Professional Documents
Culture Documents
BSC کارت امتيازدهي متوازن
BSC کارت امتيازدهي متوازن
) ﺑﻬﺎر ( 88
ﭼﻜﻴﺪه :
در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﺑﺴﻴﺎري اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻧﻘﺶ ﺳﺎﺧﺘﺎر در ﺳﺎزﻣﺎن
ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻧﺌﻮ ﻛﻼﺳﻴﻚ ﻫﺎ ﺑﻪ اﻧﺴﺎن ﺗﻮﺟﻪ اﺳﺎﺳﻲ دارﻧﺪ .ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ ،
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ارﮔﺎﻧﻴﻜﻲ ،ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎدﮔﻴﺮﻧﺪه ،ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ و اﻧﻮاع ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ از
ﺗﻌﺎرﻳﻒ دﻳﮕﺮ ﻛﻪ ﻫﺮﻳﻚ از زواﻳﻪ اي ﺧﺎص ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﮕﺮﻧﺪ .اﻣﺎ ﻳﻜﻲ از اﺳﺘﻌﺎره ﻫﺎي
ﺟﺎﻟﺐ در ﻣﻮرد ﺳﺎزﻣﺎن ،ﺗﺸﺒﻴﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﻧﺴﺎن اﺳﺖ ،دراﻳﻦ ﺗﻔﻜﺮ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ
ﻣﻮﺟﻮدي زﻧﺪه ﻧﮕﺮﻳﺴﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد .اﻣﺎ در ﻫﻤﻪ ﻣﻮﺟﻮدات زﻧﺪه ،ﺑﻮﻳﮋه اﻧﺴﺎن ،ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎﻳﻲ
وﺟﻮد دارد ﻛﻪ از آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻋﻼﻳﻢ ﺣﻴﺎﺗﻲ ﻧﺎم ﺑﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد ! .آﻳﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﻴﺰ ﻋﻼﻳﻢ
ﺣﻴﺎﺗﻲ دارد؟ آﻳﺎ آﻧﭽﻨﺎن ﻛﻪ ﻓﺸﺎر ﺧﻮن و ﻧﺒﺾ اﻧﺴﺎن ﺣﺎﻣﻞ ﭘﻴﺎم ﻣﺮگ و زﻧﺪﮔﻲ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ
ﺑﺎﺷﻨﺪ ،ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﺎ اﻧﺪازه ﮔﻴﺮي ﻧﺒﺾ و ﻓﺸﺎر ﺧﻮن ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺳﻼﻣﺖ ﻳﺎ ﻋﺪم ﺳﻼﻣﺖ
آن آﮔﺎﻫﻲ ﻳﺎﻓﺖ؟ ﭼﺎرﭼﻮب ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮزان ) ( Balance Score Cardﻳﻜﻲ
از روﺷﻬﺎي ﻧﻮﻳﻦ و ﻣﻔﻴﺪي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﺮﻣﺒﻨﺎي ﻋﻮاﻣﻞ ﺣﻴﺎﺗﻲ
آن اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﻣﻲ ﺳﺎزد .اﻳﻦ ﻧﻮﺷﺘﺎر ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ BSCو ﻧﺤﻮ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي آن در ﺳﺎزﻣﺎن
ﻣﻲ ﭘﺮدازد .
ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻳﻚ ﻣﻔﻬﻮم ﻧﻮﻳﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان در ﻫﻤﻪ
ﺳﻄﻮح ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺧﻮد را ﭘﺎﻳﺶ و ﻛﻨﺘﺮل ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ .روﺑﺮت
ﻛﺎﭘﻼن ) (R.KAPLANو دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن ) (D.NORTONآﻓﺮﻳﻨﻨﺪﮔﺎن اﻳﻦ ﺷﺎﻫﻜﺎر
ﻋﺮﺻﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ .آﻧﻬﺎﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻛﺮدﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ،اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در
ﺧﺼﻮص ﭼﻬﺎر ﻣﻨﻈﺮ ) (Perspectiveرا در ﻳﻚ ﻛﺎرت ﺟﻤﻊ آوري ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ و ﺑﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ
آﻧﻬﺎ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ .
-4دﻳﺪﮔﺎه} ﻣﺎﻟﻲ {
ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﺳﻮال اﺳﺎﺳﻲ زﻳﺮ ﭘﺎﺳﺦ ﻣﻲ دﻫﺪ :
روﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن و دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن در ﻣﻮرد ﻣﺰاﻳﺎي ﻛﻠﻴﺪي BSCﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن را ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮ
ﻣﻲ ﺷﻤﺎرﻧﺪ :
ﻣﺎﻧﻨﺪ -1 :ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﺎزار -2رﻗﺒﺎ -3ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ﻣﺎﻟﻲ 4-اﻫﺪاف ﺑﻠﻨﺪ و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت -5
ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ آﻧﭽﻪ رﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮي را ﺟﻠﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ در اﻳﻦ راه ﺑﺎﻳﺪ از ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺮه
ﮔﺮﻓﺖ .
ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن در ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي ﻧﻴﺎز اﻳﺠﺎد ﻣﻴﺸﻮد و ﻫﺪف آن رﻓﻊ آن ﻧﻴﺎز ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ
ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻗﺒﻞ از ﻫﺮ اﻗﺪام ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮد ﻛﻪ ﭼﻪ ﻧﻴﺎزﻫﺎﺋﻲ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﮔﺮدﻳﺪه
اﺳﺖ .
اﺟﺰا ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از -1 :ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن -2ﻣﺤﺼﻮل -3ﻓﻨﺎوري -4ﺑﺎزارﻫﺎ -5
ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﺮدم -6ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن 7-ﺣﻮزه ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ اﻟﺒﺘﻪ اﮔﺮ ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ SWOT
ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻬﻴﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺠﺪد ﻧﻴﺴﺖ .در اﻳﻦ ﭘﺮوﻓﺎﻳﻞ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﺿﻌﻒ ،
ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎ و ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻌﺮﻓﻲ و ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد .
ﻗﺪم دوم :در اﻳﻦ ﮔﺎم ﺑﺎﻳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺗﺪوﻳﻦ ﮔﺮدد .
ﻗﺪم ﺳﻮم :ﭘﺲ از ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ،ﻻزم اﺳﺖ اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻣﻮﻟﻔﻪ ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻜﺘﺮي
ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺷﻮﻧﺪ .
اﻳﻦ ﻣﻮﻟﻔﻪ اﻫﺪاف ﻧﺎم دارﻧﺪ .اﻫﺪاف ﻗﺴﻤﺖ ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺴﺘﻨﺪ .
ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﺷﺮﻛﺖ ﺳﺎوت وﺳﺖ اﻳﺮ ﻻﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﻮد را در ﺟﻬﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻮﻓﻖ در ﺑﺎزار
ﺧﻄﻮط ﭘﺮ ﺟﻤﻌﻴﺖ ﺗﺠﺎري ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮده اﺳﺖ .
ﺑﻠﻮك ﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻳﻦ ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از • :ﻧﻮآوري • ﺗﻌﻤﻴﺮات ﺳﺮﻳﻊ •
ﻣﺴﺎﻓﺮت ﻫﺎي ﺑﺪون ﺑﻠﻴﻂ • درﺻﺪ ﺑﺎﻻي اﺟﺎره ﻫﻮاﭘﻴﻤﺎ • ﻓﺮﻛﺎﻧﺲ ﺑﺎﻻي ﭘﺮواز
ﻗﺪم ﭼﻬﺎرم :اﻣﺎ ﻛﺎر ﺑﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺑﻪ ﭘﺎﻳﺎن ﻧﺨﻮاﻫﺪ رﺳﻴﺪ .
در ﻗﺪم ﭼﻬﺎرم ﻧﻘﺸﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻜﻲ از اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻣﻲ ﺷﻮد .
ﻗﺪم ﭘﻨﺠﻢ :ﭘﺲ از ﻗﺮاردادن اﻫﺪاف در ﭼﺎرﭼﻮب ، BSCﺷﺎﺧﺺ ﻫﺎ و ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻫﺪف
آﻧﻬﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ .
ﻗﺪم ﺷﺸﻢ :در آﺧﺮﻳﻦ ﻗﺪم ﻃﺮﺣﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ
ﺿﺮوري ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ .
•ﺷﺎﺧﺺ :درآﻣﺪ
•ﻃﺮح ﻫﺎ : CRMﺧﻼﺻﻪ و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي ﻛﻨﺘﺮل ﻳﻜﻲ از وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر
ﻣﻲ رود وآﻧﮕﺎه ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﻣﻲ رﺳﺪ اﻳﻦ وﻇﻴﻔﻪ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ ﻣﻬﻢ ﺗﺮ ﻣﻲ
ﺷﻮد .
در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ ﭼﺎرﭼﻮب وﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﻻزم اﺳﺖ ﻛﻪ ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖ ﭘﺎﻳﺶ
و ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻗﺮاردﻫﺪ .ﻛﺎرت ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮزان ،ﻳﻜﻲ از ﻣﻔﻴﺪﺗﺮﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ اﺳﺖ
ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را در راه ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺧﻮد
ﻳﺎري دﻫﺪ .ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻛﻪ ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ دارد و در 4ﺣﻮزه ﻣﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،ﻣﺎﻟﻲ ،
ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و رﺷﺪ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻨﺘﺮل اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﻫﺪاﻳﺖ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .
ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﻫﻤﻮاره در ﺟﺴﺘﺠﻮي راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي
ﺧﻮد ﺑﻮده اﻧﺪ ،ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر از روﺷﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل
اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﻧﺪ .
اﻣﺎ وﻳﮋﮔﻴﻬﺎي ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ و اﻃﻼﻋﺎت ،ﻛﺎراﻣﺪي روﺷﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد
ﺳﻨﺘﻲ را ﺑﻪ ﺷﺪت زﻳﺮﺳﻮال ﺑﺮده اﺳﺖ .
درﭼﻨﻴﻦ ﺷــﺮاﻳﻄﻲ ،روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي
ﺗﻮﺳﻂ راﺑﺮت ﻛﺎﭘﻼن اﺳﺘﺎد ﺻﺎﺣﺐ ﻧﺎم داﻧﺸﮕﺎه ﻫﺎروارد و دﻳﻮﻳﺪ ﻧﻮرﺗﻮن ﻣﺸﺎور
ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ آﻣﺮﻳﻜﺎ ﻣﻄﺮح ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﺪت ﻣﻮرداﺳﺘﻘﺒﺎل ﺻﺎﺣﺐ ﻧﻈﺮان ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و
ﻣﺪﻳﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ .
ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﭘﺮداﺧﺘﻪ ،ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺘﺮﺟﻢ و ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از آﺧﺮﻳﻦ
ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻋﻠﻤﻲ ﺗﺪوﻳﻦ و ﻗﺒﻞ از ورود ﺑﻪ ﻣﺘﻦ اﺻﻠﻲ ﻛﺘﺎب ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ .اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﺗﺎﻛﻨﻮن
ﺑﻪ ﺑﻴﺶ از ﺑﻴﺴﺖ زﺑﺎن زﻧﺪه دﻧﻴﺎ ﺗﺮﺟﻤﻪ ﺷﺪه ﻛﻪ ﻧﺸﺎﻧﻪ و ﺗﺎﻳﻴﺪي ﺑﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﺟﻬﺎﻧﻲ و ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ
اﺟﺮاﻳﻲ آن اﺳﺖ .
ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻧﻈﺮ داده اﻧﺪ ﻛﻪ در ﻋﺼﺮ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ،ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﻮﺳﻌﻪ و
ﺑﺴﻴﺞ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ،ﻋﺎﻣﻠﻲ ﺣﻴﺎﺗﻲ در اا ،ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎ ،و اﻧﮕﻴﺰه ﻫﺎي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ،ﭘﺎﻳﮕﺎﻫﻬﺎ و
ﻓﻨﺎوري اﻃﻼﻋﺎت ،ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻛﺎرا و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ،ﻧﻮآوري در ﻣﺤﺼﻮﻻت و ﺧﺪﻣﺎت ،رواﺑﻂ
ﻣﺸﺘﺮي ،ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ ،ﺳﻴﺎﺳﻲ ،و اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ را ﭘﻮﺷﺶ دﻫﻨﺪ و روش ارزﻳــــﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را
ﺑﻪ ﻋﻨﻮان راه ﺣﻠﻲ ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺴﺌﻠﻪ در ﺳﻨﺠﺶ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﻛﺮده اﻧﺪ .
:در ﻣﻘﺎﻟﻪ زﻳﺮ در اﻧﺘﻬﺎي ﺑﺮﺧﻲ ﭘﺎراﮔﺮاﻓﻬﺎ ﺷﻤﺎره اي ﻧﻮﺷﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ،ﻛﻪ اﻳﻦ ﺷﻤﺎره ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺻﻔﺤﻪ ﻧﻜﺘﻪ
ﻣﻨﺒﻊ ﻣﻘﺎﻟﻪ ) ﻛﺘﺎب ﻛﺎﭘﻼن ( ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.
ﻃﻲ ﭼﻬﺎر ﺳﺎل ﭘﺲ از اﻧﺘﺸﺎر اوﻟﻴﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ ﺗﻌﺪادي از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ روش ارزﻳﺎﺑﻲ
ﻣﺘﻮازن را ﭘﻴﺎده ﻛﺮده و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ﺳﺮﻳﻌﻲ ﺑﻪ دﺳﺖ آوردﻧﺪ .اﻳﻦ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از اﻳﻦ
روش ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﻧﺤﻮه اﺟﺮاي
اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮدﻧﺪ .ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ روش ﻣﺬﻛﻮر ﻧﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ اﺑﺰار
ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻠﻜﻪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺟﺎﻣﻌﻪ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﮔﺮدﻳﺪ.
ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﺑﻘﺎ و ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺳﺎزﻣﺎن درﮔﺮو دو ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻬﻢ اﺳﺖ :
1 -ارزﺷﻬﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻌﻲ ﻛﻪ ﺷﻤﺎ ﺑﻪ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻋﺮﺿﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﻴﺪ .
2 -ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪي ﺷﻤﺎ در اﻧﺘﻘﺎل اﻳﻦ روﺷﻬﺎ و ﻣﻨﺎﻓﻊ در ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت .
اﻣﺎ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮ در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ،ﻣﻮﺿﻮع ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ .دﻻﻳﻞ
ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺸﺎن را ﺑﻪ ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻣﺤﺪودﻳﺖ ﺑﺎ ﻣﺎﻧﻊ ﻧﺴﺒﺖ داده
اﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺑﺮﻃﺮف ﻛﺮدن ﻫﺮﻳﻚ از ﻣﻮاﻧﻊ راه ﺣﻠﻬﺎﻳﻲ ﻧﻴﺰ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ :
ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ درﺣﺎل ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﺋﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي داﻧﺶ ﭘﺎﻳﻪ اي اﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﺪف آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻳﻚ
ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ) 38) .
ﻫﺮﻳﻚ از اﻳﻦ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻛﻤﻚ ﻛﻨﻨﺪ ،اﻣﺎ ﻋﻮاﻣﻞ
ﻣﺘﻌﺪدي ﻛﻪ ﻧﻈﺎﻣﻬـــﺎي ﺳﻨﺠﺶ ﻣﺎﻟﻲ ﻣﻮرداﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ
ﻧﮕﺬارﻧﺪ اﻳﻦ داراﺋﻴﻬﺎ ﻣﻮردﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﮔﻴﺮﻧﺪ و آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﺮﺗﺒﻂ
ﺳﺎزﻧﺪ) 132) .
روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﭼﺎرﭼﻮب ﺟﺪﻳﺪي ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ازﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮﺗﺒﻂ
ﺳﺎﺧﺘﻦ داراﺋﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد وﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ارزش آﻓﺮﻳﻦ ،ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزد .
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺳﻌﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﺷﮕﺬاري ﻛﻨﺪ .اﻳﻦ
روش ،داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﻣﻮردﺳﻨﺠﺶ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ وﻟﻲ ﻧﻪ ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻬﺎي ﭘﻮﻟﻲ) 135) .
اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ ،داراﺋﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻮردﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ
اﺟﺮاي ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﺳﺎزﻣﺎن و رواﺑﻂ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن در ﻳﻚ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﺎﻻﺗﺮ را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻲ
ﻛﻨﺪ .در اﻳﻦ ﻣﻨﻈﺮ ﺳﻪ ﮔﺮوه اﺻﻠﻲ ﺷﺎﻣﻞ اﻟﻒ :ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ،ب :ﻓﻨﺎوري ﻫﺎي
اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ،و پ :ﻓﻀﺎي ﻛﺎر وﺟﻮد دارد .اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﺎدﮔﻴﺮي و رﺷﺪ ﻧﻘﻄﻪ آﻏﺎز واﻗﻌﻲ
ﺑﺮاي ﻫﺮ ﺗﺤﻮل ﭘﺎﻳﺪار ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت اﺳﺖ) 172) .
اﺻﻮل اﺳﺎﺳﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر در ﻫﻤﻪ ﺑﺨﺸﻬﺎ ﻗﺎﺑﻞ اﺟﺮا اﺳﺖ .اﻣﺎ
ﺗﻔﺎوت اﺳﺎﺳﻲ در اﻳﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎ ،ﻣﻼﺣﻈﺎﺗﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن وﺟﻮد دارد) 249) .
2 -ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ :ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﺮاي
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺰرگ ،ﺑﻪ ﭼﻴﺰي ﺑﻴﺶ از اﺳﺘﻔﺎده واﺣﺪﻫﺎي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرش از
روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻧﻴﺎز دارد .ﺑﺮاي ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﺳﺎﺧﺘﻦ اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ،اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻫﻤﻪ اﻳﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﻫﻤﺴﻮ ﮔﺮدﻳﺪه و ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﻮﻧﺪ .اﻳﻦ
اﺗﺼﺎﻻت ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻤﺎري اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻠﻘﻲ ﻣﻲ ﺷﻮد) 253) .
ﻳﻚ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﺳﻄﺢ ﻛﻼن ﺷﺮﻛﺖ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺳﺎﺧﺘﻪ
ﺷﺪه از اﺟﺰاي ﺑﻪ ﻫﻢ واﺑﺴﺘﻪ .اﻳﻦ ﻫﻤﺴﻮﻳﻲ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻃﺒﻴﻌﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺮﻛﺖ -داراﺋﻴﻬﺎ ،ﻣﻬﺎرﺗﻬﺎ
و ﻗﺎﺑﻠﻴﺘﻬﺎي ﺧﺎص آن ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ .ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ از ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎﻟﻲ ﺑﻴﻦ واﺣﺪﻫﺎ ﺣﺎﺻﻞ ﻣﻲ
ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺻﺮﻳﺢ در اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ دﻳﺪه ﺷﻮد) 259) .
ﻣﺪﻟﻬﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي واﺣﺪﻫﺎي ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺸﺘﺮك ﻓﺮﺻﺖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ و ﻫﻢ اﻓﺰاﻳﻲ
را ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده و آن را ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻲ آورﻧﺪ .اﻳﻦ ﻣﺪﻟﻬﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ اﻳﻦ
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ). (316
3 -ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻛﺎر ﻫﺮ روز ﻫﺮﻛﺲ :ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﻧﻴﻞ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ،ﻓﺎرغ از
ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ،ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد و اﺟﺰاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد را در راﺳﺘﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﻢ
ﺟﻬﺖ و ﻫﻢ ﺳﻮ ﻛﻨﻨﺪ .ﭼﺎﻟﺶ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﻣﺮوزي اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﻠﺒﻬﺎ و ﻣﻐﺰﻫﺎي ﻫﻤﻪ
ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺧﺪﻣﺖ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ .ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎﻳﺪ درك ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﭼﻪ ﻛﺴﺎﻧﻲ
ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ روﺷﻬﺎﻳﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻣﺒﺘﻜﺮاﻧﻪ ﺟﻬﺖ ارزش آﻓﺮﻳﻨﻲ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺑﻴﺎﻳﻨﺪ .
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﻫﻤﻴﺖ ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي و درﮔﻴﺮ ﻛﺮدن ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن
ﺧﻮد را درﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن درك ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .ﻧﻬﺎﻳﺘﺎً اﻳﻦ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي
را ﭘﻴﺎده ﺧﻮاﻫﻨﺪﻛﺮد .ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن در ﺳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ
ﻣﺠﺰا ﺑﺮاي ﻫﻤﺴﻮﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ) 224) :
اﮔﺮ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻴﻢ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي واﻗﻌﺎً ﺑﺮاي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻲ ﺑﺎﺷﺪ ،اﻫﺪاف و آرﻣﺎﻧﻬﺎي ﻓﺮدي
ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ در ﻳﻚ راﺳﺘﺎ ﻗﺮار ﮔﻴﺮد .اﻫﺪاف ﻓﺮدي ﺑﺮ ﭘﺎ ﺷﺪه در ﭼﺎرﭼﻮب
روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻴﻦ وﻇﻴﻔﻪ اي ،درازﻣﺪت ،و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﺷﺪ .زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ
اﻫﺪاف ﻓﺮدي ازﻃﺮﻳﻖ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺷﺨﺼﻲ ﻳﺎ ازﻃﺮﻳﻖ ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻴﺎده
ﺳﺎزي ﻧﻈﺎم ﻛﻴﻔﻴﺖ و ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﺑﺪ ،اﻳﻦ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪي
رﺳﻤﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ) 377) .
اﺗﺼﺎل ﻧﻬﺎﻳﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﻼن وﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت روزﻣﺮه زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﭘﺮداﺧﺖ ﻣﺰاﻳﺎ و ﭘﺎداش ﻛﺎرﻛﻨﺎن را ﺑﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﺼﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .ﻣﺪﻳﺮان
ارﺷﺪ ﻣﺘﻌﺪدي اﻫﻤﻴﺖ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﻪ ﻫﺎي ﻋﻴﻨﻲ ﺗﺮ و ﻧﺘﺎﻳﺞ ﭘﺎﻳﻪ ﺗﺮ را
ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺳﻨﺠﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ وﻇﺎﻳﻒ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ اﺳﺖ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﻛﺮده اﻧﺪ.
آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺎم ﺟﺒﺮان ﺧﺪﻣﺖ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ اﻗﺪاﻣﺎت و ﺗﻼﺷﻬﺎ ﻣﺘﺼﻞ ﺷﻮد ). (397
4 -ﺗﺒﺪﻳﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ :ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ
»دوﺣﻠﻘــــﻪ اي« ﺑﻬــﺮه ﻣﻲ ﺑﺮﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﺑﻮدﺟﻪ را ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ
ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و ﺑﻮدﺟﻪ ﺑﻨﺪي
ﺳﺎزﻣﺎن ،ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺣﻴﺎﺗﻲ اﺳﺖ) 413) .
ﺑﻮدﺟﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ،ﺑﻬﺒﻮد در ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺟﺎري را ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲ ﺳﺎزد ،ﺑﻮدﺟﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ
و اﻗﺪاﻣﺎت ﻻزم ﺟﻬﺖ ﭘﻮﺷﺎﻧﺪن ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ آﻣﻴﺰ ،و ﻋﻤﻠﻜﺮدي ﻛﻪ ﺑﺎ ﺑﻬﺒﻮد
ﻣﺴﺘﻤﺮ و ﻃﺒﻖ روﻧﺪ ﻋﺎدي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻗﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺖ ،ﻣﻮردﺗﻮﺟﻪ ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ .ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ
رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺎﻳﺪ از اﻗﺪاﻣﺎت و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻮل ﺑﺮاي ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن در ﺗﺤﻘﻖ
اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﺪ (431) .ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ،ﺑﻮدﺟﻪ از ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻣﻜﺎﻧﻴﻜﻲ
و ﺧﺴﺘﻪ ﻛﻨﻨﺪه ﻛﻪ ﺑﺮ ارﻗﺎم و اﻋﺪاد ﻣﺎﻟﻲ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ ،ﺑﻪ ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ
ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻮﺟﻪ و ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﻪ ﺑـــــﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺣﻴﺎﺗﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻌﻄﻮف ﻣﻲ
ﺳﺎزد) 441) .
5 -ﺑﺴﻴﺞ و ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ درآوردن ﺗﺤﻮل ازﻃﺮﻳﻖ رﻫﺒـــــﺮي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ :ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي
اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺤﻮل در ﻣﻘﻴﺎس وﺳﻴﻊ اﺳﺖ .وﻗﺘﻲ »ﺟﺎن ﻛﺎﺗﺮ« ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﺪ
دﮔﺮﮔﻮﻧﻲ را ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻛﻨﺪ ﺑﻴﻦ واژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و واژه رﻫﺒﺮي ﺑﻪ دﻗﺖ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻗﺎﺋﻞ ﻣﻲ ﺷﻮد.
ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻨﻴﺎدﻧﻬﺎدن ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ،ﺑﺎ رﻫﺒﺮي آﻏﺎز ﻣﻲ
ﺷﻮد ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﺿﺮورت ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ را در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ .رﻫﺒﺮاﻧﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺧﻮاﻫﻨﺪ
ﺗﺤﻮﻟﻲ اﺳﺎﺳﻲ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ ،روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را ﻳﻚ اﺑﺰار ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ
ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮاي ﺑﺮاﻧﮕﻴﺨﺘﻦ و ﺗﺤﻘﻖ ﺗﺤﻮل ﻣﻄﻠﻮب ،ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﻳﺎﻓﺖ) 489) .
رﻫﺒﺮان ﻣﻮﺛﺮ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ازﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﻳﻚ ﺗﺼﻮﻳﺮ زﻳﺒﺎ از آﻳﻨﺪه ﻧﻴﺰ ،ﺑﺮاي ﺗﺤﻮل اﻳﺠﺎد اﻧﮕﻴﺰه
ﻛﻨﺪ .دﻫﻬﺎ ﺳﺎل اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي ﺗﺤﻮل ﻫﺴﺘﻨﺪ .ﺗﻮﺻﻴﻪ اﻳﻦ اﺳﺖ
ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﺤﻮل ،ﺑﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ارزﻳﺎﺑﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻫﻤﺮاه ﺷﻮد .
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ﻛﻪ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن را اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺑﻪ ﻧﻮﻋﻲ اﺋﺘﻼف ﺟﻬﺖ ﺑﻪ ﺣﺮﻛﺖ
درآوردن ﺗﺤﻮل در ﺳﺎزﻣﺎن دﺳﺖ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ .ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﭘﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻧﻈﺎم ،ﻫﻢ ﮔﺮوﻫﻬﺎي ﻛﺎري و
ﻫﻢ ﺗﻌﻬﺪ آﻧﺎن را در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻲ ﺳﺎزد و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳـــﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ،وﺳﻴﻠﻪ اي
ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲ ﺳﺎزد ﺗﺎ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎن اﺟﺮاﻳﻲ ﺷﻮد) 504) .
روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺗﻌﺎﻣﻠﻲ ﺳﺎزﻣﺎن درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد،
ﺳﻴﺴﺘﻤــــﻲ ﺑﺮاي ﺗﺸﻮﻳﻖ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ،ﺑﺤﺜﻬﺎ ،ﻣﻨﺎﻇﺮه ﻫﺎ و ﮔﻔﺘﻤﺎن ﺑﻴﻦ ﻫﻤﻪ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ،اﻳﻦ
ﻧﻈﺎم زﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﺗﺤﺮﻳﻚ ﻳﺎدﮔﻴﺮي و ﻫﺪاﻳﺖ ﭘﺮﺳﺸﻬﺎ ﺑﻪ ﺳﻮي آﻳﻨﺪه
اﺳﺘﻔﺎده ﺷﻮد .
ﺑﻴﺸﺘﺮﻳـــﻦ ﻋﻠﺘﻬﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺮاي ﺷﻜﺴﺖ ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ،ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ
ﺿﻌﻒ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺖ .ﺣﺪاﻗﻞ ﻫﻔﺖ ﻧﻮع ﺷﻜﺴﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ در ﭘﺮوژه
ﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﺸﺎﻫﺪه ﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺗﻔﺼﻴﻞ ﻣﻮردﺑﺤﺚ و
ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﻧﺪ .
ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﺗﺴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ و
ﻛﺎرﻫﺎي ﺟﺎري اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪهاﺳﺖ .اﻳﻦ اﺑﺰار ﻛﻪ ﺣﺪود ﻳﻚ دﻫﻪ از ﻋﻤﺮ آن
ﻣﻲﮔﺬرد ﻧﺨﺴﺘﻴﻦ ﺑﺎر ﺗﻮﺳﻂ دﻛﺘﺮ ﻛﺎﭘﻼن و دﻛﺘﺮ ﻧﻮرﺗﻦ ﺗﻮﺳﻌﻪ داده ﺷﺪه اﺳﺖ .ﺗﺠﺎرب
اﻳﺸﺎن از ﺳﺎل 1992ﺗﺎ ﺳﺎل 2001ﺑﺎ اراﻳﻪ ﻛﺘﺎب” ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﺤﻮر” روﺑﻪ
ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻧﻬﺎد و ﺑﺮ ﻣﻄﺎﺑﻖ آﻣﺎر ﺳﺎل ،2000ﺑﻴﺶ از 80درﺻﺪ ﺷﺮﻛﺖﻫﺎي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻓﻮرﭼﻮن
،500اﻳﻦ روش را ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺧﻮد ﻗﺮار دادهاﻧﺪ .
ﻣﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺗﺠﺎرﺑﻲ ﻛﻪ در ﺑﻪ ﻛﺎرﮔﻴﺮي اﻳﻦ روش از ﺳﺎل 78ﺗﺎﻛﻨﻮن اﻧـﺪوﺧـﺘﻪاﻳﻢ ،آن را
اﺑـﺰاري ﻛﺎرآﻣـﺪ ﺑﺮاي ﺗﺤـﻠﻴـﻞ ﻗﺎﺑﻠﻴـﺖ و ﻃـﺮحرﻳـﺰي ﻣﺴـﻴﺮ ﺗﺤﻘـﻖ
اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ )Strategy) Mapو در ﻧﺘﻴﺠﻪ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ
ﭘﺸﺘﻴﺒﺎن ﻳﺎﻓﺘﻪاﻳﻢ .
ﻻزم ﺑﻪ ذﻛﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﻣﻮارد ﻳﺎد ﺷﺪه ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻮﺻﻴﻪ ﺗﺼﺮﻳﺤﻲ BSCدر ﻣﺪل
ﻣﻠﻲ ﺗﻌﺎﻟﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ و ، EFQMاﻗﺒﺎل ﻋﻤﻮﻣﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ روش اﻓﺰاﻳﺶ ﭼﺸﻤﮕﻴﺮي ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ
زﻫﻴﺮاﻟﺤﻖ و وﻧﺪي ﺟﻴﻤﺰ ) (Zahirul Hague & Wendy Jamesدر ﺳﺎل 2000
ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ درﺑﺎره راﺑﻄﻪ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ اﻧﺪازه و ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در ﻣﻮرد
66ﺷﺮﻛﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪي اﺳﺘﺮاﻟﻴﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم دادهاﻧﺪ .آﻧﻬﺎ ﺑﺮاﺛﺮ اﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪهاﻧﺪ
ﻛﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي ﻣﻮﺳﺴﺎت ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ اﺳﺖ .ﻋﻼوه ﺑﺮ آن ﻣﻮﺳﺴﺎﺗﻲ
ﻛﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ دارﻧﺪ ،داراي ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻴﺸﺘﺮي ﺑﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي
ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺟﺪﻳﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ .وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎزار ﻳﻚ ﻣﻮﺳﺴﻪ ،ارﺗﺒﺎط زﻳﺎدي ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده
ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻧﺪارد .اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻴﺸﺘﺮ از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺑﻬﺘﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ
وﻟﻲ اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط راﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﻴﺪاري ﺑﺎ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ،ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮل و وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎزار ﻧﺪارد .
ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ اﻧﺪازه ﺷﺮﻛﺖ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن راﺑﻄﻪ
ﻣﻌﻨﻴﺪاري وﺟﻮد دارد .ﻫﺮﭼﻪ اﻧﺪازه ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺰرﮔﺘﺮ ﻣﻲﺷﻮد ،اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در
ﻣﻮرد ﺗﺼﻤﻴﻤﮕﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﻋﻤﻠﻲﺗﺮ و ﻣﻔﻴﺪﺗﺮ ﻣﻲﺷﻮد .
ﻋﻠﺖ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﻔﻬﻮم ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن از ﺳﻮي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ،
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻏﻴﺮاﻧﺘﻔﺎﻋﻲ و واﺣﺪﻫﺎي دوﻟﺘﻲ را ﻣﻲﺗﻮان ﺑﻪ ﻃﻮر ﺧﻼﺻﻪ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺑﻴﺎن ﻛﺮد :
•ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﺎﻫﻴﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﺑﻨﺪه ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ را در دﻫﻪ آﺧﺮ ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ
ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻣﻲﻛﻨﺪ .در رﻗﺎﺑﺖ ﻋﺼﺮ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﻗـﺮﻧﻬـﺎي ﻧـﻮزدﻫـﻢ و ﺑﻴﺴﺘـﻢ ،ﺷـﺮﻛﺘﻬـﺎ ﻣـﺰﻳﺘﻬـﺎي
رﻗـﺎﺑﺘـﻲ را از ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﺧﻮد و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻮﺟﻮدي ﻛﺎﻻ،
ﺳﺎﺧﺘﻤﺎن ،ﺗﺎﺳﻴﺴﺎت و ﻣﺎﺷﻴﻦآﻻت ﺑﻪ دﺳﺖ ﻣﻲآوردﻧﺪ .در اﻗﺘﺼﺎد واﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ داراﻳﻴﻬﺎي
ﻣﺸﻬﻮد ،ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﺛﺒﺖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬارﻳﻬﺎ در ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻮد .ﺻﻮرت
ﺳﻮدوزﻳﺎن ﻧﻴﺰ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺖ ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎي اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ را ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد درآﻣﺪ و ﺳﻮد
ﻧﺸﺎن دﻫﺪ ،وﻟﻲ در ﭘﺎﻳﺎن ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ ،داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻨﺒﻊ اﺻﻠﻲ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺷﺪ .در
ﺳﺎل 1982ارزش دﻓﺘﺮي داراﻳﻴﻬـﺎي ﻣﺸﻬـﻮد 62درﺻـﺪ ارزش ﺳـﺎزﻣـﺎﻧﻬﺎي ﺻﻨﻌﺘﻲ را
درﺑﺮﻣﻲﮔﺮﻓﺖ .ده ﺳﺎل ﺑﻌﺪ اﻳﻦ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ 38درﺻﺪ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺑﻮد درﭘﺎﻳﺎن ﻗﺮن ﺑﻴﺴﺘﻢ،
ارزش دﻓﺘﺮي داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﻛﻤﺘﺮ از 20درﺻﺪ ارزش ﺑﺎزار ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻮد راﻫﺒﺮدﻫﺎي
اﻳﺠﺎد ارزش از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ داﻧﺶ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺎﻓﺖ
ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻏﻴﺮﻣﺸﻬﻮد ﺳﺎزﻣﺎن را اﻳﺠﺎد و از آن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﺪ؛ ازﺟﻤﻠﻪ :رواﺑﻂ ﺑﺎ
ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،ﻛﺎﻻﻫﺎ و ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪ ،ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اﺟﺮاﻳﻲ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮ ،ﻣﻬﺎرت و
داﻧﺶ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ،ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت ﻛﻪ ﻧﻴـﺮوي ﻛـﺎر را ﺗﻘـﻮﻳـﺖ ﻣـﻲﻛﻨـﺪ و ﻣـﻮﺳﺴـﻪ را
ﺑـﺎ ﻣﺸﺘـﺮﻳﺎن و ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﺎﻧﺶ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲﺳﺎزد و ﻓﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻧﻮآوري ،ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ و
ﺑﻬﺒﻮد را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .
اﻣﺎ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻗﺎدر ﺑﻪ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻨﺎﺳﺐ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺧﻮد ﻧﺒﻮدﻧﺪ .اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻛﻪ درﺑﺎره
ﺳﺮﮔﺬﺷﺖ ﻣﺪﻳﺮان در ﻛﺘﺎﺑﻬﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻄﺮح ﺷﺪه ،ﻧﺸﺎن داد ﻛﻪ ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ
ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺧﻮد را در اﻳﻦ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻪ اﺟﺮا درآورﻧﺪ .آﻧﻬﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ آﻧﭽﻪ را
ﻛﻪ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﺷﺮح و اﻧﺪازهﮔﻴﺮﻳﺶ ﻧﺒﻮدﻧﺪ ،اداره ﻛﻨﻨﺪ .
ﻋﻮاﻣﻞ ﺑﺴﻴﺎري ﻣﺎﻧﻊ ارزﺷﮕﺬاري اﺗﻜﺎﭘﺬﻳﺮ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ اﺳﺖ :
ﻳﻜﻢ -ارزش ﺣﺎﺻﻞ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻏﻴﺮﻣﺴﺘﻘﻴﻢ اﺳﺖ .داراﻳﻴﻬﺎﻳﻲ از ﻗﺒﻴﻞ داﻧﺶ و
ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﻪ ﻧﺪرت اﺛﺮ ﻣﺴﺘﻘﻴﻤﻲ ﺑﺮدرآﻣﺪ و ﺳﻮد دارﻧﺪ .ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در داراﻳﻴﻬﺎي
ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ،از ﻃﺮﻳﻖ زﻧﺠﻴﺮهﻫﺎي رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ و در دو ﻳﺎ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ
واﺳﻄﻪاي ﺑﺮ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ اﺛﺮ ﻣﻲﮔﺬارﻧﺪ؛ ﻣﺜﻼً ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻣﻮﺟﻮد ﻛﻪ در زﻧﺠﻴﺮه ﺳﻮد ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ
ﺧﺪﻣﺎت وﺟﻮد دارد ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮاﺣﻞ زﻳﺮ اﺳﺖ :
اﻟﻒ -ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در آﻣﻮزش ﻛﺎرﻛﻨﺎن ،ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻲاﻧﺠﺎﻣﺪ،
ت -ﺛﺒﺎت و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ و ﺣﺎﺷﻴﻪ ﺳﻮد ﻣﻲﺷﻮد .
اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ارزش ﻣﺎﻟﻲ ﻳﻚ داراﻳﻲ ﻧﻈﻴﺮ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي ﻧﻴﺮوي
ﻛﺎر ﻳﺎ ارزﺷﻬﺎي اﺧﻼﻗﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ،اﮔﺮ ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻧﺒﺎﺷﺪ ،ﺑﺴﻴﺎر دﺷﻮار ﺑﺎﺷﺪ .
دوم -ارزش ﻧﺎﺷﻲ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ زﻣﻴﻨﻪ ﻛﺎر و راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد .اﻳﻦ
ارزش را ﻧﻤﻲﺗﻮان از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ،ﺟﺪا ﻛﺮد .ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺧﻄﻲ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪه اﺳﺖ .ﺗﺮازﻧﺎﻣﻪ ،ﻫﺮ ﻃﺒﻘﻪ از
داراﻳﻴﻬﺎ را ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ ﺛﺒﺖ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﺟﻤﻊ داراﻳﻴﻬﺎ را از ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊ ﻛﺮدن ارزش دﻓﺘﺮي ﻫﺮ
داراﻳﻲ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﻣﻲﻛﻨﺪ .اﻣﺎ ارزش اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﻃﺮﻳﻖ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻫﺮ ﻳﻚ از
داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻧﻪ ﺧﻄﻲ اﺳﺖ و ﻧﻪ ﺟﻤﻊ ﺷﻮﻧﺪه .ﻣﺪﻳﺮان ﻛﺎراﻣﺪ و ﺷﺎﻳﺴﺘﻪ ﺑﺮاي ﻳﻚ
ﺳﺎزﻣﺎن ،اﻟﺰاﻣﺎً ﻫﻤﺎن ارزش را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن دﻳﮕﺮ اﻳﺠﺎد ﻧﻤﻲﻛﻨﻨﺪ .ارزش داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد
ﻛﺎﻣﻼً ﺑﻪ ﺑﺴﺘﺮ آن ﻳﻌﻨﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و راﻫﺒﺮدش و داراﻳﻴﻬﺎي دﻳﮕﺮ ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد در آن
ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮد ،ﺑﺴﺘﮕﻲ دارد .
داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﻧﺪرت ﺧﻮد داراي ارزﺷﻨﺪ .ﻣﻌﻤﻮﻻً آﻧﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﻳﻚ داراﻳﻲ
ﻣﺸﻬﻮد ﻳﺎ ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد دﻳﮕﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ارزش اﻳﺠﺎد ﻛﻨﻨﺪ .ﻣﺜﻼً راﻫﺒﺮد ﻓﺮوش ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ
رﺷﺪ ،ﻣﺴﺘﻠﺰم داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ درﺑﺎره ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،آﻣﻮزش ﺟﺪﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻓﺮوش ،ﺳﺎﻣﺎﻧﻪﻫﺎي
ﺟﺪﻳﺪ اﻃﻼﻋﺎت ،ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺟﺪﻳﺪ و ﻧﻈﺎﻳﺮ آناﺳﺖ .ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري ﻓﻘﻂ در ﻳﻜﻲ از
اﻳﻨﻬﺎ ﻳﺎ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﻫﻤﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺠﺰ ﻳﻜﻲ از آﻧﻬﺎ ،ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻨﺠﺮﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ راﻫﺒﺮد
ﺷﻮد .ارزش در ﻫﺮ ﻳﻚ از داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﻳﻲ ﺑﺎﻗﻲ ﻧﻤﻲﻣﺎﻧﺪ ،ﺑﻠﻜﻪ زﻣﺎﻧﻲ ارزش
اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻳﻚ ﺳﻠﺴﻠﻪ داراﻳﻲ در راﺳﺘﺎي راﻫﺒﺮد ﻣﺮﺑﻮط اﻳﺠﺎد ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ .ﻓﺮاﻳﻨﺪ
اﻳﺠﺎد ارزش در اﻳﻦ ﻣﻮرد ،ﭼﻨﺪ ﺑﻌﺪي اﺳﺖ و ﺧﻄﻲ ﻧﻴﺴﺖ .
ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آﻧﻨﺪﻛﻪ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد ﺧﻮد ،ﻣﺨﺎرﺟﻲ را ﻛﻪ ﺑﺮاي آﻣﻮزش
ﻛﺎرﻛﻨﺎن ،اﻧﺠﺎم ﺗﺤﻘﻴﻖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ ،ﺧﺮﻳﺪ و ﮔﺴﺘﺮش ﺑﺎﻧﻜﻬﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ و ﺗﺒﻠﻴﻐﺎت ﺑﺮاي
آﺷﻨﺎﻳﻲ ﺑﺎزار ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ،اﻧﺠﺎم ﻣﻲدﻫﻨﺪ ،ﺑﻪ ﺣﺴﺎب داراﻳﻲ ﻣﻨﻈﻮر ﻛﻨﻨﺪ و ﺳﭙﺲ آﻧﻬﺎ را
ﻣﺴﺘﻬﻠﻚ ﻛﻨﻨﺪ .اﻣﺎ اﻳﻦ ﻣﺨﺎرج ﺗﺨﻤﻴﻦ ﺿﻌﻴﻔﻲ از ارزش ﺑﺎزﻳﺎﻓﺘﻨﻲ اﻳﺠﺎد ﺷﺪه از ﻃﺮﻳﻖ
ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد اﺳﺖ .
داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ارزش اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ وﻟﻲ ﻧﻪ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ آﻧﻜﻪ اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ
ارزش ﺑﺎزار ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪاي داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .ﺑﺴﻴﺎري از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ
ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻃﺮاﺣﻲ ،ﺗﺤﻮﻳﻞ و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻳﺪ ارزش ﺑﺎﻟﻘﻮه داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد را ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت و
ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ارزش ﻣﺸﻬﻮد دارﻧﺪ ،ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻛﻨﻨﺪ .
ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد ﭼﺎرﭼﻮب ﺟﺪﻳﺪي ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻮﺻﻴﻒ راﻫﺒﺮدﻫﺎي اﻳﺠﺎد ارزش
ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ داراﻳﻴﻬﺎي ﻣﺸﻬﻮد و ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ .ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در ﭘﻲ آن ﻧﻴﺴﺖ
ﻛﻪ داراﻳﻴﻬﺎي ﻧﺎﻣﺸﻬﻮد ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن را ارزﺷﮕﺬاري ﻛﻨﺪ وﻟﻲ اﻳﻦ داراﻳﻴﻬﺎ را ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎﺳﻲ ﺑﺠﺰ
واﺣﺪ ﭘﻮﻟﻲ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﻲﻛﻨﺪ .
اﮔﺮ اﺟﺰاي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺎﺷﺪ و ﺑﻪ ﺷﻴﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮﻳﻦ ﻣﻨﺘﻘﻞ
ﺷﻮد ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻮﺛﺮ واﻗﻊ ﺷﻮد و آﻧﻬﺎ را ﺗﺸﻮﻳﻖ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد
را ﺑﺮاﺳﺎس راﻫﺒﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻨﺎ ﻧﻬﻨﺪ .ﺷﻮاﻫﺪ اﺗﻜﺎﭘﺬﻳﺮي وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻧﺎﻣﻨﺎﺳﺐ
ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻳﺎ ﻛﺎﺳﺘﻴﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ در اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﺷﺨﺎص دﻳﮕﺮ در آن وﺟﻮد
داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ،ﻣﻮﺟﺐ ﺑﻪ دﺳﺖ آﻣﺪن ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻌﻜﻮس در رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻ و
ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻴﺎﻧﻲ ﻣﻲﺷﻮد .اﻳﻦ ﺗﻨﺸﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ دﻟﻴﻞ ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآﻳﺪ ﻛﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن،
اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺟﺪي را ﺑﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎﻫﻬﺎي آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ آﻳﻨﺪه ﺗﺸﺪﻳﺪ ﻣﻲﻛﻨﺪ .
ا ﺑﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت ،ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد آﻧﻬﺎ در اﺟﺮا از ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد
ﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ .
ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺟﺪﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ را ﻣﻌﺮﻓﻲ
ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﻫﻢ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺑﻪ ﻃﻮر ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ و ﻫﻢ در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﺪن ﻫﺪﻓﻬﺎي
راﻫﺒﺮدي درازﻣﺪت ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﻲﺷﻮد .اﻳﻦ ﭼﻬﺎر ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :
1.ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز
ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و راﻫﺒﺮد ﺳﺎزﻣﺎن درﺧﻮر دﻓﺎع ﺷﻮد.
ﻣﻘﺎﺻﺪ ﻋﺎﻟﻲ ﻣﺪﻳﺮان ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻي ﺳﺎزﻣﺎن و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﭘﺮوازاﻧﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﻛﻪ ﻣﺜﻼً در
آﻧﻬﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﺷﻜﻞ< ﺑﺰرﮔﺘﺮﻳﻦ ﻓﺮوﺷﻨﺪه >ﻳﺎ< داراي ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻛﻴﻔﻴﺖ >ﻣﻄﺮح ﻣﻲﺷﻮد،
ﺑﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﺗﺎ راﻫﻨﻤﺎي ﻣﻔﻴﺪي ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن
ﮔﺮدﻧﺪ .ﺑﺮاي اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﺮدن ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز و ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ راﻫﺒﺮد ،اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت
ﻣﺠﻤﻮﻋﻪاي از ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ
اﺟﺮاﻳﻲ در ﻣﻮرد آن ﺗﻮاﻓﻖ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ .
ﺑﻴﻦ ﺑﻴﺎﻧﻴﻪ ﻣﺎﻣﻮرﻳﺖ و اﻳﻨﻜﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺪاﻧﻨﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻫﺎي روزﻣﺮهﺷﺎن ﭼﮕﻮﻧﻪ در ﺗﺤﻘﻖ
ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺷﺮﻛﺖ ﺳﻬﻢ دارد ،ﻓﺎﺻﻠﻪ زﻳﺎدي وﺟﻮد دارد .ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ
واژهﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻫﻤﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺖ ،روﺷﻦ ﺷﻮد .
ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد
ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ و آن را ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ و
اﺷﺨﺎص ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎزﻧﺪ .ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﺳﻨﺘﻲ از ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣـﺎﻟﻲﺷﺎن
ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي اﻧﮕﻴﺰش ﺷﺨﺼﻲ ﺑﺎ ﻫـﺪﻓﻬـﺎي ﻣـﺎﻟـﻲ ﻛـﻮﺗـﺎﻫﻤـﺪت ارﺗﺒﺎط
دارﻧﺪ .ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﺳـــﺎزﻣـــﺎن راﻫـﺒــﺮد درازﻣــﺪت
ﺳـﺎزﻣﺎن را ﺑﻔﻬﻤﻨﺪ و ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻫـﺪﻓﻬـﺎي ﻗﺴﻤﺘﻬﺎ و ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺷﺨﺼــــﻲ آﻧــﻬــــﺎ در
راﺳــﺘـــﺎي ﻳﻜﺪﻳﮕﺮﻧﺪ .
ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﮔﺴﺘﺮده ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺎﻳﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن در ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﮔﺮﭼﻪ ﺑﻪ زﻣﺎن ﺑﻴﺸﺘﺮي
ﻧﻴﺎز دارد ،داراي ﻣﺰاﻳﺎﻳﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ آن را ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻣﻲﻧﻤﺎﻳﺎﻧﺪ .اﻳﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از :
اﻟﻒ -اﻃﻼﻋﺎت درﻳﺎﻓﺖ ﺷﺪه از ﺗﻌﺪاد ﺑﻴﺸﺘﺮي از ﻣﺪﻳﺮان ،ﻫﺪﻓﻬﺎي داﺧﻠﻲ را ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ؛
اﮔﺮ ﻣﺜﻼً ﻳﻜﻲ از ﻫﺪﻓﻬﺎي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺮآورده ﻛﺮدن اﻧﺘﻈﺎرات ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن از ﻧﻈﺮ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻤﻮﻗﻊ
ﺑﺎﺷﺪ ،رﺳﻴﺪن ﺑﻪ آن ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻣﻮﺟﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ داﺧﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ از ﻗﺒﻴﻞ
ﻓﺮاوري ﺳﻔﺎرش ﺷﻮد .ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻛﺎر ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ را ﻛﻪ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺮوﻛﺎر دارﻧﺪ
ﺑﺎزآﻣﻮزي ﻛﻨﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﻬﺎ ﻗﺮار دارد ،ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ .
اﺟﺮاي ﻳﻚ راﻫﺒﺮد ،ﺑﺎ آﻣﻮزش اﺷﺨﺎﺻﻲ ﻛﻪ آن را اﺟﺮا ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ،ﺷﺮوع ﻣﻲﺷﻮد .ﺑﺎ آﻧﻜﻪ
ﺑﺮﺧﻲ از ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ راﻫﺒﺮد ﺧﻮد را در ﻣﺤﺪوده ﻧﺰدﻳﻚ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻋﺎﻟﻲ ﺣﻔﻆ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ،ﺑﻴﺸﺘﺮ
آﻧﻬﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد را ﺑﺎﻳﺪ از ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﺗﺎ ﭘﺎﻳﻴﻨﺘﺮﻳﻦ رده ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻔﻬﻴﻢ و ﻣﻨﺘﺸﺮ ﻛﺮد.
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارﺗﺒﺎط ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﻫﻤﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ راﻫﺒﺮد و اﻫﺪاف ﺷﺎﺧﺼﻲ
ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ دﺳﺖ آورد ،ﺿﺮوري اﺳﺖ .
ﻛـــﺎرﻧـــﺎﻣــﻪ ﻣـﺘــﻮازن ﺑــﻪ ﻋـﻨــﻮان درﺑﺮﮔﻴﺮﻧﺪه راﻫﺒﺮد واﺣﺪ ﺗﺠﺎري ﺑﺎﻳﺪ ﻣﻮﺟﺐ ارﺗﺒﺎط
ﺳﻄﻮح ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﺎ ﺳﻄﻮح ﺑﺎﻻي ﺷﺮﻛﺖ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ اﺟﺮا و ﻫﻢ از ﻧﻈﺮ اﻧﻌﻜﺎس
ﻧﻘﻄﻪ ﻧﻈﺮات ﺧﻮد ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد آن ﺑﺎ اداره ﻣﺮﻛﺰي و ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ،ﻫﻤﻜﺎري ﻛﻨﻨﺪ .
ﺑـﺎ ﻛـﺎرﻧـﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ،واﺣﺪﻫﺎي ﺗﺠــﺎري ﻣـﻲﺗـﻮاﻧﻨـﺪ راﻫﺒـﺮدﻫـﺎي درازﻣﺪت ﺧﻮد را از
ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺟﺎﻣﻌﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ و ﻏﻴﺮﻣﺎﻟﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ از ﻧﻈﺮ
ﻣﻘﺪاري ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﻨﺘﻘﻞ ﻛﻨﻨﺪ .اﻳـﻦ ارﺗﺒـﺎﻃـﺎت ،ﻣـﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ و
ﻫﻴﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮه ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راﻫﺒﺮدﻫﺎي درازﻣﺪت ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در رﻗﺎﺑﺖ
ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪهاﻧﺪ ﺻﺤﻴﺢ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﻴﺮ .اﻳﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺑﺎزﺧﻮرد و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ
ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ .وﻗﺘﻲ ﺳﺎﻳﺮ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮد درازﻣﺪت ﻳﺎ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲدﻫﺪ ﻳﺎ
ﺧﻮب اﺟﺮا ﻧﻤﻲﺷﻮد ،دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﺎﻟﻲ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻧﺸﺎﻧﺪﻫﻨﺪه ﻋﻤﻠﻜﺮد
ﻣﻮﻓﻘﻴﺖآﻣﻴﺰ ﺑﺎﺷﺪ .
3.ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري
ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ را ﻗﺎدر ﻣﻲﺳﺎزد ﻛﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺗﺠﺎري ﺧﻮد را ﺑﺎ
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻫﻤﺮاه ﻛﻨﻨﺪ .اﻣﺮوزه ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻫﻤﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮﻋﻲ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ
ﻛﻪ ﻫﺮ ﻛﺪام ﻣﺴﺌﻮﻻن و ﻣﺸﺎوران ﺧﺎص ﺧﻮد را دارﻧﺪ و ﻫﺮ ﻛﺪام ﺑﺨﺸﻲ از زﻣﺎن ،اﻧﺮژي
ﻣﺪﻳﺮان و ﻣﻨﺎﺑﻌﻲ را ﻛﻪ در اﺧﺘﻴﺎر آﻧﺎن اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲدﻫﻨﺪ .ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﺗﻨﻈﻴﻢ
اﻳﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ در ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد ﺑﺎ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و اﻳﻦ اﻣﺮ
ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺑﻪ دﺳﺖ ﻧﻴﺎﻓﺘﻦ ﺑﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ ﻣﻴﺎﻧﺠﺎﻣﺪ وﻟﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻫﺪﻓﻬﺎي
ﺑﻠﻨﺪﭘﺮوازاﻧﻪ ﺧﻮد را در ﻣﻮرد ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺒﻨﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ
و ﺗﻌﻴﻴﻦ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲﺑﺮﻧﺪ ،ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎ را ﺗﻌﻴﻴﻦ و آﻧﻬﺎ را ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ
ﺳﻮي ﻫﺪﻓﻬﺎي راﻫﺒﺮدي درازﻣﺪت ﺳﻮق داده ﺷﻮﻧﺪ .
از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻣﻮرﻣﺎﻟﻲ ﻧﻴﺰ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي ﺟﺪاﮔﺎﻧﻪ
ﺑﺮاي ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻣﺎﻟﻲ از ﻗﺒﻴﻞ درآﻣﺪﻫﺎ ،ﻫﺰﻳﻨﻪﻫﺎ ،ﺳﻮد و ﺳﺮﻣﺎﻳﻪﮔﺬاري در ﺳﺎل آﻳﻨﺪه ﺗﻌﻴﻴﻦ
ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .ﺑﻮدﺟﻪاي ﻛﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻬﻴﻪ ﻣﻲﺷﻮد ،ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻓﻘﻂ ﺷﺎﻣﻞ اﻋﺪاد ﻣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ
ﻣﻌﻤﻮﻻً راﺑﻄﻪ اﻧﺪﻛﻲ ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻣﻨﻈﻮر ﺷﺪه در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي دارد .
در ﻋﻤﻞ ،در ﻃﻮل ﺳﺎل و در ﻧﺸﺴﺘﻬﺎي ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ و ﻓﺼﻠﻲ ﻓﻘﻂ ﺑﻮدﺟﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار
ﻣﻲﮔﻴﺮد .زﻳﺮا ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎي دورهاي ﺑﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ واﻗﻌﻲ و ﺑﻮدﺟﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻗﻠﻢ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ
ﻣﻲﺷﻮد و ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ راﻫﺒﺮدي ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮد واﻗﻌﻲ در ﺟﻠﺴﺎت ﺳﺎﻻﻧﻪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار
ﻣـﻲﮔﻴـﺮد .اﻳـﻦ ﻓـﺮاﻳﻨﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي راﻫﺒﺮدﻳﺸﺎن را ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ
ﺑﻮدﺟﻪﺑﻨﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس راﻫﺒﺮدﻫﺎي آﻧﺎن اﺳﺖ .
اﺳﺘﻔﺎدهﻛﻨﻨﺪﮔﺎن از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ،ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎ را اﻧﺘﺨﺎب و اﻫﺪاف ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ را
ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .ﺳﭙﺲ ﻣﺸﺨﺺ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﭼﻪ اﻗﺪاﻣﺎﺗﻲ آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ آن اﻫﺪاف ﻫﺪاﻳﺖ
ﻣﻲﻛﻨﺪ .ﺑﻌﺪ از آن ﻣﺮاﺣﻞ ﻛﻮﺗﺎه ﻣﺪت را ﻛﻪ ﭘﻴﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ را در راﺳﺘﺎي ﻣﺴﻴﺮﻫﺎي راﻫﺒﺮدي
ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدهاﻧﺪ ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ
ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮدﺟﻪﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﻫﺪاف راﻫﺒﺮدي ﺧﻮد ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻛﻨﺪ .
ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻛﻪ اﻫﺪاف راﻫﺒﺮدي را روﺷﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ ،ﭼﻨﺪ ﻣﺤﺮك اﺳﺎﺳﻲ را
ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲﻛﻨﺪ و ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﭘﺪﻳﺪ ﻣﻲآورد.
ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد ،ﺗﻘﻮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن ،ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ زﻣﺎن و ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﻴﻔﻴﺖ
ﺟﺎﻣﻊ از ﻣﻴﺎن ﺳﺎﻳﺮ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎ ،ﻣﺪﻳﺮان ﻣﺘﻌﻬﺪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻣـﻮرد ﻧﻈﺮ را ﺑﻪ دﺳﺖ آورﻧﺪ
و ﺿﻤﻨﺎً در زﻣﻴﻨﻪ دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺤﺪودﺗﺮﻳﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ از ﺟﻤﻠﻪ زﻣﺎن و ﺗﻮﺟﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارﺷﺪ ،ﺑﺎ ﺳﺎﻳﺮ
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪﻫﺎ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .
ﺑﻪ ﻣﺤﺾ ﺗﻌﻴﻴﻦ راﻫﺒﺮد و ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪن ﻣﺤﺮﻛﻬﺎ ،ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻣﺪﻳﺮان را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ
ﻛﻪ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ راﻫﺒﺮدي ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ و ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﻣﺠﺪد
آﻧﻬﺎ ،ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻛﻨﻨﺪ .اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻋﻤﻠﻴﺎت را ﺑﺎ راﻫﺒﺮد ﻣﺮﺗﺒﻂ و ﻫﻤﺴﻮ
ﻣﻲﻛﻨﺪ .
ﮔﺎم ﻧﻬﺎﻳﻲ ﻫﻤﺴﻮ ﻛﺮدن راﻫﺒﺮد ﺑﺎ اﻗﺪاﻣﺎت ،ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﺧﺎص ﻳﺎ ﻣﺮاﺣﻞ
ﺷﺎﺧﺺ ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ .
4.ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش
ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش ﻣﻮﺟﺐ اﻳﺠﺎد ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﻣﻲﺷﻮد.
در وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﻠﻲ در زﻣﻴﻨﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد و ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺮرﺳﻲ ،ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﺷﺮﻛﺖ ،ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي آن ﻳﺎ
ﻫﺮ ﻳﻚ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻮدﺟﻪ ﺷﺪه ﺧﻮد دﺳﺖ ﻳﺎﻓﺘﻪاﻧﺪ ،ﺗﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮد .ﺑﺎ
اﺳﺘﻘﺮار ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن در ﻣﺮﻛﺰ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي ﻣـﺪﻳـﺮﻳﺖ ،ﺷﺮﻛﺖ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺪ روي ﻧﺘﺎﻳﺞ
ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت اﻳﻦ ﺳﻪ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز اﺿﺎﻓﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي داﺧﻠﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ و ﻳﺎدﮔﻴﺮي
و رﺷﺪ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﺷﻮد و راﻫﺒﺮد را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻜﺮد اﺧﻴﺮ ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻨﺪ .ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ
ﻣﺘﻮازن ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ
اﺻﻼح ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺪﻳﻦﺗﺮﺗﻴﺐ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه ﻳﺎدﮔﻴﺮي در زﻣﺎن واﻗﻌﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ .
ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﻫﻤﻮاره ﻣﻲﺗﻮان راﻫﺒﺮد را ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗﺮار داد .اﻳﻦ ﻛﺎر ﻣﺎﻧﻨﺪ
ﺗﺤﻘﻴﻖ در زﻣﺎن واﻗﻌﻲ اﺳﺖ .ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﻳﻦ اﻣﻜﺎن را ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ در
ﻫﺮ ﻧﻘﻄﻪ از اﺟﺮا ،ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ آﻳﺎ راﻫﺒﺮدي ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﻓﺮﻣﻮﻟﺒﻨﺪي ﻛﺮدهاﻧﺪ ،ﻛﺎراﻳﻲ دارد ﻳﺎ
ﺧﻴﺮ و اﮔﺮ ﻧﻪ ﭼﺮا .
ﮔﺮﭼﻪ ﺳﻪ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺻﻠﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻔﺴﻴﺮ ﭼﺸﻢاﻧﺪاز ،اﻧﺘﻘﺎل راﻫﺒﺮد و ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺳﺎﺧﺘﻦ آن
ﺑﺎ ﻫﺪﻓﻬﺎ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺗﺠﺎري ﺑﺮاي اﺟﺮاي راﻫﺒﺮد اﺳﺎﺳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ وﻟﻲ در دﻧﻴﺎي ﭘﻴﺸﺒﻴﻨﻲ
ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ،ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺘﻨﺪ .آﻧﻬﺎ ﺑﺎ ﻫﻢ ﻳﻚ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻳﻜﺠﺎﻧﺒﻪ ﻣﻬﻢ را ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻲدﻫﻨﺪ .ﻳﻚ
ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻣﻔﻬﻮم ﻛﻪ ﻫﺪف ﺛﺎﺑﺖ ﻣﻲﻣﺎﻧﺪ و ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ اﻧﺤﺮاف از ﻣﺴﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﺷﺪه ﺑﻪ
ﻋﻨﻮان اﺷﻜﺎل دﻳﺪه ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﺻﻼح ﺷﻮد .اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻳﻜﺠﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ آزﻣﻮن ﻣﺠﺪد
راﻫﺒﺮد ﻳﺎ روﺷﻬﺎي ﺑﻪ ﻛﺎررﻓﺘﻪ ﺑﺮاي اﺟﺮاي آن در ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺎري ﻧﻴﺎز ﻧﺪارد .
اﻏﻠﺐ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ اﻣﺮوزه در ﻣﺤﻴﻄﻲ آﺷﻔﺘﻪ ﺑﺎ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﭘﻴﭽﻴﺪه ﻋﻤﻞ ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﮔﺮﭼﻪ در
زﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺟﺮﻳﺎن اﻓﺘﺎدهاﻧﺪ ،ﺑﺎ ارزش ﺑﻮدهاﻧﺪ وﻟﻲ وﻗﺘﻲ ﺷﺮاﻳﻂ ﺗﺠﺎري ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲﻛﻨﺪ،
ارزش ﺧﻮد را از دﺳﺖ ﻣﻲدﻫﻨﺪ .در اﻳﻦﮔﻮﻧﻪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ،وﻗﺘﻲ داﺋﻤﺎً ﺷﺮاﻳﻂ ﺟﺪﻳﺪ
اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد و رﻓﺘﺎرﻫﺎي ﺗﺎزهاي ﺑﺮوز ﻣﻲﻛﻨﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻳﺎدﮔﻴﺮي دو ﺟﺎﻧﺒﻪ
اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ در ﻓﺮﺿﻴﺎت و ﺗﺌﻮرﻳﻬﺎي اﺷﺨﺎص درﺑﺎره رواﺑﻂ ﻋﻠﺖ و ﻣﻌﻠﻮﻟﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ
اﻳﺠﺎد ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ .
ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎي ﺑﻮدﺟﻪاي و ﺳﺎﻳﺮ اﺑﺰارﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﻣﺎﻟﻲ ﻧﻤﻲﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ
اﺟﺮاﻳﻲ را درﮔﻴﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي دوﺟﺎﻧﺒﻪ ﻛﻨﺪ زﻳﺮا اوﻻً اﻳﻦ اﺑﺰارﻫﺎ ﻓﻘﻂ از ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﺑﻪ
ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻧﮕﺎه ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ و ﺛﺎﻧﻴﺎً درﮔﻴﺮ ﻳﺎدﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﻧﻤﻲﺷﻮﻧﺪ .
ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎﻳﺪ ﺷﻮاﻫﺪ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻧﺸﺪن ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎ را ﺟﺪي ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ و درﺑﺎره ﻧﺘﻴﺠﻪﮔﻴﺮﻳﻬﺎي
ﻣﺸﺘﺮك ﺧﻮد راﺟﻊ ﺑﻪ ﻓﺮﺿﻴﻪﻫﺎﻳﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار ،ﺳﻬﻢ ﻓﺮوش ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ،رﻓﺘﺎر رﻗﺒﺎ و
اﻣﻜﺎﻧﺎت داﺧﻠﻲ ﺗﺠﺪﻳﺪﻧﻈﺮ ﻛﻨﻨﺪ .ﻧﺘﻴﺠﻪ ﭼﻨﻴﻦ ﺑﺮرﺳﻴﻬﺎﻳﻲ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﺼﻤﻴﻤﻲ ﺑﺎﺷﺪ
ﻛﻪ ﻣﺠﺪداً اﻋﺘﻘﺎد آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ راﻫﺒﺮد ﺟﺎري آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻳﻴﺪ ﻛﻨﺪ وﻟﻲ راﺑﻄﻪ ﻣﻘﺪاري ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي
راﻫﺒﺮدي را در ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻧﻤﺎﻳﺪ .از ﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ
ﺑﺮﺳﻨﺪ ﻛﻪ در ﺳﺎﻳﻪ داﻧﺶ ﺟﺪﻳﺪ درﺑﺎره ﺷﺮاﻳﻂ ﺑﺎزار و ﺗﻮاﻧﺎﻳﻴﻬﺎي داﺧﻠﻲ ،واﺣﺪ ﺑﻪ راﻫﺒﺮد
دﻳﮕﺮي ﻧﻴﺎز دارد .
ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ،ﻣﺪﻳﺮان اﺟﺮاﻳﻲ ﻛﻠﻴﺪي را وادار ﻣﻲﻛﻨﺪ ﻛﻪ درﺑﺎره ﺗﺪاوم راﻫﺒﺮد ﺧﻮد
ﻧﻜﺎﺗﻲ را ﻳﺎد ﺑﮕﻴﺮﻧﺪ .ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻳﺎدﮔﻴﺮي ﻛﻪ در ﺳﺎزﻣﺎن اﻳﺠﺎد ﻣﻲﺷﻮد ،وﺟﻪ ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ
ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ .
اﮔﺮ ﭼﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ در اﺑﺘﺪا اوﻟﻴﻦ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻗﺼﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮدن ﺳﺎﻣﺎﻧﻪ
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ راﻫﺒﺮدي ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻪ ﻛﺎر ﻧﻤﻲﺑﺮﻧﺪ ،وﻟﻲ ﭘﺲ از اﺳﺘﻔﺎده از آن ،ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ
ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ ﻛﻪ ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻲﻛﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﺑﺮ ﺑﺴﻴﺎري از
ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺑﺤﺮاﻧﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻓﺮدي و ﻗﺴﻤﺘﻲ ،ﺑﺮﻧﺎﻣﻪرﻳﺰي ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ
ﺗﺠﺎري ،ﺗﺨﺼﻴﺺ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ،ﻧﻘﺎط ﺷﺮوع راﻫﺒﺮدي ،و ﺑﺎزﺧﻮرد و آﻣﻮزش ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ،
در ﺣﺎﻟﻲ ﻛﻪ ﻗﺒﻼً آن ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ ﻧﺸﺪه ﺑﻮد و اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻫﺪﻓﻬﺎي ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ
ﻛﻮﺗﺎﻫﻤﺪت ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﺮﻓﺖ .
ﺑﺎ اﻳﺠﺎد ﻛﺎرﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻮازن ،ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ اﺟﺮاﻳﻲ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮي را ﺷﺮوع ﻛﺮدهاﻧﺪ ﻛﻪ اﻳﻨﻚ از
اﻳﺪه اﺻﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻮد ،ﻛﺎﻣﻼً ﻓﺮاﺗﺮ رﻓﺘﻪ اﺳﺖ.
ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻪ در ﻣﺠﻠﻪ ﻫﺎروارد ﺑﻴﺰﻳﻨﺲ رﻳﻮﻳﻮ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﮔﺮدﻳﺪ ﺣﺪود 90
درﺻﺪ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ دراﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﺎﻣﻮﻓﻖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﺪه اﻳﻦ ﻋﺪم
ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ،ﺑﻜﺎرﻧﺒﺮدن ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم ﻫﺎي ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮل اﻃﻤﻴﻨــﺎن از ﺗﺤﻘﻖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي
آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .اﻳﻦ درﺣﺎﻟﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻋﺼﺮ ﺣﺎﺿﺮ را ﻋﺼﺮ اﻃﻼﻋﺎت و ﻋﺼﺮ اﻗﺘﺼﺎد ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ
داﻧﺶ ﻧﺎﻣﻴﺪه اﻧﺪ .در ﭼﻨﻴﻦ ﻋﺼﺮي ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﺗﻤﺎﻣﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ و ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎي ﺑﺰرگ ﺻﻨﻌﺘﻲ و
اﻗﺘﺼﺎدي ﺿﻤﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻣﺮ رﻗﺎﺑﺖ ،ﺗﺪوﻳﻦ ﭼﺸﻢ اﻧﺪاز و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد را ﺟﺰو
اﻗﺪاﻣﺎت ﺑﺴﻴﺎر ﺿﺮوري ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻲ داﻧﻨﺪ .ﺑﻲ دﻟﻴﻞ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ اﻣﺮوز ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ
ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺗﻼش و اﻧﺮژي ﺧﻮد را در راه ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﺑﻪ ﻛﺎر ﻣﻲ ﮔﻴﺮﻧﺪ ﺗﺎ در
ﺳﻄﺢ ﺟﻬﺎﻧﻲ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﺎ رﻗﺒﺎي ﺧـــﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ .اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ،ﭼﻘﺪر درﻋﻤﻞ
ﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺎده ﺷﺪن ﻫﺴﺘﻨﺪ .ﻳﻜﻲ از اﺑﺰارﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻃﻲ ﻳﻚ دﻫﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ درﺟﻬﺖ ﭘﻴﺸﺒﺮد
اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫـــﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻪ ﻛــــﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و اﻣﺮوز ﺟﺰء ﺟﺪاﻳﻲ
ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﻲ آﻳﺪ ،اﺑﺰار ﻳﺎ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن
)(BALANCED SCORECARDاﺳﺖ .
ﺑﺮرﺳﻲ دﻻﻳﻞ و ﭼﺮاﻳﻲ ﻋﺪم اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ و ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان
اﺑﺰاري ﺑﺮاي ﭘﻴﺸﺒﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ،ﻣﺤﻮرﻫﺎي ﻣﻬﻢ ﺻﺤﺒﺘﻬﺎي آﻗﺎي ﭘﺮوﻳﺰ ﺑﺨﺘﻴﺎري ،ﻣﺸﺎور
ارﺷﺪ و ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺄت ﻋﻠﻤﻲ ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﻲ ارﺷﺪ و ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ و اﻣﻮر ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺳﺎزﻣﺎن
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﺑﻮد ﻛﻪ در ﺟﻤﻊ ﻣﺪﻳﺮان و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن اﻣﻮر ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻳﺮاد ﻛﺮدﻧﺪ .
آﻗـــــﺎي ﺑﺨﺘﻴﺎري در اﺑﺘﺪا ﺑﻪ ﺗﺎرﻳﺨﭽﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺷﺎره و ﭼﻨﻴﻦ
ﮔﻔﺘﻨﺪ 340 :ﺳﺎل ﻗﺒﻞ از ﻣﻴﻼد ﻣﺴﻴﺢ ﺳﺮدار ﭼﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺳﺎن ﺗﺰو ) (SUN-TZUﻛﺘﺎﺑﻲ
ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻫﻨﺮ ﺟﻨﮓ را ﻧﻮﺷﺖ ﻛﻪ در آن ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ روﻳﻜﺮد اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻌﺮﻓﻲ
ﺷﺪه اﺳﺖ .در اواﻳﻞ دﻫﻪ 1960وزارت دﻓﺎع آﻣﺮﻳﻜﺎ ،ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﻣﻬﻢ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺮﺑﻮط
ﺑﻪ ﺟﻨﮓ ﺟﻬـــﺎﻧﻲ دوم را ﺗﺪوﻳﻦ ﻛﺮد و ﻣﺒﺎﻧﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را ﭘﺎﻳﻪ ﮔﺬاري
ﻛﺮد .دو ﺳﺎل ﺑﻌﺪ آﻟﻔﺮد ﭼﻨﺪﻟﺮ ) ، (ALFRED CHANDLERاﺳﺘﺎد داﻧﺸﮕﺎه
ﻫﺎروارد و در ﺳﺎل 1965ﻛﻨﺖ اﻧﺪروز ) (KENETH ANDREWSاﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ را در
دﻧﻴـــــﺎي ﻛﺴﺐ وﻛﺎر ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺘﻨﺪ .اﻳﮕﻮراﻧﺴﻮف) ، (I.ANSOFFﻣﺪﻳﺮﻋﺎﻣﻞ ﺷﺮﻛﺖ
ﻻﻛﻬﻴﺪ ،اﻳﻦ اﻳﺪه را در ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﭘﻴﺎده ﻛﺮد و ﺑﻪ اﻳﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﺗﻮﺟﻪ ﻫﻤﮕﺎن ﺑﻪ
روﻳﻜﺮد ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺟﻠﺐ ﺷﺪ و از دﻫﻪ 1960ﺗﺎﻛﻨﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ
ﻳﻜﻲ از ﻣﻄــــﺮح ﺗﺮﻳﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻮده اﺳﺖ .اﻣﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﭼﻴﺴﺖ؟ آﻳﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي
ﺻﺮﻓﺎً ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺑﻬﺘﺮ ﻛﺎرﻛﺮدن اﺳﺖ ﻳﺎ ﻣﻌﻨﺎي ﺟﺎﻣﻊ ﺗﺮي را درﺑﺮﻣﻲ ﮔﻴﺮد .
آﻗﺎي ﺑﺨﺘﻴﺎري درﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﻧﻘﻞ از ﻣﺎﻳﻜﻞ ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ،اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﻧﺠﺎم
ﻛﺎرﻫﺎﻳﻲ ﻣﺘﻔﺎوت ازﮔﺬﺷﺘﻪ و ﻳﺎ اﻧﺠﺎم ﻫﻤﺎن ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ ﺷﻴﻮه اي ﻣﺘﻔﺎوت اﺳﺖ .وي در اداﻣﻪ
ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻲ اﻓﺰاﻳﺪ ،ﻓﺮد دﻳﻮﻳﺪ ) (FRED.R.DAVIDﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ را اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ
ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﺮده اﺳﺖ .
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ،ﻫﻨﺮ وﻋﻠﻢ ﺗﺪوﻳﻦ ،اﺟﺮا وارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت ﻫﻤﻪ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر
ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن دردﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺎﺳﻲ ﻣﻮردﻧﻈﺮ اﺳﺖ .ﻗﺴﻤﺖ ﻋﻤﺪه ادﺑﻴﺎت
ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ،ﺣﻮل ﻣﺤﻮر ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي اﺳﺖ و ﻓﺮض ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ
اﮔﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﻓﺮﻣﻮﻟﻪ ﺷﻮد ،ﻛﺎر ﺗﻤﺎم اﺳﺖ اﻣﺎ درﻋﻤﻞ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻧﺒﻮده اﺳﺖ .
ﻣﺸﺎور ارﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺻﻨﻌﺘﻲ ،ﺑﻪ ﺗﺤﻘﻴﻘﻲ ﻛﻪ در ﺳﺎل 1999در ﻣﺠﻠﻪ ﻓﻮرﭼﻮن
) ،(FORTUNEﭼﺎپ ﺷﺪ اﺷﺎره ﻛﺮد و اﻓﺰود ،دراﻳﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ دﻟﻴﻞ
ﻧﺎﻛﺎﻣﻲ ﻫﻔﺘﺎد درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ارﺷﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ،ﺷﻜﺴﺖ آﻧﻬﺎ در اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺸﺎن
ﺑﻮده اﺳﺖ .ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﻳﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ در اﻳﻦ زﻣﻴﻨﻪ آﻣﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻮد درﺻﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ،
ﻣﻮﻓﻖ ﺑﻪ اﺟﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﻮد ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ ،زﻳﺮا ﻓﻘﻂ 5درﺻﺪ ازﻛﺎرﻛﻨﺎن ،اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ
را ﻣﻲ ﻓﻬﻤﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ 20درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻣﻨﺎﻓﻊ ﺧﻮد را در ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ .در
ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺬﻛﻮر ﺛﺎﺑﺖ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ 85درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ﻛﻤﺘﺮ از ﻳﻚ ﺳﺎﻋﺖ از وﻗﺖ ﺧﻮد
را در ﻣﺎه ﺑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ اﺧﺘﺼﺎص ﻣﻲ دﻫﻨﺪ و ﺗﻨﻬﺎ 40درﺻﺪ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻮدﺟﻪ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ
ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺧﻮد را ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﻣﻲ ﺳﺎزﻧﺪ .
ﻣﻨﺎﺑﻊ :
ﻛﺘﺎب ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﺤﻮر ﺑﺎ ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ،داراي ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ،
ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻧﺎﺷﺮ ،ﻣﻘﺪﻣﻪ ﻣﺘﺮﺟﻢ ،ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎر ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﺮﻓﻲ روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن ،ﻣﻘﺪﻣﻪ
ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ،ﭘﻨﺞ ﺑﺨﺶ و 14ﻓﺼﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ در 559ﺻﻔﺤﻪ ﻣﻨﺘﺸﺮ ﺷﺪه اﺳﺖ .
اﻳﻦ ﻛﺘﺎب ﻛﻪ ﺑﺮاي ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻳﻜﻲ از ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺟﺎﻣﻌﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺸﻮر ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﺪوﻳﻦ
ﺷﺪه داراي ﭘﻴﺸﮕﻔﺘﺎري ﺑﺎ ﻋﻨﻮان روش ارزﻳﺎﺑﻲ ﻣﺘﻮازن اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺴﺘﺮ اﺻﻠﻲ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺳﺎزﻣﺎن
اﺳﺘﺮاﺗﮋي -ﻣﺤﻮر ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﻮد .ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ،ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ آن ﺑﺮاي ورود ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮع ﻛﺘﺎب
راﻫﮕﺸﺎ اﺳﺖ .