1. KONTIGENCIJSKI PRISTUP VODSTVU (ispit) Temelji se na teoriji kontigencije, po kojoj se uspjenost vodstvatemelji na faktorima ire radne situacije.

Najpoznatiji kontigencijski pristupi vodstvu su: -fiedlerov (orjentacija na zadatke i ljude) -house-nitcheov (uspjean voa razjanjava puteve kojima podreeni mogu postidi visoku satisfakciju poslom) -vroom-yettonov (sizuacijske varijable u odnosu sa karakteristikama voe rezultiraju ponaanjem koje utie na efikasnost) -heisey-blanchardov (razliite situacije zahtijevaju razliite naine vodstva) 2. EUROPSKI PRISTUPI VODSTVU Vedina britanskih menaera primjenjuje participativan pristup, dok francuski I njemaki preferiraju centraliziran pristup. 3. JAPANSKI PRISTUP VODSTVU Poznat je po svom paternalistikom pristupu. Naime, japanski menaeri imaju veliko povjerenje u sposobnost podreenih I primjenjuju stil koji podreenima omoguuje da aktivno sudjeluju u odluivanju. Prednost je u tom da voa moe odrati kontrolu I red I onda kada vise nema znanja od sljedbenika. 4. MOTIVACIJA Je svaki utjecaj koji izaziva ciljno ponaanje ljudi. Faktori koji utjeu na motivaciju: -individualne karakteristike (potrebe, stavovi, interesi) -organizacijske karakteristike (pravila I procedure, personalna politika, praksa menadmenta, sustav nagraivanja) -karakteristike posla (vjetine, zadaci, autonomija, povratna veza) 5. TEMELJNE PRETPOSTAVKE O MOTIVACIJI U MEDUNARODNOM MENADMENTU -univerzalnost motivacijskog procesa -mogunost dekompozicije motivacije 6. DVOFAKTORSKA TEORIJA MOTIVACIJE (Herzbergova) Temelji se na dvjema kljunim pretpostavkama:

-zadovoljstvo I nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego su to njihove odsutnosti. -postojanje dvije razliite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzinih I intrizninih. 7. TEORIJA MOTIVACIJE POSTIGNUDA Usmjerena je na motivaciju za rad I istie ljudsku potrebu za postignudem. Ovaj model je proiren I sa dvije nove varijable: mod I afilijacija. 8. REDIZAJNIRANJE POSLA Je process kojim se preispituju sadraj posla I njegove funkcije, te obavlja njegovo ponovno oblikovanje. Tri varijable od kojih se sastoji redizajn posla: zadovoljstvo poslom, metode koje se rabe na poslu, nain kako se posao odnosi sa ostalim poslovima u poduzedu. 9. RAZLIKE U POSLOVIMA -rutinski I nerutinski -ireg I ueg djelokruga -neki ograniavaju zaposlene a neki im daju vise slobode -neke poslove najbolje obavlja tim, a neke pojedinci 10. KVALITETA RADNOGA IVOTA (QWL) Nije jednaka u cijelom svijetu. Razlike uzrukuju kulturalne nejednakosti: izbjegavanje nesigurnosti, individualnost, distance modi, muevnost. 11. CENTRALNOST RADA Predstavlja vanost koju radu pridaju pojedinci. Japan prednjai u sredini su SAD I belgija, a na kraju Velika britanija. 12. INTERKULTURALNO KOMUNICIRANJE Komuniciranje meu osobama sa razliitim kulturalnim karakteristikama. Odnosi se na: pisane I elektronske medije, masovne I organizacijske medije, te ponaanje I gestikulaciju koje ine neverbalnu komunikaciju. Situacije u kojima interkulturalna komunikacija dolazi do vanosti su: -kada se menader domade zemlje rasporeuje na rad u inozemstvu -kada se menader domade zemlje zapoljava u stranom preduzedu lociranom u svojoj zemlji - kada se menader domade zemlje zapoljava u stranom preduzedu lociranom u inozemstvu

13. OSNOVNI KULTURALNI KOMUNIKACIJSKI TIPOVI (ispit) -komuniciranje u kulturama uskoga konteksta - komuniciranje u kulturama irokoga konteksta Kulture uskoga konteksta prakticiraju direktnu I jednostavnu komunikaciju. Odnosi meu pojedincama su racionalni I kratkotrajni. Vede se znaenje pridaje pismenoj nego usmenoj formi. Kulture irokoga konteksta prakticiraju indirektnu I nepreciznu komunikaciju. Vede se zanenje pridaje neverbalnoj komunikaciji. 14. KOMUNICIRANJE (ispit) Je process prijenosa informacija od jedne osobe drugoj, odnosno od emitera ka receptoru. Oblici komuniciranja su: usmena komunikacija, pismena komunikacija, elektroniki mediji I neverbalna komunikacija. Usmene komunikacije su one u kojima se izgovorena rije rabi za izraavanje namjere. Prednost je da je moguda u svim djelovima poduzeda, a nedostatak je u mogudnosti iskrivljenja poruke. U medunarodnom poslovanju velik je problem jezik sporazumjevanja menadera. Vrste su: kronemika, proksemika I procesi miljenja. Neverbalna komunikacija odnosi se na komuniciranje izrazom lica, pokretima tijela, fizikim kontaktom koji u komuniciranju sudjeluju sa vise od 50%. Vrste su: kinezika, kronemika, kromatika, proksemika, parcijalna ekspresija. 15. STILOVI KOMUNICIRANJA -direktni vs indirektni -jezgroviti vs elaborativni -kontekstualni vs osobni -afektivni vs instrumentalni 16. NAJVANIJI KOMUNIKACIJSKI PROBLEMI -jezini, kulturalni I problemi percepcije 17. GRUPA Definira se kao dvije ili vise individual koje dijele zajedniki identitet I ciljeve. Glavne karakteristike grupe su: dvoje ili vise ljudi, slobodna interakcija izmeu njih, zajedniki interesi I zajednika vizija. Tipovi grupa: grupa za zadatak (task force), posada momad ekipa (crew), tim (team).

Statusni sustav lanova u grupi: status lana u odnosu prema drugim lanovima grupe, status lana vezan za potivanje I samopotovanje. 18. MEUNARODNI TIMOVI Su grupe ljudi sa specifinim vjetinama za provedbu odreenog skupa zadataka. Formiraju se na tri razine: na razini medunarodnog poduzeda, na razini regionalnih grupa, na razini podrunica 19. DINAMIKA RADNE GRUPE SE TEMELJI NA VARIJABLAMA -vanjski uvjeti koji utjeu na grupu -resursi lanova grupe (osobna svojstva I osobne sposobnosti) -struktura gruped (Grupa za zadatke, ekipa I timovi) -zadatak grupe (operativni I kreativni). -proces grupe -sastav grupe (prema sastavu su: homogene, heterogene I manjinsko vedinske) 20. FAKTORI KULTURALNOG UTJECAJA NA RADNE GRUPE (ispit) -kulturalni mehanizmi -struktura I zadaci radnih grupa -geografska disperzija radnih mjesta -organizacijski uvjeti Kulturalni mehanizmi su grupa faktora koja djeluje kroz kulturalan sastav radne grupe, to su: a) Kulturalne norme (usmjerenost pojedinih kultura unutar grupe prema funkcioniranju grupe) b) kulturalne razlike (broj razliitih kultura unutar grupe) c) kulturalna distance (kulturalna razlika meu lanovima) Organizacijski uvjeti koji utiu na uinkovitost: a) Razina menaderske potpore (kada menadment grupi osigurava resurse) b) Stupanj razvijenosti grupnog nagraivanja (na njega utie kulturalni sastav grupe) c) Status grupe (razliite uticaje daje u individualistikoj I kolektivistikoj) d) Razina uvjebanosti grupe e) Stupanj samoupravljanja grupe (uinkovitija je ona sa vedom razinom ovlasti) 1. KONTROLIRANJE Je proces mjerenja I korekcije performansi a radi ostvarenja ciljeva poduzeda. Svrha kontroliranja:

- pomodi poduzedu u minimalizaciji trokova - pomodi poduzedu da se nosi sa kompleksnodu - pomodi poduzedu u prilagodbi na promjene uvjeta - ograniiti greke u poduzedu 2. KARAKTERISTIKE EFEKTIVNOG SUSTAVA KONTROLE -tanost (informacije moraju biti tane, netane informacije smanjuju pouzdanost sustava kontrole) - pravodobnost (oteavajui faktori su geografska distance I kulturalne razlike) -objektivnost (ogleda se u stupnju nepristrasnosti) -prihvatljivost (ako je sustav neprihvatljiv ljudi de ga ignosrirati) -razumljivost (ljudi moraju znati provesti sustav) -ekonominost (koristi sustava moraju biti vede od njegovog odravanja) -organizacijska specifinost (veliina, stupanj centralizacije, broj organizacijskih razina) 3. PRISTUPI KONTROLI (ispit) Pristup kontroli u europi: vise se rabe kvalitativna mjerila, zahtjeva visoku razinu razumjevanja, vedu decentralizaciju, vedi broj sposobnih menadera, favorizira kratke vertikalne razmake ili izvjetajne kanale iz inozemnih podrunica prema glavnim uredima. Pored ovih zajednikih karakteristika postoje I brojne razlike meu pojedinim zemljama. Pristup kontroli u SAD-u: vise se rabe kvantitativna mjerila, zahtjevaju se precizniji planovi I budeti, visoko centralizirano osoblje I centralizirano procesiranje informacija, orjentiran je prema ciljevima. Pristup kontroli u Japanu: temelji se na kontroli grupe I usmjeren je na rezultate grupe, fokusiran je na dugorone ciljeve I orjentiran na kontinuirano unapreenje kvalitete. Pristup kontroli u Kini: mjeavina je amerikog I japanskog pristupa 4. PROCES KONTROLIRANJA (ETAPE) (ispit) -postavljanje standarda -mjerenje performansi -kompariranje performansi sa standardima -evaulacija performansi I poduzimanje akcija Postavljanje standarda: standardi oznaavaju ciljne veliine sa kojima de se komparirati aktualni ili oekivani uinak. Mogu biti: a) Kvantitativni (ili mjerljivi koji se pojavljuju kao naturalni ili vrjednosni)

b) Kvantitativni (ili procjenidbeni koji se pojavljuju kao deskriptivni, programski I ciljni). Mjerenje performansi: je mjerenje kojim se utvruje jesu li I u kojoj mjeri postavljeni standardi ostvareni. Da bi se to postiglo neophodno je osigurati odgovarajude informacije o tome ta je ostvareno a ta nije. Informacije se prikupljaju dnevno, tjedno, mjeseno, tromjeseno, godinje I dekadno. Komparacija standard I performansi: je postupak u kojem se usporeuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima, sa svrhom utvrivanja: odstupanja ostvarenja od standarda, veliine odstupanja I razloga odstupanja. Odstupanja mogu biti pozitivna I negativna I mogu se kretati u tolerantnim I izvan tolerantnih granica. Evaluacija performansi I poduzimanje akcija: a) Odravanje statusa quo ( kada su odstupanja tako mala da se neisplati ita poduzimati) b) Korekcija devijacija c) Promjena standarda

5. SUSTAVI KONTROLE -Izvanorganizacijska (vanjska) kontrola -Organizacijska (Unutarnja) kontrola Oblici izvanorganizacijske kontrole: a) Trina cijena dionica (rezultat ponude I potranje na tritu kapitala) b) Stopa povrata kapitala (sposobnost poduzeda da u datom roku vrati sredstva investitora) c) Transferne cijene (odabir strategije cijena) Oblici organizacijske kontrole: a) Birokratska (direktna I indirektna) b) Kontrola korporacijske culture (kultura modi, uloga, zadataka I pojedinca) 6. RAZINE KONTROLE -kontrola na korporacijskoj razini (povezana I nepovezana diversifikacija I vertikalna integracija) -kontrola na razini podrunica (na individualnoj, funkcijskoj I razini podrunica)

7. MJERILA PERFORMANSI

-mjerila korporacijskih performansi (profitabilnost ukupne imovine, profitabilnost vlasnike glavnice, dobit po dionici, cijena po dionici, prinos po dividend, odnos cijene I dobiti, odnos isplate dividend, dividend po dionici, dodana vrijednost mva I eva, bogatstvo dioniara) -mjerila performansi podrunica -mjerila funkcijskih performansi -mjerila individualnih performansi (zadaci na obradi informacija I materijala I menaerski zadaci) 8. METODE FINANCIJSKE KONTROLE -budetska kontrola -financijski izvjetaji -financijska revizija -menadment gotovine Budetska kontrola: Vrste budeta su: godinji trajni I budet kapitalnih izdataka, budet medunarodnog poduzeda I budet dijelova medunarodnog poduzeda, glavni I pojedinani, vrijednosno I naturalno izraeni budet. Financijski izvjetaji: postoje etiri modela financijskih izvjetaja: britansko ameriki, junoameriki, kontinentalni I model mjeovitog gospodarstva. Menadmet gotovine: Pristupi upravljanja tokovima gotovinesu: centralizirano upravljanje I multilateralni kliring. etiri temeljna izvora gotovine za medunarodno poduzede su: interni izvori, tekude poslovne operacije, kratkororona kreditna zaduenja, trite dionica. Finacijska revizija: eksterna I interna. Medunarodni revizijski standardi su: uvod, odgovornosti, planiranje, interna okntrola, revizijski dokaz, koritenje rada drugih, zakljuci I izvjetaji revizije, posebna podruja.Satndardi interne revizije su: standardi obiljeja, obavljanja I implementacije. 9. METODE KONTROLE OPERACIJA (ispit) -krugovi kvalitete (dobrovoljne grupe uposlenika radi unapreenja kvalitete) -kalzen (razvijen u Japanu, aktivnosti za odravanje I unapreene standard radnih postupaka) -TQM (upravljanje cjelokupnom kvalitetom) -est sigma -MBNQA (sustav nagrada za kvalitetu) -ISO standardi 10. METODE KONTROLE MARKETINGA -kontrola godinjeg plana marketinga (analiza prodaje, trinog udjela, trokova marketinga u odnosu na prodaju, financijska analiza, pradenje kupaca)

-kontrola profitabilnosti -kontrola djelotvornosti -strateka kontrola 11. PRIMARNE METODE PROVEDBE KONTROLE LJUDSKIH RESURSA -procjena performansi (shvadanje efektivnih performansi, nain provoenja kontrole performansi, nain upravljanja nagradama I nadziranjem performansi) -analiza kljunih pokazatelja ljudskih resursa (stopa fluktuacije, apsentizma I sastava radne snage. 12. TRANSFORMACIJSKI VOE (ispit) Su vizionari sa osjeajem za zadatak koji su sposobni motivirati svoje sljedbenike da private nove ciljeve I nove naine obavljanja posla. 13. TRANSAKCIJSKI VOE (ispit) Su pojedinci koji razmjenjuju nagrade za trud I rade po naelu neto za neto 1. MULTINACIONALNA STRATEGIJA (jedna bude 100%) Oblik strategije u kojima poduzeda operiraju u uvjetima trinih I kulturalnih razlika, na temelju ostvarenja njihove glavne djelatnosti. Organizacijska struktura tih poduzeda je decentralizovana, to omogudava maksimalno prilagoavanje lokalnim uvjetima, ali I visoke trokove I oteanu kontrolu pojedinaca. Ova strategija je manje prihvatljiva poduzedima koja su po karakteru globalna (npr. Automobilska industrija) 2. INTERNACIONALNA STRATEGIJA Karakteristina za poduzeda koja operiraju u razliitim zemljama, doputajudi vise lokalne pristupanosti. Menadment svake zemlje odluuje o : investicijama, proizvodnom miksu, konkurentnom pozicioniranju. Vodi podrunice kao kvazineanska poduzeda. Tu strategiju vode poduzeda koja su svoju konkurentnu prednost potvrdila na domadem tritu, te je provode I na svjetskom. 3. GLOBALNA STRATEGIJA Ranjivija je na rizik okoline nego to su to regionalne strategije. Globalna poduzeda su teka za upravljanje jer zahtijevaju koordinaciju razliitih nacionalnih kultura. Ovaj oblik strategije je usmjeren na racionalizaciju trokova proizvodnje I marketinga u svjetskim razmjerama.

4. TRANSNACIONALNA STRATEGIJA Usmjerena je na globalnu racionalizaciju poslovnih aktivnosti uz prihvadanje I usklaivanje slinosti I razlika koje se pojavljuju u svjetskim razmjerama. To je kombinacija multinacionalne I globalne strategije. Sa jedne strane podlona je zahtjevima meukulturalne prilagodbe, a s druge koristi efekte ekonomskog obujma u sniavanju trokova. 5. GLOBALNA FUNKCIJSKA STRUKTURA U pojedine organizacijske jedinice grupira sline poslove I time osigurava vedi stupanj specijalizacije I profesionalnog voenja povedanog obujma poslova na domadem I inozemnom tritu. Operacije su primarno organizovane na temelju funkcija, a sekundarno na temelju proizvoda. Prednosti su: efikasnost poslovanja radi niih trokova, koncentracija znaja, centralizirana kontrola. Slabosti su: teka koordinacija izmeu proizvodnje I marketinga, upravljanje viestrukim linijama prozvoda, nizak stupanj adaptacije na promjene u okolini. 6. GLOBALNA DIVIZIJSKA STRUKTURA Poslovne aktivnosti se organiziraju u divizije, a zatim u poslovne funkcije. Na taj nain se oblikuje isti model u kojem nema centralizacije poslovnih funkcija koje bi se obavljale za sve divizije. S obzirom na slabosti kao to su neracionalnost, veliki trokovi rjetko se koristi. Postoje dva oblika: -globalna predmetna ili proizvodna struktura (u prvi se plan postavljaju divizije oblikovane za svaki proizvod odnosno proizvodnu liniju. Svaka od njih ima veliki stupanj organizacijske I poslovne autonomije, dok je glavna uprava zaduena za strategiju razvoja. -globalna teritorijalna ili geografska struktura (divizije su organizovane na teritorijalnoj ili geografskoj osnovi. I ovdje imaju visok stupanj autonomije) 7. GLOBALNA MJEOVITA STRUKTURA Ova struktura je kombinacija prednosti prve tri structure. To ini na dva naina: prvi je kombinacija dva od tri organizacijska oblika I zove se matrina organizaciona struktura (kombinacija funkcija predmeti I geografska podruja I kombinacija predmeta I geografskih podruja), a drugi kombinacija sva tri I zove se tenzorska organizaciona struktura (njom se stvaraju pretpostavke efikasne prilagodbe poduzeda zahtjevima okoline). 8. GLOBALNA PROCESNA STRUKTURA Temelji se na dvije kljune odrednice: proces I tim. Proces je skup aktivnosti kojim se angairanjem ljudi metoda I sredstava ostvaruje transformacija inputa u output kako bi se zadovoljile potrebe kupaca. Postoje tri tipa procesa: sredinji, procesi potpore I menadmentski procesi.

Timovi su grupe zaposlenih okupljeni zajedno kao formalnmi odjeli. Okupljaju se oko sredinji procesa, mali su I broje 20-30 lanova. Da bi timovi mogli funkcionirati potrebno je da raspolau odgovarajudim informacijama o kupcima I tritu. Ova struktura je primjerena u poduzedima koji imaju razliite proizvode ili projekte. 9. GLOBALNA MRENA STRUKTURA Mrena organizacija: ovaj tip je karakteristian za pojedinano poduzede koje je usmjereno na preoblikovavanje njegove organizacione struktureu kojoj dolazi do redukcije razina menadmenta I informacionog povezivanja kako pojedinaca tako I timova u organizacionu mreu tog poduzeda. Virtualno poduzede: je mrea odnosa organizirana na krade ili dulje razdoblje, koja obuhvada niz tvrtki koje inae djeluju samostalno, ali u okviru projekta djeluju kao jedinstveno, usklaeno i koordinirano poduzede Umreena poduzeda: nastaje povezivanjem poduzeda I njihovih podrunica u razliite oblike stratekih alijansi. Keiratsu: oblik stratekog saveza u Japanu karakteristian za japansko gospodarstvo, ini veliku I vertikalno integriranu grupu poduzeda koja kooperiraju I rade pomno jedno s drugim. 10. JAPANSKI NACIONALNI SUSTAV PLADA Radni odnosi u Japanu zasnovani su na tri postavke: doivotna sigurnost, plada na temelju godina radnog iskustva, sindikalno organiziranje u poduzedu. Sustav plada temelji se na etiri komponente: osnovna plada, dodatna plada, olakice I pogodnosti. 11. NJEMAKI NACIONALNI SUSTAV PLADA osnovna plada, dodaCI, olakice I pogodnosti 12. AMERIKI NACIONALNI SUSTAV PLADA -osnovna plada (odraava vrijednost posla, Razlikuju se nadnice I place. -dodatak za postignude (primjenjuje oko 90% poduzeda, daje se kao dodatak na osnovnu pladu) -poticaji (nepovedavaju osnovnu pladu, poveavaju obujam proizvodnje I zadovoljstvo kupaca) -programi zatite dohodka (zaposleni upladuju u fond iz kojeg se ispladuje onima koji zbog ozlijeda nerade vise -povlastice (naknade za vrijeme bolesti I smrti, rehabilitacije) -nefinancijska dobit (priznanje, mogunost usavravanja)