BANJA LUKA Miloa Obilia 30

MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

ISTRAIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U NOVOM GRADU

SEMINARSKI RAD

Predmetni nastavnik: Dr Manojla Zrni Asistent: Mr Vanja unjar

Student: Saa Mili Broj indeksa: 191/2008

Banja Luka, decembar 2009. godine

SADRAJ
SADRAJ..............................................................................................................................2 1. UVOD................................................................................................................................3 2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA................................................................4 2.1. Zadovoljstvo poslom...................................................................................................4 2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom..........................................................5 2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom .......................................................................6 2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom..................................................................................7 2.2. Motivacija..................................................................................................................10 2.2.1. Materijalne kompenzacije..................................................................................11 2.2.2. Nematerijalne kompenzacije..............................................................................12 3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA ............................................................................14 3.1. Problem istraivanja .................................................................................................14 3.2. Predmet istraivanja..................................................................................................14 3.3. Cilj istraivanja..........................................................................................................14 3.4. Zadaci istraivanja ...................................................................................................14 3.5. Hipoteze istraivanja.................................................................................................14 3.6. Metode istraivanja...................................................................................................15 3.7. Tehnike istraivanja..................................................................................................15 3.8. Instrumenti istraivanja.............................................................................................15 3.9. Populacija i uzorak....................................................................................................15 4. REZULTATI SA DISKUSIJOM.....................................................................................16 5. ZAKLJUAK..................................................................................................................25 6. LITERATURA.................................................................................................................26 7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI.......................................................................................27

1. UVOD
U savremenom poslovanju u okvirima kapitalistikog drutva, menadment ljudskih resursa predstavlja vanu kariku u ovom osjetljivom procesu. Iako je ova nauka relativno mlada i kod nas se ovome jo uvijek ne posveuje dovoljna panja, njen znaaj je i vie nego oigledan. Menadment ljudskih resursa obuhvata vie podruja interakcije menadmenta i zaposlenih, poev od planiranja, regrutacije, preko plaanja, nagraivanja, odravanja i pospjeenja sistema, do eventualnog raskidanja ugovora sa zaposlenim. Ipak, ono to predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije jesu pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju i ue i time i sebi i organizaciji donose profit, bilo u materijalnom ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni nee obavljati posao kako treba, zbog ega preduzee trpi direktnu materijalnu tetu. Osim toga, nezadovoljni zaposleni e eljeti da napuste posao i u tom sluaju e svi resursi ranije uloeni u tog zapslenog praktino biti baeni u vodu. Da bi preduzee zdravo funkcionisalo i donosilo profit, potrebno je kontrolisati i odravati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na ljudskim resursima poiva uspjenost jednog preduzea. U ovom radu pokuaemo ispitati na koji nain sluajan uzorak zaposlenih u Novom Gradu doivljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da li se moe primijetiti da se ovdje neko bavi ljudskim resursima.

2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA

2.1. Zadovoljstvo poslom
Najvaniji meu svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu. Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom i moemo ga definisali kao kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao. Zadovoljstvo poslom je, dakle, sloen stav koji ukljuuje odreene pretpostavke i vjerovanja o tom poslu (kognitivna komponenta), osjeanja prema poslu (afektivna komponenta) i ocjenu posla (evalutivna komponenta). Zadovoljstvo poslom predstavlja jednu od najvie istraivanih tema u oblasti ljudskog ponaanja u organizacijama. Razlog tome je svakako uvrijeeno vjerovanje da je zadovoljan radnik produktivan radnik te da se uspjenost organizacije ne moe postii sa nezadovoljnim zaposlenima. Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorija vrijednosti. Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla. to pojedinac dobije vie onog ishoda koji on cijeni to e bili zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utie samo veliina nagrade ve i koja se nagrada prima odnosno da li za uloeni trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, radnici koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije najvaniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primjer, kreativni, mladi ininjeri u razvoju mogue jc da e biti zadovoljni poslom i pored male plate ako imaju na tom poslu mogunost kreativnog rada, usavravanja, uenja i napredovanja jer je to ono to oni cijene na poslu. Da bismo dakle, predvidjeli neije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi ve i njegova oekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utie zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od oekivanja u pogledu pojedinih aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko moe biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom plate, ako on i nema visoka oekivanja u pogledu visine same plate ve u pogledu mogunosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skree panju na jo jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva pojedinim aspektima posla vezuju za visinu nesklada izmeu oekivanja i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata gde je nesklad oekivanja i zadovoljstva veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraivanja su pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla kod kojih je postojao najvei nesklad i obratno.

ta je to to utie da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju? Istraivanja su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije: organizacioni i lini faktori zadovoljstva poslom. 2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji je mentalno izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao. Izazovan posao ima tri karakteristike: omoguuje zaposlenom da radi raznovrsne zadatke, daje slobodu djelovanja zaposlenom i omoguuje povratnu informaciju zaposlenom o tome kako je obavio posao. Sistem nagraivanja. to je plata via ljudi su generalno zadovoljniji poslom. Meutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost sistema nagraivanja vaniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo i u svim istraivanjima koja su raena u domaim preduzeima. Radnici su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem nagraivanja fer i podjednako tretira sve zaposlene. Od pravinosti sistema nagraivanja vea su oekivanja nego od same visine plate. Prijatni radni uslovi. to su uslovi rada bolji logino je da je zadovoljstvo radnika vee. Ono je vee ne samo zato to je to njima fiziki prijatnije, nego i zato to bolji radni uslovi stvaraju veu mogunost za bolje obavljanje radnih zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su esto nezadovoljni loim radnim uslovima ne toliko to su oni za njih lino neprijatni koliko zbog toga to ih oni ometaju da postignu oekivane performanse. Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na poslu. Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama sa kojima imaju lino veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu vlada prijatna socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji nisu u veoj meri zainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste i odnos zaposlenih sa neposrednim rukovodiocem (efom). Ukoliko zaposleni ima sa efom prisniji odnos, ako ef ee pohvaljuje zaposlenog, prati njegov rad i izgradi sa njim otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih vee. Mora se takoe napomenuti da i nacionalna kultura moe imati uticaj na znaaj ovog faktora zadovoljstva poslom. U kolektivistikim kulturama je logino pretpostaviti da je

znaaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo sukoba veoma bitan faktor zadovoljstva poslom kod veine zaposlenih, ak vaniji nego visina plate. Neka istraivanja pokazuju da to apsolutno vai za sva naa preduzea. U svakom domaem preduzeu, najvaniji aspekti posla, oni od kojih se najvie oekuje, su zapravo oni vezani za socijalni ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa efom, odsustvo sukoba, druenje sa kolegama poslije posla itd. Zakljuak je da na zadovoljstvo poslom naih radnika vie utie socijalni ambijent nego visina plate, ime se, izmeu ostalog, moe objasniti i relativno malo trajkova i nezadovoljstva radnika u poreenju sa veliinom pada njihovog ivotnog standarda. Organizaciona struktura. Istraivanja u SAD su pokazala da su zaposleni zadovoljniji ukoliko je organizacija vie decentralizovana te je njima data vea mogunost participacije u odluivanju. Ovaj argument djeluje dosta logino ali se mora imati u vidu i mogunost njegove kulturne ogranienosti. Naime, decentralizacija moe biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako oni imaju pretpostavku i oekuju da mo treba da bude to je mogue vie ravnomerno rasporeena u organizaciji. To je meutim sluaj samo u nacionalnim kulturama koje imaju nisku tzv. distancu moi. U kulturama sa visokom distancom moi zaposleni i ne oekuju i ne preferiraju njihovo ukljuivanje u odluivanju te e decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo zadovoljstvo. Istraivanja u naim preduzeima su pokazala da je jedna druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstva zaposlenih - transparentnost i stabilnost. Zaposleni u naim preduzeima su zadovoljniji ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. To se moe dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom nae nacionalne kulture -izbjegavanjem neizvesnosti. Nai radnici ne vole promene, neizvesnost, nejasnoe te je logino da od strukture oekuju da ih toga potedi. Ukoliko je ona takva da to ostvaruje, bie izvor zadovoljstva zaposlenih, ako ne - izvor nezadovoljstva. 2.1.2. Lini faktori zadovoljstva poslom Sklad izmedu linih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni radnici iji lini profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju potrebama radnog mjesta na kome se nalaze. U tom sluaju radnik osjea da mu posao

omoguuje da izrazi svo svoje znanje i vetine, da iskae svoju linost i sposobnosti te e biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora je i indirektan. Sklad izmeu sposobnosti i zahtjeva posla dovee do boljih radnih rezultata, ovi do veih nagrada a svi zajedno vodie veem zadovoljstvu zaposlenih. Radni sta i starost. Stariji i ljudi sa veim radnim staom imaju tendenciju da budu vie zadovoljni poslom nego oni sa manjim staom na odreenom poslu. To se deava ne samo zato to ovek vremenom postaje sve bolji u svome poslu, daje vee rezultate pa je vie i nagraivan ve i zbog prethodno opisanog efekta kognitivne disonance. ak i oni koji nisu bili u poetku zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali due vreme, racionalizuju svoju inertnost time to sebe ubjeuju da su zadovoljni tim poslom. Istraivanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama staa i starosti ali ne linerano. Prvo se naglo poveava zadovoljstvo poslom do tridesetih godina, zato to ovjek postaje sve uspjeniji u svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40-tih ovjek dostie zenit u poslu, gubi mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini pedesetih i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom. Pozicija i status. to je vii hijerarhijski nivo zaposlenog to je on zadovoljniji poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome to vii poloaji idu uz vea primanja kao i uz odreene statusne simbole, veu mo i drutveni uticaj to sve vodi veem zadovoljstvu poslom. Ukupno zadovoljstvo ivotom. Istraivanja su dokazala efekat "prelijevanja zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim ivotom se pozitivno odraava na zadovoljstvo poslom kojim se ovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom ima pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo ivotom. 2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve vie pojavljuju teorije prema kojima drutvena odgovornost preduzea podrazumijeva i njihovu obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao vane stakeholder-e, ipak se najvei broj autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji radnik -produktivniji radnik. Meutim, empirijska istraivanja su pokazala da odnos zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao to to moe na prvi pogled izgledati. Osim toga,

zadovoljstvo ne utie samo na produktivnost ve i na neke druge pojave u organizaciji kao to su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.

Model zadovoljstva poslom

NEZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

ISPUNJENOST POSVEENOST UKLJUENOST

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Faktori koji vode nezadovoljstvu: Loa plata Loe osiguranje Loi uslovi rada Nemogunost napredovanja Loe beneficije Nesigurnost posla

Faktori koji vode zadovoljstvu: Dobro vostvo Dobar odnos sa menaderom Priznanja Napredovanje Lini napredak Feedback i podrka Jasna uputstva i ciljevi

Kada su ovi faktori optimalni, nezadovoljstvo poslom e biti eliminisano. Ipak, ovi faktori ne poveavaju zadovoljstvo poslom.

Kada su ovi faktori optimalni, zadovoljstvo poslom e se poveati.

Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznou J.Field-a)

Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta: Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logino pretpostaviti jaku pozitivnu korelaciju izmeu zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos nije tako jak kako se to nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim istraivanjima kree se tek oko 0.17. Ima vie razloga zato veza zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti nije jaa i direktnija. Prvo, mogue je da na produktivnost utiu i drugi faktori a ne se samo zadovoljstvo radnika. Ima tehnologija gde radnik malo moe da utie na produktivnost jer tehnoloki proces odreuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili

nezadovoljstvo radnika moe tada malo da utie na produktivnost. Mogue objanjenje za slabu korelaciju zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer uzrono posljedine veze ova dva fenomena. Neka istraivanja pokazuju da je moda poveavanje produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih. Poveanje produktivnosti izaziva poboljanje performansi, a ovo poveanje nagrada zaposlenima to dovodi do poveanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u posljednje vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt poboljavanja performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik ne samo to e biti produktivniji ve e, to je nekada isto toliko vano, stvarati bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega. Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici e manje odsustvovati sa posla. Ova hipoteza je potvrena i empirijskim istraivanjima mada (negativni) koeficijent korelacije nije tako jak kako se oekivalo. Verovatni uzrok neto slabije veze nezadovoljstva zaposlenih i njihovog odsustvovanja sa posla je u tome da na odluku da se odsustvuje sa posla uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo zadovoljan radnik mora da odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima vie faktora koji prisiljavaju nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka posla, odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu. Fluktuacija. Ustanovljeno je da e zadovoljni radnici manje naputati posao nego nezadovoljni to deluje vrlo zdravorazumski. Stopa fluktuacije u preduzeima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih je znatno via nego u onim sa niim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde ima dosta medijatornih varijabli koje mogu taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni radnik e moda ostati na poslu jer nema drugih mogunosti. To znai da na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiu opte ekonomske prilike kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i da na sklonost naputanju posla utie i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo zaposlenog ivotom. Taj uticaj je suprotan od onog to bi se na prvi pogled moglo pretpostaviti. Lake naputaju posao oni radnici koji su generalno zadovoljni ivotom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su nezadovoljni i poslom i ivotom u cjelini.

2.2. Motivacija
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar panje menadmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu. Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motiviu objekat su intenzivnih istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacione teorije. Sloenost individue iskljuuje prihvatanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivisali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. ovjek je sloen psiholoki sistem koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. Neophodno je poznavati, uz motivacione teorije, i sloenost zaposlenih kao individua i okolnosti koje ih okruuju. Djelovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kom svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspjenog i zdravog preduzea iju osnovu ini zadovoljan i efikasan zaposleni. Menaderi moraju predstavljati vezu izmeu ljudi i preduzea i obavljati svoje funkcije u sklopu menadmenta ljudskim resursima kako bi se ostvarila cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea. Jedan od glavnih zadataka menadmenta ljudkih resursa u okviru jednog preduzea je definisanje ciljeva politike i sistema nagraivanja, a uslov je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagraivanja i motivisanja ne moe zavisiti od pojedinang ponaanja i stava rukovodilaca ve je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze. Motivaconi sisitem preduzea mora osigurati tri tipa ponaanja bitna za funkcioniranje organizacije i njegov razvoj: 1. ljude je potrebno privui u sistem i oni u njemu moraju ostati, 2. zaposleni moraju izvravati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajui nain, 3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvoja organizacije. Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponaanja potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo razliite ljudske potrebe.

Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja u kompaniji Deloitte (Ljubaznou Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)

2.2.1. Materijalne kompenzacije Adekvatno materijalno nagraivanje ini temelj na kojem treba dograivati iroku strukturu motivacionih podsticaja da bi se poveao ukupni motivacioni potencijal i privlanost radne situacije. Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke motivacione osnove razliitog ponaanja unutar preduzea. U razvijenim ekonomskim sistemima sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je kod nas izgleda plata na vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome lei u drugaijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasljeu i dr. Postoje odreena pravila kojih bi se trebali pridravati menaderi pri koncipiranju motivacionog sisitema: 1. akcenat mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj uspjenosti, 2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i 3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i sniavanja kod loih poslovnih rezultata.

Naroito treba povesti rauna o injenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane naknade i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata mora promovisati dobre meuljudske odnose. Zdrava politika je platiti zaposlenog prema zasluzi, usko povezujui njegove isplate sa izvrenjem. Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspjenosti i odreenih oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motivisalo eljeno ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizao eljene efekte mora biti: jednostavan, specifian, ostvarljiv, mjerljiv i pravedan. Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od date koliine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomo u rjeavanju stambenih problema i sl.). Preduzea trebaju prepoznati ta ele postii nabavkom pojedine koristi i razumjeti motivacione karakteristike svake koristi za zaposlenike. Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mjesta i uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na nivou preduzea (udjeli zaposlenika u dobiti preduzea, vlasnitvo zaposlenih nad akcijama preduzea, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog uinka zahtijeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih i menedmenta. Zaposleni esto povezuju razvoj s unapreenjem (promocijom). Niske organizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenika. Stoga se strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapreenje vide u profesionalnom i linom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve viim platnim nivoima. 2.2.2. Nematerijalne kompenzacije Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje razliitih ljudskih potreba. to vie potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budui da

potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos. Znanje i kreativnost umjesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspjenosti savremene organizacije, pa je logino je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.

3. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA
3.1. Problem istraivanja
Iako je menadment ljudskih resursa nauka koja se izuava ve decenijama, ini se da njena dostignua nisu u primjeni u preduzetnitvu u Novom Gradu. Kao jedan od indikatora kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pokuaemo ustanoviti zadovoljstvo poslom i motivaciju zaposlenih u Novom Gradu.

3.2. Predmet istraivanja

Predmet ovog istraivanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacije zaposlenih u Novom Gradu, odnosno posredno ispitivanje prisutnosti menadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva.

3.3. Cilj istraivanja

Cilj ovog istraivanja je ustanoviti da li je menadment ljudskih resursa u primjeni u preduzetnitvu u Novom Gradu, te da li su zaposleni zadovoljni i motivisani, te ta ih motivie s obzirom na njihov poloaj u organizaciji, platu i uslove rada u preduzeu.

3.4. Zadaci istraivanja

Iz definisanog cilja istraivanja proizilaze sljedei zadaci : Utvrditi postojanje menadmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetnitva; Ustanoviti glavne motivatore zaposlenih; Ustanoviti naine zapoljavanja.

3.5. Hipoteze istraivanja

Na osnovu predhodno utvrenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovog istraivanja jeste: Pretpostavlja se da je menadment ljudskih resursa na podruju Novog Grada na niskom nivou. Podhipoteze su: Plata je jedini motivator kojim preduzea pokuavaju zadovoljiti zaposlene. Regrutacija se odvija na nekorektan nain.

3.6. Metode istraivanja

Osnovna metoda u ovom istraivanju jeste anketa sluajnog uzorka, te analiza rezultata dobijenih na osnovu prikupljenih podataka.

3.7. Tehnike istraivanja

Anketiranje Anketiranje je istraivaki postupak, koji se definie kao tehnika prikupljanja informacija o razliitim pojavama i problemima primjenom upitnika (anketnog listia) pri emu ispitanici izraavaju svoje miljenje i stavove biranjem ponuenih alternativa ili dopisivanjem odgovora.

3.8. Instrumenti istraivanja

U ovom istraivanju je koriten anketni listi koji se nalazi u prilogu ovog rada. Upitnik je anoniman i svi ispitanici ubacuju svoje presavijene popunjene listie u prozirnu kutiju radi dodatne garancije anonimnosti

3.9. Populacija i uzorak

Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraivanje sainjavaju svi zaposleni (a da nisu istovremeno i poslodavci) na podruju Novog Grada. Iz populacije je izabran uzorak kojeg ine 33 sluajno izabrane osobe zaposlene u razliitim preduzeima, pri emu se nastojalo uzeti uzorak oba pola, iz privatnih i iz dravnih preduzea, visoko i nie obrazovanih, sa pretpostavkom o vioj i nioj plati, a obuhvaene su trgovine, kafii, pekare, banke, apoteke, Telekom, kola, dom zdravlja itd. Istraivanje je vreno sluajnim izborom zaustavljanjem ljudi na ulici, zatim odlaskom u prodavnice, kolu, apoteke, kafie. Prikupljanje podataka, tj. anketiranje je izvreno 5.12.2009. godine.

4. REZULTATI SA DISKUSIJOM
Prikupljeni podaci analizirani su tako to je izraunata njihova meusobna Pearsonova korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom. Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statistikog software-a SPSS for Windows v10.4. Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo je da se prikazuje korelacija izmeu pola i zadovoljstva poslodavcem (ene su vie zadovoljen poslodavcem), zatim izmeu pola i straha od otkaza (ene su sigurnije u svoje radno mjesto) i pola i odgovora na pitanje da li bi za veu platu eljeli raditi due ene ne ele da rade due nego sada, odnosno mukarci ele.
Pol Muski Zenski Muski Zenski N 13 20 13 20 Mean 3,23 4,30 3,23 4,15 Std. Deviation 1,48 ,80 1,17 ,93 Std. Error Mean ,41 ,18 ,32 ,21

Koliko se plaite da ete ostati bez posla? Koliko ste zadovoljni poslodavcem?

Tabela 1. Deskriptivni statistiki parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu poslom i strahu za radon mjesto (SPSS output)1

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1,67 -1,72 -1,88 -2,02 -,17 -,12 -,26 -,12

t Koliko ste zadovoljni poslodavcem? Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed -2,506 -2,389 -2,693 -2,386

df 31 21,703 31 16,623

Sig. (2-tailed) ,018 ,026 ,011 ,029

Mean Difference -,92 -,92 -1,07 -1,07

Std. Error Difference ,37 ,38 ,40 ,45

Koliko se plaite da ete ostati bez posla?

Tabela 2: T-test statistike znaajnosti razlike izmeu mukog i enskog pola za stavove o zadovoljstvu polodavcem i strahu za radno mjesto (SPSS output)

Dakle, sa sigurnou od 95% moemo tvrditi da se kod mukih i enskih ispitanika razlikuju stavovi u vezi sa zadovoljstvom poslodavcem i u vezi sa strahom za radno mjesto. U vezi sa godinama zaposlenog, povezanost se javlja kod trajanja godinjeg odmora (stariji radnici imaju dui godinji odmor) i kod stava o tome da li su adekvatno plaeni stariji radnici su zadovoljniji svojim platama nego mlai.
1

SPSS for Windows v10.4 - statistiki software koriten za statistiku analizu

Koliko ste zadovoljni sadasnjim poslom?

Prilino nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 1: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom

Valid

Frequency Prilino nezadovoljan 2 Ni zadovoljan ni 12 nezadovoljan Prilino zadovoljan 9 Vrlo zadovoljan 10 Total 33

Percent 6,1 36,4 27,3 30,3 100,0

Valid Percent 6,1 36,4 27,3 30,3 100,0

Cumulative Percent 6,1 42,4 69,7 100,0

Tabela 3: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom

Kod pitanja Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom postoji visoka pozitivna korelacija sa pitanjem Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem. Na osnovu ovoga moemo zakljuiti da zaposleni posao identifikuju sa poslodavcem. Takoe moemo primijetiti visoko znaajni povezanost izmeu zadovoljstva poslom i visine plate, kao i zadovoljstva platom, na osnovu ega moemo pretpostaviti i to da je osnovni motivator zaposlenih plata. Uoljiva je i visoka negativna korelacija izmeu zadovoljstva poslom i volje da se due radi za veu platu, to je i logino.

Koliko ste zadovoljni svojom platom?

Vrlo nezadovoljan Vrlo zadovoljan Prilino nezadovolja
Da

Jeste li dobro placeni za posao ko ji radite?

Prilino zadovoljan Ni zadovoljan ni nez

Ne

Grafikon 2: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljni svojom platom i Jeste li dobro plaeni za svoj posao

Valid

Frequency Vrlo nezadovoljan 3 Prilino nezadovoljan 6 Ni zadovoljan ni 9 nezadovoljan Prilino zadovoljan 8 Vrlo zadovoljan 7 Total 33

Percent 9,1 18,2 27,3 24,2 21,2 100,0

Valid Percent 9,1 18,2 27,3 24,2 21,2 100,0

Cumulative Percent 9,1 27,3 54,5 78,8 100,0

Tabela 4: Uestalost pojedinih odgovora na pitanja Koliko ste zadovoljni svojom platom

Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano sa zadovoljstvom poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godinjeg odmora, ali se javlja i jasna negativna korelacija kod elje da se radi vie za veu platu i kod broja radnih dana u sedmici platom zadovoljniji zaposleni rade manje dana u sedmici.

Koliko ste zadovoljni poslodavcem?

Vrlo nezadovoljan Prilino nezadovolja

Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 3: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni poslodavcem

Valid

Frequency Vrlo nezadovoljan 1 Prilino nezadovoljan 3 Ni zadovoljan ni 9 nezadovoljan Prilino zadovoljan 9 Vrlo zadovoljan 11 Total 33

Percent 3,0 9,1 27,3 27,3 33,3 100,0

Valid Percent 3,0 9,1 27,3 27,3 33,3 100,0

Cumulative Percent 3,0 12,1 39,4 66,7 100,0

Tabela 5: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni poslodavcem

Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom, platom, odnosom sa kolegama na poslu, sa poveanom sigurnou u ostanak na radnom mjestu i smanjenu elju za poslom sa vie rada za veu platu.

Koliko ste zadovoljni radnim vremenom?

Vrlo zadovoljan Vrlo nezadovoljan

Prilino nezadovolja

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 4: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni radnim vremenom

Valid

Frequency Vrlo nezadovoljan 5 Prilino nezadovoljan 3 Ni zadovoljan ni 5 nezadovoljan Prilino zadovoljan 7 Vrlo zadovoljan 13 Total 33

Percent 15,2 9,1 15,2 21,2 39,4 100,0

Valid Percent 15,2 9,1 15,2 21,2 39,4 100,0

Cumulative Percent 15,2 24,2 39,4 60,6 100,0

Tabela 6: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni radnim vremenom

Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sa kolegama na poslu, zadovoljstvom platom, a negativno je korelirano sa brojem radnih dana u sedmici.

Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu?

Vrlo nezadovoljan Prilino nezadovolja Vrlo zadovoljan

Ni zadovoljan ni nez

Prilino zadovoljan

Grafikon 5: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu

Valid

Frequency Vrlo nezadovoljan 1 Prilino nezadovoljan 1 Ni zadovoljan ni 12 nezadovoljan Prilino zadovoljan 9 Vrlo zadovoljan 10 Total 33

Percent 3,0 3,0 36,4 27,3 30,3 100,0

Valid Percent 3,0 3,0 36,4 27,3 30,3 100,0

Cumulative Percent 3,0 6,1 42,4 69,7 100,0

Tabela 7: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu

Zadovoljstvo kolegama na poslu negativno je povezano sa brojem radnih dana u sedmici, a pozitivno korelira sa zadovoljstvom poslodavcem.

Koliko se plaite da ete ostati bez posla?

Sigurno neu dobiti Svakog asa oekujem Vjerovatno bih mogao

Ne znam da li bih mo

Vjerovatno neu dobi

Grafikon 6: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite za svoje radon mjesto

Frequency Valid Svakog asa oekujem otkaz Vjerovatno bih mogao dobiti otkaz Ne znam da li bih mogao dobiti otkaz Vjerovatno neu dobiti otkaz Sigurno neu dobiti otkaz Total 2 2 8 7 14 33

Percent 6,1 6,1 24,2 21,2 42,4 100,0

Valid Percent 6,1 6,1 24,2 21,2 42,4 100,0

Cumulative Percent 6,1 12,1 36,4 57,6 100,0

Tabela 8: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Koliko se plaite za svoje radon mjesto

Osjeaj sigurnosti na radnom mjestu povezan je, osim sa spomenutim pitanjima, i sa duinom godinjeg odmora, te postoji negativna povezanost sa eljom da se radi vie za vie novca.

Pitanje Da li vas poslodavac zlostavlja korelira negativno sa zadovoljstvom poslodavcem.

Da li imate godisnji odmor?

Ne

Da li vam godisnji odmor traje 18 ili vise dana?

Da

Ne

Da

Grafikon 7: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li imate godinji odmor i Da li Vam godinji odmor traje vie od 18 dana

Trajanje godinjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starou zaposlenog, sa zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom, nepostojanjem straha od otkaza i visinom plate.

Da li biste manje radili

Da li biste vie radili za vecu platu?
Ne

za manju platu?
Da

Da

Ne

Grafikon 8: Grafiko poreenje uestalosti pojedinih odgovora na pitanja Da li biste radili due za veu platu i Da li biste radili krae za manju platu

elja za bolji posao sa duim radnim vremenom usko je (negativno) povezana sa odnosom sa poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom, kao i sa sigurnou na radnom mjestu. Mali broj ispitanika se izjasnio da bi preao na drugo radno mjesto sa manjom platom za manje novca.

Kako ste doli do radnog mjesta?

Nesto drugo Konkurs

Biro

Veza

Grafikon 9: Grafiki prikaz uestalosti pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli do radnog mjesta
Cumulative Percent 27,3 30,3 97,0 100,0

Valid

Konkurs Biro Veza Nesto drugo Total

Frequency 9 1 22 1 33

Percent 27,3 3,0 66,7 3,0 100,0

Valid Percent 27,3 3,0 66,7 3,0 100,0

Tabela 9: Uestalost pojedinih odgovora na pitanje Kako ste doli do radnog mjesta

Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo preko veze, prijatelja ili roaka, to nam dosta govori o jednakoj mogunosti za zaposlenje, kao i o menadmentu ljudskih resursa u preduzeima u kojima ovi zaposleni rade.

5. ZAKLJUAK
Na osnovu provedenog ispitivanja, analize i diskusije rezultata, moemo zakljuiti da zaposleni u Novom Gradu kao glavni motivator doivljavaju novac, tj. platu, ime potvrujemo prvu podhipotezu. Kao sljedei faktor u zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih moemo izdvojiti duinu godinjeg odmora, a zatim ide radno vrijeme. Odnosi sa radnim kolegama zaposlenima izgleda nisu mnogo bitni i korelirani su su sa poslodavcem. Znaajno je da moemo zakljuiti i da zaposleni sa poslodavcem poistovjeuju i zadovoljstvo poslom. Zanimljivo je poreenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio vie za veu platu i da li bi radio manje za manju platu. Znaajna je povezanost nezadovoljstva poslom, poslodavcem i platom sa eljom da se radi vie za veu platu, ali ove povezanosti nema kad je rije o manjoj plati, tako da ovdje moemo naslutiti da je, opet, glavni motivator zaposlenih novac, te oni iz tog razloga ostaju na radnom mjestu kojim su nezadovoljni. Ono to je svakako iznenaujue i to odskae od opte slike jeste seksualni disbalans: manje zadovoljstvo poslodavcem i platom kod mukaraca, kao i vea elja za promjenom radnog mjesta; te vea sigurnost za radno mjesto kada su u pitanju ene. Posljednje pitanje nam otkriva da je ak 2/3 zaposlenih nalo posao preko veze, prijatelja ili roaka, ime potvrujemo nau drugu podhipotezu da se regrutacija odvija na nekorektan nain. Podvuemo li ove zakljuke, dolazimo do sljedeeg: o zadovoljstvu radnika ovdje gotovo niko ne vode rauna. Menadment ljudskih resursa je na niskom nivou jer poslodavci kao osnovni motivator nameu visinu plate, a zaposleni to prihvataju.O ostalim vidovima motivacije nema ni pomena, tako da je vrhunac beneficija za prosjenog zaposlenog zakonom garantovan godinji odmor. A koliku brigu o svojim ljudskim resursima preduzea brinu govori nam i podatak da je 2/3 zaposlenih dolo do posla preko veze. Na kraju bismo naglasili da, iako je uzorak za ovo istraivanje bio mali, rezultati su zanimljivi i bilo bi dobro ponoviti slino istraivanje na veem uzorku kako bi se dobili precizniji rezultati.

6. LITERATURA

1. Field, J., 2008, Job Satisfaction Model for retention, weblog, viewed on December 7th 2009, <http://talentedapps.wordpress.com/2008/04/11/job-satisfaction-model-forretention/> 2. Janiijevi, N., 2006, Organizaciono ponaanje: Vrednosti i zadovoljstvo poslom, CID EFBG, Beograd 3. Pupavac, D., Zelenika, R., 2003, Upravljanje znanjem i zadovoljstvom zaposlenika imbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled, 54 (9-10) 787-808 4. Tanasijevi, Z., 2007, Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat motivacije zaposlenih, AOS, Kragujevac 5. Upravljanje ljudskim potencijalima, <http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp> 6. Zrni, M., 2007, Uvod u menadment ljudskih resursa, Besjeda, Banja Luka

7. PRILOG 1: ANKETNI LISTI

ANKETNI LISTI
Potovani/a, ova anketa se provodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu. Namijenjena je zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju . Anketa je anonimna i podaci iz nje ni na koji nain nee biti zloupotrijebljeni. Molimo Vas da paljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo se na saradnji i na Vaem vremenu.
1. Pol M 2. Godine do 30 3. Koliko dugo ste zaposleni na trenutnom radnom mjestu (napiite u godinama)? Ako je najvea ocjena 5, a najmanja 1, molimo Vas da ocijenite (zaokruite): 4. Koliko ste zadovoljni sadanjim poslom? 1 2 5. Koliko ste zadovoljni platom? 1 2 6. Koliko ste zadovoljni poslodavcem? 1 2 7. Koliko ste zadovoljni odnosom sa kolegama na 1 2 poslu? 8. Koliko ste zadovoljni radnim vremenom? 1 2 9. Koliko se plaite da ete ostati bez posla? (1 svakog trenutka oekujete otkaz, 5 uopte se ne 1 2 plaite otkaza) 10. Da li smatrate da Vas poslodavac zlostavlja na bilo DA koji nain? 11. Da li imate godinji odmor? DA 12. Da li vam je ukupan godinji odmor dui od 18 DA radnih dana? 13. Koliko dana u sedmici radite? 14. Kolika vam je plata? 15. Da li mislite da ste dovoljno plaeni za posao koji DA obavljate? 16. Kada bi Vam bio ponuen bolje plaen posao sa duim radnim vremenom nego to radite sada, da li DA biste prihvatili? 17. Kada bi Vam bio ponuen posao sa kraim radnim DA vremenom, a za manju platu, da li biste prihvatili? 18. Kada bi Vam bio ponuen posao za manje novca, ali u preduzeu u kojem znate da su kolege i DA poslodavac jako susretljivi i u kojem znate da vlada prijateljska atmosfera, da li biste prihvatili? 19. Kako ste doli do ovog radnog mjesta?
konkurs biro za zapoljavanje

30-50

preko 50

3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 NE NE NE

5 5 5 5 5 5

NE NE NE NE
preko veze prijatelja/ roaka potplatili ste nekoga neto drugo (navedite ta)