Harvard Business School

Mary Kay Cosmetics: Ulazak na azijsko trite*

U februaru 1993. godine, Curran Dandurand, via zamjenica predsjednika Mary Kay Cosmetics-ove grupe za globalni marketing, je razmiljala o meunarodnom poslovanju kompanije. Proizvodi MKC-a su se prodavali van granica Sjedinjenih Amerikih Drava preko 15 godina, ali do 1992. godine, inostrane prodaje predstavljale su samo 11% od ukupno $1 milijarde. Nasuprot tome, jedan od konkurentata MKC-a u S.A.D., Avon Products, ostvario je 55% svoje $3,6 milijardi vrijedne prodaje (po veleprodajnim cijenama) na inostranom tritu u 1992. godini. Dandurand je zamiljala kako bi MKC mogao proiriti meunarodno poslovanje i koji elementi MKC-ove kulture, filozofije, proizvodne linije i marketing programa su prenosivi. Htjela je definisati kritine faktore uspjeha MKC na inostranom tritu i ustanoviti marketing strategiju za budue meunarodne ekspanzije. Specifino, ona je u tom trenutku razmatrala dvije anse za ulazak na trite: Japan i Kinu. Prvo je bilo zrelo ali unosno trite gdje su marketing kozmetike i lina prodaja dobro poznati i prihvaeni. Drugo je brzo raslo i brzo se mijenjalo ali je bilo relativno nepoznato trite sa znatno niskom kupovnom snagom pojedinanog potroaa.

Industrije kozmetike i line prodaje

U 1992. godini, maloprodaja proizvoda za njegu lica i minke irom svijeta nadmaila je $50 milijardi, sa iznosom od $16 milijardi ostvarenim u Sjedinjenim Amerikim Dravama. etiri top kompanije na tritu kozmetike S.A.D. u toj godini bile su Procter&Gamble sa $4,3 milijarde ostvarene u maloprodaji, Estee Lauder, Avon i Revlon. LOreal, kompanija u vlasnitvu Nestle-a, dominirala je svjetskim tritem sa ukupnom prodajom od $5,9 milijardi, a zatim su slijedili Procter&Gamble, Avon, Unilever, Shiseido, Revlon, Colgate Palmolive, Estee Lauder, SmithKline Beecham i Gillete. Iznos maloprodaje kozmetike industrije S.A.D. koja funkcionie na bazi line prodaje procijenjen je na $5 milijardi u 1992. godini. Kozmetike kompanije koristile su dva pristupa linoj prodaji: uestala metoda osoba osobi, koju je koristio Avon, koja podrazumijeva da prodavac redovno posjeuje kupce u njihovim domovima i prodaje proizvode pojedinano; i metoda planirane zabave, u kojoj prodavac pretstavlja i prodaje proizvode grupi kupaca, koji prisustvuju zabavi ili predstavi u domu jednog od kupaca. Metodu planirane zabave je koristilo preduzee MKC. Meu druge velike meunarodne organizacije koje poduzimaju linu prodaju ukljuuju se Amway, organizacija koja je prodavala razne proizvode za domainstvo i linu njegu i ostvarila prodaju u trgovini na malo u iznosu od preko $3,5 milijardi u 1992. godini, i Tupperware, koja je prodavala proizvode za domainstvo metodom planirane zabave i ostvarila prodaju u iznosu od $1 milijarde. Inostrane prodaje za Amway i Tupperware sainjavaju 60%, odnosno 75% ukupni prodaja.

Operacije i filozofija MKC-a

Osnovana u Teksasu 1963. godine od strane Mary Kay Ash, firma MKC je u 1992. bila kompanija line prodaje sa procijenjenom $1 milijardom ostvarenom u trgovini na malo, neto prodajom na nivou kompanije od $624 miliona,1 trokovima prodaje proizvoda od $148 miliona, i dohocima od $110 miliona prije odbijanja kamata i poreza. (Prikaz 1 pokazuje rast neto dohotka MKC-a, obrt operativnog kapitala i broj savjetnica za ljepotu izmeu 1986. i 1992. godine.) MKC je prodavao niz proizvoda za njegu koe i linu njegu kao i kozmetiku putem otprilike 275.000 nezavisnih prodavaica irom svijeta, poznatih pod nazivom savjetnice za ljepotu, koje su kupovale proizvode od kompanije i preprodavale ih na asovima njege koe ili na tretmanima koji su se odravali u kuama i kojima su prisustvovali etiri do pet, odnosno jedan do dva kupca. Snana kultura kompanije bila je bazirana na pruanju neogranienih poslovnih mogunosti enama u biznisu, kombinovano sa specifinim planom kompenzacije i priznanja. Karizmatina linost Mary Kay Ash i njena poletnost su bile kljune za brz rast i uspjeh kompanije i, za mnoge savjetnice za ljepotu, ona je pretstavljala briljiv i uspjean uzor. 1993. godine, MKC je kao svoju misiju definisao promociju poslovnih mogunosti za ene, te poduavanje ena kako da se brinu za svoju kou i kako da koriste kozmetiku, nudei sisteme za njegu koe umjesto pojedinanih proizvoda i
*

Sluaj je prevela Aida Kalajdisalihovi, student II godine redovnog studija u Sarajevu. Neto prodaje kompanije pretstavljaju prodaju proizvoda MKC-a koje je kompanija prodala svojim prodavcima. Prodaje ostvarene u trgovini na malo pretstaljaju prodaju proizvoda od strane prodavaca krajnjim kupcima.
1

obezbjeujui neprevazienu osobnu uslugu svojim kupcima. (Prikaz 2 prikazuje ta kompanija smatra svojim konkurentskim prednostima i razlikama, u odnosu na potencijalne savjetnice za ljepotu kao i potroae kozmetike.) Proizvodna linija U 1992. godini, MKC je proizvodio relativno usku liniju proizvoda, ukljuujui mogunost biranja razliitih boja.2 Politika proizvoda isticala je sisteme za njegu koe koji ukljuuju nekoliko srodnih proizvoda formulisanih za specifine tipove koe ili probleme koe. (Tabela A sadri podatke o broju proizvoda izostavljajui razliite nijanse u okviru pojedinanih kategorija boje proizvoda i postotke prodaje u 1992. za svaku od osam kategorija proizvoda sa kojima se MKC pojavljivao na tritu.) Tabela A Broj proizvoda Njega koe (proizvodi za ienje, kreme, hidratantna sredstva, tekui puderi) minka (ruevi, sjene) Parfemi Njega noktiju Njega tijela Zatita od sunca Njega kose Njega koe za mukarce 27 24 9 12 5 7 5 6 % prodaje (1992.) 46% 30 10 5 3 2 1 1

MKC je redovno ukljuivao svoju prodajnu silu u donoenju odluka o politici proizvoda, aljui im uzorke potencijalnih novih proizvoda da ih ocijene. Skoro svi MKC-ovi proizvodi proizvedeni su u samo jednoj fabrici u blizini Dalasa, za koju se smatra da je najefikasnija tvornica kozmetike na svijetu. Prodajna sila etiri osnovna nivoa nezavisnih izvoaa su ukljuena u prodajnu silu MKC-a: savjetnice za ljepotu, direktorice prodaje, vie direktorice prodaje i nacionalne direktorice prodaje. Unaprjeenja su se davala osobama unutar kompanije i bazirala se iskljuivo na performansama, koje se oituju u obimu prodaje i regrutaciji novih prodavaica. Skoro sve savjetnici za ljepotu MKC-a bile su ene, a postojee su regrutovale nove savjetnice jer je od regrutacije djelimino zavisila njihova kompenzacija i unaprjeenje. Nova MKC-ova savjetnica morala je kupiti Beauty Consultant Showcase, koji je kotao oko $100. Savjetnice su kupovale proizvode MKC-a sa popustom od 40% do 50% od maloprodajne cijene, zavisno od kupljene koliine. Svaka savjetnica je morala napraviti veleprodajnu narudbu od najmanje $180 svaka tri mjeseca da bi ostala u radnom odnosu. Ako bi raskinula saradnju sa MKC-om, kompanija bi ponudila da, ukoliko to savjetnica eli, otkupi itav njen MKC inventar za 90% cijene po kojoj ga je ona platila. Uz profitnu maru koju savjetnice ostvare prodajama, prodavaice su dobivale proviziju u iznosu od 4% do 12% od veleprodajnih cijena proizvoda koje su kupovale savjetnice koje su one regrutovale. Ova provizija, koja se poveavala s brojem ostvarenih regrutacija, motivisala je savjetnice da posvete vrijeme regrutovanju i obuavanju drugih. Da bi bila unaprijeena na poziciju direktorice prodaje, savjetnica je morala regrutovati tri aktivne savjetnice; da postane via direktorica prodaje jedna od njenih regrutkinja je morala i sama postati direktorica prodaje; a da postane nacionalna direktorica prodaje, savjetnica je morala motivisati bar 10 istih iz svoje grupe da postanu direktorica prodaje. Nenovane nagrade i priznanja, po kojima je MKC poznat, ukljuuju automobile modela Cadillac roze boje, dijamante i krzna. Komunikacije MKC je razvio programe, uputstva i pomagala za prodajnu obuku svoje prodajne sile. Poto je naglasak bio na uenju kupca njezi koe i glamuru, savjetnice za ljepotu morale su nauiti kako da ue druge. Nova regrutkinja bi pohaala tri asa koje je vodila iskusna savjetnica, prouavala Vodi za savjetnike za ljepotu i prisustvovala asu orijentacije koji je organizovala direktorica jedinice kojoj pripada, prije nego to postane MKC-ova savjetnica za ljepotu. Sedmini asovi obuke pokrivaju informacije o proizvodima, uslugama kupcima, organizaciji biznisa i
2

1992. godine, procijenjeno je da je Avon ima 1.500 SKU-ova.

rukovoenju novcem. Svake godine, otprilike 15% MKC-ove prodajne sile putovalo je u Dalas o svom troku na trodnevni seminar na kojem su odana priznanja najboljim savjetnicama za njihove uspjehe u prodaji i regrutaciji. Mary Kay Ash krunisala je kraljice prodaje i regrutovanja, a gostovali su i dobro poznati zabavljai. Iskusne savjetnice i direktorice odravale su radionice o svakom aspektu izgradnje i rukovoenja biznisa. Uz to, mnoge nacionalne direktorice odravali su sopstvene godinje zabave po uzoru dogaaja u Dalasu. MKC je takoer podravao svoju prodajnu silu reklamama namjenjenim potroaima, koje su tampane u asopisima za ene. (Prikaz 3 sardi neke primjere novijih MKC-ovih reklama u Sjedinjenim Amerikim Dravama.) Potekoe s kojim se MKC suoio u 1993. U 1993. godini, MKC je bio suoen sa zrelim amerikim tritem kozmetike, rastuim brojem konkurentnih organizacija line prodaje i potencijalno najveom penetracijom nekih trita u S.A.D. u historiji. U isto vrijeme, porast prodaje MKC-ovih meunarodnih filijala bio je skroman. S tim da su konkurenti poput Avon-a i Amway-a bili vrlo uspjeni na stranim tritima, izvrne direktorice MKC-a nisu vidjele razloga zato i one ne bi mogle isto ostvariti. Vjerovale su da se kultura MKC-a moe prenijeti na inostranstvo i da bi karismatinost, motiviranost i filozofija Mary Kay Ash vjerovatno privlaile ene irom svijeta.

Meunarodno poslovanje
Poetkom 1993. godine, proizvodi MKC-a su se prodavali u 19 zemalja. Kompanija je imala filijale (koje su bile njeno 100% vlasnitvo) u devet zemalja: u Argentini (koja je takoer pokrivala Urugvaj i ile), Australiji (sa dodatnim prodajama u Novom Zelandu), Kanadi, Njemakoj, Meksiku, Tajvanu, paniji, Tajlandu i Rusiji. MKC je takoer planirao da otvori filijale u Italiji, Portugalu, Ujedinjenom Kraljevstvu i Japanu ili Kini u blioj budunosti. Uz to, prodavci su postojali u Kosta Rici, Singapuru, Malejziji, Brunejima, Bermudi, Gvatamali, vedskoj, Norvekoj i Islandu. U prolosti meunardna ekspanzija je bila bazirana na povoljnim prilikama, najveim dijelom zasnovana na linim kontaktima. Prva dva trita na koje je firma ula, naime australijsko i argentinsko, nisu izabrana iz stratekih razloga ve kao odgovor na molbe lokalnih poduzetnika upuenih MKC-u. Meunarodni odjel sa mogunosu odvojenog donoenja odluka, baziran u Dalasu, je ustanovljen da podrava meunarodno poslovanje; ovo je osiguralo da se tome posveti adekvatna panja ali je takoer udvostruilo koliinu funkcija i resursa u glavnom tabu. 1992. godine, MKC je pokrenuo organizacionu promjenu koja je rezultirala formacijom grupa globalnih resursa za podrku prodajnim filijama irom svijeta, time spojei funkciju menadmenta ljudskih resursa kao i pravne, finasijske, proizvodne i marketing funkcije. (Prikaz 4 oslikava novu organizacionu strukturu firme.) Grupa za globalni marketing, s Dandurand na elu, je obezbjeivala filijalama podrku u razvoju proizvoda i marketingu, promociju, odnose sa javnou i promotivne materijale za potroae a takoer je kontrolisala kvalitet, dosljednost i imid Mary Kay marke irom svijeta. Dandurand je oekivala da e se strategije marketing komuniciranja vremenom poeti osmiljavati na lokalnom nivou. Ona je tvrdila: Kada vrsto uspostavimo konzistentan visoki kvalitet i jasno prenesemo eljeni imid nae kompanije i marke, lokalnim filijalama emo dati veu slobodu da kreiraju sopstvene programe marketing komunciranja. Pored toga, regionalni prodajni tabovi su uspostavljeni za Aziju/Pacifik, Evropu i obje Amerike (iskljuujui Sjedinjene Drave) kako bi efektivnije podravali filijale u pojedinim dravama tih regija i omoguili buduu meunarodnu ekspanziju MKC-a. Da bi bolje razumjeli potekoe sa kojima se MKC suoio u inostranstvu, razvoj svake od etiri MKC-ove filijale je ukratko objanjen: Kanada Trite Kanade je bilo slino onom u Sjedinjenim Dravama, kako po zahtjevima koje proizvodi moraju ispuniti tako i po organizaciji, i direktoricama prodaje u S.A.D. je dozvoljeno da posjeuju Kanadu radi regrutovanja i izgradnje prodajnih podruja. Filijala u Kanadi je poslovala 15 godina. Meutim, 1993. godine, istraivanje trita je ukazivalo na to da su neki potroai smatrali da je MKC zastario. Plaeni menader (koji je bio odgovoran za trite Kanade) zajedno sa marketing i prodajnim osobljem osigurao je kontakt sa savjetnicama irom Kanade i efikasan proces naruivanja i dostave MKC-ovih proizvoda. Australija Australijska filijala zapoeta je sa sticanjem postojee kompanije line prodaje poetkom sedamdesetih godina prolog stoljea. 1992. godine svijest o marki MKC je bila niska, a kompanija je imala i lo imid. Svi proizvodi su se uvozili iz Sjedinjenih Drava, a strategija cijena koritena u S.A.D. je kopirana bez mnogo prilagoavanja okolnostima na lokalnom tritu. Nutri Metics, australijski konkurent, je uspjeno koristio hibridnu verziju metode

planirane zabave i metodu line prodaje od vrata do vrata, koju je podravao promocijom u raznim medijima, prodajom putem kataloga i prodajom putem tzv. Buying Clubs.3 Za razliku od MKC-a, Nutri Metics nije odravao asove o njezi koe, a prodavci su mogli kupovati i ostati aktivni (tj. u poslovnom odnosu) s manjim kupovnim obavezama od onih nametnutih MKC-ovim savjetnicama. Meksiko U 1988. godini, MKC je oformio filijalu u Meksiko, voenu od strane tima suprunika koji su prije toga radili za kompaniju line prodaje (na bazi metode planirane zabave) po imenu Jafra. Suprunici su postali plaeni radnici sa poticajima za bolje poslovanje. Nova meksika filijala je na poetku takoer imala koristi od direktorica prodaje iz Sjedinjenih Drava, koje su posjeivale Meksiko radi regrutovanja. Tri hiljade novih savjetnica se pridruilo kompaniji u prva tri mjeseca. Nakon etiri godine, svijest o marki je bila visoka, imid marke pozitivan, a prodajna sila je bila vea od 6.200 ljudi. Tajvan Filijala u Tajvanu, pokrenuta u julu 1991. godine, naglaavala je intenzivnu obuku za nove savjetnice za ljepotu. Kineskinje su u veini sluajeva poduzetne, samostalne i marljive, a imaju snaan nagon da zarade novac. Lokalni menader u Kini je prethodno imao radnog iskustva u linoj prodaji, radei za Avon i Tupperware. 1992. godine, brz rast je donio prodaje u iznosu od $3,3 miliona putem 1.800 savjetnica. Oekivalo se da e se prodaja utrostruiti u 1993. Svi proizvodi su dostavljani iz Dalasa. MKC je takoer ustanovio filijale u Njemakoj, sa otprilike 1.500 savjetnica u 1993. godini, i u Argentini, koje su, usprkos periodinoj hiperinflaciji tokom osamdesetih, bile profitabilne u 1992. Loi poslovni rezultati u Ujedinjenom Kraljevstvu su prouzrokovali zatvaranje filijale u 1985. godini, nakon etiri godine poslovanja, iako su postojali planovi da se ponovo otvori 1993. (Prikaz 5 sadri podatke o ostvarenim prodajama, broju direktorica i broju savjetnica po filijalama MKC-a.) Dandurand je vjerovala da je MKC-ov ogranien meunarodni uspjeh dijelom prouzrokovan direktnom primjenom marketing strategije, proizvoda i komuniciranja stvorenih za trite S.A.D. u razliitim filijalama i bez njihovog dovoljnog prilagoavanja lokalnim tritima. Drugi faktori koji spreavaju rast ukljuuju nisku svijest potroaa o marki i nedovoljne marketing resurse da se ta svijest razvije. Dandurand objanjava: U nekim zeljama, kulturne barijere onemoguavaju koritenje metode planirane zabave i prodaju od vrata do vrata. Veliina prosjenog domainstva moe biti manja od istog u Sjedinjenim Dravama, a zabava organizovana za nepoznate goste se moe protumaiti kao napad na privatnost. tavie, vrijeme koje je potrebno odvojiti za dvosatni as njege koe moe nekim pretstavljati prepreku. Budue meunarodne ekspanzije Proces stratekog planiranja poetkom 1993. identifikovao je strategiju vjetih uitelja po kojoj bi se MKC razlikovala od drugih maloprodajnih konkurenata i konkurenata u linoj prodaji irom svijeta i koja bi se gradila na ve dokazanim sposobnostima kompanije u ovom podruju. Vei naglasak bi bio stavljen na obuavanje prodajne sile i na prilagoavanje pozicioniranja, proizvodnih linija i marketing miksa MKC-a potrebama lokalnih trita. Standardna osnovna linija proizvoda bila bi dopunjavana proizvodima specifino razvijenim za pojedinano lokalno trite. Proizvodi bi se ili uvozili iz Sjedinjenih Drava ili bi se proizvodili i/ili pakovali (na bazi ugovora) na pojedinanim tritima zemalja, kao to se ve radilo u Meksiku i Argentini. Tanije, MKC je traio proizvodni teren u Evropi koji bi podravao njegov ulazak na trita nekoliko evropskih zemalja. Dravni menader koji je elio prilagoditi proizvode, morao je traiti odobrenje MKC-ovog regionalog predsjednika, koji bi se zauzvrat sastajao sa menaderima meunarodnog marketinga i proizvodnje. MKC-ovi regionalni direktori su svi bili dioniari i zbog toga su bili borci za interese zemalja u regionima a uz to i pretstavnici perspektive centralnog taba.4 MKC-ovi izvrioci su vjerovali da su vrijednosti kompanije prenosive. Dandurand je smatrala da: Govoriti enama da mogu uspjeti, inei da vjeruju u sebe i pruaui im panju i potovanje, je meunarodna poruka. Meutim, ta poruka mora biti prilagoena svakom tritu i prenesena na efektivan nain, ali ja nisam sigurna da su dodatni uzori potrebni svakom inostranom tritu da bi kompanija bila uspjena.

Buying Clubs su omoguavali enama da sa popustom kupuju proizvode poput kozmetike za vlastitu upotrebu, a ne za preprodaju. Od pojedinaca nije zahtijevano da kupuju odreenu minimalnu koliinu proizvoda da bi se ulanili u klub. Najuspjeniji klubovi su nudili iroke linije proizvoda. 4 Kao kompanija u privatnom vlasnitvu, MKC je imao plan kompenzacije za vie izvrioce koji je funkcionisao kao u partnerskom odnosu.

Ustanovljeno je da jedan ili dvojica karizmatinih voa mogu prouzrokovati ogroman rast broja savjetnica i prodaje proizvoda. Meunarodna strategija Avon-a Avon je postao uspjena meunarodna kozmetika kompanija. Svakom dravnom filijalom je upravljao dravni menader, koji je imao znaajnu mo donoenja odluka ukoliko su se ostvarivali ugovoreni ciljevi poslovanja. U prosjeku, 60% Avon-ovih proizvoda prodatih u inostranim filijalama pripadalo je jezgri zajednikih proizvoda, dok je 40% prilagoeno lokalnim tritima. Kompanija je naglasak stavila na prodajnu promociju, sa 18 trosedminih marketing kampanja usmjerenih na promociju odreenih potroakih dogaaja, poput Dana ena, i 26 dvosedminih perioda promocije podranih posebnim prodajnim brourama svake godine. Avon-ove prodavaice su se morale suoiti sa kompleksnou proizvodne linije od 1.500 SKU-a. Za razliku od MKC-a, Avon je zapoljavao plaene menadere koji su nadgledali samostalne prodavaice firme. 1992. godine Avon je zatvorio svoje regionalne tabove u korist uspostavljanja jedinstvene globalne grupe za podrku, baziranu u Njujorku. Mnoge filijale Avon-a su bile dovoljno velike da bi mogle sebi priutiti sopstveno jako funkcionalno osoblje tako da im nije bila potrebna podrka iz regionalnih tabova. MKC-ovi izvrioci su vjerovali da bi njihova manja linija proizvoda trebala omoguiti postojanje centralne grupe za podrku koja stvara manje nepotrebnih trokova i manje kota nego Avon-ova. Avon je bio spremniji od MKC-a da prilagodi svoje marketing programe inostranstvu, podeavajui cijene prema nivou kupovne moi potroaa pojedinanih drava. Avon je zaposlio mone dravljane kao dravne menadere, dajui im specifina strateka uputstva, velikodunu alokaciju resursa i jasne odgovornosti u pogledu dobitka i gubitka. Mnogi su kulturu Avon-a smatrali strogom i zasnovanom na brojkama dohoci po osnovi dionica i imovine su bili veoma bitni ali lokalni menaderi koji su ostvarivali oekivane rezultate, uivali su znatnu autonomiju. Po miljenju nekih MKC-ovih izvrilaca, MKC je imao orijentaciju koja je bila briljivija i vie je isticala sisteme podrke, savjetovanje, obuku i davanje priznanja savjetnicama.

MKC u Aziji
MKC-ova filijala u Tajvanu je do 1992. postala profitabilna i obeavala je rast prodaje u budunosti. Kao dio nedavne reorganizacije, regionalni menader za Aziju/Pacifik bi nakratko uspostavio bazu u Hong Kongu iz koje bi razvijao prodaju u Aziji. Azija se razvijala u jednu od najbre rastuih i najdinaminijih regija na svijetu. Procijenjeno je da e njeno uee u svjetskom GDP dostii 32% do 2004. godine, u odnosu na iznos od 24% u 1988. Dandurand je vjerovala da e izbor izmeu ulaska na japansko ili kinesko trite uticati na MKC-ovu trinu poziciju na dui rok. Poela je porediti te dvije drave po nekim kljunim karakteristika kako bi pomogla u donoenju odluke. (Tabela B). Htjela je iskoristiti prola meunarodna iskustva MKC-a i tadanje konkurentske prednosti da razvije marketing strategiju za ulazak na ta trista, koja bi se uklopila u MKC-ovu kulturu i okolnosti koje vladaju na lokalnom tritu i koja bi omoguila postavljanje vrstog temelja za izgradnju poslovanja u Aziji. Tabela B Kljune karakteristike japanskog i kineskog trita Japan Stanovnitvo, 1992. Oekivano stanovnitvo, 2020. Distribucija stanovnitva (0-24;25-49;50+): 1993. 2000. Gradsko stanovnitvo, 1992. Stanovnitvo/kvadratnoj milji Bruto domai proizvod (GDP; milijardi $) %rasta GDP 1993. (oekivani) %rasta GDP 1994. (oekivani) GNP po stanovniku u 1990. Prosjena satnica Penetraciona mo: Televizije Radija Telefona Trokovi promocije po stanovniku, 1992. 124 miliona 137 miliona 32%; 37%; 31% 29%; 35%; 36% 77% 865 3.370 2,3% 3,2% $14.311 $14,41 1 po 1,8 osoba 1 po 1,3 1 po 2,3 $220

Kina 1.139 miliona 1.541 milion 42%; 39%; 19% 40%; 39%; 21% 27% 315 371a 10,1% 9.5% $325 $0,24 1 po 8 osoba 1 po 9 1 po 66 $0,86

Poetkom 1993., GDP Kine je ponovo procijenjen na $1.170 milijardi od strane Meunarodnog monetarnog fonda na bazi kupovne moi. Ovo je znailo da je kineska ekonomija trea na svijetu po veliini.

Japan
Kozmetika industrija U 1992. godine postojalo je 1.100 proizvoaa kozmetike u Japanu, ali je pet kompanija ostvarilo 69% domae prodaje. Domaa proizvodnja je u 1991. bila vea od $9 milijardi po fabrikim cijenama, a ukljuivala je lokalnu proizvodnju stranih firmi, procijenjenu na 18% ukupne domae proizvodnje. Uvoz je pretstavljao 5% ukupne prodaje u 1991. godini, poveano u odnosu na 3% ostvarenih u 1989.; preko 45% uvoza je dolazilo iz Francuske, od kojih su parfemi i kolonjska voda pretstavljali 27%. Uz to, japanski turisti su u duty free (osloboenih od poreza) prodavnicama kupovali kozmetikih proizvoda u vrijednosti od $500 miliona. Tabela C rezimira veliinu japanskog trita kozmetike kao i izvore proizvoda. Tabela C Veliina japanskog trita kozmetike i izvori isporuka Milioni $ (dostave proizvoaa) Uvozi: Iz Sjedinjenih Drava Lokalna proizvodnja Izvozi Ukupno trite 1989. 265 41 8.983 128 9.119 1990. 318 57 8.433 147 8.603 1991. 460 89 9.072 214 9.319

Japansko trite kozmetike je bilo zrelo, ostvarujui prosjenu godinju stopu rasta od 3% izmeu 1988. i 1992. godine, u odnosu na stopu rasta od 4,4% u Sjedinjenim Dravama. Glavni potroai kozmetike bile su ene u svojim dvadesetim i tridesetim godinama. Kozmetika proizvedena u inostranstvu smatrana je proizvodom visokog statusa. Problemi koji su pogaali tu industriju 1992. godine ukljuivali su kraj kontrole cijene od strane proizvoaa u pogledu cijena po kojima su se preprodavili njihovi proizvodi i neprestani pad broja samostalnih kozmetikih trgovina na malo. Stroga regulativa Ministarstva zdravlja u pogledu uvoza i proizvodnje kozmetike, zahtijevala je duge procedure odobravanja. U mnogim sluajevima, standardne sastojke, ije je koritenje odobreno van Japana, Ministarstvo zdravlja je zabranjivalo, to je zahtijevalo izmjenu veine proizvoda. Industrija line prodaje 1992. godine, Japan je bio najvee trite line prodaje na svijetu, sa otprilike $19,2 milijarde ostvarene u prodaji na malo. Lina prodaja je omoguavala da potroai izbjegnu veleprodajne i maloprodajne sisteme distribucije, koje su neki smatrali neefikasnim i nekonkurentnim u pogledu cijena. Japanke, koje su napustile svoja radna mjesta da bi rodile djecu, su se na njih vraale bez radnog staa i morale su se penjati od nule uz korporacijsku ljestvicu. Kao rezultat, lina prodaja, koja je omoguavala honorarni rad, je bila atraktivna karijera za majke koje su pokuavale da se ponovo zaposle. Prema navodima Japanske asocijacije za linu prodaju, 1.120.000 ena su obavljale poslove line prodaje 1992. godine.5 Amway je poslovao u Japanu od 1977. godine i do 1991., zabiljeio prodaje u vrijednosti od $1,2 milijarde sa proizvodnom linijom koja je ukljuivala proizvode za domainstvo, proizvode za linu njegu, prehrambene proizvode, posue, kozmetiku i poklone. Kompanija je imala ogromnu prodajnu silu, koju je inilo vie od 100.000 ljudi, primarno stvorenu principom od usta do usta [ili word-of-mouth]. Obuku su vodili direktni distributeri koji su spozorisali nove distributere. Kompenzacija se sastojala od tridesetpostotne provizije i premije od prodaje koju su ostvarili spozorisani distributeri. Konvencije su se odravale svake godine radi obuavanja i odavanja priznanja onima koji su ostvarili izvanredne rezultate. 1990. godine samo je sedam drugih stranih firmi ostvarivalo vee dohotke u Japanu od Amway-a. Razlozi za ovakav uspjeh bili su: Efektivan sistem distribucije zasnovan na skladitima u vlasnitvu kompanije; visokokvalitetni proizvodi orijentisani na vrijednost; dobri odnosi sa lojalnim distributerima; i filozofija koja je naglaavala ljudske odnose, ostvarivanje snova i finansijsku slobodu. Ponaanje potroaa Tokom devedesetih godina prolog stoljea, procenat Japanki koje su nastavljale svoje kolovanje i radile izvan domainstva je rastao. 1992. godine, preko 50% od ukupno 51,8 miliona Japanki starijih od 15 godine su radile, uglavno honorarno. Primale su manje plate od mukaraca i preferirale fleksibilnije radne rasporede. Aktivnosti ena van
5

U 1992., Japan je imao ukupno 124 miliona stanovnika, od kojih su 41% bile ene starije od 15 godina.

domainstva su se poveavale zajedno sa njihovim oekivanjima jednakosti. Mnoge ene su se udavale kasnije i raale manje djece. (Prikaz 6 rezimira rezultate studija stavova, odranog 1990. godine, na uzorku od 1.000 Japanki.) 1992. godine, Japanke starije od 15 godine su troile, u prosjeku, $400 na kozmetiku (to ukljuuje proizvode za njegu koe i minku.) etvdeset posto kozmetike je prodato enama u dvadesetim i tridesetim godinama (to je 26% svih ena u Japanu koje imaju preko 15 godina). Najvie kozmetike koristile su ene koje su imale izmeu 20 i 29 godina (ova grupa ini 14% ena u Japanu koje imaju preko 15 godina). Ove korisnice su bile manje osjetljive na cijenu i vie ih je interesovala kozmetika visokog kvaliteta. Radne ene su u prosjeku troile 25% vie na kozmetiku nego ene koje nisu radile van domainstva. Svijetao ten i koa fine teksture su smatrani znakom ljepote u Japanu, tako da su proizvodi za njegu koe sainjavali 40% prodatih kozmetikih proizvoda. Rastu prodaje proizvoda za njegu koe je doprinjelo poveanje prosjene starosti japanskog stanovnitva; 23% stanovnitva bi bilo starije od 65 godine do 2010., u poreenju sa 14% u 1992. godini. Pedeset i etiri posto potroaa proizvoda za njegu lica i etrdeset posto potroaa minke kupili su sve ili neke od tih proizvoda putem kompanija koje obavljaju linu prodaju. Odgovarajui iznosi u Sjedinjenim Dravame bili su 25%, odnosno 22%. 19% japanskih potroaa proizvoda za njegu koe i 20% potroaa minke kupovali su samo putem line prodaje. Prosjena Japanka je troila tri puta vie na proizvodima za njegu koe nego prosjena Amerikanka. to se minke tie, broj kupovina koje su Japanke obavljale iznose samo pola istih kupovina prosjene Amerikanke, ali razlike u cijenama izmeu tih zemalja su rezultirale skoro jednakim godinjim izdacima za minku. (Prikaz 7 pretstavlja ponaanje japanskih potroaa u kupovini minke i proizvoda za njegu koe.) Pored funkcionalnih koristi proizvoda, japanski potroai su stavljali poseban naglasak na vizuelnu privlanost pakovanja proizvoda. Japanski potroai su vjerovali da imaju osjetljivu kou, to je MKC potvrdio kada je obavio iscrpne testove s Japankama koje su tek stigle u Sjedinjene Drave. Roza boja je smatrana prikladnijom za djecu i tinejdere pa je MKCova klasina roza boja manje koritena na potencijalnom pakovanju a poklopci su promijenjeni kako bi imali sofisticiraniji imid. Smatrano je da novodizajnirano pakovanje moe privui i potroae u S.A.D. i da je postojala mogunost za izmjenu pakovanja na globalnom nivou. Proizvodi Prodaja proizvoda za njegu koa inila je 40% ukupne prodaje kozmetike u Japanu u 1992. (Prikaz 8 detaljno prikazuje prodaju glavnih kategorija kozmetikih proizvoda kroz vrijeme.) U kategoriji proizvoda za njegu koe, prodaja losiona za kou porasla je za 12%, proizvoda za pranje i ienje lica za 4%, dok je prodaja masnih krema, hidratantnih krema i mlijeka za tijelo opala za 1%. minka je pretstavljala 23% prodaje kozmetike, ali je njen udio u prodaji opadao od 1986. godine. Prodaja tekuih pudera inila je 50% ukupne prodaje minke. U 1992. godini, kompanije Kao i Shiseido su dominirali japanskim tritem proizvoda za njegu koe. Strani proizvoai su bili uspjeniji u prodaji minke nego proizvoda za njegu koe, dok je obrnuto vailo za domae kompanije. Dandurand objanjava: U Japanu, minka je povezana sa statusom, imidem i snovima. Japanke uglavnom tee da lie na ene sa Zapada prikazane u reklamama za kozmetiku, tako da su strane marke, koje omoguavaju takav status, mnogo popularnije u pogledu minke. Kada je u pitanju njega koe, Japanke su vie pragmatine. Vjeruju da imaju osjetljivu kou koja zahtijeva proizvode na visokom stepenu naunog usavravanja i koje, posebno za njih, razvijaju japanski proizvoai koji bolje razumiju njihove potrebe. Distribucija Kozmetika je u Japanu distribuirana putem tri glavna kanala: sistema franiza, generalnog distributerstva i prodaje od vrata do vrata. Sistemi franiza zasnovani su na ugovorima izmeu proizvoaa i prodavaca, koji su bili poznati kao chain stores [tj. svaka prodavnica je bila jedna u nizu prodavnica], po kojem bi proizvoaevi distributeri snabdjevali prodavce itavim asortimanom proizvoda, marketing podrkom i promocijom proizvoda. Uz to, proizvoai su osiguravali obuene savjetnike za ljepotu za svaku prodavnicu. To je omoguavalo proizvoaima da kontroliu proces prodaje i prue potroaima individualiziranu uslugu. Sistemi franize ostvarili su 40% ukupnih prodaja kozmetike 1992. godine, ali se oekivalo da e oslabiti. Varijacija sistema franize bio je sistem franize line prodaje, u kojem su proizvoai poslovali direktno sa prodavcima bez posredovanja distributera. Ovu metodu su koristili mnogi strani proizvoai koji su fokusirali svoje marketing napore, uz podrku savjetovanja licem u lice, na ogranien broj prestinih prodavnica i robnih kua. Generalno distributerstvo bilo je konvencionalni kanal kojim su putovili proizvodi od proizvoaa do veletrgovina pa do maloprodaje, a proizvoa i maloprodavac nisu bili povezani direktno. Proizvoa je pruao punu

marketing podrku putem reklamiranja i promocije za proizvode koji su bili jefitiniji i manje profinjeni. Obim prodaje kozmetike ostvaren putem ovog kanal iznosio je 30%, a oekivalo se da e rasti. Prodaje od vrata do vrata (ili sistemi kune posjete) omoguavale su proizvoaima da izbjegnu skupe i kompleksne trgovinske mree. Ovaj sistem line prodaje, koji je u prolosti dobro funkcionisao, se suoio sa problemima 1992. godine; manje ena je ostajalo kod kue, i postajalo je veoma teko kompanijama line prodaje da privuku prodajno osoblje. 1982. godine, ovaj kanal je omoguavao 25% prodaja kozmetike; do 1992., omoguavao je 19%. Neke kompanije koje su se bavile linom prodajom vrile su diverzifikaciju u pogledu naina na koji su dolazili do kupaca. Na primjer, Pola, znaajna japanska kompanija line prodaje kozmetike, je poela promovisati svoje proizvode u trgovinama mjeovite robe, kozmetikim salonima kao i kroz narudbe putem pote. Kompanije Avon i Noevir, takoer velike japanske kompanije line prodaje, i Menard su otvorile maloprodajne objekte i salone. Drugi kanali ukljuivali su frizerske salone i salone ljepote. (Udjeli prodaja kozmetike podijeljeni po raznim kanalima distribucije u Japanu i starosnim grupama potroaa date su u Prikazu 9.) Konkurenti Pet top domaih proizvoaa kozmetike 1992. bili su Shiseido, sa 27% trita; Kao sa 16%; Kanebo sa 11%; Pola sa 8%; i Kobayashi Kose sa 7%. Ove kompanije su troile u prosjeku 4% iznosa ostvarenog u prodaji na istraivanje i razvoj, dvostruki iznos u odnosu na onaj koji su troili glavni strani proizvoai. Shiseido, osnovan 1872. godine pod imenom Shiseido Pharmacy, uao je biznis kozmetike 1902. Nakon devedeset godina, proizvodi Shiseidoa prodavani su putem lanca od 25.000 prodavnica i 9.000 savjetnika za ljepotu koji su trgovali na malo. Kao, Kanebo i Kobayashi Kose su takoer vodili mreu prodavnica irom drave. Strane kompanije poput Max Factor-a, Revlon-a i Clinique-a su ule na japansko trite poetkom 1980-ih godina i primjenile selektivnu distribuciju putem ogranienog broja uglednih robnih kua. (Prikaz 10 sumira podatke o prodaji znaajnih japanskih i stranih proizvoaa kozmatike, a Tabela D profilira glavne kompanije koje se bave linom prodajom kozmetike.) Tabela D Prodaja proizvoda glavnih kompanija koje se bave linom prodajom kozmetike u Japanu 1990.
Rast Prodaje 1989-90. Ukupna prodaja 1990. (u milionima $)a Proizvodi za njegu lica (%) minka (%) Proizvodi za njegu kose (%) Parfemi (%) Kozmetika za mukarce (%)

Pola 2,4% $704 54% 28% 2% 3% 2% Nippon (2,3) 373 67 23 1 1 2 Menard Avonb 1,9 304 35 30 4 Noevir 2,8 292 64 24 4 4 4 Oppen 0,0 213 64 24 3 1 1 Aistar 0,0 185 100 Naris 12,0 110 58 26 1 2 Yakulf 1,7 50 56 22 4 2 2 a Ukupna prodaja kompanije. Neke kompanije su bile ukljuene u druge poslovne aktivnosti, osim prodaje kozmetike; stoga, postoci prodaje kozmetike, kada se sabreru, ne iznose 100%. b Avon-ovi postoci ukupno iznose 69% jer je isti prodavao nakit i ensko rublje. Pola je ustanovljen 1946. i ostvario je prodaje u iznosu od $740 miliona u 1991. godini. Sa 180.000 Polinih dama, 20.000 prodavaca i 6.500 maloprodajnih objekata, Pola je bio trei to se tie prodaje kozmetike, a prvi u linoj prodaji kozmetike u Japanu. U poetku usmjeren na starije ene, Pola je bio nedavno poeo da se fokusira na mlae ene pomou svoje proizvodne linije umjerenih cijena. Pola je pruao detaljnu obuku svom osoblju, varirajui od mjesec dana za Polinu damu do preko godine dana za osoblje Odjela za istraivanje prodaje u tabu kompanije. Struktura kompenzacije za Poline dame je imala 21 nivo: npr. Prva klasa: prodavaice koje su prodavale robu u iznosu veem od $370 dobivale su maru od 25%, ali nisu dobivale proviziju. Prodavaice nazvane super milionske dame, koje su ostvarivale vie od $37.000 u mjesenim prodajama, dobivale su maru od 35%, $400 da potroe na nakit i premiju od $800. 1991. godine, Pola je potroio $28,5 miliona za reklamiranje putem medija, od kojih 9% je potroeno za reklame u novinama, 25% u asopisima i 63% za televizijske reklame. Nippon Menard osnovan je 1959. i imao je prodaje u iznosu od $373 miliona u 1990., od kojih je 67% ostvareno prodajom proizvoda za njegu koe a 23% od prodaje minke. Organizovan u 33 prodajne kompanije, a njegovi proizvodi prodavani kroz 12.000 prodavnica i 160.000 strunjaka za ljepotu, on je rangiran kao osmi meu kozmetikim kompanijama a drugi meu kompanijama line prodaje kozmetike. Njegove glavne marke ukljuuju Entals, Delphia i Ires, koje su pozicionirane kao proizvodi niske cijene i usmjerene na ene u dvadesetim i tridesetim godinama ivota, i Eporea, pozicionirana kao proizvod visoke cijene i usmjerena na starije ene. Strunjaci za ljepotu pratili su seriju od etiri asa obuke, a mogli su napredovati kroz sedam nivoa od poetnog do specijalnog zavisno od njihovih mjesenih prodaja. Poetni strunjak za ljepotu, koji je ostvarivao prodaje u iznosu od $300 do $450,

zaraivao je proviziju od 30% ali ne i premiju. Na drugoj krajnost, strunjak na specijalnom nivou, mjeseno je prodavao robu u iznosu veem od $23.000 i zaraivao proviziju od 38%, plus premiju od $350 do $1.000. 1991. godine, Menard je potroio ukupno $25 miliona za reklame, od kojih 6% je za reklame u novinama, 11% za reklame u asopisima i 83% za televizijske reklame. Noevir je pokrenut 1978. godine i ostvario je prodaje u iznosu od $292 miliona u 1990., od kojih je 64% od prodaje proizvoda za njegu koe, a 24% od prodaje minke. Poslovao je na bazi konsignacije, sa 580 prodajnih kompanija koje su prodavale robu dvoma nivoima od 109.000 agencija, putem 200.000 prodavaca. Bio je deveti meu kozmetikim kompanijama a trei meu kompanijama line prodaje kozmetike. 1992. godine, Noevir je imao dvije filijale, Sanu i Novu; Sana je vrila prodaju putem 5.000 prodavnica proizvoda za njegu koe i 400 prodavnica minke, a Nov je prodavala kroz 2.000 apoteka. Sana se usmjeravala na mlae ene, dok je Nov-ina linija proizvoda ukljuivala hipoalergijsku kozmetiku koju su preporuivali dermatolozi. 1991. godine, Noevir je potroio $8 miliona za reklame 13% od toga za reklame u asopisima, a ostatak za TV reklame. Avon je, u Japanu, uspostavljen 1973. godine, i ostvario je prodaje od $325 miliona u 1991., 69% od toga od prodaje kozmetike. Avon je proizvode prodavao putem kataloga i 350.000 Avon-ovih dama. 1992. godine, Avon je uspjeno plasirao 40% dionica svojih filijala na berzu u Tokiju. Bio je trinaesti meu kompanijama za prodaju kozmetike i etvrti meu kompanijama line prodaje kozmetike. Kompanija je bila usmjerena na ene u tridesetim i etrdesetim godinama i, za razliku od drugih firmi, Avon-ove dame nisu redovno pretstavljale proizvode svojim potroaima. Avon, Menard, Pola, Noevir i Amway su takoer nudili programe buying club. Veina njih je regrutovala prodavce nudei im mogunost da ostvare dodatni prihod, ali je samo Amway insistirao na napredovanju prema menadmentskim pozicijama putem regrutovanja i prodajnih performansi. Veina konkurenata je nudila detaljne obuke o proizvodima, po niskoj cijeni ili besplatno; obuka je bila opsenija nego ona koju su pruale organizacije line prodaje u S.A.D. Prodajne presentacije su se uglavnom obavljale licem u lice, ali osim putem kataloga i broura, potroai su dobivali malu koliinu uputstava. (Prikaz 11 profilira karakteristike potroaa, koristei glavne marke, a Prikaz 12 sadri tampane reklame konkurenata.) MKC u Japanu MKC je poeo procijenjivati japansko trite u 1988. pomou komparativnog studija proizvoda i konkurencije. Ustanovio je da se redoviti tretman za njegu koe jedne tipine Japanke sastoji od sedam faza, naspram procedure od tri koraka u Sjedinjenim Dravama,6 i da su proizvodi za izbjeljivanje, koji nisu toliko dostupni u Sjedinjenim Dravama, veoma popularni u Japanu. 1989. godine, proveden je komparativni studij odreivanja cijena i uspostavljeni su odnosi sa dobavljaem sastojaka i proizvoaem privatnih marki, koji bi proizvodio otprilike 20% proizvodne linije, prilagoene japanskom tritu, ukljuivajui proizvode za izbjeljivanje i vlani/suhi puder u kamenu. U 1992. godini, MKC je nastavio sa dugim procesima odobravanja proizvoda koji su ukljuivali japansko Ministarstvo zdravlja. Do kraja godine, vie od $1 miliona je investirano u prepreme za ulazak na japansko trite. Postojala je zabrinutost da bi MKC kasno uao na zrelo, kompleksno, fragmentirano i visokokonkurento trite. Dandurand je vjerovala da bi trebalo tri do pet godina prije nego to bi MKC ostvario profit i uzeo dio trinog uea od konkurenata. S druge strane, 1993. godina bi mogla biti povoljan trenutak da MKC krene u Japan jer, sve vie i vie, ene su eljele da odgajaju djecu i da budu ukljuene u aktivnosti van kue, a ekonomska recesija je stvorila veu potranju za honorarnim radom radi nadopune prihoda domainstva. Neki izvrioci MKC-a su vjerovali da je uspjeh u Japanu bio kljuan za budunost kompanije u zemljama Pacifikog pojasa.

Kina
Kina se protezala na 3,7 miliona kvadratnih milja i bila je podijeljena u 22 provincije, 3 opine (Peking, angaj i Tianjin) i 5 autonomnih regiona (Guangxi, Zhuang, Nei Mongol, Ningxia Hui, Xinjang Uzgur i Tibet). Procijenjeno je u 1992. da ima 1,1 milijardu stanovnika, a oekivano je da e taj broj porasti na 1,5 milijardi do 2020. godine. Od toga, osamdeset posto stanovnitva je ivljelo u istonoj polovini drave prikazanoj u Prikazu 13. Trideset posto stanovnitva je ivljelo u gradskim podrujima. Trideset posto je bilo mlae od 15 godina. U drugoj polovini dvadesetog vijeka, Kina je doivljela jednu od najbrih demografskih tranzicija u historiji. Stopa mortaliteta je opadala i prosjeni oekivani ivotni vijek je narastao sa 42 godine u 1950., do 70 godina u 1992. godini. Stopa plodnosti je takoer opala sa prosjeno estero djece po eni u 1950., na 2,3 u 1992. Oekivano je da e se trendovi urbanizacije i promjena zanimanja stanovnitva sa poljoprivrednog na usluni sektor nastaviti u 1990-im.

U Sjedinjenim Dravama, tipian tretman koe je ukljuivao sredstvo za ienje, toner i hidratant. U Japanu, nekoliko razliitih sredstava za ienje i hidratanata je obino koriteno u okviru jednog tretmana njege koe.

1979. godine, politika otvorenih vrata najavljila je seriju raznih ekonomskih reformi: poljoprivreda nije vie bila kolektivizirana; dozvoljen je razvoj privatnih ili djelimino privatnih firmi radi proizvodnje robe; uvedeno je odreivanje cijena pomou trinog mehanizma i liberalnija politika razmjene stranih valuta; i strane investicije su bile vie prihvaene. Ove ekonomske reforme su najvei uticaj imale u priobalnim provincijama, gdje su uspostavljene ekonomske slobodne zone radi omoguavanja stranih investicija. Provincija Guangdong, na primjer, je ostvarila najvei rast u Istonoj Aziji u 1980-im godinama. Sveukupno, GNP Kine je je rastao za 9% svake godine tokom osamdesetih, dok je potronja rasla 6,6%. 1990. godine, 70% industrijskog rasta pripisano je privatnim, kooperativnim i stranim investicijama. Od 1988. godine, pojavila se urbana srednja klasa sa veim prihodima, sa dohotkom od $125 mjeseno po domainstvu i stopom tednje od otprilike 35%. Procijenjeno je da e do 2000. godine 41 milion domainstava imati prihode od preko $18.000 godinje. Prodaje na malo su poveane skoro peterostruko od 1980., dok se broj maloprodajnih objekata poveao sa 2 miliona u 1980., na 12 miliona u 1992., veina njih u privatnom vlasnitvu. Sve vrste roba su bile dostupne u veim gradovima, a prilagoavanje novim proizvodima je bilo brzo. U 1992. godini, Kina je smatrana tritem trgovaca, ali su strunjaci vjerovali da e profinjenije vjetine marketinga i izmjene proizvoda postati sve vie bitne. U procjeni politikih i ekonomskih rizika ulaganja u Kinu, multinacionalne kompanije su imale tri glavne brige. Kao prvo, neki su mislili da e politika nestabilnost vjerovatno uslijediti nakon penzionisanja ili smrti kineskog dugogodinjeg premijera Denga Ziaopinga. Politike borbe izmeu konzervativaca i reformatora bi mogle usporiti ekonomske reforme. Kao drugo, kineska vlada nije davala svojim ljudima politiku slobodu srazmjernu njihovoj sve veoj ekonomskoj slobodi. Napredak po pitanju potivanja ljudskih prava je neophodan da Kina odri status najomiljenijeg partnera u razmjeni sa Sjedinjenim Dravama. Kao tree, multinacionalne kompanije koje su uvozile gotove proizvode u Kinu, suoavali su se ne samo sa visokim carinama ve i sa vjerovatnom devalvacijom kineske valute, to bi jo vie povealo maloprodajne cijene njihove robe. Tokom 1980-ih godina, kozmetika i sredstva za linu higijenu postale su znaajne grane lake industrije Kine, a broj tvornica kozmetike se poveao esterostruko izmeu 1982. i 1990. U 1992. godini, kozmetiko triste procijenjeno je na $825 miliona (u prodajama proizvoaa), a dominirali su proizvodi za njegu koe. Postojalo je otprilike 3.000 proizvoaa kozmetike u Kini koji su proizvodili ograniene linije proizvoda; oko polovine njih se nalazilo u angaju. Postojale su mnoge lokalne marke budui da su uvozne carine za kozmetiku u prosjeku bile 100%. 1991. godine, kinesko Ministarstvo trgovine pokrenulo je program profesionalne obuke za dva miliona menadera, kupaca i prodavaca kozmetike, sa ciljem da ih naui kako da procijene kvalitet kozmetike i probleme sa koom koje imaju potroai. Potroai Postojala je rastua razlika u kupovnoj moi i ponaanju potroaa izmeu urbanog i ruralnog stanovnitva u Kini, gdje je gradsko stanovnitvo postajalo sve bogatije i zahtjevnije, dok su se ruralni potroai razvijali sporije. Osamdeset i sedam posto Kineskinja je radilo, a mnoge su imale dva posla: jedan dravni posao i jedan samostalni. Urbani radnici su uglavnom bili zaposleni u fabrikama ili radionicama, a radna mjesta je dodjeljivao lokalni biro za zapoljavanje. Sigurnosni uslovi u fabrikama su bili loi, ali je kompenzacija bila adekvatna. Omjer plata od najnie ka najveoj bio je trostruk, a iznos od 10% ukupnih plata je bio predvien za premije. Skoro sve trokove stanovanja, zdravstvenog osiguranja i prevoza, kao i podnevne obroke, subvencionirale su radne zajednice kineske vlade. Kod urbanih domainstava sa dva dohotka, oko 25% prihoda se u pravilu troilo na hranu i stanovanje; ostatak je pretstavljao raspoloivi dohodak. Jedinice za stanovanje koje je subvencionirala vlada su bile male; tipini jednosobni gradski stan bio je velik 200 kvadratnih stopa. Komisija radnika je jo uvijek upravljala svakom stambenom zgradom. Pojedini stanovi su se takoer mogli kupiti; sa $5.000 se, poetkom 1993. godine, mogao kupiti dvosoban stan u Guangzou. Uslovi stanovanja su bili bolji u Guangzou i Pekingu nego u angaju. Mladi radnici, a posebno ene, su uglavnom ivljeli sa svojim roditeljima dok se ne vjenaju. Nakon enidbe, odnosno udaje, ivljeli bi sa muevim roditeljima ili bi nabavili sopstvene stanove. Radnice su imale pravo na 56 dana trudnikog bolovanja, a veina fabrika je imala jaslice i vrtie. Kineska vlada je htjela podstai ene da vie vremena provode u domovima i stoga je uspostavila sistem perioda rada pomou kojeg su ene mogle birati da uzmu tri mjeseca porodiljskog bolovanja i primaju 100% plate i/ili do sedam godina bolovanja sa 70% plate, koja bi im pomogla u odgoju djece. 1992. godine, procijenjeno je da je 66% Kineskinja starijih od 25 godina ve stupilo u brak. Studij potroaa sproveden 1991. doveo je do zakljuka da prosjena kineska urbana potroaica ima 32 godine, udata je i ima jedno dijete, radi u dravnoj fabrici i zarauje platu ekvivalentu $50 mjeseno. Uglavnom je ona

10

kontrolisala porodini budet i brinula je za porast trokova ivljenja. Privuena stranim markama, ona je smatrala da su njega koe i kozmetika bitne, posebno one koje su spreavale pjege i promovisale istou. Kineskinje su bile veoma zainteresovane za uenje; obrazovanje je mnogo cijenjeno u kineskoj kulturi. Kineski fakulteti i univerziteti su sve vie isticali svoju nezavisnost; MKC bi mogao sponzorisati kurseve njege koe i prodati proizvode upisanim studentima i/ili obezbjediti potvrdu djelotvornosti svojih proizvoda od mediciniskih fakulteta. Do 1992., razlike u kupovnoj moi i ponaanju kupaca su bile oigledne irom razliitih regiona Kine. Tri najbitnija regionalna trita bila su: Guangzo, Peking i angaj. (Tabela E sumira kljune karakteristike ovih triju velegradskih trita.) Tabela E Karakteristike triju glavnih regionalnih trita u Kini: 1992. Guangzo Lokacija Stanovnitvo Karakteristike regiona Jug (100 milja sjeverno od Hong Konga) 6 miliona = grad 25 miliona = provincija Baza proizvodnje po niskim cijenama za Hong Kong. Najfleksibilniji po pitanju odobravanja biznisa i zapoljavanja. Avon, Colgate, P&G i Amway Neprofinjeni. Glavni interesi su hrana i porodica. Ali vie zainteresovani za glamur. $200 mjeseno, najvea potronja potronih dobara u Kini. Preplavljeni stranim potronim dobrima. Peking Sjever (glavni grad Kine) 4 miliona = grad 11 miliona = provincija Vladina ministarstva. Po veliini drugi centar maloprodaje i jaka industrijska baza Shiseido, LOreal Strogi, birokrati. Vie su intelektualni. angaj Istona obala, pored rijeke Yangtze 13,5 miliona = grad 60 miliona = provincija 8,5% kineskog industrijskog outputa. Centar kulture i trgovine.

Strane kompanije Karakteristike potroaa

Johnson & Johnson, Unilever Elegantni, sujetni, jaki pregovarai, trae kvalitet.

Tipini nivo plata

$80 mjeseno, ali raste nivo bogatstva u posljednje dvije godine.

Preko $100 mjeseno. Najvie se troi za odjeu, kozmetiku, nakit. (Procjene = 30% raspoloivog dohotka.)

Guangzo Hong Kongov uticaj se znatno osjeao u Guangzou, iju je ekonomiju pokretao privatni sektor. Zainteresovaniji da svoje raspoloive dohotke troe na hranu, pie, odlaske u restorane i zabavu, potroai u Guangzou su bili bogatiji, ali karakterizirani kao manje kosmopolitski i sofisticirani u odnosu na druge urbane kineske potroae. Opisivani kao kiavi i razmetljivi, potroai iz Guangzoa su takoer bili poznati po svojoj dareljivosti i liberalnom troenju. Mnoge kompanije su smatrale da je Guangzo trite veoma slino tritu Hong Konga i vjerovali su da e karakteristike potroaa na ova dva trita nastaviti da konvergiraju. Peking Potroai u Pekingu su generalno karakterizirani kao konzervativni i ozbiljni. Manje zabrinuti za svoj izgled od potroaa angaja, oni su troili manje na odjeu i proizvode za linu njegu. Meutim, Peking je, kao dom visokih vladinih i stranakih slubenika, imao elitnu grupu potroaa koje su interesovali luksuzni proizvodi i dizajnerske marke. Poto su takoer karakterizirani kao direktni i iskreni, promociju baziranu na injenicama i informacijama su dobro prihvaali. Prije nego to naprave znaajnu kupovinu, potroai Pekinga bi se dobro upoznali sa tehnikim karakteristikama proizvoda. U drugu ruku, ovi potroai su naizgled bili voljniji da probaju nove proizvode i plasmani novih maraka su esto na poetku bili uspjeniji nego u angaju. angaj Kao najvei grad, angaj je bilo kulturni i komercijalni centar Kine. Potroai u angaju karakterizirani su kao ponosni i vrlo zabrinuti za svoj izgled. Iako nisu najbogatiji potroai u Kini, poznati su kao najbolje odjeveni i najelegantniji po izgledu. Ovi potroai su troili znaajno vei dio svog raspoloivog dohotka na odjeu, nakit i proizvode za linu njegu nego potroai u drugim djelovima Kine, a proizvodi i marke visokih cijena su se prodavali

11

bolje u angaju nego bilo gdje drugo. Stanovnici angaja su priznavali i ak se ponosili historijskim uticajem Evrope i Zapada na njihov grad i line navike. Uslovi stanovanja, meutim, su bili znaajno gori nego u mnogim drugim gradovima u Kini. angaj je takoer bio centar proizvodnje u Kini, a proizvodi iz angaja su svrstavani meu najbolje u toj zemlji. Kao rezultat, potroai angaja su bili lojalniji lokalnim markama nego drugi kineski potroai. Smatrano za najuticajnije trite u Kini, vjerovano je da bi se uspjean plasman u angaju mogao proiriti na ostatak Kine, dok marketing program koji je uspio u Pekingu ili Guangzou ne bi nuno uspio u angaju. Proizvodi U okviru kategorije njege koe na kineskom tritu kozmetike, obeanja koja su davali glavni proizvodi bila su spreavanje i otklanjanje bora; smanjenje preranog starenja; upijanje u kou i uinci na funkcije koe; zatita okolia; injenje koe snjeno bijelom, glatkom i elastinijom; izljeivanje akni; i ienje pora. U kategoriji minke, Avon-ov puder u kamenu je navodno bio prikladan masnoj koi i davao tenu gladak i matte izgled. Pakovanje je bilo mnogo obinije nego u Sjedinjenim Dravama ili Japanu. Proizvodi za njegu koe su obino pakovani u plastinim ili staklenim posudama sa ukraenim ili obojenim poklopcima. Etikete su ljepljene ili tampane direktno na posudicu, stampane su na engleskom i kineskom jeziku. Vanjsko pakovanje je bilo manje obino i mnogo se razlikovalo u pogledu kvaliteta kartona i postave koja je koritena. Dodaci su varirali od uputstava napisanih na tankom papiru samo na kineskom, do broura u boji sa slikama i ilustracijama i na engleskom i na kineskom jeziku. Distribucija Robne kue u vlasnitvu drave, sa 280.000 prodavnica, obavile su 40% svih prodaja na malo. Prodavnice u grupnom vlasnitvu, kojih je bilo 1,2 miliona, ostvarile su 32%, dok su one u vlasnitvu jednog vlasnika obavile 20% prodaja na malo. Ostatak prodaje je ostvaren kroz 330 prodavnica zajednikog ulaganja (5% prodaja) i kompanije line prodaje (3%). Neki su posmatrai tvrdili da je kineski sistem distribucije pristupaniji kompanijama iz S.A.D. od japanskog sistema. Meutim, on je bio ak vie fragmentiran. Izlaganje kozmetike u prodavnicama je uglavnom bilo zbunjujue i nagomilano, sa mnogo maraka. U robnim kuama, meutim, uvozne marke su prodavane na policama odvojenim od domaih proizvoda. Postojala su tri nivoa cijena: maloprodajne cijene uvozne marke, poput Dior-a, bile su osmerostruke u odnosu na iste marke proizvedene u Kini, od strane Zapadno/Kineskih zajednikih ulaganja i petnaestorostruke naspram lokalnih maraka. Kozmetike kompanije su iznajmljivale kozmetike izloge i prostor na policama od robnih kua i davale plate prodavcima robne kue. Reklamiranje U 1992. godini, reklamiranje po stanovniku u Kini bilo je manje od $1 ali je oekivano da e se poveati za 174% izmeu 1992. i 1995. godine. Novine su bile male i fragmentirane, a rijetko koritene za tampano reklamiranje. Regionalni i provincijski televizijski kanali su bili popularniji nego jedini dravni kanal, a reklamiranje na dravnom kanalu je bilo podlonije cenzuri. Satelitski kanal emitovan iz Hong Konga, pod nazivom Star-TV, je moglo gledati 4,8 miliona domainstava u Kini i trokovi reklamiranja putem ovog kanala u prosjeku su iznosili $0,50 po 1.000 ljudi. Troak televizijskog reklamiranja je varirao prema statusu reklamera. Troak reklame od 30 sekundi u udarnom terminu na provinciskoj televiziji u provinciji Guangzo u maju 1993. bio je $200 za lokalnu kompaniju, $500 za partnerstvo zajednikog ulaganja i $2.000 za stranog uvoznika. U gradu Guangzo, ovi trokovi su iznosili oko 40% od onih za reklamiranje koje pokriva cijelu provinciju. Za stranog uvoznika, troak reklame od trideset sekundi u udarnom terminu na kineskoj dravnoj televiziji je bio $4.000 u odnosu na $9.000 na televiziji Hong Konga. Konkurenti Strani konkurenti u Kini u 1992. ukljuivali su Avon, Johnson & Johnson, Kao, Unilever, LOreal, Procter & Gamble, Revlon i Shiseido. Meutim, zbir njihovih prodaja inio je 3% ukupnog trita. (Prikaz 14 navodi glavne kozmetike proizvode i marke dostupne u Kini u 1992.; Prikaz 15 prua komparativne podatke o cijenama za glavne segmente kozmetikih proizvoda.) U 1992., Avon je bio prva i jedina kompanija line prodaje u Kini. Avon je stupio u zajedniko ulaganje sa Fabrikom kozmetike u Guangzou (GCF) u kojoj je bio vlasnik 60% dionica. GCF je imao 35%, sa ostalih 5% podijeljeno izmeu dva poslovna partnera iz Hong Konga koji su pruili upoznavanje sa slubenicima kineske vlade. Avon je poslovao samo u junoj provinciji Guangdong. Prodaje u 1991. godini su iznosile otprilike $4 miliona i poveale se na $8 miliona u 1992. Avon je nudio punu liniju proizvoda od 170 artikala (ukljuujui proizvod koji je bio

12

toner, hidratant i proizvod za ienje koe u jednom), koji su se prodavali za $4. Prodaja proizvoda za izbjeljivanje koe je bila posebno jaka. Procijenjeno je da je pola proizvoda bilo uvezeno. 1993. godine Avon je koristio televizijsko reklamiranje da promovie koristi proizvoda, a tampane reklame da regrutuju prodavce. Proizvode su prodavale oko 15.000 Avon-ovih dama, koje su veinom radile honorarno i koje su imale redovne dravne poslove da zadre svoje novane naknade za stanovanje, zdravstvenu zatitu i penzije. Prodavaice su prodavale proizvode Avon-a sa bilo kojom profitnom marom koju su mogli ostvariti. U prosjeku, vjerovalo se da su zaraivale maru od 30% na prodaji proizvoda. Avon je distribuirao svoje proizvode kroz 10 skladita filijala lociranih irom Guangdonga. Dvije stotine menadera prodaje, koji su bili plaeni radnici, su nadgledali 4.500 dilera franiza, koji su zauzvrat nadgledali prodavaice. Program obuke za dilere franiza ukljuivao je asove o koristima proizvoda, kozmetici i njezi koe i osnovnom upravljanju biznisom. Avon je sebe pozicionirao kao nudioca usluga potroaima, kvalitete, pouzdanosti i garancija proizvoda; ovo zadnje je pogotovo bio novi koncept za kineske potroae. Tipini Avon-ov potroa bila je urbana ena, stara izmeu 20 i 35 godina. Mnoge su uene da ive sa svojim roditeljima i troe svoje raspoloive dohotke na zapadna dobra. U odnosu na druge uvozne marke, vjerovalo se da je Avon popularan meu mlaim enama jer su Avon-ovi proizvodi imali razumne cijene, a kupovina ili na poslu ili kod kue je smatrana praktinom. Uz to, Avon-ove dame su davale svojim dobrim kupcima popuste na koliinu od 10% do 20% i dobivale naknade pronalazaa za regrutovanje prodavaica. Do 1993., Avon je uspostavio uporite u Kini, ali je nekolicina problema bila oigledna. Inflacija je iznuivala esta poveavanja plata za Avon-ove obuene plaene radnike, od kojih su mnogi dobivali atraktivne poslovne ponude od drugih firmi direktnog marketinga. Avon-ovi plaeni radnici su takoer zahtijevali da im kompanija obezbjedi stanove, kao to su kompanije u privatnom vlasnitvu tradicionalno inile. Uz to, Avon nije dobio trajni popust od standardnih 30% 40% poreza na ostvarenu maloprodaju, niti privremenu ekskluzivnost za direktni marketing kozmetike u Guangzou, za ta su izvrioci vjerovali da su ugovorili sa provincijskom vladom.7 Shiseido je ustanovio kompaniju zajednikog ulaganja, Shiseido Liyuan Cosmetics Co., sa Beijing Liyuan u 1987. godini. Proizvodi su prodavani pod markom po imenu Huazi, a zbir prodaja u prvih pet godina poslije pokretanja procijenjen je na $80 miliona. Shiseido se pozicionirao kao ponua visokokvalitetih, tehnoloki sofisticiranih proizvoda. Kompanija je nudila 15 proizvoda, po cijenama u rasponu od $4 do $6, u etiri kategorije proizvoda: minka za oi; proizvodi za njegu kose; proizvodi za njegu noktiju; i proizvodi za njegu koe. MKC u Kini Uz biranje lokacije, MKC je mogao izabrati da ue na kinesko trite ili putem ovlaivanja licenciranog distributera ili ugovaranja zajednikog ulaganja sa kineskim partnerom. Zajednika ulaganja su bile najee koritene strukture od strane zapadnih kompanija za ulazak u Kinu. Pregovori su uvijek ukljuivali vladine organe, a trebalo je u prosjeku dvije godine da se okonaju. Uspjena zajednika ulaganja poput onih ustanovljenih od strane Pepsi-a i Colgate Palmolive-a, naglaavala su paljivu potragu za pravim partnerom, dubinski marketing studij izvodljivosti, strpljenje i dugoronu posveenost ulaganju i jak fokus na obuku i razvoj lokalnog menadmenta. MKC je mogao izabrati da ili izgradi proizvodni kapacitet, kao to su uinili Gillette i Amway, proiri i unaprijedi postojei proizvodni kapacitet, kao to je uinio Avon, povjeri nekom drugom proizvodnju ili jednostavno uvozi proizvode iz Sjedinjenih Drava. Procijenjeno je da bi za izgradnju proizvodnog pogona od miliona kvadratnih stopa trebalo dvije godine i da bi to kotalo preko $20 miliona. Vrijeme je smatrano kljunim pri donoenju odluke o ulasku na kinesko trite: Avon je jo uvijek promovisao samo na jugu; broj kozmetikih konkurenata se poveavao; i oekivano je da e se maloprodajna infrastruktura nastaviti poboljavati.

Odluka o ulasku na trite

Jedna kljuna tema u odluivanju na koja trita da ue i po kojem redu bila je dostupnost i potencijalni uspjeh MKC-ovog metode planirane zabave u prodaji na ta dva trita. U Japanu, Tupperware je uveo koritenje metode planirane zabave, koja je znatno uspjeno koritena od strane odreenog broja kompanija. Do 1992. godine, metoda zabave je postala ustanovljena i prihvaena prodajna tehnika u Japanu. S druge strane, do tada, nijedna kompanija nije isprobala metodu planirane zabave u Kini. U 1992. godini, MKC je organizovao nekoliko fokus grupa da pomognu u odreivanju prihvatljivosti i potencijanog uspjeha ovog prodajnog pristupa. Poetni rezultati su sugerisali da bi metoda zabave bila dobro prihvaena u Kini. Meutim, veina kua je bila mala, a uslovi ivljenja u angaju su pogotovo bili teki, tako da ljudi kao pravilo nisu primali goste u svojim kuama. U pogledu regrutovanja savjetnica, rezultati su
7

Avon Calling, Business China, Economist Intelligence Unit, 12. juli 1993., st. 1-2.

13

pokazivali da su neke Kineskinje poduzetne, da naglasak stavljaju na uenje i samorazvoj i da su ih privlaile fleksibilne financijske mogunosti, koje bi im omoguile da nadopune svoje dravne plate. Rezultati fokus grupe su pokazali da su Kineskinje zainteresovane za kozmetiku i veoma eljne da naue vie o proizvodima i kako da ih najbolje koriste. Dandurand je vjerovala da MKC moe uspjeno primijeniti metodu planirane zabave u Kini, ali da bi bili potrebni resursi da se objasni i prenese taj koncept, kako potencijalnim savjetnicama tako i potroaima. Opcije marketing miksa Linija proizvoda Dandurand je vjerovala da je bilo neophodno za MKC da ue na bilo koje trite i sa proizvodima za njegu koe i sa minkom. Ona je objasnila: Obje ove grupe proizvoda zavise od obrazovanja potroaa. Prvo, nauimo potroae kako da se brinu za svoju kou i pokaemo raspoloive tretmane, a zatim objasnimo kako da koriste proizvode za glamur da bi istakli svoju prirodnu ljepotu. Pojedinani proizvodi u obje linije bi zahtijevali lokalno prilagoavanje. Razvijanje proizvodne linije, koja bi zadovoljavala strogu vladinu regulativu i zahtjevne potroae Japana, bi iziskivalo otprilike tri puta vie vremena i resursa nego razvijanje iste za kinesko trite. Neki MKC-ovi izvrioci su mislili da bi se linija proizvoda trebala prilagoditi samo koliko je neophodno. Oni su vjerovali da je, uz izuzetak odreenih nijansi minke, sadanja linija ve bila globalno privlana. Pozicioniranje Pretpostavljajui da bi MKC vrio marketing proizvoda za njegu koe i minke, Dandurand je morala odluiti da li bi se kompanija trebala pozicionirati kao prua glamura, nudei minku i strunost kombinovanu sa nekim proizvodima za njegu koe, ili kao strunjak za tretman koe koji je takoer nudio minku. Druge odluke bi obuhvatale nivo do kojeg treba naglaavati poslovne mogunosti i aspekte obuke potroaa u okviru MKC-ovog komuniciranja, i koje bi se poruke pri tom koristile. Da pomogne sa ovim drugim, MKC je obavio istraivanje regrutovanja u Tajvanu, Japanu i Kini poetkom 1993. godine. Rezultati ovog studija dati su u Prikazu 16. U Japanu, Dandurand je mislila da je razlikovanje kompanije od konkurenata bilo kljuno za uspjeh, ali nije bila sigurna na emu zasnovati tu diferencijaciju i koje starosne grupe ciljati. Jedna sugestirana modifikacija MKC-ove strategije iz S.A.D. je bila osnivanje buying club, slinog onom kakvog su nudili Avon, Menard i Noevir. Ovo bi ubrzalo regrutaciju savjetnica, bilo bi konzistentnije sa konkurencijom i nudilo bi enama popuste za proizvode i kupovne pogodnosti koje su one eljele. Meutim, neki izvrioci MKC-a su smatrali da ovaj pristup nije bio usklaen sa MKC-ovim naglaskom na nuenju poslovnih mogunosti savjetnicima i profesionalne obuke potroaima i da to ne bi diferenciralo MKC od drugih kompanija line prodaje koje su poslovale u Japanu. Cijene ak i uzimajui u obzir trokove razvoja proizvoda, procijenjeno je da bi mare po jedinici ostvarene prodajom proizvoda u Japanu bile dvostruke u odnosu na iste proizvoda prodatih u Kini. Dandurand, meutim, je ukazala na to da trokovi zapoinjanja firme, ukupni uredski trokovi i izdaci za reklamiranje mogu biti neto nii u Kini i da se oekuje izjednaenje u roku od 24 mjeseca nakon ulaska na kinesko trite, naspram tri do pet godina za izjednaenje u Japanu. Dandurand se pitala kako bi se cijene MKC-ovih proizvoda trebale odreivati u odnosu na i domae i strane konkurente, naroito Avon-a, da bi bila podrana njena odluka o pozicioniranju, i da li da se kopira ema kompenzacije savjetnica iz S.A.D. ili da se usvoji kompenzacija savjetnica koja bi bila ravna programima konkurenata i lokalnoj ekonomiji. Promocija Na oba trita, programi regrutacije savjetnica bi se morali razviti, uz podrku tampanih reklama, odnosa sa javnou i radionica javne slube za pitanja ena. U Japanu, MKC je razmatrao uspostavljanje besplatnog telefonskog broja, distribuiranje kaseta, organiziranje seminara o poslovnim mogunostima i/ili razvijanje putujuih izlobenih salona za ciljanje potroaa u predgrau. Dandurand je zanimalo koji bio mogao biti najbolji nain da se doe do potencijalnih savjetnica i potroaa. Da bi se izgradio potreban nivo svijesti o marki MKC-a meu potroaima u Japanu, trebalo bi najmanje $3 miliona po godini za reklamiranje. Da bi se kreirali isti nivoi svijesti o marki u jednom regionu Kine moglo bi zahtijevati $400.000 u reklamiranju godinje, za prve tri godine. Da bi mogla uporediti brojke za dvije opcije ulaska na trita, Dandurand je napravila preliminarne proraune sumirane u Prikazu 17.

14

Prikaz 1 Mary Kay Cosmetics Neto prihodi, obrt operativnog kapitala i broj savjetnica za ljepotu, 1986-1992. Neto prihodi

Zbirni godinji rast: 16%

700 610 600 456 500 $ M ilio n 406 400 300 200 100 0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 255 326 487 520

Obrt operativnog kapitala

Zbirni godinji rast: 17%

100 81 75 $ Milion 63 50 32 25 0 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 47 53 75 74

Savjetnice za ljepotu

Zbirni godinji rast: 12% (1)

300 Prosje an broj (1000) 250 200 150 100 50 0 1986
Produktivnost: Napomena:

227 193 141 148 170 208

259

1987

1988

1989

1990

1991

1992

$1.180 $2.200 $2.400 $2.300 $2.300 $2.300 $2.400 (1) Zasnovano na brojevima savjetnica na kraju svake godine.

15

Prikaz 2 Program karijera i potroaki program Mary Kay Cosmetics-a Karijera u Mary Kay-u Karijera u Mary Kay-u dozvoljava eni da napreduje na poziciju menadmenta/obuavanja ukoliko ona to eli. Ona ne moe kupiti ove pozicije, ali moe ih zaraditi na bazi svoje dokazane sposobnosti da prodaje i izgradi tim. Karijera u Mary Kay-u obezbjeuje mogunost zarade vee kompenzacije honorarno i sa punim radnim vremenom bre od drugih kompanija line prodaje i veine korporacija. Kompanija se ne takmii sa svojim savjetnicama nuenjem proizvoda u lokalnim maloprodajama, salonima ili putem buying club popusta. Kompanija nudi naprednu obuku i sredstva prezentacije i prodaje da omogui savjetnici da ponudi svojim kupcima usluge sa dodanom vrijednou i informacijama. Ona je uiteljica njege koe i glamura. Uz to savjetnica dobiva obuku o vodstvu i aspektima voenja uspjenog biznisa. Kompanija podrava biznis savjetnice nuenjem programa za izgradnju biznisa: - Direktna podrka (direktni potroaki potanski program) da bi zadrali i poveali postojeu kupovinu. - Privlaenje novih kupaca i regrutkinja generisano putem reklama kompanije, pote i programa uzoraka. Savjetnica Mary Kay-a radi za sebe, ali nikada sama. Ona dobiva kontinuiranu obuku (znanje o proizvodima, vjetine voenja biznisa i vodstva), priznanja i motivaciju od kompanije i njene direktorice. Direktorica stvara mentorsku vezu i ohrabruje kontinuiranu participaciju i uspjeh savjetnice. Kocept jedinine organizacije prodajne sile iskoritava japansku elju za pripadanje grupi i takmienje sa drugima bazirano na timskim aktivnostima.

Potroaki program Mary Kay-a Mary Kay Cosmetics nudi enama samopoboljanje i samopouzdanje putem edukacije o njezi koe i glamuru koji pruaju certificirane savjetnice za ljepotu. Potroai ue kako da njeguju svoju kou i osnovne vjetine o koritenju minke sa jedinstvenim asovima obuke koji pruaju: - Individualiziranu analizu tipa koe - Vlastiti set kozmetike i ogledalo koje omoguava da kupac nanosi svaki proizvod u isto vrijeme kada je on objanjen i demonstriran. - Mogunost da isprobaju sve proizvode prije nego ih kupe putem higijenskih, jednokratnih testera. - Interaktivnu obuku upotrebe minke. - Zabavu i drutvenu interakciju kao aspekte jednog asa njege koe. Potroaima se nudi napredna obuka ukljuujui ColorLogic sistem minke, Napredna minka, Dobrobit koe, Njega noktiju, itd. Isporuka proizvoda na licu mjesta je mogua za veinu proizvoda. Uee u jedinstvenom programu poklon sa kupovinom (direktna podrka). Stopostotna garancija zadovoljstva ili povrat cjelokupnog uplaenog iznosa. Pakovanje proizvoda je dizajnirano da bude to je mogue vie bezbjedno za okoli (ponovno punjenje pudera, kartoni koji su ili reciklirani ili se mogu reciklirati). Trajno savjetovanje i usluge obuenih strunjaka. Proizvodi za njegu koe dizajnirani za pojedinane tipove koe i probleme koe. Jedinstven sistem minke oblikovan da eliminie nagaanja u odabiru nijansi minke. Kupci imaju mogunost da dobiju vrijedne popuste za proizvode ili jedinstvene poklone ugoujui asove njege koe. Usluge koje dodaju vrijednost i dalja edukacija se pruaju putem visokokvalitetnih broura i asopisa koji se daju kupcima besplatno.

16

Prikaz 3 Primjeri tampanih reklama Mary Kay Cosmetics-a iz Sjedinjenih Drava, 1992. godina

17

Prikaz 4 Organizacija Mary Kay Cosmetics-a, 1992. godina

Legenda: Consumers = Potroai Sales Forces = Prodajne sile Global Marketing Group = Grupa za globalni marketing US OPS = OPS S.A.D. Global Manufacturing Group R&D = Grupa za globalnu proizvodnju (Istraivanje i razvoj) International OPS = Meunarodni OPS Legal & PA = Pravni odjel Office of the Chairman = Ured predsjedavajueg CIS = Sistem informisanja potroaa CSO = Glavni nauni slubenik OPS = Poslovanje (ukljuuje proizvodnju) FIN = Finansije HR = Ljudski resursi

18

Prikaz 5 Neto prodaja i broj radnika Mary Kay Cosmetics-a, 1989. i 1992. godine Neto prodaja ($1000) 1989. 1992. Sjedinjene Drave Argentina Australija Kanada Njemaka Meksiko Tajvan Distributeri $404.990 3.638 9.494 24.811 1.210 4.598 0 3.333 $559.719 12.450 7.812 25.386 5.131 8.586 3.133 4.690 Broj savjetnica 1989. 1992. 171.073 5.142 4.161 9.866 583 2.640 0 232.692 6.675 4.143 10.597 1.306 6.241 1.064 1989. 4.689 152 122 167 9 25 0 Broj direktora 1992. 5.837 152 116 283 26 89 13

Prikaz 6 Anketiranje Japanki iz 1990. godine Starosna grupa 19-24 25-29 Bitne karakteristike posla Ostvariti vlastiti potencijal i razviti svoje sposobnosti. Razlozi nezadovoljstva na poslu Male premije, previe prekovremenog rada, nemogunost da pokau ili razviju sopstvene kapacitete. Smatraju da posao nema nikakve vrijednosti.

Biti u mogunosti da nastave raditi nakon udaje i raanja djece, postojanje vrtia, fleksibilno radno vrijeme da bi brinuli o djeci. 30-39 Postojanje vrtia, fleksibilno radno Niske premije, previe trivijalnih obaveza. vrijeme, da doprinose zajednici. 40-43 Posao ohrabruje i unaprjeuje ene. Neadekvatne socijalne beneficije. 44-49 Da je blizu kui. Izvor: Uzeto iz ankete koju je obavio Centar za kulturu kompanije Pola, 1990. godine. Napomena: Podaci bazirani na studiju 1.000 Japanki starosne dobi izmeu 15 i 65 godina.

19

Prikaz 7 Ponaanje Japanskih potroaa u kupovini kozmetike Penetracija: Procenat Kupovine Trino uee (jedinice) Trino uee (vrijednost) Udio u distribuciji (MP) Udio u distribuciji (direktna) Prosjean iznos $ potroen po kupcu Prosjean broj kupovina u godini

Kategorija proizvoda Njega koe Sredstva za ienje Masna Krema Providni losion Mlijeko za tijelo Hidratantna Krema Maska Puder za izbjeljivanje Tinktura Tekui puder minka

41,7 19,1 81,5 52,9 40,4 23,2 2,1 31,6 78,9

10,5 3,2 29,5 10,9 8,7 4,5 0,4 7,4 24,8

7,2 3,1 25,3 9,9 14,0 4,8 0,6 12,6 22,5

58,0 43,1 53,6 57,4 45,2 50,5 73,4 56,0 66,1

42,0 56,9 46,1 42,6 54,8 49,5 26,6 44,0 33,9

39,13 36,40 70,54 42,29 78,49 47,27 64,72 90,80 64,59

2,2 1,6 2,9 1,7 1,7 1,7 NA 1,9 2,5

Ru 68,9 38,8 47,3 65,5 34,5 Sjena 21,3 9,8 9,9 76,7 23,3 Kreon 11,6 4,9 3,9 65,3 34,7 Maskara 11,9 4,8 4,8 79,8 20,2 Olovka za 20,6 8,7 6,3 70,7 29,3 obrve Rumenilo 21,5 8,7 9,3 61,4 38,6 Lak 25,9 16,0 6,1 75,6 24,4 Parfem 16,8 8,3 12,4 63,2 36,8 Izvor: Uzeto iz Cosmetics and Toiletries Marketing Strategies, Fuji Keizai, 1992. godina.

33,93 23,05 16,58 19,99 20,00 21,26 11,72 36,38

1,7 1,4 1,7 1,7 1,5 1,4 1,9 1,8

20

Prikaz 8 Japansko trite kozmetike: Rast po podkategorijama (u milijardama jena) Vrijednost fabrikih isporuka Proizvodi za njegu koe Krema/pjena za pranje lica Krema/pjena/gel za ienje Masna krema Hidratantna krema Mlijeko za tijelo Losioni za kou (osvjeivai) Maska za lice Za mukarce Drugo minka Tekui puder Puder Ru Krema za usne Rumenilo Sjene Proizvodi za obrve/trepavice Proizvodi za njegu noktiju Drugo Proizvodi za njegu kose Parfemi Proizvodi za posebne upotrebe (za sunanje, za brijanje, kupke) 1986. 452,5 41,4 27,7 22,5 87,9 64,6 134,0 26,1 10,2 38,1 306,8 154,3 19,6 44,2 9,7 15,5 26,0 15,2 17,8 4,5 335,5 22,1 27,3 1987. 430,0 42,7 28,7 18,2 68,7 60,6 142,1 22,3 10,2 36,5 308,8 157,1 18,2 49,3 9,2 14,1 27,5 15,0 15,4 3,0 362,2 22,1 27,9 1988. 455,2 46,8 32,9 18,4 79,0 63,0 142,5 22,3 11,6 38,7 300,3 160,0 18,9 48,3 10,0 11,9 22,3 15,1 11,8 2,0 392,1 18,7 30,2 1989. 484,4 51,0 35,6 16,8 75,9 64,6 159,1 23,2 11,8 46,4 301,9 161,8 18,8 46,4 8,6 11,4 22,7 16,9 13,5 1,8 403,5 18,8 31,1 1990. 500,8 53,0 37,2 16,7 75,3 62,1 178,4 24,3 10,7 43,1 295,8 158,3 18,5 48,2 9,1 11,2 19,9 15,8 13,0 1,8 413,4 20,9 33,7 1990/89. 3,4%

(2,0)

2,5 11,1 8,6

1.144,0 1.146,6 1.196,2 1.239,6 1.263,9 Ukupno Izvor: Uzeto iz The Complete Handbook of Cosmetics Marketing 1992, Shukan Shogyo.

2,0

21

Prikaz 9 Japanska prodaja kozmetike po kanalima distribucije i starosnim grupama potroaa, 1990.
Procenat ena 1985. Procenat ena 1990. Promjene 1985-1990. 1990. tinej. 1990. u 20-im 1990. u 30-im 1990. u 40-im 1990. u 50-im

Robne kue 22,8 25,2 Prodavnice 44,6 37,5 kozmetike Apoteke 12,7 22,3 Prodaje od vrata do 19,6 12,0 vrata Supermarketi 15,6 18,1 Saloni ljepote 3,7 6,1 Dragstori NA 2,9 Prodavnice NA 1,7 mjeovite robe Drugo NA 8,4 Izvor: Uzeto iz ankete Marketing Intelligence Corp.

2,4 (7,1) 9,6 (7,6) 2,5 2,4

37 26 25 1 22 3 12 5 2

30 48 20 7 11 7 2 2 9

19 33 29 19 21 4 1 2 13

19 37 18 16 22 7 1 10

24 43 18 12 15 9 1 5

Prikaz 10 Glavne kozmetike kompanije u Japanu 1990. godine Ukupna prodaja $Miliona Kozmetika za mukarce

Kompanija 5 top kozmetikih kompanija Shiseido Kanebo Pola Kose Kao 5 top stranih kozmetikih kompanija

Njega koe

minka

Njega kose

Parfemi

$1.963,3 1.331,2 704,1 553,8 470,8

49% 39 54 51 46

31% 36 28 36 42

3% 5 2 5 2

3% 3 3 1 0

10% 12 2 3 10

Max Factor 440,8 37 54 1 Avon 303,8 35 30 4 Revlon 92,3 25 52 10 Clinique 80,7 72 25 1 Chanel 76,1 21 21 0 Izvor: Uzeto iz Cosmetics and Toiletries Marketing Strategies, Fuji Keizai, 1992.

2 0 7 0 58

1 0 0 0 0

22

Prikaz 11 Profili kupaca MKC-ovih glavnih potencijalnih konkurenata u Japanu, 1992. godina Menard Historija obrazovanja Sadanji student Koled etvrta godina srednje kole Trea godina srednje kole Brani i radni status Vjenan ne radi Vjenan radi Samac Starost 15-19 20-29 30-39 40-49 50-59 Zanimanje Nezaposlen Zaposlen Izvor: Izvjetaji kompanije. 27,8 72,2 32,0 65,3 22,4 75,5 43,2 55,8 38,3 59,6 0,0 8,3 11,1 41,7 38,9 2,7 18,7 17,3 25,3 36,0 0,0 14,3 30,6 30,6 24,5 2,1 15,8 28,4 32,6 21,1 0,0 38,3 17,0 25,5 19,1 27,8 69,4 2,8 32,9 53,4 13,7 22,9 70,9 6,2 44,2 40,0 15,8 39,1 36,7 23,9 0,0 11,1 63,9 25,0 2,7 17,3 62,7 17,3 2,0 14,3 63,3 20,4 1,1 32,6 53,7 12,6 2,1 27,7 63,3 6,4 Pola Noevir Avon Amway

23

Prikaz 12 tampane reklame konkurencije: Japan, 1993.

24

Prikaz 13 Karta Istone Kine

25

Prikaz 14 Polovian spisak kozmetikih proizvoda za njegu koe prodatih u Kini, 1992. Marka / Proizvod Avon Rich Moisture Face Cream Avon Skinplicity Ballet Pearl Beautifying Cream Ballet Pearl Cream Ballet Silk Peptide UV Defense Cream Bong Bao Maifanite Face-Beautiying Honey Bong Bao Maifanite Pearl Cream Dabao Instant Anti-Wrinkle Cream Lan Normolee Moisturizing Cream Lorensa U.S.A. Retin-A Nourish Cream Lychee Brand Pianzihuang Pearl Cream Proizvoa Avon (zajedniko ulaganje) Avon (zajedniko ulaganje) Fabrika kozmetike u Nanjingu, Kina China Light Industrial Products Import and Export Nanjing Golden Ballet Cosmetics Co. Ltd. Dongyang Mun Cosmetics Works, provincija Zhejiang Dongyang Mun Cosmetics Works, provincija Zhejiang Fabrika Beijing Sanlu International Gottin Cosmetics Lorensa Cosmetics U.S.A. Pravljen u hemijskoj fabrici za domau upotrebu, Zhangzhou, Fujian, Kina. Pod nadzorom Pharmacy Industry Corporation, Fujian, Kina. Maxam Cosmetics (zajedniko ulaganje sa S.C. Johnson) Maxam Cosmetics (zajedniko ulaganje sa S.C. Johnson) Grand Blom Co. Ltd., Hong Kong Formulisan u Francuskoj Concord Group U.S.A. (zajedniko ulaganje) Concord Group U.S.A. (zajedniko ulaganje) Fabrika kozmetike Guangzhou Guangzhou First Lab Cosmetics Industry Thailand First Lab Chemical Products Co. Ltd S.C.Johnson (zajedniko ulaganje) Wuxi Novel Daily Chemical Co. Ltd. Nan Yuang Ying Fong Group Co.

Maxam Cleasing Lotion Maxam Meidi Beautiful Youth Nourish Cream Monica Beauty Skin Cleanser Montana Anti-Wrinkle Cream Montana Bleaching Cream Qinxiang Day Cream Rhoure Ulan Cream Ruby Nourishing Cream Swiss Natural Silk Cream Ximi Yue-Sai Protective Moisturizer Ying Fong Izvor: Istraivanje kompanije.

26

Prikaz 15 Indeksirane maloprodajne cijene domaih zajednikih ulaganja i uvozne kozmetike u Kini, po proizvodnim kategorijama, 1992. Domai proizvodi zajednikih ulaganja angaj Guangzo Peking 100 163 43 NA 48 57 45 55 37 NA 18 39 85 NA 71 40 117 45 57 72 104 55 100 84 58 43 69 23 22 59 72 128 72 98 121 70 NA NA 76 88 NA 83 68 88 53 80 41 NA NA 32 NA Uvezeni proizvodi Guangzo Peking 341 354 368 400 351 397 381 354 340 366 320 318 356 368 425 368 394 418 366 NA NA 373 385 NA 380 364 385 350 377 337 NA NA 328 NA

Proizvod Hidratant Sredstvo za ienje Toner Maska Dnevna krema Nona krema Krema "pearl" Hranjiva krema Krema za ruke/losion za tijelo Krema za oi Krema protiv starenja Losion za izbjeljivanje Ru Rumenilo Tekui puder Lak za nokte Parfem Izvor: Izvjetaji kompanije.

angaj 703 459 340 NA 345 354 341 352 333 NA 315 335 381 NA 367 337 413

27

Prikaz 16 Studij regrutacije u Tajvanu, Japanu i Kini, 1993. Tajvan Idealna ivotna tenja Voljele bi raditi, ali da mogu da se staraju za svoju porodicu. Lino zadovoljstvo i poveano znanje su bitni. Japan Glavna tenja je da se vjenaju i da budu dobre majke/ene. Vode ispunjene i zadovoljavajue ivote i uivaju. Kina Mnoge ene imaju poslove sponzorisane od strane vlade. Voljele bi smanjiti broj neproduktivnih radnih sati, proiriti znanje i osjeati se vie produktivnim. Karijera: Smatrana dalekosenom, stranim konceptom. Posao: Jedini nain da se zaradi novac. Zaraivanje novca je smatrano nainom da postanu samostalne, da budu prihvaene od strane drutva i dobiju samopouzdanje.

Poslovi i karijere

Karijera: posmatrana kao neto to obuhvata rizik, dugoronu posveenost i vie novane nagrade. Posao: bez rizika, kratkoroan nain da se zaradi novac. Raditi znai dobiti samopouzdanje.

Karijera: imid nezavisnosti nije bio pozitivan. Ne smatraju da je mogue kombinovati karijeru i porodicu. Posao: Treba biti uitak i fleksibilan, kao hobi koji pomae da proe vrijeme. Interes im nije zaraditi platu.

Imid uzora

Samopouzdana, samostalna, ali ne i naporna. Dobri odnosi sa porodicom. Lijepa atmosfera i okruenje.

Dobra majka. Sretna porodica. Razigrana djeca. Mu i ena.

Lijepa, mlada, dobro odjevena. Romantian i oputen ivot. Lijepa atmosfera i okruenje. Tip poslovne ene je bio popularan samo meu mlaim radnicama sa "bijelim okovratnicima".

Izvor: Bazirano na rezultatima fokus grupe.

28

Prikaz 17 Preliminarne procjene ekonomskih podataka za prvu godinu ulaska na trite: Japan i Kina Japan Prosjena maloprodajna cijene po jedinici u $ Prosjene veleprodajne cijene po jedinici (MKC) Trokovi roba Prevoz i carine Bruto mare Trokovi razvoja proizvoda/godini Trokovi promocije i reklamiranja/godini Trokovi menadment/godini Trokovi investicija za zapoinjanje biznisa $25,00 $12,50 $ 2,30 $ 0,75 $ 9,45 $ 0,9 miliona $ 3,0 miliona $ 0,4 miliona $10,0 miliona Kina $ 9.00 $ 4,50 $ 1,20 $ 1,28 $ 2,02 $ 0,1 milion $ 0,4 miliona $0,25 miliona $ 2,0 miliona

29