Univerzitet u Sarajevu

Seminarski rad iz predmeta Organizacija

Tema: ivotni ciklus preduzea

Profesor: dr. Elvir izmi

Student: Trebo Malik Trebo Melika Trebo Samir Vizdal Mario Trnjak Adisa

U Sarajevu,2013. godine

Sadraj
UVOD..................................................................................................................................4 FLEKSIBILNOST I MOGUNOST KONTROLE............................................................5 IVOTNI CIKLUSI I PRIRODA PROBLEMA.................................................................6 Udvaranje.........................................................................................................................7 Doba povoja.....................................................................................................................7 Go-go...............................................................................................................................8 Adolescencija...................................................................................................................9 Top forma ......................................................................................................................11 Stabilna organizacija......................................................................................................12 Aristokratija...................................................................................................................12 Rana birokratija..............................................................................................................13 Birokratija i smrt............................................................................................................14 DRAVA NAJSAVRENIJA ORGANIZACIJA?.......................................................14 ZATO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA UJEDINITI?...........................15 UZROCI STARENJA ORGANIZACIJE..........................................................................17 ZAKLJUAK....................................................................................................................18 LITERATURA..................................................................................................................19

UVOD
Ne preivljavaju najjai u vrsti, niti najinteligentniji, ve oni koji nabre reaguju na promjene (arls Darvin)

Kada nam je poznat put koji se nalazi ispred nas, moemo voziti bre poto vozimo proaktivno. Isto tako, ako moemo da predvidimo promjenu bie nam poznato ta eka organizaciju i problemi nas nee zaskoiti niti iznenaditi. Odmah emo se uhvatiti u kotac s njima, poto oni vie ne predstavljaju neoekivanu situaciju, ve dogaaje koje smo planirali i za koje smo se pripremili. Da li je dovoljno svakodnevno obraivati milione podataka pomou najsavremenije informatiko-komunkacione opreme?Odgovor,za udo. Meutim odogvor na ovo pitanje mogao bi biti potpuno drugaiji nego to to oekujemo.Pa za primjer imamo one kojima su informacione tehnologije zapravo njihov core bussiness.ta to predstavlja?I kakozaista donijeti brzu odluku? Klju uspjeha u upravljanju nije eliminisanje svih problema, ve suredsreivanje panje na probleme koji su najznaajniji u trenutnoj fazi votnog ciklus organizacije, kako bi ona mogla da se razvija i sazrijeva na nain koji e joj omoguiti da se suoava sa problemima koji e nasati u sljedeim fazama njenog razvoja. Dr. Adies je, razmiljajui o ivotnom ciklusu organizacija, izvukao neke opte zakljuke koji su univerzalno primjenljivi, bez obzira o kakvoj je organizaciji rije. I teorija i principi govore o tome zato preduzea rastu, stare i umiru i ta se povodom toga moe uraditi.1 ivi organizmi bilo da su biljke, ivotinje ili ljudi podlijeu pojavi nazvanoj ivotni ciklusi. Organizmi se raaju, rastu, i ako rukovodstvo ne zna ta radi, stare i umiru.... I oganizacije imaju ivotne cikluse isto kao ivi organizmi; one prolaze kroz normalne borbe i tekoe koje prate svaku fazu. Glavne dvije karakteristike ivotnih ciklusa su da se ciklusi razlikuju po svojoj duini i da se sistemi raspadaju kada se mijenjaju. Postoji zakonitost, odnosno pravila koja, ako ih se ovjek (ili organizacija) pridrava napreduje, a ako ih odbaci (bilo iz neznanja ili uvjerenja) stagnira ili propada. Pravila postoje, svejedno je da li u njih vjerujete ili ne....

Isak Adies (2007), Upravljanje ivotnim ciklusima preduezea, Asee, Novi Sad

FLEKSIBILNOST I MOGUNOST KONTROLE Ba kao i ivi organizmi, organizacije prolaze kroz faze svog ivotnog ciklusa na sekvencijalan nain, odnosno svaka od njih prolazi kroz faze koje uvek prate jedna drugu. Takoe je vano imati na umu da su promene koje se dogaaju tokom ivotnog ciklusa organizacija kumulativne, odnosno na prelazak organizacije iz jedne u drugu fazu ne utiu samo promene koje su se dogodile u tekuoj fazi, ve i promene koje su se dogaale u svim prethodnim fazama. U vrijeme uspostavljanja rada aparat/institucija postoji budua pretpostavka rada no do trenutka dok ona zaista i ne pone sa funkcionisanjem mnotvo detalja su nepredvidivi. Odreene procedure mogue je definisati tek nakon to je aparat/institucija uspostavljen. Veliina i vrijeme nisu uzroci rasta i starenja....Tek pokrenuta, mlda, organizacija moe se relativno lako promijeniti, mada je teko predvidivo ta e ona uiniti zbog niskog nivoa mogunosti kontrole. Rije stara oznaava organizaciju ije se ponaanje moe kontrolisati, ali je organizacija nefleksibilna; njena sklonost ka promjeni je mala. Organizacione promene koje dovode do prelaska organizacije iz jedne u drugu fazu su prouzrokovane internim uzrocima. Ovi interni uzroci mogu biti razliiti, poev od brzog rasta organizacije, preko promene njene poslovne orijentacije, pa sve do smrti osnivaa ili njegovog naputanja organizacije. U zavisnosti od intenziteta i znaaja ovih promena menja se duina vremena zadravanja organizacije u odreenoj fazi njenog ivotnog ciklusa, sa jedne strane i brzina njenog prelaska iz faze u fazu, sa druge strane. U top formi aparat/institucija u svoj rad unosi nove ideje koje bi trebale pospjeiti efikasnost i unaprijediti efektivnost. Svrha Adiesove metodologije je da izanlizira sta utie na fleksibilnost i samokontrolu i kako upravljati tim faktorima da bi organizacija dostigla Top fomu i ostalo u njoj.

Slika 1. Fleksibilnost i kontrola u toku ivotnog ciklusa

IVOTNI CIKLUSI I PRIRODA PROBLEMA Sa rastom kompanije, relativan nedostatak bilo fleksibilnosti ili samokontrole stvara predvidive i ponovljive tekoe koje menaderi obino etiketiraju kao probleme. Posao upravnog odbora nije da stvori situaciju gdje uopte ne postoje problemi, ve da dovede organizaciju do Top forme, i da na tom putu zamjenjuje jednu grupu problema drugom. Radi se o konstruktivnim i podsticajnim problemima ije prevladavanje bi trebalo donijeti unaprijeenje u radu. Uspjeh menadmenta, ne ogleda se u eliminisanju problema, ve usredsreivanju na probleme u trenutnom stadijumu ivotnog ciklusa organizacije. Na osnovu toga bi ova mogla da se razvija i sazrijeva da bi se mogla suoiti sa problemima u sljedeem stadijumu.

Slika 2. Ciklus promjene - problemi Organizacija je bez problema samo kad nema promjene. A to se deava samo kad je organizacija mrtva. Rijeiti probleme, a ne naii na nove i sloenije isto je to i umrijeti. Ovakvo stanje je vrlo tipino u bh. svakodnevnici u vrijeme izbora. Vrlo esto unutar aparata/institucije ovakvo nemanje problema nastaje u fazi kada je izvjesna promjena strukture unutar nje. Tada uposlenici vie ne mare, jer to vie nije njihov problem. Normalni problemi su oni koje kompanija moe da rijei svojom sopstvenom unutarnjom energijom, kada je u stanju da pokrene procese i donese odluke koje e savladati te probleme. Ako se ti problemi mogu predvidjeti za dati stupanj u ivotnom ciklusu, i ako ih svaka organizacija na tom stupnju ima, mada mogu biti razliitog intenziteta i trajanja, nazivamo ih propratnim pojavama (npr.nedostatak gotovine). Patoloki ili nenormalni problemi se od normalnih problema razlikuju po svojoj jaini i ozbiljnosti i po tome to su hronini. Oni zahtijevaju spoljanje, profesionalne intervencije, a pokuaji uprave da ih razrijei samo daju druge neeljene komplikacije. Nenormalni problemi koji se esto sreu na odreenom mjestu u ivotnom ciklusu organizacije nazivaju se komplikacije (npr. Izrazito autokratski stil menadmenta). Faze u ivotnom ciklusu organizacije su predvidive i ponavljaju se. U nastavku su nabojani stadiji ivotnog ciklusa, prema metodologiji dr. Adiesa.

Udvaranje Organizacija jo nije roena, ona postoji tek kao ideja. Naglasak je na idejama i mogunostima koje nudi budunost. Osniva prodaje svoju ideju o tome kako e nam super biti.... Ovakvo prodavanje ideje skoro je potpuno preslikano u periodu izbora kada svaki od stranakih predstavnika eli svoju ideju prodati to bolje. Rijeenost da se ideja ostvari se gradi iznutra, a u isto vrijeme ta se ideja testira na ostalima. Ovaj proces rjeavanja praen je ushienjem, entuzijazmom i emocijama. Sva energija je usmjerena u jednu taku dobiti izbore. U ivotnom ciklusu preduzea osniva se mora zaljubiti u ideju o stvaranju kompanije. Organizacija se raa kad je osnivaeva rijeenost uspjeno prola test kad se ue u rizik. to je rizik vei, to rijeenost mora biti vra; ona mora biti srazmjerna tekoama koje se u budunosti mogu oekivati da bi kompanija opstala. Motivacija osnivaa (biraa) mora prelaziti uske okvire neposredne do(bro)biti. Rijeenost ne moe biti u potpunosti racionalna. Prvo i prije svega to mora biti emotivna rijeenost za ideju i njen opstanak na tritu. Profiti ili novac koje donesu proizvod ili usluga su samo odraz valjanosti osnivaeve procjene situacije. Osniva se usredsreuje na ono ta trite treba da eli.... Konana varnica koja inicira roenje kompanije je momenat kad se da nekakav opipljiv izraz rijeenosti, kad se preuzme nekakav rizik (naputanje prethodnog radnog mjesta).

Doba povoja Rizik se mora pokriti. Fokus se pomjera sa ideja i mogunosti na proizvodnju rezultata zadovoljavanje potreba zbog kojih je kompanija ustanovljena. Nema vie vremena za razgovor, samo vremena za akciju. Da bi organizacija preivjela doba povoja potrebne su im periodine infuzije mlijeka (gotovine) i roditeljska ljubav (osnivaeva rijeenost). Vrlo je malo nagrada koje e kompanija dati u ovom stadijumu. Ono to sve dri na okupu je osnivaeva ljubav i rijeenost. Osniva ne moe dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom sopstvenom samopotovanju. Organizacija poletarac je njegova karta za besmrtnost. To je

spomenik koji e ostati nakon njegove smrti. U ovoj fazi aparat/institucija ini sve na ubrzavanju procesa razvoja i ukljuivanja u iroki spektar aktivnosti kako bi svoje postojanje i rad uinila stabilnim i dugoronim. U Dobu povoja ne postoji delegiranje, tj. prenoenje ovlaenja ili odgovornosti. Poto je organizacija kratka s parama, ona ne moe dozvoliti svojim ljudima da ue na grekama. Drugi razlog je to ljudi koji rade sa osnivaem obino nisu tako dobri u poslu kao on; u suprotnom osnovali bi svoje sopstvene kompanije. Osniva je unutar aparata/institucije lider kojeg treba slijediti, jer on donosi bolju budunost. On je vizionar koji zapravo jedini ima jasnu sliku kuda svi koji ga slijede zapravo idu. Smrtnost novoroeneta nastupa kada osniva izgubi interesovanje, kad mu sopstvena tvorevima postane strana, kad izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako kompanija postane nepopravljivo nelikvidna.

Go-go U Dobu ovoja ideja je isprobana na djelu. Dakle, ideja funkcionie, kompanija je prevazila problem negativnog protoka novca, a mo na svim poljima je porasla. Kompanija ne samo da opstaje, ona cvjeta. Zbog toga osniva i organizacija postaju arogantni (sa velikim A) Poto organizacija u povoju mora da opstane, usmjerenost na prodaju pree u naviku gdje vie znai bolje. Organizacija izjednaava prodaju sa uspjehom. To nije organizacija koja pokree mogunosti ve koju pokreu mogunosti. Organizacija reaguje na sredinu, a ne planira kakvu sredinu eli. Ova orijentacija na prodaju moe imati nenormalan ishod. Usljed brzog rasta i brzih promjena njihovo knjigovodstvo moe postati neefikasno. Uspjeh preko noi moe dovesti do arogantnosti. Rezultati ove arogancije su uputanje u poduhvate u koje ne bi trebalo da se uputa. Da bi preivjela, organizacija mora da kreira poslovnu politiku o tome ta ne treba initi, umjesto ta jo initi. Razvoj pravila i politike obiljeava poetak nastojanja da se uspostavi administrativni podsistemi u kompaniji i prelaz u sljedei stepen razvoja-Adolescenciju. Sa pojavom administrativnih podsistema organizacije poinje da institucionalizuje vostvo osnivaa. Ako se ne nastoji da se stvore administrativni sistemi, kompanija zapada u patologiju koju zovemo Osnivaeva ili Porodina zamka. Bitna protivrjenost osniva eli da delegira ovlaenja, ali da ne izgubi kontrolu. Obzirom da svaki nivo podreenih ima svoju predstavu o tome kako sistem treba izgledati ukoliko upravni podsistem (pravila i propisi) jo nije u potpunosti razvijen Go-go organizacija ne moe da se decentralizuje. Osniva osjea da je postigao ono ta je htio od siromatva se uzdigao do bogatstva. Poinje da se interesuje za drutvo, politiku, zdravlje, putovanja i sve drugo to e pruiti 8

vie smisla njegovom ivotu. U uslovima naeg svakodnevnog okruenja, na ovom mjestu je vrlo zanimljivo povui paralelu prema aparatu/instituciji. Koliko njih ostaje da radi savjesno bez vrlo izraenih sopstvenih interesa? Prelaz u Adolescenciju deava se uz neku veu krizu, koja je obino prouzorokovana grekama Go-go kompanije.

Adolescencija U Adolescenciji kompanija se raa drugi put, ovaj put odvojeno od svog osnivaa. Najtipinije ponaanje organizacije je konflikt i nedosljednost. Manifestacije mogu biti: Mentalitet tipa mi protiv njih, starosjedioci protiv doljaka Nedosljednost u organizacionim ciljevima Nedosljednost u sistemima naknade i nagraivanja

Delegiranje ovlaenja osniva sa stilom usamljenog jahaa mora da promijeni stil. Sada se trai specijalizacija poto je posao prevaziao line sposobnosti osnivaa: On mora da delegira ovlaenja. Promjena u vostvu neophodno je naglasak prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahtijeva potpuno drugaiju vrstu sposobnosti. Angauje se profesionalni menader. Nova osoba je primorana da angauje ljude koji e njega podrati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura mi protiv njih. Osniva je prvi koji e prekriti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku. Ovakvi preokreti vemo su esti kako u stranakim uslovima promjene vostva tako i u smjenama odgovornih lica unutar aparata/institucije. Ono to jo komplikuje prenoenje odgovornosti je nunost da kompanija promijeni svoje ciljeve. Kompanija mora prebaciti svoje ciljeve sa vie je bolje na bolje je vie. Kompanija esto ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo trita, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno mijenjaju, da je prosto nemogue drati korak sa svim podacima. Nepreciznost u postavljanju poetnih ciljeva kao i njihova razgranatost utjeu na to da se snage nisu konsolidovane i da se sistem, zbog nedovoljno snage poinje naruavati. Organizacija Adolescent, koja je u dui jo uvijek Go-Go eli i da se organizuje i da zadri isti stepen rasta. Rezultat svega je konflikt koji, ako proizvede kritian gubitak

meusobnog potovanja, dovodi do patologije da kompanija prerano ostari jer su preduzimljivi pojedinci otili.

10

Top forma Ako administracija uspije i vostvo se institucionalizuje organizacija prelazi u Top formu optimalnu taku na krivoj ivotnog ciklusa. Karakterie je: Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura Institucionalizovana vizija i kreativnost Orjentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca Organizacija pravi planove, a onda nastoji da ih slijedi Organizacija po oekivanju posluje sve bolje Organizacija moe da postigne porast prodaje i profita Organizacija lansira novu organizaciju odoje

Na krivoj ivotnog ciklusa Top forma se ne poklapa sa najviom takom. To je proces, a ne odredite. Top forma je proces, a ne odredite. Izazov Top-forme je kako u njoj ostati.

11

Slika 3. Stvaranje satelita radi zadravanja u Top-formi

Stabilna organizacija Stabilna faza je prvi stadijum starenja u ivotnom ciklusu. Kompanija je jo uvijek jaka, ali poinje da gubi fleksibilnost. Kompanija poinje da gubi duh kreativnosti, inovacije i spremnosti koji ju je doveo do Top-forme. Organizacija je do sada obino obezbijedila stabilnu poziciju, razvila je osjeaj sigurnosti. Uglavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono to je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode vie vremena u kancelariji jedni sa drugima nego sa klijentima ili prodavcima. Sistem koji je uspostavljen treba da obezbjedi budunost bez mnogo nemira. U Stabilnom stadijumu se smanjuju fondovi za istraivanje u korist potronje za razvoj. Razvoj menadmenta zamjenjuje se obukom menaderskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoroni, unosni poslovi. Ljudi iz finansijskog sektora postaju vaniji od ljudi u marketingu, inenjerstvu, istraivanju ili razvoju. Organizacija poinje da sumnja u svaku promjenu, a nagrauju se oni koji rade ta im se kae. Rada prestaje biti efikasan i omoguava tzv. status quo. Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana to poinje da se odrava na sposobnost kompanije da zadovolji zahtjeve onih zbog kojih organizacija i postoji.

Aristokratija Opadanje fleksibilnosti koje je poelo u Tom-formi sada ima dalekosene posljedice. Modeli ponaanja su: 12

Novac se troi na sisteme kontrole, nagrade i prostorije, Naglasak je na tome kako se radi, a ne ta i zato se radi, Vodi se rauna o oblaenju, oslovljavanju i tradiciji, Pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je ne talasaj, Malo je unutarnjih inovacija. Korporacija moda kupuje druge kompanije da bi stekla nove proizvode i trita ili u nastojanju da kupi preduzimljivost, Organizacija ima velike zalihe gotovine.

U sluaju kupovine Go-go organizacije mogu je sukob kultura. Ako Aristokratija kupi Go-go, ali zbog zamornih procedura za svaku sitnicu poduzetnici iz Go-go odlaze i ostaje samo ljuska. U ranoj fazi Aristokratije pokuava se podizanjem efekata podii uspjeh. U kasnijim fazama aristokratije proizvodi zastarijevaju. Uee na tritu je izgubljeno, a dobri strunjaci naputaju kompaniju.

Rana birokratija Prelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Ovdje je bitno: Ko je izazvao problem, a ne ta uiniti s njim Mnogo sukoba, zabadanje noeva u lea i unutranje borbe ia je na unutranjim ratovima; spoljni kupac je samo gnjavaa

Ljudi pokuavaju da otkriju ko je kriv.... Organizacije rtvuje posljednje tragove kreativnosti efa marketinga, strateki planer i glavni inenjer. Vlada menaderska paranoja ljudi poinju da se bore jedan protiv drugog. Ovaj zaarani krug se nastavlja sve do konanog rezultata bankrota ili potpune Birokratije, koja znai nacionalizaciju ili subvenciju od vlade. U ovakvoj sredini ostaju samo rukovodioci, kod kojih je naglasak na pravila i politiku i bez vidljive usmjerenosti ka rezultatima ili zadovoljavanje potreba kupaca.

13

Birokratija i smrt U birokratiji organizacija svoje postojanje ne opravdava injenicom da dobro funkcionie ve injenicom da postoji. Karakteristike birokratske organizacije: Ima mnogo sistema, sa malo funkcionalne orijentacije Izdvaja se iz svoje sredine i usredsreuje uglavnom na sebe samu Nema osjeaja kontrole

Birokratija, kao starac koji ne voli da ga previe uznemiravaju, nastoji da se izoluje iz svoje sredine. Birokratske organizacije odravaju se u ivotu monopolom koji imaju na neke djelatnosti klijenti su zakonom prisiljeni da kupuju njihove usluge. Smrt nastupa kada vie niko nije zainteresovan da organizacija preivi.

DRAVA NAJSAVRENIJA ORGANIZACIJA? Adies navodi da je ova metodologija primjenljiva na organizacije u raznim granama industrije i raznih veliina, mjerenih bilo obimom prodaje ili brojem zaposlenih. Dakle, bez obzira o kakvoj je organizaciji rije moguue je na nju primijeniti metodologiju ivotnog ciklusa. Najvii nivo organizacije svakako jeste dravna organizacija (makar bi, po logici stvari, to trebao biti). Pitanje koje se ovdje namee je: Ako Adiesova metodologija moe biti primijenjena i na dravnu organizaciju, da li je onda mogue prenijeti neka iskustva iz upravljanja dravom na savremene organizacije? Ovdje treba naglasiti da se ovdje ne razmatra problematika samog drutvenog ureenja, nego na samu organizacionu formu.

14

Poreenja radi: drava ima ustav i zakone, kompanija ima statut i pravilnike. Drava ima neki oblik parlamenta, kompanija ima skuptinu dioniara. Drava ima (ako ima) predsjednitvo, kompanija ima upravni odbor. Drava ima premijera i vladu, kompanija ima glavnog menadera i odbor direktora. Pretpostavka povezanosti upravljanja dravom i upravljanja organizacijom nalazi svoje uporite u injenici da je drava neto to neprekidno postoji i da kontinuirano prolazi kroz razne evolutivne faze. Kroz to postaje sasvim jasno da je drava kroz te svoje faze prebrodila/rijeila mnotvo problema sa kojima se mnogobrojne organizacije susreu. Dravni aparat, bez obzira na samo drutveno ureenje, ima vrlo jasnu strukturu u organizaciji kao i jasno definisane obaveze, odgovornosti i ciljeve svakog segmenta te strukture. Podlona svakoj kritici je sporost svakog dravnog aparata koja se pojavljuje kao rezultat previe formalizacije i centralizacije. Takav princip rada, za veinu komercijalnih organizacija je neprihvatljiv ukoliko ele zadrati dobar status na tritu podlonom estim promjenama. ZATO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA UJEDINITI? Kako uiniti da organizacija doe u Top-formu i tu ostane? Organizacija, da bi opstala, treba da bude djelotvorna i efikasna i na dugi i na kratak rok. A to znai da odluke koje se donose u pojedinoj fazi trebaju da odravaju oba aspekta, mada ne uvijek u istoj mjeri. Da bi ovo bilo zadovoljeno, potrebno je ostvariti etiri funkcije. Profit je pokazatelj ostvarivanja te etiri funkcije, tj. pokazatelj djelotvornosti i efikasnosti organizacije i na duge i na kratke staze. Prva funkcija je P funkcija koja organizaciju ini djelotvornom na kratke staze. P oznaava (p)ostizanje svrhe postojanja te organizacije. Potrebno je vie od djelotvornosti da bi organizacija dobro poslovala i bila profitabilna. Organizacija mora da bude i efikasna. Tu efikasnost obezbjeuje A funkcija. (A)dministrirati znai tako sistematizovati i programirati aktivnosti da se prave stvari urade u pravo vrijeme i sa pravim intenzitetom. Pravilno administriranje sprjeava organizaciju da ponovo izmilja toak. Jo dvije funkcije se moraju ostvariti da bi organizacija bila djelotvorna i efikasna na due staze. Jedna od njih je E funkcija. Morate zamisliti kako budunost izgleda da biste se pripremili za nju. E preduzetnitvo je analogno planiranju odluivanju ta ete raditi danas u svjetlu onoga to oekujete sutra. Za ostvarivanje E funkcije potrebna je kreativnost i preuzimanje rizika. Funkcija E preduzetnika nije u prilagoavanju promjenama sredine jer prilagoavanje podrazumijeva reaktivno, a ne proaktivno ponaanje. Funkcija E ini organizaciju djelotvonom na duge staze time to joj obezbjeuje proaktivno ponaanje. etvrta funkcija obezbjeuje dugoronu efikasnost.

15

Da bi neka organizacija opstala na duge staze, ona mora da je osloboena presudnog uticaja bilo kog pojedinca koji ulazi u njen sustav. Iz toga proizilazi da je organizaciji za opstanak na duge staze potrebna religija koja e ujediniti organizaciju u transcedentalnom smislu, to prevazilazi mogunosti bilo kog pojedinca. Funkcija (i)ntegrisanja je u tome da razvije svijest ili kulturu uzajamne zavisnosti, naklonosti i pripadnosti. Paralelno s tim bi trebao da ide proces zamjene mehanike svijesti organskom. I funkcija ima za cilj stvaranja veza meu sastavnim dijelovima i identifikacije svakog pojedinanog dijela sa viim ciljem postojanja cjeline. Ako se ostvare funkcije P,A,E i I organizacija e biti djelotvorna, efikasna, proaktivna i organska, odnosno djelotvorna i efikasna i na kratki i na dugi rok. Meutim, nemogue je oekivati da se sve etiri funkcije jednovremeno i ravnomjerno ostvare u momentu raanja organizacije. Da bi se to ostvarilo moraju se prvo razviti podsistemi za ostvarivanje ove etiri funkcije, a razvoj tih podsistema ugroava ostale podsisteme koji slue za ostvarivanje drugih funkcija. Do promjene stadijuma tokom ivotnog ciklusa dolazi zbog unaprijed predodreenog pravilnog slijeda pojavljivanja jedne od funkcija i zatim njenog potiskivanja od strane druge funkcije i njihovog zajednikog uravnoteivanja i umanjivanja sopstvenog znaaja da bi treoj funkciji obezbijedile prostor. Konano u Top formi tri do etiri funkcije su uravnoteene. Kad bi se uravnoteile sve etiri funkcije, to bi zaista bio izuzetan sluaj..... Problemi neke organizacije pojavljuju se zato to od samog poetka sve etiri funkcije i njihovi podsistemi nisu dobro postavljeni. Do problema dolazi zato to u toku razvoja podsistema, pomou kojih se ostvaruju funkcije, dolazi do njihovog meusobnog sukobljavanja. Normalna krivulja ivotnog ciklusa pokazuje slijed razvoja funkcije u kome se svaka nova funkcija realizuje i institucionalizuje kroz normalnu predvidivu borbu. Kad se otklone problemi (borba), organizacija je spremna da pree u sljedei stadijum, spremna je za ostvarivanje sljedee funkcije i da se pozabavi novim problemima koji prate takav razvoj. Razvojni put ostvarivanja funkcija je predodreen, pa su stoga problemi koji proistiu iz inkopatibilnosti funkcija predvidivi. Zahvaljujui naem saznanju da predvidimo probleme i zahvaljujui naem saznanju koji nedostaci neke od funkcija stvaraju ove probleme, moemo da podstiemo razvoj te funkcije i otklonimo probleme. Ono to se trai je PAEI stil menadmenta, a to je mogue samo u timu. Zbog toga taj tim dolazi u konflikte. Konflikt moe biti funkcionalan i nefunkcionalan. Konflikt je funkcionalan, konstruktivan i napredan kada rezultira eljenom promjenom. Do eljene promjene dolazi kada se iz konflikta neto naui. Do uenja dolazi samo ako vlada uzajamno potovanje koje podrazumijeva prihvatanje drugaijeg miljenja za legitimno.

16

UZROCI STARENJA ORGANIZACIJE

Starenje je proces do koga ne mora da doe u organizacijama. Organizacija moe da ostane u Top formi vjeno, pod uslovom da moe stalno da se podmlauje...(Isak Adies)

Uzrok starenja je smanjenje fleksibilnosti i vea mogunost kontrole. Fleksibilnost i kontrola su funkcije (e) preduzetnitva i CAPI2. Visok stepen (e) i CAPI ine organizaciju fleksibilnom i predvidljivom. Od etiri uloge (paei) za promjenu kulture je najbitnija (e) preduzetnitvo. (E (je dugorono (p), ono koje pokree (p). (E) usporava rast (a) u rastuim fazama ivotnog ciklusa, a nestanak (e) je poetak slabljenja (p) i nekontrolisanog rasta (a) Sa (i) je ista stvar kao i sa (a). U fazama rasta nivo (e) je visok, pa je prema tome visok i nivo (p), to usporava (i). Postoji nekoliko primarnih faktora koji direktno utiu na (e) u organizacijama. Preduzetniki duh, kako kod pojedinca, tako i u organizaciji, funkcija je disparitetna izmeu eljene i oekivane svijesti. Sve dok ovjek eli vie ili bolje nego to oekuje, on je mlad. Dakle, im osjeaj postignua nadvlada, tu je kraj. Postoje etiri faktora koji utiu na disparitet onoga to oekujemo i prieljkujemo, koji mogu da promijene svijest organizacije utiui direktno na preduzetnitvo. To su: 1. 2. 3. 4. Mentalna starost vostva Funkcionalnost stila vostva Oekivani relativni udio na tritu Funkcionalnost organizacione strukture.

Ovdje emo se zadrati na funkcionalnosti stilova vostva. Kako organizacija mijenja svoj poloaj u ivotnom ciklusu potrebni su joj drugaiji stilovi vostva. Izmeu pratilaca i voa postoji meusobna zavisnost. Ljudi zasluuju lidere koje dobiju. Vostvo znai da voa omoguuje jedan dinamian proces koji organizaciju vodi sa jednog nivoa svijesti u sljedei, sa jednog nivoa svijesti u sljedei. To je neko ko je u stanju da kompaniju izvede iz jedne grupe problema i uvede je u drugu. Koji tip vostva je poeljan u pojedinim stadijumima ivotnog ciklusa? U stadijumima rasta funkcionalno vostvo je ono koje oblikuje budui stadijum ivotnog ciklusa. U stadijumima starenja voa mora da oblikuje prethodne stadijume, ili e njegovo vostvo jo vie podstai propadanje organizacije. Tako imamo:
2

Udvaranje PaEi Doba povoja PaEi Go go pAE Adolescencija pAeI Top forma paEI

CAPI: jedinstvo ovlaenja, moi i uticaja. Ovaj termin Adies koristi kada govori o efikasnosti sprovoenja odluka. PAEI funkcije odnose se na donoenje odluka.

17

Stabilnost PaEi Aristokratija PaeI Rana birokratija PaeI Birokratija ? Smrt ?

Voa u Top formi treba da bude osoba koja je (paEI) tip dravnik. On je ovjek koji vidi veliku viziju i moe da objedini ljude koji ispunjavaju (p) i (a) uloge kako bi tu viziju slijedili. ZAKLJUAK Nakon to se uklone egzistencijalne prepreke, ako nema vieg cilja, ili, pak, ponestane nade, onda e se organizacija sigurno zaglaviti u nekoj fazi onog momenta kada ljudi koji je sainjavaju ostvare svoju namjeru, ono zbog ega su je i osnovali. Ono to se deava izmeu toga je ivotni ciklus. Firma je kompleksan sistem za koji je karakteristina podudarnost i istovremenost vie stanja. Izvoenje ivotnog ciklusa organizacije iz toga zahtijeva poveanu sposobnost apstrakcije. Treba poznavati tok razvoja organizacije i iz njega, istovremeno, izvui zahtjeve za uspjeno rukovoenje. Spomenuti ciklusi iivota organizacije temelje se na ivotnim ciklusima organizacije i trita. Pritom je potrebno uvaavati da je ivotno doba organizacije u normalnim uvjetima znatno due od prikazanih ciklusa ivota. Organizacija se moe mijenjati i kupovinama i prodajama. Takoer, razliite organizacije imaju razliite ivotne cikluse. Firma stalno prelazi iz stabilnih u labilne uvjete. Pritom su kritini menadmentski prijelazi iz jedne u drugu fazu ivota. Prelazak iz jedne u drugu fazu, uvijek uzrokuje nemir. Slomovi i krize mogu nastupiti u bilo kojoj fazi razvoja. Zato treba znati da se firma neprestano nalazi u procesu mijenjanja. Mijenjaju se stabilnost i dinamika, evolutivne i revolutivne faze.

18

LITERATURA 1. Isak Adies ivotni ciklusi preduzea: kako i zato preduzea rastu i umiru i kako ih lijeiti, NIP Politika Izdavaki centar Beograd. 1989. 2. Isak Adies Upravljanje ivotnim ciklusima preduzea (dopunjeno i revidirano izdanje), ADIZES Novi Sad, 2004. 3. www.adizes.com 4. www.adizes.co.yu 5. Z. Hadiahmetovi, S. Softi, D. Kulovi (2008), Organizacija, Ekonomski fakultet u Sarajevu 6. http://www.apeiron-uni.eu/Centar_za_izdavacku_djelatnost/izdanja.html

19