Lagermax AED Croatia

Sadraj
1. UVOD .................................................................................................................................... 1 2. TEORIJSKA POSTAVKA VANOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA ............................... 3 2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala........................... 5 2.1.1. Najnoviji trendovi u managementu ljudskih potencijala .......................................... 7 2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju ................................................................ 8 2.3. Budunost upravljanja ljudskim resursima.................................................................... 10 3. ANALIZA POSLA .............................................................................................................. 12 3.1. Vanost analize posla .................................................................................................... 13 3.1.1. Pristupi u analizi posla ........................................................................................... 14 3.2. Proces provoenja analize posla .................................................................................... 15 3.3. Metode analize posla ..................................................................................................... 18 3.4. Utvrivanje zahtjeva posla ............................................................................................ 22 3.5. Posao i oblikovanje posla .............................................................................................. 29 3.5.1. Razliiti pristupi oblikovanja posla ........................................................................ 29 3.5.2. Obogaivanje posla ................................................................................................. 33 4. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA .................................................................. 34 4.1. Vanost pribavljanja kandidata ..................................................................................... 35 4.2. Opa strategija pribavljanja ........................................................................................... 36 4.3. Izvori pribavljanja.......................................................................................................... 36 4.3.1. Unutarnji izvori pribavljanja ................................................................................... 38 4.3.2. Vanjski izvori i metode pribavljanja ....................................................................... 40 4.4. Suvremene metode i izvori pribavljanja ........................................................................ 47
5. PRAENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU ZAPOSLENIKA ................ 48 5.1. Vanost praenja radne uspjenosti ............................................................................... 49 5.1.1. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika ........................................................... 50 5.2. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika ................................................... 52 5.2.1. Tko moe procjenjivati radnu uspjenost ............................................................... 57 5.3. Metode praenja radne uspjenosti zaposlenika ............................................................ 59 5.3.1. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika................................................................ 64 5.4. Kriteriji procjene uspjenosti zaposlenika ..................................................................... 65 6. INFORMACIJSKI SUSTAV LJUDSKIH RESURSA ....................................................... 67 6.1. Banka podataka.............................................................................................................. 68 6.2. Banka modela ................................................................................................................ 69 6.3. Sustavi za podrku odluivanju ..................................................................................... 70 6.4. Ekspertni sustavi ............................................................................................................ 71 7. ISTRAIVANJE .................................................................................................................. 72 7.1. Poslovni sluaj - LAGERMAX AED CROATIA D.O.O. ............................................ 72 7.2. Anketno istraivanje ...................................................................................................... 77 7.2.1. Zakljuak anketnog istraivanja ............................................................................. 84 ZAKLJUAK .......................................................................................................................... 85 8. LITERATURA ..................................................................................................................... 87 9. PRILOG ............................................................................................................................... 90
1. UVOD
U dananje vrijeme nita nije konstantno ili predvidivo. Poslovna okolina je veoma dinamina uz pregrt promjena. Promjene postaju vanim imbenikom jer upravo o njima ovisi poslovanje i sam opstanak poduzea. Takvo stanje u poslovnom svijetu rezultiralo je novim nainom poslovanja. Poduzea ne mogu biti vie orijentirana samo na tehnologiju, ve moraju vie panje posveivati ivom faktoru u svom organizacijskom poduzeu. Rije je o ovjeku zaposleniku koji predstavlja najvaniji resurs u novoj ekonomiji, ekonomiji znanja. Znanje nije neto se posjeduje, ve je to proces koji traje cijeli ivot. Poduzea poinju polako prepoznavati potrebu radikalnog redizajniranja tvtke koja zahtijeva usmjerenost na zaposlenike, odnosno osobni razvoj pojedinaca. Klju krajnjeg uspjeha lei u nainu na koji poduzee odabire i organizira ljude unutar organizacije. Poduzea koja uspiju prihvatiti novi nain poslovanja imaju veliku prednost nad svojim konkurentima. Ona e se isticati u budunosti jer su na vrijeme otkrila kako potaknuti predanost ljudi organizaciji i spremnost za uenje na svim razinama. U konanici, viekratne su koristi od zaposlenika gledajui na veu profitabilnost, produktivnost i konkurentsku prednost. Treba cijeniti zaposlenike i brinuti se o njima. Meu zaposlenicima treba stvarati kulturu, njegovati vrijednosti kao to su suradnja i motivacija. Bez obzira na sav tehnoloki napredak, nitko ne moe zamijeniti nasavreniji stroj na svijetu, a to je upravo ovjek. Nakon uvodnog razmatranja, slijedi teorijski dio koji se odnosi na koritenje razliitih metoda koje se koriste prilikom osnivanja poduzea te tijekom samog poslovanja poduzea. U drugom poglavlju objanjava se teorijska potreba za zaposlenicima, trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala te kakva je uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju poduzea. Takoer se ele prikazati injenice koje su dovele do sve veeg vrednovanja zaposlenika od strane poslodavaca. U treem poglavlju objanjava se vanost analize posla kao temeljne podloge za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeu. Prikazuje se postupak provoenja analize posla koja u konanici rezultira opisom posla. Analiza posla je nuna iz razloga kako bi se dobile kvalitetne informacije vezane za radna mjesta i profile izvritelja poslova.
U etvrtom poglavlju razrauje se proces pribavljanja ljudskih potencijala. Smatra se vanom aktivnou u svakom poduzeu. Takoer, u ovom poglavlju navode se izvori i metode pribavljanja ljudskih potencijala. Postoje razliite mogunosti putem kojih poduzea mogu privui kandidate u svoje poduzee, a cilj svakog poduzea je da privue to kvalitetnije i obrazovanije ljude. U petom poglavlju objanjava se vanost praenja i upravljanja radnom sposobnou zaposlenika. Prikazuje se postupak na koji se vri praenje uspjenosti zaposlenika, metode koje se mogu koristiti prilikom ocjenjivanja radne uspjenosti i na posljetku koji su ciljevi praenja zaposlenika. Praenje zaposlenika u poduzeu je nuno, kako bi poslodavac mogao znati kakav je potencijal zaposlenika koji rade u poduzeu. esto poglavlje govori o informacijskom sustavu ljudskih potencijala, o njegovoj vanosti te nainu pohrane podataka. Kvalitetno razraen informacijski sustav nuan je managerima ljudskih potencijala kako bi oni mogli donositi valjane i korisne odluke. Takoer, detaljnije se opisuje sustav kojeg ine banka podataka, banka modela, sustavi za podrku odluivanju te ekspertni sustavi. Nakon obrade estog poglavlja, slijedi zakljuno razmatranje koje je obraeno u sedmom poglavlju. Navodi se poslovni sluaj poduzea Lagermax AED Croatia d.o.o., koji se onda usporeuje sa ostalim konkurentskim poduzeima. Takoer, u ovom poglavlju bit e rijei o anketi koja je proslijeena logistikim poduzeima i kasnije detaljno razraena. Pri obradi tematike koritena je preteito domaa i strana literatura, izvori sa Interneta, lanci te baze podataka. Od znanstvenih metoda primijenjene su induktivna metoda, metoda sinteze, komparativna metoda, metoda deskripcije te metoda ispitivanja.
2. TEORIJSKA POSTAVKA VANOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA

Kako bi se daljnje gradivo lake pratilo prvo e se definirati pojmovi kao to su zaposlenik i poduzee, to ujedno i prikazuje Tablica 1. Zaposlenik prema odredbi lanka 4. Zakona o radu, je fizika osoba koja u radnom odnosu obavlja odreene poslove za poslodavca. Iz navedenih odredbi proizlazi da je zaposlenik osoba koja obavlja odreene poslove za poslodavca temeljem ugovora o radu na odreeno ili neodreeno vrijeme.1 Prema Buble, M.: Zaposlenici predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea koji sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou danas najvie doprinosi uspjenom ostvarenju ciljeva poduzea.2 Tablica 1. Definicija poduzea prema razliitim autorima3 C. Bernard Organizacija je sustav svjesno koordiniranih aktivnosti ili usluga dvaju ili vie pojedinaca. H. Simon Jo krae definira organizaciju, kao sustav interakcije pojedinaca. Sve ostalo u definiranju organizacije za H. Simona je suvino. E. Dale Hicks i Gullett Organizacija je sredstvo za postizanje ciljeva. Kau da je organizacija skupina ljudi sa zajednikim ciljem. U definiranju organizacije polazi od etimologije same rijei koja je grkog podrijetla, a izvedena je iz rijei organon, to bi u M. ugaj slobodnom prijevodu znailo unutranju povezanost. U latinskom jeziku rije organizatio objanjava spajanje dijelova u cjelinu, ustrojstvo, ureenje, sustav, sklop... ire poimaju organizaciju. Za njih je organizacija kolektiv s Etzioni i Scott relativno prepoznatljivim granicama, normativnim odredbama, hijerarhijom, komunikacijskim sustavima i procedurama. Izvor: izradio autor prema; Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 291.
1 2
Markovi, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.07.2013., http://www.tszg.hr Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363. 3 Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str.291.
Od samih poetaka postojanja ljudskog drutva javlja se potreba da se formira tim ljudi radi lakeg obavljanja posla. Na poetku je ona bila neosvijetena i temeljila se na psihofizikim osobinama pojedinaca. Gledale su se sposobnosti pojedinca na nain kako bi on mogao doprinijeti zajednici kroz proizvodni rad. Sa razvojem svijesti o posebnosti svakog pojedinca dolazi se do usmjeravanja pojedinaca u pojedine kategorije prema kriteriju osnovnih potreba zajednice. U robovlasnikom drutvu znaaj se pridodaje prirodnim osobinama pojedinaca. Obrazovanje je bilo privilegija vladajuem drutvenom sloju i nije imalo radno proizvodnu funkciju. Vladajua klasa je time birala profesionalnu orijentaciju, a proizvodni rad i osiguravanje ivotnih sredstava je bilo na pleima robova. Period robovlasnikog drutva je znaajan po tome to se u to vrijeme prvi put pojavio pristup profesionalnom usmjeravanju. Vanu ulogu u tome imaju filozofi Platon i Aristotel. Platon, tako smatra da se podjela rada u dravi mora izvesti iz mnogostrukih potreba i iz jednostranosti dara pojedinaca.4 Prema njemu postojalo bi zakonsko ureenje na temelju kojeg bi se vrila raspodjela ljudi u odreenu kategoriju piramidalnog sustava po njihovoj sposobnosti za obrazovanje. Po Aristotelu bi se itava djelatnost drave dijelila na one koji vladaju i one kojima se vlada. Prerastanjem obrta u manufakturu poinje razvoj industrijalizacije. Obrazovanje postaje kljuni faktor za uspjean rad pojedinaca, ime se pospjeuje itavi proizvodni proces. Ljudi se rasporeuju na odreena radna mjesta na temelju znanja i sposobnosti. Uslijed naglog razvoja industrije i tehnolokih procesa, dolazi se do spoznaje da sama tehnologija nije dovoljna da zadovolji potrebe civilizacije, ve su nuni radnici koji predstavljaju vaan faktor za uspjean proizvodni proces. U 19.st., nakon naglog razvoja znanosti, tehnike i tehnologije, mijenja se poslovno okruenje koje postaje sve sloenije. U ekonomiji koja je globalna i koja je u stalnoj borbi s neizvjesnou javlja se intelektualni kapital, koji plijeni pozornost sve veeg broja teoretiara i znanstvenika. Dugo je vremena bilo potrebno da se uvidi znaaj zaposlenika, kao glavnog i najvanijeg imbenika gospodarske uspjenosti. Najvea vrijednost koja se javlja kod zaposlenika jest u tome to su oni jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se imitirati odnosno kopirati. Niti jedno poduzee ne moe imati identine ljudske resurse.
Peri, A.; Profesionalna orijentacija prilog evaluaciji, 12.07.2013., http://darhiv.ffzg.hr
Vano je naglasiti da opipljive materijalne stvari poput opreme i strojeva ovjek moe kopirati od drugih ali neopipljive vrijednosti kao to su organizacijska kultura, radna klima unutar poslovne organizacije te njezini zaposlenici se ne mogu kopirati i oni ine poslovnu organizaciju jedinstvenom. Kao to je ve spomenuto, brojni se znanstvenici i teoretiari bave vanou zaposlenika, no prvi meu njima bio je Elton Mayo.5 Mayo se bavio analiziranjem utjecaja okoline i meuljudskih odnosa na proizvodnost rada te predstavlja zaetak sustavne brige za upravljanje zaposlenicima poduzea. Nakon njega se javljaju brojni autori bihevioralnog pristupa poput D. McGregora, C. Argyrisa te R. Likerta. Svi oni smatraju da poduzee mora biti usmjereno prema zaposlenicima i da mora neprekidno ulagati u njihov razvoj. Kroz vrijeme sve se vie panje posveuje upravo zaposlenicima, a to ujedno utjee na razvoj managementa ljudskih potencijala.
2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala

Management ljudskih potencijala u poduzeu znai izbor ciljeva, ureenje politike, planiranje, organiziranje, koordiniranje i nadziranje djelatnosti u podruju ljudskih potencijala i to poduzimanjem upravljakih akcija radi postizanja izabranih ciljeva i ostvarivanja svrhe postojanja upravljake funkcije kao podsustava funkcioniranja poslovnog sustava.6 Brojni su elementi, odnosno trendovi koji utjeu na razvoj managementa ljudskih potencijala. Tako se istie vanost zaposlenika za organizacijsku uspjenost i managerski posao koji je veoma aktualan u svijetu. Postoji velik interes poduzea i njihovog managementa za zaposlenike, da pribave to kvalitetniji kadar koji e im biti na raspolaganju. Zaposlenici predstavljaju sredite svih aktivnosti i zbivanja u poduzeu, ukljueni su u svaki proces, svaku funkciju i o njima onda ovisi cjelokupno poslovanje poduzea. Kako bi u konanici sve funkcioniralo skladno, o tome onda vodi posebnu brigu upravo management ljudskih potencijala.
5 6
Buble, M.; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 363. Deeljin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996., str. 20.
Indikatori vanosti i utjecaja funkcije managementa ljudskih potencijala:7 rastui budeti za management ljudskih potencijala putem kojih management ljudskih potencijala u veini organizacija postaje najvei pojedinani troak; sve vaniji status i utjecaj managera za ljudske potencijale unutar organizacije te sve via pozicija generalnog managera za ljudske potencijale na hijerarhijskoj ljestvici; ozbiljnost posljedica pogrjene i neefektivne prakse managementa ljudskih potencijala vaan utjecaj zaposlenika na rast produktivnosti, poboljanje kvalitete, poticanje inovacija, reduciranje trokova i zadovoljavanje kupaca; integriranje managementa ljudskih potencijala meu ostale kljune organizacijske funkcije. Tablica 2. Procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala8 Jedan od vanijih faktora koji utjee na politiku i odnose prema zaposlenicima. Ekonomska kriza i recesija utjeu na kapital na nain da Ekonomska kriza i recesija ga ine skupljim. Zbog toga se sve vie koriste zaposlenici jer ih ima u izobilju i preko zaposlenika se pokuava kompenzirati nedostupnost i nedostatak drugih oblika kapitala. Brze promjene u tehnolokoj i poslovnoj okolini suvremenih poduzea Razvoj tehnologije takoer su poticaj za promjenu poslovne filozofije i okretanje ovjeku i njegovim potencijalima, odnosno znanju kao najvanijem proizvodnom resursu. Promjene u organizacijama Promjene u managementu Trokovi rada Izvor: izradio autor Podrazumijeva rasprenost organizacije, organizacije temeljene na informacijama, virtualne korporacije, uee organizacije... Odnosi se na smanjivanje broja hijerarhijskih razina, oslanjanje na timski rad i konsenzus, transformacijski stil voenja... Postaju sve vaniji u ukupnoj strukturi trokova suvremenih organizacija.
7 8
Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str. 604. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji menadmenta, kolska knjiga, 2008., str. 604.
Na temelju prikazane Tablice 2. moe se vidjeti kako postoje razliiti procesi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala. Prema tome, najvaniji procesi koji su utjecali na doprinos razvoju managementa ljudskih potencijala su: ekonomska kriza i recesija, razvoj tehnologije, promjene u organizaciji, promjene u managementu te trokovi rada.
2.1.1. Najnoviji trendovi u managementu ljudskih potencijala
Koncept managementa je doivio zrelost, a najnovije tendencije idu u smjerovima o potrebi potpunog negiranja postojee managerske prakse. Skupina amerikih znanstvenika i managera (G. Hamel, H. Mintzberg, C. Argyris, J. Pfeffer, C.K. Prahalad i P. Senga) zakljuila je da je management u ozbiljnim problemima i kako je krajnje vrijeme da se uvedu neke promjene ta se tie teorije i same prakse. Smatraju da je postojei management doivio svoj vrhunac te da se treba uhvatiti u kotac s problemom nestabilnog svijeta i na temelju toga prilagoditi nove smjernice u menagementu. Skupina znanstvenika i managera, gore u tekstu navedenih, za management i postojea poduzea tvrdi sljedee:9 temelje managementa kakav je danas postavili su ljudi koji su roeni prije kraja graanskog rata u Americi (1865. godine); potrebna je management revolucija; najprije je potrebno priznati neodrivost stanja; korporacije imaju neadekvatne ciljeve (npr. maksimiranje bogatstva dioniara); potrebno je rekonstruirati filozofske temelje managementa; treba iz poduzea ukloniti formalnu hijerarhiju; nareivanje i kontrolni sustavi izazivaju duboko nepovjerenje zaposlenika; u poduzeima se ne moe kanalizirati energija zaposlenika.
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 40.
Takoer oni su naveli izazove za novi management koji ima drukije temelje. Naela se odnose na:10 potrebu da management slui idejama zajednice, drave i drutva; injenicu da se voe moraju stvarati, a ne bivati imenovani; voa mora biti osoba koja e potaknuti inovacije i suradnju; proirenje i iskoritavanje raznolikosti; demokratiziranje informacija; proirenje djelokruga autonomije zaposlenika; daljnje oslobaanje ljudske mate; humaniziranje jezika i poslovne prakse; prekvalifikaciju managerskih umova.
to se tie managementa ljudskih resursa on bi se trebao bazirati na integriranju ljudi, procesa i organizacije. Radi se o novom pristupu i novoj filozofiji koja se tie uloge, znaaja i mjesta ljudi u organizaciji. Ljudi bi trebali sve vie dijeliti ciljeve s organizacijom, treba im pruiti mogunost da budu kreativniji, inovativniji da dijele rizik i odgovornost sa cjelokupnim poduzeem. Mora im se dati do znanja da su oni dio poduzea, da budu sukreatori strategije i politike poduzea. Sugerira se da pozornost organizacije bude vie usmjerena na management ljudskih potencijala.
2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju

Suvremeno poslovanje temelji se na procesima, a ne toliko na funkcijama, odjelima i strukturama.11 Poduzea se nalaze pod utjecajem brojnih unutarnjih i vanjskih imbenika. Tenja svakog poduzea je da ostvari to bolji poloaj na tritu. Poduzea ovise o kvalitetnim zaposlenicima jer bez njih ne mogu ostvariti uspjene rezultate na tritu.
10 11
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 41. Ljubeti, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.07.2013., http://www.skladistenje.com
U Tablici 3. prikazuje se usporedba poslovanja poduzea nekad i danas, odnosno prikazuje se nain poslovanja kakav se je primjenjivao nekada sa suvremenim nainom poslovanja. Tablica 3. Suvremeni nain poslovanja12 Prije se koristila hijerarhijska organizacijska struktura gdje je svatko Promjena organizacijske strukture imao svog nadreenog i od njega dobivao odreene zadatke te njemu bio odgovoran. Danas se prakticira horizontalna organizacijska struktura gdje je poslovanje organizirano u procesima koje izvodi odreen broj ljudi, odnosno timovi. Promjena poslovnih jedinica Nekada se prakticirao rad po odjelima, a danas se takav nain zamjenjuje pomou procesnih timova koji rade zajedno kako bi obavili jedan cjelovit posao. Dosadanji nain poslovanja bio je takav da su zaposlenici obavljali Promjena naina izvrenja zadatka samo jedan posao ili zadatak. U suvremenim poduzeima zaposlenici dijele meusobno odgovornost za izvrenje cijelog procesa. Zaposlenici djeluju zajedno kako bi uinkovitije rjeavali odreene probleme. Promjena naina funkcioniranja uprave Uprava ima odgovornost za proces reinenjeringa bez izravne kontrole ljudi u procesu. Zaposlenici rade pod vodstvom svojih upravitelja, ali u ulozi trenera. Upravitelji sudjeluju u oblikovanju procesa, motiviraju zaposlenike i brinu se o izvrenju posla. Kod tradicionalnih poduzea zapoljavali su se ljudi od kojih se Promjena uloge zaposlenika oekivalo da izvre zadatak u skladu sa pravilima. Suvremena poduzea ne ele zaposlenike koji e slijediti pravila, ve ele da zaposlenici svojevoljno kreiraju pravila. Zaposlenicima je omogueno da meusobno komuniciraju, razmiljaju i donose odluke. Izvor: izradio autor
12
Dubur. S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Nae more 50(1 -2)/2003, str. 45.
Kao posljedica primjene informatike tehnologije smanjuje se broj zaposlenika, a istovremeno se namee potreba za zapoljavanjem zaposlenika sa razliitim sposobnostima i znanjima. Poeljni su zaposlenici koji mogu odgovoriti na izazove suvremenog poslovanja. Zaposlenici moraju imati sposobnost razumijevanja posla u cijelosti, moraju biti spremni raditi u okolnostima promjenjivog radnog vremena, a takoer moraju biti spremni za rad u timovima.
2.3. Budunost upravljanja ljudskim resursima

asopis Workforce Management bavi se predvianjima trendova u upravljanju ljudskim resursima. Strunjaci iz svijeta biznisa i akademija, daju svoje procjene o budunosti upravljanja ljudskim resursima. Predvianja su podijeljena u nekoliko kategorija: struktura posla, globalno poslovanje, rad i drutvo, regrutiranje i razvoj zaposlenika i politika plaa. Strunjaci smatraju kako e koncept preseljenja proizvodnih pogona u zemlje sa jeftinom radnom snagom i jo jeftinijim zakonodavstvom polako jenjavati. Razlog tome je to Azija nije vie mjesto jeftinog rada, a Kina i ostale zemlje odluile su se na restriktivnije radne zakone. Na scenu stupa generacija Y, a tu se smatraju djeca roena u 21. stoljeu. To je generacija koja odrasta sa informatikom tehnologijom, mobitelima i Internetom. Ueni su da misle svojom glavom i spremni su proputovati svijetom kako bi ostvarili svoje snove. Oni su ti koji e htjeti raditi kod kue i povezivati se sa cijelim svijetom putem virtualnih drutvenih mrea. Kljuni pojam temeljit e se na suradnji, a strukture posla bit e neformalnije, prilagodljivije, i manje orijentirane na formalne hijerarhijske strukture. Tehnologija ubrzano napreduje, tako da se predvia rast virtualnih timova koji e suraivati putem videokonferencijskih veza, elektronske pote i ostalih tehnolokih rjeenja. Sve se svodi na bri i ekonominiji nain suradnje, nego klasino putovanje koje iziskuje mnogo trokova. Globalno poslovanje, smatraju strunjaci, morat e se bazirati na drutveno odgovornim principima. Takoer, bez obzira to je svijet globalno selo, koncept kulture razliitosti nee izumrijeti. Vanost e se pridodavati stvaranju sinergije proizale iz uvaavanja razliitosti.
10
Problem e se javiti i oko zaposlenika. Pronai i zadrati talentirane zaposlenike bit e jo tee. Kandidati e se ponuditi tritu sa svojim oekivanjima glede konkretnog posla kojeg ele raditi, sate rada, svoje minimalne cijene i dodataka na plau koju oekuju. Poslodavci e biti primorani nuditi kvalitetu uz kvantitetu, omoguiti zaposlenicima ravnoteu izmeu obitelji i posla, te nuditi zaposlenicima neke povlastice kao to su dovoenje kunih ljubimaca na posao, mogunost wellnessa i tome slino. Plaa e biti dio ukupnog vrijednosnog paketa i biti e vezana uz rezultate. Trendovi u regrutiranju i treninzima bit e vie optimizirani, a poduzea e voditi brigu oko ekonominije edukacije zaposlenika. Mi vjerujemo kako, uz sav tehnoloki napredak, nitko nee moi zamijeniti najsavreniji stroj na svijetu ovjeka.13
13
Jurkovi, R.; Budunost upravljanja ljudskim resursima u 2018. godini, Svan Consulting, veljaa 2013.
11
3. ANALIZA POSLA
Poeci analize posla seu jo od 18. stoljea. Tada su izvedena prva istraivanja
produktivnosti rada i organizacije. Taylorova kola znanstvenog upravljanja je dosta doprinijela razvoju analize posla, jer se bavila i studijama pokreta i vremena kako bi se maksimalno poveala produktivnost. Kasniji razvoj analize posla bio je usvojen i zakonskom regulativom u podruju graanaskih prava i zatite od diskriminacije po razliitim osnovama. Kako bi se lake shvatilo gradivo, potrebno je prvo definirati pojam analize posla. Koritene su definicije koje su preuzete od razliitih autora, to je navedeno u Tablici 4. Tablica 4. Definicija analize posla prema razliitim autorima Analiza posla je sustavni postupak skupljanja, organiziranja i interpretiranja svih relevantnih Fikreta Bahtijarevi iber informacija o zadacima, odgovornosti i kontekstu posla, psihofizikim i drugim zahtjevima koje postavlja izvritelj.14 Analiza posla se moe definirati kao struni posao Dragutin Guti i Sinia Rudelj obradu, posao.15 Analiza posla odnosi detaljnih se na proces o koji podrazumijeva i prikupljanje, svih
analizu
interpretaciju
informacija koje su relevantne za odreeni
R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P. pribavljanja M. Wright poslovima.16 Analiza V. Vuji
informacija
posla
je
postupak
detaljnog
prouavanja sadraja rada, sredstava za rad i povezanosti s drugim poslovima u poslovnom sustavu.17
Izvor: izradio autor
14 15
Bahtijarevi iber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 242. Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 335. 16 Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 117. 17 Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 111.
12
Temeljno polazite kvalitetnog managementa ljudskih potencijala, obavljanje veih zadataka i programa iz tog podruja lei u analizi posla. Ukoliko se ele uspjeno rjeavati problemi i zadatci vezani uz ljude, uskladiti zahtjevi posla i individualne mogunosti, zatim organizacijske i individualne potrebe, mora se poznavati posao te dunosti i odgovornosti vezane uz njega. Postupak koji omoguava da se dobiju takvi uvidi jest analiza posla. Najee se spominje kao proces dobivanja informacija o poslu. Ona daje odgovore na tri temeljna pitanja vezana uz posao:18 a) to, kako i zato se radi koji su zadaci, dunosti, odgovornosti i funkcije konkretnog posla?; b) U kakvom se kontekstu radi u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizikalnim uvjetima posao obavlja?; c) Koji su zahtjevi posla koja znanja, vjetine, sposobnosti i druge osobine treba imati izvritelj da bi uspjeno obavljao posao?.
3.1. Vanost analize posla

Vanost analize posla lei u tome to ona predstavlja temeljnu podlogu za obavljanje gotovo svih zadataka i funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeu. Dobra i detaljna analiza posla vrlo je sloena, ali i skupa. Mnoga poduzea troe puno vremena i novca kako bi se ona to kvalitetnije provela. Razlog tome je to je analiza posla kljuna poveznica kod managementa ljudskih potencijala. Povezuje gotove sve zadatke i funkcije managementa ljudskih potencijala, a rezultat koji se dobije provedbom analize posla jest opis posla. Opis posla smatra se jednim od najvanijih komada papira u suvremenom poslovanju. Sama vanost analize posla moe se vidjeti na Slici 1.
18
Bahtijarevi iber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 242.
13
Slika 1. Prikaz vanosti analize posla19
3.1.1. Pristupi u analizi posla
Kako je analiza posla vano podruje managementa, postoje brojni pristupi i metode koje se koriste u provedbi samog procesa. Najee koritene dimenzije koje se koriste u poduzeima jesu: vrste informacija koje se prikupljaju; nain prikupljanja tih informacija; oblik informacija koji se koristi.
Vrste informacija koje se prikupljaju Postoje brojni pristupi koji su usmjereni na prikupljanje razliitih informacija o poslu. U osnovi svi pristupi se orijentirani na opis posla i izvritelja posla. Pod opisom posla misli se na popis zadataka, dunosti i funkcija posla, a kod izvritelja posla se misli na popis znanja, vjetina, sposobnosti i iskustva koje izvritelj mora imati kako bi uspjeno obavio posao.
19
http://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/, 20.08.2013.
14
Nain prikupljanja tih informacija Tu se misli na metode i tehnike koje se upotrebljavaju pri analizi. U tu svrhu su upravo i razvijene brojne metode i tehnike kako bi se prikupile to kvalitetnije informacije. Metode i tehnike se mogu podijeliti takoer na one koje su orijentirane na posao te one koje su vie usmjerene ka izvriteljima posla. Oblik informacija koji se koristi U osnovi se sve metode analize posla dijele na kvalitativne i kvantitativne. Prve daju verbalne opise zadataka, dok druge sadre standardizirane ljestvice gdje se svaki posao procjenjuje na nekim kljunim dimenzijama. Ovisno o svrsi i upotrebi analize odabire se pristup koji najvie odgovara poduzeu.
3.2. Proces provoenja analize posla

Kvalitetna analiza posla ima neke temeljne korake i faze kojih se treba pridravati:20 odreivanje svrhe i upotrebe analize posla; analiza organizacije; odreivanje poslova koji e se analizirati; prikupljanje podataka; izrada opisa posla; izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla; evaluacija procesa analize posla.
Odreivanje svrhe i upotrebe analize posla Ovisno o informacijama koje se ele prikupiti te koliko intenzivno se ele prikupljati, odabire se pristup i metoda analize posla. Poto je analiza posla dugotrajan, sloen i skup proces, valja dobro promisliti na koji nain ga provesti kako bi se ispunila svrha provedbe analize. Cilj je da se dobiju obuhvatne informacije o svim aspektima posla i izvritelja posla.
20
15
Analiza organizacije Podrazumijeva analizu organizacije na nain da se vidi kako se pojedini posao uklapa u organizacijsku strukturu. Ponekad to zahtijeva izradu detaljne organizacijske sheme i podshema organizacijskih jedinica. Ovisno o situaciji ponekad je potrebno detaljno analizirati organizacijsku dokumentaciju. Odreivanje poslova koji e se analizirati Na samom poetku analize posla valja odrediti uzorak kljunih poslova koji e se analizirati, a koju su vani za organizacijsku uspjenost. S tim poslovima valja zapoeti, a kasnije treba dodavati druge poslove dok se ne zavri analiziranje svih poslova. Neka poduzea odabiru samo kljune poslove koje analiziraju i onda na temelju njih utvruju druge poslove i njihove dimenzije. Poeljnije je ukoliko se analiza posla provede podrobnije jer se time dobivaju kvalitetnije informacije. Prikupljanje podataka Tu se odluuje o nainu na koji e se prikupljati informacije i podaci o poslu. Razmatraju se solucije o tome da se primjeni neka standardizirana postojea metoda ili da se koristi vie njih. Svakako je bolja ona opcija kad se kombinira vie metoda jer to rezultira boljim rezultatima u konanici.
16
Izrada opisa i specifikacije zahtjeva posla U ovom dijelu procesa dobivaju se dva kljuna dokumenta, a to su opis posla i specifikacija izvritelja posla. Na Slici 2. moe se detaljnije vidjeti o emu je rije. Slika 2. Odnos analize radnog mjesta, opisa radnog mjesta i specifikacije radnog mjesta
Analiza posla Odreivanje temeljnih informacija vezanih uz posao, radno ponaanje i uspjeno obavljanje posla
Opis posla Pisani opis posla-saetak osnovnih podataka, zadataka, dunosti, odgovornosti i uvjeta specifinih poslova - identifikacijski podaci: naziv, ifra i lokacija posla - organizacijski odnosi (neposredni manageri, podreeni i sl.) - veza s drugim poslovima - kratak opis posla (saetak) - dunosti na poslu - odgovornosti i odluivanje - sredstva i materijali - uvjeti rada (kontekst) - standardi uspjenosti
Specifikacija zahtjeva posla Pisani dokument o neophodnim osobinama izvritelja posla - obrazovanju, vjetinama, sposobnostima i drugim svojstvima (iskustvu, crtama linosti i sl.) - obrazovanje i kvalifikacija -iskustvo - obuavanje i specifina znanja - mentalne i druge sposobnosti - fiziki napori i vjetine - crte linosti - ostali zahtjevi
Izvor: izradio autor prema; Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb, 2008. Godina, str. 277. Evaluacija procesa analize posla Analiza posla zahtijeva neprekidno evoluiranje kako tijekom provoenja samog procesa tako i na samom kraju. Potrebno je da se evaluacija i kontrola istovremeno obavljaju jer se na taj nain moe odmah reagirati ukoliko doe do problema. Na kraju procesa treba uvidjeti koliko se uloilo u sam proces s rezultatima koji su dobiveni, to jest da li su postavljeni ciljevi koji su na poetku bili definirani.
17
3.3. Metode analize posla

Postoje mnogobrojne metode koje se koriste prilikom analize posla. Klasificiraju se na ope i specifine, odnosno na one koje su vie usmjerene na dobivanje informacija o poslu te one koje su namijenjene izvritelju posla. Ope metode analize posla Meu ove metode ubrajaju se psihologijske i sociologijske koje se znaju upotrebljavati u drutvenim istraivanjima. Svako poduzee ne koristi sve metode ve si bira one koje mu najvie odgovaraju s obzirom na ciljeve i potrebe. Takve ope metode koriste se u analizi poslova i radnih mjesta, ali i kod zaposlenika. Meu ove metode ubrajaju se metoda opaanja, intervjua i upitnika koje e biti daljnje detaljnije razraene. Metoda neposrednog opaanja Za ovu metodu karakteristino je da postoji osoba opaa koji promatra izvritelja na poslu i biljei bitne informacije koje opisuju posao. Informacije ukljuuju odgovore na pitanja: to se radi ( koji su zadaci, poslovi i proces rada); kako se radi; koliko vremena je potrebno za obavljanje posla; koja oprema i materijali se koriste pri radu; kakva je radna okolina.
Ovom se metodom omoguava analitiaru da prikupi precizne detalje o kompleksnosti razliitih zadataka, radnoj uinkovitosti, radnim uvjetima, materijalima i opremi koja se rabi na poslu. Metoda je jednostavna i moe se primijeniti na poslovima koji se lako razlikuju i mjere.
18
Prednosti metode Najee se istiu etiri potencijalne prednosti, a to su: opaanje omoguava mjerenje aktualnog radnog ponaanja i radnih uvjeta ocjenjujui stvarno vrijeme; opaanje se izvrava od strane nezavisnih opaaa ime se izbjegavaju predrasude i iskrivljavanja koja su vie karakteristina za samoizvjea; opaanje moe provoditi vie osoba, a to je korisno kako bi se utvrdila stabilnost i objektivnost analize; opaanja mogu biti standardizirana tako da ukljuuju sustave koji su kategorizirani s ljestvicama ocjena kojima se onda prikupljaju podaci. Mogu se raditi na temelju prethodnih izvjea i onda na temelju toga manageri mogu usporeivati podatke. Nedostaci Takoer ova metoda osim svojih prednosti ima i neke nedostatke, a to su slijedei: ova metoda primjenjiva je samo za jednostavne slubenike poslove i ne moe se koristiti kod poslova intelektualnog tipa; moe doi do situacije kad opaatelj precijeni ili podcijeni neke aspekte posla; izvritelj posla prilikom prisutstva opaatelja moe se drukije ponaati, nego kad je sam za radnim mjesto. Time se dobivaju iskrivljene informacije; vremenski je zahtjevna i skupa, posebice kod poslova s dugim ciklusom ponavljanja. Sve u svemu ova metoda korisna je pri analizi jednostavnijih poslova. Moe posluiti kao dopuna drugim metodama. Takoer, ovom se metodom ne mogu dobiti iskrivljene informacije kao to se to moe dogoditi prilikom upitnika gdje izvritelj posla samostalno rjeava upitnik. Tu je opaatelj koji biljei rezultate i on mora biti nezavisan.
19
Metoda intervjua Specifinost ove metode jest u tome da postoji analitiar koji obavlja razgovor s izvriteljem posla ili s onima koji dobro poznaju posao, kako bi se utvrdile bitne informacije vezane o poslu. Tom se metodom prikupljaju standardne informacije o poslu. Najee se upotrebljava kao alternativa opaanju, posebno za ona radna mjesta gdje opaanje nije mogue ili funkcionalno. Metoda je takoer korisna u situacijama gdje su podruja i aspekti rada nejasni, pa se onda na temelju metode intervjua to dodatno provjeri i razjasni. Postoje razliite vrste intervjua, a poduzea odabiru onu vrstu koja ima najvie pomae prilikom dobivanja informacija. Intervju moe biti strukturiran i nestrukturiran, zatim moe biti individualan ili grupni. Specifina vrsta koja se javlja u zadnje vrijeme prilikom analize posla je struna konferencija. Radi se o razgovoru s grupom strunjaka, odnosno s ljudima koji dobro poznaju posao. Takoer i ova metoda ima odreene prednosti i nedostatke u odnosu na druge metode, a to e biti sada detaljnije razraeno. Prednosti korisna je za sve vrste poslova, kako za jednostavne tako i za one kompleksnije, a posebno je pogodna kod nekih specifinih i kompleksnijih poslova; omoguava neposredno reagiranje i razjanjavanje nejasnoa; esto sadri podatke i informacije koje vanjskom promatrau mogu promaknuti ili se initi nebitnim. Nedostaci ova metoda trai mnogo vremena u pripremi i provoenju; ponekad se zna javiti da intervjui nisu standardizirani pa onda moe doi do razliitih informacija koje se ne mogu usporediti. To se najee zna javiti u situacijama gdje postoji vei broj intervjuira; rezultati esto ovise o osobama koje daju intervju, znai zaposlenicima. Oni ponekad znaju davati krive i neiskrene odgovore, kako se neke informacije ne bi iskoristile protiv njih. Odgovori znaju biti uljepani, a samim time se dobivaju iskrivljene informacije.
20
Kako bi se nedostaci ove metode sveli na najmanju moguu razinu, postoje odreene pretpostavke i savjeti kojih bi se valjalo pridravati. Valjalo bi se konzultirati sa managerom o tome koje zaposlenike intervjuirati. Pretpostavlja se da manager dovoljno poznaje zaposlenike i moe rei koje osobe su najprikladnije za davanje intervjua. To bi trebali biti oni zaposlenici koji dobro znaju svoj posao i koji e davati tone te iskrene odgovore. Prije samog intervjua valjalo bi porazgovarati sa zaposlenikom, da on razumijem kojom svrhom se intervju uope provodi te da se informacije nee iskoristiti protiv njega. Takoer prije provoenja intervjua trebalo bi tono definirati pitanja koja e se postavljati jer se kasnije dobivene informacije lake usporeuju. Od samog izvritelja intervjua, osobe koja e provesti intervju zahtijeva se da dobro poznaje posao kako bi postavio prava pitanja. Ukoliko se slijede ove smjernice onda se moe provesti jedan kvalitetan intervju koji e rezultirati eljenim informacijama. Metoda upitnika Metoda kojom se na temelju niza pitanja u pisanom obliku odabranim ispitanicima nastoje dobiti relevantni podatci o poslu. Smatra se da je to najefikasnija i najee upotrebljavana metoda skupljanja podataka o poslu. Mnogo je bra i laka od intervjua i daje specifine standardizirane informacije o odreenim poslovima u poduzeu. Upitnik obino ispunjavaju zaposlenici koji izvravaju svoj posao, manageri samo daju neke napomene ukoliko su potrebne prije ispunjavanja upitnika. Ukoliko se dobiju neke nejasne informacije, onda se to kasnije rijei metodom intervjua. Razlikuju se upitnici s obzirom na sloenost, pa tako postoje jednostavni i kompleksi upitnici. I ta metoda kao i prijanje ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti omoguava dobivanje informacija od velikog broja zaposlenih u dosta kratkom vremenskom periodu; osigurava da upitnik rjeavaju osobe koje su dovoljno upoznate sa poslom, a najee su to sami izvritelji posla; na kraju omoguava da se odgovori usporeuju; to je veoma vano, moe otkriti razlike u percepcijama i doivljaju istog posla, od strane izvritelja posla i managera.
21
Nedostaci ukoliko se eli dobiti kvalitetan upitnik, to onda iziskuje puno vremena i pripreme; na kraju provedbe upitnika potrebno je mnogo vremena da se svi podaci srede, a posebne tekoe se javljaju kod onih pitanja koja su otvorenog tipa; postoji mogunost da se podaci krivo interpretiraju ili da osobe koje ispunjavaju upitnik uljepaju svoj odgovor. Najkvalitetnije informacije daju upitnici koji su podrobno razraeni s unaprijed ponuenim odgovorima.
3.4. Utvrivanje zahtjeva posla

Utvrivanje zahtjeva posla vaan je segment analize posla gdje se odreuju specifina znanja, vjetine, sposobnosti i druge karakteristike izvritelja posla. Potrebno je izraditi profil zaposlenika koji e odgovarati odreenom poslu. Analiza sadri dva bitna dijela, a to su profesionalni profil i psiholoki profil, to ujedno prikazuje dolje navedena Slika 3. Slika 3. Bitne dimenzije profila potrebnog izvritelja
Profil izvritelja
Profesionalni profil - Potrebna struna znanja i vjetine; - Posebna znanja i vjetine.
Psiholoki profil - Potrebne ope intelektualne sposobnosti; - Svojstva linosti; - Interesi; - Motivacija.
Izvor: izradio autor prema; Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 273.
22
Profesionalni profil se odnosi na potrebna znanja, vjetine i strunost koje je potrebno za uspjeno obavljanje posla. Odnosi se na potrebne intelektualne i psihofizike sposobnosti, karakteristike linosti, interese i motivaciju koju iziskuje uspjeno obavljanje nekog posla. Polazite u tome je utvrivanje opisa posla. Potrebno je utvrditi to se zaposlenik mora posjedovati kako bi uspjeno obavljao posao. Prvo je potrebno odrediti neophodne karakteristike, a kasnije poeljne. Na temelju opisa posla lake se identificira obrazovni profil zaposlenika koji je potreban u poduzeu. Ovisno o tome koliko je posao kompleksan, odreuje se kolika je potrebna obrazovna i struna sprema. Ope metode utvrivanja zahtjeva posla U osnovi se koriste dvije metode za utvrivanja zahtjeva posla i to su: empirijska metoda; metode procjene.
Empirijska metoda Radi se o utvrivanju potrebnih osobina zaposlenika na nain da se analiziraju njihove osobine i onda se razvrstava zaposlenike u kategorije. Postoji jo jedan naziv tog postupka poznat pod metodom poznatih radnika. Na zaposlenicima koji obavljaju isti posao vri se niz testova, koji mjere razliite osobine i kako bi se onda utvrdile distinktivne osobine izmeu onih koji dobro i onih koji loe obavljaju posao. Postupak je slijedei: odabire se grupa ljudi koji rade isti posao; na osnovi uspjenosti u radu dijeli ih se u tri grupe prosjene, iznadprosjene i ispodprosjene. U daljnju analizu se zatim uzimaju samo ekstremne grupe, znai iznadprosjeni i ispodprosjeni zaposlenici.; te dvije grupe se onda analiziraju i usporeuju, a cilj je utvrditi koje osobine razlikuju uspjene radnike od neuspjenih radnika.
23
Metoda procjene Rije je o drugom nainu utvrivanja osobina potrebnih za uspjeno obavljanje posla. Sam postupak je dosta sloen i dugotrajan. Ima nekoliko faza koje e se detaljnije opisati. a) Treba sastaviti popis osobina koje su potrebne za izvravanje odreenog posla. Polazite tome moe posluiti opis posla. b) Sve osobine je potrebno detaljno definirati kako bi se kasnije izbjegle nejasnoe prilikom ocjenjivanja. Bilo bi dobro da se za svaku osobinu navede odreeni primjer ponaanja kako bi se sam proces identificiranja olakao. c) Nadalje je potrebno izraditi ljestvicu i to za svaku osobinu. Ovisno o preciznosti koju elimo postii, toliko e razdjelnih toaka imati ljestvica. Obino se koristi od pet do sedam stupnjeva. I ovdje bi valjalo svaki stupanj definirati i opisati. d) Sljedei korak je izbor ocjenjivaa, a to bi trebala biti osoba koja dobro poznaje posao. Kako bi se postigla objektivnost potrebno je imati vie procjenitelja. e) Svaki procjenitelj zasebno procjenjuje vanost osobina za konkretan posao. Na kraju se izraunava prosjena ocjena svih ocjenjivaa. Za obje metode ja veoma vano da se procjenjivanje zahtjeva posla obavlja pomou sustavnih i standardiziranih postupaka i metoda, da ga obavljaju strunjaci i one osobe koje dobro poznaju konkretan posao.
Specifine metode utvrivanja zahtjeva posla profil izvritelja Primjenjuju se u poduzeima za procjenjivanje individualnih zahtjeva posla. Neke metode su koncentrirane iskljuivo na sposobnosti zaposlenika, a neke ukljuuju ire karakteristike pojedinaca. Orijentirane su na izvritelja posla, odnosno na njegove osobine. Iz tog razloga znaju se jo nazivati i pristupi analizi posla usmjereni osobinama. Svrha im je pruiti instrument za sustavno i standardizirano utvrivanje informacija o zahtjevima posla koje omoguuje usporedbe, ali i daje valjanije i objektivnije informacije o potrebnim izvriteljima.21
21
24
Kod ovih metoda radi se o primjeni opih metoda kao to su metoda procjenjivanja i ljestvica procjenjivanja osobina izvritelja. Osnovni cilj je njihovo razvijanje uz pomo inozemnih institucija i strunjaka, kako bi se to bolje svladali kompleksni zadaci. U svijetu se tom problemu pridodaje velika pozornost jer se ele rijeiti problemi vezani uz rad i zapoljavanje. Iz tog su razloga neke od standardiziranih metoda analize posla usmjerene iskljuivo na utvrivanje zahtjeva posla, a da su vie orijentirane na samog izvritelja posla. Neke od metoda biti e ovdje navedene. a) Sustav analize potrebnih sposobnosti Specifinu metodu analize posla usmjerenu na prikupljanje i utvrivanje informacija o sposobnostima koje zahtijeva posao od izvritelja ini Fleishmanov sustav analize posla. U tom pristupu sposobnosti su navedene kao trajna svojstva pojedinaca i na temelju njih se moe uvidjeti razlika u uspjenosti pojedinaca. Pristup se bazira na popisu sposobnosti koje najee zahtijevaju dimenzije posla i nizu ljestvica za procjenjivanje. Ova metoda nastala je na temelju dugotrajnog istraivanja kojim su onda identificirane 52 psihomotorne, fizike i mentalne sposobnosti povezane s kljunim dimenzijama veine poslova. Sposobnosti su navedene u Tablici 5. koja je prikazana na slijedeoj stranici.
25
Tablica 5. Ljestvica zahtjeva sposobnosti 1. Razum. usmenih inform. 2. Razum. pisanih inform. 18. Vizualizacija 19. Brzina opaanja 35. Snaga tijela 36. Opseg savitljivosti 3. Usmeno izraavanje 4. Pismeno izraavanje 5. Fluentnost ideja 6. Originalnost 7. Memoriranje 8. Problemska osjetljivost 9. Matematiko miljenje 10. Sposobnost brojenja 11. Deduktivno miljenje 12. Induktivno miljenje 13. Sreivanje informacija 14. Kategorijalna fleksibilnost 15. Brzina zakljuivanja 16. Fleksibilnost zakljuivanja 17. Prostorna orijentacija 20. Selektivna panja 21. Podjela panje 22. Preciznost 23. Koordinacija 24. Izborna reakcija 25. Kontrola brzine 26. Vrijeme reakcije 27. vrstina ruke 28. Manualna spretnost 29. Spretnost prstiju 46. Percepcija pozadine 30. Brzina prstiju 31. Brzina kretanja udova 32. Statika snaga 33. Eksplozivna snaga 34. Dinamika snaga 49. Sluna panja 50. Lokalizacija zvuka 51. Razumijevanje govora 52. Jasnoa govora Izvor: izradio autor prema; Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 278. 47. Vidna osjetljivost 48. Sluna osjetljivost 37. Dinamika savitljivosti 38. Koordinacija 39. Ravnotea tijela 40. Izdrljivost 41. Vid na blizinu 42. Vid na daljinu 43. Razlikovanje boja 44. Vid nou 45. Periferni vid
26
Za svaku osobinu je napravljena ljestvica od sedam stupnjeva kojom se onda procjenjuje koliko je ta sposobnost vana za obavljanje odreenog posla. Ljestvice su deskriptivnog tipa to znai da je svaka toka ljestvice precizno definirana i opisana. To omoguuje procjenitelju da lake uvidi problematiku vezanu uz odreeni posao. Za svaki posao se koristi ovakva metoda, gdje strunjaci ocjenjuju sposobnosti koje zahtijeva odreeni posao. Time se dobiva jasna slika sposobnosti koje zahtijeva odreeni posao, to je onda kasnije veoma vano za selekciju, razmjetaj, napredovanje ili razvoj zaposlenika. b) Plan od sedam toaka Iz razloga to postoji mnotvo sloenih sustava utvrivanja zahtjeva posla i potrebnog profila izvritelja javljaju se neki pristupi koji nastoje pojednostaviti postupak analize posla. Jedan od takvih pristupa jest upravo Rodgerov plan 7 toaka. On je razvio vrlo popularan i jednostavan nain utvrivanja zahtjeva posla. Radi se o klasifikacijskom sustavu za utvrivanje individualnih osobina i zahtjeva za uspjeno obavljanje posla na temelju procjenjivanja. U samom postupku procjenjivanja potrebnih svojstava dobro je utvrditi ona koja su neophodna za neki posao i ona koja su poeljna. Takav plan prikazan je u Tablici 6., koja je prikazana na slijedeoj stranici.
27
Tablica 6. Plan od sedam toaka za utvrivanje profila izvritelja 1. FIZIKI IZGLED I KARAKTERISTIKE koji su zahtjevi posla glede fizikog izgleda i zdravlja; koji su zahtjevi posla glede pojave; spol. znanje i vjetine koje zahtijeva posao; kakav specifian trening je potreban za posao; koliko se zahtijeva iskustva. koji stupanj ope inteligencije zahtijeva posao, to je na ekspertima da odrede to preciznije i u kvantitativnom obliku. 4. SPECIFINE SPOSOBNOSTI koje specifine sposobnosti zahtijeva posao i u kojem stupnju. jesu li interesi izvan posla vani za posao. Ovdje treba razmotriti intelektualne interese, interese za fizike aktivnosti, socijalne i estetske interese. 6. LINOST koliko je vano da drugi prihvate izvritelja posla; kakvu vanost ima samopouzdanje kod zaposlenika.
2. ZNANJE I OBRAZOVANJE -
3. OPA INTELIGENCIJA -
5. INTERESI -
7. OSOBNE OKOLNOSTI koje zahtjeve postavlja posao glede osobnih okolnosti; koje bi osobne okolnosti mogle spreavati nekog u obavljanju posla; tu se razmatra stupanj pokretljivosti zaposlenika i obiteljske obveze.
Neki autori se ne slau u potpunosti s ovakvim pristupom jer smatraju da bi valjalo dodati i osmu toku koja bi predstavljala motivaciju. Unato tome, mnoga poduzea u svijetu slijede upravo ovaj obrazac smatrajui da je jednostavan, a opet veoma praktian za utvrivanje informacija o potrebnom profilu izvritelja.
28
Moe se zakljuiti kako se sve vie vremena i novca troi na provedenu kvalitetne analize posla u svim njezinim segmentima. Bez kvalitetnog opisa posla nije mogue utvrditi ni kakav ovjek je potreban za njegovo kvalitetno obavljanje. Odnosno iz dobrog profila posla moe se napraviti dobar profil izvritelja.22
3.5. Posao i oblikovanje posla

Posao je aktivnost koja se oituje u realizaciji radnih zadaa i obveza.23 Moe se obaviti nakon upoznavanja sa sredstvima i uvjetima rada, a moe ga obavljati jedna ili vie osoba. Poslovi se razlikuju s obzirom na sloenost, pa tako postoje vie ili manje sloeni poslovi. Povezivanjem srodnih poslova i radnih zadataka nastaje radno mjesto. Smatra se kljunom odrednicom individualne motivacije. Njemu se mora posvetiti mnogo panje poto odrasla osoba provodi pola svojih budnih sati na poslu. Za mnoge ljude on je sredinja i najvanija aktivnost. injenica je da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjee ne samo na radnu motivaciju nego i na cjelokupni ivot. Lako se moe sloiti s tvrdnjom da zanimljiv i izazovan posao ini motivaciju za njegovim obavljanjem viom, a ivot ispunjenijim. S druge strane, dosada i besmislenost rada ine prepreku veoj motivaciji za radom, a onda se to prenosi i van poduzea. Tim tvrdnjama, iako izgledaju logino, trebao je dug put da postanu sastavni dio managerske spoznaje i pristupa motivaciji.
3.5.1. Razliiti pristupi oblikovanja posla
Preoblikovanje posla odnosi se na mijenjanje zadataka ili naina izvravanja ve postojeeg posla. Kako bi se neki posao mogao oblikovati, valja ga prije dobro poznavati, a to se moe napraviti putem analize posla. Kada manager dovoljno poznaje zadatke koje koji se izvravaju u radnoj jedinici, njemu su onda na raspolaganju mnogi alternativni naini za oblikovanje posla.
22
23
Bahtijarevi iber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 19 99., str. 282. Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 112.
29
Tablica 7. Definicija oblikovanja posla prema razliitim autorima Oblikovanje posla je proces kojim se utvruje F. Bahtijarevi - iber sadraj posla, njegove funkcije i socijalni odnosi na poslu kako bi i se postigli
organizacijski
ciljevi
zadovoljile
individualne potrebe njegovih izvritelja.24 R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P. M. Wright Oblikovanje posla je proces odluivanja o nainu na koji e se posao izvravati i koje zadatke odreeni posao zahtijeva.25 Izvor: izradio autor
Istraivanja su identificirala etiri osnovna pristupa za oblikovanjem posla koje stoje managerima na raspolaganju. Tablica 8. prikazuje karakteristike svakog pristupa, navodei prednosti i nedostatke svakog od njih, a prikazana je na slijedeoj stranici.
24 25
Bahtijarevi iber, F,; Management ljudskih potencijala; Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 669. Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 127.
30
Tablica 8. Karakteristike poslova s obzirom na pojedini pristup PRISTUP OBLIKOVANJU POSLA Motivacijski vee zadovoljstvo poslom via motivacija vee sudjelovanje u poslu vea uspjenost na poslu rjee izostajanje s posla Mehanicistiki skraeno trajanje obuke vie razine iskoritenosti manja vjerojatnost pogreke Bioloki manje fizikog napora manje fizikog umora manje zdravstvenih pritubi manje medicinskih incidenata manje izostajanja vee zadovoljstvo poslom Percepcijski manja vjerojatnost pogreke manja vjerojatnost nesree Izvor: izradio autor prema; Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006. Godina, str. 132.
31
POZITIVNI ISHODI
NEGATIVNI ISHODI due trajanje obuke nie razine iskoritenosti vea vjerojatnost pogreke vea ansa mentalnog preoptereenja i stresa
manje zadovoljstvo poslom manja motivacija ee izostajanje s posla vei financijski trokovi radi promjena opreme ili poslovnog okruenja
manje zadovoljstvo poslom manja motivacija
Trade-off izmeu razliitih pristupa oblikovanju posla Novija istraivanja su usmjerena na razumijevanje trade-off alternativa i utjecaja ovih razliitih strategija oblikovanja posla. Na primjer rezultati motivacijskih i mehanicistikih pristupa su bili suprotni, to govori o tome da oblikovanje poslova s ciljem maksimalizacije uinkovitosti obino dovodi do nie motivacijske komponente tih poslova. Studija je pokazala da proirivanje posla ini radnike zadovoljnijima, manje se dosauju i vjetiji su u primjeivanju greaka. Meutim, s druge strane ti proireni poslovi imaj u i trokove kao to su potreba obuke, potreba za veim osnovnim vjetinama i zahtjevi za veom plaom. Tijekom istraivanja je obuhvaen odnos oblikovanja posla s nagraivanjem. Istraivai su ispitali vezu izmeu pristupa oblikovanja posla i rezultata procjene posla i plaa. Dolo se do otkria da poslovi s motivacijskim pristupom imaju vee rezultate procjene posla, pokazuju vee zahtjeve za vjetinama i imaju vie razine plaa. Poslovi prema mehanicistikom i percepcijskom pristupu imaju manje zahtjeve za vjetinama i u skladu s tim manje plaene radne sate. Sluaj kod biolokog pristupa jest taj da poslovi imaju manje fizike zahtjeve i slabu pozitivnu vezu s plaama. Moe se zakljuiti k ako poslovi preoblikovani s ciljem poveanja motivacijskog potencijala rezultiraju viim trokovima s obzirom na zahtjeve sposobnosti, obuku i kompenzaciju. Manageri koji namjeravaju oblikovati posao na nain da maksimiziraju rezultate vezane za zaposlenike i organizaciju moraju biti svjesni ovih pristupa. Moraju razumjeti trokove i koristi povezane sa svakim od pristupa i primjereno ih uravnoteiti da organizacija postigne konkurentsku prednost.
32
3.5.2. Obogaivanje posla
Obogaivanje posla je proces koji vertikalno iri posao ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije.26 Na taj nain se poveavaju mogunosti primjene i realizacije razliitih osobnih sposobnosti i znanja i time se onda omoguava individualni rast i razvoj. Smatra se da obogaivanje posla najbolje odgovara na suvremene zahtjeve i podizanje stvarnog motivacijskog potencijala. Ovaj pristup je usmjeren na potpuni razvoj i uporabu individualnih mogunosti i potencijala. Kljune dimenzije pristupa su: raznolikost vjetina odnosi se na posao koji iziskuje upotrebu razliitih vjetina u obavljanju raznolikih aktivnosti i zadataka koje obuhvaa; identitet i cjelovitost zadatka misli se na stupanj u kojemu posao zahtijeva izvrenje cjelovitog zadatka iji se rezultati mogu identificirati i pratiti; vanost zadatka oznaava stupanj u kojem zadatak utjee na druge ljude unutar organizacije ili izvan nje te na samu organizacijsku uspjenost; autonomija to je stupanj gdje posao prua slobodu, nezavisnost i diskrecijsko pravo odluivanja u planiranju i nainu obavljanja posla; feedback oznaava stupanj u kojem pojedinci dobivaju izravne i jasne informacije o njihovim rezultatima i uspjenosti. Istraivanja potvruju pozitivne rezultate obogaivanja posla. Pokazuje se da obogaivanje posla vodi pozitivnijim stavovima, veem zadovoljstvu i uspjenosti. U osnovi je obogaivanje posla vertikalno usmjereno jer mu je temeljna odrednica vraanje niza aktivnosti zaposlenicima poput planiranja, odluivanja i vee kontrole. Obogaivanje posla jednostavno znai poveavanje mogunosti primjene i realizacije osobnih sposobnosti u radu, te poticaj i mogunost za njihov daljnji razvoj.
26
33
4. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

Uloga pribavljanja ljudskih potencijala je stvoriti ponudu potencijalnih novih zaposlenika koje bi organizacija mogla zaposliti ako se pokae potreba. Ovu aktivnost provode rukovoditelji ljudskih resursa, a ponekad to znaju biti i lanovi Uprave za ljudske resurse. Oni od svojih suradnika ili organizacijskih jedinica poduzea prikupljaju podatke kako bi sastavili kadrovsku projekciju za sam vrh upravljake strukture. To se onda kasnije koristi pri stratekom planiranju te prilikom postavljanja organizacijskih kadrova. U Tablici 9. su prikazane definicije pribavljanja ljudskih potencijala od strane razliitih autora. Tablica 9. Definicija pribavljanja ljudskih resursa prema razliitim autorima Planiranje potrebe za ljudskim resursima je S. Aksentijevi proces analize i identifikacije potreba i raspoloivosti zaposlenika kako bi poduzee ili organizacija mogli postii svoje ciljeve.27 Pribavljanje ljudskih potencijala definira se R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P. kao praksa ili aktivnost koju organizacija M. Wright provodi u svrhu prepoznavanja i privlaenja potencijalnih zaposlenika.28 Planiranje ljudskih potencijala je misaoni i V. Vuji praktini proces, koji je ujedno sastavnica i integralni dio planiranja poslovanja i razvoja poslovnog sustava.29 Izvor: izradio autor
27 28
Aksentijevi, S.; Planiranje potrebe za ljudskim resursima; http:/www.orkis.hr; 25.07.2013. Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 160. 29 Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 128.
34
4.1. Vanost pribavljanja kandidata

Pribavljanje zaposlenika je veoma vana aktivnost u svakom poduzeu. Ovisno o tome koliko se ta aktivnost kvalitetno obavi, kasnije ovise i mnoge druge aktivnosti unutar poduzea. Stoga je potrebno posvetiti mnogo pozornosti, vremena, energije i sredstava da se ono to kvalitetnije odradi. Cilj svakog poduzea je da privue to kvalitetnije i obrazovanije ljude. Sam proces ukljuuje traenje, privlaenje i osiguravanje kandidata, na kojima se onda vri selekcija, a ostaju ona osobe koje najvie odgovaraju zahtjevima slobodnih poslova i radnih mjesta. Svrha je da se prijavi to vie kandidata da bi se onda mogli od abrati oni najbolji. Kako bi se izabrao odreeni broj novih zaposlenika koji odgovaraju zahtjevima posla i organizacijskim potrebama, organizacije moraju osigurati viestruko vie prijavljenih kandidata. Kao osnova za procjenjivanje koliko je kandidata potrebno slui piramida prinosa pribavljanja. Ona se utvruje na temelju analize prolih iskustava. Na temelju iskustva poduzea, samo 1/6 prijavljenih kandidata ulazi u daljnji tijek selekcije, odnosno poziv na intervju. Piramida prinosa pribavljanja je grafiki prikaz prethodnog iskustva koji poduzeu ukazuje koliko je potrebno pribaviti kandidata kako bi se zadovoljile potrebe, to ujedno prikazuje Slika 4. Slika 4. Piramida prinosa pribavljanja
50 zaposlenih 100 ponuda datih za posao
novozaposleni
2:1
3:2 4:3 6:1
35
150 intervijunanih kandidata 200 pozvanih kandidata
1.200 prijava
Izvor: izradio autor prema, Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 290.
Na omjere u piramidi najvie utjee stanje na tritu rada. Ono utjee na broj prijavljenih kandidata i omjer onih koji prihvaaju ponudu. Daljnji imbenik jest samo poduzee, koliko je ono poznato i dali stoji na dobrom imenu. Cilj je svakako privui to vei broj kandidata jer onda postoji vea mogunost i vjerojatnost kvalitetnog odabira zaposlenika.
4.2. Opa strategija pribavljanja

Procesu pribavljanja i selekcije zaposlenika treba prethoditi definiranje strategije zapoljavanja. Ona se mora temeljiti na misiji i strategiji samog poduzea. Takoer mora sadravati slijedee toke:30 kakve ljude eli organizacija; hoe li ih traiti unutar organizacije ili izvan nje; hoe li ljude prilagoavati poslu ili poslove ljudima; hoe li preferirati individualiste ili timske igrae; koliko je spremna ulagati u ulagati u osiguranje potrebnih ljudi; kojim e se kriterijima i instrumentima koristiti pri selekciji.
U novije se vrijeme pokazuje kako poduzea trae ljude koji imaju ope razvojne potencijale, koji su inovativni, komunikativni i fleksibilni. Poduzea preferiraju talentirane i sposobne ljude u ije su struno usavravanje spremna stalno ulagati. Za poduzea je u dananje vrijeme veoma bitno da kandidat posjeduje osobine poput kreativnosti, komunikativnosti, sposobnosti timskog rada te analitike vjetine.
4.3. Izvori pribavljanja

Dva su temeljna izvora pribavljanja kandidata za poslove unutar poduzea, a to su unutarnju i vanjski izvori. Prvu skupinu ine potencijalni kandidati iz organizacije koji rade na drugim poslovima, a postoji mogunost da napreduju pa preu na novo radno mjesto. Drugu skupinu ine kandidati koji se nalaze izvan organizacije i to na tritu rada. Poduzea najee koriste oba izvora jer svaki izvor ima odreene prednosti i nedostatke, a to prikazuje Tablica 10.
30
36
Tablica 10. Prednosti i nedostaci unutarnjih i vanjskih izvora kandidata UNUTARNJI IZVORI PREDNOSTI bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata; pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenika; otvara prostor za promociju; jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim djelatnicima; koristi dosadanja ulaganja u ljudske potencijale; obino je bre i jeftinije. NEDOSTACI ljudi mogu biti promovirani do pozicije na kojoj ne mogu dobro obavljati posao; unutarnje borbe i sukobi za promociju mogu negativno djelovati na moral; moe voditi guenju novih ideja i inovacija; moe uvrivati ustaljeni nain djelovanja te time usporavati pa i sprjeavati promjene. VANJSKI IZVORI PREDNOSTI mnogo je vei broj moguih talenata; unose se nove ideje i uvidi u organizaciju; omoguava promjene; smanjuje unutarnje napetosti, rivalitet i sukobe; esto omoguuje promjenu unutarnjih odnosa, naina miljenja i poslovanja. NEDOSTACI privlaenje, kontaktiranje potencijalnih djelatnika je mnogo tee i skuplje; due je vrijeme prilagodbe i orijentacije; moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu zaposlenima koji se osjeaju kvalificiranim za taj posao; uvijek postoji opasnost da se izbor pokae pogrenim. Izvor: Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008. Godina, str. 155.
37
4.3.1. Unutarnji izvori pribavljanja
Ovakav izvor pribavljanja kandidata koristi veina poduzea. Svrha je pruiti mogunost ve zaposlenim osobama da promjene posao ili da dou na poslove za koje se smatra da su dovoljno kvalificirani i zainteresirani. Postoje tri naina pribavljanja kandidata iznutra: oglaavanje; preporuke managera; informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala.
Oglaavanje To je jedan od najeih i najpopularnijih naina osiguravanja popunjavanja slobodnih radnih mjesta unutar organizacije. Analiza koja je provedena na 6.000 kompanija pokazuje da njih 75% koristi taj nain popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Moe se obavljati preko oglasne ploe, organizacijskog lista ili specifinih biltena. Najee se vri prije vanjskog oglaavanja. Mora biti poznato i dostupno svim zaposlenicima u poduzeu kako nebi dolo do diskriminacije meu zaposlenicima. Kako ne bi dolo do nezadovoljstva meu zaposlenicima mora se jasno definirati politika unutarnjeg pribavljanja i pravila igre. Uz klasino oglaavanje slobodnih radnih mjesta preko biltena poduzea, oglasne ploe i slino, u novije se doba primjenjuju neki suvremeniji oblici oglaavanja poput raunala i telefona. Poduzea sve vie razvijaju sustave oglaavanja preko elektronike pote, dok neka poduzea razvijaju posebne telefonske sustave na kojima se oglaavaju slobodna radna mjesta i daju sve potrebite informacije. Time se ukida veliki papirnati posao koji je vie zastupljen u klasinom pristupu. Prednosti modernog naina oglaavanja jesu:31 poveanje broja slobodnih radnih mjesta koja se interno popunjavaju; znatno smanjenje trokova pribavljanja; skraivanje vremena popunjavanja slobodnih radnih mjesta; zadovoljstvo zaposlenih zbog fleksibilnosti i korektnosti.
31
38
Interes poduzea u internom pribavljanju mora biti baziran na tome da se odabere najbolje ljude za slobodna radna mjesta i da stvori klimu jednakih mogunosti. Takoer poduzee mora brinuti da ne oteti zaposlenike, odnosno da ne doe do frustracija i nezadovoljstva. U svakom sluaju potrebno je razvijati unutarnje trite rada, slobodnu konkurenciju za bolja radna mjesta i stalne poticaje za osobni razvoj te usavravanje. Preporuke managera Manageri ljudskih potencijala su vaan izvor znanja i informacija o zaposlenima. Njihova je odgovornost praenje uspjenosti, poticanje usavravanja i razvoja karijere zaposlenika. U samom procesu pribavljanja zaposlenika imaju dvojnu ulogu: da informiraju zaposlenike o mogunostima koje se javljaju i organizacijskim potrebama, time i o novim radnim mjestima i poslovima u poduzeu; davanje informacija o uspjenosti i mogunostima suradnika te davanje preporuka zaposlenicima za sloenije poslove, to jest mogunost za napredovanjem. Vanu ulogu manageri imaju oko popunjavanja managerskih mjesta. Poto su oni najbolje informirani u vezi zaposlenika, najbolje znaju tko bi bio idealni kandidat za novo ili slobodno managersko mjesto. Upravo takva managerska mjesta se u veini poduzea nastoje interno popuniti. Informacije i prijedlozi odjela ljudskih potencijala Kod internog pribavljanja vano je da bude dobro razraen sustav informiranja i evidencije zaposlenih, njihovih mogunosti i interesa. Najvaniju ulogu u tome ima management ljudskih potencijal koji mora voditi brigu o svemu navedenom. Ukoliko se pojavi neko novo slobodno radno mjesto unutar poduzea top zahtijeva onda analizu i pretraivanje informacijskog sustava ljudskih potencijala i identificiranje onih zaposlenika koji po svojim sposobnostima, znanjima i interesima najvie udovoljavaju opisu slobodnog radnog mjesta. Nezaobilazan instrument u tome su planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slino. Na temelju toga management ljudskih potencijala moe identificirati zaposlenike koji najvie odgovaraju uvjetima novih poslova i radnih mjesta.
39
4.3.2. Vanjski izvori i metode pribavljanja
Za pribavljanje kandidata izvan organizacije, koriste se razne metode i izvori. To najbolje prikazuje Graf 1. Neke metode i izvori koji se najee koriste e biti detaljnije objanjeni. Graf 1. Metode privlaenja i pribavljanja kandidata
Drugi oblici pribavljanja Radio oglaavanje Obilasci fakulteta Konferencije i druge prilike Otvoreni dani Konvencije karijere Konzultanti za prib. managera Konzultanti za pribavjanje Agencije za zapoljavanje Poslovni centri Oglaavanje u nacionalnom tisku Oglaavanje u spec. publikac. Oglaavanje u regionalnom tisku 0%
6% 17% 21% 32% 32% 36% 36% 61% 62% 71% 78% 80% 87% 20% 40% 60% 80% 100%
Oglaavanje Oglaavanje je jedna od vrlo popularnih i najeih metoda privlaenja i pribavljanja novih ljudi izvana. Funkcije oglasa su da privuku kandidate za posao te da pruaju informacije. Informacije moraju biti vezane uz radne dunosti i kvalifikacije koje kandidat mora posjedovati te informacije o samom poduzeu, to ujedno prikazuje Slika 5. Kandidat treba ve u oglasu saznati to poduzee trai odnosno eli i na temelju toga uvidjeti dali on odgovara profilu zaposlenika kojeg poduzee trai.
40
Slika 5. Temeljne funkcije oglasa
Funkcije oglasa
Privui kvalitetne kandidate
Dati relavantne informacije
- privui pozornost kvalitetnih radnika; - stvoriti interes za posao i poduzee; - potaknuti elju za poslom; - potaknuti na prijavu.
- o poduzeu; - o poslu; - o uvjetima i mogunostima; - o potrebnim osobinama; - o plai, beneficijama; - o informacijama potrebnim za odgovor na oglas.
Oglaavanje se moe vriti putem brojnih medija. Na poduzeu je odabere onaj za koji smatra da je najprikladniji. Pritom se moraju analizirati sve prednosti i nedostaci svakog medija pojedinano. Odabire se onaj medij koji e najvjerojatnije i najdjelotvornije doprijeti do ciljne skupine.
41
Neki od medija koje suvremene organizacije koriste jesu: dnevni i tjedni tisak; specijalizirani, struni asopisi; radio i televizija; izravna pota; posteri na javnim mjestima; prirunici i bilteni; promotivni materijali; Internet i drutvene mree.
Neke od navedenih metoda su kod nas manje zastupljene, a u svijetu su sve vie zastupljene i njih e se sada opirnije opisati. Jedna od njih je izravna pota. Izravna pota Zbog jake konkurencije na tritu do nekih kvalitetnih ljudi je sve tei doi. U tu svrhu se koristi izravno obraenje putem pisama i to ciljnim, ve zaposlenim kandidatima. Ideja je da se izravnim obraenjem privuku kvalitetni ljudi koji ve rade. Uglavnom se koristi u situacijama kad se eli privui neke strunjake i managere. Pretpostavlja se da takvi ljudi ne trae posao, pa im se onda na taj nain eli privui panja. Postupak se sastoji u tome da se utvrdi ciljna skupina kandidata kojima se onda poduzee izravno obraa. Pripremni materija odnosno pismo sadri atraktivno oblikovane broure kompanije, opis posla te mogunosti koje organizacija nudi kandidatima. Takvi materijali se po pravilu alju na kunu adresu. Slijei korak nakon slanja pisma je da se te kandidate nazove telefonski kako bi se odrao interes i potaknula odluka na uspostavljanje kontakta. Organizacije koje se odluuju na takav nain pribavljanja kandidata postiu bolje rezultate nego putem jednostavnog oglaavanja. Pretpostavka je da organizacija koja alje izravnu potu nudi bolje i vee mogunosti od one organizacije u kojoj kandidat ve radi.
42
Agencije za zapoljavanje Agencije za zapoljavanje su est i veoma popularan izvor pribavljanja kandidata. Uobiajeno postoje dvije vrste agencija, a to su dravne i privatne. Dravne agencije Zbog problema nezaposlenosti, ali i zbog zadovoljavanja potreba poduzea, u veini zemalja postoje javne odnosno dravne institucije za zapoljavanje. Kod nas u Hrvatskoj postoji institucija iz Ministarstva rada i socijalne skrbi koja obavlja mnoge funkcije vezane uz zaposlenje. Hrvatski Zavod za zapoljavanje javna je ustanova u vlasnitvu Republike Hrvatske, ustrojena Zakonom o posredovanju pri zapoljavanju i pravima za vrijeme nezaposlenost sa zadaom rjeavanja pitanja iz problematike vezane uz zapol javanje i nezaposlenost u najirem znaenju tih pojmova.32 Ustanova vodi evidenciju i informacijsku bazu nezaposlenih osoba, surauje s poduzeima oko zapoljavanja, obavlja profesionalnu orijentaciju, a esto i prekvalifikaciju ljudi za zapoljavanje. Svi nezaposleni, ili osobe koje ostaju bez posla se javiti zavodu kako bi osigurali nezaposlenika prava. Njihova velika prednost je da zbog detaljne evidencije kandidata i poznavanja situacije openito mogu brzo osigurati potrebne kandidate za poduzea. Takoer, Zavod bi trebao imati veliku ulogu prilikom otkrivanja talentiranih, odnosno nadarenih osoba te sukladno time razviti njihovo praenje i usmjeravanje. Privatne agencije U dananje vrijeme je veoma razvijena praksa pribavljanja kandidata preko specijaliziranih privatnih agencija. To je dosta unosan posao koji se sve vie iri. Kod nas postoje neke privatne agencije koje obavljaju poslove pribavljanja, ali to najvie za inozemna poduzea i njihova predstavnitva u Hrvatskoj.
32
www.hzz.hr; 25.07.2013.
43
Situacije u kojima se poduzea obraaju privatnim agencijama jesu:33 poduzee nema vlastiti odjel ljudskih potencijal niti strunjake za kvalitetno pribavljanje i selekciju kandidata; na temelju prijanjih iskustava koja pokazuju da je teko osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidata; ukoliko se radi o posebnim zahtjevima za novim zaposlenicima za koje se onda ne isplati organizirati vlastiti proces pribavljanja; ako je potrebno hitno popuniti slobodna radna mjesta; u situaciji kada poduzee eli zaposliti posebne kategorije kandidata, na primjer vie ena, manjina ili invalida; kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i strunjacima koji su teko dostupni na tritu rada. Koritenje agencije ne mora nuno znaiti da e poduzee osigurati najkvalitetnije kandidate. Najbolje rezultate daje uspostavljanje trajnih odnosa i suradnje s nekom od agencija. Kod nas takvih sluaja naalost jo nema. Za razliku od dravnih agencija, privatne ne obuhvaaju samo nezaposlene ljude. Najvie se koriste prilikom pribavljanja kandidata za strune poslove. Lovci na talente To je pojam koji se esto rabi za specijalizirane privatne agencije koje se bave pribavljanjem kandidata za vie managerske pozicije, managerskih kandidata i strunjaka. Imaju uspostavljenu mreu sa strunim i sposobnim kandidatima koji su obino ve zaposleni u razliitim poduzeima i ne trae aktivno posao. Agencije osiguravaju diskreciju i mogu uloiti mnogo istraivakog posla na pribavljanju, a da se ne zna za koga. Poanta je da se ne dovede kandidate u neugodnu situaciju u njihovu aktualnom poslu i poduzeu. Naknada koju si agencije uzimaju, u svijetu je esto izmeu 25-35% godinjih primanja mjesta za koje nalaze kandidata. Pretpostavka je da te agencije dobro poznaju trine pozicije poduzea za koje trae kandidate, njegova funkcioniranja, zahtjeva mjesta koje treba popuniti te poslovnih i strategijskih planova koje treba popuniti, a to u konanici iziskuje dosta vremena.
33
44
Obrazovne institucije Jedan od najeih izvora za pribavljanje talenata i kandidata za profesionalne razine poslova jesu fakulteti i sveuilita. Poduzea pokuavaju stupiti u kontakt sa sveuilitima kako bi identificirali i privukli kvalitetne studente. Po pravilu, poduzea alje svoje osobe na sveuilita kako bi pratili situaciju i intervjuirali pojedine studente. Takoer, kljunu ulogu u svemu imaju i sami profesori. Poduzea ulau mnogo truda u programe pribavljanja studenata. Tiskaju i distribuiraju broure s informacijama o organizaciji, alju pisma s pozivima, pripremaju video filmove koje onda projiciraju na fakultetima i studentskim naseljima. Filmovi imaju uz informativnu i propagandnu svrhu da stvore interes i privuku kandidate izmeu kojih se onda vri selekcija i biraju se samo najbolji. Kako sve metode imaju svoje trokove i koristi, tako se i uz ovaj nain pribavljanja vee sve vie istraivanja koja provjeravaju uinkovitost za kasniju radnu uspjenost. Neka istraivanja pokazuju da se javlja nia radna uspjenost i negativniji radni stavovi kod zaposlenika koji su pribavljeni na fakultetima, za razliku od zaposlenika koji su pribavljeni na drugi nain. Polovica svih diplomiranih naputa radno mjesto unutar pet godina zbog nezadovoljstva i razoaranja onim to su dobili. To najbolje prikazuje Tablica 11. koja navodi karakteristike koje preferiraju kompanije, a koje studenti.
45
Tablica 11. Karakteristike koje preferiraju kompanije i percepcije studenata o tome KOMPANIJE 1. Usmene komunikacijske vjetine; 2. Motivacija; 3. Inicijativa; 4. Samopouzdanje; 5. Lojalnost; 6. Vodstvene vjetine; vjetine; 2. Motivacija; 3. Entuzijazam; 4. Izgled; 5. Radno iskustvo; 6. Pisane komunikacijske vjetine; 7. Zrelost; 8. Entuzijazam; 9. Tonost; 10. Izgled. 7. Zrelost; 8. Samopouzdanje; 9. Tonost; 10. Vodstvene vjetine. STUDENTI 1. Usmene komunikacijske
Izvor: izradio autor prema, Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. Godina, str. 313.
Da bi se izbjegli prethodno navedeni nedostaci i problemi prilikom zapoljavanja, nuno je: dobro pripremiti plan i program pribavljanja; slati strune i dobro pripremljene osobe koje su posebno educirane u vjetini voenja intervjua i koje znaju prepoznati kvalitetne kandidate; davati tone informacije koje sadre i pozitivne i negativne strane organizacije i posla. To vrijedi i za kandidate koji moraju biti iskreni o sebi, moraju dati realnu sliku sebe te nije preporueno da ita uljepavaju. Moraju iznijeti svoje interese, sposobnosti, slabosti te rei ono to oekuju, to ele raditi i ono to ne ele. Kako kasnije ne bi dolo do nesporazuma.
46
4.4. Suvremene metode i izvori pribavljanja

Kompjutorizirani registri kandidata. Nova tehnologija omoguava stvaranje baze kljunih podataka o ljudima koji trae posao, ele promijeniti sadanji posao, studenata i kojih koji su tek diplomirali. Javljaju se specijalizirane agencije koje stvaraju bazu podataka i pruaju poduzeima usluge njihova pretraivanja kroz kompjutoriziranu informacijsku mreu. Takve baze sadre profesionalni ivotopis koji daje sliku kandidata, njegovo radno iskustvo, poslove i pozicije koje eli, interese, eljenu plau i geografsko podruje. Svaki kandidat, odnosno njegovi podaci ostaju u datoteci odreeno vrijeme i dostupni su poslodavcu 24 sata na dan. Plaa se registriranje i koritenje baze podataka. Poduzeima to omoguava da brzo i jednostavno dou do njima potrebnih kandidata i mogu analizirati podatke o njima, a da ne moraju uspostaviti kontakt s njima. Internet Omoguava brzo i kvalitetno pribavljanje ljudi. Takoer, Internet omoguava vrlo jeftino i brzo prenoenje potreba i mogunosti zaposlenja diljem svijeta, inei time trite rada doista globalnim. Svakim se danom sve vie poduzea ukljuuje u Internet koristei ga kao sredstvo za osiguravanje kvalitetnih ljudi. Postoje brojne stranice na koje se upisuju osobe koje trae posao i koje mogu preko elektronike pote slati svoj ivotopis te ostale podatke. Prednosti Interneta su u irenu i globalizaciji trita rada, otklanjaju svih barijera, brzom povezivanju onih koji nude i onih koji trae posao. Omoguava pribavljanje potrebnih ljudi brzo i jefti no, bez velikih trokova. Negativna strana Interneta ogleda se u tome da nemaju svi pristup Internetu, pa su samim time iskljueni od takvog naina pronalaska posla. Druga negativna strana jest upitnost glede povjerljivosti i tajnosti podataka. Pitanje koliko su ti podaci zatieni i dali moe netko iskoristiti takve podatke u negativne svrhe.
47
5. PRAENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU ZAPOSLENIKA

Kako bi se to lake shvatilo daljnje gradivo, potrebno je prvo definirati temeljne pojmove praenja i upravljanja radnom sposobnou zaposlenika. Koritene su definicije koje su preuzete od raznih autora. U Tablicama 12. i 13. su prikazane definicije praenja i upravljanja radnom uspjenou zaposlenika. Tablica 12. Definicija praenja radne uspjenosti zaposlenika P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki Praenje radne uspjenosti pretpostavka je obavljanja itavog F. Bahtijarevi - iber niza zadataka managementa ljudskih potencijala. Sastavni je dio upravljanja uspjenou kao novog i sve vanijeg zadatka managementa. Izvor: izradio autor Tablica 13. Definicija upravljanja radnom uspjenou zaposlenika Upravljanje ljudskim potencijalima oznaava znanstvenu I. Jambrek disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji. R. A. Noe, J. R. Upravljanje radnom uspjenou se definira kao proces kojim Praenje radne uspjenosti je kontinuiran proces vrjednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji.
Hollenbeck, B. Gerhart, P. manageri osiguravaju da su aktivnosti i rezultati zaposlenika u M. Wright skladu s ciljevima organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadae vezane uz ljude, njihovo S. C. Certo, S. T. Certo Izvor: izradio autor pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenika.
48
Ukoliko poduzee eli znati koliko su kvalitetni zaposlenici koji rade unutar poduzea, mora se provoditi postupak mjerenja njihove radne uspjenosti. Izuzetno je vano pratiti i vrednovati radnu uspjenost zaposlenika. Najveu ulogu pri tome ima management ljudskog kapitala, koji je zaduen za cjelokupni proces vrednovanja radne uspjenosti. Proces upravljanja zaposlenicima predstavlja kombinirano praenje aktivnosti vrednovanja pojedinanih postignua svakog zaposlenika u poslovnom sustavu. Mora se kontinuirano i efikasno provoditi zbog poboljanja zadovoljstva zaposlenika i poslodavca. Bilo bi poeljno da se rad zaposlenika prati i vrednuje vie puta tijekom godine, a najmanje jednom godinje. To se moe vriti na razliite naine, u obliku neformalnog razgovora izmeu zaposlenika i njegovog managera ili u obliku odreenog procesa koji traje po nekoliko dana. Procjena koja se dobiva kao rezultat praenja je svakako dobra jer time se utjee na zaposlenike da budu uvijek uinkoviti i da se trude da budu to bolji, a za poduzee je dobro da time vidi kakvo je stanje zaposlenika kojima raspolae. Praenje rada zaposlenika moe biti u jednu ruku pozitivno, a u drugu ne. Objavljivanje rezultata svake procjene uspjenosti biva veoma emocionalni dogaaj. Zaposlenik se moe osjeati pod pritiskom i stresom jer se od njega oekuje da bude uinkovit, mada on to ne uspijeva uvijek i zbog toga postaje nezadovoljan i demotiviran za obavljanjem posla. Za zaposlenike procjena moe utjecati na njihov poslovni ivot i toga su svi svjesni. To se moe odraziti kroz poveanje plaa, unapreenjem na viu poziciju, dobivanjem bonusa i potpore za daljnjim razvojem karijere.
5.1. Vanost praenja radne uspjenosti

Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti pretpostavka je obavljanja itavog niza zadataka managementa ljudskih potencijala. Pretpostavlja razvoj sustava, pokazatelja i metoda praenja radne uspjenosti i kontinuirano te sustavno ocjenjivanje i vrednovanje rezultata svakog pojedinca unutar poduzea. Smatra se kao novi i sve vaniji zadatak managementa ljudskih potencijala. Kod upravljanja uspjenosti bitno je da su povezani svi organizacijski ciljevi i rezultati sa individualnim ciljevima i rezultatima. Smatra se da praenje i ocjenjivanje individualne radne uspjenosti dovodi do poboljanja ukupne organizacijske uspjenosti.
49
Djelotvorna procjena, po miljenju mnogih autora, predstavlja kljuni instrument managementa ljudskih potencijala za upravljanje uspjenou i razvojem. Openito se smatra da upravo praenje i procjenjivanje uspjenosti zaposlenika predstavlja kamen temeljac djelotvornog sustava ljudskih potencijala. Ono je od iznimne vanosti u svakom sustavu koji eli povezati uspjenost organizacije i uspjenost ljudi.
5.1.1. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika
Vrednovanje znai otkrivanje profesionalnih sposobnosti ljudi.34 To se moe odnositi na inteligenciju, karakter, potencijal koji zaposlenik posjeduje, marljivost, vizionarstvo te stabilnost i sigurnost osobe koja se ocjenjuje. Na temelju vrednovanja moe se uvidjeti razlika meu zaposlenima, na one koji su dobri i u koje treba ulagati, a s druge strane nalaze se zaposleni koji nisu toliko kvalitetni i efikasni te na njih treba obratiti vie panje. U politici managementa viestruki su ciljevi vrednovanja uspjenosti zaposlenika. Temeljni cilj praenja i ocjenjivanja radne uspjenosti je podizanje ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva.35 U Tablici 14. prikazuje se svrha provoenja postupka praenja radnom uspjenou zaposlenika, odnosno ciljevi koji se ele ostvariti. Ciljevi se meusobno razlikuju jer svaki autor navodi vlastite ciljeve koje smatra vanima.
34 35
Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rij eci, Rijeka, 2008., str. 242. Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008., str. 700.
50
Tablica 14. Ciljevi vrednovanja postignua zaposlenika prema razliitim autorima Pero Sikavica Sveto Marui da upozorava na probleme u osiguranje poticajnog sustava nagraivanja organizaciji posla, te na potrebe eventualnih premjetaja ili otkaza. da slui kao provjera poboljanje radne uspjenosti dosadanjih personalnih postupaka, raspona plaa, nagrada da bude osnova za utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja postavljanje sustava razvoja karijere s utvrivanjem potencijala za svakog zaposlenog da slui kao prvi korak u profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi odreivanju programa permanentnog obrazovanja u poduzeu, za radnike i rukovoditelje da upozori na potrebne razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije osobine ljudi to e se u budunosti traiti kod novog zapoljavanja da upozori na marginalne i utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba Izvor: izradio autor loe radnike, otkrije nedostatke kod veih grupa poboljanje radne uspjenosti profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi osiguranje poticajnog sustava nagraivanja profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi utvrivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata utvrivanje potreba i planova obrazovanja i usavravanja F. Bahtijarevi - iber
51
5.2. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika

Sustav upravljanja i vrednovanja poslovne uspjenosti nije jednostavan proces. Ukljuene su brojne aktivnosti kako bi se uspjelo zadovoljiti nekoliko ciljeva. U Tablici 15. prikazane su aktivnosti koje se koriste prilikom procesa procjene radne uspjenosti zaposlenika. esto se javljaju odreeni problemi koji dodatno oteavaju postupak vrednovanja uspjenosti zaposlenika. Nekada je glavni cilj procjene poslovne uspjenosti bio da se obavijesti zaposlenika o uspjenosti obavljenog posla i kolika e im biti plaa. Danas je taj postupak neto sloeniji i mora se obratiti panja na dodatne faktore koji moraju biti obuhvaeni. 36 Vrlo je vano da pravni aspekt ocjenjivanja bude ugraen u postupak vrednovanja radne uspjenosti. Zahtijeva se da postupci ne budu paualni, ve struni i dokazani. Takoer se oekuje da rezultati budu jasni, mjerljivi i zasnovani na planovima i propisima. Tijekom postupka ocjenjivanja treba se pridravati odreenih naela kako bi sve bilo regularno i korektno. U naelima se navodi kako ocjenjiva mora biti pripremljen za ocjenjivanje, da zna svoj posao, a ne da radi neto po svom. Takoer, tijekom ocjenjivanja trebala bi biti najmanje dva ocjenjivaa kako bi se izbjegla subjektivnost ili namjetanje rezultata. Unaprijed moraju biti odreeni kriteriji i pokazatelji ocjenjivanja na temelju kojih bi se mogli lake iitati podaci.
36
Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 242
52
Tablica 15. Proces procjene radne uspjenosti zaposlenika prema razliitim autorima Vidoje Vuji Utvrivanje normi rada s djelatnicima Zajedniko postavljanje mjerljivih ciljeva Mjerenje ostvarenih postignua F. Bahtijarevi - iber Odreivanje posla i kriterija radne uspjenosti Ocjenjivanje radne uspjenosti Pruanje povratne informacije razgovor o uspjenosti Usporedba rezultata rada s utvrenim normama Raspravljanje radne ocjene s djelatnicima Ukoliko je potrebno, provoenje korektivnih akcija Rasprava o metodama ocjenjivanja sa zaposlenicima Procjena uspjenosti prema postavljenim standardima Rasprava ocjene radne uspjenosti sa zaposlenicima Odreivanje buduih radnih ciljeva Izvor: izradio autor Prilikom opisivanja procesa procjene radne uspjenosti zaposlenika koritena je knjiga Vuji (2008.) Prvi korak koji se javlja u postupku vrednovanja obuhvaa utvrivanje standarda rada. Svrha procjene uinkovitosti jest da se zaposlenicima da do znanja koliko su uspjeni tijekom obavljanja posla. Vrlo je vano voditi brigu o pravnim pitanjima tijekom postupka ocjenjivanja jer bi u suprotnome sustav vrednovanja poslovne uspjenosti bio nevaei. Nuno je definirati standarde rada i im se oni donesu, treba zaposlenike upoznati sa njima. Ukoliko doe do nekih problema, vano je da postoji dokumentacija koja zadovoljava pravna pitanja i koja sadri propisanu proceduru. Propisana procedura podrazumijeva da postoji logian slijed radnji koje se poduzimaju u odreenim situacijama. P. Sikavica, F. Bahtijarevi iber, N. Poloki Voki Utvrivanje zahtjeva radne uspjenosti Izbor odgovarajue metode procjene Obrazovanje i obuka managera kako ocijeniti
53
Drugi korak se odnosi na zajedniko postavljanje mjerljivih ciljeva. Ciljevi i rezultati trebali bi biti sastavljeni od strane managementa i zaposlenika. Vano je da postoji komunikacija. Zaposlenici koji su proli postupak ocjenjivanja oekuju povratnu informaciju, da znaju kako su rijeili test. Stoga je vano da ih manager ili osoba koja je ve zaduena za taj posao, obavijesti o ostvarenim rezultatima. Ukoliko e zaposlenicima biti uskraeni rezultati, to e odmah umanjiti njihovu motivaciju. Zaposlenici ele znati kakvi su njihovi rezultati, da vide gdje su dobri, a gdje mogu napredovati. Povratna informacija ima veze i sa razvojem. Misli se na podruja gdje pojedini zaposlenici nisu uinkoviti, a postoji nain da im se pomogne. Treba komunicirati sa zaposlenicima, udijeliti im savjete i ideje kako da rijee svoje probleme i gdje trebaju uloiti vie truda, da time postanu uspjeniji. Zaposlenici e cijeniti povratnu informaciju od managera i potrudit e se da ubudue budu to bolji. Trei korak je povezan sa mjerenjem uinka. Kako bi se mogao vidjeti stvarni uinak zaposlenika u poduzeu, potrebno je imati kvalitetne informacije na temelju kojih se mogu donijeti rezultati. Pri tome je vano, to mjerimo i nain na koji se mjeri. Manageri koriste etiri izvora informacija kako bi mogli mjeriti uinke. Meu te izvore spadaju osobna promatranja, statistiki podaci te usmena i pismena izvjea. Svaki od izvora ima neke prednosti i nedostatke, a ukoliko se ele dobiti vjerodostojni podaci, potrebno ih je kombinirati. Time se poveava broj podataka, a informacije su pouzdanije. etvrti korak je usporedba rezultata sa postavljenim standardima. Mora se pregledati odgovaraju li rezultati standardima, ukoliko ne, treba utvrditi u emu je problem. Ukoliko postoji problem, treba ga to prije i uinkovitije rijeiti jer daljnja procedura ovisi o rjeenju. Tek to se utvrde odstupanja i razlozi odstupanja moe se krenuti na peti korak. Peti korak se odnosi na razgovor izmeu managera i zaposlenika. To je zapravo veoma zahtjevno i teko od strane managera. Manager mora biti sposoban i imati iskustva dobro prezentirati podatke, tj. rezultate ocjenjivanja zaposlenika. Procjena uspjenosti je veoma emocionalno zahtjevna aktivnost, a odnosi se na procjenu doprinosa pojedinca na rezultat i procjenu njegovih sposobnosti. Sve ovisi od zaposlenika do zaposlenika, kakav ima karakter i kako e prihvatiti vijesti o sebi. Dojam koji stekne moe snano utjecati na njegovo samopouzdanje i na njegov budui rad. Naravno, tu se podrazumijeva da povratne informacije nisu dobre ili ih zaposlenik smatra loima. U takvoj situaciji, vanu ulogu ima manager. Manager mora shvatiti o emu zaposlenik razmilja, mora ga pokuati smiriti i objasniti mu situaciju na lijep nain.
54
Takoer poeljno je da manager daje savjete zaposlenicima kako bi poboljali svoje poslovanje. Zaposlenik mora osjetiti da je manageru stalo do njegova napredovanja i da se na taj nain pobolja. Situacija je potpuno drugaija u sluaju da se radi o dobrim vijestima, u takvim okolnostima je puno lake djelovati. Zadnji korak u procjeni radne uspjenosti se odnosi na poduzimanje korektivnih akcija. U praksi se primjenjuju dvije vrste korektivnih akcija. Prva radnja je trenutna i ona se bavi simptomima, a druga radnja je temeljitija i ona se bavi glavnim uzrokom problema. Uobiajeno je da se prva radnja zove gaenje poara. Kod nje je vano otkriti uzrok odstupanja i pokuati ga u to kraem roku otkloniti. Na taj se nain stvari vraaju opet u normalu. Kod druge radnje je poanta u tome to je temeljitija jer trai analizu i procjenu zbog ega je dolo do odstupanja. Tu je potrebno uloiti neto vie vremena i aktivnosti kako bi se rijeio odreeni problem. Tijekom procesa ocjenjivanja uspjenosti zaposlenika javljaju se neke slabosti koje naruavaju kvalitetu obavljanja posla. Najee negativne slabosti koje se javljaju u praksi tiu se pomanjkanja objektivnosti, preuveliavanja rezultata, moe se javiti prestrogost odnosno blagost ili tempirano ponaanje. Kad se spominje pomanjkanje objektivnosti; to podrazumijeva da ocjenjiva na temelju vlastitih stavova i nekih znaajki daje bolje ili loije ocjene. Manager koji ocjenjuje moe rangirati rezultate na temelju vlastitih predrasuda, to nipoto nije u redu jer se time dobivaju nerealni podaci koji nee pomoi u donoenju daljnjih odluka. Kvalitetno rjeenje za taj problem bilo bi da prilikom ocjenjivanja sudjeluje najmanje dva ocjenjivaa, kako bi se izbjeglo subjektivno ocjenjivanje. Takoer, preuveliavanje rezultata nije poeljna situacija. Na taj nain ocjenjiva moe vie vrednovati jednu znaajku, a drugu moe u potpunosti zanemariti. Postoje situacije kad se namjerno navlae rezultati prema viem poloaju. To nije nikako dobro jer se time gubi stvarna slika poslovanja. Prije ili poslije e se shvatiti da se rezultati nee poklapati sa realnom situacijom u poduzeu. Mora se izbjegavati pretjerana strogost ili blagost tijekom procesa ocjenjivanja. To najvie ovisi o manageru kao osobi i njegovim preferencijama. O njemu ovisi kako e se odnositi prema zaposlenicima tijekom ocjenjivanja. Problem bi se najbolje mogao rijeiti na nain da ocjenjivanje vri osoba koja je iskusna, dobro uhodana u taj posao i koja je u potpunosti objektivna. S druge strane treba takoer izbjegavati osobu koja sve prikazuje prosjeno.
55
Osim do sada navedenih slabosti koje se javljaju tijekom procesa ocjenjivanja, jo se esto zna javljati diskriminacija. Diskriminacija moe biti vezana uz spol, vjeru, nacionalnost i slino. Treba poduzimati sve mjere kako bi se ona izbjegla i treba teiti objektivnosti. Svrha ocjenjivanja uspjenosti jest da sudjeluju zaposlenici kojima mora biti ugodno tijekom ispitivanja, a ne da ih se dovodi u neugodnu poziciju. Ukoliko se radi sve kako treba, time e i zadovoljstvo na poslu biti vee. Nuno je raditi na usavravanju managera koji vode proces ocjenjivanja uspjenosti, a u praksi bi trebalo ee primjenjivati metode samoocjenjivanja te ocjenjivanje od strane suradnika jer se time dobivaju kvalitetniji i realniji podaci. Kako bi se to kvalitetnije obavilo ocjenjivanje radne uspjenosti, postoje osnovni elementi kojih se treba pridravati tijekom procesa ocjenjivanja. Osnovni elementi procesa ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenika:37 svrha i program ocjenjivanja; pravila upute ocjenjivanja; izbor metoda i termina ocjenjivanja; provjera ocjenjivanja.
Treba biti navedena svrha i program ocjenjivanja. Da se moe iitati koji su ciljevi poduzea i to ono namjerava na temelju izvrenog ocjenjivanja. Treba biti napisano jasno i temeljno jer e to stvarati manje komplikacije za zaposlenike tijekom postupka ocjenjivanja. Takoer moraju biti navedena pravila, tj. mora biti obuhvaen pravni aspekt, a podrazumijeva da postupci koji se poduzimaju tijekom ocjenjivanja ne smiju biti aproksimativni ve struni i verificirani. Moraju biti navedene metode koje e se koristiti i termini u kojima e se vriti ocjenjivanje. Zaposlenici moraju biti o svemu informirani, na taj nain e i radije sudjelovati u samom postupku ocjenjivanja. Ukoliko se eli postii zadovoljstvo zaposlenika, moraju se primjenjivati objektivni kriteriji i instrumenti gdje moraju biti navedene skale mjerenja za svaku pojedinu znaajku. S tim skalama za svaku pojedinu znaajku zaposlenici moraju biti unaprijed upoznati, jer e na taj nain biti informirani o karakteristikama koje e se ocjenjivati. Na taj nain e zaposlenici biti motivirani da ispune oekivane rezultate. Kako bi se sve izvravalo po pravilima, treba imenovati struni nadzor, koji nadgleda ocjenjivanje.
37
Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 246.
56
5.2.1. Tko moe procjenjivati radnu uspjenost
to se tie procjenitelja, postoje razliite mogunosti od kojih su neke u praksi ee, a neke rjee. Procjena zahtijeva od osobe neposredno poznavanje i izravno promatranje radnog ponaanja. Na temelju toga, procjenitelj moe biti bilo koja osoba koja se razumije u praenje radne uspjenosti. Najee to budu neposredni manageri, suradnici i kolege, osoba koju se ocjenjuje, podreeni ili kao to se u novije vrijeme javljaju potroai i klijenti. Nadreeni manageri Oni se najee koristi prilikom ocjenjivanja radne uspjenosti zaposlenika. Najee su to osobe koje stalno i izravno promatraju radno ponaanje i uspjenost svojih suradnika u obavljanju posla. To su ljudi koji takoer znaju standarde i oekivanja glede radne uspjenosti. Oni su nezaobilazni u procesu ocjenjivanja. Istraivanja pokazuju da su oni procjenitelji u preko 95% sluajeva. Ukoliko se koriste neke druge osobe koje ocjenjuju radnu uspjenost, manageri moraju takoer izvriti svoju ocjenu pa se kljuna ocjena dobiva na temelju vie procjenitelja. Osim toga, manageri su zadueni da provode zavrni razgovor s ocjenjivanim i prave s njim plan poboljanja uspjenosti i razvoja. Suradnici i kolege Druga mogunost koja se ne koristi preesto u praksi je procjena kolega, odnosno onih ko ji rade zajedno s ocjenjivanim. Naziva se i meusobno ocjenjivanje jer svaki lan grupe ocjenjuje sve ostale. Smatra se da oni najbolje poznaju meusobni rad kolega. Ponekad se tim nainom mogu dobiti korisne informacije koje ne moe znati ni sam manager. Meutim, u poduzeima se ova solucija ne koristi preesto iz dva razloga. Prvo je strah da e kolege biti previe blagi prema svojim suradnicima i davati uljepane informacije. Drugo je bojazan kako ne bi dolo do kompetencije i nepovjerenja meu zaposlenicima. To je posebno mogue u situacijama gdje nema meusobnog povjerenja i gdje su radni uvjeti kompetitivni. Ovakav nain ocjenjivanja je poeljan ukoliko su vee grupe ljudi koji rade zajedno jer se t ime dobivaju objektivniji rezultati. Samim time, ukoliko se meusobno ocjenjuje vie zaposlenika teko je nekog konkretno optuiti za lou ocjenu. S druge strane ovjek ima vie povjerenja u kolegu s kojim radi nego u efa, pa je to jo jedna prednost ocjenjivanja koje se vri putem radnih kolega.
57
Samoocjenjivanje U procesu procjenjivanja uspjenosti sve se vie rabi samoocjenjivanje. Pojavljuje se u nova doba, a funkcionira na nain da osoba sama ocjenjuje svoju radnu uspjenost u odreenom razdoblju. Smatra se da takav nain potie motivaciju kod zaposlenika. Poduzea sve vie primjenjuje ovakav postupak ocjenjivanja. U praksi se redovito upotrebljava uz managersko procjenjivanje. Manager i osoba koja se ocjenjuje prave odvojene procjene uspjenosti kao podlogu za meusobnu raspravu i usuglaavanje razlika. Svrha ovakvog naina ocjenjivanja je poticanje razvoja zaposlenika, razvijanje suradnje i dijaloga izmeu managera i suradnika. Iskustvo pokazuje da samoocjena kad je povezana s mogunostima obrazovan ja i razvoja, postaje realnija i stroa. Na manageru da je zaposlenicima objasni kako samoocjenjivanje nije nain da se eli nekog kritizirati, ve poanta je razvoj i napredovanje kako zaposlenika tako i cijele organizacije. Podreeni Najee se jo naziva obrnuta ocjena ili vrednovanje prema gore. Javlja se u situacijama kada zaposlenici ocjenjuju svoje managere. To je ujedno nain na koji manageri mogu dobiti izravnu informaciju o svojoj uspjenosti. Poduzea koja su uvela takav sustav ele ponajprije postii slijedee:38 dati zaposlenima veu ulogu i pravo glasa; poveati vodstvene vjetine managera; poveati konkurentsku poziciju u djelatnosti.
Najee podreeni ocjenjuju neke dimenzije managerske uspjenosti kao to su timski rad, komunikacije, kvaliteta, vodstvo, planiranje i razvoj suradnika. Istraivanja pokazuju da su podreeni bolji izvor informacija za te dimenzije nego nekoji drugi izvori. Mnoge tvrtke danas koriste upravo ovakav nain ocjenjivanja kao dio svoga sustava procjene uspjenosti. Najvie to koristi managerima kojima ovakve informacije pomau da unaprijede vlastiti stil managementa.
38
58
Potroai i klijenti U dananje vrijeme sve vie raste broj uslunih poslova, a samim time jaa i usluna ekonomija. Takve djelatnosti vode brigu o svojima klijentima i potroaima. Zadovoljavanje unutarnjih i vanjskih potroaa i klijenata postaje bitan dio procjene uspjenosti. Nain putem kojih bi se dobile informacije od vanjskih klijenata jesu upitnici, telefonski intervjui te sline tehnike. Na taj nain se ele dobiti informacije vezane uz uspjenost pojedinog zaposlenika, odjela ili cjelokupne organizacije. Ovakav nain ocjenjivanja je postao uobiajen u djelatnostima koje se bave pruanjem usluga. Takve djelatnosti koriste zadovoljstvo klijenta kao osnovicu za stimulativno nagraivanje. Ukoliko se smatra da klijent nije dao vjerodostojne povratne informacije, u takvim sluajevima nastupa manager koji onda jo jedanput procjenjuje zaposlenika.
5.3. Metode praenja radne uspjenosti zaposlenika

Proces ocjenjivanja uspjenosti pojedinih zaposlenika moe se obaviti na temelju razliitih metoda. Tablica 16. prikazuje metode koje se koriste u procesu praenja radne uspjenosti zaposlenika. Metode se esto koriste u praksi, a razlikuju se po stupnju razraenosti, nainu primjene, kriteriju procjene te na temelju drugih komponenti. U primjeni su objektivni kriteriji i mjerila, a zbog to lakeg obavljanja posla, koriste se razliiti matematiki i statistiki instrumenti. Prilikom opisivanja metoda praenja zaposlenika koritena je knjiga Vuji (2008.)
59
Tablica 16. Prikaz koritenja metoda prema razliitim autorima*

Metode Rangiranje Ljestvica sudova Slobodan izbor tvrdnji Obvezni izbor tvrdnji Kritini sluajevi Analiza sadraja ivotopisa Kontrola vlastite samoprocjene Grafikon rukovoenja TAM Pokuaj i provjera Ocjena kritinih sluajeva Ocjena liste oznaavanja Deskriptivna ljestvica procjene Procjena prisilnog izbora Ljestvica oekivanog ponaanja MBO TASCAN Vidoje Vuji Josip Deeljin X X X X X X X X Pero Sikavica X X X X X X X X X X X Sveto Marui X X X X X X X X X X X X X X

*U nastavku slijedi objanjenje svake metode koje su navedene u knjizi Vuji (2008.)
Prva u nizu od metoda jest metoda rangiranja. Ona se temelji na usporeivanju skupine zaposlenika ili managera u odnosu prema ukupnoj sposobnosti i kvaliteti rada od onog tko je najbolji do najslabijeg. Postoji redoslijed prema kojemu se rangiraju zaposlenici s obzirom na postavljene kriterije. Sljedea metoda jest ljestvica sudova. Ona je vezana uz svaki kriterij koji se primjenjuje u postupku ocjenjivanja, a za ovu metodu je karakteristino da se utvruje doprinos svakog ocjenjenog. Na temelju doprinosa zaposlenika se izrauje ljestvica sudova.
60
Metoda slobodnog izbora tvrdnji se takoer koristi u praksi. Za nju je znaajno da sam manager odabire one tvrdnje koje njemu najbolje odgovaraju ili na temelju odreene funkcije u vezi koje se pokree postupak ocjenjivanja uspjenosti. Moe se ocjenjivati ponaanje, uspjenost ili odgovornost zaposlenika. Vano je istaknuti da se kod ove metode manager koristi izraunima i mjerenjima jer se svaka tvrdnja pretvara u bodove. Time se lake iitaju podaci. Metoda analize sadraja ivotopisa se zna koristiti u praksi, ali ne esto. Ukoliko se primjenjuje, na temelju nje dobiva se uvid u cjelokupni proli rad koji su obavljali zaposlenici. Mogu se vidjeti iskustva koja oni posjeduju i potencijal, te na temelju toga procijeniti da li odgovara potrebama poduzea ili ne. Kriterij koji se uvijek gleda jest dosadanje postignue i uspjeh koji je postignut u radu i openito u ivotu. Podaci se mogu prikupiti na razliite naine, ali najee se koristi izravna komunikacija, gdje se moe puno toga saznati o osobi sa kojom se vodi razgovor. Metoda kontrole vlastite samoprocjene podrazumijeva da zaposlenici sami sebe ocjenjuju. Sve ovisi o tome da li su zaposlenici iskreni i realni o sebi. Mogu se podcijeniti ili pokazati boljima nego li to jesu. Naravno to se ne eli postii jer rezultati ne bi bili primjereni. Pristae ove metode smatraju da zaposlenik zapravo najbolje poznaje sebe i svoje mogunosti. Na temelju toga e se tako i ocijeniti. Zbog toga je ova metoda esto koritena. Metoda grafikon rukovoenja temelji se na dvjema varijablama. Jedna se odnosi na brigu o proizvodnji, a druga na zaposlenike. Manager meusobno kombinira te dvije varijable i o tome onda ovise konani rezultati poslovanja. TAM metoda je viedimenzionalna i dosta kompleksna. Usporeuju se tri vane vrijednosti, a to su znanja i sposobnosti zaposlenika, njihova uspjenost u dosadanjem radu te mogunosti koje posjeduju. Ova metoda se koristi za promociju kadrova. Zapravo, preko ove metode poduzee saznaje potencijal svojih zaposlenika.
61
Metoda prekraja i provjere smatra se jednom od najjednostavnijih metoda koje se koriste u praksi. Manager koji ima ulogu ocjenjivaa sastavlja popis zaposlenika jaih i slabih strana na temelju prijanjeg uspjeha i mogunosti za napredovanjem. Prednost ove metode polazi od pretpostavke da manager ne mora biti neka iskusna osoba jer metoda ne zahtjeva preveliko znanje i vjetine za izvoenje postupka ocjenjivanja. Prikupljene informacije se mogu lako iitati, razumljive su i lako objanjive zaposlenicima. Zbog navedenih razloga je ova metoda veoma korisna u kombinaciji s ostalim metodama. Ocjena kritinih sluajeva je metoda koja je usmjerena na identifikaciju kritinih aktivnosti i oblika ponaanja koje pridonose obavljanju posla na uspjean ili neuspjean nain. Ocjenjiva mora voditi evidenciju o tome da li zaposlenik napravi posao dobro ili loe. Ovakva procjena je znaajnija jer se odnosi na konkretni rad zaposlenika. Time se javno hvali rad zaposlenika. Na taj nain se moe utjecati da se potakne motivacija kod zaposlenika. Ukoliko se cijeni napredak zaposlenika, to e njih motivirati da i dalje uspjeno obavljaju svoj posao. Ocjena liste oznaavanja je metoda kod koje se koristi lista tvrdnji na kojoj su opisani oblici ponaanja. eli se saznati koja ponaanja najvie odgovaraju pojedinim zaposlenicima. Na temelju odreenih pitanja moe se lako iitati ponaanje zaposlenika. Dobije se dobar opis zaposlenika o nainu njegova rada. Kad je lista zavrena, ona prelazi u ruke manageru ljudskih potencijala koji ju pregledava, a ne ocjenjivau koji je vrio postupak ocjenjivanja. Ocjenjiva biljei samo odgovore, a manager ocjenjuje listu. Nakon izvrene procjene od strane managera, lista se ponovo daje ocjenjivau. Ocjenjiva ima zadatak da dobivene rezultate prenosi zaposlenima. Jedna od najstarijih i najefikasnijih metoda procjena je metoda deskriptivne ljestvice. Metoda se moe koristiti za procjenu faktora kao to su poznavanje posla, pouzdanost, prisustvovanje, ponaanje i iskrenost. Ocjenjiva kod ove metode boduje faktore koji opisuju zaposlenika. Kako bi ova metoda bila kvalitetna, treba posvetiti panju prilikom izrade ljestvice. Treba definirati bodovni sustav tako da bude jasan i nedvosmislen ocjenjivau. Ljestvica procjene je dobra s jedne strane to ne nudi mnotvo nepotrebnih informacija, ve samo one najkorisnije, a s druge strane ne zahtijeva puno vremena za kreiranje i provoenja procesa ocjenjivanja.
62
Metoda procjene prisilnog izbora se bazira na izboru izmeu vie izjava. Zaposleniku su ponuene odreene izjave, a on odabire sebi najprikladniju. Na temelju odabira, management ljudskih potencijala dalje analizira odabranu opciju. Poanta svega jest da izjava moe biti dobra ili loa, a to sam ocjenjiva ne zna. Time se izbjegava subjektivnost. Ukoliko ocjenjiva preferira nekog zaposlenika i eli ga bolje ocijeniti, na temelju izjave ne moe jer ne zna koje su tone. Zadatak managementa ljudskih potencijala je da definira koje su izjave dobre, a koje ne. Management ljudskih potencijala vri bodovanje izjava na temelju svojih kriterija. Ljestvica oekivanog ponaanja kombinira odreene mjere koje se poduzimaju kod metode kritinih sluajeva i deskriptivne ljestvice procjene. Ocjenjiva boduje zaposlenike s obzirom na radnu uinkovitost i dimenziju uspjenosti. Primjeri ponaanja sortiraju se u odreenu dimenziju. Specifini sluajevi se numeriki vrednuju. Tijekom primjene ove metode dolazi se do smanjenja broja pogreaka u ocjenjivanju. Na temelju ove metode zaposlenicima se moe lake objasniti koja se ponaanja smatraju dobrima, a koja ne. Management by Objectiv (MBO) metoda ocjenjuje zaposlenike na temelju rezultata rada koji postignu. Originalni koncept potjee iz raunovodstvene tvrtke Booz, Allen & Hamilton i zvao se Managersko pismo.39 Polazite ove metode jest uklanjanje nedostataka u radu, preferiranje zaposlenika, daljnje napredovanje i investiranje u znanje. No, ova metoda se ne moe koristiti ukoliko nisu dobro definirana radna mjesta i zadaci koje obavlja zaposlenik. U tom sluaju se ne moe napraviti dobro ocjenjivanje i procjenjivanje zaposlenika. TASCAN (task=zadatak) metoda je metoda koja je usmjerena prema zadacima koje obavljaju zaposlenici. Slui za postizanje to bolje poslovne izvrsnosti poduzea. Preko ove metode definira se radno mjesto po sadraju, radnim zadacima i oekivanoj kvaliteti izvravanja zadatka. Na taj nain se prenose zahtjevi zaposlenicima, ono to manageri oekuju od njih. Metoda se moe koristiti u razliite svrhe. Moe posluiti kao program osposobljavanja ili kao sredstvo za procjenu uspjenosti prema rezultatima rada.
39
Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 292.
63
5.3.1. Noviji trendovi ocjenjivanja zaposlenika S obzirom na nestabilnu okolinu i nove utjecaje, svakako je razumljivo da se javljaju novi naini ocjenjivanja zaposlenika. Prilikom mijenjanja organizacije poduzea, postojeim tehnikama ocjenjivanja dodaju se neke nove, odnosno vre se prilagodbe postojeim tehnikama. Suvremeni trendovi ocjenjivanja zaposlenika:40 Samoocjenjivanje odgovara dananjim fleksibilnim organizacijama gdje zaposlenik kroz mjesec dana moe raditi za vie rukovoditelja. Pojedinac najbolje poznaje sebe i svoje mogunosti. Prilikom toga, poeljna je objektivnost kako bi rezultati bili realni. Ocjenjivanje od strane kolega kolege su izvrstan izvor informacija jer imaju najvee mogunosti promatrati zaposlenika u svakodnevnim aktivnostima. Preko njih se dobiva kvalitetna slika o zaposlenikovoj uspjenosti. Glavni nedostatak prilikom ovakvog naina ocjenjivanja mogao bi biti meusoban odnos meu zaposlenicima. Ocjenjivanje od strane klijenta mnoge uslune djelatnosti okrenule su se koritenju klijenata prilikom ocjenjivanja uspjenosti zaposlenika. Procjene klijenata korisne su u svrhu procjene zaposlenika i pomau odrediti jesu li potrebne promjene u aktivnostima ljudskih potencijala. Ocjenjivanje od strane podreenih podreeni su vrijedan izvor informacija o uspjenosti kod managera. Imaju najbolju mogunost procijeniti koliko dobro manageri postupaju prema zaposlenicima. Podreeni najee daju anonimne informacije, zbog toga to se boje moguih posljedica. Dobro je koristiti procjene podreenih u razvojne svrhe. Agencije za ocjenjivanje zaposlenika poduzea znaju koristiti vanjske agencije koje su posebno specijalizirane za ocjenjivanje zaposlenika. Takve agencije su zaduene za treniranje ocjenjivaa i one vre prvih nekoliko ocjenjivanja zaposlenika unutar poduzea. Agencije time pomau poduzeu da bre usvoji to kvalitetniji nain ocjenjivanja zaposlenika.
40
Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006., str. 302.
64
5.4. Kriteriji procjene uspjenosti zaposlenika

Danas u gospodarskoj praksi vodea poduzea koriste neke kriterije koji slue u odreivanju procjene uspjenosti zaposlenika. Kriteriji slue iskljuivo odreivanju ciljeva razvoja djelatnika. Najee koriteni kriteriji radne uspjenosti zaposlenika:41 struno znanje poznavanje posla; vjetina pismenog i usmenog izraavanja; sposobnosti uoavanja i rjeenja problema; kreativnost i inovativnost; samostalnost i odgovornost u radu; spretnost pregovaranja; kvaliteta i planiranje rada; spremnost na promjene; timski rad i rad s novim zaposlenicima; sposobnost odluivanja i motiviranja suradnika.
U svakom poduzeu postoje iskusni manageri koji prate rad zaposlenika te prate njegovu radnu uspjenost i napredak. Postoje razlike od poduzea do poduzea glede pro cjene radne uspjenosti. to ee se provode takve aktivnosti to bolje, a neki minimum bilo bi jednom godinje. Prema procjenama, ovjek godinje provede na poslu otprilike 2000 radnih sati ili jednu treinu ivota.42 Stoga bi bilo poeljno odnosno, nuno da manager provede neko vrijeme sa zaposlenicima. Kroz razgovor sa managerom, zaposlenik dobiva informacije o svom uinku na poslu. Takav razgovor se smatra dobrom investicijom jer manager ukazuje zaposleniku gdje postoje problemi i nudi mu savjete za rjeavanje tih problema. Na taj nain se moe potaknuti zaposlenika da ubudue uinkovitije obavlja svoj posao. Ukoliko se razgovori izmeu managera i zaposlenika ee vode, time se stvara odreeno povjerenje i odnos meusobnog potivanja. Time manager lake dogovara nain kako da zaposlenik pobolja osobnu i ukupnu uspjenost. Za managera je takoer vano da putem razgovora dobiva povratnu informaciju od zaposlenika.
41 42
Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253. Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008., str. 253.
65
Time moe saznati jesu li zaposlenici zadovoljni na poslu ili nisu, neka njihova miljena i prijedloge. Na taj nain manager moe saznati za problem kojeg nije prije uoio. Preko komunikacije se puno stvari moe rijeiti jednostavnim putem. Ukoliko nema kvalitetne i konstantne komunikacije, kod zaposlenika se esto javlja:I dont have a clear enough picture of how Im doing.43 Izreka podrazumijeva da zaposlenik nema dovoljno jasnu sliku o tome kako on radi svoj posao, ukoliko nema kvalitetne komunikacije izmeu managera i zaposlenika.
43
Schumacher, S; Employee http://web.ebscohost.com
Evaluation,
Rock
products,
May
2010.,
str.
22.,
08.07.2013.,
66
6. INFORMACIJSKI SUSTAV LJUDSKIH RESURSA

Informacijski sustav ljudskih resursa je planirana i organizirana interakcijska i integracijska struktura ljudskih aktivnosti i informatike tehnologije, koja ima zadatak prikupiti, obraditi, pohraniti, analizirati i koristiti pravodobne i tone informacije o svim zaposlenicima u jednom poduzeu u cilju donoenja kvalitetnih odluka u sferi managementa ljudskih resursa.44 Kako bi se uspjeno rukovodilo ljudskim resursima u jednom poduzeu, potrebno je imati izgraen kvalitetan informacijski sustav ljudskih resursa. Taj sustav ine baza podataka, modeli upravljanja, modeli za podrku u odluivanju i ekspertni sustavi. Baza podataka je temelj informacijskog sustava i potrebno ju je kvalitetno organizirati. Niti jedna funkcija managementa ljudskih resursa ne moe funkcionirati bez kvalitetne baze podataka. Podaci se u banku podataka pohranjuju iz razliitih izvora. Najee se koriste podaci koji se dobiju prilikom intervjuiranja kandidata, testiranja kandidata, tokom praenja rada i uspjenosti ili podaci koje daju manageri na temelju neposrednog zapaanja. Vezano uz bazu podataka vano je da se znaju odgovori na ova pitanja:45 Koji su sve podaci potrebni za svakog radnika?; Na koji nain e se ti podaci prikupljati?; Kako e se vriti provjera istinitosti podataka?; Tko e prikupljati i unositi podatke u bazu?; Tko e sve imati pristup bazi podataka?; U koje svrhe e se podaci koristiti?; Tko e odgovarati za bazu podataka u poduzeu?.
44 45
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 489. Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 489.
67
Svaki informacijski sustav ljudskih resursa trebao bi se sastojati od:46
BAZE PODATAKA;
BANKE MODELA; SUSTAVA ZA PODRKU ODLUIVANJU;
EKSPERTNIH SUSTAVA; SUSTAVA ZA PODRKU VRHOVNOM RUKOVODSTVU.
6.1. Banka podataka

Banka podataka je skup svih podataka sreenih i namijenjenih za raunsku ili drugu obradu.47 Nju ini statistiki postupak prikupljanja, obrade, prikazivanja i analize svih vanih
informacija vezanih uz zaposlenike. No, kvalitetna baza podataka danas ne smije ostati samo na statistikoj svrsi praenja ljudstva u poduzeu i izraunavanja statistikih parametara. Treba prvenstveno sluiti kao uinkovit izvor informiranja managera, kako bi se na temelju takve baze mogle donositi kvalitetne odluke o ljudskim resursima unutar poduzea. Bez baze podataka danas nije mogue uinkovito upravljati ljudskim resursima. to je ta baza podataka kvalitetnije provoena, to e i samo rukovoenje ljudstvom biti olakano.
46 47
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 489. https://instantkredit.hr/rjecnik financijskih pojmova
68
Uinkovitost baze podataka ovisi o:48 brojnosti podataka; aurnosti i tonosti podataka koji su uneseni; meusobnoj povezanosti podataka u datotekama; usklaenosti baze podataka s mogunostima softwerskog paketa; jednostavnosti pristupa bazi i koritenju baze; sustavu zatite pristupa i koritenja podataka.
Veoma je vano za banku podataka da se podaci stalno prate i na vrijeme unose, odnosno da se svako malo auriraju. To je vano za managere da mogu kasnije donositi ispravne i kvalitetne odluke. Takoer valja pripaziti na zatitu podataka. Na taj nain e onda zaposlenici stei povjerenje i sigurnost da se njihovi podaci nee zloupotrijebiti. Kako nebi dolo do takve situacije tono se mora znati tko, kada i kojim podacima moe pristupiti. Svaki pristup i koritenje podataka obavezno mora biti evidentirano. Svaki neovlateni upad u banku podataka trebalo bi rigorozno kanjavati u organizaciji.
6.2. Banka modela

Banka modela je zbirka razliitih modela, koja slui managementu pri donoenju odluka u rukovoenju i voenju ljudskim resursima.49 Model je u stvari skup razliitih varijabli ljudskih resursa, okruenja i njihovih meusobnih odnosa. Banka modela je zapravo produkt znanstvenog rada i zasniva se na metodologiji znanstvenoistraivakog rada. Iz tih razloga je jo nedovoljno zastupljena u managementu ljudskih potencijala, kako u teoriji tako i u praksi. Postoje razliite vrste modela koje slue managerima pri donoenju odluka glede ljudskih potencijala, a neke od njih su prikazane u slijedeoj Tablici 17.
48 49
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 490. Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012., str. 503.
69
Tablica 17. Podjela i vrste modela50 Modeli prema svrsi Prema tehnikama konstruiranja Deskriptivni modeli Modeli odluivanja Prediktivni modeli Normativni modeli Verbalni modeli Grafiki modeli Matematiki modeli Modeli prevencije konflikta Modeli prevencije stresa Modeli motivacije Modeli nagraivanja Modeli usavravanja Modeli razvoja Izvor: izradio autor Prema sadraju
6.3. Sustavi za podrku odluivanju

Sustavi pomau managerima u kreiranju i donoenju razliitih poslovnih odluka, koje proizlaze iz banke podataka i banke modela. Oni se najee koriste u situacijama kad treba rjeavati nesvakodnevne probleme, kod odluka koje nisu strukturirane, kad treba neku odluku na brzinu donijeti ili u situaciji kad se donosi odluka koja ukljuuje visoki rizik. Sustav za podrku u odluivanju ima tri komponente: Podsustav za upravljanje modelima ine modeli koji korisniku daju mogunost samostalne primjene i prilagodbe razliitih modela. Mogu biti kompjutorski programi ili kao modelski blokovi. Podsustav za upravljanje podacima se sastoji u primanju, uvanju i procesuiranju podataka koji se nalaze u banci podataka. Interfejs sustav omoguuje managerima prezentiranje, statistiko tabeliranje i formatiranje podataka.
50
Guti, D., Rudelj, S.; Menadment ljudskih resursa, Grafika d .o.o., Osijek, 2012., str. 503.
70
Od sustava za podrku u odluivanju najvie se koriste: Soba odluivanja to je zapravo prostorija koja je opremljena specifinom informatikom opremom koja omoguuje lake odluivanje i donoenje odluka. Obino je opremljena velikim monitorom koji onda prikazuje tijek odluivanja, predloene strategije, razmjenu prijedloga te simulaciju rjeenja. Mrea odluivanja razlikuje se od sobe odluivanja u tome to se lanovi tima meusobno ne vide, kao to je to sluaj kod sobe odluivanja, ve vezu uspostavljaju i odravaju uz pomo kompjutorskih mrea.
6.4. Ekspertni sustavi

Zasnivaju se na umjetnoj inteligenciji na nain da zamjenjuju eksperte u procesu donoenja odluka. To im daje visoku vrijednost obzirom da mnoga poduzea nisu u stanju angairati visokokvalificirane strunjake koji bi donosili razliite poslovne odluke. Svaki ekspertni sustav sastoji se od banke znanja i modela zakljuivanja. Banka znanja sadri ekspertna znanja iz odreenih podruja. Bazira se na injenicama, logici, pravilima i lancima zakljuivanja. Sam proces se provodi na nain da se prvo razmatra opi aspekt problema i onda se prelazi na nie stupnjeve hijerarhije koji sadre baze moguih rjeenja. Modeli zakljuivanja preuzimaju informacije iz banke znanja i onda predlau alternativna rjeenja i zakljuke koji se zasnivaju na stupnjevanju vjerojatnosti. Kod ovakvih modela se koriste kontrolne strategije koje se sastoje u pretraivanju banke znanja i usklaivanju tog znanja s tijekom odluivanja. Jedina mana ekspertnih sustava jest u njihovoj skupoi, to im onda na neki nain ograniava primjenu. Takoer, oni trae veliki angaman visokostrunih kadrova, to u praksi predstavlja problem jer je teko pronai odgovarajue radnike na tritu rada.
71
7. ISTRAIVANJE
Istraivanje koritenja metoda rada tijekom poslovanja u malim i srednjim poduzeima u Republici Hrvatskoj, provedeno je na nacionalnoj razini u razdoblju 19. kolovoza do 20. rujna 2013. godine. Svrha istraivanje bilo je istraiti koritenje razliitih metoda rada u poslovanju u navedenim poduzeima te na temelju dobivenih podataka analizirati rezultate i na kraju donijeti odgovarajue zakljuke. Istraivanje se provelo putem anketnog upitnika koji je bio poslan elektronikom potom u dotina poduzea. Anketni upitnik sastoji se od 13 pitanja, a pitanja su sastavljena na nain da se na njih moralo odgovarati zaokruivanjem i nadopunom. Takoer, anketni upitnik je sastavljen na nain da ga se moe brzo i lako ispuniti, s ciljem da se ispitanike ne bi previe zamaralo. Anketni prilog nalazi se u Prilogu 1. Anketni upitnik poslan je poduzeima obzirom na njihovu osnovnu djelatnost, a to je logistika i otpremnitvo. Popis poduzea uzet je sa Internetske stranice Poslovna.hr, a to su ujedno konkurenti poduzeu koje se odabralo kao prikaz poslovnog sluaja, a rije je o poslovnici Lagermax AED Croatia d.o.o u Puli.
7.1. Poslovni sluaj - LAGERMAX AED CROATIA D.O.O.
Lagermax AED Croatia d.o.o. vodea je tvrtka za pruanje usluga meunarodnog otpremnitva i logistike na hrvatskom tritu. Uspjena je lanica austrijskog koncerna koji djeluje ve 93 godina u 12 zemalja svijeta putem 50 poslovnica. Lagermax se u Hrvatskoj u svojih 15 godina djelovanja iskazao kao lider na podruju logistike, nacionalnog i internacionalnog transporta te u poslovima carinskog posredovanja. Svojim klijentima nudi izbor optimalne logistike strategije prilagoene specifinim zahtjevima. Lagermax je kontinuirano usmjeren na razvoj i irenje usluga na logistikom tritu te oduvijek pronalazi optimalna rjeenja za svaki novi trini izazov. Poduzee se pridrava najvanijih ciljeva, a to su samostalnost i neovisnost. Vrijednosti koje su ojaale tvrtku jesu: orijentacija prema zaposlenicima, bliskost s klijentima, pouzdanost, stabilnost i dugorono planiranje.
72
U skladu sa zahtjevima klijenata, Lagermax nudi najefikasnija rjeenja za prijevoz svih vrsta roba na podruju Europe i izvan nje. Organizaciji se pristupa veoma profesionalno, bez obzira je li rije o meunarodnom cestovnom, zranom, eljeznikom ili pomorskom transportu. U nacionalnom transportu osigurava se prijevoz poiljke u roku od 24 sata na bilo koje odredite u Hrvatskoj. Inovativnost i praenje trendova i potreba trita glavna je smjernica u razvoju poslovanja ovog poduzea. Lagermax je kontinuirano usmjeren na razvoj novih usluga, koje do sada nisu dovoljno zastupljene na logistikom tritu. Za sada tvrtka 70% svog poslovanja prepisuje meunarodnim i nacionalnim transportnima roba, no oekuje se daljnji rast. Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju javlja se povean interes stranih kompanija za odabir Hrvatske kao logistikog sredita za opskrbu Jugoistone Europe. Hrvatska je zbog svog zemljopisnog poloaja, u logistikom i distributivnom smislu, vrlo interesantna svim kompanijama. Uz centralu u Zagrebu, tvrtka posluje u regionalnim centrima u Splitu, Rijeci, Osijeku, Koprivnici i Puli. Slika 6. Lagermax AED Croatia d.o.o. poslovnice u Hrvatskoj
Zagreb
Koprivnica
Rijeka
Lagermax poslovnice u Hrvatskoj

Split Osijek
Pula
73
Lagermax AED Croatia d.o.o. Pula
Poslovnica u Puli otvorena je 25.01.2011. godine. Bavi se nacionalnim i meunarodnim transportom te carinskim posredovanjem. Na poetku poslovanja zapoljavala je 12 radnika, a nakon ulaska Hrvatske u Europsku Uniju ostalo je tek njih est. Unato tome, poslovnica biljei pozitivan rast poslovanja iz mjeseca u mjesec. Sve se bazira na stvaranju dobre radne atmosfere i udovoljavanju potreba zaposlenika. Voditelj poslovnice napominje kako su ljudski resursi kljuni u poduzeu i kao takvi zahtijevaju posebnu i stalnu potrebu za promjenama. Postoji stalna usmjerenost na dodatno obrazovanje i unapreenje zaposlenika. Zaposlenicima se nudi ugodno radno okruenje, poslovni izazovi i mogunost za profesionalnim razvojem. Misija poslovnice je pruanje visoko strunih logistikih usluga klijentima. Cilj je privui klijente, pruiti im kvalitetnu uslugu te na taj nain ostvariti dugotrajnu partnersku suradnju. Poslovanje se bazira na prilagoavanju zahtjeva i oekivanja klijenata. Kao pouzdan partner, poslovnica u Puli, poslovanje provodi prema najviim standardima uz primjerene cijene te u skladu sa zatitom okolia. Kako je ve prije navedeno poslovnica svoje poslovanje bazira na nacionalnom i meunarodnom transportu te carinskom posredovanju. Slika 7. Odjeli u poduzeu Lagermax AED Croatia d.o.o., poslovnica Pula
Nacionalna distribucija Carinski odjel Meunarodni transporti
74
Meunarodni transporti Na ovom odjelu zaposleno je dvoje radnika, jedna referentica i osoba zaduena za nabavu i prodaju usluga. Samoj organizaciji meunarodnih transporta pristupa se profesionalno, osiguravajui dostavu poiljaka u najkraem moguem roku. Uz primjenu modernih informacijskih tehnologija omoguuje se pruanje kvalitetnih usluga. Cilj odjela je pronai najpovoljniji i najbri nain prijevoza roba. Uz sve to, odjel nudi procjenu eventualnih rizika pri prijevozu, te nudi mogunost osiguranja robe u transportu. Uz naporan trud odjel je uspio stvoriti dugogodinju suradnju sa zemljama poput Slovenije, Italije, Srbije, Turske, eke ali i nekih udaljenijih zemalja poput Kine i Australije. Nacionalna distribucija Nacionalna distribucija u Puli zapoljava dvoje radnika te jednog studenta kao ispomo u poslovanju. Odjel osigurava pronalaenje najpovoljnijih i najbrih naina prijevoza robe uz naglasak na kvalitetu. Dostava se vri u roku od 24 do 48 sati na bilo koje odredite u Republici Hrvatskoj. Sve poiljke su osigurane u sustavu, a poiljke veih vrijednosti se dodatno osiguravaju. Ovaj odjel je u poslovnici Pula najjai po poslovanju i u njega se najvie truda ulae jer donosi najvie profita samoj poslovnici. Mjeseni promet koji nacionalna distribucija ostvaruje kree se oko 300.000 kn to je za jednu poslovnicu u Puli solidan rezultat. Cilj odjela je ostati na dosadanjim rezultatima, ali tei se i poveanju mjesenih prometa. Najjai komitenti sa kojima je ostvarena dugogodinja suradnja su: Lanac d.o.o., Deltron d.o.o., Marjan voe d.o.o., Swisslion trgovina d.o.o., te Rotometal promet d.o.o.. Carinsko posredovanje Na odjelu carinskog odjela se u zadnje vrijeme dogodilo najvie promjena. Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju smanjio se broj zaposlenika. Danas je u poslovnici Pula ostala samo jedna zaposlenica koja vodi brigu o urednom i pravodobnom ocarinjenju. Profesionalno se pristupa organizaciji usluga carinskog posredovanja pri uvozu i izvozu svih vrsta roba. Radi ubrzanja procesa carinjenja robe, omoguuje se elektronika razmjena podataka. Takoer, daju se savjeti u vezi s razvrstavanjem robe prema carinskoj tarifi, te statusom i postupkom s robom s preferencijalnim podrijetlom.
75
Slika 8. Prikaz organizacijske strukture poduzea; Lagermax AED Croatia d.o.o, poslovnica Pula
Voditelj poslovnice
Meunarodni transporti
Nacionalna distribucija
Carinski odjel
Nabava/Prodaja
Referent
Referent 1
Referent 2
Asistent
Voditelj carinskog odjela
Izvor: izradio autor Organizacijska struktura odabranog poduzea, Lagermax AED Croatia d.o.o., jest funkcijska organizacijska struktura. Primjenjuje se u malim poduzeima i poduzeima srednje veliine, a poslovnica u Puli spada u mala poduzea poto ima est zaposlenika. Za ovu vrstu organizacijske strukture karakteristina je podjela rada te grupiranje i povezivanje poslova. U svakoj formiranoj funkcijskoj organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili slinih poslova. Kao to se moe iitati iz Slike 8., postoje tri odjela koja su usmjerena na meunarodno trite, nacionalno trite te odjel koji se bavi carinjenjem robe. U svakom odjelu vri se vie poslova od istraivanja trita, prodaje usluga do financijsko raunovodstvenih radnji. Raspored poslova u poduzeu je dobro formiran. Svaki zaposlenik zna svoje radne obaveze koje moraju biti izvrene u danom roku. Ukoliko doe do problema unutar jednog odjela, u pomo uskau drugi zaposlenici kako bi pripomogli u odreenom poslu. Takoer, voditelj poslovnice se trudi da u poduzeu uvijek bude ugodna radna atmosfera. Kolegijalnost i timski rad su karakteristike koje ine dotinu poslovnicu uspjenom i konkurentnom.
76
7.2. Anketno istraivanje

Prikupljanje podataka provedeno je slanjem anketnog upitnika elektronikom potom. Od ukupno 40 odaslanih upitnika, njih povratnih bilo je 12, to predstavlja veoma malen odaziv za sudjelovanje u istraivanju. Stoga uzorak istraivanja ini 12 korektno isp unjenih anketnih upitnika. U najveem broju rjeavanju anaketnog upitnika pristupila su mikro poduzea sa postotkom od 67%, a zatim slijede mala poduzea u postotku od 33%. Kako je ve prije navedeno, ukupno je pristiglo 12 odgovora, odnosno 30% poduzea je sudjelovalo u anketnom upitniku. Na Grafikonu 2. prikazana je razina strune spreme zaposlenika anketiranih poduzea. Kako je mogue vidjeti, najvie prevladava SSS sa 67%, slijedi ju prvostupanjsko fakultetsko obrazovanje sa 25%, a najmanje ima zaposlenika sa zavrenim magisterijem i to njih 8%. Na temelju dobivenih podataka moe se vidjeti kako u poduzeima jo uvijek postoji velik broj zaposlenika sa samo SSS. Poto se vie manje radi o uredskim poslovima, zanimljivo je kako nema vie zaposlenih sa viom strunom spremom. S obzirom na trenutani trend, da se mladi sve vie obrazuju, moe se predvijeti kako e SSS ubrzo zamijeniti fakultetsko obrazovani kadar. Graf 2. Razina strune spreme zaposlenika
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
67%
25% 8%
SSS
Prvi stupanj fakulteta
Magisteij

77
Kako je rad baziran na ljudskim potencijalima, u anketi se navelo pitanje vezano uz voenje brige oko zaposlenika unutar poduzea. Oekivano sva poduzea su potvrdila da vode brigu oko svojih zaposlenika jer svako poduzee eli ostaviti najbolji dojam o sebi. Nadalje, idue pitanje je vezano uz prethodno, a poduzea su morala odluiti to ima je vanije ili su to zaposlenici ili klijenti. To ujedno prikazuje Graf 3., gdje se moe vidjeti kako u 58% sluajeva vaniju ulogu imaju zaposlenici u poduzeu , a u 42% sluaja su ipak vaniji klijenti od samih zaposlenika. Poduzea koja su navela da u njihovoj poslovnoj filozofiji vaniju ulogu imaju klijenti, ona e uiniti sve kako bi se zadovoljile potrebe klijenata pa makar to ilo na utrb zaposleniku. Poslodavci u tim situacijama nemaju razumijevanja prema zaposlenicima i njihovim potrebama ve su previe orijentirani na izvenje usluge. Time se moe vidjeti kako su nekoja poduzea bila malo neiskrena, i moe se postaviti pitanje : Posveuju li poduzea dovoljno panje svojim zaposlenima? Graf 3. Zaposlenik versus klijent tko ima vaniju ulogu u poduzeu
42% 58% Zaposlenici Klijenit/ stranke
Izvor: izradio autor Obzirom da je anketni upitnik poslan poduzeima koja se bave logistikom i otpremnitvom, jedno od pitanja u anketi odnosilo se na karakteristike zaposlenika koje su vane unutar poduzea. Grafikon 4., prikazuje koje karakteristike su poslodavcima najvanije prilikom odabira kandidata za odreeno radno mjesto. Prema podacima najvanije su mentalne sposobnosti koje su zastupljene sa 75%, slijede psihomotorne sa 17% i na kraju fizike sposobnosti sa 8%. Podaci govore o tome da kandidati moraju imati odreena znanja, vjetine i iskustva ukoliko ele raditi u dotinim poduzeima. Fiziki izgled nema kljunu ulogu za dobivanje posla, to je i logino obzirom da zaposlenici nemaju direktni kontakt sa klijentima. To bi bilo vie karakteristino za ugostiteljska poduzea gdje je prvi kontakt veoma vaan.
78
Graf 4. Karakteristike zaposlenika
100% 75% 80% 60% 40% 17% 20% 0% Psihomotorne Fizike Mentalne 8%
Izvor: izradio autor Naredna pitanja koja se nalaze u anketi se vie odnose na metode koje poduzea koristi tijekom poslovanja poduzea. Prvo takvo pitanje odnosilo se na analizu radnog mjesta. Ispitanike se pitalo dali provode analizu radnog mjesta, te koliko esto to provode. Sva poduzea su odgovorila pozitivno, znai da su barem jednom provela analizu radnog mjesta. Od toga 83% poduzea provodi analizu radnog mjesta vie puta tijekom poslovanja, a 17% ispitanika je odgovorilo da su samo jednom proveli analizu radnog mjesta i to na poetku poslovanja. Na temelju podataka moemo vidjeti kako poduzea pravilno posluju, obzirom da vie puta provode analizu radnog mjesta. To je dobro jer poduzea mogu na vrijeme uoiti neke nepravilnosti u samom poslovanju te rijeiti novonastali problem uspjeno i kvalitetno. Graf 6. Provoenje analize radnog mjesta u poduzeu
0% 17%
Da, samo jednom i to na poetku osnivanja poduzea Da, vie puta tijekom poslovanja poduzea
83% Nikada

79
Grafikon 7., prikazuje razloge zbog kojih poduzea provode analizu radnog mjesta. 31% ispitanih poduzea smatra da je vano provoditi analizu radnog mjesta kako bi se dobile kvalitetne informacije o radnom mjestu te kako bi se poboljala radna uinkovitost. Kako bi se dobile informacije o radnim sposobnostima zaposlenika odgovorilo je 24% poduzea, a slijedi definiranje plae sa 11% i na kraju programiranje zatite na radu to je odabralo svega 3% poduzea. Graf 7. Svrha provoenja analize radnog mjesta u poduzeu
Programiranje zatite na radu 3% Poboljanje radne uinkovitosti 31% Odreivanje visine plae 11%
24%
31%
Dobivanje informacija o radnim sposobnostima radnika ( koje osobine, sposobnosti i vjetine mora posjedovati) Dobivanje informacija o radnom mjestu ( popis zadataka, dunosti i funkcija posla)
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Izvor: izradio autor Slijedee pitanje odnosilo se na praenje radne uspjenosti zaposlenika unutar poduzea. Sva ispitana poduzea su potvrdila kako provode proces praenja radne uspjenosti svojih zaposlenika, samo svako poduzee koristi razliite metode kojima provodi taj proces. Grafikon 8. prikazuje metode koje koriste poduzea za ocjenjivanje svojih zaposlenika. Najee koritena metoda za ocjenjivanje uspjenosti zaposlenika je ocjenjivanje od strane nadreenih, tu metodu koristi 44% ispitanih poduzea. Slijedee popularne metode koje koristi 22% poduzea jesu samoocjenjivanje i ocjenjivanje od strane kolega.
80
Najmanje popularna metoda koju koristi svega 12% poduzea odnosi se na koritenje agencija za ocjenjivanje zaposlenika. Na ovom pitanju poduzea su mogla navesti vie odgovora, odnosno metoda koja koriste. Moe se vidjeti kako poduzea kombiniraju vie metoda to je korisno jer se time dobiju vjerodostojni podaci. Graf 8. Metode praenja uspjenosti zaposlenika
44% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% 22% 22% Ocjenjivanje od strane kolega Ocjenjivanje od strane nadreenih Agencija za ocjenjivanje zaposlenika Samoocjenjivanje
Izvor: izradio autor Sljedee pitanje u anketi je vezano uz ocjenjivanja zaposlenika, a odnosi se na razloge zbog kojih poduzea provode proces ocjenjivanja zaposlenika. Upravo Graf 9., prikazuje naine na koje poduzea nagrauju svoje uspjene zaposlenike, odnosno na koje naine ih pokuavaju motivirati. 50% ispitanih poduzea pokuava motivirati svoje zaposlenike dodatkom na plau, neto manje ispitanika, njih 20%, omoguuje svojim zaposlenima vie slobodnih dana ili produeni godinji odmor. Ostali naini motiviranja odnosili bi se na mogunost napredovanja, putovanja i vauchere za odreene dogaaje. Takoer, valja napomenuti kako jedno poduzee ne primjenjuje nikakve naine za nagraivanje svojih zaposlenika. Sve u svemu lijepo je vidjet kako poduzea vode brigu o svojim zaposlenicima na nain da ih nagrauju za njihove uspjene rezultate. Vano je nagraditi zaposlenike jer e oni to cijeniti i uvijek nanovo uzvratiti.
81
Graf 9. Naini motiviranja zaposlenika
50% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 20% 15% 10% 5% Putovanja/ Vaueri za neke dogaaje Ne koristi Mogunost napredovanja Dodatkom na plau/ stimulacija Godinji odmor
Izvor: izradio autor Jedno od pitanja u anketi odnosilo se na biranje novih kadroga u poduzeu. Prema dobivenim podacima, poduzea su sklonija vanjskim izvorima prilikom potrage za novim kadrovima. Njih 75% koristi vanjske izvore, a 25% ispitanih poduzea koristi unutarnje izvore. Graf 10., prikazuje metode koje su najpopularnije meu poduzeima prilikom pribavljanja novih zaposlenika. Na temelju grafikona moe se vidjeti kako 43% poduzea koristi agencije za zapoljavanje zaposlenika i to je ujedno najpopularnija metoda. Sljedea metoda je oglaavanje putem novina i asopisa, a nju koristi 27% ispitanika. Neto manje popularne metode jesu preporuka managera koju koristi 17% poduzea, dok suradnju sa fakultetima koristi 9% poduzea, a najmanje popularna metoda je metoda oglaavanja putem ploe unutar poduzea. Ovdje bi valjalo pripomenuti kako je nedovoljno iskoritena metoda suradnje sa fakultetima. Openito u Hrvatskoj je ova metoda previe zanemarena, valjalo bi potaknuti poduzea da koriste vie fakultete kao izvor pribavljanja zaposlenika. To bi bila obostrana korist jer poduzea bi dobila mlad i kvalitetan kadar, a studenti bi dobili priliku brzog zaposlenja.
82
Graf 10. Metode pribavljanja ljudskih potencijala
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 4% 17% 27%
43%
Oglasna ploa unutar poduzea Na temelju preporuke managera Oglaavanje u novinama / asopisima 9% Putem agencije za zapoljavanje Preko suradnje sa fakultetima
Izvor: izradio autor Zadnji dio rada odnosi se na informacijski sustav ljudskih potencijala. Sukladno time, u anketi se ispitanike pitalo dali provode evidenciju zaposlenika u poduzea. Sva poduzea koja su pristupila ispunjavanju ankete provode evidenciju o svojim zaposlenima. Postoje razliiti programi preko kojih se moe provoditi evidencija o zaposlenicima u poduzeu. Graf 11., prikazuje programe koje koriste poduzea za evidenciju zaposlenika. Vidljivo je kako najvie poduzea koristi Microsoft office za evidenciju, najvjerojatnije jer je veoma praktino i ujedno jeftinije nego da se zasebno kupuje program u te svrhe. Graf 11. Evidencija zaposlenika u poduzeu
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 8% 33%
43%
Vlastiti Microsoft office Microsoft excel Program "Upravljanje korisnicima" Program "Kadrovska evidencija"
8%
8%

83
7.2.1. Zakljuak anketnog istraivanja
Anketirana poduzea u naelu pokazuju pozitivan stav prema svojim zaposlenicima. Radi se o djelatnostima koje dosta ovise upravo o ljudskim potencijalima. Bez ljudskih potencijala teko da bi opstala poduzea koja se bave logistikom. Stoga je nuno da poslodavci vode brigu o svojim zaposlenima. Zaposlenike se nikako ne smije zapostavati, da se oni osjeaju manje vanima u poduzeu. Ukoliko bi takva atmosfera trajala due vrijeme, to bi nezadovoljstvo kod zaposlenika bilo sve vee. Poslodavci moraju biti u stalnom kontaktu sa svojim zaposlenima, moraju voditi brigu o njihovim potreba i eljama te u konanici rjeavati probleme zajedno sa zaposlenima. Ukoliko se stvori jedna ugodna radna atmosfera, time e se lake postizati krajnji ciljevi poduzea. Ako se pogledaju metode rada koje poduzea koriste u svom poslovanju, moe se zakljuiti kako poduzea idu u korak sa vremenom. elja da se bude najbolji na tritu i meu konkurencijom, jednostavno potie poduzea da budu uvijek najbolja. To podrazumijeva da poduzea moraju pratiti najnovije trendove u svim segmentima poslovanja. Jedino na taj nain mogu opstati na tritu i biti uspjena.
84
ZAKLJUAK
Svrha pisanja rada je bio prikaz metoda rada koje se mogu koristiti u razliitim procesima poslovanja. Na poduzeima je da odabiru one metode za koje smatraju da e im omoguiti to bolji i uspjeniji plasman na tritu. Takoer, tijekom pisanja rada bilo je osvrta na ljudske resurse kao kljunog imbenika u poslovanju poduzea. Pravilnom primjenom metoda rada i boljom interakcijom sa zaposlenicima vea je mogunost da poduzea uspjenije posluju. Uspjeh organizacije u 21. stoljeu ovisit e o tome kako njihovi zaposlenici rade. Zaposlenici su pokretai sveukupnog razvoja i oni izravno utjeu na poslovanje poduzea. Treba ih se cijeniti jer posjeduju mogunost brzog i lakog prilagoavanja u dananjoj okolini koja je veoma promjenjiva i dinamina. Iz navedenih razloga, do znaaja dolazi funkcija managementa ljudskih potencijala. Ova poslovna funkcija je prola mnoge faze razvoja, a posljednjih desetljea se razvija nova filozofija koja oznaava povratak zaposlenicima kao emicionalnim i racionalnim biima. Manageri ljudskih potencijala bi trebali imati veliki znaaj u svakom poduzeu iz razloga to su u doticaju sa svim vanim poslovnim procesima koji se odvijaju u samom poslovanju poduzea. Predstavljaju sponu izmeu poduzea i zaposlenika, te moraju voditi brigu o tome kako postii zadovoljstvo ljudi i ciljeva poduzea. Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija bi trebala objedinjavati poslove i zadae vezane uz analizu posla, pribavljanje ljudskih resursa, praenje i upravljanje radnom uspjenou ljudskih resursa te sline aktivnosti vezane uz obrazovanje i razvoj ljudskih resursa. Analiza posla je vana iz razloga to se na temelju nje mogu kvalitetno rjeavati problemi i zadatci vezani uz zaposlenike. Takoer, putem analize posla lake se usklade zahtjevi posla sa mogunosti i sposobnostima koje posjeduje zaposelnik koji izvrava posao na tom radnom mjestu. Valjalo bi provesti dobru i detaljnu analizu posla, ali problem je u tome to je ona dosta sloena i skupa. Na temelju tih razloga, neka poduzea se odluuju na jednokratnu analizu posla u njihovom poslovanju. Ovakav nain poslovanja nije poeljan u dananje vrijeme zbog svakodnevih promjena koje se dogaaju na tritu poslovanja. Ukoliko poduzee eli biti konkuretno, ono se mora prilagoavati novonastalim situacijama, a sukladno time trebao bi se ee provoditi proces analize posla.
85
Jedino se tako moe vidjeti dali postoje neki problemi vezani uz radno mjesto ili izvritelja koji obavlja zadatke na tom radnom mjestu. Uestalom nalizom posla pravovremeno se mogu uoiti problemi koje je onda lake rijeiti i ispraviti. Osim analize posla veoma je vana jo jedna aktivnost, a tie se pribavljanja ljudskih resursa. Za mnoga, a pogotovo usluna, poduzea bi to trebala biti kljuna aktivnost koja e se provesti u samom poslovanju. Valjalo bi ju to kvalitetnije obaviti jer o njoj ovise i mnoge druge aktivnosti unutar poduzea. Cilj svakog poslodavca je privui to kvalitetnije i obrazovanije kadrove. Postoje mnoge metode putem kojih poduzee moe privui kandidate, a najee se odabire ona metoda koja je najefikasnija. Naalost, gledajui dananju situaciju poslodavci su u prednosti poto imaju ima velik broj nezaposlenih ljudi koji jedva ekaju zaposlenje. Takva situacija odgovara poslodavci poto imaju velik izbor, a odabiru samo najbolje koji se uklapaju u njihovo poslovanje. Praenje radne uspjenosti zaposlenika je vana aktivnost koja bi se trebala provoditi u svakom poduzeu. Preko praenja rezultata zaposlenika, poduzee moe utvrditi plan obrazovanja i usavravanja, izvriti optimalno rasporeivanje ljudi ili osigurati poticajni sustav nagraivanja. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika nije jednostavan, ve iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postii zacrtani ciljevi. Veoma je vano da se postupak temelji na planovima i propisima kako bi sve bilo korektno i regularno. Vanu ulogu imaju rukovoditelji koji vre praenje radne uspjenosti zaposlenika, od njih se oekuje da budu objektivni, da ne preuveliavaju rezultate, da ne budu prestrogi ili preblagi, te da ne diskriminiraju zaposlenike. Kao primjer tijekom pisanja rada uzelo se poduzee Lagermax AED d.o.o. Croatia, poslovnica Pula, koje se bavi logistikom i otpremnitvom. Takoer, provedeno je istraivanje u istoimenim djelatnostima u Republici Hrvatskoj. Cilj istraivanja bio je istraiti metode rada koje se koriste u logistikim poduzeima , analizirati podatke i na kraju donijeti zakljuke.
86
8. LITERATURA
Bahtijarevi iber, F.; Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999. godina Bahtijarevi-iber, F.,Sikavica, P., Poloki Voki, N.; Suvremeni menadment vjetine, sustavi i izazovi , Zagreb, 2007. godina Buble. M,; Management, Ekonomski fakultet, Split, 2000. godina Certo, S., C., Certo, S., T.; Moderni menadment - 10. Izdanje, Mate, Zagreb, 2008. godina Deeljin, J.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. godina Guti, D., Rudelj, S,: Menadment ljudskih resursa, Grafika d.o.o., Osijek, 2012. godina Marui. S.; Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001. godina Noe, R., A., Hollenbeck, J., R., Gerhart, B.; Menadment ljudskih potencijala Postizanje konkurentskih prednosti; Tree izdanje, Mate, 2006. godina Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki, N.; Temelji managementa; kolska knjiga, Zagreb, 2008. godina Sikavica, P.; Organizacija; kolska knjiga, Zagreb, 2011. godina Vuji. V.; Menadment ljudskog kapitala, Tree izdanje, Sveuilite u Rijeci, Rijeka, 2008. godina
87
lanci: Dubur, S.; Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju, Nae more 50(12)/2003 Jurkovi, R.; Budunost upravljanja ljudskim resursima u 2018. godini, Svan Consulting, veljaa 2013. Klekar, D.; Zato trebamo opise radnih mjesta; Progressive Kolumna 62., kolovoz 2012. Postolov, K.; Uloga zaposlenika u ostvarivanju organizacijske izvrsnosti, Poslovna izvrsnost Zagreb, God. II (2008) Br. 1 Ragu Vrdoljak, I.; Specifinosti metodolokih pristupa mjerenju uspjenosti poslovanja kvalitetnim pokazateljima, Poslovna izvrsnost Zagreb, god. VI (2010) Br.2 Rupi N.; Poduzee koje ui formula za 21. stoljee, Ekonomski pregled, 53 (9-10) 903-920 (2002) Taka Pejnovi, R., Cvjetkovi, E.; Poslovni savjetnik Kako procijeniti korist treninga, studeni 2008.
Internet: Aksentijevi, S.; Planiranje potrebe za ljudskim resursima; 25.07.2013., http:/www.orkis.hr Bankamagazin; Hrvati na dnu po http://www.bankamagazine.hr Basys time; Evidencija radnog vremena i kontrola pristupa; 26.07.2013., http://www.basystime.com Ipos knjigovodstvo; Program za voenje knjigovodstva; 26.07.2013.; dodatnom obrazovanju, 15.07.2013.,
http://www.ipos.hr Ljubeti, V.; Upravljanje znanjem primjenom alata poslovne inteligencije, 12.07.2013., http://www.skladistenje.com Markovi, N.; Pojmovi vezani za radnike, 12.07.2013., http://www.tszg.hr Peri, A.; Profesionalna orijentacija prilog evaluaciji, 12.07.2013.,
http://darhiv.ffzg.hr https://instantkredit.hr/rjecnik financijskih pojmova http://selekcija.hr/2008/09/analiza-posla/, 20.08.2013.
88
Baze podataka: Emil Berg, M., Terje Karlsen, J.; Mental Models in Project Management Coaching, Engineering Management Journal, Vol. 19 No. 3, September 2007., http://web.ebscohost.com Kuijpers, M., Schyns, B., Scheerens, J.; Career Competencies for Career Success, The Career Development Quarterly, December 2006., http://web.ebscohost.com Maister, D.; Why (Most) training is useless, T+D, May 2008.,
http://web.ebscohost.com Schumacher, S.; Employee Evaluation, Rock products, May 2010.,
http://web.ebscohost.com Schwartz, J.; Ceo communique, IW, August 2006., http://web.ebscohost.com
89
9. PRILOG
Prilog 1. Anketni upitnik
1) Navedite broj zaposlenika u Vaem poduzeu. 2) Moete li rangirati razinu strune spreme u Vaem poduzeu? ( s obzirom na zastupljenost; 1 najvie, 2 srednje, 3 najmanje). a) SSS b) Prvi stupanj fakulteta c) Magisterij 3) Vodite li brigu o zaposlenicima? a) Da b) Ne 4) U Vaoj poslovnoj filozofiji, vaniji je: a) Zaposlenik b) Klijent / Stranka 5) Moete li rangirati karakteristike koje su po vama najvanije kod osoba koje zapoljavate? ( 1 najvanije, 2 vano, 3 manje vano ). a) Psihomotorne b) Fizike c) Mentalne 6) Provodite li proces analize posla/radnog mjesta u poduzeu? a) Da, samo jednom i to na poetku osnivanja poduzea. b) Da, vie puta tijekom poslovanja poduzea. c) Nikada. 7) Koja je svrha provoenja analize posla/radnog mjesta u Vaem poduzeu? (moete navesti vie razloga). a) Dobivanje informacija o radnom mjestu ( popis zadataka, dunosti i funkcija posla) b) Dobivanje informacija o radnim sposobnostima radnika ( koje osobine, sposobnosti i vjetine mora posjedovati) c) Odreivanje visine plae d) Poboljanje radne uinkovitosti e) Programiranje zatite na radu
90
8) Ukoliko pratite uspjenost zaposlenika, koje metode koristite: (moete navesti vie metoda). a) Samoocjenjivanje b) Ocjenjivanje od strane kolega c) Ocjenjivanje od strane nadreenih d) Agencija za ocjenjivanje zaposlenika 9) Na koji nain nagraujete (motivirate) uspjene zaposlenike? 10) Kod traenja novih zaposlenika, koristite vie: a) Unutarnje izvore b) Vanjske izvore 11) Koje metode koristite prilikom pribavljanja novih zaposlenika? (moete navesti vie metoda) a) Oglasna ploa unutar poduzea b) Na temelju preporuke managera c) Oglaavanje u novinama / asopisima d) Putem agencije za zapoljavanje e) Preko suradnje sa fakultetima 12) Prilikom evidencije zaposlenika koristite: a) Evidenciju o zaposlenicima b) Evidenciju o radnom vremenu c) Oboje 13) Koji program koristite za evidenciju i pohranu podataka o zaposlenicima?
91

Lagermax AED Croatia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Lagermax AED Croatia

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lagermax AED Croatia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sadraj

2. TEORIJSKA POSTAVKA VANOSTI LJUDSKIH POTENCIJALA

Peri, A.; Profesionalna orijentacija prilog evaluaciji, 12.07.2013., http://darhiv.ffzg.hr

2.1. Trendovi koji su utjecali na razvoj managementa ljudskih potencijala

2.2. Uloga zaposlenika u suvremenom poslovanju

2.3. Budunost upravljanja ljudskim resursima

informacija koje su relevantne za odreeni

R. A. Noe, J. R. Hollenback, B. Gerhart, P. pribavljanja M. Wright poslovima.16 Analiza V. Vuji

Izvor: izradio autor

3.1. Vanost analize posla

Slika 1. Prikaz vanosti analize posla19

Izvor: izradio autor

3.1.1. Pristupi u analizi posla

3.2. Proces provoenja analize posla

3.3. Metode analize posla

3.4. Utvrivanje zahtjeva posla

Profesionalni profil - Potrebna struna znanja i vjetine; - Posebna znanja i vjetine.

3.5. Posao i oblikovanje posla

manje zadovoljstvo poslom manja motivacija

3.5.2. Obogaivanje posla

4. PRIBAVLJANJE LJUDSKIH POTENCIJALA

4.1. Vanost pribavljanja kandidata

50 zaposlenih 100 ponuda datih za posao

150 intervijunanih kandidata 200 pozvanih kandidata

4.2. Opa strategija pribavljanja

4.3. Izvori pribavljanja

4.3.1. Unutarnji izvori pribavljanja

4.3.2. Vanjski izvori i metode pribavljanja

Slika 5. Temeljne funkcije oglasa

Privui kvalitetne kandidate

Dati relavantne informacije

4.4. Suvremene metode i izvori pribavljanja

5. PRAENJE I UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU ZAPOSLENIKA

5.1. Vanost praenja radne uspjenosti

5.2. Postupak vrednovanja radne uspjenosti zaposlenika

5.2.1. Tko moe procjenjivati radnu uspjenost

5.3. Metode praenja radne uspjenosti zaposlenika

Tablica 16. Prikaz koritenja metoda prema razliitim autorima*

Izvor: izradio autor

5.4. Kriteriji procjene uspjenosti zaposlenika

Schumacher, S; Employee http://web.ebscohost.com

6. INFORMACIJSKI SUSTAV LJUDSKIH RESURSA

Svaki informacijski sustav ljudskih resursa trebao bi se sastojati od:46

BANKE MODELA; SUSTAVA ZA PODRKU ODLUIVANJU;

EKSPERTNIH SUSTAVA; SUSTAVA ZA PODRKU VRHOVNOM RUKOVODSTVU.

Izvor: izradio autor

6.1. Banka podataka

6.2. Banka modela

6.3. Sustavi za podrku odluivanju

6.4. Ekspertni sustavi

7.1. Poslovni sluaj - LAGERMAX AED CROATIA D.O.O.

Lagermax poslovnice u Hrvatskoj

Izvor: izradio autor

Lagermax AED Croatia d.o.o. Pula

Nacionalna distribucija Carinski odjel Meunarodni transporti

Izvor: izradio autor

Voditelj carinskog odjela

7.2. Anketno istraivanje