Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

STRATEJK NSAN KAYNAKLARI YNETM: KAMUDA UYGULAMALAR VE TRK KAMU YNETM N NERLER
Selim COKUN* Nihat KAYAR**

STRATEGIC HUMAN RESOURCES MANAGEMENT: PRACTICES IN PUBLIC SECTOR AND SUGGESTIONS FOR TURKISH PUBLIC SECTOR z
Son yllarda yeni bir disiplin dal olarak ortaya kan stratejik insan kaynaklar ynetimi yaklam kamu ynetimi balamnda da tartlmakta ve baz lkelerde uygulama alan bulmaktadr. Bu alma, ncelikle stratejik insan kaynaklar tanm ve unsurlarn ksaca aklamakta, kamu sektrndeki uygulamalara ilikin literatr ABD, Birleik Krallk ve Avustralya rneinde zetlemektedir. alma, nihai olarak, stratejik insan kaynaklarnn Trk Kamu ynetiminde uygulanmasna ynelik baz neriler sunmaktadr. Anahtar Kelimeler: Stratejik insan kaymaklar ynetimi, Kamu Ynetimi, Trk kamu ynetimi

Abstract
As a recently emerged discipline, strategic human resources approach has been widely discussed in the public administration context and adapted in public institutions of several countries. This study, first and foremost, attempts to explain the definitions and elements of strategic human resources briefly. Then, it summarizes the literature regarding the public sector in the cases of UK, USA and Australia. Consequently, it reveals the suggestions on its implementation in the Turkish public administration. Keywords: Strategic human resources management, public administration, Turkish public administration

Aile ve Sosyal Politikalar Bakanl, Soysal Yardmlar Genel Mdrl, Ankara, selimc80@yahoo.com ** Mersin niversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakltesi, Kamu Ynetimi Blm, nihatkayar@yahoo.com 69

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

1. Giri
Kamu ynetiminde otuz yl akn sredir balca amac kamu kurumlarnn verimliliini, maliyet etkililiini ve performansn artrmak olan kapsaml kamu reformlar gerekletirilmitir. Kamu kurumlar; reformlar kapsamnda performans ynetimi, mteri odakllk, stratejik ynetim gibi zel sektr ynetim uygulamalarn dn almlardr. Bu srete en nemli stratejik ynetim aralarndan birisi olan insan kaynaklar ynetimi de reformlarn kilit alanlarndan birisi olmu, kamu personel ynetimi devrim benzeri bir deiime uramtr (Shim, 2001: 323; Hays ve Kearney, 2001: 586). nsan kaynaklar ynetiminde stratejik yaklamn, kamu kurumlarnda nitelikli personel istihdam edilmesine yardm edecei, maliyet etkinliini artraca ve performans ynelimli bir kurum kltr oluturmaya katkda bulunaca ifade edilmektedir (Back ve della Rocca, 2000). Kamu reformlarna paralel olarak, son otuz yldr stratejik ynetim yaklamna ynelik, artan bir ilgi mevcuttur. Stratejik ynetim teknik ve aralar hem zel sektrde hem de kamu sektrnde yaygn olarak uygulanmaktadr. Bu gelimeye paralel olarak, ekonomik, teknolojik ve demografik deiimler, insan kaynaklarna daha fazla nem verilmesine, insan kaynaklarnn uzun dnemde stratejik olarak dnlmesine ve alanlarn kurumlarn en deerli sermayesi olarak grlmesine yol amtr (Perry ve Mesch, 1997). Bu kapsamda, stratejik insan kaynaklar ynetimi, yeni bir disiplin olarak ortaya kmtr. nsan kaynaklar ynetimi ve insan kaynaklar ynetiminin stratejik ynetimle ilikisi akademik evrelerde youn olarak tartlmaktadr. Baz yazarlar insan kaynaklar ynetimi balamnda, hemen tm lkelerde baz ortak gelimelerin olduu grndedir. Bu gre gre, geleneksel insan kaynaklar birimleri daha fazla esnek yaplanmaya giderek mteri ve i kullanclarn isteklerine daha duyarl hale gelmilerdir. Fonksiyonel yaplanma, yerini sre temelli ekiplere brakm, birim veya departmanlar yerine srelere odaklanan insan kaynaklar ynetimi anlay ortaya kmtr. Kurumlarn insan kaynaklar birimleri i danmanlk birimlerine dnmelerdir. nsan kaynaklar ynetimindeki dier bir gelime bu alandaki sorumluluk ve karar alma srelerinin orta dzey- birim yneticilerine devredilmesidir. nsan kaynaklarnn ynetimi tek bir birime (insan kaynaklar birimleri) braklmak yerine kurumlardaki tm birimlere devredilmektedir. Ksaca, personelle ilgili ilemlerde orta dzey yneticilere yetki devri sz konusudur. nsan kaynaklar birimleri personel alma, eitme, performans deerlendirme, maa art gibi geleneksel fonksiyonlar bizzat yrtme
70

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

yerine, kurumsal birimlere ve takmlara bu fonksiyonlarn nasl yerine getirilecei konusunda danmanlk yapmaktadr. Dier bir deiim ise, insan kaynaklar ynetiminin kurumsal misyon ve stratejik planla yakndan ilikilendirilmesidir. alanlarn kurumsal ama ve hedeflere ulamadaki katks ve buna ynelik ynetsel faaliyetler nemli hale gelmitir. Daha nceki merkezi kural ve prosedrler yerini alanlarn istek ve ihtiyalarn esas alan daha esnek uygulamalara brakmaktadr (Chiavenato, 2001; Shim, 2001). Bu ortak eilimlere karn btn lkelerin ayn reform politikalarn uygulad sylenemez. Kamu reformlarnda olduu gibi insan kaynaklar ynetimi alanndaki reformlarn hz ve kapsam lkelerin kltrel, tarihsel ve ynetsel yapsna gre farkllk gstermektedir. Bir uta kamu reformlar erevesinde kamu ynetimi ve insan kaynaklar ynetiminin kapsaml olarak deitii lkeler bulunmaktadr. Bu lkeler arasnda bata Yeni Zelanda olmak zere Avustralya, ABD, svire ve sve gibi lkeler bulunmaktadr. Dier taraftan pek ok Gney Avrupa lkelerinde reformlar, personel sisteminin daha fazla rasyonellemesi ve modernlemesi ynnde sonular yaratmtr. Bu lkelerde, reformlarla yarma ve merkezi giri snavlarna daha fazla arlk verilerek daha rasyonel, hakkaniyete uygun, liyakate dayal bir sistem oluturulmaya allmtr (Shim, 2001: 324). Trk kamu ynetimine baktmz zaman ise zt denilebilecek bu iki eilimin ayn anda gerekletirildiini grmekteyiz. Bir yandan 3 Mays 2002 tarihinde yrrle giren Kamu Grevlerine lk Defa Atanacaklar in Yaplacak Snavlar Hakknda Genel Ynetmelikle, memurlua girite merkezi snavla personel alnmas sistemi daha fazla merkeziletirilerek memurlua girite liyakate nem verilmi, dier taraftan paralanm - ademi merkezi bir maa rejimi ile birlikte btncllkten uzak parackl bir personel sistemi olumutur (Aslan, 2010: 119). Bu alma kapsamnda ncelikle stratejik insan kaynaklarnn tanm ve unsurlar zerinde durulacaktr. Daha sonra Birleik Krallk, ABD ve Avustralya kamu ynetimindeki stratejik insan kaynaklar uygulamalar ksaca ele alnacaktr. Nihai olarak da lkemiz kamu ynetiminde stratejik insan kaynaklarnn uygulanmas hususunda baz nerilere yer verilecektir.

71

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

2. Stratejik nsan Kaynaklar Ynetimi

Genel olarak stratejik insan kaynaklar ynetimi insan kaynaklar politika ve uygulamalar arasndaki btnlk ve kurumsal strateji- insan kaynaklar stratejisi arasndaki uyum balamnda ele alnmaktadr. Bu erevede, insan kaynaklar stratejisinin kurumsal strateji ile iki dzeyde uyum salamas gerektiine vurgu yaplmaktadr: dikey ve yatay entegrasyon. Dikey entegrasyon insan kaynaklar uygulamalarnn kurumsal strateji ile uyumlatrlmas anlamna gelmektedir. Yatay entegrasyon ise insan kaynaklar uygulamalar arasnda uyuma iaret etmektedir (Perry ve Mesch, 1997). Bratton (2007, 37- 38) stratejik insan kaynaklar ynetimini kurumsal performans artrmak iin insan kaynaklar fonksiyonunun stratejik ama ve hedeflerle ilikilendirme sreci olarak tanmlamaktadr. Ona gre stratejik insan kaynaklar ynetimi bir kurumun insan kaynaklar politika ve uygulamalarn kurumsal stratejik ama ve hedeflerle ilikilendirme srecidir. Benzer olarak Pynese (2009: 31) gre, stratejik insan kaynaklar ynetimi bir kurumun operasyonel ve stratejik ama ve hedeflerini desteklemek ve gelitirmek iin insan kaynaklar eylem, politika ve uygulamalarnda gerekli deiiklikleri srekli olarak yapmasdr. Guest (1987) stratejik insan kaynaklar ynetimini insan kaynaklar yneticilerinin stratejik rol ve grevlerinin aadaki konulara odaklanmas olarak tanmlamaktadr: a) nsan kaynaklar ynetiminin stratejik planla ilikilendirilmesi, b) Tm politika/uygulama alanlarn ve hiyerarik kademeleri kapsayan insan kaynaklar politikas gelitirilmesi, c) nsan kaynaklar uygulamalarnn birim yneticilerinin gnlk uygulamalar haline getirilmesidir. Schuler (1992), stratejik insan kaynaklarn daha geni adan ele almakta, bir kurumun stratejik ihtiyalarn formle etme ve uygulama abalarnda insan davranlarn etkileyen tm ilemler olarak ele almaktadr. Bu balamda stratejik insan kaynaklar, insan kaynaklar rol ve fonksiyonlarn kurumsal dzeyde geni bir bak asyla ele almay gerektirmektedir Wright ve McMahan (1993: 5), stratejik insan kaynaklarn kurumsal ama ve hedeflere ulamaya ynelik planl insan kaynaklar uygulamalar olarak deerlendirmektedir. Brewster ve Larsen (1992: 411-12), insan kaynaklar- kurumsal strateji entegrasyonunu insan kaynaklar ynetimi konularnn kurumsal stratejinin oluturulmas ve uygulanmasndaki nem dzeyi olarak tanmlamaktadr. Bu tanmlar stratejik insan kaynaklarn iki ynden geleneksel insan kaynaklarndan ayrmaktadr. lk olarak, dikey adan insan kaynaklar
72

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

ynetimi, kurumsal stratejik ynetim uygulamalar ile ilikilendirilmektedir (Golden & Ramanujam, 1985; Lengnick- Hall & Lencnick Hall, 1998, Schuler, 1992). kinci olarak, yatay adan, eitli insan kaynaklar uygulamalar ve fonksiyonlar arasnda uyuma iaret etmektedir (Baird & Mesheluem, 1988; Milliman vd., 1991). Stratejik insan kaynaklar literatr insan kaynaklar stratejisi ile kurumsal stratejinin btnlemesine/uyumuna odaklanmaktadr. Bu anlay, Beer ve dierlerinin (1984) modeline dayanmaktadr. Kurumsal stratejisi ile insan kaynaklar stratejisinin uyumu sz konusu modelin esasn oluturmaktadr. Beer ve arkadalarna gre, kurumsal strateji ile insan kaynaklar stratejisi ve insan kaynaklar stratejisinin kendi unsurlar arasnda bir uyum olmaldr. Yazarlar bu iki strateji arasndaki balanty analiz etmekte, her iki stratejinin birbirlerine nasl hedef ve snrlama oluturduunu incelemektedir. Bu anlayta insan kaynaklar stratejisi reaktif olarak deerlendirilmekte, kurumsal genel stratejiye uymas beklenmektedir. Stratejik olarak sylemek gerekirse, insan kaynaklar stratejisi kendi bana dnlmemeli, kurumsal stratejiye bal olmaldr (Bratton, 2007: 49). Literatrde stratejik insan kaynaklar ynetiminin birbirleriyle yakndan ilikili balca unsurundan bahsedilmektedir; 1) Kurumsal insan kaynaklar uygulamalar arasndaki uyum (yatay uyum); 2) nsan kaynaklar uygulamalaryla kurumsal stratejileri ilikilendirmek (dikey uyum); 3) nsan kaynaklar uygulamalar balamnda ademi merkezileme ve yetki devri. Stratejik insan kaynaklar ynetiminin birinci unsuru insan kaynaklar uygulamalar arasndaki uyumdur (yatay uyum). Stratejik insan kaynaklar ynetiminin unsurlar tanmlanrken genel olarak geleneksel insan kaynaklar ynetimiyle kyaslanmaktadr. nsan kaynaklar ynetimi geleneksel olarak kurumlardaki insan kaynaklarn ynetmekte kullanlan baz uygulamalardan olumaktadr. Bu uygulamalar i gc seimi, eitimi, deerlendirme ve dllendirme gibi fonksiyonlardr. Bu alanlar insan kaynaklar birimlerindeki belli bal blmler olup, bu fonksiyonlar arasnda fazlaca bir entegrasyon bulunmamaktadr. Bu fonksiyonlar birbirlerinden bamsz disiplinler olarak gelimi, aralarnda ok az egdm olumutur. rnein performans deerlendirmesi zerinde alan aratrmaclar genellikle performans deerlendirmede kullanlan tekniklerin doruluu ve etkililii zerinde durmamlardr. Benzer olarak, deerlendirme sistemleri ve personel alm sistemi arasndaki ilikiyi anlamaya ynelik ok az aratrma
73

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

bulunmaktadr. zetle, her bir fonksiyon mikro bak asna dayal teknikler gelitirmi, dier fonksiyonlarla fazlaca ilgilenmemitir. ounlukla bu disiplinler, insan kaynaklar birimlerinde birbirlerinden bamsz olarak almaktadr. Dier taraftan stratejik insan kaynaklar ynetimi, tm bu grev ve faaliyetlerin uyum iinde uygulanmasn ngrmektedir (Beer, 1997; Baird and Mehoulam, 1998). nsan kaynaklar uygulamalaryla kurumsal stratejik plan ilikilendirmek (dikey uyum) stratejik insan kaynaklar ynetiminin ikinci unsurudur. Bu erevede, insan kaynaklar faaliyetlerini tek bana, izole bir faaliyet olmaktan ziyade genel kurumsal faaliyetlerin ayrlmaz bir paras olarak grlmektedir. Dier bir ifadeyle, stratejik insan kaynaklar ynetimi insan kaynaklar ve personel ynetiminin tesine gemekte, insan kaynaklar ynetimini kurumsal stratejik plannn bir unsuru olarak grmektedir. Stratejik insan kaynaklar deiik bilim adamlar tarafndan farkl farkl tanmlanmasna karn temel vurgu insan kaynaklar ynetimi ile kurumsal stratejik plann ilikilendirilmesi gereklilii zerindedir (Golden ve Ramanujam, 1985; Perry ve Mesch, 1997: 25; Schuler, 1992). Stratejik insan kaynaklar ynetimi resmi bir stratejik planlamadan daha fazla bir anlam ifade etmekte; stratejik plan uygulamalarnn her aamasnn insan kaynaklar asndan deerlendirilmesini gerektirmektedir. Bu da, insan kaynaklar birim yneticilerin stratejik planlama srecine tam katlmnn salanmasyla mmkndr. Teoride insan kaynaklar yneticilerinin stratejik plan srelerine katlmnn nemine vurgu yaplmasna karn uygulamada pek ok kurum bu gereklilii gz ard etme eilimindedir. Personel birim yneticilerinin kurumlarda dk statye sahip olmalarnn yansra, genel olarak, st dzey yneticiler de personel birimlerini grece rutin ilemler yapan birimler olarak grmektedirler. Bu nedenle personel birim yneticileri stratejik planlama srelerine fazlaca dahil edilmemektedir. nsan kaynaklarnn stratejik olarak ynetilmesi iin insan kaynaklar yneticileri kurum ynetiminin stratejik ortaklar olarak kabul edilmeli, stratejik planlamann ilk aamalarndan itibaren strateji hazrlama takmnn bir unsuru olmaldr (Tompkins: 2002). Aratrmalar insan kaynaklar ynetiminin kurumsal strateji ile entegrasyonun pek ok faydasndan bahsetmektedir: Karmak kurumsal problemlere daha kapsaml zm yolu retmesi, kurumsal stratejinin baarl olarak uygulanmas, kurumsal performans artrma konusunda nemli bir etkiye sahip olmas, stratejik planlarn hazrlanmas ve uygulanmasnda teknik, mali ve insan kaynaklar unsurlarna eit ve
74

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

yeterli nemin verilmesi, insan kaynaklar ynetimine gerekli nemin gsterilmesi ve belki de en nemlisi rekabet avantaj salamas bu faydalardan bazlardr (Schuler, 1992; Truss vd., 1997; Lengnick- Hall ve Lengnick Hall, 1998). Stratejik insan kaynaklar ynetimi insan kaynaklar uygulamalarnda ademi merkezileme ve yetki devri ngrmektedir. Pek ok uzman halihazrda olduka merkezi olan personel ynetim sisteminin stratejik insan kaynaklar ynetimi balamnda ademi merkezilemesi gerektiini ifade etmektedir. rnein Perry ve Mesch (1997), stratejik insan kaynaklar ynetiminin ar merkeziyeti personel sistemi ile uyuamayacan ifade etmektedir. Her kamu kurumu zgn misyon ve ykmllklerini yerine getirmek iin personel politikalarn stratejik ihtiyalarna gre uyarlamak durumundadr. Merkezi personel sistemi kurumlarn ihtiya duyduu bu esneklie geit vermemektedir. Son zamanlarda baz lkelerde gerekletirilen yapsal kamu reformlar personel almnda kurumlara esneklik salamakta, kurumlarn kendi personel politikalarn tayin etme hususunda inisiyatif vermektedir. Yapsal reformlar savunanlar bu durumun kurumlarn personel politikalarna daha fazla esneklik saladn, kurum personeli ve insan kaynaklar ynetimi arasnda ilikilerin iyilemesine yol atn iddia etmektedir (Tompkins: 2002: 105). Yetki devri ile hem daha fazla dikey ademi merkezileme, hem de yneticilerin srece daha fazla katlmnn salanabilecei ifade edilmektedir. Ayrca, yetki devrinin yneticilik ve uzmanlk sorumluu getirecei, hesap verebilirlii artraca da iddia edilmektedir. Bylece yneticiler hem insan kaynaklar ilem ve sonularndan sorumlu olacaklar; insan kaynaklar uzmanlar kurumsal misyonun gerekletirilmesi dorultusunda katkda bulunacaklardr (Perry ve Mesch, 1997). Pek ok yazar insan kaynaklar ynetimi alannda birim yneticilerine yetki devrinin faydalarna iaret etmektedir (Beer, 1997; Budhwar ve Sparrow, 1997; Hope- Hailey vd., 1997; Perry ve Mesch, 1997). Bu gre gre, st dzey ynetimin tek bana stesinden gelemeyecei kadar karmak olan sorunlar yetki devri ile daha etkin olarak zlebilecektir. Ayrca, yetki devri alanlarn daha iyi motive ve kontrol edilmesine katk salayacaktr. Birim yneticileri, kendi birimlerindeki sorunlara daha hzl ve etkili mdahale edebilecek ve sorunlar yerinde zlebilecektir. Personel uzmanlar stratatejik konular zerinde almak iin daha fazla zaman bulabilecektir.
75

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

Dier taraftan Tompkins (2002: 1005), ademi merkezileme ve yetki devrinin stratejik insan kaynaklar ynetiminin balca unsuru olmayabilecei grndedir. Ona gre, ademi merkezileme ve yetki devri yeni engeller ve sorunlara yol aabilir. rnein, alt birimlere yetki devri/aktarm, daha nce merkezi personel birimi tarafndan gerekletirilen ilemler konusunda kurum insan kaynaklar yetkilileri ve uzmanlarnn eitilmesi anlamna gelmektedir. Ayrca, personel i ve ilemlerinin farkl birimler arasnda egdm yeni uygulamalar ve abalar gerektirebilir. Bu durum gereksiz tekrara, zaman ve kaynak kaybna yol aabilir. Yazara gre, her kurum personel politikalar ve uygulamalarn stratejik ama ve hedeflerle uyumlatracak yetki ve esneklie sahip olursa stratejik insan kaynaklarnn baarl olmas iin ademi merkezileme ve yetki devrine gerek olmayabilir.

3. Kamuda Stratejik nsan Kaynak Ynetimi Uygulamalar

Yukarda ifade edildii gibi kamu reformlar farkl lkelerde farkl boyutlarda gereklemitir. Bu kapsamda, stratejik insan kaynaklar ynetimi pek ok lkenin kamu ynetimlerinde ksmen de olsa uygulanmtr (ORiordian, 2004; Thopmson vd., 1999; Brown, 2009; McHugh, 1996). Dier taraftan kamu reformlarnda olduu gibi insan kaynaklar alannda en kapsaml reformlar genel olarak Anglo - Sakson lkelerinde gereklemitir. Literatrde stratejik insan kaynaklarnn kamu sektrnde uygulamalarna ilikin aratrmalar ounlukla Anglo Sakson lkelerindeki gelimeleri irdelemektedir. Bu nedenle bu blmde yalnzca Birleik Krallk, ABD ve Avustralya kamu ynetimlerinde stratejik insan kaynaklar uygulamalarna ilikin literatre yer verilmitir. Kamu reformlar kapsamnda ngiltere hkmeti, bata salk alan olmak zere kamu hizmetlerinin iyiletirilmesinde stratejik insan kaynaklar ynetimine zel bir nem vermektedir. Kamu reformlar kapsamnda, kurumsal dzeyde kamu kurumlarnn insan kaynaklar birimlerinin daha stratejik bir rol stlenmesi beklenmektedir (Truss, 2003). Truss tarafndan Chelsea ve Westminsterde salk hizmetleri kurumlarnda 1994 - 2000 yllarn kapsayan boylamsal bir aratrma, insan kaynaklar birimlerinin zamanla daha stratejik bir rol oynadn ortaya karmaktadr. Aratrma sonularna gre orta ve st dzey yneticiler insan kaynaklar birimlerinin daha stratejik bir rol oynadna inanmaktadr. Aratrma bulgular kamu kurumlarnn zel sektr kurumlarna gre stratejik insan kaynaklar alannda baz kstlara sahip olduunu gstermektedir. Bu
76

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

balamda kamu sektr gelenei alanlarn insan kaynaklarna bak asn olumsuz anlamda etkilemektedir. Dier taraftan insan kaynaklar birimlerinin daha stratejik bir rol oynamasn olumlu olarak destekleyen bir dizi etken de bulunmaktadr. Bunlar iinde en nemli olan, gl liderlik ve insan kaynaklar yneticisinin yetenek ve becerisi olarak ne kmaktadr. kinci en nemli faktr ise st dzey ynetimin insan kaynaklarna ynelik tutumlardr. Bu kapsamda st dzey ynetimin destei ok nemli bir role sahiptir. ne kan dier nemli faktrler unlardr; insan kaynaklar ama ve hedefleriyle kurumsal ama ve hedefler arasndaki uyum, insan kaynaklar uzmanlarnn beceri ve yetenekleri (zellikle bu uzmanlarn alt ve orta dzey yneticilere verdikleri danmanlk hizmetleri balamnda). zetle sylemek gerekirse, Aratrma bulgular insan kaynaklar birimlerinin zamanla daha stratejik bir rol stlenebileceini gstermektedir (Truss, 2003: 59). Trussn (2008) ngilterede farkl sektrlerde (hastane, polis ve yerel ynetim faaliyet gsteren) alt kamu kurumunda gerekletirdii aratrma sonular da kamu kurumlarnda insan kaynaklar birimlerinin rolnn zamanla daha stratejik hale gelmekte olduuna iaret etmektedir. Bununla birlikte insan kaynaklar birimlerinin geleneksel rolleri tamamen nemsiz hale gelmemekte, bunun yerine daha eitli ve karmak hale gelmektedir. Bulgular, aratrma kapsamndaki kamu kurumlarnn stratejik kaynak ynetimini ksmen adapte ettiklerini, fakat geleneksel insan kaynaklarnn da tamamen yok olmadn tespit etmitir. Dier bir ifadeyle, geleneksel ve stratejik kaynak ynetiminin farkl karma uygulamalar mevcuttur. Yukarda ifade edildii gibi stratejik insan kaynaklarnn bir unsuru da insan kaynaklar ynetiminin ademi merkezi bir yapya sahip olmas ve yetki devridir. Bu balamda, Kirkpatrick ve Hoquen 1998 yeri alan likileri Aratrmasna dayanan almalar, ngilterede kamu ve zel sektrde alan - insan kaynaklar ilikilerinin ademi merkezileme dzeyini lmektedir. Aratrma bulgular yneticilerin zel ve kamu sektrnde benzer dzeyde sorumluklara sahip olmasna karn, kamu sektrndeki yneticilerin insan kaynaklar alannda daha az yetkiye sahip olduuna iaret etmektedir. Aratrma; sektrler arasnda farkllklar olduunu da ortaya koymaktadr. Aratrmaya gre, salk sektr yneticileri insan kaynaklar alannda en az yetkiye sahip sektr konumundadr. Buna karlk, eitim sektr insan kaynaklar alannda yetki devrinin en yksek olduu alandr. Genel sonu olarak, yazarlar geleneksel merkezi personel sisteminin ngiliz kamu ynetiminde belli
77

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

bir sre daha varln srdrecei sonucuna varmaktadr (Kirkpatrick ve Hoque; 2005). Kamu reformlarn kapsaml olarak uygulayan lkelerden birisi de Avustralyadr. Avustralyada stratejik insan kaynaklarnn kamu sektrnde uygulanmasna ilikin ok sayda aratrma mevcuttur. Bu aratrmalardan en kapsamls Teo ve Rodwell (2007) tarafndan gerekletirilen ve 146 kamu kuruluunun birim amirlerini ve st dzey insan kaynaklar yneticilerini kapsayan aratrmadr. Aratrma operasyonel insan kaynaklar faaliyetlerinin birim amirlerine devredilme dzeyi-yetki devri-, insan kaynaklar birimlerinin etki dzeyi ve stratejik entegrasyon ile insan kaynaklar birimlerinin performans arasnda pozitif bir iliki bulmutur. Dier taraftan, stratejik insan kaynaklar ynetimi yaklamn tezinin aksine insan kaynaklar ynetici ve uzmanlarnn stratejik planlama srecine katm ile insan kaynaklar birimlerinin performans arasnda anlaml pozitif bir iliki bulunamamtr. Sz konusu aratrmann bulgular birim yneticilerinin insan kaynaklaryla ilgili yeni sorumluklarn kolaylkla kabul etmediini gstermektedir. Ayrca, insan kaynaklar birimleri stratejik konulara odaklandnda ve gnlk ilemleri ihmal ettiinde, birim yneticileri insan kaynaklar birimlerinin desteinden ve hizmetinden memnun kalmamaktadrlar. Bu durum insan kaynaklar profesyonellerinin ikili grevi olan insan kaynaklar uzmanl ve stratejik ortaklk arasndaki doal elikiyi ortaya koymaktadr. Dier nemli bir bulgu, Avustralya kamu sektrnde insan kaynaklar birimlerinin stratejik planlamaya katlmnn beklenen aksine en iyimser olarak orta dzeyde olmasdr. nsan kaynaklar uzmanlarnda kendi uzmanlk alanlarna geri dnme eilimi bulunmaktadr. Yazarlar, insan kaynaklar birimlerinin performanslarn artrmalar ve etkin olarak almalar iin hem stratejik rollerini hem de geleneksel insan kaynaklar ilemlerini ayn anda yapmalar gerektiini ifade etmektedir (Teo ve Rodwell, 2007). Rodwell ve Teo (2008) ise, Avustralyada kamu ve zel salk kurulularndaki stratejik insan kaynaklar ve kurumsal performans arasndaki ilikiyi analiz etmektedir. Aratrma bulgular mteri odakllk, alanlarn kurumlarna ball ve stratejik insan kaynaklar uygulamalar ile kurumsal performans algs arasnda anlaml dzeyde bir iliki olduunu gstermektedir. alanlar yksek dzeyde ballk gsteren ve mterilere nem verem kurumlar, stratejik insan kaynaklarna ynelme eilimindedir. Bu ynelim, alanlarn beeri sermayesini artran insan kaynaklar uygulamalarna dnmekte, bu
78

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

durum ise kurumsal performans iyiletirmektedir. Bu bulgular, stratejik insan kaynaklar ynetimi literatr ile paralellik gstermektedir. Literatrde alanlarn yksek dzeyde kurumsal ballnn stratejik insan kaynaklar ynetimi uygulamalar iin hayati neme sahip olduu ifade edilmektedir (Huselid, 1995). Teo (2000) tarafndan gerekletirilen dier bir aratrma, kamu reformlar sonucu irketleen 11 kamu kurumundaki insan kaynaklar ynetimi ile stratejik plan arasndaki stratejik entegrasyon dzeyini incelemektedir. Aratrma, insan kaynaklar ynetimi ile kurumsal stratejik plan arasnda nemli dzeyde entegrasyon gerekletiini gstermektedir. Aratrma bulgularna gre insan kaynaklar birimleri stratejik bir statye kavumutur. ABDde 1980lerden balayarak bir dizi kapsaml kamu reformlar gerekletirilmitir. Bu reformlardan en popler olan 1993 ylnda Bakan Yardmcs Al Goreun Ulusal Performans Raporudur. Rapor, kamu ynetimi ile ilgili pek ok konuda olduu gibi kamu personel ynetimine ilikin bir dizi tavsiyede bulunmaktadr. zet olarak ele almak gerekirse raporun insan kaynaklar ynetimiyle ilgili tavsiyeleri aadaki gibidir; 1) Personel ynetimde yneticilerin inisiyatifinin artrlmas, 2) Kamu personel sisteminin esnekliinin ve duyarlnn artrlmas, 3) Kamu hizmetlerinin performansnn artrlmas, 4) zel sektr insan kaynaklar ynetimi tekniklerini kamu kurumlarnda uygulamak. Hays ve Kearney (2001: 585- 586), tm bu temalarn kamuda insan kaynaklar ynetiminin daha stratejik (vurgu orijinal) olmasna ynelik olduunu ifade etmektedir. Yazarlara gre 1990l yllarda kamu personel reformu devrim benzeri bir deiime uramtr. Kamu personel profesyonelleri daha nce sorgusuz kabul ettikleri teknikleri bir yana brakmlar, yeni yaklamlar benimsemilerdir. Bu kapsamda, personel birimleri daha ok danman birim olarak almlar, kurumsal deer, vizyon ve hedeflerin hazrlanmasnda stratejik payda olarak kabul edilmilerdir. Ayrca, reformlarn bir gerei olarak, personel birimlerinin grevleri kurumlarn alt birimlerine devredilmitir. ABDde stratejik planlama yerel, eyalet ve Federal dzeyde yaygn olarak uygulanmaktr (Cokun, 2011). 1993 tarihli Ynetim Performans ve Sonular Kanunu (Government Performans and Results Act) stratejik plan tm federal kurumlar iin zorunlu hale getirmitir. Sz konusu Kanun kapsamnda, ABD Personel Ynetimi Brosu federal kurumlarn insan kaynaklar ynetimini ne lde kurumsal stratejik hedeflerle ilikilendirdiini inceleyen bir alma gerekletirmitir. almann sonular zetle u ekildedir; birincisi, beklenenden daha fazla federal kurum insan kaynaklar birimlerinin temsilcilerini stratejik planlama
79

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

srecine dahil etmekte, kurumsal stratejik hedef ve amalarla insan kaynaklar amalarn uyumlatrmay hedeflemektedir. Bununla birlikte bu alanda ok ciddi sorunlarn olduu anlalmaktadr. kincisi, baz insan kaynaklar birimleri kurumsal karar verme srelerini etkileyen faaliyetlere odaklanrken, pek ou yalnzca insan kaynaklar birimlerinin kendi faaliyetleri ve verimlii zerine younlamaktadr. Bu kapsamda, kurumlarn pek ou, insan kaynaklar birimlerinin isel verimlii ve etkinlii zerinde younlamakta; genel olarak insan kaynaklar ynetiminin kurumsal hedef ve amalar zerine olan etkisi ise gzard edilmektedir. Bu durum stratejik insan kaynaklar yaklamna uygun bir durum deildir (US Office of Personnel Management, 1999). ABDde insan kaynaklar uygulamalarn eyalet dzeyinde inceleyen en kapsaml aratrma Selden ve arkadalar (2001) tarafndan gerekletirilmitir. Tm eyaletleri kapsayan Ynetim Performans Projesinden (Government Performance Project) elde edilen verileri esas alan aratrma eyalet ynetimlerinde ortaya kan personel sistemlerini incelemektedir. Aratrma insan kaynaklar birimlerinin yetkileri, igc planlamas, igc alm, snflandrmas ve performans sistemi zerine bir analiz yapmaktadr. Aratrma bulgular pek ok eyalette insan kaynaklarna ilikin yetkilerin personel birimlerinden kurumlara ve yneticilere devredildii, insan kaynaklar misyonunun birimlerle daha proaktif ve ibirlii iinde hazrland, kurumsal amalarla bireysel amalar entegre eden performans ynetim sistemi gelitirdiklerine iaret etmektedir. Aratrma, stratejik insan kaynaklar balamnda nemli bulgular iermektedir. Birincisi, personel birimleri, snflandrma, ie alma, eitim ve performans deerlendirme yetkilerini birimlere ve yneticilere devretmekte, personel birimleri daha ok destekleyici ve ynetici ve birimlere danmanlk grevlerini stlenmektedir (ademi merkezileme ve yetki devri). kinci bulgu insan kaynaklar planlamas ile ilgilidir. Bu kapsamda yalnzca birka eyalet (Kuzey Carolina ve Washington) insan kaynaklar planlamas ile kurumsal stratejik planlamay entegre etmilerdir (dikey entegrasyon). Grece daha fazla eyalet ise ie alma, eitim ve gelitirme gibi insan kaynaklar grevleri arasnda entegrasyon salamlardr (yatay entegrasyon). Dier bir bulgu, pek ok eyaletin igc snflandrmasnda baz gruplar tamamen kaldrarak veya birletirerek daha yaln bir snflandrma sistemine gitmi olmalardr (Selden vd., 2001: 601 - 605). Selden (2005) yukarda ad geen projenin verilerini kullanlarak benzer bir aratrmay ile dzeyinde de gerekletirmitir. Yazar, insan kaynaklar birimlerini grevleri asndan idari, operasyonel ve stratejik
80

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

olmak zere grupta incelemektedir. Aratrma sonularna gre ile dzeyinde insan kaynaklar birimlerinin; yzde 33.3 idari, 44.4 operasyonel, yzde 22.2si stratejik olarak tanmlanmaktadr. Bu kapsamda, ile dzeyinde insan kaynaklar birimlerinin bazlar daha fazla stratejik rol stlenirken ounluu daha geleneksel personel ynetim modeli rol stlenmektedir. Bu tanma gre, insan kaynaklar birimleri daha fazla stratejik rol stlendikleri zaman idari grevlerini bir tarafa brakmamakta, idari grevler yannda uzun dnemli ama ve hedefler gelitirme ve uygulama, ortaklklar oluturma, insan kaynaklar ile kurumsal stratejik hedefleri uyumlatrma gibi stratejik roller de stlenmektedir (Selden, 2005). Daley ve arkadalarnn (2002) Kuzey Carolina sosyal hizmet profesyonellerini kapsayan aratrma sonularna gre, stratejik insan kaynaklar ynetimi ara ve kavramlar Kuzey Carolineda orta dzeyde/snrl olarak uygulanmaktadr. Bu durum yukardaki aratrma bulgularyla paralellik gstermektir. zetle; Birleik Krallk, ABD ve Avustralyada yaplan aratrmalar, stratejik insan kaynaklar yaklamnn kamu sektrnde ksmen de olsa uygulandn gstermektedir.

4. Sonu: Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminin Trk Kamu Ynetiminde Uygulanmasna likin neriler
Trk kamu ynetiminde stratejik planlamann hukuki erevesi son sekiz ylda (2003 - 2011) karlan birincil ve ikincil mevzuata ilikin dzenlemelerle oluturulmutur. Stratejik plan hazrlama ve bununla balantl olarak stratejik insan kaynaklar ynetimi konusunda mevzuat dzeyinde altyapnn oluturulmas konusunda ilk adm, 2003 Haziran aynda DPT tarafndan hazrlanan Kamu dareleri in Stratejik Planlama Klavuzu ile atlmtr. Birincil mevzuat olarak, 10 Aralk 2003 tarih ve 5018 sayl Kamu Mal Ynetimi Ve Kontrol Kanunu ve 3 Aralk 2010 tarih ve 6085 sayl Saytay Kanununda konuyla ilgili hkmler getirilmitir. kincil mevzuat olarak, Strateji Gelitirme Birimlerinin alma Usul Ve Esaslar Hakknda Ynetmelik (18 ubat 2006), Kamu darelerince Hazrlanacak Faaliyet Raporlar Hakknda Ynetmelik (17 Mart 2006), Kamu darelerinde Stratejik Planlamaya likin Usul Ve Esaslar
81

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

Hakknda Ynetmelik (26 Mays 2006) ve Kamu darelerince Hazrlanacak Performans Programlar Hakknda Ynetmelik (5 Temmuz 2008) karlmtr. 2006 ylnn Haziran aynda Kamu dareleri in Stratejik Planlama Klavuzunun ikinci srm karlmtr. 5018 sayl Kanunla, stratejik planlama srecine ilikin takvimin tespitine, stratejik planlarn kalknma plan ve programlarla ilikilendirilmesine ynelik usul ve esaslarn belirlenmesi konusunda Devlet Planlama Tekilat Mstearl/Kalknma Bakanl yetkili klnmtr (5018 m. 7).1 Maddeye 24 Temmuz 2008 tarih ve 5793 sayl Kanunla (m. 30) eklenen fkra ile kamu idarelerinin, yrtecekleri faaliyet ve projeler ile bunlarn kaynak ihtiyacn, performans hedef ve gstergelerini ieren performans program hazrlayacaklar, Maliye ve Kalknma Bakanlklar ve ilgili kamu idaresi tarafndan birlikte belirlenecek olan performans gstergelerinin kurulu btelerinde yer alaca ve performans denetimlerinin bu gstergeler erevesinde gerekletirilecei hkme balanmtr. Kamu darelerinde Stratejik Planlamaya likin Usul ve Esaslar Hakknda Ynetmelik, stratejik planlarn hazrlk ve deerlendirme aamasndan sorumlu kurulu olarak Kalknma Bakanlna yetki vermektedir. lgili bakan veya en st dzey yneticinin onayndan geen stratejik planlar, performans program ve bte hazrlklarnda esas alnmak zere Maliye ve Kalknma Bakanlklar, TBMM ve Saytaya gnderilmektedir (m. 15). 5018 sayl Kanuna gre; kamu kaynaklarnn etkili, ekonomik ve verimli olarak kullanlp kullanlmadnn belirlenmesi ve performans bakmndan deerlendirilmesi d denetimin bir unsuru olarak Saytayn grevidir (5018 m. 68). Bu kapsamda, 6085 sayl Saytay Kanunu, dzenlilik denetimi, mali denetim ve uygunluk denetimi ile beraber performans denetimi yetkisini Saytaya vermitir (m. 37). Son olarak, Saytay tarafndan yrtlecek denetim ve inceleme faaliyetlerini, denetim ve denetim destek grup bakanlklarnn alma esas ve usulleri ile grev ve sorumluluklarn dzenlemek amacyla, 17 Aralk 2011 tarihinde Saytay Denetim Ynetmelii yrrle girmitir. Yukardaki bilgilere dayanarak Trk kamu ynetiminde stratejik plan uygulamalarna ilikin yasal mevzuatn byk lde tamamland
6 Nisan 2011 tarih ve 641 sayl KHK (m. 43), DPTyi ilga ederek yerine Kalknma Bakanln kurduu iin yazda, ilgili mevzuatla DPTye verilmi olan grevler sz konusu olduunda Kalknma Bakanl anlacaktr.
1

82

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

sylenebilir. Bununla birlikte, mevzuatta ve uygulamada stratejik planlama ile kamu personel sistemi arasnda bir iliki kurulmamtr. Bu blmde stratejik insan kaynaklar dorultusunda Trk kamu personel ynetiminde neler yaplabilecei zerinde durulacaktr. Kamu sektrnde stratejik planlamann tek- merkezden- yukardan aa ve tm kurumlar kapsayan yntemle mi yoksa kurum dzeyinde stratejik planlama yntemiyle mi uygulanmas gerektii tartma konusudur. ABDde Federal dzeyde, Trkiyede tm kamu kurumlarnda ayn tip merkezi-rasyonel stratejik plan modeli uygulanmas ngrlmektedir. Bu yntemle ilgili sorunlar literatrde geni olarak ele alnmaktadr (Bryson ve Roering, 1987; Roberts, 2000; Radin, 2000; Cokun, 2011). Uygulamada dier bir yntem, sorun ynetimi yaklamdr. Bu yntemde, stratejik planlar kurum dzeyinde ortaya kan nemli i ve d kurumsal sorunlar zmeye ynelik olarak gnlllk esasna gre gelitirilmektedir. Sorun ynetimi yaklam formel rasyonellik yerine politik rasyonellii ne karmaktadr. Bu yntemde nde gelen paydalar neyin nasl yaplacana birlikte karar vermekte; stratejik plan kurumun dsal artlara nasl daha iyi uyum salamas gereini ve gelecekteki arzu edilen duruma ulamasnda bir ara olarak grmektedir (Tompkins, 2002: 99). Bu kapsamda, Trkiyede stratejik insan kaynaklar planlamas tm kamu kurumlar iin zorunlu olmamal, kurumlardan ayn tip stratejik insan kaynaklar plan gelitirmeleri beklenmemelidir. Bunun yerine, ncelikle bakanlk merkez tekilatlar (2011 ylnda karlan yeni Bakanlk KHKlar ile bu konuda ilk admlar atlmtr) ve BDDK, Merkez Bankas gibi kamu kurum ve kurulularnn kendi stratejik insan kaynaklar planlarn gelitirmeleri tevik edilmelidir. Yukarda ifade edildii zere, Trkiyede stratejik planlarn hazrlama ve uygulama srecinde Kalknma Bakanl, Maliye Bakanl ve Saytay grev yapmaktadr. Ancak, stratejik insan kaynaklar planlamas konusunda Devlet Personel Bakanl (DPB) da aktif grev verilerek srece dahil edilmelidir. 1984 tarih ve 217 sayl Devlet Personel Bakanl Kurulu Ve Grevleri Hakknda Kanun Hkmnde Kararname, esas itibariyle icrai olmayan, yalnzca merkezde rgtlenmi olan ve Babakana bal olan, dzenleme, inceleme, aratrma gibi grevleri olan bir danma kurumu yaratmtr (Kayar, 2011: 34). Ancak, son zamanlarda DPBye insan kaynaklarnn daha etkin olarak planlanmas dorultusunda yeni grev ve sorumluklar da yklenmitir. Bu dzenlemeler, DPBnin personel atamalar ve personel mevzuat ile ilgili baz rutin grevlerinin dna kmasn salama konusunda atlan ilk admlardr.
83

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

11 Ekim 2011 tarih ve 662 sayl KHK, DPBnin grevlerinde ve tekilat yapsnda deiiklikler yapmtr. Bakanln grevleri ile ilgili maddeye (217 KHK m. 3) iki yeni fkra eklenerek, kamu kurum ve kurulularyla ibirlii iinde, kamu grevlileri sendikalarna ilikin mevzuatn uygulanmasnda personel konularnda ortaya kabilecek tereddtleri gidererek uygulama birliini salayacak tedbirleri almak, kamu iverenini temsilen yetkili kurullar ile kamu grevlileri sendikalar ve st kurulular arasnda yrtlen almalarda danma, destek ve koordinasyon hizmetlerini ve zelletirme veya yeniden yaplandrma srecinde bulunan kamu kurum ve kurulularndaki istihdam fazlas ve nakle tbi personele ilikin ilemleri yrtmekle de grevlendirilmitir (662 KHK m. 18). Ayrca, Bakanln Ana hizmet birimlerine, Kamu Grevlileri Sendikalar Dairesi Bakanl, Kamu Personel stihdam Dairesi Bakanl, Kamu ktisad Teebbsleri ve zelletirme Dairesi Bakanl eklenmi ve Personel Kaytlar ve Bilgi lem Dairesi Bakanl da Bilgi Sistemleri ve statistik Dairesi Bakanl olarak deitirilmitir (217 KHK m. 7, 662 KHK m. 19 ile deiik). Kamu Personel stihdam Dairesi Bakanl, kamu hizmetine almada adaleti ve liyakati salayacak usul ve esaslar belirlemek, ilgili kamu kurum ve kurulularyla ibirlii iinde kamu personel istihdam planlamas almalarn koordine etmek, personel alm snavlar ve yerletirme ilemlerine ilikin esaslar belirlemek, zrllerin istihdamna ilikin i ve ilemleri yrtmek, hizmet ncesi eitim kurumlarnn, kamu ynetiminin orta ve uzun vadeli insan gc ihtiyacna gre yaplandrlmas konusunda ilgili kurumlarla ibirlii yapmak, grev alanna giren konularda aratrma ve inceleme yapmak ve deerlendirmek, ortaya kabilecek sorun ve tereddtleri giderecek tedbirleri almak ve uygulamaya esas olmak zere gr bildirmekle grevlendirilmitir (217 KHK m. 12/B, Ek: 662 KHK m. 21). Bakanln yardmc birimleri olan, dari ve Mali ler Dairesi Bakanl ve Personel ubesi Mdrl ilga edilerek, Bakanln insan gc planlamas ve personel politikas ile ilgili almalar yapmak, personel sisteminin gelitirilmesi iin tekliflerde bulunmak ve Bakanlk personelinin atama, nakil, terfi, emeklilik ve benzeri zlk ilemlerini yrtmekle grevli olan nsan Kaynaklar ve Destek Hizmetleri Dairesi Bakanl kurulmutur (217 KHK m. 15, 662 KHK m. 23 ile deiik). Bakanln merkez tekilatndaki danma birimi olan Koordinasyon Dairesi Bakanlnn ad Strateji Gelitirme Dairesi Bakanl eklinde deitirilmi ve 5018 sayl Kanun ve dier mevzuatla strateji gelitirme ve mal hizmetler birimlerine verilen grevleri yapmakla grevlendirilmitir (217 KHK m. 14, 662 KHK m. 22 ile deiik).
84

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

25 ubat 2011 tarih ve 6111 sayl Kanun (m. 114), 657 sayl Devlet Memurlar Kanununun 231. maddesini deitirerek, Kamu personeli bilgi sistemi oluturulmas zorunluluu getirmi ve bu konuda DPB nemli yetkilerle donatlmtr. Bununla, kamu personeline ilikin bilgileri gncel olarak kayt altna almak, kamunun elindeki insan gc profilini grmek, istatistikler retmek ve gelecee dnk projeksiyonlar retmek hedeflenmitir. Buna gre, DPB, kurulu kanunlarna ve bte trlerine bal kalnmakszn, tm kamu kurum ve kurulularnn tekilat yaplarna ve personeline ilikin konularda, gerekli grd bilgi ve belgeleri kamu kurum ve kurulularndan talep ettiinde, kamu kurum ve kurulular bu bilgi ve belgeleri vermekle ykmldr. Kamu kurum ve kurulular; atama, yer deitirme, grevde ykselme, unvan deiiklii ve DPB tarafndan belirlenecek dier personel hareketlerini de bildirmek zorundadr. Uygulamaya ilikin usl ve esaslar ile istisna tutulacak kamu kurum ve kurulularnn Bakanlar Kurulunca belirlenecei de hkme balanm ancak bu konuda 26 Aralk 2011 itibariyle herhangi bir dzenleme yaplmamtr (Kayar, 2011: 333-334). Bunlar, 217 Sayl KHKya da (m. 23), 662 sayl KHKnin 24. maddesiyle eklenmitir. DPBnin 2011 Mali Yl Performans Programnda da, Kamu Personeli Bilgi Sistemi (PER-NET) ve KADRO-NET projelerini gerekletirmek, AB mktesebatn uygulayacak altyapy ve DPB e-imza uygulamasnn alt yapsn oluturmak, mevcut kaynaklar ile en iyi hizmetin sunulmasn ve bilgi edinme bavurularnn elektronik ortamda deerlendirilmesini salamak amalar arasnda gsterilmitir. Programa gre, amalanan hedefler, PER-NET/KADRO-NET altyaps ile kamu alanlarna ait bilgilerin on-line sistemle gncel olarak tutulmasn salamak; PERNET/KADRO-NET projelerinin uygulamaya gemesi ve kamu kurum ve kurulularnn bu altyapy kullanmasn mteakip, projenin e-devlet kaps ile entegrasyonunu salamak, e-devlet kapsna servis veren uygulamalardan biri olmasn salamak; PER-NET i srelerinin edevlet kaps standartlar dorultusunda bir alma platformu oluturmak ve TBTAKtan alnacak sertifikalar ile e-imza entegre hale getirilerek alt yapy oluturmaktr. Kamu personeli kayt sisteminin tek bir veri tabannda toplanmas amacna ynelik PER-NET projesinin altyap almalar DPB tarafndan tamamlanm olup, uygulamann veri girii iin kamu kurulularna almas beklenmektedir (2012 Yl Program, s. 265). Bu dzenlemeler nemli fakat yetersiz gelimelerdir. Bakanln bu alandaki yetki ve sorumluklar detaylandrlmal, genel ilke ve kurallar netletirilmelidir. Bakanlk daha fazla aratrma yapan ve bilgi reten bir
85

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

kurum haline gelmeli, kamu kurumlarnn insan kaynaklar balamnda kurumsal misyon ve hedeflere ulamas iin politika ve programlar gelitirmeli, kamu kurumlarna stratejik insan kaynaklar uygulamalarnda rehberlik etmelidir. Belki de en nemlisi, kamu kurumlaryla ibirlii ile Trk kamu ynetimi iin uzun dnemli insan kaynaklar planlamalar gelitirme grevini stlenmelidir. Kurumlarn kendi stratejik planlar ile uyumlu insan kaynaklar politikalar gelitirmeleri iin kamu kurumlar ile merkezi personel kurumu arasndaki iliki nasl olmaldr? Perry (1993) ABD balamnda Personel Dairesi ile kamu kurumlar arasnda belli bir sre iin (rnein 5 yllk) performans szlemesi imzalanmasn nermektedir. Performans szlemesi uygulamalar ngilterede mevcuttur (Corby, 1991). Personel szlemesi yaklam pek ok avantaja sahiptir. En bata kurumlara insan kaynaklar politikalarnda byk oranda hareket serbestsi verilmekte, bylece kurumlar insan kaynaklar politikalarn stratejik hedef ve amalar dorultusunda tasarlayp uygulayabilmektedir. kinci olarak, szleme yaklam kurallara uyumun yerine sonulara odaklanmay salayacaktr. Bununla birlikte performans szlemelerinde liyakat sisteminden dn verilmeyeceine ilikin maddelere yer verilmelidir. Bu szlemeler, kurumlara insan kaynaklarna ilikin amalar belirleme ve retkenlik dzeyi, alanlarn tatmini ve beceri geliimi gibi somut gstergeler kullanarak bu alanlardaki ilerlemeleri lme imkan verecektir. Trkiyede de kurumlar stratejik planlarna insan kaynaklar ile ilgili llebilir hedefler koyup, ilerlemeleri DPBye rapor edebilirler. DPB kurumlara personel politikalarnda yol gsterici olmal, aratrma ve gelitirmeye nem vermeli ve liyakat sistemi uygulamalarn denetlemelidir. Bylece, DPB bilgi retimi ve buna dayanan kurallar ile liyakat sistemine daha fazla katk yapabilir. lkemizde kurumlarn insan kaynaklar birimleri, byk lde geleneksel personel ynetimi anlay erevesinde faaliyet gstermektedir. Bu anlay, doas itibariyle ilemsel (transactional) olup, ie alma, yetitirme, maa ve demeler gibi rutin konularda ynetime destek olmaktadr (Wei, 2006; Perry ve Mesch, 1997: 26). Nitekim lkemizde, bakanlklarn insan kaynaklarnn grevleri, ilgili mevzuatlarnda kes - yaptr yntemiyle, a) Bakanln insan gc politikas ve planlamas ile insan kaynaklar sisteminin gelitirilmesi ve performans ltlerinin oluturulmas konusunda almalar yapmak ve tekliflerde bulunmak. / b) Bakanlk personelinin atama, nakil, terfi, emeklilik ve benzeri zlk ilemlerini yrtmek. olarak belirlenmitir. Mevzuat dzeyinde insan kaynaklar birimlerine verilen grevlerin
86

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

uygulamaya geirilmesinde sorunlar yaanm ve bu birimler daha ok atama, nakil, terfi, emeklilik ve benzeri zlk ilemlerini yrtmek konularnda uzmanlamlardr. Personel birimlerinin isimleri ve bakanlk hiyerarisindeki yeri konusunda da dank, istikrarsz ve standard olmayan bir uygulama vardr (Kayar, 2011: 5; Bkz. Tablo 1). Tablo 1. Trkiyede Bakanlklarn Personel Birimleri
Bakanlk simleri ve lgili Mevzuat Aile Ve Sosyal Politikalar (633 KHK m.17), Bilim, Sanayi Ve Teknoloji (635 KHK m.16), Ekonomi (637 KHK m. 18), Genlik Ve Spor (638 KHK m. 13), Gmrk Ve Ticaret (640 KHK m. 19), evre Ve ehircilik (644 KHK m. 21), Orman Ve Su leri (645 KHK m. 14), Enerji Ve Tabii Kaynaklar (3154 m. 19), Kltr Ve Turizm (4848 m. 23), alma ve Sosyal Gvenlik (3146 m. 21), Milli Savunma Bakanl (1325 m. 1) Avrupa Birlii Bakanl (634 KHK m.21) Gda, Tarm Ve Hayvanclk (639 KHK m. 17), Adalet (2992 m. 18), ileri (3152 m. 21), Maliye (178 KHK m. 25) Kalknma (641 KHK m. 14), Salk (663 KHK m. 18) Mill Eitim (652 KHK m. 20) Ulatrma, Denizcilik Ve Haber. (655 KHK m. 22) Dileri (6004 m. 8) Birim Ad

Personel Dairesi Bakanl

dar Hizmetler Bakanl Personel Genel Mdrl Ynetim Hizmetleri Genel Mdrl nsan Kaynaklar Genel Mdrl Personel ve Eitim Dairesi Bakanl nsan Kaynaklar Daire Bakanl

Geleneksel insan kaynaklarndan farkl olarak, stratejik insan kaynaklar ynetiminde insan kaynaklar birimleri stratejik ortak olarak tanmlanmaktadr. nsan kaynaklar birimlerinin yksek kalitede insan kaynaklar ve insan sermayesi vastasyla kurumsal stratejik plann hedef ve amalarna ulamasna etki etmesi ngrlmektedir. Bu yaklama gre, stratejik insan kaynaklar ynetimi, kurumun stratejik ama ve hedefleriyle yakndan ilikilidir. Stratejik insan kaynaklarnn uygulanabilmesi iin Trk kamu kurumlarnda personel birimlerinin personel yaps byk lde deimelidir. Son yllardaki yasal dzenlemeler zellikle bakanlk ve
87

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

merkez birimlerinde kariyer uzmanln ne karmakta, bakanlk merkez birimlerini politika oluturan, standart gelitiren ve denetleyen bir yapya kavuturmay hedeflemektedir. Dier taraftan, mevcut durumda personel birimleri gibi yardmc hizmetler birimlerinde kariyer uzmanlar altrlmamaktadr. Bu kapsamda, personel birimi yneticileri ve personeli insan kaynaklar ynetimi alannda uzman kiilerden olumaldr. Personel birimlerinde i tanm, kurumsal gelime, deiim ynetimi, alanlarn motivasyonu ve insan kaynaklar kuram gibi alanlarda yetkin insan kaynaklar uzmanlar istihdam edilmelidir. Personel uzmanlar genel ynetim bilgisi, kurum misyonu ve kurumun kar karya olduu personel sorunu alanlarnda da kendilerini gelitirmelidir. Tompkins (2002) stratejik insan kaynaklar ynetimimin etkin olarak uygulanabilmesi iin insan kaynaklar birim yneticilerin stratejik planlama srecine tam anlamyla dahil edilmesi gereklilii zerinde durmaktadr. Stratejik plan uygulamalarnn her aamasnn insan kaynaklar asndan deerlendirilmesini gerekir. Teoride insan kaynaklar yneticilerinin stratejik plan srelerine katlmnn nemine vurgu yaplrken uygulamada pek ok kurum bu gereklilii gz ard etme eilimindedir. Genel olarak st dzey yneticiler personel dairelerini grece rutin ilemler yapan birimler olarak grmektedir. Personel birimi yneticileri kurumda dk statye sahiptir. Bunlar, baz bakanlklarda genel mdrlk, baz bakanlklarda ise daire bakanl dzeyindedir. Hatta Kalknma Bakanlnda Ynetim Hizmetleri Genel Mdrl oluturulmu ve bu birimin grev alanna insan kaynaklaryla ilgili grevler de verilmitir (641 KHK m. 14). DPT tarafndan gelitirilen Kamu dareleri in Stratejik Planlama Klavuzunda, kamu kurumlarnn stratejik planlarnn ilgili tm paydalarn katlmyla hazrlanmas gereinin zerinde zellikle durulmakta ve kuruluun ana hizmet birimlerinin yeterince temsil edilmesi gerei vurgulanmaktadr (DPT, 2006: 11-12). lkemizde personel birimleri yardmc hizmetler konumundadr. Uygulamada personel birimlerinin stratejik planlama srecine ne derecede katld konusu da phelidir. Bu nedenle, tm kamu kurumlar insan kaynaklar birimlerini stratejik ortaklar olarak kabul etmeli, ilk aamadan son aamaya kadar insan kaynaklar birimlerini stratejik planlama srecine katlm salanmaldr. Stratejik insan kaynaklar ynetimi yaklamnda, personel birimlerinin rol ve grevlerinin tamamen deimesi ngrlmektedir. Stratejik insan kaynaklar ynetiminin baarl olarak uygulanmas iin insan kaynaklar
88

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

birimleri ve uzmanlar grevlerinin insan kaynaklarnn ynetiminde kurum yneticilerine yardm etmek olduunu idrak etmelidir (Perry ve Mesch, 1997: 53 ). Bu gr savunanlar insan kaynaklar ynetiminin geleneksel idari, hizmete ynelik ve uyum temelli anlay yerine daha stratejik bir rol stlenmesi gereklilii zerinde durmaktadr. nsan kaynaklar birimleri geleneksel grevleri yerine st dzey yneticilere yakn almal, insan kaynaklar uygulamalarn kurumsal stratejik planlarla uyumlatrma grevini stlenmektedir. nsan kaynaklar birimleri ve uzmanlarnn belki de en nemli grevi kurumsal renme srelerini hzlandrmak ve kurum iinde yaygnlatrmak olmaldr (Beer, 1997). Stratejik insan kaynaklar ynetimi hem insan kaynaklar politikalar hem de insan kaynaklar ama ve hedefleriyle kurumsal stratejik ama ve hedefler arasnda tam entegrasyon ngrmektedir. Perry (1993: 67), kamu kurumlarnda birimler aras stratejik entegrasyonu glendirmek iin i rotasyonu nermektedir. Kariyer gelitirme eitiminin bir paras olarak birim amirlerini insan kaynaklar biriminde, insan kaynaklar yneticilerini birimlerde rotasyonla altrmak birimler aras engelleri kaldrmaya yardm edecektir. birliini glendirmenin ikinci bir yolu, insan kaynaklar uzmanlarnn i tanmlarnn yeniden yaplmasdr. nsan kaynaklar uzmanlarnn i tanm geniletilmeli; motivasyon, takm almas, stratejik ynetim gibi konularda yeni grevler stlenmelidir. Kurumsal entegrasyonu artrmann dier bir yolu da yneticilerin eitilmesidir. Birim yneticilerinin cretlendirme, motivasyon, i analizi vb. gibi insan kaynaklar alannda bilgi sahibi olmas stratejik insan kaynaklar ynetimine katk salayacaktr. (Perry, 1993: 67, Perry ve Mesch, 1997). lkemizde de hem yneticilerin hem de insan kaynaklar uzmanlarnn stratejik plan ve insan kaynaklar konularnda eitilmesi gerekmektedir. Hali hazrda, kamu yneticilerinin eitimi ve kendilerini gelitirmeleri konusunda Trkiye ve Orta Dou Amme daresi Enstits (TODAE) nemli bir grev ifa etmektedir. TODAEnin eitim programlar daha etkin hale getirilerek, yneticilerin ykselmelerinde balca kstaslardan biri olarak kabul edilmelidir. Yetki devri ve ademi merkezileme bazlarnca stratejik insan kaynaklar uygulamalarnn n art ve unsurlarndan biri olarak kabul edilmektedir. Bununla birlikte ademi merkezilemenin Stratejik nsan Kaynaklar Ynetiminde, baarnn n koulu olarak grlmesi grne hem kuramda hem de uygulamada itirazlar gelmektedir. Ademi merkezileme yeni bir takm sorunlara yol aabilir. rnein, alt birimlere yetki devri aktarm daha nce merkezi personel birimi tarafndan gerekletirilen
89

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

ilemler konusunda kurum insan kaynaklar yetkilileri ve uzmanlarnn eitilmesi anlamna gelmektedir. Ayrca, personel i ve ilemlerinin farkl birimler arasnda egdm yeni uygulamalar ve abalar gerektirebilir. Bu durum gereksiz tekrara ve zaman ve kaynak kaybna yol aabilir (Tompkins, 2002: 105). Yukarda zetlenen farkl lkelerdeki uygulamalar da bu tezi dorular niteliktedir. Bu kapsamda insan kaynaklar birimleri, hem geleneksel grevlerini hem de stratejik insan kaynaklarna ilikin grevlerini ayn anda yapmak gibi bir ykmllkle kar karyadr. Trk kamu ynetiminde kayrmaclk ve partizanlk yllardr nemli bir sorundur. Personel alm ve uygulamalarnda ademi merkezileme ve yetki devri lkemiz iin yeni problemlere yol aabilir. Bu nedenle ademi merkezileme ve yetki devrinin personel sisteminde liyakat ve hakkaniyete zarar vermemesine zellikle zen gsterilmelidir. Sonu olarak; stratejik insan kaynaklar ynetimi pek ok lkede kamu kurumlarnda ksmen de olsa uygulanmaktadr. lkemizde de ncelikle bakanlk merkez tekilatlar ve merkezdeki baz kurumlarn kurumsal dzeyde stratejik insan kaynaklar planlar gelitirmesi ve uygulamaya koymas tevik edilmelidir. Bu konuda 5018 sayl Kanunun ngrd tm kamu kurumlar iin merkezi- tek tip yukardan aa model nerilmemektedir. Kamu kurumlarnn geleneksel insan kaynaklar anlayndan stratejik insan kaynaklar yaklamna dnmleri iin ciddi yapsal deiim ile beraber kamu alanlarnn ve yneticilerinin eitimine ihtiya vardr. Bu srete, DPB ve TODAEnin baat rol oynamas nerilmektedir.

Kaynaka
2012 Yl Program, Bakanlar Kurulu Karar, 2011/2303, 2012 Yl Program ile 2012 Yl Programnn Uygulanmas, Koordinasyonu ve zlenmesine Dair Kararn Kabul Hakknda Karar, (18/10/ 2011 Tarih ve 28088 (Mkerrer) Sayl Resmi Gazete). Aile Ve Sosyal Politikalar Bakanlnn Tekilat Ve Grevleri Hakknda Kanun Hkmnde Kararname le Baz Kanun Ve Kanun Hkmnde Kararnamelerde Deiiklik Yaplmasna Dair Kanun Hkmnde Kararname, (8/6/2011 Tarih ve 27958 (Mkerrer) Sayl Resmi Gazete, KHK No: 662). Aslan, OE. (2010) Fordizmden Post - Fordizme Trkiyede Maa Dzeni, Amme daresi Dergisi, 43 (1), 81-122.
90

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

Bach, S, della Rocca G. (2000) The Management Strategies of Public Service Employers in Europe , Industrial Relations Journal, 31(2), 82 - 96 . Baird, L, Meshoulam, I. (1988) Managing two fits of strategic human resource management, Acedemy of Management Review, 13 (1), 116- 128. Baz Alacaklarn Yeniden Yaplandrlmas le Sosyal Sigortalar Ve Genel Salk Sigortas Kanunu Ve Dier Baz Kanun Ve Kanun Hkmnde Kararnamelerde Deiiklik Yaplmas Hakknda Kanun (25/2/2011 Tarih ve 27846 (Mkerrer) Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 6111 ). Beer, M, Spector, BL, P. -Mills, DQ, ve Walton, RE. (1984) Managing Human Assets. New York: Free Press. Beer, M. (1997) The transformation of the Human Resource function: resolving the tension between a traditional and a new new strategic role, Human Resource Management, 36 (spring), 49- 56. Belediye Kanunu, (13/7/2005 Tarih ve 25874 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 5393). Bratton, J. (2007) Strategic Human Resource Management, Human Resource Management iinde, Der: John Bratton, - Gold, Jeffrey , London: Palgrave Macmillan, London, 37-71. Brewster, C, Larsen, HH. (1992) Human Resource Management in Europe: Evidence from ten countries, The International Journal of Human Resource Management, 3 (3), 409-433. Brown, DCG. ( 2009) The Canada Revenue Agency as seperate employer: Anomaly of model for future?, Canadian Public Administration, 52 (4), 569-590. Bryson, J,Roering, M ve William D. (1987) Applying Private- Sector Strategic Planning in the Public Sector, Journal of American Planning Association, 53 (1), 9- 22. Budhwar, P, Sparrow, PR. (1997) Evaluating Levels of Strategic Integration and Devolvement of Human Resource Management in India, The International Journal of Human Resource Management, 8(4), 476494. Bykehir Belediyesi Kanunu, (23/7/2004 Tarih ve 25531 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 5216).

91

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

Chiavenato, I. (2001) Advances and Challanges in Human Resource Management in the New Millenium, Public Personnel Management, 30 (1), 17- 26. Corby, S. (1991) Civil Service Decentralization: Reality and Rhetoric?, Personnel Management, 23 (February), 38-42. Cokun, S. (2011) Kamu Ynetiminde Stratejik Plan Uygulamalar: ABD rnei, Amme daresi Dergisi, 44 (1), 113-134. Devlet Personel Bakanl Kurulu Ve Grevleri Hakknda Kanun Hkmnde Kararname, 18/6/1984 Tarih ve 18435 (Mkerrer) Sayl Resmi Gazete, KHK No: 217). Daley ,D, Vasu M L. ve Weinstein, ML. (2002) Strategic Human Resource Management: Perceptions Among North Carolina Country Social Service Professionals, Public Personnel Management, 31 (3), 359- 375. Devlet Personel Bakanl 2011 Mali Yl Performans Program, http://www.dpb.gov.tr/(26.12.2011). DPT (2006), Kamu dareleri in Stratejik Planlama Klavuzu, 2. Srm, (www.sp.gov.tr/documents/sp-kilavuz/sp. (26.09. 2011) Golden, K A, Ramanujam, V. (1985) Between a dream and a nightmare: On the integration human resource management and strategic business planning processes, Human Resource Management, 24 (4), 429- 452. Guest, DE. (1987) Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies, 24 (5), 503- 521. Hays, SW, Kearney, RC. (2001) Anticipated Changes in Human Resource Management: Views from the Field, Public Administration Review 61 (5), ss. 585- 597. Hope-Hailey, V, Gratton, L, McGovern, P, Stiles ., ve Truss, P. (1997) A Chameleon Function? HRM in the 90s, Human Resource Management Journal, 7 (3), 518. Huselid, MA. (1995) The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, 38 (3), 635672. l zel daresi Kanunu, (4/3/2005 Tarih ve 25745 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 5302). Kalknma Bakanlnn Tekilat Ve Grevleri Hakknda Kanun Hkmnde Kararname, (8/6/2011 Tarih ve 27958 Sayl (Mkerrer) Resmi Gazete, KHK: 641).
92

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

Kamu Grevlerine lk Defa Atanacaklar in Yaplacak Snavlar Hakknda Genel Ynetmelik, (03/05/2002 Tarih ve 24744 Sayl Resmi Gazete). Kamu darelerinde Stratejik Planlamaya likin Usul ve Esaslar Hakknda Ynetmelik, (26/5/2006 ve 26179 Sayl Resmi Gazete). Kamu Mal Ynetimi Ve Kontrol Kanunu le Baz Kanun Ve Kanun Hkmnde Kararnamelerde Deiiklik Yaplmas Hakknda Kanun (24/12/2005 Tarih ve 26033 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 5436). Kamu Mal Ynetimi Ve Kontrol Kanunu, (24/12/2003 Tarih 25326 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 5018). Kayar, N. (2011) Kamu Personel Ynetimi, Bursa: Ekin Yaynevi. Kirkpatrick, I,- Hoque. K. (2005) The Decentralization of employment relations in the British Public Sector, Industrial Relations Journal, 36 (2), 100- 120. Lengnick- Hall, CA, Lengnick- Hall, ML. (1998) Strategic Human Resources Management: A Review of Literature and a Proposed Typology, The Academy of Management Review, 13 (3), 454470. McHugh, M. (1996) Managing Strategic Change in public sector organizations: A Swedish example, Strategic Change, 5 (5), 247261. ORiordian, J. (2004) Developing a Strategic Approach to HR in the Irsh Civil Service, CPRM Discussion Paper, Institute of Public Administration, Dublin, Ireland. Perry, JL, Mesch, DJ. (1997) Strategic Human Resource Management, Public Personnel Management; Current Concerns, Future Challanges iinde Der: Ban, Carolyn, Ricucci, Norma M., New York: Longman, 21-34. Perry, JL. (1993) Strategic Human Resources Management, Review of Public Personnel Administration, 13 (4), 59- 71. Pynes, JE. (2009) Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations: a strategic approach, San Francisco: Jossey- Bass. Radin, BA. (2000) The Government Performance and Results Act and the The Tradition of Federal Management Reform: Square Pegs in Round Holes, Jounal of Public Administration Research and Theory, 10 (1), 111-135.
93

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

Roberts, NC. (2000) The Synoptic Model of Strategic Planning and the GRPA; Lacking a good fit with the political context, Public Productivity and Management Review, 23 (3), 297- 311. Rodwell, J J, Teo, S. (2008), The influence of strategic HRM and sector on perceived performance in health servives organizations, International Journal of Human Resource Management, 19 (10), 1825-1841. Salk Bakanl Ve Bal Kurulularnn Tekilat Ve Grevleri Hakknda Kanun Hkmnde Kararname (2/11/2011 Tarih ve 28103 Sayl (Mkerrer) Resmi Gazete, KHK No: 663). Saytay Denetim Ynetmelii, (17/12/ 2011 Tarih ve 28145 Sayl Resmi Gazete). Saytay Kanunu, (19/12/2010 Tarih ve 27790 Sayl Resmi Gazete, Kanun No: 6085). Schuler, RS. (1992) Strategic human resource management: Linking people with the stratejik needs of business, Organizational Dynamics, 21 (1), 18-31. Seafidi, A, Sheehan, C. (2005) Developments in the Strategic HRM Role in Australian Organizations: 2003- 2004, Monash University Department of Management Working Paper Series 67/05. Selden, SC. (2005) Human Resource Management in American Counties, 2002, Public Personnel Management, 34 (1), 59- 84. Selden, SC, Ingram, P, ve Willow, JW. (2001) Human Resource Practices in State Government: Findings from a National Survey, Public Administration Review, 6 (5), 598- 607. Shim, DS. (2001) Recent Human Resources Deveopments in OECD Member Countries, Public Personnel Management, 30 (3), 323347. Steven, WH, Kearney, RC. (2001) Anticipated Changes in Human Resource Management: Views from the Field, Public Administration Review, 61 (5), 585- 597. Strateji Gelitirme Birimlerinin alma Usul Ve Esaslar Hakknda Ynetmelik, (18/2/2006 Tarih ve 26084 Sayl Resmi Gazete). Teo, S, Rodwell J J. (2007) To Be Strategic in the New Public Sector, HR Must Remember Its Operational Activities, Human Resource Management, 46 (2), 265-284.

94

Ekonomik ve Sosyal Aratrmalar Dergisi, Gz 2011, Cilt:7, Yl:7, Say:2, 7:69-95

Teo, S, Crawford, J. (2005) Indicators of Strategic HRM Effectiveness: A Case Study of an Australian Public Sector Agency During Commercialization, Public Personnel Management, 34 (1), 1-16. Teo, S. (2000) Evidence of Strategic HRM Linkages in Eleven Australian Corporatized Public Sector Organizations, Public Personnel Management, Vol. 29 (4), 557- 575. Thompson, D., Snape, E ve Stokes, C. (1999) Health Services Reform and Human Resource Management in Hong Kong Public Hospitals, International Journal of Health Planning and Management, 14 (1), 1939. Tompkins, J (2002) Strategic Human Resources Management in Government: Unsolved Isseus, Public Personnel Management, 31 (1), 95-110. Truss, C. (2003) Strategic HRM: enablers and contraints in the NHS, The International Journal of Public Sector Management, 16 (1), 48- 60. Truss, C.,- Gratton, L, Hope-Hailey, V, McGovern, P ve Stiles, P. (1997) Soft and Hard Models of Human Resource Management: A reappraisal, Journal of Management Studies, 34 (1), 5373. U.S. Office of Personnel Management (1999) Strategic Human Resources Management: Alinging with the Mission, Office of Merit Systems Oversight and Effectiveness, http://www.opm.gov/studies/alignnet.pdf (12/05/ 2011). Walker, DM. (2007), GAO and Human Capital Reform: Leading by Example, Public Personnel Management, 36 (4), 317- 323. Wei, L Q. (2006) Strategic human resource management: Determinants of fit, Research and Practice in Human Resource Management, 14 (2), 49-60. Wright, PM, McMahan, G. (1993) Strategic Human Resource Management: Alternative Theoretical Frameworks, Center for Effective Organizations, Marshall School of Business, University of Southern California,- Los Angales, CA.

95

The International Journal of Economic and Social Research, Autumn 2011,Vol:7, Year:7, Issue:2, 7:69-95

96