FAKULTET ZA OBRAZOVANJE DIPLOMIRANIH PRAVNIKA I DIPLOMIRANIH EKONOMISTA ZA RUKOVODEE KADROVE

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA

TEORIJA ORGANIZACIJE TEMA: JAPANSKI MODEL ORGANIZACIJE

Mentor: Prof. dr ivota Radosavljevi

Student: Dragana Stojanovi I-639-12

Velika Plana April 2013.

Sadraj:
1.Uvod....................................................................................................................2 2.Radni i moralni kvaliteti.................................................................................3 3.Raspodela........................................................................................................5 4.Lojalnost..........................................................................................................6 5.Obrazovanje.....................................................................................................6 6.Tehnologija......................................................................................................8 7.Sutinska razlika izmeu amerike i japanske organizacije...........................9 8.Dobre strane japanske organizacije................................................................10 9.Loe strane japanske organizacije..................................................................12 10.Rezime...........................................................................................................13 11.Zakljuak.......................................................................................................13 12.Literatura......................................................................................................14

1. Uvod Japan je ostrvska carevina na Dalekom istoku. Sastoji se od 6582 manjih i veih ostrva, od kojih su najvea ikoku i Hakaido. Povrina Japana je 377.873 m 2. Po povrini Japan je 63. drava u svetu. Glavni i najvei grad je Tokio, a ostali vei gradovi su Jokahoma, Osaka, Hagoja, Saporo, Kobe, Kojoto, Fukuoka, Kavacahu, Saitama. Otvaranju Japana prema svetu u 19 veku je predhodio dug period samoizolacije. Po nominalnom BDP, Japan je trea najvea privreda na svetu posle SAD-a i Kine. Tri simbola Japana su: planina Fudi, trenjin cvet (sakura) i brzi voz inkansen.1 Japanska organizacija je interesantna i za mnoge nepoznanica, ali i oni koji je poznaju, nedovoljno je razumeju. Otuda i potreba da se japanska organizacija obradi u osnovnim karakteristikama i objasni njena sutina.

2.

Radni i moralni kvaliteti

1 http://sh.wikipedia.org/wiki/Japan 9.04.2013. god. 3

U Japanu je razvijen kult rada do fanatizma. Rad i samo rad je karakteristika svakog Japanca. Rad je dobio takvo mesto u Japanu, jer svaki Japanac eli da uspe na svom radnom mestu i u ivotu uopte, oni preziru lenjost, jer kako kaze Konfuije: "Lenjost tako polako koraa, da bedi nije teko da je stigne" Glagol raditi u Japanu je "isochima", a prevodi se raditi sa radou, uitkom, predano i marljivo. Imperativ je "gambatte", to znai nastaviti sa naporima. Indokrinacija radom i uspehom zahvatila je japansku omladinu. ivotna ideja japanskog srednjokolca ja da upie jedan od elitnih japanskih univerziteta. Prema nekim analizama japanska omladina je najoptereanija, jer se nakon zavretka kole nastavlja uenje kod kua i uz esto angaovanje nastavnika. "Japanski tinejderi rade preko 15 asova dnevno. Oni provedu svakodnevno u koli po est asova, tri do etiri asa u privatnim kolama i etiri do pet asova uei kod kue". Miio Moriima je ovakav napor uporedio sa "eksploatacijom deijeg rada u viktorijanskoj Engleskoj". Izlaz se esto trai u samoubistvima pa je Japan jedna od vodeih zemalja u svetu po broju izvrenih samoubistavamladia i devojaka do 18 godina. Diskriminacija neradnika je pravilo japanskih kompanija. Za razliku od komunistikih ideja u kojima je svaka diskriminacija neto to se ne sme dozvoliti, japanski menadment ovo smatra normalnom pojavom. Istraivanja pokazuju da je neradnik u Japanu baen na najniu lestvicu drutveno (ne)priznanja. Japanski neradnik zato to ne doprinosi prosperitetu Japana, gubi osnovna i elementarna prava koja ima svaki ovekJapana kao to su: pravo izbora, a nije redak sluaj da se postavlja pitanje moe li neradnik nositi japansko dravljanstvo. Istraivanja u Japanu su pokazala da je rad, disciplina i marljivost japanskog radnika osnova za uspeh japanskog menadmenta. Japanski vrhunski menader u proseku ima znatno manje organizacionih problema, nego njegov kolega u SAD. U osnovi japanskog reda i discipline lei mentalitet, potovanje propisanih normi ponaanja i shvatanje da je potovanje discipline uslov za efikasno odvijanje aktivnosti. To se svakodnevno moe videti u japanskim kompanijama:2 Proseno radno vreme u srednjem preduzeu iznosi 42 sata i 39 minuta, u manjim 42 sata i 1 minut. Od proseno plaenih 14,4 dana odmora samo se 8,8 dana stvarno iskoristi. Zbog bolesti i godinjeg odmora u Japanu se izgubi godinje samo 6% ukupnog radnog vremena; Zakanjenje ili nedolazak na posao u japanskim kompanijama svedeno je na minimum i deava se u izuzetnim i bezizlaznim situacijama, kada se to mora. Zakanjavanje na posao se tretira kao sraman i nedostojan in. Zakasneli radnik bice opomenut ali postoji mogunost da dobije i otkaz. Ali Jpanci imaju svoju mudrost: "Kada ti se najvie uri budi najsporiji". U Japanu negacije gotovo da ne postoje. One se ne izgovaraju i kada je injenino potvrena. Ne i ne moe su najmanje koriene rei. Dok se na Zapadu sa lakoom izgovara " nema niega" u Japanu bi se konstatacija izgovorila: "ima puno niega"; Bolovanje japanskih radnika je retkost i deava se kada je japanski radnik zaista bolestan. Sve je preduzeto na radnom mestu da se ouva radna sposobnost i da radnik bude to due u funkciji proizvodnje. Japan reenje problema bolovanja trai u

2 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 187 4

kompanijama, drei se Konfuijeve maksime:"Mudrac ono to hoe trai u sebi. Prost ovek to trai u drugima"; Japanski radnici ali i rukovodioci su odgovorni, do te mere da njihovu odgovornost Evropa ne moe razumeti: " Akai Makamai (37) ef odseka za snabdevanje radom raruenog od zemljotresa, grada Kobea, izvrio je samoubistvo jer nije uspeo da obnovi gradski vodovod u zemljotresom razruenom gradu". Stopa odsusutvovanja japanskog rdanika sa radnih mesta je minimalana. Prema istaivanjima svetskih eksperata za organizaciju upravljanja i rukovoenja, stopa odsustvovanja u Americi iznosi 3,5%, u SR Nemakoj 7,7%, u vedskoj 13,8% dok je u Japanu taj procenat 1,95. I ne samo to. Japanski radnik i kada je odsutan, on ivi sa kompanijom. U anketi jednog zapadnojapanskog medicinskog fakulteta izmeu ostalih bilo je postavljeno pitanje: "ta vam je u mestu za odmor najpotrebnije?".Preko 96% ispitanika na prvo mesto je stavilo da mu nedostaje telefonska veza sa kompanijom. Na drugom mestu sa 70% bilo je rangirano igralite za golf, dok je na treem mestu stavljen nedostatak marine za amce sa 50% ispitanika. Japansko drutvo je dobro organizovano za izostanak sa radnih mesta svodi na minimum. Veliki deo drutvene potronje finansira se putem kompanija. Tako kompanije imaju sopstvena odmaralita , obdanita, zdravstvene ustanove itd., a javne i druge slube (pote, banke, servisi itd.) rade u popodnevnim asovima, nedeljom, praznikom. U veini japanskih kompanija praktikuje se da pote i banke otvaraju svoje altere u kompanijama. Iz svega se moe zakljuiti da Japanac voli da radi ali on i mra da radi. Zato Japanac doivljava rad kao neophodnost, ali i kao zadovoljstvo i naviku. A kada rad postane navika onda on ne deluje zamarajue, ve osveavajue. Japanski sindikalni pokret je propisao pravo trajka. Ali Japanci i kada koriste pravo na trajk, to je jedinstveno u svetu. Oni ne obustavljaju rad kako to ine veina zemalja razvijenog sveta. Nema ni unitavanja osnovnih ili drugih sredstava. On se najee ivodi ili izraava crnim florom na reverima. Harvey Mackay nam prenosi stanje trajka u kompaniji "Komatsu" Osaka sledeim komentarom: "Prolazim pored grupe radnika s crnim florom. Pitao sam ko je umro? Niko". Ovo su ljudi koji rajkuju. Oni trajkuju zato to nose crni flor, tradicionalni simbol alosti na Zapadu, ali i dalje rade. Oni su tuni to su stvari dole u tako alosno stanje, da se ne slau sa menaderima, ali ovako neto se katkad deava. Zato oni trajkuju nosei crni flor. Jasno je da u ovakvim situacijama nema gubitaka nema niti za poslodavce niti za radnike. Proizvodnja se odvija normalno i u isto vreme stavlja do menadmentu da radnici nisu zadovoljni.3 Iz navedenog se moze konstatovati da je kult rada neto to je jedinstveno u Japanu. To u velikoj meri olakava rad japanskog menadmenta, ali stvara i obaveze, da zaposleni budu uvek zapoljeni. U novije vreme situacija se menja. Preterano angaovanje zaposlenih, ne ostavlja slobodno vreme, a samim tim ni mogunost potronje. Poto je potronja funkcija proizvodnje, takvo stanje se negativno odraava na potronju, a u povratnoj sprezi i na proizvodnju.

3 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 188 5

3.

Raspodela

Najnegativnije prema uinku nije reenje u japanskim kompanijama. Radnika ne treba zakupljivati na dan, sat ili komad, ve treba zakupiti celog oveka i plaati ga maksimalno da bi ostvarivao vrhunske rezultate. Nagraivanje prema uinku izaziva nepotrebne napore, primat daje kvantitetu, a zapostavlja kvalitet. Japanci polaze od toga da kompanija treba da obezbedi potreban nivo plata za pristojan ivot radnika, a da radnik radi onoliko koliko je to potrebno. U Japanu je snano razvijen princip seniorstva. To je obiaj po kome se "plate i nadnice uveavaju i unapreivanje ostvaruje, zajdno sa duinom radnog staa u kompaniji". Sniorstvo polazi od stava da da je doprinos u firma u direktnoj vezi sa duinom zaposlenosti pojedinaca. Vei doprinos uspehu firmi po ovom principu ima onaj koji je due vremena proveo u kompaniji. Naravno da duina zaposlenosti moe imati ovakav tretman, jer je mentalitet Japanaca takav da na radnom mestu nema demokratije, verca, legalnih ili tzv. "belih trajkova". Japan je u 1993. godini sa prosenom satnicom od 23,65 USD na sat u tekstilnoj industriji izbio na prvo mesto koje je dugo zauzimala vajcarska. U istoj godini prosena satnica u tekstilnoj industriji Amerike iznosila je 11,5 USD. Pored mesenih plata uobiajaeno je nagraivanje putem premija, dva do tri puta godinje, i to: leti, zimi i na kraju godine. u premijama uestvuju svi zaposleni. Odnos u raspodeli primanja menadera i radnika je razliit. Dok je taj odnos 1927. godine u Japanu iznosio 100:1, u osamdesetim godinama prolog veka se kretao od 7,5:1 a nije prelazio prosek 10:1. Vei rasponi u raspodeli su nedozvoljeni, jer unitava zajednitvo kompanije. Savremeni trendovi govore da se rasponi plata poveavaju. Tako na primer, menaderi u "Hondi" mogu da imaju razliitu platu i do 2.000.000 jena godinje. Osnovna plata radnika iznosi oko 50% od njegovih ukupnih primanja. Naknade iznose oko 15% i odnose se na: naknadu za stanarinu, trokove prevoza, teinu posla, noni rad, itd. Redovni periodini dohodak (estomeseni) iznosi 25%, a 10% kao naknada za zdravstvene usluge, penzijsko, HTZ opremu, topli obrok, itd. Princip seniorstva se odraava i na visinu primanja, pa se mladim radnicima daju minimalna lina primanja. Sa godinama provedenim u firmi, plata se postepeno pveava ali to ne ide glatko. Napredovanje u kompanije je u zavisnosti od vremena provedenog u firmi. Vee anse u napredovanju imaju stariji radnici. Ipak presudnu ulogu u napredovanju pojedinaca ima menadment i po pravilu neposredno pretpostavljeni rukovodilac.

4.

Lojalnost

Oseaj pripadnosti grupi je karakteristika svakog Japanca. To je ono to svakog Japanca odvaja od bilo oje druge nacije, iako u savremenim trendovima sve vee broj mladih Japanaca naputa ovu tradicionalnu vrednost. Amerika tradicija je da se prioritet daje idnividui, tj. pojedincu. Na kolektivitet se u Americi gleda sa nepoverenjem. Zbog toga je James Fallows sa pravom konstatovao: "Japan je jak jer svaki ovek zna gde mu je mesto. Amerika organizacija je jaka kada ljudi ne znaju svoje pravo mesto i kada su u stanju da izmiljaju nove uloge za sebe". Japanski radnik je lojalan grupi kojoj pripada. Dok se javno istie da u Velikoj Britaniji, pa i u drugim razvijenim zemljama Zapada, ako je u grupi od deset, devet "za" jedan se nae "protiv". Japanac u takvoj situaciji e najee preutati svoje argumente "za" i "protiv". On uva jedinstvo grupe i spreman je da potuje njen stav, bez obzira na svoje ubeenje. Iz toga zakljuujemo da je pripadanje grupi, kompaniji i kolektivitetu oseaj koji proima Japance ie nego bilo koju drugu naciju na svetu. Smanjeno je bolovanje koje se esto objanjava lojalnou grupe. To je i logino jer ako pojedinac koristi esta bolovanja, odsustvuje ili zakanjava na posao, teret e snositi ostatak grupe. Japanac shvata da nije moralno da grupa trpi zbog pojedinca. Radnije se prihvata da pojedinac trpi zbog grupe. Obiaji po ovom pitanju imaju veu snagu i mo, nego pisani zakoni.4 Lojalnost podanika je speicifikum Japana. U jednoj od "najpopularnijih japanskih drama "uinguri", 47 vezala osveuje svog gospodara ubistvom plemia, koji je sakrivio njegovu smrt, iako znaju da e zbog toga svi biti osudjeni na smrt ritualnim samoubistvom - seppuku (harakiri)" Lojalnost je preneta u sve svere ivota: fabrike, laboratorije, fakultete, itd. U Japanu se smatra normalni da je " ovek koji je recimo doktorirao kod nekog profesora, ovom duan doivotnu zahvalnost, to se potvruje poklonom za svaku novu godinu" Japanac i van kompanije i u slobodnom vremenu neguje duh zajednitva. To se lako moe videti na svakom mestu. Japanski turisti su svuda primeeni kao grupa. Oni u isto vreme posmatraju jedne te iste stvari. Manje vie su obueni na isti nain. Ponaanja su im skoro identina. Njihova snaga je u grupi. Njihova esta izreka je "Zajedno smo jai". Japanac bez grupe se osea bespomoan. To ima pozitivnog efekta na efikasnost funkcionisanja svake, pa samim tim i japanske kompanije.

5.

Obrazovanje

U predratnom Japanu kolski sistem je imao visok rejting u svetu. Obrazovanje je sluilo interesima drave. U Zakonu o imperijalnim univerzitetima zapisano je: "Zadatak imperijalnih univerziteta je da studente koluju u skladu sa potrebama drave i upoznaju ih sa osnovnim naelima njene organizacije". 4 Ekonomska i poslovna enciklopedija, Beograd 1995 godina 7

Japan je danas zemlja sa najviim nivom pismenosti na svetu. Samo 0,7% stanovnika preko 15 godina je nepismeno. Osnovni i srednje (nie i vie) obrazovanje u Japanu je obavezno. Japan je zemlja sa najviim nivoom kompjuterske pismenosti i opte kulture na svetu. to to sve znai za jednu zemlju ne treba posebno objanjavati. Danas je japansko kolstvo zamiljeno kao institucija za kolovanjekadrova neophodnih privredi i drutvu. Prvih est godina predstavlja sticanje osnovnog obrazovanja a sledeih tri godine predstavlja niu srednju kolu. Sva deca Japana su duna da zavre devetogodinje obavezno kolovanje, koje je besplatno i finansirano od drave. Sledee tri godine prestavlja kolovanje u vioj srednjoj koli, a studije traju etiri godine. Prijemni ispiti na fakultetima su rigorozni. Konkurencija na elitnim fakultetima je velika. Na svako slobodno mesto prijavi se preko trideset kandidata. Upisom na elitni fakultet ostvaruje se porodini presti zbog ega mnoge majke pripremaju svoju decu od detinjstva za ovaj najvaniji dan u ivotu. Zbog razliitog kvaliteta univerziteta, najvei broj roditelja eli da se deca upiu na dravni univerzitet u Tokiu. To je univerzitet, za koji se tvrdi da okuplja najsposobnije kadrove u itavom Japanu. U Japanu je uspostavljen rang univerziteta. Na osnovu njega prednost u zapoljavanju imaju svreni studenti Tokijskog univerziteta. Menaderi ili izvrioci istog nivoa imaju rang zavistan od ranga zavrenog univerziteta. Japansko drutvo je obezbedilo povoljnu drutvenu atmosferu za ostvarivanje visokog kvaliteta obrazovanja. U Japanu se polazi od stava da se kod "obrazovanih radnika javlja svest da rade za sebe i za svoju zemlju i oni joj ele dobro". Japanskom obrazovanju se pregovara da je isuvie univerzalno i da suvie priprema ake za visoko kolovanje a manje za ivot. Kada studenti poloe prijemni, u kolovanju se vei akcenat daje na "socijalizaciju studenata", tj. njegovu pripremu za rad u grupi, nego to je obrazovanje. Obrazovni sistem je okosnica japanskog drutva koji odrava i tri neposredna drutvenoekonomska elementa, i to: Omoguava pripodnu selekciju u kojoj najsposobniji prolaze "Rubikon" i postaju meta dravne administracije i velikih kompanija; Obrazovni sistem odraava istovremeno i stabilnost privilegija industrijskog drutva. Pripreme za najvaniji dan u ivotu esto zahteva izbor elitnih institucija od obdanita, osnovnih niih i viih srednjih kola i savlaivanje svih stepenica na tom putu. Poto je upis u elitne institucije i priprema dece vezano za velika plaanja, to su one esto dostupne samo vrhunskoj eliti; Obrazovni sistem je osnova za zapoljavanje. Ono omoguava da se na elitnim univerzitetima obezbede odreeni drutveni presti, radei u dravnoj administraciji velikih kompanija, idt. Japanci su ponosni na svoj sistem obrazovanja. Ali u njemu je batina osnovno vaspitno sredstvo. Mali je broj roditelja ali i ostalih lanova drutva koji smatraju da je batina u koli nepotrebna i da je zloupotrebljavana. Nastavnici smatraju da je njihovo sveto pravo da fiziki disciplinuju uenike, jer je to za njihovo dobro. Uenici i ime discipline u pojedinim kolama su obavezni da nose uniformu odreene boje i kroja, odreenu frizuru, a neke kole zabranjuju uenicima da voze kola ili odlaze u kafie. Za vii menadment japanske kompanije, predviaju upuivanje u tzv. "zen saostan" gde se podvrgava disciplinovanosti i savesnom radu. 8

Nakon zapoljavanja potrebno je stalno obuavanje i treniranje zaposlenih. Polazi se od stava da znanja zastarevaju i da je neophodno ne samo njihovo obnavljanje ve i proirivanje. Nije redak sluaj da se postavi zadatak radniku, da se za par dana prekvalifikuje kako bi uspeno obavljao nove radne zadatke. Japanski menadment, ali i japanski radnici su pravilno shvatili da kompanija nije mesto gde se neko treba obuavati godinamaza odreene zadatke. Kompanija nije kola. Ona je mesto gde se pravi novac. Kompanija je ta koja isplauje radnike za rezultate koje on daje kompaniji. Zbog toga svaki japanski radnik proseno na obuavanju u toku godine provede od 12 - 15 dana.

6.

Tehnologija

Japan je zemlja visokorazvijene tehnologije. Ona omoguava masovnu proizvodnju i visoku produktivnost rada. Fabrike automobila u Japanu imaju nekoliko puta veu produktivnost rada u odnosu na iste fabrike iz SAD, Zapadnoj Evropi se moze videti iz sledee tabele.

Zemlja Japan Nemaka SAD vajcarska 7

Broj zaposlenih na jedan automobil 1,6 2,7 3,8 4,7

Iz tabele se vidi da je u Japanu za proizvodnju jednog automobila dnevno je potrebno 1,6 radnika, u SR Nemakoj 2,7, u SAD 3,8, dok je u vajcarskoj produktivnost manja skoro tri puta nego u Japanu. Za japansku proizvodnju je bitno da je ona masovna, ali ona proizvodi robu za zadovoljenje individualnih potreba potroaa. To je mogue u uslovima visoko razvijene tehnologije. Ovim se objanjava velika konkuretska sposobnost japanske automobilske industrije, koja je pored male potronje u stanju da proizvede automobil kakvog eli potroa: po boji, broju vrata, dizajnu, funcionalnim osbenostima, idt. Robotizacija u Japanu je visoko razvijena u tradicionalnim i tercijalnim delatnostima. Japan je zemlja sa najveim brojem robota na svetu. Oni su pokazali brojne prednosti u "prljavim i opasnim poslovima" i to malo trai a puno daje. Japanski menaderi sve vie istiu da robot ne trai ni topli obrok, ni dobre meuljudske odnose, ve samo dobro angaovanje.5 Robotizacija poveava humanost organizacije, jer to robot moe to ovek nije u stanju da uradi. Uvoenje robota ne utie na otputanja radnika. Japanski menaderi insistiraju da radnici koje zameni robot padnu na teret preduzea, uz obavezu prekvalifikacije za druge poslove. Time je eliminisan strah od robotizacije, to poveava socijaliziranost organizacije. 5 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 193 9

7.

Sutinska razlika izmeu amerike i japanske organizacije

Prouavanje amerike i japanske organizacije nije toliko bitno za navedene zemlje, koliko za one zemlje, koje treba da primene jedan ili drugi koncept. Primena jednog ili drugog koncepta organizacije ne znai i reenje svih problema, ve samo na ukazivanje da se bez analize i praktine operacionalizacije ne mogu reiti odreeni problemi. Komparativna analiza amerike i japanske organizacije ukazuje na sledee karakteristike:6 AMERIKA I EVROPSKA ORGANIZACIJA Pad kooperativnog duha i smisla i primat egoizma u odnosu na kooperativnost Zajedniki duh slabi Iznajmljuje se strunost, radni sati po oveku i kvalifikaciji za odreeno vreme Firma prpada akcionarimana osnovu visine raspolaganja sa akcijama. Vei broj akcija-vea mo u kompaniji

JAPANSKA ORGANIZACIJA

Organizacijase bazira na grupi i saradnji izmeu grupa. Egoizam nedozvoljen. Zajedniki duh se odrava Uzima se celokupna linost oveka. Pojedinac je lan familije Firma formalno pripada vlasniki akcionarima, ali u moralnom smislu ona pripada svim lanovima od dna do vrha Za loe rezultate prvo rukovodstvu Zaposleni se motiviu nagradama, a padaju plate, pa onda radnicima. demoraliu kaznama. Ciljevi organizacije Stimulisanju se daje vei znaaj od i radnika razliiti. Otputanje radnika sankcionisanja. Ciljevi radnika i rukovodstva isti Vrhunsko rukovodstvo je pre svega opredeljeno za ciljeve i budunost dok Japansko rukovodstvo zajedno sa svakim silaskom prema dnu organizacije radnicima je opredeljeno za ciljeve firme to opredeljenje opada da bi pri dnu bilo i dugoroni interes i njenu budunost minimalno Odluivanje je u nadlenosti posebne "Ringio" u odluivanju. Svi zaposleni elite. Predlozi do rukovodioca su mogui uestvuju u odluivanju. Nema "heroja", ali se oni "gube". Profesionalci odluuju, svako je ostao anoniman, svako se osea ostali izvravaju iniocem odluivanja. Koncenzus svih Amerikanci su nezainteresovani za Japanci precizno izuavaju Ameriku i japansku organizaciju i rukovoenje, druge organizacije i rukovoenje. smatrajue da je njiova organizacija Kreativna imitacija umesto fetiizacije model efikasnosti sopstvene organizacije. Amerika organizacija je izgubila svoju Japanska organizacija je efikasniji model 6 Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005, str 195 10

prevlast i pored brojnih efikasnosti i inovacija. Deficit platnog bilansa. Amerika organizacija posveuje panju vrhu kompanije i materijalnim resursima to je prisutnost Fajolove i Tejlorove koncepcije. Radnici se biraju na osnovu formalnog obrazovanja koje je u vezi sa njihovim radnim mestom. Zaposlenje privremeno. Velika specijalizacija karijere. Razvoj i obrazovanje kadrova nije paljivo planirano. ivot bez organizacije mogu, jer je primarna individua

naroito u: automobilima, satovima, eliku, robotici i kompjuterizaciji. Suficit platnog bilansa. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanju sa ljudskim resursom i okruenjem. Ljudi su primarni, materijalni resursi sekundarni. Radnici se biraju na osnovu uspeha u koli i sposobnosti uklapanja u preduzee. Zaposlenje je doivotno. Kadrovi neprocenjiva investicija. Manji stepen specijalizacija a vei uneverzalizam. ivot bez organizacije je nemogu. Primarna je grupa.

Iz navedene komparacije vidljivo je da su osnovne zapadno evropske i amerike organizacije u odnosu na japansku ne samo razliite, ve esto suprotne. Time se dolazi do zakljuka da su putevi do uspeha razliiti i da esto suprotna reenja donose veu efikasnost od postojeih, a to primer jspanske i amerike organizacije i potvruje. Dok je u Amerikoj organizaciji bitna individualnost, u japanskoj na znaaju dobijaju grupe. Rezultati nedavnih istraivanja u Americi pokazuju da ljudi ele da ive odvojeno i dalje jedni od drugih. "Stanovnici grdova i predgraa odlaze u unutranjost. Nastanjuju se kao i njihovi poslodavci u manje naseljenim podruijima koja nisu ni gradska ni seoska, ve meavina jednih i drugih". Dok u amerikoj egoizam dobija na znaaju, u japanskoj je nedozvoljen, jer rui zajednitvo organizacije. U amerikoj rganizaciji odluivanje je u nadlenosti profesionalne elite, u japanskoj organizaciji svi zaposleni uestvuju u odluivanju, a vrhunsko rukovodstvo samo verifikuje saglasnost svih. Dok je u amerikoj organizaciji zaposlenje privremeno, a ovek iznajmljen na odreeno vreme (sat, dan, godinu, komad, tonu, itd.) u japanskoj organizaciji se uzima celokupna linost oveka, doivotno. Pri tome se dolazi do neosporne injenice da ne treba brinuti za one koji su otili, ve za one koji su ostali. Ne treba prouavati samo uspene, ve i one koji su uspeli na drugaiji, a esto i potpuno suprotan nain.

8.

Dobre stane japanske organizacije

Japanska organizacija ima niz specifinosti koje je razlikuju od drugih organizacija, ali koje odgovaraju japanskom mentalitetu, obiajima i kulturi. Dobre strane japanske organizacije su: Organizacija je bazirana na grupi kao osnovnom elementu japanskog drutva. Time se dokazuje i ukazuje mo savremenih drutava u jakim i snanim grupama, timovima, dok je mo pojedinaca zanemarljiva i esto nebitna. 11

 Organizacija se bazira na kooperativnosti i sipomaganju, duhu saradnji i razumevanju, izmeu delova u organizaciji i izmeu pojedinaca. Time je praktino ukazano da duh saradnje, razumevanja i beskomfliknosti stvara vee sinergetske efekte od antagonistikih odnosa i protivurenosti. Kompanija u japanskom drutvu pripada akcionarima, ali u moralnom smislu ona pripada svim lanovima organizacija od dna do hijerarhijskog vrha. U navedenoj filozofiji svaki pojedinac ostvarujui opte intereseu stanju je da ostvari i svoje line interese. Time se ukazuje da efikasna organizacija mora da integrie opte i line interese kako bi se ostvarila to vea socijalizacija organizacije. Moralna i radna etika je prepoznatljivost japanske organizacije. Moralnost je vezana za puritansku etiku po kojoj je uspeh mera svih vrednosti, aneuspeh bez obzira na okolnosti sraman i nedostojan in zbog koga se pojedinci esto odluuju i na samoubistvo. Radna etika je dostigla nivo zadovoljstva, a kada rad postigne nivo zadovoljstva, ne mrnje, stvaraju se uslovi za ostvarenje visokih radnih rezultata. Sistem odluivanja je bitna karakteristika japanske organizacije. Participacija zaposlenih u donoenju odluka pospeuje kvalitet odluivanja, ali utie pozitivno i na zaposlene, oseajui se kao subjektima i vanim elementom organizacije. Podrutvljavanje odluivanja je sredstvo za ostvarenje efikasne organizacije. Time se iz organizacije eleminiu "heroji". Svako je ostao anoniman, ali se svako osea kao i iniocem organizacije to poboljava meuljudske odnose i inovacionu atmosferu. Japanski menaderi izuavaju ostale, a pre svega ameriku organizaciju, nastojei da odgovarajua dostignua ugrade u svoju organizaciju. Japanci su dobri inovatori, ali isto tako i inovacioni imitatori. Oni nastoje da modifikuju odreene inovacije i kao novotarije prodaju onima od kojih su inovacije preuzeli. Japanska organizacija poseban akcenat daje na upravljanje sa ljudskim resursima. Kadrovi su osnova svake organizacije. Oni se stvaraju, gaje, unapreuju i uvaju. Odlazak najsposobnijih u Japanu bi prouzrokovao niz reagovanja. Ovde se polazi od stava da je investicija u kadrove najrentabilnija i da se sa obrazovanim kadrovima moze nadoknaditi bilo kakvo siromatvo. Japansko obrazovanje, tehnologija i automatizacija su skladno povezani sa odgovarajuim kulturnim i nacionalnim dostignuima Japanaca. Zapoljavanje kroz ceo ivot, lojalnost kompaniji, itd ne dovode se u pitanje ni kada se robotizuje poslovanje Japanska organizacija je racionalana i efikasna. Ona je predmet stalnog preispitivanja i usklaivanja, jer se samo tako moe biti konkurentan da tritu.

12

9.

Loe strane japanske organizacije

Japanska organizacija je efikasna, ali i gorka za one koji bi eleli da je primene. Ona trai kompletnog, a ne pobrinog oveka. Pacijent koji ne eli da popije japanski lek efikasnosti ne moe biti efikasan a postoji mogunost i da pogora svoje stanje. Japanska organizacija nije tehnika, ve sistem koji je ugraen u japansko drutvo, od dna do vrha njegove hijerarhijske piramide. To je filozofija ivota i rada ali filozofija rasta i razvoja. Bez obzira na dobre strane, japanska organizacija ima i svojih loih strana. One su se pokazale i pokazuju se u savremenim uslovima u skoro svim segmentima drutva, amogu se elaborirati kroz sledee: Suvie veliki radni entuzijazam, ne stvara mogunost vee potronje. Radna angaovanost ne ostavlja dovoljno slobodnog vremena za potronju, pa potronja postaje limitirajua funkcija proizvodnje. Pripadnost grupi, kilektivitetu i organizaciji je korisno ali uz uslov ouvanja individualizma i sopstvenog identiteta. Sve vei broj mladih Japanaca tei individualizmu, naputa doivotnu lojalnost prema kompaniji i negira princip seniorstva. Tradicionalne vrednosti japanskog drutva sve vie postaje konica u razvoju savremen organizacije. Visoka odgovornost kako moralna tako i radna je poetak stvaranja neodgovornosti. esta samoubistva, pojava mafija, kriminala itd. su pojave koje sve vie zabrinjavaju japansko drutvo. Potovanje i uvanje grupe esto ne poboljava odreena reenja, jer ni jedan pojedinac ne preuzima inicijativu kako bi sauvao jedinstvo grupe. Time dolazi do japanske izreke: "Ne ispraviti uoenu greku, znai poiniti drugu". Organizacija se u Japanu esto shvata kao ivi organizam kome se svi elementi organizacije moraju pokoravati. Ona je primarna, dok ke ovek sekundaran, to vodi do dezaljinacije oveka. Slabosti japanske organizacije ogledaju se i u drugim oblastima, kao to je obrazovanje, porodica, itd. One se ne pokazuju u japanskom drutvu na sadanjem stepenu, ali e u budunosti sve vie dolaziti do izraaja zbog nepripremljenosti Japanaca za ulazak u postindustrijsko drutvo.

13

10. Rezime
Bez obzira na razliitu i heterogenu strukturu netrinih zemalja, moe se konstatovati da one imaju odreene opte karakteristike po ptanju teorije i prakse organizovanja. Organizacija netrinih zemalja ima sledee opte karakteristike: o organizacija je zasnovana na dravnom vlasnitvu, kao dominantnom svojinskom obliku, a dravno preduzee je deo drave koje izvrava planom odreen zadatak; o organizacija je orjentisana proizvodno. Njena efikasnost se ocenjuje prema kvantitativnim elementima ostvarenja plana, dok drugi elementi uspenosti postaju sekundarni o preduzea nisu anonimna niti trino orjentisana. Drava ima snaan uticaj na rad preduzea, imenovanjem direktora koji dravi odgovara za izvrenje postavljenih zadataka; o mogunost birokratizacije organizacije je velika. Ovo je bitna osobina koja usporava rast i razvoj netrinog preduzea. Velike promene u netrinim privredama uinjene su u poslednjim godinama ali i razliitog stepena. U pitanju je razliit nivo pluralizma politikih odnosa, svojine, motivacije, itd.

11. Zakljuak
Japan je napredovao neverovatnom brzinom nakon Drugog svetskog Rata, u razvijanju svoje privrede. Japan je postao jedna od najveih privrednih sila u svetu zajedno sa SAD i Evropskom unijom. Celokupan privredni rast je : 10% 1960 godine, 5% 1970 godine i 4% u 1980 godini. Period od 1990 do 2010 naziva se periodom izgubljene dve dekade, jer se japanska ekonomija ne oporavlja punih 20 godina nakon velikog ekonomskog sloma na tritu nekretnina. Japan dri veliki udeo na tritu visoke tehnologije kao to su: poljoprivrednici, industrijske hemikalije, delovi maina, itd. Za Japan moemo rei da je jedna od najrazvijenijih zemalja

14

12. Literatura

1) Prof dr. ivota Radosavljevi, TEORIJA ORAGANIZACIJE, Beograd 2005 2) Ekonomska i poslovna enciklopedija, Beograd 1995 godina 3) http://sh.wikipedia.org/wiki/Japan 9.04.2013. god.

15