US - Preduzetništvo - Novo Izdanje

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Radoslav Avlija
Goran Avlija
PREDUZETNITVO
Prvo izdanje
Beograd, 2013.
PREDUZETNITVO
Autori:
dr Radoslav Avlija
Goran Avlija, MSc
Recenzenti:
dr Ondrej Jako, Fakultet organizacionih nauka, Univerzitet u Beogradu
dr Danilo Golijanin, Univerzitet Singidunum, Beograd
dr Gordana Dobrijevi, Univerzitet Singidunum, Beograd
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
dr Milovan Stanii
Priprema za tampu:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Tira:
300 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-507-1
Copyright:
2013 Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
Predgovor
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III
I ZVOD I Z RECENZI JE

Pred vama je sada novo, potpuno preraeno, osavremenjeno i pro-
gramu prilagoeno izdanje udbenika Preduzetnitvo. Autori
nas vode od generisanja poslovne ideje, preko izrade biznis plana
i implementacije, izlaska na trite i meunarodne ekspanzije do
mehanizama dravne podrke dostupne malim i srednjim predu-
zeima i preduzetnicima. Knjiga pokriva sve aspekte preduzet-
nikog poduhvata. Opisuju nam preduzetnika - ko je to, kakve
osobine poseduje? Shvatamo da je to individualac, hrabar ovek ili
ena, osoba sa vizijom, osoba koja ne eka nareenja, nego stvara
budunost i svoju sudbinu.
Autori veoma rano uvode koncept biznis plana to je strateki
mudro izabrano kako bi studenti mogli da imaju dovoljno vreme-
na da generiu svoju poslovnu ideju i pripreme sopstveni biznis
plan za njenu trinu realizaciju. Stvarna vrednost ove knjige
je da slui i kao praktini prirunik, uputstvo kome se student ili
drugi italac vraa kad ga trina utakmica na to natera. Prak-
tini primer uraenog biznis plana slui kao neophodni model,
a ujedno i potvrda da se u praksi zaista upotrebljava sve ono to
autor napominje u knjizi.
Tema preduzetnitva je danas veoma relevantna, moda rele-
vantnija, vie nego ikada, posebno u Evropi, a naroito u Srbiji.
Ponovo provodim dobar deo svog vremena u Americi i ponovo
otkrivam kako je preduzetnitvo deo DNK Amerikanaca. Oni se
sa oseajem za biznis raaju i kao kornjaice koje upravo izlaze iz
jajeta na plai nepogreivo jure ka bezbednosti mora - tako i mladi
Amerikanci od malih nogu idu ka biznisu. Uzmite milijardere sa
Forbsove liste i pogledajte ta su im bili prvi poslovi. esto je to
neto prozaino, kao na primer pakovanje namirnica kupcima u
samousluzi.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IV
Sa druge strane, Evropljani se isuvie oslanjaju na socijalnu
mreu zatite, tako da ne grizu. Mladi u Srbiji su nasledili od
svojih roditelja lano uverenje da radio jo uvek svira i da e ne-
to dobiti, eto tako, pa zato. Mi sada muku muimo sa studentima
da ih ubedimo da radnih mesta ima sve manje i manje, a posla i
poslova sve vie i vie. Govorimo im da je potrebno da budu vie
preduzimljivi, da ne ekaju da im neko d posao, nego da ga stvore.
Da budu proaktivni i radoznali, a ne da zavise od veza i partija
da bi dobili siguran inovniki posao u optini. Preduzetnitvo i
samozapoljavanje postaju sve monija ivotna putanja koja vodi
ka linoj srei i ispunjenju.
Udbenik daje alate i uputstva kako zapoeti i voditi svoj bi-
znis, kako ga osmisliti, kako napisati biznis plan. Student mora
da shvati da je svrha biznis plana da mu pomogne da osmisli sve
aspekte biznisa, od trita i klijenata, preko promocije, marketinga
i prodaje, do fnansijskog planiranja, novanih tokova i fnansi-
ranja. ta neete nai u ovoj knjizi? Ovde nema kamiaka. One
poslovne kamike u cipeli koji nas uljaju i koji nas teraju na akciju,
njih moramo sami ili da otkrijemo ili da izmislimo.
Dobro doli u fantastini, riskantni, uzbudljivi svet sopstvenog
biznisa i preduzetnitva!
Prof. dr Danilo Golijanin
Predgovor
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
V
Od poetka dvadesetog veka do danas, struktura svetske privrede
drastino se promenila. Poslednjih decenija, promenu privredne
strukture, na svetskom nivou, karakterie preraspodela uea za-
poslenih u privrednim sektorima, gde dolazi do prelivanja radne
snage iz primarnog i sekundarnog u tercijalni sektor. Kljuni trend
razvoja jeste prelaz iz industrijskog u informatiko drutvo. Ovde
se pre svega misli na kraj industrijskog drutva i nastanak drutva
u kome je osnovni resurs informacija, odnosno vetina, znanje i
umee.
Osnovni impuls razvoju postaje razmena informacija sa okrue-
njem. Najprotabilnije grane vie nisu proizvodnja elika i tekstila
ve one u kojima je znanje vanije od kapitala. To su i osnovni
razlozi dananjoj ekspanziji preduzetnitva i osnivanja novih predu-
zea. Imajui u vidu i aktuelni tranzicioni period, istorijsko iskustvo
pokazuje da je prelaz sa jednog tipa privrede na drugi istovremeno
doba procvata preduzetnitva.
Poslednje decenije razvoja nose obeleja krupnih promena, koje
se deavaju u ekonomijama svuda u svetu. Nosioci ekonomskog
razvoja su preduzea koja svoj kvalitet i uspenost manifestuju kon-
kurentnou i poboljanjem trine pozicije. Osnovna elja autora
udbenika je da kroz savremenu preduzetniku teoriju i svoje bo-
gato privredno iskustvo prenese poruku o vanosti razvoja novih
preduzea, odnosno preduzetnike ekonomije i naina razmiljanja,
iji su osnovni nosioci inventivni ljudi, slobodni preduzetnici i us-
peni menaderi.
A ko su ti ljudi? Ko je ovek voljan da prihvati sav rizik i uloi
ogroman napor u novi poslovni poduhvat? Ta osoba moe biti mu-
karac ili ena, neko ko dolazi iz vie ili nie klase, inenjer, stolar ili
neko kome nedostaje tehnika osnova, fakultetski obrazovan ovek
ili propalica. Taj ovek moe biti menader, pronalaza, lekar, trgo-
vac, nastavnik, domaica, student ili penzioner. U svakom sluaju
to je osoba koja je u stanju da istovremeno vodi posao, vodi rauna
o porodici i na vreme isplauje svoje obaveze.
PREDGOVOR

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VI
Kako bi smo lake predstavili preduzetnika i proces pokreta-
nja i razvoja novog poslovnog poduhvata, udbenik smo podelili
na dvanaest poglavlja koja svako za sebe tretira odreeni aspekt
preduzetnitva poevi od pojma preduzetnika i preduzetnitva,
preko postupka osnivanja i nansiranja poslovnog poduhvata, pa
sve do razvoja, upravljanja i naputanja preduzea. Tekst je oboga-
en brojnim primerima iz svetske literature i prakse, kao i prolima
preduzetnika ija je karijera posebno relevantna za materijal datog
poglavlja.
U poslednjem delu udbenika posebna panja posveena je in-
stitucionalnoj podrci razvoju preduzetnitva i praktinom primeru
izrade poslovnog plana. Povezivanjem teorijskih i praktinih mate-
rijala, knjiga na jednostavan i savremen nain razmatra organiza-
cione, marketinke, nansijske i pravne aspekate novog poslovnog
poduhvata. Kao takva, knjiga obezbeuje vrstu osnovu za to ja-
snije razumevanje procesa preduzetnitva prvenstveno od strane
studenata, ali i svih ostalih zainteresovanih za ovu sve aktuelniju
oblast.
Autori
Sadraj
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VII
SADRAJ

Izvod iz recenzije III
Predgovor V
1. UVOD U PREDUZETNITVO 4
1.1. Razvoj preduzetnitva 5
1.2. Pojam preduzetnitva 7
1.3. Preduzetniki proces 9
1.4. Vrste poslovnih poduhvata 13
1.5. Preduzetnitvo i privredni razvoj 14
1.6. Korporativno preduzetnitvo 15
1.7. Socijalno preduzetnitvo 22
1.8. Budunost preduzetnitva 25
2. KARAKTERISTIKE PREDUZETNIKA 29
2.1. Ko je preduzetnik? 29
2.2. Linost preduzetnika 32
2.3. Preduzetnike vetine 32
2.4. Preduzetniki rizik 37
2.5. Uzori i sistem podrke 42
2.6. Muki i enski preduzetnici 44
2.7. Preduzetnik i menader 47
2.8. Preduzetnika etika 48
3. BIZNIS IDEJA I ANALIZA ANSE 54
3.1. Izvori biznis ideja 55
3.2. Metode generisanja ideja 57
3.3. Kreativnost i inovacija 58
3.4. Analiza poslovne anse 63
3.5. Proces razvoja proizvoda 67
3.6. Elektronsko preduzetnitvo 69
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VIII
4. PRAVNI ASPEKTI NOVOG PODUHVATA 78
4.1. Odabir pravnog savetnika 78
4.2. Odabir pravne forme 79
4.3. Zatita intelektualne svojine 84
4.4. Poverljivost informacija 93
4.5. Bezbednost proizvoda 94
4.6. Osiguranje poslovanja 95
4.7. Ugovaranje u preduzetnitvu 96
5. IZRADA BIZNIS PLANA 102
5.1. Planiranje poslovnih aktivnosti 102
5.2. Pojam i znaaj biznis plana 103
5.3. Forma i sadraj biznis plana 106
5.4. Formalni delovi biznis plana 108
5.5. Izrada operativnog plana 110
5.6. Izrada marketing plana 113
5.7. Izrada nansijskog plana 119
6. FINANSIRANJE POSLOVNOG PODUHVATA 134
6.1. Izvori kapitala 134
6.2. Finansiranje poslovanja 144
6.3. Rizini kapital 145
6.4. Neformalni rizini kapital 151
6.5. Izlazak na berzu 152
6.6. Model procesa investiranja 157
7. STRATEGIJA ULASKA NA TRITE 161
7.1. Stvaranje ansi ulaska na trite 162
7.2. Procena anse za ulazak 165
7.3. Strategija prvog ulaska na trite 167
7.4. Strategija smanjenja rizika 172
7.5. Stvaranje nove organizacije 176
8. UPRAVLJANJE RASTOM PREDUZEA 181
8.1. Strategije rasta preduzea 182
8.2. Posledice i izazovi rasta preduzea 185
8.3. Upravljanje nansijskim aspektima 187
Sadraj
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
IX
8.4. Upravljanje ljudskim resursima 192
8.5. Upravljanje vremenom preduzetnika 194
8.6. Kategorizacija preduzetnika prema rastu 196
9. SPOLJNE MOGUNOSTI ZA RAST PREDUZEA 202
9.1. Franizno poslovanje 203
9.2. Zajedniki poduhvati 209
9.3. Strateke alijanse 212
9.5. Preuzimanje preduzea (akvizicija) 215
9.5. Spajanje sa preduzeem (merder) 218
9.6. Otkupi pomou nansijske poluge 221
10. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA 226
10.1. Uticaj globalizacije na preduzetnitvo 227
10.2. Karakteristike meunarodnog poslovanja 228
10.3. Proces internacionalizacije 237
10.4. Odabir stranog trita 239
10.5. Strategije internacionalizacije 241
11. IZLAZAK PREDUZETNIKA IZ PODUHVATA 250
11.1. Nasleivanje poslovanja 251
11.2. Prenos vlasnitva na zaposlene 252
11.3. Prodaja preduzea 254
11.4. Poslovni neuspeh 262
11.5. Preokret ili novi poetak 264
12. PODRKA RAZVOJU PREDUZETNITVA 270
12.1. Podrka razvoju preduzetnitva u Srbiji 271
12.2. Poslovni inkubatori 278
12.3. Finansijska podrka u Srbiji 285
12.4. Finansijska podrka u svetu 289
PRIMER BIZNIS PLANA 294
RENIK POJMOVA 333
LITERATURA 341
1 gl ava

UVOD U PREDUZETNITVO
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
Don Rokfeler
Standard Oil Company
Ne plaite se da odustanete od neega to je
dobro, kako biste se upustili u trku za neim
to je odlino. Ako je va jedini cilj da se obo-
gatite, nikada neete uspeti u tome.
Don Dejvison Rokfeler, ameriki naftni
industrijalac, investitor i lantrop, 1870.
godine osnovao je najdominantniju i
najuspeniju kompaniju 19. veka kojom
je upravljao do odlaska u penziju 1897.
godine. Don Rokfeler je osnovao kom-
paniju u partnerstvu sa svojim bratom
Vilijemom i investitorima Dejvis Bo-
stvikom, Henrijem Fleglerom, Stivenom
V. Harknesom i hemiarem Semjuelom
Endrjusom. Za manje od dve godine, sa
poveanjem potranje kerozina i benzi-
na, njihova kompanja dostigla je vrhunac
uspeha.
Roen 8. jula 1839, Don Rokfeler je
bio drugo od estoro dece putujueg pro-
davca Vilijama Rokfelera i njegove supru-
ge domaice Elize Dejvison. Budui da se
njegov otac due vreme nije mogao traj-
no zaposliti, esto je prihvatao razliite i
teke poslove kako bi izdravao svoju po-
rodicu. Sa druge strane njegova majka je
borei se za stabilnost u kui, prodavala je
krompir, slatkie i uzgajala ivninu. Ona
je nauila Dona da radi, zarauje, tedi
i daje u dorotvorne svrhe. Sa 12 godina
utedeo je 50 dolara radei kod suseda i
gajei urke, a zatim je to pozajmljivao
lokalnom farmeru po kamati od 7% go-
dinje.
1853. godine, Rokfeler se sa porodi-
com preseljava u Klivlend gde je u srednjoj
koli pokazao veliki talenat za matema-
tiku i bio je u stanju da rei teke arti-
metike probleme u glavi, to se kasnije
pokazalo korisnim u njegovoj poslovnoj
karijeri. Proveo je 10 nedelja u komerci-
jalnom koledu (Falsoms Commercial
College) gde je uio voenje poslovnih
knjiga, trgovake poslove i bankarstvo. U
septembru 1855. sa esnaest godina, ko-
nano se zaposlio kao inovnik - knjigo-
voa u komisionom preduzeu Hewitt &
Tuttle radei za 50 centi na dan.
Rokfeler je ubrzo impresionirao svoje
poslodavce svojom ozbiljnou i pedan-
tnou. Bio je veoma precizan u voenju
poslovnih knjiga, taan i poten. Nikad
ni pod kojim uslovima ne bi napisao la-
an raun. Bio je uvek prikladno i ured-
no obuen, prijatan, istrajan i strpljiv. Za
ovaj posao nije bio dobro plaen, ali je
uvek davao priloge u dobrotvorne svrhe.
Imao je gvozdene nerve i samoincijativno
reavao teke poslovne probleme, to mu
je donelo ugled i potovanje u poslovnim
krugovima Klivlenda.
Sa dvadeset godina odluivi da radi
samostalno, Rokfeler je sav novac koji
je utedeo uloio u osnivanje preduzea
Klark & Rokfeler sa mladim englezom
Morisom Klarkom. Svaki od njih uloio
je po 2.000 dolara, a prodavali su opre-
mu za farme, seno, ubrivo, meso i kune
potreptine. Na kraju prve godine biznisa
imali su bruto kapital od 450.000 dolara
i ist prot od 4.400 dolara, a sledee go-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
dine prot od 17.000 dolara. Rokfelerova
kompanija bila je prilino uspena, ali nije
mu donela bogatstvo koje je eleo.
U to vreme otkrivena su nalazita nafte
u Pensilvaniji i oekivao se naftni bum
jer utvreno je da je pronaena nafta vi-
sokog kvaliteta. Godine 1862. Rokfeler je
saznao da je Samjuel Endrjus razvio nov
i jeftiniji metod prerade sirove nafte. Ro-
kfeler je prodao svoj prvi biznis i investi-
rao u novu kompaniju koju je osnovao za-
jedno sa Flaglerom i Endrjusom nazvavi
je Rockfeller Andrews & Flagler. Ve
1868. ta kompanija je bila najvea naftna
kompanija na svetu. Rokfeler i Flagler su
shvatili da je jedini nain za siguran prot
da se biznis proiruje to vie.
Godine 1868. formirali su kompani-
ju Standard Oil Company koja je u to
vreme drala 10 procenata naftnog tri-
ta. Jedan od prvih poslovnih problema
sa kojim se Rokfeler suoio bila je visoka
cena kotanja transporta sirove nafte u
ranerije u Klivlendu - 40 centi po barelu,
i transport preraene nafte iz Klivlenda
u Njujork - 2 dolara po barelu. Rokfeler
je uspeo u pregovorima sa eleznikom
kompanijom da izdejstvuje ekskluzivan
ugovor po kome garantuje 60 vagona pre-
voza na dan. Zauzvrat eleznika kom-
panija je smanjila cene transporta sirove
sa 40 na 30 centi i preraene nafte sa 2
dolara na 1.30 dolara.
Ceo ovaj posao bio je pod tajnom to
e kasnije doneti lou reputaciju Rokfe-
leru. Najvea greka u njegovoj karijeri
je to to nije javno radio na tome. Kako
je kasnije rekao Veno u eliti to tada
nismo pozvali izvetae... Kako se po-
kazalo ovo je bio najznaajniji ugovor za
njegovu kompaniju i cene njegove nafte
dramatino su pale, to je bilo neizdri-
vo za druge naftne kompanije. Samo za
godinu dana etiri od trideset konkurent-
skih naftnih kompanija ispale su iz posla.
Rokfelerov Standard Oil monopolizovao
je preradu nafte u Klivlendu, a onda se
Rokfeler usmerio se ka kontroli naftne
industrije irom Sjedinjenih Drava.
Rokfeler je teio da preuzme potpunu
kontrolu nad naftnom industrijom. Ku-
pio je veinu ranerija u Klivlendu kao i
ostale u Njujorku, Pitsburgu i Filadelji.
Uveo je nove metode transporta nafte,
tankove za eleznicu, i prvi je uveo naftne
cevovode. 1879. Rokfeler je preraivao
90% nafte SAD. Rokfeler je proao nan-
sijsku krizu kada je eleznica Pensilvanije
1877. osnovala sopstvenu raneriju kako
bi slomila Rokfelerovu kontrolu nafte.
Radniki trajkovi koji su te godine izbili
u eleznici Pensilvanije primorali su ih
da se pripoje Rokfelerovoj Standard Oil
kompaniji. 1883 god. Rokfeler je progu-
tao i preostale naftne kompanije u jedan
veliki monopol koji je mogao da odreu-
je cene i uslove biznisa jer vie nije imao
konkurenata.
Zbog monopola Rokfeler je ubrzo do-
ao pod udar javnosti. Pojavile su se se-
rije lanaka u novinama kako je Rokfeler
doao do monopola nad naftom i stvorio
naftnu imperiju. Najvie je kritikovan
zbog ve pomenutog, privilegovanog si-
stema transporta nafte eleznicom i na-
ina na koji je slamao male kompanije. U
to vreme za predsednika je izabran Teo-
dor Ruzvelt koji je pobedio zahvaljujui
izbornom programu za smanjenje moi
velikih korporacija. Ruzvelt je pokuao da
suzbije monopol Rokfelerove kompanije
koja je 1892. razbijena na 20 manjih kom-
panija, to ustvari nije donelo nita, jer su
isti ljudi i dalje bili u igri, samo su u novim
kompanijama bili veinski vlasnici.
Rokfeler je bio prvi preduzetnik u
ljudskoj istoriji koji je zaradio vie od mi-
lijardu dolara i ujedno najbogatiji ovek
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
1. UVOD U PREDUZETNITVO
P
reduzetnika ekonomija stavlja naglasak na preduzetniki nain razmiljanja koji
postaje sve prisutniji od 1980-ih godina. Meutim, neki autori istiu da intere-
sovanje za istu nikada nije bilo vee nego na poetku 21. veka, s obzirom na anse
koje se javljaju kao posledica razvoja naprednih tehnologija. Noviji talas individualne
preduzetnike aktivnosti je vezan za strategiju downsizinga koja se odnosi na smanji-
vanje preduzea, odnosno na suavanje poslovnih aktivnosti kroz smanjivanje opsega
poslova, broja zaposlenih, opreme, materijala, to znai i sniavanje trokova. Sa ovim
je povezano i smanjivanje broja menadera, to dovodi do nastanka iroke populacije
novih preduzetnika. Ovu strategiju sprovode mnoge kompanije u svetu.
U dananjim uslovima, kada se gubi sigurnost posla na dugi rok u veim organizaci-
jama, mnogi vide preduzetnitvo kao idealan nain da kreiraju svoju vlastitu sigurnost
posla i da sami ostvare uspeh. Na nastanak savremene preduzetnike ekonomije u ra-
zvijenim trinim privredama posebno su uticala dva faktora: brz razvoj novih znanja i
tehnologija koji je uslovio ekspanziju novih preduzetnikih rmi visoke tehnologije, kao
i razvoj trita preduzetnikog kapitala koji je postao efektivni mehanizam nansiranja
novih preduzetnikih poduhvata.
2
Sa druge strane, u privredama u tranziciji dolazi do
razvoja preduzetnitva, ali je esto vezano za restrukturiranje bivih velikih dravnih
preduzea, odnosno za proces privatizacije.
Sve vie dolazi do armacije unutranjeg preduzetnitva kao preduzetnitva u okvi-
ru velikog preduzea. Unutranji preduzetnik se esto karakterie kao sanjar koji
dolazi do reenja kako da pretvori jednu ideju u protabilnu realnost. Menaderi u
velikim korporacijama su sve vie ukljueni u preduzetnike aktivnosti kada razvijaju
nove proizvodne linije, posebno da bi osvojili odreeno trite gde kompanija ranije
nije bila prisutna. Takoe, pojedinci postaju preduzetnici kada shvate da ne mogu da
u ljudskoj istoriji. Bio je pionir u naftnoj
industriji i postavio temelje moderne in-
dustrije u Sjedinjenim Amerikim Dra-
vama. Rokfeler se pokazao kao izuzetan
lantrop koji je za ivota donirao vie od
600 miliona dolara (dananjih 250 mili-
jardi dolara) u oblasti medicine, obra-
zovanja, umetnosti i nauke. Rokfeler je
osniva Univerziteta u ikagu i Rokfeler
Univerziteta.
Tokom svog ivota, Rokfeler je bio an-
tialkoholiar i drao se podalje od alkoho-
la i duvana. Posvetio je skoro tri decenije
svog ivota lantropskim aktivnostima.
Rokfelerov ivot je bio veoma jednosta-
van, voleo je svoj posao i imao je genijalan
smisao za organizaciju posla. Glavne oso-
bine Rokfelera su bile disciplina i odanost
porodici (ena Laura i etvoro dece). Nje-
gov talenat da zna kad ta treba kupiti, a
kad prodati, rad i organizacija posla doveli
su ga do neverovatnog uspeha. Njegovo
bodgatstvo je procenjeno na dananjih
neverovatnih 664 milijardi dolara. Ro-
kfeler je umro od arterioskleroze 1937.
godine u svom domu u Ormond Biu na
Floridi.
1
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
ostvare ciljeve vezane za svoju karijeru u velikoj organizaciji. U isto vreme dolazi do
razvoja malih preduzetnikih rmi, posebno onih ija je delatnost vezana za profesi-
onalne usluge, za nove informacione i komunikacione tehnologije, za nove materijale
i za biotehnologiju.
Kada me pitaju da li volim da budem preduzetnik, najee odgovaram: u
danima kada je prodaja vea od trokova i problema oboavam; u danima
kada ima vie problema nego prodaje, pitam se zbog ega to radim. U principu,
preduzetnik sam jer mi to daje dobar oseaj o samom sebi. ovek naui mnogo
o svojim sposobnostima kada je izloen takvoj ansi. Voenje poslovanja nije
samo fnansijski, ve i emotivni rizik. Veliko zadovoljstvo potie od toga to
sam se usudio uradio i postao uspean.
Da li naveden citat odgovara vaoj percepciji preduzetnika? Preduzetnitvo
je zanimljivo za prouavanje, a istraivanja ukazuju da studenti koji izuavaju
preduzetnitvo imaju etiri puta vee anse da pokrenu sopstveni biznis, kao
i da e zaraivati 20 do 30 procenata vie od kolega koje studiraju neku drugu
oblast. Razumevanje ove oblasti nalae sticanje znanja o prirodi i razvoju predu-
zetnitva, procesa preduzetnitva i njegovoj ulozi u privrednom razvoju zemlje.
3
1.1. RAZVOJ PREDUZETNITVA
Ko je preduzetnik? ta je preduzetnitvo, a ta proces preduzetnitva? Ova pitanja,
koja se sve ee postavljaju, ukazuju na sve vei interes na nacionalnom i svetskom
nivou za preduzetnitvo kod pojedinaca, profesora, studenata i dravnih slubenika.
Uprkos znaaju, jasna i opteprihvaena denicija preduzetnitva jo uvek ne postoji.
Razvoj teorije preduzetnitva tee paralelno sa razvojem samog termina. Re preduzet-
nik na engleskom jeziku entrepreneur je francuskog porekla, a u bukvalnom prevodu
znai onaj koji uzima izmeu ili ide izmeu. Primer najranije denicije preduzet-
nitva ii izmeu predstavlja Marko Polo, koji je uspeo da uspostavi trgovake rute
sa Dalekim Istokom.
Marko Polo, kao osoba koja ide izmeu, potpisivao je ugovor sa osobom koja je
imala novac (pretea dananjeg fnansijera) da bi prodavao svoju robu. Najee
se takvim ugovorom davao zajam trgovcu-putniku sa 22,5% kamate. Finansijer
je snosio pasivni rizik, dok je trgovac-putnik preuzimao aktivnu ulogu u trgovini
i snosio fziki i emotivni rizik. Kada bi trgovac-putnik uspeno prodao robu i
zavrio putovanje, proft je deljen, pri emu je fnansijer dobijao veinu (75%), a
trgovac-putnik preostalih 25%.
4
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
U srednjem veku se izraz preduzetnik koristio za izvoaa i za osobu koja upravlja
velikim proizvodnim investicionim projektima. U velikim proizvodnim projektima
rizik nije padao na pojedinca koji je samo upravljao projektom primenom dostupnih
resursa, koje je esto obezbeivala politika vlast, odnosno drava. Klerik (sveteno
lice) je bio tipian preduzetnik ove vrste, koji je bio nadlean za izgradnju velikih gra-
evinskih objekata kao to su dvorci i utvrenja, javni objekti, manastiri i katedrale.
U 17. veku se ponovo razvija veza izmeu rizika i preduzetnitva, gde se preduzet-
nik predstavlja osobu koja ulazi u ugovorni odnos sa vladom radi isporuke ugovorom
denisanih proizvoda ili pruanja usluga. Kako je ugovorna cena bila ksna, ostatak u
obliku prota ili gubitka pada na preduzetnika. Takav preduzetnik je bio Don Lov iz
Francuske, koji je dobio odobrenje da osnuje trgovaku Misisipi kompaniju u Americi.
Na alost, monopol nad francuskom trgovinom je doveo do propasti kompanije i Lova
nakon pokuaja da cene akcija kompanije podigne iznad vrednosti njene imovine.
Riard Kentilon, poznati ekonomista i autor iz 18. veka uoava greku koju je poi-
nio Lav. Kentilon razvija jednu od prvih teorija o preduzetniku i smatra se jednim od
zaetnika ovog pojma. On je posmatrao preduzetnika kao osobu koja preuzima rizik,
primeujui da trgovci, poljoprivrednici, zanatlije i ostali poslovni ljudi kupuju po
denisanoj ceni, a prodaju po nedenisanoj ceni dakle, posluju s rizikom.
5
U 18. veku je postojala razlika izmeu osobe koja je posedovala kapital i osobe koja
je traila kapital. Drugim reima, preduzetnik nije bio osoba koja je davala kapital
(dananji nansijer, odnosno investitor koji nansira poduhvat). Jedan od razloga za
premoavanje ove razlike je bio jaanje industrijalizacije. Veliki broj izuma u tom
periodu predstavlja reakciju na promenu okruenja, kao to su izumi Nikole Tesle i
Tomasa Edisona.
Edison je razvijao nove tehnologije, ali sam nije mogao da fnansira svoje
izume. Edison je koristio kapital iz privatnih izvora za razvoj i eksperimente
u oblasti elektrine energije i hemije. On je bio korisnik kapitala (preduzetnik),
a ne njegov vlasnik (fnansijer poduhvata). Finansijer je onaj koji fnansira
poduhvat na osnovu oekivanja visokog povraaja investicije, koji takoe pro-
fesionalno upravlja novcem koji je dodelio preduzetniku za rizina ulaganja
iz fonda akcijskog kapitala.
6
Krajem 19. i poetkom 20. veka nije postojala razlika izmeu menadera i preduzet-
nika. Sa ekonomskog stanovita ove dve grupe su posmatrane na sledei nain: Predu-
zetnik organizuje i upravlja preduzeem radi sopstvene dobiti. On plaa tekue cene za
materijal, rad, zemljite, usluge i potreban kapital. Doprinosi sopstvenom inicijativom,
vetinom i mudrou u planiranju, organizovanju i voenju preduzea. Istovremeno
pretpostavlja mogunost da doe do gubitka ili prota, usled nepredvienih okolnosti
ili okolnosti koje su izvan njegove kontrole. Neto rezultat preduzea nakon pokrivanja
trokova, zadrava za sebe.
7
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Sredinom 20. veka se javlja pojam preduzetnika kao inovatora, odnosno pojedinca
koji razvija neto jedinstveno. Funkcija preduzetnika je u promeni ili revoluciji naina
proizvodnje kroz korienje ponalazaka, nove ili neisprobane tehnoloke metode, za
proizvodnju novog proizvoda za iroku potronju ili proizvodnju postojeeg proizvoda
na novi nain, otvaranjem novog izvora snabdevanja ili novog proizvodnog kanala, ili
formiranjem nove industrijske grane.
8
Endrju Karnegi predstavlja jedan od najboljih primera za ovu defniciju.
Karnegi nije bio pronalaza, ve je prihvatao i razvijao nove tehnologije u
oblasti industrije elika, ime je postizao veu ekonomsku feksibilnost. Time
je, kroz stalno poveanje konkurentnosti nasuprot inovativnosti i kreativnosti,
ameriku industriju elika uspostavio kao jedno od uda industrijskog sveta.
9
Koncept inovacije i noviteta je prema ovoj deniciji sastavni deo preduzetnitva.
Inovacija, kao in uvoenja neeg novog, predstavlja za preduzetnika jedan od najteih
zadataka, koji zahteva ne samo konceptualizaciju i inovaciju, ve i razumevanje sila
iz okruenja koje deluju na poduhvat. Novitet se moe odnositi na bilo koji segment
poslovanja: novi proizvod, kanal distribucije, pa sve do inovacija u organizacionoj
strukturi.
Primer preduzetnika koji najbolje opisuje organizacionog inovatora je najuti-
cajniji ameriki bankar svih vremena Don Pierpont Morgan, koji je uspo-
stavio veliku bankarsku korporaciju reorganizacijom i fnansiranjem industrije.
Razvoj organizacionih inovacija nije nimalo laki od razvoja tradicionalnih
tehnolokih inovacija (tranzistora, raunara, lasera), koje se najee povezuju
sa preduzetnicima.
10
Sposobnost inoviranja je primetna u istoriji: od drevnog Egipta i projektovanja i
izgradnje piramida od velikih kamenih blokova, tekih po nekoliko tona, preko letelice
Apolo koji je sleteo na mesec, operacija pomou lasera, sve do beinih komunikacija.
Sposobnost inoviranja postoji u svakoj civilizaciji, dok se konkretne metode menjaju
sa napretkom nauke i dostupnih tehnologija.
1.2. POJAM PREDUZETNITVA
Koncept preduzetnika postaje jo jasniji uzimanjem u obzir termina iz poslovne,
menaderske i line perspektive. Danas se posebno istrauje i naglaava koncept pre-
duzetnitva iz line perspektive. Ovo stanovite naroito potvruju sledea razmatranja
pojma preduzetnika. U skoro svim denicijama preduzetnitva, postoji zajednika
osnova da je u pitanju ponaanje koje obuhvata (1) preuzimanje inicijative, (2) organi-
zovanje i reorganizovanje drutvenih i ekonomskih mehanizama i resursa u praktine
svrhe, (3) prihvatanje rizika ili neuspena.
11
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Ekonomista preduzetnika vidi kao osobu koja kombinuje resurse: rad, materijal i
drugu imovinu, radi uveanja vrednosti rezultujuih dobara, a zatim i kao osobu koja
u ovom procesu uvodi promene, inovacije i novi poredak. Psiholog smatra da je takva
osoba voena unutranjim snagama: potrebom da neto dobije ili stekne, eksperimen-
tie, postigne ili izbegne tu autoritet. Poslovni ljudi doivljavaju preduzetnika kao
pretnju, kao agresivnog konkurenta, a drugi preduzetnik vidi tog istog preduzetnika
kao saveznika, dobavljaa, klijenta ili nekoga ko stvara bogatstvo za druge i pronalazi
bolje naine da iskoristi resurse, smanji otpad i stvori neophodna radna mesta.
12
Preduzetnitvo je dinamian proces poveavanja bogatstva. Bogatstvo stvaraju po-
jedinci koji preduzimaju znaajne rizike u smislu kapitala, vremena i/ili posveenosti
karijeri ili dodaju vrednost odreenom proizvodu ili usluzi. Proizvod i usluga moe (a
i ne mora) biti jedinstvena, ali preduzetnik svojevrsno stvara vrednost kombinovanjem
vetina i resursa.
13
Stoga, preduzetnitvo je drutvena funkcija kreiranja i stvaranja
novih vrednosti putem kreativnog kombinovanja poslovnih resursa.
14

Preduzetnitvo se ispoljava se kao spremnost na preduzimanje inicijative, aktivi-
ranje drutveno-ekonomskih mehanizama i svesno izlaganju riziku pri pretvaranju
ideja u nove poslovne poduhvate. Podrazumeva opaanje poslovnih ansi i ulaenje u
novi poslovni poduhvat. Da bi se neto danas kvalikovalo kao ansa mora dovesti do
realnog budueg stanja, odnosno neophodno je da bude realno dostino.
Iako svaka navedena denicija preduzetnika posmatra iz neto drugaije perspek-
tive, pojmovi su slini novitet, organizovanje, stvaranje, bogatstvo i rizik. Sa druge
strane, svaka denicija je u izvesnoj meri restriktivna, jer preduzetnici postoje u svim
profesijama u obrazovanju, medicini, istraivanju, pravu, arhitekturi, tehnikim na-
ukama, distribuciji i dravnoj upravi. Radi obuhvatanja svih vrsta preduzetnikog po-
naanja, u ovoj knjizi emo koristiti sledeu deniciju preduzetnitva:
Preduzetnitvo je proces stvaranja neeg novog i korisnog ulaganjem vremena i na-
pora, uz pretpostavku postojeih nansijskih, zikih i drutvenih rizika, uz konano
dobijanje nagrade materijalnog karaktera i linog zadovoljstva i nezavisnosti. U tom
smislu preduzetnik predstavlja svaku osobu koja rizikuje, u nameri da zapone neto
novo.
15
Navedena denicija preduzetnitva istie etiri osnovna aspekta:
1 Preduzetnitvo podrazumeva stvaranje neeg novog. Ovo stvaranje bi trebalo da
ima vrednost za preduzetnika i za ciljnu grupu za koju se predmet razvija.
2. Preduzetnitvo zahteva predanost u smislu vremena i napora. Samo osobe koje
imaju iskustva sa preduzetnitvom umeju da cene vreme i napor koje treba ulo-
iti u stvaranje i pokretanje neeg novog. Reima jednog preduzetnika: Iako
sam provodio sate u kancelariji radei za drugog, kada sam postao preduzetnik
poeo sam neprekidno da razmiljam o poslovanju.
3. Nagrade koje preduzetnici ostvaruju obuhvataju na prvom mestu nezavisnost,
koja donosi lino zadovoljstvo. Novana nagrada igra bitnu ulogu za preduzetni-
ke u protnim organizacijama za njih je novac pokazatelj postignutog uspeha.
4. Preuzimanje rizika je najbitniji aspekt preduzetnitva stravanje neeg novog
nema jasnu perspektivu, pa je ishod sutinski nesigurno.
16
Nesigurnost dodatno
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
pojaavaju inovacije koje su neophodne za prave preduzetnike akcije stvaranje
novih proizvoda, usluga, poduhvata, itd.
17
Preduzetnici se odluuju na akciju
uprkos nesigurnosti rezultata.
Dakle, preduzetnici odgovaraju na promenu, ali istovremeno i stvaraju promenu
kroz preduzetniko delovanje, koje se odvija u atmosferi nesigurnog konanog rezul-
tata.
18
Razmotriemo proces preduzetnikog delovanja. Preduzetnitvo predstavlja
kompleksan, multidimenzionalni okvir, koji naglaava pojedinca, okruenje, orga-
nizaciju i sam preduzetniki proces. Specini faktori koji se odnose na ove etiri
dimenzije su sledei:
1. Pojedinac - potreba za postignuem, tenja ka vrenju kontrole, sklonost ka
preuzimanju rizika, zadovoljstvo poslom, prethodno radno iskustvo, roditelji
preduzetnici, starosno doba, nivo obrazovanja.
2. Okruenje - raspoloivost kapitala, postojanje iskusnih preduzetnika, obue-
nost radne snage, dostupnost snabdevaa, kupaca ili novih trita, uticaj drave,
blizina visokokolskih ustanova, raspoloivost zemljita ili opreme, razvijenost
transporta, stavovi lokalnog stanovnitva, rasploivost podravajuih usluga i
uslovi ivota.
3. Organizacija oblik organizovanja, partneri, strategije, cena, diferenciranje,
fokusiranje.
4. Preduzetniki proces - otkrivanje anse, akumuliranje resursa, istraivanje trita,
proizvodnja, dizajniranje organizacione strukture, odgovor tritu.
esto se meaju pojmovi preduzetnika i pronalazaa. Pronalaza je pojedinac koji
stvara neto po prvi put, sa velikom inspiracijom i motivacijom sopstvenim radom
i idejama. Pored visoke kreativnosti, pronalaza esto poseduje visoko obrazovanje.
Ima porodicu, kompetencije i struno iskustvo koji doprinose kreativnom razvoju i
slobodnom razmiljanju, lako reava probleme kroz svoju sposobnost pojednostavlje-
nja, poseduje visok stepen samopouzdanja, rado rizikuje i tolerantan je na nejasnoe i
nesigurnost. Tipian pronalaza se fokusira na dostignue, koje meri brojem izuma i
brojem patenata za koje je dobio podrku. Novac najee ne koristi kao meru uspeha.
19
Kao to je naznaeno, postoji znaajna razlika izmeu pronalazaa i preduzetnika.
Preduzetnik se zaljubljuje u novi poduhvat i daje sve od sebe da osigura njegov opstanak
i rast. Pronalaza se zaljubljuje u svoj izum, koji nerado menja da bi ga prilagodio tritu.
Razvoj novog poduhvata koji se zasniva na radu pronalazaa obino trai strunost pre-
duzetnika i timski rad, imajui u vidu da se pronalazai najee ne zadravaju dovoljno
na jednom izumu da bi ga komercijalno lansirali. Pronalazai uivaju u stvaranju, ali ne
i u implementaciji neeg novog.
1.3. PREDUZETNIKI PROcES
Proces rada na novom poduhvatu je deo preduzetnikog procesa, koji je iri od reava-
nja problema na uobiajenoj menaderskoj poziciji.
20
Preduzetnik pronalazi, procenjuje
i razvija ansu, nasuprot silama koje spreavaju stvaranje neeg novog. Preduzetniki
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
proces je proces rada na novom poduhvatu bilo plasiranja novih proizvoda na posto-
jea trita, postojeih proizvoda na nova trita ili stvaranje nove organizacije. Sastoji
se sastoji iz etiri faze:
1) identikacija i procena anse,
2) razvoj biznis plana,
3) obezbeenje potrebnih resursa, i
4) upravljanje novim preduzeem.
Iako su faze sekvencijalne, preduzetnik se njima ne bavi zasebno, pri tom se ni jedna
faza ne zavrava bez denisanja potpune vizije svih faza poduhvata. Na primer, da bi
preduzetnik uspeno identikovao i procenio ansu (1. faza) mora imati u vidu vrstu
posla kojim se konano eli baviti (4. faza).
IDENTIFIKACIJA I PROCENA ANSE
Identikacija anse je proces kojim preduzetnik dolazi do anse za novi poduhvat
i predstavlja veoma teak zadatak. Osnovni cilj ovog koraka je denisanje kriterijuma,
koji se koriste za merenje kvaliteta poslovne anse. U ovom koraku, preduzetnik iden-
tikuje ansu i kreira viziju preduzea. Ukoliko ne postoji vizija budueg poslovanja,
nova ideja je samo san. Ovaj korak moe potrajati, jer je neophodna izrada strategija
formiranja cena i prodaje. Na primer, Bill Gates i Paul Allen su bili na fakultetu kada su
videli kompjuter na naslovnoj strani magazina, to im je dalo ideju za sopstveni biznis.
Trebalo im je preko dve godine da zavre proces izrade biznis plana, koji e dovesti do
stvaranja Microsofta.
Poslovne anse se obino ne pojavljuju iznenada, ve nastaju kao rezultat panje
preduzetnika i njegovog razmatranja mogunosti, a nekad i na osnovu formiranja me-
hanizama za identikaciju ansi. Na primer, preduzetnik se na svakom koraku moe
raspitivati da li neko koristi proizvod za koji on sam smatra da ne zadovoljava primarnu
namenu na pravi nain. Takva osoba stalno razmatra potrebe i trai ansu za stvaranje
novog proizvoda. Drugi preduzetnik posmatra svoju decu ili roake kako se igraju to
je njegova potraga za novim poduhvatom u trinoj nii igraaka.
Iako veina preduzetnika nema formalizovane mehanizme za identikaciju poslov-
nih ansi, neki izvori mogu biti od velike koristi: potroai i poslovni saradnici, lanovi
lanca distribucije i tehniko osoblje. Potroai su najee najbolji izbor ideja za novi
poduhvat. esto moete uti komentare Bilo bi dobro kada bi postojao proizvod
koji..., koji mogu dovesti do pokretanja novog preduzetnikog poduhvata. Jedna pre-
duzetnica je obratila panju na komentare direktora o manjku usluga strunog pisanja
i obrade teksta, pa je pokrenula poslovni poduhvat za zadovoljavanje ove potrebe. Njen
poduhvat je u roku od dve godine porastao do veliine od 10 zaposlenih.
lanovi distributivnog lanca mogu dobro detektovati potrebe potroaa, zbog bli-
skog kontakta sa njima. Jedan preduzetnik je otvorio knjiaru na osnovu komentara
studenata o visokim cenama knjiga u do tada jedinoj knjiari u krugu univerziteta. Dru-
gi preduzetnici su prepoznavali poslovne anse u razgovoru sa prodavcima, velepro-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
dajom i predstavnicima proizvoaa. Konano, pojedinci sa tehnikom orijentacijom
esto formuliu poslovne anse tokom rada na drugim projektima. Jedan preduzetnik
je formulisao svoje poslovanje kada je video primenu plastine smole za proizvodnju
novog tipa leaja dok je istu smolu koristio u drugom podruju oblikovanju buradi.
Bez obzira da li je ansa utvrena na osnovu komentara potroaa, poslovnih kon-
sultanata, lanova lanca distribucije ili tehnikog osoblja, neophodno je da bude pa-
ljivo razmotrena i procenjena. Procenjivanje anse je verovatno najkritiniji element
procesa preduzetnitva, imajui u vidu da preduzetniku omoguava da utvrdi da li
dati proizvod ili usluga donosi odgovarajui povraaj u odnosu na potrebne resurse.
Procena obuhvata razmatranje trajanja anse, njene stvarne i percipirane vrednosti,
rizike i povraaj, usklaenost sa linim vetinama i ciljevima preduzetnika i konano
jedinstvenost ili diferencijalnu prednost u konkurentnom okruenju.
Vremenski period raspoloiv za stvaranje novog poduhvata naziva se horizont anse.
Veliina trita i horizont anse predstavljaju bazu za utvrivanje rizika i povraaja.
Rizici se odnose na trite, konkurenciju, tehnologiju i koliinu uloenih sredstava.
Koliina potrebnih sredstava predstavlja osnovu za izraunavanje povraaja i nagrade.
Metodologija procene rizika i nagrada stalno naglaava da nansijske i line nagrade
koje ansa nudi nisu u proporciji sa postojeim rizicima. Kompanija koja je privatnim
i poslovnim potroaima dostavljala koru drveta za ukraavanje zemlje oko biljaka je
proirila svoju liniju proizvoda ilovaom i koljkama, uz prodaju kroz isti lanac distri-
bucije. Dodavanje proizvoda osnovnoj liniji je bitno za kompanije koje se proiruju ili
diversikuju.
Konano, ansa mora biti u skladu sa linim vetinama i ciljevima preduzetnika.
Od izuzetnog je znaaja da preduzetnik razmotri neophodno vreme i napor za uspeh
poduhvata. Iako mnogi preduzetnici veruju da se motivacija razvija paralelno sa po-
duhvatom, to najee nije sluaj. Preduzetnik mora imati takvu veru u ansu, da je
spreman da se rtvuje da bi je razvio i upravljao preduzeem u kojem e ansa doneti
eljeni rezultat.
Analiza anse, pod uobiajenim nazivom plan procene anse, je jedna od metoda
za procenu anse, a ne biznis plan. Potrebno je da ova analiza bude kraa od biznis
plana, da se fokusira na samu ansu a ne na celokupan poduhvat i da prui osnovu za
odluivanje o eventualnoj reakciji na ansu koja se ukazala. Plan procene anse obu-
hvata opis proizvoda ili usluge, procenu anse, procenu preduzetnika i njegovog tima,
denisanje svih potrebnih aktivnosti za pretvaranje anse u odriv poslovni poduhvat i
pretvaranje sredstava u nansiranje poetka poduhvata i njegovog rasta. Procena anse
daje odgovore na sledea pitanja:
Koju potrebu na tritu ispunjava?
Koja su lina posmatranja utvrena u vezi sa datom potrebom?
Koji su rezultati istraivanja trita u vezi sa potrebom?
Koji patenti postoje, a koji su potrebni za zadovoljavanje ove potrebe?
Kakva je konkurencija na tritu za zadovoljenje potrebe?
Kakva je slika meunarodnog trita i konkurencije?
Kako se u ovoj grani moe ostvariti prot?
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12
IZRADA BIZNIS PLANA
Iskoriavanje denisane anse zahteva izradu biznis plana. Jednostavno reeno,
biznis plan predstavlja opis budueg naina poslovanja. Ovaj plan denie na nain
na koji vizija i analiza trita ostvaruju konkurentsku prednost, zbog ega je neophod-
no poznavati razliite procedure, aktivnosti i metode za izradu biznis plana. Veina
preduzetnika potcenjuje vreme neophodno za izradu plana, koje esto traje od 2 do 9
meseci. Dok odreen broj preduzetnika posveuje dosta vremena i truda planiranju
otpoinjanju sopstvenog biznisa i odreivanja pravne forme preduzea, drugi pokreu
svoja preduzea bez mnogo razmiljanja.
Nezavisno od koliine uloenog truda, jedna od najvanijih odluka jeste odabir
organizacione forme, odnosno pravnog oblika. Pravni oblici organizovanja preduzea
(preduzetnik, ortako preduzee, komanditno, drutvo sa ogranienom odgovornou,
akcionarsko drutvo i sl.) treba da se deniu u odnosu na kratkorone / dugorone
potrebe preduzea. Ovo je veoma duga faza procesa preduzetnitva. Preduzetnik naje-
e nema iskustva u izradi biznis plana, ni adekvatne resurse za njegovu izradu. Dobar
boznis plan je klju za razvoj anse i utvrivanje potrebnih resursa, njihovo pribavljanje,
a zatim i uspeno upravljanje poduhvatom.
ObEZbEENJE POTREbNIh RESURSA
Kada se naorua sa dobrim biznis planom, sledei izazov je fokusiranje na obezbee-
nje potrebnih resursa. Preduzetnik mora utvrditi resurse koji su potrebni za sprovoe-
nje anse. Ovaj proces poinje procenom resursa koje preduzetnik trenutno poseduje,
pri emu treba razlikovati neophodne od korisnih resursa i uzeti u obzir koliinu i ra-
znovrsnost izvora resursa. Potrebno je proceniti i negativne rizike, koje donose manjak
resursa i neadekvatni resursi. Takoe, predmet razmatranja su vrednosti intelektualne
svojine, naini patentiranja, zatita robne marke i drugih prava, kako bi se ostvarila
konkurentska prednost na tritu.
U veini sluajeva, preduzetnici nisu svesni mnogih dostupnih nansijskih opcija
koje e najbolje zadovoljiti potrebe njihovog biznisa. Stoga je veoma vano prepozna-
ti oekivanja i zahteve izvora nansiranja, kao i dostupne opcije nansiranja. Izvori
nansiranja u poetku ukljuuju samonansiranje, porodicu i prijatelje, poslovne an-
ele i dravne fondove. Svaki potencijalni izvor ima odreene kriterijume za davanje
nansijskih sredstava, to je jedan od predmeta ovog koraka.
Osim obezbeenja poetnih nansijskih sredstava, potrebno je obezbediti sredstva
za nansiranje rasta. Razvoj poslovanja moe zahtevati dodatna nansijska sredstva,
to moe prouzrokovati odricanje dela vlasnitva. Preduzetnik bi takoe trebalo da
identikuje alternativne izvore resursa, kao i potrebe i elje vlasnika. On moe sainiti
ugovor prema kome e izvore pribaviti sa najniim moguim trokovima, uz najmanju
gubitak kontrole nad poslovanjem.
Neki od naina nansiranja podrazumevaju privatne uloge, privlaenje stranog
kapitala, nasiranje zaduivanjem i prodaju dela preduzea. Vezano za prodaju, treba
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
denisati koji deo rme prodati, koliki procenat i po kojoj ceni. Tu je potrebno uzeti
u obzir i faktore rizika. Potrebne resurse je neophodno obezbediti pravovremeno, pri
emu bi preduzetnik trebalo da u to veoj meri zadri vlasnitvo i kontrolu nad svojim
poduhvatom naroito u poetnoj fazi.
UPRAVLJANJE PREDUZEEM
Kada prikupi resurse, preduzetnik poinje da ih koristi za primenu biznis plana, uz
sagledavanje operativnih problema preduzea u fazi rasta. Ovo podrazumeva primenu
stila upravljanja i strukture organizacije, kao i utvrivanje kritinih faktora uspeha.
Osim toga, u ovom koraku preduzetnici treba da naue kako da formiraju preduzetniki
tim, organizuju preduzee, razviju sposobnost svojih ljudskih resursa. Takoe, trebalo
bi i da izgrade duh, kulturu i inicijativu za rast, koji e zadri kljune zaposlene. Jedan
od naina da se stimuliu i zadre zaposleni jeste njihovo ukljuivanje u vlasniku
strukturu preduzea, putem prodaje akcija preduzea.
Sastavni deo implementacije biznis plana jeste razvoj strategije elektronskog poslo-
vanja i korienje elektronskog upravljanja odnosima sa kupcima, upravljanje lancima
nabavke i odabir strategije za rast preduzea. Nakon odreenog perioda eksploatacije,
preduzetniku su na raspolaganju razliite alternative kao to su: prodaja ili merder,
izlazak na berzu, formiranje stratekih alijansi i izlazak iz posla. Ovde se razmatraju
razliiti problemi i mogui rizici pri ulasku u partnerstva ili bilo koje druge preduzet-
nike strategije. Preduzetnici moraju identikovati odgovarajui plan i stvoriti sebi
dobru poziciju u izabranom procesu.
Preduzetnici moraju planirati i donositi odluke vezane za nansije i raunovodstvo,
jer razumevanje nansijskih operacija i pokazatelja znaajno doprinosi preduzetni-
kom uspehu. Ovo se konkretno odnosi na razumevanje i analizu nansijskih izvetaja,
budeta i predvianje novanih tokova. Potrebno je uspostaviti odgovarajui sistem
kontrole, radi brzog utvrivanja i reavanja problema. Veliki broj preduzetnika ima
mnogo problema u upravljanju preduzeima koja su stvorili.
1.4. VRSTE POSLOVNIH PODUHVATA
Postoji vie podela novih preduzea koja potiu iz procesa odluivanja preduzetnika.
Jedna veoma korisna klasikacija koja se moe nai u literaturi deli nova preduzea
na: preduzea ivotnog stila, osnivake kompanije i poduhvate visokog potencijala.
21
1. Preduzee ivotnog stila je novi poslovni poduhvat koje najee postie ume-
ren rast zbog prirode poslovanja, ciljeva preduzetnika i ogranienog ulaganja u
istraivanje i razvoj. U roku od nekoliko godina moe dostii 30 40 zaposlenih
i godinji prihod od 2 miliona dolara. Preduzee ivotnog stila ima za cilj izdr-
avanje vlasnika, uz male anse za rast i irenje.
2. Osnivaka kompanija je novi poslovni poduhvat koji nastaje na osnovu istrai-
vanja i razvoja. U roku od 5 do 10 godina, ovakvo preduzee moe doiveti rast
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
od 40 da 400 zaposlenih i godinji prihod od 10 do 20 miliona dolara. Kako se
akcije ovakvih preduzea retko nude na berzi, najee privlae interes privatnih
investitora, ali ne i institucionalnih investitora.
3. Poduhvati visokog potencijala su poduhvati visokog rasta koji dobijaju najvei
interes investitora i publicitet. Mogu startovati kao osnivake kompanije, ali
doivljavaju znatno bri rast preko 500 zapsolenih i preko 30 miliona dolara
prihoda u istom roku. Ovakva preduzea se uobiajeno nazivaju gazele i pred-
stavljaju sastavni deo ekonomskog razvoja odreenog regiona ili drave.
Imajui u vidu da proces odluivanja ima za cilj da radikalno promeni ivotni stil
preduzetnika, broj i vrste novih poslovnih poduhvata znaajno se razlikuju u razliitim
delovima sveta. Stoga, odreeni regioni i trita u svetu imaju bolju infrastrukturu
koja podstie preduzetnitvo, kroz pozitivan stav prema pokretanju novih poslovnih
poduhvata.
1.5. PREDUZETNITVO I PRIVREDNI RAZVOJ
Uloga preduzetnitva u privrednom razvoju je mnogo vea od jednostavnog pove-
anja dohotka po glavi stanovnika ona obuhvata pokretanje i uspostavljanje promene
u strukturi poslovanja i itavom drutvu. Promena dovodi do rasta i poveanja proi-
zvodnje, pa se uveano bogatstvo deli na vei broj uesnika. Jedna od teorija privrednog
rasta smatra da je klju u inovaciji ne samo kroz razvoj novih proizvoda i usluga, ve i
kao podsticaj interesovanja investitora za nove poduhvate. Nove investicije deluju i na
ponudu i na tranju: novostvoreni kapital proiruje kapacitet rasta (ponuda), dok nova
potronja koja iz toga potie koristi nove kapacitete i proizvodnju (tranja).
Uprkos znaaju investicija i inovacija za privredni razvoj, proces evolucije proizvoda
jo uvek nije dovoljno razjanjen. U ovom procesu se inovacija razvija i komercijalizuje
na osnovu preduzetnike aktivnosti, ime se podstie privredni rast. Proces evolucije
proizvoda poinje od osnovnih naunih i tehnolokih znanja kao to su termodinami-
ka, mehanika uida ili elektronika, a na kraju donosi proizvode ili usluge, koji su dostu-
pni na tritu.
22
Kljuna taka evolucije proizvoda je presek znanja i uoene potrebe, iz
koje poinje faza razvoja proizvoda. Ova taka se naziva iterativna sinteza, ali u velikom
broju sluajeva ne dovodi do inovacije koja se moe dobro plasirati na tritu. Iz tog
razloga, preduzetnik mora uloiti velike napore u ovu fazu. Glavni problem transfera
tehnologije nastaje upravo u ovoj taki usklaivanju tehnologije sa ciljnim tritem.
Postoje razliiti nivoi jedinstvenosti inovacije. Veina inovacija koje se pojave na
tritu su obine inovacije, koje imaju nizak stepen jedinstvenosti proizvoda ili teh-
nologije. Tehnoloke inovacije i najnovije inovacije su najree, pri emu tehnologija
smanjuje broj stvarnih inovacija. Bez obzira na nivo jedistvenosti novog proizvoda
ili tehnologije, svaka inovacija, a naroito tehnoloke i najnovije inovacije, evoluiraju
prema na tritu na osnovu jednog od sledeih mehanizama: dravne inicijative, kor-
porativnog preduzetnitva ili nezavisnog preduzetnitva.
Drava moe biti kanal preko koga e se na tritu lansirati efekti sinteze drutve-
ne potrebe i nove tehnologije. Postupak prenosa tehnologije razvijene u laboratorija-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
ma u nove komercijalne proizvode naziva se tehnoloki transfer i mnogi istraivaki
napori tee upravo tome. Nasuprot ovome, veoma mali broj pronalazaka nastalih u
istraivanjima naunog karaktera koje nansiraju drave stie na trite. Najee su
rezultati naunog istraivanja nedovoljno primenljivi u komercijalne svrhe, a i kada
jesu, neophodne su znaajne izmene da bi ih trite prihvatilo. Iako budeti drava
raspolau dovoljnom koliinom sredstava za uspean transfer tehnologije na trite,
najee ne poseduje potrebne poslovne vetine prevashodno u oblasti marketinga
i distribucije. Osim toga, dravna birokratija i preterana regulacija esto usporavaju
otvaranje novih preduzea.
Korporativno preduzetnitvo, kao preduzetniki napor unutar postojeeg preduze-
a, moe biti most izmeu nauke i trita. Postojea preduzea poseduju nansijska
sredstva, poslovne vetine, a esto i marketing i distributivne sisteme koji su potrebni
za uspeno lansiranje. Meutim, rigidni birokratski sistemi, sa fokusom na kratko-
ronom protu, koe kreativnost i spreavaju razvoj novih proizvoda. Preduzea koje
prepoznaju ove ograniavajue faktore i potrebu za kreativnou i inovacijom mogu
na internom nivou stvoriti preduzetniki duh. Na dananjem tritu ekstremne kon-
kurencije, potreba za novim proizvodima i preduzetnikim duhom dostie takav nivo
da sve vie kompanija tei da razvije preduzetniko korporativno okruenje.
Trei nain kojim se gradi most izmeu nauke i trita je nezavisno preduzetnitvo,
kao to je otvaranje novog preduzea. Mnogi preduzetnici se suoavaju sa problemima
u ovoj fazi zbog mogueg nedostatka nansijskih sredstava, menaderskih vetina,
marketing sposobnosti ili svega nabrojanog. Njihovi izumi mogu biti nerealistini, pa
zahtevaju znaajne izmene da bi ih trite prihvatilo. Osim toga, preduzetnici esto ne
znaju kako da se poveu sa bitnim subjektima bankama, dobavljaima, klijentima,
investitorima, distributerima i marketinkim agencijama.
Uprkos potekoama, preduzetnitvo je danas najekasnija metoda premoava-
nja jaza izmeu nauke i trita, otvaranja novih preduzea i snabdevanja trita no-
vim proizvodima i uslugama. Preduzetnike aktivnosti imaju veliki uticaj na privredu
odreene drave kroz formiranje ekonomske baze i otvaranje novih radnih mesta. Na
veini razvijenih svetskih trita je upravo preduzetnitvo generator novih proizvoda i
novih radnih mesta. Imajui u vidu znaaj i pozitivan uticaj preduzetnitva na privredu
i zapoljavanje, moe se rei da je sistem podrke preduzetnitvu u veini zemlja (uk-
ljuujui Srbiju) i dalje na znatno niem nivou od onog koji ono zasluuje.
1.6. KORPORATIVNO PREDUZETNITVO
Poznato je da se utemeljena preduzea mogu smatrati i preduzetnikim, uz posto-
jee razlike u odnosu na preduzea kojima se upravlja na tradicionalan nainn. Ovo
interesovanje za preduzetnitvo u okviru postojeih poslovanja raste kao posledica
raznih dogaaja na drutvenom, kulturnom i poslovnom nivou. Na drutvenom nivou
je sve vei interes za sopstveni rad, pod sopstvenim uslovima. Pojedinci koji iskreno
veruju u svoje talente esto ele da stvore neto svoje ele odgovornost i imaju snanu
potrebu za samostalnim istraivanjem i slobodom u radnom okruenju.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
Bez takve slobode, frustracija moe dovesti do nie produktivnosti, pa ak i do
odlaska osobe iz organizacije, u potrazi za samoaktuelizacijom na drugom mestu. Ova
nova potraga za smislom, uz nestrpljivost, danas prouzrokuje vie nezadovoljstva u
struktuiranim organizacijama nego ikad. Kada osoba ne moe nai smisao unutar or-
ganizacije, esto trai instituciju koja e im to ponuditi. Korporativno preduzetnitvo
je metoda stimulisanja, ali i kapitalizovanja vrednosti pojedinaca koji misle da se neto
moe odraditi drugaije i bolje, i to u samoj korporaciji.
Odbojnost prema eksibilnosti, rastu i diversikaciji se moe delimino prevazii
razvojem preduzetnikog duha u postojeoj organizaciji, to se naziva korporativno
preduzetnitvo. Rast korporativnog preduzetnitva je uslovljen rastom drutvenih, kul-
turnih i poslovnih pritisaka. Hiperkonkurencija je primorala kompanije da se zaintere-
suju za oblasti razvoja novih proizvoda, diversikacije, rasta produktivnosti i smanjenja
trokova metodama kao to je smanjenje radne snage (downsizing). Ovi preduzetniki
napori se sastoje od sinergije etiri kljuna elementa: novi poslovni poduhvati, inova-
tivnost, samoobnavljanje i proaktivnost.
23
Novi poslovni poduhvati (koji se nekad nazivaju korporativni poduhvati) se odnose
na stvaranje novog poslovanja u okviru postojee organizacije. Ovakve preduzetnike
aktivnosti podrazumevaju stvaranje neeg novog i vrednog, na osnovu redenisanja
trenutnih proizvoda ili usluga kompanije, razvoja novih trita ili formiranja formalno
autonomnih ili polu-autonomnih jedinica ili preduzea. Formiranje novih korporativ-
nih poduhvata je najistaknutija manifestacija korporativnog preduzetnitva. Organi-
zaciona inovativnost se odnosi na inovaciju proizvoda ili usluga, sa fokusom na razvoj
i inoviranje tehnologije i obuhvata razvoj novih i poboljavanje postojeih proizvoda,
kao i nove metode i procese proizvodnje.
Samoobnova predstavlja transformaciju organizacije na osnovu osnovnih ideja na
kojima se ova zasniva. Sadri elemente strateke i organizacione promene i obuhvata
redenisanje koncepta poslovanja, reorganizaciju i uvoenje promena u itavom siste-
mu, u cilju poveanja inovativnosti. Proaktivnost se odnosi na preduzimanje inicijative
i rizika, konkurentnu agresivnost i hrabrost, to se naroito odraava u orijentaci-
ji i aktivnostima top menadmenta. Proaktivna organizacija prihvata rizike tako to
omoguava eksperimentisanje, ima jaku inicijativu, hrabrost i agresivnost u potrazi za
ansama. Organizacije koje poseduju ovakav proaktivan duh se trude da vode, a ne da
prate konkurente u kljunim poslovnim oblastima kao to su uvoenje novih proizvoda
i usluga, tehnologije rada i administrativne tehnike.
TRADIcIONALNA I PREDUZETNIKA KULTURA
Privredni i drutveni uslovi donose novo poslovno doba - doba preduzetnika. Za
neke stabilne korporacije, pozitivna medijska slika i uspeh preduzetnika predstavljaju
pretnju jer ova manja, agresivna, preduzetnika preduzea razvijaju vie novih proi-
zvoda i postaju kljuni akteri na datim tritima. Na osnovu rezultata koje su velike
korporacije postigle tokom preduzetnike groznice svojih zaposlenih, mnoge kom-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
panije u svojim organizacijama pokuavaju da stvore duh, kulturu, izazove i nagrade
koje nosi preduzetnitvo. Potrebno je razmotriti elemente preduzetnike kulture u
okviru postojeeg preduzea.
Tradicionalna kultura ima takvu klimu i sistem nagraivanja koji favorizuje kon-
zervativan nain odluivanja, sa naglaskom na prikupljanju velike koliine podataka, na
kojima se zasniva analiza i racionalno odluivanje, odnosno opravdanje donete odluke.
Rizine odluke se najee odlau dok se ne prikupe dovoljno jake injenice ili dok
se ne angauje konsultant, koji bi rasvetlio nepoznato. Za velike projekte je obino
potrebno toliko prekida i odobrenja da se ni jedan pojedinac ne osea lino odgovor-
nim za rezultat. Sa druge strane preduzetnika kultura podrazumeva preduzetniki
orijetnisano okruenje odreene organizacije.
Tradicionalna korporativna kultura se znaajno razlikuje od preduzetnike kul-
ture. Osnovne smernice tradicionalne korporativne kulture su: pridravati se datih
uputstava, ne initi greke, ne doiveti neuspeh, ne preduzimati inicijativu ve ekati
uputstva, drati se svoje teritorije i uvati lea. Ovakvo okruenje, sa brojnim ogra-
nienjima, svakako nije pogodno za kreativnost, eksibilnost, nezavisnost, vlasnitvo
ili preuzimanje rizika to su osnovni principi korporativnih preduzetnika. Ciljevi
preduzetnike kulture se u velikoj meri razlikuju: razvijanje vizije, ciljeva, akcionih
planova; nagraivanje; predlozi, pokuaji i eksperimenti; kreiranje i razvoj bez obzira
na oblast; preuzimanje odgovornosti i vlasnitva.
Izmeu ove dve kulture postoje i razlike u vrednostima i normama. Tradicionalna
korporacija je po prirodi hijerarhijska, sa denisanim procedurama, sistemima izveta-
vanja, linijama autoriteta i odgovornosti, uputstvima i mehanizmima kontrole. Kultura
preduzetnike kompanije je dijametralno suprotna plitka, mrena organizaciona
struktura, timski rad, sponzorstva i mentorstva. Prisni odnosi u radu pomau u us-
postavljanju atmosfere poverenja koja olakava postizanje vizije i ciljeva. Zadaci su u
ovoj kulturi zabavna deavanja, a ne dunosti, gde uesnici rado ulau vreme koje je
potrebno da bi se obavio posao. Umesto prepreka kojima se iri teritorija, pojedinci
daju predloge u svojoj i drugim funkcionalnim podrujima i divizijama, to dovodi do
viestrukog irenja ideja.
Ove dve kulture, oekivano, daju razliite vrste pojedinaca i stilova menadmenta.
Poreenjem tradicionalnih menadera, nezavisnih preduzetnika i korporativnih predu-
zetnika ukazuje na nekoliko razlika. Tradicionalni menaderi su motivisani prevashod-
no unapreenjem i uobiajenim korporativnim nagradama, a nezavisni i korporativni
preduzetnici raunaju na nezavisnost i kreativnost. Korporativni preduzetnici oekuju
adekvatnu nagradu za svoj rad.
Navedene grupe se razlikuju po vremenskoj orijentaciji menaderi se fokusiraju
na kratkoronost, nezavisni preduzetnici na dugoronost, a korporativni preduzetnici
su negde izmeu. Slino tome, primaran nain delovanja korporativnih preduzetnika
je na pola puta izmeu menaderskog delegiranja i direktnog ukljuivanja nezavisnih
preduzetnika. Korporativni i nezavisni preduzetnici su umereni u preuzimanju rizika,
dok su menaderi mnogo oprezniji u vezi sa bilo kakvim rizikom.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
STVARANJE PREDUZETNIKE ATMOSfERE
Kako uspostaviti atmosferu korporativnog preduzetnitva u organizaciji? Kod us-
postavljanja preduzetnikog okruenja u postojeoj organizaciji, potrebno je da po-
stoje odreeni elementi i karakteristike liderstva. Prvo, organizacija mora primenjivati
najnovije tehnologije. Imajui u vidu da su istraivanje i razvoj kljuni izvori ideja za
nove proizvode, preduzee mora poslovati na samom rubu industrijske tehnologije,
uz podsticanje i podrku novim idejama, bez spreavanja, koje se esto deava u pre-
duzeima koja oekuju brzi povraaj investicije i veliki obim prodaje.
Drugo, organizacija podstie eksperimentisanje pokuaje i greke. Uspeni novi
proizvodi i usluge se najee ne pojavljuju u svom nalnom obliku, ve evoluiraju i
potrebno je neko vreme da bi proizvod bio spreman za trite. Kompanija koja eli da
uspostavi preduzetniki duh mora uspostaviti okruenje koje e dozvoljavati greke i
neuspehe u razvoju novih i poboljanju postojeih proizvoda. Ovo je dijametralno su-
protno uspostavljenim sistemima karijere i napredovanja, koji postoje u tradicionalnim
organizacijama. Meutim, ako ne postoji mogunost tolerisanja neuspeha, mogue
je razviti veoma mali broj korporativnih preduzetnikih poduhvata. Skoro svaki pre-
duzetnik se susreo sa barem jednim neuspehom pri formiranju uspenog poduhvata.
Tree, organizacija mora obezbediti da ne postoje poetni parametri anse, odnosno
prepreke stvaranju i razvoju novih proizvoda. Organizacija esto titi odreene nie,
ime ometa pokuaje novih preduzetnika da uspostave nove poduhvate. U jednoj od
najuspenijih kompanija zapadnog sveta se pokuaj uspostavljanja preduzetnikog
okruenja suoio sa problemima i konano doiveo neuspeh jer je potencijalnim pre-
duzetnicima saopteno da potencijalni novi proizvod i poduhvat nije mogu, jer je u
domenu drugog poslovnog podruja.
etvrto, resursi preduzea moraju biti raspoloivi i dostupni. Kao to je izjavio je-
dan korporativni preduzetnik: Ako moja kompanija zaista eli da uloim vreme, trud
i da rizikujem karijeruda bih uspostavio novi poduhvat, mora mi obezbediti novac i
ljude. esto se ograniena nansijska sredstva rasporeuju na reavanje problema od
trenutnog znaaja na prot, a ne na stvaranje neeg novog. Neke kompanije prepoznaju
ovaj problem i uspostavljaju zasebna podruja za preduzetniki kapital za nansiranje
internih i eksternih poduhvata. ak i ako postoje dostupni resursi, administracija ve-
oma esto predstavlja prepreku.
Peto, potrebno je podsticati multidisciplinarni timski pristup. Ovakav otvoren pri-
stup, u kome mogu uestvovati pojedinci iz bilo koje oblasti, je suta suprotnost tipi-
noj, organizacionoj strukturi. Analiza uspenih primera korporativnog preduzetnitva
ukazuje da je jedan klju uspeha postojanje inovativnog tima, koji okuplja relevantne
ljude. Razvoj timskog rada koji je potreban za novi poduhvat dodatno komplikuje i-
njenica da se napredovanje i karijera lana tima u korporaciji zasniva na tome koliko
dobro obavlja posao na tekuem poloaju, ali ne i na doprinosu koji daje stvaranju
novog poduhvata.
Osim podsticanja timskog rada, korporativno okruenje mora da uspostavi dugo-
roan sistem za procenu uspeha celokupnog programa i uspeha svakog pojedinanog
poduhvata. Ako kompanija ne eli da uloi novac bez garancije o povraaju u roku od
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
5 ili 10 godine, ne bi trebalo ni da pokuava da uspostavi preduzetniko okruenje.
Ovaj strpljiv nansijski stav u organizaciji se ne razlikuje od vremenskog horizonta
ulaganje-povraaj koji koriste investitori u poduhvate i drugi kod ulaganja u predu-
zetnike aktivnosti.
esto, duh korporativnog preduzetnitva se ne moe nametnuti, nego mora biti
dobrovoljan. Postoji razlika u korporativnom i preduzetnikom razmiljanju, gde svaki
pojedinac deluje bolje na odreenoj strani. Veina menadera u organizaciji nemaju
sposobnosti koje su potrebne za uspenog korporativnog preduzetnika. Oni koji se
izdvoje u ovom smislu bi trebalo da dobiju dovoljno prostora da izvedu projekat do
kraja. Ovo nije u skladu sa veinom korporativnih postupaka za razvoj novih proizvoda,
gde u svakom koraku procesa razvoja uestvuje vie razliitih organizacionih jedinica i
pojedinaca. Potrebno je dati ansu i nagradu po zavretku projekta pojedincu koji eli
da uloi dodatno vreme i napor u stvaranje novog poduhvata. Korporativni preduzetnik
se zaljubljuje u novi unutranji poduhvat i daje sve od sebe da omogui njegov uspeh.
Sedma karakteristika dobrog preduzetnikog okruenja je sistem nagraivanja.
Korporativnog preduzetnika treba adekvatno nagraditi za svu energiju, napore i rizik
u stvaranju novog poduhvata. Nagrade bi trebalo da se zasnivaju na dostignuu, koje
se meri denisanim pokazateljima uspeha. Pravedan poloaj u novom poduhvatu je
jedna od najboljih nagrada za motivisanje i ulaganje aktivnosti i napora koji su potrebni
za uspeh.
Osmo, korporativno okruenje obuhvata sponzore i zagovornike u itavoj organi-
zaciji, koji podstiu kreativnu aktivnost, ali imaju i eksibilnost u planiranju koja je
potrebna za uspostavljanje novih ciljeva i smernica. Reima jednog korporativnog pre-
duzetnika: Da bi novi poslovni poduhvat bio uspean, korporativni preduzetnik treba
da ima mogunost promene planova prema sopstvenom nahoenju, bez razmiljanja
o tome koliko je bilo blizu ostvarenje prethodno denisanih ciljeva. Korporativne
strukture esto ocenjuju menadere prema njihovoj sposobnosti postizanja ciljeva, bez
obzira na kvalitet i sadraj rezultata.
Za kraj, top menadment mora u potpunosti podravati i prihvatati preduzetniku
aktivnost kako zikim prisustvom, tako i brigom o dostupnosti kadrova i nansij-
skih resursa. Uspeno preduzetniko okruenje se ne moe stvoriti bez podrke top
menadmenta i korporativnog liderstva.
KORPORATIVNO PREDUZETNITVO I LIDERSTVO
Unutar celokupnog korporativnog okruenja su utvrene odreene line karakte-
ristike uspenog korporativnog preduzetnika: razumevanje okruenja, vizionarstvo i
eksibilnost, stvaranje menaderskih mogunosti, podsticanje timskog rada, podsti-
canje otvorene diskusije i upornost. Preduzetnik mora razumeti sve relevantne aspekte
okruenja. Deo ove sposobnosti se odslikava na nivou kreativnosti pojedinca, koja ge-
neralno opada s godinama i obrazovanjem. U cilju uspostavljanja uspenog poduhvata,
pojedinac mora posedovati i kreativnost i iroko razumevanje internog i eksternog
korporativnog okruenja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
Osoba koja namerava da uspostavi uspean novi poduhvat u postojeem preduzeu
mora biti vizionarski lider koji sanja velike snove. Iako postoji vie denicija liderstva,
sledea najbolje opisuje ono to je neophodno za korporativno preduzetnitvo: Lider
je kao batovan. Kada eli paradajz, uzme seme, stavi ga u plodno tlo i paljivo ga
zaliva uz mnogo nege. Paradajz se ne proizvodi, ve se uzgaja. Druga adekvatna deni-
cija navodi da je liderstvo sposobnost stvaranja velikih stvari i njihovog komuniciranja
tako da ljudi prihvataju da budu deo tog sna.
Trea karakteristika liderstva koja je potrebna korporativnom preduzetniku je ek-
sibilnost i stvaranje upravljakih mogunosti. Korporativni preduzetnik nije uvar
radnje (ne bavi se sporadinim stvarima), ve je otvoren i podstie promene. Izazi-
vanjem verovanja i pretpostavki korporacije, korporativni preduzetnik ima ansu da
stvori neto novo u organizacionoj strukturi.
Korporativnom preduzetniku je potrebna etvrta karakteristika: sposobnost pod-
sticanja timskog rada i promene multidisciplinarnog pristupa. I ova karakteristika
ugroava organizacionu praksu i strukturu koje se predaju u veini poslovnih kola, a
oigledne su u stabilnim organizacionim strukturama. Pri formiranju novog poduhvata,
korienje razliitih vetina zahteva prevazilaenje formiranih struktura organizacionih
jedinica i sistema izvetavanja. Korporativni preduzetnik mora biti dobar diplomata
da bi umanjio jazove.
Potrebno je podsticati otvorenu diskusiju, u cilju razvoja tima koji je sposoban za
kreiranje neeg novog. Mnogi korporativni menaderi zaboravljaju neposredne, otvo-
rene diskusije i neslaganja o kojima su uili tokom obrazovanja. Umesto toga, troe
vreme za izgradnju zatitnih barijera i izoluju se u svojim korporativnim imperijama.
Uspean novi poduhvat u okviru postojeeg preduzea se moe formirati iskljuivo
ako tim koji u tome uestvuje ima oseaj da ima pravo da kritikuje ideje, u cilju pro-
nalaenja najboljeg reenja.
Stepen otvorenosti izmeu lanova tima zavisi od stepena otvorenosti korpora-
tivnog preduzetnika. Otvorenost takoe dovodi do vrste koalicije onih koji pruaju
podrku i podsticaj. Korporativni preduzetnik mora ohrabrivati i armisati svakog
lana tima, naroito tokom tekih vremena. Na kraju, tu je upornost. Tokom itavog
procesa uspostavljanja novog poduhvata se javljaju frustacije i prepreke. Kreiranje
novog poduhvata i njegova uspena komercijalizacija se mogu postii samo ako je
korporativni preduzetnik upora i izdrljiv.
UVOENJE KORPORATIVNOG PREDUZETNITVA
Organizacija koja eli da uspostavi preduzetniko okruenje mora da sprovede po-
stupke za njegovo kreiranje. Iako se ovo moe obaviti interno, viestruko je jednostav-
nije angaivati nekoga spolja, kako bi se proces odvijao lake. Ovo se posebno odnosi
na tradicionalno organizaciono okruenje, u kome su se promene i novi proizvodi
retko uvodili.
Podrka rukovodilaca korporativnom preduzetnitvu koja se naziva privrenost top
menadmenta, osnovni je preduslov promene kulture. Nakon to se podrka osigura
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
na barem tri godine, koncept se moe predstaviti ostatku organizacije najbolje kroz
seminare, na kojima se prezentuju delovi korporativnog preduzetnitva i razvijaju stra-
tegije za transformaciju organizacione u preduzetniku kulturu. Potrebno je denisati
opte smernice za razvoj korporativnih poduhvata. Nakon uspostavljanja okvira i usva-
janja koncepta, potrebno je pronai, odabrati i edukovati korporativne preduzetnike.
Ova obuka bi trebalo da se fokusira na identikaciju ansi koje se mogu iskoristiti i
potencijalnih trita, kao i na izradu adekvatnog poslovnog plana.
Zatim treba identikovati ideje i generalna podruja koja top menadment eli da
podri, kao i koliinu novca koji e biti dostupan za dalji razvoj koncepta. Potrebno
je utvrditi oekivanja od celokupnog programa, a zatim i ciljne rezultate svakog kor-
porativnog poduhvata. U najveoj moguoj meri treba denisati elemente u vremen-
skom okviru, kroz obim prodaje i oekivanu protabilnost novih poduhvata, uz uticaj
organizacije. Paralelno sa obukom za preduzetnike, potrebno je uspostaviti i sistem
mentorstva/sponzorstva. Bez sponzora ili zastupnika su male anse za transformaciju
organizacione u preduzetniku kulturu.
Tree, u cilju poveanja eksibilnosti, organizaciji je potrebna tehnologija. Tehnolo-
giju uspeno koriste mala preduzea koja se ponaaju kao velika. To je osnova konku-
rencije malih preduzea na tritu velikih kompanija. Slino ovome, velike kompanije
mogu koristiti tehnologiju radi prilagoavanja i eksibilnosti koje poseduju manja
preduzea.
etvrto, organizaciju bi trebalo da ini grupa zainteresovanih menadera koji e
edukovati zaposlene i deliti sa njima svoja iskustva. Obuke bi trebalo odravati na
mesenom nivou, u odreenom vremenskom periodu. Potrebno je dobro distribuirati
informativne materijale o samom korporativnom preduzetnitvu, a zatim i o aktivno-
stima koje kompanija sprovodi u vezi sa razvojem ideja o proizvodima i uslugama koje
e se plasirati na trite, kao osnov novih poslovnih poduhvata. Ovo od preduzetnikog
tima zahteva da izradi poslovni plan, prikupi reakcije klijenata i namere za kupovinu,
kao i usvajanje znanja kako koegzistirati unutar organizacione strukture.
Peto, organizacija bi trebalo da pronae naine da se priblii potroaima. Ovo se
moe ostvariti formiranjem baze podataka, angaovanjem nekog od manjih konkure-
nata i kroz maloprodaju. esto, organizacija koja eli da ojaa preduzetnitvo mora da
naui kako da bude produktivnija sa manje resursa. Neekasne organizacije nemaju
svoje mesto u savremenom visoko-konkurentnom okruenju. Znaajno smanjenje
srednjeg nivoa menadmenta se moe ublaiti delegiranjem znatno veeg stepena
kontrole podreenima na svim nivoima. Potrebno je da postoji koncept bez vikova
i rasipanja u cilju uspostavljanja korporativnog preduzetnitva.
Sedmo, orgnaizacija mora da uspostavi snanu strukturu podrke za korporativno
preduzetnitvo, to je od izuzetnog znaaja, jer je korporativno preduzetnitvo naje-
e sekundarna aktivnost. Kako preduzetnike aktivnosti nemaju direktan nansijski
efekat, lako se mogu prevideti u smislu dodeljivanja dovoljno nansijskih sredstava i
podrke. Da bi bili uspeni, poduhvati korporativnog preduzetnitva zahtevaju ek-
sibilno, inovativno ponaanje, gde e korporativni preduzetnici imati pun autoritet u
vezi sa trokovima i dostupnou dodatnih nansijskih sredstava. Ako korporativni
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
preduzetnik mora stalno da opravdava trokove, u pitanju je ist operativni produetak
izvora nansiranja, a ne novi interni poduhvat.
Osmo, podrka mora podrazumevati vezu nagrada sa radom preduzetnike jedini-
ce. Ovo motivie tim da prui sve od sebe i da se efektivnije takmii radi nagraivanja
u skladu sa zalaganjima. Imajui u vidu da je korporativni poduhvat deo vee celine,
odnosno da nije samostalna jedinica, poseban problem predstavlja udeo akcija u kom-
penzaciji. Konano, organizacija bi trebalo da implementira sistem ocenjivanja, koji
e uspenim preduzetnikim jedinicama omoguiti proirivanje, a neuspene jedinice
e biti eliminisane. Organizacija moe da odredi ogranienja, kako bi se spreilo da
proirenje teti korporativnoj misiji. Isto tako, korporativne poduhvate koji ne uspeju
da zaive ne treba omoguavai preivljavanje samo zbog velikih linih interesa.
Iako veina ljudi Xerox posmatra kao veliku i birokratsku kompaniju, Xerox je
uinio neto jedinstveno kako ne bi izgubio kreativne ljude. Xerox je jo 1989.
godine osnovao Xerox Tehnoloko Preduzetnitvo (XTV Xerox Technology
Ventures), kako bi ostvario dobit od ulaganja u tehnologije sa potencijalom,
koje bi se u suprotnom izgubile. Xerox je eleo da izbegne greke iz prolosti
uz pomo sistema koji e spreiti odliv tehnologije iz kompanije, kao to je
izjavio Robert Adams, predsednik ovog segmenta korporacije.
XTV je do danas sponzorisao veliki broj novih poduhvata, kao to je Quad
Mark - inovacija Denisa Stemlija, koji je Xerox-u proveo 25 godina. Stemlije-
va ideja je bila izrada obinog kopir aparata na baterije, koji bi stao u aktovku,
uz laptop raunar. Iako Xerox nije odobravao ideju itavih 10 godina, konano
ju je fnansirao XTV i Taiwans Advanced Scientifc Corporation. Kao i kod
svih kompanija koje XTV sponzorie, 20 procenata kompanije je u vlasnitvu
osnivaa i kljunih zaposlenih, to daje podsticaj zaposlenima kao to je Denis
Stemli da rizikuju, napuste Xerox i zaponu svoj tehnoloki poduhvat.
Xerox je prepoznao ono ega na stotine izvrnih direktora postaje svesno: va-
no je zadrati ili podsticati preduzetniki duh u organizaciji, u cilju inovacije
i rasta. Ovakvo shvatanje dovodi do revolucije menaderskog razmiljanja.
U velikim organizacijama esto nastaju problemi koji spreavaju kreativnost
i inovaciju, naroito u vezi sa aktivnostima koje nisu direktno povezane sa
misijom organizacije. Rast i diversifkacija koji mogu nastati iz kreativnosti
su od velikog znaaja jer su velike, vertikalno integrisane, diversifkovane kor-
poracije najee efektivnije od manjih preduzea na konkurentnom tritu.
24
1.7. SOCIJALNO PREDUZETNITVO
Socijalno preduzee je preduzee koje posluje u drutvene svrhe. Drutveni ciljevi
poslovanja podjednako su vani kao i trine aktivnosti, to se u svetskoj literaturi
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
esto naziva dvostrukim krajnjim rezultatom (double-bottom-line). Kao i svako drugo
preduzee i socijalno preduzee je usmereno na stvaranje prihoda svojim uestvova-
njem na tritu, ali njegova posebnost proistie iz naina na koji koristi svoj prot sa
ciljem ostvarivanja pozitivnih efekata na drutvo, lokalnu zajednicu i prirodnu sredinu.
Ovo je mogue postii na razliite naine: zapoljavanjem osoba koje su inae izo-
stavljene sa trita rada; ulaganjem prota u zajednicu; ulaganjem u zatitu ivotne
sredine; pruanjem neophodnih usluga ranjivim pojedincima koji ih u nemaju na ras-
polaganju, itd. Upravo je ova kombinacija trinih i drutvenih ciljeva ono to je do-
prinelo da socijalna preduzea danas postanu jedna od najaktuelnijih i najuzbudljivijih
tendencija irom sveta.
Bottom-line je termin koji se u raunovodstvenom argonu odnosi na krajnji nan-
sijski rezultat (prot), koji se uzima kao jedini kriterijum za merenje uspeha preduzea
na osnovu nansijskog rezultata. Double i tripple bottom-line su termini koji se koriste u
socijalnom preduzetnitvu, a odnose se na merenje kako nansijskog, tako i drutvenog
i ekolokog uticaja koje preduzee ostvaruje. Dok double-bottom-line predstavlja mere-
nje nansijskog rezultata i socijalnog uticaja na drutvo, a tripple-bottom-line merenje
socijalnog, ekonomskog i ekolokog uticaja koje socijalno preduzee ostvaruje. Ovaj
koncept je poznat i pod skraenicom 3P: ljudi, prot, planeta (People, Prot, Planet).
SOCIJALNI PREDUZETNIK
Iako postoji ogranieno uverenje da su socijalni preduzetnici osobe koje pokreu
i vode socijalna preduzea, oni su vie od toga - to su pojedinci koji nude inovativna
reenja za najaktuelnije drutvene probleme. Oni su ambiciozni i uporni u elji da
doprinesu irenju novih ideja zarad opteg dobra. Ne preputajui dravnom ili po-
slovnom sektoru bavljenje drutvenim potrebama, ovi pojedinci pronalaze modele koji
dobro funkcioniu i reavaju probleme tako to menjaju sistem, ohrabrujui drutvo
da preduzme konkretne korake.
Socijalni preduzetnici su istovremeno vizionari i krajnji realisti vie od svega ih
zanima praktinost njihove vizije. Ideje socijalnih preduzetnika su uvek razumljive,
jasne, etine i podrazumevaju angaovanje velikog broja ljudi koji zastupaju istu ideju
i rade na njenom ostvarenju. Drugim reima, svaki socijalni preduzetnik je podsticajan
za svoje okruenje, nosilac promene i motivator irokih narodnih masa on je uzor
koji pokazuje da graanin koji kanalie svoju strast u delo moe da uradi gotovo sve.
Ne postoji nita monije od nove ideje u rukama izuzetnog socijalnog preduzetnika.
SOCIJALNO PREDUZETNITVO U SVETU I KOD NAS
Ekonomske organizacije sa socijalnim ciljevima imaju dugu tradiciju u svetu i Evro-
pi. Dobrotvorna udruenja datiraju jo iz srednjeg veka, a poljoprivredne zadruge,
kreditne linije, uzajamna drutva, zadubine i fondacije postoje u razliitim oblicima
kroz vekove. Interes za socijalno preduzetnitvo se najee javlja kada drava i poslovni
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
sektor nisu u stanju da sami odgovore na izazove koji se pred njima nalaze. U Zapadnoj
Evropi se socijalna preduzea pojavljuju krajem 1970-ih, kada se ovaj region suoio sa
problemima rastuih nejednakosti i socijalne iskljuenosti.
Iako ideja o socijalnom preduzetnitvu postoji ve jedan vek, tek je sada, sa ubr-
zanim razvojem globalizacije dobila na znaaju. Veliko interesovanje za socijalna pre-
duzea u savremenom drutvu poiva na njihovom kapacitetu da prue inovativna
reenja za ekonomske i drutvene probleme. Zapoljavanje, smanjenje siromatva i
ukljuivanje ugroenih grupa to su osnovni razlozi za osivanje socijalnog preduzea.
Muhamed Junus je osniva banke Grameen i dobitnik Nobelove nagrade za
mir za svoj rad na uspostavljanju sistema mikrokreditiranja 2006. godine.
Uspostavio je sistem mikrokreditiranja u ruralnim oblastima Bangladea kada
je uvideo da ene iz tih oblasti, poto nemaju garanciju za zajam, ne mogu da
dou do novca putem konvencionalnih bankarskih kredita. Junus je shvatio da
oblici kreditiranja koji su zastupljeni na Zapadu nisu prikladni za veliku vei-
nu ena koje ive u ruralnim oblastima zemlje u razvoju kao to je Banglade.
Kako mu je bilo stalo da ene iz ruralnih oblasti, koje ive u krajnjem siroma-
tvu, ostvare nezavisnost 1983. godine uspostavio je sistem mikrokreditiranja
zasnovan na uzajamnom poverenju. Ponudio je veoma male iznose kredita
- mikrokredite koje su bili neophodni siromanim enama da dou do novih
prihoda po osnovu samozapoljavanja. ene su kredite koristile da zaponu
sopstvenu proftnu delatnost u oblasti poljoprivrede, zanatstva ili usluga.
Bio je to nain na koji su mnoge siromane ene uspele da promene svoj ivot
putem samozapoljavanja i preduzetnitva. Banka Grameen, koju sada mnogi
autori uvaavaju, postala je vrlo uspean model socijalnog preduzetnitva i
danas broji preko 7 miliona dunika, od ega 97% ena u 80.000 sela u Ban-
gladeu. Banka pokazala je da je procvat preduzetnitva mogu i u zemljama
u razvoju kada se obezbede poetni resursi, a sam Muhamed Junus je priznat
kao jedan od vodeih svetskih preduzetnika.
25
Socijalna preduzea danas ine vaan segment svetske i evropske ekonomije ovaj
sektor zapoljava 11 miliona ljudi u Evropi, to je oko 6,7% zaposlenih u Evropskoj
Uniji. Samo kooperative kao oblik socijalnog udruivanja, kojih je u EU registrovano
240 hiljada, zapoljavaju direktno 4,7 miliona ljudi i imaju 143 miliona lanova. Isto-
vremeno zdravstvene i usluge socijalne zatite koje prua socijalna ekonomija obuhva-
taju 120 miliona korisnika. Zbog vrednosti koje stvarau drutvu, u brojnim evropskim
zemljama socijalna preduzea imaju i odreene skalne benecije.
U pogledu nansiranja, socijalna preduzea su dobila prioritet u okviru regionalne
politike Evropske Unije. Oko 90 miliona evra namenjeno je za novi socijalni nansijski
instrument kojim e Evropska Unija pomoi otplatu duga i nova ulaganja socijalnih
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
preduzea u periodu 2014-2020. Novac e biti operativan od 2014, a obezbeen je iz
Evropskog socijalnog fonda i Evropskog regionalnog fonda za razvoj.
26
Za razliku od zemalja Zapadne Evrope, srpska javnost se sa konceptom socijalnog
preduzenitva upoznala tek nedavno. U proteklih nekoliko godina u naoj zemlji su
napravljeni znaajni koraci sa ciljem razvoja ovog modela preduzetnitva: realizovano
je nekoliko istraivanja i prvo mapiranje ovih organizacija u Srbiji, odran je niz konfe-
rencija i okruglih stolova o perspektivi razvoja socijalnog preduzetnitva, realizovano je
nekoliko programa edukacije i podrke razvoju socijalnih preduzea, pokrenuta je prva
nacionalna mrea socijalnih preduzea SENS, osnovana Koalicija za razvoj socijalnog
preduzetnitva, a u toku je i donoenje Zakona o socijalnom preduzetnitvu.
I pored toga u Srbiji jo uvek nedostaje odgovarajui pravni okvir, kao i administra-
tivne benecije i poreske olakice koje bi pojednostavile funkcionisanje ovih predu-
zea. Osim nepostojanja zakona koji bi kompletno regulisao ovu oblast i nedostatka
nansijskih sredstava, veliki problem predstavlja i nedostatak preduzetnikih vetina
za samostalan nastup na tritu.
1.8. bUDUNOST PREDUZETNITVA
U skladu sa brojnim denicijama, pojam preduzetnitvo ima razliito znaenje za
razliite pojedince i u razliitim konceptima, ali postoje i neki zajedniki elementi:
rizik, kreativnost, nezavisnost i nagrada. Ovi elementi e i u budunosti biti pokreta
za preduzetnitvo a budunost preduzetnitva je veoma svetla. Ovo je doba predu-
zetnika, gde preduzetnitvo prihvataju obrazovne institucije, jedinice dravne uprave,
drutvo i korporacije.
Preduzetniko obrazovanje ima veliki znaaj u sferi predmeta u nastavi i naunog
istraivanja. Sve je vei broj univerziteta i fakulteta na kojima se predaje barem jedan
predmet iz oblasti preduzetnitva, uz stalni rast broja nastavnog osoblja i podrke ka-
tedrama koje se bave ovom naunom oblau. Postoje i jedinstveni nastavni programi,
kao to su dodiplomski programi iz preduzetnikih nauka i tehnolokog preduzetnitva,
kao i master programi sa akcentom na prirodnim naukama.
irom sveta takoe raste obrazovanje za preduzetnitvo. Veliki broj univerziteta u
Evropi ima studijske programe u oblasti preduzetnitva, vre se istraivanja, kursevi,
obuke i dre zvanini predmeti koji donose akademske poene. Meutim, retki su uni-
verziteti koji su zaista ukljueni u proces preduzetnitva, u kome univerzitet, nastavno
osoblje i studenti dele rezultate novog poduhvata. Akademska istraivanja donose
nove predmete, a zatim i katedre koje se bave preduzetnikim studijama, kao i centre
za preduzetniku aktivnost. Ovaj trend e se nastaviti, uz podrku sve veeg broja
doktorskih disertacija, koje e opet doneti nastavno osoblje i istraivaki napor koji e
biti osnova za budue poveanje dijapazona predmeta, katedri i istraivakih centara.
Vlade raznih zemalja sve vie podstiu rast preduzetnitva kroz podsticanje po-
jedinaca da osnivaju nova poslovanja kroz poreske podsticaje, korienje objekata,
infrastrukture i komunikacionih sistema u cilju stvaranja ovog procesa. Podsticaji koje
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
nude dravna uprava i lokalna samouprava bi trebalo da se nastave i u budunosti,
imajui u vidu da nova preduzea otvaraju nova radna mesta i poveavaju ekonomski
potencijal regiona. Veina drava razvija sopstvene inovativne strategije za podsticanje
preduzetnike aktivnosti i razvoj tehnologije na svojoj teritoriji. Mnoge drave danas
imaju posebne fondove za preduzetnitvo koji se nansiraju iz budeta, iz kojih se
odreeni procenat mora investirati u poduhvate u toj dravi.
Oekuje se nastavak drutvene podrke preduzetnitvu, koja je kljuna radi moti-
vacije i javne podrke. Danas se preduzetnici izuzetno potuju u javnosti vie nego
ikad ranije, a preduzetnitvo se smatra asnim, pa ak i prestinim. Glavni uticaj u
ovome imaju mediji, koji imaju snanu i konstruktivnu ulogu u izvetavanju o optem
preduzetnikom duhu kroz isticanje veoma uspenih primera. lanci u novinama se
fokusiraju na pionirski duh savremenih preduzetnika, a asopisi koji pokrivaju optu
poslovnu tematiku, objavljuju lanke i kolumne o preduzetnitvu i poduhvatima.
Specijalizovani asopisi, se fokusiraju na posebna pitanja procesa preduzetnitva,
pokretanje novih poduhvata i mala preduzea u razvoju, ime su postigli visok tira
koji stalno raste. Nacionalne i lokalne TV stanice promoviu preduzetnitvo kroz re-
portae i emisije o pojedincima i problemima sa kojima se ovi suoavaju u procesu
preduzetnitva, tako da se naglaava doprinos preduzetnitva drutvu. Konano, ve-
like kompanije e i u budunosti biti zainteresovane za korporativno preduzetnitvo,
pa e na osnovu toga u konkurentnom okruenju sve vie protirati na istraivanju i
razvoju. Ostale kompanije e u budunosti imati tenju da stvaraju nova poslovanja
ovim mehanizmom, naroito imajui u vidu konkurenciju i neophodnost globalizacije.
2 gl ava

KARAKTERISTIKE
PREDUZETNIKA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
Endrju Karneg
CARNEGIE STEEL COMPANY
Prosena osoba u posao ulae 25% svoje
ukupne energije i sposobnosti. Svet skida
kapu onima koji ulau 50% svojih moguno-
sti, a dubi na glavi nekolicini koja se 100%
posveti onome to radi.
Endrju Karnegi, ameriki industrijalac
kotskog porekla, bio je najuticajniji o-
vek i najvei lantrop svoje epohe. Njegov
doprinos u irenju amerike industriju e-
lika u 19. veku uinio ga je besmrtnim.
Potpuno samostalo je izgradio sebe u
privrednom, kulturnom i intelektualnom
smislu. Mnogi ga smatraju drugim naj-
bogatiji ovekom u istoriji oveanstva,
odmah nakon Dona Rokfelera, a najvei
deo svog bogatstva poklonio je kolama,
bibliotekama i univerzitetima irom SAD
i Evrope.
Endru Karnegi je roen 25. novembra
1835. godine u Danfermlajnu, kotska,
u tipinoj tkakoj porodici. Otac mu je
bio tka, a majka radila u fabrici cipela.
U mladosti je voleo da slua prie o po-
znatim kotskim junacima kao to su Rob
Roj, Vilijam Volas i ostali. Reako je da su
ove inspirativne prie posluile kao po-
kretaka sila tokom ivota i inspirisale ga
u potrazi za boljim mogunostima. Teka
vremena za tkae i strah od gladi naterali
su njegovu porodicu da krene put Pensil-
vanije u potrazi za boljim ivotom. Jo kao
dete sa nepunih trinaest godina Endru je
bio prinuen da radi u fabrici pamuka.
Radio je est dana u nedelji za platu od
1.2 dolara nedeljno.
1850. godine Endru se, na preporuku
strica, zaposlio kao kurir u talagrafskoj
agenciji Ohio Telegraph Company, to
mu je donelo zaradu od $2.5 nedeljno, ali
i druge prednosti, ukljuujui i slobodan
ulaz u lokalna pozorita. Endru je vrlo
brzo upamtio sva bitna odredita, predu-
zea i lica, to je u budunosti iskoristio
za sklapanje poslovnih veza. Narednih
godinu dana uio je da radi na telegrafu
i drugim ureajima, a to mu je otvori-
lo put ka mestu operatora i zaradi od 4
dolara nedeljno. Za manje od tri godine,
Karnegi biva unapreen i poinje da se
bavi tritem infrastrukture i investicija.
Tada je uvideo najvee potencijale trita
nafte, elika i graevinske industrije koji
e posluiti kao polazna osnova za mnoge
mudre odluke u budunosti.
Karnegi je kao mlad dosta itao. Pu-
kovnik Dejms Anderson mu je rado odo-
brio da se koristi njegovom bibliotekom.
Uporedo sa kulturnim i intelektualnim
razvojem, Karnegi je ekonomski napre-
dovao. Njegova sposobnost i spremnost
na naporan rad, kao i njegova upornost
otvorile su bitne mogunosti za napredak.
Ve u osamnaestoj godini Karnegi laga-
no napreduje i ubrzo postaje i inspektor
u Pitsburg zavodu. Svoju prvu investiciju
Karnegi je uloio u uspenu rmu Adams
Ekspres 1855. godine. Zatim sledi hipo-
teka na kuu njegove majke i ulaganje u
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
preduzee za proizvodnju spavaih kola,
da bi ubrzo otkupio i deo ove kompanije.
Ovim poslovima Karnegi je postepeno
akumuliriao kapital, koji e kasnije biti
osnova njegovog uspenog biznisa.
1864. godine Karnegi poinje da ulae
u naftnu industriju , a zbog potreba rat-
ne industrije potranja za gvoem raste,
tako da se ubrzo orijentisao na pokre-
tanje valjaonice elika. Dalji njegov put
svetski asopisi opisali su kao ameriki
san. Jedna od dve velike inovacije Kralja
elika u poslovanju je bila jeftina i eka-
sana masovna proizvodnja elinih ina
za eleznicu, a druga njegova vertikalna
integracija dobavljaa sirovine. Zahvalju-
jui tome Karnegi je sebi osigurao mesto
najveeg proizvoaa sirovog gvoa,
elika i koksa u svetu. Uskoro su stvore-
ne prilike i za irenje, tako da je otkupio
i konkurentsku rmu Homestead Steel
Works. 1892. godine osniva Carnegie
Steel Company i nadalje je Karnegijevo
carstvo samo raslo.
1901. godine, objedinjavanjem vie
kompanija iji su vlasnici Endru Karne-
gi, J.P. Morgan i arls vab nastaje US
Steel sa seditem u Pitsburgu. US Steel
ubrzo postaje prva korporacija u svetu sa
trinom kapitalizacijom iznad milijarde
dolara. Poznat kao veliki lantrop Endru
Karnegi je, u jednom razgovoru o svom
bogatstvu, istakao da je bogat samo onaj
koji ini druge bogatim. Njegova huma-
nitarna delatnost i veliki broj zadubina
koje je podigao dala je odgovor na pitanje
- ta se deava kada ovek uspe da ostva-
ri ameriki san? Na njegovoj nadgrobnoj
ploi pie: Ovde poiva ovek koji je
umeo da se okrui ljudima pametnijim
od sebe. Jo jedan njegov poznati citat
glasi: to vie starim sve manje panje
obraam na ono to ljudi govore. Samo
posmatram ta rade.
Za mnoge ljude, Karnegi predstavlja
olienje amerikog sna. On je bio imigrant
iz kotske, koji je doao u Ameriku i po-
stao uspean. Nije ostao poznat iskljuivo
po svojim poslovnim uspesima - njegove
lantropske aktivnosti olgedale ne samo
u humanim podvizima, nego i promociji
demokratije i nezavisnosti u kolonizova-
nim zemljama. Karnegi je umro 11. avgu-
sta 1919 u Lenoku, drava Masausets od
bronhijalne upale plua. Za ivota je po-
klonio vie od 350 miliona dolara (oko 4,8
milijardi dolara u vrednostima dolara iz
2010.). Nakon smrti, njegovih poslednjih
30.000.000 dolara poklonjeno je razliitim
fondovima, dobrotvornim organizacijama
i penzionerima.
27
2. KARAKTERISTIKE PREDUZETNIKA
I
ako se preduzetnici mogu znaajno razlikovati meu sobom, ipak postoje odreeni
kvaliteti, koji su zajedniki svim preduzetnicima i koji su razlog njihovog uspeha.
Predstavnici kole psiholokih karakteristika preduzetnika, nastoje da identikuju i
izmere line karakteristike koje poseduju uspeni preduzetnici. Kljune karakteristike
linosti preduzetnika su: (1) samopostignue, (2) samopouzdanje, (3) samostalnost, (4)
prihvatanje rizika, (5) kreativnost, (6) inovativnost i (7) vizija.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Samopostignue mnogi autori smatraju kljunom osobinom uspenih preduzetnika.
Podstrek potrebe za samopostignuem je elja za linim uspehom i armacijom. Poje-
dinci koji imaju izraenu potrebu za samopostignuem ele da ostvare uspeh, koji nije
rezultat sluajnosti. Oni ele da uspeh bude njihova lina zasluga. Istraivanja pokazuju
da ljudi koji tee samopostignuu postavljaju visoke ciljeve. Oni su spremni da rade bo-
lje i ekasnije od drugih i nastoje da prevaziu prepreke, koje stoje na putu do uspeha.
Preduzetnici su visoko motivisani kada imaju povratnu informaciju o ostvarenim
performansama, kako bi znali da li su uspeni, ili ne. Zadovoljstvo se postie zbog
ostvarenog linog uspeha i postignua, pre nego zbog novane nagrade. Ovo znai da
novana nagrada, tj. prot nije jedini pokreta preduzetnika, ve potreba da se ostvare
ambicije i lini uspeh. Prot i rast rme su merilo linog uspeha i samopostignua.
Pojedinci, koji imaju snanu potrebu za samopostignuem, su ambiciozni ljudi koji
puno postiu.
Ljudi koji puno postiu su oni koji prihvataju odgovornost za svoje odluke. Prihva-
tanje odgovornosti je takoe bitna karakteristika menadera, to neki autori koriste
kao argument u prilog miljenja da su za obavljanje preduzetnike funkcije bitne i
menaderske vetine. Oni smatraju da je preduzetnitvo uei proces i da u svakoj fazi
razvoja rme, preduzetnici stiu upravljake vetine, koje poveavaju anse za uspe-
hom.
28
Meutim, lina odgovornost, kao konsekvenca potrebe za samopostignuem,
svojstvena je preduzetnicima i razlikuje se od odgovornosti, koju prihvataju menaderi.
Tenja ka linoj armaciji i postignuu znai da su pojedinci mnogo vie zain-
teresovani za svoj lini uspeh, a ne za to da utiu na druge, da bi i oni bili uspeni.
Empirijska istraivanja nisu obezbedila dokaze o odnosu izmeu samopostignua i
visokih poslovnih performansi, zbog tekoe merenja ove karakteristike, kao i zbog
injenice da je potreba za linim postignuem karakteristika svih uspenih ljudi, a ne
samo preduzetnika.
Takoe, mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvanijih karakte-
ristika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uverenost u line sposobnosti je
vana karakteristika preduzetnika, zbog toga to utie da se mobiliu resursi, motiviu
drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa visokim stepenom samopouzdanja veruju
u sebe i svoju sposobnost da se suoe sa izazovima koji ih okruuju. Ovi preduzetnici
ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa tekoama, kao i elja
da naporno rade.
Samopouzdanje autor Roter naziva internim lokusom kontrole, odnosno uverenjem
da uspeh zavisi od linog zalaganja i truda, dok eksterni lokus kontrole odraava stav
da uspeh zavisi od srenih okolnosti ili od sudbine.
29
Pojedinci sa internim lokusom
kontrole su oni koji vole da imaju glavnu re u okruenju i da imaju kontrolu nad
svojom sudbinom. Oni imaju potrebu da kontroliu sebe i svoje okruenje i da budu
sami svoj ef. Mada ekstremni stepen samopouzdanja moe da vodi ka destruktivnom
egoizmu, koji loe utie na biznis, razuman stepen samopouzdanja i samouverenost
su osobine koje doprinose uspehu, to pokazuju rezultati empirijskih istraivanja.
Empirijska evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim
performansama.
30
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvano i hrabro snose ne samo nan-
sijski, ve ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici snose nansijski rizik,
jer ulau svoj novac. Ukoliko, zbog pokretanja svog biznisa, napuste sigurno zaposlenje
oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog radnog vremena, uloenog napora i energije
potrebne za pokretanje i voenje rme, javlja se rizik zapostavljanja porodice. Posvee-
nost poslu i identikacija sa poslovnim poduhvatom preduzetnike izlae psiholokom
riziku, u sluaju eventualnog neuspeha. Savremeni autori smatraju da su preduzetnici
skloni umerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju odreenu kontrolu, a ne ekstre-
mnom riziku, kada ishodi zavise od sluaja.
Svoje line i poslovne ambicije preduzetnici ele da ostvare samostalno. Samostal-
nost preduzetnika se ogleda u autonomnom donoenju odluka i linoj kontroli. Samo-
stalnost dovodi do zadovoljstva, koje je rezultat linog postignua, a koje izostaje kada
se radi za drugog. Samostalnost podstie inicijativnost, kreativnost i eksibilnost, ali
isto tako donosi vei rizik, veu odgovornost i puno rada. Pored nabrojanih, kljunih,
karakteristika preduzetnika, znaajne su i sledee:
trina orijentacija i elja za takmienjem,
eksibilnost i adaptibilnost,
realni optimizam,
sposobnost komuniciranja,
spremnost na velika odricanja i totalnu posveenost poslu, itd.
Preduzetnici smatraju da su uspeni onoliko koliko uspevaju da zadre postojee i
kreiraju nove potroae. Za njih je veoma znaajno pitanje ta treba uraditi za svoje
potroae. Preduzetnike odlikuje takmiarski duh i uivaju u izazovu otpoinjanja
biznisa i konkurencije na tritu. Konkurencija je preduzetniku veoma vaan orijen-
tir ukazujui mu na njegov poloaj na tritu i na njegove komparativne prednosti i
nedostatke.
Uspean preduzetnik je uvek dobar planer. Biznis ne moe otpoeti bez dobro ura-
enog biznis plana. Iako biznis plan moe biti paljivo formulisan, pojavljuju se nove
okolnosti koje zahtevaju neke promene biznis plana. Iz tog razloga je neophodno vriti
njegove korekcije uvek kada se dogode znaajne promene u okruenju. Najuspeniji
preduzetnici su upravo oni koji su eksibilni i brzo reaguju na promene u okruenju,
koje mogu uticati na biznis.
Optimizam je znaajan sa aspekta preduzetnitva jer preduzetniku omoguava pre-
vazilaenje prepreka sa kojima se suoava prilikom realizacije svog biznisa. Optimista
propast nekog biznisa ne posmatra kao razarajuu pojavu, ve kao znaajno iskustvo
koje omoguava jo jedan pokuaj, ali na drugaijim osnovama i strategijama. Ova oso-
bina se moe posmatrati kao mehanizam za usklaivanje ambicija i realnih mogunosti.
Preduzetnik mora posedovati osobine dobrog komunikatora. Sposobnost komuni-
ciranja mu je vana da bi prodao svoje ideje i proizvode potencijalnim nansijerima,
kupcima ili partnerima. Komuniciranje je znaajno i za kasnije faze biznisa, odnosno
jasno interno komuniciranje i postavljanje jasnih ciljeva, uz adekvatnu povratnu spregu,
predstavlja klju uspeha biznisa. Umenost komuniciranja se odnosi na sposobnost
preduzetnika da se prilagoava odreenoj situaciji.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
Preduzetniki biznis predstavlja veoma teak posao. Uspeh nije samo rezultat pose-
dovanja dobre ideje ili prepoznavanje odreenog nepopunjenog gepa na tritu, ve trai
istrajnost i strpljenje, kao i spremnost na velika odricanja i totalnu posveenost poslu.
31
2.1. KO JE PREDUZETNIK?
Preduzetnik je nosilac preduzetnike aktivnosti, odnosno pokreta novog poslovnog
poduhvata. Lice, koje voeno unutranjom (psiholokom) potrebom eksperimentie u
oblasti biznisa, takoe, se naziva preduzetnik. On je izuzetna linost: kreativan (ideje
i inovacije), prizemljeni vizionar - orijentisan na sadanjost i budunost, inicira i
preduzima poduhvate, aktivan, sposoban da brzo odluuje, uzimajui u obzir okrue-
nje preuzima na sebe rizik, osniva preduzee, pokree poslovni poduhvat i izuzetno
je radan. Preduzetnik je zarazni entuzijasta koji svojom energijom i druge podstie
na promene.
32
To je pojedinac koji preuzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode ili uslu-
ge za trite radi ostvarivanja prota. Uobiajno je da preduzetnici ulau svoj sopstveni
kapital u biznis i preuzimaju rizik povezan sa investiranjem. To je sluaj sa malim i
srednjim preduzeima, gde je preduzetnik i vlasnik, menader, esto i specijalista, za-
ljubljen u svoju ideju - teko je preputa drugima, ali sa rastom preduzea postepeno
se razdvaja od menaderskih i ostalih zaduenja, da bi na kraju ostao kao jedan od
vlasnika.
Danas je preduzetnik onaj koji inovira ili razvija, koji prepoznaje i koristi anse,
konvertuje ih u ostvarljive ideje koje su trino izvodljive, dodaje vrednost uz posvei-
vanje vremena, napora, novca ili vetina. On pretpostavlja rizik konkurentskog trita
da bi uspeno realizovao ove ideje i polazi od oekivane nagrade za svoj napor. Na
preduzetnika se gleda kao na katalizatora promena u savremenom biznisu.
33
2.2. LINOST PREDUZETNIKA
Preduzetniko delovanje je najee pitanje namere preduzetnici trae nove anse,
ulaze na nova trita i nude nove proizvode, to se obino ne deava bez svesne name-
re. Preduzetnike namere obuhvataju faktore motivacije koji utiu na ponaanje i koji
ukazuju koliko je neko spreman da uloi u ostvarenje datog cilja. Opte pravilo glasi
da vea namera poveava verovatnou ostvarenja nekog ponaanja.
34
Ako pojedinac
percipira delovanje kao mogue i poeljno, vea je verovatnoa da e imati veu nameru
za takvo delovanje. Isto vai i za preduzetnike namere.
Percepcija izvodljivosti odreenog delovanja u velikoj meri zavisi od samopouzda-
nja preduzetnika. Ono se odnosi na uverenje osobe da moe postupiti kompetentno i
uspeno u procesu osnivanja poduhvata i da ima uticaj na dogaaje koji se tiu njenog
ivota. Osobe koje veruju da imaju sposobnosti koje su potrebne za odreeno postupa-
nje (visok stepen samopouzdanja) najee dobro postupe. Prema tome, ovo odraava
percepciju line sposobnosti za obavljanje odreenog posla ili grupe zadataka.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
Visoko samopouzdanje dovodi do poveanja inicijative i upornosti, ime se po-
boljavaju rezultati. S druge strane, nisko samopouzdanje smanjuje napore, a samim
tim i rezultat. Ljudi koji poseduju visoko samopouzdanje imaju drugaije razmiljanje
i ponaanje u odnosu na one sa niskim samopouzdanjem.
35
Samopouzdanje utie na
izbor delatnosti i koliinu truda koju e osoba uloiti. Naunici koji prouavaju pre-
duzetnitvo su otkrili da je samopouzdanje u pozitivnoj korelaciji sa stvaranjem nove,
nezavisne organizacije.
36
Da bi preduzetnike namere bile visoke, pojedinac pored doivljaja preduzetnikog
delovanja kao izvodljivog, mora percipirati i smer delovanja kao poeljan. Percipirana
poeljnost se odnosi na stav pojedinca prema preduzetnikom delovanju to je stepen
do koga ova osoba procenjuje da su preduzetniki ishodi poeljni ili nepoeljni.
37
Na
primer, kreativna dejstva verovatno nee nastati ako ne donose line nagrade koje
preduzetnik doivljava kao relativno poeljne u odnosu na poznata ponaanja.
38
Prema tome, to su vee percipirana poeljnost i izvodljivost, jaa je namera za
preduzetniko delovanje. Nakon toga, potrebno je razmotriti karakteristike porekla
preduzetnika, koje ukazuju na manju ili veu verovatnou da e se odreeni pojedinac
ukljuiti u preduzetnitvo. Ovde posmatramo karakteristike porekla koje ukazuju na
verovatnou da e odreeni pojedinci preduzetniko delovanje videti kao izvodljivo ili
poeljno, iz ega proizilazi njihova sklonost ka preduzetnitvu.
OBRAZOVANJE
Stepen obrazovanja preduzetnika privlai veliku panju istraivaa iako neki
smatraju da su preduzetnici manje obrazovani od ire populacije, rezultati istraiva-
nja ukazuju suprotno. Obrazovanje igra bitnu ulogu u razvoju preduzetnika, i to ne
samo u isto obrazovnom smislu, ve i u injenici da obrazovanje igra kljunu ulogu
kao podrka preduzetniku u reavanju problema sa kojima se suoava. Iako formalno
obrazovanje nije neophodno za pokretanje poslovanja, o emu svedoe primeri predu-
zetnika koji nisu zavrili ni srednju kolu kao to su Endrju Karnegi i Henri Ford, ono
svakako predstavlja dobru osnovu.
Iako skoro 70 procenata ena preduzetnika ima zavrene osnovne ili master stu-
dije, najee poseduju diplome iz oblasti engleskog jezika, psihologije, edukacije i
sociologije, uz manji broj diploma iz tehnikih nauka, hemije, biologije ili matematike.
Mnogi preduzetnici navode potrebu za obrazovanjem u oblasti nansija, stratekog
planiranja, marketinga, logistike i menadmenta. Za bilo koju preduzetniku aktivnost
su od velikog znaaja i sposobnosti jasne pisane i usmene komunikacije.
I opte obrazovanje je od velike koristi jer pri integraciji i akumulaciji novih znanja
prua pojedincima vei skup ansi ira baza znanja stvara veu mreu za otkrivanje ili
generisanje potencijalnih ansi. Ovo pomae preduzetnicima i u prilagoavanju novim
situacijama.
39
Opti ljudski kapital preduzetnika prua znanja, vetine i sposobnosti
reavanja problema, koji su od koristi u raznim situacijama. Meutim, utvreno je da
iako obrazovanje pozitivno utie na verovatnou da e osoba otkriti nove anse, ono
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
ne garantuje da li e osoba stvoriti novi poslovni poduhvat u kojem bi se nove anse i
iskoristile.
40
Sklonost osobe da postane preduzetnik zavisi od nivoa do koga ta osoba
veruje da njeno obrazovanje ini preduzetniko delovanje verovatnim.
LINE VREDNOSTI
Iako mnoge studije ukazuju su line vrednosti vane za preduzetnike, esto ne
uspevaju da dokau moguu razliku izmeu preduzetnika i menadera, neuspenih
preduzetnika ili ak opte populacije. Na primer, iako su preduzetnici najee efek-
tivni lideri, to vai i za uspene menadere. Istraivanja ukazuju da preduzetnici imaju
drugaije stavove o prirodi procesa upravljanja i poslovanja uopte. Priroda podu-
hvata, oportunizam, institucionalni oblik i individualnost preduzetnika se u velikoj
meri razlikuju od birokratske organizacije i menaderskog planiranja, racionalnosti i
predvidljivosti.
Jedno istraivanje je utvrdilo pet slinih karakteristika potroakih i upravljakih
grupa i to: superiorni kvalitet proizvoda, kvalitet usluga koje se pruaju klijentima,
eksibilnost ili sposobnost prilagoavanja promenama na tritu, menadment visokog
kalibra, potenje i etika u poslovnoj praksi.
41
Drugi aspekt vrednosti koje su preduzet-
nicima veoma bitne su etika i etiko ponaanje preduzetnika, pri emu se preduzetnici
razlikuju od menadera u nekim etikim aspektima.
STAROST
Odnost starosti i preduzetnike karijere je takoe detaljno istraen u literaturi. Kod
ocenjivanja ovih rezultata, treba razlikovati preduzetniku starost (odnosno radno
iskustvo preduzetnika) i ivotnu starost. Preduzetniko iskustvo je jedan od najbo-
ljih pokazatelja uspeha, naroito ako je poduhvat u istoj delatnosti kao i prethodno
poslovno iskustvo. Kada je u pitanju ivotna starost, veina preduzetnika zapoinje
preduzetniku karijeru izmeu 22. i 45. godine ivota.
42
Karijera se moe zapoeti i izvan ovog vremenskog okvira, pod uslovom da predu-
zetnik poseduje neophodno iskustvo i nansijsku podrku, kao i visok nivo energije za
uspeno pokretanje i upravljanje novim poduhvatom. Tu su i petogodinje prekretnice
(25, 30, 35, 40 i 45 godina), u kojima je pojedinac skloniji da zapone preduzetniku
karijeru. Reima jednog preduzetnika: Oseao sam da je to sada ili nikada, kako sam se
bliio tridesetoj. Uopteno, preduzetnici svoje znaajnije poduhvate pokreu u ranim
tridesetim, a preduzetnice sredinom tridesetih godina.
ISKUSTVO
Radno iskustvo ne samo da znaajno utie na odluku o pokretanju novog predu-
zetnikog poduhvata, ve igra znaajnu ulogu i u njegovom rastu i konanom uspehu.
Nezadovoljstvo raznim segmentima posla, kao to je nedostatak izazova ili ansi za
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
napredovanje, frustracija i dosada, esto motivie pokretanje novog poduhvata. Kada
je ve doneta odluka o pokretanju poduhvata, prethodno tehniko iskustvoi iskustvo
oblasti poduhvata moe se pokazati kao bitno. Osim toga, bitno je iskustvo u nan-
sijama, razvoju proizvoda ili usluga, proizvodnji, razvoju kanala distribucije i izradi
marketing planova.
Kada je poduhvat uspostavljen i krene njegov razvoj, menaderske vetine dobijaju
na znaaju. Imajui u vidu da veina poduhvata poinje sa relativno malim brojem
zaposlenih, sa rastom dolaze do izraaja menaderske vetine preduzetnika. Veina
preduzetnika tvrdi da je njihov najznaajniji poduhvat nije bio njihov prvi poduhvat.
Tokom karijere, preduzetnici su izloeni brojnim ansama za nove poduhvate, za koje
stalno skupljaju ideje.
Konano, prethodno iskustvo sa pokretanjem novog preduzea prua preduzet-
niku iskustvo voenja nezavisnog poslovanja, ali i materijal za poreenje, to donosi
razumevanje stvarne vrednosti ansi za ulazak na trite, ubrzava proces stvaranja
poslovanja i poveava uspeh. Prethodno iskustvo sa pokretanjem novog preduzea je
relativno dobar pokazatelj pokretanja novih poslova u budunosti. Nivo do koga isku-
stvo sa pokretanjem novog preduzea preduzetniku prua veu veru u svoju sposobnost
postizanja uspenog rezultata utie na poveanu percipiranu izvodljivost poduhvata, a
samim tim jaa preduzetnike namere.
43
2.3. PREDUZETNIKE VETINE
Industrijski psiholog Majer je denisao preduzetnike sposobnosti kao:
44
1. Uroene sposobnosti za koje nije potreban trening i
2. Sposobnosti ostvarenja koje se stiu praksom i obukom.
Majer prezentuje sledee jednaine:
Vetina = Uroene sposobnosti x Trening
Uspeh = Vetina x Sposobnost da se vetina demonstrira
Na ovakvim osnovama moe se postaviti model preduzetnikog uspeha prikazan
na slici 1, koji uvaava elemente linih karakteristika preduzetnika, preduzetnikih
vetina, kao i elemente poslovne strategije i relevantnog okruenja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
Slika 1. Model preduzetnikog uspeha
45
Autor Kac je razvio tipologiju vetina koja se bazira na modelu tipologija koje su
razradili autori Silagi i vajger. Oni deniu tri kategorije vetina: vetine koje se bazi-
raju na znanju, integrativne vetine i administrativne vetine. Meutim, Kac detaljnije
obrauje sledea tri tipa preduzetnikih vetina:
46
1. Tehnike vetine, koje obuhvataju tri specine aktivnosti: poznavanje tehnolo-
gije proizvoda/usluge, organizacione vetine i tehnike vetine u uem smislu,
odnosno vetine koje su potrebne za funkcionisanje konkretne privredne grane,
tj. industrije.
2. Drutvene vetine se deniu kao sposobnost da se ekasno radi u grupi i da se na
taj nain postiu maksimalni rezultati. Dele se na vetine saradnje sa internom
organizacijom i vetine saradnju sa spoljnim okruenjem.
3. Konceptualne vetine se deniu kao sposobnost da se rma vidi kao celina. Obu-
hvataju administrativne vetine, koje se odnose na celovito i detaljno planiranje,
i preduzetnike vetine, tj. vetine spoznaje poslovnih ansi i pravovremenog
realociranja resursa u pravcu protabilnijih aranmana.
Autor Dajer je polazei od odreenih preduzetnikih aniteta i vetina, svrstao
preduzetnike u sledee grupe:
47
1. Preduzetnici - tehniari, koji imaju izuzetno naglaenu tehniku orijentaciju i
oboavaju pronalaske i ideje o novim proizvodima, a njihov osnovni cilj je krei-
ranje novih trita i novih industrijskih grana baziranih na novim tehnologijama.
Tehniari kreiranje organizacije vide kao sredstvo ostvarenja denisanih ciljeva,
a ne kao krajnji cilj.
2. Preduzetnici - kreatori organizacija uvek nastoje da od male naprave veliku r-
mu. Oni, za razliku od preduzetnika - tehniara koji preferiraju individualni rad,
vole da rade i sarauju sa ljudima, irei na taj nain svoj uticaj i mo.
3. Preduzetnici - ugovarai poslova uivaju u izazovima procesa ugovaranja, prego-
varanja i sklapanja novih poslovnih aranmana. Oni vole kreiranje novih biznisa,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
ali ne i da upravljaju njime i da se trajno vezuju za njega, odnosno ne preferiraju
da se totalno posveuju jednoj organizaciji u duem periodu. Uvek imaju vie
opcija u svojoj glavi, jer polaze od pretpostavke da se nikad ne zna koja biznis
ideja moe nai svoje mesto na tritu u odreenom trenutku.
Sin grko-kiparskog tajkuna, Stelios Hadi najpoznatiji je kao preduzetnik
odgovoran za pokretanje easyJet-a, ali i drugih kompanija, kao to su easyCar,
easyInternetcafe i easyCinema. Ovo ga svrstava u portfolio preduzetnike ili,
kako on sebe predstavlja, serijskog preduzetnika. Stelios je osnovao easyJet
1995. godine, pozajmivi 5 miliona evra od svog oca. Kompanija je doivela
spektakularan rast u prvih devet godina, eksploatiui uspean model ameri-
ke low-cost avio kompanije South-West Airlines. Do 2001. godine easyJet je
prevozio 8,25 miliona putnika na 40 linija.
Za razliku od najveih svetskih kompanija koje su se borile da preive ili su
bankrotirale nakon dogaaja koji se desio 11. septembra 2001. godine, easyJet
je nastavio da se iri i belei rekordne profte. Usvojivi agresivnu strategiju
snienja cena putem internet bukiranja i distribucije karata, easyJet je pokuao
da popuni prazna mesta u avionima po najniim cenama. Rezultat toga bio
je nastavak rasta i prevoenje vie putnika nego ikad, sve do 2004. godine.
Ovo je najbolji primer preduzetnika koji je dostigao veliki uspeh kopirajui
tui poslovni model. Ipak, u aprilu 2002. godine, nakon izlaska easyJet-a na
Londonskoj berzu, Steliosu su se suprostavili akcionari zabrinuti zbog drav-
nih mera i primorali ga na ostavku sa mesta direktora kompanije. On je tom
prilikom naveo da njegove prave vetine lee u pokretanju novih poslovnih
poduhvata i preuzimanju rizika i da sebe smatra serijskim preduzetnikom.
Svoju panju je nakon toga posvetio pokretanju novih kompanija, kao to
su easyHotel i easyCruise. Ova pria pokazuje kako se neki preduzetnici bo-
lje snalaze u poetnim fazama razvoja biznisa, pre nego u njegovom daljem
razvoju.
48
2.4. PREDUZETNIKI RIZIK
Rizik predstavlja mogunost ostvarenja nepredvienih i neeljenih posledica. Rizik
je prisutan u svim vrstama preduzea, bez obzira na njihovu veliinu. Kada menad-
ment preduzea eli da investira u izvesnu tehnologiju, on svoje odluke bazira na
osnovu analize prolosti. Meutim, kada nova tehnologija pone s radom, u budunosti
menadment preduzea nee biti siguran da li e njihovi potroai odluiti da konzu-
miraju odreeni proizvod ili da li e konkurenti napraviti slinu investiciju i ostvariti
povoljniju trinu poziciju.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
Rizik predstavlja izazov i ne sme da bude smetnja. Preuzimanje rizika predstavlja
nain da se otkriju sopstvene sposobnosti preduzea i menadmentu obezbedi vea
samouverenost. Ako je menadment nevoljan da preuzime rizik, nikada nee biti u mo-
gunosti da iskoristiti svoje potencijale. Preduzetnitvo zahteva kulturu preuzimanja
rizika, to je veoma bitno kako bi se realizovali preduzetniki potencijali. Razmatranje
rizika je prirodno integralni deo svih poslovnih aktivnosti, a mogunost neuspeha
je uvek prisutna. Sa irenjem poslovanja, problemi s kojima se susree menadment
postaju sve brojniji i kompleksniji.
Donoenje odluke o tome da li izabrati riziniju ili konzervativniju alternativu zavisi
od:
atraktivnosti svake pojedinane mogunosti,
verovatnoe uspeha ili neuspeha koju svaka opcija nagovetava,
nivoa gubitka koji je preduzee spremno da podnese,
stepena do kojeg napori preduzea mogu da minimiziraju verovatnou
neuspeha, odnosno maksimiziraju verovatnou uspeha.
Kultura preuzimanja rizika ne znai da preduzetnik treba da postane kockar. Postoji
velika razlika izmeu nepromiljenih ljudi i preduzetnika. Kada govorimo o riziku i
upravljanju rizikom, nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku poslov-
nog procesa i doprinose pominjanju rizika u toku odvijanja poslovnog procesa. Rizik
se karakterie sa tri kljuna faktora, a to su:
49
rizini dogaaj,
verovatnoa dogaaja,
veliina uloga.
Rizini dogaaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaaj, koji mogu ostaviti nega-
tivne posledice po poslovanje preduzea. Verovatnoa rizika predstavlja verovatnou
pojavljivanja odreenog rizika, a veliina uloga je u stvari veliina gubitka koja moe
da nastane ako doe do rizinog dogaaja.
PREUZIMANJE RIZIKA
Oblasti menadmenta, psihologije i ekonomije, od nedavno, obezbeuju uvid u
mnoge sloene procese donoenja odluka, vodei pojedince da zaponu nov posao.
Kljuno pitanje u ovom istraivanju je: Kako prepoznati preduzetnike prilike?
Autor Kruger ispituje prirodu preduzetnikog ponaanja i kognitivnih procesa,
povezanih sa mogunou identikacije povoljnih prilika i donoenja odluke da se
zapone preduzetniki poduhvat. On pokazuje da su prepoznavanje prilike i namera
koja sledi te prilike, potreban i dovoljan uslov da se aktiviraju preduzetnike aktivnosti.
Percepcija prilika je oblikovana u smislu anticipiranja mogue dobiti i trokova koji bi
oekivali preduzetnici.
Kao odgovor na pitanje zato su neki ljudi zapoeli biznis, a drigi ne, mnotvo
literature o preduzetnitvu se fokusira na sposobnost pojedinca da spazi mogunost
koja se moe iskoristiti i njegovu spremnost da preuzme rizik. ejn i Ekhart sumiraju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
ova istraivanja uvoenjem veze izmeu pojedinca i prilike. Konkretno, oni razmatra-
ju proces otkrivanja prilika i objanjavaju zato neki ljudi imaju veu sposobnost od
drugih, da otkriju te prilike. Kljuna razlika izmeu tih ljudi se odnosi na spremnost
izlaganju riziku.
50
RIZIK I NEIZVESNOST
Popularno miljenje da je preduzetnik pojedinac koji spremno prihvata rizik i nei-
zvesnost i stie prot, kao nagradu za snoenje rizika i neizvesnosti, bazira se na Naj-
tovom konceptu preduzea. Ispitujui razloge nastanka i postojanja preduzea, Najt je
napravio razliku izmeu rizika i neizvesnosti, i ukazao da prot nije posledica rizika,
ve neizvesnosti.
51
Rizik postoji kada su ishodi neizvesni, ali kada se verovatnoa ishoda
moe predvideti na objektivnoj osnovi. Neizvesnost postoji kada verovatnoa ishoda
ne moe da se prorauna na objektivnoj, ve se proraun verovatnoe ishoda vri na
subjektivnoj osnovi.
Poto se, u sluaju rizika, ishodi mogu predvideti sa odreenim stepenom verovat-
noe, tj. na objektivnoj osnovi, rizik se moe osigurati. Poto se rizik moe osigurati,
rizik je troak. Prot, stoga, nije rezultat rizika. Prot nastaje kao rezultat dogaaja koji
se ne mogu predvideti, tj. dogaaja, iji ishodi ne mogu da se proraunaju na objektiv-
noj osnovi, a to je neizvesnost. Neizvesnost stvara ansu, odnosno ansa za protom
nastaje iz neizvesnosti. Kada je ansa predvidljiva, onda ne postoji prilika za protom.
Preduzetnik moe da bude svako ko je spreman da preuzme rizik pokretanja novog
biznisa. On ne moe da se osigura od poslovnog neuspeha, jer se ishod poslovanja ne
moe predvideti. To znai da je preduzetnik pojedinac koji je dovoljno odvaan i smeo
da donosi odluke, iji se efekti ne mogu predvideti, u trenutku kada se donose, a nagra-
da za to je prot. Snoenje rizika i neizvesnosti je vana karakteristika preduzetnika.
Meutim, istraivai, do sada, nisu posvetili potrebnu panju problematici upravljanja
rizikom malih preduzetnikih rmi. Zbog znaaja preduzetnitva u dananjim uslo-
vima, a u cilju minimiziranja rizika poslovanja, potrebno je detaljnije istraiti kako
preduzetnici procenjuju, prihvataju i diversikuju rizik.
PREDUZETNIKI IZbOR
U okviru ekonomske literature, preovlaujui teorijski okvir korien u modeliranju
preduzetnikog ponaanja je opti model izbora prihoda, koji se ponekad naziva opti
model preduzetnikog izbora. Model karakterie izbor koji pojedinac mora da napravi,
prilikom odluivanja o tome kako da ostvari prihod. Model prihoda ili preduzetni-
kog izbora datira jo od Najta, ali je nedavno proiren i auriran od strane nekolicine
autora.
52
U osnovi ove studije nalaze se pojedinci koji su suoeni sa izborom svojih prihoda
- ili kroz zarade ostvarene kroz zapoljavanje u nekom preduzeu ili kroz pokretanje
sopstvenog biznisa. Sutina izbora sastoji se u odnosu izmeu plate, koju pojedinac
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
oekuje da e dobiti putem zaposlenja i prota koji oekuje da e ostvariti od novog
posla. Tako, verovatnoa pokretanja novog biznisa moe se prikazati kroz jednostavnu
jednainu:
Pr (s) = f (P* W*),
gde je:
W*- plata koju pojedinac oekuje kroz zapoljavanje
P*- rizian prot, koji oekuje da e ostvariti od novog biznisa.
Kljuni doprinos ovog modela na preduzetniki rizik je dvostruk. Prvo, model omo-
guava istraivaima da analiziraju kako potencijalni preduzetnici porede odreene
plate sa rizinim protom; drugo, omoguava istraivaima da analiziraju kako averzija
prema riziku utie na izbor izmeu alternativa za zapoljavanje. Van Prag i njegovi
saradnici su tvrdili da averzija prema riziku znaajno smanjuje verovatnou da e poje-
dinac izabrati da bude preduzetnik.
53
Zakljuak je da se preduzetniko ponaanje moe
posmatrati kao vrlo rizino, jer birajui da sledi opaenu priliku, preduzetnik bira da
radi u okruenju koje karakterie veliki rizik i neizvesnost.
POTENCIJALNI RIZICI
Neke od najznaajnijih rizika s kojima se preduzetnici u tranziciji suoavaju, mo-
gue je svrstati u sledee kategorije:
1. Operativni rizik
2. Trini rizik
3. Kreditni rizik
4. Kulturni rizik
5. Ekonomsko-politiki rizik
Operativni rizik nastaje usled:
nedovoljnog razumevanja trine dinamike,
nedostatka preduzetnikih vetina i znanja,
nedovoljne pristupanosti konsultantskim uslugama i informacionim si-
stemima,
slabog razumevanja pripreme biznis plana.
Nedovoljno razumevanje trine dinamike karakterie nedostatak informacija i
znanja o poslovnim mogunostima, nedostatak sposobnosti identikacije i odrei-
vanja poslovnih mogunosti i rizika. Razumevanje trine dinamike je klju uspeha
novostvorenih preduzea. Uspeh nekog operativnog poslovanja ne obezbeuje lini
uspeh preduzetnika u istoj aktivnosti.
Nedostatak preduzetnikih vetina i znanja. Jedna od vanih karakteristika tranzi-
cionih ekonomija jeste visok nivo nasleenog obrazovanja iz socijalistike ere, vetina
koje generiu prethodni sistem edukacije i treninga. Ipak, to nije dobra osnova za za-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
hteve koje namee trina ekonomija. Problem ukljuuje neadekvatne menaderske,
organizacione, planske, marketing, raunovodstvene i strune vetine i znanja. Predu-
zetnitvo je kulturno strani koncept. Veina malih preduzea su rezultat prinuenih
izbora koji nastaju usled velikog nivoa nezaposlenosti.
Nedovoljna pristupanost konsultantskim uslugama i informacionim sistemima
podrazumeva nedostatak poslovne i tehnoloke infrastrukture koja e podrati pre-
duzetnika. Postoji veliki problem kod preduzetnika, prilikom pronalaenja informacija
neophodnih za identikaciju trinih mogunosti.
Slabo razumevanje pripreme biznis plana. Biznis plan je od fundamentalnog znaaja
za prezentaciju preduzea u naboljem moguem svetlu. On je od esencijalnog znaaja
za bolje razumevanje sopstvenog poslovanja, prezentaciju poslovanja potencijalnim
investitorima i kreditnim institucijama.
Trini rizik nastaje usled:
nepredvidivih inatornih kretanja i promena kursne stope,
neadekvatne infrastrukture,
ponaanja potroaa prilikom kupovine robe iz uvoza,
smanjenja trita usled pojave inostranih konkurenata,
nedostatka jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrenog izbor par-
tnera,
crne, odnosno sive ekonomije.
Nepredvidiva inatorna kretanja i promena kursne stope. To je rizik od gubitka
koji je odreen suprotnim kretanjima u cenama robe ili usled promene kursne stope
kojim je kotirana odreena roba. Inatorni rizik predstavlja veliki rizik kada preduzee
posluje na nain, da se datum plaanja razlikuje od datuma zike transakcije. Kada je
stopa inacije veoma velika, cene robe se menjaju iz dana u dan.
Neadekvatna infrastruktura. U zemljama u tranziciji, veina industrijske infrastruk-
ture je ekonomski istroena i nedostatak razvijenih mrea vodi ka potekoama pri-
likom izbora dobavljaa i kanjenju prilikom isporuke proizvoda/usluga. Na primer,
poljoprivredni i fabriki proizvodi, pate od kanjenja pri isporuci, nagomilanih zaliha
i loe manipulacije, to prouzrokuje manjak i redukciju kvaliteta isporuene robe.
Ponaanje potroaa prilikom kupovine robe iz uvoza. Decenije komercijalne izola-
cije i iskustva inostranih preduzea ui marketing tehnikama utiu na ponaanje potro-
aa i ine uvoznu robu veoma atraktivnom. Ovo nadalje vodi ka veoma maloj tranji
za domaim proizvodima i uslugama.
Smanjenje trita usled pojave inostranih konkurenata. Nerazvijenost lokalne infra-
strukture i zastarele poslovne tehnike daju veliku prednost inostranim preduzeima,
koja dolaze sa mnogo boljim vetinama i iskustvima, ak i u onim sluajevima kada
kvalitet robe nije na visokom nivou.
Nedostatak jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrean izbor partnera. Enor-
mne potekoe, s kojima se susreu mala i srednja preduzea, ine nedostatak nansij-
skih sredstava, u prvom redu inicijalnog kapitala koji se pribavlja iz inicijalnih kredita
da bi se zapoelo sa poslovanjem. To je jedan od kljunih rizika s kojima se jedno malo i
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
srednje preduzee moe suoiti. To ponekad natera preduzetnika da ue u partnerstvo
s pogrenom osobom. Ovaj rizik je veoma veliki u porodinim preduzeima, kada se
prilikom selekcije partnera ne koriste objektivni kriterijumi. Ovo neodgovorno pona-
anje kljunih ljudi u preduzeu moe doneti preduzeu steaj.
Crna ili siva ekonomija. Obaveze koje vlada namee poreduzetnicima, kao to su
poreske obaveze, zdravstveno osiguranje, zatita ivotne sredine, veliki su teret za pre-
duzea, jer poveavaju njihove trokove, a istovremeno stavljaju u mnogo bolji poloaj
pojedince koji se bave crnom ekonomijom (koji na primer prodaju krijumarenu robu).
Kreditni rizik je mogue opisati kao rizik od neispunjene obaveze ili nesolventnosti,
odnosno rizik koje ugovorene strane ne mogu u potpunosti da pokriju ugovorima.
Mnogo vei rizik u neispunjenju denisanih obaveza postoji na nansijskom tritu
nego to je to sluaj na tritu roba i usluga. Na meunarodnim tritima prisutan je
takoe i rizik transfera. Ako su prekomerne razmene restriktivno kontrolisane od cen-
tralne banke, deava se da je nemogue obaviti naplatu. Za mala i srednja preduzea, u
zemljama u tranziciji, karakteristina je visoka halapljivost i izloenost inaciji. Veoma
je vano da se izvri precizna evaluacija novanog toka kako bi se preventivno delovalo
i izbegla likvidacija, generisana ovom rizinom situacijom.
Kulturni rizik predstavlja rizik od neuspeha, kao posledicu ozbiljnih nedoslednosti
ili nesklada izmeu ponude proizvoda tranzicionog preduzea i duboko ukorenjenog
sistema vrednosti, obiaja, uverenja i stavova u datoj zemlji, regionu ili ekonomskoj
zajednici.
Ekonomski i politiki rizik zahteva adekvatnu strategiju, ak i u sluajevima kada
preduzea ne mogu da upravljaju ovom vrstom rizika, kako bi ga premostila. U rizike
ovog tipa mogu se svrstati oskudica izvora nansijskih sredstava i odsustvo trita
kapitala, potekoe privlaenja know-how i investitora, loa transportna i komu-
nikaciona infrastruktura, komplikovana administracija, recesija, visok rast trokova
proizvodnje, itd. Ekonomski i politiki rizik determiniu rizik zemlje. Ovo predstavlja
jedan od indikatora koji koriste nansijske institucije pri proceni rizika ulaganja u
odreenom regionu.
2.5. UZORI I SISTEM PODRKE
Jedan od najbitnijih elemenata koji utiu na karijeru preduzetnika je izbor uzora.
Uzori su pojedinci koji utiu na preduzetniku odluku i stil karijere. Uzori mogu biti
roditelji, braa i sestre, drugi srodnici ili drugi preduzetnici. Potencijalni preduzetnici
najee vide uspene preduzetnike kao katalizatore. Reima jednog preduzetnika:
Kada sam procenio poznanika i njegov uspeh kao preduzetnika, shvatio sam da sam
ja sposobniji i da bih mogao to da radim bolje od njega. Tako sam pokrenuo sopstveni
posao. Na taj nain, preduzetnici primaju znaajne signale da je preduzetnitvo i za
njih mogue.
54
Uzori mogu biti i mentori tokom i nakon pokretanja poduhvata. Preduzetniku je
potrebna snana potpora i savetodavni sistem u svakoj fazi novog poduhvata, koji je
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
verovatno najbitniji u fazi pokretanja novog preduzea, jer prua informacije, save-
te i smernice u oblasti organizacione strukture, pribavljanja potrebnih nansijskih
sredstava i marketinga. Imajui u vidu da je preduzetnitvo drutvena uloga u datom
drutvenom kontekstu, bitno je da preduzetnik dovoljno rano u procesu formiranja
poduhvata uspostavi ove veze.
Sa proirenjem inicijalnih kontakta i veza, formira se mrea koja ima sline osobine
kao i drutvene mree: gustinu (jainu povezanosti dva pojedinca) i centralizovanost
(ukupnu udaljenost preduzetnika i ostalih pojedinaca, kao i ukupan broj pojedinaca
u mrei). Jaina povezanosti preduzetnika sa bilo kojim pojedincem u mrei zavisi od
uestalosti, nivoa i obostranosti odnosa to je odnos uestaliji, dublji i obostrano
korisniji, mrea izmeu preduzetnika i pojedinca postaje jaa i trajnija.
55
Iako veina
mrea nije formalno organizovana, neformalne mree za moralnu i profesionalnu po-
drku su od velike koristi preduzetniku.
MORALNA PODRKA
Za svakog preduzetnika je bitno da uspostavi mreu moralne podrke porodice i
prijatelja navijaku grupu, koja igra bitnu ulogu tokom tekih trenutaka koji se jav-
ljaju u itavom procesu preduzetnitva. Mrea moralne podrke predstavlja pojedince
koji preduzetniku pruaju psiholoku podrku. Mnogi preduzetnici navode da su im
najvea podrka suprunici, koji im omoguavaju da posvete velike koliine vremena
novom poduhvatu.
Prijatelji igraju kljunu ulogu u mrei moralne podrke, ne samo kroz davanje saveta
koji su najee iskreniji od onih koji se dobijaju iz drugih izvora, ve i kroz ohrabrenje,
razumevanje, pa ak i pomo. Preduzetnici se mogu osloniti na prijatelje bez straha od
kritike. Konano, rodbina (deca, roditelji, bake i deke, tetke i strievi) mogu biti veoma
snaan izvor moralne podrke, naroito ako su i sami preduzetnici. Kako je jedan pre-
duzetnik rekao Ukupna porodina podrka koju sam dobio je bila klju uspeha. Oni
su mi omoguili da istrajem u mnogim problemima i potekoama.
PROFESIONALNA PODRKA
Osim ohrabrenja, preduzetniku su potrebni saveti tokom itavog formiranja novog
poduhvata, koji se mogu dobiti od mentora, poslovnih saradnika ili linih kontakata
lanova mree profesionalne podrke. Mrea profesionalne podrke predstavlja po-
jedince koji preduzetniku pomau u poslovnim aktivnostima.
Veina preduzetnika tvrdi da ima mentora, a pronalazak mentora je mnogo laki
zadatak nego to se ini. Kako je mentor pouzdani savetnik i zastupnik i osoba sa kojom
preduzetnik deli i probleme i uspehe, odabrana osoba mora biti strunjak u svojoj obla-
sti. Preduzetnik moe da zapone proces traenja mentora izradom liste strunjaka u
raznim oblastima, kao to su osnovne poslovne aktivnosti (nansije, marketing, rau-
novodstvo, pravo), odnosno osoba koje mogu dati praktian savet kako uraditi neto.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
Sa ove liste treba odabrati i kontaktirati osobu koja moe da prui najveu podrku.
Ako odabrana osoba prihvati da bude mentor, potrebno je obavetavati tu osobu o
napretku poslovanja, radi postupne izgradnje odnosa.
Drugi bitan izvor saveta se moe formirati uspostavljanjem mree poslovnih sa-
radnika, koja se moe sastojati od pojedinaca sa iskustvom u pokretanju poslovanja,
klijenata, kupaca proizvoda ili usluga preduzetnika, strunjaka kao to su konsultanti,
advokati ili raunovoe, kao i od dobavljaa. Klijenti ili kupci su naroito bitna grupa
koju treba negovati, jer predstavlja izvor prihoda preduzetnikog poduhvata i dopri-
nosi publicitetu. Usmeni publicitet koji iri zadovoljan klijent je najbolji instrument za
sticanje poslovne reputacije i podsticanje naklonosti.
Dobavljai, kao drugi bitan element profesionalne podrke, mogu pruiti i veoma
korisne informacije o trendovima i konkurenciji u grani. Novi poduhvat bi trebalo da
formira vrstu bazu dobavljaa, radi izgradnje dobrih odnosa i obezbeivanja dostu-
pnosti materijala i ostalih resursa. Uz mentore i poslovne saradnike, privredna udrue-
nja mogu biti odlina mrea profesionalne podrke. Udruenja pojedinaca koja nastaju
na osnovu zajednikih hobija, uea na sportskim dogaajima, klubova, graanskih
interesa i alumni grupa su odlian potencijalni izvod preporuka, saveta i informacija.
Potrebno je da svaki preduzetnik uspostavi mreu i moralne i profesionalne podrke.
Ovakvi kontakti pruaju poverenje, savete i informacije. Reima jednog preduzetnika:
U svom poslovanju ste sasvim sami. Postoji denitivna potreba za uspostavljanjem
grupa za podrku, sa kojima e preduzetnik deliti probleme i od kojih e dobijati in-
formacije i punu podrku za novi poduhvat.
Dakle, oigledno je da je preduzetnika aktivnost ugraena u mreu meuljudskih
odnosa. Ove mree deniu grupe aktera (pojedinaca i organizacija) i veze meu njima,
tako da pojedincima omoguavaju pristup resursima koji su neophodni za preduzet-
niki uspeh.
56
Ovi resursi mogu biti korisni za otkrivanje i korienje ansi, a zatim i za
stvaranje novih, nezavisnih organizacija.
57
Poverenje koje postoji u ovakvim mreama
daje potencijalnim preduzetnicima mogunost pribavljanja veoma vrednih resursa.
Na primer, poslovne mree koje sainjavaju nezavisna preduzea koja su povezana
zajednikim interesom, prijateljstvom i poverenjem su od velikog znaaja za omogu-
avanje transfera vetina koje je teko kopirati i koje zahtevaju struno znanje, tako da
ih je teko stei drugim putem. Ove mree takoe pruaju anse za razmenu dobara i
usluga koje je teko sprovesti kroz formalne sporazume, to olakava traenje ansi.
58

Podizanjem vere pojedinca u sopstvenu sposobnost pribavljanja resursa od znaaja za
uspeno ostvarenje preduzetnikih rezultata, mrea svojim delovanjem ojaava pre-
duzetnike namere.
2.6. MUKI I ENSKI PREDUZETNIcI
Vezano za polnu pripadnost, istraivanje autora Birlija o razlikama izmeu predu-
zetnika ena i mukaraca pokazalo je sledee:
59
mukarci i ene imaju sline motivacije za zapoinjanje preduzetnike ka-
rijere,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
veoma su slini po pitanju branog statusa (ene su vie pritisnute porodi-
nim problemima prilikom donoenja odluke o zapoinjanju nekog biznisa),
problemi prilikom pronalaenja kapitala su slini, mada ima odreenih
indicija da ene, svojim armom i komunikativnou, mogu lake doi do
potrebnog kapitala i
ene vie preferiraju servisni i trgovinski biznis nego mukarci.
Isti autor tvrdi da nisu toliko znaajne razlike izmeu preduzetnika ena i mu-
karaca, istiui, pritom, da e se prol ene preduzetnika pomeriti jo blie prolu
mukarca preduzetnika u budunosti. U poslednje vreme, raste samozapoljavanje
ena, pri emu ene danas pokreu nove poduhvate ee od mukaraca. Danas je
dostupno dosta informacija o karakteristikama preduzetnika, njihovim motivacijama,
porodinom poreklu, obrazovanju, radnom iskustvu, pa i o pitanjima mukaraca i ena
u preduzetnitvu (tabela 1).
Iako su karakteristike preduzetnika i preduzetnica generalno veoma sline, ene se
razlikuju u oblasti motivacije, poslovnih vetina i profesionalnog iskustva. Elementi
procesa pokretanja novog preduzea se takoe razlikuju, naroito u sferama sistema
podrke, izvora nansiranja i problema.
60
Mukarce esto motivie kontrola sopstvene
sudbine, elja za pokretanje stvari, to esto proizilazi iz neslaganja sa nadreenima ili
oseaja da oni to mogu bolje. Sa druge strane, ene ee motivie potreba za dostignu-
em, koja je rezultat frustracije prethodnim iskustvima, u kojima nisu imale mogunost
da deluju ili da napreduju.
Polazite i razlozi za pokretanje su slini kod oba roda generalno imaju veliki
interes i iskustvo u oblasti svog poduhvata. Kod mukaraca je prelazak iz sadanjeg
zanimanja u novi poduhvat esto olakan ako novi poduhvat potie iz trenutnog za-
nimanja, dok ene esto naputaju prethodno zanimanje sa velikim oseajem radne
frustracije, ali i sa visokim entuzijazmom za novi poduhvat, esto uz manjak praktinog
iskustva to donekle oteava prelazak. Nekada poslovni poduhvat ena bude i rezultat
line potrage.
Tabela 1. Razlike izmeu izmeu preduzetnika i preduzetnica
61
Faktor Preduzetnici Preduzetnice
Motivacija
Postignue - tenja da se stvari obave Postignue - ostvarenje cilja
Lina nezavisnost - slika o samome sebi Nezavisnost uradi sam
Zadovoljstvo poslom proizilazi iz elje
za kontrolom
Taka
polaska
Nezadosvoljstvo trenutnim poslom Frustracija poslom
Sporedna uloga na fakultetu ili trenut-
nom poslu
Zanimanje za i prepoznavanje prilike
u tom poslu
Odlazak ili otputanje Promena linih okolnosti
Prilika za sticanje
(nastavak tabele je na sledeoj strani)

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
Izvori
nansiranja
Lina imovina i uteevina Lina imovina i uteevina
Bankarsko nansiranje Privatni zajmovi
Ulagai
Zajmovi od porodice i prijatelja
Poreklo
znanja
Iskustvo u tom poslu Iskustvo u tom poslovnom podruju
Priznati strunjak ili osoba koja je do-
segla visok nivo postignua u tom po-
druju
Iskustvo u srednjem menadmentu
ili administrativnom nivou u tom po-
druju
Sposoban na raznim poslovnim funk-
cijama
Profesionalno iskustvo vezano za us-
luge
Karakterne
osobine
Tvrdoglav i uverljiv Fleksibilna i tolerantna
Orijentisan prema cilju Orijentisana prema cilju
Inovativan i idealistian Kreativna i realistina
Visok nivo samopouzdanja Srednji nivo samopouzdanja
Entuzijastian i energian Entuzijastina i energina
Mora biti svoj ef
Sposobnost noenja sa drutvenim i
privrednim okruenjem
Poreklo
Doba pokretanja poduhvata: 25-35 Doba pokretanja poduhvata: 35-45
Otac je bio samozaposlen Otac je bio samozaposlen
Fakultetski obrazovan diploma iz
ekonomije ili tehnikog podruja
Fakultetski obrazovana diploma iz
humanistikih nauka
Prvo dete Prvo dete
Potporne
grupe
Prijatelji, profesionalni saradnici Bliski prijatelji
Poslovni saradnici Suprug
Supruga Porodica
enske profesionalne grupe
Vrste
poslovanja
Proizvodnja ili graevina
Usluna edukacija, savetovanje ili od-
nosi s javnou
Finansiranje otvaranja novog preduzea je podruje u kome se preduzetnici i pre-
duzetnice razlikuju: mukarci pored linih sredstava koriste investitore, bankarske
ili line zajmove kao izvore kapitala, dok se ene obino oslanjaju iskljuivo na linu
imovinu ili uteevinu. Za preduzetnice je esto kljuni problem dobijanje nansijskih
sredstava i kredita. Postoje brojne razlike i u profesionalnom smislu iako obe grupe
uglavnom poseduju iskustvo u delatnosti poduhvata koji zapoinju, mukarci najee
poseduju iskustvo u proizvodnji, nansijama ili tehnikim naukama. ene najee
imaju administrativno iskustvo, koje je ogranieno na nivou srednjeg menadmenta,
obino u sferi usluga.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
Kada su u pitanju line karakteristike, postoje znaajne razlike izmeu mukaraca
i ena preduzetnika. Iako su oba roda energina, ciljno orijentisana i nezavisna, mu-
karci ee imaju vie samopouzdanja, ali menje eksibilnosti i tolerancije od ena,
to moe dovesti do znatno razliitih menaderskih stilova. Poreklo ove dve grupe je
veoma slino, iako ene ulaze u preduzetnike poduhvate u neto kasnijem ivotnom
razdoblju (35 do 40 u odnosu na 25 do 35 godina), uz drugaije obrazovanje. Mukarci
su esto studirali tehnike ili poslovne nauke, dok ene najee poseduju obrazovanje
u oblasti humanistikih nauka.
Grupe za podrku se takoe razlikuju: mukarci spoljne savetnike (advokate, ra-
unovoe) navode kao najvaniju podrku, a suprugu nad drugom mestu; dok ene
navode prvo supruga, zatim bliske prijatelje, a tek na kraju poslovne saradnike. U
stvari, ene se najee vie oslanjaju na razne spoljne izvore podrke i informacija
(granska udruenja i enske grupe), dok mukarci obino nemaju tako raznovrsnu
spoljnu podrku.
Konano, poslovanja koja pokreu mukarci i ene preduzetnici se razlikuju po
prirodi poduhvata. ene ee pokreu posao u sektoru usluga, kao to su malopro-
daja, odnosi sa javnou ili edukacija, dok mukarci u veem broju sluajeva ulaze u
proizvodnju, graevinarstvo i visokotehnoloka podruja. Usled toga, ene esto imaju
manja preduzea, sa niim ukupnim prihodom.
2.7. PREDUZETNIK I MENADER
esto se pravi razlika izmeu pojmova preduzetnik i menader. Veza predu-
zetnitva i menaderstva je viestruka i interaktivna. Ista linost moe biti jedno ili
drugo, ili i jedno i drugo, to zamagljuje razlike ova dva pojma. Vlasnici i menaderi
mogu, ali ne moraju biti preduzetnici. Preduzetnici mogu posao rutinskog, nerizinog
upravljanja poslovnom aktivnou preneti na menadere. Tabela 2. prikazuje osnovne
razlike izmeu preduzetnika i menadera.
Tabela 2. Osnovne razlike izmeu preduzetnika i menadera
Preduzetnik Menader
stvara ideje realizuje ideje
diskontinuitetan proces kontinuiran proces
izvorni autoritet steeni (dobijeni) autoritet
znanje i sposobnost profesija
menja okruenje prema potrebama prilgoava se okuenju
Osnovna razlika izmeu menadera i preduzetnika je odnos prema riziku. Pre-
duzetnik je spreman da u celosti prihvati rizik poslovnog poduhvata kojim se bavi, a
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
menader poto nije vlasnik kapitala kojim upravlja mora da uvaava ogranienja koja
mu vlasnik postavlja u pogledu prihvatanja rizika.
Preduzetnika aktivnost se odnosi na pokretanje nove poslovne aktivnosti, pri-
bavljanje potrebnih resursa, kreiranje organizacije za iskoriavanje poslovnih prilika
koje se pojavljuju na tritu i stalnu inovativnost i kreativnost u svim aspektima rizine
poslovne aktivnosti radi ostvarenja prota. Uspeni menader vodi rmu ekasno i
stabilno, a najbolji rezulatati postiu se uz minimalno remeenje postojeeg poretka
i bitnih odnosa.
2.8. PREDUZETNIKA ETIKA
ivot preduzetnika nije jednostavan mora rizikovati sopstveni kapital da bi prodao
ili dostavio proizvode i usluge, pri emu na inovaciju troi vie energije od prosenog
poslovnog oveka. Uprkos svakodnevnim stresom i drugim problemima, preduzetnik
moe da uspostavi ravnoteu izmeu etikih zahteva, ekonomske izvodljivosti i dru-
tvene odgovornosti, koja se razlikuje od take na kojoj poslovni menader zauzima
moralni stav.
62
Stavovi menadera o korporativnoj odgovornosti se zasnivaju na organizacionoj
klimi, koja je za njih takva da podrava zakone i profesionalni etiki kodeks. S druge
strane, preduzetnik, ija je kompanija relativno nova, imaju nekoliko uzora i razvijaju
sopstveni etiki kodeks i mnogo vie zavise od sopstvenih sistema vrednosti pri izboru
etiki prihvatljivih dejstava za razliku od menadera.
Iako se vie oslanjaju na sopstveni sistem vrednosti, preduzetnici su veoma osetljivi
na pritiske kolega i optih drutvenih normi zajednice, kao i na pritiske konkurenci-
je. Preduzetnici iz razliitih zemalja i zajednica odslikavaju opte vrednosti i norme
zajednice u kojoj rade naroito kada su u pitanju urbane i ruralne oblasti. Na me-
unarodnom nivou, ovaj faktor utie na sve menadere ameriki menaderi imaju
vie individualistikih vrednosti, dok su nemaki i austrijski menaderi usmereni na
kolektivne vrednosti.
Znaajan rast preduzea sa meunarodnom orijentacijom utie na rast intereso-
vanja za specinosti poslovnih stavova i prakse u razliitim zemljama. Ova oblast je
delimino istraena u kontekstu kulture, a danas se razmatra u okviru individualnog
koncepta etike premda su kultura i etika delimino povezane.
Etika se generalno odnosi na prouavanje bilo ega dobrog po ljudska bia, dok po-
slovna etika istrauje poslovne prakse kroz prizmu ljudskih vrednosti. Etika predstavlja
iroko podruje prouavanja, koje istrauje optu prirodu morala i specine moalne
odluke koje pojedinac donosi u interakciji sa drugima. Iako je poslovna etika u protekla
dva veka oznaena kao bitna tema popularnih i akademskih radova, osnovni pristup
ovoj temi je uglavnom orijentisan na ameriko shvatanje.
Iako se generalno tvrdi da re etika potie od grke rei ethos, koja znai obiaj i
upotreba, njeno poreklo vie odgovara rei swedhethos, koja obuhvata koncepte indi-
vidualne moralnosti i navika u ponaanju, koji su oznaeni kao bitan kvalitet postojanja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
Veina autora iz zapadnih zemlalja citira grke lozofe Sokrata, Platona i Aristotela,
kao autore prvih spisa na kojima se zasnivaju savremeni etiki koncepti. U okviru ju-
daizma i hinduizma (1500. godine p.n.e) se mogu nai jo stariji spisi koji obuhvataju
moralne norme i zakone.
Osnovno pitanje poslovne etike glasi: u iju korist i po koju cenu bi trebalo uprav-
ljati preduzeem? Odgovor na ovo pitanje se fokusira na sredstva koja obezbeuje
pravednu raspodelu sredstava izmeu preduzea i stejkholdera osoba koje poseduju
odreeni interes u preduzeu: zaposlenih, potroaa, dobavljaa i drutva u celini. Ako
resursi nisu pravedno raspodeljeni, preduzee iskoriava nekog od stejkholdera.
63
Preduzetnitvo moe uticati na pravednu raspodelu kroz ublaavanje eksploatacije
odreenih stejkholdera. Brojni su primeri preduzea u kojima su menaderi stvorili
nansijsku korist tako to su odreenim stejkholderima davali manje vrednosti nego
to su ovi stvarali. Ovakva eksploatacija predstavlja ansu da preduzetnik poteni-
je i efektivnije raspodeli resurse ako trenutne cene ne odraavaju pravu vrednost,
preduzetnik koji otkrije ovaj nesklad na takvom tritu moe ostvariti prot. Tako
preduzetniki proces postaje mehanizam kojim se osigurava poten i efektivan sistem
raspodele resursa oteenog stejkholdera, koji e se koristiti u izjednaenom sistemu
ponude i tranje.
64
Prema tome, iako postoje dokazi o korienju preduzetnikog procesa radi zloupo-
trebe drugih radi dobiti, bitno je shvatiti da ovaj proces moe biti bitno sredstvo koje
pomae eksploatisanim stejkholderima i uspostavlja stabilno poslovanje. Preduzetniki
proces treba posmatrati kao sredstvo za efektivno postizanje povoljnih rezultata za sve
strane, ukljuujui i preduzetnika a ne na tetu drugih. Etika nije samo opta tema,
ve znaajna briga poslovnih ljudi.
3 gl ava

BIZNIS IDEJA I
ANALIZA ANSE
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
Lilijan Vernon
LILLIAN VERNON CORPORATION
Nikada nisam dozvolila da me greke ili po-
razi pokolebaju u ivotu. Iz njih najvie uim
i kreem napred u pozitivnom smislu.
Lilijan Vernon je jedan od najpoznatijih i
najuspenijih lidera u katalokoj industri-
ji. Ona je pravi pionir koji je utabao staze
za ene u poslovnom svetu gde tradicio-
nalno dominiraju mukarci, a njeni uspesi
su rangu sa takvim katalokim giganatima
kao to su Riard Sirs i Montgomeri Vard.
Shvativi da sujeta potroaa predstavlja
veliki potencijal, ona je bila prvi predu-
zetnik u oblasti kataloke prodaje koja je
omoguila personalizaciju proizvoda i na
taj nain pretvorila porodinu manufak-
turu u vodeu svetsku kataloku poklon
kompaniju svetu.
Dok je 1951. godine bila u drugom sta-
nju sa prvim od svoja dva sina, Vernonova
je poela da brine da plata njenog mua
od 75 dolara nedeljno nee biti dovoljna
da izdrava sve veu porodicu. Iako je
htela da doprinese nansijskoj stabilnosti,
njene mogunosti su bile prilino ograni-
ene. Nije bilo moderno da ene rade u
to vreme, pie ona u svojoj autobiograji.
Zbog toga sam pomislila da je posao sa
dostavom sjajna stvar. Mogla sam da ra-
dim i da budem kod kue, obavljam posao
i menjam pelene sve istovremeno.
Od samog poetka, Vernonova je po-
kazala talenat za marketing i pravi izbor
proizvoda. Hodajui kroz fabriku kone
galanterije svog oca u Njujorku, dola je
do zakljuka da bi mogla da prodaje rune
tane. Znala sam ve dosta o tome, pie
ona. Zato ih ne bi plasirala na trite za-
jedno sa kaiem koji ide uz torbu? Zar nije
to stvar koja je potrebna svakoj tinejderki
koja eta ulicama bilo gde u Sjedinjenim
Dravama?
Radei za kuhinjskim stolom u Ma-
unt Vernonu sa osnivakim ulogom koje
je prikupila od svadbenih poklona, Ver-
nonova je dala oglas na estini strane u
magazinu Seventeen po ceni od 495
dolara, u kome je nudila konu tanu sa
monogramom i odgovarajui kai sa mo-
nogramom za 7 dolara. Bila sam apso-
lutno sigurna da e tinejderi prihvatiti
stvari zbog kojih se oseaju jedinstvenim,
objanjava. Ono to nije znala jeste da je
naila na ideju koja e postati peat njene
kompanije izrada monograma.
U roku od tri meseca od objavljivanja
prvog oglasa, Lilijan je dobila porudbi-
ne u vrednosti od 32 hiljade dolara. In-
spirisana uspehom, zvanino je osnovala
korporaciju Lillian Vernon. Vraanjem
prota u poslovanje, proirila je liniju
proizvoda na eljeve, dugmad za sakoe
i dugmad za manetne i objavljivala vee
oglase u nekoliko modnih magazina. Kao
i ranije, nudila je besplatnu personalizaci-
ju uz svaku kupovinu. U intervjuu datom
Nations Business magazinu iz 1987. go-
dine, rekla je: Predmeti sa monogrami-
ma su odlini pokloni. Ne moete samo
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
otrati u prodavnicu i kupiti poklon koji
ima monogram. Ovo zahteva planiranje i
razmiljanje. Time je poklon za primaoca
mnogo drai.
Na samom poetku je sama vodi-
la praktino itavo poslovanje izbor i
dizajniranje proizvoda, pisanje tekstova,
otvaranje pote i slanje porudbina. Me-
utim, do 1954. godine posao je prerastao
njenu kuhinju, pa je iznajmila tri objekta u
centru Maunt Vernona, koji e sluiti kao
skladite, odeljenje za isporuke i radionica
za izradu monograma.
Uprkos njenom uspehu, neki dobavlja-
i nisu eleli da posluju sa enom. Imala
je problema da dobije robu na odloeno
plaanje, a kada bi nala dobavljae koji
su eleli da rade sa njom, esto nije bila
zadovoljna kvalitetom njihovih proizvo-
da. Da bi prevazila ove prepreke, Verno-
nova otvara sopstveno malo proizvodno
postrojenje, u kome su se izraivale naru-
kvice sa privescima, prstenovi sa peatom
i drai nalica. Do kraja 50-tih godina,
njeno postrojenje je primalo porudbine
od velikih kozmetikih kompanija, kao
to su Revlon, Elizabeth Arden, Max Fac-
tor i Avon za posebne kutije za karmine
i minku.
Sa rastom poslovanja, donosi odluku
da bi mogla da doe do vie kupaca na
efektivniji nain preko kataloga, umesto
oglasa u mazaginima. 1956. godine je sa-
stavila crno-beli katalog na 16 strana, koji
predstavlja na desetine jeftinih poklona,
sitnica i kunih potreptina, i poslala ga
na adrese 125.000 potroaa. Prodavali
smo prsten sa monogramom od srebra
za 1 dolar i dobili na hiljade porudbina,
rekla je u intervjuu. Reakcija na katalog
je bila fenomenalna, to je prouzrokovalo
porast godinjeg prihoda na 150.000 do-
lara do 1956. godine.
1965. godine Vernonova zvanino pre-
uzima pozicije predsednika upravnog od-
bora i generalnog direktora. I dalje doiv-
ljava neverovatan uspeh, koji nije doao tek
tako. Sati i sati koje je ulagala u posao su
nakodili njenom braku, pa se od prvog su-
pruga razvela 1969. godine. On je preuzeo
proizvodnju, dok je ona zadrala kataloku
prodaju, koja je do tada donosila prihod od
skoro milion dolara godinje.
Tokom 70-tih godina, kompanija do-
ivljava eksplozivan rast, koji je delimino
podstaknut ulaskom brojnih ena u SAD
na trite rada. Uz novi dodatni prihod,
ali i manjak vremena koje bi gubile na ra-
zgledanje trnih centara, zaposlene ene su
postale Lilijanini najbolji kupci. Istovreme-
no, energetska kriza je oznaila oputene
kupovine velikim automobilima kao ne-
amerike i podstakla bum u katalokoj
prodaji u raznim sektorima.
1987. godine, sa godinjim obimom
prodaje od 112 miliona dolara, Vernono-
va odluuje da iznese kompaniju na berzu,
prodajom 35 procenata akcija, pri emu je
ostatak zadrala. Prodaja je donela 28 mili-
ona dolara, od ega je navodno 12 miliona
podelila sa decom. Ostatak je iskoristila za
nansiranje kompjuterizovanog nacional-
nog distributivnog centra u vrednosti od
25 miliona dolara u Virdinija Biu, koji je
otvoren naredne godine.
Kako nije bila zadovoljna dotatanjim
uspehom, Vernonova je zapoela grana-
nje na specijalizovano trite potanskih
porudbina 1989. godine, sa debijem nje-
nog kataloga Neat Ideas (zgodne ideje),
koji je prezentovao proizvode za kupati-
lo, spavau sobu i kuhinju, sa naglaskom
na proizvoda kao to su police za posue
i razdelnici za oke. Katalog je odmah
postao hit, sa prosenom porudbinom
koja je iznosila 80 dolara to je vie nego
dvostruko u odnosu na prosenu prodaju
glavnih kataloga te godine.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
Uprkos potekoama koje su nastale
usled naglog skoka trokova papira i po-
tanskih usluga poetkom 90-tih godina,
kompanija nastavlja da napreduje i do
1998. godine dostie prihod od 255 milio-
na dolara. Neverovatan uspeh Vernonove
se moe pripisati njenoj sposobnosti da
radi prekovremeno i da nudi jedinstvene
proizvode potroaima koji ele persona-
lizovanu uslugu. Iako je kataloka konku-
rencija cvetala, ni jedan od njih nije uspeo
da pomeri Vernonovu sa dominantne po-
zicije na samom vrhu ove grane. vrstina
je dobra stvar, kae ona. Ipak, smatra
se pozitivnom samo za mukarce. Kada
je ena vrsta, mukarci to ne mogu da
podnesu. Volim da budem vrsta. vrsta
i pametna.
65
3. BIZNIS IDEJA I ANALIZA ANSE
B
iznis ideja je koncept koji prua preduzetnicima materijal da predvide i zaponu
sopstveni biznis. Mogue je imati ideju i samo traiti nain na koji se ona moe
ostvariti, ali je takoe mogue znati da poseduje preduzetnike vetine, ali ti je po-
trebna inspiracija da pronae mogue puteve kako bi ih iskoristio. Mogue je imati
odreenu ideju, ali ne biti siguran koliko je ona originalna. Ako je tako, onda ne udi
injenica da nisu svi preduzetnici imali originalne - jedinstvene ideje. Moe se biti
inovativan i ako se ne kreira neto potpuno novo. Pet naina da se kreira jedinstven
protabilan preduzetniki poduhvat na bazi postojee ideje su:
razvijanje ideja koje predstavljaju proirenje ili redizajn ve postojee us-
luge;
resegmentovanje i kreiranje poboljane usluge;
redenisanje i lansiranje proizvoda po nioj ceni;
dodavanje vrednosti postojeem proizvodu ili usluzi;
razvoj ili redizajn nove verzije postojeeg proizvoda.
Primer ideje: Porodini centar
Primarna usluga prodinog centra bila bi briga o deci, ali bi se centar diferenci-
rao u odnosu na tradicionalne centre, po uslugama koje bi pruao. Ciljno trite
bile bi porodice srednjeg i vieg stalea, kod kojih oba roditelja rade. Fokus bi
bio ne samo na obezbeenju brige o deci od novoroenadi do pretkolskog uzra-
sta, nego na obezbeenju ostalih usluga namenjenih porodicama iji roditelji
imaju puno obaveza. Potencijalne usluge porodinog centra su:
usluge uvanja dece 24h dnevno 7 dana u nedelji,
planiranje porodinih odmora, izleta i drugih dogaaja,
prevoz i uvanje dece vikendom,
brano savetovanje, ivotno i fnansijsko planiranje.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
Nema dileme da preduzetnicima treba mnogo podrke u procesu razvoja biznis ide-
je. U procesu prevoenja ideje u konkretan biznis, preduzetnici se suoavaju sa tekim
injenicama i hladnom realnou. ipak, ako su naoruani informacijama sakupljenim
istraivanjem, preduzetnici mogu lake odluiti da li da nastave sa idejom i poslom
i istraju u poduhvatu. U Sjedninjenim Dravama proseno 2 miliona preduzetnika
godinje zapone svoje poslovanje, a izmeu 50 i 100 hiljada proglasi bankrot u roku
od 10 godina. Iako ovaj procenat nije visok, mnogi biznisi propadaju i bez bankrota.
66
Procenjuje se da oko 85% biznisa u svetu propadne u roku od 5 godina od osnivanja.
Iako ne bankrotiraju svi, njihovi vlasnici odluuju da se povuku iz mnogobrojnih razlo-
ga. Odreenom broju preduzea nedostaju investicije koje bi im omoguile da nastave
zapoeti proces (obino 6 meseci ili godinu dana izmeu analize anse i pokretanja
biznisa). Ostala preduzea se gase zbog loeg planiranja biznisa u poetnim fazama
razvoja. Veliki broj preduzea nestaje zbog nedostatka poslovnih resursa, strunosti
menadera i jednostavno nedostatka iskustva.
Poraavajue je da od nekoliko miliona poduhvata koji se pokrenu svake godine,
svaki deseti doeka deseti roendan. Ipak, preduzetnici ne trebaju da dozvole da ih neka
statisika natera da odustanu od potencijalno protabilne ideje. Mnogi preduzetnici
zapoinju poduhvate paralelno sa njihovom stvarnom profesijom i zbog toga nikada
se u potpunosti emocionalno i praktino ne posvete investiciji, to je neophodno za
ostvarenje kontinualnog uspeha.
U prilog tome, treba imati u vidu da se najvei broj poslovnih poduhvata nikada
pravno ne registruje kao korporacija ili ortakluk, jer nemaju nameru da rastu. Ako je
preduzetnik posveen anse za njegov uspeh znaajno rastu. Svaki etvrti vlasnik koji
radi puno radno vreme ima ansu da odri svoje poslovanje 8 godina. Ako se vlasnitvo
prenese oekuje se da biznis preivi jo najmanje 8 godina, takoe sa ansom 1 prema 4.
67
ta ako preduzetnik ne eli da njegov biznis preivi toliko dugo? Takvi preduzetnici
treba da identikuju svoje motive, ciljeve i razliite potencijalne ishode koji oznaava-
ju lini uspeh, postavljajui sebi sledea pitanja: da li je prihvatljivo da sredstva budu
vezana znaajan vremenski period, naroito u periodima gubitka? Da li uspeh znai
dugoroni opstanak ili razvoj preduzea samo dok postoji ansa?
Koliko god da preduzetnik odlui da traje njegov biznis, injenica je da on treba
da se razvije na logian i stabilan nain, kako bi prisvojio svaku vrstu nagrade. Nakon
to smo pregledali statistiku i naznaili potrebu za istraivanjem odreenih potreba
poslovnog poduhvata, prelazimo na sledee korake, a to su izvori i metode generisa-
nja ideja. Ovo treba da pomogne preduzetniku u sprovoenju detaljnijeg istraivanja
potencijalne ideje, drugaije nazvano analiza poslovnih ansi.
3.1. IZVORI BIZNIS IDEJA
Na oblikovanje biznis ideje e uticati ranije iskustvo, obuka, obrazovanje i vetine
preduzetnika. Akumulacija znanja, vetina i iskustva oznaava se terminom ljudski
kapital, to je koncept koji ekonomisti esto koriste u kontekstu trita rada. Na deni-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
sanje poslovnih ideja mogu uticati radno iskustvo, individualna obuka i prepoznavanje
mogunosti da se odreeni proizvod ili proces bolje napravi ili sprovede.
Prvi korak za svakog preduzetnika je generisanje nove ideje. Najei izvori novih
ideja koje preduzetnici koriste su: klijenti, postojei proizvodi i usluge, kanali distri-
bucije, dravna uprava i istraivanje i razvoj. Nakon to preduzetnik doe na ideju,
mora proceniti dostupne mogunosti za sprovienje te ideje u praksu. Pri tome se
postavljaju sledea pitanja:
Da li to ve postoji?
Da li je bilo neuspenih pokuaja u prolosti?
Da li se neko drugi ve toga setio?
Da li je potencijalna ideja slepa ulica, nia, postojea ansa ili kompletno
neistraena ansa za razvoj biznisa?
1. Potencijalni preduzetnici moraju stalno usmeravati panju na potencijalne
klijente. Ova panja moe biti neformalno posmatranje potencijalnih ideja ili
potreba ili formalno organizovanje dogaaja, na kojima e klijenti imati prilike
da iskau svoja miljenja. Potrebno je voditi rauna da li ideja ili potreba ima
dovoljno veliko trite, koje e podravati novi poduhvat.
2. Potencijalni preduzetnici bi takoe trebalo da uspostave formalan metod pra-
enja i procene postojeih proizvoda i usluga na tritu. Ovakve analize esto
otkrivaju naine na koje se ove ponude mogu poboljati, to moe dovesti do
novog proizvoda ili usluge, koji bi bio prikladniji za trite, sa veim potencijalom
prodaje i prota.
3. lanovi kanala distribucije su takoe odlian izvor novih ideja jer poznaju po-
trebe trita. Pored toga to esto imaju predloge za nove proizvode, mogu biti
od pomoi preduzetniku i u njegovom marketingu. Jedan preduzetnik je od
prodavca u velikoj robnoj kui saznao da se njegove majice loe prodaju zbog
boje. Nakon to je uzeo u obzir ovaj predlog i promenio boje, njegova kompanija
je postala kljuni dobavlja nebrendiranih majica u dravi.
4. Dravna uprava moe biti izvor ideja za nove proizvode na dva naina. Prvo,
dokumenti Zavoda za intelektualnu svojinu sadre razne mogunosti za nove
proizvode. Iako se patenti kao takvi esto ne mogu iskoristiti, mogu dati ideje
za nove proizvode, a mogue je doi do liste patenata koji se mogu licencirati
ili prodavati. Drugo, ideje o novim proizvodima mogu biti rezultat reakcije na
zakonsku regulativu. Na primer, Zakon o bezbednosti saobraaja propisuje da
svaki automobil mora imati komplet opreme za prvu pomo.
5. Najvei izvor novih ideja je napor koji preduzetnik ulae u istraivanje i razvoj,
to moe biti formalna aktivnost uz trenutni posao ili neformalna laboratorija u
podrumu ili garai. Jedan istraiva koji je radio u poznatoj svetskoj kompaniji je
razvio novu plastinu smolu, koja je postala osnova novog plastinog leaja, kao
i njegovog novog poduhvata Arnolite Pallet Company, poto njegova tadanja
kompanija nije bila zainteresovana za razvoj ideje.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
3.2. METODE GENERISANJA IDEJA
Iako postoji mnotvo razliitih izvora ideja, nai ideju koja e biti osnova novog po-
duhvata moe biti problem. Preduzetnik moe koristiti nekoliko metoda za generisanje
i testiranje novih ideja, kao to su: brejnstorming, fokus grupe i problemska analiza.
BRAINSTORMING
Brejnstorming je grupna metoda dobijanja novih ideja i reenja. Brejnstorming prua
ljudima veu stimulaciju za kreativnost, kroz okupljanje i zajedniko uee u grupnim
organizacionim aktivnostima. Iako ideje koje generiu grupe najee ne daju osnovu za
dalji razvoj, moe se pojaviti dobra ideja. Do ovoga obino dolazi kada se brejnstorming
fokusira na konkretan proizvod ili trino podruje. Brejnstorming bi trebalo da bude
zabavan, bez dominacije ili ometanja diskusije.
Kod primene brejnstorming-a, treba se pridravati sledeih pravila:
1. U grupi nije dozvoljeno kritikovanje svaka ideja se prihvata.
2. Podstie se slobodna volja preferiraju se ire ideje.
3. to vie ideja, to bolje vea je verovatnoa da e se pojaviti korisne ideje.
4. Postie se kombinovanje i poboljanje ideja za dobijanje nove ideje se mogu
koristiti tue ideje.
Jedna velika banka je uspeno primenila brejnstorming za razvoj asopisa koji
je klijentima pruao kvalitetne informacije. Organizovan je brejnstorming za
fnansijske direktore, koji se fokusirao na trine karakteristike, sadraj infor-
macija, uestalost izdanja i promotivnu vrednost asopisa za banku. Nakon
to su utvreni opti format i uestalost izdanja, odrane su fokus grupe sa
fnansijskim direktorima kompanija iz nekoliko razliitih gradova radi raz-
matranja formata novog asopisa i njegovog znaaja i vrednosti. Rezultati
dobijeni ovim putem posluili su kao osnova za novi fnansijski asopis, koji
je dobro prihvaen na tritu.
FOKUS GRUPE
Fokus grupe su grupe pojedinaca koje pruaju informacije u struktuiranom obliku
i koje se koriste za razliite namene jo od 50-tih godina prolog veka. Moderator vodi
grupu u otvorenom, detaljnom razgovoru ne samo kroz postavljanje pitanja za koje
su potrebni odgovori. Kada je u pitanju novi proizvod, moderator moe usmeravati
razgovor grupe direktivno ili nedirektivno. Grupa od 8 do 15 lanova dobija komentare
lanova druge grupe, radi kreativne konceptualizacije i razvoja ideje za novi proizvod,
koji e zadovoljiti potrebu iskazanu na tritu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
Kompanija koja je bila zainteresovana za trite papua je dobila proizvodni
koncept za tople i udobne kune papue od fokus grupe koja se sastojala od 12
ena razliitog drutveno-ekonomskog porekla. Koncept je razvijen u nove
enske papue, koje su doivele uspeh na tritu, a sam reklamni slogan je bio
rezultat komentara fokus grupe. Pored generisanja novih ideja, fokus grupe su
odlian metod za inicijalno razmatranje ideja i koncepata. Primenom nekog od
postojeih postupaka, postoji mogunost kvantitativne analize rezultata, ime
fokus grupa postaje korisna metoda za generisanje novih proizvodnih ideja.
68
PROBLEMSKA ANALIZA
Problemska analiza predstavlja metodu dobijanja novih ideja i reenja fokusiranjem
na probleme. Analiza koristi pojedince na slian nain kao fokus grupe za generisanje
novih biznis ideja. Meutim, ovde se ne generiu nove ideje, ve potroai dobijaju
listu problema vezanu za odreenu kategoriju proizvoda. Zatim se od ispitanika trai
da deniu i analiziraju proizvode iz kategorije sa kojom imaju odreeni problem. Ova
metoda je esto ekasna, jer je lake povezati postojee proizvode sa datim problemima
i denisati ideju za novi proizvod nego generisati potpuno novu ideju za proizvod.
Rezultati problemske analize se moraju paljivo razmatrati, jer je mogue da ne
odraavaju poslovnu ansu sa dovoljno realnosti. Na primer, predstavljanje kompaktne
kutije itarica kao odgovor na postojee kutije koje ne mogu da stanu na police nije
imalo uspeha, jer veliina pakovanja nije imala znaajan uticaj na stvarno ponaanje
kupaca. Da bi donela rezultate, problemsku analizu treba koristiti za denisanje proi-
zvodnih ideja, koje e se dalje ocenjivati.
3.3. KREATIVNOST I INOVACIJA
Istorijski posmatrano, termin preduzetnik je imao dugu evoluciju, a tek ga je um-
peter povezao sa pojmom inovacije, deniui preduzetnika kao nekoga ko proba nove
kombinacije i neistraene tehnologije. S akcentom na protno delovanje, preduzetnik
je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preduzimanjem poslovnog rizika,
plasira proizvode, usluge i ideje na tritu radi sticanja dobiti.
69

U dananjem turbulentnom okruenju, organizacije moraju biti inovativne da bi
opstale. Neophodno je da razvijaju nove poizvode/usluge i da prihvate najnoviju tehno-
logiju. Takoe, moraju biti kreativne. U svakodnevnom govoru, kreativnost i inovacija
su pojmovi koji se esto koriste kao sinonimi. Meutim, ta dva pojma se ipak razlikuju
pa ih zbog toga treba preciznije objasniti. Kreativnost je stvaranje novih ideja, nezavisno
od njihove eventualne primenljivosti. Inovacija je transformacija novih ideja u korisne
proizvode ili usluge.
Kreativnost je, dakle, podloga za inovacije, a inovacije su rezultat primenjene kre-
ativnosti. Svaka kreativna ideja ne mora postati inovacija, ali nema inovacije bez kre-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
ativnosti. Inovacija je klju ekonomskog razvoja bilo koje kompanije, regije ili zemlje.
Promena tehnologije izaziva pad prodaje starih proizvoda, a stare privredne grane
nestaju. Izumi i inovacije su gradivni blokovi svake privredne jedinice. Tomas Edison je
navodno rekao da inovativnost predstavlja 1 procenat inspiracije i 99 procenata znoja.
VRSTE INOVACIJA
Prema jedinstvenosti ideje, postoje razliiti nivoi inovacija. Po opadajuem redosle-
du inovativnosti, tri osnovne vrste informacija su: napredne (revolucionarne) inovacije,
tehnoloke inovacije i obine inovacije. Naravno, najree su napredne inovacije, koje
esto formiraju platformu za razvoj buduih inovacija u odreenoj oblasti. Kao osnova
daljeg inoviranja u nekoj oblasti, potrebno je da budu zatiene to jaim patentima,
poslovnim tajnama, odnosno pravima intelektualne svojine. Napredne inovacije obu-
hvataju ideje kao to su: penicilin, maina za ve, raunar, avion, automobil i internet.
Dr ang Liju je svetski ekspert u oblasti tehnologije senzora, koji se bavi
inovacijama i izgradnjom sistema za nano senzore za automobilsku, biome-
dicinsku, komercijalnu i industrijsku primenu. Jedan od njegovih pronalazaka
vezan je za sistem elektrohemijskih senzora, koji mogu prenositi nalaze obli-
njem prijemniku. Jedan takav ureaj moe da analizira stanje motornog
ulja u motoru ili meri nivo glukoze u krvi. Jedan od njegovih najnovijih nano
izuma detektuje bu u kuama, skrivene bombe, narkotike i termite. Iako je
objavio veinu pronalazaka, dr Liju jo uvek dri 17 patenata u oblasti elek-
trohemijske i senzorske tehnologije, od kojih je veina licencirana.
70
Druga vrsta inovacija tehnoloke inovacije - nastaju ee od naprednih i najee
nisu na istom nivou naunog otkria i unapreenja. Meutim, ovo su veoma znaajne
inovacije, na osnovu toga to nude napredak u oblasti proizvoda, odnosno trita. U
tom smislu, potrebno ih je zatititi. U tehnoloke inovacije spadaju personalni raunari,
mlazni avioni i ureaji za slanje slika, zvunih i tekstualnih poruka. Slika 2. Prikazuje
vrste inovacija u odnosu na njihovu jedinstvenost i uestalost.
Kompanija Analiza Inc, koja posluje ve dui niz godina u oblasti biolokih
nauka, je razvila i prodaje sistem koji omoguava proizvoaima lekova da
brzo pronau najprikladnija hemijska jedinjenja za nove lekove. Ova radna
stanica testira vie razliitih jedinjenja lekova i identifkuje one koji su naj-
adekvatniji za novi lek, na osnovu potencijalne reakcije ljudskog tela na to
jedinjenje. Ova kompanija nastavlja da istrauje tehnoloke inovacije, kao to
su: napredni proizvod za testiranje krvi u dijagnostici karcinoma, proizvod
za produetak ivota trombocita u krvi i test trudnoe za krave.
71
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
Slika 2. Vrste inovacija
Obine enovacije, kao poslednja vrsta, se najee javljaju i proiruju tehnoloke
inovacije, kroz pruanje boljih proizvoda ili usluga ili kroz ostvarivanje boljeg prola-
za na tritu. One nastaju na osnovu analize trita i tehnoloke receptivnosti, a ne
nametanja. Trite ima vei uticaj na inovaciju (trini pull sistem povlaenja) od
tehnologije (tehnoloki push sistem guranja). U tom smislu, cilj doi do inovacije i
napraviti proizvod ili uslugu prema identikovanoj tritnoj potrebi.
Sara Blejkli postala je jedan od najpoznatijih enskih preduzetnika u svetu,
tako to je razvila jednu obinu inovaciju. U elji da se rei usecanja enskih
arapa, dola je na ideju da im odsee deo predvien za stopala. Uloila je sav
novac koji je imala (5.000 dolara) i sa svojih 27 godina pokrenula danas svet-
ski poznatu kompaniju za proizvodnju steznika Spanx. Kompanija Spanx
je nakon samo 8 godina poslovanja zabeleila poslovni prihod od preko 300
miliona amerikih dolara.
72
STEPEN INOVATIVNOSTI
Jedan od problema sa kojom se suoavaju preduzetnici je denisanje novog pro-
izvoda, odnosno identikovanje onoga to je zaista novo i jedinstveno u ideji. Modne
farmerke su postale veoma popularne, iako sam koncept farmerki nije nov. Novitet je
bila upotreba brendova, kao to su npr. Replay i MissSixty. Sony je Wokmen pretvorio
u jedan od najpopularnijih noviteta 80-tih godina prolog veka, iako je koncept kase-
tofona postojao ve godinama. U ovakvim sluajevima, novina je bila u potroakom
konceptu. Ostale vrste proizvoda, koji nisu morali da budu konceptualno novi, se
takoe deniu kao novi.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
Dosta starih proizvoda koji su nueni u novim ambalaama, proizvoai su
nudili kao nove proizvode. Kada su proizvoai sokova predstavili limenku,
za neke potroae je ovo bio sasvim nov proizvod, iako je jedina razlika bila
u ambalai. Otkrie spreja u limenci predstavlja jo jedan primer promene
pakovanja kojom se starim, proverenim proizvodima kao to su lag, dezodo-
rans i lak za kosu, dodaje element novine. Limenke sa poklopcem na odvrta-
nje, plastine fae, higijenska pakovanja i slamice takoe doprinose inovaciji
starih proizvoda. Neke kompanije, kao to su proizvoai deterdenata, me-
njaju samo boju pakovanja i dodaju re Novo na ambalau i u promotivni
materijal.
Na industrijskom tritu, proizvod se moe nazvati novim ako postoje odreene
promene ili modikacije u dizajnu samog proizvoda. Na primer, poboljanje u oblasti
metalurgije dovela su do poveanja preciznosti i snage mnogih sirovina koje se koriste
u industrijskoj proizvodnji (npr. za proizvodnju maina). Ove poboljane karakteristike
proizvoaima maina daje mogunost da svoje proizvode koji sadre jae metale pred-
stave kao nove. Slino tome, svaka nova verzija Microsoft Excel-a obino podrazumeva
samo manja poboljanja.
U cilju poveanja obima prodaje, mnogi proizvoai dodaju nove proizvode posto-
jeim linijama proizvoda. Na primer, farmaceutska kompanija koja u svoju liniju pro-
izvoda dodaje tablete za grip i dugogodinji proizvoa sapuna koji uvodi deterdente
za pranje posua reklamiraju proizvode kao nove. U oba sluaja je proizvod nov samo
za proizvoaa, ali ne i za potroaa. Sa sve veim akcentom na diversikaciji u svet-
skoj privredi, ovakva situacija postaje sve ea. Preduzea stalno trae nova trita za
eksploataciju, u cilju poveanja prota i ekasnije upotrebe sopstvenih resursa. Ostala
preduzea jednostavno menjaju jedan ili vie elemenata marketing miksa, da bi starim
proizvodima dala novi imid.
Novi proizvodi se mogu klasikovati sa stanovita potroaa ili preduzea. Predu-
zetnik bi trebalo da analizira oba stanovita jer sposobnost uspostavljanja i postizanja
proizvodnih ciljeva, zajedno sa percepcijom potroaa ovih ciljeva, denie uspeh ili
neuspeh novog proizvoda. Tumaenje onoga to se sa stanovita potroaa moe sma-
trati novim proizvodom je veoma iroko. Pokuaj identikacije novih proizvoda odre-
uje stepen novine na osnovu toga koliko potroa mora promeniti svoje ponaanje ili
koliko mora nauiti da bi mogao koristiti novi proizvod. Ova tehnika posmatra novitet
u smislu njegovog uticaja na potroaa - da li je pakovanje drugaije, da li se ziki
promenio i da li se radi o poboljanoj verziji starog, postojeeg proizvoda.
Tomas Robertson je denisao tri kategorije inovacija koje se zasnivaju na uticaju
koji upotreba proizvoda moe imati na utemeljene obrasce ponaanja potroaa. Ve-
ina proizvoda spada u kontinualne inovacije, kao to su godinje promene dizajna
automobila, promene modnih stilova, promene pakovanja, veliine ili boje proizvoda.
Proizvodi kao to su CD, Wokmen i iPod spadaju u delimino kontinualne inovacije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
Potpuno novi proizvodi, koji spadaju u diskontinualne inovacije su relativno retki
i zahtevaju dosta uenja od potroaa, jer ovi proizvodi zadovoljavaju neispunjenu
funkciju ili imaju postojeu funkciju na sasvim novi nain. Internet predstavlja pri-
mer diskontinuirane inovacije, koji donosi radikalnu promenu stila ivota savremenog
drutva. Osnova za identikovanje novih proizvoda prema njihovom uticaju na obrasce
ponaanja kupaca se zasniva na marketing lozoji da je zadovoljavanje potreba po-
troaa osnova trajnosti poslovnog poduhvata.
Sa stanovita preduzea, inovativno preduzetniko preduzee, uz prepoznavanje
naina na koji potroai opaaju novitete, moe smatrati neophodnim da klasikuje
svoje nove proizvode po slinim dimenzijama. Ovde je bitna razlika koja postoji izme-
u novih proizvoda i novih trita (tj. razvoj trita). Novi proizvodi se odreuju na
osnovu koliine poboljane tehnologije, gde se trini razvoj zasniva na stepenu nove
segmentacije.
Situacija u kojoj postoji nova tehnologija i novo trite je najtea i najkompliko-
vanija, uz najvei stepen rizika koji nosi. Imajui u vidu da novi proizvod obuhvata i
novu tehnologiju i nove klijente ije se potrebe zadovoljavaju, preduzee mora pa-
ljivo izraditi novu marketing strategiju. Zamene, proirenja, poboljanja proizvoda,
reformulacije, reklama i prodaja obuhvataju strategije razvoja proizvoda i trita, ija
sloenost zavisi od toga da li preduzee poseduje pretnodno iskustvo sa slinim proi-
zvodom ili ciljnim tritem.
Faktori koji utiu na preduzetnike, a koje oni ne mogu kontrolisati variraju od
promene ukusa potroaa i tehnolokog napretka, pa sve do promena ekonom-
skih uslova, drutvenih trendova ili ak promena vremenskih prilika. Stva-
rajui potrebu za novim prozvodima ili uslugama, samim tim ove promene
stvaraju anse za nove preduzetnike. Sa druge strane, odreeni preduzetnici
dolaze do zakljuka da njihova preduzea nee preiveti, jer sa pojavom novih
proizvoda ili usluga, postojea zastarevaju. U narednom delu prikazaemo
neke trendove i njihov uticaj na preduzetnitvo.
NOVI TREND U ISHRANI
Jedan od nedavnih trendova koji je imao veliki uticaj na prehrambenu in-
dustriju jeste ishrana koja je podrazumevala unoenje niske koliine ugljenih
hidrata. Kada je ovaj nain ishrane postao popularan, najvei deo trita je
bio snabdevan od strane manjih preduzetnika, jer je ovaj deo trita smatran
niom. Dok su odreeni preduzetnici razvijali proizvode namenjene proizvode
specijalno namenjene manjim prehrambenim radnjama, drugi su otvarali
restorane ili prodavnice koje su nudile proizvode pomenutog tipa. Ovaj trend
je imao uticaj i na proizvoae u prehrambenoj industriji. Poljoprivrednici
koji su se abvili prozvodnjom mesa zabeleili su poveanu tranju za svojim
proizvodima, dok su oni koji su gajili krompir i penicu beleili padove tranje,
a samim tim i prodaje svojih proizvoda.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
Kako je tranja za proizvodima sa niskim sadrajem ugljenih hidrata doiva-
la vrhunac, znaajan broj velikih kompanija uao je na ovo trite, to je imalo
negativan uticaj na jedan broj nezavisnih preduzetnika. Velike korporacije,
kao to je Kellogs poele su da prodaju itarice sa niskim sadrajem ugljenih
hidrata i u radnjama se mogao nai irok spektar prozvoda tog tipa. Ovo je
rezultiralo znaajnim padom prodaje nezavisnih preduzetnika koji su bili
prvi proizvoai na ovom tritu, pri emu su mnogi zatvorili svoje biznise.
Postoje razliita miljenja vezana za budunost ove privredne grane; dok jedni
strunjaci smatraju da je tranja dostigla vrhunac i da e u narednom periodu
konstantno padati, drugi veruju da e i u budunodti zadrati postojei nivo.
ELEKTRONSKI OTPAD
Dok za jednu grupu ljudi, elektronski otpad predstavlja problem, za druge
predstavlja ansu za uspeh. Zastarela tehnologija se odnosi na stare kom-
pjutere, televizore, telefone i druge elektrine aparate. Godinje se reciklira u
proseku preko milijardu kilograma ovih ureaja. Tokom devedesetih godina
prolog veka ovo je stvorilo anse za mnoge preduzetnike. Stamp Korbin bio
je tehnoloki konsultant koji je 1996. godine prodao 200 kompjutera kompa-
niji Cincinnati Bell, a kao deo ugovora korporacija je zahtevala od njega da
preuzme njihove stare maine.
Tada je Korbim doao na ideju da osnuje kompaniju koja e prodavati polov-
ne kompjutere i nazvao je RetroBox. Pravna regulativa je dodatno poveala
tranju za kompanijama kao to je RetroBox. Svaka kompanija koja se bavila
ovim poslom bila je odgovorna za neovlaeno javno objavljivanje informacija
o svojim klijentima (kao to su fnansijske informacije). U tu svrhu RetroBox
je razvio softver koji u potpunosti brie podatke sa preuzetih polovnih rau-
nara. Drugi propisi se odnose na ilegalno odlaganje elektronike na otpad, to
je stvorili nove anse za preduzetnike koji se bave recikliranjem elektronskim
otpadom.
3.4. ANALIZA POSLOVNE ANSE
Neki preduzetnici imaju sposobnost da prepoznaju poslovnu ansu, koja je od po-
djednakog znaaja za preduzetniki proces i za rast poslovanja. Prepoznavanje anse
daje mogunost preduzetniku da uspeno odgovori na nezadovoljenu potrebu dovoljne
veliine, to e dovesti do dovoljno velikog obima prodaje i prota. Sprovedena su
znaajna istraivanja procesa prepoznavanja anse i izraeno nekoliko modela, a jedan
od njih prikazan je na slici 3.
Kao to je navedeno, prepoznavanje anse je najee rezultat znanja i strunosti
odreenog preduzetnika i u odreenim sluajevima, preduzetnikog poslovanja. Na-
vedeno prethodno znanje nastaje kombinacijom obrazovanja i iskustva, a relevantno
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
iskustvo bi moglo da se odnosi na posao ili potie iz linih iskustava i deavanja. Pre-
duzetnik mora biti svestan znanja i iskustva koje poseduje i mora posedovati elju da
ga razume i iskoristi. Ostali bitni elementi ovog procesa su oprez preduzetnika i pre-
duzetnike mree.
Izmeu opreza preduzetnika i prethodnog poznavanja trita i potroakih proble-
ma postoji pozitivna korelacija. Preduzetnici koji poseduju sposobnost da prepoznaju
znaajne poslovne anse su na stratekom poloaju koji im omoguava da uspeno zavr-
e proces planiranja i razvoja proizvoda, a zatim i da uspeno pokrenu nove poduhvate.
Slika 3. Model procesa prepoznavanja anse
73
Preduzetnik mora paljivo proceniti svaku inovativnu ideju i ansu, a plan analize
anse je dobro sredstvo za to. Plan procene anse nije poslovni plan, imajui u vidu
da se fokusira na ideju i trite za tu ideju, a ne na sam poduhvat. Ovaj plan je krai
od poslovnog plana i ne sadri formalne nansijske iskaze poslovnog poduhvata. Plan
razvoja anse slui kao osnova za odluivanje o delovanju u vezi sa ansom, odnosno
o ekanju na drugu (poeljno bolju) ansu. Plan analize anse najee obuhvata etiri
koraka: (1) procenu ideje i konkurencije, (2) procenu domaeg i meunarodnog trita
i anse, (3) procenu preduzetnikog tima (4) denisanje kljunih koraka potrbnih da
bi ideja postala odriv poslovni poduhvat.
1. Procena ideje i konkurencije
Kao jedan od glavnih delova plana procene anse, ovaj deo se fokusira na samu
ideju i njenu konkurenciju. Proizvod ili usluga se moraju to detaljnije opisati,
pri emu prototip ili skica proizvoda moe biti od koristi za razumevanje svih
njegovih delova i karakteristika. Potrebno je identikovati i popisati sve konku-
rentske proizvode i kompanije na trinom prostoru proizvoda, odnosno usluge.
Ideje za nove proizvode/usluge treba uporediti sa barem tri konkurentska pro-
izvoda/usluge, koji su najsliniji u smislu zadovoljavanja identikovane trine
potrebe. Rezultat ove analize je opis razliitosti i jedinstvenosti novog proizvoda/
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
usluge, na osnovu ega se utvruju jedinstvene prodajne mogunosti. Ako ideja
nema barem 3 5 jedinstvenih prodajnih mogunosti u odnosu na konkurente,
preduzetnik mora dodatno istraiti da li je ideja zaista dovoljno jedinstvena da
bi na tritu bila konkurentna i uspena.
2. Procena trita i anse
Drugi deo plana analize anse se odnosi na veliinu i karakteristike trita. Po-
trebno je prikupiti podatke sa drita koji pokrivaju barem tri godine, kako bi
trend bio reprezentativan za itavu granu, trite, trini segment i ciljno trite.
Ovo se moe postii prikupljanjem to vie sekundarnih (objavljenih) podataka.
Na primer, kod ideje motocikla za tinejdere, potrebno je nabaviti trine stati-
stike o transportnoj industriji (itava industija), zatim tritu motocikala (itavo
trite), motociklima za tinejdere (trinom segmentu) i o tinejderima kojima
su motocikli potrebni (ciljno trite). Ovaj pristup levka oznaava celokupnu
veliinu granskog trita, kao i veliinu konkretnog ciljnog trita.
Pored utvrivanja veliine ovih trita, potrebno je utvrditi i svaku njihovu karak-
teristiku. Da li trite pokriva nekoliko velikih ili vie manjih kompanija? Koliko
brzo trite odgovara na nova preduzea koja ulaze? Koliko se novih proizvoda
godinje predstavlja na tom tritu? Kolika je geografska disperzija tog trita?
Koja se trina potreba zadovoljava? Koje druge proizvode preduzee moe
lansirati na ovom tritu? Kakva je priroda i veliina meunarodnog trita?
Na osnovu ovog dela plana analize anse, preduzetnik moe utvrditi veliinu i
karakteristike trita, a zatim i da li je ovo trite dovoljno veliko i prikladno da
opravda potrebno vreme i napor na daljem razvoju biznis plana i stvarni ulazak
na trite.
3. Procena preduzetnikog tima
U sledeem koraku treba izvriti procenu preduzetnika i preduzetnikog tima.
Barem jedna osoba u timu mora imati iskustvo u grani na koju se ideja odnosi.
Ova karakteristika je u korelaciji sa verovatnoom uspeha poduhvata. Potrebno
je odgovoriti na nekoliko pitanja, kao to su: zato je ova ideja i ansa uzbudlji-
va? Da li e ideja i ansa biti zanimljiva i kada splasne poetno uzbuenje? Kako
ideja i ansa odgovaraju linom poreklu i iskustvu preduzetnika? Kako odgova-
raju preduzetnikom timu? Ovaj deo plana analize anse je generalno manji od
prethodna dva i pomae preduzetniku da utvrdi da li je prava osoba za uspeno
lansiranje ideje na trite.
4. Denisanje kljunih koraka
Poslednji deo plana analize anse denie kljune korake, koji se moraju predu-
zeti da bi se ideja materijalizovala na tritu. Koraci se moraju identikovati i
sekvencijalno urediti, na osnovu ega se utvruju vreme i novac koji su potrebni
za svaki korak. Preduzetnik uvek mora imati u vidu da veina preduzetnika pot-
ceni trokove i vreme za oko 30 procenata.
Analiza poslovnih ansi koja je opisana u prethodnom delu moe da poslui kao
okvir za procenu faktora koji deniu jaku ili slabu poslovnu ansu. Ovi faktori mogu
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
biti podeljeni na trine, nansijske, konkurentske, upravljake i rizine. Navedeni
faktori treba da budu detaljnije objanjeni i da predvide potrebna poboljanja, unapre-
enja, potrebne vremenske okvire i obezbede konkurentnost u budunosti. Tabela 3.
prikazuje jedan mogui okvir za procenu poslovne anse u odnosu na razliite fakore.
Tabela 3. Okvir za procenu ansi
74
FAKTOR KRITERIJUM JAKA ANSA SLABA ANSA
Trite
Potreba Identfkovana Neidentfkovana
Kupci / potroai Dostupni
Nedostupni, lojalni drugom
proizvodu / usluzi
ivotni ciklus proizvoda Dugaak Kratak
Struktura privredne grane Konkurencija / mogu ulazak Agresivna konkurencija
Trini rast Rastue 30-50 % Opadajue manje od 10%
Bruto mara 30-50 % Manje od 20%, nestabilno
Potencijalni trini udeo za 5
god
20 % i vie Manje od 5%
Finansije
Proft nakon oporezivanja 10-15% ili vie Manje od 5%
Vreme do izjednaenja prihoda
i rashoda
Ispod 2 godine Vie od 3 godine
Vreme do pozitvnog novanog
toka
Ispod 2 godine Vie od 3 godine
Potencijalni povraaj na
investciju
25% ili vie godinje Manje od 15-20% godinje
Vrednost Visoka strateka vrednost Niska strateka vrednost
Potrebni kapital Nizak - srednji (dostupan) Vrlo visok (nedostupan)
Izlazak Mogu, izvodljiv Nedefnisan
Konkurencija
Trokovi proizvodnje,
marketnga i distribucije
Najnii Najvii
Stepen kontrole nad cenama,
resursima i kanalima
distribucije
Srednji do jak Slab
Mogue barijere i zatta prava
Odgovor / trajanje barijera
Da
6 meseci do 1 godina
Nema
Nema
Pravna ugovorna prednost Vlasnitvo ili ekskluzivitet Nema
Izvori diferencijacije Brojni Nekoliko ili nimalo
Konkurentske strategije ivi i pust drugi da ive Defanzivne i veoma reaktvne
Upravljanje i
rizik
Upravljaki tm Postoji, jak, dokazan uinak
Slab, neiskusan, nedostaju
kljune vetne
Kontakt i mree
Dobro razvijene, kvalitetne i
dostupne
Neizgraene, ograniene,
nedostupne
Rizik Nizak Visok
Nepremostve prepreke Nema Jedna ili vie
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
3.5. PROCES RAZVOJA PROIZVODA
Kada se ideje pojave iz izvora ideja ili na osnovu kreativnog reavanja problema,
neophodan je dalji razvoj i razrada. Ovaj proces razrade, proces planiranja i razvoja
proizvoda, je podeljen u pet osnovnih faza: faza ideje, faza koncepta, faza razvoja pro-
izvoda, faza probnog lansiranja i komercijalizacija. Proces razrade dovodi do poetka
ivotnog ciklusa proizvoda, koji sadri faze koje prolazi svaki proizvod, od uvoenja na
trite (komercijalizacija), do njegovog povlaenja sa trita (umiranje).
75

U svakoj fazi procesa planiranja i razvoja proizvoda treba uspostaviti kriterijume
za ocenjivanje, koji moraju biti sveobuhvatni i u dovoljnoj meri kvantitativni, kako
bi u svakoj fazi razvoja obezbedili detaljno ocenjivanje proizvoda. Kriterijumi se us-
postavljaju za potrebe procenjivanja nove ideje u smislu trine anse, konkurencije,
marketing sistema, nansijskih i proizvodnih elemenata.
Neophodno je postojanje trine anse u obliku nove ili postojee potrebe za pro-
izvodom. Utvrivanje tranje na tritu je svakako najvaniji kriterijum nove ideje za
proizvod. Procena trine anse i veliine trita bi trebalo da obuhvati: karakteristike i
stavove potroaa ili industrija kao potencijalnih kupaca, veliinu potencijalnog trita
u koliinama i novanim jedinicama, prirodu trita u odnosu na fazu ivotnog ciklusa
(rast ili pad) i trini udeo koji bi realno mogao pripasti proizvodu.
Potrebno je proceniti i konkurentne proizvoae, cene i marketing aktivnosti, naro-
ito u smislu njihovog uticaja na trini udeo predloene ideje. Nova ideja bi trebalo da
bude uspean konkurent proizvodima/uslugama koji ve postoje na tritu, osobinama
koje su sline ili koje prevazilaze postojeu i potencijalnu konkurenciju. Nova ideja bi
trebalo da ima jedinstvenu diferencijalnu prednost, koja se zasniva na proceni svih
konkurentnih proizvoda/usluga koje zadovoljavaju iste potroake proizvode.
Nova ideja mora biti u skladu sa postojeim menaderskim sposobnostima i marke-
ting strategijama. Preduzee bi trebalo da iskoristi svoje marketing iskustvo i strunost
u ostalim oblastima u radu na novom proizvodu. Pri proceni stepena prikladnosti,
potrebno je razmotriti nekoliko elemenata: stepen do koga se sposobnost i vreme po-
stojeeg prodajnog sistema moe preneti na novi proizvod, mogunost prodaje proi-
zvoda preko uspostavljenih kanala distribucije kompanije i sposobnost da se obezbedi
potrebna reklama i propaganda za predstavljanje veih proizvoda.
Predloena ideja za proizvod/uslugu mora imati podrku i dati doprinos nansij-
skom statusu kompanije. Potrebno je utvrditi jedinine trokove proizvodnje, troko-
ve marketinga i koliinu potrebnog kapitala, taku pokria i dugoronu perspektivu
proizvoda.Takoe je potrebno proceniti kompatibilnost proizvodnih potreba novog
proizvoda sa postojeim kapacitetima, mainama i kadrovima. Ako se nova ideja ne
moe uklopiti u postojee proizvodne procese, nastaju dodatni trokovi za kapacitete i
opremu koje je potrebno uzeti u obzir. Neophodno je da svi materijali koji su potrebni
za proizvodnju novog proizvoda budu dostupni i raspoloivi u potrebnim koliinama.
Kada je u pitanju konkurencija, esto se javljaju pitanja etinosti ponaanja. Pre-
duzetnik mora vriti nadzor nad formalnom procenom ideje tokom itavog njenog
razvoja. Neophodno je da preduzetnik bude siguran da proizvod moe predstavljati
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
osnovu novog poduhvata. To se postie paljivom procenom rezultata svake faze pro-
cesa planiranja i razvoja proizvoda. Ovo donosi odluku o zapoinjanju ili odlaganju
odreene faze, i to: faza ideje, faza koncepta, faza razvoja proizvoda i faza probnog
lansiranja. Nakon zavretka naveden etiri faze proizvod se lansira na trite i ulazi u
komercijalizaciju.
1. Faza ideje
U fazi ideje je potrebno identikovati ideje sa potencijalom i eliminisati neprak-
tine ideje, u cilju maksimalnog iskorienja resursa kompanije. Metod ocenji-
vanja koji se uspeno koristi u ovoj fazi je kontrolna lista za sistemsku proveru
trita, gde se svaka nova ideja denie kroz svoje glavne vrednosti, doprinose i
koristi. Potroaima se prezentuju vrednosti novih proizvoda/usluga, radi utvr-
ivanja koju alternativu novog proizvoda/usluge treba primeniti, a koju odbaciti.
Ovaj metod daje kompaniji mogunost da testira vie alternativa novih ideja, koje
imaju potencijal za dalji razvoj, pri emu se resursi nee troiti na ideje koje nisu
u skladu sa trinim vrednostima.
Podjednako je bitno denisati potrebu za novom idejom, kao i za vrednou koju
ona donosi kompaniji. Ako nema potrebe za predloenim proizvodom, njegov
razvoj ne bi trebalo nastaviti. Slino tome, ako novi proizvod/usluga ne donosi
vrednost za preduzee, nije potrebno nastaviti sa njegovim razvojem. Precizno
utvrivanje potrebe za novom idejom moe iskoristiti utvrivanje potencijalne
trine potrebe u smislu izbora vremena, zadovoljstva, alternativa, koristi i rizi-
ka, buduih oekivanja, karakteristika poslovnih rezultata u smislu odnosa cene
i proizvoda, strukture i veliine trita i ekonomskih uslova. Elemente novog
proizvoda treba procenjivati ne samo na osnovu njegovih osnovnih karakteristi-
ka, ve i na osnovu njegove konkurentske snage. Poreenjem sa konkurentskim
proizvodima/uslugama ukazuje na snage i slabosti date ideje.
Odreivanje potrebe bi trebalo da se fokusira na vrstu potrebe, izbor vremena,
korisnike koji uestvuju u testiranju proizvoda/usluga, znaaj marketing pro-
menljivih koje se mogu kontrolisati, celokupnu strukturu trita i karakteristike
trita. Svaki element je potrebno proceniti u smislu karakteristika predmetne
ideje, a zatim i aspekata i mogunosti postojeih naina zadovoljavanja ove po-
trebe. Ovom analizom se utvruje domet postojee anse.
Kada se odreuje vrednost koju novi proizvod/usluga donosi preduzeu, potreb-
no je proceniti nansijski plan novane tokove, doprinos protu i povraaj
investicija u smislu ostalih ideja za proizvode i usluge i alternativnih investicija.
Potrebno je, to preciznije mogue, utvrditi novani iznos za svaki element koji
se odnosi na novu ideju, radi izrade kvantitativne procene. Navedene brojke se
mogu revidirati kada budu dostupne bolje informacije i tokom razvoja proizvo-
da/usluge.
2. Faza koncepta
Kada novi proizvod/usluga proe procenu u fazi ideje, potrebno ga je dalje razvi-
jati i razraivati u interakciji sa potroaima. U fazi koncepta se razraena ideja
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
dalje testira, kako bi se utvrdilo da li je potroai prihvataju. Inicijalne reakcije
potencijalnih potroaa ili lanova kanala distribucije na koncept se dobijaju
u odgovarajuem trenutku, pri emu je jedna od metoda za potroae otvoren
intervju, u kome se ispitanicima daju iskazi o zikim karakteristikama i atribu-
tima ideje za proizvod ili uslugu. U sluaju postojanja konkurentnih proizvoda
(ili usluga), ove izjave mogu porediti njihove osnovne karakteristike. Poeljne
i nepoeljne osobine proizvoda se mogu utvrditi na osnovu analize odgovora
potroaa, a zatim se poeljne osobine ugrauju u novi proizvod/uslugu.
Potrebno je proceniti osobine, cenu i propagandu i za razmatrani koncept i za
sve osnovne konkurente postavljanjem sledeih pitanja:
Kakav je novi proizvod u poreenju sa konkurentnim proizvodima/uslu-
gama u smislu kvaliteta i pouzdanosti?
Da li je koncept superiorniji ili loiji u odnosu na postojee proizvode/
usluge na tritu?
Da li je ovo dobra trina ansa za preduzee?
3. Faza razvoja proizvoda
U fazi razvoja proizvoda se odreuje reakcija potroaa na ziki proizvod/
uslugu. U ovoj fazi se esto koristi potroaki panel, gde se grupi potencijalnih
potroaa daju uzorci proizvoda. Uesnici prate i evidentiraju upotrebu proi-
zvoda i komentariu njegove prednosti i nedostatke. Ova tehnika je primerenija
proizvodnim idejama, a moe se primeniti samo kod nekih vrsta usluga. Panelu
potencijalnih korisnika se uz novi proizvod moe dati i uzorak (jedan ili vie)
konkurentskih proizvoda. Ovde se za utvrivanje preferencije potroaa moe
koristiti viestruko poreenje brendova, analiza rizika, stepen ponovljenih ku-
povina ili analiza preferencije.
4. Faza probnog lansiranja
Iako rezultati faze razvoja proizvoda daju osnovu za konani marketing plan,
mogue je napraviti probno lansiranje, u cilju poveane sigurnosti uspene ko-
mercijalizacije. Poslednji korak u procesu ocenjivanja, faza probnog lansiranja,
daje stvarne prodajne rezultate, koji ukazuju na stepen prihvaenosti kod po-
troaa. Pozitivni rezultati probnog lansiranja ukazuju na stepen verovatnoe
uspene komercijalizacije proizvoda i formiranja kompanije.
3.6. ELEKTRONSKO PREDUZETNITVO
U procesu ocenjivanja potencijalne nove ideje, kao i u razvoju marketing strategije,
potrebno je kontinuirano procenjivati ulogu internet trgovine. Internet trgovina nudi
preduzetniku ansu za znaajnu kreativnost i inovativnost. Rast znaaja ove oblasti je
oznaena stalnim rastom prodaje u oblasti e-trgovine, kako sa drugim kompanijama,
tako i sa krajnjim kupcem. Internet trgovina raste iz godine u godinu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
Prema zvaninim podacima, vrednost elektronske trgovine u Srbiji u 2012.
godini iznosila je oko 180 miliona evra, a ovaj vid transakcija, odnosno, ku-
povine i prodaje preko interneta koristilo je oko 600.000 ljudi, to je znaajno
vie nego ranije. Ipak, to je jo uvek znaajno manje u odnosu na e-trgovinu
u okviru Evropske Unije, gde je ukupan promet posredstvom interneta iste
godine dostigao 300 milijardi evra. Prosena vrednost e-transakcija u Srbiji
iznosi neto manje od 50 evra, a to se tie inostranih sajtova prosena vrednost
transakcija je 170 evra.
76

Faktori koji su doprineli visokom rastu e-trgovine u poslovanju izmeu dve kompa-
nije i sa krajnjim kupcem i danas deluju: rasprostranjena upotreba personalnih raunara,
uvoenje interneta u kompanijama, prihvatanje interneta kao platforme za poslovne
komunikacije i bri i sigurniji sistemi. Obim e-trgovine e nastaviti sa rastom usled
brojnih koristi, kao to su: pristup irim bazama potroaa, nii trokovi distribucije
informacija, nii trokovi transakcija i interaktivna priroda interneta.
Postojee korporacije sve vie koriste elektronsku trgovinu, da bi proirile marke-
ting i prodajne kanale, uz mogunosti koju prua za neke nove poduhvate. Internet
nosi naroit znaaj za mala i srednja preduzea, kojima omoguava smanjenje tro-
kova marketinga tokom irenja trita. Preduzetnik koji pokree poduhvat sa internet
trgovinom se mora pozabaviti stratekim i taktikim pitanjima koja razmatra bilo koji
drugi preduzetnik.
Postoje specina pitanja u vezi sa onlajn poslovanjem koja se moraju reiti zbog
stalnog razvoja tehnologija internet trgovine. Preduzetnik mora da odlui da li e in-
ternet operacije voditi unutar kompanije, ili e ih prepustiti eksternim strunjacima
za internet. U sluaju internog voenja, neophodno je odravati raunarske servere,
rutere i ostali hardver i softver, kao i dodatne usluge koje se odnose na informacije o
internet stranicama.
Postoje razne mogunosti za autsorsovanje internet poslovanja preduzetnik moe
da angauje dizajnere za izradu stranice preduzea, koja se zatim postavlja na server in-
ternet provajdera. U ovom sluaju, preduzetnik ima glavni zadatak da na svojim internet
stranicama redovno aurira informacije. Druga mogunost je korienje paketa za e-
trgovinu koje nude razne softverske kompanije. Dobra odluka o internom ili eksternom
voenju internet aktivnosti zavisi od veliine internet posla, naroito ako je internet
poslovanje osnovna delatnost preduzea, kao i od relativnih trokova svake opcije.
Osnovne komponente internet trgovine su prednje i pozadinske aktivnosti. Prednje
aktivnosti se odnose na funkcionalnost stranice: mogunost pretraivanja, korpa i sigurno
plaanje, na primer. Najvea greka veine internet kompanija je uverenje da e privla-
na, interaktivna stranica obezbediti uspeh. Ovo dovodi do zanemarivanja pozadinskih
aktivnosti. Potrebno je razviti besprekornu integraciju porudbina, kanala distribucije i
proizvodnih mogunosti, uz dovoljnu eksibilnost za zadovoljavanje svih elja klijenata.
Integracija prednjih i pozadinskih aktivnosti je najvei izazov za voenje elektronskog
poslovanja, koji daje mogunost za uspostavljanje odrive konkurentske prednosti.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
Preduzetnici sve vie koriste internet, pa danas preko 95 procenata malih preduzea
ima aktivne internet stranice. Meutim, veina malih preduzea i preduzetnika smatra
da ne poseduje tehnike mogunosti za izgradnju i upravljanje kvalitetnim internet
stranicama. U svakom sluaju preduzetnik mora obratiti panju na kljune elemente
dobre internet stranice: lakoa korienja, funkcionalnost, pouzdanost, mogunost
pretraivanja i brzina obrade podataka. Kod razvoja internet stranice, preduzetnik
mora imati na umu da je stranica sredstvo komunikacije.
U tom smislu potrebno je odgovoriti na nekoliko pitanja. Ko je publika? Koji su
ciljevi stranice? ta elite da potroa radi na stranici? Da li je stranica integralni deo
celokupnog komunikacionog programa poduhvata? Pri davanju odgovora na ova pi-
tanja, preduzetnik bi trebalo da struktuira internet stranicu i organizuje informacije
na takav nain da efektivno ukljui ciljno trite. Ovo zahteva sve materijal i redovno
dodavanje novog materijala, koji bi trebalo da bude interaktivan, da bi ukljuio pose-
tioca. Naravno, stranica bi trebalo da bude poznata i vidljiva.
Jedna od najbitnijih karakteristika internet stranice je mogunost pretraivanja.
Potrebno je da se informacije o proizvodima i uslugama koje preduzee nudi preko
interneta mogu lako pronai. Ostale funkcije koje bi trebalo da sadri svaka stranica
za e-trgovinu su korpa, zatiene veze, plaanje kreditnim karticama i mogunost za
dobijanje povratnih informacija od klijenata. Korpa je softver koji prihvata porudbi-
ne i automatski izraunava ukupnu porudbinu na osnovu informacija o dostupnosti
proizvoda. Porudbine i line informacije o kupcu se moraju prenositi iskljuivo preko
sigurnih servera. Druga bitna karakteristika internet stranica je sistem za elektronsku
potu, koji omoguava da klijenti alju povratne informacije kompaniji.
Tri osnovne karakteristike uspenih internet stranica su: brzina, brzina i brzina.
Pored toga, internet stranica mora biti laka za upotrebu, prilagoena specinim gru-
pama ciljnog trita i kompatibilna sa razliitim pretraivaima. Potrebno je uzeti u
obzir i meunarodni karakter interneta. Lakoa korienja ide paralelno sa brzinom:
ako posetioci internet stranicu smatraju jednostavnom za pretraivanje, znai da lako
mogu pronai proizvode, usluge ili informacije. Jedna od najveih prednosti interneta
je lakoa prilagoavanja sadraja internet stranice razliitim trinim segmentima.
Preduzetnik bi trebalo da ima u vidu i ostale segmente trita. Na primer, ako kom-
panija ne planira prodaju svojih proizvoda izvan granica matine zemlje, potrebno je
da na internet stranici jasno naznai da se proizvodi alju samo na teritoriji matine
zemlje. Sa druge strane, ako kompanija cilja i na meunarodna trita, potrebno je
razmotriti pitanja prevoda i prilagoavanja kulturi ciljnog trita. Kada su u pitanju
tehniki aspekti, dizajner bi trebalo da obezbedi pravilno funkcionisanje stranice na
razliitim pretraivaima i platformama koje koriste posetioci. Kada se internet stra-
nica konano postavi, bitno je da adresa bude na svim marketing materijalima vizit
kartama, memorandumima i u reklamama preduzea.
Elektronske baze podataka podravaju personalizovanu marketing strategiju jedan
na jedan. Baza podataka moe pratiti aktivnosti grane, segmenata i kompanije, a takoe
i podrava personalni marketing, usmeren na pojedinane klijente. Razlog za praenje
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
informacija o klijentima je pridobijanje panje klijenata pomou marketinga jedan na
jedan, pri emu je potrebno voditi rauna o potovanju zakona o zatiti linih infor-
macija. Sveukupno, internet prisustvo moe da prui velike koristi za preduzetnike, ali
kao i drugi delovi poslovne strategije mora biti paljivo isplaniran i upravljan pomou
odgivarajue e-biznis strategije. Potencijalni rizici koji se vezuju za nedostatke interneta
i zbirni prikaz prednosti i rizika dati su u tabeli 4.
Tabela 4. Potecijalne koristi i rizici
Potencijalne korist Potencijalni rizici
Vea lokalna i globalna trita
Zadovoljenje poveanih oekivanja kupaca,
lokalno i globalno
Bolje umreavanje uz vie kontakata
Odravanje i upravljanje vezama u okviru
globalnih mrea
Vie kontakata sa dobavljaima
Upravljanje odnosima sa dobavljaima uz
gubitak linih kontakata
Trgovina 0-24h
Odravanje pravovremene reakcije,
proputanje potencijalnih ansi
Poveano reklamiranje Osiguranje kvaliteta i sigurnost
Mogunost za elektronsku trgovinu Odravanje sigurnost
Bolja konkurentnost u odnosu na velike frme Uveana sposobnost i broj konkurenata
Pristup resursima Potrebna sredstva za praenje i pretraivanje
Korist od napredovanja e-tehnologije Potreba za konstantnim investcijama u ICT
Odluka o lansiranju na mrei i izradi stranice za internet trgovinu mora biti stra-
teka i mora se zasnivati na nekoliko elemenata. Prvo, mora postojati mogunost
ekonomine i prikladne isporuke. Za pojedine potroae svee voe i povre nije ba
prikladno za onlajn prodaju i isporuku na udaljene lokacije. Drugo, proizvod mora biti
zanimljiv velikom broju ljudi, a kompanija mora biti spremna da isporui proizvode
izvan svoje geografske lokacije. Tree, onlajn operacije moraju znatno smanjiti tro-
kove u odnosu na trenutne aktivnosti koje se zasnivaju na zikim resursima. etvrti
element odslikava sposobnost kompanije da privue klijente na svoju internet stranicu.
Konikti kanala izmeu tradicionalnih i online marketing kanala nastaju zbog ne-
slaganja proizvoaa i trgovaca, to konano dovodi do neprijateljskog, konkurentnog
poloaja kompanija bivih partnera. Partneri u lancima prodaje se moraju fokusirati
na svoje osnovne delatnosti i izdvojiti aktivnosti koje nisu primarne. Kod uvoenja kon-
kurentnih kanala distribucije, kompanije moraju oceniti trokove i koristi ove odluke,
pri emu ne smeju zanemariti mogu gubitak postojeeg poslovanja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
Posedujui 18 sopstvenih prodavnica i prateih bizinisa u Arizoni i Kalifor-
niji, Pit Elis je bio izuzetno uspean trgovac automobila osamdesetih godina
dvadesetog veka. Sve do 1988. godine, Elis je posedovao najveu dilersku
mreu za vozila brendova Jeep, Eagle i Chrysler u SAD-u. S obzirom da se
najvei deo Elisovog poslovanja nalazilo u Kaliforniji, sa velikom ekonoskom
krizom koja je pogodila tu dravu devedesetih godina, prodaja automobila
preko njegove mree drastino je opala. Uskoro je Pit Elis bio primoran da
proda svoj bizis kako bi pokrio dugove, nakon ega je usledio i bankrot.
S obzirom da je Elis bio istinski preduzetnik, on nije odustajao. Tokom vre-
mena kada je radio kao prodavac automobila, mrzeo je netrepeljivost koja se
javljala izmeu prodavaca i kupaca automobila. Osim toga smatrao je da su
sistemi prodaje i distrubucije vozila neefksani. Ovo ga je navelo da pokrene
Autobytel, preduzee koje se bavilo prodajom automobila preko interneta, sa
ciljem da obezbedi uslugu kupovine automobila po najpristupanijoj ceni, bez
natezanja i pogaanja. Preko Autobytel-a, kupac vozila bi popunio upit o
vozilu koje ga interesuje, navodei sve opcije i opremu koju automobil mora
da poseduje.
Na upit kupca, putem elektronske pote, svojom ponudom odgovorio bi mu
najblii podavac. Kupac automobila nije imao obavezu da prihvati ponudu
i kupi vozilo, niti da za to plati bilo kakvu naknadu. Autobytel zaraivao
tako to je naplaivao odreen iznos dilerima automobila. Autobytel je poeo
sa radom 1996. godine i do decembra 1997. procesuirao je preko milion online
zahteva i preko 600,000 kupovina. U 1997. godini Autobytel je postao prvi
internet biznis koji se reklamirao u poluvremenu fnala amerike nacionalne
fudbalske lige Super Bowl-a NFL-a. U 2000. godini, kompanija Autobytel
dostigla je vrednost od 66,5 milona $US.
Kao to je bilo oekivano, uspeh Autobytel-a rezultovao je u stvaranju mnotva
drugih kompanija koje su se pojavile na e-biznis tritu. Kreirane su internet
stranice na nacionalnom nivou kao to su Microsofts Carpoint, Cars.com i
CarsDirect.com, ali i mnotvo lokanih kao to Capital Car u Nju Jorku. Dok
su odreene kompanije nudile iste usluge kao i Autobytel, druge su nudile samo
informacije o vozilima, a kupac je i dalje morao lino da poseti prodavca i
dogovori prodajnu cenu.
Nakon odreenog vremena, na ovom tritu pojavili su se i glavni proizvoai
automobila. Chrysler je predstavio svoj Get-a-Quote online program, a Ge-
neral Motors svoj Buy Power model. Oba programa zahtevala su od dilera
automobila da odgovore na upite kupaca u roku od 24 sata, sa politikom bez
cenkanja. Iako je prirodno bilo za oekivati da e internet omoguiti prodaju
vozila kupcima, direktno od strane proizvoaa, ovo je zabranjeno zakonom,
tako da se dilerska mrea pojvaljuje kao posrednik. Zbog toga su proizvoai
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
vozila kupovali manji udeo vlasnitva u dilerskim mreama kako bi osim
zarade od poizvodnje, odreen proft zaraivali i od prodaje vozila.
Sa pojavom internet stranica preko kojih su se prodavala vozila, veliki broj
ljudi sumnjao je u njihov uspeh. Uprkos tome, Autobytel je uspeo da preivi i u
2003. godini vrednost prodaje iznosila je 88 miliona dolara, a neto prihod 7,4
miliona dolara. Kao i sve privredne grane u kojima postoji otra konkurencija,
preduzea koja se bave internet trgovinom automobilima, danas se suoavaju
sa brojnim izazovima. Autobytel preuzeo je nekoliko drugih manjih kompanija
kao to su CarSmart.com i Autoweb.com. Iako je budunost virtuelnih auto
placeva jo uvek neizvesna, mnogi prodavci vozila zapoinju svoje biznise
upravo elektronskim putem. Ovo ukazuje na to da e elektronska trgovina
nastaviti da igra vanu ulogu u ovoj privrednog grani.
4 gl ava

PRAVNI ASPEKTI
NOVOG PODUHVATA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
Nikola Tesla
TESLA ELECTRIC LIGHT &
MANUFACTURING
U ivotu ne postoji vee ushienje od onoga
kada ovek vidi kako se njegova ideja pretvara
u uspeh. Takve emocije uine da ovek zabo-
ravi na hranu, san, prijatelje, ljubav...sve.
Pronalasci i inovacije srpskog naunika
Nikole Tesle postavili su standarde po
kojima danas ivimo, 100 godina nakon
to ih je srpski naunik osmislio. Vie od
300 Teslinih patenata donelo mu je slavu
i veliko bogatstvo tokom ivota. U jednom
trenutku honorari na osnovu njegovih
patenata vezanih za sistem naizmenine
struje vredeli su, kada se preraunaju u
dananji novac, stotine miliona ameri-
kih dolara.
Po nekim procenama, bili su toliko
vredni da je Tesla bez problema trebalo
da postane prvi svetski milijarder i najbo-
gatija osoba na planeti. Nita od toga se
nije desilo. Naalost, ne samo da je Tesla
tokom ivota potroio celokupno svoje li-
no bogatstvo ulaui u manje uspene pro-
jekte, ve se srpski naunik odrekao prava
na svoje najunosnije patente, a samim tim
i mogunosti da postane milijarder.
Tesla je sa 28 godina imigrirao u Ame-
riku iz Pariza, a kad je stigao kod sebe je
imao knjigu pesama, pismo preporuke
i tano etiri centa. Pismo je bilo name-
njeno jednom od najpoznatijih tadanjih
amerikih preduzetnika i pronalazaa, To-
masu Edisonu. Iako su njih dvojica neko
vreme saraivali, njihovo partnerstvo je
vrlo brzo prekinuto. Tokom sledee de-
cenije, njihovo rivalstvo pokrenulo je elek-
trinu revoluciju koja je drastino prome-
nila ivote svakog oveka na planeti.
Kada se Tesla doselio u Ameriku, od-
mah se zaposlio u kompaniji Edison Ge-
neral Electric. Radio je za mesenu pla-
tu od 18 dolara (dananjih 440 dolara).
Edison je ponudio 50.000 dolara bonusa
onome ko uspe da redizajnira i unapredi
njegov elektrini motor sa sistemom jed-
nosmerne struje. Tesla je zadatak ispunio
za nepuna dva meseca, ali je Edison odbio
da mu plati, tvrdei da je bila u pitanju ala.
Tesla, ne razume ameriki humor, prav-
dao se Edison i ponudio mu poviicu od 10
dolara meseno.
Srpski naunik je odbio ponudu i isti
dan dao otkaz. Pre 1880. godine, nijedan
dom na planeti nije imao struju. Edison je
1879. godine prvi put demonstrirao elek-
trine svetiljke u Menlo Parku u Nju Der-
ziju. Ubrzo je osnovao kompaniju, a za
napajanje svojih svetiljki koristio je sistem
jednosmerne struje, koji je imao velika
ogranienja. Ipak, poto u tom trentutku
nije postojala druga opcija, jednosmerna
struja je postala standard.
U SAD, Edison General Electric je
zaraivao velike sume novca za gradnju
elektromotora i generatora jednosmerne
struje irom zemlje. Kako je Amerika po-
stajala sve zavisnija od struje, tako je Edi-
son sticao sve vee bogatstvo od autorskih
honorara. 1886. godine Tesla je osnovao
kompaniju Tesla Electric Light & Manu-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
facturing, a u narednih nekoliko meseci
napravio je i patentirao ono to e postati
njegov najznaajniji izum - elektromotor
sa permanentnim magnetima za naizme-
ninu struju.
Novi motor se vrlo brzo pokazao kao
mnogo superiorniji u odnosu na motor za
jednosmernu struju. Trofazni indukcioni
motor za naizmeninu struju se pokazao
daleko ekasnijim u prebacivanju elek-
trine u mehaniku energiju. Ne samo da
je bio u stanju da proizvede mnogo veu
voltau, ve je sistem naizmenine stru-
je omoguavao da se elektrina energija
prebacuje preko velikih daljina sa mini-
malnim gubicima i sve to po ceni 1.000
puta jeftinijoj od tada standardnog jed-
nosmernog sistema napajanja. Jo jedna
velika mana svakog izvora napajanja jed-
nosmernom strujom jeste to je energijom
mogao da snabdeva tek 10 do 15 domova,
koji nisu smeli da budu udaljeni vie od tri
kilometra. Sa druge strane, jedan Teslin
izvor napajanja mogao je da naizmeni-
nu struju prebacuje hiljadama kilometara
i prui elektrinu energiju hiljadama do-
mova odjednom.
Nakon to se proulo za superiornije
mogunosti sistema naizmenine struje,
Teslu je kontaktirao ameriki preduzetnik
Dord Vestinghaus i ponudio mu veliko-
duan ugovor da licencira njegove patente
za 60.000 dolara (dananjih 1,4 miliona)
plus dodatnih 150 akcija u kompaniji i 2,5
dolara po proizvedenoj konjskoj snazi nje-
govih elektromotora. Tesla je takoe dobi-
jao 2.000 dolara mesene plate da radi za
Vestinghausa, to bi u dananjem novcu
iznosilo 48.000 dolara. Ipak, prava zarada
srpskog naunika dolazila je od autorskih
prava na patente, a to je naizmenina
struja postajala popularnija Vestinghaus
je Tesli isplaivao stotine hiljada dolara na
osnovu tih prava.
Do 1890. godine, Tesla je postao mi-
lioner, a procene vrednosti se kreu oko
dananjih 25 miliona dolara. Iako se rat
struja povoljno zavrio po Vestinghausa,
Edison je taj sukob mogao da izdri zbog
nansijske podrke jednog od najbogatijih
ljudi SAD D. P. Morgana. Posle skoro
20 godina borbe, 1907. godine, Vestinga-
us je dugovao vie od 10 miliona dolara i
nalazio se na rubu bankrota. Iz oaja Ve-
stinghaus je zamolio Teslu da se privreme-
no odrekne honorara od autorskih prava
kako bi omoguio kompaniji da izdri te-
ak period. Vestinghaus je takoe objasnio
da, ukoliko bi kompanija propala, Tesli bi
teko bili isplaeni zaostali honorari.
A onda je Tesla uradio ono to niko nije
oekivao - pocepao je originalne ugovore.
Tesla je bio izuzetno zahvalan Vestingha-
usu to je on verovao i uloio u njega kada
niko to nije eleo. Cepajui ugovor i odri-
ui se svojih prava na honorare, Tesla je
jednim potezom spasao Vestinghausovu
kompaniju. Zauzvrat, srpskom nauniku
je isplaeno 216.000 dolara (otprilike da-
nanjih 5,4 miliona).
Tesla je bio briljantni naunik i prona-
laza, ali je bio oajan preduzetnik. Kada je
1907. godine pocepao svoj ugovor, bankari
procenjuju da je vrednost njegovih pate-
nata bila 12 miliona dolara (ekvivalent da-
nanjih 300 miliona kada se urauna ina-
cija). Moda bi pametniji potez bio da je
Tesla ponudio petogodinje odricanje od
honorara kako bi omoguio Vestinghausu
da stane na noge i uniti Edisona. U na-
rednih deset godina sistem naizmenine
struje je potpuno potukao jednosmernu
struju i postao standard irom sveta.
Da je srpski genije sauvao prava, ak
i po skromnim procenama postao bi naj-
bogatiji ovek na svetu i prvi milijarder u
istoriji. Da nije pocepao taj ugovor, danas
bi naslednici njegovih prava, od honorara
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
i dalje zaraivali milijarde dolara godi-
nje. I pored svojih loih poslovnih pote-
za, Teslino zavetanje ivi kroz neke od
najsjanijih inovatora savremenog doba.
Osnivai kompanije Google Leri Pejd
i Sergej Brin vie puta su rekli da su ogro-
mni potovaoci Tesle i njegovih dostignu-
a. Primera radi, Pejd je postao inenjer
nakon to ga je itanje Tesline biograje
inspirisalo.
77

4. PRANI ASPEKTI NOVOG PODUHVATA
B
udui da postoje brojne mogunosti koje preduzetnik bira pri osnivanju preduzea,
potrebno je da razume prednosti i nedostatke svake opcije, imajui u vidu pitanja
koja se odnose na odgovornost, poreze, stabilnost, transfer interesa, trokove osnivanja
i privlanost za prikupljanje kapitala. Pravni saveti u ovoj sferi su jednostavno neop-
hodni za donoenje najpovoljnije odluke.
Imajui u vidu da je celokupno poslovanje ureeno zakonom, preduzetnik mora biti
svestan odredbi koje mogu imati uticaj na njegov poduhvat. Preduzetniku je potreban
pravni savet u raznim fazama otvaranja novog preduzea. Verovatno e se potrebni
pravni saveti razlikovati u zavisnosti od toga da li je u pitanju franiza, nezavisno novo
preduzee ili otkupljena ideja; u zavisnosti od toga da li je u pitanju potroaki ili
industrijski proizvod; da li je poduhvat neprotan i da li su u njega ukljueni aspekti
softvera, izvoza ili uvoza.
4.1. ODABIR PRAVNOG SAVETNIKA
Imajui u vidu da se advokati najee usko specijalizuju, preduzetnik mora de-
nisati svoje potrebe pre angaovanja advokata. Imajui u vidu pravne savete koji su
mu potrebni, preduzetnik moe utedeti dosta novca. U ovom poglavlju se govori o
mnogim oblastima u kojima je preduzetniku potrebna pravna pomo. Advokati, kao
i mnogi drugi profesionalci, poseduju strunost ne samo za pravo, ve i njegove spe-
cine oblasti. Preduzetnik najee ne poseduje struno znanje koje je potrebno da
se nosi sa moguim rizicima koje donose teki zakoni i uredbe. Kompetentan advokat
razume sve mogue okolnosti i rezultate pravnih aktivnosti.
U dananjem okruenju, advokati su mnogo ujednaeniji u smislu naknada koje
trae. U stvari, u nekim sluajevima se ove naknade za standardne usluge i reklami-
raju. Pravnik generalno radi za odreeni paual (izraen na mesenom ili godinjem
nivou), koji obuhvata i vreme konsultacija. Ovo ne obuhvata vreme provedeno na sudu
i ostale pravne naknade koje se odnose na odreenu aktivnost. Ovo daje mogunost
preduzetniku da kontaktira advokata kada se za tim ukae potreba, bez potrebe da se
izlae visokim cenama poseta.
U odreenim situacijama, advokat se moe angaovati za jednokratnu naknadu.
Na primer, advokat za patente se moe angaovati kao strunjak, koji e preduzetniku
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
pomoi da registruje patent. Kada patent bude registrovan, advokat vie nije potreban,
osim u sluaju nastanka sudskih sporova u vezi sa njim. Ostali strunjaci za uspostavlja-
nje organizacije ili kupovinu nepokretnosti se takoe mogu plaati po pruenoj usluzi.
Bez obzira na osnovu plaanja, preduzetnik se u poetku treba suoiti sa pitanjem
trokova, kako ovo pitanje ne bi isplivalo u budunosti.
Izbor advokata je jednak zapoljavanju radnika. Advokat sa kojim radite bi trebalo
da bude neko sa kime se preduzetnik moe poistovetiti na linom nivou. U velikim
advokatskim kancelarijama postoji mogunost da se predmet novog poduhvata dodeli
saradniku ili mlaem saradniku. Preduzetnik bi trebalo da zatrai sastanak sa osobom
koja mu je dodeljena, da bi se uverio da postoji zahtevana kompetentnost i kompati-
bilnost.
Dobar poslovni odnos sa advokatom olakava odreene rizike koji se odnose na
pokretanje novog poslovanja i daje preduzetniku potrebno samopouzdanje. Kada su
resursi izuzetno ogranieni, preduzetnik moe da razmotri da advokatu ponudi akcije
u zamenu za usluge. Advokat e tako imati vei interes za poslovanje i verovatno e
pruiti linije usluge. Meutim pri donoenju ovako bitne odluke, preduzetnik mora
da razmotriti mogunost gubitka kontrole nad poslovanjem.
4.2. ODABIR PRAVNE FORME
Osnivanje, organizacija i registracija privrednih drutava i ostalih oblika organizo-
vanja u Republici Srbiji ureeni su odgovarajuim Zakonima o privrednim drutvima
i postupku registracije u Agenciji za privredne registre. Prema navedenim Zakonima
pravni subjekt moe biti: (1) preduzetnik, (2) privredno drutvo, (3) ogranak privrednog
drutva, (4) predstavnitvo stranog privrednog drutva (5) poslovno udruenje i drugi
oblici organizovanja. U narednom delu bie detaljnije predstavljen preduzetnik kao
pravni subjekt i etiri osnovne forme privrednih drutava: ortako drutvo, komanditno
drutvo, drutvo sa ogranienom odgovornou i akcionarsko drutvo.
Odluka o samostalnosti, ortakom ili ak cionarskom nastupu nije misaoni stav od
koga preduzetnici mogu uvek odustati kada procene da to za njih nije dobro. Ta od-
luka ima implikacije koje e se odraziti u buduem poslovanju pa prema tome treba
da budu prilino obazrivi prilikom njenog donoenja. Mala preduzea najee su u
formi preduzetnika ili ortakog preduzea. Srednja preduzea retko su u vlasnitvu
pojedinca ili ortakluka, ve su naj ee organizovana u formi akcionarskih drutava,
odnosno manjih korporacija.
PREDUZETNIK
Preduzetnik je poslovno sposobno fziko lice koje obavlja delatnost u cilju
ostvarivanja prihoda i koje je kao takvo registrovano u skladu sa zakonom.
Preduzetnik za sve obaveze nastale u vezi sa obavljanjem svoje delatnosti
odgovara celokupnom svojom imovinom, i u tu imovinu ulazi i imovina koja
se stie u vezi sa obavljanjem delatnosti.
78
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
Ovaj oblik organizovanja predstavlja najjednostavniju pravnu formu preduzetni-
kog organizovanja u kome privrednu delatnost obavlja jedan vlasnik. To praktino
znai da vlasnik sam osniva i vodi preduzee. Sav potreban poetni kapital osniva
ulae sam u preduzee. Budui da je preduzetnik jedini vlasnik, on ujedno pot puno i
samostalno odgovara za poslovanje preduzea i snosi sav rizik poslovanja.
Neki od argumenata koje moemo istai, a koji idu u prilog osnivanju ove pravne
forme su sledei: najbolje je da se u poslovanje krene sam, jer se u sopstvenu volju i
mogunosti najvie veruje. Pored toga ako posao nije preveliki, odnosno ako moe
da ga obavlja jedna osoba ovakva forma organizovanja je veoma pogodna; postojanje
suvlasnika u preduzeu nosi specine rizike.
79
Vlasnitvo i menadment ini je dna
osoba koja je odgovorna za celokupnu ekasnost i efektivnost preduzea.
Osnivanje ovih preduzea veoma je jednostavno, pa je zbog toga njihov broj u uku-
pnom broju preduzea veliki. Meutim, to se tie prota, vrednosti imovine, a poseb-
no po politikom i ekonomskom uticaju obino odreen broj dinovskih korporacija
zauzimaju strategijski dominantnu poziciju.
Prednosti preduzetnika:
jeftina forma organizovanja,
velika sloboda vlasnika u regulisanju organizacije,
vlasnik ima kompletnu kontrolu u upravljanju,
minimalan obrtni kapital,
prednosti u domenu taksi za male vlasnike,
itav ostvareni prot pripada vlasniku.
Nedostaci preduzetnika su:
neograniena odgovornost vlasnika preduzea,
u sluaju bolesti ili smrti vlasnika gubi se kontinuitet poslovanja,
tee se skuplja kapital, jer akumulacija zavisi od jedne osobe,
rast i razvoj rme je ogranien zbog nedovoljnog znanja vlasnika.
Preduzea koja su u vlasnitvu pojedinca imaju stalnu potrebu za gotovinom. To se
javlja usled neizbalansiranosti priliva i odliva, jer kupci dobijaju proizvode na odloeno
pla anje, dok dobavljai trae avansnu uplatu za robu. Zbog toga preduzea hrle za
do datnim kapitalom. Banke i druge nansijske institucije nerado odobravaju kredite,
pa se zbog toga pribegava pronalaenju ortaka i formiranju ortakog preduzea.
ORTAKO PREDUZEE
Ortako drutvo je drutvo dva ili vie ortaka, fzikih i/ili pravnih lica,
koji su neogranieno solidarno odgovorni svojom celokupnom imovinom za
obaveze drutva. Ako ugovor o osnivanju drutva ili drugi ugovor izmeu
ortaka sadri odredbu o ogranienju odgovornosti ortaka prema treim licima,
ta odredba nema pravno dejstvo.
80
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
Ortako preduzee predstavlja takav institucionalni oblik organizovanja gde se dva
ili vie partnera udruuju radi ostvarivanja zajednikih ci ljeva. Osnovni razlozi kojima
se rukovode lica pri osnivaju ortakog preduzea su vei nansijski i poslovni kredibi-
litet preduzea i i njenica da vei broj ljudi vie zna i moe dati vei doprinos voenju
preduzea. Os nivai ortakog preduzea po pravilu predstavljaju i menadment tog
preduzea, mada postoje i oni ortaci koji ne ele da se meaju u upravljake odluke ve
samo snose rizik gubitka, odnosno dobitka novca na uloeni kapital.
Ako vie lanova poslovodstva ortakog drutva, ali ne svi, imaju pravo na voenje
poslova, prema ugovoru o osnivanju, ono moe biti organizovano kao pojedinano ili
zajedniko. Ako ugovorom o osnivanju nije reeno ko vri poslovodstvo u pitanju je
pojedinano poslovodstvo svakog od lanova. Prilikom preduzimanja posla svaki od
lanova ovlaenih na poslovodstvo ima pravo da postupa samostalno (bez priba v ljanja
prethodne istovremene ili naknadne saglasnosti ostalih lanova).
Prednosti ortakog preduzea su:
jeftina su za organizovanje,
nekoliko vlasnika sa sobom povlai nekoliko izvora kapitala,
ira menaderska osnova,
prednosti po pitanju raznih dravnih taksi,
imovina pripada partnerima
Nedostaci ortakog preduzea su:
neograniena odgovornost partnera,
podeljen je autoritet to moe da dezorijentie poslovne partnere i zapo-
slene,
tee se obezbeuje dodatan izvor kapitala iz spoljnih izvora, jer menaderi
banaka i drugih nansijskih organizacija nemaju poverenja u preduzee u
ko me je odgovornost podeljena na vie ortaka,
mogui izvori destruktivnih konikata, ukoliko su partneri razliiti po ne-
kim linim osobinama.
Da bi ortako preduzee raslo i razvijalo se, ono mora da obezbedi dodatne izvore
kapitala. Ukoliko preduzee dobro posluje, odnosno ako je njihov bonitet dobar, ba nke
ovakvim preduzeima odobravaju kredite. Meutim, krediti znaju da optereuju poslo-
vanje, te se u odreenim sluajevima pribegava emisiji akcija, odnosno transformaciji
ortakog preduzea u akcionarsko drutvo.
KOMANDITNO DRUTVO
Komanditno drutvo jeste privredno drutvo koje ima najmanje dva lana, od
kojih najmanje jedno lice odgovara neogranieno solidarno za obaveze drutva
(komplementar), a najmanje jedno lice odgovara ogranieno do visine svog
ugovorenog uloga (komanditor). Komplementari imaju status ortaka ortakog
drutva.
81
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
Na komanditno drutvo primenjuju se odredbe o ortakom drutvu, ako zakonom
nije drugaije ureeno. Ugovor o osnivanju komanditnog drutva, pored elemenata
propisanih za ortako drutvo, obavezno sadri i oznaku koji je lan drutva komple-
mentar, a koji komanditor. Na uloge i udele komplementara shodno se primenjuju
odredbe o ortakom drutvu, a komanditor moe slobodno preneti svoj udeo na drugog
komanditora ili na tree lice. lanovi komanditnog drutva uestvuju u deobi dobiti
i pokriu gubitaka srazmerno svojim udelima u drutvu, ako osnivakim aktom nije
drugaije odreeno.
DRUTVO SA OGRANIENOM ODGOVORNOU
Drutvo sa ogranienom odgovornou je drutvo u kome jedan ili vie lanova
(fzikih i/ili pravnih lica) imaju udele u osnovnom kapitalu. lanovi drutva
ne odgovaraju svojom imovinom za obaveze drutva, osim u sluaju zloupo-
trebe pravila o ogranienoj odgovornosti. lanovi drutva sa ogranienom
odgovornou svoje meusobne odnose u drutvu, kao i odnose sa drutvom,
ureuju slobodno, ako zakonom nije drugaije ureeno.
82
Drutvo sa ogranienom odgovornou je privredno drutvo koje radi obavljanja
odreene delatnosti osniva jedno ili vie pravnih, odnosno zikih lica, sa unapred
odreenom glavnicom i rizikom za poslovanje drutva u visini svog uloga u njemu.
Ovo drutvo ima status pravnog lica i osnivai ovog drutva uestvuju u osnovnom
kapitalu sa svojim ulozima, ali ne odgovaraju za obaveze drutva.
Ovo drutvo je slino akcionarskom drutvu, ali se od njega razlikuje to u njemu
ne postoje akcije, ve ulozi koji nisu u vidu prenosivih hartija od vrednosti. lanstvo
u ovim drutvima ima individualni, lini karakter, slian onom u ortakluku. Drutvo
sa ogranienom odgovornou moe da osnuje jedno ili vie zikih ili pravnih lica.
U sluaju kada jedno lice osniva ovo drutvo, dovoljna je odluka osnivaa, a u sluaju
kada ga osniva vie lica potreban je ugovor o osnivanju. Ovo drutvo moe biti i jed-
nopersonalno.
Prednosti drutva sa ogranienom odgovornou se sledee:
oblik odgovornosti (do visine upisanog kapitala),
kontinuitet poslovanja, jednostavnost prenosa vlasnitva,
lakoa dobijanja kapitala,
eksibilnost rukovoenja i zastupanja,
poreske privilegije,
mogunosti ograniavanja rizika i sl.
Nedostaci drutva s ogranienom odgovornou ogledaju se:
u visokim poetnim trokovima,
propisanom minimalnom kapitalu,
naglaena zakonska regulativa,
sloen postupak gaenja (steaja) poduzea i sl.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
Veliina uea u raspodeli dobiti odreuje se prema ulozima lanova drutva. Svaki
lan ovog drutva moe imati samo jedan udeo, a ako pribavi drugi udeo njegov udeo
srazmerno raste. Jedan udeo moe imati vie vlasnika, koji se u odnosu na drutvo
smatraju jednim lanom i svoja prava mogu ostvariti preko predstavnika, a za obaveze
odgovaraju solidarno. Ulozi se mogu prenositi meu lanovima shodno ugovoru o
osnivanju. Ulozi se prenose na trea lica samo onda kada nijedan od lanova drutva
ne eli da kupi udeo.
AKCIONARSKO DRUTVO
Akcionarsko drutvo osniva jedno ili vie fzikih/pravnih lica, akcionara, a
osnovni kapital drutva podeljen je na akcije. Akcionari ne odgovaraju za oba-
veze drutva, osim u sluaju zloupotrebe pravila o ogranienoj odgovornosti.
Akcionarsko drutvo odgovara za svoje obaveze celokupnom imovinom. Ak-
cionarsko drutvo moe biti javno i nejavno. Akcionari koji osnivaju drutvo
potpisuju osnivaki akt i prvi statut drutva. Statutom se ureuje upravljanje
drutvom i druga pitanja u skladu sa zakonom. Statut i njegove izmene i
dopune donosi skuptina obinom veinom glasova svih akcionara sa pravom
glasa, osim ako je vea veina predviena statutom.
83
Akcionarsko drutvo predstavlja takav oblik organizovanja, u kome vie lica posluje
pod zajednikom rmom sa tano odreenim kapitalom koji se unosi u to drutvo
kupovinom akcija koje predstavljaju delove unapred utvrene glavnice kapitala dru-
tva. Akcije predstavljaju hartije od vrednosti kojima se dokazuje vlasnitvo nad delom
kapitala, tj. sredstvima potraivanja, dobiti i sredstvima emite nata. Akcionari, koji in-
vestiraju u akcionarsko drutvo, po pravilu ne uestvuju u menadmentu preduzea.
84
U srednjim preduzeima pojedinci mogu da budu vlasnici i do 10%, ak i u ne-
kim sluajevima do 20% od ukupnog broja emitovanih akcija to za velika preduzea
nije karakteristino. Zbog tako velikog broja vlasnika, formira se upravni odbor koji
predstavlja vezu izmeu vlasnika s jedne i menadera sa druge strane, odnosno dolazi
do razdvajanja svojine od upravljanja u preduzeu. Voenje rme preputa se mena-
de rima koji su profesionalno obueni za voenje odreenih funkcija u preduzeu.
Akcionarskim drutvom upravlja upravni odbor, ije lanove biraju vlasnici - akcionari
pre duzea.
Prednosti akcionarskog drutva su sledee:
odgovornost preduzetnika je samo do onog nivoa do kojeg su oni uloili
pri likom kupovine akcija,
u akcionarskim drutvima poslovanje kreira menadment koji predvodi
upravni odbor,
lake se povlai uloeni novac, kroz prostu prodaju akcija drugom licu,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
akcionarska preduzea su kontinualnog karaktera jer posluju nezavisno od
raspoloenja i stanja pojedinca,
lako poveavaju svoj kapital kroz dodatnu emisiju akcija.
Nedostaci akcionarskih drutava su sledei:
tee se organizuju jer su svojinski i organizaciono znatno sloenija,
tromija su u poslovnom delovanju, jer se odluivanje vri na razliitim hi-
jerarhijskim nivoima u preduzeu,
dvostruko oporezivanje; korporacija plaa porez na prot dok akcionari
pla aju porez na dividende koje ostvaruju.
Menadment i vlasnitvo su odvojeni, ak i u najmanjim korporacijama. Zbog toga
menaderi ne moraju imati direktan, lini interes za porast prota. Administrativno
osoblje, kao i menaderi, predstavljaju slubenike jedne korporacije i sve dok su na
pla tnom spisku, njihov dohodak je zagarantovan bez obzira na uspenost, odnosno ne
uspenost preduzea.
85
4.3. ZATITA INTELEKTUALNE SVOJINE
Intelektualna svojina, koja se odnosi na patente, igove, autorska prava i industrij-
ski dizajn predstavlja bitnu imovinu preduzetnika koja zahteva najpre razumevanje,
a potom i odreene pravne usluge. Zbog manjka razumevanja intelektualne svojine,
preduzetnici esto zanemaruju bitne korake na njenoj zatiti. Ovo poglavlje se osim
pojmom inovacija bavi i svim znaajnim vrstama intelektualne svojine, odnosno regu-
lativom koja je pod okriljem Zavoda za intelektualnu svojinu Republike Srbije.
86
Intelektualna svojina odnosi se na stvaralatvo uma: pronalaske, knjievna i umet-
nika dela i simbole, imena i slike koji se koriste u trgovini. Intelektualna svojina po-
deljena je u dve kategorije. Industrijska svojina ukljuuje patente za pronalaske, igove,
industrijski dizajn i geografske oznake. Autorsko pravo ukljuuje knjievna dela kao
to su romani, poezija i drame, lmovi, muzika dela, umetnika dela kao to su crtei,
slike, fotograje i skulpture i arhitektonski dizajn.
Prava intelektualne svojine su kao i bilo koja druga vlasnika prava. Ona doputaju
stvaraocu, ili vlasniku patenta, iga ili autorskog prava da ima koristi od svog rada ili
investicije. Ova prava su izloena u lanu 27. Univerzalne deklaracije o ljudskim pravi-
ma, koja istie pravo na korist od zatite moralnih i materijalnih interesa koji proizilaze
iz autorstva nad bilo kojom naunom, knjievnom ili umetnikom produkcijom.
Zato promovisati i tititi intelektualnu svojinu? Postoji nekoliko ubedljivih razloga.
Prvo, napredak i dobrobit oveanstva poiva na njegovoj sposobnosti za nove kreacije
u oblasti tehnologije i kulture. Drugo, pravna zatita ovih novih kreacija ohrabruje
troenje dodatnih resursa, to vodi daljim inovacijama. Tree, promocija i zatita inte-
lektualne svojine podstie ekonomski razvoj, stvara nove poslove i privredna preduzea
i unapreuje kvalitet ivota i uivanje u njemu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
PATENTI
Patent je iskljuivo pravo priznato za pronalazak - proizvod ili postupak koji obez-
beuje nov nain da se neto uradi ili nudi novo tehniko reenje problema.
87
Patent
je ugovor izmeu drave i pronalazaa. U zamenu za razotkrivanje izuma, pronalazau
se na odreeno vreme dodeljuje ekskluzivnost u korienju izuma. Nakon isteka tog
vremena, drava objavljuje izum, koji postaje javno dobro. Smatra se da e otkrivanje
izuma u javnom domenu podstai ideje, a moda i razvoj jo boljeg proizvoda, koji bi
mogao da zameni prvobitni.
Pravna zatita patentom znai da se pronalazak ne sme komercijalno izraivati,
koristiti, stavljati u promet ili prodavati bez saglasnosti njegovog nosioca. Dakle, no-
silac patenta ima pravo da odlui ko moe, a ko ne moe da koristi njegov pronalazak
za vreme trajanja zatite. Nosilac prava moe dati licencu drugim licima da koriste
pronalazak pod uslovima koji su predmet meusobnog ugovaranja ili preneti pravo
na drugo lice. Nakon isteka trajanja prava ili prestanka njegovog odravanja, zatita
prestaje, a pronalazak postaje javno dobro.
Patent obezbeuje nosiocu drutvenu armaciju za kreativan rad, kao i materijal-
nu naknadu za pronalazak koji ima potvrdu na tritu. U isto vreme, time se podstie
pronalazatvo koje obezbeuje razvoj nauke i tehnike i poboljanje kvaliteta ljudskog
ivota. Patentirani pronalasci zadiru u svaki aspekt ljudskog ivota, od prenosa elektri-
ne energije i daljinskog upravljanja (Teslini patenti), elektrinog osvetljenja (Edisonovi i
Svanovi patenti), plastike (Bekelandovi patenti), do hemijskih olovaka (Biroovi patenti)
i mikroprocesora (Intelovi patenti).
Patentom se titi pronalazak iz bilo koje oblasti tehnike koji je nov, koji ima inven-
tivni nivo i koji je industrijski primenljiv. Patent, u principu, vlasniku daje negativno
pravo, jer spreava da bilo ko drugi proizvede, koristi ili prodaje denisani izum. ak i
ako su pronalazau dodeljena patentna prava, moe otkriti da u procesu proizvodnje ili
marketinga izuma kri patentna prava treeg lica. Pronalasci se mogu tititi patentom
i malim patentom.
Predmet pronalaska koji se titi patentom moe biti proizvod, postupak, primena
proizvoda i primena postupka. Predmet pronalaska koji se titi malim patentom moe
biti samo reenje koje se odnosi na konstrukciju nekog proizvoda ili raspored njego-
vih sastavnih delova. Patent traje 20, a mali patent 10 godina, raunajui od datuma
podnoenja prijave. Prijava malog patenta se ne objavljuje, ne izrauje se izvetaj o
pretraivanju i ne sprovodi se ispitivanje njene novosti, njenog inventivnog nivoa i
industrijske primenljivosti. Ipak, po sadraju prava, patent i mali patent su identini i
svom nosiocu obezbeuju ista prava.
Podatke o tome da li je pronalazak ve zatien, odnosno podatke o pronalascima
iz oblasti kojoj pripada pronalazak mogue je dobiti u Zavodu za intelektualnu svojinu
Republike Srbije. Isto tako, traene podatke dobiete ako podnesete pismeni zahtev
za pretraivanje u domaem ili meunarodnom fondu patentne dokumentacije prema
predmetu pronalaska. Patent/mali patent je teritorijalno pravo i patent/mali patent
priznat od strane Zavoda vai samo na podruju Srbije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
Patent priznaje nacionalni zavod za patente ili regionalni zavod koji radi za izvestan
broj zemalja, kao to je Evropski zavod za patente (EPO) i Afrika organizacija za in-
telektualnu svojinu (OAPI). Na osnovu takvih regionalnih sistema, podnosilac prijave
zahteva zatitu za pronalazak u jednoj ili vie zemalja, a svaka zemlja odluuje da li e
dati patentnu zatitu u svojim granicama.
Ugovor o saradnji u oblasti patenata (Patent Cooperation Treaty PCT) sa preko
100 drava potpisnica, omoguava da podnoenje jedne meunarodne prijave patenta
ima isto dejstvo kao nacionalne prijave podnete u naznaenim zemljama. Podnosilac
koji trai zatitu moe da podnese jednu prijavu i zahteva zatitu u eljenom broju
drava potpisnica. Sistem kojim upravlja Svetska organizacija za intelektualnu svojinu
(WIPO) sa seditem u enevi omoguava preliminarnu pretragu, kojom se procenjuje
da li e preduzee, podnosilac prijave biti suoeno sa krenjima patenata u drugim
zemljama.
88
Kompanija zatim donosi odluku da li eli da nastavi sa neophodnim prijavama
patenta u svakoj zemlji potpisnici, za ta je ostavljen rok od 20 meseci. Iako PCT
dozvoljava istovremeno prijavljivanje patenta u svim potpisnicama, u pojedinanim
zemljama mogu postojati znaajne razlike u zakonima. Na primer, zakonska regulativa
u SAD-u doputa zatitu raunarskog softvera u smislu patenta i autorskih prava, dok
u EU ne postoji patentna zatita softvera.
89
Prijava patenta/malog patenta podnosi se u pisanoj formi neposredno u Zavodu
ili potom. Smatra se izuzetno korisnim da prijava bude pripremljena i podneta uz
pomo patentnih zastupnika ili advokata, koji se profesionalno bavi poslovima u ovoj
oblasti. Postupak po prijavi malog patenta traje nekoliko meseci, a postupak po prijavi
patenta nekoliko godina, zbog sprovoenja sutinskog ispitivanja. Meutim, objavom
prijave, podnosilac prijave stie privremena prava iz prijave, koja imaju istu sadrinu
kao i patent, a koja vae od datuma objave prijave do datuma objave priznatog patenta,
a ako patent, ne bude priznat, smatra se da prava iz prijave nisu ni nastala.
Podnosilac prijave duan je da pronalazak opie potpuno i jasno, tako da ga stru-
njak iz odgovarajue oblasti moe izvesti. Ovo podrazumeva detaljan opis izuma, koji
moe da obuhvata tehnike specikacije, sastavne delove i slino, koji su neophodni za
stvarnu izradu izuma. Bitne delove izuma bi trebalo detaljno opisati, kako bi se spreila
zloupotreba treih lica. Na taj nain, patenti ne samo da pruaju zatitu nosiocu pa-
tenta, ve su izvor znaajnih tehnikih informacija i inspiracija buduim generacijama
istraivaa i pronalazaa.
Paljivo napisana patentna dokumentacija bi trebalo da prui zatitu i da sprei
zloupotrebu od strane konkurenata. Meutim, kada se patent dobije, istovremeno po-
staje i poziv za sudsku tubu ili optubu u sluaju krenja. Naknade za prijavu zahteva
zavise o pretrazi patenata i potvrdama koje se navode u zahtevu. Advokatske naknade
su takoe bitan element pri naliziranju zahteva za patent. Naknade za podnoenje su
prethodno navedene, a postoje i naknade za odravanje, koje se plaaju u intervalima
tokom ivotnog veka patenta.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
Slika 4. Postupak izbegavanja krenja patenta
90
Bitno je da preduzetnik razmotri da li kri tui patent. injenica da neko drugi
ve poseduje patent ne znai kraj iluzija o novom poslovanju. Veliki broj poslovanja,
izuma i inovacija proizilaze iz poboljanja ili izmena postojeih proizvoda. Kopiranje
ili poboljanja postojeeg proizvoda mogu biti potpuno legalna (bez krenja patenata)
i realno dobra poslovna strategija. Ako ne postoji mogunost kopiranja i popravljanja
proizvoda radi izbegavanja krenja patenta, preduzetnik moe da licencira proizvod
od vlasnika patenta.
Danas preduzetnik moe koristiti internet u potrazi za servisima koji e mu po-
moi u procesu pretrage. Ako postoji patent za koji postoji mogunost krenja, moe
se razmotriti licenciranje. Ako postoje i najmanje sumnje u vezi sa ovim, preduzetnik
bi trebalo da angauje advokata za patente, kako bi obezbedio da ne doe do krenja
patenata. Slika 4. prikazuje jedan od moguih postupaka izbegavanja krenja patenta.
Primena patenata za poslovne metode se javila se u svetu sa rastom korienja inter-
neta i razvoja softvera. Poslednjih godina najaktuelniji sluaj predstavlja meunarodni
patentni rat koji se vodi izmeu kompanija Apple i Samsung oko tehnologije i dizajna
pametnih mobilnih telefona i tablet raunara. Krajem 2011. godine izmeu njih je vo-
eno 19 sudskih sporova u deset zemalja. Krajem 2012. ovaj broj je porastao na preko
50 sporova irom sveta, sa tubama od vie milijardi dolara.
91
Apple je dobio sporove
koje je vodio u SAD, a Samsung u Junoj Koreji, Japanu i Velikoj Britaniji.
92
Nemaju svi novi poduhvati proizvod ili koncept koji se moe patentirati. U ovom
sluaju, preduzetnik mora da razume konkurentsko okruenje, da bi utvrdio da li po-
stoje prednosti ili da bi denisao jedinstvenu strategiju pozicioniranja. Sa jedinstvenim
marketing planom, preduzetnik moe utvrditi da rani ulazak na trite moe doneti
znaajne prednosti nad bilo kakvom konkurencijom. Zadravanje ovakve diferencijalne
prednosti nije lako, ali predstavlja znaajno sredstvo za postizanje dugoronog uspeha.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
LICENCIRANJE
Licenciranje se moe denisati kao sporazum izmeu dve strane, pri emu jedna
prava ima vlasnitvo nad odreenom informacijom, procesom ili tehnologijom koja je
zatiena patentom, igom ili autorskim pravom. Ovaj sporazum, koji se materijalizuje
ugovorom (koji se razmatra u nastavku), od primaoca licence zahteva da plati nakna-
du za autorska prava ili neki drugi denisani iznos vlasniku prava (davalac licence), u
zamenu za dozvolu da kopira patent, ig ili autorsko pravo.
Prema tome, licenciranje ima veliku vrednost za vlasnike patenata, igova ili autor-
skih prava, kao marketing strategija za proirenje poslovanja na nova trita u sluaju
manjka resursa ili iskustva na tim tritima. Ovo je takoe bitna marketing strategija
za preduzetnike koji ele da pokrenu novi poduhvat, ali im ptreba dozvola za kopiranje
ili ukljuivanje patenta, iga ili autorskog prava u svoje ideje.
U Republici Srbiji ugovor o licenci regulisan je Zakonom o obligacionim odnosima.
Licenca je ugovor kojim se obavezuje davalac licence da sticaocu licence ustupi, u celini
ili delimino, pravo iskoriavanja pronalaska, tehnikog znanja i iskustva, a sticalac
licence se obavezuje da mu za to plati odreenu naknadu. Ugovor o licenci mora da se
zakljui u pisanoj formi. Licenca za iskoriavanje patentiranog pronalaska, ne moe
biti zakljuena na vreme due od trajanja zakonske zatite tih prava.
93
Sporazum o licenci za patent denie nain na koji primalac licence moe koristiti
patent. Na primer, davalac licence moe i dalje proizvoditi proizvod, pri emu prima-
ocu licence daje prava da ga prodaje pod sopstvenim imenom na nekonkurentskom
(odnosno stranom) tritu. U drugim sluajevima, primalac licence moe proizvoditi i
prodavati patentirani proizvod pod njegovim imenom. Ovakav sporazum je potrebno
paljivo sainiti i potrebno je ukljuiti advokata, kako bi se osigurala zatita svih strana.
Licenciranje iga se najee odnosi na sporazum o franizi. Preduzetnik uprav-
lja poslovanjem pomou trgovakog iga i prihvata da plaa ksni iznos za njegovo
korienje, naknadu za autorska prava na osnovu obima prodaje, da kupuje zalihe od
franizanta (na primer: Shell, Pepsi ili Coca-Cola), ili neke kombinacije navedenog. O
franiznom poslovanju bie vie rei u narednim poglavljima, kao o preduzetnikoj
ansi pokretanja novog poslovanja ili nainu nansiranja rasta.
Drugi popularan nain licenciranja poslovanja su autorska prava, koje se odnose
na prava korienja ili kopiranja knjiga, softvera, muzike, fotograja, igara i slinih
autorskih dela. Krajem 70-tih, raunarske igrice su kreirane licenciranjem drutvenih
igara, maina za igrice i lmova. Slavne linosti esto licenciraju pravo korienja svog
imena, slika ili imida na proizvodima (npr. Head oprema za tenis Novaka okovia,
prodavnica suvenira Elvisa Prislija, itd), to odgovara licenciranju iga.
Licenciranje je postalo nov i privlaan nain, na koji mnoge najpoznatije svetske
kompanije ostvaruju prot. Ova preduzea godinje troe milijarde dolara na istrai-
vanje i razvoj novih tehnologija, koje ne nameravaju da plasiraju na tritu. Usled toga,
esto licenciraju patente, igove i drugu intelektualno svojinu malim preduzeima, koja
od njih mogu stei prot.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
Microsoft Corporation sa divizijom IP Ventures predstavlja odlian primer
preduzea, koje nudi tehnologije za biometrijsko utvrivanje autentinosti
identiteta, nalepnice koje se ne mogu falsifkovati i drugu intelektualnu svojinu
koju ne zna kako da izbaci na trite, ili to ni ne namerava da uini. Ovakvi
sporazumi su Microsoftu doneli milione dolara prihoda.
94
Osim Microsofta
i druge kompanije kao to su IBM, Texas Instruments i Hewlett-Packard
su takoe znaajni igrai u licenciranju, koji su ovim poslom takoe zaradili
milijarde dolara.
95
Iako je tehnologija jedan od najveih izvora prihoda od licenci, na tritu
postoje i drugi znaajni igrai. Zabavna industrija, a naroito flmski studiji
kao to su Disney, DreamWorks, Fox, Sony i Warner Bros prihoduju milione
dolara na osnovu sporazuma o licenci za odeu, igrake, igre i sline proizvode.
Iako je Disney nedavno raskinuo sporazum o licenci sa McDonalds-om, sklopio
je znaajne sporazume sa prodajama odee, radi prodaje svoje linije majica i
sportske odee sa Diznijevim likovima.
96

Sa druge strane, McDonalds je krenuo dalje i potpisao sporazume o licenca-
ma sa drugim flmskim studijima: DreamWorks, Animation SKG i Pixar
Animation Studios.
97
Licenciranje je popularno i u sluaju posebnih sportskih
dogaaja, kao to su Olimpijada, maratoni, kuglanje i turniri. Za licence za
majce, odeu i ostale dodatke je potrebna pisana dozvola u obliku sporazuma
o licenci pre bilo kakve prodaje.
Pre zakljuivanja sporazuma o licenci, preduzetnik bi trebalo da postavi sledea pi-
tanja:
Da li e klijenti prepoznati licencirano pravo intelektualne svojine?
U kojoj meri licencirana intelektualna svojina odgovara mojim proizvodi-
ma ili uslugama?
Koliko iskustva posedujem u vezi sa licenciranom intelektualnom svoji-
nom?
Kakav je dugoroni poloaj licencirane intelektualne svojine? (Na primer,
gubitak popularnosti poznate linosti moe dovesti do propasti poslovanja
koje koristi njeno ime)
Koju vrstu zatite prua sporazum o licenci?
Koje su moje obaveze u vezi sa plaanjem naknade za autorska prava, pro-
dajne kvote i slino?
Da li postoji mogunost obnavljanja sporazuma i pod kojim uslovima?
Licenciranje je odlina ansa za poveanje prihoda preduzetnika, bez rizika i velikih
ulaganja u zapoinjanje poslovanja. Potrebno je da preduzetnik ima neto to e licen-
cirati, pa je iz tog razloga veoma bitno zatititi svaki proizvod, informaciju, ime i slino
patentom, trgovakim igom ili autorskim pravom. U ovom sluaju, preduzetnik
nema ta da izgubi kada trai sporazum o licenci od vlasnika. Licenciranje je mono
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
marketing oruje. Uz pravni savet, preduzetnici mogu otkriti da su anse za licenciranje
nain da znaajno umanje rizik, proire poslovanje ili upotpune svoju ponudu.
Iako je licenciranje predstavlja veliki posao, potrebno ga je paljivo razmo-
triti u okviru ukupnog poslovnog modela. Jedan pristup licenciranju je spasao
kompaniju na putu ka fnansijskoj katastrof. Ampex Corporation, ranije jedan
od glavnih investitora u izdavakoj industriji (izumeo je komercijalni video
rekorder 1956. i prvi magnetofon u SAD-u 1948. godine), je trpeo gubitke
tokom 5 godina, bio izbaen sa amerike berze hartija od vrednosti, uz pad
vrednosti deonica ispod jednog dolara.
Kompanija je saznala da su patente za digitalno snimanje u njenom posedu
prekrile mnoge velike kompanije, kao to su Sony, Canon, Sanyo i Kodak.
Ampex je defnisao strategiju da pokua da pregovara oko ugovora o licenci-
ranju sa tim kompanijama, kojim bi se dozvolilo korienje tehnologije koju je
patentirao Ampex, pre podnoenja direktne tube zbog krenja patenta. Samo
Sony je prihvatio da plati 40 miliona dolara za prava korienja digitalne
tehnologije pod zatitom jednog od ovih patenata. Jo vei zahtev je upuen
Kodak-u, koji do danas odbija sporazum.
Na osnovu novog izvora prihoda, kompanija je u 2004. godini ostvarila proft
od 47,1 miliona dolara, uz prihod od 101,5 miliona. Proft je uglavnom bio
rezultat ovih sporazuma o licenci. Kompanija se trudi da sprovede detaljnije
saoptavanje i predstavila je budue planove za sklapanje sporazuma o licenci
sa prodavcima mobilnih telefona, video kamera i ostalih ureaja, pri emu bi
Ampex mogao dobiti zakonska prava na naknade za autorska prava na osnovu
svojih patenata za digitalno snimanje.
98
INDUSTRIJSKI DIZAJN
Industrijski dizajn je ukrasni ili estetski izgled nekog predmeta. Dizajn se moe
sastojati od trodimenzionalnih odlika, kao to je oblik ili povrina nekog predmeta,
ili dvodimenzio- nalnih odlika, kao to su uzorci, linije ili boja. Industrijski dizajn se
primenjuje na irokom nizu raznovrsnih industrijskih proizvoda i runog rada: od
tehnikih i medicinskih instrumenata do satova, nakita ili drugih luksuznih predmeta;
od stvari za kuu i elektrinih ureaja do vozila i arhitektonskih struktura; od dizajna
tekstila do luksuzne robe.
99
Da bi bio zatien na osnovu veine nacionalnih zakona, industrijski dizajn mora
biti nov ili originalan i nefunkcionalan. Ovo znai da je industrijski dizajn prevashodno
estetske prirode i bilo koje tehnike odlike predmeta na kome je primenjen se ne tite.
Industrijski dizajn je ba ono to ini neki predmet atraktivnim i privlanim, stoga je
on dopuna komercijalnoj vrednosti proizvoda i poboljava njegov plasman na tritu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
Kada je industrijski dizajn zatien, vlasnik lice ili preduzee koje je registrovalo
dizajn je obezbedilo iskljuivo pravo protiv neovlaenog kopiranja ili imitacije dizajna
od strane treih lica. Ovo pomae da se obezbedi pravedan povraaj ulaganja. Ekasan
sistem zatite takoe koristi potroaima i javnosti uopte, promovisanjem pravedne
trine utakmice i potene trgovine, ohrabrivanjem kreativnosti i stavljanjem u prvi
plan proizvoda koji su estetski atraktivniji.
Zatita industrijskog dizajna pomae ekonomskom razvoju, ohrabrivanjem kreativ-
nosti u industrijskom i manufakturnom sektoru, kao i tradicionalnim umetnostima i
vetinama. Oni doprinose intenzivnom irenju trgovakih poslova i izvozu nacionalnih
proizvoda. Industrijski dizajn moe biti relativno jednostavan i jeftin da bi se razvijao i
titio. On je razumno pristupaan malim i srednjim preduzeima kao i individualnim
umetnicima i zanatlijama i u industrijalizovanim dravama i u zemljama u razvoju.
Kako industrijski dizajn moe da se zatiti? U veini drava industrijski dizajn moe
da se registruje kako bi se zatitio na osnovu zakona o industrijskom dizajnu. Prema
optem pravilu, da bi se mogao registrovati, dizajn mora biti nov ili originalan.
Razliite drave imaju razliite denicije takvih termina, kao i varijacije samog procesa
registracije. Generalno, novi znai da nije istovetan ili vrlo slian dizajnu koji nam
je ve poznat iz prolosti.
Kada se jednom dizajn registruje, izdaje se potvrda o registraciji. Posle toga, vreme
zatite je obino pet godina, uz mogunost daljih perioda produavanja, u veini slua-
jeva do 15 godina. Zavisno od posebnih nacionalnih zakona i vrste dizajna, industrijski
dizajn moe biti takoe zatien kao delo primenjene umetnosti na osnovu zakona
o autorskom pravu. U nekim dravama paralelno postoje industrijski dizajn i zatita
autorskim pravom. U drugim dravama, oni su meusobno iskljuivi: kad jednom
vlasnik izabere jednu vrstu zatite, on ne moe dalje da se poziva na drugi vid zatite.
IGOVI
ig je znak razlikovanja kojim se identikuju izvesne robe ili usluge kao one koje je
proizvela ili obezbedila odreena osoba ili preduzee.
100
To moe biti re, simbol, dizajn
ili njihova kombinacija, kao i slogan ili ak specian zvuk, koji identijuje vlasnitvo
nad odreenim proizvodom ili uslugom. ig obezbeujue vlasniku iga iskljuivo
pravo njegovog korienja da bi identikovao robe ili usluge, ili sa ciljem ga neko drugi
koristi uz novanu nadoknadu. Period zatite varira, ali ig se moe obnoviti neogra-
nieno uz plaanje odgovarajuih taksi. U Srbiji ig se stie upisom u Registar igova i
traje deset godina od dana podnoenja prijave, uz mogunost produetka.
Zatitu iga sprovode sudovi, to u veini sistema ima snagu da sprei povredu
iga. U irem smislu, igovi promoviu inicijativu i preduzea irom sveta, nagraujui
vlasnike igova priznanjem i nansijskom dobiti. Zatita iga takoe osujeuje napore
nelojalne utakmice, kojoj pribegavaju krivotvoritelji, pa koriste sline distinktivne zna-
ke sa namerom da iznesu na trite inferiorne ili razliite proizvode ili usluge. Sistem
omoguava ljudima koji poseduju vetinu i preduzimljivost da proizvedu i plasiraju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
na tritu robe i usluge pod najpotenijim moguim uslovima, olakavajui tako me-
unarodnu trgovinu.
Koje vrste igova mogu biti registrovane? Mogunosti su gotovo neiscrpne. igovi
mogu biti jedna re ili kombinacija rei, slova i brojeva. Oni se mogu sastojati od crtea,
simbola, trodimenzionalnih znakova kao to su oblik i pakovanje roba, tu su i zvuni
znaci kao to je muzika ili vokalno izvoenje, mirisi ili boje koriene kao distinktivne
odlike. Pored igova, koji identikuju komercijalni izvor roba ili usluga, postoji nekoliko
drugih kategorija igova.
Kolektivni igovi su u vlasnitvu udruenja iji ih lanovi koriste da bi sebe identi-
kovali sa izvesnim nivoom kvaliteta i drugih zahteva postavljenih od strane udruenja.
Primeri takvih udruenja bi bili oni koji zastupaju raunovoe, inenjere ili arhitekte.
Sertikacioni igovi se daju za usklaenost sa denisanim standardima, ali nisu ograni-
eni na neko lanstvo. Oni se mogu priznati svakom ko moe da potvrdi da proizvodi
koji su u pitanju ispunjavaju odreene uspostavljene standarde. Meunarodno priznati
ISO 9000 standardi kvaliteta su primer tako iroko priznatih sertikata.
AUTORSKO PRAVO
Autorsko pravo je korpus zakona koji priznaju piscima, umetnicima i drugim stvara-
ocima zatitu njihovih knjievnih i umetnikih kreacija, koja se obino nazivaju deli-
ma. Blisko povezana oblast prava u sprezi sa autorskim pravom su srodna prava, koja
obezbeuju prava slina ili identina autorskim pravima, iako ponekad ogranienija
ili kraeg trajanja. Dela obuhvaena autorskim pravom ukljuuju, ali nisu ograniena
na: romane, poeziju, drame, referentna dela, novine, kompjuterske programe, baze
podataka, lmove, muzike kompozicije, koreograju, slikarstvo, crtee, fotograje,
skulpture, arhitekturu, reklame, mape i tehnike crtee.
101
Autorsko pravo titi originalna autorska dela. Zatita u autorskom pravu ne titi
samu ideju, to znai da dozvoljava da trea lica na drugi nain koriste ideju ili koncept.
Zakon o autorskim pravima je postao izuzetno znaajan zbog izuzetnog rasta upotrebe
interneta, naroito u oblasti preuzimanja muzike, knjievnih radova, slika i video zapisa
i slinih dela. Iako je softver uveden u mnoge svetske zakone o autorskim pravima,
dodaci koji se odnose na pristup materijalu na internetu dovode do velikih pravnih
okraja u industriji zabave. Zatita autorskih prava na internetu ostaje problem i sivo
podruje, do razjanjavanja presedana i zakonske regulative.
Nakon ulaska Napster-a na trite 1999. godine, korisnici interneta su mogli
proizvoljno da razmenjuju muzike fajlove. Meutim, pred sudom su izneti
argumenti da softver koji se koristi za deljenje dokumenata izmeu raunara
(peer-to-peer, P2P), koji su koristili StreamCast Networks i Grokster, kri
autorska prava u zabavnoj industriji. Sluaj se zasnivao na argumentu da
se ove kompanije smatraju odgovornim za protivzakonite aktivnosti svo-
jih korisnika. StreamCast i Grokster su se branili argumentom da tehnoloke
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
kompanije ne bi trebalo ograniavati u smislu naina na koji korisnici koriste
njihovu tehnologiju, jer bi ovo moglo postati pretnja tehnolokoj inovaciji.
102
Meutim, u maju 2005. godine, Vrhovni sud donosi presudu da su StreamCast
i Grokster iskazali jasnu nameru da olakaju nezakonitu razmenu dokume-
nata meu korisnicima. Na osnovu ove presude, Grokster je zatvorio internet
stranicu i zajedno sa drugim P2P preduzeima trai legitimniju metodu za
servis preuzimanja podataka, kao to je popularni Apple iTunes. Presuda je
predstavljala novi podsticaj zabavnoj industriji da zapone pregovore sa P2P
preduzeima, radi jaanja njihovog poduhvata u smeru online distribucije
muzike.
103
Osim raunarskih programa, autorska prava su poeljna i za knjige, rukopise, lan-
ke, pesme, skulpture, modele, karte, nacrte, kolae, tamparski materijal za strateke
igre na kartonskoj ploi, podatke i muziku. U nekim situacijama, moe biti dostupno
nekoliko zatita: na primer, naziv stratete igre se moe zatititi igom, sama igra pa-
tentom na pravo koriena, tamparski materijal ili ploa autorskim pravom, a gurice
industrijskim dizajnom.
4.4. POVERLJIVOST INFORMACIJA
U odreenim okolnostima, preduzetnik moe imati koristi ako odri poverljivost
ideje ili procesa, koje prodaje ili licencira kao poslovnu tajnu. Poslovna tajna traje
tokom uvanja tajnosti ideje ili procesa. Od zaposlenih koji uestvuju u radu koji se
odnosi na ideju ili proces se moe zahtevati da prvo potpiu ugovor o poverljivosti
informacije, koji titi od odavanja poslovne tajne tokom rada ili nakon naputanja
organizacije. Preduzetnik mora angaovati advokata, koji e mu pomoi da sastavi
ovakav ugovor. Vlasnik poslovne tajne ima pravo da tui svakog potpisnika koji prekri
ovakav ugovor.
Teko je proceniti koje vrste informacija i u kojim koliinama dati zaposlenima, to
najee odreuje preduzetnik po sopstvenom miljenju. Kroz istoriju, preduzetnici su
titili osetljive i poverljive poslovne informacije od drugih tako to ih jednostavno nisu
saoptavali. Danas preovladava suprotno stanovite, da to je vie informacija povere-
no zaposlenima, oni postaju ekasniji i kreativniji. Argument je takav da zaposleni ne
mogu biti kreativni, ako nemaju potpunu sliku deavanja u poslovanju.
Veina preduzetnika ima ograniene resurse, pa se odluuju da se ne upuste u
potragu za sredstvima za zatitu svojih ideja, proizvoda ili usluga. Ovo moe postati
ozbiljan problem u budunosti, imajui u vidu da se do informacija o poslovanju lako
dolazi, ako preduzetnik ne preduzme potrebne mere opreza. Na primer, esto je vrlo
lako saznati informacije o konkurenciji preko sajmova, zaposlenih koji su preli kod
konkurenta, medija ili internet stranica. U cilju kontrolisanja ovog problema, predu-
zetnici treba da razmotre neke od sledeih ideja:
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
Obuavati zaposlene da se u vezi sa osetljivim pitanjima obraaju samo
jednoj osobi.
Voditi rauna o posetiocima poslovnog prostora.
Izbegavati razgovore o poslu na javnim mestima.
Kontrolisati informacije koje bi zaposleni mogli da prezentuju na konfe-
rencijama ili da objavljuju u asopisima.
Koristiti jednostavne mere bezbednosti, kao to je zakljuavanje dokume-
nata, postavljanje lozinki na raunare i korienje rezaa papira.
Dati zaposlenima i savetnicima da potpiu sporazume o uvanju poslovne
tajne.
Zaposlenima koji naputaju preduzee dati uputstva u vezi sa poverljivim
informacijama.
Izbegavati slanje poverljivih informacija faksom ili e-mejlom.
Po potrebi, oznaiti dokumente kao poverljive.
Na alost, teko je sprovesti ekasnu zatitu od curenja poslovnih tajni. Pravna
dejstva se mogu preduzeti tek nakon otkrivanja tajne. Nije neophodno da preduzetnih
previe brine o svakom dokumentu ili delu informacije. Dokle god se preduzimaju
minimalne mere opreza, veina problema se moe izbei, prevashodno jer se odavanje
informacija deava nenamerno.
4.5. BEZBEDNOST PROIZVODA
Za preduzetnika je veoma bitno da proceni da li proizvod koji lansira na trite
podlee Zakonima o optoj bezbednosti proizvoda i odredbama koje njegov proizvod
mora da zadovolji. Zakoni ovog tipa daju preduzetnicima i smernice za izvetavanje
o nedostacima proizvoda, kao i o svim povredama ili smrtnim sluajevima koji su na-
stali usled tih nedostataka. Neprijavljivanje nedostataka proizvoda moe rezultovati
plaanjem velikih odteta.
Na meunarodnoj sceni, dobar primer predstavlja kompanija Bowfex koja
nije pravovremeno prijavila povrede svojih klijenata na spravama za ftnes.
Proizvoa nosiljki, hodalica i hranilica za bebe je prihvatio da plati 4 miliona
dolara kazne zbog neprijavljivanja nedostataka na svojim proizvodima. Nad-
leni organi zadueni za bezbednost potroakih dobara moraju da insistiraju
na primeni zakona, jer ovakvi primeri ukazuju na znaaj pravovremenog
prijavljivanja opasnih problema.
104
Svaki novi proizvod koji tei da izae na trite mora proi procenu, da bi se utvrdilo
da li mora biti usklaen sa Zakonom o optoj bezbednosti proizvoda i Zakonom o za-
titi potroaa. Preduzetnik mora da sprovede odgovarajui postupak kojim se utvruje
da proizvod ispunjava propisane uslove. Problemi koji se odnose na odgovornost za
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
proizvode su sloeni, pa samim tim zahtevaju posebnu panju preduzetnika. Tube koje
se odnose na odgovornost za proizvode najee spadaju u jednu od sledeih kategorija:
1. Nemar. Obuhvata sve delove procesa proizvodnje i marketinga i odnosi se na
nemar u nainu na koji se proizvod predstavlja potroau, kao to je korienje
manjkavih etiketa, lanog oglaavanja i slino.
2. Garantovanje. Potroai mogu podneti tubu ako oglaavanje ili druge infor-
macije preteruju u opisivanju prednosti proizvoda ili proizvod ne deluje kako
je navedeno.
3. Stroga odgovornost. Ovom akcijom potroa podnosi tubu jer navedeni proi-
zvod ima nedostatke pre preuzimanja.
4. Pogreno prikazivanje. Ovo je sluaj kada oglasi, etikete i druge informacije
netano prikazuju materijalne injenice koje se odnose na prirodu ili kvalitet
proizvoda.
Najbolja zatita od odgovornosti za proizvode je izrada bezbednih proizvoda i upo-
zoravanje potroaa o moguim opasnostima. Nije mogue oekivati nula nedostataka,
pa iz tog razloga preduzetnici moraju pratiti vrste problema koji se mogu pojaviti u
vezi sa odgovornou za proizvode.
4.6. OSIGURANJE POSLOVANJA
Neki od problema koji se odnose na odgovornost za proizvode razmatrani su u
prethodnom delu. Osim opreza, preduzetniku je u interesu da se osigura za sluaj
nastanka problema. Usluni biznisi, kao to su vrtii, zabavni parkovi, trni centri i
slino se suoavaju sa rastom broja tubi. Generalno, veina preduzea bi trebalo da
razmotri osiguranje imovine, osiguranje od nezgode, ivotno osiguranje, osiguranje
zaposlenih i prenos odgovornosti. Sve navedene vrste osiguranja pruaju mogunost
upravljanja rizikom u novom poslovanju. Osnovni problem je u tome to u poetku
preduzetnik ima ograniene resurse, pa je prvo potrebno utvrditi potrebu za ovakvim
vrstama osiguranja. Neka osiguranja, kao to je osiguranje od auto odgovornosti su
propisana zakonom, pa se ne mogu izbei.
Ostala osiguranja, kao to je ivotno osiguranje kljunih zaposlenih, nisu obavezna,
ali mogu biti neophodna za zatitu neto vrednosti poduhvata. Kada preduzetnik utvrdi
potrebne vrste osiguranja, moe odabrati vrednosti i osiguravajue drutvo. Poeljno
je prethodno prikupiti ponude vie osiguravajuih drutava, zbog razliitih vrednosti
i uslova. Ukupan troak osiguranja predstavlja bitan element nansijskog planiranja,
pa je neophodno da kod predvianja trokova preduzetnik uzme u obzir i polise osi-
guranja.
Trokovi zdravstvenog osiguranja verovatno najvie utiu na troak osiguranja, to
se posebno odnosi na osiguranje radnika. Osiguravajua drutva raunaju premije za
osiguranje radnika kao procenat plate, u odnosu na vrstu poslovanja i prema broju pret-
hodnih zahteva za isplate. Preduzetnik moe primeniti odreene mere radi kontrole
trokova obraanjem panje na detalje, na primer tako to e podsticati bezbednost
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
pravilnicima koji se saoptavaju svim zaposlenima. Linim ueem u bezbednosti se
u dugom roku mogu znaajno smanjiti trokovi osiguranja radnika.
Kada je u pitanju samozaposleni preduzetnik mogunosti su ograniene. Ako
naputa mesto u kompaniji, preduzetnik bi trebalo da razmisli o produetku starog
zdravstvenog osiguranja, za narednih nekoliko godina, tako da preduzetnik sam plaa
premiju. U sluaju isteka osiguranja ili ako ga preduzetnik ne moe dobiti, potrebno
je da kontaktira zavod za osiguranje, koji daje listu osiguravajuih drutava koja nude
individualno zdravstveno osiguranje. Polise sa vie odbitaka se mogu uzeti u obzir
zbog niih premija.
Nedavno su se u svetu javile kontroverze u vezi sa bezbednostu na radu u predu-
zeima koja se vode od kue. Zakoni tumae da je kompanija odgovorna za prekraje
bezbednosti i zdravlja na radu u kunim poslovanjima. Preduzetnik se moe u ovom
sluaju zatititi izradom prirunika sa politikom bezbednosti kune kancelarije. Dobi-
janje saveta od osiguravajue kue je veoma teko, jer je njegov cilj da proda osiguranje.
Meutim, postoje strunjaci na univerzitetima i u administraciji za mala preduzea,
koji ovakve savete pruaju po niskoj ceni, ili ak besplatno.
4.7. UGOVARANJE U PREDUZETNITVU
Preduzetnik koji pokree novi poduhvat e uestvovati u brojnim pregovorima i
ugovorima sa maloprodajom, izdavaocima poslovnog prostora i klijentima. Ugovor je
sporazum u zakonskoj formi, izmeu dve ili vie strana, koji ostaje na snazi do ispu-
njenja odreenih uslova. Veoma je bitno da preduzetnik razume osnovna pitanja u
vezi sa ugovorima i da shvata potrebu za advokatom, koji e pravilno formirati ugovor.
esto se poslovni dogovori zakljuuju rukovanjem. Poruivanje zaliha, nansijsko
usaglaavanje, postizanje sporazuma sa partnerom i druge situacije podrazumevaju
da rukovanje oznaava da je dogovor postignut. Kada stvari idu svojim tokom, ovaj
postupak je dovoljan. Meutim, ako nastanu nesuglasice, preduzetnik moe otkriti da
nema sporazuma i da bi mogao da snosi odgovornost za neto to nije ni trebalo da se
desi. Sudovi esto pruaju odreene smernice, koje se zasnivaju na prethodnoj praksi.
Na primer, kompanija koja vri edukaciju prodajnog osoblja je od druge kompanije
traila izradu video-traka za obuku. Od kompanije za edukaciju se trailo da obea da
e trake koristiti samo za svoje prodajno osoblje i da ih nee dalje prodavati. Nakon
nekog vremena, preduzee je poelo da proizvodi i prodaje trake u okviru novoosno-
vane kompanije. Prvobitni proizvoa je podneo tubu, ali je sud odluio da usmeni
sporazum u trajanju od preko godinu dana nije primenljiv. Jedini nain na koji se ovo
moglo spreiti je bilo potpisivanje ugovora.
Uprkos praksi tolerisanja usmenog dogovora za ugovore koji traju do godinu dana,
ameriki sud insistira na zakljuivanju pisanog ugovora za sve transakcije koje preva-
zilaze 500 dolara. Na primer, ako je preduzetnik dobio ponudu na osnovu svog upita
za 10 jedinica proizvoda, a zatim je naruio samo jednu jedinicu, prodavac tu jednu
jedinicu ne mora prodati po prvobitnoj ceni, ako ne postoji pisani ugovor. I u sluaju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
da je ukupna cena za 10 jedinica iznosila preko 500 dolara, jedinina cena bi se mogla
promeniti ako pisani ugovor nije zakljuen.
Veina prodavaca ne pokuava da izbegne obaveze iz prethodnog primera, ali mogu
nastati neuobiajene okolnosti, koje prinude prodavca da promeni miljenje. Prema
tome, najsigurniji nain sklapanja poslovnih dogovora je zakljuivanje ugovora u pi-
sanom obliku, naroito ako iznos podrazumeva veu sumu i ako postoji mogunost
da e trajati dui vrenski period.
Svaki ugovor koji se odnosi na nepokretnosti je vaei samo ako je sainjen u pisa-
nom obliku. Zajmovi, iznajmljivanja i kupovine takoe zahtevaju neku vrstu pisanog
ugovora. Iako je moda neophodno angaovati adgokata za veoma sloene i velike
transakcije, esto preduzetnik ne moe priutiti naknadu. U tom sluaju je od pomoi
ako preduzetnik razume etiri osnovne take ugovora, ime se omoguava najbolja
pravna zatita.
105
1. Sve strane u ugovoru moraju biti navedene, zajedno sa posebnim ulogama u
transakciji (npr. kupac, prodavac, savetnik, klijent).
2. Transakciju treba detaljno opisati (npr. tanu lokaciju zemljita, datume, jedinice
mere, mesto isporuke, ko plaa transport).
3. Potrebno je denisati tanu vrednost i nain na koji se izvrava transakcija (npr.
plaanje u ratama sa nansijskim trokovima).
4. Potpisi svih osoba koje zakljuuju ugovor.
5 gl ava

IZRADA BIZNIS PLANA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
Frederik Smit
FEDEX CORPORATION
Moja inovacija podrazumevala je uzimanje
ideja iz telekomunikacione i bankarske in-
dustrije i primenu tih ideja u transportnom
biznisu.
Tokom studija na Univerzitetu Jejl sre-
dinom 60-tih godina, Frederik Smit je
napisao seminarski rad iz ekonomije o
potrebi pouzdane isporuke danas za su-
tra u eri kompjuterizovanih informacija.
Njegov profesor nije bio oduevljen ide-
jom i odgovorio mu je: Koncept je zani-
mljiv i dobro formulisan, ali da biste dobili
visoku ocenu, ideja mora biti izvodljiva.
Nekoliko godina kasnije, pomou kombi-
nacije inovativnog razmiljenja, nepreva-
ziene harizme i iste odlunosti, Smit je
iskoristio ovaj zanimljiv, ali neizvodljiv
koncept za osnivanje prve kompanije za
isporuku danas za sutra u svetu, ime je
zauvek promenio transportnu industriju.
Smit je roen u dobrostojeoj porodici
1944. godine, u malom predgrau Mem-
sa, Tenesi. Njegov otac, koji je preminuo
kada je Smit imao svega 4 godine, je sam
postao milioner nakon osnivanja Dixie
Greyhound Bus Lines (transameriki
autobutski prevoz) i lanca restorana pod
nazivom Toddle House. Smit je roen za
uroenom manom poremeajem kuka,
koji se naziva Kalv-Petersovo oboljenje,
zbog ega je nosio proteze i hodao pomo-
u taka vei deo svoje mladosti. Njegova
majka je uporno radila na tome da mu iz-
gradi samopouzdanje i podsticala ga je da
uestvuje u svim vrstama zikih aktivno-
sti. Konano je prerastao bolest, a tokom
srednje kole je igrao koarku i ameriki
fudbal.
Nakon to je stekao diplomu iz ekono-
mije na Jejlu, Smit se prijavio u marince
i otiao u Vijetnam, gde je stekao znatno
drugaije obrazovanje. Kao voa ete
u Vijetnamu, bio sam zaduen za grupu
mladia koja potie iz znatno drugaijih
sredina od mene. Znate, radnike poro-
dice: radnici u elianama, kamiondije,
ljudi sa benzinskih stanica, otkriva Smit
u intervjuu za Fortune magazin 1998. go-
dine. Ovo iskustvo mi je dalo znatno dru-
gaiju perspektivu od one koju ima veina
ljudi na viim menaderskim pozicijama
o tome kako radnici razmiljaju, reaguju
na stvari i ta bi trebalo preduzeti radi fer
odnosa prema tim ljudima. Veliki deo do-
stignua FedEx-a se zasniva na lekcijama
koje sam nauio dok sam bio marinac.
Nakon odsluenja dva roka, Smit napu-
ta Vijetnam zgroen razaranjima i spre-
man da svoju energiju usmeri na razvoj, a
ne na unitavanje. eleo sam da uinim
neto produktivno nakon to sam u bor-
bama unitio toliko stvari, sea se. Nje-
gov ouh, general avijacije u penziji, Fred
Huk, kupio je problematinu kompaniju
u Litl Roku, koja je modikovala avione
i remontovala motore, pa je Smit otiao
u Arkanzas da mu pomogne u njenom
voenju. Potekoe u pribavljanju delova
vraaju Smita na koncept isporuke danas
za sutra, koji je zamislio jo na fakultetu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
Sa odlunou da ga implementira,
razvio je biznis plan integrisanog sistema
vazdune i kopnene isporuke, u kome bi
se paketi iz svih delova zemlje dovozili u
centralnu taku, ili vorite, sortirali, a
zatim razvozili specinim putanjama ili
krakovima do odredita. U okviru ovog
sistema vorita i krakova, letovi bi se
obavljali nou, kada je vazduni prostor
relativno prazan. Koristili bi se aerodromi
u veim gradovima, a kamioni bi prevozili
pakete do konanih odredita u tim grado-
vima ili u manjim zajednicima.
Uveren u izvodljivost svoje ideje, Smit
odluuje da se upusti u posao sa 4 miliona
dolara koje je nasledio od oca. U tom tre-
nutku, Smitov ivot postaje maratonsko,
neprekidno putovanje kroz kanjone Vol
Strita radi prikupljanje kapitala koji mu je
potreban za kupovinu ote aviona, koji su
bili osnova njegovog plana. U neku ruku
sam bio naivan u vezi sa itavom priom,
priznaje u intervjuu koji je dao Nations
Business magazinu. Mislio sam da e me
ljudi odmah zasipati ekovima. To se nije
desilo, ali je Smit istrajao. Njegova hariz-
ma i znanje koje je sakupio prouavanjem
teretnog vazdunog saobraaja (kako u
vojsci u Vijetnamu, tako i kasnije u SAD-
u) su impresionirali investitore, pa je do
kraja 1972. godine uspeo da sakupi 80
miliona dolara razliitih zajmova i osni-
vakog kapitala.
Federal Express (FedEx) zapoinje po-
slovanje u aprilu 1971. godine, sa 14 avio-
na Falcon koji opsluuju 25 gradova. U po-
etku nije bilo previe posla. Tokom prve
noi, FedEx je isporuio svega 186 paketa.
Meutim, obim je brzo rastao, a usluga se
irila. FedEx je doiveo uspeh preko noi,
a onda se krov uruio. Zbog velikog rasta
cena goriva, trokovi su prebacili prihod,
pa je do sredine 1974. godine FedEx bele-
io gubitak preko milion dolara meseno.
Smit je od razoaranih investitora tra-
io jo novca da odri kompaniju na noga-
ma, to su ovi odbili. Bankrot je bio jasna
mogunost, ali ga je sudbina spreila. Dok
je ekao povratni let za Mems iz ikaga,
nakon to ga je za ulaganje odbio General
Dynamics, Smit je impulsivno uskoio na
let za Las Vegas, gde je na blek deku osvo-
jio 27.000 dolara. 27.000 dolara nije reilo
stvar, ali je bilo znak da e stvari krenuti na
bolje, kae Smit. A tako se i desilo. Vra-
tivi se na svoju potragu za nansiranjem,
uspeo je da prikupi jo 11 miliona dolara.
Iako je FedEx izgubio skoro 13,4 mili-
ona dolara u prve dve godine, Smit nije ni
pomiljao da odustane. Bio sam veoma
posveen ljudima koji su mi se pridruili
i ako bismo pali, pali bismo u borbi. A ne
zato to sam se ja iskljuio pre zavretka.
Meutim, FedEx nije propao. Zahvaljujui
agresivnoj propagandnoj kampanji, koja
je koristila sada ve uvenu reenicu Fe-
dEx kada poiljka apsolutno mora da sti-
gne sutra, kompanija je ve 1976. godine
ostvarila prot od 3,6 miliona dolara. Dve
godine kasnije, FedEx je izaao na berzu, a
do 1980. godine prihod dostie 415,4 mi-
liona, a prot 38,7 miliona dolara. Od tog
trenutka, FedEx uplovljava u mirno more.
Do 2005. godine, kompanija postaje
kljuni dostavlja poiljki danas za sutra
u svetu, sa isporukom preko 6 miliona pa-
keta u skoro 220 zemalja svakog radnog
dana. Fred Smit, sada predsedavajui,
predsednik i generalni direktor FDX Corp,
majke kompanije FedEx-a sakupio je bo-
gatstvo koje se procenjuje na 700 miliona
dolara, tako to je kompanijama omoguio
da brzo dostavljaju svoje poiljke, bilo gde
u svetu. Reeno mu je da to nije mogue.
Ali u uvenom stilu istinski inovativnog
vizionara, Smit je sluao sopstvene ideje
i samostalno promenio nain poslovanja
u svetu.
106
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
102
5. IZRADA BIZNIS PLANA
P
lanska funkcija predstavlja polaznu aktivnost upravljanja. Planiranjem se odreuju
ciljevi organizacije i naini njihovog ostvarivanja, odnosno utvruju strategije za
dostizanje ovih ciljeva. Organizovanje, voenje i kontrola proizilaze iz planiranja, jer
navedene funkcije sprovode planske odluke.
107
Znaajno je naglasiti razliku izmeu
predvianja i planiranja. Predvianje se odnosi na projekciju ili procenu nekog budueg
stanja ili dogaaja. Takoe, rezultati predvianja se koriste za planiranje i ine polaznu
premisu koju planiranje sledi.
Planiranje je kreiranje eljene budunosti i pronalaenje ekasnih naina da se ona
dostigne. Ne odnosi se na budue, ve na tekue odluke u svetlu njihove budunosti.
Osnovni problem planiranja nije ta bi trebalo da se uradi u buduem periodu, ve ta
bi trebalo da se uradi sada kako bi se desio eljeni dogaaj ili stanje u neizvesnoj budu-
nosti. Moramo imati u vidi da je planiranje usmereno na stvaranje poeljnih buduih
stanja za koja se ne oekuje da bi se desila ukoliko se nita ne preduzme.
Stoga, planiranje se odnosi na izbegavanje pogrenih akcija i smanjenje propusta
kako bi se anse iskoristile. Predstavlja jednu od najsloenijih i najteih intelektualnih
aktivnosti oveka. Na osnovu svega ovoga, moe se rei da je planiranje proces donoe-
nja niza meusobno povezanih odluka pre sprovoenja same akcije, u situaciji kada se
veruje da se, ukoliko se odreena akcija ne sprovede, eljeno budue stanje verovatno
nee ni desiti, a ukoliko se odgovarajua akcija sprovede, poveava se verovatnoa da
se ostvari povoljan ishod.
Zbog toga menaderi moraju da razmotre ta bi moglo da se desi to bi uticalo na
eljeni ishod. Na ovaj nain efektivno planiranje doprinosi da se minimizira neizvesnost
i njene posledice. Zato se smatra da je smanjivanje neizvesnosti jedan od glavnih ape-
kata planiranja. U sutini, planiranje nije pokuaj da se eliminie rizik. Stvarni zadatak
je da se razume priroda rizika i da se zatim izaberu alternativni pravci akcije koji e
maksimizirati ciljeve sa minimalnim rizikom.
Iako su pojmovi plan i planiranje meusobno povezani, izmeu njih postoji funda-
mentalna razliitost. Planiranje je bazina funkcija menadmenta, dok je plan opipljiv
dokaz razmiljanja menadera. On rezultira iz planiranja i faktiki je ema za akciju.
Takoe, plan je kvalitativno i kvantitativno izraen zadatak koji bi trebalo da se ostvari.
Njime se detaljnije preciziraju ciljevi, obezbeuju kriterijumi za kontrolu ostvarenih
rezultata poslovanja i slui kao osnova za donoenje odluka u svakodnevnoj aktivno-
sti. Poslovni plan nikada nije statian, on se prilagoava izmenjenim okolnostima i
ciljevima.
5.1. PLANIRANJE POSLOVNIH AKTIVNOSTI
Od svih funkcija menadmenta, planiranje u najveoj meri doprinosi uspenosti
novog preduzetnikog poduhvata. Planiranje daje plan akcije za kritine prve mesece
novog poslovanja. Planiranje smanjuje mogunost veih greaka, tera preduzetnika da
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103
ispita eksterno okruenje poslovanja, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage i
ogranienja novog posla. Preduzetnici obavljaju dva tipa planiranja:
planiranje zapoinjanja novog posla pre nego to preduzee pone da po-
sluje i
planiranje kojim se strategijski i operativno usmerava zapoet posao.
Planiranje novog poslovnog poduhvata, pre svega, daje odgovor na sledea pitanja:
Koji e se proizvod proizvoditi / koje e se usluge pruati?
Na kom tritu e se vriti plasman?
Kako e se posao pokrenuti?
Kako e se obaviti poslovanje?
Kako e se posao nansirati?
U planiranju novog poduhvata polazi se od identikovanja poslovnih prilika. Lista
perspektivnih poslova se zatim suava sueljavanjem izvodljivosti i kompatibilnosti
svakog posla sa ciljevima i snagama konkretnog preduzetnika. Od posebnog je znaaja
analiza trita, pri emu se procenjuju sledei faktori:
veliina trita, trendovi prodaje, faze ivotnog ciklusa proizvoda, stopa
opstanka posla,
konkurencija (cene, kvalitet, imid, postprodajne usluge, snage i slabosti
konkurenata),
kupci (procena prosenog dohotka kupaca) i
trini udeo (odreivanje udela na tritu koji novi posao moe da osvoji).
5.2. POJAM I ZNAAJ bIZNIS PLANA
Biznis plan je pisani dokument koji detaljno opisuje predloeni novi poslovni po-
duhvat i predviene poslove rezultate. Neosporan je znaaj biznis planova za evalua-
ciju poslovnih ideja i efektivnu komunikaciju preduzetnika sa poslovnim okruenjem.
Efektivni biznis plan potvruje izvodljivost odreene ideje. Moe se denisati i kao
plan (novog) poslovnog poduhvata, napisan od strane preduzetnika (ili/i lica koje on
angauje) u cilju detaljnog i realnog sagledavanja ciljeva, aktivnosti realizovanja i po-
tencijala novog poslovnog poduhvata.
Namenjen je preduzetniku, njegovom najbliem okruenju (porodica, kolege), irem
okruenju (lokalna samouprava, skalni organi), potencijalnim poslovnim partnerima
(banke, dobavljai, kupci, trite rada i sl.) i konkurentima. Ovaj dokument sadri
prikaz stanja poslovnog procesa odreenog preduzea i osnovne elemente vezane za
odreeni poslovni poduhvat koji preduzee eli da realizuje.
Biznis plan se radi uvek kada se proverava neka poslovna ideja, ak i kada ona ne
zahteva nansijska ulaganja. Iako preduzetnici u Srbiji biznis plan rade samo kada se
obraaju kreditorima ili saulagaima, u rmama razvijenih zemalja tako se proverava
svaka poslovna ideja, jer je veoma vano da se kreativne snage kao i raspoloiva sredstva
koriste racionalno.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
104
Biznis plan se radi u sledeim situacijama:
kada preduzetnik otvara novu rmu,
kada se vre ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojeeg,
kada se proiruje proizvodnja, uvodi nov ili poboljava postojei proizvod,
kada preduzee trai spoljne partnere,
kada se ulae u oivljavanje preduzea koje se nalazi u tekoama,
kada preduzee pokree poslovni poduhvat, a nije u mogunosti da ga
samo nansira,
kada preduzee preduzima reorganizaciju i
kada treba prodati odreeno preduzee ili neki njegov deo.
Biznis plan je instrument kojim se sve vie koriste menaderi u javnom sektoru.
Tendencija je da se organizacije u javnom sektoru sve vie izlau konkurenciji na tri-
tu, odnosno da se njihovo poslovanje postavlja na komercijalnu osnovu. Ovo zahteva
razvijanje poslovnog razmiljanja u celoj organizaciji, a izrada biznis plana je, moda
i najbolje sredstvo za to.
Vano je imati u vidu da je biznis plan samo sredstvo za postizanje nekog cilja, a
ne sam cilj. Biznis plan pomae u koordinaciji i komunikaciji na vie naina, jer je me-
nadment prisiljen da misli o odnosima izmeu pojedinih operacija i preduzea kao
celine. Na osnovu biznis plana korisnik treba da dobije kompletnu predstavu o tome
ta preduzee namerava da preduzme u sadanjem trenutku i o ansama za uspenu
realizaciju buduih poslova. Nivo detalja izloen u biznis planovima moe varirati, ali
njihova priprema moe biti vrlo obimna i duga, zavisno od vremenskih inputa i infor-
macija potrebnih za potpuno razumevanje.
Sposobnost preduzetnika i njegovog tima da naprave preilminarnu verziju ili nalni
biznis plan, dobar je pokazatelj kompetentnosti menadmenta da realizuje posao na
koji se plan odnosi. Menadment koji moe samostalno da sastavi dobar biznis plan
savreno razume prirodu posla u koji namerava da ue i svestan je svih rizika koje on
nosi. Ovaj dokaz o njihovoj kompetentnosti je posebno znaajan ako je plan namenjen
eksternim korisnicima.
Investitori najvie polau na biznis planove koje je izradila uprava preduzea, a ne
spoljni konsultanti. Vreme angaovanja i obim aktivnosti su indikatori koji utiu na
cenu angaovanja spoljnih konsultanata, pa ukoliko uprava preduzea dobro pripremi
biznis plan doprinosi niim trokovima njegove izrade. Meutim, postoje i situacije
kada preduzetnik i njegov tim, pored celokupne izrade biznis plana, angauju spoljne
konsultante i za vei deo njegove pripreme.
Pomo u izradi preliminarne verzije biznis plana preduzetniku mogu pruiti razli-
iti specijalisti, kao to su strunjaci za: marketing, nansije, raunovodstvo, ljudske
resurse, pravne poslove, i slino. Biznis plan ima dve kljune namene:
108
da pomogne preduzeu u obezbeenju neophodnog kapitala i
da olaka upravljanje rastom i razvojem preduzea.
Kao sredstvo za obezbeenje neophodnog kapitala, cilj biznis plana je da ubedi inve-
stitore da je preduzee identikovalo trine mogunosti, da raspolae preduzetnikim
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
105
i menaderskim talentima neophodnim za korienje identikovanih mogunosti i da
ima racionalan, uverljiv i koherentan program ostvarenja planiranog prihoda i troko-
va u predvienom vremenskom periodu.
109
Ovako posmatran, biznis plan predstavlja
marketinki dokument preduzea ili pravni dokument na osnovu koga se obezbeuje
potreban kapital.
110
Druga uloga se odnosi na upravljanje rastom i razvojem preduzea. U tom sluaju,
biznis plan treba da omogui menaderima jasno sagledavanje konsekvenci razliitih
strategija i taktika, kao i sagledavanje potreba za ljudskim i materijalnim resursima radi
otpoinjanja novog ili razvoja posetojeeg poslovnog poduhvata. Biznis plan olakava
voenje preduzea i organizovanje planiranih aktivnosti. Dobro izraen biznis plan
omoguava preduzetniku samoocenjivane poslovne ideje.
On je znaajan i za kontrolu tekuih aktivnosti i praenje realizacije postavljenih
ciljeva. Obino se, jednom meseno, kontrolie njegova realizacija. Da bi adekvatno
odgovorio potrebama kontrole, treba ga prilagoavati odreenim promenama, kao to
su promene u potrebama kupaca, pojava nove tehnologije, konkurencije i slino. Biznis
plan je namenjen irokom krugu korisnika, kao to su: investitori, kreditori, rizini
kapitalisti, dobavljai, potroai, zaposleni, itd.
Poto svaka grupa ovih korisnika ima razliita oekivanja, biznis plan treba prila-
goditi njihovim zahtevima i oekivanjima. Iz tog razloga najbolje je da preduzetniki
tim uradi preliminarni biznis plan, ne uzimajui u obzir oekivanja korisnika, a da se
kasnije vre potrebne izmene na osnovu tih oekivanja. U zavisnosti od korisnika po-
slovnog plana, drugaije se procenjuje njegova vrednost. Investitori i rizini kapitalisti
najvei znaaj pridaju karakteru preduzetnika, odnosno njegovom iskustvu, znanju,
reputaciji i slino, kao i nansijskoj situaciji preduzea (nansijskoj strukturi, likvid-
nosti i rentabilnosti).
U sluaju kupovine nekog trajnog potronog dobra potencijalni kupci mogu zah-
tevati da vide biznis plan pre toga. Potencijalni dobavljai mogu usloviti potpisivanje
dugoronog ugovora o snabdevanju ili isporuci prethodnim upoznavanjem sa biznis
planom preduzea. Moe se zakljuiti da se prilikom izrade biznis plana moraju uva-
avati najmanje tri perspektive, nezavisno od njegovih korisnika. To su:
111
1. perspektiva preduzetnika (on je najsposobniji da objasni sutinu poslovnog po-
duhvata, jer najbolje razume njegov koncept i ideju, kao i procese i tehnologiju
poslovanja);
2. trina perspektiva (prilikom formiranja biznis plana poslovanje se treba posma-
trati oima kupaca, odnosno potroaa) i
3. perspektiva investitora (oni oekuju da biznis plan prui realne i uverljive pro-
jekcije nansijskih veliina, kao to su prihodi, trokovi, novani tok, nansijski
rezultat i slino).
Osnovne karakteristike kvalitetnog biznis plana su:
112
1. Razumljivost se odnosi na isticanje informacija u planu na takav nain da ih
korsinici mogu razumeti. Potrebno je da tekst bude to itljiviji, odnosno treba
koristiti to optije, a ne strune termine.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
106
2. Relevantnost se odnosi na iskazivanje informacija koje su znaajne korisnicima,
odnosno mogu uticati na donoenje odluka. Odnosno, informacije koje nisu
potrebne treba izostaviti. Ovaj princip posebno dolazi do izraaja prilikom izrade
biznis planova za preduzea koja ve postoje.
3. Opreznost se prilikom izrade biznis plana ogleda u zahtevu da se nedoumice u
projekcijama odreenih veliina, kao to su cena, trino uee, pojedini tro-
kovi i slino, reavaju izborom varijante koja e prouzrokovati loiji nansijski
rezultat.
4. Pouzdanost je zahtev da se podaci projektuju na osnovu verodostojnih informa-
cija. U tom smislu, pouzdana projekcija cene odreenog inputa zahteva adekvat-
nu analizu trita, normativi za proizvodnju proizvoda uslovljeni su kvalitetnom
tehniko-tehnolokom analizom i slino.
Danas, uticaji turbulentnog okruenja nameu i uporedivost podataka kao dodatni
uslov za kvalitet biznis planova. Kontrolna funkcija planova nije samo bitna za pre-
duzee, ve i za kreditore koji kontroliu njegovo poslovanje tokom trajanja projekta.
Svrha monitoringa je pravovremeno reagovanje na mogue negativne tendencije.
5.3. fORMA I SADRAJ bIZNIS PLANA
Forma i sadraj biznis plana zavise od mnogih faktora, a posebno od delatnosti
preduzea i namene biznis plana. Odreene razlike u biznis planu postoje izmeu
proizvodnih, uslunih i trgovinskih preduzea. Pored ovoga, javljaju se i druge razlike,
kao to su: nain prodaje, karakteristike proizvodnog procesa, nain pribavljanja po-
trebnih resursa i slino.
Meutim, znatno vee razlike u formi i sadrini biznis plana se javljaju izmeu
protnih i neprotnih organizacija. Neprotne su orijentisane na pribavljanje sred-
stava za obavljanje svoje misije, a ne na prodaju proizvoda i usluga, pa njihov biznis
plan ne sadri marketing plan, plan proizvodnje i nansijski plan. Sa druge strane, on
sadri delove u kojima je izloen program pribavljanja sredstava za fondove, strategija
prikupljanja sredstava i slino.
Na osnovu ovoga, razlikuje se nekoliko tipova biznis plana, kao to su biznis plan
za: proizvodna preduzea, usluna, trgovinska preduzea na malo i veliko, neprot-
ne organizacije i preduzea koja pripadaju razliitim granama delatnosti. Potreba za
preciznim denisanjem sadrine i forme biznis plana uslovljava prezentaciju sadraja
i forme osnovnih metodologija.
Sadraj biznis plana prema zvaninoj metodologiji u Republici Srbiji:
1. uvod,
2. opis objekta,
3. analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora,
4. analiza prodajnog trita,
5. prikaz idejnih projekata,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
107
6. analiza nabavnog trita,
7. prostorni i lokacijski aspekti,
8. analiza ivotne sredine i zatite na radu,
9. analiza organizacijskih i kadrovskih aspekata
10. analiza izvodljivosti i dinamike realizacije projekta,
11. ekonomsko-nansijska analiza,
12. nansijsko-komercijalna ocena,
13. drutvena ocena,
14. ocena u uslovima neizvesnosti i
15. zakljuak.
Sadraj biznis plana prema UNIDO metodologiji:
1. uvod koncept programa,
2. osnovni podaci o investitoru,
3. trite plasmana,
4. trite nabavke,
5. lokacija,
6. tehniko-tehnoloka analiza,
7. organizacija,
8. ekologija,
9. dinamika implementacije projekta,
10. ekonomsko-nansijska analiza i
11. analiza osetljivosti.
Poreenjem zvanine i UNIDO metodologije (metodologije organizacije ujedninje-
nih nacija za industrijski razvoj), uoljivo je da izmeu njih postoje vie formalne nego
sutinske razlike. Ukoliko se biznis plan izradi po bilo kojoj od izloenih metodologija,
lako e se prilagoditi drugoj osnovnoj metodologiji, odnosno eljenoj od strane odre-
ene nansijske institucije.
Za izradu biznis plana neophodna je saradnja strunjaka razliitih prola. Naj-
poeljniji tim trebalo bi da ini sledea grupa strunjaka: mainski inenjer, inenjer
tehnologije, hidro inenjer, elektro inenjer, arhitektonski inenjer, strunjak za protiv
poarnu zatitu, saobraajni inenjer, strunjak za zatitu na radu, ekologiju, rauno-
vodstvo, nansijski analitiar, analitiar trita i pravnik. Izbor tima za izradu plana
moga biti takav da pokriva najvanija podruja plana.
Nezavisno od delatnosti preduzea, korisnika biznis plana i ostalih specinosti,
biznis planovi sadre delove sutinskog i delove formalnog znaaja. Delovi sutinskog
znaaja obuhvataju detaljne analize poslovnog konteksta samog projekta u kojima se
razmatra biznis plan, a moemo ih podeliti na operativni plan, marketing plan i nan-
sijski plan. Delovi iz ove grupe daleko su obimniji od ostalih delova biznis plana bie
zasebno razmatrani u nastavku poglavlja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
108
5.4. FORMALNI DELOVI BIZNIS PLANA
Formalno nezaobilazni delovi biznis plana koji se dostavljaju kreditnim organizaci-
jama, pored naslovne strane i sadraja, su i delovi koji su precizirani od strane osnovnih
metodologija, kao i delovi koji su zahtevani od strane kreditnih organizacija u Srbiji. U
prvu grupu formalno nezaobilaznih delova biznis plana spadaju sledei:
1. naslovna strana biznis plana,
2. sadraj biznis plana,
3. osnovni podaci o investitoru,
4. osnovni podaci o autorima biznis plana,
5. analiza razvojnih mogunosti investitora,
6. rezime i
7. dodatak.
U drugu grupu spada ponuda garancije, kao nezaobilazni deo biznis plana, zah-
tevan od strane kreditnih organizacija u Srbiji. Osim dodatka, koji se nalazi na kraju
biznis plana, formalni delovi se nalaze na samom poetku i slede navedeni redosled.
Korisnici plana iz kreditnih organizacija odluku donose na osnovu spoznaje: poslovnih
performansi podnosioca kreditnog zahteva, kvaliteta ponuene garancije i performansi
samog projekta. Informacije o poslovnim performansama podnosioca zahteva i kvali-
tetu ponuene garancije vide se iz formalnih delova biznis plana, dok se performanse
samog projekta saznaju iz sutinskih delova plana.
Naslovna strana identikuje biznis plan i u najkraim crtama sumira njegov sadraj.
Sadri osnovne informacije o preduzeu i biznis planu. Teko je izabrati informacije
koje treba da sadri naslovna strana, jer ih nijedna metodologija ne precizira. Meu-
tim, obino su obavezni delovi naslovne strane: naziv (rme) preduzea, naznaka da
se radi o biznis planu, naslov biznis plana koji odreuje njegov predmet i vreme izrade
biznis plana.
Vreme izrade je znaajna informacija jer veina zajmodavaca trai da plan nije stariji
od 6 meseci ili jedne godine. Naslovna strana bi trebalo da izgleda to profesionalnije
jer nju korisnik prvo vidi kada uzme plan u ruke. Zbog toga se naslovna strana esto
obogauje fotograjama proizvoda ili opreme za iju se kupovinu trae eksterni izvori
nansiranja.
Sadraj je pregled svih delova biznis plana sa brojevima stranica na kojima ti delovi
poinju. Njegov osnovni znaaj je u pregledu strukture rada sa ciljem lakeg snalaenja
korisnika biznis plana. Pojedini korisnici iz bankarskog sektora primarnu selekciju vre
na osnovu sadraja. Sadraj pokazuje kvalitet samog materijala, respektujui sutinske
i formalne zahteve. U dobro struktuiranom biznis planu jasno su odvojeni osnovni
delovi, kao to su marketing plan, operativni, nansijski plan i slino. Takoe, znaajno
je ralanjavanje osnovnih delova na ue celine.
Osnovni podaci o investitoru obuhvataju osnovne podatke o preduzeu iji je plan
aktivnosti predmet biznis plana. Konkretno, prezentiraju se sledei podaci: pun naziv
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
109
preduzea i pravni oblik, adresa, telefon, faks, e-mail, internet stranicu, ime direktora,
osobu za kontakt (ime i funkcija), pravni status, struktura vlasnitva, osnivaki kapital,
kapital po poslednjem bilansu stanja, datum osnivanja preduzea, datum registraci-
je, osnovna delatnost, registarski i matini broj, poreski identikacioni broj i organi
preduzea.
Biznis planove izrauju autori koji se razlikuju po svom znanju, iskustvu i osta-
lim karakteristikama. U osnovi, kvalitet autora opredeljuje kvalitet poslovnog plana.
Ukoliko je posao sklopljen sa eminentnim preduzeima iz ove oblasti, pretpostavlja
se da iza njegovih peata stoje autori koji znaju svoj posao. Od 2003. god. uvedene su
i licence za inenjere, tako da pored svog potpisa svaki autor stavlja peat u kome se
nalaze osnovni podaci o vlasniku, broju i vrsti licence.
Drugaiji je nain prezentiranja informacija o autorima biznis planova ukoliko u
izradi uestvuje nearmisano preduzee ili individualni autori. U tom sluaju potreb-
ne su dodatne informacije, kao to su: broj biznis planova koje je autor uradio i nazivi
najveih preduzea u izradi ijih planova je autor uestvovao, uz navoenje delova
koje je autor izradio.
Analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora predstavlja analizu dosadanjeg i
budueg razvoja investitora. Za razliku od dela gde se prezentiraju osnovni podaci o
investitoru, ovaj deo je znatno iri i obuhvata sledee aspekte: trine, tehniko-teh-
noloke, organizacione i nansijske. Trine informacije slue da informiu korisnika
plana o poloaju i promenama preduzea na tritu nabavke i prodaje.
Neke od trinih informacija koje treba izneti su sledee: asortiman proizvoda,
karakteristike privredne grane, glavni proizvodi, karakteristike elemenata marketing
miksa, trino uee, uee glavnih konkurenata na tritu, ukupan broja kupaca,
glavni kupci i uea najvea tri kupca u prodaji investitora, glavni dobavljai, ograni-
enja u snabdevanju i slino.
Podaci o tehniko-tehnolokim aspekatima poslovnog poduhvata informiu ko-
risnike plana o sledeem: instaliranim kapacitetima, stepenu iskorienja kapaciteta
u prethodnom periodu, karakteristikama tehnolokog procesa, dinamici dosadanjih
investicionih aktivnosti, prosenoj starosti tehnoloke opreme, transportnim sredstvi-
ma u vlasnitvu preduzea i njihovoj prosenoj starosti i slino.
Informacije o organizaciji prvenstveno se odnose na kvalitet subjektivnog faktora
poslovanja. Ovde su najvanije sledee informacije: postojei broj radnika, kvalika-
ciona struktura zaposlenih, nain organizovanja zaposlenih i slino. Osnovni izvori
nansijskih podataka su bilans stanja i bilans uspeha. Pored njih, kao znaajni izvori
podataka, mogu biti nansijski izvetaji koji detaljnije objanjavaju zvanine zavrne
raune.
Analizom budueg razvoja investitora povezuju se rezultati poslovanja iz prolosti
sa planiranim poslovnim poduhvatom koji je predmet poslovnog plana. Osnovni cilj
ove analize je da na osnovu trinih, tehniko-tehnolokih, organizacionih i nansij-
skih aspekata projekta ukae na sposobnost investitora da realizuje planirani poslovni
poduhvat.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
110
Rezime je kratak sumarni pregled sutinskih delova biznis plana i fokusiran je na sam
poslovni poduhvat. Njegova osnovna funkcija je da zainteresuje korisnike da proitaju
celokupan biznis plan. Treba da ima dve do tri stane, odnosno da na saet nain istakne
prirodu poslovnog poduhvata, trini potencijal, nansijske potrebe, protabilnost
poduhvata i slino. Rezime se pie na kraju biznis plana, odnosno kada su napisani svi
njegovi sutinski delovi.
Dodatak se odnosi na dokumentaciju koja predstavlja analitiko-dokumentacionu
podlogu biznis plana ime se postie vea verodostojnost stavova iznetih u planu.
Delovi iz dodatka mogu se podeliti u dve grupe u zavisnosti od toga da li se odnose na
formalne ili sutinske delove poslovnog plana. Dokumenta koja se odnose na formalne
delove biznis plana obino su sledea: ugovor o osnivanju, registracija, dopuna regista-
cije, potvrde poslovnih banaka o dinarskim i deviznim raunima preko kojih preduzee
obavlja platni promet, karton deponovanih potpisa, i sl.
Dodaci koji argumentuju stavove iznete u okviru sutinskog dela biznis plana mogu
biti: ponude ispruioca opreme, ponude za izvoenje objekta, sporazumi o kooperaciji,
predugovori sa kupcima i dobavljaima vezani za konkretan projekat, stavovi i reenja
zvaninog organa, stavovi merodavnih institucija, skice, crtei, projekti i dr.
5.5. IZRADA OPERATIVNOG PLANA
Operativni plan predstavlja sredstvo na osnovu kojeg e eksterni korisnici biznis
plana stei jasnu predstavu o nainu funkcionisanja preduzea i biti u mogunosti da
procene realnu izvodljivost poslovnog poduhvata. Za interne korisnike, operativni plan
treba da omogui procenu njihove pojedinane aktivnosti i ogovornosti, ali i njeno
uklapanje u celinu procesa funkcionisanja poslovnog poduhvata.
Drugaije reeno u ovom delu treba opisati nain funkcionisanja preduzea, proces
rada i organizacionu strukturu, neophodnu tehniku, mesto odvijanja procesa rada i
projektovane mere zatite. Uzevi u obzir navedene poslovne aspekte koje treba obu-
hvatiti operativnim planom, njegova struktura moe se podeliti na etiri odvojena
dela:
113
1. tehniko tehnoloka analiza,
2. analiza organizacionih aspekata,
3. analiza lokacije i
4. analiza zatite ivotne sredine.
TEhNIKO - TEhNOLOKA ANALIZA
Detaljna tehniko-tehnoloka analiza predstavlja deo posebnog materijala pod nazi-
vom projekti, koji zajedno sa poslovnim planom i dodacima ini celinu koja se dostavlja
korisniku. Prema Zakonu o planarinju i izgradnji Republike Srbije, prethodna studija
opravdanosti mora da sadri generalni projekat, a studija opravdanosti mora da sadri
idejni projekat.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
111
Generalni projekat sadri naroito podatke o: makrolokaciji objekta, optoj dispo-
ziciji objekta, nainu obezbeenja infrastrukture, moguim varijantama prostornih i
tehnikih reenja sa stanovita uklapanja u prostor, prirodnim uslovima, proceni uticaja
na ivotnu sredinu, istranim radovima za izradu idejnog projekta, zatiti prirodnih i
nepokretnih kulturnih dobara, nkcionalnosti i racionalnosti reenja.
Idejni projekat sadri naroito: situacioni plan, crtee koji odreuju objekat u pro-
storu, namenu objekta, tehniki opis i planiranu investicionu vrednost objekta. Pored
navedenog, idejni projekat sadri podatke o: mikrolokaciji objekta, tehniko-tehnolo-
kim i eksploatacionim karakteristikama objekta, preliminarnom proraunu sigurnosti
i stabilnosti objekta, itd.
114
U nekim sluajevima, biznis planovi se dostavljaju po dobijanju graevinske do-
zvole za koju se neophodni najdetaljniji projekti tehniko-tehnoloke analize, odno-
sno glavni projekti. Glavni projekti sadre naroito: podatke geotehnikih i drugih
potrebnih istranih radova, razradu tehniko-tehnolokih karakteristika objekta sa
opremom i instalacijama, proraun graevinskih konstrukcija, stabilnosti i sigurnosti
objekta, podatke potrebnih geodetskih radova, reenja temelja objekta, tehniko reenje
infrastrukture sa nainom prikljuenja i ureenja slobodnih povrina, uslove zatite
susednih objekata, predmer i predraun.
115
Neophodno je napraviti rezime tehniko-tehnoloke analize sa osnovnim karakteri-
stikama izabranog tehniko-tehnolokog reenja. Ovaj rezime je skoro redovno rezultat
sardanje planera i strunjaka razliitih prola koji su uestvovali u izradi osnovnih
dokumenata, odnosno koji dobra poznaju ovu problematiku. Metodologija ne preci-
zira strukturu rezimea tehniko-tehnoloke analize, ali je sama praksa izrade biznis
planova uticala na njeno formiranje. Rezime tehniko-tehnoloke analize obino sadri
sledee delove:
prikaz varijanti tehniko-tehnolokih reenja,
opis odabranog tehnolokog reenja,
opis odabranih tehnikih reenja i graevinskih objekata,
popis neophodnih sredstava za rad, kapaciteti i obim proizvodnje,
normativi utroaka materijala,
broj i struktura radne snage povezane sa tehnolokim procesom i
grupno iskazana ulaganja, rok trajanja i investiciono odravanje.
ANALIZA ORGANIZACIONIH ASPEKTA
Osnovni cilj analize organizacionih i kadrovskih aspekata je da uveri kreditore,
investitore i ostale korisnike biznis plana u sposobnost subjektivnog faktora da izvedu
planirani poslovni poduhvat. Ova analiza nema strogo odreenu strukturu, ali naje-
e sadri sledee delove: (1) ukupan broj zaposlenih, nain obezbeenja i predviena
obuka zaposlenih, (2) organizacionu strukturu i (3) kljune osobe.
Prvenstveno je potrebno da se izvri analiza planiranih radnih mesta i za svakog
od njih odrediti potreban broj radnika odreenih kvalikacija. Takoe, potrebno je
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
112
odrediti i spoljne saradnike preduzea i prikazati podatke o njima. Ti spoljni saradnici
mogu biti: advokati, knjigovoe, savetnici, itd. Ukoliko preduzee planira da poveava
broj zaposlenih tokom godine, potrebno je da upozna korisnike sa tim planiranim
promenama.
Nain obezbeenja radne snage posebno je vaan kod novih poslovnih poduhvata.
Potrebna radna snaga moe da se obezbedi iz potencijala preduzea ili angaovanjem
novih radnika. Kada se razmatra zapoljavanje novih radnika potrebno je ukazati na
raspoloivost radne snage na izabranoj lokaciji i ukazati na kriterijume izbora radnika.
Novi poslovni poduhvati zahtevaju i obuku radnika, pa shodno tome u ovom delu je
potrebno prikazati ko e vriti obuavanje i potrebno vreme za obuku.
Organizaciona struktura se najjasnije prikazuje pomou organizacione eme. Ukoli-
ko preduzea planiraju promenu broja zaposlenih i organizacione strukture, potrebno
je pored inicijalne prikazati organizacionu strukturu u budunosti. Prikazivanje orga-
nizacione strukture u velikoj meri zavisi od broja zaposlenih. Ukoliko se radi o prredu-
zeima sa manjim brojem zaposlenih, svako radno mesto se moe pojedinano navesti.
Kod veih i sloenijih projekata navode se hijerarhijski najvanije organizacione celine.
Zbog injenice da ni najbolja ideja nee biti realizovana bez ljudi sa odgovarajuim
znanjima i sposobnostima, posebna panja u poslovnom planu se posveuje kljunim
ljudima u preduzeu (pre svega menaderima najvieg nivoa, ali i ostalim menaderima
i strunjacima). Za svaku kljunu osobu u preduzeu potrebno je prezentovati podatke
koji dokazuju njeno umee da obavi predviene poslove. Preciznije, navode se podaci
o dosadanjim poslovima, znanje i iskustvo koje je relevantno za planirane poslove u
preduzeu, kao i iskustvo u samom preduzeu.
ANALIZA LOKACIJE
Izbor lokacije na kojoj e se realizovati poslovni poduhvat (investicija) u velikom
broju sluajeva utie na njegov uspeh. Informacije koje se prezentuju u ovom delu
biznis plana mogu se klasikovati u est grupa, u zavisnosti od toga da li korisnika
upoznaju sa: (1) uskaenou lokacije sa urbanistikim planovima, (2) karakteristikama
makrolokacije, (3) karakteristikama mikrolokacije, (4) gradnjom, kupovinom ili iznaj-
mljivanjem prostora na kome e se obavljati investiciona aktivnost, (5) posledicama
raseljavanja i (6) uticajem na razvoj podruja.
Usklaenost sa urbanistikim planovima je posebno znaajna za proizvodnu de-
latnost koja se moe obavljati samo na lokacijama koje su urbanistikim planovima
predviene kao industrijske zone. Makrolokacija se moe posmatrati sa aspekta regiona
i grada. Prilikom izbora regiona treba imati u vidu: blizinu kupaca, blizinu dobavljaa,
ponudu neophodne radne snage i poslovnu klimu i sveukupno stanje poslovnog ivota.
Prilikom izbora grada (naselja) treba imati u vidu: demografske podatke i trendove,
lokalnu regulativu, konkurenciju, kompatibinost sa zajednicom, kominalne i javne uslu-
ge i reputaciju lokacije. Poslednji korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta ije
osnovne karakteristike opredeljuju mikrolokacijske aspekte. Izbor trgovake oblasti se
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
113
moe dodatno obrazloiti sa stanovita faktora kao to su: broj, veliina i tip ostalih rad-
nji lociranih u oblasti, priroda konkurentskog posla i karaktersitike transportne mree.
Pored ovih, za lociranje trgovinskih i uslunih preduzea mogu se analizirati i do-
datni faktori: adekvatan parking, prostor raspoloiv za irenje delatnosti i uoljivost.
Ukoliko se radi o proizvodnim preduzeima analizira se uticaj na ivotnu sredinu,
karakteristike zemljita, osnosno potencijalne opasnosti od klizita, podzemnih voda
i slino.
Preduzee svoju poslovnu aktivnost moe da realizuje u sopstvenom ili pozajmlje-
nom prostoru. Preciznije, on moe izabrati jednu od sledeih alternativa: izgradnja
novog prostora, kupovina postojeeg prostora ili iznajmljivanje postojeeg prostora.
Gradnja moe biti povezana sa raseljavanjem, iji trokovi mogu predstvaljati znaajan
deo ulaganja. Svaka investicija na odreeni nain utie na razvoj podruja, ak i ako
se radi o ulaganjima koja se ne mogu povezati sa zapoljavanjem novih radnika ili sa
poveanjem tranje za domaim proizvodima.
ANALIZA ZATITE IVOTNE SREDINE
Prilikom izrade biznis planova sve vie se angauju strunjaci iz oblasti ekologije.
Profesionalno izraen ekoloki elaborat moe spreiti nastanak nekih izdataka za za-
titu ivotne sredine. Prilikom izrade biznis planova, u delu o zatiti zivotne sredine
neophodno je: analizirati negativne uticaje inevsticije na ivotnu sredinu, projektovati
mere zatite ivotne sredine i oceniti ekoloku podobnost.
Odreeni investicioni poduhvat moe negativno uticati na ivotnu sredinu usled
opasnih materija i buke. Za svaki prepoznati negativni uticaj investicije za ivotnu
sredinu potrebno je predloiti zatitne mere. Poreenjem negativnih uticaja i mera
zatite ivotne sredine dobija se ocena ekoloke podobnosti. Analiza zatite na radu
vri se na isti nain kao i analiza zatite ivotne sredine.
Celokupan postupak zatite na radu moe se podeliti u tri faze: identikovanje po-
tencijalnih opasnosti za radnike, projekcija mera zatite na radu kojima e se minimizi-
rati prepoznate opasnosti i konana ocena mera zatite na radu (ocena o adekvatnosti
zatite radne snage). Veina izdataka vezanih za zatitu ivotne sredine predstavaljaju
investiciona ulaganja, tako da uveavaju vrednost osnovnih sredstava. Za razliku od
njih, mere zatite na radu prevashodno imaju karakter tekueg troka.
5.6. IZRADA MARKETING PLANA
Marketing plan je jedan od najvanijih delova biznis plana. U zvaninoj metodologiji
umesto termina marketing plan, koriste se pojmovi analiza prodajnog trita i ana-
liza nabavnog trita, a u UNIDO metodlogiji trite plasmana i trite nabavke.
Nezavisno od koriene terminologije, moe se rei da se marketing plan moe podeliti
na dva osnovna dela: (1) plan prodaje i (2) plan nabavke.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
114
Potrebe kupaca predstavljaju sredite poslovnog koncepta svakog trino orijen-
tisanog preduzea. Marketing plan se usredsreuje na kupce, odnosno kako da se na
najbolji nain zadovolje njihove elje i potrebe. Durgim reima, to je plan svih aktiv-
nosti u procesu stvaranja i isporuke proizvoda potroaima. Marketing plan treba da
doprinese:
utvrivanju potreba potroaa, to se postie istraivanjem trita;
odreivanju ciljnih trita na kojima e preduzee poslovati;
utvrivanju konkurentske prednosti i denisanje marketing strategije i
izboru optimalne kombinacije instrumenata marketing miksa..
PLAN PRODAJE
Plan prodaje je najznaajniji deo marketing plana u kome se formiraju ulazni podaci
za utvrivanje ukupnog prihoda. U ovom delu se razmatra da li preduzee moe da
proda dovoljno proizvoda po odgovarajuim cenama kako bi poslovalo protabilno.
Plan prodaje se sastoji iz tri meusobno povezana dela: analize trita, projekcije ele-
menata marketing miksa investitora i projekcije trinog uea. Uvaavajui navedenu
strukturu plana prodaje, razmatranja se mogu svesti na sledee delove:
116
1. asortiman, ciljno trite i njihove osnovne karakteristike;
2. analiza i procena tranje;
3. analiza i procena promocije, distribucije i cene;
4. analiza i procena ponude;
5. SWOT analiza i
6. projekcija plasmana proizvoda.
Na poetku se denie asortiman proizvoda koji investitor namerava da prodaje, od-
nosno svi proizvodi i njihove karakteristike. Karakteristike proizvoda koje se razmatraju
u ovom planu mogu se podeliti u dve grupe. Prvu grupu ine informacije koje se odnose
na sva preduzea koja prodaju istovrsni proizvod na odreenom ciljnom segmentu, a
druga na specine karakteristike proizvoda. Prvu grupu ine informacije o: kupcima
ije potrebe proizvod zadovoljava, ivotnom ciklusu proizvoda i komplementarnosti i
supstitutivnosti proizvoda sa drugim vrstama proizvoda.
Kupci se diferenciraju po potrebama koje zadovoljavaju konkretnim proizvodom,
po lokaciji i slino. Najoptije gledano, proizvod moe biti namenjen nalnoj potronji
ili reprodukcionoj potronji. Segmentacija kupaca omoguava preduzeu da prema
razliitim grupama potroaa primenjuje trinu startegiju koja je prilagoena pro-
senom potroau odreenog trinog segmenta. Segmentacija se moe izvriti na
osnovu razliitih kriterijuma, ali najee su to: geografski, demografski, psihografski
i bihejvioristiki.
Proizvod se moe nalaziti u jednoj od etiri faze ivotnog ciklusa: uvoenje, rast,
zrelost ili opadanje. Svaka od ovih faza ima neke svoje osnovne karakterstike zajednike
za sve proizvode. U fazi uvoenja rast prodaje je spor i prot je minimalan zbog rela-
tivno visokih trokova promocije. U fazi rasta dolazi do znaajnog poveanja prota
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
115
i breg osvajanja trita. Fazu zrelosti karakterie lagano opadanje prota i prodaje,
jer je proizvod prihvaen kod veine potencijalnih kupaca. Fazu opadanja karakterie
pad prodaje i prota.
117
Za opstanak preduzea veoma je vano da preduzee zna da
prepozna u kojoj fazi se nalazi njegov proizvod i da na osnovu toga preduzima odre-
ene poslovne poteze.
Odreeni proizvod moe samostalno ili sa drugim proizvodima da zadovoljava
potrebe potroaa. Na osnovu toga razlikuju se komplementarni proizvodi i proizvodi
supstituti. Komplementarni zajedno zadovoljavaju potroaeve potrebe, pa shodno
tome poveanje tranje za jednom vrstom proizvoda dovodi do poveanja tranje za
drugom vrstom prozvoda. Supstitutivni proizvodi zadovoljavaju istu potrebu, pa po-
veanje tranje za jednom vrstom proizvoda utie na smanjenje tranje za drugom
vrstom proizvoda.
Druga vrsta informacija odnosi se na konkurentsku poziciju preduzea uslovljenu
kvalitetom. Konkurentske prednosti u pogledu kvaliteta smatraju se znaajnim osnova-
ma za konkurentsko diferenciranje marki proizvoda. Kada se radi o tipskom proizvodu,
dovoljno je ukazati na tu injenicu, a ako se proizvod preduzea znaajnije razlikuje
od konkurantnog proizvoda, u planu prodaje neophodno je precizno navesti razlike.
Razlike u svakom sluaju mogu biti i pradnosti i nedostaci proizvoda.
Osnovni cilj analize i procene tranje je odreivanje nivoa globalne tranje za proi-
zvodom na ciljnom tritu u vremenskom periodu koji odgovara projektovanom veku
trajanja projekta. Postupak analize i procene tranje odvija se u sledeim fazama: de-
nisanje tranje u prolosti i sadanjosti, identikovanje relavantnih faktora tranje,
ustanovljavanje uzrono-posledinih veza izmeu relevantnih faktora tranje, sa jedne
strane, i protekle i sadanje tranje, sa druge strane; projekcija promena relevantnih
faktora tranje i projekcija budue tranje.
Osnovu za ovaj postupak ine informacije koje se dobijaju istraivanjem trita.
Istraivanje trita je postupak prikupljanja informacija koje predstavljaju osnovu za
izradu marketing plana. Istraivanje trita podrazumeva sistematski proces priku-
pljanja podataka iz razliitih izvora informacija koji mogu biti primarni i sekundarni.
Analiza podataka iz primarnih izvora podrazumeva analizu podataka koji ranije nisu
postojali, odnosno koji su prikupljeni iz prve ruke. Primarne informacije se mogu priku-
piti: posmatranjem, istraivanjem fokus grupa, anketiranjem i eksperimentisanjem.
118

Sekundarni izvori informacija su izvori koji ve postoje i koji su formirani za drugu
svrhu. Oni mogu biti interni (bilansi, izveaji o prodaji, proizvodnji, zalihama, rekla-
macijama, istraivanjima) ili eksterni (izvetaji dravnih institucija, kao to je zavod
za statistiku, popis stanovnitva, poblikacije, knjige, katalozi, asopisi, reportae, itd.)
Tanost procene tranje uslovljena je identikovanjem adekvatnih faktora tranje
(kupovna mo, visna neto plata, mogunost kreditiranja, demografski, zakonski, kul-
turoloki, psiholoki), kvalitetom njihovog dejstva u prolosti i projekcijom njihovog
dejstva u budunosti. Pogrena procena tranje jedan je od glavnih uzroka odstupanja
predvienih veliina u biznis planu i stvarnih veliina u realnom poslovanju.
Marketing miks ine instrumenti kojim se preduzee prilagoava zahtevima i ka-
rakteristikama ciljnog trita. Instumenti marketing miksa su: proizvod, promocija,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
116
distribucija i cena. Promocija se odnosi na komuniciranje preduzea sa ciljnim tritem,
iji je cilj podizanje nivoa tranje za proizvodima preduzea. Svrha promotivnih aktiv-
nosti je da: upozna subjekte na tritu sa proizvodom, stvori pozitivan imid, upozna
trine subjekte sa svim diferencijalnim prednostima prozvoda i preduzea u odnosu
na konkurenciju i sl.
Preduzeu su na raspolaganju sledee vrste promotivnih aktivnosti: oglaavanje,
unapreenje prodaje i odnosi s javnou. Oglaavanje predstavlja plaeni oblik masovne
prezentacije proizvoda koji se vri pomou medija. Unapreenje prodaje se sastoji od
razliitih kratkoronih aktivnosti sa ciljem da se kupci podstaknu na veu kupovinu
odreenog proizvoda (popusti, uzorci, itd.). Odnosi s javnou obuhvataju aktivnosti
iji je cilj stvaranje i razvoj imida preduzea i njegovih proizvoda. Pozitivan imid
utie na rast prodaje proizvoda i veu lojalnost kupaca.
Distribucija obuhvata aktivnosti kojima se proizvod preduzea prosleuje do po-
troaa. Problematika distribucije najee podrazumeva izbor: duine kanala distrubi-
cije, politike distibucije i subjekata koji vre distribuciju. to se tie duine kanala dis-
tribucije, preduzee ima tri alternative: kratki kanal (proizvoa-potroa), srednji
kanal (proizvoa trgovina na malo - potroa) i dugi kanal (proizvoa trgovina
na veliko - trgovina na malo - potroa). Duina kanala se odnosi na broj posrednika
izmeu preduzea i potroaa. Preduzee se moe opredeliti za jedan kanal, ali moe
i alternativno koristiti vie kanala distribucije.
Trine karakteristike proizvoda i disperzija potroaa presudno utiu na oprede-
ljenje za korienje srednjeg i dugog kanala distibucije, koje se u praksi realizuje
u saradnji sa veletrgovinama i preduzeima sa razvijenom maloprodajnom mreom.
Odreeni deo prometa moe da se obavlja i direktno, bez posrednika, prodajom velikim
potroaima kao to su: bolnice, velika preduzea, dravne institucije i slino. Politika
distribucije odnosi se na broj trgovaca koji uestvuju u okviru odabranog srednjeg
odnosno dugog kanala prodaje. Tri glavne politike distribucije su: intenzivna, selek-
tivna i ekskluzivna.
Intenzivna distribucija je prikladna za proizvode koji zadovoljavaju opte potrebe.
Postoji vie distributera koji pokrivaju sve lokacije ciljnog trita. Selektivna distrubicija
odnosi se na izbor distibutera prema odreenim kriterijumima kao to su: prikladnost
lokacije, prodajni asortiman distributera ili politika koju vodi distributer. Ekskluzivna
distribucija karaktersitina je za luksuzne proizvode. Karakterie je jedan ili manji broj
odabranih distributera koji imaju ekskluzivno pravo distribucije odreenih proizvoda
preduzea na odreenom trinom segmentu, u odreenom vremenskom periodu i
pod odreenim uslovima.
Cena je razliita od ostalih instrumenata markrting miksa po tome to ona jedina
doprinosi ostvarenju prihoda. Ona je najeksibilniji instrument, jer je za promenu
aktivnosti promocije i kvaliteta proizvoda potrebno vie vremena nego za donoenje
odluke o promeni cena. Analiza cena nastaje kao rezultat marketinkog istraivanja i
testiranja koliko su kupci spremni da plate za konkretni proizvod ili uslugu. Spremnost
kupaca da za odreeni proizvod izdvoje odreeni novac, prevashodno je uslovljeno
politikom cena konkurenata na tritu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
117
Politika cena predstavlja principe i stavove koji usmeravaju donoenje odluka o ce-
nama odreenih proizvoda. Svako preduzee pojedinano vodi politiku cena shodno:
svojim cenovnim ciljevima (poveanje prota, poveanje prihoda, poveanje uea),
razumevanju faktora koji odreuju cenovnu elastinost (osetljivost tranje na prome-
ne cena), odabranoj politici uniciranosti cena (stepen slinosti cena istih proizvoda
na tritu) i razumevanju uzajamnih veza sa ostalim elementima marketing miksa.
119
Analizom i procenom ponude preciziraju se preduzea koja e u veku trajanja pro-
jekta predstavljati konkurenciju preduzeu. Kada se obrazloi ponuda u prethodnom
i sadanjem periodu deniu se relevantni faktori koji mogu da utiu na promenu
ponude u budunosti. Najpoznatiji faktori su: ulazne barijere, izlazne barijere, nivo
horizontalne integracije, nivo vertikalne integracije i nivo globalizacije.
120
Ulazne barijere predstavljaju ogranienja koja oteavaju preduzeima otpoinjanje
proizvodnje nekog proizvoda. Analizom ulaznih barijera vri se procena potencijalne
konkurencije. Izlazne barijere su ogranienja koja onemoguavaju preduzeu da napu-
sti proizvodnju odreenog proizvoda, ak i ako ne ostvaruju odreeni prinos.
Horizontalna integracija je proirivanje asortimana uvrtavanjem u ponudu dru-
gih proizvoda iste grane ili novih tipova postojeih proizvoda. Vertikalna integracija
predstavlja potencijalnu opasnost od poveanja budue konkurencije usled irenja
asortimana proizvodima koji predstavljaju razliite stadijume proizvodnje osnovnog
proizvoda. Vertikalna integracija moe biti unapred, ukoliko se asortiman iri na pro-
izvode vieg stadijuma proizvodnje, i unazad, ka niim stadijumima proizvodnje.
Nivo globalizacije drugaije utie na stepen konkurencije u zavisnosti od delatnosti
preduzea. Ukoliko su neke delatnosti lokalne po svom karakteru, njima preduzea u
drugim regionima ili zemljama ne mogu biti konkurencija. Ali, ukoliko su proizvodi
globalni po svom karakteru (pivo, duvanski proizvodi i sl.) realno je oekivati da e
konkurisati svi znaajni proizvoai. Kada su odreeni relevantni faktori ponude i kad
je projektovana njihova dinamika, projektuje se ponuda. U biznis planovima se naje-
e zbirno prikazuje ponuda jer se ne mogu sa pouzdanou projektovati meusobni
odnosi konkurenata.
SWOT analiza je metod kvalitativne analize kojom se identikuju osnovne snage
i slabosti preduzea, kao i mogunosti i pretnje sa kojima se preduzee sree u okru-
enju. Osnovni smisao SWOT analize jeste da se izradi marketing strategija koja e
omoguiti maksimiziranje identikovanih prednosti preduzea, iskoriavanje ansi,
minimiziranje slabosti i izbegavanje pretnji. Snage i slabosti odnose se na kupce, potre-
be, cene, promociju i distribuciju, dok su pretnje i anse na kvalitativna i kvantitativna
obeleja trita, konkuranciju i oekivane promene.
121
U delu projekcija plasmana proizvoda projektuju se neophodne veliine za utvri-
vanje prihoda investitora. Projektovani plasmani se iskazuju u: naturalnim veliinama i
prosenoj neto ceni. Ovde se pored kvantikovane projekcije daju i kvalitativne ocene,
opisi i komentari. Posebno se navode informacije o: cenama, promotivnim aktivno-
stima, distribuciji i kreditiranju kupaca. U toku izrade biznis planova, nejee se pre
projekcije plasmana u naturalnim koliinama iskazuje projektovano trino uee
investitora, kao odnos projektovanog plasmana i procenjene tranje.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
118
PLAN NABAVKE
Za svaki proces proizvodnje neophodni su inputi, odnosno elementi proizvodnje,
kao to su: materijal, sredstva za rad i radna snaga. Sredstva za rad, njihov broj i ka-
rakteristike, kao i kvalikaciona struktura radnika predmet su tehniko-tehnoloke
analize, odnosno predstavlaju deo operativnog plana. Plan nabavke odnosi se samo
na obezbeenje neophodnih materijala. Iz plana nabavke iskljuuju se oni materijali
iji su uslovi nabavke opte poznati i na koje preduzee ne moe uticati, kao i nabavka
manje znaajnih materijala.
Uvaavajui princip relevantnosti, iz plana nabavke iskljuuju se materijali koji ine
manji deo ukupnih trokova, kao to su: kancelarijski materijal (papir, spajalice, olovke
i sl.), potroni material (krpe, rafo, maziva i sl.) i drugi reijski materijali. Znai, plan
nabavke odnosi se na obezbeenje najznaajnijih varijabilnih materijalnih inputa. Ti
materijalni inputi svrstavaju se u jednu od sledeih grupa: sirovine, repromaterijali i
ambalaa. Glavni zadatak nabavne funkcije je obezbeenje inputa potrebnog kvaliteta,
adekvatne cene, u pravo vreme i u potrebnoj koliini.
Kao to je sluaj i sa planom prodaje, tako i u pogledu sadraja i strukture plana
nabavke nema strogo denisanih pravila. Zvanini pravilnik o sadraju studije oprav-
danosti za preduzea koja posluju na teritoriji Republike Srbije, plan nabavke deli na:
opis i karakteristike potrebnih inputa, podaci o proizvodnji i potronji potrebnih inputa
kod nas i u svetu, procena mogunosti nabavke potrebnih inputa, ocena mogunosti
substitucije potrebnih inputa i prognoza nabavnih cena. Polazei od navedene struk-
ture, struktura plana nabavke moe se koncipirati tako da sadri sledee delove:
1. karakteritike osnovnih inputa,
2. mogunosti nabavke inputa i ocena njihove supstitucije i
3. analiza i procena uslova nabavke inputa
4. projekcija uslova nabavke inputa od strane investitora.
Analiza trita nabavke poinje denisanjem i klasikacijom osnovnih inputa. Kao
to je pomenuto, varijabilni materijalni inputi se klasikuju u jednu od sledeih gru-
pa: sirovine, repromaterijali i ambalaa. U okviru svake grupe detaljnije se analiziraju
tehnike karakteristike svakog inputa, uz potrebna objanjenja ukoliko neki od njih
utie na kvalitet nalnog proizvoda. Da bi se mogla analizirati mogunost nabavke
inputa, neophodno je raspolagati informacijama o potrebama investitora. Zbog toga
je potrebno kvantikovano u naturalnim jedinicama iskazati potrebne inpute za vek
trajanja projekta.
Analiza mogunosti nabavke inputa poinje prikupljanjem podataka o njihovoj pro-
izvodnji u prethodnom i tekuem periodu. Na taj nain se utvruju osnovne tendencije
i zakonitosti koje predstavljaju osnovu za projektovanje njihove proizvodnje u nared-
nom periodu. Ukoliko se planira nabavka inputa od domaih proizvoaa kojih ima u
dovoljnom broju, analiza se ograniava na domae trite. Analiza nabavke iz inostran-
stva vri se ukoliko je neophodno ili ekonomski opravdano razmatrati takvu nabavku.
Pored ovoga, analizira se mogunost inostrane nabavke i u sluaju kada postojei uslovi
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
119
upuuju na izbor domaeg proizvoaa, ali se u budunosti moe oekivati nia cena
ili povoljniji uslovi u inostranstvu.
Postoji mogunost decita potrebnih inputa, kao i situacija da nije mogua njihova
supstitucija. To je razlog to osnovne metodologije za izradu poslovnih planova zah-
tevaju detaljno razmatranje problema nabavke sa posebnim osvrtom na mogunosti
supstitucije inputa. Kod velikog broja proizvoda ne postoji mogunost supstitucije
inputa, pa je tada dovoljno ukratko upoznati korisnike sa tom injenicom. Sa druge
strane, postoje proizvodi kod kojih je mogua supstitucija decitarnih inputa, pa se
time reava problem snabdevanja, a moe dovesti i do smanjenja cene kotanja.
U ovom delu analiza i procena uslova nabavke vri se projekcija buduih uslova
nabavke varijabilnih materijalnih inputa koji e biti prihvatljivi za dobavljae i kupce.
Preciznije, deniu se konktretni uslovi nabavke u toku veka trajanja projekta. Konkre-
tan postupak se satoji iz sledeih faza: denisanje ponude u proteklom i sadanjem peri-
odu, identikovanje relevantnih faktora ponude, ustanovljavanje uzrono-posledinih
veza izmeu relevantnih faktora ponude, sa jedne strane, i protekle i sadanje ponude,
sa druge strane; projekcija buduih promena relevantnih faktora ponude i projekcija
budue ponude. U planu nabavke neophodno je za sve inpute pruiti informaciju o
cenama, zikoj didtribuciji i uslovima prodaje.
Slino kao to se kod plana prodaje na osnovu prikupljenih kvalitativnih i kvan-
titativnih podataka projektuje plasman proizvoda, tako se i na osnovu relevantnih
delova plana nabavke projektuju uslovi obezbeenje inputa. Uslovi nabavke iskazuju se
projekcijom: subjekata zike distribucije, neto nabavne cene, kreditiranja od strane
dobavljaa i zavisnih trokova nabavke. Vremenski period projekcije odgovara vreme-
nu trajanja projekta. Potovanje principa restriktivnosti zahteva da se kod projekcije
uslova nabavke projektuju loiji uslovi od onih koji su u analizi ustanovljeni kao realni.
5.7. IZRADA FINANSIJSKOG PLANA
Finansijski plan pored operativnog i marketing plana predstavlja najznaajniji deo
biznis plana. Njegov znaaj je u tome to se na osnovu kvantitativnih pokazatelja donosi
odluka o (ne)isplativosti realizacije planirane investicije. Takoe, na osnovu indikatora
o nansijskim performansama korsinici biznis plana donose odluku o tome da li e i
na koji nain podrati predloeni poslovni poduhvat. Glavna prednost kvantitativnog
prikazivanja injenica je u lakoj razumljivosti i uporedivosti.
122
Da bi nansijski plan bio sveobuhvatan potrebno je da sadri sledee delove:
123
1. investiciona ulaganja,
2. izvore nansiranja,
3. obraun rezultata poslovanja,
4. sintetike nansijske izvetaje,
5. nansijsku analizu,
6. pokazatelje eksanosti i
7. ocenu u uslovima neizvesnosti.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
120
INVESTICIONA ULAGANJA
Investiciona ulaganja predstvaljaju ulaganja sredstava od kojih se oekuju efekti u
duem vremenskom periodu. Mogu se podeliti na: ulaganja u stalnu imovinu i ulaganja
u trajna obrtna sredstva. Ulaganja u stalnu imovinu odnose se na ulaganja u odreena
prava ili osnovna sredstva koja e tokom dueg vremenskog perioda biti na raspolaga-
nju preduzeu i iji se efekti oekuju u duem periodu od jedne godine.
Ulaganja u trajna obrtna sredstva odnose se na vezivanje sredstava u periodu du-
em od jedne godine i predstavljaju razliku izmeu poslovanjem uslovljenih obrtnih
sredstava (gotovine, potraivanja, zaliha) i izvora obrtnih sredstava (obaveza). Ova
sredstva se ziki menjaju tokom trajanja projekta, pa nisu ziki, ve su vrednosno
vezana u preduzeu.
Ulaganja u stalnu imovinu se sastoje od nematerijalnih ulaganja i ulaganja u osnovna
sredstva. Da bi se odreeno sredstvo smatralo nematerijalnim ulaganjem potrebno
je da postoje budue ekonomske koristi, kao to su poveanje prihoda ili sniavanje
trokova. Za izradu biznis planova najvanija su sledea nematerijlna ulaganja: kon-
cesija, patent i licenca. Koncesija je pravni odnos kojim drava na odreeno vreme
ustupa pravo korienja prirodnog bogatstva, javnog dobra ili vrenja javne slube uz
odreenu nadoknadu.
Osnovna sredstva su materijalna sredstva koja preduzee koristi za obavljanje svoje
poslovne aktivnosti i za koju se oekuje da e biti u upotrebi due od jedne godine.
Osnovna sredstava se analitiki razlau na: objekte, tehnoloku opremu, hidro opre-
mu, elektro opremu, mainsku opremu, saobraajnice, zemljite, transportna sredstva,
raunarsku opremu i kancelarijsku opremu. Razvrstavanje osnovnih sredstava po gru-
pama zavisi od oblasti ulaganja, namene ulaganja, roka trajanja i vrednosti.
Dinamika ulaganja u stalnu imovinu, povezana je sa zadovoljavanjem principa
vremenskog odreivanja ulaganja. Kljuni faktori koji opredeljuju operacionalizaciju
principa vremenske odreenosti ulaganja su: visina ulaganja, terminski plan realizacije
projekta, nansijski uslovi od strane dobavljaa i izvori nansiranja. Ukoliko posto-
je spoljni izvori nansiranja neophodno je uraditi dve tabele u kojima se prikazuju
dinamika stvarnih ulaganja (koja se poklapa sa isplatama dobavljaima) i dinamika
ulaganja sa aspekta preduzea (koja se poklapa sa isplatama prema kreditorima po
osnovu otplate glavnice).
Trajna obrtna sredstva predstavljaju razliku izmeu poslovanjem uslovljenih obrtnih
sredstava i izvora obrtnih sredstava. Poslovanjem uslovljena obrtna sredstva su pro-
sena obrtna sredstva koja su tokom veka trajanja projekta vezana u preduzeu i koja
se sastoji iz: prosenog nivoa zaliha, prosenig nivoa potraivanja od kupaca i vezane
gotovine. Izvori obrtnih sredstava predstavljaju proseni deo obaveza koje preduzee
tokom godina odloeno plaa i na taj nain umanjuje iznos potrebnih obrtnih sredstava.
Sastoje se iz: prosenog nivoa obaveza prema dobavljaima i prosenog nivoa obaveza
po osnovu plata.
Prikazana struktura, kako poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava, tako i izvora
obrtnih sredstava, nije nita drugo nego zadovoljenje principa namenskog odreivanja
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
121
ulaganja u trajna obrtna sredstva. Svaki pojedinani deo poslovanjem uslovljenih obrt-
nih sredstava i izvora obrtnih sredstava izraunava se po obrascu:
VREDNOSNO ISKAZANE GODINJE POTREBE
KOEFICIJENT OBRTA
Koecijent obrta izraunava se na sledei nain:
360
BROJ DANA VEZIVANJA
gde 360 predstavlja broj dana u godini, a broj dana vezivanja je proseno vezivanje
za proces reprodukcije pojedinih delova poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava i
izvora obrtnih sredstava. Prilikom prorauna trajnih obrtnih sredstava kalkulie se sa
prosenim nivoom zaliha koje se sastoje od: zaliha sirovina, repromaterijala i ambalae;
zaliha nedovrene proizvodnje i zaliha gotovih proizvoda.
Vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha sirovina, repromaterijala i ambalae se
raunaju po nabavnoj vrednosti i izjednaavaju se sa poslovnim rashodima. Nabavnu
vrednost ine svi trokovi koji prethode skladitenju zaliha, a ulazni podaci se dobijaju
iz bilansa uspeha. U sluaju da preduzee nabavlja materijal iz inostranstva, neophodni
podaci su: godinji iznos trokova materijala, godinji iznos carinskih trokova i tro-
kova pedicije, godinji iznos trokova transporta i osiguranja u transportu, godinji
iznos trokova konverzije i sl. Jasno je da u obzir treba uzeti sve direktne trokove koji
su vezani za nabavku.
Vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha sirovina, repromaterijala i
ambalae = Ukupni godinji direktni trokovi vezani za nabavku
Prilikom izraunavanja broja dana vezivanja zaliha sirovina, repromaterijala i am-
balae, polazi se od optimalnih zaliha. Optimalni nivo je onaj iznos koji obezbeuje
redovan tok ciklusa proizvodnje uz najnie trokove. Struktura optimalnog nivoa zaliha
moe se prikazati relacijom:
OPTIMALNI NIVO ZALIHA = STALNE ZALIHE + ZALIHE NEOPHODNE ZA REDOVNO POSLOVANJE
Stalne zalihe treba shvatiti kao zalihe koje se koriste samo kada postoje problemi u
nabavci. Za razliku od stalnih zaliha, visina zaliha neophodnih za redovno poslovanje
zavisi od optimalne nabavke. Ove zalihe se koliinski i vrednosno menjaju u zavisnosti
od duine perioda izmeu dve sukcesivne nabavke, pa stoga broj dana vezivanja zaliha
zavisi od prosenog nivoa zaliha.
BROJ DANA VEZIVANJA
zaliha sirovina, reprometerijala i ambalae
= STALNE ZALIHE +
ZALIHE NEOPHODNE ZA
REDOVNO POSLOVANJE
2
Zalihe nedovrene proizvodnje knjigovodstveno se vode po ceni kotanja, a njena
kalkulacija predstavlja postupa po kome se utvruju svi trokovi po jedinici proizvoda,
a pojedine vrste trokova je teko alocirati na odgovarajue nosioce.
124
Stoga, utvriva-
nje vrednosno iskazanih zaliha nedovrene proizvodnje zasniva se na pretpostavci da je
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
122
stvaranje proizvoda, odnosno ostvarivanje ukupnog prihoda uslovljeno svim trokovi-
ma koji nastaju u toku godine. Svi neophodni podaci za utvrivanje vrednosti godinje
potrebnih zaliha nedovrene proizvodnje se preuzimaju iz bilansa uspeha.
VREDNOSNO ISKAZANE GODINJE POTREBE ZALIHA NEDOVRENE PROIZVODNJE = UKUPNI
GODINJI TROKOVI TROKOVI FINANSIRANJA IZ SPOLJNIH IZVORA
Broj dana vezivanja zaliha u nedovrenoj proizvodnji zavisi od duine ciklusa proi-
zvodnje, odnosno od vremenskog perioda koji protekne od ulaska prve koliine inputa
u proces proizvodnje, pa sve do izlaska gotovog proizvoda iz procesa proizvodnje.
Informacija o duini ciklusa proizvodnje rezultat je tehniko-tehnoloke analize.
BROJ DANA VEZIVANJA ZALIHA NEDOVRENE PROIZVODNJE = DANI TRAJANJA CIKLUSA PROIZVODNJE
Vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha gotovih proizvoda se raunaju na isti
nain kao vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha nedovrene proizvodnje.
VREDNOSNO ISKAZANE GODINJE POTREBE ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA = UKUPNI
GODINJI TROKOVI TROKOVI FINANSIRANJA IZ SPOLJNIH IZVORA
Broj dana vezivanja zaliha gotovih proizvoda zavisi od faktora kao to su: broj ku-
paca, karakteristike kupaca, vrste proizvoda, dimenzije skladinih kapaciteta, duina
ciklusa proizvodnje i sl. U prvom koraku odreuje se stalni iznos zaliha neophodnih
za podmirivanje veih porudbina kupaca, a u drugom odreuje proseni period u
danima izmeu dve prodaje gotovih proizvoda.
BROJ DANA VEZIVANJA
ZALIHA GOTOVIH PROIZVODA
= STALNE ZALIHE +
broj dana izmeu dve prodaje
2
Obrtna sredstva vezana u potraivanjima su sredstva kojim preduzee kreditira svoje
kupce. Kako se broj dana vezivanja potraivanja odnosi na prosena potraivanja pret-
postavka je da se u nekom momentu potraivalo sve to je u toj godini prodato. Stoga
su vrednosno iskazana godinja potraivanja jednaka ukupnom godinjem prihodu.
vrednosno iskazana godinja potraivanja = ukupni godinji prihod
Broj dana vezivanja potraivanja je proseni period u kome preduzee odobrava
odloeno plaanje svojim kupcima. Duina perioda odloene naplate se preuzima iz
plana prodaje.
broj dana vezivanja potraivanja = prosean broj dana odloenog plaanja koji se
ODOBRAVA KUPCIMA
Gotovina, odnosno sredstva na tekuem raunu preduzea vezana u trajnim obrt-
nim sredstvima moraju stalno biti na raspolaganju kako bi se obezbedio kontinuitet
poslovanja. Kako se gotovina vezuje za isplatu buduih obaveza vrednosno iskazana
godinja potreba za gotovinom jednaka je godinjim odlivima gotovine. Obzirom da
se u duem vremenskom periodu odlivi poklapaju sa prilivima, a prilivi sa prihodima,
prilikom izrade poslovnih planova vrednosno iskazana godinja potreba za gotovinom
izjedanaava se sa ukupnim prihodima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
123
VREDNOSNO ISKAZANA GODINJA POTREBA ZA GOTOVINOM = UKUPNI GODINJI PRIHOD
Odreivanje broja dana vezivanja gotovine zavisi od samog autora biznis plana, a
uobiajno je da je to period od 3-15 dana, a kada nije mogue sa preciznou projek-
tovati budue prilive i odlive gotovine, predlae se da period vezivanja gotovinskih
sredstava bude 10 dana.
U biznis planovima izvori obrtnih sredstava nastaju po osnovu obaveza prema do-
bavljaima i po osnovu obaveza za plate. Izvori obrtnih sredstava po osnovu obaveza
prema dobavljaima nastaju kreditiranjem preduzea od strane dobavljaa. Vrednosno
iskazane godinje obaveze prema dobavljaima odnose se na sve godinje trokove za
koje dobavljai odobravaju odloeno plaanje.
vrednosno iskazane godinje obaveze prema dobavljaima = UKUPNI GODINJI TROKOVI INPUTA
koji se odloeno plaaju
Imajui u vidu razliitu politiku kreditiranja od strane dobavljaa, broj dana ve-
zivanja obaveza prema dobavljaima je sloenije izraunati nego broj dana vezivanja
potraivanja. Zbog toga je potrebno za svaki input koji se nabavlja na odloeno odrediti
broj dana vezivanja obaveza prema dobavljaima. Broj dana vezivanja obaveza prema
dobavljaima uslovljen je politikom odloene naplate dobavljaa i ovaj podatak se
preuzima iz plana nabavke.
broj dana vezivanja obaveza prema dobavljaima = prosean broj dana odloenog plaanja
koji odobravaju dobavljai
Izvor obrtnih sredstava po osnovu obaveza za plate se raunaju zbog toga to se plate
isplauju jednom meseno za rad obavljen u prethodnom mesecu. Stoga vrednosno
iskazane godinje obaveze za plate jednake su ukupnom godinjem troku plata, a broj
dana vezivanja jednak je 30 dana.
VREDNOSNO ISKAZANE GODINJE OBAVEZE ZA PLATE = UKUPNI GODINJI TROAK PLATA
BROJ DANA VEZIVANJA OBAVEZA PO OSNOVU PLATA = 30
IZVORI FINANSIRANJA
Izvori nansiranja predstavljaju poreklo sredstava koja e biti koriena za nansira-
nje odreenog poslovnog poduhvata. Oni mogu biti sopstveni i pozajmljeni. Sopstveni
izvori nansiranja su akumulirani dobitak preduzea i/ili sredstva uloena od strane
vlasnika. Osnovne karakteristike sopstvanih izvora izvora su: po pravilu najjeftiniji i
najsigurniji izvori nansiranja, visina obaveza prema izvorima nansiranja zavisi od
ostvarenog rezultata i omoguavaju veu elastinost i samostalnost u voenju poslovne
politike.
Pozajmljeni izvori nansiranja su krediti. Osnovne karakteristike ovih izvora su: tei
uslovi pribavljanja, stalnost obaveza bez obzira na veliinu ostvarene dobiti i smanjena
elastinost, stabilnost i samostalnost u voenju nansijske i poslovne politike, poseb-
no imajui u vidu mogua ogranienja u poslovanju od strane kreditora (na primer,
zabrana daljeg zaduivanja ili zabrana isplate dividendi do otplate kredita).
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
124
Iako kod sopstvenih izvora nansiranja ne postoji jasno iskazan troak, troak ko-
rienja sopstvenh sredstava je oportunitetni troak, odnosno izgubljeni prihod koji
bi se ostvario ulaganjem tih sredstva u neku bolju poslovnu priliku. Troak korienja
sredstava iz spoljnih izvora nansiranja je kamata i njena visina koja je poznata ugo-
vorom o kreditu. Osim kamate u praksi se mogu javiti i drugi trokovi koji znaajno
optereuju zajmoprimaoca i to za: garanciju, servisiranje kredita, praenje kredita,
kupovinu menice, procenu hipoteke koja se daje kao zalog i stavljanje hipoteka u zalog.
Od uplate kredita zajmoprimcu od strane kreditora pa sve do otplate poslednje
rate kredita, u zavisnosti od ugovorenih uslova, kredit se nalazi u jednoj od tri faze.
To su: moratorijum, grejs period i period otplate. Moratorijum je vremenski period u
kome nije aktivirana obaveza plaanja prema kreditoru, odnosno to je period kada se
kamata obraunava i pridodaje osnovnom dugu. Uglavnom se odobrava za znaajnije
investicije u osnovna sredtsva i uglavnom vai do momenta aktiviranje investicije.
moratorijum = period plaanja prve rate - period izmeu prve dve sukcesivne isplate
Grejs period je vreme u kome se ne otplauje glavnica kredita ve se samo aktivira
obaveza plaanja kamate. Kada postoje sve tri kreditne faze, grajs period sledi nakon
moratorijuma, a prethodi periodu otplate. Obaveza plaanja samo kamate vai u po-
etnom periodu i proistie iz potrebe da se novi poslovni poduhvat manje nansijski
optereti u poetnim godinama. Moe se rei da je kod kreditiranja osnovnih sredstava
moratorijum izuzetak, a grejs period pravilo.
grejs period = period plaanja prve otplate - period izmeu dve sukcesivne otplate
Period otplate je vremenski period u kome se aktivira obaveza vraanja glavnice i
ovaj period postoji kod svakog kreditnog odnosa. Kod kredita za obrtna sredstva, mo-
ratorijum i grejs period su vrlo retki, odnosno kredit e se odmah po uplati sredstava
nai u fazi otplate.
period otplate = period plaanja prve otplate + period izmeu dve sukcesivne otplate
ObRAUN REZULTATA POSLOVANJA
U ovom delu nansijskog plana raunaju se i prikazuju svi prihodi i rashodi poslo-
vanja, koji zajedno predstavljaju elemente bilansa uspeha. Po Zakonu o raunovodstvu
i reviziji prihodi se deniu kao: bruto priliv ekonomskih koristi u odreenom periodu,
koje se ostvaruju iz redovnih aktivnosti preduzea, kada ovi prilivi dovode do poveanja
sopstvenog kapitala, osim plaanja koje se odnose na unose vlasnika kapitala.
125

Prihodom se smatra sve to je prodato u neto vrednosti, nezavisno od toga da li je
naplaeno i podrazumeva zanemarivanje skalnih izdataka, popusta, rabata, itd. Pri-
likom izrade poslovnih planova projektuje se samo prihod iz redovnih aktivnosti, dok
se poveanje vrednosti zaliha nedovrene proizvodnje i gotovih proizvoda zanemaruje.
Rashodi se deniu kao smanjenje ekonomskih koristi tokom obraunskog perioda,
koje se odraava kroz odliv, smanjenje sredstava ili poveanje obaveza, to za posledicu
ima smanjenje visine kapitala, osim smanjenja kapitala koja nastaju po osnovu povla-
enja iz poslovanja dela kapitala od strane vlasnika ii raspodele dobitka vlasnicima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
125
Rashodi tipinog proizvodnog preduzea obino su:
trokovi sirovina i/ili repromaterijala,
trokovi ambalae,
zavisni trokovi nabavke,
trokovi plata,
amortizacija,
trokovi energenata,
trokovi investicionog odravanja,
trokovi osiguranja,
trokovi marketinga,
trokovi platnog prometa,
porezi i
ostali trokovi poslovanja.
SINTETIKI fINANSIJSKI IZVETAJI
Osnovni sintetiki nansijski izvetaji su bilans uspeha, izvetaj o novanim tokovi-
ma i bilans stanja. U ovom delu biznis plana svi podaci su iskazani u novanim jedini-
cama. Sintetiki izvetaji verodostojno treba da prikazuju ostvareni rezultat, nansijsku
poziciju i promene u novanim tokovima pravnog lica za koji se izvetaji rade. U biznis
planu se osim ova tri sintetika nansijska izvetaja radi i izvetaj o ekonomskom toku.
Bilans uspeha je nansijski izvetaj koji prikazuje prihode, rashode i rezultat koje
je preduzee ostvarilo u odreenom vremenskom periodu. Moe se raditi za bili koji
vremenski period u zavisnosti od potreba i zahteva korisnika biznis plana. Najei
vremenski period za koji se radi bilans uspeha je kalendarska godina. U zavisnosti
od razlike izmeu ukupnog prihoda i ukupnog rashoda, u izvetaju se iskazuje bruto
dobitak ili gubitak.
Izvetaj o novanom toku (nansijskom toku) je dokument na osnovu koga se pro-
cenjuje sposobnost preduzea da stvara gotovinu, kao i utvruju potrebe preduzea za
korienjem stvorene gotovine. Ovaj nansijski izvetaj prikazuje sve prilive i odlive
novanih sredstava u odreenom vremenskom periodu. Raunovodstveno iskazano,
ukupni novani tok se sastoji iz: novanih tokova iz poslovnih aktivnosti, novanih
tokova iz aktivnosti investiranja i novanih tokova iz aktivnosti nansiranja Za izradu
biznis planova ovaj izvetaj obuhvata novane tokove u jednoj kalendarskoj godini.
Ekonomski tok je pomoni izvetaj, koji predstavlja osnovu za izraunavanje poka-
zatelja ekasnosti ulaganja. Ukoliko se biznis plan radi za interne potrebe, u fokusu
posmatranja je kapital. Postoje dve vrste ekonomskih tokova za koji mogu da budu
zainteresovani vlasnici kapitala: ekonomski tok sa spekta vlasnika i ekonomski tok bez
zaduivanja. Poto odluka o realizaciji biznis plana zavisi od visine ovog pokazatelja,
ekonomski tok ima veliki znaaj u biznis planovima.
Bilans stanja je nansijski izvetaj koji prikazuje sredstva i izvore tih sredstava u
odreenom vremenskom periodu. Osnovna relacija koja pokazuje odnos strukture
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
126
sredstava (aktive) i izvora tih sredstava (pasive) je: Aktiva = Pasiva. Informativna uloga
bilansa stanja je u tome to prua uvid u strukturu aktive i pasive, tako da se na osnovu
bilansa stanja stie uvid u: vrednost imovine kojom preduzee rspolae, visini zaliha i
potraivanja, iznos najlikvidnijih sredstava (gotovine), vrednost kapitala, visini obaveza,
ronost obaveza i sl.
U biznis planovima aktiva se sastoji iz stalne imovine i obrtnih sredstava, a pasiva
iz kapitala i obaveza, pa se esto relacija bilansa stanja iskazuje na sledei nain: Aktiva
= Kapital + Obaveze. U izradi biznis palnova kapital se ne razlae na svoje sastavne
komponente, odnosno ne prikazuju se odvojeno rezerve i nerasporeena dobit. Oba-
veze se dele na kratkorone i dugorone, u zavisnosti od toga da li se njihovo izmirenje
oekuje u narednoj godini ili za vie od 12 meseci.
FINANSIJSKA ANALIZA
Finansijska analiza predstavlja kvantikovanje i ocenjivanje funkcionalnih odnosa
koji postoje izmeu razliitih bilansnih pozicija. Specinost nansijske analize je u
tome to se odnosi na budue poslovanje, a u zavisnosti od obuhvata, nansijska ana-
liza moe biti: (1) parcijalna, obuhvatajui jedan ui segmenat poslovnih performansi
preduzea ili (2) kompleksna, obuhvatajui sve bitne poslovne performanse preduzea.
Parcijalna analiza vri se na osnovu racio brojeva, a kompleksna najee pomou Z
testa. Osnovna svrha racio brojeva je da omogue ocenu nansijskog stanja preduzea
ili tendencija u promeni nansijskog stanja preduzea. Najznaajniji racio brojevi mogu
se svrstati u sledee grupe:
1. pokazatelji likvidnosti,
2. pokazatelji aktivnosti,
3. pokazatelji nansijske strukture,
4. pokazatelji rentabilnosti i
5. pokazatelji trine vrednosti.
Za ocenu stanja konkretnog preduzea esto se koristi model poznat kao Z test,
koji je 1968. godine razvio Edvard Altman. Ovaj test se drugaije naziva predskaziva
bankrotstva, jer se pomou njega procenjuje nansijsko stanje preduzea i verovatnoa
likvidacije. Z test se vri u sledea 4 koraka:
1. izraunava se 5 racio brojeva,
2. dobijeni racio brojevi se mnoe sa unapred odreenim multiplikatorima,
3. sabiraju se multiplikovani racio brojevi i
4. uporeuje se dobijeni zbir multiplikofanih racio brojeva sa unapred odreenim
standardima.
Racio brojevi koji se koriste u modelu su:
odnos neto obrtnih sredstava i ukupnih sredstava,
odnos nerasporeene dobiti i ukupnih sredstava,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
127
odnos izmeu poslovnog rezultata i ukupnih sredstava,
odnos izmeu trine vrednosti kapitala i obaveza i
odnos izmeu prihoda od prodaje i ukupnih sredstava.
POKAZATELJI EFIKASNOSTI
Poto se na osnovu nansijskog plana donosi konana odluka o (ne)isplativosti rea-
lizacije poslovnog poduhvata, i kako se ova odluka iskljuivo zasniva na projektovanoj
ekasnosti i efektivnosti investicije, pokazatelji ekasnosti imaju veliki znaaj u biznis
planu. Ujedno, ovi pokazatelji pruaju najznaajnije informacije iz nansijskog plana.
Pokazatelji ekasnosti investicije mogu se podeliti u dve grupe: statiki i dinamiki.
Ova podela izvrena je u zavisnosti od toga da li pokazatelji uvaavaju vremensku vred-
nost novca. Diskontna stopa izraava sutinu koncepta vremenske vrednosti novca. U
poslovnim planovima se diskontna stopa primenjuje za svoenje na sadanju vrednost
na dan (datum) koji prethodi aktiviranju investicije i primenjuje se na: investiciona
ulaganja i neto prilive.
Specinost izraunavanja sadanje vrednosti investicionih ulaganja je u tome su
neka ulaganja izvrena pre, a neka posle trenutka na koji se rauna sadanja vrednost.
Po pravilu, ulaganja koja se nansiraju iz sopstvenih izvora nastaju pre, a ulaganja koja
se nansiraju iz spoljnih izvora posle dana na koji se rauna sadanja vrednost. U kon-
tekstu izrade poslovnih planova diskontna stopa se denie kao korektivna stopa kojom
se ulaganja i neto prilivi iz ekonomskog toka svode na sadanju vrednost, odnosno na
vrednost na dan koji prethodi aktiviranju investicije.
Kljuno pitanje je kolika treba da bude visina diskontne stope. Zajednika metodo-
logija odreuje visinu diskontne stope na sledei nain: Uzimajui u obzir injenicu
da se celokupni obraun radi na temelju stalnih cena, to se i diskontna stopa odreuje
kao ponderisana aritmetika sredina realnih kamatnih stopa na izvore nansiranja, iji
se minimum denie kao drutveni parametar (8%). Pri tome treba naglasiti da, ako je
ovako izraunata individualna diskontna stopa vea od 8%, potrebno je uvaiti ovu viu,
a ako je individualna diskontna stopa nia od 8%, potrebno je uvaavati stopu od 8%.
126
Statiki pokazatelji ekasnosti investicija zanemaruju vremensku vrednost novca.
Najznaajniji su: period povraaja, proseni period povraaja i reciproni period povra-
aja. Dinamiki pokazatelji ekasnosti uvaavaju koncept vremenske vrednosti novca,
i tu spadaju: neto sadanja vrednost, indeks rentabilnosti, intena stopa rentabilnosti i
diskontovani period povraaja.
OCENA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI
Analiza neizvesnosti je jedan od veoma vanih delova celokupnog biznis plana, jer se
na osnovu nje ocenjuje rizinost projekta. Za ovu analizu koriste se razliiti metodi koji
se mogu podeliti na: statike i dinamike. Statiki metodi se zasnivaju na podacima iz
jedne godine u roku trajanja projekta. Najpoznatiji je metod prelomne take ili metod
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
128
praga rentabilnosti ili metod prelomne take rentabilnosti. Prelomna taka rentabilnosti
pokazuje apsolutnim ili relativnim brojevima iskazanu veliinu posmatranog elementa
(vrednost proizvodnje, obim proizvodnje i sl.), pri kojoj se ukupni prihodi izjednaavaju
sa ukupnim rashodima.
Slika 5. Prelomna taka rentabilnosti
Primena metoda prelomne take rentabiliteta podrazumeva da se:
odabere godina posmatranja,
trokovi podele na ksne i varijabilne,
izrauna vrednosna prelomna taka rentabiliteta,
odaberu parametri koji e se analizirati,
izraunaju prelomne take rentabiliteta za svaki od posmatranih parame-
tara i
graki prikae rezultat analize.
Razdvajanje ksnih od varijabilnih trokova za odreene grupe trokova u praksi
esto nije lak zadatak (npr. trokovi radne snage). Imajui u vidu navedene potekoe,
predlae se da se prilikom izrade biznis planova varijabilnim trokovima smatraju samo
oni trokovi koji se direktno proporcionalno menjaju sa promenama obima proizvod-
nje, kao to su trokovi sirovine, repromaterijala, ambalae, zavisni trokovi nabavke,
itd. Ostale trokove treba smatrati ksnim. Koliinska prelomna taka rentabilnosti
(KPTR) pokazuje ziki obim proizvodnje pri kome se ukupni prihodi izjednaavaju
sa ukupnim rashodima i moe se raunati po obrascu:
KPTR =
UKUPNI FIKSNI TROKOVI
prodajna cena - varijabilni trokovi po jedinici proizvoda
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
129
Dinamiki metodi prate promene najvanijih elemenata projekta po godinama nje-
govog veka trajanja. Najpoznatiji je metod analize osetljivosti, koja ima za cilj da pokae
kakvi e biti rezultati projekta ukoliko u realnom poslovanju doe do promene vred-
nosti kritinih parametara u odnosu na vrednosti projektovane u biznis planu. Analiza
osetljivosti u biznis planovima pokazuje promenu pokazatelja ekasnosti investicionih
ulaganja usled promene ulaznih parametara. Moe se primeniti na dva razliita naina,
koji su poznati pod nazivima: parametar po parametar i scenario analiza.
Parametar po parametar se odnosi na praenje promene pokazatelja ekasnosti
investicije usled nezavisne promene jednog parametra. Parametri mogu da budu svi
inioci koji utiu na visinu investicije, prihode ili rashode, kao to su: visina pojedinih
ulaganja, trokovi radne snage, trokovi sirovina, repromaterijala i energije, prodajna
cena proizvoda, obim prodaje i sl. Scenario analiza zasniva se na pretpostavci da prome-
na jednog parametra utie na promenu drugih parametara. Koristi se kod projekata kod
kojih postoji visok stepen povezanosti izmeu prihoda i pojedinih kategorija trokova.
Analiza osetljivosti, nazavisno od primenjenog naina analize, najee se vri tako
to se pored projektovanog (najverovatnijeg) pretpostavlja najpovoljniji (optimistiki) i
najnepovoljniji (pesimistiki) novani tok koji se moe ostvariti, a zatim se proraunava
efekat promene parametara na pokazatelje ekasnosti investicije u sluaju realizacije
najverovatnijeg, optimistikog i pesimistikog scenarija.
6 gl ava

FINANSIRANJE
POSLOVNOG PODUHVATA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
132
arls vab
CHARLES SCHWAB CORPORATION
Ne ograniavajte investicije na nansijska
sredstva. Investirajte deo sebe i biete bogato
nagraeni za to. ovek mora uspeti u svemu
za ta ima neogranien entuzijazam.
Stara marketinka izreka kae: Kada svi
idu u jednom smeru, verovatno vas naj-
bolja ansa eka na suprotnoj strani.
Ovu izreku arls vab je prihvatio bez
pogovora. Okrenuvi lea krutim pravi-
lima Vol Strita, utabao je sopstvenu stazu
i pokrenuo revoluciju u oblasti investicija.
U periodu kada se veina brokera borila
za velike, institucionalne klijente, vab je
svoju panju usmerio na pojedinane in-
vestitore. Kao jedan od prvih brokera koji
je nudio povoljne usluge trgovine, vab
je otkrio industriju brokerskih usluga sa
popustima i transformisao rmu u pro-
blemima u jednu od najveih brokerskih
kua u zemlji.
Kao sin advokata i okrunog pravo-
branioca iz vie srednje klase, vab se jo
kao mlad zarazio preduzetnikim viru-
som. Tokom odrastanja u Vudlendu, Ka-
lifornija, maloj poljoprivrednoj zajednici
zapadno od Sakramenta, preduzimljivi
vab je nalazio razne naine da zaradi
od prodaje pretplata za asopise, do uz-
gajanja pilia u dvoritu. Po zavretku
srednje kole, vab je upisao Univerzitet
Stanford, gde je stekao diplomu iz ekono-
mije 1959. godine. Tokom postdiplomskih
studija na Stanfordu, vab se zaposlio u
lokalnoj slubi za investicione savete, a
nakon mastera je unapreen u potpred-
sednika kompanije. Meutim, vab je na
umu imao vee stvari.
U elji da bude sam svoj gazda, vab je
1962. godine sa dva prijatelja lansirao bil-
ten za investitore. Kompanija je brzo rasla
i granala se, tako da je pokrivala 20 miliona
dolara zajednikog fonda. Nakon kolap-
sa trita 1969. godine, drava Teksas je
naredila vabu da prestane da prihvata
porudbine od njenih graana, jer nije
bio registrovan za poslovanje u toj dravi.
Osporio je sudsku odluku, a naknade su ga
bacile u dug od 100.000 dolara. U tom pe-
riodu, vab je veoma uspeno posredovao
u kupoprodaji zemljita za svog ujaka, koji
mu je sa zahvalnou otplatio ostatak duga
i ponudio mu dodatnih 100.000 dolara da
zapone sopstveni posao.
vab je novcem koji je dobio od ujaka
otvorio prvu kancelariju Charles Schwab
& Co u San Francisku 1971. godine. Pr-
vobitno je kompanija bila samo jo jedna
mlada rma koja se borila u grani hartija
od vrednosti, sa svega desetak zaposlenih
i oko 2.000 klijenata. Krajem 1974. godine
je vab jo uvek tragao za trinom niom
za svoju kompanijom. A onda, 1975. go-
dine, Komisija za hartije od vrednosti i
berzu odbacuje stari sistem ksnih stopa
za kupovinu i prodaju hartija od vrednosti,
u korist ugovorenih naknada. Po novom
sistemu, brokeri su mogli da naplauju
koliko god ele.
vab je uoio da veina stabilnih bro-
kerskih kua koristi novi, neregulisan
sistem da velikim institucionalnim kli-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
133
jentima ponudi nie naknade, uz povea-
vanje naknada za individualne investitore.
vab je ovde video svoju ansu i snano
se usmerio na trite malih investitora,
sa ponudom jednostavnih usluga i zna-
ajnih popusta na naknade, koje su bile
i do 50 procenata nie od konkurencije.
Da bi mogao da ponudi takve popuste uz
zaradu, vab je ukinuo uobiajenu uslugu
istraivanja, zaposlene je drao na ksnim
platama i automatizovao obradu naloga
putem raunara (kao jedna od prvih bro-
kerskih kua koje su to uinile).
Eksperti u ovoj grani su bili skeptini.
Tvrdili su da brokeri treba da prodaju ak-
cije investitorima i da ljudi generalno ne
kupuju akcije samoinicijativno. Meutim,
vab se drao svoje ideje, a njegova kom-
panija je uskoro postala vodea brokerska
kua sa popustima. vab je nastavio da
osvaja nove teritorije otvaranjem novih
lijala i ponudom primanja naloga tokom
24 asa, individualne penzione raune bez
naknade, raune za upravljanje novanim
tokovima (ovo su investicioni rauni koji
obuhvataju tradicionalne bankarske us-
luge kao to su ekovi, kreditne i debitne
kartice, kao i praenje i upravljanje nan-
sijama), zajednike fondove bez optere-
enja i osiguranje pri emu su sve ove
usluge bile nove u ovoj grani.
Do 1981. godine, vab je imao lijale u
40 gradova, preko 600 zaposlenih, 220.000
klijenata i godinji prihod od 42 miliona
dolara. Meutim, brzo irenje kompanije
je poelo da nagriza prot, pa je vab imao
problema da prikupi kapital za nansira-
nje daljeg rasta. Da bi ovo reio, vab je
prihvatio da proda kompaniju bankarskoj
grupaciji Bank of America za vrednost
od 57 miliona dolara u akcijama ove ban-
ke, ime je postao njihov najvei pojedi-
nani akcionar.
Meutim, dogovor je skoro odmah
upao u probleme. Iako je njegova grupa
sticala zdrav prot, Bank of America je
bila u gubicima. Sa padom vrednosti akcija
banke, vab je podstakao kolege iz uprav-
nog odbora da smanje indirektne trokove
i reorganizuju banku, ali su njegove rei
ostale neprimeene. Nakon est godina
frustracija, vabu je konano prekipelo i
1987. godine ponovo je otkupio svoju r-
mu za 230 miliona dolara. Nekoliko nede-
lja kasnije izaao je sa kompanijom na ber-
zu da bi prikupio kapital za isplatu duga
od 200 miliona dolara i nansiranje dalje
ekspanzije. Kako je vab ponovo preuzeo
kontrolu, kompanija ponovo postaje pro-
tabilna i vraa status vodee brokerske
kue sa popustima u zemlji.
vab je nastavio ekspanziju tokom 90-
tih godina. Predviajui eksplozivan rast
interneta, poinje da razmatra e-trgovi-
nu 1995. godine i do kraja godine otvara
jednu od prvih onlajn brokerskih kua
sa popustima - e.Schwab. 1998. godine,
e.Schwab postaje najjai onlajn broker i
pokriva vie od polovine ukupnih prihoda
kompanije. Sledei svoje instinkte umesto
da slua eksperte, arls vab je izgradio
novi nain trgovine hartijama od vred-
nosti i poploao put za onlajn trgovinu.
Uzeo je brokerske poslove iz ruku mo-
nih, skupih kua, demistikovao je proces
trgovine hartijama od vrednosti i olakao
pojedinanim investitorima da uivaju u
koristima otvorenog trita.
127
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
134
6. FINANSIRANJE POSLOVNOG
PODUHVATA
Kada preduzetnici planiraju pokretanje novog biznisa, moraju doneti odluku na koji
nain i odakle e dobiti kapital za njegovo nansiranje. esto nisu upoznati sa svim
dostupnim opcijama nasiranja, kao ni koja od tih opcija najvie odgovara njihovim
potrebama. Stoga, veoma je vano da se preduzetnici upoznaju sa razliitim opcijama
nasiranja koje su im dostupne, kao i oekivanjima i zahtevima istih. Finansiranje iz
linih izvora, pozajmljivanje sredstava od porodice i prijatelja i poslovni aneli su samo
neke od moguih izvora poetnog kapitala koje preduzetnicima stoje na raspolaganju.
U narednom delu razmotriemo navadene opcije nansiranja, bankarske pozajmice i
dravne izvore nasiranja, kao i potrebne zahteve.
Izbor najboljeg izvora nasiranja zavisi od razliitih faktora, kao to su koliina
potrebnog kapitala, tajming, koliko dugo je potreban i kada e biti vraen. Kako ne bi
bili iznenaeni dodatnim zahtevima koje podrazumeva odreeni izvor nasiranja, pre-
duzetnici moraju planirati unapred. Upravljanje nasiranjem zahteva vreme, a ishitrene
odluke mogu znaajno kotati preduzetnike i njihove poslovne poduhvate. Veina
preduzetnika i vlasnika biznisa obino znaju kada je za njihovo preduzee potrebno
obezbediti dodatni kapital. Ipak, za preduzetnike je mnogo tee izabrati odgovarajui
nain nansiranja. Izbor odgovarajueg izvora nasiranja u velikoj meri zavisi od stanja
svetske ekonomije. Koji su najbolji izvori nasiranja za preduzetnika?
6.1. IZVORI KAPITALA
Prikupljanje nansijskih sredstava predstavlja jedan od najsloenijih problema u
procesu pokretanja novog poduhvata. Za preduzetnika ovo znai da je potrebno raz-
motriti dostupna nansijska sredstva sa stanovita odnosa duga i vlasnikog uloga, a
zatim i sa stanovita korienja internih i eksternih izvora nansiranja. U tom smislu,
najpre je potrebno razmotriti dva opta tipa nansiranja: nansiranje dugom i nan-
siranje kapitalom.
Finansiranje dugom predstavlja obezbeenje pozajmljenih sredstava za preduzee.
Ovaj metod nansiranja podrazumeva odreeni instrument sa kamatama, najee
zajam, ije je otplaivanje samo indirektno povezano sa prodajom i protom preduzea.
Najee se za nansiranje dugom (koje se naziva i nansiranje na osnovu imovine)
oekuje korienje odreene imovine kao zaloga, kao to je automobil, kua, fabrika,
oprema ili zemljite.
Finansiranje dugom pretpostavlja da e preduzetnik isplatiti iznos zajma uz nakna-
du, koja se izraava kamatnom stopom. Uz to moe postojati i dodatna naknada, za
korienje novca ili generalno za mogunost uzimanja zajma. Ako je u pitanju kratko-
rono nansiranje (do godinu dana), novac se najee koristi za nansiranje zaliha,
potraivanja ili poslovanja preduzea. Sredstva se obino vraaju od prodaje i ostva-
renog prota tokom godine. Dugorona dugovanja (sa rokom preko godinu dana) se
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
135
najee koriste za nabavku stalnih sredstava (po pravilu, 50 do 80 procenata ukupne
vrednosti tih sredstava), koja se zatim koriste kao zalog za zajam.
Finansiranje dugom preduzetniku omoguava zadravanje veinskog udela u vla-
snitvu preduzea i veu isplativost raspodele dividendi, naroito ako je zajam sa ni-
skom kamatnom stopom. Preduzetnik mora biti oprezan u proceni da li e kamatne
stope biti previsoke, kako otplata redovnih kamata ne bi postala problematina pa i
nemogua, zbog ega bi dolo do usporavanja rasta i razvoja, a konano i do mogueg
bankrota.
Finansiranje kapitalom predstavlja obezbeenje sredstava u zamenu za udeo u vla-
snitvu preduzea. Ovaj metod ne zahteva zalog i garanciju, a ulagaima nudi odreen
oblik vlasnitva nad preduzeem. Finansijer dobija udeo u ostvarenom protu, kao i u
dobiti od bilo kakve prodaje imovine, srazmerno ueu u vlasnitvu. Kljuni faktori
na osnovu kojih se odluuje o izboru nekog od ovih oblika nansiranja su dostupnost
nansijskih sredstava, sredstva u vlasnitvu preduzea i kamatna stopa. Preduzetnici
najee nansijske potrebe zadovoljavaju kombinovanjem nansiranja dugom i ka-
pitalom.
Sva preduzea dele svoju dobit, poto su u vlasnitvu odreene osobe ili institucije.
Iako vlasnik ne uestvuje uvek svakodnevno u upravljanju preduzeem, on obezbe-
uje potrebna sredstva ija veliina zavisi od prirode i veliine preduzea. U nekim
sluajevima, vlasnik moe obezbediti sva potrebna sredstva kroz osnivaki kapital, kao
to je sluaj kod pokretnih tandova u trnim centrima ili na sportskim dogaajima.
Meutim, kod veih preduzea se moe javiti potreba za veim brojem vlasnika, meu
kojima su i privatni i rizini investitori. Ovakvo zajedniko nansiranje daje osnovu
za nansiranje dugom, to u celini ini izvore sredstava, odnosno pasivu preduzea.
Finansijska sredstva su takoe dostupna iz internih i eksternih izvora. Najee
se koriste interno generisani izvori. Prihodi koji se interno generiu mogu dolaziti iz
nekoliko izvora unutar preduzea: iz ostvarenog prota, prodaje imovine, smanjenja
kapitala, produenja otplate ili naplatom potraivanja. U svakom novom poduhvatu
se tokom prvih godina poslovanja ostvarena dobit vraa u poduhvat ak ni eksterni
akcionari ne oekuju da njihovo ulaganje u prvim godinama bude isplativo. Potrebna
sredstva se nekada mogu dobiti i prodajom imovine koja se retko koristi.
Kad god je to opravdano, imovinu bi trebalo zakupljivati (uz mogunost otkupa),
a ne kupovati, pod uslovom da je inacija niska i da su uslovi zakupa povoljni. Ovim
preduzetnik uva gotovinu i eksibilnost, to je naroito bitno u poetnoj fazi rada
preduzea. Do kratkotrajnih unutranjih izvora nansiranja se moe doi smanjenjem
obrtnih sredstava: zaliha, gotovine i elemenata poslovnog kapitala. Nekad preduzetnik
moe da generie potrebnu gotovinu produenjem roka plaanja dobavljaima. Iako je
potrebno voditi rauna o dobrim odnosima sa dobavljaima i stalnim izvorima prihoda,
odlaganje plaanja za nekoliko dana nekada moe generisati potrebna kratkorona
sredstva.
Poslednja metoda internog priliva sredstava je bra naplata potraivanja. Naravno,
kljune klijente nije poeljno iritirati uvoenjem ovakve prakse, jer odreeni kupci
imaju ustaljenu praksu plaanja. Na primer, veliki maloprodajni lanci izmiruju obaveze
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
136
prema dobavljaima u roku od 60 do 90 dana, bez obzira na pravila naplate koja ima
dobavlja, veliinu njegovog preduzea ili ponuen popust za ranije plaanje. Ako
preduzee eli da veliki maloprodajni lanci nude njegove proizvode, mora se prilagoditi
njihovom nainu plaanja. Ovo moe biti veliki problem za male preduzetnike, jer esto
ne mogu da izdre nametnute uslove.
Def rajber, distributer proizvoda za kunu upotrebu je veoma vet pre-
duzetnik, koji koristi popuste koje mu daju dobavljai. Na januarskom sajmu
je uspeo da sklopi dogovor sa proizvoaem viseih ventilatora o nabavci u
vrednosti od 40.000 dolara, pri emu je dobio popust od 3% za plaanje do
1. maja, uz jo 0,75% procenta za svaki mesec ranije uplate, ali bez ikakvog
popusta ako izvri uplatu posle 1. maja. Konani rok dospea dugovanja je bio
jun. Ventilatori su mu dostavljeni ranije, a utedeo je 1,800 dolara plaanjem
u februaru. rajber stalno pokuava da iskoristi popuste za ranije plaanje i
na taj nain je samo u protekloj godini utedeo 15.000 dolara.
128
Drugi opti izvor nansiranja preduzea je eksterni. Potencijalni izvori eksternog
nansiranja se procenjuju na osnovu: trajanja dostupnosti izvora, postojeih trokova
i koliine kontrole koju preduzee time gubi. Kod izbora najboljeg izvora nansiranja,
potrebno je svaki izvor proceniti prema ova tri faktora. Nastavak ovog dela razmatra
uobiajene izvore nansiranja koji se koriste (lini izvori preduzetnika, rodbina i pri-
jatelji, banke, partnerstva za istraivanje i razvoj, rizini kapital, privatni plasmani).
Programi kreditiranja i subvencioniranja od strane drave predstavljaju predmet za-
sebnog poglavlja koji se odnosi na podrku preduzetnitvu.
LINI IZVORI
Skoro ni jedan preduzetnik ne poinje novi poduhvat bez odreene sume sopstvenih
sredstava. Pored toga to je ovo najjeftiniji izvor u smislu trokova i kontrole, ve je i
bezuslovno neophodan za privlaenje eksternih izvora, a posebno banaka, privatnih
investitora i rizinih investitora. Najei lini izvori su uteevina, ivotna osiguranja,
hipoteka na kuu ili zalog automobila. Spoljni izvori kapitala smatraju da se predu-
zetnik nee adekvatno posvetiti poduhvatu ako i sam ne uloi novac u njega. Reima
jednog investitora: elim preduzetnike koji e se do te mere nansijski obavezati da e
u teka vremena znati da ree probleme, a ne da mi bace kljueve od preduzea na sto.
Ovaj nivo predanosti se odraava u procentu ukupne imovine koju je preduzetnik
iskoristio, a ne u koliini novca u apsolutnom iznosu. Eksterni ulaga eli da vidi da je
preduzetnik uloio svu dostupnu imovinu, ime dokazuje da zaista veruje u poduhvat
i da e raditi koliko god bude bilo potrebno da bi osigurao uspeh. Pri tom, sam iznos
zavisi od imovine kojom raspolae. Preduzetnik uvek mora imati u vidu da eksterni
investitori ne razmiljaju o koliini novca, ve o injenici da je sav dostupan novac
uloen, to podstie posveenost i elju za ulaganjem.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
137
Samonansiranje u celosti kao oblik nasiranja se najee koristi od strane pre-
duzetnika koji su visoko posveeni korienju sopstvenih resursa za pokretanje novog
biznisa. Ovaj oblik izvora oslikava stepen preduzetnike motivacije, posveenosti i vere
u uspeh novog poslovnog poduhvata. Line investicije ne moraju biti samo u nova-
nim sredstvima, ve mogu podrazumevati i vreme i lino angaovanje za otpoinjanje
biznisa. U odreenim sluajevima preduzetnici takoe ulau prote iz ranijih u novi
poslovni poduhvat.
PORODICA I PRIJATELJI
Posle samog preduzetnika, porodica i prijatelji predstavljaju najei izvor kapitala
za novi poduhvat. Oni su najei ulagai zbog svog odnosa sa preduzetnikom, to je
od velike koristi za prevazilaenje nivoa nesigurnosti koji se pojavljuje kod izostanka
linih odnosa ulagaa i preduzetnika. Porodica i prijatelji daju malu koliinu akcionar-
skih izvora novim poduhvatima, delom i zbog toga to je za veinu novih poduhvata
potrebna mala koliina kapitala.
Iako je od porodice i prijatelja relativno lako prikupiti novac, kao i kod svakog dru-
gog izvora, i ovde postoje prednosti i nedostaci. Iako je pribavljena koliina novca jako
mala, ako je u obliku akcionarskog nansiranja, porodica i prijatelji dobijaju vlasniki
poloaj, sa kojim im pripadaju i sva prava i privilegije koje on donosi. Na osnovu toga
mogu stei utisak da imaju direktan uticaj na funkcionisanje poduhvata, to moe ne-
gativno uticati na zaposlene, sredstva ili na prodaju i prot. Od ovog uticaja se treba
to bolje zatititi. Kao ulagai, porodica i prijatelji su najee strpljiviji od drugih u
oekivanju povraaja ulaganja.
Da bi se izbegli budui problemi i umanjili negativni uticaji moguih problema u
odnosima sa porodicom i prijateljima, preduzetnik mora ukazati na pozitivne i nega-
tivne strane i vrste rizika koje postoje u ulaganju. Jedan od naina je odravanje po-
slovnih dogovora u okviru granica poslovanja. Zajmove ili ulaganja lanova porodice ili
prijatelja treba tretirati kao ulaganja nepoznatih ulagaa. Za svaki zajam treba utvrditi
kamatnu stopu i denisati raspored plaanja kamate i otplate glavnice. Vreme isplate
buduih dividendi treba iskazati u odnosu na investiciju u glavnicu.
Ako se preduzetnik prema porodici i prijateljima odnosi kao i prema bilo kom
drugom ulagau, moe da izbegne budue konikte, naroito ako unapred, u pisanom
obliku denie odnose. Prosto je neverovatno kako seanje bledi kada je u pitanju
novac. Potrebno je unapred dogovoriti sve detalje u vezi sa nansiranjem, pre samog
ulaganja u poduhvat. Potrebno je dogovoriti detalje kao to je koliina uloenog novca,
pravila, prava i obaveza ulagaa, kao i ta e se deavati ako poduhvat ne uspe, a zatim
sve dogovoreno staviti na papir. Zvanini dogovor o svemu navedenom pomae da se
u budunosti izbegnu problemi.
Konano, pre investicije, preduzetnik bi trebalo da razmotri njen uticaj na lana
porodice ili prijatelja, a naroito eventualne tekoe sa kojima bi se ovaj mogao suo-
iti u sluaju da posao propadne. Svaki lan porodice ili prijatelj bi trebalo da ulae u
poduhvat zato to misli da je to dobra investicija nikako iz obaveze prema samom
preduzetniku.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
138
BANKARSKI ZAJMOVI
Banke predstavljaju najei izvor kratkoronih zajmova, koje koriste preduzetnici
koji imaju na raspolaganju zalog. Dobijeni izvori su u obliku nansiranja dugom, pa
zahtevaju odreen oblik garancije ili zaloga imovinu koja je procenjena na veu vred-
nost od vrednosti pozajmljenih sredstava. Zalog moe biti u obliku poslovne imovine
(zemljite, oprema ili objekat u vlasnitvu preduzea), line imovine (dom preduzetni-
ka, automobil, deonice ili obveznice) ili imovine iranta. Postoji nekoliko vrsta bankar-
skih zajmova. Otplata se osigurava imovinom ili novanim tokovima unutar preduzea.
Imovinska osnova za zajmove najee obuhvata potraivanja preduzea, zalihe,
opremu ili nepokretnosti. Potraivanja preduzea su veoma dobra osnova za zajam,
naroito ako su dunici dobro poznati, sa jakim bonitetom. Za takve klijente banka
moe da nansira i do 80 procenata vrednosti potraivanja. U odreenim sluajevima
preduzetnik moe prodati potraivanje, pri emu banka otkupljuje nominalno po-
traivanje po ceni ispod prodajne, a preduzee direktno dobija novac od potraivanja
koje je na taj nain naplaeno. U tom sluaju, ako se ispostavi da se neka potraivanja
ne mogu naplatiti, gubitak snosi banka, a ne preduzee.
Zalihe predstavljaju jo jednu osnovu za zajam, naroito ako su u pitanju likvidne
zalihe, koje se mogu lako i brzo prodati. Po pravilu se zalihe gotovih proizvoda ili tr-
govake robe nansiraju do 50 % njinove vrednosti. Debitne izjave su jedinstven oblik
zajmova koji se zasnivaju na zalihama, a koriste se za nansiranje kratkoronih zajmova
za maloprodaje, kao to su distributeri automobila ili maloprodajni lanci robe iroke
potronje. U ovom sluaju, banka unapred uplauje znaajan deo vrednosti zaliha, koji
se vraa u skladu sa dinamikom prodaje zaliha.
Oprema se moe koristiti za osiguravanje dugoronijeg nansiranja, najee u
roku od 3 do 10 godina. Finansiranje opreme se moe podeliti u nekoliko kategorija:
nansiranje nabavke nove opreme, nansiranje koriene opreme koja je ve u vlasni-
tvu preduzea, nansiranje prodajom i uzimanje u lizing te iste opreme ili nansiranje
lizingom. Pri kupovini nove opreme ili kada se oprema u vlasnitvu koristi kao zalog,
uobiajeno je da se nansira 50 do 80 procenata njene vrednosti, u zavisnosti od ra-
zliitih faktora.
Imajui u vidu sklonost preduzetnika da zakupljuju umesto da kupuju, esto se
koristi nansiranje prodajom i uzimanjem iste opreme na lizing ili nansiranjem li-
zingom. U prvom sluaju preduzetnik svoju opremu prodaje poveriocu koju potom
iznajmljuje tokom ivotnog veka, imajui u vidu da je kontinuirano koristi u svojim
aktivnostima. Kod nansiranja lizingom, preduzee dolazi do opreme plaanjem malog
avansa i garancijom da e izvriti odreen broj uplata u datom vremenskom periodu.
Ukupan iznos koji se plaa je jednak prodajnoj ceni, uveanoj za dodatne trokove
nansiranja.
Nepokretnosti se takoe esto koriste kao zalog u nansiranju na osnovu imovine.
Hipotekarno nansiranje je po pravilu lako dostupno i njime se najee nansira
kupovina zemljita, fabrike ili drugih objekata i postrojenja, pri ime iznos odobrenog
zajma moe dostii i 75 procenata vrednosti imovine pod hipotekom.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
139
Druga vrsta nansiranja dugom koju esto nude banke i druge nansijske institucije
je nansiranje na osnovu novanog toka. Ovi standardni bankarski zajmovi obuhvataju
kreditne linije, kratkorone zajmove, direktne komercijalne zajmove, dugorone za-
jmove i personalne zajmove. Kreditne linije je oblik nansiranja na osnovu novanog
toka koje preduzetnici najee koriste. Prilikom ugovaranja kreditne linije preduzee
uplauje naknadu za odobravanje kredita, kojom se osigurava da e banka po potrebi
staviti sredstva na raspolaganje, a preduzee plaa kamate na tekua dugovanja prema
banci. Zajam se mora periodino otplaivati ili smanjivati na odreen, ugovoren nivo.
Kratkoroni zajmovi se mogu dobiti u poduhvatima koji imaju zabeleenu prodaju i
ostvaren prot. Oni se esto koriste za nansiranje potreba u odreenom vremenskom
periodu, kao to je sezonsko nansiranje i daju se na rok od 30 do 40 dana. Direktni
komercijalni zajmovi su varijanta kratkoronih zajmova, na osnovu kojih se sredstva
avansno uplauju na rok od 30 do 90 dana. Ovi zajmovi se esto koriste za sezonsko
nansiranje i nabavku zaliha.
Kada je potrebno pribaviti novac na dui vremenski rok, koriste se dugoroni zajmo-
vi, koji omoguavaju pristup na rok i do 10 godina i dostupni su samo jakim, stabilnim
preduzeima. Dug se najee otplauje u ksnim ratama kamate i glavnice, ali se
otplaivanje glavnice moe zapoeti i 2 do 3 godine nakon odobravanja (grejs period),
pri emu se tokom prvih godina plaa samo kamata.
Kada samo preduzee nema imovinu koju bi koristilo kao zalog za zajam, preduzet-
nik moe uzeti personalni (lini) zajam. Kod ovih zajmova se kao zalog koristi imovina
preduzetnika ili neke druge osobe ili garancija druge osobe kao iranta. Zalog moe biti
automobil, kua, zemljite ili osiguranje. U izuzetno retkim sluajevima, preduzetnik
moe pribaviti sredstva i bez zaloga, ali u kratkom roku, pod uslovom da ima dobru
kreditnu sposobnost.
Jedan od problema sa kojim se preduzetnik mora nositi je uspeno garantovanje
bankarskog zajma. Banke oprezno pozajmljuju novac, naroito za nove poduhvate, jer
izbegavaju opasnosti od loih zajmova. Bez obzira na geografski poloaj, odluke o ko-
mercijalnim zajmovima se donose kada slubenik i odbor za zajmove detaljno provere
zajmoprimaoca i sprovedu nansijsko vrednovanje poslovanja. Odluke se donose na
osnovu kvantitativnih informacija, ali i pomou subjektivnih procena.
Odluke o zajmovima se u bankama donose na osnovu pet kljueva ocenjivanja (5C
na engleskom): karakteru (character), kapacitetu (capacity), kapitalu (capital), zalogu
(collateral) i uslovima (conditions). Razmatraju se prethodni nansijski izvetaji (bilansi
stanja i uspeha) u kontekstu kljune isplativosti i iznosa kredita, promet zaliha, dospe-
lost potraivanja, kapital koji je uloio preduzetnik i predanost poslu. Procenjuju se i
budue prognoze trinog uea, prodaje i protabilnosti, na osnovu ega se utvruje
sposobnost otplate duga.
U vezi sa ovim se postavlja nekoliko pitanja: da li preduzetnik oekuje da e ga
zajam podsticati u duem vremenskom periodu? U sluaju nastanka problema, da li je
preduzetnik dovoljno posveen da uloi potreban napor na unapreenju poslovanja?
Da li preduzee ima jedinstvenu diferencijalnu prednost na tritu? Koji su negativni
rizici? Da li postoji zatita (kao to je ivotno osiguranje kljunih zaposlenih, osiguranje
postrojenja i opreme) od katastrofa?
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
140
Iako odgovori na ova pitanja, uz analizu evidencije preduzea omoguavaju ban-
karskim slubenicima da procene merljive aspekte odluke, intuitivni faktori, a naroito
prva dva kljua (karakter i kapacitet) takoe igraju ulogu. Ovaj intuitivni deo odluke je
najtei deo procene. Preduzetnik mora da predstavi sebe, svoje sposobnosti i perspek-
tivu preduzea tako da kod slubenika izazove pozitivnu reakciju. Ovaj intuitivni deo
odluke o zajmu dobija na dodatnom znaaju kada nema istorijskih podataka, proizvodi
i usluge nisu zatieni patentom ili licencom ili nema mnogo imovine.
Dobar zahtev za zajam delimino umiruje bankarskog slubenika i odbor za zajmo-
ve. Iako banke koriste relativno razliite obrasce za zahtev, najee je to biznis plan,
koji obuhvata rezime, opis poslovanja, prol preduzetnika i menadera, projekcije,
nansijske izvetaje, iznos i namenu zajma i plan otplate. Navedno upuuje na bonitet
pojedinca i preduzea, kao i o sposobnost preduzea da postigne dovoljan obim pro-
daje i prot za otplaivanje zajma i kamata. Preduzetnik treba da razmotri nekoliko
banaka, odabere jednu koja je imala pozitivna iskustva sa zajmovima u datoj delatnosti
i da paljivo izloi svoje argumente bankarskom slubeniku.
Po pravilu, preduzetnik bi trebalo da na zajam uzima najvei mogu iznos koji moe
da otplati uz zadovoljavajue kamatne stope, rokove, uslove i ogranienja tog zajma. Po-
duhvat mora biti u stanju da generie dovoljan novani tok za pravovremeno plaanje
kamate i glavnice. Da bi obezbedio novac pod najpovoljnijim uslovima, preduzetnik bi
trebalo da proceni nain rada i procedure nekoliko banaka. Ovakva procedura obilaska
banaka e omoguiti pribavljanje sredstava pod najboljim uslovima.
PARTNERSTVA U ISTRAIVANJU I RAZVOJU
Partnerstva u istraivanju i razvoju predstavljaju jo jedan izvor sredstava za pre-
duzetnike u oblasti visoko-tehnolokog razvoja. Ovaj nain nansiranja prua izvore
sredstava od ulagaa koji ele da se zatite od poreza. Tipian sporazum ovog tipa obu-
hvata sponzorisano preduzee koje razvija tehnologiju uz pomo sredstava koja dobija
iz partnerstva individualnih investitora. Partnerstva za istraivanje i razvoj su naroito
dobra u sluajevima kada poduhvat podrazumeva visok stepen rizika i znaajne izdatke
za istraivanje i razvoj, iz razloga to se rizik deli, kao i eventualne nagrade.
Ugovorom se formalizuje sporazum izmeu sponzorisanog preduzea i investitora,
po kome sponzorisano preduzee pristaje da nansijska sredstva koristi za sprovo-
enje predloenog istraivanja i razvoja i nada se razvoju tehnologije, koja se stavlja
na raspolaganje partnerstvu. Sponzorisano preduzee ne garantuje rezultate ve daje
sve od sebe, pri emu prima naknadu u obliku ksne sume ili po principu trokovi
plus naknada. Sve eventualne gubitke snose partnerstvo investitora, a odreene koristi
ostvaruju obe strane.
Partnerstvo investitora, slino kao akcionari, imaju ogranienu odgovornost, ali nisu
subjekat koji je potpuno oporeziv. Sponzorisano preduzee deluje kao glavni partner,
koji razvija odreenu tehnologiju. Ono najee ve poseduje osnovnu tehnologiju, ali
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
141
su mu potrebna sredstva za njen dalji razvoj i prilagoavanje tritu. Preduzee nudi
ovu osnovnu tehnologiju partnerstvu, u zamenu za nansiranje. Sponzorisano predu-
zee zadrava pravo da koristi osnovnu tehnologiju za razvoj drugih proizvoda i da u
budunosti koristi novorazvijenu tehnologiju kroz licence.
Partnerstva ograniena na istraivanje i razvoj po pravilu prolaze kroz tri faze: -
nansiranje, razvoj i izlazak. U fazi nansiranja se zakljuuje ugovor, novac ulae u
istraivanje i razvoj i detaljno evidentiraju svi rokovi, uslovi vlasnitva i obim istraiva-
nja. U razvojnoj fazi sponzorisano preduzee sprovodi istraivanje pomou dobijenih
sredstava. Ako istraivanje donese uspeno razvijenu tehnologiju, poinje izlazna faza
u kojoj sponzorisano preduzee i ogranieni partneri koriste rezultate svog rada. Ovo
se postie kroz tri osnovne vrste dogovora: akcionarsko partnerstvo, partnerstvo koje
se zasniva na naknadi za autorska prava i zajedniki poduhvat.
Kod tipinog dogovora akcionarskog tipa, sponzorisano preduzee i partneri formi-
raju novu korporaciju u zajednikom vlasnitvu. Na osnovu formule koja je denisana
u inicijalnom ugovoru, interesi partnera se mogu pretoiti u akcije u novom preduzeu
koje ne podleu oporezivanju. Druga mogunost je formiranje samo partnerstva ogra-
nienog na istraivanje i razvoj, koje e se naknadno pripojiti sponzorisanom predu-
zeu ili e nastaviti poslovanje kao novi subjekat.
Drugi oblik je partnerstvo koje se zasniva na prihodima od autorskih prava. U ovom
sluaju, sponzorisano preduzee partnerima isplauje zaradu od autorskih prava na
osnovu prodaje proizvoda koji su rezultat razvijene tehnologije. Stopa plaanja au-
torskih prava se po pravilu kree od 6 do 10 procenata od bruto prodaje i najee se
smanjuje sa porastom obima prodaje. Ukupan iznost isplaenih naknada za autorska
prava se moe ograniiti maksimalnom vrednou.
Poslednje reenje je zajedniki poduhvat. U ovom sluaju, sponzorisano preduzee i
partneri uspostavljaju zajedniki poduhvat u cilju proizvodnje proizvoda koji nastaju na
osnovu tehnologije koju su razvili, a koje zatim plasiraju na trite. Po pravilu, ovakav
dogovor preduzeu omoguava da u odreenom trenutku ili pri odreenom obimu
prodaje i ostvarenog prota otkupi udeo partnera iz zajednikog poduhvata.
Kao i kod svih ostalih oblika nansijskih sporazuma, preduzetnik mora paljivo
proceniti adekvatnost uspostavljanja partnerstva ogranienog na istraivanje i razvoj,
u smislu koristi i trokova koji iz njega proizilaze. U koristi spada i injenica da ova-
kvo partnerstvo prua potrebne izvore sredstava uz najmanji mogu stepen slabljenja
kontrole nad preduzeem i smanjenje rizika poslovanja. Finansijski iskazi dobijaju na
snazi usled injenice da je preduzee privuklo eksterni kapital.
Kod ovakvih sporazuma postoje i odreeni trokovi. Njegovo uspostavljanje je po
pravilu skuplje od uobiajenih oblika nansiranja, a na prvom mestu troe se vreme i
novac. Ni statistike nisu ba najbolje, jer veliki broj ovakvih partnerstava doivi neus-
peh. Naputanje ovakvog partnerstva moe biti veoma sloeno i podrazumevati previe
odgovornosti za raskid ugovora. Pre pozitivne odluke o partnerstvu ogranienom na
istraivanje i razvoj kao nansijskom pokretau, potrebno je razmotriti druge nan-
sijske alternative u smislu trokova i olakica.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
142
PRIVATNI PLASMANI
Jo jedan izvor sredstava za preduzetnika su privatni investitori, koji se nazivaju i
poslovni aneli, a koji mogu biti lanovi porodice, prijatelji ili imuni pojedinci. Po-
jedinci koji se bave sopstvenim velikim ulaganja u odluivanju esto koriste usluge
savetnika, kao to su raunovoe, tehniki strunjaci, strateki nansijeri ili advokati.
Investitor najee zauzima poloaj akcionara preduzea koji u odreenoj meri
moe uticati na njegov smer kretanja, pa ak i uestvovati u njegovom funkcionisanju.
Kod odabira investitora, preduzetnik mora dobro razmotriti stepen njihovog uea u
svakodnevnom funkcionisanju preduzea. Neki investitori ele da aktivno uestvuju
poslovanju, a drugi barem savetniku ulogu u vezi sa strategijom i poslovanjem pre-
duzea. Postoje i investitori koji su po prirodi pasivniji i uopte ne ele aktivno uee.
Osnovni interes svakog investitora je povraaj investicije, uz dobru zaradu.
Formalizovan nain prikupljanja sredstava od privatnih investitora je privatna po-
nuda. Ona se u nekoliko elemenata razlikuje od javne ponude ili izlaska na berzu. Javne
ponude zahtevaju dosta vremena i trokova, veinom zbog brojnih propisa i zahteva.
Postupak registracije hartija od vrednosti je mukotrpan posao, koji zahteva zvanino
izvetavanje nakon izlaska na berzu. Imajui u vidu da je ovaj postupak ustanovljen
prvenstveno da bi zatitio investitore koji nemaju mnogo znanja i iskustva, privatna
ponuda je bra i jeftinija, jer u njoj uestvuje manji broj iskusnih investitora, koji imaju
potrebna znanja i sposobnost podnoenja rizika. Njima svakako treba pristup znaaj-
nim informacijama o preduzeu i njegovom menadmentu.
U duhu preduzetnitva koji postie inovacije, jedna grupa preduzetnika je us-
pela da lansira privatno fnansiranu letelicu i zapone eru svemirskog turizma.
1996. godine Ex Prize Fondacija, osnovana od strane Pitera Diamandisa
objavila je konkurs za nagradu u iznosu od $10 miliona. Uslov za dobijanje
nagrade bilo je stvaranje latelice kojim bi upravljao ovek i koja bila u mo-
gunosti i da obezbedi bezbedan odlazak i povratak iz svemira. Letelica bi
trebalo da bude u mogunosti da smesti dvoje ljudi i da izvri dva putovanja u
okviru dve nedelje. U maju 2002. godine dva preduzetnika, Anousheh i Amir
Ansari postali su glavni donatori nagrade, tako da je konkurs za nagradu
preimenovan u Ansari X Prize.
Iako se veliki broj timova takmiio za osvajanje nagrade, letelica pod nazivom
SpaceShipOne je bila prva koja je uspela da ispuni postavljene zahteve i u
novembru 2004. godine osvojila je obeanu nagradu u iznosu od $10 miliona.
SpaceShipOne je projektovan od strane Barta Ratana, vlasnika kompanije
koja se bavila prodajom samostalno proizvedenih aviona. Projekat je fnasiran
od strane Pol Alena, koosnivaa Microsofta. Kada bi letelica dostigla najviu
taku, krila bi se otkaila, a ona bi padala na zemlju u vidu badminton loptica.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
143
Dugoroni cilj ovog konkursa jeste pokretanje pristupanih tristikih letova u
svemir. Smatra se da e ovakvi letovi biti dostupi svima, a ne samo astronau-
tima u misijama fnansiranim od strane drave. Preduzetnici na ovaj nain
takoe predviaju nove izvore energije, vode i minerala, kada svemirski tu-
rizam postane realnost, a putovanja na druge planete uestala pojava. Piter
Diamandis ve nudi letove bez gravitacije, koristei Boeing 727-200, koji je
redizajniran i prilagoen od strane njegove kompanije ZeroGravity Corp.
Cena karte za ovo putovanje je $3.000. Ovi letovi omoguavaju ljudima da
iskuse nultu gravitaciju, ali ne i odlazak u svemir.
Riard Branson, vlasnik Virgin Galactic Airways, naruio je pet svemirskih
letelica od kompanije Barta Ratana, koja se zove Scaled Composites. Branson
je plairao da ponudi turistike letove u svemir po ceni karte od $200.000. Na
internet stranicama Virgin Galactica zainteresovani mogu da stave svoje ime
na listu ekanja za pomenute letove. Do danas je prijavljeno vie destine hiljaa
zainteresovanih pojedinaca.
FINANSIRANJE OD NULE
Finansiranje od nule je metod koji se moe primeniti umesto prikupljanja ek-
sternog kapitala. Veoma je bitan na samom poetku i u prvim godinama poslovanja,
kada je nansiranje dugom (visoke kamatne stope) ili nansiranje kapitalom (preveliki
gubitak udela vlasnika) neisplativo. Pored novanih, eksterni kapital nosi i druge tro-
kove. Na prvom mestu, najee je potrebno tri do est meseci za njegovo prikupljanje,
odnosno da bi se utvrdilo da ovaj kapital nije dostupan. U tom periodu, preduzetnik
moe da zanemari znaajne oblasti kao to su marketing, prodaja, razvoj proizvoda
i trokovi poslovanja. Preduzeima po pravilu treba kapital kada nema vremena za
njegovo prikupljanje.
Tree, dostupnost kapitala poveava sklonost troenju. Iz tog razloga se moe de-
siti da preduzee zaposli nove ljude pre nego to se za njima javi potreba ili da se
preseli u skuplji poslovni prostor. etvrto, eksterni kapital moe smanjiti eksibilnost
preduzea, oteati usmerenje, elju i kreativnost preduzetnika. Investitori su esto
problematini, jer prigovaraju ako preduzee makar malo odalji od biznis plana koji
ih je privukao. Tada potrebne promene postaju neizvodljive ili prespore, to u dobroj
meri moe obeshrabriti preduzetnika koji voli slobodu koja je rezultat znanja da ne
radi za drugog.
Eksterni kapital esto umanjuje motivaciju preduzea za prodaju i proft. Je-
dan uspeni menader nikada nije zapoljavao osobu koja mu je delovala isu-
vie dobrostojea na poslovima sa zaradom na procenat. Smatrao je da osoba
koja nije gladna nee ulagati dovoljan napor u prodaju. Isto naelo bi moglo
da se primeni na preduzea koja dobijaju eksterni kapital, pa ga pomeaju sa
proftom.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
144
I konano, eksterni kapital moe doneti razdor i probleme u preduzeu. Kapital se
nikada ne daje bez oekivanja povraaja, i to obino to pre. Dalje, preduzetnik je pod
velikim pritiskom da obezbedi stalni rast preduzea, da bi to pre dolo do inicijalnog
izlaska na berzu, naroito ako postoje individualni akcionari. Takvo prenaglaavanje
kratkoronog uinka moe ii na tetu dugoronog uspeha preduzea.
Finansiranje od nule obuhvata sve mogue metode zadravanja novca. Dok neki
preduzetnici mogu koristiti popuste kod dobavljaa, oni sa ogranienim novanim
tokom mogu odlagati plaanja, a da pri tom izbegnu plaajanje zatezne kamate, do-
datne trokove za kanjenje ili potpuni prekid isporuka u budunosti. Potrebno je da
se preduzetnik raspita o koliinskim popustima, popustima za redovne kupce, promo-
tivnim popustima za reklamiranje proizvoda dobavljaa ili prelazak na noviji proizvod
bez dodatnih trokova.
Uteda se moe postii i naruivanjem nezapakovane robe umesto plaanja poje-
dinanog pakovanja ili zajednikim reklamiranjem sa nekim iz istog kanala distribu-
cije, ime se dele trokovi reklame. Neki dobavljai daju mogunost konsignacionog
nansiranja - formiranja trajne porudbine, koja obuhvata itavu koliinu proizvoda
koja e se koristiti u datom vremenskom periodu, pri emu se preuzima i plaa samo
roba koja je u datom trenutku zaista potrebna. Ovim se izbegava vezivanje novanih
sredstava u zalihama.
Ipak, uprkos svim navedenim problemima, svakom preduzetniku je u odreenom
periodu potrebna odreena koliina kapitala za nansiranje rasta, koji bi bio isuvie
spor ili ak nemogu ako bi se oslonio iskljuivo na interne izvore nansiranja. Eksterni
kapital treba traiti samo u sluaju da su sve opcije internog nansiranja istroene.
Kada se pribave eksterna sredstva, preduzetnik ne sme da zaboravi da ostane u sri
poslovanja.
6.2. FINANSIRANJE POSLOVANJA
Kod procene prikladnosti alternativnih reenja za nansiranje, a naroito kod -
nansiranja kapitalom, preduzetnik mora odrediti iznose i rokove za sredstva koja su
potrebna, ali i oekivanu prodaju i rast preduzea. Najee mala i srednja privatna
preduzea teko dolaze do eksternog akcijskog kapitala, naroito u sferi rizinog kapi-
tala, gde veina investitora rado ulae u softverska, biotehnoloka ili preduzea visokog
potencijala. Prema vremenskom horizontu, nansiranje preduzea u razvoju se moe
podeliti na: nansiranje u ranim fazama, razvojno nansiranje i akviziciono nansi-
ranje, odnosno otkup uz polugu.
Finansiranje u ranim fazama je jedan od prvih oblika nansiranja preduzea, koji
se po pravilu najtee prikuplja i najvie kota. U ovoj fazi su dostupne dve vrste nan-
siranja: inicijalni (seed) i poetni (start-up) kapital. Inicijalni (seed) kapital je najte-
e pribaviti eksternim nansiranjem, a generalno predstavlja relativno malu koliinu
sredstava koja su potrebna za dokazivanje koncepta i nansiranje studije izvodljivosti.
Poetno (start-up) nansiranje se bavi razvojem i prodajom poetnih proizvoda, kako
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
145
bi se utvrdila izvodljivost komercijalne prodaje. I ova sredstva su teka za pribavljanje,
a obe navedene vrste nansiranja obino pokrivaju neformalni rizini investitori.
Razvojno nansiranje predstavlja nansiranje u cilju brzog proirenja poslovanja.
Do razvojnog kapitala se lake dolazi nego do kapitala potrebnog u ranoj fazi. Ovde
investitori igraju aktivnu ulogu u pribavljanju sredstava, koja se po pravilu koriste kao
radni kapital, kojim se potpomae poetni rast. U prvom delu ove faze kompanija je
ili na nivou pokrivanja trokova (poslovanja na nuli) ili ostvaruje dobit, pa se sredstva
koriste za znaajnija proirenja prodaje. U drugom delu ove faze nansijska sredstva
se po pravilu koriste za premoavanje dok kompanija ne izae na berzu.
Akviziciono nansiranje predstavlja nansiranje otkupa druge kompanije i neto
ue odreeni tip nansiranja. Koristi se kod klasine akvizicije, zatim otkupa uz polugu
(takozvani menaderski otkup preduzea) i prelaska kompanije u privatno vlasnitvo
(izlazak sa berzanskog listinga, odnosno otkup vlasnikih udela od postojeih akcio-
nara).
Trita rizinog kapitala su trita koja omoguavaju nansiranje dugom i kapi-
talom za nansijski neizvesne poduhvate. Postoje tri trita rizinog kapitala, koja se
mogu koristiti za nansiranje rasta preduzea. To su: trite rizinog kapitala, trite
neformalnog rizinog kapitala i javno trite akcija (berza). Iako sva tri trita rizinog
kapitala mogu posluiti kao izvor sredstava u prvoj fazi nansiranja, javno trite je
dostupno samo preduzeima visokog potencijala, naroito u visokotehnolokim obla-
stima.
U poslednje vreme se deavalo da pojedine biotehnoloke kompanije prikupe po-
etni kapital na javnom tritu, jer su investitori zainteresovani zbog potencijalnih
ansi i povraaja u toj oblasti. Iako je mogue da preduzea budu nansirana rizinim
kapitalom i u prvim fazama, poduhvat mora zahtevati velike investicije i mogui po-
vraaj zbog visokih trokova procene i praenja. U prvoj fazi je svakako najbolji izvor
sredstava neformalno trite rizinog kapitala.
6.3. RIZINI KAPITAL
Rizini kapital je jedno od najmanje istraivanih podruja preduzetnitva, a odno-
si se na deo vlasnikog kapitala pod strunom upravom koji se formira iz sredstava
bogatih partnera (najee institucija). Mogui investitori za nansiranje poduhvata
su penzijski fondovi, zadubine i druge institucije, koje mogu biti domae i inostrane.
Ovim delom kapitala upravlja partner, odnosno preduzee za preduzetniki kapital,
koji na osnovu toga dobija procenat steenog prota i proviziju.
U sutini, rizini kapital se moe posmatrati kroz dugoronu investicionu aktivnost
koja najee traje oko pet godina i funkcionie u poetnim i srednjim fazama, ali i
kod proirivanja i restruktuiranja. Kod svake investicije, investitor rizinog kapitala
preuzima akcionarsku participaciju kroz akcije, garancije ili konvertibilne hartije od
vrednosti, na osnovu ega aktivno uestvuje u nadzoru nad svakim preduzeem iz
portfolia, u izradi nansijskih planova, u upravljanju ili nadzoru nad poslovanjem.
129
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
146
Cilj rizinog kapitala jeste da ostvari visok prinos na investiciju u vidu kapitalnog
dobitka koji se realizuje izlaskom, odnosno prodajom vlasnikog udela, a ne ubiranjem
prihoda od kamata ili dividendi. Iz investicije se obino izlazi bilo putem inicijalne javne
ponude, koja podrazumeva javno nuenje akcija kompanije na berzi gde e se njenim
akcijama slobodno trgovati, ili putem prodaje u kojoj fond rizinog kapitala, a obino
i svi drugi akcionari prodaju svoje udele drugoj kompaniji.
RAZVOJ TRITA RIZINOG KAPITALA
Iako je kapital za nansiranje poduhvata odigrao kljunu ulogu u industrijalizaciji,
svoj institucionalni oblik dobija tek posle Drugog svetskog rata. Pre Drugog svetskog
rata, ulaganja kapitala za nansiranje poduhvata su bila u rukama bogatih pojedinaca,
udruenja investicionih bankara ili retkih porodinih organizacija, koje su zapoljavale
profesionalne menadere. Znaaju promenu na ovom polju doneli su razliiti zakoni
koji su omoguili povezivanje privatnog kapitala sa sredstvima dravnog budeta. Na
ovaj nain, profesionalna preduzea su koristila dravni novac za nansiranje novih
preduzea koja su dobijala poreske olakice, dravna sredstva i status privatnih pre-
duzea.
Ipak, na zapadu je veliki broj ovih pionirskih preduzea propao zbog manjka iskustva
u upravljanju portfoliom, nerealnih oekivanja, insistiranja na kratkoronoj isplativosti
i preteranih dravnih regulacija. Ovi inicijalni neuspesi doveli su kasnije do reorgani-
zacije sistema i izmene pravnih okvira, to je razultovalo eliminisanjem nepotrebnih
dravnih regulativa i poveavalo potrebnu kapitalizaciju.
Kasnije se pojavljuju mala privatna preduzea za rizini kapital.
130
Po pravilu, ova
preduzea su organizovana kao ograniena partnerstva, u kojima kompanija investitor
deluje kao partner koji prima proviziju za upravljenje i procentualno uee u dobiti
od sklopljenih sporazuma. Ostali partneri koji ulau sredstva, u ovom modelu najee
imaju oblik institucionalnih ulagaa, kao to su osiguravajua drutva, zadubinske
fondacije, bankarske institucije, penzioni fondovi i bogati pojedinci i porodice.
Zatim je razvijen jo jedan tip preduzea za rizini kapital - sektori velikih korpo-
racija, koji su zadueni za nansiranje novih poduhvata (dobar primer su kompanije
3M i Xerox). Ovakva preduzea su po pravilu povezana sa bankama i osiguravajuim
drutvima. Korporativna preduzea za nansiranje preduzetnitva radije ulau u teh-
nologiju ili u preuzimanje novog trita nego u privatna preduzea. Ipak, veliki broj od
ovih preduzea, u prolosti nije ostvario ba zavidne rezultate.
etvrti tip preduzea, nastao je kao reakcija na potrebe privrednog razvoja - dravni
fondovi za rizini kapital. Ovi fondovi pod pokroviteljstvom drave mogu biti razliitog
oblika, sa razliitom veliinom i orijentacijom na privredne grane. Od svakog fonda se
oekuje da ulae odreeni procenat kapitala u odreenu privredu, a po pravilu najbolji
uinak ostvaruju fondovi koji su pod profesionalnom upravom privatnog sektora, izvan
sistema dravne birokratije i politikih procesa.
Pored navedena etiri oblika, danas se pojavljuju i fondovi za rizini kapital pod
pokroviteljstvom univerziteta. Njima po pravilu upravljaju zasebna tela, a najee in-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
147
vestiraju u tehnoloke subjekte odreenog univerziteta. Na svetskim univerzitetima kao
to su Stanford i Kolumbija, studenti s jedne strane pomau profesorima i kolegama da
osmisle nove planove za nansiranje, a sa druge pomau rukovodiocima ovih fondova
u njihovom radu, gde ue o procesu nansiranja preduzetnika.
Najvea ulaganja rizinog kapitala u SAD u 2005. godini su se odnosila na
podruja softverskog inenjeringa 1.180 milijardi dolara (22%) i biotehno-
logije 611 milijardi dolara (12%). Ostala podruja u koja je ulagan rizini
kapital obuhvataju fnansijske usluge (9,1%), telekomunikacije (7,8 %), medi-
cinski aparati i oprema (7,9 %), mediji i zabava (7,3 %), industrija/energetika
(5,2 %) i IT usluge (5,2 %).
131
PROcES ULAGANJA RIZINOG KAPITALA
Da bi obezbedili potrebna sredstva, preduzetnici moraju razumeti lozoju i ciljeve
rizinih investitora, kao i sam proces ulaganja kapitala. Cilj nansijera je generisanje
dugoronog rasta kapitala, pomou dugovnog i akcijskog ulaganja. Radi postizanja
svog cilja, investitori u poduhvate su spremni da preduzmu sve neophodne promene
ili prilagoavanja svoje investicije. Imajui u vidu da preduzetnik kao cilj ima pre-
ivljavanje svog preduzea, ciljevi ove dve strane su esto sukobljeni naroito kad
nastanu problemi.
Imajui u vidu da nansiranje preduzea u ranim fazama nosi vei rizik, oekuje se
vei povraaj na investicije u ovoj fazi (oko 50 %), u odnosu na kasnije faze. Prisutan je
i znaajan rizik i pritisak od strane vlasnika kapitala, koji insistiraju na sigurnim ula-
ganjima, sa viom stopom povraaja. Iz tog razloga, preduzea koja se bave rizinim
ulaganjima sve vie svojih sredstava ulau u kasnije faze poslovanja. U ovim fazama
postoje nii nivoi rizika, povraaj je bri, trai se manje uplitanje u upravljanje i postoji
manji broj potencijalnih ugovora koje treba ocenjivati.
Investitor nee po deniciji traiti kontrolu nad preduzeem, ve radije prihvata da
se preduzee i sam preduzetnik izloe najveem delu rizika. Investitor dobija barem
jednu poziciju u upravnom odboru. Nakon donoenja odluke o ulaganju, investitor
preduzima sve dostupne mere podrke rukovodstvu, ime podrava rad preduzea i
svoju investiciju. Kao lan upravnog odbora, investitor daje smernice, dok se od ruko-
vodstva oekuje upravljanje svakodnevnim poslovanjem.
Investitor prua podrku rukovodstvu ulaganjem novca, nansijskim znanjima i
strunou. Kako ova grupa investitora prua dugorona ulaganja (na pet godina i
due), bitno je uspostaviti poverenje izmeu preduzetnika i investitora. Iznenaenja bi
trebalo eliminisati, deliti i dobre i loe vesti, kako bi se preduzele potrebne aktivnosti
u cilju dugoronog rasta i razvoja kompanije. Investitor bi trebalo da bude na raspola-
ganju preduzetniku za razmatranje problema i razvoj stratekih planova.
Investitor od kompanije oekuje da zadovolji tri opta kriterijuma, pre nego to pri-
hvati obavezu saradnje. Prvo, kompanija mora imati jako rukovodstvo, koje sainjavaju
osobe sa solidnim iskustvom i radnom istorijom, jakom predanou kompaniji, strune
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
148
u svojoj oblasti, otvorene prema izazovima i dovoljno eksibilne za reorganizaciju, ako
se za tim ukae potreba. Investitori radije ulau u prvoklasne menaderske timove i
proizvode nie klase nego obrnuto. Pored uloenog novca, predanost rukovodilaca
treba da bude zaokruena porodinom podrkom, a naroito podrkom branih par-
tnera svih kljunih igraa.
Pozitivno porodino okruenje i podrka branih partnera omoguavaju menad-
mentu da na poslu provodi 60 do 70 asova nedeljno, to je neophodno za poetak
i rast kompanije. Jedan uspean investitor naglaava znaaj odlaska na veeru sa pre-
duzetnikom i branim partnerom, pa ak i posete domu preduzetnika pre donoenja
odluke o ulaganju. On to objanjava reima: Teko mi je da poverujem da preduzetnik
moe da uspeno pokrene i upravlja poslom i da uloi neophodnu koliinu vremena,
ako mu kod kue stvari izmiu kontroli.
Drugi kriterijum je jedinstvenost trine prilike, to podrazumeva diferencijalnu
prednost na veem tritu. Neophodno je obezbediti jedinstvenu trinu niu, jer to-
kom perioda ulaganja proizvod ili usluga moraju imati prostor za rast i konkurenciju.
Ova jedinstvenost se mora jasno denisati u marketing delu biznis plana, a zatita
patentom ili na neki drugi pravni nan predstavlja dodatnu prednost.
Poslednji kriterijum za ulaganje je da poslovna ansa mora da omogui znaajno
poveanje kapitala. Taan iznos poveanja kapitala zavisi od faktora, kao to su veliina
ugovora, stepen razvoja kompanije, potencijala u najboljem sluaju, rizika u najgorem
sluaju i mogunosti povlaenja. Investitor najee oekuje povraaj od 40 do 60
procenata.
Proces nansiranja poduhvata koji obuhvata navedene kriterijume je i vetina i
nauka.
132
Element vetine se odnosi na intuitivnost investitora i kreativno razmiljanje
koje vodi itav proces. Nauni segment se odraava u sistemskom pristupu i tehnika-
ma prikupljanja podataka za procenu. Proces poinje tako to investitor denie svoju
lozoju i ciljeve ulaganja. Potrebno je odluiti o sledeem: sastavu svog portfolia,
izmeu ostalog i o broju kompanija na poetku i u fazi proirenja, zatim o menader-
skim otkupima, industrijskim granama, geografskim regijama za plasmane i o moguim
specijalizacijama za odreene proizvode ili privredne grane.
Proces nansiranja poduhvata se moe podeliti na etiri primarne faze: preliminarni
izbor, dogovor o optim uslovima, detaljna procena i konano prihvatanje. Prelimi-
narni izbor pradstavlja inicijalno ocenjivanje ugovora koji zapoinje pripremom biznis
plana. Dobar biznis plan je od kljunog znaaja, jer veina investitora ni ne eli da
razgovara sa preduzetnicima koji ga nemaju. Biznis plan mora sadrati jasnu misiju i
ciljeve, koji se zasnivaju na detaljnim analizama i predvianju prihoda. Rezime je bitan
deo poslovnog plana i koristi se za inicijalnu selekciju u ocenjivanju. esto se biznis
planovi ni ne razmatraju dalje od rezimea.
Kod ocenjivanja poslovanja, investitor prvo utvruje da li takva ili slina ponuda ve
postoji. Zatim utvruje da li ponuda odgovara dugoronoj poslovnoj politici i kratko-
ronim potrebama balansiranja portfolia. U tom preliminarnom razmatranju, investi-
tor ispituje ekonomiju date privredne grane i procenjuje je na osnovu svog znanja o toj
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
149
grani. Zatim razmatra date pokazatelje, da bi utvrdio da li preduzee zaista moe da
ostvari potreban povraaj. Pored toga, vrednuju se i pisane preporuke i sposobnosti ru-
kovodstva, ime se utvruje da li menaderski tim moe da ispuni plan koji je denisan.
Drugu fazu ini dogovor o optim uslovima saradnje izmeu preduzetnika i investi-
tora. U ovoj fazi, investitor eli da ostvari osnovni uvid u opte uslove sporazuma, pre
nego to se odlui da uloi vreme i napor u proces detaljne procene. Detaljna procena
je vremenski najdua faza, u trajanju od jednog do tri meseca koja podrazumeva proces
vrednovanja investicije. U njoj se sprovodi detaljan pregled istorijata kompanije, biznis
plana, biograja pojedinaca, njihovog nansijskog istorijata i ciljnog trita. Procenjuje
se potencijal u najboljem i rizik u najgorem sluaju, a zatim i temeljno ocenjivanje
trita, privredne grane, nansija, dobavljaa, klijenata i menadmenta.
U poslednjoj fazi, konanom prihvatanju, se priprema detaljan interni investitorski
memorandum - dokument koji prikazuje konane uslove ugovora. U ovom dokumen-
tu se prezentuju rezultati i detalji koje je prikupio investitor, kao i uslovi ulaganja i
transakcija. Ove informacije se koriste za izradu formalnih pravnih dokumenata, koje
potpisuju preduzetnik i investitor radi zakljuivanja ugovora.
133
PRONALAENJE RIZINIh INVESTITORA
Jedna od najbitnijih odluka koje preduzetnik treba da donese jeste izbor preduzea
za nansiranje poduhvata. Imajui u vidu da investitori imaju sklonost da se specijalizu-
ju teritorijalno, u odnosu na privrednu granu (proizvodnja industrijskih ili potroakih
dobara, visoka tehnologija ili uslune delatnosti) ili po tipu ulaganja, preduzetnik bi
trebalo da pristupa samo preduzeima koja su zainteresovana za ulaganje u njegovoj
sferi. Gde se mogu pronai ovakvi investitori?
Iako rizii investitori posluju u itavom svetu, najvea koncentracija je u najrazvi-
jenijim gradovima.
134
Preduzetnik bi trebalo da paljivo razmotri nazive i adrese mo-
guih preduzea koja bi mogla da budu zainteresovana za njegovo poslovanje. Postoje
i udruenja investitora po regijama i dravama, koje za simbolinu naknadu, pa ak
i besplatno, preduzetnicima redovno dostavljaju liste lanova i tipove biznisa u koja
ulau, sa eventualnim ogranienjima. Kad god je to mogue, poeljno je lino upoznati
preduzetnika i investitora. Bankari, knjigovoe, advokati i profesori su dobar izvor
informacija za adekvatno upoznavanje.
Preduzetnik bi trebalo da pristupi investitoru na profesionalan, poslovni nain.
Imajui u vidu da investitori dobijaju na stotine upita i retko kad su u kancelariji ima-
jui u vidu da rade na preduzeima iz svog portfolia ili istrauju potencijalne anse
za ulaganje, bitno je da preduzetnik zapone odnos na pozitivan nain. Preduzetnik
bi trebalo da pozove potencijalnog investitora, kako bi proverio da li je posao koji
predlae u njegovoj sferi interesovanja. Nakon toga mu alje biznis plan, uz kratko
profesionalno pismo.
Poto investitori dobijaju vie biznis planova nego to mogu nansirati, veina pla-
nova se sortira i izbacuje u najkraem moguem roku. Investitori radije razmatraju
planove po preporuci i u njih ulau vie napora. Jedna grupa investitora navodi da 80%
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
150
njihovih ulaganja u poslednjih pet godina odlazi na kompanije po preporuci. U skladu
sa tim, preduzetniku se isplati da potrai nekoga ko e ga preporuiti investitoru. To
moe biti slubenik portfolio preduzea, advokat, bankar ili profesor nekog poslovnog
fakulteta.
Pre pristupanja investitoru, preduzetnik mora biti upoznat sa odreenim neformal-
nim pravilima. Kao prvo, potrebno je mnogo panje posvetiti izboru odgovarajueg
investitora. Investitori se generalno fokusiraju samo na odreene privredne grane i
retko ulau izvan njih, bez obzira na poslovne anse i biznis plan. Kao drugo, potrebno
je biti svestan da se investitori meusobno poznaju, naroito ako rade na istoj terito-
riji. Kada je u pitanju vea koliina novca, investitori zajedniki ulau, pri emu jedno
preduzee preuzima vodeu poziciju.
Imajui u vidu ovakav stepen povezanosti, preduzee za investiranje e najvero-
vatnije saznati da li je drugo preduzee ve pregledalo dati biznis plan. Prema reima
jednog autora: nije poeljno ii u oping u potrazi za investitorom, jer tako ak i naj-
bolji biznis plan ubrzo postaje izlizan. Kao tree, pri susretu sa investitorom, naroito
kod prvog susreta, preduzetnik bi trebalo da povede samo jednog ili dva kljuna lana
menadmenta. Investitor ulae u preduzetnika i njegov menaderski tim i rezultate, a
ne u eksterne konsultante i strunjake, koji se uvek mogu pozvati po potrebi.
I konano, neophodno je osmisliti saetu i razraenu prezentaciju. U njoj bi trebalo
razmotriti poslovanje kompanije, jedinstvenost proizvoda ili usluge, mogunosti rasta,
karakteristike koje stoje iza navedenih ciljeva, biograje i rezultate kljunih menadera,
koliinu potrebnih ulaganja i oekivani povraaj. Ova prva prezentacija je kljuna, to
potvruje i jedan investitor: Moram osetiti strunost, sposobnost i hemiju u prvih
pola sata susreta. Preduzetnik mora da me gleda u oi i da jasno i logino predstavi
svoju priu. Ako hemija nema hemije, poinjem da traim razloge da ne uem u takav
poduhvat.
Nakon pozitivnog prvog susreta, investitor sprovodi inicijalna ispitivanja plana. Ako
je zadovoljan rezultatima, ugovara jo jedan sastanak, kako bi se obe strane meusobno
procenile i utvrdile da li mogu uspostaviti dobar poslovni odnos i razviti oseaj pove-
renja i pouzdanja. Tokom ove meusobne procene, preduzetnik ne sme biti isuvie
krut po pitanju akcionarskog udela koji je spreman da deli. Ako se pokae nedovoljno
eksibilan, investitor moe prekinuti pregovore. Preduzetnik ne bi trebalo da oajava
zbog odbijanja, ve treba da pone iz poetka sa drugim. Veliki broj kompanija koje
je odbio jedan investitor moe dobiti sredstva i iz drugih izvora, izmeu ostalog i od
drugih investitora.
135
Jako vana stavka za preduzetnika je ugovorna struktura, odnosno uslovi transak-
cije izmeu preduzetnika i izvora nansiranja.
136
Da bi uinio preduzee privlanim,
preduzetnik mora shvatiti i potrebe ulagaa, kao to su: traena stopa povraaja, vre-
menska dimenzija i oblik povraaja, eljena koliina kontrole i percepcija rizika koji
su deo odreene anse za nansiranje. Neki ulagai su spremni da podnesu odreenu
koliinu rizika u cilju postizanja vie stope povraaja, dok su drugi spremni na manji
rizik uz manji povraaj. Postoje i ulagai koje najvie interesuje njihov uticaj i kontrola
nakon ulaganja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
151
Potrebe preduzetnika se zasnivaju na slinim brigama, kao to su nivo i mehanizmi
kontrole, potrebne koliine nansija i ciljevi odreenog preduzea. Pre pregovaranja
o uslovima i strukturama ugovora sa odreenim investitorom, preduzetnik mora da
proceni relativni znaaj ovih elemenata, da bi pregovarao u skladu sa svojim potrebama.
I investitor i preduzetnik treba da budu zadovoljni konanom ugovornom strukturom,
a reavanje svih buduih problema zahteva dobar poslovni odnos.
6.4. NEfORMALNI RIZINI KAPITAL
Neformalno trite rizinog kapitala ine zika lica - nevidljive grupe bogatih ula-
gaa, koji se nazivaju poslovnim anelima i koji trae anse za ulaganja akcionarskog
tipa u razliite preduzetnike poduhvate. Po pravilu ulau od 10 do 500 hiljada dolara,
ime omoguavaju pristup sredstvima u svim fazama nansiranja, a naroito u poetnoj
fazi. Preduzea koja se nansiraju sredstvima sa neformalnog trita rizinog kapitala,
najee u drugom ili treem navratu dodatna sredstva prikupljaju od profesionalnih
preduzea za preduzetniko investiranje ili na javnom tritu.
Iako mnogi preduzetnici ne razumeju ovo trite i praktino mu nemaju pri-
stup, ono u razvijenim zemljama nudi najveu zalihu rizinog kapitala. Iako
ne postoji mnogo zvaninih podataka o aktivnostima poslovnih anela, u srod-
nim statistikama sa podruja SAD se mogu nai neke indicije. Istraivanje
sprovedeno krajem dvadesetog veka na uzorku privatnih investitora, ukazuje
da je 87 procenata poslovnih anela u stvari ine fzika lica i privatne fon-
dacije, koje u proseku ulau oko 74.000 dolara.
137

Imajui u vidu ovaj investicioni kapacitet, veoma je bitno shvatiti znaaj po-
slovnih anela. Jedan lanak navodi da dostupan novac anela za investicije u
SAD na godinjem nivou iznosi oko 20 milijardi dolara.
138
Ovaj iznos potvr-
uje drugo istraivanje, koje smatra da postoji oko 250.000 anela, koji ulau
oko 20 milijardi dolara godinje u oko 30.000 preduzea.
139
Tree istraivanje
otkriva da svega 20 procenata anela koji su uestvovali u istraivanju bira
jednu privrednu oblast, pri emu se uobiajena investicija u prvom krugu kree
od 29.000 do 100.000 dolara.
140
Veliina i broj tih ulagaa znatno raste, delimino i zbog ubrzane akumulacije
bogatstva u raznim sektorima privrede. U SAD silikonska dolina dominira
meu omiljenim odreditima poslovnih anela, sa 39% od uloenih 7.5 mi-
lijardi dolara u drugom kvartalu 2011. godine. Ukupna ulaganja u 2011.
godini iznosila su 22.5 milijardi dolara, to je poveanje od 12,1 odsto u odnosu
na 2010, kada su investicije iznosile 20.1 milijardi dolara.
141
Sa druge strane,
procenjuje se da je u Velikoj Britaniji u 2009. godini bilo izmeu 4.000 i 6.000
poslovnih anela, koji su proseno investirali 42,000 funti u novi poduhvat.
142
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
152
Poslovni aneli po pravilu imaju visoko obrazovanje. Iako ele da nansiraju pre-
duzea irom sveta, veinom ulau u preduzea koja su ziki dovoljno blizu. Poslovni
aneli sklapaju jedan do dva ugovora godinje, pri emu se pojedina ulaganja kreu od
10.000 do 500.000 dolara, odnosno 175.000 u proseku. Ako se ukae prava prilika, an-
eli ulau od 500.000 do milion dolara. U nekim sluajevima se i meusobno udruuju,
najee u okviru zajednikog kruga prijatelja, za potrebe nansiranja veih poduhvata.
Iako aneli ulau u razliite oblasti privrede od maloprodaja do velikih podu-
hvata naftnih istraivanja, neki radije ulau u industrijske ili potroake proizvode,
energetiku, usluge ili maloprodaju i veleprodaju. Sa sazrevanjem preduzea, oekivani
povraaj opada od prosenog petogodinjeg prota koji daje desetostruki povraaj za
preduzea u zaetku, do trostrukog povraaja za preduzea starija od 5 godina.
Aneli su strpljivi i nije im problem da ekaju i 7 do 10 godina na povraaj investici-
je. Ovaj stav je suprotan dominantnom petogodinjem horizontu formalne grane pre-
duzetnikog kapitala. anse se odbacuju kada postoji nepovoljan odnos rizika i povra-
aja, zatim rukovodstvu novog preduzea koji ne ispunjava oekivanja, poslovnoj grani
koja nije naroito interesantna ili ako vlasnik nije dovoljno predan svom poduhvatu.
Kako aneli nalaze anse za ulaganje? Po pravilu, na osnovu preporuka poslovnih
saradnika, prijatelja, aktivnog linog istraivanja, investicionih bankara i brokera. Iako
ovi izvori po preporuci daju uvid u neke anse, aneli esto nisu zadovoljni koliinom
i vrstom preporuka. 51 % uesnika u jednom istraivanju navelo je da su delimino
ili u potpunosti nezadovoljni izvorima po preporuci, uz naznaku da ima prostora za
barem umerena poboljanja.
6.5. IZLAZAK NA BERZU
Izlazak na berzu nastaje kada preduzetnik i drugi vlasnici preduzea nude i prodaju
javnosti deo kompanije. Kao rezultat toga nastaje priliv novca od poveanog broja ak-
cionara i akcija, koji kompaniji prua nansijska sredstva i generalno relativno likvidna
ulagaka sredstva. Iz toga proizilazi da kompanija ima bolji pristup tritu kapitala i
objektivniju sliku javne percepcije njene vrednosti. Meutim, imajui u vidu obavezu
izvetavanja, vei broj akcionara i dodatne trokove, preduzetnik mora dobro razmo-
triti prednosti i nedostatke izlaska na berzu pre ulaska u ovaj proces.
PREDNOSTI I NEDOSTACI
Tri osnovne prednosti izlaska na berzu su: sticanje novog akcijskog kapitala, ostvari-
vanje boljeg vrednovanja zbog vee likvidnosti akcijskog uloga i poveanje sposobnosti
kompanije da u budunosti pribavlja sredstva. Bez obzira da li je u pitanju nansiranje
prve, druge ili tree faze, preduzee ima konstantnu potrebu za kapitalom. Novi kapital
u stvari daje radni kapital, uz mogunost novih postrojenja i opreme ili zaliha za rast i
opstanak preduzea. Izlazak na berzu je esto najbolji nain pribavljanja kapitala, pod
najboljim moguim uslovima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
153
Izlazak na berzu generalno dovodi do javnog trgovanja na berzi, to daje mehani-
zam vrednovanja kompanije i omoguava da se tako utvrena vrednost lake prenosi
zainteresovanim stranama. Mnoge kompanije u privatnom vlasnitvu, koje nisu na
berzi, mogu imati potrebu izlaska radi deljenja vrednosti kompanije na druge i tree
generacije vlasnika.
Investitori posmatraju izlazak na berzu kao jedan od najboljih naina za stvaranje
likvidnosti koja je potrebna za njihov izlazak iz kompanije sa najviim moguim povra-
ajem prethodnih investicija. I drugi ulagai imaju korist od ovoga, jer njihovo ulaganje
postaje likvidnije sa rastom vrednosti i prenosivosti akcija kompanije. Zahvaljujui
likvidnosti, vrednost akcija kompanije na javnoj berzi moe biti vea od vrednosti
akcija kompanije koja se ne kotira na berzi. Pored toga, kompanije na berzi esto lake
kupuju druge kompanije na osnovu svojih hartija od vrednosti.
Kao to je prethodno navedeno, trea osnovna prednost je u tome to kompanije na
berzi lake prikupljaju kapital naroito zaduivanjem. esto kompanije koje se kotira-
ju na berzi prikupljaju novac lake i povoljnije, a bilanse uravnoteuju novim akcijskim
kapitalom. Uz to, imaju i bolje anse da u budunosti prikupljaju dodatni kapital.
Iako su prednosti izlaska u javnost bitne za novo preduzee, potrebno je da se dobro
uporede sa brojnim nedostacima. Neki preduzetnici ele da zadre privatnost svoje
kompanije, uprkos veoma aktivnoj berzi. Zato preduzetnici izbegavaju inicijalnu javnu
ponudu akcija (IJP)? Za ovo postoje dva osnovna razloga: izlaganje javnosti i potenci-
jalni gubitak kontrole koji moe nastati u kompanijama na berzi.
Da bi zadrale korak sa tehnologijom, kompanije esto moraju da rtvuju kratko-
ronu dobit u korist dugorone vrednosti kroz ulaganje u inovacije. To moe zahtevati
dodatno ulaganje u tehnologiju, koje ne daje rezultate u kraem vremenskom periodu.
Donoenje dugoronih odluka moe biti oteano u kompanijama koje se kotiraju na
berzi, gde vrednost akcija ukazuje na sposobnost menadmenta. Ako se javnosti proda
dovoljno akcija, kompanija moe izgubiti kontrolu nad odluivanjem i time dovesti do
konkurentskog otkupa.
Jo jedan od problematinih aspekata izlaska na berzu je i gubitak eksibilnosti, kao
i dodatne obaveze prema akcionarima, uz administrativno optereenje koje nameu
ove aktivnosti. Kompanija mora donositi odluke u skladu sa obavezama koje ima prema
javnim akcionarima i obavezna je da izvetava javnost o svim kljunim informacijama
o kompaniji, poslovnim aktivnostima i menadmentu.
Upravljanje kompanijom koja se kotira na berzi takoe zahteva dodatno vreme
i trokove za odnose sa akcionarima, medijima i nansijskim analitiarima, kao i za
usklaivanje sa komplikovanim propisima o pristupu, izvetavanju i hartijama od vred-
nosti. Trokovi i administrativne odgovornosti izlaska na berzu, ali i odgovornost zapo-
slenih i menadera danas su vii nego ikad. Novi zakoni dovode do znatnog oteavanja
kompanijama na berzi da zaposle kvalikovane i nezavisne menadere.
Ako navedeni nedostaci nisu naveli preduzetnika da potrai alternativne izvore
nansiranja, treba razmotriti i trokove IJP. Osnovni trokovi izlaska na berzu obuhva-
taju trokove raunovodstva, pravne trokove, trokove preuzimanja rizika i banaka,
registracije, prve prijava i tampanja prospekta. Raunovodstveni trokovi izlaska na
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
154
berzu su raznovrsni i u velikoj meri zavise od veliine kompanije, dostupnosti nansij-
skih izvetaja koji su prethodno proli reviziju i sloenosti poslovne delatnosti kompa-
nije. Na primer, trokovi izlaska na ameriku berzu iznose oko 500.000 dolara, a mogu
biti i znatno vei u sloenijim sluajevima.
Kod veine znaajnijih izlazaka na berzu kompanija prodaje akcije kompanijama
za preuzimanje rizika, koje zatim preprodaju akcije javnim ulagaima. Razlika u ceni
po kojoj kompanija za preuzimanje rizika kupuje akciju i po kojoj je prodaje javnosti
naziva se diskont, koji iznosi 7 do 10 procenata od cene javne ponude nove emisije. U
nekim sluajevima, ove kompanije mogu traiti i dodatnu naknadu, kao to je garancija
kupovine.
Izlazak na berzu je ne samo skup, nego i veoma naporan proces. Kod nekih kompa-
nija priprema za izlazak u javnost podrazumeva i uklanjanje nekih lanova menader-
skog tima i upravnog odbora, izbacivanje marginalnih proizvoda, reavanje skupih
hirova kao to su korporativni avioni, angaovanje nove raunovodstvene agencije,
potiskivanje nekih linih karakteristika ili zapoljavanje novih lanova uprave.
143
PRAVI TRENUTAK IZLASKA NA BERZU
Pitanje pravog trenutka i pitanje spremnost izlaska na berzu su dva kljuna pitanja
koje preduzetnik sebi mora da postavi, pre nego to zapone ovaj proces. Neki od
kljunih kriterijuma koje treba razmotriti pre donoenja odluke su: veliina preduzea,
nansijsko stanje preduzea, trenutni trini uslovi i hitnost izlaska na berzu.
Iako se minimalna veliina za uspean izlazak na berzu ne moe jasno denisati,
primera radi investiciona preduzea iz Njujorka preferiraju ponudu barem 100.000
akcija minimalne cene od 20 dolara. Ako kompanija nudi akcije do 40 procenata uku-
pnog udela u vlasnitvu, to znai da bi vrednost kompanije nakon ponude morala biti
barem 50 miliona, kao osnova za ponudu od 20 miliona nakon lansiranja ponude.
Ovakva veliina ponude se moe postii ili ve postojeim uspehom ili ako kompanija
ima dobar potencijal za dalji rast i zaradu.
Ne samo da je postojei nansijski uinak glavni osnov za vrednovanje kompanije,
ve ovaj pokazatelj takoe odreuje da li kompanija moe uspeno da izae na berzu i
koja vrsta preduzea bi bila spremna da preuzme rizik ponude. Iako se precizni krite-
rijumi menjaju na godinjem nivou, kompanija bi trebalo da ima barem jednu godinu
dobre zarade i prodaje da bi njena ponuda akcija bila prihvaena na tritu.
Trenutni trini uslovi, odnosno stanje trita je osnova za prodaju i zaradu, kao
i za veliinu ponude. Trini uslovi utiu i na nominalnu cenu koju e preduzetnik
ostvariti po akciji i na sekundarno trite, odnosno na cenu akcija u preprodaji. Neki
trini uslovi su pogodniji za inicijalnu ponudu, pa ako potreba za novcem ne name-
e neophodnost izlaska na berzu, preduzetnik bi trebalo da saeka najbolje mogue
trine uslove.
Preduzetnik mora paljivo proceniti hitnost potrebe i dostupnost eksternog kapitala
iz drugih izvora. Imajui u vidu da se prodajom obinih akcija smanjuje udeo prvobitnih
vlasnika, to vie vremena proe do izlaska na berzu, preduzetnik gubi manji procenat
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
155
uea u vlasnitvu sa rastom dobiti i prodaje. Konano, koje su elje i potrebe sadanjih
vlasnika? Nekada vlasniku nedostaje poverenje u odrivost i anse preduzea, nekada
mu je potrebna likvidnost. Izlazak na berzu je esto jedini nain da preduzetnik pribavi
potrebnu gotovinu.
KOMPANIJA ZA PREUZIMANJE RIZIKA
Kad preduzetnik konano odlui da je pravo vreme za izlazak na berzu, mora oda-
brati odgovarajueg partnera za preuzimanje rizika. Kompanija za preuzimanje rizika
ima kljunu ulogu u denisanju inicijalne cene akcija kompanije, pruanju podrke ak-
cijama na samom tritu i u stvaranju jake podrke kod analitiara hartija od vrednosti.
Inicijalna javna ponuda akcija se u velikom broju sluajeva vri putem takozvanog
potpisivanja emisije (underwriting). Investiciona banka ili broker koji potpisuje emisiju
obavezuje se na otkup akcije po dogovorenoj ceni, da bi ih zatim prodala ostvaruju-
i zaradu na razlici u ceni, ili se, pak, obavezuje da e otkupiti sve akcije neprodate
investitorima na tritu. Druga mogunost je izbor agenta emisije iji je zadatak to
bolja promocija atraktivnosti ulaganja u akcije kompanije koja izlazi u javnost svojim
akcijama u cilju to bolje prodaje, ali bez obaveza otkupa bilo kojeg neprodatog dela
emitovanih akcija.
esto se deava da investiciona banka potpisnik sama ne eli ili ne moe da preuz-
me ceo rizik emitovanja i prodaje akcije. Iz tog razloga, odluuju se da redukuju rizik
formiranjem takozvanog Sindikata potpisnika, koji predstavlja grupu investicionih
bankara i brokera (underwritera) koji uestvuju u prodaji emisije, a koji je voen od
strane jednog potpisnika lidera Sindikata.
Imajui u vidu da je izbor investicionog bankara kljuan faktor uspeha izlaska na
berzu, preduzetnik bi trebalo da mu pristupi preko zajednikog poznanika. Komercijal-
ne banke, specijalizovani advokati, vee raunovodstvene agencije ili istaknuti lanovi
preduzea najee mogu predloiti i upoznati nekoga. Takoe, imajui u vidu da je u
pitanju trajni odnos, koji ne prestaje nakon samog izlaska na trite, preduzetnik mora
primenti nekoliko kriterijuma u procesu izbora, kao to je popularnost, mogunost
distribucije, konsultantske usluge, iskustvo i cena.
Imajui u vidu da inicijalni izlasci na berzu najee ne obuhvataju poznate kom-
panije, kompanija za preuzimanje rizika mora imati dobru reputaciju, da bi formirao
jako udruenje i time potencijalnim investitorima ulio poverenje u ponudu. Ova re-
putacija pomae u prvoj prodaji akcija na berzi i pomae im na sekundarnom tritu.
Etiki nivo potencijalne kompanije za preuzimanje rizika je jo jedno pitanje koje treba
detaljno razmotriti.
Uspeh izlaska na berzu zavisi i od sposobnosti distribucije kompanije za preuzi-
manje rizika. Preduzetnik eli da se njegove akcije to ire i raznovrsnije distribuiraju.
Imajui u vidu da svaka investiciona banka ima razliitu bazu klijenata, preduzetnik bi
trebalo da uporedi njihove baze klijenata: da li je baza klijenata institucionalnog ili pri-
vatnog karaktera, da li postoji ravnotea, da li je orijentacija meunarodna ili domaa,
da li su ulagai dugorono orijentisani ili su pekulanti, kakva je geografska distribucija?
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156
Kompanija sa kvalitetnom bazom klijenta podstie prodaju akcija i obezbeuje dobre
rezultate na sekundarnom tritu.
Neke kompanije za preuzimanje rizika su bolji od drugih u pruanju nansijskih
konsultantskih usluga. Iako ovaj faktor nije bitan koliko prethodna dva, pre i posle
izlaska je potrebno esto nansijsko savetovanje. Preduzetnik treba postaviti sledea
pitanja: da li partner moe da prui dobar nansijski savet? Da li je dobro nansijski
savetovao prethodne klijente? Da li moe pomoi u prikupljanju sredstava u buduim
izlascima na berzu ili privatnim nansiranjima? Odgovori na ova pitanja deniu nivo
sposobnosti potencijalnih kompanija za preuzimanje rizika.
Kao to se moe videti u navedenim pitanjima, iskustvo investicionog bankara je
veoma bitno. Kompanija bi trebalo da poseduje iskustvo u oblasti preuzimanja rizi-
ka u istoj ili barem slinoj privrednoj grani. Ovo iskustvo kompaniji za preuzimanje
rizika daje odreenu verodostojnost, sposobnost da kompaniju predstavi ulagaima i
sposobnost da precizno odredi cenu inicijalne ponude.
Poslednji faktor koji treba razmotriti jeste troak preuzimanja rizika. Izlazak na
berzu je veoma skup poduhvat i trokovi preuzimanja rizika se mogu znatno razlikovati
od kompanije do kompanije. Naknade razliitih kompanija treba paljivo razmotriti u
odnosu na ostala etiri faktora. Klju je u tome da se obezbedi najbolji mogui partner
za preuzimanje rizika i da se ne tedi na bitnim stvarima, imajui u vidu veliinu uloga
prilikom (uspenog) inicijalnog izlaska na berzu.
AKTIVNOSTI POSLE IZLASKA NA BERZU
Nakon prodaje inicijalne javne ponude akcija, preduzetnik pred sobom ima jo neka
znaajna pitanja. Ona se odnose na trinu podrku nakon izlaska na berzu, odnos sa
nansijskom zajednicom i zahteve za izvetajima.
Kada se akcije izdaju, njihove cene se prate, naroito u prvim nedeljama nakon
izlaska na berzu. U cilju stabilizacije trita i spreavanja da cena padne ispod nomi-
nalne vrednosti, u prvim fazama nakon ponude kompanije za preuzimanje rizika izdaju
naloge za kupovinu akcija i tako obezbeuju podrku po izlasku na berzu. Ova podrka
je znaajna radi spreavanja da akcija padne pod negativan uticaj inicijalnog pada cene.
Nakon to je kompanija izala na berzu, nansijska zajednica dobija na znaaju,
pa preduzetnik mora posvetiti dosta vremena razvoju dobrih odnosa sa njom. Dobar
odnos ima znaajan uticaj na interesovanje trita za akcije, a samim tim i na njihovu
cenu. Imajui u vidu da investitori veinom trae savete od analitiara i brokera, pre-
duzetnik bi trebalo da upozna to vie strunjaka iz ovih grupa.
Deo uspostavljanja ovih odnosa mora biti i redovno pojavljivanje u drutvu ana-
litiara hartija od vrednosti i javna saoptenja za novinare. Najbolje je zaduiti jednu
osobu u kompaniji za informisanje, ime se osigurava da se mediji, javnost i analitiari
tretiraju prijateljski i efektivno. Najgore je kada kompanija ne odgovara na vreme na
zahteve za informacijama koje dobija od svojih stejkholdera.
Kompanija je u obavezi da podnosi godinje izvetaje, kvartalne izvetaje i izvetaje
o posebnim transakcijama ili dogaajima. Informacije koje se navode u obrascu o po-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
157
slovanju, menadmentu i imovini preduzea su identine informacijama u obrascu za
registraciju. Naravno, neophodno je da nansijski izvetaji prou reviziju.
6.6. MODEL PROCESA INVESTIRANJA
Investiranje u sutini predstavlja proces kupovine i prodaje. Preduzetnik pokuava
da proda svoju ideju kao investicionu ansu, a investitor eli da kupi ideju koja e mu
obezbediti dobar povrat na investiciju. Upravo ovaj trini pristup procesu investiranja
omoguava njegovo bolje razumevanje i ekasnije upravljanje. Autori Tajbe i Bruno
su razvili model procesa investiranja.
144
Iako su ova dva autora koristili model za pred-
stavljanje kapitalnog investiranja, njegova forma moe biti koriena za razumevanje
procesa investiranja uopte. Ovaj model identikuje pet kljunih koraka investiranja
i prikazan je na slici 6.
Korak 1. Poreklo poslovne saradnje. Nastajanje poslovne saradnje je proces u kome
preduzetnik i investitor po prvi put postaju svesni jedan drugog. Ovo nastaje kao re-
zultat kombinacije aktivnosti tranje poslovnih ansi od strane investitora i aktivnosti
promovisanja svojih ideja od strane preduzetnika. U sutini, veoma mali broj investitora
aktivno trai poslovne anse. Oni ekaju preduzetnika, ili esto treu stranu koja radi
u njegovo ime, da iniciraju saradnju. Banke na slian nain oekuju od preduzetnika
da naini prvi korak.
U sluaju da biznis poseduje dostupne akcije na tritu, privatni i institucionalni
investitori e biti aktivni u traenju onih akcija koje odgovaraju njihovom portfoliu i
omoguavaju atraktivne povraaje. Poslovni aneli se esto informiu o investicionim
ansama kroz neformalne mree poslovnih kontakata.
Slika 6. Model donoenja investicione odluke
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
158
Korak 2. Izbor poslovnog saradnika. Veina investitora se specijalizuju za odreene
tipove investicija. Izbor poslovnog saradnika predstavlja inicijalnu procenu poslovnog
predloga kako bi se videlo da li ona odgovara prolu delatnosti investitora. U ovom ko-
raku vane kriterijume predstavljaju vrednost investicije, tip tehnologije koju poduhvat
zahteva, privrednu delatnost poslovnog poduhvata i trenutna faza razvoja.
Korak 3. Procena poslovne saradnje. Ako se ustanovi da predlog saradnje odgovara
portfoliu investitorovih aktivnosti, prelazi se na detaljnu procenu poslovnog predloga.
Osnovni cilj ovog koraka jeste uporeivanje povraaja na investiciju i potencijalnog
rizika. Kljuni faktori koji se razmatraju u ovom koraku su: potencijal poduhvata u
smislu inovacije koja se nudi, eljenog trinog uea i pozicije i konkurentskih priti-
saka sa kojima se suoava. Ako se navedeni faktori pokau kao prihvatljivi, neophodno
je utvrditi dostupnost preduzetnikog tima koji e biti sposoban da sve ovo i ostvari.
Investitor e takoe biti zainteresovan za svaki vid sigurnosti koji preduzetnik moe
da ponudi, kao to su na primer, razliiti oblici potencijalno likvidnih sredstava.
Korak 4. Struktuiranje poslovne saradnje. Ovaj korak se odnosi na odluke koje mo-
raju biti doneene prilikom inicijalnog investiranja i nain na koji investitor vidi isplati-
vost svoje investicije. Kljuni faktori u fazi investiranja su koliina zahtevanih sredstava
od strane preduzetnika i vremenski period u kome su ta sredstva potrebna. Kljuni
faktori u fazi povraaja sredstava su stopa povraaja, vremenki period i oblici u kom
investitor moe oekivati povraaj svojih sredstava. Na primer, da li e to biti u gotovini
ili akcijama preduzea, a ako je re o akcijama koje se mogu odmah pretvoriti u novac.
Korak 5. Post investiciona saradnja. Investitori, naroito oni sa znaajnim interesom
za poslovni poduhvat koji nasiraju, obino odravaju odreen stepen ukljuenosti u
sam poduhvat. Postoje dve ire oblasti post investicionih aktivnosti: praenje i kontrola.
Praenje se odnosi na procedure kojima se investitoru omoguava da proceni uspe-
nost biznisa, kako bi mogao da prati svoju investiciju. Finansijski izvetaji, kao to su
bilans uspeha i bilans stanja predstavljaju pravi nain pomou kog investitor moe da
nadgleda poslovne tokove.
Vaniji investitori mogu zahtevati ee i detaljnije informacije, tj. one koje preva-
zilaze isto nansijske izvetaje. Mehanizmi kontrole obezbeuju investitoru aktivnu
ulogu u poslovnom poduhvatu i mo da utiu na preduzetnika i proces donoenja od-
luka. Jedan od najeih mehanizama kontrole jeste ukljuivanje investitora u upravni
odbor, npr. na poziciji direktora. Poslovni aneli esto nude ovakve aranmane, ne
samo kao mehanizam kontrole, ve i zbog iskustva kojim mogu doprineti uspehu po-
slovnog poduhvata.
Ovaj petostepeni model naglaava neke od kljunih informacija koje su potrebne
investitoru pre nego to donese pravu investicionu odluku. Obezbeenje ovih infor-
macija i odgovaranje na zahteve investitora treba da predstavlja osnovu preduzetnike
strategije komunikacije. Kao i u drugim oblastima upravljanja, proces donoenja odluka
se u praksi znaajno razlikuje od onog koji bi rukovodioci trebali da praktikuju. U svojoj
studiji, koja se odnosi na istraivanje procesa investirana jedan autor je doao do za-
kljuka da investitori prenaglaavaju odreene relativno nevane faktore, a potcenjuju
faktore koji su kljuni za donoenje poslovnih odluka.
7 gl ava

STRATEGIJA ULASKA
NA TRITE
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
160
Karl Albreht
ALDI SUD
Ako ve niste neko ko slui i radi direktno za
kupca, bilo bi dobro da radite za nekoga ko
to jeste.
Karl Hans Albreht je roen 22. februara
1920. godine, a iroj javnosti poznat je kao
nemaki preduzetnik i osniva najpoznati-
jeg lanca diskontnih supermarketa u svetu
kompanije Aldi. Karl je osnovao Aldi sa
bratom - Teom Albrehtom. to se tie ma-
terijalne strane, Karl Albreht vai za naj-
bogatijeg oveka u Nemakoj i jednog od
najbogatijih ljudi na svetu, sa procenjenom
neto vrednou od oko 24 milijarde ame-
rikih dolara. asopis Forbes ga je stavio
na deseto mesto svoje meunarodne liste
najbogatijih u 2010. godini.
Braa Albreht su odrastala u relativno
komfornim okolnostima, kako u nansij-
skom, tako i svakom drugom smislu. Otac
im je bio rudar, koji je kasnije postao pe-
karski pomonik. Meutim, znaajno bit-
niju ulogu u poslovnoj sferi ivota odigra-
la je njihova majka, inae vlasnica manje
prodavnice u radnikom kraju onebek.
Upravo irenjem ove prodavnice su nastali
ALDI (Albrecht Discount) supermarketi.
Teo je zavrio praksu u majinoj pro-
davnici, a u biograji Karla Albrehta navo-
di se da je radio na drugim poslovima, da
bi kasnije u Drugom svetskom ratu sluio
u nemakoj vojsci. Krajem rata, sa padom
nacista braa preuzimaju poslovanje od
svoje majke, a prvu Aldi prodavnicu otva-
raju 1961. godine. Braa su podelila po-
slovanje na june i severne maloprodajne
objekte, pri emu je Karl preuzeo prota-
bilniji juni deo (Aldi Sud), dok je Teo vo-
dio ogranke na severu (Aldi Nord).
Karl Albreht nije bio obian preduzet-
nik, isto kao to Aldi nije obina kompa-
nija. esto se navodi da je kompanija Aldi
ogledalo Nemake, a Nemaka ogledalo
kompanije Aldi. Ovde se u prvom redu
misli na oseaj ureenosti, posveenost i-
votnoj ekasnosti, retko shvatanje logistike
i iznad svega tedljivost. Stoga, Nemaka
nije samo zemlja pesnika i lozofa, nego
ljudi koji oboavaju popuste. Onda ne udi
da koncept super jeftinih namirnica nije
izmiljen u SAD, nego upravo od strane
brae Albreht.
Navedeni koncept nije se doticao kva-
liteta usluge, nego se oslanjao iskljuivo
obezbeenje najjeftinije hrane za iroke
narodne mase. 1953. godine Karl Albreh
je izjavio: Naa jedina reklama je niska
cena. Ova reenica je ostala jedina izja-
va koju je dao javnosti tokom cele istorije
svoje kompanije. Aldizacija sveta nije re-
zultovala samo novim radnim mestima i
jeftinijom hranom. Ona je u poslovni svet
donela i jednoobraznost, maniju za eka-
snou i anonimnost koja se manifestovala
kroz Aldi no-name proizvode.
Aldizacija takoe podrazumeva stav-
ljanje pritiska na dobavljae, povremene
javne skandale vezane za eksploataciju
radne snage u siromanim zemljama, re-
striktivne stavove prema sindikatima i
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
161
veru u snagu trita u svim aspektima i-
vota. Glavno pitanje koje kritiari navode
jeste da li elimo da stavimo cenu na sve
i da nam ona predstavlja jedinu vrednost.
Koncept brae Albreht odreuje konikt
koji se odigrava u svakom kupcu: Svi ele
da kupe majicu koja kota 3 dolara, a onda
zaprepaeno gledaju kada saznaju da su je
proizvela deca iz Bangladea koja su prinu-
ena da rade ceo dan.
Lina biograja Karl Albrehta je prili-
no siromana, poto se povukao iz javnog
ivota nakon to mu je brat kidnapovan
1971. godine. Ono to je poznato jeste da
je oenjen i da ima dvoje dece koja nisu za-
poslena u Aldiju. Takoe se navodi da da-
nas ivi u Esenu, u Nemakoj. 1976. godine
je Karl izgradio sopstveni teren za golf, na
kome igra do dananjeg dana. Kao veliki
ljubitelj golfa, svoj lini teren je smestio u
svoj kraj, koji je poznat i kao Oberghof.
Poznato je i da uzgaja orhideje, jedinstve-
no cvee koje sakupljaju entuzijasti irom
sveta i da poseduje veliku kolekciju antikvi-
tetnih pisaih maina.
Biograja navodi da se Karl Albreht po-
vukao iz celokupnog poslovanja Aldi Sud-
a 1994. godine i da je prihvatio poziciju
predsednika upravnog odbora. Ovu pozi-
ciju naputa osam godina kasnije, ime se
oslobodio tereta bilo kakve kontrole nad
rmom. U ovom trenutku, Karl Albreht i
njegova porodica nemaju bilo kakvu kon-
trolu nad Aldijem. Lanci Aldi supermar-
keta su se proirili na itav svet i danas se
takmie sa veim amerikim super-marke-
tima kao to je Walmart i evropskim rma-
ma kao to su Tesco i Carrefour.
Aldi Nord trenutno ima 35 nezavisnih
ogranaka u regionu, sa oko 2.500 malo-
prodajnih objekata. Postojei Aldi Sud je
konglomerat koji se sastoji od 35 kompani-
ja, sa 6.500 maloprodajnih objekata irom
sveta. Danas kompanija Aldi ima znaajno
prisustvo u velikom broju zemalja, kao to
su Poljska, Nemaka, Francuska, Grka,
vajcarska, Velika Britanija, Maarska,
Australija i SAD.
145
7. STRATEGIJA ULASKA NA TRITE
J
edna od kljunih stvari u preduzetnitvu je ulazak na trite, koji podrazumeva: (1)
plasman novog proizvoda na postojee ili novo trite, (2) plasman postojeeg pro-
izvoda na novo trite ili (3) stvaranje nove organizacije (bez obzira da li je u pitanju
novi proizvod ili trite koje je novo za kupce ili konkurente).
146
Bez obzira na to da li je
u pitanju novi proizvod, trite ili organizacija, preduzetnik treba biti oprezan. S jedne
strane, novitet je retkost, neto po emu e se preduzee razlikovati od konkurencije.
Meutim, novitet stavlja brojne izazove pred preduzetnika na primer, moe pojaati
njegovu nesigurnost u vrednost novog proizvoda i dodatno opteretiti njegove resurse.
147
Preduzetnika strategija ulaska na trite predstavlja skup odluka, akcija i reakcija
koje prvo stvaraju, a kasnije i koriste ulazak na trite, na nain koji maksimizuje pred-
nosti ulaska i minimizuje njegovi trokove. Kao to je prikazano na slici 7. preduzet-
nika strategija ulaska na trite obuhvata tri kljune faze: (1) stvaranje ansi za ulazak
na trite, (2) korienje ulaska i (3) povratnu spregu od stvaranja ulaska i korienja
do ponovljene prve faze.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
162
Slika 7. Strategija ulaska na trite
148
Ulazak na trite je rezultat kombinovanja znanja i ostalih resursa u skup resursa
za koje se smatra da e biti vredni, retki i koje e drugi teko imitirati. Ako se donese
odluka da je ulazak na trite dovoljno atraktivan i da se isplati, poslovanje preduzea
tada zavisi od strategije ulaska i strategije smanjenja rizika, organizacije preduzea, kao
i od kompetentnosti preduzetnika, rukovodeeg tima i preduzea.
Iako se ovaj deo fokusira na prve dve faze ulaska na trite, povratna sprega resursa
u treoj fazi se ne sme potceniti, jer se preduzetnik ne moe osloniti na jedan ulazak
na trite, odnosno na jedan proizvod ili uslugu. Naprotiv, dugorono poslovanje za-
visi od sposobnosti stvaranja i korienja novih proizvoda i ulazaka na trite. Ako se
preduzee ipak oslanja na samo jedan ulazak, ivotni ciklus preduzea e pratiti ivotni
ciklus proizvoda, koji e konano sazreti i propasti.
7.1. STVARANJE ANSI ULASKA NA TRITE
Kada preduzee pokrene ulazak, nada se da e mu on doneti odrivu konkurentsku
prednost. Iz tog razloga je potrebno tano znati izvor konkurentske prednosti, jer to
prua uvid u nain na koji preduzetnici stvaraju ansu ulaska, za koji smatraju da e
rezultirati uspenim poslovanjem u duem vremenskom periodu. Resursi su osnova
funkcionisanja i poslovanja preduzea. U tom smislu, resursi preduzea podrazume-
vaju celokupan ulaz u poslovni proces: maine i tehniku, nansijski kapital i strune
kadrove.
SKUP RESURSA
Resursi se mogu kombinovati na razliite naine i oznaavaju sposobnost preduzea
da postigne nadprosean uinak. Na primer, visokostruna radna snaga je bitan resurs,
iji uticaj na ukupni uinak preduzea raste u kombinaciji sa organizacionom kulturom
koja podstie iskrenu komunikaciju, timski rad i inovativnost. Uticaj pojedinog resursa
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
163
se moe shvatiti samo njegovim sagledavanjem zajedno sa ostalim resursima. Da bi
skup resursa postao osnova uspenog poslovanja preduzea u odnosu na konkuren-
ciju u duem vremenskom periodu, resursi moraju biti vredni, retki i bez mogunosti
kopiranja.
149

U tom smislu, moe se rei da je skup resursa:
150
Vredan, ako preduzeu omoguava da iskoristi anse, neutralizuje pretnje
i nudi proizvode ili usluge koje kupci cene.
Redak, ako ga poseduje samo mali broj konkurenata ili ako ga konkurenti
uopte ne poseduju.
Bez mogunosti kopiranja, ako je kopiranje skupa resursa teko, odnosno
skupo za potencijalnog konkurenta.
Kompanija Breeze Technology izumela je tehnologiju koja je primenjiva na
ventilaciju sportske obue radi smanjenja temperature stopala. Sportska obu-
a sa dobrom ventilacijom je proizvod koji bi kupci cenili, zbog problema sa
postojeom ponudom sportske obue, u kojoj se stopala greju i znoje, to dovodi
do uljeva, infekcija i neprijatnih mirisa. Novi menadment tim preduzea
Breeze Technology je smatrao da je proizvod vredan jer je omoguavao ulazak
na proftabilno trite.
Ova tehnologija se moe smatrati retkom jer konkurenti nisu uspeli da pronau
efektivan nain ventilacije obue. Neki su pokuavali da uduvavaju vazduh u
cipele i utvrdili da to samo podie temperaturu stopala. Proizvoai postojee
obue su pokuali sa pasivnom ventilacijom, ali su otkrili da porozni materijali
nisu dovoljno efektivni, jer obua nije bila vodootporna. Breeze Technology iz-
bacuje vazduh iz obue, to je nov i ne tako oigledan pristup ventilaciji obue.
Shvatajui da e kupcima ova tehnologija sigurno biti vredna patentirali su
je. Svrha patenta je bila da zatiti vlasnika tehnologije od onih koji bi pokuali
da je imitiraju. Uz ostale vrste zatite intelektualne svojine, kao to su autorska
prava i trgovaki ig, Breeze Technology je dobio novi proizvod koji je, barem
na odreeno vreme, mogao da zatiti od konkurencije. Dakle, Breeze Company
je imao skup resursa koji su bili vredni, retki i koje nije bilo mogue kopirati.
151
ZNANJE KAO RESURS
Sposobnost prikupljanja i usklaivanja resursa u skup koji je vredan, redak i koji se
ne moe kopirati predstavlja naziva se preduzetniki resurs. U osnovi ovog resursa je
znanje, koje je samo po sebi vredno. Ova vrsta znanja se gradi iskustvom, koje se pri-
kuplja s vremenom i uva se u umu preduzetnika i u kolektivnoj svesti menadmenta
i zaposlenih. Ovo iskustvo je u znaajnoj meri neponovljivo, karakteristino za ivot
odreene osobe i iz tog razloga se moe smatrati retkim.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
164
Dalje, ovakvo znanje je teko preneti drugima, to znai da e potencijalnim kon-
kurentima biti jo tee da ga ponove. Svi koji ele da inoviraju moraju imati izvor in-
spiracije u sopstvenom znanju i iskustvu, kao i znanju i iskustvu svog tima. Ovo znanje
se ne moe nauiti na predavanjima ili iz knjiga, jer kada bi ga svi posedovali, izgubila
bi se njegova jedinstvenost. Znanje koje je od naroitog znaaja za stvaranje ansi za
ulaske na trite je znanje koje se odnosi na trite i tehnologiju.
Znanje o tritu se odnosi na informacije, tehnologiju, umea i vetine koje poseduje
preduzetnik, a koje mu omoguava da shvati trite i kupce na njemu. Poznavanje tr-
ita i kupaca omoguava preduzetniku da bolje razume probleme sa kojima se kupci
susreu u vezi sa postojeim proizvodima na tritu. Preduzetnik sa kupcima deli zna-
nja o korienju i funkcionisanju proizvoda, a iz ovih zajednikih znanja preduzetnici
mogu prikupiti resurse, koji e im omoguiti da pronau reenja za probleme kupaca.
U ovom sluaju, preduzetnikovo poznavanje trita je bolje od rezultata koje bi
donelo istraivanje trita. Istraivanja trita, kao to su ankete, imaju ogranienu
efektivnost jer je kupcima generalno teko da jasno navedu ime kod proizvoda ili
usluge konkretno nisu zadovoljni. Preduzetnici koji nemaju tako detaljno poznavanje
trita i znanje o stavovima i ponaanju kupaca ree prepoznaju i stvaraju anse za
nove proizvode, odnosno nova trita.
Da li ovo znai da samo veoma uspeni preduzetnici stvaraju anse za nove
ulaske na trite? Naprotiv, iskustvo ukazuje da su zapravo autsajderi oni koji
donose najradikalnije inovacije. Na primer, revoluciju u proizvodnji brdskih
bicikala su pokrenuli zaljubljenici u biciklizam i proteklo je dosta vremena pre
nego to su ozbiljni proizvoai reagovali na novi trend.
Izgleda da su tadanji proizvoai bicikala imali problem sa kreativnim raz-
miljanjem, ili nisu bili dovoljno motivisani. Bitno je naglasiti da su pronala-
zai bicikala za brdsku vonju bili zaljubljenici u biciklizam, koji su poznavali
savremenu tehnologiju i probleme sa kojima su se susretali kupci (odnosno,
oni sami) kod postojee tehnologije u odreenim uslovima. Ovo znanje je bilo
jedinstveno i zasnivalo se na linim iskustvima, pa je ba iz tog razloga omo-
guilo inovaciju.
152
Znaaj ovog znanja o tritu za generisanje ansi ulaska najbolje ilustruje opisani
primer izuma bicikala za brdsku vonju. Pronalazai su bili zaljubljenici u biciklizam i
samim tim su bili svesni problema na koje su i sami nailazili u vonji bicikala izraenih
po tadanjoj tehnologiji. Mogue je da su koristili bicikle na nain koji proizvoai nisu
predvideli, u vonji i istraivanju po neravnim i nepristupanim terenima.
Istraivanje trita verovatno ne bi otkrilo ovu informaciju o nedostacima postojee
tehnologije, jer ljudi teko iskazuju potrebu za neim to ne postoji. Osim toga, proi-
zvoai bi odbacili ovakvu ideju. Na primer, rekli bi: Naravno da je toak otpao kad
je ludak vozio 50 na sat po kamenitoj stazi za etnju! Ba zato to su biciklisti veoma
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
165
dobro poznavali trite i stavove i ponaanje kupaca, mogli su da prikupe resurse za
brdski bicikl, koji je otvorio novo trite.
Znanje o tehnologiji predstavlja drugu osnovu za stvaranje anse za ulazak, a odnosi
se na informacije, tehnologiju, umee i vetinu preduzetnika, koje mu omoguavaju
uvid u naine na koje moe da stvori novo znanje. Znanje o tehnologiji moe dovesti
do formulisanja tehnologije koja e biti osnova za ulazak na trite, iako moda ona
trenutno nema direktnu primenu na tritu.
Znanje o tehnologiji dovodi do tehnolokog napretka koji na razne naine otvara
nova trita, ime generie vie od tehnologije koja e zadovoljiti trenutno postojeu
potrebu na tritu. esto ove tehnologije stvaraju ljudi koji ele da unaprede znanje, pri
emu ne razmiljaju o komercijalnom potencijalu. U drugim sluajevima, tehnologija
se stvara za tano utvrenu svrhu, a tek kasnije biva utvreno da se moe iskoristiti i
u drugim oblastima.
Na primer, instant kafa, iak-traka i tefon su proizvodi otkriveni za potrebe
svemirskog programa, da bi se kasnije otkrilo da imaju mnogo iru primenu.
Laser je otkriven pre 30 godina i otvorio je brojne anse za ulaske na trite.
Eksperti za lasersku tehnologiju su sposobni da ovu tehnologiju prilagode i
poboljaju, tako da otvore potencijalno privlana trita. Laserska tehnologija
je prilagoena navigaciji, preciznom merenju, snimanju muzike i industriji
optikih vlakana. U hirurgiji se laserska tehnologija koristi za operacije ote-
enja ronjae i vraanje vida. Ovi novi ulasci na trite proizilaze iz znanja
o laserskoj tehnologiji, pri emu je primena na tritu esto bila od sporednog
znaaja.
153
Prema tome, skup resursa predstavlja osnovu za ulazak na trite. On se stvara na
osnovu znanja o tritu, znanja o tehnologiji i ostalih resursa koje poseduje preduzetnik.
Znanje je, prema tome, kljuno za stvaranje skupa resursa koji e dovesti do stvaranja
novog poslovnog poduhvata, koji e poslovati dugo i uspeno Dobar i pravovremen
ulazak na trite ima mogunost da postane izvor odrivog, superiornog poslovanja
preduzea, samo ako je paket resursa na kome se zasniva vredan, redak i ako ga je
teko kopirati.
7.2. PROCENA ANSE ZA ULAZAK
Kada preduzetnik stvori navedeni skup resursa, potrebno je da odredi da li je taj
paket zaista vredan, redak i teak za kopiranje, da oceni da li su novi proizvod odno-
sno novo trite privlani, da bi bili vredni korienja i razvoja. Ovo zavisi od koliine
informacija o novom ulasku, ali i spremnosti preduzetnika da donese odluku o ulasku
na trite bez posedovanja savrene informacije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
166
PRIKUPLJANJE INFORMACIJA
Prethodno znanje o tritu i tehnologiji koje se koristi za stvaranje potencijalnog
ulaska moe biti od koristi i pri ocenjivanju privlanosti odreene anse. Vie prethod-
nog znanja znai da preduzetnik pristupa ocenjivanju sa bolje poetne pozicije. Dakle,
potrebno je prikupiti manje dodatnih informacija da bi se postigao prag na kome e
preudzetnik moi oputeno da donese odluku o iskoriavanju anse.
Znanje se moe poveati prikupljanjem informacija koje e rasvetliti privlanost
anse za ulazak. Zanimljivo je da sa koliinom inicijalnih znanja preduzetnika raste
i ekasnost procesa istraivanja. Na primer, preduzetnici koji poseduju veliku bazu
znanja u odreenoj oblasti znaju gde da trae informacije, koje e lako pretvoriti u
znanje koje e im koristiti u proceni.
Sam proces istraivanja za preduzetnika predstavlja dilemu. S jedne strane, due
istraivanje daje preduzetniku vie vremena za prikupljenje informacija o tome da li
je njegov paket resursa vredan, redak i bez mogunosti kopiranja. to vie informacija
preduzetnik poseduje, moi e bolje da oceni da li se moe generisati dovoljna tranja
za proizvodom kod kupaca i da li je proizvod zatien od konkurentskog kopiranja.
Meutim, sa ovim istraivanjem su povezani odreeni trokovi, u smislu novca i vre-
mena. Umesto da se preduzetnik, recimo, odlui za plasiranje novog proizvoda, moe
se odluiti da trai dodatne informacije, kako bi izvrio bolju procenu atraktivnosti
novog proizvoda. Meutim, ako preduzetnik pretera sa potragom za informacijama,
postoji mogunost da mu ansa izmakne.
Dinamina priroda odrivosti ulaska se moe opisati kao vreme za delovanje, odno-
sno vremenski period kad postoje povoljni uslovi da preduzetnik iskoristi novi proizvod
ili da ue na novo trite sa postojeim proizvodom. Naravno, vreme za delovanje
moe proi i tada uslovi za eksploataciju postaju nepovoljni. Iako je poeljno priku-
piti to vie informacija, vreme koje se na ovo potroi poveava ansu da e vreme za
delovanje proi.
DONOENJE ODLUKA O ULASKU
Dilema za preduzetnika nastaje kada mora da odabere izmeu vie informacija i
verovatnoe isteka vremena za delovanje. Ova dilema se svodi na izbor greke koju je
preduzetniku lake da napravi. Ovo podrazuemva da preduzetnik mora da odlui da li
bi radije napravio greku preputanjem nego proputanjem, ili obratno?
154

Greka preputanja proizilazi iz odluke da se preduzetnik upusti u ansu ulaska, da
bi kasnije shvatio da je precenio svoju sposobnost da stvori novu potrebu kod kupaca,
odnosno svoju sposobnost da zatiti tehnologiju od konkurentskog kopiranja. Predu-
zetnik snosi trokove delovanja na osnovu pretpostavljene anse.
Greka proputanja potie iz odluke da se preduzetnik ne upusti u ansu novog
ulaska, da bi kasnije shvatio da je potcenio svoju sposobnost da stvori novu potrebu
kod kupaca, odnosno svoju sposobnost da zatiti tehnologiju od konkurentskog kopi-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
167
ranja. U ovom sluaju, preduzetnik mora da ivi sa injenicom da je dopustio da mu
atraktivna ansa izmakne ispred nosa.
Odluka o iskoriavanju anse zavisi od toga da li preduzetnik poseduje dovoljno
informacija i da li jo uvek ima dovoljno vremena za delovanje. Uverenje da poseduje
dovoljno informacija zavisi od informacija prikupljenih istraivanjem i iz prethodnog
znanja, kao i od nivoa lagodnosti sa kojim preduzetnik donosi odluku, bez posedovanja
savrene informacije (to zavisi od toga koju greku preduzetnik radije pravi).
Bitno je znati da procena privlanosti ulaska nije toliko povezana sa realnim posto-
janjem anse, ve se odnosi na verovanje preduzetnika u mogunost postizanja uspeha
stvaranje trine potrebe, efektivna proizvodnja proizvoda, izgradnja uloga i prido-
bijanje lojalnosti. Uspeh u izvesnoj meri zavisi i od preduzetnikih strategija ulaska.
7.3. STRATEGIJA PRVOG ULASKA NA TRITE
Kada preduzetnici govore o izvoru konkurentske prednosti, najee se moe uti
uzreica: Naa konkurentska prednost proizilazi iz toga da smo pokretai (oznaava-
jui prvi ulazak na odreeno trite sa odreenim proizvodom ili uslugom). Povukli
smo prvi potez. Bez obzira da li se radi o uvoenju novog proizvoda ili stvaranju novog
trita, ovakve tvrdnje uvek imaju teinu. Biti prvi donosi itav niz prednosti, koje mogu
poboljati uinak. Te prednosti mogu biti:
Pokretai imaju prednost u upravljanju trokovima. Pionirska ponuda i
prodaja odreenog proizvoda na datom tritu znai da inicijator moe
da krene niz krivu iskustva. Kako preduzee poveava obim proizvodnje
odreenog proizvoda, jedinini trokovi svake dodatne jedinice proizvoda
opadaju. Trokovi opadaju zbog raspodele ksnih trokova na vei broj je-
dinica proizvoda (ekonomija obima), kao i zbog pokuaja i greaka kojima
vremenom ue (kriva uenja) kako da poboljaju proizvode i procese.
155
Pokretai se suoavaju sa manjim stepenom konkurencije. Iako pokretai
u poetku mogu imati mali broj kupaca, ako su tano procenili ansu, nji-
hovo trite e doiveti brz rast. Uprkos tome to e konkurencija ui na
ovo rastue trite, udeo na tritu koji konkurencija preuzima viestruko
kompenzuje njegov rast. Zapravo, u fazi rasta trita, preduzea se vie
brinu kako e zadovoljiti potrebe za proizvodom nego kako da preduzimaju
mere za preuzimanje dela trita od konkurencije.
Pokretai mogu da osiguraju bitne kanale. Oni imaju ansu da odaberu
i razviju jake veze sa najznaajnijim dobavljaima i lancima distribucije.
To moe biti prepreka za ostale konkurente, koji razmiljaju o ulasku na
trite; a oni koji ipak uu verovatno e biti prinueni da koriste slabije
dobavljae i distributivne lokacije.
Pokretai imaju bolju poziciju da zadovolje kupce. Pokretai imaju mo-
gunost da (1) odaberu i osiguraju najprivlanije segmente trita, (2) se
pozicioniraju na centralnom mestu na tritu, to omoguava veu sposob-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
168
nost reorganizacije i prilagoavanja promenama na tritu. U nekim slu-
ajevima mogu ak i da (3) nametnu svoje proizvode kao standard u grani.
Pokretai ueem poveavaju svoju strunost. Pokretai imaju mogunost
da (1) ue na prvoj generaciji proizvoda i da poboljaju izgled i oblik, proi-
zvodnju ili oglaavanje proizvoda, (2) prate promene na tritu, to bi pre-
duzeima koja nisu na tritu bilo teko ili ak nemogue, (3) izgrade mreu
saradnika, preko kojih e prvi dobiti informacije o privlanim ansama.
Ove anse za uenje su dostupne samo uesnicima na tritu, a znanje se
stie uenjem iz prakse, a ne uenjem kroz posmatranje tueg poslovanja.
Postoje sile koje poveavaju prednosti pokretaa, ali postoje i uslovi u okruenju
koji ih mogu gurnuti u neuspeh. Kada razmiljaju da li bi trebalo da budu prvi koji e
plasirati novi proizvod ili ui na novo trite, preduzetnici moraju doneti odluku da li su
prednosti pozicije pokretaa jae od nedostataka. Ova procena zavisi od (1) stabilnosti
okruenja, (2) sposobnosti preduzetnika da edukuje kupce i (3) sposobnosti preduzet-
nika da podigne barijere za nove ulaske i kopiranje, kako bi produio vreme u kome e
preduzee drati prednost (tabela 5). U nastavku emo razmotriti navedene faktore.
Tabela 5. Faktori koji utiu na odluku o prvom ulasku na trite
Prednost prvog ulaska na trite Nedostaci prvog ulaska na trite
1. Prednost u trokovima
2. Manja konkurencija
3. Sigurni kljuni kanali
4. Bolja pozicija prema kupcima
5. Mogunost poveanja strunost
1. Nestabilno okruenje
2. Nesigurnost kupaca
3. Vremenska ogranienja
NESTAbILNO OKRUENJE
Uspeh preduzea zavisi od toga kako se njen skup resursa uklapa u eksterno okru-
enje. Ako se skup resursa dobro uklapa, preduzee e biti nagraeno superiornim
uinkom. U suprotnom, uspeh e izostati. Na primer, ako preduzetnik plasira novi
proizvod sa karakteristikama koje na tritu nemaju vrednost, to znai da se trenutna
ponuda proizvoda preduzea ne uklapa u eksterno okruenje, pa e uspeh biti slab.
Da bi se preduzee dobro uklopilo u eksterno okruenje, preduzetnik mora da odredi
kljune faktore uspeha u grani u kojoj planira novi ulazak.
Kljuni faktori uspeha su zahtevi koje svako preduzee mora da ispuni da bi op-
stalo u odreenoj grani. Na primer, kljuni faktor uspeha moe biti vrhunska usluga
ili pouzdanost, najnia cena ili prilagoenost tehnologije. Meutim, pokreta ne zna
unapred kljune faktore, zbog ega mora aktivirati resurse samo na osnovu pretpo-
stavke o moguim kljunim faktorima uspeha. Ako pogodi i okruenje ostane stabilno,
preduzee ima ansu da postigne uspeh. Meutim, ako se okruenje promeni, menjaju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169
se i kljuni faktori uspeha, to dovodi do toga da prethodno aktiviranje resursa postaje
manje uspeno, uz mogunost smanjenja sposobnosti preduzea da prepozna novo
okruenje i da mu se prilagodi.
Pokretai ne poseduju dovoljno informacija na kojima bi mogli da zasnivaju procene
potencijalne veliine trita i brzine njegovog rasta. Ovakva neizvesnost tranje oteava
procenu budue tranje, to ima znatan uticaj na uspeh novog poduhvata, imajui u
vidu da i precenjivanje i potcenjivanje tranje negativno utie na uspeh. Precenjivanjem
preduzetnik snosi trokove koji nastaju usled vika kapaciteta i moda e otkriti da je
trite toliko malo da se ni poslovanje jednog preduzea ne moe odrati. Potcenjiva-
njem tranje preduzetnik snosi trokove manjka kapaciteta, koji se iskazuju tako to
ne moe da zadovolji postojee i nove kupce koje mogu preoteti konkurenti, ili e se
suoiti sa dodatnim trokovima postepenog poveanja kapaciteta.
Nezavisnost tranje takoe oteava predvianje kljunih pravaca razvoja trita. Na
primer, potrebe i ukusi kupaca se mogu menjati kako trite sazreva. Ako preduzetnik
ne uoi ove potrebe (ili ako nije sposoban da im se prilagodi), konkurenti dobijaju ansu
da kupcima ponude bolji proizvod. Sa sazrevanjem industrije personalnih raunara,
menjali su se i kljuni faktori uspeha, od kvaliteta ka proizvoaima jeftinih raunara.
Dell je uspeo da osmisli poslovni model, koji mu je omoguio da prodaje personalne
raunare po niskim cenama. Oni koji su zakasnili sa prilagoavanjem novim zahtevima
kupaca i koji su se i dalje oslanjali na svoju reputaciju visokog kvaliteta su ostali iza
Dell-a.
Preduzetnici koji odlau ulazak na trite imaju mogunost da ue na osnovu po-
stupaka pokretaa, pri emu ne snose njihove trokove. Na primer, Toyota je odla-
gala ulazak na trite malih automobila u SAD, ime je smanjila nesigurnost tranje
sprovoenjem istraivanja meu kupcima trinog lidera Voklswagen-a i primenom
tih informacija za proizvod koji e u veoj meri zadovoljiti kupce.
156
Prema tome, sled-
benici imaju prednost jer poseduju vie informacija o tranji, kao i vie informacija o
dugoronim eljama kupaca, jer dodatno vreme znai da e trite sazreti, a elje ku-
paca postati stabilnije. Prema tome, kada je tranja nesigurna i nepredvidiva, prednosti
pokretaa se mogu umanjiti nedostacima, pa je potrebno da preduzetnik razmotri
odlaganje ulaska na trite.
Pokretai se esto posveuju novoj tehnologiji, sa kojom su povezani brojni faktori
neizvesnosti kao to je strah da li e tehnologija funkcionisati u skladu sa oekivanji-
ma i da li e se pojaviti nova, bolja tehnologija. Ako tehnologija ne bude funkcionisala u
skladu sa oekivanjima, preduzetnik sam snosi znaajne trokove koji e imati negati-
van uticaj na uspeh, na primer kroz smanjenje ugleda preduzetnika (i njegovog predu-
zea) ili zbog dodatnih trokova istraivanja i razvoja, kao i trokova proizvodnje koji
e biti neophodni za uvoenje znaajnih promena tehnologije. ak i ako tehnologija
funkcionie u skladu sa oekivanjima, postoji mogunost da se pojavi bolja tehnologija,
koja e onima koji kasnije ulaze na trite doneti konkurentsku prednost.
Odlaganje ulaska na trite omoguava preduzetnicima da umanje neizvesnost teh-
nologije. Ovo se moe postii uenjem iz istraivanja i razvoja pokretaa. Ovo omogu-
ava izbor tehnolokih znanja koja se mogu koristiti za oponaanje proizvoda pokre-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
170
taa (pod uslovom da nisu zatieni) ili za poboljanje tehnologije. Odlaganje ulaska
na trite nudi i ansu za posmatranje i uenje na grekama pokretaa. Na primer,
pokreta moe ui na odreeni segment trita i otkriti da tranja nije dovoljna. Onaj
ko kasnije ulazi na trite iz ovog neuspeha moe nauiti lekciju i izbegavati segmente
trita koji su se pokazali kao neprivlani. Dakle, kod visoke neizvesnosti nehnologije,
nedostaci pokretaa su vei od prednosti, pa bi preduzetnik trebalo da razmotri odla-
ganje ulaska na trite.
Promene tranje na tritu i tehnologija ne moraju po deniciji spreiti uspeh po-
kretaa. To samo znai da se preduzetnik mora prilagoditi novim uslovima u okruenju,
to je teko. Preduzetniku e verovatno biti teko da se udalji od ljudi i sistema koji
su mu doneli poetni uspeh i da se okrene novoj konguraciji, koja zahteva promene
u ulogama i odgovornostima zaposlenih, kao i promene u samom sistemu. Drugim
reima, inercija organizacije je sila koja tei kontinuitetu i stvara otpor promenama.
Na primer, Medtronics je bio vodei proizvoa pacemaker-a na tritu, ali je izgubio
poziciju nakon to je isuvie sporo prihvatio prelazak na litijumsku tehnologiju. Novi
igra na tritu, koji nije bio optereen inercijom organizacije, uspeo je da iskoristi
priliku i da kazni Medtronics za kanjenje.
157
Pored svega navedenog, osobine preduzetnika koje su veoma korisne kada je novi
poslovni poduhvat na pravom putu, kao to su istrajnost i odlunost, mogu koiti
njegovu sposobnost da uoi i sprovede promenu. Kod preduzetnika se, na primer,
esto dogaa neto to se moe nazvati eskalacijom posveenosti kada se preduzet-
nik susretne sa novom tehnologijom, ulae dodatne resurse u postojeu tehnologiju i
potvruje inicijalno strateko usmerenje, umesto da usvoji novu tehnologiju i prome-
ni strategiju,
158
ime se samo ubrzava propadanje preduzea. Zato je prilagoavanje
promenama u preduzeu bitno za sva preduzea (a naroito za pokretae), iako je u
praksi ovo veoma teko sprovesti.
NESIGURNOST KUPACA
Bez obzira da li je u pitanju lansiranje novog proizvoda na uspostavljeno trite ili
postojeeg proizvoda na novo trite, ulazak sadri element novine, koji podrazumeva
nesigurnost kupaca. Kupci moda nisu sigurni kako se proizvod koristi i da li e funk-
cionisati u skladu sa njihovim oekivanjima. ak i da funkcionie, mogu se zapitati
koliko je novi proizvod bolji od onih koje trenutno koriste. Kupci, kao ljudska bia, nisu
skloni stvarima u koje nisu sigurni, pa ak i ako novi proizvod ima oigledne prednosti
u odnosu na postojee, zbog navedene nesigurnosti esto odustaju od korienja novog
proizvoda. Nije dovoljno da pokreta samo ponudi bolji proizvod neophodno je i da
umanji ove nesigurnosti.
U tom cilju, preduzetnik moe ponuditi informativno oglaavanje koje kupcima
prezentuje kako proizvod funkcionie i koje su njegove prednosti ili uporednim mar-
ketingom da ukae na prednosti njegovog u odnosu na ostale proizvode. Ako ovaj
pristup uspe, kupci e verovatno poeti da koriste novi proizvod. Na primer, Teleop
reklama za paket plastinih vrea za uvanje odee pod vakuumom (pri emu se vaz-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
171
duh izvlai usisivaem), znatno smanjuje zapreminu i stvara vie prostora za odeu
u koferu. Moda nee biti dovoljno samo ponuditi kupcima informacije o tome kako
funkcionie novi proizvod. Kada je novi proizvod izuzetno inovativan, kao to je sluaj
sa veinom proizvoda koji stvaraju nova trita, kupcima esto nedostaju parametri na
osnovu kojih e analizirati informacije.
159

Nesigurnost potencijalnih kupaca proizilazi i iz ireg konteksta, u kome bi proizvod
trebalo da se koristi. Na primer, ak i ako potencijalni kupci razumeju kako proizvod
funkcionie, nee ga kupiti dok se ne uvere da je u skladu sa drugim proizvodima, si-
stemima i znanjem. Kupac moe da zna da novi MS Oce Excel ima bolje funkcije za
tabele i da je jeftiniji, ali ga nee kupiti dok ne sazna koliko mu je vremena potrebno da
naui da ga koristi. U ovakvoj situaciji, preduzetnik moe poduavati kupce pomou
demonstracija proizvoda i dokumentovanjem naina korienja. Ovo podrazumeva i
detaljne smernice u okviru softverskog paketa, kao i besplatnu tehniku podrku.
Preduzetnici koji odaberu kasniji ulazak se suoavaju sa zrelijim tritem, na kome
su nesigurnosti kupaca znatno smanjili oni koji su prvi uli. U sutini, odlaganjem ula-
ska na trite za koje je potrebno dosta edukacije i osveivanja, preduzetnik e moda
uspeti da se provue uz ulaganja pokretaa. Uprkos tome, pokreta na ovakvim tri-
tima moe doiveti uspeh, pod uslovom da se napori na edukaciji mogu iskoristiti kao
prednost za samo preduzee, a ne za itavu granu. Na primer, edukacija moe usmeriti
sklonosti kupaca ka preduzeu (ime proizvod postaje standard), pomoi preduzetniku
da izgradi poziciju osnivaa koja donosi lojalnost kupaca ili podii barijere za ulazak
i kopiranje.
VREMENSKA PREDNOST
Kada je neko prvi na tritu, ostvaruje poetne prednosti. Meutim, ako preduzetnik
ne moe da zaustavi ili makar uspori ulazak potencijalnih konkurenata i ponudu slinih
proizvoda, poetna prednost se brzo troi i smanjuje uspeh preduzea. Ako pokreta
postavi barijere za ulazak, ostvaruje pogodnosti poslovanja u grani u uslovima ograni-
ene konkurencije u odreenom vremenskom periodu, mada preduzee i dalje mora
da se bori za kupce sa konkurentima koji nude supstitute. Ovaj vremenski period je
vremenska prednost pokretaa.
Vremenska prednost predstavlja vremenski period u kojem pokreta posluje sa
ogranienom konkurencijom. Ovo je ujedno period u kome preduzetnik moe naj-
bolje pripremiti preduzee za ulazak konkurencije. Priprema obuhvata formiranje i
usklaivanje mera za uticanje na razvoj trita, to pokretau ide u prilog. Na primer,
tokom vremenske prednosti, preduzetnik moe da koristi marketing da denie kva-
litet za postojee i potencijalne kupce, kroz izgradnju percepcije kvaliteta u skladu sa
sopstvenim proizvodima.
Vremenska prednost se moe produiti ako pokreta uspe da odri barijere za ostale
ulaske. Bitne barijere proizilaze iz odnosa sa kljunim segmentima, to moe obeshra-
briti potencijalni ulazak konkurenata. Ovo se moe uiniti na sledee naine:
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
172
Izgradnjom lojalnosti kupaca. Pokretai moraju da pozicioniraju svoja pre-
duzea i proizvode u svesti kupaca, ime grade njihovu lojalnost. Ovakva
lojalnost kupaca oteava i podie cenu ulaska na trite za konkurente, a i
oteava im da preotmu kupce od pokretaa. Nekad se odanost moe postii
tako to kupci povezuju itavu granu sa pokretaima.
Izgradnjom trokova prelaska. Pokretai moraju formirati trokove pre-
laska, da bi zadrali postojee kupce i poveavali lojalnost kupaca. Na-
gradni programi, kao to su milje za redovne korisnike vazduhoplovnih
kompanija, kod kupaca stvaraju nansijsku i/ili emotivnu povezanost sa
pokretaem, to znai da e im biti znatno skuplje da preu na korienje
proizvoda ili usluga konkurencije.
Zatitom jedinstvenosti proizvoda. Ako je jedinstvenost proizvoda izvor
prednosti, pokreta mora preduzeti sve to mu je u moi da bi je ouvao.
Zatita intelektualne svojine moe biti u obliku patenta, autorskog prava,
iga i industrijskog dizajna.
Osiguravanjem pristupa znaajnim izvorima nabavke i distribucije. Pokre-
tai, koji uspeju da razviju ekskluzivne odnose sa kljunim dobavljaima,
odnosno sa kljunim kanalima distribucije e naterati potencijalne sledbe-
nike da koriste neprivlanije opcije ili ak da izgube sopstvene.
Ovakve barijere za ulazak mogu smanjiti broj konkurenata sa kojima se pokreta
mora takmiiti. Kako konkurencija obino dovodi do obaranja cena, a esto i do rasta
trokova marketinga, ovo obino dovodi do smanjenja prota. Meutim, konkurencija
nije uvek loa nekada moe i poboljati poslovanje preduzea i dovesti do rasta tri-
ta. Konkurencija podstie preduzea da budu efektivnija i inovativnija, poboljavaju
kvalitet i smanjuju cene, to esto dovodi do poveanja broja kupaca na tom tritu.
Do novih kupaca se moe doi i izlaskom na meunarodno trite.
Dakle, pokretai moraju imati na umu da mogu da dobiju bitku ako smanje nivo
potencijalne konkurencije u grani kroz stvaranje barijera za nove ulaske, ali i da e
izgubiti rat ako premalo kupaca odlui da kupi njihov proizvod u odnosu na onaj koji
su navikli da koriste. U ovakvim uslovima, pokreta mora da razmotri proputanje
odreenog broja konkurenata u granu, u cilju podele poetnih trokova i saradnje pri
postavljanju barijera za dalje ulaske konkurencije.
7.4. STRATEGIJA SMANJENJA RIZIKA
Ulazak na trite preduzetniku donosi i znaajan rizik za preduzee, koji se odnosi
na mogunost i veliinu gubitka,
160
koji u krajnjoj liniji moe dovesti i do steaja. Rizik
gubitka delimino potie i iz nesigurnosti preduzetnika u tranju na tritu, tehnolo-
ki razvoj i nepredvidive poteze konkurencije. Mogue je primeniti razliite strategije
kojima se umanjuju neke od ovih nesigurnosti, ime se smanjuju i rizici. Ove strategije
su strategija raspona trita i strategija oponaanja.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
173
STRATEGIJA RASPONA TRITA
Raspon trita predstavlja izbor kupaca kojima e preduzetnik plasirati proizvod
ili uslugu, kao i naina na koji e to obavljati.
161
Izbor raspona trita se kree od stra-
tegije uskog do strategije irokog raspona i zavisi od vrste rizika za koji preduzetnik
smatra da je potrebno da bude umanjen. Strategija uskog raspona nudi manju paletu
proizvoda malom broju grupa kupaca, da bi se zadovoljila odreena potreba. Uzak
raspon moe na razne naine smanjiti rizik suoavanja preduzea sa konkurencijom
veih, poznatijih preduzea.
Strategija uskog raspona fokusira preduzee na proizvodnju namenskih proizvoda,
lokalno poslovanje i na visok kvalitet proizvodnje. Ovakvi ciljevi su osnova razlikovanja
ponude preduzea od veih konkurenata, koji su usmereni na masovnu proizvodnju
i prednosti koje donose velike koliine proizvedenih proizvoda. Strategijom uskog
raspona diferencijacije proizvoda se smanjuje konkurencija sa velikim, poznatim pre-
duzeima i omoguava preduzetniku da denie cene na viem nivou.
Sa fokusom na konkretnu grupu kupaca, preduzetnik moe stei diferencijalnu
strunost i znanje, koji mu pruaju prednost nad kompanijama koje konkuriu na irem
tritu. Na primer, preduzetnik koji primenjuje strategiju uskog raspona je u najboljoj
poziciji da ponudi proizvod vrhunskog kvaliteta, imajui u vidu da dobro poznaje ka-
rakteristike proizvoda koje kupci najvie ele.
Najbolji poloaj na tritu je najee visokoprotabilna trina nia, koja odgovara
preduzeima koje mogu da proizvode prilagoene proizvode, posluju lokalizovano i
obezbede visok kvalitet proizvodnje. Iz prve take se vidi da e proizvode i usluge sa
navedenim karakteristikama najverovatnije ponuditi preduzea sa strategijom uskog
raspona, nasuprot preduzeima koja su zainteresovana za obim proizvodnje.
Meutim, strategija uskog raspona ne titi preduzee u svim okolnostima od kon-
kurenata. Na primer, preduzee moe da nudi proizvod za koji preduzetnik smatra da
je najkvalitetniji, ali kupci moda nee ceniti takozvana poboljanja proizvoda. Pa ak
i ako ih prihvate, moda nee biti spremni da plate visoku cenu za njih, nego e radije
kupovati proizvode veih preduzea. Drugim reima, granica izmeu ciljnog trinog
segmenta koji denie preduzetnik i masovnog trita se gubi, to nudi nedovoljnu
zatitu od konkurencije.
Dalje, ako je odreena nia privlana, to moe biti podsticaj veim i poznatijim
preduzeima da osmisle proizvode koje e na nju plasirati. Vee preduzee, koje je
usmereno na masovno trite moe, na primer, osnovati lijalu koja e se boriti za taj
atraktivan trini segment. Iako strategija uskog raspona nekada moe smanjiti rizike
koje donosi konkurencija, esto je podlona drugoj vrsti rizika: rizika od nedovoljne
tranje na tritu odnosno od njene promene.
Strategija uskog raspona se fokusira na jednu grupu kupaca (ili na manji broj grupa),
ali promena trita i znatno smanjenje veliine i atraktivnosti trinog segmenta do-
nosi znaajne rizike od gubitka. Ova strategija predstavlja klaenje na jednu utakmicu.
Ako ne pobedi u toj utakmici, preduzee gubi sve. Sa druge strane, strategija irokog
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
174
raspona nudi reenja za upravljanje nesigurnou tranje, ime smanjuje aspekt pre-
duzetnikog rizika.
Strategija irokog raspona se moe posmatrati kao portfolio pristup u reavanju
nesigurnosti u vezi sa privlanosti razliitih trinih segmenata. Ponudom iroke pa-
lete proizvoda na vie razliitih trinih segmenata preduzetnik moe stei bolji uvid u
itavo trite, tako to e videti koji su proizvodi najisplativiji. Tada moe odustati od
neuspenih proizvoda i trinih segmenata i koncentrisati resurse na protabilna trita
i proizvode. Preduzetnik se u sutini moe boriti sa nesigurnou trita primenom
strategije irokog raspona, kako bi pokuajima i grekama nauio to vie o tritu.
162
Konana strategija koju e preduzetnik primeniti se nastaje kao rezultat informacija
koje prikuplja tokom navedenog procesa uenja. Strategija uskog raspona zahteva da
preduzetnik bude dovoljno siguran u trite kada odlui da svoje resurse fokusira na
manji deo trita i ostavi neke rezervne opcije ako se ispostavi da inicijalna procena nije
bila tana. Ponuda vie proizvoda na razliitim trinim segmentima znai da strategija
irokog raspona otvara razne frontove za bitku sa konkurencijom. Mogue je da pre-
duzetnik mora da ue u utakmicu sa preduzeima sa veim stepenom specijalizacije u
odreenim trinim niama, kao i sa proizvoaima za masovno trite.
Prema tome, strategija uskog raspona nudi odreene naine za smanjenje rizika
konkurencije, ali poveava rizike nesigurnosti trita. Sa druge strane, strategija irokog
raspona omoguava smanjenje rizika nesigurnosti trita, ali donosi veu izloenost
konkurenciji. Preduzetnik bira strategiju raspona koja umanjuje najvee rizike. Na
primer, ako se radi o ulasku na postojee trite, konkurenti e biti dobro pozicionirani
i spremni da brane svoj trini udeo. Takoe, tranja na tritu je stabilnija, pa predu-
zetnik istraivanjem trita moe dobiti informacije o privlanosti novog proizvoda za
odreenu grupu kupaca. U ovakvoj situaciji visokog rizika konkurencije i minimalne
nesigurnosti trita, strategija uskog raspona efektivnije smanjuje rizike.
Sa druge strane, ako novi ulazak podrazumeva stvaranje novog trita ili ulazak na
novonastalo trite, konkurente vie zanima zadovoljavanje novih kupaca koji dolaze na
trite od uzimanja trinog udela ili takmienja sa preduzeima koje na njega tek ulaze.
Takoe, najee postoji znaajna nesigurnost na tritu oko toga koji e proizvodi biti
pobednici, a koji gubitnici. U takvoj situaciji, strategija irokog raspona u najveoj meri
umanjuje rizik koji se odnosi na nesigurnost prednosti za kupce.
STRATEGIJE OPONAANJA
Oponaanje je jo jedna strategija za smanjenje rizika od gubitaka pri ulasku na tri-
te. To je preslikavanje prakse drugih preduzea, bez obzira da li su u pitanju preduzea
na tritu na koje se ulazi ili u srodnim granama. Ideja strategije oponaanja u cilju po-
boljanja poslovanja preduzea na prvi pogled deluje kao nedosledna argumentima koji
su dati na poetku ovog dela, prema kojima vrhunsko poslovanje rezultuje iz vrednih,
retkih resursa, koji se ne mogu kopirati (odnosno, oponaati). Strategija oponaanja
ne moe biti retka, niti bez mogunosti da je i neko trei kopira.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
175
Iako je ovo tano, strategija oponaanja ipak moe poboljati poslovanje preduzea,
jer uspean ulazak ne mora biti vredan, redak i nemogu za kopiranje u svakom svom
aspektu. Naprotiv, oponaanje tuih postupaka, koji nisu toliko bitni za konkurentsku
prednost preduzea, donosi brojne prednosti. Preduzetnicima moe biti lake da opo-
naaju prakse uspenih preduzea nego da prou kroz proces sistematinog i skupog
istraivanja, koje e ipak na kraju zahtevati da se odluka donese na osnovu nesavrene
informacije.
163
U stvari, oponaanje je zamena za uenje i dobro ga prikazuje citat
predsednika kompanije koja prodaje kamp vozila koja su jeftinija od konkurentskih:
U ovoj grani, mi to zovemo I i P istraivanje i preslikavanje.
164

Oponaanje prakse poznatih i uspenih preduzea moe pomoi preduzetniku da
razvije vetine potrebne za uspeh u grani, bolje nego to bi uspeo samostalnim utvri-
vanjem potrebnih vetina i njihovim usvajanjem od nule. Ovakvo korienje oponaanja
omoguava preduzetniku da brzo usvoji vetine kojima e postii uspeh u grani, pri
emu ne mora poeti od utvrivanja kljunih faktora uspeha. Ovo je mehanizam koji
omoguava da preduzetnik preskoi jedan korak u procesu reavanja ove zagonetke,
ili da barem odloi potrebu ili znaaj odreenog koraka.
Oponaanje donosi i organizacionu verodostojnost. Ako preduzetnik deluje kao
uspostavljeno preduzee, kupci e ga verovatno doivljavati kao stabilnog preduzet-
nika. Oponaanje je sredstvo za postizanje statusa i prestia. Kupci radije posluju sa
preduzeima koja smatraju uspostavljenim i prestinim, to je posebno znaajno kod
uslunih preduzea. Na primer, nova konsultantska kompanija mora uloiti znaajne
napore da bi delovala kao uspostavljena, iako pojedini zahvati (npr. kancelarija na
dobroj lokaciji, kone stolice i kvalitetno odelo) mogu znatno opteretiti resurse, a u
veoma maloj meri utiu na kvalitet usluge.
Franize su primer novog ulaska koji se fokusira na oponaanje, da bi franizant
umanjio rizik od gubitka. Franizant od franizera preuzima korienje proverene
formule za novi ulazak. Na primer, preduzetnik moe ui u granu brze hrane tako to
e otvoriti McDonalds franizu na novoj geografskoj lokaciji. Ovaj preduzetnik opo-
naa nain poslovanja postojeih restorana McDonalds (u stvari, to mu je obaveza) i
stie prednosti od stabilne trine tranje, imena i proizvoda zatienih intelektualnom
svojinom i pristupa izvorima nansijskih, marketinkih i menaderskih znanja.
Ovaj ulazak je jedinstven, jer je u pitanju jedini McDonalds na datom geograf-
skom podruju (koji ipak mora da se takmii sa Burger King-om i KFC-om). U irem
kontekstu, ovaj McDonalds restoran se razlikuje od potencijalnih konkurenata na
istom geografskom podruju, jer je najvei deo rizika ulaska za preduzetnika umanjena
strategijom oponaanja. Franizno poslovanje nije jedina strategija oponaanja. Neki
preduzetnici pokuavaju da kopiraju uspena preduzea.
Ulazak moe da obuhvata kopiranje postojeih proizvoda, uz pokuaj da se ostvari
prednost kroz manje modikacije. Ova vrsta oponaanja se najee naziva strategija i
ja. Drugim reima, uspeno preduzee zauzima centralnu poziciju u svesti kupaca, ali
je tu i preduzee koje oponaa, koje se nada da e ga kupci uzeti u obzir. Modikacije se
esto odnose na manje izmene proizvoda koji se lansira na trite, ponudu postojeeg
proizvoda ili usluga (bez zatite kroz prava intelektualne svojine) na novom tritu ili
drugaije ponude proizvoda, odnosno usluga kupcima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
176
Poslastiarnice su primer strategija oponaanja i ja, gde novi ulasci na trite
oponaaju postojee, uspene poslastiarnice, ali se razlikuju na osnovu nekog oblika
varijacije. Uoljivi su primeri takmienja poslastiarnica kroz meusobno oponaanje
u smislu izgleda i lokacije (npr. u trnim centrima), istog izbora ukusa i korneta i sline
propagandne strategije (kao to je Prvo probajte, pa kupite). esto je jedina razlika
u konkretnoj lokaciji.
Meutim, primena strategije oponaanja i ja moe biti tea nego to se oekuje.
Uspeh preduzea koje se kopira moe biti rezultat internog znanja i korporativne kul-
ture. Granine aktivnosti moda nee doneti eljene rezultate, ako se koriste u druga-
ijem organizacionom kontekstu. Postoje i pravne prepreke, kojima se preduzetnicima
zabranjuju drugi naini oponaanja, kao to je korienje registrovanih igova.
Sve u svemu, strategija oponaanja ima potencijal da umanji trokove koje predu-
zetnik snosi u vezi sa istraivanjem i razvojem, smanji nesigurnost kupaca u odnosu
na preduzee i obezbedi da se ulazak od samog poetka obavi na pravi nein. Kada se
preduzetnik odlui za ulazak primenom ove strategije, potrebno je da se fokusira na
oponaanje delova preduzea koji nisu najbitniji za konkurentsku prednost. Ovi ele-
menti prednosti moraju biti vredni, retki i bez mogunosti kopiranja, kako bi preduzee
dugorono ostvarivalo vrhunske rezultate.
7.5. STVARANJE NOVE ORGANIZACIJE
Ulazak na trite se moe ostvariti kreiranjem nove organizacije, koje donosi odre-
ene izazove sa kojima se preduzetnici koji vode stabilna preduzea nisu ranije susre-
tali. Ovi izazovi nove organizacije su posledica sledeih jedinstvenih uslova:
Nove organizacije se suoavaju sa trokovima uenja novih zadataka. Mo-
da e biti potrebno odreeno vreme i obuka da bi se vetine zaposlenih
prilagodile izvravanju novih zadataka.
Kada ljudi dobijaju uloge u novoj organizaciji, dolazi do preklapanja ili
praznina odgovornosti, to esto dovodi do sukoba dok se jasno ne deniu
i formalno ne postave uloge (kada menadment stekne dovoljno znanja da
to uini), odnosno dok se uloge ne deniu kroz dogovor suprotstavljenih
strana.
Komunikacija unutar organizacije se vri formalnim i neformalnim ka-
nalima. Nova organizacija jo uvek nema neformalne kanale, kao to su
prijateljstvo i organizaciona kultura, pa je potrebno vremena za njihovo
uspostavljanje.
Upravljanje novim preduzeem zahteva da se obrazovanju i obuci zaposlenih po-
sveti naroita panja, radi breg razvoja njihovog znanja i vetina obavljanja zadataka,
kao i da bi se umanjili sukobi u vezi sa ulogama u organizaciji, ime se podstiu dru-
tvene aktivnosti kojima se formiraju neformalni odnosi i funkcionalna organizaciona
kultura. Ako se ovi izazovi mogu savladati, preduzetnik ubira plodove prednosti nove
organizacije. To su prednosti koje novo preduzee ima u odnosu na zrelo, naroito u
turbulentnim okruenjima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
177
Iako zrele organizacije imaju razraene rutine, sisteme i procese koji garantuju e-
kasnost, isti mogu postati smetnja kada se preduzee mora prilagoavati promenama u
okruenju. Razraene prakse stvaraju inerciju, koju je teko preusmeriti. Zrela predu-
zea takoe teko stiu novo znanje, zbog suene perspektive prethodnim rezultatima
i prednostima preduzea, nasuprot onoga to okolina zahteva i to je potrebno znati.
Nasuprot tome, kod novih preduzea se stie utisak da zbog izostanka razraene
rutine, sistema i procesa imaju ansu za novi poetak, to im daje prednost u uenju
spram starijih preduzea. Ova preduzea ne moraju da se odue od starog znanja
i odviknu od starih navika da bi usvojila nova znanja i kreirala nove rutine, sisteme i
aktivnosti, koje su primerenije zahtevima okruenja.
165
Vea sposobnost usvajanja novih znanja je bitan izvor konkurentske prednosti, koju
bi preduzetnik trebalo da podstie. Ova prednost je posebno znaajna u okruenju
koje se stalno menja, zato to preduzee stalno mora nadograivati svoju strategiju, na
osnovu informacija koje prikuplja kroz poslovanje. Prethodno strateko planiranje ne
moe biti uspeno u ovakvom okruenju, jer je okruenje teko predvideti (osim ako
preduzetnik ima neverovatnu sreu).
Dakle, iako preduzetnici moraju biti svesni izazova noviteta i moraju njima uprav-
ljati, nije sve crno. Nova preduzea poseduju znaajnu strateku prednost u odnosu na
zrelije konkurentne, naroito u dinaminom, promenljivom okruenju. Preduzetnici
moraju iskoristiti prednosti noviteta, stvaranjem organizacije koja stalno ui i koja je
dovoljno eksibilna i sposobna da u svoje budue poslovanje ugradi nova znanja. Ovo
prebacuje akcenat u razumevanju poslovanja sa stratekog planiranja ka stratekom
uenju i eksibilnosti preduzetnika i njegovog tima.
8 gl ava

UPRAVLJANJE RASTOM
PREDUZEA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
180
Leri Pejd i Sergej Brin
GOOGLE INC.
Kada od 10 zaposlenih doe na 100, prosto
vie ne moe znati ko je ko. U tom trenutku
treba nastaviti sa rastom kako bi se u potpu-
nosti iskoristila ekonomija obima.
Kao i u svim dobrim, genijalnim priama
o zapoinjanju biznisa, Leri Pejd i Sergej
Brin su osnovali kompaniju Google u ga-
rai svog prijatelja u Menlo Parku, Kalifor-
nija. Od osnivanja 4. septembra 1998. go-
dine, kompanija je narasla na skoro 20.000
stalno zaposlenih irom sveta, sa stalnim
razvojem novih proizvoda, akvizicijama i
partnerstvima, tako da znatno prevazilazi
svoje skromne poetke internet pretrai-
vaa. Google danas uiva reputaciju mo-
derne, inovativne i uspene kompanije
sve uz osnovnu lozoju Nemoj biti zao.
Interesovanje za tehnologiju koje Leri
Pejd gaji potie od njegovog oca, pokoj-
nog Karla Pejda, profesora na univerzi-
tetu Michigan State i pionira u oblastima
raunarstva i vetake inteligencije, koji
mu je dao raunar sa est godina. Pejd
je uspeno diplomirao na Univerzitetu u
Miigenu, sa zvanjem inenjera i fokusom
na raunarsko inenjerstvo. Svoju dodi-
plomsku slavu je stekao izradom inkdet
tampaa od lego kockica.
Pejd je nekoliko godina radio u teh-
nolokoj industriji pre nego to je, sa svoje
24 godine, odluio da upie doktorske stu-
dije iz raunarstva na univerzitetu Stan-
ford. Tamo je, kao napredan doktorant,
upoznao Sergej Brina, koji je bio angao-
van da mu pokae krug univerziteta. Brin,
poreklom iz Moskve, preselio se u SAD
sa porodicom u svojoj 6. godini. Osnov-
ne studije iz matematike i raunarstva je
uspeno zavrio na Univerzitetu u Meri-
lendu, na kome je njegov otac predavao
matematiku. Na Stanford-u je izuavao
naine da izvue obrasce i odnose iz veli-
kih koliina podataka.
Sama internet stranica Google-a uka-
zuje da se ova dvojica nisu slagala oko
skoro svega tokom prvog sastanka. Me-
utim, njihovo prijateljstvo je dobilo an-
su da procveta 1996. godine, kada se Brin
pridruio Pejdu na istraivakom projek-
tu BackRub, koji istrauje povratne veze
veze ka drugim sajtovima koje imaju
vezu ka datoj stranici kao nain mere-
nja relativnog znaaja datog sajta. Zatim
su razvili algoritam PageRank (koji je na-
zvan po Pejdu), pod hipotezom da prime-
nom ovog alata mogu dati bolje rezultate
od postojeih pretraivaa, koji su davali
rangiranje po broju pojmova za pretragu.
Testirali su pretraiva BackRub kasni-
je te godine na Stanford-ovim serverima.
Kako nisu imali internet programera, stra-
nica za pretragu je bila jednostavna, ali je
sa rastom popularnosti pretraivaa pro-
blem predstavljao nedostatak raunarske
snage za rad sa upitima. Na Stanford-u
smo stajali na kapiji za istovar i pokuavali
da preuzmemo raunare koji su dostav-
ljani Univerzitetu, govori Pejd u inter-
vjuu za Technology Review 2000. godine.
Pokuavali smo da saznamo kome ide 20
raunara i da vidimo da li mogu da nam
ustupe jedan.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
181
Pejd i Brin su konano preimenovali
pretraiva u Google, kao igru rei za go-
ogol, matematiki pojam koji predstavlja
jedinicu sa 100 nula to reektuje njiho-
vu misiju da organizuju naizgled besko-
nanu koliinu informacija na internetu.
Kako nisu eleli da napuste studije, vodili
su ovaj posao iz studentskog doma. Meu-
tim, sredinom 1998. godine, Google dobija
10.000 upita dnevno i dvojac konano ula-
e tada maksimalnih 15.000 dolara sa kre-
ditnih kartica za kupovinu terabajt hard
diskova i izradu biznis plana.
Od tada, kompanija postepeno dobi-
ja oblike koje ima danas. U avgustu 2004.
godine Google je izaao na berzu sa po-
nudom akcija kojom je prikupljeno 1,67
milijardi dolara i tipino za Google, po-
staje prva i jedina kompanija koja sve svoje
akcije alocira putem raunara, a ne ban-
kara sa Vol Strita. U poslednjem kvartalu
2012. godine Google je ostvario prihod od
14,42 milijarde dolara i prot od 2,9 mili-
jardi dolara. 2012. godine ukupan prihod
na godinjem nivou porastao je za 36% i
iznosio neverovatnih 50 milijardi dolara.
uveno sedite Googleplex u Mauntin
Vjuu, Kalifornija je takoe neto vredno
svake pohvale. Poznato po svojoj opu-
tenoj atmosferi i zavidnim povlasticama
za zaposlene, kao to su razliite masae,
dostupni stilisti i tri ekskluzivna obroka
dnevno, ovaj komplekst trenutno obu-
hvata oko 185 hiljada kvadrata poslovnog
prostora, a planirana je nabavka jo oko
90 hiljada.
Google stranica Milestones (kljuni
dogaaji) vie lii na roman nego na niz
bitnih dogaaja, ali to nije kraj. U inter-
vjuu za Financial Times 2005. godine, Brin
je naveo: Ima jo dosta prostora za una-
preenja, ne postoji konkretna granica do
koje moemo ii. Do sada se to pokazuje
tanim od kupovine YouTube-a za 1,65
milijardi dolara, do stalnog razvoja nevi-
eno popularnih servisa GoogleMaps i
Picasa.
Tvrdnja da je Google imao samo nevi-
en uticaj na internet je sama po sebi pot-
cenjivanje. Kompanija je ve nala svoj put
do argona, i to ni manje ni vie nego kao
glagol. 2006. godine je re google (gugla-
ti, guglovati) uvedena u renik Merriam
Webster Dictionary, pod denicijom
koristiti Google pretraiva za dobijanje
informacija na globalnoj mrei. Pejd
i Brin su zamrzli studije na Stanford-u,
ali ih je uspeh zatrpao. I dalje uestvuju
u svakodnevnim aktivnostima u Google-
u kao predsednik proizvoda i predsednik
tehnologije.
166
8. UPRAVLJANJE RASTOM PREDUZEA
P
rethodno poglavlje razmatra ulazak preduzea na trite kao kljuni aspekt predu-
zetnitva. Uspean ulazak na trite stvara mogunost za rast. Na primer, uvoenje
novog proizvoda na postojee trite stvara ansu za osvajanje dela trinog udela,
ulazak na novo trite stvara ansu za osvajanje novih kupaca, a nova organizacija
dobija mogunost da ostvari i nadogradi svoju inicijalno uspeno poslovanje. Iako
je teko dati jasne smernice za preduzetnike u procesu generisanja ansi za rast, ovo
poglavlje nudi model koji omoguava stvaranje ansi za rast preduzea koje ve ima
odrivu konkurentsku prednost. Na osnovu toga se utvruju posledice takvog rasta na
privredu, preduzee i preduzetnika, kao i eventualnu potrebu za resursima iz spoljnih
izvora, u cilju odravanja rasta preduzea.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
182
8.1. STRATEGIJE RASTA PREDUZEA
Prethodno poglavlje navodi da anse za ulazak preduzea na trite nastaju iz or-
ganizacionog znanja i znanja preduzetnika. Ovo e nam biti osnova za odluivanje o
najboljem mestu na kome moemo traiti anse za rast preduzea. Pretpostavljamo
da preduzetnik i preduzee poseduju znanje o proizvodu koji trenutno proizvode i
znanje o grupi kupaca kojima trenutno prodaju proizvod. Razliite kombinacije nivoa
ovih znanja predstavljaju model razliitih strategija rasta, kao to je prikazano na slici
8. Veina ovih strategija rasta moe doneti konkurentsku prednost, jer kapitalizuju
neke aspekte baze znanja preduzetnika i preduzea. Strategije rasta su: (1) strategija
penetracije, (2) strategija razvoja trita, (3) strategija razvoja proizvoda i (4) strategija
diversikacije.
Slika 8. Strategije rasta preduzea zasnovane na znanju o proizvodu / tritu
167
PENETRACIONA STRATEGIJA
Strategija penetracije fokusira se na postojei proizvod preduzea, na njenom po-
stojeem tritu. Preduzetnik pokuava prodor na trite, podsticanjem postojeih
kupaca da kupuju vie postojeeg proizvoda. Promocija moe biti dobra metoda za
podsticanje uestale kupovine. Na primer, preduzee koje prodaje sendvie sprovodi
veliku kampanju kako bi podstakla postojeu bazu kupaca - studente, da jedu sendvie
etiri puta nedeljno umesto samo dva puta, kao to su do tada inili. Ova strategija
rasta ne podrazumeva nita novo za preduzee i oslanja se na uzimmanje dela trita
od konkurencije, odnosno na irenje veliine postojeeg trita. Dakle, ova strategija
rasta je usmerena na bolju eksploataciju izlaska preduzea na trite.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
183
STRATEGIJE RAZVOJA TRITA
Rast moe biti rezultat strategije razvoja trita. Strategija razvoja trita podrazu-
meva prodaju postojeih proizvoda preduzea novim grupama kupaca. Prednost pri-
mene strategije razvoja trita je u tome to koristi postojea znanja i strunost u datoj
tehnologiji i proizvodnom procesu. Nove grupe kupaca se mogu kategorizovati prema
demografskim ili geografskim karakteristikama ili prema korienju novog proizvoda.
1. Novo geografsko trite odnosi se na prodaju postojeeg proizvoda na novim
lokacijama. Na primer, preduzee koje prodaje svoje proizvode u Srbiji moe
da zapone prodaju u Crnoj Gori, Hrvatskoj ili Maarskoj. Ovo donosi poten-
cijal poveanja prodaje, ponudom proizvoda kupcima koji do tada nisu imali
mogunost da ih kupe. Preduzetnik mora biti svestan regionalnih razlika u
odnosu na navike kupaca, jezika i zakonskih regulativa koje mogu zahtevati
manje izmene proizvoda (ili pakovanja).
2. Novo demografsko trite - demografske karakteristike se koriste za utvrivanje
(potencijalnih) kupaca u odnosu na veliinu njihovih prihoda, mesto ivota,
obrazovanje, starost, rod, itd. Za preduzetnika koji trenutno prodaje postojei
proizvod datoj demografskoj grupi, preduzee bi moglo rasti ponudom istog
proizvoda drugoj demografskoj grupi.
Kompanija koji trenutno proizvodi i prodaje video igrice simulacije
fudbala za konzolu Sony PlayStation mukim kupcima starosti od 13 do
18 godina ima mogunost da povea i proiri trite, tako to e ciljati i
na muke kupce od 24 do 32 godine starosti, koji su fakultetski obrazo-
vani, imaju visoke prihode i veoma verovatno bi uivali u oputanju
koji prua proizvod kao to je video-igrica.
3. Nova upotreba proizvoda - Preduzetniko preduzee bi moglo da utvrdi da
ljudi koriste njihov proizvod na neoekivan ili neplaniran nain. Ovo novo
saznanje o proizvodu je indikacija kako bi proizvod mogao da se koristi u
grupi kupaca.
Proizvoai vozila sa pogonom na sva etiri toka su smatrali da e se
veinom koristiti za terenske rekreativne vonje, ali su uvideli da je
vozilo veoma popularno meu domaicama, jer je bilo dovoljno veliko
za vonju dece u kolu i prevoz svih njihovih torbi, kao i obavljanje
velike kupovine. Znanje o ovom novom nainu korienja je omoguilo
proizvoaima da malo modifkuju svoj proizvod, kako bi zadovoljio
kupce koji su ga na taj nain koristili.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
184
STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA
Strategija razvoja proizvoda podrazumeva razvoj i prodaju novih proizvoda lju-
dima koji ve kupuju postojee proizvode preduzea. Iskustvo s odreenom grupom
kupaca je izvor znanja o problemima koje kupci imaju sa postojeom tehnologijom i
nainima na koje kupci mogu dobiti bolju uslugo. Ovo znanje predstavlja bitan resurs
u osmiljavanju novog proizvoda. Na primer kompanija Disney je nadograivala svoju
bazu kupaca, koja se sastojala od gledalaca lmova u Disney produkciji, pa su osmislili
propratne proizvode, koji su posebno namenjeni toj publici. Jo jedna prednost prime-
ne ove strategije je ansa za unovavanje postojeih sistema distribucije i korporativne
reputacije koju preduzee ima kod tih kupaca.
STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
Strategija diversikacije podrazumeva prodaju novog proizvoda na novom tritu.
ak i ako je potrebno znanje nedostupno, neke strategije diversikacije su ipak poveza-
ne sa znanjem preduzetnika i preduzea. Postoje tri vrste povezane diverzikacije, koje
se najbolje objanjavaju u razmatranju lanca stvaranja vrednosti. Lanac stvaranja vred-
nosti je potreban za pretvaranje sirovina u proizvod i njegov put do kupca. Vrednost
se dodaje u svakoj karici, a dodavanjem vrednosti svako preduzee ostvaruje odreenu
zaradu. Ako se fokusiramo na proizvoaa, anse za rast potiu iz integracije na dole,
na gore i horizontalne integracije.
Integracija na dole se odnosi na preduzimanje koraka nazad, odnosno uzvodno u
lancu stvaranja vrednosti, prema sirovinama i poetnim fazama. To znai da prizvoa
postaje i veleprodaja sirovina, pa preduzee postaje svoj sopstveni dobavlja. Integracija
na gore je preduzimanje koraka nizvodno u lancu stvaranja vrednosti, prema kupcima,
to znai da preduzee postaje i veleprodaja gotovih proizvoda. Preciznije, preduzee
postaje svoj kupac.
Trea vrsta povezane diversikacije je vodoravna integracija, kod koje se ansa za
rast javlja na istom nivou lanca vrednosti, ali podrazumeva drugaiji (mada komple-
mentaran) lanac dodatne vrednosti. Na primer, preduzee koje proizvodi maine za
pranje vea moe pokrenuti i proizvodnju deterdenata za pranje vea. Ovi proizvodi
su komplementarni zato to su meusobno neophodni za izvrenje funkcije.
S druge strane, povezanost novog i postojeeg proizvoda preduzea znai da e
preduzee verovatno biti kompetentno za proizvodnju drugog proizvoda i da e se
otvoriti nove mogunosti za uenje. Dalje, vodoravna integracija omoguava poveanje
prodaje postojeeg proizvoda. Postojei i novi proizvod se mogu prodavati zajedno, to
moe dovesti do poveane vrednosti za kupce i vee prodaje. Primeri spojenih proi-
zvoda su raunarski hardver i softver, televizori i video-rekorderi, telefoni i telefonske
sekretarice.
Strategiju uvoenja novog proizvoda na novo trite, koje pri tome nema veze sa po-
stojeim tritem i nije u pitanju integracija, najbolje je izbegavati. Ako nova poslovna
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
185
aktivnost nije povezana sa postojeim poslovanjem, kakvu bi prednost ostvarilo pre-
duzee pred konkurencijom? Ego i pogrena verovanja, koji smatraju da e preduzee
protirati diversikacijom rizika, mogu da navedu preduzetnike da razviju nepovezanu
diversikaciju, to dovodi do njihove neminovne propasti.
Kao ilustraciju navedenog modela istraivanja ansi za rast preduzea, uzeemo
primer preduzea Head Ski, koje je u poetku proizvodilo i prodavalo samo skije visoke
tehnologije za ameriko trite. Penetraciona strategija za Head bi se mogla postii po-
veanjem budeta za marketing, kojim bi se postojei kupci podstakli da ee prelaze
na bolje skije. Ovo je moglo da podrazumeva neku vrstu imperativa visokih performansi,
koji bi podstakao kupce da poele najmodernije skije, sa najnovijom tehnologijem.
Strategija razvoja trita podrazumeva da bi Head svoje skije prodaje u Evropi i
Junoj Americi. Prednost prebacivanja na trite June Amerike bi bilo u tome to bi se
prodaja odvijala u suprotnoj sezoni u odnosu na druga trita severne hemisfere. Head
bi mogao da zapone prodaju skija i na masovnom tritu, koje obuhvata manje imune
skijae koji ele skije dobrih performansi, ali po razumnoj ceni.
Kada bi se odluio za strategiju razvoja proizvoda, Head bi mogao da prodaje nove
proizvode kao to su kape, rukavice i pancerice kupcima koji ve kupuju njihove skije.
Head bi mogao da proizvodi i teniske rekete i brdske bicikle. Ovi proizvodi bi se nadogra-
dili na postojeu reputaciju, koja podrazumeva proizvode visoke tehnologije i kvaliteta,
pa bi mogli da koriste prednosti postojeih sistema distribucije. Na primer, prodavnice
ski opreme bi mogle da prodaju teniske rekete i brdske bicikle marke Head u letnjim
mesecima, to bi izjednailo sezonske oscilacije prodaje.
Strategije diversikacije takoe nude ansu za rast. Integracija na dole, recimo, moe
podrazumeevati dizajn i proizvodnju opreme za proizvodnju skija, integracija na gore bi
znaila kontrolu maloprodajnih objekata za skijaku opremu, a vodoravna integracija
bi znaila vlasnitvo i partnerstva sa skijakim destinacijama (ski kolama, iarama,
smetaju ugostiteljskim objektima, itd).
168
8.2. POSLEDIcE I IZAZOVI RASTA PREDUZEA
Preduzetnik koji razvije novu ideju i iskoristi trinu ansu prua prednosti za pri-
vredu kroz poreske prihode, zapoljavanje, smanjenje trgovinskog decita, itd. Me-
utim, ta ako naveena ideja ne postigne oekivani uspeh i dovede do bankrota pre-
duzea? Kako to utie na privredu? Neuspean pokuaj daje korisne informacije svim
preduzetnicima. Nova ideja moda sama po sebi nije bila loa, a neki drugi preduzetnik
moe da nauiti neto iz tog pokuaja, to moe kasnije deoneti uspeh i odgovarajue
ekonomske koristi.
Privreda koja se sastoji od preduzetnika koji nikada ne doive neuspeh verovatno
nee biti najuspenija. Ovakva privreda nema preduzetnike koji ele da se upuste u
visokorizine i potencijalno izuzetne prilike za rast, pa ne ubire prednosti uspenih
tehnologija, a uz to i ne ui na neuspenim pokuajima. U nastavku emo razmotriti
posledice rasta preduzea po samo preduzee, a zatim i po preduzetnika.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
186
Imajui u vidu da rast ini preduzee veim, ono poinje da osea prednosti te veli-
ine. Na primer, vei obim poveava ekasnost proizvodnje, ini preduzee atraktivni-
jim za dobavljae, to poveava njegovu pregovaraku mo u vezi sa cenama. Veliina
poveava i legitimitet preduzea, jer obino kupci i nansijeri vea preduzea esto
smatraju stabilnijim i prestinijim. Dakle, rast preduzea daje preduzetniku veu mo
da utie na njegov uinak. Meutim, preduzee se sa rastom menja, a promene dovode
do brojnih izazova upravljanja preduzeem. Ovi izazovi proizilaze iz sledeih pritisaka.
Finansijski izazovi odnose se na sposobnost odravanja nansijske stabilnosti pre-
duzea. Rast zahteva novac, a investiranje u rast znai da e se resursi preduzea znaaj-
no smanjiti. Kada se resursi toliko rastegnu, preduzee postaje osetljivo na neoekivane
trokove koji bi mogli da ga gurnu pravo u bankrot. Neophodna je zaliha resursa, kao
osiguranje od veine okova iz okruenja i za ulaganje u dalje inovacije. Nemogunost
preduzea da obezbedi odgovarajui nivo nansijske stabilnosti, znaajno poveava
mogunost ostvarenja neuspeha poslovanja.
Izazovi upravljanja ljudskim resursima odnose se na sposobnost obezbeenja i
zadravanja kvalitetne i produktivne radne snage. Rast je izmeu ostalih podstaknut
radom zaposlenih. Ako se oni previe opterete rastom, preduzee e se suoiti sa pro-
blemima u vidu pada motivacije zaposlenih, poputanja pod pritiskom i poveanom
uktuacijom. Ovi problemi sa zaposlenima mogu da ostvare negativan uticaj na radnu
atmosferu. Zapoljavanje vie novih ljudi (zbog poveanog obima posla i uktacije) e
verovatno razvodnjiti organizacionu kulturu, to je veoma zabrinjavajue, naroito ako
se preduzee na nju oslanja kao na izvor konkurentske prednosti.
Mnogi preduzetnici otkriju da sa rastom preduzea, moraju da menjaju nain
upravljanja, odnosno nain ophoenja sa zaposlenima. Ako odluivanje o upravljanju
preduzeem ostane iskljuivo u domenu preduzetnika, to moe biti opasno za uspeh
rastueg preduzea. Preduzetnik najee ni ne primeti ovo, imajui u vidu da je od
osnivanja preduzea uestvovao u procesu donoenja svih bitnih odluka. Meutim,
da bi preduzee opstalo, preduzetnik mora da razmotri promene naina upravljanja.
Izazovi po preduzetnika se odnose na ekasnost upravljanja vremenom i optere-
enjem preduzetnika. Jedan od najveih problema kod rasta preduzea je nedostatak
vremena. Ovo je est problem svih menadera, a naroito preduzetnika koji ire sop-
stveno preduzee. Vreme je za preduzetnika najvredniji, ogranien i jedinstven resurs:
preduzetnik vreme ne moe uskladititi, iznajmiti, zaposliti ili kupiti. Rast od predu-
zetnika zahteva mnogo vremena, ali dok se bavi rastom, mora da se odalji od ostalih
aktivnosti, to moe dovesti do problema.
asopis Inc. koji se bavi istraivanjem najbre rastuih kompanija u SAD,
1996. godine objavio je istraivanje 500 preduzea sa najbrim rastom u
1984. godini, koje je imalo za cilj da utvrdi ta se dogaa sa poslovnim po-
duhvatima koji ulaze u fazu rasta.
169
Navedenih 500 preduzea sa najbrim
rastom je u pomenutoj godini ostvarilo prodaju od 7,4 milijarde dolara, sa
64.000 stalno zaposlenih i sve su prolazile prethodno navedene prve faze
ubrzanog rasta.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
187
Do 1995. godine 95 preduzea je propalo ili je bilo zatvoreno, a 135 je prodato
novim vlasnicima. Sa druge strane, 233 kompanije koje su pristale da daju
uvid u svoje bilanse uspeha su znatno nadmaile propala preduzea i generisale
su radna mesta i prihode. Ove kompanije su dostigle godinji obim prodaje od
29 milijardi dolara i u stalnom radnom odnosu su imale 127.000 zaposlenih.
Dakle, ove 233 kompanije su imale prihode i ukupan broj zaposlenih koji su
znatno prevazilazili poetnu listu od 500 preduzea.
Izvetaj navodi da je 48% ovih kompanija i dalje bilo u vlasnitvu istih lica, a
da je svega 6 procenata izalo na berzu. Ova injenica je u suprotnosti sa vero-
vanjem da fnansiranje rasta i prelazak u veliku kompaniju zahteva izlazak
na berzu. Poreenje sa preduzeima koja su izala na berzu ukazuje da ova
preduzea ipak ostvaruju znatno vei rast u odnosu na preduzea koja su ostala
u privatnom vlasnitvu. U ovoj grupi su i kompanije sa vrhunskim uincima,
kao to su Microsoft i Tech Data, a mnoge od njih su zadrale osnivae na
pozicijama generalnih direktora.
Uzorak koji je analizirao asopis Inc. je obuhvata preduzea koja su ostvarila
skromniji rast, a naroito ne mala preduzea. U svakom sluaju, manji nivoi
rasta malih preduzea mogu imati znaajan uticaj na privredu. Veinu novih
radnih mesta u industrijalizovanim privredama generiu mala preduzea.
170

To ne znai da veina malih preduzea poraste, ve da je njihova brojnost
tolika da ak i kada ih veoma malo ostvari rast, to u velikoj meri utie na
privredu.
171
Uzorak asopisa Inc. ne obuhvata neka preduzea koja su u odreenoj fazi
ostvarila rapidan rast, a kasnije propala. Propadanje poslovnog poduhvata ne
treba smatrati negativnim ishodom po privredu naprotiv, preduzetnici koji
prate anse za rast, ak i ako one poveavaju potencijalni rizik od neuspeha,
generiu znanje koje stimulie poboljanje tehnologije i poveava otpornost
celokupne privrede.
172
8.3. UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM ASPEKTIMA
Da bi prevaziao pritiske na postojee nansijske resurse, preduzetnik mora pronai
nain da pribavi nove resurse to je skupo, bilo da emituje akcije ili plaa kamate
na dugovanja. Potreba ili znaaj novih resursa se moe smanjiti boljim upravljanjem
postojeim resursima. Ove znaajne upravljake radnje obuhvataju primenu ekasne
nansijske kontrole, upravljanje zalihama i odravanje poslovnih knjiga.
Priprema projekcije bilansa uspeha i izvetaja o novanim tokovima za prve tri
godine je jasna. Preduzetniku e trebati znanje, na osnovu koga e vriti odgovarajuu
kontrolu, da bi osigurao ostvarivanje projekcija i ciljeva. Zato su preduzetniku potrebne
odreene nansijske vetine, pomou kojih e upravljati preduzeem u prvim godina-
ma. Izvetaj o novanim tokovima, bilans uspeha i bilans stanja su kljuna nansijska
podruja, koja zahtevaju paljivo upravljanje i kontrolu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
188
UPRAVLJANJE NOVANIM TOKOVIMA
Imajui u vidu da tokom rasta odliv novca moe premaiti priliv, preduzetnik mora
imati tekuu procenu svog novanog stanja. Ovo se moe postii izradom mesenih
izvetaja o novanim tokovima i poreenjem planiranih i stvarnih izvetaja. Pored
procenjenih mesenih vrednosti, preduzetnik unosi stvarne, to moe biti korisno kod
prilagoavanja planskih izvetaja za naredne vremenske periode, ali i kao nagovetaj
gde se mogu pojaviti problemi sa novanim tokom.
Nekada prihod od prodaje moe biti manji od oekivanog, pa rukovodstvo mora da
proceni da li je to posledica kanjenja nekih kupaca ili poveanja prodaje robe na kredit.
Ako je iznos manji zbog kanjenja kupaca, preduzetnik bi moda trebalo da pokua
forsiranje breg plaanja slanjem opomena ili telefonskim pozivima kupcima. Ako
kupci plaaju ekovima bez pokria, to moe uticati na novani tok. Ako je smanjen
prihod posledica prodaje na kredit, preduzetnik bi trebalo da razmotri kratkorono
nansiranje od banke ili proirivanjem ovakvih uslova plaanja na dobavljae.
173
Isplata nekada moe biti vea od predviene, to moe ukazivati na potrebu rigidnije
kontrole trokova. Preduzetnik moe utvrditi da su dobavljai poveali cene, to moe
da zahteva potragu za alternativnim izvorima, pa ak i poveanje cena proizvoda ili
usluga, koje nudi novi poslovni poduhvat. Mogue je da su poveani trokovi posledica
kupovine vee koliine zaliha, jer je prodaja bila vea nego to je oekivano. Meutim,
ako je dodatna prodaja ostvarena na kredit, preduzetnik moe biti prinuen da planira
zajam za pokrivanje kratkoronih potreba.
Kod projekcija novanih tokova u ranim fazama, poeljno je sprovesti i analizu
osetljivosti. Za svaki predvien novani tok na mesenom nivou se moe koristiti tzv.
plus 1 i minus 5 optimistika i pesimistika procena novca. Analiza osetljivosti se za-
tim radi i za sva plaanja, ime preduzetnik utvruje maksimalne potrebe za novcem
u sluaju pesimistikog ishoda, to mu omoguava pripremu za sve novane potrebe.
Poeljno je izraditi tabelu dnevnih trokova za novi poslovni poduhvat, a naroito
u sluaju maloprodaje, restorana ili uslunih delatnosti. Ovo prua ekasnije smernice
za sluaj dnevnog podbaaja i jasno prikazuje gde postoje problemi i gde su nastale
greke. Poreenje predvienih ili oekivanih sa stvarnim novanim tokovima omogu-
ava preduzetniku da proceni potencijalne hitne potrebe za novcem i utvrdi mogue
probleme u upravljanju aktivom ili u kontroli trokova.
UPRAVLJANJE ZALIHAMA
Tokom rasta novog poslovnog poduhvata, upravljanje zalihama predstavlja bitan
zadatak. Previe zaliha moe zarobiti novana sredstva, budui da preduzee plaa za
proizvodnju, transport i skladitenje. Sa druge strane, nedostatak koliine zaliha za
zadovoljavanje tranje kupaca moe dovesti do proputene prodaje ili stvaranja neza-
dovoljnih kupaca, koji e se okreniti drugom preduzeu ako njihove potrebe ne mogu
da budu zadovoljene na vreme.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
189
Sa raunovodstvenog stanovita, preduzetnik mora odrediti vrednost zaliha i njihov
uticaj na trokove prodatih proizvoda. Ako je preduzetnik vie puta kupovao zalihe
materijala, pri emu je svaka nabavka imala razliitu vrednost, postavlja se pitanje koju
cenu treba koristiti za kalkulaciju trokova proizvodnje proizvoda. Generalno se koristi
metoda prosene cene, FIFO metoda (prvi ulazi prvi izlazi) ili LIFO metoda (poslednji
ulazi prvi izlazi). Veina prduzea koristi metodu prosenih cena ili FIFO, imajui u
vidu da prikazuju realniju vrednost materijala i trokova proizvoda. Meutim, postoje
i ubedljivi argumenti za korienje LIFO metode, naroito u vreme inacije.
Bez obzira na metodu obrauna trokova zaliha, za preduzetnika je bitno da paljivo
vodi stanje zaliha. Sistemi za praenje zaliha se mogu formirati raunarski ili runo. Pri
prodaji proizvoda, zalihe se smanjuju. Provera stanja na zalihama zahteva povremeno
ziko prebrojavanje, odnosno popis zaliha. Elektronske razmene podataka izmeu
proizvoaa, veleprodaje i maloprodaje omoguavaju njihovu meusobnu komunikaci-
ju. Povezivanje potreba maloprodaje sa veleprodajom i proizvoaima omoguava brz
priliv porudbina i odgovora na njih. Ovi sistemi omoguavaju preduzeu i praenje
isporuke na meunarodnom nivou.
174
Povezivanje preduzea u zajedniki informacioni sistem je veoma razvijeno u pre-
hrambenoj i farmaceutskoj industriji, pomou raunarskih programa pod nazivom
ekasan odgovor kupcima (ECR Ecient Customer Response). lanovi lanca snab-
devanja zajedniki rade na upravljanju zahtevima, distribucijom i oglaavanjem, tako da
im za zadovoljavanje potreba kupaca budu dovoljne minimalne zalihe. Sistem nadzora
je kljuni deo ovakvih integrisanih sistema, koji omoguavaju lanovima da predviaju
potrebe pre nestanka zaliha.
175
Izbor naina transporta je takoe bitan element upravljanja zalihama. Pojedini na-
ini transporta, kao to je vazduni saobraaj su veoma skupi. eleznica i kamioni
se najee koriste za isporuku proizvoda kupcu sledeeg dana. Paljivo upravljanje
zalihama pomou informacionog sistema i rada sa kupcima i ostalim lanovima lan-
ca moe svesti trokove zaliha na minimum. Predvianjem potreba kupaca se moe
izbei nestanak zaliha i nepredvieni trokovi ispunjavanja hitne porudbine slanjem
proizvoda avionom. Ovakve greke mogu biti veoma skupe i umanjiti mare.
Poslovni poduhvati u rastu najvie novca vezuju u zalihama. Skolnik Indu-
stries, preduzee koje vredi 10 miliona dolara, proizvodi eline kontejnere za
uvanje i odlaganje opasnih materijala, je nedavno osmislilo sistem kontrole
zaliha, koji mu omoguava da kupcima dostavi proizvode u roku od 24 48
asova. Preduzee je ovo postiglo uvanjem veoma malih zaliha, zahvaljujui
raunarskom sistemu za praenje zaliha po proizvodu.
Pored toga, sistem omoguava preduzeu da prati ukupnu maru na uloena
sredstva, obrt zaliha, procenat isporuka koje su izvrene na vreme, vreme
koje se troi na isporuku i procenat reklamacija isporuenih proizvoda. Sistem
izbacuje izvetaje na 2-4 nedelje u periodima standardne prodaje i na nedelj-
nom nivou u periodima poveane prodaje. Pored sistema ranog upozoravanja,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
190
sistem preduzeu stavlja na raspolaganje novana sredstva, koja bi inae bila
uloena u zalihe, ime poboljava ukupnu proftabilnost preduzea.
176
UPRAVLJANJE OSNOVNIM SREDSTVIMA
Osnovna sredstva generalno obuhvataju dugotrajnu imovinu koja podrazumeva
odreene trokove: oprema zahteva odravanje i osiguranje i ima trokove rada. Opre-
ma vremenom gubi vrednost, to utie na vrednost aktive, odnosno funkcionalnih
karakteristika opreme. Ako preduzetnik ne moe da priuti kupovinu opreme ili drugih
sredstava, postoji mogunost zakupa. Zakup kao alternativa zavisi od uslova zakupa,
vrste imovine koju treba zakupiti i od potrebe za njenim korienjem.
Na primer, iznajmljivanje vozila moe podrazumevati veliki depozit i potencijalne
naknade prema korienju ili kilometrai, to moe dovesti do toga da zakup bude
znatno skuplji od kupovine. S druge strane, plaanje zakupa je za preduzee troak,
koji se moe iskoristiti kao poreski odbitak. Zakup je koristan za opremu koja brzo
zastareva. Preduzetnik moe zakljuiti zakup na krai vremenski period, ime smanjuje
dugorono obavezivanje. Kao i kod svake odluke o kupovini, preduzetnik bi trebalo da
razmotri sve trokove koji su vezani za odluku, kao i njen uticaj na novane tokove.
UPRAVLJANJE TROKOVIMA
Iako analiza novanih tokova moe pomoi preduzetniku u proceni i praenju tro-
kova, korisno je izraunati i neto prihod u prelomnim takama tokom godine. Najvea
korist bilansa uspeha za prelazne periode je denisanje standarda trokova i poreenje
stvarnih i procenjenih trokova u posmatranom periodu. Trokovi se procenjuju na
osnovu procenta ukupne prodaje, koji se moe uporediti sa stvarnim uinkom, to
omoguava utvrivanje eventualne potrebe za boljim upravljanjem trokovima.
Ova analiza daje preduzetniku mogunost da upravlja trokovima i da ih pravo-
vremeno kontrolie. Ako su trokovi prodatih proizvoda iznad standardnih, to moe
biti posledica nabavki manjih koliina zaliha na poetku, to onemoguava koliinski
popust. Ako se koliinski popust ne odobrava ni za vee nabavke, preduzetnik bi trebalo
da pronae nove izvore nabavke ili da povisi cene.
Veina trokova je relativno blizu standardnim ili oekivanim procentima. Predu-
zetnik bi trebalo da proceni svaku stavku, da bi utvrdio da li je potrebno smanjiti tro-
kove ili poveati prodajne cene, da bi se u budunosti osigurao prot. Kada u drugoj i
treoj godini poslovanja zapone razvoj preduzea, preduzetnik bi trebalo da uporedi
tekue sa prethodnim trokovima. Ovakva poreenja se mogu vriti poreenjem re-
zultata u odreenom mesecu sa istim mesecom ili kvartalom prethodne godine, kao i
na godinjem nivou, u zavisnosti od kretanja trokova u datoj grani.
Ako su trokovi bili mnogo vei od oekivanih, preduzetnik bi trebalo da paljivo
analizira podatke radi utvrivanja konkretnog uzroka prekoraenja. Na primer, ko-
munalije su zasebna grupa trokova i obuhvataju grejanje, struju, gas, toplu vodu, itd.
Dakle, preduzetnik treba da razmotri tekui bilans svih plaanja da bi otkrio uzrok
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
visokih trokova komunalija. Potrebno je utvrditi da li je odreena komunalna usluga
odgovorna za skok trokova, ili je u pitanju posledica rasta cena nafte? Potrebno je
odgovoriti na ova pitanja pre usvajanja rezultata i rebalansa budeta za naredni period.
Poreenje stvarnih i procenjenih trokova u bilansu uspeha mogu da zavaraju mlada
preduzea sa vie proizvoda ili usluga. Za potrebe nansijskog izvetavanja za akcio-
nare, bankare ili druge investitore, bilans uspeha daje zbirne trokove svih proizvoda
i usluga. Iako je ova forma korisna za utvrivanje opteg uspeha preduzea, ona ne
pokazuje trokove po proizvodima, odnosno nosiocima. Jednostavna podela ukupnog
iznosa trokova prodaje brojem proizvoda ne daje odgovarajuu sliku, jer stvarni tro-
kovi prodaje za dati proizvod mogu biti mnogo vei ili mnogo manji od proseka.
Neki proizvodi zahtevaju mnogo vie oglaavanja, osiguranja, vremena za admini-
straciju, prevoza, skladitenja, to preduzetnik moe da previdi ako ravnomerno ras-
podeli ove trokove na sve proizvode. Da bi izbegao ovaj problem, preduzetnik mora
redovno rasporeivati trokove po pojedinanim proizvodima. Ove trokove treba
procenjivati ne samo po pojedinanim proizvodima, ve i po regijama, kupcima, ka-
nalima distribucije, odeljenjima i sl. Proizvoljno dodeljivanje trokova treba izbegavati,
kako bi se dobila realna slika dobiti po pojedinanim proizvodima u ponudi preduzea.
PORESKE OBAVEZE
Od preduzetnika se oekuje da za svoje zaposlene redovno plaa poreze. Potrebno
je izvriti uplate u odgovarajue fondove obaveznog poreza i doprinose svakog meseca.
Generalno, porezi, socijalno, penziono i zdravstveno osiguranje se uplauju meseno,
prvenstveno na osnovu zarade svakog zaposlenog. Preduzetnik mora voditi rauna o
pravovremenosti uplata, jer se za kanjenja zaraunavaju visoke kamate, a kanjenje
se smatra prekrajem.
Pored urednog plaanja standardnih poreza, novo preduzee e moda morati da
izdvaja i za mnoge druge obaveze, kao to su doprinosi za nezaposlenost i za povrede
na radu, dopunsko zdravstveno osiguranje i druga plaanja. Ovi porezi moraju biti
ukljueni u svaki budet, imajui u vidu da utiu na novane tokove i dobit. Da bi se
utvrdili tani iznosi, rokovi i naini plaanja, poeljno je kontaktirati nadlene dravne
slube i uprave.
Drava od poreznika zahteva i da podnese poresku prijavu krajem poslovne godi-
ne. Ako je preduzee deo korporacije, moda e morati da plati dravne korporativne
poreze, bez obzira da li je ostvaren prot. Potrebno je razmotriti korienje usluga
poreskog raunovoe, da bi se izbegle greke i da bi se dobili saveti o ekasnom uprav-
ljanju ovim trokovima. Raunovoa moe pomoi preduzetniku u proceni i planiranju
odgovarajuih sredstava za plaanje ove vrste trokova.
UVANJE PODATAKA
Kao pomo u nansijskom poslovanju, poeljno je razmotriti primenu raunovod-
stvenih softvera, koji mogu unaprediti protok ove vrste informacija. U preduzeu koje
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
192
raste e moda biti potrebno angaovati raunovou ili savetnika za voenje knjiga
i nansijski nadzor. Eksterne informatike i druge kue mogu da pomognu u obuci
zaposlenih za korienje novih tehnologija koje se implementiraju za ove potrebe.
uvanje i korienje informacija o kupcima je od kljunog znaaja za preduzee
koje raste. Rast obino podrazumeva kontakt sa novim kupcima, a veliki priliv novih
kupaca moe uiniti postojee sisteme neekasnim. Na primer, prethodne informacije
o kupcima se mogu uvati na raunarima maloprodajnih objekata. Meutim, sa rastom
broja kupaca, kapacitet memorije ovih raunara postaje nedovoljan, pa bi postojee
informacije mogle biti izgubljene ili nedostupne.
Jedinstvena baza podataka poveava kapacitet uvanja i obrade informacija i obje-
dinjuje delove znanja i podatke o razliitim subjektima u organizaciono znanje i infor-
macije, koje su dostupne svima u preduzeu. Izgradnjom organizacionog znanja predu-
zetnik postaje manje zavisan od pojedinaca. Ako, recimo, vrhunski prodavac premine
ili na drugi nain napusti organizaciju, preduzee gubi znaajnu koliinu informacija.
Dakle, podatke o kupcima treba uvati u bazi podataka, koja sadri kontakt informa-
cije, kao i sve bitne podatke o koliinama i vrednosti transakcija, navikama u kupovini
i svim ostalim raspoloivim podacima o svakom pojedinanom kupcu. Potrebno je
redovno unositi podatke o novim kupcima, poeleti im dobrodolicu pri prvom kon-
taktu i pruati im relevantne informacije o kompaniji, njenim proizvodima i uslugama.
8.4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Nova preduzea najee sebi ne mogu da dozvole luksuz zasebnog odeljenja za
ljudske resurse, koje bi obavljalo regrutaciju zaposlenih obavljalo razgovore, proce-
njivalo i zapoljavalo zaposlene. Veinu ovih odluka donosi preduzetnik i eventualno
jo neki od bitnih zaposlenih. Neki preduzetnici koriste profesionalne organizacije za
zapoljavanje, kao to je Nacionalna sluba za zapoljavanje, jer poslovi zapoljavanja
i upravljanje ljudskim resursima je skupo i da zahteva dosta vremena. Na ovaj nain
se ostavlja vie vremena preduzetnicima da se bave ostalim aspektima rastueg pre-
duzea.
177
Sa rastom broja zaposlenih, preduzetnik mora da odredi broj stalno zaposlenih
radnika i broj radnika sa nepunim radnim vremenom to je veoma delikatna odluka.
S jedne strane, vei procenat zaposlenih sa nepunim radnim vremenom podrazumeva
nie ksne trokove
178
, to preduzeu prua veu eksibilnost u radu sa promenama
u okruenju. Sa druge strane, nestabilnost zaposlenih je ea u sluaju povremenih
radnika, jer su honorarni radnici manje posveeni preduzeu zbog manje mogunosti
line identikacije sa njegovim uspehom. Iz tog razloga, izgradnja funkcionalne kor-
porativne kulture postaje tea ako preduzee ima vie honorarnih radnika.
Bez obzira na sastav radne snage preduzea, javljae se greke u izboru i zapolja-
vanju odreenih ljudi. Ovo dovodi do jedne od najteih odluka koju preduzetnik mora
da donese - odluke o davanju otkaza nestrunim zaposlenima. Kljuno je uspostaviti
fer proces ocenjivanja zaposlenih, koji predstavlja osnovu ovakvih odluka. Zaposleni
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
193
bi trebalo da redovno dobijaju povratne informacije o svom radu i oekivanjima od
njih, uz traenje reenja za svaki problem, koje bi bilo prihvatljivo i za zaposlenog i
za preduzetnika. Ovako, se dokumentuju uobiajeni problemi sa zaposlenim o ijem
otkazu se odluuje.
Strategija ljudskih resursa koja omoguava ekasan rast mora da ponudi reenje za
odravanje korporativne kulture, uprkos prilivu novih zaposlenih. Novi zaposleni se
mogu uvesti u posao kroz obuke koje stavljaju naglasak na principe, rituale i postupke
u sri korporativne kulture. Meutim, veina ovih odgovornosti je na preduzetniku.
On mora biti otelotvorenje korporativne kulture koju eli za svoje preduzee, iako se
u sluaju ubrzanog rasta rad preduzetnika moe dopuniti radom unutranjih i spoljnih
saradnika.
Preduzee se menja sa rastom. Upravljanje promenama je sloen zadatak i najbolje
je primeniti participativni stil menadmenta. Participativni stil menadmenta znai da
menader ukljuuje zaposlene u proces odluivanja. Primena ovog stila menadmen-
ta u preduzeu koje raste donosi brojne prednosti. Prvo, sloenost rasta preduzea i
upravljanja promenama od preduzetnika zahteva dodatnu obradu informacija, pa se
ukljuivanjem zaposlenih mogu umanjiti ovi zahtevi.
Drugo, visoko kvalikovani menaderi i zaposleni su dragocen resurs za denisanje
novih naina reavanje problema. Tree, ako zaposleni uestvuju u odluivanju, bolje
su pripremljeni i motivisani da sprovode donete odluke. Konano, u veini kultura
zaposleni rado prihvataju dodatnu odgovornost odluivanja i preduzimanja inicijative.
U tom sluaju participativni menadment poveava zadovoljstvo poslom. Preduzetnik
moe preduzeti odreene postupke u cilju uvoenja participativnog stila menadmenta
i podsticanja rasta preduzea.
Veoma bitna stvar za uspno funkcionisanje preduzea predstavlja uspostavljanje
timskog duha. Timski duh podrazumeva zajedniko verovanje da su svi zajedno u
tome i da zajednikim radom mogu da ostvare velike rezultate. Preduzetnik malim,
ali bitnim postupcima uspostavlja timski duh na primer po principu mi a ne ja,
na sastancima i u razgovoru sa zaposlenima, kao i u interakciji sa drugim uesnicima.
Otvorena i esta komunikacija sa zaposlenima gradi poverenje i eliminie strah.
Strah od promena kao posledica rasta preduzea je esto vei od stvarnih promena.
Ekasna komunikacija olakava ove probleme. Otvorena i esta komunikacija mora
biti dvosmerna preduzetnik mora sasluati probleme zaposlenih i prihvatiti predloge
o tome kako se neki sektor ili itavo preduzee moe ekasno nositi sa rastom i kako
poboljati uspeh poslovanja.
Preduzetnik bi trebalo da redovno daje povratne informacije zaposlenima, kako
bi omoguio poboljanje kvaliteta obavljanja odreenih zadataka. Ove informacije ne
smeju biti formulisane kao napad na osobu, niti smeju stvarati strah od neuspeha. Pre-
duzetnik bi takoe trebalo da trai povratne informacije od drugih. Da bi povratne in-
formacije imale vrednost, moraju biti iskrene to zahteva kulturu koja ceni poverenje,
otvorenu i iskrenu komunikaciju. Ako je preduzetnik siguran u svoje sposobnosti i ako
eli da ekasno iri preduzee, mora prihvatiti i podstai ovakve povratne informacije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
194
Delegiranje odgovornosti predstavlja jo jedan bitan faktor upravljanja ljudskim
resursima. Imajui u vidu da je pred preduzetnikom sve vei broj zadataka, nee imati
vremena za donoenje svih odluka. Potrebno je da se kljunim kadrovima obezbedi
eksibilnost u preuzimanju inicijative i odluivanju, bez straha od neuspeha. To znai
da preduzetnik mora stvoriti korporativnu kulturu koja ceni i nagrauje zaposlene za
preduzimanje inicijativa, koja na neuspeh gleda sa pozitivne strane kao na dobar
pokuaj, a ne kao na neuspeh.
Stalnim obukama za zaposlene preduzetnik poveava njihove vetine i kompe-
tencije i otvara prostor za poveanje njihovog uspeha u izvravanju zadataka, ime se
poveavaju anse za uspean rast preduzea. Obuka bi trebalo da bude usklaena sa
novim stilom menadmenta, pa se zaposleni moraju ukljuiti u donoenje odluka o
temama obuke.
8.5. UPRAVLJANJE VREMENOM PREDUZETNIKA
Preduzetnici uvek mogu nai nain da bolje iskoriste svoje vreme i to vie tome
tee, to e biti uspeniji kako u poslovnim, tako i privatnim sferama ivota. Kako eka-
snije upravljati vremenom? Upravljanje vremenom je proces poboljavanja produktiv-
nosti pojedinca ekasnijim korienjem vremena. Preudzetnik stie brojne prednosti
ekasnog upravljanja svojim vremenom, pri emu u nastavku navodimo neka od njih.
Upravljanje vremenom pomae preduzetniku da denie najvanije zadatke i da
njihovom obavljanju posveti naroitu panju. Poveanje produktivnosti znai da e
preduzetnik uvek imati dovoljno vremena da obavi najbitnije stvari. Poveana pro-
duktivnost znai da se bitni zadaci obavljaju, to sa svoje strane poveava zadovoljstvo
poslom preduzetnika. Preduzetnik se najverovatnije nee oseati preoptereenim sve
veim brojem tekuih zadataka, koji se javljaju sa rastom preduzea. Preduzetnik e
biti zadovoljan svojim poslom ako uspe da na vreme obavlja bitne stvari i ako postane
uspeniji u svom doprinosu i razvoju poslovnog poduhvata.
Iako se ukupno vreme koje preduzetnik provodi sa drugim pojedincima u kompaniji
moe smanjiti boljim upravljanjem vremenom, ovo vreme e biti kvalitetnije i omogu-
ie mu da pobolja meuljudske odnose sa pojedincima u preduzeu i izvan njega, kao
i sa porodicom. Takoe, imajui u vidu da e ostali u preduzeu oseati manji pritisak
u smislu rokova, bolje rezultate i vee zadovoljstvo poslom, odnosi u preduzeu postaju
harmonini, to omoguava izgradnju borbenog duha.
Briga, krivica i slina oseanja generalno smanjuju sposobnost preduzetnika da
obrauje informacije, to moe dovesti do odluivanja i procena u afektu. Ekasno
upravljanje vremenom smanjuje napetost, pritisak zbog rokova i negativna oseanja, to
dalje oslobaa kapacitet za obradu informacija i poveava kvalitet odluka koje donosi
preduzetnik.
Smanjenjem optereenja i napetosti i poveanjem produktivnosti, zadovoljstva
poslom i meuljudskim odnosima se smanjuje psiholoki i zioloki pritisak na um i
telo, to donosi preduzetniku bolje zdravlje. Upravljanje vremenom moe obuhvatati i
izradu rasporeda za pravilnu ishranu i ziku aktivnost. Dobro zdravlje i energija koje
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
195
ovo donosi su od izuzetnig znaaja za savremenog preduzetnika u procesu podsticanja
rasta preduzea.
Upravljanje vremenom omoguava preduzetniku da postane gospodar svog vreme-
na, a ne njegov rob. Ekasno korienje vremena preduzetniku daje mogunost da na
pravi nain iri i razvija poslovni poduhvat, provea linu i korporativnu produktivnost
i da smanji upliv posla u privatni ivot. Preduzetnik dobro upravljanje vremenom na
osnovu sldeih est naela:
1. Naelo elje od preduzetnika zahteva da shvati injenicu da je vreme bitan resurs
i da postoji potreba da se promene lini stavovi i navike u odnosu na planiranje
vremena. Prema tome, ekasno upravljanje vremenom zavisi od elje, samodis-
cipline i motivacije preduzetnika da optimalno koristi svoje vreme.
2. Naelo ekasnosti od preduzetnika zahteva da se fokusira na najznaajnije pro-
bleme, ak i kada je pod pritiskom. Kad god je mogue, preduzetnik treba obav-
ljati zadatke jedan po jedan, to od njega zahteva da odvoji dovoljno vremena za
zadatak koji je pred njim. Ovim se eliminie gubitak vremena na hvatanje koraka
sa zadacima koji su ranije zapoeti. Iako je kvalitet bitan, perfekcionizam esto
nije i vodi do odlaganja zadatka. Preduzetnik ne sme troiti previe vremena na
uvoenje manjih poboljanja u jednoj oblasti, kada bi se to vreme bolje iskoristilo
u drugoj, bitnijoj oblasti.
3. Naelo analize preduzetniku prua informacije o trenutnom nainu korienja
vremena, to e mu pruiti uvid u neekasno i neadekvatno korienje vremena.
Preduzetnik bi trebalo da pregleda troenje vremena u protekle dve nedelje, a
zatim i da analizira kako je proveo to vreme, na ta ga je utroio i kako da izbegne
ove vremenske zamke u budunosti. Na primer, preduzetnik treba da denie
eme i procedure za sve ponovljene dogaaje i poslovne aktivnosti.
4. Naelo timskog rada prepoznaje rastuu potrebu za preraspodelom odgovornosti
u rastuem preduzeu. To znai da preduzetnik mora da delegira prava i obaveze
drugima i zahteva odgovornost za obavljanje zadataka koje je prethodno sam
obavljao. Pored toga, preduzetnik mora da pomogne rukovodstvu da razume
koncept upravljanja vremenom, jer se i oni u svom radu oslanjaju na druge u
kompaniji, kao i na preduzetnika. Upravljanje sopstvenim vremenom ne znai
da e preduzetnik postati nedostupan naprotiv, postae dostupniji jer sada ima
vremena da se posveti bitnim stvarima.
5. Naelo planiranja prioriteta od preduzetnika zahteva da zadatke rangira prema
stepenu znaaja i da tako odredi prioritete. Na primer, preduzetnik bi trebalo
da svaki dan napravi listu zadataka koje mora da obavi i da oznai njihov ste-
pen znaaja od 1 do 3, onih najvanijih do onih manje vanih. Preduzetnik se
zatim moe fokusirati na najvanije zadatke. Dalje, neki preduzetnici su eka-
sniji ujutru, neki popodne, a neki nou. Najekasniji deo dana treba posvetiti
najznaajnijim poslovima.
6. Naelo ponovne analize od preduzetnika zahteva da povremeno razmotri svoj
proces upravljanja vremenom. Kroz ponovljenu analizu preduzetnik moe da
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
196
pobolja upravljanje premenom, kroz sistematinije ispitivanje problema i mo-
gunosti za preraspodelu zadataka. Administrativno osoblje bi trebalo da bude
dobro obueno i motivisano za preuzimanje inicijative,
Ovo moe da obuhvati sortiranje korespondencije i obavljanje telefonskih pozi-
va prema stepenu znaaja, obavljanje poslova koji preduzetniku nisu toliko vani,
standardizacija dopisa koje preduzetnik samo potpisuje, izradu dnevnih rasporeda
aktivnosti i podsetnika i ekasno praenje tekuih poslova. Potrebno je analizirati
sastanke, da bi se utvrdilo da li se ekasno obavljaju, a osoba koja vodi sastanke bi
trebalo da bude obuena za to.
8.6. KATEGORIZACIJA PREDUZETNIKA PREMA RASTU
Rast preduzea donosi preduzetniku brojne izazove u upravljanju preduzeem. U
nekim situacijama, preduzetnici nisu upoznati sa ovim izazovima ili nisu adekvatno
pripremljeni. Prethodno su data brojna reenja za preduzetnika, pomou kojih se moe
bolje nositi sa novim izazovima i upravljati rastom. Ipak, velik broj preduzetnika nije
sposoban da se usvoji opisani nivo profesionalnog pristupa. Drugi preduzetnici moda
nee eleti da usmere svoju panju na obavljanje zadataka koji su potrebni za uspean
rast preduzea.
ak i ako veruju da e rast poboljati uinak preduzea i poveati lino bogatstvo,
neki preduzetnici ga izbegavaju. Osoba koja odlui da osnuje sopstveno preduzee, jer
joj je dosadilo efovanje drugih, eli nezavisnost koja proizilazi iz injenice da je sama
svoj gazda. Za ovakvog preduzetnika rast ne mora biti privlana opcija, jer pribavljanje
resursa koji su neophodni za rast moe da zahteva prodaju sopstvenih akcija ili podi-
zanje kredita. Oba izvora sredstava ograniavaju mogunost preduzetnika da donosi
strateke odluke. U tom sluaju, preduzetnik se moe odluiti za potpuno vlasnitvo
nad preduzeem bez dugova, pri emu ostaje malo preduzee.
Preduzee iz navedenog primera je preduzee ivotnog stila. Preduzetnici koji ele
ovakva preduzea smatraju da bi rast zapravo ugrozio osnovni razlog zbog kojeg su
uopte i eleli da postanu preduzetnici. Prema navedenim argumentima, preduzetnici
se mogu kategorizovati u dve dimenzije: prva je njihova sposobnost da uspeno preu
na profesionalno upravljanje preduzeem, a druga predstavlja stvar njihove aspiracije
prema rastu. U zavisnosti od poloaja preduzetnika u odnosu na ove dve dimenzije,
mogu se razlikovati etiri tipa rasta preduzea, kao to je prikazano na slici 9.
Stvarni rast predstavlja tip preduzea i preduzetnika sa visokim sposobnostima
uvoenja profesionalnog upravljanja i visokim aspiracijama za rast. Ovo su predu-
zetnici koji e najverovatnije postii uspean rast. Sa druge strane, neiskorien rast
predstavlja ona preduzea i preduzetnike koji poseduju sposobnosti za tranziciju, ali
ne i elju za njom, tako predstavljaju neiskorien potencijal. U ovu kategoriju spada
veliki broj preduzea ivotnog stila.
Ogranien rast predstavlja tip preduzea i preduzetnika koji imaju aspiracije ka
rastu, ali ne i sposobnosti da ih ispune. Oni su esto frustrirani injenicom da predu-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
197
zee ne raste, a iz tog razloga im preti najvea opasnost od neuspeha, jer mogu gurnuti
preduzee u potragu za ansama za rast izvan sopstvenih sposobnosti upravljanja.
Preduzetnik na mesto direktora moe postaviti profesionalnog menadera i stvoriti
sposobnost prelaska na profesionalnije preduzetniko upravljanje. Ovo ne znai da
e preduzetnik zasigurno napustiti preduzee, ve da e moda prei u odeljenje za
istraivanje i razvoj ili e moda upravljati novim proizvodima odnosno novim triti-
ma, gde e njegove sposobnosti doi do izraaja i unaprediti rast preduzea, nasuprot
ograniavanju.
Mali potencijal za rast predstavlja tip preduzea i preduzetnika koji nemaju spo-
sobnost prelaska na profesionalno upravljanje, a manjak sposobnosti preduzetnika
ukazuje da bi se postigao vei uspeh ako preduzee ostane malo. Iako su sposobnosti
preduzetnika i postojei resursi sa ogranienim ansama za rast, potrebni resursi se
mogu pribaviti iz okruenja. Svi eksterni mehanizmi rasta, kao to su zajedniki po-
duhvati, akvizicije, merderi i slino, nude spektar razliitih prednosti i nedostataka
u obezbeivanju resursa za ekasan rast. Svi ovi izvori od preduzetnika zahtevaju da
pregovara o novom poslovnom odnosu. Pregovori su kljuni element u ugovaranju
zajednikih poduhvata.
Slika 9. etri tipa rasta preduzetnika i preduzea
179
Pirs Dons, osniva i predsednik preduzea Design Edge, kontrolisao je rast
tako to ga je zaustavio na godinu dana. Kompanija je shvatila da e se suo-
iti sa veoma ozbiljnim problemima ako ne uspe da iskontrolie rast. Do tog
trenutka 1998. godine je kompanija uetvorostruila broj zaposlenih i uloila
novac u nove nepokretnosti. Iako je svaki zaposleni doprinosio poveanjem
prihoda od 150.000 dolara, mare su bile niske.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
198
Dodatni dug za nove objekte i dodatni trokovi zaposlenih dovode do nagle
odluke da se zaustavi zapoljavanje novih ljudi, deaktivira oglaavanje i pro-
daja, odbiju nove poslovne ponude i da se kompanija generalno fokusira samo
na postojee kupce. Iako Pirs priznaje da je ova odluka bila bolna, dovela je do
dramatinih promena, jer je proft u stvari dupliran i nije dolo do fuktuacije
zaposlenih.
180
Drugi primer nevoljnog rasta navodi citat suosnivaa i generalnog direktora
Southwest Airlines-a, Herb Kelera, iz 1993. godine: Southwest je imao vie
ansi za rast nego letilica. Meutim, za razliku od drugih vazduhoplovnih
kompanija, izbegao je ovu zamku rasta iznad svojih mogunosti. Zaposleni
ba i nisu zaljubljeni u ideju da je vee istovremeno i bolje. Ne treba juriti za
rastom ako verujete da ete u tom procesu rtvovati proftabilnost preduzea
ili njegovu ansu za opstanak.
181
9 gl ava

SPOLJNE MOGUNOSTI
ZA RAST PREDUZEA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
200
Rej Krok
MCDONALDS CORPORATION
Dve najvanije stvari za veliki uspeh su: kao
prvo, biti u pravo vreme na pravom mestu;
kao drugo, preduzeti neto povodom toga.
Rej Krok je roen 1902. u predgrau ika-
ga, u siromanoj porodici. Kada je bio dete
otac ga je odveo kod vidovnjaka koji mu
je predvideo uspenu karijeru u industriji
hrane. Iako nikada neemo znati da li je
vidovnjak pogodio ili je to bila stvar sree,
predskazanje se pokazalo potpuno tanim.
Od malih nogu nije mu manjkalo predu-
zetnikog duha tako da je jo tokom kolo-
vanja prodavao limunadu na tandu ispred
svoje kue. Jedno je vreme radio i u piljari
svoga ujaka. Kao tinejder nije imao strplje-
nja za kolovanje, pa je odustao od uenja i
prijavio se u vojsku i tokom Prvog svetskog
rata sluio kao voza ambulatnih kola.
Po povratku iz rata jedno je vreme bio
dez pijansta, a nakon to se 1922. venao,
zaposlio se kao prodavac u kompaniji Lily-
Tulip Cup Co. Bio je mlad, ambiciozan i
vredan, tako da je uskoro postao najbolji
prodavac u rmi. Ipak, ubrzo je napustio
kompaniju da bi postao muziki urednik
na jednoj od prvih radio stanica u ikagu. S
obzirom da nije bio zadovljan ovim poslom,
nakon procvata trita nekretnina obreo se
u Fort Loderdejlu kao prodavac nekretnina.
Nakon sloma trita nekretnina 1926. godi-
ne Krok je zapao u lou nancijsku situaciju
pa je ponovo radio kao pijanista u nonom
klubu. Nedugo potom ponovo se vratio u
staru rmu Lily-Tulip Cup Co, ali ovaj put
kao prodavac za podruje Srednjeg zapada.
S novim izumom, tada zvanim multi-
mikser, susreo se 1937, kada je osnovao
vlastitu rmu koja je imala eksluzivna pra-
va distribucije aparata. Sa 52 godine bio je
solidno situiran ovek koji se mogao pola-
ko pripremati za penziju. U godinama kada
veina ljudi zavrava karijeru, Krok je kre-
nuo iz poetka i stvorio poslovno carstvo
koje se danas smatra uzorom amerikog
kapitalizma. Njegov proizvod - hamburger
- postao je simbol amerikog naina ivota,
a njegova metoda irenja poslovnog carstva
prouava se na svetskim poslovnim fakul-
tetima. Sam Krok postao je simbol ame-
rikog preduzetnitva. Kada su ga pitali na
koji nain je stvorio ugostiteljsko carstvo
i postigao uspeh preko noi sa 52 godine,
Rej Krok je dao aljiv odgovor: Moda to i
jeste bio uspeh preko noi, ali 30 godina mi
deluje kao jedna duga, duga no.
Pria o hamburgeru poinje 1954. godi-
ne kada je Krok uo kako njegove miksere
mnogo upotrebljavaju u jednom restoranu
u San Bernandinu, pa je eleo videti i zato.
Hteo je na temelju iskustva iz tog restorana
poboljati prodaju svojih miksera u drugim
restoranima. Stigao je u San Bernandino i
u prvom trenutku bio razoaran onim to
je video. Bio je to mali restoran na putu,
odnosno neto vei kiosk u koji su dolazili
radnici iz oblinjih radionica, fabrika i r-
mi, ali i mnogi sluajni prolaznici. Restoran
je imao veoma skorman jelovnik. Prodavao
je samo hamburgere, prene krompire i
milk ejk (za ta su vlasnici koristili Kroko-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
201
ve miksere). Uprkos tome, imao je mnogo
kupaca. Krok se umeao meu kupce kako
bi saznao ta je tajna tolike navale.
Hamburgeri su bili vrlo kvalitetni i jef-
tini, restoran uredan i ist, a posluga vrlo
brza. Niko nije imao nikakvih primedbi.
Radnici iz okolnih radionica tvrdili su kako
im supruge ne spemaju obroke za pauzu jer
ovde mogu bolje jesti. Vana je bila i niska
cena, a cena je mogla biti niska jer su vla-
snici restorana maksimalno smanjili tro-
kove standardizujui i pojednostavljujui
proizvodnju. Krok se predstavio vlasnici-
ma restorana, brai Diku i Bobu, a zatim i
ostao na veeri kako bi doznao pojedinosti
o njihovom nainu rada. Krok je te veeri
u hotelskoj sobi mnogo razmiljao. Doao
je u San Bernardino da otkrije kako prodati
drugim restoranima vie miksera, a odjed-
nom je shvatio da je otkrio neto mnogo
vrednije. Otkrio je formulu kako da pro-
meni itavu industriju hrane u Sjedinjenim
Dravama. Tajna je bila u jednostavnosti,
standardizaciji, brzini i istoi.
On je brai MekDonald ponudio posao
- predloio im je da im postane agent, da
prodaje njihovu metodu drugima, a braa
MekDonald su na to pristala ne oekujui
previe od toga posla. Krok se vratio u i-
kago i odmah se prihvatio posla. U poet-
ku posao je iao loe, jer je trebao mnogo
ulagati. Ipak, nakon to je sam otvorio prvi
restoran u predgrau ikaga i sa njim po-
stigao uspeh, dobio je volju za otvaranjem
novih restorana pa se posao poeo razvija-
ti. Stoti je restoran otvorio je ve 1959., a
dve godine nakon toga otkupio je od brae
McDonald sva prava na ime kompanije,
metodu rada i imid. Isplatio ih je sa vie
od milion dolara, to je bilo malo s obzirom
na ono to e posle na tome zaraditi.
Rej Krok je eleo da izgradi sistem re-
storana koji bi bio uven po hrani konzi-
stentno visokog kvaliteta i uniformnih na-
ina pripreme. eleo je da slui pljeskavice,
zemike, pomfrit i napitke koji su imali
potpuno isti ukus na Aljasci i u Alabami.
Za sve restorane uveo je iste standarde za
veliinu hamburgera, za debljinu i veliinu
sira u cheesburgeru, za irinu krompiria.
Ali i za proizvodnju papirnate ambalae i
sveg drugog. Sve je uraeno tako da se troi
to manje vremena pri radu, a poslovi su
toliko pojednostavljeni da ih mogu raditi i
priueni radnici. Da bi to postigao, odabrao
je jedinstven put: ubedio je i franizante i
dobavljae da prihvate njegovu viziju, da ne
rade za McDonalds, ve za sebe, zajedno
sa McDonalds-om. Promovisao je slogan
Poslujete za sebe, ali ne sami.
Krok nije bio vlasnik svih restorana koji
su nosili ime McDonalds. On je bio vla-
snik etvrtine dok je drugim restoranima
davao ime, metode rada i imid. Vlasnici su
to koristili uz plaanje mesene licence ali
su se morali u potpunosti drati svih pravila
McDonalds-a i to je jo vanije, nabavljati
robu od McDonalds-a. Njegova lozoja
se zasnivala na jednostavnom principu tro-
noca: jedna noga je bio McDonalds, druga
franizanti, a trea dobavljai McDonalds-
a. Tronoac je bio onoliko jak koliko su mu
noge bile jake. Rej Krok je verovao u predu-
zetniki duh i nagraivao svoje franizante
za pojedinanu kreativnost. Veliki broj naj-
poznatijih proizvoda, kao to su Big Mac i
Filet-O-Fish su kreirali franizanti. Istovre-
meno je sistem poslovanja McDonalds-a
insistirao na tome da se franizanti pridr-
avaju osnovnih principa kvaliteta, usluge
i istoe.
McDonalds-ova tenja ka kvalitetu
znai da se svaki pojedinani sastojak te-
stira, isprobava i usavrava, pre ulaska u si-
stem rada. Sa rastom broja restorana, velike
porudbine privuke su panju dobavljaa,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
202
koji su poeli usvajati standarde podjedna-
ko ozbiljno kao i sam McDonalds. Kada su
i drugi restorani brze hrane prihvatili ovu
lozoju, visoki standardi su poeli da se
ire u industriji mesa, povra, voa i mle-
nih proizvoda. Rej Krok je ponovo traio
partnerstvo ovaj put sa svojim dobav-
ljaimato je rezultiralo najintegralnijim,
najekasnijim i najinovativnijim sistemom
nabavke u industriji ugostiteljstva. Ovi od-
nosi sa dobavljaima su u narednim deceni-
jama procvetali. Mnogi dananji dobavljai
McDonalds-a su zapoeli sa radom ruko-
vanjem sa Rej Krokom.
1961. godine Rej lansira program obuke,
pod nazivom Hamburger University, gde
franizanti i radnici prolaze obuku za us-
peno voenje McDonalds-a. Univerzitet
je imao i istraivako-razvojnu laboratori-
ju, koja se bavila razvojem novih metoda
kuvanja, zamrzavanja, uvanja i posluiva-
nja. Do danas je preko 80.000 ljudi zavrilo
ovaj program. Do same smrti, 1984. godine,
Rej Krok je radio za McDonalds. ak i kada
je bio prikovan za invalidska kolica i dalje
je odlazio u kancelariju u San Dijegu skoro
svaki dan. Paljivo je pratio McDonalds-
ov restoran u blizini svoje kancelarije i
zvao menadera telefonom da ga podse-
ti da izbaci smee, oisti parking i ugasi
svetlo uvee. Zbog strasti za inovacijom i
ekasnou, stalne potrage za kvalitetom i
brojnih dobrotvornih priloga, naslee Rej
Kroka je i dalje inspirativan i nerazdvojiv
deo dananjeg McDonalds-a.
Danas gotovo nema metropole na sve-
tu gde nema mree restorana McDonalds.
Kompanija se iri uprkos priama da je re
o dugorono tetnoj hrani, o otkriima o
tome kako se hamburgeri ne priprema-
ju po svim higijenskim pravilima, pa ak
i tvrdnjama da u obrocima uopte nema
vitamina C. Uprkos svemu, danas lanac
ima vie od 5000 restorana irom sveta.
Prvi takav restoran izvan SAD otvoren je
u Indiji 1983., zatim u Pekingu 1988., po-
tom u Moskvi 1990. godine, koji je i najvei
McDonalds restoran na svijetu. Danas tih
restorana ima na svih pet kontinenata, a svi
imaju jedinstvenu karakteristiku: hambur-
ger kupljen u Njujorku identian je onom
kupljenom u Moskvi ili Pekingu.
182
9. SPOLJNE MOGUNOSTI
ZA RAST PREDUZEA
F
ranizing poslovi su u najveoj meri doprineli prodoru i irenju preduzetnitva na
skoro sve privredne delatnosti. U poglavlju koje se odnosi na strategiju ulaska na
trite, uveli smo pojam franize kao jednog od naina kojim preduzetnik moe smanjiti
rizik od neuspeha. Osim toga, franize predstavljaju nain poslovanja, pomou koga
preduzetnik moe proiriti svoje preduzee, tako to mu drugi plaaju za korienje
imena, procesa, proizvoda, usluge i slino.
Korienje franize kao mehanizma rasta je primarni fokus ovog poglavlja. Imajui
u vidu znaaj franiza za ulazak na trite, ali i za rast preduzea, prvi deo istrauje
franize sa stanovita preduzetnika, koji franizom eli da smanji rizike ulaska na tri-
te, a zatim i iz perspektive preduzetnika za koga je franiza sredstvo za rast njegovog
preduzea. Drugi deo poglavlja razmatra ostale eksterne mehanizme za rast preduzea,
kao to su strateke alijanse, akvizicije i merderi.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
203
9.1. FRANIZNO POSLOVANJE
Franiza je vrsta sporazuma u kome franizer daje ekskluzivna prava franizantu
za lokalnu distribuciju proizvoda ili usluge, u zamenu za plaanje naknade pod uslo-
vom pridravanja normiranih naina poslovanja. Lice koje nudi franizu je vlasnik
ili franizer. Franizant je lice koje kupuje franizu, na osnovu ega ima mogunost
da zapone novo poslovanje sa veim ansama za uspeh nego to bi imalo u sluaju
osnivanja sasvim novog, nepoznatog preduzea.
183
PREDNOSTI ZA FRANIZANTA
Jedna od najznaajnijih prednosti kupovine franize je u tome to preduzetnik ne
mora da se suoava sa svim rizicima koji su karakteristini za pokretanje novog predu-
zea. Oblasti u kojima preduzetnici imaju problema pri pokretanju novog poslovnog
poduhvata su najee: prihvatanje proizvoda, strunost u upravljanju, ispunjavanje
novanih obaveza, poznavanje trita i poslovna kontrola. Kod franizinga su rizici u
svakoj od navedenih oblasti minimizirane kroz savetodavni odnos, koji e kasnije biti
objanjen.
Prihvatanje proizvoda - Franizant obino ulazi u posao sa preduzeem koje ve ima
prihvaeno ime, proizvod ili uslugu. U sluaju McDonalds-a, svako ko kupi franizu
koristi ime koje je dobro poznato i prihvaeno. Franizant ne mora da troi resurse
na izgradnju kredibiliteta preduzea on ve postoji, i zasniva se na viegodinjem
postojanju franize. MecDonalds je takoe uloio milione dolara u oglaavanje da bi
izgradio povoljan imid proizvoda i usluga koje nudi. Preduzetnik koji bi pokuao da
organizuje prodaju hamburgera ne bi bio poznat potencijalnim kupcima, pa bi morao
da uloi znaajan napor i resurse u izgradnju verodostojnosti i reputacije na tritu.
Strunost u upravljanju - Znaajna prednost za franizanta je pomo u upravlja-
nju, koju mu franizer stavlja na raspolaganje. Od svakog novog franizanta se esto
zahteva da proe program obuke za sve aspekte poslovanja. Obuka moe obuhvatati
raunovodstvo, upravljanje ljudskim resursima, marketing i proizvodnju. Na primer,
McDonalds zahteva od svojih franizanata da provedu neko vreme u njihovoj koli,
gde svako pohaa asove iz navedenih oblasti. Pored toga, neki franizeri zahtevaju
od svojih korisnika da rade sa vlasnikom franize ili u prodajnom objektu, odnosno
kancelariji u vlasnitvu kompanije, da bi iz prve ruke dobili obuku.
U okviru ugovorene franize, veina franizera nudi pomo u upravljanju. Dostupni
su i besplatni telefonski brojevi, tako da korisnik franize u bilo kom trenutku moe da
pita sve to ga zanima. Kod veine franizera, lokalne kancelarije kontinuirano kontak-
tiraju i poseuju svoje franizante i obavetavaju vlasnike o novim deavanjima. Trening
i edukacija koji su dostupni predstavljaju bitan kriterijum za odluivanje preduzetnika o
izboru franize. Ako poetna pomo nije dobra, preduzetnik bi trebalo da potrai nove
mogunosti, osim ako ve poseduje veliko iskustvo u toj oblasti poslovanja.
Novane obaveze - Kao to je prethodno u vie navrata navedeno, osnivanje novog
poslovnog poduhvata moe kotati dosta novca, ali i vremena. Franiza omoguava
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
204
pokretanje poslovnog poduhvata sa ve postojeom podrkom, koja preduzetniku moe
utedeti dosta vremena, a verovatno i kapitala. Neki franizeri obavljaju analize lokacija
i istraivanje trita, to moe obuhvatati procenu prometa, demografske podatke, po-
slovne uslove i konkurenciju. U nekim sluajevima, franizer nansira i ulaganje koje je
potrebno za pokretanje poslovanja. Poetni kapital koji je potreban uglavnom se sastoji
od naknade za franizu, trokova izgradnje i nabavke opreme.
Neopterenost pitanjima koja se odnose na izgled objekta, kontrolu udela i aktive
i potencijalnu kupovnu mo franiznog poslovanja, tedi dosta novca preduzetniku.
Veliina matine kompanije moe biti prednost i kod trokova osiguranja, imajui u
vidu da preduzetnik uestvuje u franiznoj organizaciji. Uteda i pogodnosti u pokre-
tanju poslovanja se oseaju i kod oglaavanja i prodajne propagande, imajui u vidu da
se za ove aktivnosti udruuje novac svih korisnika franize. Doprinos svakog korisnika
zavisi od broja i obima franiza koje poseduje. Ovo omoguava oglaavanje na lokalnom
i nacionalnom nivou, ime se unapreuje imid i kredibilitet preduzea.
Poznavanje trita - Svaka uhodana franiza preduzetniku daje pogodnosti koje
nosi viegodinje poslovno iskustvo i poznavanje trita. Ovo znanje se obino ogleda
u planu koji se franizantu nudi, a koji detaljno prolie ciljne kupce i strategije koje
treba implementirati na poetku poslovanja. Ovo je od naroitog znaaja, imajui u
vidu regionalne i lokalne razlike u tritima. Konkurencija, uticaj medija i ukusi se
mogu znatno razlikovati na pojedinim tritima. Na osnovu svog iskustva, franizeri
mogu dati korisne savete i pomoi u prevladavanju navedenih razlika. Veina frani-
zera stalno procenjuje uslove na tritu i denie najekasnije strategije, koje zatim
prenose franizantima. Njima se redovno dostavljaju broure i druge publikacije, koje
predstavljaju nove ideje i dostignua.
Poslovna kontrola - Dva problema sa kojima se susreu mnogi preduzetnici to-
kom pokretanja novog poslovnog poduhvata se odnose na odravanje normi kvaliteta
proizvoda i usluga i uspostavljanje ekasnog sistema praenja. Franizer odreuje do-
bavljae koji ispunjavaju denisane norme kvaliteta, naroito u vezi sa prehrambenim
proizvodima. U pojedinim sluajevima, robu nabavlja sam franizer. Normiranje inputa
i proizvoda i usluga koje se pruaju, pomae preduzetniku da odri nivo to je od
izuzetnog znaaja. Normiranje takoe pomae u odravanju doslednosti imida, od
koga zavisi irenje franize.
Administrativna kontrola se najee odnosi na nansijske odluke u vezi sa troko-
vima, imovinom i novanim tokovima, kao i na pitanja u vezi sa kadrovima, kao to su
kriterijumi za zapoljavanje/otputanje, rokove i obuke radi obezbeivanja nepromen-
ljivosti usluge potroaima. Navedeni sistemi kontrole su najee opisani u priruniku,
koji franizant dobija nakon sklapanja ugovora o franizi.
Sve navedeno spada u prednosti za franizanta, ali predstavlja i znaajne strateke
odrednice za preduzetnika koji razmatra mogunost rasta prodajom franize. Imajui
u vidu da postoji vie opcija franiza, franizer mora da ponudi sve navedene usluge, da
bi uspeo u prodaji franize. Jedan od kljueva uspeha franiza kao to su McDonalds,
Burger King, KFC, Subway, Holiday Inn je upravo u tome to su uspostavile izuzetan
sistem, koji ekasno prua potrebne usluge franizantima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
205
PREDNOSTI ZA FRANIZERA
Prednosti koje franizer ostvaruje sklapanjem ugovora o franiznom poslovanju se
odnose na rizik irenja, novane obaveze i prednosti u oblasti trokova, kao rezultat
poveane kupovne moi. Razmotrimo uspeh lanca McDonalds. Jasno je da Rej Krok
ne bi uspeo da postigne veliinu i spektar poslovanja svog preduzea koje ono danas
ima, da ga nije pretvorio u franizu. Da bi koristio franizno poslovanje kao model
irenja, franizer mora da poseduje uspostavljanu vrednost i verodostojnost, koju bi
neko eleo da kupi.
Rizik irenja - Najoiglednija prednost franiznog poslovanja za preduzetnika je u
tome to omoguava brzo irenje uz manja novana ulaganja. Ovo je znaajna prednost,
ako uzmemo u obzir probleme sa kojima se preduzetnik susree u upravljanju rastom
novog poslovnog poduhvata. Franizer moe da iri svoje preduzee na nacionalnom
i meunarodnom nivou, autorizacijom i prodajom franiza na odabranim lokacijama.
Kapital koji je potreban za ovakvo irenje je znatno manji nego bez franiznog poslova-
nja. Zamislimo samo koliko bi novca trebalo Rej Kroku da izgradi 5.000 maloprodajnih
lokala.
Vrednost franize zavisi od prethodnih rezultata koje je franizer postigao, kao i
od usluga koje nudi preduzetniku, odnosno franizantu. Niska cena franize poveava
anse za irenje, jer je mnogima pristupana. Poslovanje franize zahteva manji broj
zaposlenih nego samostalni poduhvat. Sedite i regionalne kancelarije mogu imati ma-
nje zaposlenih, prevashodno za podrku franizantima. Ovo za franizera znai manje
ljudi na platnom spisku, a samim tim i smanjenje moguih obaveza prema zaposlenima.
Prednosti u vezi sa trokovima - Sama veliina kompanije franizera nudi frani-
zantima brojne prednosti. Franizer moe kupovati inpute u velikim koliinama i tako
postii ekonomiju obima, koja drugaije ne bi bila mogua. Mnoge franize koriste
ekonomiju obima tako da same proizvode delove, dodatke, ambalau i sirovine, pa ih
prodaju korisnicima franize. Od franizanata se obino zahteva da te proizvode ku-
puju u skladu sa ugovorom o franizi, imajui u vidu da tako i oni ostvaruju prednost
u smislu niih nabavnih cena.
Jedna od najveih prednosti u vezi sa trokovima franiznog poslovanja je mo-
gunost ulaganja vee koliine novca u oglaavanje. Svaki od franizanata uplauje
u zajedniki budet za oglaavanje odreen procenat od prodaje (1 do 2 procenta).
Udruivanje sredstava omoguava franizeru oglaavanje u najbitnijim medijima, na
irokom geografskom podruju. Bez franiznog poslovanja, kompanija bi morala sa-
mostalno da pokrije itav budet za oglaavanje.
NEDOSTACI FRANIZE
Franizno poslovanje nije uvek najbolja opcija za preduzetnika. Svako ko eli da
uloi u franizno poslovanje bi trebalo da unapred, detaljno istrai ovu opciju. Proble-
mi izmeu franizera i franizanta su esti, pa im u poslednje vreme vlade i strukovna
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
206
udruenja posveuju vie panje.Nedostaci za franizanta se obino javljaju kada frani-
zer ne prua potrebne usluge, oglaavanje i lokaciju. Ako se ne ispune obeanja iz ugo-
vora o franiznom poslovanju, korisnik moe ostati bez podrke u kljunim oblastima.
Kurtis Bin je kupio dvanaest franiza preduzea Checkers of America Inc, koje
prua usluge pregleda automobila. Nakon to je izgubio 200.000 dolara, Bin i
ostali franizanti su podneli sudsku tubu u kojoj su naveli da je franizer ne-
tano prezentovao trokove oglaavanja i da je davao netane iskaze izmeu
ostalog, i da nije potrebno bilo kakvo iskustvo da bi se posedovala franiza.
184
Franizant se takoe moe nai u problemu ako franizer propadne ili ako ga kupi
druga kompanija. Franizer se isto tako izlae riziku i raznim nedostacima kada odabere
ovakvu vrstu irenja. U nekim sluajevima, franizer teko moe pronai odgovarajue
korisnike. Loe upravljanje, uprkos svim obukama i nadzoru, moe dovesti do propasti
pojedinih franizanata, to moe imati negativan uticaj na itav sistem. Sa rastom broja
franiza, odravanje strogog sistema kontrole postaje sve tee.
Vinsent Niagra je u tri Window Works franize uloio oko milion dolara, a
onda je 1988. godine franiza prodata Apogee Enterprises-u, pa ponovo 1992.
godine grupi investitora. Ovo je bio uzrok propasti mnogih franizanata,
kojih je na kraju ostalo 50. Propast ovih franiza je Niagri oteala nastavak
poslovanja, imajui u vidu da su klijenti, u strahu da e posao propasti, po-
stali veoma oprezni u saradnji sa njim. Ni jedna od obeanih usluga nije bila
dostupna.
185
TIPOVI FRANIZA
Postoje tri tipa franiznog poslovanja.
186
Prvi tip franiznog poslovanja je zastu-
pnitvo, koje se esto javlja u auto-industriji. Kod ove vrste franiznog poslovanja,
proizvoai koriste franize za distribuciju svojih linija proizvoda. Za proizvoaa,
prodajna zastupnitva imaju ulogu maloprodajnih objekata. U nekim sluajevima se
od njih zahteva da ispunjavaju kvote koje denie proizvoa. Kao i kod svake franize,
franizer obezbeuje prednosti oglaavanja i podrku u upravljanju.
Drugi i najei tip franiznog poslovanja je franiza koja stavlja na raspolaganje
brend, imid i nain poslovanja. Primeri ove vrste su McDonalds, KFC i Holiday Inn.
Postoji vie vrsta ovakvih franiza i njihov spisak, sa dodatnim informacijama se moe
nai iz raznih izvora.
187
Dodatne informacije o mogunosti pokretanja franiznog po-
slovanja, koje se mogu dobiti putem internet stranica odnose se na razliite tipove
biznisa i veliinu potencijalnog ulaganja.
Trei tip franiznog poslovanja se odnosi na franize uslune delatnosti, kao to
su agencije za zapoljavanje i agencije za nekretnine. Ovakve franize imaju poznata
imena, dobru reputaciju i denisane poslovne metode. U nekim sluajevima, kao to je
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
207
poslovanje sa nekretninama, korisnik franize prvo posluje preko sopstvenog preduze-
a, a zatim se takmii da bi postao lan franize. Tabela 6. Prikazuje tri vrste franiza.
Tabela 6. Tipovi franizinga
188
Tip franize Aranman Primeri preduzea
Zastupnitvo
Najee se korist u automobilskoj
andustriji; proizvoai koriste franize za
distribuciju svojih linija proizvoda
Volkswagen i Honda
zastupnitvo
Brend
Internacionalno poznat brenodovi kao
to su lanci breze hrane i hoteli, koji
koriste franize za svoje irenje
McDonalds, KFC,
Holiday Inn
Usluge
Agencije, revizorske kue, agencije za
nekretnine koje koriste ve poznata
imena i franize za irenje
Kinder Care, Leaving
and Learning, H&R
Block
anse za franizno poslovanje se esto razvijaju i menjaju sa promenama okoline,
kao i pod uticajem znaajnijih drutvenih trendova. Naveemo neke od njih.
189
Dobro zdravlje. Danas se ljudi zdravije hrane i provode vie vremena na
odravanju dobre kondicije. Kao odgovor na ovaj drutveni trend, razvijaju
se mnoge franize.
Uteda vremena ili praktinost. Sve vie potroaa vie voli da im se stvari
dostavljaju, nego da lino odlaze na udaljena, nepraktina mesta da bi ih
kupili.
Ekoloka svest. Franize za koje se bave tednjom vode, punjivim baterijama
i rasvetom koja tedi energiju razvile su se kao reakcija na elje kupaca da
zatite sebe i svoje porodice od ovog opasnog gasa.
Poveanje populacije. Poveanje populacije u razvijenim zemljama stvara
potrebu za franizama u oblasti pruanja usluga za decu. Obdanita, za-
bavni parkovi i radionice su samo neki primeri uspenih franiza.
FAKTORI USPEHA FRANIZE
Franizno poslovanje preduzetniku donosi i razne rizike. Iako je uspeh McDonalds-
a poznat, na svaku uspenu priu dolazi vie neuspenih. Franizno poslovanje, kao i
bilo koji drugi poslovni poduhvat, nije za pasivne pojedince. Kao i kod svakog drugog
preduzea, potrebni su trud i mnogo rada, imajui u vidu da su sve dunosti, kao
to je zapoljavanje novih radnika, denisanje rokova, otkupa, raunovodstva i slino
obaveza franizera. Nije svaka franiza pogodna za svakog preduzetnika. Preduzetnik
mora proceniti sve dostupne opcije franiznog poslovanja, da bi odabrao franizu koja
mu najvie odgovara.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
208
Pre donoenja konane odluke, potrebno je razmotriti brojne faktore.
1. Trino dokazana ili nedokazana franiza. Postoje kompromisi u odluivanju da
li kapital uloiti u trino dokazanu ili nedokazanu franizu. Ulaganje u trino
nedokazanu franizu je jeftinije, ali nie ulaganje otvara prostor za vee rizike.
Kod nedokazane franize, franizer e verovatno praviti greke tokom rasta po-
slovanja, to moe dovesti do propasti.
Stalna reorganizacija novog franiznog poslovanja moe dovesti do zbrke i loeg
upravljanja. Meutim, nova i nedokazana franiza esto donosi uzbuenje i po-
slovni izazov, to donosi velike mogunosti za ostvarivanje znaajnog prota, ako
poslovanje doivi rapidan rast. Dokazana franiza nosi manje rizika, ali zahteva
vea nansijska ulaganja.
2. Finansijska stabilnost franize. Kupovina franize bi trebalo da obuhvati i proce-
nu nansijske stabilnosti franizera. Pitencijalni franizant bi trebalo da potrai
odgovore na pitanja: Koliko franizanata postoji u organizaciji? Koliko je uspean
svaki franizant? Da li veina prota franize potie od prodaje ili od naknada na
bazi prota franizanata? Da li franizer ima iskustva u proizvodnji, marketingu
i nansijama?
Neke informacije se mogu dobiti iz bilansa uspeha, a neke putem linog kontakta
sa franizerom. Takoe je korisno direktno kontaktirati pojedine franizante, da
bi se procenio njihov uspeh i utvrdili problemi koji su se moda pojavili. Ekster-
ni izvori informacija, koji se generalno smatraju dobrim, su sledei: franizna
udruenja, drugi korisnici franize, dravne institucije, raunovoe i advokati,
biblioteke, popisi evidencija i asopisi franize, poslovni sajmovi.
3. Potencijalno trite za novu franizu. Za preduzetnika je bitno da proceni tri-
te koje e privui franiza. Prvi korak je procena toka kretanja i demografskih
faktora stanovnitva na karti odabranog podruja. Informacije o kretanju ljudi
se mogu uoiti linom posetom podruju. Smer toka kretanja, lakoa pristupa
lokaciji i koliina kretanja (peaka i vozila) se mogu proceniti jednostavnim po-
smatranjem.
Demografski faktori podruja se mogu utvrditi iz popisa stanovnitva, koji su
dostupni u lokalnim bibliotekama ili onlajn bazama. Bilo bi korisno locirati
konkurente na karti, da bi se procenio njihov potencijalni uticaj na poslovanje.
Istraivanje lokacije moe takoe biti korisno. Stavovi o novom preduzeu i in-
teresovanje za njega se mogu utvrditi istraivanjem trita. U nekim sluajevima,
franizer sprovodi istraivanje trita kao prodajnu smernicu za franizanta.
4. Potencijalna dobit za novu franizu. Kao i kod svakog novog poslovanja, bitno
je izraditi projekcije prihoda i novanih tokova. Franizer bi trebalo da izradi
projekcije, da bi se mogle utvrditi sve potrebne informacije.
Veinu navedenih informacija treba navesti u izvetaju koji navodi pravila ili uslove
poslovanja. Zakon obino od franizera zahteva da izradu kompletnog izvetaja koji
denie pravila i uslove poslovanja pre same prodaje i bitne informacije o razliitim as-
pekatima ponude franize.
190
Neke od informacija u ovom izvetaju mogu biti detaljne,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
209
dok se druge daju u saetoj formi. Uvek postoje slabosti, koje je potrebno proceniti pre
obavezivanja na saradnju. Izvetaj sa ovakvim podacima je dobro i korisno sredstvo za
potencijalno uspostavljanje poslovanja, ali je pored toga bitno proceniti i ostale usluge
koje su prethodno navedene.
Naknade za pristupanje, plaanje redovnih naknada, trokovi i ostale informacije
treba uporediti sa istim podacima druge franize u istoj grani, ali i iz razliitih privred-
nih grana. Ako franiza deluje kao dobra investicija, preduzetnik moe od franizera
zatraiti paket franize, koji obino sadri nacrt ugovora o davanju/korienju franize.
Ovakav paket najee podrazumeva davanje novanog depozita u odreenom iznosu,
a podrazumeva se da e depozit moi da se povue.
Ugovor ili sporazum o franizi je konani korak u uspostavljanju dogovora o fran-
iznom poslovanju. Ovde bi trebalo koristiti usluge advokata, koji poseduje iskustvo
u pravnim aspektima franiznog poslovanja. Ugovor o franizi sadri sve specine
zahteve i obaveze franizanta. Odredbe, kao to je ekskluzivno pokrivanje odreene
teritorije, tite franizanta od mogunosti da franizer odobri korienje franize jo
nekome na istoj teritoriji. Obnovljivi rokovi oznaavaju trajanje ugovora i obaveza.
Pod nansijskim obavezama se odreuju poetna cena franize, rokovi plaanja i pe-
riodine naknade.
U sluaju gaenja ugovora o franizi, potrebno je denisati ta se dogaa ako ko-
risnik nije u mogunosti da vri obaveze ili ako premine, kao i koja su prava njegove
porodice u tom sluaju. Ukidanje franize rezultuje sudskim sporovima ee nego bilo
koji drugi aspekt franiznog poslovanja. Uslovi ugovora, prema tome, treba da omogu-
e korisniku franize da postigne potenu trinu vrednost u sluaju prodaje franize.
Iako je ugovor u sutini standardizovan, korisnik bi trebalo da pokua da ugovori bolje
uslove kod znaajnijih odredbi ugovora kako bi smanjio rizik ulaganja.
9.2. ZAJEDNIKI PODUhVATI
Sa rastom poslovnog rizika, hiperkonkurentnosti i neuspeha, zajednii poduhvati i
strateke alijanse predstavljaju sve eu pojavu i ukljuuju najrazliitija preduzea.
191

Zajedniki poduhvati nisu nov koncept preduzetnici ih ve dugo koriste kao metod
irenja poslovanja. Zajedniki poduhvati omoguavaju kompanijama sa komplemen-
tarnim vetinama da ostvare zajednike koristi, a mogu da obuhvataju irok dijapazon
partnera, kao to su investitori, neprotne organizacije, preduzea i javni sektor.
192
S
obzirom da se u praksi pojmovi zajednikih poduhvata i stratekih alijansi esto poi-
stoveuju, najpre je neophodno navesti njihove osnovne razlike.
Zajedniki poduhvat predstavlja zaseban poslovni entitet u koji investiraju dve ili
vie kompanija. Nova kompanija je u zajednikom vlasnitvu obe matine kompanije.
Na taj nain novo preduzee pristupa sredstvima i znanju oba partnera i kombinuje
ih bez menjanja matinih kompanija. Nova kompanija je entitet koji e biti u poslu za
sebe, ali ostavreni prot je spada u vlasnitvo roditelja. Zajedniki poduhvati nastaju i
meu konkurentima, ali i u obliku saradnje drave i stranih koncerna, u cilju proboja
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
210
na meunarodno trite i kao sredstvo putem kojeg preduzetnik moe ui na njega.
Kada se stvaraju bliske veze, postavlja se pitanje o etici i etikom ponaanju potenci-
jalnih partnera.
Strateka alijansa predstavlja pravni sporazum izmeu dva ili vie preduzea o
deljenju pristupa njihovim tehnologijama, pravima ili drugim sredstvima. Strateke
alijanse ne stvaraju novu kompaniju. Kada kompanije ele da brzo steknu ekspertizu u
novoj oblasti ili pristup novim tehnologijama ili tritima, oni obino imaju dve opcije:
kupovinu manje rme ili formiranje streteke alijanse sa drugom kompanijom koja
e takoe imati koristi od partnerstva. Ovi sporazumi esto imaju ogranien obim i
funkciju, kao to je pristup naprednim tehnologijama partnera.
VRSTE ZAJEDNIKIh PODUhVATA
Iako postoji obilje razliitih vrsta dogovora o saradnji, najei su dogovori izmeu
dve ili vie kompanija u privatnom sektoru. Na primer, Boeing, Mitsubishi, Fuji i Kawa-
saki su pokrenuli zajedniki poduhvat proizvodnje malih letilica, na osnovu zajednike
tehnologije i podele trokova. U cilju smanjenja trokova, dogovore su sklopili Ford
i Measurex u oblasti automatizacije pogona i General Motors i Toyota u proizvodnji
automobila. Drugi zajedniki poduhvati u privatnom sektoru su imali drugaije cilje-
ve: ulazak na nova trita (Kodak i Cetus), ulazak na strana trita (AT&T i Olivetti) i
poveanje prihoda i irenje trita (U.S. Steel i Phong Iron and Steel).
Neki poduhvati se formiraju u cilju sprovoenja zajednikih istraivanja.
ViewSonic - vodei globalni provajder vizuelnih reenja, najavio je zajedniki
poduhvat sa kompanijom Hanvon svetskim liderom hardverskih i softverskih
reenja u tehnologiji prepoznavanja rukopisa i tehnologiji optikog prepozna-
vanja znakova. Zajedniki poduhvat izmeu kompanije ViewSonic i Hanvon
objedinjen je kroz novu ViewSonic Hanvon Touch Technology korporaciju.
Nova kompanija je ve razvila ekranske module i gotove proizvode razliitih
veliina, kao i razliite veliine ekrana za crtanje. Ovi proizvodi omoguavaju
precizno pisanje, i crtanje po ekranu koje je zahvaljujui beinoj olovci bez
baterije lako primenljivo. Tehnologija omoguava aplikacijama (za tablete,
pametne telefone, i sl.) da prepoznaju veoma detaljne informacije, kao to su
nagib i pritisak olovke, da renderuju crtanje i pisanje tako jasno kao sa tradi-
cionalnom olovkom na papiru.
Tehnologija takoe pomae da se stvori ekoloko okruenje, bez upotrebe pa-
pira, ime se smanjuju trokovi i titi planeta. Pored toga, budui da korisnici
vie vole da hvataju beleke olovkom, nego prstom, ova tehnologija je vie
prilagoena za pisanje u odnosu na jednostavan dodir prstom. Zbog ove jedin-
stvene prednosti, ViewSonic Hanvon Touch Tachnology korporacija predvia
kontinuiranu ekspanziju u industriji uraaja prilagoenih za pisanje rukom
i osetljivih na dodir.
193
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
211
Ugovori izmeu privrede i univerziteta, zakljueni za potrebe istraivanja,
su vrsta zajednikog poduhvata koji se sve ee koristi. Dva velika problema
su spreila bre irenje ove vrste zajednikih poduhvata. Proftne kompanije
od svojih ulaganja u istraivanje oekuju opipljive rezultate (npr. patente)
i ele da poseduju sva prava intelektualne svojine. Univerziteti ele udeo u
fnansijskoj dobiti od patenata, ali univerzitetski istraivai ele da znanja
koja su stvorili budu dostupni svima objavljivanjem istraivakih radova.
Meunarodni zajedniki poduhvati su sve ei, imajui u vidu njihove relativne
prednosti. U ovakvim zajednikim poduhvatima, kompanije dele zaradu i prednosti i-
renja, kao i novana ulaganja, koja mogu biti minimalna ako obuhvataju kapitalizovanje
znanja ili patenata, kao doprinosa poduhvatu. Takoe, ovo omoguava pristup novim
meunarodnim tritima, do kojih bi inae teko samostalno stigli. Konano, imajui
u vidu da talenat i nansije dolaze od svih uesnika u projektu, kod meunarodnog
zajednikog poduhvata nastaje manji odliv menaderskih i nansijskih resursa nego u
sluaju lijala u punom vlasnitvu kompanije.
Postoje i odreeni nedostaci uspostavljanja meunarodnog zajednikog poduhva-
ta. Prvo, partneri mogu imati veoma razliite poslovne ciljeve, to za posledicu moe
imati probleme u percepciji smera i rasta zajednikog poduhvata. Takoe, kulturoloke
razlike u svakoj kompaniji mogu stvoriti tekoe u upravljanju zajednikim poduhva-
tom. Konano, dravna regulativa nekad moe imati negativan uticaj na usmerenje i
poslovanje meunarodnog zajednikog poduhvata.
Uprkos navedenim problemima, koristi obino budu vee od nedostataka, to
je oigledno imajui u vidu uestalost formiranja meunarodnih zajednikih
poduhvata. Meunarodna strateka alijansa General Motors-a i japanskog
preduzea Fanuc je pokrenut radi proizvodnje 20.000 robota, koji su GM-u
bili potrebni za automatizaciju svojih fabrika. U ovom zajednikom poduhva-
tu sa ravnopravnim partnerstvom, GM je bio zaduen za inicijalni dizajn,
dok je Fanuc obavljao inenjerski i tehnoloki deo posla, koji je bio neophodan
za dizajn i proizvodnju robota za farbanje automobila.
194
fAKTORI USPEhA ZAJEDNIKIh PODUhVATA
Oigledno je da zajedniki poduhvati ne postiu uvek uspeh. Pre nego to odabere
ovu metodu rasta, preduzetnik bi trebalo da paljivo proceni i razume faktore koji
podstiu siguran uspeh, kao i sve mogue probleme. Kljuni faktori uspeha su:
1. Tana procena strana koje uestvuju u poduhvatu, da bi se utvrdio najbolji nain
upravljanja novim poslovnim subjektom, imajui u vidu budue odnose. Zajed-
niki poduhvat e biti ekasniji ako rukovodioci dobro sarauju. U suprotnom,
zajedniki poduhvat ima male anse za uspeh i najverovatnije propada.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
212
2. Usklaenost ciljeva. Kada jedan partner oseti da doprinosi vie ili kad jedan
partner eli prot, a drugi da plasira proizvod nastaju problemi. Da bi poduhvat
bio uspean, menaderi u svakoj kompaniji i menaderi nove kompanije moraju
biti sloni u vezi sa ciljevima zajednikog poduhvata i nivoom resursa koje e
ulagati. Potrebno je podsticati dobre odnose u zajednikom poduhvatu, ali i
matinim kompanijama.
3. Razumna oekivanja u vezi sa rezultatima. esto se dogaa da barem jedan par-
tner ima oseaj da e zajedniki poduhvat biti udesno reenje, koji e reiti sve
ostale probleme matine korporacije. Potrebno je zadrati realistina oekivanja
od zajednikog poduhvata.
4. Idealno vreme. Imajui u vidu da se okruenje stalno menjaja, a trita evolui-
raju, zajedniki poduhvat bi jedne godine mogao postii uspeh, a ve naredne
bi propasti. Snana konkurencija stvara neprijateljsko okruenje i poveava
rizike za osnivanje novog zajednikog poduhvata. Preduzetnik mora da utvrdi
da li e zajedniki poduhvat stvoriti mogunosti za rast, ili e tetiti kompaniji.
Zajedniki poduhvat nije reenje za sve probleme pri irenju preduzetnikog poslov-
nog poduhvata. Naprotiv, on je samo jedna od brojnih opcija, kojom se upotpunjuju
resursi preduzea i nain za bre reagovanje na izazove konkurencije i anse na tritu.
Ekasna upotreba zajednikih poduhvata kao strategije za irenje od preduzetnika
zahteva paljivu procenu situacije i potencijalnih partnera. Potrebno je razmotriti i
druge strateke alternative za zajedniki poduhvat, kao to su akvizicije, integracije i
otkupi pomou nansijske poluge.
9.3. STRATEKE ALIJANSE
Poslednjih godina jedno od najznaajnijih pitanja koje je u fokusu, kako teoretiara
tako i praktiara menadmenta, jeste kako osvojiti, ouvati i uveati znanje i kompe-
tentnost kompanija u uslovima izraene neizvesnosti. Iskustva pokazuju da je proces
uenja uslovljen razvijanjem veza i odnosa izmeu razliitih uesnika na tritu. Inten-
zivno ukljuivanje u mree i njihova isprepletanost podstiu proces uenja i direktno
se odraavaju na poslovne performanse preduzea.
Strategijski savezi omoguavaju da se uspenije upravlja najvrednijom imovinom,
jer brzina i kvalitet inovacije u svim oblastima postaje kljuni faktor poslovnog uspeha.
Mree sa kritinom masom znanja koje, pored ostalog, generie neprekidan lanac veza
i odnosa, stvaraju superiornu vrednost za potroae i ostale stejkholdere. Strategijske
alijanse su dugoroni savezi izmeu posebnih ali povezanih preduzea sa ciljem sticanja
i odravanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu na druga preduzea koja se
nalaze izvan mrea. Osobine stratekih alijansi kao forme mrea su sledee:
195
1. partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi,
2. dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti i
3. doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i meuzavisnih odnosa.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
213
RAZLOZI FORMIRANJA STRATEKE ALIJANSE
Strateke alijanse, kao poslovni savezi izmeu dva ili vie preduzea van nacional-
nih granica, predstavljaju jedan od najbrih naina da se realizuje globalna strategija.
Najvei razlog za formiranje strategijske alijanse jeste injenica da se iz partnerstva dva
ili vie preduzea ili poslovnih jedinica postiu strategijski znaajni ciljevi koji su od
zajednikog interesa. Alijanse se esto formiraju irom sveta da bi se u znaajnoj meri
podelili rizik i trokovi istraivako - razvojne funkcije.
One obino ukljuuju zajednika ulaganja dve ili vie kompanija koje razvijaju za-
jedniku dugoronu strategiju usmerenu na trino liderstvo. Pored poznatog strategij-
skog pitanja: U kom poslu mi konkuriemo sve ee kompanije postavljaju pitanje:
Da li bi trebalo ukljuiti i spoljnjeg partnera u nae poslovanje?. Strategijske alijanse
formiraju se u kontekstu dugoronog strategijskog plana preduzea u tenji da se po-
bolja ili bitno promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.
Znaajna karakteristika strategijskih alijansi jeste da njihovo trajanje nije vremen-
ski ogranieno. Postoje razliiti motivi za povezivanje kroz strategijske alijanse. Svaki
uesnik ima svoje motive, u zavisnosti od svog strategijskog poloaja, kompetentnosti,
konkurentnosti, raspoloivosti resursa i izloenosti riziku. Na osnovu rezultata brojnih
istraivanja mogu se navesti neki od najzastupljenijih motiva:
196
Osposobljavanje za intrenacionalizaciju poslovanja na globalnom tritu.
Probijanje trinih barijera i ekasnije ukljuivanje na trita u razvoju;
Zatita konkurentske pozicije na ve osvojenom tritu;
Smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata;
Ekasnije korienje postojeih resursa, stvaranje novih i graenje kom-
petencija;
Bre uvoenje novih proizvoda i usluga i njihove difuzije u globalnim raz-
merama;
Stvaranje dodatne vrednosti za potroae adekvatnim reagovanjem na nji-
hove probleme i potrebe u sistemu potronje;
Ekasnije upravljanje trokovima;
Kreiranje novih tehnolokih standarda, uspostavljanje novih odnosa izme-
u uesnika na tritu;
Uenje od partnera.
FAKTORI USPEHA STRATEKIH ALIJANSI
Svakako treba imati u vidu i injenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje
tako to je jedan partner preuzeo drugog. Merderski i akvizicioni problemi koji mogu
nastati u strategijskoj alijansi najee su vezani za: zajedniko vlasnitvo, integrisanje
razliitih struktura i sistema, razliite organizacione kulture, stilove menadmenta i si-
steme vrednosti, raspodelu moi izmeu kompanija, konikte koji mogu nastati u pro-
cesima odluivanja i kontrole i ukljuenost preduzea u vei broj alijansi istovremeno.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
214
Za uspeno funkcionisanje strateke alijanse nije bitna samo strategijska nego i
operativna usaglaenost izmeu partnera. Takva usaglaenost najbolje se postie ako
se adekvatnim kreiranjem, prenosom i deljenjem znanja unutar alijanse uravnotee
strategije, strukture, procesi i upravljanje koje sve to zajedno povezuje.
Za uspeno strategijsko usklaivanje najvaniji su sledei faktori:
197
1. Zajednika vizija partnera u alijansi prema razvoju podruja aktivnosti alijanse
u budunosti, njenom uticaju na budui strateki poloaj partnera i usklaenost
jasnih i realnih ciljeva.
2. Kompatibilnost strategija partnera koje mogu doprineti unapreenju konkurent-
ske pozicije svakog uesnika, ali je u isto vreme i ograniiti. Partneri u nekim
podrujima mogu saraivati, a da pri tome u drugim oblastima zadre konku-
rentski odnos.
3. Strategijski znaaj alijansa ima za sve partnere. Ukoliko se radi o samostalnom
ulasku na odreeno trite i individualnom reagovanju, uspeh je riziniji i nei-
zvesniji. Ako se ulaskom u alijansu uvruje strategijska pozicija uspeh je mnogo
izvesniji.
4. Meusobno poverenje i privrenost partnera predstavljaju osnovne determinan-
te unapreenja strategijske usklaenosti. Empirijska istraivanja pokazuju da
budunost alijanse moe biti znaajno ugroena, ukoliko ne postoji poverenje,
privrenost i sinergija zajednikog delovanja.
5. Superiorna vrednost za potroae predstavlja kljuni faktor najuspenijih strate-
kih alijansi. Trite, tj. potroai, kao krajnji korisnici zajednikog proizvoda
alijanse na kraju, vrednuju uspeh strateke alijanse.
Pored strategijske usklaenosti veoma bitno za funkcionisanje alijanse je i opera-
tivna usklaenost partnera. Ona je determinisana sledeim faktorima:
organizacionim dizajnom partnera, slinostima i razlikama koje mogu
podsticati ali i ograniavati efektivnu saradnju;
organizacionom eksibilnou partnera kako bi se blagovremeno odgovo-
rilo promenama i izazovima u okruenju;
kompleksnou dizajna alijanse i sposobnou njihovog adaptiranja, u skla-
du sa postavljenim ciljevima:
efektivnou upravljake kontrole koja je veim delom neformalna ukoliko
vlada uzajamno poverenje partnera;
upravljanjem koniktima koje podrazumeva njihovo izbegavanje ili pak
uspeno razreavanje ako do njih doe;
vetinama menadmenta da upravljaju kompleksnom stratekom inte-
gracijom. Informacione tehnologije u veoj meri smanjuju transakcione
trokove i doprinose ekasnoj saradnji.
Strateka i operativna usklaenost doprinose kompleksnoj stratekoj integraciji i
ukljuuju istraivanje i kreiranje novih poslovnih mogunosti koji viestruko kombinu-
ju izvore i sposobnosti, kako unutar pojedinih kompanija, tako i svih uesnika zajedno.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
215
Kompanija Starbucks predstavlja primer organizacije koja koristi sve prednosti
stratekih alijansi. 1993 Starbucks je stvorio partnerstvo sa lancem knjiara
Barnes and Nobles, koje je omoguilo da svaka knjiara otvori malu prodav-
nicu kafe. 1996. Starbuck pravi novo partnerstvo sa kompanijom Pepsico,
koje im omoguava fairanje, distribuciju i prodaju napitka Frapppacino.
Konano, alijansa Starbucks-United Airlines im je omoguila prodaju kafe
na svim letovima ove kompanije, a alijansa Starbucks-Kraft, prodaju u svim
Kraftovim maloprodajni objektima.
198

9.5. PREUZIMANJE PREDUZEA (AKVIZIcIJA)
Jedan od naina za irenje poslovnog poduhvata je akvizicija postojeeg preduzea.
Ovo je odlino sredstvo za irenje preduzea, jer omoguava ulazak na nova trita ili
poslovanje novim proizvodima. Jedan preduzetnik je kupio kompaniju za proizvodnju
hemikalija nakon to je, kao njen dobavlja, prouio postojee probleme i nain poslo-
vanja. Akvizicija je kupovina preduzea u celini, ili jednog njegovog dela. Po deniciji,
kompanija se u potpunosti apsorbuje i vie ne postoji samostalno. Postoji vie oblika
akvizicije, u zavisnosti od ciljeva i poloaja strana koje uestvuju u transakciji, koliine
novca i vrste kompanije.
Iako je jedan od osnovnih problema kod kupovine preduzea postizanje dogovora
o ceni, uspena akvizicija podrazumeva mnogo vie od troka preuzimanja. Da bi se
postigao uspean ishod, za preduzetniko preduzee je od kljunog znaaja da zadri
fokus celine novog poslovnog poduhvata. Bez obzira da li akvizicija predstavlja kimu
novog preduzea ili slui nekoj trenutnoj svrsi kao to je prodajno mesto za distribu-
ciju, poveanje prodajnog osoblja ili proizvodni pogon preduzetnik mora biti sigu-
ran da se novo preduzee uklapa u usmerenje i strukturu stratekog plana postojeeg
poslovnog poduhvata.
Sinergetski koncept celine koja je jaa od zbira delova je primenljiv na integraciju
kupljenog preduzea u postojei poslovni poduhvat preduzetnika. Sinergija bi trebalo
da se odvija kroz poslovni model, imajui u vidu da je akvizicija alat kojim se predu-
zee pribliava svom cilju, i trebalo bi da bude vidljiva u nansijskim performansama.
Sinergija bi trebalo da ima pozitivan uticaj na bilans uspeha, dugoroni prot i budui
rast. Nedostatak sinergije je jedan od najeih uzroka zbog koga akvizicije ne uspevaju
da ispune svoj cilj.
PREDNOSTI AKVIZICIJE
Akvizicija postojeeg preduzea prua preduzetniku brojne prednosti, kao to su:
1. Uspostavljeno preduzee. Najznaajnija prednost je u tome to preduzee koje
preduzetnik kupuje ima ve uspostavljen imid i prethodne rezultate. Ako je
preduzee bilo protabilno, preduzetnik treba samo da nastavi trenutnu stra-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
216
tegiju, u cilju zadravanja uspeha sa postojeom bazom kupaca. Novi kupci su
ve upoznati sa lokacijom.
2. Uspostavljena marketing struktura. Kupljeno preduzee ima postojee kanale
prodaje i prodajnu strukturu. Poznati i uhodani dobavljai, veleprodaja, ma-
loprodaja i zastupnici su bitne prednosti za preduzetnika. Postojea struktu-
ra omoguava preduzetniku da se fokusira na poboljanje ili irenje kupljenog
preduzea.
3. Troak. Stvarni troak kupovine preduzea moe biti manji nego kod drugih
metoda irenja.
4. Postojei zaposleni. Zaposleni u postojeem preduzeu mogu biti znaajna pred-
nost u procesu akvizicije. Oni znaju kako da vode preduzee i mogu pomoi u
odravanju uspenog poslovanja. Poto su ve uspostavili odnose sa kupcima,
dobavljaima i ostalim poslovnim partnerima, mogu ih uveriti u nastavak sarad-
nje kada novi vlasnik preuzme preduzee.
5. Vie prilika za kreativnost. Imajui u vidu da preduzetnik ne mora da se brine
za pronalaenje dobavljaa, kupaca, zapoljavanje ili izgradnju svesti o proi-
zvodima/uslugama kod potroaa, moe posvetiti vie vremena proceni naina
irenja ili jaanja postojeeg preduzea i istraivanju potencijalne sinergije sa
drugim preduzeima.
Nedostaci akvizicije
Iako je oigledno da akvizicija postojeeg preduzea donosi znatne prednosti, posto-
je i odreeni nedostaci. Potrebno je paljivo proceniti prednosti i nedostatke akvizicije
u odnosu na ostale mogunosti irenja.
1. Evidencija marginalnog uspeha. Veina poslovnih poduhvata koji se prodaju
imaju turbulentne, granino uspene ili ak neprotabilne poslovne rezultate.
Bitno je pregledati poslovne knjige i upoznati se sa svim elementima poslovanja,
na osnovu ega se prethodni uspeh sagledava kao merilo budueg potencijala
preduzea. Ako je, na primer, prostorno ureenje prodavnice loe taj faktor
se moe popraviti, ali ako je lokacija prodavnice loa, preduzetnik bi trebalo da
odabere drugu metodu irenja.
2. Preterana uverenost u sopstvene sposobnosti. Nekad preduzetnik moe misliti da
on moe uspeti tamo gde drugima to nije polo za rukom. Zato je bitno obaviti
samoprocenu pre zakljuivanja ugovora o kupovini. Iako preduzetnik donosi
nove ideje i kvalitete u upravljanju, poslovni poduhvat moda nikada ne postane
uspean, zbog problema koji nisu reivi. esto se deava da menaderi imaju
preteranu sigurnost u svoju sposobnost prevazilaenja razlika u kulturi svog
sadanjeg preduzea i onog koje kupuju.
3. Gubitak kljunih zaposlenih. esto se deava da sa bivim vlasnikom odu i kljuni
zaposleni. Njihov gubitak moe imati veoma negativne posledice po preduzet-
nika koji kupuje preduzee, imajui u vidu da je vrednost preduzea esto odraz
rada njenih zaposlenih. Ovo je naroito vidljivo u preduzeima uslunog tipa,
gde je teko odvojiti uslugu od osobe koja je prua. Tokom pregovora o akvi-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
217
ziciji, preduzetniku bi bilo korisno da lino porazgovara sa svim zaposlenima,
kako bi stekao uvid u njihove namere i informisao ih koliko e biti znaajni za
budunost preduzea.
4. Precenjivanje. Moe se desiti da stvarna prodajna cena bude previsoka, u odno-
su na imid, bazu kupaca i lanac nabavke. Ako se od preduzetnika oekuje da
previe plati za neko preduzee, mogue je da povraaj investicije nee biti na
zadovoljavajuem nivou. Sa aspekta opravdanosti investicije, bitno je uporediti
oekivanu investiciju sa potencijalnim protom i periodom povraaja. Nakon
razmatranja argumenata za i protiv, preduzetnik utvruje realnu cenu predu-
zea.
POSTUPAK AKVIZICIJE
Ako preduzetnik ozbiljno planira kupovinu preduzea, ima na raspolaganju neko-
liko izvora iz kojih moe potraiti pomo. Postoje profesionalni brokeri za preduzea,
koji posluju slino kao brokeri za nepokretnosti. Oni zastupaju prodavca i ponekad
veoma agresivno rade na pronalaenju kupca putem preporuka, oglasa ili direktne
prodaje. Imajui u vidu da brokeri dobijaju proviziju za ostvarenu prodaju, esto ulau
dodatni napor u postizanje boljeg dogovora.
Raunovoe, advokati, bankari, poslovni saradnici i savetnici bi takoe mogli pozna-
vati nekog potencijalnog kandidata za akviziciju. Mnogi od tih poslovnih ljudi dobro
poznaju preduzea, to moe biti od koristi tokom pregovora. Poslovne prilike se mogu
nai i u novinama ili poslovnim asopisima. Imajui u vidu da su na ovakvim listama
najee potpuno nepoznata preduzea, ovo moe biti riziniji posao, ali se zato akvi-
zicija moe obaviti po nioj ceni.
Preduzetnik mora uloiti dosta vremena i napora u utvrivanje najbolje opcije. Ne-
ophodno je prikupiti to vie informacija, paljivo ih prouiti, konsultovati savetnike
i strunjake, razmotri trenutnu situaciju preduzea i donese konstruktivnu odluku.
Kada preduzetnik odabere dobrog kandidata za akviziciju, potrebno je struktuirati
odgovarajui sporazum. Postoje razne tehnike akvizicije preduzea, pri emu svaka nosi
odreene prednosti i za kupca i za prodavca. Struktura sporazuma obuhvata strane,
imovinu, nain i rokove plaanja. Kompletna imovina preduzea, ili njen deo, moe
se kupiti kombinacijom novca, hartija od vrednosti, akcija ili ugovora o zapoljavanju.
Plaanje se moe izvriti u vreme akvizicije, tokom prve godine ili nekoliko godina od
akvizicije.
Dva najea naina akvizicije su direktna kupovina svih akcija ili imovine preduzea
i postepeni otkup imovine preduzea. Kod direktne kupovine preduzea, preduzetnik
najee nabavlja sredstva od eksternog poverioca ili od prodavca kompanije koju ku-
puje. Novac se vraa vremenom, iz novanog toka koji se generie poslovanjem. Iako je
ovo relativno jasna i jednostavna transakcija, esto donosi dugoronu kapitalnu dobit
prodavcu i dvostruko oporezivanje sredstava koja se koriste za vraanje novca koji je
pozajmljen za kupovinu kompanije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
218
Da bi se izbegli ovakvi problemi, preduzetnik moe da otkupi mali deo preduzea,
recimo 20 do 30 procenata, za gotovinu. Zatim kupuje ostatak kompanije dugoronim
dugom, koji se vremenom isplauje od prota koji ostvaruje kupljena kompanija. Ova
vrsta sporazuma donosi vee poreske prednosti i za kupca i za prodavca.
9.5. SPAJANJE SA PREDUZEEM (MERDER)
Merderi predstavljaju spajanja dve ili vie kompanija u nov poslovni entitet, pri
emu samo jedna od kompanija opstaje. Ovo je jo jedan nain irenja poslovnog po-
duhvata. Akvizicije su toliko sline merderima, da se veoma esto za oba procesa
koristi isti izraz. Kod svakog spajanja, glavnu brigu predstavlja legalnost kupovine.
Ministarstva pravde esto propisuju i objavljuju smernice za vertikalne i horizontalne
merdere i stvaranje konglomerata, koje detaljno navode kako e se sprovoditi anti-
monopolski zakoni. Imajui u vidu da su smernice opirne i strune, preduzetniku e
verovatno biti potrebna pravna pomo.
RAZLOZI SPAJANJA
Zato preduzetnici treba da razmotre merder kao jednu od opcija? Motivi za spa-
janje idu od potrebe za opstankom, preko zatite, diversikacije, pa sve do rasta. Kada
poslovni poduhvat pone da zastareva, kada gubi trite, gubi sirovine ili pone da se
uruava struktura kapitala, spajanje moe biti jedini nain za opstanak. Spajanje takoe
moe zatititi preduzee od nasrtaja konkurencije na trite, inovacija u proizvodima
ili od neovlaenog/neprijateljskog preuzimanja. Merder moe doneti diversikaciju,
rast trita, tehnologiju i nansijsku i upravljaku snagu.
Slika 10. Razlozi za formiranje merdera
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
219
Slika 10. prikazuje nekoliko razloga koji idu u prilog ovoj opciji. Merder moe biti
jedina opcija u situaciji kada preduzee izgubi konkurentsku prednost na tritu. Druge
koristi od merdera mogu biti diverzikacija i brzo irenje linije proizvoda. Merderi,
takoe, dovode do poveanja tehnike strunosti, ekonomije obima, boljeg pristupa
izvorima nansiranja, ulaska na do sada nedostupna trita, vertikalne integracije pro-
zvodnje i ostvarenja drugih konkurentskih prednosti. Prilikom stvaranja merdera,
preduzetnici treba da identikuju slinosti i razliitosti izmeu dva preduzea, a nakon
toga deniu vrednost obe.
POSTUPAK SPAJANJA
Kako se odvija spajanje? Potrebno je da preduzetnik sve ozbiljno isplanira. Ciljevi
spajanja, a naroito oni koji se odnose na prot, se moraju analizirati do konanog
prota obe kompanije. Preduzetnik takoe mora sprovesti paljivu procenu druge
kompanije da bi bio siguran da e biti u stanju da upravlja rastom i budunou nove
kompanije. Dalje, potrebno je da odredi vrednost i prikladnost postojeih resursa. Ovo
zapravo podrazumeva paljivu analizu obe kompanije, kako bi se spreilo meanje
njihovih slabosti. Konano, preduzetnik bi trebalo da tei izgradnji atmosfere meu-
sobnog poverenja, radi minimiziranja bilo kakve pretnje koja bi ugrozila ili uznemirila
poslovanje.
Kandidati za merdere se mogu ocenjivati primenom slinih metoda koje su na-
vedene za kandidate za akviziciju. U ovom procesu, preduzetnik bi trebalo da sagleda
sinergetsku poziciju proizvoda i trita, poziciju novog domaeg, odnosno meuna-
rodnog trita, mogue potcenjene nansijske prednosti, iskustvo u novoj grani i da li
kompanija poseduje neku imovinu koja nije dovoljno iskoriena. Standardna proce-
dura za odreivanje vrednosti je procena sadanje vrednosti diskontovanih novanih
tokova i oekivani neoporeziv prot od spajanja. Ovakvu procenu bi trebalo izraditi
u formatu optimistikog, pesimistikog i verovatnog scenarija za novane tokove i
zarade, primenom prihvatljivih stopa povraaja.
ANGAOVANJE POSREDNIKA
Pod odgovarajuim okolnostima, posrednici mogu pruiti pomo u formiranju
merdera. Posrednici se mogu javiti u obliku lokalnih agencija ili kao nacionalne ili
internacionalne organizacije koje pruaju irok spektar usluga. Izbor odgovarajueg
posrednika, u velikoj meri, moe zavisiti od poverljivosti same transakcije, jer u odre-
enim sluajevima, irenje vesti o spajanju sa drugim preduzeem moe podstai zapo-
slene da se suprostave i izvre negativan uticaj na transakciju. Posrednici mogu pomoi
preduzetnicima da odaberu pravi trenutak za formiranje merdera i pripreme detaljne
prole potencijalnih poslovnih partnera.
Odabrani posrednik mora biti iskusan u ovoj oblasti, jer se zakoni konstantno menjaju,
a svaki merder je po prirodi jedinstven. Osim ovoga, moraju se razmotriti dodatni faktori i
uslovi, kao to su uslovi ugovora, konsalting ugovori, ugovori o zapoljavanju, itd. Navedeni
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
220
uslovi moraju biti predmet dogovora i moraju se dokumentovati na odgovarajui nain.
Preduzetnik, takoe, treba da dobije kvalitetne nansijske savete. Raunovoe koji do-
bro poznaju nansijske aspekte konkretnog preduzea trebalo bi da adekvatno procene
ovakve transakcije iz nansijske prespektive.
Nakon to dobije dozvolu od strane vlasnika preduzea, posrednik zapoinje iden-
tikaciju potencijalnih kandidata. Ovim se mogu obuhvatiti konkurenti, dobavljai,
kupci i inostrana preduzea koja ele da uu na domae trite. Iskusni posrednik moe
da ukae preduzetniku na prednosti i nedostatke spajanja sa drugim preduzeem, kao
i na ostala znaajna pitanja. Na primer, strana preduzea mogu da budu bolji kandi-
dati, jer im njihova jaa valuta omoguava veu platenu sposobnost, a domae trite
im obezbeuje nie poreske obaveze u odnosu na njihovo trite. U svakom sluaju,
poslovni partneri e eleti da znaju sve detalje jedan o drugom, kao to su prihodi,
projekcije prihoda, mogunost rasta, radna snaga, povraaj na investiciju.
Nakon to je identikovan ozbiljan i kvalikovan kandidat, moe zapoeti pre-
govaranje. Odluka o spajanju e zavisiti od odnosa izmeu prednosti ulaska u novi,
zajedniki poslovni entitet i trokova organizovanja istih poslova samostalno. Ugovor
o spajanju treba da zatiti prava obe ugovorne strane. Kljuni delovi ugovora treba da
opisuju sredstva ili akcije koje se prenose, kupoprodajnu cenu, nansijske aranmane,
konsalting ugovore i naknade arbitrae. Konano, ugovor treba da denie budue
uloge i odgovornosti preduzetnika u novom preduzeu. Merder u svakom sluaju
zahteva ulaganje velike koliine truda, vremena, ali ako se dobro isplanira i realizuje,
preduzetnik ostvaruje nagradu za sav uloeni trud.
Merderi ne moraju ovek da daju dobar rezultat. Dobar primer predstavlja
spajanje proizvoaa Mercedes-Benz automobila - Daimler Benz sa ameriim
proizvoaem Chrysler 1998. za 37 milijardi dolara, ime je nastala nova
kompanija Daimler Chrysler. Logika je bila oigledna: stvoriti trans-atlan-
tiku automobilsku kompaniju koja e dominirati svetskim tritem. Meutim,
2007. godine Daimler Benz prodaje Chrysler kompaniji Cerberus Capital
Management, koja je specijalizovana za restrukuiranje kompanija u proble-
mima za samo 7 milijardi dolara.
Najvei problem je bila nekompatibilnost korporativnih kultura dve kompa-
nije. Chrysler jednostavno nije imao visok kvalitet, reputaciju i uticaj kao to
je to bio sluaj sa kompanijom Daimler Benz, tako da je Daimler konstantno
pokuavao da savetuje Chrysler i njegove nekadanje rukovodioce na koji nain
stvari treba da se izvravaju. Ovakvi stavovi gotovo uvek donose kraj par-
tnerstvu, jo ako se to ukombinuje sa loom prodajom i recesijom, korporativni
razvod je neminovan.
199
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
221
9.6. OTKUPI POMOU fINANSIJSKE POLUGE
Otkup pomou nansijske poluge se deava kada preduzetnik (ili bilo koja grupa
akcionara) iskoristi pozajmljena novana sredstva za gotovinski otkup postojeeg
poslovnog poduhvata. Veina otkupa pomou nansijske poluge se deava zato to
preduzetnik koji kupuje poslovni poduhvat smatra da bi mogao da upravlja tim podu-
hvatom ekasnije od trenutnih vlasnika. Trenutni vlasnik je esto preduzetnik ili neki
drugi vlasnik, koji eli da se povue. Vlasnik moe biti i velika korporacija koja eli da
se oslobodi malih lijala ili lijala koje se ne uklapaju u dugorone strateke planove.
Kupcu je potrebna velika koliina novca iz eksternog izvora, imajui u vidu da su
lini nansijski resursi najee ogranieni. Kako je izdavanje dodatnog kapitala kao
sredstva nansiranja najee nemogue, do novca se dolazi putem dugoronog zajma
(na pet ili vie godina), a imovina preduzea koje se kupuje slui kao zaloga. Ovakve
dugorone zajmove najee daju banke, ulagai u poslovne poduhvate i osiguravajua
drutva, kao najaktivniji akteri u ovoj sferi.
Finansijski paket koji se koristi u otkupu pomou nansijske poluge je odraz rizika
naspram nagrade zajmodavca. Banke koriste dugove najvieg prioriteta podmirivanja
(obveznice ili kredite sa prvenstvom naplate kamata i glavnice u odnosu na sva ostala
dugovanja), a ulagai u poslovne poduhvate najee koriste instrumente nieg priori-
teta, sa garancijama ili opcijama. Bez obzira na sredstvo koje se koristi, ugovoreni plan
plaanja mora biti u skladu sa predvianjima novanih tokova, koje preduzee planira
da ostvari. Kamate zavise od trenutnih povraaja na ulaganja slinog rizika.
Kod veine otkupa pomou nansijske poluge, dug obino prevazilazi kapital u od-
nosu 5 prema 1, a nekad i 10 prema 1 (visok stepen korienja poluge). Ovo je znatno
vei dug u odnosu na kapital nego god uobiajene strukture kapitala preduzea. Iako
ovo znai da se radi o znaajnom nansijskom riziku, klju uspeha otkupa pomou
nansijske poluge nije izraen relativnim odnosom duga i kapitala, ve sposobnou
preduzetnika koji preuzima preduzee da pokrije plaanje glavnice i kamatnih stopa
poveanjem prodaje i ostvarivanjem veeg prota. Sposobnost zavisi od vetina pre-
duzetnika i stabilnosti preduzea.
Preduzetnik moe da utvrdi da li je odreena kompanija dobar kandidat za otkup
pomou nansijske poluge kroz sledei proces evaluacije:
1. Preduzetnik mora da utvrdi da li je cena koju trai trenutni vlasnik razumna.
Ovo se odreuje raznim subjektivnim i kvantitativnim tehnikama. Subjektivna
procena obuhvata: konkurentnost privredne grane i konkurentski poloaj pre-
duzea u njoj, jedinstvenost ponude preduzea i fazu ivotnog ciklusa proizvoda,
sposobnosti menadmenta i ostalih kljunih zaposlenih koji ostaju u kompaniji.
Za procenu cene koju vlasnik nudi se koriste kvantitativne tehnike. Potrebno
je izraunati odnos cene i zarade potencijalnog preduzea za otkup, a zatim
taj odnos treba uporediti sa odnosima drugih kompanija, uz procenu sadanje
vrednosti budue zarade preduzea iji se otkup planira, kao i njegova knjigo-
vodstvena vrednost.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
222
2. Preduzetnik mora oceniti kreditni kapacitet preduzea. Ovo je naroito bitno
iz razloga to preduzetnik eli da prikupi to vie kapitala koji mu je potreban
u obliku dugoronog zajma. Iznos dugoronog zajma koji preduzee za otkup
moe da podnese zavisi od rizinosti njegovog poslovanja i stabilnosti buduih
novanih tokova. Novani tokovi moraju pokriti dugoroni zajam, koji je po-
treban za otkup pomou nansijskog leverida. Novani iznos koji se ne moe
osigurati dugoronim zajmom zbog neodgovarajueg novanog toka mora na-
doknaditi preduzetnik ili drugi investitor kroz vlasniki kapital.
3. Preduzetnik mora osmisliti odgovarajui nansijski paket. Konani paket mora
da ispunjava potrebe i ciljeve investitora, ali i kompanije i preduzetnika. Iako je
svaki nansijski paket denisan u skladu sa posebnim potrebama datog otkupa
pomou nansijske poluge, najee postoje odreena ogranienja, kao to je
neisplaivanje dividendi. esto ugovor o otkupu pomou nansijske poluge sa
investitorom sadri garancije koje se posle odreenog vremena mogu pretvoriti
u akcije. esto se zahteva i otplata dugoronog zajma iz prota koji se zadrava
za ove potrebe.
Postoje brojni primeri uspenih, ali i neuspenih otkupa pomou fnansijske
poluge. Jedan primer koji je na zapadu dobio veliku medijsku panju jeste
poznati lanac robnih kua Macy and Co. Macys nije bio u loem stanju u
odnosu na tradicionalna merila prodaje po kvadratnom metru, proftabilnosti
i povraaja imovine. Meutim, doiveo je znaajan pad profta i gubio je
talentovane ljude na srednjem nivou menadmenta.
Ostvaren je otkup pomou fnansijske poluge, u kome je uestvovaloo 345 di-
rektora, koji su preuzeli 20% uea u vlasnitvu kompanije ija je ukupna
vrednost iznosila 4,7 milijardi dolara. Otkup pomou fnansijske poluge je
konano doneo sledee koristi: novi preduzetniki duh u menadmentu, to je
povealo lojalnost zaposlenih, veu motivaciju zaposlenih, gde su menaderi
na srednjem nivou u slabijim periodima ostvarivali prodaju i bonuse, a samim
tim i dugorona usmerenja top menadmenta.
200
10 gl ava

INTERNACIONALIZACIJA
POSLOVANJA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
224
Konrad Hilton
HILTON HOTELS CORPORATION
ini mi se da je uspeh povezan sa delova-
njem. Uspeni ljudi se uvek kreu napred.
Oni prave greke, ali nikada ne odustaju.
Konrad Nikolson Hilton je bio ameriki
hotelijer, koji je osnovao uveni lanac ho-
tela Hilton. Konrad Hilton je bio jedan od
prvih koji su u ovoj grani uveli sistem rangi-
ranja hotela od 1 do 5 zvezdica. Pored toga,
polo mu je za rukom da kombinuje hotele
sa restoranima i kazinima. Ovo je pria o
raanju legende ugostiteljskog sektora pri-
vrede, ali i pria o nainu na koji je jedna od
grana ugostiteljstva roena.
Konrad Hilton je roen 1887. godine,
kao osmo dete u porodici. Njegov otac, Av-
gust Hilton, vodio je malu rmu piljaru.
Ne moemo rei da je prodavnica donosila
dosta novca, ali porodica nije gladovala i
Konrad je uspeno stekao visoko obrazo-
vanje na Rudarskom Institutu. Po profesiji
je bio inenjer, ali ga ta oblast nije naroito
privlaila. Od detinjstva, Konrad Hilton je
eleo da bude rukovodilac banke, a sebe je
video meu ljudima koji okreu milione do-
lara. Meutim, planove mu je pokvario rat.
1917. godine Konrad dobrovoljno odla-
zi u vojsku, a osam meseci kasnije ga vra-
aju kui, gde saznaje da mu je otac pogi-
nuo u saobraajnoj nesrei. Tada je shvatio
da budunost mora preuzeti u svoje ruke.
Meutim, nije bilo ba lako pokrenuti po-
slovanje o kome je sanjao, a neuspesi su se
reali jedan za drugim. Kada je napunio 31
godinu, njegova prva banka koja je poslo-
vala manje od godinu dana je bankrotirala.
Iako je u tom trenutku posedovao je 5,000
dolara i glavu punu snova o bankarstvu,
Hiltonu nije bilo sueno da vodi bankar-
sko poslovanje.
Po dolasku u Cisko, Teksas, 31-godinji
Hilton je odseo u neuglednom hotelu Mo-
bley. U nadi da e dobiti sobu, mladi predu-
zetnik je odmah primetio dugaak red koji
se protezao. Meutim, slobodnih soba nije
bilo, a vlasnik hotela je bio toliko umoran
od posla da nije ak ni planirao proirenje.
Gost bi morao da potrai mesto u drugim
hotelima, a vlasnik je samo ekao da ode
u penziju. Bila je to jedna od onih situaci-
ja kada se osoba nae na pravom mestu u
pravo vreme (slina stvar se desila sa Rej
Krokom, kada je prvi put uao u restoran
brae Mekdonald).
Nakon to je kupio Mobley, Konrad
poinje da unapreuje hotel. Za poetak
je proirio kapacitet opremanjem velikim
brojem soba, ime je eliminisao budue
redove. Zatim je doao na ideju da bi od
gostiju mogao dodatno da zaradi ako im
ponudi dodatne usluge i proizvode, koji bi
ih zabavili (tada je veina hotela bila samo
dosadan smetaj). Tako je Konrad odluio
da u holu po stubovima postavi male izloge,
u kojima je nudio razne dnevne potrepti-
ne (novine, asopise, brijae, etkice i paste
za zube). Konrad kasnije navodi da mu je
jedan izlog donosio 8.000 dolara meseno.
Njegova porodica je bila iznenaena
njegovim uspehom, poto su ga ve sma-
trali gubitnikom nakon svih neuspeha u
bankarstvu. Meutim, godinu dana nakon
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
225
kupovine hotela Mobley, Konrad kupuje
drugi hotel u Fort Nortu, a zatim i jo ne-
koliko hotela. 1924. godine postaje vlasnik
350 hotelskih soba. Tada je doao trenutak
kada je nansijski mogao daulae u izgrad-
nju sopstvenog hotela, pa je 1925. godine
organizovao za ono vreme fantastino
otvaranje Dallas Hilton hotela sa 300 soba.
Godinu dana kasnije 38-godinji pre-
duzetnik se konano venao sa Meri Ba-
ron. Venali su se 1925. godine i nakon
devet godina zajednikog ivota razveli se
1934. Bila su to dobra vremena, imajui u
vidu da je Dallas Hilton bio prvi hotel koji
je nosio ime osnivaa. Meutim, nije bilo
vremena za oputanje. Tri godine kasnije,
nastaje ekonomska kriza, koja je ozbiljno
pogodila hotelijerstvo: ljudi su jednostavno
sve manje putovali, uz veliki pad poslovnih
putovanja.
Do poetka 30-tih godina je 80% hote-
la u SAD bilo ruinirano. Konrad Hilton je
morao da proda svoj biznis. Meutim, u
tom periodu hotelijerstvo nije bila najbolja
opcija, pa su vlasnici Hilton hotela krajem
Velike depresije angaovali Konrada kao
menadera lanca hotela i ak su eleli da
mu prodaju hotelijerski biznis. 1942. godi-
ne Konrad eni glumicu, Zazu Gabor, sa
kojom je iveo do 1946. godine. Naredne
godine Konrad Hilton i Zaza Gabor su do-
bili erku, Konstancu Franesku Hilton.
Nakon nekoliko godina, Konrad Hilton
je uspeo postepeno da povrati svoj biznis.
Preuzimao je jedan po jedan hotel, a 1949.
godine je kupio jedan od najluksuznijih ho-
tela u Njujorku Waldorf-Astoria i otvorio
prvi hotel izvan SAD-a, u Portoriku. 1954.
godine Konrad Hilton okira nansijski
svet najveim ugovorom u istoriji Amerike.
Kupio je Statler Hotele za 111 miliona dola-
ra, koji su bili glavna konkurencija Hiltonu.
Ovakva akvizicija je za Konrada bila mogu-
a, jer je 1946. godine kompanija izala na
berzu, ime je pribavljen dodatni kapital od
spoljnih investitora.
Treba pomenuti da je Konrad do tog
trenutka u svojim rukama ve drao dve
kompanije: Hilton hotele, koji su bili usme-
reni na trite SAD-a i Hilton International
koji je bio posveen razvoju meunarod-
nog poslovanja. Hilton hoteli su privlaili
sve vie gostiju. Uspeh kompanije su jedno-
stavno objanjavali: bogati ljudi kao to su
biznismeni, putnici plave krvi ili zvezde ou
biznisa su zahtevali nenametljiv komfor, ali
sve vie i pripadnici srednje klase. Ovo je
bio pravi luksuz, a ta injenica je poela,
uz milionere i lmske zvezde, da privlai i
obinu, srednju klasu. Svi su voleli da od-
sedaju u Hilton hotelima.
Meutim, jedno je govoriti o nenamet-
ljivom komforu, a sasvim drugo i obezbedi-
ti ga. ta initi u tom smislu? Prvo, niko pre
njega nije postavljao male izloge u lobiju
hotela. Drugo, niko do tada nije opremao
hotelske sobe klimom, ulaznim vratima sa
automatskom kontrolom, budilnicima i te-
lefonima koji su davali mogunosti direk-
tnog biranja (nije potrebno zvati recepciju
i traiti poziv odreenog broja telefona).
Tree, Hilton hoteli su podizani u blizini
aerodroma i pomorskih luka, pa su putni-
cima nudili posebne pakete i zaokruenu
uslugu. etvrto, postojao je poseban sistem
nagraivanja gostiju, pod nazivom Hilton
Honors.
1966. godine Konrad Hilton naputa
poslovanje i kontrolu nad hotelima pre-
uzima njegov sin Baron Hilton. U tom
periodu je uveni hotelijer (kako je voleo
sebe da naziva) napisao autobiograju Bu-
dite nam gosti. Meri Frensis Keli je bila jo
jedna supruga ovog hotelijera. Venali su
se 1976. godine, nakon ega on osniva do-
brotvornu organizaciju Hilton Foundation
na mestu gde je sagradio prvi hotel Hilton,
kojoj zavetava svu svoju imovinu. Meu-
tim, to nije kraj prie.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
226
Baron Hilton je uspeo da povrati pravo
na nasledstvo od dobrotvorne organizacije
svog oca. Za to mu je trebalo oko 9 godina,
jer je Konrad je imao osmoro dece i oko 100
unuia. Trebalo bi naglasiti da je njegov
sin veoma dobro vodio hotelijerski biznis i
da je nainio nekoliko kljunih promena u
korporaciji Hilton Hotels. Prvo, kompanija
prelazi na model franize. Istina je da je ovaj
model uveo sam Konrad, ali njegovu imple-
mentaciju je sproveo njegov sin.
Drugo, 1973. godine je kompanija je
implementirala daljinski sistem informisa-
nja, pod nazivom Hiltron. Klijent bi pozvao
broj i dobijao je sve zanimljive informacije
od govornog automata, meu kojima je i
dostupnost hotelskih soba. 1999. godine
sistem je zamenjen monijom opcijom
Hilstar, koja koristi mogunosti globalnog
interneta. Generalno, kada su u pitanju in-
formacione tehnologije, mrea Hilton ho-
tela ih uvodi mnogo bre od konkurenata.
Pored toga, vredi navesti jo jednu i-
njenicu iz istorije Hilton hotela: spajanje
hotela i kazina. Prvi kazino hotel je otvo-
ren krajem 60-tih godina, pod vostvom
Konrada Hiltona u Las Vegasu. Ovo je bio
jedan od najkontroverznijih koraka u isto-
riji kompanije, koji se pokazao korisnim
1987. godine, kada je Ladbroke Group iz-
vrila akviziciju Hilton International-a, ija
su osnovna delatnost bile igre na sreu.
U 19. veku su okolnosti bile takve da
je hotelijerstvo donosilo samo gubitke.
Meutim, igre na sreu su voene tako da
budu protabilne, ali i da pokrivaju gubitke
hotelijerske kompanije. 2007. godine inve-
sticiona grupa Blackstone, pod vostvom
Stivena varcmana, otkupljuje itavo ho-
telijersko poslovanje porodice Hilton za 26
milijardi dolara, a zatim i namiruje dugova-
nja kompanije, koja su dostigla 7,5 miliona.
Knjiga Budite nam gosti koju je napisao
Konrad Hilton je i dalje neka vrsta biblije
za sve hotele.
201
10. INTERNACIONALIZACIJA POSLOVANJA
J
edan od faktora koji utie na proces rasta novog preduzea jeste mogunost izlaska na
internacionalno trite. Za rme koje pretenduju da budu visoko razvijene, izlazak na
internacionalno trite predstavlja jednu od osnovnih strategija rasta. Odreeni predu-
zetnici koji zapoinju svoje poslovanje su u mogunosti da se odmah okreu inostranim
tritima, pre nego domaim, i oni se nazivaju roeni globalisti.
202
Ostalim rmama
koje poslovanje poinju na domaem tritu treba vie vremena za internacionalizaciju.
Postoje razliite teorije kojima se razmatra proces internacionalizacije i one e biti
objanjenje u narednom tekstu. Trgovina na inostranim tritima podrazumeva po-
znavanje razliitih kultura, ekonomija i naina poslovanja. U ovom delu ispitaemo
neke od osnovnih karakteristika razliitih kultura koje utiu na preduzetniko po-
naanje, faktore rizika i metode proizvodnje u drugim dravama - odnosno faktore
koje preduzetnik mora uzeti u obzir kada eli da proiri svoje poslovanje van granica
matine drave. Zapoeemo sa stavljanjem akcenta na vanost internacionalizacije
za sve preduzetnike, bez obzira da li oni posluju globalno ili ne.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227
10.1. UTICAJ GLOBALIZACIJE NA PREDUZETNITVO
Kao to je navedeno u prethodnom delu, veina malih preduzetnika ne eli da
njihov biznis raste i po pravilu ne ele da se bave izvozom. Ipak treba napomenuti da
su svi preduzetnici pod uticajem procesa globalizacije, na iji rast je uticao veliki broj
faktora. Nezavisno od toga da li izvoze ili ne, svi preduzetnici su pod uticajem razliitih
trendova koje diktira globalizacija poslovanja. Iako je trite preduzea ogranieno na
lokalnu geografsku regiju, suoava se sa konkurentima koji potii iz inostranstva, a
trguju lokalno. Takoe, preduzee moe biti deo lanca snabdevanja iji su krajevi na
globalnom tritu.
Najbolji primer za to jesu male rme koje proizvode delove za automobile kojima
snabdevaju velike svetske proizvoae automobila (npr. Fiat). Sve rme u tom lancu
snabdevanja predstavljaju deo globalnog trita i moraju pratiti sve trendove na njemu.
Mala rma koja proizvodi delove za Fiat automobile u Srbiji je pod veim uticajem
ekonomskih deavanja u Nemakoj i Italiji nego onih na lokalnom tritu. Iako male
rme predstavljaju deo lokalnih zajednica i zavise od lokalne infrastrukture, takoe
zavise i od globalnih trita i lanaca snabdevanja.
203
Danas smo svi pod uticajem ekonomskih deavanja nezavisno da li se one odigravaju
u Sjedinjenim Dravama, Rusiji i neposrednom okruenju. Sposobnost da se odgovori
na ove dogaaje, odnosno ekasno upravlja promenama znaajno utie na stabilnost
i stepen rasta malih preduzea. Postoji veliki broj faktora koji su diprineli razvoju glo-
balizacije, od kojih nemaju svi istu vanost.
Faktori koji doprinose razvijanju globalnih trita su:
razvoj elektronskog poslovanja,
vea mobilnost radne snage i sposobnosti,
novi oblici komunikacije i razmene informacija,
nove tehnologije koje favorizuju male rme,
uklanjanje trgovinskih barijera kroz meunarodne trgovinske sporazume,
vei stepen promena koji zahteva brze odgovore,
privatizacija i uklanjanje barijera u zemljama u razvoju,
razvoj tranzicionih trita i razvoj Kine kao najveeg internacionalnog tr-
ita,
rast globalnog trita kapitala i
uklanjanje kulturnih barijera.
Najbolji primer uticaja dogaaja na lokalnom tritu na one na globalnom jesu te-
roristiki napadi na Njujork u septembru 2001. godine. Ova deavanja su imala najvie
uticaja na sektor aviosaobraaja i turizma; manje ljudi je elelo da putuje avionom,
trokovi osiguranja su poveani, kao i bezbedonosne mere, koje su uveavale vreme i
trokove, itd. Osim ovih sektora zabeleen je veliki uticaj i na nansijska trita, berze i
slino. Ne mora da znai da negativna deavanja na jednom tritu, moraju da proizve-
du negativan uticaj na ostale. Dobar primer za to je razvoj malih low-cost kompanija
koje su prosperirale upravo u ovom periodu.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
228
10.2. KARAKTERISTIKE MEUNARODNOG POSLOVANJA
Mnogi preduzetnici smatraju da je teko istovremeno upravljati poslom i iriti us-
postavljen poslovni poduhvat naroito na svetskom tritu. Da bi proirio poduhvat,
preduzetnik mora posedovati sposobnosti u oblasti menadmenta, u cilju denisanja
metoda ekspanzije i odreivanja trenutka u kome je neophodno prepustiti upravljanje
nekom drugom. Ovo se posebno odnosi na meunarodne lijale ili pogone koji, usled
geografske udaljenosti, ograniavaju kontrolu samog preduzetnika nad aktivnostima.
Sa rastom i sazrevanjem novog poduhvata, moe nastati potreba za veim nivoom
administracije, ali i novim ulaskom preduzetnikog duha, u obliku intrapreduzetnitva.
Neki preduzetnici zaboravljaju osnovni aksiom poslovanja: jedina konstanta je
promena. Oni koji ga razumeju e efektivno upravljati promenom, uz kontinualno
prilagoavanje organizacione kulture, strukture, procedura, stratekog usmerenja i
proizvoda kako na domaem, tako i na meunarodnom tritu. Preduzetnici u razvi-
jenim zemljama moraju da prodaju svoje proizvode na vie novih i razliitih trita u
poetnim fazama razvoja svog preduzea, uz donoenje odluke o irenju i napretku na
meunarodnim tritima.
Po prvi put u svetskoj istoriji, svedoci smo brojnih zanimljivih i uzbudljivih me-
unarodnih poslovnih ansi. Otvaranje planskih privreda Centralne i Istone Evrope,
biveg Sovjetskog saveza i Narodne Republike Kine prema trino orijentisanim pre-
duzeima i razvoj Pacikog prstena prua izobilje mogunosti preduzetnicima koji
ele da zaponu poslovanje na inostranim tritima, ali i postojeim preduzetnikim
organizacijama sa namerom irenja.
Sa trinom orijentacijom i razvojem sve veeg broja zemalja, briu se razlike
izmeu domaih i stranih trita. Ono to se nekada proizvodilo lokalno, sada
se prizvodi na meunarodnom nivou. Na primer, japanski muziki instru-
menti Yamaha se danas proizvode u SAD, a amerike Fender gitare u Japanu,
Koreji, Indiji, Indoneziji i Kini. Ovo brisanje nacionalnih identiteta e se sve
vie ubrzavati, sa porastom broja proizvoda koji se predstavljaju van granica
zemlje u ranijim fazama razvoja preduzetnikih organizacija.
U proloj deceniji su organizacije pokuavale da redeniu svoju poziciju kao stvar-
no globalne organizacije. Pritisak internacionalizacije oseaju praktino sve organizaci-
je: protne i neprotne, privatne i javne, male i velike. Potreba za internacionalizacijom
se ubrzava kako zbog interesa samih organizacija, tako i zbog uticaja brojnih eksternih
dogaaja i sila. Ko je pre tri decenije verovao da e sedam osmina svetskog trita da-
nanjice biti u nekom obliku trine privrede?
ak i kasnije, krajem osamdesetih godina mali broj ljudi je predviao brz kolaps
komunizma i pad Berlinskog zida, to je automatski oznaavalo neverovatno velike
trine anse i potencijalno veu konkurentnost u vidu ujedinjene Nemake i Evropske
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
229
unije. Ko bi jo mogao zamisliti formiranje trgovinskog sporazuma izmeu Kanade,
Meksika i SAD, koji e stvoriti jedan od najveih i najuspenijih trgovinskih blokova u
svetu? A ko bi tek mogao da zamisli rast ekonomskih ansi i snage Kine, Rusije i Indije?
Ove promene su dobro uoile organizacije, koje ulau trilione dolara u svetsku
privredu koja istie trita u razvoju kao pokretae rasta u budunosti. Oko 85% svet-
ske populacije ivi u zemljama u razvoju, uz ozbiljnu potrebu za velikim ulaganjima u
razvoj infrastrukture. Dobar primer potrebe za velikim investicijama u infrastrukturu
predstavljaju poljoprivrednici u Rusiji, kojima je pred oima istrulilo 30% prinosa zbog
neadekvatne distribucije i skladitenja. Oigledno je da zemljama u razvoju treba obuka
i obrazovanje, radi razvoja infrastrukture koja e im u narednom periodu biti podrka.
Neophodnost zike i tehnoloke infrastrukture je izuzetno oigledna na jednom
od trita sa najveom stopom rasta Pacikom prstenu. Ova oblast nudi ekonomski
odrive lokacije za proizvodnju i trgovinu. U Aziji ivi skoro polovina svetske popula-
cije, a samo u Kini 20 procenata. Indija ima dva puta vie stanovnika od Latinske Ame-
rike. Tu je i Japan, sa savremenom svetskom privredom, na treem mestu po uvozu i
izvozu, a ispred njega su samo SAD i Nemaka. Nove trine anse postoje i u Latinskoj
i Junoj Americi, Africi, Kini, Vijetnamu, Iraku, kao i u mnogim zemljama u tranziciji.
Sa tranzicijom privreda i njihovog prolaska kroz privatizaciju i deregulaciju, ove
teritorije postaju glavne destinacije za multinacionalne kompanije koje ele da ostvare
rast i postignu jak poloaj na tritu. Internacionalizacija preduzetnitva i poslovanja
stvara bogatstvo i radna mesta, od koristi za pojedince i narode irom sveta. Meuna-
rodno preduzetnitvo je uzbudljivo zbog kombinovanja velikog broja aspekata domaeg
reduzetnitva sa drugim disciplinama, kao to su antropologija, ekonomija, geograja,
istorija, pravne nauke i jezik.
U savremenom hiperkonkurentnom svetu, sa brzim promenama tehnologije, bitno
je da preduzetnik barem razmotri ulazak na svetsko trite. Meunarodna trita pre-
duzetnikim kompanijama nude nove trine anse. Od 1950. godine, rast meunarod-
ne trgovine i investicija je generalno bio vei od rasta domaih privreda. Kombinacija
domae i meunarodne ponude nudi preduzetniku ansu za irenje i rast, koja nije
dostupna na domaem tritu. Na osnovu savremene tehnologije koja se brzo menja,
preduzetnik moe poveati domet svojih marketing aktivnosti i dobiti ak i vei po-
tencijal rasta u budunosti.
U osnovi, meunarodno preduzetnitvo predstavlja proces voenja poslovnih aktiv-
nosti izvan dravnih granica. Moe obuhvatati izvoz, licenciranje, otvaranje prodajnih
objekata u drugoj zemlji ili neeg jednostavnog, kao to je davanje malih oglasa u lon-
donskom izdanju poslovnog asopisa. Aktivnosti koje su neophodne za denisanje i
zadovoljavanje elja i potreba ciljnih potroaa se esto odvijaju u vie zemalja. Kada
preduzetnik primenjuje svoj poslovni model u vie zemalja, nastaje meunarodno
preduzetnitvo.
Meunarodno poslovanje postaje sve bitnije za preduzea svih veliina naroito
danas, kada se svako preduzee takmii u hiperkonkurentnoj svetskoj privredi. Nema
sumnje da dananji preduzetnik mora biti sposoban za prelazak u svet meunarodnog
poslovanja. Preduzetnik e biti uspean ako razume razlike izmeu meunarodnog i
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
230
istog domaeg poslovanja i ako je sposoban da reaguje na pravi nain. Preduzetnik
koji ulazi na meunarodno trite treba da odgovori na sledea pitanja:
1. Da li je meunarodno trite trenutno najbolja opcija za rast preduzea?
2. U emu je razlika u upravljanju meunarodnim poslovanjem u odnosu na uprav-
ljanje domaim poslovanjem?
3. Koja strateka pitanja treba reiti pri globalizaciji?
4. Koje su mogunosti dostupne za ulazak u meunarodno poslovanje?
5. Kako bi trebalo proceniti odluku za ulazak na meunarodno trite?
Sledea formula omoguava razumevanje mnogobrojnih i razliitih aspekata me-
unarodnog preduzetnitva:
204
MP = E +PP +K
1
+ KD + P + K
2
gde je
MP = meunarodno preduzetnitvo
E = ekonomski faktori
PP = politiko-pravni faktori
K
1
= kulturoloki faktori
KD = kanali distribucije
P = promena
K
2
= komunikacija
Ova formula naglaava bitne aspekte koji utiu na meunarodno preduzetnitvo, ali
i neophodne korake za stvarnu globalizaciju preduzetnike organizacije. Kultura, poli-
tiko i pravno okruenje, ekonomija i dostupni kanali distribucije se znaajno razlikuju
po zemljama, pa je pri odluivanju o meunarodnom tritu potrebno uzeti u obzir
svaki navedeni aspekt. Promena i komunikacija su vani aspekti dejstva u globalnom
okruenju, koliko i izbor trita i ulazak na trite. Iako su meunarodno i domae
preduzetnitvo slini u oblasti prodaje, trokova i dobiti, razlike se odnose na varijaciju
u relativnom znaaju faktora koji utiu na svaku odluku. Odluke u meunarodnom
preduzetnitvu su sloenije zbog faktora koje nije mogue kontrolisati, kao to su eko-
nomija, politika, kultura i tehnologija.
EKONOMSKI FAKTORI
Generalno, postoje etiri opte kategorije ekonomskih sistema: trina privreda,
planska privreda i meovita privreda. Osnovna karakteristika trine privrede je u tome
to je veina proizvodnih aktivnosti u privatnom, a ne u dravnom vlasnitvu, bez
planiranja proizvedenih dobara i usluga. Proizvodnja i prodaja se deniu na osnovu
ponude i tranje, ime se odreuje i cena. Funkcionisanje trine privrede zahteva
da ponuda ne bude ograniena nema monopolizacije u rukama jednog preduzea,
konkurencija mora biti prisutna. Ova utakmica izmeu privatnih preduzea donosi
privrednu efektivnost, najnie cene za potroae, a zatim i privredni rast i razvoj.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
231
U planskoj privredi, vrste, koliine i cene dobara i usluga koje se proizvode u zemlji
diktira vlada. Sva preduzea su u vlasnitvu drave, a resursi se dodeljuju za dobrobit
drutva. U proteklim decenijama broj dirigovanih privreda je znaajno opao sa ne-
stankom komunizma, u kome su najee bile prisutne. Ekasnost i niske cene nisu
bile odlika planske privrede, imajui u vidu da preduzea u vlasnitvu drave posluju
sa minimalnom konkurencijom i nisu motivisana da budu ekasna i da kontroliu
poslove jer imaju podrku vlade. Zbog toga ne mogu propasti osim na osnovu odluke
vladajue strukture.
Meovita privreda poseduje karakteristike trine i planske privrede, imajui u vidu
da su neki njeni delovi u privatnom vlasnitvu, dok su drugi sektori u znaajnom dr-
avnom vlasnitvu, pri emu je planiranje u rukama drave. Meovite privrede su rela-
tivno este u nekim lanicama Evropske unije, kao to su Francuska, Italija i vedska.
Zdravstvo je najee pod dravnom kontrolom, radi ouvanja drutvenog interesa.
Savremene teorija trine privrede deli na socijalni, potroaki i administrativni
tip. Socijalni tip karakterie jaka socijalna infrastruktura, gde vlada trini mehanizam
i dravna odgovornost za vane socijalne funkcije (Nemaka, vedska). Potroaki tip
karakterie minimalna uloga drave (SAD), dok administrativni tip ima vladu koja igra
znaajnu ulogu u investicionim aktivnostima privatnih preduzea, na osnovu denisa-
ne industrijske politike. Ovde drava nije vlasnik preduzea, ali upravlja investicijama
privatnih preduzea u cilju podrke ciljevima industrijske politike (Japan, Koreja).
Ekonomski, politiki i pravni sistemi zemlje utiu na njen privredni rast i razvoj
i ine je manje ili vie privlanom za globalnog preduzetnika. Merila koja mogu biti
od koristi za utvrivanje i poreenje privrednog razvoja odreene zemlje sa drugim
zemljama su bruto domai broizvod (BDP) i paritet kupovne moi (PKM). BDP meri
ukupnu vrednost dobara i usluga koji su proizvedeni u datoj zemlji tokom jedne godine,
dok PKM prilagoava ovu brojku trokovima ivota u datoj zemlji i time globalnom
preduzetniku omoguava bolje poreenje zemalja.
Jedan od najzanimljivijih trendova s kraja 80-tih godina prolog veka, koji daje anse
globalnom preduzetniku, je porast trinih privreda, koji se deavao na osnovu irenja
demokratije. Ova transformacija centralno planiranih, dirigovanih privreda u smeru
trinih privreda otvara nova i zanimljiva trita, koja prethodno nisu bila dostupna.
Vie zemalja Istone Evrope su na putu ka trinim privredama, a slini trendovi su se
javljali u Aziji (Kina i Vijetnam), Africi (Angola, Etiopija, Mozambik), a mnoge zemlje
iz Azije, Latinske Amerike i Zapadne Evrope privatizuju prethodno dravna preduze-
a prodajom privatnim ulagaima. Ova transformacija je posledica boljih privrednih
rezultata koji su postizani u trinim privredama.
U domaoj poslovnoj strategiji, matina drava je na odreenom nivou ekonomskog
razvoja i predstavlja arite preduzetnikih napora preduzea. itava zemlja je najee
organizovana pod jedinstvenim privrednim sistemom i sa istom valutom. Stvaranje po-
slovne strategije za teritoriju vie zemalja zahteva razmatranje razlika u nivou ekonom-
skog razvoja, odnosima valuta, zakonovstvu, bankarskom sistemu, preduzetnikom
kapitalu, marketingu i distributivnim sistemima. Ove razlike se manifestuju u svakom
aspektu meunarodnog biznis plana i metoda poslovanja preduzetnika.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
232
Jedna od stvari koja se bitno razlikuje od zemlje do zemlje je tehnologija, a njena
raznolikost i dostupnost esto iznenauje preduzetnike. U razvijenim zemljama, pre-
duzea generalno proizvode standardizovane, ujednaene proizvode, koji se mogu
uskladiti sa industrijskim normama, dok to nije sluaj u drugim zemljama to oteava
postizanje konzistentnog nivoa kvaliteta. Novi proizvodi se u odreenoj zemlji stvaraju
na osnovu uslova i postojee infrastrukture na njenoj teritoriji. Na primer, projektanti
u auto-industriji u SAD-u raunaju na iroke kolovoze i nie cene goriva u odnosu na
Evropu. Kada projektanti rade na vozilima koja e se koristiti u drugim delovima sveta,
potrebno je da razmotre i izmene svoje osnovne pretpostavke.
Sa postojeim sistemom eksibilnih deviznih kurseva, platni bilans (razlika izmeu
vrednosti uvoza i izvoza neke zemlje u datom periodu) neke zemlje utie na vrednost
njene valute. Procena valute odreene zemlje utie na poslovne transakcije izmeu
zemalja. Hronian decit platnog bilansa je u Italiji jedno vreme doveo do radikalnog
pada vrednosti domae valute lire. Fiat je odgovorio ponudom znaajnih popusta
za automobile koji su se prodavali u SAD. Ovi popusti nisu mnogo kotali FIAT, jer je
zbog pada vrednosti lire kupovao mnogo vie domae valute za dolar. Slina odstupanja
deviznih kurseva su se dogodila japanskoj auto-industriji, kao i brojnim proizvodima
kineskih preduzea.
Pepsi je poeo da razmatra prodaju u bivem SSSR-u jo 1959. godine,
nakon posete amerikog potpredsednika Riarda Niksona. Kada je Nikita
Hruov prihvatio ukus Pepsija, zavrteli su se spori tokovi trgovine izmeu
Istoka i Zapada, a Pepsi ulazi na ovo trite tek 13 godina kasnije. Pepsi je,
umesto uobiajenog sistema franiza, primenio ugovor o razmeni (trampi),
koji je odgovarao i socijalistikom sistemu biveg SSSR-a i kapitalistikom
amerikom sistemu.
U zamenu za tehnologiju i sirup koji je obezbedio Pepsi, bivi SSSR je kom-
paniju snabdeo sa ruskom vodkom i pravom distribucije u SAD. Veliki broj
ovakvih ugovora preko posrednika je korien radi poveanja poslovnih ak-
tivnosti sa bivim SSSR-om, zatimi Istono i Srednje-evropskim zemljama,
kao i sa zemljama koje su bile u razliitim stadijumima razvoja i tranzi-
cije.
205
POLITIKO-PRAVNI fAKTORI
Brojna politika i pravna okruenja na razliitim meunarodnim tritima stvaraju
vie specinih poslovnih problema, otvaraju pojedine trine anse za preduzetnike i
eliminiu druge. Na primer, domaa regulativa o zatiti ivotne sredine onemoguava
preduzetnike poduhvate na uvozu automobila sa starijim motorima (sa veom emisi-
jom tetnih gasova). Drugi bitan dogaaj u politiko-pravnom okruenju su uktuacije
cena i njihovi skokovi u sferi naftne i energetske industrije u proteklih nekoliko godina.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
233
Svaki element poslovne strategije meunarodnog preduzetnika je pod potencijalnim
uticajem brojnih pravnih ogranienja. Odluke o cenama e se razlikovati u zavisnosti
od toga da li u odreenoj zemlji postoji porez na dodatu vrednost. Strategija reklame
zavisi od onoga to se moe preneti kroz reklamu ili od reklamnih tvrdnji koje se mogu
preneti u razliitim zemljama. Odluke koje se odnose na proizvod zavise od zakonskih
odredbi koje propisuju oznaavanje, sastojke i pakovanje. Vrste vlasnitva i organizacio-
ni oblici se razlikuju irom sveta. Razlikuju se i zakoni koji ureuju poslovne sporazume
u vie od 150 razliitih pravnih sistema i nacionalnih zakonodavstava.
Oigledno je da se znaajno razlikuju pravni i politiki sistemi sa kojima se suoava
svaki meunarodni preduzetnik. Generalno, politiki sistem (dravni sistem odreene
zemlje ili ue privredne jedinice) je potrebno analizirati u odnosu na sistem kolektiviz-
ma ili individualizma koji u njemu postoji, a zatim i nivo demokratije ili totalitarizma.
Iako su ovi sistemi meusobno povezani (npr. sistem koji stavlja akcenat na kolektivi-
zam je esto totalitaristiki), postoje i siva podruja, poto neka demokratska drutva
obuhvataju kombinaciju kolektivizma i individualizma.
U kolektivizmu, kao sistemu koji se fokusira na kolektivne ciljeve, potrebe drutva
su iznad linih ciljeva. Prema tome, pojedinac moda nee moi da reaguje ako je ta
reakcija u suprotnou sa dobrobiti drutva. Nasuprot tome, individualizam je sistem u
kome pojedinac ima slobodu da radi u skladu sa sopstvenim ekonomskim i politikim
uverenjima. Ovde je interes pojedinca iznad interesa drutva, odnosno drave. Slino
tome, demokratija i totalitarizam predstavljaju suprotne strane politikog spektra. De-
mokratija je politiki sistem u kome vlada narod, bilo direktno ili preko svojih izabranih
predstavnika, u totalitarizmu apsolutnu kontrolu svega vri jedna osoba ili politika
stranka, pri emu opozicione grupe nisu dozvoljene.
Iako globalni preduzetnici generalno radije posluju u stabilnim zemljama sa slo-
bodnim vostvom, dobre poslovne anse esto nastaju u uslovima koji nisu idealni
ili su daleko od idealnih. U svakom sluaju, bitno je proceniti politiku svake zemlje,
kao i njenu stabilnost, kroz analizu politikog rizika. U svakoj zemlji postoji odreen
politiki rizik, ali njegov nivo zavisi od konkretne zemlje, pa je mogue da se promene
uslovi ak i u zemlji sa istorijskom stabilnou i konzistencijom.
Postoje tri osnovne vrste rizika sa kojima se meunarodni preduzetnik moe suoiti:
operativni rizik (rizik od meanja u delovanje poduhvata), rizik transfera (rizik pri po-
kuaju premetanja imovine ili sredstava iz zemlje) i vlasniki rizik (rizik od dravnog
preuzimanja vlasnitva i zaposlenih) kao najvei rizik. Naravno, konikti i promene
u zemlji predstavljaju glavne rizike za meunarodnog preduzetnika, to moe nastati
u obliku gerilskih ratova, graanskih nemira, pa ak i terorizma gde su meta napada
kompanija i zaposleni globalnog preduzetnika.
Pravni sistem zemlje takoe utie na preduzetnika. Njega ine pravila i zakoni ko-
jima se reguliu ponaanja, ali i postupci sprovoenja zakona. Zakoni odreene zemlje
reguliu nain poslovanja, sprovoenja poslovnih transakcija, a zatim i prava i obaveze
u poslovnim transakcijama izmeu strana. Globalni preduzetnik bi trebalo da razume
sveukupan smisao pravnog sistema odreene zemlje, ali mu je za specinosti potre-
ban pravni savetnik. Idealno bi bilo da pravni savetnik ima sedite u matinoj zemlji
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
234
preduzetnika i lijalu u ciljnoj zemlji. Za preduzetnika su veoma bitne sledee oblasti:
(1) imovinsko pravo, (2) ugovorno pravo, (3) bezbednost proizvoda i (4) odgovornost
za proizvod.
Neke zemlje se znaajno razlikuju prema stepenu zatite koji njihov pravni sistem
prua pravima pojedinca i poslovnog subjekta. Vlasnika prava poslovanja su resursi u
vlasnitvu preduzea, ijim se korienjem generiu prihodi. Osim objekata, opreme i
zemlje, od velikog je znaaja zatita intelektualne svojine, naroito za globalne predu-
zetnike u oblasti tehnologije. Intelektualna svojina, kao to su knjige, softver, muzike
kompozicije, video-zapisi, formule za novu hemikaliju ili lek i druge zatiene ideje,
je veoma bitno za preduzee i treba da bude zatieno kod izlaska na trite izvan
matine zemlje.
Druga oblast pravnih pitanja je ugovorno pravo zemlje, kao i njegovo sprovoenje.
Ugovorom se propisuju uslovi razmene, kao i prava i dunosti strana koje su ukljuene
u razmenu. Ugovorno pravo se znaajno razlikuje po zemljama, delimino na osnovu
dve pravne tradicije: obiajnog i graanskog prava. Zemlje koje posluju po obiajnom
pravu su Velika Britanija, SAD i veina bivih britanskih kolonija. Obiajno pravo je
esto nespecino, pa su ugovori znatno dui i detaljniji i navode sve nepredviene
mogunosti. Zemlje graanskog prava su Francuska, Nemaka, Japan i Rusija. Imajui
u vidu da je graansko pravo detaljnije, ugovori u ovom pravnom sistemu su mnogo
krai.
Osim samog prava, meunarodni preduzetnik mora razumeti nain sprovoenja
zakona i pravosudni sistem koji obezbeuje njegovu primenu. Ako pravni sistem odre-
ene zemlje nema dobru reputaciju u garantovanju sprovoenja zakona, ugovor moe
sadrati odredbu da e se sporovi u vezi sa ugovorom reavati pred sudovima tree
zemlje. Imajui u vidu da svaka kompanija moe imati odreene prednosti u svojoj
zemlji, najee se bira trea zemlja. Ovaj aspekt je veoma bitan za svetske preduzetnike
koji posluju u zemljama u razvoju, sa kratkom ili loom istorijom sprovoenja zakona.
Poslednja oblast pravnih pitanja se odnosi na zakone koji propisuju bezbednost i
odgovornost za proizvod. Ovi zakoni se takoe znaajno razlikuju od zemlje do zemlje
od veoma visoke odgovornosti i naknadu tete u zapadnim zemljama, do veoma
niskih nivoa u Rusiji. Ovi zakoni za globalnog preduzetnika postavljaju i etika ptanja.
Kod poslovanja u zemlji u kojoj su ovi zakoni znatno blai nego u matinoj zemlji, po-
stavlja se pitanje: da li se pridravati oputenijih lokalnih normi ili stroih normi svoje
zemlje i rizikovati nekonkurentnost i gubitak poslovanja? Svaki globalni preduzetnik
koji posluje u drugoj zemlji u odreenom smislu mora dati odgovor na ovo pitanje.
KULTUROLOKI FAKTORI
Veliki znaaj se pripisuje i uticaju kulture na preduzetnike i strategije. Preduzetnik
mora obezbediti da svaki element poslovnog plana ima odreeni stepen slaganja sa
lokalnom kulturom. Sve vaniji aspekt kulturolokog okruenja u pojedinim zemljama
jesu mito i korupcija. Preduzetnik trebalo oprezno da se postavi u ovakvim situacijama,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
235
jer mogu dovesti do gaenja poslovanja. Jedan od najveih problema za meunarodnog
preduzetnika jeste pronalazak prevodioca jer se kod nemarnog prevoda javljaju znaaj-
ni problemi. Poeljno je angaovati prevodioca iji je maternji jezik ciljni jezik i koji je
struan u datoj oblasti.
Jedan od verovatno najbitnijih faktora koji globalni preduzetnik treba rezmotriti je
premoavanje kultura. Iako kultura ima obilje denicija, sam pojam se generalno odnosi
na uobiajene naine ponaanja i razmiljanja koji se prenose sa roditelja na decu ili se
prenose i razvijaju preko drutvenih organizacija, a zatim i primenjuju kroz drutveni
pritisak. Kultura predstavlja naueno ponaanje i identitet kako pojedinca, tako i dru-
tva. Kultura obuhvata irok dijapazon elemenata, kao to su jezik, drutvene situacije,
religija, politika lozoja, ekonomska lozoja, pravila ponaanja i obiaji.
Jezik, koji se esto posmatra kao ogledalo kulture, se sastoji od verbalnih i neverbalnih
delova. Poruke i ideje se prenose izgovaranjem rei, tonom glasa, kao i neverbalnim aktiv-
nostima: poloajem tela, kontaktom oima i gestovima. Preduzetnik ili neko u njegovom
timu mora vladati jezikom ciljne zemlje. Ovo nije bitno samo radi prikupljanja i procene
informacija, ve i radi komunikacije sa uesnicima, a konano i za potrebe reklamne
kampanje koja e se koristiti na tom tritu. Iako je engleski jezik generalno prihvaen
kao poslovni jezik, engleski gotovo uvek zahteva lokalnu podrku bilo kroz lokalnog
prevodioca, lokalne agencije za istraivanje trita ili lokalne advertajzing agencije.
Neverbalni ili skriveni jezik kulture je podjednako vaan kao i verbalni jezik. Ovaj jezik
se moe sagledati kroz nekoliko komponenti: vreme, mesto i poslovni odnosi. Recimo,
vreme je u mnogim delovima sveta znatno eksibilnije nego u zapadnim zemljama. Na
primer, zbog promenljivosti saobraaja i mogunosti velikih zastoja, u Pekingu i Hong
Kongu je veoma teko odrediti tano vreme sastanka. Irsko vreme znai da sastanak
najee poinje 15 do 30 minuta nakon dogovorenog vremena, to je jedan ameriki
profesor na irskom univerzitetu shvatio tek kad je stigao na vreme u salu za sastanke, a
niko se nije pojavio u narednih 10 minuta.
Sledei kljuni aspekt neverbalnog jezika je prostor naroito koliko prostora je iz-
meu pregovaraa na sastanku. Nemci vole da imaju vie prostora, a amerikanci, arapi i
latino-amerikanci vole da budu blie. U nekim kulturama, kao to su maarska, ruska i
slovenske, postoji obiaj zagrliti se ili ak poljubiti poznatog poslovnog partnera. Poslovni
odnosi, kao poslednji aspekt neverbalnog jezika, takoe moraju biti poznati svetskom
preduzetniku. U veini zemalja je mnogo bitnije razumeti potencijalnog poslovnog par-
tnera na linom nivou pre lansiranja transakcije, pa ak i pre generalnih razgovora o
poslu (npr. upoznavanje porodice)
Drutvena struktura i drutvene institucije su jo jedan kulturoloki aspekt sa kojim
se preduzetnik mora suoiti. Na primer, u zapadnim zemljama porodina zajednica
najee obuhvata roditelje i decu, dok je u mnogim kulturama ova zajednica proirena
i obuhvata bake, deke i ostalu rodbinu. Ovo svakako ima znaajan uticaj na ivotni stil,
standard ivota i obrasce potroke. U nekim kulturama, drutvena hijerarhija mora biti
veoma otra, to u velikoj meri denie nain na koji e se ponaati pripadnici odreenog
drutvenog sloja. Indija je primer hijerarhijskog i relativno rigidnog klasnog drutvenog
sistema.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
236
Referentne grupe u bilo kojoj kulturi deniu vrednosti i stavove koji oblikuju po-
naanje. Osim to omoguavaju potpunu socijalizaciju, ove grupe razvijaju koncept
sopstvenog ja kod pojedinaca i daju osnovne crte prilagoavanja drutvenim nor-
mama. Referentne grupe na taj nain znaajno utiu na ponaanje i potroake navike
pojedinaca. Globalni preduzetnik mora prepoznati drutvenu strukturu i institucije kao
bitan faktor koji e uticati na uloge menadera i podreenih i oblikovati njihove odnose.
U nekim kulturama se saradnja izmeu menadera i podreenih zasniva na jednakosti,
dok su u drugim kulturama ove dve grupe i eksplicitno i implicitno razdvojene.
Religija u kulturi denie ivotne ideje, koje se odraavaju u vrednostima i stavovima
pojedinaca i itavog drutva. Uticaj religije na preduzetnitvo, potronju i poslovanje e
se generalno razlikovati u zavisnosti od snage dominantnih religijskih normi i njihovog
uticaja na vrednosti i stavove kulture. U odreenom stepenu, religija takoe daje osno-
vu za trans-kulturalne slinosti u verovanjima i stavovima, to je oigledno u dominan-
tnim svetskim religijama: hrianstvu, islamu, hinduizmu, budizmu i judaizmu. Slino
tako, dogme nereligijskih ili sekularnih drutava, kao to su marksistiko-lenjinistika
drutva, takoe u velikoj meri oblikuju ponaanja.
Politika lozoja takoe utie na kulturu odreenog podruja. Imajui u vidu da je
ova tema detaljnije razmatrana prethodnom delu, dovoljno je rei da pravila i odredbe
odreene zemlje imaju znaajan uticaj na svetskog preduzetnika i na njegov nain
poslovanja. Na primer, trgovinske sankcije, kontrola izvoza i drugi poslovni propisi
mogu spreiti poslovanje meunarodnog preduzetnika u datoj zemlji, ili makar uticati
na stavove i ponaanja pripadnika te kulture prema takvom poslovanju.
Ekonomija i ekonomska lozoja odreene zemlje utiu na njenu kulturu, a samim
tim i na globalnog preduzetnika. Orijentacija odreene zemlje na podsticanje ili zabra-
ne kulture, njeni stavovi prema platnom i trgovinskom bilansu, konvertibilnost valute
i trgovinska politika utiu ne samo na pitanje isplativosti poslovanja na odreenom
tritu, ve i na vrste i ekasnost bilo koje transakcije. Neke zemlje koriste uvozne
carine, tarife i podrku izvoza, kao i zabranu uvoza odreenih proizvoda radi zatite
sopstvene privrede i maksimizacije dobiti od izvoza.
Formalno i neformalno obrazovanje utiu na kulturu i nain na koji se ona prenosi.
Globalni preduzetnik mora biti svestan obrazovnog nivoa, kao to je stopa pismenosti
u datoj kulturi, ali i postojanje odreene vetine ili uobiajenog izbora karijere. Na pri-
mer, Kina, Japan i Indija znatno vie naglaavaju nauku i tehniku u odnosu na zapadne
kulture. Tehnoloki nivo proizvoda odreenog preduzea moe biti previsok u odnosu
na obrazovni nivo kulture kojoj je namenjen. Ovo utie i na mogunosti pravilnog
korienja dobara i usluga i razumevanje reklamnih i drugih promotivnih poruka.
Poslednji pojavni oblik kulture, pravila ponaanja i obiaje treba paljivo razmotriti
i postupati sa njima. Razumevanje pravila ponaanja i obiaja je od izuzetnog znaaja
za preduzetnika u pregovorima i pri davanju poslovnih poklona. Globalni preduzetnik
u pregovorima moe doneti pogrene zakljuke jer se njegova tumaenja zasnivaju
na njegovom okviru razumevanja, umesto na okviru predmetne kulture. Na primer,
Kinezi i Japanci su koristili tiinu u pregovorima sa amerikim preduzetnicima, koji
su to (pogreno) tumaili kao negativan znak.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
237
Pregovori u zemljama Azije i Bliskog istoka mogu trajati mnogo due, usled obi-
aja razgovora o sporednim temama. Agresivni zahtevi za promenama u poslednjem
trenutku je karakteristika ruskih pregovaraa. Najosetljivije podruje se odnosi na
poslovne poklone. Oni mogu biti bitan deo razvoja odnosa u nekoj kulturi, ali ovome
treba paljivo pristupiti i utvrditi da li je poklon prikladan, koji tip poklona, kako poklon
treba da bude upakovan i kako ga uruiti. Na primer, u Kini se poklon uruuje sa obe
ruke i najee se ne otvara na licu mesta, ve u privatnosti primaoca.
KANALI DISTRIBUCIJE
Iako globalni preduzetnik ne mora da brine zbog savremene logistike koja pokriva
itavu planetu i zasniva se na najnovijim metodama transporta i smanjenju trokova na
osnovu toga, jedan od najveih izazova sa kojima se preduzetnik suoava jeste razma-
tranje kanala distribucije u datoj zemlji. Distributivni kanali se znaajno razlikuju od
zemlje do zemlje, na osnovu ega im pripada veoma bitan strateki poloaj koji moe
da utie na uspeh meunarodne kompanije.
Kod denisanja najboljeg sistema distribucije u odreenoj zemlji, preduzetnik bi
trebalo da razmotri sledee faktore: (1) sveukupni potencijal prodaje, (2) koliinu i vr-
stu konkurencije, (3) trokove proizvoda, (4) geografsku veliinu i gustinu naseljenosti
zemlje, (5) investicionu politiku zemlje, (6) valutne kurseve i mogue kontrole, (7) nivo
politikog rizika i (8) celokupni marketing plan. Svi navedeni faktori utiu na izbor
sistema distribucije, koji e doneti najveu prodaju i prot u datoj zemlji.
10.3. PROCES INTERNACIONALIZACIJE
Postoji veliki broj potencijalnih razloga zato preduzea izlaze na inostrana trita,
od kojih se samo neki pripisuju globalizaciji. Takoe, jasno je da neke rme odmah
globalizuju svoje poslovanje (roeni globalisti), dok drugima treba dui vremenski
period. Faktori koji mogu da objasne zato rme globalizuju svoje poslovanje mogu se
podeliti u dve grupe:
1. faktori koji potstiu preduzetniki rast i razvoj i
2. faktori trita koji se dovode u vezu sa internacionalizacijom (podrazumevaju
ekasniju upotrebu ICT i elektronskog poslovanja).
Na osnovu ovih faktora razvijen je veliki broj teorija internacionalizacije koje e u
narednom tekstu biti detaljnije objanjene. Ove torije su razvijene kako bi se omogu-
ilo uporeivanje razliitih procesa internacionalizacije. Teorije koje emo objasniti
obuhvataju tradicionalni model, mreni model i novi model koji prikazuje roene
globaliste kao nova internacionalna preduzea.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
238
TRADICIONALNI MODEL INTERNACIONALIZACIJE
Ovaj model je poznat kao postepeni model internacionalizacije. Bazira se na pret-
postavci da preduzetnike rme proiruju svoje poslovanje na inostrana trita tako
to poveavaju svoje znanje vezano za naine poslovanje u inostranstvu. Neizvesnost
i nedostatak znanja predstavljaju ogranienja, to uslovljava da se internacionalizacija
izvede postepeno i u koracima. Ovaj model pretpostavlja da se proces internaciona-
lizacije izvodi kroz seriju koraka i inkrementalnih odluka koje donose preduzetnici i
vlasnici preduzea.
Slika 11. prikazuje mogue korake. Ovaj proces poinje osnivanjem rme na doma-
em tritu. Tradicionalno, nakon to osigura poziciju na domaem tritu, preduzet-
nik ulazi na inostrana trita preko agenata. Kada se ovo ustanovi i rma dobije dovolj-
no znanja o poslovanju na inostranom tritu, eliminie se potreba poslovanja preko
agenata i uspostavlja se direktno poslovanje sa sopstvenim kapacitetima u inostranstvu.
Konano, dobro poznavanje inostranog trita i naina poslovanja na njima inicira
poslednji korak internacionalizacije - organizovanje proizvodnje u inostranstvu.
206
Slika 11. Tradicionalni model internacionalizacije
MRENI MODEL INTERNAcIONALIZAcIJE
Ovaj model prua alternativno objanjenje procesa internacionalizacije preduzet-
nitva. Preduzetnici putem svojih mrea (na primer sa drugim preduzetnicima) do-
bijaju zahteve za poslovanje iz inostranstva. Ovo dovodi do izvoza i uspostavljanja
poverljivih veza izmeu poslovnih saradnika. Za razliku od tradicionalnih modela ovde
ne postoje zasebni koraci, ve jedinstven kontinualan proces. Kao prirodan nain in-
ternacionalizacije, ovaj model predlae uspostavljanje internacionalnih poslovnih veza
putem meunarodnih trgovinskih veza i komora.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
239
MODEL INTERNACIONALNIH NOVIH PODUHVATA
Ovaj model razmatra proces internacionalizacije, sa aspekta onih preduzetnika
koji posluju na internacionalnim tritima od samog poetka. Smatra se da ovi pre-
duzetnici imaju globalnu viziju i ele da posluju na inostranim tritima pre nego na
domaim, a u odreenim sluajevima, pojava na domaem tritu rezultira iz uspeha
na inostranim. Karakteristike inetrnaconalnih novih poduhvata su dovele do termina
roeni globalisti, kojima se opisuje poslovanje na globalnim tritima od osnivanja
rme. Ovi poduhvati se obino baziraju na novim tehnologijama. Karakteristike ovih
rmi se dovode u vezu sa:
207
preduzetnicima koji razmiljaju na globalni nain,
strategijama ulaska, kojima se uspostavlja dobra pozicija na inostranim
tritima i
uvoenjem novih proizvoda.
S obzirom da preduzetnike rme ovog tipa imaju veliki potencijal za rast, esto
privlae panju lokalnih organa vlasti, koji su zainteresovani za razvoj trita i regija
na kojima se ti preduzetnici pojavljuju.
10.4. ODAbIR STRANOG TRITA
Kada je na raspolaganju vie zemalja potencijalnih trita, kljuno pitanje za global-
nog preduzetnika je izbor stranog trita i strategija trinog pozicioniranja. Da li bi
trebalo plasirati proizvode na trite najperspektivnije zemlje, ili se fokusirati na zemlje
u okruenju? Da li odabrati najvee mogue trite, ili neko na kojem bi razumevanje
i upravljanje bilo lake? Da li je bolje odabrati razvijeno ili trite u razvoju?
Ovo su neka od pitanja na koja treba da odgovori preduzetnik koji eli da se pozi-
cionira na meunarodnom tritu, u procesu donoenja odluke o izboru trita. Ova
odluka bi trebalo da se zasniva kako na prethodnoj prodaji i pozicioiranju u odnosu
na konkurenciju, tako i na proceni mogunosti svakog stranog trita. Potrebno je si-
stematski prikupiti podatke na regionalnom, odnosno dravnom nivou. Region moe
biti grupa zemalja, kao to je Evropska unija, ili deo teritorije neke zemlje, kao to je
jugoistoni deo Kine.
Potrebno je sprovesti sveobuhvatan proces za rangiranje stranih trita. Rangiranje
je korisno kako bi preduzetnik izbegao estu greku nedovoljnu trinu selekciju
i preterano pouzdavanje u pretpostavke i predoseaje. Domae i svetsko trite se
znaajno razlikuju. Ove razlike, kao i celokupan proces odluivanja o izboru trita,
zahtevaju da proces izbora obuhvata niz koraka, pri emu se u svakom koraku donose
informacije na osnovu to vie dostupnih informacija.
Podaci moraju pokrivati barem tri godine, da bi se mogao uspostaviti trend. Glo-
balni preduzetnik ne sme zaboraviti da jedan podatak ne znai trend, pa podatke koji
pokrivaju period krai od tri godine treba uzimati sa rezervom. Prikupljeni i analizirani
podaci za izbor trita se takoe koriste za denisanje odgovarajue strategije za ulazak
na to trite, kao i za marketing plan.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
240
Iako postoji vie modela, osnovni koraci odabira meunarodnog trita su: (1) de-
nisanje odgovarajuih pokazatelja, (2) prikupljanje podataka i njihova konverzija u
uporedive pokazatelje, (3) ponderisanje svakog pokazatelja, (4) analiza podataka i (5)
izbor odgovarajueg trita sa liste rangiranih.
U prvom koraku treba denisati odgovarajue pokazatelje. Ovo se radi na osnovu
prethodne prodaje, istraivanja konkurencije, iskustva i razgovora sa drugim globalnim
preduzetnicima. Potrebno je denisati pokazatelje koji su karakteristini za kompaniju
u tri glavne oblasti: opti pokazatelji veliine trita, pokazatelji rasta trita i pokaza-
telji proizvoda.
Pokazatelji veliine trita se odnose na populaciju, prihod po glavi stanovnika,
trita za odreeni proizvod i vrste kompanija i njihovu prodaju i prot od odreenih
proizvoda. Kada je u pitanju trini rast, potrebno je utvrditi ukupni rast u dravi
(BDP), kao i stopu rasta potencijalnog trita za preduzetnika. Konano, potrebno je
odrediti odgovarajue pokazatelje za proizvode, kao to je izvoz odreene kategorije
proizvoda na predmetno trite, a zatim i broj potencijalnih kupaca i nivo interesovanja
za proizvod.
Drugi korak obuhvata prikupljanje podataka za navedene pokazatelje i njihovo
prilagoavanje, da bi bili uporedivi. Potrebno je prikupiti primarne podatke (izvorne
informacije, koje se prikupljaju za odreenu namenu) i sekundarne podatke (postojei,
objavljeni podaci). Najee se prvo prikupljaju sekundarni podaci, da bi se utvrdilo
koje je podatke potrebno dodati kroz primarno istraivanje.
Pri prikupljanju sekundarnih podataka na meunarodnom nivou, moe doi do
problema u odnosu na privredni razvoj zemlje. Ovi problemi obuhvataju: (1) uporedi-
vost (podaci nee biti isti u dve drave), (2) raspoloivost (neke drave imaju mnogo
vie javno dostupnih podataka, to zavisi od stepena privrednog razvoja), (3) tanost
(podaci nekad nisu prikupljeni u skladu sa strogim normama, ili su ak pristrasni i tite
interese drave i (4) trokovi.
Kada preduzetnik istrauje strana trita, obino trai ekonomske i demografske
podatke o BDP-u, prihodu po glavi stanovnika, stopi pismenosti, nezaposlenosti i ni-
voima obrazovanja. Ovi podaci su dostupni iz vie izvora, u vladinim agencijama na
internet stranicama i u ambasadama. Bitan izvor podataka su statistiki zavodi i njihove
baze podataka. Statistiki zavodi poseduju dobre informacije iz velikog broja meuna-
rodnih izvetaja o pojedinanim dravama i njihovim tritima, pojedinim granama i
uvozno-izvoznim aranmanima.
Trgovinska udruenja i ambasade su jo jedan dobar izvor podataka. Trgovinska
udruenja daju dobre domae i meunarodne podatke, a nekad se detaljnije informacije
mogu dobiti u ministarstvima trgovine ili od ekonomskog ataea ambasade. Prikupljene
podatke za svaki pokazatelj treba prevesti u poene, da bi se svaki pokazatelj za svaku
zemlju mogao numeriki rangirati u odnosu na druge zemlje. Ovde se mogu koristiti
razne metode, pri emu svaka od preduzetnika zahteva da o nekim aspektima samo-
stalno odluuje. Druga metoda je poreenje podataka odreene drave sa globalnim
prosekom za svaki pokazatelj.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
241
Trei korak je denisanje odgovarajuih pondera za svaki pokazatelj, koji e ukazi-
vati na vanost tog pokazatelja u predvianju potencijala stranog trita. Za kompaniju
koja proizvodi bolniki nametaj, broj i vrsta bolnica, starost bolnica i kreveta koje po-
seduju i izdvajanja drave za zdravstvenu zatitu i sline drutvene sisteme su najbolji
pokazatelji za odabir trita. Ovaj proces daje ponder svakom pokazatelju, koji ukazuje
na njegov relativni znaaj. Dodeljivanje bodova i pondera, kao i odabir pokazatelja, u
velikoj meri zavisi od samog globalnog preudzetnika i u izvesnoj meri je proizvoljno.
Bez obzira na to, neophodno je dosta intenzivnog razmiljanja, internih dogovora i
prikupljenih podataka za donoenje najbolje odluke o izboru stranog trita.
etvrti korak je analiza rezultata. Po dobijanju konanih rezultata i razmatranja
prihupljenih podataka, globalni preduzetnik ih mora paljivo preispitati i utvrditi ste-
pen njihove pouzdanosti. Potrebno je i da proveri da li postoji greaka, koje se lako
potkradu. Takoe bi trebalo sprovesti ta ako analizu, izmenom nekih denisanih
pondera i prouiti kako ove promene utiu na rezultate.
10.5. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE
Postoji vie naina na koje preduzetnik moe plasirati svoje proizvode na meu-
narodno trite. Nain ulaska na trite i prekograninog poslovanja zavisi od ciljeva,
snaga i slabosti kompanije. Nain ulaska ili pokretanja meunarodnog poslovanja se
moe podeliti u tri kategorije: izvoz, nekapitalni dogovori i direktne strane investicije.
IZVOZ
Preduzetnik najee zapoinje meunarodno poslovanje putem izvoza. Izvoz je
prodaja i transport proizvoda koji su proizvedeni u jednoj dravi kupcima koji se nalaze
u drugoj dravi. Postoje dve opte vrste izvoza: direktni i indirektni.
Indirektni izvoz u meunarodnom poslovanju podrazumeva stranog kupca na lo-
kalnom tritu ili korienje preduzea za upravljanje izvozom. Za odreene vrste
robe i proizvoda, strani kupci aktivno trae izvore snabdevanja, za ta koriste nabavne
kancelarije na tritima irom sveta. Preduzetnik koji eli da ostvari prodaju na nekom
od stranih trita moe poslovati sa nekim od ovih kupaca. U tom sluaju se celokupna
transakcija obavlja kao da se radi o domaoj transakciji, iako e roba biti dostavljena
u drugu dravu. Ovaj nain izvoza za preduzetnika podrazumeva najmanju koliinu
znanja i rizika.
Preduzea za upravljanje izvozom (razliite agencije), koja daju jo jednu mogu-
nost indirektnog izvoza, imaju sedita u veini trgovinskih centara. Za odreenu na-
knadu, ova preduzea nude zastupanje na stranim tritima. Obino zastupaju grupu
meusobno konkurentnih proizvoaa iz iste zemlje, koji ne ele da se direktno bave
izvozom. Preduzee za upravljanje izvozom obavlja celokupnu prodaju, marketing i
isporuku, ime reava sve probleme u vezi sa procesom izvoza.
Ako preduzetnik eli da u veoj meri uestvuje u poslovanju, bez nansijskih oba-
veza prema drugima, direktni izvoz preko nezavisnih distributera ili lijale kompanije
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
242
u inostranstvu za prodaju omoguava takav izbor. Nezavisni strani distributeri obino
rade sa proizvodima preduzea koja trae relativno brz ulazak na vie stranih trita.
Nezavisni distributer direktno kontaktira strane kupce i potencijalne kupce i bavi se
svim tehniki aspektima izvoza, dokumentacijom, nansijama i isporukom, po ugo-
vorenoj stopi provizije.
Preudzetnici mogu otvoriti i sopstvenu lijalu u inostranstvu za prodaju i zaposliti
sopstveno prodajno osoblje, koje e ih zastupati na tritu. Za poetak, preduzetnik
moe poslati domaeg prodavca, koji e biti predstavnik na stranom tritu. Kako -
lijala u inostranstvu poveava obim posla, obino se otvaraju skladita, a kada prodaja
dostigne dovoljno visok nivo da moe pokriti investiciju i lokalni pogoni za proi-
zvodnju. Pogon moe konano prerasti u fabriku na stranom tritu. Tada preduzetnik
moe izvoziti proizvode iz tih fabrika na druga meunarodna trita.
NEVLASNIKI UGOVORI
Nevlasniki ugovori predstavljaju metodu kojom preduzetnik ulazi na trite i ostva-
ruje prodaju i prot, bez direktnih investicija u smislu vlasnikog uloga na stranom
tritu. Kada trini i nansijski uslovi garantuju promenu, preduzetnik moe zapoeti
meunarodno poslovanje na osnovu jednog od tri tipa ugovora, koji ne podrazumeva
vlasnitvo: licenciranje, projekti klju u ruke i ugovori o upravljanju. Svi navedeni na-
ini omoguavaju preduzetniku ulazak na strano trite, prodaju i dobit, bez direktnog
ulaganja kapitala na strano trite.
Licenciranje podrazumeva da preduzetnik proizvoa (koji daje licencu) daje stra-
nom proizvoau (korisniku licence) pravo da koristi patent, ig, tehnologiju, proi-
zvodni proces ili proizvod, u zamenu za plaanje naknade. Dogovor o licenciranju je
idealno primeniti kada preduzetnik ne eli da ue na odreeno trite kroz izvoz ili
direktne investicije.
Poto ovaj proces nosi nizak nivo rizika, a omoguava generisanje dodatnih prihoda,
dogovor o licenciranju za preduzetnika moe biti dobra opcija za pokretanje meu-
narodnog poslovanja. Na alost, neki preduzetnici su se upustili u ovakve sporazume
bez prethodne analize, pa su kasnije otkrili da su ovlastili svog najveeg konkurenta
za poslovanje ili su morali da uloe dosta novca i vremena da ovlaenom zastupniku
pomognu da licencirani nain poslovanja.
Jo jedan nain na koji preduzetnik moe biti u meunarodnom poslovanju bez
previe rizika jesu projekti klju u ruke - nain meunarodnog poslovanja, u kome
strani preduzetnik daje proizvodnu tehnologiju ili infrastrukturu, koju predaje lokalnim
vlasnicima. Nerazvijene i zemlje u razvoju imaju potrebu za savremenim proizvodnim
tehnologijama i infrastrukturom, ali ne ele da veliki deo svojih privreda predaju u
vlasnitvo strancima.
Jedno od reenja u ovakvoj situaciji je da strani preduzetnik izgradi fabriku ili drugu
vrstu postrojenja, obui radnike i menadera i da, po pokretanju poslovanja, preda
projekat u ruke lokalnim vlasnicima. Preduzetici na projekte klju u ruke gledaju kao
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
243
na privlanu mogunost. Ona omoguava ostvarivanje poetne dobiti, a mogu doneti
i naknadne i pratee izvozne prodaje. Finansiranje vri lokalna kompanija ili vlada, sa
sukcesivnim plaanjima tokom trajanja projekta.
Poslednja nevlasnika metoda koju preduzetnik moe da koristi u meunarodnom
poslovanju jeste ugovor o upravljanju, koji predstavlja nevlasniki metod meuna-
rodnog poslovanja, na osnovu koje preduzetnik ugovara isporuku svojih upravljakih
tehnika i vetina. Ugovor o upravljanju omoguava zemlji kupcu da doe do stranog
strunog znanja, pri emu ne mora da preda strancu vlasnitvo nad svojim resursima.
Za preduzetnika ugovor o upravljanju predstavlja jo jedan nain pozicioniranja na
stranom tritu, bez velikog ulaganja kapitada.
STRANE DIREKTNE INVESTICIJE
Preduzetnici koji koriste strane direktne investicije kao nain poslovanja na meu-
narodnim tritima preferiraju potpuno vlasnitvo nad stranom lijalom. Zajedniki
poslovni poduhvati i manjinske i veinske pozicije u odnosu na udeo kapitala su ta-
koe naini na koje se ostvaruju strane direktne investicije. Procenat vlasnitva koje
preduzetnik dobije u stranom poduhvatu zavisi od iznosa uloenih sredstava, prirode
industrijske grane i pravila zemlje domaina.
Japanske kompanije esto koriste poziciju manjinskog ulagaa u stranim direktnim
investicijama. Manjinski udeo preduzeu moe omoguiti izvor sirovina ili relativno
privlano trite za njene proizvode. Preduzetnici koriste manjinsku poziciju da bi
uspostavili osnove na stranom tritu ili da bi stekli iskustvo na tom tritu, pre nego
to se odlue za ozbiljniji ulazak. Kada manjinski vlasnik poseduje neto od velike
vrednosti, iako je u manjini, mogunost uticaja na proces odluivanja esto prevazilazi
udeo u vlasnitvu.
Jo jedna opcija stranih direktnih investicija, koju preduzetnici koriste za ulazak
na inostrana trita, jeste zajedniki poslovni poduhvat. Iako postoje brojne vrste za-
jednikih poslovnih poduhvata, tradicionalni oblik je onaj u kome se dva preduzea
(na primer, srpsko i nemako) udruuju i osnivaju treu kompaniju, sa zajednikim
kapitalom.
Zajednike poslovne poduhvate preduzetnici obino koriste u sledeim situacijama:
(1) preduzetnik eli da kupi lokalno znanje ili ve uspostavljene trine i proizvodne
objekte i (2) kada je potreban brz ulazak na trite. Nekad se zajedniki poslovni podu-
hvat raspadne, pa preduzetnik preuzima potpuno vlasnitvo nad kompanijom.
Iako je korienje zajednikog poslovnog poduhvata kljuna strateka odluka, jo
uvek nisu u potpunosti poznati svi elementi koji utiu na njegov uspeh. Razlozi za osni-
vanje zajednikog poslovnog poduhvata su danas drugaiji nego to su bili u prolosti
tada se na ovaj vid poslovanja gledalo kao na partnerstva i esto se radilo o preduze-
ima ije su akcije bile u vlasnitvu nekoliko drugih preduzea.
ta dovodi do tako znaajnog poveanja zajednikih poslovnih poduhvata, naro-
ito imajui u vidu neuspeh velikog broja ovakvih poslovanja? Studije koje analiziraju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
244
njihove uspehe i neuspehe oktrile su razliite razloge njihovog osnivanja, pri emu je
jedan od najveih bio podela trokova i rizika projekta. Projekti koji zahtevaju skupu
tehnologiju esto zahtevaju udruivanje resursa, to je naroito bitno kada preduzetnik
nema dovoljno sredstava za skupe poslovne aktivnosti.
Sinergija meu preduzeima je jo jedan razlog koji ide u prilog zajednikom po-
slovnom poduhvatu. Sinergija je kvalitativan uticaj na novo preduzee, koji potie iz
komplementarnih faktora preduzea koje uestvuju u zajednikom poduhvatu. Si-
nergija ljudi, kupaca, zaliha, proizvodnih pogona ili opreme obezbeuje prednosti za
zajedniki poslovni poduhvat. Stepen sinergije odreuje koliko e prednosti poduhvat
doneti svakoj kompaniji koja u njemu uestvuje.
Jo jedan razlog za osnivanje zajednikog poslovnog poduhvata je sticanje konku-
rentske prednosti. Zajedniki poslovni poduhvat moe premostiti pozicije konkurena-
ta, to preduzetniku prua pristup novim kupcima i irenje trine baze.
Preudzetnici esto koriste zajednike poslovne poduhvate za ulazak na trita i u
privrede koje im inae predstavljaju probleme ili da bi nadoknadili manjak sopstvenog
iskustva na stranom tritu. Ovo je bio sluaj kod zemalja u tranziciji u centralnoj i
istonoj Evropi i u bivem SSSR-u. Ne iznenauje da je lake osnovati zajedniki po-
duhvat npr. u Maarskoj, jer tamo postoji manji broj preduslova koje treba ispuniti za
registrovanje poslovanja nego za osnivanje sopstvene kompanije.
Ovo je jo jedna metoda koja podrazumeva ulaganje kapitala, na osnovu koje se
preduzetnik moe pozicionirati na meunarodnom tritu. U tehnikom smislu, sve
to podrazumeva preko 50 procenata vlasnitva u preduzeu se smatra veinskim ude-
lom. Veinski udeo omoguava preduzetniku da dobije upravljaku kontrolu, pri emu
zadrava lokalni identitet preduzea.
Kada ulaze na hirovito meunarodno trite, neki preduzetnici zauzimaju manju
poziciju koju vremenom, sa rastom prodaje i prota, poveavaju do punog vlasnitva.
Preduzetnik treba da tei tome da ostvari puno vlasnitvo da bi osigurao potpunu
kontrolu. Ako preduzetnik poseduje kapital, tehnologiju i marketinke vetine koje su
potrebne za uspean ulazak na trite, nema razloga da deli vlasnitvo.
Integracije u vidu akvizicija (sticanja ili kupovine u kojima se ne gasi postojei prav-
ni entitet) i merdera (postojei pravni entitet se gasi i pripaja kupcu ili oba entiteta
stvaraju novu kompaniju) se u velikoj meri koriste u meunarodnom poslovanju. Pre-
duzetnici provode dosta vremena traei preduzee koje mogu da kupe, a zatim i na
naliziranju transakcije.
Iako bi svaka integracija trebalo da bude olienje osnovnih naela za odluivanje
o kapitalnim investicijama i da znatno povea bogatstvo akcionara, stvarne vrednosti
odreene integracije je veoma teko oceniti. Ne samo da je potrebno utvrditi prednosti
i trokove integracije, ve takoe i reiti raunovodstvene, pravne i poreske aspekte.
Zato preduzetnik mora biti unapred svestan problema koje integracija, kao strateka
opcija, moe doneti i sloenosti integrisanja celine preuzete kompanije u sopstveno
poslovanje.
Postoji pet osnovnih vrsta integracija: horizontalna, vertikalna, proirivanje linije
proizvoda, proirivanje trita i diversikovanje aktivnosti. Horizontalna integracija
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
245
je spajanje dva preduzea koja proizvode jedan ili vie istih ili blisko povezanih proi-
zvoda na istom geografskom podruju. Integracija je motivisana ekonomijom obima
u marketingu, proizvodnji ili prodaji..
Vertikalna integracija je kombinacija dva ili vie preduzea u sukcesivnim faza-
ma proizvodnje, koje esto podrazumevaju vezu kupac-dobavlja. Ova vrsta spajanja
stabilizuje nabavku i proizvodnju, ime omoguava veu kontrolu u ovim oblastima.
Primeri su akvizicija sopstvene franize prodavnica od strane McDonalds-a, gde su
prodajna mesta prela u vlasnitvo kompanije.
Integracija proirivanjem linije proizvoda nastaje kada kompanija koja vri akvizi-
ciju i kompanija koja e biti kupljena imaju srodne proizvodne odnosno distributivne
aktivnosti, ali nemaju proizvode koji su u neposrednoj konkurenciji. Primeri takvih
integracija su: Phillip Morris (cigarete) pripaja Miller Brewing (pivo) i Mattel (igrake)
pripaja Western Publishing (knjige za decu).
Integracija proirivanjem trita je kombinacija dva preduzea koja proizvode iste
proizvode, ali ih prodaju na geografski razliitim tritima. Ono to ih motivie je
injenica da preduzee koje vri akviziciju moe ekonomino kombinovati svoje me-
naderske vetine, proizvodnju i oglaavanje sa resursima kompanije koju kupuje.
Poslednja vrsta integracije jeste integracija diversikovanjem aktivnosti. Ovo spaja-
nje podrazumeva konsolidaciju dva preduzea, ije su aktivnosti sutinski nepovezane.
Obino preduzee koje vri akviziciju nije zainteresovano za korienje novanih re-
sursa preduzea koje kupuje za poveanje bogatstva svojih akcionara, niti za aktivno
voenje i upravljanje preduzeem koje kupuje.
Integracije su za preduzetnika dobra strateka opcija, ako postoji verovatnoa da
e sinergija nastati. Nekoliko faktora dovodi do nastanka sinergije, a ona dovodi do
toga da dva preduzea vie vrede zajedno nego pojedinano. Prvi faktor, ekonomija
obima, je verovatno najei razlog za integraciju. Ekonomija obima se moe ostvariti
u proizvodnji, koordinaciji i administraciji, kao to je upravljanje kancelarijskim poslo-
vanjem, raunovodstvo, nansijski nadzor i vii nivoi menadmenta. Ekonomija obima
poveava poslovne aktivnosti, a samim tim i nansijsku i menadersku ekasnost, to
dovodi do veeg prota.
Drugi faktor je oporezivanje, odnosno neiskorieni poreski odbici. Nekad pre-
duzee u prethodnim godinama posluje sa gubitkom, ali nije imalo dovoljno dobiti
da iskoristi prednosti prenosa poreskog odbitka. Odredbe zakonske regulative u vezi
sa korporativnim porezom na prot dozvoljavaju da se neto poslovni gubici jednog
preduzea koriste kao odbitak od oporezivog prihoda drugog povezanog preduzea.
Kombinovanjem preduzea koje posluje s gubitkom sa preduzeem koje ostvaruje dobit
omoguava iskoriavanjem prednosti poreskog odbitka.
Poslednji faktor za integracije se odnosi na prednosti koje se ostvaruju kombinova-
njem komplementarnih resursa. Mnogi preduzetnici se pripajaju drugim preduzeima
da bi osigurali izvor nabavke kljunih inputa, da bi usvojili nove tehnologije ili da bi
spreili da im konkurentski proizvod postane pretnja. Za preduzee je esto lake i
bre da se pripoji drugom preduzeu koje ve poseduje razvijenu novu tehnologiju.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
246
Bez obzira na nain ulaska, uspena strategija ulaska i rasta na svetskom tritu esto
zahteva osmiljavanje globalnog biznis plana, koji se u odreenoj meri razlikuje od
biznis plana za domae trite.
PREDUZETNIKO PARTNERSTVO
Jedan od najboljih naina za ulazak preduzetnika na meunarodna trita je par-
tnerstvo sa preduzetnikom u stranoj zemlji. Ovi strani preduzetnici poznaju zemlju i
kulturu, ime mogu olakati poslovne transakcije tako to e partnera kontinuirano
obavetavati o poslovnom, ekonomskom i politikom stanju. Partnerstvo je olakano
razumevanjem prirode preudzetnitva u toj zemlji.
Postoji nekoliko karakteristika dobrog partnera. Dobar partner moe pomoi pre-
duzetniku da postigne svoj cilj, kao to je pristup tritu, podela trokova ili postizanje
kljune kompetencije. Dobri partneri takoe dele viziju preduzetnika i verovatno nee
oportunistiki iskoristiti partnerstvo samo za svoje ciljeve.
Kako preduzetnik moe odabrati dobrog partnera? Potrebno je da prvo prikupi to
vie informacija o privrednoj grani i potencijalnim partnerima u stranoj zemlji. Ove
informacije se mogu dobiti od slubenika u ambasadama, lanova trgovinske komore
i od kupaca potencijalnog partnera. Preduzetnik bi takoe trebalo da poseuje odgo-
varajue sajmove. Potrebno je da proveri reference svakog potencijalnog partnera i
zatrai dodatne informacije. Konano, najvanije je da se preduzetnik nekoliko puta
sastane sa potencijalnim partnerom kako bi, pre nego to prihvati bilo kakvu obavezu,
to bolje upoznao osobu i kompaniju.
11 gl ava

IZLAZAK PREDUZETNIKA
IZ PODUHVATA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
248
Steve Jobs
APPLE COMPUTER INC.
Biti najbogatiji ovek na groblju ne znai
mi nita Lei uvee u krevet sa milju da si
uradio neto sjajno, to mi je bitno.
Vizija Stiv Dobsa o raunaru za sve
sve je podstakla revoluciju personalnih
raunara i uspostavila kompaniju Apple
kao ikonu amerikog poslovanja. Ali
negde usput, Dobsova vizija je posta-
la zamagljena, neki kau zbog ega, pa je
istisnut iz kompanije u ijem je osnivanju
uestvovao. Veina se slae da je Dobs
zaista ometao rast Apple-a, ali bi bez
njega kompanija izgubila oseaj smera i
pionirski duh. Nakon skoro 10 godina o-
trog pada prodaje, Apple se okree svom
osnivau-vizionaru za pomo, a neto sta-
riji i mudriji Dobs dovodi do jednog od
najveih preokreta XX veka.
Posinak u porodici iz Kalifornije, Stiv
Dobs od najranijih dana iskazuje intere-
sovanje za elektroniku i gedete. U sred-
njoj koli, hrabro je pozvao suosnivaa i
predsednika Hewlett-Packard-a, Vilijama
Hjulita, od koga je traio delove za proje-
kat u koli. Impresioniran time, Hjulit mu
je dao delove, ali i ponudio letnju prak-
su u Hewlett-Packard-u. Tamo je Dobs
upoznao Stiva Voznijaka snalaljivog
mladog inenjera, pet godina starijeg od
njega, sa kojim se sprijateljio. Nakon za-
vrene srednje kole, Dobs upisuje Reed
College, koji naputa nakon jednog seme-
stra. Postao je fasciniran istonim spiri-
tualizmom i prihvatio honorarni posao
dizajniranja video igara za Atari, kako bi
nansirao put u Indiju radi prouavanja
istone kulture i religije.
Nakon to se vratio u SAD, Dobs ob-
navlja prijateljstvo sa Voznijakom, koji je
pokuavao da napravi mali raunar. To je
za Voznijaka bio samo hobi, ali je Dobs
kao vizionar shvatio marketing potenci-
jal takvog ureaja i ubedio Voznijaka da
zajedno zaponu posao. 1975. godine,
20-godinji Dobs i Voznijak formiraju
radionicu u garai Dobsovih roditelja,
nazivaju biznis Apple i poinju da rade
na prototipu za Apple I. Da bi prikupili
1.350 dolara poetnog kapitala za Apple,
Stiv Dobs je prodao svoj Volkswagen
kombi, a Stiv Voznijak je prodao Hewlett-
Packard kalkulator.
Iako su Apple I kupovali veinom ljudi
kojima je to bio hobi, generisano je do-
voljno novca da Dobs i Voznijak nastave
da poboljavaju i unapreuju dizajn. 1977.
godine predstavljaju Apple II prvi per-
sonalni raunar sa kolor grakom i tasta-
turom. Apple II je sa svojim dizajnom za
poetnike i korisnikom orijentacijom bio
ogroman uspeh, ime je zapoeo eru per-
sonalnih raunara. Prodaja je u prvoj go-
dini dostigla 3 miliona dolara, a u naredne
dve godine je skoila na 200 miliona.
Meutim, do 1980. godine, sjaj Apple-
a poinje da bledi. Porast konkurencije u
kombinaciji sa slabom prodajom Apple
III i njegovog naslednika LISA dovodi
do toga da je polovinu trita kompanije
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
249
preuzeo IBM. Suoen sa padom proda-
je, Dobs 1984. godine predstavlja Apple
Macintosh. Kao prvi personalni raunar
sa grakim korisnikim interfejsom koji
se kontrolie miem, Macintosh je bio
pravo otkrie u smislu lakoe korienja.
Meutim, njegov marketing je bio proble-
matian.
Dobs je zamislio Mac kao kuni rau-
nar, ali je cena od 2.495 dolara bila previ-
soka za potroako trite. Kada prodaja
nije uspela da dostigne projekcije, Dobs
je probao da Mac prodaje kao poslovni
raunar. Meutim, malo memorije, ne-
dostatak hard diska i mogunosti umre-
avanja znailo je da Mac nije imao skoro
ni jednu od karakteristika koje je traila
korporativna Amerika.
Za Dobsa je ovaj razvoj dogaaja zna-
io ozbiljan problem. Sukobio se sa uprav-
nim odborom Apple-a i 1983. godine biva
izbaen iz odbora, od strane direktora
Don Skalija, koga je Dobs lino oda-
brao da mu pomogne u voenju Apple-
a. Bez moi i kontrole, Dobs konano
prodaje svoj udeo u akcijama Apple-a i
daje otkaz 1985. godine. Kasnije te godi-
ne, delom novca od prodaje akcija Dobs
osniva NeXT Computer Co, sa ciljem da
napravi revolucionarni raunar, koji bi u
potpunosti izmenio istraivanje i visoko
obrazovanje.
NeXT raunar, koji je predstavljen
1988. godine, podstie gomilu inovaci-
ja, meu kojima su i znatno vee brzine
obrade, izuzetna graka i optiki disk.
Meutim, sa cenom od 9.950 dolara,
NeXT je bio isuvie skup da bi privukao
dovoljno kupaca i odrao kompaniju na
nogama. Dobsa ovo nije pokolebao, pa
prebacuje fokus kompanije sa hardvera na
softver. Takoe je poeo da obraa panju
na druge kompanije, kao to je Pixar Ani-
mation Studios koji je otkupio od Dord
Lukasa 1986. godine.
Nakon sklapanja ugovora za tri lma
sa Disney korporacijom, Dobs se posve-
uje kreranju prvog lma sa raunarskom
animacijom. Nakon etiri godine izrade,
lm Pria o igrakama postaje nevero-
vatan hit nakon premijere u novembru
1995. godine. Podstaknut ovim uspehom,
Dobs lansira Pixar na berzu 1996. godi-
ne i do kraja prvog dana trgovine, njegov
udeo od 80 procenata dostie vrednost od
1 milijarde dolara. Nakon 10 godina bor-
be, Dobs konano postie veliki uspeh.
Ali najbolje tek sledi.
Svega nekoliko dana od ulaska Pixar-a
na berzu, Apple otkupljuje NeXT za 400
miliona dolara i ponovo imenuje Dobsa
u upravni odbor Apple-a kao savetnika
predsednika i generalnog direktora, Gil-
bert F. Amelia. Sa strane Apple-a, ovo je
bio in oajnika. Kako nisu uspeli da ra-
zviju novu generaciju operativnog sistema
Macintosh, udeo rme na tritu PC ra-
unara opada na svega 5,3 procenta, pa su
se nadali da Dobs moe da im pomogne
da preokrenu stvari.
Krajem marta 1997. godine, Apple
objavljuje kvartalni gubitak od 708 mi-
liona dolara. Tri meseca kasnije, Ame-
lio daje ostavku, a Dobs postaje vrilac
dunosti generalnog direktora. Ponovo na
kormilu Apple-a, Dobs postie dogovor
sa Microsoft-om kojim obezbeuje opsta-
nak. Prema tom sporazumu, Microsoft je
uloio 150 miliona dolara u manjinski
udeo u Apple-u bez prava glasa, a kom-
panije prihvataju da sarauju na nekoliko
prodajnih i tehnolokih frontova.
Zatim Dobs uvodi G3 PowerPC mi-
kroprocesor u sve Apple raunare, ime
ovi postaju bri od konkurentnih Penti-
um-a. Takoe je usmerio razvoj iMac-a,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
250
nove linije povoljnih kunih desktop ra-
unara, koji su lansirani u avgustu 1998.
godine uz gomilu recenzija. Pod vostvom
Dobsa, Apple brzo vraa protabilnost i
do kraja 1998. godine postie prodaju od
5,9 miliona dolara.
Uprkos svemu, Dobs vraa kompani-
ju koju je osnovao sa ruba propasti. Apple
je ponovo zdrava kompanija, koja izbacuje
revolucionarne proizvode koji izjednaa-
vaju ime Apple sa inovacijom. Meutim,
ovo je bio tek poetak njihovih inovaci-
ja. Tokom sledee decenije, kompanija
lansira niz revolucionarnih proizvoda,
meu kojima je i iPod digitalni audio ple-
jer 2001. godine, online prodavnica pod
nazivom Apple iTunes Store 2003. godi-
ne, iPhone mobilni telefon 2007. godine i
iPad tablet raunar 2010. godine.
Dizajn i funkcionalnost ovih ureaja
doivljavaju znaajan odjek meu korisni-
cima irom sveta. Apple tvrdi da je prodao
preko 300 miliona iPod-ova, preko 100
miliona iPhone-ova i preko 15 miliona
iPad ureaja. Kompanija je iz svoje iTu-
nes prodavnice prodala milijarde pesama.
Uprkos profesionalnom uspehu, Dobs je
imao zdravstvenih problema, a sredinom
2004. godine u e-mail-u zaposlenima u
Apple-u objavljuje da se podvrgao opera-
ciji zloudnog tumora na pankreasu.
U januaru 2011. godine, nakon tran-
splantacije jetre, Dobs odluuje da ode
na bolovanje, ali uz nameru da ostane na
poziciji generalnog direktora i da bude
ukljuen u donoenje kljunih stratekih
odluka kompanije. Osam meseci kasnije,
upravni odbor objavljuje da je Dobs na-
pustio poziciju generalnog direktora i da
na njegovo mesto dolazi Tim Kuk. Uvek
sam govorio da ako doe dan da vie ne
mogu da ispunjavam obaveze i oekivanja
kao generalni direktor Apple-a, sam u to
rei, navodi Dobs u svojoj ostavci. Na
alost, taj dan je doao. Stiv Dobs je pre-
minuo 5. oktobra 2011. godine.
208
11. IZLAZAK PREDUZETNIKA IZ PODUHVATA
P
reduzetnici troe previe vremena za pokretanje poslovnog poduhvata, a veoma
mali broj njih razmilja o uspenom izlasku iz njega. Svaki preduzetnik koji pokree
novo preduzee bi trebalo da razmisli o strategiji izlaza. Oni esto na prodaju preduzea
gledaju kao na neuspeh u ostvarenju nansijskih ciljeva investitora. Preduzetnici pri-
begavaju izlasku iz biznisa u slajevima kada pojava novih tehnologija utie na prihode
preduzea ili kada preduzee gubi svoju trinu poziciju, odnosno kada se poveava
trino uee konkurenata.
Preduzetnici esto razvijaju planove izlaska kada stres od upravljanja poslovanjem
postane prevelik i kada nemaju dovoljno vremena da se posvete preduzeu zbog po-
rodinih obaveza. Za ovo vai i suprotno, preduzetnici esto provode previe vremena
na poslu tako da zapostavljaju porodine obaveze. Nezavisno od razloga izrade plana
izlaska, preduzetnici moraju o njemu razmiljati u to ranijim fazama ivotnog ciklu-
sa. Postoji nekoliko naina na koji preduzetnici mogu izai iz poslovnog poduhvata i
pritom ubrati plodove svog dotadanjeg rada.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
251
Cilj ovog poglavlja je da pomogne preduzetnicima da identikuju odgovarajui plan
izlaska i stvore poziciju na kojoj treba se nau da bi adekvatno upravljali ovim proce-
som. U daljem tekstu razmatramo razliite strategije izlaza, prenos na lanove porodice
ili nekoga izvan porodice, prodaju zaposlenima ili eksternom izvoru, kao i likvidaciju
kompanije. Svaka strategija ima prednosti i nedostatke, o kojima e u nastavku biti vie
rei. Za preduzetnika je najbitnije da ima strategiju izlaska ili plan ve u fazi osnivanja
i ne sme ekati da postane prekasno za primenu najpovoljnije izlazne opcije.
11.1. NASLEIVANJE POSLOVANJA
Zapadna statistika iz 2005. godine, navodi da e od 12 miliona malih porodinih
preduzea u SAD, oko 40 procenata promeniti vlasnike u narednih sedam godina.
Istraivanja takoe pokazuju da 68 procenata vlasnika nije imalo utvren plan nasle-
ivanja ili prenosa.
209
U daljem tekstu razmatramo pitanja koja preduzetniku mogu da
pomognu u planiranju prenosa poslovanja u nasledstvo lanu porodice, zaposlenom
ili treem licu. Ako u porodici ne postoji niko ko je zainteresovan za preduzee, za
preduzetnika je bitno da poslovanje proda ili da nekoga unutar organizacije obui za
njegovo preuzimanje.
Izgledi za uspean prenos preduzea na lana porodice su prilino slabi. Strunjaci
procenjuju da polovina ovakvih pokuaja propada u prenosu vlasnitva sa prve na
drugu generaciju, a svega 14 procenata preivi do tree generacije vlasnika. Pored toga,
jedno istraivanje koje je obuhvatilo 800 preduzea u porodinom vlasnitvu ukazuje
da su glavni uzroci neuspeha nedovoljno planiranje vlasnitva, neuspeh u planiranju
prenosa i manjak sredstava za plaanje poreza na imovinu.
210
Reenje kojim se mogu
minimizirati emotivna i nansijska previranja koja esto nastaju tokom prenosa na
lanove porodice je denisanje dobrog plana za nasleivanje.
Ekasan plan nasleivanja mora uzeti u obzir sledee kljune faktore:
Ulogu vlasnika u fazi prenosa: da li e nastaviti da radi sa punim radnim
vremenom? Da li e raditi sa skraenim radnim vremenom? Da li e vlasnik
otii u penziju?
Porodina dinamika: da li svi lanovi porodice mogu da rade zajedno?
Prihod lanova porodice koji rade i akcionara.
Trenutno poslovno okruenje za vreme prenosa.
Odnos prema lojalnim zaposlenima.
Poreske posledice.
Prenos preduzea na lana porodice moe stvoriti i interne probleme sa zaposleni-
ma. To se esto deava kada sin ili erka dobije odgovornost za voenje preduzea, a ne
poseduje potrebno znanje. anse za uspeh u preuzimanju preduzea za mladog lana
porodice rastu ako to ranije preuzme razne operativne aktivnosti. Bilo bi korisno da
ovaj lan porodice proe razne oblasti poslovanja, kako bi stekao dobar uvid u celo-
kupno poslovanje preduzea. Drugi zaposleni iz tih odeljenja e moi da mu pomognu
tokom obuke, uz mogunost da upoznaju svog budueg efa.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
252
Takoe je korisno da preduzetnik ostane u blizini jo neko vreme, kao savetnik na-
sledniku. Meutim, potrebno je utvrditi taan datum do koga se oekuje naliziranje
prenosa. Ako naslednik u fazi prenosa ima savetnika, to mu moe pomoi kasnije u
donoenju poslovnih odluka. Naravno, postoji mogunost nastanka velikih sukoba, u
sluaju nekompatibilnosti linosti aktera u transakciji. Pored toga, zaposlenima koji su
radili u preduzeu od samog poetka moe da zasmeta injenica da mlai lan porodice
preuzima kontrolu nad poslovanjem. Ipak, tokom svog rada u organizaciji u periodu
tranzicije, naslednik moe dokazati svoje sposobnosti i opravdati buduu ulogu koja
mu je dodeljena.
Fiat vai za jednu od najveih evropskih kompanija, koja posluje u razliitim
privrednim granama, kao to su transport, bioinenjering i fnansijske usluge.
Pored proizvodnje putnikih automobila, kompanija se takoe bavi proizvod-
njom komercijalnih vozila, delova za motore i traktora. Fiat je osnovan od
strane ovani Anjelija i drugih biznismena iz Torina. Kompanija je poela
da proizvodi automobile i delove za motore u prvoj polovini dvadesetog veka.
Poetni cilj je bila kontrola proizvodnog procesa i smanjenje zavisnosti od
dobavljaa.
Uz pomo Vitorija Valete, 1921. godine je kompanija poela da raste i iri
delatnost. 1927. Anjeli je osnovao holding kompaniju - Industrijski Finan-
sijski Institut (IFI), iji su vlasnici i rukovodioci bili Anjelijevi naslednici.
Nakon smrti Anjelija 1945. godine, kompaniju je preuzeo Vitorio Valeta koji
je obavljao direktorsku funkciju. 1966. godine Vitorija je nasledio ovani
Anjeli III, unuk osnivaa kompanije. 1969. godine kompanija Fiat se spojila
sa Ferarijem i preuzela kontrolu nad Lanom, a do 1999. godine Fiat je pre-
uzeo 90% vlasnitva nad Ferarijem. anijev brat Unberto se vratio u Italiju
1972. godine i postao njegov zamenik nakon uspene karijere u oblasti prodaje.
Kompanija je izdrala turbulentne godine na domaem i stranom tritu, koje
karakterie izraena konkurencija i ekonomski udari na Italijansku ekonomiju.
Kompanija se pokazala kao veoma uspena na tritima u razvoju Istone
Evrope i June Amerike. Tokom 70-ih godina kompanija je reorganizovala
i modernizovala proizvodne procese, uvoenjem robotizovanih maina. Re-
zultat ovoga je bilo poveane produktivnosti radnika za 60 %.
211
11.2. PRENOS VLASNITVA NA ZAPOSLENE
esto se deava da lanovi porodice nisu zainteresovani za preuzimanje odgovor-
nosti za preduzea. U tom sluaju, preduzetnik ima tri mogunosti: obuiti kljunog
zaposlenog i zadrati deo akcija, zadrati kontrolu i zaposliti menadera ili prodati
preduzee. Prenos preduzea na zaposlenog znai da novi direktor poznaje preduzee
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
253
i trite. Njegovo iskustvo minimizira probleme u prenosu. Pored toga, preduzetnik
moe odvojiti vie vremena da obezbedi gladak prenos.
Glavni problem kod prenosa preduzea na zaposlene je vlasnitvo. Ako preduzetnik
namerava da zadri deo vlasnitva, kljuna stavka u pregovorima je njegov udeo. Novi
direktor e eleti da ima kontrolu, a da pretnodnom vlasniku ostane mali deo udela u
vlasnitvu i uloga akcionara ili savetnika. Finansijski kapacitet i menaderske sposob-
nosti zaposlenog e biti vani faktori odluivanja o vlasnikom udelu koji e dobiti.
U velikom broju sluajeva, prenos ili nasleivanje preduzea moe potrajati vie
godina, do ispunjenja zahteva svih strana u procesu. Kako iskustvo ukazuje da veina
preduzetnika eka dok ne bude prekasno, bitno je da se proces zapone pre nego to
se pojavi potreba za prodajom preduzea ili za prenosom vlasnitva. Opet se postavlja
pitanje statistike uspenosti nasleivanja poslovanja na drugu ili treu generaciju ru-
kovodilaca, koja na svetskom nivou ne deluje ohrabrujue.
Ron Noreli je bio jedan od izuzetaka, jer je shvatio znaaj uspenog planiranja
i angaovao je specijalizovano preduzee da mu pronae naslednika. Na a-
lost, iako je uspeo da zaposli nekoga ko se dobro pripremao za ulogu naslednika,
ta osoba je odluila da ipak ne eli da preuzme rizik. Noreli je morao ponovo
da pokrene proces, ali je ovog puta sam istraivao u okviru svoje mree pouz-
danih poslovnih saradnika.
Nakon to je osoblje ocenilo i intervjuisalo brojne kandidate, odabrali su na-
slednika koji bi, nakon odreenog broja godina, otkupio udeo od Norelija.
Noreli je otiao korak dalje, tako to je jednog svog zaposlenog unapredio u
potpredsednika, pod pretpostavkom da bi ta osoba bila dobar kandidat za na-
sleivanje u sledeoj liniji. itav proces je trajao oko 5 godina a kako je zapoet
dovoljno rano, Noreli je mogao da napusti preduzee sa punim poverenjem da
e u budunosti nastaviti sa uspenim poslovanjem.
212
Ako je preduzee bilo u vlasnitvu porodice due vreme i ako je mogue da e
jednom u budunosti neko iz porodice naslediti posao, preduzetnik moe da zaposli
menadera koji e voditi preduzee. Meutim, pronalaenje nekoga ko e preduzee
voditi na isti nain i sa istom sturnou kao sam preduzetnik moe biti teko. ak i
ako se pronae neko ko e upravljati preduzeem, postoji velika mogunost da nastanu
problemi u kompatibilnosti sa vlasnicima i da ta osoba ne pristane da upravlja predu-
zeem na neodreeno vreme, bez mogunosti dobijanja udela u vlasnitvu. Potrebno
je dobro denisati opis radnog mesta, to e pomoi u pronalaenju prave osobe.
U sluaju kada se vri prenos na osobe izvan porodice, planiranje naslea se sprovodi
neto drugaije. Kod takvih preduzea, kljuni lan top menadmenta moe napustiti
preduzee. Imajui u vidu da lanovi porodice ne uestvuju, moe se javiti potreba za
razmatranjem zamene, bilo iz eksternih ili iz internih izvora. U sluaju partnerstva, pro-
ces je jasno denisan partnerskim ugovorom i verovatno je re o unapred denisanom
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
254
izboru. Meutim, moe se pojaviti potreba i da se naslednik trai izvan partnerstva. U
tom sluaju, kao i kod ortakih drutava ili d.o.o.-a, gde moe postojati samo mali broj
vlasnika, plan nasleivanja mora uzeti u obzir sledee kljune probleme:
213
Menadment kompanije mora biti posveen planu nasleivanja. Strategija
mora biti zajednika.
Bitno je precizno denisati opise radnih mesta i vetine koje su potrebne
za popunjavanje svih radnih mesta.
Proces mora biti otvoren. Potrebno je pozvati sve zaposlene da uestvuju,
da im proces prenosa ne bi bio neugodan i da bi se minimizirale anse da
napuste kompaniju.
11.3. PRODAJA PREDUZEA
Poslednja opcija je prodaja kompanije zaposlenom ili nekome izvan nje. Glavna
stavka kod ove opcije su nansije, pa je potrebno zatraiti pomo raunovoe, odnosno
advokata. Ako se odlui na prodaju preduzea, preduzetnik ima na raspolaganju vie
opcija. Neke od njih su direktne, dok druge podrazumevaju sloenije nansijske stra-
tegije. Potrebno je paljivo razmotriti sve navedene metode i odabrati jednu, u skladu
sa ciljevima preduzetnika.
DIREKTNA PRODAJA
Ovo je verovatno najei nain prodaje preduzea. Preduzetnik moe da odlui
da proda preduzee zato to eli da se bavi drugim poslovnim poduhvatom ili zato to
mu je vreme za penziju. Prodaja biznisa moe biti dugotrajna i emocionalno teka za
preduzetnika, jer je to jedan od najznaajnih dogaaja u poslovnom ivotu preduzet-
nika. Ako preduzetnik odlui da proda preduzee, a to nije neophodno uiniti odmah,
na raspolaganju su mu brojne strategije, koje treba da razmotri to pre:
214
Preduzee moe postii veu vrednost ako je fokusirano na uzak, dobro
denisan segment. Drugim reima, veliki udeo u maloj trinoj nii moe
vredeti vie od malog udela na velikom tritu.
Preduzetnik bi trebalo da se fokusira na kontrolu trokova i podizanje mar-
i i prota.
Finansijski izvetaji moraju biti uredni, to vai i za budete i projekcije
novanih tokova.
Potrebno je pripremiti dokumentaciju za upravljanje preduzeem, koja
objanjava kako je poslovanje organizovano i na koji nain funkcionie.
Oceniti stanje opreme savremena ili vrhunska oprema moe podii vred-
nost kompanije.
Zatraiti poresko savetovanje, imajui u vidu da prodaja podrazumeva
razliite poreske okolnosti za razne organizacione oblike.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
255
Spreiti mogue curenje informacija preko zaposlenih, poeljno sklapa-
njem ugovora o poverljivosti.
Zadrati dobar menaderski tim, kroz omoguavanje lanovima tima da
budu svakodnevno u kontaktu sa kljunim kupcima, ime se smanjuje za-
visnost preduzea od odnosa vlasnik-kupac.
Pravovremena priprema i planiranje su nezamenljivi.
Jedna od bitnih stavki koju bi trebalo uzeti u obzir kod prodaje preduzea je nain
plaanja koji e kupac koristiti. esto se dogaa da kupac izvri kupovinu zaduiva-
njem na osnovu budue dobiti. Ako novi vlasnik doivi neuspeh, prodavac nee dobiti
novanu isplatu i verovatno e se nai u situaciji da ponovo preuzima preduzee koje
se bori za opstanak.
Poslovni saradnici mogu biti od pomoi u nekim sluajevima, poto rad na prodaji
preduzea oduzima vreme koje je potrebno za tekue upravljanje preduzeem. Posred-
nici moraju biti diskretni u vezi sa prodajom i moda ve imati mreu saradnika kojima
bi saoptili vest o prodaji. Posrednici zarauju proviziju od prodaje preduzea, koja se
zasniva na lestvici sa poetnim iznosom od oko 10 procenata. Kada se preduzee proda
ili prenese na lana porodice ili zaposlenog, uloga preduzetnika zavisi od sporazuma o
prodaji ili od ugovora sa novim vlasnikom, odnosno vlasnicima.
Najbolji nain za predstavljanje poslovanja preduzea potencijalnim kupcima je
biznis plan. Detaljan plan moe kupcima pruiti perspektivu budueg poslovanja i
opravdati vrednost kompanije. Preduzetnici treba da iskoriste biznis plan kao marke-
tinki alat koji treba da olaka prodaju preduzea. U ovom kontekstu, revidirani biznis
plan postaje prodajni memorandum, a informacije iz biznis plana predstavljaju osnovu
za preliminarnu procenu vrednosti preduzea od strane kupca.
Prodajni memorandum obino obuhvata informacije koje se odnose na istoriju
preduzea, trite na kome se takmii, informacije o proizvodima, funkcijama i pred-
nostima. Ovaj dokument treba da bude veoma jasan, jer odraava kvalitet organizacije.
Nakon njegove izrade, preduzetnik je u dobroj poziciji da redenie preliminarnu pro-
cenu i pone da odreuje odgovarajui opseg prodajne cene. Prodajni memorandum
treba da obuhvati sledee elemente:
215
1. Rezime. Rezime memoranduma treba da opie njegovu svrhu i sve kljune ele-
mente na samo nekoliko strana. Dobro sastavljeni rezime treba da ubedi poten-
cijalnog kupca da nastavi sa itanjem. Rezime ima jo jednu vanu ulogu - moe
biti poslat i onima koji se ne smatraju toliko ozbiljnim kupcima. Ako su oni
nakon itanja rezimea zainteresovani da vide kompletan memorandum, pre-
duzetnik im ga moe dostaviti pod uslovom da potpiu ugovor o poverljivosti.
2. Proizvodi i usluge. Memorandum treba da opie proizvode i usluge koje predu-
zee nudi. U emu se oni razlikuju od drugih na tritu? Da li su patentirani?
Da li je potrebno dodatno istraivanje i razvoj i koji tehnoloki rizici postoje?
3. Marketing. Preduzetnici treba da opiu trite svojih proizvoda i usluga, opisu-
jui dinamiku i veliinu trita, trendove, potencijalni rast i demografske karak-
teristike kupaca/korisnika. Koje su marketng strategije, strategije odreivanja
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
256
cena, irenja trinog uea i strategije promocije? Ovim treba da se obuhvati
analiza konkurencije, lista direktnih konkurenata, njihove snage i slabosti, trina
uesa, nansijske informacije, itd.
4. Proizvodnja. Na koji nain se obavlja prozvodnja? Kako se koriste resursi? Pre-
duzetnik treba da opie sirovine, materijale i korienu opremu. Da li postoje
sekundarni izvori za kritine sirovine i materijale? Neophodno je opisati proi-
zvodne kapacitete i ogranienja. Koje garancije podrazumeva proizvod?
5. Menadment. Preduzetnik treba da opie trenutnu organizaciju, navodei klju-
no osoblje koje e ostati u preduzeu i njihove pozicije i iskustva. Pri ovome treba
voditi rauna o poverljivosti podataka vezanih za zarade, kako ih konkurenti ne
bi iskoristili.
6. Zaposleni. Preduzetnik treba da opie nain plaanja zaposlenih. Koji su bene-
ti? Da li su organizovani u sindikat? U sluaju da jesu kakvi su uslovi ugovora
i odnosi sa sindikatom?
7. Finansijski izvetaji. Preduzetnici treba da prikau nsijske izvetaje u neposred-
nom prethodnom periodu u poreenju sa ostvarenim rezultatima i budetima iz
prethodnih godina. Takoe, treba obezbediti izvetaje za poslednje tri skalne
godine, ukljuujui miljenja revizora, ako postoje.
8. Finansijske projekcije. Preduzetnik treba da pripremi nansijske projekcije za
naredne tri do pet godina. Odreeni prodavci, pored projekcija, memorandu-
mom obuhvataju i pretpostavke koje podravaju te projekcije.
Nakon izrade memoranduma, poinje potraga za potencijalnim kupcima. Poten-
cijalna lista moe da ukljuuje pojedinane investitore ili preduzetnike, konkurente,
potroae, dobavljae, investicione fondove i inostrane investitore. Svaka od navedenih
grupa ima razliit motiv za kupovinu, a u zavisnosti od situacije preduzea odreene
grupe mogu biti prihvatljivije od drugih. Postoji nekoliko tipova profesionalnih posred-
nika, koji mogu pomoi preduzetniku da identikuje potencijalne kupce:
Velike investicione bankarske kue imaju posebna odeljenja za merdere i
akvizicije, specijalizovane za pruanje visokog spektra usluga za transak-
cije ovog tipa. Ova preduzea su moda i najkompetentnija i generalno se
fokusiraju na transakcije ija je cena nekoliko desetina hiljada eura.
Komercijalne banke su nedavno razvile sektore koji pruaju usluge sline
onima koje pruaju investicione banke. Ovi sektori imaju prisup i infor-
macije o preduzeima koja su najvaniji klijenti tih banaka.
Konano, manje i nazavisne rme koje se specijalizuju u ovim oblasti-
ma mogu biti visokokvalikovani posrednici. Ovi posrednici uestvuju
u irokom spektru transakcija, mada se uglavnom baziraju na transakcije
manje vrednosti. Takoe, postoje i posrednici koji mogu da pruaju usluge
oglaavanja u sredstvima javnog informisanja.
Kljuna uloga posrednika jeste identikovanje potencijalnih kandidata i pomaga-
nje obema stranama u celokupnom procesu prodaje. Naknade za spajanje kupaca i
prodavaca obino plaa prodavac, koji obezbeuje ksna sredstva unapred, a u pojedi-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
257
nim sluajevima i odreena sredstva nakon izvrenja transakcije. Ukupna nadoknada
se esto obraunava Lehmanovom formulom, koja predvia naknadu od 5% prvog
miliona prodaje, 4% drugog, 3% treeg, 2% etvrtog i 1% za sve vrednosti preko etiri
miliona. Varijacije Lehmanove formule obino se primenjuju na transakcijama srednje
veliine. Ipak, za veoma male i velike transakcije razliiti uslovi posredovanja mogu
biti dogovoreni.
U procesu procenjivanja ponuda preduzetnik treba da ispita reputaciju, kredibilitet,
stil menadmenta i integritet potencijalnih kupaca. Istraivanje moe otkriti odreene
skrivene probleme u okviru preduzea kupca. Sakupljene informacije mogu ukazati
da je vreme prodaje neodgovarajue iz poslovnih ili linih razloga. to je jo vanije,
istraivanje moe pokazati da je dotini kupac jednostavno pogrean izbor iz vie ra-
zloga. Iz razgovora sa drugim preduzeima, koje je kupac ve preuzeo, mogu se dobiti
korisne informacije.
Nakon identikovanja potencijalnih kupaca, preduzetnik mora potvrditi koji od
njih su nansijski sposobni da preuzmu biznis. Preduzetnici treba da koriste poslovne
kontakte kupaca, usluge kreditnih biroa i sredstva javnog informisanja, kako bi elimi-
nisali one kupce koji nisu dovoljno plateno sposobni. Zatim, oni treba da utvrde koji
kupci su najvie zainteresovani za njihovo preduzee, kao i razloge zato je to tako.
Jedan od najkritinijih koraka u procesu prodaje preduzea jeste odravanje inici-
jalnog sastanka prodavca sa kupcem. Obe strane e imato odreene ciljeve; kupac e
eleti da zna motive prodavca za prodaju preduzea, stepen ozbiljnosti prodavca, kao
i detaljne informacije o konkretnom biznisu. Slino, prodavac e eleti da zna koliko
je kupac ozbiljan, da li raspolae sa neophodnim nansijskim sredstvima za kupovinu
preduzea i da li je on prava osoba kojoj eli da proda preduzee.
U sluaju da rezultati inicijalnog sastanka prue osnovu za dalje razmatranje posla,
kupac e poeti da procenjuje preduzee i razvija nansijsku konstrukciju za kupovinu.
On e eleti da razmotri predloenu nansijsku konstrukciju na preliminarnoj osnovi,
sa odreenim zajmodavcima i investitorima kako bi dobio njihovo miljenje u pogledu
isplativosti posla. U toku inicijalnih pregovora sa prodavcem, kupac treba da izbegava
razgovor o potencijalnim kontaktima sa investitorima, ve treba da se skoncentrie na
odreivanje stepena njegove zainteresovanosti za transakciju.
Pregovaranje igra kljunu ulogu u procesu preuzimanja. U sutini ne postoji jedna
sesija, ve se pregovaranje vri u svakoj fazi u ovog procesa, kako se dolazi do novih
informacija i izvravaju dodatne analize. Klju uspenog pregovaranja jeste razumeva-
nje ciljeva, potreba, snaga i slabosti, kako svog, tako i partnerskog preduzea. Uspeno
je ono pregovaranje gde obe strane smatraju da su ostvarile korist. Uzimanje i davanje
je neizostavan deo procesa pregovaranja. Kupac i prodavac treba da budu eksibilni
i da razumeju koje take pregovaranja su im najvanije, a koje mogu biti predmet
kompromisa. Kupac treba da konsultuje svoje savetnike prilikom razvijanja strategije
pregovaranja i da ih dri ukljuene u ovaj proces.
Pre nego to investira znaajnu koliinu vremena i novca potrebnog da se proceni
ciljno preduzee, kupac e eleti da obezbedi da prodavac ostane zainteresovan za na-
stavak ovog procesa. Kako bi se potvrdili interesi obe strane i naglasili osnovni uslovi,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
258
dogovoreni u procesu pregovaranja, esto se izrauje pismo o namerama. Pismo o na-
merama je dogovor izmeu dve ili vie strana, kojim se potvruje nastavak pregovaranja
po obiajima dobre poslovne prakse.
Osim odredbi koje predstavljaju osnovu za budue ugovore, pisma o namerama e-
sto sadre klauzule izlaza, koje omoguavaju obema stranama da se povuku u svakom
trenutku. Ove klauzule mogu da se odnose na potrebna odobrenja od strane borda di-
rektora ili stejkholdera. U svakom sluaju, pismo o namerama treba da sadri odreene
preliminarne uslove prezimanja, koji se odnose na:
216
1. Prodajnu cenu. Cena se iskazuje u vrednosnom obliku ili prema odreenoj for-
muli.
2. Predmet kupoprodaje. Ovde se identikuju opte kategorije sredstava, obaveza
i potraivanja koja se prenose na kupca ili ostaju u vlasnitvu prodavca.
3. Strukturu. Strane treba da se dogovore da li e prodaja biti u obliku prodaje
sredstava, prodaje akcija, merder ili neka druga struktura prodaje.
4. Tipove naplate ili kompenzacije. Da li e biti u obliki gotovine, hartija od vred-
nosti, kapitala ili kombinacije navedenih.
5. Jemstva u neizvesnim situacijama. Kupac e eleti da otvori poseban raun na
koji e deponovati jedan deo sredstva koja e koristiti za nepredviene situacije,
kao to su izostavljene obaveze ili procenjena dugovanja.
6. Drugi znaajni uslovi. Ovo obuhvata neispunjene obaveze, dogovore o saradnji
i ugovore o zapoljavanju.
7. Druge zahtevane ugovore. Ovo se odnosi na produenje roka iznajmljivanja i
dugorone kupoprodajne ugovore.
8. Kupoprodajni ugovor. Koje je oekivano vreme za izradu kupoprodajnog ugo-
vora? Ko je odgovoran za njegovu izradu? Obino odgovornost za ovaj posao
preuzima organizacija kupac.
9. Neophodnu analizu (due diligence). Koji je tajming i rok? Koja su oekivanja
kupca u pogledu dokumentacije? Da li je dostupno menadment osoblje i po-
trebni podaci?
10. Naknade. Ko e biti odgovoran za razliite naknade, ukljuujui obaveze prema
advokatima, raunovoama, bankarima, itd.
11. Ugovore o ekskluzivitetu. Kupac e eleti da pregovara sa prodavcem na eksklu-
zivnoj osnovi. Prodavac obino ustupa to pravo za odreeni vremenski period.
12. Povlaenje iz posla. esto se deava da preduzee kupca, u sluaju da preduzee
prodavca ipak bude prodato drugom kupcu, moe zahtevati odreenu naknadu.
Preduzee kupca obino tvrdi da je samim zapoinjanjem pregovara poveala
vrednost ciljanog preduzea. Ako ponuda drugog kupca premai ponudu pr-
vobitnog kupca, taj prvobitni kupac treba da naplati deo ovog uveanja cene
kao kompenzaciju za svoj doprinos poveanju vrednosti preduzea. Preduzee
prodavca e svakako pokuati da izbegne plaanje ove naknade.
13. Pravni uslovi. Ako se transakcija obavlja izmeu preduzea sa seditima u ra-
zliitim dravama, potrebno je odrediti pravne okvire po kojima e se izvrti
transakcija.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
259
14. Prilagaavanje kupoprodajne cene novim uslovima. Kupoprodajna cena se obi-
no dogovara, jednim delom, na osnovu istorijskih nansijskih informacija. Cena
se prilagoava ostvarenim dobicima i gubicima do datuma zatvaranja ugovora.
Due diligence je jedan od najvanijih, ali, naalost, nedovoljno vrednovanih as-
pekata procesa preuzimanja nekog preduzea. Due diligence predstavlja procenu skla-
panja posla s komercijalnog, nansijskog i pravnog aspekta. Bavi se razumevanjem
poslovanja preduzea koje treba kupiti i potvruje hoe li preduzee koje kupuje dobiti
ono to misli da kupuje, otkrivajui svaki rizik pri sklapanju poslova, pronalazei stavke
za pregovore i pomaui u planiranju integracija nakon sklapanja posla.
Dok preduzee kupca izvrava detaljnu procenu ciljanog preduzea, njegovi advo-
kati treba da pripreme kupoprodajne ugovore. Ovaj proces e dovesti do novog koraka
u procesu pregovaranja, kako bi se otklonile neke od prepreka koje su identikovane
u ranijim koracima i dogovorili uslovi, modikovani na osnovu informacija dobijenih
dodatnim analizama. Iako pismo o namerama slui kao ablon za izradu kupopro-
dajnog ugovora, ovaj konani dokument je u sutini znaajno obimniji. Novi delovi i
uslovi ugovora nastaju kao rezultat procesa due diligence i uloenog dodatnog vremena
u analizi svih aspekata transakcije.
Nakon to su odreeni svi uslovi ugovora i izvrene nansijske obaveze, ugovor
je spreman za zatvaranje - potpisani su svi dokumenti i vlasnitvo nad sredstvima ili
akcijama se prenosi na kupca. U zavisnosti od zakonskih propisa sprovode se razliite
procedure, kao to su izdavanje potvrda o porezu i revizorski izvetaji. Radije nego da
ekaju da se sve ovo zavri, obe strane dogovaraju odloeno zatvaranje. Iako kupopro-
dajni ugovor moe biti potpisan, stvarni prenos vlasnitva se izvrava naknadno. Uslovi
koji se obino zahtevaju su ugovori o zaposlenju, dostavljanje nansijskih izvetaja i
pravna miljenja tree strane.
Mnogi kupci ele da prodavac ostane u preduzeu jo neko vreme, u cilju neometa-
nog sprovoenja tranzicije. U tom sluaju, prodavac (preduzetnik) bi trebalo da ugovori
zakljuivanje ugovora o zapoljavanju, kojim e se denisati trajanje radnog odnosa,
plata i zaduenja. U sluaju da pomo preduzetnika nije potrebna, novi vlasnik e ve-
rovatno zatraiti potpisivanje ugovora, kojim se preduzetnik obavezuje da se odreen
broj godina nee baviti istom delatnou. Ovakvi ugovori imaju razne primene i efekte,
pa je potrebno angaovati advokata da bi razjasnio sve pojedinosti.
Preduzetnik moe planirati i zadravanje preduzea na odreeno vreme, s namerom
da ga proda zaposlenima. Ovo moe obuhvatati sve zaposlene kroz akcionarski plan za
zaposlene ili kroz razliite menaderske otkupe, koji omoguavaju prodaju odreenim
menaderima preduzea.
AKCIONARSKI PLAN ZA ZAPOSLENE
Prema akcionarskom planu za zaposlene, preduzee se prodaje zaposlenima tokom
odreenog vremenskog perioda (najee 2-3 godine). Ovim se uspostavlja novo prav-
no telo, koje se naziva fondacija za akcionarsko vlasnitvo zaposlenih, koje pozajmljuje
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
260
novac na osnovu prota koji e se ostvariti u budunosti. Pozajmljenim novcem se
kupuju vlasnike akcije i prebacuju na raune pojedinanih zaposlenih, sa obavezom
otplate zajma.
Planom se mora otplatiti zajam sa kamatama iz novanih tokova preduzea. Ovo je
nain nagraivanja zaposlenih, ali i nain reavanja procesa nasleivanja. Pored toga
akcionarski planovi donose znatnu vrednost u akcijama za zaposlene, ako preduze-
e nastavi sa uspenim poslovanjem. Na primer, u SAD trenutno postoji oko 15.000
preduzea koja su uspostavila ovaj sistem, a od toga je 4.000 u potpunom vlasnitvu
radnika. Pored toga, u 1200 sluajeva (ili 8 %) se radi o kompanijama kojima se trguje
na javnom tritu.
Akcionarski plan za zaposlene prua brojne prednosti. Kao prvo, nudi jedisntven
podsticaj zaposlenima koji moe poveati njihovu motivaciju za dodatan rad i trud.
Zaposleni znaju da rade za sebe, pa fokusiraju svoj trud na inovacije koje doprinose
dugoronom uspehu preduzea. Drugo, prua mehanizam kojim se preduzee moe
oduiti lojalnim zaposlenima. Tree, omoguava prenos preduzea prema paljivo
planiranom pisanom sporazumu. I konano, kompanija moe da ostvari prednosti
odbitkom doprinosa koji ulae u plan ili na dividende koje plaa akcionarima.
Meutim, akcionarski planovi za zaposlene imaju i odreene nedostatke. Pokretanje
ovakvog akcionarskog plana je sloen proces, koji zahteva detaljnu procenu preduzea
radi denisanja iznosa akcijskog paketa. Postoje i problemi koji se odnose na porez,
rokove plaanja, koliine kapitala koji je potrebno preneti na godinjem nivou i iznosa
koji zaposleni faktiki investiraju. Sporazum mora denisati i da li e zaposleni moi
da trguju dodatnim akcijama nakon naliziranja plana. Oigledno je da e zbog sloe-
nosti ovakvog plana preduzetnik morati da se posavetuje sa strunjacima pre primene.
Jednostavniji nain bi bio direktna kupovina preduzea, koju vre kljuni zaposleni.
MENADERSKI OTKUP
Moda e preduzetnik eleti da proda ili prenese preduzee samo lojalnim, kljunim
zaposlenima. Imajui u vidu da akcionarski plan za zaposlene moe biti prilino kom-
plikovan i skup, preduzetnik se moe odluiti na jednostavniji nain direktne prodaje.
Kod menaderskog otkupa se obino radi o direktnoj prodaji po unapred odreenoj
ceni. Ovo je slino prodaji neije kue. Da bi se odredila cena, preduzetnik organizuje
procenu itave imovine i procenu vrednosti na osnovu ranije ostvarenog prota.
Partneri i najvii rukovodioci ne bi trebalo da pokreu proces otkupa sve dok ne
budu sigurni da preduzetnik eli da ga proda. ak i kada postoji dobra volja od strane
preduzetnika, mogu postojati drugi vlasnici koji ne pristaju na ovu opciju. Kada pre-
duzee posluje pozitivno, nansijska konstrukcija moe biti zatvorena preko banaka
ili nansijskih institucija. Problemi nastaju kada rukovodioci ili partneri koji ele da
otkupe preduzee ne raspolau dovoljnim kapitalom. U svakom sluaju, neophodno je
razviti detaljan nansijski plan kojim se deniu potrebna nansijska sredstva i njihovi
izvori.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
261
Pri ovome, analitiari moraju uzeti u obzir nekoliko faktora; kao osnovno, plan
mora da denie tanu koliinu novanih tokova koju je preduzee spremno da odvoji
za otkup, kao i metod procene vrednosti. Ako je vrednost preniska, preduzetnik nee
biti zainteresovan za prodaju, dok sa druge strane previsoka cena moe dovesti do ne-
mogunosti otkupa zbog nedostatka sredstava. Veina kupaca zahteva da se vlasniku
isplate ograniena sredstva unapred, a ostatak tokom narednih nekoliko godina. U ve-
ini sluajeva cena otkupa direktno proizilazi iz protabilnosti konkretnog preduzea,
a vlasnik zavisi od mogunosti kupca da ga isplati.
Prodaja preduzea kljunim zaposlenima moe biti u gotovini, a moe se nansirati
i na druge naine. Ako preduzee ima veliku vrednost, mala je verovatnoa prodaje za
gotovinu. Finansiranje prodaje preduzea se moe obaviti uz pomo banke ili predu-
zetnik moe prihvatiti zalog. Ovo je poeljna opcija ako se priliv nansijskih sredstava
od prodaje raspodeljuje u dogovorenom vremenskom okviru, to vlasniku pojaava
novani tok i smanjuje poreske efekte.
Sledea metoda prodaje preduzea je korienje akcija kao naina transfera. Me-
naderi koji kupuju preduzee mogu prodati akcije s pravom glasa ili bez njega drugim
investitorima. Ovako prikupljena sredstva se koriste kao potpuna ili delimina isplata za
preduzee. Razlog iz koga bi drugi investitori bili zainteresovani za kupovinu deonica
ili iz koga bi banka pozajmila novac menaderima je u tome to preduzee nastavlja
da posluje sa istim menadmentom i uhodanim metodama.
Ostale metode prenosa ili prodaje preduzea su izlazak na berzu ili spajanje sa dru-
gim preduzeem. Pre nego to se odlui za odgovarajuu strategiju prodaje, preduzet-
nik bi trebalo da potrai savet izvan preduzea. Okolnosti se razlikuju i konana odluka
zavisi od ciljeva preduzetnika. Potrebno je prouiti i sluajeve iz prolosti za svaku
navedenu metodu, da bi se ekasno utvrdilo koja opcija odgovara datim okolnostima.
Prvobitna Boston Chicken prodavnica osnovana je od strane dva mlada pre-
duzetnika u Njutonu, amerikoj dravi Masausets. Koncept prodavnice je bio
potpuno drugaiji od bilo koje druge fast-food franize koja je u svojoj ponudi
imala proizvode od piletine - oni su nudili mariniranu piletinu na rotilju,
svee povre i razne vrste peciva. Prosean raun kupaca iznosio je vie od $13,
to je bilo neobino visoko za jedan fast food.
Dord Nadaf je imao dvadeset godina iskustva u franiznom poslovanju
kada je prvi put posetio Boston Chicken prodavnicu 1987. godine. On je sa
svojim partnerom, od 1967. godine bio vlasnik 19 KFC franiza. Osim toga,
pokrenuo je dve nove franize - Living & Learning Centres i VR Business
Brokers. Nadaf je uvideo ogroman potencijal malog Boston Chicken restorana,
koji je otkupio 1988. godine od njegovih osnivaa. Nakon toga sledi period
naglog rasta te kompanije. 1989. godine kompanija je poela da nudi franize,
a do kraja 1991. godine posedovala je 43 sopstvena prodajna objekta i 100
franiza.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
262
1992. godine Nadaf je postao multimilioner prodajui kontrolni paket akcija
svoje kompanije grupi nekadanjih rukovodilaca Blockbuster Entertainment
Corp., koji su preimenovali kompaniju u Boston Market. Naredne godine,
novi direktor kompanije Skot Bek odluio je da ponudi akcije svoje kompanije
na berzi, sa planom da otvori novih 3000 prodajnih mesta. Ovo je bila veoma
uspena inicijalna javna ponuda, jer su akcije ve sledeeg dana vredele 140%
vie. 1997. godine vrednost akcija je opala za vie od 50% i kompanija je bila
u ozbiljnoj fnansijskoj nevolji. Ipak, kompanija nije preko noi prela put od
visokih profta do gubitaka. Iako su franize beleile gubitke usled pada pro-
daje, matina kompanija je i dalje imala solidne fnasijske rezultate.
Krajem te godine kompanija je odluila da u potpunosti promeni strategi-
ju poslovanja. eleli su da odustanu od sistema franizinga i da usposta-
ve celokupno vlasnitvo nad sopstvenim biznisom. Ovo je podrazumevalo i
odreene promene u liniji proizvoda. Nova ponuda je podrazumevala, osim
tradicionalnih Boston Market proizvoda, i deserte, salate i gotove trgovinske
prizvode. Nova linija proizvoda, odnosno novi format menija, je imala ulogu
da zameni obroke kod kue, ali je ipak a opet je dozvoljavao kupovinu obroka
za poneti. Tada se procenjivalo da e do 2004. godine fast-food trite vredeti
450 milijardi dolara.
Ipak, do kraja 1998. godine rukovodioci kompanije su uvideli da kompanija
ne moe da izmiri sva svoja dugovanja, tako da su krajem te godine proglasili
bankrot. Lanac njihovih trgovina preuzela je McDonalds korporacija, sa pr-
vobtinom namerom da ih pridrue postojeoj mrei svojih restorana (akvizici-
ja). Ipak, dok je McDonalds zatvarao lanac restorana Boston Marketa uvideo
je da veina njih generie pozitivan novani tok i da veliki broj Amerikanaca
voli njihove proizvode. Umesto da zatvore i konververtuju sve u McDonalds
restorane, odluili su da zadre veinu Boston Market restorana, proire liniju
prizvoda i poboljaju ugostiteljske usluge.
Do 2004. godine lanac restorana Boston Market nudio je svoje usluge na 115
prodajnih mesta, sa namerom proirenja prodajne mree u narednim godi-
nama. Oni restorani koji su nudili kunu dostavu beleili su rast prodaje od
10-15%. Ubrzo nakon toga, Boston Market i McDonalds formirali su odreen
tip strateke alijanse i predstavili su novu vrstu zajednike franize - restorane
koji e nuditi proizvode i jedne i druge kompanije.
11.4. POSLOVNI NEUSPEH
Na alost, neuspesi se deavaju, ali ne moraju po deniciji znaiti kraj. Mnogi pre-
duzetnici su sposobni da pretvore neuspeh u triumf. Ovo je kroz istoriju bilo jedno
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
263
od bitnih obeleja preduzetnitva, to se razmatra u itavoj knjizi. Imajui u vidu da je
neuspeh mogu, poeljno je pomenuti ta treba initi ako do njega doe.
Kao prvo, preduzetnik bi trebalo da se posavetuje sa porodicom. Koliko god predu-
zetnicima bilo teko da se nose sa steajem, njihovim branim partnerima je to jo tee.
Do problema dolazi zato to partneri obino nemaju nikakvu kontrolu nad poslovanjem
preduzea, osim u sluaju porodinog preduzea. Tako se esto deava da suprunik
nije ni svestan mogunosti steaja. Zbog toga preduzetnik mora objasniti supruniku
ta se dogaa, ime e i sam olakati deo stresa u vezi sa steajem.
Drugo, potrebno je da preduzetnik zatrai eksternu pomo od strunjaka, prijatelja
i poslovnih saradnika. Iako se moda nee svi saoseati sa njim, moe u ovim grupama
nai osobe koje e mu pruiti podrku. Struna podrka se moe dobiti i od ministar-
stava, dravnih agencija, univerziteta, udruenja privrednika i centara za razvoj malih
preduzea.
Konano, bitno je odvojiti se od biznisa koji e oigledno kontinuirano crpeti resur-
se i iji je kraj neizbean. Vreme koje bi preduzetnik utroio na spasavanje preduzea
bi trebalo posmatrati kao oportunitetni troak vreme koje bi mogao efektivno i pro-
tabilno da iskoristi za osnivanje novog preduzea ili za bavljenje neim drugim. Ako
preduzetnik smatra da je preokret mogu, poeljno je da denie rok, pa ako u tom
roku ne uspe, onda moe jednostavno zakljuiti poslovanje preduzea.
Neuspeh se ne deava retko kada su u pitanju novi poslovni poduhvati, naroito
kada se u obzir uzmu razmere ekonomske krize koja je pogodila itav svet. Prema
agenciji amerike vlade koja nudi podrku malim preduzeima, oko polovine novih
preduzea propadne tokom prvih nekoliko godina poslovanja, a slini rezultati mogu
se pronai i u drugim dravama. Preduzetniku lino neuspeh uvek teko pada, ima-
jui u vidu da ga esto moe speiti, ukoliko na vreme prepozna promene u kljunim
pokazateljima poslovanja.
Preduzetnici bi trebalo da znaju da u preduzeu i u njegovom okruenju prepo-
znaju znake steaja, koji bi mogli da budu rana upozorenja da neto nije u redu. esto
preduzetnik nije svestan deavanja ili ne eli da prihvati neizbenu istinu. Znaci ranog
upozorenja su esto meusobno povezani i vode jedan ka drugom. Na primer, nemar
u upravljanju nansijama stvara tendenciju da se brzo prikupi novac smanjivanjem
cena, smanjivanjem koliine robe u porudbinama ili gubitkom kljunih zaposlenih,
kao to su predstavnici prodaje.
Prikazaemo kako se to deava na primeru malog preduzea za prodaju kan-
celarijskog materijala, koje posluje sa malim i srednjim preduzeima. Me-
nadment je doneo odluku da je prioritet obrt robe. Predstavnici prodaje su
zaraivali standardnu proviziju za svaku ostvarenu prodaju i imali su slo-
bodu da po potrebi smanje cene, u cilju realizacije prodaje. Dakle, bez ikakvog
razumevanja trokova, predstavnici prodaje su esto smanjivali cene ispod
nivoa direktnih trokova. Usled toga, preduzee je izgubilo dosta novca i mo-
ralo je proglasiti steaj.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
264
Steaj je postupak koji se moe sprovesti kao bankrotstvo ili reorganizacija nad
steajnim dunikom (pravnim licem) koji je nesposoban za plaanje. Kroz bankrotstvo
se poverioci namiruju prodajom celokupne imovine steajnog dunika, a kroz reorga-
nizaciju na nain i pod uslovima predvienim planom reorganizacije. Steaj bi trebalo
da zaustavi eventualno rasipanje i otuenje imovine preduzea, u cilju maksimalnog
namirenja potraivanja poverilaca.
Steaj je izraz koji je u poslednjih nekoliko godina esto padao na pamet velikom
broju preduzetnika, imajui uvidu da se njihova preduzea suoavaju sa slabom ekono-
mijom, poveanom konkurencijom i rastom trokova poslovanja. Steaj ne predstavlja
uvek kraj preduzea, nego preduzetniku obino nudi priliku da preduzee restrukuira,
odnosno reorganizuje. Meutim, u mnogim sluajevim kada preduzee doe do ove
take, jedini mogue reenje situacije je likvidacija preduzea.
Dobrovoljna likvidacija se javlja kada preduzee prestaje da postoji, a pri tome je
ustanju da izmiruje svoje obaveze. Meutim, kada se u postupku dobrovoljne likvi-
dacije pokae da privredni subjekt nije solventan, onda se ovaj postupak pretvara u
insolventnu likvidaciju. Po pravilu likvidaciju insolventnog preduzea sprovodi sud,
pa se ovakva likvidacija naziva sudskom likvidacijom (bankrotstvom).
Kada preduzetnik uoi bilo koji znak steaja, potrebno je da se hitno posavetuje
sa raunovoom ili advokatom. Steaj se moe spreiti uvoenjem hitnih promena u
poslovanje u cilju popravljanja novanih tokova i protabilnosti preduzea. Strategije
oporavka su razmotrene u daljem tekstu.
11.5. PREOKRET ILI NOVI POETAK
Tokom ivotnog ciklusa preduzea, veoma je verovatno da e preduzetnik morati
da se suoi sa problemima moda zbog eksternih faktora (privreda, konkurencija,
promene u potrebama kupaca, tehnologija, ili nepredvidljivi faktori, kao to su rat,
terorizam ili vremenske nepogode), ili probleme moe sam prouzrokovati (zbog loeg
upravljanja). Ozbiljnost problema moe dovesti do steaja ili potrebom da se preduzee
preusmeri ili poslovanje preokrene. Proces poslovnog preokreta moe ii u vie smero-
va, ali postoje osnovna naela koja u takvim situacijama mogu pomoi preduzetniku.
Neophodno je da preduzetnik prepozna znakove upozorenja, to samo po sebi ne
reava problem treba razmisliti o naelima koja su data u daljem tekstu. Ako pre-
duzetnik misli da nije sposoban da se nosi sa znakovima upozorenja, poeljno je da se
posavetuje sa raunovoom ili advokatom. Postoje i mnoga konsultantska preduzea
za upravljanje poslovnim preokretima, koja pruaju podrku preduzeima svih veliina.
Ova preduzea se mogu pronai na internetu.
Prvo naelo kod svakog uspenog poslovnog preokreta je agresivan i angaovan
menadment. Liderstvo u ovim sluajevima fokusira inicijalne napore na sastanke i
komunikaciju sa svim zaposlenima. Ova strategija visoke vidljivosti je bitna za otkriva-
nje korena svih problema koje doprinose pretnji steajem, a samim tim i radi uspenog
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
265
izlaska iz steaja. Preduzetnik bi trebalo da podstie sve zaposlene i da se potrude i
ostanu fokusirani na vraanje kompanije na njenu trinu poziciju i nivo nansijske
stabilnosti, a zatim i njeno usmeravanje ka rastu. Preduzetnik mora biti iskren i direktan
sa zaposlenima u vezi sa situacijom, kako bi ih mogao ukljuiti u reavanje problema
koje treba reiti. Prolost ukazuje da u ovoj fazi ni odsutnost menadmenta ni menta-
litet bunkera u kome menadment danonono radi nisu dovoljni.
Drugo naelo kae da menadment mora imati plan. Ve smo vie puta govorili
da postoje tri pitanja koja treba reavati u svakom procesu planiranja, pa i u planu za
preokret poslovanja. Prvi korak ovog plana je razumevanje problema kroz odgovor na
pitanje Gde smo sada? Drugo pitanje u svakom planu je Gde idemo? Ovde plan
postaje bitan, imajui u vidu da je potrebno osmisliti dugorone i kratkorone ciljeve
za preokret poslovanja. Bitno je da se svi u kompaniji ukljue u traenje mogunosti
kojima bi se poboljalo trenutno stanje kompanije i njena nansijska pozicija - smanje-
njem trokova, poveanjem ekasnosti i raznih usluga korisnicima, kao i u denisanju
strategija poveanja prodaje.
Poslednji, trei korak ili naelo u procesu preokreta poslovanja je akcija. Ovo je
u vezi sa treim pitanjem u procesu planiranja: Kako stii do cilja? Plan mora obu-
hvatiti agresivne korektivne aktivnosti. Ovde je vreme najbitnija stavka, bilo da bi se
pravovremeno izbegao steaj ili da bi se poveriocima ili steajnom sudu dokazalo da
kompanija moe da se vrati na pravi put. U ovoj fazi moe biti korisno pozvati savet-
nika za poslovne preokrete, koji e pruiti pomo preduzetniku oko ovih aktivnosti.
Steaj i likvidacija ne moraju znaiti kraj za preduzetnika. Prolost je puna primera
preduzetnika, koji su vie puta doiveli neuspeh pre nego to su uspeli. Na nadgrobnom
spomeniku Gejla Bordena pie: Pokuao sam i nisam uspeo, pokuao sam ponovo i
uspeo sam. Jedan od njegovih prvih izuma je bilo vozilo za kretanje po kopnu i po
vodi. Izum je propao u prvom pokuaju. Borden je imao jo tri izuma koji nisu dobili
patent. etvrti izum je patentiran, ali je propao zbog nedostatka sredstava i loe pro-
daje. Borden je bio uporan i uveren da e njegov proces vakuumskog kondenzovanja,
koji produava rok trajanja mleka, biti uspean. Sa svojih 56 godina, Borden je prvi put
postigao uspeh pomou kondenzovanog mleka.
O karakteristikama preduzetnika je ve dosta reeno. Na osnovu toga se moe za-
kljuiti da e preduzetnik veoma verovatno nastaviti sa pokretanjem novih poslovnih
poduhvata, ak i nakon neuspeha. Postoje dokazi da preduzetnici ue iz svojih greaka,
a i investitori esto imaju dobro miljenje o nekome iza koga stoji neki neuspeh, jer
pretpostavljaju da nee ponoviti istu greku.
217
Preduzetnici koji su doiveli neuspeh
sa prethodnim poslovnim poduhvatima generalno bolje razumeju i vie cene potrebu
za istraivanjem trita, ulaganjem vie poetnog kapitala i boljim poslovnim vetina-
ma. Na alost, ne ue se svi preduzetnici iz sopstvenog iskustva mnogi doivljavaju
neuspeh za neuspehom.
Meutim, poslovni neuspeh ne mora doneti potekoe u u potrazi za novim kapita-
lom. Osnivanjem narednih poduhvata se otkrivaju prethodni poslovni rezultati, ali pa-
ljiv preduzetnik ume da objasni zato su mu se deavali neuspesi i kako sline situacije
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
266
moe spreiti u budunosti, ime e razuveriti investitora. Biznis plan takoe pomae
u prezentaciji poslovnog koncepta investitorima. U njemu preduzetnik ilustruje kako
e, uprkos mnogo prethodnih neuspeha, ovim poslovnim poduhvatom postii uspeh.
12 gl ava

PODRKA RAZVOJU
PREDUZETNIKA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
268
Ingvar Kamprad
IKEA
Ne plai me to to punim 80 godina, jer ima
jo mnogo toga to treba da uradim. Nemam
vremena za umiranje.
Roen 1926. godine, odrastao na roditelj-
skoj farmi u Pjeteridu, pokrajina Smoland
na jugu vedske, Ingvar Kamprad je svo-
ju preduzetniku karijeru zapoeo sa pet
godina, prodajom kutija ibica i olovaka
lokalnim seljanima. Sa 11 godina je uao
u posao sa batenskim semenom, a kao ti-
nejder je radio sa biciklima. U teka po-
litika vremena je iskusio kontraverzno
devetogodinje prijateljstvo sa nacistikim
liderom Per Engdalom, koji je prisustvo-
vao na njegovom prvom venanju 1950.
godine. Osnova za stvaranje IKEA-e se
moe otkriti u ovom periodu.
Kamprad je imao 17 godina kada je
osnovao IKEA-u, danas jednu od najve-
ih globalnih maloprodaja nametaja i
proizvoda za domainstvo. Naziv IKEA
se sastoji od njegovih inicijala, prvog slova
porodine farme Elmtarid i sela Aguna-
rid, u kome je odrastao. Firma je poslovala
po jednostavnoj organizacionoj strukturi
u upi od dva kvadratna metra, iz koje je
snabdevao lokalno stanovnitvo ibicama,
upaljaima i olovkama. IKEA je funkcio-
nisala po strategiji trokovnog liderstva
na nivou poslovanja i u roku od dve go-
dine je imala isporuku paketa na lokalnu
elezniku stanicu preko kamiona koji su
raznosili mleko.
1948. godine IKEA proiruje svoju po-
nudu nametajem koji je nabavljan od lo-
kalnih proizvoaa, uz pozitivan odgovor
potroakog trita. Linija proizvoda je da-
lje irena, pa 1951. godine IKEA nastavlja
ekspanziju kroz kataloku strategiju (koja
im je i dalje osnovna propagandna strate-
gija u 2010. godini). Prvi izlobeni salon
IKEA nametaja je otvoren u Elmhultu, u
vedskoj, 1953. godine.
U narednih nekoliko godina, do 1956.
godine, IKEA se uputa u vertikalnu in-
tegraciju, projektovanjem sopstvenog
nametaja. Ovo je bila direktna strateka
reakcija (u okviru tekueg rata cena) na
dejstva konkurencije koja nije bila za-
dovoljna time to im IKEA obara cene.
Konkurenti su pokrenuli bojkot dobav-
ljaa. Njihova reakcija je bila podstaknuta
sveu o IKEA-i, motivisana zajednikim
tritem, slinim resursima i sposobnou
odgovora efektivnim sredstvima. Meu-
tim, taktika odluka koju donosi IKEA da
omogui kupcima da osete i iskuse name-
taj se pokazala kao kljuna u ovom kon-
iktu.
Kamprad je zatim razvio tajnu mreu
dobavljaa za pribavljanje drveta i tkanine,
sa nonim isporukama radi sakrivanja ka-
miona. Kada je postalo tee nai dobavlja-
e, a Kamprad je ve poznavao umetnost
pretvaranja potekoa u prednosti, re-
struktuirao je svoj lanac nabavke u Poljsku
i iskoristio konkurentsku prednost niih
cena faktora proizvodnje. Ova strategija
donosi napredak i konkurentsku prednost,
pri emu se i 2010. godine jo uvek vei
deo njihove ponude proizvodi u Poljskoj.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
269
1956. godine Gilis Lundgren, lokal-
ni zanatlija, otkriva da ako skine noge sa
stola, moe da ga ubaci u prtljanik auto-
mobila i tako nastaje ravno pakovanje.
Ingvar Kamprad, kao preduzetnik, uoava
rezultate ovog otkria i angauje ga kao
dizajnera. Ravno pakovanje daje jo jed-
nu fantastinu konkurentsku prednost
poslovnom modelu trokovnog liderstva
tedi prostor kod transporta iz fabrike
u maloprodajne objekte, preputa sklapa-
nje kupcima i daje konkurentsku prednost
IKEA-i na tritu dizajnerskog nametaja
sa niskim cenama. Sa irenjem i internali-
zacijom, IKEA efektivno integrie strate-
giju trokovnog liderstva i diferencijacije,
kombinovanjem ekonomike niskih tro-
kova sa jasnim skandinavskim brendira-
njem.
Znaajan deo strategije IKEA-e i osno-
va njenog uspeha je delom istina, delom
nepotvrena injenica i delom mit koji
je preplavio svet kao pria koja veinom
potie direktno od Ingvar Kamprada. Ne-
to od toga jeste istina, ali su neki delovi
diskutabilni. Razmotrimo njegove korene
meu pro-nacistikim grupama u veskoj
Nacisti su razumeli mo dobre prie za
stvaranje kulta sledbenika. Kampradova
pria sadri i prie o tedljivosti sa IKEA
nametajem u njegovoj kui koji je star 30
godina; pria da mu je u detinjstvu bu-
dilnik stalno bio nameten na 5:50; mit
o istoj zelenoj odgovornosti pri emu
IKEA u stvari kupuje drvo znatno ispod
legalne cene u Kini i otkrie da IKEA ek-
sploatie decu u svojim fabrikama u Ru-
muniji.
Kamprad je takoe efektivno koristio
svoju navodnu tedljivost da obori cene
dobavljaima. Sve ovo uprkos notorno
loe usluge, nerazumljivim uputstvima,
nepotpunim kompletima za sklapanje,
obavetenjima o nestanku zaliha kada
potroai dou u samousluna skladita i
prodavnicama koje su tako ureene da ku-
pac mora da provede sat vremena ili vie
razgledajui sve to IKEA eli da im proda.
IKEA odluuje ta elite i to vam govori,
umesto da koristi istraivanje i razvoj da
utvrdi ta vam treba.
Sitne proizvode, koje nazivaju hot
dogovi (zbog nevieno niske cene) izla-
u svuda po prodajnim objektima, pa kada
posetite IKEA-u, teko vam je da ne kupite
neto to niste ni znali da vam treba. Ne-
maki socioloki teoretiar, Teodor Ador-
no, to naziva retroaktivnom potrebom
i kae da je ovo kljuno sredstvo kojim
kapitalizam sam sebe razvija. Jo jedna
strategija na poslovnom nivou IKEA-e je
da kada konkurent na trite iznese sline
proizvode sa niim cenama, IKEA pouri
da izbaci minimalizovanu i jo jeftiniju
verziju da bi istisnula rivale iznad i ispod
istovremeno.
Meunarodna strategija IKEA-e koristi
strategiju franize na korporativnom ni-
vou, kojom se dele rizici i resursi. A kako je
IKEA u reimu stalnog irenja, traei ver-
tikalnu integraciju radi dobijanja moi na
tritu, uspeva da pronae trita koja su
spremna i voljna da usvoje njen nain raz-
miljanja o jeftinom nametaju iz Evrope
skandinavski dizajn po azijskim cenama.
Britanija je, recimo, uivala u kompaniji
Habitat (koju su nazvali Shabitat alu-
zija na otrcanost), koju je IKEA otkupila.
Ovo je bio jo jedan klju uspeha IKEA-e
vreme. IKEA je formirala meunarodne
depoe za distribuciju, u potpunosti auto-
matizovala skladitenje ravnih pakovanja
proizvoda i licencirala ogromnu franizu
prodavnica irom sveta, koje su plaale
tri procenta od prodaje samoj IKEA-i. Pri
tom, proti konzistentno do dana dana-
njeg donose iznose 17 18 procenata na
sve proizvode, to nema presedana.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
270
12. PODRKA RAZVOJU PREDUZETNITVA
N
ajvei broj preduzetnika koji zapoinje sa poslovanjem ne moe sebi da priuti
plaanje usluga podrke razvoju biznisa, naroito u zemljama u razvoju i tran-
ziciji. Oni se nadaju da e njihov osnovni nivo znanja i njihova poetna sredstva biti
dovoljna. To esto nije sluaj. Postoji veliki rizik od propasti novih preduzea, koji
se moe ublaiti njihovim podravanjem. Kako sektor malih i srednjih preduzea i
preduzetnitva (u daljem tekstu: MSPP) ne moe sebi da obezbedi potrebne usluge,
stvatra se neodgovarajua komercijalna potranja na tritu i ne razvija nikakva usluna
delatnost podrke za nova preduzea.
Ovako se stvara zaarani krug: MSPP je neophodna podrka koju ne mogu sebi da
priute; ne razvijaju se davaoci usluga jer nansijski ne mogu preiveti pored klijenata
koji plaaju malo ili nikako; tada MSPP koja odlue da zatrae pomo prestanu je tra-
iti, time jo vie potkopavajui potranju i ponudu pomoi.
218
Vlade u velikom broju
zemalja donele su odluku da uu na trite kako bi prevazile ovaj jaz radei sa dava-
ocima usluga iz privatnog sektora preko agencija za podrku MSPP, subvencioniui
informacije i obuku za MSPP koja sebi to ne mogu da obezbede. U EU i SAD, drave
promoviu irok opseg usluga podrke za razvoj novih preduzea.
One promoviu mogunost samozapoljavanja, kao i mogunost za MSPP u eko-
nomski interesantnim podrujima, kao to su trita u ekonomskoj krizi, podruja sa
visokom stopom nezaposlenosti i promenljive industrijske grane. One takoe ukazuju
na rast u novim tritima, odravaju besplatne ili jeftine seminare za MSPP, koja su
zainteresovana za izvoz. Ove usluge sniavaju trokove sticanja znanja i kvalikacija
neophodnih za uspeh.
Usluge se mogu pruiti direktno od vlade, ili indirektno putem subvencionisanih
MSPP i konsultanata iz privatnog sektora. Pojedini programi obuhvataju sistem koji
MSPP omoguava odabir usluga umesto jednostavnog unajmljivanja jednog preduzea
za pruanje usluga. U nekim sluajevima, programi su zajednike subvencije kojima
se razvijaju i novo poslovanje i davaoci usluga. Time se konsultantima omoguava de-
lovanje i samostalno podravanje, pruanjui dodatne usluge uspenim preduzeima
kada ona dostignu novi stadijum rasta.
Obim usluga izmeu ostalog obuhvata:
informacije o pravnom i regulatornom okruenju, skrojene prema vrsti
poslovanja koje se razmatra (npr. registracija, dozvole, zakon o radu),
informacije ili smernice za pristup nansiranju,
grantove ili jeftino nansiranje za grupe u nepovoljnom poloaju,
marketning smernice i raspoloive izvore informacija za planiranje po-
slovanja,
savetovanje o odluci kada i kako osnovati preduzee,
upuivanje na specinu obuku za sticanje neophodnih kvalikacija pre
pokretanja poslovanja,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
271
podrku razvoju osnovnih kvalikacija poslovnog menadmenta putem
kratkih radionica (nansiranje, marketing, raunovodstvo administracija,
itd).
MSPP i vlade imaju dve razliite perspektive u vezi sa uslugama. Sa gledita MSPP,
usluge podrke MSPP smanjuju trokove pokretanja, omoguavajui im oslobaanje
nekih od njihovih sredstava, sa ciljem mogunosti ostvarenja zarade. Zbog boljeg razu-
mevanja posla smanjuju se sveukupni rizici od propasti i smanjuje se rizik od propasti
zbog neznanja. Za vlade takve usluge su opravdane, jer se smanjuje nezaposlenost,
poveava poreska baza i poveava ekonomski razvoj putem razumnog ulaganja u javne
fondove. Vladini interesi se ne tiu MSPP: njih samo interesuje da li e im pruene
usluge pomoi da uz prihvatljivi troak ostvare svoje ciljeve.
12.1. PODRKA RAZVOJU PREDUZETNITVA U SRBIJI
Podrka razvoju MSPP se sve vie oblikuje i dobija svoj izgled kao organizovana
podrka kroz Mreu regionalnih razvojnih agencija, kojom koordinira Nacionalna
agencija za regionalni razvoj. Povoljna institucionalna infrastruktura za podsticaj ra-
zvoja preduzetnitva i inovacija treba da:
obezbedi stabilne makroekonomske uslove koji e podravati preduzet-
niko okruenje, osnivanje i razvoj preduzea i negovati preduzetnitvo,
obezbedi smanjenje i pojednostavljenje administracije i trokova koji se
odnose na pokretanje i poslovanje preduzea,
promovie preduzetniko drutvo i kulturu kroz razne oblike edukacije i
obuke,
obezbedi integraciju pravaca razvoja na lokalnom i nacionalnom nivou,
obezbedi da programi podrke razvoja sektoru MSPP budu realistini u
pogledu trokova i vremena realiazacije tako da im rezultati budu merljivi,
obezbedi razvijenu statistiku bazu o kretanjima u sektoru MSPP, koja e
biti dostupna i relevantna za potrebe donosioca odluka.
Najvii hijerarhijski nivo integralnog modela za podrku razvoju MSPP u Srbiji ini:
Ministarstvo nansija i privrede
Nacionalna agencija za regionalni razvoj
Mrea regionalnih razvojnih agencija
Razliite agencije, fondovi, komore i dr.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
272
Slika 12. Hijerarhija podrke MSPP u Srbiji
MINISTARSTVO FINANSIJA I PRIVREDE
Uloga Ministarstva nansija i privrede jeste da obavlja poslove dravne uprave koji
se odnose na: privredu i privredni razvoj; poloaj preduzea i drugih oblika poslovanja;
povezivanje preduzea i drugih oblika organizovanja za obavljanje delatnosti; poslovno
i nansijsko restrukturiranje preduzea; privatizaciju i steaj; strukturno prilagoavanje
privrede; utvrivanje industrijske politike; predlaganje mera ekonomske politike za rast
industrijske proizvodnje po pojedinim granama i u celini.
Osim toga Ministarstvo obavlja i druge poslove kao to su: predlaganje mera za
podsticanje investicionih ulaganja; podsticanje razvoja privrede i nedovoljno razvijenih
podruja; predlaganje mera ekonomske politike za razvoj malih i srednjih preduzea;
koordinaciju poslova u vezi sa procenom vrednosti kapitala; koordinaciju poslova u
vezi sa vlasnikim povezivanjem preduzea sa stratekim inostranim investitorima;
pripremu propisa u oblasti preduzetnitva, privatizacije, steaja i drugih propisa koji
se odnose na reforme privrede i druge poslove odreene zakonom.
U okviru Ministarstva nalazi se Sektor za razvoj preduzetnitva i konkurentnosti
koji obavlja poslove koji se odnose na: praenje i analiziranje poslovanja i poslovnog
okruenja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva i zanatstva; pripremu i koordi-
naciju sprovoenja politike razvoja MSPP u Republici Srbiji; pripremu propisa iz delo-
kruga rada Sektora; predlaganje mera ekonomske politike za razvoj zanatstva i MSPP,
ukljuujui i programe dodele bespovratnih sredstava. praenje i evaluacija rezultata
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
273
preduzetih mera; predlaganje mera za olakavanje pristupa nansijskim sredstvima za
MSPP, podrke za otpoinjanje poslovanja, unapreenje poslovnih usluga za MSPP.
U grupu poslova Sektora spadaju i sledei poslovi: razvoj klastera, poslovnih in-
kubatora i unapreenje obrazovanja za preduzetnitvo; iniciranje, koordinacija i ue-
stvovanje u realizaciji projekata nansiranih iz fondova EU i drugih stranih izvora u
oblasti razvoja MSPP i konkurentnosti; aktivnosti u vezi sa primenom Akta o malim
preduzeima i poslovi koji se odnose na Evropske integracije u oblasti preduzetnitva;
predlaganje mera i elemenata za zakonska i druga reenja u cilju unapreenja poslovnog
okruenja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva, itd.
219
Startap Srbija je inicijativa Ministarstva fnansija i privrede za podrku
preduzimljivim i kreativnim graanima Srbije, koja predstavlja program
fnansijske podrke startapima koji su obezbedili inicijalnu (seed) investiciju,
kao i organizacijama koje se bave edukacijom i umreavanjem u oblasti startap
preduzetnitva.
Osim to predvia fnansijsku podrku najzrelijim projektima u oblasti star-
tap preduzetnitva, inicijativa ima ulogu posrednika izmeu svih uesnika
startap ekosistema: povezuje one koji imaju ideje, sa onima koji znaju kako ih
realizovati; one koji imaju novac, sa onima koji imaju dobre projekte; one koji
imaju rastue biznise, sa onima koji trae posao itd.
Pravo uestvovanja u postupku dodele sredstava ima tehnoloki startap, koji
se, na dan podnoenja prijave, bavi IT delatnou ne due od dve godine i koji
sa investitorom ima zakljuen punovaan ugovor o sufnansiranju realizacije
predloenog projekta, u iznosu od najmanje 50% njegove ukupne vrednosti,
a ne vie od 25.000 evra, u dinarskoj protivvrednosti, na dan zakljuenja
ugovora o dodeli sredstava, po proJektu, odnosno po korisniku sredstava.
220
NACIONALNA AGENCIJA ZA REGIONALNI RAZVOJ
Nacionalna agencija za regionalni razvoj je kljuni inilac u kreiranju i implemen-
taciji nacionalne politike odrivog regionalnog razvoja. Svoju ulogu ona vri putem
predlaganja i realizacije mera podrke, implementacijom razvojnih projekata i prua-
njem podrke razvoju partnerstava. U nadlenosti Nacionalne agencije su priprema,
sprovoenje i evaluacija razvojnih dokumenata, projekata za unapreenje infrastruktu-
re, razvoj privrednih drutava i preduzetnitva, akreditacija i koordinacija regionalnih
agencija i meunarodna i meuregionalna saradnja.
Ciljevi koje pred sobom ima Nacionalna agencija usmereni su na ostvarivanje pri-
vrednog rasta, zapoljavanje, razvoj moderne infrastrukture, stvaranje i jaanje par-
tnerstava, a sve zarad ravnomernog regionalnog razvoja. Jedan od pravaca delovanja
Agencije je podrka razvoju privrednih drutava, pre svega malih i srednjih preduzea
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
274
i preduzetnitva, sektoru koji predstavlja jedan od najvanijih stubova regionalnog
razvoja.
Ovaj segment aktivnosti bazira se na programima nenansijske i nansijske podrke
MSPP, pomoi potencijalnim preduzetnicima da zaponu sopstveni posao, unapree-
nju ekonomije bazirane na znanju kroz posebne programe za podrku inovativnosti
i konkurentnosti, podrci privrednom razvoju po meri ivotne sredine, unapreenju
poslovne infrastrukture (poslovni inkubatori, industrijske zone), razvoju klastera i in-
ternacionalizaciji srpskih malih i srednjih preduzea.
Nacionalna agencija za regionalni razvoj, u saradnji sa regionalnim agen-
cijama, organizuje trodnevne obuke za potencijalne preduzetnike (start-up
obuke). Obuke za poetnike u biznisu, koje se izvode po metodologiji Nacio-
nalne agencije za regionalni razvoj, sastoje se iz est modula: osobine i motivi
preduzetnika, analiza i vrednovanje biznis ideje, pravni osnov poslovanja,
porezi i doprinosi, izvori fnansiranja i radionica za izradu biznis plana.
Obuke su besplatne i odravaju se tokom cele godine. Cilj odravanja besplat-
nih obuka je obezbeivanje vieg nivoa znanja naih preduzetnika i poetnika
u biznisu. Podizanjem nivoa preduzetnikih znanja i vetina i preduzetnike
kulture otvara se mogunost formiranja novih privrednih subjekata to e do-
vesti do smanjenja nezaposlenosti kroz samozapoljavanje i otvaranje novih
radnih mesta. Od 2007. godine do 2011. godine odrano je 898 obuka sa skoro
13 hiljada polaznika.
221
MREA REGIONALNIh RAZVOJNIh AGENcIJA
Od 2005. godine, uz podrku Evropske unije, poela je postepena transformacija
regionalnih agencija za razvoj MSPP u regionalne razvojne agencije. Republika mrea
strune podrke za podsticanje razvoja malih i srednjih preduzea i preduzetnitva
stvorena je sa ciljem da doprinese formiranju boljih uslova za razvoj MSPP u Srbiji,
kao i jaanju samih lanova mree. Republika mrea osnovana je u maju 2003. godi-
ne na inicijativu Republike agencije za razvoj MSPP sa opredeljenjem da se poveu
sve regionalne agencije/centri i obezbedi jedinstven pristup klijentima. Republikom
mreom danas koordinira Nacionalna agencija za regionalni razvoj.
Republika mrea obavlja delatnost konsalting poslova i obezbeuje strunu po-
drku:
malim i srednjim preduzeima,
radnjama,
pravnim i zikim licima koja preduzimaju aktivnosti radi osnivanja malih
i srednjih preduzea i radnji,
individualnim poljoprivrednim proizvoaima.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
275
Cilj podrke regionalnim agencijama je poboljanje saradnje, komunikacija, jaanje i
bolja koordinacija mree od strane Nacionalne agencije tako da celokupan spektar sa-
vetodavnih poslovnih usluga bude dostupan irom Srbije, kao i da se pobolja kvalitet i
raznovrsnost usluga koje pruaju regionalne agencije i centri. Republika mrea mora
konstantno da se usavrava uveavanjem svog znanja i iskustva kako bi bila konkurentna
i mogla da prui najbolje na terenu.
Nunost nastanka i razvoja poslovne infrastrukture, koja radnjama i preduzeima treba
da obezbedi podrku na dui rok, ima za cilj da podstakne osnivanje novih MSPP, razvije
preduzetniki stav i kulturu, ohrabri preduzetnike kroz pruanje podrke regionalnim
agencijama i centrima, koji te usluge razvijaju i pruaju direktnim korisnicima MSPP.
222
AGENCIJA ZA PRIVREDNE REGISTRE
Agencija za privredne registre (APR) je institucija osnovana sa ciljem da vodi pri-
vredne registre kao jedinstvene, centralne, javne, elektronske baze podataka. Reforma
u registraciji privrednih subjekata u Srbiji, koja je uinjena osnivanjem Agencije za
privredne registre, znatno unapreuje poslovni ambijent i donosi niz pogodnosti za
poslovanje.
APR je osnovana da smanji administrativne prepreke za poetak poslovanja. U prak-
si se pokazalo da je svako vreme za pokretanje posla dobro, ako je kratko. Pored toga,
Agencija prua pomo prilikom zatvaranja privrednog subjekta, kako bi se postupak
registracije, likvidacije ili steaja obavio uz minimalne formalnosti i trokove.
Privredni registar je javna baza podataka, dostupna svim zainteresovanim licima.
Takoe, izvod iz Registra privrednih subjekata neophodan je dokaz bankama i kredit-
nim fondovima za odobravanje kredita ili je neophodan dokument za uee rme na
tenderu.
Preduzetnicima je, takoe, registracija neophodna radi odobravanja zahteva za vizu,
dok je potencijalnim kupcima stana mogue da na lak nain provere rmu - izvoaa
graevinskih radova ili prodavca stana, to za posledicu proizvodi bezbednije potpisi-
vanje ugovora o kupovini. Ova moderna institucija postala je vrlo brzo pravi poslovni
elektronski servis, a javnost podataka obezbeuje bolju kontrolu poslovanja rmi i vea
strana ulaganja u Srbiji.
223

Ciljevi Agencije za privredne registre su:
smanjenje administrativnih prepreka za poetak poslovanja,
smanjenje vremena i trokova za zatvaranje privrednog subjekta,
poveanje stepena pravne sigurnosti u oblasti kreditiranja, nansijskog
lizinga i uspostavljanja zaloga na pokretnim stvarima i pravima.
AGENcIJA ZA STRANA ULAGANJA I PROMOcIJU IZVOZA (SIEPA)
Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije (SIEPA) je javna
agencija koja svojim aktivnostima pomae srpskim preduzeima da izvezu svoje proi-
zvode i usluge i postanu konkurentniji na stranim tritima. S druge strane, promovi-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
276
sanjem mogunosti za ulaganja i pruanjem pomoi stranim investitorima da zaponu
poslovanje u Srbiji, SIEPA aktivno radi na otvaranju novih radnih mesta, pokretanju
domae privrede, transferu tehnologija i prenoenju novih znanja i vetina.
U cilju poveanja konkuretnosti, kako domaih preduzea, tako i Srbije, SIEPA
organizuje nastup srpskih preduzea na najprestinijim meunarodnim sajmovima i
pomae u uspostavljanju poslovnih kontakata i upoznavanju sa aktuelnim trendovima
u razliitim industrijama. Takoe, organizuje posete stranih preduzea koja su zainte-
resovana da nau poslovne partnere u Srbiji i sa njima ostvare razliite vidove saradnje.
SIEPA godinama prua i nansijsku pomo domaim preduzeima za realizovanje
marketinkih aktivnosti usmerenih ka stranim tritima, uvoenje sistema kvaliteta i
opte unapreenje njihove konkurentnosti. Takoe, organizovanjem seminara, trenin-
ga, kurseva, pomae domaim izvoznim preduzeima da napreduju kako bi na najbolji
nain iskoristila poslovne anse na stranim tritima i ostvarila maksimalne rezultate.
SIEPA poslednjih sedam godina fnansijski pomae domae privrednike do-
delom bespovratnih sredstava za aktivnosti koje doprinose poveanju izvoza.
Do sada je objavljeno trinaest poziva i sredstva su odobrena za vie od 1400
privrednih subjekata koja su ispunila sve tehnike zahteve, odnosno dodeljeno
je oko 544 miliona dinara. Program je podeljen na podsticaje namenjene po-
jedinanim privrednim subjektima, izvoznicima, izvoznicima poetnicima i
podsticaje namenjene poslovnim udruenjima.
Pored postojeih prednosti, kao to su: strateki geografski poloaj, bescarinski
izvoz u zemlje Jugoistone Evrope i Rusiju, najnia stopa poreza na dobit
u Evropi od 15%, kao i obrazovana i kvalitetna radna snaga dostupna po
konkurentnim trokovima, Srbija nudi i fnansijsku podrku investitorima.
SIEPA je do sada objavila 18 poziva, u kojima je dodeljeno 277 miliona evra
za otvaranje 47.412 radnih mesta u Srbiji.
Bespovratna fnansijska sredstva se dodeljuju domaim ili meunarodnim
kompanijama za fnansiranje investicionih projekata u proizvodnom sekto-
ru, sektoru usluga koje mogu biti predmet meunarodne trgovine i za strateke
projekte iz oblasti turizma.
224
Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije (SIEPA) se prema
istraivanju specijalizovane agencije Svetske banke za osiguranje investicija (MIGA)
nalazi u rangu najboljih svetskih agencija za promociju investicija. SIEPA je ocenjena
ukupnom prosenom ocenom od 71,5 procenata, ime se uvrstila meu prvih osam
od 114 ocenjivanih agencija u zemaljama u razvoju i tranziciji.
225

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
277
PRIVREDNA KOMORA SRBIJE
Izrazito povoljan geostrateki poloaj, dobra saobraajna povezanost, znaajni re-
sursi, ouvana prirodna sredina, izgraeni infrastrukturni sistemi i proizvodni kapaci-
teti deniu Srbiju kao respektabilan ekonomski i trini prostor za poslovnu saradnju.
Privredna komora Srbije, kao mesto gde se stiu vredne poslovne informacije, zani-
mljive inostranim partnerima koji imaju ili ele da uspostave poslovnu saradnju sa
naim rmama, otvorena je za posredovanje i uspostavljanje veza, razmenu iskustava
i zakljuivanje poslova.
226
Kao svojevrsni epicentar privrednog potencijala Srbije i nosilac ekonomske diplo-
matije zemlje, Privredna komora je garant brojnim delegacijama iz celog sveta koje
Srbiju prepoznaju kao pouzdanog partnera u interesu obostranog razvoja. Tradicija,
brojno lanstvo, strunost i postojanost garancija predstavljaju ozbiljnost uticaja Pri-
vredne komore Srbije na kreiranje ekasne ekonomske politike. Komora je otvorena
za saradnju, moe i eli da pomogne svojoj zemlji i svima koji nameravaju da posluju
sa Srbijom.
FOND ZA RAZVOJ REPUBLIKE SRBIJE
Opti cilj Fonda za razvoj Republike Srbije je podsticanje dinaminog privrednog
rasta, odnosno stvaranje privredne strukture prilagoene modernoj, prema svetu otvo-
renoj trinoj privredi. Samo takva orjentacija moe da obezbedi trajnu ekonomsku
i socijalnu stabilnost i rast standarda stanovnitva. Fond ima zadatak da u narednom
periodu pravnim licima i preduzetnicima obezbedi to kvalitetnije izvore nansiranja.
Povoljni krediti Fonda su znaajan podsticaj za privredu. Zahvaljujui dobrom oda-
biru programa i bonitetnim klijentima uvean je kreditni potencijal. Fond je prerastao
u nansijsku instituciju koja svoje programe nansira iz sopstvenih izvora, a svoj ugled
gradi stalnim unapreenjem rada, strunim i profesionalnim pruanjem usluga. Neki
od konkretnih ciljeva Fonda bi bili:
podsticanje privrednog razvoja,
podsticanje ravnomernog regionalnog razvoja,
unapreenje konkurentnosti domae privrede,
podsticanje razvoja proizvodnog zanatstva i uslunih delatnosti,
podsticanje zapoljavanja,
podsticanje razvoja trita kapitala.
Izvore sredstava predstavljaju sopstvena sredstva fonda i kreditne linije inobanaka.
Osnovni model korienja sredstava Fonda je na kreditnoj osnovi, a moe se koristiti
i model ulaganja kapitala na svojinskoj osnovi. Sredstva Fonda mogu koristiti pravna
lica i preduzetnici registrovani u Agenciji za privredne registre. Kreditiranje se vri u
skladu sa prioritetima i kriterijumima utvrenim Programom Fonda. Krediti Fonda se
ne mogu koristiti za programe primarne poljoprivredne proizvodnje i infrastrukturu.
Visinu kredita opredeljuje bonitet korisnika, ocena programa i kvalitet instrumenata
obezbeenja.
227
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
278
Pravo na korienje sredstava Fonda imae preduzetnici registrovani na
podruju Republike Srbije, koji u prethodne dve godine nisu poslovali sa gu-
bitkom. Krediti se odobravaju za izgradnju / dogradnju / rekonstrukciju /
adaptaciju / sanaciju / kupovinu poslovnog prostora, proizvodnih i industrij-
skih objekata ili za kupovinu nove ili polovne opreme. Krediti se odobravaju
pod sledeim uslovima:
- Minimalni iznos kredita/garancije, ne moe biti manji od 500.000,00
dinara, a maksimalni iznos ne moe biti vei od 5.000.000,00 dinara;
- Rok otplate do 4 godine i grejs periodom do 12 meseci,
- Kamatna stopa je 2% na godinjem nivou ukoliko je sredstvo obezbee-
nja garancija / avalirana menica poslovne banke, a u ostalim sluaje-
vima 3% na godinjem nivou, uz primenu valutne klauzule
228
AGENcIJA ZA OSIGURANJE I fINANSIRANJE IZVOZA (AOfI)
Zadatak Agencije za osiguranje i nansiranje izvoza Republike Srbije jeste da u
cilju stratekog poboljanja uslova poslovanja izvozne privrede i promene strukture
izvoza Republike Srbije, zajedniki deluje sa svim razvojnim, nansijskim i ostalim
institucijama, ali i sa privatnim stranim kompanijama i institucijama kada za to postoji
zajedniki interes. Agencija posluje prema naelima likvidnosti, sigurnosti i rentabil-
nosti dosledno sprovodei mere ouvanja realne vrednosti kapitala i mere za zatitu
od rizika poslovanja.
Misija agencije je podrka izvozu preduzea iz Srbije kroz nansiranje i osigura-
nje izvoznih projekata i saradnja sa slinim institucijama drava spoljnotrgovinskih
partnera u cilju podizanja konkurentnosti domae privrede i osvajanja novih trita.
Osnovni cilj Agencije jeste da kroz realizaciju svoje delatnosti, podstie i unapreuje
izvoz primenom sledeih principa poslovne politike:
229
ouvanje realne vrednosti kapitala;
kvalitetna procena kreditne sposobnosti komitenata u cilju obezbeivanja
sigurnosti plasmana i naplate;
podsticanje izvoza stalnim unapreenjem i razvijanjem delatnosti Agencije
iz oblasti osiguranja potraivanja;
zatita interesa akcionara.
12.2. POSLOVNI INKUBATORI
Poslovni inkubator je opteprihvaen termin za ciljno koncipiranu i oblikovanu
organizaciono - funkcionalnu sredinu - privredni subjekt, koji treba da: (1) vri pri-
premu i proveru razliitih preduzetnikih inicijativa, (2) obezbeuje odreene resurse
za razvijanje poslovanja preduzetnika koji su u njegovom sastavu (stanari biznis in-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
279
kubatora) i (3) stvara uslove i osamostaljuje stanare za uspean razvoj i kontinuitet
poslovanja nakon odreenog perioda brige i pomoi koju prua.
Evropska komisija denie poslovni inkubator kao mesto gde su novoosnovane r-
me skoncentrisane na ogranienom prostoru. Njegov cilj je da povea anse za rast ovih
rmi, kao i da povea broj rmi koje opstaju tako to e im obezbediti jedan modul
ob jekat, sa uobiajenim pomagalima (faks, raunari itd.), kao i usluge menaderske i
podrke druge vrste. Glavni akcenat je na lokalnom razvoju i kreiranju radnih mesta.
Orijentacija na tehnologiju je esto od marginalnog znaaja.
230
Nacionalna agencija za biznis inkubaciju Sjedinjenih Amerikih Drava (NBIA)
denie poslovni inkubator kao sredstvo za podsticanje privrednog razvoja osmiljen
sa ciljem da ubrza rast i uspeh preduzetnikih rmi kroz itav niz usluga poslovne
podrke. Glavni cilj biznis inkubatora je da proizvede uspene rme koje e napustiti
program biznis inkubacije kao nansijski sposobne i samostalne.
231
Pre nego se koncentriemo na specijalizovane oblike podrke potrebno je nagla-
sak staviti na termin inkubacija biznisa proces interaktivnog razvoja koji ima za
cilj podsticanje ljudi da zaponu sopstveni biznis i podravanje osnovanih preduzea
u razvoju inovativnih proizvoda.
232
Inkubacija, takoe, znai razvoj podravajueg,
stimulativnog i podsticajnog okruenja za preduzetnitvo. Ona podrazumeva niz ra-
z liitih procesa koji pomau da se smanji stopa neuspeha preduzea u ranim fazama
postojanja i da se ubrza rast preduzea koja imaju potencijal da postanu znaajni kre-
atori zaposlenosti i bogatstva.
Poslovni inkubator je jedan od oblika podrke koji je zasluno po svojim karak-
teristikama najrasprostranjeniji, pa se on moe smatrati si nonimom za sve takorei
lokalne centre za poslovnu pomo. Najoptije bi se moglo rei da je biznis inkubator
organizacioni oblik privredne aktivnosti koji novoosnovanim preduzeima prua po-
drku irokog spektra, a pre svega, stvarajui podsticajno okruenje.
Zapoinjanje sopstvenog biznisa je kompleksan i zahtevan proces. Na osnovu isku-
stava, najkritinija faza biznisa je poetak poslovanja, odnosno prve dve ili tri godine
nakon osnivanja. Poto je isplanirao, opisao i identikovao oblasti poslovanja, pre du-
zetnik mora da realizuje svoju poslovnu ideju. To e nametnuti mnoge izazove u po gle-
du njegovih vetina i kvaliteta. Poetak rada zahteva visok nivo motivacije i is trajnosti.
Veliki broj novoosnovanih preduzea morae da se suoi s bankrotstvom u prve dve
godine rada, uprkos trinom potencijalu i kompetentnosti.
Veina pre du zetnika ima zadovoljavajui nivo vetina i iskustava na svom strunom
polju. Me utim, mali broj poetnika ima svo neophodno znanje, vetine iz oblasti
mena dmenta, marketinga i slino, kao i druge neophodne zike i nansijske resurse.
Ini cijalna faza je teka i komplikovana jer ukljuuje analize poslovnih ideja, kvaliteta
pro izvoda, trinog potencijala, kvalikacija preduzetnika, kao i pristup nansijskim
i drugim resursima. Biznis inkubator je, stoga, primarno orijentisan ka poetnim ko-
racima poslovanja preduzetnika. Inkubator je, takoe, vrlo koristan za mala i srednja
preduzea u ranoj fazi njihovog razvoja.
Ovi centri pokuavaju da obezbede novim preduzeima nedostajue resurse po-
trebne za poveanje njihovih ansi za uspeh. U zavisnosti od resursa koje nude vri se
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
280
njihova kategorizacija. Postoje tri osnovna oblika centara za poslovnu pomo. To su:
centri za podrku biznisu,
inkubatori i
tehnoparkovi.
Opte govorei, centri za podrku biznisu naglaavaju blage resurse - kao to je obu-
ka, dok tehnoparkovi naglaavaju zike resurse - kao to je prostor. Najbolji inkubatori
biznisa pokuavaju da obezbede sve resurse za opstanak i rast malog bi znisa. Dok se
tehnoparkovi esto fokusiraju na prostor, a centri za podrku biznisa na konsalting,
inkubatori, kao najsavreniji oblik podrke, odreuju uska grla i poku a va ju da ih pre-
vaziu. U zavisnosti od okruenja, uska grla mogu da budu prostor, obuka, pristup
kapitalu ili tritima, infrastruktura, kao to su kompjuterske mree i mnogo drugog.
Slika 13. Tipologija biznis inkubatora
Postoje razliiti tipovi institucija koje pruaju usluge poslovne inkubacije. Funk ci-
onalno razlikovanje inkubatora mogue napraviti imajui u vidu stepen menadment
podrke i nivo tehnolokog razvoja (slika 13). Svaki od ovih subjekata podrazumeva
delom drugaiji pristup procesu biznis inkubacije.
Vienamenski biznis inkubatori imaju funkciju rasadnika novoosnovanih
poslovnih jedinica, tzv. start-up projekata. Oni novoosnovanim preduze-
ima obez beuju prostorije, infrastrukturu, kao i razne usluge koje mogu
unaprediti njihovu sposobnost da zaponu i vode svoje operacije u toku
ranog perioda razvoja.
Biznis i inovacioni centri imaju za cilj generisanje novih inovativnih pre-
duzea koja su angaovana na delatnostima visoke dodatne vrednosti, ali
koja nisu obavezno tehnoloka. Za razliku od tehnolokih centara koji se
fu ku siraju na tehnoloku podrku, BIC pruaju sveobuhvatnu podrku,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
281
koja esto uk lju uje poslovne jedinice i pratee kapacitete i usluge. Oni
imaju stroge kriterijume pri jema i izlaska, a pokuava se postii konstantan
protok stanara.
Inovacioni centri pruaju malim preduzeima savete i podrku u razvoju
novih proizvoda i procesa, tj. u razvoju prototipova i unapreenju proi-
zvodnje. Oni nisu us mereni na visoke tehnologije ve na podsticanje ra-
zvoja novih preduzea. Njihove us luge su pre savetodavne nego usmerene
na transfer tehnologije. Za razliku od teh no lokih centara, oni svojim kli-
jentima ne obezbeuju prostor.
Upravljani radni prostor obezbeuje prostorije za mala preduzea i pre-
duzetnike koji se bave osnovnom proizvodnjom i zanatskim aktivnostima.
Za razliku od biznis i inovativnih centara stanari upravljanog radnog ne
moraju biti inovativni. Ovo je jedan od minimalnijih oblika podrke koji
pored prostora moe ukljuivati sekretarsku i kancelarijsku podrku i even-
tualne ad-hoc savete.
Centri za preduzea ili kako se jo nazivaju inkubatori bez zidova ne obez-
beuju prostor ve se bave konsaltingom za mala preduzea i preduzetnike.
Industrijski park je veliki prostor koji obezbeuje zemljite i objekte za po-
stavljanje fabrika, u kojima se mogu otvoriti specini oblici za inkubaciju.
Biznis parkovi obezbeuju smetaj preduzeima u visokokvalitetnom am-
bijentu koji na mnogo naina lii na nauni park, osim to ne postoje ogra-
nienja po pitanju ulaska i izlaska.
Tehnoloki centri smetaju svoje stanare u poslovne jedinice (ne u park) i
prevshodni cilj je proizvodnja proizvoda visoke tehnologije, a ne IR istih.
Nauni parkovi obezbeuju kreativan ambijent za stimulisanje i promociju
komer cijalizacije istraivanja, kao i preduzea zasnovanih na tehnologiji.
Ovo je jedna od tipologija inkubatora biznisa iz koje se mogu videti razliiti mo da-
liteti. Izbor modaliteta i njihova primena u privredi zavisi od trenutnog stanja i cilja.
Naravno da e u sluaju privrede Srbije, kada postoji jo uvek relativno ne razvijen
MSPP sektor i kada je cilj da se pospei otvaranje i irenje MSPP, primarni biti kla sini
biznis inkubatori, pa e i akcent biti na njima, njihovom funkcionisanju i znaaju za
razvoj preduzetnitva.
ZNAAJ POSLOVNIh INKUbATORA
Najvaniji doprinos biznis inkubatora, prema kome se i ocenjuje njegova ekasnost,
jeste broj uspenih preduzea koja steknu zrelost i nastave sa biznisom izvan prosto-
rija inkubatora. To dalje utie na kreiranje pozitivne slike o preduzetnitvu i stva ranje
nove preduzentnike kulture koja pojedince usmerava na prihvatanje od govornosti
za sopstveni materijalni status. Time ga motivie i na prihvatanje novih formi radnog
angaovanja, pa i na samozapoljavanje, nasuprot decenijama uko renjenoj navici
da se oekuje kompletna drutvena briga i inicijativa za obezbeivanje radnih mesta.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
282
Analize Nacionalne agencije za biznis inkubatore Sjedinjenih Amerikih Drava
pokazuje da je uspenost preduzea u inkubatoru viestruko vea nego izvan njega
(slika 14). To se odnosi na start-up biznise i period od prvih nekoliko godina kada je
preduzee ranjivo, na tzv. deje bolesti preduzetnitva.
Slika 14. Komparacija uspenosti preduzea izvan i u okviru inkubatora
233
Biznis inkubatori imaju neposredan uticaj na lokalnu i iru drutvenu zajednicu.
On se ogleda, pre svega, u poveanju zaposlenosti, prestrukturiranju, rastu proizvodnje
i po veanju drutvenog proizvoda. Korienjem input-output metoda za merenje
uku pnog prihoda i uticaja na zaposlenost, istraivanja su pokazala da biznis inkubatori
poveavaju zaposlenost i prihod u veem broju i iznosu od broja neposredno za po slenih
i plaenih u okviru samog inkubatora. Na primer, istraivanja sprovedena u jednom
regionu pokazala su da se zaposlenost i prihod uveavaju u proseku sa ko ecijentom
1,35 1,43, u odnosu na neposredne efekte koje stvaraju preduzea u okviru samog
inkubatora. To znai da, osim direktnih efekata, indirektna zaposlenost i prihod rastu
po stopi od 35% do 43%.
234
Biznis inkubatori povezuju se i s rastom dravnog i lokalnih prihoda. Uzimajui
u obzir da se poveavaju dravni i lokalni prihodi od poreza po istoj stopi, kao i li-
ni prihodi, mogu da se izvre procene poveanja prihoda od poreza prouzrokovanih
postojanjem biznis inkubatora. Dokazano je da su drutveni trokovi kreiranja novih
radnih mesta, podrkom novo osnovanim preduzeima preko biznis inkubatora, mnogo
nii od onih koji su potrebni za sprovoenje raznih drugih programa za kreiranje novih
radnih mesta. Istraivanja, koja su sprovedena u okviru Evropske unije, pokazala su
da 900 postojeih bi znis-inkubatora pomae u otvaranju 40.000 novih produktivnih
radnih mesta svake godine u preduzeima koja su mnogo stabilnija od onih koja su
nastala izvan biznis inkubatora.
235
Glavni dobitak zajednice od biznis inkubatora su zdrava preduzea. Preduzea koja
izrastaju iz biznis inkubatora esto su na vodeoj liniji u razvijanju novih, inovativnih
tehnologija, koje progresivno utiu na okruenje, pre svega kvalitetom svojih pro iz voda
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
283
i usluga. Iz tih razloga u poslednje 3-4 godine i u naoj zemlji je sve prisutnija svest da
bi biznis inkubatori mogli da daju znaajan doprinos razvoju preduzetnitva. Korie-
njem ve razraenih modela i njihovim prilagoavanjem po stojeim uslovima u naoj
zemlji, prua nam se mogunost da uhvatimo korak sa ostalim zemljama u tranziciji.
to se tie nedostataka biznis inkubatora neki preduzetnici zameraju to inkubator
pomae samo malom broju preduzea. Inkubator ne pokriva u potpunosti operativne
trokove i zbog toga preduzea moraju da trae dodatna sredstva, npr. putem spe ci-
jalnih programa.
FUNKCIONISANJE BIZNIS INKUBATORA
Prilikom osnivanja inkubatora od posebnog znaaja su:
selekcija buduih lanova - stanara i
izbor upravljakih struktura samog inkubatora.
Izbor buduih lanova inkubatora zavisi, pre svega, od preduzetnike ideje, o ko-
joj se najbolje moe suditi na osnovu biznis plana, na osnovu koga se moe sa gledati
realnost ideje i njena primenljivost u praksi. Nakon odabranih poslovnih ideja koje
e se razvijati u inkubatoru, zapoinje njihov period inkubacije u narednih nekoliko
godina. Biznis inkubatori povezuju razne vrste biznisa pod istim krovom ili na irem
zajednikom prostoru. Oni obino omoguavaju svojim lanovima povoljnu cenu za-
kupa poslovnog prostora, objedinjeno korienje usluga u raznim vidovima i u mnogim
sluajevima, formalan ili neformalan pristup nansijskim izvorima.
Funkcionisanje biznis inkubator centra moe da se opie u smislu razmatranja po-
trebnih inputa, procesa i performansi (slika 15). Nuni inputi su resursi (nansijski,
ziki, intelektualni), zahtevi i ciljevi stejkholdera, te razvojni programi. Proces inku-
bacije biznisa sastoji se od tri faze: preinkubacione, inkubacione i faze nakon inkuba-
cije. U okviru ovih faza mogu se diferencirati razliiti subprocesi i aktivnosti u okviru
njih. Performanse biznis inkubatora i njegovih stanara treba da se kontinuirano prate
i blagovremeno preduzimaju mere za otklanjanje odstupanja od ciljnih nivoa perfor-
mansi.
236
Predinkubacija je faza prijema ili ulaska preduzetnika sa prihvatljivom biznis ide-
jom, ali bez registrovanog preduzea. Ovo je faza gde se polazna preduzetnika ideja,
uz podrku u svim relevantnim resursima, transformie u konkretan biznis. Faza inku-
bacije je period u kome preduzetnik uspostavlja sopstveni biznis uz kontinuiranu po-
drku inkubator centra. Cilj te faze je razvijanje poslovanja stanara inkubator centra.
Postinkubacija je faza u kojoj se stvaraju preduslovi za izlazak preduzea stanara
iz inkubator centra i otpoinjanje jedne nove etape njihovog samostalnog razvoja bez
dalje podrke (strune, nansijske, infrastrukturne i dr.) inkubator centra.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
284
Slika 15. Elementi i funkcionisanje biznis inkubatora
Stanarima se moe pruiti itav spektar usluga u zavisnosti od mogunosti i ciljeva.
U veini zemalja one obuhvataju razliite kombinacije sledeih usluga:
237
zika infrastruktura - obuhvata kancelarije ili radni prostor koji se mogu
priutiti. Posedovanje registrovanog prostora prvi je i osnovni korak u
zapo injanju biznisa;
sekretarske usluge - se pruaju novoosnovanim preduzeima, zajedno sa
potanskim uslugama, bibliotekom i sl.;
telekomunikacione i tehnoloke usluge - pristup telefonu, faksu, elektron-
skoj poti i internetu;
usluge poslovnog planiranja, podrke, resursa i savetodavne usluge - je dan
od glavnih zadataka biznis inkubatora, je pomo pri izradi biznis planova
i saveti po pitanju raunovodstva i adekvatnog zavoenja dokumenata;
reklamne i marketinke usluge - obezbeivanje spiskova potencijalnih ser-
visa, preduzea, investitora i distributera;
usluge nansijskog savetovanja - po pitanju nansiranja i investicija, kao i
njihovih svakodnevnih nansijskih transakcija;
usluge obuke - obezbeuju uvid u principe trine privrede, kao i nado-
gradnju profesionalnih i tehnikih vetina;
know-how usluge - u sluaju potrebe stanara za pravnim procesima veza-
nim za korienje licenci i know-how;
usluge povezivanja - naroito bitne u virtualnom inkubatoru. One slue za
uspostavljanje veza i odnosa sa drugim organizacijama koje mogu promo-
visati interese svojih preduzea - klijenata;
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
285
industrijska infrastruktura - ukljuuje puteve, vodu, struju, telekomu ni-
ka cije, objekte i industrijsku mehanizaciju. Ova vrsta usluga je najea u
teh no parkovima;
postinkubacione usluge - tj. usluge nakon perioda inkubacije;
usluge obezbeenja - od zike ili industrijske pijunae.
Najrasprostranjeniji vid pomoi koju inkubatori pruaju svojim lanovima, pred-
stavlja obezbeenje poslovnog prostora sa odgovarajuom infrastrukturom, koji se,
zahva ljujui raznim vidovima subvencija, daje na korienje po cenama niim od tr-
inih. Ostale usluge koje inkubator prua, takoe, nisu besplatne, ali su cene nie od
onih ko je se naplauju na tritu. Svi ti uzajamni odnosi deniu se ugovorom.
Osim to inkubator prua svoje usluge po cenama niim od trinih (ponekad i pot-
puno besplatno, ukoliko su na drugi nain obezbeena odgovarajua sredstva), postoje
mnogobrojne druge prednosti boravka u okrilju inkubatora. Sam inkubator obino
ima malo zaposlenih, iji broj zavisi od konkretne vrste i broja usluga koje inkubator
prua svojim lanovima, tzv. stanarima. Prosean broj za poslenih u biznis inkubato-
rima u okviru EU iznosi 5,6 , od ega su 41% menaderi, 25% sekretari i 34% ostali.
Najvaniji segment pomoi, koju biznis inkubatori pruaju, jeste pristup poetnom
kapitalu koji je potreban za pokretanje i razvoj novog preduzea. Kada se preduzee
nae u inkubatoru, put do potencijalnih investitora je direktniji, s obzirom na to da
slobodni kapital, traei mogunost za protabilno investiranje, na taj nain lake pre-
poznaje nove preduzetnike inicijative. Samo pripadanje biznis inkubatoru je po voljan
znak za potencijalne investitore, jer se smatra da su lanovi biznis inkubatora ve proli
odreeni test podobnosti biznis ideje prilikom ulaska u inkubator.
Sa povoljnom cenom zakupa, zajednikim uslunim servisom, obezbeenjem profe-
si onalne poslovne podrke i obuke po beneciranim cenama, investitori stiu oseaj
si gurnosti za uloeni kapital i oseaj znatno manjeg rizika nego to bi to bio sluaj u
isto trinom poslovnom okruenju. Statistiki izvetaji daju potvrdu takvom stavu,
time to pokazuju da biznis inkubatori poveavaju stepen uspenosti preduzea sa
20% na ak 87%.
Kako uukanost meu inkubatorima ne bi potrajala due nego to je potrebno
i tako otupela preduzetniku dovitljivost, uslovi ulaska i izlaska iz inkubatora, uk lju-
ujui i vreme boravka, trebalo bi da budu unapred denisani. Period inkubacije, do
osamostaljivanja, trebalo bi da traje od tri do pet godina.
12.3. FINANSIJSKA PODRKA U SRBIJI
Poseban znaaj za razvoj preduzetnitva, kao i za ostvarenje stratekih ciljeva, pred-
stavlja pristup kapitalu. Sa obezbeivanjem ekasnih i povoljnih meha nizama nansira-
nja MSPP sektora, probleme imaju sve zemlje u tranziciji. To se deava pre svega zbog
nedostataka privatnih investicionih sredstava, neadekvatnog regulativnog i bankarskog
sektora koji je na poetnom stepenu razvoja i sticanja iskustva u pogledu odobravanja
pozajmica i donacija sektoru MSPP, zatim neo d govarajuih poslovnih informacija i
raunovodstvenih standarda koji bi olakali do noenje investicionih odluka.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
286
U Srbiji, kao i u drugim zemljama u tranziciji, strategija breg zapoljvanja i pri-
vrednog rasta i razvoja oslanja se na ubrzan rast i ekspanziju MSPP sektora. Obez-
beenje potrebnog poetnog kapitala, u to povoljnijem obliku, predstavlja jednu od
osnovnih pretpostavki za ostvarivanje strategije breg razvoja MSPP sektora. Procene
strunjaka su da je za zapoljavanje oko milion radnika u MSPP sektoru potrebno od 5
do 10 milijardi evra. Njihovim zapoljavanjem znatno bi se poboljalo trenutno stanje.
Prema tradicionalnom pristupu, nansijska podrka drave sektoru MSPP, zasnivala
se na direktnom obezbeivanju kreditnog potencijala koji se plasira kroz privatne banke
ili kroz banke dravnog, odnosno drutvenog sektora. esto korieni instrumenti u
tradicionalnom pristupu su subvencionisane kamatne stope i garancijske eme. Svi ovi
instrumenti jo uvek su prisutni, u manjem ili veem obimu, u velikom broju zemalja, a
est je sluaj da drava svim ovim instrumentima upravlja centralizovano, preko jedne
razvojne banke u javnom sektoru.
Zajedniki nedostatak ovakvog pristupa je to ne postiu dugorono odrive rezul-
tate, jer ne doprinose reavanju osnovnih problema koji poskupljuju kredite i smanjuju
interes za odobravanje bankarskih kredita ovom sektoru, a to su visoki rizici i transakci-
oni trokovi (realni ili ktivni) vezani za komercijalno kreditiranje preduzea. Direktne
subvencije drave u ovoj oblasti se negativno odraavaju na razvoj odrivih, privatnih
nansijskih institucija namenjenih MSPP.
Trino orijentisan koncept unapreivanja pristupa MSPP kapitalu usmeren je na
smanjivanje rizika i trokova transakcija, izgradnju kapaciteta nansijskih institucija
da opsluuju manje klijente, kao i na poveanje konkurencije na nansijskim tritima.
Cilj ovakvog pristupa je da se uvea broj odrivih nansijskih institucija koje se opre-
deljuju za kreditiranje malih i srednjih preduzea. Elementi ove strategije ukljuuju:
238
sputanje barijera za ulazak na nansijsko trite, tj. preispitivanje cenzusa
za banke i druge nansijske institucije;
smanjenje rizika kreditiranja preduzea donoenjem kvalitetnih zakona
koji osiguravaju ekasnu naplatu potraivanja i korienje razliitih vrsta
sredstva obezbeenja;
stvaranje zakonodavne i regulatorne osnove i promovisanje razvoja inova-
tivnih nansijskih institucija i instrumenata, ukljuujui fondove rizinog
kapitala, poslovne anele i lizing;
stimulisanje primene tehnolokih inovacija u proceduri odobravanja kre-
dita MSPP i praenje njihove otplate;
obuavanje nansijskih institucija za uvoenje novih metodologija procene
kreditne sposobnosti prilagoene ovom sektoru, poput korienja tehnika
kreditnog skora;
poboljanje informisanosti o kreditnoj sposobnosti potencijalnih dunika,
npr. promovisanjem osnivanja kreditnih biroa i
organizovanje pomoi malim i novim preduzeima, radi njihove pripreme
za poslovanje sa bankama i izradu biznis planova i nansijskih projekcija.
Kao i u drugim zemljama, preduzetnici kod nas uvek istiu nedostatak kredita i
nepovoljne uslove kreditiranja kao najvei problem koji koi razvoj malih i srednjih
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
287
preduzea. Meutim, za razliku od razvijenih zemalja, u naoj zemlji postoje dodatni
oteavajui uslovi koji utiu na malu raspoloivost i nepovoljne uslove nansiranja koji
optereuju MSPP sektor.
Duniko nansiranje, putem kredita, jo uvek je jedini nain nansiranja razvoja
MSPP sektora, jer u Srbiji jo nisu prisutni investicioni fondovi, fondovi rizinog ka-
pitala i poslovni aneli, koji bi ulagali kapital u pojedina nova preduzea. Pored ostalog
problem je i nedovrena zakonska regulativa u ovoj oblasti.
U situaciji nedovoljno razvijene konkurencije na bankarskom tritu i relativno
niskog nivoa tednje, najvei broj banaka ne pokazuje znaajno interesovanje za nan-
siranje preduzea, pogotovu onih koja se nalaze u poetnoj fazi razvoja. Raspoloiva
sredstva uglavnom dolaze kroz donacije i strane kreditne linije u nedovoljnom obimu,
dok su krediti iz sopstvenih sredstava domaih banaka retki, po pravili kratkoroni i
pod nepovoljnim uslovima.
Poseban problem prilikom odobravanja kredita za MSPP predstavljaju sredstva
obezbeenja. Zbog velikog rizika i dugotrajne procedure naplate potraivanja, banke
esto trae sredstva obezbeenja u trostrukoj visini iznosa kredita. Sa druge strane,
preduzetnici raspolau skromnim sredstvima obezbeenja, cene nekretnina u manjim
mestima su veoma niske, a nesreeno stanje u zemljinim knjigama na najveem delu
teritorije Srbije ograniava korienje hipoteke i na legalno izgraenim objektima.
Sa obezbeivanjem potrebnih nansijskih sredstava najvee probleme imaju predu-
zetnici koji otpoinju privatni biznis. Najveu i skoro jedinu nansijsku podrku pre-
duzetnicima koji otpoinju svoje poslovanje, pruaju Republiki fond za razvoj i Na-
cionalna sluba zapoljavanja.
Nakon sprovedenih demokrtatskih promena u zemlji sve vee interesovanje za
plasiranje svojih kreditnih linija pokazuju razliite meunarodne nansijske institucije,
poput Evropske investicione banke, to je ohrabrujue za preduzetnike poetnike, kao
i razvoj MSPP sektora.
Osnovni institucionalni oblici nansijske pomoi drave kod nas su Fond za razvoj
Republike Srbije i Fond za razvoj AP Vojvodine koji odobravaju kredite, s jedne strane
i Garancijski fond koji prua garancije za deo odobrenih kredita od strane poslovnih
banaka u sluajevima kad se radi o dobrim projekatima za koje nije mogue obezbediti
dovoljan iznos sredstva obezbeenja.
U okviru Fonda za razvoj Srbije u 2005. godini, programom podrke za poetak
posla (start-up), obezbeena je mikrokreditna linija za nezaposlena lica. Ukupan fond
je iznosio neto vie od 11 miliona evra. Uslovi odobravanja su veoma povoljni, pa je
tranja za ovim sredstvima znatno premaila ponudu. Odobreno je oko 600 kredita,
odnosno udovoljeno na manje od 10% zahteva bilo ih je (vie od 7000).
Osim programa fonda, pomo u samozapoljvanju pruala su i veoma skromna
sredstva Nacionalne slube zapoljavanja. ProCredit (Micronance) banka i tedio-
nica Opportunity international, obe osnovane stranim kapitalom, predstavljaju prve
institucije u privatnom sektoru specijalizovane za odobravanje kredita MSPP sektoru.
Vraajui se ponovo na grube procene o koliini novca, koja je potrebna za po-
stizanje optimalne zaposlenosti u privredi, moe se videti da su nansijska sredstva i
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
288
pod sticaji suvie skromni za radikalnije izmene u strukturi privrede i performansama
u njoj. Osnovni pravac treba da bude dalji rad na poboljanju i izgradnji regulative za
bri razvoj nansijskog trita. U vezi s regulatornim barijerama, potrebno je preis pitati
mogunost sniavanja cenzusa za osnivanje nansijskih institucija u oblasti nansiranja
MSPP.
Posebno treba razmotriti mogunost izmene regulative radi isko rienja interesa
koji postoji za oblasti mikronansiranja i angaovanja lokalnih sa mouprava i donatora
za pokretanje lokalnih nansijskih ema pomoi predu zet ni tvu. Neophodno je pravno
urediti uslove za osnivanje i rad investicionih fondova, fondova rizinog kapitala i de-
lovanja poslovnih anela i razmotriti mogunost uea dr av nog kapitala u osnivanju
prvih ovakvih institucija.
U srednjem roku trebalo bi teiti da se razliiti instrumenti nansijske podrke
ob jedine u okviru budue namenske razvojne nansijske institucije, kroz koju bi se re-
alizovali svi nansijski podsticaji koje daje drava. Treba stalno voditi rauna da se ne
ugui interes za razvojne, trino zasnovane, privatne inicijative u oblasti nan siranja
MSPP. Realizacija konkretnih instrumenata, kojima bi upravljala namenska raz vojna
nansijska institucija, sve vie bi trebalo da se izvodi preko privatnih poslovnih banaka
i pod uslovima bliskim trinim.
Optimalni model nansijske pomoi u srednjem roku treba bazirati na kombinaciji
klasinih direktnih instrumenata drave sa trino orijentisanim merama. Finansijska
podrka osnivanju i ulasku novih rmi (start up), treba da bude podrana direktnim
instrumentima drave osnivanjem i radom Fonda poetnog kapitala (Start up Fund),
dok se nansijska podrka rastu i razvoju MSPP treba zasnivati na trino orijentisanim
merama, razvojem nansijskog trita (pored bankarskog sektora, i drugih nansijskih
institucija, kao to su privatni investicioni fondovi, mree riziko kapitala, eme kredit-
nih garancija i dr.).
U cilju unapreenja nansiranja i nansijskih mera podsticanja razvoja MSPP u
narednom periodu potrebno je:
Obezbediti uslove i uspostaviti mehanizme za nansijsku podrku
preduzet nika poetnika. Treba osnovati Fond poetnog kapitala (Start
up Fund), u ije osnivanje bi bili ukljueni Ministarstvo nansija i pri-
vrede i Mi nistarstvo rada, zapoljavanja i socijalne politike. Potrebno je
obezbediti pra vni okvir za uspostavljanje i rad mikronansijskih kreditnih
organizacija;
Osnovati Fond poetnog kapitala za delatnosti malih konsalting rmi za
programe energetske ekasnosti i novih i obnovljivih izvora energije;
Ubrzati rad na stvaranju uslova i uklanjanju barijera za bri razvoj nansij-
skih trita, ukljuujui i uvoenje novih nansijskih instrumenata, jaa-
nje kon ku rencije na bankarskom tritu i osnivanje specinih institucija
namenjenih nansiranju MSPP, kao to su privatni investicioni fondovi;
Nastaviti napore na reavanju problema sredstava obezbeenja i smanjenja
ri zika nansiranja MSPP, donoenjem zakonske regulative za osnivanje i
funk cionisanje lokalnih i uzajamnih ema kreditnih garancija i u skladu s
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
289
tim da ljom transformacijom i razvojem Garancijskog fonda. Takoe, ne-
ophodno je unaprediti stanje u zemljinim knjigama i katastru;
Da se Ministarstvo nansija i privrede i druga resorna ministarstva an-
gauju na obez beivanju dugoronih i povoljnih kreditnih aranmana za
kreditiranje MSPP preko meunarodnih nansijskih institucija, kao i kroz
bilateralne aranmane;
Direktnu dravnu intervenciju ograniiti na najizraenije potrebe, vodei
pri tome rauna da se ne ugui interes za razvoj trino zasnovane privatne
ini cijative u oblasti nansiranja MSPP;
U srednjem roku objediniti upravljanje razliitim instrumentima nan-
sijske podrke drave u okviru budue Razvojne banke Srbije. Priprema
programa trebalo bi da bude nadlenost resornih ministarstava i agencija, a
u realizaciju konkretnih programa treba ukljuiti privatne poslovne banke;
vre povezati i koordinisati nansijsku i nenansijsku pomo MSPP, a
deo nenansijske podrke usmeriti na pripremu preduzetnika na poslova-
nje sa ban kama i drugim nansijskim organizacijama;
Ministarstvo nansija i privrede i Nacionalnu agenciju za razvoj aktivnije
uklju iti u praenje situacije u ovoj oblasti, kroz redovne kontakte sa pre-
duzetnicima i nansijskim institucijama kako bi mogli jasno da lociraju
probleme i pred loe adekvatna reenja.
12.4. FINANSIJSKA PODRKA U SVETU
Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organisation for Economic Co-opera-
tion and Development) je meunarodna ekonomska organizacija 34 zemlje osnovana
1961. godine u cilju stimulisanja ekonomskog napretka i svetske trgovine. Organizacija
je posveena demokratiji i trinoj privredi, stvaranju platforme za uporedeivanje
iskustva, traenju odgovora na zajednike probleme, identikaciji dobre prakse i ko-
ordininaciji domae i inostrane politike.
OECD prua i propagira sledee vrste nansijske podrke preduzetnitvu:
239
grantove,
benecirane kamatne stope,
zajmove,
garancije,
direktna ulaganja i
poreske olakice.
S obizirom na te da i dalje, prema miljenju nansijskih ekspertata OECD-a, postoji
nansijski gep na tritu nansiranja tzv. rizinog kapitala malih preduzea, Vlade ze-
malja u tranziciji trebalo bi da se aktivnije ukljue i zauzmu mesto posrednika izmeu
nansijskih institucija i MSPP sektora, kao i da amortizuju nekompatibilnosti izmeu
ponude uslova nansijskih institucija i potreba i mogunosti malih i srednjih pre du-
zea.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
290
Finansijsku podrku ne znae samo bespovratna sredstva, olakice i sl. Naravno da
je u nekim segmentima ta stavka veoma bitna, ali da bi se zaokruio sistem nansijske
podrke neophodno je kreirati okruenje koje e omoguiti izbor izmeu vie mo gu-
nosti za nansiranje biznisa.
Privrednicima, postojeim i potencijalnim, potrebne su informacije pa su vlade
mno gih zemalja, tj. institucije koje se bave podrkom MSPP, kreirale on-line in for-
ma tivne centre. to se tie nansijskih sredstava, kojima bi se nansiralo osnivanje ili
rast biznisa, neophodno je na nacionalnom nivou kreirati pre svega pravne, a zatim
politike i eko nomske okvire, koji e omoguiti to iri spektar naina nansiranja i
osnivanje nansijskih institucija koje se bave plasmanom kapitala.
Eurada - evropska asocijacija agencija za razvoj, izvrila je kategorizaciju tzv. -
nansijskih igraa, tj. onih koji se bave nansiranjem malih i srednjih preduzea. To
su tri glavne kategorije:
240
I) Igrai rizinog kapitala, koji ukljuuju:
poslovne anele, njihove mree i sindikate,
rme (formalnog) rizinog kapitala i direktna ulaganja investitora,
regionalne fondove rizinog kapitala i dr.
II) Zajmovi i dugovanja:
banke i druge nansijske institucije,
dobavljai i dr.
III) Ostali izvori:
grantovi Vlade,
faktoring,
lizing i dr.
Prema drugom kriterijumu, fazi razvoja biznisa, izvori nansiranja kategoriu se
na sledei nain:
I Imovina preduzetnika, njegove rodbine i prijatelja
II Start-up:
fondovi inicijalnog (seed) kapitala,
zajmovi na poverenje (bez kamate i garancija),
univerzitetski i fondovi istraivakih centara,
mikrokrediti,
(polu) javni start-up i inovacioni fondovi,
repayable kratkoroni krediti.
III Prva nansijska runda:
poslovni aneli,
fondovi inicijalnog (seed) kapitala,
bankarski zajmovi i krediti,
garantne eme,
polu (javni) investicioni fondovi,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
291
lokalni javni rizini kapital,
korporativni rizini kapital.
IV Druga nansijska runda:
privatni rizini kapital,
bankarski krediti,
garanti,
mezanine.
V Ostale nansijske runde:
inicijalna javna ponuda,
izdavanje obveznica,
konvertibilne obveznice,
lizing,
faktoring.
Bez ulaenja u detaljnije analize navedenih izvora nansiranja uoava se da na ra-
zvijenom nansijskom tritu, MSPP imaju mogunost izbora izvora nansiranja i
prilagoavanja izvora fazi biznisa u kojoj se nalaze. Na slici 16. moe se videti op-
timalan izbor izvora nansiranja u zavisnosti od faze razvoja biznisa. Svaki izbor, u
odreenoj fazi, ima svoje benete, pa se tako u situaciji razvijenog nansijskog trita
stiu dodatni uslovi za uspeni opstanak poslovanja. Pored toga, na slici je prikazano
da garancije i druge olakice, usmerene od strane vladinih institucija, sniavaju rizik i
nansijske potrebe osnivaa.
Slika 16. Izvori nansiranja MSPP prema fazi u kojoj se nalazi
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
292
Postoje razlozi zbog kojih duniko nansiranje malog biznisa karakteriu loiji
uslovi tj. vie kamatne stope, krai periodi otplate i sl. To je, pre svega, zbog manje
verovatnoe opstanka malog preduzea u odnosu na veliko preduzee, tj. vea je tzv.
stopa smrtnosti malih preduzea. Zato vlade treba da obrate posebnu panju pri krei-
ranju politike usmerenih na MSPP sektor i uzmu u obzir sledee take:
Finansijske institucije procenjuju mala i srednja preduzea kao sutinski rizi nije
kategorije. Finansijske institucije odreuju viu kamatnu stopu u odnosu na velika
pre duzea da bi kompenzovale vie trokove prikupljanja informacija i zbog ma njeg
uea eksternog nansiranja u MSPP i veeg rizika od propadanja.
esto dolazi do neujednaenosti informacija, tako, na primer, esto iskusni pre-
duzetnici i menaderi MSPP-a imaju bolje informacije o oekivanom protu i aktiv-
nostima u odnosu na bankare i druge nansijske uesnike, dok u drugoj situaciji, pri
osnivanju novog biznisa, autsajder moe bolje proceniti rizik za poinjanja biznisa
od neiskusnog insajdera.

PRIMER
BIZNIS PLANA
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
294
I - UVODNI DEO
1. OSNOVNI PODACI O INVESTITORU
Naziv investtora
Drutvo sa ogranienom odgovornou za proizvodnju i pro-
daju kompjuterskih tehnologija XY, Beograd
Skraeni naziv XY Beograd
Sedite Nikole Tesle 13, 11 000 Beograd
Telefon (faks) +381 11 8585885
Osoba za kontakt i funkcija: Marko Markovi, vlasnik i direktor, +381 64 111 2233
Pretena delatnost Proizvodnja i prodaja kompjuterske opreme
Datum osnivanja 12.01.2006. godine
Vlasnitvo Marko Markovi 60%, Petar Peri 20%, Marija Nikoli 20%
Matni broj preduzea 78565277
Poreski identfkacioni broj 100342567
Poslovna banka Komercijalna, broj tekueg rauna 205-22084-70

2. OSNOVNI PODACI O AUTORU POSLOVNOG PLANA
Insttucija koja je izgradila plan Univerzitet Singidunum
Voa projekta
Pavle Pavlovi, student departmana za inenjerski
menadment
3. ANALIZA I OcENA RAZVOJNIh MOGUNOSTI
INVESTITORA
3.1. ANALIZA DOSADANJEG RAZVOJA
3.1.1. TRINI ASPEKTI
Preduzee XY d.o.o. osnovano je 12.01.2006 godine. Osnivaki kapital je privatni
100%. Preduzee je osnovao Marko Markovi, student inenjerskog menadmenta,
koji je imao ulogu pokretanja posla i predstavljanja rme na tritu. U prvoj godini
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
295
poslovanja, preduzee belei relativno mali promet. Znaajan rast prometa belei se
u 2007. godini kada u rmu stupaju dva nova lana, Petar Peri i Marija Nikoli, koji
svojim viegodinjim iskustvom doprinose znatno boljim rezultatima poslovanja.
Prethodno iskustvo ovih lanova je decenijsko u oblasti informacionih tehnologija,
a posebno se izdvaja angaovanje Marko Markovia u preduzeu A (1998-2004) na
poslovima rukovodioca sektora prodaje raunarske opreme, a potom u preduzeu B
(2004-2005) na poslovima nabavke i distribucije raunarske opreme poznatih svetskih
robnih marki kao to su: PHILIPS, LG, IBM, ASUS, VERBATIM itd. Ovo e pomoi
da preduzee ve u 2008. godini dostigne promet od 200.000 evra.
Po uvoenju PDV-a, kao i veina privrednih subjekata, preduzee XY je suoen
sa padom prometa i samim tim smanjenjem obima proizvodnje i plasmana gotovih
raunara. Preduzee pokuava da prevazie nedostatak obrtnih sredstava uzimanjem
kredita kod poslovnih banaka pod relativno nepovoljnim uslovima. Krajem 2010. godi-
ne preduzee stie vlasnitvo nad poslovnim prostorijama veliine 85 m2 u ul. Nikole
Tesle 13, gde i danas posluje.
Preduzee XY je u mogunosti da izae u susret elji svakog pojedinanog kupca,
a od raunarskih standardnih konguracija nudi 4 osnovne vrste raunara: BASIC,
OFFICE, GAMER i DELUXE, gde je svaki namenjen posebnom segmentu trita, ali ne
i iskljuivo. Usled brzog tehnolokog napretka informacionih tehnologija, sastav ovih
konguracija se veoma esto menja. Iz tih razloga preduzee znaajnu panju poklanja
obradi trita, prati promene na tritu, pojavu novih modela i preduzima druge mere i
aktivnosti kako bi uspeno odgovorilo na potrebe i elje potencijalnih kupaca. Ostvaren
obim proizvodnje u 2012. godini iznosi 420 raunara.
3.1.2. TEhNIKO-TEhNOLOKI ASPEKTI
Prema raspoloivom proizvodnom prostoru i alatima za manuelnu proizvodnju i
montiranje raunara, dnevni kapacitet proizvodnje iznosi 10 raunara, odnosno oko
2.500 raunara godinje. Iskorieni kapacitet je trenutno oko 1,5 raunar dnevno.
Stopa iskorienosti kapaciteta u proloj godini iznosi oko 15%.
Nizak stepen iskorienosti kapaciteta, posledica je pre svega, nedostatka potrebnih
obrtnih sredstava za nabavku veeg broja komponenti i upoljavanje veeg broja vi-
sokostrunih radnika sa viegodinjim iskustvom na ovim poslovima. Ovo je osnovna
pretpostavka za ulazak na trite prodaje i isporuke raunara velikim kupcima koji su
u obavezi da kompjutersku opremu nabavljaju putem javnog oglaavanja u skladu sa
odredbama zakona o javnim nabavkama, to je ujedno i primarni cilj daljeg razvoja.
Poveanjem broja zaposlenih, poveae se obim proizvodnje, a sklapanje veih serija
istog modela doprinee smanjenju potrebnog vremena za sklapanje jednog raunara,
veoj iskorienosti kapaciteta i veoj produktivnosti rada. Raspoloivi kapacitet pro-
izvodnje, pored prostora i raspoloivog alata, odreuje i broj angaovanih radnika. U
proteklim godinama zaposlen je samo jedan proizvodni radnik, zaduen za montau
i servisiranje raunara.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
296
Poveanjem nivoa trajnih obrtnih sredstava prema priloenom planu verujemo da
emo otvoriti jo dva radna mesta u proizvodnji, pa da e stopa iskorienosti prema-
iti 80% optimalnog kapaciteta po radnom mestu. Nastup na tritu javnih nabavki sa
svoje strane zahteva znatno vii nivo obrtnih sredstava i vei broj strunih proizvodnih
radnika. Osim toga preduzee mora da ispunjava i druge uslove propisane zakonom o
javnim nabavkama i podzakonskim aktima (izmeu ostalog da raspolae sa dovoljnim
kadrovskim i tehnikim kapacitetima).
Preduzee je opremljeno svim neophodnim alatima za manuelnu proizvodnju i
sklapanje raunara. Softver i komponente koje se ugrauju u raunare su originalni
proizvodi vodeih svetskih proizvoaa. Testiranje gotovog proizvoda se vri na spe-
cijalnoj maini po zavretku sklapanja i instaliranja raunarskih programa. Preduzee
poseduje i dva automobila (kombija) starosti oko 5 godina, koji se koriste za isporuku
raunara i za nabavku komponenti.
3.1.3. ORGANIZACIONI ASPEKTI
Postojei broj radnika u preduzeu iznosi 6. Njihova kvalikaciona struktura pri-
kazana je u narednoj tabeli.
R.Br. Zaposleni Radno mesto (zanimanje) Struna sprema
1. Marko Markovi Vlasnik preduzea dipl. inenjer organizacije
2. Petar Peri Komercijalista dipl. inenjer mainstva
3. Marija Nikoli Upravljanje fnansijama dipl. ekonomista
4. Ivana Jankovi Administratvni poslovi menader hotelijerstva
5. Jovan Jovani Komercijalista student menadmenta
6. Nikola Nikoli Proizvodnja tehniar telekomunikacija
Vlasnik i direktor preduzea je dipl. ing. Marko Markovi, pored koga je u predu-
zeu zaposleno jo pet radnika na pozicijama koje su prikazane na slici.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
297
3.1.4. FINANSIJSKI ASPEKTI
U narednoj tabeli dat je prikaz ostvarenih rezultata od proizvodnje i prodaje rauna-
ra u protekle tri godine. Preduzee od svog osnivanja posluje sa pozitivnim nansijskim
rezultatom
Pokazatelji 2010. 2011. 2012.
Obim prodaje raunara u kom. 460 350 420
Prosena cena po raunaru 587 611 629
Ukupan prihod 270.153 213.777 264.226
Neto dobit 7.570 230 2.540
Neto obrtna sredstva 9.910 18.060 21.420
Udeo pozajmljenih u ukupnim izvorima 15,1% 12,4% 20,3%
Stopa neto dobitka 2,8% 0,1% 1,0%
3.2. ANALIZA bUDUEG RAZVOJA
Preduzee XY e se u toku svog budueg razvoja fokusirati prodaju raunara
privrednim subjektima koji svoje manje ili vee nabavke obavljaju putem javnog ogla-
avanja i izborom najpovoljnijeg ponuaa. Na osnovu istraivanja tranje na ovom
segmentu trita, preduzee sa opravdanjem oekuje relativno lak ulazak.
Novoformirane cene proizvoda, u koje su ukljueni planirani nansijski rashodi
(kamata na kredit i drugi trokovi kredita) i ostali komercijalni uslovi prodaje (rok
isporuke, nain i rok plaanja, garantni rok, itd) povoljniji su u poreenju sa konku-
rentskim. Ovo predstavlja dovoljan razlog za oekivanje dobrih rezultata prodaje na
ovom tritu. U poetnom periodu planira se plasman proizvoda sa niim marama,
kako bi se obezbedilo to vee trino uee u ovom segmentu.
Preduzee e odgovarati na diverzikovane zahteve vrhunskim kvalitetom, a poet-
na strategija niih cena omoguie brzu armacju i pozicioniranje, kao i dalje irenje
kapaciteta i proizvodnje. Dosadanje bogato iskustvo svih lanova upravnog odbora
bie od izuzetne vanosti prilikom sprovoenja nove razvojne strategije i zahvaljujui
pribavljenim nansijskim sredstvima, bie omogueno sprovoenje novih aktivnosti i
novi fokus (tj. realizacija novih stratekih, dugoronih, planova).
4. REZIME
XY d.o.o, preduzee za kompjuterske tehnologije, Nikole Tesle 13, eli da konkuri-
e za dobijanje kredita u iznosu od oko 12,5 miliona dinara, koji bi iskoristio za ulaganje
u TOS (trajna obrtna sredstva). Cilj ulaganja je obezbeenje obrtnih sredstava koja e
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
298
biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti, od kojih
se proizvode raunari kao nalni proizvod) i nansiranje prodaje. Preduzee raspola-
e potrebnim osnovnim sredstvima, neophodnim za poveanje obima proizvodnje i
prodaje (objekti, tehnoloka i elektro oprema, transportna sredstva).
Kredit se otplauje kvartalno uz kamatnu stopu od 8%, a kamata se plaa meseno.
Prodaja e se vriti na dva osnovna segmenta trita: direktna prodaja na veliko krajnjim
korisnicima i pravnim licima. Prodaja krajnjim korisnicima trenutno se stavlja na drugo
mesto, jer nova razvojna strategija preduzea XY predvia fokusiranje na prodaju ra-
unara pravnim licima na teritoriji Srbije koja nabavke vre putem javnih nadmetanja.
Konkurencija na ovom segmentu trita je dosta razvijena, ali usvojena politika cena
nabavke i prodaje garantuje uspean nastup. Lokacija preduzea ima brojne prednosti:
blizinu veih saobraajnica, odlinu povezanost sa svim delovima grada, sopstveni
parking, ve ugraene neophodne instalacije, nalazi se u gusto naseljenoj optini.
Upravljanjem e se baviti sami investitori koji e initi upravni odbor. Predsednik
upravnog odbora bie veinski vlasnik kapitala. Ostala dva menadera bavie se poslo-
vima prodaje i upravljanja proizvodnjom. Pored njih i postojeih radnika, potrebno je
zaposliti jo 2 nova radnika tehnike stuke. Posebna obuka zaposlenih nee biti potreb-
na, jer e unapred biti utvrene kvalikacije i reference koje e morati da se zadovolje
(iskustvo, timski rad, strunost i sl.). Svi zaposleni e primati redovne mesene zarade
u skladu sa kvalikacionom strukturom i ostvarenim mesenim rezultatima rada.
Procenjeni neto priliv bi iznosio oko 140.075 evra u prvoj, i poveavao bi se za
oko 50.000 evra u narednim godinama za koje je raena projekcija (do 2020.). Neto
sadanja vrednost bi bila 1.449.131 evra, to projekat ini opravdanim za realizaciju.
Isto tako, opravdanost ulaganja u ovaj projekat vidi se i na osnovu oekivane interne
stope rentabilnosti od 106,72%, koja je vea od date diskontne stope (10%). U kasnijim
godinama realizacije oekuje se vei priliv gotovine. Povraaj investicije se oekuje za
priblino 1 godinu i 46 dana.
Projekcija plasmana raunara u kom.
Vrsta proizvoda 2014. godina 2015. godina 2016-2020.
Varijanta Basic 300 360 420
Varijanta Ofce 500 600 700
Varijanta Gamer 200 240 280
Varijanta Deluxe 200 240 280
UKUPNO 1.200 1.440 1.680
Cena proizvoda odreena je na osnovu trine cene, koja je umanjena za odre-
eni procenat, kako bi proizvod cenom na tritu bio to konkurentniji. Visina
apsolutnih investicionih ulaganja u evrima kao i izvori nansiranja prikazani su u
sledeoj tabeli:
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
299
Vrsta ulaganja Nabavna vrednost Izvor fnansiranja
Objekat 165.000 sopstvena sredstva
Tehnoloka oprema 5.500 sopstvena sredstva
Elektro oprema 7.000 sopstvena sredstva
Transportna sredstva 11.400 sopstvena sredstva
Obrtna sredstva 125.170 kredit
Ukupna ulaganja 314.070
Za realizaciju projekta bie zaposleno, pored postojeih, i dva nova radnika proi-
zvodne i prodajne struke.
Projektovani nansijski rezultati
Finansijski pokazatelji Iznos pokazatelja
Prosean neto dobitak 252.223
Prosean neto priliv 271.113
Interna stopa rentabilnost 106,72%
Neto sadanja vrednost (diskontna stopa 10%) 1.449.131
Period povraaja 1 godine i 46 dana
5. PONUDA GARANCIJE
Kao instrument obezbeenja odobrenog kredita, bie ponuena Hipoteka I reda na
poslovni prostor u vlasnitvu preduzea XY doo u korist davaoca kredita. Preduzee
XY u svom vlasnitvu ima poslovni prostor veliine 85 m2 u ul. Nikole Tesle 13, gde
i danas posluje. Procenjena vrednost hipoteke iznosi oko 200.000, to je dva puta vie
od iznosa traenih sredstava od Banke.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
300
II - OPERATIVNI PLAN
1. TEhNIKO-TEhNOLOKA ANALIZA
1.1. PRIKAZ VARIJANTI TEhNIKO-TEhNOLOKIh REENJA
Poto je cilj ovog poslovnog plana obezbeenje dodatnih obrtnih sredstava koja e
biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti, od kojih se
proizvode raunari kao nalni proizvod) i nansiranje prodaje, nije potrebna nabavka
nove opreme ili alata za poveanje proizvodnje. Postojei prostor i alat omoguavaju
proizvodnju 10 raunara dnevno, ali trenutno ogranienje u poveanju proizvodnje
predstavlja, pored trinog uea, broj zaposlenih radnika. Trenutno je u preduzeu
zaposlen jedan proizvodni radnik, a nakon obezbeenja dodatnih obrtnih sredstava
planira se zapoljavanje jo 2 nova proizvodna radnika. Za transport gotovih proizvoda i
nabavku komponenti ve postoje 2 transportna vozila (kombi), koja su sasvim dovoljna
za planirani poveani obim proizvodnje.
1.2. OPIS ODABRANOG TEHNOLOKOG REENJA
Postojei i budui tehnoloki proces obuhvata nabavku komponenti, njihovo skladi-
tenje, proizvodnju, odnosno montau raunara instaliranje softvera, testiranja isprav-
nosti i servisiranje. Dakle, proirenjem proizvodnje nee doi do izmena u postojeem
nainu proizvodnje, ve e novozaposleni radnici raditi prema istom postupku kao i do
sada. Kompletan proces proizvodnje raunara se uglavnom radi runo po sistemu jedan
radnik-jedan raunar. Na taj nain olakana je kontrola uinka svakog od proizvodnih
radnika (kvantitet i kvalitet rada).
1.3. OPIS ODAbRANIh TEhNIKIh REENJA I GRAEVINSKIh ObJEKATA
Proces proizvodnje raunara, kao i do sada, obavljae se u poslovnim prostorijama
preduzea. Konkretno prostorija u kojoj se sklapaju raunari je povrine od 50m
2
, a
ostali deo prostora od 35m
2
koriste ostali radnici koji rade na poslovima administra-
cije i nansijskim poslovima. U istoj zgradi gde se nalaze poslovne prostorije postoji i
suterenska prostorija koja slui kao magacin, povrine 40m
2
.
Namena objekta Kvadratura
Proizvodni deo 50 m
2
Skladite komponent i gotovih proizvoda 40 m
2
Kancelarija 35 m
2
UKUPNO 125m
2
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
301
1.4. Popis neophodnih sredstava za rad
Za proirenje postojeih kapaciteta proizvodnje, nakon pribavljanja novanih sred-
stava za obrtna sredstva, nije neophodno nabavljati nova sredstva za rad, jer u predu-
zeu postoje tri radna mesta koja su u potpunosti opremljena za montiranje raunara
od nabavljenih komponenti.
1.5. Kapaciteti i obim proizvodnje
Ostvareni obim proizvodnje u prethodne tri godine je 460, 350 i 420 komada, kako
je prikazano u tabeli:
Godina Jedinica Proizvodnja u jedinicama
2010. Komad 460
2011. Komad 350
2012. Komad 420
Orijentisanjem na prodaju raunara na tritu javnih nabavki, u prvoj godini nakon
odobrenja kredita, oekuje se da e preduzee XY uspeti da odgovori na oko 10 ve-
ih tendera, tj. proizvede i isporui ukupno 1.200 raunara. Za svaku sledeu godinu,
broj prodatih konguracija kako onih namenjenih tenderskoj prodaji, tako i onih
namenjenih krajnjim korisnicima, pratie globalni trend porasta korienja IT u Srbiji.
Nakon obezbeenja dodatnih nansijskih sredstava za nansiranje TOS, planira se po-
veanje proizvodnje i prodaje prema projekcijama koje su prikazane u narednoj tabeli:
Projekcija iskorienosti kapaciteta radnika
God.
Ciljna
grupa
Obim proizvodnje
[kom/god]
Obim proi-
zvodnje
[kom/god]
Optmalni
kapacitet
[kom/god]
Maximalni
kapacitet
[kom/god]
Stepen iskorie-
nost kapaciteta
opt. max.
2014
T
1
700
1400 2.500 3.000 56% 47% KK 500
S 200
2015
T 840
1.740 2.500 3.000 70% 58% KK 600
S 300
2016
T 980
2.080 2.500 3.000 83% 69% KK 700
S 400
T broj raunara namenjenih tenderskoj prodaji; KK broj raunara namenjenih krajnjim
korisnicima; S oekivani broj komponenti na servisiranju
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
302
Kako je za servisiranje 1 komponente potrebno priblino isto vremena kao i za skla-
panje cele konguracije, optimalni i maximalni kapacitet dati su sumarno, bez obzira
na vrstu posla. Sklapanje konguracija i servisiranje vrie 3 (tri), za tu vrstu poslova,
kvalikovana radnika. Predvieno je da se proces proizvodnje obavlja u prostoru koji je
delom iskorien za skladitenje opreme i delova, to moe dodatno da umanji gubitke
u vremenu zbog obezbeenja radnog mesta potrebnom opremom. Kapacitet samih
prostorija nema uticaja na obim proizvodnje, s obzirom da se konguracije sklapaju
redno, a skladite je dovoljno veliko da primi i 30% vie gotovih proizvoda nego to
iznosi najvei eljeni broj gotovih proizvoda u jednom trenutku.
Kao to je ve pomenuto preduzee je ve opremljeno svim neophodnim alatima
za manuelnu proizvodnju i sklapanje raunara. Softver i komponente koje se ugrauju
u raunare su originalni proizvodi vodeih svetskih proizvoaa. Testiranje gotovog
proizvoda se vri na specijalnoj maini po zavretku sklapanja i instaliranja raunarskih
programa. Preduzee poseduje i dva kombija za isporuku raunara i za nabavku kom-
ponenti. Nikakva dodatna ulaganja u opremu nee biti potrebna, s obzirom da se sama
proizvodnja zasniva na jednostavnom sklapanju postojeih komponenti, a servisiranje
uglavnom svodi na zamenu delova istih.
1.6. NORMATIVI UTROAKA MATERIJALNIH INPUTA
Struktura komponenti sa njihovim nabavnim cenama za sve etiri varijante raunara
koje e preduzee nuditi na tritu dati su u sledeoj tabeli:

BASIC raunar namenjen
poetnicima
Nabavna
cena
OFFICE - raunar namenjen
radu u kancelariji
Nabavna
cena
kuite midi tower 400W 15,57 kuite midi tower 400W 15,57
m.ploa ASUS soc.754 34,83 m.ploa ASUS soc.754 41,00
CPU AMD sempron 2800MHz 30,00
procesor AMD sempron
2800MHz
30,00
foppy disk 3.5 3,87 foppy disk 3.5 3,87
memorija 256MB DDR400 15,50 memorija 512MB DDR400 26,60
optki ureaj LG DVD 11,60 optki ureaj LG DVD 16,00
fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35
hard disk 80GB 7200rpm 31,93 hard disk 80GB 7200rpm 31,93
tastatura 3,20 VGA At Radeon 9250 23,90
optki mi 3,40 tastatura 3,20
17 TFT - LG, PHILIPS 106,60 optki mi 3,40
17 TFT - LG, PHILIPS 106,60
UKUPNO: 260,85 UKUPNO: 306,42
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
303
GAMER raunar namenjen
naprednim korisnicima
Nabavna
cena
DELUXE - raunar namenjen
zahtevnijim korisnicima
Nabavna
cena
kuite midi tower 400W, 16,90 kuite midi tower 400W 16,90
m.ploa ASUS Intel 775 52,30 m.ploa ASUS Intel 775 52,30
CPU Intel P4 3000MHz 51,30 CPU Intel P4 dual core D805 69,50
foppy disk 3.5 3,87 foppy disk 3.5 3,87
memorija 512MB DDR2 23,50 memorija 512MB DDR2 23,50
optki ureaj LG DVD-RW 22,30 optki ureaj LG DVD-RW 22,30
fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35
hard disk 160GB S-ATA2 41,60 hard disk 250GB S-ATA2 54,20
VGA 6200 PCI-E 24,20 VGA 6200 PCI-E 24,20
tastatura 3,20 tastatura 3,20
optki mi 3,40 optki mi 3,40
17 CRT - LG, PHILIPS 106,60 17 CRT -LG, PHILIPS 106,60
UKUPNO: 353,52 UKUPNO: 384,32
Standardni (normirani) troak materijalnih inputa za 1 komad gotovog proizvoda
Materijali Jedinica Iznos
Varijanta Basic kom 260,85
Varijanta Ofce kom 306,42
Varijanta Gamer kom 353,52
Varijanta Deluxe kom 384,32
Preduzee e na ovom novom tritu nuditi pre svega varijante Oce i Deluxe, a
zikim licima varijante Basic i za mlau populaciju Gamer. Dinamika ukupnih tro-
kova materijalnih inputa po godinama veka trajanja projekta data je u narednoj tabeli.
Vrsta troka Jedinica Cena
Godinji troak
2014.
Godinji troak
2015.
Godinji troak
2016-2020.
Varijanta Basic kom 260,85 78.255,00 93.906,00 109.557,00
Varijanta Ofce kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00
Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60
Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60
UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
304
1.7. BROJ I STRUKTURA RADNE SNAGE
Radnici koji su neposredno povezani sa tehnolokim procesom su tri radnika zapo-
slena na poslovima servisiranja i sklapanja konguracija. Predvieno je da ovi radnici
imaju visok stepen strune spreme. Menader nansija (VSS) i radnik na administra-
tivnim poslovima (SSS) bie zaposleni puno radno vreme u samoj prodavnici (u koju
je integrisana i poslovna kancelarija), dok e komercijalisti (SSS) raditi po potrebi na
poslovima prodaje i odnosima sa javnou.
Pregled potrebnih radnika prema kvalifkacionoj strukturi: Obrazovanje Br. zaposlenih
Direktor VSS 1
Komercijalista SSS 2
Menader fnansija VSS 1
Radnik na administratvnim poslovima SSS 1
Raunarski tehniar VSS 3
Ukupan broj potrebnih radnika: 8
U rmi je ve zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i ser-
visiranju, menader nansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor. Zbog
proirenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzea na zadovoljavanje novog
trita, bie neophodno otvaranje jo 2 radna mesta u proizvodnji. Predsednik Uprav-
nog odbora je odgovoran za poslovanje preduzea, a upravljanje vri u saradnji sa druga
dva akcionara.
Dva nova radnika zaposlie se na osnovu intervjua, koji e biti sproveden nakon
oglaavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic) i na sajtu InfoStud (www.infostud.
com). Zahtevae se odgovarajue kvalikacije i radno iskustvo, obzirom da se kree
u realizaciju nove strategije, pa je neophodno to je mogue vie minimizirati rizik.
Nastup na novom tritu zahteva strune radnike odgovorne za proizvodnju i kontrolu
kvaliteta.
Obuku, tj. uvoenje novih radnika u nain poslovanja i organizacionu kulturu pre-
duzea XY vrie direktor, uz pomo ostalih zaposlenih. Dodatna obuka vezana za
sam posao nije potrebna (dovoljno je odgovarajue radno iskustvo novih lanova).
Kljune osobe u preduzeu XY su direktor Marko Markovi, Petar Petrovi, komer-
cijalista i Marija Nikoli, menader nansija. Kao vlasnici preduzea i lanovi Upravnog
odbora, dodatna primanja e oekivati po osnovu tog vlasnitva. Njihovo viegodinje
iskustvo bie presudno za dalji razvoj preduzea.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
305
1.8. UKUPNA ULAGANJA, ROK TRAJANJA I
INVESTIcIONO ODRAVANJE
Preduzee XYu svom vlasnitvu ima osnovna sredstva koja su navedena u nared-
noj tabeli. Vrednost osnovnih sredstava sa vekom trajanja u godinama i procentom
troka za odravanje dati su u narednoj tabeli.
Osnovna sredstva Iznos ulaganja
Vek trajanja
u godinama
Godinja stopa invest-
cionog odravanja (%
nabavne vrednost)
Objekat 165.000 40 0,5%
Tehnoloka oprema 5.500 4 1%
Elektro oprema 7.000 5 1%
Transportna sredstva 11.400 10 3%
2. ANALIZA ORGANIZACIONIH I KADROVSKIH ASPEKATA
2.1. UKUPAN bROJ ZAPOSLENIh, NAIN NJIhOVOG ObEZbEENJA I
PREDVIENA ObUKA ZAPOSLENIh
Pregled potrebnih radnika prema kvalifkacionoj strukturi: Obrazovanje Broj radnika
Direktor VSS 1
Komercijalista SSS 2
Menader fnansija VSS 1
Radnik na administratvnim poslovima SSS 1
Raunarski tehniar VSS 3
Ukupan broj potrebnih radnika: 8
U rmi je ve zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i ser-
visiranju, menader nansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor. Zbog
proirenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzea na zadovoljavanje tende-
ra, bie neophodno otvaranje jo 2 radna mesta u proizvodnji. Predsednik Upravnog
odbora je odgovoran za poslovanje preduzea, a upravljanje vri u saradnji sa druga
dva investitora.
Dva nova radnika zaposlie se na osnovu intervjua, koji e biti sproveden nakon
oglaavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic posao) i na sajtu InfoStud (www.
infostud.com). Traie se odgovarajue kvalikacije i radno iskustvo, obzirom da se
kree u realizaciju nove strategije, pa je neophodno to je mogue vie minimizirati
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
306
rizik. Obuku, tj. uvoenje novih radnika u nain poslovanja i organizacionu kulturu
preduzea vrie direktor, uz pomo ostalih zaposlenih. Dodatna obuka vezana za sam
posao nije potrebna (dovoljno je radno iskustvo novih lanova).
2.2. PREDVIENA ORGANIZAcIONA STRUKTURA
Nova organizaciona ema preduzea XY
Do sada je svih pet radnika bilo podreeno direktno direktoru preduzea, M.M.
Zaposleni su na odreenim funkcijama i druga dva lana Upravnog odbora, odnosno
vlasnika. Celokupna organizacija je funkcionisala uz principe timske saradnje. Zapo-
ljavanjem novih raunarskih tehniara poveae se obim menadmenta pozicije direk-
tora, ali obzirom da se radi o postojeem radnom mestu sa jasno denisanim opisom
poslova, poveani broj radnika ne bi trebalo da znaajno povea posao direktora oko
upravljanja ljudskim resursima.
Direktor i dalje ostaje M.M. a njemu su direktno podreeni: P.P, odgovoran za po-
slove sales-a, ER i PR; M.N, odgovorna za upravljanje nansijama i administrativnim
poslovima; i N.N, koji e zbog pokazane profesionalnosti i iskustva u rmi od sada biti
odgovoran za organizovanje celokupne proizvodnje, servisiranja i menadment zaliha.
2.3. KLJUNE OSObE
Kljune osobe u preduzeu su direktor Marko Markovi, Petar Petrovi, komerci-
jalista i Marija Nikoli, menader nansija. Kao vlasnici preduzea i lanovi Upravnog
odbora, dodatna primanja e oekivati po osnovu tog vlasnitva. Njihovo viegodinje
iskustvo bie presudno za dalji razvoj preduzea.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307
Ime, prezime i datum roenja : Marko Markovi, 30.08.1968. godine
Obrazovanje: 1994. godine zavrio je Ekonomski fakultet u Beogradu
Struno iskustvo: 2004-2005. radio je u preduzeu A kao rukovodilac sektora
prodaje raunarske opreme
1999-2004. radio je u preduzeu B na poslovima nabavke
i distribucije raunarske opreme poznath svetskih robnih
marki

3. ANALIZA LOKACIJE
Preduzee XY se nalazi u centru Beograda, koji, kao prestonica predstavlja najra-
zvijenije podruje u svakom smislu. Postoji veliki broj konkurenata, to i pored neko-
liko velikih, trite ini uglavnom slobodnim. Prirodni uslovi ne utiu na poslovanje.
Velika je dostupnost radne snage (zbog visoke nezaposlenosti i gustine naseljenosti) i
potrebne opreme (veliki broj ponuaa opreme, tj. komponenti). Takoe, Beograd je
grad sa najvie korisnika informacionih tehnologija u Srbiji. U periodu razvoja Srbije,
privatizacije i otvaranja ka drugim dravama (samim tim i organizacijama i njihovim
proizvodima), oekuje se da e stepen korienja IT i njegov rast biti jako veliki (vei
od globalnih projekcija).
Preduzee XY je smeten u prostorijama od 85m
2
koje su u vlasnitvu preduzea,
u Ulici Nikole Tesle 13, optina Novi Beograd. Prostor je ve prikljuen na sve insta-
lacije, postoje energetski prikljuci i telefonska linija. Lokal se nalazi na lokaciji koja
je saobraajnicama povezana sa svim delovima grada. Proizvodni i skladini prostor,
smeteni su u podrumskim prostorijama odmah ispod lokala, tako da je celokupno
poslovanje zaokrueno na jednom mestu, dovodei na minimum trokove transporta,
opremanja radnih mesta potrebnim komponentama, i lokala gotovim proizvodima na-
menjenih prodaji krajnjim korisnicima. Poslovna kancelarija se nalazi takoe u okviru
istog lokala, pa je organizacija i kontrola svih segmenata posla znatno olakana.
4. ANALIZA ZATITE IVOTNE OKOLINE
4.1. ZATITA IVOTNE SREDINE
Poslovanje preduzea XY nee imati bitnijeg uticaja na ekologiju. vrsti otpad
(ambalae i slino) odlagae se na za to predvienim mestima. Specinost jedino
predstavljaju kompjuterske komponente koje se ne mogu popraviti. Postoje brojne
rme koje se profesionalno bave njihovom reciklaom, i preduzee sa njima ve ima
dugogodinju saradnju. Kao dodatna usluga klijentima, bie im ponueno da svoje stare
komponente ostave u lokalu, a rma e se besplatno za njih pobrinuti. Na taj nain
preduzee XY e se aktivno ukljuiti i promovisati zatitu ivotne sredine.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
308
4.2. ZATITA NA RADU
Pre ukljuivanja u proizvodnju, radniku koji e raditi na servisiranju detaljno e
biti objanjena procedura, optimalni raspored alata, maine za testiranje i njihovo
korienje, i ostali sigurnosni aspekti. Svim zaposlenima e, u skladu sa zakonom o
radu, biti obezbeena dnevni odmor za ruak, a sam prostor e biti organizovan tako
da zadovoljava visoke kriterijume i radnika, i korisnika. Prozori i svetlosni otvori e
se odravati u istom i ispravnom stanju, a temperatura u radnim prostorijama bie
18-22C. U skladu sa zakonom sprovee se obuka radnika iz oblasti zatite na radu i
zatite od poara.
Kao uzro ci ne po volj nog uti ca ja pro iz vod nje na rad ni ke mo gu se raz mo tri ti sle de i
fak to ri:
ne do volj na osve tlje nost rad nih pro sto ri ja,
ne po volj na tem pe ra tu ra za rad,
opa snost od struj nog uda ra,
hro ni ne bo le sti rad ni ka,
ne u pu e nost rad ni ka u po stup ke i pra vi la za ti te na ra du i
ne do sta tak uput sta va u ve zi si gur no sti na ra du.
U okvi ru me ra za ti te rad ni ka na rad nom me stu pred vi a ju se me re i po stup ci ko ji
su se i do sa da pri me njivali u pred u ze u i to:
svi radnici imae stolice i ostalu opremu na radnom mestu najvieg kva-
liteta, koja e smanjiti mogunost profesionalnih oboljenja i deformacije;
rad ne pro sto ri je e bi ti osve tlje ne sve tlo u in ten zi te ta 220-250 lu xa, pri-
rod nim i do dat nim ve ta kim osve tlje njem; pro zo ri, sve tlo sni otvo ri i dru gi
ele men ti osve tlje nja e se odr a va ti u i stom i is prav nom sta nju;
tem pe ra tu ra u rad nim pro sto ri ja ma e bi ti iz me u 16sve opa sno sti od
uda ra stru je e bi ti vid no obe le e ne sa: "Opa sno po i vot", "Vi so ki na pon"
i sl.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
309
III MARKETING PLAN
1. PLAN PRODAJE
1.1. ASORTIMAN, cILJNO TRITE I NJIhOVE OSNOVNE KARAKTERISTIKE
Preduzee XY e se baviti proizvodnjom raunara, odnosno sklapanjem kongu-
racija koje su namenjene korisnicima sa razliitim zahtevima, tako da su grupisane u
4 osnovne vrste: BASIC, OFFICE, GAMER i DELUXE.
Vrsta proizvoda Naziv proizvoda
Raunar Varijanta Basic
Raunar Varijanta Ofce
Raunar Varijanta Gamer
Raunar Varijanta Deluxe
Pored prodaje raunara, preduzee e vriti i servisiranje proizvoda u garantnom
roku, kao i servisiranje van garantnog roka. Proizvodi (kompjuterske konguracije) u
svom ivotnom ciklusu dostiu tek najvei stepen razvoja. S obzirom da je prisutan
trend rastue kupovne moi stanovnitva, boljeg ekonomskog poloaja privrede u celini
i novih dostugnua u razvoju kompjuterske tehnologije, realno je za oekivati porast
kupovine i korienja IT.
Prednost proizvoda XY ogleda se pre svega u ceni komponenata i gotovih rau-
nara, jer su u okviru dugogodinje saradnje sa glavnim dobavljaem ostvareni popusti,
a osim toga, izabrana je strategija niih cena za poetno konkurisanje na tenderima
sve dok se ne stvori zadovoljavajui portfolio koji e kasnije biti dovoljna garancija
velikim kompanijama.
Za segment krajnjih kupaca, preduzee XY plasira svoje proizvode na lokalnom tr-
itu Beograda. Ciljne grupe su srednjokolci, studenti i zaposleni do 50 godina starosti.
Za poslovni segment, odnosno prodaju raunara rmama po osnovu javnih nabavki,
preduzee je u mogunosti da opsluuje celokupno trite Srbije.
1.2. ANALIZA I PROcENA TRANJE
Upravni odbor preduzea XY je na osnovu dosadanjeg iskustva i interne baze
podataka, gde su praeni godinji obimi prodaje, sezonske oscilacije i osnovni stati-
stiki podaci o klijentima (prikupljani nakon zakljuivanja kupovine), doao do slinih
zakljuaka kao to su predstavljeni i ekspertskim projekcijama sa sajtova webrzs.stat.
gov.rs . Uz primenu ovih projekcija, veoma pesimistiki je u narednoj proceni dato da
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
310
e se prodaja raunara i komponenti krajnjim korisnicima, kao i servisiranje, vriti po
postojeem trendu. Rast datih aktivnosti oekuje se da e pratiti globalni trend porasta
korienja informacionih tehnologija.
Grak: projekcija rasta trita raunara u Srbiji u broju raunara
Meutim, ak i ponaanje poslovanja preduzea XY po globalnom trendu bie
malo verovatno nakon ulaganja u promociju i oglaavanje. Prodaja e se vriti u po-
stojeim poslovno-prodajnim prostorijama, u Ul. Nikole Tesle 13, a plan predvia
isporuku kupljenih konguracija kupcima sa kojima su zakljueni ugovori po osnovu
provedenih postupaka javnih nabavki vlastitim transportnim sredstvima na paritetu
Fco magacin kupca..
1.3. ANALIZA I PROCENA PROMOCIJE, DISTRIBUCIJE I CENE
1.3.1.PROMOCIJA
U cilju ostvarenja poveanja prometa i obrta preduzee XY posebnu panju polae
na marketing reenja. U ovom delu obratiemo panju iskljuivo na promociju kao
instrument marketing miksa.
U narednom periodu kao vidovi promocije bie korieni oglaavanje i lini kon-
takti, a u domenu odnosa s javnou lobiranje. Naroiti napori bie usmereni u
ostvarivanje publiciteta. Kanali oglaavanja i komunikacije sa ciljnim grupama i ciljnim
javnostima bie detaljno proueni kako bi se entropija smanjila na najmanji mogui
nivo. U okviru postojeih mogunosti planirana sredstva na godinjem nivou za mar-
ketinke aktivnosti iznose 4000 evra.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
311
Medij Opis Trokovi (eur)
tampa
Oglasi u strunim asopisima mesenicima iz IKT oblast,
biznisa, ekonomije, menadmenta (Svet Kompjutera, PC
press, e-magazin, Biznis, Biznis&Finanisje). Oglasi u naji-
tanijim dnevnim novinama (Blic, Politka, Pres i Veernje
novost)
1000
TV
Specijalizovane emisije iz oblast iz oblast IKT, biznisa, eko-
nomije, menadmenta.
100
Internet
Oglasi i baneri na domaim sajtovima koji se bave informa-
cionim tehnologijama
200
Lobiranje
Pronalaenje kljunih donosilaca odluka za nabavku rau-
narske opreme u frmama gde elimo da plasiramo nae
proizvode i na legalan nain zagovaranje ideje o kupovini
naih proizvoda.
1800
Lobiranje e biti zastupljeno tokom itave godine, kao i napori da na proizvod i
kompanija dobiju publicitet u strunoj tampi i specijalizovanim emisijama. To plani-
ramo da postignemo proizvodnjom kvalitetnih i sertikovanih proizvoda koje emo
posle (redakcijama TV emisija, raunarskih asopisa i sajtova) slati na testiranje. Ostale
promotivne aktivnosti naroito emo intenzivirati za vreme praznika i krajem skalne
godine.
1.3.2. DISTRIBUCIJA
Osnovni kanal distribucije na tritu raunara je kratki kanal, obzirom da su glavni
korisnici privredni subjekti. Fiziku distribuciju vrie sami kupci, ili e prevoz biti
organizovan od strane preduzea. Prodaja kupcima u okruenju preduzea samu dis-
tribuciju ini jednostavnijom, to znai da se transportnim vozilom nee prelaziti velika
kilometraa.
1.3.3. CENA
Cena raunara je uslovljena nabavnom cenom komponenti od koga se sastavlja
raunar. Nabavne cene komponenti, se iz godine u godine sniavaju, to je posledica
tehnolokog napretka. Pri analizi cenovne elastinosti tranje uzete su u obzir sledee
injenice: poto se radi o proizvodu bez ije se upotrebe sve vie ne moe zamisliti
normalno funkcionisanje preduzea i savremenih domainstva, promena cena ne utie
znaajno na ukupnu tranju.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
312
Pored cena komponenti, na prodajnu cenu od ostalih instrumenata marketing miksa
najvei uticaj imaju distibucija i servis. Proizvoai koji imaju vii kvalitet proizvoda
i kratke kanale distribucije postiu vie cene na tritu. Preduzee komponente za
raunare nabavlja od dugogodinjeg dobavljaa po relativno niskim veleprodajnim
cenama, to preduzeu omoguava da po ceni konanog proizvoda bude konkurentno
na tritu. Cene gotovih proizvoda XY, date u narednoj tabeli, u proseku su 10% nie
od slinih konguracija drugih proizvoaa i prodavaca raunarske opreme na tritu
Beograda, odnosno glavnih konkurenata koji imaju znaajnije uee na ovom tritu.
Proizvod Cena
Varijanta Basic 469,53
Varijanta Ofce 551,56
Varijanta Gamer 636,34
Varijanta Deluxe 691,78
1.4. ANALIZA I PROCENA PONUDE
Na tritu Srbije, a naroito Beograda, postoji dosta znaajnih konkurenata koji
konkuriu kako cenama, tako i komplementarnim i proizvodima supstitutima. Olaka-
vajuu okolnost predstavlja injenica da preduzee XY ve ima izgraen imid rme
sa kvalitetnom ponudom, pa na osnovu toga i relativno konstantnu tranju, uz blagi
trend rasta, pa konkurencija ima jako mali uticaj na samu organizaciju poslovanja. S
obzirom da su ostali uslovi poslovanja izrazito povoljni, preduzee XY ima niz pred-
nosti kod formiranja ponuda, odnosno prodajnih cena i na taj nain postie visok nivo
konkurentnosti na ovom tritu. Preduzee nastupa sa neto niim cenama, a prilikom
utvrivanja nove razvojne strategije za isporuku robe, rukovodie se strategijom niih,
penetracionih cena i odloenim plaanjem.
U sledeoj tabeli date su prodajne cene komponenti kod konkurentskih rmi:
Naziv komponente
Konkurent
Com Trade Gigatron Nebo
Dual Com-
puters
kuite midi tower 400W 15,37 16,96 16,43 15,37
m.ploa ASUS soc.754 33,92 37,10 34,98 38,69
m.ploa ASUS soc.754 42,19 44,52 43,46 44,52
m.ploa ASUS Intel 775 57,24 56,18 54,06 56,18
CPU AMD sempron 2800MHz 31,59 34,98 31,80 31,80
CPU Intel P4 3000MHz 55,12 54,06 53,53 55,12
CPU Intel P4 dual core D805 73,14 73,99 74,20 72,08
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
313
foppy disk 3.5 3,71 3,92 3,39 4,24
memorija 256MB DDR400 15,90 18,02 15,37 15,69
memorija 512MB DDR400 25,44 28,62 26,50 30,74
memorija 512MB DDR2 23,32 25,44 25,97 24,38
optki ureaj LG DVD 11,66 12,72 13,25 11,13
optki ureaj LG DVD-RW 21,20 25,44 23,32 24,38
fax modem 56k Lucent 5,30 4,24 4,24 4,77
hard disk 80GB 7200rpm 33,92 37,10 36,57 34,98
hard disk 160GB S-ATA2 45,58 47,70 43,46 44,52
tastatura 3,18 3,71 3,39 3,71
optki mi 4,24 4,56 5,30 3,71
VGA At Radeon 9250 24,38 28,62 25,44 25,44
VGA 6200 PCI-E 23,32 26,50 27,03 25,97
17 TFT - LG, PHILIPS 113,42 110,24 116,60 114,48
1.5. SWOT ANALIZA
SNAGE SLABOSTI
- Zaposleni
- Iskustvo u delatnost
- Postojei kontakt sa dobavljaima
- Nie prodajne cene od konkurentskih
- Visok kvalitet proizvoda
- Malo iskustva na tritu javnih nabavki
- Relatvno mali prodajni prostor
- Dui period naplate potraivanja
ANSE PRETNJE
- Rast kupovne moi stanovnitva
- Trend porasta korienja IT
- Otvaranje novih objekata u Bg
- irenje mree na teritoriji Srbije
- Monopolisano trite
- Uvozne barijere, velika fskalna optereen-
ja prilikom uvoza komponent
- Trite sa visokim nivoom politkog i eko-
nomskog rizika
U prethodnoj tabeli data je analiza snaga, slabosti, mogunosti i pretnji, kao sinte-
tika analiza stanja proizvodnje i prodaje raunara na teritoriji Beograda. Predstavljeni
su interni i eksterni faktori koji deluju na preduzea. Cilj svakog preduzea je da povea
snage, umanji slabosti, iskoristi mogunosti i izbegne pretnje.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
314
1.6. PROJEKCIJA PLASMANA PROIZVODA
Osnovna svrha obezbeivanja nansijskih sredstava je, kako je reeno, obezbeenje
dovoljnog obima nabavke raunarskih komponenti i proizvodnje raunara kako bi
preduzee bilo u stanju da odgovori na zahteve veih kupaca. Uz pomo promotivnih
i PR aktivnosti i utvrene strategije niskih cena, kao i nastavka nansiranja prodaje,
preduzee XY sa opravdanjem oekuje da njegova ponuda u minimalno 10 javnih
nabavki bude izabrana kao najpovoljnija. Prosean broj kompjutera po nabavci iznosi
oko 100. U kasnijim godinama, nakon sticanja portfelja obavljenih tendera, koji je jedan
od najbitnijih faktora izbora dobavljaa raunarske opreme, procenat zarade moi e
da se povea za 1-2%. Projekcija plasmana proizvoda data je u narednoj tabeli.
Projekcija plasmana u kom.
Vrsta proizvoda 2014. godina 2015. godina 2016-2020.
Varijanta Basic 300 360 420
Varijanta Ofce 500 600 700
Varijanta Gamer 200 240 280
Varijanta Deluxe 200 240 280
UKUPNO 1.200 1.440 1.680
2. PLAN NABAVKE
2.1. KARAKTERISTIKE OSNOVNIH INPUTA
Osnovni inputi neophodni za proizvodnju svih varijanti konguracija koje se nalaze
u ponudi preduzea su odgovarajue raunarske komponente: kuita ploe, kartice,
memorije, diskovi, monitori, tastature i razna druga dodatna oprema.
Kvalitet inputa ima presudan uticaj na kvalitet nalnog proizvoda, pa se preduzee
prilikom izbora dobavljaa vodilo strategijom da je kvalitet vaniji od cene. Kvalitet in-
puta je garancija pouzdanosti raunara koje preduzee prodaje, to u velikoj meri utie
na smanjeni broj reklamacija i obaveznih otklanjanja nedostataka u garantnom roku.
2.2. MOGUNOST NAbAVKE INPUTA I OcENA NJIhOVE SUPSTITUcIJE
Trite nabavke raunarskih komponenti u Srbiji je izuzetno razvijeno. Postoji veliki
broj dobavljaa koji zastupaju najrazliitije svetske proizvoae raunarskih kompo-
nenti. Dobavljae preduzea ine domai i inostrani dobavljai sa kojima preduzee
XY neguje korektne i stabilne poslovne odnose dui niz godina.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
315
Ovde se navode samo najvaniji i najvei dobavljai:
Domai dobavlja:i PAKOM, DIRECT LINK, SINTEH i CT COMPUTERS
Inostrani dobavljai: TRUST INTERNACIONAL, PRINCO, ELITEGROUP
i MEINON.
U narednoj tabeli navedeni su dobavljai pojedinih komponenti za svaku kongu-
raciju raunara koja se nalazi u ponudi preduzea XY:
BASIC raunar koji je cenom
namenjen poetnicima
Dobavlja
OFFICE - raunar
namenjen radu u
kancelariji
Dobavlja
kuite midi tower 400W SINTEH kuite midi tower 400W ELITEGROUP
m.ploa ASUS soc.754 PAKOM m.ploa ASUS soc.754 PAKOM
CPU AMD sempron 2800MHz PAKOM
procesor AMD sempron
2800MHz
DIRECT LINK
foppy disk 3.5 SINTEH foppy disk 3.5 SINTEH
memorija 256MB DDR400 DIRECT LINK memorija 512MB DDR400 DIRECT LINK
optki ureaj LG DVD PAKOM optki ureaj LG DVD MEINON
fax modem 56k Lucent CT COMPUTERS fax modem 56k Lucent CT COMPUTERS
hard disk 80GB 7200rpm CT COMPUTERS hard disk 80GB 7200rpm CT COMPUTERS
tastatura PRINCO VGA At Radeon 9250 PRINCO
optki mi PRINCO tastatura PRINCO
17 TFT - LG, PHILIPS MEINON optki mi ELITEGROUP
17 TFT - LG, PHILIPS MEINON
GAMER raunar namenjen
naprednijim korisnicima
Dobavlja
DELUXE - raunar namenjen
zahtevnijim korisnicima
Dobavlja
kuite midi tower 400W, SINTEH kuite midi tower 400W CT COMPUTERS
m.ploa ASUS Intel 775 PAKOM m.ploa ASUS Intel 775 CT COMPUTERS
CPU Intel P4 3000MHz DIRECT LINK CPU Intel P4 dual core D805 DIRECT LINK
foppy disk 3.5 SINTEH foppy disk 3.5 SINTEH
memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK
optki ureaj LG DVD-RW PAKOM optki ureaj LG DVD-RW
TRUST
INTERNACIONAL
fax modem 56k Lucent
TRUST
INTERNACIONAL
fax modem 56k Lucent
TRUST
INTERNACIONAL
hard disk 160GB S-ATA2 DIRECT LINK hard disk 250GB S-ATA2 DIRECT LINK
VGA 6200 PCI-E MEINON VGA 6200 PCI-E MEINON
tastatura PRINCO tastatura ELITEGROUP
optki mi ELITEGROUP optki mi ELITEGROUP
17 CRT - LG, PHILIPS MEINON 17 CRT -LG, PHILIPS MEINON
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
316
2.3. ANALIZA I PROCENA USLOVA NABAVKE INPUTA
Preduzee XY nee traiti druge dobavljae nakon proirenja proizvodnje, s ob-
zirom da sa postojeim dobavljaima postoji veoma kvalitetna saradnja, koja moe
ak i da se dodatno pobolja, npr. ostvarivanjem dodatnih mari na velike koliine
naruene robe, zakljuivanjem ugovora o ekskluzivnosti ili koliinskim popustima. Sa
svim dobavljaima ugovoreni su isti uslovi nabavke, i ugovoreno je odloeno plaanje
na 30 dana od dana isporuke. Transport robe je uraunat u nabavnu cenu robe.
2.4. PROJEKCIJA USLOVA NABAVKE INPUTA
Ana li zom tr i ta na bav ke in pu ta mo e se za klju i ti da e se u na red nom pe ri o du
na bav ka re a li zo va ti pod uobi a je nim, pri hva tlji vim uslo vi ma. Na tritu raunarskih
komponenti prisutan je veliki broj prodavaca i proizvoaa. Kod projekcije uslova
nabavke, posebna aktivnost menadmenta preduzee bie usmerena na zakljuivanje
ugovora o poslovno-tehnikoj saradnji sa dobavljaima, kojima bi se izmeu ostalog,
precizirali rokovi plaanja inputa u skladu sa rokovima naplate od krajnjih kupaca.
Na tritu javnih nabavki, osim cene, kvaliteta i roka isporuke, ponueni rok plaa-
nja predstavlja esto odluujui kriterijum za izbor najpovoljnijeg ponuaa. Interes
dobavljaa i preduzea XY je poveanje obima prodaje u narednom periodu, koji se
moe postii poveanjem uea na tritu javnih nabavki. U tom smislu, potrebno
je pored kvalitetnog proizvoda, prihvatljive cene i kratkog roka isporuke, ponuditi i
dui rok plaanja i garantni rok. Spremnost dobavljaa inputa za potpisivanje ugovo-
ra o poslovno-tehnikoj saradnji, trebao bi da bude jedan od kljunih faktora koji e
menadment preduzea XY uzeti u obzir prilikom izbora odgovarajueg dobavljaa.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
317
IV - fINANSIJSKI PLAN
1. ULAGANJA U STALNU IMOVINU
Dodatna ulaganja u stalnu imovinu nisu potrebna, jer preduzee ve raspolae svim
neophodnim sredstvima. Stalna sredstva e biti uzeta u obzir u analizi u obimu u kome
utiu na poveanje ukupnih rashoda, preko obrauna amortizacije, a njihova vrednost
data je u narednoj tabeli.
Vrsta stalne imovine Vrednost
Objekat 165.000
Tehnoloka oprema 5.500
Elektro oprema 7.000
Transportna sredstva 11.400
UKUPNO 188.900
2. ULAGANJA U TRAJNA OBRTNA SREDSTVA
Proraun ulaganja u trajna obrtna sredstva uraen je na osnovu podataka o danima
vezivanja obrtnih sredstava u pojedinim fazama, odnosno o koecijentu obrta. Zna-
ajna obrtna sredstva se nalaze u potraivanjima, ali isto tako preduzee je nansirano
u odreenom iznosu od strane svojih dobavljaa. Preduzee XY e zbog planiranog
poveanog obima proizvodnje i plasmana svojih proizvoda u 2014. morati da obezbe-
di znaajna dodatna sredstva za poveanje trajnih obrtnih sredstava, to i predstavlja
predmet ovog biznis plana.
Povean obim proizvodnje zahtevae i povean nivo prosenih zaliha, prosenih
potraivanja i vezane gotovine, ali i povean nivo obaveza prema dobavljaima inpu-
ta. Kada se ovi podaci stave u odgovarajuu relaciju sa koecijentom obrta dobija se
vrednost koja je prikazana u narednoj tabeli.
Obrtna sredstva
God. troak
2014.
God. troak
2015.
God. troak
2016-20.
Koef. obrta
Potrebe u
2014.
Potrebe u
2015.
Potrebe u
2016-20.
I Poslovanjem uslovljena TOS 143.390,19 171.333,72 199.277,25
Zalihe sirovina 379.033,00 454.839,60 530.646,20 36 10.528,69 12.634,43 14.740,17
Zalihe nedovrene proizvodnje 502.732,30 579.240,36 655.748,42 360 1.396,48 1.609,00 1.821,52
Zalihe gotovih proizvoda 502.732,30 579.240,36 655.748,42 36 13.964,79 16.090,01 18.215,23
Potraivanje od kupaca 682.259,40 818.711,28 955.163,16 6 113.709,90 136.451,88 159.193,86
Gotovina 682.259,40 818.711,28 955.163,16 180 3.790,33 4.548,40 5.306,46
II Izvori TOS 55.155,13 64.630,95 74.106,78
Dobavljai komponent 379.033,00 454.839,60 530.646,20 8 47.379,13 56.854,95 66.330,78
Obaveze po osnovu plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00 12 7.776,00 7.776,00 7.776,00
Iznos trajnih obrtnih sredstava (I - II) 88.235,06 106.702,77 125.170,48
Razlika trajnih obrtnih sredstava u odnosu na prethodnu godinu 0,00 18.467,71 18.467,71
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
318
Dinamika ulaganja u trajna obrtna sredstva:
Datum ulaganja Iznos
31. decembar 2013. 88.235,06
31. decembar 2014. 18.467,70
31. decembar 2015. 18.467,70
3. IZVORI FINANSIRANJA
Preduzee u svom vlasnitvu ima odgovarajua osnovna sredstva (objekat, teh-
noloku i elektro opremu i transportna sredstva), dok e se sredstva za trajna obrtna
sredstva nansirati iz kredita. Iznos kreditnog zaduenja bi, prema tome, bilo u visini
39,85% vrednosti ukupnog ulaganja (oko 125.000 evra). Za rok vraanja kredita uzeto
je 5 godina, bez grejs perioda i kamatnom stopom na pozajmljena sredstva od 8% na
godinjem nivou. Otplata kredita bi se vrila kvartalno
Vrsta ulaganja Iznos Izvor fnansiranja
Objekat 165.000,00 sopstvena sredstva
Tehnoloka oprema 5.500,00 sopstvena sredstva
Elektro oprema 7.000,00 sopstvena sredstva
Transportna sredstva 11.400,00 sopstvena sredstva
Obrtna sredstva 125.170,48 kredit
Ukupna ulaganja 314.070,48
Ulaganja se pokrivaju iz dva izvora:
sopstvena sredstva i
kredit.
Vrsta ulaganja Nabavna vrednost % od ukupnih ulaganja
Ukupno sopstvena sredstva 188.900,00 60,15%
Ukupno kredit 125.170,48 39,85%
UKUPNA ULAGANJA 314.070,48 100,00%
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
319
Kredit se uzima pod sledeim uslovima:
Rok vraanja 5 godina
Dinamika plaanja tromesena
Godinja kamatna stopa 8%
Metod vraanja u fazi otplate jednakih anuiteta
Plan otplate kredita je dat u narednoj tabeli:
Period
Glavnica (osta-
tak duga)
Anuitet Otplata Kamata
31.mar.14 125.170,48 7.612,72 5.181,09 2.431,63
30.jun.14 119.989,39 7.612,72 5.281,74 2.330,98
30.sep.14 114.707,65 7.612,72 5.384,34 2.228,37
31.dec.14 109.323,30 7.612,72 5.488,94 2.123,77
31.mar.15 103.834,36 7.612,72 5.595,58 2.017,14
30.jun.15 98.238,79 7.612,72 5.704,28 1.908,44
30.sep.15 92.534,51 7.612,72 5.815,09 1.797,63
31.dec.15 86.719,42 7.612,72 5.928,06 1.684,66
31.mar.16 80.791,36 7.612,72 6.043,22 1.569,50
30.jun.16 74.748,13 7.612,72 6.160,62 1.452,10
30.sep.16 68.587,51 7.612,72 6.280,30 1.332,42
31.dec.16 62.307,21 7.612,72 6.402,30 1.210,41
31.mar.17 55.904,91 7.612,72 6.526,68 1.086,04
30.jun.17 49.378,23 7.612,72 6.653,47 959,25
30.sep.17 42.724,76 7.612,72 6.782,72 829,99
31.dec.17 35.942,04 7.612,72 6.914,49 698,23
31.mar.18 29.027,55 7.612,72 7.048,81 563,91
30.jun.18 21.978,74 7.612,72 7.185,75 426,97
30.sep.18 14.792,99 7.612,72 7.325,34 287,38
31.dec.18 7.467,65 7.612,72 7.467,65 145,07
UKUPNO 152.254,37 125.170,48 27.083,89
4. UKUPAN PRIHOD
Polazei od projektovanog obima proizvodnje i planiranih cena (iz plana prodaje)
po kojima e se raunari plasirati, moe se projektovati ukupan prihod. Projekcija
ukupnog prihoda po godinama prikazana je u sledeoj tabeli:
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
320
2014. godina
Asortman Jedinica
Prodaja u
jedinicama
Cena po jedinici Ukupan prihod
Varijanta Basic kom 300 469,53 140.859,00
Varijanta Ofce kom 500 551,56 275.778,00
Varijanta Gamer kom 200 636,34 127.267,20
Varijanta Deluxe kom 200 691,78 138.355,20
UKUPNO 1.200 682.259,40
2015. godina
Asortman Jedinica
Prodaja u
jedinicama
UKUPNO 1.440 818.711,28
2016-2020. godina
Asortman Jedinica
Prodaja u
jedinicama
UKUPNO 1.680 955.163,16
5. RASHODI
Polazei od karakteristika tehnolokog procesa, projektovanog obima proizvodnje,
kao i ostalih relevantnih aspekata vezanih za nesmetano odvijanje procesa proizvodnje
(navedenih u operativnom i marketing planu), mogu se projektovati rashodi preduzea
koji obuhvataju:
trokove sirovina,
trokove plata,
amortizacija,
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
321
trokove energenata,
trokove investicionog odravanja,
trokove platnog prometa i
ostale trokove poslovanja.
Trokovi sirovina odreene su na osnovu podataka iz plana nabavke i to mnoenjem
projektovanih koliina i projektovanih cena.
Trokovi sirovina
Vrsta troka Jedinica
Cena po
jedinici
Godinji
troak 2014.
Godinji
troak 2015.
Godinji
troak 2016-
2020.
Varijanta Basic kom 260,85 78.255,00 93.906,00 109.557,00
Varijanta Ofce kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00
Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60
Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60
UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Trokovi ambalae ne postoje, obzirom da se kompjuteri prodaju u ambalai u kojoj
su bili zapakovani u rasklopljenom stanju (kutije od monitora i kuita). Na osno vu
pro jek to va nog bro ja rad ni ka u ope ra tiv nom pla nu i pro se ne pla te projektuju se tro-
kovi plata.
Trokovi plata
Radno mesto
Broj
radnika
Prosena mese-
na neto plata po
radniku
Godinji troak
plate u 2014-
2020.
Generalni direktor 1 800,00 15.552,00
Komercijalista 2 600,00 23.328,00
Menader fnansija 1 600,00 11.664,00
Radnik na administratvnim poslovima 1 400,00 7.776,00
Raunarski tehniar 3 600,00 34.992,00
UKUPNO 8 93.312,00
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
322
Amortizacija
Stalna imovina Nabavna vrednost Amortzaciona stopa Godinja amortzacija
Objekat 165.000,00 2,5% 4.125,00
Tehnoloka oprema 5.500,00 25% 1.375,00
Elektro oprema 7.000,00 20% 1.400,00
Transportna sredstva 11.400,00 10% 1.140,00
UKUPNO 188.900,00 8.040,00
Trokovi energenata
Vrsta troka Jedinica
Cena po
jedinici
Godinji
troak 2014.
Godinji
troak 2015.
Godinji
troak
2016-2020.
Elektrina energija Kwh 0,04 96,00 115,20 134,40
Elektrina energija (fksni deo) Kwh 0,04 900,00 900,00 900,00
UKUPNO 996,00 1.015,20 1.034,40
Investiciono odravanje
Vrsta troka Parametar
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2014-2020.
Objekat stvarna ulaganja 0,50% 825,00
Tehnoloka oprema stvarna ulaganja 1,00% 55,00
Elektro oprema stvarna ulaganja 1,00% 70,00
Transportna sredstva stvarna ulaganja 3,00% 342,00
UKUPNO 1.292,00
Trokovi osiguranja
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2014-2020.
Objekat stvarna ulaganja 0,20% 330,00
Tehnoloka oprema stvarna ulaganja 0,40% 22,00
Elektro oprema stvarna ulaganja 0,20% 14,00
Transportna sredstva stvarna ulaganja 3,00% 342,00
Radnici broj radnika 12 960,00
UKUPNO 1.668,00
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
323
Trokovi marketinga
Vrsta troka Godinji troak 2014-2020.
Reklama i propaganda 4.000,00
Reprezentacija 800,00
UKUPNO 4.800,00
Trokovi platnog prometa
Godinji troak
po parametru
Godinji tro-
ak 2014.
Godinji tro-
ak 2015.
Godinji
troak
2016-2020.
Provizija ukupan prihod 0,50% 3.411,30 4.093,56 4.775,82
UKUPNO 3.411,30 4.093,56 4.775,82

Trokovi poreza
Godinji troak
po parametru
Godinji troak
2014-2020.
Porez na imovinu
stvarno ulaga-
nje u objekat
0,40% 660,00
Naknada za gradjevinsko zemljite 150,00
Naknada za istcanje frme na objektu 250,00
UKUPNO 1.060,00
Ostali trokovi
Vrsta troka Godinji troak 2014-2020.
PTT 2.280,00
Slubena putovanja 1.140,00
Lini rashodi 2.850,00
Komunalne usluge 1.140,00
Ostalo 1.710,00
UKUPNO 9.120,00
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
324
6. SINTETIKI fINANSIJSKI IZVETAJI
6.1 BILANS USPEHA
Projektovani bilans uspeha polazi od prethodno sainjenih obrauna prihoda od
prodaje proizvoda, obrauna trokova osnovnih sirovina, materijala i energije, obra-
una ostalih trokova poslovanja i trokova kamata po kreditima. Pored ovih ulaznih
podataka, projekcije nansijskog rezultata ukljuuju i porez na dobit u visini od 10%.
Taan iznos ovog poreza preuzimao bi se iz poreskog bilansa, ali obzirom da je u po-
slovnom planu taj izvetaj zanemaren pretpostavie se da je porez na dobit 10%.
Treba ponovo istai da su iskazane vrednosti neto dobitaka iz poslovanja preduzea
realan odraz sagledane dinamike odvijanja procesa poslovanja, s obzirom da se u obra-
unima trokova operie realnim trokovima osnovnih sirovina, realnim trokovima
amortizacije i odravanja i relativno visokim linim dohocima po zaposlenom. Sinte-
zom svih prethodnih prorauna dolazi se do podataka na bazi kojih se moe izvriti
projekcija bilansa uspeha.
2014. 2015. 2016
UKUPAN PRIHOD 682.259,40 818.711,28 955.163,16
Prihod od prodaje proizvoda 682.259,40 818.711,28 955.163,16
UKUPNI RASHODI 511.847,05 586.648,22 661.312,84
Trokovi sirovina 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Trokovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00
Amortzacija 8.040,00 8.040,00 8.040,00
Trokovi energenata 996,00 1.015,20 1.034,40
Investciono odravanje 1.292,00 1.292,00 1.292,00
Trokovi osiguranja 1.668,00 1.668,00 1.668,00
Trokovi marketnga 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Trokovi platnog prometa 3.411,30 4.093,56 4.775,82
Trokovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00
Kamata 9.114,76 7.407,87 5.564,43
BRUTO DOBITAK 170.412,35 232.063,06 293.850,32
Porez na dobitak 17.041,23 23.206,31 29.385,03
NETO DOBITAK 153.371,11 208.856,75 264.465,28
KUMULATIVNI NETO DOBITAK 153.371,11 362.227,86 626.693,15

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
325
6.2. IZVETAJ O NOVANIM TOKOVIMA
Projekcije novanih tokova ukazuju na relacije likvidnosti projekta. On je sainjen
na bazi rezultata svih prethodnih obrauna prihoda, trokova, nansijskih rashoda i
poreskih optereenja, ali i sagledanog obima ulaganja i obaveza po osnovu kamata i
otplata kredita koji e biti odobreni od banke. U skladu sa ve sainjenim obraunima
ulaganja i izvora nansiranja, neto dobiti i amortizacije i anuitetnih obaveza po kredit-
nom zaduenju, relacije neto novanih tokova su prikazane u narednoj tabeli.
2014. 2015. 2016
UKUPNI PRILIVI 682.259,40 818.711,28 955.163,16
Prihod od prodaje proizvoda 682.259,40 818.711,28 955.163,16
UKUPNI ODLIVI 542.184,40 624.857,54 707.544,32
Trokovi sirovina 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Trokovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00
Trokovi energenata 996,00 1.015,20 1.034,40
Investciono odravanje 1.292,00 1.292,00 1.292,00
Trokovi osiguranja 1.668,00 1.668,00 1.668,00
Trokovi marketnga 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Trokovi platnog prometa 3.411,30 4.093,56 4.775,82
Trokovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00
Kamata 9.114,76 7.407,87 5.564,43
Otplata kredita 21.336,12 23.043,00 24.886,45
Porez na dobitak 17.041,23 23.206,31 29.385,03
NETO PRILIV 140.075,00 193.853,74 247.618,84
KUMULATIVNI NETO PRILIV 140.075,00 333.928,74 581.547,58
6.3. BILANS STANJA
Projektovanim bilansom stanja moe se stei uvid u strukturu aktive i pasive. Iz
naredne tabele se moe videti:
vrednost imovine kojom raspolae preduzee,
visina zaliha i potraivanja,
iznos najlikvidnijih sredstava,
visina obaveza itd.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
326
2014. 2015. 2016
AKTIVA (A+B) 464.325,18 678.082,46 945.604,83
A Stalna imovina 180.860,00 172.820,00 164.780,00
Objekat 160.875,00 156.750,00 152.625,00
Tehnoloka oprema 4.125,00 2.750,00 1.375,00
Elektro oprema 5.600,00 4.200,00 2.800,00
Transportna sredstva 10.260,00 9.120,00 7.980,00
B Obrtna imovina 283.465,18 505.262,46 780.824,83
Zalihe 25.889,96 30.333,44 34.776,93
Potraivanja 113.709,90 136.451,88 159.193,86
Gotovina u trajnim obrtnih sredstvima 3.790,33 4.548,40 5.306,46
Gotovina iz neto priliva 140.075,00 333.928,74 581.547,58
PASIVA (C + D + E) 464.325,18 678.082,46 945.604,83
C Kapital 305.335,70 532.660,15 815.593,15
D Kratkorone obaveze 78.198,13 89.517,40 100.984,14
Dobavljai 47.379,13 56.854,95 66.330,78
Obaveze po osnovu plate 7.776,00 7.776,00 7.776,00
Deo kredita koji dospeva naredne go-
dine
23.043,00 24.886,45 26.877,36
E Deo kredita koji dospeva za vie od
godinu dana
80.791,36 55.904,91 29.027,55
Udeo sopstvenih sredstava u pasivi je na visokom nivou i pokazuje tendenciju rasta.
6.4. RACIO ANALIZA
Analiza je bazirana na etiri grupe racio brojeva:
Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji nansijske strukture
Pokazatelji rentabilnosti
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
327
2014. 2015. 2016.
1) Pokazatelji likvidnost
Opt racio likvidnost 3,62 5,64 7,73
Rigorozni racio likvidnost 3,29 5,31 7,39
Neto obrtna sredstva 205.267,05 415.745,06 679.840,69
2) Pokazatelji aktvnost
Koefcijent obrta kupaca 6,00 6,00 6,00
Prosena odloena naplata u danima 60,00 60,00 60,00
Koefcijent obrta dobavljaa 8,00 8,00 8,00
Proseno odloeno plaanje u danima 45,00 45,00 45,00
3) Pokazatelji fnansijske strukture
Udeo pozajmljenih izvora u ukupnim izvorima 34,24% 21,45% 13,75%
Udeo dugoronih izvora u ukupnih izvorima 83,16% 86,80% 89,32%
Koefcijent pokria fksnih rashoda na ime kamate 19,70 32,33 53,81
4) Pokazatelji rentabilnost
Stopa poslovnog dobitka 26,31% 29,25% 31,35%
Stopa neto dobitka 22,48% 25,51% 27,69%
Koefcijent efkasnost 133,29% 139,56% 144,43%
Stopa prinosa na ukupna sredstva 39,41% 36,56% 32,58%
Stopa prinosa na sopstvena sredstva 62,06% 49,85% 39,23%
Likvidnost. Opti racio pokazuje koliko dinara obrtne aktive pokriva jedan dinar
kratkoronih obaveza. Budui da je svaki opti racio iznad 2 povoljan, moemo sma-
trati da ne postoji opasnost od ulaska u krizu likvidnosti. Rigorozni racio je takoe na
visokom nivou. Takoe postoji i pozitivna tendencija rasta ovog pokazatelja.
Pokazatelji nansijske strukture. Odnos pozajmljenih i ukupnih izvora opada sa
34,24% u 2014. godini na 13,75% u 2016. godini. Udeo dugoronih izvora u ukupnim
izvorima je na visokom nivou to ukazuje na nansijsku sigurnost.
Pokazatelji aktivnosti oslikavaju osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog pro-
cesa, kao i ekasnost korienja sredstava preduzea. U posmatranom preduzea, moe
se zakljuiti da postoji usklaenost nabavnog i prodajnog procesa.
Pokazatelji rentabilnosti. Moe se zakljuiti da su svi pokazatelji rentabilnosti na
dosta visokom nivou i da pokazuju tendenciju rasta, to govori u prilog visoke renta-
bilnosti projekta.
6.5. Z TEST
Z test analizira sve znaajne aspekte nansijske situacije preduzea, tako da omo-
guava ocenu kako sadanjeg tako i budueg nansijskog stanja preduzea. Rezultati
u poslednjem redu tabele se porede sa utvrenim standardom koji iznosi 2,99.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
328
2014. 2015. 2016.
a. Neto obrtna sredstva 205.267,05 415.745,07 679.840,70
b. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
I = a / b x 0,71 0,31 0,44 0,51
c. Neto dobit 153.371,11 208.856,75 264.465,28
d. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
II = c / d x 0,84 0,28 0,26 0,23
e. Poslovni rezultat 179.527,10 239.470,92 299.414,74
f. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
III = e / f x 3,10 1,20 1,09 0,98
g. Kapital 305.335,70 532.660,15 815.593,15
h. Ukupne obaveze 158.989,49 145.422,31 130.011,69
IV = g / h x 0,42 0,81 1,54 2,63
i. Ukupan prihod 682.259,40 818.711,28 955.163,16
j. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
V = i / j x 1,00 1,47 1,21 1,01
Z TEST 4,07 4,53 5,37
Na bazi prikazanih rezultata moe se zakljuiti da su dobijeni rezultati Z testa na
zadovoljavajuem nivou i da pokazuju tendenciju rasta, to govori u prilog sigurnosti
ove investicije.
6.6. STATIKI I DINAMIKI POKAZATELJI EfIKASNOSTI
Jedan od najrasprostranjenijih statikih pokazatelja ekasnosti investicionog ulaga-
nja je period povraaja koji predstavlja vreme koje je potrebno da se novanim prilivima
nadoknadi inicijalna investicija. U konkretnom sluaju iznosi 1 godinu i 46 dana to
predstavlja izuzetno kratak rok i ini projekat prihvatljivim sa stanovita ovog krite-
rijuma.
Dinamiki pokazatelji ekasnosti uvaavaju koncept vremenske vrednosti novca,
a u njih spadaju:
1) Neto sadanja vrednost koja predstavlja razliku diskontovanih priliva i odliva
novca. U konkretnom sluaju uz diskontnu stopu od 10% iznosi 1.449.131,61
evro.
2) Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu koja neto sadanju
vrednost projekta izjednaava sa nulom. U konkretnom sluaju iznosi 106,72%
to je znatno vee od diskontne stope i potvruje da je projekat prihvatljiv.
3) Diskontovani period povraaja pokazuje koliko je vremena potrebno diskonto-
vanim prilivima da pokriju inicijalnu investiciju. U konkretnom sluaju iznosi
1 godina i 85 dana. Ovaj period se moe oceniti zadovoljavajuim, a projekat
prihvatljivim.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
329
6.7. PRELOMNA TAKA RENTAbILITETA
Obraun prelomne take rentabilnosti zasniva se na sainjenim obraunima tro-
kova i njihovoj podeli na varijabilni deo koji je u funkciji obima proizvodnje i ksni
deo koji ne zavisi od ovog obima. Treba napomenuti da se u poslednjem redu tabele
ne nalazi kapacitetna prelomna taka rentabilnosti, jer vrednosna PTR nije stavljena
u odnos sa proizvodnjom pri punom kapacitetu, ve sa planiranom prodajom. Razlog
tome je to e nakon investicije ograniavajui faktor prodaje biti trite i uee u
njemu, a ne kapaciteti proizvodnje. Relevantne veliine za izraunavanje prelomne
take prikazane su u narednim tabelama.
2016.
Trokovi sirovina 530.646,20
Varijabilni trokovi 530.646,20
Trokovi plata 93.312,00
Amortzacija 8.040,00
Trokovi energenata 1.034,40
Investciono odravanje 1.292,00
Trokovi osiguranja 1.668,00
Trokovi marketnga 4.800,00
Trokovi platnog prometa 4.775,82
Trokovi poreza 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00
Kamata 5.564,43
Fiksni trokovi 130.666,64
Ukupni rashodi 661.312,84
Ukupan prihod 955.163,16
Varijabilni trokovi 530.646,20
Kontribuciona dobit 424.516,96
Fiksni trokovi 130.666,64
Bruto dobitak 293.850,32
Stopa varijabilnog troka 55,56%
Stopa kontribucione dobit 44,44%
Na osno vu po da ta ka na ve de nih u pret hod noj ta be li mo e se naj pre iz ra u na ti vred-
no sna pre lom na ta ka ren ta bi li te ta, a za tim i dru ge pre lom ne ta ke ren ta bi li te ta.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
330
Vrednosna prelomna taka 293.999,96
Koliinska prelomna taka 517,11
Kapacitetna prelomna taka 30,78%
Koliinska prelomna taka Basic 129
Koliinska prelomna taka Of ce 215
Koliinska prelomna taka Gamer 86
Koliinska prelomna taka Deluxe 86
Cenovna prelomna taka Basic 325,08
Cenovna prelomna taka Of ce 381,88
Cenovna prelomna taka Gamer 440,57
Cenovna prelomna taka Deluxe 478,96
Zbog bolje preglednosti, vrednost prelomne take je predstavljena i graki.
Na bazi analize prelomne take moe se zakljuiti da se prelomna taka ostvaruje
na nivou od 30,78% korienja kapaciteta to predstavlja ohrabrujui podatak budui
da umanjuje osetljivost projekta na nagle padove u prodaji.
prelomna taka
rentabiliteta
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
331
6.8. ANALIZA OSETLJIVOSTI
Ana li za ose tlji vo sti od no si se na pro me nu pro daj ne ce ne pro iz vo da i ce ne sirovina
naj znaaj ni jeg in pu ta.
Parametar
% promene
parametra
Interna stopa
rentabilnost
Neto sadanja
vrednost
Diskontovani
period povraaja
Bazna vrednost 0% 30,09% 873,09 1 godina i 219 dana
Prodajne cene -5% 90,64% 1.200.625,16 1 godina i 169 dana
Prodajne cene -10% 59,84% 728.462,91 2 godina i 93 dana
Prodajne cene +5% 122,74% 1.697.638,06 1 godina i 25 dana
Prodajne cene +10% 138,72% 1.946.144,51 342 dana
Cene sirovina -5% 115,74% 1.587.239,86 1 godina i 49 dana
Cene sirovina -10% 124,75% 1.725.348,11 1 godina i 19 dana
Cene sirovina +5% 97,68% 1.311.023,37 1 godina i 129 dana
Cene sirovina +10% 88,63% 1.172.915,12 1 godina i 182 dana
Prodajne cene i
cene sirovina
-5% i
-3%
96,08% 1.283.490,11 1 godina i 137 dana
Prodajne cene i
cene sirovina
-10% i
-6%
85,40% 1.117.848,61 1 godina 204 dana
Predstavljeni podaci ukazuju da je projekat osetljiv na pojedinane promene pa-
rametara, naroito na promenu cene, ali da ne postoji ozbiljniji rizici od promene
prodajnih cena i cena nabavke sirovina na ekonomsku isplativost investicije.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
333
Akcionarski plan za
zaposlene
Dvogodinji ili trogodinji plan prodaje preduzea zaposlenima
Akcionarsko drutvo
Drutvo koje osniva jedno ili vie fzikih/pravnih lica, akcionara, a osnovni
kapital drutva podeljen je na akcije
Akvizicija Kupovina preduzea u celini, ili jednog njegovog dela
Akviziciono fnansiranje Finansiranje otkupa druge kompanije
Analiza politkog rizika
Pre ulaska na poslovno trite druge zemlje, procena politkih usmerenja
i stabilnost te zemlje
Autorsko pravo
Korpus zakona koji priznaju piscima, umetnicima i drugim stvaraocima
zattu njihovih knjievnih i umetnikih kreacija
Bezbednost i odgovornost
za proizvode
Preduzee snosi odgovornost da proizvodi moraju bit u skladu sa pravnim
propisima datm u Zakonu o optoj bezbednost proizvoda.
Biznis plan
Pisani dokument koji detaljno opisuje predloeni novi poslovni poduhvat
i predviene poslove rezultate
Brainstorming Grupna metoda za dobijanje novih ideja i reenja
Detaljna procena Proces vrednovanja investcije
Direktni izvoz
Podrazumeva korienje nezavisnih distributera ili flijale kompanije u
inostranstvu za prodaju proizvoda
Dobrovoljna likvidacija
Preduzee prestaje da postoji, a pri tome je ustanju da izmiruje svoje
obaveze
Drutvene vetne
Sposobnost da se efkasno radi u grupi i da se na taj nain postu mak-
simalni rezultat
Drutvo sa ogranienom
odgovornou
Drutvo u kome jedan ili vie lanova (fzikih i/ili pravnih lica) imaju udele
u osnovnom kapitalu
Dravni fondovi za rizini
kapital
Fond koji raspolae sredstvima iz dravnog budeta, koja ulae prvenstve-
no u kompanije u matnoj dravi
Due diligence Procena sklapanja posla s komercijalnog, fnansijskog i pravnog aspekta
RENI K POJMOVA

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
334
Faza ideje Prva faza u procesu razvoja proizvoda
Faza inkubacije
Faza u kome preduzetnik uspostavlja sopstveni biznis uz kontnuiranu
podrku inkubator centra
Faza koncepta Druga raza u procesu razvoja proizvoda
Faza probnog lansiranja
Polednja faza, pre komercijalizacije, u procesu planiranja i razvoja pro-
izvoda
Faza razvoja proizvoda Trea faza u procesu razvoja proizvoda
Finansiranje
Podrazumeva sve mogue metode zadravanja novca koji se moe pri-
menit umesto prikupljanja eksternog kapitala
Finansiranje dugom Obezbeenje pozajmljenih sredstava za preduzee
Finansiranje kapitalom Obezbeenje sredstava u zamenu za udeo u vlasnitvu preduzea
Finansiranje u ranim
fazama
Jedan od prvih oblika fnansiranja koji dobija odreena kompanija
Fokus grupe Grupe pojedinaca koje pruaju struktuirane informacije
Franiza
Vrsta sporazuma u kome franizer daje ekskluzivna prava franizantu za
lokalnu distribuciju proizvoda ili usluge, u zamenu za plaanje naknade
pod uslovom pridravanja normiranih naina poslovanja
Gazele Poduhvat sa veoma visokim rastom
Glavni partner Strana koja vri sveukupnu koordinaciju u okviru partnerskog sporazuma
Greka preputanja Negatvan rezultat delovanja preduzetnika
Greka proputanja Negatvan rezultat nedelovanja preduzetnika
Horizont povoljne anse Vremenski period raspoloiv za stvaranje novog poduhvata
Horizontalna integracija
Integracija dva preduzea koja proizvode jedan ili vie isth ili blisko po-
vezanih proizvoda na istom geografskom podruju
Identfkacija anse Proces kojim preduzetnik dolazi do anse za novi poduhvat
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
335
Imovinska osnova za
zajmove
Opipljiva zalog, ija je procenjena vrednost vea od vrednost pozajmlje-
nog novca
Indirektni izvoz
U meunarodnom poslovanju podrazumeva stranog kupca na lokalnom
tritu ili korienje preduzea za upravljanje izvozom
Industrijski dizajn Ukrasni ili estetski izgled nekog predmeta
Inicijalna javna ponuda Prva javna registracija i prodaja akcija kompanije
Inkubacija biznisa
Proces interaktvnog razvoja koji ima za cilj podstcanje ljudi da zaponu
sopstveni biznis i podravanje osnovanih preduzea u razvoju inovatvnih
proizvoda
Inovacija Transformacija novih ideja u korisne proizvode ili usluge
Integracija diversifkacijom
aktvnost
Integracija koja podrazumeva konsolidovanje dva preduzea, ije su ak-
tvnost bile sutnski nepovezane
Integracija na dole Korak nazad (uzvodno) u lancu stvaranja vrednost, prema sirovinama
Integracija na gore Korak napred (nizvodno) u lancu stvaranja vrednost, prema kupcima
Integracija proirivanjem
linije proizvoda
Integracija u kojoj kompanija koja vri akviziciju i kompanija koja e bit
kupljena imaju srodne proizvodne odnosno distributvne aktvnost, ali
nemaju proizvode koji su u neposrednoj konkurenciji
Integracija proirivanjem
trita
Integracija dva preduzea koja proizvode iste proizvode, ali ih prodaju na
geografski razliitm tritma
Intelektualna svojina Patent, igovi, industrijski dizajn i autorska prava u posedu preduzetnika
Iteratvna sinteza
Presek znanja i drutvene potrebe, u kome zapoinje proces razvoja pro-
izvoda
Izazovi nove organizacije Negatvne posledice nove organizacije
Izlazak na berzu
Nuenje i prodaja javnost dela preduzea od strane preduzetnika i drugih
vlasnika preduzea
Izvoz
Prodaja i transport proizvoda koji su proizvedeni u jednoj dravi kupcima
koji se nalaze u drugoj dravi
Kljuni faktori uspeha
Zahtevi koje svako preduzee mora da ispuni da bi opstalo u odreenoj
grani
Komanditno drutvo
Privredno drutvo sa najmanje dva lana, od kojih najmanje jedno odgo-
vara neogranieno, a najmanje jedno odgovara ogranieno za obaveze
drutva
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
336
Kompanija za preuzimanje
rizika
Glavna fnansijska frma koja prodaje akcije javnost
Konano prihvatanje Dokument koji prikazuje konane uslove ugovora
Konceptualne vetne Sposobnost da se frma vidi kao celina
Korporatvno
preduzetnitvo
Razvoj preduzetnikog duha u postojeoj organizaciji
Kreatvnost Stvaranje novih ideja, nezavisno od njihove eventualne primenljivost.
Licenca
Ugovor kojim se drugima daje pravo da koriste intelektualnu svojinu u
zamenu za naknadu za vlasnika prava ili neku drugu naknadu
Licenciranje
Podrazumeva da se inostranom proizvoau daje pravo korienja pa-
tenta, tehnologije, proizvodnog procesa ili proizvoda, za ta ovaj plaa
naknadu za korienje
Mali patent
Reenje koje se odnosi na konstrukciju nekog proizvoda ili raspored nje-
govih sastavnih delova
Manjinski udeo
Vrsta strane direktne investcije, gde preduzetnik ulae kapital i tme
ostvaruje poziciju manjinskog vlasnika u inostranom poslovnom podu-
hvatu
Meunarodno
preduzetnitvo
Proces voenja poslovnih aktvnost izvan dravnih granica
Menaderski otkup
Preduzetnik prodaje ili prenosi preduzee samo lojalnim, kljunim za-
poslenima
Merderi
Spajanja dve ili vie kompanija u nov poslovni enttet, pri emu samo
jedna od kompanija opstaje
Mrea moralne podrke Pojedinci koji pruaju psiholoku podrku preduzetniku
Mrea profesionalne
podrke
Pojedinci koji preduzetniku pomau u poslovnim aktvnostma
Naelo analize
Shvatanje trenutnog naina korienja vremena i uvid u neefkasno i ne-
adekvatno korienje vremena
Naelo efkasnost Fokusiranje na najznaajnije probleme
Naelo planiranja
prioriteta
Rangiranje zadataka prema vanost i raspodela vremena na zadatke u
skladu sa prioritetom
Naelo ponovne analize
Periodino razmatranje procesa upravljanja vremenom od strane pre-
duzetnika
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
337
Naelo tmskog rada
Delegiranje prava i obaveza drugima i zahtevanje odgovornost za obav-
ljanje zadataka koje obavlja preduzetnik
Naelo elje
Prepoznavanje potrebe za promenom linih stavova i navika u odnosu
na rasporeivanje vremena
Napredna inovacija
Inovacije koje formiraju platormu za razvoj buduih inovacija u odre-
enoj oblast
Neformalno trite
rizinog kapitala
Oblast trita rizinog kapitala koja se prevashodno sastoje od nevidljive
grupe bogath ulagaa koji se nazivaju poslovnim anelima
Neizvesnost Nemogunost prorauna verovatnoe ishoda na objektvnoj osnovi
Neizvesnost tehnologije
Znaajne tekoe u pokuaju tanog procenjivanja da li e tehnologije
bit uspena i da li e se pojavit druga tehnologija, koja e je nadjaat
Neizvesnost tranje
Znaajne tekoe u pokuaju tanog procenjivanja potencijalne veliine
trita, brzine rasta i kljunih pravaca irenja
Nesigurnost kupaca
Nesigurnost kako se proizvod korist i da li e funkcionisat u skladu sa
oekivanjima kupaca
Nevlasniki ugovori
Metoda kojom preduzetnik ulazi na trite i ostvaruje prodaju i proft, bez
direktnih investcija u smislu vlasnikog uloga na stranom tritu
Obina inovacija
Inovacije u vidu boljih proizvoda ili usluga ili ostvarivanja boljeg prolaza
na tritu
Ogranien partner
Strana u partnerskom sporazumu, koja najee pribavlja sredstva i nema
visok stepen odgovornost
Ortako drutvo
Drutvo dva ili vie ortaka, fzikih i/ili pravnih lica, koji su neogranieno
solidarno odgovorni svojom celokupnom imovinom za obaveze drutva
Osnivaka kompanija Poslovni poduhvat koji nastaje na osnovu istraivanja i razvoja
Otkup pomou fnansijske
poluge
Preduzetnik (ili bilo koja grupa akcionara) korist pozajmljena novana
sredstva za gotovinski otkup postojeeg poslovnog poduhvata
Parametri anse Prepreke stvaranju i razvoja novog proizvoda
Partcipatvni stl
menadmenta
Menader ukljuuje zaposlene u proces odluivanja
Partnerstva u istraivanju
i razvoju
Novac se dodeljuje odreenom preduzeu za razvoj tehnologije, to obu-
hvata poreske olakice
Patent
Iskljuivo pravo priznato za pronalazak - proizvod ili postupak koji obezbe-
uje nov nain da se neto uradi ili nudi novo tehniko reenje problema
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
338
Penetaciona strategija
Strategija rasta podstcanjem postojeih kupaca da kupuju vie postojeih
proizvoda preduzea
Percipirana poeljnost
Stepen procenjene poeljnost ili nepoeljnost potencijalnih rezultata
preduzetnitva
Platni bilans Razlika izmeu vrednost uvoza i izvoza neke zemlje u datom periodu
Podrka razvoju
preduzetnitva
Stvaranje uslova kojima se podravava preduzetniko okruenje, osniva-
nje i razvoj preduzea i neguje preduzetnitvo
Poduhvat visokog
potencijala
Poduhvat sa visokim potencijalom rasta, uz veliko interesovanje inve-
sttora
Poslovna etka Prouavanje poslovne prakse kroz prizmu ljudskih vrednost
Poslovni aneli Nevidljive grupe bogath ulagaa na tritu kapitala
Poslovni inkubator
Sredstvo za podstcanje privrednog razvoja osmiljen sa ciljem da ubrza
rast i uspeh preduzetnikih frmi kroz itav niz usluga poslovne podrke
Postnkubacija
Faza u kojoj se stvaraju preduslovi za izlazak preduzea stanara iz in-
kubator centra
Prava intelektualne
svojine
Vlasnika prava koja doputaju stvaraocu, ili vlasniku patenta, iga ili au-
torskog prava da ima korist od svog rada ili investcije
Predinkubacija
Faza prijema ili ulaska preduzetnika sa prihvatljivom biznis idejom u po-
slovni inkubator
Prednost nove
organizacije
Pozitvne posledice nove organizacije
Preduzee ivotnog stla
Poslovni poduhvat koje najee poste umeren rast zbog prirode poslo-
vanja, ciljeva preduzetnika i ogranienog ulaganja u IR
Preduzetnici - kreatori
organizacija
Pojedinci koji nastoje da od male naprave veliku frmu saraujui sa lju-
dima, irei na taj nain svoj utcaj i mo
Preduzetnici - tehniari
Pojedinci sa naglaenom tehnikom orijentacijom koji oboavaju prona-
laske i ideje o novim proizvodima
Preduzetnici - ugovarai
poslova
Pojedinci koji uivaju u izazovima procesa ugovaranja, pregovaranja i
sklapanja novih poslovnih aranmana
Preduzetnika kultura Preduzetniki orijetnisano okruenje odreene organizacije
Preduzetnika strategija
ulaska na trite
Skup odluka, akcija i reakcija koje prvo stvaraju, a kasnije i koriste ulazak
na trite
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
339
Preduzetnike namere
Faktori motvacije koji utu na ponaanje i koji ukazuju koliko je neko
spreman da uloi u ostvarenje cilja
Preduzetniki resurs
Sposobnost prikupljanja i usklaivanja resursa u skup koji je vredan, redak
i koji se ne moe kopirat
Preduzetnik Osoba koja rizikuje, u nameri da zapone neto novo
Preduzetnik kao inovator Osoba koja razvija neto jedinstveno
Preduzetnik kao pravno
lice
Poslovno sposobno fziko lice koje obavlja delatnost u cilju ostvarivanja
prihoda i koje je registrovano u skladu sa zakonom
Preduzetnitvo Proces stvaranja neeg novog, pod pretpostavkom rizika i nagrade
Preliminarni izbor Inicijalno ocenjivanje ugovora
Privatna ponuda Formalizovan nain prikupljanja sredstava od privatnih investtora
Privatna preduzea za
rizini kapital
Tip preduzetnikog kapitala sa generalnim i ogranienim partnerima
Privrenost top
menadmenta
Podrka rukovodilaca korporatvnom preduzetnitvu
Problemska analiza
Metoda dobijanja novih ideja i reenja, na osnovu fokusiranja na pro-
bleme
Procena privlanost
ulaska
Verovanje preduzetnika u mogunost postzanja uspeha
Proces evolucije proizvoda Proces razvoja inovacije i njenog plasmana na tritu (komercijalizacije)
Proces preduzetnitva
Proces rada na plasiranju novih proizvoda na postojea trita, postojeih
proizvoda na nova trita ili stvaranje nove organizacije
Projekat klju u ruke
Nain meunarodnog poslovanja, u kome strani preduzetnik daje pro-
izvodnu tehnologiju ili infrastrukturu, koju predaje lokalnim vlasnicima
Pronalaza
Pojedinac koji stvara neto po prvi put, sa velikom inspiracijom i motva-
cijom sopstvenim radom i idejama
Raspon trita
Izbor kupaca kojima e preduzetnik plasirat proizvod ili uslugu, kao i
naina na koji e to obavljat
Razvojno fnansiranje Finansiranje u cilju brzog proirenja poslovanja
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
340
Resursi Celokupan ulaz u poslovni proces stvaranja vrednost
Rizini dogaaj
Aktvnost ili dogaaj, koji mogu ostavit negatvne posledice po poslo-
vanje preduzea
Rizini kapital
Deo vlasnikog kapitala pod strunom upravom koji se formira iz sred-
stava bogath partnera
Rizik Mogunost ostvarenja nepredvienih i neeljenih posledica
Samopouzdanje
preduzetnika
Uverenje da se moe postupit kompetentno i uspeno u procesu osni-
vanja poduhvata
Sindikat potpisnika Grupa preduzea koja su ukljuena u prodaju akcija javnost
Sinergija
Kvalitatvan utcaj na novo preduzee, koji pote iz komplementarnih
faktora preduzea koje uestvuju u zajednikom poduhvatu
Socijalni preduzetnik
Osoba koja pokree i vodi preduzee koje nudi inovatvna reenja za naj-
aktuelnije drutvene probleme
Socijalno preduzee
Preduzee koje posluje sa ciljem ostvarivanja pozitvnih efekata na dru-
tvo, lokalnu zajednicu i prirodnu sredinu
Standardni bankarski
zajam
Standardni naini na koje banke pozajmljuju novac preduzeima
Steaj
Postupak koji se moe sprovest kao bankrotstvo ili reorganizacija nad
steajnim dunikom (pravnim licem) koji je nesposoban za plaanje
Strategija i ja
Kopiranje postojeih proizvoda, uz pokuaj da se ostvari prednost kroz
manje modifkacije
Strategija diversifkacije Strategija rasta prodajom novog proizvoda na novom tritu
Strategija oponaanja
Preslikavanje prakse drugih preduzea, bez obzira da li su u pitanju pre-
duzea na tritu na koje se ulazi ili u srodnim granama
Strategija razvoja
proizvoda
Strategija rasta putem razvoja proizvoda podrazumeva razvoj i prodaju
novih proizvodima ljudima koji kupuju postojee proizvode
Strategija razvoja trita
Strategija rasta prodajom postojeeg proizvoda preduzea novim gru-
pama kupaca
Strategija irokog raspona
Portolio pristup u reavanju nesigurnost u vezi sa privlanost razliith
trinih segmenata
Strategija uskog raspona
Preduzetnik nudi manju paletu proizvoda malom broju kupaca, da bi se
zadovoljila odreena potreba
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
341
Strateka alijansa
Pravni sporazum izmeu dva ili vie preduzea o deljenju pristupa njiho-
vim tehnologijama, pravima ili drugim sredstvima
Sudska likvidacija Gaenje insolventnog preduzea koje sprovodi sud
Tehnike vetne
Poznavanje tehnologije proizvoda/usluge, organizacione vetne i tehni-
ke vetne u uem smislu
Tehnoloka inovacija
Inovacije koje nude tehnoloki napredak u oblast proizvoda, odnosno
trita
Tradicionalna kultura
Klima i sistem nagraivanja koji favorizuje konzervatvan nain odlui-
vanja
Tradicionalni menaderi
Menaderi u organizaciji motvisani prevashodno unapreenjem i uobi-
ajenim korporatvnim nagradama
Transfer tehnologije
Prenos tehnologije koja je razvijena u laboratorijama u nove proizvode
za trite
Trokovi prelaska
Trokovi koje kupci snose pri prestanku kupovine kod postojeeg dobav-
ljaa i prelaska kod drugog
Trita rizinog kapitala
Trita koja omoguavaju fnansiranje dugom i kapitalom za fnansijski
neizvesne poduhvate
Ugovor
Sporazum u zakonskoj formi, izmeu dve ili vie strana, koji ostaje na
snazi do ispunjenja odreenih uslova
Ugovori o upravljanju
Ugovori o upravljanju su nevlasnika metoda meunarodnog poslovanja,
na osnovu koje preduzetnik ugovara isporuku svojih upravljakih tehnika
i vetna stranoj kompaniji, kupcu upravljakih usluga
Ugovorna struktura Uslovi transakcije izmeu preduzetnika i izvora fnansiranja
Ulazak na trite
Plasman novog proizvoda na novo ili postojee trite ili plasman posto-
jeeg proizvoda na novo trite ili stvaranje nove organizacije
Upravljanje vremenom
Proces poboljavanja produktvnost pojedinca efkasnijim korienjem
vremena
Uzori Pojedinci koji utu na preduzetniku odluku i stl karijere preduzetnika
Veinski udeo Kupovina preko 50 procenata vlasnitva u stranom preduzeu
Veliina uloga Veliina gubitka koja moe da nastane ako doe do rizinog dogaaja
Verovatnoa rizika Verovatnoa pojavljivanja odreenog rizika
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
342
Vertkalna integracija
Integracija dva ili vie preduzea u sukcesivnim fazama proizvodnje, koje
esto podrazumevaju vezu kupac-dobavlja
Vodoravna integracija
Javlja se na istom nivou lanca stvaranja vrednost, a podrazumeva drugi
(ali komplementaran) lanac dodate vrednost
Vreme za delovanje
Vremenski period kad postoje povoljni uslovi da preduzetnik iskorist novi
proizvod ili da ue na novo trite sa postojeim proizvodom
Vremenska prednost
Vremenski period u kojem pokreta posluje sa ogranienom konkuren-
cijom
Zajedniki poduhvat Zaseban poslovni enttet u koji investraju dve ili vie kompanija
Znanje o tehnologiji
Posedovanje informacija, tehnologije, umea i vetna koje omoguavaju
uvid u naine na koje se moe stvorit novo znanje
Znanje o tritu
Informacije, tehnologija, umea i vetne koje preduzetniku omoguavaju
da shvat trite i kupce na njemu
ig
Znak razlikovanja kojim se identfkuju izvesne robe ili usluge kao one koje
je proizvela ili obezbedila odreena osoba ili preduzee
ivotni ciklus proizvoda
Faze kroz koje prolazi svaki proizvod: od uvoenja na trite (komercija-
lizacija), do njegovog povlaenja sa trita (umiranje)
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
343
1 Success Story of John D. Rockefeller:
Te Richest Entrepreneur in Human
History, tekst u celosti dostupan na
http://www.successstories.co.in/success-
story-of-john-d-rockefeller
2 V. Milievi, B. Ili, Ekonomika predu-
zea Fokus na savremeno poslovanje,
FON, Beograd, 2005.
3 R.D. Hisrich, M.P. Peters, D.A.
Shepherd, Entrepreneurship, McGraw
Hill, 2008. str. 5.
4 Te History of Entrepreneurship, tekst
u celosti dostupan na http://www.
brighthub.com/oce/entrepreneurs
5 R.F. Herbert i A. H. Link, Te Entrepre-
neur Mainstream Views and Radical
Critiques, New York, Praeger Publis-
hers, 1982, str. 17.
6 Tomas Alva Edison, tekst u celosti do-
stupan na http://www.famous-entrepre-
neurs.com/thomas-alva-edison
7 R.T. Ely i R. H. Hess, Outlines of Econo-
mics, Macmillan, New York, 1937, str. 488.
8 J. Schumpeter, Can Capitalism Survive?,
Harper & Row, New York, 1952, str. 72.
9 Vie informacija dostupno na http://
www.successstories.co.in/success-story-
of-andrew-carnegie ili u uvodnim stra-
nama drugog poglavlja Karakteristike
preduzetnika.
10 JP Morgan biography - One of the most
inuential bankers in history, tekst u
celosti dostupan na http://www.nan-
cial-inspiration.com/JP-Morgan-bio-
graphy
11 A. Shapero, Entrepreneurship and Eco-
nomic Development, Wisconsin, Project
ISEED, LTD, the Center for Venture
Management, 1975), str. 187.
12 K.Vesper, New Venture Strategies, Prenti-
ce Hall, , Englewood Clis, NJ, 1980, str. 2.
13 R. C. Ronstadt, Entrepreneurship, Lord
Publishing Co, Dover, MA, 1984, str. 28.
14 J. Ondrej, D. Petrovi, Leksikon pojmova
za pripremu prijemnog ispita za master
studije, FON, Beograd, 2009.
15 R D. Hisrich i C. G. Brush, The Woman
Entrepreneur: Starting, Financing and
Managing a Successful New Business,
Lexington Books, Lexington, MA, 1985,
str. 18.
16 L. V. Mises, Human Action: A Treatise
on Economics, 4 izdanje, Fox & Wilkes,
San Francisco, CA, 1949.
17 T. M. Amabile, Entrepreneurial Cre-
ativity through Motivational Synergy,
Journal of Creative Behavior 31 (1997),
str. 18 26; W. B. Gartner, What Are
We Talking about When We Talk about
Entrepreneurship? Journal of Business
Venturing 5 (1990), str. 15 29.
18 J. S. McMullen i D. A. Shepherd,
Toward a Teory of Entrepreneurial Ac-
tion: Detecting and Evaluating Opportu-
nities Academy of Management Review
5 (2006), str. 132 152.
19 R. D. Hisrich, Te Inventor, A Po-
tential Source of New Products, Te
Mid-Atlantic Journal of Business 24
(1985/86), str. 67 80.
20 H. H. Stevenson, M. J. Roberts i H. I.
Grousbeck, New Business Ventures and
the Entrepreneur, Richard D. Irwin, Burr
Ridge, IL, 1985, str. 16 23.
21 R. D Hisrich, M.P. Peters, D.A. Shepherd,
Entrepreneurship, McGraw Hill, 2008.
str. 9-10.
22 Y. T. Li, D. G. Jansson i E. G. Cravelho,
Technological Innovation in Education
and Industry, Van Nostrand Reinhold,
New York, 1980, str. 6 12.
23 B. Antoncic i R. D. Hisrich Intrapre-
neurship: Construct Renement and
Cross-Cultural Validation, Journal of
Business Venturing 16, br. 61 (2001), str.
495 527.
LI TERATURA

Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
344
24 H. Chesbrough, XTV: Xeroxs Attemp-
ted Recovery From Fumbling the Futu-
re, Business History Review, 7. April
2003, tekst u celosti dostupan na http://
hbswk.hbs.edu/item/3413.html
25 J. Mair & O. Schoen, Successful soci-
al entrepreneurial business models in
the context of developing economies: an
explorative study, International Journal
of Emerging Markets, vol. 2, no. 1, str.
54-68.
26 N. Kovai, N. Gostovi, Biznis po meri
oveka: Vodi za pokretanje socijalnog
preduzea, Smart kolektiv, 2013.
27 Success Story of Andrew Carnegie, the
Greatest Industrialist and Philanthro-
pist of All Time, tekst u celosti dostu-
pan na http://www.successstories.co.in/
success-story-of-andrew-carnegie
28 J. A. Timmons, S. Spinelli, New Venture
creation: Entrepreneurship for the 21st
Century, McGraw-Hill/Irwin, 2004,
str.189.
29 J.B. Rotter, Some problems and mis-
conceptions related to the construct of
internal versus external control of rein-
forcement, Journal of Consulting and
Clinical Psychology 43 (1975), str. 5667
30 F. Delmar, Te Psychology of the Entre-
preneur u S. Carter & E. D. Jones, En-
terprise and Small Business: Principles,
Practice and Policy, Pearson Education
Ltd, Harlow, England, 2006.
31 S. Paunovi, Preduzetnitvo, Od biznis
ideje do realizacije, tree izdanje, Uni-
verzitet Braa Kari, Fakultet za me-
nadment, Beograd, 2003.
32 J. Ondrej, D. Petrovi, Leksikon pojmova
za pripremu prijemnog ispita za master
studije, FON, Beograd, 2009.
33 V. Milievi & B. Ili, Ekonomika predu-
zea Fokus na savremeno poslovanje,
FON, Beograd, 2005.
34 J. Ajzen, Te Teory of Planned Beha-
vior, Organizational Behavior and Hu-
man Decision Processes 50 (1991), str.
179 211.
35 A. Bandura, Self-Ecacy: Te Exercise of
Control, W. H. Freeman and Company,
New York, 1997 i D. A. Shepard & N.
Kruger, An Intentions-Based Model of
Entrepreneurial Teams Social Cogniti-
on, Entrepreneurship Teory and Prac-
tice 27 (2002), str. 167 185.
36 N. F. J. Krueger i D. V. Brazael, Entre-
preneurial Potential and Potential En-
trepreneurs, Entrepreneurship Teory
and Practice 18 (1994), str. 91 104.
37 D. A. Shepherd & N. F. Krueger, An In-
tentions-Based Model of Entrepreneurial
Teams Social Cognition, Entreprene-
urship Teory and Practice, 27, (2002)
str. 167185.
38 C. M. Ford & D. A. Gioia, Creativity in
Organizations: Ivory Tower Visions and
Real World Voices, Sage, Newbury Park,
CA, 1995.
39 J. Gimeno, T. Folta, A. Cooper, C. Woo,
Survival of the Fittest? Entrepreneurial
Human Capital and the Persistence of
Underperforming Firms, Administrati-
ve Science Quarterly 42 (1997), str. 750
783.
40 P. Davidson i B. Honig, Te Role of So-
cial and Human Capital among Nas-
cent Entrepreneurs, Journal of Business
Venturing 18 (2003), str. 301 331.
41 To the Winners Belong the Spoils, Mar-
keting News 20 (20.10.1986), str. 1 13.
42 R.C. Ronstadt, Initial Venture Goals,
Age, and the Decision to Start an Entre-
preneurial Career, Proceedings of the
43rd Annual Meeting of the Academy of
Management (1983), str. 472 i R. C. Ron-
stadt, Te Decision Not to Become an
Entrepreneur, Proceedings, 1983 Con-
ference on Entrepreneurship (1983), str
192 212.
43 P. Davidsson & B. Honig, Te role of so-
cial and human capital among nascent
entrepreneurs, Journal of Business Ven-
turing 18(3), (2003) str. 301-331. i M.
Wright, K. Robbie i C. Ennew, Venture
Capitalist and Serial Entrepreneurs,
Journal of Business Venturing 12(3)
(1997), str. 227 249.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
345
44 N. Maier, Psychology in Industry; Hou-
ghton Miin Co, Boston, 1965.
45 R. Hebert & A. Link, Entrepreneur, Pre-
ager Publishers, New York, 1982.
46 R. L. Katz, Skills of an eective admi-
nistrator, Harvard Business Review, 52
(5), 1974.
47 W.G. Dyer, Te Entrepreneuria Experi-
ence Confronting Career Dilemmas of
the Start Up Executive, Jossey Bass
Publishers, San Francisko, 1992.
48 D. Deakins & M. Freel, Entrepreneurship
and Small Firms, 4th Edition, McGraw-
Hill, 2003, str. 274.
49 P. Jovanovi, Menadment- teorija i
praksa, FON, Beograd, 2005.
50 S. A, Shane & J. Eckhardt, Te Indivi-
dual-Opportunity Nexus u Z.J. Acs &
D. B. Audretsch, Handbook of Entrepre-
neurship Research, Kluwer, Dordrecht,
NL, (2003), 161194.
51 F. H Knight, Risk, Uncertainty and Prot,
Houghton Mifin, New York,1921.
52 S. Parker, Te Economics of Self-Em-
ployment and Entrepreneurship, Cam-
bridge Press, Cambridge, 2004.
53 C. Van Praag, J. S. Cramer, J. Hartog,
Low Risk Aversion Encourages the Cho-
ice of Entrepreneurship: An Empirical
Test of Truism, Journal of Economics
Behavior and Organization 48 (2002).
54 A. L. Carsud, C. M. Gaglio, K. W. Olm,
Entrepreneurs Mentors, Networks and
Successful New Venture Development:
An Exploratory Study, Proceedin-
gs, Conference on Entrepreneurship
(1986), str. 29 35.
55 H. Aldrich & C. Zimmer, Entreprene-
urship through Social Networks u Te
Art and Science of Entrepreneurship,
Ballinger, Cambridge, 1986, str. 3 24.
56 H. Hoang i B. Antoncic, Network-Based
Research in Entrepreneurship: A Critical
Review, Journal of Business Venturing
18 (2003), str. 165 188.
57 B. Johannisson, Networking and Entre-
preneurial Growth u D. Sexton i H. Lan-
dstrom, Te Blackwell Handbook on En-
trepreneurship, Blackwell, Oxford, 2000,
str. 26 44.
58 B. Uzzi, Te Sources and Consequences
of Embeddedness for the Economic Per-
formance of Organization: Te Network
Eect, American Sociological Review
61 (1996), str. 674 698.
59 Birley S., Female entrepreneurs: are they
dierent?, Journal of Small Business
Management, 1989.
60 R. D. Hisrich i C. G. Brush, Te Woman
Entrepreneur: Starting, Financing and
Managing a Successful New Business,
Lexington Books, Lexington, 1986.
str. 65.
62 Run Lecture Series, 2002, Business Et-
hics Society, Darden School, University
of Virginia.
63 E. R. Freeman, A Stakeholder Teory
of Modern Corporation u T.C. Bea-
uchamp i N. E. Bowie, Ethical Teory
and Business, Prentice Hall, Englewood
Clis, 1994, str. 66 76.
64 S. Venkataraman, Stakeholder Value
Equilibration and the Entrepreneurial
Process u R. E. Freeman, I S. Venkatara-
man, Ethics and Entrepreneurship, Te
Run Series, Volume 3 (2002).
65 Entrepreneur, Lillian Vernon - Catalog
Queen, tekst u celosti dostupan na in-
ternet stranici http://www.entrepreneur.
com/article/197704
www.census.gov/econ/susb/
67 Ibid.
68 K. K. Cox, J.B. Higginbotham, J. Burton,
Application of Focus Group Interviews
in Marketing, Journal of Marketing 40,
1 (1976), str. 77 80.
69 P. Drucker, Innovation and Entreprene-
urship, Heinemann, London, 1985.
70 Engineerings Chung-Chiun Liu selected
as Distinguished University Professor,
August 29, 2012, tekst u celosti dostu-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
346
pan na http://cwru-daily.com/news/en-
gineerings-chung-chiun-liu
71 Analiza Inc, vie informacija dostupno
na internet stranici http://analiza.com/
about.html
72 Business Success Stories - Sara Blakely,
Improving Her Assets, tekst u celosti
dostupan na http://www.success.com/
articles/650-success-stories---sara-bla-
kely
73 A. Ardichivili & R. N. Cardozo, A Mo-
del of the Entrepreneurial Opportunity
Recognition Process, Journal of Enter-
prising Culture 8, br. 2 (2000.)
74 J. A. Timmons, New Venture Creation,
Irwin McGraw Hill, Boston, 1999.
75 R. D. Hisrich i M.P. Peters, Marketing
Decisions for New and Mature Products,
Charles E. Merrill, Columbus, 1991, str.
157 178.
www.etrgovina.org/
77 B. Warner, How Nikola Tesla Trew
Away A Billion Dollar Fortune Ten
Died Penniless, 29. maj 2013. tekst u
celosti dostupan na http://www.cele-
britynetworth.com/articles/enterta-
inment-articles/
78 Privredna Komora Srbije, Vodi za osni-
vanje rme - Zakonski okvir, Sektorske
dozvole, Postupak, april 2012, str. 15, do-
stupno na internet stranici http://www.
pks.rs/
79 Z. uri, Menadment malih i srednjih
preduzea, Ekonomski fakultet, Pritina,
2004.
80 Privredna Komora Srbije, Vodi za osni-
vanje rme - Zakonski okvir, Sektorske
dozvole, Postupak, april 2012, str. 15, do-
pks.rs/
81 Ibid, str 8.
82 Ibid, str 9.
83 Ibid, str 12.
84 V. Bogojevi Arsi, Trite hartija od
vrednosti, Fakultet Organizacionih Na-
uka, Beograd, 2004.
85 N. Penzi, Upravljanje razvojem malih
preduzea, Zadubina Andijevi, Beo-
grad, 1998.
86 Zavod za intelektualnu svojinu Republi-
ke Srbije, internet stranica http://www.
zis.gov.rs/
ke Srbije, ta je intelektualna svojina?,
Albatros plus, Beograd, 2009, str. 5, do-
zis.gov.rs/
88 W. B. State, Filing Strategies under the
Patent Cooperation Treaty, Intellectual
Property and Technology Law Journal
(2002), str. 1 6.
89 G. H. Pike, Global Technology and
Local Patents, Information Today (maj
2005), str. 41 46.
90 H.D. Coleman i J.D. Vandenberg, How
to Follow the Leader, Inc. (avgust 1988),
str. 81-82.
91 F. Mueller Apple seeks $2.5 billion in
damages from Samsung, oers half a
cent per standard-essential patent,
FOSS Patents, 24. jul 2012.
92 U.S. ITC says Apple infringes Samsung
patent, bans some products, Reuters.
04. jun 2013.
ke Srbije, internet stranica http://www.
zis.gov.rs/
94 M. Hendricks, License to Trive, En-
trepreneur (oktobar 2005), str. 22
95 Patents: Cung Innovation, Electro-
nics Design (april 2005), str. 49 55.
96 L. Decarlo, Americas Most Wanted,
Womens Wear Daily (jul 2005), str. 52.
97 M. Marr & S. Grey McDonalds Woos
New Partners as Disney Pact Nears End,
Te Wall Street Journal Eastern Edition
(6. jun 2005), str. B1 B2.
98 S. E. Ante & J. Hibbard, How Ampex
Squeezed Out Cash, Business Week (18.
april 2005), str. 61 62.
ke Srbije, ta je intelektualna svojina?,
Albatros plus, Beograd, 2009, str. 12, do-
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
347
zis.gov.rs/
100 Ibid, str. 9.
101 Ibid, str. 19.
102 Face the Music, Economist (2. april
2005), str. 57 58.
103 Calling the Tune, Economist (22. ok-
tobar 2005), str. 3 6.
104 G. D. Hailey & J. D. Knowles, Report
Your Defective Products to the CPSC
Immediately, Response (jul 2005), str.
51.
105 M. Marley, Lets Shake on Tat, Inc,
(jun 1986), str. 131 132.
106 Entrepreneur, Frederik Smith, An Over-
night Success, 9. oktobar 2008, tekst u
celosti dostupan na http://www.entre-
preneur.com/article/197542
107 V. Milievi, Strategijsko poslovno pla-
niranje Menadment pristup, FON,
Beograd, 2004.
108 B. Paunovi, D. Zipovski, Poslovni plan,
vodi za izradu, Ekonomski fakultet, Be-
ograd, 2010, str. 9.
109 J. A Timmons, New Venture Creation:
Entrepreneurship in the 1990s, Irwin,
1990, str. 227.
110 H.H. Stevenson, M.J. Roberts, H.I. Gro-
usbeck, New Business Ventures and the
Entrepreneur, McGraw Hill, 1994, str.
64
str. 201.
112 S. Stojiljkovi, S. Marti, Primena me-
unarodnih raunovodstvenih i revizor-
skih standarda u funkciji harmonizacije
sa Evropskom Unijom, Zbornik radova
Zlatibor 24-27.09. 2003, str. 10.
ograd, 2010, str. 53.
114 Zakon o planiranju i izgradnji Republike
Srbije, lan 100-101, Sl. galsnik R. Srbije
47/2003, str. 10-11.
115 Ibid, lan 103, str. 11.
ograd, 2010, str. 105.
117 F. Kotler, Upravljanje marketingom,
Mate, Zagreb, 2001, str. 346.
118 Ibid, str. 118-123.
119 Ibid, str. 493-527.
120 Ibid, str. 231-233.
121 P. Forsith, Business Planning, Capstone
Publishing, London, 2002, str. 86-89.
122 D. Waters, Quantitative Methods for
Business, Addison Weseley Longman
Publishing Company, New York, 1997,
str. 3.
ograd, 2010, str. 167.
124 N. Stevanovi, Obraun trokova, Eko-
nomski fakultet u Beogradu, Beograd,
2003, str. 71-95.
125 I. Anti, V. Bjelica, S. Brki, Prirunik
o primeni kontnog okvira za preduzea,
zadruge i preduzetnike u skladu sa Me-
unarodnim standardima nansijskog
izvetavanja, Privredni savetnik, Beo-
grad, str. 892.
126 Udruenje banaka Jugoslavije, Priru-
nik za primenu Zajednike metodologi-
je za ocenjivanje drutvene i ekonomske
opravdanosti investicija i ekasnosti in-
vestiranja u SFRJ, 1987, str. 175.
127 Tekst u celosti dostupan na http://www.
entrepreneur.com/article/197694
128 Crystal Detramone-Rodman, Cash In,
Cash Out, Entrepreneur (jun 2003), str.
53 54.
129 J. Timmons & W. D. Bygrave Venture
Capitals Role in Financing Innovation
for Economic Growth, Journal of Busi-
ness Venturing 1 (1986), str. 161 176,
R. B. Robinson, Emerging Strategies in
Venture Capital Industry, Journal of
Business Venturing 2 (1987), str. 53
78.
130 F. K. Slower, Growth Looms for SBICs,
Venture (oktobar 1985), str. 46 47 i M.
H. Fleischer Te SBIC 100 More Deals
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
348
for the Bucks, Venture (oktobar 1985),
str. 50 54.
131 Informacije dostupne u Pricewaterho-
useCoopers, Tomson Venture Econo-
mics, National Venture Capital Associa-
tion Money TreeTM Survey.
132 R. D. Hisrich & V. H. Fried Te Role
of Venture Capitalist in Management of
Entrepreneurial Enterprises, Journal of
International Business and Entreprene-
urship 1, br. 1 (1992), str. 75 106, V.
H. Fried, R. D. Hisrich i A. Polonchek
Research Note: Venture Capitalists
Investment Criteria: A Reapplication,
Journal of Small Business Finance 3, br.
1 (1993), str. 37 42.
133 I. MacMillan, L. Zemman, S. Narasimba
Criteria Distinguishing Successful from
Unsuccessful Ventures in the Venture
Screening Process, Journal of Business
Venturin 2 (1987), str. 123 138, R. D.
Hisrich & V. H. Fried Toward a Model
of Venture Capital Investment Decision-
Making, Financial Management 23, br.
3 (1994), str. 28 37.
134 E. S. Pratt, Guide to Venture Capital
Sources, Capital Publishing, Wellesley,
1995.
135 A. V. Bruno & T. T. Tyebjee The One
Tat Got Away: A Study of Ventures
Rejected by Venture Capitalists, Pro-
ceedings, Babson Research Conference,
Wellesley, 1983, str. 289 306.
136 Why Smart Companies Are Saying No
to Venture Capitalists, Inc. (avgust
1984), str. 65 75.
137 Use of the Rule 146 Exemption in Capi-
tal Formation, Directorate of Economic
Policy Analysis, Security and Exchange
Commission, Washington, DC, 1983.
138 M. Gannon, Financing Purgatory: An
Emerging Class of Investors is Beginning
to Fill the Nether Regions of Start-Up Fi-
nancing the Murky World between the
Angels and the Venture Capitalists, Ven-
ture Capital Journal (1999), str. 40 42.
139 S. Prowse, Angel Investors and the
Market for Angel Investments, Journal
of Banking and Finance 23 (1988), str.
785 792.
140 J.Bell, K. Huggins, C. McClatchey, Pro-
ling the Angel Investor, Proceedings,
Small Business Institute Directors Asso-
ciation 2002 Conference, 7 9. februar
2002, San Diego, str. 1 3.
141 UNH Center for Venture Research,
Angel Investor Market on Solid Path of
Recovery in 2011, dostupno na http://
paulcollege.unh.edu/
142 R.E. Wiltbank. Siding with the angels:
Business angel investing promising
outcomes and eective strategies, NE-
STA, 2009.
143 John Kerr Te 100-Day Makeover, Inc,
(maj 1996), str. 54 63.
144 T. T. Tyebjee & A. V. Bruno, A model
of venture capitalist investment activity,
Management Science, 30 (1984), str.
1051 1066.
145 Karl Albrecht, funder of Aldi stores,
tekst u celosti dostupan na http://
www.financial-inspiration.com/karl-
albrecht-biography.html
146 G. Lumpkin & G. G. Dess, Clarifying
the entrepreneurial Orientation Con-
struct and Linking It to Performance,
Academy of Management Review 21,
br. 1 (1996), str. 135 - 172.
147 H. J. Sapienza & A. K. Gupta, Impact
of Agency Risks and Task Uncertainty of
Venture Capitalist-Entrepreneur Relati-
ons, Academy of Management Journal
37 (1994), str. 1618 1632.
Entrepreneurship, McGraw Hill, 2008,
str. 465.
149 J. B. Barney, Firm Resources and Susta-
ined Competitive Advantage, Journal of
Management 17, str. 99 120.
150 M. A. Hitt, R. D. Ireland, R. E. Hoskins-
son, Strategic Management: Competiti-
veness and Globalization, South We-
stern Publishing Co, London, 1999.
str. 466.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
349
152 S. P. Schnaars, Managing Imitation Stra-
tegies: How Later Entrants Seize Markets
from Pioneers, Free Press, New York,
1994.
153 N. Rosenberg, Trying to Predict the Im-
pact of Tomorrows Inventions, USA To-
day 123 (maj 1995), str. 88.
154 J. McMullen & D. A. Shepherd, A Teory
of Entrepreneurial ACTION u Advan-
ces in Entrepreneurship: Firm Emergence
and Growth (vol.6), JAI Press, 2003.
155 D. A. Sheperd & M. Shanley, New Ven-
ture Strategy: Timing, Environmental
Uncertainty and Performance, Te Sage
Series in Entrepreneurship and the Ma-
nagement of Enterprises, Newburg Park,
1998.
156 M. B. Lieberman & D. B. Montgomery,
First Mover Advantages, Strategic Ma-
nagement Journal 9 (1998), str. 127 140.
157 D. A. Aaker & G. S. Day, Te Perils of
High Growth Markets, Strategic Ma-
nagement Journal 7 (1986), str. 409 421;
Shepherd i Stanly, New Venture Strategy.
1998.
159 S. F. Slater, Competing in High Velocity
Markets, Industrial Marketing Manage-
ment 24, br. 4 (1993), str. 255 - 268.
160 T. W. Ruei, J. M. Collins, J. R. LaCugna,
Risk Measures in Strategic Management
Research: Auld Lang Syne? Strategic Ma-
nagement Journal 20 (1999), str. 167
194.
161 J. D Eplensky, J. R. Kimberly, A. L Hill-
man, J. S. Schwartz, Scope, Timing and
Strategic Adjustment in Emerging Mar-
kets: Manufacturers Strategies and the
case of MRI, Strategic Management
Journal 14 (1993), str. 505 527.
1998.
163 Ibid.
164 S. P. Schnaars, Managing Imitation Stra-
tegies: How Later Entrants Seize Markets
from Pioneers, Free Press, New York,
1994.
165 B. B. Lichtenstein, G. T. Lumpkin i R.
Shrader, A Teory of Entrepreneurial
Action u J. Katz & D. A. Shepherd, Gre-
enwich, Advances in Entrepreneurship:
Firm Emergence and Growth (vol. 6), JAI
Press, 2003.
166 Entrepreneur, Larry Page and Sergey
Brin - Googles co-founders, tekst u ce-
losti dostupan na http://www.entrepre-
neur.com/article/197848
167 H. I. Anso, Corporate Strategy: An
Analytical Approach to Business Policy
for Growth and Expansion, McGrow
Hill, NewYork 1965.
str. 496.
169 M. E. Mangelsdorf, Growth Compani-
es, Inc. (21. maj 1996), str. 85 92.
170 P. Davidson, L. Lindmark, C. Olofsson,
Dynamiken i svenskt naringsliv (Poslov-
na dinamika u vedskoj), Studentlitte-
ratur, Lund, Sweden, 1994.
171 J. Wiklund, Small Firm Growth and
Performance: Entrepreneurship and
Beyond, doktorska disertacija, Jonko-
ping International Business School,
Jonkoping, 1998.
172 R. McGrath, Falling Forward: Real Op-
tions Reasoning and Entrepreneurial Fa-
ilure, Academy of Management Review
24 (1994), str. 13 30; F. A. Hayek, Te
Use of Knowledge in Society, American
Economic Review 5 (1945), str. 519
530.
173 E. Pofeldt, Collect Calls, Success (mart
1998), str. 22 23.
174 I. T. Homan, Current Trends in Small
Package Shipping, International Busi-
ness (mart 1994), str. 33.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
350
175 Unlocking the Secrets of ECR, Progre-
ssive Grocer (januar 1994), str. 3.
176 J. Fraser, Hidden Cash, Inc. (februar
1991), str. 81 82.
177 You Do the Work, Tey Do the Pa-
perwork, BusinessWeek (17. novembar
1997), str. 54.
178 K. Carley, Organizational Learning and
Personnel Turnover, Organizational
Science 3, br. 1 (1992), str. 20 47.
179 Aspiring for and Achieving Growth:
Te Moderating Role of Resources and
Opportunities, Journal of Management
Studies (2003), vol. 40, broj 8, str. 1919-
42.
180 I. Mochari, Too Much, Too Soon, Inc.
(novembar 1999), str. 119.
181 M. A. Hitt, R. D. Ireland, R. E. Hoski-
sson, Strategic Management: Competi-
tiveness and Globalization, tree izda-
nje, South-Western College Publishing,
London, 1999.
182 Entrepreneur, Ray Kroc, Burger Baron,
9. oktobar 2008, tekst u celosti dostu-
pan na http://www.entrepreneur.com/
article/197544
183 D. D. Seltz, Te Complete Handbook of
Franchising, Addison-Wesley Publishi-
ng Co, Reading, 1982, str. 1.
184 L. Bongiorno, Franchise Fracas, Busi-
nessWeek (22. mart 1993), str. 68 71,
tekst dostupan na http://www.busine-
ssweek.com/stories/1993-03-21/franc-
hise-fracas
185 F. Human, Under New Ownership,
Entrepreneur (januar 1993), str. 101
105.
186 W. Siegel, Franchising, John Wiley &
Sons, New York, 1983, str. 9.
187 Kompletan spisak organizacija dostupan
na http://www.franchise.org/
188 J. M. Kaplan, Patterns of Entreprene-
urship, John Wiley&Sons, 2003.
189 K. Roseburg, Franchising, American
Style, Entrepreneur (januar 1991), str.
86 93.
190 D. J. Kaufmann & D. E. Robbins, Now
Read Tis, Entrepreneur (januar 1991),
str. 100 105.
191 J. McConnell i T. J. Nantell, Corporate
Combinations and Common Stock Re-
turns: Te Case of Joint Ventures, Jour-
nal of Finance 40 (jun 1985), str. 519
536.
192 F. K. Berlew, Te Joint Venturer A
Way into Foreign Markets, Harward
Business Review (jul avgust 1984), str
48 49 i 54 i K. R. Harrigan, Strategi-
es for Joint Ventures, Lexington Books,
Lexington, 1985.
193 Personal magazin, ViewSonic predstav-
lja novu liniju displeja velikog formata,
tekst u celosti dostupan na http://www.
personalmag.rs/hardware/lcd-monitori/
viewsonic
str. 554.
195 J.C. Jarillo, On Strategic Networks,
Strategic Management Journal, (1998),
Vol . 9.
196 R.A. Burgelman, Y.L Doz; Te Power of
Strategic Integrations, Sloan Manage-
ment Review (prolee 2001).
197 M.U. Douma, J. Bilderbeek, J. Idenburg,
J.K. Looise, Strategic Alliances Ma-
naging the Dynamics Fit, Long Range
Planning, (2000), Vol. 33.
198 Demand Media, Examples of Successful
Strategic Alliances, tekst u celosti dostu-
pan na internet stranici http://smallbu-
siness.chron.com/examples-successful-
strategic-alliances-13859.html
199 M.DiMaggio, Te Top 10 Best (and
Worst) Corporate Mergers of All Time,
tekst u celosti dostupan na internet stra-
nici http://www.rasmussen.edu/degrees/
business/blog/best-and-worst-corpora-
te-mergers/
200 J. Trachtenberg, Te Rain on Macys Pa-
rade: How Greed, Ambition, and Folly
Ruined Americas Greatest Store, Times
Business, New York, 1996.
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
351
201 Conrad Hilton Biography: Te History
of Hilton Hotels Corporation, tekst u
celosti dostupan na http://astrumpeo-
ple.com/conrad-hilton-biography-the-
history-of-hilton-hotels-corporation
202 Chell, E., Globalisation, Innovation and
Development, Tomson, London, 2001.
203 A. Atherton, A. & L. Sear, Are You One
of Us? An Analysis of the Interactions
and Linkages Between Small Busine-
ss and their Local Communities, 24th
National ISBA Small Firms Policy and
Research Conference, Leicester, (No-
vember 2001).
str. 89.
205 S. Elliott, Pepsi: Ocial Soda of the
Cold War, Te New York Times, (1.
jul 2009), kompletan tekst dostupan
na http://mediadecoder.blogs.nytimes.
com/2009/07/01/pepsi-ocial-soda-of-
the-cold-war/
206 P. Ghauri, Internationalisation of the
Firm, u T. Monir, International Bu-
siness, Teories, Policies and Practices,
Prentice Hall, London, 2000.
207 V.K. Jolly, M. Alahuta, J.P. Jeannet,
Challenging the Incumbents: How
High Technology Start-ups Compete
Globally, Journal of Strategic Change
(1992).
208 Entrepreneur, Steve Jobs: An Extraordi-
nary Career, tekst u celosti dostupan na
internet stranici http://www.entreprene-
ur.com/article/197538
209 J. Sharry, Whos Minding the Store? On
Wall Street (novembar 2005), str. 77
78.
210 Vie informacija na internet stranici
http://www.i.org/
211 T. Derdak, International Directory of
Company Histories, St. James Press,
Chicago, London, 1988.
212 C. Dannhauser, Will By Beloved Survive
Me? BusinessWeek Frontier (21. januar
1999)
213 M. Kindley, Grooming Your Successor,
Network World (22. jul 2002), str. 7.
214 C. E. Witt, Plan Ahead Stay Ahead,
Material Handling Management (januar
2006), str. 33 35.
215 Interview with Laurence Charney, par-
tner, Ernst & Young, New York, May
2001.
216 Interview with Michael Bucheit, partner,
Advanced Infrastructures Ventures,
New York, June 2002.
217 L. M. Lament, What Entrepreneurs Le-
arn from Experience, Journal of Small
Business Management (1972), str. 36.
218 Vlada Republike Srbije, Strategija razvo-
ja malih i srednjih preduzea i preduzet-
nitva u republici Srbiji od 2003-2008.
godine, 16.01.2003. god.
219 Internet stranica Ministarstvo nansija
i privrede, http://www.mfp.gov.rs/
220 Vie informacija o inicijativi dostupno je
na http://startapsrbija.rs/prijave/
221 Internet stranica Nacionalne agencije za
regionalni razvoj, http://www.narr.gov.
rs/
222 Mree regionalnih razvojnih agencija
Republike Srbije http://narr.gov.rs/in-
dex.php/Izdvajamo/Mrezha-regional-
nih-razvojnih-agencija
223 Internet stranica Agencije za privredne
registre, http://www.apr.gov.rs/
224 Internet stranica Agencije za strana
ulaganja i promociju izvoza Republike
Srbije (SIEPA), http://siepa.gov.rs/
225 World Bank Group, internet stranica
Agencije za strana ulaganja i promociju
izvoza Republike Srbije (SIEPA), http://
siepa.gov.rs/
226 Internet stranica Privredna komora Sr-
bije, http://www.pks.rs/
227 Internet stranica Fonda za razvoj Repu-
blike Srbije, http://www.fondzarazvoj.
gov.rs/
228 Vie informacija o uslovima dostupno je
na http://www.fondzarazvoj.gov.rs/
229 Internet stranica Agencija za osiguranje
i nansiranje izvoza, http://www.ao.rs/
Preduzetnitvo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
352
230 E. Lukacs, Te economic role os SMEs
in world economy, especially in Europe,
Institute of business sciences, Univesity
of Miskolc, 2005.
231 National Business Incubation Associa-
tion, www.nbia.org, Best practices in in-
cubator infrastructure and innovation
support, Ministry of trade and industry,
1998, Finland.
232 United Nations Economic Commission
for Europe (UNECE), www.unece.org/
indust/sme/incubator.htm
233 National Business Incubation Associati-
on, http://www.nbia.org/
for Europe (UNECE), http://www.unece.
org/indust/sme/incubator
235 Ibid.
236 B. Krsti, S. Vui, Biznis inkubator
centar instrument podrke razvoja
malih i srednjih preduzea, Ekonomske
teme, br. 4 (2005), str 121130
for Europe (UNECE), www.unece.org/
indust/sme/incubator.htm
238 Ministarstvo privrede Republike Srbi-
je, Plan za podsticanje razvoja malih
i srednjih preduzea i preduzetnitva
20052007, 2005.
239 OECD industrial support database, april
1996.
240 C. Saublens, All money is not same,
What for whom ?, European Associati-
on of Development Agencies, oktobar
2011, dostupno na http://www.eurada.
org/les/All%20money-E%20Rev_4.pdf.
Na osnovu lana 23. stav 2. taka 7. Zakona o porezu na dodatu vrednost (Slubeni
glasnik RS, br. 84/2004, 86/2004 (ispr.), 61/2005, 61/2007 i 93/2012), Odlukom Senata
Univerziteta Singidunum, Beograd, broj 260/07 od 8. juna 2007. godine, ova knjiga je odo-
brena kao osnovni udbenik na Univerzitetu.
CIP -
,
005.961:005.914.3(075.8)

, , 1952-
Preduzetnitvo / Radoslav Avlija, Goran
Avlija. - 1. izd. - Beograd : Univerzitet
Singidunum, 2013 (Loznica : Mladost grup). -
IX, 352 str. : ilustr. ; 25 cm

Tira 300. - Renik pojmova: str. 333-342. -
Bibliograja: str. 343-352.

ISBN 978-86-7912-507-1
1. , , 1984- []
a)
COBISS.SR-ID 200844300
2013.
Sva prava zadrana. Nijedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglas-
nosti izdavaa.

US - Preduzetništvo - Novo Izdanje

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Preduzetništvo - Novo Izdanje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

(nastavak tabele je na sledeoj strani)

You might also like