri njegovi sestavi. Razvoj informacijske tehnologije omogoa veji nadzor nad zaposlenimi v zvezi s prisotnostjo in odsotnostjo z dela, uspehom zaposlenega, kje je bil uspeen in kje ne, gibanjem zaposlenega po dnevih (GPS sledenje) ipd. Z razvojem informacijske tehnologije se zmanjuje tudi birokracija v podjetjih in velika podjetja prehajajo v bolj sploene organizacijske strukture. Poleg zgoraj omenjenih dejavnikov, ki neposredno ali posredno vplivajo na oblikovanje sistema nagrajevanja, obstajajo e zgodovinski, lokalni in nacionalni elementi, ki imajo svoj prispevek pri oblikovanju sistema nagrajevanja.

28

5.2 Osnovna plaa V vsaki organizaciji mora biti opredeljena notranja struktura pla, razmerje med najvijo in najnijo plao v podjetju, viina pla po posameznih delovnih mestih. Na viino osnovne plae vplivajo notranja in zunanja merila ter kombinacija obeh. Zunanja merila so predvsem konkurennost na trgu dela, plae konkurence, nacionalna potreba po doloenih strokovnih kadrih (npr. medicinske sestre). Notranja merila za doloanje pla so lahko strokovna usposobljenost, nivo odgovornosti, vrsta napora ter neugodni vplivi okolja (imenko, 2007, 24 povz. po Stare, Grai, 2006, 6). Doloiti se mora tudi sorazmerje med fiksno plao in spremenljivim delom plae, seveda e v podjetju uporabljajo tako plailno politiko. Plailna politika fiksne in variabilne plae se v praksi malo uporablja, kljub temu da ima velik vpliv na poveevanje uspenosti in zaposlenim sporoa, kako pomembna je uspenost. Ugodno razmerje med fiksnim in variabilnim delom plae je 70:30, pri emer poveevanje variabilnega dela e dodatno motivira zaposlene. Zmanjevanje variabilnega dela ima zelo negativen vpliv na motivacijo in zadovoljstvo zaposlenih. Variabilni del plae je namenjen plailu za uspenost, uinkovitost zaposlenega pri delu in na delovnem mestu pa tudi za doseke, inovacije, znanja, veine in druge kompetence posameznika, ki prispevajo k uspenosti podjetja. Uvedba takne plailne politike naj ne bi ukinila dodatnega denarnega nagrajevanja zaposlenih (Mihali, 2008, 39). Strokovno usposobljenost predstavljajo strokovna izobrazba, delovne izkunje in posebna znanja (tuji jeziki, poznavanje posebnih raunalnikih programov ipd). V podjetju na primer stopnja dokonane strokovne izobrazbe posameznega zaposlenega locira v doloen plailni razred. Pri postavljanju cene delovnim izkunjam pa lahko pride do odstopanja med zaposlenim in podjetjem. V vsakem primeru je pomembno, da ima zaposleni dobro izobrazbo in tudi ustrezne delovne izkunje, kar pomeni, da je ta zaposleni tako dober teoretik kakor tudi dober praktik. Od delovnega mesta je odvisno, kaj je bolj pomembno. Za delovno mesto za tekoim trakom izobrazba nima takega pomena kot na primer v poklicih akademske narave, ki vsekakor dajejo prednost izobraenim. Poleg delovnih izkuenj pri zaposlenem, ki ga podjetje eli zaposliti, je potrebno pogledati tudi potek oziroma njegov razvoj; na katerih delovnih mestih in v kaknih okoliinah si je zaposleni pridobival doloene delovne izkunje. Tudi posebna znanja imajo pomembno vlogo pri iskanju zaposlitve ve zna, ve velja (imenko, 2007, 24 povz. po Stare, Grai, 2006, 6). Nivo odgovornosti oziroma vrsta odgovornosti vpliva na nivo plae. Obstajajo odgovornosti za rezultate lastnega dela in odgovornost pri vodenju ter usklajevanju ostalih oseb v podjetju. Stopnja odgovornosti, ki jo ima posamezni zaposleni pri opravljanju delovnih nalog, vpliva na plao. Vejo odgovornost ima zaposleni, veja je plaa. Vodenje in usklajevanje ostalih zaposlenih pa za seboj potegne e vejo odgovornost in temu primerno vejo plao. Pri upotevanju notranjih meril sta pomembna tudi kriterija umske in fizine moi. Podjetje samo ve, katere stvari so za organizacijo pomembneje oziroma katero delovno mesto zahteva doloen napor. Pojavlja se tudi vpraanje merljivosti rezultatov.

29

V primeru neugodnih vplivov okolja je ocena tveganja opredeljena po zakonu. Sem spadajo hrup, neprimerne klimatske razmere in podobno. Delo v neugodnih klimatskih razmerah se upoteva pri doloanju osnovne plae. V veini primerov pa se plaujejo tudi dodatki k plai. Poklici, kot so na primer gasilci, pa so poleg dodatkov tudi beneficirani, saj lahko gredo v pokoj bolj zgodaj kot zaposleni v drugih poklicih. Obstajajo poklici, kjer kombinacija ekstremnih naporov in ekstremnih neugodnih vplivov okolja zaposlenim daje visoko plao, vendar so ti poklici tudi zelo tvegani in veina zaposlenih v teh poklicih ne zdri dolgo. Tako je na primer delo na naftni ploadi na odprtem morju.

30

6. ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih neposredno in posredno vplivata na uspenost organizacije. Povezava med tema faktorjema je tako mona, da v praksi redko zasledimo primere, ko podjetje s slabo klimo in nezadovoljnimi zaposlenimi dosega visoko stopnjo uspenosti. Kljuni elementi uspenosti in uinkovitosti podjetja, na katere vplivata zadovoljstvo zaposlenih in organizacijska klima, so predvsem korporativni intelektualni kapital, stopnja rasti, pozicioniranost na trgu, finanni kapital, ugled organizacije, stabilnost poslovanja in drugo. V diplomskem delu je omenjeno, da so zaposleni intelektualni kapital podjetja in da prispevajo k uspenosti podjetja. e so zaposleni v podjetju nezadovoljni, zanejo kmalu iskati novo zaposlitev v kaknem drugem podjetju, kjer so odnosi bolj pozitivni. Tudi ti se zelo dobro pozanimajo o organizacijski klimi podjetja. e dobijo negativne informacije o podjetju in njegovi organizacijski klimi, slube v tem podjetju ne bodo sprejeli. Temu primerno podjetje, ki ne vlaga v zadovoljstvo zaposlenih, izgublja intelektualni kapital z odhodi zaposlenih in ni v poloaju, da privabi nove. Pomembno je omeniti tudi zavzetost zaposlenih. Za razliko od zadovoljstva zaposlenih je zavzetost koncept, ki je neposredno povezan z uspenostjo podjetja in njegovimi poslovnimi rezultati. Je nekakna nadgradnja koncepta zadovoljstva, saj zavzetost vkljuuje tudi delovno uspenost zaposlenih. Raziskava Gallup 2006 daje zanimive podatke: okolja z visoko zavzetimi zaposlenimi dosegajo 18% vijo produktivnost, 12% vijo dobikonosnost in poveano inovativnost. Podjetja z visoko stopnjo aktivno nezavzetih beleijo od 31 do 51% vijo fluktuacijo v primerjavi s podjetji, kjer je veliko zaposlenih zavzetih za svoje delo (Moj mentor, 24.1.2011). Nezadovoljstvo zaposlenih je eden izmed glavnih razlogov za odhod zaposlenih iz podjetja. ustvena navezanost na podjetje je kljuno merilo, koliko truda zaposleni vloi v svoje delo. ustvena navezanost je njihov ponos, da so zaposleni v doloenem podjetju in zelo mono obutijo, da pripadajo veliki druini (Goleman, 2001, 137). 6.1 (Ne)zadovoljni zaposleni Zadovoljstvo je ustveno stanje zadovoljnega loveka, pozitiven, odobravajo odnos do neesa. Zadovoljstvo z delom je v veliki meri odraz osebnosti posameznika in tega, koliko je vsak posameznik poklican za delo, ki ga opravlja. Na zadovoljstvo vplivajo tudi drugi dejavniki, ki prihajajo iz okolja. To so predvsem odnosi s sodelavci, z nadrejenimi, delovne razmere, monosti napredovanja, vsebina dela, monosti dodatnega izobraevanja in strokovnega razvoja, plaa, varnost zaposlitve, zaupanje podjetju ipd. (Poslovni bazar, 10.2.2009). Vsak posamezni zaposleni si seveda eli, da bo na svojem delovnem mestu zadovoljen, saj mu to predstavlja velik del ivljenja, ker na delovnem mestu preivi vedno ve asa. Zaposleni tudi sami ne vrednotijo dela samo po plailu, ampak tudi po tem, kakno je poutje v podjetju. Pohvala nadrejenega, pomo sodelavcev in obutek pripadnosti kolektivu kaejo, da delo oziroma sluba ni le stremenje k zasluku.

31

Stari pregovor pravi: Dober glas se slii v deveto vas, vendar pa ima po drugi strani vsaka slaba novica pri prenosu ve odjemalcev, zato je za podjetje zelo slabo, ko njihovi nezadovoljni zaposleni irijo svoje nezadovoljstvo v iro okolico in ne samo v okviru podjetja. Nezadovoljni zaposleni namre o svojem nezadovoljstvu z delovnim mestom zelo radi pripovedujejo vsem, ki jih poznajo. V okviru delovnega dne, ko le imajo as, delajo zase in ne za podjetje, so pesimistini in razmiljajo o problemih namesto o potencialnih uspehih, razmiljajo in govorijo o tem, kako slabo vodstvo imajo. S takim obnaanjem kodujejo ugledu podjetja, z negativnim pristopom do dela in podjetja ne prispevajo k izboljanju rezultatov podjetja, ne sledijo viziji, poslanstvu in ciljem podjetja ter ne spotujejo svojega vodstva. Velikokrat ni potrebno veliko, da so zaposleni zadovoljni. Zaposlenim veliko pomeni pohvala svojega nadrejenega, konstruktivna komunikacija v podjetju, medsebojno zaupanje, vendar je za ta del vodenja pomembno, da je vodja sam dovolj odrasel, da je samozavesten in komunikativen. Najpogosteji vzrok (ne)zadovoljstva zaposlenega je vodja in njegov odnos. Vasih je v tako ekstremnih primerih, ko je veliko narejeno za motiviranje zaposlenega, v njegovem zadovoljstvu pa ni premika, najbolje, da se poti razidejo. Zaposleni si bo tako nael prilonost kje drugje, podjetje pa se znebi negativne energije v podjetju. 6.2 Merjenje zadovoljstva zaposlenih Vodstvo podjetja je pogosto mnenja, da so zaposleni dovolj motivirani in zadovoljni in da je organizacijska klima ugodna, pozitivna. Vendar se velikokrat zgodi, da zaposleni niso enakega mnenja. Merjenje zadovoljstva daje podjetju rezultate, na podlagi katerih podjetje uvede doloene ukrepe, s katerimi lahko koristno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. S takimi ukrepi se povea motivacija zaposlenih za delo. Pojavi se tudi vpraanje, ali bo podjetje z uvajanjem ukrepov povealo zadovoljstvo zaposlenih ali pa se bo poveala tudi njihova delovna uinkovitost. Vodje ponavadi sledijo miljenju, da bodo s poveanjem zadovoljstva zaposlenih poveali tudi njihovo motivacijo za delo in obratno, vendar pa ta odnos ni nujno sorazmeren. e Herzberg je ugotovil, da se motivacijski dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo pri delu, razlikujejo od dejavnikov, ki so odgovorni za nezadovoljstvo pri delu (Poslovni bazar, 10.2.2009). V veini podjetij je proces spremljanja zadovoljstva zaposlenih sestavni del kadrovske slube, ki pripravi strategijo spremljanja zadovoljstva, priprave na merjenje, izvedbo merjenja. Predstavitev rezultatov merjenja je namenjena vodstvu, ki tudi predstavi predlog nadaljnjih ukrepov za izboljanje situacije. Kadrovska sluba je odgovorna tudi za spremljanje izvajanja ukrepov. V Sloveniji obstaja projekt SiOK, ki spremlja organizacijsko klimo v slovenskih podjetjih. Vpraalnik vsebuje 80 standardnih vpraanj, od katerih jih 69 meri organizacijsko klimo, ostalih 11 pa zadovoljstvo z delom. Dodatna vpraanja lahko podjetja dodajajo sama glede na njihove potrebe. Vpraanja so zdruena v ve kategorij; pripadnost, odnos do kakovosti, inovativnost, iniciativnost, motivacija in zavzetost, poznavanje poslanstva, vizije in ciljev, 32

organiziranost, strokovna usposobljenost in uenje, vodenje, notranji odnosi, notranje komuniciranje in informiranje, nagrajevanje, razvoj kariere, splono zadovoljstvo. Ocenjevalna lestvica je Likertova lestvica od 1 do 5 (Poslovni bazar, 10.2.2009). Pomembno je, da se podjetja zavedajo, da merjenje zadovoljstva zaposlenih ne sme biti samo sebi namen, ampak da se mora uporabljati za izboljave za veje zadovoljstvo zaposlenih, posledino pa tudi za zavzetost in uinkovitosti pri delu. Rezultati naj bodo vodila za nadaljnje delo tudi vodjem, saj razlog za nezadovoljstvo lahko tii tudi v njih samih in so vodje tisti, ki se morajo spremeniti.

33

7. INTEGRACIJA INTERNIH IN EKSTERNIH MARKETINKIH FUNKCIJ Marketing je termin, ki je najvekrat rezerviran za proces trenja proizvoda, storitve ali ideje konnemu kupcu izven podjetja. Marketing pa obstaja tudi znotraj podjetja, saj tria ne predstavlja samo konni kupec, ampak tudi posamezni ali skupina zaposlenih v podjetju. Notranje stranke so najbr tako pomembne kot zunanje; predvsem zaradi njihovega uinka in vpliva na kulturo podjetja. Vloga internega marketinga je razvijati organizacijsko kulturo, ki temelji na kakovostnih storitvah strankam na vseh nivojih podjetja (Suter, 1995, pridobljeno: 12.10.2010). Obstoj ustrezne kulture ima velik pomen za storitvena podjetja. Okolje, ki je usmerjeno h kupcem, je obiajno rezultat uspene implementacije internega marketinga. Interni marketing je ve kot le strategija. Predstavlja napore, spremembe vrednot in usmeritve podjetja pri trenju proizvodov, storitev in podjetja samega svojim zaposlenim (Suter 1995; povz. po George 1990). Veji pomen usmerjenosti k zunanjim strankam v okviru podjetja je kljuni element uspenega eksternega marketinga, vejega zadovoljstva strank in celotnega poslovanja podjetja. Interni marketing je opisan kot implementacija filozofije vodenja lovekih kadrov po marketinkih naelih (Suter 1995; povz. po George and Gronroos, 1989). Interni marketing je prodaja podjetja svojim zaposlenim (Benoy; povz. po Gronroos 1981) ali proces privabljanja, razvijanja, motiviranja in sposobnosti zadrati kakovosten kader s pomojo plae, dodatkov, odnosa ipd., kar zadovoljuje njihove potrebe (Benoy; povz. Berry in Parasuraman 1991, 151). Predpostavka filozofije internega marketinga je, da morajo interne povezave med podjetjem in zaposlenimi delovati uspeno, preden je podjetje sploh lahko uspeno pri doseganju svojih ciljev na eksternih triih (Suter; povz. po George 1990). Interni marketing je uporaba marketinga, vodenja lovekih virov in podobnih teorij, prijemov in nael za motiviranje, vzpostavitev kooptacije ter vodenje zaposlenih na vseh ravneh podjetja, nenehno izboljevanje naina poslovanja z zunanjimi strankami in med samimi zaposleni (Benoy, 1996, 55). Interni marketing se torej osredotoa tako na stranke kot tudi na zaposlene. Med obiajnim potronikim in internim marketingom obstajajo oitne paralele. Oba temeljita na konceptu menjave in pri obeh so potrebni napori pri preprievanju, informiranju in spreminjanju obnaanja. Zaposlovanje, iskanje novega kadra v internem marketingu je podobno segmentaciji in doloanju ciljnega tria v potronikem marketingu. Kooptiranje je proces gradnje odnosov, izboljanja morale, ponosa, lojalnosti, usmerjenosti k strankam in obutek pripadnosti podjetju, podobno kot lojalnost potronikov doloeni blagovni znamki (Benoy, 1996, 57). Uspeni eksterni marketing je v prodajni strategiji usmerjen k strankam. Uspeni interni marketing se osredotoa na zaposlene s konnim ciljem vzpostavitve uinkovite storitvene strategije, ki najbolje slui zunanjim strankam (Benoy, 1996, 57).

34

Eksterni marketing je proces priprave, cene, distribucije in promocije storitev strankam. Interni marketing je tudi proces treniranja, pouevanja in motiviranja zaposlenih, da maksimalno ustreejo svojim strankam (Kotler, 2003, 451). Zmotno je preprianje, da se za zadovoljstvo strank vsa pozornost usmeri samo na stranke. Pomembneji so zaposleni, ki so v stiku s strankami, zato je potrebno njih postaviti na prvo mesto, saj so oni kljuni za zadovoljstvo strank. Dobro storitev bodo strankam ponudili le zadovoljni in zvesti zaposleni, ki se v svojem delovnem okolju dobro poutijo in imajo ustrezne pogoje za opravljanje dela in za osebni razvoj. Kljub spoznanju, da so pomembni tako zadovoljni zaposleni kot zadovoljne stranke, le redka podjetja k temu pristopajo celostno in poveejo notranje dejavnike (zaposleni, procesi, organizacija) z zunanjimi dejavniki oziroma strankami. Poveanje zadovoljstva zaposlenih, ki se obrestuje tudi pri zadovoljstvu strank v praksi, zahteva od vodstva podjetja povsem drugaen pogled na nain vodenja, ki temelji na spremenjenem pogledu na zaposlene in stranke (www.sips.si). Seveda je tudi pri zaposlenih potrebno spremeniti marsikatera preprianja, predvsem v povezavi s strankami. Potrebno je zaeti razmiljati o ivljenjski vrednosti stranke, koliko doloena stranka prispeva v celotnem obdobju poslovanja in ne koliko od te stranke zasluimo pri posameznem obisku (www.sips.si). 7.1 Pomen internega marketinga Za uspeno timsko delo med vsemi oddelki podjetja mora podjetje izvajati tako interni kot eksterni marketing. Eksterni marketing je usmerjen na ljudi zunaj podjetja. Opravila internega marketinga pa so zaposlovanje, izobraevanje, in motiviranje zaposlenih, ki elijo ustrei svojim strankam. Pravzaprav mora biti interni marketing predhodnik eksternemu. Nima smisla obljubljati odlinih storitev, preden so zaposleni sploh pripravljeni to tako tudi prenesti na stranke. Vodje, ki mislijo, da so stranke edini profitni center, pripadajo tradicionalni organizacijski strukturi (slika 3a) s predsednikom na vrhu, ki mu sledi srednje vodstvo, zaposleni v neposrednem stiku s strankami in na koncu stranke. Uspena podjetja poslujejo po druganem principu (slika 3b), kjer so stranke postavljene v ospredje, naslednji po pomembnosti so zaposleni z neposrednim stikom s strankami podjetja; torej tisti, ki sprejmejo stranke, jim ustreejo in zadovoljijo njihove potrebe. ele potem pride srednje vodstvo, katerega naloga je, da zaposlenim v neposrednem stiku s strankami omogoi pogoje za uspeno opravljanje svojega dela. Najvije vodstvo podjetja je na dnu z nalogo, da zaposluje dober kader za srednji menedment in da jim daje podporo. Vsi deli strukture morajo seveda biti vkljueni tudi v poznavanje, sreevanje in nudenje storitev svojim strankam. Vsi oddelki pa morajo tudi sodelovati s skupnim in kljunim ciljem, da uspeno zadovoljijo potrebe strank podjetja (Kotler, 2003, 22 23).

35

Slika 3: Organizacijske strukture podjetij (tradicionalna in moderna)

(a) Tradicionalna organizacijska struktura (b) Org. struktura modernega podjetja usmerjenega strankam

Stranke Najvije vodstvo Zaposleni v neposrednem stiku s strankami Srednje vodstvo Srednje vodstvo

Zaposleni v neposrednem stiku s strankami

Najvije vodstvo Stranke

Vir: Kotler, 2003, 23 Podjetja, ki so odlina v nudenju storitev, se zelo dobro zavedajo, da pozitivni pristop in obnaanje zaposlenih pospeuje lojalnost strank. Med zadovoljstvom strank, zadovoljstvom zaposlenih in dobikonosnostjo obstaja velika korelacija. Glede na pomembnost zadovoljstva zaposlenih se morajo podjetja potruditi, da pritegnejo najbolje zaposlene. Triti oziroma ponujati jim morajo kariero in ne samo delovno mesto, slubo. Podjetja morajo tudi poskrbeti za trden izobraevalni program, ponuditi podporo in nagrade za uspehe zaposlenih. To lahko naredijo z intranetom, internimi glasili, dnevnimi opomniki in okroglimi mizami, sreanji zaposlenih za poveanje naravnanosti k strankam. Potrebno je tudi nenehno spremljati zadovoljstvo zaposlenih (Kotler, 2003, 461). Christian Gronroos, eden izmed vodilnih raziskovalcev na podroju odnosov v marketingu, zagovarja tezo, da storitveni marketing ne potrebuje samo eksternega marketinga, temve tudi interni in tudi interaktivni marketing. Interaktivni marketing opisuje sposobnost, spretnosti zaposlenega pri odnosu s strankami. Stranke ne ocenjujejo samo tehnine kvalitete (npr. Ali je bila operacija uspena?), ampak tudi funkcionalno kvaliteto (npr. Ali je bil zdravnik skrben in je bil zaupanja vreden?) (Kotler, 2003, 450 451). Tretjina potronikov, anketiranih v raziskavi leta 1988 (American Society for Quality Control), je izjavilo, da za njih kvaliteta v storitvi pomeni spretnost komuniciranja zaposlenega; na primer prijaznost, pristop ali pripravljenost pomagati (Benoy, 1996, 54). Parasuraman, Zeithaml in Berry so kvaliteto storitev razdelili na pet determinant: zanesljivost (sposobnost izvesti obljubljeno storitev zanesljivo in natanno); odzivnost (pripravljenost pomagati strankam); zagotovilo (znanje in sposobnost zaposlenih, da strankam prenesejo zaupanje in samozavest; empatijo (skrbnost in neposredna pozornost) ter opredmetenost (poslovni prostori, osebje in komunikacijski materiali) (Kotler, 2003, 455).

36

Slika 4: Tri vrste marketinga v storitvenih panogah

Podjetje

Interni Marketing

Eksterni Marketing

ienje / Vzdrevanje

Finanne / Banne storitve

Gostinstvo

Zaposleni

Interaktivni Marketing

Stranke

Vir: Kotler, 2003, 451 Interni marketing se na prvi pogled zdi zelo enostaven: kaj je navsezadnje bolj loginega od tega, da e se z zaposlenimi lepo ravna, bodo tudi oni tako ravnali s svojimi strankami. Vendar je v realnosti ves koncept bolj zahteven kot le zgoraj omenjena trditev. Pojavlja se vrsta vpraanj; na primer: kakno pozicijo zavzema interni marketing v marketinkem planu podjetja ali njegove strategije, kdo je odgovoren za njegovo izpeljavo marketing ali oddelek lovekih virov. 7.2 Vkljuitev internega marketinga v organizacijo Naeloma sta v proces internega marketinga vkljuena marketing in HR, vendar lahko pri tem sodelujejo tudi drugi oddelki. Iskanje novih kakovostnih kadrov, motivacija in napredovanje spadajo v naloge HR, komunikacija med zaposlenimi, interni asopisi, sreanja ipd. pa marketingu in promociji. Vsekakor pa mora interni koordinator, ki je direktor, e eli uspeti v procesu integracije internega marketinga v organizacijsko kulturo, sodelovati z vodji vseh oddelkov (Benoy, 1996, 58). Izvrni direktor je tisti posameznik v podjetju, ki ustvarja in iri kulturo naravnanosti k strankam v ostale dele podjetja in poskrbi za integracijo filozofije internega marketinga kot dela organizacijske kulture. Ideja internega marketinga mora torej izvirati z vrha organizacijske strukture in se komunicirati navzdol do zadnjega zaposlenega v podjetju (Suter, povz. Greene, Walls in Schrest, 1994). Tudi lastnosti, ki jih izvrni direktor najbolj ceni, postavljajo standard v podjetju, ki vpliva na vsa dogajanja v podjetju; od razvoja proizvoda do prodaje in dolgoronega uspeha podjetja. Vodstvo mora za uspeno integracijo katerekoli vodstvene filozofije pokazati, da se zaveda, da je obstoj podjetja v veliki meri odvisen od vneme, s katero so zaposleni privreni podjetju in s katero delijo skupna preprianja, vrednote in jih ustrezno vkljuujejo v svoje storitve zunanjim 37

strankam. Spreminjanje in integracija kulture podjetja je veliko bolj teavna in dolgotrajna kot samo spreminjanje strategije podjetja (Suter 1995; povz. po Gronroos, 1990). Ne glede na teavnost je potrebna taka sprememba za razvoj nove in organizacijske kulture, ki je bolj zvesta strankam. Odgovornost izvrnega direktorja je, da zane proces integracije internega marketinga v kulturo podjetja. Difuzija kulturnih norm, kot je usmerjenost k strankam, se lahko izbolja, ko zaposlene obravnavamo kot delne stranke (Suter 1995; povz. po Bowen 1986). Obravnavanje zaposlenih kot strank slui kot mehanizem za izboljavo in razvoj ravni komunikacije znotraj podjetja z vkljuevanjem vseh ravni podjetja. Poleg izvrnega direktorja so kljuni in zelo pomembni udeleenci v samem procesu tudi dejanski ponudniki, ki opravljajo storitve. Ponudniki storitev so dejansko tisti, ki komunicirajo z zunanjimi strankami in imajo temu primerno tudi veliko odgovornost v odnosu z zunanjimi strankami. Raven vzpostavljenega odnosa je osrednjega pomena v storitvenih podjetjih, na podlagi katerega vodstvo pridobi tudi kazalce uspenosti - npr. zadovoljstvo strank in dobikonosnost. Zelo pomembno je tudi, da vodstvo uspe v procesu in prepria zaposlene, da so vsi stranke, tako njihovi sodelavci kot tudi zunanji partnerji. Vsak zaposleni mora obutiti, da je stranka svojim sodelavcem, ko od njih dobiva razne dokumente, sporoila ipd. in da je tudi sam dobavitelj drugim internim strankam oziroma svojim sodelavcem. Lahko reemo, da je delo opravljeno uinkovito, ko so stranke zadovoljne, ne glede na to ali so interne ali zunanje. Vrednota filozofije internega marketinga je, da je visoka kvaliteta storitev internim strankam tako pomembna kot kvaliteta storitve eksternim strankam. e zaposleni, torej interne stranke, ne bodo opravljali dela, kot se to do njih priakuje ali se ne strinjajo s filozofijo usmerjenosti k strankam, podjetje ne bo uspelo pridobiti ali zadrati strank in ne bo imelo renomeja za nudenje dobrih in kakovostnih storitev. Filozofija internega marketinga je najbolj uinkovita, ko ni samo nekaj ve kot le kratkorona strategija, ampak del filozofije vodenja, vrednot in usmeritev podjetja. Vodstvo mora najti in usmerjati pot do vsesplonega spoznanja pri zaposlenih, da stranke obstajajo tako interno kot tudi eksterno. Zaposleni tako pridobijo norme obnaanja v podjetju, kar nato prinese spremembo organizacijske kulture. Uspeno trna podjetja nenehno tudi raziskujejo vzroke (ne)zadovoljstva svojih strank, da bi izboljala svojo ponudbo (Solomon, 2002, 305). Seveda se morajo podjetja osredotoiti tudi na spremljanje (ne)zadovoljstva svojih zaposlenih in tudi v tem primeru uvajati ukrepe za izboljave s konnim ciljem, da zadovoljni zaposleni svoj pristop prenesejo tudi na svoje stranke.

38

8. REVIZIJA KADROVSKE POLITIKE PODJETJA X Od zaetka leta 2005 do sredine leta 2008 sem v Budimpeti, na Madarskem, vodila predstavnitvo podjetja x. Podjetje x je multinacionalno podjetje s proizvodnimi lokacijami v Franciji, paniji, na Poljskem, v Maroku, Aliriji. Leta 2005 je v svojih podjetjih po svetu imelo skupno 24.854 vseh pogodbenih razmerij oziroma zaposlenih. Najmoneja tria podjetja so bila: Zahodna Evropa, Severna Afrika in Srednji vzhod. V Zahodni Evropi je bilo podjetje na 3. mestu v svoji panogi, v svetovnem merilu pa na 6. mestu. Podjetje je delovalo v industriji izdelkov iroke potronje z monimi blagovnimi znamkami, ki so se prodajale po vsem svetu. Blagovna znamka, za katero sem bila jaz odgovorna za tria Madarske, Srbije in rne gore, je bila prisotna v ve kot 60 dravah po celem svetu, z 28 miljardami prodanih enot v letu 2004. Blagovna znamka je v svetu zavzela 15. mesto, na triu Zahodne Evrope pa je bila celo na 3. mestu z zelo monim poloajem predvsem na nemkem in avstrijskem triu. Od sredine leta 2007 so se zaela pogajanja, da bi podjetje x prevzelo podjetje, ki je takrat zasedalo 5. mesto na svetovnem nivoju. Prevzem podjetja je bil realiziran v zaetku leta 2008; in s tem so pridobili vstop na trie Severne Afrike, Srednjega vzhoda in Zdruenih drav Amerike ter z blagovnimi znamkami podjetja x dodatno okrepili svoj poloaj na evropskem triu. Predstavnitvo podjetja x je bilo v lasti koncerna x vkorporirano v skladu z zakoni Madarske. Na madarskem triu je bilo prisotno od leta 1993, kjer se je blagovna znamka do leta 2004 tudi v skladu z licenno pogodbo proizvajala. Z vstopom Madarske v Evropsko unijo in sprostitvijo uvoznih carin in dajatev za uvoz iz EU, se je podjetje odloilo, da bo preko ekskluzivnega uvoznika uvaalo blagovno znamko, proizvedeno v matini dravi. Predstavnitva koncerna x v veini primerov niso sama uvaala, ampak sta uvoz in distribucija potekala preko ekskluzivnega uvoznika in distributerja. Na ta nain so distribucijski stroki, tveganje s poslovnimi partnerji ter manipulativni stroki pripadali uvozniku, seveda pa so bili vkalkulirani v ceno. Sama pa so bila preteno odgovorna za: - koordinacijo uvoza s svojim ekskluzivnim partnerjem; - prodajo s svojim prodajnimi pogodbami z drugimi grosisti in kljunimi kupci; - prodajo (kjer je zakonodaja to dovolila) preko lastne mree potnikov; - postavljanje in izvajanje celotnega marketing mixa za blagovno znamko; - planiranje, vodenje in izvajanje promocijskih aktivnosti; - raziskavo tria. Vodenja predstavnitva ni grupacija nikoli prepuala lokalni delovni sili, ampak so svojim zaposlenim v Franciji ali paniji dajali monost odhoda na tuja tria, po tirih letih pa so se vraali nazaj v centralo. V majhnih predstavnitvih je ostala delovna mesta pokrivala lokalna delovna sila, le na triih izrednega pomena in velikosti je bil tudi direktor marketinga in/ali financ tujec. Podjetje x je bilo prisotno na ve triih, ki so bila razdeljena na regije; npr. Vzhodna Evropa, Zahodna Evropa ..., kjer so imeli ali svoja predstavnitva, podjetja ali pa so svojo blagovno znamko trili preko lokalnih uvoznikov in distributerjev. Nenehno irjenje 39

tria z novim predstavnitvi, partnerskimi odnosi in iritev obstojeih organizacijskih struktur je botrovalo nastanku projekta zbiranja kadrovskih podatkov na triih. Razlogi so bili tudi vse veja nepreglednost kadrovskih razmer na triih, v matinem podjetju; posebej ko je iz bilance bilo razvidno, da stroki zaposlenih ponekod predstavljajo 40% prorauna. Jasnih navodil in smernic za direktorje tri v vodenju kadrovske politike ni bilo. Pravila, ki so veljala v Parizu, se niso mogla vedno uporabiti na lokalnem triu, saj so obstajale velike spremembe v delovni zakonodaji. Tudi direktorji tri se nismo pogovarjali o kadrovski problematiki na rednih sestankih, saj so vedno bila v ospredju vpraanja prodaje, promocije, cenovna politika ipd. Projekt nam je omogoil, da smo zaeli z izmenjavo izkuenj pri reevanju nastale kadrovske problematike in tako dobili tudi praktine nasvete ali pa smo sami svetovali in tako pomagali svojim kolegom na drugih triih. Cilji so bili zbrati, klasificirati in standardizirati vse obstojee podatke vodenja zaposlenih, definirati glavne smernice razumljive, praktine vodstvene politike in kreirati enoten pristop k vodenju zaposlenih na triih. V okviru regije smo vsak za svoje trie (Madarska, Rusija, Ukrajina, Srbija, eka, Romunija in Albanija) morali raziskati naslednja podroja: lokalna zakonodaja in trie delovne sile: pravila in praksa; primerjati nao kadrovsko politiko z lokalnim trgom delovne sile s fokusom na mednarodna podjetja iroke potronje in podjetja v nai panogi; obvezna in dodatna doloila pogodb o delu; kadrovska politika naih poslovnih partnerjev, katerih zaposleni so trili nao blagovno znamko, njihove stroke dela pa smo pokrivali do 50%; poloaji in plaila: organizacijska struktura; opisi del in nalog za vse poloaje v podjetju; plailni paketi (osnovna plaa, prispevki in dajatve zaposlenega, prispevki in dajatve podjetja na osnovno plao, vrsta bonusov, ki so lahko procentualno odvisni od doseganja prodajnih nartov, periodini, kvantitativni in kvalitativni izrauni, slubeni avto, ostali dodatki ...); glavne naloge pri vodenju zaposlenih: proces zaposlovanja in postopki; priprava navodil za agencijo in izbira agencije ter njihovi stroki; razgovori s potencialnimi kandidati; ocena potencialnih kandidatov ter konna izbira novega zaposlenega; priprava in izbira najbolj primerne nagradne sheme; doloanje in vodenje skupnih sestankov; dodatki za celo ekipo; priprava in izpeljava letnega ocenjevanja, vrednotenja zaposlenih; razni treningi; proces zakljuka delovnega razmerja; spremljanje, kontrola in vrednotenje delovnih procesov: razna orodja za poroanje in oblika poroil; IT program za spremljanje, kontrolo in vrednotenje dela ekipe na terenu glede na postavljene mesene cilje prodajnih koliin, tevilo obiskov, poveanja numerine distribucije, poveanje prisotnosti blagovne znamke; spremljanje glavnih strokov zaposlenih; glavnih kazalcev uspenosti; npr. stroki zaposlenega na obisk, stroek na prodano enoto blagovne znamke, tevilo kontaktov, stroek doloenega projekta na stik s potronikom; raunovodsko vodenje vseh strokov podjetja in drugo.

Pomemben zakljuek poleg vsega zgoraj natetega je bil tudi to, da bi vsak zaposleni moral biti seznanjen s kodeksom ravnanja podjetja x in da vsi zaposleni na razlinih triih v odnosu do kupcev, potronikov, oje in ire javnosti zastopajo enaka naela in vrednote.

40

Grupacija podjetja x se je odloila, da pripravi in po enoti doloene smernice ravnanja, ki bi jih upotevali vsi zaposleni in s tem okrepili temelje Grupacije. Pomembno je, da zaposleni uvidijo pomembnost kodeksa in ga integrirajo v njihove vsakodnevne aktivnosti ter s tem omogoijo Grupaciji, da e bolj utrdi svojo identiteto in stremi k strategiji nenehnega izboljanja. Kodeks ravnanja je odobril upravni odbor in ga predal vsakemu zaposlenemu v podjetju. Ustanovljena je bila posebna skupina za spremljanje, nadzor in evalvacijo integracije kodeksa, ki je preverjala, ali se je kodeks pravilno implementiral. Prav tako je odgovarjala na vsa vpraanja zaposlenih. Svetovalni odbor Kodeksa ravnanja je odgovarjal direktno podpredsedniku Grupacije in na letnem nivoju informiral upravni odbor o rezultatih. Direktorji tri so bili seveda tudi odgovorni za implementacijo Kodeksa na svojih triih med svojimi zaposlenimi. Glavne vrednote, katerih namen je zgraditi temelj, sestavljen iz razlinih kultur, ki v svoj proces vkljuuje vse zaposlene, in predstavljajo osnovo, primerjavo, vodila v vsakodnevni uporabi osnovnih nael kodeksa ravnanja, so: - uspenost podjetja, ki jo dosega vsak posameznik s svojo uspenostjo na delovnem mestu. V tem pogledu vsak zaposleni stremi k uspenosti podjetja; - odgovornost, ko je obnaanje podjetja in tudi vseh zaposlenih etino in odgovorno, poteno in celostno. Podjetje in zaposleni razumejo, da so odgovorni za svoja ravnanja in odloitve; - trajnost, v svojem obnaanju in odloitvah vsak zaposleni gleda na dolgorone interese podjetja; - spotovanje, v multinacionalnem podjetju sta spotovanje in toleranca osnova v obnaanju in odnosu podjetja ter vseh zaposlenih; - pobuda, spodbuja se kot odloilni faktor uspenosti in drznosti in je kot taka prevzeta kot odnos za negovanje razvoja in prihodnosti. Zaposleni ima pravico in monost, da o svojih izkunjah govori odkrito in odprto ter se tako ui iz prejnjih uspehov in napak. Kodeks ravnanja navaja tudi dolnosti podjetja do razlinih internih in eksternih skupin. Najprej do svojih zaposlenih, saj le-ti predstavljajo najveje bogastvo, aktivo podjetja. Izpolnjevanje obveznosti do kupcev in potronikov je gledanje na dolgorono sodelovanje s to skupino, torej niso kratkoroni cilji tisti, ki so pomembni, ampak obstanek dolgoronega odnosa. V vsakem primeru pa podjetje s svojo prisotnostjo na tujih triih ne eli ruiti odnosov, ampak se obvezuje, da optimalno prispeva skupnostim drave gostiteljice z raznimi aktivnostmi, ki podpirajo lokalno ekonomsko, drubeno in kulturno situacijo.

41

Slika 5: Obveznosti podjetja po Kodeksu ravnanja koncerna x

Do zaposlenih: - delovno okolje brez diskriminacije in nadlegovanja - podpora razvoja zaposlenih - negovanje dialoga in udelebe - omogoanje varnosti in izboljanje delovnih pogojev Do partnerjev: - sodelovanje s partnerji istih nael - upotevanje naela enakopravnosti (izira na osnovi cene, kvalitete ...) - odklanjanje vsake oblike korupcije

Do kupcev in potronikov: - trenje kvalitetnih proizvodov - supervizija marketinkih kampanj (v sladu z zakonom) - podpora programov za razvoj novih proizvodov

Obveznosti podjetja

Do javnih ustanov: - pravino zagovarjanje naih interesov - obsojanje nelegalne trgovine - nevtralnost glede na politine in verske aktivnosti

Do delniarjev: - ustvarjanje vrednosti - omogoanje tonosti informacij - varnost obutljivih informacij - prepoved insiderskih informacij - odpravljanje navzkrija interesov

Do lokalnih skupnosti: - promoviranje spotovanja do okolja - sodeovanje v lokalnem razvoju - spotovanje lokalne strukture - implementiranje aktivno korporativne mecenske politike - omogoanje transparentne komunikacije

42

8.1 Organizacijska struktura podjetja x Na Madarskem predstavnitvo ni bilo veliko, vkljuno s potniki in direktorjem predstavnitva je bilo skupaj 17 zaposlenih. Tudi blagovna znamka na triu ni dosegala zavidanja vrednih trnih deleev, a so bili stabilni v padajoem triu z dvigovanjem delea izdelkov nizkega cenovnega razreda. Dele strokov zaposlenih je prestavljal 41% celotnega prorauna, namenjenega za operativo predstavnitva. Slika 6: Organizacijska struktura predstavnitva podjetja x
Direktor predstavnitva

Vodja prodaje

Vodja marketinga in promocij

Asistent direktorja

Pisarnika podpora

Vodja kljunih kupcev

11 potnikov

Kljub malo zaposlenim je bilo vedno veliko dela, predvsem pred in med asom planiranja za naslednje leto plus 3 leta, pri pripravah za akcije, v asu ponovnih pogajanj za prisotnost pri kljunih kupcih in podobno. Vodja prodaje je bil odgovoren za prodajo blagovne znamke na triu cele Madarske. Skupaj z direktorjem je postavljal kratkorone in dolgorone narte o koliinah, pokritosti tria preko ekskluzivnega distributerja, drugih veleprodaj in potnikov, spremembah cen, pogajanjih s kljunimi kupci, spremljanju dogajanj na triu in pripravi predlogov aktivnosti kot odgovor na spremembe, vodenje ekipe na terenu z rednimi obiski terena, spremljanje prodaje posameznega potnika, spremljanje njihovih mesenih potnih strokov, obraun mesenih bonusov za ekipo. Vodja prodaje se je skupaj z vodjo kljunih kupcev dogovarjal za letne pogodbe prisotnosti blagovne znamke, zakupa polic, monost promocijskih aktivnosti ipd. Na terenu smo imeli 11 potnikov, ki so pokrivali razline dele Madarske. Na raun veleprodaj na njihovem terenu so prodajali blagovno znamko in postavljali reklamni material, skrbeli za dobro vidnost blagovne znamke, se dogovarjali za promocijske aktivnosti, spremljali aktivnosti konkurence in o tem obveali svojega nadrejenega, skrbeli za dobre odnose s svojimi kupci. Kljub prepovedi oglaevanja je bila vodja marketinga in promocij polno zaposlena. Med njene delovne naloge je spadalo tudi vzdrevanje in kontrola pogodbenih odnosov z ekskluzivnimi prodajnimi mesti, kjer je obstajala monost komunikacije blagovne znamke, planiranje in izvajanje promocijskih aktivnosti, kreiranje komunikacijskega materiala za prodajna mesta ter planiranje in izvajanje ve mesenih prodajnih akcij pri velikih kupcih 43

in tudi pri ostalih kupcih; glede na potencial poveanja prodaje in komunikacije blagovne znamke s potroniki. Asistentka je bila v bistvu vodja pisarne, ki je skrbela za evidenco zaposlenih (bolnike, prihodi in odhodi z dela, potni stroki), blagajno, vodenje raunov in financ podjetja, redne kontakte z eksterno raunovodkinjo in bankami. Med obveznosti osebe v back office-u pa je spadal tudi vnos podatkov v sistem vodenja in kontrole prodaje ter obiskov potnikov. Program je pokazal, ali so potniki na dnevnem nivoju obiskali doloenih 20 strank, koliko so prodali, prisotnost nae blagovne znamke ter prisotnost konkurennih blagovnih znamk, dnevne kilometre in potronjo goriva ter ostalo. Za to delovno mesto smo zaposlili tudentko za kraji delovni as, saj zaradi pritiskov na zmanjanje strokov ni bilo mono si privoiti osebe s polnim delovnim asom ter polnimi dajatvami in prispevki podjetja. Moje glavne obveznosti so bile vodenje celega predstavnitva v okviru zakona in dogovorjenega prorauna; tako prodajnega kot vrednostnega. Bila sem odgovorna za doseganje vnaprej potrjenega bottom line in pri etrtletnem preseku plana temu primerno prilagajala vire. Predvsem pa sem morala budno spremljati dogajanja na triu in reakcije na spremembe, imeti redne stike s predstavniki konkurennih podjetij, redne stike z uvoznikom, pripravljati letne narte in kontrolirati izvajanje, voditi ekipo, obiskovati teren s potniki, predlagati nove prijeme za doseganje boljih rezultatov, imeti glavni kontakt z matino pisarno, pripravljati letne bilance, koordinirati lokalno raunovodstvo in oddelek financ iz Pariza. Letne plane sem pripravljala skupaj s svojo ekipo, saj je bil tudi njihov prispevek vedno dobrodoel. V vsakem primeru je bilo 60% mojega delovnega asa posveenega ekipi, preostalih 40% pa odgovarjanju na e-poto, pripravo raznih analiz, informacij ipd. za matino pisarno v Parizu.

44

8.2 Primeri motivacijskih prijemov Kot vsi vodje sem se tudi jaz dnevno sooala s kadrovsko problematiko. Najveji izziv je bil motivirati zaposlene, saj so e nekaj let delali v istih okvirih, to je v isti skupini, s priblino enakimi letnimi plani, saj smo bili zakonsko zelo omejeni. Zato sem jim vse vedno, v vsaki situaciji, pri vsakem projektu predstavila v taki lui, da jih je spodbudilo. Za motivacijo sem najvekrat uporabljala prijeme, ki so bili povezani z druenjem, novimi projekti ter redko posegala po denarnih motivatorjih. Fizioloke potrebe in potrebe po varnosti so imeli zagotovljene. Potrebe po pripadnosti, spotovanju in samouresnievanju pa so bile tiste, na katerih je bilo potrebno nenehno delati in skrbeti za njih. Nekaj primerov motivacijskih prijemov: Veina naih prodajnih predstavnikov je bila od podjetja oddaljena ve ur vonje in tako niso imeli rednih neposrednih kontaktov s svojim nadrejenim ter z ostalimi, ki so bili v pisarni. To potrebo smo zadovoljevali z rednimi obiski na terenu, takrat so zadovoljili tudi potrebo po spotovanju, ko se peljali sodelavce po svojem terenu in jim kazali sadove svojega dela. Enkrat meseno so bili prodajni sestanki na sedeu podjetja, ko smo izkoristili as za aktualne teme, pregled prodajnih podatkov, reevanje prodajnih problemov, izmenjavo izkuenj. Potreba po spotovanju je bila pri zaposlenih zelo izraena, saj je, tudi po moji in interpretaciji mojih prijateljev na vodilnih poloajih, v veliki meri povezana z madarskim narodom. Nae izkunje so, da je zelo pomembno, da jih nadrejeni spotuje in z njimi lepo ravna. Po drugi strani pa so se izogibali obveznostim in dolgoronemu planiranju tako, da je bilo zelo pomembno uspeno krmariti med tema dvema skrajnostma. Po eni strani elijo, da se jih spotuje za opravljeno delo, po drugi strani pa beijo od dodatnih obveznosti in jim je potrebno vsak dolgoroni plan razdrobiti na ve kratkoronih planov in pri tem obdrati kontrolo nad izvajanjem manjih delov celotnega projekta. Potrebe po samouresnievanju pa vedno ni bilo mono zadovoljiti. Vsi so bili sposobni, vendar je bilo oitno, da si elijo vejih izzivov. Ker pa so bile plae in razni dodatki v rangu z ostalimi mednarodnimi FMCG podjetji, funkcije e zasedene ali pa so podjetja na veliko odpuala zaposlene, si tega koraka niso eleli privoiti, saj bi s tem fizioloke potrebe in potrebo po varnosti postavili v nevarnost. Tega sem se tudi jaz zavedala in si nisem mislila e ti ni kaj prav, pa si poii bolje in se zavedala, da ima vsak od njih pravico, da se za sebe in svojo druino odloa, kar je najbolje za njih. Motivirala sem jih z razlinimi projekti, novimi projekti, ki so zaposlenim dali zalet, da so zopet delali na neem novem in e to bolj napredno kot konkurenca. Vsako leto smo pripravili dva razlina projekta, ki sta prispevala k dvigu prepoznavnosti blagovne znamke in poveanju prodaje. Na ta nain so bili ponosni, da so sestavni del projekta in da lahko svojim kupcem pokaejo kaj novega. Pri vseh novih projektih so bili tudi vkljueni, saj so vloge bile razdeljene med vse. Prodajna ekipa je morala zbrati podatke na svojih terenih, se dogovoriti s kljunimi kupci ali veleprodajami, oseba, ki je bila odgovorna za marketing, je pripravljala ves tiskani material, vodila dogovore z agencijami in podobno. Projekt je bil tako uspeen, saj so vanj bili vkljueni prav vsi.

45

Proraun za dvigovanje pla izven nekih okvirjev je bil zelo omejen. e tako je dosegal 40% celotnega prorauna in prostora za manevriranje ni bilo ravno veliko. Da omilim dejstvo, da se plae ne bodo poveevale v smeri, ki so si jo zaposleni eleli, to je od 10% naprej, sem vpeljala mesene bone za prehrano, ki pa so po drugi strani bili tudi manj obdaveni kot plae. Na ta nain so dobili nekaj dodatnega k plai in mesenemu bonusu in so bili bolj motivirani. Poleg tega smo se zavedali, da prekomerno dvigovanje pla na dolgi rok ne bo imelo vpliva na uinkovitost. Prijateljski odnosi med zaposlenimi so bili pomemben motivacijski faktor. Zaradi majhnega tevila zaposlenih je kljub tesnim odnosom pogosto prihajalo do trenj med njimi. Ker smo bili majhna skupnost, sem negativne vibracije takoj zautila in poskusila priti do razlogov za trenja. Situacijo sem nato tudi opazovala in spremljala, saj so se velikokrat trenja sama od sebe pomirila. e se to po dveh dneh ni umirilo, sem poklicala vsakega posebej, posluala njihovo plat zgodbe in svetovala, kako naj umirijo duhove. V asu, ko odnosi med zaposlenimi niso bili optimalni, tudi sami niso bili dovolj skoncentrirani na delo in jih je bilo teko zmotivirati. Reitev za doseganje bolje harmonije med njimi je bilo druenje izven delovnega asa. Tako smo imeli druenja v asu boia in novega leta z zabavo, ki je vedno bila povezana s e kakno aktivnostjo skozi katero smo spodbujali pripadnost skupini (team building). Enkrat smo na primer imeli tekmovanje v kegljanju, razdeljeni v 4 skupine, katerih lane smo doloili mesec prej z rebom. Vsaka ekipa oziroma njen lan je dobil svojo tevilko in majico barve ekipe, ki ji je pripadal. Barve so bile barve naih blagovnih znamk in tako smo e poveali privrenost podjetju in blagovni znamki, ki so jo trili. Tekmovanje je bilo super, zabava po tem pa e bolj. Drugi primer je bil, da smo v asu boinega sejma v Budimpeti po slubi li v center mesta na kuhano vino ali pa smo se dobili na drsanju, trekingu in podobno. Osebno je tudi veliko pomenilo, da sem se s svojim zaposlenimi druila tudi v asu izven podjetja, v okolju, v katerem sem jih lahko spoznala tudi po drugi plati. Med delovnim asom, ko smo vsi pod pritiskom in lovimo roke, ni vedno najbolj veliko asa za klepet. Zaposleni so imeli navado, da se za boi med seboj obdarijo. Predlagala sem reb, da vsak kupi darilo osebi, ki jo je izrebal. Vsi so se strinjali in se veselili tega pristopa. Rezultat pa je bil, da so en mesec razmiljali o svojem sodelavcu, sodelavki, jo morda tudi vekrat poklicali za namig in se tako nehote bolje spoznali. Nekaj denarja je bilo namenjenega za dodatno izobraevanje; porazdelila sem ga glede na zaposlene in teme, za katere sem menila, da bi prispevale k veji uinkovitosti in uspenosti. Ekipa na terenu je obiskovala teaje za boljo prodajo, govorico telesa, uspeno komunikacijo s kupci in podobno. Vodje razlinih podroij so se izpopolnjevali v temah boljega vodenja svojih zaposlenih, organizaciji svojega asa in dela, vodenju projektov in podobno. Zaposleni, ki so tesno sodelovali z menoj, pa so dve leti med delovnim asom obiskovali teaj angleine. Jaz sem bila namre prvi direktor tria, ki ni priel iz centrale in je z vsemi komuniciral v angleini. To je na zaetku povzroalo preglavice, saj so do takrat vedno komunicirali v francoini in jo tudi vsi govorili. Zato sem se tudi jaz prilagodila njihovem znanju angleine in na zaetku uporabljala enostavne besede, vekrat ponovila, zraven tudi narisala, v glavnem dala vse od sebe, da smo se sporazumeli. Seveda sem se tudi jaz uila madarine, ki pa se je na alost nisem nauila toliko dobro, da bi jo uporabljala tudi v 46

poslovnem svetu. Tudi to dejstvo, da se trudim, je pomenilo veliko in so tudi oni poprijeli za angleke ubenike. Dvakrat na leto smo organizirali tridnevno interno konferenco, na kateri smo predelali prodajne podatke po komercialistu, kljunem kupcu, veleprodaji ... ter se pogovarjali o razlogih za te rezultate. Vedno smo iskali bolje reitve za e bolje rezultate, ki smo jih po konferenci tudi preuili in e so prikazali verjetnost za uspeh, smo se jih tudi lotili. Vnaprej smo tudi razdelili razline teme, za katere je moral vsak udeleenec pripraviti 30-minutno prezentacijo. Predstavitev je bila vaja za vse, saj sem dva meseca pred eno konferenco tudi sama imela predavanje vsem zaposlenim o uspenem prezentiranju; na kaj morajo biti pozorni pri prezentaciji, kako naj pripravijo prezentacijo ... Ker so se konference vedno odvijale na razlinih krajih, smo to tudi izkoristili in obiskali lokalne znamenitosti, se odpeljali na izlet s kolesom. Enkrat sem jih celo odpeljala na izlet v Slovenijo, kjer smo bili dva dni na Bledu in na poti nazaj obiskali tudi Ljubljano.

47

8.3 Naini vodenja zaposlenih v podjetju x Vodenje sploh ni tako enostavno, kot si veina, ko dobi prilonost za to, zamilja; kot je e omenjeno v prvem delu diplomskega dela: Takrat, ko bom priel na vrh, se bom nauil voditi (Maxwell, 2008, 18). Nekateri celo menijo, da jim s tem, ko so dobili poloaj vodje, e sam naziv vodje ali direktorja, avtomatino daje znanje vodenja. To je tako zmotno. Vodenje zaposlenih sploh ni tako preprosto, je pa zelo zanimivo in dinamino. S svojim prihodom na Madarsko sem se morala prilagoditi tudi jaz, ne samo zaposleni zaradi novega direktorja. Prva sprememba zame je bilo vodenje lastne ekipe in ne ekipe, ki je bila zaposlena za trenje nae blagovne znamke pri uvozniku in na katero nisem vedno imela direktnega vpliva. Druga sprememba je bila mentaliteta zaposlenih oziroma prebivalcev drave, iz katere izhajajo zaposleni. V Srbiji sem morala biti diplomatsko agresivna, zelo podrobno razlagati in biti zelo vztrajna, da sem dosegla, kar sem si zastavila. Na vsakem koraku je bil potreben nadzor, saj obljuba ni vedno prinesla rezultatov. Na Madarskem pa se mi je tak strog pristop na zaetku maeval in sem hitro uvidela, da moram spremeniti taktiko. Omilila sem svoj pristop, se veliko pogovarjala in ne toliko delegirala, a svoje podrejene skozi pogovor pripeljala do zakljukov, ki sem jih elela dosei. Vedno pa sem do vseh imela spotljiv odnos, prijazen, vedno sem nala as za prijazno besedo, pohvalo in as, ko je bilo to potrebno. S svojimi zaposlenimi nikoli nisem komunicirala samo preko e-pote, ampak sem se kdaj tudi sprehodila do njihove pisarne in tam imela kratek neformalni sestanek. O vsakem v svoji ekipi sem elela izvedeti tudi, kaken je zasebno, s katerimi hobiji se ukvarja, katere knjige rad bere ... Moj delovni as je bil razdeljen na 60% za delo z zaposlenimi in tekoimi lokalnimi aktivnostmi, ostalih 40%, ki se je ponavadi zaelo okrog 15. ure in trajalo do poznih ur, pa je bilo namenjeno izpolnjevanju nalog (razna poroila, kalkulacije, revizija planov, prezentacije) za centralo v Parizu. Vendar se je teh 60% obrestovalo, saj so vedeli, da sem, e naletijo na teavo, vedno na voljo. Vrata moje pisarne so bila vedno odprta. e pa sem jih zaprla, je bil to znak, da sem zasedena in me ne morejo motiti, e ni zelo nujno. Svojim zaposlenim sem se veliko posveala in to se je tudi obrestovalo. Moj nain vodenja na Madarskem je bil meanica avtokratskega in demokratinega vodenja z vejim deleem demokratinega. Nekatere poslovne poteze, kot na primer fiskalno politiko, strateke poteze, ki so bile dogovorjene s centralo, doloene aktivnosti, sem morala doloati jaz, saj sem le jaz poznala celotno sliko poslovanja, predvsem celoten proraun, namenjen za nae trie, in sem tako v tem okviru planirala projekte. V doloenih primerih pa sem ekipi dala samo smernice, to je proraun (vasih tudi tega ne, da jih ne bi omejevala e na samem zaetku) in glavne cilje, samo akcijo pa so morali nartovati oni in so pri tem imeli vso svobodo. Zavedali so se, da so cilji tisti, ki so vodilo in da se morajo drati v okviru smernic, to je prorauna in zakonodaje. Vodilo vsem je bila dobrobit podjetja in nihe ni delal za lastno korist. Ko pa je bil projekt dogovorjen, sem vodenje oziroma kontrolo nad izvajanjem vzela v svoje roke. Zaradi nesposobnosti dolgoronega planiranja oziroma vodenja projektov, katerih zaetek je planiran ez na primer 6 mesecev, sem takne projekte morala e na zaetku morala razbiti na ve manjih projektov in za vsakega od njih z ekipo imeti sestanke, na katerih smo pregledali status projekta. Zakaj? Preprosto zato, ker sem jih na 48

zaetku, po dogovoru o vseh etapah projekta, pustila, da sami delajo, kot je dogovorjeno, nakar so mi pred samim zaetkom projekta povedali za neteto problemov, s katerimi so se sooali in zaradi katerih se projekt ni mogel zaeti. To se je zgodilo samo enkrat, saj sem kmalu ugotovila, da bom pri izvajanju projekta morala ves as imeti nadzor. Moja izkunja je, da se Madari ne elijo sooati s problemi in si pred njimi zatiskajo oi. Poleg tega mislijo, da bodo pred nadrejenim izpadli nesposobni, e mu bodo predstavili samo probleme. V razgovoru z ekipo sem jim razloila, da za mene nihe ni nesposoben, da se doloene prepreke vedno dogajajo in se bodo dogajale, njihova naloga pa je, da najdejo reitve in da s temi reitvami tudi pridejo na sestanek. Govoriti samo o problemih nikamor ne pripelje. Seveda pa sem jim na voljo, da ovire skupaj odpravimo. Bili so zelo dobri analitiki in matematiki, pri stratekih pogledih in razmiljanjih pa so se malce izgubili. Nisem elela biti drobnjakarska, ampak mi to ni ulo. V interesu podjetja je bilo, da so projekti izpeljani in cilji doseeni in k temu smo morali stremeti. Ker pa so se zaposleni zaustavljali na poti, sem jih morala voditi, da so te prepreke preskakovali. Meni zelo zanimiva kulturna specifika, s katero se e dandanes sreujem, saj sem zaposlena v Srbiji, je, da je po sestanku najbolj priljubljeni stavek: Brez skrbi. Sploh ni problema. Zelo kmalu pa se izkae oziroma sami zaposleni, ko so vpraani o statusu, govorijo samo o problemih. Zame je to zelo motee, saj zaposleni vidijo samo probleme in stvari, ki so le narobe, o reitvah pa sploh ne razmiljajo. Zato sem e vekrat povedala, da ne elim ve sliati besede problem brez podane reitve oziroma da se pogovarjamo samo izzivih in preprekah, katere bomo preskoili. Za vsakogar sem nala as in prijazno besedo, seveda je pa bilo tudi vsem jasno, da je delo v ospredju in ele potem zabava. Do vsakogar sem bila spotljiva, ga posluala. Vekrat sem se sprehodila do pisarn in tam imela neformalne sestanke. Z ekipo smo se velikokrat odpeljali tudi skupaj na kosilo. Nikomur nisem dovoljevala, da kakrnokoli al besedo o svojem sodelavcu niti o kupcu (v naem primeru so to bile veleprodaje, veliki kljuni kupci in zasebne trgovine). Vedno sta dve plati zgodbe. Klub vzponom in padcem v poslovanju, ki so jim botrovali eksterni dejavniki (nova troarinska politika drave, padec forinta, nova pogajanja z ekskluzivnim uvoznikom, nejasna zakonodaja oglaevanja in komuniciranja s potroniki), smo vse skupaj prebrodili, se skupaj veselili uspehov in skupaj iskali izhode iz krize. Na koncu sem zaradi akvizicije oziroma e pol leta pred uradno vestjo dobila nalogo, da pripravim predlog za zaprtje podjetja in odpuanje celotne ekipe. Pol leta sem delala z zunanjim odvetnikom, raunala razne scenarije odpravnin, pripravljala celotno dokumentacijo za sporazumne dogovore, arhiviranje celotne dokumentacije podjetja ... pripravljala teren za dan, ko je prila delegacija iz Francije in skupaj z menoj odpustila celo ekipo. Za celotni projekt mi je bilo danih ve ciljev: da pripravim tak paket odpravnin, s katerim bodo zaposleni zadovoljni in da podjetje za to ne bo dalo celega bogastva in da po podpisanih sporazumnih odpovedih skupaj z danim paketom ne bo tob na sodiu. Ta zadnji del bi namre prepreil zaprtje podjetja za nedoloen as, novi lastniki pa so eleli to imprej storiti oziroma v roku enega leta, saj so na madarskem triu e bili prisotni s svojim podjetjem. Vsem ciljem pa sem dodala in si izborila e t.im. out-placement program pri mednarodni agenciji za kadrovske zadeve, ki je nekdanjim zaposlenim sistematino pomagal pri iskanju nove zaposlitve. S tem programom jih je 8 nalo 49

zaposlitev. Na ta nain smo seveda tudi pokazali, da nam ni vseeno, saj so tudi oni veliko vloili v obstoj in razvoj blagovne znamke oziroma podjetja. Ta dan, ko sem morala celotni ekipi dati odpoved, je bil za mene najteji dan v poslovni karieri. V vejih podjetjih to izvaja kadrovska sluba po navodilih direktorja, zaradi majhnosti ekipe pa je tudi ta del bil v moji pristojnosti. Mogoe je bilo toliko teje, ker sem se preve navezala in poleg poslovnega odnosa vzpostavila z veino tudi pristne odnose, ampak to je moj nain dela z ljudmi in preko tega ne morem iti. Do ljudi ne morem biti hladna in nedostopna, ko pa je potrebno razistiti kakno dilemo, pa stisnem zobe in opravim, kar moram. To je pa moje delo. e sem si spotovanje zaposlenih pridobila, mi poslovnih odloitev ne bodo zamerili, saj vedo, da vse temelji na potenem odnosu. Sem pa velik prista ustvene inteligence, saj menim, da mora poleg strokovne sposobnosti vodja imeti veliko sposobnost dela z ljudmi, ki je brez ustvene inteligence ni. Ljudje so bitja in ne tevilke; e se jih tako obravnava, se iz zaposlenih ne da izvlei njihovega potenciala. Vedno pa tudi ni potrebno, da je direktor strokovno bolj podkovan kot njegovi podrejeni. Pomembno je, da ve, kaj eli dosei, v katero smer bo peljal podjetje, za detajle pa zaposli najbolje ljudi, ki jih nato vodi do skupnih ciljev. 8.4 Obraun osebnih dohodkov in mesenih bonusov Zaradi nenehnih in hitrih sprememb v gibanju inflacije, pritiska tria za realno dvigovanje pla, irjenja sive ekonomije ter visoke obdavitve, je prilo do tega, da se sistem pla na Madarskem pregleda in revidira. Temu je botroval tudi nenehni pritisk zaposlenih za vije osebne dohodke. Vzpostavili smo stike s tremi zaposlitvenimi agencijami, ki so na osnovi naih opis del in nalog dala lestvico nadomestil za ekvivalentne pozicije. Primerjava povratne informacije in pla podjetja x je pokazala, da so plae naih zaposlenih ustrezne, v veini primerov celo nad primerljivimi na trgu delovne sile. To so potrdili tudi iskalci zaposlitve pri razgovorih, ki so jih imeli v drugih mednarodnih podjetjih. Zaradi suma in elje, da vidimo, na kaknem nivoju so osebni dohodki naih zaposlenih glede na druga mednarodna podjetja iroke potronje, smo naroili podatke, na podlagi katerih smo prili do naslednjih zakljukov: - naa ekipa na terenu je bila 25% nad povprejem FMCG tria, kar pa ne pomeni, da bi to bilo enako, e bi se primerjali samo s podjetji nae panoge; - zaposleni po ve let v podjetju so bili ve kot 25% na povprejem, kar nas je privedlo do tega, da moramo zmanjati razlike med posamezniki, ki opravljajo isto delo, saj to deluje demotivacijsko na novo delovno silo; - rtali smo inflacijsko poveanje pla in v roku od enega leta osebne dohodke privedli na isti nivo.

50

Slika 7: Primer osebnega dohodka, vijega od povpreja industrije z izdelki hitre potronje

Plaa vija od povpreja Ime: Pozicija: Starost: Terenski potnik (sever) FMCG Raziskava 31 FMCG Raziskava 2,5 Matino podjetje "x" 20% Dejansko stanje 37 Dejansko stanje 8 Dejansko stanje 20%
Bruto plaa Madarska
5.000.000

6.000.000

FMCG

Stalnost v podjetju

4.000.000

3.000.000

Dejansko

Dejansko

% gotovinske variabile

2.000.000

Trie

Trie

Trie Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Dejansko stanje Bruto plaa Bruo plaa + dodatki

Madarska (75% ) 3.108.000 3.642.998

FMCG (75% ) 2.956.500 3.925.348

1.000.000

5.438.412 6.480.079

5.438.412 6.480.079
7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000

Skupno nadomestilo za delo (plaa + dodatki) Madarska FMCG

Odklon v primerjavi s triem Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Komentarji:

175% 178%

184% 165%

Dejansko Dejansko Trie

- nad povpreno starost v FMCG okolju za pozicijo terenskega potnika - mnogo let v podjetju - jasno je, da je preplaan kljub izkunjam ter pomembnosti in velikosti terena - potencialen kandidat za regionalnega vodjo

Trie

Ukrepi:
- dolgorono "zamrzniti" plao (brez upotevanja inflacije, brez poviic) - podrobno pregledati monost reorganizacije in ponuditi pozicijo regionalnega direktorja prodaje z minimalno poviico
0

51

Slika 8: Primer osebnega dohodka, nijega od povpreja industrije z izdelki hitre potronje
Plaa nija od povpreja Ime: Pozicija: Starost: Vodja kljunih kupcev FMCG Raziskava 37 FMCG Raziskava Podjetje "x" 20% Dejansko stanje 45 Dejansko stanje 3 Dejansko stanje 16%
Bruto plaa Madarska FMCG

12.000.000 11.000.000 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000

Stalnost v podjetju

% gotovinske variabile

5.000.000 4.000.000 3.000.000

Dejansko

Trie

Dejansko

Trie

Trie Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Dejansko stanje Bruto plaa Bruo plaa + dodatki

Madarska (75% ) 9.048.562 11.090.981

FMCG (75% ) 9.611.401 10.788.940

2.000.000 1.000.000 0

7.176.252 8.509.585

7.176.252 8.509.585
13.000.000 12.000.000 11.000.000 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000

Skupno nadomestilo za delo (plaa + dodatki) Madarska FMCG

Odklon v primerjavi s triem Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Komentarji:

79% 77%

75% 79%

- prestar za pozicijo v primerjavi z FMCG povprejem - dohodek je ostal pod nivojem norm za delo, ki ga opravlja - ni standardni profil zaposlenega za to pozicijo; zael kot terenski potnik

Dejansko

Trie

Dejansko

Trie

Ukrepi:
- v kratkem poveati dohodek (fiksno plao kakor tudi dodatke ter % variabile) - ukinitev poveevanje dohodka z indeksom inflacije

2.000.000 1.000.000 0

52

Slika 9: Primer osebnega dohodka v skladu s povprejem industrije z izdelki hitre potronje

Plaa v skladu s povprejem Ime: Pozicija: Starost: Vodja prodaje FMCG Raziskava 35 FMCG Raziskava 3 Podjetje "x" 20% Dejansko stanje 40 Dejansko stanje 5 Dejansko stanje 21%
Bruto plaa
12.000.000 11.000.000 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000
Dejansko Trie Dejansko Trie

Madarska

FMCG

Stalnost v podjetju

% gotovinske variabile

5.000.000 4.000.000 3.000.000

Trie Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Dejansko stanje Bruto plaa Bruo plaa + dodatki

Madarska (75% ) 8.277.750 10.287.566

FMCG (75% ) 8.247.000 10.265.200

2.000.000 1.000.000 0

8.861.688 10.403.355

8.861.688 10.403.355
12.000.000 11.000.000

Skupno nadomestilo za delo (plaa + dodatki) Madarska FMCG

Odklon v primerjavi s triem Bruto plaa Bruo plaa + dodatki Komentarji:

107% 101%

107% 101%

10.000.000 9.000.000 8.000.000

Dejansko Trie Dejansko Trie

- starost rahlo na povprejem FMCG - profil zaposlenega v skladu s potrebami podjetja - osebni dohodek v skladu in konkurenen s triem

7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0

Ukrepi:
- kratkorono izravnati osebni dohodek s tveganjem odhoda zaposlenega (glede na starost smo to tveganje imeli za malo verjetno)

53

Vplive iz okolja smo tako upotevali tudi pri planiranju in kontroliranju pla. Ker je bil proraun podjetja vezan na teaj evra, je bil v letni proraun, namenjen za plae, vkalkuliran tudi planski teaj evra. Dogajalo se je, da je slabljenje forinta (HUF) privedlo do vejega poveanja prorauna za plae kot samo poveanje pla v lokalni valuti. Primer: poveanje pla za 9% je povealo znesek z 200.000 HUF na zaetku leta (ali 757 EUR pri takratnem teaju 1 EUR = 264 HUF) na 220.000 HUF konec leta (ali 897 EUR pri teaju 1 EUR = 245 HUF), kar predstavlja poveanje za 10% v lokalni valuti. Medtem pa spremembe v teaju vplivajo na poveanje prorauna za 18%. Spremembe teaja tako predstavljajo veliko tveganje poslovanja, saj se lahko proraun za plae med letom povea e pred samim nominalnim poveanjem pla v lokalni valuti. Visoki davki na osebne dohodke so na Madarskem veino podjetij pripeljali do tega, da velik del dogovorjenega dohodka izplaujejo na rno in se pri tem izognejo plaevanju davkov pa tudi zaposlenim ostane ve. Npr. pri letni plai 16.000 evrov je stroek podjetja 23.000 evrov, zaposlenemu pa od tega na koncu leta ostane le 8.000 evrov, torej gre polovica njegovega bruto dohodka za prispevke. Visoka inflacija ter visoki davki so vplivali na znievanje denarnega toka zaposlenih. Z mesenimi bonusi na osnovi mesenega ocenjevanja smo hkrati poveali plailno sposobnost zaposlenega in tudi bili konkurenni podjetjem, ki so uporabljala rni sistem izplaevanja osebnih dohodkov. Vodje so imeli podoben nain plailnega sistema; bonusi so se jim izplaevali na dvomeseni bazi. Posebnost pri izplailih osebnih dohodkov je bila tudi ta, da so med posamezniki v ekipi bile velike razlike glede na tevilo let v podjetju. Moji predhodniki so namre nekontrolirano poveevali osebne dohodke pri vsakem poveanju inflacije, pri vsakem pritisku zaposlenih, brez kakrnihkoli razlogov, na osnovi kakne letne ocene ali esa podobnega. Tako so tisti, ki so bili v podjetju od samega zaetka, to je od leta 1992, imeli mnogo vijo plao od sodelavca, ki je v podjetje priel pred nekaj leti. Zato so se z uvedbo letnega ocenjevanja uspenosti plae poveevale temu primerno. Plailni sistem za ekipo na terenu: - 13.000 evrov letna osnovna plaa letno ocenjena na osnovi letnih ocen uspenosti; - 3.000 evrov letni bonus, razdeljen po mesecih z dvojnim izplailom decembra. Na mesenem nivoju je bonus predstavljal 18 20% dodatno na plao; - pokriti vsi stroki, ki jih je preverjal njihov nadrejeni; stroki goriva, parkiranja, cestnin ipd. - slubeni mobilni telefon z limitom najve 60 evrov meseno. Poraba preko tega limita se je odbila od mesenega bonusa; - slubeni avto, ki so ga uporabljali tudi v zasebne namene.

54

Kot je omenjeno zgoraj, je meseni bonus predstavljal e dodatnih 18 do 20% (glede na osnovno plao) in se je meseno obraunal po vnaprej doloenih kriterijih znotraj kvantitativnega in kvalitativnega dela. Kvantitativni del je predstavljal 80% bonusa in je obsegal ve kriterijev, kjer se je realizacija primerjala s postavljenim planom za vsakega komercialista in za vsak del posebej: - gotovinska prodaja: 20%; terenski komercialist je v imenu in za raun veleprodaje prodajal proizvode iz avta. S tem nainom prodaje smo pokrivali out of stock oziroma prazne police, e distributer ni dostavil naroenega blaga ali pa je kupec sam pozabil naroiti; - prodaja podjetja x: 15%; vsak zaposleni je bil s svojim bonusom vezan tudi na meseno realizacijo celotnega podjetja (samo za madarski trg). Na ta nain so bili vsi motivirani, da kot ekipa dosegamo najbolje rezultate in se trudimo za njihovo realizacijo; - promocija: 15%; plan promocij v maloprodajnih objektih, pri kljunih kupcih, lokalih, diskotekah je bil pripravljen v septembru tekoega leta za naslednje leto s konno potrditvijo v decembru. Za vse, razen pri kljunih kupcih in diskotekah, se je terenski komercialist sam dogovarjal. Vsak terenski komercialist je bil vnaprej seznanjen s planom promocij, s tevilom planiranih promocij, torej se je lahko tudi sam pripravil za kar najuspenejo realizacijo le-teh. Merili smo realizirano tevilo promocij, prodane koliine v asu promocijske akcije, tevilo vzpostavljenih kontaktov s potroniki; - naroila maloprodaj: 10%; eden od nainov pospeevanja prodaje je bilo tudi sprejemanje naroil maloprodaj, ki so jih potem predali veleprodaji, distributerju, s katerim smo na doloenem terenu imeli pogodbo. Na ta nain smo lahko kontrolirali distributerja in uspenost realizacije naroil; - prodaja pri kljunih kupcih: 10%; letni plan prodaje je bil razdeljen po mesecih, po komercialistih, po prodajnih kanalih ... Kljuni kupci imajo glede naroil stroga pravila, vendar se na poveanje naroil vseeno lahko vpliva z vzpostavitvijo dobrih odnosov s poslovodji prodajnega objekta; - ravnanje s portfeljem: 10%; na triu so se prodajali trije izdelki znotraj blagovne znamke. Prodajo smo ekipi razdelili tudi po teh treh proizvodih, upotevajo vse elemente tria oziroma dela, katerega vsak komercialist pokriva, oni pa so bili odgovorni, da realizacijo prodaje obdrijo na doloenem nivojem oziroma seveda tudi poveujejo. Prav tako je bilo pomembno, da so na prodajnem mestu bili prisotni vsi trije izdelki in da so prodajalci imeli na zalogi vse tri. Podatek za ta kriterij smo dobili iz internega IT progama, ki je na osnovi predanih zapisnikov s terena izraunal numerino distribucijo vsakega posameznega izdelka v okviru skupnega tevila prodajnih objektov, ki jih je terenski komercialist pokrival. 20% mesenega bonusa je predstavljal kvalitativni del. Nekateri menijo, da je kvalitativno ocenjevanje lahko zelo subjektivno, vendar smo mi zagovarjali objektivnost in e sem slutila, da je bil vodja preve subjektiven, sva se o dani oceni pogovorila in to temu primerno popravila ali pa ne. Kriterija kvalitativnega dela bonusa sta predstavljala: - sploni odnos: neopravieno zamujanje v slubo se ni toleriralo; ne najava odsotnosti ... - promocija, marketing: sodelovanje z oddelkom promocij, marketinga s proaktivnim pristopom pri dogovarjanju novih promocij, predlogi novih aktivnosti, redno sporoanje aktivnosti konkurence ... 55

Od bonusa smo glede na doloene kriterije tudi odbijali: - administracija: do 10%; e terenski komercialist mesenih poroil ni oddal pravoasno, se mu je to nespotovanje roka odbilo od mesenega bonusa, prav tako povrno spremljanje potnih strokov, ne-oddajanje le-teh ... - realizacija obiskov: do 10%; vsak terenski komercialist je imel glede na teavnost terena obvezo doloenega tevila obiskov prodajnih mest. Realizacijo narta smo redno spremljali s pomojo IT programa, ki je beleil tevilo dnevnih obiskov, as, ki je bil porabljen za en obisk, zaetek in konec delovnega asa ... - spremljanje trnih informacij: do 10%; e terenski potnik ni pravoasno prenesel informacij s terena, ki bi prispevale k hitreji reakciji na dogajanja na triu; nekaj, za kar smo vedeli, da je bil seznanjen s tem, se mu je ta neposlovni nain odtel od bonusa. Seveda pa, e se je nekomu to pogosto dogajalo, tak lan ekipe ni bil ve dobrodoel, saj je na ta nain zaviral razvoj podjetja; - mesena uporaba mobilnega telefona: vsak zaposleni je imel doloen meseni maksimum uporabe, ki ga ni smel prekoraiti. e ga je prekorail, se mu je to odbilo od bonusa. V asu dopustov in potovanj so telefon predali sodelavcu, ki ga je nadomeal (njegove klice), in tako ni bilo mednarodnih klicev. Slika 10: Obraun mesenega bonusa
Doloen meseni bonus (najve): Realizacija za izplailo: KATEGORIJA KVANTITATIVNI DEL Prodaja na gotovino Naroila maloprodaje Prodaja podjetja " x" Prodaja kljunim kupcem Promocijske akcije Ravnanje s porfolijem KVALITATIVNI DEL Sploni odnos Promocija, marketing SKUPAJ ODBITKI Administracija (do 10% ) Realizacija obiskov (do 10% ) Trne informacije (do 10% ) Dovoljena uporaba mobilnega telefona: Dejanska poraba: Odbitek: SKUPAJ ODBITKI 10 10 20 10 15 10 15 10 10.500 5.250 7.875 5.250 7.875 5.250 42.000 5.250 5.250 8 10 4.200 5.250 17,6 0,0 10,8 0,0 13,3 8,0 9.240 0 5.694 0 6.962 4.200 BRUTO BRUTO DOLOENO % Huf 52.500 Huf 35.546 Huf REALIZACIJA % Huf

100

52.500

67,7
0 0 0

35.546
0 0 0

25.400 18.114 razlika: -7.286

0 0

56

8.5 Letno ocenjevanje uspenosti zaposlenih Na koncu vsakega leta, najkasneje do 10. januarja smo v naem podjetju imeli letna ocenjevanja uspenosti zaposlenih. Jaz s svojimi neposredno podrejenimi, vodja prodaje pa s svojo ekipo. Glavni cilji in teme so bili: - letni doseki nartov in diskusija o tem, kje bi lahko e kaj izboljali. Pogovor o (ne)uresniitvi ciljev, kvantitativnih in kvalitativnih, je temeljil na konkretnih tevilkah, odstotkih odstopanja od zadanega cilja. Skupaj smo analizirali kritine faktorje, ki so bili kljunega pomena za konni izid, na katere so zaposleni lahko vplivali in na katere niso mogli vplivati. Dotaknili smo se tudi teme, kaj zaposleni dela za dosego teh ciljev in kaj bi moral poeti ter kaj mora izboljati za bolje rezultate. V tem delu sem svojim zaposlenim pustila, da tudi oni govorijo o svojih dosekih in da si tudi sami dajo oceno. Svojo oceno, ki je bila bolja ali slaba od tiste, ki so si jo dali sami, sem seveda objektivno argumentirala s specifinimi primeri, na katerih so temeljila moja opaanja in presoja; - vsak zaposleni je imel tudi v tem primeru monost, da izrazi mnenje o svojih dosekih in/ali problemih, ciljih za naslednje leto, predlaga izboljanja (kar je tudi bilo e vkljueno v letni plan); - ocena profesionalnih spretnosti; kot na primer usmerjenost k ciljem, poznavanje dela, ki ga zaposleni opravlja, sprejemanje iniciativ, uspenost v medsebojnih odnosih, sposobnost analiziranja, razumevanje tria, sposobnost planiranja in organizacije svojega dela in tudi svojih podrejenih, teamwork, vodenje portfelja, sposobnost vodenja so dale skupno vrednost uspenosti vsakega posameznika; - evalvacija motivacijskih faktorjev za vsakega zaposlenega; npr. e si je nekdo elel poviico, je imel monost to tudi izraziti; - monosti izboljave sodelovanja celotne ekipe, izboljanja aktivnosti ipd. - elje napredovanja, njihovih kratkoronih poslovnih ciljev oziroma kje se vidijo ez 3 leta, ez 5 let. Ta del, ki je bil sicer obvezen del, doloili pa so ga v slubi HR v centrali, v naem primeru ni imel velike tee, saj smo bili majhno podjetje, izmenjava zaposlenih med Madarsko in Parizom pa al ni bila vzpostavljena; - cilji za naslednje leto; torej kvantitativni (koliina, tevilo realiziranih promocij, tevilo kontaktov na promocijah ...) in kvalitativni cilji (strateki pristop k reevanju problemov, ne prekoraitev zastavljenih rokov za izpeljavo doloenih projektov ...) z danimi roki in nainom merjenja. Po konanem razgovoru, ki je trajal tudi do 4 ure, smo vse povedano zopet prebrali, popravili ter se podpisali. Zakljuek je predstavljal tudi osnovo za viino poveanja plae v naslednjem letu. V intervjuje z zaposlenimi sem vkljuila tudi temo o tem, kako oni vidijo njihov odnos z menoj, kje so dobri, kje ne, kaj mislijo, da tudi jaz ponem narobe, oziroma sem morda kdaj narobe reagirala in podobno. Kljub temu da to ni bil obvezen del letnega razgovora, sem to prilonost izkoristila za to, da tudi oni ocenijo mene kot menederja, kot osebo. To, da so imeli prilonost, da tudi svojemu nadrejenemu povedo mnenje, e posebej, ko to ni bilo vzeto za zlo, jim je veliko pomenilo.

57

V vsakem primeru sem se na vsak posamezni razgovor zelo dobro pripravila. Nisem govorila iz glave, ampak je vse temeljilo na konkretnih primerih. Tudi sami zaposleni so se zelo dobro pripravili, vendar nihe od nas tega ni jemal kot nekaken boj dveh sil, ampak kot konstruktiven dialog o tem, kaj smo dosegli, doiveli, kje se lahko izboljamo, da doseemo zastavljene cilje v naslednjem letu.

58

8.6 Zadovoljstvo zaposlenih podjetja x Zadovoljstvo zaposlenih skupaj z organizacijsko klimo neposredno in posredno vpliva na uspenost podjetja. Z odpiranjem predstavnitev po celem svetu je vodstvo podjetja x zanimalo, kako zadovoljni so njihovi zaposleni in to ne samo zaposlenih v centrali, ampak tudi zaposleni na drugih triih. Prevladalo je namre miljenje lokalno zaposlenih, da so v centrali privilegirani in da se jih izkoria. V okviru operativnega podroja Evrope je bila leta 2006 izpeljana raziskava na triih Beneluksa, eke, Finske, Nemije, Avstrije, vice, Francije, Madarske in Ukrajine, s ciljem ugotoviti splono delovno atmosfero in posebej zadovoljstvo zaposlenih. Raziskava se je predvsem usmerila na podroja prenosa informacij v podjetju, sprejemanja odloitev, dela v skupini, socialne podpore in sistema nagrajevanja. Raziskava je bila anonimna, udeleba pa prostovoljna. Predstavniki podjetij na zgoraj omenjenih triih smo imeli nalogo, da vpraalnike skupaj z agencijo prediskutiramo, damo predloge, e elimo izvedeti e kaj drugega, in jih damo prevesti v lokalni jezik. Pred razdelitvijo vpraalnikov smo zaposlenim predstavili namen raziskave in jim zagotovili popolno anonimnost. Ocenjevanje je bilo sestavljeno iz 26 vpraanj, na katera je v vseh dravah odgovorilo 81%; to je 137 od 169 zaposlenih. Odgovori so bili navedeni z lestvico 1 - 5. Rezultati z vrednostjo pod 3 so kazali na problem, ki bi ga vodstvo moralo reiti za poveanje zadovoljstva in izboljanje splone atmosfere. V nadaljevanju je prikaz rezultatov nekaj najpomembnejih vpraanj in moja obrazloitev nadaljnjih korakov oziroma ukrepov za izboljanje stanja v podjetju. Vir vseh podatkov je interna raziskava podjetja x, ki jo je opravila agencija Romana Management iz Finske. Graf 1: Vodstvo omogoa in je dovolj pozorno pri vzpostavitvi pogojev za uspenost oddelka/zaposlenih:
8

t. Odgovorov n=15

Povprena vrednost Madarska Evropa 4,20 3,82

0 0 1 2 3 4 5

Stopnje strinjanja

Vrednost rezultata je zelo pozitivna in je odraz dela z zaposlenimi pri pripravi projektov. V prvem delu svojega diplomskega dela sem omenila, da sem zaposlenim posvetila priblino 60% svojega asa in se ele popoldne lotila obveznosti za centralo. Rezultat je pa tudi odraz tega, da je ekipa na terenu dobila vsa mogoa orodja, s katerimi so se bojevali s konkurenco in ki so jim omogoala uspeno implementacijo in realizacijo doloenih projektov. 59

Graf 2: Kadrovska vpraanja se obravnavajo, reujejo na poten in enakovreden nain:

t. Odgovorov n=15

Povprena vrednost Madarska Evropa 3,53 3,64

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Na splono prevladuje miljenje, da kadrovska politika ni preve potena in enakovredna ne v celi regiji niti na Madarskem. Kljub nadpovprenim plaam na vseh triih v primerjavi z ostalimi FMCG podjetji je med zaposlenimi prevladovalo miljenje, da si glede na to, da delajo za mednarodno podjetje, zasluijo ve. Rezultat za Madarsko pa je nizek zaradi izenaevanj pla med zaposlenimi, kar je pojasnjeno na zaetku praktinega dela. Zaradi nekontrolirane in neplanske plailne politike so med zaposlenimi obstajale velike razlike v osebnih dohodkih za isto delovno mesto. Odloitev je bila, da se nadpovprene plae ne bodo poveevale, tistim, ki so dale od zadaj, pa postopoma. Ta odloitev je bila sprejeta e leta 2004 pred mojim prihodom, vendar do leta 2006 popolna izenaitev e ni uspela. Graf 3: Nesporazumi pogosto vodijo k razreitvi in nadaljnjemu razvoju

t. Odgovorov n=15

Povprena vrednost Madarska Evropa 3,73 3,43

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Vedno, kadar je prilo do nesporazumov, smo jih poskusili reiti v duhu dobrih obojestranskih odnosov ter navsezadnje tudi interesov podjetja, v katerem smo vsi bili zaposleni.

60

Graf 4: Vse nartovane spremembe so pravoasno dogovorjene

Povprena vrednost Madarska Evropa 3,60 3,27

t. Odgovorov n=15

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Celo poslovno leto je bilo planirano vnaprej; tako finanno kakor tudi vse aktivnosti, ki so prispevale k doseganju zastavljenih ciljev. Dobro pripravljene SWOT analize s predvidevanji fiskalnih, ekonomskih, gospodarskih razmer in temu primerno prilagojene aktivnosti so dovoljevale malo preseneenj. Z mojo ekipo smo se na vse projekte pravoasno pripravljali. Rezultat pa se ne nagiba bolj proti 5 in je pokazatelj dela oziroma odnosa ene osebe, ki je zadrevala informacije do zadnjega trenutka in zaradi svoje neorganiziranosti pripeljala do ad-hoc reevanja situacij. Graf 5: Razgovori na sestankih so odprti in iskreni

t. Odgovorov n=15

Povprena vrednost Madarska Evropa 3,67 4,07

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Pri nas, kot je vidno iz rezultata, to ravno ni bil primer. To je izhajalo predvsem iz mentalitete, saj so resnico, kljub temu da so vedeli za njo ali pa slutili, skrivali, se niso upali vpraati, bili v kru. Na rezultat vpliva tudi dejstvo, da so v asu, ko smo odgovarjali na vpraanja raziskave, po trgu kroile govorice o prodaji podjetja naemu konkurentu, na katere nihe ni imel pravega odgovora.

61

Graf 6: Trai in govorice niso problem v naem podjetju

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 2,33 3,43

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Nizek rezultat me ni presenetil, niti mojih nadrejenih. Ko sem videla to vpraanje, mi je bilo takoj jasno, da tukaj ne bomo ravno blesteli, kar rezultat tudi prikazuje; 2,33 v primerjavi s 3,43 povprejem cele regije. Problem v nai organizaciji je bila ena oseba, ki se po mojem prihodu enostavno ni mogla prilagoditi novemu nainu vodenja in je od samega zaetka spletkarila, manipulirala na vse strani, pri tem pa zanemarjala svoje delo. Po dveh mesecih sem videla, da se tukaj nekaj dogaja, lahko temu lahko reemo enska intuicija, in ko sem jo postavila pred dejstvo, da taknega obnaanja ne dovolim, ker vpliva na celo podjetje in da smo vsi ekipa in delamo, drimo skupaj, je to dogajanje eskaliralo. Spletkarjenje in vplivanje na celo prodajno ekipo se je takrat zaelo s polno paro, ta oseba je odla na bolniko, grozila s tobo in e mnogo tega. Jaz sem zelo kmalu, e preden je odla na bolniko, svojemu vodstvu predlagala, da ji damo odpoved, saj negativno vpliva na celo ekipo, a me v tem niso podprli. Oseba je bila od samega zaetka v podjetju in je vedela za marsikaj, kar se je tudi pometalo pod preprogo. Tobe pa si niso eleli. Rezultati so prili ob ravno pravem asu. Na sestanku s celo ekipo sem predstavila en rezultat za drugim, zgornjega pa pustila do zadnjega. Pravijo, da mora vodja biti tudi lovek in kdaj tudi pokazati ustva, to je bil pravi trenutek. Preden sem pokazala rezultate, sem vsem povedala zgodbo iz svoje kariere, kjer so tudi mene govorice in mnenja drugih (v tem obdobju sem bila pa malce naivna) pripeljala do tega, da s svojim efom nisem mogla ve delati in sem hotela dati odpoved. Preden pa je do tega prilo, je v meni nekaj presekalo in sem si rekla, da le jaz lahko odloam, kaj si o drugi osebi mislim in nihe tega namesto mene ne more storiti. Ko sem to razistila, mi je bilo mnogo laje in sem s svojim efom imela dober odnos, ki je trajal dve leti. Nato sem jim pokazala rezultate in samo dodala, da na to temo nimam kaj dosti dodati, razen da jim vsem svetujem, da so v svojih odloitvah le oni svoji vodniki in ne mnenja drugih. Smo premajhno podjetje, da bi se manipulacija ene osebe skrila v masi, zato to vpliva na vse nas, na alost pa ne pozitivno, ampak negativno. Vsi smo tukaj, da opravljamo delo, ne pa da se ukvarjamo z opravljanjem. Po tem sem jim voila lep dan in zapustila sejno sobo. Zadeve so se umirile ez no, problematina oseba je prila nazaj na delo, prilagodila se je ona, jaz pa svoj stil tudi malce prikrojila in smo tako sodelovali e nadaljnji 2 leti. Kljub tveganju, da bi me zaposleni videli kot slabia, sem se odloila, da tako ravnam in bilo je pravilno. Pokazala sem, da sem tudi jaz oseba z obutki, da mi ni vseeno, ampak da tudi ne dovolim taknega obnaanja in ga tudi ne bom, eprav tej osebi ne morem dati odpovedi. 62

Graf 7: Ne podira se odloitev in dogovorov, sklenjenih na sestankih

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 4,00 3,78

0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Tako jaz kakor tudi vodje oddelkov smo na sestanke prihajali pripravljeni in s predhodno potrjenimi projekti, tako da se pri nas ni dogajalo, da so se dogovorjene poteze, akcije preklicale. Na sestankih se je govorilo tudi o reitvah problemov, ki so jih morali vsi iskati. Sestanki niso bili za predstavljanje problemov pri nekem projektu, za to so morali posamezniki najti reitev pred sestankom. Seveda pa so, e so pri tem imeli teave, s problemom prili k meni in smo ga skupaj razreili, projekt pa je tekel dalje. Graf 8: Ali ste zadovoljni s pretokom informacij v vaem podjetju?

10

Povpreje Madarska Evropa 3,73 3,46

t. Odgovorov n=15

0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Navkljub pereim problemom; morebitna akvizicija, plae, pogajanja z uvoznikom ipd., sem prenesla informacije v im krajem asu in imbolj natanno. im ve asa so zaposleni prepueni razglabljanju o tem, kaj se oziroma kaj naj bi se po njihovem dogajalo, tem slabe to vpliva na klimo v podjetju. Tudi informacij oziroma dejstev o neki nastali situaciji nisem prilagajala, ampak sem povedala dejstva. Vedno dejstva, ni olepevanja. Zaposleni niso neumni in e posebej v majhnih kolektivih hitro zautijo, e se jim kaj prikriva. e o doloeni situaciji nisem imela informacij, sem to tako tudi predstavila in obljubila, da jih takoj, ko bodo stvari razjasnjene, o tem obvestim. To sem tudi vedno storila.

63

Graf 9: Ali so vam jasni cilji podjetja?

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 4,20 4,01

0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Pri pripravi letnega narta podjetja, ko so se doloale letne uvozne koliine, gibanje MPC ter trgovinskih mar, morebitnih sprememb troarin, priprava aktivnosti, so sodelovali vsi vodje oddelkov s svojim predlogi in videnji. Seveda sem dobila okvirje, znotraj katerih sem se morala oziroma smo se morali gibati, in to smo seveda upotevali pri pripravi narta. Sem pa kmalu ugotovila, da vodje do mojega prihoda ciljev niso v celoti prenaali svojim ekipam. Na to temo smo se veliko pogovarjali in spremenili potek rednih sestankov z ekipo, kjer so vsem bili predstavljeni cilji za naslednji mesec oziroma za celo etrtletje. To niso bili samo prodajni cilji, ki so jih morali dosei, ampak tudi marketinka podpora, ki jim bo za doseganje tega cilja na voljo. Graf 10: Ali so vai cilji v slubi jasno doloeni?

10

Povpreje Madarska Evropa 4,60 4,19

t. Odgovorov n=15

0 0 1 2 3 4 5

Stopnje strinjanja

Jasno doloeni cilji, razbiti iz skupne prodaje na posamezne blagovne znamke, po distribucijskih kanalih, po regijah in po komercialistih, so vsem zaposlenim dali jasna navodila in smernice, kaj morajo dosei na tedenskem, mesenem in letnem nivoju. Poleg prodajnih ciljev so bili doloeni tudi cilji vseh marketinkih in promocijskih aktivnosti, ki so pripomogle k doseganju vseh postavljenih ciljev podjetja. Poleg prodajnih ciljev sem imela doloene cilje v obliki konne bilance podjetja oziroma poslovanja z matino dravo. Pri letnem planiranju, ko so se upotevali vsi morebitni faktorji, ki bi lahko oziroma za katere se je predvidelo, da bi lahko vplivali na poslovanje podjetja, je bilo zame glavno vodilo t.im. bottom line ki sem se ga morala drati. e se je rezultat in predvidevanje na letnem nivoju odmikal od postavljenega konnega finannega cilja, je bilo potrebno ukrepati s poveanjem cene proizvodov, revizije danih marketinkih proraunov, ukrepi za spodbujanje prodaje za poveanje koliin in mnogo drugih. Odpuanje zaposlenih oziroma zmanjevanje pla bi bil zadnji korak. Le faktor spremembe teaja forinta glede na evro je bilo teko predvideti. Sredi leta 2005 je forint nepriakovano oslabil, kar je kljub stabilnim uvoznim in prodanim koliinam prispevalo k zmanjanju konnega finannega rezultata za 20%. 64

Graf 11: Ali od svojih sodelavcev dobite dovolj podpore, ko je to potrebno?

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 4,27 4,21

0 0 1 2 3 4 5

Stopnje strinjanja

Na zaetku, ko sem prila v podjetje, je npr. vodja prodaje zelo malo sodeloval s prodajno ekipo na terenu. To se je zelo hitro spremenilo, saj sem vsem v opis delovnega mesta dodala, da morajo biti vsaj tirikrat na mesec na terenu skupaj s komercialistom. Tako so doloeno problematiko spoznali iz prve roke in temu primerno bolje reagirali. Z odhodi na teren se je povealo tudi vzajemno sodelovanje med zaposlenimi, razumevanje in spotovanje. Graf 12: Ali ste zadovoljni z vao trenutno plao?

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 2,73 2,57

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Po rezultatih so bile plae revidirane v vseh dravah. Pri nas, na Madarskem, smo plae izenaevali glede na pozicijo, saj je to pri nas predstavljal najveji problem in tudi izziv. Kako smo se tega lotili, je opisano na zaetku praktinega dela.

65

Graf 13: Ali vam vae delo predstavlja izziv?

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 4,07 3,93

0 0 1 2 3 4 5

Stopnje strinjanja

Kljub temu da smo zaradi narave panoge omejeni z naini komunikacije s potroniki, smo vseeno z novimi prijemi in akcijami usmerjeni h kupcem, nekako nali izzive. Graf 14: Ali ste v svojem podjetju opazili neenakost?

t. Odgovorov n=15

Povpreje Madarska Evropa 3,13 3,36

0 0 1 2 3 4 5 6

Stopnje strinjanja

Neenakost, razlike med zaposlenimi na istem delovnem mestu, so bile prisotne ne samo na Madarskem (razlike v plaah so opisane na zaetku drugega dela naloge), ampak tudi v drugih dravah. Vodje tri oziroma direktorji predstavnitev, ki niso bili iz matine drave, so imeli znatno nije plae od kolegov, ki so pokrivali druga tria z istimi obveznostmi in odgovornostmi.

66

9. SKLEP V dananjih asih trdega boja in hitrih premikov na triu podjetja ozroma njihovi vodje v boju za potronike, trne delee in profite pozabljajo, da tega ne morejo dosei brez svojih zaposlenih, s pomojo katerih, njihovega dela in zavzetosti dosegajo vodilni poloaj na triu. Vseeno pa so se podjetja zaela zavedati, da zaposleni predstavljajo pomemben dele njihovega kapitala, intelektualni kapital, ki ima velik pomen za uspenost podjetja. Za ta kapital je potrebno skrbeti, ga oblikovati, voditi, pri emer je pomembno, davodilni v podjetjih poznajo svoje zaposlene. Da vedo, kaj njihove zaposlene motivira, da so uspeni pri delu, ki ga opravljajo, da so zadovoljni na svojem delovnem mestu in s svojimi rezultati, kaj jim je na delovnem mestu pomembno ipd.; skratka kaj jih ene naprej, kaj jih motivira. Napori vodstva so pravtako usmerjeni v ciljno motiviranje svojih zaposlenih v okviru svojih ciljev, poslanstva in vizije, saj je z njimi zdrueno v doseganju postavljenih ciljev. Vodje se morajo zavedati dejavnikov, ki vplivajo motivacijo zaposlenih in s kombinacijo teh doseejo maksimum pri svojih zaposlenih. Na motivacijo zaposlenih vplivajo razni dejavniki, ki so po eni strani notranji, zelo osebne narave, po drugi strani pa zunanji dejavniki v obliki organizacijske politike podjetja in znailnosti dela. Osnova motivacije so potrebe zaposlenih, ki jih vodja mora poznati in/ali prepoznati ter tako ugotavljati prioritete zaposlenih. Temu primerno prilagaja razline motivacijske dejavnike, s katerimi so potrebe zaposlenih zadovoljene. Eksistenne potrebe, potrebe po varnosti, po pripadnosti, po spotovanju, po samouresnievanju, po druenju, po razvoju in mnogo drugih je cela paleta potreb, med zadovoljevanjem katerih krmarijo vodje. Tudi motivacijske teorijevodjem predstavljajo smernice, ki jim skupaj s poznavanjem zaposlenih pomagajo najti ustrezno motivacijo. Seveda pa to ni mogoe brez vloenega truda vodij, tudi oni sami se morajo potruditi, se uiti, prilagajati na vseh stopnjah organizacijske lestvice podjetja. Vedeti morajo, da so svojim zaposlenim vzgled, da jim pomagajo se drati demokratinega in prijaznega vodenja. Vodja svoje zaposlene iti, jim nudi podporo in jih pretirano ne omejuje, jih motivira, vzbuja navduenje nad delom, zavzetost in zanimanje. Vodja mora znati pohvaliti svoje zaposlene, ustvarjati in vzdrevati konstruktivno komunikacijsko okolje, medsebojno zaupanje. To pa seveda vedno ni lahko, saj so zaradi nenehnega boja in lova za profiti pod stresom in ta stres velikokrat prenaajo na svoje podrejene, s tem pa poruijo ali na nanejo svoj odnos do podrejenih zaposlenih. Ker pa so vodje navsezadnje tudi samo ljudje s svojimi potrebami in motivacijskimi dejavniki, temu primerno obstajajo tudi razlini vodje in naini vodenja. Od efa, ki s svojim nezaupanjem nenehno kontrolira in preverja, do vodje tima, ki s svojim demokratinejim nainom vodenja enakopravno upravlja z vsemi lani svojega tima. Obstajajo e tipi motivatorja, sodnika, drobnjakarja, diplomata in ambicioznega vodje. V realnem svetu se ti tipi

67

vodij med seboj prepletajo tako med vodji v enem podjetju kot tudi v enem samem vodji; odvisno od situacije in okolja, v katerem se nahaja. Zaposleni lahko zapusti podjetje, e ne eli slediti doloenemu vodji, zato je vedno bolj pomembno prouevati dimenzije vodenja, e posebej ustvene, psihosocialne komponente, kar predstavlja samozavest, stabilna struktura osebnosti, sposobnost empatije, ekstrovertiranost, komunikativnost, strokovnost in inteligentnost (tudi ustveno inteligenco). Omenjenih lastnosti nima vsak vodja in tudi ne v vseh okoliinah, zato ne moremo rei, da kdor nima teh lastnosti, ne more biti dober vodja. Te lastnosti vodji olajajo vodenje. Obstajajo pa tudi osebe, ki zaradi svoje strokovnosti napredujejo na delovno mesto vodje oddelka, skupine, a nikoli ne uspejo obvladati vein vodenja. Pomemben faktor, ki vpliva na uspenost podjetja, je med drugim tudi zadovoljstvo zaposlenih, saj le zadovoljni zaposleni stremijo k uspenosti in uinkovitosti. Zadovoljni zaposleni so rezultat premiljenih motivacijskih ukrepov, ki temeljijo na dobrem poznavanju svojih zaposlenih, ter s pravilno oblikovanim sistemom nagrajevanja, ki pa ne sme imeti kratkoronih ciljev, torej trenutnega motiviranja, ampak dolgorone cilje v smislu ohranjanja konkurenne prednosti privabljanja dobrega intelektualnega kapitala. Tudi sistem nagrajevanja mora biti vezan na realizacijo konkretno vnaprej postavljenih ciljev, ki so realni in na katere zaposleni s svojim delom lahko vplivajo. Ni ni bolj demotivacijsko, kot, da zaposleni dobi meseni plan prodaje, za katerega e danes ve, da ga njegova ekipa nikakor ne bo mogla dosei, potem pa mora ta plan e porazdeliti lanom ekipe. S taknimi nerealno postavljenimi cilji vodje doseejo, da se nezadovoljstvo iri do spodnje hiearhijske lestvice, kar so v prodajnih podjetij najpogosteje terenski komercialisti, ki to nezadovoljstvo prenaajo dalje v odnose s svojimi kupci. Lahko celo postanejo agresivni v elji, da doseejo postavljeni cilj, kupcem prodajajo ve, kot potrebujejo, vse to pa lahko porui odnos in ugled podjetja na triu. Sami pa hkrati postanejo nezadovoljni, saj dobro vedo, da lovijo nerealne cilje. To zadnje za podjetje ne predstavlja dolgoronih rezultatov, zato je zaposlene, ki so v neposrednem stiku s strankami, potrebno postaviti na prvo mesto, saj so oni tudi kljuni za zadovoljstvo strank. Na zadovoljstvo strank bodo lahko vplivali le zadovoljni, zvesti zaposleni z ustreznimi pogoji v delovnem okolju, v katerem se dobro opoutijo in imajo ustrezne pogoje za opravljanje svojega dela ter za osebno rast. Za doseek oziroma prenos z notranjega na zunanje okolje je potrebno povezati notranje dejavnike (zaposleni, procesi, organizacija) z zunanjimi dejavniki oziroma strankami. Poveanje zadovoljstva zaposlenih, ki se odraa na poveanju zadovoljstvu strank, od vodstva zahteva drugaen nain vodenja s spremenjenim pogledom na interne stranke, to je zaposlene, in na zunanje stranke. Pogledi oziroma tolmaenja zadovoljstva zaposlenih se razlikujejo. Vodstvo podjetja pogosto meni, da so njihovi zaposleni zadovoljni, ti pa so druganega mnenja. Za ugotavljanje pravilnih smernic za zadovoljstvo zaposlenih naj bi podjetje izvajalo raziskave zadovoljstva zaposlenih. Na podlagi rezultatov takih raziskav podjetje uvede doloene ukrepe, s katerimi lahko vpliva za zadovoljstvo zaposlenih in tudi na

68

njihovo motivacijo z glavnim ciljem, da se s tem povea tudi njhova delovna uinkovitost. Dejstvo je, da je vodenje zaposlenih res veina, ki od vodje zahteva celo osebo, zrelo osebo, ki jo zanimajo njeni podrejeni zaposleni, ki se ne boji komuniciranja z njimi, reevanja problemov ... Menim, da je za vodjo zelo pomembno, da ima razvite komunikacijske sposobnosti in ustevno inteligenco ter sposobnost, da okoli sebe gradi ekipo strokovno usposobljenih zaposlenih, ki jih vodi v doseganju ciljev podjetja. Seveda mora biti tudi strokovno podkovan, da ne tava v temi. Bodoi vodje se morajo uiti se vodenja zdaj in ne takrat, ko pridejo na vodilni poloaj. To je proces, saj se ga uimo na vseh poloajih in okoljih ter v razlinih situacijah. Ne smemo se bati spoprijeti se s problemi v zvezi s svojimi zaposlenimi, reiti jih je treba skupaj z njimi in tega ne pometati pod preprogo. Glavni cilj mora biti uspeno doseganje ciljev podjetja skupaj z zadovoljno ekipo.

69

10. POVZETEK V dananjih asih trdega boja in hitrih premikov na triu podjetja oziroma njihovi vodje v boju za potronike, trne delee in profite pozabljajo, da tega ne morejo dosei brez svojih zaposlenih, s pomojo katerih, njihovega dela in zavzetosti dosegajo vodilni poloaj na triu. Za ta kapital je potrebno skrbeti, ga oblikovati, voditi, pri emer je pomembno, da vodilni v podjetjih poznajo svoje zaposlene. Vodje se morajo zavedati dejavnikov, ki vplivajo na motivacijo zaposlenih in s kombinacijo teh doseejo maksimum pri svojih zaposlenih. Osnova motivacije so potrebe zaposlenih, ki jih vodja mora poznati in/ali prepoznati ter tako ugotavljati prioritete zaposlenih. Temu primerno prilagaja razline motivacijske dejavnike, s katerimi so potrebe zaposlenih zadovoljene. Pomemben faktor, ki vpliva na uspenost podjetja, je med drugim tudi zadovoljstvo zaposlenih, saj le zadovoljni zaposleni stremijo k uspenosti in uinkovitosti. Seveda pa to ni mogoe brez vloenega truda vodij, tudi oni sami se morajo potruditi, se uiti, prilagajati na vseh stopnjah organizacijske lestvice podjetja. Dejstvo je, da je vodenje zaposlenih res veina, ki od vodje zahteva celo osebo, zrelo osebo, ki jo zanimajo njeni podrejeni zaposleni, ki se ne boji komuniciranja z njimi, reevanja problemov ... Bodoi vodje se morajo uiti vodenja zdaj in ne takrat, ko pridejo na vodilni poloaj. To je proces, saj se ga uimo na vseh poloajih in okoljih ter v razlinih situacijah. Kljune besede: zaposleni, potrebe, motivacija, dejavniki motivacije, teorije motivacije, uspenost podjetja, zadovoljstvo zaposlenih, vodje, naini vodenja, nagrajevanja zaposlenih, interni marketing, eksterni marketing

70

ABSTRACT Nowdays in the time of fast market changes companies respectivelly their management focus on consumers, market shares and profits, and tend to forget, that all mentioned is not achievable without their employees, their work and endeavour. It is therefore very important that the management is aware of their employees and their needs, and takes care of this capital, by modeling it, leading it. Managers should be aware of all the motivating factors and by combining them achieve the maximum from their employees. The foundation of motivation are employee needs. The management needs to be aware of them, and by recognizing them set the priorities for each employee, and accordingly use various combinations of motivating factors in order to satisfy these needs. Company success is among others also measured by employee satisfaction for only satisfied employees focus on success and performance. None of that is possible without the effort from the managers, who need to learn, and adjust to all the different organizational levels of the company. It's a fact, that people management is a skill requiring a complete personality, mature person, interested in her/his subordinates, not afraid to communicate with them, solve their issues,... Future managers should learn the art of management now and not when they advance to a management position. It's a process to be learned in all positions of the company, in different environments and different situations. Key words: employees, needs, motivation, motivation factors, motivation theories, success of the company, employee satisfaction, managers, management styles, rewarding employees, internal marketing, external marketing

71

11.

LITERATURA, VIRI, SLIKE

Literatura 1. Albreht, Mojca. Razvoj potenciala v podjetju. Pridobljeno: 1.12.2010 http://www.revija.mojedelo.com.

2. Benoy W. Joseph. 1996. Internal Marketing Builds Service Quality. Marketing Review 16 (1): 54 - 59 3. Bolle de Bal, Marcel. 1990. Plailo za uspenost v sodobni drubi. Kranj: Zaloba Moderna organizacija 4. Brezigar, Sara. 2002. Nagrajevanje in motiviranje zaposlenih, Podjetnik 11 (8): 4042 5. Buttle, Francis. 1996. Relationship Makreting: theory and practice. London: Paul Chapman 6. Dubrin, J. Andrew. 1990. Effective Business Psychology, 3rd Edition. Engelwood Cliffs: Prentice Hall International 7. Franken, E. Robert. 1998. Human Motivation, 4th Edition. Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing Company 8. Goleman, Daniel. 2001. ustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga Zaloba 9. Gruban, Brane. Politina inteligenca ali http://www.dialogos.si. Pridobljeno: 30.11.2010 vodenje z ustrahovanjem?.

10. IvanuaBezjak, Mirjana. 2006. Zaposleni najveji kapital 21. stoletja. Maribor: Zaloba Pro Andy 11. Kejar, Ivan. 1992. Novi pogledi na plaevanje dela. Organizacija in kadri 25 (6): 423-428 12. Koplan, R. Ann. 2004. Psihologija u menadmentu, Abraham H. Maslow. Novi Sad: Adizes 13. Kotler, Philip. 2003. Marketing Management. New Jersey: Prentice Hall 14. Latham, P. Gary. 2007. Work Motivation. California: Sage Publications 15. Lipinik, Bogdan. 1992. Plae in osebni dohodki, Organizacija in kadri 25 (6): 415422 16. Lipinik, Bogdan, in Drago Menar. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik 72

17. Lipinik, Bogdan, in Stane Moina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Dravna Zaloba Slovenije 18. Loer, Jim, and Tony Schwartz. 2004. Kako da postanete poslovni atleta. 2004: Beograd: arobna knjiga 19. Marcum, David, and Steven Smith. 2009. Egonomics. London: Simon & Schuster UK, Ltd. 20. Maxwell, C. John. 2008. 360 (Tristoestdeset) vodja. Ljubljana: Lisac & Lisac 21. McNamara, Carter. 1997 2008. Basics About Employee Motivation (Including Steps You Can Take). http://managementhelp.org/guiding/motivate/basics.htm. Pridobljeno: 7.9.2009 22. Mihali, Renata. 2006. Management lovekega kapitala. kofja Loka: Zaloba Mihali in Partner 23. Mihali, Renata. 2008. Poveajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. kofja Loka: Zaloba Mihali in Partner 24. Moina, Stane. 2002. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za drubene vede 25. Peterlin, Judita. 2007. Razvoj voditeljstva v uei se organizaciji. Univerza v Ljubljani, EF 26. Rozman, Rudi, Franc Koletnik, in Jure Kova. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik (Zbirka Manager) 27. Solomon R. Michael. 2002. Consumer Behaviour. New Jersey: Prentice Hall 28. Suter, A. Tracy, The Integration of Internal Marketing Into the Organizational Culture of Service Firms. http://sbaer.uca.edu/research/sma/1995/pdf/91pdf. Pridobljeno: 12.10.2010 29. Svetilk, Ivan. 2004. Kadrovska dejavnost pred novimi izzivi. Kadri 10 (13) 59 30. imenko, Vita. 2007. Dejavniki motivacije v informacijsko-tehnolokem podjetju. Visoka ola za podjetnitvo, Piran 31. Templar, Richard. 2009. 100 pravil za uspeno vodenje. Tri: Uila International 32. Treven, Sonja. 1998. Management lovekih virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik 33. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik

73

34. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspene. Ljubljana: Gospodarski vestnik Viri: 1. Accel Team.2008. Employee Motivation: Theory and Practice. http://www.accel-team.com/motivation/. Pridobljeno 7.9.2009 2. Harvard Business Review on Motivating People. 2003. Boston: Harvard Business School Publishing 3. Interni dokumenti Podjetja x 2005 - 2008 4. Moj mentor. http://www.moj-mentor.si/zavzeti-motivirani-zaposleni.html. Pridobljeno 24.1.2011 5. Politina inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem. http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/politicna-inteligenca. Pridobljeno: 30.11.2010 6. Merjenje zadovoljstva 24.1.2011 zaposlenih. 2009. www.polsovni-bazar.si. Pridobljeno

7. Tipologija vodij. www.poslovni-bazar.si. Pridobljeno: 30.11.2010 8. Zadovoljstvo zaposlenih zadovoljne stranke. 2010. www.sips.si. Vir: Data d.o.o., Podjetnik. Pridobljeno: 24.1.2010 Kazalo slik: Slika 1: Slika 2: Slika 3: Slika 4: Slika 5: Slika 6: Slika 7: Slika 8: Slika 9: Slika 10: Grafi 1-14: Maslowova teorija potreb Ravnovesje med vloki in prejemki zaposlenih Organizacijske strukture podjetij (tradicionalna in moderna) Tri vrste marketinga v storitvenih panogah Obveznosti podjetja po Kodeksu ravnanja koncerna x Organizacijska struktura predstavnitva podjetja x Primer osebnega dohodka, vijega od povpreja industrije z izdelki hitre potronje Primer osebnega dohodka niji od povpreja industrije z izdelki hitre potronje Primer osebnega dohodka v skladu s povprejem industrije z izdelki hitre potronje Obraun mesenega bonusa Grafini prikazi rezultatov interne analize zadovoljstva zaposlenih 6 11 36 37 42 43 51 52 53 56 59-66

74