UDZBENIK Analiza

OSNOVE INENJERSTVA I SAVREMENE METODE U INENJERSTVU
Autori:
dr Milenko Heleta, docent
dr Dragan Cvetkovi, vanredni profesor
Recenzenti:
Prof. dr Slavko Pei
Mainski fakultet Univerziteta u Beogradu
Prof. dr Branislav Mai
Poslovni fakultet Univerziteta "Singidunum" u Beogradu
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA INFORMATIKU I MENADMENT
Beograd, Danijelova 32
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Dragan Cvetkovi
Dizajn korica:
Dragan Cvetkovi
Godina izdanja:
2009.
Tira:
500 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-204-9
Sadraj
Predgovor vii
1 Uvodni deo 1
1.1. Znaaj inenjerstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2. Pojmovi i denicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 Organizacija inenjeringa 7
2.1. Preduzee, okvir za odvijanje biznisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Pravna forma preduzea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.3. Menadment sistem organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1. Globalna struktura organizacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.2. Elementi stratekog menadmenta . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4. Tipovi organizacionih struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.1. Vertikalna organizaciona struktura . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.4.2. Projektna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.4.3. Matrina organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4.4. Procesna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4.5. Virtualna organizacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
2.4.6. Izbor oblika organizovanja inenjering organizacije . . . . . . . . . 39
3 Reinenjering 41
3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2. Zato je neophodan reinenjering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3. Reinenjering poslovnih procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.4. Reinenjering - put u promene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.5. Ogranienja i prednosti reinenjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.6. Uloga informacionih tehnologija u reinenjeringu . . . . . . . . . . . . . . 55
4 Inenjering discipline i sistemski inenjering 59
4.1. Inenjering discipline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.2. Sistemski inenjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
ii Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu
4.2.1. Principi sistemskog inenjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.2.2. Menadment sistemskog inenjeringa . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5 Tipini procesi u inenjeringu 71
5.1. Konguracija procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.2. Konceptualno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2.1. Koncept funkcija, karakteristika i performansi sistema . . . . . . . 72
5.2.2. Studija izvodljivosti (Feasibility Study) . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2.3. Koncept sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3. Preliminarno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
5.4. Detaljno projektovanje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
5.5. Izvoenje - realizacija inenjering usluge . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6 Inenjersko modelovanje 89
6.1. Modelovanje u mainstvu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.1.1. O prototipu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
6.1.2. O funkcionalnom modelu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.1.3. O maketi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2. Matematika u inenjerskim proraunima . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
6.2.1. Priroda i nastanak greaka u numerikom reavanju problema . . 92
6.2.2. Vrste greaka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3. Dimenziona analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
6.3.1. Dimenziona analiza - Primer I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
6.3.2. Dimenziona analiza - Primer II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
6.3.3. Dimenziona analiza - Primer III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
6.3.4. Dimenziona analiza - Primer IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
6.3.5. Dimenziona analiza - Primer V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4. Numerike metode u inenjerskim proraunima . . . . . . . . . . . . . . 103
6.4.1. Reavanje sistema linearnih jednaina . . . . . . . . . . . . . . . 104
6.4.2. Interpolacija i aproksimacija funkcija . . . . . . . . . . . . . . . . 106
6.5. Numeriko integraljenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.5.1. Trapezno pravilo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
6.6. Reavanje obinih diferencijalnih jednaina . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
6.6.1. O obinim diferencijalnim jednainama . . . . . . . . . . . . . . . 110
6.6.2. Metoda Taylor-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
6.6.3. Metoda Runge-Kutta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
6.7. Reavanje parcijalnih diferencijalnih jednaina . . . . . . . . . . . . . . . 118
6.7.1. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednainama . . . . . . . . . 118
6.8. Numerike metode za reavanje parcijalnih diferencijalnih jednaina . . . 119
6.8.1. Metoda konanih razlika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6.8.2. Metoda konanih zapremina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Sadraj i predgovor iii
6.8.3. Metoda konanih elemenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
6.9. Softveri za numeriku analizu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.1. Excel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.2. Maple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.3. Mathematica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.4. MathCAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
6.9.5. MATLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
7 Tipovi inenjeringa 123
7.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7.2. Konsultantski inenjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.2.1. Faza pre investicije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
7.2.2. Faze projektovanja i izvoenja projekta . . . . . . . . . . . . . . . 125
7.2.3. Prenos tehnologije i obuka kadrova . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.2.4. Voenje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
7.2.5. Odnos izmeu investitora i konsultantske rme . . . . . . . . . . 127
7.2.6. Odgovornosti konsultanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.2.7. Izbor konsultanta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.2.8. Inenjerska etika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
7.2.9. Naknada za inenjersko-konsultantske usluge . . . . . . . . . . . 129
7.3. Projektantski inenjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.2. Vrste projektne dokumentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
7.3.3. Proces projektovanja i razvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
7.4. Izvoaki inenjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.2. Priprema ponude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
7.4.3. Izrada ugovora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.4.4. Proces izvoenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
7.5. Projektantsko-izvoaki inenjering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
8 Menadment sistem kvaliteta 143
8.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
8.2. Parcijalni menadment sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
8.3. Struktura QMS prema standardu ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.3.1. Procesni model QMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
8.3.2. Dokumentacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
8.3.3. Organizacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
8.4. Resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.1. Obezbeivanje resursa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.2. Ljudski resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
iv Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu
8.4.3. Infrastruktura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.4. Radna sredina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
8.4.5. Informacioni sistem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.6. Finansije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.7. Intelektualna svojina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.4.8. Prirodni resursi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.5. Procesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.6. Sertikacija QMS-a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
9 Upravljanje projektom 169
9.1. Opte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.2. Ogranienja i ciljevi projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.3. Faze ivotnog ciklusa projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9.4. Iniciranje i izbor rukovodioca projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
9.5. Planiranje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
9.6. Procena i budetiranje trokova projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
9.7. Planiranje kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
9.8. Plan kontrolisanja i ispitivanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.9. Procena uticaja projekta na ivotnu sredinu . . . . . . . . . . . . . . . . 180
9.10. Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu . . . . . . . . . . . . . . . 182
9.11. Praenje (monitoring) realizacije projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
9.12. Okonanje projekta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
10 Alati i tehnike u inenjeringu 187
10.1. Uvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2. Alati za strateki menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2.1. SWOT analiza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
10.2.2. Kritini faktori uspeha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
10.2.3. Scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.2.4. Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.2.5. Konkurentsko poreenje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
10.3. Alati za inenjerski menadment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.3.1. Gantogram i mreni dijagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.3.2. Razvijanje funkcije kvaliteta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
10.3.3. Iikava dijagram (Ishikawa diagram) . . . . . . . . . . . . . . . . 204
10.3.4. Konkurentni inenjering (Concurrent Engineering - CE) . . . . . . 208
10.4. Alati za menadment procesa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
10.4.1. Dijagram aktivnosti i Dijagram toka . . . . . . . . . . . . . . . . 210
10.4.2. IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
10.4.3. EPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
10.4.4. Petrijeve mree . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Sadraj i predgovor v
10.4.5. SPC - Statistiko upravljanje procesom . . . . . . . . . . . . . . . 221
11 Eksperiment u inenjerstvu 227
11.1. Opti pojmovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
11.2. O eksperimentu i osobi koja ga izvodi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
11.3. Pristup eksperimentalnom istraivanju . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.3.1. Formulisanje problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.3.2. Provera svih izvora informacija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.3. Izbor strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.4. Provera strategije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
11.3.5. Korigovanje i sprovoenje strategije . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.3.6. Izvrni zakljuci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.4. Planiranje eksperimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
11.5. Izbor faktora i nivoa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
11.5.1. Izbor broja faktora za determinisane pojave . . . . . . . . . . . . 232
11.5.2. Izbor broja faktora za pojave sa dejstvom spoljnih faktora . . . . . 233
11.5.3. Izbor opsega variranja i intervala nivoa faktora . . . . . . . . . . . 235
11.6. Obrada rezultata eksperimenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.7. Greke merenja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
11.8. Primeri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.8.1. Prvi primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
11.8.2. Drugi primer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
12 Pisanje tehnike i projektne dokumentacije 243
12.1. Planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.1. Teoreme tehnikog pisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.2. Ko su itaoci? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
12.1.3. Planiranje dokumentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
12.2. Opti principi pisanja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
12.2.1. Rei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
12.2.2. Reenice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
12.2.3. Liste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
12.2.4. Tabele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
12.2.5. Graki elementi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
12.2.6. Tajne dobrog pisca tehnike i naune dokumentacije . . . . . . . 252
12.3. Odreene vrste dokumenata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
12.3.1. Uputstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
12.3.2. Interna dokumenta za planiranje . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
12.3.3. Laboratorijski izvetaji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
12.3.4. PowerPoint prezentacije . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259
12.4. Recenziranje i konana verzija dokumenata . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
vi Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu
12.4.1. Recenziranje i lektorisanje dokumentacije . . . . . . . . . . . . . 262
12.4.2. Fontovi i tipograja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
12.4.3. Interpunkcija . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Literatura 265
Knjige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Internet adrese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
Predgovor
Inenjerstvo je primena nauke za potrebe oveanstva. To je ostvareno znanjem, mate-
matikom, i iskustvom i primenjeno kroz kreiranje, projektovanje i izgradnju upotrebljivih
objekata, proizvoda ili procesa.
Smatra se da je inenjerstvo projektovanje reenja praktinih problema. Naunici pitaju
"zato?" i istrauju da bi odgovorili na ovo pitanje. Sa druge strane, inenjeri ele da
znaju "kako?" bi reili problem, i "kako?" njihovo reenje moe biti primenjeno.
Drugim reima, naunici istrauju fenomene, za koje inenjeri prave reenja problema ili
poboljanje postojeih reenja.
Inenjerska istraivanja imaju drugaiji karakter od naunih istraivanja. esto rade na
poljima gde su osnovna zika i hemija dobro razumljivi, ali su problemi suvie kompleksni
da bi bili tano reeni. Zadatak inenjera je da istraivanjem nau praktina reenja koja
e reiti problem.
Uopteno se moe rei da naunici grade da bi uili, a inenjeri ue da bi znali da grade.
Ova knjiga spada u grupu strunih dela iz oblasti tehnikih nauka, koja pokriva znaajno
podruje, koje se izuava na nivou dodiplomskih i poslediplomskih studija danas u svetu
i kod nas. Predviena je da bude osnovni udbenik iz predmeta Osnove inenjerstva
koji se izuava na Fakultetu za informatiku i menadment Univerziteta "Singidunum"
u Beogradu. Ova knjiga moe da se koristi i na ostalim visokokolskim ustanovama za
predmete koji imaju slian sadraj.
Tokom pisanja ove knjige ideja je bila da se materija izloi u to popularnijem stilu da bi
bila dostupna i razumljiva svim buduim i sadanjim strunjacima iz obe oblasti. Knjiga
je namenjena irem spektru potreba. Ona moe da koristi studentima koji imaju dodira
sa inenjerstvom i menadmentom u bilo kom obliku, inenjerima razliitih struka koji
ele da primene savremene metode, tehnike i alate u menaderskim i tehnikim procesi-
ma inenjeringa i svim ostalim korisnicima koji se sreu sa ovom vrstom problematike u
svakodnevnom i u poslovnom okruenju.
Polazei od toga da je inenjerstvo istovremeno nauno-tehnika disciplina, umetnost i pro-
fesija u knjizi su prezentovana multidisciplinarna znanja neophodna za procese kreiranja,
projektovanja, izvoenja i eksploatacije jedinstvenih, kompleksnih inenjerskih objekata i
proizvoda.
Inenjerska profesija se nalazi pred izazovima koje mora da reava, u pogledu ovladavanja
naunim, tehnikim i matematikim znanjima u procesu kreiranja sloenih sistema, u
viii Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu
pogledu korienja menaderskih alata u procesu voenje projekata, i u primeni sistemskih
metoda u oba navedena procesa. U knjizi su simultano prikazani, organizacija, procesi,
modelovanja, eksperimenti, metode, tehnike i alati za reavanje svih navedenih inenjer-
skih izazova.
Obzirom na aktuelan problem odrivog razvoja panja je posveena potovanju naela
inenjerske etike. Imajui u vidu injenicu da ivimo u drutvu tehnolokog, socijalnog
i ekolokog rizika usled negativnih posledica tehniko-tehnolokog razvoja svaki inenjer
mora da vodi rauna o odnosu tehnikih reenja koje bira prema ivotnoj i radnoj sredini,
i napretku drutva u celini.
Slavko Pei, redovni profesor Mainskog fakulteta Univerziteta u Beogradu i Branislav
Mai, redovni profesor Poslovnog fakulteta Univerziteta "Singidunum" u Beogradu, po-
mogli su nam korisnim primedbama i sugestijama, koje su uputili tokom pisanja ove knjige,
i mi koristimo ovu priliku da im se jo jednom zahvalimo.
Beograd, septembar 2009. Autori
Glava 1
Uvodni deo
1.1. Znaaj inenjerstva
"Nema nita snanije, od ideje ije e vreme tek doi!"
Victor Hugo
Koncept inenjerstva potie jo od vremena fundamentalnih civilizacijskih inovacija kao
to su toak i poluga. Svaka od navedenih inovacija predstavlja osnovu za modernu
deniciju inenjerstva koja glasi: "korienje osnovnih matematikih principa za razvi-
janje korisnih alata ili objekata". Zahvaljujui njima ljudi su uspeli napraviti grandiozne
graevine kao to su na primer egipatske piramide.
Pojam inenjerstva datira iz jedanaestog veka od latinske rei "ingeniator". Naziv
se koristio za graditelje utvrenja ili izumitelje i predstavlja osnov za englesku re en-
gine. Savremeni pojam inenjerstva ili inenjeringa (engl. engineering), profesije koju
obavlja inenjer, vodi poreklo od rei inenjer (engl. engineer) - kao neko ko rukuje mai-
nom (engl. engine).
Mogi smatraju da je inenjerstvo istovremeno disciplina, umetnost i profesija kon-
centrisana na primenu reenja praktinih problema. Dok naunik uvek postavlja pitanje
"zato" i vri istraivanja da nae odgovor na to pitanje, inenjer eli da "zna kako"
da rei problem i kako da primeni reenje. Naunik istrauje fenomene koji ve postoje
ulazei u nepoznato, dok inenjer kreira ono to nikada nije postojalo koristei ono to
je poznato. Poreenja radi, za razliku od naunika i inenjera, menader nije orijentisan
na istraivanje ili kreiranje ve na koordinaciju aktivnosti ljudi i resursa.
Tokom industrijske revolucije inenjerstvo postaje obeleje poetka strukturnih matema-
tikih analiza i projektovanja velikih graevinskih objekata. Razvoj inenjerstva obuhvatio
je sledee oblasti, [1]:
1. U poetku, inenjerstvo je imalo primenu u graevinarstvu i mainskoj industriji.
2. Pojavom elektrine energije inenjerstvo se iri i u druge oblasti.
2 Osnove inenjerstva i savremene metode u inenjeringu
3. U oblasti elektrotehnike i hemije inenjerstvo postaje kljuni faktor razvoja elektro,
hemijske i telekomunikacione industrije.
4. Pomorsko inenjerstvo se razvija u periodu intenzivnih istraivanja okeana.
5. Inenjerstvo u aeronautici je tragalo za ostvarenjem antikog sna za letenjem kako
bi se savladale velike razdaljine pri putovanjima ljudi.
6. Upravljako inenjerstvo je ubrzalo fazu intezivne automatizacije.
7. Industrijsko inenjerstvo je oblikovalo i upravljalo masovnom proizvodnjom i sis-
temima distribucije.
Veliki podsticaj razvoju inenjerstva bila je trka u kosmikim istraivanjima izmeu Sov-
jetskog saveza i Sjedinjenjih amerikih drava u vreme "hladnog rata". Ona je dramatino
potstaknuta prvim letom oveka u kosmos koji je obavio ruski kosmonaut Jurij Gagarin
12. aprila 1961. godine u svemirskom brodu Vostok. Eksplozija inenjerskog istraivanja i
razvoja se javlja sa ekspanzijom visokog obrazovanja. Ova istraivanja su podstakla razvoj
novih tehnologija, uvenih kosmikih letilica, mikroelektronike, raunara, Interneta, mo-
bilnih telefona, itd. Inenjerstvo u astronautici je razvilo kosmika istraivanja. Upotrebu
atomske i nukleatne energije donelo je neklearno inenjerstvo. Razvoj nanotehnologije i
materijala nevienih performansi rezultat su laboratorijskih istraivanja primenom naunih
i inenjerskih metoda. I na kraju, inenjerstvo u mikroelektronici, telekomunikacijama i
raunarstvu ubrzava informatiku revoluciju u kojoj intelektualni napori poveavaju pro-
duktivnost maina i opreme do nesluenih razmera. [2]
Danas skoro da nema poduhvata koji se moe izvesti bez primene znanja i dostignua iz
inenjerstva, bilo da se radi o razvojnim aktivnostima na novom proizvodu i procesu, bilo
o projektantskim i izvoakim aktivnostima sloenih objekata svih vrsta i veliina. [3]
Verovatno najsjajniji primer inenjerstva do danas bio je Apollo projekat - sputanje
oveka na Mesec, 21. jula 1969. godine. U procesu realizacije Apollo projekta upotre-
bljene su do tada sve raspoloive inenjerske metode i alati i razvijeno je mnogo novih.
Rezulatat analitikog trijumfa bilo je sputanje oveka na Mesec sa posebnim modulom
odvojenim od glavnog broda koji je doao sa Zemlje i ostao u orbiti Meseca. Misija se
dakle obavljala u etapama. Celokupan sistem, glavni brod sa meseevim modulom, lan-
siran je u orbitu oko Zemlje raketom Saturn. Sledei korak bio je odlazak u meseevu
orbitu. Nakon toga, meseev modul sleteo je na Mesec, a sa Meseca, nakon zavretka
misije astronauta, poleteo je deo modula do meseeve orbite, a onda samo onaj deo koji
se vratio na Zemlju. Dakle, samo deo originalnog broda koji je krenuo sa Zemlje vratio
se nazad.
Odluka da se primeni ova strategija odlaska na Mesec donesena je posle obimnih simu-
lacija i analiza alternativnih reenja. Koncept matematikih modela za sisteme, koji
doputaju da budu simulirane alternative, a njihove performanse ocenjivane i uporeivane,
osnovni je alat inenjerstva. Potrebna energija koja je bila neophodna da se osnovni sis-
tem, raketa sa svim modulima, dobaci do Meseca tj. da ostvari meseevu misiju, bila je
minimizirana.
Uvodni deo 3
Velika inenjerska katastrofa, ruenje viseeg mosta u Tacoma Tesnacu, primer je potrebe
da se analizira vie od oiglednog fenomena. Veina ljudi imala je priliku da vidi lm o
ruenju ovog mosta usled udara vetrova u Tesnacu. Statika analiza mosta pokazala je
da je ovaj most siguran, i da je bio projektovan vie nego dobro za oekivano statiko
optreenje. Meutim, dinamika analiza nije bila sprovedena. Da je bila sprovedena
analiza bi pokazala da je most bio nestabilan usled udara dovoljno jakog stacionarnog
vetra.
Danas je svima poznato da svaki sistem ima vibracione karakteristike koje mogu da budu
pobuene raznim dejstvima i da ni jedan inenjerski posao nije zavren dok se ne uradi
analiza na pretpostavljena dejstva i poremeaje, kao i ponaanje napadnutog sistema.
U savremenom inenjerstvu pravilo je da se svaki sloeni sistem (proizvod ili objekat), koji
se eli razviti, odnosno projektovati i izraditi, matematiki modeluje i da se primenom
CAD/CAM/CAE tehnologija vri sumilacija njegovog izgleda, ispitivanja, funkcionalnosti
i eksploatacijskih karakteristika. Pre same izrade radi se njegov smanjeni ziki model koji
omoguava analizu funkcionalnosti proizvoda u sklopu, proveru dizajna, ergonomsku ana-
lizu i ostala funkcionalna testiranja ime se verikuju rezultati matematikog modelovanja
i simulacija. Eksperimenti, metematiko modelovanje i simulacije danas su namoniji alati
koji se koriste u inenjerstvu.
1.2. Pojmovi i denicije
U ovom poglavlju navodimo osnovne pojmove termina i denicija koji se koriste u ovoj
knjizi i u praksi inenjerstva.
Postoji veliki broj denicija pojma inenjerstvo ili inenjering. Inenjerstvo se moe posma-
trati kao iri pojam nauno-tehnike discipline, dok je inenjering pragmatina disciplina
za primenu reenja u praksi kroz inenjering projekte.
Termin inenjerstvo u praksi se koristi da oznai "disciplinu koja kreativno primjenjuje
nauna, matematika i tehnika znanja i principe za razvoj, projektovanje, izradu i
primenu inventivnih, upotrebljivih i ekonominih proizvoda, objekata ili procesa".
Termin inenjering u praksi se koristi da oznai "organizaciju ili proces u kome se prak-
tino primenjuje disciplina inenjerstva". Kao pragmatina disciplina za realizaciju
projekata moe se denisati kao "studiju izbora koncepcije, aktivnosti projektovanja i
izvoenja nekog investicionog projekta, koji obuhvata objekte, opremu, proizvode i/ili pro-
cese, primenom projektnog menadmenta". Znaaj inenjeringa se ogleda u optimizaciji
investicionih trokova, vremena izvoenja, trokova putanja u rad, koliine i kvaliteta
proizvoda, rentabilnosti projekta, uspehu u transferu tehnologije itd.
Inenjer je osoba koja je obrazovana da se profesionalno bavi inenjerstvom. On je
obuen i poseduje vetine za projektovanje i izvoenje u nekoj od razliitih disciplina
inenjeringa kao to su graevinski inenjering, elektro inenjering itd. ili za interdisci-
plinaran pristup projekotvanja i upravljanja kompleksnim inenjering projektima primenom
sistemskog inenjeringa.
Inenjer pronalazi, razvija i primenjuje funkcionalna, ekonomina i bezbedna reenja prak-
tinih problema pri realizaciji projekata:
primenom matematikih, naunih i tehnikih znanja i iskustava iz razliitih disci-
plina,
korienjem menaderskih tehnika i alata za voenje projekata,
primenom sistemskih metoda u tehnikim i upravljakim procesima projekta.
Profesija inenjera ostvaruje vezu izmeu potreba drutva i komercijalne primenjivosti
reenja sa jedne strane i nauke i umetnosti sa druge strane iz kojih crpi ideje za kreiranje
reenja.
Inenjerska etika predstavlja nain ponaanja inenjera tokom vrenja profesionalnih
obaveza kojima tei ka ispunjenju principa odrivog razvoja, u pogledu ouvanja bezbed-
nosti, zdravlja i ivotne sredine, i opteg drutvenog napretka.
Sistemski inenjering - Systems Engineering - je interdisciplinarna oblast inenjeringa
fokusirana na metode projektovanja sloenih sisrema i upravljanja sa kompleksnim inen-
jering projektima u kojima uestvuje vie razliitih inenjering disciplina. On identikuje
nove metode koje mogu biti primenjene u ostalim disciplinama inenjeringa. Primena ovih
metoda je mogua u procesima upravljanja projektom i u tehnikim procesima svakog
od inenjeringa.
Sistem - Skup meusobno povezanih ili meusobno uticajnih elemenata, [5].
Denicija termina sistem je univerzalna. Primeri nekih optepoznatih sistema su:
Sunev sistem se sastoji od Sunca i planeta meusobno povezanih silama privla-
enja, usklaenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, to omoguava da ovaj
sistem funkcionie i da je na jednoj od planeta - Zemlji stvoren ivot,
Elektroenergetski sistem se sastoji od proizvoaa, prenosnika, distributera, po-
troaa elektrine energije i samog toka elektrine energije, koja ini osnovu funk-
cionisanja savremene civilizacije,
Obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja,
uila, nastave, ocena itd., koji obezbeuje korisnicima sticanje i verikaciju znanja
potrebnih u njihovom buduem radu.
Menadment sistem - Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za njihovo ost-
varivanje (ISO 9000:2005).
Menadment sistem jedne organizacije moe ukljuiti razliite menadment sis-
teme kao to su menadment sistem kvaliteta, nansijski menadment sistem
ili menadment sistem ivotne sredine.
Koncept sistema omoguuje inenjerima:
Da zamisle, koncipiraju i projektuju sloene objekte, proizvode i procese kao sis-
teme.
Uvodni deo 5
Ovo zahteva korienje jo sloenijih sistemskih alata, metoda i analiza za projek-
tovanja i izgradnju sloenih sistema.
Sve navedeno zahteva organizovanje i upravljanje jo sloenijim sistemima (ljudi,
resursi, procesi...), koji e realizovati ceo projekat.
Disciplina koja to omoguuje je sistemski nenjering - koji ukljuuje iri koncept nego to
je sistem.
Inenjerski menadment - Engineering Management - oblast koja povezuje inenjering i
menadment, a ukljuuje celokupni menadment organizacije sa orijentacijom na izradu,
izvoenje, inenjering, tehnologiju i proizvodnju.
Projekat - Project - jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih
aktivnosti sa datumom poetka i zavretka, preduzetim za ostvarenje cilja koji ispunjava
utvrene zahteve, ukljuujui ogranienja vremena, trokova i resursa. [5]
Projektni menadment (upravljanje projektom) - Project Management - vetina us-
meravanja i koordiniranja ljudskih i materijalnih resaursa u toku itavog ivotnog veka
projekta, koristei moderne tehnike menadmenta, da bi se postigli planirani ciljevi u
pogledu obuhvata (obima), trokova, rokova i kvaliteta na zadovoljstvo korisnika.
Projektovanje i razvoj - Design and development - komplet procesa koji transformiu
zahteve u specicirane karakteristike ili u specikacije proizvoda, procesa ili sistema.
Specikacija - dokument koji sadri zahteve. Specikacija se moe odnositi na:
aktivnosti koje mogu da obuhvate dokumentovane procedure, specikacije procesa
i ispitivanja, itd.,
proizvode koje mogu da obuhvate specikacije performansi, specikacije proiz-
voda, specikacije crtea itd.
Organizacija - Grupa ljudi i sredstava sa ureenim odgovornostima, ovlaenjima i meu-
sobnim odnosima.
Termin organizacija obuhvata sledee organizacione oblike - kompanija, korpo-
racija, rma, preduzee, institucija, dobrotvorna organizacija ili deo sa potpunom ili
ogranienom odgovornou.
Vrste inenjeringa prema metodologiji planiranja i realizacije aktivnosti i procesa
Klasian serijski inenjering - sekvencijalno ili redosledno serijsko odvijanje aktivnosti
ili procesa.
Konkurentni (simultani) inenjering - paralelno odvijanje aktivnosti ili procesa uz jaku
interakciju izmeu projektnih timova.
Tipovi inenjeringa prema vrsti procesa koje realizuju
Konsultantski inenjering - Consulting Engineering - Studija investicionih elemenata -
izbora varijanti reenja, trokova, obezbeenja nansiranja, vremena izvoenja, trokova
putanja u rad, rentabilnosti projekta, transfera tehnologije, obezbeenja kvaliteta...
Izvoaki inenjering - Construction Engineering - Organizacija, nabavka opreme, mo-
nitoring i nadzor izgradnje, izgradnja, opremanje i putanje u rad objekta.
Projektantski inenjering - Design engineering - Razvoj, izrada projektne i tehnoloke
dokumentacije.
Ostali pojmovi i denicije
Modelovanje predstavlja za inenjerski kadar veoma vaan postupak koji im omoguava:
reavanje razliitih problema u tekuoj proizvodnji, reavanje razliitih problema prilikom
osvajanja nove tehnologije ili proizvoda, kreiranje novih (originalnih) tehnolokih postu-
paka, tehnolokih sistema, opreme, ureaja, razliitih proizvodnih komponeneta, inovacija
i drugo.
Prototip (od grkih rei protos i typos) predstavlja prvu sliku, prauzrok, obrazac, uzor,
prvi snimak, prvi primerak, prvi otisak. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike,
gure, nekog predmeta ili ureaja koji e posle toga ui u serijsku ili masovnu proizvodnju.
Eksperiment je latinska re (experimentum) to u prevodu znai opit ili ogled.
Eksperimentator je osoba koja se bavi eksperimentom ili ga obavlja.
Glava 2
Organizacija inenjeringa
2.1. Preduzee, okvir za odvijanje biznisa
Organizacije koje se bave inenjeringom imaju osobine kao i sve ostale organizacije uz
odreene specinosti u zavisnosti od prirode posla pri realizaciji projekata.
Preduzee, kao najrasprostranjeniji organizacioni oblik, verovatno je najvanija socijalna
inovacija nove ere. To je organizacija ljudi i sredstava povezanih zajednikim ciljevima.
Da bi ostvarivalo svoje ciljeve preduzee mora da ima menadment sa ovlaenjima, kom-
petencijama i kontinuitetom.
Misija preduzea je da kroz svoje poslovne procese stvara proizvode ijom prodajom se
stvaraju dodate vrednosti za sve zainteresovane strane ili korisnike rezultata (stake-
holders):
zadovoljstvo i lojalnost kupaca
uveanje bogatstva vlasnika
plate, bezbednost na radu i razvoj karijere zaposlenih
zaradu i druge vrednosti za partnere (isporuioci-dobavljai, banke...)
poreze i druge koristi, ukljuujui brigu o ivotnoj sredini, za drutvo.
Balans u ostvarenju ciljeva svih zainteresovanih strana, a ne samo uveavanje bogat-
stva vlasnika, predstavlja osnovu dugorone stabilonsti preduzea. Ovaj balans znai da je
preduzee odgovorno za ekonomski rast ime se uveava njegova vrednost, te bogatstvo
vlasnika i ostalih zainteresovanih strana i za odrivi razvoj ime se demonstrira njegova
briga prema ivotnoj i radnoj sredini. Ovo je najbolji doprinos veem drutvenom bogat-
stvu, veoj socijalnoj pravdi i stabilnosti u drutvu, te dugoronom ouvanju prirodnih
resursa i zdrave ivotne sredine. Liberalna kapitalistika privreda dovela je do debalansa
u ostvarenju ciljeva preduzea na raun ekoloke i socijalne odrivosti.
Preduzee "stvara" nove vrednosti na tritu roba i tritu kapitala. Ono konstantno
stvara vrednosti na komercijalnom tritu roba i "potvruje" svoju vrednost na tritu
kapitala. Rast preduzea je pokazatelj njegove vrednosti. Preduzee koje ne ostvaruje
odreeni rast u svom razvoju osueno je na propadanje.
Trina privreda je ostvarila najvee uveanje drutvenog bogatstva u dosadanjoj istoriji
drutva. Stubovi trine privrede su preduzetnitvo, privatna svojina i odreena (nikada
nije utvreno kolika) regulacija drave. Najvei uticaj drave, kroz proces regulacije,
odnosi se na protok i korienje resursa kroz trinu privredu. Tekua svetska ekonomska
kriza je pokazala veu potrebu za regulacijom drave u stratekim granama ekonomije,
obzirom da se preveliki liberalizam nije pokazao dovoljno drutveno odgovoran.
Preduzee je otvoren sistem koje stupa u interakciju sa okruenjem, ustupajui ili pre-
uzimajui sredstva investitora, kreditora i drugih preduzea. Najvei uticaj na strategiju
preduzea ima okruenje (slika 2.1-1). Okruenje je amorfna struktura koju ine razliite
institucije i procesi kao i metastruktura kao to su nepredvidivi procesi u nauci, kul-
turi, umetnosti i drugim oblastima ljudskog stvaralatva. Tipian oblik metastrukture je
tehnologija koja presudno utie na karakter ulaza i njihovu konverziju u izlaze preduzea.
Slika 2.1-1. Okruenje i zainteresovane strane preduzea
Bitan element okruenja je drava, koja kroz regulaciju uestvuje u ekonomskim
transakcijama. Drava je nosilac privrednog suvereniteta koji se ustupa na korienje
Organizacija inenjeringa 9
preduzeima, a ona se pridravaju odreenih pravila ponaanja opisanih u sistemskim za-
konima. Ona takoe utie na pravila ponaanja preko mera ekonomske politike kao to su:
novana masa, kamatna stopa, devizni kurs, porezi, strateki prioriteti, tehniki propisi,
regulacija monopola i dravnog sektora privrede itd.
Nova trina barijera su tehniki propisi i standardi za proizvode, kao i standardi za
menadment sistem. Organizovana briga o zdravlju i bezbednosti na radu, bezbednosti
proizvoda i zatiti ivotne sredine je uslov za bavljenje biznisom. Konkurenti na tritu -
biti bolji od njih, uiti od njih (benmarking), kooperisati sa njima...
Kapital preduzea (neto imovina) je razlika izmeu aktive i obaveza. Aktivu ine mone-
tarna i nemonetarna aktiva. Aktiva (sredstva) potiu iz sopstvenih i pozajmljenih izvora.
Sopstveni izvori (equty) su osnivaka glavnica i nerasporeena dobit (zadrani prihodi).
Kapital (sopstveni izvori) predstaljen je udelima ili deonicama.
Za formiranje preduzea potrebni su novac i ideja ta preuzee eli da radi (prikazano
na slici 2.1-2). Vlasnik koji ima novac najee nema ideje i obrnuto. Spajanje novca i
ideja vre preduzetnici - to je okida za preduzetniki poduhvat. Preduzetnik moe biti i
vlasnik. Preduzetnici su motor napretka trine privrede. Preduzetnik, pomerajui granice
mogueg za sebe, pomera granice za drutvo. Preduzetnici vuku veinski ostatak drutva
da primenjuju i imitiraju njihova dostignua.
Slika 2.1-2. Formiranje preduzea
Svaki preduzetniki poduhvat je rizian. U proseku 3 od 5 poduhvata ne uspeju.[6]
Preduzee je materijalizacija preduzetnikog duha i okvir za odvijanje zamiljenog biznisa.
Preduzee koje nije u stanju da pokrije rizike svojih aktivnosti osueno je na propadanje.
Sutinski element preduzea je vlasniki oblik (pravna forma).
2.2. Pravna forma preduzea
Da bi se razumeo nain na koji preduzee ostvaruje svoje ciljeve, neophodno je situiranje
preduzea u odreeno pravno kruenje.
Osnovne pravne forme preduzea u angloamerikom pravu su, [3]:
lino preduzee
ortako preduzee
korporacija (deoniarsko ili akcionarsko drutvo).
Broj linih i ortakih preduzea, koja su po pravilu manja, viestruko prevazilazi broj
korporacija. Meutim, korporacije, naroito otvorene (ili javne) znaajnije su u pogledu
veliine aktive, obima prodaje, veliine prota i doprinosa nacionalnom dohotku drave.
Lina i ortaka preduzea slue kao inkubatori inovacija. U sluaju komercijalnog uspeha
i rasta ova preduzea se prirodno transformiu u korporacije i bivaju preuzeta od strane
postojeih korporacija. Naravno mnoga od njih ostaju u prvobitnom pravnom statusu.
Drugim reima, mala i srednja preduzea prave strateke prodore kroz poslovnu sredinu,
a korproacije vre pozadinsko prilagoavanje.
Lino preduzee (sole propiertorship) je u vlasnitvu pojedinca koji je vlasnik aktive
preduzea i subjekt lino odgovoran za sve obaveze (slika 2.2-1).
Slika 2.2-1. Vlasnika struktura linog preduzea
Glavne prednosti:
Jednostavnost
Glavni nedostaci:
Odgovornost samo jednog vlasnika za sve obaveze preduzea
Ceo poslovni rizik pripada vlasniku
Oteano prikupljanje sredstava za preduzee: investitora za ovakvo preduzee nema,
a kreditori radi ogranienja imovine vlasnika nerado daju sredstva
Teko prenoenje svojinskih prava na lanove porodice pre smrti vlasnika
Otean razvoj, rast i ekspanzija preduzea
Ortako preduzee (partnership) slino je linom preduzeu, s tim to je broj vlasnika
vei od jednog (slika 2.2-2). Postojanje vie od jednog vlasnika kapitala, prouzrokuje
podelu kapitala na udele.
Slika 2.2-2. Vlasnika struktura ortakog preduzea
Glavne prednosti:
Podela poslovnog rizika
Raspodela prota srazmerno veliini udela
Glavni nedostaci:
Poslovne odluke se donose veinom glasova, to moe biti problematino
U sluaju opteg ortakluka, svi ortaci imaju neograniene odgovornosti. Oni solidarno
odgovaraju za obaveze preduzea. Ortaci se briljivo biraju, a odnosi izmeu njih odreeni
su ugovorom koji deniu udele u vlasnitvu, uee u protu, iznos investicionih sred-
stava, postupak uvkljuivanja novih ortaka, postupak rekonstruisanja preduzea u sluaju
povlaenja ortaka itd.
U nekim zemljama postoji i ortako preduzee sa ogranienom odgovornou (limited
partnership), poznato kao komanditno drutvo. U pitanju je hibrid drutva sa ograni-
enom i neogranienom odgovornou. U ovakvom vlasnikom obliku tzv. "opti ortak-
luk" ima neogranienu odgovornost dok tzv. "tajni ortaci" odgovaraju veliinom svojih
uloga. Upravljanje je povereno optem ortaku, [6].
Korporacija (corporation) je nepersonalni subjekt (pravno lice) konstituisan zakonom,
koji poseduje aktivu i ima odreene obaveze, nezavisno od vlasnika (slika 2.2-3). Odgo-
vornost vlasnika ograniena je na iznos njihovih investicija. "Ograniena sposobnost"
(limited liability) korporacije predstavlja veliku prednost u odnosu na neogranienu odgo-
vornost linog preduzea i komanditnog drutva, odnosno, solidarnu odgovornost ortakog
preduzea.
Vlasnitvo nad korporacijom predstavljeno je deonicama (akcijama). Vlasnitvo poje-
dinanog deoniara predstavlja njegovo lino uee u stoku optih deonica. Vrednost
korporacije jednaka je proizvodu trine cene deonice i ukupnog broja deonica. Pomenuta
vrednost nije perfektno merilo vrednosti korporacije, ve najbolje mogue.
Sutina korporacije je nansijska inovacija, odnosno, njena sposobnost diversikacije
rizika na investitore. Pri tome investitori, pojedinano i grupno (institucionalni), kon-
troliu rizik na jedinstven i unapred poznat nain. Korporacije omoguavaju vlasnicima
kontrolu rizika jer su vlasnika prava sadrana u deonicama koje su utrive.
Slika 2.2-3. Vlasnika struktura korporacije
Glavne prednosti:
Odgovornost deoniara je limitirana do iznosa njegovih deonica
Diversikacija rizika do iznosa deonica
Lako prikupljanje sredstava za nansiranje razvoja i rasta ne bez rizika za imovinu
vlasnika
Lina imovina vlasnika se ne koristi za namirenje prema poveriocima.
Prenosivost deonica je jednostavna
Zatvorena korporacija (close, privatly-held, joint stock) - prodaja deonica van berze
- trita kapitala (stock market)
Otvorena ili javna korporacija (open or publicy-held) - trgovina deonicama se obavlja
na berzi - tritu kapitala (stock market)
Prioritetne deonice daju pravo na prednost kod isplate odreenog iznosa u odnosu
na obine deonice
Glavni nedostaci:
Fundamentalni konikt izmeu deoniara i uprave poto je upravljanje indirektno
preko Upravnog odbora
Opasnost da se uprava u svojstvu poverenika odvoji od interesa deoniara usled
sloenog sistema kontrole uprave
Opasnost da deoniari koloniziraju interese uprave insistirajui na dividendama ume-
sto na ulaganju u rast korporacije
Osnovna vlasnika prava su pravo upravljanja i pravo raspodele. Pravo upravljanja se
ostvaruje kroz izbor organa upravljanja korporacijom, a pravo raspodele kroz odluivanje
o visini dividende iz vlasnitva nad korporacijom i pravo raspolaganja ostatkom imovine
posle podmirenja poverilaca, kreditora i prioritetnih deoniara. Prioritetne deonice daju
pravo na prednost kod isplate odreenih iznosa ili procenata od nominalne vrednosti de-
onica u odnosu na obine deonice, prednost kod raspodele likvidacione mase itd. [7].
Deoniari svoje pravo upravljanja poslovanjem korporacije ostvaruju izborom organa up-
ravljanja. Suverenitet upravljanja izlazi iz suvereniteta kapitala. Naime, kapital je utroen
kao osnovna glavnica te predstavlja osnovu prava upravljanja. Tipina struktura uprav-
ljanja korporacijom i nadlenosti pojedinih organa upravljanja data je na slici 2.2-4.
Slika 2.2-4. Struktura upravljanja korporacijom
Upravu korporacije ine Upravni odbor i Izvrni odbor. Na elu Upravnog odbora
nalazi se predsednik. U Upravnom odboru nalaze se "unutranji" i "spoljni" lanovi, di-
rektori. Nadzorni odbor ine spoljni lanovi Upravnog odbora. Izvrni odbor ine izvrni
direktori koji se bave operativnim upravljanjem poslovnim funkcijama i procesima unutar
korporacije. Na elu Izvrnog odbora nalazi se generalni direktor.
Disperzija vlasnitva u otvorenoj korporaciji je visoka. Na primer, korporacija General
Motors je imala 1988. godine 766 hiljada zaposlenih, a 812 hiljada deoniara.
Povezivanjem dva ili vie preduzea nastaje sloeno preduzee. Ono je pravni subjekat
koji kontrolie ili bitno utie na poslovanje i raspodelu drugih preduzea. Sloeno pre-
duzee nastaje povezivanjem kapitala i/ili ugovora. Delovi sloenog preduzea nastalog
povezivanjem kapitala su matino preduzee (majka) i zavisno preduzee (erka).
Holding kompanija je tipino sloeno preduzee, isto nansijski koncern, koji koristi
svoj kapital s ciljem kontrolisanja interesa u veem broju operativnih kompanija. Holding
kompanija ima piramidalnu strukturu vlasnitva u kome vrh preuzea kontrolie zavisna
preduzea na bazi veinskih udela ili kontrolnih paketa deonica, [8].
Posebnu vrstu sloenih preduzea ine sloena preduzea nastala ugovorom, kojim se
denie njegova misija, resursi i delatnost. Sloeno preduzee ovog tipa traje koliko traje
i sam ugovor. Konvencionalni oblik sloenog preduzea ugovornog tipa je koncern.
Forma stratekog saveznitva (strategic aliance) nastaje sa ciljem realizacije odreenih
stratekih interesa partnera.
Kada je u pitanju partnerstvo subsidijarnog tipa obino u oblasti istraivanja i razvoja,
marketinga i investicija, odnosno inenjering projekata onda se osniva konzorcijum zain-
teresovanih preduzea.
Postoje i preduzea sa "uzajamnim ueem" (cross sharing) kada istovremeno, matino
preduzee ima uee u vlasnitvu zavisnog preduzeu, a zavisno preduzee ima uee u
vlasnitvu matinog preduzea.
2.3. Menadment sistem organizacije
2.3.1. Globalna struktura organizacije
Svako preduzee, kompanija, korporacija, rma, institucija i drugo, jednim imenom or-
ganizacija, uspostavlja svoj menadment sistem " za uspostavljanje politike i ciljeva i za
ostvrenje tih ciljeva".
Na slici 2.3.1-1 prikazana je osnovna globalna struktura menadmenta sistema orga-
nizacije. Ova struktura procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama.
Ona predstavlja osnov za detaljno struktuiranje stratekog i operativnog menadmenta,
kao i menadmenta poboljanja.
Predstavljena menadment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata:
menadmenta (liderstva),
resursa i
stratekih, operativnih (poslovnih) procesa i procesa poboljanja
u kojima se kreira strategija i realizuju proizvodi i poslovni rezultati koji dugorono us-
postavljaju balans u ispunjenju oekivanja svih zainteresovanih strana:
kupaca,
vlasnika (akcionara),
partnera,
zaposlenih i
drutva.
Prikazano je mesto i buduih generacija iji je interes odrivi razvoj.
Slika 2.3.1-1. Globalna struktura menadment sistema
Liderstvo. Liderstvo je vii nivo menadmenta. Menadment se moe posmatrati kao:
ulaganje napora na odravanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i odravanju
odreenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema dugoronoj strategiji:
obnovi procesa, promenama i razvoju za budunost. Dobro liderstvo je klju za podsti-
canje najboljeg u ljudima. Zaposleni ele lidere u organizaciji. Menaderi ele da budu
"tehniari".
Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo u or-
ganizaciji. Lideri ukljuuju izvrni tim, sve druge menadere i sve one koji imaju lidersku
poziciju ili ulogu lidera u organizaciji [9].
U ovakvoj strukturi lideri u ulozi stratekih menadera sa jedne strane imaju zadatak da
anticipiraju i kada je mogue kreiraju budunost organizacije denisanjem i realizacijom
strategije kroz elemente stratekog menadmenta koje ine: vizija, misija, dugorona poli-
tika, strateki ciljevi i strateki plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju resursa, kao i
metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.
Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadera imaju zadatke da realizuju sadanjost
kroz poslovne procese, koristei resurse, kako bi se realizovali proizvodi kroz realne ugo-
vore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i oekivanjima korisnika.
Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva, da se pored denisanja strate-
gije i izgradnje operativnog menadment sistema uspostavi dinamika interakcija izmeu
stratekog i operativnog menadmenta kroz procese poboljanja i inovacija. To znai da
proizvodi i procesi kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za trinu valorizaciju
u korist svih korisnika organizacije.
Filozoja kvaliteta menadmenta. Da bi nova kultura organizacije u celini bila efek-
tivna potrebno je da se nova lozoja kvaliteta menadmenta implementira u sve dimenzije
organizacije
"Radite prave stvari" - formulacija lozoje stratekog menadmenta, koji utvruje vi-
ziju, misiju i strateke ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost.
Zadatak stratekog menadmenta je da predvia i utvruje strategiju - prave ciljeve,
prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi poslovni
sistem, koji e obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ukoliko se ne izaberu prave stvari, bez
obzira to ih operativni menadment bude realizovao ispravno prvi put, kompanija ne
moe ostvariti poslovni uspeh.
Navedimo poznati primer mosta i reke, koji pokazuje da je najvea greka ako se rade
ispravno, pogrene stvari. Zamislimo da se gradi most. Pri tome su bili ukljueni najbolji
arhitekti, korieni su najbolji materijali. Most je izgraen izvrsno, bez ijedne greke.
Meutim, most je sagraen na mestu gde ne postoji reka jer je u meuvremenu prome-
njen njen tok.
Jedan od najveih zadatka stratekog menadmenta je da utvrdi stvari koje nisu uraene,
a morale su biti uraene. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled neinjenja, koji mogu
biti daleko vei od gubitaka, ak i pogrenog injenja.
"Radite stvari ispravno prvi put (od prve)" - formulacija lozoje operativnog - tak-
tikog menadmenta, iji je posao menadment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda.
Praktian iskaz lozoje operativnog menadmenta se svodi na rad bez greke. To je
u suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: "Ljudski je greiti".
"Radite stvari bolje" - formulacija lozoje menadmenta ocenom i poboljanjima.
Menadment mora na organizovan nain vriti stalnu ocenu mera koje provodi i rezultata
koji se postiu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti proces stalnih poboljanja.
Istovremeno se mora promeniti stav prema grekama. Promena koja se mora ostvariti
odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se slabosti, propusti i greke moraju pos-
matrati kao PRILIKA ZA POBOLJANJE, a ne za sankcionisanje poinioca.
"Japanci slave pojavu greke", zato to greka predstavlja "osigura" za detekciju slabog
mesta u poslovnom procesu. Na taj nain se nakon to se greka otkloni preduzimanjem
korektivnih mera, eliminiu i uzroci njene pojave. Tom prilikom se vri analiza tog dela
poslovnog procesa, sa ciljem da se on unapredi. Greka je bila veoma jeftin metod za
detekciju slabog mesta i za unapreenje kvaliteta poslovnog procesa.
Za razliku od japanaca, kod nas se greke skrivaju iz straha da e se poonioc greke ili
onaj ko je otkrije provesti kao glasnik loe vesti u srednjem veku koga su identikovali sa
tom veu i pogubljivali. Zbog toga se svako ko otkrije graku, trudi da je "stavi pod
tepih" i da je alje dalje - sledeem u procesu. Ovaj poremeaj predstavlja na mentalni
problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provoenje krilatice "na grekama
ne ui".
Glavne vrste procesa u organizaciji. Klasina organizacija koja se zasniva na piramidal-
noj vlasti ne zadovoljava savremeni biznis. Ova koncepcija menadmenta (1 10 1.000)
bila je verovatno zadovoljavajua u antikom vremenu, kada su bazu radnog stanovnitva
inili robovi. Danas u organizacijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama
koje esto prevazilaze potrebe posla, to zahteva multidimenzionalan stil menadmenta.
Efektivna veza izmeu kljunih elemenata redizajnirane organizacije vri se kroz vie vrsta
glavnih procesa. Postoje razliite podele procesa po vrstama, a na osnovu analize svih njih
prihvatiemo sledee glavne vrste procesa u organizaciji, koji su prikazani na slici 2.3.1-2,
[9]:
procesi menadmenta,
poslovni procesi realizacije proizvoda,
procesi poboljanja i inovacija i
procesi za podrku.
Procesi menadmenta. Svrha procesa menadmenta je predvianje, a kada je mo-
gue i kreiranje budunosti organizacije, i izbor scenarija, sa to manje rizika, koji treba
za zadovolji budue zahteve svih zainteresovanih strana. Ovi procesi su vertikalni i us-
postavljaju mostove izmeu razliitih nivoa organizacije za rasprostiranje vizije,
politike i strategije, to zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake
poslovne funkcije po vertikali. Ovi procesi sadri akcije promena potrebnih za pre-
voenje utvrene vizije, misije i stratekih ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim
pocesima. Menadment vizije i politike ne znai samo prenoenje utvrenih stratekih
vrednosti meu zaposlene, ve i blagovremeno ukljuivanje svih zaposlenih u kreiranje
tih vrednosti. To znai da su male anse da se uspeh postigne promenama, ako svaki
pojedinac ne zna svrhu napora koje ulae za njihovo provoenje i koje su oekivane koristi
od toga.
Slika 2.3.1-2. Glavni procesi u organizaciji
Primer procesa menadmenta:
Procesi stratekog menadmenta:
- uspostavljanje vizije, misije i politike,
menadment ciljevima,
realizacija strategije,
interne i eksterne komunikacije,
obezbeenje adekvatinih resursa,
praenje trokova,
analiza koristi i rizika,
preispitivanje od strane rukovodstva itd.
Podrka menadmentu poslovnih procesa
Administrativni procesi.
Poslovni (radni) procesi. Svrha poslovnih procesa je transformacija proizvoda do-
davanjem ili kreiranjem procesnih vrednosti direktno za eksternog kupca ili zainteresovanu
stranu. To su procesi koji obezbeuju eljeni izlaz iz organizacije. Na poetku i na kraju
ovih procesa je kupac. Oni su horizontalni i uspostavljaju mostove izmeu razliitih
funkcija u organizaciji. To zahteva multifunkcionalni timski rad razliitih rukovodioca.
Rezultati ovih procesa treba da zadovolje potrebe kupca, izazovu njegovo oduevljenje i
stvore elju da ponovo kupuje proizvode organizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za
druge zainteresovane strane.
Primeri kljunih poslovnih procesa:
marketing,
ugovaranje i prodaja,
razvoj i projektovanje,
nabavka i podugovaranje,
proizvodnja ili izvoenje,
isporuka i servis.
Procesi poboljanja i inovacija. Svrha procesa poboljanja i inovacija je po-
boljanje postojeih ili kreiranje novih procesa i proizvoda na osnovu merenja, provera i
samoocenjivanja u poreenju sa ciljevima.
Procesi poboljanja i inovacija su multidimenzionalani procesi orijentisani na trajna reenja,
poveanje konkurentnosti organizacije i na dugorone rezultate. Trajna sistemska reenja
su viedimenzionalna, tako da problemi moraju biti analizirani sa svih uglova - tehnikog,
organizacionog i iskustvenog. To znai da u nalaenju trajnih reenja moraju biti organi-
zovano ukljueni svi iz organizacije, a ne samo odreeni pojedinac ili jedna funkcija, ve
viefunkcionalni timovi.
Da bi se prelo sa pojedinanih unapreenja i inovacija i da bi se uspostavio proces
kontinualnih poboljanja i inovacija potrebno je uspostaviti regularna i re-
dovna preispitivanja i poboljanja postojeih sistemskih reenja kao deo redovnih
planskih i operativnih aktivnosti.
Primeri procesa poboljanja su:
interne provere i samoocenjivanje,
merenje performansi procesa i proizvoda,
korektivne i preventivne mere,
skokovita poboljanja ili proboji,
proces uenja,
priratajna poboljanja i
inovacije.
Procesi za podrku pomau da se poslovni procesi odvijaju efektivno i ekasno, te da
ne ugroavaju ivotnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podrku su:
prijem i razvoj kadrova,
obrazovanje i obuka,
nansijski procesi,
odravanje opreme,
informacioni sistem,
ocena isporuilaca,
ocena aspekata ivotne sredine i rizika opasnosti na radu.
etiri navedena glavne vrste procesa u organizaciji su presudna za njen trini opstanak,
dugoroan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. U svakoj vrsti se nalazi vie
procesa, zavisno od vrste, veliine i delatnosti organizacije. Na menaderima je da od-
govore na pitanje "KAKO" uskladiti viedimenzionalne procese u organizaciji u kojima je
tradicionalno prisutan samo jedan vertikalni proces.
2.3.2. Elementi stratekog menadmenta
Na slici 2.3.2-1 je prikazana klasina hijerarhija stratekog i operativnog menadmenta,
a na slici 2.3.2-2 strukturna veza stratekog i operativnig menadmenta, koja se sastoji
od usklaene vizije, misije, politike, stratekih i taktikih ciljeva i operativnih planova i
zadataka za delatnost organizacije, [9].
Slika 2.3.2-1. Hijerarhija stratekog i operativnog menadmenta
Prikazana struktura na slici 2.3.2-2 pokazuje da svaki entitet stratekog i operativnog
menadmenta odreen sa tri dimenzije:
dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje,
dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i
vremenskom dimenzijom kada se oekuje njihovo ostvarenje.
Slika 2.3.2-2. Struktura stratekog i operativnog menadmenta
Glavni koraci u procesu stratekog menadmenta jedne organizacije su, [3]:
1. analiza sredine/okruenja (interna i eksterna),
2. utvrivanje vizije, misije, vrednosti, politike i stratekih ciljva,
3. formulisanje strategije,
4. primena strategije,
5. kontrola izvrenja strategije.
Analiza okruenja organizacije predstavlja proces identikovanja sadanjih i buduih
ansi i pretnji koje mogu uticati na sposobnost organizacije da denie i ostvari svoje
ciljeve.
Promene u okruenju se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za promene
i inovacije unutar organizacije kako bi ona odravala i poboljavala svoje performanse.
Praenje sadanjih i buduih oekivanja zainteresovanih strana, SWOT analize sadanjeg
trita i novih proizvoda, promene u zakonodavstvu, razumevanje trita rada, socijalnih,
ekonomskih, politikih, ekolokih i lokalnih kulturnih uslova, identikovanje resursa, novih
tehnologija, organizacionih mogunosti i prepoznavanje ueeg procesa za primenu dobre
prakse.
Primenom SWOT analize organizacija se analizira sa aspekata internih snaga i slabosti,
eksternih ansi i pretnji.
Tipine interne snage jedne organizacije mogu da budu:
adekvatni nansijski izvori,
dobre konkurentske sposobnosti,
izolovanost od jakih konkurentskih pritisaka,
posedovanje sopstvene tehnologije,
sposobnost inovacija proizvoda itd.
Tipine interne slabosti jedne organizacije mogu da budu:
nejasna strategija,
loa konkurentska sposobnost,
interni operativni problemi,
nestandardizovani menadment sistemi,
lo trini imid,
zastareli proizvodi i neinvetivnost,
nesposobnost za promene.
Tipine eksterne anse jedne organizacije mogu da budu:
trino irenje,
ulazak na nova trita,
irenje lepeze proizvoda,
sposobnost kretanja ka protabilnijim stratekim oblastima,
inovativnost i sposobnost istraivanja i razvoja, R&D,
dugoroan stabilan rast preduzea.
Eksterne pretnje jedne organizacije mogu da budu:
spori trini rast,
sporo uvoenje novih proizvoda,
nepovoljno okruenje koje potie od drave,
rast i pritisak konkurencije,
recesija - opadanje opteg privrednog rasta,
nekontrolisani rast cena resursa.
Ova i druga pitanja sadrana u SWOT analizi treba da omogue menadmentu za izvri
analiziranje i ocenu rizika koji se odnose na interno i eksterno okruenje i da iz-
aberu odgovarajue scenarije za njegovo eliminisanje, smanjenje ili upravljanje.
Drugi korak u stratekom menadmentu je formulisanje vizije, misije, politike i ciljeva
organizacije.
Vizija organizacije predstavlja najoptiji strateki cilj ta ona eli da bude, a ne ono to
ona jeste.
"Vizija znai dalekosean pogled i nov nain reagovanja na znaajne probleme. Lideri
posmatraju sadanjost i vide drugaiji put ka budunosti, tako to odbacuju nain kojim
su stvari reavane do tada i matovito sagledavaju sve oblasti posla" [11, str. 179].
Prema Nakui Satoi (Satoshi) "Vizija organizacije predstavlja strateki cilj ta ona eli da
bude, a ne ono to ona jeste" [12, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva organizacija
eli da bude u budunosti [13, str. 30].
Vizija mora da bude i mobilizirajua za sve zaposlene, koji e uestvovati u njenoj reali-
zaciji. U skladu sa ovim zadatkom "vizija je organizaciona, usmerujua sila, koja kanalie
energiju zaposlenih u organizaciji u odreenom smeru, jer se u toj meri obraa njihovom
srcu i razumu. Vizija se moe uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u pustinji u kojoj
se okolina stalno menja, orijentie se prema zvezdanom nebu. Zvezde nisu cilj putovanja,
ali su sigurna orijentacija za put u oazu" [14, str. 4,6].
Dobs (Jobs) i S.Vozniak (Wozniak) su imali viziju "demokratizacije kompjutera". Os-
nivanjem Apple kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personalnih
kompjutera.
G.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku vuu. Ta vizija je
dovela do osnivanja poznatog deoniarskog drutva Daimler-Benz. Henry Frod je imao
viziju puta ka "demokratizaciji automobila".
Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vostvom. Njegova vizija je
uskoro postala iluzija.
Misija organizacije daje odgovor na pitanje: "Zato ste u tom biznisu?" i denie
"Svrhu i razlog postojanja organizacije".
Misija ukljuuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao njena verovanja pri realizaciji
vizije. Misija je orijentisana prema korisnicima. esto postoji konfuzija izmeu vizije i
misije.
Jednostavna izjava misije moe biti: "Ispunjenje potreba svih korisnika organi-
zacije odnosno zainteresovanih strana."
Primer dobre misije je izjava amerikog predsednika J.F.Kenedija, 1961. godine: "Na
cilj je da, pre isteka dekade, spustimo oveka na Mesec i da ga sigur-
no vratimo na Zemlju".
Misija organizacije treba da bude vodi za budue akcije organizacije, u pravcu koji je
denisan vizijom, pri emu se deniu akcije koje se odnose na odreene proizvode, trita
i tehnologije, bitne za delatnost organizacije.
Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [15, str.75-76]:
novi proizvod moe zadovoljiti potrebe kupaca,
novi proizvod moe obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni,
tehnologija koja se koristi u realizaciji moe obezbediti proizvod sa konkurentnim
kvalitetom i trokovima,
posao moe obezbediti vie od samog opstanka, on moe obezbediti protabilnost
i rast,
e se stvoriti pozitivan imid organizacije i da e se obezbediti povrat investicija,
koncept preduzimaa posla moe biti prihvaen i od akcionara i od zaposlenih.
Vrednosti organizacije. Vrednosti predstavljaju nain ponaanja ljudi u organizaciji i
odnose na kojima je to ponaanje zasnovano. Ukupan nivo ponaanja, etike i vrednosti
koji se prenose, praktikuju i podravaju od strane lanova organizacije ine kulturu orga-
nizacije.
"Danas se veina ljudi slae da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne demon-
striraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOSTIMA kao
to su poverenje, iskrenost, integritet, potenje, podrka, istinoljubivost i saradnja." [16].
Vrednosti se ne prave za ljude, ve ih prave ljudi.
Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti orga-
nizacije.
Vrednosti, pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu, mogu dovesti do udrui-
vanja pozitivne energije, da bi sluili nekom viem cilju.
Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao to su:
Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje e im pomoi da se ponose kom-
panijom?
Da li misija i vrednosti zaista obezbeuju osnovu za svakodnevnu kominikaciju
i donoenje odluka u celoj organizaciji?
Da li misija i vrednosti obezbeuju nova pravila podele resursa i reavanje
poslovnih problema i problema zaposlenih?
Politika organizacije je izjava kojom se, na neodreeno vreme, deniu opti ciljevi,
namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije.
Politika predstavlja vezu izmeu denisane misije organizacije i konkretnih stratekih i
taktikih ciljeva, ali i denie neophodne sposobnosti da zadovolji vanredne prilike i rizike.
Pored opte poslovne politike, deniu se i funkcionalne politike kao to su:
razvojna politika,
nansijska politika,
kadrovska politika,
politika kvaliteta,
politika ivotne sredine,
politika zdravlja i bezbednosti na radu, i druge.
Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za denisanje
funkcionalnih ciljeva.
Strateki i operativni ciljevi organizacije produbljuju denisanu misiju organizacije u
njenim kljunim oblastima. Ciljevi moraju biti merljivi, proverljivi, izazovni i ostvarljivi, i
imaju prostornu i vremensku dimenziju.
Peter Drucker smatra da "organizacija ima samo jedan strateki cilj: da kreira
kupca."
Klasina teorija stratekog menadmenta, za svaku organizaciju formulie tri strateka
ekonomska cilja: opstanak kroz odrivi rast i profitabilnost, [53, str.100]. Novi
pristup u denisanju ciljeva tei ka ostvarivanju balansa izmeu nansijskih i nenan-
sijskih ciljeva organizacije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije, ali i njene interne
mogunosti.
Ciljevi se zasnivaju na politici organizacije. Imaju vremensku dimenziju i dele se na
strateke ciljeve obino na period od 3 5 godina, taktike na period od 1 2 godine
i neposredne operativne ciljeve. Oni imaju i prostornu dimenziju tako to pored optih
ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije.
Ciljevi nisu samo izjava, kao vizija, misija i politika, ve sadre merljive elemente pomou
kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje. Ciljevi moraju da:
budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani, prema proizvodima, procesi-
ma, ivotnoj i radnoj sredini i sistemima organizacije,
budu izazovni, tako to poveavaju nivo performansi organizacije za koji su utvreni,
budu ostvarivi sa raspoliivim resursima,
imaju merljive indikatore za utvrivanje njihovog ostvarenja,
budu proverljivi, kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ostvarenja.
Organizacija moe da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao to su -
MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard).
Strategija - strateki plan - utvruje sadraje, alokaciju resursa ukljuivo i nansiranje,
vreme i nain za ostvarivanje ciljeva organizacije.
Strategija predstavlja racionalno reagovanje preduzea na uticaje iz njegovog okruenja
u kojem ono obavlja svoju osnovnu delatnost. Ona treba u sebi da sadri kreativan i
intuitivan proces predvianja kao rezultat prirodne pronicljivosti, sa jedne strane i strateke
analize i planiranja, sa druge strane.
Scenariji i strateki rizici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija identikuje,
analize i pripreme razliitih scenarija kao odgovora na izvesnu budunost. Faktori koji se
analiziraju obuhvataju:
nove tehnologije,
socio-ekonomsko okruenje (trite, konkurencija itd.),
politiko okruenje,
raspoloive resurse,
poremeaj u balansu izmeu potreba i oekivanja zainteresovanih strana.
Moderne organizacije formuliu strategije za tri glavna nivoa:
korporacijski nivo na kome se formulie generalna ili opta strategija,
poslovni nivo za strateke poslovne delatnosti ili divizione i
funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije (marketing, razvoj, kvalitet, nan-
sije, proizvodnja itd.).
Generalna ili opta strategija moe da obuhvati, [11]:
1. strategija koncetracije,
2. strategija ogranienog rasta,
3. strategija smanjivanja poslovanja ili preorijentacije,
4. strategija rasta i
5. kombinovana strategija.
Strategija koncetracije fokusira organizaciju na jednu ili manji broj delatnosti.
Strategija stabilnog, organienog rasta koriste organizacije koje su zadovoljne dosa-
danjim performansama razvoja i poslovanja kako po obimu, tako i po strukturi. One se
uglavnom dre dosadanjeg portfolija (proizvodnog ili uslunog programa), kanala prodaje
i segmenta trita. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i
razvoja. U okviru ove strategije mogue su sledee podstrategije:
strategija malog priratajnog (inkrementalnog) rasta,
strategija prota i etve kada je glavni cilj neke strateke oblasti unutar organi-
zacije zarada koja se moe upotrebiti za podsticanje drugih delatnosti,
strategija odrivog rasta ili sporog napredovanja obuhvata poveanje ili smanjenje
proizvodnih sposobnosti srazmerno uslovima okruenja.
Strategija smanjenja i/ili preorijentacije koristi se kao odgovor na recesiju na meu-
narodnom ili domaem tritu, restriktivnu politiku vlade, tekoe u pribavljanju resursa,
meunarodne politiko-ekonomske blokade itd. Najee podstrategije u okviru ove strate-
gije su:
strategija zaokreta putem odbacivanja neprotabilnih proizvoda, kresanjem
trokova poslovanja, itd.,
strategija dezinvestiranja prodajom ili zatvaranjem dela biznisa ili linije proi-
zvodnje,
strategija likvidacije znai kraj postojanja organizacije kao najmanje poelj-
na, ali nekad nuna mera,
strategija zarobljavanja u kojoj umesto prodaje organizacija ustupa kupcu
neke svoje delove i na taj nain postaje "zarobljena" od strane druge orgnizacije,
strategija restruktuiranja poslovnog prtfolija koristi se, kod izmenjenih us-
lova okruenja, za preorijentaciju na druge delatnosti ili proizvode.
Strategija rasta organizacije obuhvata opcije vezane za pravac, metod i tempo rasta,
kao i nivo eksibilnosti. Rast moe biti odreen i denisan kroz: penetraciju na trite,
razvoj trita, razvoj proizvoda i diversikaciju koja podrazumeva novu misiju, nova trita
i nove proizvode.
Rast organizacije se odvija u osnovi u dva pravca:
ekspanzija u okviru postojee delatnosti i
diversikacija koja moe biti koncentrina ili konglomeratska.
Diversikacija prema vrsti ima sledee osobine:
koncentrina diversikacija obuhvata irenje u okviru vie proizvodnih linija iz iste
grane i kroz vie sukcesivnih tehnolokih faza,
horizontalna koncentrina diversikacija obuhvata uvoenje vie novih pro-
izvoda u delatnost preduzea koji se razlikuju po tehnologiji izrade i nameni
odnosno ciljnim tritima,
vertikalna koncentrina diversikacija obuhvata uvoenje vie sukcesivnih,
tehnoloki odvojenih faza u proizvodnji i plasmanu odreenog proizvoda,
konglomeratska diversikacija vri restruktuiranje poslovnog portfolija (proizvod-
nog ili uslunog programa) uvoenjem novih proizvoda koji nemaju povezanost sa
postojeim proizvodima, tehnologijama ili tritima.
Kombinovana strategija obuhvata vie razliitih strategija koje su napred navedene.
Svaka od navedenih strategija, ma koliko bila jednostavna, zahteva nansijska ulaganja,
odreeno vreme, kadrove za njenu realizaciju i primenu i ostale resurse. Strategija sadri
jedan ili vie stratekih planova sa utvrenim resursima (novac, vreme, nosioci realizacije,
tehnologije itd.). I najbolja strategija koja nema odgovarajue resurse je loa strategija.
Strateki i operativni poslovni procesi slue za realizaciju i primenu stratekih pro-
jekata i realizaciju tekuih poslova i proizvoda.
Razvijanje i primena strategije unutar strukture organizacije vri se kroz mapu procesa
koja sadri vertikalne procese menadmenta, tako to se komunicira politika, strategija i
ciljevi kroz sve nivoe organizacije.
Sami strateki planovi se realizuju kroz strateke projekte koji iz vertikalnih procesa
menadmenta, gde su kreirani i odobreni, prelaze u operativne poslovne procese gde
se realizuju. Direktni korisnici ovih projekata nisu eksterni ve interni kupci. Naruilac i
investitor ovih projekata je sama organizacija odnosno njeni organizacioni delovi.
Dok strateki menadment ima zadatak da anticipira i ako je mogue kreira budunost
organizacije, operativni menadment ima zadatak da realizuje njenu sadanjost. On obuh-
vata taktike ciljeve, operativne planove, aktivnosti i zadatke u realizaciji, pored navedenih
stratekih planova, postojee proizvode, koji treba da zadovolje zahteve kupaca. Opera-
tivni menadment obuhvata sledee elemente:
denisanje taktikih ciljeva organizacije ija su osnova:
strateki ciljevi sa jedne strane i
operativni planovi sa druge strane,
denisane specikacije proizvoda sa verikovanim i validovanim karakteristikama,
denisane poslovnih procesa koji sadre rutinske aktivnosti i resurse za realizaciju
proizvoda,
denisane procese za integrisanje operativnih zahteva kupca u specikacije proizvo-
da,
denisanje procesa za uvoenje novih proizvoda, procesa i resursa razvijenih strate-
gijom organizacije u rutinske poslovne procese,
denisanje metodologije za praenje ostvarivanja taktikih ciljeva i operativnih pla-
nova.
Menadment politike i strategije. Svaka organizacija mora da rei glavni problem stra-
tekog menadmenta; uspostavljanje efektivnih mostova izmeu razliitih hijerarhijskih
nivoa organizacije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadment proces (proces menad-
menta). Ovaj proces obuhvata denisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misije, politike
i stratekih ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktike ciljeve, operativne ak-
tivnosti i zadatke organizacije. Identikacija, prenoenje i ugradnja ukupnih zahteva ku-
paca i ostalih zainteresovanih strana, sa jedne strane i operativnih performansi, sa druge
strane u kratkorone (1 2 godine) i dugorone (preko 3 godine) planove, vri se kroz
strateko planiranje.
Najvei problem vizionara je "kako" pretvoriti viziju u realnost - realnost koja donosi korist
ljudima. Philipsov odgovor na pitanje "kako" je u sloganu: "Radimo stvari bolje."
J.D.Timer, Predsednik Philipsa
Strateke odluke donosi najvie rukovodstvo organizacije, a potrebno ih je provesti na
svim nivoima organizacije. Menadment politike i strategije uspostavlja efektivne mostove
izmeu razliitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadment proces (pro-
ces menadmenta).
Strategija organizacije se formulie i razvija kroz funkcionalne strategije, a realizuje kroz
projekte u okviru viefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. To zahteva integraciju
vertikalnog menadment procesa koji obuhvata denisanje i razvijanje vizije, misije, poli-
tike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u kojima se realizuju
strateki projekti.
Dugoroni i kratkoroni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i projekte sa
denisanim podciljevima na niem nivou, sa paljivo denisanim detaljima, uesnicima,
dinamikom i kontrolnim takama. Kada jedan globalni proizvoa automobila razvija novi
model, njegov cilj da to bude automobil "Najbolji u klasi" se deli u vie od 400 specinih
ciljeva - svaki se odnosi na specine karakteristike koje se zahtevaju za preko 1.500 pro-
jektnih timova [133].
Boravei u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku da razgovaram
sa vodeim ljudima tog centra, koji broji preko 4.500 zaposlenih. Saznao sam da oni
proceno imaju 4-5 razvojna projekta godinje, a da u svakom projektu uestvuje 8-10
hiljada ljudi. Bio sam impresioniran menadmentom razvojnih projekata. Da bi razvili
novi tip vozila, organizacija rada ovolikog broja ljudi na projektu mora biti savrenija od
same maine koju razvijaju.
Da su Japanci ljudi koji ue uverio sam se tokom razgovora sa njihovim strunjacima, ali
i obinim ljudima. Kada im postavite neko pitanje oni vas veoma paljivo sluaju, a onda
mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da vi znate o tom problemu, ljubomorno
uvajui znanje i ne otkrivajui dimenzije problema koje nisu sadrane u vaem pitanju.
Tako sam stekao utisak da Japanci vie naue iz vaeg pitanja nego vi iz njihovog odgo-
vora, poto ono otkriva mnogo informacija o samom problemu (!).
Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje stratekih vrednosti u operativne aktivnosti or-
ganizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese, potrebno je ukljuivati
zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja, pa sve do primene tih vrednosti.
Svaki zaposleni treba da ima denisane individualne strateke ciljeve koji su usklaeni sa
ciljevima najvieg menadmenta. Veoma je bitno da se na vreme izvre sve neophodne
promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene stratekih vrednosti, koje
treba da obezbede poveanje ekasnosti poslovnih procesa.
Ocena shvatanja ljudi o viziji, misiji, politici, ciljevima i strategiji predstavlja kljuni ele-
ment za njenu uspenu primenu. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno je utvrditi
miljenje zaposlenih, kupaca, vlasnika, partnera i drugih. Veoma vano je strukturiranje
forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije i zainteresovanih
strana. Strategija je dugoroni dokument koji se mora menjati na osnovu kreativnog
reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. Ocena prikladnosti i efektivnosti
utvrene strategije organizacije se mora vriti redovno. Najvie rukovodstvo preispituje
strategiju i vri njeno auriranje u skladu za realnim okolnostima. Unapreenje strategije
predstavlja deo stalnih poboljanja i inovacija u organizaciji koje se realizuje na osnovu
ocena i prespitivanja, kao i u procesu samoocenjivanja u kome se utvruju sposobnosti i
podruja za poboljanja.
2.4. Tipovi organizacionih struktura
2.4.1. Vertikalna organizaciona struktura
Ideja o vertikalno-piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji. Ona je
opisana u Bibliji, u poglavlju o Egzodusu - masovnom odlaenju naroda, gde David imenuje
efove i denie njihovu, misiju, budui da je svaki ef desetorici drugih. Sa tri nivoa ko-
mandovanja, jedna jedina osoba moe upravljati, hiljadom (mnotvom) ljudi. Vertikalna
ili klasina organizaciona struktura prema veliini, diversikaciji delatnosti i geografskoj
rasprostranjenosti, obuhvata tri organizacione forme.
Funkcionalna organizacija grupie poslovne funkcije sa istovrsnim resursima koje pred-
stavljaju riznicu znanja i iskustva. Ona je u osnovi centralizovani tip organizacije jer se
glavne funkcije odvijaju centralizovano.
Jednostavna organizacija se sastoji od vlasnika - menadera i zaposlenih (slika
2.4.1-1). Ona se primenjuje u malim organizacijama, u kojima je mogue ostvariti
neposredni menadment svim funkcijama i poslovima. ak i takva mala organizacija
mora imati razvijene sve poslovne funkcije, ako eli opstati na tritu. Te funkcije
su grupisane kod vlasnika - menadera.
PREDNOSTI:
Olakana kontrola svih poslovnih aktivnosti
Brzo donoenje odluka i mogunost promena na trine signale
Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada
NEDOSTACI:
Veoma zavisna od zahteva vlasnika - menadera
Proporcionalno neodgovarajua sa porastom veliine organizacije
Ne olakava razvoj novih menadera
Orijentacija vlasnika - menadera na dnevno - operativne aktivnosti, a ne buduu
strategiju
Slika 2.4.1-1. Jednostavna organizaciona struktura
Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva razvoj funkcionalnih mena-
dera i visok nivo kompetentnosti samih funkcija (slika 2.4.1-2). Usled grupisanja
istovrsnih resursa (kadrovi, oprema, tehnologija itd.) funkcije su sposobne za reali-
zaciju uniformnih funkcionalnih poslova (npr. marketinka kampanja u marketingu,
izbor projektnih reenja u razvoju, ocena isporuilaca u nabavci, provera kvaliteta
proizvoda u kvalitetu itd.), ali i za strateke funkcionalne projekte.
PREDNOSTI:
Uspostavlja vrstu vertikalnu organizaciju
Grupie sline resurse
Ekasno koristi istovrsne resurse
Ekasna je za vertikalni menadment politikom i strategijom.
NEDOSTACI:
Uspostavlja neprobojne organizacione "betonske" zidove izmeu funkcija
Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa
Zapostavlja celinu realizacije ugovora/projekta
Naglaava ciljeve svake funkcije, a ne ugovora/projekta
Ne obezbeuje integraciju ugovorenog posla/projekta.
Slika 2.4.1-2. Funkcionalna organizacija
Divizionalna organizacija se primenjuje kod sloenih poslovnih sistema tipa hold-
ing, korporacija ili grupa (group), koja grupie zavisna preduzea kao poslovne jedinice
koja su prostorno dislocirana prema lokaciji geografskog podruja, trinim podrujima i
slino.
Organizacija prema stratekim delatnostima se primenjuje kod sloenih poslovnih
sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupie zavisna preduzea kao
poslovne jedinice koja predstavljaju jedinstvene strateke delatnosti.
Na slici 2.4.1-3 je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura prema geo-
grafskim podrujima i organizaciona struktura prema stratekim delatnostima.
PREDNOSTI:
Unapreenje koordinacije izmeu grupa poslovnih jedinica-preduzea unutar divizi-
je/jedinstvene strateke delatnosti
Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateki menadment unutar grupe pre-
duzea
Zadravanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateke delatnosti
NEDOSTACI:
Dodatni nivo izmeu korporativnog menadmenta i menadmenta poslovnih jedinica
Potencijalna meufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa
Potencijalna neusklaenost u politici izmeu divizija/jedinstvenih stratekih delat-
nosti
Teko denisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateke delatnosti)
Slika 2.4.1-3. Divizionalna organizacija/organizacija stratekih delatnosti
2.4.2. Projektna organizacija
U inenjering organizacijama se glavne poslovne aktivnosti odvijaju kroz projekte. Za up-
ravljanje projektima uspostavlja se projektna organizacija koja je prikazana na slici
2.4.2-1. Upravljanje projektom je koncepcijski i organizaciono odvojeno od upravljanja
standardnim poslovima koji se sastoje od rutinskih (ponavljajuih) aktivnosti sadranih u
poslovnim funkcijama.
Projektna organizacija je dinamini vid timskog organizovanja sa vremenskim ogranie-
njem na realizaciji odreenog posla - projekta. Projektni tim je, za razliku od zaposlenih u
poslovnim funkcijama koji su istog prola, multidisciplinaran, tj. sastavljen od zaposlenih
svih vrsta prola potrebnih za realizaciju projekta. Projektni tim je preduzee u malom.
Rukovodilac projekta je odgovoran za domet i ciljeve projekta, za plan i dinamiku real-
izacije projekta, za trokove na projektu i za kvalitet projekta. U ovakvoj organizaciji
veoma se malo koriste kapaciteti funkcija preduzea.
Postoji vie razloga da se izvri transformacija funkcionalne u projektnu organizaciju
kada se radi o realizaciji inenjering poslova. Prvo, to je potreba za prilagoavanjem.
Konkurencija zahteva od preduzea da bude prilagodljivo, tako to vei broj manjih je-
dinica nastupa u raznim segmentima trita. Drugo, to su oekivanja zaposlenih koji
hoe da zarade, da se razvijaju i da se dokazuju. Tree, tehnologije komuniciranja
omoguavaju meusobno komuniciranje bez uea glomazne piramidalne strukture up-
ravljanja.
Slika 2.4.2-1. Projektna organizacija
PREDNOSTI:
Pogodna za inenjering organizacije
Integrie projektne ciljeve i ini ih jako uoljivim
Stvara timski duh na projektu
Ima/poseduje sve potrebne resurse
Jasno su denisane linije upravljanja projektom
NEDOSTACI:
Ometa redovan "ivot" preduzea
Zbog slabo razvijenih funkcija zanemarena je strategija razvoja
Koordinacija izmeu projekata je slaba - dupliranje resursa
Vrlo je skupa - svaki projekat eli da se ponaa kao posebna rma
Nedostatak posla u projektnom timu
Ne postoje zajedniki know-how, procesi, ni sistem rada ve svaki tim ima svoj
2.4.3. Matrina organizacija
Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije, a prime-
njuje se na poslove koji se ne mogu raditi iskljuivo u okviru jedne poslovne funkcije,
ali ni projekta bez pomoi funkcija organizacije (slika 2.4.3-1). Postoji vie tipova ma-
trine organizacije u zavisnosti od stepena ovlaenja rukovodioca projekta i autonomije
projektnih timova.
Slika 2.4.3-1. Matrina organizacija
Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledeim sluajevima:
kod razvojnih projekata,
kod kompleksnih poslova kao to su inenjering poslovi i slino i
kod realizacije programa unapreenja kvaliteta.
PREDNOSTI:
Pogodna za inenjering organizacije
Uravnoteava projektne i funkcionalne ciljeve
Koordinira i integrie projekat
Ekasno koristi resurse u timu
Fleksibilna je.
NEDOSTACI:
Pozicija tima je uvek nedovoljno denisana - tim je pod lupom svih
Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru
Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva efa"
Mogunost sukoba funkcionalnih i projekt menadera
Stvaraju se dodatni trokovi menadmenta
Ne unapreuje se odvijanje procesa - barijera vie.
2.4.4. Procesna organizacija
Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda, ugovora ili poslova. Ona obezbeuje
ostvarenje ekasnosti kroz horizontalne meufunkcionalne procese logino sledei procesne
aktivnosti.
Klasina funkcionalna i matrina organizacija nisu u stanju da prate zahteve za sve veoj
ekasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe
kupaca. Kod procene organizacije u prvi plan izlazi poslovni proces na ijem je poetku
kupac i na ijem je kraju takoe kupac. Kupac, umesto efa, postaje vrhovni naredbo-
davac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene. Aktivnosti u procesu su povezane na
taj nain da se posao odvija na to ekasniji nain, da je povezan u celinu, a ne frag-
mentiran na funkcionalno-sektorske zadatke, da se odgovornost za planiranje, upravljanje
i realizaciju protee od poetka do kraja posla.
Na slici 2.4.4-1 prikazana je tipina procesna organizacija jedne razvojno orijentisane kom-
panije koja se sastoji od sedam kljunih procesa:
Istraivanje trita, kao marketing proces
Izrada strategije razvoja kao proces denisanja koncepta proizvoda
Razvoj novih proizvoda kao proces razvoja
Projektovanje proizvoda po zahtevu kupca kao proces razvoja
Razvoj proizvodnih kapaciteta kao deo procesa tehnolokog razvoja, ali i procesa
proizvodnje
Nabavka i podugovaranje kao proces ukljuivanja isporuilaca u posao
Ispunjenje narudbe kao proces realizacije ili proizvodnje
Komunikacije sa kupcima kao proces posleprodajnog servisa.
PREDNOSTI:
Postavlja zahteve kupca u prvi plan
Uspostavlja se meufunkcionalni menadment
Deniu se vlasnici procesa
Aktivnosti se odvijaju logino
Zaposleni su rastereeni suvinih aktivnosti
Uspostavlja interne relacije - kupac isporuilac.
Slika 2.4.4-1. Procesna organizacija
NEDOSTACI:
Konikt sa funkcionalnim menaderima
Teko je uspostaviti ujednaenost odvijanja procesa
Sporo se vre korekcije procesa.
Svaki od prikazanih procesa na slici 2.4.4-1 transformie odgovarajue ulaze u izlaze, pri
emu je izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi(e) proces(e).
Proces - Istraivanje trita pretvara zahteve trita u specikacije koje identikuju
zahtevane koliine i karakteristike proizvoda, cene, potrebne servise itd.
Proces - Strategija razvoja pretvara trine specikacije iz procesa Istraivanja trita
u poslovnu strategiju iji izlaz je plan za ispunjenje trinih zahteva.
Proces - Razvoj proizvoda koristi izlaz iz Strategije razvoja kao svoj ulaz za razvoj novih
proizvoda.
Proces - Projektovanje prema zahtevu kupca kreira nestandardne proizvode prilagoene
kupcu kao svoj izlaz, koristei razvijene standardne proizvode i specine zaheve kupca
kao ulaze.
Proces - Razvoj proizvodnih kapaciteta uzima strategiju kao svoj ulaz i "proizvodi"
proizvodni pogon unutar fabrike koji e proizvoditi nove proizvode, kao izlaz.
Proces - Nabavka i podugovaranje koristi izlaze iz procesa Razvoja novih proizvoda i
procesa Projektovanja po zahtevu kupca kao svoj ulaz za nabavku komponenti, mateijala
i usluga kao svoj izlaz.
Proces - Komunikacija sa kupcima prenosi opaanja kupca u sve procese unutar orga-
nizacije i informacije za kupca iz organizacije.
Proces - Ispunjenje narudbine, pretvara zahteve za proizvodima, kroz proizvodnju u
proizvode za kupaca.
2.4.5. Virtualna organizacija
Ova organizacija je privremena, eksibilna kooperativna mrea organizacionih celina i
nezavisnih organizacija (slika 2.4.5-1) povezanih sa svojim osnovnim sposobnostima na
bazi zajednikih ciljeva [44].
Slika 2.4.5-1. Virtualna organizacija
PREDNOSTI:
Nizak stepen formalizacije
Kombinacija osnovnih sposobnosti
Meusobno poverenje
Kooperacija na ogranieno vreme.
NEDOSTACI:
Mala protabilnost privremene kooperativne mree u odnosu na trokove transakcija
Sloena procedura raunanja trokova u virtualnoj organizaciji
Znaajna razlika izmeu virtualne organizacije i drugih kooperantskih mrea
Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske mree
Potrebna jaka informatika veza.
Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa veom eksibilnou i glo-
balnim prisustvom. Kljuna mogunost perspektive virtualizacije je informatika infras-
truktura. Korienje informatikih tehnologija omoguuje lokalno odvojenim partnerima,
projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim naporima koordinacije. Vir-
tualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove zahteve.
Koncept "virtualne organizacije", koji je razvijen sredinom 80-tih prenoenjem principa
virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept, kombinuje dve perspektive vir-
tualizacije:
eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mrea
internu virtualizaciju kroz dizajniranje eksibilne organizacione strukture.
2.4.6. Izbor oblika organizovanja inenjering organizacije
Inenjering poslovi se dominantno odvijaju kroz projekte. Sa druge strane svako preduzee
u praksi ima vie tipova organizacija koje egzistiraju paraleno i meusobno se nadopunjuju.
U tabeli 2.4.6-1 prikazan je uticaj kljunih faktora - karakteristika projekta na oblike
organizovanja inenjering projekta. Analiziran je uticaj sledeih karakteristika projekta:
neizvestan ishod projekta,
sloenost tehnologije koja se primenjuje,
sloenost projekta,
duina trajanja projekta,
veliina projekta,
znaaj projekta,
broj korisnika,
krtinost roka zavretka projekta i
kritinost nabavke resursa potrebnih za realizaciju projekta.
Tabela 2.4.6-1. Kljuni faktori za izbor osnovnih oblika organizovanja
inenjering projekta
Napomene:
Procesna organizacija se koristi u kombinaciji sa svakim od navedenih tipova orga-
nizacija
Virtualna organizacija se sve vie primenjuje kod projekata koji u velikoj meri koriste
softverske alate.
Glava 3
Reinenjering
"Reinenjering je novost, i on mora biti izvren."
Peter Drucker
3.1. Uvod
U proteklih 200 godina kompanije su graene na briljantnoj ideji Adama Smita da se:
"industrijski rad razlae na najjednostavnije i osnovne zadatke". Danas, meutim,
zadaci se uniciraju i sve vie grupiu u poslovne procese u kojima rade ljudi sa znanjem,
spremni da ostvaruju postavljene ciljeve, a ne samo zadatke.
ivimo u vremenu sve brih, dramatinijih, kompleksnijih i nepredvidljivih promena, koje
sve znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje u oganizacijama. Konkurentski
uslovi na svetskom tritu zahtevaju brzu i kontinuiranu promenu organizacione strukture
preduzea radi zadovoljenja spoljanjih i unutranjih inilaca uspenosti poslovanja. Spo-
ljanji inioci uspenosti preduzea podrazumevaju njegovu orijentaciju na kupce i njihove
potrebe, uz porast kvaliteta proizvoda i usluga, smanjivanje cena i skraivanje vremena
isporuke. Unutranji inioci od kojih zavisi uspenost poslovanja su ostvarenje prota kao
i istovremeno smanjivanje trokova proizvodnje, marketinga i distribucije.
Tradicionalni poslovni sistemi nisu sposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u
saglasnosti sa dva osnovna principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo
manjih delova i hijerarhijski menadment - postavljanje nadzornika za nadgledanje ljude
koji rade. Ovi principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su krajnje
neprikladni u dananje vreme, jer neizbeno dovode do kanjenja, greaka, krutosti i vi-
sokih trokova.
Ovaj period moemo nazvati informaciono doba, doba digitalne ekonomije, postindust-
rijsko drutvo, doba diskontinuiteta, doba neizvesnosti i sl. Informacije i porast znanja
postaju sve vie kljuni razvojni, ekonomski i menadment resursi. Eri digitalnih teh-
nologija traje oko tri decenije, a Internet i Intranet okruenje menja iz temelja naine
poslovanja.
Da bi organizacija bila uspena, da bi ostvarila konkurentsku prednost, ona mora u svoju
strukturu da ugradi upravljanje promenama, sposobnosti da naputa prevazieno i da
kreira i osvaja novo.
Primena informatikih tehnologija i razvoj menaderskog informatikog sistema preduzea,
imaju kljunu ulogu u postizanju maksimalnih uinaka kod primene metoda radikalnih
promena u preduzeu.
Kako prilagoditi organizacije izazovima koje postavlja moderna trina ekonomija? Kako
biti bolji od konkurencije i bre pruiti kupcima ono to ele? Kako smanjiti trokove i
uiniti proizvod pristupanijim bez gubitka na kvalitetu?
"Luda vremena trae lude organizacije", [18] kae Tom Piters, takvim vremenima
odgovaraju organizacije koje su u stanju da kontinuirano sprovode krupne, radikalne,
transformacione promene. U svetu ubrzanja promena i poslovanja, organizacije su prinu-
ene da, ukoliko ne ele da doive sudbinu dinosaurusa, sve vie tee krupnim, radikalnim,
transformacionim promenama.
Koncept "transformacije organizacije" ili "organizacione transformacije" dobija na znaaju
u teoriji i praksi menadmenta tokom osamdesetih i devedesetih godina XX veka. U posled-
nje vreme sve vie se pie i govori o "stvaranju i ponovnom stvaranju organizacija"
(Inventing and Reinventing Organizations), odnosno o organizacijama koje same sebe ob-
navljaju.
Kao tipine metode transformacije, John Kotter, navodi, [19]:
Reininjering (Reeingineering)
Restrukturiranje (Restructuring)
Programe kvaliteta (Quality programs)
Merderi i akvizicije (Mergers and Acquisitias)
Promene kulture (Cultural Change).
Svaka od navedenih metoda primenjuje se za izvrenje odreenih transformacija, a najee
se primenjuje vie njih kombinovano.
U ovom poglavlju bie kratko izloena sutina reinenjeringa [17] jedne od radikalnih
metoda "dubinske transformacije" organizacije i njenog temeljnog inoviranja.
Onako kao to se inenjering bavi projektovanjem i izgradnjom objekata tako se reinenjeri-
ng bavi inovacijom i redizajniranjem organizacije, a naroito njenih poslovnih procesa. Sr
reinenjeringa je u diskontinuitetu miljenja - koje omoguava identikaciju i naputanje
utvrenih pravila i nekih osnovnih pretpostavki iz postojeeg biznisa.
Kako je evoluirao koncept reinenjeringa?
Poetkom devedesetih globalnu ekonomiju je sve vie pogaala recesija. Cene i trokovi
poslovanja su se otrgli kontroli, kvalitet ponuen kupcima bio je sve nii. Reinenjering je
tada izgledao kao univerzalni lek koji menadment moe jednostavno prepisati preduzeu.
U to vreme u SAD je uoeno da neke kompanije:
Reinenjering 43
imaju dramtino poboljanje poslovnih performansi u jednoj ili vie oblasti svog
poslovanja,
imaju radikalne promene u nainu njihovog poslovanja.
ta su one uradile(?):
Znaajno su promenile PROCESE kod realizacije svojih proizvoda ili usluga
U potpunosti su promenile stari stil rada.
ta je "PROCES"?
Proces je skup aktivnosti meusobno povezanih i sa meudelovanjem, koje transformiu
objekat (kao svoj ulaz) u rezultat (kao svoj izlaz), tako to zaposleni (ljudi) dodaju
odreene procesne vrednosti, koristei resurse organizacije", [5].
Krajnji rezultat svih poslovnih procesa je proizvod namenjen kupcu. Na slici 3.1-1 je
prikazana struktura jednog procesa, [9].
Slika 3.1-1. Struktura procesa
Da bi proces bio potpuno denisan potrebno je izvriti njegovo dekomponovanje na ak-
tivnosti, tako da on sadri:
denisane ulaze za svaku aktivnost i kriterijume prihvatljivosti,
denisane izlaze iz svake aktivnosti i kriterijume prihvatljivosti,
nosice aktivnosti - odgovornosti ljudi za njihovo izvravanje,
tok procesa - aktivnosti, ta treba uraditi,
sadraj aktivnosti razbijen na opracije ili zadatke,
radna uputstva i metode -kako se zadaci izvravaju i njihove meusobne odnose,
prethodne i sledee aktivnosti procesa ili veze sa drugim procesima,
odgovarajue resurse - alati, oprema, sirovine, delovi,
zapise koji prate svaku aktivnost u toku procesa.
Glavna pitanja na koja se eleo dobiti odgovor u procesu inoviranja organizacija primenom
reinenjeringa bila su, [17]:
1. Kako uraditi neto to bre?
2. Kako uraditi neta to bolje?
3. Kako uraditi neto to jeftinije?
4. Zato da uradmo samo neto, uradimo sve?!
Mnoga od ovih pitanja reavana su u susretu sa kupcima, a reenje se uglavnom svodilo
na sledee rezultate:
dobijanje proizvoda visokog kvaliteta,
smanjenje cena proizvoda, i
obezbeenje izvrsnog servisa.
Sumirajui iskustva iz mnogih organizacija dolo se do zakljuka da mere koje su vodile ka
uspesima ine skup procedura koje su omoguivale radikalne promene ije je zajednoko
ime REINENJERING. Ostvarenje glavnih ciljeva menadmenta procesa treba da uini
procese [20]:
efektivnim, to znai da realizuju eljene proizvode,
ekasnim, to znai minimiziranje korienja resursa,
adaptibilnim, to znai da se adaptiraju prema promenama.
3.2. Zato je neophodan reinenjering?
Menadment svake organizacije u svetu javno izraava elju da se njegova organizacija
brzo pilagoava trinim zahtevima, da ima adekvatne cene, dobar servis, savremene
tehnologije, maksimalan kvalitet, itd. Usled dramatinih promena koje se deavaju na
svetskom tritu mnoge organizacije nisu u stanju da se prilagode i da napreduju. Posebno
danas, u vreme svetske ekonomske krize, imamo veliki broj primera kako remonirani
proizvoai automobila, velike banke i mnoge druge organizacije dolaze u situacije iz
kojih ne mogu da izau bez tue pomoi. Principi na kojima su organizovani, zasno-
vani na dosadanjim vrednostima, ne vrede. Napredak tenologija, brisanje granica izmeu
Reinenjering 45
nacionalnih trita, nemogunost da se koriste resursi u neogranienim koliinama, ne-
realni proti i ivotni standard bez pokria, pojava proizvoda iz zemalja u razvoju sa
neuporedivo niim cenama, itd. jo vie doprinosi tom neprilagoavanju. Stvarnost sa
kojom preduzea moraju da se suoe je da stari nain poslovanja jednostavno vie ne
funkcionie. Svet se promenio. Aktuelna kriza zahteva radikalne promene u samoj sutini
organizovanja poslovnih procesa od poetka.
Prve fabrike su bile organizovane prema ideji Adama Smith-a. On je u svojoj knjizi
Blagostanje Nacija (The Weal of Nations) iz 1776 godine prvi put objasnio podelu rada
kao jedan od osnovnih elemenata industrijske revolucije. Mnoge organizacije i danas svoj
stil rada zasnivaju na ovoj ideji.
Drugi veliki korak u razvoju dananjih organizacija javlja se poetkom dvadesetog veka
kada su Henty Ford i Alfred Sloan poboljali Smitov koncept, delei dalje rad na sitnije,
ponovljive zadatke/operacije. Sloan je primenio princip podele na menadment, tako to
je izvrio njegovu decentralizaciju, onako kako je to Ford uradio sa proizvodnjom.
U periodi izmeu 1945. i 1960.-tih godina, u vreme obnove i enormne ekonomske ekspan-
zije posle Drugog svetskog rata, u SAD se dogodila evolutivno-revolucionarna promena u
razvoju korporacija. Zasluni za ovo su Robrt McNamara u Fordu, Harold Genecen u ITT,
i Reginald Sones u General Electricu. Korporativni modeli preduzea naglo su se proirili
u Japan, Evropu i ostale delove sveta.
Pojavom prvog naftnog oka, kada je dolo do velikog skoka cena nafte na svetskom tritu
osamdesetig godina dvadesetog veka, javlja se potreba za novim konceptom menadmenta
orijentisanog ka viem kvalitetu i zadovoljstvu kupaca, ka snienju trokova i poveanju
ekasnosti poslovanja, ka smanjenju upotrebe resursa, ka procesu stalnih poboljavanja,
itd. Najvei uticaj na razvoj menadment stila u tom periodu, pa sve do dananjih dana,
bio je kroz pojavu koncepta TOTALNOG KVALITETA (TQM
1
) i kroz primenu metoda
REINENJERINGA koji su davali odgovore na aktuelne potrebe menadmenta. Kreatori
koncepta totalnog kvaliteta su bili amerikanci E. Deming, J. Juran i Ph. Crosby, ali je prvu
primenu i odline rezultate imao u Japanu. Utemeljitelji metoda reinenjeringa smatraju
se M.Hammer i J.Champy, autori knjige "Reeingeneering The Corporation", 1993. godine.
I totalni kvalitet i reinenjering u svojoj osnovi imaju procese i procesnu organizaciju.
Sile TRI "C", su dominantne u orijentiaciji menadera i u davanja prioriteta naporima
koje ulau kod voenja kompanija. Te sile su:
1. KUPCI (CUSTOMERS),
2. KONKURENCIJA (COMPETITION),
3. PROMENE (CHANGES).
KUPCI (CUSTOMERS)
U ranim osamdesetim godinama dominantne sile na relaciji PRODAVAC-KUPAC pomeraju
se na stranu KUPCA. Kupci govore prodavcima:
1
Total Quality Management
ta to ele?
Kada to ele?
Kako to ele?
Koliko e platiti?
Termin kupac se danas menja u termin ovaj kupac, to znai poznati kupac. Kupac
vie ne predstavlja bezlinu masu potroaa ve pojedinanih kupaca sa identitetom i
originalnim zahtevima.
Kupac, bilo kao pojedinac ili kompanija, zahtevaju da njihovi zahtevi budu tretirani indi-
vidualno. Oni oekuju:
proizvode prema svojim potrebama,
rokove prema sopstvenim planovima,
dinamiku plaanja koja njima odgovara.
Sve ovo utie da se potpuno promenio balans od proizvoaa ka kupcu. U oblasti usluga
promena je jo uoljivija, poto svaki korisnik eli da dobije jo vie. Lojalnost kupaca
je prvenstveni cilj svake organizacije. Gubitak samo jednog kupca, dovodi do gubitka i
drugih, koji bi doli po preporuci zadovoljnih kupaca.
KONKURENCIJA (COMPETITION)
Svaka kompanija u bilo kom biznisu sve vie se susree sa konkurencijom. Visok kvalitet,
nove tehnologije, niske cene, kratki rokovi usporuka, eksibilna proizvodnja, briga o
ivotnoj i radnoj sredini, drutveno odgovorno poslovanje, itd. predstavljaju elemente
konkurentnosti rmi. Privredna ekspanzija kompanija iz Kine i Indije otvara novo poglavlje
u pogledu konkurentnosti obzirom na njihovu jeftinu radnu snagu i novu kulturu istonih
naroda koji su vredni, uporni, strpljivi i posveeni poslu koji rade.
Nalazimo se u periodu kada se piu nova pravila u poslovanju. Samo organizacije koje
budu u stanju da odgovore na nove izazove, koji dolaze iz nama nepoznatih dimenzija,
mogu raunati na opstanak.
PROMENE (CHANGES)
Potreba za promenama je stalna. Kupac i konkurencija svojim zahtevima odnosno ino-
vacijama diktiraju tempo promena. Kompanija koja bi elela da zadri "status-kvo", na
nekom nivou koji je trenutno zadovoljava, veoma bi brzo poela da zaostaje za konkuren-
cijom, a mnoge nove zahteve kupaca ne bi uspela da zadovolji. Tako bi ne "svojom
zaslugom" veoma brzo poela da propada.
Globalizacijom ekonomije organizacije su neprestano prinuene da se prilagoavaju zah-
tevima svetskog trita i konkurencije uvodei nove proizvode i usluge i nove metode
u menadmentu. Bre tehnoloke promene takoe promoviu inovacije. ivotni ciklus
Reinenjering 47
proizvoda meri se ne vie godinama ve mesecima. Fordov model automobila mogao je
da zadovolji potrebe jedne cele generacije ljudi, a raunarski proizvod moe da zastari ve
za godinu dana, a i ranije. Sve ovo zahteva da se razvojni ciklusi strahovito ubrzavaju, da
pri tome sam razvoj bude maksimalno eksibilan i da zahteve kupca tretira kao inovacije,
a ne kao zanovetanje.
Organizacija kreirana da uspeva i napreduje na:
masovnoj proizvodnji,
stabilnosti, i
tromom rastu,
ne mogu biti ksirane i predodreene da uspeju u okruenju gde:
kupci,
konkurencija i
promene,
zahtevaju eksibilnost i brze odgovore.
"Nisu proizvodi, ve su to procesi koji kreiraju proizvode, ti koji donose kompanijama
dugorone uspehe. Nije vie potrebno ili poeljno za kompaniju da svoj rad organizuje
oko principa Adama Smitha o podeli rada, ve kompanije moraju svoj rad organizovati
oko PROCESA", [17].
Menaderi koji razumeju i prihvataju ovaj koncept procesnog voenja poslova, vode kom-
panije sa veim ansama za napred. Meutim ovaj koncept dolazi u otar konikt sa
tradicionalnim voenjem poslova tako to se ovi seciraju vertikalnom organizacijom. Svaki
sektor, ili odeljenje, posmatra svoj deo posla ne obazirui se na ostale. Debeli organiza-
cioni zidovi postaju utvrenja pereko kojih zaposleni u njima teko komuniciraju. Pogled
zaposlenih je usmeren prema gore, prema efu i dalje direktoru. Sve aktivnosti su us-
merene da se zadovolje njihovi zahtevi. Pri tome se gubi iz vida celina posla na ijem je
poetku, i na kraju kupac. Kupca skoro niko ne vidi. Sve ovo govori da mora doi do
uspostavljanja jedne potpuno nove - procesne organizacije.
Reinenjering znai poeti iz poetka, menja skoro sve u vezi same organizacije, zato
to su svi aspekti na koje utie povezani. Ove aspekte zovemo etiri vrha strukture
poslovnog sistema, a njihove veze su prikazane na slici 3.2-1.
Slika 3.2-1. Struktura poslovnog sistema
Gornji vrh su poslovni procesi - nain na koji se odvijaju aktivnosti, drugi vrh su delatnosti
i strukture kompanije, trei menadment i sistem vrednosti i etvrti kultura organizacije
tj. ono to zaposleni cene kao vredno i u ta veruju, [17] (str. 83).
3.3. Reinenjering poslovnih procesa
Reinenjering organizacije znai odbacivanje starih sistema i ponovo startovanje. To znai
vraanje na poetak i nalaenje boljeg puta za uspeniji radi.
"Reininjering je temeljno promiljanje ("rethinking") i radikalno redizajniranje poslovnih
procesa kako bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim savremenim merilima us-
peha kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina." [17] Ova denicija sadri etiri kljune
rei: temeljno, radikalno, dramatino i proces.
Prva kljuna re je temeljno i ona se odnosi na temljnu promenu. U sprovoenju reine-
njeringa menadment mora da postavi sebi najosnovnija pitanja vezana za funkcionisanje
svojih preduzea. Zato radimo ono to radimo i zato to radimo na taj nain? Postavlja-
nje tih pitanja prisiljava ljude da sagledaju pravila koja se podrazumevaju i pretpostavke
koje uzrokuju nain voenja poslovanja. esto se doe do zakljuka da su ta pravila
zastarela ili pogrena. Reinenjering podrazumeva traganje za odgovorima ta treba da
radimo i kako, on ignorie ono to jeste i koncentrie se na ono to bi trebalo da bude.
Druga kljuna re je radikalno, re nastala iz korena latinske rei radix - koren. Radikalni
redizajn poslovnih procesa znai doi do korena stvari. To znai zanemarivanje svih posto-
jeih struktura i procedura kako bi mogli da otkrijemo potpuno nove naine za obavljanje
poslova. Reinenjering nije poboljavanje ili modikacija poslovnih procesa koji ve pos-
toje ve ponovno osmiljavanje poslovanja odnosno poslovnih procesa.
Trea kljuna re je dramatino. Reinenjering nije injenje marginalnih ili inkremen-
talnih poboljanja, ve ostvarenje skokova u performansama. To nisu poboljanja za 5%
ili 10%. Takvim komapnijama reinenjering ne treba. Reinenjering bi trebalo primeniti
samo kada postoji potreba za dramatinim poboljanjima performansi.
M.Hammer i J.Champy su identikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinenjering
(str. 34):
Kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.
Kompanije koje jo uvek nisu u nevolji, ali je njihov menadment u stanju da predvidi
dolazee probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da ponu sa reinenjeringom pre
nego to se dogodi nesrea.
Kompanije koje vre reinenjering su lideri na tritu. One jo nemaju nikakvih prob-
lema, niti ih naziru, ali je njihov menadment ambiciozan i agresivan. Poboljanjem
izvrenja, one tee da poveaju konkuretsku prednost do nedostinog nivoa za ostale
uesnike.
etvrta kljuna re je proces. Ova re je najvanija za deniciju, ali ona takoe me-
naderima zadaje najvie problema. Veliki broj poslovnih ljudi uopte ne razmilja o
Reinenjering 49
procesima, oni su fokusirani na izvravanje zadataka, na ljude, na strukturu, ali ne i na
procese. Poslovni proces je kolekcija aktivnosti koje zahtevaju jednu ili vie vrsta zadataka
i stvaraju proizvod ili uslugu koji ima vrednost za klijenta. Individualni zadaci unutar
procesa su takoe vani, ali nemaju nikakvog znaaja ako proces u celini ne fukcionie, tj.
ako na kraju nema dodatne vrednosti za klijenta.
Kod uspenih primera reinenjeringa nailazimo na neke teme koje se ponavljaju:
Orijentacija na proces - svako poboljanje postie se koncentracijom na celi proces.
Ambicija - znai da mala poboljanja nisu dovoljna.
Krenje pravila - odbacuje se nepotrebna tradicija tokom reinenjeringa poslovnih
procesa
Kreativna upotreba informacionih tehnologija - informacione tehnologije de-
lovale su kao sredstvo koje je omoguilo organizacijama da deluju na radikalno
drugaiji nain.
Predmet reininjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne
redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese
koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju. Zabuna oko organizacionih jedinica i procesa kao
objekata reininjeringa, pojavljuje se zato to su odeljenja, divizije i grupe poznate ljudima,
dok procesi nisu.
Reinenjering nije:
automatizacija
smanjenje neaktivnih delova organizacije
smanjenje obima organizacije
reorganizacija
pravljenje marginalnih promena.
STUDIJA SLUAJA - IBM CREDIT - REINENJERING POSLOVNIH PROCESA, [3]
Firma IBM CREDIT CORPORATION, u vlasnitvu IBM CREDIT Co., bavi se biznisom
nansiranja proizvodnje i prodaje raunara, softvera, i usluga koje IBM korporacija prodaje.
Poznato je da je to veoma protabilan biznis.
Kako je ranije radio IBM CREDIT Co.?
Ranije IBM CREDIT Co. zapoinjao je operaciju sa kupcima kroz sledee korake:
1. Prijem zahteva kupca na "belom papiru".
2. Provera kredibiliteta kupca u kreditnom odelenju.
3. Prilagoavanje zahteva zakonskim propisima.
4. Obraunavanje zahteva.
5. Ispisane cene idu inovnikoj grupi.
6. Administrator objedinjava informacije u jedno pismo i alje u prodajno predstavnitvo
federalnom potom.
itav ovaj proces od 1-6 koraka traje od 6 do 15 dana. Za ovo vreme kupac moe da
trai druge izvore nansiranja i da moda ode.
REENJE PROBLEMA:
Da bi poboljao ovaj proces IBM CREDIT Co. inio je razne pokuaje:
Instalirao je kontrolni alter koji je odgovarao na svako pitanje kupca, o tome u
kojoj je fazi njegov predmet.
Da bi alterski radnik odgovorio, morale su se kod njega stei sve informacije, o
tome u kojoj je fazi njegov predmet, to je usporavalo itav proces i poskupljivalo
ga.
Dva starija menadera i IBM CREDIT Co. bacila su se na posao da ree problem. Uzeli su
nansijski zahtev i propratili ga kroz svih 6 koraka, pitajui usput slubenike koliko im treba
vremena, kada bi sve stavili na stranu, i radili samo ovaj zahtev. Iz ovog eksperimenta
shvatili su da je za obavljanje itavog posla potrebno samo 90 minuta. Ostatak vremena
od proseno 7 dana korien je za rukovanje predmetom od jednog do drugog odeljenja.
Menadment je poeo da zaviruje u srce problema glavnog procesa u IBM CREDIT Co.
Zaista, ako bi kompanija bila u stanju da duplira produktivnost na ovom poslu ukupno
vreme za prethodnu operaciju bi bilo 45 minuta.
Problem, dakle nije u zadatku i njegovom obavljanju od strane zaposlenih, ve i strukturi
samog procesa. Drugim reima, proces je bio taj koji je trebalo menjati, a ne individualne
korake.
Na kraju, IBM CREDIT Co. zamenio je svoje specijaliste:
proverivae kredita,
kalkulante,
itd.
sa GENERALISTIMA. Umesto slanja formulara od altera do altera, od odeljenja do
odeljenja, jedna osoba nazvana STRUKTURER PROCESA sve radi od poetka do kraja.
Kako jedan generalista moe da zameni 4 specijaliste?
Svaki proces baziran je na starim pretpostavkama. Sve operacije mogao je da radi jedan
pojedinac podran raunarom preko kog je obezbeen pristup svim podacima i alatima
Reinenjering 51
koje koristi specijalista.
IBM CREDIT Co. razvio je novi, raunarski sistem koji je podrao celokupnu prodajnu
strukturu:
proces je sa 7 dana sveden na 4 asa
obim posla / prodaje je uvean 100 puta
kompanija je dostigla dramatinu performansu kroz radikalnu izmenu procesa u
celini.
Menadment kompanije IBM CREDIT Co. nije pitao:
"Kako da pobolja kalkulacije nansijskog rauna" ili
"Kako da povea proveru kredita", ve
"Kako da pobolja proces davanja kredita".
Organizacija u kojoj je uspeno proveden reinenjering imaju sledee tipine osobine:
Procesi su jednostavni, a ne sloeni.
Aktivnosti rastu i kako ljudi preuzimaju iri obim zadataka postaju viedimenzional-
ne.
Ljudi, umesto da budu kontrolisani, preuzimaju vie kontrole.
U okolini u kojoj je sproveden reinenjering teite se pomera sa pojedinca na tim.
Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".
Kljune osobe u organizaciji su specijalisti, a ne menaderi.
Osovina oko koje se okree organizacija nije vie odeljenje ve proces.
Osnova za merenje doprinosa vie nije aktivnost ve rezultat.
Uloga menadera se menja od nadzornika u vou tima.
Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.
Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zatitnike ka pro-
duktivnoj orijentaciji.
3.4. Reinenjering - put u promene
Iz dosadanjeg izlaganja jasno je da reinenjeringom poslovnih procesa dodvodimo do
toga da poslovni procesi izgledaju potpuno drugaije u odnosu na tradicionalne procese.
O svakom poslovnom procesu treba razmiljati iz poetka, to znai da se industrijski
model na koji smo navikli okree naopake. Ali kako to u praksi izgleda? Naveemo
neke od karakteristika procesa se koje ponavljaju kod uspeno implementiranog reinenje-
ringa.
Nekoliko poslova je povezano u jedan - udruivanje radnih procedura. Ovo predstavlja
hijerarhijsko suavanje. Gde god je mogue (naroito kod usluga) odgovornost za razliite
korake se saimaju i dodeljuje jednoj osobi koja je odgovorna za uslugu kupca. Jedna osoba
obavlja itav proces i slui kao taka kontakta sa kupcima (radnik za dati proces).
Nije uvek mogue skupiti sve korake u poduem procesu u jedan integrisani proces - posao
za jednog oveka. Zbog toga se stvaraju radni timovi koji nose odgovornost za odreeni
proces. Isplativost povezanih procesa moe biti ogromna. Na ovaj nain smanjuju se
greke, kanjenja i ponavljanja posla, ubrzava se obavljanje odreenog posla i do deset
puta. Kvalitet rukovoenja raste zbog manje zaposlenih ukljuenih u odreeni proces i
jasno rasporeene odgovornosti izmeu njih.
Zaposleni samostalno donose odluke, samim tim snose i odgovornost za donete odluke.
Ovo pokazuje kako reinenjering ne donosi samo horizontalne promene, ve i vertikalne,
jer da zaposleni da bi doneo odluku, nemora da se obraa nekome ko je po hijerarhiji
na viem poloaju od njega. Koristi horizontalno i vodoravno saetog rada sadi manje
kanjenja, manje ksne trokove, bolje reakcije kupaca i vea ovlaenja zaposlenih.
Koraci u procesu izvedeni su prirodnim redosledom, osloboeni su robovanju linear-
nom redosledu. Delinearizacija ubrzava procese na dva naina - prvo vie poslova se obavi
istovremeno, drugo, skraenje vremena koje proizilazi izmeu poetnih i nalnih koraka
procesa suava prostor za velike izmene koje bi mogle prethodni rad uiniti zastarelim ili
kasniji rad neusklaenim sa ranijim. Tako dolazi do manjeg ponavljanja posla kao jednog
od uzroka kanjenja.
Procesi imaju viestruke verzije. Ova karakteristika u stvari pokazuje da je dolo do
kraja standardizacije kakvu poznajemo. U svetu raznolikih i promenljivih trita ta logika
je zastarela. Kako bi se ispunili zahtevi modernog okruenja, potrebne su razliite verzije
istih procesa, od kojih je svaki okrenut ka zahtevima razliitih trita, situacija ili polaznih
osnova u proizvodnji.
Posao se obavlja tamo gde to ima najvie smisla. Prebacivanje posla izvan granica
organizacije u tradicionalnim organizacijama bilo je nezamislivo. Odnos izmeu procesa
i organizacije, kao posledica reinenjeringa, moe da izgleda potpuno drugaije nego pre.
Posao se prebacuje izvan granica organizacije kako bi se poboljali rezultati procesa i
smanjili trokovi.
Provere i kontrole su smanjene. Reinenjirani proces koristi kontrolisanje samo do
granice do koje to ima ekonomskog smisla. Umesto stroge provere kontrole rada dok
se on izvodi uvode se odloene kontrole dizajnirane tako da toleriu mala i ograniena
prekoraenja i proveravaju cele postupke umesto pojedinih sluajeva. Ovakav sistem
Reinenjering 53
kompenzuje mogua poveanja zloupotreba tako to dramatino smanjuje troak i druga
optereenja povezana sa samom kontrolom.
Usklaivanje je minimizovano. Broj spoljnih dodirnih taaka procesa se smanjuje,
samim tim smanjuju se anse da e doi do unosa neprilagoenih podataka koji bi zahte-
vali naknadno prilagoavanje.
Menader procesa obezbeuje jedinstven kontakt. Ovaj mehanizam pokazao se ko-
risnim kada su koraci procesa vrlo kompleksni i rasporeeni u druge sektore ili izvan
organizacije. Menader procesa, koji se nekada zove i vlasnik procesa je odgovoran za
izvoenje celog procesa. Ova osoba mora imati pristup svim informacija koje u sistem
unose ljudi koji zaista obavljaju odreene procese.
Centralizovano-decentralizovane operacije preovladavaju. Kompanije koje su izvrile
reinenjering svojih procesa imaju mogunost da poveu prednosti centralizacije i decen-
tralizacije u istom procesu. Informacione tehnologije sve vie omoguavaju funkcionisanje
odvojenih celina potpuno autonomno, dok organizacija i dalje uiva u koristima centrali-
zovane masovne proizvodnje.
3.5. Ogranienja i prednosti reinenjeringa
Kada govorimo o ogranienjima i prednostima koncepta reinenjeringa poslovnih procesa,
razmiljamo o faktorima uspeha i neuspeha. Obzirom da su ovi pojmovi meusobno
povezani oni utiu jedni na druge i odreuju jedni druge. Svaki novi projekat reinenje-
ringa nosi sa sobom nove injenice vezane za ogranienja i prednosti samog koncepta.
Da bismo se susreli sa to manje problema treba koristiti reinenjering dok jo uvek poslu-
jemo uspeno, najbolje na vrhuncu uspenosti poslovanja kada postignuta konkurentska
prednost koju donosi reinenjering moe da ostavi konkurenciju daleko iza. Korienje
reinenjeringa kao strategije ili sinergije najboljih metoda takoe nam moe pomoi da
izbegnemo ogranienja ovog koncepta. Reinenjering moe da bude stvar izbora, neiznu-
en umesto paradigme za koju se hvatamo kao za slamku.
Neki podaci s poetka 90-tih govore o velikom stepenu rizika kod primene reinenjeringa.
Govorilo se puno o neuspehu ak do 70% kompanija koje primenjuju reinenjering to
je uticalo na reputaciju samog koncepta i dozu nepoverenja koja se stvarala oko njega.
Meutim, savremena istraivanja dokuzuju ba suprotno - stopa uspeha projekata reine-
njeringa je blizu 70%. U Singapuru, gde je dravni sektor prihvatio reinenjering rairenih
ruku, stopa uspenosti dostie skoro 100%. Postaje jasno da je neuspeh reinenjeringa
izazvan nepravilnim korienjem kocepta, a ne ogranienjima samog koncepta.
Reinenjering se najee vezuje samo za skokovito poboljanje performansi, to i jeste
njegova sutina, ali njegov znaaj kod stratekog planiranja dugoronih prioriteta kom-
panije ostaje zanemaren. Ukoliko se veza izmeu reinenjeringa i stratekog planiranja
zanemari moe doi do raskola izmeu strategije i aktivnosti, podizanja barijera izmeu
menadmenta i zaposlenih kao i slabijoj povezanosti mnogih nezavisnih performansi kom-
panije. Zato je vano shvatiti da je reinenjering jedan od stratekih alata koji razvija
procese i sposobnosti kompanije da ostvari konkurentsku prednost na tritu.
Sopstvena iskustava iz naih organizacija [21] pokazuju da se reinenjering moe uspeno
primeniti kod uvoenja sistema kvaliteta prema standardu ISO 9001. Ako se primeni
novi pristup zasnovan na konceptu TQM orijentisan na zadovoljstvo svih zainteresovanih
strana, tada se pre kreiranja mape procesa i uspostavljanja procesne organizacije obavezno
mora primeniti reinenjering postojeih, najee neformalnih, procesa. Samo opisivanje
postojeih procesa i njihovo usklaivanje sa standardima predstavlja potpun promaaj.
Praksa pokazuje da se najbolji rezultati postiu ako se primene sva poboljanja koja su se
inae elela uraditi u procese, a nije se "imalo vremena za njih".
Pored ovoga reinenjering se moe primeniti kada se eli napraviti proboj prema novim
perfomansama usled krize u poslovanju, bez obzira da li su njeni uzroci interne ili eksterne
prirode.
Da bi reinenjering bio sveobuhvatan neophodno je da u organizaciji postoji jasna vizija,
misija, politika i ciljevi, zatim procesno, sistemsko i kreativno razmiljanje, kao i menad-
ment spreman na promene. Za sve ovo nije dovoljno kreiranje samo poslovnih procesa
ve.
Za razliku od prvih poetaka primene reinenjeringa u praksu, kada su se prepoznavali
i kreirali samo poslovni procesi, savremena organizacija, koja eli da bude konkurentna,
mora da struktuira vie vrsta procesa na koje se mora primeniti reinenjering kako je iz-
neseno u drugom poglavlju ove knjige - taka 2.3, [21].
Klju uspeha u primeni reinenjeringa lei u znanju i mogunostima, a ne u srei. Ako se
znaju pravila i izbegavaju kritina mesta koja prouzrokuju greke, postoje velike anse za
uspeh. Ono to je paradoksalno je da se u reinenjeringu iste greke ponavljaju od jedne
do druge kompanije. Zato je prvi korak ka uspenom reinenjeringu prepoznati te prob-
leme i faktore neuspeha koji se ponavljaju, prevazii ih i od njih stvoriti faktore uspeha.
Naveemo samo neke od uobiajenih faktora neuspeha reinenjeringa poslovnih procesa.
Poboljanje postojeih procesa koji su ve tu i koje infrastruktura kompanije podrava
deluje mnogo primamljivije nego poeti sve iz poetka. Proces malih priratajnih pobolj-
anja je put opstanka mnogih kompanija, ali je i siguran put u neuspeh reinenjeringa.
Zaposlenima je potreban razlog da realizuju odreeni proces ili da menjaju postojei
nain rada. Nije dovoljno da menaderi konstatuju da je reinenjering neophodan, nego
moraju da motiviu zaposlene da se ukljue u proces reinenjeringa i veruju u realizaciju
novih procesa. Promene koje zahtevaju menjanje stavova teko se prihvataju. Menaderi
moraju svojim ponaanjem da demonstriraju neophodnost reinenjeringa poslovnih procesa
i spremnost da se promene sprovedu do kraja.
Reinenjering nije za svakoga pobeda i uspeh. To je posao koji iziskuje korenite promene
u nainu odvijanja poslovnih procesa i organizacije rada unutar kompanije. Sam proces je
daleko od bezbolne implementacije jedne pomodne ideje menadmenta i to treba svima
da bude jasno. Neki zaposleni e imati vie udela u postojeim poslovima, neki nee
biti zadovoljni novim nainom rada, neki e izgubiti posao. elja da svi budu zadovoljni
ponovo nas vraa na priratajne promene ili odlae realizaciju reinenjeringa.
Kraj 20. veka smatra se dekadom radikalnih promena doktiranih naglim razvojem informa-
cionih tehnologija. Reinenjering je u poetku bio prihvaen kao "nuno zlo" za kompanije
Reinenjering 55
koje su odluile da se uhvate u kotac sa promenama i da i same budu inicijatori promena.
Svetska ekonomska kriza koja se pojavila poetkom 21. veka zahteva temeljne analize
uzroka i kreiranje proboja za svaku organizaciju. Za oekivati je da reinenjering procesa
bude deo ovih radikalnih promena.
Reinenjering redizajnira jueranje procese, koristei dananje tehnologije, da bi kom-
panije uspeno doekale sutranje zahteve trita.
3.6. Uloga informacionih tehnologija u reinenjeringu
Preduzee koje nije u stanju da promeni svoj nain razmiljanja o informacionoj tehnologiji
ne moe sprovesti reinenjering. Informaciona tehnologija igra presudnu ulogu u reine-
njeringu poslovnih procesa ali se vrlo lako moe pogreno primenjivati. Kao to smo ve
naveli informacione tehnologije su sastavni deo reinenjeringa, ali samo puko gomilanje
servera, raunara i komunikacione opreme nije garancija da e doi do reinenjeringa
poslovnih procesa i reenja problema. Neadekvatna primena tehnologije moe potpuno
da blokira reinenjering i samo naglasi stare naine razmiljanja i obrasce ponaanja.
U poslednjih nekoliko godina najvanije informacione tehnologije (IT) povezane sa rein-
enjeringom su integralni informacioni sistemi za upravljanje resursima (enterprise re-
source planning, ERP) koji ne podravaju samo odreena funkcionalna podruja poslo-
vanja ve potpune poslovne procese. Uspena inplementacija ERP sistema nije mogua
bez prethodnog reinenjeringa poslovnih procesa.
Osim ERP tehnologije, pojavile su se i tehnolgije koje pomau donoenje odluka u kor-
poracijama na svim nivoima i svima daju pristup neophodnim informacijama, tako da
donoenje odluka vie nije samo posao menadera, ve svaki zaposleni donosi odreene
odluke u svom delokrugu poslova koje obavlja uz pomo monih alata poslovne inte-
ligencije.
Vaan element koji doprinosi konkurentskoj prednosti na tritu je i negovanje odnosa sa
klijentima. Tehnologija koja je preduzeima omoguila da na sasvim nov nain sagledaju
svoje klijente je CRM tehnologija (Customer relationship management, CRM). Uz pomo
ove nove i mone tehnologije preduzea mogu bre da reaguju na elje i potrebe svojih
klijenata. Mogu da grupiu podatke o klijentima i kreiraju razliite analize samo na os-
novu sopstvenih podataka o klijentima, a koji su do skoro bili izgubljeni u moru papira i
potpuno nepovezani.
ivimo u dobu Interneta, ali pravu snagu ove mone tehnologije uvidee samo one or-
ganizacije koje uspeju da je poveu sa reinenjeringom. Bez pravog redizajna procesa
elektronsko poslovanje koje je doneo internet moe da postane nona mora za kompanije.
Prodaja preko interneta, novog globalnog supermarketa zahteva reinenjering ak i u onim
kompanijama koje su ve prole reinenjering pre uvoenja elektronske trgovine. Elektron-
ska trgovina i internet doveli su do toga da se procesi ne zaustavljaju na pragu korporacije.
Dolazi do razmene informacija izvan granica kompanije i interakcije sa kupcima u toku
razvoja i planiranja proizvoda, a ne kao u tradicionalnom sluaju kada je interakcija sa
kupcima poinjala predstavljanjem gotovog proizvoda na tritu.
Da bi prepoznali snagu skrivenu u modernoj informacionoj tehnologiji i shvatili njenu
primenu, poslovni ljudi razmiljaju na sasvim nov nain. Veina menadera razmilja
tradicionalno, induktivno orijetisano prema problemu, a deduktivno prema tehnologiji -
dobro deniu probleme, a onda trae i procenjuju razliita reenja. Pravom primenom
informacione tehnologije na reinenjering poslovanja osposobljavamo se da prvo vidimo
mono reenje, pa tek onda traimo potencijalne probleme koje ono reava. U veini
sluajeva preduzee nije ni svesno postojanja tih problema.
Reinenjering nije automatizacija, to je inovacija. Osnovna greka kod primene informa-
cionih tehnologija je posmatranje tehnologije kroz prizmu postojeih procesa.
Pitanje "Kako iskoristiti nove tehnologije da unapredimo i modernizujemo posto-
jee poslovanje?" je pogreno pitanje. To pitanje daje odgovore koji samo u manjoj meri
menjaju postojee procese i ne dovode do radikalnih promena.
Pravo pitanje koje menadment treba da postavi je "Kako isporistiti tehnologiju da
radimo ono to trenutno ne radimo?" Ovde govorimo o inovaciji, za razliko od au-
tomatizacije. Reinenjering u simbiozi da informacionim tehnologijama dovodi do ost-
varenja potpuno novih ciljeva. Najtei deo reinenjeringa je kako prepoznati nepoznate
mogunosti koje nam donosi tehnologija i uz pomo njih ostvariti ciljeve o kojima do jue
nismo ni razmiljali.
Nepostojanje induktivnog naina razmiljanja o tehnologiji nije novi problem, niti je
ogranien na laike. Mo nove tehnologije nije u zameni prethodne generacije ureaja,
ve da prui neke nove usluge koje su bile van dometa stare tehnologije i o kojima do tada
niko nije ni razmiljao.
U sluajevima kada tehnolgija sama sebi pronalazi potpuno novu namenu, na snagu stupa
zakon an Baptist Saj-a, francuskog ekonomiste iz ranog deventanestog veka koji kae da
u mnogim situacijama ponuda stvara potranju. Ljudi ne znaju ta ele sve dok ne vide
da to mogu da imaju, a onda vrlo brzo bez toga ne mogu da ive. Alan Kej, po mnogima
otac personalnog raunara, kae "Svaka vana tehnologija prvo stvara problem, a
tek onda ga reava". Kada se na tritu pojavi nova tehnologija, neiskazana potreba
odjednom postaje opipljiva.
Ako u istraivanju novih potreba na tritu krenemo od postojeih poslovnih procesa i
poznate tehnologije, odgovori koje dobijemo ukazivae na probleme kojih su ljudi u tom
trenutku svesni i za koje trae reenje. Prava snaga tehnologije lei u davanju odgovora
na probleme kojih ljudi nisu svesni i mogunosti koje su izvan okvira poreenja sa pos-
tojeim tehnologijama. Revolucionarna tehnologija obavlja poslove i aktivnosti o kojima
ljudi nisu ni sanjali. Izazov sa kojim preduzea teko uspevaju da se uhvate u kotac je
prepoznavanje poslovnih mogunosti sakrivenih u tehnologiji.
Stvarna snaga tehnologije nije u tome da se stari procesi poboljaju ve da omogui orga-
nizacijama da prekre stara pravila i stvore nove modele rada - drugim reima da sprovedu
reinenjering.
Jedan od kljunih principa najuspenijih menadera je "Prekri pravila i stvori nova",
[22]. Nove tehnologije i ubrzane promene na globalnom tritu zahtevaju nova pravila.
Za preduzea koja ele da steknu konkuretsku prednost na tritu neophodna je tehnologija
Reinenjering 57
koja stvara nova pravila za nove poslovne izazove.
U tabeli 3.6-1 prikazano je nekoliko primera krenja starih i uspostavljanja novih pravila
poslovanja uz pomo modernih informacionih tehnologija.
Ovi primeri jasno pokazuju da nove tehnologije kre mnoga tradicionala pravila poslovanja.
Pravila koja se danas ine nedodirljivim za koju godinu e postati potpuno nepotrebna.
Samim tim logino se namee zakljuak da se iskorienje modernih tehnologija i pos-
tizanje konkurentske prednosti ne deava preko noi, niti u pravilnim vremenskim inter-
valima (svakih 5 ili 10 godina). Biti prvi u tehnologiji, prepoznati mone mogunosti
i implementirati ih u organizaciju zahteva stalan trud. Ukoliko ele da uspeju u dobu
svakodnevnih promena i neprestanih tehnolokih dostignua, preduzea moraju da pretvore
implementaciju tehnologije u jedno od svojih osnovnih znanja.
Preduzea koja uspeno primenjuju nove informacione tehnologije u simbiozi sa reine-
njeringom poslovnih procesa znaju koja pravila ele da prekre i spremna su za nove
tehnologije pre nego to se one nau na tritu. Ovakve organizacije imaju znaajno
vostvo u odnosu na konkurenciju.
Tabela 3.6-1. Uticaj IT na krenje starih i uspostavljanje novih pravila
Glava 4
Inenjering discipline i sistemski inenjering
4.1. Inenjering discipline
U tradicionalnom smislu pod pojmom inenjeringa podrazumevaju se pre svega projek-
tantski i izvoaki inenjerinzi, kao posebne inenjering discipline, u oblastima:
graevinarstva,
energetike,
mainstva,
hemije,
procesne industrije itd.,
tamo gde se radi o izgradnji sloenih i kompleksnih objekata ili postrojenja.
Brzim razvojem tehnologija primena naunih i matematikih metoda proirila na nove
oblasti u razvoju i izradi proizvoda, koncipiranju, projektovanju, izvoenju i odravaju
sloenih objekata i postrojenja, jednom reju sloenih sistema. Danas inenjering dis-
cipline obuhvata nove oblasti, tako da imamo:
inenjering informatike,
softverski inenjering,
inenjering nanotehnologija,
inenjering logistike,
nansijski inenjering, ali i
inenjering sigurnosti,
inenjering ivotne sredine,
inenjering ergonomije,
inenjering pouzdanosti,
inenjering odravanja,
virtuelni inenjering itd.
Znaaj inenjeringa je u sistematskom pristupu razvoju, projetovanju, izvoenju i odra-
vanju sistema kroz sve faze njegovog ivotnog ciklusa. Posebno treba naglasiti da ne
postoji jedno najbolje reenje ili pristup u reavanju problema koncipiranja nekog sistema.
Ekasnost i efektivnost u svim procesima inenjering moe se postii:
kombinovanjem velikog broja iroko obuhvatnih metoda u svim fazama razvoja i
projektovanja,
primenom kvalitetnih alata,
automatizovanjem ovih metoda i alata,
primenom snane tehnologije za izvoenje sistema,
primenom boljih tehnika za obezbenenje kvaliteta i to je najvanije
novom lozojom koordinacije, kontrole i upravljanja.
Na slici 4.1-1 prikazane su osnovne aktivnosti jednog inenjeringa, bez obzira na discilinu
kojoj pripada.
Slika 4.1-1. Osnovne aktivnosti inenjeringa
Inenjering discipline i sistemski inenjering 61
Svaka inenjering disciplina, zavisno od karakteristika sistema koji se razvija i izvodi, nema
za cilj samo izradu zadatog sistema, odnosno podsistema. Cilj je realizacija sistema na
trokovno delotvoran nain, koji podrazumeva da se sa denisanim obimom resursa u
predvienom roku postigne sistem visokog kvaliteta i inovativnosti. Kritini kriterijumi
kvaliteta dobro razvijenog sistema su:
funkcionalnost ili operativnost - visoke performanse upotrebnih karakteristika koje
zadovoljavaju zahteve korisnika,
inovativnost - korienje vrhunskih tehnolokih reenja za sistem i njegovu realiza-
ciju,
pouzdanost - obavljanje funkcija u celom ivotnom veku bez tete uslovljene gre-
kama u sistemu,
odravanje - mogunost jednostavne regeneracije i zamene delova sistema,
eksibilnost - sposobnost prilagoavanja promenama tokom evolucije sistema, od-
nosno njegovih komponenti,
ekasnost - realizacija na vreme i bez nepotrebnog korienja resursa,
efektivnost sa aspekta trokova i
odrivost - usklaenost sistema i njegovog izvoenja sa ivotnom i radnom sredinom.
Svaki inenjering koristi odreene metode, alate i procedure ili tehnologije u svim
fazama realizacije sa ciljem da se olaka razvoj i izvoenje sistema. Kompetetnost nekog
inenjeringa, vie od skupe opreme koju koriste (koja se moe i iznajmiti), meri se sa
raznolikou metoda, alata i procedura koje koriste i obuenou i vetinama ljudi u nji-
hovoj primeni.
Metodi predstavljaju neophodan, i uz odreene pretpostavke, propisani sistematski nain
na koji se izvravaju pojedini zadaci inenjeringa. Metodi pokrivaju iroki spektar za-
dataka meu kojima su: planiranje i procenjivanje projekata, analiza sistemskih zahteva,
projektovanje, izvoenje, testiranje i odravanje. Oni su bazirani na jednom ili vie prin-
cipa realizacije. Proces razvoja i projektovanja se obavlja primenom odreenih metoda
iji izabor nije jednostavan, obzirom da su raspoloive brojne mogunosti. Metodi se
mogu meusobno kombinovati nezavisno od toga koji je metod najpogodniji za reavanje
datog problema. Prilikom pravilnog izbora metoda najznaajnija je minimizacija trokova
razvoja i obezbeenje visokog kvaliteta i inovativnosti razvijenog sistema.
Alati obezbeuju podrku u primeni metoda. Oni predstavljaju neophodnu pomo za
pojednostavljenje i ako je mogue automatizovanje aktivnosti razvoja i izvoenja sistema
kao to su: upravljanje projektom odnosno planiranje, procenjivanje, terminiranje, ras-
poreivanje, modelovanje, analiza, projektovanje, dokumentovanje, izvoenje, testiranje,
integracija elemenata sa sistemom, upravljanje konguracijom, upravljanje dinamikom,
obuhvatom i trokovima projekta, upravljanje kvalitetom, procena rizika uticaja na ivot-
nu i radnu sredinu, upravljanje podacima i dr. Svaki metod danas poseduje odreeno
pomono sredstvo, instrument ili alat.
U ovoj knjizi bie predstavljeni sledei temeljni, sistemski alati koji se koriste u stratekom
i inenjerskom menadmentu i u menadmentu procesa:
Alati za odreivanje i preispitivanje vizija, misija i ciljeva (SWOT, CSF, Scenario,
Portfolio,...)
WBS - Work Beakdown Structure - Alat za razbijanje (raslanjivanje, razlaganje)
poslova na elementarne delove
Alati za snimanje postojeeg stanja procesa (Dijagram aktivnosti, IDEF, ...)
Alati za modelovanje i analize procesa (Flow Chart, Work Flow, ...)
Alati za redizajn procesa (AHP, Del, Pareto, ...)
Razvijanje funkcije kvaliteta (QFD)
Konkurentni inenjering (CE)
Iikava dijagram
Statistiko upravljanje procesom (SPC) koji obuhvata vie alata
Analiza moguih greaka i njihovih efekata (FMEA)
Gantogram i mreni dijagram uz korienje softverskog paketa MS Project.
Procedure ili tehnologije predstavljaju "lepak" koji povezuje metode i alate. Procedura
predstavlja niz konkretnih koraka koje je potrebno izvriti prilikom reavanja datog prob-
lema ili grupe problema primenom odreenog metoda.
Procedure deniu:
redosled izvoenja metodolokih koraka i primene pojedinih metoda,
izbor alata za podrku primeni metoda,
koji se rezultati trebaju realizovati u pojedinim metodolokim koracima,
kakve kontrole treba ugraditi u razvoj sistema u cilju obezbeenja kvaliteta ili koor-
dinacije izmena i
putokaze za sistem menadere u ocenjivanju izvrenog razvoja ili izvoenja.
Za primenu odreene procedure ne moe se dati recept, jer se priroda sistema koji se
razvija i oekivanja korisnika znaajno razlikuju.
Svaki sloeni sistem se sastoji od vie drugih sistema i podsistema, i nije ga mogue
kreirati, projektovati i izgraditi uz uee samo jedne inenjering discipline. Sa
take gledita celog sistema cilj je izvriti integraciju razliitih inenjering diciplina za
kreiranje optimalnih reenja pojedinih sistema (slika 4.1-2), [3].
Slika 4.1-2. Integracija razliitih inenjering disciplina
Da bi zadovoljio potrebe izvoenja sloenih sistema, inenjering se razvijao u dva meu-
sobno komplementarna pravca:
razvoj pojedinanih inenjering disciplina sa teitem na produbljivanje specija-
listikih profesionalno-tehnolokih znanja, metoda, alata i pocedura, u cilju njihove
primene kod reavanja pojedinih problema vezanih za sistem i
razvoj sistemskih metoda, alata i procedura, kako u profesionalno-tehnolokom
smislu vezanih za sam sistem, tako i u upravljakom smislu, sa ciljem da se izvri
optimalna integracija svih inenjeringa koji uestvuju u realizaciji projekta.
Poto svaki inenjering, bez obzira na disciplinu kojoj pripada, prolazi kroz identine pro-
cese kreiranja, projektovanja, izvoenja i odravanja objekta, sistemski pristup je mogue
primeniti u svim navedenim procesima. To dovodi do vieg kvaliteta i inovativnosti samog
sistema, kao i vee ekasnosti, odnosno skraenja rokova izvoenja i urede trokova, kao
i poveanja kvaliteta izvedenih reenja. Na osnovu iznetih stavova razvijen je sistemski
inenjering koji uspeno integrie razliite inenjering dicipline, naroito kod realizacije
sloenih sistema.
4.2. Sistemski inenjering
4.2.1. Principi sistemskog inenjeringa
Sistemski inenjering (Systems Engineeering) je interdisciplinarna oblast ine-
njeringa fokusirana na razvijanje i voenje sloenih projekata kao sistema. On je
usredsreen na potrebe korisnika i rano denisanje potrebnih funkcija sistema u ciklusu
koncipiranja i razvoja, na dokumentovanje zahteva, a zatim na projektovanje u kom se vri
sinteza svih podsistema i njihovih funkcija i na izvoenju i proverama valjanosti sistema.
Pitanja kao to su logistika, koordinacija razliitih timova, i automatska kontrola opreme
postaju sve tee kada se bave velikim, sloenim projektima.
Procesi sistemskog inenjeringa mogu se podeliti na dva osnovna dela, koji obuhvataju:
1. tehnike ili profesionalne procese i znanja u kojima sistemski inenjering deluje i
2. procese menadmenta (upravljake procese) sistemskog inenjeringa.
Ovo poglavlje je fokusirano na menadment sistemskog inenjeringa.
Sistemski inenjering u osnovi je interdisciplinarani inenjering menadment proces
koji ukljuuje i verikuje integrisana reenja jednog sistema, tako izbalansiran, da tokom
ivotnog veka zadovoljava potrebe korisnika. On obuhvata logino povezane sekvencijalne
aktivnosti i odluke koje treba da izvre, [23]:
1. transformaciju operativnih potreba korisnika u pisane specifikacije perfo-
rmansi sistema i preporuenu konguraciju sistema i podsistema koji ga ine.
2. interdisciplinarno integrisanje tehnikih parametara sistema i osiguranje kom-
patibilnosti svih zikih, funkcionalnih i programskih meuveza kako bi se zadovoljile
potrebe korisnika,
3. interdisciplinarno integrisanje pouzdanosti, bezbednosti, odrivosti, logistike
podrke, etinosti i drugog da bi se zadovoljila oekivanja korisnika i ispunili
zahtevi (propisa,standarda itd.) opte prihvatljivosti sistema.
U sistemskom inenjeringu, matematici, nauci i drugim oblastima, centralna stvar je sis-
tem.
Koncept sistema ini srce mogunosti inenjeringa da zamisli, koncipira, i projektuje sve
kompleksnija zdanja, transportne sisteme, postrojenja za proizvodnju i konverziju energije
i materijala, fabrike, raunarske sisteme i softverska reenja, nansijsku konstrukciju za
realizaciju sloenih objekata, moderne automobile i mnoge druge proizvode na kojima
se bazira i svakodnevno funkcionie savremena civilizacija, koje jednim imenom moemo
nazvati sistemi.
Da bi se obavili svi ovi sloeni zadaci, morao je biti konstruisan jo sloeniji sistem metoda,
alata i procedura za projektovanje, izgradnju i odravanje sloenih sistema.
Sistemski inenjering je istovremeno pristup i disciplina za projektovanje, kreiranje i funk-
cionisanje sloenih sistema. On predstavlja sloeniji sistem metoda, alata i analiza od
samog sistema koji se kreira i izvodi.
ta je praktino sistemski inenjering? On je:
interdisciplinaran po svojoj prirodi,
usmeren na formiranje novih sistema od postojeih,
usmeren na izgradnju sistema koji treba da funkcionie tokom itavog, obino
dugog, ivotnog veka, i
usredsreen na odgovarajuu integraciju mnogih i razliito orijentisanih naunih
i inenjerskih disciplina, koje su neophodne u sveobuhvatnom inenjering projektu.
Sistemski inenjering nije koncipiran da bude visokospecijalizovana inenjering disciplina,
ve je orijentisan da koristi evoluciju sistema koje treba izgraditi, od trenutka identikacije
funkcionalnih i operacionih zahteva, preko projektovanja, izvoenja i eksploatacije. Neke
od osnovnih osobina sistemskog inenjeringa su:
Metodoloki, sistemski inenjering prepoznaje svaki sistem i njegove funkcije, in-
tegrisane od razliitih podsistema i podfunkcija.
Osnovni cilj sistemskog inenjeringa je da denie konguraciju karakteristika sva-
kog sistema i podsistema i veze izmeu njih.
Sistemski nain razmiljanja omoguuje da se zajednika pravila unutar razliitih
sistema identikuju i unapreuju.
Sistemski inenjering integrie vrhunska tehnika znanja za kreiranje sloenog
sistema i znanja iz menadmenta za njegovu realizaciju kroz projektni menadment.
Procesi sistemskog inenjeringa, kao niz interdisciplinarnih aktivnosti, zahtevaju
angaovanje niza timova sa razliitim znanjima i ulogama koji e zajedniki denisati
i izgraditi sistem.
Potreba da se identikuju i kombinuju svojstva sistema kao celine, koje u kompleksnim
inenjering projektima mogu da se uveliko razlikuju od pukog zbira svojstava podsistema,
motivilsali su mnoge industrijske oblasti da razvijaju i primenjuju sistemski inenjering.
Kada se vie nije moglo osloniti na evoluciju projektovanja za poboljanje postojeih sis-
tema i kada postojee metode i alati nisu bili dovoljni da zadovolje rastue zahteve,
poele su se razvijati nove metode koje su se direktno odnosile na kompleksnost sistema.
Evolucija sistemskog inenjeringa obuhvata razvoj i indetikaciju novih metoda i tehnika
modelovanja. Te metode pomau u boljem razumevanju sistemskog inenjeringa i sve
vie e pomagati kako on postaje kompleksniji.
Kao rezultat rastue primene sistemskog inenjeringa osnovana je 1995. godine orga-
nizacija pod nazivom Meunarodni savet za sistemski inenjering - INCOSE sa
ciljem unapreenja edukacije za njegovu primenu u praksi.
Jedna analiza od strane INCOSE Systems Engineering center of excellence (SECOE)
pokazuje da optimalne aktivnosti utroene na Sistemski inenjering iznose 15-20% ukup-
nih aktivnosti na projektu, a da sistemski inenjering sigurno vodi ka snienju trokova i
ostvarenju drugih efekata na projektu.
4.2.2. Menadment sistemskog inenjeringa
Menadment sistemskog inenjeringa, kao to je prikazano na slici 4.2.2-1, obuhvata tri
glavne aktivnosti, [23]:
Denisanje faza razvoja za upravljanje procesom projektovanja i obezbeenje
glavnih dokumenata razvoja, te za koordinaciju aktivnosti projektovanja. Ova faza
ima dve glavne svrhe: upravljanje aktivnostima razvoja i povezivanje aktivnosti
tehnikog menadmenta i aktivnosti projektnog menadmenta.
Slika 4.2.2-1. Tri glavne aktivnosti menadmenta sistemskog inenjeringa
Proces sistemskog inenjeringa koji obezbeuje strukturu za reavanje problema
projektovanja i trasira tok zahteva kroz aktivnosti projektovanja. On predstavlja
srce menadmenta sistemskog inenjeringa. Njegova svrha je da obezbedi eksi-
bilan proces koji transformie zahteve korisnika u specikacije sistema, arhitekturu
podsistema i glavne dokumente razvoja.
Integrisanje ivotnog ciklusa koji ukljuuje korisnike u proces projektovanja kako
bi razvijeni sistem bio upotrebljiv tokom celog ivotnog veka.
Glavne faze razvoja
Razvoj najee napreduje kroz meusobno odvojene, ali meuzavisne faze ili korake, gde
je izlaz iz jedne faze ulaz u drugu, koje obuhvataju, kao to je prikazano na slici 4.2.2-2:
Slika 4.2.2-2. Glavne faze razvoja
Nivo koncepta, iji rezultat je opis koncepta sistema (obino nazvane studije kon-
cepta). Deo studije koncepta je i studija izvodljivosti (feasibility study).
Sistemski nivo, iji rezultat su denisanje i opis sistema kroz specikacije perfor-
mansi zahteva.
Podsistemski nivo/nivo komponenti, iji rezultat su alokacija zahteva na sve
funkcionalne nivoe i specikacije performansi podsistema i komponenti proizvoda.
Proces sistemskog inenjeringa
Proces sistemskog inenjeringa je vertikalan, iterativan proces za reavanje problema. Ovaj
proces se primenjuje sekvencijalno u svakoj fazi razvoja i koristi se za:
transformacije potreba i zahteva (glas kupca) u komplet sistemskih speci-
kacija (glas organizacije) za proizvod i proces (dodate vrednosti i vie detalja za
svaki nivo razvoja),
generisanje informacija za donoenje odluka i
obezbeenje ulaza za sledei nivo razvoja.
Kao to je prikazano na slici 4.2.2-3, fundamentalne aktivnosti sistemskog inenjeringa
su:
analiza zahteva,
funkcionalne analize i raspored zahteva i performansi i
projektantske sinteze.
Ulazi u proces mogu da budu:
zahtevi, potrebe i ciljevi kupaca i drugih zainteresovanih strana,
tehnoloka baza,
izlazni zahtevi prethodno izvrenog razvoja,
zahtevi propisa, standarda i drugih specikacija, i drugo.
Analiza zahteva obuhvata:
analizu okruenja,
identikaciju funkcionalnih zahteva,
denisanje ili redenisanje performansi funkcija za projektovanje.
Funkcionalne analize i alokacije (rasporeivanje) obuhvataju:
raslanjivanje funkcionalnih zahteva na nie funkcionalne nivoe,
rasporeivanje performansi i drugih graninih zahteva na sve funkcionalne nivoe,
denisanje i redenisanje funkcionalnih meuveza (internih i eksternih),
denisanje, redenisanje i integrisanje funkcionalne arhitekture podsistema/kompo-
nenti.
Slika 4.2.2-3. Proces sistemskog inenjeringa
Projektantske sisteme obuhvataju:
transformaciju arhitekture podsistema (funkcionalne u ziku),
denisanje alternativa koncepta sistema i konguracije performansi i dokumenata
podsistema,
izbor preporuenih reenja za sistem i proces u kome e se realizovati,
denisanje, redenisanje i integracija zikih meuveza (internih i eksternih).
Sistemske analize i upravljanja, iji je cilj uspostavljanje ravnotee (balansa) izmeu za-
hteva, funkcionalnih performansi i reenja sistema i podsistema, obuhvataju:
studije usaglaavanja zahteva, performansi i reenja,
analize efektivnosti, menadment rizikom, menadment konguracijom, menad-
ment meuvezama, menadment podacima, menadment performansama.
Izlaz iz procesa, zavisno od nivoa procesa razvoja, obuhvata:
podatke o odlukama,
konguraciju sistema
1
,
arhitekturu podsistema
2
,
specikacije i druge podatke o rezultatima razvoja (prorauni, analize, crtei, soft-
veri).
Proces sistemskog inenjeringa obzebeuje praenje donoenja odluka i put zahteva,
odravanje tehnikih podataka (specikacije, prorauni, analize, crtei, softveri itd.), up-
ravljanje meuvezama, rizicima, trokovima, tehnikim performansama, obzebeuje veri-
kaciju zahteva i prati progres preispitivanja (revizija) i procera (audita).
Integracija ivotnog ciklusa
Integrisanje zahteva za funkcionisanje sistema bez greki i neplaniranih trokova u celom
ivotnom veku obavlja se kroz korienje interdisciplinarnih timova. Cilj rada ovih timova
je da kreiraju reenja razvoja koja zadovoljavaju inicijalno denisane zahteve.
lanovi timova se biraju tako da obezbede kompetentnost za ostvarivanje ciljeva u oblas-
tima:
tehnikog menadmenta (sistem inenjering),
funkcionalnih podruja ivotnog ciklusa sistema,
tehnikih specijalistikih podruja kao to su kvalitet, bezbednost, ivotna sredina,
rizik itd.,
poslovnih (biznis) podruja kao to su nansije, analize trokova/budeta, ugo-
varanje itd.
Funkcije u ivotnom ciklusu sistema predstavljaju odreene mere tokom njegovog ivotnog
veka, a obuhvataju:
razvoj, koji sadri aktivnosti od zahteva kupca do reenja sistema,
proizvodnju i/ili izvoenje, koje obuhvataju izradu i proveru probnih uzoraka,
inicijalnu proizvodnju, punu proizvodnju sistema i delova ili izvoenje jedinstvenih
sistema i podsistema,
primenu u praksi, koja obuhvata aktivnosti isporuke ili putanja u rad, transporta,
prijema, sklapanja, ugradnje, provere, probnog rada, skladitenja i funkcionisanja
sistema do ostvarenja pune operativne sposobnosti,
eksploataciju, koja je funkcija korisnika, a obuhvata aktivnosti neophodne da se
zadovolje denisani operativni ciljevi i zadaci sistema,
podrku, koja obuhvata aktivnosti za obezbeenje operativne podrke, odravanja,
logistike i upravljanja rezervnim delovima,
1
Konguracija - struktura dokumenata koji opisuju sistem i podsisteme i deniu njihove karakteristike.
2
Arhitektura - raspored podsistema u sistemu sa meusobnim vezama i odnosima.
upravljanje odbaenim delovima, koje obuhvata aktivnosti upravljanja delovima
koji su uniteni, neupotrebljivi i nepopravljivi, kako bi zadovoljili propise i direktive,
obuku, koja obuhvata aktivnosti neophodne da ostvare i odravaju potreban nivo
znanja i vetina za efektivno i ekasno ostvarenje operativne sposobnosti sistema i
funkcija podrke,
verikaciju, koja obuhvata aktivnosti neophodne za ocenu progresa na projektu,
efektivnosti sistema i za merenje usaglaenosti sa specikacija performansi sistema.
Izlazi iz procesa sistemskog inenjeringa
Izlazi iz procesa sistemskog inenjeringa sadre dokumente koji deniu zahteve za sistem
i podatke o projektantskim reenjima. Ova arhitekrtura sistema postaje referentni model
za razvoj zahteva i dokumenata na svim nivoima sistema i fazama projektovanja od kon-
cepta do detaljnog projektovanja, [23]. Proces sistemskog inenjeringa ukljuuje sistem i
konguraciju arhitekture podsistema, specikacije i glavne dokumente projektovanja, kao
i podatke o odlukama.
Specikacija je dokument koji na jasan nain opisuje kljune ziko-tehnike zahteve
(FTZ) za sistem, podsisteme, materijale ili usluge ugraene u sistem, kao i procedure
koje sadre tehnologije izvoenja sistema. Tokom razvoja sistema generie se serija speci-
kacija koje sadre detaljne ulazne zahteve za razliite nivoe sistema i njegovih delova.
Za svaki ulaz deniu se izlazni dokumenti (crtei, prorauni, softveri, itd.) sa podacima
koji potvruju ispunjenje utvrenih zahteva, kako je prikazano u tabeli 4.2.2-1.
Tabela 4.2.2-1. Proces sistemskog inenjeringa
Sumarno gledano specikacije su dokumenti koji deniu ta sistem mora da radi, kako e
to da radi i kako e to biti verikovano. Projektna dokumentacija predstavlja opis ispro-
jektovanog sistema i njegovih delova sa potvrdama da sistem ispunjava sve specicirane
zahteve.
Glava 5
Tipini procesi u inenjeringu
5.1. Konguracija procesa
U prethodnom poglavlju denisani su inenjering discipline i sistemski inenjering sa os-
novnim karakteristikama sistema koje realizuju. Svi oni sadre osnovne faze projektovanja
i procese u okviru kojih se denie nain prenoenja zahteva kroz sve faze razvoja.
U ovom poglavlju, pored faza razvoja, deniu se i ostali tipini procesi u nekom ine-
njeringu, od faze utvrivanja zahteva, do putanja sistema u rad i njegove eksploatacije.
Osnovna karakteristika ovih procesa je da su u njih integrisani principi sistemskog ine-
njeringa. Tipini procesi pri realizaciji inenjering usluge vide se na slici 5.1-1, [3].
Slika 5.1-1. Tipini procesi u realizaciji inenjering usluge
Konguracija tipinih procesa inenjeringa sadri sledee procese:
1. Proces projektovanja koji se sastoji od sledeih faza:
konceptualno projektovanje,
preliminarno projektovanje i
detaljno projektovanje sa izradom prototipa proizvoda ili modela sistema.
2. Proces realizacije, proizvodnje ili izvoenja proizvoda odnosno sistema koji
sadri sledee faze:
detaljno planiranje proizvodnje proizvoda odnosno izvoenja sistema,
nabavka komponenti, odnosno podsistema ili usluga izvoenja za sistem,
proizvodnja proizvoda odnosno izvoenje sistema,
monitoring proizvodnje proizvoda odnosno izvoenja sistema.
3. Proces provera koji obuhvata:
preispitivanje faza projektovanja, verikacije rezultata projekta, valorizacija
rezultata projekta, ispitivanja prototipa odnosno modela, tipska ispitivanja
proizvoda odnosno sistema, rutinska ispitivanja proizvoda odnosno sistema,
nadzorne provere itd.,
realizaciju svih planiranih provera,
analizu rezultata.
Ovaj proces je integrisan u procese projektovanja i realizacije.
4. Proces eksploatacije proizvoda ili sistema koji obuhvata:
praenje sistema u eksploataciji,
odravanje sistma,
analizu povratnih informacija od korisnika,
obnova sistema.
Ovaj proces se realizuje kao nastavak procesa realizacije.
5.2. Konceptualno projektovanje
5.2.1. Koncept funkcija, karakteristika i performansi sistema
Konceptualno projektovanje obuhvata u prvom delu marketinke i studijske aktivnosti
denisanja ulaznih zahteva za funkcije, karakteristike i performanse sistema. Rezultat
denisanja funkcija sistema treba da bude novi ili modikovani sistem koji treba da ost-
varuje denisanu funkciju, odnosno da ispunjava utvrene potrebe i zahteve korisnika.
Da bi se dolo do koncepta funkcija, karakteristika i njihovih performansi koje sistem
treba da ostvaruje, mora biti obavljena analiza njihovog izbora i opravdanosti. U tom cilju
u procesu konceptualnog projektovanja neohodno je:
Tipini procesi u inenjeringu 73
1. Identikovati potrebe i zahteve korisnika, propisa i standarda za funkcijama, karak-
teristikama i performansama sistema.
2. Kreirati koncept konguracije funkcija novog ili modikovanog sistema koje mogu
ispuniti utvrene potrebe i zahteve uporedive sa konkurencijom ili najboljom svet-
skom praksom.
3. Kreirati i analizirati mogue alternative koje mogu ispuniti utvrene potrebe i zah-
teve.
4. Uoiti, evoluirati/vrednovati najpovoljnije reenje u pogledu funkcija, njihovih per-
formansi, kao i efektivnosti i ekonominosti.
5. Izvriti izbor preferiranog reenja odnosno pristupa reavanju problema.
Operacioni koncept sistema sadri sledee osnovne faktore, koji se moraju razmotriti
i denisati u okviru konceptualnog projektovanja, [3].
DEFINICIJA MISIJE SISTEMA
Predstavlja kratke i deklarativne odgovore na pitanja:
ta je svrha sistema?
emu slui sistem, koje funkcije treba da obavlja i koje potrebe i zahteve (FTZ
1
)
treba da zadovoljava/ispunjava?
Kako e sistem ispuniti postavljene ciljeve/FTZ?
Misija sistema moe biti denisana kroz jedan ili skup vie scenarija alternativnih opera-
cionih koncepata sistema odnosno njegovih funkcija koje zadovoljavaju utvrene potrebe
i zahteve/ciljeve.
DEFINICIJA FUNKCIJA, KARAKTERISTIKA I PERFORMANSI SISTEMA
Funkcije sistema odreuju koje potrebe sistem zadovoljava i ta moe da radi.
Karakteristike sistema predstavljaju osobine ili svojstva sistema i njegovih fun-
kcija.
Performanse sistema predstavljaju parametre koje mogu postii njegove karak-
teristike.
U tabeli 5.2.1-1 dat je primer uporednog pregleda od po jedne funkcije, karakteristike i
performanse za nekoliko proizvoda/sistema.
U praksi se esto upotrebljavaju samo performanse sistema koje implicitno uklju-
uju i njegove karakteristike.
1
FTZ - funkcionalno-tehniki zahtevi, termin koji se koristi u oblasti razvoja i inenjeringa.
Tabela 5.2.1-1. Tipini procesi u realizaciji inenjering usluge
OPERATIVNI RASPORED
Podrazumeva identikaciju koliine opreme, personala, oekivanu geografsku lokaciju(e),
nain transporta opreme i slino. Koliko opreme, softvera, hardvera i drugog je dis-
tribuirano i gde je oprema locirana? Kada sistem i na koji nain postaje potpuno opera-
tivan?
OPERACIONI IVOTNI CIKLUS SISTEMA
Predstavlja vreme u kome e sistem biti u operativnoj upotrebi/raditi u svom celom i-
votnom veku. Mora se denisati ukupni obim/nivo rezervnih delova za vreme ivotnog
ciklusa sistema.
FAKTORI EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI SISTEMA
Osnovno pitanje koje se postavlja pred sistem je: Kako e sistem efektivno (odnos ost-
varenih rezultata i planiranih ciljeva sistema) i ekasno (odnos ostvarenih rezultata i
utroenih resursa pri radu) ispunjavati utvrene potrebe i zahteve?
Kao mera efektivnosti i ekasnosti sistema mogu biti neki od sledeih faktora sa merljivim
indikatorima:
radna efektivnost - koliina ostvarenog rada u odnosu na denisani obim (npr.,
kWh - koliina proizvedene elektrine energije u odnosu na, kW - instalisanu snagu
elektrane)
odnos cena/efektivnost sistema,
operaciona (radna) raspoloivost sistema,
logistika podrka raspoloivosti,
srednje vreme izmeu dva odravanja (MTBM
2
),
2
MTBM - Mean Time Between Maintenance
- intenzitet otkaza u radu sistema,
vreme odravanja (MDT
3
),
zahtevane vetine i obuenost operatora sistema itd.
UTICAJ OKRUENJA NA RAD SISTEMA
Kompletni uslovi okruenja u kojima sistem treba da radi, a koji utiu na njegovu ope-
rativnost pa ak i performanse, moraju biti denisani. U ove uslove, izmeu ostalog
spadaju:
temperatura,
vlanost,
arktiki, tropski ili putinjski uslovi,
brdovitost i nadmorska visina,
rad u avionu, na brodu ili na zemlji,
seizmoloki uslovi tla itd.
Podaci o uslovima okruenja treba da ukljue opsege vrednosti koji pokrivaju transportne,
operativne i uslove skladitenja.
UTICAJ SISTEMA NA IVOTNU I RADNU SREDINU
Uklapanje sistema u postojeu ivotnu sredinu mora biti tako da se utvrde i smanje rizici
njegovog uticaja na prihvatljiv nivo. Takoe je neophodno utvrditi i smanjiti rizike uticaja
funkcija sistema na zdravlje i bezbednost na radu.
Faktori koji utvruju nivo uticaja sistema na ivotnu i radnu sredinu mogu da budu:
uticaj na biosferu i menjanje konguracije zemljita, vodotokova i slino pri radu
sistema,
nivo uticaja na organizam i ula pri radu sistema (buka, vibracije, neugodni mirisi,
radioaktivnost itd.),
utroak prirodnih resursa po jedinici realizacije sistema,
specikacija opasnih materija koje koristi/sadri/odbacuje sistem,
stepen reciklae elemenata sistema,
koliina emisija, izlivanja i otpada iz(od) sistema,
broj povreda na radu/bolovanja zaposlenih,
broj ekolokih ili radnih incidenata itd.
3
MDT - Maintenance Down Time
5.2.2. Studija izvodljivosti (Feasibility Study)
Studija izvodljivosti prethodi ulasku u projektovanje sistema. Ona je deo preliminarne
analize trinih uslova sa naglaskom na:
1. identikaciju i deniciju operativnih potreba i zahteva svih zainteresovanih strana
za sistem,
2. identikaciju konguracije sistema i njegovu izvodljivost unutar sledeih ogranienja
u pogledu raspoloivosti:
tehnologija i mogunosti njihovog korienja,
nansijskih sredstava i uslova njihovog pribavljanja,
potrebnih kadrova za realizaciju i operativno voenje sistema,
neophodnih sirovina, materijala, komponenti ili podsistema,
sposobnosti mree potrebnih podisporuilaca,
politike, ekonomske i socijalne stabilnosti na podruju izgranje/plasiranja sis-
tema,
zakonska i druga ogranienja,
uticaj konkurencije itd.,
3. odrivost sistema u pogledu ostvarenja balansa u njegovoj ekonomskoj, ekolokoj i
socijalnoj odrivosti,
4. kalkulaciju proizvodnih/operativnih trokova rada sistema,
5. kalkulaciju neto realizacije na bazi predviene proizvedene i plasirane koliine i cene,
6. ocenu rentabilnosti sistema simuliranjem razliitih cena, koliina, plata i drugih
faktora itd.
Studija izvodljivosti mora da razrei esto oprene argumente u pogledu tehnikih para-
metara sistema, nansijskih mogunosti i njegove ekoloke ili socijalne odrivosti. Kod
reavanja koniktnih pitanja potrebno je denisati kriterijume za uspostavljanje balansa
u izboru performansi sistema sa aspekta razliitih zainteresovanih strana (tehnike, nan-
sijske, ekoloke, socijalne i druge performanse).
Izlaz iz studije izvodljivosti moe biti prezentovan kao preporuena/preferirana kongu-
racija koncepta sistema kao i projektni pristup. Mogui izlaz iz ove studije moe
biti predlog obustavljanja rada na razvoju, odnosno osvajanju, ili izradi predmetnog sis-
tema/projekta usled nedostatka odgovarajuih resursa (novac, tehnologije, sirovine) ili
ogranienja (zakonski zahtevi, ekoloka politika itd.).
Primer 5.2.2-1 Studija tehno-ekonomske opravdanosti projekta, [24] za HE "Dabar"
OSNOVNI TEHNO-EKONOMSKI PARAMETRI HE "DABAR"
Tehniki parametri projekta
Proseni raspoloivi protok - 10, 80 m
3
/s
Zapremina akumulacije - 61, 80 h/m
3
Neto pad - 334, 80 m
Instalisani protok - 55, 00 m
3
/s
Instalisana snaga - 160, 00 MW
Proizvodnja
na vlastitom padu - 270, 60 GWh
uticaj na proizvodne HE - 227, 90 GWh
Ekonomski parametri projekta
Ukupne investicije - 167, 415mil. USD
Specine investicije po KW instalisane snage - 1.046, 00 USD
Ulaganja po instalisanom KW sa uticajem na proizvodne HE - 0, 34 USD/KWh
5.2.3. Koncept sistema
Koncept sistema koji treba da se realizuje da sadri:
1. funkcionalni koncept sistema,
2. operacioni koncept u uslovima upotrebe sistema i
3. koncept odravanja i logistike podrke sistemu.
Funkcionalni koncept sistema obuhvata funkcije i karakteristike sistema u celini i njegove
performanse.
Operacioni koncept sistema obuhvata informacije o radu sistema, poev od njegove misije
do celog ivotnog ciklusa i uslova okruenja. U osnovi mora se projektovati nain dis-
tribucije i primene sistema od strane korisnika.
Pri denisanju operacionog i funkcionalnog koncepta sistema moraju se nai odgovori na
sledea pitanja:
1. Koji personal i oprema su predvieni za upotrebu i odravanje sistema tokom rada,
i gde e oni biti locirani?
2. Kako e sistem moi da se koristi?
3. Kakvi se uslovi oekuju u okruenju na mestu lociranja sistema?
4. Kakav e uticaj sistem imati na ivotnu i radnu sredninu i drutvenu zajednicu?
Koncept odravanja sistema odgovara na pitanje: "Kako projektant sagledava odravanje
i podrku sistemu kroz njegov planirani ivotni ciklus"? Deniu se i razgraniavaju:
nivoi podrke odravanju,
politika popravke kvarova,
odgovrnosti za odravanje,
logistika potpora,
brzina odziva na poziv kod kvarova sistema,
ekasnost osoblja koje treba da odrava sistem,
ogranienja vezana za cene odravanja itd.
Koncept odravanja sistema mora biti usredsreen na uspostavljanje takvih kriterijuma
projektovanja koji e imati za rezultat to je mogue bolju podrku operativnoj raspolo-
ivosti sistema.
Primer 5.2.3 - Studija sluaja - konceptualni projekat male hidroelektrane (MHE,) [3].
PROJEKTNI ZADATAK
Izraditi koncpetualni projekat MHE snage 1000 KW. Projekat treba da uzme u obzir os-
novne elemente hidrograevinskog dela i elektromainskogdela MHE.
MHE treba da ima mogunost ostrvskog naina rada i rada u elektroenergetskom sis-
temu (EES). Izraditi koncpet sistema automatskog upravljanja, tj. regulacije broja obr-
taja/frekvencije.
Projektantska lozoja treba da se zasniva na jednostavnosti i standardizaciji projekto-
vane i izabrane opreme.
KONCEPTUALNI PROJEKAT
Izbor turbine
Kod izbora turbine rukovoditi se osnovnim parametrima vodotoka na kojem e se graditi
MHE.
Peltonove i Frensisove turbine koriste se za velike i srednje padove, a Kaplanova turbina
za male padove vode.
Izlazna snaga vodene turbine odreena je jednainom:
P = 9, 81 Q H
G

T
[KW]
gde su:
Q - protok vode u [m
3
/sec]
H - neto pad vode u [m]

G
- stepen iskorienja generatora

T
- spepen iskorienja turbine.
Za razne tipove turbine postoje Q-H dijagrami u vidu monograma, tako da se za odreenu
snagu na izlazu MHE [KW] odmah oitavaju vrednosti protoka Q[m
3
/sec] i neto pad
H[m].
Izbor generatora
Za MHE u principu se koriste sinhroni i asinhroni generatori. Izbor vrste generatora zavisi
od snage generatora i naina rada (ostrvski ili u sistemu) MHE. U ovom sluaju bira se
sinhroni generator, ije su performanse:
Nazivna snaga: P = 1000 [KW]
Nazivni napon: U = 380 [V]
Broj obrtaja: N = 1500 obrtaja/minut
Nazivna frekvencija: F = 50 Hz.
Generator treba da ima SAU (Sistem Autimatskog Upravljanja) koji sadri podsistem
pobude, regulator napona i pripadajuu zatitu. Signalni panel za indikaciju otkaza i
nadgledanje rada sastavni je deo kodnog ormara.
U ostrvskom radu SAU mora obezbediti:
automatski start i vezivanje MHE na izolovanu mreu,
odravanje frekvencije,
automatsko delovanje pri deliminom ili potpunom rastereenju,
ogranienje maksimalne snage po turbinskom padu,
podfrekventna zatita pri preoptereenju,
zatita od pobega (broja obrtaja) generatora,
zaustavljanje turbinskog agregata.
Kod rada MHE u EES, SAU mora da obezbedi:
automatski start i vezivanje na mreu,
promena snage, runo,
programsko delovanje kod zbacivanja snage,
uestvovanjeu regulaciji frekvencije,
zatita od pobega (broja obrtaja) generatora,
zaustavljanje turbinskog agregata.
5.3. Preliminarno projektovanje
Proces preliminarnog projektovanja startuje sa funkcionalnom osnovom za sistem kako
je denisano u konceptu sistema i studiji izvodljivosti u procesu konceptualnog projekto-
vanja. U okviru ovog procesa vri se dekompozicija funkcionalnih zahteva, te rasporei-
vanje performansi celog sistema na sve funkcionalne nivoe.
Proces preliminarnog projektovanja obuhvata i denisanje, redenisanje i integrisanje
funkcionalne arhitekture podsistema/komponenti, kao i i konguracije performansi i doku-
menata podsistema.
Krajnji rezultat preliminarnog projektovanja je idejni projekat sistema kojim se odreuju:
namena, izgled, kapacitet, tehniko-tehnoloke i funkcionalne karakteristike sistema.
Funkcionalni pristup, uz primenu alata WBS
4
, pomae da se kod realizacije sloenih
sistema/projekata dosledno izvri hijerarhijska alokacija funkcionalnih zahteva i utvri-
vanje funkcionalnih performansi sistema na svakom nivou sistema (u smislu hijerarhije
funkcionisanja). Funkcije uspostavljaju aktivnosti neophodne da sistem ostvari zadati cilj.
Funkcionalni pristup pomae da:
sve injenice o razvoju/projektovanju sistema, radu sistema i njegovoj podrci budu
adekvatno obuhvaene u procesima projektovanja, izrade, proizvodnje, izvoenja,
ispitivanja, transporta, skladitenja, obuke za odravanje, eksploatacije i odra-
vanja),
svi elementi sistema (primarna/tehnoloka oprema, softveri, oprema za ispitivanje,
kadrovi, podaci, itd.), budu potpuno prepoznati i denisani,
bude obezbeena realizacija koncepta sistema i balans izmeu zahteva, funkcional-
nih performansi i reenja sistema i podsistema na svim nivoima.
Poetni korak u funkcionalnoj analizi je funkcionalni opis sistema u celini i sve injenice u
vezi sa razvojem sistema i njegovog rada.
Funkcije su identikovane kao dijagram toka, razvijene od najvieg nivoa, preko pod-
funkcija do najniih nivoa. Funkcije mogu biti zavisne ili nezavisne, i predstavljene kao
serijske, paralelne ili kombinovane. Funkcije na svakom nivou, denisane su potrebama
koje treba da zadovoljavaju, sa utvrenim kakrakteristikama i performansama. Jedan ilus-
trativni hipotetski primer dijagrama toka dekonpozicije i irenja funkcija sistema na nie
nivoe, dat je naslici 5.3-1, [3].
Translacija potreba i zahteva za sistem u funkcionalne zahteve i denisanje performansi
funkcija poinje sa identikacijom glavnih funkcija koje sistem treba da obavlja.
Funkcionalni dijagram toka predstavlja alat za serijsko-paralene odnose i hijerarhije fun-
kcija, kao i odnose izmeu njih. Funkcionalni tok na slici 5.3-1 ima najvii nivo funkcija
celog sistema i dva nia nivoa. Na najviem nivou prikazano je pet funkcija A, B, C, D
i E, koje se odnose na ceo sistem, sa progresivnim irenjem funkcija D i D3. Funkcija D
sa najvieg nivoa se dekonponuje i iri na sedam funkcija, D1 do D7, na prvom nivou.
4
WBS - Work Breakdown Structure
Funkcija D3 sa prvog nivoa se dekonponuje i iri na etiri funkcije, D31 do D34, na
drugom nivou.
Slika 5.3-1. Nivoi funkcija u sistemu
Za prevoenje potreba i zahteva kupca u performanse karakteristika sistema koristi se
poseban alat za razvijanje funkcije kvaliteta (QFD
5
), iji je sinonim "kua kvaliteta",
prikazana na slici 5.3-2. QFD promovie timski rad razliitih specijalnosti za utvrivanje
performansi sistema i za vrednovanje njihovih prioriteta. Kombinovanjem matrice QFD i
funkcionalnog pristupa za dekonponovanje funkcija, mogu se vrednovati prioriteti perfor-
mansi u odnosu na zahteve kupca na svim funkcionalnim nivoima.
Funkcije sistema sadre karakteristike i performanse:
za rad sistema u celini,
za rad svakog njegovog dela,
5
QFD - Quality Function Deployment
za odravanje,
za uticaj na ivotnu sredinu i
za uticaj na zdravlje i bezbednost na radu.
Slika 5.3-2. Kua kvaliteta
Prednosti funkcionalnog dijagrama toka su:
mogunost da se projektovanje odvija na logian nain,
redosled i odnosi u projektovanju su uspostavljeni,
integrie funkcionalne veze koje moraju biti ostvarene u toku projektovanja,
funkcionalna analiza denie glavne funkcije sistema i neophodnu opremu/sadraj
sistema i
hijerarhijsko pridruivanje sistemskih funkcija podelementima sistema.
Primeri hijerarhije funkcionalnih karakteristika sistema:
Ako je masa sistema 750 kg, kolike bi trealo da budu mase podsistema A, B i C?
Ako je srednje vreme izmeu dva otkaza (MTBF - Mean Time Between Failure)
1.000 sati, kolika bi vrednost MTBF trebala da bude za elemente A, B i C?
Ako je dopustivo ukupno vreme otklanjanja kvara 2 sata, koliko bi trebalo da bude
srednje vreme odravanja (MCT - Mean Corective Maintance Time) elemenata A,
B i C?
Ako je cena odravanja sistema u njegovom ivotnom veku 50.000 EUR, kolika bi ta cena
trebala da bude za elemente A, B i C?
Ovi i drugi faktori moraju biti alocirani na nie nivoe sistema kako bi se mogao obzebediti
sistemski pristup i balans kod uspostavljanja funkcionalnih karakteristika. U protivnom,
ako ovo nije denisano, individualni inenjeri i projektanti koji razvijaju ili projektuju
razliite podsisteme radei nezavisno, mogu uspostaviti svoje sopstvene ciljeve i rezultate.
U tom sluaju, kada podsistemi budu integrisani u sistem, nee ispunjavati zahteve za itav
sistem. Radi toga neophodno je paljivo izvriti dekompoziciju funkcionalnih zahteva na
svim nivoima sistema, od vrha do dna, u smislu funkcionalnosti, kao i njihovo prevoenje
u performanse karakteristika svake funkcije, i time obezbediti efektivno odvijanje procesa
razvoja i projektovanja sistema.
Napredovanje/progres u procesu projektovanja treba stalno preispitivati i verikovati sa ci-
ljem osiguranja da rezultati razvoja ili projektovanja sistema budu u svakoj fazi meusobno
kompatibilni i da ispunjavaju zahteve itavog sistema. Dubina kontrolnih i verikacionih
aktivnosti zavisi od svakog konkretnog sluaja, ali se esto moe dogoditi da nedovoljna
kontrola procesa projektovanja dovodi do nemogunosti ostvarenja planiranih rezultata.
5.4. Detaljno projektovanje
Faza detaljnog projektovanja startuje sa konceptom i konguracijom sistema (idejni pro-
jekat) izvedenim kroz preliminarno projektovanje. Nakon to je denisana kompletna
konguracija sistema po svim funkcijama, nivoima i podsistemima, dalji progres u pro-
cesu projektovanja ide ka denisanju hardvera, softvera, obuke osoblja i druge neophodne
podrke.
Na slici 5.4-1 je prikazana tranzicija specikacija ulaznih zahteva, koje deniu problem,
kroz razliite faze projektovanja i njihovo pretvaranje u projektnu dokumentaciju, koja
predstavlja reenje problema ispunjavajui ulazne zahteve, [3].
Proces detaljnog projektovanja sadri sledee faze:
1. Opis podsistema, jedinica, sklopova i komponenti, delova opreme, elemenata logis-
tike podrke (oprema za ispitivanje, rezervni delovi, relevantni podaci, osoblje za
odravanje, neophodna obuka, itd.).
2. Priprema projektne dokumentacije (specikacije, analize rezultata, crtei, itd.) sa
detaljnim opisom svih elemenata.
3. Priprema tehnoloke dokumentacije planovi i procene koji obuhvataju tehnologiju
izvoenja, plan realizacije, plan kvaliteta, procenu rizika bezbednosti i zdravlja, i
procenu uticaja na ivotnu sredinu.
4. Denisanje i razvoj softvera (sistemski i aplikativni).
5. Razvoj baza podataka, inenjerskih modela, sistema za ispitivanje ili prototipa sis-
tema koji gradi i njegovih elemenata koji su neophodni za ispitivanje, evaluaciju i
verikaciju rezultata projektovanja.
6. Verikacione aktivnosti, prikazane na slici 5.4-2, koje obuhvataju:
preispitivanje peocesa projektovanja i rezultata projekta,
verikaciju rezultata projekta ukljuivo zikog modela sistema koji je razvijen
i
valorizacija rezultata projekta.
7. Reprojektovanje i reispitivanje sistema, ili elemenata sistema, neophodna korekcija
ako je potrebno da se otklone nedostaci uoeni kroz fazu ispitivanja sistema.
Slika 5.4-1. Prevoenje specikacija u projektnu dokumentaciju
Principi sistemskog inenjeringa primenjivi su kako na velike tako i na male sisteme.
Pri tome pod pojmom velikih sistema podrazumeva se, recimo, projektovanje, razvoj,
izgradnja, putanje u pogon i eksploatacija neuklearne elektrane, termo ili hidroelektrane
itd. Proces je primenjiv na razliite kategorije sistema kao to su avioni, raketni sistemi,
brodovi, proizvodni sistemi itd.
Primena sistemskog inenjeringa ne zahteva nove resurse, ve je deo sposobnosti koje
poseduje projektant. Projektant mora prepoznati meuveze unutar sistema, mora da
poznaje sistemske alate, i mora da misli i planira znaajno drugaije od klasinih inenjering
disciplina.
Slika 5.4-2. Verikacione aktivnosti u procesu projektovanja i razvoja
5.5. Izvoenje - realizacija inenjering usluge
U prethodnim delovima ovog poglavlja predstavljen je proces projektovanja u kom se
pretvaraju zahtevi korisnika u dokumente sistema po kojima se on moe izraditi. Pro-
ces projektovanja je kreativni proces u kom uestvuju visoko obrazovani i specijalizovani
strunjaci razliitih prola. Njihov zadatak je da kreiraju i opiu sistem i nain njegovog
izvoenja do najsitnijih detalja kako bi se on kroz rutinske procese proizvodnje u
fabrikama ili izvoenja na terenu mogao realizovati. U ovom delu se iznose os-
novne faze proizvodnje ili izvoenja izgradnje sistema.
Priprema planova, tehnologija i nabavke
Klju za dobro izvrenje svakog posla je u dobroj i temeljitoj primpremi. Poto je sistem
denisani u dokumentima projektovanja prva aktivnost u procesu pripreme je kompleti-
ranje projektne i tehnoloke dokumentacije o sistemu. Na osnovu projektne i tehnoloke
dokumentacije provode se sledee pripremne aktivnosti neophodne za ekasno upravljanje
realizacijom sistema:
Operativno planiranje obuhvata izradu terminskih dinamikih planova realizacije
na svim nivoima, planova priliva i odliva sredstava, planova resursa, planova nabav-
ke, planova kvaliteta, planova kontrolisanja i ispitivanja. Ovo planiranje je detaljno
opisano u poglavlju 9 - Upravljanje projektom.
Operativne tehnologije izvoenja predstavljaju razradu specikacija procesa i
tehnologija izvienja iz procesa projektovanja prilagoenje konkretnim uslovima i
resursima kojima se raspolae.
Priprema naloga za nabavku vri se na osnovu specikacija materijala, kompo-
nenti i usluga koji ulaze u sastav sistema. Za svaki deo ili uslugu koji treba da se
nabavi moraju biti denisane performanse njegovih karakteristika.
Izbor podugovaraa koji e isporuivati materijale, komponente ili usluge pred-
stavlja prvu fazu u procesu nabavke. Kod izbora podugovaraa vri se ocena
kvaliteta proizvoda koje isporuuje, kvaliteta i sposobnosti procesa u kome e se
realizovati narueni proizvodi, te pouzdanosti samog podugovaraa kroz usklaenost
njegovog menadment sistema sa standardima kvaliteta - ISO 9001, sa standardima
ivotne sredine - ISO 14001, sa standardima radne sredine - OHSAS 18001 itd.
Kompletiranje i verikacija resursa
Nakon kompletiranja tehnike dokumentacije i planova, te izbora isporuilaca i pripreme
naloga za nabavku zapoinje materijalno obezbeenje za izradu sistema. Osnovne faze u
ovom delu su:
Kompletiranje resursa za izradu ili izvoenje sistema obuhvata kompletiranje
resursa za izvoenje koje obuhvata kadrove sa svom neophodnom domunetacijom
(licence, putne isprave, medicinska dokumentacija itd.), IT opremu i neophodne
softvere, mehanizaciju, energente, alate, ispitnu i mernu opremu. Pored ovoga
vri se komletiranje svih dokumenata za praenje realizacije izgradnje. Kada se ra-
di o gradilitima neophodno je pre poetka radova formirati gradilite, obezbediti
smetajne i skladine kapacitete i ostalu infrastrukturu.
Prijem i verikacija nabavljenih proizvoda predstavlja veoma vaan deo procesa
nabavke u kom se proverava kvalitet i kvantitet nabavljenih proizvoda koji e biti
ugraeni u sistem (nalni proizvod ili objekat).
Skladitenje nabavljenih proizvoda predstavlja aktivnost logistike sa ciljem da se
obezbedi ouvanje karakteristika nabavljenih proizvoda pre ugradnje.
Realizacija - proizvodnja ili izvoenje radova
Realizacija sistema obuhvata izvrenje svih planiranih aktivnosti prema utvrenim
specikacijama, dokumentima i planovima uz korienje pripremljenih resursa. Sam
proces realizacije mora da ima denisane performanse sa indikatorima (odnos plani-
rane i ostvarene dinamike, odnos planiranih i ostvarenih rezultata, odnos rezultata
i utroenih resursa, broj i vreme reavanja zastoja na opremi, nalazi neusaglaenost
u procesu i na rezultatima, kanjenja u isporukama i radovima, stanje naplate i
plaanja, broj povreda na radu itd.). Praenjem ostvarenja ovih indikatora stvara
se slika o efektivnosti i ekasnosti celog procesa realizacije.
Monitoring realizacije predstavlja stalni uvid u nain i dinamiku odvijanja radova i
na ostvarenje svih indikatora performansi procesa. Voenjem graevinskog dnevnika
generiu se svi podaci bitni za verodostojnost podataka o gradnji, predstvljaju osnov
za upravljanje projektom, za obraun i naplatu situacija, za evidenciju zastoja i
kvarova na opremi, i drugo vezano uz projekat. Veoma je vano da se uspostavi
hijerarhija izvetavanja. Izvetaji sadre analize podataka o progresu i problemima
na projektu realiazcije. Preduzimanje mera za reavanje i eliminisanje problema, za
izmene planova, specikacija ili dokumenata je sastavni deo upravljanja realizacijom.
Na osnovu povratnih informacija ili zahteva za izmene na projektu iz realizacije ka
projektovanju vre se izmene projektne dokumentacije. Na kraju se sve one ukljuuju
u tzv. izvedbenu dokumentaciju sistema.
Meufazna verikacija karakteristika izvedenih radova i njihovih rezultata (de-
lova sistema) vri se u skladu sa planom kvaliteta i planovima kontrolisanja i ispi-
tivanja. U planovima su predvieni vrste, metod i nosilac verikacije (izvoa,
korisni-investitor ili trea nezavisna strana).
Obraun situacija izvedenih radova sa korisnikom za naplatu predstavlja veoma
vanu aktivnost kojom se vri stalna provera i potvrda progresa izvedenih radova i
stvaranje osnove za naplatu tih radova.
Interni i eksterni nadzor nad izvedenim radovima i provedenim verikacijama pred-
stavlja kontrolno-korektivnu aktivnost koja blagovremeno ukazuje na sve propuste
tokom realizacije sistema.
Zavrna verikacija karakteristika izgraenog objekta predstavlja nalnu prove-
ru funkcionalnih karakteristika sistema u celini. Najee se ova verikacija obavlja
u uslovima eksploatacije sistema uz prisustvo korisnika ili od njega ovlaene tree
strane, tako da predstavlja i deliminu ili celovitu validaciju sistema.
Primopredaja sistema korisniku obuhvata predaju sistema u celini, kompletne
izvedbene dokumentacije, tehnikih prirunika, softvera, konane situacije za obra-
un itd. Tokom primopredaje objekta vri se zavrna obuka korisnika za rukovanje
i odravanje sistema.
Okonanje posla, garancije i praenje sistema u eksploataciji obuhvata zavrni
obraun realizacije, naplatu garancija za dobro izvrenje posla, a nakon primopredaje
ostaje obaveza za praenje sistema u eksploataciji u garantnom i vangarantnom
periodu (ceo ivoteni vek) uz obezbeenje rezevnih delova, tehnologija itd.
Glava 6
Inenjersko modelovanje
U ovom delu bie rei o inenjerskom modelovanju, sa posebnim osvrtom na modelo-
vanje u mainstvu, na matematiko opisivanje inenjerskih problema, dimenzionu analizu,
primenjenu matematiku u inenjerstvu i na grake metode u inenjerskim proraunima.
6.1. Modelovanje u mainstvu
Modelovanje predstavlja za inenjerski kadar veoma vaan postupak koji im omoguava:
reavanje razliitih problema u tekuoj proizvodnji,
reavanje razliitih problema prilikom osvajanja nove tehnologije ili proizvoda,
kreiranje novih (originalnih) tehnolokih postupaka, tehnolokih sistema, opreme,
ureaja, razliitih proizvodnih komponeneta, inovacija i drugo.
Prilikom modelovanja uesnici u projektu moraju da znaju da reavaju raznoliku tehniku
i drugu problematiku, a moraju da znaju i da se bave istraivakim naunim i razvojnim
radom. To inenjerima daje izuzetno vanu dimenziju i karakteristiku znaajnu za uspean
rad, a re je o kreativnosti.
U tehnologiji, pod modelovanjem moe da se podrazumeva postupak izrade modela
sa gledita praktine realizacije, tj. materijalizacije zamiljene konstruktivne koncepcije
proizvoda, kao i izrada matematikog modela procesa ili zavisnost parametara rada procesa
i slino. Pod materijalnim modelovanjem podrazumeva se proces izrade: prototipa,
funkcionalnog modela i makete.
6.1.1. O prototipu
Prototip (od grkih rei protos i typos) predstavlja prvu sliku, prauzrok, obrazac, uzor,
prvi snimak, prvi primerak, prvi otisak. U novije vreme to je pojam za prvi primerak: slike,
gure, nekog predmeta ili ureaja koji e posle toga ui u serijsku ili masovnu proizvodnju.
Obino se prototip radi runo a posle toga se vre proba, merenja, ispitivanja i dorade pa
se tek onda zapoinje sa proizvodnjom.
Najjasniji, najpregledniji i najoigledniji model u inenjerskoj praksi predstavlja materijalno
izveden funkcionalni model (proizvoda, ureaja, maine, postrojenja) na kojem mogu da
se uoe sve karakteristike rada, kvaliteta i drugo. Takav model moe da se tretira kao
prototip i na njemu mogu u potpunosti da se provere svi parametri konstrukcije i rada
po projektnoj dokumentaciji i potrebama.
Trebalo bi napomenuti da prototip zahteva najvea materijalna ulaganja, ali i daje naj-
tanije podatke o svim elementima konstrukcije i njenog funkcionisanja.
6.1.2. O funkcionalnom modelu
Ako model ne ispunjava kvantitativne i kvalitativne karakteristike (dimenzije, produk-
tivnost, kvalitet i drugo), onda se radi o modelu koji nije prototip, ve je re o modelu
koji slui za proveru nekih karakteristika realnog okruenja ili postrojenja (konstruktivno
uklapanje komponenti, odgovarajue funkcije u cilju uticanja na efekte produkcije i slino).
U tom sluaju radi se o umanjenom modelu koji moe da vri odreenu radnu funkciju.
Funkcionalni model zahteva manja ulaganja od prototipa i znatno vea ulaganja od
makete. Treba napomenuti da daje dovoljne, ali ne i potpuno kompletne podatke o
oceni funkcionalnosti takvog funkcionalnog modela.
6.1.3. O maketi
Ako se modeluje samo oblik nekog ureaja ili maine, pri emu taj model ne mora da bude
izraen od materijala od kojih bi konaan proizvod bio izraen (nego od manje kvalitetnih
materijala) i ako taj model slui samo za vizuelnu ocenu sklopa (nema mogunosti provere
nekih radnih funkcija i drugih parametara, osim geometrijskih), tada se radi o maketi
ureaja, maine, proizvoda i slino.
Maketa zahteva najmanja ulaganja, ali ne daje kvalitativne i kvantitativne podatke o
funkcionalnosti, kapacitetu i drugim karaktersitikama, na primer, maine ili ureaja, za
koje je maketa napravljena.
6.2. Matematika u inenjerskim proraunima
U inenjerskim razmatranjima, naroito prilikom modelovanja, opisivanja razliitih pa-
rametarskih zavisnosti zahtevaju sloene matematike analize problema, komplikovanije
matematiko modelovanje - uz savreno poznavanje i primenu sloenih matematikih
postupaka izraunavanja. Pri tome, prilikom reavanja ovakvih problema, zbog slabi-
jeg vladanja potrebnim postupcima, nedovoljno tanih poetnih pretpostavki, kao i zbog
raznoraznih ogranienja, mogu da se naprave vee greke u izraunavanjima, nego da su se
primenile jednostavne, praktine i dovoljno pouzdane metode. Moe da se pojavi i ovakav
scenario - inenjer izuzetno dobro poznaje oblast i primenjene matematike postupke, ali
mogu i tada da se naprave vee greke koje se javljaju zbog primene neke pribline i
jednostavnije metode. To je posledica injenice da je obraivana problematika sloenija,
Inenjersko modelovanje 91
samim tim je i matematiki model sloeniji (sa veim brojem jednaina i obimnijim pro-
raunima), ime se moe i napraviti vea greka u proraunima.
U odnosu na klasino modelovanje (pravljenje modela, prototipova i slino), matematiko
modelovanje je mnogo ekonominije i sm model moe mnogo bre i ekasnije da se
proveri i ispita, a da za to ne moraju da se angauju znatna materijalna sredstva - novac,
sirovina za izradu modela, energija i drugo za preradu, ispitivanje itd. Matematiko mod-
elovanje prua vie slobode inenjerima za svestranije varijacije karakteristika komponenti,
elemenata i parametara koncipiranih tehnikih reenja. Prednost ovakvog naina modelo-
vanja je u tome to se modelovanju mogu podvri samo oni elementi sistema koji su bitni
i nedovoljno ispitani ili poznati konstruktorima (inenjerima), i ti elementi su, uglavnom,
ograniavajui prilikom koncipiranja samog tehnikog reenja i prateih konstruktivnih i
radnih karakteristika.
Bilo koji nain od gore navedenog modelovanja zahteva od inenjera odlino poznavanje
problematike koju modeluje, kao i metoda koje koristi. Znanje steeno permanentnim
obrazovanjem i praksom, tj. iskustvom, presudno utie na kvalitet projektovanog ili izve-
denog modela.
Postupak kreiranja (sastavljanja) matematikih modela nije strogo denisan niti ima neku
specinu formu, tj. ne postoji precizno utvren postupak ili uputstvo po kojem se kreira
matematiki model. Modelovanje se bazira na osnovnim principima koji moraju da se
potuju tokom izrade samog modela, a inenjeri i struni kadrovi vetinu modelovanja
stiu praksom. Treba napomenuti da je najbolje tu praksu sticati kreiranjem, najpre, jed-
nostavnih modela, a nakon toga sve sloenijih modela.
Za kvalitetno modelovanje potrebno je da se problematika izloi procesu analize, za koju
je inenjerskom kadru potrebno odreeno znanje. Zbog toga je, u procesu modelovanja,
posebno sloenijih modela ili procesa, poeljno da uestvuje vie lica i ta lica formiraju
grupu koja "pokriva" sva potrebna znanja za zavretak posla. Kod manje sloenih prob-
lema, dovoljan kvalitet modela moe da ostvari i prosean inenjer.
Opta denicija analize procesa podrazumeva primenu naunih metoda za uoavanje i
denisanje problema, kao i razvoj postupaka za reavanje istih. To podrazumeva sledee
korake za izvravanje sledeih operacija:
opis zadate zike situacije odgovarajuim matematikim izrazima;
manipulisanje matematikim modelom u cilju utvrivanja oekivanog ponaanja
zike situacije;
uporeivanje matematikog modela sa stvarnom zikom situacijom, u cilju veri-
kacije pomenutog modela;
prouavanje ograniavajuih faktora matematikog modela;
upotreba modela radi projektovanja opreme i predvianje njenog rada.
Prilikom analitikog modelovanja razliitih problema iz prakse i okruenja, inenjeri mo-
raju, najpre, da identikuju sm problem koji treba reiti, uz sve pratee elemente koji
utiu na taj problem. Sledei korak je analiziranje problema i identikovanje parametara
problema, kako bi se procenio njihov uticaj, dejstvo i slino. Izvrena kvalitetna analiza
problema trebalo bi da bude preduslov koji mora da se ispuni kako bi se izradio kvalitetan
matematiki model. Nakon toga, pristupa se proraunskoj proveri postavljenog modela,
to omoguava dobijanje kvantitativnih reenja.
Bez primene raunara, za inenjere predstavljaju odgovorajue probleme (na slici 6.2-1
ta mesta su oznaena kao uska grla) prilikom modelovanja - analiziranje problema i
proraun na bazi izvedenog modela.
Slika 6.2-1. Analitiko reavanje bez primene raunara
Na slici 6.2-2 prikazana je ema analitikog reavanja inenjerskih problema uz primenu
raunara, to znatno ubrzava i olakava celokupan proces modelovanja. Meutim, to
danas zahteva od inenjera da dobro pozanje rad na raunaru i da zna da primeni odgov-
orajue aplikacije.
Slika 6.2-2. Analitiko reavanje uz primenu raunara
I pored primene raunara, inenjerima je i dalje "problematina" identikacija problema i
njegova analiza (i na slici 6.2 ta mesta su oznaena kao uska grla).
6.2.1. Priroda i nastanak greaka u numerikom
reavanju problema
Tanost nekog numerikog prorauna se odreuje grekom prorauna. Pri tome, treba
imati u vidu izvore ovih greaka, njihove vrste, te njihov dalji razvoj. Sve greke, s
obzirom na izvore nastanka, mogu da se podele na odreene grupe.
Greke polaznih informacija
U ovu grupu greaka spadaju:
Greke materijalnog modela koje su posledica zanemarivanja nekih aspekata real-
nog problema u cilju pojednostavljenja matematikog modela.
Greke ulaznih podataka koje su posledica netanosti merenja, predstavljanja
brojeva konanim brojem cifara i transformacijom brojeva iz jednog brojnog sistema
u drugi (prilikom rada sa konanim brojem cifara).
Sledi primer za greku polaznih informacija. Treba reiti sistem jednaina:
5x 331y = 3, 5
6x 397y = 5, 2
Reenje ovog sistema jednaina je x = 331, 7 i y = 5. Sledei sistem jednaina se
"neznatno" razlikuje od prethodnog u samo jednom koecijentu:
5x 331y = 3, 5
6x 397y = 5, 1
i njegovo reenje je x = 298, 6 i y = 4, 5. Oigledno je da 2% promene u jednom
koecijentu sistema izaziva promenu do 10% u reenju.
Greka postupka
Greke postupka se javljaju kada se matematiki model zamenjuje numerikim modelom
koji predstavlja aproksimaciju matematikog modela.
Sledi primer za greke postupka. Koristei razvoj funkcije sinx u Tejlorov red treba
izraunati sinus ugla = 1470
i sinus ugla = 2550
koristei aritmetiku sa 16 znaajnih

cifara.
Ovde treba objasniti ta su znaajne cifre, jer se pominju u gornjem primeru. Pojam
znaajnih cifara nekog broja predstavlja cifre tog broja za koje se zna da su tane.
Uopteno gledano, svaki inenjerski ili nauni proraun poinje grupom podataka koji
imaju poznati broj znaajnih cifara. Kada se ovakvi brojevi procesiraju u nekom nume-
rikom algoritmu, vrlo je vano da moe da se odredi koliko se znaajnih cifara nalazi u
konano proraunatom rezultatu.
Postoje razliita tumaenja znaajnih cifaram ali sve mogu da se svedu na sledeih pet
pravila:
1. Sve cifre razliite od 0 (nule) su znaajne. Na primer, broj 142, 56 ima pet znaajnih
cifara, a broj 123456 ima est znaajnh cifara.
2. Sve nule koje se nalaze izmeu cifara razliitih od nule su znaajne. Na primer, broj
3002, 389 ima sedam znaajnih cifara.
3. Sve nule koje se nalaze sa desne strane decimalnog zareza (take) su znaajne ako
slede cifru razliitu od nule. Na primer, broj 5, 60 ima tri znaajne cifre, ali i broj
5, 600 uma tri znaajne cifre.
4. Nule koje se nalaze samo da bi oznaile poziciju decimalnog zareza nisu znaajne.
Na primer, broj 0, 517 ima tri znaajne cifre, ali i broj 0, 0517 ima tri znaajne cifre.
Broj 0, 05017 ima etiri znaajne cifre, a broj 0, 050170 ima pet znaajnih cifara.
5. Nule koje se mogu izostaviti bez menjanja numerike vrednosti nekog broja nisu
znaajne. Na primer, broj 00321, 9 ima etiri znaajne cifre.
Ipak, i kod ove grupe pravila postoje neke nejasne situacije, kao to je na primer broj
2050200000, kod kojeg postoji veliki broj nula kojima se zavrava broj. U principu, ne
postoji savreno reenje za ovakav problem, ali veina autora smatra da u tom sluaju
poslednjih pet nula nisu znaajne.
Sledi povratak primeru za greku postupka. Razvoj funkcije sinx u Tejlorov red (u okolini
nule) glasi:
sinx = x
x
3
3!
+
x
5
5!

x
7
7!
+. . .
Kod naizmeninih redova greka zanemarivanja je manja od prvog zanemarenog lana.
Kod izraunavanja sin prvi zanemareni lan bie manji od 10
8
, a kod izraunavanja
sin bie manji od 10
16
.
Dobijaju se sledei rezultati:
sin = 25, 25401855
sin = 29, 53991437
Trebalo bi napomenuti da su uglovi isti, tj.
= = 30
=

6
Treba posebno napomenuti da je u ovom primeru korien razvoj funkcije u okolini nule,
a izraunavala se vrednost funkcije u taki koja je daleko od nule.
Greke raunanja
Greke raunanja se javljaju kada se podaci predstavljaju pomou svojih priblinih vred-
nosti (u memoriji raunara) i aritmetike operacije se izvode nad tim vrednostima.
Sledi primer za greku raunanja. Treba odrediti jedno reenje kvadratne jednaine
x
2
+ 0, 4002 x + 0, 00008 = 0
koristei aritmetiku u pokretnom zarezu sa etiri, odnosno osam znaajnih cifara:
a = .1000 10
1
b = .4002 10
0
c = .8000 10
4
4 = .4000 10
1
2 = .2000 10
1
Prvo reenje kvadratne jednaine
ax
2
+bx +c = 0 ,
je
x
1
=
b +
b
2
4ac
2a
.
Sledi odreivanje elemenata pri radu sa etiri znaajne cifre:
a c = .1000 10
1
.8000 10
4
= .8000 10
4
4 a c = .4000 10
1
.8000 10
4
= .3200 10
3
b
2
= b b = .4002 10
0
.4002 10
0
= . . .
Sledi jednostavna "raunica":
4002*4002
---------
8004
0000
0000
+16008
---------
16016004
Odavde sledi da je:
b
2
= .1602 10
0
.
Dalje odreivanje sledi:
b
2
4ac = .1602 10
0
.3200 10
3
= . . .
Sledi razlika ova dva koecijenta:
.1602
-.0003
------
.1599
Odavde sledi:
b
2
4ac = .1599 10
0
.
Kvadratni koren je:
_
b
2
4ac =
_
.1599 10
0
= .39987 = .3999 10
0
.
Brojilac jednog reenja se odreuje kao:
b +
_
b
2
4ac = .4002 10
0
+.3999 10
0
= . . .
Sledi zbir ova dva koecijenta:
-.4002
+.3999
------
-.0003
Odavde se dobija vrednost brojioca jednog reenja:
b +
_
b
2
4ac = .0003 10
3
.
Imenilac je isti za oba reenja kvadratne jednaine i iznosi:
2a = .2000 10
1
.1000 10
1
= .2000 10
1
.
Jedno reenje date kvadratne jednaine je:
x
1
=
.3000 10
3
.2000 10
1
= .1500 10
3
.
Isto reenje x
1
, kada se koristi aritmetika sa osam znaajnih cifara, iznosi:
x
1
= .2000 10
3
.
6.2.2. Vrste greaka
Aproksimacija je centralni koncept u gotovo svim oblastima primene (numerike) mate-
matike, s obzirom da korisnik mora vrlo esto da se zadovolji priblinim vrednostima sa
kojima radi. Drugi vid aproksimacije je kada se zanemaruju neke veliine koje su male u
odnosu na druge. Ovakve aproksimacije su esto neophodne kako problem koji se reava
ne bi postao previe kompolikovan sa matematikog i numerikog gledita.
Upravo iz prethodno navedenih razloga javljaju se denicije apsolutne i relativne greke.
Ako je, na primer, x priblina vrednost tane vrednost x, onda je:
apsolutna greka
x = |x x| ,
relativna greka

x
x
x x
x
.
Neki autori, meutim, greku deniu kao obinu razliku izmeu tane i pribline vrednosti,
mada neki koriste i obinu razliku pribline i tane vrednosti.
6.3. Dimenziona analiza
Kao to je poznato, zike veliine mogu da imaju dimenzije ili da budu bezdimenzione
(bezdimenzionalne). Veliina ima dimenziju ako njena brojna vrednost zavisi od izbora
sistema jedinica. Na primer, interval vremena od izlaska do zalaska Sunca moe da se
izrazi kao 1 dan, 24 sata, 1 440 minuta ili 86 400 sekundi. Oigledno je da se brojna
vrednost menja u zavisnosti od izbora jedinice za vreme, iako je stalno re o istom intervalu
vremena.
Ako se uzmu u obzir prethodno odreene zike veliine sa dimenzijom, zika veliina
je bezdimenziona ako joj vrednost ne zavisi od izbora sistema jedinica. Na primer, visina
Mont Eversta (h = 8, 848 km) i poluprenik Zemlje (R = 6 370 km) su igledno veliine
sa dimenzijama, ali njihov odnos (kolinik)
h
R
= 0, 001389
je bezdimenziona veliina, i prema tome, nezavisna od sistema jedinica.
Dimenzija zike veliine ukazuje na njenu ziku prirodu. Nezavisno od toga da li je
rastojanje koje se meri izraeno u metrima, kilometrima ili stopama, re je o merenju
duine. U tom smislu se kae da je dimenzija (zika priroda) rastojanja duina.
Simboli koji se obino koriste da oznae dimenzije zikih veliina duina, masa i vreme
su L, M i T. Fizike veliine koje imaju dimenzije, meusobnim mnoenjem i deljenjem
daju nove zike veliine
1
. Na primer, odnos preenog rastojanja i intervala vremena daje
novu ziku veliinu - brzinu, ija je dimenzija L/T.
Kada treba prikazati dimenziju neke zike veliine koristi se uglasta zagrada [ ]. Na
primer, ako korisnika interesuje
dimenzija brzine v, onda e pisati [v] = L/T,
dimenzija povrine S, onda e pisati [S] = L
2
,
dimenzija zapremine V, onda e pisati [V] = L
3
,
dimenzija ubrzanja a, onda e pisati [a] = L/T
2
.
Fiziki zakon i formula kojom je prikazan ne smeju da zavise od sistema jedinica. To je
sasvim prirodno i normalno jer zakoni prirode uspostavljaju vezu izmeu veliina koje su
postojale do sada, a postojae i posle nas, dok je sistem jedinica stvar dogovora izmeu
ljudi. Odavde sledi veoma vaan zakljuak: obe strane bilo koje jednaine moraju da
imaju iste dimenzije.
Iz tog razloga je dobro da se proveri dimenziona zasnovanost bilo koje relacije koja se
napie, odnosno jednakost leve i desne strane u pogledu dimenzionalnosti. Ova procedura
se naziva dimenziona (dimenzionalna) analiza i uvek moe da se primeni
2
. U okviru
dimenzione analize, dimenzije zikih veliina se tretiraju kao algebarske promenljive.
Sledi jednostavan primer. Pojavljuje se formula koja povezuje put s koji je preao auto-
mobil za vreme t, kreui iz stanja mirovanja konstantnim ubrzanjem a. Pretpostavie
se da su ove tri veliine povezane relacijom oblika
s = Ca
,
odnosno, preeni put je proporcionalan ubrzanju podignutom na stepen i vremenu
kretanja podignutom na stepen , a C je bezdimenzionalna konstanta, tj. neki broj.
1
Kada su u pitanju sabiranje i oduzimanje, te operacije mogu da se primenjuju samo na veliine koje
imaju iste dimenzije.
2
Dimenziona (dimenzionalna) analiza moe da pomogne u tome da se svede pamenje formula na
najmanju moguu meru.
Ovde su i nepoznati koecijenti koje treba odrediti iz uslova da su dimenzije leve i
desne strane jednake. Leva strana jednaine u pogledu dimenzija je duina, tako da i
dimenzija desne strane mora da bude duina, odnosno
_
a
=
_
[a]
[t]
= L = L
1
,
dok se konstanta C ne pie jer nema dimenziju. Kako je dimenzija ubrzanja L/T
2
, a
vremena T, dobija se
_
L
T
2
_
= L
1
L
T
2
= L
1
.
Da bi obe strane jednaine imale iste dimenzije, eksponenti moraju da budu isti. Na
desnoj strani se pojavljuje samo L a ne i T, ali to u stvari znai da T moe da se pie kao
da je "podignut" na 0, to znai da su odgovarajue jednaine za eksponente:
2 = 0
= 1,
odakle se odmah dobija da je
= 2.
Time je odreena funkcionalna zavisnost preenog puta s, ubrzanja a i vremena t kao
x = Cat
2
.
Taan rezultat
3
za ovaj tip kretanja, kao to je opte poznato, je
s =
1
2
s t
2
.
Po pravilu su bezdimenzione konstante koje se pojavljuju u zikim zakonima (
2, 1/2,
, . . .) ni prevelike ni premale tako da dimenziona analiza moe da poslui i da se oceni i
red veliine zikih veliina.
6.3.1. Dimenziona analiza - Primer I
Utvrditi zavisnost hidrostatikog pritiska od dubine merenja h. Moe da se pretpostavi
da pritisak zavisi od gustine , od ubrzanja Zemljine tee g i od dubine h, pa je tada:
p p
a
= f(, g, h)
p p
a
= p = B
a
g
b
h
c
gde je B konstanta bez dimenzija, p
a
atmosferski pritisak, a eksponenti a, b i c su
nepoznati brojevi.
Sledi objanjenje oznaka:
3
S obzirom da je faktor 1/2 bezdimenzionalan, njega je nemogue odrediti na ovaj nain
p
kg
ms
2
= M L
1
T
2

kg
m
3
= M L
3
g
m
s
2
= L T
2
h m = L
Dimenzija leve strane jednaine mora biti jednaka dimenziji desne strane, pa je:
_
M L
1
T
2
=
_
M L
3
_
L T
2
b
[L]
c
Izjednaavanjem izloilaca istih osnova dobija se:
M : 1 = a
L : 1 = 3a +b +c
T : 2 = 2b
to znai da je
a = 1
b = 1
c = 1
Sada gorenavedeni izraz za pritisak dobija sledei oblik:
p p
a
= B g h
odakle sledi da je:
B =
p p
a
g h
Konstanta B ne moe da se odredi ovom metodom, ali preciznijim izraunavanjem dobija
se da je B = 1.
6.3.2. Dimenziona analiza - Primer II
Utvrditi brzinu tenosti v koja istie kroz mali otvor koji se nalazi sa strane, pri dnu suda.
Moe da se pretpostavi da e brzina isticanja zavisiti od gravitacionog ubrzanja g, nivoa
vode u sudu H i gustine tenosti , odnosno, da je:
v = f(, g, H)
v
m
s
= L T
1

kg
m
3
= M L
3
g
m
s
2
= L T
2
H m = L
_
L T
1
=
_
M L
3
_
L T
2
b
[L]
c
M : 0 = a
L : 1 = 3a +b +c
T : 1 = 2b
to znai da je
a = 0
b =
1
2
c =
1
2
Sada gorenavedeni izraz za brzinu isticanja tenosti dobija sledei oblik:
v = B
0
g
1
2
H
1
2
= B
_
g H
Za odnos
v
B
=
_
g H
mogu da se grakim putem prikau familije krivih u zavisnosti od H.
6.3.3. Dimenziona analiza - Primer III
Odrediti silu uzgona koja deluje na avionsko krilo koje se kree jednoliko kroz vazduh
brzinom v. Pri kretanju tela kroz vazduh (uid) on desjtvuje na telo silom F koja moe
da se rastavi na dve komponente: F
x
- otpor u pravcu brzine i F
z
- uzgon u pravcu
koji je normalan na pravac brzine. Nakon analize uslova pod kojim se avion kree kroz
vazduh moe da se pretpostavi da sila uzgona zavisi od gustine vazduha , brzine aviona
v, napadnog ugla i duine tetive krila l, pa je:
F
z
= f(, v, , l)
F
z
kg
m
s
2
= M L T
2
v
m
s
= L T
1

kg
m
3
= M L
3

l m = L
Sila uzgona je:
F
z
= B
a
v
b

c
l
d
_
M L T
2
=
_
M L
3
_
L T
1
b
[L]
d
M : 1 = a
L : 1 = 3a +b +d
T : 2 = d
to znai da je
a = 1
b = 2
d = 2
Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledei oblik:
F
z
= B v
2

c
l
2
.
Ako se uzme u obzir da je l
2
= A onda je:
F
z
= B v
2

c
A.
Konstanta B i zavisnost f() se odreuju eksperimentalnim putem.
6.3.4. Dimenziona analiza - Primer IV
Utvrditi funkcionalnu zavisnost otpora kretanju uidu kroz cev od viskoznosti uida. Moe
da se pretpostavi da otpor zavisi od gustine tenosti , kinematike viskoznosti uida ,
duine cevi l i brzine strujanja tenosti v, odnosno:
F
R
= f(, , l, v)
F
R
kg
m
s
2
= M L T
2
v
m
s
= L T
1

kg
m
3
= M L
3

kg
ms
= M L
1
T
1
l m = L
Sila otpora je:
F
z
= B
a

b
l
c
v
d
_
M L T
2
=
_
M L
3
_
M L
1
T
1
b
[L]
c
_
L T
1
d
M : 1 = a +b
L : 1 = 3a b +c +d
T : 2 = b d
Ako se izloioci izraze preko b dobijaju se sledee zavisnosti:
a = 1 b
c = 2 b
d = 2 b
Sada gorenavedeni izraz za silu uzgona dobija sledei oblik:
F
R
= B
1b

b
l
2b
v
2b
F
R
= B l
2
v
2
_

l v
_
b
F
R
= B l
2
v
2
f
1
(, R
e
)
gde je R
e
oznaka za Reinolds-ov broj.
6.3.5. Dimenziona analiza - Primer V
Odrediti funkciju krive neutralne ose grede (1/r) koja lei na dva oslonca i optereena je
simetrino momentom savijanja M. Veliina poprenog preseka denisana je rastojanjem
izmeu ose grede (osne linije) i linije sa najveom deformacijom (c
d
). Pretpostavlja se
da materijal od koga je napravljena greda ima identinu krivu napon - deformacija i
za pritisak i za zatezanje. Moe da se pretpostavi da 1/r zavisi od momenta savijanja M,
deformacije c i Joung-ovog modula elastinosti E, odnosno:
1
r
= f(M, c, E)
1
r

1
m
= L
1
M
kgm
2
s
2
= M L
2
T
2
c
d
m = L
E
kg
ms
2
= M L
1
T
2
Kriva neutralen ose grede je:
1
r
= B M
a
c
b
d
E
c
_
L
1
=
_
M L
2
T
2
a
[L]
b
_
M L
1
T
2
c
M : 0 = a +c
L : 1 = 2a +b c
T : 0 = 2a 2c
U prethodnom sistemu jednaina jedna je suvina (prva i trea su iste) pa u ovom sluaju,
izloioci mogu da se izraze preko izloioca a, tako da se dobija:
a = a
b = 3a 1
c = a
Na kraju sledi zavrni izraz:
1
r
= B M
a
c
3a1
d
E
a
1
r
= B
1
c
d
_
M
E c
3
d
_
a
c
d
r
= f
1
_
M
E c
3
d
_
Ova funkcionalna zavisnost moe da se odredi jedino eksperimentalnim putem.
6.4. Numerike metode u inenjerskim proraunima
Prorauni u znaajnom segmentu inenjerske prakse baziraju se na reavanju razliitih
matematikih izraza kojima su opisani odreeni, konkretni i stvarni problemi sa kojima se
inenjeri sreu u praksi. Poto se jezikom matematike opisuju stvarni problemi, odnosno
vri se modelovanje stvarnih problema, matematiki opis esto, iz razliitih razloga, nema
potpuno poklapanje (tanost) sa realnim problemom, tj. ne predstavlja njegovu realnu
sliku. Do netanosti matematikog modela sa realnom situacijom dolazi iz vie razloga
od kojih su najvaniji:
nepotpuno poznavanje i razumevanje prirodnih i tehnikih fenomena i dogaaja;
specina priroda mnogih procesa;
nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih metoda eksperimenata i ekspe-
rimentalno dobijenih rezultata;
nedovoljna preciznost i neadekvatnost primenjenih merenja eksperimenata i dobi-
jenih rezultata;
pogrenih polaznih i ograniavajuih pretpostavki i postavki;
nedovoljno analitikog pristupa itd.
Matematiki modeli razliitih procesa iz inenjerske prakse su, uglavnom, predstavljeni sis-
temom algebarskih ili diferencijalnih jednaina. Reavanjem ovakvih matematikih modela
putem nalaenja njihovih izvoda, nula funkcija, integrala i slino, mogue je izvesti egzak-
tna reenja matematikih problema, i u veini sluajeva moraju se aproksimirati priblinim
reenjima.
Greke nastale aproksimacijom reenja numerikim metodama nazivaju se greke preki-
danja ili greke diskretizacije. Jedan od vanijih zadataka numerke matematike ogleda
se u proceni tanosti rezultata dobijenog proraunom, pri emu na tu tanost utie, osim
greke diskretizacije i greka ulaznih podataka.
Navedene greke mogu, u manjoj ili veoj meri, ugroziti tanost, a time i pouzdanost
dobijenih rezultata - to se odraava i na konanu valjanost utvrenog matematikog mo-
dela kojim se reava neki problem iz prakse. Zbog toga u inenjerskoj praksi mora strogo
da se vodi rauna o svim elementima koji mogu znaajno da ugroze proces modelovanja
i izraunavanja potrebnih parametara i funkcija.
6.4.1. Reavanje sistema linearnih jednaina
Problem reavanja sistema jednaina je jedan od najeih problema sa kojima se susreu
inenjeri i naunici. Pri tome jednaine mogu biti algebarske, transcedentalne, obine ili
parcijalne diferencijalne jednaine. Takoe, one mogu biti i linearne ili nelinearne. Ipak,
ovde e se obraditi samo (numeriko) reavanje sistema linearnih jednaina.
Sistem od n linearnih jednaina sa n nepoznatih se moe napisati u obliku
4
:
a
11
x
1
+a
12
x
2
+. . . a
1n
x
n
= b
1
a
21
x
1
+a
22
x
2
+. . . a
2n
x
n
= b
2
(6.1)
.
.
.
a
n1
x
1
+a
n2
x
2
+. . . a
nn
x
n
= b
n
gde x
i
(i = 1, 2, . . . , n) predstavljaju nepoznate promenljive, a
ij
(i, j = 1, 2, . . . , n) kon-
stantne koecijente, a b
i
(i = 1, 2, . . . , n) nehomogene lanove.
Sistem jednaina (6.1) moe da se napie u matrinoj formi:
A x = b, (6.2)
gde je A matrica koecijenata (matrica sistema), a x i b su vektori kolone, odnosno:
A =
a
11
a
12
a
1n
a
21
a
22
a
2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
a
n1
a
n2
a
nn
, x =
x
1
x
2
.
.
.
x
n
, b =
b
1
b
2
.
.
.
b
n
. (6.3)
Reiti sistem (6.1), odnosno (6.2) znai na vrednosti x
i
(i = 1, 2, . . . , n) koje istovremeno
zadovoljavaju sve jednaine sistema. Pri tome, mogu se desiti 4 sluaja:
Jedinstveno reenje - sistem je odreen.
Nema reenja - sistem je protivrean.
Beskonaan broj reenja - sistem ima nedovoljan broj jednaina, tj. neodreen je.
Trivijalno reenje - sistem je homogen i x
i
= 0 (i = 1, 2, . . . , n).
U reavanju sistema linearnih algebarskih jednaina postoje dva fundamentalno razliita
pristupa:
direktne metode i
iterativne metode.
Direktne metode predstavljaju sistematske procedure koje se zasnivaju na principu elimi-
nacije. Za razliku od njih, iterativne metode asimptotski dovode do reenja pomou neke
iterativne procedure u kojoj se pretpostavi neko reenje, ono se uvrsti u sistem jednaina
kako bi se dobilo odstupanje, ili greka, a zatim se na osnovu tog odstupanja, odnosno
greke, dobije poboljano reenje.
4
Broj jednaina moe da bude i drugaiji od broja n, ali je u veini inenjerskih problema jednak broju
nepoznatih jednaina.
6.4.2. Interpolacija i aproksimacija funkcija
U mnogim inenjerskim problemima, podaci koji se posmatraju su poznati samo za niz
diskretnih taaka, a ne kao kontinuirana funkcija. Na primer, moe da se desi da je
(kontinuirana) funkcija
y = f(x) (6.4)
poznata samo u n diskretnih vrijednosti x, odnosno:
y
i
= y(x
i
) (i = 1, 2, . . . , n) (6.5)
Meutim, veliine diskretnih podataka nisu uvek ono to treba, nego ponekad trebaju i
vrednosti funkcije u nekim drugim takama (interpolacija, ekstrapolacija). Tako-
e, mogu trebati izvodi takve zavisnosti (diferenciranje), ili integral (integralje-
nje). Svi ovi procesi se izvravaju aproksimiranjem diskretnih podataka pomou neke
pribline funkcije, i izvrenjem eljenog procesa.
Postoji veliki broj razliitih funkcija koje se mogu koristiti kao pribline funkcije. U stvari,
svaka algebarska funkcija se moe koristiti u tu svrhu. Ipak, najee se koriste fukcije:
polinomi, a naroito linearne aproksimacione funkcije,
trigonometrijske funkcije,
eksponencijalne funkcije.
Pri tome, ove funkcije trebaju imati sledee osobine:
lako odreivanje,
lako izraunavanje,
lako diferenciranje,
lako integraljenje.
Postoje dva fundamentalno razliita pristupa za odreivanje priblinih funkcija koje se
koriste za opisivanje zavisnosti grupe podataka:
interpolacija, ili tano poklapanje i
aproksimacija, ili priblino poklapanje.
Slika 6.4.2-1. Priblino predstavljanje podataka funkcijama:
a) interpolacija, b) aproksimacija
Interpolacija dovodi do funkcija koje tano prolaze kroz sve zadate take, kao to je to
pokazano na slici 6.4.2-1a. Interpolacija se obino koristi za mali broj podataka. Nasuprot
tome, aproksimacijom se dolazi do funkcija koje prolaze kroz grupu podataka na najbolji
mogui nain, bez obaveze da tano prou kroz zadate take (slika 6.4.2-1b). Aproksi-
macija je veoma pogodna za velike grupe podataka, lepo grupisane podatke, te male i
velike grupe razbacanih podataka.
6.5. Numeriko integraljenje
Slino numerikom diferenciranju, veoma vano mesto u mnogim inenjerskim problemima
zauzima i numeriko integraljenje (na primer, izraunavanje preenog puta na osnovu za-
visnosti brzine kretanja od vremena, i slino). Numerika integracija, ili kvadratura (izraz
dolazi od injenice da vrednost odreenog integrala predstavlja povrinu ispod funkcije,
kao to je prikazano na slici 6.5-1), predstavlja izraunavanje integrala:
I =
_
b
a
f(x) dx (6.6)
koristei neku od formula koje aproksimiraju funkciju f(x). Pri tome, funkcija moe biti
zadata eksplicitno ili predstavljati niz taaka. U narednim delovima date su neke poznatije
formule koje se koriste u ovu svrhu.
Slika 6.5-1. Graka interpretacija integrala
6.5.1. Trapezno pravilo
Trapezno pravilo za pojedinani interval se odreuje prema izrazu:
I =
_
x1
x0
f(x) dx h
_
1
0
(f
0
+s f
0
) ds = h
_
s f
0
+
s
2
2
f
0
_
1
0
(6.7)
I = h
_
f
0
+
1
2
f
0
_
= h
_
f
0
+
1
2
(f
1
f
0
)
_
pa izraz za trapeznu formulu za pojedinani interval ima oblik:
I =
h
2
(f
0
f
1
). (6.8)
U gornjim jednainama pojavljuju se sledee oznake:
h = x
i
x
i1
predstavlja korak;
s = (x x
0
)/h predstavlja interpolacionu promenljivu;
f
0
= f
1
f
0
predstavlja razliku vrednosti funkcije u datim takama.
Opi oblik trapezne formule koja se primjenjuje na itav interval posmatranja (a, b) koji
se dijeli na n jednakih dijelova ima oblik:
I =
_
b
a
f(x) dx
n1
i=0
1
2
h
i
(f
i
+f
i+1
) (6.9)
ili u proirenom obliku, za ekvidistantne take (h = h
i
=
ba
n
za i = 0, 1, . . . , n 1):
I =
_
b
a
f(x) dx
b a
n
_
1
2
(f
0
+f
n
) +
n1
i=1
f
i
_
I =
b a
2n
_
f
0
+f
n
+ 2
n1
i=1
f
i
_
. (6.10)
Do slinih izraza moglo se doi i preko grake interpretacije trapeznog pravila, koja je
data na slici 6.5.1-1. Oseneni deo predstavlja aproksimaciju stvarnog odseka pomou
trapeza. Na taj nain, ukupna povrina ispod krive f(x) aproksimira se zbirom povrina
trapeza pojedinih segmenata.
Slika 6.5.1-1. Graka interpretacija integrala - osenen je stvarni odseak
Primer I
Treba izraunati vrednost odreenog integrala
I =
_
3,9
3,1
1
x
dx
pomou trapeznog pravila koristei jedan, dva i etiri intervala.
Reenje
S obzirom da je funkcija data jednacinom f(x) = 1/x, podaci koji su neophodni za
proraun dobijaju kreiranjem tabele 6.5.1-1.
Tabela 6.5.1-1. Uz Primer I
x 3, 10 3, 30 3, 50 3, 70 3, 90
f(x) 0, 32258065 0, 30303030 0, 28571429 0, 27027027 0, 25641026
Zadate vrednosti predstavljaju vrednosti funkcije f(x) = 1/x, a tana vrednost integrala
je:
I =
_
3,9
3,1
1
x
dx = ln(x)
3,9
3,1
= ln
_
3, 9
3, 1
_
= 0, 22957444
U sluaju jednog intervala, prema izrazu (6.6), dobija se:
I =
_
3,9
3,1
1
x
dx
b a
2n
(f
0
+f
1
) =
0, 8
2 1
(0, 32258065 + 0, 25641026)
I = 0, 23159636
Koristei izraz (6.10) za dva intervala dobija se:
I =
_
3,9
3,1
1
x
dx
b a
2n
(f
0
+ 2 f
1
+f
2
) =
=
0, 8
2 2
(0, 32258065 + 2 0, 28571429 + 0, 25641026)
I = 0, 23008389
Koristei izraz (6.10) za etiri intervala dobija se:
I =
_
3,9
3,1
1
x
dx
b a
2n
[f
0
+ 2(f
1
+f
2
+f
3
) +f
4
] =
=
0, 8
2 2
[0, 32258065 + 2(0, 30303030 + 0, 28571429 + 0, 27027027) + 0, 25641026]
I = 0, 22970206
Imajui u vidu da je tano reenje I = 0, 22957444, vidi se da se poveanjem broja intervala
poveava i tanost izraunavanja.
6.6. Reavanje obinih diferencijalnih jednaina
Diferencijalne jednaine se javljaju u svim oblastima inenjerstva i nauke, s obzirom da
se njima opisuju mnogi stvarni ziki procesi. Uopteno gledano, veina zikih procesa
ukljuuje vie od jedne nezavisne promenljive, pa su odgovarajue diferencijalne jednaine
parcijalne diferencijalne jednaine. Ipak, u mnogim sluajevima, ove jednaine
se mogu svesti na obine diferencijalne jednaine.
Veinu diferencijalnih jednaina koje opisuju zike procese nije mogue reiti, tj. nije
mogue nai reenje u zatvorenom obliku. Meutim, sve one se, sa manjim ili veim
potekoama, mogu priblino reiti koristei za tu svrhu razvijene numerike metode.
6.6.1. O obinim diferencijalnim jednainama
Obine diferencijalne jednaine daju zavisnost izmeu funkcije sa jednom nezavisnom
promenljivom i njenih totalnih izvoda u odnosu na tu nezavisnu promenljivu. Pri tome,
nezavisna promenljiva zavisi od zikog procesa, ali se najee radi o vremenu t (vre-
menskoj koordinati) ili prostoru x (prostornim koordinatama; x, y, z za 3D prostor).
Red obine diferencijalne jednaine je odreen najveim izvodom u diferencijalnoj jed-
naini. Na primer, opti oblik diferencijalne jednaine n-tog reda dat je izrazom:
a
n
y
(n)
+a
n1
y
(n1)
+. . . +a
2
y
+a
1
y
+a
0
y = F(t) (6.11)
gde je:
y
(n)
=
d
n
y
dt
n
(6.12)
izvod n-tog reda, a a
i
(i = 0, 1, 2, . . . , n) su koecijenti.
U sluaju kada koecijenti diferencijalne jednaine (6.12) ne zavise od zavisne promenljive
y, i kada se izvodi javljaju u linearnom obliku, radi se o linearnoj diferencijalnoj
jednaini, na primer
y
+ay = F(t).
Kada koecijenti zavise od nezavisno promenljive t jednaina je linearna sa promen-
ljivim koeficijentima, na primer
y
+at y = F(t).
Ako koecijenti zavise od zavisne promenljive, diferencijalna jednaina je neli-
nearna, na primer
yy
+ay = 0 ili
_
y
_
2
+ay = 0.
Zavisno od postojanja funkcije F(t) u jednaini (6.12), razlikuju se homogene (F(t) = 0) i
nehomogene diferencijalne jednaine. Opte reenje neke diferencijalne jednaine
sadri jednu ili vie konstanti integracije. Na taj nain se dobija familija reenja za tu di-
ferencijalnu jednainu, a partikularno reenje se dobija koristei pomone uslove, pri emu
je broj pomonih uslova jednak broju konstantni integracije, odnosno redu diferencijalne
jednaine. Dakle, reenje neke obine diferencijalne jednaine je ona partikularna funkcija
f(t) ili f(x) koja identiki zadovoljava tu diferencijalnu jednainu u njenom domenu rea-
vanja, te zadovoljava pomone uslove koji su specicirani na granicama domena.
Zavisno od tipa pomonih uslova, razlikuju se dve vrste ili klase obinih diferencijalnih
jednaina:
1. Diferencijalne jednaine sa poetnim vrednostima - pomoni uslovi su speci-
cirani za istu vrijednost nezavisne promenljive i reenje se prostire napred od te
poetne take. Klasian primer takve jednaine je opta nelinearna diferencijalna
jednaina prvog reda:
y
= f(t, y) y(t
0
) = y
0
(6.13)
Ovaj problem se naziva i Cauchy-jev problem.
2. Diferencijalne jednaine sa graninim vrednostima - pomoni uslovi su speci-
cirani za dve razliite vrednosti nezavisne promenljive, na krajnjim takama ili
granicama domena. Primer diferencijalne jednaine sa graninim vrednostima je
opta diferencijalna jednaina drugog reda:
y
+P(x, y) y
+Q(x, y) y = F(t, y) y(x

1
) = y
1
i y(x
2
) = y
2
(6.14)
Slino podeli diferencijalnih jednaina, i ziki problemi se mogu podeliti na 3 opte kla-
sikacije, i to:
problemi kretanja (propagacije, irenja),
problemi ravnotee, i
problemi sopstvenih vrednosti.
Svaki od prethodno pomenutih problema ima svoje specinosti, svoj odreeni tip obine
diferencijalne jednaine, svoje pomone uslove, i svoje numerike metode za reavanje.
Problemi kretanja (propagacije) su problemi poetnih vrednosti u otvorenim do-
menima, u kojima se poznata informacija (poetna veliina) kree napred u vremenu ili
prostoru od poetnog stanja. Poznate informacije, tj. poetne vrednosti, se speciciraju
za jednu veliinu nezavisne promjenljive. Ovi problemi se opisuju obinim diferencijalnim
jednainama sa poetnim vrednostima, pri emu red jednaine moe biti jednak 1 ili vie,
a broj poetnih vrednosti mora odgovarati redu jednaine. Problemi irenja mogu biti
nestacionarni u vremenu ili stacionarni u prostoru.
Problemi ravnotee su problemi graninih vrednosti u zatvorenim domenima u kojima
se poznate informacije (granine vrednosti) speciciraju za dve razliite vrednosti neza-
visne promenljive, na krajnjim takama (granicama) domena reavanja. Ovi problemi se
opisuju obinim diferencijalnim jednainama sa graninim vrednostima. Red ovih diferen-
cijalnih jednaina moe biti najmanje 2 ili vie, a broj graninih vrednosti mora biti jednak
redu diferencijalne jednaine. Problemi ravnotee su stacionarni problemi u zatvorenom
domenu.
Problemi sopstvenih vrednosti su posebni problemi u kojima reenje postoji samo
za specine veliine nekog parametra posmatranog problema (to su sopstvene ili eigen
veliine).
6.6.2. Metoda Taylor-a
Ova metoda koristi injenicu da Taylor-ov red moe da se koristi za izraunavanje vred-
nosti funkcije ako se zna njen izvod i vrednost u nekoj taki. Taylor-ov red za funkciju
y(t) u taki t = t
0
dat je sa:
y(t) = y(t
0
) +y
(t
0
)(t t
0
) +
y
(t
0
)
2
(t t
0
)
2
+. . . +
y
(n)
(t
0
)
n!
(t t
0
)
n
+. . . (6.15)
ili
y(t) = y(t
0
) +y
(t
0
) t +
y
(t
0
)
2
(t)
2
+. . . +
y
(n)
(t
0
)
n!
(t)
n
+. . . (6.16)
Ova jednaina moe da se koristi za izraunavanje vrednosti y(t), ako mogu da se odrede
vrednosti y
0
i izvod u taki t
0
. Vrednost y
0
se naziva poetna vrednost, kao to se to vidi
u jednaini (6.13). Prvi izvod moe lako da se odredi, s obzirom da predstavlja vrednost
funkcije f(t, y), dok se ostali izvodi moraju izraunati sukcesivnim diferenciranjem prve
od jednaina (6.13), kao na primer za drugi izvod:
y
=
_
y
_
=
d
_
y
_
dt
d
_
y
_
= d
_
y
(t, y)
_
=
y
t
dt +
y
y
dy = dt
_
y
t
+
y
y
dy
dt
_
(6.17)
y
=
d
_
y
_
dt
=
y
t
+
y
y
dy
dt
= y
t
+y
y
y
ili za trei izvod:

y
=
_
y
_
=
d
_
y
_
dt
=

t
_
y
t
+y
y
y
_
+

y
_
y
t
+y
y
y
_
dy
dt
y
= y
tt
+ 2 y
ty
y
+y
t
y
y
+
_
y
y
_
2
y
+y
yy
_
y
_
2
(6.18)
Izvodi vieg reda postaju znatno komplikovaniji, tako da ih nije praktino koristiti. Upravo
zbog toga se Taylor-ov red mora skratiti, pa ostaje krajnji lan:
Ostatak =
1
(n + 1)!
y
(n+1)
() t
n+1
(6.19)
gde je t
0
t. Poto je vrednost nepoznata, procenu greke je teko izraunati.
Primer II
Prenos toplote zraenjem sa tela mase m u okolinu se opisuje Stefan-Boltzman-ovim
zakonom zraenja:
q
r
= A
_
T
4
T
4
a
_
=
dE
dt
=
d(mc
p
T)
dt
(6.20)
gde je:
q
r
- brzina prenosa toplote u J/s,
A - povrina tela mase m u m
2
,
- Stefan-Boltzman-ova konstanta ija je vrednost 5, 67 10
8
J/(m
2
K
4
s),
- bezdimenzionalna konstanta emisije tela koja predstavlja odnos stvarnog zraenja
sa zraenjem crnog tela,
T - unutranja temperatura mase u K,
T
a
- temperatura okoline, i
c
p
- specina toplota materijala tela u J/(kgK)
Ako se usvoji da su masa m i specina toplota c
p
konstantni, jednaina (6.20) moe da
se prikae u obliku:
dT
dt
= T
=
_
T
4
T
4
a
_
(6.21)
gde je:
=
A
mc
p
. (6.22)
Koristei Taylor-ovu metodu reiti jednainu (6.21). Uzeti da je = 410
12
(K
3
/s)
1
,
T
a
= 250 K i T(0) = T
0
= 2500 K.
Reenje
Tano reenje jednaine (6.21) moe da se dobije razdvajanjem promenljivih. Koristei
poetni uslov T(0) = T
0
, dobija se:
arctg
_
T
T
a
_
arctg
_
T
0
T
a
_
+
1
2
ln
_
(T
0
T
a
)(T
0
+T
a
)
(T T
a
)(T +T
a
)
_
= 2 T
3
a
t. (6.23)
Uvrtavajui zadate veliine dobija se:
arctg
_
T
250
_
+
1
2
ln
_
6 187 500
(T 250)(T + 250)
_
= 2 (410
12
) 250
3
t+arctg(10) (6.24)
Sada se za razliite vrednosti vremena t pomou neke od metoda za reavanje nelinearnih
jednaina dobija vrednost temperature T. Na slici 6.6.2-1 dato je tano reenje za prvih
10 sekundi.
Slika 6.6.2-1. Tano reenje postavljenog problema zraenja
Sada treba reiti zadatak primenom Taylor-ove metode. Prema datoj jednaini (6.16)
Taylor-ov red za T(t) je prikazan izrazom:
T(t) = T
0
+T
0
t +
1
2
T
0
t
2
+
1
6
T
0
t
3
+
1
24
T
(4)
0
t
4
+. . . (6.25)
gde je t = tt
0
= t. Koristei jednainu (6.21) dobija se vriednost za izvode u poetnoj
taki kako sledi:
T
0
=
_
T
4
T
4
a
_
0
=
= (4 10
12
)(2 500
4
250
4
) (6.26)
T
0
= 156, 234375
T
0
=
_
T
_
=
T
t
+
T
T
T
= 0 4 T
3
T
0
= 4 (4 10
12
) 2 500
3
(156, 234375) = 39, 058594 (6.27)
T
= 4
2
_
T
7
T
3
T
4
a
_
T
0
=
_
T
_
=
T
t
+
T
T
T
= 0 + 4
2
_
7 T
6
3 T
2
T
4
a
_
T
0
= 4 (4 10
12
)
2
(7 2 500
6
3 2 500
3
250
4
) (156, 234375) (6.28)
T
0
= 17, 087402
T
= 4
3
_
7 T
10
10 T
6
T
4
a
+ 3 T
2
T
8
a
_
T
(4)
0
=
_
T
_
=
T
t
+
T
T
T
= 0 4
3
_
70 T
9
60 T
5
T
4
a
+ 6 T T
8
a
_
T
T
(4)
0
= 4 (4 10
12
)
3
(70 2 500
9
60 2 500
5
250
4
+
+ 6 2 500 250
8
) (156, 234375) = 10, 679169 (6.29)
Uvrtavajui prethodno dobijene vrednosti u jednainu (6.25) dobija se:
T(t) = 2 500 156, 284375 t + 19, 52929 t
2
2, 8479 t
3
+ 0, 444965 t
4
(6.30)
Tano reenje i reenja dobijena jednainom (6.30) (uzimajui u obzir samo jedan, dva,
tri i etiri lana Taylor-ovog reda) data su graki na slici 6.6.2-2.
Na osnovu ovih podataka jasno je da se tanost reenja poveava sa poveanjem broja
lanova Taylor-ovog reda. Meutim, ve za t > 2 s reenje je veoma netano, tako
da je potrebno koristiti mnogo vie lanova Taylor-ovog reda, zbog ega je Taylor-ova
metoda prilino neekasna u reavanju obinih diferencijalnih jednaina sa poetnim vred-
nostima.
Treba naglasiti da i pored injenice to Taylor-ova metoda nije ekasna u reavanju
obinih diferencijalnih jednaina sa poetnim vrednostima, ona predstavlja osnovu za
mnoge ekasne numerike metode.
Slika 6.6.2-2. Primena gorepomenute metode na problem zraenja
Kako se vidi iz slike 6.6.2-2 ona je vrlo tana za male vrednosti t, i to upravo predstavlja
osnovu za mnoge druge metode u reavanju obinih diferencijalnih jednaina; metoda se
moe koristiti za mali vremenski korak u blizini poetne take, a zatim se mogu izvriti
ponovne kalkulacije koecijenata za novu taku.
6.6.3. Metoda Runge-Kutta
Metode Runge-Kutta predstavljaju grupu jednokoranih metoda kod kojih se izraunava
y = y
n+1
y
n
kao teinski zbir nekoliko razlika y
i
(i = 1, 2, . . .), pri emu se
svako y
i
izraunava kao proizvod t i izvoda funkcije f(t, y) u nekoj taki iz intervala
t
n
t t
n+1
.
Na taj nain se dobija:
y
n+1
= y
n
+ y (6.31)
y = C
1
y
1
+C
2
y
2
+C
3
y
3
+. . . (6.32)
gde su C
i
(i = 1, 2, . . .) teinski faktori (koecijenti).
Metoda Runge-Kutta etvrtog reda
Ipak, najpoznatija metoda Runge-Kutta je ona etvrtog reda. Kao i u prethodnom
sluaju, postoji beskonano mnogo reenja za izbor parametara
5
, ali je najpoznatija tzv.
standardna metoda Runge-Kutta data sledeim formulama:
y
n+1
= y
n
+
1
6
(y
1
+ 2 y
2
+ 2 y
3
+ y
4
) (6.33)
y
1
= hf(t
n
, y
n
) (6.34)
y
2
= hf
_
t
n
+
h
2
, y
n
+
y
1
2
_
(6.35)
y
3
= hf
_
t
n
+
h
2
, y
n
+
y
2
2
_
(6.36)
y
4
= hf (t
n
+h, y
n
+ y
3
) (6.37)
Osnovne karakteristike metode Runge-Kutta etvrtog reda su:
Aproksimirane jednaine su eksplicitne i zahtevaju etiri izraunavanja izvoda funk-
cije u jednom koraku (iteraciji).
Jednaine su konzistentne, sa lokalnom grekom reda 0 (t
5
) i globalnom reda 0
(t
4
).
Jednaine su uslovno stabilne (za t 2, 785).
S obzirom da su jednaine konzistentne i uslovno stabilne, one su i konvergentne.
Primer III
Reiti Primer II primenom metode Runge-Kutta etvrtog reda. Koristiti vremenske
korake od 1 i 2 sekunde.
5
Potrebno je odrediti osam parametara - etiri C
i
parametra (i = 1,2,3,4) i etiri preostala parametra
(, ,,).
Reenje
Na osnovu jednaina (6.33), (6.34), (6.35), (6.36) i (6.37) dobija se:
T
n+1
= T
n
+
1
6
(y
1
+ 2 y
2
+ 2 y
3
+ y
4
) (6.38)
y
1
= t f(t
n
, T
n
) (6.39)
y
2
= t f
_
t
n
+
t
2
, T
n
+
y
1
2
_
(6.40)
y
3
= t f
_
t
n
+
t
2
, T
n
+
y
2
2
_
(6.41)
y
4
= t f (t
n
+ t, T
n
+ y
3
) (6.42)
Ako se sada uzme da je funkcija izvoda jednaka (T
4
T
4
a
) i vremenski korak t = 2,
onda se dobija prva iteracija, T
1
:
y
1
= t f(t
0
, T
0
) = 2
_
(T
4
T
4
a
)
= 2
_
4 10
12
(2 500
4
250
4
)
(6.43)
y
1
= 312, 46875
y
2
= t f
_
t
0
+
t
2
, T
0
+
y
1
2
_
= 2
_
_
_
T
0
+
y
1
2
_
4
T
4
a
__
= (6.44)
= 2
_
4 10
12
_
_
2 500
312, 46875
2
_
4
250
4
__
y
2
= 241, 37399
y
3
= t f
_
t
n
+
t
2
, T
n
+
y
2
2
_
= 2
_
_
_
T
0
+
y
2
2
_
4
T
4
a
__
= (6.45)
= 2
_
4 10
12
_
_
2 500
241, 37399
2
_
4
250
4
__
y
3
= 256, 355925
y
4
= t f (t
n
+ t, T
n
+ y
3
) = 2
_
(T
0
+ y
3
)
4
T
4
a
_
= (6.46)
= 2
_
4 10
12
(2 500 256, 355925)
4
250
4
_
y
4
= 202, 693063
Ako prethodno dobijene vrednosti ubace u jednainu (6.38) dobija se:
T
1
= T
0
+
1
6
(y
1
+ 2 y
2
+ 2 y
3
+ y
4
) =
= 2 500 +
1
6
[312, 46875 + 2 (241, 37399)+ (6.47)
+ 2 (256, 355925) 202, 69306]
T
1
= 2248, 229723
Rezultati za prvih 10 sekundi za oba vremenska koraka dati su u tabeli 6.6.3-1. Na osnovu
greke raunanja moe se pokazati da je metoda Runge-Kutta ak 110 000 puta tanija
od eksplicitne Euler-ove metode, i oko 3 500 puta tanija od prve modikacije Euler-ove
metode. Na taj nain se pokazuje osnovna prednost korienja metoda vieg reda.
Tabela 6.6.3-1. Uz Primer III
t = 1 s t = 1 s t = 2 s t = 2 s
t[s] T T T T T T T
0 2500, 00000 2500, 00000 2500, 00
1 2360, 83000 2360, 82956 0, 00044
2 2248, 24730 2248, 24681 0, 00049 2248, 22972 0, 02
3 2154, 47080 2154, 47030 0, 00050
4 2074, 61190 2074, 61144 0, 00046 2074, 59623 0, 02
5 2005, 41640 2005, 41595 0, 00045
6 1944, 61840 1944, 61804 0, 00036 1944, 60559 0, 01
7 1890, 58290 1890, 58252 0, 00038
8 1842, 09450 1842, 09420 0, 00030 1842, 08395 0, 01
9 1798, 22790 1798, 22758 0, 00032
10 1758, 26340 1758, 26311 0, 00029 1758, 25452 0, 01
6.7. Reavanje parcijalnih diferencijalnih jednaina
Parcijalne diferencijalne jednaine se javljaju u svim oblastima nauke i inenjerstva, a
veina realnih zikih procesa se moe opisati pomou njih. U mnogim sluajevima koriste
se pojednostavljene aproksimacije, pa se parcijalne diferencijalne jednaine mogu svesti na
obine diferencijalne jednaine, a ponekad i na algebarske jednaine. Meutim, u dananje
vreme su neophodni taniji modeli mnogih zikalnih procesa, pa je neophodno pristupiti
numerikom reavanju parcijalnih diferencijalnih jednaina koji opisuju te probleme.
6.7.1. Ukratko o parcijalnim diferencijalnim jednainama
Parcijalne diferencijalne jednaine su jednaine koje daju vezu izmeu (zavisne) funkcije
dve ili vie promenljivih i parcijalnih izvoda ove funkcije u odnosu na njene nezavisne
promenljive. U veini inenjerskih problema nezavisne promenljive su ili prostorne (x, y, z)
ili prostorne i vremenske (x, y, z, t), a zavisna promenljiva zavisi od procesa koji se mode-
luje.
Reenje neke parcijalne diferencijalne jednaine je ona funkcija koja zadovoljava parcijalnu
diferencijalnu jednainu u itavom domenu posmatranja, pri emu moraju biti ispunjeni
poetni i/ili granini uslovi. U vrlo malom broju sluajeva reenje parcijalnih jednaina
moe da se prikae u zatvorenom obliku, pa se gotovo uvek reenje mora traiti koristei
numerike metode.
Klasikacija parcijalnih diferencijalnih jednaina moe da se izvri na razliite naine
(prema redu, homogenosti, linearnosti koecijenata itd.), ali posebno mesto zauzima ona
koja ih deli na eliptike, hiperbolike i parabolike. Pomou ovih jednaina je
mogue opisati sve tri vrste zikih problema koji se mogu pojaviti problemi ravnotee,
problemi kretanja i problemi sopstvenih veliina.
Problemi ravnotee su problemi koji opisuju stacionarna stanja, kao to je raspodela tem-
perature u ipki, ravnotea raspodle napona u krutom telu usled spoljanjeg optereenja,
te mnoga stacionarna teenja uida. Ovi i mnogi drugi stacionarni problemi predstavljeni
su eliptikim jednainama. Prototip eliptike jednaine su Laplace-ova jednaina, koja
opisuje nerotaciono teenje nestiljivog uida, te stacionarni prenos toplote kondukcijom.
Za razliku od problema ravnotee, problemi kretanja ili irenja se opisuju parabolikim
ili hiperbolikim parcijalnim diferencijalnim jednainama. U ovu grupu spadaju problemi
prenosa toplote, nestacionarna teenja, prostiranje talasa i drugo. Treba, ipak, napome-
nuti da se i neka stacionarna teenja opisuju parabolikim ili hiperbolikim jednainama.
Klasini primer parabolike parcijalne diferencijalne jednaine je nestacionarna toplotna
kondukcija.
Hiperbolike jednaine dominiraju analizom problema vibracija. Opte se javljaju u vre-
menski zavisnim procesima sa zanemarljivom koliinom rasipanja, a prototip ove vrste
jednaina je talasna jednaina.
6.8. Numerike metode za reavanje parcijalnih
diferencijalnih jednaina
Svaki od oblika parcijalnih diferencijalnih jednaina (eliptike, parabolike i hiperbolike)
zahteva posebnu panju pri njihovom reavanju. U tu svrhu mogu se koristiti razliite nu-
merike metode, kao to su metode konanih razlika, metoda konanih elemenata, metoda
konanih zapremina, metoda graninih elemenata, metode karakteristika, i druge. U da-
ljem tekstu date su osnovne ideje metode konanih razlika, metode konanih elemenata,
te metode konanih zapremina, s obzirom na njihovu estu upotrebu u reavanju mnogih
inenjerskih problema.
6.8.1. Metoda konanih razlika
Metoda konanih razlika se dobro pokazala u numerikom reavanju obinih diferencijalnih
jednaina. Ova metoda predstavlja i najstariju metodu za numeriko reavanje parcijalnih
diferencijalnih jednaina (veruje se da ju je koristio Euler u XVIII veku).
6.8.2. Metoda konanih zapremina
Metoda konanih zapremina koristi integralni oblik jednaina odranja (mase, koliine
kretanja, momenta koliine kretanja, energije,...) kao poetni korak. Domen reavanja
se podeli na konaan broj meusobno povezanih kontrolnih zapremina, pa se jednaine
odranja primene na svaki od njih. U teitu svake kontrolne zapremine nalazi se nu-
meriki vor u kojem se proraunavaju vrednosti promenljivih. Vrednosti promenljivih na
povrinama kontrolnih zapremina se dobijaju interpolacijom preko vrednosti promenljivih
u vornim takama. Povrinski i zapreminski integrali se aproksimiraju pomou odgovara-
juih kvadratnih formula, a na kraju se kao rezultat dobija algebarska jednaina za svaki
vor, u kojima se javljaju i vrednosti iz susednih vorova.
Metoda konanih zapremina je verovatno najjednostavnija metoda za razumevanje i pro-
gramiranje, s obzirom da svi lanovi koje treba aproksimirati imaju ziko znaenje. Up-
ravo zbog toga je vrlo popularna kod inenjera. Nedostatak ove metode u odnosu na
metodu konanih razlika je u tome to je metode vieg reda od drugog vrlo teko pri-
meniti na trodimenzionalne proraune. Ovo je zbog toga to metoda konanih zapremina
ima tri nivoa aproksimacije: interpolaciju, diferenciranje i integraciju.
6.8.3. Metoda konanih elemenata
Metoda konanih elemenata je u mnogome slina metodi konanih zapremina. Domen
reavanja se podeli na odreeni broj diskretnih ili konanih elemenata; za dvodimenzion-
alne probleme obino se koriste trougaoni ili etverougaoni elementi, dok se za trodi-
menzionalne probleme najee koriste tetraedri i heksaedri. Osnovna razlika u odnosu
na metodu konanih zapremina je u tome to se jednaine pomnoe sa tzv. teinskom
funkcijom pre nego se izvri integracija. Kod najjednostavnijih metoda konanih eleme-
nata reenje se aproksimira funkcijom linearnog oblika unutar svakog elementa na nain
koji garantuje kontinuitet reenja preko granica elemenata. Ova aproksimacija se zatim
zameni u teinski integral zakona odranja, pa se kao rezultat dobiju nelinearne algebarske
jednaine.
Osnovna prednost metode konanih elemenata je sposobnost da reava probleme sa ra-
zliitom, ponekad vrlo kompleksnom, geometrijom. Ove metode se vrlo lako analiziraju
matematiki, a moe da se pokae da za neke vrste (diferencijalnih) jednaina imaju
optimalne osobine. Osnovna mana ove, kao i veine ostalih metoda koje koriste nestruk-
tuirane mree, je to matrice linearizovanih reenja nisu dobro struktuirane, pa je teko
nai ekasnu metodu za njihovo reavanje.
Pored ovog, treba pomenuti i tzv. metodu konanih elemenata koja se zasniva na kon-
trolnim zapreminama (engleski naziv je control-volume-based nite element method), kod
koje se koriste funkcije oblika kako bi se opisale promene promenljivih u nekom elementu.
Kontrolne zapremine se formiraju oko svakog vora tako to se povezuju teita eleme-
nata, pa se na svaku ovako formiranu kontrolnu zapreminu primene jednaine odranja
na isti nain kao kod metode konanih zapremina.
6.9. Softveri za numeriku analizu
U danaje vreme su za numeriko reavanje inenjerskih i naunih problema na raspola-
ganju brojni komercijalni softveri. U daljem tekstu su abecednim redom dati oni poznatiji
i ire korieni. U ovoj listi, meutim, nisu dati softveri koji se odnose na numeriko rea-
vanje parcijalnih diferencijalnih jednaina, odnosno softveri zasnovani na metodama poput
metode konanih rlemenata - MKE, metode konanih zapremina - MKZ i slino.
6.9.1. Excel
Excel predstavlja proraunsku tabelu (engleski naziv spreadsheet) koju je kao deo paketa
Microsoft Office-a razvio Microsoft, Inc. Ovaj programski paket omoguava razne
proraune na podacima rasporeenim u redovima i kolonama. Ukoliko se promeni bilo koji
podatak, kompletan proraun koji zavisi od tog promenjenog podatka se automatski ko-
riguje. Uz ove osnovne karakteristike, Excel poseduje i veliki broj ugraenih algoritama,
kao to su statistiki testovi, deskriptivna statistika, Fourier-ova analiza, regresija, neli-
nearna regresija i drugi. Ovaj paket, takoe, omoguava i brzo crtanje grafova u razliitim
stilovima (histogrami, kolone, povrine, x y grafovi,...), a sa Visual Basic programi-
ranjem, koje je sastavni deo paketa, mogue je pravljenje sopstvenih windows aplikacija
visokog kvaliteta. Ipak, treba napomenuti da ovaj softver nije napravljen za numeriku
analizu, ali u svakom sluaju moe da poslui za reavanje mnogih numerikih problema.
Web stranica: http://office.microsoft.com/en-gb/excel/default.aspx
6.9.2. Maple
Maple predstavlja vienamenski matematiki softverski alat visokog kvaliteta sa potpuno
integrisanim numerikim i simbolikim raunanjem. Sve funkcije softvera su pristupane
iz WYSIWYG tehnikog okruenja, a matematiki izrazi se ispisuju u prirodnoj notaciji. Uz
sve to, tu su i state-of-the-art graka, te animacije sa potpunom kontrolom editovanja i
prezentacije.
Web stranica: http://www.maplesoft.com/products/Maple/index.aspx
6.9.3. Mathematica
Wolfram Mathematica, jedan od vodeih matematikih softvera, razvio je Wolfram Re-
search. Slino, Maple 6 predstavlja sistem sa integrisanim numerikim i simbolikim
raunanjem. Ovaj softver obuhvata najveu kolekciju algoritma u jednom sistemu, koji
mogu da rade u mnogobrojnim oblastima numerikog, grakog ili simbolikog raunanja.
Web stranica: http://www.wolfram.com/products/mathematica/index.html
6.9.4. MathCAD
MathCAD je softver za inenjerske proraune koji prua znaajne prednosti u produktivnosti
pri razvoju i dizaniranju inenjerskih projekata, kako za inenjera, tako i za sm procesa.
Za razliku od drugih softvera koji se mogu koristiti u inenjerskim proraunima, MathCAD
omoguava inenjerima da istovremeno dizajniraju i dokumentuju proraune sa savre-
menim funkcionalnim i dinamikim kalkulacijama koje uzimaju u obzir i merne jedinice.
Ovaj paket sadri veliki broj ugraenih algoritama (funkcija) koji se mogu koristiti u
numerikoj analizi, ali korisnik moe da programira svoje algoritme u veoma monom
programskom modulu.
Web stranica: http://www.ptc.com/products/mathcad/
6.9.5. MATLAB
MATLAB je integrisano proraunsko okruenje koje kombinuje numerike proraune, na-
prednu graku i vizualizaciju, sa viim programskim jezikom. Ovaj softverski paket moe
efektivnije da se koristi u mnogo irem opsegu aplikacija u odnosu na gore pomenute
pakete. Ove aplikacije obuhvataju podruja procesiranja signala i slika, komunikacija,
kontrole dizajniranja, testiranja i merenja, nansijskog modelovanja i analize, te numerike
biologije. Mogue je MATLAB i integrisati sa drugim programskim jezicima i aplikacijama.
Web stranica: http://www.mathworks.com/products/matlab/
Glava 7
Tipovi inenjeringa
7.1. Uvod
Kako je ve reeno u prethodnim poglavljima pojam inenjeringa obuhvata prilino iroko
znaenje, pokrivajui celo podruje delatnosti u razliitim oblastima. U ovom poglavlju
bie razmatrana problematika koja pokriva razliite tipove inenjeringa, zavisno od procesa
koje obuhvataju, konsultantski, projektantski i izvoaki, kao i njihovu kombinaciju.
Obzirom da je inenjering denisan kao "skup razliitih intelektualnih delatnosti neop-
hodnih za optimizaciju investicije na celokupnom putu njene realizacije - od izbora
koncepta i projektovanja do praktine realizacije projekta i njegovog voenja", [3].
Zahtev za optimizaciju odnosi se najpre na:
investicione trokove,
zahtevane funkcije i performanse sistema,
vreme izvoenja,
trokove putanja u rad,
koliinu i kvalitet ugraenih proizvoda,
rentabilnost projekta,
uspeh u transferu tehnologija itd.
Znaaj i uloga inenjeringa lei u postizanju tog optimuma, s obzirom na date mogunosti
i ogranienja.
Delatnostima inenjeringa bave se manja ili vea preduzee koja ih vre u vidu pojedinanih
ili integrisanih usluga konsaltinga, projektovanja, izgradnje, opremanja i stavljanja objekta
u rad.
7.2. Konsultantski inenjering
Konsultantski inenjering (Consulting engineering) obuhvata konsultantske usluge
koje sadre sve faze od nastajanja projekta do njegove konane realizacije, putanja
u pogon i upotrebe. Realizovanje investicionog projekta u osnovi odvija se kroz faze koje
su veoma sline ili iste, bez obzira o kakvom se objektu radi. Ovde emo se koncentrisati
na investicione industrijske, infrastrukturne i graevinske objekte. Uobiajeno je da se in-
vesticioni projekat skraeno naziva investicija, a naruilac njegove izgradnje koji investira
novac u njega i budui korisnik investitor.
7.2.1. Faza pre investicije
Pre ulaska u investiciju neophodno je za datu investiciju/projekat izvriti prouavanje
uslova za njenu realizaciju koji obuhvataju:
prouavanje optih prilika na tritu,
prouavanje ekonomske politike i zakonodavstva,
prouavanje kupovne moi potencijalnih korisnika,
prouavanje prisustva konkurencije na tritu,
procena koliina i cene mogueg plasmana,
procena raspoloive radne snage potrebnog prola,
procena raspoloivosti neophodnih sirovina,
procena raspoloivosti neohodne energije,
procena neohodne infrastrukture (transpost, voda, komunikacije),
izbor lokacije objekta,
procena ekonomski opravdanog obima proizvodnje,
istraivanje i izbor tehnologije,
utvrivanje nivoa tehnike pomoi kod transfera tehnologije,
utvrivanje grube vrednosti investicije; ksna i obrtna sredstva i
izrada studije o tehno-ekonomskoj opravdanosti /izvodljivosti projekta (Feasibility
Study).
Tipovi inenjeringa 125
7.2.2. Faze projektovanja i izvoenja projekta
Delatnost inenjera-konsultanta u fazi zasnivanja i izvoenja investicionog projekta zasniva
se na rezultatima tehno-ekonomskih istraivanja i i na studiji opravdanosti projekta. Ova
delatnost obuhvata:
1. Usluge vezane za detaljna istraivanja i idejno projektovanje (konceptualno i pre-
liminarno) kao to su:
izrada idejnog i glavnog (detaljnog) projekta i investicionog programa,
saradnja sa investitorom za dobijanje dozvola za izvoenje investicije,
izrada uslova (tendera) za nabavku odnosno raspisivanje licitacije, koji sadre
tehnika, administrativna i pravna pitanja prema kojima treba urediti odnose
izmeu investitora i izvoaa,
denisanje kriterijuma za ocenu isporuilaca/podugovaraa i uee u nji-
hovom ocenjivanju i izboru,
uee u izboru ponude,
izrada plana dinamike realizacije,
izrada plana kvaliteta i
izrada procena rizika opasnosti po bezbednost na radu i uticaja na ivotnu
sredinu.
2. Usluge vezane za izvoenje licitacije i izbor ponude (analiza i poreenje ponuda,
ocena i izvetaj o nuenju),
3. Usluge u fazi izvoenja projekta:
nadzor nad izradom opreme u fabrici isporuioca,
nadzor nad graevinskim i montanim radovima,
nadzor nad probama funkcije sistema,
voenje primopredaje.
4. Specijalne usluge na pojedinim projektima:
stalni tehniki nadzor,
nadzor nad prenosom tehnologije,
planiranje i prisustvo izvoenju ispitivanja,
planiranje i izvoenje obuke,
ostalo.
7.2.3. Prenos tehnologije i obuka kadrova
Tehnologija predstavlja znanje struktuirano u praktina reenja kako da se rade stvari.
Konsultant se pojavljuje kao trei inilac u odnosu izmeu davaoca tehnologija i investitora
koji je korisnik tehnologija. Konsultant, jo u predinvesticionoj fazi, ocenjuje potrebu
prenosa tehnologije, kao i nain i obim prenosa. Konsultant trai i potencijalne davaoce
tehnologije i ocenjuje njihov interes za saradnju.
Konsultant u procesu prenosa tehnologije ima ulogu savetnika u oba smera. On pomae
da se izradi koncept prenosa tehnologije, utvrdi prol ljudi koji e u tome uestvovati,
specicira ostale potrebne radnje za taj proces itd.
Potpisivanjem ugovora o tehnikoj pomoi uloga konsultanta se nastavlja - on prati taj
proces u svim bitnim koracima kroz odgovarajui nadzor i kontrolu.
7.2.4. Voenje projekta
Pojam "voenja projekta" ili "upravljanja projektom" (Project Management) u izvo-
akom inenjeringu moe se denisati kao:
"Mobilizacija - pod iskljuivo individualnom odgovornou multidisciplinarnog tima stru-
njaka za izvoenje projekta - za ispunjenje ciljeva investitora u odnosu na terminski plan,
kvalitet i trokove", [3].
Radi intenzivnog i brzog tehnolokog razvoja porasli su veliina i kompleksnost velikih
invesicionih projekata, pa time i vrednost svake takve investicije. Zato investitori sve vie
koriste usluge konsultantskih rmi i inenjera kod voenja takvih projekata, koji u tom
sluaju vre svoj posao u funkciji voe projekta. To je postalo pravilo kada se radi o
objektima velike sloenosti i dimenzija u zemljama u razvoju, a esto ga uslovljavaju i
banke koje nansiraju projekat u cilju pouzdanog upravljanja projektom.
Usluge vezane za konsultantsko voenje projekta u funkciji voe projekta obuhvataju:
1. Izrada plana projekta - dinamiki plan realizacije, plan priliva i odliva sredstava, plan
kvaliteta, procena rizika uticaja na ivotnu i radnu sredinu itd.
2. Finansiranje - praenje plana priliva i odliva sredstava, likvidnosti na projektu, uticaja
inacije itd.
3. Transfer tehnologije - prenos znanja, obuke kadrova, dokumentacija...
4. Korienje lokalnih resursa u realizaciji projekta.
5. Uticaj izvoenja projekta na okruenje - zakonska regulativa, osiguranja itd.
6. Angaovanje projektne grupe za izradu projektnih reenja u skladu sa lokalnim
propisima.
7. Odgovarnost voe projekta za veliki broj ugovora sa podizvoaima, ukljuujui pro-
jektovanje, izgradnju, nabavke materijala, opreme i usluga, obezbeenje kvaliteta,
bezbednosti i zatite ivotne sredine, prema planu projekta.
8. Voenje izgradnje - nadziranje odvijanja poslova, realizacije ugovora sa podizvo-
aima, planiranje i praenje korienja resursa (ljudskih, materijalnih, nansijskih
itd.), sve prema planu projekta.
7.2.5. Odnos izmeu investitora i konsultantske rme
Opti uslovi odnosa izmeu investitora i konsultantskih inenjeringa regulisani su odgo-
varajuim meunarodnim propisima i preporukama. Meunarodno udruenje koje regulie
pored ostalog i pravila u ovoj oblasti je:
FIDIC - Meunarodno udruenje biranih nacionalnih udruenja konsultantskih inenjera
sa seditem u vajcarskoj.
Kao to postoje opti uslovi isporuke, nadzora i montae opreme i postrojenja, tako i
za konsultantske usluge postoje opti uslovi - FIDIC - Federation Internationale des
Ingenieurs - Consilies. Re je o optim uslovima koji su sastavljeni tako da nije potrebna
formulacija posebnog ugovora. Pravila sadrana u FIDIC-u pod imenom: Meunarodna
opta pravila - IGRA - International Model Form of Agreement odnose se na tri vrste
ugovora:
ugovori za projekte i nadzor,
ugovori za predinvesticiona istraivanja i
ugovori za voenje projekta.
Navedena pravila odnose se na modele ugovora bazirane na iskustvima u razvoju inenje-
ringa i odravanju interesa konsultanta i naruioca/investitora.
7.2.6. Odgovornosti konsultanta
Savetodavni inenjer/konsultant ima sledee odgovornosti:
snosi moralnu odgovornost za svoje savete,
njegovu materijalnu odgovornost teko je denisati jer su konsultantske rme obino
nansijski slabe,
odteta koja se moe dobiti od konsultanta ne moe da pree visinu njegovog ho-
norara za konsalting.
7.2.7. Izbor konsultanta
Osnovni kriterijumi kod izbora konsultanta su njegovo struno znanje, reference na slinim
poslovima i njegove etike vrednosti. Njegova aktivnost je intelektualne prirode, a njegova
vrednost lei u njegovom znanju, iskustvu i posveenosti poslu. Ove kvalitete moraju imati
svi kadrovi u konsultantskoj rmi. Njihova znanja moraju da prevazilaze kolska znanja i
oni moraju da:
dobro poznaju tehnika reenja u datoj oblasti,
dobro poznaju metode i tehnologije koje se primenjuju,
sistemski prate trendove razvoja u oblasi,
imaju odgovarajue reference.
Konsultantski inenjering udruuje konsultante iz vie struka irei na taj nain svoje
aktivnosti. Konsultant mora da bude:
temeljit u prouavanju problema,
objektivan i kritian u odabiranju reenja,
dalekovid u sagledavanju razvoja i primene tehnologije,
sposoban za prepoznavanje ekonomskog uinka svakog reenja,
bezuslovno nepristrasan i diskretan u radu,
dobar poznavalac lokalnih prilika,
sposoban da razlikuje uslove okruenja za rad izgraenog objekta (primer: investicija
u skupu opremu i ureaje, a lokalna radna snaga jeftina pa se ovi ne isplate),
otporan na uticaje lokalnih politiara i monika kod izgradnje objekta.
Kada se angauje inostrana konsultantska rma dobro je zahtevati od nje da u kon-
sultantski tim uskljui i lokalne konsultante jer oni bolje poznaju lokalne prilike i mogu
doprineti izboru reenja kako bi investicija u svemu zadovoljila lokalne uslove.
7.2.8. Inenjerska etika
Imajui u vidu injenicu da ivimo u drutvu tehnolokog, socijalnog i ekolokog rizika usled
negativnih posledica tehniko-tehnolokog razvoja svaki inenjer mora da vodi rauna o
odnosu tehnikih reenja koje bira prema ivotnoj i radnoj sredini, i drutvu u celini. U
svom radu mora da ispunjava inenjerske obaveze prema klijentima, zaposlenima sa ko-
jima radi, drutvu i svojoj profesiji, teei odravanju principa ordivog razvoja.
Inenjerska etika podrazumeva odnos inenjera kao strunjaka prema prirodi, oveku,
radu, a pre svega ivotu kao optoj vrednosti. S tim u vezi moralna odgovornost inenjera
je povezana sa takvim linim kvalitetima, kao to su sposobnost predvianja bliih i daljih
posledica svojih aktivnosti, prognoze i predupreivanja rizika, samokontrola, kritiki odnos
prema sebi, drugima itd.
Dobrovoljno pridravanje moralnih zahteva, vezanih za profesionalno delovanje inenjera,
pretpostavlja razvijeno ubeenje u neophodnost takvog postupanja, a ne zbog straha
od mogue kazne i osude drugih. Izgraivanje etike inenjera i moralne odgovornosti
kao njenog stoera predodreuje potrebu kompleksnog pristupa, esto suprotstavljenog u
praksi tradicionalnom (pragmatinom) inenjerskom pristupu.
Primer 4.2.8-1: Fundamentalna pravila ponaanja Amerikog udruenja graevinskih in-
enjera - ASCE (American Society of Civil Engineers), [25].
1. Inenjeri e, kod vrenja svojih profesionalnih obaveza, drati prioritet u ouvanju
bezbednosti, zdravlja i opteg drutvenog napretka, i teie ka usklaivanju sa prin-
cipima odrivog razvoja.
2. Inenjeri e vriti usluge jedino u podruju svoje kompetentnosti.
3. Inenjeri e davati javne izjave jedino na objektivan i istinit nain.
4. Inenjeri e raditi na profesionalan nain za svakog klijenta ili zaposelnog kao pouz-
dan agent ili zastupnik, i izbegavae konikt interesa.
5. Inenjeri e graditi svoju profesionalnu reputaciju na nain da e svoje usluge vriti
na nepristrasan nain.
6. Inenjeri e raditi na takav nain da e isticati potovanje, integritet i dignitet
inenjerske profesije i nee tolerisati nikakvu podmitljivost, prevare i korupciju.
7. Inenjeri e kontinualno razvijati svoju profesiju tokom svoje karijere, i obezbeivae
prilike za profesionalni razvoj drugih inenjera kojima rukovode.
7.2.9. Naknada za inenjersko-konsultantske usluge
Meunarodna praksa poznaje razliite oblike naknade za inenjersko-konsultantske usluge,
koje variraju prema prirodi usluge i vrsti projekta. Osnovni principi su:
1. Procenat od graevinske vrednosti projekta odnosno ukupne vrednosti investi-
cije. Taj procenat obino varira izmeu 3 i 12 odsto, zavisno od veliine projekta,
njegove kompleksnosti i drugih uslova. Prednost je to investitor plaa u srazmeri
sa vrednou projekta, ali iznos nije unapred poznat.
2. Paualni iznos na bazi procenta procenjene vrednosti projekta. Iznos je denitivan,
a greka je mogua u proceni vrednosti.
3. Trokovi plus honorar (Cost+fee), investitor plaa konsultantu sve stvarne tro-
kove utanaene u ugovoru, a koje konsultant mora da pravda, plus honorar u
procentu, npr. 10 do 20 odsto na stvarne trokove konsultanta. Honorar je tada
ista dobit. Varijante ovog naina plaanja su:
Cost+xed fee, honorar odreen u ksnom vidu,
Cost+xed fee with guarantedceiling. Investitor plaa trokove, odreeni ho-
norar, ali sve zajedno ne sme da pree odreeni iznos, ak i ako je vrednost
projekta vea nego to je bilo procenjeno.
4. Plaanje honorara prema utroenom vremenu osoblja. Honorar obuhvata plate,
trokove, reije i dobit konsultantskog inenjeringa. Ovaj oblik pogodan je za isto
savetodavne usluge, kod kojih se ne zna unapred obim usluge.
7.3. Projektantski inenjering
7.3.1. Uvod
Projektantski inenjering (Design engineering) pokriva podruje projektovanja i razvo-
ja sistema koga e izvesti izvoaki inenjering ili e se proizvoditi u fabrici. U poglavlju 5
opisan je sadraj faza projektovanja: konceptualno, preliminarno i detaljno sa orijentacijom
na struktuiranje samog sistema, odnosno onoga TA se projektuje. U ovom poglavlju
teite je na denisanju naina KAKO se projektuje.
Projektovanje je kreativan proces u kome se osnovna nauna, matematika i inenje-
ring znanja primenjuju za optimalno pretvaranje virtuelnih zahteva u konkretan sistem
(proizvod ili objekat). To je proces u kome se neprestano donose odluke na osnovu
objektivnih kriterija, analiza, sinteza, preispitivanja, ocena i verikacija projektnih reenja.
Proces projektovanja i razvoja moe biti podeljen u vie aktivnosti-koraka u kojima se:
planira proces projektovanja i razvoja sistema,
utvruju potrebe i zahtevi za sistemom,
denie projektni zadatak sa specikacijom ulaznih zahteva,
provode istraivanja,
kompletiraju kriteriji za izbor i prihvatanje karakteristika i performansi sistema,
pronalaze alternativna reenja i vri evaluacija moguih reenja,
vri preispitivanje i verikacija reenja i donose odluke o izboru,
kompletira projektna dokumentacija sistema,
radi prototip, ziki ili virtuelni model sistema.
Kada se radi o projektovanju i razvoju sloenih sistema i sam proces projektovanja i
razvoja je sloen. To zahtva da pored razvojnih inenjera ili projektanata sistema raznih
specijalnosti u projektnom timu budu zastupljeni i inenjeri za planiranje projektovanja i
razvoja. Inenjeri za planiranje su vie koncentrisani na sistematizovanje samog procesa
projektovanja, na njegovu efektivnost i ekasnost. Razvojni inenjeri i projektanti su
vie koncentrisani na razvoj i projektovanje pojedninanih novih proizvoda ili sistema i
na njegove funkcije, karakteristike i performanse. Analize procesnih performansi su vane
za inenjere za planiranje, dok su sinteze funkcionalnih perfomansi sistema prioritetne za
razvojne inenjere i projektante.
7.3.2. Vrste projektne dokumentacije
Rezultat svake faze projektovanja je projektna dokumentacija koja opisuje sistem od samog
koncepta do njegovih detaljnih elemenata. Poto je izgradnja projektovanog objekta ili
proizvodnja ako se radi o proizvodu, rutinski proces, neophodno je precizirati sadraj i
oblik projektne dokumentacije. U pojednim oblastima je zakonski utvren naziv i sadraj
projektne dokumentacije. Navodimo primer graevinskog inenjeringa koji je nosilac iz-
gradnje graevinskih objekata.
Prema zakonu o planiranju i izgradnji RS, 26 projekti u graevinarstvu se razvrstavaju
prema nameni i vrsti gradnje na idejni projekat, glavni projekat, izvoaki projekat i pro-
jekat izvedenog objekta. Znaenje pojedinih vrsta projekata je sledee.
1. Idejni projekat je skup meusobno usklaenih nacrta i dokumenata kojim se odre-
uju: namena, poloaj, oblik, kapacitet, tehniko-tehnoloke i funkcionalne karak-
teristike objekta (idejno-tehniko reenje), organizacioni elementi objekta i izgled
objekta. Ovisno o sloenosti i tehnikoj strukturi objekta, idejni projekat sadri i
idejno tehniko-tehnoloko rjeenje zatite ivotne sredine te druge nacrte i doku-
mente ako su oni znaajni za izradu glavnog projekta
2. Glavni projekat je skup meusobno usklaenih projekata kojim se utvruju gra-
evinsko-tehnike, tehnoloke i eksploatacione karakteristike objekta sa opremom i
instalacijama, tehniko-tehnoloka i organizaciona reenja za gradnju objekta, in-
vesticiona vrednost objekta i uslovi odravanja objekta.
Glavni projekat zavisno o vrsti graevine odnosno radova, moe da sadri:
arhitektonski projekt,
graevinski projekt,
elektrotehniki projekt,
mainski projekt,
geodetski projekat,
projektovani vek upotrebe graevine i uslove za njeno odravanje,
tehniko-tehnoloko reenje zatite ivotne sredine,
trokovnik projektovanih radova itd.
3. Izvoaki projekat je projekat koji sadri razradu tehnikih reenja sa svim neop-
hodnim detaljima za graenje objekata datih u glavnom projektu.
4. Projekat izvedenog objekta je projekat koji prikazuje izvedeno stanje objekta i
izrauje se za potrebe korienja i odravanja objekta.
7.3.3. Proces projektovanja i razvoja
Planiranje projektovanja i razvoja
Svaka projektantska organizacija mora da planira projektovanje i razvoj sistema i da njim
upravlja. Standardom ISO 9001, [27] densani su zahtevi za proces projektovanja i razvoja.
Proces ima za cilj da smanji rizike koji mogu da umanje nivo uspenosti razvoja i projek-
tovanja, poto se ne radi o rutinskom ve o kreativnom procesu.
Prvi korak u procesu projektovanja i razvoja je imenovanje projektnog tima i voe pro-
jekta koji pristupaju izradi plana projektovanja i razvoja konkretnog sistema (proizvoda ili
objekta).
Za vreme planiranja projektovanja i razvoja organizacija mora da utvrdi:
1. faze projektovanja i razvoja;
2. odgovarajue aktivnosti preispitivanja, verikacije i validacije za svaku fazu projek-
tovanja i razvoja i
3. odgovornosti i ovlaenja za projektovanje i razvoj.
Organizacija mora da ostvaruje menadment vezama izmeu razliitih grupa koje su
ukljuene u projektovanje i razvoj, kako bi se obezbedili efektivno komuniciranje i jasna
raspodela odgovornosti.
Izlazni elementi planiranja moraju se, gde to ima smisla, aurirati u skladu sa napredova-
njem projektovanja i razvoja.
Metodologija planiranja je sastavni deo upravljanja projektom (Project managment) opi-
sana u poglavlju devet ove knjige.
NAPOMENA: Preispitivanje, verikacija i validacija projektovanja i razvoja imaju jasnu
svrhu. Oni se mogu sprovoditi i o njima voditi zapisi odvojeno ili u bilo kojoj kombinaciji
koja je pogodna za proizvod ili organizaciju.
Ulazni elementi projektovanja i razvoja
Na osnovu marketinkih istraivanja i analiza trinih potreba za odreenim sistemima,
odnosno konkretnih zahteva korisnika, kada se radi o projektovanju i razvoju za poznatog
korisnika, pristupa se utvrivanju ulaznih elementa koji se odnose na zahteve za sistem
(proizvod ili objekat). U prethodnim poglavljima je opisan nain prelaska ulaznih zahteva
korisnika u specikacije performansi sistema u celini, pojedinih funkcija i podsistema, do
procesnih specikacija i specikacija materijala. Ovde se deniu aspekti zahteva i vrste
informacija koje sadre ulazne elemente. Oni moraju obuhvatiti:
funkcionalne zahteve i zahteve za performanse;
odgovarajue zahteve iz propisa i drugih normativnih dokumenata;
benchmarkig informacije slinih konkuretskih reenja, kada je primenljivo;
informacije dobijene na osnovu prethodnih slinih projekata, kada je primenljivo, i
ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.
Kod kompletiranja ulaznih elemenata uvek se mora postaviti pitanje da li raspolaemo sa
verodostojnim informacijama i da li su one potpune. U tom cilju mora da se organizovati
preispitivanje adekvatnost tih ulaznih elemenata.
Preispitivanje ulaznih elemenata za projektovanje i razvoj ne vre lanovi projektnog tima,
ve drugi kadrovi, bilo da se radi o strunom savetu ili odboru za razvoj, koga ine po
mogunosti strunjaci iz svih funkcija koje e realizovati projekat. Zahtevi moraju biti
kompletni, nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.
Aktivnosti u procesu kreiranja projektnih i razvojnih reenja
Denisanje problema
Kada su denisani svi ulazni elementi za bilo koju fazu projektovanja i razvoja, osnovni
zadatak razvojnih inenjera je da deniu probleme koje moraju da reavaju.
U procesu translacije ulaznih zahteva (glas kupca) u specikacije performansi sis-
tema (glas organizacije) uoavaju se karakteristike funkcija koje se moraju reiti na nov
nain. Na taj nain se kompletira lista problema za reavanje u procesu istraivanja.
Provoenje istraivanja
Najvie produktivnog vremena inenjeri provode u istrivanju, lokaciji, primeni i transferu
informacija. Oni prvo moraju doi do to vie informacija koje mogu dovesti do boljih
reenja, o bilo kom problemu da je re.
U ovom delu projekta inenjeri najee postavljaju sledea pitanja, [28]:
ta je do sada napisano o tome?
Da li postoji neto ve na tritu to moe reiti problem?
ta je pogreno u nainu rada koji je do sada primenjivan?
Ko proizvodi postojee reenje/da li postoji slino reenje na nekom objektu?
Koliko to kota?
Hoe li ljudi kupovati bolje po vioj ceni?
Koju cenu su kupci spremni da plate za novo reenje?
Sva navedena pitanja pomau boljem ovladavanju problema i njegovim reavanjem.
Sledei vaan deo istraivanja je utvrivanje izvora informacija. Posao inenjera istraivaa
je da ispita sve sakupljene informacije i da odlui koja su mu relevantna za reenje njegovog
problema.
Mogui izvori informacija za kreiranje reenja nekog razvojnog/projektantskog problema
su:
Postojea reenja. Inverzno projektovanje je efektivna tehnika uenja ukoliko postoje
druga reenja primenjiva na tritu.
Dugi izvori informacija ukljuuju Internet, biblioteke, dostupne vladine dokumente,
personal organizacije, kataloge proizvoda isporuilaca, znanja pojedinih eksperata
itd.
Da bi istraivanja bila efektivna potrebno je da se logika funkcionisanja sistema, koji se eli
"kreativno reiti na nov nain", postavu u sopstveni "proces uenja". Uporedo sa pos-
matranjem i razumevanjem funkcija sistema, prouavaju se prikupljene informacije vezane
za reavanje uoenih problema. Na osnovu sopstvenih iskustava i novih znanja, stvara
se kritini potencijal znanja i inspiracije, koji generie reenje za denisane probleme.
U procesu generisanja ideje za reavanje problema veoma vanu ulogu igraju bone in-
formacije, koje na prvi pogled nemaju bitne veze sa noseom linijom razmiljanja, kao
i slobodna razmena miljenja, sa lanovima razvojnog tima koji imaju drugaiji ugao
gledanja na odreeni problem. Inovativni kapacitet organizacije je zanaajan faktor u
ekasnosti nalaenju kreativnih i efektivnih reenja za probleme u funkcionisanju sistem,
koji ustvari predstavljaju probleme kupaca.
Izbor reenja
Kao rezultat istraivanja inenjeri mogu da kreiraju vie reenja odreenog problema. U
tom sluaju neophodno je da se izvri ocena i eliminisanje reenja koja su nedelotvorna,
neekasna, skupa, ili su ziki neizvodljiva.
Ocena i rangiranje reenja vri se po sledeim osnovnim kriterijumima::
trokovima,
doprinosu uveanju vrednosti za kupaca,
stratekoj pogodnosti u odnosu na konkurentska reenja i
tekoi primene u praksi.
Uspostavljanje kriterijuma prihvatljivosti
Kriterijumi prihvatljivosti predstavlaju karakteristike koje se moraju postii na odreenom
reenju. One se uspostavljaju na osnovu iskustva, istraivanja, marketinkih studija, zah-
teva propisa i standarda i preferencija korisnika, [28].
U ovom koraku, reenja se porede na kvalitativnoj osnovi, u pogledu funkcionalnih per-
formansi, izgleda, trajnosti i cena. Vanost svake karakteristike mora biti usaglaena od
strane tima inenjera u cilju pronalaenja najadekvatnijih reenja problema.
Pronalaenje alternativnih reenja
U ovom koraku se diskutuju sva mogua, neeliminisana reenja tako to se iznose argu-
menti za i protiv za svako reenje. Dobro je pripremiti ek liste za ocenu karakteristika
moguih reenja i donoenja odluka da krajnji rezultat bude to bolji.
Primena metode brainstorming-a je veoma dobar nain za donoenje odluka ta je dobro
kod odreenog reenja i ta bi se moglo promeniti da se ono unapredi.
Analiza moguih reenja
Sva mogua alternativna reenja moraju da budu analizirana kako bi se utvrdili njihovi
potencijali. U ovoj taki inenjeri e ponovo kondenzovati mogua reenja. Korienjem
razliitih matematikih i inenjerskih metoda, inenjeri analiziraju potencijalne per-
formanse reenja da utvrde da li su reenja ziki mogua. Tokom ovog procesa vri se
preispitivanje zikih karakteristika sistema i ekonominost njegovog korienja.
Donoenje odluka
Neke odluke se lako donose kroz izvrene analize tokom prethodnih faza, ali neke druge
odluke oko izbora reenja mogu biti skoro nemogue. esto se moe doi do vie dobrih
reenja, ali se na kraju ne moe doneti odluka koje je najbolje. U takvim sluajevima naj-
lake je izvriti ocenu uticaj reenja na delotvornost sistema ili ostvarenje ciljeva u odnosu
na problem koji se reava.
Prezentovanje sistema i izrada projektne dokumentacije
Detalji o sistemu mogu se dati vizuelno kroz odreene skice. Veoma je vano da postoje
skice u cilju opisivanja ideja inenjera tehniarima ili crtaima dokumentacije. Uspeni
inenjeri moraju komunicirati precizno koristei "pisani, govorni i graki jezik u cilju
razvoja i objanjenja specikacija" [28].
Tehniari i crtai dokumentacije prave projektnu dokumentaciju potujui utvrene stan-
darde za izradu cretea, specikaicja, tehnologija i drugih dokumenata kojima je opisan
sistem.
Izrada zikog ili virtuelnog modela/prototipa
Izrada zikog modela/prototipa sistema i alata omoguavaju analizu njegove funkcional-
nosti, proveru dizajna, ergonomsku analizu i ostala funkcionalna ispitivanja. Na ovaj nain
se rezultati dobijeni CAD/CAM/CAE tehnologijom mogu verikovati korienjem zikih
modela sistema i alata.
VR (Virtual Reality - Virtuelna realnost) tehnologijom generie se sintetiko, odnosno
virtuelno okruenje u kome je omogueno trodimenzionalno predstavljanje sistema, alata,
procesa u realnom vremenu, u realnim uslovima, uz interakciju sa korisnikom (konstruktor,
projektant, krajnji korisnik...), to otvara nove perspektive u inenjeringu.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja
Svi izlazni elementi projektovanja i razvoja, kao rezultat svake faze razvoja, moraju da
budu u obliku pogodnom za verikaciju u odnosu na ulazne elemente projektovanja i
razvoja i moraju se odobriti pre prihvatanja. Ovi izlazi mogu da budu:
elaborati studija,
crtei i tehnologije,
prorauni i analize,
softveri,
ziki ili virtuleni modeli, i drugo,
kao delovi koncepta, idejnog ili glavnog projekta itd.
Izlazni elementi projektovanja i razvoja moraju da:
ispune ulazne zahteve projektovanja i razvoja;
obezbede odgovarajue informacije za nabavku, proizvodnju i pruanje usluga;
sadre ili se pozivaju na kriterijume prihvatanja sistema i
speciciraju karakteristike sistema bitne za njegovo bezbedno i pravilno korienje.
Preispitivanje projektovanja i razvoja
U odgovarajuim fazama mora da se obavlja sistematsko preispitivanje projektovanja i
razvoja, u skladu sa planiranim postavkama, da bi se:
vrednovala mogunost rezultata projektovanja i razvoja da ispunjavaju zahteve i
identikovali svi problemi i predloile mere neophodne za njihovo reavanje.
Meu uesnicima preispitivanja moraju da budu predstavnici funkcija koji se bave fazama
projektovanja i razvoja ije se preispitivanje vri. Moraju se odravati zapisi o preispitivanju
i o svim neophodnim merama koje su utvrene tokom njih.
Verikacija projektovanja i razvoja
Verikacija mora da se obavlja u skladu sa planiranim postavkama, kako bi se obezbedilo
da izlazni elementi projektovanja i razvoja ispunjavaju ulazne elemente projekto-
vanja i razvoja. Moraju se odravati zapisi o verikaciji i o svim neophodnim merama.
Validacija projektovanja i razvoja
Validacija projektovanja i razvoja mora da se obavi u skladu sa planiranin postavkama,
da bi se obezbedilo da rezultujui sistem moe da ispuni zahteve za speciciranu
ili nameravanu upotrebu ili primenu, ukoliko je ona poznata. Kada je to izvodljivo,
validacija mora da se obavi pre isporuke ili primene sistema. Moraju se odravati zapisi o
rezultatima validacije i o svim neophodnim merama.
Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja
Izmene u projektovanju i razvoju moraju da se identikuju, a zapisi o njima da se odravaju.
Izmene moraju da se preispituju, verikuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre pre
primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vrednovanje
uticaja izmena na sastavne delove i isporueni sistem. Moraju se odravati zapisi o rezul-
tatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim merama.
7.4. Izvoaki inenjering
7.4.1. Uvod
Izvoaki inenjering (Construction Engineering) obuhvata planiranje, izvrenje i uprav-
ljanje aktivnostima izvoenja investicionih projekata. Izvoenje projekata zahteva znanje
iz oblasti:
inenjeringa,
opteg menadmenta,
propisa,
poslovnih procedura,
ekonomskih principa i
upravljanja ljudskim resursima.
Izvoaki inenjering se angauje u planiranju i praenju dinamike realizacije projekta,
nabavci materijala i komponenti, kao i usluga izvoenja, obezbeenju i kontroli kvaliteta,
uspostavljanju gradilita, ispitivanju materijala na terenu, konkretnom mix projektovanju,
predraunu trokova, usklaivanje planova i izdavanje zadataka, proceni rizika i ouvanju
ivotne i radne sredine, upravljanju prilivom i odlivom nansijskih sredstava.
7.4.2. Priprema ponude
Priprema ponude predstavlja vrhunac napora u procesu dobijanja inenjering poslova.
Tu se koncentriu znanja, iskustva i sposobnosti procenjivanja, koje poseduju kadrovi
ponuaa.
Zadatak ponude je: "Ubediti investitora da nam preda narudbu i pripremi teren za
ugovor".
Sve uslove koje elimo postii ugovorom moramo precizirati ili barem nagovestiti u ponudi.
Odluka o nuenju je odgovoran i skup zadatak, predstavlja rizik i pokazae se kao oprav-
dana ako nizom dobrih ponuda pribavimo posao. Ona se donosi na osnovu tenderskih
dokumenata (zahteva za ponudu) investitora koji trai ponudu. U tenderu se sagledava
vrsta i obim usluga koje se trae, na osnovu koje se procenjuju modaliteti nuenja i mogui
partneri koji bi mogli uestvovati u davanju ponude.
Oblici saradnje izmeu partnera mogu biti konzorcijalni ili podugovorni. Kod konzorci-
jalnog oblika partneri dele opti rizik posla, a kod po
ugovornog svaki partner snosi rizik za svoj deo posla.
Izrada ponude startuje sa organizacijom pripreme odreujui vou projekta i lanove tima
za pripremu elemenata ponude. Mreni plan izrade ponude, sa terminima i nosiocima
pojedinih aktivnosti, radi se kod veih ponuda ija priprema moe da traje nekoliko sedmica
pa i meseci.
Pored informacija koje se koriste za izradu ponude, a potiu iz tenderske dokumentacije i
rme koja nudi, postoje i aktivnosti koje se moraju uraditi paralelno, a to su:
obezbeenje dodatnih informacija potrebnih za kalkulacije cena, za logistiku, ocene
rizika, itd,
izbor partnera i priprema konzorcijalnih ugovora i ugovora sa podizvoaima,
dogovaranje sa poslovnim bankama i nansijskim insitucijama.
U principu svaka ponuda sastoji se iz delova koji obuhvataju sledeu problematiku:
pravno-legalnu,
tehniku,
komercijalnu,
obezbeenje kvaliteta i procene rizika.
Pravno-legalni deo ponude obuhvata ispunjavanje formalnih zahteva za podnoenje
ponude (garancije, dokaze o poslovnoj i profesionalnoj sposobnosti, kopija bilansa stanja
i bilansa uspeha, izvod iz registra rme itd.).
Tehniki deo ponude zavisi od vrste posla, pre svega kada se radi o isporuci opreme,
izvoenju radova, prenosu tehnologija ili kombinaciji ovih poslova.
Tehniki deo ponude sadri:
tehniki opis onoga to se nudi (opis tehnolokog postupka, specikaciju i opis
karakteristika opreme, opis naina izvoenja radova, tehnike i tehnoloke garancije,
dokazivanje kapaciteta itd.),
tehniku dokumentaciju (uputstva za rad i odravanje, tehnike nacrte, katalog
rezervnih delova itd.),
predlog seta rezervnih delova i merno-kontrolne opreme,
predloge programa za obuku i tehniku pomo.
Ako se radi o prenosu tehnologije, ona mora da obuhvati:
dostavljanje nacrta i tehnike dokumentacije koji deniu tehnologiju,
instruktore na radnim mestima,
obuku kadrova primaoca tehnologije.
Komercijalni deo ponude mora da sadri:
cene ponuenih radova iz tehnikog dela sa paritetima,
rokove izvoenja radova ili isporuke opreme,
rokove i nain plaanja, i
sve ostalo u skladu sa tenderskom dokumentacijom, te
eventualni protivpredlog (Letter of Comments) uslovima tendera.
Cena mora da sadri sledee elemente:
kalkulaciju za sve vrste radova prema tenderu (predmeru radova),
rizike, garancije i osiguranja,
poreze, takse i carine,
stalnost cena, paritete,
pediterske i transportne trokove,
trokove ispitivanja,
prote i zarade itd.
Deo ponude koji obuhvata obezbeenje kvaliteta i procene rizika sadri sledee
elemente:
podatke o nainu obezbeenja kvaliteta u svim procesima realizacije projekta,
dokaze o sertikovanosti sistema kvaliteta, ivotne sredine, zdravlja i bezbednosti
na radu, itd., prema zahtevima tendera,
planove kvaliteta i planove kontrolisanja i ispitivanja,
sertikate za kljunu opremu i proizvode koji se nude,
procene rizika uticaja na ivotnu i radnu sredinu tokom izvoenja projekta.
7.4.3. Izrada ugovora
Ugovor o izvoenju posla priznaje se kao akt koji oznaava poetak realizacije posla
i regulie sve uslove ovog procesa, kao i odnose meu uesnicima, njihova pojedinana
prava i dunosti. Ugovori u osnovi imaju meunarodne ili nacionalne klauzule i oblike
standardnih sadraja i uslova.
Glavne vrste ugovora, koje zavise od karaktera posla, su:
ugovor o kupoprodaji,
ugovor o montai,
ugovor o izgradnji,
ugovor o inenjeringu,
ugovor o prenosu tehnologije,
ugovor o inenjeringu sa prenosom tehnologije itd.
Ugovor o inenjeringu ureuju nacionalna zakonodavstva i mnogo meunarodnih pravnih
izvora, kao to su pravila FIDIC
1
. Odgovornost inenjering organizacije zbog greaka u
tehnikoj dokumentaciji obino je ograniena do iznosa honorara - naknade za izvrene
usluge.
Ugovor o kompleksnom inenjeringu ("klju u ruke") obavezuje izvoaa radova da
izvri sve potrebne radove od izrade tehnike dokumentacije do gradnje, kupovine opreme i
putanja izgraenog objekta u pogon. Postoji i proireni ugovor kojim se izvoa obavezuje
da napravi pogon sa odreenim kapacitetom.
Ugovor o prenosu tehnologije regulie prenos tehnologije u vidu licence, tehnike pomoi
ili know-how (znati kako neto uraditi).
Ugovor o licenci je prenoenje prava za korienje neijeg patenta, bez prenosa samog
patenta. Pravo industrijske svojine u veini pravnih ureenja prestaje isticanjem odreenog
vremena.
Ugovorom o know-how prenosi se znanje ili iskustvo koje je poslovna tajna. Pri tome,
pravo na znanje i iskustvo se ne moe patentirati.
Ugovor o inenjeringu sa prenosom tehnologije denie obaveze davaoca tehnologije
da pripremi i preda dokumentaciju, obui kadrove investitora u svom pogonu i instruira
ih na radnom mestu u novom objektu. Davalac tehnologije nije odgovoran za izgradnju
objekta niti za njegovu konanu funkciju.
7.4.4. Proces izvoenja
Izvoaki inenjeri imaju iroku lepezu odgovornosti. Oni analiziraju izvetaje i vre
procenu tokova projekta kako u seditu organizacije, tako i na terenu. esto imaju ulogu
voe projekta na terenu. U naim uslovima oni mogu da budu efovi gradilita ukoliko
poseduju licencu - odgovorni izvoa radova. Njihova uloga na terenu je da:
obezbeuju izvoake informacije, ukljuivo popravke opreme,
zahtevaju informacije od podizvoaa i izmene narudbi prema njima,
zahtevaju plaanja naloga koje odobravaju menaderi i/ili predstavnici vlasnika,
reavaju probleme tokom izvoenja projekta i
odravaju kontrolu projekta u pogledu bezbednosti na radu, ostvarenja planirane
dinamike, trokova i kvaliteta.
Izvoaki inenjeri treba da dobro poznaju matematike i inenjerske metode, i rau-
narske softvere koje primenjuju u svom radu. Oni treba da poseduju sposobnosti i vetine
sistemskog inenjeringa i projektnog menadmenta koje ukljuuju:
1
FIDIC - Federation Internationale des Ingenieurs - Consilies
dobro vladanje strukom,
kritiki nain razmiljanja,
sposobnost sluanja, uenja i reavanja problema,
praenja projekata i donoenja odluka,
irinu razmiljaja o svim aspektima problema,
sluanje ideja drugih
davanje uputstava drugima,
razumevanje problema sa vie varijabli,
predvianje probleme,
razumevanje verbalnih, pisanih i grakih uputstava,
obradu i analiziranje podataka,
jasno i precizno izraavanje i
razumevanje VDC (Virtual Design and Construction) metoda.
Preduzea koje se bave izvoakim inenjeringom obino nastupaju u ulozi generalnog
izvoaa poto izvoenje predstavlja daleko najvei procenat budeta nekog investicionog
projekta.
Generalni izvoa esto izvodi investicije i druge projekte/objekte po principu "klju u
ruke". U tom sluaju on preuzima sve intelektualne i operativne aktivnosti jedne ili vie
faza investicionog projekta do njegovog konanog zavretka. Za odreenu paualnu cenu
preuzima ugovorom dogovorene usluge, radove i isporuke.
Izvoaki inenjering moe, ali ne mora da ima svoju operativu (resurse) za izvoenje
projekta. Njegova je odgovornost za angaovanje podugovaraa u sve faze projekta i za
kvalitet i koordinaciju njihovog rada.
Ugovor nekada obuhvata: transfer tehnologije, kolovanje i obuku kadrova, tehniku po-
mo pri putanju sistema u pogon, to se naziva "proizvod u ruke". Nekada ugovorna
obaveza ukljuuje i marketing sistema, to se naziva "proizvod na tritu".
Jedan od oblika izvoakog inenjeringa je poznat kao B.O.T. (Build, Operate, Transfer)
- izgradi, eksploatii i nakon nekog vremena vrati vlasniku. Ovo je princip koji se sve vie
koristi u nerazvijenim zemljama, npr. kod izgradnje autoputeva, koji se izgrade stranim
kapitalom, potom se eksploatie od strane investitora neko vreme, a onda vraaju dravi
na dalju eksploataciju.
Ugovor sa generalnim izvoaem se retko zakljuuje u prvoj fazi projekta, jer obino nisu
donete odluke koje zavise od rezultata raznih istraivanja. Za ovu fazu investitor obino
angauje konsultantski inenjering ili neku drugu konsultantsku/savetodavnu organizaciju.
Generalni izvoa, po pravilu, nastupa u poetku faze projektovanja ili sredinom te faze,
a bira ga investitor obino putem raspisa tendera kada je uraen konceptualni projekat,
a nekada po zavretku idejnog projekta. Generalni izvoa, ulaskom u posao, dovrava
preostale faze projektovanja i nastavlja sa ostalim radovima.
Bitne karakteristike izvoakog inenjeringa su:
Generalni izvoa ugovorom preuzima svu materijalnu odgovornost za ceo projekat.
Generalni izvoa preuzima odgovornost za kvalitet, rok i ugovorenu cenu radova.
Generalni izvoa prenosi deo svojih odgovornosti na kooperante i podugovarae.
Generalni izvoa je odgovoran za voenje projekta, usklaivanje dinamike radova
i usluga.
7.5. Projektantsko-izvoaki inenjering
Projektantsko-izvoaki inenjering obuhvata podruje razvoja, projektovanja i izvoe-
nja/proizvodnje sistema (objekata / proizvoda).
U tabeli 7.5-1 predstavljena je matrica koja sadri osnovne aktivnosti i rezultate tipinih
inenjering pocesa koje realizuju pojedini tipovi inenjering organizacija.
Tabela 7.5-1. Okruenje i zainteresovane strane preduzea
Glava 8
Menadment sistem kvaliteta
8.1. Uvod
Standardizacija menadment sistema (standarda/sistema) postaje prvorazredno pitanje
opstanka organizacija na globalnom tritu u dvadeset prvom veku.
Pored vlasnika organizacija, iji su prioritet prot i to bra oplodnja uloenog kapitala,
i druge zainteresovane strane: kupci, drutvena zajednica, zaposleni, isporuioci i vlada,
na organizovan nain vre sve vei pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju
svoj menadment sistem prema razliitim standardima kako bi unapred bili sigurni da e
ispuniti njihova oekivanja.
Pojava serije standarda ISO 9000 za sistem kvaliteta dovela je do masovne primene ovog
koncepta: sa jedne strane postavljenog kao trine barijere, a sa druge strane, kao superi-
ornog metoda za unapreenje konkuretnosti i ekasnosti, smanjenje trokova i dugoroan
odrivi razvoj organizacije.
Sertikacija razliitih standardizovanih menadment sistema (standarda/sistema): kvalite-
ta (QMS) prema standardu ISO 9001, ivotne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i
bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS)
prema standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje pri-
oritet organizacija. Sertikacijom se potvruje da se radi o pouzdanoj i socijalno i ekoloki
odgovornoj organizaciji ija se uspenost zasniva na odrivom razvoju. Danas u svetu ve
ima preko milion organizacija koje imaju sertikovan sistem kvaliteta prema standardu
ISO 9001, [29].
Kada se radi o inenjering organizacijama, koje realizuju investicione poslove, po pravilu
jo u okviru predkvalikacija za kupovinu tendera moraju dostaviti sertikat o uvedenom
sistemu kvaliteta (sve ee i drugih sistema). Time se pokazuje da organizacija raspolae
potrebnim resursima, denisanim odgovornostima, ovlaenjima i ureenim procesima. To
je garancija da e eventualno dobijeni posao biti obavljen kvalitetno, na vreme i u okviru
ugovorenih cena.
8.2. Parcijalni menadment sistemi
U svakoj organizaciji postoji vie parcijalnih menadment sistema kao to su:
proizvodni menadment sistem,
nansijski menadment sistem,
kadrovski menadment sistem,
strateki menadment sistem,
informacioni menadment sistem i drugi.
Veina ovih menadment sistema je nestruktuirana i nepotpuno denisana. U svetu
postaje trend da se standardizuju odreeni parcijalni menadment sistemi orijentisani
prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana - korisnika organizacije.
Razvoj serije standarda ISO 9000 za QMS hronoloki je tekao na sledei nain:
prvi put su doneseni 1987. godine
1994. godine uraena je njihova prva revizija,
2000. godine je usvojena njihova nova verzija, sa primenjenim procesnim pristupom,
2005. godine donesen je novi standard ISO 9000,
2008. godine donesena je nova verzija standarda ISO 9001.
Standardi serije ISO 9000 sastoji se od sledeih standarda:
ISO 9000:2005 - Menadment sistemi kvaliteta - Osnove i renik
ISO 9001:2008 - Menadment sistemi kvaliteta - Zahtevi
ISO 9004:2000 - Menadment sistemi kvaliteta - Smernice za poboljanje perfor-
mansi.
U tabeli 8.2-1 je dat pregled standarda/sistema sa godinom poslednjeg izdanja, naziva
menadment sistema za koji deniu zahteve i zainteresovanih strana prema kojima su ovi
sistemi orijentisani.
Pored ovoga Tehniki komitet ISO/TC 176 - Quality management and quality assurance,
koji je odgovoran za razvoj i odravanje familije standarda ISO 9000 izdao je vie sektorskih
standarda koji proiruju zahteve standarda ISO 9001 sa specinim zahtevima, kao to
su:
ISO/TS 16949:2002 - za sektor automobilske indusrtije
ISO 13485:2003 - za sektor medicinske opreme,
ISO 29001:2003 - za sektor nafte i gasa,
Menadment sistem kvaliteta 145
ISO 28000:2007 - za sigurnost u lancu snabdijevanja
IWA 2:2007 - za obrazovanje,
IWA 1:2005 - za zdravstvenu zatitu,
IWA 4:2005 - za lokalnu samoupravu itd.
Tabela 8.2-1. Standardizovani menadment sistemi (standardi/sistemi)
8.3. Struktura QMS prema standardu ISO 9001
8.3.1. Procesni model QMS
Denicija: QMS - ISO 9001 - Menadment sistem kvaliteta - (Quality management
system)-"Menadment sistem (sistem menadmenta) kojim se, sa stanovita kvaliteta,
vodi organizacija i njome upravlja".
Standard ISO 9001 sadri osnovne zahteve za menament sistem organizacije iz sledeih
oblasti:
Menadment sistem kvaliteta
Opti zahtevi
Zahtevi za dokumentaciju i zapise
Odgovornost rukovodstva
Obaveze i delovanje rukovodstva
Usredsreenost na kupce
Politika kvaliteta
Planiranje i ciljevi kvaliteta
Odgovornosti, ovlaenja i komunikacije
Preispitivanje od strane rukovodstva
Menadment resursima
Obezbeivanje resursa
Ljudski resursi
Infrastruktura
Radna sredina
Procesi za realizaciju proizvoda
Procesi orijentisani prema kupcu
Razvoj i projektovanje
Nabavka
Proizvodanja i realizacija usluga
Oprema za praenje i merenje
Merenje, analize i poboljanja
Merenje zadovoljstva kupca
Interne provere
Praenje i merenje procesa
Praenje i merenje proizvoda
Upravljanje neusaglaenim proizvodom
Analize podataka
Poboljanja
QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda ISO 9001, uspostavlja se unutar orga-
nizacije sa ciljem da omogui:
formiranje, zadovoljenje i prevazilaenje zahteva i oekivaja kupca,
ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta,
kontinualno poboljavanje samog sistema i
balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, za-
poslenih, partnera i drutva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadment sistemima.
Osnovu QMS-a ine sledei principi (vrednosti):
fokus na kupca - razumevanje sadanjih i buduih potreba kupaca, njihovo ispu-
njavanje i tenja da se prevaziu njihova oekivanja,
liderstvo - uspostavljanje jedinstva izmeu svrhe i usmerenja organizacije uz puno
ukljuivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,
ukljuivanje ljudi - koristi se puno ukljuivanje sposobnosti ljudi na svim nivoima,
procesni pristup - eljeni rezultati se ostvaruju ekasnije kada se aktivnostima i
odgovarajuim resursima upravlja kao procesima,
sistemski pristup menadmenta - bolja efektivnost i ekasnost u ostvarivanju
ciljeva organizacije postie se kada su procesi povezani u sistem,
kontinualna poboljanja - permanentan cilj organizacije su kontinualna poboljanja
celokupnih performansi organizacije,
donoenje odluka na bazi injenica - efektivne odluke su bazirane na analizi
podataka i informacija,
obostrano dobitni odnosi sa isporuiocima - organizacija i njeni isporuioci su
meuzavisni i meusobno dobitni odnosi stvaraju mogunost za obostrano kreiranje
dodatnih vrednosti.
Sistem se kreira, uspostavlja, odrava i unapreuje primenom "procesnog modela" sa
razliitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za odravanje i poboljavanje
samog sistema kvaliteta. Procesi su povezani u jedinstven sistem - po pravilu je izlaz iz
jednog ulaz u drugi.
Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi veoma je vano da se uspostavi
njihova struktura i hijerarhija:
po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i
po sadraju i znaaju samih procesa.
Nivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima ra-
zliitog nivoa detaljizacije potrebno je izvriti razgranienje izmeu procesa, aktivnosti i
zadataka (operacija).
Procesi se sastoje od logiki ureenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu
dalje segmentirati na zadataka (ili operacije u tehnolokom procesu) koji predstavljaju
detaljizaciju aktivnosti.
Kriterijumi za razgranienje izmeu procesa i aktivnosti:
Proces sadri vie aktivnosti kojima se upravlja u razliitim slubama (multifunkcio-
nalni procesi).
Proces se posmatra kao lanac reakcija meusobno zavisnih aktivnosti pokrenutih
eksternim dogaajima (reavanje reklamacija).
Proces moe biti denisan u odnosu na kupce i isporuioce.
U tabeli 8.3.1-1 prikazan je ilustrativni primer toka aktivnosti jednog procesa povlaenja
medicinskog proizvoda iz prometa. Tok aktivnosti procesa sadri i nosioce aktivnosti,
zadatke u okviru svake aktivnosti, ulazno-izlazne dokumente i zapise, kao i vrstu medija
na kojima su zapisani, [31].
Tabela 8.3.1-1. Tok aktivnosti, sa nosiocima, zadacima i dokumentima/zapisima
Osnovna podela izmeu aktivnosti i zadataka vri se prema vrsti resursa koji se koriste u
ostvarenju njihovih funkcija (slika 8.3.1-1). Vie zadataka ili operacija koji se obavljaju
sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komunikacije u okviru
jedne slube, pogona, linije, poslovnog prostora itd.) ine jednu procesnu aktivnost.
Slika 8.3.1-1. Odnos izmeu aktivnosti i zadataka
Podela procesa prema sadraju. Procesi u menadment sistemu organizacije se dele,
prema sadraju aktivnosti, na sledee tipove:
Procesi menadmenta - "vertikalni" procesi za menadment vizije, misije, politike,
ciljeva, strategije, kao i operativnih aktivnosti, zadataka, resursa i administracije na
nivou cele organizacije.
Poslovni procesi - "horizontalni", viefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda
i/ili usluga koji se isporuuju kupcu i/ili korisniku.
Procesi poboljanja - procesi u kojima se vre provere, analize, ocene i generiu
poboljanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezultata
organizacije.
Procesi za podrku - procesi koji pomau da se poslovni procesi odvijaju efek-
tivno i ekasno.
Na slici 8.3.1-2 je prikazana konguracija procesnog modela QMS, prema standarda ISO
9001, kao osnove integrisanog menadment sistema organizacije. Model obuhvata sve
zahteve ovog meunarodnog standarda, ali ne prikazuje procese u detaljima.
Metodologija poznata kao Demingov "PDCA" krug, "planirajte - uradite - proverite -
delujte" moe se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu QMS-a
moe se, ukratko, opisati na sledei nain:
Planirajte: utvrdite ciljeve, uspostavite procese i obezbedite resurse potrebne za
dobijanje rezultata, u skladu sa zahtevima korisnika i politikom organizacije.
Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda.
Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredei ih sa politikom, ciljevima i
zahtevima za proizvod, i izvetavajte o rezultatima.
Delujte: preduzmite mere za stalno poboljavanje performansi procesa.
Slika 8.3.1-2. Procesni model QMS-a
U daljnoj razradi procesni model QMS-a moemo posmatrati kao glavni proces organi-
zacije sastavljen od sledeih pet grupa procesa:
Grupa procesa 4 - kontinualana poboljanja QMS sadri administrativne procese
menadmenta koji slue za denisanje, odravanje i administrativno poboljavanje
QMS.
Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadri strateke procese menad-
menta politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem
QMS-a.
Grupa procesa 6 - menadment resursima sadri procese za podrku resursima koji
su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca.
Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadri poslovne procese za realizaciju pro-
izvoda prema zahtevima kupca.
Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljanja sadri procese za merenje, analize
i poboljanja proizvoda, procesa i QMS-a.
Podela procesa po znaaju i nivou detaljizacije. Po svom znaaju i nivou detaljizacije
procesi se dele na:
Kljune procese koji su bitni u odreenoj organizaciji i u kojima se neposredno
kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Odreena procesna ak-
tivnost moe da se sastoji od vie zadataka ili operacija pod uslovom da se obavljaju
sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme...).
Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (kljunih) procesa (u dubini tree dimen-
zije), sastavljene od tehnolokih, administrativnih ili logistikih zadataka ili opera-
cija.
U tabeli 8.3.1-2 je dat primer specikacije svih procesa jedne tipine inenjering organi-
zacije koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve
standarda ISO 9001. U tabeli su date ifre vlasnika procesa, kao i oznake dokumenata
sistema kvaliteta - DSK u kojima su ovi procesi denisani.
Tabela 8.3.1-2. Primer specikacije procesa, vlasnika procesa, zahteva ISO 9001 i
odgovarajuih DSK u kojima su denisani, za jednu inenjering organizaciju [31]
U klasinoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je denisati menadment pro-
cesa.
Menadment procesa obuhvata:
imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,
denisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa, veze
izmeu aktivnosti u procesu i izmei procesa, neophodne resurse i informacije, mo-
nitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume prihvatljivosti aktivnosti
i izlaza, povratne veze i izlaz),
denisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,
planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapreenje procesa,
verikaciju izlaza iz svih kljunih procesa.
Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine) u kojoj
se najvei deo tog procesa odvija ije su obaveze:
obezbeenje operativnog menadmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zadovolje-
nja zahteva eksternog kupca i "internih kupaca" u organizaciji,
praenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrivanja njegove efek-
tivnosti i ekasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa,
stalno predlaganje i realizacija poboljanja i inovacija samog procesa i neophodnih
resursa,
usklaivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menademnt sistem
organizacije.
Menader procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projekta
ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praenje i merenje performansi parametara
procesa, da reava neusaglaenosti i da vlasniku procesa predlae poboljanja i inovacije
u procesu.
Vlasnik procesa je najee i menader procesa, dok kod sloenijih procesa vlasnik procesa
moe da imenuje jednog ili vie rukovodilaca procesa.
8.3.2. Dokumentacija QMS-a
QMS je opisan u dokumentaciji (DSK) ija je hijerarhija data na slici 8.3.2-1. DSK je
raena slojevito sa orijentacijom od optih dokumenata ka dokumentima sa progresivno
veim stepenom detaljizacije. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je prin-
cip pozivanja na dokumente nieg nivoa i prenoenje svih osnovnih principa i pravila iz
dokumenta vieg nivoa u referencirane dokumente nieg nivoa.
DSK ine:
Dokumenti prvog nivoa
Izjava i politici i ciljevima kvaliteta,
Poslovnik o kvalitetu - dokument koji omoguuje potpune infomacije o QMS
u celini kako unutar organizacije tako i van nje.
Dokumenti drugog nivoa
Procedure QMS - dokumenti koji deniu sve vrste procesa koji su utvreni u
unutar sistema kvaliteta.
Slika 8.3.2-1. Hijerarhija dokumenata QMS-a
Dokumenti treeg nivoa
radna usputstva - dokumenti koji detaljno opisuju nain odvijanja pojedinih
kljunih aktivnosti u odreenom procesu, kao i aktivnosti tehnolokih, admi-
nistrativnih i logistikih podprocesa,
uputstva kontrolisanja i ispitivanja - dokumenti koji detaljno opisuju nain
verikacije - kontrolisanja i ispitivanja sistema i/ili procesnih aktivnosti (opis
primenjenih metoda),
planovi kvaliteta - dokumenti koji deniu nain primene sistema kvaliteta
tokom realizacije specinog ugovora, projekta ili razvoja novog proizvoda,
specikacije koji sadre specicirane zahteve za sistem (proizvod ili objekat),
crtee - dokumente koji sadre podatke koji deniu sistem (proizvod ili ob-
jekat).
Dokumenti etvrtog nivoa
zapisi - dokumenti koji sadre objektivnu evidenciju o izvrenim aktivnos-
tima ili ostvarene rezultate aktivnosti na formatizovanim ili neformatizovanim
obrascima.
8.3.3. Organizacija QMS-a
Obaveze menadmenta
Najvii menadment tim (najvie rukovodstvo) obavezan je da razvija QMS kao deo os-
novnog menadment sistema sa ciljem kontinualnih poboljanja i inovacija interne orga-
nizacije i poslovnih rezulata. U tom cilju menadment:
kreira i odrava svest u organizaciji o vanosti ispunjavanja, a po mogunosti i
prevazilaenja zahteva, potreba i oekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana,
kao i zahteva utvrenih zakonom i propisima,
uspostavlja viziju, misiju, politiku, strateko i operativno planiranja u koje su uklju-
eni politika i ciljevi kvaliteta,
uspostavlja QMS kao sredstvo za ostvarivanje ciljeva organizacije koji zadovoljavaju
zahteve kupaca,
provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrivanja njegove efektivnosti i ekas-
nosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrivanjea mera za poboljanje
i inovacije kako QMS-a tako i ciljeva,
ulae napore i sredstva za unapreenje odgovarajuih resursa za realizaciju proizvoda
i/ili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije.
Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane
Utvrivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najvii menadment
postavlja kao kljune elemente pri denisanju, realizaciji i poboljanjima odgovarajuih
procesa i razvoja proizvoda. Kada je mogue rukovodstvo se zalae za prevazilaenje
oekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vrhunskim krakteris-
tikama proizvoda i etikim normama organizacije.
Najvii menadment se zalae za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i oekivanja
svih zainteresovanih strana: kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i drutva.
Najvii menadment tim redovno preispituje, kao deo preispitivanja QMS, efektivnost
utvrenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zainteresovanih strana
i preduzima odgovarajue mere za poboljanja.
Orijentacija na viziju i strategiju
Direktor organizacije formulie izjave vizije, misije i vrednosti na neodreeno vreme, u
kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. Predstavnik menadmenta za QMS
formulie, a direktor odobrava politiku i ciljeve QMS, kao delove navedenih elemenata
stratekog planiranja.
U elemente stratekog planiranja ukljuene su:
preispitivanje i izmene vizije, misije, politike i ciljeva,
ocene promena potreba i oekivanja svih zainteresovanih strana,
odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba i oeki-
vanja zainteresovanih strana,
procene dobiti, trokova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog ivotnog
ciklusa proizvoda, poev od razvoja do upotrebe.
Vizija
Vizija je izjava na neodreeno vreme - ta organizacija eli da bude u budunosti?
Vizija organizacije treba da sadri nivo performansi koji organizacija eli da postigne na
odreenim tritima i sa odreenim proizvodima ili uslugama.
Primeri vizija, [9]:
EDUCTA: "Naa vizija je da budemo vodea organizacija za irenje kulture totalnog
kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i drutvo zemalja u tranziciji"
Duracell International: " Biti vodea kompanija za prodaju baterija iroke potronje
u svetu"
Luka Beograd: "Vizija Luke "Beograd" je formiranje jednog od najznaajnijih lo-
gistikih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora".
Essen banka: "Posveenost rastu- privrenost kvalitetu",
IIB: "irenje kulture humanog korienja informatikih tehnologija",
D2D (Design to Distribution): "Biti vodei evropski ugovorni podizvoa u oblasti
elektronike na svojim izabranim tritima".
Misija
Misija je izjava na neodreeno vreme - ta je svrha i razlog postojanja organizacije pri
realizaciji njene vizije?
Misija organizacije treba da se obraa svim zainteresovanim stranama (korisnici, osnivai-
vlasnici, zaposleni, partneri i drutvo) i ispunjenju njihovih oekivanja pri realizaciji utvr-
ene vizije.
Primeri misija, [9]:
EDUCTA: "Naa misija je da razvijamo i vrimo konsultantske usluge za unapreenje
kulture kvaliteta menadmenta naih korisnika".
Luka Beograd a.d.: "Pruanje kvalitetnih lukih usluga u cilju zadovoljenja potreba
naih korisnika, koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija, kao i ost-
varenje poslovnih rezultata i oekivanja akcionara, zaposlenih, partnera i drutva.
NCR:" Mi kreiramo vrednosti za nae korisnike".
Goodyear: "Naa misija je konstantno unapreenje proizvoda i usluga koji treba da
ispune potrebe naih kupaca".
Nissan - Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje nau organizaciju tako
da moe da obezbedi proizvode i usluge koji e zadovoljiti kupce".
Essen banka: "Posveujemo se postizanju rezultata svetske klase za nae klijente,
akcionare i zaposlene kroz kvalitet, inovacije i protabilno reinvestiranje".
Vrednosti
Posveenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se temelje
na oekivanjima kljunih interesnih grupa organizacije.
Ostvarenje trajnih poboljanja se bazira na privrenosti svih zaposlenih sledeim vrednos-
tima:
Voenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa oekivanjima kupaca.
Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama.
Pruanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda .
Usklaen odrivi razvoj sa drutvom i okolinom.
Postizanje ekasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada.
Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih.
Brz odziv zasnovan na eksibilnoj, trino orijentisanoj organizaciji.
Donoenje odluka na bazi injenica.
Gradnja partnerskih odnosa sa isporuiocima.
Odgovoran odnos prema zajednici.
Dugorono odravanje uspenosti i tenja izvrsnosti.
Politika kvaliteta
Najvii menadment tim deklarie politiku kvaliteta kao deo poslovne politike organizacije,
koja sadri principe (vrednosti) kojih e se pridravati pri realizaciji svoje vizije i misije.
Politika kvaliteta mora da:
odgovara svrsi organizacije,
obuhvata opredeljenost menadmenta da se ispunjavaju zahtevi korisnika i da se
stalno poboljava efektivnost QMS-a,
daje okvir za utvrivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta,
bude dokumentovana, primenjena i da se odrava,
bude saoptena (kominicirana) i objanjena svima u organizaciji,
bude preispitivana da bi stalno bila adekvatna.
Primer izjave politike kvaliteta, [9]:
Politika kvaliteta je sastavni deo stratekog planiranja organizacije i okvir za denisanje
ciljeva kvaliteta, a zasniva se na uspostavljanju marketinki orjentisanog poslovnog sistema
koji se kontinualno poboljava iji je cilj ostvarenje odrive uspenosti i poslovne izvrsnosti.
Politika kvaliteta se zasniva na sledeim principima:
Nai proizvodi i usluge potpuno zadovoljavaju zahteve propisa, standarda i oeki-
vanja kupaca.
Vrhunski kvalitet se realizuje uz istovremeno snienje trokova, poveanje efek-
tivnosti, ekasnosti, produktivnosti i prota.
Menadent kvaliteta je zadatak i odgovornost rukovodilaca svih nivoa i svakog
zaposlenog.
Timski rad rukovodilaca obezbeuje besprekorno odvijanje horizontlanih poslovnih
procesa.
Planiranje, preventiva i poboljanja su prepoznatljiv stil rada u organizaciji.
Uspostavljanje partnerskih odnosa sa isporuiocima je trajna razvojna orijen-
tacija organizacije.
Usklaen odrivi razvoj, zatita ivotne sredine, tednja prirodnih resursa, bezbed-
nost i zatita zdravlja ljudi od procesa i proizvoda pri upotrebi predstavlja viziju
rukovodstva i svih zaposlenih.
Klima saradnje, poverenja i pripadnosti rmi zasniva se na ukljuivanju za-
poslenih u kreiranje i poboljanje poslovnih procesa i proizvoda.
Sprovoenje ove politike i dostizanje nove organizacione kulture i kompetent-
nosti podrava se odgovarajuim programima obrazovanja, obuke i motivacije svih
zaposlenih.
Preispitivanje sistema kvaliteta od strane rukovodstva odvija se sa ciljem posti-
zanja kontinulanih poboljanja i primene koncepta totalnog kvaliteta menadmenta
(TQM) iji je krajnji cilj poslovna izvrsnost.
Integrisanje ciljeva kvaliteta u poslovne ciljeve organizacije
Uloga ciljeva je da deniu novi eljeni nivo performansi organizacije na osnovu kojih se
denie strategija za njihovo ostvarenje. Po svom sadraju ciljevi se dele na one koji su
orijentisani prema poslovnim rezultatima organizacije i ciljeve orijentisane prema internim
sposobnostima organizacije. Rezultati organizacije predstavljanju performanse prolosti
jer su posledica njenih ranijih sposobnosti. Interne sposobnosti organizacije predstavljaju
performanse budunosti poto su uzroci buduih rezultata organizacije. Kod proaktivnog
delovanja ciljevi se prioritetno i dominantno orijentiu ka performansama budunosti.
Na slici 8.3.3.3.5-1 prikazani su aspekti odnosno perspektive vizije, misije, politike i
stratekih i taktikih ciljeva organizacije koji su orijentisani prema svim zainteresovanim
stranama - korisnicima proizvoda, zaposlenima, drutvu, partnerima i vlasnicima, te prema
internom menadment sistemu, konkurentima, proizvodima, ivotnoj i radnoj sredini.
Ovako denisani ciljevi obuhvataju nansijske i nenansijske poslovne ciljeve organizacije
u celini koji ukljuuju ciljeve kvaliteta i svih ostalih integrisanih standarda/sistema.
Slika 8.3.3.3.5-1. Razvijanje ciljeva organizacije [32]
Elementi stratekog menadmenta vizija, misija, politika i strateki ciljevi kvaliteta
(objectives) deniu se u poslovniku o kvalitetu. Taktiki (goals) i operativni ciljevi
(targets) integriu se u godinji biznis plan organizacije. Bitno je da se kod denisanja i
ostvarivanja ciljeva tei postizanju balansa izmeu njih.
U prvom koraku izrade godinjeg biznis plana deniu se "krovni taktiki (goals) ciljevi cele
organizacije" prema svim aspketima. U drugom koraku utvruju se operativni (targets)
ciljevi distribuirani na procesne i funkcionalne ciljeve u kojima treba da se realizuju. Da
bi se efektivno upravljalo ciljevima potrebno je denisati i sledee elemente u godinjem
biznis planu:
indikatore ciljeva koji su identini sa indikatorima performansi procesa i rezultata
tih procesa,
vlasnik svakog procesa je duan da denie projekte ili aktivnosti za realizaciju ciljeva
koristei nansijske, kadrovske i druge resurse koji su predvieni u nansijskom delu
biznis plana,
ocena ostvarenja ciljeva predstavlja ocenu efektivnosti QMS-a.
Tabela 8.3.3.3.5-1. Primer ciljeva kvaliteta jedne inenjering organizacije [31]
Za razliku od preispitivanja ostvarenja rezultata poslovanja koje vri najvii menadment
tim, zavisno od tipa organizacije, dnevno, sedmino ili meseno, preispitivanje ostvarenja
ciljeva se, zbog njihove prirode, vri u duim vremenskim intervalima. Veina organizacija
vri ih jedanput godinje, kod ekasnijeg menadmenta vre se polugodninje, a retko
kvartalno.
Organizaciona ema
Na slici 8.3.3.3.6-1 prikazana je orgranizaciona ema jedne manje inenjering organizacije
sa predstavnikom menadmenta (rukovodstva) za kvalitet - PRK i slubom kvaliteta. Svi
ostali rukovodioci i zaposleni imaju denisane odgovornosti i ovlaenja za kvalitet.
Slika 8.3.3.3.6-1. Organizaciona ema jedne manje inenjering organizacije [31]
Najvie rukovodstvo mora da imenuje jednog lana rukovodstva (PRK) organizacije, koji
bez obzira na svoje druge odgovornosti, mora preuzeti odgovornost i ovlaenje, koji
obuhvataju:
obezbeivanje procesa potrebnih za utvrivanje, primenu i odravanje QMS-a;
izvetavanje najvieg rukovodstva o delotvornosti QMS-a i o svim potrebama za
poboljavanjem i
osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima korisnika, na svim nivoima u organizaciji.
Najvie rukovodstvo mora da preispituje QMS u planiranim intervalima da bi se obezbedila
njegova stalna prikladnost, adekvatnost i efektivnost. Ovo preispitivanje mora da obuhvati
procenjivanje mogunosti za poboljavanje i potrebu za izmenama u QMS-u, ukljuujui
politiku i ciljeve kvaliteta.
Ulazni elementi preispitivanja moraju da sadre informacije o:
rezultatima provera QMS-a;
reagovanjima korisnika;
performansama procesa i usaglaenosti proizvoda;
statusu preventivnih i korektivnih mera;
dodatnim merama proisteklim iz prethodnih preispitivanja od strane rukovodstva;
izmenama koje bi mogle uticati na QMS i
preporukama za poboljavanje.
Veoma je vano da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistiki
obraeni. Na slici 8.3.3.3.6-2 prikazan je primer rezultata srednje ocene zadovoljstva
korisnika jedne inenjering organizacije merene sa deset kriterijuma. Rezultati predstav-
ljaju srednju ocenu zadovoljstva korisnika po utvrenim kriterijumima. Nie ocene po
nekom od kriterijuma predstavljaju prostor za unapreenje performansi denisanih tim
kriterijumom.
Slika 8.3.3.3.6-2. Rezultati merenja zadovoljstva korisnika [31]
8.4. Resursi
8.4.1. Obezbeivanje resursa
Organizacija mora da denie i obezbedi resurse potrebne za:
primenu i odravanje QMS-a i stalno poboljavanje njegove efektivnosti i
poveavanje zadovoljstva korisnika ispunjavanjem njihovih zahteva.
8.4.2. Ljudski resursi
Osoblje koje obavlja poslove koji utiu na usaglaenost sa zahtevima za proizvod mora da
bude kompetentno u pogledu obrazovanja, obuke, znanja i iskustva.
Organizacija mora da:
denie potrebnu kompetentnost osoblja koje obavlja poslove koji utiu na usagla-
enost sa zahtevima za proizvod;
onda kada je to primenljivo, obezbedi obuku ili preduzme druge mere da bi se
dostigla neophodna kompetentnost;
vrednuje efektivnost preduzetih mera;
osigura da zaposleni budu svesni relevantnosti i vanosti svojih zadataka.
8.4.3. Infrastruktura
Organizacija mora da denie, obezbedi i odrava infrastrukturu potrebnu za postizanje
usaglaenosti sa zahtevima proizvoda. Infrastruktura obuhvata, gde je to primenljivo:
zgrade, radni prostor i pripadajuu opremu;
procesnu opremu (i hardver i softver) i
usluge podrke (kao to su transportne usluge, komunikacione usluge ili informacioni
sistemi).
8.4.4. Radna sredina
Organizacija mora da utvrdi i obavlja menadment radnom sredinom potrebnom da bi
se procesi odvijali u dobrim radnim uslovima i produktivnoj klimi, kako bi se postigla
usaglaenost sa zahtevima proizvoda.
NAPOMENA: Termin "radna sredina" odnosi se na uslove pod kojima se obavlja rad,
ukljuujui zike faktore, faktore okruenja i druge faktore (kao to su buka, temperatura,
vlanost, osvetljenost ili vremenski uslovi).
8.4.5. Informacioni sistem
Potrebno je teiti da se stalno poveava usaglaenost i integrisanost informacionog sistema
i QMS-a. Najee se podravaju informacionim tehnologijama:
nansijski procesi,
kadrovski procesi,
prodaja,
realizacija,
skladitenje,
nabavka itd.
8.4.6. Finansije
Finansijski procesi nisu deo QMS-a, ali nansijski resursi jesu. Pored podmirenja trokova
poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u:
marketing (istraivanje trita, reklamu, PR...),
razvoj i projektovanje novih proizvoda i metoda rada,
razvoj i obuku kadrova,
unapreenje QMS-a i
infrastrukturu.
8.4.7. Intelektualna svojina
Razvijanje i unapreenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih aktivnosti
razvoja, preispitivanja i poboljanja sistema kvaliteta. Organizacija raspolae intelektual-
nom svojinom koja se nalazi u (to je primenjivo):
Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji
Dokumentima QMS-a
Patentima
Metodama i tehnologijama rada
Metodama ispitivanja i kontrolisanja
Licencama
Softverima.
Organizacija je obavezna da vri zatitu intelektualna svojine.
8.4.8. Prirodni resursi
Ekasna upotreba prirodnih resursa (kao to su voda, nafta, minerali, sirovine itd.)
neophodna je za odrivost organizacije i za ouvanje ivotne sredine. Organizacija dugo-
rono utvruje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloivost resursa.
Plan sa merama za odgovorno korienje energije, zatitu ivotne sredine i ouvanje resursa
je sastavni deo plana unapreenja QMS-a.
Minimalizacija uticaja na ivotnu sredinu tokom celog ivotnog ciklusa u vidu opasnog
otpada, izlivanja u vodu, emitovanja u vazduh, pojava ekolokih incidenata itd., je kljuni
kriterijum kod razvoja, projektovanja, izvoenja i eksploatacije sistema (proizvoda i ob-
jekata).
8.5. Procesi
Organizacija mora da uspostavi poslovne procese za realizaciju inenjering usluga, ija
konguracija, meusobne veze i veze sa ostalim procesima su dati na MAPI PROCESA
na slici 8.5-1, prema specikaciji procesa datih u tabeli 8.3-1.
Slika 8.5-1. Tipina mapa procesa jedne inenjering organizacije [31]
Hijerarhija procesa sastoji se od (uz mogunost proirenja):
kljuih procesa koji ine:
pocese odnosa sa korisnicima, komunikacije i merenje zadovoljstva korisnika
proces projektovanja i razvoja
proces nabavke i podugovaranja
proces izvoenja - izgradnje projektovanih objekata.
procesa menadmenta koji ine:
proces izrade godinjeg biznis plana i izvetavanja (strateki i controling pro-
ces)
proces upravljanja projektom.
procesa za podrku koji ine:
proces razvoja kadrova
proces skladitenja
proces odravanja infrastrukture
proces zatite podataka na raunaru
sistemski procesi merenja, analiza i poboljanja koje ine:
proces upravljanja dokumentima QMS-a
proces upravljanja nadreenim dokumentima
proces upravljanja zapisima
proces poboljanja
proces internih provera
proces upravljanja neusaglaenostima.
Svaki proces predstavljen je rutinskim ponavljajuim koracima ili aktivnostima i mora da
bude denisan pisanom procedurom. Svaka procedura se sastoji od jednog ili vie srodnih
procesa. Procedura sadri predmet i poduje primene, termine i denicije koji se koriste
u njoj, bazne dokumente na osnovu kojih je uraena ukljuujui take standarda koje
zadovoljava, tok(ove) procesa, vlasnika i menadere procesa, nain distribucije, revizije,
uvanja zapisa i drugo.
Za ugovore u kojima se realizuju inenjering usluge primenjuju se planovi, obrazci za
praenje, izvetavanje i merenje u svakom procesu, koji zajedno ine dokumente uprav-
ljanja projektom. Svaki plan je ukljuen u zapise odreenog poslovnog ili controling
procesa, odnosno procedure i ini sastavni deo dokumenata sistema kvaliteta.
Kao deo upravljanja projektom, za svaki ugovor se radi plan kvaliteta. To je dokument
u kojem se deniu specinosti vezane za taj posao, ukljuujui procedure koje se koriste
u toku rada, dinamika realizacije i planovi kontrolisanja i ispitivanja sa imenima i ovla-
enjima odgovornih realizatora kljunih aktivnosti.
Detaljna metodologija upravljanja projektom je predstavljena u poglavlju devet ove knjige.
8.6. Sertikacija QMS-a
Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati, da bi se utvrdilo njegovo
funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeenje kvaliteta. Na slici 8.6-1 prikazane su
razliite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Provere sistema kvaliteta se orga-
nizuju i vode po standardu ISO 19011:2002, koji slui za provere menadment sistema
kvaliteta po ISO 9001:2000 i ivotne sredine po ISO 14001. Isti standard se moe primeniti
i za proveru menademt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OHSAS 18001, kao
i drugih standarda/sistema.
Slika 8.6-1. Vrste provere i ocene
Provera prve strane. Redovna interna provera sistema kvaliteta, koju obavljaju osposob-
ljeni kadrovi iz organizacije-interni proveravai, obavezna je za odravanje samog sistema.
Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja sistema,
tokom njegovog uvoenja da bi se utvrdio stepen primene, pa sve do merenja njegovih
efekata. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje poboljanja i deo
su izvetaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje sistema kvaliteta.
Interna provera se esto provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funkcionisanja
pojedinih delova sistema kvaliteta. Interna provera moe da obuhvata, pored provere sis-
tema kvaliteta, proveru proizvoda, procesa i sl.
Pored interne provere koja odreuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001, u kom-
panijama se primenjuje i samoocenjivanje ostvarenja odrive uspenosti performansi orga-
nizacije.
Provera druge strane. Svaki kupac moe da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga
isporuioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se
izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere tree ovlaene strane.
Slika 8.6-2. ema akreditacije
Provera tree strane. Provera tree ovlaene strane se provodi u cilju ocene sistema
kvaliteta i dobijanja sertikata, ukoliko je sistem kvaliteta usklaen sa zahtevima stan-
darda ISO 9001. Taj sertikat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju operativnog
sistema kvaliteta, ime se stie naziv priznati isporuilac. Sertikaciju sistema kvaliteta
vri ovlaena trea strana, koja mora zadovoljiti uslove za to.
ema akreditacije. Pristup tritu Evropske unije praktino nije mogu bez sertikata
za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih, meunarodno priznatih serti-
kacionih tela.
Na slici 8.6-2 prikazana je tipina ema za:
akreditaciju sertikacionih tela i laboratorija,
sertikaciju menadment sistema kvaliteta i ivotne sredine, kadrova i proizvoda i
ispitivanje i kontrolu proizvoda.
Sve aktivnosti akreditacije, sertikacije i ispitivanja prikazane na ovoj emi spadaju u
oblast dobrovoljnih mera za verikacju menadment sistema, kadrova i proizvoda. Nave-
dena ema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrenim strandardima, tako da
predstavlja element "evropske kue kvaliteta". Ispunjavanjem utvrenih zahteva svako
telo iz eme moe da postane lan udruenja evropskih i meunarodnih akreditacionih i
srtikacioni tela, ime potvruje svoju kompetentnost.
Glava 9
Upravljanje projektom
9.1. Opte
Realizacija investicionih inenjering projekata je do te mere ozbiljan posao da se, pored
svih vrsta menadmenta koji postoje, morala razviti posebna disciplina koja se naziva in-
enjerski menadment (engl. engineering management). Ta oblast povezuje inenjering
i menadment, a ukljuuje celokupni menadment organizacije sa orijentacijom na projek-
tovanje, tehnologiju, izvoenje, ili proizvodnju sloenih sistema (objekata ili proizvoda).
U prvom poglavlju ove knjige, u okviru osnovnih termina i denicija, denisan je po-
jam upravljanja projektom (projektni menadment - engl. project management). To je
vetina koja sadri tri osnovna elementa:
1. usmeravanje i koordinaciju ljudskih i materijalnih resursa u toku itavog ivotnog
veka projekta,
2. korienje modernih tehnika menadmenta,
3. ostvarenje planiranih ciljeva u pogledu obuhvata (obima), trokova, rokova i kva-
liteta na zadovoljstvo korisnika.
Projekat (engl. project) se moze kratko denisati kao "jedinstven, privremen i organi-
zovnan poduhvat za ostvarenje eljenih ciljeva". Proirena denicija projekta sadri
sledee elemente, [5]:
jedinstven proces koji se sastoji od niza koordiniranih i kontrolisanih aktivnosti sa
datumom poetka i zavretka,
ostvarenje ciljeva koji ispunjavaju utvrene zahteve,
potovanje ogranienja vremena, trokova i resursa,
privremeno trajanje do ostvarenja ciljeva projekta.
Kao disciplina, upravljanje projektom, je razvijeno primenom razliitih metoda menad-
menta u oblastima inenjeringa i vojnih programa, [32]. Sloeni projekti se ne mogu vriti
rutinski, uz viestruko ponavljanje, jer su u mnogo emu jedinstveni i inovativni. Serijskim
izdavanjem zadataka, bez planiranja, paralenih tokova, meuveza, praenja, izvetavanja,
organizovanih preispitivanja, planskih verikacija, argumentovanog donoenja odluka, nije
mogue ekasno ostvariti ciljeve ovakvih projekta. Za sve navedno su morali da budu
razvijeni posebni menaderski alati.
Godine 1950-te se formalno oznaavaju za poetak ere modernog projektnog menad-
menta (PM), kao posebne discipline menadmenta. Pre toga projektima se upravljalo
na ad hoc bazi ili, kako se kae, po ho-ruk sistemu, korienjem samo nekih neformalinih
tehnika i alata.
Henry Gantt i Henry Fayol smatraju se za oeve projektnog menadmenta. Prvi je
utemeljitelj tehnika planiranja i upravljanja, iji je poznati alat gantov dijagram ili gan-
togram, [33], a drugi je kreirao pet funkcija u menadmentu, [34]. Njihov rad je doveo
do kreiranja modernih alata za menadment ukljuivo poznatu WBS (Work breakdown
structure), kao i alokaciju resursa.
9.2. Ogranienja i ciljevi projekta
Kada su jednog kolegu upitali zato se bavi inenjeringom i stalno seli sa projekta na
projekat, on je odgovorio: "Zbog lepote izazova". "Ne razumemo", rekle su mu kolege, a
on im je odgovorio: "Svaki put kada zaponem novi projekat oseam isto: svaki projekat
je jedinstven. Svaki put kada zavrim projekat oseam isto: svaki projekat moe voditi
koristei iste principe i metode. To je izazov."
Svaki projekat, bez obzira na njegovu vrstu i sadraj, je jedinstven, izazovan i rizian
poduhvat za ostvarenje ciljeva.
Projekti, prema vrsti i sadraju, mogu biti:
investicioni,
projekti istraivanja i razvoja,
informatiki projekti,
projekti restruktuiranja ili likvidacije,
projekti uvoenja sistema kvaliteta, ivotne sredine, itd.,
izvoaki projekti,
izdavaki projekti, itd.
Kao i svaki ljudski poduhvat, projekat se realizuje u okviru odreenih ogranienja. Ciljevi
projekta se moraju realizovati u okviru denisanih ogranienja, koja bez obzira na vrstu i
sadraj projekta ine, kako je prikazano na slici 9.2-1:
obuhvat ili obim,
kvalitet,
Upravljanje projektom 171
rokovi,
trokovi, i
uticaja na ivotnu i radnu sredinu.
Slika 9.2-1. Odnos izmeu ogranienja i ciljeva projekta
Svako od ogranienja ima svoju dimenziju i velinu u koordinatnom sistemu, dok uticaj
na okolinu predstavlja nivo poetne take (koordinatni poetak) za sva ostala organienja
projekta. Iako su organienja odvojena ona nisu nezavisna. Promena bilo kog ogranienja
utie na promene ostalih i na ostvarenje ciljeva projekta u celini.
Smisao upravljanja projektom je da se smanje ili izbegnu rizici za ostvarenje ciljeva
projekta u okviru denisanih ogranienja.
9.3. Faze ivotnog ciklusa projekta
Svaki projekat u svom ivotnom ciklusu sadri sledee tipine faze kojima se mora uprav-
ljati:
faza iniciranja projekta u okviru koje se denie koncept sistema i radi studija
izvodljivosti,
faza planiranja, organizovanja i imenovanja voe projekta,
faza izvrenja projekta prema utvrenim planovima,
faza praenja, merenja i upravljanja projektom i njegovim rezultatima,
faza isporuke rezultata projekta, okonanja i zatvaranja projekta.
Veoma je vano da se faze ivotnog ciklusa projekta usklade sa fazama ivotnog
ciklusa sistema (proizvoda ili objekta) koji projekat realizuje. U tabeli 9.3-1 prikazane
su faze ivotnog ciklusa sistema i izlazni rezultati tih faza - podaci o sistemu uporedo sa
fazama ivotnog ciklusa projekta i njegovim izlaznim rezultatima.
Tabela 9.3-1. Uporedni pregled faza ivotnog ciklusa sistema i projekta kojima se
realizuje sistem
Na slici 9.3-1 prikazan je integrisani model upravljanja projektom koji sadri inenjerske
aktivnosti iz ivotnog ciklusa kreiranja i realizacije sistema, uporedo sa upravljakim
aktivnostima ivotnog ciklusa projekta.
Veoma znaajno pitanje, pre poetka izrade planova projekta je "kako, uporedo sa razbi-
janjem (dekompozicijom) sistema na podsisteme, funkcije, karakteristike, perfor-
manse, itd., razbiti (dekomponovati) strukturu jednog projekta na odgovarajue
faze realizacije, trokove tih faza, itd.?" Ovo razbijanje nije potrebno kod ponavlja-
juih projekata ije aktivnosti postaju rutinske. Kada se radi o jedinstvenom projektu,
kod razvoja novog proizvoda ili projektovanja i izvoenja originalnog kompleksnog ob-
jekta, planiranje nije mogue dok se ne izvri razbijanje strukture sistema i projekta na
upravljive elemente.
WBS (Work Breakdown Structure) je alat koji se primenjuje u sistemskom inenjeringu
i projektnom menadmentu za razbijanje (raslanjivanje, razlaganje) strukture projekta
na diskretne, elementarne, upravljive poslove. On je metod za istovremeno:
razbijanje projekta na elementarne upravljive poslove odnosno njihove rezultate,
ponovno grupisanje ovih elementarnih poslova i
denisanje ukupnog upravljivog obima poslova na projektu.
WBS moe biti orijetisan prema sistemu (proizvodu ili objektu), projektu, ugovoru, pro-
cesu, itd., iju strukturu eli da raslani.
Slika 9.3-1. Model upravljanja projektom
WBS raslanjuje strukturu projekta na elemenatarne upravljive delove, polazei od: [35]:
krajnjeg cilja,
podeljenog na upravljive elemente,
kao to su duina, trajanje i odgovornost (npr. sistema, podsistema, komponente,
zadatka, podzadatka)
koji ukljuuju sve korake neophodne za ostvarenje krajnjeg cilja.
WBS se primarno orijentie na rezultate projekta (planirani izlazi) umesto na aktivnosti
potrebne za realizaciju rezultata (planirane mere).
Da bi se razbila sruktura projekta polazi se od njegovog eljenog kraja, odnosno gotovog
sistema koji se eli uraditi. Kao prvo, sistem se struktuira na podsisteme sa specikaci-
jama zahteva celog sistema, funkcionalnih zahteva, itd., kako je ve objanjeno u poglavlju
5.3 ove knjige. Zatim se za svaki podsistem i njegove specikacije utvruju, hodom una-
zad, izlazi koji ga deniu. Kada su denisani sekvencijalni rezultati projekta (planirani
izlazi) tada se projekat razlae na upravljive poslove, rokove, trokove, radne sate, itd.,
neophodne da se realizuju eljni elementi sistema, a sve u okviru denisanih ogranienja
projekta.
Ovako postavljen WBS obezbeuje okvir za prirodan razvoj planiranja i upravljanja pro-
jekta. On je osnova za podelu posla na elemente koji su potpuno denisani i za koje se
mogu uspostaviti izvetaji u pogledu tehnikih karakteristika, trokova, rokova i utroenih
radnih sati za njihovu izradu.
WBS nije izvrna lista poslova. On predstavlja klasikaciju obuhvata projekta. WBS nije
plan projekta, niti hronoloka lista aktivnosti. On je koncentrisan na planirane izlaze bez
kojih je veoma teko denisati planske tabele.
9.4. Iniciranje i izbor rukovodioca projekta
Priroda i obim projekta se deniu u fazi njegovog iniciranja. Ako ova faza projekta nije
uraena valjano, teko e projekat uspeno ispuniti poslovne ciljeve. Kljuni faktor za
upravljanje projektom u ovoj fazi je da se razume poslovno okruenje i da se ukljui u
projekat sva neophodna kontrola. Rezultat faze iniciranja projekta su denisanje koncepta
sistema koji se eli uraditi i studija izvodljivosti projekta.
Nakon to se inicira i koncipira projekat od strane menadmenta preduzea, neophodno
je imenovati rukovodioca projekta (projekt menadera). Projekat zvanino moe
da pone kada se ili ugovori posao, ili obezbedi budet za projekat sopsvenog razvoja ili
investicija. Poto svaki projekat ima svoju predistoriju pre nego to zvanino pone, dobro
bi bilo da je rukovodilac projekta ve bio voa tima za obradu tendera i izradu ponude za
investiciju.
Rukovodilac projekta je osoba odgovorna za planiranje, izvrenje, praenje i zavretak
projekta. Tipina podruja u kojima se izvode projekti sa imenovanim rukovodiocem su
graevinarstvo, arhitektura, raunarske mree, telekomunikacije, elektroenergetika, razvoj
softvera itd. Mnoga podruja razvoja, realizacije usluga i industrijske proizvodnje imenuju
rukovodioce projekta.
Rukovodilac projekta je odgovoran za ostvarenje ciljeva projekta, za ugradnju zahteva za
projekat i za upravljanje ogranienjima projekta koji obuhvataju trokove, vreme, obim,
kvalitet i uticaj na ivotnu i radnu sredinu.
Rukovodilac projekta predstavlja vezu sa korisnikom - investitorom. On ima obavezu
da adapira primenu razliitih internih procedura tokom realizacije ugovora i da obezbedi
zadovoljstvo korisnika.
Da bi ispunio sve obaveze koje ima na projektu rukovodilac projekta treba da bude:
integrator aktivnosti,
komunikator sa raznim grupama na projektu, sa investitorom i treim stranama,
voa i koordinator projekta,
onaj koji donosi odluke,
kreator radne klime.
Jedno od navanijih pitanja koje se postavlja je: kada imenovati rukovodioca projekta?
Na slici 9.4-1 prikazan je trenutak kada se obino imenuje rukovodioc projekta i trenutak
kada bi se trebao imenovati. U svakom sluaju treba ga imenovati to pre, kako ne bi
odmakle projektne aktivnosti koje je neko drugi kreirao.
Slika 9.4-1. Vreme imenovanja rukovodioca projekta
ta treba da zna i koje osobine da ima rukovodioc projekta?
Kada je u pitanju komuniciranje treba da:
ume da slua i
ume da ubedi.
Kada je u pitanju organizacija, treba da:
poznaje sistem planiranja i
zna da postavlja ciljeve.
Kada je su u pitanju propisi i standardi, treba da poznaje:
osnovne standarde/sisteme za kvalitet, ivotnu i radnu sredinu,
zakone, propise koji se odnose na ogranienja za sistem ili projekat u celini.
Kada je u pitanju timski rad, treba da:
zna kako da sastavi tim,
zna da se uivi u ulogu drugog,
zna da motivie druge,
poseduje smisao za razvijanje timskog duha.
Kao lider, rukovodioc projekta, treba da:
daje lini primer u radu, i
ima sposobnost delegiranja nadlenosti / odgovornosti na druge.
Rukovodioc projekta, iako je postavljen na odreeno vreme, do okonanja projekta, treba
da poznaje osnovne organizacione forme i da ih koristi u svom radu. U poglavlju dva
ove knjige date su osobine vie vrsta organizacionih formi, a posebno projektne i matrine
organizacije koje se najee koriste u inenjering organizacijama.
9.5. Planiranje projekta
Planiranje projekta se, pre svega, radi zbog:
Usmeravanja svrhe projekta
Identikovanja odgovornosti, akcija i rizika na projektu.
Usmeravanja i praenja tekuih projektnih aktivnosti.
Preispitivanje i pripremanje projekta za promene.
U osnovi svaki projekat ima sledei sadraj:
ciljeve projekta
obuhvat projekta
ulazni zahtevi za projekat
organizacija, odgovornosti i ovlaenja na projektu
budet projekta
plan aktivnosti
plan resursa
plan kvaliteta
plan kontrolisanja i ispitivanja
procene uticaja projekta na ivotnu sredinu
procenu rizika opasnosti po bezbednost i zdravlje na radu
izvetaji praenja (monitoring) realizacije projekta
izvetaji preispitivanja i verikacije projekta
izvetaj okonanja projekta.
Proces planiranja je iterativan, poinje odozgo na dole - od globalnog plana celog projekta
koji vodi rukovodilac projekta, ka detaljnim planovima pojedinih delova (faza, podpro-
jekata, itd.) na niim nivoima koje vode njihovi operativni rukovodioci. Pri razbijanju
projekta na faze i podprojekte koristi se WBS alat. Obino se startuje od procenjenog
roka zavretka celog projekta, zatim se vraa unatrag na meurokove razbijenih faza, do
poetka projekta. Zatim ponovo unapred usklaivanjem faza i meurokova, dok se ne
napravi upravljiv plan realizacije projekta. Taj proces planiranja odozgo na dole prikazan
je na slici 9.5-1.
Slika 9.5-1. Proces planiranja odozgo na dole
Izvetavanje o ostvarenju planova ima obrnut smer od planiranja. Ono ide odozdo ka
gore, tako to se detaljni izvetaji saimaju i od njih prave sumarni izvetaji za najvii nivo
upravljanja projektom, a potom za najvii menadment tim.
Slika 9.5-2. Ilustrativni primer poetnih faza plana realizacije projekta
Kod planiranja projekta primenjuje se vie operativnih metoda i alata, a najee gan-
togram i mreni dijagram koji su predstavljeni u poglavlju deset ove knjige.
Na slici 9.5-2 prikazan je ilustrativni primer plana-gantograma poetnih faza jednog
hipotetikog projekta, a na slici 9.5-3 prikazan je primer zavrnih faza tog projekta ko-
rienjem softverskog paketa MS Project.
Slika 9.5-3. Ilustrativni primer zavrnih faza plana realizacije projekta
9.6. Procena i budetiranje trokova projekta
Budetiranje trokova ja proces utvrivanja projektnog budeta/ budeta projekta.
Slika 9.6-1. Pregled novanih tokova na projektu
Budet projekta je koliina i vremenski rasporeen novac dodeljen projektu. Budetiranje
projekta se vri sa ciljem da se:
mere trokovi projekta,
upravlja trokovima projekta i
upravlja protokom novca na projektu (Cash ow).
Osnovni kriterijum planiranja i praenja protoka novca na projektu (cash ow) je da bude
uravnoteen odliv i priliv gotovine. Kada to nije sluaj nedostatak gotovine treba pokriti
obrtnim sredstvima organizacije. Na slici 9.6-1 ilustrativno je prikazano kako se u toku
realizacije projekta moe ostati bez gotovine.
9.7. Planiranje kvaliteta
Plan kvaliteta (engl. quality plan) je dokument u kome se speciciraju procedure, odgo-
varajui resursi koji e biti primenjeni i nosioci realizacije za odreeni projekat, proizvod,
proces ili ugovor, [5]. On istovremeno slui za planiranje obezbeenja kvaliteta aktivnosti
iz dinamikog plana projekta.
Plan kvaliteta minimalno ukljuuje sledee elemente:
Kratak opis ugovorenog sadraja projekta.
Organizacionu emu osoblja koje je ukljueno u projekat. Osoblje za kvalitet i nadzor
treba identikovati imenom i titulom, zajedno sa opisom poslova.
Listu zadataka od preispitivanja ugovora do zavretka i predaje objekta.
Listu aktivnosti koja treba da sadri minimum sledee informacije:
opis zadataka
osobe odgovorne za izvoenje aktivnosti
upravljake dokumente ili procedure
izlazne dokumente (zapise).
Listu standardnih procedura koje se koriste u realizaciji projekta.
Listu specinih procedura za realizaciju projekta.
Listu podugovaraa/podisporuilaca.
Listu planova kontrolisanja i ispitivanja (ITP) koji e biti korieni.
Listu propisa i standarda koji e se koristiti pri realizaciji projekta.
Specine forme za proveru (audit) ukljuivo i provere podugovaraa, kao i forme
za provere koje koriste podugovarai.
9.8. Plan kontrolisanja i ispitivanja
Plan kontrolisanja i ispitivanja (Inspection and Test Plan - ITP) radi se za glavne
aktivnosti projekta i minimalno treba da sadri:
Planirane aktivnosti verikacije (kontrolisanja i ispitivanja kvaliteta) hronoloki u
okviru kljunih procesa (projektovanje, nabavka, proizvodnja, ugradnja).
Procedure, radna uputstva, ek liste itd. koje se koriste za upravljanje projektom.
Tip verikacije i validacije koji se provode kao to su;
preispitivanje dokumenata,
aktivnosti svedoenja (witness activity),
zaustavne take (hold point),
ispitivanja, prijemna ispitivanja itd.
Legendu za identikaciju znaenja svake verikacije.
Standarde, specikacije, programe kontrolisanja i ispitivanja ili crtee po kojima se
vre verikacione aktivnosti.
Verikacione dokumente za svaku aktivnost.
Ovlaenja za svaku aktivnost verikacije.
Kolonu za verikacione aktivnosti investitora koje zahteva on sam, njegov agent ili
od njega ovlaena trea strana.
Kolonu u koju investitor moe da oznai dokument koji je rezultat kontrolisanja ili
ispitivanja.
Kolonu za oznaku ITP podugovaraa, ako se verikacija obavlja kod njih.
U tabelama 9.8-1 i 9.8-2, dati su primeri ITP-a, nadzora tipskih ispitivanja prototipa,
odnosno prijemnih kontrolisanja i ispitivanja dalekovodnih (DV) stubova na gradilitu, u
sklopu projekta izgradnje jednog 132 kV dalekovoda, [31].
9.9. Procena uticaja projekta na ivotnu sredinu
Za svaki projekat potrebno je uraditi procenu uticaja izgraenog objekta ili razvijenog
proizvoda na ivotnu sredinu.
Studija o proceni uticaja na ivotnu sredinu treba da sadri:
podatke o nosiocu projekta;
opis lokacije na kojoj se planira izvoenje projekta;
opis projekta;
proizvodne procese ili tehnologiju;
Tabela 9.8-1. Deo ITP - Primer: Nadzor tipskih ispitivanja prototipa
DV stubova u fabrici, [9]
obim proizvodnje;
obim i vrstu prirodnih resursa koji e biti korieni u proizvodnji,
stepen reciklae proizvoda,
Tabela 9.8-2. Deo ITP - Primer: Prijemna kontrolisanja i ispitivanja
DV stubova na gradilitu, [9]
kontrolu zagaenja;
ureenje odlaganja otpada;
ureenje pristupa i saobraajnih puteva;
odgovornost i proceduru za upravljanje ivotnom sredinom,
planove za vanredne prilike;
nain dekomisije, regeneracije lokacije i dalje upotrebe.
prikaz stanja ivotne sredine na lokaciji i blioj okolini (mikro i makro lokacija);
opis moguih znaajnih uticaja projekta na ivotnu sredinu;
procenu uticaja na ivotnu sredinu u sluaju udesa;
opis mera predvienih u cilju spreavanja, smanjenja i, gde je to mogue, otklanjanja
svakog znaajnijeg tetnog uticaja na ivotnu sredinu;
program upravljanja ivotnom sredinom.
Program upravljanja ivotnom sredinom treba da obuhvati aspekte koji imaju uticaj na
ivotnu sredinu tokom realizacije projekta.
9.10. Procena rizika zdravlja i bezbednosti na radu
Za svaki projekat se vri procena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu tokom
realizacije projekta, koja minimalno obuhvata sledee aktivnosti:
identikaciju opasnosti,
procenu znaaja rizika koja obuhvata
verovatnou pojave opasnosti i
jainu opasnosti
pregled propisa koje treba primeniti i zahtevanih mera,
kontrolne mere koje se koriste za eliminaciju/smanjenje/kontrolu rizika kome se
izlau zaposleni.
Procena rizika obuhvata opasnosti koje se odnose na sledee kategorije:
sve materijale kojima se manipulie tokom ugradnje,
sve maine, ureaje, alate i drugu opremu sa kojom se radi,
sve aktivnosti (metode, operacije, zadatke, itd.) koje se vre u svim procesima
realizacije projekta.
Pored ovoga upravljanje rizikom zdravlja i bezbednosti na radu obuhvata i sledee ak-
tivnosti:
reagovanje u sluaju vanrednih situacija i
istraivanje incidenata, ako do njih doe.
Na slici 9.10-1 dat je ilustrativni primer dokumenta za ocenu opasnosti i rizika po zdravlje
i bezbednost za rad na otvorenom prostoru, sa merama za smanjenje rizika, [31].
Slika 9.10-1. Primer dokumenta za ocenu opasnosti na radu i utvrivanje rizika
9.11. Praenje (monitoring) realizacije projekta
Praenje realizacije projekta je neophodno iz sledeih razloga:
da se nadzire progres na projektu,
da se nadziru trokovi na projektu,
da se prati ekasnost odvijanja projekta i
da se prati kvalitet izvedenih radova.
Za praenje realizacije projekta neophodno je da postoje redovni izvetaji o stanju na
projektu. Obino se rade dnevni, sedmini i/ili meseni izvetaji.
Dobar izvetaj o stanju na projektu sadri:
ostvarnu dinamiku radova u odnosu na planiranu,
ostvarene trokove u odnosu na planirane,
potpisane situacije od strane investitora kao podloge za fakturisanje,
pregled angaovanih radnika i potrebni radnici za naredni period,
potrebna sredstva za naredni period u odnosu na planirana,
angaovanu opremu i potrebnu opremu za naredni period,
broj i vreme zastoja na opremi,
trokove kvaliteta - zastoje i dorade zbog greaka,
broj incidenata i povreda na radu i njihove posledice,
identikovane probleme na projektu, povrede na radu itd., i
predlog korektivnih i preventivnih mera.
9.12. Okonanje projekta
Svaki projekat ima svoj poetak i kraj. Kao to je poetak projekta proces, tako je
okonanje projekta proces. Postoje najmanje sti sluaja okonanja projekta. To su, [3]:
zavretak projekta,
likvidacija projekta i
zatvaranje projekta.
Okonanje moe biti privremeno, ukljuenjem u neki drugi projekat.
Kada se vri okonanje projekta? Kada vie nema razloga za postojanje projekta? Nekoliko
faktora moe biti presudno, kao to su na primer:
1. Projekat je ispunio postavljene ciljeve.
2. Projekat vie nije u saglasnosti sa ciljevima inenjering organizacije i/ili ciljevima
investitora.
3. Projekat vie nije rentabilan.
4. Projekat vie nije aktuelan.
Kada su dobijeni valjani odgovori na postavljena pitanja o uslovima zatvaranja projekta,
treba postaviti pitanje: Kako okonati projekat?
Pre svega, okonanje projekta je samo za sebe projekat. Drugo okonanje projekta se
mora planirati. Tree, probleme treba zatvarati, a ne otvarati.
Pri okonanju projekta glavne dunosti tog procesa padaju na rukovodioca (okonanja)
projekta i one su sledee:
Zavriti sve poslove predviene planom projekta.
Obezbediti kompletnu dokumentaciju:
projekat izvedenog stanja,
servisnu dokumentaciju,
spisak rezervih delova,
operaciona uputstva,
dokumentaciju za otklanjanje kvarova,
odobrenje za rad,
razne radne dozvole itd.
Napraviti konaan obraun (kolaudaciju).
Predati projekat korisniku uz zapise o predaji.
Preraspodeliti angaovanje resursa na projektu.
Odloiti i sauvati kljunu dokumentaciju.
Zatvoriti projektne knjige i radne naloge.
Rezimirati iskustva sa projekta i izvui pouke.
U zavrnom izvetaju o okonanju projekta mora se oceniti uspenost projekta u pogledu:
ostvarenja ciljeva,
budeta,
rokova i
kvaliteta.
Meutim kada se izvri analiza uspeha projekta kroz ova tri kriterija, ostaje da se oceni
integralno ta je uspeli projekat. U tom smislu razmotrimo uspenost ova dva projekta.
Projekat 1. Zavren u roku, u okviru budeta i planiranog kvaliteta izvedenih radova.
Koristi se. Ne doprinosi ciljevima korisnika/investitora.
Projekat 2. Ogromno prekoraenje rokova i budeta. U okviru planiranog kvaliteta izve-
denih radova. Koristi se. Doprinosi ciljevima korisnika/investitora.
Koji od ova dva projekta se moe smatrati uspenim? U svakom sluaju to nije projekat
1. To je projekat 2, uz izvlaenje velikih pouka u pogledu ekasnije realiazcije i boljeg
upravljanja trokovima.
Projekti ne uspevaju obino, zbog jednog ili vie sledeih razloga, [3]:
Nedostatak nansijskih sredstava.
Neodgovarajua organizacija projekta.
Nedovoljna podrka najvieg rukovodstva.
Imenovanje pogrenog rukovodioca projekta.
Neekasno donoenje odluka.
Nepostojanje kompetentnog kadra.
Loe planiranje.
Loe praenje.
Slab izbor i praenje podugovaraa.
Slaba verikacija.
Nedostatak potrebne opreme i tehnologije itd.
Treba napomenuti da se ovi i drugi faktori uspeha/neuspeha razlikuju, zavisno od grane
delatnosti i od vrste, svrhe i obima projekta, to u svakom sluaju treba uzeti u obzir kod
analiziranja i izvlaenja pouka za svaki projekat pojedinano.
Glava 10
Alati i tehnike u inenjeringu
10.1. Uvod
U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraivanja usmeren
je ka razvijanju pragmatinih tehnika i alata koji se koriste za reavanje posebne klase
problema uspostavljenje upravljanjem sloenim projektima i sistemima. Ovi projekti i
sistemi su odreeni zahtevima i ciljevima koje je mogue ostvariti jedino ako se raslane
na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako razbijanje
projekata i sistema na elementarne delove, te njihovo ponovno sistemsko grupisanje, da bi
se mogli pratiti preko razliitih parametara kao to su performanse, vreme, trokovi i sl.,
mogue je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet, inenjering i menadment.
Pored ovoga u procesima inenjeringa koriste se razne metode, tehnike i alati i to u opsegu
od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces.
Alati koje se koriste u denisanju strategije, utvrivanju ciljeva inenjeringa, denisanju
zahteva za razvoj novih sistema, za kreiranje procesa, za utvrivanje uzroka problema, za
statistiku obradu podataka, za upravljanje projektima itd., mogu da se podele u sledee
grupe:
alati za strateki menadment,
alati za inenjerski menadment i
alati za menadment procesa.
10.2. Alati za strateki menadment
10.2.1. SWOT analiza
Uspeh zavisi od mnogo inilaca, na neke od njih inenjer moe da utie, na neke ne, a
puno puta se umea i srea. Meutim, jedna od velikih, ako ne i najvea, prednost je
poznavanje svojih mogunosti. Ako inenjer zna koliko moe i koliko je spreman i dokle
moe da ide, onda ima prednost ne samo na privatnom, nego i na poslovnom planu.
Upoznavanje samog sebe i svoje linosti nije lak posao, ali sa puno samoanalize, razmilja-
nja i iskustva inenjer moe da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. Meutim, posao
i/ili kompaniju moda ne poznaje uvek toliko, niti je toliko vremena proveo upoznajui je,
a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiu na njen potencijal. Ipak, znati prednosti
i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta moe da bude presudno za
uspeh. I ta vie, ak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje, uvek treba periodino
izanalizirati postojee stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo blje razumeju, ne
zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji
tzv. SWOT analiza.
ta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili
odeljenju. Pomou nje moe da se utvrdi gde je kompanija najjaa, tj. koje su joj vrline;
gde je najslabija i koje su joj mane; koji potencijal ima tj. gde postoji slobodan prostor za
rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj taki je najslabija. Na ovaj nain inenjer
moe bolje da razume i svoju okolinu. Podatke koje dobije ovom analizom moe da koristi
za odluke koje su strateki vane, za formulisanje misije i vizije preduzea, utvrivanje
prioritetnih akcija u daljem periodu i slino.
SWOT analizu je uvek dobro da radi vie ljudi iz rme/sektora za koji se radi analiza
i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena, jer analiza zahteva razmiljanje i vie ljudi e
obino biti pametniji od jednog. Takoe, neophodno je da inenjer u ovoj analizi bude
uvek objektivan - nemogue je da bilo koja rma nema mane ili opasnosti na koje treba
da obrati panju.
SWOT analiza predstavlja akronim engleskih rei:
S - snaga (eng. Strengths) - U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi,
oznaava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SWOT analiza radi za
odeljenje marketinga, ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono
jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Generalno gledano, ovo polje se odnosi
na sve ono u emu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono to radi dobro. Ovom
stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju.
Podaci koji se dobiju znaie odeljenju (kompaniji) samo ako su izvrioci realni i
ako tee da ostanu realni. Inenjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog
klijenta, jer e mu to biti od pomoi.
W - slabosti (eng. Weaknesses) - Ove karakteristike mogu da ukau na sve ono
to se ne radi dobro, na lou produktivnost, lo timski rad ili bilo koji drugi aspekt
posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da se bude realan i ovde vai, kao i
prednosti koje se mogu dobiti postavljajui se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika.
Treba izbegavati situacije "nije tako strano", a zapravo jeste. Treba popisati greke
i treba ih pretvoriti u planove na kojima e inenjeri raditi i postepeno smanjivati
njihov broj (ispravljajui ih).
O - prilike (eng. Opportunities) - Analiza spoljnih faktora (okoline) moe da ukae
na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje prota preduzea. To moe da
bude bilo ta, povoljna situacija na tritu, novi proizvod, naprednija tehnologija,
pa ak i neki novi radnik koji moe da pokrene stvari. Treba obraati panju na
Alati i tehnike u inenjeringu 189
svoju okolinu, na svoju konkurenciju jer i na tuim grekama se ui, a to je, svakako,
dobra prilika da greke manje kotaju.
T - pretnje (eng. Threats) - Promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i
pretnje za rast i razvoj preduzea, te njegov opstanak na tritu. Pretnje, takoe,
mogu biti razne - ulazak nove konkurencije, ukidanje donacije za vrstu projekta koji
se radi, donoenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i drugo.
Analize snaga (S) i slabosti (W) predstavljaju internu analizu preduzea, dok ana-
liza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu, tj. analizu okoline u kojoj
preduzee deluje (slika 10.2.1-1).
Slika 10.2.1-1. SWOT analiza
Radei SWOT analizu preduzea treba stalno imati na umu kako se (i da li se) odreene
slabosti preduzea ili pretnje iz okoline mogu pretvoriti u snagu ili prilike koje ono moe
iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tritu.
Izrada SWOT analize samo jednim delom predstavlja sagledavanje injenice, dok se drugim
delom svodi na procenjivanje trenutne i budue situacije u kojoj se poslovni sistem nalazi
ili moe nai. Sledi spisak nekih od moguih povoljnih i nepovoljnih uslova u kojima se
poslovni sistem moe nai:
Snaga: veliko preduzee, dobar imid, dobri kadrovi, iskustvo, strunost, trino lider-
stvo, dobri ostali resursi - tehniki, nansijski, marketinki, proizvodna eksibilnost, niski
trokovi, inovativnost itd.
anse: otvaranje novih trita, poveanje trinog uea, uvoenje novih proizvoda, rast
tranje, interes inostranih partnera itd.
Slabosti: nepoznavanje savremenih metoda menadmenta, lo imid na tritu, mnogo
zaposlenih bez iskustva, nedostatak nansijskih sredstava, loi tehniki resursi, nedovoljna
eksibilnost, mali asortiman proizvoda, visoki trokovi itd.
Pretnje: jaanje snage konkurenata, restriktivna politika drave, visoke kamatne stope,
jaka pregovaraka pozicija kupaca ili dobavljaa, uvoz po niskim cenama itd.
10.2.2. Kritini faktori uspeha
ta je to Critical Success Factor? Kritini faktori uspeha (CSF) su kritini faktori ili
aktivnosti potrebni za obezbeivanje uspenosti poslovanja. Izraz je u poetku korien
u svetu analiza podataka i poslovne analize. Bitno je da se identikuju kritini faktori
uspeha ili nekoliko kljunih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila
uspena. Po deniciji, kritini faktori uspeha odnose se na "ogranieni broj oblasti u kojima
e se obezbediti zadovoljavajui rezultati i omoguiti uspene konkurentne performanse
za pojedinca, odeljenja ili organizacije".
Postoje etiri osnovna tipa CSF-a i to su:
1. Industrijski CSF proizlazi iz specinih karakteristika industrija,
2. Strategijski CSF proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija,
3. CSF okruenja proizlazi iz ekonomskih i tehnolokih promena, i
4. Vremenski CSF proizlazi iz unutranjih potreba i organizacionih promena.
Stvari koje su merene deavaju se ee od stvari koje se ne mere. Svaki CSF treba biti
merljiv i povezan sa eljenim ciljem. Menaderu ne trebaju tane mere da bi upravljao.
Primarne mere koje treba da budu navedene ukljuuju kritine nivoa uspeha (kao to je
broj transakcija po mesecu) ili, u odreenim sluajevima kada su merenja tea, opti ciljevi
treba da budu navedeni (kao to je korisniki servis anketa u industriji).
Postoji pet kljunih izvora CSF-a. Osnovni aspekti kritinih faktora uspeha i njihovo ko-
rienje u analizi CSF-a su prilagoeni posebnim situacijama unutar rme ili za menadere,
kao i razliitim situacijama i mogu dovesti do razliitih kritinih faktora uspeha. Rockart
i Bullen predstavili su pet kljunih izvora CSF-a:
Industrija. Postoje neki faktori koji su zajedniki za sve rme koje rade u istoj
industriji. Razliite industrije e imati specine faktore. Razliite industrije e tako
imati razliite faktore, na primer istraivanje CSF-a za Call centar, proizvodnja, ma-
loprodaja, poslovne usluge, zdravstvo i obrazovanje. U stvarnosti svaka organizacija
ima svoj sopstveni jedinstveni.
Konkurentna strategija i pozicija (poloaj) industrije. Prirodni poloaj na
tritu ili usvojena strategija za sticanje udela na tritu raa CSF faktore razliite
strategije i pozicije imaju razliite CSF faktore. Nee sve rme u industriji imati isti
CSF u odreenoj grani industriji. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu
na druge konkurente u industriji, kao i lider na tritu), svoju strategiju, resursi i
sposobnosti e denisati CSF faktore same organizacije.
Okolinski faktori (faktori okruenja, promene okoline). Ekonomske, politike,
regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. Oni su u odree-
nim odnosima sa ekolokim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije, ali koje
organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a.
Vremenski faktori. Oni se odnose na kratkorone situacije, esto krize. Ovi CSF
faktori mogu biti vani, ali obino su kratkog veka.
Menaderske pozicije (ako se posmatraju iz individualne take gledita). Pojedi-
nane uloge mogu da generiu CSF faktore kao performance u odreenim menader-
skim oblastima i mogu se smatrati kritinim za uspeh organizacije. Upravljanje po-
loajima. To je vano ako CSF faktori posmatraju iz individualne take gledita.
Na primer, menaderi proizvodnje koji obino imaju sledee CSF faktore: kvalitet
proizvoda, kontrolu inventara i kontrolisanje novca. U organizacijama sa odeljenji-
ma odnos je fokusiran na klijenta, a CSF za menadere u tim odeljenjima moe biti
upravljanje odnosa sa kupcima.
Kako napisati dobar CSF faktor? U pokuaju da se napie dobar CSF, nekoliko principa
bi moglo pomoi kao vodi. Ovi principi su:
Obezbediti dobro razumevanje okoline, industrije i preduzea. To je pokazalo
da CSF ima pet primarnih izvora, a tu je vano imati dobro razumevanje okoline,
industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. Ovi faktori su prilagoeni
za preduzea i pojedince i prilagoavanje rezultata jedinstvenosti organizacije.
Unapreenje znanja takmaca u industriji. Iako ovaj princip moe biti obuhvaen
u prethodnom, on je vredan naglaavajui kako je posebno kritino imati dobro
razumevanje konkurenata, kao i pri utvrivanju CSF faktora organizacije. Znajui
gde su takmaci pozicionirani, koji su im resursi i sposobnosti, mogu imati uticaja
na organizacione strategije i rezultirajui CSF.
Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom. Kljuni podsticaj za razvoj
CSF-a bio je pojam da je verovatno da e pre biti postignut mereni faktor, naspram
faktora koji se ne meri. Dakle, vano je da se denie CSF koji je primetno merljiv
ili eventualno u nekim aspektima, tako da bi bilo lake fokusirati se na te faktore.
Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada. Po deniciji,
CSF-ovi su "veina kritinih" faktora za organizacije ili pojedince. Kako bi se za-
ista imao uticaj zamiljen kao CSF kada su razvijeni, vrlo je vano da se na taj
nain identikuju stvarni CSF-ovi, tj. oni koji bi imali najvei uticaj na uspenost
organizacije (ili pojedinca).
10.2.3. Scenario
Scenario se denie kao hipoterian redosled dogaaja konstruisan u svrhu stavljanja u
fokus panje uzronih procesa i take odluivanja. Odgovara na dve vrste pitanja:
1. Kako precizno dolazi do neke hipotetike situacije korak po korak?
2. Koje alternative postoje za svakog uesnika, na svakom koraku da sprei, preusmeri
ili odri proces?
U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se
stvori kompetentan stav o buduim uslovima sredine relevantnim za preduzee. Scenario
je dobrim delom ematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i
akcije kada slede iz odreene situacije. Metod pokazuje opisno korelativni odnos razliitih
neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme deavanja.
Scenario je interno konzistentan pogled na oekivanu budunost. Vrednost scenarija je
to omoguava kombinovanje meusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strate-
gijsku poziciju preduzea u budunosti. Omoguava potrebnu imaginaciju menadmenta
u identikovanju mogunosti i opasnosti u sredini, to olakava sagledavanje dobiti i rizika
u preduzimanju alternativnih pravaca akcije u budunosti. Scenario omoguava stvaranje
razliitih gledanja na promene u strukturi, uticaj konkurencije i najbolji nain da se stvori
konkurentska prednost koja ima trajniji karakter.
Scenario projektuje naine na koje strategijske odluke dolaze u meuodnos sa dogaajima
koji vode specinim poslovnim ishodima u budunosti. Scenario u fokusu, kao to naziv
kae, ima scenu odnosno poseban strategijski problem objanjavajui logian razvoj strate-
gijskog problem od njegovog sadanjeg stanja prema projektovanom buduem stanju. On
pomae da se sagledaju vizije onoga to se moe desiti u moguim budunostima. Poetna
taka u pisanju scenarija je sadanjost. Pravi se serija pretpostavki o sadanjem stanju
stvari preduzea i o mehanizmima koji generiu budunost. Scenario govori o budunosti
svakog alternativnog seta pretpostavki.
Scenario se razlikuje od drugih metoda predvianja u dve stvari. Prvo, on obino daje
vie kvalitativnu i optu deskripciju evolucije sadanjosti u budunost nego precizne cifre.
Drugo, scenario obino nastoji da identikuje set moguih budunosti od kojih se svaka
moe desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna.
Scenario nije jedna slika budunosti ili vrlo precizno predvianje rezultata odreenih
poslovnih akcija. On pomae da se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u
sredini i na koji e nain ta promena uticati na rezultate poslovanja. U literaturi se obino
istie da on kao metod znai odstupanje od pretenog oslanjanja na analitike metode
predvianja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Zapaeno je
da konvencionalne tehnike predvianja, koje se baziraju na analizi prolih zadataka, nisu
korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta odnosno u situacijama bez istorije.
Scenario omoguava da se smanji broj moguih budunosti za preduzee na prihvatljiv
broj, a svaka budunost reektuje odreeni set varijabila. Koristei set moguih alterna-
tivnih budunosti preduzee moe da stvori plan koji se zove scenario. Predvianje postaje
kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budunosti.
Scenario opisuje (slika) neka naizgled prihvatljiva ili verovatna stanja budunosti, pri emu
se identikuju kritina pitanja ili osnovne varijabile denisanja stanja na logian i interno
konzistentan nain. Za preduzee je od interesa da ima vie scenarija koji slikaju vie alter-
nativnih budunosti. Svaki od ovih scenarija (slika budunosti) kvalitativno i kvantitativno
objanjava budua deavanja i njihove implikacije na rezultate poslovanja preduzea. U
scenarijima se budunost moe opisivati sa vie ili manje verovatnoe deavanja upravo
na taj nain, sa razliitim ocenama ansi i opasnosti za preduzee, sa razliitim stavom
(optimistikim ili pesimistikim) prema budunosti.
Veoma je za kvalitet scenarija znaajna njegova interna konzistentnost - da se vidi jasno
kako varijabile utiu jedna na drugu. Naime, bitno je za preduzee da se vidi uzrono
posledini odnos i redosled toka dogaanja.
Scenario stimulira strategijsko razmiljanje u preduzeu i poboljava njegovu sposobnost
reagovanja na promene u sredini. Scenario kao deskripcija budue situacije i kursa do-
gaaja omoguava preduzeu da se kree od postojee do budue situacije. Postoje dva
osnovna tipa scenarija:
eksploratorni koji poinje od prolosti i sadanjosti i vodi u verovatnu budunost i
anticipativni ili normativni koji se stvara na osnovu razliitih vizija budunosti.
Za sada ne postoji opte prihvaena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i
njihovo korienje u procesu strategijskog planiranja. Iako se govori o poeljnosti izrade
scenarija za period od deset i vie godina u preduzeima se koriste i za period od pet
godina. Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzea kada rade u stabilnim i
predvidivim sredinama.
Praksa je pokazala da se scenario moe koristiti kao informaciona osnova u proveri al-
ternativnih strategijskih opcija. To je od posebnog znaaja u situacijama kada postojee
metode predvianja nisu adekvatne svrsi. To je u situaciji kada je prisutna povelika neiz-
vesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera.
Izrada alternativnih scenarija daju preduzeu ire mogunosti za testiranje strategijskih
opcija. Oni daju iru viziju altemativnih dogaaja, sagledavaju se bolje stvari koje treba
podrati ili izbei. Preduzee se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se
previdele u sluaju pravljenja samo jedne projekcije budueg toka dogaaja. Kod menad-
menta se stimulira razmiljanje o buduim dogaajima na nain da se bolje identikuju
mogunosti i opasnosti za preduzee koje se esto teko predviaju.
Planovi za sluaj iznenaenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzee
koristi metod scenarija. To su planovi kojima se preduzee priprema da preduzme speci-
nu akciju ako se dogaaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne deavaju na
planirani nain. Svrha je da se preduzee nae u boljoj poziciji kada se suoi sa neoeki-
vanim dogaajem nego to bi to bilo ako se dogaaj doeka nespreman. Ukoliko se takve
situacije ne predvide preduzee nee moci brzo da reaguje kao to je to potrebno u kri-
tinim situacijama. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzee reaguje ne samo bre
i sa manje tete po svoju strategijsku poziciju u privredi ve i racionalnije. U odsustvu
ove vrste planova mora se ii na inprovizacije. Kritinost i verovatnoa dogaaja moraju
se sagledati. To je upravo podruje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u
privrednoj praksi.
Metod scenarija omoguava da se formuliu ne samo prilagodljivi planovi ve i prilagodljive
strategije. To se radi na nain to se konstruiu scenariji za najverovatniju, optimistiku
i pesimistiku budunost. Kada se odlui u prilog strategije za najverovatniju budunost
onda se ono testira u optimistikom i pesimistikom scenariju. Sagledava se da li ek-
sibilnost moe da se ugradi u strategiju da se omogui preduzeu da ostvari formulisane
ciljeve u najverovatnijem sluaju, a da bude relativno efektivna i u pesimistikom i u op-
timistikom sluaju.
Ukoliko je preduzee stvorila dva scenarija (optimistiki i pesimistiki) potrebno je raz-
motriti oba mogua ishoda "najbolji sluaj" i "najgori sluaj" (slika 10.2.3-1).
Slika 10.2.3-1. Verovatnoa deavanja za tri alternativna scenarija
Sve strategijske opcije mogu se uslovno svrstati u etiri:
1. uobiajeno poslovanje da se ne menja postojea strategijska orijentacija),
2. reorganizacija postojeih poslova u preduzeu (realokacija izvora),
3. prilagoavanje nivoa integracije (vie ili manje vertikalne ili horizontalne integracije)
i na kraju
4. diversikacija u nova poslovna podruja.
Potrebno je u sadanjosti proceniti ishode razliitih strategija pretpostavljai prvo opti-
mistiki, a zatim pesimistiki scenario. Svaka strategija treba da se rangira u poreenju
sa drugom strategijom. Rangiranje se vri sa stanovita poeljnosti ishoda od strane
preduzea. Ta procena se prenosi u matricu (slika 10.2.3-1).
Slika 10.2.3-1. Matrica strategija
Klju je da se oceni irina poeljnosti za svaku strategiju izmeu optimistikog i pesi-
mistikog scenarija. Tako strategija uobiajeno poslovanje ima najveu irinu i najviu
neizvesnost. Ona je najrizinija, ima veoma negativan ishod ako se ostvari pesimistiki
scenario. Strategija vie integracije je bolja od strategije uobiajeno poslovanje (ima isti
optimistiki rezultat, ali bolji pesimistiki ishod), a reorganizovanje je bolje od strategije
manje integracije. Ako preduzee ne prihvata skroman negativan rizik strategije vie
integracije ostaju samo reorganizovanje i diversikacija. To su tzv. "robusne" strategije
poto su ishodi povoljni pri svim scenarijima. Ipak, strategija diversikacije je povoljnija
od strategije reorganizacije i izgleda najboljom opcijom za preduzee u datoj situaciji.
Metod scenarija je doprineo poboljanju kvalietata strategijskog planiranja. Prevazilaze
se uoeni nedostaci uobiajenih metoda predvianja na osnovu kojih se formuliu planske
pretpostavke. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokruen set planskih pretpostavki
na osnovu kojih je mogue stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja.
U jednom velikom preduzeu cilj korienja scenarija je:
da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzee
relevantan okvir,
da se identikuju prelomne take, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog
upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suoavanje preduzea sa njima,
stvaranje okvira za prevoenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko
dugorono predvianje,
obezbeenje osnove za analizu okvira moguih ishoda iz interakcije izmeu razliitih
sredina sa jedne strane i razliitog rasta grane i trita kao i politike preduzea sa
druge strane,
da se testiraju rezultati razliitih strategija preduzea i konkurenata u razliitim
sredinama.
Scenario pomae onome ko odluuje da formalizuje mogunosti i sagleda viziju onoga to
se moe desiti u moguim budunostima. Strategija koja se gradi na jednom scenariju je
rizina, dok je strategija stvorena da osigura uspeh prema svim scenarijima skupa. Trebalo
bi napomenuti da su strategije za razne scenarije kontradiktorne. Mogunosti su:
prihvatiti najverovatniji scenario za stvaranje strategije,
ii na najbolji scenario za koji preduzee moe da ustanovi najpovoljniju poziciju
dugorono posmatrano pri datoj situaciji i izvorima,
ii na strategiju koja daje najpovoljnije rezultate pri svim scenarijima,
odrati eksibilnost da se prilagodi scenariju koji se deava i
koristiti izvore da se doe de scenarija koji je poeljan.
Analiza viestrukih scenarija mora, nezavisno od postupka koji koristi pojedinano pre-
duzee, da ukljui:
stvaranje dva ili vie scenarija koji daju sliku budue sredine i
stvaranje strategijskih planova koji uzimaju u obzir varijabile budunosti koje su
date u scenariju.
Najbitnija stvar u konstruisanju scenarija je izbor kljunih varijabila koji e uticati na rezul-
tate poslovanja preduzea. Potrebno je sagledati osetljivost preduzea i videti osnovne
linije odnosa sa sredinom.
Identikovanje kljunih varijabila (dogaaja) ili udarnih varijabila, kako internih tako i ek-
sternih je od posebnog znaaja. Sledi sagledavanje uzajamnih odnosa izmeu ovih varijabli
koji postoje sada ili mogu postojati u budunosti sa akcentom na uzajamnim uticajima
meu kljunim varijablama (posebno unakrsnog uticaja).
Sloen e problem, u sledeoj fazi konstruisanja scenarija, odrediti verovatnou dea-
vanja kljunih dogaaja. Potrebno je sagledati uslove verovatnoe za deavanje zavisnih
dogaaja i sagledavanje optih ishoda. U itavom postupku od posebnog je znaaja
razumevanje strukturnih odnosa.
Kriterijumi za pisanje i proveru najpouzdanijih su, pre svega, njihova interna konzistent-
nost i koecijent verovatnoe. Ukoliko se ustanovi interna nekonzistenost i postojanje
paradoksa onda se mora vriti revizija scenarija. Visok koecijent verovatnoe stvara
oseaj uverljivosti kod onih koji ga itaju.
10.2.4. Portfolio
S obzirom na znaaj koji imaju istraivanja upravljanja razvojem, savremena teorija nas-
toji da preduzee posmatra kao skup razliitih stratekih poslovnih podruja koja nude
razliite mogunosti razvoja preduzea. Iz tih istraivakih poduhvata radi pronalaenja
savremenih pristupa denisane su dve osnovne strategije koje ukazuju na mogue pravce i
naine stratekog razvoja preduzea. One se zovu portfolio i kompetetivna strategija.
Karakteristika portfolio strategije jeste u tome to ona vri izbor podruja poslovnih ak-
tivnosti kojim preduzee ima namere da se bavi u budunosti. Istovremeno, kompetetivna
strategija ima zadatak da iznae puteve ili postupke koji e preduzee koristiti za poslo-
vanje u odreenom podruju poslovnih aktivnosti. Krae reeno, portfolio strategija daje
odgovor kojim e se aktivnostima preduzee baviti, a kompetetivna kako e poslovati u
ovim podrujima.
Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao
BCG portfolio model. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta trita i trinog
uea i na formiranju, na toj osnovi razliitih alternativa poslovanja preduzea.
Sam postupak denisanja portfolio strategije preduzea svodi se na odreivanje skupa
karakteristinih podruja poslovnih aktivnosti. Pri tom, svako od njih nudi razliite uslove
razvoja, a rezultat toga su razliiti nivoi protabilnosti. Da bi se pristupilo formiranju
portfolio startegije mora se izvriti, prethodno odrediti podruje poslovnih aktivnosti, kao
i nain meusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti.
Dakle, portfolio strategija nastala je kombinovanjem znaaja trita i proizvoda kao pri-
marnih izvora rasta preduzea. Da bi povealo svoj prot, preduzee mora da investira
u razvoj proizvoda i razvoj trita. Time ono obezbeuje poveanje proizvodnje, obim
prodaje i poveava svoj uticaj na tritu. Ova poveanja obezbeuju nie trokove i vei
prot po jedinici proizvoda.
Po osnovu portfolio strategije prot od svake investicije zavisi od stope rasta trita i rela-
tivnog uea na tom tritu. Na osnovu iznetih elemenata mogue je denisati portfolio
strategiju.
Prema miljenju Ansofa portfolio strategiju kontroliu etiri osnovne komponente:
Prvu komponentu predstavlja vektor rasta, koji oznaava pravac budueg poslo-
vanja preduzea.
Druga komponenta je konkurentska prednost.
Treu komponentu ini zajedniko delovanje, koje bi preduzee trebalo da trai
unutar podruja buduih poslovnih aktivnosti.
etvrtom komponentom obezbeuje se strategijska fleksibilnost. Ovo je
izuzetno znaajna komponenta koja se realizuje na dva naina. Prvim nainom
preduzee vri promenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu
aktivnost, promenu tehnologije, promenu naina zadovoljenja potreba itd. Time
preduzee stie otpornost ukoliko nastupe neke promene u okruenju koje direktno
utiu na preduzee. Drugi postupak obezbeenja strateke eksibilnosti ogleda
se na baziranju preduzea na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako
promenljivi u domenu podruja poslovnih aktivnosti.
Moda denisanje portfolio strategije na prvi pogled izgleda jednostavno, meutim, samo
korienjem svih navedenih komponenti i izborom podruja poslovne aktivnosti koje pre-
duzeu obezbeduje najvee razvojne mogunosti mogu se ostvariti strateki razvojni ciljevi.
Prvobitno, osnovna primena portfolio analize bila je u domenu donoenja odluka o razno-
vrsnosti proizvodnog programa. Novije portfolio matrice proirile su svoju primenu na
oblasti planiranja resursa, investicija, analizu konkurentnosti cene i kvaliteta. Unekoliko
im je izmenjen izgled, a razvila se i oblast dinamike analize - formiranje scenarija na bazi
analize trajektorije portfolia proizvoda .
BCG - bazina portfolio matrica, koju je razvila Boston Consalting Group, ima dimenzije
"relativno trino uee", na x osi, i "rast trita", na y osi:
RTU =
UOPP
UOPVK
RT =
UPnTuP(t + 1) UPnTuP(t)
UPnTuP(t)
gde su oznake u gornjim obrascima sledee:
RTU - relativno trino uee,
UOPP - ukupni obim prodaje preduzea,
UOPVK - ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta,
RT - rast trita,
UPnTuP(t + 1) - ukupna prodaja na tritu u periodu t + 1,
UPnTuP(t) - ukupna prodaja na tritu u periodu t.
U ovom modelu su mogue etiri razliite strateke pozicije date u etiri kvadranta matrice
(slika 10.2.4-1):
Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji levi) oznaavaju se kao zvezde (engleski
naziv je stars, a oznaka ). To su proizvodi sa visokim trini ueem, visokom
stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja.
Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) oznaavaju se kao upitnici (engleski naziv
je question marks, a oznaka ?). Ovi proizvodi imaju nisko uee na tritu koje je
sa visokom stopom rasta. To su proizvodi koji trae investiranje u razvoj.
Proizvodi u III (donjem levom) kvadrantu su stvaraoci gotovine - krave muzare
(engleski naziv je cash cows, a oznaka $). Ovi proizvodi imaju visoko trino uee
na sporo rastuim tritima.
Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se oznaavaju kao psi (engleski naziv
je dogs, a oznaka X). Ovi proizvodi imaju nisko trino uee na sporo rastuim
tritima.
Slika 10.2.4-1. Strateke pozicije u matrici
Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode "pse", nansijska sredstva koja obezbeuju
proizvodi iz III kvadranta usmeri ka najperspektivnijim "upitnicima", da bi oni doli u
strateku poziciju "zvezda", koje obezbeuju dugoronu rentabilnost.
10.2.5. Konkurentsko poreenje
Da bi marketing strategija preduzea bila ekasna, preduzee mora pratiti aktivnosti i
prouavati postojee i potencijalne konkurente. Moraju prepoznati strategije, ciljeve,
snage i slabosti, budue reakcije konkurenata. Oni moraju znati kako da oblikuju priku-
pljene informacije o konkurenciji, sa kojim se konkurentima upustiti u trku na tritu, koje
konkurente treba izbegavati itd.
Proces benchmarking-a (konkurentsko poreenje) se ve dugo primenjuje u poslovnoj
praksi mnogih preduzea u svetu, a kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kom-
panije Xerox i Ford.
Postoje mnogobrojne denicije i tumaenja pojma benchmarking, i onoga to on obuh-
vata. Kod nas taj pojam nije ba adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi
pojam benchmarking oznaava konkurentsko poreenje. Veina ljudi poistoveuje ga
sa otkrivanjem strogo uvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne pijunae.
Trina situacija danas moe se opisati kao bespotedna trka kompanija da osvoje to vei
procenat trita, steknu lidersku poziciju i ostvare konkurentsku prednost. U dananjim
uslovima liderska pozicija je veoma nesigurna. Dovoljan je jedan trenutak nepanje kom-
panije koja je u vostvu, i ve ih je konkurencija pretekla i ostavila za sobom. U tim
uslovima jo vea greka je ne preduzeti nita.
Nije redak sluaj da se menaderi kompanija odupiru promenama zbog negativnih iskus-
tava iz prolosti, kada su bili prihvatili neku promenu, a da to nisu detaljno prouili.
Menaderi moraju shvatiti da je jedan od kljueva uspeha i poboljavanja poslovanja
prouavanje, prihvatanje, implementiranje i razvijanje svega onog to konkurenti (kom-
panije ili pojedinci) rade bolje od njih.
Benchmarking kao poslovni proces je danas sve zastupljeniji u kompanijama irom sveta.
Za ilustraciju iroke primenljivosti ovog procesa, posluie nam vie denicija razliitih
autora, koje u osnovi imaju zajedniku pouku unaprediti poslovanje na bazi iskustva i
reenja najboljih i postati bolji od najboljeg.
Top menader kompanije Xerox, Dejvid Kerns, denie benchmarking kao "kontinuirani
proces merenja proizvoda, usluga i postupaka prema direktnim konkurentima ili kompani-
jama koje su najbolje u delatnostima kojima se bave". Po njegovim reima to mora biti
kontinuirani proces jer dok mi uvodimo promene i teimo poboljanju poslovanja, to u
isto vreme rade i nai konkurenti.
Benchmarking je kontinuirani proces identikacaije, razumevanja i prilagoavanja opreme,
postupaka, proizvoda i usluga kompanija sa najboljim rezultatima u cilju poboljanja sop-
stvenog poslovanja.
Proces ukljuuje:
uporeenje kompanije i njenih organizacionih jedinica sa najboljima, ne ograniava-
jui se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja;
uporeenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima
drugih kompanija iste delatnosti kako bi se denisali najbolji;
uporeenje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama konkurenata
koji imaju vodee rezultate;
uporeenje tehnikih reenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specine
vrste primene;
primenu najbolje denisanog poslovnog procesa.
10.3. Alati za inenjerski menadment
10.3.1. Gantogram i mreni dijagram
Gantogram
Varijante i sinonimi naziva:
Gantov dijagram, dijagram aktivnosti.
Svrha alata:
Alat slui kao pomo pri planiranju projekta.
Opis alata:
Gantogram (Gantt chart) kreiran je od strane Henry Gantt-a izmeu 1910. i 1915.-te
godine. Gantogram predstavlja graki prikaz plana faza i aktivnosti projekta u vremenu,
sa denisanim poetkom, trajanjem, zavretkom i neophodnim resursima potrebnim za
njegovu realizaciju. Gantogram je tehnika za predstavljanje faza i aktivnosti koje su
raslanjene primenom WBS alata. On omoguuje praenje stepena izvrenja pojedinih
aktivnosti.
Postupak kreiranja gantograma
1. Identikacija kljunih aktivnosti:
identikacija neophodnih aktivnosti za komletiranje projekta,
identikacija kljunih kontrolnih taaka projekta,
identikacija zahtevanih vremena trajanja svake aktivnosti,
identikacija odnosa sa drugim aktivnostima.
2. Crtanje horizontalnih linija koje odgovaraju poetku, trajanju i kraju svake ak-
tivnosti.
3. Oznaiti kontrolne take na poetku, kraju ili delu aktivnosti.
4. Mogu se upisati imena nosilaca realizacije aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju.
Slika 10.3.1-1. Primer gantograma za projekat "X"
Na slici 10.3.1-1 dat je primer gantograma za projekat "X" koji ima 10 aktivnosti (od A
do J), a svaka od njih ima denisan svoj poetak i kraj i trajanje izraeno u sedmicama.
Osnova slabost gantograma je u nemogunosti preciznijeg denisanje aktivnosti, posebno
njene vanosti, i istraivanja meuzavisnosti izmeu razliitih aktivnosti.
Mreni dijagram
Pert-dijagram.
Svrha alata:
Alat slui kao pomo pri planiranju sa funkcionalnim vezama izmeu aktivnosti.
Opis alata:
Mreni dijagram (network diagram) je razvijen u drugoj polovini 1950-tih godina kao
PERT (Program Evalution and Review Technique). Alat se zasniva na ideji grake
prezentacije plana projekta pomou orijentisanog grafa ili mree iji su osnovni elementi:
aktivnost, dogaaj, relacije prvenstva, trajanje, trokovi i resursi.
Tehnika mrenog planiranja omoguava:
Planiranje razliitih aktivnosti na integralnoj osnovi.
Koordinacija razliitih faza.
Kontrola izvrenja.
Na slici 10.3.1-2 dat je primer mrenog dijagrama za isti projekat "X" .
Slika 10.3.1-2. Mreni dijagram za projekat "X"
Kljuni faktori uspeha za gantogram i mreni dijagram:
Upotreba softvera poveava efektivnost alata (MS Project, Primavera, Project Manager).
Na slici 10.3.1-3, prikazan je primer hijerarhije planiranja sa jednim gantogramom na
prvom nivou i dva mrena dijagrama na drugom i treem nivou planiranja.
Slika 10.3.1-3. Hijerarhija planova sa jednim gantogramom i dva mrena dijagrama
10.3.2. Razvijanje funkcije kvaliteta
(QFD - Quality Function Deployment)
Varijante i sinonimi:
Kua kvaliteta
Svrha alata:
1. Prenosi potencijlne elje kupca u obavezujue, merljive zahteve za razvoj ili redizajn
proizvoda.
2. Obezbeuje strukturu za viefunkcionalni tim za razvoj proizvoda i znaajno skra-
enje vremena razvoja.
Opis alata:
QFD je razvio Yoji Akao u Japanu 1966. godine kada je autor napravio kombinaciju svog
rada u obezbeenju kvaliteta i upravljanju kvalitetom sa razvijanjem funkcija u inenje-
ringu. Uvezen je u zapadnu auto industriju 1980-tih godina.
Svaki QFD projekat poinje sa analizom potreba kupaca, koji se simbilino naziva "glas
kupca". Nakon kompletiranja glasa kupca, viefunkcionalni tim strunjaka kreira i anali-
zira matricu, dobro poznatu kao kua kvaliteta, prikazanu na slici 10.3.2-1. Tim povezuje
potrebe i oekivanja kupaca sa kompletom specikacija merljivih performansi proizvoda
simbilino nazvane glas kompanije. QFD pomae da se uspostave prioriteti, utvrde ci-
ljevi i resursi prema najveim prioritetima, kako bi se razvio proizvod koji e poveati
zadovoljstvo kupca.
Slika 10.3.2-1. Kua kvaliteta
Redosled aktivnosti kod primene alata:
1. Formiranje multifunkcionalnog tima strunjaka koji uestvuju u razvoju proizvoda
kroz razliite procese (marketing, razvoj, projektovanje, nabavka, izvoenje/proiz-
vodnja, obezbeenje kvaliteta itd.).
2. Orijentacija tima prema procesu i ciljevima. Famijaliziranje lanova tima sa po-
dacima potreba i kupca (glas kupca) koji predstavljaju levu (1) i desnu stranu (7)
redova kue kvaliteta.
3. Kreiranje karakteristika proizvoda sa merljivim performansama (glas kom-
panije) koje se unose na kolone (2) na vrhu matrice. U timu se vodi debata o
izboru karakteristika koje najbolje zadovoljavaju utvrene potrebe kupca.
4. Povezivanje performansi proizvoda sa potrebama kupca (glasa kupca sa glasom
kompanije). Meusobne veze se mogu kategorizovati, na primer, u jednu od etiri
kategorije:
4 - jake veze,
3 - srednje veze,
2 - slabe veze, i
1 - nema veza.
5. Utvrivanje meusobnih odnosa (3) izmeu razliitih performansi proizvoda u kui
kvaliteta, na osnovu prethodno utvrenih veza. Odnosi se mogu kategorizovati, na
primer, u jednu od etiri kategorije:
4 - jako pozitivni,
3 - pozitivni,
2 - negativni, i
1 - jako negativni.
6. Prioritizacija reenja - zavrna faza u QFD procesu ukljuuje izradu matrinih
kalkulacija, identikaciju najviih prioriteta, razvoj specinih karakteristika, reenja,
procesa i programa za njihovo unapreenje.
Kljuni faktori uspeha:
Precizne marketinke informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad i pov-
ratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.
10.3.3. Iikava dijagram (Ishikawa diagram)
Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost, poto izgledom podsea na skelet ribe.
Svrha alata:
Sistematino istraivanje svih moguih uzroka koji su mogle dovesti do odreenih posle-
dica (efekata problema ili greaka).
Opis alata:
Dijagram uzrok-posledica ili riblja kost jedan je od mnogih alata za menadment i
kvalitet koj je kreirao poznati japanski ekspert Kaoru Ishikawa. Kao i kod svake druge
briljantne ideje, osnova riblje kosti je krajnje jednostavna i praktina. Dijagram uzrok-
posledica se koristi kao timski brainstorming alat za provokaciju i iznoenje to vie
ideja moguih uzroka koje mogu dovesti do posledica koje se istrauju.
Nakon nekoliko iteracija analiza, dijagram identikuje, u grakom obliku, primere svih
moguih uzroka pojedinih greaka. Svi mogui uzroci se slau na razliite nivoe de-
taljizacije i spajaju se u grane. Nivo detalja raste kako se granjanje nastavlja, tako to je
vanjska grana uvek uzrok za unutranju granu. To znai da su vanjske grane indikatori
korena uzroka problema.
Osnovne karakteristike alata su:
Jasan vizuelni prikaz moguih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice
njihovog dejstva.
Obezbeuje se mogunost analize meusobnog odnosa pojedinih uticaja - uzroka,
njihovog znaaja za posmatranu posledicu i mesta u ukupnoj strukturi moguih
uzroka - jedan uzrok se moe javiti na vie mesta u dijagramu (u vie razliitih
grupa uzoraka)
Veze uzroka i posledice - meusobne veze uzroka su, u optem sluaju, kvalitativnog
i hipotetikog karaktera i slue kao podloga za ekasnije reavanje problema nekom
drugom, odgovarajuom metodom.
Redosled aktivnosti kod primene alata:
1. Definisanje problema - jasno denisati posledice problema ili greke.
2. Izbor osnovne strukture - nacrtati "riblju kost" koristei odgovarajue familije
uzroka, npr. ljudi, oprema, metode...
3. Razrada dijagrama - razmotriti podfamilije uzroka (koristei metodu Brainstorm-
ing) i zabeleiti ih na dijagramu.
4. Postupak irenja - grananja - poveavati nivo detaljnosti za svaki od uzroka na
osnovnoj strukturi.
5. Analiza dijagrama - analiza svih uzroka, utvrivanje nivoa njihovog uticaja i
predlaganje korektivnih mera i redosleda primene za njihovo otklanjanje.
Slika 10.3.3-1. Primer Iikava dijagrama sa pet grupa uzroka
Pet osnovnih preporuenih familija uzroka (bez ogranienja samo na njih):
menadment,
organizacija/metode
radna snaga,
oprema i
materijal.
Iikava dijagram se obino primenjuje sa jo nekim od alata kao to su brainstorming,
FMEA analiza, metod scenarija itd.
Na slici 10.3.3-1 prikazan je ilustrativni primer dijagrama uzrok-posledica koji ima pet
grupa-familija uzroka (5M).
PRIMER - Primena Iikava dijagrama
1. Denisanje problema
U ovom primeru razmotriemo uzroke koji dovode do problema preterane potronje goriva
u vozilu (slika 10.3.3-2).
Slika 10.3.3-2. Denisanje posledica problema
2. Izbor osnovne strukture
Usvajen je sistem sa etiri grupe uzroka (4M) gde se svi uzroci alociraju u jednu od grupa:
uesnici (Manpower), materijali (Materials), postupci rada (Methods) i sredstva rada
(Machines), kako je prikazano na slici 10.3.3-3.
Slika 10.3.3-3. Struktura od etiri osnovne grupe uzroka
3. Razrada dijagrama
Mogui uzroci za preteranu potronju goriva se povezuju za odgovarajuu grupu na dija-
gramu prikazanom na slici 10.3.3-4.
Slika 10.3.3-4. Povezivanje uzroka za svaku osnovnu grupu
4. Postupak irenja - grananja
Poveavamo nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi i granamo ih na
manje granice tako to postavljamo seriju pitanja "Zato...?".
P: Zato je voza koristio NEPRILAGOENU BRZINU?
O: Voza nije mogao da uje motor.
P: Zato voza nije mogao da uje motor?
O: Radio u kabini je puten preglasno.
O: Lo sluh.
P: Zato su GUME ISPUMPANE?
O: Nije proveravan pritisak u gumama.
O: Neispravan ventil.
P: Zato je ventil neispravan?
O: Lo kvalitet.
P: Zato je LOE ODRAVANJE?
O: Nedostatak novca.
O: Neopreznost.
P: Zato se sipa POGRENO GORIVO?
O: Ne zna se koje je propisano gorivo.
P: Zato se ne zna koje je propisano gorivo?
O: Nemanje uputstva za upotrebu od proizvoaa.
Na dijagramu 10.3.3-5 prikazani su svi uzroci kao grane i perifrene granice.
Slika 10.3.3-5. Struktura grananja svih moguih uzroka
5. Analiza dijagrama
Nivo detaljnosti je optimalno izbalansiran;
Uzroci se ne ponavljaju;
"Loe odravanje" iskae kao uzrok za koji treba obezbediti kontrolisanje i merenje;
Takoe, "Loe odravanje" se pojavljuje kao uzrok na koji treba delovati. On je
zaokruen na dijagramu.
Rad u grupama. Izvriti takav izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok
pripadne u nekoliko podfamilija.
10.3.4. Konkurentni inenjering (Concurrent Engineering - CE)
Sinonimi i varijante naziva:
Simultani, paralelni ili istovremeni inenjering.
Svrha alata:
Integracija razliitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa.
Razvoj visokokvalitetnog proizvoda uz snienje trokova i skraenje vremena razvoja pro-
izvoda.
Opis alata:
Kompanije nemju vie vremena da ponavljaju zadatke,jer svako prolongiranje vremena
usporava izlazak novog proizvoda na trite. CE je lozoja inenjerskog projektovanja
koja se zasniva na meufunkcionalnoj saradnji u cilju znaajnog ubrzanje procesa razvoja.
U ovakavom procesu razvoja kreiraju se proizvodi koji su bolji, jeftiniji sa brim izlaskom
na trite.
CE je skup principa, metoda, tehnika i alata koji omoguuje paraleleno odvijanje razliitih
procesa, kako je prikazano na slici 10.3.4-1. On je fokusiran na optimizaciju i distribuciju
resursa kompanije u procesu projektovanja i razvoja sa ciljem da se obezbedi efektivan i
ekasan razvojni proces.
Slika 10.3.4-1. Serijsko i paraleno odvijanje procesa kod razvoja novog proizvoda
Uspenost implementacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti izmeu
razliitih funkcija i procesa kompanije, u prvom redu razvoja i proizvodnje, kroz vie-
funkcionalne projektne timove.
lanovi projektnih timova moraju dobro da razumeju prioritete projekta i procesa, da
prave proraunate rizike i kompromise kroz bolje upravljanje. Projektni tim je sastavljen
od strunjaka iz inenjeringa, proizvodnje/izvrenja, marektinga, kvaliteta i drugih funk-
cionalnih podruja koja imaju interes u razvoju projekta. Rotacja lanova tima iz jedne
funkcije u drugu, u cilju kompletiranja njihovih sposobnosti predstavlja dugoroni cilj una-
preenja procesa CE.
Korienje CE sadri sledee potencijalne prednosti:
Skraenje vremena za izlazak proizvoda na trite.
Unapreenje kvaliteta razvijenog proizvoda.
Porast efektivnosti u transferu tehnologije.
Porast zadovoljstva kupca.
Skraenje procesa projektovanja i razvoja sa ubrzanjem izvrenja projekta.
Mogunost da se prepoznaju neophodne izmene u projektovanju ranije u procesu
razvoja.
Porast inovacija uz ukljuivanje svih projektanata u fazi koncipiranja proizvoda.
Porast kohezije unutar rme i spsobnosti za paralelno odvijanje poslova.
Unapreenje komunikacija izmeu pojedinaca i odeljenja unutar rme.
Skraenje vremena odziva na brze trine promene.
Snienje trokova procesa razvoja i izvrenja.
Timski rad i denisan proces razvoja.
10.4. Alati za menadment procesa
10.4.1. Dijagram aktivnosti i Dijagram toka
Dijagram aktivnosti je pojednostavljen prikaz onoga to se dogaa za vreme operacije
ili procesa. Pokazuje korake u operaciji ili procesu, koji su nazvani aktivnosti, ali i take
odluke (decision points) i grane. Koristi se, na primer, za prikazivanje poslovnog procesa
ili operacije.
Dijagram aktivnosti je ekstenzija (nastavak, dodatak) dijagrama stanja o kojem je veina
ula. Dijagram stanja pokazuje stanje objekta i aktivnosti prikazuje kao strelice koje
povezuju stanje, dok dijagram aktivnosti istie ba aktivnosti.
Slika 10.4.1-1. Elementi dijagrama aktivnosti
Svaka aktivnost je predstavljena zaobljenim pravougaonikom. Kad se zavri odvijanje
jedne aktivnosti, automatski se prelazi na odvijanje druge aktivnosti. Strelice predstavljaju
kretanje od jedne aktivnosti do sledee. Kao i dijagram stanja, dijagram aktivnosti ima
poetnu taku prikazanu kao bikovo oko (bulls eye, krunice sa manjim ispunjenim
kruiem unutar njega), kao to je prikazano na slici 10.4.1-1.
Kad usled odvijanja aktivnosti doe do take u kojoj jedan skup uslova vodi na jednu
stazu, a drugi skup uslova na drugu stazu treba prikazati grananje (slika 10.4.1-2).
Slika 10.4.1-2. Take odluke i grananja
Slika 10.4.1-3. Spajanje paralelnih staza
Taka u kojoj dolazi do grananja se naziva decision point (taka odluke) i moe se prikazati
na dva naina. Jedan nain je da mogue staze izlaze (dolaze) direktno iz aktivnosti. Drugi
nain je da imamo tranziciju (prelaz) aktivnosti do "malog dijamanta" i onda mogue staze
iz tog simbola. U oba sluaja uslov koji vodi za odreenu stazu je u uglastim zagradama
blizu odgovarajue staze.
Paralelne staze su staze koje kreu u isto vreme, a kasnije se opet spajaju u jednu stazu.
Odvijaju se paralelno. Odvajanje staza se prikazuje podebljanim linijama normalnim na
tranziciju (smer u kojem se prikazuje odvijanje operacija/e ili procesa). Spajanje paralelnih
staza prikazuje se podebljanom poprenom linijom, kao to je to prikazano na slici
10.4.1-3.
Za vreme sekvence aktivnosti mogue je poslati signal. Kad si primi signal, posledica je
da aktivnost zauzima svoje mesto (slika 10.4.1-4).
Slika 10.4.1-4. Slanje signala
Simbol za slanje signala je konveksni petougao. Simbol za primanje signala je konkavni
petougao. Konveksni poligon simbolizira output - izlazni dogaaj. Konkavni poligon
simbolizira input - ulazni dogaaj. Sve je ovo prikazano na slici 10.4.1-4, na primeru iz
svakodnevnog ivota.
Dijagram toka daje detaljno objanjenje svih faza u realizaciji nekog procesa pomou
prikazivanja protoka informacija, proizvoda, rada itd. Dijagram toka podataka predstalja
i graki prikaz algoritma. Takav nain zapisivanja ima nekoliko prednosti pred pseu-
dokodom.
Slika 10.4.1-5. Osnovni simboli dijagrama toka
Zapisivanje se vri meunarodno dogovorenim simbolima i ne zavisi od govornog jezika
onoga koji sastavlja algoritam. Graki prikaz je jednostavan, pregledan, lako se pronalaze
greke. Nadalje, problem se moe jednostavno analizirati, uporediti sa nekim drugim
problemom, skratiti vreme pronalaenja reenja.
Osnovni simboli dijagrama toka prikazani su na slici 10.4.1-5, a njihova objanjenja su
ispod slike. Objanjenje simbola sa slike:
1. poetak;
2. kraj;
3. deklaracija varijabli i konstanti; postavljanje na poetnu vrednost; obrada podataka;
4. spojna taka, radi lakeg praenja toka podataka obino se u spojnu taku upisuju
brojevi koji su veze izmeu razliitih delova algoritma;
5. ulaz i/ili izlaz podataka;
6. mesto grananja unutar dijagrama toka.
Slika 10.4.1-6. Proces projektovanja proizvoda
Simboli za ulaz i izlaz podataka su istog oblika. Kod jednostavnih algoritama ulaz i izlaz
su odmah uoljivi. Meutim, kod vrlo sloenih algoritama dobro je u paralelogram koji
simbolizuje ulaz pri dnu povui vodoravnu crtu i ispod nje napisati re ulaz. Isto to je
dobro uiniti i za izlaz podataka. Simboli dijagrama toka se povezuju strelicama koje
pokazuju tok podataka.
Na slici 10.4.1-6 prikazan je proces projektovanja proizvoda.
Na slikama 10.4.1-7 i 10.4.1-8 prikazani su jedan jednostavan dijagram toka koji prikazuje
situaciju iz svakodnevnog ivota i drugi koji predstavlja sloeniji prostorni dijagram toka.
Slika 10.4.1-7. Dijagram toka svakodnevne situacije
Prednosti dijagrama toku su:
funkcionie kao komunikacioni alat,
funkcionie kao alat za planiranje i poboljavanje kvaliteta,
daje pregled sistema,
uklanja nepotrebne detalje,
denie uloge,
prikazuje meusobne odnose,
stimulie loginosti,
smanjuje nesporazume i
dokumentuje sistem.
Slika 10.4.1-8. Prostorni dijagram toka
10.4.2. IDEF
ta je IDEF? IDEF je skraenica od engleskog naziva Integrated Denition for Function
Modeling i predstavlja metod (jezik) modelovanja baziran na kombinaciji grake i teksta
koji su predstavljeni na organizovan i sistematian nain da bi se poveala razumljivost.
Sastoji se od hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve vie detalja o
funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalim delovima sistema.
Postoje tri glavna razloga koji su motivisali nastanak IDEF metoda:
potreba za dokumentovanjem kompleksnih poslovnih procesa;
sprovoenje brzih organizacionih promena; i
potreba za prototipskim pristupom funkcionalnom modelovanju, gde se na brz i
jednostavan nain proveravaju alternativne metode.
IDEF se koristi za sledee aktivnosti: analizu, projektovanje, unapreenje i integraciju, a
kao alat koristi se za dokumentovanje, razumevanje, projektovanje, analizu, planiranje i
integraciju.
IDEF familija metoda obuhvata:
IDEF0 - za modelovanje funkcija (u ovom delu re je o ovom metodu);
IDEF1 - za informaciono modelovanje;
IDEF1x - za modelovanje podataka; i
IDEF3 - za modelovanje procesa.
IDEF0 omoguuje:
izvrenje funkcionalne dekompozicije na svim nivoima,
stvaranje dokumentacije, paralelno sa reinenjeringom poslovnih procesa,
bolju komunikaciju izmeu projektnog tima, korisnika i menadera,
upravljanje velikim i sloenim projektima,
obezbeenje potrebnih elemenata za informaciono modeliranje (IDEF1x metodolo-
gija).
Komponente IDEF0 semantike su pravougaonici, strelice, pravila i dijagrami. Pravouganici
predstavljaju aktivnosti denisane kao funkcije, procesi i transformacije. Na slici 10.4.2-1
je prikazan primer pravougaonika.
Slika 10.4.2-1. Predstavljanje aktivnosti
Strelice predstavljaju podatke ili objekte koji su "vezani" za funkcije. Strelica se sastoji
od jednog ili vie segmenata linije, sa vrhom strelice na jednom kraju. Kao to je to
prikazano na slici 10.4.2-2 segmenti strelice mogu biti pravolinijski ili krivolinijski i mogu
imati razgranatu (ravastu ili udruenu) konguraciju.
Semantika ukazuje na znaenje sintaksne komponente jezika i olakava korektnost inter-
pretacije. Odnos izmeu aktivnosti i strelica odreena je stranom pravougonika na koju
je strelica naslonjena (slika 10.4.2-3).
Slika 10.4.2-2. Strelice i grananje
Prednosti i kvaliteti IDEF tehnike su:
IDEF0 modeli obezebuju apstrakciju iskljuujui detalje koji se odnose na trajanje,
rasporeivanje, upravljaku logiku i, takoe, obezbeuju jasan opis sistema.
Hijerarhijska priroda IDEF0 dozvoljava da sistem bude detaljno predstavljen po
nivoima.
Slika 10.4.2-3. Pozicije strelica i uloge
Slabosti i nedostaci IDEF tehnike su:
IDEF modeli mogu biti toliko koncizni da ih samo eksperti odgovarajueg domena
mogu razumeti.
IDEF modeli se nekada pogreno interpretiraju kao graka predstava niza ak-
tivnosti.
10.4.3. EPC
Event-driven Process Chains - EPC je tehnika modelovanja poslovnih procesa, uglavnom
se koristi za analizu procesa u svrhu odgovarajue implementacije.
EPC predstavlja narueni graf dogaaja i funkcije. Prua razne konektore koji omogu-
avaju alternativno i paralelno izvravanje procesa. Nadalje je specicirano upotrebom
logikih operatora, kao to su OR, AND i XOR. Glavnu snagu EPC predstavlja njegova
jednostavnost i lako razumljiv zapis. To ini EPC iroko prihvatljivom tehnikom za ozna-
avanje poslovnih procesa.
Na slici 10.4.3-1 prikazan je uobiajen EPC dijagram, oznake su objanjene unutar slike.
Slika 10.4.3-1. EPC dijagram
Dogaaji su pasivni elementi u EPC. Oni opisuju pod kojim okolnostima funkcija ili pro-
ces radi ili kakvo je stanje funkcije ili procesa u rezultat. Primeri dogaaja su "zarobljeni
zahtev", "materijal na skladitu" itd. U EPC grafu dogaaj se predstavlja kao estougao.
U principu, jedan EPC dijagram mora da pone sa dogaajem i zavrava se dogaajem.
Funkcije su aktivni elementi u EPC. One modeluju zadatke ili aktivnosti unutar kompanije.
Funkcije opisuju transformacija od poetnih stanja do zavrnih stanja. U sluaju da se
pojave razliita zavrna stanja, izbor odgovarajueg stanja moe biti eksplicitno modelo-
vano kao funkcija odluivanja pomou logikih konektora. Funkcije se mogu pretvoriti u
drugi EPC. U ovom sluaju to se zove hijerarhijska funkcija. Primeri funkcija "uh-
vaen ili zarobljen zahtev", "provera materijala na skladitu" itd. U EPC grafu funkcija
je prikazana kao pravougaonik zaobljenih okova.
Organizaciona jedinica odreuje koja osobe ili organizacija unutar strukture preduzea je
odgovorna za odreenu funkciju. Primeri su "prodaja", "menader prodaje", "menader
nabavke" itd. To je zastupljeno kao elipsa sa po dve vertikalne linije, uz levu i desnu
kvadrantnu taku.
U EPC, informacije, materijali ili resursi podraavaju objekte u stvarnom svetu, na
primer poslovne objekte, subjekte itd, koji mogu biti ulazni podaci i slue kao osnova
za funkciju, ili izlazni podaci proizvedeni od strane funkcije. Primeri su "materijal",
"narudbina" itd. U EPC grafu takav objekat je prikazan kao pravougaonik.
U EPC logian odnos izmeu elemenata u kontroli toka, gde su dogaanja i funkcije
opisane pomou logikih konektora. Uz pomo logikih konektora mogue je razdvojiti
kontrolu protoka toka iz jednog do dva ili vie tokova i da se sinhronizuje kontrola protoka
sa dva ili vie tokova u jedan tok.
10.4.4. Petrijeve mree
ta su Petrijeve mree? Petrijeve mree predstavljaju sredstvo za modelovanje dinamikih
sistema u svrhu analize njihovih ponaanja u razliitim okolnostima. Ime su dobile po svom
izumitelju pod imenom Carlo Adams Petri.
Petrijeve mree se upotrebljavaju za prikaz, modelovanje i analizu dinamikih sistema.
Njihov najvei razvoj uoava se na podruju modelovanja i provere funkcionalnosti infor-
macionog sistema.
Postoji vie varijanti Petrijevih mrea. Svima je zajednika osnova, na temelju koje se
grade. Tu osnovu ine:
tranzicije (prelazi iz jednog stanja u drugo),
pozicije (stanja sistema) i
strelice (usmereni elementi koji povezuju pozicije i tranzicije).
Petrijeve mree imaju svoje prednosti, kao na primer:
mogunost denisanja i simuliranja razliitih stanja i procesa u posmatranom sis-
temu i
mogunost opisivanja toka informacija i objekata kroz sistem.
Uz prednosti, naravno dolaze i nedostaci. Glavni nedostaci Petrijevih mrea su:
nepreglednost i
veliki broj varijanti.
Petrijeve mree su metoda za apstraktni prikaz svih tipova procesa (na primer, upravljanje
mainama, proizvodna traka...). Bitno je to da kod opisa procesa treba tano denisati
vremenske i uzrone meuodnose. Formalno se Petrijeve mree deniu kao ureena
estorka (S, T, F, K, W, M
0
), pri emu je:
S - neprazan konaan skup pozicija; S = {s
1
, s
2
, . . . , s
S
}
T - neprazan konaan skup tranzicija; T = {t
1
, t
2
, . . . , t
T
}
F - neprazan skup strelica;
K - kapacitet pozicija; S N/{0}
W - teine strelica; F N/{0}
M
0
- poetni poloaj marki; S N
Jednostavnije; razlikujemo poziciju (skup S) od tranzicije (skup T). Niti jedan objekt se ne
moe nalaziti u oba skupa, te izmeu dva objekta (koji se nalaze u razliitim skupovima)
moe postojati relacijski tok (strelica F). Pozicijama se dodeljuju dva prirodna broja K i
M
0
, a strelicama prirodni broj F.
U primeni se koriste pozicije koje mogu sadrati jednu ili vie marki. Koliko marki moe
sadrati pozicija govori kapacitet K, a koliko stvarno sadri pokazuje broj marki M. Za
razliku od pozicija, tranzicije nemaju dodatne parametre. One predstavljaju aktivne ele-
mente, jer njihovom aktivacijom menja se raspored marki u pozicijama, to se naziva
okidanje. Uz strelice navodi se broj, tj. faktor koji kod prekidanja utie na tok marki, a
naziva se teina strelice.
Slika 10.4.4-1. Graki prikaz Petrijevih mrea
Krugovi predstavljaju pozicije, a marke su oznaene takama unutar kruga. U sluaju ve-
likog broja marki upisuje se njihova koliina brojkom, takoe, unutar kruga. Kapacitet se
zapisuje kod kruga, a ako on nije naveden onda se radi o negranieno velikom kapacitetu.
Pozicije mogu da se imenuju i radi jednostavnijeg razumevanja i rukovanja. Za naziv moe
da se koristi redni broj pozicije ili opis onoga to se modeluje pozicijom.
Pravougaonici predstavljaju tranzicije i ispod njih se nalazi njihov naziv. Pozicije i tranzi-
cije su povezane pomou strelica, pri emu te strelice ne moraju biti ravne. Vrh strelice
se nalazi na onom kraju koji je drugi naveden u relaciji F. Strelica ima svoju teinu i ona
se upisuje uz strelicu. Ako teina nije navedena njena pretpostavljena vrednost iznosi 1.
Tekstualno, graki prikaz gorenavedenog iskaza, bi izgledao ovako:
S = {s
1
, s
2
}
T = {t
1
}
F = {(s
1
, t
1
), (t
1
, s
2
)}
K = {(s
1
, 20), (s
2
, 20)}
W = {((s
1
, t
1
), 1), ((t
1
, s
2
), 1)}
M
0
= {(s
1
, 10), (s
2
, 0)}
Petrijeve mree su jedna od grakih metoda konceptualnog simulacijskog modelovanja.
Njihovom upotrebom i pridravanjem precizno denisanih pravila, moe se izgraditi kon-
ceptualni model odreenog sistema ije se ponaanje eli simulirati.
Petrijeve mree poseduju sve bitne karakteristike koje metode konceptualnog modelovanja
trebaju imati: jednostavnost, laka razumljivost, nedvosmislenost, modularan i eksibilan
prikaz...
One imaju tri razliita elementa pomou kojih se grade: tranzicije, pozicije i strelice.
Takoe, Petrijeve mree su matematiki dobro denisana metoda. Zbog svoje dvodimen-
zionalnosti omoguavaju ovekovu vizualizaciju modelovanog sistema.
Petrijeve mree omoguavaju i istovremeno odvijanje aktivnosti, te opisuju problem "tak-
mienja" procesa za resurse. Uz to, omoguavaju i prikaz dinamikih diskretnih dogaaja
koji svoje stanje menjaju tokom vremena, tj. prikazuju dinamiku sistema. Simulacijski
modeli imaju mogunost denisanja i simuliranja razliitih stanja i procesa u posmatranom
sistemu.
10.4.5. SPC - Statistiko upravljanje procesom
(SPC - Statistic Proces Control)
Varijante i sinonimi naziva i svrha alata
Statistiko upravljanje procesom (SPC) predstavlja primenu statistikih metoda i tehnika
za:
Otkrivanje i evidentiranje problema u procesu tamo gde oni nastaju.
Ukazivanje na puteve njihovog otklanjanja pre nego to oni postanu skupi i teko
reivi.
Opis alata
SPC su zasnovane na teorijama verovatnoe i matematike statistike i prilagoene su
zahtevima savremenog poslovanja. U okviru upravljanja kvalitetom ove metode su izvrile
pravu revoluciju stvarajui od nje integralni deo poslovnog procesa. Sistem SPC zapoinje
prikupljanjem podataka o samom procesu ili jednom njegovom delu kojim upravljamo.
Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu.
Na slikama 10.4.5-1 do 6 su prikazani najei alati koji se koriste za predstavljanje i
analizu podataka.
Kontrolne karte
Slue za svakodnevno praenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces pree
utvrene granice.
Kontrolne karte se koriste u sledeim sluajevima :
Dijagnoza: ocenjivanje stabilnosti procesa.
Kontrola: odrediti kada je proces potrebno korigovati (podesiti) ili kada ga je, u
postojeem obliku, potrebno napustiti.
Potvrda: potvrditi da li je, nakon izvrenih zahvata - korekcija, dolo do poboljanja
procesa.
Svaka kontrolna karta je graki predstavljena kao dijagram. Na horizontalnoj osi nane-
sen je redosled merenja parametara procesa po vremenu, a na vertikalnoj osi daje se skala
jedinice mere ije variranje se prouava. Postoji vie vrsta kontrolnih karata.
Svaku kontrolnu kartu karakterie centralna tendencija i kontrolne granice. Kada se vari-
ranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica - to se potvruje poloajem take unutar
tih granica za svaki pojedinni uzorak koji se proverava - onda se za proces kae da je
stabilan ili da je pod kontrolom. U suprotnom, proces nije stabilan, pa i kad vrednost za
samo jednu meu desetinama uzoraka pada izvan kontrolnih granica. Primer grakog
dijagrama jedne kontrolne karte, koji pokazuje broj proizvedenih proizvoda tokom svakog
dana u smeni, data je na slici 10.4.5-1.
Slika 10.4.5-1. Kontrolna karta
Bar dijagram
Predstavlja sumarno istovrsne podatke na jednostavan i razumljiv nain u obliku grakih
kolona. Na slici 10.4.5-2 prikazan je primer bar grakona odsustva sa posla po danima u
sedmici.
Dijagram rasipanja
Dijagram rasipanja se primenjuje za :
Utvrivanje postojanja meuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju izvesno za-
jedniko obeleje
Ocenjivanje intenziteta meuzavisnosti ta dva skupa podataka
Dijagram rasipanja je graki prikaz rezultata statistikih metoda (regresione i korela-
cione analize) pri utvrivanju veza izmeu promenljivih. On prikazuje parove podataka
(veliina) dva skupa, kao "oblak taaka" u pravouglom koordinativnom sistemu. Karakter
korelacije (meuzavisnost) utvruje se na osnovu izgleda dijagrama prikazanog. Ukoliko
postoji korelacija dva skupa veliina, ona moe biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama
rasipanja) i nelinearna (krivolinijski oblik dijagrama rasipanja).
Slika 10.4.5-2. Bar dijagram
Na slici 10.4.5-3 prikazan je dijagram rasipanja sa linearnom (pravolinijskom) korelacijom,
a na slici 10.4.5-4 prikazan je dijagram rasipanja sa nelinearnom (krivolinijskom) ko-
relacijom.
Slike 10.4.5-3. i 10.4.5-4. Dijagram rasipanja - linearna i nelinearna korelacija
Intenzitet veze, ukoliko postoji, ocenjuje se na osnovu poloaja oblaka taaka u dijagramu.
Da bi smo izbegli slobodnu interpretaciju, za sagledavanje intenziteta veze izme|u dve
linearno meuzavisne promennljive X i Y, primenjuje se koecijenat korelacije (r), dobijen
analitikim putem pomou formule:
r =
X
i
Y
i

X
i
Y
i
n
X
i

X
i
Y
i
n

Y
i
n
gde su:
X
i
, Y
i
- parovi taaka skupova veliina (podataka) X i Y i
n - broj parova taaka.
Koecijent korelacije uzima vrednost iz intervala (1, 1) u zavisnosti od oblika veze:
pozitivan koecijent korelacije r (0, 1) - veza izmeu promenljivih je direktno
proporcionalna;
negativan koecijent korelacije r (1, 0) - veza izmeu promenljivih je obrnuto
proporcionalna;
u potpunom odsustvu meuzavisnosti koecijenat korelacije je jednak nuli r = 0 i
dato stanje oznaava nezavisnost jedne promenljive od druge.
Histogram
Histogram se koristi za :
Prikazivanje strukture distribucije podataka.
Komunikaciono - vizuelnu informaciju o ponaanju procesa.
Donoenje odluke o tome gde fokusirati napore za poboljanje sistema ili procesa
Slika 10.4.5-5. Histogram
Histogram ine podaci prikazani u obliku serije pravougaonika jednakih irina i razlii-
tih visina, prikazanih na slici 10.4.5-5. irina pravougaonika predstavlja irinu intervala
izabranog opsega podataka, dok visina pravougaonika prikazuje broj podataka u datom
intervalu. Struktura varijacija visina pokazuje nivo distribucije posmatranih podataka, koji
moe biti u okviru utvrenih granica ili izvan njih.
Pareto dijagram
Najee korieni statistiki alat za analizu problema, koji je poznat kao ABC metoda.
On graki sumira podatke u cilju fokusiranja panje na glavne razloge pojave odreenog
rezultata i utvrivanje odnosa izmeu uzroka i posledice.
Vilfredo Pareto (1848-1923) je otkrio da:
80% bogatstva u Italiji je dralo oko 20% ljudi;
20% kupaca obavi 80% kupovina;
20% delova kota 80% cene nekog proizvoda itd.
Ova zapaanja su potvrena od strane Joseph-a Jurana (1960) i rezultirala su u dobro
poznatom Pareto principu koji glasi:
"Ne pojavljuju se svi uzroci odreenog fenomena sa istom frekvencijom i istim
uticajem."
Na osnovu ovih karakteristika kreiran je Pareto dijagram koji se koristi za :
Prikazivanje udela (zastupljenosti) svih podataka posmatranog problema, poreanih
po vanosti.
Jasnu selekciju problema i uticajnih inilaca.
Rangiranje mogunosti poboljanja postojeeg stanja.
Slika 10.4.5-6. Pareto dijagram
Pareto dijagram je jednostavna graka tehnika za rangiranje podataka po njihovoj za-
stupljenosti u procesu. Zasnovan je na Paretovom principu koji kae da samo nekoliko
elemenata procesa ima odluujui uticaj na odvijanje procesa. Ovaj princip je opti i vai
za sve poslovne aktivnosti: proizvodnja, odravanje, transport, kontrola, skladitenje,
kadrovi, nansije...
U primeni su dva oblika prikazivanja Pareto dijagrama: pojedinani i kumulativni.
Karakteristika pojedinanog oblika, prikazanog na slici 10.4.5-6, je da su elementi poreani
po opadajuoj (u ovom sluaju broj poslova prepravki po odeljenjima). Prvi element je
uvek onaj iji je uticaj najznaajniji, u ovom sluaju odeljenje sa najveim brojem prepravki,
a prva tri (A, B i C odeljenja) sadre najvei deo poslova prepravki.
Pareto dijagram sa kumulativnom krivom
Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize i ona
pokazuje kumulativnu distribuciju dogaaja u procentima (ukupan procenat dogaaja je
100%).
Kumulativni oblik Pareto dijagrama se pravi tako to se na vrednost, izraenu procen-
tima, dodaje vrednost drugog elementa. Na slici 10.4.5-7 prikazan je Pareto dijagram sa
kumulativnom krivom istog primera sa slike 10.4.5-6. Prema Pareto principu napore je
potrebno usmeriti prema najuticajnijem elementu, u ovom sluaju prema odeljenju A, u
kome se obavi preko 35% prepravki. Prva tri odeljenja uetvuju sa oko 80% prepravki.
Slika 10.4.5-7. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom
Korienje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakava posao. MS Oce Excel
prua mogunost za sakupljanje podataka i graku statistiku obradu.
Glava 11
Eksperiment u inenjerstvu
U ovom delu bie rei o eksperimentu, u optem smislu, u inenjerstvu gde e se obratiti
panja na opte pojmove, na sm eksperiment i na osobu koja ga izvodi, na tipove
eksperimenata, polazne stavke i zakonitosti planiranog eksperimenta, na obradu rezul-
tata eksperimentalnih istraivanja, na grake analize rezultata eksperimenta i na greke
merenja. Na kraju ovog dela bie prikazano i nekoliko primera iz prakse.
11.1. Opti pojmovi
Eksperiment je latinska re (experimentum) to u prevodu znai opit ili ogled. Onaj
koji se bavi eksperimentom ili ga obavlja je eksperimentator. Jednostavan ziki zakon
za brzinu slobodnog pada glasi:
v = g t
gde je g = 9, 81 m/s
2
ubrzanje Zemljine tee i re je o konstantnoj veliini.
Iz gornje jednaine vidi se da brzina slobodnog pada v zavisi samo od jednog faktora a to je
vreme t. Ovde je nezavisno promenljiva vreme i u teoriji eksperimenta se naziva faktor.
Zavisno promenljiva u jednaini je brzina i ona se naziva rezultat eksperimenta. Pos-
toje i faktori koji utiu na eksperiment a ne uzimaju se u obzir - oni se nazivaju spoljanji
faktori. Spoljanji faktori su najee uticaji spoljne sredine, i ako se ne uzimaju u obzir
pri eksperimentu moraju se eliminisati ili drati na konstatnom nivou. Pojave bez uticaja
spoljanjih faktora se nazivaju determinisane pojave.
Ovakve pojave koje se istrauju eksperimentalno, uz uticaj spoljanjih faktora nazivaju se
pojave sa sluajnim dejstvom spoljanjih faktora. Najee se uticaj spolja-
njih faktora tretira kao sluajan sa normalnom raspodelom.
11.2. O eksperimentu i osobi koja ga izvodi
Inenjeri se esto, u svom razvojnom i istraivakom radu i prilikom osvajanja tehnikih
reenja, susreu sa razliitim vrstama problema za ije reavanje su potrebna kompleksna
znanja iz razliitih oblasti nauka. Pored gorepomenutog, trebalo bi da znaju i odreene
postavke, naine izvrenja i analize odgovarajuih eksperimentalnih istraivanja i jo mno-
go toga "vezano" za tu oblast. U ovom delu bie prikazani samo neki izvodi sa osnovnim
napomenama i preporukama u vezi metoda i metodologija izvoenja i predstavljanja samog
eksperimenta i prateih rezultata.
Eksperiment (ogled, opit) kao pojam u nauci i tehnici moe da se opie na vie naina,
zavisno od naune oblasti na koju se odnosi ili od obezbeenih uslova i naina na koji
se sprovodi. Na primer, eksperiment u fundamentalnim naukama moe da predstavlja
najmerodavniju kontrolu teorijski postavljene hipoteze - pretpostavke (u zici ili nekoj
drugoj prirodnoj nauci), na bazi koje ona moe da se prihvati ili odbaci. Eksperiment
moe da bude i jedini nain saznanja o nekim novim ili nedovoljno poznatim pojavama ili
fenomenima.
U primenjenim naukama, eksperiment slui za proveru mogunosti primene naune po-
stavke u praksi, ime se obezebuje dokaz o vaenju postavke, kao i dobijanje drugih
informacija koje su "vezane" za datu postavku i njenu primenu.
Eksperiment u inenjerskoj praksi je esta metoda istraivanja i obavljanja strunog rada
na problemima konstruisanja i ispitivanja prototipova novih proizvoda, sa ciljem da se
utvrde neke radne karakteristike, funkcionisanje i drugo. To ne znai da u inenjerstvu ne
mogu da se provode i nauni eksperimenti, daleko od toga. U zavisnosti od stepena ori-
ginalnosti sprovedenih eksperimenata i dobijenih rezultata, inenjerski eksperiment moe
da ima svoju strunu ili naunu vrednost.
Da bi se izveo dobar eksperiment, potrebno je da osoba koja izvodi eksperiment (ekspe-
rimentator) odlino poznaje:
materiju i oblast koju istrauje,
metodologiju eksperimentalnog istraivanja,
razne eksperimentalne metode i slino.
Prilikom postavljanja (denisanja) eksperimenta, eksperimentator mora da:
identikuje i utvrdi ciljeve eksperimenta,
utvrdi najekasniji nain za formiranje eksperimentalne aparature,
odredi karakteristike te iste aparature,
denie faktore koje e uzimati u obzir tokom eksperimenta,
denie faktora koje nee uzimati u obzir tokom izvoenja eksperimenta,
denie i identikuje sluajna dejstva,
precizira naine merenja (potrebna preciznost, vrste instrumenata, namena instru-
menata i drugo),
odredi merne take,
Eksperiment u inenjerstvu 229
odredi proceduru ili procedure merenja,
sastavi potrebne i odgovarajue merne liste itd.
Za analiziranje eksperimentalnih istraivanja, eksperimentator mora da:
poznaje metodu (metode) obrade eksperimentalnih podataka,
poznaje metodu (metode) vrednovanja dobijenih rezultata,
poznaje metodu (metode) interpolacije dobijenih rezultata,
poznaje sluajna dejstva i mogue greke,
poznaje metodu (metode) modelovanja itd.
Prilikom pripreme i izvoenja eksperimenta, kao i prilikom analize dobijenih rezultata,
mora da se vodi rauna o svim uticajnim faktorima (iniocima) koji mogu da se uzmu
u obzir prilikom izvoenja eksperimenta i razmatranju rezultata. Treba napomenuti da
mora da se vodi rauna i o faktorima koji se namerno iskljuuju iz razmatranja. U teoriji
o eksperimentima, pod faktorom se podrazumeva nezavisno promenljiva veliina, dok se
zavisno promenljiva veliina tretira kao rezultat eksperimenta. Uticaji spoljne sredine
(mogu da se eliminiu ili da se odravaju na konstantnom nivou u zavisnosti od vrste
eksperimenta) nazivaju se spoljni faktori.
11.3. Pristup eksperimentalnom istraivanju
Sledi kratak osvrt po pitanju pristupa eksperimentalnom istraivanju i planiranju kako bi
se eksperiment obavio kako treba.
11.3.1. Formulisanje problema
Celishodno je da se razmatrani problem izdeli na delove:
1. Zato je problem postavljen?
2. Analiziranje polazne situacije. Trebalo bi poi od pitanja tipa:
ta?
Ko?
Gde?
Koliko?
ta je nepoznato?
ta je dato?
3. Tip problema. Trebalo bi obaviti odreena poreenja, trebalo bi odrediti konstant-
ne veliine u poznatom analitikom zakonu, trebalo bi obaviti istraivanje nedovoljno
poznatog, pozabaviti se optimizacijom i slino.
4. Analiza znaaja eventualnih rezultata.
11.3.2. Provera svih izvora informacija
Veoma je vano da se inenjer upozna sa slinim radovima iz kojih moe da dobije podatke
o ve postignutim rezultatima, o metodologiji, eventualnim potekoama itd. To su ne
samo korisni podaci za organizaciju istraivanja, ve i nain da se predupredi nepotrebno
istraivanje neega to je ve reeno i objavljeno. Ako se nasluti mogunost korienja
analogije istraivanje pojave iz druge oblasti, proirie se istraivanje informacija i na tu
oblast.
11.3.3. Izbor strategije
Najpre bi trebalo obaviti pripremu modela. Treba ustanoviti, pre svega, koji e rezultati
biti kontrolisani tokom eksperimenta. U nekim eksperimentima j pitanje rezultata jasno ili
jednoznano, ali u sloenim eksperimentima, naroito pri reavanju probema optimizacije,
izbor rezutata moe da predstavlja problem.
Nije redak sluaj da se pri optimizaciji postigne dobar rezultat u pogledu osobina proizvoda,
a da pri tome nesrazmerno poraste cena proizvoda koja nije bila predmet optimizacije.
U pripremu modela spada i izbor faktora, to je najvaniji zadatak eksperimentatora.
Od njihovog pravilnog izbora bitno zavise rezultati eksperimenta i njegova cena. Dobar
eksperimentator, na osnovu poznavanja pojave, zna da tano odredi osnovne faktore,
zatim da iz njih izdvoji nevane ili da im smanji broj dimenzionom analizom ili nekom
pogodnom metodom transformacije. Ako je potrebno, mogu da se obave i probni eksperi-
menti pomou kojih e da se odrede faktori. Najvanije je da ne izostane ni jedan znaajan
faktor.
Na osnovu usvojenih rezultata koji e se odreivati i izabranih faktora priprema se model
(matematiki i/ili ziki) koji, u eljenoj meri, simulira istraivanu pojavu, a omoguuje
laku kontrolu rezultata i merenje. To u nekim istraivanjima moe da bude specijalno kon-
struisan pribor snabdeven potrebnim instrumentima za merenje, ili je to potrebni probni
sto na kome se ispituje proizvod ili je smanjeni mehaniki slian model procesa koji se
istrauje.
Sledei korak je izbor tehnike istraivanja. Onde spada orijentacija naina merenja -
"projektovanje" mernog sistema. Osnovni zadatak je da se u ovoj fazi priprema obezbedi
merni sistem sa to manjim sluajnim grekama i bez grubih i sistematskih greaka.
Na kraju sledi postavljanje statistikog modela. Prema prirodi problema, vrsti faktora
i izabranoj strategiji bira se plan eksperimenta i denie statistika hipoteza. Osnovni
princip koji mora da se potuje pri izboru plana eksperimenta je da se ostvari mala ili to
manja greka.
11.3.4. Provera strategije
Da bi se "overila" strategija pogodno je da se izvedu probni eksperimetni kako bi se
proverio merni sistem i podeenost podataka izabranom tipu plana. Na osnovu ovoga
donosi se zakljuak o tome ta dalje.
11.3.5. Korigovanje i sprovoenje strategije
U ovom delu treba voditi rauna o dve stavke. Prva stavka je donoenje odluke o naj-
vanijim momentima. Potrebno je obaviti proveru metode, objekta istraivanja, nivoa
faktora, kontrole, iskljuivanja i/ili kontrolisanja spoljnih faktora, obima uzorka itd. Ako
je potrebno, tek posle ove provere moe da se odluuje o statistikom modelu ili planu
eksperimenta.
Druga stavka je izvoenje eksperimenta. Eksperiment treba da se obavi po mogustvu
bez ikakvih izmena. nakon toga se proveravaju dobijeni rezultati i postavljena hipoteza.
11.3.6. Izvrni zakljuci
to se izvrnih zakljuaka tie tu je, najpre, re o rezultatima. Na kraju treba obaviti
kontrolu svih prorauna i prikazivanje rezultata za numeriku ili graku analizu.
Sledi interpretacija gde se vri ukazivanje na znaaj, utvrivanje mogunosti provere o
ako je potrebno ograniavanje oblasti vaenja rezultata. Koristei se uproavajuim pret-
postavkama, rezultate provere hipoteze treba kritiki osmotriti, a po mogustvu provera-
vati i porediti sa nalazima drugih autora.
Na samom kraju treba napisati izvetaj. Ispravno saoptenje treba da sadri kratak opis
svih bitnih elemenata iz est navedenih taaka, koji e omoguiti da rezultati dobiju punu
vrednost.
11.4. Planiranje eksperimenta
Pod planiranjem eksperimenta podrazumeva se izbor takve eme sprovoenja eksperimen-
ta koja ima neka optimalna svojstva za istraivanje odreene pojave (na primer, najveu
sigurnost rezultata pri najmanjem broju eksperimentalnih jedinica.
Prilikom planiranja eksperimenta (eksperimentator mora da denie plan eksperimenta)
trebalo bi da se vodi rauna o sledeem:
odreuje se vrsta eksperimenta;
koji e faktori da se istrauju;
koji uticaji e se smatrati spoljnim;
utvruje se obim variranja istraivanih faktora;
odreuju se nivoi faktora;
proverava se merni sistem;
odreuje se greka rezultata;
o nizu drugih elemenata to je u direktnoj vezi sa sutinom i karakterom eksperi-
menta.
11.5. Izbor faktora i nivoa
Razliiti eksperimenti u inenjerskoj praksi mogu da se svrstaju u nekoliko tipova eksperi-
menata zavisno od broja faktora, naina tretiranja faktora, stepena sloenosti eksperimen-
ta i slino. U pogledu izbora faktora mogu se, najpre, posmatrati dva granina sluaja -
determinisane pojave i pojave sa dejstvom spoljnih faktora.
11.5.1. Izbor broja faktora za determinisane pojave
Za posmatranu pojavu poznat je matematiki zakon (teoretski ili empirijski izveden) koji
ve sam po sebi ksira glavne faktore (determinisane pojave). U ovakvom zakonu mogu
se izostaviti neki manje vani faktori pogodnim formulisanjem polaznih pretpostavki i
pojednostavljenjima (uproavanjem). Matematiki zakon pokazuje odnos rezultata i
glavnih faktora. Ovde se radi o tome da se smanji broj faktora, ako ih je mnogo.
Veliki broj inenjerskih eksperimenata je upravo takve prirode i oni su laki sluajevi
eksperimentisanja.
Na primer, ako treba eksperimentalno da se odredi koecijent korisnog dejstva obine
klipne pumpe sa povrinom poprenog preseka cilindra A, hodom klipa s i brojem obrtaja
u minuti n, moe da se iskoristi formula za teorijski protok:
Q
t
=
A s n
60
[
m
3
s
] (11.1)
Treba napomenuti da je stvarni protok manji od teorijskog
Q < Q
t
.
Koecijent korisnog dejstva je:
=
Q
Q
t
=
60 Q
A s n
(11.2)
Prema tome, koecijent korisnog dejstva je:
= f(Q, A, s, n) (11.3)
Ova funkcija pokazuje da je koecijent korisnog dejstva zavisan od 4 (etiri) faktora.
Meutim, na koecijent utie i visina dizanja tenosti, viskozitet, inercija ventila, zazori
klipa itd. Izvoa formule (12.3) eliminisao je te faktore uz denisanje pretpostavke:
Matematiki zakon se odnosi na jednu odreenu visinu dizanja, za tenost odre-
ene viskoznosti, za odreenu i uvek istu konstrukciju pumpe.
Iz ovog primera sledi prvi zakljuak da uslovi u kojima je eksperiment izveden odreuju
granice vanosti eksperimentalnih rezultata. Zbog toga e rezultati eksperimenta vaiti
samo za odreenu visinu dizanja, viskozitet i konstrukciju pumpe. Drugi zakljuak je da
samo dobar poznavalac problema istraivanja moe pravilno da postavi eksperi-
ment i da izvue odgovarajue zakljuke o samom eksperimentu i dobijenim rezultatima.
Kako broj faktora utie na broj eksperimentalnih jedinica, moe da se vidi ako
se usvoji da se svaki od 4 faktora menja u 5 razliitih nivoa.
U klasinom eksperimentu najpre se varira jedna promenljiva Q, dok se ostale zadravaju
na jednom nivou. Tako nastaje 5 rezultata za koji mogu da se prikau kao na slici
11.5.1-1a.
Slika 11.5.1-1. Rezultati eksperimenta sa 4 faktora
Rezultati daju jednu pravu. Sada se varira drugi faktor A, pa se stvara familija linija (slika
11.5.1-1b), a ovako dobijen grak se naziva karta. Sada se menja trea veliina s pa e
eksperimentator dobiti 5 karti (slika 11.5.1-1c). Najzad, variranjem i zadnjeg faktora n
dobija se 5 skupova karti.
Posmatrani primer zahteva 625 eksperimentalnih jedinica. Meutim, ne dobijaju se greke
merenja, pa moraju da se vre ponovljena merenja na istom nivou faktora. Ako bi se
obavila samo dva ponovljena merenja, broj eksperimentalnih jedinica se penje na 1 250.
Stoga bi trebalo smanjiti broj faktora, poveati broj nivoa i broj ponovljenih merenja.
11.5.2. Izbor broja faktora za pojave sa dejstvom spoljnih faktora
Ako postoji dejstvo spoljnih faktora koji se ne kontroliu, a to je u sloenim sluajevima
istraivanja, izbor faktora je tei, a od njega bitno zavise rezultati. U ovakvom sluaju
potrebno je uzeti sve faktore koji dolaze u obzir bez straha od velikog broja faktora.
Tada se pravi spisak faktora na osnovu iskustva, podataka iz literature, po predlogu
konsultovanih strunjaka i slino. Za svaki faktor sa spiska treba denisati nain merenja
i predloiti interval variranja. U tako napravljenom spisku moe biti 10, 20 ili vie faktora.
Pre pristupanja eksperimentu, potrebno je pristupiti proceduri sa rangiranjem radi
eliminisanja faktora slabog dejstva. Sada se spiskovi faktora podele nekolicini strunjaka
iz iste ili sline oblasti, koji nezavisno jedan od drugog rangiraju faktorem dajui ocene
od 1 (faktor najveeg) do 10 (faktor najmanjeg) dejstva.
Ovo e se ilustrovati jednim primerom. Napravljen je prvi spisak koji je sadravao 7
faktora i predat je estorici strunjaka, podeljenih u dve grupe, da je svaki od njih rangira.
Rezultati rangiranja prikazani su u tabeli 11.5.2-1.
Tabela 11.5.2-1. Rangiranje faktora
R
b
1 2 3 4 5 6 7 t
j
1 1, 5 1, 5 3 6 7 5 4 2
2 1 3 2 6 4 7 5 0
3 2 2 2 5, 5 5, 5 5, 5 5, 5 3 + 4
3
i=1
a
ij
4, 5 6, 5 7 17, 5 16, 5 17, 5 14, 5 z = 12
i 7, 5 5, 5 5 5, 5 4, 5 5, 5 2, 5
(i)
2
56, 25 30, 25 25 30, 25 20, 25 30, 25 6, 25 S = 198, 5
4 2, 5 2, 5 2, 5 2, 5 5 6, 5 6, 5 4 + 2
5 2 2 4 5 2 6, 5 6, 5 3 + 2
6 1 3 3 3 7 6 5 3
6
i=4
a
ij
5, 5 7, 5 9, 5 10, 5 14 19 18 z = 12
i 7, 5 4, 5 2, 5 1, 5 2 7 6
(i)
2
56, 25 20, 25 6, 25 2, 25 4 49 36 S = 174
6
i=1
a
ij
10 14 16, 5 28 30, 5 36, 5 32, 5 z = 24
i 14 10 7, 5 4 6, 5 12, 5 8, 5
(i)
2
196 100 56, 25 16 42, 25 156, 25 72, 25 S = 639
Napomena: U tabeli 11.5.2-1 postoje dve oznake ije je sledee znaenje: R
b
je redni
broj strunjaka i t
j
je broj ponovljenih rangova u redu t.
Ako je broj istraivaa g i ako ima n faktora, postojae veliina z za koju se moe
lako dokazati da je srednja vrednost svih rangova. Apsolutna vrednost odstupanja sume
rangova od vrednosti z je:
i =

j
a
ij
z
(11.4)
i suma
S =
i
(i)
2
(11.5)
Za svakog strunjaka se naini suma
T
i
=
1
12

t
j
(t
3
j
t)
gde je t
j
broj ponovljenih rangova.
Sledi izraunavanje sume za svakog strunjaka:
T
1
=
1
12

t
j
(2
3
2) =
6
12
T
2
=
1
12

t
j
(0
3
0) = 0
T
3
=
1
12

t
j
(3
3
3) +
1
12

t
j
(4
3
4) =
24
12
+
60
12
=
84
12
T
4
=
1
12

t
j
(4
3
4) +
1
12

t
j
(2
3
2) =
60
12
+
6
12
=
66
12
T
5
=
1
12

t
j
(3
3
3) +
1
12

t
j
(2
3
2) =
24
12
+
6
12
=
30
12
T
6
=
1
12

t
j
(3
3
3) =
24
12
Koeficijent konkordacije iznosi:
C =
S
1
12
g
2
(n
3
n) g
g
j
T
j
(11.6)
Kada se uvrste vrednosti iz tabele 12.1 u jednainu (12.6) dobijaju se vrednosti pojedi-
nanih koecijenata konkordacije i ukupni koecijent konkordacije:
C
I
=
198, 5
1
12
3
2
(7
3
7) 3 (
6
12
+
84
12
)
= 0, 865
C
II
=
174
1
12
3
2
(7
3
7) 3 (
66
12
+
30
12
+
24
12
)
= 0, 784
C
op ste
= 0, 737
Ako nema istih rezultata u jednom redu (t
j
= 0), formula za koecijent konkordacije glasi:
C =
12 S
g
2
(n
3
n)
(11.7)
Vrednost koecijenta konkordacije C se kree u granicama od 0 do 1. Ukoliko je vrednost
blia 1, saglasnost strunjaka u rangiranju je bolja.
11.5.3. Izbor opsega variranja i intervala nivoa faktora
U pripremu eksperimenta spada i drugi vaan deo, a to je izbor opsega variranja faktora i
intervala izmeu uzastopnih vrednosti pojedinih faktora ili nivoa pojedinih faktora. Izbor
opsega i nivoa faktora zavisi od:
uslova istraivanja,
istraivanog problema,
opreme i
instrumenata za merenje.
Opseg variranja treba da odgovara eljenoj oblasti istraivanja u kojoj se oekuje da e
zavisnost R = f(x, y, . . .) biti sasvim dovoljno denisana ili da obuhvata oblast u kojoj
se oekuje optimum rezultata (najmanji kart, najvea produktivnost, minimalni trokovi,
najvea dobit i slino). Opseg variranja zavisi od opsega instrumenata za merenje (ili se
instrumenti za merenje biraju prema opsegu variranja) i opreme koja stoji na raspolaganju,
kao to su pribori, maine, aparati za ispitivanje itd. U jednostavnim eksperimentima, pri-
likom ispitivanja relatino prostih pojava, odreivanje opsega variranja faktora nije problem.
Naprotiv, u istraivanju sloenih pojava, u reavanju problema optimizacije u procesnoj
industriji, traenje opsega variranja faktora je upravo predmet istraivanja.
Najpovoljniji sluaj za obradu rezultata eksperimenta je biranje jednakih intervala
izmeu nivoa faktora jer se time znatno olakava obrada rezultata. Zbog toga, kad god
je to mogue, treba uzimati jednake intervale izmeu nivoa faktora.
U ispitivanju determinisanih pojava, ako je potrebna vea tanost, mogu se uzimati jed-
naki intervali samo ako je zavisnost rezultata od faktora linearna. Ako se uzmu jednaki
intervali pri nelinearnoj zavisnosti, menjae se tanost aproksimacije du krive linije. Ovo
se moe ilustrovati primerom kada je zavisnost rezultata R od faktora x parabolina:
R = k x
2
(11.8)
Ako bi se usvojili jednaki intervali po x onda bi za manje vrednosti bilo mnogo taaka R,
i obrnuto (slika 11.5.3-1a).
Slika 11.5.3-1. Izbor nivoa variranja faktora
Moe da se postavi i obrnuta situacija da se sa promenom vrednosti x dobijaju jednaka
rastojanja po R osi, to e opet dovesti do nelogine situacije koja je prikazana na slici
11.5.3-1b. Ako je tanost merenja u celom posmatranom opsegu jednaka, najcelishodnije
je izabrati nivoe za x tako da se uvek dobije ista duina luka eksperimentalne krive s
(slika 11.5.3-1c).
11.6. Obrada rezultata eksperimenta
Obrada rezultata eksperimenta je zavrni deo eksperimentalnog istraivanja, a sastoji se
iz provere podataka, odreivanja greke eksperimenta ili njenog merila, provere hipoteze i
sreivanje rezultata u obliku u kome e biti prikazani. Pri ovome se tei da se iz rezultata
dobije to vie informacija i da su one to verodostojnije.
U inenjerskim eksperimentima se najee zahteva kvantitativno prikazivanje rezultata
u obliku funkcije ili grakona, to omoguuje savremena raunarska tehnika (raunari i
izuzetno razvijena nimerika matematika).
Numerike metode obrade rezultata imaju za cilj da se zavisnost rezultata od faktora izrazi
analitiki. Grake metode omoguuju analizu rezultata kada su oni prikazani graki u
zavisnosti od faktora. U literaturi iz ove oblasti uobiajeno je da se numerike metode
dele na matematike i statistike - obe su numerike, samo je prva bez statistike, a
druga se zasniva na statistici. kod obrade rezultata numerikim metodama postoje dva
sluaja:
kada je oblik funkcionalne zavisnosti rezultata od faktora poznat i
kada je oblik funkcionalne zavisnosti rezultata od faktora nepoznat.
Ako je pomenuta zavisnost data u nekom od oblika:
y = ax + b
y = a + bx + cx
2
y = ae
cx
. . .
obrada rezultata e se sastojati u odreivanju koecijenta a, b, c, . . . iz parova rezultata
eksperimenta x
1
y
1
, x
2
y
2
, . . . , x
n
y
n
. Za to postoje mnoge numerike metode.
Ako funkcionalna zavisnost nije poznata, bira se metodom matematike statistike (re-
gresionom analizom) polinom koji e prikazivati odnos rezultata i faktora, ali tako da se
unapred zna dozvoljeno odstupanje.
Pri svakoj analizi rezultata mora da se ima u vidu rasipanje rezultata zbog greaka merenja
ili dejstva spoljnih faktora. Na primer, neka su rezultati nekog eksperimenta prikazani
graki na slici 11.6-1.
Slika 11.6-1. Graki prikaz rezultata eksperimenta koji je
aproksimiran pravom linijom iz koordinatnog poetka
Neka su ovi rezultati analitiki predstavljeni funkcijom y = ax, dakle pravom linijom
kroz koordinatni poetak. Sa slike 11.6-1 jasno se vidi da stvarni mereni rezultati ne
lee uvek na liniji, ali na slikovit nain prikazuju rasipanje rezultata, koje se naziva um
eksperimenta. um eksperimenta na odreen nain pokazuje koliko moe biti odstupanje
merenih rezultata izraunatih iz funkcije y = ax.
11.7. Greke merenja
Prilikom osmiljavanja i postavljanja eksperimenta, tokom provoenja istraivanja i obrade
podataka, od posebnog znaaja je da eksperimentator izvri analizu greaka merenja,
kako bi mogao da iskljui ili umanji njihova dejstva na odgovorajue zakljuke i dobijene
rezultate.
Greke koje se pojavljuju tokom eksperimenta mogu da se kategoriu u nekoliko grupa:
sistematske greke,
sluajne greke i
grube greke.
Sistematske greke predstavljaju greke merenja odreene veliine, pri emu srednja
vrednost uzastopnih oitavanja odstupa od poznate tane vrednosti. Ove greke se man-
ifestuju nezavisno od broja uzastopnih oitavanja konkretnog parametra.
Srednja vrednost rezultata merenja, koja se odreuje po jednaini:
x
sr
=
x
1
+ x
2
+ . . . + x
n
n
(11.9)
moe da odstupa od tane vrednosti tako da bude:
x
sr
0 (11.10)
Ako se odstupanje ponavlja iz merenja u merenje - radi se o sistematskim greka-
ma. Meutim, postoji mogunost i da merni instrument ima veliko sopstveno rasipanje
rezultata i tada se radi o sluajnim grekama.
Kada se prilikom merenja dobije odstupanje
x
sr
= 0 (11.11)
to moe da ukae na situaciju kod koje pri velikom rasipanju rezultata merenja instrument
ne mora da ima sistematsku greku.
Specian problem vezan za pojavu sistematske greke predstavlja greka koja nije nastala
dejstvom samog instrumentam ve kao posledica dejstva nekontrolisanih spoljnih faktora.
U odreenim sluajevima sistematska greka moe da se otkloni odgovarajuim prerau-
navanjem, kada je re o prostijim sluajevima, ili badarenjem instrumenata, kada je re
o sloenijim i komplikovanijim sluajevima.
Sluajne greke predstavljaju rezultat dejstva sluajnih, obino spoljnih faktora koji ne
mogu da se kontroliu, te zbog toga njihovo dejstvo uveava greku eksperimenta, jer ne
mogu da se odvojeno iskau.
Sluajna greka moe da se utvrdi samo putem vie uzastopnih merenja iste veliine i
obavljanjem vie merenja rezultata, pri istom nivou kontrolisanih faktora.
Za eksperimentatora sluajna greka, kao i drugi tipovi greaka, ne bi trebalo da pred-
stavljaju iznenaenje, ve njeno dejstvo treba predvideti i denisati kontrolisanjem uti-
caja, faktora, nivoa faktora, ponavljanjem merenja i slino. Eksperimentator treba, u cilju
utvrivanja sluajne greke, da izradi histogram diskretnih rezultata merenja jedne iste
veliine (slika 11.7-1).
Slika 11.7-1. Histogram 10 diskretnih rezultata merenja jedne iste veliine
Obradom rezultata merenja iste veliine mogue je da se odredi devijacija:
d
i
= x
i
0 (11.12)
koja je pokazana kao razlika tane vrednosti i rezultata merenja x
i
.
Teorija pokazuje da e se najvea uestalost rezultata pojaviti oko tane vrednosti, to
omoguuje prikaz zavisnosti rezultata merenja i uestalosti koja odgovara normalnoj (Gau-
sovoj) raspodeli odstupanja (slika 11.7-2).
Slika 11.7-2. Raspodela rezultata merenja iste veliine kod razliite uestalosti merenja
Data raspodela prikazuje stanje koje pokazuje da e se izmeu svih rezultata merenja
(x
1
, x
2
, . . . , x
n
) nalaziti i jedna vrednost koja e se najee pojavljivati. Ta vrednost
moe da se smatra najtanijom vrednou.
Prilikom eksperimentalnih istraivanja trai se rezultat na bazi odre]enog veeg broja
merenja n, tana vrednost se procenjuje odreivanjem srednje vrednosti dobijenih rezul-
tata:
x
sr
=
1
n
n
i=1
x
i
(11.13)
Poto je x
sr
srednja vrednost traenog rezultata, svaki pojedinani rezultat e odstupati
od tane vrednosti za veliinu devijacije:
d
i
= x
sr
(11.14)
Kod normalne (Gausove) raspodele koja ima osu simetrije u tanoj vrednosti, suma devi-
jacija bie jednaka nuli.
Teorija planiranja eksperimenta bazira se na dobijanju rezultata ije vrednosti odgovaraju
normalnoj raspodeli. Fiziki uslovi ovakve raspodele odreeni su sledeim postavkama:
odstupanje od tane vrednosti predstavlja rezultujue dejstvo pojedinih uticaja koji
su meusobno nezavisni, mali i mnogobrojni i
nastajanje positivne i negativne devijacije (odstupanja) ima istu verovatnou.
Verovatnoa kojom se javlja neka vrednost rezultata x kod normalne raspodele odreena
je funkcijom koja vai za sve vrednosti < x < :
f(x) =
1
2
e
(x)
2
2
2
(11.15)
gde je
2
disperzija rezultata.
Funkcija normalne raspodele za sve vrednosti rezultata od do x ima oblik:
F(x) =
1
2

x
1
2
(
v
)
2
dv (11.16)
koji omoguuje odreivanje verovatnoe kojom e rezultat neke merene veliine x biti u
nekom prethodno odreenom intervalu:
a x b (11.17)
U inenjerskoj praksi obino nisu poznate vrednosti za (tana vrednost, etalon ili poz-
nata vrednost) i
2
(disperzija ili mera tanosti merenja), pa one moraju da se procene
odgovarajuim matematikim metodama, tj. dovoljnim brojem merenja na izdvojenom
sluajnom uzorku. U tom smislu potrebno je da budu ispunjeni sledei uslovi:
aritmetika sredina x
sr
svih rezultata merenja kod uzorka mora biti "ksirana"
veliina u odnosu na tanu vrednost (matematiko oekivanje srednje vrednosti
rezultata treba da bude tana vrednost);
srednja vrednost rezultata merenja mora da bude uzorak veliina (poveanjem broja
rezultata merenja kod uzorka, srednja vrednost e biti blia tanoj vrednosti) i
uzorak treba da bude sa to manjim rasipanjem rezultata.
Na pojavu grube greke u inenjerskom eksperimentu utiu greke oveka u oitavanju,
loi uslovi u kojima se eksperiment obavlja i niz drugih razliitih uticaja. Ovakav tip greke
se obio lako prepoznaje prilikom unoenja pogrenog rezultata u grak (slika 11.7-3).
Slika 11.7-3. Prikaz pojave grube greke
U sluaju pojave takve greke eksperimentator mora da izvri proveru i da utvrdi uzrok
pojave takve greke, te istu odbaci kako ne bi dolo do pogrenih zakljunih razmatranja.
Greke koje se mogu pojaviti tokom izvoenja eksperimenta i izraunavanja odreenih
podataka zahtevaju kompletnu analizu od strane eksperimentatora.
11.8. Primeri
U ovom delu prikazae se dva jednostavna primera u kojima se vidi primena gorenavedene
prie.
11.8.1. Prvi primer
Sedam ljudi, nezavisno jedan od drugog, vri merenje jedne stalne temperature. Rezultati,
koje su pri tome dobili, su sledei:
t [
C] 900 925 950 975 1 000 1 025 1 050

n
i
2 4 13 6 9 14 2
Proceniti vrednosti disperzije i standardnog odstupanja.
Rad
Broj merenja je:
n = n
i
= 2 + 4 + 13 + 6 + 9 + 14 + 2 = 50
Srednja vrednost dobijenih rezultata je:
x
sr
=
1
n
n
i=1
x
i
=
1
50
(900 2 + 925 4 + 950 13 + 975 6 + 1 000 9 + 1 025 14 + 1 050 2) =
=
1
50
(1 800 + 3 700 + 12 350 + 5 850 + 9 000 + 14 350 + 2 100) =
49 150
50
= 983 [
C]
Disperzija je:
2
=
1
n 1
n
i=1
(x
i
x
sr
)
2
=
1
49
[(900 983)
2
+ (925 983)
2
+ (950 983)
2
+
+ (975 983)
2
+ (1 000 983)
2
+ (1 025 983)
2
+ (1 050 983)
2
] =
=
1
49
[(83)
2
+ (58)
2
+ (33)
2
+ (8)
2
+ 17
2
+ 42
2
+ 67
2
] =
17 948
49
= 366, 286
Standardno odstupanje je:
= 19, 139 [
C]
11.8.2. Drugi primer
Prilikom merenja tane vrednosti temperature = 1 000 [
C] dobijeni su sledei rezultati:

t [
C] 925 950 975 1 000 1 025 1 050

n
i
4 2 2 13 9 5
Proceniti vrednosti disperzije i standardnog odstupanja.
Rad
Broj merenja je:
n = n
i
= 4 + 2 + 2 + 13 + 9 + 5 = 35
Disperzija je:
2
=
1
n 1
n
i=1
(x
i
x
sr
)
2
=
1
35
[(75)
2
+ (50)
2
+ (25)
2
+ 25
2
+ 50
2
] =
=
1
35
(5 625 + 2 500 + 625 + 625 + 2 500) =
11 875
35
= 339, 286
Standardno odstupanje je:
= 18, 42 [
C]
Glava 12
Pisanje tehnike i projektne dokumentacije
Inenjeri i tehniki kadar u preduzeima moraju dobro da poznaju sadraj razliitih tehni-
kih i projektno tehnikih dokumentacija, posebno kada se radi o investicionim projektima.
U zavisnosti od namene, razlikuju se sledee osnovne vrste tehnike dokumentacije:
idejno tehniko reenje,
radionika - proizvodna dokumentacija,
tehniko-tehnoloka dokumentacija,
dokumentacija za patente,
tehnoloko-ekonomski elaborat o opravdanosti (potrebi) investiranja u nabavku op-
reme, proirenje kapaciteta, osvajanje novog proizvoda i slino,
analize tehnikih problema,
ekspertize tehnikih problema,
predprojekat,
projekat itd.
Kada se malo bolje razmisli, tehnika dokumentacija moe da se svrsta u tri osnovne
grupe u funkciji kompleksnosti institucije i lica koja izrauju dokumentaciju:
dokumentacija koju moe da izradi nauno-obrazovna i/ili nauno-istraivaka or-
ganizacija (institucija),
dokumentacija koju moe da izradi ovlaena organizacija (institucija) registrovana
za izradu odreene vrste dokumentacije i
dokumentacija koju moe da izradi struno lice unutar proizvodnih i drugih pre-
duzea.
Generalno posmatrano i naune institucije spadaju u grupu ovlaenih institucija koje
mogu da se registruju za izradu odreene tehnike dokumentacije. Takoe, tehniku do-
kumentaciju nieg nivoa znaaja moe da izrauje i institucija, kao i tehniko lice bez
specijalnih ovlaenja.
U ovom delu bie skraena pria o pisanju tehnike i projektne dokumentacije, kao i
o pisanju specinih dodatnih dokumenata. Deo e biti podeljen u etiri oblasti, gde
e u prvoj oblasti biti rei o planiranju, u drugoj o optim principima pisanja, u treoj o
odreenim vrstama dokumenata i u etvrtoj e se obratiti panja na recenziranje i kreiranje
konane verzije dokumenta,
12.1. Planiranje
ovaj deo predstavlja uvod u problematiku pisanja tehnike i naune dokumentacije, a zatim
objanjava kako da se proceni struktura ciljne italake publike. Zavrava se instrukcijama
za pisanje profesionalnih specikacija za dokumente koje treba kreirati.
12.1.1. Teoreme tehnikog pisanja
Ako neko pita profesionalca koji su glavni principi tehnikog pisanja verovatno e da dobije
sledei odgovor:
Treba uskladiti pisanje sa interesovanjima i znanjem italaca.
Treba pisati jasno.
Treba pisati koncizno.
Treba angaovati itaoce.
Treba pomoi itaocu sa razume materiju.
Ove teoreme su esto u sukobu jedna sa drugom. Na primer, kako moe da se tano
opie neto ako treba pisati koncizno? Kako angaovati ciljnu italaku publiku ako se
opisuje neto suvoparno? Poto tehniko pisanje nudi svega nekoliko osnovnih teorema i
posledica, deluje kao da je to neto to je lako savladati, ali nije ba tako.
Parafraza Isaaca Goldberga rezimira potragu: Tehnika komunikacija podrazumeva da
najkomplikovaniju stvar napiete ili predstavite na najjednostavniji nain.
12.1.2. Ko su itaoci?
U ovom delu treba biti oprezan jer mora da se znaju neke stvari o buduim itaocima.
ta je sa nivoom opteg obrazovanja? Koliko opteg obrazovanja imaju itaoci? Da
li itaoci idu u srednju kolu? Da li pohaaju Viu kolu? Fakultet?
itaoci najvie vole tekstove koji su prikladni njihovom nivou opteg obrazovanja. Ako
se u pisanju ode isuvie "visoko", onda se dolazi u situaciju da itaoci misle da su glupi.
Pisanje na suvie "niskom nivou" kod italaca stvara oseaj da gube dragoceno vreme.
Pisanje tehnike i projektne dokumentacije 245
ta je sa iskustvom i ekspertizom? Koliko iskustva itaoci imaju sa pomenutom
tehnologijom ili temom? Da li su, moda, itaoci proli formalnu obuku po pitanju ove
tehnologije?
Ako su itaoci ve upoznati sa temom ili tehnologijom, onda pisanje moe da se krene sa
vieg nivoa nego kada bi se krenulo sa pisanjem za itaoce koji nikada nisu uli o onome
ta se pie. Nikada ne treba omalovaavati obuene itaoce objanjavanjem tema koje
su ve uli i savladali. Kada se pie za iskusne itaoce, onda mogu da se upotrebljavaju
argonski izrazi i akronimi. Ako su itaoci neiskusni, moraju paljivo da se deniu svi
tehniki pojmovi.
ta je sa brojem italaca? Da li se pie dokumentacija za strogo fokusiranu ciljnu
grupu ili za iri krug italaca?
U nekim situacijama pisac dokumentacije moe da se vee za demografski precizno de-
nisanu grupu ljudi. Na primer, kada se pie laboratorijski izvetaj za nejasnu tematiku,
skoro svi itaoci e biti strunjaci u toj oblasti. U drugim situacijama, krug italaca moe
da bude irok.
ta se deava sa maternjim jezikom? Koji procenat itaoca ita, na primer, engleski
jezik kao maternji? Koliko dobro itaoci uopte itaju tekstove na engleskom jeziku?
Engleski je postao dominantan tehniki i nauni jezik irom sveta. Veina tehniara i nau-
nika iz celog sveta razume tekstove na engleskom jeziku. Kada se pie dokumentacija
za krug italaca u kom e biti vei broj njih sa nekim drugim maternjim jezikom, onda bi
trebalo pratiti sledee smernice:
Treba strogo potovati gramatika pravila.
Treba izbegavati akronime koji nisu opte poznati.
Treba koristiti uproeni (pojednostavljeni) renik.
Treba voditi rauna o kulturolokim razlikama. U kojoj meri itaoci mogu da razu-
meju kulturoloke reference?
Tokom pisanja, ponekad se pogreno pretpostavlja da, ako itaoci govore isti jezik, pri-
padaju istoj kulturi. Kljuna pravila za pisanje tehnikog i/ili naunog tiva za itaoce iz
celog sveta bila bi:
Treba izbegavati upotrebu slenga.
Treba birati primere i metafore koje e imati smisla u vie razliitih kultura.
Treba obratiti panju na fundamentalne razlike u prezentaciji.
Ne sme biti vreanja u bilo kom obliku.
ta se deava sa motivacijom italaca? itaoci itaju poeziju i prozu zato to
ele, a tehniku literaturu zato to moraju.
Onaj ko pie esto zaboravlja da se zapita zato bi neko uopte itao njegov dokument.
Sledi nekoliko moguih odgovora:
Ljudi itaju uputstva da bi nauili kako neto radi.
Ljudi itaju uputstva sa referencama kako bi brzo pronali potrebne informacije.
Ovakva vrsta uputstva se, najee, koriste kao podsetnici za nijenice koje se znaju
od pre (ranije).
Naunici itaju laboratorijske izvetaje kako bi bili u toku, kako bi, moda, procenili
napredak kolega ili kako bi razmotrili opcije za napredne eksperimentalne korake.
Kada se planira pisanje nekog dokumenta, trebalo bi uvek razmotriti mogue naine za
motivisanje italaca.
ta je sa medijumima i porukama? Da li e itaoci dobiti tampani primerak dokumenta
ili e dokument imati samo u elektronskom obliku? Ako imaju elektronsku verziju, da li
tehnologija dozvoljava upotrebu aktivnih hiperlinkova? Da li e itaoci itati dokument
od poetka do kraja ili e nasumino birati stranice?
tampani primerci nisu jo uvek izumrli. Iako papir ima mnogo nedostataka, nudi mnogo
veu rezoluciju od elektronskog oblika. Pored toga, veina slika mnogo bolje izgleda na
papiru nego na Web stranici. Mnogi itaoci smatraju da se dugaki dokumenti lake itaju
ako su u tampanom, a ne u elektronskom obliku. Takoe, zbog svoje relativne trajnosti
i opipljivosti, mnogi itaoci imaju vie poverenja u tampane primerke. U optem sluaju,
za sve pravne transakcije papir je jo uvek neophodan. Ljudi jednostavno imaju utisak da
je tampani primerak "stvarniji" od elektronskog.
12.1.3. Planiranje dokumentacije
Veina ozbiljnih pisaca tehnike dokumentacije kreira sledea dva tipa planova za pisanje
dokumentacije:
specifikacije dokumentacije, koje detaljno opisuju jedan dokument i
projektne planove pisanja dokumentacije, u kojima je detaljno opisan niz
dokumenata.
Cilj ovih planova je da voi inenjerskog tima ili direktoru marketinga omogue da utiu
na ono to e biti napisano pre nego to se napie. Zaista, postoje organizacije koje
paljivo prouavaju planove za pisanje dokumentacije i integriu kritike komentare u iri
ciklus inenjerskog razvoja. Meutim, mnoga iskustva ukazuju na to da bi trebalo praviti
planove za pisanje dokumentacije zbog mnogo bitnijeg razloga: Kreiranje planova za
pisanje dokumentacije osigurava bolje nalne dokumente.
Pre nego to se krene u kreiranje dokumenta sa vie od 25 stranica, trebalo bi kreirati
specifikaciju dokumenta. Dobra specikacija ima trostruku svrhu:
Pomae piscu da organizuje svoje zamisli po pitanju dokumenta.
Prenosi namere pisca drugim lanovima inenjerskog tima.
Pomae postizanju konsenzusa u timu po pitanju svrhe i obima dokumenta pre nego
to se pone sa pisanjem. Izreka "dva puta meri jednom seci" vai i kada je pisanje
dokumentacije u pitanju.
Specikacije dokumenta ne treba da budu dugake. Krae specikacije dokumenta, u
optem sluaju, izazovu vie komentara od duih specikacija. Specikacija uputstva
od pedesetak stranica trebalo bi da ima od 2 do 3 stranice. Specikacija za neto vei
dokument trebalo bi da bude neto malo vea (samo zbog duih opisa). Svaka specikacija
dokumenta treba da ima sledee delove:
kratak pregled projekta;
detaljan opis ciljne grupe italaca;
kratak opis onoga to nisu ciljevi (teme koje nee biti obraene u dokumentu);
deo pod naslovom "ta e se znati nakon itanja ovog dokumenta";
procena duine konanog dokumenta;
alati koji e koristiti za pisanje dokumenta, kao i izlazni medijum dokumenta (PDF,
HTML i/ili tampani primerak);
kratka diskusija o nekim "nijim" takama;
prilino detaljnu skicu (poeljno do glavnih podnaslova u okviru svakog poglavlja);
lista recenzenata i njihovih odgovornosti i referenci;
otvorena pitanja; i
raspored.
Specikacija dokumenta detaljno opisuje jedan dokument; projektni plan za pisa-
nje dokumentacije rezimira kompletnu dokumentaciju, objanjavajui kako se razliiti
delovi slagalice meusobno uklapaju.
12.2. Opti principi pisanja
U ovom delu bie ukratko objanjeni opti principi pisanja u tehnike i naune svrhe, od
odlomaka do pasusa, pa do samih reenica i individualnih rei.
12.2.1. Rei
Zato moraju da se biraju prave rei za tehniko tivo? U sadaenjem drutvu, kompletne
parnice zavise od pogrenog izbora rei. Osim zloina i kazne, pogreno izabrane rei
u uputstvima celo preduzee mogu da kotaju celo bogatstvo kod korisnike podrke. S
druge strane, biranje pravih rei moe da otkrije sve nove aspekte u prikazanim izumima
i idejama.
argon je terminologija koju strunjaci koriste kada se obraaju drugim strunjacima, tj.
to su rei i fraze koje strunjaci koriste za razgovor u odreenoj oblasti. Kada se pie za
druge strunjake, mora da se koristi argon. Bez argona, morale bi beskonano da se
ponavljaju denicije ideja koje itaoci ve razumeju. Na primer, pomou argona moe
jednostavno da se kae "kondenzator", a inenjer koji ita to to je napisano odmah zna
o emu se govori.
itaoci e poludeti ako pisac na sredini prie pone da koristi drugi pojam; treba koristiti
isti pojam za istu stvar kroz ceo dokument. Na primer, ako se u odreenom prvog
poglavlja koristi termin widget (sprava), za istu stvar ne treba koristiti termin gadget
(naprava) u drugom poglavlju. Ako se jednom kae widget, neka do kraja bude widget.
Treba zapamtiti da mora da se vodi rauna i o veliini slova. Dakle, mora da se ostane
konzistentan u pogledu naina korienja malih i velikih slova. Na primer, widget ne
moe odjednom da postane Widget ili (jo gore!) WIDGET, jer e neki itaoci pomisliti
da je re o razliitim stvarima.
Jo vea zabuna moe da nastane ako se za dve razliite stvari koristi isti naziv. Na
primer, nikada ne treba nazivati jednu stvar istim nazivom kao i drugu. Preklapanje
naziva je korisno u programiranju, ali je uasno u tehnikoj dokumentaciji.
12.2.2. Reenice
Najpre treba obratiti panju na upotrebu aktivnih i pasivnih reenica. U reenici sa
aktivnim glagolskim oblikom, subjekat deluje na objekat. Na primer, reenica sa slike
12.2.2-1 je aktivna jer alfa estice (subjekat) deluju na atomsko jezgro (objekat).
Slika 12.2.2-1. Aktivna reenica
U reenici sa pasivnim glagolskim oblikom objekat deluje na subjekat. U veini reenica sa
pasivnim glagolskim oblikom, objekat se nalazi na poetku, a subjekat na kraju reenice.
Na primer, reenica prikazanana slici 12.2.2-2 je pasivna jer su alfa estice (subjekat)
neto to je delovalo na atomsko jezgro (objekat).
Slika 12.2.2-2. Pasivna reenica
Aktivne reenice nude sledee prednosti u odnosu na pasivne reenice:
Aktivne reenice su obino krae od ekvivalentnih pasivnih reenica.
Za veinu italaca aktivni glagolski oblik je jasniji i prirodniji izbor od pasivnog
glagolskog oblika.
Aktivne reenice su monije i energinije od pasivnih reenica.
itaoci preferiraju krae reenice. Tokom kolovanja uitelji su nagraivali ake za
pisanje duih reenica. U stvari, sposobnost aka da pie "naduvene" reenice bila je
pokazatelj njegove "obrazovanosti". Ali, dobri inenjeri ne izmiljaju pametnije ureaje.
Oni izmiljaju ureaje koji mogu da se proizvedu po minimalnoj ceni. Cilj pisanja tehnike
dokumentacije je prenoenje informacija sa to manje rei.
Dugake reenice su loe zbog sledeeg:
Izgledaju zastraujue.
Tee ih je razumeti nego krae reenice.
esto skrivaju (kriju) namere pisca.
Reenica treba da predstavlja jednu misao ili ideju. Ako reenica sadri nekoliko
misli, trebalo bi izabrati jednu od sledeih taktika:
Treba podeliti reenicu na vie manjih reenica.
Treba podeliti reenicu na dva dale razdvojena taka zarezom (;).
12.2.3. Liste
Liste saeto predstavljaju informacije i primoravaju itaoce da se fokusiraju. Predstavljanje
informacija pomou listi je poeljno, jer se na taj nain informacije teko ignoriu i tu su
u opticaju dve vrste listi:
liste nabrajanja, koje predstavljaju neureene informacije i
numerisane liste, koje predstavljaju ureene informacije.
Neiskusni pisci esto meaju ove dve vrste listi i biraju pogrene. Sreom, sledee pravilo
omoguava da se izabere prava lista: Ako promena redosleda elemenata u listi nee
promeniti znaenje liste, onda lista treba da bude lista nabrajanja. Ukoliko pro-
mena redosleda elemenata listu ini konfuznom ili netanom, onda to treba da
bude numerisana lista.
12.2.4. Tabele
Tabele su sjajan organizacioni alat za predstavljanje odreenih vrsta podataka. Obez-
beuju sjajan vizuelni efekat u veoj koliini teksta. Dele nesreene informacije u lepo
ureena polja, koja su izuzetno privlana veini italaca. Kada se ispravno organizuju,
tabele su izuzetan referentni medijum, pomou koga itaoci brzo nalaze ono to im je
potrebno.
itaoci tehnikog tiva, uglavnom, vole tabele. Veina laika ceni jednostavne, dobro orga-
nizovane tabele, mada esto ustuknu pred sloenim tabelama koje sadre vei broj kolona.
Dobre tabele odlikuju sledee karakteristike:
Poinju dobrim naslovom koji rezimira sadraj tabele.
Svaka kolona ima jasno formulisano i denisano zaglavlje.
Sadraj svake kolone treba da bude gramatiki taan i lepo napisan.
Organizovane su tako da korisnik (italac) brzo pronalazi ono to mu treba.
Kod loih tabela najee se ispoljavaju sledea dva problema:
Sadraji elija su toliko koncizni da su postali nerazumljivi.
Sadraji elija su toliko preopirni da je izgubljena konciznost.
U svim tabelama trebalo bi obezbediti zaglavlja za sve kolone. Ako se zaglavlje dobro
formulie, ono znaajno olakava razumevanje tabele. Meutim, esto se ne obraa panja
na zaglavlja kolona, verujui da je sadraj svake kolone taoliko oigledan da bi zaglavlja
samo potroila dragoceni prostor. U stvari, loa zaglavlja ili njihovo nepostojanje mogu
da dovedu do dvosmislenosti i nerazumevanja.
Za svakog ko se bavi naukom i/ili tehnikom znaajno je navesti tane jedinice mere.
Pisci tehnikih tekstova u tabelama navode jedinice na jednom od sledea tri mesta:
u svakoj eliji,
u fusnotama tabele i
u zaglavljima kolona.
U svakoj tabeli treba izabrati jednu kolonu koja bi trebalo da bude glavna i koja se
istie u odnosu na ostale, tj. treba da bude centralna organizaciona jedinica. Ta
primarna kolona treba da bude krajnja leva kolona tabele, prvenstveno zbog toga to su
itaoci navikli da uoavaju stvari sa leva udesno.
Tekst u tabelama treba da bude jasan i krajnje koncizan. Najbitnije je da se ne bude
preopiran unutar jedne elije, jer to stvara suprotan efekat od eljenog.
Linije razdvajanja je linija u tabeli pomou koje se razdvajaju kolone i redovi. Ako
se kreiraju tabele sa linijama razdvajanja, trebalo bi ispotovati sledee smernice:
Treba koristiti tanke linije. "Debele" (iroke) linije izgledaju nezgrapno. Jedini izu-
zetak su gornja i donja linija koje mogu da budu "deblje" kako bi se bolje naznaila
ivica tabele.
Treba koristiti neznatno "deblju" liniju (ili dvostruku liniju) za razdvajanje reda sa
zaglavljima od prvog reda sa podacima.
Senenje redova je prijatan estetski element i izuzetno efektivna i ekasna alternativa
za linije razdvajanja.
Sve tabele treba da budu numerisane i da imaju koristan naslov. Na kraju krajeva,
itaoci koji brzo prelaze dokumenta verovatno e itati naslove tabela, a ne opise tabela
date unutar pasusa. Efektivni naslovi se odlikuju sledeim karakteristikama:
Dovoljno su detaljni da objasne svrhu tabele, ali i dalje su krajnje koncizni.
Izbegnuto je ponavljanje naziva svih kolona tabele (iako esto mora da se pomene
naziv bar jedne kolone).
Jasni su sami po sebi i ne zavise od okolnih pasusa. Treba napomenuti da itaoci
esto prvo pogledaju tabele preskaui uvodni tekst o tabeli unutar pasusa.
12.2.5. Graki elementi
Kao to je ve mnogo puta reeno, slika vredi hiljadu rei. Na alost, kreiranje profe-
sionalnih grakih elemenata esto traje znatno due od pisanja hiljade rei koje zvue
profesionalno. Treba napomenuti da se uloeni trud isplati. Efektivna tehnika doku-
mentacija zahteva angaovanje itaoca, a nita ne podstie itaoce kao lepe fotograje,
sjajni grakoni ili egzotine ilustracije. Malo ljudi e porei da due gledaju slike nego to
itaju tekst. Istina, isti ljudi naue mnogo vie iz teksta, ali ima neeg zadovoljavajueg i
laganog u slikama, dok tekst zahteva truda.
Slika 12.2.5-1. Ova slika je potpuno van teme, ali sigurno je da e je veina italaca
pogledati pre nego to proita gornji pasus
Digitalna fotograja ima ogroman znaaj u tehnikim komunikacijama. Sledei elementi
su uinili tehniku fotograju izuzetno poeljnom:
Kamere sa visokom rezolucijom i medijumi za skladitenje postali su prilino jeftini.
tampanje u boji sa visokom rezolucijom, takoe, je postalo jeftino.
irokopojasne mree koje mogu da prenesu fotograje u visokoj rezoluciji postale
su sveprisutne.
Veina krajnjih korisnika ima programe pomou kojih mogu da prikau digitalne
fotograje.
12.2.6. Tajne dobrog pisca tehnike i naune dokumentacije
Naunici i inenjeri esto moraju da objanjavaju zakone i principe, od kojih je
veina zasnovana na algebarskim formulama. Da bi se tehniki obrazovanim itaocima
objasnio zakon ili princip, trebalo bi razmotriti i usvojiti sledei algoritam:
1. Formalno predstavljanje zakona i principa.
2. Navoenje relevantne matematike formule.
3. Neobavezno predstavljanje zakona ili principa.
4. Obezbeivanje primera koji pokazuje primenu zakona.
5. Opisivanje specijalnih sluajeva ili ogranienja pomou formule.
6. Obezbeivanje niza primera koji koriste formulu.
Da bi se zakon ili princip objasnili laicima, pisac dokumentacije mora da se fokusira na
korake 3, 4 i, eventualno, 5. Veini laika e biti strani (uasni) primeri koji ukljuuju
algebarske formule.
Kao to mnogi itaoci preskau tekst u potrazi za slikama, mnogi preskau i suvoparna
objanjenja principa u potrazi za primerima. Ovo posebno vai za pisanje dokumentacije
za programiranje. Drugim reima, programeri esto trae primere programa, a tekstove
itaju samo ako nemaju drugog izbora. Kada se pie programsko uputstvo, najpre treba
navesti kodne primere, a zatim napisati krai tekst oko primera. Bitne stavke za pisanje
dobrih programerskih uputstava su:
Treba poeti sa jednostavnim primerom. Nakon toga poinje se postepeno sa da-
vanjem sve sloenijih primera.
Ne treba pretpostavljati da su itaoci proitali tekst koji prethodi ili sledi iza primera.
Treba obezbediti adekvatne komentare unutar samog koda. Ipak, to nije razlog da
se preteruje i da se navode previe opirni komentari; oigledne stvari ne treba
komentarisati.
Treba izabrati savreno jasne nazive za promenljive i funkcije. Na primer, ako se
promenljiva zove NumberOfRecordsProcessed (broj obraenih slogova), itaocima
e biti razumljivija nego da se zove X.
Kd treba formatirati. Neka izmeu blokova postoje prazne linije. Takoe, ne treba
zaboraviti na uvlaenje linija koda.
Tempo je brzina kojom se informacije predstavljaju u dokumentu. Sa datim skupom i-
njenica koje treba predstaviti, uputstvo sa brzim tempom obuhvata materijal sa manjim
brojem stranica nego uputstvo sa sporijim tempom. Tempo odreuje gustinu informacija.
Koji je tempo najbolji? Savladavanje tempa u pisanju je poput savladavanja video igre
za auto trke. Trik je u tome da se zna kada treba usporiti, a kada ubrzati. Uopteno
govorei, inteligentni itaoci preferiraju bri tempo. ak i njima odgovara sporiji tempo
kada treba da naue neto sloeno ili zbunjujue.
Mnogi pisci menjaju tempo samo da bi uveli neku promenu u svoje pisanje. Ako se
ispravno izvede, promena tempa pomae animiranje italake publike. Sledee tehnike se
koriste za promenu tempa:
Treba ubaciti kratak pasus izmeu duih pasusa. Nastojanje da svi pasusi budu iste
duine je poput monotonog govora - publika e se "uspavati".
Treba razbijati dugake pasuse nekim listama nabrajanja ili numerisanim listama.
Treba rasporediti tabele po dokumentu i treba izbegavati nagomilavanje istih.
Treba razbijati dugake blokove teksta povremenim slikama ili fotograjama.
Treba koristiti i sporedne tekstove.
U dobrim tehnikim i naunim tekstovima esto su neophodni precizni verbalni
opisi. Treba pogledati sliku 12.2.6-1 i treba probati da se opie ta se nalazi na njoj.
Slika 12.2.6-1. ta se nalazi na slici?
Sledi mogui opis situacije sa gornje slike.
Slika sadri dva pravougaonika, oznaena na sledei nain:
spoljanji pravougoanik i
unutranji pravougaonik.
Spoljanji pravougaonik je irok 50mm, a visok 32mm; unutranji pravougaonik je
irok 28mm, a visok 16mm.
Unutranji pravougaonik je u potpunosti smeten unutar spoljanjeg pravougaoni-
ka. Stranice unutranjeg pravougaonika paralelne su stranicama spoljanjeg pra-
vougaonika. Leva stranica unutranjeg pravougaonika nalazi se na 4mm desno od
leve ivice spoljanjeg pravougaonika. Gornja stranica unutranjeg pravougaonika
nalazi se na 4mm ispod gornje stranice spoljanjeg pravougaonika. irina ("de-
bljina") linija pravougaonika je 2mm. Osim pravougaonika, sve ostalo na slici je
belo.
12.3. Odreene vrste dokumenata
U ovom delu bie ukratko objanjeno kako se prave odreene vrste dokumenata koje bi
proseni naunik ili inenjer morao da napie.
12.3.1. Uputstva
Uputstvo je dokument koji objanjava kako se izvrava odreeni zadatak, koristi proizvod
ili savladava tehnologija. Dokument koji detaljno opisuje istoriju odreenog modela au-
tomobila nije uputstvo, ali dokument koji opisuje kako se taj automobil vozi ili kako se
odrava jeste uputstvo.
Dobra uputstva nemaju cenu; loa uputstva su muenje. Kada se pie uputstvo, treba
emulirati ono to je dobro, a izbegavati ono to nije dobro. Sledi lista najpopularnijih
naina za pisanje uputstava:
po principu kuvara,
tutorijali,
vodii i
sa referencama.
Uputstvo po principu kuvara
Kuvari sadre niz recepata, gde svaki recept sadri dve sekcije:
listu u kojoj se nabrajaju potrebne namirnice i
numerisanu listu koraka.
Uputstva po principu kuvara, takoe, imaju listu nabrajanja u kojoj su navedeni sastojci i
numerisanu listu koraka. Ovakva uputstva su idealna za opisivanje zadataka koje italac
mora da izvri na strogo odreen nain.
Treba izbegavati ovaj princip pisanja kada tehnologija ne moe da se opie preko niza
diskretnih koraka. Na primer, princip kuvara nije prikladan kada treba nekog nauiti da
programira u odreenom programskom jeziku.
Kljuevi za pisanje dobrih uputstava po principu kuvara su:
Treba paljivo smisliti listu sastojaka. Pisci obino dobro pamte materijale, ali esto
zaboravljaju da su i oprema i energija takoe sastojci.
Koraci treba da budu odvojeni. Ne treba pokuavati da se obuhvati vie zadataka
u jednom koraku.
Treba denisati uspean pravac.
Treba denisati greke i ta treba da se radi u tom sluaju.
Tutorijali
Tutorijal je dokument koji itaoca "uzima" za ruku i polako ga vodi kroz inicijalnu
upotrebu proizvoda ili tehnologije. Kljuevi za pisanje dobrog tutorijala su:
Treba pruiti itaocima oseaj uspenosti to ranije, ako je mogue jo na prvoj
strani. Treba uveriti itaoca da je u stanju da savlada materiju.
Treba se potruditi da se to manje stvari uzima "zdravo za gotovo". Ne treba
izostavaljati informacije koje bi itaocima poetnicima bile od velike pomoi, samo
zato to piscu zvue krajnje oigledno.
Ne treba navoditi nebitne informacije. esto se kae: "Ne mora da se zna geologija
da bi se iskopala rupa!"
Treba polako napredovati sa priom, posebno na poetku dokumenta. Ko se izgubi
na prvoj strani teko da e doi do druge strane.
Treba istai sve to je konfuzno ili potencijalno opasno.
Treba testirati tutorijale sa poetnicima. Dobijene povratne informacije od stru-
njaka ne vrede nita.
Ako je to mogue, treba obraivati temu po temu, a nikako vie tema u jednoj
lekciji.
Ako se pie tutorijal, najbolje je da se pisac stavi u ulogu poetnika. Ponekad poetnik
moe mnogo bolje da napie tutorijal nego strunjak.
Vodii
Vodi je uputstvo na koje itaoci prelaze nakon itanja tutorijala kako bi savladali teme
srednjeg nivoa ili napredne teme. Ponekad se tutorijal i vodi prezentuju u istom uput-
stvu, tako da tutorijal, obino, predstavlja uvodno poglavlje, dok vodi zauzima naredna
poglavlja.
Vodii i tutorijali su korisni kod proizvoda kod kojih koraci upotrebe nisu toliko oigledni
ili kada postoji mogunost da se tehnologija koristi na neki drugi nain. Bitne stavke za
pisanje dobrih vodia su:
Treba utvrditi kojim vetinama itaoci hoe da ovladaju i, nakon toga, treba obezbe-
diti smernice za njih.
Treba navesti dosta relevantnih primera (to treba da budu kratki i jednostavni
primeri, umesto dugakih i sloenih primera).
Treba koristiti dosta slika, tabela i fotograja kako bi se razbila monotonost dugakih
tekstualnih blokova.
Treba navesti dosta osnovnih informacija ako e to pomoi da itaoci razumeju
temu.
Uputstva sa referencama
Uputstva sa referencama organizuju materijal u niz fokusiranih tema. Teme u ovakvim
uputstvima se obino organizuju po alfabetskom redosledu, iako se reference ponekad
ureuju hijerarhijski. Svaka tema u uputstvu sa referencama opisuje jedan zaseban deo ili
komponentu sistema. Kljuevi za pisanje dobrih uputstava sa referencama su:
Treba koristiti isti format na svim referentnim stranicama, tj. svaka referentna
strana treba da ima isti niz podnaslova.
Treba navesti primere na svakoj referentnoj stranici.
Treba obezbediti dosta hiperlinkova ili ukrtenih referenci za povezane teme.
Treba obezbediti dijagnostike informacije. Na primer, treba prikazati kodove gre-
aka koji pojavljuju u sluaju otkaza odreenog dela.
Sadraji
Ljudi iz sveta tehnike su uglavnom isuvie zauzeti da bi mogli da itaju uputstva od korica
do korica. Zato se uglavnom slue sadrajem i za njih je sadraj veoma bitan. Ako program
za obradu teksta automatski generie sadraj, onda pisac moe da pobolja sadraj mudrim
izborom naziva poglavlja i podnaslova unutar poglavlja. Slede neke smernice za kreiranje
dobrog sadraja:
Glavne naslove unutar svakog poglavlja treba posmatrati kao glavne stavke liste.
Neka se u podnaslovima nau kljuni pojmovi kako bi se privukla panja italaca.
Neka naslovi i podnaslovi budu relativno koncizni.
Kada su dugaka uputstva u pitanju, onda je najbolje organizovati povezane grupe
poglavlja po delovima.
Indeksi
Kreiranje dobrog indeksa je dosadan i vremenski zahtevan posao, i za njegovo kreiranje
neophodno je izuzetno strpljenje i marljivost. Rezultati e biti veoma dragoceni itaocima
uputstva. Treba napomenuti da veina tehnikih italaca prvo otvara stranice indeksa.
Ako ne mogu da pronau traenu re ili frazu, onda je ta tema za njih izgubljena, iako je
moda detaljno obraena u uputstvu.
12.3.2. Interna dokumenta za planiranje
Ovde e biti rei o dokumentima koja se piu za ljude u okviru iste organizacije. Re je o
tri tipa internih dokumenata za planiranje:
Poslovne ponude. One preporuuju nove proizvode ili tehnologije menadmentu
organizacije.
Tehnike specikacije visokog nivoa. One rezimiraju nov proizvod ili tehnologiju
na tako jednostavan nain da mogu da ih razumeju svi.
Tehnike specikacije niskog nivoa. U ovim specikacijama detaljno je prikazano
kako e inenjerski tim da napravi novi proizvod ili tehnologiju.
Klju za sve tri vrste dokumenata za planiranje je da se razume ko ini ciljnu publiku i
ta je potrebno da joj se saopti kroz svaki od ova tri dokumenta.
Poslovne ponude
Biznis planovi prodaju novu kompaniju potencijalnim investitorima. Poslovne ponude
prodaju nove ideje nekoj postojeoj kompaniji. Ako inenjer ima sjajnu ideju za neto
to bi njegova kompanija trebalo da radi, onda on mora da napie poslovnu ponudu koju
predaje menadmentu. Treba imati u vidu, prilikom pisanja, da menadment kompanije
pored inenjera ine i menaderi drugih prola. Treba imati na umu da menaderi u nekoj
tehnikoj organizaciji nemaju direktan kontakt sa najnovijom tehnologijom, tako da vie
ne razumeju tehnike detalje kako ih pisac razume.
Delotvorne poslovne ponude treba da ubede itaoce u sledee take:
Ideja predstavlja odlini poslovni potez; donee prot ili smanjiti trokove.
Projekat je izvodljiv; nije samo fantazija nekog idealiste.
Ideja nee nakoditi trenutnim izvorima prihoda; moe ak i da pobolja prodaju.
Tehnike specikacije visokog nivoa
Kada menadment kompanije odobri biznis plan, vodei inenjer ili menader proizvod-
nje pie tehnike specifikacije visokog nivoa ili kako se jo zovu funkcionalne
specifikacije. Prvenstvena namena tehnikih specikacija visokog nivoa je da se sve
organizacije o okviru kompanije pripreme za uvoenje novog proizvoda ili tehnologije.
Ovo je specikacija koja pokree na desetinu novih. Menaderi itaju ovu specikaciju da
bi napisali sopstvene. Zato e itaoci letimino da pogledaju datu specikaciju, traei
delove koji e im pomoi da napiu sopstvene specikacije. Cilj specikacije visokog
nivoa je da obezbedi dovoljno informacija, tako da drugi menaderi mogu da odrade svoj
posao. Na primer, da bi pomogla menaderu proizvodnje da napravi proizvodni plan, data
specikacija bi trebalo da sadri sledee:
delove koji su neophodni da bi se napravio proizvod i
dijagram koji pokazuje kako se ti delovi uklapaju.
Delovi specikacije zavise od grane industrije i sledea lista bi trebalo da odgovara indus-
trijskim granama koje proizvode dobre stare "opipljive" proizvode:
Sinopsis
Komponente
Sklapanje
Raspored
Lista otvorenih pitanja
Tehnike specikacije niskog nivoa
Tehnike specifikacije niskog nivoa, koje se jo u literaturi sreu i pod nazivom
specifikacije dizajna, predstavljaju detaljne nacrte namenjene inenjerima u grupi
koja mora da implementira neke aspekte novog proizvoda ili tehnologije. Ovakvu speci-
kaciju obino sastavlja inenjer ili menader inenjerskog odeljenja.
Tehnike specikacije niskog nivoa opisuju kako posao treba izvesti, ko e ga odraditi i
kad mora da bude zavren.
12.3.3. Laboratorijski izvetaji
Iako veina naunika voli istraivaki rad, mnogi mrze pisanje laboratorijskih izvetaja. To
je stvarno teta, jer nejasan laboratorijski izvetaj moe da ukalja i najbolje eksperimente.
Laboratorijski izvetaji obino sadre sledee delove:
Rezime
Uvod
Materijali
Postupci
Rezultati
Diskusija
Zakljuak
Reference
Sekcija Rezime predstavlja minijaturnu verziju kompletnog laboratorijskog izvetaja. Re-
zimei moraju da budu kratki, duine do jednog pasusa. Rezimei moraju da budu dovoljno
jaki da mogu da budu samostalne celine. Ako treba privui panju italaca, onda treba
uloiti dosta energije za pisanje rezimea, jer ogroman broj italaca ita rezime nego ostatak
laboratorijskog izvetaja.
Sekciju Uvod treba zapoeti identikovanjem svrhe eksperimenta, tj. treba denisati pi-
tanje na koje se trai odgovor. Nakon denisanja svrhe, treba objasniti teoriju (ili teorije)
na kojoj je zasnovan eksperiment. Uvod bi trebaloi da objasni svu specijalnu opremu koja
moda nije poznata svim itaocima.
Sekcija Materijali treba da istakne kakva je oprema koriena, tako da se ne ostavi
prostor za bilo kakve nedoumice i spekulacije.
Sekcija koja opisuje eksperimentalni postupak treba detaljno da opie taan eksperi-
ment koji je tim izveo. Ne treba idealizovati stvari, ne treba izmiljati i preuveliavati -
treba rei istinu. Treba opisati eksperiment tako da drugi tim moe lako da ga ponovi.
Sekcija Rezultati detaljno opisuje kvantitativni rezultat eksperimenta, obino u vidu
neke kombinacije formula, tabela i grakona. Ova sekcija mora da bude objektivna i
iskrena.
Sekcija Diskusija treba da zapone podseanjem kako glasi polazna hipoteza. Nakon
toga treba ukazati na jedno od sledeih miljenja:
Rezultati eksperimenta su dokazali (ili preporuili) hipotezu.
Rezultati eksperimenta su pokazali da hipoteza nije tana.
Rezultati eksperimenta su bili neubedljivi.
Treba izneti argumente koji opravdavaju dato miljenje. Diskusija moe opciono da
obezbedi i alternativne interpretacije podataka ili moe da ponudi sugestiju za dalja is-
traivanja.
Sekcija Zakljuak je tu radi rezimiranja rezultata i treba da obezbedi podseanje na
sledee informacije:
hipoteze i
rezultate.
Laboratorijski izvetaji moraju da sadre sekciju Reference u kojoj su navedeni izvori svih
navoda korienih u izvetaju.
12.3.4. PowerPoint prezentacije
PowerPoint je nuna stvar korporacijskog sveta - inenjer mora da ga ima i mora da
ga koristi kako bi opstao u igri. PowerPoint daje profesionalni utisak ak i amaterskim
prezentacijama. Zlatno pravilo prezentacija je: "Vaa ideja e zvuati isprazno ako ne
uspete da zadrite panju publike!"
Sledi prikaz grubog algoritma za organizovanje kratke PowerPoint prezentacije gde je data
veza izmeu odgovarajue sekcije i aproksimativnog procenta upotrebljenog vremena i
broja slajdova:
Uvod - 5%
Glavni deo izlaganja - 75 80%
Zakljuak - 5%
Deo za pitanja i odgovore - 10 15%
Na primer, za 20-minutnu prezentaciju trebalo bi podeliti vreme u skladu sa onim to je
prikazano na slici 12.3.4-1.
Slika 12.3.4-1. Vremenska raspodela za prezentaciju od 20 minuta
Ako prezentacija traje due od 20 minuta, onda je najbolje podeliti je u zasebne jedinice.
Neka svaka jedinica ima svoj uvod, glavni deo i zakljuak. Pored toga, trebalo bi dati
i kratki uvod i zakljuak kojima se obuhvata celokupna prezentacija. Na slici 12.3.4-2
prikazana je jednoasovna prezentacija organizovana u tri jedinice.
Slika 12.3.4-2. Vremenska raspodela za prezentaciju od 1 sata
Postaviti pitanje u vezi broja slajdova je isto kao kada se programeru postavi pitanje
koliko linija koda mu je potrebno da bi napisao program. Jednostavno, nema dovoljno
informacija da bi se dao odgovor na to pitanje. Ipak, jedno popularno opte pravilo kae da
se na svakom slajdu treba zadrati oko 2 minute. Parametri koji utiu na vreme potrebno
za svaki slajd su:
brojnost publike,
broj taaka nabrajanja po svakom slajdu i koliina teksta, i
"gustina" informacija na slikama.
Slajdovi sa vie informacija obino zahtevaju vie vremena, mada i slajdovi koji zahtevaju
detaljnija objanjenja, takoe. troe dosta vremena.
Poto su uvodni slajdovi kritini, uvodni slajdovi bi trebalo da budu dobri. Tradicionalni
pristup za kreiranje uvoda je da se obavesti publika ta e im se priati i koliko e to
trajati. Da bi se panja publike zadrala i tokom jednoasovne prezentacije, trebalo bi
menjati fokus na otprilike svakih 15 minuta. Nakon predstavljanja niza slajdova, neka
publika uradi neto; treba razmotriti sledee ideje:
Postaviti im neka pitanja.
Sprovesti nedormalnu anketu.
Podstaknuti publiku da rei neki problem.
Pozvati publiku da daju svoje predloge za reavanje nekih problema.
Mnogi smatraju da je kod profesionalnih prezentacija neophodno da svi slajdovi imaju
otprilike istu duinu. U stvari, to nije optimalno i nije dobro. Da bi se zadrala panja
publike, bolje je menjati duinu slajdova; drugim reima, posle nekoliko dugakih slajdova
treba ubaciti krai slajd.
Veina publike voli grakone. Meutim, grakoni zahtevaju dosta vremena kako bi se
pripremili za prezentaciju. Ako se ima dovoljno vremena, PowerPoint prezentaciju treba
"oiveti" grakonima. Kombinovanje teksta i grakona na istom slajdu je sasvim u redu
ako su ispunjena dva sledea kriterijuma:
Grakon treba da bude relativno jednostavan.
Tekst treba da bude kratak i da podri grakon.
Ako su tekst ili grakon sloeniji, onda je najbolje smestiti ih na razliite slajdove.
Mnogi predavai i izlagai troe isuvie vremena na usavravanje slajdova, a malo vre-
mena troe na izlaganje. Sledi nekoliko saveta za poboljanje "audio dela" PowerPoint
prezentacije:
Izlaga treba da govori dovoljno glasno kako bi ga publika ula. Treba da projektuje
svoj glas. Prilikom izlaganja treba zamisliti da se vri obraanje nekome iz poslednjeg
reda.
Treba govoriti razgovetno.
Treba uspostaviti kontakt oima sa razliitim ljudima u prostoriji.
Treba stajati pravo. Ne sme izlaga da bude pogrbljen. Treba ispraviti ramena.
Treba popiti neto toplo pre predavanja. Nikada ne treba piti ledenu vodu.
12.4. Recenziranje i konana verzija dokumenata
Nakon kompletiranja prvog nacrta dokumenta posao nije zavren. U ovom delu bie rei
o recenziranju i kreiranju dokumenata profesionalnog izgleda.
12.4.1. Recenziranje i lektorisanje dokumentacije
Inenjeri i naunici u optem sluaju vie vremena provode proveravajui dokumente drugih
ljudi nego piui svoje dokumente. Zbog toga vredi nauiti neto vie o recenziranju i
procesu dokumentovanja.
Recenziranje predstavlja kritikovanje dokumentacije kako bi se poboljala njena tanost i
jasnoa. Uopteno govorei, ljudi koji uestvuju u proveri dokumentacije svrstavaju se u
dve kategorije - recenzenti i lektori.
Recenzenti su kolege inenjeri i naunici koji trae tehnike greke, logike greke i
matematike promaaje. Dobri recenzenti spaavaju pisce od objavljivanja neprikladnih
dokumenata. Dobri recenzenti su najbolji prijatelji pisca.
Lektori su strunjaci za gramatiku, pravopis i obino nisu ni naunici ni inenjeri. Lektori
se svrstavaju u dve kategorije:
lektore zaduene za nain pisanja i
lektore zaduene za gramatiku i pravopisnu ispravnost.
U prvu kategoriju se svrstavaju strunjaci za pisanje koji rade na makro nivou. Oni pre-
dlau naine da se pobolja organizacija i stil pisanja. Na primer, oni mogu da predloe
preureenje kompletnog poglavlja ili promenu reenice i slino.
Ljudi iz druge kategorije rade na mikro nivou. Oni paljivo itaju re po re traei "dlaku
u jajetu", tj. gramatike i pravopisne greke.
12.4.2. Fontovi i tipograja
Svaki savremeni raunarski sistem ima na desetine, pa ak i na stotine fontova. Meutim.
veina korisnika ignorie ovo obilje i odluuje se za podrazumevane fontove koje bira sam
softver za obradu teksta. To ba i nije dobro. Fontovi mogu da ozbiljnim dokumentima
dodaju teinu ili da manje formalan dokument uine pristupanijim i simpatinijim. Biranje
pravog fonta moe uticati na to da dokumenti izgledaju profesionalnije, isto kao to i
pogrean izbor fonta moe da umanji njihovu vrednost.
Serif i Sans-Serif fontovi
Neki fontovi imaju male horizontalne i vertikalne kukice koje tre sa krajeve veine slova.
Te male linije se nazivaju serifi (slika 12.4.2-1 levo) i takvi fontovi, to je normalno, se
nazivaju serif fontovima ili serifnim fontovima. Fontovi kod kojih nijedan karakter
nema serife, to je sluaj sa slovom na slici 12.4.2-1 desno, nazivaju se sans-serif
fontovi.
Slika 12.4.2-1. Serif i Sans-Serif fontovi
Kada se tampa dokumentacija, najjednostavnija formula za tipografski uspeh glasi:
1. Serif font treba koristiti za glavni deo teksta to ukljuuje sledee:
pasuse, liste i elije tabela.
2. Sans-Serif font treba koristiti za sve vrste zaglavlja, to ukljuuje sledee:
naslove poglavlja i pratea zaglavlja, zaglavlja tabela, natpise tabela i slika,
tekstove koji opisuju delove slika, zaglavlja i fusnote, kao i brojeve stranica.
Visina fonta
Visina fonta se meri jedinicom koja se naziva taka, pri emu vai jednakost:
3 pt = 0, 98 mm 30, 601 pt = 10 mm
Na osnovu prethodne denicije oekuje se da karakter visine 30, 601 pt bude visok tano
10 mm, ali to nije tako. Kao to se vidi na slici 12.4.2-2, kada se izmeri rastojanje od
krajnje donje take najniih slova (na primer g ili j) do krajnje gornje take najviih slova
u fontu (na primer Z ili d), vidi se da je to rastojanje 10 mm.
Slika 12.4.2-2. Visina fonta
Sledi nekoliko saveta za podeavanje veliine fontova u tampanim dokumentima:
Treba podesiti istu veliinu fonta za sve delove tela teksta i ta veliina bi trebalo da
se kree u granicama 10 11 pt.
Sans-Serif fontovi su malo vei od Serif fontova iste veliine, tako da to treba
imati na umu kada se koriste razliiti fontovi.
Treba napraviti velike razlike u veliini fontova izmeu podnaslova razliite vanosti.
12.4.3. Interpunkcija
Mnogi ljudi imaju problema zbog toga to ne znaju ispravno da koriste sledee interpunk-
cijske znake: zarez (,), povlaka i crtica ( i -), taka zarez (;), taka (.), dvotaka () i
navodnici ().
Zarez ukazuje na krau pauzu ili deljenje. Ako pisac nije siguran gde treba da stavi zarez,
jednostavno treba proitati reenicu na glas i treba staviti zarez na mestu na kom je,
prilikom itanja, zastao.
Povlake se koriste u tehnikom tivu za numerike opsege, kao to bi bilo 30 50%.
Crtica je veoma kratka povlaka i tekstualni procesori automatski umeu crtice kod prela-
manja rei u novi red. Crtice mogu da se koriste i kada treba povezati grupu rei u jednu,
kao na primer jack-in-the-box.
Taka zarez se koristi za spajanje dve usko povezane kompletne reenice. Taka zarez
i taka, u sutini, mogu da menjaju mesta; ipak, taka zarez ukazuje na vezu izmeu
savrenog para, kao da pisac nije mogao da razdvoji misli neim strogim kao to je taka.
Kao to se zna, taka se stavlja na kraj veine reenica. Ipak, taka ima i nekoliko
drugih primena u tehnikim tekstovima. Ako se kompletna reenica postavlja unutar para
zagrada, onda se taka navodi samo unutar zagrada. Ako se u zagradama navodi fraza (ne
kompletna reenica), onda ne treba stavljati taku unutar zagrada. Taku treba stavljati
iza skraenice, ali ne i iza akronima.
U tehnikim tivima dvotaka se koristi za uvod u listu, tabelu ili sliku koja sledi odmah
iza nje. Ako lista, tabela ili slika ne slede odmah nakon svog uvoda, onda uvodnu reenicu
treba zavriti takom, a ne dvotakom.
U knjievnim delima, navodnici oznaavaju poetak i kraj izgovorene reenice. U teh-
nikim tivima nema toliko anse za dijaloge. Ipak, navodnici autorima omoguavaju
navoenje citata iz drugih pisanih izvora. Navodnici mogu da se postavljaju oko odreene
rei ili fraze kako bi se naznailo da se ta re koristi na specijalan ili nestandardan nain.
Literatura
Knjige
1. Anderson, J. D. A History of Aerodynamics and its Impact on Flying Machines,
New York, Cambridge University Press. 1997.
2. Naughton, J. A Brief History of the Future: the Origin of the Internet, London,
Weidenfeld & Nicolson, 2000.
3. Lj. Draganovi, Principi sistemskog inenjeringa, Lola Institut, ETF S. Sarajevo,
Beograd, 2000
4. Science, Volume 94, Issue 2446, pp. 456, Engineers Council for Professional
Development
5. ISO 9000:2005 - Quality Management System, Fundamentals and Vocabu-
lary
6. D.uriin, Upravljanje pomou projekata, Deloitte & Touche, 1996
7. Zakon o preduzeima, SCG.
8. Glossary of industrial organization economics and competetion low, OECD,
1993. Paris, France
9. M.Heleta, Menadment kvaliteta, knjiga, Univerzitet "Singidunum", Beograd,
2008.
10. The EFQM Excellence Model 2008.
11. B. Mai, Strategijski menadement, BK Institut, Beograd, 1998.
12. Nakui Satoshi, Strategic Planning in TQM, Integrated Quality Dynamics, 1996.
13. The EFQM Excellence Model Changes, July 1999.
14. M. Heleta, Kvalitetom u svet-sistem kvaliteta osnova za TQM, Magenta,
Beograd, 1995.
15. J. A. Pearce, R. B. Robinson, Strategic Management, Third Edition, Illinois,
1988.
16. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000
family, ISO Management Systemy, V6, No4, July - August 2008.
17. M.Hammer, J.Champy, Reeingeneering The Corporation, Nicholas Brealy, Lon-
don, 1993.
18. Tom Peters, Crazy Times Call For Crazy Organizations, Vintage 1994.
19. Kotter, P.J., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.
20. Harrington, J. H. Business Process Improvement - The Breakthrough Strategy
for Total Quality, Productivity and Competitiveness, New York: McGraw-Hill,
Inc. 1991.
21. M.Heleta, TQM - model izvrsnosti, EDUCTA, Beograd, 2004.
22. Marcus Buckingham, Curt Coman, First, Break All the Rules: What the Worlds
Greatest Managers Do Dierently, Simon & Schuster, 1 edition (1999)
23. SYSTEMS ENGINEERING FUNDAMENTALS, SUPPLEMENTARY TEXT
PREPARED BY THE DEFENSE ACQUISITION UNIVERSITY PRESS FO-
RT BELVOIR, Virginia 22060-5565, January 2001
24. Elektroenergentski potencijal Republike Srpske, Elektroprivreda RS, Bijeljina,
juli, 1966.
25. Fundamental Canons, ASCE - American Society of Civil Engineers, 2006
26. Zakon o planiranju i izgradnji Republike Srbije
27. Standard ISO 9001:2008 - Quality management systems - Requirements
28. A.Eide, R.Jenison, L.Mashaw, L.Northup, Engineering: Fundamentals and Prob-
lem Solving, New York City, McGraw-Hill Companies Inc., 2002.
29. Roger Frost, How ISO contributes to a sustainable world, ISO Management
Systems, January - February 2009.
30. Roger Frost, ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000
family, ISO Management Systemy, V6, No4, July - August 2008.
31. Modeli dokumenata sistema kvaliteta, Konsultantska kua EDUCTA, Beograd
32. David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global project management handbook
- Chapter 1: The evolution of project management, McGraw-Hill Professional,
2006.
33. Martin Stevens (2002). Project Management Pathways. Association for Pro-
ject Management, APM Publishing Limited, 2002.
34. Morgen Witzel (2003). Fifty key gures in management?, Routledge, 2003.
Literatura 267
35. Electronic Industries Alliance Standard Systems Engineering Capability Mo-
del EIA-731.1
36. Jerey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the
Worlds Greatest Manufacturer, McGraw-Hill, 2004.
37. David Pauleen, Virtual Teams: Projects, Protocols, and Processes, Idea Group
Publishing, 2004.
38. Cristina B. Gibson, Susan G. Cohen, Virtual Teams That Work - Creating Con-
ditions for Virtual Team Eectiveness, John Wiley & Sons, Inc., 2003.
39. Gerard H. Gaynor, What Every New Manager Needs to Know: Making a
Successful Transition to Management, AMACOM, 2004.
40. Gary Cokuns, Performance management: Finding the missing pieces (to close
the intelligence gap), John Wiley & Sons, Inc., 2004.
41. John V. Chelsom, Andrew C. Payne, Lawrence R. P. Reavill, Management for
Engineers, Scientists and Technologists, (Second Edition), John Wiley & Sons,
Inc., 2005.
42. Layna Fischer, Workow Handbook 2002, Future Strategies Inc., Book Division,
Lighthouse Point, Florida, 2002.
43. Parviz F. Rad, Ginger Levin, Achieving Project Management Success Using
Virtual Teams, J. Ross Publishing, 2003.
44. Mili Radovi, Saa Karapandi, Inenjering procesa, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd, 2007.
45. Tonya Barrier, Human computer interaction development and management,
Idea Group Inc., 2002.
46. Steven T. Karris, Numerical Analysis Using MATLAB and Excel, (Third Edi-
tion), Orchard Publications, 2007.
47. Jaan Kiusalaas, Numerical Methods in Engineering with MATLAB, Cambridge
University Press, 2005.
48. M. Lambi., D. okalo, Inenjerske metode, Tehniki fakultet "M. Pupin", Zre-
njanin, 2003.
49. Barry J. Rosenberg, Skok u - Pisanje tehnike i projektne dokumentacije,
(prevod sa engleskog jezika), Kompjuter biblioteka, Beograd, 2008.
50. Robin E. McDermott, Raymond J. Mikulak, Michael R. Beauregard, The Basics
of FMEA, (Second Edition), Productivity Press Taylor & Francis Group, 2009.
51. Zlatko Drma, Vjeran Hari, Miljenko Marui, Mladen Rogina, Sanja Singer, Saa
Singer, Numerika analiza - Predavanja i vebe, PMF - Matematiki odjel,
Zagreb, 2003.
52. V. Simonovi, Numerike metode, (peto dopunjeno izdanje), Mainski fakultet,
Beograd, 2008.
53. Aleksandar Kara, Numerike metode u inenjerstvu, Mainski fakultet, Zenica,
2008.
Internet adrese
http://www.iqd.com/tqmdefn.htm
http://www.business.com
http://www.tqmpapers.com
http://www.juran.com
http://www.skymark.com
http://www.hrzone.com
http://www.caes.mit.edu/products/deming/14-points.html
http://www.asqc.org/about/hystory/juran.html
http://www.google.com
http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/index.html
http://www.alltheweb.com
http://www.oqpf.com/links.html
http://www.doright.org/deming
http://www.curiouscat.com/management/dembooks.htm
http://www.caes.mit.edu/products/deming/home.html
http://www.deming.edu
http://www.philipcrosby.com
http://www.tqm.com
http://www.xlp.com
http://www.qualitydigest.com
http://www.asiusa.com

UDZBENIK Analiza

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

UDZBENIK Analiza

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OSNOVE INENJERSTVA I SAVREMENE METODE U INENJERSTVU

i sinus ugla = 2550

koristei aritmetiku sa 16 znaajnih

+Q(x, y) y = F(t, y) y(x

ili za trei izvod:

C] 900 925 950 975 1 000 1 025 1 050

C] dobijeni su sledei rezultati:

C] 925 950 975 1 000 1 025 1 050

You might also like