Kultura Toyoty

Spis treci

Podzikowania .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Przedmowa do wydania polskiego .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Wprowadzenie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Sowo wstpne .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Od drogi Toyoty po kultur Toyoty .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

CZ I Na czym polega kultura Toyoty?

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Rozdzia 1. Tajemnica sukcesu Toyoty kryje si w jej kulturze DNA firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Rozdzia 2. Model systemu ludzkiego (ang. human system model) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Rozdzia 3. Droga Toyoty + rodowisko lokalne + cel = sukces .. . . . 85

CZ II Strumie wartoci kapitau ludzkiego

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Rozdzia 4. Przyciganie kompetentnych i zdolnych pracownikw .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Rozdzia 5. Rozwijanie kompetentnych i zdolnych pracownikw .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Rozdzia 6. Angaowanie kompetentnych i chtnych pracownikw w proces cigego doskonalenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Rozdzia 7. Inspirowanie ludzi w taki sposb, by byli zaangaowani na rzecz firmy, rodziny i spoeczestwa .. . . . . . 252

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

CZ III Procesy wspierajce ludzi

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

Rozdzia 8. Grupy robocze i zespoowe rozwizywanie problemw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Rozdzia 9. Czyste i bezpieczne miejsce pracy .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Rozdzia 10. Dwustronna komunikacja i zarzdzanie wizualne .. . . 371 Rozdzia 11. Przywdztwo suebne .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404

CZ IV Organizacyjne procesy wspierajce

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431

Rozdzia 12. Zaangaowanie i narzdzia suce utrzymaniu stabilnego zatrudnienia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 Rozdzia 13. Sprawiedliwe i spjne zasady oraz praktyki dziau HR .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Rozdzia 14. Powolny proces awansowania i nagradzanie czonkw zespou .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 Rozdzia 15. Hoshin kanri i system zarzdzania rozwojem obszaru produkcyjnego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 538

CZ V Czego mona nauczy si od Toyoty na temat rozwoju szczupej kultury .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

577

Rozdzia 16. Ulepszanie kultury firmy w Toyota Motor Sales .. . . . 581 Rozdzia 17. Historie marek Lexus i Scion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 602 Rozdzia 18. Rozwijanie kultury firmy i pracownikw w celu zapewnienia dugofalowego, oboplnego dobrobytu .. . . . . 626

www.mtbiznes.pl

12

Kultura Toyoty

Przedmowa do wydania polskiego

Od czasu, gdy wiat pozna system produkcji Toyoty (TPS skrt od ang. Toyota production system), o zaletach tej metody napisano wiele ksiek oraz artykuw. Jednak w prawie kadej z tych publikacji koncentrowano si na narzdziach TPS. W efekcie wiele firm wprowadzajcych TPS pomijao kultur stojc za t metod i nie osigao peni korzyci. Kultura Toyoty jest pierwsz kompletn dokumentacj postaw budujcych sukcesy tej firmy. Przedstawiono w niej wiele dziaa w sferze kultury organizacyjnej, wyznaczajcych drog Toyoty. Ksika szczegowo wyjania wiele obszarw drogi Toyoty, w tym model 4P (philosophy, process, people, problem solving) oraz czternacie zasad zarzdzania, takich jak szacunek dla ludzi oraz opieranie decyzji w zarzdzaniu na dalekosinej koncepcji nawet kosztem krtkoterminowych wynikw finansowych. Autorzy tej pozycji pracowali w Toyocie bd badali j przez wiele lat. Ta gruba ksika jest krystalizacj ich dowiadcze. Studiujc tak obszern lektur, mgby poczu si jak zbkana owieczka w lesie. Dlatego chc poleci ci kilkanacie wybranych zagadnie, uatwiajcych oglne rozeznanie w kulturze tej firmy i pozwalajcych poczu ducha drogi Toyoty. Proponuj ci zwrci szczegln uwag na zagadnienia wskazane poniej, a potem przej do rozdziaw, ktre sam uznasz za interesujce. 1. Sowo wstpne Petea Grittona (uwaam, e to znakomite wprowadzenie do ksiki). 2. Ludzie s sercem i dusz drogi Toyoty (3845). 3. Wyzwania zwizane ze zmian kultury w innych firmach ostrzeenie (5863). 4. Ucieczka Toyoty przed bankructwem refleksja i wzmacnianie kultury (6668).

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

13

5. Procesy pomocnicze i zarzdzanie na co dzie (7879). 6. Zasady systemu produkcji (98101). 7. Praca standaryzowana i podzia pracy (177185). 8. Bez standardw nie ma problemw (218220). 9. Standaryzowana praca to podstawa usprawnie wprowadzanych przez zesp (220222). 10. Standardy nie oznaczaj, e kada operacja jest dokadnie taka sama (222223). 11. Porwnanie sposobu patrzenia na problemy w kulturze Zachodu i Toyocie (tabela 6-2). 12. Jishuken wydarzenie kaizen czy sposb rozwijania liderw? (245247). 13. Kanay komunikacji nieformalnej (394397). 14. Kontrola wizualna i A-3 jako systemy komunikacji (397402). 15. Kaizen (413414). 16. Genchi genbutsu (414415). 17. Szacunek (416417). 18. W jaki sposb Toyota wybiera i rozwija liderw? (421424). 19. Japoski system nagradzania i wyraania uznania (496502). 20. Rnice w postrzeganiu kwestii nagrd i wyraania uznania midzy kultur Zachodu i Wschodu (tabela 14-1). Jestem zaszczycony, e premiera polskiego wydania ksiki przypadnie na dzie Kongresu Gemba Kaizen 2009, organizowanego przez Kaizen Institute Polska. Licz na to, e czytelnicy przyjrz si kulturom organizacyjnym swoich firm, e porwnaj je z drog Toyoty i bdzie to ich pierwszy krok na drodze do lean. Oto lista powszechnych praktyk firmowych, ktre w myl drogi Toyoty nie sprzyjaj koncepcji lean. Prosz, aby zapozna si z nimi, przemyla je i zastanowi si, w ktrych punktach praktyki twojej organizacji s inne. 1. Zarzdzajcy szukaj korzyci w krtkim horyzoncie czasowym i nie d do lean, ktre musi by wypracowywane przez wiele lat, a raczej dekad. 2. Duch cigego doskonalenia kaizen nie jest czci firmowej kultury. 3. Zarzdzajcy nie doceniaj roli gemba. 4. Zarzdzajcy nie rozumiej, e standaryzacja, 5S i wykrywanie muda (strat) s trzema podstawowymi dziaaniami wspierajcymi kierowanie produkcj. 5. Pracownicy s postrzegani jako noniki kosztw, a nie jako aktywa.

www.mtbiznes.pl

14

Kultura Toyoty

6. Pracownikom nie zapewnia si cigego szkolenia i programw edukacyjnych. 7. Nie ma konkretnych celw doskonalenia dla kadego pracownika. 8. Zarzdzajcy chtnie daj pracownikom narzdzia do rozwizywania problemw, ale nie pomagaj im znajdowa problemw do rozwizania. 9. Brakuje powszechnego przekonania, e najlepsz drog do lean jest udranianie przepywu przez cay acuch dostaw. I jak poszo? ycz ci dobrego startu na dalekiej drodze. Pom swojej firmie osign wiatowy sukces. Masaaki Imai, wiatowy ekspert kaizen, autor bestsellerw Kaizen: Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii oraz Gemba Kaizen

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

21

Od drogi Toyoty po kultur Toyoty

Droga Toyoty to forma kultury

Droga Toyoty, publikacja autorstwa jednego ze wspautorw tej ksiki, Jeffreya Likera, przedstawia zasady zarzdzania praktykowane przez Toyot. To tzw. model 4P (od angielskich sw: philosophy, process, people, problem solving filozofia, proces, ludzie, rozwizywanie problemw) przedstawilimy go na ilustracji W-1. Model 4P tworzy stoek, ktrego podstaw stanowi dugofalowa filozofia zapewnianie wartoci klientom i spoeczestwu. Na tej podstawie Toyota inwestuje w szczupe procesy, ktre koncentruj si na skrceniu czasu produkcji poprzez wyeliminowanie strat. Eliminacja strat moliwa jest dziki ludziom, ktrzy rygorystycznie stosuj metody rozwizywania problemw to dwie najwysze warstwy piramidy. System zarzdzania Toyoty opisuje czternacie zasad obejmujcych te cztery poziomy (patrz ramka).
Ilustracja W-1. Model 4P drogi Toyoty

Rozwizywanie problemw
(cige doskonalenie i nauka)

Ludzie i partnerzy
(szacunek, rzucanie wyzwa i rozwj)

(eliminowanie strat)

Proces

(mylenie dugofalowe)

Filozofia

www.mtbiznes.pl

22

Kultura Toyoty

Czternacie zasad zarzdzania drogi Toyoty

Filozofia dugofalowa Zasada1.Opieranie decyzji w zarzdzaniu na dalekosinej koncepcji nawet kosztem krtkoterminowych wynikw finansowych. Szczupe procesy odpowiedni proces zapewnia waciwe rezultaty Zasada2.Stworzenie cigego i pynnego procesu ujawniania problemw. Zasada3.Wykorzystanie systemw cignionych, aby unikn nadprodukcji. Zasada4.Wyrwnywanie obcienia prac (heijunka) zachowywanie si jak w, a nie jak zajc. Zasada5.Stworzenie kultury, w ktrej procesy s przerywane, aby rozwizywa problemy i mc dziki temu od razu uzyska waciw jako. Zasada6.Standaryzowanie zada s one podstaw cigej poprawy i upenomocnienia pracownikw. Zasada7.Stosowanie kontroli wizualnej, aby aden problem nie zosta w ukryciu. Zasada8.Stosowanie wycznie niezawodnej, gruntownie sprawdzonej technologii, sucej pracownikom i procesom. Rozwijanie pracownikw i partnerw, a take rzucanie im wyzwa w ramach dugofalowego zwizku Zasada9.Rozwijanie liderw, ktrzy gruntownie rozumiej prac, yj ogln koncepcj firmy i nauczaj innych. Zasada10.Wyksztacenie wyjtkowych ludzi i zespow realizujcych ogln filozofi firmy. Zasada11.Szanowanie partnerw i dostawcw, rzucanie im wyzwa i pomaganie w doskonaleniu si. Rozwizywanie problemw i cige doskonalenie stanowi si napdow uczenia si organizacji Zasada12.Angaowanie si osobicie, aby gruntownie zrozumie sytuacj (genchi genbutsu). Zasada13.Podejmowanie decyzji powoli, w drodze konsensusu i przy starannym rozwaeniu wszystkich moliwoci; szybkie wdraanie decyzji (nemawashi). Zasada14.Zostanie organizacj uczc si dziki niestrudzonej refleksji (hansei) i cigej poprawie (kaizen).
rdo: Jeffrey Liker, Droga Toyoty, MT Biznes, Warszawa 2005.

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

23

Jeli przyjrzymy si tym zasadom, dojdziemy do wniosku, e wszystkie wyraaj przekonania i wartoci, a wic tak naprawd opisuj kultur Toyoty: Filozofia dotyczy celu Toyoty i wyjania sens jej istnienia. Proces dotyczy tego, co wedug Toyoty prowadzi do doskonaoci operacyjnej, a wic nieustannego eliminowania strat. Ludzie s si napdow firmy, a kultura uczy ich, w jaki sposb maj dziaa, co myle i czu, aby wsplnie realizowa jeden czcy ich cel. Rozwizywanie problemw to sposb, w jaki ludzie nieustannie usprawniaj swoje dziaania i staj si coraz lepsi. Droga Toyoty traktowaa o kulturze Toyoty, ale mielimy wraenie, e nie ujlimy w niej wszystkich elementw. Kada cz tej kultury wymaga wikszej uwagi. Dlatego te przygotowujemy ca seri ksiek. Toyota Talent (2007, pol. MT Biznes, Warszawa 2008) jest ju na rynku. Aktualnie wsplnie z Davidem Meierem przygotowujemy dwie kolejne publikacje: Toyota Processes i Toyota Problem Solving. W niniejszej ksice, powiconej zgodnie z tytuem kulturze Toyoty, szczegowo zajmujemy si systemem zarzdzania ludmi w tym koncernie. Napisaem j wsplnie z Mikeem Hoseusem i przy wspudziale Center for Quality People and Organization (CQPO). Mike przez dwadziecia lat pracowa w zakadach Toyoty w Georgetown i Kentucky, przez wikszo czasu na stanowisku kierowniczym. Nadal wspiera Toyot poprzez prac na rzecz CQPO, organizacji typu non profit, w ktrej wikszo czonkw stanowi byli pracownicy Toyoty. Mike dysponuje dugoletnim dowiadczeniem w zarzdzaniu montaowni i dziaem HR, dziki czemu moglimy zamieci w tej ksice konkretne przykady z zakadw w Georgetown. Opisujemy tu sposb selekcji i kierowania rozwojem ludzi, a take angaowania ich w misj firmy. Szczegowo opisujemy niektre kwestie BHP , planowanie w celu zapewnienia stabilnoci zatrudnienia oraz sposb wdraania zasad i celw w caej organizacji. Na koniec zastanawiamy si, jak inne firmy mog wycign wnioski dla siebie, korzystajc z kultury Toyoty.

Dwa modele drogi Toyoty

Poniewa ta ksika powicona jest kulturze Toyoty, jako model wykorzystujemy w niej wewntrzn wersj drogi Toyoty (omwion szczegowo w rozdziale 1). Opieramy si przy tym na wewntrznym dokumencie szkoleniowym Droga Toyoty 2001 (The Toyota Way 2001), w ktrym firma ta reprezentowana jest jako budynek oparty na dwch filarach: szacunku dla
www.mtbiznes.pl

24

Kultura Toyoty

ludzi i procesie cigego doskonalenia. Fundamenty stanowi pi elementw: wyzwanie, kaizen, genchi genbutsu (przyjd i zobacz), szacunek i praca zespoowa. Piszc Drog Toyoty, Liker posikowa si tym dokumentem i na nim czciowo opar swj model 4P . Nic wic dziwnego, e w dokument i model Likera maj ze sob wiele wsplnego. Oba dom Toyoty i model 4P przedstawiamy obok siebie na ilustracji W-2. W ksice Droga Toyoty pi fundamentalnych elementw domu Toyoty przedstawiono obok analogicznych elementw modelu 4P , aby zilustrowa relacj midzy nimi (patrz ilustracja W-2). Chocia oba modele traktuj system z nieco odmiennych perspektyw, maj ze sob wiele wsplnego, midzy innymi:
Ilustracja W-2. Dwa modele drogi Toyoty
Droga Toyoty 2001
bu Ka ize Sza n cun ek + pra ca zes p. tsu

Wyzwanie

Kaizen Szacunek

Genchi Praca zespoowa genbutsu

Ge

Cige doskonalenie

Szacunek wobec ludzi

nch

(cige doskonalenie i nauka)

rdo: Toyota Motor Company

(szacunek, rzucanie wyzwa i rozwj)

ig
Rozwizywanie problemw Ludzie i partnerzy
(eliminowanie strat)

en
Proces
(mylenie dugofalowe)

an

ie

Wy zw

Filozofia

rdo: J. Liker, Droga Toyoty, op.cit.

1. Spojrzenia na oglne systemy. Oba modele maj w zaoeniu reprezentowa cay s y s t e m , przez co rozumiemy, i wszystkie ich czci s ze sob wzajemnie powizane. W Toyocie wykorzystywana jest analogia z domem, poniewa kade sabe ogniwo fundamenty, filary, dach sprawia, i osabia si caa konstrukcja. Model 4P rwnie jest swoist struktur piramid w ktrej kady poziom stanowi podstaw dla kolejnego. Jeli zabraknie ktregokolwiek z czterech elementw, cay system przestanie dziaa. Jeli wic cao oprzemy na filozofii krtkoterminowej, bdziemy wdraa jedynie wybrane narzdzia w wybranych procesach tych, ktre bd zapewniay bezporednie rezultaty. Nie pozwala to na znaczne inwestowanie w ludzi, a w rezultacie nigdy nie powstanie organizacja uczca
www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

25

si i cigle doskonalca. Bez narzdzi na poziomie procesu problemy nie bd widoczne, a ludzie nie bd mieli odpowiednich moliwoci rozwijania swoich zdolnoci mylenia i rozwizywania problemw. 2. Przekonanie, e narzdzia szczupej produkcji wspieraj ludzi i proces cigego doskonalenia. Bardzo wyranie pokazano to w modelu Toyoty. Toyota traktuje narzdzia szczupej produkcji, takie jak kanban i komrki, jako podzbir fundamentalnego elementu kaizen. Nie s one uwidocznione w modelu, poniewa znajduj si na wikszym poziomie szczegowoci. Jeli rozoymy kaizen na czynniki pierwsze, otrzymamy nastpujce elementy podrzdne: umys kaizen i innowacyjne mylenie, budowanie szczupych systemw i struktury oraz promowanie nauki organizacyjnej. Jeli przyjrzymy si relacjom midzy oboma modelami, kaizen pokrywa si czciowo a z trzema elementami modelu 4P: procesem, ludmi i rozwizywaniem problemw. Jednak w obu modelach procesy szczupej produkcji maj wspiera ludzi i proces rozwizywania problemw (szacunek dla ludzi i cige doskonalenie). 3. Koncentrowanie si na procesie, a nie rezultatach. Droga Toyoty rozrnia te dwie orientacje. Zorientowanie na proces cechuje menederw, ktrzy dbaj o ustanowienie i przestrzeganie prawidowego procesu, wychodzc z zaoenia, e odpowiedni proces zapewni odpowiednie rezultaty. Z kolei zorientowanie na rezultaty charakteryzuje styl zarzdzania, w ktrym kierownicy koncentruj si na uzyskaniu cile okrelonych wynikw dobry jest kady proces pozwalajcy osign okrelone cele. Przedstawianie tych dwch orientacji jako przeciwiestw jest bdne. Filozofia Toyoty powstaa pod wpywem sposobu mylenia Wschodu, a tam rne sposoby mylenia nie s traktowane jako wykluczajce si przeciwiestwa. Ludzie Wschodu take koncentruj si na rezultatach, ale dostrzegaj harmoni midzy nimi a procesem. Przykadowo zesp nie moe liczy na jak szczegln pochwa za prac nad projektem usprawnienia, jeli wczeniej wyranie nie wskaza oczekiwanych rezultatw tego projektu. Wyniki powinny by wymierne, a projekt powinien ledzi rzeczywiste efekty w odniesieniu do pierwotnie postawionego celu. Jednak zesp nie zostanie wysoko oceniony take wwczas, gdy nie przestrzega waciwego procesu, ktry obejmuje nemawashi uzyskiwanie opinii innych w celu osignicia konsensusu. Projekt nie jest oceniany wycznie na podstawie rezultatw, ale przede wszystkim na podstawie tego, ile czonkowie zespou nauczyli si w trakcie jego wykonywania. Oba modele proponuj zbir zasad waciwego procesu dziaania przemyl, opracuj procesy, rozwi ludzi i rozwi problemy.
www.mtbiznes.pl

26

Kultura Toyoty

4. Oba modele przykadaj najwysz wag do cigego doskonalenia ludzi. W modelu zaproponowanym w dokumencie Droga Toyoty 2001 konstrukcja opiera si na dwch filarach: szacunku dla ludzi oraz cigym doskonaleniu. W modelu 4P kwestia ludzka (szacunek, wyzwanie i rozwj) oraz rozwizywanie problemw (cige doskonalenie) stanowi najwysze poziomy. W obu modelach narzdzia i procesy szczupej produkcji maj charakter podrzdny wobec pomocy ludziom w wyszukiwaniu i rozwizywaniu problemw oraz cigym rozwijaniu si. Poszczeglne elementy drogi Toyoty s bezporednio powizane z kultur. Nawet mechaniczne zadanie, takie jak konfigurowanie systemu kanban przykadowo identyfikowanie, ile czci naley przechowywa w buforze, a co za tym idzie, ile kart wydrukowa ma rne znaczenie w rnych kontekstach kulturowych. W kulturze zorientowanej na rezultaty jest to rodek do osignicia okrelonego celu. Mamy zbyt due zapasy, co generuje koszty, a wic chcemy zmniejszy zapasy o 25%. Wobec tego wprowadzamy system kanban, gdy syszelimy, e to narzdzie pozwala zmniejszy zapasy. Organizujemy zesp inynierw przeszkolonych w zakresie szczupej produkcji, a moe take osb z czarnym pasem w zakresie programu sze sigma, szkolimy tych wszystkich ludzi w uywaniu kanban i wysyamy ich do wszystkich czci korporacji, aby wdroyli nowy system. Po roku we wszystkich zakadach a przynajmniej w tych, ktre przynosz najwiksze zyski dziaa ju jaka forma kanban. Ale co to tak naprawd daje? Czy zapasy malej? Czy zostan na staym, niskim poziomie? Czy pracownicy naprawd rozumiej ide systemu kanban i wiedz, jak wykorzystywa go jako narzdzie cigego doskonalenia? Sposb mylenia pracownikw o caym systemie zadecyduje o tym, czy bdzie to jednorazowe narzdzie, czy te cz duszego procesu tworzenia kultury cigego doskonalenia. W tej ksice pokaemy, w jaki sposb Toyota wybiera, motywuje i przyczynia si do rozwoju pracownikw, aby mogli dugofalowo zaangaowa si w proces wytwarzania produktw najwyszej jakoci w bezpiecznym oraz sprawiedliwym rodowisku pracy. Szacunek dla ludzi i cige doskonalenie id ze sob w parze. Traktowanie ludzi jako staych czonkw spoecznoci daje podstaw, by nie tylko uczy ich wykonywania pracy, ale take prosi o to, by cigle doskonalili produkty i procesy. Starannie wyselekcjonowani, dobrze wyszkoleni ludzie, ktrym postawi si odpowiednie wyzwania, w poczeniu z wyjtkowymi procesami zapewniaj wyjtkowe rezultaty. Szczupy umys jest rezultatem szerszej kultury, ktra wspiera i angauje ludzi. Kultura Toyoty jest kluczowym elementem sukcesu tej firmy jako globalnego lidera w dziedzinie sprawnoci operacyjnej.
www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

27

CZ I

Na czym polega kultura Toyoty?

Kady czowiek wykonujcy swe obowizki z penym powiceniem moe wytworzy wielk moc, ktra zebrana razem moe zapewni prawdziw si.
Kiichiro Toyoda, zaoyciel Toyota Motor Company

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

29

Rozdzia 1

Tajemnica sukcesu Toyoty kryje si w jej kulturze DNA firmy

Cay wczorajszy dzie spdziem z trzydziestoma modszymi kierownikami naszej firmy. Co najmniej poowa z nich bya spoza Japonii. Podzielono ich na zespoy, w ktrych rozwizywali rne problemy, a nastpnie prowadzili prezentacje i przedstawiali rozwizania oparte na tym, czego nauczyli si na temat drogi Toyoty. Gdy ich o to pytaem, wielu odpowiadao, e teraz w peni rozumiej drog Toyoty. Mylili si cakowicie. Nikt nie jest w stanie zrozumie tego fenomenu w cigu dwch lub trzech miesicy. Kierownicy zrozumieli jedynie to, co jest na powierzchni, ale pod spodem kryje si znacznie wicej. Poprosiem ich wic, aby zbadali te gbiny. Proces poznawania drogi Toyoty nie ma koca. Sdz, e ja sam nadal w peni jej nie rozumiem, cho pracuj dla tej firmy od czterdziestu trzech lat.
Katsuaki Watanabe, prezes Toyota Motor Corporation

Dlaczego programy szczupej produkcji i sze sigma nie wystarcz?

Zarzdzajcy przedsibiorstwami na caym wiecie poszukuj sposobu, ktry pozwoliby im zaangaowa pracownikw w proces poprawy jakoci. Niektrzy stosowali program sze sigma (ang. six sigma), ktry pozwala im uksztatowa ekspertw w zakresie statystycznego rozwizywania problemw, inni z kolei decydowali si wprowadzi zasady szczupej produkcji (ang. lean production) od podstaw, uywajc prostszych koncepcji systemu cignionego (ang. pull) i cigego przepywu (ang. flow) oraz inwestujc


Lessons from Toyotas Long Drive, Harvard Business Review, lipiecsierpie 2007, s.7483.

www.mtbiznes.pl

30

Kultura Toyoty

w szczupe procesy. Najnowszym trendem jest stosowanie programu szczupego sze sigma (ang. lean six sigma), ktry uwaany jest za zbir najlepszych cech obu poprzednich programw. Narzdzia suce do wprowadzania zasad szczupej produkcji s przekazywane pracownikom na poziomie roboczym, jako e s atwiejsze do zrozumienia i zapewniaj szybkie rezultaty, natomiast trenerzy posiadajcy czarny pas w zakresie programu sze sigma prowadz zoone, wymagajce wikszego zaangaowania i trwajce kilka miesicy projekty, ktre pozwalaj wprowadzi wiksze oszczdnoci. Te programy skutecznie redukuj koszty, a wiele firm podkrela ten fakt, aby wywrze pozytywne wraenie na inwestorach. Niestety, we wszystkich tych wysikach zazwyczaj czego brakuje. Jeli poprosilibymy fachowca zajmujcego si systemem produkcyjnym Toyoty (ang. TPS Toyota production system) o ocen tych szczupych operacji, prowadzonych w innych firmach, zapewne nie wystawiby im on zbyt wysokiej noty. Ekspert w zakresie TPS nie bdzie analizowa wykresw i grafw projektw zgodnych z programem sze sigma i nie zwrci wikszej uwagi na poczynione oszczdnoci. Ekspert przejdzie bezporednio do gemba (stanowiska pracy) a wic do miejsca, w ktrym odbywa si rzeczywista praca i przeprowadzi szczegow analiz procesu. Skoncentruje si na poszukiwaniach zakce przepywu miejsc, w ktrych dochodzi do marnotrawstwa. Ekspert bdzie obserwowa ludzi podczas pracy, aby przekona si, czy ich dziaanie odbywa si wedug powtarzalnego, standardowego procesu. Poszuka dowodw wskazujcych na problemy z jakoci zajrzy wic do dziaw naprawczych. Bdzie pod wraeniem, jeli przekona si, e materia bez adnych zakce przepywa przez zakad, a pracownicy aktywnie angauj si w prac powikszajc warto w okrelonym tempie (zwanym c z a s e m t a k t u ). Jeszcze wiksze wraenie zrobi na nim przykady zarzdzania wizualnego materiay graficzne, ktre przedstawiaj stan operacji i pozwalaj upewni si, czy dany proces jest zgodny ze standardami. Jednak najwaniejsze jest jeszcze co innego dowody na to, e pracownicy w zakadzie aktywnie angauj si w proces rozwizywania problemw. Niestety, w rzeczywistoci rzadko kiedy mamy moliwo zobaczy ktrkolwiek z tych rzeczy. Tabele i wykresy zawsze wspaniale wygldaj na cianach sali konferencyjnej, ale rzeczywisto w hali produkcyjnej jest odlega od ideau TPS. Od samego pocztku dziaalnoci firmy Toyota jej szefowie wierzyli, e kluczem do sukcesu jest inwestowanie w ludzi. Od tamtych czasw kultura Toyoty przesza pewn ewolucj i dzi stanowi ona podstawow

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

31

warto w firmie. To rzeczywista przyczyna, dla ktrej operacje s szczupe, samochody trafiaj na rynek zgodnie z harmonogramem i w ramach zaplanowanych budetw, projektanci pojazdw rozumiej potrzeby klientw, kierownictwo firmy potrafi przewidzie dugofalowe trendy i ma przejrzyste strategie, a kady pracownik (zwany czonkiem zespou) pracuje z pen energi, starajc si zrealizowa roczny plan. Pojcie droga Toyoty obejmuje przede wszystkim kultur firmy sposb, w jaki pracownicy myl i dziaaj, jest gboko zakorzeniony w filozofii firmy i jej podstawowych zasadach. Zasadnicze elementy tej filozofii szacunek dla ludzi i denie do cigego rozwoju nie ulegy zmianie od pocztku istnienia koncernu. Niemal kady prezes mwi o kulturze swojej firmy i zapewnia, e ludzie s jej najwaniejszym zasobem. Ale czy sam w to wierzy? Jeli zdarza si okazja do przeniesienia produkcji z kraju, w ktrym paci si 25 dolarw za godzin, do pastwa, w ktrym stawka za godzin pracy robotnika wynosi tylko dolara, ilu z prezesw rozwaa tak moliwo? Po przeprowadzeniu procesu rekrutacyjnego i szkoleniowego firma znalazaby si wwczas na nowym lecz ekonomicznie przyjaznym terenie. Rodzi si tylko pytanie, czy szkolenia wystarcz, aby utrwali w nowych pracownikach dotychczasow kultur firmy. I czy kierownicy wiedz dokadnie, na czym polega ta kultura, ktr staraj si zaszczepi w takim przypadku? Gdy Toyota buduje zakad w kolejnym pastwie, starannie analizuje sytuacj w lokalnej spoecznoci i zastanawia si, w jaki sposb najlepiej byoby rozwin kultur firmy w danym rodowisku. Dotychczasowe dowiadczenia nauczyy j, e proces ten wymaga zarwno czasu, jak i cierpliwoci. W fabryce Toyota Motor Manufacturing w Georgetown w stanie Kentucky pierwszym zakadzie nalecym w peni do tego koncernu na terenie Stanw Zjednoczonych zajo to pitnacie lat. Chocia Toyota szczyci si tym, i jest organizacj uczc si i skrcia czas niezbdny do budowy swojej kultury od podstaw, mimo wszystko zajmuje to cae lata. Dla wielu firm prby wprowadzenia filozofii kaizen i projektu sze sigma okazay si frustrujcym dowiadczeniem zapewniay wietne rezultaty krtkoterminowe, ale nie udawao si ich utrzyma na duej. Naley poszuka czego wicej. Naszym zdaniem tym brakujcym elementem, ktry pozwala uzyska trwae rezultaty, jest kultura Toyoty. I chocia wersje tej kultury s rne w poszczeglnych krajach, a nawet w poszczeglnych

www.mtbiznes.pl

32

Kultura Toyoty

spoecznociach, mona wyrni pewne uniwersalne elementy i praktyki, z ktrych skorzysta mog wszystkie firmy. W tej ksice omawiamy wanie te podstawy DNA kultury Toyoty.

Czym jest kultura? (Wszystko jest w naszych gowach)

Zanim zrobimy pierwszy krok, powinnimy pozwoli sobie na chwil przerwy i zastanowi si nad znaczeniem sowa kultura. Czsto syszymy je z ust menederw, ktrzy mwi: Wszystko opiera si na kulturze, To kwestia ludzi, Narzdzia to prosta cz; zmiana kultury to prawdziwe wyzwanie, Zasady szczupej produkcji sprawdzaj si w kulturze japoskiej, a wic tam, gdzie zostay opracowane; nie sprawdzaj si jednak w naszej kulturze. Pozytywn stron takich wypowiedzi jest to, e ich autorzy zdaj sobie spraw z wagi kultury i jej integralnej roli w procesie przeksztacania organizacji w efektywn firm. Jednak dowodz one take, i rni ludzie rnie interpretuj znaczenie sowa kultura. Kadego roku podczas kursw na temat organizacji pracy prowadzonych przez Likera jednego z autorw tej ksiki uczestnicy podzieleni na zespoy proszeni s o przeprowadzenie wywiadw w rzeczywistych firmach w celu zrozumienia ich celw biznesowych i organizacji wewntrznej. Jeden z zespow po przeprowadzeniu bada w lokalnej firmie stwierdzi, i ma problemy z przygotowaniem wymaganego raportu, poniewa: Badana przez nas firma nie ma adnej kultury. Dziaa na rynku od niedawna i nie ma jeszcze spisanej misji ani te nie organizuje adnych firmowych wydarze. Obchodzi jedynie wito Dzikczynienia, ale to wszystko. Kadego roku uczestnicy tych kursw maj problemy z dotarciem do sedna kultury badanych przez nich firm. Dlaczego to zadanie jest tak trudne? Problem polega na tym, e poznanie kultury firmy wymaga odkrycia tego, co tak naprawd tkwi w gowach jej pracownikw. Antropolodzy odkrywajcy now, nieznan dotd kultur zaczynaj od zwykej obserwacji sposobu ycia jej przedstawicieli. Zbieraj artefakty. Obserwuj interakcje midzyludzkie. Hierarchi w spoecznoci poznaj dziki obserwacji zachowa wiadczcych o szacunku. czc wszystkie te informacje, tworz obraz nowej kultury. Na koniec rozmawiaj z jej przedsta-

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

33

wicielami i zadaj pytania, ktre pozwalaj pozna system ich przekona oraz wartoci. Przydatna dla nas definicja kultury, ktra wspgra z prawdziwym sensem drogi Toyoty, brzmi:
Wzorzec podstawowych zaoe, opracowany, odkryty lub rozwinity przez dan grup w celu poradzenia sobie z jej problemami, zwizanymi z adaptacj zewntrzn oraz integracj wewntrzn, ktry sprawdzi si na tyle, aby mona go byo uzna za waciwy, i w zwizku z tym jest przekazywany nowym czonkom spoecznoci jako prawidowy sposb postrzegania, mylenia i odczuwania w kontekcie tych problemw.

Ta definicja pozwala nam zorientowa si, e kultura jest zjawiskiem lecym u podstaw tego, w jaki sposb wszyscy czonkowie organizacji postrzegaj, myl, a nawet czuj. Znaczna cz modeli wskazuje, i kultura istnieje na wielu poziomach. W ksice Droga Toyoty zastosowalimy model gry lodowej, by pokaza, e to, co wida na pierwszy rzut oka, jest zaledwie jednym z aspektw wikszej caoci. Wiksza cz gry lodowej znajduje si pod powierzchni wody i tam te kryj si gbsze aspekty kultury. W modelu zaproponowanym przez Scheina wyrni mona trzy poziomy tej piramidy (patrz ilustracja 1-1): 1. Artefakty i zachowanie. Artefakty i zachowanie znajduj si ponad powierzchni. To od tych elementw antropolog rozpoczyna obserwacje. Na tym poziomie dostrzegamy przedmioty, fizyczn organizacj stanowiska pracy, zachowanie ludzi oraz dokumenty pisane, takie jak regulaminy. To istotne obserwacje, ale nie pozwalaj nam one jeszcze obj caoci spraw. Wemy na przykad system andon stosowany w Toyocie, czsto kojarzony z moliwoci zatrzymania produkcji w celu rozwizania problemw z jakoci. (Andon to sygnalizacja dwikowa, wczana poprzez pocignicie linki i powodujca zatrzymanie caej linii). Czy Toyota na pewno chce wstrzymywa ca produkcj, aby naprawia wszystkie bdy w momencie ich powstawania? Aby zrozumie znaczenie takich artefaktw, jak system andon, musimy gbiej wej w kultur i zbada normy oraz wartoci wszystkich pracownikw.
 Edgar Schein, Coming to a new awareness of organizational culture, Sloan Management Review, zima 1984, vol. 25, nr 2, s. 316.

www.mtbiznes.pl

34

Kultura Toyoty

Ilustracja 1-1. Trzy poziomy kultury

Artefakty i zachowanie

Co widzimy? Wszystko, co nowicjusz, go lub konsultant moe dostrzec (na przykad ubir, wykresy organizacyjne, ukad fizyczny, stopie sformalizowania, logo, misja). Co gosz? To, co usyszymy, jest przyczyn, dla ktrej wszystko wyglda tak, jak wyglda. Do tej grupy zaliczamy filozofi firmy, normy i uzasadnienia. W co gboko wierz i wedug jakich zasad dziaaj? Podwiadome, przyjmowane za oczywiste przekonania na temat organizacji i jej pracy (celw), ludzi, nagrd i kar.

Normy i wartoci

Zaoenia podstawowe

2. Normy i wartoci. Normy to oglnie akceptowane reguy rzdzce zachowaniem. Niekoniecznie musz by one spisane kady zna podstawowe zasady zachowania, regulujce na przykad kwestie ubioru albo tego, co mona powiedzie, czy mona spni si na spotkanie i przerywa wypowied przeoonego. Wartoci to zasady, wedug ktrych yjemy. Pracownik, spytany o to, co znaczy dla niego firma, zazwyczaj opisuje wartoci wyznawane przez organizacj. Analizujc dogbniej system andon, zaczynamy rozumie, i odzwierciedla on pewn warto Toyoty: uzewntrznianie wszystkich problemw w celu cigej poprawy dziaania systemu. Kady pracownik moe pocign za link, wczajc tym samym sygnalizacj wietln i charakterystyczny sygna dwikowy. Od lidera zespou oczekuje si, by znalaz si na miejscu niemal natychmiast, zdiagnozowa wag problemu i poprzez ponowne pocignicie linki skasowa danie zatrzymania linii montaowej, zanim jeszcze do tego rzeczywicie dojdzie. Jeeli jednak problem jest naprawd powany, lider zespou nie pocignie za link (a wic nie anuluje sygnau do zatrzymania, wydanego wczeniej przez czonka zespou) i produkcja zostanie wstrzymana. Gdyby spytano lidera zespou w Toyocie, dlaczego zezwoli na zatrzymanie linii, zapewne zwrciby uwag na fakt, i jego organizacja przykada wiksz wag do jakoci ni wykonywania planw produkcyjnych. 3. Podstawowe zaoenia. Co tak naprawd sdzimy o naturze organizacji i roli, jak w niej odgrywamy? Czy uwaamy, e zadaniem pracownika jest zrobienie wszystkiego, co w jego mocy, by pomc or-

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

35

ganizacji w odniesieniu sukcesu? Czy zakadamy, e zarzd ma swoje wasne interesy, sprzeczne z interesami pracownika, co zmusza nas do codziennej obrony naszego stanowiska? Czy jestemy przekonani, e praca to sposb na zarabianie pienidzy na ycie, czy te jest to jeden ze sposobw, na jakie dajemy co spoeczestwu? Czsto nasze zaoenia s tak gboko zakorzenione, e nie moemy wyobrazi sobie niczego innego na przykad gdy stwierdzamy, e taka jest ludzka natura. Niektre zaoenia tkwi w naszej podwiadomoci i trudno nam je wyartykuowa. Z istnienia czci z nich nawet nie zdajemy sobie sprawy. Przykadowo gdy zapytamy Amerykanina, dlaczego ludzie chc robi karier i zarabia coraz wicej pienidzy, najprawdopodobniej wzruszy ramionami ze zdziwienia lub rozemieje si. Czy to nie oczywiste? moe zapyta. Przecie chyba kademu zaley na pienidzach oraz sukcesie? Gdy co wydaje si nam oczywiste, analityk kultury wyczuwa wpyw gboko zakorzenionych zaoe. Jednym z podstawowych zaoe systemu andon jest to, e ludzie wymagaj pomocy innych przy rozwizywaniu codziennych problemw zwizanych z produkcj. Gdyby pozostawi pracownikw samym sobie, mogliby jako przetrwa dzie, ale nie byliby w stanie rozwiza problemw. Innym zaoeniem jest to, i kluczow rol pracownika produkcji jest identyfikacja problemw i zwracanie na nie uwagi przeoonych, nawet jeli prowadzi to do wstrzymania produkcji. Wymaga to atmosfery zaufania nikt nie zastanawia si, czy pocignicie za link jest waciw decyzj. Pracownicy nie mog ba si jakiejkolwiek reprymendy. Wrcz przeciwnie mog otrzyma pochwa za wskazanie problemu. Historia opowiedziana przez Toma Zawackiego, dyrektora naczelnego administracji zakadw Toyoty w Kentucky (dalej pod nazw TMMK Toyota Motor Manufacturing in Kentucky), ilustruje problemy, jakie mog mie obserwatorzy z odczytaniem gbszej kultury organizacji.
Byy prezes firmy Ford, Red Polling, chcia przej si po fabryce TMMK i porozmawia z kierownikami. Dyrektor Cho zgodzi si i poczyni stosowne przygotowania. Cho ogromnym szacunkiem darzy Pollinga i jego stanowisko, a take pamita wkad Forda na wczesnych etapach rozwoju firmy Toyota. Prezes przyby z liczn wit menederw Forda i uda si na przygotowan dla nich wycieczk po zakadzie. Gocie mogli wchodzi wszdzie i zadawa dowolne pytania. Ptorej godziny pniej Cho zapyta: Co pan o tym wszystkim sdzi?. Polling od-

www.mtbiznes.pl

36

Kultura Toyoty

par: Nie widz tu niczego niezwykego. Na prob dyrektora prezes przekaza kilka wskazwek i sugestii. Byo oczywiste, e Polling by rozczarowany i nie zobaczy tego, czego oczekiwa. Po wizycie Cho wezwa cay zesp odpowiedzialny za organizacj tego wydarzenia i powiedzia: Dzisiejsza lekcja bya dla nas bardzo cenna. Dysponujemy tym samym sprztem i systemem, co Ford, ale prezes Polling nie dostrzeg naszej przewagi konkurencyjnej, ktr stanowi nasi pracownicy. Wygrywamy dlatego, e mamy inteligentnych, troskliwych i odnoszcych sukcesy czonkw zespou.

Kadego roku tysice ludzi odwiedzaj zakady Toyoty, dokonujc obserwacji na poziomie artefaktw i zachowa. Gocie maj okazj do zadawania pyta. Wielokrotnie bralimy udzia w takich wycieczkach po zakadach w Georgetown i zauwaylimy, e pytania uczestnikw z reguy pozostaj na najpytszym poziomie. Oto najczstsze z nich:
l l l l l

Jakie nagrody finansowe otrzymuj pracownicy za dbao o wysok jako produktw? W jaki sposb mierzycie wydajno pracownikw? Jaki jest poziom absencji? Czy pracownicy sprzeciwiaj si pracy w godzinach nadliczbowych, jeli nie zostan o tym powiadomieni z wikszym wyprzedzeniem? W jaki sposb Toyota zachca pracownikw do zgaszania tak wielu uwag i propozycji kadego roku?

Chocia formalny system nagrd i kar w firmie Toyota jest interesujcy, stanowi jedynie cz caego obrazu. Pytania zadawane przez goci w fabryce Toyoty mwi nam wicej kulturze goci ni o samej Toyocie! Dowiadujemy si, e ludzie odwiedzajcy nasze zakady pochodz z kultury pracy, w ktrej wierzy si, i podstawowym sposobem uzyskiwania okrelonego zachowania jest odpowiedni system nagrd i kar. Nie mog sobie wyobrazi, e ktokolwiek chciaby zrobi co z wasnej woli, bez zachty finansowej lub choby w postaci plusa na arkuszu oceny pracowniczej. W Toyocie istnieje system niewielkich nagrd na poziomie zespou, a take potencjalna moliwo uzyskania wikszych premii i dodatkw, ktrymi dziel si wszyscy, jeli tylko zakad i firma odnosz sukcesy. Wchodzc gbiej w wartoci i zaoenia kultury Toyoty, zrozumiemy, e to podejcie odzwierciedla znaczenie, jakie przywizuje si do pracy zespoowej. Mwic oglnie, Toyota chce, by czonkowie jej zespou osigali najwyszy poziom

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

37

odpowiedzialnoci za swoj prac i w rezultacie zrozumieli, e ich los jest cile zwizany z przyszoci caej firmy. Jeli kultur organizacyjn przedstawimy za pomoc diagramw Venna, wsplne przekonania, wartoci i zaoenia pracownikw bd elementem czcym ze sob wszystkie jednostki. Diagram po lewej stronie (ilustracja 1-2) przedstawia sab kultur organizacji. Czterej pracownicy maj ze sob niewiele wsplnego, a Joe jest w tym gronie szczeglnym outsiderem jego wartoci i przekonania na temat pracy w nieznacznym tylko stopniu s zgodne z przekonaniami pozostaych. Diagram po prawej przedstawia znacznie silniejsz i bardziej spjn kultur organizacyjn pomimo osobistych rnic. Naley zwrci uwag na fakt, e nawet w silnej kulturze kada jednostka zachowuje takie wasne przekonania, wartoci i zaoenia dotyczce pracy, ktre nie s dzielone przez pozostaych czonkw grupy; to wanie dlatego okrgi nie pokrywaj si w peni, a jedynie czciowo na siebie zachodz. Gdybymy mieli przedstawi zwizki midzy liderami Toyoty na diagramie Venna, ich przekonania dotyczce podstawowych wartoci firmy oraz waciwego sposobu zarzdzania ludmi pokrywayby si w bardzo duym stopniu. Przechodzc na poziom poszczeglnych pracownikw, zapewne znalelibymy wiksze rozbienoci pod wzgldem wartoci i przekona, ale pomimo to bez wtpienia widoczna byaby istotna cz wsplna.
Ilustracja 1-2. K  ultura organizacji to przekonania, wartoci i zaoenia wsplne dla ludzi, ktrzy pracuj na rzecz wsplnego celu
Saba kultura organizacyjna Silniejsza kultura organizacyjna

Joe Cindy Arturo

Joe Cindy Arturo Debbie

Debbie

Wsplne przekonania, wartoci i zaoenia dotyczce pracy oraz organizacji

Liderzy Toyoty, poczwszy od samego zaoyciela Sakichiego Toyody, przekazywali zasady drogi Toyoty wszystkim czonkom swojego zespou.

www.mtbiznes.pl

38

Kultura Toyoty

Podstawowe zaoenie lece u podstaw kultury Toyoty jest takie, i menederowie s liderami, a liderzy s nauczycielami. To co, czego nie da si atwo zaobserwowa podczas wycieczki po zakadach firmy. Najwaniejszym zadaniem menedera jest nauczenie modych czonkw zespou przyjtego w Toyocie sposobu definiowania, analizowania, komunikowania i rozwizywania problemw. Wszyscy wspautorzy tej ksiki, ktrzy pracowali w firmie Toyota, mieli wasnych instruktorw, powicajcych im cay swj czas i dzie po dniu uczcych ich w trakcie pracy, jak myle i zachowywa si wedug zasad drogi Toyoty. Bardzo nieliczne firmy na wiecie ucz pracownikw swojego podejcia i zajmuj si ich rozwojem przez tak dugi czas.

Ludzie s sercem i dusz drogi Toyoty

Droga Toyoty podlega procesowi wewntrznej ewolucji od momentu narodzin firmy jako producenta automatycznych krosien w 1926 roku. Zaoyciel, Sakichi Toyoda, opar firm Toyoda Automatic Loom Works na systemie gbokich przekona, ktre dotyczyy zarwno celu jej istnienia, jak i sposobu traktowania wszystkich zatrudnionych w niej ludzi. Gwnym powodem, dla ktrego chcia opracowa atwiejsze w obsudze drewniane maszyny, byo pragnienie pomocy kobietom pracujcym przy krosnach w niewielkiej spoecznoci rolniczej. Konsekwencj tej zasady zaoycielskiej stay si dwa cele firmy: suy spoeczestwu oraz czonkom zespou, ktrzy stanowi podstaw firmy. Historia firmy Toyota rozpoczyna si pod koniec XIX wieku na wsi w pobliu Nagoya, gdzie dorasta Sakichi Toyoda. W tamtych czasach tkactwo byo jedn z gwnych gazi przemysu i rzd, chcc promowa rozwj maych firm, zachca do tworzenia przdzalni, ktre w rezultacie zaczy powstawa w caej Japonii. Norm byy niewielkie warsztaty i przdzalnie, zatrudniajce zaledwie po kilka osb gwnie kobiet, ktre dotychczas zajmoway si domem. Wedle przekazw, gdy Sakichi zobaczy, jak ciko pracuj jego matka i babka oraz ich koleanki, postanowi znale jakie rozwizanie, ktre uatwioby im przdzenie i tkanie. Byy to czasy, gdy wynalazcy sami musieli zakasa rkawy i rozwizywa kolejne problemy. Przykadowo, gdy Sakichi opracowa krosna mechaniczne, pojawi si kopot z napdem urzdzenia. Silniki parowe byy wwczas najpopularniejszym rdem energii. Sakichi kupi uywan maszyn parow i za jej pomoc prbowa napdza krosna. Wasnorcznie, metod prb

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

39

i bdw, znalaz odpowiednie rozwizanie to podejcie stao si integraln czci drogi Toyoty. Jak opisywa to pniej Eiji Toyoda:
Krosna nie dziaay, poniewa para cigle gdzie uciekaa. Nie majc innego wyboru, rozebrali maszyn parow i odkryli, e przeciek spowodowany by zuytymi toczyskami. Chocia wiedzieli, e problem ten mona atwo rozwiza poprzez obrbk czci na tokarce, nikt w okolicy nie mia takiego urzdzenia. Ca noc rcznie spiowywali toczyska. Gdy zoyli silnik z powrotem, wszystko dziaao bez zarzutu.

Przez cae swoje ycie Sakichi koncentrowa si na pracy, a nie zarzdzaniu. By wietnym inynierem i w pniejszych latach okrelano go mianem japoskiego krla wynalazcw. Chocia Japonia czsto postrzegana jest jako kraj kopiujcy technologie wymylone w innych pastwach, Sakichi Toyoda by prawdziwym innowatorem: nieustannie usprawnia swoje automatyczne krosna, w kocu za sprzeda prawa do jednego ze swoich urzdze angielskiej firmie Platt Brothers. Dziki zdobytym w ten sposb pienidzom mg pomc synowi otworzy firm Toyota Motor Company i rozszerzy dziaalno na bran motoryzacyjn. Swojemu synowi Kiichiro powiedzia: Kady przynajmniej raz w yciu powinien zaj si jakim wielkim projektem. Ja powiciem wiksz cz swojego ycia na opracowywanie nowych typw krosien. Teraz twoja kolej. Powiniene woy wysiek w osignicie czego, co przyniesie korzyci spoeczestwu. Ten cytat wiele mwi o kulturze Toyoty. Do dzi widzimy w niej wpyw rodziny zaoycieli i pierwszych liderw firmy. Moemy poczu emocje, ktre leay u podstaw jej zaoenia. To nie tyle biznes, co powoanie do osigania wyszego dobra, ktre napdza nieustanny rozwj firmy. Ojciec wysa Kiichiro na prestiowy Tokijski Uniwersytet Cesarski. Mody Toyoda studiowa na wydziale inynieryjno-mechanicznym. Kiichiro skoncentrowa si na technologii silnikw. Mg wykorzysta wiedz uzyskan w firmie Toyoda Automatic Loom Works przy wykonywaniu odleww i technice maszynowej. Pomimo zdobytego tu formalnego wyksztacenia inynieryjnego Kiichiro poszed jednak w lady ojca i postanowi uczy si wszystkiego poprzez wasn praktyk. Schoichiro Toyoda, syn Kiichiro, opisywa swojego ojca jako prawdziwego inyniera, ktry naprawd zastanawia si nad kad kwesti, a nie polega jedynie na swojej intuicji. Zawsze chcia zebra jak najwicej faktw. Zanim podj decyzj o produkcji silnika


Eiji Toyoda, Fifty Years in Motion, Kodansha America, 1987.

www.mtbiznes.pl

40

Kultura Toyoty

samochodowego, wykonywa najpierw mniejszy model. Najtrudniejsze byo odlanie bloku cylindra, tote zdoby wiele dowiadczenia w tym zakresie i dopiero dysponujc odpowiedni wiedz, zabra si za produkcj silnikw. Kiichiro Toyoda, podobnie jak jego ojciec, z pasj podchodzi do innowacji, tak duych, jak i drobnych. To jemu przypisuje si sowa: Pracujemy nad ulepszaniem naszych produktw poprzez codzienne ich udoskonalanie. Kuzyn Kiichiro Toyody, Eiji Toyoda, przej stery firmy po tym, gdy Kiichiro obarczy si odpowiedzialnoci za problemy finansowe zakadw w latach 40. i zrezygnowa ze stanowiska. Eiji Toyoda prowadzi firm przez kilka dziesicioleci w najtrudniejszych czasach, gdy musia walczy o przetrwanie, ale take w okresie prosperity, gdy Toyota staa si firm wiatow. Nigdy nie odszed ani na krok od swoich fundamentalnych przekona na temat tego, dziki czemu firma dziaa: Ludzie s najwaniejsz wartoci Toyoty i to od nich zaley jej sukces lub niepowodzenie. Wydaje si, e czonkowie rodziny Toyoda maj talent do wyszukiwania zdolnych pracownikw spoza wasnego krgu. W ich lady szy cae zastpy doskonaych liderw, ktrzy przyczyniali si w sposb istotny i niepowtarzalny do rozwoju firmy oraz kultury Toyoty. System produkcyjny Toyoty (TPS) powsta pod kierunkiem Taiichiego Ohno. Rwnie synni inynierowie naczelni, tacy jak Tatsuo Hasegawa, ktry sta na czele projektu pierwszego modelu Corolla, oraz Kenya Nakamura, prowadzcy pierwszy program Crown, stworzyli podwaliny wyjtkowego systemu rozwoju nowych produktw w Toyocie. Shotaro Kamiya by jednym z liderw strategii Customer First (Klient na pierwszym miejscu), ktra staa si prawdziw obsesj dziau sprzeday Toyota Motor Sales. Dzisiejsi liderzy firmy kontynuuj tradycj rozwoju wewntrznej kultury, skoncentrowanej na nieustannym usprawnianiu i szacunku dla ludzi, oraz podejmuj wysiki, ktrych celem jest danie czego wiatu. W dalszej czci tego rozdziau przyjrzymy si na przykad dziaaniom Fujio Cho, ogarnitego pasj dokumentowania i upowszechniania drogi Toyoty na caym wiecie. Jego poprzednik, Hiroshi Okuda, korzysta z kadej sposobnoci, aby podkreli rol Toyoty jako obywatela wiata: Pragniemy uczyni Toyot nie tylko siln, ale i powszechnie podziwian firm, cieszc si zaufaniem i szacunkiem caego wiata. Firmy z wielu rnych bran prboway zgbi i zastosowa najlepsze praktyki Toyoty, wykazujc szczeglne zainteresowanie eliminowaniem
 Edwin Reingold, Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New, Penguin Books, London 1999.

www.mtbiznes.pl

Kultura Toyoty

41

strat i rozwojem szczupych procesw, ktre zapewniaj wysok wydajno i redukcj kosztw. Szczupe procesy s obecne w Toyocie, ale to tylko cz caego obrazu towarzyszy im szereg innych elementw, ktre pozwalaj przenie jako zintegrowan z kultur firmy do rnych zakadw na caym wiecie. Chocia istnieje wiele udokumentowanych sukcesw w odtworzeniu poszczeglnych aspektw kultury Toyoty, jedynie nielicznym organizacjom udao si zbudowa ca kultur przypominajc t, ktra pozwala Toyocie ksztatowa wyjtkowych ludzi, dcych do cigego doskonalenia. Trudnoci kryj si w kulturach poszczeglnych firm. W tym rozdziale wskazujemy, i kultura jest zjawiskiem wielowarstwowym i zakorzenionym w gboko osadzonych zaoeniach. Te zaoenia s oczywicie rne w rnych krajach i mog zarwno pomaga, jak i przeszkadza firmom w przyjciu zasad Toyoty. Przykadowo japoska kultura opiera si na myleniu dugofalowym i zasadach kolektywizmu, wedug ktrych jednostka jest podporzdkowana grupie. Dokadnie odwrotnie wyglda to w krajach Zachodu, gdzie myli si w krtszej perspektywie czasowej i gdzie gwny nacisk pooony jest na rozwj jednostki oraz indywidualizm. Nie oznacza to jednak, e kultura Toyoty nie sprawdza si w krajach zachodnich po prostu jest ona tu nieco inna i jej wprowadzanie wie si z pewnymi wyzwaniami.

www.mtbiznes.pl