SADRAJ

UVOD ........................................................................................................................................ 2 1. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM .......................................................................... 3 1.1. Proces planiranja karijere ............................................................................................... 4 1.2. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere ................................................................... 6 1.3. Programi razvoja karijere ................................................................................................ 6 2. FAZE RAZVOJA KARIJERE ............................................................................................... 7 3. ULOGE U RAZVOJU KARIJERE ....................................................................................... 9 3.1. Uloga organizacije u razvoju karijere ............................................................................ 10 3.2. Uloga menadera u razvoju karijere .............................................................................. 11 3.3. Uloga pojedinca u razvoju karijere ................................................................................ 11 4. SAVJETOVANJE U VEZI SA KARIJEROM .................................................................... 12 4.1. Savjeti za napredovanje u karijeri ................................................................................. 13 4.2. Menader kao savjetnik u razvoju karijere .................................................................... 13 4.3. Radionice karijere .......................................................................................................... 13 5. POZITIVNI EFEKTI RAZVOJA KARIJERE .................................................................... 14 6. PRIMJER IZ PRAKSE PODRAVKA d.d. ....................................................................... 15 6.1. Uloga Podravke u razvoju karijere zaposlenih .............................................................. 15 6.2. Programi za razvoj karijere zaposlenih ......................................................................... 19 ZAKLJUAK .......................................................................................................................... 21 LITERATURA ......................................................................................................................... 22

UVOD
U modernim zemljama, veina poslovnih subjekata smatra upravljanje ljudskim resursima investicijom koja omoguava integraciju poslovnih planova i vjetina zaposlenika, kako bi se ostvarili ciljevi u sferi ekonomskog rasta, proizvoda i usluga. Zauzvrat, zaposlenici profitiraju u smislu zadovoljavajue naknade za rad i mogunosti uenja i razvoja karijere. U dinaminom ekonomskom okruenju, razvoj zaposlenika stalan je proces koji treba pokrenuti poslodavac. Iz prethodnog opisa moe se zakljuiti da je obrazovanje i razvoj zaposlenika povezano s gotovo svim aspektima upravljanja ljudskim resursima. Osobe zaduene za razvoj zaposlenika imaju vanu ulogu pomaui pri stvaranju i razvoju kompanije u organizaciju za obrazovanje i razvoj. Oni organiziraju i sudjeluju u procesu obrazovanja s ciljem razvoja potencijala zaposlenika do maksimuma. Zagovaraju obrazovni sistem koji su stvorili i imaju zadatak uvjeriti menadment kompanije da je novac utroen u edukaciju odlina investicija i da e dobro obrazovani, uinkoviti, progresivni i kreativni zaposlenici biti od neprocjenjivog znaaja za kompaniju i njene poslovne uspjehe. Takoer, zadatak im je pomoi da se unutar kompanije stvori struktura komunikacijskih sistema koji e pomoi pri koritenju potencijala i znanja zaposlenika s ciljem ostvarivanja poslovnog napretka. Zauzvrat, kompanija treba omoguiti obrazovanje i razvoj kako bi bili u mogunosti razviti svoje potencijale i ustrojiti potrebne obrazovne i razvojne procese unutar kompanije.

1. RAZVOJ I UPRAVLJANJE KARIJEROM

Karijera se moe definisati kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponaanja, stavova i aspiracija tokom neijeg ivota. Razvoj karijere ima za cilj povezivanje potreba, znanja i vjetina zaposlenih u postojeim i buduim potrebama organizacije pravi ljudi u pravom trenutku na pravom mjestu. Rije je o kontinuiranom, organizovanom i formalizovanom procesu koji bazira na pretpostavci da su ljudi najvaniji resurs u organizaciji. (Bogievi Miliki, 2011) Interes za razvoj karijere zaposlenika ima i njegovo preduzee jer tako dobiva kvalitetnije zaposlenike. Razvoj ljudskih resursa je sloeni proces sticanja novih znanja, vjetina i sposobnosti koji omoguuju perspektivnom pojedincu da nakon jednostavnijih poslova preuzme sloenije poslove. Proces preuzimanja sloenijih poslova se definira kao razvoj zaposlenika. Karijera se moe posmatrati s dva aspekta: subjektivnog i objektivnog. Subjektivni aspekt se ogleda u promjeni stavova, interesa, motivacije i ponaanja pojedinca, a objektivni - u promjeni radnih mjesta, poloaja i poslova koje pojedinac obavlja tokom radnog vijeka, a koji se razlikuju po sloenosti, odgovornosti i organizaciono-hijerarhijskom nivou. Objektivni aspekt posmatranja karijere tradicionalno se vezuje za profesionalni razvoj i sistem napredovanja. (iin-ain, 2004) Upravljanje karijerom je proces u kojem menadment organizacije planski i organizovano prati, ocjenjuje, rasporeuje, usmjerava i razvija zaposlene i njihove potencijale, radi obezbjeivanja potrebnog broja kvalifikovanih ljudi i optimalne iskoritenosti njihovih znanja, vjetina i sposobnosti, u cilju ostvarivanja organizacionih i individualnih interesa i ciljeva. (iin-ain, 2004) Razvoj karijere vrlo je bitan za ovjeka budui da kroz posao postie kvalitetu ivota, socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom, te mu je stoga nuno pruiti savjetovanje i podrku. Postoje i drugi razlozi zbog kojih je karijera, i njen razvoj, postala vana ne samo za pojedinca nego i za organizaciju. Razvoj karijere ima kljunu ulogu u primjeni strategije, osiguranja fleksibilnosti i konkurentnih ljudskih resursa. 3

1.1. Proces planiranja karijere

Sistematino planiranje karijere je znaajna podrka razvoju individualnih potencijala i predstavlja jedan od vanih aspekata stratekog upravljanja ljudskim resursima. Na taj nain treba da se u organizaciji razvije potencijal za promjene i inovacije. Kao ostale funkcije i zadaci menadmenta ljudskih resursa, planiranje i upravljanje karijerom zahtjeva integralni pristup i sinhronizaciju svih funkcija.

Planiranje i razvoj karijere pokazuje interes organizacije za potencijale zaposlenih i ima znaajno motivaciono dejstvo. Organizacija na taj nain bolje koristi potencijale pojedinaca i neposredno utie na smanjenje fluktuacije i apstinencije. Sa organizacionog aspekta, planiranje karijere predstavlja ciljno usmjeren i osmiljen plan sljedbenika na svim hijerarhijskim nivoima preduzea. Radi se o prevashodnoj funkciji menadmenta ljudskih resursa, koja treba da uskladi samostalne potrebe i planove karijere sa potrebama organizacije i podrazumijeva (Bahtijarevi-iber, 1999): procjenu sposobnosti i potencijala zaposlenih definisanje moguih linija kretanja u poslu

Kada menadment planira ciljeve karijere za zaposlene onda se tu radi o procesu organizacijskog planiranja, meutim kada zaposlenik planira ciljeve line karijere to je proces individualnog planiranja karijere. Kod planiranja karijere vei naglasak na pojedincu, dok je u upravljanju karijerom vei naglasak na organizacijskim aktivnostima. (Bahtijarevi-iber, 1999) Model planiranja karijere daje slika 1.

Slika 1. Proces planiranja karijere

povratna sprega

Individualne potrebe, aspiracije, potencijal

Savjetovanje, ocjenjivanje

Individualno ulaganje u lini razvoj

Usklaivanje

Usklaivanje

Plan razvoja karijere

Organizacijske potrebe i mogunosti

Planiranje LJR, informisanje o potrebama

Programi obrazovanja i razvoja

povratna sprega
Izvor: Bahtijarevi-iber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999., str.

Svaki pojedinac mora aktivno i odgovorno promiljati i planirati vlastitu karijeru. Planiranje razvoja karijere kao proces se moe podijeliti u sedam faza: 1. osobna procjena i procjena trita rada, 2. postavljanje ciljeva, 3. utvrivanje potrebnog znanja i iskustva, 4. identificiranje raspoloivih mogunosti zaposlenja, 5. razvoj rezimea i popratnog pisma, 6. procjena ponude posla, 7. rast/promjena karijere.

1.2. Planiranje ljudskih resursa i razvoja karijere

Razvojni model planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa osigurava da se postigne sjedinjavanje organizacijskog razvoja i razvoja individualne karijere. Organizacijske i individualne potrebe razvoja i planiranja ine dvije strane istog problema. Organizacija kroz praksu upravljanja ljudskim resursima razvija itav niz aktivnosti usmjerenih na njihovo povezivanje i usklaivanje - od analize posla, pribavljanja i selekcije do savjetovanja u razvoju karijere i njenog planiranja u suradnji s pojedincima. Putem funkcije ljudskih resursa i menadera organizacija treba direktno osiguravati i unapreivati razvoj individualne karijere jer se na taj nain vri optimalno povezivanje njenih potreba s individualnim potrebama. Razvoj karijere je proces, tokom kojeg se vri realizacija akcionih planova vezano za karijeru. Inputi kako od strane pojedinaca, tako i iz planova popunjavanja se pretvaraju u razliite razvojne programe. (Csanyi) Elementi razvoja karijere mogu biti slijedei: 1. Razvoj na poslu (on-the-job): kontinuirane strune edukacije, coaching, mentoring, rotacija, savjetovanje, podjela znanja i iskustva, obogaivanje opisa radnog mjesta, samoobuavanje/ samorazvijanje, rad na projektu/ voenje projekta. 2. Formalne (interne/eksterne) obuke, razvoj: struno usavravanje, trening za razvijanje kompetencija. 3. Savjetovanje u karijeri (kod veih organizacija primjenjuje se interno savjetovanje o karijeri): workshop-ovi za planiranje karijere, interaktivni programi za izgradnju karijere.

1.3. Programi razvoja karijere

Proces razvoja karijere se dijeli u tri distinktne faze: 1) prijem osoblja i orijentacija, 2) evaluacija, 3) razvoj. Svaka od ovih faza je sastavljena od strategija iz kojih poslodavac mo e birati kako da razvije prilagoen sistem razvoja karijere. Faza prijema osoblja i orijentacije se sastoje u obezbjeivanju informacija vezano za karijeru kandidatu koji aplicira za posao (bilo iznutra ili izvana) koristei se tehnikama selekcije kako bi spojili potencijalne uposlenike sa njima odgovarajuim poslom. Slijedea faza je faza evaluacije. Dva kljuna zadatka u ovoj fazi su provjera uinka/performansi i stalno planiranje. 6

Tokom razvojne faze, primjenjuju se vie vidljive strategije razvoja karijere. Alati koji se koriste tokom ove faze ukljuuju karijerne diskusije izmeu uposlenika i nadreenog, resursne centre za karijeru, samoprocjenu i karijerno savjetovanje, odnosno radionice za planiranje karijere. (Career Development Programs for Adults) Prvi korak za dizajniranje razvoja karijere u radnom okruenju je procjena organizacionih potreba i individualnih potreba uposlenika. Postoji ve nekoliko gotovih instrumenata koji pomau organizaciji u ovom poduhvatu, ukljuujui postavljanje slijedeih pitanja: Koji je va koeficijent razvoja karijere? i Popis prilika za razvoj karijere. Navedeni instrumenti pomau organizaciji da odredi ta funkcionie u razvoju karijere, a ta je dodatno potrebno. Model za dizajniranje i implementaciju sistema za razvoj karijere koji su predstavili Leibowitz, Farren, i Kaye ukljuuje slijedee: detaljno stanje, uvezivanje programa u cjelokupni razvoj ljudskih resursa, uvezati program sa kulturom, izgradnja na konceptualnoj osnovi, planiranje sa dugoronim pristupom i kratkoronom isplatom, izgraditi raznovrsne naine za pristup, dizajnirati i rukovoditi projektom, osigurati podrku top menadmenta, objaviti postignua. (Career Development: An Organizational Tool for the Manager's Tool Box)

2. FAZE RAZVOJA KARIJERE

Razvoj karijere predstavlja dug ivotni period, a ljudi se konstantno mijenjaju, zbog ega ne mogu imati iste vrijednosti, ciljeve, ambicije i potrebe na poetku, u sredini ili pri kraju karijere. Ono to pojedincu moe biti prihvatljivo i izazovno u poetku karijere, ne mora ostati tako u kasnijem periodu. U skladu sa procesom starenja ljudi imaju razli ite potrebe u razliitim ivotnim dobima.
Razvoj karijere je dinamian proces koji traje tokom cijelog ivota, i u kojem se razlikuje pet faza, koje karakteriu razliiti ciljevi. (Bogievi Miliki, 2011) Faze u razvoju karijere prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1. Faze u razvoju karijere

FAZA 1: PRIPREMA ZA POSAO Starost: 0 25 godina Glavni ciljevi: Razvoj linog profesionalnog imida, alternativnih profesija, pravljenje inicijalnog profesionalnog izbor, sticanje odgovarajueg obrazovanja. FAZA 2: ZAPOLJAVANJE Starost: 18 25 godina Glavni ciljevi: Prikupljanje ponuda za posao, izbor odgovarajueg posla na osnovu prikupljenih informacija. FAZA 3: RANA KARIJERA Starost: 25 40 godina Glavni ciljevi: Uenje posla, organizacionih pravila i normi ponaanja, uklapanje u izabranu profesiju i organizaciju, poveanje kompetentnosti. Ostvarenje linih ciljeva. FAZA 4: ZRELA KARIJERA Starost: 40 55 godina Glavni ciljevi: Procjenjivanje rane karijere, reafirmisanje ili modifikovanje linih ciljeva, izbor ciljeva koji su adekvatniji srednjem starosnom dobu, odravanje produktivnosti rada. FAZA 5: KASNA KARIJERA Starost: 55 penzionisanje Glavni ciljevi: Odravanje produktivnosti na poslu, odravanje samozadovoljstva, priprema za penzionisanje.
Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resursa, Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2011., str. 238.

Pojedine faze u razvoju karijere su kritine za tok karijere. To je, prvenstveno, druga faza, u kojoj se pojedinac prvi put zapoljava direktno iz kolskog ulazi u organizaciono okruenje. Obino mladi ljudi imaju inflacionirana oekivanja o organizaciji, poslu, uslovima, pa se u ovoj fazi i najee suoavaju sa prvim razoarenjima. Slijedea kritina faza u razvoju karijere jeste faza zrele karijere, budui da se ljudi u tom starosnom dobu suoavaju sa krizom prelaznog doba i stagnacijom, dok se mogunosti za dalje napredovanje dramatino smanjuju. I, naravno, posljednja faza u razvoju karijere za pojedince predstavlja moda najkritiniju fazu, u kojoj nastoje da odre svoju raniju produktivnost i u kojoj se polako pripremaju za odlazak u penziju. Organizacije obino pripremaju razliite programe kako da pomognu starijim radnicima: snimanje njihovih potreba, razvoj planova penzionisanja, uvoenje fleksibilnog radnog vremena i sl. (Bogievi Miliki, 2011)

3. ULOGE U RAZVOJU KARIJERE

Uloge u razvoju karijere podjednako dijele organizacija, menader i pojedinac. Iako se razvoj karijere prije svega uvijek sagledava sa aspekta pojedinca i njegove odgovornosti za sopstevnu karijeru, organizacija moe pruiti veliku podrku u usmjeravanju pojedinca kroz obezbjeivanje i pruanje strukturiranih informacija u vezi sa potencijalnim prilikama vezano za razvoj njihove karijeru. Menader igra takoer vrlo bitnu ulogu u ovom procesu jer upravlja zaposlenima na nain da dobije najbolje poslovne rezultate od njih, kako bi se ostvarivali organizacijskih ciljeva, a to direktno doprinosi i razvoju linih ciljeva pojedinca u vidu uspjenog ocjenjivanja i napredovanja.

Slika 2. Uloge u razvoju karijere

Izvor: Bahtijarevi-iber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999., str. 834.

3.1. Uloga organizacije u razvoju karijere

Planiranje karijere predstavlja kljuni element upravljanja karijerom, putem kojeg se omoguuje unapreenje pojedinca unutar organizacije u skladu sa organizacijskim potrebama, odnosno realizacijom, potencijalima i preferencijama njenih lanova. Tokom ovog postupka uposlenik procjenjuje svoje mogunosti, prednosti i slabosti na osnovu kojih postavlja ciljeve radi eljenog usmjeravanja svoje karijere, a potom pristupa izradi akcionog plana. Generalno su pojedinci odgovorni za planiranje svoje karijere, meutim organizacije mogu pruiti veliki doprinos u ovom procesu. Jedan vid organizacijske podrke jeste da se uposlenicima obezbjede i pruaju strukturirane informacije u vezi sa potencijalnim prilikama vezano za razvoj njihove karijeru. Za uspjeno upravljanje karijerom neophodne su tri vrste informacija (iin-ain, 2004): opte informacije o organizacionoj misiji i strategiji i organizacionim ciljevima i planovima poslovanja i razvoja; informacije o zaposlenima, njihovim znanjima, vjetinama, interesovanjima, ciljevima, sposobnostima i razvojnim potencijalima i informacije o poslovima i radnim mjestima koji e biti slobodni ili e se javljati kao posljedica planiranog razvoja i planiranih promjena, odnosno informacije o organizacijskim potrebama.

Tokom razgovora u vezi sa planiranjem karijere, koji je u veini or ganizacija sastavni dio opeg postupka ocjene realizacije i postignua, odnosno definiranja ciljeva, uposlenicima se prua prilika da utjeu na tok razvoja svoje karijere. U meusobnom razgovoru se stvara mogunost da uposlenik razmotri sa nadreenima svoje vienje o buduem nainu izvravanja poslovnih zadataka, kao i mogunost upoznavanja sa oekivanjima i zahtjevima organizacije, koji su neophodni za postizanje postavljenih ciljeva karijere. Nadreeni na ovaj nain moe poveati motivaciju i lojalnost uposlenika, i isto tako moe dobiti znaajne povratne informacije u vezi sa sopstvenim rezultatima u poslu, osim toga u stanju je dati dodatne instrukcije uposleniku o tome gdje je njegova pomo u poslu neophodna. Na ovaj nain i uposlenik i nadreeni mogu predoiti jedan drugom svoja oekivanja, odnosno ta mogu ponuditi jedan drugom u zamjenu za ispunjenje meusobnih oekivanja.

10

Od kljune vanosti je da organizacija uspostavi dobar sistem procjene uspjenosti uposlenika i njihovih potencijala. Mnoge organizacije imaju izgraen sistem podrke putem kojeg provode jednom godinje posebnu procjenu potencijala za napredovanje, identificiranje talenata i kandidata za kljune pozicije. U obavljanju navedenih postupaka izuzetno vanu ulogu igra odjel ljudskih resursa unutar organizacije koji prikuplja, analizira i pohranjuje informacije o uposlenicima (preporuuje se prikupljanje informacija iz vie izvora), na osnovu kojih se stvaraju personalni dosjei, koji mogu pruiti vrlo vane informacije menaderima kada je u pitanju procjena uposlenika i osmiljavanje razvoja njegove karijere. Personalni dosjei moraju sadravati podatke o sposobnostima, znanjima, interesima, preferencijama uspjenosti i postignutim rezultatima uposlenika. (Ugyezeto, 2003)

3.2. Uloga menadera u razvoju karijere

Kada govorimo o razvoju karijere i o organizacijskim potrebama menaderi imaju izuzetno vanu ulogu i odgovornost u razvoju individualne karijere onih kojima upravljaju. Njihov zadatak je da identificiraju i poveu individualne potrebe, preferencije i aspiracije, i mogunosti koje organizacija prua zaposlenima. Njihov zadatak je takoer da prenose i objanjavaju organizacijsku misiju, strategiju i ciljeve, te pomau zaposlenima da svoju karijeru usklade sa svojim i organizacijskim mogunostima. Njihov temeljni zadatak je praenje uspjenosti i razvojnih potencijala zaposlenih, poticanje njihovog razvoja, ukazivanje na utjecaj promjena okoline, poslovnih potreba i organizacije na promjene u potrebnim znanjima i vjetinama. Menaderi se u procesu planiranja i razvoja individualne karijere zaposlenih kojima upravljaju, javljaju u razliitim ulogama: u ulozi trenera, u ulozi procjenitelja, u ulozi savjetnika i u ulozi povjerenika.

3.3. Uloga pojedinca u razvoju karijere

Planiranje line karijere je proces kojim pojedinac identificira i primjenjuje korake i aktivnosti za postizanje ciljeva karijere, to je proces izbora zanimanja, organizacije i smjera koji e slijediti neija karijera. Planiranje razvoja karijere kao proces se moe podijeliti u sedam faza: 1. lina procjena i procjena trita rada 11

2. postavljanje ciljeva 3. utvrivanje potrebnog znanja i iskustva 4. identificiranje raspoloivih mogunosti zaposlenja 5. razvoj biografije i popratnog pisma 6. procjena ponude posla 7. rast/promjena karijere

Lina procjena je nain dobijanja slike odnosno svijesti o sebi, svojim snagama i slabostima, a provodi se samoocjenjivanjem. Potrebno procijeniti potranju za dotinom karijerom, jer je vano koji se poslovi trae danas, a koji e se traiti u budunosti. Zatim se postavljaju dugoroni i kratkoroni ciljevi koji se ele postii u razvoju karijere jer s vremenom se mijenjaju i ciljevi karijere. Kod utvrivanja potrebnog znanja i iskustva potrebno je razmotriti i formalno uenje i praktino iskustvo. Razliiti su izvori dobivanja informacija o moguim zaposlenjima zato je potrebno ukljuiti svaki mogui izvor. Efektivan rezime i popratno pismo su temelj svakog dobrog intervjua. Biografija mora bit koncizna, jasna i direktna, te sadravati line podatke, ciljeve karijere, obrazovanje, dosadanje iskustvo i reference. Popratno pismo izraava interes pojedinca za specifino radno mjesto u preduzeu, te inicira potrebu za intervjuom. Vrednovanje ponude preduzea, ukoliko preduzee ponudi posao visina plate i druge kompenzacije, mjesta rada, veliina preduzea, tip ljudi s kojima treba raditi i mogunosti brzog napredovanja.

4. SAVJETOVANJE U VEZI SA KARIJEROM

Savjetovanje za razvoj karijere predstavlja podrku u prepoznavanju i poduzimanju bitnih koraka u profesionalnom ivotu pojedinca, kako bi dotini osigurao da se njegova karijera razvija u skladu s njegovim eljama. Jedan od kljueva uspjeha sistema razvoja karijere je vjetina nadreenih da odgovaraju na pitanja vezana za razvoj karijere. Za savjetovanje u vezi sa karijerom esto su zadueni prvi nadreeni menaderi, s obzirom da imaju najbolji uvid u isticanje snaga, slabosti, vrijednosti i interesa osoblja kojim upravljaju. U zavisnosti od toga ta je za uposlenika prihvatljivija opcija, savjeti se mogu dobiti i od predstavnika jedinice za ljudske resurse. Takoer se mogu potraiti usluge profesionalca van okvira organizacije. 12

4.1. Savjeti za napredovanje u karijeri

U dananjem globaliziranom svijetu treba se biti spreman na cjeloivotno uenje i obrazovanje kako bi se mogli biti uspjean u uslovima brzih ekonomskih, tehnolokih, organizacijskih i institucionalnih promjena. Poslodavci se esto ale kako njihovi zaposlenici imaju nedovoljno raznovrsne poslovne vjetine i znanja, pa stoga moraju razvijati i poboljati komunikacijske i prezentacijske vjetine, vjetine voenja, prodajne vjetine, vjetine timskog rada, vjetine menadmenta te znanja stranih jezika. Potrebno je da pojedinci porade na tome da razviju i unaprijede svoje vjetine i znanja. Potrebno je izgraivati i razvijati mreu kontakata. U svakoj prilici treba nastojati upoznati to vie ljudi koji bi mogli pomoi u poslovnom napredovanju. Treba utvrditi ko je ko i s kim se dijele zajedniki interesi. Kada se pojedinac uspinje u karijeri, treba nastaviti potovati one koji su ostali za njim jer e moda jednog dana upravo oni biti ispred! (Bahtijarevi-iber, 1999)

4.2. Menader kao savjetnik u razvoju karijere

U procesu izbora i razvoja karijere jedna od vanijih uloga menadera jeste savjetovanje. Prednost menadera u savjetnikoj ulozi jest da dobro poznaje preduzee, zbog ega moe realnije procijeniti mogunosti razvoja karijere koje ono prua, a jednako tako dobro poznaju i svoje suradnike i njihov rad. Meutim, menaderi esto imaju otpor prema savjetovanju s obrazloenjem da nisu za to obueni. Iako je savjetovanje struan posao, stvarni interes za zaposlenog i pozitivan stav, uz odnose povjerenja i potovanja, dobra je pretpostavka za uspjeno menadersko savjetovanje. (Bahtijarevi-iber, 1999)

4.3. Radionice karijere

Radionice karijere se mogu voditi i unutar organizacije, mada se esto vode van organizacije u vidu organizovanih programa u obliku vanjske usluge koji pomau pojedincima u procjeni sopstvenih snaga i slabosti, vrijednosti i interesa. Posredstvom programa koje nude radionice karijere pojedinac moe bolje sagledati prilike u karijeri, postaviti line ciljeve u vezi sa karijerom, te sastaviti akcioni plan. Ciljevi karijere se mogu ali i ne moraju odnositi samo na organizaciju koja trenutno zapoljava. Perspektiva karijere je dosta ira, stoga pojedinac moe analizirati svoje sadanje i budue pozicije, ciljeve koje eli postii u svojoj karijeri i smjer kojim eli da se njegova karijera kree. (Torrington, Hall i Taylor, 2004)

13

5. POZITIVNI EFEKTI RAZVOJA KARIJERE

Ozbiljan pristup razvoju karijere zaposlenih moe da obezbijedi viestruke pozitivne efekte kako za pojednince tako i za organizaciju.

Tabela 2. Pozitivni efekti razvoja karijere

Rukovodilac Razvija sposobnosti u upravljanju sopstvenom karijerom Zadravanje kvalitetnih ljudi

Zaposleni Znaajna pomo prilikom donoenja odluka o sopstvenoj karijeri

Organizacija Bolja upotreba vjetina

zaposlenih

Obogaenje posla i poveanje Bolja informisanost svih zadovoljstva nivoa Bolja komunikacija u organizaciji Zadravanje kvalitetnih ljudi

Bolja komunikacija Realistinije planiranje

Bolja komunikacija sa menaderima Realistiniji ciljevi i oekivanja

Konstruktivna

diskusija

u Bolja povratna informacija o Razvoj imida organizacije da vodi rauna o napredovanju zaposlenih Vea efikasnost svih sistema ULJR

vezi sa ocjenama performansi ostavrenim performansama

Bolje razumijevanje organizacije podstiu razvoj svojih ljudi

Informacije o organizaciji

Menaderi stii reputaciju da Vea lina odgovornost za Pojanjavanje ciljeva sopstvenu karijeru organizacije

Izvor: Bogievi Miliki, B., Menadment ljudskih resusra, Centar da izdavaku delatnost Ekonomskog fakuleteta u Beogradu, 2011., str. 239.

14

6. PRIMJER IZ PRAKSE PODRAVKA d.d.

6.1. Uloga Podravke u razvoju karijere zaposlenih
Godine 1934. g. braa Wolf u Koprivnici osnivaju radionicu za preradu voa, preteu Podravke. Danas se Podravka ubraja meu vodee kompanije u jugoistonoj, srednjoj i istonoj Europi. Kvalitetni i struni ljudi, visoka razina znanja, posebice tehnolokih, kao i korporativno upravljanje, osnovne su prednosti ove kompanije. Njezine temeljne vrijednosti su: inovativnost, elja za uenjem, poduzetnost, ambicija, pobjedniki duh, timski rad i profesionalnost. Uz jasnu strategiju i dobru organizaciju, za ostvarenje poslovnih ciljeva od presudnog su znaaja dobri strunjaci. Klju uspjeha Podravke su dinamini, kreativni i uspjeni ljudi i njihova znanja. Zaposlenici se u Podravki osjeaju "kao kod kue", ali ih se istovremeno suoava s izazovima i poticajima. Kreativnim pojedincima nastoje se osigurati uvjeti rada u kojima e njihove sposobnosti doi do izraaja i u kojima e moi kreativnost dalje razvijati. Kreativnost, uinkovitost i profesionalnost se u Podravki nagrauje. Inovativnost, poduzetnost i elja za pobjedom kljune su vrijednosti Podravke, ugraene u svaki njezin poslovni proces. U meuljudskim odnosima zaposlenika Podravke na cijeni su timski rad, potovanje, povjerenje, iskren dijalog i transparentnost u meusobnom radu. Podravka nudi dodatne mogunost onima koji su odluni i eljni razvoja svojih profesionalnih sposobnosti. Veliki broj svojih zaposlenika kompanija godinje ukljuuje u obrazovanja ili edukacijske programe. Velik je i udio internih edukacija. Takoer, Podravka financira dodiplomske i poslijediplomske studije svojih zaposlenika, specijalistike seminare, teajeve, interna obrazovanja i dr. Organizacija Ljudskih potencijala i nain funkcioniranja potvruju Podravkinu usmjerenost na ljude i proizvode. Ljudi su naa najvea vrijednost i konkurentska prednost. Uvaavajui odrednice korporativne politike i vodei se stratekim smjernicama kompanije, proces upravljanja ljudskim potencijalima postaje kljuno podruje za izgradnju Podravkine konkurentske prednosti. Kljuna uloga pridaje se zaposlenicima koji, zahvaljujui svojim 15

znanjima i vjetinama, mogu uiniti kompaniju prepoznatljivom meu konkurencijom i uspjenijom na tritu, stoga su znanje i sposobnost danas najcjenjenija imovina u naoj kompaniji. Kao to je prethodno objanjeno u teorijskom dijelu, jedna od kljunih uloga organizacije jeste procjena individualnih potencijala i preferencija zaposlenih, usklaivanje individualnih mogunosti sa zahtjevima posla, profesionalno usmjeravanje, obrazovanje i razvoj zaposlenih, savjetovanje i pruanje informacija o mogunostima razvoja karijere. Podravka osigurava svojim zaposlenicima mogunost individualnog i timskog ostvarivanja svih potencijala i kompetencija, a menadment vidi mogunost ostvarivanja poslovnih ciljeva kompanije upravo pruanjem potpore takvim stremljenjima. Upravljanje ljudskim potencijalima kljuno je podruje za stvaranje Podravkine dugorone konkurentske prednosti. Kao strateki partner vodstvu kompanije, Ljudski potencijali igraju znaajnu ulogu u koncepciji i primjeni te razvoju poslovnih ciljeva zaposlenika Podravke koji utjeu na finansijske rezultate i sveukupni ugled i uinkovitost organizacije. Osnovni ciljevi sektora Ljudskih potencijala i korporativne administracije su: Osigurati optimalan broj kompetentnih ljudi koji e Podravku uiniti i dugorono odrati konkurentno sposobnom. Kontinuirano podizati udio vie i visoke strune spreme u Grupi Podravka u ukupnom broju zaposlenika. Uiniti kompaniju prepoznatljivom meu konkurencijom i uspjenom na tritu. Pomagati u stvaranju i odravanju imida Podravke kao jednog od najpoeljnijih poslodavaca meu usporedivim srednjoeuropskim kompanijama. Privlaiti, zapoljavati i pomagati u usmjeravanju i razvoju karijere talentiranih, iznimno sposobnih ljudi na svim tritima na kojima je Podravka prisutna. Upravljati stvarnim potrebama za radnom snagom kroz procese restrukturiranja i internog trita radne snage.

16

Preduvjeti uspjeha Ljudskih resursa su:

Provedene analize i operacionalizacija svih radnih pozicija: definirani zahtjevi radnih mjesta, utvrene kompetencije nune za uspjeno obavljanje posla (sistematizacija radnih mjesta)

Definirani procesi procjene sposobnosti i znanja, podaci o vjetinama i iskustvima koje ima pojedina osoba (psihologijsko testiranje, intervju, ivotopis) Definirani Proces obrazovanja; Proces zapoljavanja; Proces izmjene organizacije, sistematizacije radnih mjesta i plaa Informacije o uspjenosti pojedinog zaposlenika u obavljanju radnih zadataka procjena radne uspjenosti (SRCE) Jasna i stabilna organizacijska struktura kompanije - identificirane "kljune" pozicije u kompaniji

Kontinuirano ulaganje u obrazovanje i razvoj zaposlenika.

SRCE (Sistem, Razvoj, Ciljevi, Evaluacija) je sistematian proces upravljanja razvojem kompanije i menadera kroz kontinuirano praenje realizacije poslovnih i razvojnih ciljeva te evaluaciju njihovog postignua. Takoer, praenje i evaluiranje uspjenosti procesa razvoja karijere predstavlja jednu od uloga organizacije u razvoju karijere zaposlenih (pojedinaca). SRCE proces utemeljen je na sistemuu kljunih indikatora uspjeha tj. mjerama koje informiraju o tome u kojem stepenu Podravka ostvaruje svoje strateke ciljeve i misiju. Kako je za ostvarenje stratekih ciljeva Podravke nuno usklaeno upravljanje svim dijelovima kompanije, definirani su kljuni indikatori uspjeha za svaku organizacijsku jedinicu, a predstavlja cilj kojeg menader, odgovoran za pojedini sektor (u suradnji sa svojim timom) treba ostvariti u predstojeoj poslovnoj godini. Sastavni dio SRCE procesa je sistem nagraivanja koji je utemeljen na rezultatima postignutim na razini kompanije i rezultatima na razini organizacijske jedinice (sektora ili slube). Kako bi menader bio u mogunosti uspjeno realizirati spomenute kljune pokazatelje, treba odrediti na koji e nain ostvariti definirane ciljeve, treba posjedovati ili usavriti opa i struno-specijalistika znanja i menaderske kompetencije nune za realizaciju ciljeva te osigurati podrku nadreenog menadera. SRCE proces omoguava menaderima ukljuenim u proces da kroz tri strukturirana sastanka godinje sa svojim nadreenim menaderom isplaniraju akcije koje e dovesti do realizacije 17

poslovnih ciljeva, identificiraju koja su im dodatna znanja potrebna za upravljanje definiranim akcijama i dogovore intenzitet podrke nadreenog menadera. Proces ima zadau olakati praenje realizacije planiranih akcija, omoguiti pravovremeno redefiniranje akcija i utvrivanje rezultata realiziranih akcija te vrednovati razvojne aktivnosti to predstavlja input za novi ciklus planiranja. Postoje tri kljuna cilja politike razvoja profesionalnih i organizacijskih sposobnosti u Podravki:

omoguiti zaposlenicima nastavak razvoja na svojem strunom podruju i napredak u karijeri odrati korak s neprestanim okolinskim i organizacijskim promjenama, potiui razvoj i irenje novih sposobnosti to ih zahtijeva brzi tehnoloki razvoj

podupirati strategijske pravce razvoja kompanije u svim domenama upravljanja ljudskim resursima, posredno stvarajui na taj nain dodatnu vrijednost za nae kupce, vlasnike i zaposlenike

Ujedno, interes kompanije je zadrati i motivirati zaposlenike nudei im privlane, ali realistine poteze u karijeri doputajui im razvoj osobnih vjetina i sposobnosti tijekom dugoronog razdoblja. Podravka kroz gotovo cijelu svoju povijest kontinuirano ulae u ljude i njihovo znanje, takoer je u svojoj strategiji prikazala "znanje kao najvredniju imovinu" kojom kompanija raspolae. Uenje je dio kulture kompanije. Svaki zaposlenik, na svim razinama, svjestan je potrebe kontinuiranog usavravanja i stjecanja novih znanja i vjetina. Ljudski potencijali organiziraju niz programa izobrazbe u suradnji s fakultetima, domaim i inozemnim edukacijskim kuama, vrhunskim strunjacima i trenerima za pojedina podruja u cilju razvoja:

menaderskih znanja usmjerenih na upravljanje poslovnim procesima menaderskih vjetina usmjerenih na upravljanje ljudima struno-specijalistikih znanja i vjetina iz podruja tehnologije, prodaje, marketinga, financija, ljudskih potencijala i dr.

programa stjecanja znanja stranih jezika programa informatikog opismenjivanja. 18

6.2. Programi za razvoj karijere zaposlenih

elei zadovoljiti potrebe kompanije za programom obuke koji razvija menaderska znanja, sposobnosti i vjetine Podravka je:

osnovala Podravkinu Menadersku Akademiju pokrenula Program razvoja direktora sektora odrava seminare za razvoj kljunih kompetencija

Razvojni plan karijere zaposlenika u Podravki podijeljen je na tri podruja:

opa znanja struno - specijalistika znanja opa menaderska znanja, sposobnosti i vjetine.

Krajem godine definiraju se dugoroni (strateki) i kratkoroni (godinji) planovi, a poetkom godine postavljaju se ciljevi koje zaposlenici trebaju ostvariti u toj godini. Svake godine planiraju se aktivnosti osobnog razvoja i to na nain da se prate kompetencije zaposlenika vezane uz zahtjeve postojeeg radnog mjesta kako bi se zaposlenicima pruilo to vie mogunosti za napredovanje i razvoj karijere u skladu s vlastitim interesima. Kreativnost koju pojedinac nosi u sebi dolazi do izraaja u odreenoj klimi poduzea i okruenju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak Ljudskih potencijala da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeu i osigura uvjete rada u kojima e njegove sposobnosti doi do izraaja i u kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. Menaderska znanja, sposobnosti i vjetine odnose se na pojmove i sadraje koji su kljuni za upravljanje procesima i ljudima. S ciljem razvoja navedenog te u skladu s kompetencijama koje su procijenjene kao temeljne u Podravki, prilagoene su teme sadraja i programa. Posebna se panja pridaje ciljanom razvoju sposobnosti i vjetina koje se usvajaju pojedinim seminarom. Osnovni programi za stjecanje i razvoj menaderskih sposobnosti i vjetina su sljedei:

POMAK / Fundamentals of Business Administration Programme Program razvoja direktora sektora: pripremljen je s ciljem razvoja kljunih pozicija u naoj kompaniji te praenja najnovijih trendova iz podruja liderstva 19

Seminari za razvoj kljunih kompetencija: znanja, vjetine, stavovi i ponaanja koje trebaju posjedovati rukovoditelji i zaposlenici da bi uspjenije postizali zadane ciljeve, provodili strategije te doveli do uspjeha kompanije. Model kompetencija kroz ponaanja reflektira vrijednosti kompanije i na taj nain osigurava lake upravljanje i kreiranje eljene kompanijske kulture

Vodei se stratekim smjernicama kompanije te uvaavajui odrednice korporativne politike, Podravka je u suradnji s Ekonomski fakultetom u Zagrebu utemeljila edukacijski program namijenjen menaderima pod nazivom Podravkina menaderska akademija - "POMAK". Cilj ovoga programa izobrazbe jest kvalitetnije ispunjavanje zahtjeva koje pred kompaniju postavljaju dananji uvjeti trinog gospodarstva. Program "POMAK"-a krenuo je s radom 2003. godine. Program trenutno pohaa trea generacija polaznika. S obzirom da je POMAK prva akademija ovakvog tipa u Hrvatskoj, od samog poetka rada akademije mnoge kompanije su bile zainteresirane za ukljuivanje svojih zaposlenika u ovaj program. Samim time POMAK postaje jo znaajniji za Podravku, ali i druge kompanije koje ga doivljavaju kao program putem kojega e polaznici stei znanja i vjetine kako b i bili u mogunosti odgovoriti na zahtjeve dananjega trinog poslovanja te globalizacijskih procesa. Polaznici POMAK-a su via i visoka razina menadmenta Grupe Podravka koji su procijenjeni i prepoznati kao osobe visokog razvojnog potencijala. Program akademije sastoji se od dva osnovna modula: 1. FBA (Fundamentals of Business Administration Programme), odnosno Temelji poslovnog upravljanja pokrivaju tzv. "tvrda" menaderska znanja, a sastoji se od podmodula koji pokrivaju podruja opeg, financijskog, marketinkog, stratekog i globalnog menadmenta. Predavai ovih podmodula su redovni profesori Ekonomskog fakulteta u Zagrebu kao i strani profesori, predavai na razliitim poslovnim kolama, MBA programima i sl. 2. LIDER je napravljen s ciljem razvoja tzv. "mekanih" menaderskih znanja i vjetina, obuhvaajui podmodule iz podruja vodstva, motivacije, upravljanja, komunikacije, pregovaranja i dr. Predavai ovih podmodula su samostalni predavai, psiholozi, komunikolozi.

20

ZAKLJUAK
Karijera obuhvata cijeli ivotni vijek u toku kojeg ovjek najmanje preko pola svojih budnih sati provede na radu. O zadovoljstvu sa radom i na radu ovisi velikim dijelom ukupno ivotno zadovoljstvo. Sam rad ima potencijal da izravno ili neizravno zadovolji najvei dio ljudskih potreba. Sa poveanjem obrazovne razine i aspiracija, te promijenjenom vrijednosti, karijera postaje sve vanija za veliki dio zaposlenih. Ona postaje temeljna veza i centar odnosa razmjene izmeu pojedinca i organizacije, odreujui stepen u kojem se pojedinci veu za organizaciju. Mladi, sposobni i obrazovani strunjaci po pravilu stavljaju profesionalni razvoj i karijeru na prvo mjesto i ostaju u nekoj organizaciji dotle dok sagledavaju perspektive poeljnog linog razvoja i karijere.

Planiranje i razvoj karijere zaposlenih pokazuje interes organizacije za njih, razumijevanje njihovih potreba i elja to pozitivno djeluje na motivaciju za rad i lini razvoj. Sistemski razvoj karijere, otvaranje mogunosti individualnog razvoja smanjuje fluktuaciju, apsentizam, frustracije i stres zaposlenih, pridonosei time boljem iskoritenju ljudskih resursa.
Uz poveanu svijest o upravljanju karijerom na radnom mjestu, organizacije mogu dizajnirati i implementirati strategije koje usklauju poslovne ciljeve sa individualnim vizijama uspjene karijere. Organizacijski program za razvoj karijere moe ubrzati adaptaciju radne snage na promjene, poboljati trokovnu efektivnost odluivanja o ljudskim resursima, i poveati odrivost visokih postignua. Upravljanje karijerom je partnerstvo sa uposlenicima. Kroz ovaj proces partnerstva, postoji zajedniko vlasnitvo i podijeljena odgovornost za izgradnju novih naina za rast i razvoj uposlenika.

21

LITERATURA
1.Bahtijarevi-iber, F., (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden Marketing 2. Bogievi Miliki, B., (2011). Menadment ljudskih resursa. Beograd: Centar za izdavaku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu 3. iin-ain, D., (2004). Osnove menadmenta. ibenik: Visoka kola za turistiki menadment u ibeniku 4. Torrington D., Hall L., Taylor S., (2004). Human Resource Management/Menadment ljudskih resursa, Beograd: Data Status 5. Carrer Development Programs for Adults, dostupno na: http://206.191.51.163/blueprint/documents/BPChap8.pdf 6. Career Development: An Organizational Tool for the Manager's Tool Box, dostupno na: http://www.contactpoint.ca/index.php?option=com_content&view=article&id=368&catid=5 9&Itemid=37&el_mcal_month=4&el_mcal_year=2011 7. Podravka, dostupno na: http://www.podravka.hr 8. Poslovni dnevnik, dostupno na: http://www.poslovni.hr/vijesti/pomak-uspjesno-zavrsilojos-27-polaznika-48521.aspx

22