B. 1. Merger znai spajanje dve kompanije u jednu dok acquisition znai preuzimanje jedne kompanije od strane druge tj.

kupovina jedne firme od strane druge. Razlike: kod merger-a se dve kompanije dogovore da se ujedine u jednu i nastave da posluju kao nova kompanija, dok kod acquisition jedna kompanija kupuje drugu. Nekad se kupovina neke kompanije (acquisition) deklarie kao merger iz politikih i psiholokih razloga da ne bi negativno uticalo na bankare, klijente, zaposlene i samo rukovodstvo kompanije. Lake je svariti merger nego preuzimanje. 2. Klasifikacija mergera (tipovi spajanja): 1) horizontalno (proizvode sline proizvode iz iste grane,npr.hrana) 2) vertikalno (iz iste grane ali razliitih faza proizvodnje- blister baker-katode, cevi) 3) koncentricno (dve kompanije u istoj grani industrije ali nemaju iste kupce, dobavljae, klijente,npr. banka i leasing kompanija) 4) konglomerat (dve kompanije razliitih grana industrije). 3. esto mergeri nisu uspeni i neke procene su da ak 50% spojenih firmi nije bilo uspeno. To se deava kada se spoje kompanije koje imaju inkompatabilnu tehnologiju,razliite oblike upravljanja, razliitu poslovnu kulturu i one teko da mogu biti uspene u spajanju. Takoe se deava da jedna od firmi veto sakrije svoje slabosti, gubitke i probleme, posle spajanja to se pokae u pravom svetlu. 4. Confidentiality agreement (diskretni sporazum) je pravni dokument koji se sastavlja pri kupovini odnosno aquisition, u njemu su sadrani svi poverljivi podaci o kompaniji koja je predmet kupovine i ti podaci su nedostupni za trea lica. 5. Kupovina (aquisition) sa aspekta odnosa dve kompanije moe biti: prijateljska (friendly)- moe biti i spajanje i kupovina; neprijateljska (hostile)- kompanija ne zna da se kupuje, moe biti samo kupovina. Obino vea firma kupuje manju ali se ponekad, ne tako esto, deava da manja kupi veu kompaniju, to se zove reverse takeover( obrnuto preuzimanje). Ovo se deava kada vea firma koja je etablirana na tritu, ima tradiciju i reputaciju ali zapadne u ekonomske tekoe, onda manja firma kupuje veu ali zadrava i ime prethodne i nastavlja biznis koristei reputaciju i ime prethodne. 6. Tipovi kupovine (aquisition): Kada kupac kupi kompaniju, ta kompanija pravno ne postoji, i kupac namee svoje akcije; Nakon kupovine kupac preuzima sve obaveze i potraivanja kupljene kompanije i ona nastavlja sa radom kao do tada; Kupac kupuje samo imovinu druge kompanije (oprema, zgrade), a ostalo je prazna ljutura- empty shell; Kupac kupuje samo ono to ga zanima, to je najbolje cherry pick, u Evropi su velike takse na ovu vrstu kupovine. 7. Empty shell-kupovina jedne firme od strane druge gde se kupuje samo aktiva, ostalo se ostavlja kao prazna ljutura. Cherry pick- kupovina jedne firme od strane druge gde se kupuje samo ono to kupca interesuje, ono to je najbolje.

8. Business valuation (vrednovanje biznisa) podrazumeva : Procenu vrednosti imovine (assets valuation) procena istorijske zarade kompanije-koliko je firma zaraivala u prolosti ( poslednjih 5-6 godina) odrivost buduih zarada relativno vrednovanje (podrazumeva uporeivanje sa drugim kompanijama iz iste grane) DCF ( discount cash flow) koliki e biti prilivi u keu (isti, umanjeni za kamatu) u narednom periodu npr. za godinu dana 9. Metode finansiranja kupovina kompanija (acquisition) su : Cash plaanje(deava se u periodima kada su kamate niske pa se isplati novac ulagati u posao a ne u banku) kreditom banke ili BONDS kompanije, BONDs su hartije od vrednosti koje izdaje kompanija, esto i vlade drava i ove hartije nose viu kamatu nego to je u banci Hybrids( hybrid) kombinacija cash plaanja i akcija tj. bondova Factoring ( podrazumeva preuzimanje dugova kompanije koja je predmet kupovine, dugovi su vei nego to je vrednost imovine, to se radi iz stratekih ciljeva, jer propala firma ima renome, pa se kupuje njeno ime; primer US Steel kupila elezaru za 1 $ i preuzeli 200.000.000 duga) 10. Motivi za M&A koji utiu na finansijske performanse nove kompanije: Sinergija (synergy) -korist koju ima nova firma u odnosu na manje koristi koje su imale svaka firma pojedinano, npr. jedna ima ideje a nema opremu i sredstva a druga ima opremu, postrojenja, prostor itd. Jaanje trine pozicije (poveanje prihoda veim udelom na tristu) cross-selling( kupovina kompatibilne firme, pa time proirujemo svoju proizvodnju, npr. mlin kupuje pekaru, banka kupuje brokersku firmu) economy of scale(ekonomija obima)- kompanije se udruuju da bi im se poveala proizvodnja tj. da bi proizvodnja postala masovna a samim tim se i smanjili trokovi po jedinici proizvoda, ovo je opravdano do neke granice tada daje rezultate, kada pree taj nivo ekonomija koliine nema efekta Takse ili porezi (uspena firma kupuje manju firmu koja ima gubitke tako da ti gubici njoj umanjuju profit odnosno osnovicu za porez) Geografska ili druga vrsta diverzifikacije (kompanija radi razliitosti kupuje kompaniju na drugom mestu tako da ako ide loe na jednom, na drugom mestu bolje posluje) Empire-building ili stvaranje imperije/ kraljevstva- kompanija se iri i kupuje sve i svata da bi stvorila imperiju i time stvori vei uticaj i mo (pr. Donald Trump, holding Delta) 11. Tekoe trine prirode prilikom procesa M&A su: Kupovina moe dugo da traje (12-18 meseci), nije lako pronai kompaniju koja ima multimilionske potencijale i ima nameru da neto kupi a s druge strane nije lako ni nai kompaniju koju elimo da kupimo; za manje kompanije postoji MLS (multiple listing service) knjiga u kojoj figuriraju sve manje kompanije koje su na prodaji; ove liste objavljuju posrednike kompanije koje se bave ovim poslom, to su brokerske firme, brokeri imaju licencu i uzimaju provizuju. Najvee brokerske kompanije ove vrste su: IBBA (international

business broker association; najpoznatije grupe u IBBA su Sundial group, Geneve Business Services i Robbinex) i CABB ( California association of business brokers). 12. Middle man u kontekstu M&A predstavljaju razne posrednike koji pomau u pronalaenju partnera za transakcije, to su brokerske firme kao to su Sundial group, Geneve Business Services i Robbinex, koje su u sastavu IBBA. 13. The great merger movement je veliki pokret mergera koji je nastao u Americi i trajao je u periodu od 1895. do 1905. Male firme su se udruivale i konsolidovale na tristu ime su u velikom broju sluajeva poboljali svoju trinu poziciju i dominirale u svojim granama.To su obino bila horizontalna spajanja firmi iz iste grane. U tom periodu ostvareno je 1800 mergera u Americi, neki postoje i danas (Dupont, US steel, General Motors). 14. erman akt predstavlja prvi zakonski oblik regulisanja monopola, doneen je 1890. Naime tokom Velikom pokreta mergera, usled velikog broja spajanja kompanija, pojavljuje se trust- udruenje kompanija koje zauzimaju monopolski poloaj na tritu fiksiranjem cena, ermanskim aktom se ograniavao monopolski poloaj tih kompanija. 15. Cross border M&A je proces kupovine jedne kompanije od strane druge u inostranstvu; bilo je zastupljeno poslednjih godina XX veka, kupovane su najee kompanije u zemljama tranzicije. 1996. godine u svetu je bilo preko 200 M&A u vrednosti oko 256 milijardi $ . Istraivanja su pokazala da valuta zemlje u kojoj je kupljena kompanija ojaa za 1% na svaku uloenu milijardu $ u odnosu na valutu zemlje koja kupuje. 16. Proces pronalaenja potencijalnih prodavaca se odvija kroz nekoliko faza: Analiza i opis poslova (u analizu poslova treba uneti i kvantitavne elemente npr. koliko se oekuje novih kupaca) Utvrivanje potrebnih kvalifikacija (potencijalni kandidati za prodavce bi trebali da poseduju odreene kvalifikacije, uglavnom se trai via i visoka struna sprema, etiri godine radnog iskustva, sposobnost donoenja odluka u delikatnim situacijama, dobro poznavanje proizvoda svoje kompanije,posedovanje auta i spremnost da esto putuje. Pored formalnih kvalifikacija potencijalni kandidati moraju imati sklonost ka prodaji, empatiju (sposobnost da osea ono to osea i druga strana), jak ego odnosno pokretaki ego koji e pretvoriti potencijalne kupce u stalne kupce). Animacija kandidata (u ovoj fazi se postavlja pitanje kako i gde pronai potencijalne kandidate; kandidati se mogu locirati u: (1) sopstvenoj kompaniji (prebacivanje radnika iz jednog sektora u drugi), (2) u konkurentskoj kompaniji (ovde postoji moralno pitanje- da li je korektno preuzeti kadar od konkurencije), (3) u drugim kompanijama koje nam nisu konkurentne, (4) u obrazovnim institucijama, (5) preko agencija za zapoljavanje, (6) putem oglasa. Izbor najboljih kandidata tj odabir podobnih kandidata (opis ove faze je sadrano u odgovoru na sledee pitanje). 17. i 18. Odabiranje podobnih kandidata za poslove prodavca se realizuje uz pomo raznih metoda, instrumenata i tehnika: (1) intervju- kratko traje, odmah se eliminiu nepodobni kandidati, (2) produbljeni ili drugi intervju moe se obaviti vie intervjua u ovoj fazi, pred komisijom kandidat odgovara lino na pitanja ne samo u vezi tehnikog znanja, u vezi posla ve i psiholozi procenjuju sklonosti kandidata, kakav je kandidat kao linost, da li je komunikativan, da li poseduje empatiju, samopouzdanje (3) provera referenci- reference se jako cene, bilo sa prethodnog posla ili iz kole, (4) medicinski pregled pri odabiru kandidata

potencijalni kandidati moraju priloiti dokaz o zdravstvenom stanju, (5) razni testovi- kao to su testovi znanja, inteligencije, testovi vetine, sklonosti ka prodaji, testovi linosti. 19. Elementi za utvrivanje prodajnih teritorija su: Apsorpciona mo prodajne teritorije ili trini potencijal koliko se na toj teritoriji moe prodati proizvoda u odreenom vremenu uz odreenu kampanju, Geografska obeleja- npr regioni, vei gradovi, Broj potencijalnih kupaca i njihova veliina Razvijenost transporta i komunikacionih veza- cilj je da prodavci provedu to manje vremena u putu a to vie sa kupcima, Akivnost i blizina konkurentskih kompanija Trokovni aspekt poslovanja, Marketing i prodajna strategija kompanija- kao to su zadravanje i osvajanje novih trita, plasman novih proizvoda.. 20. Nakon utvrivanja prodajnih teritorija i delegiranja prodavaca menaderi prodaje bi trebalo da kreiraju kalendare aktivnosti za svoje prodavce (koliko esto meseno da posete kupce, koliko prezentacija da obave) , pri tome trebaju da vode rauna o prioritetima vezanim za prodajne posete, vremenu potrebnim za administrativne poslove, vremenskom balansu izmeu potencijalnih i postojeih kupaca, rezervaciji vremena za specifine kupce sa visokim zahtevima.. Prema istraivanjima objavljenim u asopisu Sales & Marketing Managment prodavci u SAD proseno troe svoje radno vreme na sledei nain: posleprodajne aktivnosti 13%, administrativni poslovi 15%, telemarketing 19%, putovanje i ekanje 21%, lina prodaja 32%. 21. Prodajne kvote su kriterijumi koje menaderi prodaje odreuju za svoje prodavce, osnovni cilj im je stimulisanje prodavaca da bolje rade. Svrha i znaaj prodajnih kvota su: definisanje ciljeva i stimulacija prodavaca, procena uinka prodavca i prodajne organizacije, kontrola rada prodavca, identifikovanje slabih i jakih strana organizacije, dranje pod kontrolom trokova prodaje, stvaranje takmiarskog duha u prodajnoj organizaciji. 22. Tipovi prodajnih kvota su: Kvote vezane za ukupan obim prodaje Kvote vezane za finansijske rezultate Kvote vezane za broj odnosno koliinu prodatih proizvoda Kvote vezane za trokove (trokovi putovanja, ishrane i smetaja, ne sme se vie protoiti od utvrenog limita, inae se smanjuju provizija za taj iznos) Kvote vezane za bodove (svaka aktivnost (posete kupcima, prezentacija, broj prodatih proizvoda) se boduje odreenim brojem poena). 23. Nagraivanje i motivacija prodavaca je jedan od bitnijih zadataka menadera prodaje, uglavnom se svodi na nagraivanje u novcu i napredovanje u karijeri. Postoje tri tradicionalna naina nadoknade za uinke prodavaca, to su: iste plate (unapred utvren iznos za obavljanje nekog posla koji se isplauje nakon utvrenog perioda - nedelja, mesec), iste provizije /bonusi (vezani su za ostvarivanje obima prodaje, isplauju se jednom godinje, po zavretku bilansa, u aprilu, najee se isplauju u gotovini ili u privilegovanim akcijama) i kombinacija plata i provizija (plata je fixna, odnosi se na kolsku spremu, iskustvo, godine staa, odreene vetine; zavise od zemlje i regiona; plate uglavnom ine 70-80%, a 20-30% su bonusi, jedino je u ugostiteljstvu i drugim uslunim delatnostima obrnuto). Prilikom nagraivanja prodavaca,

menaderi moraju odrediti kojoj grupi ljudi prodavac pripada (kreatori navika, skromni egzekutori, ljubitelji novca, samostalni prodavci i individualci usmereni na cilj). 24. Tipovi prodavaca sa aspekta njihovog odnosa prema zadacima su: Kreatori navika- nisu mnogo ambiciozni, ele samo da zadre postojei standard Skromni egzekutori- cilj im je samo da zadre radno mesto, ne angauju se vie od potrebnog Ljbitelji novca- grupa prodavaca koje zanima samo novac, maksimalna zarada Trgovci potrebama- specifini prodavci koji imaju svoj stav o ivotu i ivotni princip, to ih motivie, i rade da to ostvare Individualci usmereni na cilj- ovoj grupi prodavaca osnovna satisfakcija je priznanje, napredak u karijeri. 25. Teorije motivacije su: Teorija potreba (Aleksandar Maslov) Teorija zdravlja motivacije( Herzbergova teorija) Teorija oekivanja Teorija dostignua Teorija nejednakosti Teorija pripisivanja motivacije. Novije teorije motivacije su: Teorija utvrivanje ciljeva Japanski stil menadmenta. 26. Osnovni ciljevi obuke prodajnog osoblja i druge specifine svrhe edukacije su: Vei stepen zadovoljstva kupaca Uvoenje novih prodavaca u posao Smanjenje trokova o zaposlenom Stepen zadovoljstva sopstvenim poslom Poboljanje tehnikog znanja (znanje o kompaniji, proizvodima, konkurenciji) Pomo prodavcima u napredovanju. 27. Planiranje prodajne obuke je prva faza u obuci prodajnog osoblja (ostale faze su: organizovanje obuke, izbor kadrova za obuku, usmeravanje obuke i ocene odnosno rezultati obuke) i njoj prethode analize na etiri nivoa: na nivou prodajne organizacije, na nivou prodajnih zadataka, na nivou prodajnog osoblja i na nivou kupaca. Analiza na nivou prodajne organizacije podrazumeva odreivanje stratekog cilja kompanije, ta strateki hoe i koja joj je obuka potrebna. Analiza na nivou prodajnih zadataka ili operativna analiza identifikuje probleme npr. loa komunikacija sa kupcima i obukom pokuava da ga rei. Analiza na nivou prodavaca- proveraju se prodajne sposobnosti prodavaca, esto putem simulacija (menader igra ulogu kupca a prodavac treba da mu proda proizvod) . Analiza na nivou kupaca - menaderi sastavljaju upitnike i alju kupcima da popune svoja zapaanja o prodavcu i njegovim vetinama. 28. Organizovanje obuke prodavaca je druga faza u obuci prodajnog osoblja, sastoji se od odabira metoda obuke, sredstava, materijala, mesta odvijanja i vremena u kojem e se obuka obaviti. Metode zasnovane na tehnologiji su:

Interaktivna multimedijalna obuka (podrazumeva korienje animacije, grafike, slike, zvuka i ostale nove tehnologije, kota manje, a bra je i efikasnija od tradicionalne obuke) EPSS- elektronski sistem za pomo u radu (nalik Moodle-u; putem kompjutera se vri obuka; pitanja na koja se odmah dobijaju rezultati) Usluivanje kupaca - podrazumeva obuku kako da putem laptopa vrimo prezentaciju proizvoda Uenje na daljinu - pomou sopstvene TV (lokalne) mree putem kojih se putaju uputstva za obuku, sopstveni video snimci. Igranje uloga ili roll play- simuliranje prodaje, menaderi su kupci, prodavac mu prodaje proizvod i obrnuto; menjanjem uloga prodavac ui ta treba i kako da radi. Obuka tokom rada - podrazumeva da se ui uvek, na svakom mestu (u autu, hotelskoj sobi); prodavac koji se obuava prati glavnog prodavca i ui kako se radi posao ili menader nakon nekoliko godina rada prati prodavca i gleda kako radi.

29. Uenje je proces s ciljem da ovladamo nekim znanjem. Za uenje je potrebno vreme; nain na koji se ui prikazuje se pomou krive uenja. Uenje se odvija u tri faze: I faza - sporo uenje, primena je nespretna, II faza - plato, svesna primena III faza - ovladavamo znanjem, prirodna, spontana primena. 30. Obuka moe biti centralizovana (na jednom mestu, u seditu kompanije, obino je u konferencijskoj sali, ako je nema moe u hotelu koji ima salu, kandidati su skoncentrisani na obuku, dobri su uslovi obuke, postoji oprema) i decentralizovana (obuka je mogua bilo gde, u autu, u hotelskoj sobi; menader ide sa prodavcem i obuava ga; nii su trokovi nego kod centralizovane obuke). 31. Procena prodajne obuke, poslednja faza u obuci prodajnog osoblja, ukljuuje prikupljanje podataka koji se odnose na ciljeve obuke, klasifikaciju i analizu, podaci se prikupljaju upitnicima, razgovorom, intervjuom, testovima, posmatranjem na terenu i merenjem rezultata na tritu. 32. Metode merenja uspenosti prodajne obuke su: Odmah posle obuke- najmanje efikasna metoda, odmah po obuci se postavljaju pitanja o tome kakva je bila obuka, kakvi su predavai.. Pre/posle- porede se rezultati prodaje pre obuke i rezultati prodaje posle obuke i odmah se vide kakve rezultate je obuka dala, kako je primenjeno ono to je naueno na obuci, Pre/posle sa kontrolnom grupom - najbolja metoda; izoluju se dve grupe, jedna ide na obuku, druga ne; mere se rezultati pre i posle obuke za obe grupe. 33. Liderstvo predstavlja uticaj na druge ljude da uine neto senzacionalno, to se ne oekuje od njih; to je sposobnost uticaja pojedinaca na druge ljude kako bi se realizovali njihovi ciljevi. Aktivnosti menadera prodaje kao lidera su : supervizija (nadgledanje rada prodavca, menader je u kontaktu sa prodavcem mail-om, telefonom, jednom meseno se sastaju i

raspravljuju o postojeim problemima sa kupcima, cenama, konkurenciji), poduavanje (instruktaa - menader najavi svoj dolazak prodavcu, ne dolazi da ga pijunira ve da mu pomogne, zajedno poseuju kupce i dogovaraju se o nastupu prema kupcu, najpovoljnijem nainu zakljuenja posla..) , savetovanje (treba izbegavati dve ekstremne situacije u savetovanju - (1) insistiranje da je posao posao a privatne stvari prodavca ne interesuju menadera, (2) misionarski stav - previe interesovanja i uplitanje menadera u privatni ivot prodavca). 34. Supervizija je aktivnost menadera prodaje kojim usmerava ponaanje prodavaca, podrazumeva nadgledanje rada prodavca; nadziranje prodavaca se moe obaviti na indirektan i direktan nain; indirektan nadzor se vri putem raznih izvetaja koje prodavci sastavljuju o svojim aktivnostima, direktan pristup u nadgledanju podrazumeva kontakt menadera sa prodavcem mail-om, telefonom, zatim radni sastanci, koji se obavljaju jednom meseno na kojima se raspravlja o postejeim problemima sa kupcima, cenama, konkurenciji. Poduavanje ili instruktaa, je takoe aktivnost menadera prodaje kojom on utie na ponaanje prodavca; menader najavi dolazak svom prodavcu u cilju da mu pomogne, lider nikad ne sme da kritikuje svog prodavca, ve ga savetuje i tako se stvara poverenje; zajedniki zakazuju posetu kupcu, pre posete zajedno osmiljavaju cilj posete, nain pristupa kupcu, predviaju akcije tj. primedbe kupca, osmiljavaju tehniku zakljuenja posla; najbolja je poseta koja traje jedan dan. 35. Savetovanje je aktivnost menadera prodaje kojim usmerava ponaanje prodavaca; postoje dva ekstremuma, koje treba izbegavati pri savetovanju: (1) ne interesovanje za line probleme prodavca i (2) previe interesovanja i uplitanje u line probleme prodavca; dva osnovna pristupa u savetovanju su : direktno voenje - lider preuzima krajnje aktivnu ulogu u grupi, a grupa pasivno prati, i indirektno voenje- lider na indirektan nain daje grupi mogunost da rei problem, bolji je ovaj pristup. 36. Tipovi savetovanja su: Savetovanje o poslu - o problemima prodaje, kupcima Savetovanje o karijeri - ukoliko je kompanija zatvorena, tj teko se napreduje, savetuju se mladi da ne zapadnu u depresiju usled nemogunosti napredovanja, Savetovanje o prilagoavanju poslu - svaki posao ima svoje zahteve, procedure, potrebno je da prodavci odgovore na njih, da ne podlegnu pritiscima, Savetovanje o drutvenom prilagoavanju - pomo prodavcima da uspostave dobre meuljudske odnose, Savetovanje o linom prilagoavanju - pomo prodavcima koji imaju line probleme i frustracije. 37. Na menadera prodaje utiu karakteristike prodajne grupe (odeljenja, slube, teritorijalne grupe), oekivanje prodajne grupe od menadera, norme grupe, poslovna kultura (korporativna kultura) .. Prodajne grupe oekuju od menadera da im pomae da budu uspeni, da zapoljava kompetentne saradnike, omoguava adekvatnu obuku, organizuje delotvorne prodajne sastanke, postavlja odgovarajue standarde za izvrenje zadataka, omoguava povratne informacije o rezultatima njihovog rada, dodeljuje nagrade i priznanja na osnovu njihovog radnog uinka.. 38. Marketing revizija je proces kojim se sistematski i sveobuhvatno kontroliu marketinke aktivnosti; to je kontinuirani proces; vre ga revizorske kue koje su nezavisne od kompanije (kako bi revizija bila objektivna).

Upravljanje marketing naporima u cilju analize prodaje podrazumeva da se veina sredstava namenjenih za marketing aktivnosti usmeri u oblasti koje donese najvee profite, ili u kojima se postie najvei obim prodaje. Menadment prodaje moe predloiti glavnom menaderu naputanje neprofitabilnih oblasti i sve marketinke napore koncentrisati na oblasti koje donose najvei profit. Takvi predlozi se retko realizuju jer iako neprofitabilni proizvodnja tih proizvoda doprinosi poveanju ukupne profitabilnosti kompanije. 39. Analiza prodaje je detaljan pregled prodajnih podataka kompanije; za maloprodajne kompanije podaci se izvlae iz faktura i rauna registar kasa i sami prikupljaju podatke, vee kompanije imaju specijalne analitiare prodaje, koji podatke prikupljaju iz eksternih i internih izvora. Prikupljaju se podaci o linijama proizvoda, prodajnim teritorijama, kategorijama kupaca, veliini narudbi, vremenskim periodima, prodavcima.. Kljuno je identifikovati jake i slabe strane prodaje; odgovara na pitanja ko su najvei kupci, koliki je obim prodaje i gde se mogu oekivati budue prodaje. Pokazatelji obima prodaje mogu biti vezani za : inflaciju, ukupnu industrijsku tranju (ako tranja raste, raste i naa prodaja ali ne naom zaslugom), udeo na tritu. 40. Trokovi marketinga su trokovi koji uestvuju u marketing kampanji a koji esto ne mogu da se direktno identifikuju. Marketing trokovi nastaju od momenta silaska sa proizvodne trake dok ne doe u ruke korisnika; Analiza trokova marketinga jeste analiza trokova koji utiu na koliinu prodaje, iji je cilj ostvarenje profita organizacije. Potrebno je uspostaviti optimalni bilans izmeu koliine prodaje i trokova marketinga, maksimizirajui na taj nain svoj profit, koristei raspoloiva sredstva na najbolji nain. Analiza trokova se vri da bi se znalo gde da se uloe sredstva, tj. gde se manifestuju najbolji rezultati u odnosu na uloena sredstva. 41. Marketing trokovi nastaju od momenta silaska sa proizvodne trake dok ne doe u ruke korisnika; Mogu se podeliti u dve osnovne grupe: trokovi obezbeenja narudbi (tu se ubrajaju trokovi direktne prodaje, trokovi unapreenja prodaje, trokovi administracije, trokovi marketing istraivanja i trokovi propagande), i trokovi realizacije narudbe (trokovi fizike distribucije proizvoda, trokovi pedicije, trokovi skladitenja, krediti i naplate, administrativni trokovi). 42. Klasifikacija trokova: Direktni trokovi Indirektni trokovi Fiksni trokovi Varijabilni trokovi Standardni trokovi Kontrolisani trokovi Nekontrolisani trokovi. Direktni trokovi su oni koji se mogu potpuno identifikovati u odreenom segmentu. To bi npr. bili trokovi plate zaposlenih u jednoj regiji, takoe direktni trokovi su i trokovi propagande za jedan proizvod. 43. Postoje dve glavne metode za utvrivanje profitabilnosti cele kompanije i profitabilnosti odreenih segmenata: metod ukupnih trokova (ili metod neto profita, polazi se od neto prodaje, oduzimaju se trokovi proizvodnje i dobija se ukupna mara, kada se od nje oduzmu operativni (direktni) trokovi dobijamo ist profit bez poreza, oduzimanjem poreza imamo

neto profit) i metod kontribucione mare (neto prodaja kontrolisani trokovi jednog segmenta= kontribuciona mara tog segmenta). 44. Osnovne tehnike analize trokova marketinga karakterie sledee: Direktni trokovi se obraunavaju i rasporeuju na odgovarajue segmente Indirektni trokovi se alociraju po funkcionalnim trokovnim grupama Rasporedivi fiksni trokovi se obuhvataju prema funkcionalnim trokovnim grupama Odabiira se jedna varijabilna aktivnost kao baza alokacije trokova i mere se ukupne varijabilne aktivnosti Evidentira se udeo varijabilne aktivnosti za svaku funkcionalnu trokovnu grupu Relativna profitabilnost jednog segmenta odreuje se ukupnom marom od koje se oduzimaju direktni trokovi i trokovi rasporeeni po funkcionalnim trokovnim grupama. ROI- Return on investiment (prinos na investicije ili prinos na uloena sredstva) je mera koju kompanije upotrebljavaju da bi utvrdili koliko efektno se koriste njihova sredstva u datom poslovanju. ROI za celu kompaniju: ROI za celu kompaniju: ROI = x

ROI za jednu teritoriju/segment: ROI=

45. Kvantitavni kriterijumi za ocenu radnog uinka prodajnog osoblja su: Ukupan obim prodaje Ukupan broj dnevnih poseta Broj novih kupaca Bruto profiti po proizvodima, kupcima, veliini narudbe Odnos prodaje i trokova Broj narudbi. 46. Kvalitativni kriterijumi za ocenu radnog uinka prodajnog osoblja su: Vetina prodaje (pronalaenje prodajnih punktova, poznavanje proizvoda, sposobnost sluanja, obezbeenje uea, savladavanje primedbi, zakljuivanje prodaje) Teritorijalni menadment - dobro planiranje, voenje dobre evidencije o uplatama, timski rad, stav, nastup.. Personalne osobine - empatija, sposobnost zajednikog prilagoavanja grupi, maniri, izgled prodavca, automobil, mogunost rada u grupi, arm.. 47. MBO - managment by objection ili menadment na osnovu ciljeva je metoda ocenjivanja radnog uinka prodajnog osoblja; prodavcima se postavljaju ciljevi, njihovi dostignuti rezultati se porede sa ciljevima kako bi se ocenio njihov uinak na osnovu indeksa izvrenja. Ako prodavac nije ostvario neki od postavljenih ciljeva, mora da objasni to menaderu prodaje i da obezbedi dostizanje tog cilja u budunosti. Primer: ako je kriterijum uinka ukupna prodaja, postavljen je cilj 400.000 jedinica, ostvareno je 500.000, indeks uinka je 125, a ako je po kriterijumu prodaja specifinih proizvoda postavljen cilj 40 komada, a ostvarenje je 30 komada, tada je indeks uinka 87,5.

48. BARS ili skala oekivanog ponaanja je metoda ocenjivanja radnog uinka prodajnog osoblja; skala ima pet vrednosti: 9 - istaknut prodavac (prodavac realizuje sve individualne ciljeve u prodaji proizvoda) , 7 - natprosean prodavac (konstantno ostvaruje natprosene rezultate), 5 - prosean prodavac sa tendencijom rasta, 3 - ispod proseka (konstantno podbacuje), 0 - slab/ lo (prodavac ostvaruje slab ili nikakav uinak). 49. Postoje etiri osnovne/tipske greke menadera prodaje prilikom ocenjivanja uinka prodajnog osoblja : Greka striktnosti - svi prodavci su loi, ne pravi se razlika izmeu dobrih i loih Greka linearnosti - svi su proseni, svi su isti, ne moe da izdvoji ni dobrog ni loeg Halo efekat - menader dobije pozitivnu ili negativnu auru prodavca na osnovu jednog dogaaja Greka nedavnog dogaaja menader pamti samo poslednji dogaaj sve prethodno zaboravlja, npr. ako je prodavac u poslednjoj kampanji bio lo, menader zaboravlja kada je ranije bio dobar i ocenjuje ga na osnovu tog poslednjeg uinka. 50. Principi za ocenivanje uinka prodavca su: Objektivnost Utvrivanje ciljeva i standarda Korektnost menadera (nema grubosti, sukoba, grdnji, mora samo koraktan odnos da postoji) Konzistentnost (ako je prodavac lo jedan period, ne mora znaiti da je stalno lo, ne moe se ocenjivati samo na osnovu jednog perioda) Korienje adekvatne dokumentacije (ako elimo nekog da premestimo ili otpustimo, moramo sainiti svu potrebnu dokumentaciju) Svi postupci moraju biti u skladu sa politikom kompanije (ako u statutu kompanije pie da je rok tri meseca da se neko oceni/kazni, mora se saekati tri meseca). 51. Osnovne karakteristike menadera prodaje u budunosti su: timski rad, partnerstvo, globalna prodaja (prodaja u celom svetu - crossborder investment; nosioci globalne prodaje su transnacionalne kompanije (TNC), karakteristine su za drugu polovinu XX veka ima ih i danas) , nova tehnologija, liderstvo. 52. Marks & Spenser je najbolje organizovana i voena maloprodajna firma u svetu. Neke od karakteristike koje je ine najboljom kompanijom su inovacija, sopstvena marka, meuljudski odnosi.. 1975. Godine na Hardvardu je objavljena knjiga (studija) o kompaniji M&S i to je najprodavanija knjiga te vrste u svetu. M&S je najpoznatija maloprodajna kua u Velikoj Britaniji, ima najvei promet po kvadratnom metru (ula u Ginisovu knjigu), ima najvei profit po zaposlenom i najveu profitnu stopu od svih trgovakih firmi u Velikoj Britaniji. 53. Termin proizvoa bez fabrike se vezuje za kompaniju M&S jer ova kompanija ima organsku vezu sa svojim dobavljaima, odnosno proizvoaima, oni zajedniki rade na izboru sirovina, izboru procesa obrade, unapreenju proizvodnje, inovacijama.. koliko dobavljai zavise od njih, toliko i oni zavise od dobavljaa, stoga se za M&S kae da je proizvoa bez fabrike, a za njihove proizvoae maloprodavci bez prodajnog objekta. 54. Strukturni elementi M&S :

Veliina: Najvee trgovinsko preduzee u V.Britaniji.Usluuje preko 15 miliona potroaa svake nedelje. Ima 288 objekata u V.Britaniji sa 881 700 kvadr.metara prodajnog prostora. U 1991 god. u inostranstvu je imao 685 prodajnih objekata u razliitim oblicima upravljanja i vlasnitva. U 1994 godini imao je 308 634 akcionara sa akcijskim kapitalom od 3,3mlrd funti. Marka: Celokupan asortiman u svim prodajnim objektima prodaje se pod markom St.Michael- poznat po kvalitetu i vrednosti; asortiman je kombinovan od sledeih grupa proizvoda: odea, hrana, pie, obua, pribor, kuni nametaj, aparati za domainstvo, sredstva za ienje i odravanje, knjige, kuni alati i maine; preko 90% asortimana je izraeno u V.Britaniji. Trino uee: 16% u ukupnom tritu odee u V.Britaniji. Nabavlja oko 20% ukupne proizvodnje odee u V.Britaniji. Uestvuje sa 25% u ukupnom prometu arapa i pantalona, 33% prometa rublja, pidama, rukavica i spavaica i oko 50% jastunica i enskih papua; St.Michael hrana je vodea marka u V.Britaniji. Hrana obuhvata oko 40% ukupnog prometa kompanije. M&S je najvei trgovac ribom u V.Britaniji; M&S razvija prodaju i preko sopstvene kartice i ima oko 2,8 miliona vlasnika kreditne kartice. Po ovom osnovu nalazi se na treem mestu u V.Britaniji. Dobavljai: preko 800 kompanija ekskluzivno proizvodi St. Michael asortiman za M&S prema unapred utvrenoj specifikaciji. Blizu 150 snabdevaa proizvodi St.Michael robu vie od 25 godina. 50 kompanija to rade preko 40 godina; M&S ne ulae direktno finansijski kapital u proizvodnju. Zaposleni: M&S samo u V.Britaniji zapoljava preko 60.000 radnika od ega 20.000 sa punim radnim vremenom. Preko 20 000 radnika zaposleno je due od 5 godina. Od ukupnog broja radnika ak 42 000 ima akcije M&S. U inostranstvu zapoljava preko 12 000 radnika. Aktivnost van V.Britanije: M&S je multinacionalno trgovinsko preduzee. Radi u Francuskoj, Belgiji, paniji, SAD, Irskoj, od nedavno i kod nas. Kompanija kontrolie poslovanje preko 270 objekata u Kanadi i 12 u Evropi; Roba sa markom St.Michael prodaje se u Japanu i Hong Kongu. M&S je najvea maloprodajna kompanija u V.Britaniji po izvozu. Najvei je izvoznik odee u V.Britaniji; Razvija i sistem franize.

55.

56. M&S ima jedinstvenu filozofiju upravljanja i trinog pozicioniranja i ona je bazirana na sledeim kljunim elementima: a) kvalitet - nema kompromisa; ak 350 ljudi je zaposleno na nadgledanju procesa proizvodnje i distribucije proizvoda odreenog kvaliteta: od selekcije sirovina i repromaterijala pa sve do zavrnog procesa pakovanja i obeleavanja proizvoda; rade po principu TQM; cilj kompanije nije profit ve kvalitet, a profit je posledica toga. b) vrednost za novac (value for money) - Cene M&S proizvoda nisu niske jer su niske cene inkompatibilne sa visokim kvalitetom; cene u M&S odraavaju kvalitet; M&S ima direktan uticaj na visinu prodajnih cena na taj nain to ispostavljaju proizvoaima specificirane i do kraja razraene narudbe ime smanjuju trokove proizvodnje, sa proizvoaima razvijaju nove sirovine i repromaterijal kao i nove metode proizvodnje i pakovanja koje takoe smanjuju trokove proizvodnje i boljom organizacijom sniava trokove administracije. c) meuljudski odnosi - moraju biti dobri i stabilni; odnose se na sve subjekte sa kojima kompanija stupa u kontakt a ne samo na zaposlene (potroae, dobavljae), takoe kompanija odrava dobre odnose i sa irom zajednicom, parlamentom, tampom i socijalnim

institucijama. Jedan je od veih donatora brojnih drutvenih i kulturnih manifestacija. Kompanija uiva najbolji goodwill u oima direktne i indirektne konkurencije. 57. Vrednost za novac (value for money) - Cene M&S proizvoda nisu niske jer su niske cene inkompatibilne sa visokim kvalitetom; cene u M&S odraavaju kvalitet; M&S ima direktan uticaj na visinu prodajnih cena na taj nain to ispostavljaju proizvoaima specificirane i do kraja razraene narudbe ime smanjuju trokove proizvodnje, sa proizvoaima razvijaju nove sirovine i repromaterijal kao i nove metode proizvodnje i pakovanja koje takoe smanjuju trokove proizvodnje i boljom organizacijom sniava trokove administracije. Meuljudski odnosi- moraju biti dobri i stabilni; odnose se na sve subjekte sa kojima kompanija stupa u konktakt a ne samo na zaposlene (potroae, dobavljae), takoe kompanija odrava dobre odnose i sa irom zajednicom, parlamentom, tampom i socijalnim institucijama. Jedan je od veih donatora brojnih drutvenih i kulturnih manifestacija. Kompanija uiva najbolji goodwill u oima direktne i indirektne konkurencije. 58. Pristup u kreiranju paketa ponude M&S podrazumeva : kreiranje politike asortimana, politiku nabavke i patriotski oseaj. Kreiranje politike asortimana- U ii poslovanja ove kompanije je pitanje ta potroa stvarno eli; za potroaa nisu primarne trgovinske usluge nego dobar kvalitet proizvoda sa odgovarajuom cenom. Jedinstvenu poziciju na tritu M&S zasniva na unikatnom asortimanu robe u svojim prodajnim objektima. To znai da se roba koja se prodaje u prodajnoj mrei M&S ne moe nai ni u jednom drugom objektu drugog trgovinskog preduzea. Potroa zna, ako kupi St.Michael da je to M&S i da to podrazumeva kvalitet. Politika nabavke - M&S ne obavlja jednostavno kupovine ve se aktivno bavi kreiranjem novih proizvoda. Oni ne kupuju ve gotove proizvode kao ostali ve se aktivno angauju sa proizvoaima u procesu proizvodnje po ve unapred utvrenim specifikacijama. Tih specifikacija se proizvoai moraju striktno pridravati. M&S takoe uestvuje u izboru sirovina i repromaterijala, u kontroli kvaliteta itd. Izbor artikala nije veliki, M&S nudi u proseku izmeu 5.000 6.000 artikala, dok tipini trgovinski sistemi nude izmeu 20.000 i 30. 000 artikala. Za razliku od drugih trgovinskih kompanija M&S ne odvaja znaajna sredstva za ekonomsku propagandu. Dva su razloga za takvu praksu: prvo, kompanija uiva povoljan imid na tritu u pogledu kvaliteta i pravinih cena u oima miliona potroaa a drugo, M&S ima unikatnu proizvodnju putem sopstvene marke dok druge kompanije to nisu uspele i moraju da ulau od 2% do 3% ukupnog prometa u ekonomsku propagandu. Ovakva izdvajanja su u M&S beznaajna. Patriotski oseaj - veliki deo onoga to nabavljaju je domae proizvodnje, u proseku preko 90% ukupnih nabavki potie iz domaih izvora i time M&S ima znaajan uticaj na ukupnu nacionalnu ekonomiju. 59. Politika nabavki datira jo iz 1920 godine direktan rad sa proizvoaima koji M&S-u obezbeuje tri vitalne stvari u borbi sa konkurencijom: kvalitet proizvoda, raspoloivost, konstantna ponuda. Odnos sa proizvoaima nije samo odnos kooperacije ve mnogo vie od toga - zajednika prognoza tranje, zajedniko uenje i unapreenje proizvodnje, inovacije, itd. Veze su organske i dugorone izmeu M&S i proizvoaa. M&S je poznat kao proizvoa bez fabrike, a njegovi proizvoai kao maloprodavci bez prodajnih objekata. Primer paradajza: M&S je bio najvei prodavac paradajza, napravili su ugovor sa Kanarskim ostrvima o isporuci paradajza tokom cele godine, u poetku prodaja je bila skromna, jer je paradajz bio mekan i ne ba ukusan, to je bilo iz razloga to se brao zelen i vetaki je sazrevao dok stigne u radnje. Strunjaci su predloili da se transportuje avionom, tako da paradajz u roku od 72 asa bude u supermarketima. Transport avionom je poskupeo cenu paradajza za 40%, ali prodaja je uprkos tome porasla jer je paradajz bio kvalitetniji i ukusniji. Primer muka odela: M&S je hteo da zapone prodaju mukih odela, jer je

postojala tranja. 1971 godine odlueno je da M&S testira nova muka odela. Dizajneri su to uradili na osnovu posmatranja najnovijih modnih tokova u vedskoj, Italiji i Finskoj. Problemi u domenu traznje u V.Britaniji nisu postojali (bilo je tranje). Problemi su bili vezani za proizvodnju. Proizvodnja je zahtevala visoku tehnologiju i specijalno obuene kadrove. M&S je ,po svojoj tradiciji to pokuao da uradi u V.Britaniji i naiao je na otpor. Uspeli su da privole svog prvog dobavljaa Dewhirst, inae, do tada poznatog po proizvodnji koulja. Muka odela do tada uopte nije pravio. Formiran je struni tim sa zadatkom da u vedskoj proui sve aspekte tehnologije i tehnike u proizvodnji mukih odela. Posle toga su M&S i Dewhirst odluili da podignu novu fabriku u severoistonom delu Engleske, delu sa visokom nezaposlenou. Nabavljena je najnovija tehnologija i odlueno je da se startuje sa niim prodajnim cenama. Uspeh je bio izvanredan, deset godina kasnije ak iznad 60% mukih odela M&S proizvodi u V.Britaniji. Ovaj primer pokazuje kako se problemi mogu reavati i koliko je visok stepen vrste i trajne saradnje M&S sa svojim proizvoaima. 60. Sopstvena marka su proizvodi datog preduzea kojima to preduzee eli da identifikuje robu kojom posluje i time je diferencira u odnosu na istu/slinu koju dre druga trgovinska preduzea. M&S uvodi 1928 godine sopstvenu trgovinsku marku pod nazivom St.Michael. Sopstvena marka je M&S-u omoguila jedinstvenu poziciju na tritu , jer roba koja se prodaje u prodajnoj mrezi M&S se ne moe nai ni u jednom drugom objektu drugog trgovinskog preduzea. Potroa zna, ako kupi St.Michael da je to M&S i da to podrazumeva kvalitet. 61. Odnos sa proizvoaima nije samo odnos kooperacije ve mnogo vie od toga zajednika prognoza tranje, zajedniko uenje i unapreenje proizvodnje, inovacije, itd. Veze su organske i dugorone izmeu M&S i proizvoaa. Preko 800 kompanija ekskluzivno proizvodi St. Michael asortiman za M&S prema unapred utvrenoj specifikaciji. Blizu 150 snabdevaa proizvodi St.Michael robu vie od 25 godina. 50 kompanija to rade preko 40 godina. 62. Tradicionalni antagonizam trgovca i proizvoaa je prevazien u sluaju M&S i njihovih dobavljaa. U pogledu M&S moe se rei da koliko je proizvoa vezan za M&S, toliko je i M&S vezan za svoje proizvoae, vezanost je u oba pravca. injenica je da ukupne nabavke M&S obuhvataju 30% proizvodnje svih 800 dobavljaa-proizvoaa. Tri firme su kljune za M&S - Dewhirst (90%), "Corax"(90%) i "Gent"(95%); koliko dobavljaci zavise od njih, toliko i oni zavise od dobavljaca; obostrana vezanost. 63. Razvijen tehnoloki pristup ove kompanije prema svojim proizvoaima stvara potpuno novu vezu izmeu masovne proizvodnje i masovne maloprodaje. M&S formira poseban tim kvalifikovanih naunika i tehnologa, raspolae modernim laboratorijama i razvija saradnju sa itavim nizom naunih institucija meunarodne reputacije. Ovi strunjaci nemaju status savetnika ili konsultanata ve su integrisani deo tima nabavnih odelenja i deo celine ove trgovinske kue. Oni su delovi nabavnog tima.Oni reavaju kljuna pitanja trinog, odnosno marketinkog poslovanja. Svaki nabavni tim strunjaka ima najmanje tri lica: selektor, komercijalista i tehnolog. Na najviem nivou menadmenta postoje tri odeljenja u okviru kojih se formiraju nabavni timovi: a. odeljenje za odeu b. odeljenje za hranu

c. odeljenje za robu za domainstvo. 64. Nabavni tim M&S ine najmanje tri lica: selektor, komercijalista, tehnolog. Selektor odluuje o tome koje linije proizvoda treba da se prodaju, u kojim modnim trendovima, kojeg kvaliteta i sl. On mora da poznaje konjukturu trita, modne trendove, tranju. Komercijalista je odgovoran da obezbedi proizvod koji potroai trae, po cenama koje su prihvatljive za potroae a koje u isto vreme obezbeuju profit kompaniji. Njegov glavni zadatak je da planira itav proces distribucije i plasmana. Tehnolog je direktno odgovoran za kvalitet i vrednost proizvoda. On sastavlja specifikacije koje se dostavljaju proizvoaima. On radi na razvoju proizvoda, sigurnosti, kvalitativne kontrole itd. 65. Kompanija M&S je postala simbol kvaliteta u meunarodnim razmerama. Oni istiu: kvalitet nije nikada sluajan on je uvek rezultat umnog napora. Kako se uopte moe definisati kvalitet? Oni istiu sledee: ukoliko odea nije toliko dobra da bi bila noena a hrana da bi bila troena od strane naih direktora i njihovih porodica, onda navedeni proizvodi nisu dovoljno dobri ni za nae potroae. Najee se pominju 4 nivoa, u meunarodnim okvirima u procesu kvalitativne kontrole: a. kontrola kvaliteta - trodimenzionalna kontrola, odmah po izlasku sa proizvodne trake b. osiguranje kvaliteta - aktivna kontrola; specijalisti za spreavanje poremeaja (pada) standarda u kvalitetu c. totalna kontrola kvaliteta - na svim nivoima u firmi d. sveobuhvatna kompanijska kontrola kvaliteta - podrazumeva kontrolu svih nivoa od prodavca do menadera (da li je dobro upakovana roba, rok trajanja..). 66. Kompanija se angauje u svim fazama ivotnog ciklusa proizvoda. Poznato je da je faza uvoenja proizvoda kritina za razvoj proizvoda. Praksa M&S je testiranje proizvoda.Testovi se sprovode putem paljivog araniranja i izlaganja proizvoda u odabranim prodajnim objektima. To su objekti na visokofrekventnim lokacijama, tako da se u relativno kratkom roku dobijaju povratne informacije o ponaanju potroaa u pogledu novog proizvoda. Faza rasta - glavni zadatak je da proizvod konstantno bude na tritu (konstantna ponuda uz konstantan kvalitet i dogovorenu cenu); lojalni kupci. Faza zrelosti- vano je raditi esto promocije, modifikovati proizvod i pokuaj irenja trita. Faza povlaenja (end of flight)odluku o povlaenju proizvoda donosi proizvoa ali M&S aktivno uestvuje; vri se provera (14 dana) u svim radnjama da bi se konano donela odluka o povlaenju. 67. Faza zrelosti ispoljava se u saturaciji trista, to znai da su veina potencijalnih potroaa postali i stvarni potroai. Cenovna konkurencija postaje mnogo intenzivnija, tako da i lojalnost marki postaje kljuna za zadravanje postojeih potroaa. U ovoj fazi ivotnog veka proizvoda mogue su sledee strategije: 1.ee promocije meu postojeim kupcima 2. razvoj razliitih varijanti upotrebe meu postojeim kupcima 3. kreiranje novih kupaca putem irenja trita 4. nalaenje novih mogunosti upotrebe bazinih materijala 68. 850 ljudi u M&S vodi rauna o kadrovima; Blizu 1/3 ukupnog profita vraa se samim zaposlenima, veliki deo ulae se u penzione fondove. Svaki zaposleni u svojim restoranima plaa svega nekoliko funti nedeljno za hranu. Tu sede i menaderi i obini radnici. Zbog svega toga postoji dosta stabilna kadrovska baza. U takvom ambijentu ostvaruje se visoka produktivnost i ostvaruje dobar profit za sve subjekte: zaposlene kao vlasnike akcija, eksterne

akcionare, penzionere ali i za dravu kroz poreze. Progres u biznisu se ne moe ostvariti izolovano od okruenja pa se ostvaruju svestrane veze i dobri odnosi sa brojnim dravnim subjektima i udruenjima graana. M&S je veliki donator u razvoju medicine, umetnosti, istraivanja itd. Sutina kadrovske politike M&S izraena je u sledeim osnovnim elementima: a) respektovanje individualnog rada b) zapaanju svih problema pojedinca na radu c) punoj i iskrenoj dvosmernoj komunikaciji d) prepoznavanje i motivacija za svaki napor i doprinos e) kontinuirana obuka i razvoj . 69. Razvoj timskog menadmenta ograniava individualni pristup menadmentu i to se ogleda u dva aspekta: 1) rastua kompleksnost moderne organizacije, specijalizacije zahtevaju angaovani napor velikog broja lica sa raznovrsnim znanjima i radi se na pokuaju integrisanja tog znanja u bavljanju konkretnog zadatka 2) zadire u domen stvarnih personalnih kvaliteta; dosta dugo se, naivno mislilo, da individualni rukovodilac moe posedovati sve mogue osobine za efikasno donoenje poslovnih odluka. U praksi se pokazalo da nema idealnog menadera u jednoj osobi ve se mora traiti u timu dobro komponovanih ljudi; tako se razvijaju, umesto centralizovanog funkcionalnog pristupa, moderne forme matrine organizacije, i te forme dolaze do izraaja u sledeim aspektima: a. postavljanje individualnih i timskih ciljeva i odgovornosti b. situacije koje zahtevaju kolektivno donoenje odluka c. donoenje odluka kao sinteze ideja a ne na bazi autoriteta d. pokuaj uticaja na druge putem sposobnosti i znanja pre nego putem autoriteta i statusa Postoji veliki broj divizija i organizacionih delova u M&S. Konkretno svi prodajni objekti u V.Britaniji grupisani su u 12 divizionih centara. U svakoj diviziji ima izmeu 15 do 24 prodajna objekta. Delovi ili divizije su formirani po geografskom principu u V.Britaniji. Izmeu pojedinih upravljakih timova postoji visok stepen meuzavisnosti na razliitim nivoima. Odluke se uvek donose koncenzusom, svaki lan iznosi svoje miljenje a ako postoje individulne razlike onda se celovito razmatraju svi argumenti u cilju donoenja jedinstvenih zakljuaka.Odluke se donose na bazi argumenata a ne na bazi statusa i autoriteta. Da bi se pojedini lanovi to bolje razumeli sprovodi se veoma intenzivna obuka, tako da je svaki lan obuen za sva, a ne samo za njegovo funkcionalno podruje. Svaki lan je obuen za sva kljucna pitanja u okviru nabavnog tima ali je istovremeno specijalizovan za svoje, ue funkcionalno podruje. U M&S svi lanovi nabavnog tima smeteni su u istu kancelariju, time se obezbeuje vrsta interakcija i komunikacija izmeu lanova nabavnog tima. 70. Sa razvojem internog deoniarstva M&S je zapoeo 1977.godine. Tada su uvedene interne akcije za zaposlene. Samim tim oni uestvuju u profitu i njegovoj podeli. Profit sharing (podela profita) znai i to da oni sa svojim akcijama imaju pravo glasa na skuptini akcionara a samim tim postaju suvlasnici kompanije. Kapital kompanije podeljen je na jedinine delove koje se zovu akcije ili deonice. Pojedinac kupuje na tritu deonice preko brokera. Akcionar ima pravo na deo profita kompanije i plaanje dividende zavisno od broja posedovanih akcija. Za akcije se kvalifikuju: svi zaposleni u V.Br itaniji sa punim ili skraenim radnim vremenom koji su napunili 5 godina neprekidnog rada. Deonice su na raspolaganju svake godine pod uslovom da kompanija obezbedi preko 100 miliona funti bruto profita (pre oporezivanja). Po pravilu ne mogu dobiti gotovinu umesto deonica. Na deonice dobijaju dividendu (obino u januaru i julu). Vrednost akcija kompanije zavisi od toga kako ona posluje i kako se to

odraava na tritu i naravno zavisi i od opteg stanja nacionalne ekonomije. Upravni odbor direktora odluuje koliko novca e biti izdvojeno za profit sharing. Koliko e ko dobiti odluuje se uglavnom po tome kolika je bruto plata svakog zaposlenog, to znai % uea njegove bruto plate u platnom fondu kompanije treba da bude jednako njegovom ueu u iznosu namenjenom za interne deonice. 1991 M&S je imala 292 410 akcionara (od toga 42.040 internih) koji su raspolagali sa 2,7 milijardi akcija a ukupan akcijski kapital bio je 3,3 milijarde funti. Npr., samo 307 akcionara raspolae sa 58,6% ukupnih akcija. 71. Najprostiji primer kako cene utiu na efikasnu upotrebu resursa je kad potroa hoe proizvod A a nee proizvod B i na taj nain opredeljuje proizvoaa ta da proizvodi i po kojoj ceni. Ali ako potroa hoe i A i B ali i druge stvari koje sadre jedan isti sastojak. Naprimer ljudi hoe sir, ali hoe i jogurt i mleni sladoled i druge proizvode u iji sastav ulazi mleko. Kako e cene pomoi ekonomiji da odredi koliko bi mleka trebalo da ide u svaki od ovih proizvoda. Kad potroa trai sir, sladoled ili jogurt on ustvari potrauje indirektno mleko koje ulazi u sastav tih proizvoda. Proizvoa vidi koji od tih proizvoda donosi vei profit i on kupuje vie mleka za taj proizvod da bi ga nastavio proizvoditi i poveao proizvodnju jer je za tim proizvodom vea tranja. Da bi poveali proizvodnju npr.sira jer je za njim vea tranja proizvoai sira e traiti da vei deo mleka ide u sir umesto u sladoled i jogurt. Drugim reima cena mleka e da raste jer ono se vie trai da bi zadovoljilo poveanu tranju za autputom tj.sirom. Na ovaj nain i proizvoai jogurta i sladoleda e biti prinueni da sada plaaju mleko po vioj ceni a time poveaju i cene svojih proizvoda kako bi podneli vee trokove ingredienta (mleka). Kao generalni princip ovo znai, da cena koju je voljan da plati za mleko jedan proizvoa je cena koju su drugi proizvoai (jogurt i sladoled) prinueni da plate za isti ingredient. Obzirom da oskudni resursi imaju alternativnu upotrebu vrednost plasirana za jednu njegovu upotrebu od strane jedne kompanije ili individue postaje troak koji su druge kompanije prinuene da plate da bi dole do te robe, potrebne za njihovu sopstvenu proizvodnju. Sa stanovita cele ekonomije to znai da resursi imaju tendenciju da se kreu prema svojoj najvrednijoj upotrebi. 72. Postoje razne vrste cena: cena roba koju kupujemo,cena radne snage (plate), cena novca (kamate), cena usluga (od ianja do hirurgije). Do god su ljudi slobodni da svoj novac potroe na ono sto ele cene e se menjati u zavisnosti od ponude i tranje.Ljudi esto visoke cene mogu okarakterisati kao pojavu nezasitosti proizvoaa koji poveavaju realnu vrednost, ili naprimer radnici koji smatraju da treba da su vie plaeni nego to jesu. To moe biti tano jer proizvoa jurei za profitom moe podii cene koliko hoe ali i kupac obino hoe da plati to je mogue manje za odreeni kvalitet proizvoda. Meutim konkurencija velikog broja proizvoaa i kupaca ostavlja jako mali manevarski prostor pa se sve svodi na to da obe strane nau dogovor na tritu. Kada na primer jedna velika kompanija u jednom relativno malom mestu bankrotira ili jednostavno eli da preseli svoj posao na neko drugo mesto, mnogi zaposleni e moda odluiti da i oni krenu za poslom na to novo mesto. Usled toga na tritu e se nai veliki broj kua na prodaju i zbog velike ponude njihove cene e pasti to ne znai da te nove cene ne odraavaju realnu vrednost kua ve naprotiv, vrednost je realna samo su se okolnosti promenile, uslovi na tritu vie nisu isti pa su kao posledica i cene nekretnina pale kao to su one izraavale realnu vrednost i u ranijim okolnostima. 73. Najbolji nain da se vidi uloga f luktuacije cena na slobodnom tritu je ako se posmatra privreda gde nema te fluktuacije tj. gde drava odreuje cene ili kontrolie cene tako da cene nekih proizvoda mogu rasti samo do odreene granice, tzv. zakon kontrole cena.To se deavalo u raznim sistemima kroz istoriju i iz razliitih razloga. Naprimer, ako drava eli da

podri neku granu privrede onda cene mogu fluktuirati ali ne ispod odreene granice (drava e dotirati neke farmere) jer bi na tritu verovatno cene padale zbog poveane ponude i te grane ili ti farmeri bi bili ivotno ugroeni a itave grane u opasnosti da potonu. Na slobodnom tritu stvar je jednostavna. Cene rastu ako tranja prevazilazi ponudu i obrnuto ako ponuda prevazilazi tranju cene padaju. Kada se govori o manjku neke robe to ne znai da te robe ima manje apsolutno ili relativno u odnosu na kupce. To moe da znai da je uvedena kontrola cena od strane drave. Naprimer posle II svetskog rata u SAD je bio manjak stambenog prostora. Broj stanovnika i broj stanova porastao je za 10% ali drava je uvela zakon iz rata rent control law(zakon o kontroli rente) i tako su cene zakupnina bile niske iako bi na slobodnom tritu one rasle. Zbog niske stanarine mnogi ljudi su rentirali stanove mnogo vee nego to im je potrebno i sama ideja da se zatite ljudi bez stana, siromani da ne bi plaali visoke stanarine ispalo je da su mnogi bogatiji rentirali mnogo vie prostora nego to im treba pa su siromasni opet bili pogoeni. 74. U neposrednim godinama posle II svetskog rata u velikim gradovima Amerike nije nijedna zgrada podignuta zato to je zakon o kontroli rente taj posao uinio potpuno neprofitabilnim. Ako investitor ne moe da dobije godinje vie od 2% povraaja od izdavanja od vrednosti nekretnine onda se to ne isplati jer bi za povraaj investicije bilo potrebno 50 godina pa je normalno ulagati novac u drugi posao koji je isplativiji. Uz sve ovo ide i smanjenje kapaciteta za izdavanje jer se kue i apartmani ne izdaju ve prodaju. Odravanje postojeih zgrada je veoma slabo jer niko nee da troi na odravanje jer je renta niska. Vlada je elela kontrolu rente da bi obezbedila vie stanova za siromane a desi se da ponuda znatno pada jer ljudi izlaze iz tog posla i nisu voljni da tritu ponude stanove pod tim uslovima niti da grade nove jer je neprofitabilno. U ekonomiji je jako vano razlikovati nameru- intenciju od konsekvenci. ak se deava da mnogi vlasnici napustaju i ostavljaju itave zgrade ( naseljavaju ih hipici, beskunici) jer renta nije dovoljna da pokrije plaanje vode, ienja, struje i onda vlasnik, koji je duan da to plaa odlazi, ostavlja zgradu i preseljava se u drugi grad da ne bi snosio posledice. Zato je u New yorku bilo mnogo zaputenih zgrada gde su se naseljavali kloari i beskunici ili su zatvorene, zakovanih vrata i prozora. im se zakon ukine odmah oivi taj sektor i grade se novi stanovi, apartmani itd. 75. Kad postoji zakon kojim se kontroliu cene javlja se crno trziste (black market) gde su cene znatno vie ak i od onih koje bi bile da je trite slobodno jer tu treba ukljuiti i rizike protivzakonite trgovine i sl., takoe, tu se javlja mogua korupcija dravnih slubenika koji mure na jedno oko prilikom transporta zabranjene robe iz jednog u drugi region. Problem koji se takoe javlja je nedostatak podataka koliko je procenata trita ugroeno ovom pojavom, zatim problem gubitka poreza za dravu i dr. Onog momenta kad se ukine zakon o kontroli cena i robe slobodno cirkuliu u skladu sa ponudom i tranjom onda se situacija menja i nestaje crno trite. 76. Fundamentalni problem u vezi zakona o kontroli cena je taj to stvar do te mere komplikuje da su konsekvence veoma nepredvidive i esto kontradiktorne. Najprostiji primer koji emo uzeti su recimo jabuke. Dakle stvar ni sa jabukama nije tako jednostavna kako se na prvi pogled misli. Imamo raznih vrsta jabuka, one se razlikuju po sorti, veliini, sveini, pojavi i sl. Ljudi u supermarketu potrose i vreme i novac da ih sortiraju pa one koje ne zadovoljavaju ni minimum bivaju baene. U periodu kontrole cena kada se cene dre vetaki nisko tranja je velika pa supermarketi nemaju ni potrebe da sortiraju jabuke jer e ionako sve biti prodate pa i one koje bi bile inae baene. Dakle dolazi do drastinog smanjenja kvaliteta.

77. Kada govorimo o biznisu mi jednostavmo mislimo o stvaranju para, proizvodnji profita, ali to je veoma jednostrano ili bolje rei nerealno.Ne stvara se uvek profit. Kao prvo, poznata je injenica da najvei broj firmi naputa posao posle nekoliko godina od osnivanja i, verovatno bi se moglo rei, da bar onoliko firmi koje zarauju novac ima toliko i onih koji gube novac. Malo je vano ta se deava sa biznisom sa aspekta vlasnika kompanije ve kakve to efekte ima na celu ekonomiju, na zaposlene, njihove porodice, druge kljune uesnike u lancu i dr. Deo efikasnosti u ekonomiji koja se rukovodi tritem i cenama dolazi od injenice da roba jednostavno prati novac bez realnog znanja proizvoaa, zato ljudi kupuju ovu robu ovde, onu tamo, zato ovaj tip ili ovu boju a ne onu i sl. Za ekonomiste je vano da imaju trag, informaciju ne samo o novcu koji dolazi od prodaje ve i koliko novca odlazi na nabavke sirovina, plaanje radne snage i drugih inputa. Dobro praenje i voenje rauna o dolasku i odlasku novca, dakle o novanim tokovima je esto, upravo razlika koja ini profit ili gubitak. 78. Profit je cena koja je pravina (dobijena) za efikasnost - vea efikasnost, vei profit. Stopa profita nije tako velika kao to se misli. U SAD je u periodu 1978-1998 profit kompanija bio od 6%-13% kao procenat nacionalnog dohotka posle taksi. Profit kompanije nije nikad preao 9% a esto je bio ispod 6% u periodu od 30 godina. Profit kod prodaje je veoma razliit od profita na investicije. Ako npr. maxi nabavlja okoladu za 100 dinara a prodaje je za 150 dinara, razlika od 50 dinara, naravno nije profit jer se moraju platiti radnici, struja oprema i dr. I kada se sve to oduzme ostaje znatno manje od 50 dinara ali jo uvek to je neki profit. Kod investicija je to sasvim drugaije. Prvo se moraju uzeti u obzir trokovi ulaganja na prvom mestu u izgradnju (npr. prodavnice ili shoping centra). Ako neko investira 10.000 evra on hoe da zna koja je stopa godinjeg povraaja uloenih sredstava bez obzira da li je investirao u robnu kuu, nekretnine, bonds ili akcije. Ono to je vano je koliki je profit na celu investiciju a ne na pojedine proizvode. Za celu ekonomiju je vano to kretanje investicija iz jedne grane u drugu, tj, iz grane sa niim u grane sa viim profitnim stopama koje imaju nameru da se izjednae.Uzmimo npr. dilera (prodavca) za klavire i samoposluge ili pekare gde se prodaje hleb. Hleb se prodaje svakog dana a klavir stoji u radnji i pitanje koliko dugo e stajati dok se ne proda. Razlika izmeu nabavne i prodajne cene hleba i klavira ne moe biti ista. Prodavac hleba vraa svoj novac odmah a prodavac klavira mnogo tee. Zato e 10.000 evra uloenih u hleb nositi razliku u ceni od 2% a u klavire 25% s tim to na kraju godine te stope bi trebalo da se izjednae pa kad se povue crta budu i jedni i drugi zadovoljni. Ako to ne bi bio sluaj onaj ko je zaradio manje promenio bi profesiju i prodavao ono drugo. Ovde treba napomenuti da je od velikog znaaja brzina prometa i uvek se treba rukovoditi idejom nie cene bri obrt. 79. Troskovi i kapacitet - potrebno je graditi optimalne kapacitete; primer: hotelijerstvo, avioindustrija(last minute ponuda - jeftinije, bolje da manje zarade nego da budu prazni). 80. Snienju trokova proizvodnje putem proizvodnje velikih serija (economy of scale) tj. ako je to tano a jeste zato se onda svi veliki giganti ne udrue, spoje da bi proizvodili jo vee koliine proizvoda i jo smanjili trokove po jedinici proizvoda. Kao prvo postoje zakoni koji spreavaju stvaranje monopola koji bi kontrolisali trite pa samim tim i cene ali postoji i ist ekonomski razlog za to. Kod velikih serija tj. kod udruenih kompanija uvek se dolazi do jedne take kada vie vee koliine proizvoda ne bi uticale na smanjenje trokova, nego naprotiv dolazi do jos veih trokova. Ta taka se zove diseconomies of scale, tako velike serije teko je kontrolisti sa aspekta organizacije proizvodnje jer desna ruka ne zna ta radi leva pa kao posledica dolazi i do smanjenja kvaliteta proizvoda i usluga. Dakle, postoji taka

kod velikih serija posle koje to predstavlja konicu proizvodnje i smanjuje profit a ne poveava ga.