Prof.

Dr Maja Levi-Jaki
Fakultet organizacionih nauka, Beograd

STRATEGIJA, TEHNOLOGIJA I ORGANIZACIJA - INTERAKTIVNA PARADIGMA INOVATIVNE ORGANIZACIJE

STRATEGY, TECHNOLOGY AND ORGANIZATION - INERACTIVE PARADIGM OF INNOVATIVE ORGANIZATION Rezime - Savremeni modeli inovativne organizacije polaze od tehnolo{kog dinamizma i uva`avanja tehnologije kao strate{kog faktora koji opredeljuje dugoro~nu konkurentnost i poslovni uspeh firme. Nova ineraktivna pardigma sadr`ana u modelu inovativne organizacije podrazumeva uravnote`eni pristup koji uva`ava: a) potrebu za visokom responzivno{}u, adaptivno{}u i fleksibilno{}u organizacije koja je osetljiva na uticaje okru`enja; b) razvoj potencijala i sposobnosti firme da aktivno deluje na okru`enje proaktivnim strategijama kojima dominiraju inicijativa, kreativnost i inovativnost lidera, i c) razvoj potencijala i oslonac na uspostavljanje mre`a razli~itih oblika saradnje u koje organizacija stupa, ostvaruju}i strate{ke tehnolo{ke alijanse, vertikalno i horizontalno, koji dovode do sinergetskih efekata i specifi~ne konkuretske prednosti za firme.
Abstract - New models of innovative organizations are based on technology dynamics and the role of technology as decisive in the determining of longterm firm competitivenss and profitability. The tendency toward an interactive paradigm in the model of innovative organization broadly is concerned with: a) the need to build a highly responsive, adaptive and flexible organization sensitive to external influences; b) the development of potentials and specific firm competencies in the domain of its active influence upon the environment, deploying proactive strategies dominated by initiative, creativeness and leader strategy, and c) development of potentials and firm competencies in the domain of cooperative networks and strategic technology alli1

ances contributing to technological strengths, overall syneregetic effects and longterm competitivenss.

1. UVOD
Rasprostranjene diskusije o ekonomskoj globalizaciji koje su se intenzivirale 1990-ih podstakle su i obuhvatile zna~ajno pitanje uloge tehnologije u privrednoj i ekonomskoj internacionalizaciji. Otvorena su brojna pitanja oko toga da li je dominantna konvergencija ili divergencija inovativnih sposobnosti u svetskim razmerama i kakva nas budu}nost u tom pogledu o~ekuje. Ovim se otvaraju brojna zanimljiva, ujedo kompleksna pitanja na koja se jednozna~an odgovor te{ko nalazi, a savremena istra`ivanja, analize i rezultati ukazuju sve vi{e na pojavu nove, partnerske, kooperativne konkurentnost nasuprot bespo{tedne, surove i sebi~ne suparni~ke borbe. Ovo je uslovljeno upravo prirodom, karakterom i zahtevima nove tehnolo{ke ere, postindustrijskog doba. Tehnolo{ka konkurentnost firme, invativne organizacije, oslonac na strategiju lidera ukazuju na zahteve kontinuirane tehnolo{ke inovativnosti, preduzetni{tvo, liderstvo kao klkju~nih stubova oslonca uspe{nosti, profitabilnosti tr`i{nih pobednika. Vremenska dimenzija postaje jedan od klju~nih determinanti uspeha jer biti prvi, pre ostalih, zna~i u savremeno zahuktalo vreme novih tehnologija (proizvoda i procesa) conditio sine qua non za uspe{nost firme. Podre|ivanje svih funkcija i delova organizacije zahtevima ostvarenja strategije lidera zna~i i uva`avanje znanja kao kriti~nog faktora {to uslovljava potrebu uspostavlja u~e}ih organizacija jer u o{trim konkurentskim uslovima savremenih me|unaroidnih tr`i{ta samo oni sa kriti~nom masom znanja koje generi{e pouzdani i neprekinuti lanac inovacija mogu da ra~unaju na utakmicu ne}e izgubiti i da }e ostati u areni konkurentske borbe dugoro~nije. Paradoksalno deluje da ta zao{trena utsakmica i /stremljenje ka sveukupnoj inovativnosti, kreativnosti savremenih organizacija dovodi do fenomena njihovog me|usobnog umre`avanja", stupanja u razne forme kooperacije i strate{kih alijansi u zna~ajnoj meri determinisanih upravo potrebama tehnolo{kog ja~anja kao dinami~ke kategorije sticanja potencijala za novom inovativno{}u. Taj novi karakter savremenih tehnolo{kih promena koje su intenzivirale komunikacije, pojednostavile transport, objedinile me|unarodno tr`i{te, povezali svet, u su{tini su i dovele do stremljenja ka potpunoj globalizaciji gde tra`enje mesta u savremenim novim mre`ama i alijansama jo{ uvek traje. Zao{trena konkurencija me|u firmama, paradoksalno to zvu~i, dovodi sve vi{e do njihovog me|usobnog povezivanja umre`avanja u zna~ajnoj meri pod uticajem prirode inovativne aktivnosti pravaca razvoja i rezultata informacionih tehnologija i novog fenomena tehnolo{ke konkurentnosti kao jedinog dugoro~nog pravca o~uvanja uspe{nosti, poslovnog uspeha, profitabilnosti firmi. 2

Konkurennci ja s utra{ n j i ce b i }e pod dom i n aci j om m u l t i b i z n i s a, multinacionalnih, megakorporacija: U svim vrstama delatnosdti, jedna ili dve korporacije }e biti osnovni igra~i. Svaki }e biti sastavljen od brojnih linija biznisa i sloja preko sloja strate{kih savezni{tava u obliku kooperativnih partnerstava sa drugim megakorporacijama, zajedni~kim poduhvatima i manjim u~e{}em u investicijama u manjim kompanijama i kupi umesto da pravi{ odnosima sa kooperantima. Ovo je otvorilo niz pitanja o svetskoj distribuciji istra`iva~korazvojnih potencijala, pravcima me|unarodne kooperacije i me|unarodnog transfera tehnologije.i t Porter ka`e tehnolo{ka promena je stalna i kontinualna. [iroko primenjlivew tehnologije kao {to su mikroelektronika, novi materijali, i informacioni sistemi su u~inili zastarelimtradicionalnu razliku izmr|u grana viskoe i niske tehnologije. Konkurencija u mnogim delatnostima se internacionalizovala, ne samo u proizvodnoj delatnosti, ve} sve vi{e u uslugama. Firme konkuri{u istinski globalnim strategijama koje podrazumevaju ceo svetski prostor kada je re~ o prodaju, snabdevanju svim vrstama resursa, delovima i materijalima i kada je re~ o lociranju aktivnosti u mnogim zemljama da se crple prednosti niskih tro{kova pojedinih faktora. Stvaraju se alijanse sa drugim firmama iz drugih zemalja da bi osvojile njihovu snagu i prednosti. Globalizacija omogu}uje odvajanje firme od uslova jedne zemlje. Sirovine, komponente, oprema i mnoge usluge su dostupne globalno i pod komparativnim uslovima. Budu}i da je po Porteru osnovna jedinica za razumevanje konkurentnosti ustvari proizvodnja. Proizvodnja (bilo materijalnih dobara ili usluga) je grupa konkurenata koji produkuju proizvode ili usluge i konkuri{u direktno jedni sa drugima.

1. INTERNACIONALNA DISTRIBUCIJA INOVATIVNIH POTENCIJALA

Jedno od zna~ajnih pitanja koje se postavlja je svetska distribucija istra`iva~ko razvojnih potencijala i drugih nau~nih i tehnolo{kih aktivnosti, u kojim se pravcima menja posebno sa stanovi|{ta uloge i u~e{}a razvijenih privreda, tzv. Novo industrujalicobanih zemajla i najmanje razvijenih zemajla ili semalja u razvoju. Distribucija istra`iva~ko razvojnih aktivnosti multinacionalnih korporacija je od posebnog interesa kao odnosa izme|u doma}e baze i drugih zemalja i pravci promwena. Posebno se posmatraju pitanja obima, prirode i strukture kao i opravaca promene me|unarodnih mee|ukompanijskih oblika tehnolo{ke koooperacijew. Na krajuj se postavlja i pitanje koje su to globalne strategije na nivou firme koje navode i podsti~u kompanije da u ne|unarodnim razmerama lociraju istra`iva~ko razvojne potencijale i druge aktivnosti u okviru me|unarodnih aktivnosti umre`avanja. 3

Poslednje decenije ozna~ile su nastanak novog tehnolo{kog re`ima, nove tehnolo{ke paradigme uslovljene kvalitativno novim svojstvima tehnologije: prodornost, frekventnost promena (turbulentnost), fleksibilnost, integrisanost i zadiranje u sve pore dru{tva. Na nivou organizacije promene koje uslovljava mogu se ozna~iti kao revolucionarne i radikalne, jer nije vi{e re~ o tome da organizacije {to uspe{nije tehnologiju prihvate i primene pre svega i naj~e{}e u domenu uticaja proizvodnog sistema, ve} da se one transformi{u u celini. Ti su procesi nazvani rein`enjering, restrukturiranje, strategije preokreta, ostvarenje totalnog kvaliteta, visoko responzivne organizacije, u~e}e organizacije, inovativne organizacije. Novi pristupi savremene teorije tehnologije i organizacije polaze od dinami~ke interaktivnosti ovih kategorija, a sveukupna efektivnost tehnologije i organizacije ostvaruje se kroz neprekidnu inovativnost i promene. Efektivnost tehnologije i inovativnost organizacije zasnovani su na pretpostavci o visokoj efikasnosti tehnologije u primeni. U `i`i interesovanja je promena tehnologije kao stalni izazov uz odr`avanje visokog nivoa njene eksploatacione efikasnosti u svakome trenutku. Tehnolo{ke inovacije su klju~ tehnolo{ke konkurentnosti i kriti~ni faktor sveukupne poslovne konkurentnosti firme. Porast efektivnosti tehnologije i tehnolo{kih inovacija neposredno se vezuje za: a) dinami~ku responzivnost kao osetljivost i odgovor na uticaje iz okru`enja, i b) aktivni uticaj na okru`enje. Sve vi{e se govori o strate{kim domenima uticaja tehnologije, a potrebne promene u organizacijama sporo idu uprkos spoznate ~injenice o nu`nim tehnolo{kim preobra`ajima koji se doga|aju. Strate{ki menad`ment i strate{ki tehnolo{ki menad`ment integralno postavljaju problem tehnologije u preduze}u polaze}i od neodvojivosti koncepata tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i informacionih tehnologija. Strate{ka orijentacija ka inovacijama u tehnologiji i organizaciji u savremenim uslovima, opredelili su osnovni sadr`aj pristupa koji inovativnu organizaciju smatra novom uravnote`enom paradigmom, u kojoj se pospe{uje klima tehnolo{ke inovativnosti, podsti~u se inovacije i obezbe|uje njihova celovita uspe{nost: uspe{nom evaluacijom, ocenom i izborom pravaca inovacijske aktivnosti kroz odabir projekata tehnolo{ke inovacije u skladu sa usvojenim ciljevima organizacije; ostvaruju}i potrebnu efikasnost realizacije odabranih projekata tehnolo{ke inovacije: a) u domenu samog nastanka, generisanja tehnolo{ke inovacije, i b) u domenu uspe{ne primene tehnolo{ke inovacije u konkretnim tehnolo{kim procesima preduze}a. uz ostvarenje tehnolo{ke konkurentnosti kao osnovice strate{ke konkurentnosti preduze}a.

2. DINAMIKA TEHNOLOGIJE I STRATEGIJA ORGANIZACIJE

Tehnolo{ka strategija firme proizlazi iz sveukupne korporativne strategije - kao Mincbergova posredni~ka sila koja povezuje organizaciju i njeno okru`enje. Odnos organizacije i okru`enja istra`uje se kao osnova za sagledavanje strategije inovacije u firmama. U nekim modelima, strategija se sagledava kroz dve globalne alternative: a) reaktivne strategije, kada firme odgovaraju na zahteve kupaca i aktivnost konkurenata, i b) proaktivne strategije, kada one nastoje da predvide i anticipiraju promene u okru`enju i da aktivno uti~u na njih. U zavisnosti od internih i eksternih uslova konkretne firme, njenih strate{kih poslovnih podru~ja, strate{kih poslovnih jedinica i strate{kih tehnolo{kih podru~ja, svaka od navedenih opcija mo`e biti prihvatljiva, a strate{ka tehnolo{ka portfolio analiza omogu}uje odabir optimalne kombinacije u okviru kompleksne tehnolo{ke strategije. Reaktivne strategije mogu biti: 1. responzivne, kada firme reaguju direktno na zahteve kupaca dovode}i ih u vezu sa odre|enim tehnolo{kim inovacijama, 2. imitativne, kao reakcija na nove proizvode konkurenata direktnim njihovim kopiranjem, 3. drugi bolji, razvojem i usavr{avanjem re{enja koje su konkurenti uveli, ili 4. defanzivne, kada je njihova reakcija na izazove inovacija konkurenata u tome da se modifikuje postoje}i proizvod kao i da se razvije potpuno novi proizvod. Proaktivni pristupi mogu biti: 1. zasnovani na IR, sa inovacijama kao rezultatom tehnolo{ke inicijative u IR funkciji, 2. preduzetni~ki, kada je inovativna aktivnost visoko rizi~na i shva}ena kao {ansa, ali ne podrazumeva nu`no i tehni~ku novinu, 3. integracijom, kada se inovacije ostvaruju kupovinom nove tehnologije ili kompanije, 4. marketin{ki zasnovana, polaze}i od inicijative marketing funkcije za anticipatornim (konkurentski agresivnim) inovacijama proizvoda. Prema drugoj klasifikaciji, razlikuje se {est osnovnih strategija firme za tehnolo{ke inovacije: ofanzivna, defanzivna, imitativna, zavisna, tradicionalna i oportunisti~ka. Strategija tehnolo{ke inovacije razlikuje se i me|u firmama sa tr`i{nom orijentacijom u odnosu na one koje ispoljavaju IR orijentaciju. Ovo je sli~no technology push i market pull modelima inovacije u organizaciji. Strate{ki se tehnolo{ke inovacije sagledavaju kao proces konverzije i uspostavljaju se dva dihotomna pristupa koja se nazivaju orijentacija ka proizvodu i orijentacija ka tehnologiji/tr`i{tu. Upravljanje dinamikom tehnologije se stavlja u kontekst strate{kog menad`menta firme, a turbulentnost promena u okru`enju i razvoj internih kompetencija organizacije uslovili su odgovaraju}u evoluciju u shvatanjima, filozofiji i odnosu prema strategiji organizacije. 5

Analiza tehnolo{ke diversifikacije je klju~na za utvr|ivanje odnosa tehnologije i strategije firme i njom se dijagnosticiraju nedostaci postoje}eg tehnolo{kog i poslovnog protfolia i identifikuju se nova podru~ja poslovanja koja firma tek ima nameru da osvoji. Na kraju se uspostavljaju dva skupa ciljeva: ciljevi u bliskoj budu}nosti i strate{ki ciljevi. Strate{ki menad`ment pretpostavlja da je strate{ka dijagnoza firme uspostavljena, a to zna~i da je snimljen presek stanja u firmi s obzirom na strate{ke dimenzije i perspektivu. Tip strate{ke agresivnosti kao zahtev koji je nametnut firmi iz okru`enja i organizaciona responzivnost kao sposobnost firme da odgovori na te zahteve i kao potreba firme u odgovaraju}em okru`enju, polazna su osnova uspostavljanja strate{ke dijagnoze firme. Jo{ jedan aspekt tehnologije u perspektivi sveukupne strategije sagledava se u sna`nom technolog tva tehnologije kao faktora u okru`enju koji se mora uva`avati, na koji treba delovati i koji se nalazi unutar firme kao vitalni resurs opstanka firme, domen strate{kog upravljanja tehnologijom se isti~e kao podru~je kojim }e menad`eri u budu}nosti morati u zna~ajnoj meri da se bave. U skladu sa predvi|anjem budu}nosti i mesta i uloge strate{kog menad`menta u tim uslovima zaklju~uje se da }e organizaciona fleksibilnost kao odgovor na iznenadne doga|aje postati predmet osnovnog interesovanja strate{kog menad`menta.

3. STRATE[KE DIMENZIJE TEHNOLOGIJE

Strate{ki uticaj tehnologije na konkurentsku situaciju preduze}a analizira se na tri nivoa: * uticaj na delatnost i aktivnosti unutar firme; * uticaj na konkurentske pozicije koje firma zauzima u okviru sektora (ili grane); * uticaj na strukturu konkurencije. Dinamika tehnologije mo`e zna~ajno da uti~e na razvoj aktivnosti sektora (ili grane) tako {to deluje na razvoj, zrelost i zna~aj delatnosti sektora, a tako|e uti~e i na granice me|u strate{kim segmentima ~ime uslovljava preraspore|ivanje firmi u njihovom konkurentskom prostoru. Razvoj tehnologije mo`e usloviti nastanak novih delatnosti, ali i brutalni nestanak onih koje postaju zastarele. Mo`e se zaklju~iti da je u modelima strate{ke analize, pre svega u modelima portfolio analize, tehnolo{ka komponenta su{tinska determinanta jedne od dve dimenzije na kojima se baziraju ti modeli: razvoj sektora u BCG modelu, zrelost industrije za ADL model, zna~aj ili atraktivnost aktivnosti za McKinsey model.

Tehnologija deluje na konkurentsku poziciju firme uslovljavaju}i dva pravca konkurentske prednosti: prednost kroz tro{kove (deluju}i na strukturu tro{kova); prednost kroz diferencijaciju proizvoda (potencijalna fleksibilnost programa proizvodnje ili usluga, opseg portfolia proizvoda). Navedena dva efekta se nu`no uzajamno ne isklju~uju, ve} naprotiv, oni se dopunjavaju i proizvode sinergetske efekte u optimalnoj kombinaciji tehnolo{ke strategije firme. Tehnolo{ka strategija uva`ava strate{ke dimenzije tehnologije, koje se zasnivaju na analizi: 1. tehnologija kojima firma raspola`e identifikovanje i uspostavljanje inventara tehnologija; 2. tehnologija konkurencije i strate{ka tehnolo{ka portfolio analiza; 3. `ivotnog ciklusa tehnologija. 1. Na osnovu evidentiranog programa proizvoda i usluga koje nudi firma, potrebno je ustanoviti inventar tehnologija sa kojima se raspola`e. Metodom komparacije utvr|uje se odnos prema konkurentima, sagledavaju slabosti i prednosti i alternatvna re{enja. 2. Tehnologije koje u~estvuju u odvijanju odgovaraju}e delatnosti u preduze}u nemaju sve podjednak konkurentski uticaj i zna~aj. Neke od njih su od su{tinskog zna~aja pre svega usled implikacija koje te tehnologije imaju na tro{kove i na diferencijaciju proizvoda. Ostale tehnologije u~estvuju samo u sekundarnom smislu u uspehu preduze}a, jer njihov uticaj na performanse proizvoda ili na njegovu cenu ko{tanja je slab, ili su one veoma {iroko rasprostranjene i lako dostupne tako da svi konkurenti mogu njima da ovladaju. Polaze}i od strate{kih dimenzija tehnologije, ku}a Artur D. Little daje podelu tehnologija na tri velike kategorije: 1) Bazne tehnologije u najve}oj meri su prisutne u osnovi odre|ene delatnosti, u kojoj je preduze}e ~esto bilo u pro{losti od po~etaka aktivnosti, ali ~iji konkurentski uticaj danas vi{e nije odlu~uju}i, u meri u kojoj su one {iroko rasprostranjene i u kojima konkurenti imaju ekvivalentne sposobnosti; 2) Klju~ne tehnologije su one u kojima je konkurentski uticaj najja~i, koje ~ine bazu konkurencije i ~ijim ovladavanjem se sti~e sasvim specifi~na kompetentnost, nu`na za uspeh u odre|enoj vrsti aktivnosti; 3) Nastaju}e tehnologije (tehnologije u usponu) se jo{ uvek razvijaju i do`ivljavaju svoju prvu primenu, a samo marginalno u~estvuju u odvijanju odgovaraju}e delatnosti: one bi vremenom mogle da imaju zna~ajni potencijal a neke od njih }e se transformisati u klju~ne tehnologije. Navedena kategorizacija tehnologije izvedena je pre svega sagledavanjem strate{ke uloge tehnologije u konkretnoj firmi. To nisu univerzalni tipovi tehnologije, oni su determinisani vremenskom dimenzijom (trenutkom kada se uspostavlja dijagnoza tehnolo{kih potencijala firme) i konkretnom firmom u kojoj deluju. Ista tehnologija mo`e da bude bazna u jednoj vrsti delatnosti, klju~na u drugoj i nastaju}a u tre}oj; primer je CIM, redom u aeroindustriji,

automobilskoj i u tekstilnoj. Tako|e, tokom vremena, u istoj firmi tehnologije je po`eljno da promene sve tri uloge. Jedan drugi pristup razvijen od strane druge konsultantske ku}e u oblasti strategije, SRI International, iznosi pojam portfolia tehnologija. Polaze}i od postupka koji se koristi pri uspostavljanju portfolia aktivnosti preduze}a, pozicioniraju se razli~ite elementarne tehnologije kojima raspola`e preduze}e na jednu matricu koja ima dve dimenzije: konkurentski uticaj tehnologija, meren efikasno{}u/tro{kovima, dodatoj vrednosti, potencijalima za diferencijaciju (ocenjuje se kao slab, srednji ili zna~ajan); stepen sposobnostikompetentnosti preduze}a u tim tehnologijama (nizak, srednji, visok). Pozicioniranje tehnologija u ovu matricu omogu}ava da se vrednuje inventar tehnologija u firmi, i u zavisnosti od portfolia proizvoda/usluga koje se nude, da im se dodeljuju ocene u vezi sa njihovim strate{kim dimenzijama. 3. Dinamika tehnologije se strate{ki jo{ sagledava analizom njihovih `ivotnih ciklusa. Razli~ite klasifikacije tehnologija kojima firma raspola`e pru`aju preseke stanja tehnologije u firmi i njenom okru`enju. Konkurentski uticaj tehnologija evoluira vremenom i u dinami~koj perspektivi posebno je korisno prou~iti `ivotni ciklus tehnologija. @ivotni ciklus tehnologija kao dinami~ka mera pozicije tehnologije neposredno je inspirisan pojmom `ivotnog ciklusa proizvoda ili `ivotnog ciklusa poslovne aktivnosti. Razvitak tehnologije se mo`e predstaviti S krivom. Karakter tehnologije koji treba ispitati u preduze}u s obzirom na uspostavljanje ispravne poslovne strategije odnose se na identifikovanje klju~nih odnosa dinamike tr`i{ne tra`nje, dinamike tehnologije proizvoda i dinamike tehnologije procesa. S obzirom na uspostavljene odnose, tehnologije se jo{ klasifikuju na: stabilne, fleksibilne i turbulentne. U uslovima definisane tr`i{ne tra`nje, stabilna tehnologija prati u ~itavom ciklusu tra`nje potrebu tr`i{ta i udovoljava potrebnim promenama. Pri tome, stabilna tehnologija mo`e da bude i fleksibilna ukoliko u okviru ciklusa tra`nje i `ivotnog ciklusa tehnologije (koji se u slu~aju stabilne tehnologije skoro idealno poklapaju) generi{e vi{e razli~itih proizvoda. Turbulentna tehnologija zna~i promene vi{e `ivotnih ciklusa tehnologije u okviru jednog ciklusa tra`nje. Istorijski gledano, du`ina industrijskih `ivotnih ciklusa se smanjivala uglavnom zahvaljuju}i razvoju organizacije i upravljanja koje su ubrzale razvoj proizvoda, efektivnost marketinga i efikasnost sistema za distribuciju. Navedena podela tehnologije na stabilnu, fleksibilnu i turbulentnu omogu}uje da se poslovna strategija bli`e uskladi sa identifikovanim karakterom tehnologije. Pored toga, potrebno je identifikovati i frekventnost ciklusa tra`nje na tr`i{tu, promene ukusa potro{a~a (u vezi sa osnovnom delatno{}u firme) tako da u odnosu na stepen turbulentnosti tra`nje treba utvrditi otimalnu strategiju dinamike tehnologije proizvoda i procesa. Preduze}a u tehnolo{ki intenzivnim granama polaze od tehnologije kao osnovice na kojoj grade svoju poslovnu strategiju konkurentnosti. Tehnolo{ki portfolio firme 8

kao skup njenih tehnologija identifikovanih strate{kih svojstava, globalno posmatrano, treba da ispuni slede}e osnovne zadatke: 1) da je odabran portfolio tehnologija u strate{kim tehnolo{kim podru~jima - STP koji je najbolji mogu}i s obzirom na razli~ite faktore koji se veoma ~esto postavljaju u obliku ograni~enja (tu se pre svega imaju u vidu finansijska sredstva potrebna za investicije u tehnologiju, postoje}e stanje kadrova i njihova znanja u odgovaraju}im tehnolo{kim oblastima, postoje}a organizacija i upravljanje, tro{kovi u vezi sa promenoma, i sva ostala); 2) da se sa odabranim tehnolo{kim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efikasnosti tehnologije, tj. da se raspolo`ivi tehnolo{ki portfolio na operativnom nivou koristi na racionalan na~in, sa zadovoljavaju}im nivoom produktivnosti ulo`enog kapitala; 3) da se odabranim tehnolo{kim portfoliom zadovoljavaju ciljevi efektivnosti tehnologije u firmi, tj. da se njime obezbe|uje dugoro~na profitabilnost kapitala firme, da je on odabran u skladu sa strate{kim razvojnim projekcijama promena u okru`enju i da samim tim obezbe|uje potrebnu responzivnost firme u odnosu na te promene, a da je istovremeno poslovni uspeh nepovre|en, da se rizici promena u okru`enju amortizuju potrebnom fleksibilno{}u tehnologije. Krive `ivotnog ciklusa tehnologije i tehnolo{ka S kriva, otkrivaju granice tr`i{nih i tehnolo{kih potencijala razvoja identifikovanih tehnologija u tehnolo{kom portfoliu i doprinose sagledavanju njihovih strate{kih svojstava. Za firme to zna~i obavezu stalnog preispitivanja sadr`aja tehnolo{kog portfolia i uvo|enje funkcije tehnolo{kog menad`menta kao jedne od krucijalnih funkcionalnih oblasti u okviru koje se ostvaruju slo`ene aktivnosti strate{kog i operativnog upravljanja tehnologijom. Odr`avanje tehnolo{kog portfolia mo`e se porediti sa zadacima odr`avanja vrta: staro drve}e je potrebno se}i i ra{~i{}avati vrt, osnovno drve}e i bilje je potrebno zalivati, okopavati, potkresivati grane, a neophodno je stalno i novo bilje saditi. Tehnolo{ki portfolio, poput vrta tehnologije, neophodno je stalno odr`avati, negovati i unapre|ivati. Odr`avanje tehnolo{kog vrta zna~i da se promene u tehnologiji doga|aju u skladu sa kratkoro~nim i strate{kim ciljevima, a ravnote`a `ivotnih ciklusa zastupljenih tehnologija omogu}ava stalnu vitalnost vrta. Analizom `ivotnog ciklusa utvr|uje se presek stanja tehnolo{kog portfolia i prati dinamika promena u tehnologiji kroz njihov strate{ki identitet. Na slici 1. su predstavljene dve firme, A i B, sa svojim tehnolo{kim portfoliom koji sadr`i razli~ite tehnologije predstavljene projekcijom njihovih `ivotnih ciklusa i dinamikom promene uloga (bazne, klju~ne, nastaju}e). U predstavljenom operativnom preseku, sveukupna performansa firme A je na vi{em nivou nego firme B, ali je prema projekciji `ivotnog ciklusa tehnologije i promene njenih strate{kih karakteristika u budu}nosti, polo`aj firme B daleko povoljniji i u dugoro~noj perspektivi ova firma }e imati stabilniji i ve}i poslovni uspeh.

Tehnolo{ki portfolio firme B karakteri{e odabir i dinamika tehnologija koje zna~e uravnote`enu strategiju dugoro~ne profitabilnosti. Analiza tehnolo{koh portfolia ukazuje na nu`nost uva`avanja dualnosti perspektive STP, sa aspekta: 1. kratkoro~nog preseka i 2. dugoro~ne projekcije stanja. Dobar pravac u potpunijem sagledavanju strate{ke konkurentske pozicije firme je paralelna analiza tehnolo{kog i tr`i{nog portfolia. Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije me|u preduze}ima i direktno uslovljavaju njihov polo`aj u odnosu na konkurente vrstom, koli~inom, cenom, kvalitetom, izgledom proizvoda koji nude. Diversifikacija tehnologije ima dva osnovna cilja: 1) da se o~uva `eljeni stepen nepovredivosti firme u odnosu na neo~ekivane tehnolo{ke promene (iznenadna tehnolo{ka promena, uvedena kod konkurenata, mo`e da deluje kao pretnja iz okru`enja koja mo`e preko no}i da u~ini zastarelom i prevazi|enom tehnologiju koju posedujemo); 2) da se o~uva `eljeni nivo fleksibilnosti koji }e obezbediti da firma ovlada iznenadnim prilikama kao {to su iznenadna zna~ajna tehnolo{ka dostignu}a kojima treba u kratkom roku ovladati (tehnolo{ka promena, na vreme sagledana, predstavlja {ansu iz okru`enja koja mo`e uvo|enjem da doprinese naglom skoku profita i zna~ajnom poslovnom uspehu). 1) Tehnolo{ka nepovredivost se posti`e: a) {irenjem tehnolo{ke osnove firme, tehnolo{kom diversifikacijom, uno{enjem u tehnolo{ki portfolio STP koja su na razli~itim pozicijama u odnosu na `ivotni ciklus tehnologije. Time se smanjuje zavisnost firme od samo i isklju~ivo jedne tehnologije ~ime ona postaje povrediva u odnosu na iznenadne promene u tom tehnolo{kom domenu (npr, pojava naftne krize uslovila je propast pojedinih firmi zavisnih od tehnologija koje koriste naftu kao gorivo skoro preko no}i); b) odabirom STP koji su dovoljno razli~iti i u kombinaciji sa strate{kim poslovnim jedinicama (na engl. strategic business area-SBA), koji bi spre~ili da se efekti iznenadnih promena osete u svim oblastima tehnologije. U uslovima visoke tehnolo{ke turbulentnost okru`enja, pitanje tehnolo{ke nepovredivosti firme postaje veoma zna~ajno i dominira u razmatranju optimalnog tehnolo{kog portfolia. 2) Fleksibilnost je karakteristika preduzetni~ke firme. Ona se posti`e sme{tanjem firme u SBA i sa tehnologijama koje su turbulentne i koje obezbe|uju zna~ajne tehnolo{ke prodore koji nude mnoge prednosti. Interna fleksibilnost se posti`e odgovaraju}im rasporedom resursa firme: kapaciteta, sposobnosti i mogu}nosti na taj na~in, da u slu~aju potrebe mo`e efikasno da se obavi transfer iz jednog SBA, STP u drugo. Krajnja fleksibilnost bi svakako bila postignuta totalnom finansijskom likvidno{}u, tj. pretvaranjem svih oblika kapitalnih ulaganja firme u gotovinu/novac. Ovaj pravac bi bio mogu} samo u onim firmama koje 10

nisu kapitalno niti tehnolo{ki intenzivne. Za ve}inu, domen interne fleksibilnosti zadr`ava se na sposobnosti da se obezbedi potrebna fleksibilnost tehnologije koja }e obezbediti brzi, efikasni transfer iz jedne SBA/STP u drugu. Savremene tehnologije obezbe|uju odre|eni stepen fleksibilnosti i fertilnosti, jer jedna tehnologija procesa omogu}ava generisanje vi{e `ivotnih ciklusa proizvoda i fleksibilni proizvodni asortiman. Time se omogu}uje transfer iz jedne u drugu SBA, sa novim tr`i{tima. S druge strane, savremene proizvodne tehnologije se mogu smatrati i veoma fleksibilnim kroz fleksibilnost operacija, ra~unarsku podr{ku i uklapanje u nova tehnolo{ka podru~ja koja su od strate{kog zna~aja za firmu. Zadovoljenjem kriterijuma fleksibilnosti i nepovredivosti firme obezbe|uju optimalan tehnolo{ki portfolio.

3. ZAKLJU^AK
Dualni karakter tehnolo{ke strategije sadr`an je u: a) potrebi da se internalizuju uticaji okru`enja uspostavljanjem uravnote`ene korporativne strategije, ~iji je deo strategija tehnolo{kih inovacija. Uva`avanje dinami~nih, povratnih uticaja i zavisnosti izme|u organizacionih kompetencija i faktora okru`enja vodi uspostavljanju kompleksnih strategija koje odre|uju pravce i dinamiku tehnolo{kog portfolia sa elementima i) reaktivnog, responzivnog pona{anja, i ii) proaktivnog, agresivnog delovanja. b) Potreba da se eksternalizuju odnosi me|uzavisnosti organizacije sa okru`enjem, uspostavljanjem odgovaraju}ih veza i mre`a u okru`enju sa relevantnim faktorima u skladu sa naporom da se unapredi poslovanje i profitabilnost na dugi rok. Strategija dinamike i promena tehnologije iziskuje u savremenim uslovima izuzetno visok stepen osetljivosti na promene u okru`enju, {to se, izme|u opstalog, odra`ava na uspostavljanje ~vrstih veza i odnosa sa organizacijama u okru`enju kao klju~ uspeha ciklusa tehnolo{kih inovacija. To zna~i uspostavljanje strate{kih tehnolo{kih alijansi, mre`a saradnje kao mo}no strate{ko oru`je sve ve}e tehnolo{ke i tr`i{ne konkurentnosti. Savremeni modeli inovativnog preduze}a sve vi{e su zasnovani na uravnote`enom pristupu koji uva`ava: a) potrebu za visokom responzivno{}u, adaptivno{}u i fleksibilno{}u organizacije koja je osetljiva na uticaje okru`enja; b) potencijale sadr`ane u sposobnosti firme da aktivno deluje na okru`enje proaktivnim strategijama kjima dominiraju inicijativa, kreativnost i inovativnost lidera, i c) potencijale i sinergetske efekte koji se stvaraju uspostavljanjem mre`a razli~itih oblika saradnje u koje organizacija stupa, ostvaruju}i strate{ke tehnolo{ke alijanse, vertikalno i horizontalno, {to uslovljava specifi~nu konkuretsku prednost za firme. 11

6. LITERATURA
Ascari, A., Rock, M., Dutta, S., Reengineering and Organizational Change, European Management Journal, T. 13. br. 1, 1995. Hax, A., ed., Planning strategies that work, Oxford University Press, 1987., Lado, A., Boyd, N., P. Wright, P., A CompetencyBased Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of Management, t. 18, br. 1, 1992. Levi-Jak{i}, M., red., Inovativno preduze}e - upravljanje dinamikom tehnologije i razvoj inovativne organizacije, FON, Beograd, 1995. Roth, K., Morrison, A., Business Level Competitive Strategy: A Contingency Link to Internationalization, Journal of Management, Sept. 1992., t. 18, br. 3 Sadler, P., Strategic Change, Pergamon, 1995. Strategor, Strategie, structure, decision, identite, 1991., InterEditions, Paris Scott, J.T., Purposive Diversification and Economic Performance, Cambridge University Press, 1993. Thompson, J.L., Strategy in Action, Chapman & Hall, 1995.

12