XXIX Simpozijum o novim tehnologijama u potanskom i telekomunikacionom saobraaju PosTel 2011, Beograd, 06. i 07. decembar 2011.

MODELI MOTIVACIJE MERENJEM RADNOG UINKA I EFIKASNOSTI RADA U POTANSKOM SAOBRAAJU

Zoran Markovi JP PTT saobraaja "Srbija" Sadraj: Rad se bavi uvek aktuelnom problematikom merenja radnog uinka zaposlenih i primene prilikom kreiranja raspodele dohotka prema uinku. Merenje uinka u potanskoj delatnosti nije jednostavno, jer se radi o radno intenzivnoj delatnosti sa dosta poslovnih operacija i uesnika u lancima poslovnih procesa. Pojedine operacije se obavljaju kolektivno to oteava personalizaciju rada i uslonjava metodologiju merenja. Zato se postavlja problemski zadatak kako izvriti to realnije merenje uinka svakog pojedinca i prema tome kreirati pravedan motivacioni model. Kljune rei: poslovne operacije, motivacija, uinak, norme 1. Uvod Moemo rei da se pitanjima normiranja rada ljudi bave jo od poetka manufakturne proizvodnje a da se ozbiljno toj temi posveuje panja nastankom industrijske revolucije. U poetku su radnici radili sloene poslove i utvrivanje uinka je bilo jednostavno. Naprosto se zbrajala koliina proizvoda koje je radnik i definisanom vremenu uradio. Tejlorovim radovima i organizacijom lanane proizvodnje, javljaju se novi momenti prilikom merenja radnog doprinosa. Pored brzine i kvaliteta obavljanja poslovnih operacija, u model merenja uinka ulaze kategorije kao to su vetina, znanje, proaktivnost, inovativnost i sl. Savremeni menadment istrauje nove mogunosti merenja radnog uinka zaposlenih. Radne aktivnosti su sve sloenije, potrebna su sofisticirana znanja i vetine. Znanje ima dominantniju ulogu od fizikog izvravanja poslovnih procesa, prisutna je velika automatizacija i informatizacija procesa i sve to jako uslonjava realno merenje uinka pojedinaca. U mnogim sluajevima radni uinak se meri subjektivnim procenama rukovodilaca to izaziva podozrenja i oseaj nepravde kod veine radnika nezadovoljnih debljinom koverta. Tajnost zarada jeste nain da se izbegnu nepovoljne reakcije kolektiva, ali je tajnost obino nemogue u potpunosti obezbediti. Ozbiljno bavljenje organizacijom u velikim preduzeima podrazumeva stvaranje klime gde zaposleni imaju poverenje u menadment i nain raspodele dohotka. Nema dobre organizacione kulture bez tog poverenja i modela merenja radnog uinka koji e iznad svega biti realan i pravedan. Pored toga, normiranje rada ima vanu ulogu kod utvrivanja realnih trokova po procesima, odnosno po vrstama usluga, pogotovu kod radno intenzivne delatnosti kakva je nesumljivo potanska delatnost. Ti trokovi su veoma vani kod merenja efikasnosti pojedinih organizacionih

celina, jer potanski saobraaj se obavlja na celoj teritoriji zemlje i u jednoj jedinici usluge esto uestvuje vie organizacionih celina. Na alost, u literaturi se moe nai malo strunih radova na temu modela merenja radnih uinaka. Obino su kompanije samostalno donosile akta za primenu normiranja shodno svojim potrebama, specifinostima i uz podrku sindikata. Najei model je merenje statistikih jedinica rada kojim se utvruje proseno vreme potrebno za obavljanje tog pojedinanog posla. Taj model je jednostavan i daje dobre rezultate, ali ima i niz nedostataka koji ga ine neprimenljivim za pojedine kompanije, a neretko je nepravedan. U radu e se razmotriti mogui modeli merenja radnog uinka u potanskom saobraaju, odnosno njihova primena u motivacionim modelima. 2. Motivacija Ljudski resursi si najznaajni resurs svakog preduzea a pogotovu preduzea sa radno intenzivnom delatnou. Pored sve vee automatizacije kljuni faktor svakog poslovnog procesa u potanskom saobraaju je ovek. Da bi ovek, pored potrebnog znanja i sposobnosti, dao svoj maksimum mora biti motivisan. O motivaciji se dosta pie i polemie ali svi se slau da je motivacija klju za uspeno poslovanje. Za ovu priliku potrebno je konstatovati da imamo tri faktora koji mogu uticati na motivaciju: Radni uslovi Nagrade Takmiarski duh Radni uslovi znaajno utiu na motivisanost zaposlenih. Odgovarajua ergonomija radnog mesta, sredstva za rad, klimatski uslovi, organizacija rada, homogenost kolektiva, empatija i drugi uslovi neophodni su da bi se od zaposlenih mogao oekivati maksimum, a u timskom radu sinergetski efekti. Zamislimo dostavljaa u planinskom podruju gde je zimi visok sneg, putevi neprohodni a poiljka se mora uruiti. Toliko se primera moe navesti gde se moe pokazati uzrono posledina veza izmeu uslova rada i motivacije. Sa druge strane, nagrada kao motivacioni faktor ima najvei uticaj, pogotovu kada je standard zaposlenih nizak. Pored redovnih primanja (zarada) postoje drugi vidovi nagraivanja koji stimuliu zaposlene da se vie trude, kvalitetnije rade i prihvataju promene. Takmiarski duh treba negovati, stalno pospeivati i u kombinaciji sa nagradama isticati najbolje. Na taj nain se stavra kultura u kojoj se, na dui rok, stvaraju pretpostavke da zaposleni daju svoj maksimum, rade na svom usavravanju i svaku promenu koja unapreuje poslovanje prihvataju kao poeljnu i dobru. Poznato je da oveka na aktivnosti gone dva oseanja: ljubav i strah. Strah je ei nain koji se koristi u poslovanju ali ljubav prema poslu, Preduzeu i kolektivu uvek daje bolje rezultate. 3. Merljivi procesi rada u potanskom saobraaju Poznavaoci potanskog saobraaja znaju da prilikom prenosa potanskih poiljaka postoji niz poslovnih procesa koje obavljaju razliiti ljudi i razliite organizacione celine. Dakle, jedinica proizvoda (usluga) jeste statistika jedinica, ali 52

ona ne moe biti statistika jedinica prilikom merenja radnog doprinosa pojedinca. Zakonom o potanskim uslugama je definisano da je potanska usluga: prijem, prenos i uruenje potanskih poiljaka, ali ta definicija samo opisuje prirodu potanske usluge i njene pravne aspekte. Prijem potanske poiljke, shodno pomenutoj definiciji, podrazumeva pravni in preuzimanja odgovornosti za izvravanje usluge, prenos podrazumeva sve tehnoloke faze obavljanja usluge, a uruenje pravni in ispunjenja ugovorne obaveze od strane potanskog operatora. Zapravo, za merljivost radnog uinka vane su tehnoloke faze obavljanja potanske usluge, a one se mogu podeliti u fazu prijema poiljke, faza prerade ili usmeravanja, faza transporta, faza preuzimanja u dostavnoj poti i faza uruenja. Navedene faze se dalje mogu podeliti na pojedine tehnoloke operacije, te na taj nain meriti koliinu rada pojedinih radnika. Mora se primetiti da se ak i pojedine tehnoloke operacije rade timski pa se postavlja pitanje personalne angaovanosti radnika. Sa druge strane, postoji dosta tehnolokih procesa koji su po prirodi nemerljivi pa se ne mogu ni normirati. To su poslovi planiranja, organizovanja, kadrovanja i kontrole, koje imamo u svim tehnolokim fazama prenosa potanske poiljke. Kada se tehnoloki procesi dekomponuju na operacije da ih obavlja samo jedan zaposleni onda je merenje uinka svodi na utvrivanje norme i statistiko evidentiranje. Sa druge strane, potanska delatnost pokriva celokupnu teritoriju zemlje pa se isti princip merenja radnog uinka i motivacioni model ne moe primeniti jednoobrazno. Naime, nije isto meriti radni uinak radnika u jednoj seoskoj poti na ruralnom podruju i radnika koji je zaposlen u velikoj gradskoj poti gde je organizovana podela rada. Na ruralnom podruju kod dostavljaa preeni put ima dominantno uee i teko je nai meru preenog puta, jer rute dostavljaa zavise od niza faktora i svaki dan se razlikuju. U takvim situacijama se mora ii na uproseavanje preenog puta to moe dovesti do nesklada sa realnim stanjem. Vreme potrebno za uruenje iste vrste poiljke, takoe ne moe biti isto kao u gradskim podrujima jer esto primalac nije u kui ve na njivi ili radi oko stoke pa je potrebno saekati da bi se poiljka uruila. Isto tako u poti na ruralnom podruju radi samo upravnik pote, mali je broj korisnika ali dosta nenormiranih poslovnih procesa, pa je teko utvrditi stvarni radni uinak. Iz tih razloga motivacioni model ne moe biti jedinstven za sve organizacione celine u Preduzeu. 4. Normiranje rada Kada je normiranje rada u potanskoj delatnosti u pitanju, onda je jedino ozbiljno tivo, to se teorije tie, knjiga Nikole V. Gulana Organizacija i studij rada u PTT , pisana davne 1972. godine. Naravno da je vaan, sa praktine strane, i aktuelni Pravilnik o statistici i normama koji je u primeni u JP PTT saobraaja Srbija od 2003. godine. Meutim, moramo uoiti da su promene u obavljanju poslovnih aktivnosti toliko este da je neophodno stalno usklaivati utvrene norme, normirati nove poslovne aktivnosti i diferencirati poslovne aktivnosti koje uestvuju u obavljanju odreenih statistikih jedinica. Zapravo, posle 8 godina, od kada je vreno poslednje normiranje, dolo je do drastinih promena u automatizaciji pojedinih procesa, primeni raunarskih tehnologija i organizaciji rada, da je potrebno temeljno preispitati postojee norme. 53

U segmentu dostave potanskih poiljaka nije bilo posebnih promena, ali je u delu pripreme poiljaka za dostavu dolo do znaajnijih pomaka, te je potrebno i drugaije normirati te poslove. Struktura poiljaka na dostavi se takoe promenila pa imamo u tokovima dosta poiljaka koje sadre pak i unapred su sortirane prema dostavnim reonima i njihovim itinererima. Takve poiljke je lake uruivati i norma za njih treba da bude redukovana jer nema slaganja istih po itinereru. Sa druge strane, utvrena norma za uruenje sudskih pisama nije adekvatna ako se uruenje vri u gradovima jer veina primalaca nije kod kue u vreme vrenja dostave pa se preko 80% poiljaka izvesti. U normi za uruenje nije uraunato vreme ekanja na ulazak u zgradu jer su u 90% sluajeva ugraeni interfoni i nije mogue pristupiti kunim koveiima bez da neko u zgradi otvori ulazna vrata. Tu se gubi dosta vremena i potrebno je aproksimativno utvrditi proseno vreme ekanja po ulazu i dodati to vreme na preeni put dostavljaa. Na alterima pota su uvedene neke nove usluge ili je promenjen nain njihovog obavljanja pa imamo situaciju da pojedini procesi nisu normirani ili su norme nerealne. I u ovom segmentu poslovanja potrebno je stalno preispitivanje normi kako bi se utvrdila realna angaovanost pojedinaca. Potanska delatnost je specifina i u dosta sluajeva produktivnost rada pojedinca ne zavisi od njegovog angaovanja, sposobnosti i volje, ve od potoka korisnika, njihovih navika i potreba. Ne retko se deava da u potama nema korisnika, da potok varira na dnevnom, nedeljnom ili mesenom nivou, pa nije mogue takve radnike realno oceniti. U veim potama se, uz adekvatne organizacione mere, mogu stvoriti priblini uslovi za merenje uinka zaposlenih i uvesti nagraivanje prema uinku, ali u veini manjih pota to nije mogue. Pogotovu je to izraeno u potama sa jednim, dva ili tri radnika, odnosno u potama gde radnici rade raznovrsne poslove. 5. Utvrivanje produktivnosti Posledica merenja radnog uinka zaposlenih jeste utvrivanje pojedinane ili kolektivne produktivnosti rada, kao jednog od najvanijih pokazatelja organizovanosti i iskorienosti ljudskih resursa. Pogrean podatak o produktivnosti moe izazvati niz pogrenih poslovnih odluka. Zato je od esencijalne vanosti da je taj pokazatelj pouzdan i realan. Da bi produktivnost kao pokazatelj bio upotrebljiv za menadere on mora biti taan, odnosno moraju se tano kvantifikovati sve aktivnosti kako na nivou pojedinca tako i na nivou organizacione grupe. Pored toga norme moraju biti realne. Ako pretpostavimo da je taj uslov ispunjen, produktivnost se izraunava na bazi formule: P=BNM*100/BRM Gde je: NBM- broj norma minuta ostvaren u posmatranom periodu BRM- broj minuta provedenih na radu za posmatrani period Ako pak merimo produktivnost organizacione celine onda se uzima ukupan broj ostvarenih norma minuta normiranih radnika i ukupan broj minuta provedenih na radu samo normiranih radnika. Mogue je raunati produktivnost organizacione celine uzimajui u obzir i nenormirane radnike ali takav pokazatelj slui za ocenu efikasnosti 54

administracije u poreenju sa drugim organizacionim celinama. Nekada je bolje odreene radnike nenormirati ako nije mogue obezbediti uslove da se utvrdi realno stanje, jer e se u suprotnom, dobiti pogrena slika. Zato je potrebno paljivo odabrati poslove koje je mogue normirati i meriti, a radnicima stvoriti mogunosti da iskau svoje vrednosti i sposobnosti. Shodno tome utvrditi pravian model motivacije kako bi model raspodele bio stimuliui. 6. Modeli motivacije merenjem radnog uinka i efikasnosti rada Uobiajen model za merenje radnog uinka jeste produktivnost rada. Meutim, ako se taj parametar uzme kao jedini prilikom modela motivacije onda je mogue dobiti odreene negativne efekte. Naime, uvek se postavlja pitanje pouzdanosti tog parametra i pravednosti takvog modela. U poti je to posebno izraeno jer, kako smo napred rekli, imamo dosta sluajeva da produktivnost ne zavisi iskljuivo od radnika ve od mesta rada, organizacije rada i sl. Pored produktivnosti, esto se uzimaju ekonomski pokazatelji prilikom kreiranja motivacionih modela i to gotovo uvek svedeni na efikasnost kao meru odnosa prihoda i rashoda odreene organizacione celine. Ovi ekonomski pokazatelji jesu korisni ali je potrebno i njih meriti pravedno jer u mnogim sluajevima oni opet ne zavise od zaposlenih. U potanskom saobraaju to posebno nije mogue realno meriti bez dobrog modela utvrivanja ekonomskih parametara, jer statistike jedinice usluga, prihodi i trokovi nisu pokazatelj realnih odnosa. Usluge su takve prirode da jedna organizaciona celina prihoduje a druga organizaciona celina ostvaruje trokove. Dakle potrebno je i prihode i trokove pravedno raspodeliti. Zatim, na odreenim teritorijama postoje razliiti uslovi poslovanja koji zavise od niza parametara kao to su: povrina, struktura stanovnitva, gustina naseljenosti, saobraajna povezanost, geografske specifinosti, organizacione specifinosti, razvijenost privrede, BDP po stanovniku i niz drugih. Mogue je napraviti model za izraunavanje ekonomske efikasnosti uvaavajui navedene specifinosti i korigovati odnos prihodi/trokovi kao parametar motivaciong modela. Na osnovu izloenog moemo navesti nekoliko moguih modela motivacije na osnovu produktivnosti i efikasnosti rada. 6.1. Model zasnovan iskljuivo na pokazatelju produktivnosti gde se vea produktivnost nagrauje a manja kanjava, uz odreeni fiksni deo koju bi uvaio one radnike koju ne mogu postii punu produktivnost zbog objektivnih okolnosti (seoske i male pote). Uobiajeno je da fiksni deo iznosi izmeu 70% i 80 % a ostalo varijabilni deo. Nedostatak ovog modela jeste neuravnoteenost merenja rada za razliite grupe poslova (dostava, altersko poslovanje, prerada...) kao i izostanak merenja kvaliteta rada jer radnik moe imati veliki uinak ali i veliki broj greaka u radu, stvarati konflikte sa korisnicima ili kolegama, koristiti neopravdana bolovanja ili na drugi nain izbegavati rad kada to njemu odgovara i sl. Zarade bi se izraunavale na sledei nain: Z=VK*(KRM*70/100+KRM*PP/100*30/100), gde je: Z-zarada na mesenom nivou KRM-koeficijent radnog mesta PP-pojedinana produktivnost VK-vrednost koeficijenta

55

6.2. Model zasnovan na produktivnosti i efikasnosti, ukljuio bi ekonomske pokazatelje. Prvo se ekonomskim parametrima utvruju rangovi organizacionih celina i relativan odnos koeficijenata na osnovu kojih se obraunavaju zarade. Zatim se na osnovu produktivnosti utvruju varijabile za normirane radnike a nenormirani radnici imaju utvreni koeficijent. Nedostatak ovog modela je uravnilovka u okviru organizacione celine i izostanak samerivosti pojedinanih radnih uinaka u odnosu na druge organizacione celine. Kod ovog modela zarada se izraunava na isti nain kao u prethodnom modelu osim to je VK razliita za razliite organizacione celine. Nedostaci su isti kao u modelu 1. uz opasnost da rangiranje organizacionih celina nije uvailo sve specifinosti o kojima je bilo rei 6.3. Model zasnovan na produktivnosti za normirane radnike po poslovnim aktivnostima, a na osnovu ekonomskih pokazatelja iz uvaavanje svih specifinosti za nenormirane radnike kao i produktivnost organizacione celine kojoj pripadaju. Kod ovog modela, koji je retko u primeni ali je najpraviniji, utvruju se grupe normiranih poslova koje se nezavisno mere i utvruje odnos produktivnosti pojedinca u odnosu na prosenu produktivnost grupe. Dakle, uinak jednog dostavljaa se meri sa svim drugim dostavljaima u Preduzeu nezavisno od toga kojoj organizacionoj celini pripadaju Takoe, moemo imati vie grupa dostavljaa u zavisnosti od dostavnog podruija (visoka gradnja, niska gradnja, seoski reoni...). Isto tako alterski radnik odreene kategorije se uporeuje sa ostalim alterskim radnicima iz te kategorije. Grupe se odreuju na bazi uporedivosti. Na primer: moemo uporeivati meu sobom dostavljae na gradskim podrujima, dostavljae na seoskim reonima ili na osnovu ueg, ireg ili najireg dostavnog podruja, odnosno radnike u seoskim potama, radnike veih gradskih pota i sl. Nije ista polazna pozicija za sve navedene grupe pa ni uporedivost nije potpuno pravina. Ako uzmemo radnika na deobi potanskih poiljaka, nije isto da li on radi u malom preradnom centru ili GPC Beograd gde je mogue prebaciti normu. Zato je kod ovakvog modela potrebna paljivo diferencirati grupe normiranih radnih mesta i na bazi pojedinanih produktivnosti kreirati varijabilne korekcije kao u modelu 1. Pored produktivnosti, na variabilni deo zarade uticala bi i ocena neposrednog rukovodioca koja se utvruje na bazi kvaliteta rada, vremena provedenog na radu (destimulisati bolovanja i druga odsustvovanja) i drugih kriterijuma koji su vani u konkretnim sluajevima. Zarade se izraunavaju na sledei nain: Z=VK*(KRM*70/100+KRM*PP/PPG*25/100+KRM*ONR/100), gde je: Z-zarada na mesenom nivou KRM-koeficijent radnog mesta PP-pojedinana produktivnost VK-vrednost koeficijenta (za normirane radnike VK isti za celo preduzee) PPG-prosena produktivnost grupe ONR-ocena neposrednog rukovodioca (0-10 ili 0-20) Za nenormirane radnike zarada bi se obraunavala na bazi KRM i VK koji bi bio varijabilan u zavisnosti od efikasnosti organizacione celine, njihovih specifinosti, uslova poslovanja, ocene neposrednih rukovodilaca o njihovom doprinosu i zalaganju u datom periodu i sl. 56

6.4. Model zasnovan na koeficijentima radnog mesta i stimulacijama neposrednih rukovodilaca. Ovaj model je trenutno u primeni i moemo konstatovati da nije u potpunosti pravedan jer se motivacija nagraivanjem i kanjavanjem svodi na subjektivnu procenu rukovodilaca a u malom broju sluajeva i na parametre koji su egzaktni poput produktivnosti rada. U sutini, ovaj model moe izazvati negativne motivacione efekte kod radnika koji imaju oseaj da se njihov trud i angaovanje ne sagledava na realan nain, odnosno smatraju da su oteeni ili da rukovodilac stimulie samo zaposlene na osnovu linih simpatija. Sa druge strane, ovakav model motivacije zaposlenih ne uvaava uslove rada, specifinosti organizacionih celina i efikasnost rada, pa je samim tim nepravedan. Sagledavajui mogue modele, njihove prednosti, nedostatke i pravinost, za Potu je najprihvatljiviji model 3., uz stvaranja svih predpostavki koje e omoguiti realno merenje radnog uinka pojedinaca, grupa i organizacionih celina, kao i efikasnosti poslovanja sa aspekta ekonominosti i specifinosti rada. 7. Zakljuak U savremenim uslovima poslovanja motivacija zaposlenih je jedan od kljunih faktora efikasnosti, pogotovu kod radno intenzivnih delatnosti, kakva je potanska. Ako smo svesni injenice da trokovi zaposlenih dostiu i preko 70% svih trokova Preduzea, onda je jasno da se ovom pitanju mora posvetiti posebna panja. Utede u radnoj snazi i poveanje produktivnosti moe osloboditi znaajna sredstva za investicije koje su svakako neophodne da bi se odrao tehnoloki nivo i kvalitet usluga u odnosu na konkurenciju. Kako se radi o Preduzeu sa velikim brojem zaposlenih, poveanje produktivnosti stvara ogromne utede u trokovima. Pored dobrog motivacionog modela, na poveanje produktivnosti bitno utie i organizacija rada. Za taj segmen je zaduena administracija, koja po prirodi stvari, nije normirana, pa se postavlja pitanje kako motivisati zaposlene da daju svoj maksimum u to segmentu. Pored smanjenja broja ljudi u administraciji , veoma je vana organizaciona struktura. Mora se znati ko ta radi i da nema preklapanja nadlenosti i paralelnih poslovnih aktivnosti. Pored efikasnijeg upravljanja, dobrom organizacijom se poveava poverenje u menadment ime se dodatno motiviu zaposleni. Ne postoji idealan model motivacije, ali svakako da merenjem uinka i merenjem efikasnosti i efektivnosti rada moemo doi do modela koji e biti stimuliui, poveati produktivnost i smanjiti trokove. Model koji je najprikladniji za Potu jeste model koji uvaava sve parametre a najvie radni uinak pojedinaca i grupe. Obraun zarada na bazi rezultata rada i drugih parametara koji su karakteristini za pojedine organizacione sredine, moe da znaajno stimulie zaposlene kako bi se poveala produktivnost, smanjila odsustvovanja sa posla , to na kraju daje pozitivne finansijske efekte, zadovoljstvo zaposlenih i bolji kvalitet usluga. Na kraju treba rei da jednom uspostavljeni model treba stalno preispitivati i usavravati. Promene su stalne kako u samom Preduzeu , tako i u okruenju, pa je permanentno prilagoavanje neophodno. Pored preispitivanja normi, organizacione strukture, uslova poslovanja, parcijalnih trokova, mora se voditi rauna o standardu zaposlenih, njihovim potrebama uz isticanje uspenih pojedinaca, stvaranje takmiarskog duha i oseanja zajednitva. Samo na taj nain mogu se postii 57

sinergetski efekti i postizati bolji poslovni rezultati. Literatura [1] Aimovi, D. Istraivanje modela organizacione kulture u PTT sistemu, Magistarski rad, Beograd , 1999. [2]Gulan.V. Nikola, Organizacija i studija rada, Zajednica Jugoslovenskih Pota i Telefona, Beograd 1972. [3] Markovi. Z i GA,Projekat novog sistema vrednovanja rada u JP PTT Saobracaja"Srbija", Beograd, 2003. [4] Markovi. Z. Upravljanje razvojem kadrova u PTT sistemu, Magistarski rad, Beograd 1998. [5] Markovi.Z; Prikupljanje i obrada statistikih podataka u PTT sistemu, 16. Simpozijum o novim tehnologijama u potanskom i telekomunikacionom saobraaju, Zbornik radova str. 129-139, Saobraajni Fakultet, Beograd 1998. [6] Markovi.Z; Organizaciona struktura-ta treba menjati, PTT saobraaj br 1/2000 [7] Markovi.Z; Managerial behavior in the decision-making process, Menadment vol.9 br. 35/2004 (45-49), FON, Beograd 2004. [8] Markovi.Z; Reininjering poslovnih procesa u potanskoj delatnopsti, Savremena pota br.1/2008

Abstract: This paper deals with ever present issues related to measuring of employees' working performances and implementation of distribution of salaries according to performances. Measuring the performances in postal industry is not an easy task, since it is a labor-intensive industry which includes numerous business operations and participants in the chain of business processes. Certain operations are performed collectively, due to which fact the personalization of work becomes even more difficult and measurement methodology becomes more complex. Therefore, there arises the problem task of how to perform as realistic measurement of each individual's performance as possible, and then create a just motivational model according to it. Key words: business process, motivation, performance, standards MOTIVATIONAL MODELS THROUGH MEASURING THE PERFORMANCES AND EFFICIENCY OF WORK IN POSTAL TRAFFIC Zoran Markovic

58