ass.mr.sc.ph. Arijeta N.

Stanovci

UNIVERSITETI I PRISHTINËS
FAKULTETI EKONOMIK DHE FAKULTETI I
MJEKËSISË
STUDIMET POSTDIPLOMIKE
MENAXHMENTI në SHËNDETËSI

punim seminarik:

Menaxhimi dhe politikat e shpërblimit

(kompensimit) në institucione shëndetësore

mentor:prof.dr.Enver Kutllovci kandidat:ass.mr.sc.ph. Arijeta

N.Stanovci

2008, Prishtinë

1
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Hyrje

1. Vlerat njerëzore, mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve

Njohja dhe pranimi i sintagmës se “njeriu paraqet vlerën themelore në

organizatë” na jep të kuptojmë rëndësinë e faktorit njeri në kuadër të
kompleksit të faktorëve – resurseve të përgjithshme.
Njëri nga pionerët e menaxhmentit Robert Oven qysh herët e ka vërejtur
rëndësinë e investimeve në faktorin njeri për realizimin e fitimit përkatsisht
rëndësinë e anës njerëzore të organizatës për arritjen e qëllimit themelor –
fitimit.
Pranimi i vlerës njerëzore si faktor apo dimension në shpenzimet e
përgjithshme. E then barierën për krahasimin e vlerave materiale me ato
njerëzore dhe jomateriale në spektrin e përgjithshëm të kalkulimit të
shpenzimeve. Është vështirë të definohet njeriu në kuptimin e vlerave
monetare, mirëpo kur shihet pjesëmarja e tij në organizatë e dimë mirë se sa
është shpenzuar për zgjedhjen, ushtrimin, mësimin e tij.
Krijimi i një pasqyre relativisht të matshme për anën sasiore të vlerave
njerëzore ka bërë të mundshme dhënien e përgjigjes relativisht të saktë të
vlerës së njeriut mirëpo ende është i paqartë tërësisht definimi i resurseve
njerëzore si komponent i mathsëm vlerësues. Njohja e realitetit të tillë për këtë
shkak sigurisht është materie mjaft e ndërlikuar për menaxhmentin që ka
ambicie për sukses.
Mbrojtja në punë dhe ruajtja apo përmirësimi i shëndetit janë probleme të
veçanta që e preokupojnë menaxhmentin bashkëkohor përkatësisht sistemin e
tërësishëm të resurseve humane.
Vendet e ndryshme e kanë të rregulluar në mënyra të ndryshme çështjen e
mbrojtjes në punë dhe të shëndetit të të punësuarve, mirëpo e përbashkët ëpr
të gjithë është kërkesa e ekzistimit të kushteve elementare për punë dhe për
jetë. Ekzistimi dhe nxjerrja e ligjeve, rregullave apo normave të caktuara që e
rregullojnë çështjen e mbrojtjes në punë si dhe kompensimet materiale të
nevojshme për mbrojtjen dhe ruajtjen e shëndetit janë çështje thelbësore në
kuadër të sigurimit të resurseve humane.
Mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve si çështje mjaft e rëndësishme në
organizimin e resurseve humane është mjaft vështirë të rregullohet me ligj.
Aftësitë, qëndrimet dhe stërvitjet e punëtorëve përkatësisht masat që
ndërmeren nga menaxherët apo ekipet profesionale kanë ndikim më të madh
në realizimin e suksesshëm të mbrojtjes në punë dhe ruajtjes së shëndetit të të
punësuarve.
Mbajtja e kujdesit nga ana e menaxherit jo vetëm ndaj sigurimit, zgjedhjes dhe
shfrytëzimit të të punësuarve por edhe sigurimi i kushteve për pension si dhe
zëvendësimi i tyre paraqet punën kryesore të menaxherit nga fusha e politikës
së kuadrit. Njëherësh ky është edhe kushti themelori mbajtjes së ciklit jetësor
të të punësuarve.

2
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

2. Shpërblimi (kompensimi) i të punësuarve dhe i menaxherëve

Kompensimi, përkatësisht pagesa e punëtorëve bëhet në harmoni me kriteret

themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer.

• Oferta dhe kërkesa për punë

• Kushtet e përgjithshme ekonomike
• Vlera e punës
• Kushtet normativo-administrative dhe
• Marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve.

Këta faktorë përcaktojnë vlerën e çdo pune andaj mund të jenë të

operacionalizuar dhe të konkretizuar në mënyra të ndryshme.
Përcaktimi i kritereve, përkatësisht satndardeve qoftë minimale apo optimale
mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimit të punëtorëve në nivel të
organizatës. Shumë institucione me qëllim të zgjidhjes së problemit të
kompensimit të punëtorëve shfrytëzojnë teknika të ndryshme të cilat shquhen
si teknika të vlerësimit të punëve. Rëndësia e tyre qëndron në përcaktimin e
rëndësisë relative të çdo pune në raport me punë të tjera.
Menaxherët shfrytëzojnë teknika të vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë
pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së punëve në vendin e
punës dhe kontributit të sa për realizimin e qëllimeve të organizatës. Këto
mund të realizoj vetëm duke u mbështetur në informatat e nevojshme të cilat
nxirren nga vlerësimi i punëve përkatësisht analiza e punës. Në bazë të këtyre
informatave menaxheri bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve që tregon
se çka kërkohet nga punëtori të kryej në vendin e punës në njërën anë, dhe
shkallën e kualifikimit personal të nevojshëm për të kryer atë punë në anën
tjetër. Procesi i tillë i vlerësimit bëhet duke u mbështetur edhe në krahasimet e
mundshme midis punëve dhe me këtë realizohet rangimi i punëve nga ato kur
kërkohet më së shumti gjer te ato punë ku kërkohet më së paku (në kuptimin
cilësor dhe sasior).
Përcaktimi i bazës së pagesës paraqet kërkesën elementare me qëllim të
njohjes së pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo me qëllim të
stimulimit apo destimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave
të cilat janë edhe elemente përbërëse në përcaktimin e listës së pagave pao
shpërblimit të punëtorëve. Kryesisht pagesat bëhen në orë pune, por edhe në
copë/normative apo në procese/funksione të caktuara. Stimulimi i përhershëm
dhe stimulimi për efikasitet paraqiten si faktorë imanent në procesin e
përcaktimit të pagesave të punëtorëve që nënkupton marrjen e shpërblimeve
gjithherë në harmoni me sasitë dhe cilësinë e rezultateve.

Derisa vlerësimi i punës së punëtorëve bëhet me ndihmën e teknikave të

vlerësimit të punëve, puna e menaxherëve është e një natyre tjetër andaj edhe
vlerësimi i saj kërkon teknika të tjera.

3
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Vështirësitë në lëmin e vlerësimit të punëve të menaxherëve vijnë kryesisht

nga arsyeja e pamundësisë së matjes dhe krahasimit të punëve të tilla.
Nivelet e ndryshme të menaxhmentit kanë edhe specifikat e veta në lëmin e
vlerësimit dhe të pagesës. Në nivelet e ulta të menaxhmentit më e
rëndësishmja është konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë
dhe i mbajnë nën kritere të caktuara, ashtu që firmat e ndryshme paguajnë
paga të njëjta apo të ngjashme për këtë grup menaxherësh. P.sh. paga e njëjtë
për personel të posadiplomuar apo për kryepunëtor.

shpërblimi sipas niveleve menaxherike

Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike shohim se faktorët e tregut
kanë rol gjithnjë e më të zvogëluar në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e
menaxherëve të mesëm janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja
përkatësisht nga gjatësia e stazhit të punës.
Te menaxherët e niveleve të larta “top” menaxherët faktorë ndikues në
përcaktimin e nivelit të vlerës së punës janë: madhësia e organizatës, natyra
e veprimtarisë dhe kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së
vendimeve.
Duke e analizuar shpërblimin e menaxherëve nga nivelet më të ulta gjer te ato
më të larta shihet se ekziston diferenca në lartësinë e shumës së kompensimit
(shpërblimit) që në të shumtën e rasteve shprehet në tregues relativ (%) p.sh,
30%, 50% etj.
Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës
relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore. Qëllimi i
këtyre elementeve përbërëse në përcaktimin, definimin dhe matjen e punës e
të shpërblimit të menaxherëve sikurse te punëtorët është padyshim krijimi i
kushteve për shtytje, mbajtje apo motivim për suksese të mëtejmë qoftë në
nivel të individit qoftë të organizatës.[1]

4
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Menaxhimi i shpërblimit (kompensimit)

• Shpërblimi i përgjithshëm përfaqëson tërësinë e avantazheve që rrjedhin

nga marrëdhëniet e punësimit.
• Shpërblimi jomonetar paraqet avantazhe të natyrës psikologjike
• Shpërblimi monetar përfaqëson avantazhe të natyrës monetare dhe
materiale
• Shpërblimi i derjtpërdrejtë jepet në funksion të punës së kryer
• Shpërblimi jo i drejtpërdrejtë jepet në disa rrethana të përcaktuara pa lidhje
të ngushtë me punën e kryer

qëllimi dhe rëndësia e shpërblimit monetar

Shpërblimi monetar punonjësve u shërben për arritjen e një sërë qëllimeve të

rëndësishme. Sipas Schuler dhe Jackson qëllimet janë:
• tërheqja e aplikantve të mundshëm në punë
• mbajtja e punonjësve në punë
• fitimi i një kufiri konkurues
• rritja e produktivitetit
• administrimi i pagave në përputhje me rregullat ligjore
• arrritja e objektivave strategjike
• përforcimi dhe përcaktimi i strukturave

objektivat e menaxhimit strategjik të shpërblimit monetar

• kënaqësia
• efiçenca, efikasiteti dhe përshtatshmëria
• në planin e jashtëm: respektimi i ligjeve, fleksibiliteti.

faktorët që ndikojnë në madhësinë e shpërblimit

• ambienti i jashtëm dhe i brendshëm

• tregu i punës reflekton ofertën dhe kërkesën për një punë
• ligjet e shtetit gjegjësisht repektimi i ligjeve të shtetit qe nxirren për pagat
• sindikatat të cilat synojnë rritjen e pagave reale për anëtarët e saj
• faktorët ekonomik, pra aftësia e organizatës për të paguar
• karakteristikat e punës dhe punonjësve

mekanizmat e përcaktimit të pagës bazë

5
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Llogaritja e pagës bazë për një punë të caktuar është një proces që kalon
nëpër disa etapa:
• vlerësimi i punëve
• vlerësohen punët që kryhen: rëndësia, përgjegjësia, kualifikimi dhe
eksperienca
• metoda e renditjes së punëve
• metoda e klasifikimit të punëve
• metoda e krahasimit me anë të faktorëve
• metoda e vlerësimit me pikë
• anketimi i pagave/pagat dhe shpërblimet tek konkurrentët
• ndërtimi i strukturës së pagave bazë
• përcaktimi i një politike të mirëfilltë të pagave
• grupimi i punëve në klasa
• përcaktimi adekuat i pagave për çdo klasë

Përcaktimi dhe vlerësimi i suksesit

shpërblimi për performansë

6
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

• Paga për performansë është një politikë kryesore e shpërblimit.

• Janë zhvilluar sisteme të ndryshme të pagës
• Ekziston lidhshmëri e qartë e shpërblimit/kompenismit me performansën e
punëtorëve
• Lidhja e rezultateve me shpërblimin e motivon punëtorin që të punoj edhe
më shumë
• Për pagën faktorë bazë është vlera e punës

paga në bazë të kohës

Shpërblimi llogaritet në bazë të kohës së punuar efektivisht dhe tarifes orare të

caktuar për llojin e punës. Shpërblimi varet nga zgjatja e kohës së punës dhe jo
nga rezultatet e arritura (në këtë rast motivimi dhe disiplina është e madhe).
Avantazhi qëndron në atë se është e thjeshtë për tu llogaritur, lejon ti
kushtohet kujdes cilësisë dhe është për punët që nuk janë të standardizuara.
Meqenëse përdorimi i kësaj forme të shpërblimit nuk i motivon punonjësit sa
duhet, kjo duhet të përdoret e kombinuar me një sërë nxitësish apo
shpërblimesh (për cilësinë, numrin e njësive të prodhuara etj).[2]

Kompensimi duhet të shpërblej punëtorët për punën e bërë (paga për

performansë) duke shërbyer për motivimin e performansës së punonjësve në
të ardhmen.
Objektivat e kompensimit duhet të lehtësojnë përdorimin dhe menaxhimin
efektiv të resurseve humane të një organizate ndërkoh që kontribuojnë në
objektivat e përgjithshme të organizatës. Pra, një program kompensimi duhet
ti përshtatet nevojave të organizatës dhe punonjësve të saj.[3]
Sistemi i Shpërblimit

Ҫdo organizatë ka një përcaktim te sajin individual për suksesin. Ndryshimi i

dizenjimit të organizatës implikon në të njëjtën kohë edhe ndryshimin e
përcaktimit që organizata ka për suksesin si dhe për sistemin e shpërblimit te
saj. Në mënyrë që të marrim më të mirën prej njerëzeve, këta të fundit kanë
nevojë të dinë në mënyrë të qartë dhe të mirëpërcaktuar se çfarë do të quhet
“sukses” në organizatën e tyre- ne termat e rezultateve të punës si dhe të
performansës individuale të tyre.
Ndërsa është e rëndësishme për punonjësit të njohin strategjinë e organizatës,
kjo nuk do te thote se ata detyrimisht do të japin gjithçka nga dijet, aftësite
dhe kapicitetet e tyre per të mirën e organizatës. Këtu ndërhyn procesi i matjes
së rezultateve/suksesit dhe procesi i shpërblimit. Ky proces do të influencoje
thellësisht mënyren se si njerezit përmbushin punen e tyre çdo ditë.
Sistemi i shperblimit percakton sjelljen e pritur të individit dhe influencon
mënyrën se si individi do të demonstroj këtë sjellje. Ai siguron që të gjitha
përpjekjet individuale të ndërmerren në të njejtin drejtim, atë të duhurin. Një

7
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

sistem funksional i shpërblimit redukton konfliktet e brendshme, shpërndarjen

e kotë të energjive dhe frustrimin që verifikohen shpesh kur individët kanë
synim konkurrencën për shkak te objektivave që u janë dhenë atyre për tu
plotësuar.

Sistemi i Shpërblimit ka katër komponente:

• Kuti mates, i cili eshte sistemi me ane te te cilit matet performanca e

organizates, e njësisë së organizatës, e ekipit dhe ajo individuale.
• Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, te cilat janë veprimet/aksionet te cilat
synojnë të prodhojnë rezultatet e dëshiruara te biznesit dhe te pasqyrojnë
vlerat e organizatës.
• Kompesimi, i cili është një mjet monetar për të shpërblyer kontributin dhe
për të motivuar performansën në të ardhmen.
• Shpërblimi dhe mirënjohja, të cilët përfaqsojnë komponente jomonetare
të cilët plotësojnë sistemin e kompesimit për njerëzit të cilët kanë nevojë të
ndjejnë se janë të vlerësuar për performansën e tyre të mirë.
Dy komponentet e parë, Kuti matës dhe Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, duhet
të përcaktohen përpara se sistemi i Kompensimit dhe i Shpërblimit të
dizenjohen.
Kuti matës:
Perpara se te shpërblejmë individët duhet të jemi ne gjendje të masin
kontributin e tyre. Dizenjimi i cdo performance duhet të pasqyroj synimet dhe
objektivat e organizatës. Në se p.sh. rritja dhe zhvillimi i organizatës janë të
rëndësishme për ne, Kuti Mates duhet te theksoj kete prirje. Nëse organizata
konkurron ne bazë te cilësisë së produkteve te saj, keto vecori duhet patjeter te
luajne nje rol te rendesishem ne sistemin e Kutit Mates. Dizenjimi i nje sistemi
te qendrueshem te matjes qendron ne gjashte principe si ne tabelen me
poshte:

Si të mas im Su ks esi n

Gj er ës ia Sh ko n tutj e ma te sv e fin an ci ar e. Ba lan co n ma të sa t fi na nc ia r me tregu es it e tje re

op er ac io nal e të biz ne sit :

Treg ue si t fin an cia re C` op ini on kan e aks io ner et per ne?

Kli ent el a Si na per ce pto jn e kli en te t ta ne ?

Pr oc es et e bre nd shm e te biz ne sit Cf are du he t te pe rmir es ojme ?

Ino va ci oni dhe Dija Si mun d të për mi rs oh emi va zh dimi sh t?

8
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Rën dë sia Ma t atë c`ka ësh të më e rën dë si shmj a. Ma t elem en ti n ky c të pe rfo rma ns ës që ndik on
te

gji th ë të tj er ët nës e ndr ysh on .

a) Sh umë tregu es /m at ës e për mb yt in sis temi n

b) Jo të gjit hë tre gu es it ja në një soj të rë nd ës is hëm

c) Pë rz gji dh tregu es që mun d te ma te n me sa ktë si

Or ie nt imi Ko ho r Vë sh tro pë rp ara dh e mb ra pa . Perd or treg ue s te mep ar sh em pe r te qen e te

ku jd es sh em; pe rd or treg ue s te mom ent it per te par as hi ku ar te ardhm en .

a) Tre gu es it /in dik at or et e me pa rs hem trego jne te sh ku are n e orga ni za te s

b) Tre gu es it /in dik at or et ndi hmoj ne te para sh ik os h pe rfo rma nc en e ardh sh me

Rrj ed ha t Ki kuj des ng a rrj ed hime t e pa dë sh ir ua ra . Ko nt roll o në se vl er ës ue si t/tr eg ue si t shp ie n

në sj ellje te pa dë shi ru ara .

Sh pej te si a e madh e e proc es it mu nd te dem to je cile sin e.

Pr es io ni pe r te rrit ur shi tj e mu nd te çoj ne klie nt el e te pak en aq ur

Rr it ja e vo lumi t te pro dh imit mun d te çoj te prod uk te def ek toz e

për pu ths hm ër ia Shm an g tre gu es /in dik at or kon flik tu al . Për ca kto treg ue si t/i ndi ka to rë t që ng a maj a e
hi er ar ki se de ri ne niv elin me te ule t duk e i sp ec ifi ku ar ato për rol et ne cd o niv el.

Pë rc ak to se cfarë du he t të pë rm bu sh orga niz at a në një per iu dh e te cak tua r koh e

Pë rc ak to nje drej tim /o bje kti v te vete m në të ci lin te foku so he t org ani za ta

Ca kt o stan da rtet ku nd rej t te cil av e do te ma te t pe rfor ma nc a e orga niz at es

Syn imet Pë rc ak to syn ime t që te je ne sfi du es e, in ku ra ju es e po r jo te pam und ur a. Ref ero hu

sta nd ar tev e per të kom uni ku ar pri ts hm ër inë (stan da rte t mu nd të jen e p.s h. nje
org ani za të ko nk urru es e, e shk ua ra e orga ni za te s tone etj. .)

Vlera dhe sjelljet e dëshiruara janë shpesh një element që anashkalohet

në përcaktimin dhe shpërblimin e suksesit. Ky element nuk është një
komponent i dizenjimit “te pastër” të organizatës. Më shumë ai shpreh
rezultatet e dëshiruara nga vendimet e dizenjimit. Logjika është që Struktura,

9
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Proceset, Matja dhe Sistemi i Shpërblimit si dhe Politikat Humane duhet te

jenë te koordinuar në mënyrë të tillë që ta bëjnë më të lehtë për individët të
veprojnë në një mënyrë të caktuar, e cila mbështet objektivat e organizatës.

ndryshimet në praktikat e
kompensimit:
Ng a. tek Në

e foku su ar tek pa ga -- fi lo zo fi a e kom pen simi t total

rri tja e pa ra sh ik ua r (sa inf lan ci oni ) -- ko mp ens im i nd rys hu es hëm

pa ge sa per koh en -- pa ge se per per form an cen

pa ge sa per poz ici oni n -- pa ge se per njoh ur it e dhe af tes ite

sh pë rb limi indi vid ual -- sh pë rb lim për ek ip et ap o nj es it e

Sjellja është tregues i kulturës se organizatës. Shumë organizata identifikojne

në mënyrë periodike aspektet e kulturës organizative të tyre që duhet të jetë
subjekt i ndryshimit. Të ndryshosh kulturën është një proces i vështirë.

Individët që punojnë për një organizatë te caktuar janë aty sepse i pëlqen
kultura, klima e brendshme e saj ndihen mirë me të e nuk priren ta ndryshojnë.
Për këtë arsye, vizioni dhe vlerat e organizatës janë bazat për sjelljen e re te
dëshiruar, e cila është një element kritik për modelimin dhe krijimin e një
kulture të re.
Në të vërtetë, individet duket se nuk mbajnë mend shumë se cili është vizioni
dhe vlerat e shkruara të organizatës. Në ndryshim nga kjo, ata mbajnë mend
shumë mirë historitë. Një numër i madh organizatash sot përdorin
historitë/ngjarjet per te komunikuar vizionin e tyre dhe per ta bere ate pjese te
vertete te kultures.
Përgjithësisht, procesi i përcaktimit të sjelljes së dëshiruar duke u nisur nga
vlerat e organizatës, është një aktivitet që fillon me lidershipin, megjithëse
edhe punonjës të tjerë duhet të përfshihen në proces. Per çdonjërën nga vlerat
e organizatës, grupi përcakton se çfarë duhet të demonstroj një punonjës për
“të kënaqur” vlerat e organizatës:
• përballë konsumatorëve/pacientëve
• me kolegët e tij
• ne ekipin e tij (nëse është menaxher)

Kompensimi

Kompensimi është nje mjet thelbësor për te ndikuar sjelljen dhe për t`ia përshtatur ate
qëllimeve të organizates. Kur elementet e tjerë të dizenjimit ndryshojnë, sistemi i

10
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

kompensimet duhet të ndryshoj gjithashtu. Kompensimi përgjithësisht përdoret për të:

• Paguar njerëzit për kohën që ata shpenzojnë për punën.
• Treguar mirënjohje dhe për të shpërblyer për rezultatet e arritura
• Motivuar performansën e ardhshme
• Ruajtur punonjësit.

Ne dekadën e fundit kane ndodhur ndryshime te ndjeshme ne praktikat e

kompensimit, sidomos përsa i përket kompanive Amerikane. Këto ndryshime
pasqyrojne nje përpjekje për të lidhur me ngushte performancen individuale
me rezultatet e biznesit, për te rritur fleksibilitetin e praktikave të pageses si
dhe për të krijuar pakta kompensimesh që do të terheqin të kualifikuarit e
talentët apo do të ruajnë ata ekzistues.

Sistemi i shpërblimit dhe mirënjohjes

Sistemi i shpërblimi dhe mirënjohjes plotëson kompesimin në mënyrë te tillë që

e bën me dije punonjsin që ai është i vlerësuar, duke bërë të ditur për të tjerët
në të njëjtën kohë se cfarë organizata mendon seështë e rëndësishme.
Ky sistem eshte shume i vlefshem sepse ai implementohet me shpejtesi dhe
mund tendryshohet sipas nevojave të grupit apo të ekipit. Ne ndryshim nga
sistemi i kompesimit, ky sistem ka nje aspekt publik te forte, - organizata
komunikon vlerat dhe prioritetet e saj nëpërmjet zgjedhjes se cila sjellje dhe
rezultat duhet të shpërblehet.
Ky sistem mund te shperbleje dhe te shpreh publikisht mirënjohjen për ta që i
shfaqin këto aftësi.
Nje sistem i mirë-dizenjuar i shpërblimit dhe mirënjohjes mund të:

• Mbështes objektiva e biznesit nepermjet riforcimit te vlerave, sjelljeve dhe

rezultateve
• Ndërtoj një organizate me performansë të lartë nëpërmjet krijimit të një
mjedisi ku individët kanë kënaqesinë të japin me të mirën e tyre.
• Ruaj stafin: nepermjet komunikimit; - çdo punonjësi thuaj faktin se ai është i
rëndësishëm për suksesin e organizatës, duke ndërtuar me të një
marrëdhënie përkatësie dhe krenarie.

Katër Dimensionet e mirënjohjes:

1. Qëllimet dhe Rezultatet: Fokusohet në individet për të cilet rezultatet janë shumë të
rëndësishme
2. Vlerat dhe Sjellja: Nxjerr në pah sjelljen e dëshruar që mbështet vlerat e organizatës
3. Perpjekjet dhe Arritjet: Nxit suksesin, inovacionin, të mësuarit dhe perpjekjet e tjera jo
te zakonshme.
4. Kontributi tërësor tregon vlerësim për kontributin e përditshem dhe shërbimin për
organizaten.
Sjellja përballë klientit - Sjellja përballë kolegëve

11
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

• Plotëso kërkesat e klinetit

• Ndiq me përparsi kërkesat e pacientit/klientit apo problemet e tij.
• Mbaje ate të informuar.
• Vlerëso punën nga perspektiva e pacientit.
• I thuaj jo aktiviteteve të cilat interferojnë me shërbimin ndaj pacientit apo
konsumatorëve.
• Merr iniciativën per te kontrolluar dhe riparuar çdo defekt në përmbushjen e shërbimit
ndaj pacientit (klient/konsumator)
• Mund të menaxhosh shumë klient dhe projekte në të njëjtën kohë; kërkesat dhe afatet
respektohen gjithnjë.
• Trego integritet dhe ndershmëri në punën tënde
• Te jesh i drejpërdrejtë, edhe kur jep lajme të këqia/të padëshirueshme
• Fokusohu tek problemi, jo tek personat
• Merr përgjegjësinë e lajmeve te këqia dhe ia komunikon ato pacientit/klientit edhe në
një mënyrë që ai e mirëkupton
• Merr përgjegjesinë e vendimeve të marra dhe i shpjegon e i mbron ato përpara të
tjerëve

dizenjimi i sistemit te shpërblimit dhe mirënjohjes:

1. Krijimi i nje programi

Programi është ai që mendojnë përgjithësisht njerëzit kur ata dëgjojne për

shpërblime dhe mirënjohje. Përfitimet e të pasurit një program të tillë
përfshijnë:
• Programet jane shume te dukshme dhe bien ne sy. Ato tërheqin vëmendjen
duke trajtuar tema të cilat mund te shoqërohen me iniciativa të tjera, me
raste për tu komunikuar më tepër dhe me ngjarje të tjera.
• Programet jane zbavitëse. Ato ndryshojnë mjedisin e punës dhe mund të
sjellin në uljen e pengesave midis departamenteve apo edhe midis
punonjësve.
• Duke qene se varen nga koha, programet krijojne nje sens urgjence,
sidomos kur janë të lidhur me një objektiv të përgjithshëm të organizatës qe
ka të njëjtat afate.
• Programet përgjithësisht kombinojnë shpërblime të prekshme me mirënjohje
publike.
• Mesazhet mund të komunikohen përgjatë gjithë organizatës.
• Një aspekt tipik i programeve të këtij lloji është se “rregullat e lojës” janë te
qarta për të gjithë dhe kriteret për të marrë pjesë janë të dokumentuara. Kjo
do të thotë se i lihet pak vend subjektivitetit personal të menaxherit.

2. Ndërgjegjësimi dhe aftësimi i menaxherëve

12
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Për të ndërmarrë ndryshime të verteta, mirënjohja duhet të trupëzohet në

kulturën e organizatës –në menyrën se si njerëzit punojnë çdo ditë. Për të
plotësuar këtë program, menaxherët duhet të njihen me varietetet e ndryshme
të shpërblimeve, me mënyrat se si u duhen dhënë ato të tjerëve dhe me
mënyrën e përcaktimit se çfarë është kuptimplote për njerëzit.
Menaxherët të cilët nuk shquhen për dhënie feedback-u dhe për trajnimin e
stafit te tyre nuk do të ndihen mire në procesin e shpërblimit dhe mirënjohjes
së stafit.
Për këtë arsye programi duhet të parashikoj edhe aftësimin dhe
ndërgjegjësimin e menaxherëve. Modelimi në këtë pikë i sjelljes së
menaxherëve të lartë është mënyra më e sigurtë për të bërë të mundur
trupëzimin e mirënjohjes në kulturën e organizatës.

Përfitimet që nje proces i tillë mund të bazohet tek menaxherët janë

disa:
• Menaxherët kanë lirinë dhe gjykimin e nevojshëm për të vendosur se kë do
të shpërblejnë dhe në cfarë rasti të përshtatshëm do ta bëjnë këtë.
• Ata e vënë theksin më shumë tek shpërblimet jomateriale, te tilla që do të
mund të ndikojnë në kualitetin e mjedisit te organizatës.
• Format e mirënjohjes janë të ndryshme dhe evoluojnë kur ndryshojnë edhe
nevojat e
organizatës.

Qëllimet më të zakonshme të politikës së kompensimit, përfshijnë:

• Shpërblimi i performansës së kaluar të punonjësve
• Mbetja konkurrent në tregun e punës
• Sigurimi i barazisë së pagës midis punonjësve
• Motivimi i i performansës së ardhme të punëtorve
• Tërheqja e punonjësve të rinj
• Reduktimin e kthimeve të panevojshme

Sot, organizatat janë duke vendosur gjithnjë e më shumë objektiva kompensimi

të bazuara në standardin e pagesës për performansë. Termi “pagesa për
performansë” i referohet opsioneve të gjera të kompensimit duke përfshirë
pagën për meritë, pagën nxitëse dhe plane të ndryshme të pjesëmarrjes në
përfitime. Secili nga këto sisteme kompensimi kërkon të diferencoj nëpërmjet
pagës punëtorët mesatar nga më të mirët.[3]
Për shumicën e punonjësve paga ka një ndikim direkt jo vetëm në standardin e
jetës por edhe në statusin dhe respektin që ata mund të arrijnë brenda dhe
jashtë punës.

13
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Bazat në të cilat vendoset sistemi i kompensimit dhe mënyra se si

administrohen ato mund të ndikojnë dukshëm në efikasitetin e punës dhe
arritjen e qëllimeve të organizatës.
Faktorët e jashtëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:
• Kushtet e tregut të punës
• Lartësia e pagës në zonë
• Kostoja e jetesës
• Kërkesat ligjore dhe rezultatet e negociatave kolektive
Faktorët e brendshëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:
• Politika e kompensimit të punëdhnësit
• Vlera e punës
• Performansa e punonjësit
• Aftësia paguese e punëdhënësit

Sistemet e vlerësimit të punës

Vlerësimi i punës është proces sistematik i përcaktimit të vlerës relative të

punëve me qëllim që të vendos se cila punë do të paguhet më shumë se të
tjerat brenda organizatës. Vlera relative e një pune mund të përcaktohet duke
e krahasuar atë me të tjerat brenda organizatës ose duke e krahasuar atë me
një shkallë që është krijuar për këtë qëllim.
Sistemi më i thjeshtë dhe më i vjetër i vlerësimit të punëve është sistemi i
renditjes së tyre i cili rradhit punët në bazë të vlerës së tyre relative. Një
teknikë e përdorur në rradhitjen e punëve konsiston në ekzistencën e kartave
të rradhitjes që listojnë detyrat dhe përgjegjësitë për çdo punë
Një tjetër mënyrë e zakonshme e renditjes së punëve është metoda e
krahasimit me çifte.
Sistemi i klsifikimit të punëve klasifikon dhe grupon punët sipas një sërë
gradash të paracaktuara. Gradët më të larta kërkojnë rritje të përgjegjësisë së
punës, mjeshtrisë, njohurisë, aftësisë ose faktorëve të tjerë të zgjedhur për të
krahasuar punët.
Sistemi i pikëve është një procedurë vlerëismi sasior të punëve që përcakton
vlerën relative të punës duke llogaritur pikët totale që i janë dhënë asaj.[3]

Politikat e kompensimit në Barnatoret Publike të Republikës së

Kosovës
Vështrim kritik dhe vlerësim personal

Në barnatoret publike në Kosovë nuk ekziston ndonjë politikë e veçantë për

kompensim të punonjësve.
Pas praktikës dhe aftësimit profesional në kohëzgjatje prej një viti, punonjësi
(farmacist apo teknik i farmacisë) sistemohet në vendin e punës sipas nevojave
të Barnatoreve Regjionale për personel.
Gjatë kësaj periudhe realizohen të ardhurat personale mujore në lartësi prej
70% të parapara për punonjësit aktual (me përvojë më të gjatë) nga pjesa e të

14
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

ardhurave që i ndan organizata, sepse janë edhe të ardhurat nga Qeveria (UN-
MIK-institucionet e qeverisë) njëlloj si për mjek e teknik të të gjitha
institucioneve shëndëetësore të kujdesit primar.
Strategjia e organizatës është një strategji afatshkurtër e mbështetur
vetëm në kosto-përfitimin material me vizion të paqartë sepse nuk e
dallon shumë farmacistin e diplomuar nga një teknik gjë që ka rezultuar
dukshëm në uljen e numrit të farmacistve dhe largimin nga kjo organizatë duke
u orientuar në barnatore private.
Pra, mungesa e një strategjie me objektiva të qarta dhe politikave të
kompensimit dhe mirënjohjes gjë që do të rriste moralin e punonjësve dhe
vlerën e organizatës duke tërheq më shumë punonjës-farmacist të kualifikuar
ka bërë edhe që të ulet kredibiliteti i kësaj organizate dhe ka rezultuar me
mbylljen e pjesës dërmuese të Barnatoreve Publike në qytetet tjera të
Republikës së Kosovës.
Me aplikimin e metodave bashkëkohore dhe përmirsimin e shërbimeve
farmaceutike në përgjithësi, dhe reformimet në Barnatoret Regjionale të Qytetit
(në të gjitha qytetet e RK) në veçanti, sipas standardeve ndërkombëtare,
gjithsesi do të të implementohen politikat e shpërblimit dhe mirënjohjes ndaj
personelit në këto barnatore si një domosdoshmëri për zbatimin e reformave të
organizimit dhe përmirësimit të cilësisë së këtyre shërbimeve.
Në përgjithësi, për zhvillimin dhe mbajtjen afatgjate të Barnatoreve Regjionale
të Republikës së Kosovës, rritjen e cilësisë së këtyre institucioneve publike
shëndetësore, rol të padiskutueshëm ka përmirësimi i Politikës së shpërblimit –
kompensimit, Mirënjohjes ndaj farmacistëve bile edhe implementimi i politikës
dhe procedurave të Sigurimit gjë që do të bëj tërheqjen e tyre duke rrit numrin
e tyre në këtë institucion, fokusuar dhe rrit frekuentimin e pacientve në këto
barnatore dhe si përfundim do eliminoj largimin e profesionistëve të kualifikuar.

Dihet se përveç krijimit të një ambienti të sigurt e të shëndetshëm në këto

institucione si kontroll “stacion: i fundit i pacientëve është i nevojshëm edhe
trajnimi për sigurimin nga persona narkoman, alkoolist apo mentalisht të
retarduar që jo rrallë paraqesin probleme bile edhe rrezikshmëri për punëtorët
shëndetësor të barnatoreve në përgjithësi.

Siguria dhe Shëndeti në Punë[3]

Akti i sigurimit dhe shëndetit në punë është projektuar për të siguruar aq sa të

mundet kushte pune të shëndetshme dhe të sigurta për çdo punëtor. Në
përgjithësi akti shtrihet tek të gjithë punëdhënësit dhe punonjësit.
Administrata e Sigurisë dhe Shëndetit në Punë (ASSHP) zhvillon, inicon dhe
detyron standarde ligjore të sigurisë dhe shëndetit në punë. ASSHP me

15
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

iniciativën e saj ose me kërkesën e Departamentit të Resurseve Humane dhe të

Shëndetit dhe Institutit Kombëtar për Sigurinë dhe Shëndetin në Punë.
Punëdhënësit dhe punonjësit kanë përgjegjësi dhe të drejta të caktuara sipas
ASSHP. Punëdhënësve nuk u kërkohet vetëm të krijojnë një ambient pune pa
rreziqe por ata e duhet ti informojnë punonjësit rreth kërkesave të ASSHP dhe
tu kërkojnë punonjësve të tyre të përdorin pajisjet mbrojtëse aty ku është e
nevojshme.
Sipas rregullave “të së drejtës për të njohur” punëdhënësve u kërkohet të
njoftojnë punonjësit për substancat e rrezikshme dhe ti instruktojnë ata për
rrezikun e mundshëm. Punonjësit, si rezultat duhet të veprojnë në përputhje
me standardet e ASSHP, të raportojnë kushtet e rrezikshme dhe të ndjekin të
gjitha rregullat punëdhënësit për shëndetin dhe sigurinë.
Me qëllim që të krijojnë kushte të sigurta pune për punonjësit e tyre,
punëdhënësit zakonisht krijojnë një program që, në një përqindje të mahde
organizatash është nën drejtimin e menaxherit të resurseve humane. Programi
mund të ketë pjesë të ndryshme duke përfshirë krijimin e njohurive mbi
sigurimin dhe motivimin e punonjësve për përdorimin e tyre të bëj punonjësit
të ndërgjegjshëm për nevojën e sigurimit dhe ti shpërblej ata për sjelljet e
sigurimit.
Nxitës të tillë si lavdërimet, lavdërimet publike dhe shpërblimet janë përdorur
për të përfshirë punonjësit në programet e sigurimit.

1. Krijimi i një ambienti të sigurt në punë

Punëdhënsve u kërkohet me ligj të krijojnë një ambient pune të sigurt për

punonjësit e tyre. Për të arritur këtë objektiv shumica e punëdhnësve kanë një
program formal sigurimi.

Roli më i rëndësishëm i një programi të sigurimit është motivimi i

menaxherëve, mbikqyrësve dhe vartësve që të jenë të kujdesshëm ndaj
konsideratave të sigurimit.
Trajnimi mund të ndihmoj personelin në të gjitha nivelet të kuptoj politikën e
organizatës për sigurim dhe pocedurat e sigurimit.
Leksionet mbi sigurimin, filmat, videokasetat speciale dhe media të tjera siç
janë fletëpalosjet janë të nevojshme për të mësuar dhe motivuar punonjësit që

16
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

të ndjekin procedurat e sigurimit në punë.

Programet e trajnimit për sigurimin që gjenden në shumë organizata mbulojnë
ndihmën e parë, aktivitetin mbrojtës, teknikat e parandalimit të aksidenteve,
përdorimin e pajisjeve të rrezikshme dhe procedurat e urgjencës.

2. Krijimi i një ambienti të shëndetshëm në punë[3]

Shumë punëdhënës krijojnë edhe programe që inkurajojnë punonjësit të

përmirësojnë zakonet e tyre shëndetësore.
Programet e shëndetit të mirë që theksojnë ushtrimet, ushqimin, kontrollin e
peshës dhe mënjanimin e substancave të rrezikshme u shërbejnë punonjësve
në të gjitha nivelet.
Aktualisht shumë organizata sot e kanë parë se një progarm i asistencës së
punonjësve është me përfitim në të gjitha drejtimet.
Ndërsa problemet emocionale, krizat personale, alkoolizmi dhe abuzimi i
drogave shpesh shihen si çështje personale është e qartë se ato ndikojnë mjaft
sjelljen në punë dhe ndërlidhen me performansën e punonjësve. Një program i
asistencës së punonjësve zakonisht krijon asistencë profesionale nga
këshilluesit brenda organizatës ose profesionistët e jashtëm kur është e
nevojshme.

17
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

Përfundim
Administrimi i kompensimit në institucione shëndetësore

Administrimi i kompensimit është procesi i përcaktimit të nivelit të duhur të kompensimit të

individëve për aftësitë e tyre, eksperiencën, vlerat e punës në institucione dhe organizata
shëndetësore. Qëllimi është të paguhen rrogat të cilat janë të mjaftueshme për të mbajtur
personel shëndetësor të aftë pa kaluar masën. Pagat dhe kompensimet janë kompetencë e
drejtuesve kryesore të institucioneve shëndetësore ose në rastin e institucioneve shtetërore
– publike janë kompetencë e organizmave qeveritare. Pagat dhe kompensimi janë të
rëndësishme sepse:
• lejojnë të mbajnë në punë individ / personel të aftë
• lejojnë të marrin në punë individ / personel të aftë
• motivojnë mjaft punonjësit
• lehtësojnë arritjen e objektivave strategjike të institucionit
• forcojnë strukturën e institucionit
• bëjnë që institucionet shëndetësore të jenë më kompetetive
Institucionet shëndetësore në vendet e CEE (Europës Lindore) kanë filluar të marrin
mësimet e para nga tregu i punës. Kështu, institucionet private janë të afta të paguajnë
paga më të larta gjë e cila sjell marrjen në punë të më të aftëve. Në fakt është pak e vëhstirë
të përcaktosh se cili është niveli më i mirë i kompensimit. Megjithatë, kur shohim se
njerëzit e kualifikuar po largohen ose nuk vijnë dhe më tepër orientohen në sektorin privat
duhet të rishikojmë politikat e kompensimit.[5]

18
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

aneks

- dizejnoni një program të Shpërblimit dhe të Mirënjohjes: -

• Ndërtoni programin në mënyrë të tillë që të përfshij të gjith individët apo grupet e

ndryshme në një organizatë.
• Shpërbleni në të njëjtën kohë edhe ata te cilët kanë një performansë të mirë por edhe
ata që po shfaqin përmirësime të ndjeshme.
• Ndërtoni një sistem jo konkurrues por që vlerëson arritjen e objektivave/synimeve.
• Shpërblimet që kanë lidhje me realizimin e objektivave të matshme i kryeni ne fund të
muajit, ndërsa ato që kanë lidhje me sjelljen i jepni menjëherë sapo një sjellje e
lavdërueshme të verifikohet.
• Sigurohuni që edhe punonjësit, jo vetëm menaxherët, të kene të drejtë të japin
shpërblime.
• Ndërtoni planin në mënyreINtillë që të jetë i lehtë për tu administruar.

- dizejnimi i sistemit tuaj të kompensimit: -

• Për çfarë paguhen njerëzit në organizatën tuaj?

• Kohën?
• Performansën?
• Aftësi dhe Njohuri?
• Sa të qartë janë njerëzit, sipas mendimit tuaj, se cfarë përfaqëson kompensimi i tyre?
• Shpërblim i performansës së shkuar?
• Motivim për performansën e ardhshme?
• Për ti mbajtur ata të lidhur me organizatën?
• Në cilët sektorë të organizatës –pagesa në bazë të njohurive apo aftësive është ajo e
përshtatshmja?
19
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

• Sa të ndërgjegjshëm janë njerëzit për kompensimin e tyre total-rrogat, bonuse, aksione,

përfitime e shpërblime të tjera te kombinuara? Si i komunikohet kjo punonjësve?
• Si siguroni që sistemi i vlerësimit dhe i shpërblimit tuaj bën të mundur shpërblimin e
diferrencuar në favor të më të mirit?
• Deri në çfarë mase sistemi juaj i kompenimit bën dallimin midis kontributit të
ekipit/grupit dhe kontributit individual ?
• A kanë zë njerëzit mbi mënyrat e ndryshme të kompensimit? Jini specifik.
• A jane pagesat shtesë bazuar në kute objektive matës per performansën dhe
kontributin

- dizejnimi i sistemit të shpërblimit dhe mirënjohjes –

Ky formular është për: Lidershipin

• a është gjithsecili i përfshirë?mi
• a shpërblehen si ata që kanë një performansë të mirë ashtu edhe ata që bëjnë progres?
• a është sistemi i vlerësimit i bazuar në objektiva dhe jo kompetitiv?Aa
• a kemi siguruar shpërndarjen kohore sipas objektivave te matshme dhe sjelljeve të
mira?a
• a kemi siguruar që edhe nëpunësit, jo vetëm menaxherët, të kenë të drejtë të japin
shpërblime
• a është plani i thjeshtë për tu administruar?
përcaktoni dhe detajoni:
• Kutin matës, i cili është sistemi me anë të të cilit matet performansa e organizatës, e
njësisë së organizatës, e grupit/ekipit dhe ajo individuale.
• Vlerat dhe Sjelljet e Dëshiruara, të cilat janë veprimet/aksionet të cilat synojnë të
prodhojnë rezultatet e dëshiruara të biznesit dhe të pasqyrojnë vlerat e organizatës.
• Kompensimin, i cili është një mjet monetar për të shpërblyer kontributin dhe për të
motivuar performansën në të ardhmen.
• Shpërblimin dhe mirënjohjen, të cilat përfaqësojnë komponente jomonetare të cilët
plotësojnë sistemin e kompesimit për njerëzit të cilët kanë nevojë të ndjejnë se janë të
vlerësuar për performansën e tyre të mirë.
• Ku kërkoni ta vini theksin? Pse?
Diskutoni në grup për rezultate...,,,,...

20
 ass.mr.sc.ph. Arijeta N.Stanovci

referencat

• Ramosaj B.: MANAGEMENT Bazat e Menaxhimit , Universiteti i Prishtinës ,

Prishtinë v 2002
• Pula-Shiroka J.: Lidershipi dhe menaxhimi i burimeve njerëzore, leksione
të stdimeve postdiplomike të Menaxhmentit në shëndetësi, Universiteti i
Prishtinës , Prishtinë v 2005
• Kutllovci A.E.: MENAXHIMI I RESURSEVE HUMANE, Universiteti i Prishtinës ,
Prishtinë v 2004
• Bozdo, E. dhe Milkani, L.: Institutional Management Development
Programme, Percaktimi dhe Vlerësimi i Suksesit- Training Institute of Public
administration TIPA/SIPU, Tiranë v 2004
• Gabrani, A.: Hyrje në Menaxhimin Shëndetësor dhe strategji biznesi të
njësive të shërbimeve stomatologjike, Tiranë v 2007

21