Inovacija i promjena

Uvod Marketing i procjena podataka omoguavaju vrlo vrijedne podatke za menadere. esto su marketing i procjena podataka znak da biblioteka treba da razmotri prilagodbu u nekim aspektima svog djelovanja. Menaderi, pa i oni sa vrlo kratkim iskustvom, znaju da bilo koja prilagodba osoblju znai promjenu. Promjena u upravljanju koja je u porastu i ide ubrzanim korakom je svakako izazov za menadere. to je vea promjena ili vremenski razmak izmeu promjena to je izazovnije za upravljanje. Ponekad se deava da podaci ukau na to da prilagodba ili mala promjena nisu odgovarajue i da je neophodno uradit neto drastinije i inovativnije. U ovakvim okolnostima razvijanje novih ideja zahtijeva mnogo kreatvniju i matovitiju sposobnost. Prepoznajemo neke tehnike koje e ukljuiti mnoge, ako ne i veinu osoblja u ove aktivnosti. Nema nita tee, opasnije za voditi ili nesigurnije u uspjeh, nego uzeti uee u upoznavanju sa novim pravilima, (Machiavelli 1952:52). Nova pravila su za firme uvijek predstavljena kao rezultat okolnih promjena. Svaki dan je u porastu promjena kao rezultat vanjskih i unutranjih utjecaja. Osoblje se sa promjenama svakodnevno susree i u biti ne razumije ta se deava . Veina promjena je tako mala da su i neprimjetne. Najvea promjena je ona koja je izazov. Otpor promjeni Dok se radi o promjeni menaderi trebaju jednu injenicu imati u vidu a to je da je otpor neizbjean, nema definitivnog saznanja ko e se protiviti i koliko jak otpor e biti. Postoje ljudi koji napreduju uz promjene kao i oni koji bi voljeli da se ne nau u promjeni. ini se da ovi ljudi mijenjaju uloge kreirajui neoekivane situacije za menadere. Znati tano kakve okolnosti i tip promjene su okida za prihvaanje ili odbijanje je skoro nemogue predvidjeti. Menader moe donijeti nekoliko odluka na osnovu iskustva i znanja kljunih faktora koji uzrokuju otpor, kao i ljudski faktor. Meutim, nijedna promjena nije identina prijanjim zajednikim iskustvima u promjeni, pa tako uvijek postoji mogunost iznenaenja. Koji su uobiajeni razlozi otpora na promjenu? Sharon Baker je napisala odlian lanak navodei neke od veih razloga u 1989. godini (Baker,1989.) Jedna stavka u vezi sa promjenom je: Da li e to utjecati na moj status i presti? Ovo se uglavnom odnosi na starije zaposlenike,one koji su godinama u slubi, nego na one to su tek zaposleni. U sutini stariji uposlenici su uloili vie vremena i napora da rade na svoj nain. Ukoliko promjena izazove promjenu u nainu rada uposlenika, menaderi mogu oekivati otpor. U pitanju nije samo promjena, nego i mogunost da ta osoba vie nee biti ekspert, osoba koja zna tano ta uraditi u nekoj situaciji. Za mnoge ljude status eksperta je bitan za samopouzdanje i vee potovanje. Pored pitanja statusa neophodno je znati nastupiti na pravi nain kada je u pitanju promjena.

Bilo koji menader koji primijeni neku novu tehnologiju treba predvidjeti brige i uvjeriti se da e obuka biti dostupna za kompletno osoblje (zaposlene). Nedostatak informacija ili slaba komunikacija su jo jedan od uzroka otpora. to vie menader objanjava tanu prirodu promjene i slua brige uposlenika manje je mogue da e se protiviti. Iskrena i otvorena komunikacija je kljuna komponenta u postizanju uspjene promjene. Osoblje koje razumije promjene i potrebe za promjenom vie prihvata promjene od onih to ne razumiju. Menaderi trebaju shvatiti da se otpor stvara kada uposlenici vide nedostatak u predloenoj promjeni. etiri take su dobar menaderski alat za bilo koju svrhu: 1) 2) 3) 4) edukacija + komunikacija participacija +ukljuenost lakoa + podrka negacija + afirmacija

Ukoliko je prihvaeno, ove take dozvoljavaju pristup informacijama kojim samo osoblje pristupa, posveenost promjeni koju su stvorili i prihvaanje kompromisa koji su potrebni i u koje su ukljueni. Uvoenje promjene Organizacijska promjena je neophodna tako da menader treba da razumije vie o promjeni, a ne samo kako prevazii otpor. Jedan od koncepta je organizacijski razvoj. Organizacijski razvoj nastoji da implementira individualnu i organizacijsku promjenu, tako da se organizacija moe prilagoditi silama promjene. Organizacijski razvoj zahtijeva planiranu promjenu koja ukljuuje sistematinu mobilizaciju potrebnih izvora za uspjeno implementiran plan. Ovakva promjena, planiranje nuno ne znai ukljuivanje kompletne organizacije, moe se koristiti u segmentima sve dok se ne prepozna injenica da je segment dio sistema. Koncept Kurt Lewin-a: predloena promjena je ili trajna ili e trajati odreeni vremenski period. Predstavljanje promjene osoblju kao eksperiment, dobar je nain da sve propadne. Postavlja se pitanje: Zato se muiti s eksperimentom? Lewin, sociolog, u svojim istraivanjima je primijetio da promjena traje vrlo kratko, a zatim se osoblje vraa koliko god je mogue starim navikama. Lewin smatra da ukoliko se mijenja ponaanje jedne osobe, tri nepovezana stanja se mogu desiti: a) Prilagodba b) Promjena c) Dinaminost Prilagodba je proces uenja ponaanja. Za menadere koji planiraju promjenu ovo znai ukljuivanje osoblja u prepoznavanje djelotvornosti trenutnog ponaanja na podruju koje se mijenja. Ovo ukazuje koliko je promjena efektivna. Promjena je period kada osoblje ima novi ablon ponaanja. Postoji probni perid dok se ne prilagode tom ablonu. Menaderi trebaju biti oprezni jer se osoblje moe vraati starom ablonu. Mjesto gdje se ovo moe desiti su biblioteke koje koriste stari sistem upravljanja i voenja. Dinaminost je kada osoblje usvoji novi ablon i ablon postane dio organizacije.

Kurt Lewin je poslije razvio tri stanja u analizacijskom konceptu. Koncept ukljuuje osobu, segment, organizaciju i kako on/ ona/ ono treba da prevazie status quo ili ravnoteu, da bi se desila promjena. Postoje dvije sile na poslu koje podravaju ravnoteu: pokretake i zadrane sile. Da bi se promjena desila, pokretake sile trebaju biti jae od zadranih. Menader treba da ocijeni situaciju ispravno. Neophodno je napraviti spisak pokretakih i zadranih sila, kao i ponaanja osoblja prema silama. Slabei zadrane sile i jaajui pokretake menader moe poeti sa promjenom. Menaderi treba da objasne svrhu i prednost predloene promjene. Biblioteka i informacijski servis/ sluba promjenu svode na tehnologiju produkte/ servise, administraciju kao i ljude. Promjena, bilo da je ljudska ili organizacijska, teka je i nije uvijek prijatna. Nije iznenaujue da je promjena stresna. Stres i organizacija Hans Selye je 1936. godine predstavio svoj koncept generalne adaptacije sindroma prilagodbe. Kao dio ovog ukljuio je stres koji predstavlja tjelesnu reakciju na bilo pozitivnu ili negativnu simulaciju. Detaljniju definiciju je dao Charles Bunge: stres je psihikofiziolloki odgovor na percepciju naredbe ili izazova. Pretjeran stres lini ili organizacijski moe naruiti zdravlje i utjecati na produktivnost. Mnogi istraivai menadmenta, kao i James Quick, smatraju da organizacijski i lini stres nisu tako loi. J. E. McGrath je pokazao da na radnom mjestu preokrenut odnos izmeu stresa i nastupa. Ukoliko ima malo ili nema nikako stresa osoblju je dosadno i produktivnost je niska. Kako stres raste tako i nastup, rad. Na skali za stres od 0 do 100, na samoj polovini se nalazi taka za stres i dolazi do slabljenja nastupa i rada i tada nastupa dosada. Za mnoge ljude stres jest psiholoki i preuzima oblik bolesti. Bez sumnje, stres pridonosi mentalnim bolestima, kao to su alkoholizam i narkomanija. Jasno je da sav stres nije povezan sa poslom. Stres, naprezanje i preforsiranost su: 1. Stanje gdje su izazovi u biti izvori sree i produktivnosti, 2. Neravnotea izmeu naredbi i izvora je bolna, ali vraanje u ravnoteu reducira bol, 3. Stanje gdje je neprilagoeno suoavanje sa stresom (situacija pridonosi problemu); i ljudske fizike i mentalne sposobnosti su iscrpljujue. Dio menaderovog izazova dolazi iz injenice da to je stresno za jednu osobu ne mora biti za sve. Ne moe se napraviti spisak ta jest odnosno nije stres na radnom mjestu, kao to nema ni lijeka koji bi rijeio stres. Neke metode poput relaksacije, meditacije se mogu primijeniti. Iako su ove tehnike individualne, i organizacijska podrka nije potrebna, neke velike korporacije nude svojim uposlenicima kurseve. Stres je lini, teko je za osobu ili menadera da otkriju da li je stres na poslu tei od stresa na nekom drugom polju. David Fisher tvrdi, na osnovu kritikih analiza stresa i pregorijevanja u bibliotekoj struci od 1980. godine, da nema empirijskog dokaza da je stres vii u bibliotekama u odnosu na druge institucije. Inovacija i informacijski centri Donald MacKinnon tvrdi da kreativnost je proces produen u vremenu i okarakteriziran je po originalnosti i realizaciji. David Green kreativnost definie kao rad matovitosti da bi se posao

zavrio. Prema G. K. Bennett-u kreativnost u biti predstavlja mentalnu aktivnost rjeavanja problema gdje su rezultati inovacije umjetnike ili tehnoloke prirode. J. E. Haefele jednostavno definie kreativnost kao mogunost formuliranja novih kombinacija dva ili vie koncepta koja su zamiljena. Neke od ovih definicija ukazujju na proces, dok se druge fokusiraju na produkt. Haefelova definicija je najbolja sa aspekta organizacijske take. Gomulka vidi inovaciju kao sekvencu promjene: Izum-Inovacija-Difuzija Izum je otkrie novog znanja ili razvoj nove informacije. Inovacija je preuzimanje novog znanja i prilagoavanja postojeim dobrima. Difuzija je preuzimanje inovativnih aplikacija od drugih slinih dobara i servisa. Maguire, Kazlauskas i Weir (1994) su definisali inovaciju kao aplikaciju u organizaciji ideja koje su nove, bez obzira da li su utjelovljene u produkt, proces, servis, sistem menadmenta i marketing. Inovacija predstavlja nove ideje, metode i servise u bibliotekama. Po Haefele-u, Gomulki i Maguire, kao i ostalim, inovacija je vrlo bitna za organizaciju. Bilo ko, ko upravlja promjenama treba da posveti misli i ideje inovaciji, kao procesu promjene. Da li neko eli da bude inovator koristei novo znanje u bibliotekama i informacijskim centrima? Postoje neke inovacije u informacijskim profesijama kao katalog i online katalog. Inovacijske tehnike Inovacija dozvoljava organizacijama, ukljuujui i bibliotekama da naprave produktivnije promjene prije nego to e reagovati na promjenu kad se ve desi. Kako menader dobija novu ideju? Jedan nain je biti u toku sa literaturom koja je u vezi sa profesijom, pronalazei novu i interesantniju ideju. Drugi nain je uoavanje da neki lanovi kolektiva posjeduju kreativnost i potrebno je dozvoliti im da iskau svoju matovitost. Odreene tehnike omoguavaju porast individualnog kapaciteta za koritenje ove mogunosti kao i proizvodnja velikog broja ideja u kratkom periodu. Ove tehnike pomau ljudima da prevaziu svoj strah u vezi sa iskoritavanjem kreativnosti, omoguavajui im da se vrate u djetinjstvo. Za sve ideje se postavlja pitanje: zato, ta, ako, kako? Mogue je istraivati okolinu da bi se dolo do odgovarajueg odgovora. Menadment treba da nastoji da prihvati neke od ideja. Osoblje je ohrabreno kada odgovori na zahtjev za nove ideje. Tipovi inovacijskog miljenja 1. Prvi tip je logiki, pragmatini pristup. Osoba ili grupa vidi situaciju gdje postoji ravnotea. Da bi ispravili tu situaciju formuliraju hipoteze i onda testiranje na osnovu nove serije paljivo isplaniranih eksperimenata. Originalnost je dio eksperimenta koji ukljuuje individue u proces. Logiki pristup je A=X, B=X, A=B. Meutim, ovaj pristup se sa vie taaka smatra kao najmanje inovativan. 2. Drugi pristup je rijeavanje problema. Razlika izmeu logikog pristupa i rijeavanja problema je u tome to kod pristupa rijeavanja problema pristup je na tano odreenoj definiciji. Ovaj pristup je povezan sa logikim.

3. Trei pristup je povezivanje ideja osoba ili grupa, skupljanje raznih ideja, iskustva, rezultata situacija kao i povezivanje na razliite naine. Neke od tehnika su poveale broj novih ideja zavisno od povezivanja. Razliit koncept, produkt kao i ideja su povezani sa drugim i odgovaraju na pitanje: ta ako? ta bi se desilo? Koja je veza? Moe li se ovo iskoristiti? ta bi se desilo da kombinujemo ideje? Neophodno postavljanje pitanja. Najpopularniji koncept je pokuaj da se dovede do svjesnog nivoa mnogo vie ideja nego to je normalno za taj nivo. Ljudi nastoje razmiljati u usko struktuiranim ablonima i ne vide svrhu ili vezu izmeu ideja, a ponekad niti kompletne slike. Ohrabrujue kreativno razmiljanje Pretpostavljajui da menader eli da ohrabri razmiljanje bibliotekog osoblja, koje organizacijske i supervizorske korake treba da preduzme? Jedan od naina ohrabrivanja je poveavanje decentralizacije donoenja odluka, delegacija i autoritet. Ukoliko se desi da originalno razmiljanje ne povea kao rezultat ovog poteza, popratne stvari svih nivoa e poveati osjeaj svrhe za osoblje. Bolja komunikacija omoguava manje stresnu situaciju, to stimulira razmiljanje. To dovodi do situacije da odreena ideja daje bolji stimulans. to je posao vie specijaliziran to je manje vjerovatno da osoba koja obavlja taj posao se susretne sa razliitim informacijama, koje mogu olakati ili ak oteati proizvodnju ideja. Engleska (1964. godine) ukazuje na velike firme koje mogu proizvesti vie izazova i sklada nego to to mogu male firme. Velike korporacije ulau vie novca u istraivanje i inovaciju. ta male firme mogu uraditi da bi stimulirale i ohrabrile osoblje za inovaciju? U kolskoj ili gradskoj biblioteci obino radi jedna osoba i eventualno volonter za ispomo. Ovakva situacija moe ohrabriti stagnaciju. U ovakvim situacijama, itanje materijala sa novim idejama i njihovim menaderskim aplikacijama je od krajnje vanosti. Biti u toku sa profesijom kroz asopise i konferencije je najmanje to neko moe uraditi da izbjegne dosadnu i nekreativnu rutinu. to zahtijeva sve mentalne sposobnosti dostupne u ovakvoj situaciji da bi se ostalo u toku sa profesionalnim standardima i da se nastavi lini kreativni nastup. Menadment treba da uloi pravi napor da ohrabri inovaciju podreenog dijela. U bilo kojem dijelu organizacije lako je kontrolisati; takav pristup omoguava stabilnu okolinu. Najbolji metod za nove ideje je ohrabriti nezavisno razmiljanje i odgovornost. to se vie podreeni osjeaju kao dio grupe to je bolji kvalitet proizvoda (povean osjeaj odgovornosti i postignua). Tehnike za nove ideje Uspjeh tehnika zavisi od nekoliko pravila: 1. Nikakva procjena ili sud, verbalna ili neverbalna komunikacija ne moe nastati iz ideje ili prijedloga. Jednom kada se ovo razumije, verbalni sud je vrlo lako kontrolisati. Mnogo komplikovanije je kontrolisati konstantnu neverbalnu procjenu koja je izraena kroz tjelesni jezik. Prevrtanje oima, obrvama, odsutan pogled, sve su to fizike projekcije mentalne procjene. Pojedinac treba samo da posmatra da bi vidio koliko se esto ovakvo ponaanje u grupi deava. 2. Divlje, bizarnije, lue, nemogue-to je bolje.

3. Cilj je postii to vie ideja-kvantitet ne kvalitet. 4. Sve ideje koje su nastale za vrijeme prve faze moraju se posmatrati kao ozbiljan prijedlog i potrebna je diskusija za vrijeme procjene. Ovo je teko, neko e podravati da je odreena ideja glupa za raspravu i to e biti gubitak vremena. im je osoba iznijela stajalite (verbalno, neverbalno) sve e propasti. Samo kaad se svi sloe za diskusiju svakog prijedloga, onda moe uspjeti. Tri klasine tehnike za stimulaciju ideja i razmiljanje su: Analitika tehnika Tehnika slobodnog pristupa Tehnika veznih sila

Analitika tehnika Analitiki pristup se bazira na logikom rijeavanju problema. Najvei potencijal u bibliotekama imaju tri analitike tehnike: lista atributa, unos-iznos, mrena analiza. 1. Lista atributa Lista atributa se sastoji iz dva proces: a) grupa izdvaja i pravi spisak osobina problema b) diksusija. Spisak opcija je napravljen. Navode se sve promjene u atributima da bi se utvrdilo da li e promjena utjecati na navedene osobine. Svrha sesije je stvoriti veliki broj ideja za promjenu i primjenu. Na primjer, problem moe biti smanjenje rada kataloga. Da bi se problem rijeio pravi se spisak svih osobina: protok informacija, spremanje neobraenog materijala, opis, subjektno katalogiziranje, profesionalno osoblje, neprofesionalno osoblje, oprema, prostor, popunjavanje itd. Spisak problema ide u to vie detalja. Zatim se analizira svaka stavka ponaosob, predlau se promjene koje mogu ubrzati proces katalogiziranja. Nakon toga se razmatra pitanje da li e ovaj problem i njegovo rijeavanje utjecati na druga podruja (popunjavanje, procesuiranje...) ova metoda radi dobro osim to pojedinci pretpostavljaju da su naveli sve osobine i sva mogua rjeenja. Prakticiranje tehnike je jedini nain da se ljudi odreknu nagaanja i zaista istrae alternativu. 2. Unos-iznos Iako je ova tehnika slina tehnici liste atributa, postoji nekoliko kljunih razlika. Prvo, ovaj pristup tano odreuje kakav bi eljeni rezultat bio (output). Drugo, neko ko nije u grupi precizira proizvodnju. Zadatak grupe je da istrai nain za reorganizaciju situacije kako bi postigli eljeni ishod. Ovo tjera grupu da razmisli o mnogo vie alternativa nego to su razmatrali prije pravljenja spiska. Grupa treba da razmotri sve faktore i pregled svih dostupnih izvora (input) koji mogu pomoi pri radu. 3. Mrena analiza Svi atributi idu na dvije mree. Mrea osigurava da grupa razmatra sve mogue kombinacije. Tehnika slobodnog pristupa Postoji nekoliko tehnika slobodnog pristupa u postizanju novih ideja i produkta u poslu i industriji. To su: bombardovanje idejama, tehnika Gordon i Phillips 66-Buzz sesija. 6

1. Bombardovanje idejama Bombardovanje idejama je osnovna tehnika. Koristi pravila koja su prethodno razmatrana sa dvije vane razlike. Prva razlika, iako je glavna tema u fokusu diskusije, nema striktnog opisa problema. Druga razlika je da bilo koji komentar, ideja ili prijedlog, je dobrodoao. U biti, oni su potreba. Sesija treba da traje koliko ideja ima i uesnici esto provode vrijeme kombinirajui i modificirajui ideje koje su prethodno predstavljene. Ideja je da se postigne maksimalan broj pristupa temi ili problemu.razmatranje moe proizvesti dosta novih pristupa potrebnih za promjenu. 2. Tehnika Gordon Zaposlenik kompanije Arthur D. Little je razvio ovu tehniku. Arthur D. Little je firma za savjetovanje koja je radila sa informacijskim i bibliotekim servisima. Firma nudi neobine servise: grupa za izume koja tvrdi da su uvijek uspijevali u razvoju novog proizvoda u traenoj kompaniji. Voa Gordon-a zna taan problem. Grupa prima upute. Stajalite je da svaka grupa kada tano zna koji je problem kojem pristupaju, odmah rijee jednu ili dvije ideje i vjeruju da su rijeili problem. Tehnika Gordon nije lako primjenjiva kao neke druge tehnike. Gordon grupa zahtijeva vjetine voe i zahtijeva mnogo vjebe od lanova grupe da bi se tehnika podigla na vii nivo. Biblioteko osoblje rijetko ima vremena koje je potrebno za razvoj grupe koja e uspjeno primjeniti ovu tehniku. 3. Phillips 66-Buzz sesija Ova tehnika predstavlja jo jedan nain za rijeavanje problema. Velika grupa (50 ljudi) je podijeljena u male grupe za diskusiju. Obino se grupe sastoji od 5-6 osoba. Ove grupe razmatraju probleme, sa jednom osobom kao voom grupe. Kada mala grupa zavri svoj dio posla, voe grupa predstavljaju svoje ideje. Diskutuju o idejama koje vrijede i dolaze do take kada mogu dati odreeni broj preporuka. Ova tehnika se vjerovatno moe koristiti kada menadment eli da kompletna grupa uestvuje. Za biblioteke i informacijske servise je problem slijedei,a to je tekoa zatvaranja na itav dan da bi se sesija odrala. Tehnika veznih sila Razlika ove tehnike i prethodne dvije, ukljuujui njihove podgrupe, je da neko ustanovljuje veze prije no to diskusija pone, kao i da je grupa mala. Tehnika se zasniva na vjerovatnoi, sposobnosti stimuliranja novih pogleda i ukljuivanja ljudi u diskusiju-ta ako? Tri glavne stavke ove tehnike su: katalog, spisak i fokusiranje na problem. Sve zavisi od dvije razliite ideje ili problema. 1. Katalog Katalog tehnika je metod koji pomae u stvaranju novih ideja prije nego rijeavanju odreenog problema. Sa ovom tehnikom grupa se ujedinjuje. Jedna osoba uzima knjigu, okree na bilo koju stranicu, zatim bira paragraf i izvlai ideju. Druga osoba ponavlja postupak, sve dok se sadraj ne povee. Ideja je postaviti pitanja kao to su: ta, kako i zato. 2. Tehnika spiska Ovaj pristup koristi razliite koncepte, ideje ili servise za one koji ne znaju koja je svrha liste. Svaka stavka na spisku se razliito razmatra od strane grupe. Razlika je da spisak stavki za diskusiju zahtijeva sporna pitanja umjesto sluajno odabranih. 3. Tehnika fokusiranosti

Osoba priprema spisak planiranih ideja ili koncepta koji su vezani za odreeni problem. Ovaj spisak je slian spisku atributa. Svaka taka je sparena sa odabranom takom iz rjenika ili sveske. Grupa zatim raspravlja o parovima, u potrazi za novim idejama. Sve tri tehnike mogu biti korisne, a mogu se razviti i novi pristupi. Pomou prakse ljudi mogu biti oputeni kada je u pitanju neka od ovih metoda. Analitiko i inovativno razmiljanje Dva osnovna tipa razmiljanja su potrebna za stvaranje efektne i dinamine organizacije. Analitiko, nauno razmiljanje je od velike vanosti za rijeavanje problema. Dovodi se red u haotinoj situaciji. Problemu se pristupa logikim putem, odnosno uenjem. Analitiko razmiljanje je najvie korisno u analitikim poslovima, opisima, trokovima, standardizaciji, ukljuujui metode i istraivanje u globalu. Inovativno razmiljanje je relativno nestruktuirano i nepredvidljivo i nelogino. Ovaj nain razmiljanja je neophodan da se organizacija odri dinaminom. Razoaravajue je da mnogi menaderi ne osjeaju potrebu za kreativnou u njihovim firmama, pogotovo u bibliotekama. Rezime Budui da je biblioteka skladite informacija, inovacija je vana jer informacije danas postaju zastarijele bre nego to su prije. Fokus je na koritenju informacija vie nego na posjedovanju. Inovativni menadment je neophodan ukoliko e biblioteka rasti u budunosti kao institucija sa kontinuiranom povezanosti sa korisnicima. Uspjean menadment inovacije i promjene razvija razumijevanje kako se servisi razvijaju. Sadanjost moemo razumijeti analizirajui prolost. Upute za promjenu i inovaciju zavise od donoenja odluka.