CONTENTS

7. Nauno-struni skup sa meunarodnim ueem KVALITET 2011, Neum, B&H, 01. - 04 juni 2011.

AUTHORS

BENMARKING LJUDSKIH RESURSA KAO INSTRUMENT UPRAVLJANJA TOTALNIM KVALITETOM BENCHMARKING OF HUMAN RESOURCES AS AN INSTRUMENT OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Prof. dr Branislav orovi, vanredni profesor Univerzitet Crne Gore, Fakultet za pomorstvo Kotor Mr Senka ekularac Ivoevi, saradnik u nastavi Univerzitet Crne Gore, Fakultet za pomorstvo Kotor REZIME
Menadment totalnog kvaliteta (TQM- Total Quality Management) se u gobalnom poslovanju prepoznaje po orijentaciji na korisnike, kontinualnom poboljanju kvaliteta, timskom radu, benmarkingu, usmjerenosti na zaposlene i dobavljae. U ovom radu predstavljen je benmarking ljudskih resursa kao proces uvoenja promjena u organizaciju sa ciljem kontinuiranog poboljanja poslovne efikasnosti, to je osnovni preduslov za implementaciju i razvoj koncepta upravljanja totalnim kvalitetom. U tom smislu, bie analizirani osnovni procesi, kao i koraci u razvijanju procesa benmarkinga ljudskih resursa na nivou poslovnih (privrednih) sistema.

Kljune rijei: benmarking, ljudski resursi, menadment ljudskih resursa, TQM SUMMARY
In global business Total Quality Management (TQM - Total Quality Management) is recognized by its orientation to the customers, continuous quality improvement, teamwork, benchmarking, focus on employees and suppliers. This paper presents the benchmarking of human resources as the process of implementing changes into the organization with the aim of continuous improvement of business efficiency, which is a basic prerequisite for the implementation and development of total quality management concept. In this sense, the basic processes will be analyzed, as well as the steps in developing the process of benchmarking of human resources on the level of business (economic) systems.

Keywords: benchmarking, human resources, human resource management, TQM 1. UVOD Tokom proteklih decenija mnoge organizacije doivljavaju promjene koje su prvenstveno usmjerene ka zaokretu od tradicionalnih ka savremenim pristupima poslovanju. Ovakav trend karakteristian je za praksu upravljanja ljudskim resursima, upravo iz razloga to u aktuelnom trenutku zaposleni sve vie postaju stratezi, lideri, vizionari, koji su prilagodljivi timskom radu, i nisu samo izvrioci, ve kreativci u realizaciji radnih zadataka. Podruja primjene

103

CONTENTS

AUTHORS

benmarkinga u cilju unapreenja poslovanja su brojna i raznovrsna. Naime, primjena benmarkinga je veoma efikasna u procesima oblikovanja strategije razvoja preduzea, organizaciji poslovanja, marketingu, finansijama, a posebno je znaajna za menadment ljudskih resursa. U praksi je potvreno da nakon sprovoenja benmarking projekta preduzee ili organizacija prave zaokret u poslovanju, odnosno sada imaju vie opcija za rjeavanje problema, ciljevi su usmjereni na najbolje poslovanje, dobro razumijevanje trita, prioritet su potroai, kontinuirano poboljanje, liderstvo, itd. U tom smislu benmarking se moe posmatrati kao: a) sredstvo ocjene poslovanja kompanije, b) sredstvo kontinuiranog poboljanja, c) sredstvo poboljanja poslovanja, d) strategijsko sredstvo, e) sredstvo uenja, f) sredstvo potencijalnog rasta, i g) sredstvo za postizanje zadovoljstva na poslu [4, s. 119]. Menadment totalnog kvaliteta je mnogo vie nego obezbjeivanje kvalitetnog proizvoda ili usluge. Naime, TQM je pristup koji ima za cilj poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i fleksibilnosti cijele organizacije. Takoe, u literaturi se opisuje kao strateki pristup za proizvodnju najboljih moguih proizvoda i usluga putem konstantnih inovacija, odnosno vjerojatno najea definicija TQM-a jeste da je to pristup za stalno poboljanje kvaliteta proizvoda i usluga isporuenih kroz sudjelovanje svih nivoa i funkcija u organizaciji [7, s. 755]. Iz definicije se izvode kljune poluge na kojima se bazira ovaj pristup, a to su posveenost menadmenta, ljudski, tehnoloki i metodoloki faktori, kvalitet, redukcija greaka, prevencija, itd. Pravi nain voenja poslovnog sistema jeste da se prvenstveno sagledaju sve vrste barijera koje postoje u kljunim oblastima i poslovnim procesima. U tom smislu, benmarking ljudskih resursa moe koristiti kao najefikasniji instrument TQM-a, koji tei prevenciji problema, zasniva se na strategijskom planiranju, timskom radu i posveenosti ukupnom kvalitetu na svim nivoima. Uspjeno preduzee se razlikuje od konkurencije upravo po mekim varijablama organizacije, koje se u sutini odnose na znanje, sposobnosti, stil rada zaposlenih. Ove varijable postaju osnov za primjenu benmarkinga, te je vrlo vano poznavati metodologiju izvoenja procesa benmarkinga ljudskih resursa, kao procesa koji moe unaprijediti praksu menadmenta ljudskih resursa. 2. VRSTE I POJMOVNO ODREENJE BENMARKINGA Benmarking je proces uvoenja promjena u organizaciju sa ciljem kontinuiranog poboljanja poslovne efikasnosti i utvrivanja ko je prvi ili najbolji na tritu. On obezbjeuje mnoge prednosti i znatno pomae pri projektovanju poslovnih ciljeva i upravljanju promjenama. Osnovni princip ovog procesa je uoiti ta to trini lideri rade kako bi poboljali svoje poslovanje i pokuati iz prikupljenih podataka u svoj poslovni proces integrisati sve ono to moe pridonijeti unaprijeenju poslovanja. Sam izraz benmarkinga u naem jeziku podrazumijeva polaznu taku ili neko mjerilo. U osnovi benmarkinga je uporeivanje organizacije sa konkurentima koji su najbolji u svojoj djelatnosti, sa ciljem dobijanja saznanja o tome kako su oni postali trini lideri, i kako njihove poslovne principe integrisati u sopstveni poslovni sistem. Benmarking ne predstavlja jednostavno kopiranje naina rada drugih. On nije proces prisvajanja ideja, nego prilagoavanja tuih djelotvornih rjeenja sopstvenim potrebama. Njegova snaga je u razmjeni ideja koje podstiu kreativnost. Benmarking je kontinuiran proces identifikacije, razumjevanja i prilagoavanja proizvoda, usluga, i postupaka kompanija sa najboljom praksom, sa ciljem poboljanja sopstvenog poslovanja. Ovaj proces u sebi sadri [1, s. 115]: uporeivanje organizacije i njenih djelova sa najboljima; uporeivanje proizvodnih i drugih aktivnosti organizacije sa konkurencijom; uporeivanje proizvoda sa konkurentima koji imaju bolje rezultate poslovanja; uporeivanje tehnikih rjeenja u cilju odabira najbolje opreme; primjenu najboljih poslovnih procesa;

104

CONTENTS
planiranje razvoja i aktivno prilagoavanje novim trendovima.

AUTHORS

Iz navedenog se moe zakljuiti da je sutina benmarkinga stei saznanja, prilagoditi ih sopstvenim potrebama, nadograditi i oplemeniti i staviti u funkciju uspjenog poslovanja u sopstvenoj organizaciji. Postoji nekoliko vrsta benmarking procesa od kojih je svaki definisan ciljem i objektom koji se istrauje, a moemo ih podijeliti na sljedee procese: interni benmarking; konkurentni benmarking; funkcionalni benmarking; generiki benmarking; kombinovani interni i eksterni benmarking; strateki benmarking. Interni benmarking omoguava analizu poslovanja i njegovo poboljanje s obzirom na dijelove organizacije koji su se pokazali efikasnim i profitabilnim. Interni benmarking obuhvata dvosmjernu komunikaciju i razmjenu miljenja izmeu organizacionih jedinica unutar iste organizacije ili izmeu vie organizacija koje ine jedinstven poslovni sistem. Interni benmarking karakterie laki pristup potrebnim podacima, manji trokovi. Kao baza za sprovoenje ovog tipa benmarkinga jeste sistem TQM-a, ali istovremeno interni benmarking jeste uspjena tehnika za unapreenje TQM-a. Eksterni benmarking se zasniva na uporeivanju djelatnosti organizacije sa drugim organizacijama, a sprovodi se malo sporije od internog, pa je potrebno vie sredstava za njegovo sprovoenje. Takoe, treba uzeti u obzir da se sva rjeenja koja se primjenjuju u nekoj organizaciji ne moraju obavezno da se primjene u svim drugim organizacijama. Konkurentni benmarking podrazumijeva uporeivanje djelatnosti jedne organizacije sa djelatnou drugih organizacija sa ciljem dobijanja vanih podataka o poslovanju konkurenata, kako bi se dobijeni podaci mogli uporediti sa sopstvenim, to onda omoguava pozicioniranje sopstvenog proizvoda, usluge i poslovanja na tritu u odnosu na konkurenciju. Funkcionalni benmarking obuhvata komparaciju proizvoda, usluga i poslovnih procesa sa istim aktivnostima najboljih svjetskih kompanija, bez obzira kojim se one poslom bave. Cilj je utvrditi idealno poslovanje, gdje god se ono nalazilo, tako da ova vrsta benmarking procesa nudi mogunosti postizanja izvrsnog kvaliteta u poslovanju. Generini benmarking ukljuuje razliite djelatnosti ijom se komparacijom pronalaze slinosti meu mnogim poslovnim procesima. Na ovaj nain otkrivaju se mnogi inovativni procesi, kao to su poslovna kultura, komunikacija, kodeks i slini postupci koje koriste efikasni poslovni sistemi. Kombinovani interni i eksterni benmarking svojim nazivom ukazuje da organizacije kreu sa internim benmarkingom, a po njegovom zavretku prelaze na eksterni benmarking. Svaka organizacija te procese kombinuje po sopstvenim potrebama i preferencijama. Strateki benmarking je traganje za uspjenom strategijom koju su ve osmislile vodee kompanije. Strateki benmarking koristi se onda kada se ele uskladiti strategije koje su postale neprikladne zbog promjena u tehnologiji ili u zahtjevima kupaca. Benmarking treba primjeniti na procese koji su kljuni za uspjenost organizacije. Svaki od ovih benmarking procesa ima svoje prednosti i nedostatke, s toga e se svaka organizacija odluiti za onu vrstu procesa koja joj najvie odgovara. Najbolje rezultate daje kombinovani interni i eksterni benmarking, jer se sve organizacije razlikuju, pa se svaka organizacija odluuje za onu kombinaciju razliitih benmarking procesa kojom e se ostvariti najbolji poslovni rezultati. Na osnovu navedenog, mogu se navesti pozitivni efekti benmarkinga [1, s. 117]: pridonosi boljem razumijevanju kritinih procesa;

105

CONTENTS
sredstvo je uenja i motivacije; ui se iz poslovne prakse drugih; razvija se poslovni sistem koji ui; organizacija naui da upravlja i da se prilagoava promjenama; usmjerenost na zahtjeve korisnika i trita; bre i bolje odluivanje; poveanje profita i efikasnosti i mnogi drugi pozitivni efekti; pomae organizacijama da utvrde svoje jake i slabe strane; motivie zaposlene da prihvataju inovacije unutar sopstvenog podruja.

AUTHORS

Benmarking kao menaderska metoda poiva na ideji da je mogue istraivati najbolje postupke drugih kompanija i zatim primjeniti promjene formirane na osnovu tih opaanja. Benmarking je izvrstan izvor poslovnih ideja, a jedna od osnovnih prednosti benmarkinga je otvaranje pojedinaca prema novim idejama, proizvodima i poslovnim procesima. 3. BENMARKING PROCES LJUDSKIH RESURSA Dizajniranje benmarking procesa obuhvata ova etiri koraka [1, s. 119]: Korak 1: Plan (to podvrgnuti benmarking procesu); Korak 2: Istraivanje (Gdje pronai benmarking informacije); Korak 3: Analiza (ta raditi sa prikupljenim podacima); Korak 4: Implementacija (Zato je implementacija neophodna). Prvi korak zahtjeva pregled i identifikaciju svih procesa ljudskih resursa u smislu koji su bili uspjeni, a koji ne. Jedini nain da se utvrdi to funkcionie, a to ne funkcionie u organizaciji je prikupljanje, mjerenje i analiza podataka. U optem sluaju, ovaj dio procesa benmarkinga obuhvata provjeru podruja: pribavljanja, selekcije i rasporeivanja zaposlenih; uvoenja u posao i motivacije zaposlenih; inovacije znanja i promocije zaposlenih; vrijednovanje postignua zaposlenih; ocjenjivanje zadovoljstva i odnosa meu zaposlenim. Provjera samo jednog od navedenih podruja obezbjedila bi samo ogranien uvid u aktivnosti ljudskih resursa. Organizacije moraju planirati sa namjerom da poveu benmarking proces sa stratekim poslovnim planom, kao to je to prikazano na slici 1. Kada su u pitanju strateka usmjerenja i inicijative potrebno je utvrditi kako e strateki plan uticati na ljudske resurse. Prvo se utvruje ta je u skladu sa potrebama, a ta nije. Zatim se sprovode intervjui sa menaderima u cilju utvrivanja njihovog stava o tome to misle kako e plan uticati na njih. Potrebno je skupiti to vie razliitih ideja, popisati ih, i iz njih izabrati najbolje. Benmarking proces prua razliite mogunosti. Jedna od njih je pogled izvan organizacije i analiza njenih aktivnosti. Proces planiranja je fokusiranje i na specifinosti date teme i nain rada nae konkurencije. U ovoj fazi potrebno je da se utvrde podruja koja se treba podvrgnuti benmarking procesu. Menaderi moraju utvrditi koje je probleme potrebno rijeiti. Ovaj dio procesa zapoinje koncentrisanjem na analizu problema ili na analizu odreene mogunosti. U ovoj fazi ne treba teiti rjeenju problema ili izboru mogunosti. Odgovorima na sljedea pitanja odreivae se specifinosti i ciljane teme svakog problema ili mogunosti: Gdje je lociran problem ili mogunost; U emu je znaaj problema ili mogunosti; Koji su glavni faktori povezani sa tim problemom ili mogunou;

106

CONTENTS

AUTHORS

Opisati osnovni problem ili mogunost; Opisati trenutno i eljeno stanje; Analizirati problem ili mogunost u smislu simptoma i razloga njegovog nastanka; Nabrojati sva objanjenja nastanka problema i mogunosti i izdvojiti najvjerovatnije; Na koji nain e se situacija u organizaciji poboljati rjeenjem problema ili odabirom mogunosti; Kako e organizacija profitirati od rjeenja; Hoe li vrhovni menadment poduprijeti napore ljudskih resursa za rjeenje problema; Koji nivo kontrole menaderi ljudskih resursa imaju nad situacijom.

Strateke smjernice rada

Propusti u poslovanju

Da li treba sprovesti benchmarking proces?

Mjerenje i identifikacija propusta

Utvrivanje mjera za otklanjanje propusta

Funkcionalni plan djelovanja

Obaveza unapreenja poslovanja

Slika 1. Benmarking proces [1, s. 120]

Drugi korak obuhvata istraivanje informacija neophodnih za benmarking proces. Izvori informacija mogu biti: poslovnik, procedure i zapisi sistema TQM-a, biblioteke, internet i online usluge, profesionalna udruenja, razne publikacije, obrazovne institucije, konsultanti, istraivake studije, ankete, upitnici itd. Proces zapoinje uporeivanjem sa problematikom koja se istrauje. Voditi rauna, da se ne ulazi u detalje kako se nebi izgubila cjelina. Takoe treba proces istraivanja fokusirati na rjeenje problema, a ne na nekom predloenom rjeenju. Pri kontaktiranju u razmjeni informacija sa drugima voditi rauna o etikim naelima. Trei korak benmarking procesa je analiza okruenja. Analiza ima za cilj da identifikuje potroae kako bi razumjeli njihove preferencije i potrebe. Analizirati trite i kvalitet proizvoda. Prikupljene podatke uporediti sa aktuelnim pitanjima, u procesu planiranja, posebno sa pitanjima vezanim za status organizacije. Ne kopirati proces rada neke organizacije, jer to je efikasno za jednu, ne mora biti i za drugu. etvrti korak je implementacija novih rjeenja ili promjena u poslovanju. Strategija za implementaciju je: zakljuke prezentirati menadmentu organizacije, pri emu posebnu ulogu ima menader kvaliteta; zakljuke poreati u nizu injenica; prikazati rezultate u grafikom obliku; zadobiti povjerenje i podrku menadmenta; utvrditi ciljeve; utvrditi eljene rezultate u vremenskom periodu.

107

CONTENTS

AUTHORS

Benmarking proces je proces uenja, u kome se dolazi do novih ideja i kontinuiranog procesa poboljanja u svim segmentima i na svim nivoima unutar organizacije. Izgrauje se novi proces komunikacija unutar organizacije i izmeu organizacija koji je potrebno njegovati kako bi se odrali na tritu. Time se u sutini postie vei kvalitet, kako na relaciji zaposleni - poslovni sistem, tako i na relaciji poslovni sistem - okruenje. 4. ZAKLJUAK Benmarking je proces ocjene proizvoda, usluga i radnih procesa organizacije, koji su prepoznati kao reprezenti najbolje prakse, sa ciljem unapreenja organizacije. Benmarking sutinski predstavlja razmjenu ideja koje podstiu kreativnost, dok ni u kom sluaju nije jednostavno kopiranje naina rada drugih. Sutina sistema TQM-a jeste da svi djelovi poslovnog sistema budu posveeni totalnom kvalitetu i zadovoljenju zahtjeva korisnika, a sve se to ostvaruje putem odreenih tehnika i timova. Jedna od njih jeste upravo benmarking. U eri kada menadment ljudskih resursa postaje kljuna oblasta strategijskog menadmenta, benmarking proces postaje strategijsko sredstvo unapreenja prakse ljudskih resursa. Postoje mnoge varijante modela za praktinu primjenu benmarking principa, ali se u sutini izdvajaju etiri osnovna koraka: a) planiranje (to podvrgnuti benmarking procesu); b) istraivanje (gdje pronai benmarking informacije); c) analiza (ta raditi sa prikupljenim podacima) i d) implementacija (zato je implementacija neophodna). Organizacije moraju planirati svoje aktivnosti sa namjerom da poveu benmarking proces sa stratekim poslovnim planom i politikom kvaliteta. U tom smislu, dokumentacija sistema TQM-a koristi kao izvor informacija za sprovoenje procesa benmarkinga ljudskih resursa. Benmarking proces ima aktivni pristup ljudskim resursima organizacije. Osnovna odrednica razvoja savremenog preduzea jeste znanje i razvoj sposobnosti svih zaposlenih. Primjena benmarkinga ljudskih resursa ostvaruje dvostruke benefite, i to u odnosima zaposleniorganizacija, ali i u odnosima poslovnog sistema i okruenja. U tom smislu, najuspjenija praksa upravljanja ljudskim resursima postaje kljuni faktor uspjeha organizacije i mono sredstvo u ostvarivanju konkurentske prednosti, to je u osnovi jedan od osnovnih ciljeva TQM-a. 5. LITERATURA
[1] orovi, B.: Menadment ljudskih resursa, Fakultet za pomorstvo, Kotor, 2008. [2] orovi, B.: Kadrovski menadment (rukovodenje, motivacija i komunikacija), Albatros, Podgorica, 2003. [3] orovi, B.: Planiranje ljudskih resursa u preduzeu (Human Resource Planning), Pravna praksa, 2003, br.1, pp. 27-34. [4] Elmuti, D., Kathawala, Y., Lloyd, S.: The benchmarking process: assessing its value and limitations, Industrial Management, 1997, vol. 39, no. 4., pp. 12-19. [5] Elmuti, D., Kathawala, Y.: An overview of benchmarking process: a tool for continuous improvement and competitive advantage, Benchmarking: An International Journal, 1997, Vol. 4, Iss. 4., pp. 229243. [6] Ford, D. J.: Benchmarking HRD, Training and Development, 1993, Vol. 47, Iss. 6., pp. 36-42. [7] Mann, R.: Revisiting a TQM research project: The quality improvement activities of TQM, Total Quality Management, Vol. 19, No. 78, JulyAugust 2008, pp. 751761.

108