13.10.2003.

MLJP: Znaenje, vanost, razlozi razvoja i sadraj u suvremenim organizacijama

Struktura obrade teme:
I. Ope odrednice MLJP-a
znaenje pojma MLJP
vanost MLJP-a
razlozi razvoja i dominacije MLJP-a u suvremenim
organizacijama
II. Znaenje i zadaci MLJP-a kao poslovne i razvojne funkcije poduzea
razlika izmeu personalne funkcije i funkcije ljudskih
potencijala
specifinost ljudskih potencijala i MLJP-a u odnosu na druge
poslovne funkcije
ciljevi i naela
sadraj i zadaci MLJP-a
odgovornost za obavljanje
pokazatelji uspjenosti MLJP-a
Znaenje pojma MLJP:
- znanstvena disciplina
- managerska funkcija
- posebna poslovna funkcija u organizaciji
- specifina filozofija managementa
1. Znanstvena disciplina
Zadnjih 15 godina poinje se intenzivno javljati to podruje razmiljanja. To je
disciplina koja hoe integrirati pojmove, dati novi cjeloviti pogled na ljudsko
ponaanje u radu. eli utvrditi naela modela koji bi dali najbolje efekte za
napredak i razvoj ljudskih potencijala u poduzeu. Uspostavljaju se uzrono-
posljedini lanci u ljudskim potencijalima. Daje odgovor na pitanja kako i zato
obavljati ovu funkciju, utvruje zakonitosti i meuzavisnosti. Sakuplja i bira
relevantne imbenike i objedinjuje ih eklektina znanost (psihologija,
sociologija, ekonomija).
Aplikativno usmjerena, hoe dati neke informacije (upozorenja, pretpostavke,
modele, metode) za rjeavanje problema u konkretnim situacijama u poduzeima
za kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima. Ona je interdisciplinarna,
humanistika i drutvena znanost.
1
2. Managerska funkcija
Sve vie postaje funkcija koja znatnim dijelom angaira managere, postaju
svjesni da rad s ljudima nije samo dio managerskog posla, ve je to cijeli dio, i to
umjesto njega ne moe obavljati nitko drugi. Rukovoenje je rad s ljudima,
motiviranje ljudi.
3. Posebna poslovna funkcija u organizaciji
Iz potrebe da management kvalitetno obavlja svoje temeljne funkcije, u
poduzeu su se razvile posebne poslovne funkcije koje predstavljaju produene
ruke managementa. U njoj se koncentriraju strunjaci koji su specijalizirani za
upravljanje ljudskim potencijalima. Izdvajanje segmenta ukupnog zadatka
poduzea u kome su koncentrirani poslovi i zadaci vezani uz ljude i njihov razvoj.
Department (iz engleskog) je manja organizacijska jedinica. Oznaava podjelu
organizacije na manje poslovne jedinice. Ovisno o veliini poduzea i drugim
faktorima moe biti organizirana u razliitom organizacijskom obliku (odjel,
sektori, centri).
Human resources najee oznaava funkciju ljudskih potencijala, no i ljudske
potencijale kao opi pojam. U naim poduzeima je najnerazvijenija funkcija, no i
najkompleksnija funkcija.
4. Specifina filozofija managementa
U osnovi ima ljude i ljudski kapital kao najvaniji element suvremenog
managementa. Ljudi su najvrijednija imovina poduzea. Predstavlja temelj za
jedinstvene osnove i usluge, za stalno inoviranje i razvoj. Tu filozofiju
karakterizira pomak sa upravljanja materijalnim kapitalom na neopipljivu imovinu
(ljude).
Temeljne odrednice modernog vodstva

orijentacija na potroae T orijentacija na
inovacije
orijentacija na ljude
Nezadovoljan zaposlenik ne moe maksimalno zadovoljiti neku drugu osobu. Ako
hoemo pruati maksimalnu uslugu potroaima onda se moramo orijentirati na
nae zaposlenike. Ljudi su jedinstvena imovina.
2
VODSTVO
Profit ukazuje na uspjenost poduzea u prolosti, a ljudi ukazuju na uspjenost
poduzea u budunosti.
Upozorenja managera uspjenih kompanija koja izraavaju novu filozofiju i
pristup:
Kupci nisu na prvom mjestu na prvom mjestu su zaposleni
Poto je sva imovina osim jedne, sredstvo jednako dostupno
konkurentima, koncentrirajte se na jedinu imovinu koja je jedinstvena, a to
su kvalitetni ljudi
Najbolje utroena minuta je ona koja se investira u ljude
Moete pogrijeiti gotovo u svemu i imat ete ansu da to popravite. Ako
zabrljate ak i malo u upravljanju ljudima, gotovi ste. Tu je vrhunski
rezultat ili nita
Vanost MLJP-a:
- MLJP upravlja najvanijim organizacijskim resursom - sivom
supstancom
- programi i praksa MLJP-a podiu ukupnu organizacijsku uspjenost
- MLJP je najizravnije ukljuen u proizvodnju najvrednije imovine
suvremenih poduzea intelektualnog kapitala
- kroz MLJP manageri osiguravaju razvoj i konkurentsku sposobnost
poduzea
- praksa pokazuje da glavna preokupacija managera uspjenih
poduzea postaje upravljanje ljudskim potencijalima
Temeljne razlike izmeu uspjenih i neuspjenih poduzea:
USPJENA PODUZEA
stvarni interes za ljude ljudi najvrednija imovina
imaju dobar trening i razvoj mnogu ulau u ljudske potencijale
pruaju mogunost napredovanja i razvoja karijere
imaju dobre programe nagraivanja
top management je posveen i daje podrku ljudskim potencijalima
razvijaju i potiu participaciju i ovlaivanje zaposlenih
NEUSPJENA PODUZEA
ne vide zaposlene vanom imovinom i pokazuju malo interesa i brige za
ljudski potencijal
malo ili nimalo obrazuju i razvijaju zaposlene
lo sustav razvoja i napredovanja
3
loe stimuliraju i nagrauju
slabe interne komunikacije
autokratski nain upravljanja nefleksibilnost
velika fluktuacija
Ova funkcija je prije bila tehniki usmjerena, pokuavala je smanjiti trokove,
bila je zaokupljena problemima morala i pregovaranja sa sindikatom, usmjerena
na pojedince, dijelila je zaposlene na vane i nevane. Nije bila poslovna, niti
ekonomska funkcija, nije se bavila poslovnim razvojem i strategijama.
Nasuprot tome, kad se radi o upravljanju ljudskim potencijalima, radi se o
poslovnoj funkciji, ima u vidu podii uspjenost i kvalitetu, brzinu usluga. Sve vie
je okrenuta razvoju i strategiji, rjeava aktualne probleme i promilja budue
potrebe poduzea.
Indikatori vanosti MLJP-a:
- visok poloaj managera ljudskih potencijala podpredsjednik
kompanije
- kljuna i uz financije esto centralizirana aktivnost
- aktivnosti i specifini programi MLJP-a su poslovna tajna
- povijesno kretanje naglaska i problema u managementu
- broj zaposlenih u toj djelatnosti u razvijenim zemljama najbre
raste (standard je da u njemu bude zaposleno do 1% ukupno
zaposlenih osoba u poduzeu)
- plae managera ljudskih potencijala rastu bre nego drugim
vrhovnim managerima
- prilagodba managementa i organizacije dimenzijama ovjeka i
kreativnost
4
20.10.2003.
Razlozi razvoja i dominacije MLJP-a:
- povezanost ekonomskog razvoja i obrazovanja
- ekonomske krize
- tehnoloki razvoj (razvijenija tehnologija osjetljivija poduzea,
naglasak na intelektualnu energiju i rad)
- promjene u okolini managementa (porastao je broj visoko obrazovanih
ljudi, promijenio se sustav vrijednosti, poduzee je instrument u
razvoju karijere, osobni ciljevi su dominantni, razliiti oblici rada,
turbulentna okolina, poveava se konkurencija)
- promjene u managementu (od tvrdih k mekim organizacijama, max
koritenje kapitala zaposlenih, ljudi i upravljanje ljudima je glavna
preokupacija managementa)
- ISO standardi kvalitete (uvijet za dobivanje je dokumentacija o
obrazovanju zaposlenih, vano je i zadovoljstvo zaposlenika)
- trokovi rada (vrlo visoki zbog velikog ulaganja u ljude, 20-60 ili 80%
ukupnih operativnih trokova poduzea)
- koncepcija intelektualnog kapitala (razvija se i dominira zadnjih pet
godina, kljuna u neopipljivoj imovini i njenog znaenja, to su sva
znanja zaposlenika, proizvodna sredstva pripadaju zaposlenicima, a ne
vie vlasnicima, glavni nositelj razvoja treeg tisuljea, mjeri se kao
razlika vrijednosti fizikog kapitala i trine vrijednosti)
Intelektualni kapital se dijeli na:
ljudski (znanja i vjetine)
strukturni organizacijski (znanje koje postoji u poduzeu)
- potroaki (image, marka)
Personalna funkcija:
potrebna, ali nevana
funkcija zdravlja i sree
tehnicistiki pristup
orijentacija na redukciju trokova
interes za radni moral
administracija i evidencija
pregovaranje i administriranje kolektivnih ugovora
dijeli zaposlene na vane i nevane
5
Temeljne razlike izmeu personalne i funkcije ljudskih potencijala:
ZNAAJKE PERSONALNA FUNKCIJA FUNKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA
Poslovna
filozofija
Ljudi sredstvo, proizvodni
faktor
Ljudi - kapital, razvojni resurs
Pristup Tehniko - administrativni Razvojno - dinamiki
Managerska
filozofija
Sredstvo za postizanje ciljeva Temeljna strategijska prednost
Poslovni pristup Troak koji treba
minimalizirati
Najrentabilnija investicija u razvoj
Priroda djelatnosti Parcijalna, funkcijska Holistika, integrativna
Nain djelovanja Standardiziran, kolektiviziran Raznovrstan, individualiziran
Orijentacija Kratkorona Dugorona
Teite aktivnosti Evidentiranje, planiranje,
programiranje, kontrola
Strategijski MLJP, pribavljanje i izbor,
razvoj i obrazovanje, motiviranje
Mjesto aktivnosti Personalna jedinica (odjel) Manageri i jedinica (odjel) ljudskih
potencijala
Odgovornost Personalna jedinica (odjel) Management
Ciljevi Minimaliziranje trokova Maksimiziranje potencijala i njihove
uporabe, poveanje ukupne
organizacijske uspjenosti i fleksibilnosti
Preokret je spoznaja da upravljanje ljudskim potencijalima ima strategijsku
vanost. Ideja jaanja konkurentske sposobnosti poduzea je u integriranju
strategijskog managementa i funkcije upravljanja ljudskim potencijalima.
Ideja o uzajamnom povezivanju interesa i ciljeva poduzea i interesa i ciljeva
zaposlenih. Poduzee moe najbolje ostvarivati svoje ciljeve i interese ako
ostvaruje interese i ciljeve svojih zaposlenika. Nisu potroai prvi, prvi su
zaposleni.
PRISTUP LJUDSKIH POTENCIJALA
Zaposleni
Via motivacija i primjena sposobnosti zaposlenih Vea kvaliteta i koliina rada

Vee nagrade i priznanja zaposlenih Vea organizacijska proizvodnost i profit
Organizacija
Nekad je temeljna vrijednost zaposlenih bila lojalnost poduzeu. Ono to je
specifinost promjene u vrijednostima mlade generacije je odanost vlastitom
razvoju i vlastitoj karijeri. Organizacija postaje instrument ostvarivanja
vlastitih interesa i sve vie mladi odu u jednu organizaciju, za godinu - dvije
trae novu organizaciju koja ima daje bolje uvjete. Kljuna proizvodna sredstva
6
ne pojeduju organizacije, nego zaposlenici. Prvi put, kljuno proizvodno sredstvo
je postao mozak, znanje i intelektualni potencijal, to je neto to poduzea
unajmljuju, i ega mogu postati vlasnici tako da dobrom praksom upravljanja
ljudskim potencijalima omogue da to individualno vlasnitvo postane njihovo.
Ljudski potencijali se razvijaju iz ekonomske nunosti, a ne iz ovjekoljublja.
Svjetske krize su jedan impuls za okretanje ljudima. Iza najveih svjetskih kriza
slijede inovacije.
Koncepcija MLJP-a:
- filozofija i sustav miljenja, a ne samo niz meupovezanih zadataka i
aktivnosti
- ljudi su najvaniji kapital, razvojni resurs i konkurentska prednost
- MLJP ima strategijsku vanost integriran u upravu
- manageri su odgovorni za kvalitetan MLJP
- partnerski odnos managera i strunjaka u ostvarivanju zajednikih
ciljeva
- MLJP je holistika (funkcioniranje cjeline), integrativna djelatnost
mora biti prisutan na svim razinama i aktivnostima
- cilj MLJP-a je uspjeno ostvarivanje poslovnih ciljeva
max usluga potroaima
poveanje ekonomske uspjenosti
ostvarivanje konkurentske prednosti
Specifinosti ljudskog potencijala i managementa ljudskog potencijala:
- ljudi i MLJP daju strategijsku i konkurentsku prednost ne mogu se
kopirati
- visoka ovisnost uspjenosti svih funkcija o MLJP-u
- dugoronost ulaganja odloeni efekti
- neograniena unutarnja sposobnost samorazvoja i samoreprodukcije.
Ljudski potencijal su jedini resurs koji upotrebom raste. Poduzee ne
ulae samo jer ljudi troe svoje vrijeme i energiju.
- specifinost ulaganja zahtijeva socijalne investicije i inovacije
- ekonomski efekti daleko nadilaze ulaganja
- djelatnost MLJP ne podnosi funkcijski pristup ne moe se ograniiti
samo na jednu funkciju
- primarna managerska, a ne infrastrukturna funkcija ona je bit
managerskog posla
- izuzetan utjecaj stavova i uvjerenja top managementa na pristup i
kvalitetu MLJP-a
7
- najsloenija poslovna i managerska funkcija ljudi su najsloeniji i
najfluidniji faktor organizacijske uspjenosti
Ponaajni ledeni brijeg:
Ponaanje vidljivi dio
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
percepcije nevidljivi nosei dio
vrijednosti
aspiracije
stavovi
svojstva linosti
potrebe i motivi
sposobnosti
znanja
interakcije
Ponaanje je funkcija subjektivnih i objektivnih uvjeta: P = f (S,O)
Radna uspjenost je funkcija sposobnosti, znanja i motivacije: RU = f (s,z,m)
placebo efekt izmiljeni lijek je dan ljudima koji misle da su dobili neto
ljekovito
Pigmalianov efekt sve to hoemo, to e nam se i dogoditi
1. PERCEPCIJA
Percepcije -ljudi u istoj situaciji vide razliite stvari i teko se oslobaaju
onoga to su vidjeli
-percepcije su najei izvor konflikata
-potrebno je istraivati da bi dobili iru sliku
-jednog te istog kolegu jedni smatraju izvrsnim, a drugi nemoguim
-percepcije managera i izvritelja o davanju razliitih priznanja za dobro
obavljanje posla

Odreenje:
proces kojim osmiljavamo nau okolinu selekcionirajui, organizirajui i
interpretirajui informacije iz okoline
individualno vienje stvarnosti
strukturirani doivljaj okoline
8
Na percepciju djeluju 3 grupe faktora:
karakteristike osobe koja percipira
svojstva i specifinosti procesa percipiranja
svojstva objektivne situacije
Karakteristike osobe koja percipira:
vanost objekta ili pojave (marketing manager IBMa e bolje percipirati
reklamu HT-a nego Konzuma)
raspoloenje (kad smo loe volje gledamo samo negativne stvari)
self-concept (ljudi koji imaju + miljenje o sebi skloni su vidjeti + u drugima)
linost (ekstrovertirane osobe prije e opaziti sve to se dogaa u socijalnom
aspektu, optimist/pesimist)
stavovi
ekonomski poloaj (poveanje plae za 500 kn razliito percipira skladitar, a
razliito manager)
socijalni i profesionalni status u poduzeu
motivacija i interesi
iskustvo
set i kontekst (stvari promatramo u kontekstu)
vrijednosti
Svojstva procesa percepcije:
selekcija
organiziranje i strukturiranje
stereotipiziranje
perceptualna obrana (mi neemo vidjeti stvari koje nisu sukladne naim
temeljnim uvjerenjima)
interpretacija vienog
Implikacije za upravljanje ljudskim potencijalima i managere:
utjecaj na motivaciju i motiviranje (radnik moe percipirati da e bolje proi
ako se ulizuje nego ako radi)
utjecaj na izbore (odluka se donosi u prvih par minuta interviewa na osnovi
prvog dojma, lijepi ljudi imaju prednost)
utjecaj na evaluiranje uspjenosti (vie volimo ii odgovarati iza loih
studenata, efekt kontrasta)
komuniciranje i upravljanje konfliktima (mnogi problemi nastaju zato jer ne
pustimo druge da kau svoje stajalite i ne shvaamo da mi jednostavno razliito
vidimo stvari, nitko nam se ne inati).
9
2. VRIJEDNOSTI I UVJERENJA
iroka opa vjerovanja o tome kako se treba ponaati i ciljevima koje pojedinac
preferira
bazina, relativno trajna uvjerenja i koncepcije poeljnog, bitne za pojedince,
grupe i drutvo
relativno trajan skup opih uvjerenja, miljenja i stavova o tome to je dobro,
ispravno ili poeljno
Specifina vanost za managere
usmjeravanje i djelovanje na ponaanje drugih zahtjeva poznavanje njihovih
vrijednosti
ukupna filozofija i stil managementa se temelje na odreenoj strukturi
vjerovanja i uvjerenja glede ljudi
vjerovanje managera u sposobnosti i mogunosti ljudi utjeu na njihovu
uspjenost
vrijednosti su temelj radne etike i odnosa prema radu
vrijednosti su temelj managerske etike
vrijednosti su temelj organizacijske kulture i kulture drutva.
Etiketi uvjerenja managementa
Uvjerenja managera o ljudskoj prirodi i ponaanju Principi i koncepcije
djelotvornog managera Managerska praksa Ponaanje zaposlenih
Uvjerenja managera o ljudskoj prirodi i ponaanju
Primjer je teorija X i teorija Y.
Teorija X
Uvjerenje (ljudi ne vode rad i izbjegavaju ga koliko je mogue) Principi
(zaposlene treba strogo kontrolirati)
Praksa (izrazito standardizirani poslovi i stroga kontrola) Ponaanje
zaposlenih (nedostatak motivacije i interesa za posao) Uvjerenje
Teorija Y
Uvjerenje (ljudi ue ne samo prihvaati nego i traiti odgovornost) Principi
(delegiranje odgovornosti pojedincima na svim organizacijskim razinama)
Praksa (zaposleni imaju ovlasti i odgovornost za planiranje) Ponaanje
zaposlenih (razvija se osjeaj postignua i poveava se motivacija i radna
uspjenost) Uvjerenje
10
Operacionalizacija vrijednsoti
Protestantska etika
1. Marljivi radom ovjek postaje bolja osoba (rad oplemenjuje ovjeka).
2. Traenje vremena jednako je loe kao rasipanje novca.
3. Ako su druge stvari jedanke, bolje je imati posao s mnogo odgovornosti nego s
malo.
4. Dobar pokazatelj neije vrijednosti je kako ta osoba obavlja posao.
Konfucijanska etika
1. Marljiv i odan rad - najvanija obaveza i vrlina.
2. Posebne ljudske vrline i obveze ovjeka su odanost i sluenje gospodaru
3. Pravednost i dobronamjernost gospodara u upravljanju.
4. Ljudi velike vanosti imaju i veliku obvezu da daju veliki doprinos za dobrobit
zemlje (poslovni i upravljaki patriotizam).
5. Potovanje i meusobno unapreenje vrlina (starijih i mladih, gospodara i
podanika).
6. Vjernost zadanoj zadai.
7. ovjenost (jen) treba upravljati svim odnosima u obitelji, poduzeu i dravi.
Promjene u radnoj etici (rezultati istraivanja)
Mladi radnici vrednuju Stariji radnici vrednuju
Novac i materijalne pogodnosti i povlastice Ponos zbog umjenosti i dobro obavljenog posla
Sadrajne i odgovornije poslovanje Marljiv rad
Brzo napredovanje (odanost karijeri) Usluge i pomaganje drugima
Prijateljstvo s suradnicima Odanost i privrenost poduz.
Dokolicu i slobodno vrijeme Ugled i poloaj poduzea

Odanost sebi i profesiji (karijeri) Odanost poduzeu
11
3.STAVOVI LJUDI
-relativno trajno steeni
-tendencija ljudi da na neke pojave reagiraju pozitivno ili negativno
-oni predstavljaju osnovu ponaanja
3 komponente:
1. na temelju spoznaja (uenje)
2. emocionalna (volim/ne volim) afektivna
3. akcijska (djelujem u skladu sa stavom)
-stavovi djeluju selektivno na percepciju
-ljudi vide to je u skladu sa njihovim stavovima
-stavovi djeluju selektivno i na pamenje, pamtimo ono to je sukladno, a
zaboravljamo ono to nije u skladu
-relativno trajne tendencije koje su steene, ali se teko mijenjaju zbog
mehanizama percepcije, utjecaja na pamenje
-izbjegavamo situacije koje bi opovrnule na stav
-stavovi prema radu - volimo ili ne volimo posao
-ekonomski gubitak za poduzee je izostajanje (apsentizam) s posla
-odanost i lojalnost su takoer specifini stavovi ljudi, suglasnost s
organizacijskim ciljevima, koliko su ljudi ukljueni u
poduzee a koliko ne
4. ASPIRACIJA
-razina oekivanja od nas samih, ivota, ono to ovjek eli postii, ona nas i
cijelo drutvo tjera na ekonomsku aktivnost
-na razinu inspiracija utjee niz faktora: odgoj, okolina, ekonomski razvoj,
standardi, samopouzdanje, individualne mogunosti, obrazovanje, referentna
grupa, iskustvo
-uspjesi nam podiu razinu aspiracije
-objektivne mogunosti
-faze razvoja organizacije se moe objasniti kroz razinu aspiracije:
razvoj -poveana aspiracija
stagnacija -konstantna aspiracija
opadanje -smanjena aspiracija
-na ponaanju ljudi jo vie utjeu drugi, to manageri imaju via oekivanja od
12
zaposlenika to vie potiu njihovu sposobnost
-Fenomen samoispunjavajue proroanstvo ili Pigmalionov efekt - oekivanja
djeluju tako da podiu aktivnost
-visoka oekivanja managera da zaposlenici to mogu visoki ciljevi daju
podrku razvijaju samopouzdanje
nagraivanje oekivanja se pretvaraju u rezultate, ali time se podiu
oekivanja (uspjeh raa uspjeh)
Utjecaj oekivanja managera na ponaanje podreenih:
1. Ono to manager oekuje od svih podreenih i nain na koji ih tretira velikim
dijelom odreuje njihov rad i uspjenost.
2. Specifina karakteristika dobrih managera je njihova umjenost da postave
visoka oekivanja koja e podreeni moi ispuniti.
3. Podreeni koji ele napredovati u karijeri vrlo esto rade ono to smatraju
(percipiraju) da se od njih oekuje.
5. CRTE LINOSTI
-sabirne karakteristike ljudi koje objanjavaju razlike
-odreuju dominantan nain ponaanja i reagiranje u odreenoj situaciji
-linost karakterizira pojedinca i predvia ponaanje u situacijama
-temperament: Kolerik -nervoza, brze i pretjerane reakcije
Jangvik -samoumjerene reakcije
Flegmatik -spore i slabe reakcije
Melankolik-spore i jake reakcije
-trajanje emocija, brzina reagiranja i intenzitet
-karakteristike linosti, nasljee
-temperament je nasljeen
-to su neke osobine fundamentalnije za ponaanje veim dijelom su nasljeene /
socijalizirane.
-2/3 je nasljeeno, zasnovano na fiziolokim karakteristikama ljudi, one se ne
daju mijenjati
-upornost, tvrdoglavost, optimizam, pesimizam, radikalizam, samopouzdanje
crte linosti.
-introvertiranost / ekstrovertiranost je temeljna odrednica
13
-socijabilnost + impulzivnost, drueljubive, kontakti impulzivni, centar panje
-tihe, okrenute sebi, nepovjerljive, dobro organizirane, ne preferiraju rizik,
nepredvidljivost.
-ekstroverti su bolji u komunikaciji, radu s drugim ljudima, dinaminost
-introverti, sudrani, bolje u teim problemima
-introverti preferiraju osamljenija zanimanja, loi manageri, brokeri
-nametljivi, agresivni, ekstroverti, spremnost ka preuzimanju rizika
-dogmatizam rigidna svijest, rigidan sustav vrijednosti, tvrdoglave, dre do
svog miljenja i teko ga se odriu
Nain reagiranja, oblik ponaanja odreuje poloaj kontrole. Neki ljudi sve to se
dogaa (i uspjeh) doivljavaju kao neuspjeh, vjeruju u sreu i sudbinu i u
okolnosti, faktore izvan njih na koje oni ne mogu utjecati. Oni ljudi koji imaju
unutarnji poloaj kontrole vjeruju da na sve to se dogaa mogu utjecati,
odgovorni su i za ono dobro i za ono loe. Vjeruju da mogu utjecati na ono to se
dogaa. Neki imaju tendenciju ka dominaciji ili ka submisivnosti.
Teorija 5 velikih karakteristika:
1. Introvertiranost / Ekstrovertiranost
2. Emocionalna stabilnost (opseg u kojem je osoba emocionalno stabilna i
prilagodljiva)
3. Socijalna prihvatljivost ljudi (ugodnost, stupanj u kojem je neka osoba
dopadljiva,kooperativna, povjerljiva, ljubazna)
4. Pouzdanost (savjesnost, odgovornost), temeljita, usmjerava postignua
5. Crte linosti vezane su uz radoznalost, senzitivnost, zaigranost, otvorenost za
nova iskustva, promjene
Radoznalnost, osobine linosti koje su vane kod izbora ljudi.
- ekstrovertirani ljudi su dobri manageri, mogu raditi u prodaji
- introvertirani ljudi, tehnoloki uvjeti, praenje rijetkih signala, koncentriraniji
su, pouzdaniji, pogodni za opasna zanimanja.
-rutinski poslovi frustriraju osobe pune samopouzdanja, manageri koji nemaju
adekvatne osobine (agresivnost,dogmatizam, nedostatak samopouzdranja,
emocionalna nestabilnost, autoritativnost) povlauju onima iznad, a krive
sve one ispod sebe.
-to su sve kontraindikacije
Sposobnosti
-radna uspjenost i apsentizam, odlazak iz poduzea, konflikti
-osobine koje neposredno utjeu na radnu neuspjenost (RU = f (S,O)
14
-subjektivni faktori su znanja, sposobnosti i motivacija
-objektivni faktori
Znanja x Sposobnosti x Motivacija x Objektivni uvjeti (kontekst)
= uinak i uspjenost
Moi + Znati + Htjeti + Objektivni faktori = uspjenost
-motivacija (plaa, statust, nemogunost napredovanja, radni uvjeti, posao)
-ako netko nema sposobnosti, premjestit emo ga na neko drugo radno mjesto
-ako nema znanja, omoguit emo mu dodatno obrazovanje
-sposobnosti su kljuni faktor koji je limitirajui u obavljanju posla, dominantan
faktor
-relativno stabilne osobine ljudi koji predstavljaju ope uvjete za uspjeno
obavljanje aktivnosti u razliitim
podrujima
-potencijalni dinamini sustavi koji su se razvili nasljedstvom, obrazovnim
procesima, socijalizaciju (nasljee, vlastita aktivnost, drutvo)
-nasljeene dispozicije su primarne
-presudni faktori radne uspjenosti
-esto puta djelom kompenziraju nedostatak znanja, a znanje ne moe
kompenzirati posao.
-sposobnosti odreuju obujam u kojem se usvajaju znanja, nain na koji se
koriste, uvjetuju razilike u uspjenosti ljudi
-to su poslovi kompleksniji razlike izmeu uspjenih i neuspjenih su vee_
-iz spoznaje u sposobnostima proizlaze spoznaje o profesionalnoj orijentaciji i
razmjetanju ljudi
Spoznaje
1. Jedna sposobnost (npr. inteligencija) se distribuira neravnomjerno - normalna
distribucija
2. Svaki ovjek ima niz sposobnosti distribuirane po normalnoj distribuciji
(najvie osobina u kojima smo prosjeni,segment iznadprosjenih osobina,
segment ispodprosjenih osobina)
3. Neuspjenost jednog ovjeka ne znai opi nedostatak sposobnosti, ve njega
treba staviti na radno mjesto za koje ima sposobnosti.
-moramo znati razinu obrazovanja da ih ukljuimo u obrazovni proces
15
6. INTELEKTUALNE SPOSOBNOSTI LJUDI
-inteligencija
-percepcija i osjet
-psihosomatske sposobnosti
-sve intelektualne aktivnosti, da bi se otkrila naela, odnosi
-sposobnost rjeavanja problema i snalaenja u opim situacijama
-o razvijenosti inteligencije se zakljuuje na temelju sloenosti situacije, bitno
kod organiziranja, planiranja i
managementa
-razliiti tipovi inteligencije (emocionalna, socijalna)
-Gilford- 120 razliitih faktora intelekta
-sposobnost ljudi koja je nespecijalizirana, rjeavanje simbolikih odnosa i
apstraktnih opih problema
-utjecaj nasljea
-problemi koji zahtjevaju znanje, opu informaciju
-utjecj obrazovanja, socijalizacije
-praktina inteligencija - rjeavanje svakodnevnih problema), na temelju iskustva
bolje rjeavamo probleme
-neki ljudi na jedan problem nau samo jedno rjeenje, neki ljudi nau vie
rjeenja
-stvaralako miljenje
-socijalna inteligencija - ima 2 komponentne:
razumijevanje i kontrola vlastitih emocija
razumijevanje, ponaanje drugih osoba i usjeno uspostavljanje
socijalnih kontakata
-sposobnost da se pravilno reagira u odreenoj situaciji
-2 kljune dimenzije: interpersonalna i intrapersonalna
-intrapersonalna - sposobnost razumijevanja vlastitih emocija, svijest o
osjeajima, kontrola i usmjeravanje
-interpersonalna razumijevanje emocija drugih i uspjeni odnosi sa drugima
5 dimenzija:
1. Samosvijest
2. Vladanje emocijama i usklaivanje sa situacijama
3. Samomotivacija, sposobnost da se vlada emocijama, usmjerene na postizanju
16
ciljeva, kontrola vlastitih emocija
4. Suosjeanje s drugima
5. Upravljanje odnosima
Emocionalna inteligencija - nije utvren valjan instrumentarij mjerenja.
Tehnika inteligencija -uoavanje principa funkcioniranja strojeva i
razumijevanje.
Kreativnost - sposobnost uoavanja problema i nalaenja novih rjeenja.
Kompozitna struktura razlika kreativnih sposobnosti (imaginacija, razliiti
aspekti intelektulnih sposobnosti).
Verbalne sposobnosti - verbalna fluentnost, bogatstvo govora i rijei
-lakoa razumijevanja govornih simobla, sposobnost numerikog razumijevanja
-perceptivne sposobnosti
-mogunost brzog i tonog opaanja na temelju vrlo malo podataka
-parcijalne sposobnosti
-sposobnost prostornog uoavanja odnosa
-sposobnosti vezane uz sluh, vid (kognitivne sposobnosti)
-podruje psihomotorik
-razlikovanje mogunosti ljudi da obavljaju fizike i manualne poslove (spretnost
ruku, koordinacija vida i pokreta,
fizika izdrljivost)
-potrebno je da se ima informacije u file-u o sposobnostima pojedinca kako bismo
planirali karijeru
-perceptivne sposobnosti opadaju godinama
27.10.2003.
Sposobnosti utjeu na to koliko smo motivirani u nekom poslu. To su trajne i
stabilne osobine ljudi za uspjeno obavljanje razliitih aktivnosti. Iz sposobnosti
proizlaze bitne aktivnosti u MLJP-u.
Na velikom broju ljudi se svaka pojedinana sposobnost istie.
Svaki pojedinac ima mnogo razliitih sposobnosti, najvie je osobina u kojima smo
prosjeni, a manje osobina gdje smo najbolji ili najloiji.
MLJP = zahtjevi posla + individualne osobine
17
Ako netko nema specifine sposobnosti za zahtjevan posao, onda ga ne moe
raditi jer se one ne mogu stvoriti same od sebe.
Neuspjenost na jednom polju, ne mora znaiti neuspjenost na nekom drugom
polju.
Podjela sposobnosti:
inteligencija (sposobnost uoavanja i rjeavanja problema)
verbalne
numerike
perciptivne (zamjeivanje malih razlika)
prostorne (uoavanje odnosa meu pojavama u prostoru)
senzualne (vid, sluh)
psihomotorne (uspjenost ljudi u obavljanju manufakturnih poslova)
esto se ove sposobnosti nazivaju razliitim vrstama inteligencije.
Emocionalna inteligencija nema jo elemenata s kojim bi je mogli mjeriti.
Sve sposobnosti se ispituju u procesu selekcije.
Ponaanje je rezultat interakcije izmeu individualnih osobina i objektivnih
uvjeta.
Ponaanje ledeni brijeg:
kad netko loe radi, moda su mu objektivni uvjeti loi
ako netko nema sposobnosti za posao, moramo mu traiti drugi posao za
koji su mu njegove sposobnosti dovoljne
ako netko nema znanja, obrazujemo ga
ako netko nije motiviran, moramo utvrditi to ga demotivira (meuljudski
odnosi, materijalni uvjeti, napredovanje, osobni ivot, i slino)
Ciljevi MLJP-a:
1. Ekonomski ciljevi
a) Neposredni cilj
optimalna raspoloivost i iskoritenost ljudskih potencijala
treba osigurati potrebne djelatnike: u potrebnom broju,
potrebnoj kvaliteti, u pravo vrijeme te na pravom mjestu
b) Konani ciljevi
porast proizvodnosti i profitabilnosti poslovanja
osiguranje konkurentske sposobnosti
18
podizanje ukupne org. uspjenosti (efikasnosti, efektivnosti,
fleksibilnosti)
2. Socijalni ciljevi
poboljanje materijalne i socijalne situacije zaposlenih
zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih
koritenje i razvoj individualnih potencijala i karijere
podizanje kvalitete radnog ivota
3. Ciljevi adaptabilnosti
stvaranje i odravanje fleksibilnog i adaptabilnog potencijala
zaposlenih
razvijanje sposobnosti i spremnosti za stalne promjene
Naela MLJP-a:
- zaposleni su investicija koja daje dugorone efekte koji daleko
prevazilaze investirano
- kvalitetno upravljanje ljudskim potencijalima osigurava glavnu
strategijsku prednost
- politika, programi i praksa upravljanja ljudskim potencijalima moraju
zadovoljiti ekonomske, socijalne i psiholoke potrebe zaposlenih
(organizacija, pojedinci, budunost)
- politika i praksa upravljanja ljudskim potencijalima moraju balansirati i
omoguiti postizanje i organizacijskih i individualnih ciljeva
- organizacijska kultura i radna okolina trebaju poticati zaposlene na
maksimalni razvoj i koritenje intelektualnih i kreativnih sposobnosti i
znanja
Sadraj i zadaci MLJP-a:
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,
motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna
intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarenju
ciljeva i razvoja poslovanja.
MLJP oznaava niz aktivnosti i zadataka managementa i organizacija usmjerenih
na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina,
interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih,
razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.
Managerska pitanja koja korespondiraju sa zadacima MLJP-a:
19
Koji su zahtjevi rada i poslovanja sad i kakvi e biti u budunosti?
Kakvi i koliko ljudi nam treba za sadanje i budue poslove? Kakvu
strategiju MLJP-a izabrati da bi ih osigurali?
Kako postii da u organizaciju dou najbolji strunjaci i talenti?
Kako zadrati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se neuspjenih?
Gdje se najbolje mogu iskoristiti i razviti potencijali zaposlenog?
Kako diferencirati one koji dobro rade te kako ih nagraditi i motivirati?
Kako osigurati uvjete (klimu i kulturu) u kojima e ljudi usmjeravati svoje
potencijale i energiju na uspjeno ostvarivanje organizacijskih ciljeva?
Aktivnosti (funkcije) MLJP-a:
- strategijski management ljudskih potencijala
- planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih
- analiziranje i oblikovanje poslova
- pribavljanje, selekcija, uvoenje i rasporeivanje osoblja
- praenje i ocjenjivanje uspjenosti
- motiviranje i nagraivanje
- obrazovanje i razvoj zaposlenih
- socijalna i zdravstvena zatita
- radni odnosi
- razliite usluge zaposlenima (pravni i financijski savjeti, i sl.)
MODEL MANAGEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA
OKOLINA

AKTIVNOSTI MLJP

REZULTATI MLJP

ORGANIZACIJSKI
REZULTATI
unutarnja
vanjska
planiranje
pribavljanje i selekcija
praenje uspjenosti
motivacija i nagraivanje
obrazovanje i razvoj
visoki uinak
nizak apsentizam
zadravanje kvalitetnih
visoka motivacija
potrebna znanja i razvoj
drugi ciljevi
profit
opstanak
razvoj
adaptabilnost
konkurentska sposobnost
q q q + +
+
q q + + + + + + + + +
+
q q + +
q + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
q
+
+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + +
Uloge funkcije ljudskih potencijala u odnosu na managere:
20
Funkcija
ljudskih
potencijal
a
Specifine usluge
Savjet i pomo
Koordinacija
Kontrola
Manager
i
03.11.2003.
Pokazatelj uspjenosti MLJP-a:
Poslovne maksime:
ne moe se upravljati s onim to se ne moe mjeriti
sve to se moe napraviti moe se i mjeriti
Problemi:
kompleksnost i priroda LJP i MLJP
nedostatak poslovnog obrazovanja i orijentacija managera i strunjaka
LJP
Poslovni zahtjevi
Kvantifikacija i izraavanje efekata MLJP u ekonomskim pokazateljima
raunovodstvo ljudskih potencijala
uravnoteena lista poslovnih pokazatelja (balanced scorecard)
uspjeno poduzee mora zadovoljiti zahtjeve tri grupe stakeholder-a:
- investitora (dioniara)
- potroaa
- zaposlenih
Mogui pokazatelj uspjenosti MLJP-a:
1. Kvantitativni pokazatelji
- cost-benefit analiza utility analysis
2. Kvalitativni pokazatelji
- istraivanja zaposlenih
Vrste pokazatelja uspjenosti MLJP-a:
1. Financijski pokazatelji efikasnosti koritenja LJP-a (intelektualni kapital)
2. Opi pokazatelji kvalitete ljudskih potencijala kapitala
3. Pokazatelji razvijenosti koncepcije i funkcije ljudskih potencijala
4. Analiza pojedinih funkcija ljudskih potencijala (HR AUDITS)
1. Financijski pokazatelji koritenja ljudskih potencijala
pokazatelji financijske uspjenosti poduzea (ROI, ROA, ROE i drugi)
21
proizvodnost: output po zaposlenom
- broj proizvoda po zaposlenom
- broj potroaa po zaposlenom
trokovi po zaposlenom
prihod po zaposlenom
prihod od prodaje po zaposlenom
porast prihoda od prodaje po zaposlenom
dodana vrijednost po zaposlenom
profit po zaposlenom
tok novca po zaposlenom
2. Opi pokazatelji kvalitete ljudskih potencijala
broj zaposlenih
kvalifikacijska struktura: udio VSS i znanstvenih stupnjeva u strukturi
zaposlenih
radno iskustvo zaposlenih
temeljne kompetencije zaposlenih
prosjena starost zaposlenih
dobna struktura zaposlenih (udio ispod 40 godina)
prosjeni radni sta u kompaniji
broj i struktura managera
zadovoljstvo i motivacija zaposlenih
fleksibilnost zaposlenih
broj sugestija po zaposlenom
stopa primjenjenih sugestija: ostvarene utede
broj inovacija po zaposlenom
broj albi i pritubi po zaposlenom
broj potencijalnih zamjena za kljune pozicije
stopa apsentizma (zadovoljstvo zaposlenih)
stopa fluktuacije
3. Pokazatelji razvijenosti koncepcije i funkcije ljudskih potencijala
broj zaposlenih u funkciji ljudskih potencijala / ukupno zaposleni
struktura i kompetencije zaposlenih u ljudskom potencijalu
organizacijski oblik i poloaj (komaracija)
aktivnosti, programi i usluge
proizvodnost FLJP broj usluga i zaposlenih
ulaganje u FLJP (stopa prihoda/dobiti, usporedba s drugim funkcijama)
ukljuenost i uloga u poslovnom i strategijskom planiranju
uloga izvrnih managera u MLJP
22
usporedba planiranog i ostvarenog (programa, budeta)
procjena izvrnih managera o funkcioniranju, kvaliteti i poslovnom
doprinosu funkcije ljudskih potencijala
zadovoljstvo korisnika FLJP (manageri, zaposleni)
4. Analiza pojedinih podruja HR AUDITS
Pribavljanje i selekcija
broj programa oglaavanja i pribavljanja kandidata
trokovi pribavljanja
broj odabranih u odnosu na broj pribavljenih kandidata
trokovi selekcije
vrijeme potrebno da se popuni radno mjesto
prosjeni ostanak u organizaciji zaposlenih (uspjenih i
neuspjenih)
stopa interno popunjenih radnih mjesta
radna uspjenost zaposlenih kandidata
broj identificiranih i zaposlenih talenata
prognostika valjanost razliitih selekcijskih metoda i programa u
cjelini
broj popunjenih managerskih pozicija iz unutranjih i vanjskih
izvora
ekonomska korist prakse selekcije (dobit/ulaganje)
Obrazovanje i razvoj
Praenje radne uspjenosti i nagraivanje
STRATEGIJSKI MANAGEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA SMLJP
Kljuna managerska pitanja:
1. Kako jaati konkurentsku sposobnost poduzea i poboljati poziciju u
odnosu na konkurenciju u budunosti?
2. Kako u tome najbolje iskoristiti postojee ljudske potencijale?
Odgovor: Strategijski management ljudskih potencijala
SMLJP istie:
23
- presudnu strategijsku vanost ljudskih potencijala na izbor i uspjenu
primjenu strategije
- djelovanje strategije organizacije na MLJP
Posljedica:
- MLJP je integralni dio strategijskog managementa
- postoji visoka dvosmjerna povezanost izmeu strategije poduzea i
strategije ljudskih potencijala
Prognoza:
- najvaniji faktor koji e utjecati na konkurentsku sposobnost poduzea
biti e njihova sposobnost povezivanja MLJP i strategije poduzea
strategijski management ljudskih potencijala
OPI POJMOVI
Strategijski management je proces formuliranja i provedbe strategije.
Poslovna strategija je specifian odgovor organizacije na izazove okoline, a
govori kako pobijediti konkurenciju?
SMLJP odgovara na pitanje kako najbolje iskoristiti ljudske potencijale u
ostvarivanju konkurentskih prednosti.
SMLJP:
Odreenje SMLJP
Strategijski management ljudskih potencijala je dugorono, sustavno i
promiljeno upravljanje i razvijanje ljudskih potencijala usmjereno na kreiranje i
24
Strategijsko planiranje
i razvoj LJP
Budua pozicija
organizacije
Okolina
Sadanja pozicija
organizacije
STRATEGIJ
A
jaanje strategijske sposobnosti, postizanje konkurentske prednosti i
ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.
Dimenzije:
1. Vertikalna
o povezivanje i integriranje prakse MLJP i strategijskog
managementa
2. Horizontalna
o usklaivanje i fit razliitih (pod)funkcija MLJP
Ciljevi SMLJP:
1. Ukljuiti inteligenciju, znanja, sposobnosti i motivaciju ljudi u postizanju
strategijskih ciljeva
2. Osigurati konkurentsku prednost kroz posebne talente, sposobnosti i
know-how ljudi i organizacije
3. Usmjeriti razvoj ljudskih potencijala u pravcu strategijskih potreba
organizacije
4. Razvijanje strategije koja odgovara specifinim i jedinstvenim
karakteristikama organizacije
5. Razvoj cjelovite strategije ljudskih potencijala sukladne poslovnoj
strategiji
6. Dugorona orijentacija u razvoju ljudskih potencijala
7. Valoriziranje programa i aktivnosti MLJP-a kroz doprinos ostvarivanju
strategijskih ciljeva
Prednosti SMLJP:
1. Poticanje proaktivnog umjesto reaktivnog ponaanja i djelovanja
2. Jasno povezivanje MLJP s dugoronim ciljevima i strategijom organizacije
3. Identificiranje jaza izmeu sadanje situacije i budue vizije
4. Identificiranje ogranienja i ansi u ljudskim potencijalima
5. Pojaavanje ukupne poslovne strategije
6. Spreavanje pretjerane koncentracije na tekue probleme
7. Poticanje eksterne orijentacije i vanjskih kriterija usporedbe
8. Stimuliranje kritikog miljenja i preispitivanja strategijskih pretpostavki
Zahtjevi SMLJP:
25
Zahtjeva primjenu filozofije i pristupa, partnerski odnos i suradnju
organizacijskih managera i managera ljudskih potencijala.
1. Nune promjene managera ljudskih potencijala
poslovna umjesto meuljudske orijentacije
dugorona orijentacija i proaktivno djelovanje
eksterna umjesto unutarnje orijentacije
stalni benchmarking
razvijanje cjelovitog, fleksibilnog i inovativnog sustava MLJP
intenzivne dvosmjerne komunikacije i suradnja s izvrnim managerima
osigurati suradnju i podrku vrhovnog managementa
Neophodne kompetencije MLJP-a:
Poslovna znanja i vjetine
Strategijsko miljenje i sposobnosti MANAGERI
Sposobnosti upravljanja procesima i promjenama LJUDSKIH
Vodstvene sposobnosti i vjetine POTENCIJALA
Specifine strune sposobnosti i vjetine
2. Nune promjene organizacijskih managera
shvatiti i sagledati vanost ljudske dimenzije u odreivanju i provedbi
strategije
u utvrivanje konkurentske prednosti ukljuiti specifine talente, vjetine
i motivaciju ljudskih potencijala
jaati dvosmjernu povezanost poslovne strategije i strategije LJP
ukljuiti managere i strunjake ljudskih potencijala u strategijske timove
davati financijsku, moralnu i materijalnu podrku programima i
strunjacima razvoja ljudskih potencijala
Faze procesa strategijskog managementa i uloga LJP-a (knjiga str. 141):
Faze strategijskog procesa: Strategijska pitanja LJP:
definiranje misije i poslovnih ciljeva misija LJP. Kakve LJP zahtijeva poslovanje?
strategijska analiza okoline Kakvi su trendovi i promjene glede LJP-a?
strategijska analiza org. sposobnosti Kakvo je stanje LJP-a: znanja, sposobnosti?
odreivanje vizije i strategijskih ciljeva Kakva je vizija LJP-a u budun. i kako je real.?
formuliranje alternativnih strategija Kakve strategije LJP zahtijevaju posl. strate
analiza i valorizacija odabrane strategije Koje su strateg. prednosti ogranienja LJP-a
za ostvarivanje strategija?
26
SWOT analiza LJP-a (knjiga str. 150):
Instrumenti utvrivanja strategijskih sposobnosti organizacija:
1. Inventura vjetina i sposobnosti zaposlenih
2. Inventura vjetina i sposobnosti managementa
3. Plan sukcesije managementa (kljune zamjene)
4. Karte managera (detaljna analiza managera: jake i slabe strane,
usavravanje i razvoj, ulaganje u osobni razvoj)
5. Portfolio ljudskih potencijala
Svrha upotrebe portfolio analize LJP-a
Portfolio ljudskih potencijala je instrument analize strategijskih sposobnosti
organizacije.
Svrhe:
- identifikacija jakih i slabih strana
- izbor i razrada strategija MLJP-a
- analiza i predoavanje informacija za oblikovanje strategija poduzea
visok
UINAK
nizak
nizak POTENCIJAL visok
Dimenzije i aspekti LJP u portfolio analizi:
- strategijsko znaenje neke djelatnosti / kvaliteta djelatnika
- ponuda na tritu rada / unutarnje stanje i potrebe
- motivacija / strunost
27
Konji za vuu Zvijezde
Klade Problematini
djelatnici
- uspjenost organizacijske jedinice / trokovi jedinice
- potencijal / razvoj karijere
Razliite opcije strategije MLJP:
Analiza i dizajn posla
Malo zadataka Mnogo zadataka
Jednostavni zadaci Kompleksni zadaci
Malo vjetina Mnogo raznovrsnih vjetina
Specifian opis posla Okvirni (opi) opis posla
Pribavljanje i selekcija
Unutarnji izvori Vanjski i unutarnji izvori
Ograniena socijalizacija Ekstenzivna socijalizacija
Ocjena specifinih osobina Ocjena opih osobina
Naglasak na tehnika znanja Naglasak na fit s org. kulturom
Uski putovi karijere iroki putovi karijere
Trening i razvoj
Fokus na aktualne radne vjetine Fokus na budue radne vjetine
Individualni trening i orijentacija Timski trening i orijentacija
Trening na poslu Trening izvan posla
Specifini trening za posao Opi trening za fleksibilnost
Kupovanje vjetina Proizvoenje vjetina
Trenira se malo zaposlenih Trenira se puno zaposlenih
Spontan, neplaniran Planiran, sustavan
Procjena uspjenosti
Jednoobrazan postupak procjene Prilagoen postupak procjene
Kriteriji ponaanja Kriteriji rezultata
Administrativna kontrola orijentacija Razvojna orijentacija
Kratkoroni kriteriji Dugoroni kriteriji
Individualna orijentacija Timska orijentacija
Procjenu vre manageri Multipla procjena (nadreeni, kolege,
podreeni)
Nagraivanje / benefit
Fiksna plaa / benefiti Varijabilna plaa / poticaji
Kratkoroni poticaji Dugoroni poticaji
Naglasak na internoj jednakosti Naglasak na eksternoj jednakosti
Plaa posla i senioriteta Plaa temeljem individ. doprinosa
Individualni poticaji Grupni poticaji
Centralizirano odluivanje Decentralizirano odluivanje
28
Radni i socijalni odnosi
Kolektivno pregovaranje Individualno pregovaranje
Odluivanje od vrha prema dolje Participacija u odluivanju
Komunikacija odozgo dolje Svestrane komunikacije s feedbackom
Zaposleni troak Zaposleni imovina
Suparniki pristup Suradniki pristup
Poloaj na matrici poslovnog portfolia i MLJP
BCG portfolio model:
RAST TRITA
20%
veliki
10%
mali
0%
10 veliki 1 mali 0.1
RELATIVNI TRINI UDIO
Porterove generike poslovne strategije i strategije LJP-a:
strategija trokovnog vodstva
strategija diferencijacije
strategija fokusiranja
29
ZVIJEZDE MAKE

- proizvodi u rastu - proizvodi u uvoenju
- skromni financijski tok - koritenje sredstava
- odlini potencijal - veliki potencijal
- investiranje - selektivno investiranje
KRAVE PSI
- zreli proizvodi - skroman financijski tok
- veliki financijski tok - bez investicija
- odljev sredstava u donosne - proizvodi u degeneraciji
proizvode
- zadravanje trinog udjela
PLANIRANJE LJUDSKIH POTENCIJALA 10.11.2003.
Planiranje ljudskih potencijala je proces u kojem se cjelokupne organizacijske
strategije, ciljevi, planovi i programi prevode u odreeni broj ljudi s
odgovarajuim znanjima, vjetinama i sposobnostima.
Povezanost PLJP-a sa strategijom poduzea:
Organizacijska strategija Strategija PLJP Plan broja i profila ljudi
(kojom vrstom posla bismo se (na koji nain LJP doprinose (broj i profil ljudi potrebni
trebali baviti) obavljanju tog posla) za ispunjenje planova)
Temeljna pitanja PLJP-a:
1. Koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva?
2. Kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i sposobnosti, tj. strunosti nam trebaju?
3. Kako osigurati potrebne ljude?
4. Kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja?
5. Kako optimalizirati broj zaposlenih (rijeiti se vika)?
Svrha planiranja ljudskih potencijala:
1. Zapoljavanje ljudi u potrebnom broju i potrebne kvalitete.
2. Zadravanje ljudi u potrebnom broju i potrebnih kvaliteta.
3. Optimalno koritenje ljudi.
4. Izbjegavanje prekomjernog broja zaposlenih.
5. Trening koliko, koje ljude trenirati i u kojim podrujima.
6. Razvoj managera.
7. Ostalo (predvianje trokova rada, izraunavanje produktivnosti,.....)
PLJP mora odgovoriti na pitanja:
1. Mogu li se odabrane strategije poduzea i upravljanja ljudskim potencijalima
sprovesti u djelo koritenjem planiranih ljudskih potencijala?
2. Imaju li ljudski potencijali specijalne vjetine, znanja i sposobnosti za to?
3. S kojim se preprekama poduzee sueljava pri pribavljanju i razvoju ljudi?
30
4. Koje su implikacije politike MLJP-a na sustav sukcesije, motivacije, treniranja,
nagraivanja,....?
Temeljni ciljevi PLJP-a:
1. Uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i
ljudskih potencijala te maksimalno pridonjeti uspjenom ostvarenju strategijskih
ciljeva.
2. Povezati sve potrebe za ljudskim potencijalima s ukupnim poslovnim
aktivnostima i ciljevima organizacije.
3. Utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po
specifinim kategorijama.
4. Zatititi organizacijska ulaganja i osigurati maksimalan povrat na ulaganja u
ljudske potencijale.
5. Omoguiti organizaciji da se uspjeno nosi s konkurencijom i dugorono
postie konkurentske sposobnosti i prednosti (izvor pribavljanja potrebnih ljudi).
Prednosti od PLJP-a:
1. Stvaranje konkurentske prednosti fleksibilnija i poduzetnija organizacija.
2. Djelotvornija i ravnomjernija upotreba i razvoj ljudskih potencijala.
3. Uspjeniji razvoj i vee zadovoljstvo zaposlenih.
4. Potie i zahtjeva kvalitetniji MLJP u cjelini.
5. Smanjivanje trokova ljudskih potencijala.
6. Razvija se pool talenata.
7. Zadravaju se najbolji ljudi i prua im se stalni izazov.
8. Odrava se kontinuitet managera.
9. Promovira se iznutra.
10. Daje se informacija o potrebama i ljudima.
Faktori koji utjeu na PLJP:
1. Vanjski faktori
neizvjesnost okoline
promjene ekonomskih i politikih sustava, otvaranje prema svijetu
trite rada
31
puno nezaposlenih pa moemo lako nai radnu snagu, kvalifikacije
zakonska regulativa
koliko mora biti manjina, ena,....
sindikati
uvjetovanje otkaza, plaa,.....
2. Unutarnji faktori
strategija i ciljevi
strategija inovacija-velika ulaganja u ljude, dugorona orijentacija
strategija niskih trokova-velik broj manje strunih i nie plaenih
vrsta posla i radnih kvalifikacija
lake je nai ljude za poslove koji zahtijevaju nie kvalifikacije
kad nam trebaju visoko obrazovani ljudi, potraga moe trajati
mjesecima pa je te potrebe potrebno to dugoronije planirati
vremenski horizont planiranja
dugorono, kratkorono, sezonsko,...
vrsta i kvaliteta informacija za predvianje
imamo li kvalitetnu bazu podataka naih zaposlenih
Podruja od relevantnog znaaja za PLJP (Informacije potrebne za PLJP):
1. Analiza podruja relevantnih odluka
- vanjsko okruenje (demografsko, ekonomsko, tehnoloko, zakonsko,
obrazovno)
- unutarnje okruenje (strategija i ciljevi, org. struktura, org. kultura,
proizvodni mix, razina tehnologije, raspored proizvodnje)
2. Analiza ljudskih potencijala
- znaajke zaposlenih (kvalifikacijske strukture, motivacijski
potencijal, razina uinka, inventar)
- politika i programi MLJP-a (sustav motiviranja, sustav procjene
uspjenosti, edukacijski i trening programi, mirovinski plan, plan
sukcesije, sustav nagraivanja,...)
Faze procesa PLJP-a:
1. Planiranje i predvianje zahtjeva odnosno potreba ljudskih potencijala
2. Analiza i predvianje dostupnosti odnosno ponude ljudskih potencijala
3. Odreenje strategije usklaivanja potreba i ponude
32
Metode predvianja broja ljudi s obzirom na karakteristike samih metoda mogu
biti:
1. Kvantitativne metode
- temelje se na povezanosti faktora poslovanja i razine zaposlenih
- tonost predvianja ovisi o jaini povezanosti i vjerojatnosti da
ostane takva i u budunosti, odnosno razdoblju prognoze
- primjena u kompleksnim modelima je sloena zbog velikog broja
utjecajnih varijabli
- primjena zahtjeva sofisticirana znanja s podruja statistike,
matematike i kompjuterske tehnologije
- prognoze ovise o tonosti i kvaliteti informacija
- skupe i komplicirane
- npr. analiza trenda, matematike i statistike prognoze,.....
2. Kvalitativne metode
- koriste procjene i prosudbe strunjaka i managera
- jednostavne su i privlane za primjenu
- in u svijetu
- prednosti:
fleksibilne u odabiru varijabli i prognozi
nisu vezane za prola kretanja podataka
primjerene za turbulentne i neizvjesne uvjete
u predvianjima ukljuuju kljune donositelje odluka
- nedostatak:
subjektivnost (prosudba) pojedinca
Metode planiranja potreba
1. Metode nominalne grupe
faze:
voa grupe opisuje problem koji grupa treba rijeiti
svaki lan grupe generira vlastite ideje za rjeavanje problema
i zapisuje ih
svaki lan grupe iznosi svoje ideje grupi
sve ideje se popisuju, a svaki lan grupe moe popisu dodati i
svaku svoju novonastalu ideju
nakon to su ideje popisane o njima se raspravlja
33
preliminarno glasanje o idejama
usvaja se ideja koja ima najvii rang i ona predstavlja konanu
odluku grupe
postupak pri planiranju ljudskih potencijala, strunjaci definiraju
probleme u vezi potreba za ljudima, iz firme uzmemo ljude koji
najbolje poznaju ljude i poduzee te oni definiraju potrebe
poduzea za ljudima
2. Normativna metoda
temelji se na:
vremenskim normativima (standardnom vremenu potrebnom za
izradu jedinice proizvoda ili usluge)
poslovnim pokazateljima (planirani prihod, prihod po
zaposlenom)
eljenoj strunosti zaposlenih
eljenom odnosu temeljnih kategorija (top, srednji i nii
manageri, strunjaci, slubenici,....)
na osnovi normativa utvruje se broj potrebnih djelatnika
3. Analiza trenda
kvantitativna metoda
izraunavamo jednadbu trenda: y = a + bx
4. Matematiki model agregatnog planiranja
svrha je predvidjeti potreban broj ljudi za razdoblje n
kvaliteta procjene broja zaposlenih ovisi o kvaliteti i tonosti
procjene porasta poslovne aktivnosti (G), prosjenog porasta
proizvodnosti (x) i poslovne aktivnosti po zaposlenom (Y)
5. Metoda simulacije
za to postoje softveri
to je pitanje to ako?, odnosno to e se dogoditi ako se promijene
uvjeti okoline ili temeljne pretpostavke na kojima se zasniva
strategija i plan poslovanja
odgovara na pitanja kakvi su opi i specifini efekti te kako e se
kretati broj zaposlenih
6. Metoda scenarija
scenarij opisuje mogue budue uvjete i mogue putove koje
organizacija moe izabrati da je dovedu do tih uvjeta
svrha ove metode:
34
prua irok opseg mogunosti za evaluiranje strategija i
planova
prua iroku viziju alternativnih dogaaja
pomae u identificiranju dogaaja koji zahtijevaju
kontingencijske planove
pomae pojedincima u sagledavanju irokih modela,
generalizacija i meupovezanosti
npr. Shell
Najei problemi u planiranju potreba:
1. esto poslovni planovi nisu dovoljno i kvalitetno razvijeni pa nisu dobra
osnova za planiranje ljudskih potencijala.
2. Varijable ljudskih potencijala je dosta teko definirati i kvantificirati.
3. Problemi mogu nastati zbog uske orijentacije strunjaka LJP koji
nedovoljno sagledavaju poslovnu i organizacijsku svrhu planiranja LJP pa
mu pristupaju kao neemu samodostatnom i ciljem po sebi.
4. Izostajanje podrke vrhovnog managementa moe uvjetovati nedostatak
potrebnih podataka i suradnje neophodne za uspjeh planiranja LJP.
5. Nedovoljna koordinacija s drugim funkcijama i jedinicama.
6. Nedovoljna suradnja i ukljuenost izvrnih (linijskih) managera u proces
planiranja i openito nedovoljna suradnja izmeu centralnih planskih
odbora i organizacijskih jedinica.
7. Upotreba odreenih metoda esto je stvar managerskih i strunih
preferencija nego njihove primjerenosti konkretnim uvjetima i situaciji.
8. Ponekad je kriterij odabira metode jednostavno to to je neka metoda u
trendu i svatko je upotrebljava, a ne ono to se u konkretnom sluaju
njome dobiva.
9. Nedovoljna razraenost i postupnost cijelog procesa, tj. veliina
poetnog napora
Metode planiranja ponude
1. Predvianje vanjske ponude
predvianje opih kriterija na tritu rada
delfi metoda:
specifian grupni rad
predvianje se temelji na miljenju, tj. prosudbi veeg broja
strunjaka
osnova prognoze je konsenzus
interdisciplinarni pristup
35
provodi se iskljuivo pisanim putem
anonimnost eksperata i njihovih odgovora
precizno razraen postupak dobivanja miljenja uz
viekratno ponavljanje
zahtijeva vou i koordinatora grupe
glavni instrument dobivanja miljenja je serija meusobno
povezanih i deriviranih upitnika
2. Predvianje unutarnje ponude
pregled znanja, vjetina i sposobnosti zaposlenih (inventar)
izgradnja cjelovitog informacijskog sustava LJP-a
tranzicijska matrica Markovljev model
planiranje sukcesije managera
Tranzicijska matrica Markovljev model (vano)
pokazuje koliko ljudi u odreenom vremenskom razdoblju prelazi iz jednog
stanja ili kategorije posla u drugi
dimenzije matrice ini odreeno stanje ili broj zaposlenih u nekoj
kategoriji posla u dva razliita vremenska razdoblja
koristi povijesne informacije o kretanju zaposlenih za odreeni broj
godina sa svrhom da se utvrdi vjerojatnost da zaposleni na odreenom
poslu ostanu i dalje, budu premjeteni, unaprijeeni, degradirani,
umirovljeni ili odu iz organizacije temeljem vlastite ili odluke organizacije
na temelju tako dobivenih vjerojatnosti kretanja mogu se simulacijom ili
nekim drugim metodama predviati budua kretanja i ponuda u planiranom
razdoblju
Usklaivanje potreba i ponude ljudskih potencijala
1. Strategije u sluaju potreba veeg broja zaposlenih
smanjenje fluktuacije
promocija
obrazovanje
prekovremeni rad
zapoljavanje dvije kategorije radnika:
stalni (kljuni)
kontingentni (privremeni; npr. radnici na poziv, leasing
radnika, posebni ugovori)
2. Strategije za rjeavanje vika zaposlenih
dijeljenje radnog mjesta (job sharing)
36
skraenje radnog vremena
neplaeni dopusti
sniavanje ili zamrzavanje plaa
stimuliranje dobrovoljnog odlaska (otpremnina)
democije (degradacija)
premjetanje
prirodan odljev (smrt, mirovine)
smanjenje broja zaposlenih
ANALIZA POSLA 17.11.2003.
Analiza posla:
proces utvrivanja bitnih informacija o specifinom poslu
proces i postupak kojim se utvruju zadaci, dunosti i odgovornosti koje
ine posao te vjetine, znanja, sposobnosti i druge osobine potrebne
izvritelju za njegovo obavljanje
proces kojim manager sustavno istrauje zadatke, dunosti, odgovornosti i
zahtjeve poslova u organizaciji
1. to se radi na nekom poslu?
2. Kako se radi?
3. Kakvi se odnosi uspostavljaju?
4. U kakvim uvjetima?
5. Kakve zahtjeve taj posao postavlja na izvritelje?
-rezultat analize posla su 2 dokumenta: opis posla (to se radi) i zahtjevi posla
(ta posao trai od osobe)
-imamo itav niz izvora podataka: analitiari, izvritelji, manageri, instruktori,
prirunici, nomenklatura
-imamo razliite metode prikupljanja: proceje strunjaka, promatranje,
intervju
-analiza posla je dosadan, zahtjevan posao kojeg manageri ba i ne vole, ali je
nuan
-2 pristupa dizajniranja posla: motivacijski
specijalizacijski
-ne moemo planirati ako ne znamo kakve poslove imamo i kakvi nam zaposlenici
trebamo
-analizom utvrujemo kakav nam treba profil ljudi, na temelju sloenosti posla
odreujemo koji stupanj obrazovanja
37
nam treba
-praenje uspjenosti, analiza radnih mjesta nam je osnov da bi utvrdili njihovu
relativnu vrijednost
-neophodna je za odreivanje obrazovanja i znanja ljudi
-vana je i za planiranje karijere
-vani su za radne odnose i za uvjete u radu (posebni reimi odmora, prehrane,
osiguranja, beneficije)
-postoje fizikalni i psiholoki radni uvjeti
Rezultati analize posla
Opis posla (radnog mjesta):
dokument o osnovnim podacima, zadacima, dunostima i uvjetima radnog
mjesta
naziv i drugi podaci radnog mjesta
organizacijski odnosi
kratak opis posla
dunosti i odgovornosti
sredstva i materijali
uvjeti rada
Zahtjev posla:
profil izvritelja dokument o neophodnim osobinama izvritelja posla
obrazovanje i kvalifikacije
radno iskustvo
specifina znanja i vjetine
mentalne i druge sposobnosti
osobine linosti
fiziki zahtjevi i vjetine
Napomena: analiza posla nije vezana za osobu, prvo se radi analiza posla pa se tek
onda vri selekcija kandidata
Vanost i upotreba u MLJP-u
Analiza posla je nuna pretpostavka i podloga za:
dizajniranje posla
planiranje LJP
pribavljanje i selekciju ljudi
praenje i procjenu radnih uvjeta
38
motiviranje i nagraivanje
obrazovanje i razvoj
planiranje karijere i sukcesije
sigurnost i zatitu, i dr.
Izvori podataka:
analitiari posla
izvritelji posla
manageri
instruktori
prirunici i dokumentacija o poslu
nomenklatura zanimanja
fizikalna mjerenja
testiranja zaposlenih
procjena potrebnih osobina
treba koristiti to vie izvora
Metode prikupljanja podataka:
1. Metoda neposrednog opaanja
- obueni analitiari kroz promatranje to se radi, kako, u kakvim
uvjetima na nekom radnom mjestu sastavljaju opis posla
- primjenjiva na vrlo jednostavne poslove manualnog tipa daje
objektivan pogled
- samo promatranjem se ne mogu analizirati sloeni poslovi
2. Metoda intervjua
- jednostavna, zahtjevna, vremenski duga
- intervjuer u razgovoru s izvriocima i managerima utvrdi opis posla
- treba voditi strukturirani intervju
- teko je analizirati podatke dobivene od razliitih osoba za razliite
poslove
- prednost: dobije se mnotvo podataka od mnogo ljudi
- nedostatak: dugotrajna priprema, analiza
3. Metoda ankete
- kao i prethodne dvije, spada u ope metode, a dalje su posebne
4. Standardizirani upitnici
- napor strunjaka da se poduzeu prue dobro razraeni upitnici koji
omoguavaju analizu razliitih poslova
- dimenzije analize:
39
o informacijski input
o mentalni (intelektualni) procesi
o fizike aktivnosti
o odnosi s drugim ljudima
o kontekst posla (fizikalni i socijalni) i druge karakteristike posla
o ope dimenzije posla (priroda posla, odluivanje, komuniciranje,
upravljanje)
- faktori analize managerskih pozicija:
o strategijsko planiranje
o koordinacija s drugim organizacijskim jedinicama
o kontrola poslovanja
o odgovornost za proizvode i usluge
o odnosi s javnou i potroaima
o struna ekspertiza i savjetovanje
o autonomija aktivnosti
o odobravanje financijskih obveza
Utvrivanje zahtjeva posla
tee ga je utvrditi
Profil izvritelja:
Profesionalni
potrebna struna znanja i vjetine
posebna znanja i vjetine
Psiholoki (tee se utvruju)
intelektualne sposobnosti
osobine linosti
profesionalni i drugi interesi
motivacija za posao
Metode utvrivanja zahtjeva posla:
1. Metoda slijeenja
zaposlimo sve i utvrdimo da li su uspjeniji oni koji imaju odreene
osobine ili oni koji ih nemaju
naknadno se utvruju zahtjevi
40
2. Metoda poznatih grupa
ljude koji obavljaju neki posao podijelimo u dvije grupe (ispodprosjene
i iznadprosjene) i utvrdimo potrebne osobine (to su one koje imaju
uspjeni i koje moramo traiti pri zapoljavanju novih ljudi)
3. Ekspertna metoda (metoda procjene)
obina procjena unutar poduzea
strunjaci koji dobro poznaju posao analiziraju i ocjenjuju vanost
razliitih osobina za uspjeno obavljanje posla
dati popis procjeniteljima da ocijene pojedine osobine - obina
procjena
navedene standardizirane osobine se ocjenjuju kako su vane za neki
posao
standardizirane ljestvice procjene:
- Fleishmanova ljestvica zahtjeva sposobnosti
- Rodgerov Plan od 7 toaka
Plan od 7 toaka:
1. Fiziki izgled i karakteristike
- zahtjevi glede fizikog izgleda i zdravlja
- zahtjevi glede pojave (izgled, odjea, manire i dr. )
- zahtjevi glede spola
2. Znanje i obrazovanje
- znanja i vjetine koje zahtijeva posao
- specifino obrazovanje potrebno za posao
- koliko i kakvog iskustva je potrebno?
3. Opa inteligencija
- stupanj ope inteligencije (brzina razumijevanja i rjeavanja
problema) koju zahtijeva posao
4. Specifine sposobnosti
- verbalne, numerike i druge
- u kojem stupnju?
5. Interesi
- profesionalni interesi
- interesi izvan posla (socijalni, sportski, umjetniki i dr.)
6. Osobine linosti
- vodstveni potencijal
- druge osobine (stabilnost, samopouzdanje, i slino)
41
7. Osobne okolnosti
- stupanj mobilnosti (putovanja, rad izvan radne lokacije)
- spremnost na neredovne sate rada i dr.
PRIBAVLJANJE I SELEKCIJA LJUDSKIH POTENCIJALA
- vanost selekcije, pretpostavke selekcije, temeljni elementi i faze selekcije
Pitanja:
- Kako privui najbolje?
- Kako odabrati najbolje i kako ih zadrati?
-30 - 35% godinje plae managera - trokovi pribavljanja managera
Izvori pribavljanja ljudi za nova radna mjesta:
1. unutarnji (unutar poduzea)
2. vanjski (izvan poduzea)
Prednosti i nedostaci unutarnjih izvora kandidata:
Prednosti:
bolje poznavanje snaga i slabosti kandidata
kandidat bolje poznaje organizaciju i njene jake i slabe strane
pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih
otvara prostor za razvoj i promociju ljudi
jaa percepciju o brizi organizacije o njenim djelatnicima
koristi dosadanja ulaganja u ljudske potencijale
bre i jeftinije
Nedostaci:
ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati
posao
unutarnje borbe i konflikti za promociju mogu negativno djelovati na moral
opasnost od guenja novih ideja i inovacija
moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja
moe usporavati i prijeiti promjene
Prednosti i nedostaci vanjskih izvora kandidata:
Prednosti:
mnogo je vei pool talenata
42
unose se nove ideje i uvidi
omoguava promjene
smanjenje unutarnje napetosti, rivaliteta i sukoba
minimizira djelovanje Peterovog naela
omoguava promjenu unutarnjih odnosa i naina pristupa i poslovanja
Nedostaci:
privlaenje i selekcija su mnogo tei i skuplji
due je vrijeme prilagodbe i orijentacije
moe izazvati nezadovoljstvo i probleme meu zaposlenima koji se
osjeaju kvalificiranima za posao
uvijek postoji opasnost pogreke u izboru
Unutarnji izvori pribavljanja
Naini pribavljanja:
objavljivanje
o oglasna ploa
o tvorniki list
o internet, e-mail i dr.
informacije i preporuke managera
odjel ljudskih potencijala
Pravila:
oglaavanje treba ukljuivati promocije, transfere i nova radna mjesta
obavjestiti 3-6 tjedana prije vanjskog oglaavanja
jasno eksplicitirati to se trai i oekuje
precizirati kriterije izbora i ono to se nudi
pismeno odgovoriti onima koji nisu prihvaeni i pohraniti informaciju u file
Vanjski izvori pribavljanja
Naini pribavljanja:
oglasi u tisku
televizija
agencije za pribavljanje i zapoljavanje
fakulteti (career day i dr.)
druge organizacije
izravna pota
izravne prijave kandidatima
preporuke zaposlenih
43
internet
Razlozi odbijanja kandidata regrutiranih tijekom studija:
nepoeljne osobine linosti (nedostatak samopouzdanja,
arogancija...)
nedovoljno dobre ocjene
lo osobni izgled i nemarno odjevanje
nedostatak ciljeva i ambicija
loe govorne navike i izraavanje
nerealni zahtjevi glede plae
vie interesa za plau nego za posao i mogunosti razvoja
nedostatak zrelosti i vodstvenog potencijala
Potencijalni konflikt u pribavljanju i selekciji:
OSOBA ORGANIZACIJA
SELEKCIJA:
vaan zadatak
odabir kvalitetnih ljudi
kako kvalitetan proces takvi kvalitetni ljudi
meusobni skup podataka
proces svojevrsne prognoze prognoziramo kakvi e ljudi biti djelatnici
pogrena odluka u selekciji je jako skupa - troak, one koji e biti uspjeni
u radu

Vanost kvalitetne selekcije
Trokovi loeg izbora:
- direktni (20% - 80% godinje)
- nii uinak i uspjenost
44
eli biti
atraktivna
organizaciji
eli biti
atraktivna
kandidatima
potreba da
naini dobar
izbor posla
potreba da
izabere najbolje
kandidate
- nezadovoljstvo i frustracija
- apsentizam
- pogreke i nesree
- fluktuacije
- loi meuljudski odnosi
- vrijeme onih koji se bave loim djelatnicima
- demotivacija
Pretpostavke kvalitetne selekcije:
1. Definicija ope politike i strategije selekcije
povezana je s misijom i strategijom organizacije, poslovnom i
managerskom filozofijom i orijentacijom te s filozofijom i misijom LJP
opa politika i strategija selekcije odreuje:
o Kakve ljude elimo?
o Hoemo li ih uzimati iz organizacije ili izvana?
o Hoemo li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima?
o Trebaju li nam individualisti ili timski igrai?
o Trebaju li nam specijalisti ili generalisti?
o Koliko smo spremni ulagati u osiguranje potrebnih ljudi?
o Koje emo instrumente i kriterije odabrati pri selekciji?
npr. Procter & Gamble trai inicijativu, vodstvo, komunikacijske
vjetine, timski rad, kreativnost, inovacije, a ne profesionalno
iskustvo,vjetina postavljanja prioriteta. Ima moto da je vana linost
kandidata, ne profesionalno iskustvo, linost je vanija od vjetina i
znanja.
2. Sam proces selekcije
nain, faze i postupci kojima se vri odabir kandidata
Ope znaajke procesa selekcije
Temeljni postupci i faze procesa selekcije:
Selekcija
Instrumenti selekcije
Zahtjevi posla
Kriteriji uspjeha
Analiza posla RH
45
Uloga analize posla u selekciji:
v ANALIZA POSLA N
ZAHTJEVI POSLA OPIS POSLA
PROFIL IZVRITELJA:
-profesionalna znanja i vjetine
-ope / posebne sposobnosti
-motivacija i linost
-fiziki zahtjevi
-socijalne vjetine i sposobnosti
KRITERIJI USPJENOSTI:
-radno ponaanje i aktivnosti
-standardi radne uspjenosti
-doprinos organizacijskih ciljeva
-zadovoljstvo s poslom
PREDIKTORI:
-svjedodbe o obrazovanju
-radno iskustvo
-rezultati testova znanja
-rezultati testova sposobnosti
-procjene radne uspjenosti
preporuke
-rezultati intervjua
KRITERIJI - IZVORI PODATAKA I
NAINI
UTVRIVANJA:
-procjena radne uspjenosti
-objektivni podaci radne upjenosti
-podaci iz evidencije odjela ljudskih
potencijala
(zakanjenje, napredovanje, apsentizam)
N PROCES VALIDACIJE INSTRUMENATA SELEKCIJE (utvrivanje povezanosti
izmeu prediktora i kriterija) v
Metode i izvori podataka o kandidatima pri selekciji:
1. Konvencionalne metode i izvori
prijave na natjeaj
ivotopis CV
preporuke
svjedodbe, diplome
testovi
intervjui
situacijski testovi
assessment centri (centri procjene, individualnost, potencijal)
probni rad i dr.
2. Nekonvencionalne metode i izvori
poligrafska ispitivanja
grafoloka ispitivanja
astroloka analiza i horoskop
46
testiranje na drogu i dr.
Dvije vrste valjanosti:
1. Dijagnostika (konstruktivna) valjanost
instrument mora biti povezan s osobinom koju mjerimo
2. Prognostika (kriterijska)
visoka povezanost izmeu rezultata dobivenih nekim instrumentom i
uspjenosti na poslu
Karakteristike instrumenata selekcije:
1. Objektivnost
rezultati ovise iskljuivo o mjerenoj veliini (osobini), a ne o onom
tko upotrebljava instrument
2. Pouzdanost
rezultati nisu posljedica sluaja nego mjerene veliine
pokazatelj konzistentnost postignutih rezultata u uzastopnim
mjerenjima
3. Osjetljivost (diskriminativnost)
sposobnost razlikovanja malih razlika u mjerenoj veliini (osobini)
meu kandidatima
4. Valjanost (validnost)
dijagnostika valjanost povezanost izmeu osobine i rezultata u
testu
prognostika valjanost povezanost izmeu rezultata (uspjeha) na
instrumentu (testu) i rezultata (uspjeha) na poslu
5. Standardiziranost (badarenost)
instrument mora biti provjeren na odreenoj populaciji i imati
utvrene bitne statistike parametre
PROFESIONALNI IVOTOPIS
Standardizirani biografski upitnici:
ciljevi zapoljavanja
obrazovanje i profesionalni razvoj
profesionalni interesi
osobna svojstva i mogunosti
socijalni odnosi
47
CV resume:
kronoloki (povijest zapoljavanja i obrazovanja)
funkcionalni (naglaava vjetine)
linearni (profesionalni profil)
elektroniki
08.12.2003.
PREPORUKE
Trebaju sadravati:
podatke preporuitelja
osnov i vrijeme poznavanja kandidata i njegovog rada
stupanj poznavanja posla za koji preporuuje
informacije relevantne za obavljanje posla
kandidatove jake i slabe strane
ocjenu osobina vanih za obavljanje posla
PSIHOLOGIJSKI TESTOVI
testovi znanja
provjera rezultata obrazovnog procesa te usklaenost znanja sa
zahtjevima posla
testovi interesa
koji su temeljni profesionalni interesi ljudi
testovi sposobnosti
testovi linosti
Testovi sposobnosti:
testovi (ope) inteligencije
testovi specifinih intelektualnih sposobnosti
testovi senzornih sposobnosti
testovi psihomotornih sposobnosti
Testovi linosti:
standardni upitnici inventari linosti
projektivne tehnike:
48
pretpostavka: nestrukturirane materijale (slike, nedovrene ree
nice i sl.) ljudi strukturiraju unosei u njih svoje misli, elje, oeki-
vanja i dr.
koriste se za ispitivanje motivacije i profesionalne orjentacije
Cattellove teorije linosti je jedan od najee primjenjivanih upitnika, a ima
podrobno razraen prirunik koji daje specifine strukture osobina za oko
stotinu razliitih zanimanja.
METODA INTERVJUA
Vrste intervjua:
Prema obliku:
nestrukturirani intervju
-nema unaprijed odreen sadraj i strukturu
strukturirani intervju
-ima unaprijed planiran i odreen sadraj i strukturu
polustrukturirani intervju
-kombinacija prva dva oblika

Prema broju sudionika:
individualni intervju
sekvencijalni intervju
-niz individualnih intervjua, razliiti intervjueri
panel intervju
-istodobno vie intervjuera
grupni intervju
-istodobno se ispituje grupa ispitanika
Prema ulozi u procesu selekcije:
preliminarni intervju
-kratki, nekoliko pitanja
dijagnostiki intervju
-prikupljanje to veeg broja informacija
zavrni, prijemni intervju
-kad se izabere nekoliko kandidata
Strategije intervjuiranja:
1. Strategija ugodno i neugodno
49
pretpostavke:
relaksirana osoba je otvorenija i spremnija na suradnju
relaksacija e biti vea ako slijedi razdoblje pritiska i nelagode
2. Strategija otvorenosti i prijateljstva
pretpostavka:
kandidat koji se osjea oputeno i neugroeno biti e otvore
niji i iskreniji u davanju informacija
3. Strategija stresa stresni intervju
pretpostavke:
reagiranje na stres se vidi tek u stvarno stresnim situacijama
uvoenje stresa u intervju moe pokazati potrebnu snagu ili
slabost koje (dis)kvalificiraju kandidata
4. Strategija rjeavanja problema, situacijski ili case intervju
pretpostavka:
osobine i ponaanje kandidata najbolje se ispoljava kroz
rjeavanje hipotetskih problema
temeljno pitanje:
to biste uinili ako biste bili u toj situaciji?
pogodan za kandidate bez prethodnog radnog iskustva
5. Strategija ponaanja bihevioralni intervju
pretpostavka:
najbolji i najpouzdaniji prediktor budueg ponaanja je prolo
ponaanje
temeljno pitanje:
to ste uinili kada ste bili u odreenoj situaciji?
pogodan za kandidate s iskustvom
Identifikacija i analiza problema
Scenarij 1: to je za vas bio najzamreniji problem u prole 2 godine?
Scenarij 2: Ponekad stvari ne idu kako ste planirali ili nisu dostupne informacije
ili jednostavno pogrijeite u procjeni. Recite mi kako biste reagirali da vam se to
dogodi u nekoj odreenoj situaciji?
Voditelj intervjua mora:
znati to eli, poznavati posao, nainiti popis potrebnih osobina
50
prouiti prethodno sve informacije o kandidatu
pripremiti postupak intervjua i strukturu pitanja
ne postavljati relevantna pitanja
ostalo
15.12.2003.
SITUACIJSKI TESTOVI
simulacija nekih relevantnih aspekata ili problema posla kako bi se
utvrdilo stvarno ponaanje kandidata relevantno za uspjenost u
poslu
to su testovi uzroka posla za kompleksne i strune managerske
poslove
procjenjuju sposobnost da se neto uini i obavi
Vrste situacijskih testova:
1. Individualni
-usmjereni na individualne karakteristike kandidata
a.) test u koari (in basket test)
b.) prezentacija
c.) rjeavanje poslovnih problema (case study)
2. Grupni
a.) grupna rasprava bez voe (Leaderless Group Discussion LGD)
b.) managerske (poslovne) igre (management games, business games)
CENTAR PROCJENE INDIVIDUALNIH POTENCIJALA ASSESSMENT
CENTER
kompleksna metoda i postupak procjenjivanja individualnih potencijala za
managerske i druge kompleksne poslove upotrebom vie razliitih metoda,
simulacija i procjenjivaa
Temeljne osobine:
1. Koritenje niza raznolikih metoda provjere i procjenjivanja kandidata
51
situacijskih testova, standardnih testova sposobnosti, linosti,
interesa, intervjua...
2. Vie obuenih ocjenjivaa
standardiziranim metodama procjenjuju relevantne osobine
ponaanja kandidata
3. Konana odluka (zaposliti, unaprijediti...) je grupna i konsenzualna
4. Simulacije koje se koriste moraju biti raznolike i vezane uz posao te
pruati pouzdane, objektivne i relevantne informacije o ponaanju i
osobinama koje zahtjeva posao
Rezultati se mogu koristiti za:
-selekciju managera i strunjaka
-predvianje dugoronog razvojnog potencijala
-anticipiranje brzine i razine napredovanja
-plan i program individualnog razvoja
-obuavanje i razvoj procjenitelja
Najee procjenjivane osobine:
-verbalne komunikacije (pisane i govorne)
-sposobnost prodavanja i uvjeravanja
-analiza i prosudba
-planiranje
-delegiranje
-......
to su poslovi vaniji, to je potrebniji kompleksniji selekcijski postupak
toniji su podaci koje dobijemo primjenom razliitih metoda
Managerske vjetine i sposobnosti najbolje se provjeravaju:
1. Administrativne vjetine
o test koare
2. Interpersonalne vjetine
o grupna rasprava
o rjeavanje bez voe
3. Intelektualne sposobnosti
o testovi sposobnosti
4. Stabilnost uinka i rezultata
o grupna rasprava
o rjeavanje bez voe
5. Motivacija
52
o projektivne tehnike
o intervjui
o simulacije
6. Profesionalna orijentacija
o projektivne tehnike
o intervjui
o testovi linosti
7. Nesamostalnost
o projektivne tehnike
o testovi linosti
PRAENJE I OCJENJIVANJE RADNE USPJENOSTI
ovo je temeljni zadatak managementa, cilj nije samo nagraivanje
Ocjenjivanje radne uspjenosti:
kontinuirani i sustavan proces praenja, vrednovanja i usmjeravanja
individualnog ponaanja i radne uspjenosti u organizaciji
Upravljanje uspjenou:
ukupne managerske aktivnosti i instrumenti usmjereni na
unapreenje i razvoj individualne i organizacijske uspjenosti,
ostvarivanje ciljeva radne uspjenosti te poslovnih i strategijskih
ciljeva organizacije
Ciljevi praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti:
poboljanje radne uspjenosti
utvrivanje individualnih i organizacijskih potencijala
razvoj individualne karijere
motiviranje i nagraivanje
planiranje sukcesije
optimalno rasporeivanje ljudi
postizanje konstruktivne komunikacije izmeu managera i
suradnika
utvrivanje potreba i planova obrazovanja
utvrivanje kriterija i vrednovanje instrumenata selekcije
stvaranje kvalitetne baze podataka o LJP-u
Razlikujemo dvije dimenzije radne uspjenosti:
razvojna i
evaluativna
53
Organizacijski i individualni interesi ocjenjivanja radne uspjenosti:
Proces utvrivanja radne uspjenosti:
1. Osiguravanje temeljnih preduvjeta
analiza posla
utvrivanje standarda radne uspjenosti
kreiranje instrumenata praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti
detaljno informiranje svih o svrsi, ciljevima, standardima i nainu
ocjenjivanja
obuavanje managera
2. Kontinuirano praenje i dokumentiranje radne uspjenosti
3. Ocjenjivanje radne uspjenosti
4. Razgovor o radnoj uspjenosti
54
Org. ciljevi
- dobivanje razvojnih
informacija o zaposlenicima,
poticanje poboljanja RU i
razvoja zaposlenih
Ciljevi pojedinaca
- dobivanje valjanih
povratnih informacija o svom
uinku / uspjenosti
Org. ciljevi
- dobivanje validnih
informacija za kvalitetne
odluke o nagraivanju,
razvoju, promociji
Ciljevi pojedinaca
- dobivanje vrijednih nagrada i
mogunosti osobnog razvoja te
planiranja karijere
Zajedniki ciljevi
- uspostavljanje konstruktivne komunikacije
i partnerskog odnosa izmeu managera i
zaposlenih
Pokazatelji radne uspjenosti:
1. Objektivni pokazatelji
-mjerljive osobine neijeg rada
o kvantiteta
o kvaliteta
o vrijeme
o trokovi
o ostvarivanje postavljenih ciljeva
o zadovoljstvo klijenata i potroaa
2. Subjektivni pokazatelji
-procjenjivanje radne uspjenosti
pokazatelji se meusobno ne iskljuuju
Mogui kriteriji radne uspjenosti:
kvaliteta rada
koliina rada
odnos prema lanovima tima
odnos prema klijentima
osobna organiziranost
vjetina komuniciranja (pisanog i usmenog)
osobna motivacija
inicijativa
razvojni potencijal
Primjer kriterija ocjenjivanja radne uspjenosti u poduzeu X:
1. Uspjenost u radu
zadovoljstvo potroaa
.......
2. Timski rad
doprinos grupi
komunikacije
spremnost za suradnju
3. Osobni razvoj
uenje i obrazovanje
interes za posao
55
Mogui kriteriji uspjenosti managera:
pouzdanost
strunost
poslovna uspjenost
razvojne sposobnosti
voenje
etinost
Metode procjene radne uspjenosti:
1. Metode usporeivanja
procjena radne uspjenosti pojedinca usporedbom s uspjenou
drugih zaposlenika (lanova radne grupe, odjela, organizacije)
a.) Metoda usporeivanja u parovima
b.) Metoda rangiranja (problem je to prvi u jednoj grupi nije jednak
kao prvi u drugoj grupi)
c.) Metoda prisilne distribucije (iznimno dobrih moe biti 5%...., na
velikom uzorku distribucija je normalna)
2. Ljestvice procjene
procjena radne uspjenosti na temelju usporedbe s nekim prethodno
uspostavljenim radnim standardima ili kriterijem radne uspjenosti
najee se koriste
a.) Grafike ljestvice procjene (ne opisuju ljestvicu ni njene mjerne
instrumente, kolsko ocjenjivanje 1-5)
b.) Deskriptivne ljestvice procjene (opisno kolsko ocjenjivanje)
c.) Ljestvice temeljene na ponaanju
3. Check liste (liste oznaavanja)
12.01.2004.
Procjenitelji radne uspjenosti:
1. Manageri
2. Suradnici i kolege
3. Samoocjenjivanje
4. Podreeni
5. Klijenti i potroai
56
6. Kruna procjena (360 stupnjeva)
7. Kruna procjena (450 stupnjeva)
Kruna procjena od 360 stupnjeva je kada se u procjenu ukljuuju svi akteri osim
klijenata i potroaa, a od 450 stupnjeva kada su ba svi akteri ukljueni (i
klijenti i potroai).
Ocjenjivanje uspjenosti managera je anonimno.
Glavna uloga procjene uspjenosti je razvojna svrha, a tek kasnije se ti podaci
koriste za nagraivanje.
Pogreke pri procjenjivanju:
halo efekt
konstantna pogreka
pogreka slinosti
pogreka kontrasta
pogreka konteksta
vremenska pogreka (recentnosti)
druge pogreke procjenitelja
Razgovor o uspjenosti:
57
1. Praenje i
ocjenjivanje RU
Managerska ocjena RU,
utvrivanje kljunih
problema i planova
Suradnikova samoocjena
RU, utvrivanje kljunih
problema i planova
2. Razgovor o RU i
postavljanje ciljeva
3. Utvrivanje plana
aktivnosti
4. Razvoj radne
uspjenosti
Struktura razgovora o radnoj uspjenosti
Proteklo razdoblje:
-podruje odgovornosti suradnika
-ciljevi i zadaci na kojima je radio
-rezultati koje je postigao
Ciljevi i zadaci za slijedee razdoblje:
-ciljevi i zadaci za slijedeih 12 mjeseci
-plan usavravanja i razvoja
Efekti razgovora o uspjenosti:
uspostavljanje konstruktivne komunikacije i dijaloga izmeu managera i
suradnika
poveanje objektivnosti i odgovornosti
povratna informacija o radu
dogovor o prethodnom razdoblju i ciljevima za budunost
motivacija za ostvarenje ciljeva i razvoj
uzajamno povjerenje i razumijevanje
spoznaje:
zaposlenika (o tome kako nadreeni gleda na njegov rad i potencijal i
to od njega oekuje; kakve su mogunosti i smjer napredovanja)
managera
Potencijalni problemi u ocjenjivanju radne uspjenosti:
nametanje potrebe i postupka odozgo
nedovoljna pripremljenost postupka i nejasni kriteriji radne uspjenosti
neinformiranost sudionika o svrsi i drugo
manageri to smatraju nepotrebnim i gubitkom vremena
managerima je to prevelika odgovornost i nelagoda
otpor i strah zaposlenika
meusobno nepovjerenje i loi meuljudski odnosi
prevelika koncentriranost na nagraivanje, a ne na razvoj
nespremnost managera za dijalog i partnerski odnos sa suradnicima
nepostojanje probnog roka
Poboljanje procjene radne uspjenosti:
kontinuirano praenje i dokumentiranje radne uspjenosti
58
jasni i poznati standardi i kriteriji radne uspjenosti i procjene
kvalitetna ljestvica procjene
vie procjenitelja
uz procjenu i samoprocjena
obrazovanje managera
konstruktivan dijalog managera i suradnika
viekratni razgovori o uspjenosti i problemima rada
MOTIVIRANJE I NAGRAIVANJE
vanost motiviranja za radnu i organizacijsku uspjenost
temeljne funkcije i pravila cjelovitog motivacijskog sustava
strategije motiviranja:
nematerijalne strategije motiviranja
materijalne strategije motiviranja
nagraivanje managera
vidi knjigu str. 429
Motivacijski sustav
Motivacijski sustav ini sveukupnost poticajnih mjera koje se ugrauju u radnu
situaciju radi svestranog motiviranja ljudi.
Temeljne funkcije motivacijskog sustava:
1. Privui i zadrati kvalitetne ljude u organizaciji
2. Poticati dobro i kvalitetno izvravanje posla
3. Poticati kreativno i inovativno ponaanje i doprinos zaposlenih
4. Poticati identifikaciju i zainteresiranost zaposlenih za to vee doprinose
u rjeavanju aktualnih i razvojnih problema organizacije
Temeljna pravila obuhvatnog sustava motiviranja:
sustav nagraivanja i motiviranja treba temeljiti na onome to se
eli postii
motivacija za rad i razliite oblike aktivnosti u organizaciji biti e
to vea to ljudi mogu zadovoljiti vie svojih potreba
veina ljudskih potreba je nematerijalne prirode
najbolji sustav koristi raznolike strategije motiviranja (materijalne
i nematerijalne)
59
Vidi knjigu (slika): Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne
uspjenosti
Manageri i stil managementa
zadaci managera u motiviranju
stil managementa
ukupno ponaanje managera
Zadaci managera u motiviranju
Manageri u motiviranju zaposlenih trebaju:
1. Definirati
zadatke, ciljeve, standarde izvrenja, nain utvrivanja RU
2. Osigurati
resurse, sredstva, dobru organizaciju, otkloniti prepreke
3. Utvrditi
sustav nagraivanja, vrstu nagrada, koliinu nagrada,timing nagrada,
preferencije suradnika
Dimenzije na kojima se razlikuju stilovi managementa:
a. Motiviranje
b. Komuniciranje
c. Interakcija i utjecaj
d. Odluivanje
e. Ciljevi (nain postavljanja)
f. Kontroliranje
g. Efekti koji se postiu
19.01.2004.
Motivacijski oblici redizajniranja posla:
1. Rotacija posla
periodino pomicanje ljudi s jednog specijaliziranog posla na drugi
2. Proirenje posla
kombiniranje i dodjeljivanje vie specijaliziranih poslova jednom
izvritelju
60
horizontalno
3. Obogaivanje posla
vertikalno irenje posla sloeniji i zahtjevniji, cjeloviti zadaci,
autonomija i odgovornost u izvravanju, samokontrola, participacija
u odluivanju, feedback
Hackman-Oldhamov model motivacijskog potencijala posla:
Raznolikost vjetina Visoka intrinzina
radna motivacija
Identitet zadatka Doivljaj smislenosti
rada Visoko zadovoljstvo
Vanost zadatka zbog rasta i razvoja
Autonomija Osjeaj odgovornosti za Visoko ope
rezultate rada zadovoljstvo
Feedback Znanje aktualnih
rezultata aktivnosti Visoka radna
uspjenost
Participacija i participativni management
Participacija:
stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odluivanja u bitnim
aspektima rada i poslovanja u organizaciji
smatra se:
dobrim poslovnim potezom
ekonomski najjeftinijim i najefikasnijim nainom motiviranja
zaposlenih
djelotvornim instrumentom koritenja kreativnih potencijala
zaposlenih
61
TEMELJNE
KARAKTERISTIKE
POSLA
KRITINA
PSIHOLOKA
STANJA
REZULTATI
(OUTCOMES)
MEDIJATIVNI FAKTORI
Znanja i vjetine
elja za osobnim razvojem
Zadovoljstvo s kontekstom
Ciljevi participacije zaposlenih:
podizanje motivacije i zainteresiranosti
poticanje i koritenje kreativnih potencijala ljudi
Djelovanje participacije (motivacijsko):
- participacija u odluivanju
- participacija u uvoenju promjena
- participacija u rjeavanju problema
- participacija u postavljanju ciljeva
- priznanje sposobnosti i vanosti
- uvaavanje osobe
- poveanje autonomije
- samoaktualizacija
- izazov i razvoj
- kontrola rada
- poveanje odgovornosti
- koritenje i razvoj individualnih potencijala
- poveanje radne uspjenosti
- inovacije
- motivacija i odanost
- samokontrola
organizacijska proizvodnost
i uspjenost
Proces upravljanja pomou ciljeva (MBO):
Odreivanje zadataka

Postavljanje ciljeva i standarda izvrenja
Razrada i rasprava plana aktivnosti
62
Odreivanje elemenata provjere
Analiza rezultata
Djelovanje ciljeva na poveanje radne uspjenosti:

Fleksibilni oblici rada:
radno vrijeme prema uinku zaraeno slobodno vrijeme
fleksibilan (skraeni) radni tjedan
fleksibilna radna godina (planira se razliit broj radnih sati za razliit
mjesec)
fleksibilno radno vrijeme
postavi se odreena norma, a kad se ispuni ljudi mogu doma
tipian model fleksibilnog radnog vremena je slobodan izbor dolaska i odlaska
s posla, a postoji odreeni broj sati koji su obavezni
Strategija priznavanja uspjeha
Polazite: priznanje je psiholoki ek
Savjeti managera uspjenih kompanija:
priznavati uspjeh i dobro obavljen posao
ii u pogon, razgovarati s ljudima i pohvaljivati one koji rade dobro
slaviti ono ega elite da bude vie
poklanjati sitnice kao simbol zahvale za stvarnu pomo u rjeavanju
problema
mnogo simbolinih nagrada za mala djela
velike nagrade za velike doprinose trebaju biti ograniene na 2-5 %
zaposlenih
63
Vrijednosti
i
pretpostavk
e
Karakteristike ciljeva:
- specifini i mjerljivi
- teki i izazovni, ali realni
- vremenski odreeni
- prihvaeni od osobe
- temelj za evaluaciju
radnih rezultata i
uspjenosti
- postavljaju se kroz
participaciju i suradnju
- odreuju se za pojedince i
grupe
Poboljanje
uspjenosti
Motivacijska vanost povratne informacije
Funkcije povratne informacije:
poveava motivaciju
potie samopouzdanje
omoguava profesionalni razvoj
vodi uspostavi odnosa meusobnog povjerenja
prua podrku i pomo suradnicima
obuava kako treba raditi
Pretpostavke motivacijskog djelovanja:
tona i objektivna
pravovremena, konkretna i usmjerena na ponaanje, a ne na osobu (osobito
kad je negativna)
iskrena, vjerodostojna, dosljedna
pozitivna jasna; negativna u etiri oka
poticati na vee razumijevanje i usmjeravati
Kultura kao faktor motivacije
Motivirajua kultura:
potie i nagrauje kreativnost i inovatorima daje velike nagrade
(materijalne i nematerijalne)
ne kanjava dobronamjerne greke
potie preuzimanje rizika
potie i nagrauje izvrsnou davanjem velikih nagrada vrhunskim
radnicima (materijalnim i nematerijalnim)
jasno i vidljivo povezuje dobar rad i sve nagrade (napredovanje,
usavravanje)
iri osjeaj uspjeha, zadovoljstva i ponosa zbog dobrog rada (individualnog
i organizacijskog)
stvara uvjerenje da e poduzee uiniti sve da pomogne onima koji dobro
rade
iri duh zajednitva i brige poduzea o ljudima
Ostale strategije motiviranja:
stalno usavravanje i razvoj
64
napredovanje i razvoj karijere; perspektiva ostvarenja ambicija i
ciljeva
informiranje o problemima i rezultatima poduzea i svim bitnim
stvarima
STRATEGIJA MATERIJALNOG NAGRAIVANJA
Klasifikacija materijalnih kompenzacija:
Vrste materijalnih kompenzacija
R
Pojedinac
A
Z
I
N Poduzee
A
Temeljne pretpostavke dobrog sustava nagraivanja RU:
dobar sustav procjene radne uspjenosti
visoka vezanost nagrada i radne uspjenosti
irok raspon poveanja plaa
manageri obuani za ocjenu RU i feedback
visoki i jasni standardi radne uspjenosti
Sustav stimulativnog nagraivanja:
K
Neizravne kompetencije beneficije U O
Bonusi vezani uz grupnu i org. uspjenost K M
Jednokratne stimulacije vezane uz posebne programe dodaci U P
i projekte na P E
Posebne stimulacije vezane uz posebne doprinose, plau N N
65
Direktne Indirektne
- plaa - stipendije i kolarina
- bonusi i poticaji - studijska putovanja
- naknade za inovacije - specijalizacije
- naknade za irenje znanja i - plaena odsudstva i slobodni dani
fleksibilnost i dr. slubeni auto
- managerske beneficije
Bonusi vezani uz uspjenost - mirovinsko osiguranje
poduzea: - zdravstveno osiguranje
- ivotno i dr. osiguranje
- sudjelovanje u profitu - obrazovanje
- sudjelovanje u vlasnitvu - godinji odmor
- sudjelovanje u dobitku - boinica
- prehrana
- skrb o djeci i starim osobama
irenje znanja, inovacije E Z
Varijabilni dio plae vezan uz (individualnu) RU plaa A
Osnovna plaa za posao koji se obavlja C
I
Stimulativan sustav plaa:
25%
superioran uinak
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
iznadprosjean uinak
25% zadovoljavajui uinak i doprinos
Bonusi vezani uz grupnu i org. uspjenost:
sudjelovanje zaposlenih u dobitku gainsharing
sudjelovanje zaposlenih u profitu profitsharing
sudjelovanje zaposlenih u vlasnitvu stocksharing
Sudjelovanje zaposlenih u dobitku:
Postoje tri temeljna sustava:
scanlonov sustav (udjel trokova rada u vrijednosti ukupne proizvodnje)
ruckerov sustav (udjel trokova u dodanoj vrijednosti)
improshare (sudjelovanje u dobitku od poveanja proizvodnosti
smanjenje potrebnih (standardnih) sati rada za izradu jedinice proizvoda
ili usluge)
RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM
Vanost karijere i razvoja karijere:
promjena sustava vrijednosti
potreba da se zadre kvalitetni ljudi i osigura njihova odanost poduzeu
potreba maximalnog razvoja kompetencija i potencijala zaposlenih
66
Prosjek uinak iskusnog izvritelja
Maximum najbolji izvritelji
Minimum stvarna plaa za odreen posao
osiguravanje poola kvalificiranih ljudi za budue, strategijske potrebe
organizacije
usklaivanje razvojnih potreba organizacije i pojedinaca
osiguravanje fleksibilnosti i konkurentske sposobnosti organizacije
Organizacijske koristi od razvoja karijere zaposlenih:
postaje atraktivna kvalitetnim kandidatima
pojaava image organizacije koja brine o potrebama svojih zaposlenika
poveava motivaciju i uinak zaposlenih jer poslodavac prati kretanje i
napredak u njihovom poslu
koristi puni potencijal zaposlenih
Karijera:
meusobno povezan, sukcesivan slijed poslova, poloaja, radnog
ponaanja i iskustva osobe tijekom radnog ivota, koji prati
promjene u znanju, radnom iskustvu, preferencijama, stavovima i
ponaanju osobe
Dva aspekta dimenzije:
- subjektivni
o promjena znanja, kompetencija, interesa, preferencija, aspiracija i
motivacije osobe (nevidljivi aspekt karijere)
- objektivni
o promjena u sloenosti, odgovornosti i organizacijskoj razini poslova,
funkcija i pozicija koje osoba obavlja tijekom radnog vijeka (vidljivi
aspekt karijere)
Razvoj karijere:
proces niza meupovezanih, usklaenih i partnerskih aktivnosti
pojedinca i organizacije usmjerenih na unapreivanje i razvoj
individualne karijere
Posljedice:
- aktivna uloga osobe u razvoju i planiranju osobne karijere
- aktivna uloga managera i organizacije u razvoju i planiranju karijere
zaposlenih
- razvoj individualne karijere je zajednika zadaa i odgovornost
organizacije, managementa i zaposlenih
Planiranje karijere:
67
proces kojim se utvruju individualni i organizacijski ciljevi i
potrebe razvoja karijere, planiranje aktivnosti i programi za
njihovo usklaivanje i ostvarivanje
Dva aspekta:
- individualni
o proces kojim pojedinac identificira ciljeve, mogunosti, strategije i
aktivnosti koje e poduzeti na razvoju osobne karijere i postizanju
osobnih aspiracija i profesionalnih ciljeva razvoja
o proces sustavnog sueljavanja individualnih aspiracija i ciljeva
razvoja osobne karijere s mogunostima njihovog ostvarenja
- organizacijski
o proces kojim management planira potrebe, ciljeve, mogunosti i
aktivnosti razvoja karijere zaposlenih kako bi se najbolje
zadovoljile razvojne i strategijske potrebe poslovanja organizacije
o proces sustavnog sueljavanja organizacijskih i individualnih
potreba razvoja kojim se ostvaruje uspjenost
o planiranje karijere bitan je i sastavni dio planiranja ljudskih
potencijala i planiranja poslovanja poduzea
Organizacijski ciljevi planiranja karijere:
pravovremeno zadovoljavanje aktualnih i buduih organizacijskih potreba
za ljudskim potencijalom
utvrivanje razvojnih potreba i naina njihovog zadovoljavanja
bolje informiranje organizacije i pojedinca o mogunostima i potencijalnim
putanjama karijere unutar organizacije
integriranje programa i aktivnosti ljudskih potencijala usmjerenih na
razvoj individualne karijere s organizacijskim i poslovnim planovima razvoja
Vidi knjigu (slika 17.1.): Proces planiranja karijere (str. 832)
Upravljanje karijerom:
proces kojim organizacija identificira, odabire, ocjenjuje,
razmjeta i razvija zaposlene u svrhu zadovoljavanja buduih
poslovnih potreba i strategijskih ciljeva
opi pojam za sve aktivnosti usmjerene na razvoj individualne
karijere zaposlenih u organizaciji i osiguranje posla kvalificiranih
ljudi za budunost
ukljuuje i zahtjeva partnerske odnose i suradnju
68
Org. jedinica LJP
Manageri Zaposleni
Zadaci funkcije LJP u planiranju i upravljanju karijerom:
procjena individualnih potencijala i preferencija
usklaivanje individualnih mogunosti i zahtjeva posla
praenje i ocjena radne uspjenosti
povezivanje planiranja ljudskih potencijala i planiranja i razvoja
individualne karijere
uspostavljanje ljestvica (putanja) razvoja karijere
profesionalno usmjeravanje zaposlenih
informacijski sustav ljudskih potencijala i potreba
informacije o mogunostima razvoja karijere i potrebama organizacije
savjetovanje u razvoju karijere
Zadaci managera u planiranju i upravljanju karijerom osobe:
katalizator i motivator razvoja zaposlenog
procjenjivanje i praenje radne uspjenosti
utvrivanje individualnih sposobnosti i talenata
ocjenjivanje realnosti ciljeva i razvojnih potreba zaposlenog
savjetovanje i podrka u razvoju karijere
pruanje informacija o organizacijskim potrebama i mogunostima razvoja
karijere
usmjeravanje suradnika u razvoju karijere
obuavanje i prenoenje znanja
davanje informacija o razvojnim potencijalima zaposlenih
Zadaci pojedinca u planiranju i upravljanju karijerom:
utvrivanje osobnih preferencija, interesa, sposobnosti i vjetina
prikupljanje informacija o pravcima i mogunostima profesionalnog razvoja
utvrivanje i analiziranje opcija razvoja karijere u organizaciji
utvrivanje profesionalnih i razvojnih preferencija
upoznavanje managera s osobnim preferencijama i aspiracijama razvoja
izrada plana aktivnosti razvoja i karijere
razvijanje sposobnosti, znanja i vjetina
praenje unutarnjih i vanjskih mogunosti razvoja karijere
69
Vidi knjigu (slika): Model individualnog planiranja razvoja karijere
Osoba koja eli razvijati svoju karijeru mora:
pratiti i poznavati relevantne zahtjeve i trendove na tritu rada
shvaati koja su znanja i vjetine potrebne u njenom profesionalnom
podruju i anticipirati budue potrebe
biti svjesna osobnih snaga i slabosti
imati plan za poveanje svoje upoljivosti
brzo reagirati na promjenu potreba poslovanja
otii do poslodavca kad odnos u kojem oboje dobivaju vie nije mogu
Strategija razvoja karijere:
jaanje kompetentnosti i uspjenosti u sadanjem poslu
poveanje radne ukljuenosti
razvijanje novih vjetina i kompetencija
razvijanje mentorskih odnosa
razvijanje mogunosti i prilika
kreiranje adekvatnog imagea
Savjeti za napredovanje u karijeri:
drati iroki niz opcija
ne upasti u zamku slijepe ulice
postati neophodan suradnik mobilnog efa
nastojati poveati svoju izloenost i vidljivost
biti spreman prakticirati samonominaciju
ako odluite napustiti organizaciju, uiniti to kad je vama zgodno
promisliti prije naputanja posla
misliti o organizaciji kao o tritu sposobnosti i vjetina
ne dopustiti da uspjeh ogranii opcije
70