Efikasan Opštinski Menadžer

Marijana Simi Katarina Simi Milo Mojsilovi Vukain Sarajli Milo Hrnjaz
. .
EFIKASAN OPTINSKI MENADER

UREDNIK: Milo Hrnjaz AUTORI:
Marijana Simi Katarina Simi Milo Mojsilovi Vukain Sarajli Milo Hrnjaz
IZDAVA:
Centar za slobodne izbore i demokratiju

ZA IZDAVAA:
Prof. Dr Zoran Lui

LEKTOR I KOREKTOR:
Vidojko Jovi
DIZAJN I PRELOM TEKSTA:
Milan Antanasijevi
TAMPA:
BgDream i Techonologies
TIRA:
1500 primeraka Beograd, mart 2007
Projekat nansira Evropska unija, a realizuje Evropska agencija za rekonstrukciju. Ovaj dokument je realizovan uz nansijsku podrku Evropske unije. Za sadraj ovog dokumenta je jedino odgovoran CeSID i ne moe se smatrati zvaninim stavovima Evropske unije.
SADRAJ
UVOD
1 3 5 7
INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI
2 4 6 8
LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA
27
OPTINSKI MENADER I LOKALNA SMOUPRAVA U OIMA GRAANA-ISTRAIVANJE JAVNOG MNENJA
45
SLOVAKO ISKUSTVO VEZANO ZA REFORMU LOKALNE SAMOUPRAVE I ULOGU OPTINSKOG MENADERA
67
EFIKASAN OPTINSKI MENADER: PREPORUKE UMESTO ZAKLJUKA
75
KORISNE INTERNET STRANICE
81
O CeSID-u
83
POVRATNE INFORMACIJE.
87
Uvod
Potovani itaoci, Broura koja je pred Vama rezultat je projekta Centra za slobodne izbore i demokratiju Efikasan optinski menader i aktivni i informisani graani - korak napred ka razvijenijim optinama. Osnovni cilj pomenutog projekta je, sa jedne strane, unapreenje uloge optinskog menadera, a sa druge, podizanje svesti graana o znaaju pitanja kao to su, na primer, lokalni ekonomski razvoj i efikasno upravljanje jedinicama lokalne samouprave. Da bi se osnovni cilj projekta ostvario, nije bilo dovoljno samo pojasniti, inae dosta ture, lanove Zakona o lokalnoj samoupravi koji se tiu institucije optinskog menadera. Bilo je nemogue, naime, ponuditi reenja za unapreivanje uloge pomenute institucije bez promena na republikom i lokalnom nivou. Upravo iz tih razloga, prvi deo broure je posveen ne samo analizi zakonskih reenja koja se tiu uloge optinskog menadera, ve i pojanjenju osnovnih procesa i principa koji se primenjuju na lokalnom nivou, kao to su: centralizacija i decentralizacija, supsidijarnost, poverene i izvorne nadlenosti lokalne samouprave. Pored toga, u prvoj glavi broure nalazi se i analiza odnosa institucije optinskog menadera i drugih organa lokalne samouprave, kako bi se stekao bolji uvid u institucionalnu poziciju optinskog menadera. Druga glava broure je, pre svega, posveena pitanju lokalnog ekonomskog razvoja i uloge optinskih menadera u ekonomskom razvoju optina u kojima su postavljeni. Voleli bismo da je on mogao da bude dopunjen jo nekim konkretnijim podacima o strategijama lokalnog ekonomskog razvoja u optinama u srbiji, ali je to, u ovom trenutku, prevazilazilo ciljeve i mogunosti ovog projekta. Poseban problem u vezi sa institucijom optinskog menadera jeste slabo poznavanje ove institucije od strane graana. Sa druge strane, iako je optinski menader struna a ne politika
funkcija, on bi trebalo da oslukuje potrebe i prioritete graana, kako bi na to efikasniji nain obavljao svoju funkciju. Trea glava broure je posveena analizi javnog mnjenja iji je cilj upravo bio da skenira sva ova pitanja. Kako je institucija optinskog menadera u Srbiji relativno nova, doli smo na ideju da iskoristimo neka iskustva zemalja u kojima ova funkcija postoji, a koje su ve prole kroz period tranzicije. U tom smislu, veoma koristan nam je bio primer Slovake, koju smo i posetili u okviru projektnih aktivnosti. Sva ta iskustva prikupljena u Slovakoj bila su predmet panje etvrtog dela broure. Na kraju, odluili smo se da u poslednjem delu broure, umesto zakljuka, objedinimo sve preporuke koje bi mogle da budu korisne itaocima, bilo da su oni direktno ili indirektno vezani za instituciju optinskog menadera. Sa nadom da ete uivati u naem izdanju, izvrni direktor CeSID-a Zoran Lui
Marijana Simi
LOKALNA SAMOUPRAVA KAO VID TERITORIJALNE DECENTRALIZACIJE asuprot centralizaciji koja podrazumeva koncentrisanje i osamostaljivanje vlasti, odluivanja i upravljanja u jednom centru, javlja se koncept decentralizacije koja podrazumeva prenoenje poslova iz nadlenosti centralnih organa vlasti u nadlenost jedinica lokalne samouprave ili teritorijalnih autonomija. Decentralizacija kao takva, dakle, podrazumeva sistem organizacije u kojem je pravo donoenja odluka povereno sredinama izvan centra vlasti. Lokalna samouprava predstavlja jedan od moguih vidova decentralizacije. Pravo na lokalnu samoupravu podrazumeva upravljanje javnim poslovima od neposrednog, zajednikog i opteg interesa za lokalno stanovnitvo koje se ostvaruje neposredno i preko slobodno izabranih predstavnika. Pravom graana na ostvarivanje lokalne samouprave ograniava se dravna vlast.1 Lokalna samouprava predstavlja nivo vlasti koji je najblii graanima, a samim tim i vlast na koju graani mogu najlake da utiu. Oblast lokalne samouprave u Srbiji detaljno je regulisana Zakonom o lokalnoj samoupravi usvojenim 2002. godine. Po ovom Zakonu, lokalna samouprava se ostvaruje u okviru jedinica lokalne samouprave: optini, gradu i gradu Beogradu. U Srbiji trenutno ima 167 optina i 4 grada, ukljuujui i grad Beograd iji bi poloaj trebalo da bude regulisan posebnim zakonom o gradu Beogradu koji jo nije
1 Dravna vlast ograniena je pravom graana na pokrajinsku autonomiju i lokalnu samoupravu. (lan 12 Ustava RS, Slubeni glasnik RS, broj 83/06)
donet.2 Jedinice lokalne samouprave imaju status pravnih lica. Pravo na lokalnu samoupravu je zatieno Ustavom i Zakonom o lokalnoj samoupravi, a postupak zatite prava na lokalnu samoupravu se vodi pred Upravnim sudom.3 NADLENOSTI JEDINICA LOKALNE SAMOUPRAVE Javni poslovi e se, po pravilu, vriti pre svega od strane onih vlasti koje su najblie graanima. Evropska povelja o lokalnoj samoupravi, lan 4, stav 3
P
2
rincip supsidijarnosti je jedan od vodeih principa kojim se rukovode sve demokratske zemlje, koji preporuuje i Savet Evrope, ali i Evropska unija. Ovaj princip podrazumeva donoenje odluka na nivou koji je najblii graanima. On omoguava da se nadlenosti prenose na lokalni nivo i da se, na taj nain, obezbedi najdelotvornije donoenje i sprovoenje odluka. Od tog principa se polazi prilikom definisanja delokruga lokalne samouprave.
Zakon o lokalnoj samoupravi predvia donoenje ovog zakona u roku od est meseci od stupanja na snagu Zakona o lokalnoj samoupravi! (lan 131 Zakona o lokalnoj samoupravi, Slubeni glasnik RS, broj 9/02)
3
Jami se sudska zatita prava na lokalnu samoupravu protiv pojedinanih akata i radnji dravnih organa ili organa teritorijalne autonomije kojima je uinjena povreda Ustavom i zakonom garantovanih prava jedinice lokalne samouprave ili se spreava uee graana u ostvarivanju lokalne samouprave. (lan 124 Zakona o lokalnoj samoupravi) Zatita prava iz lana 124. ostvaruje se pred Upravnim sudom.
Tuba se moe podneti u roku od 30 dana od dostavljanja akta, odnosno uinjene radnje. Upravni sud moe ponititi akt iz stava 1. ovog lana, zabraniti dalje vrenje radnje ili odbiti zahtev za zatitu prava. U sporu za zatitu prava, shodno se primenjuju odredbe zakona kojim se ureuje postupak u upravnim sporovima. Jedinica lokalne samouprave ima pravo na naknadu tete nastale aktom, odnosno radnjom dravnog organa ili organa teritorijalne autonomije, kad Upravni sud utvrdi da je postojala povreda prava na lokalnu samoupravu. (lan 125 Zakona o lokalnoj samoupravi)
Jedinice lokalne samouprave imaju izvorne i poverene nadlenosti. Izvorne nadlenosti jedinice lokalne samouprave obavljaju samostalno. S druge strane, povereni poslovi su oni poslovi koji se nalaze u nadlenosti viih organa vlasti, ali se prenose na organe lokalne samouprave zato to su po svom karakteru lokalni ili zato to bi njihovo obavljanje na lokalnom nivou bilo ekonominije i funkcionalnije. U obavljanju izvornih poslova jedinica lokalne samouprave moe biti ograniena samo zakonom. S druge strane, u obavljanju poverenih poslova ona postupa na osnovu ovlaenja datog zakonom, odnosno propisom teritorijalne autonomije, kojim se odreeni poslovi poveravaju.
Izvorne nadlenosti Izvorne nadlenosti lokalne samouprave definisane su Ustavom Republike Srbije (lan 190) i Zakonom o lokalnoj samoupravi (lan 18). Jedinica lokalne samouprave samostalno, u skladu sa zakonom, donosi svoj budet i zavrni raun, urbanistiki plan i program razvoja, utvruje svoje simbole i njihovu upotrebu, stara o ostvarivanju, zatiti i unapreenju ljudskih i manjinskih prava, kao i o javnom informisanju. Optina/grad, pored toga, preko svojih organa: ureuje i obezbeuje obavljanje i razvoj komunalnih delatnosti ureuje i obezbeuje korienje graevinskog zemljita i poslovnog prostora stara se o odravanju stambenih zgrada i bezbednosti njihovog korienja stara se o izgradnji, rekonstrukciji, odravanju i korienju lokalnih puteva i ulica i drugih javnih objekata od optinskog znaaja; ureuje i obezbeuje lokalni prevoz stara se o zadovoljavanju potreba graana u oblasti prosvete, kulture, zdravstvene i socijalne zatite, deje zatite, sporta i fizike kulture stara se o vodoprivredi, utvruje nain korienja i upravljanja javnim izvorima, bunarima i esmama stara se o razvoju i unapreenju turizma, zanatstva, ugostiteljstva i trgovine
stara se o zatiti ivotne sredine, zatiti od elementarnih i drugih nepogoda; zatiti kulturnih dobara od znaaja za optinu stara se o zatiti, unapreenju i korienju poljoprivrednog zemljita propisuje prekraje za povrede optinskih propisa i kontrolie njihovo izvrenje obavlja i druge poslove odreene zakonom. Novost koju donosi Ustav predstavlja nadlenost jedinica lokalne samouprave da samostalno upravljaju imovinom (lan 190, stav 4). Meutim, da bi ova odredba zaivela neophodno je doneti Zakon o imovini jedinica lokalne samouprave, to jo uvek nije uinjeno. Organi jedinica lokalne samouprave mogu inicirati reavanje pitanja koja su od znaaja za lokalnu samoupravu pred organima centralne vlasti, podnositi predstavke, predloge, traiti miljenje nadlenog organa u vezi sa primenom odreenog propisa, uestvovati u pripremi zakona i drugih propisa od znaaja za lokalnu samoupravu. S druge strane, republiki organi vlasti (nadleno ministarstvo) vre samo kontrolu zakonitosti optih akata organa jedinica lokalne samouprave u oblastima koje spadaju u izvornu nadlenost. Poverene nadlenosti
Da bi optina mogla da obavlja poverene nadlenosti neophodno je da joj republiki organi vlasti ili organi teritorijalne autonomije svojim aktom prenesu deo poslova. Poveravanje pojedinih poslova je predmet razliitih zakona, drugih propisa i optih akata. Poveravanje ovih poslova vri se svim ili pojedinim optinama u interesu efikasnijeg i racionalnijeg ostvarivanja prava i dunosti graana i zadovoljavanja njihovih potreba od neposrednog interesa.4 Vii organi vlasti za obavljanje poverenih nadlenosti prenose jedinicama lokalne samouprave i sredstva neophodna za obavljanje ovih poslova. Organi jedinica lokalne samouprave prilikom vrenja poverenih poslova nastupaju kao nosioci dravne vlasti.
10
lan 19 Zakona o lokalnoj samoupravi
Meu poverenim poslovima u Zakonu o lokalnoj samoupravi navode se poslovi inspekcijskog nadzora iz oblasti: prometa robe i usluga, poljoprivrede, vodoprivrede i umarstva i drugi inspekcijski poslovi u skladu sa Zakonom.5 Dravni organi koji su zakonom preneli na jedinice lokalne samouprave vrenje odreenih poslova imaju pravo kontrole zakonitosti, ali i celishodnosti6, akata i postupaka koje jedinica lokalne samouprave preduzima u tom pogledu.
lan 20 Zakona o lokalnoj samoupravi To podrazumeva da jedan akt moe biti zakonit, ali nije celishodan u smislu da u konkretnom sluaju organ koji je doneo odgovarajui akt nije izabrao najbolje reenje od vie ponuenih, znai mogao je bolje da rei konkretnu situaciju.
11
ORGANI I SLUBE JEDINICA LOKALNE SAMOUPRAVE
o Zakonu o lokalnoj samoupravi osnovni organi jedinica lokalne samouprave su skuptina optine, predsednik optine i optinsko vee. U optinama postoji i optinska uprava koja je nosilac upravne funkcije, a mogu se ustanoviti i sledee institucije: Savet za razvoj i zatitu lokalne samouprave, Savet za meunacionalne odnose i graanski branilac (ombudsman). Pored toga, pri upravi se moe postaviti glavni arhitekta, a optina ima mogunost i da koristi usluge optinskog menadera. Odnos izmeu ovih institucija moe se videti u sledeoj shemi.
12
Skuptina optine/grada Skuptina optine/grada je predstavniki organ i, samim tim, najvii organ odluivanja u jedinici lokalne samouprave. ine je odbornici koji se biraju neposredno na lokalnim izborima na period od etiri godine. Nadlenosti skuptine optine/grada ogledaju se u:
donoenju statuta, propisa i drugih optih akata (budet i zavrni raun, program razvoja optine/grada, urbanistiki plan i druge odluke), ukljuujui i akte o zaduivanju optine/grada
izboru optinskog vea, zvaninika skuptine, naelnika optinske/gradske uprave osnivanju slubi, komunalnih javnih preduzea, ustanova i organizacija imenovanju upravnih i nadzornih odbora, postavljanju direktora javnih ustanova iji je osniva utvrivanju optinskih/gradskih taksi i naknada raspisivanju optinskog referenduma i referenduma na delu teritorije optine, izjanjavanju o predlozima sadranim u graanskoj inicijativi i utvrivanju predloga odluke o samodoprinosu propisivanju radnog vremena ugostiteljskih, trgovinskih i zanatskih objekata davanju miljenja o republikom, pokrajinskom i regionalnom prostornom planu; kao i o zakonima kojima se ureuju pitanja od interesa za lokalnu samoupravu pokretanju postupka za zatitu prava lokalne samouprave pred Ustavnim sudom davanju saglasnosti na upotrebu imena, grba i drugog obeleja optine.
13
Predsednik optine Predsednik optine/gradonaelnik je nosilac izvrne funkcije i neposredno se bira na period od etiri godine. Nadlenosti predsednika optine/gradonaelnika su: izvravanje odluka koje donosi skuptina optine/grada usmeravanje i usklaivanje rada optinske/gradske uprave naredbodavac je budeta stara se o izvrenju poverenih poslova predlae donoenje odluka iz nadlenosti skuptine optine/grada predlae lanove optinskog/gradskog vea i naelnike optinske/gradske uprave predsedava optinskim/gradskim veem donosi pojedinane akte za koje je ovlaen zakonom, statutom ili aktom skuptine imenuje svog zamenika uz saglasnost skuptine, postavlja glavnog arhitektu i zakljuuje ugovor sa optinskim menaderom predstavlja optinu/grad. Optinsko/gradsko ve}e
Optinsko/gradsko vee je organ koji usklauje rad predsednika optine/gradonaelnika i skuptine optine/grada i vri kontrolno-nadzornu funkciju nad radom optinske/gradske uprave. Vee se sastoji od najvie 11 lanova koje na predlog predsednika optine/gradonaelnika bira skuptina optine/grada. Njime predsedava predsednik optine. U nadlenosti optinskog/gradskog vea spadaju: utvrivanje predloga odluke o budetu vrenje nadzora nad radom optinske uprave, ponitavanje ili ukidanje akata optinske uprave koji nisu u saglasnosti sa zakonom, statutom i drugim optim aktom ili odlukom koju donosi skuptina optine/grada reavanje u upravnom postupku u drugom stepenu o pravima i obavezama graana, preduzea
14
i ustanova i drugih organizacija iz izvornog delokruga optine pomo predsedniku optine u vrenju njegovih poslova. Optinska/gradska uprava Optinska/gradska uprava je nosilac upravne funkcije i obrazuje se kao jedinstvena sluba, mada se mogu obrazovati i optinske/gradske uprave za pojedine oblasti u optinama sa preko 50.000 stanovnika. Njom rukovodi naelnik optinske/gradske uprave koga na predlog predsednika optine imenuje skuptina optine, a kada se organizuje u vie uprava radom svake uprave rukovodi naelnik. Funkcije optinske/gradske uprave su: priprema nacrta propisa i drugih akata koje donosi skuptina i predsednik optine izvrava odluke i druge akte skuptine i predsednika optine reava u upravnom postupku u prvom stepenu obavlja poslove upravnog nadzora nad izvravanjem propisa i drugih optih akata skuptine optine izvrava zakone i druge propise ije je izvravanje povereno optini obavlja strune i druge poslove koje utvrdi skuptina i predsednik optine
U optinskoj/gradskoj upravi mogu da se postave i glavni strunjaci iz drugih oblasti, zavisno od potreba koje se jave u optini/gradu.
15
Glavni arhitekta Pri optinskoj/gradskoj upravi moe se postaviti i glavni arhitekta.7 Njega postavlja i razreava predsednik optine/gradonaelnik. On pokree inicijative za izradu urbanistikih planskih akata, daje uputstvo pri izradi arhitektonskih projekata u cilju zatite arhitektonskih vrednosti i ouvanja ambijentalnih vrednosti pojedinih gradskih delova i objekata, sarauje sa ustanovama zatite nepokretnih kulturnih dobara i zatite prirodnih dobara posebnih vrednosti, daje miljenje na arhitektonske projekte od velikog znaaja za optinu. Gra|anski branilac (ombudsman) Graanski branilac je fakultativna ustanova, uvedena sa ciljem da titi individualna i kolektivna prava i interese graana od mogue samovolje i loeg rada uprave i njenih slubi, tako to vri optu kontrolu rada uprave i javnih slubi. On kontrolie rad uprave ne samo u smislu zakonitosti, nego i celishodnosti.8 Zakonom o lokalnoj samoupravi (lan 126) predvieno je da e branilac o nezakonitom i nepravilnom radu upozoravati upravu i javne slube i da e im davati preporuke za ispravljanje propusta i greaka, kao i da e o tome obavetavati skuptinu optine i javnost. Postavlja ga skuptina optine iz reda uglednih i politiki nepristrasnih linosti. Njegova ovlaenja se utvruju statutom optine. Savet za razvoj i zatitu lokalne samouprave Savet za razvoj i zatitu lokalne samouprave predstavlja jedan od naina za uticaj graana na unapreenje lokalne samouprave. Savet je institucionalni oblik organizovanja graana. On podnosi predloge skuptini jedinice lokalne samouprave u vezi sa unapreenjem lokalne samouprave i zatitom
8
16
Uprava moe postupati zakonito, ali to jo uvek ne znai da postupa i celishodno. Naime, u pojedinim stvarima uprava ima diskreciona ovla{}enja. To znai da zakon postavlja okvire, a sama uprava, kreui se u zakonskim okvirima, ima ovlaenje da postupi na nain za koji smatra da je najcelishodniji, najpogodniji za konkretan sluaj. U ovakvim sluajevima moe se desiti da uprava povredi interes ili neko pravo graanina, a da nije postupala nezakonito ve necelishodno.
Ustavom i zakonom utvrenih prava i dunosti jedinica lokalne samouprave. Pri tome organi optine, uprava i javna preduzea imaju obavezu da se izjasne o svim predlozima saveta. Bira ga skuptina optine, a prava i dunosti, sastav i nain rada ureuju mu se statutom. Savet za me|unacionalne odnose Savet za meunacionalne odnose ustanovljava se u nacionalno meovitim optinama9 i ine ga predstavnici svih nacionalnih manjina i etnikih zajednica. Ova institucija razmatra pitanja ostvarivanja, zatite i unapreivanja nacionalne ravnopravnosti, u skladu sa zakonom i statutom, a o svojim stavovima obavetava skuptinu optine koja mora o njima da se izjasni, daje miljenja na sve predloge odluka koje se tiu prava nacionalnih manjina, pokree postupak pred Ustavnim sudom povodom optih akata za koje se smatra da povreuju prava nacionalnih i etnikih zajednica. Optinski/gradski menader Optinski/gradski menader je jo jedna mogunost koju optinama prua Zakon o lokalnoj samoupravi. Dakle, optina moe, ali i ne mora, da svojim statutom predvidi angaovanje optinskog menadera za vrenje poslova optine. Neto vie rei o poloaju optinskog menadera bie u nastavku teksta.
9 Nacionalno meovitim optinama smatraju se one u kojima jedna nacionalna zajednica ima 5 % od ukupnog broja stanovnika, odnosno sve nacionalne zajednice imaju 10 % od ukupnog broja stanovnika. Predstavnike u savetu mogu imati zajednice sa vie od 1 % uea u ukupnom stanovnitvu optine.
17
Optinski menader lan 55. Statutom optine moe se za vrenje poslova optine predvideti korienje usluga optinskog menadera. Uslovi i nain korienja usluga menadera utvruju se ugovorom koji za optinu zakljuuje predsednik optine sa optinskim menaderom. lan 56. Menader u okviru svojih poslova, posebno: 1) predlae projekte kojima se podstie ekonomski razvoj i zadovoljavaju potrebe graana i obezbeuje zatita ivotne sredine; 2) podstie preduzetnike inicijative i stvaranje privatno-javnih aranmana i partnerstava; 3) podstie i koordinira investiciona ulaganja i privlaenje kapitala; 4) inicira izmene i dopune propisa koji oteavaju poslovne inicijative. Zakon o lokalnoj samoupravi, 2002.
Optinski/gradski menader je institucija koja je prvi put uvedena Zakonom o lokalnoj samoupravi donetim 2002. godine. Meutim, Zakon nije jasno definisao poloaj optinskog menadera. Zakonodavac je prepustio statutima da reguliu da li e jedinica lokalne samouprave koristiti usluge menadera. Optine, koje u svojim statutima predviaju uspostavljanje ove institucije, nisu uradile nita u smislu preciznijeg definisanja njegovog poloaja i funkcije. Zakon je jasno definisao sledee: Optinski menader se angauje ugovorom o uslovima i nainu korienja njegovih usluga. Ugovor sa optinskim menaderom u ime optine zakljuuje predsednik optine. Zakon o lokalnoj samoupravi definie neke od njegovih funkcija koje bi trebalo da budu sadrane u ugovoru o korienju njegovih usluga, kao to su: predlaganje projekata u cilju podsticanja ekonomskog razvoja, zadovoljenja potreba graana i obezbeenja zatite ivotne
18
sredine; podsticanje preduzetnitva i stvaranje partnerstava izmeu javnog i privatnog sektora; podsticanje investicija i privlaenje kapitala; iniciranje izmena i dopuna propisa kojima bi se olakale poslovne inicijative. Dakle, osnovna funkcija optinskog menadera sastoji se u stvaranju povoljne klime za ekonomski razvoj optine, kao i samo podsticanje lokalnog ekonomskog razvoja. Iz svega reenog moe se zakljuiti da bi ta osoba trebalo da bude profesionalac sa odreenim menaderskim iskustvom. Meutim, proputeno je da se Zakonom jasno definiu kriterijumi koje jedno lice, da bi bilo imenovano na ovu funkciju, treba da ispuni.
Odnos optinskog menadera sa predsednikom optine, skuptinom optine i optinskom upravom Predsednik optine je osoba koja u ime optine angauje optinskog menadera za poslove koji se najire mogu definisati kao staranje o lokalnom ekonomskom razvoju. Da bi uopte moglo doi do angaovanja optinskog menadera neophodno je da skuptina optine statutom predvidi postojanje jedne ovakve funkcije. Posle definisanja mogunosti za angaovanje menadera statutom, uloga skuptine i dvosmeran odnos izmeu skuptine optine i menadera se zavrava. Primer za izuzetak od ovog pravila predstavlja statut optine Smederevo, u kojem stoji da odluku o angaovanju optinskog menadera donosi skuptina optine na predlog predsednika optine.10 Slina situacija se javlja i u sluaju statuta optine Prijepolje u kojem se kae da odluku o angaovanju optinskog menadera donosi skuptina optine. Posle toga, odnos ove dve institucije nastavlja se kroz upuivanje i pripremu predloga odluka, projekata i propisa koji se tiu podsticanja ekonomskog razvoja, preduzetnitva i investicija, a koje treba skuptina da donese. Odnos izmeu menadera i optinske uprave neto je kompleksniji. Zakonom o lokalnoj samoupravi nije jasno definisano da li je ili nije menader deo optinske uprave. U nekim statutima (npr. optina Inija, Kurumlija ili Preevo) predvieno je da je menader deo optinske uprave, dok
lan 62, stav 2 Statuta optine Smederevo
10
19
neki drugi to ne predviaju (npr. statut optine Sombor, Ada ili aak). Moe se rei da reenje po kojem je menader deo optinske uprave nije protivno Zakonu.11 Reenja nekih zemalja objedinjuju ulogu optinskog menadera i naelnika optinske uprave u jednoj linosti (sluaj Slovake), tako da je menader, pored funkcije pokretaa lokalnog ekonomskog razvoja, i prvi ovek optinske uprave.12 Kod nas su te dve funkcije razdvojene, ali da bi menader mogao da obavlja svoju funkciju valjano mora da bude u stalnoj komunikaciji sa optinskom upravom i da intenzivno sarauje sa njenim strunim slubama. Ovakva vrsta odnosa je neophodna u cilju pripreme propisa i odluka koje predlae menader na usvajanje skuptini i predsedniku optine. S druge strane, da bi mogao da vodi pregovore o investicijama u optini i priprema projekte, menaderu su potrebne informacije koje mu optinska uprava priprema (podaci o dugovanjima optine, rashodima, prihodima, stanju budeta, urbanistikim planovima, ve odobrenim projektima, itd.). Takoe, inicijativu za izradu stratekih planova optine, prostornih planova, katastra i drugih strategija koje optina mora da ima i sprovodi da bi lake privukla investitore i preduzetnike pokree menader, ali priprema ih optinska uprava. To znai da njegov tim saradnika u najveoj meri ine zaposleni u optinskoj upravi. Imajui u vidu injenicu da predsednik optine, u ime optine, angauje optinskog menadera, kao i vrstu poslova koje obavlja optinski menader, namee se kao logina posledica da ove dve institucije treba da imaju dobru saradnju. Usled odreenog preklapanja nadlenosti, ali i injenice da u velikom broju optina jo ne postoji menader i da predsednik optine obavlja i njegove poslove, treba jasno razgraniiti gde poinje i zavrava se ija funkcija. Ovlaenja predsednika optine su znatno ira od ovlaenja menadera. Predsednik optine je nosilac izvrne funkcije, a on predstavlja i zastupa optinu.13 Optinski menader, samostalno ili zajedno sa njim, pregovara sa potencijalnim investitorima i preduzetnicima. Optinski menader podstie i koordinira investiciona
11
Imajui u vidu da su poloaj i nadlenosti optinskog menadera definisane u delu Zakona koji se odnosi na optinsku upravu, moe se tumaiti da je zakonodavac predvideo da menader bude deo optinske uprave, iako to nije jasno naveo. Vie o tome videti u glavi 3 lan 41, stav 1 Zakona o lokalnoj samoupravi
12
20
13
ulaganja, ali je glavni odluilac o tom pitanju skuptina, a izvrilac predsednik optine. Dakle, optinski menader nema ovlaenja da potpisuje ugovore sa investitorima niti da donosi akte koji bi podstakli preduzetnitvo. To moe da radi samo predsednik optine, osim ukoliko on za to ne prenese posebno ovlaenje na optinskog menadera. S druge strane, optinski menader ne moe da utie na predlog i raspodelu budeta osim preko predsednika optine, koji je predsedavajui optinskog vea, zaduenog za kreiranje predloga odluke o budetu, i naredbodavac izvrenja budeta. Treba napomenuti, u sklopu odnosa optinskog menadera i predsednika optine, da izvor finansiranja menadera nije jasno definisan, kao ni uslovi za prekid njegovog angamana. Na njega se ne primenjuje Zakon o radnim odnosima u dravnim organima14, tako da on nema isti poloaj kao zaposleni u optinskoj upravi. Prestanak njegovog angamana nije definisan Zakonom ni statutom, ve se to detaljnije precizira ugovorom kojim se optinski menader angauje. Pored toga, mesena naknada za korienje usluga optinskog menadera se uglavnom isplauje iz budetske stavke koja se odnosi na rashode predsednika optine i njegovog kabineta. Tako da je veza ove dve institucije dosta vrsta. Funkcije optinskog menadera 1) predlae projekte kojima se podstie ekonomski razvoj i zadovoljavaju potrebe graana i obezbeuje zatita ivotne sredine Stav 1 lana 56 Zakona o lokalnoj samoupravi kae da optinski menader predlae projekte kojima se podstie ekonomski razvoj i zadovoljavaju potrebe graana i obezbeuje zatita ivotne sredine. Dakle, on samo predlae, ali ne sprovodi projekat, niti kontrolie njegovu implementaciju, tako da ne moe u potpunosti da odgovara, niti utie na svoj predlog do kraja. Imajui u vidu ovakvu situaciju, menader ne bi trebalo ni da snosi odgovornost za (ne)uspeno obavljen zadatak.
14
Slubeni glasnik RS br. 48/91, 66/91, 44/98, 49/99, 34/01 i 39/02
21
2) podstie preduzetnike inicijative i stvaranje privatno-javnih aranmana i partnerstava Postavlja se pitanje kako optinski menader moe da podstie preduzetnike inicijative i stvaranje privatno-javnih partnerstava ukoliko nema ljudske i finansijske kapacitete za obavljanje ove vrste poslova. On ne prima dnevne izvetaje o stanju na raunu optine i ustanova i organizacija iji je osniva, ne raspolae budetom, a raspolae onim informacijama koje poseduje optina i koje moe da ima svaki graanin. Ovakvo stanje je u sukobu sa elementarnom logikom menaderskog posla, jer on ne zna ni kojom imovinom raspolae njegova firma. Ova situacija se, meutim, nee popraviti sve dok se ne ree neka kljuna pitanja neophodna za normalno funkcionisanje optine, kao to su pitanje svojinsko-imovinskih odnosa, katastra, strategije ekonomskog razvoja, prostornog planiranja, strategije razvoja turizma i sl. Ova pitanja se u najveoj meri reavaju na republikom nivou vlasti. Tek poto se donese odgovarajua zakonska regulativa, moe se govoriti o sistemskom reavanju ovih problema na lokalnom nivou. 3) podstie i koordinira investiciona ulaganja i privlaenje kapitala Isti problemi koji se vezuju za prethodnu funkciju optinskog menadera javljaju se i u ovom sluaju. Naime, problem nereenih imovinsko-pravnih odnosa znaajno oteava privlaenje kapitala u optinu. Optina ne poseduje svojinu u svom vlasnitvu, ak i ukoliko je poseduje ona je pod sporom ili je pravno nedefinisana. Takoe, izuzetno mali broj optina poseduje urbanistiki plan ili strategiju lokalnog ekonomskog razvoja, dok, s druge strane, Zakon i nije definisao koja je uloga lokalne samouprave u ekonomskom razvoju lokalne zajednice. To su neki od osnovnih preduslova za investiranje u pojedinu optinu. Poto optinski menader nema mehanizme da rei ove probleme, ve eventualno da pokrene njihovo reavanje bez sigurnog ishoda ovog postupka, veoma je teko oekivati da on moe da odgovori u potpunosti zadatku koji je pred njega postavljen.
22
4) inicira izmene i dopune propisa koji oteavaju poslovne inicijative Da bi mogao da obavlja funkcije koje je Zakon pred njega postavio, optinski menader treba da poznaje, pored funkcija definisanih Zakonom, i celo funkcionisanje optine, ustanova i preduzea iji je osniva optina, optinske uprave, komunalne infrastrukture, ali i rada dravne uprave ne bi li bio kompetentan u razgovoru sa potencijalnim investitorom. On mora da stalno prati donoenje novih propisa, i na centralnom i na lokalnom nivou, da bi mogao da utie na njihovu izmenu u cilju stvaranja povoljnije poslovne klime. Pored ove etiri funkcije koje Zakon definie, a koje su se nale u veini optinskih statuta, optinski statuti su predvideli da menader obavlja jo neke funkcije: pokretanje programa za strateko planiranje, marketing i promovisanje gradskog turizma15 i drugih privrednih delatnosti16 dostavljanje miljenja skuptini optine o kandidatima za mesto direktora, predsednika upravnih odbora i lanova upravnih odbora komunalnih preduzea17 obavlja i druge poslove utvrene ugovorom o korienju usluga optinskog menadera18, pod uslovom da su oni ugovorom definisani a najee nisu. Na kraju se postavlja logino pitanje da li optinski menader odabran i angaovan na nain predvien Zakonom o lokalnoj samoupravi i veinom statuta moe na zadovoljavajui nain da obavlja svoju funkciju i ima dovoljan profesionalni autoritet. ak i ukoliko poemo od injenice da je to iskusni profesionalac dokazanih menaderskih sposobnosti, ostaje pitanje da li e mu njegov poloaj u organizaciji poslova jedinice lokalne samouprave dati legitimitet za ozbiljno voenje ekonomskog razvoja i privlaenja kapitala.
lan 60, stav 5 Statuta optine Sombor lan 94, stav 5 Statuta optine aak 17 lan 69, stav 6 Statuta optine Preevo 18 lan 60, stav 6 Statuta optine Sombor; lan 69, stav 7 Statuta optine Preevo
15 16
23
Nedostaci Zakona o lokalnoj samoupravi i drugih propisa u pogledu poloaja i uloge optinskog menadera Osim ve pomenutih nedostataka i nepreciznosti Zakona o lokalnoj samoupravi i statuta optina, potrebno je ukazati na jo neke koji su bili uoljivi kako iz same regulative, tako i iz prakse koja je usledila. Iako je funkcija optinskog menadera fakultativna, propisima nije dovoljno detaljno regulisan nain njegovog izbora pre nego to bude angaovan, tj. ne postoje jasni kriterijumi po kojima se vri izbor te osobe. Kada se pogledaju funkcije koje on treba da vri, namee se potreba da to bude profesionalac sa iskustvom u menadmentu. Meutim, poto ne postoje kriterijumi koje on treba da zadovolji, ne iskljuuje se mogunost ni da to ipak bude politiar. Obim njegovih ovlaenja u odreenoj meri moe da zavisi od predsednika optine i kvaliteta njihove saradnje. Naime, delegirajui deo svojih ovlaenja na menadera, predsednik optine moe poveati obim nadlenosti optinskom menaderu. Prestanak njegovog angamana, takoe, nije precizno definisan, to ini njegov poloaj vrlo nestabilnim i destimulie ga da se dalje usavrava. Neprecizno je definisan i njegov poloaj u organizaciji posla u jedinici lokalne samouprave to dovodi do razliite prakse u optinama. U nekim statutima je predvieno da je on deo optinske uprave, dok u drugima upuuje na to da je optinski menader saradnik predsednika optine. Nedefinisan izvor finansiranja i podlonost njegove funkcije uticaju politikih faktora oteava angaovanje iskusnog profesionalca i njegovu kontinuiranu posveenost staranju o funkcijama koje su mu poverene. Ovi, kao i problemi ranije navedeni, upuuju da je zakonski okvir propustio da jasno definie ulogu i poloaj optinskog menadera, pa ne iznenauje injenica da je samo u malom broju optina u Srbiji ustanovljena ova institucija. Budui napori zakonodavca, ali i jedinica lokalne samouprave i civilnog sektora, stoga, trebalo bi da budu usmereni na poboljanje poloaja i promovisanje funkcije optinskog menadera.
24
Konsultovana literatura: 1. Zakon o lokalnoj samoupravi, Slubeni glasnik RS 9/02
2. Ustav Republike Srbije, Slubeni glasnik RS 83/06 3. Statuti optina Inija, Smederevo, Sombor, aak, Preevo, Kurumlija, Ada, Prijepolje, Dimitrovgrad
4. Statut grada Beograda 5. Sistem lokalne samouprave u Srbiji, Bogoljub Milosavljevi, SKGO, Beograd, 2005.
6. Korak ka graanima Vodi kroz mesnu samoupravu u Srbiji, I. Petrin, M. Simi, M. Mojsilovi, B. Zari, CeSID, Beograd, 2006.
Katarina Simi
UVOD poslednjih 20 godina Srbija prolazi kroz tranzicioni proces koji prate krupne drutvene promene. Za relativno kratak vremenski period drutvo je prelo iz stanja krutog komunistikog u demokratski poredak. Sa druge strane, proces globalizacije je pokrenut ekonomskim procesima, razvojem informacione tehnologije, primenom novih naunih saznanja, veom pokretljivou kapitala. Nacionalna drava postaje preuzak okvir za reavanje brojnih pitanja o kojima je ranije suvereno odluivala (ekonomski razvoj, proizvodnja, skladitenje nuklearne energije, nuklearni otpad), te se ta pitanja prenose na regione kao nadnacionalne integracije.19 U ovom kontekstu regioni podrazumevaju grupisanja zemalja u susedstvu slinih geografskih i politikih karakteristika. Sa druge strane, drava predstavlja preirok okvir za reavanje bitnih drutvenih pitanja, jer je za njihovo reavanje neophodan neposredniji kontakt sa graanima, podsticanje preduzetnitva, kreativnosti i energije graana, pa se taj opus pitanja prenosi na lokalnu vlast. Ako bismo se osvrnuli na nau ekonomiju nekoliko decenija unazad, videli bismo da je poetkom osamdesetih godina privreda ula u stanje stagnacije. Dravni monopol i pogreno voena ekonomska politika, koja se zasnivala na planskoj privredi, doveli su do potiskivanja preduzetnikog i inovativnog potencijala.
19
docent dr Sneana orevi, Preduzetnika lokalna vlast, Beograd, str. 7
27
Danas se kao dobro reenje namee voenje politike uslovljeno upravo trinim mehanizmom. Ovaj princip je prihvaen kao dobar na svim nivoima upravljanja, kako na dravnom, tako i na lokalnom. Vri se privatizacija i modernizuje nain funkcionisanja dravnih organa. Uvodi se fleksibilnija organizacija po uzoru na privredna drutva i utemeljuju se trini principi gde god je to mogue, a svi procesi poivaju na stratekom upravljanju i planiranju. Celokupna uprava se, dakle, reorganizuje po uzoru na preduzee koje tei da odgovori zahtevima trita. U procesu tranzicije donoenje odluka sputa se sa dravnog nivoa na nivo lokalne zajednice i pojedince koji njom rukovode. Ovo se odvija realizacijom naela decentralizacije. Na osnovu svega reenog, namee se potreba za angaovanjem profesionalaca u pojedinim segmentima sprovoenja lokalne vlasti. Zahtevana profesionalnost se odnosi na izvrnu strukturu. Zapravo, uz politike funkcije neophodna je struna podrka koje e pristupiti poslu upravljanja zajednicom strogo profesionalno. U trinim uslovima lokalne vlasti su te koje treba da aktivno uestvuju u procesu privlaenja kapitala i drugih proizvodnih faktora. Od njihove uspenosti zavisie lokalni ekonomski razvoj. Izabrani lokalni funkcioneri trebalo bi da poseduju i sposobnost da usklade razliite zahteve i interese graana, i da uspeno koordiniraju delatnosti lokalnih slubi i institucija. Dobro upravljanje, osim transparentnosti u radu i odgovornosti, podrazumeva i racionalno troenje raspoloivih resursa. Personifikacija ovih oekivanja nalazi se u jednoj linosti, a to je institucija optinskog menadera.
28
1. LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ
okviru ekonomike razvoja uglavnom se prouavao opti ekonomski razvoj na dravnom nivou. Tek od 1960-ih godina poinje se sa prouavanjem lokalnog ekonomskog razvoja, jer je postalo oigledno da dotadanje zanemarivanje lokalnih mogunosti ne ide u korist lokalne zajednice. Upravo zapostavljanje lokalnih kapaciteta spreava napredak i vodi ka stagnaciji celokupne privrede. U celom svetu je takav trend da su lokalne zajednice baza razvoja privrede. Takve se tendencije ispoljavaju i kod nas. Ipak, u Srbiji proces decentralizacije nije do kraja zavren, pa bi se moglo rei da tlo nije sasvim pripremljeno za apsolutnu primenu koncepta LER-a kakav se primenjuje u drugim dravama. Lokalni ekonomski razvoj (LER) moe biti definisan kao rast kapaciteta lokalne ekonomije da stvara bogatstvo za stanovnike date lokalne zajednice, a time i da unapreuje njihov kvalitet ivota kroz poveanje zaposlenosti, realnih zarada, vrednosti line imovine, obima i kvaliteta usluga lokalnih vlasti i slino. Takav razvoj se dogaa kada se ili lokalni nezaposleni resursi, kao to su radna snaga i zemlja, ponu koristiti ili kada se ve zaposleni resursi ponu koristiti na produktivniji nain, u novim sektorima i sa novim tehnologijama.20 U uem smislu, lokalni ekonomski razvoj se shvata kao proces stratekog planiranja kroz saradnju lokalnih vlasti, privatnog komercijalnog sektora i nevladinog sektora usmerenog na podsticanje investicija koje e obezbediti visok i dugoroan ekonomski rast lokalne zajednice. Sutina strategije LER-a je da se fokusira na komparativne prednosti lokalne zajednice, na postojea ili, jo bolje, na potencijalna trita. Druga bitna odrednica koja se mora uzeti u obzir prilikom kreiranja strategije jesu slabosti i pretnje koje postoje unutar zajednice.
20
Grupa autora, Lokalni ekonomski razvoj, Centar za liberalnodemokratske studije, Beograd 2006, str: 33
29
Dve su osnovne strategije podsticanja lokalnog razvoja:

privlaenje stranih firmi da investiraju u datoj lokalnoj zajednici, a kroz podsticaje koje lokalna vlast daje pojedinim firmama, kao to su jeftino zemljite, poreske olakice itd.
podsticanje lokalnih grupa od strane lokalne vlasti da razviju poslove i time ubrzaju ekonomski razvoj zajednice; ta podrka je obino jednokratna, jer kasnije lokalni biznis sam nastavlja proirenje sopstvenih poslova.21 Mere koje lokalne zajednice preduzimaju u cilju jaanja konkurentnosti i poboljanja lokalne investicione klime, ukljuujui sledee: Podrka malim i srednjim preduzeima Ohrabrivanje zapoinjanja novih poslovnih poduhvata Privlaenje spoljnih investicija (bilo iz inostranstva, bilo iz drugih krajeva zemlje) Investiranje u teku/fiziku infrastrukturu Investiranje u laku infrastrukturu, ukljuujui ljudske resurse, regulaciju i sisteme institucionalne podrke Podrka kritinim sektorima
Podrka razvoju pojedinih delova grada.22 U osnovi strategije LER-a je da lokalni akteri uvide da je kapital vrlo pokretljiva stvar i da moe lako i otii iz date lokalne zajednice i u nju doi. Privlaenje slobodnih finansijskih sredstava jeste u direktnoj vezi sa poslovnom klimom u datom okruenju. Da bi se moglo ozbiljno pristupiti LER-u, pitanje je koliko lokalna vlast moe da utie na taj proces. Kao to je ve reeno, osnovni problem kod nas lei u nedovrenosti decentralizacije. U skladu sa tim, osnovni instrumenti su i dalje na dravnom nivou (opta privredna regulacija, vani
21 22
30
Ibid. Isto, str. 34
poreski oblici, dravni fondovi, velika javna preduzea, monetarna politika, politika zaduivanja u inostranstvu, carinska politika, politika obrazovanja i slino). U mnogim gradovima Srbije vlada pesimizam u pogledu ansi da se lokalnim sredstvima podstakne ili ak pokrene ekonomski razvoj. Taj pesimizam je obino povezan sa nestabilnom politikom situacijom, ali i sa nedovoljnom upuenou lokalne vlasti o poslu koji je u njihovoj nadlenosti. Iz ovoga prirodan sled stvari jeste da se republikoj vladi obino preputa briga, ali i odgovornost za ekonomske performanse zemlje. Na taj nain lokalne zajednice skidaju sa sebe odgovornost za slabe ekonomske rezultate i nisku zaposlenost na svom podruju, tvrdei da ne raspolau ni instrumentima, ni novcem kojima bi mogli da utiu na ekonomska kretanja. Navedeni opis postojeeg stanja je u odreenoj meri istinit, ali se od linosti koje su na elu lokalne zajednice oekuje angaovanje u smislu pronalaenja naina da se i u nestabilnim uslovima pronae najbolje mogue reenje za njihovu optinu. Dobro bi bilo da lokalni akteri posao LER-a u njihovoj zajednici doive, uslovno reeno, kao sopstveni biznis, i da se sa tim stavom bore za opstanak i napredak. Podruja na kojima lokalne vlasti mogu delovati i na taj nain doprineti razvoju zajednice jesu: oblasti urbanistikog planiranja, korienja graevinskog zemljita, graevinskih dozvola, zatim kvaliteta komunalne infrastrukture, potom naknade za korienje i unapreenje gradskog zemljita (sa znatnim prihodima), zatim lokalne komunalne takse, oivljavanje drutvenog ivota zajednice, itd. Iskustvo, meutim, pokazuje da mnoge lokalne zajednice ne uspevaju da stvore povoljne uslove za ekonomski napredak i da to ima negativan odraz na broj radnih mesta i zaposlenost. Najbolji odgovor skepticima u vezi sa mogunostima lokalnih zajednica da utiu na sopstvenu sudbinu jesu uspesi nekih sredina u pokretanju lokalnog ekonomskog razvoja. Upravo dobar primer predstavlja lokalna vlast u Iniji. Naime, jo pre nekoliko decenija, a u daleko nepovoljnijim uslovima, pronaena je mogunost za podsticaj razvoja malih i srednjih preduzea. Ovo je postignuto programima kojima se malim preduzetnicima olakalo pre svega stupanje u biznis, a potom i njihov opstanak na tritu. Jedan od naina je organizovanje biznis inkubatora. Rad inkubatora je omoguen mahom stranim donacijama, a uspeh lokalne vlasti u ovom kontekstu jeste zalaganje lokalnih aktera kako u vladinom tako i u nevladinom sektoru. Slino tome, aak, Novi Pazar i drugi gradovi su uspeli da izbegnu krah svojih ekonomija tokom 1990-ih godina i bar donekle ouvaju ivotni standard stanovnitva na svojoj teritoriji.
31
Iako se moe rei da vlast na lokalnom nivou nije svemogua kada je re o ekonomskom razvoju grada ili optine, to ne predstavlja opravdanje za pasivno ponaanje njenih nosilaca. Trud u svakom sluaju nee ostati bez rezultata, a u suprotnom se proputa prilika ekonomskog napretka koji vodi ka socijalnoj krizi celokupne zajednice. Okolnosti su takve da koliko se ukazuju nove prilike, toliko je prisutan i rizik. Stoga, ne samo drava, ve i lokalne vlasti i sama preduzea, trebalo bi da preispitaju svoje kapacitete kako bi se uspenije nosili sa novim izazovima i mogunostima. Lokalni ekonomski razvoj obino se ne odigrava sam od sebe, ve lokalna zajednica mora da istrai svoje slabosti i prednosti, utvrdi strategiju i organizuje se oko njene implementacije.
32
2. OPTINSKI MENADER KAO NOSILAC LOKALNOG EKONOMSKOG RAZVOJA
a bi se predoeni problemi to lake prevazili, neophodna je institucionalizacija nosilaca celokupnog procesa upravljanja razvojem lokalne zajednice. U skladu sa usvajanjem novih trinih principa pojedinane odgovornosti, i u sluaju LER-a je neophodno utvrditi jedan inokosni organ koji je odgovoran za ukupna delovanja po ovom pitanju. Gradski ili optinski menader ima zadatak da vodi poslove u vezi sa izradom strategije i njenom primenom. Neophodno je da stvori tim koji ine kompetentne linosti koje e se sa punom odgovornou posvetiti ovom poslu. Poto utvrdi odgovarajuu grupu kompetentnih linosti koje e raditi na procesu LER-a, sledei zadatak optinskog menadera jeste dobro upravljanje ovim timom i postizanje sinergetskog efekta. Da bi pria o dobrom upravljanju u pomenutom kontekstu bila korisna, navodimo neke od karakteristika dobrog upravljanja organima lokalne uprave koji doprinose LER-u: transparentnost u radu i odgovornost lokalnih organa vlasti efikasnost dobro pruanje javnih usluga dobro upravljanje resursima koherentnost postavljenih ciljeva i doslednost u njihovoj realizaciji. Iz ovoga je sasvim jasno koliko se u stvari optina pretvara u preduzee, iji je osnovni zadatak ostvarenje profita da bi zaposleni (u ovom sluaju graani) bili to zadovoljniji. Osim obaveze upravljanja, pred gradskog menadera se postavljaju jo neke obaveze koje se odnose na strateko planiranje vizije budunosti: Vizija Da bi se neto promenilo, inicijativa je neophodan, ali ne i dovoljan uslov. Drugi bitan momenat jeste vizija. Menader je taj koji mora imati sliku optine koju eli da stvori u narednom periodu. Vizija je osnova strategije i stratekog plana, jer su akcije bez cilja uzaludno troenje energije.
33
Inicijativnost i preuzimanje rizika Lice na ovoj poziciji je obavezno da bude nosilac inicijative i promena. Isto tako ima zadatak da uoi eventualne pretnje kao i prepreke koje spreavaju napredovanje ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Kreativnost i inovativnost Uoavanje novih tendencija u okruenju, razvoj novih ideja i praksi kao i njihova primena u novonastaloj situaciji samo su jo neke u nizu obaveza optinskog menadera. U skladu sa ovim obavezama moemo rei da je menader: Faktor organizacione promene S obzirom da se govori o pojedincu, tako se i sve aktivnosti vezane za njega kreu u domenu njegovih linih sposobnosti i ubeenja. Vie puta je podvueno da se na ovakvoj poziciji mora nai profesionalac koji poseduje znanja potrebna za upravljanje i voenje jedne organizacije. U vezi sa tim oekivanja od menadera lokalne uprave u ovom kontekstu organizacionih promena, su: Prepoznavanje mogunosti zahteva proaktivni stil menadmenta Mogunosti su okrenute razvoju, ekonomskom, socijalnom, politikom
Mogunosti ive u budunosti, a pratei rizici se moraju ukalkulisati u, ne uvek predvidiv, budui okvir Mogunosti zahtevaju sposobnost predvianja, ili vizije budueg stanja stvari.23 Prilikom traenja mogunosti, sutinsko pitanje koje se postavlja jeste: ta ako? Pronai nain za reavanje problema zapravo predstavlja definisanje sadanje situacije i budueg stanja. Upravo od menadera i njegovih sposobnosti zavisi koliko brzo e uoiti problem i koliko e istrajati u tenji ka postavljenoj viziji. Problem jedne lokalne zajednice nee sagledati svi iz istog ugla. Neiji pristup promenama kretao bi se od sitnih komunalnih problema, pa postepeno ka viem nivou sloenosti problema, a ima i onih koji bi u startu pristupili reorganizaciji lokalne uprave. Vano je imati svest
Menader kao strateg vizije budunosti, str. 11
34
23
o injenici da nijedna od krajnosti nisu pogrene, sve je stvar postavljene vizije i okolnosti koje su prisutne u konkretnom okruenju. Vizionar Biti dovoljno hrabar, kreativan, obaveten - tri su kljune odlike koje mora da poseduje jedan nosilac LER-a. Obaveten - da zna aktuelnosti i u skladu sa njima kreira svoju strategiju. Kreativan - da svaku novinu iz okruenja nadogradi linom idejom i da nae pravi nain na koji e staviti do znanja ljudima ta od njih oekuje. Hrabar - u smislu posedovanja dovoljno smelosti za poslovanje u stanju neizvesnosti i u trenucima donoenja bitnih odluka. Sve u svemu, ceo posao se svodi na postavljanju koordinata optine u budunosti i njihovom dostizanju. Pored toga to svest i vizija spadaju u domen ljudskog uma, oni se u kvantitativnom i kvalitativnom smislu razlikuju kao instrumenti na raspolaganju menaderima prilikom uvoenja promena. Ako bi navedeni spisak osobina optinskog menadera proirili i konkretizovali, moglo bi se dodati jo: Sposobnost kreiranja dugorone, strateke perspektive Oslikavanje velike slike Sagledavanje budueg (onoga to se nazire iza horizonta) Odstupanje od tradicionalnih metoda i utabanih puteva Prepoznavanje neposrednog okruenja kao prostora za nove mogunosti razvoja organizacije ili zajednice Sposobnost konceptualnog razmiljanja.24
24
Ibid.
35
Nosilac kulture organizacije i funkcije PR-a Kada se govori o organizaciji u ovom kontekstu, misli se na lokalnu zajednicu. Neophodno je stvoriti sliku jedne optine kroz koju e je posmatrati kako njeni stanovnici, tako i ljudi koji ive van nje. Raditi na stvaranju imida grada, kljuna je uloga optinskog menadera. S tim u vezi, potrebno je posebno se usredsrediti na sledee, i tako privui panju okoline: Ekoloka pitanja Prednosti lokacije Atraktivnost okoline Kulturna i umetnika scena Geografske odlike Istorijski znaaj grada, itd..25 Cilj je stvoriti sliku o optini kao sposobnom i efikasnom partneru koji ima energiju da pobolja privrednu klimu i da utie na imid celokupnog regiona. Iniciranje lokalnih mrea za kooperaciju
U prethodnom delu dotaknuta je tema optine kao stratekog partnera. Naime, sve vie je prisutno shvatanje da optina pojedinano ne moe da odgovori trinim zahtevima, pa se delovi poslova centara za razvoj sa lokalnog prenose na regionalni nivo. Nain ovakvog povezivanja je uspostavljanje mree kooperacije u vidu partnerstva izmeu optina i privatnika ili u isto privatnom okviru. Ono to je znaajno jeste da se podsticaj ovakve saradnje oekuje upravo od optinskih menadera. Oni su ti koji nose poruku i komuniciraju u ime graana.
36
25
Grupa autora, Osnove praktine lokalne politike, privreda i rad, Beograd, 2002, str. 20
Ciljevi i delokrug ovakvih kooperacija mogu biti: Mere i programi u cilju reaktiviranja graevinskih, stambenih i privrednih kapaciteta u mestima koja su kritina Oblici kooperacije izmeu lokalnih preduzea i javnih institucija u cilju meunarodnog plasiranja odreenih proizvoda Novi privatno-privredni modeli finansiranja za javne infrastrukturne namere Jaanje meuregionalnog privrednog saobraaja putem mera za intenziviranje regionalnog povezivanja preduzea Usaglaavanjem planova u oblasti infrastrukture, zatim udruivanje finansijskih kapaciteta. Dalje veliki problemi su vezani za raspoloivo zemljite. Svako udrueno delovanje moglo bi biti od velike koristi za uesnike.26
Funkcija navigatora i privla~enje novih stanovnika op{tine Pod ovom funkcijom se podrazumeva uspostavljanje kontakta sa preduzeima koja bi mogla da se dosele. Na prvom mestu, aktivnosti bi trebalo da su vezane za rastereenje obaveza ove grupe. Ne zaboravimo da su ona (preduzea, uglavnom strane kompanije) tu sa namerom da ulau u razvoj date optine, stoga brojne administrativne takse svakako nee biti okolnost koja e im olakati posao. Uloga optinskog menadera se odnosi na lobiranje u dravnim i slubama javne uprave u ijim nadlenostima su ovakve odluke o obavezama preduzea. Ujedno, ovo je dobar razlog da zainteresovana preduzea zaponu svoj rad na teritoriji optine. Naravno, saradnja se ne zavrava ugovorom o naseljavanju, potrebno je odrati kontakt sa doseljenim preduzeem i biti dobar komija u svakom smislu.
26
Ibid.
37
Unapre|enje inovacija i faktor profesionalnog razvoja zaposlenih U privrednoj utakmici logino je da e povoljnije uslove za zapoljavanje pruiti oni regioni koji raspolau modernom infrastrukturom. Moderna infrastruktura je produkt primenjenih inovacija, tako da je od izuzetne vanosti da se na lokalnom nivou zaponu mere za njihovo unapreenje. Znaajna aktivnost u ovom segmentu jeste i iniciranje transfera znanja u saradnji sa visokim kolama, istraivakim institucijama, i sl. Tako lancem uzrono posledinih veza od moderne infrastrukture dolazimo do malih i srednjih preduzea. Upravo malim i srednjim preduzeima je potrebna ovakva osnova za poetak poslovanja, a potom i obueni kadrovi. Vezano za ove aktivnosti, akcije koje se oekuju od lokalnog menadera jesu koordinacija na sastavljanju dugoronog plana vezano za kadrovsku strukturu koja bi podrala budui razvoj. Od postavljene vizije zavisi u kojem pravcu i koliko e se izgraivati profesionalni profil, ne samo zaposlenih u optinskoj upravi, ve svih stanovnika optine. Proces analize i utvrivanja neophodne kvalifikacione strukture u optini prolazi kroz tri faze: Napraviti popis trenutnih obrazovnih ustanova na podruju optine koje se bave osposobljavanjem kadrova Utvrditi koji su kadrovi potrebni da bi LER iao u zamiljenom pravcu
Ukoliko postoje nedostaci odreenog obrazovnog profila pronai naine da se nadoknade otvaranjem novih odeljenja, a za postojea preduzea organizovati obuke radnika.
38
3. ORGANIZACIJA LOKALNE UPRAVE U SKLADU SA ZAHTEVIMA LOKALNOG EKONOMSKOG RAZVOJA
ecentralizacija i autonomija nisu neizbeno garanti demokratskog i ekonomskog razvoja lokalne zajednice. Uspenost decentralizacije u mnogome zavisi od institucionalne razvijenosti (kredibilitet vlasti i stepen ostvarenih sloboda), stepena izgraenosti lokalnih kapaciteta, kao i od preovlaujueg obrasca politike kulture.27 Da bi se bilo ta od do sada navedenog moglo ostvariti, neophodna je vrsta institucionalna podrka. Reenje je u formiranju takve organizacione strukture koja e odgovoriti svim postavljenim zahtevima. Ve je spomenuto da nije predvieno da na poslovima LER-a radi samo gradski menader. On jeste odgovoran za sve aktivnosti, ali itav proces e se odvijati u timu koji je zaduen za sprovoenje svih akcija. U poetku tim ne mora biti veliki, to ak nije ni mogue u malom gradu sa deficitom kvalifikovanih slubenika. Vremenom, prilivom posla, novca i edukovanih pojedinaca, tim se moe poveavati. Bitno je, pak, da bar deo tima bude angaovan na poslovima LER-a sa punim radnim vremenom kako bi se mogao u potpunosti posvetiti stratekom planiranju. Ukoliko je rad na strategiji LER-a neorganizovana i sporedna aktivnost, dopunski posao svima koji na njemu rade, nije realno oekivati uspeh. Poznato je da je unutar lokalne uprave u veini gradova prisutan viak zaposlenih. Novi programi reorganizacije predviaju oslobaanje od ovog vika. Formiranje tima za LER u neku ruku moe biti kompromisno reenje. Zapravo, mogli bi se postojei kadrovi prebaciti iz odeljenja u kojima predstavljaju viak u odeljenje koje e se baviti pitanjem LER-a. Pogreno bi bilo doslovno shvatiti ovu sugestiju; u tim za LER moraju ui vrlo motivisane i preduzetniki nastrojene osobe, sposobne i spremne na dosta odricanja. Stoga, nije preporuljivo u tim ukljuiti kadrove koji su pred kraj radnog veka ili sa nedovoljnim nivoom obrazovanja. U ovoj grupi je poeljno odabrati natprosene iz svakog odeljenja, kako bi se proces uspeno sprovodio. Rezultati ovog odeljenja trebalo bi za kratak vremenski period da postanu vidljivi i isplativi, tako da bi i problem inovnikih plata donekle bio opravdan.
27
Grupa autora, navedeno delo, str. 39
39
Naime, ne bi se postiglo smanjenje procentualnog udela plata zaposlenih u lokalnoj upravi u budetu, ali bi se prihodi optine znatno poveali ukoliko bi tim obavljao svoj posao na adekvatan nain. Tim koji radi na stratekom planiranju svakako mora biti multidisciplinaran po sastavu, tj. mora da ukljuuje saradnike iz raznih oblasti poto je i sam rad na stratekom planiranju multidisciplinaran. Pored klasinih ekspertskih struka, kao to su ekonomija, pravo, inenjerstvo i slino, posebnu vanost imaju i sposobnosti organizacije rada i komunikacije. Vano je istai i potrebu saradnje sa privatnim i nevladinim sektorom, sa kojima svakako nije mogue uspostaviti hijerarhijski odnos kao unutar dravnih organa. Ovaj tim trebalo bi da dobije i institucionalnu formu, kao jedinica ili odeljenje unutar lokalne uprave, kao i kancelarijski prostor, nunu opremu i skroman budet za sastanke, prikupljanje podataka i sline trokove. irok spektar zadataka u domenu razvoja privrede moe da se ispuni samo novom fleksibilnom organizacijom. Konvencionalne organizacione strukture sa klasinim resornim principom i strogom hijerarhijskom strukturom, kao jedinom strukturom ureivanja, u budunosti nee imati vrednost. Konvencionalna praksa je uglavnom kriva za rasparavanje nadlenosti, za nepreglednost administrativnih struktura, kao i za nesposobnost da obuhvati tekue probleme i da iznae zadovoljavajua reenja. Na samom poetku polazi se od zadataka koji se postavljaju pred ovu celinu. Slikovito reeno jedna ator organizaciona forma bi bila sasvim odgovarajua ovom odeljenju.28 Upotrebljen je pojam ator kao asocijacija na spremnost na prilagoavanje. Budui da je rad na strategiji LER-a kompleksan, jer obuhvata mnoge aspekte ivota lokalne zajednice, i kao takav karakter LER-a podrazumeva saradnju raznih odeljenja lokalne vlasti, bilo bi poeljno uspostaviti radne grupe po pojedinim pitanjima LER-a. Njih bi trebalo da sainjavaju pojedinci sa znanjem i odgovornou za poslove svoga odeljenja. Sugestija vezana za radne grupe odnosi se na neku kasniju fazu LER-a, poto imajui u vidu situaciju po optinama nerealno je oekivati u startu brzu transformaciju odeljenja.
40
28
Osnove praktine lokalne politike, str. 31
Ono to bi obavezno moralo biti ukljueno u ovu celinu jesu delovi lokalne uprave vezani za: planiranje infrastrukturnu adaptaciju zemljita snabdevanje i otklanjanje materija ekologija, nekretnine finansije, porezi i pravna oblast. Ova grupa ljudi, koja bi radila na svim ovim zadacima, bio bi jedan projektni tim. Radnici su potpuno ili delimino rasporeeni na ove poslove i stoga osloboeni od drugih poslova slubi kojima pripadaju. Sa kadrovskog aspekta optinske uprave, ovi slubenici pripadaju matinim slubama. Uslovno reeno, proces LER-a se posmatra kao privremeni zadatak, ali da ne bi dolo do preplitanja nadlenosti, lanovi odeljenja za LER su pod ingerencijom optinskog menadera i za vreme trajanja misije iskljuivo njemu su odgovorni. Prvi posao tima za LER je ocena lokalne administracije sa stanovita potreba stratekog planiranja. Nuno je proceniti kakvim strunim resursima raspolae lokalna vlast, kao i analizirati lokalnu institucionalnu strukturu da bi se ocenile njene prednosti i slabosti sa stanovita LER-a. Bitan aspekat inicijalne organizacije, ali i kasnije aktivnosti na LER-u jeste povezivanje LER-a sa drugim planovima i strategijama na lokalnom nivou. Lokalna zajednica u svakom trenutku poseduje (formalne ili neformalne) planove i programe razvoja u raznim oblastima za koje je nadlena lokalna vlast, kao to su oblasti upravljanja zemljitem, gradnje, saobraaja, zatite ivotne sredine, komunalnih usluga, vanprivrednih delatnosti, socijalne zatite i slino. Povezivanje strategije LER-a sa ovim i drugim srodnim programima i meusobna koordinacija ima svoje dobre strane: izbegava se dupliranje napora, racionalnije koriste ogranieni resursi i poveava ukupan efekat lokalnih programa. Istovremeno, omoguuje se utvrivanje globalnih stratekih prioriteta i reavaju neke dileme koje su prisutne u svakom trenutku u bilo kojoj zajednici.29 Neophodno je naglasiti da je ovaj model prihvatljiv u svakoj lokalnoj upravi, ali sa izvesnim prilagoavanjem specifinosti situacije. Kao to su primeri iz prakse pokazali, nee svugde biti mogue upuivanje radnika sa jednog radnog mesta na drugo, na pojedinim mestima bie potrebni novi
29
Grupa autora, navedeno delo, str. 19
41
ljudski resursi, mada, generalno, sugestija je da to budu lica koja su ve radila na poslovima koja e i obavljati u timu lokalnog ekonomskog razvoja. Nezavidna situacija u optinama zahteva proverene i iskusne pojedince. Imajui u vidu koje su obaveze optinskog menadera, aktivnosti koje se od njega oekuju su sledee: Organizovati grupu ljudi koji e raditi na LER-u Od grupe kompetentnih pojedinaca stvoriti tim koji e odgovoriti svim zahtevima vezanim za LER (Ovde je izraena funkcija menadera kao kreatora meuljudskih odnosa, od njega se oekuje postavljanje dobrih komunikacionih kanala, motivacija lanova kao i unoenje preduzetnike energije) Definisanje vizije od strane menadera (primer: optina e biti meu vodeim turistikim centrima u Srbiji) Na osnovu utvrene vizije postaviti misiju lokalne zajednice, biti konkretniji u ciljevima (primer: obezbeenje kadrovske strukture koja e uticati na razvoj zajednice, uspeno poslovanje svih firmi na podruju optine, usluna delatnost svetskog renomea, i sl.) Kreirati strateki plan razvoja poeljno je da tim zajedno radi na postavljanju strategije, napraviti spisak svih ideja koje su realno ostvarive. Zato je dobro da su u timu strunjaci iz svih oblasti, da bi se jednako posvetila panja svim segmentima zajednice (u ovom delu se u skladu sa vizijom i misijom postavljaju konkretni naini dostizanja ciljeva, izraeno preciznim ciframa) Izdvojiti prioritete i najrealnije aktivnosti, dakle, videti ta je mogue preduzeti sad i ovde, sa raspoloivim sredstvima. Napraviti plan aktivnosti i staviti ih u vremenski okvir (najbolje bi bilo napraviti set nezavisnih projekata nad kojima e koordinirati optinski menader) Raditi na izvrenju aktivnosti uz kontinuirano praenje promena i prilagoavati se novonastaloj situaciji.
42
ZAKLJUAK
radicija samoupravnog socijalizma, jo uvek rasprostranjena u naoj zemlji, zasniva se na razdvajanju ovlaenja od odgovornosti oni koji donose poslovne odluke ne snose posledice tih odluka. To, jednostavno, treba da se zaboravi. U trinim uslovima, strategija lokalnog ekonomskog razvoja ne prua prostor za direktne poslovne odluke lokalnih vlasti, odnosno za donoenje odluka u ime nekog drugog. Jasno je da ti organi treba da budu odgovorni lokalnim vlastima, ali lokalne vlasti treba da im omogue odreene ruke, tj. samostalno rukovoenje tim procesima. Kljuni elemenat, odnosno proizvod preduzetnitva jeste inovacija. Imajui to u vidu, uspeh lokalnih vlasti u preduzetnitvu sagledava se inovacijama na planu privlaenja kapitala i ostalih proizvodnih faktora. Da bi se ovo postiglo, neophodno je postaviti tim strunjaka koji e da budu usmereni iskljuivo na ove aktivnosti unapreenja lokalne zajednice i podizanje njene cene na tritu. Optinski menader je samo jedan korak ka ostvarenju ovog trino nametnutog koncepta. Da bi jedna lokalna zajednica mogla egzistirati kao relativno samostalna celina, neophodno je da svoj opstanak temelji na preduzetnitvu. Sve vreme akcenat se stavlja na optinu kao privredni subjekat. Da bi zaista mogla to da bude, na njenom elu mora biti profesionalac osloboen politikih stega, ali ipak dovoljno politiki svestan da bi mogao linim uticajem da doprinese napretku optine. Sutina njegovog posla odnosi se uglavnom na kreiranje strategije razvoja i komuniciranje sa potencijalnim investitorima. Shodno tome, oekuje se intenzivan rad na strategiji odnosa sa javnou, ime e se pridobiti najpre panja interesnih grupa, a potom i njihov kapital.
43
literatura
1. Grupa autora, Preduzetnika lokalna vlast, Beograd, 2006.
2. Grupa autora, Lokalni ekonomski razvoj, Centar za liberalno demokratske studije, Beograd, 2006. 3. Grupa autora, Osnove praktine lokalne politike, privreda i rad, Konrad Adenauer Fondacija, Beograd, 2002. 4. Menader kao strateg vizije budunosti 5. Grupa autora, Lokalni ekonomski razvoj, Odeljenje za urbani razvoj, Washington, Maj 2001.
44
Milo Mojsilovi
REZULTATI ISTRAIVANJA JAVNOG MNJENJA
straivanja javnog mnjenja izazivaju dosta reakcija u javnosti, esto vrlo kontradiktornih. Bilo koja tema da je predmet istraivanja, gotovo uvek se nae strana koja osporava nalaze i smatra ih montiranim i pristrasnim; sa druge strane, rezultati istraivanja se esto veliaju, smatraju apsolutno tanim i koriste za promocije i opravdanja postupaka u smislu jer javno mnjenje tako eli. Ni jedna niti druga krajnost nisu dobre istraivanja javnog mnjenja treba da poslue, pre svega, kao smernice za delovanje razliitih aktera, pojedinaca i institucija koje postoje upravo zbog onih koji ine javno mnjenje. Bilo da su nalazi pozitivni ili negativni, njih treba iskoristiti kao putokaze za poboljanje loe prakse i odravanje dobre prakse dobrom i na dalje. Ovo posebno vai za javne, drutvene i politike institucije koje oslukivanjem pulsa javnog mnjenja treba da odgovore realnim potrebama javnosti. Istraivanja javnog menja esto daju i znaajne informacije kada i kako treba raditi na promeni odreenih stavova i mnjenja koja su ustaljena, a koja predstavljaju smetnju razvoju i optereuju odnose graana i institucija, na tetu i jednih i drugih. U realizaciji ovog projekta istraivanje javnog mnjenja sprovedeno je upravo sa namerom da se identifikuju potrebe graana u oblasti lokalnog ekonomskog razvoja. Ovo je kontekst koji, po definiciji, predstavlja prirodno okruenje za delovanje lokalnih menadera. Nalazi do kojih smo doli treba da poslue menaderima (ali i predstavnicima lokalne samouprave uopte) da smanje lutanja, barem sa stanovita mnjenja graana o tome ta su njihovi problemi i prioriteti. Naravno, ne mogu samo istraivanja toga ta javnost misli biti smernice za delovanje. Samo na taj nain usmereno delovanje pretvorilo bi se u neplodno podilaenje javnom mnjenju koje esto vodi u demagogiju i populizam. Nije ni javno mnjenje svemono, posebno ne sa stanovita kompetentnosti i informisanosti o sloenim i strunim temama. Ipak, identifikovanje stavova je korisno kako se barem u delovanju ne bi ilo direktno protiv njega; u momentima u kojima se utvrdi da je mnjenje nedovoljno informisano ili nestruno, to moe biti i signal za bolje informisanje i rad na boljem razumevanju stvari iji krajnji ishod ipak oseaju sami graani.
45
Opis uzorka Istraivanje je sprovedeno u periodu od 11. do 20. avgusta 2006. godine na uzorku od 2827 ispitanika, punoletna graana Srbije. Istraivanje je sprovedeno u 28 optina u Srbiji. U uzorak su, po principu sluajnog odabira na 353 istraivaka punkta (biraka mesta), uli ispitanici sledeih karakteristika: Pol: 51 % ena i 49 % mukaraca Starost: od 18 do 29 godina 18 % ispitanika; od 30 do 39 godina 16 % ispitanika; od 40 do 49 19 % ispitanika; od 50 do 59 godina 22 % ispitanika i vie od 60 godina 25 % ispitanika Obrazovanje: bez zavrene osnovne kole 6 % ispitanika; sa zavrenom osnovnom kolom 18 % ispitanika; zavrenu kolu za radnika zanimanja ima 11 % ispitanika, zavrenu srednju kolu 48 % i zavrenu viu kolu ili fakultet ima 17 % ispitanika Radno-svojinski status: privatnici 6 %; zaposleni kod privatnika 15 %; zaposleni u dravnom sektoru 19 %; nezaposleni 13 %; penzioneri - 24 %; poljoprivrednici 5 %; domaice 10 %; uenici i studenti 6 %; pripadnici drugih kategorija 2 %. Analiza e obuhvatiti interpretaciju nalaza na nivou Srbije u celini, potom i na nivou regiona u sluajevima u kojima nalazi na tom nivou u znaajnijoj meri odstupaju od celine uzorka. Regioni koji e biti razmatrani i optine koje su ule u te regione jesu: Region Vojvodina Panevo, Kovin, Zrenjanin, Kikinda, Novi Beej, Sombor Region Beograd Vodovac, Zvezdara, Palilula, Novi Beograd Region zapadna i centralna Srbija aak, Kraljevo, Trstenik, Vrnjaka Banja, Oseina, Krupanj, Valjevo, Loznica, Kragujevac Region istona Srbija Zajear, Knjaevac, Bor, Poarevac, Smederevo, Jagodina Region juna Srbija Ni, Pirot, Vranje
46
Predmet istraivanja Kao to je reeno u uvodu, istraivanje javnog mnjenja nije imalo za predmet samo da utvrdi stavove o instituciji optinskog (gradskog) menadera. Dve su velike celine koje ini iri kontekst delovanja menadera, a ujedno i iri kontekst ovog istraivanja. Istraivanje je najpre situirano u kontekst lokalnog privrednog razvoja i utvrivanje preseka stanja u ovoj oblasti. Osim toga, ovom delu dodate su jo neke teme: lini i porodini privredni angaman je tema kojom smo hteli da utvrdimo potencijale koji postoje kada je re o privatnom preduzetnitvu, kao i spremnosti na rizike i oekivanja koja postoje u ovoj oblasti. Sa druge strane, istraivanje je obuhvatilo i neke dublje vrednosne orijentacije koje su uzrok odreenog odnosa prema privrednom aktivizmu. Drugu tematsku celinu predstavlja stav graana prema institucijama lokalne samouprave, kao drugog okvira delovanja lokalnog menadera. Menader predstavlja sastavni deo institucija lokalne samouprave, pa se stav graana o tom nivou vlasti znaajno projektuje i na stav o menaderu. Zbog toga je ispitivano poverenje graana u lokalne institucije, kao i ocene njihovog rada. U okviru ove teme graani su imali priliku i da kau da li i koliko poznaju instituciju menadera, ta o njoj misle i da li su (ne)zadovoljni njenim radom.
47
1. GRAANI I LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ
istraivanju koje treba da pomogne u definisanju mesta i uloge optinskog (gradskog) menadera prva tema koja je razmatrana jeste percepcija stanja u oblasti privrede, posebno na lokalnom nivou. Ocena stanja privrede uopte i pojedinih elemenata koje su u vezi sa tim (tekoe i prepreke, uloga lokalne samouprave, identifikacija oblasti ulaganja i razvoja...) vana je komponenta za sainjavanje preporuka optinskim menaderima u kojem pravcu oni mogu i treba da usmere svoju delatnost. 1.1. Percepcija stanja privrede Stanje privrede, odnosno stav graana o ovom pitanju, ispitivali smo na tri prostorno ograniena nivoa. Primeeno je da nema vee razlike u oceni30 koju graani daju stanju privrede na nivou Srbije u celini, regiona i optine. Ocena stanja privrede u zemlji ..................... 2.20 Ocena stanja privrede u regionu.................... 2.20
Ocena stanja privrede u optini/gradu........... 2.15 Ako na pomenutoj skali od 1 do 5, sredinu (odnosno prosenu ocenu) predstavlja indeks 2.5, vidimo da se stanje privrede ocenjuje ispod tog proseka, tj. vie se ocenjuje kao loe nego kao dobro. I dok nema razlike u oceni izmeu regiona i Srbije, moe se videti da se stanje u optini ocenjuje loijom ocenom. To se moe smatrati oekivanim, jer je uobiajeno da se ono to je dalje od vidnog polja smatra boljim i poeljnijim. Javnost je spremnija da idealizuje neto o emu ima nedovoljno informacija. Meutim, vrlo sline ocene koje se daju stanju privrede na pomenuta tri
30
48
Ispitanici su mogli da ocene stanje privrede na skali od 1 do 5 ocena 1 opisno znai da je stanje nepodnoljivo, a 5 da je stanje dobro.
nivoa govore o tome da se privreda vidi kao jedinstveni organizam koji je teko procenjivati na razliitim nivoima. Graani smatraju da je teko napraviti pomake na nivou regiona ili optine ako je stanje ekonomije na nivou drave takvo kakvo jeste. Regionalna odstupanja su najuoljivija kod Beograda i regiona june Srbije. Stanju u privredi se daju najbolje ocene u Beogradu, a najloije u junoj Srbiji. Ostali regioni su na nivou proseka ili su odstupanja manje znaajna. Tabela 1. Ocena stanja privrede na tri nivoa (indeks od 1 do 5)
Beograd Ocena stanja privrede u zemlji u celini Ocena stanja privrede u regionu Ocena stanja privrede u optini/gradu 2.39 2.63 2.69 Juna Srbija 2.17 1.86 1.77 Prosek 2.20 2.20 2.15
Pojedini regioni u Srbiji su objektivno nerazvijeniji od drugih i tu nema dileme. Meutim, ta injenica, mnogo puta ponovljena, kod ljudi koji ive u tim regionima, raa jednu vrstu apatije i oseaja sudbinske predodreenosti pojedinih regija da budu siromane. To nije dobra osnova, jer vodi ka pasivizaciji kako graana, tako i lokalnih ustanova, koje pomo sa strane vide kao jedini put za prevazilaenje problema. Zbog toga je u ovakvim sredinama potrebno raditi i na promeni svesti ljudi, to se moe uiniti kroz ukazivanje na to koje su potencijalne mogunosti za poboljanje linog standarda i statusa. Stanje u privredi se ini jo dramatinijim kada se utvrdi koji procenat ispitanika privredi daje dobre ili srednje ocene. Oni koji na nivou Srbije smatraju da je stanje dobro i u zemlji i regionu i njihovoj optini zastupljeni su sa svega do 2 %. Oni koji tvrde da je stanje srednje ne prelaze jednu desetinu; etvrtina vidi stanje kao podnoljivo, a oko dve petine kao teko podnoljivo. Za jednu etvrtinu stanje je potpuno nepodnoljivo.
49
Ukupna opisna ocena stanja privrede nivo Srbije (prosek ocena za Srbiju, region i optinu) Dobro........................... 2 % Srednje......................... 9 % Podnoljivo.................. 20 % Teko podnoljivo....... 40 % Nepodnoljivo............. 25 % Ne zna.......................... 4 % Ukupno ........................100 % Generalno, gotovo dve treine ispitanika (65 %) stanje privrede vide kao loe ili veoma loe. Ovo je imid koji privreda deli i sa ostalim oblastima drutvenog ivota. Razlika je u tome to je privreda neto to graani najneposrednije oseaju i to konkretno utie na njihov ivot, pa je nivo kritinosti jo i vei. Naravno da stanje privrede nije dobro, ali ovo je nalaz koji pokazuje vrlo kritian (esto i preterano kritian odnos) prema svim oblastima javnog ivota koje graani vide kao one na koje ne mogu znaajno uticati kao pojedinci. Visok nivo kritinosti javnog mnjenja govori i o kulturnom obrascu po kojem se prihvata stvarnost i sa kojim moraju raunati svi oni koji se bave javnim poslom.31 I na ovom nivou ocene privrede primetne su razlike meu regionima. Jedino je u sluaju Beograda broj onih koji smatraju da je stanje loe manji od polovine (47 %). Na nivou regiona koji obuhvata glavni grad moe se uoiti neto svetliji pogled na stanje privrede. Jedna etvrtina Beograana smatra da je stanje dobro ili barem srednje. Sa druge strane se nalazi region june Srbije, gde vie od tri etvrtine (77 %) ispitanika smatra da je stanje loe ili veoma loe.
Istraivanja koja je svojevremeno sprovodio nemaki istraiva Ronald Inglhart pokazuju da postoje odreene pravilnosti u prihvatanju realnosti u razliitim kulturama i to pravilnosti koje esto ne korespondiraju sa objektivnim pokazateljima ekonomskog razvoja. On je to uoio na osnovu hipoteze o velikim meugrupnim, a malim unutargrupnim razlikama u jednom drutvu u kojem se stvarnost percepira po modelu kukanja nad sopstvenom sudbinom, nad tom sudbinom e kukati i bogati i siromani i oni na sredini. Suprotno tome, kulture gde to nije ustaljen model ponaanja, ni oni najsiromaniji se nee previe aliti (prema Vasovi, Mirjana, 2003: Tranzicija, demokratizacija i subjektivno blagostanje, Socioloki pregled, br 1-2/2003, str. 3-33)
31
50
Tabela 2. Ocena stanja privrede po regionima (u %)

Dobro Beograd Vojvodina Istona Srbija Juna Srbija Centralna Srbija Ukupno 7 1 2 1 1 2 Srednje 18 9 7 2 6 9 Podnoljivo 27 22 20 12 18 20 Teko podnoljivo/ nepodnoljivo 47 66 70 77 72 65 Ne zna 1 2 1 8 3 4 Ukupno 100 100 100 100 100 100
1.2. Lokalni ekonomski prioriteti Nalazi do kojih smo doli istraujui ta graani misle da su prioriteti lokalnog ekonomskog razvoja pokazuju da se Srbija i dalje vidi kao preteno agrarna zemlja, odnosno zemlja u kojoj lokalni ekonomski razvoj treba da poiva na primarnim privrednim granama (osim poljoprivrede, na listi su se nali i vodoprivreda i umarstvo). Do ovog podatka smo doli tako to smo od ispitanika traili da navedu tri oblasti za koje smatraju da imaju najbolje anse za razvoj u njihovoj optini. Grafikon 1 predstavlja zbirove odgovora za svaku granu koja se nala bilo na prvom, drugom ili treem mestu.
51
Grafikon 1. Koje privredne grane imaju najbolje anse za razvoj u vaoj optini/gradu? (u %)
Poljoprivreda, umarstvo, vodoprivreda.. Turizam i ugostiteljstvo Laka industrija (farmacija, informatika, ...) Trgovina na veliko i malo Graevinarstvo (putevi, mostovi, stambene zgrade...) Teka industrija (metalska, rudarstvo...) Zdravstvo i socijalni rad Saobraaj Obrazovanje (otvaranje privatnih fakulteta...) Finansijsko posredovanje (banke, menjanice,...) Poslovi sa nekretninama Neto drugo
0
62 44 37 36 27 19 15 14 14 13 9 5 10 20 30 40 50 60 70
52
Poljoprivredu je kao jednu od tri grane koje imaju najbolje anse za razvoj navelo 62 % ispitanika (od toga ak 37 % na prvo mesto, 16 % na drugo i 9 % na tree mesto). Na drugom mestu su se nali turizam i ugostiteljstvo ove dve meusobno povezane grane izabralo je 44 % ispitanika, a potom se nalaze laka industrija (37 %) i trgovina (36 %). Visoko je kotirano i graevinarstvo (27 %), dok su preostale grane manje popularne. Dakle, na ovaj nain predstavljeni nalazi govore da graani oekuju da njihove optine treba da se u domenu proizvodnje usmere na proizvodnju poljoprivrednih proizvoda, potom i proizvoda lake industrije (hemija i farmacija, tekstil, obua, nametaj, informatika...), a da se u domenu uslunog sektora usmere najvie na trgovinu i turizam. Interesantno je da teka industrija, koja je jo uvek rasprostranjena i na kojoj se bazirala privreda itavih regiona u socijalistikom periodu, nije vie tako popularna. Brojni giganti koji se bave
tekom industrijom na izdisaju su, pa su graani spremniji da ih zamene trino propulzivnijim delatnostima nego da ih revitalizuju ili otvaraju nove. Postoje razlike na nivou regiona kada je re o privrednim prioritetima. One su prikazane u tabeli 2, a najvee su izmeu regiona Beograda, sa jedne strane, i ostalih regiona, sa druge strane. Tabela 3. Privredni prioriteti po regionima (u %)
Beograd Vojvodina Juna Srbija 79 Poljoprivreda Istona Srbija 60 Poljoprivreda Turizam i ugostiteljstvo Centralna i zapadna Srbija 66 Poljoprivreda 56 Turizam i ugostiteljstvo 69 54 33 29 22
Graevinarstvo 50 Poljoprivreda Trgovina
49 Laka industrija 43 Laka industrija 43 33 Turizam i ugostiteljstvo
Laka industrija 45 Trgovina Turizam i ugostiteljstvo Poslovi sa nekretninama 26 Turizam i ugostiteljstvo
42 Trgovina
36 Trgovina
32 Trgovina
30 Laka industrija 35 Laka industrija
23 Graevinarstvo 26 Teka industrija 29 Teka industrija 28 Graevinarstvo
Kao to se i oekivalo, Beograani poljoprivredu vide kao granu koja nema prevelike anse za razvoj na teritoriji koju obuhvata glavni grad (poljoprivreda se nala tek na sedmom mestu). Akcenat ispitanika sa podruja Beograda nalazi se na uslunom sektoru (trgovina, turizam, posredovanje). Polovina ispitanika smatra graevinarstvo granom koja ima najbolje anse za razvoj u glavnom gradu (ne samo gradnja stambenih i poslovnih objekata, ve i tzv. niskogradnja putevi, mostovi itd.). Sa tim u vezi, poslovi sa nekretninama se jedino u ovom regionu pojavljuju kao znaajni u ostalim regionima tu oblast malo ko pominje. Ostalim regionima je zajedniko to to se u svim kao prioritetna grana izdvaja poljoprivreda. Razlika je samo u obimu u kojem se ona istie kao prioritet. U Vojvodini je poljoprivreda ubedljivo na prvom mestu, jer je ak osam od deset ispitanika u ovom regionu poljoprivredu stavilo na prva tri mesta. U ostalim regionima poljoprivreda je neto manje popularna, ali opet visoko iznad drugoplasiranih grana. Ako graani misle da je poljoprivreda vana grana i da za njen razvoj
53
postoje kapaciteti, to moe znatno smanjiti lutanja oko toga ta moe i treba da bude jedna (naravno, ne i jedina) od prioritetnih oblasti kojoj se treba posvetiti u privlaenju novca u lokalnu samoupravu i zajednicu u celini. Treba jo jednom naglasiti da je ovde re o istraivanju javnog mnjenja, koje ne mora uvek biti kompatibilno sa optim trendovima i promenama koje se deavaju u privrednim tokovima. Ti tokovi su esto globalnog karaktera i malo zavise od nacionalnih ekonomija.32 Ostale razlike se svode na to da se meu prvih pet grana u Vojvodini i centralnoj Srbiji nalazi graevinarstvo, dok je to u junoj i istonoj Srbiji teka industrija. 1.2. Te{ko}e i prepreke za lokalni ekonomski razvoj Za rad lokalnog menadera vano je identifikovati ta graani vide kao najvee tekoe i prepreke za razvoj privrede na lokalnom nivou. Nalazi su interesantni i nude nam i vie od toga kako su rangirane tekoe za privredni razvoj. Analiza ponuenih odgovora govori i o percepciji moi i uticaja u naem drutvu sa stanovita vertikalne distribucije vlasti, odnosno o injenici da se lokalni nivo vlasti ne vidi kao onaj na kojem se nalaze vane poluge vezane za razvoj privrede. Ispitanicima smo ponudili listu od 12 razliitih faktora koji ograniavaju razvoj privrede. Oni su vrlo raznoliki i pripadaju razliitim domenima i nivoima politikog, drutvenog, ali i privatnog ivota. Ispitanici su mogli da na skali od 1 do 5 ocene veliinu tog problema, tako to ocena 1 podrazumeva da ponuena pojava nije problem, dok 5 oznaava da je ponueni odgovor veoma veliki problem za razvoj privrede. Graani su veoma kritini kada se ima u vidu ovo pitanje. To se vidi po tome to se sve ponuene tekoe na skali nalaze znatno iznad proseka (od 3.22 do ak 4.21, dok je prosek 2.5). Meutim, posle liste moguih prepreka postavili smo i diferencirajue pitanje koje je od ispitanika zahtevalo da se opredele za jednu od najveih prepreka za razvoj privrede u njihovom neposrednom okruenju.
54
Jedan od pomenutih trendova je i konstantno smanjenje broja onih koji se bave poljoprivredom u razvijenim zemljama. Pretpostavka je da e se i kod nas, sa razvojem ekonomije, broj poljoprivrednika smanjivati i da e se te grupe seliti u druge privredne grane. To je neto o emu javno mnjenje malo zna i gde nije kompetentno. Ta situacija u javnom mnjenju e se verovatno menjati sa objektivnim promenama koje bude donosio dalji razvoj nae ekonomije.
32
Grafikon 2. Koji od navedenih problema smatrate najveim kada je u pitanju razvoj privrede u vaoj optini? (u %)
Nedovoljna ulaganja drave Nedovoljno angaovanje optine Rairena korupcija i kriminal Nedomainsko troenje dravnih para Prevelike takse i porezi Nepostojanje poetnog kapitala Nerazvijena infrastruktura Odsustvo saradnje meu privrednicima Nepostojanje saglasnosti meu prioritetima Nedovoljno angaovanje graana Slaba saradnja vlasti, privrednika i sindikata Sloene procedure za dobijanje dozvola...
0 2
31 14 13 9 7 7 5 3 3 3 3
10
15
20
25
30
35
Gotovo jedna treina ispitanika smatra da je najvea prepreka razvoju privrede na lokalnom nivou nedovoljno ulaganje drave, odnosno nedovoljno posveivanje panje lokalnim ekonomijama od strane drave. Ovaj faktor se ubedljivo izdvojio na prvom mestu, daleko iznad ostalih. Kao to je reeno, ovo je pokazatelj koji govori i o tome kako graani vide odnos snaga izmeu lokalnog i dravnog nivoa i gde se po njihovom miljenju nalaze centri moi. Te centre graani vide daleko od lokalne sredine, odnosno situiraju ih u centralne organe vlasti bez ijeg angaovanja je nemogue bilo ta pokrenuti. Na prvi pogled, ova prepreka govori o jednoj dozi fatalizma koja moe biti demotiviua kako za graane, tako za institucije lokalne vlasti. emu uopte trud i ulaganje, bilo graana bilo optina, ako je drava ta svemona ruka od koje sve zavisi? U ovakvom kontekstu, uloga optinskog menadera moe biti i edukativnog karaktera kampanje koje motiviu i ubeuju
55
56
i graane, ali i druge lokalne predstavnike mogu biti jedna od formi za prevazilaenje letargije i oseaja bespomonosti i baenosti u stihiju dravne volje. Iako ivimo u visoko centralizovanoj dravi, trend razvoja u budunosti moe biti samo obrnut. Ako i dalje bude vaila predrasuda da od drave sve zavisi, uzalud e biti i prenos nadlenosti lokalnim samoupravama i eventualno vraanje imovine ako se to ne bude iskoristilo na proaktivan nain. Sa druge strane, brojne investicije u lokalne samouprave stiu i mimo Beograda. Pojedine meunarodne institucije, fondovi i programi postoje u potpunosti ili delom i zbog razvoja lokalne zajednice.33 I informisanje o tome moe u pojedinim sredinama biti uloga od velike vanosti koju optinski menader moe preuzeti na sebe. Graani smatraju da je nakon nedovoljnog ulaganja drave, sledea velika prepreka i nedovoljno ulaganje optina u lokalni privredni razvoj. Teko da graani razumeju ta su prave i realne funkcije lokalnih vlasti. Optine ne mogu biti isto to i privredne asocijacije, ali ovaj nalaz pokazuje da one moda treba da u budunosti vie budu trino orijentisane lokalni menaderi su tu da ovaj trend potenciraju, sa jedne strane, kao i da informisanjem snize prevelike aspiracije i oekivanja graana od lokalne samouprave, sa druge strane. Od ostalih prepreka, relevantnim sa stanovita javnog mnjenja se mogu smatrati jo i kriminal i korupcija, koje graani najpre percepiraju i oseaju na lokalnom nivou. Potom slede kritike da se novac umesto za ulaganje u privredu troi na druge stvari (troi se nedomainski). Kao ozbiljnija prepreka vide se jo i prevelike takse i porezi i loa infrastruktura. Zanimljivo je da se sve ostalo to je ponueno vidi kao veoma mala prepreka, odnosno nezadovoljstvo se koncentrie u svega nekoliko elemenata. Mali broj ispitanika vidi kao prepreku meuljudske odnose, ljudske resurse i aktivizam njih samih. Ovo je, ipak, samo rairena predrasuda o naoj pameti koju treba prevazii kako bi se krenulo sa realne i racionalne osnove. Podaci o tome koliko su sami graani aktivni u oblasti privrede (pre svega u privatnom sektoru) nisu ba ohrabrujui.
1.3. Li~ni i porodi~ni privredni anga`man Na nivou Srbije 15 % graana se bavi nekom vrstom privatnog posla. Pitanje je bilo postavljeno tako da se u privatni posao ne ubrajaju samo posedovanje privatne firme, ve i povremeno angaovanje na nekom poslu u privatnom sektoru, mimo zvaninog zaposlenja. Taj broj je dosta nizak i pokazuje i nizak nivo privrednog aktivizma uopte. Mali broj graana pokazuje privatnu inicijativu, to se moe tumaiti razliitim, objektivnim i subjektivnim faktorima. Sa jedne strane, istie se ono to je realna tekoa nepostojanje poetnog kapitala za zapoinjanje bilo kakvog biznisa. Sa druge strane, postojanje niskog stepena preduzetnikog duha deo je i kulturnog obrasca, koji se svodi uglavnom na oekivanja od nekog drugog... Ovo moe biti tema za sebe, ali sutina jeste da je neophodno i postepeno podizanje svesti o potrebi privatne inicijative, koja, ma koliko bila neizvesnija od sigurnog, dravnog ili nekog drugog posla, dugorono moe biti znatno isplativija. Tabela 4. Da li se bavite nekim privatnim poslom? (u %)
Srbija Da Ne Ukupno 15 85 100 Beograd 16 84 100 Vojvodina 16 84 100 Istona Srbija 9 91 100 Juna Srbija 12 88 100 Centralna i zapadna Srbija 19 81 100
Nema veih razlika izmeu regiona kada je re o stepenu rairenosti privatnog preduzetnitva. Po niem stepenu i od proseka i od ostalih regiona izdvajaju se istona i juna Srbija. Deo odgovora na pitanje zato je stepen privrednog aktivizma kod graana Srbije nizak dobili smo u odgovorima koji predstavljaju odreene vrednosne orijentacije, vezane kako za ulogu drave, tako i za mesto pojedinca u njoj i u drutvu. Dve su tvrdnje indikativne za ovaj odnos. Prva je glasila da ono to ovek postigne u ivotu ne zavisi od njega, ve od drugih stvari, kao to su vladina pomo, opta ekonomska situacija itd. Sa ovom tvrdnjom se slae 42 % ispitanika, 30 % se ne slae, dok je 28 % neodluno. Dakle, najvei broj ljudi smatra da lini angaman nije presudan za unapreenje kvaliteta ivota! Druga tvrdnja odnosila se na opti aktivizam, ne samo privredni. ak 61 % ispitanika je reklo
57
da vie voli da drugi reavaju glavne drutvene i ekonomske probleme, a da oni uglavnom ostanu izvan toga. Svega 19 % se sa ovakvim stavom ne slae, dok je preostalih 20 % ili neodluno ili ne znaju odgovor na ovo pitanje. Deficit proaktivnog stava prema unapreenju line situacije i standarda upozorava sve aktere i kreatore javnog mnjenja da e se malo ta promeniti na bolje ako ljudi sami ne spoznaju svoju ulogu u tom procesu. Zbog toga uloga onih koji se bave pokretanjem privrede, pa i lokalnih menadera, jeste i rad na promeni svesti ljudi. Ovo nije nimalo lak zadatak. Moda je ovo ipak najbolji trenutak za zapoinjanje tog procesa, jer ko ne uspe da se promeni u periodu tranzicije, posle zavretka tog procesa bie verovatno ve kasno. Eventualni impuls za pokretanje preduzetnitva moe biti i razvijanje oblasti za koje su ljudi zainteresovani da se u njima angauju. Zbog toga je u istraivanju postavljano i pitanje koje su to oblasti, odnosno ime bi graani eleli da se bave. Odgovori su dati u grafikonu 3 . Grafikon 3. Ako biste bili u prilici da se bavite nekim privatnim biznisom, u kojoj oblasti bi bio taj posao? (u %)
Ne razmilja o tome Ve se bavi privatnim poslom Ostalo Trgovina na veliko i malo Poljoprivreda, umarstvo, vodoprivreda i sl. Turizam i ugostiteljstvo Laka industrija (farmacija, hemija, informatika,...) Finansijsko posredovanje (banke, menjanice, osiguranje...)
4 3 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 6 7 12 13 15 40
58
ak 40 % ispitanika je izjavilo da ni ne razmilja o tome u kojoj oblasti bi se oni lino angaovali u privatnom preduzetnitvu. Oni koji su dali odgovor, najpre bi se bavili trgovinom (13 %), potom poljoprivredom i drugim primarnim privrednim granama. Ovde treba primetiti neto interesantno. Iako je najvie ljudi izjavilo da je poljoprivreda ona grana koja ima najvie ansi za uspeh, kada je u pitanju lini plan, vie ljudi je zainteresovano da se bavi nekim istijim delatnostima. Na treem mestu se nalaze turizam i ugostiteljstvo, dok jo samo za oblast lake industrije i finansijskog posredovanja postoji odreena mera zainteresovanost. 1.4. Institucije i poboljanje lokalne privredne klime Na kraju ovo dela, ispitivano je i ta graani misle o tome koje institucije mogu da doprinesu poboljanju privredne klime. Njihovi odgovori su mogli da se daju u modalitetima da odreene institucije mogu da uine mnogo, umereno, ili nimalo. Od ovih odgovora napravljena je skala od -1 (oznaava da institucije ne mogu da uine nimalo) do 1 (mogu da uine mnogo). Ocene same po sebi ne znae mnogo, ali redosled institucija koje su ocenjivane na ovaj nain pokazuje koga graani vide kao nekog ko moe najvie, manje i najmanje da uini za poboljanje privredne klime. Favorit broj jedan je drava, odnosno Vlada. Ocena koju je ova institucija dobila je vrlo visoka, to potvruje nalaz o percepciji drave i centralne vlasti kao veoma mone, ak presudne instance koja sve konce dri u svojim rukama. Institucije lokalne vlasti nalaze se posle Vlade, mada ni one nisu jednake snage. Mo skuptine optine i predsednika optine se vidi kao vea u domenu privrede, nego uticaj optinskog vea ili uprave. Generalno, sve optinske institucije su dobile visoku ocenu u smislu oekivanja od njih da utiu na privrednu atmosferu. Od optinskih ustanova, kao ona od najnie moi vidi se menader, ali uzrok tome je uglavnom nepoznavanje ove institucije, o emu e biti rei kasnije. Na negativnom polu, odnosno na strani ustanova i organizacija koje mogu vrlo malo ili nimalo da utiu na privredni ivot, nalaze se politike partije i ustanove civilnog sektora, pre svega sindikati i nevladine organizacije. Politike stranke su graanima suvie politike da bi ih videli u direktnoj vezi sa privredom; kod sindikata uglavnom postoji malo poverenje i velika sumnja u njih i njihov rad, dok su NVO loe kotirane najvie iz razloga nepoznavanja ovih organizacija i delokruga njihovog rada.
59
Tabela 5. Koliko sledee ustanove/organizacije mogu da uine za razvoj privrede u vaoj optini? Vlada Srbije Skuptina optine/grada Predsednik optine/gradonaelnik Optinska/gradska uprava Optinsko/gradsko vee Meunarodne organizacije i institucije Udruenja lokalnih privrednika Optinski/gradski menader Politike stranke Sindikati
0.76 0.52 0.52 0.42 0.39 0.21 0.18 0.11 -0.01 -0.12 -0.21
Nevladine organizacije
60
2. MESTO I ULOGA OPTINSKOG (GRADSKOG) MENADERA U SISTEMU LOKALNE SAMOUPRAVE
rugi okvir delovanja institucije optinskog menadera jeste sistem lokalne samouprave, iji je menader sastavni deo. Generalno, graani prema lokalnoj samoupravi imaju protivrean odnos oni su svesni da je to nivo vlasti koji je njima fiziki i funkcionalno najblii, ali imaju i stav da taj nivo vlasti nema presudne moi delovanja i uticaja. Takoe, sve negativne pojave funkcionisanja javnih institucija graani najpre osete na lokalnom nivou (korupcija, neefikasnost, nefunkcionalnost, nestrunost...) to dodatno utie na imid lokalnih vlasti. Ovaj imid (koji nije svuda istog obima i intenziteta) moe se promeniti najpre smanjenjem pomenutih pojava, ali i dobrim PR-om optina. 2.1. Prepoznatljivost i ocena rada institucije optinskog menadera U istraivanju ovog dela najpre se utvrivalo da li graani prepoznaju instituciju optinskog menadera i kako ocenjuju njegov rad. Pokazalo se da je nivo prepoznavanja ove ustanove uglavnom nizak i tamo gde ta ustanova postoji. Na pitanje da li ste uli za optinskog (gradskog) menadera, 38 % ispitanika tvrdi da zna, dok 62 % nije ulo za lokalnog menadera. Ovo je nizak obim prepoznavanja, koji je verovatno jo i nii i zbog injenice da jedan broj ljudi neretko izjavljuje da neto poznaje, iako realno ne zna o emu se radi. Posle opteg pitanja o poznavanju, ispitanicima je postavljeno i pitanje da li znaju neto o menaderu u optini u kojima ive. Ovo je za ispitanike bio i mali test znanja, jer je proveravano i da li su dali tane ili netane odgovore. Dobili smo da oni koji su uli bilo ta o instituciji menadera uglavnom daju tanije odgovore. To je jedan informisaniji i obrazovaniji deo populacije, koji uglavnom prati deavanja i lokalne prilike. Oni koji su neinformisani uglavnom daju netane odgovore (tvrde da menader kod njih ne postoji, a on je postavljen, to je ei sluaj, i da postoji i u optinama u kojima ga nema, to je rei sluaj). Ovo i nije nalaz koji zabrinjava, jer se, naravno, ne moe oekivati da svako zna sve. Meutim, kako se u naim prilikama iz neznanja javljaju razne vrste predrasuda (a menaderstvo kao savremena pojava moe izazvati otpore kod kategorija koje su konzervativnije usmerene), korienje pozitivnih uinaka menaderskog posla moe stvoriti dobru sliku koja e olakati rad menadera.
61
Kada su ispitanici upitani da li znaju ime se bavi optinski menader, 85 % njih je izjavilo da ne zna, dok 15 % tvrdi da zna ime se on bavi. Ova institucija je, ini se, uglavnom jo uvek neprepoznatljiva u lokalnim sredinama, iz ega se moe dati preporuka i za unapreenje informisanja, imida i javnog nastupa pojedinaca koji se nalaze na ovoj funkciji. U daljem testiranju poznavanja ustanove menadera dolo se do nalaza da 11 % ispitanika znaju da menader postoji u njihovim optinama, a istovremeno znaju i ko je ta osoba, imenom i prezimenom, dok je 20 % ispitanika reklo da zna za tu ustanovu, ali ne zna ko je vri. Istraivanje ocene rada optinskog menadera dovelo je do nalaza slinih prethodnim. Ispitanici su imali velike tekoe da ocene rad menadera, jer je nepoznavanje ove ustanove veliko. ak i oni koji znaju da menader postoji i znaju ko je on uglavnom daju odgovor ni zadovoljan ni nezadovoljan. Kada izdvojimo one ija se ocena moe smatrati relevantnom (to je oko 15 % od ukupnog uzorka), odgovori te grupe su sledei: ravnoduan odnos koji nije ni zadovoljstvo i nezadovoljstvo radom izrazilo je 59 %, 24 % nije zadovoljno, dok je 17 % zadovoljno onim to menader radi. Grafikon 4. Da li ste zadovoljni radom optinskog menadera?34
24
17
Zadovoljan Ni jedno ni drugo Nezadovoljan
59
34
62
Odgovori samo onih koji poznaju rad institucije optinskog (gradskog) menadera; taj broj ini oko 15 % ukupnog uzorka.
2.2. Opti odnos prema lokalnoj samoupravi Odnos prema lokalnoj samoupravi odreivan je na osnovu ocene rada i poverenja u institucije koje je ine. Ispitanici su prvo ocenjivali institucije kolskim ocenama od 1 do 5. Prosene ocene koje su dobile ustanove jesu: Predsednik optine ......................2.56 Skuptina optine.........................2.38 Optinska uprava........ ................2.25 Optinsko vee ............................2.05 Najbolju ocenu (i ujedno ocenu iznad proseka koji je 2.5) dobio je predsednik optine. Graani oigledno vole personifikovane ustanove, oliene u liderima koje mogu da vide, sretnu na ulici, u medijima... Najniu ocenu dobila je administracija, odnosno ona struktura optine sa kojom graani najee dolaze u kontakt.35 Kada je re o poverenju kao vanom faktoru legitimiteta, predsednik optine je institucija u koju graani imaju najvie poverenja. Vie od polovine njih izjavilo je da ima puno i delimino poverenje u predsednika optine. I ovde vai objanjenje kao i kod ocene rada ustanova graani najvie poverenja imaju u inokosne organe, koje mogu da sagledaju u liku jedne osobe, konkretne i vidljive. Ostale ustanove se nalaze na gotovo istom nivou kada je re o poverenju. U skuptinu optine, optinsko vee i administraciju poverenje ima oko dve petine graana. Iako se legitimitet i kredibilitet ustanova teko moe meriti brojkama, u situaciji u kojoj vie od polovine graana nema poverenja u odreene ustanove, ozbiljan je znak da neto nije u redu sa institucijama. Ali, to moe biti pria za sebe. Iz ovakve situacije izuzet je menader, u ijem sluaju je poverenje najmanje; uzrok tome je ve pomenut nizak stepen poznavanja ove institucije (u prethodnom delu naglaeno je da veliki broj graana i ne zna ta je to menader). Zato ovaj nalaz o poverenju, kada je menader u pitanju, treba uzeti sa rezervom.
35
Razlike izmeu regiona u oceni rada lokalnih vlasti vrlo su male. Sutina je da je redosled ustanova po oceni rada u svim regionima isti.
63
Grafikon 5. Poverenje u institucije lokalne samouprave (% punog i deliminog poverenja)
Predsednik optine Optinska uprava Skuptina optine Optinsko vee Optinski menader
0 10 20
53 42 42 41 27
30 40 50 60
64
Ono to je dosta znaajniji zakljuak koji se moe izvesti iz stava graana o lokalnoj samoupravi jeste odnos prema predsedniku optine, kao grani lokalne vlasti od koje zavisi postavljenje menadera. Dobra je osnova to to se predsednik optine izdvaja u pozitivnom smeru u odnosu na druge ustanove i to se taj pozitivan imid moe reflektovati i na menadera. Sa druge strane, kako inokosne institucije bolje prolaze kod graana nego kolektivne, i to govori o potencijalu da lokalni menader postane jedna cenjena i prepoznata institucija.
ZAKLJUAK
reporuke koje mogu biti znaajne za rad lokalnih menadera, a koje se mogu izvesti iz istraivanja javnog mnjenja, uglavnom se svode na potrebu bolje javne promocije menadera, tamo gde on postoji i gde ve postoje neki rezultati njegovog rada. Meutim, javna promocija ne treba da bude cilj po sebi. Ona u sebi treba da sadri i elemente koji se odnose na informisanje i na transparentnost rada lokalnih vlasti. Javnim nastupom menader ne promovie samo sebe. On promovie i optinu koja ima obavezu da onima koje predstavlja i koji je delom i finansiraju kroz poreze predstavi ta je to to ona radi, gde ulae novac, kakva joj je strategija razvoja... Kako je rad menadera zakonski definisan vie nego oskudno, na njemu i drugim ustanovama lokalne zajednice jeste da budu kreativni i pronau modalitete ne samo za privlaenje investicija (kako stoji u Zakonu) ve i za poboljanje opte privredne klime u lokalnoj zajednici. Ovo se moe uiniti i kroz evidentiranje potreba graana u tim zajednicama, korienjem njihovih resursa, kapaciteta, oekivanja, namera i planova. U isto vreme, postoji potreba i edukacije i informisanja graana o privrednim kretanjima, mogunostima i potrebama, kao i promenama koje sa sobom nosi tranzicija u oblasti privrede. Optinski menader moe da bude i medijator izmeu onih koji ulau u lokalnu privredu i onih koji e od tog ulaganja imati odreene koristi. Onima koji ele da investiraju, menader moe biti glavni izvor informacija o tome ta su prioriteti njihove optine, sa ime optina ve raspolae i kakvi su joj kapaciteti. Onima koji e od ulaganja osetiti neke efekte, menader moe biti savetnik na koji nain najbolje iskoristiti te efekte. Ovo istraivanje je imalo za cilj ne da ukae svakom menaderu posebno ta konkretno treba da ini, ve da prui ideju i opravda potrebu stalnog oslukivanja potreba graana koji su krajnji kupci usluga optinskih institucija. Svaka optina moe da u izradama strategija razvoja i njenim revidiranjima identifikuje i stavove graana o odreenim pitanjima i da na taj nain i njih same involvira u proces i probudi im oseaj prave ukljuenosti u upravljanje sopstvenim ivotima. Za rad menadera ini se vrlo znaajnim deo koji govori o evidentiranju privrednih prioriteta i tekoa za privredni razvoj. Ovaj deo (koji treba razraivati na nivou svake optine posebno) moe proizvesti konkretne akcione planove za smanjivanje prepreka na koje optine mogu da utiu i za pravljenje strategija privrednih oblasti koje treba razvijati na kratkoronim, srednjoronim i dugoronim stazama.
65
Vukain Sarajli
SLOVAKO ISKUSTVO U VEZI SA REFORMOM SISTEMA LOKALNE SAMOUPRAVE I ULOGOM OPTINSKOG MENADERA
nstitucija optinskog menadera je u Srbiji prvi put uvedena Zakonom o lokalnoj samoupravi iz 2002. godine.36 Veoma tura zakonska regulativa i razliita uloga ove institucije od optine do optine stvorile su potrebu za analizom uporednih iskustava drava koje su ve uspeno prole kroz period tranzicije. Pri toj analizi strogo se vodilo rauna o tome da se odreene ideje i koncepti ne preuzimaju direktno, ve da se, ukoliko je to mogue, prilagode tradiciji i institucijama lokalne samouprave u Srbiji. U svom radu na unapreenju sistema lokalne samouprave u Srbiji i snaenju funkcije optinskog menadera na projektu: Efikasan optinski menader i aktivni i informisani graani korak napred ka razvijenijim optinama, CeSID je uspeo da ostvari saradnju sa timom iz slovake organizacije Centar za razvoj lokalne samouprave (LGDC). Ova saradnja odvijala se kroz planirane posete slovakih eksperata iz pomenute organizacije Srbiji i povratnoj poseti CeSID-ovog nauno-istraivakog tima Slovakoj. Tako su predstavnici CeSID-a, tokom prvog susreta u vidu etvorodnevnog Treninga trenera, odranog u periodu od 2. do 5. oktobra na Frukoj gori, imali priliku da se upoznaju sa oblikom, osnovnim organima i principima funkcionisanja sistema lokalne samouprave u Slovakoj. Pri tome je naglasak stavljen na instituciju optinskog menadera. Posle toga, CeSID-ov tim je proveo u Slovakoj pet dana (od 20. do 24. novembra) u studijskoj poseti tamonjim predstavnicima organa lokalne samouprave. Zahvaljujui ovom praktinom iskustvu i teoretskim
Vie o tome je bilo rei u glavi 1
36
67
saznanjima steenim za vreme pomenutih susreta, CeSID je sakupio obilje korisnih informacija, ideja i saveta koje mu omoguavaju da uporedi, uoi prednosti i nedostatke slovakog, odnosno srpskog modela lokalne samouprave i uloge optinskog menadera. Uee graana u upravljanju javnim poslovima jedan je od osnova na kojim poiva demokratski ureen sistem. Ovaj vid uea najneposrednije se ostvaruje na lokalnom nivou. Zato je danas opteprihvaen stav da je princip teritorijalne decentralizacije conditio sine qua non demokratskog poretka, pa su i sve drave, koje pretenduju na etiketu moderne demokratije, prihvatile i razvile odreeni oblik sistema lokalne samouprave. Lokalna samouprava stvarno postoji samo onamo gde lokalne vlasti, neposredno izabrane od strane lokalnog stanovnitva, neometano vre javne poslove, koji su od neposrednog znaaja za graane date jedinice lokalne samouprave.37 Evropske demokratije pridaju itekako veliki znaaj principu teritorijalne decentralizacije. Tako je i u ovom domenu usklaivanje sa standardima Evropske unije neophodno za sve zemlje koje tee ka tome da postanu njene lanice. Predstavnici Evropske unije prvi put su jasno istakli zahtev za doslednim sprovoenjem dravne decentralizacije i reformom sistema upravljanja javnim poslovima kod zemalja kandidata u Agendi 2000. U ovom dokumentu istaknuto je da sve zemlje kandidati moraju pokazati sposobnost da u potpunosti prihvate acquis communautaire38 (kako bi se pridruile porodici evropskih drava), ukljuujui i deo koji se odnosi na regionalnu politiku i upravljanje instrumentima strukturalnih fondova. Nadalje je zahtev za posedovanjem zadovoljavajuih upravljakih kapaciteta na nivou lokalne samouprave postao temeljan element politike uslovljavanja za prijem u lanstvo Evropske unije. Osim toga, osnovni principi lokalne samouprave, izvedeni iz iskustava evropskih zemalja, definisani su u Evropskoj povelji o lokalnoj samoupravi, usvojenoj 1985. godine u okviru Saveta Evrope. Ovi principi treba da budu sastavni deo unutranjeg sistema svih zemalja lanica Saveta Evrope. Republika Slovaka je, zajedno sa ostalih devet zemalja centralne i istone Evrope (Bugarska, Estonija, eka, Letonija, Litvanija, Maarska, Poljska, Rumunija, i Slovenija), koje su krajem 80-ih i poetkom 90-ih godina napustile komunizam, ula u tranzicionu fazu, prilagoavajui se zahtevima
37 38
Ibid.
68
Acquis communitaire predstavlja pravni poredak/sistem EU, ije prihvatanje je jedan od neophodnih uslova za pristupanje EU.
tzv. evropeizacije (prihvatanje modela zapadne demokratije i trine ekonomije i pribliavanje standardima Evropske unije). Posle Pliane revolucije 1989. godine, u ondanjoj ehoslovakoj otpoele su sveobuhvatne reforme koje su ukljuile i uvoenje novog sistema lokalne samouprave. Naime, dolo je do ukidanja nacionalnih komiteta, koji su navodno predstavljali oblik decentralizacije u okviru biveg komunistikog reima, a zapravo su bili samo oblasne ispostave dravne uprave, strogo kontrolisane od strane centralne komunistike vlasti. Zakon o lokalnoj samoupravi koji je predviao stvaranje politiki decentralizovanih samoupravnih jedinica optina, donet je 1990. godine. Ipak, u duem vremenskom periodu reforma sistema upravljanja javnim poslovima uglavnom je bila usmerena na decentralizaciju sistema dravne uprave, odnosno na proces dekoncentracije, dok je proces teritorijalne decentralizacije i jaanja kapaciteta jedinica lokalne samouprave ostao u drugom planu. Do znaajnijih izmena dolazi 2001. godine, a naroito 2004. godine, i to na zahtev predstavnika Evropske unije, kada je vie od 400 ekonomskih i upravljakih funkcija preneto iz nadlenosti organa dravne uprave u nadlenost organa jedinica lokalne samouprave. Osim toga, ovim izmenama uveden je jo jedan oblik lokalne samouprave via teritorijalna celina odnosno samoupravni region. Danas se lokalna samouprava u Slovakoj ostvaruje na nivou optine i regiona. Bratislava i Koice, koje imaju vie od 200.000 stanovnika, uivaju status grada, te su kao zasebne samoupravne jedinice regulisane posebnim zakonima. Bratislava se sastoji od 17, a Koice od 22 jedinice, ureene kao posebne optine. Na teritoriji Slovake postoji ukupno 2930 optina i 8 regiona (Bratislava, Trnava, Nitra, Trenn, ilina, Bansk Bystrica, Preov i Koice). Ovako veliki broj jedinica lokalne samouprave raa izvesne probleme kada je re o njihovoj funkcionalnosti. S obzirom na to da najmanje optine broje svega dvadeset stanovnika, one ne mogu biti ekonomski samodovoljne, te samim tim ne mogu uivati ni fiskalnu autonomiju. Sa druge strane, ova injenica vodi ka problemu regrutovanja i obezbeivanja strunih kadrova za upravljanje datim optinama, jer je veoma teko obuiti jednog ili dva oveka za primenu i sprovoenje velikog broja zakona koji se tiu lokalne samouprave. Na kraju, treba istai da je mnogo tee koordinisanje i usklaivanje rada ovolikog broja optina. Izmeu dva nivoa lokalne samouprave optine i regiona, ne postoji odnos subordinacije. Oni blisko sarauju u izvravanju poslova iz sopstvenog delokruga. Ako uporedimo sa 167 optina koliko ih ima u Srbiji, ini se da je domai zakonodavac ipak bio neto racionalniji u ureivanju pitanja teritorijalne organizacije optina.
69
S LO VA KO I S K U S T V O U V E Z I S A R E F O R M O M S I S T E M A LO KA L N E S A M O U P R AV E I U LO G O M O P T I N S KO G M E N A D E R A
Tabela 1. Promene u broju stanovnika u optinama po periodima

Broj stanovnika Udeo optina sa odreenim brojem stanovnika u njihovom ukupnom broju - izraen u % 1950 Do 499 500 999 1,000 1,999 2,000 4,999 5,000 9,999 10,000 49,999 Vie od 50,000 Broj optina Prosean broj stanovnika 44.6 30.6 16.7 6.2 1.2 0.7 0.06 3,344 1,029 1961 35.8 31.5 20.1 9.9 1.7 0.9 0.06 3,237 1,302 1980 35.3 29.2 20.8 10.3 2.0 2.0 0.3 2,725 1,833 1991 41.2 27.6 18.5 8.4 1.8 2.2 0.4 2,825 1,875 2000 41.5 27.0 18.6 8.7 1.8 2.1 0.4 2,883 1,874
70
Jedinice lokalne samouprave u Slovakoj, kao i u Srbiji, jesu pravna lica, koja imaju sopstvene prihode i raspolau sopstvenim budetom, sakupljaju lokalne takse i dabine i mogu se baviti ekonomskom delatnou. One imaju pravo na saradnju i ukljuivanje u bilo kakav vid udruivanja lokalnih vlasti na nacionalnom ili meunarodnom nivou. Organi jedinica lokalne samouprave donose obavezujue akte i propise u skladu sa svojim nadlenostima. Ustavom je, izuzev kontrole predviene zakonom, zabranjeno uplitanje dravnih organa u obavljanje javnih poslova iz domena izvorne nadlenosti lokalne samouprave. Ukoliko se radi o poslovima koji su od strane dravne uprave povereni vlastima lokalne samouprave, drava ima pravo na nadzor, kontrolu i usmeravanje njihovog vrenja. Kontrola rada organa lokalne samouprave vri se na internom i eksternom nivou. Za obavljanje interne kontrole rada optinskih/regionalnih organa zaduen je revizor (odnosno glavni revizor, na nivou regiona). Revizor je optinski slubenik koga bira skuptina optine/regiona na period od est godina i pred njom je odgovoran za obavljanje svoje funkcije. On je zaduen za kontrolu: rada optinskih/regionalnih izvrnih vlasti i njegove usklaenosti sa Ustavom i zakonima,
raspodele optinskog/regionalnog budeta, upravljanja optinskom/regionalnom imovinom. Na svoju inicijativu, ili na osnovu uloenih peticija i albi, revizor inicira proces uklanjanja uoenih nedostataka podnosei zahtev optinskom menaderu koji se stara o njihovom otklanjanju. Najslabije mesto u ureivanju poloaja revizora (glavnog revizora) jeste injenica da ne postoje posebni kriterijumi za njegov izbor i da visinu njegove zarade odreuje skuptina optine/regiona, tako da je teko izbei sve zloupotrebe koje se mogu javiti. Za eksternu kontrolu zadueni su: Glavna kontrolna vlast i Regionalna kancelarija dravne uprave u domenu poverenih ovlaenja, Ministarstvo finansija i poreske slube, kada je re o ispravnosti finansijskih izvetaja i zavrnih godinjih rauna, ombudsman u domenu potovanja ljudskih prava i prava manjina. Osnovni organi jedinica lokalne samouprave jesu: predsednik optine (odnosno predsednik, na nivou regiona) i skuptina optine (odnosno regiona). Struktura organa jedinice lokalne samouprave
Stanovnitvo optine/regiona
Gradonaelnik/Predsednik
Skuptina optine/regiona
Optinski menader Optinski/regionalni odbor Komiteti Revizor/ Glavni revizor
Optinska/regionalna uprava
Odeljenja optinske ili regionalne uprave
Optinska policija
71
72
Skuptina optine/regiona vri zakonodavnu vlast u datoj jedinici lokalne samouprave. lanovi skuptine optine/regiona odbornici, biraju se na etiri godine u okviru viemandatnih izbornih jedinica (distrikta), o ijem broju i rasporedu odluuje skuptina optine/regiona. Broj odbornika koji se bira po izbornoj jedinici (distriktu) unutar optine/regiona proporcionalan je broju biraa u datoj izbornoj jedinici. Trenutno, na teritoriji Slovake ukupan broj odbornika skuptina optina iznosi 25.000. Primenjuje se veinski izborni sistem, a odbornici se na neposrednim izborima biraju tajnim glasanjem. Odbornici izabrani u okviru jednog distrikta organizovani su unutar skuptine optine/regiona u vidu komiteta koji se bave pitanjima vezanim za dati distrikt. Predsednici ovih komiteta ine optinski/ regionalni odbor koji je savetodavno telo skuptine optine. Odbornici izmeu sebe biraju jednu (u velikim gradovima dve ili vie) osobu koja e imati ulogu zamenika gradonaelnika/predsednika. Odbornici izglasavaju visinu svojih zarada. Izvrnu funkciju u jedinici lokalne samouprave vri gradonaelnik optine (predsednik samoupravnog regiona). Predsednik samoupravnog regiona bira se na etiri godine neposrednim glasanjem graana u skladu sa pravilima prostog veinskog izbornog sistema, dok se u sluaju izbora predsednika optine, ukoliko nijedan predsedniki kandidat ne osvoji 50 % + 1 glas u prvom krugu, organizuje i drugi izborni krug u kojem uestvuju dva kandidata sa najveim brojem glasova. Optina, odnosno region, ini jedinstvenu jednomandatnu izbornu jedinicu. Posebnu ulogu u slovakom sistemu lokalne samouprave igra optinski menader. Ranije je optinskog menadera predlagao gradonaelnik optine, a skuptina optine glasala za ili protiv njegovog predloga. Od 2002. godine, meutim, poloaj optinskog menadera se menja jer ga sada imenuje sam gradonaelnik i skuptina optine ne moe da utie na njegov izbor (po istom principu kao i u Srbiji). Takoe, za ovaj izbor ne postoje jasno navedeni kriterijumi. Gradonaelnik ima pravo da optinskog menadera smeni bez obrazloenja, ukoliko smatra da svoj posao ne obavlja kako treba. Ovakvo stanje, naravno, vodi ka nestabilnosti poloaja optinskog menadera i slabljenja njegove funkcije, iako to, po miljenju eksperata iz organizacije Centar za razvoj lokalne samouprave (LGDC), ne bi trebalo da bude sluaj. Osim toga, optinski menader je fakultativan organ u Slovakoj i nije prisutan u svim optinama. Ipak, u onim optinama u kojima je imenovan optinski menader ima itekako vanu ulogu. Naime, on se nalazi na elu optinske uprave, nadzire i koordinie rad brojnih odeljenja u okviru
optinske uprave. Optinski menader stara se o profesionalnom unapreenju ljudskih kapaciteta u optinskoj upravi i predlae slubenike za odreena radna mesta. On predlae sistematizaciju optinske/regionalne uprave, ali je odobrava skuptina optine/regiona. Istu ulogu menader ima i u sluaju odluivanja o redukovanju broja slubenika. On usmerava molbe, zahteve i predloge lokalnog stanovnitva u nadlena odeljenja. Iz ovih odeljenja oni se alju u skuptinski komitet odgovoran za odluivanje o datom pitanju (npr. prodaja nekog objekta). U sluaju pozitivne odluke, pravna sluba obrauje i priprema materijal za optinski odbor koji daje svoju pozitivnu ili negativnu preporuku. Zatim se o istom pitanju odluuje na nivou skuptine optine. Ukoliko predlog, zahtev ili molba budu prihvaeni u skuptini optine, konano odobrenje treba da d gradonaelnik. Optinski menader predstavlja optinu, zaduen je za njenu internu i eksternu komunikaciju, kao i za saradnju sa strukturalnim i kohezionim fondovima Evropske unije. Ponekad se njegove funkcije, iako u manjoj meri, razlikuju od optine do optine. Za svoj rad plaen je prema dravnoj tabeli za javne slubenike, tako da visina njegove zarade zavisi od nivoa njegovog obrazovanja, duine radnog staa i zasluga. Ukoliko ga ne predloi gradonaelnik, zamenik gradonaelnika preuzee ulogu optinskog menadera. Naroito je bitna uloga optinskog menadera u domenu ekonomskog razvoja jedinica lokalne samouprave. Posebno ekonomsko odeljenje, u okviru optinske/regionalne administracije, direktno mu je podreeno. On je zaduen za privlaenje kapitala u optinu/region i pregovaranje sa investitorima. U tom smislu, njegov je zadatak da pripremi sve preduslove (adekvatnu infrastrukturu i ljudski potencijal) za budua ulaganja u optinu/region. On ima pravo da uestvuje u svim komisijama, da trai i dobija materijal, da ima i savetodavnu ulogu unutar optinskog/regionalnog odbora. Veliki broj optinskih menadera, lanova optinske uprave i slubenika u Slovakoj je uestvovalo i bilo obuavano kroz projekte Meunarodne asocijacije za upravljanje optinama (ICMA). Ova organizacija zaduena je za obuku optinskih menadera i optinskih upravljakih timova, kao i pruanje tehnike i ekspertske pomoi jedinicama lokalne samouprave irom sveta. U okviru njihovih projekata odvijaju se i razmene optinskih/gradskih menadera u razliitim dravama to znaajno doprinosi poboljanju njihove efikasnosti u optinama u kojima su postavljeni. Po uzoru na ovu meunarodnu organizaciju u Slovakoj je stvorena Asocijacija za edukaciju o lokalnom upravljanju (ALGE) koja je nastavila sa programom obuke slubenika za upravljanje optinama/regionima, a naroito za obavljanje funkcije optinskog menadera. Strunjaci iz Centra za razvoj lokalne samouprave
73
miljenja su da bi optinski menader trebalo da bude jedna od najuticajnijih osoba na nivou lokalne samouprave u svim dravama koja e svojom strunou i znanjem stalno podsticati regionalni razvoj. U tom cilju bi, po njihovom miljenju, trebalo organizovati: godinje konferencije, studijske posete, meunarodne razmene, meunarodne projekte, koji bi pomogli stalnom usavravanju i razmeni iskustava optinskih menadera na internacionalnom nivou. Na osnovu iznetih podataka, moe se zakljuiti da slovaki model lokalne samouprave ima dosta slinosti, ali i razlika sa onim koji se primenjuje u Srbiji. Stepen finansijske autonomije koju poseduje optina/region, nain i izvori finansiranja, izbor odbornika po distriktima unutar optine/regiona, postojanje lokalne policijske slube, udruivanje optina u asocijacije u cilju zatite njihovih interesa, njihovo bavljenje ekonomskim aktivnostima, i postojanje revizora jesu svakako pozitivni elementi o kojima treba razmisliti radi eventualne primene u okviru domaeg sistema. Ipak, za neke delove, kao to su: suvie veliki broj optina, a samim tim i odbornika i raznovrsnih slubenika (predsednika regiona), injenica da odbornici sami izglasavaju svoje plate, treba traiti nova reenja. to se tie uloge optinskih menadera, ona je u slovakom sistemu lokalne samouprave postavljena dosta drugaije nego u Srbiji. To se, pre svega, ogleda u injenici da je u njegovoj funkciji objedinjena uloga naelnika optinske uprave i optinskog menadera. Drugim reima, ovlaenja su mu dosta vea nego to je to sluaj u nas. Optinski menader u Slovakoj vodi rauna o broju i efikasnosti zaposlenih, a ima i bolji uvid u troenje budetskih sredstava. Ono to se svakako moe izvui kao dobro reenje u slovakom modelu jeste postojanje udruenja optinskih menadera.39 Sa druge strane, zanimljiva je injenica da vei znaaj koji se pridaje ovoj instituciji nije propraen i njenom stalnijom i sigurnijom pozicijom u sistemu lokalne samouprave. Kao to je to sluaj i u Srbiji, primetno je nepostojanje kriterijuma za izbor optinskog menadera, kao i njegov nestabilan poloaj koji zavisi iskljuivo od volje gradonaelnika optine. Ova neravnotea izmeu, sa jedne strane, profesionalne odgovornosti, a sa druge nestabilnosti poloaja moe dovesti do toga da optinski menaderi donose vie popularne, a manje profesionalne odluke zbog kojih su i postavljeni na taj poloaj. O pokuaju da se slina greka ne ponovi i u srpskom modelu lokalne samouprave vie rei e biti u sledeoj glavi broure.
39
74
vie o ovome videti u glavi 5
Milo Hrnjaz
EFIKASAN OPTINSKI MENADER: PREPORUKE UMESTO ZAKLJUKA
1. PRIRODA I OBIM POSLOVA OPTINSKOG MENADERA
snovno pitanje koje se postavlja u vezi sa institucijom optinskog menadera u Srbiji jeste ta on to treba da radi. Njegove nadlenosti, koje se pominju u Zakonu o lokalnoj samoupravi, ne samo da su male, ve su i prilino nejasne. Na alost, ni statuti optina ne ureuju blie ovo pitanje (veina njih se odluila za skoro doslovno prepisivanje zakonskih odredbi). U Zakonu o lokalnoj samoupravi je izriito navedeno da je jedna od nadlenosti optinskog menadera predlaganje projekata iji bi cilj bio da se u optinu privuku investicije. Pri tome se ne pominje mogunost da on ove projekte vodi ili makar aktivno uestvuje u njima.40 Drugo pitanje koje se u vezi sa ovim postavlja jeste da li optinski menader treba sam da pie pomenute projekte, pronalazi donatore (da radi takozvani fundraising) i na kraju radi i na sprovoenju istih tih projekata. Odgovor svakako mora biti negativan. Za ove poslove je potreban jedan struan tim saradnika razliitih profila. Veoma je teko na ovom mestu ponuditi konkretna reenja za formiranje i finansiranje tog strunog tima.41 Odgovor na to koje reenje je u ovom smislu najbolje mora se traiti u svakoj optini posebno.
40 41
O svemu ovome vie rei je bilo u glavi 1 broure Neke naznake u ovom smislu se mogu nai u drugoj glavi broure
75
Naime, reenje e zavisiti od veeg broja faktora meu kojima se, izmeu ostalih, istiu: 1) broj zaposlenih u optini 2) njihove kompjuterske i strune osposobljenosti za rad u jednom projektnom timu, kao i njihovo poznavanje stranih jezika 3) obim posla koji je planiran u projektnom timu.
Miljenja smo da je u optinama najpre neophodno uraditi ozbiljnu analizu strukture zaposlenih da bi se znalo kakvim ljudskim kapacitetima se raspolae (ovo bi moglo da bude vano i za neke druge potrebe optine). Zatim bi trebalo sastaviti spisak poslova koji su neophodni u jednom projektnom timu (pisanje projekata, rukovoenje projektom, finansijski poslovi, prevodilaki poslovi...). Uporeivanjem ovih podataka dolo bi se do informacija o tome da li su postojei ljudski kapaciteti u optini dovoljni (ako imamo u vidu da ogromna veina optina u Srbiji ima problem sa vikom zaposlenih, odgovor bi u veini optina mogao da bude pozitivan). Ukoliko postoje poslovi koji se ne mogu pokriti optinskim kadrom, jedna od mogunosti je angaovanje spoljnih saradnika po aktivnostima na projektu gde su njihove usluge neophodne (prevodilake usluge, na primer). Na ovom mestu je znaajno napomenuti da bi poseban akcenat u osmiljavanju i sprovoenju projekata trebalo staviti na zatitu ivotne sredine (ta oblast je pomenuta i u lanu 56 Zakona o lokalnoj samoupravi). U drugoj glavi broure je ve bilo rei o tome koliko je pitanje izrade strategija lokalnog ekonomskog razvoja vano za svaku optinu. Na ovom mestu emo samo dodati da sva pravila za sastavljanje projektnog tima koja smo pomenuli vae i za tim za donoenje i implementaciju strategije lokalnog ekonomskog razvoja. tavie, ovo bi mogao da bude jedan tim (jo bolje bi bilo da to bude posebno odeljenje u optini), ime bi se znaajno utedela sredstva optine. Osnovna uloga optinskog menadera bila bi, u ovom smislu, formiranje i rukovoenje projektnim timom. Pored rukovoenja projektnim timom, optinski menader bi mogao i da radi na eksternim odnosima optine sa svim onim subjektima koji su znaajni za njen ekonomski razvoj. U tom smislu, veoma je vano da optinski menader ima stalnu komunikaciju sa preduzetnicima, ne samo u svojoj optini i u Srbiji, ve i da bude to bolje upuen u potencijalne strane investitore koji su zainteresovani za ulaganja u Srbiju. Ovo se moda najlake moe ostvariti stalnom komunikacijom sa predstavnicima razliitih ministarstava. U okviru ovih aktivnosti optinski menaderi bi, u saradnji sa predsednicima
76
optine, mogli i da lobiraju u dravnim i slubama javne uprave u smislu rastereenja obaveza potencijalnih investitora. Mnoge optine u Srbiji imaju probleme sa nedostatkom strunih kadrova za oblasti koje su za njih od velikog znaaja. Da bi se ovaj problem u to veoj meri ublaio, neophodno je iniciranje transfera znanja optina sa fakultetima, strunim institucijama, kao i sa nevladinim organizacijama koje se bave lokalnom samoupravom. Jedna od preporuka koja bi za same optinske menadere mogla da bude od posebnog znaaja jeste i formiranje Asocijacije optinskih menadera u Srbiji. Ona ne mora da bude formalnog tipa, ali bi mogla da bude veoma korisna. Ovakve organizacije u drugim evropskim dravama rade na lobiranju interesa optinskih menadera, na njihovom strunom usavravanju, na razmeni i studijskim posetama optinskih menadera, kao i na mnogim drugim aktivnostima. Ono to moe da bude prepreka osnivanju ove organizacije jeste relativno mali broj optinskih menadera koji je ustanovljen u optinama u Srbiji. Pa ipak, i u takvim okolnostima, pomenuta asocijacija imala bi smisla (makar sa skromnim poetnim ciljevima). Uz sve navedeno, postavlja se i pitanje komunikacije, ili bolje reeno saradnje, optinskih menadera sa graanima. Iako smo svesni injenice da funkcija optinskog menadera nije politike, ve strune prirode, te da u skladu sa tim on nije direktno odgovoran graanima, miljenja smo da bi na ovom planu moralo da doe do izvesnih poboljanja. Ovo je veoma vano zbog toga to su usluge optinskog menadera plaene novcem graana, te se samim tim njih itekako tie koji on to posao obavlja i na koji nain to radi. Istraivanje javnog mnjenja graana, koje je CeSID sproveo, pokazuje da veoma mali broj graana poznaje instituciju optinskog menadera, a naroito osobe koje obavljaju tu funkciju u njihovoj optini. Pomenuti proces upoznavanja graana sa ovom institucijom trebalo bi povezati sa optim procesom poveanja transparentnosti rada organa lokalne samouprave koji je, makar sporo i delimino, u Srbiji ve pokrenut. Jo dva pitanja su od znaaja za instituciju optinskog menadera u Srbiji u budunosti. Prvo se tie fakultativnosti njegovog poloaja, a drugo prestanka njegovog angamana. Miljenja smo da, bez obzira na veliki znaaj koji prepoznajemo u ustanovljavanju optinskih menadera, uvoenje ove institucije treba da ostane fakultativnog tipa. Postoje najmanje dva razloga za ovakav stav. Prvi je taj da mnoge male i nerazvijene optine nemaju dovoljno sredstava za angaovanje optinskih
77
PREPORUKE UMESTO ZAKLJUKA
menadera. Jedno od moguih reenja ovog problema jeste i postavljanje jednog optinskog menadera u vie malih optina koje su meusobno povezane, a koje bi ga zajedniki finansirale. Drugi razlog zbog kojeg smatramo da institucija optinskog menadera treba da ostane fakultativnog tipa jeste taj da nema mnogo smisla nametati neke institucije optinama za koje one same ne vide dovoljno opravdanja. Ovakva praksa bi verovatno dovela do toga da se optinski menaderi formalno postave u svim optinama u Srbiji, ali bez pravih mogunosti da poprave ekonomsku situaciju u optini. Drugim reima, angaovanje optinskih menadera u tim sluajevima ostalo bi mrtvo slovo na papiru koje bi svejedno moralo da bude plaeno iz depa graana. 1) Jasniji poloaj optinskog menadera u institucionalnoj strukturi optine
U prvoj glavi broure je ve bilo rei o nadlenostima optinskog menadera prema odredbama Zakona o lokalnoj samoupravi iz 2002. godine, kao i o odnosu optinskog menadera i ostalih institucija koje funkcioniu na nivou lokalne samouprave. Dosta ture zakonske odredbe koje tretiraju pomenuta pitanja posledica su, verovatno, dve injenice: 1) institucija optinskog menadera je fakultativnog tipa, odnosno njeno uvoenje nije obavezno za svaku optinu
2) pomenuta institucija predstavlja novinu u naem zakonodavstvu, tako da je namera zakonodavca verovatno bila da ostavi mogunost irokog tumaenja njenih funkcija. Sada, pet godina nakon donoenja Zakona o lokalnoj samoupravi, ini se da su se stekli uslovi da se sumiraju razliiti rezultati prakse koja postoji u optinama u Srbiji. S tim u vezi, vano je konstatovati da veliki broj optina u Srbiji i dalje nije ustanovio instituciju optinskog menadera. Meu onima koje su tu instituciju ustanovile, na ta je takoe ukazano u prvoj glavi broure, ne postoji saglasnost o poloaju optinskih menadera u institucionalnoj strukturi optine. U nekim optinama je on lan optinske uprave, a u pojedinim neka vrsta savetnika predsednika optine za ekonomska pitanja. Miljenja smo da pomenuta ambivalentna praksa nije dobra ni za one osobe koje obavljaju funkciju optinskog menadera, a ni za samu optinu. Razlog je prvenstveno taj to se u odnosu na razliiti institucionalni poloaj mogu izvlaiti i razliita prava i obaveze ove institucije. Odluka o tome
78
koje je najbolje zakonsko reenje umnogome e zavisiti od toga da li e predsednik optine ubudue biti direktno biran ili e ga birati Skuptina optine.42 Ukoliko prevlada prvo reenje, optinski menader bi mogao da bude deo kabineta predsednika optine. Ukoliko, meutim, prevlada drugo reenje, loginije bi bilo da optinskog menadera postavlja Skuptina optine i da on bude deo optinske uprave. Tada bi se iznova otvorila pitanja odnosa ove institucije sa organima lokalne samouprave, a naroito sa naelnikom optinske uprave koji bi mu u takvoj situaciji verovatno bio nadreen. U svakom sluaju, koje god na kraju reenje da prevagne, miljenja smo da bi optinskom menaderu trebalo omoguiti upravljanje posebnim odeljenjem koje bi bilo zadueno za pitanja lokalnog ekonomskog razvoja i pisanja i sprovoenja projekata koji bi bili od naroitog znaaja za optinu.43 Pitanje da li e to odeljenje biti podreeno naelniku optinske uprave ili direktno predsedniku optine tada bi bilo od manjeg znaaja. Jasniji institucionalni poloaj optinskog menadera trebalo bi da omogui i pojanjenje njegovih prava i obaveza, o emu e vie rei biti u daljem toku rada. 2) Uvo|enje kriterijuma za odabir op{tinskog menad`era i promena na~ina njegovog finansiranja
U sadanjem zakonskom reenju koje tretira prava i obaveze optinskog menadera nijedno slovo nije posveeno kriterijumima za njegov odabir. Miljenja smo da bi ovakvu praksu trebalo promeniti, a olakavajua okolnost je ta to bi se pomenuto pitanje moglo reiti statutom optine, odnosno ne bi bilo potrebno uvoditi nova zakonska reenja. ta bi se postiglo uvoenjem kriterijuma za odabir optinskog menadera i koje bi to kriterijume trebalo ustanoviti? Uvoenje kriterijuma bi smanjilo mogunosti potpuno provizornog biranja roaka, partijskih saboraca, ili nekih drugih, potpuno ili uglavnom nestrunih ljudi na ovo visoko profesionalno mesto. Sa druge strane, preterano strogi kriterijumi bi male, nerazvijene optine stavile u situaciju u kojoj bi veoma teko nalazile odgovarajui kadar za instituciju optinskog menadera. Stoga je, ini se, najbolje reenje propisivanje nekih zaista minimalnih kriterijuma za obavljanje ove odgovorne uloge.
42 43
PREPORUKE UMESTO ZAKLJUKA
Novi Ustav nije precizno uredio ovo pitanje Vie o ovom pitanju videti u treoj glavi broure
79
Primera radi, to bi mogao da bude sledei spisak kriterijuma: 1) zavren fakultet (bez obaveze da to bude fakultet u oblasti menadmenta, ali bi se to pri izboru kandidata svakako uzelo kao prednost) 2) radno iskustvo od tri godine ili u oblasti menadmenta ili u oblasti funkcionisanja lokalne samouprave (ovo se namerno moe dosta iroko tumaiti) 3) znanje najmanje jednog stranog jezika (ovo je veoma vano zbog kontakta sa potencijalnim investitorima) 4) kompjuterska pismenost 5) opta obavetenost o funkcionisanju lokalne samouprave, a naroito o funkciji i obavezama optinskog menadera. Nain finansiranja optinskih menadera direktno zavisi od obima preuzetog posla i uloge koju optinski menader preuzima u okviru optine. O sadanjem nainu finansiranja je ve bilo rei u prvoj glavi, pa emo se sada samo zadrati na negativnim aspektima dosadanje prakse. Finansiranje optinskih menadera je regulisano ugovorom koji sklapaju sa predsednikom optine (on to obavlja u ime optine). Trenutno ne postoje nikakvi kriterijumi za iznos koji optinski menaderi dobijaju kao naknadu za svoje usluge, to omoguava veliki prostor za razne vrste zloupotreba. Pored toga, esto ni oni ljudi koji rade u optini ne znaju o kojem iznosu je re, da i ne govorimo o graanima. Postojea praksa bi mogla da se promeni uvoenjem kriterijuma za plate optinskih menadera (po slovakom modelu). Napravila bi se, naime, tabela sa osnovnim kriterijumima (npr. godine radnog staza). Dodatni kriterijum za plate optinskih menadera mogla bi da bude nagrada za svaku novu stranu investiciju u optini u kojoj je postavljen. I u ovom sluaju bilo bi, ipak, veoma vano ustanoviti veliinu nagrade (primera radi, 0,3 % od vrednosti investicije). Na kraju jo jednom trebalo bi podvui da put do efikasnog optinskog menadera vodi preko reforme celokupnog sistema lokalne samouprave. To, ipak, ne znai da i u postojeim okolnostima nije mogue uraditi mnogo toga kako bi se poboljao poloaj (a samim tim i prava i obaveze) optinskih menadera u Srbiji. Ukoliko je ova broura dala neke naznake u ovom pravcu, onda je ona ispunila svoj cilj.
80
KORISNE INTERNET ADRESE
6
www.srbija.sr.gov.yu www.mpalsg.sr.gov.yu www.mier.sr.gov.yu http://emis.mier.sr.gov.yu/ emis www.icma.org http://www.nalas-see.org http://www.ccre.org www.skgo.org
81
Vlada Republike Srbije Ministarstvo za dravnu upravu i lokalnu samoupravu Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom Informacioni sistem Vlade Republike Srbije International City Manager Association Mrea asocijacija lokalnih vlasti jugoistone Evrope CEMR-Savet evropskih optina i regija Stalna konferencija gradova i optina
O CeSID-U
7
Centar za slobodne izbore i demokratiju Lomina 9/III, 11000 Beograd Tel/faks: 011/ 3282 - 870 e-mail: cesid@bitsyu.net ; cesid@cesid.org.yu Web: http//www.cesid.org
Centar za slobodne izbore i demokratiju (CeSID) je nevladina, nestranaka i neprofitna organizacija. Mi okupljamo graane sa ciljem da doprinesemo uspostavljanju i unapreenju demokratskih vrednosti i institucija u Srbiji. Ove vrednosti promoviemo obrazovnim i istraivakim programima, organizovanim nadgledanjem izbora, analizom predizbornih i izbornih aktivnosti uesnika u izbornom procesu, razvojem lokalne samouprave i ukazivanjem na devijantna ponaanja u naem drutvu i preporukama za njihovo otklanjanje. CeSID, takoe, ima za cilj irenje znanja o demokratskim institucijama, podizanje svesti graana o vanosti slobodnih i potenih izbora, ljudskim pravima i procesu decentralizacije, a pri tome sve vreme radei na promovisanju i jaanju proevropskih vrednosti, normi i standarda. Kroz sve ove aktivnosti u kontinuitetu radimo na privlaenju novih volontera i njihovom obrazovanju kako bi se kompetentno angaovali u CeSIDovim aktivnostima.
83
CeSID u svojim aktivnostima kombinuje sledee kapacitete: Veliku mreu, koju ini 21 000 volontera/posmatraa, 165 optinskih timova, 16 lokalnih i 5 regionalnih kancelarija. Na ovaj nain, CeSID je u stanju da kroz razgranatu mreu svojim aktivnostima pokrije svaku optinu u Srbiji i izvede niz razliitih aktivnosti i po obimu i po trajnosti. Ekipu strunjaka, od kojih veinu ine univerzitetski profesori i istraivai u oblasti izbora, stranaka, razvoja lokalne samouprave, spreavanja korupcije itd. Time su oblasti, odnosno programi kojima se CeSID bavi, pokriveni i sa strunog stanovita. Odreeni broj istaknutih linosti iz razliitih oblasti koji podravaju napore CeSID-a kao lanovi Saveta CeSID-a. Njihovim ueem u radu i aktivnostima CeSID odrava i reafirmie ulogu kompetentnog i nepristrasnog inioca u drutvenom i politikom ivotu Srbije. Svoje aktivnosti CeSID je razvio u okviru 5 osnovnih programa, koji u sebi saimaju po nekoliko projekata: Izbori Edukacija Razvoj lokalne zajednice Istraivanja i analize Borba protiv korupcije.
84
POVRATNA INFORMACIJA
Izdanja CeSID-a
Kako biste nam pomogli da unapredimo naa izdanja, molimo Vas da nam poaljete Vae sugestije na fax: +381 11 328 28 70 ili na adresu: CeSID - Centar za slobodne izbore i demokratiju, Lomina 9/III, 11000 Beograd
Vai podaci (opciono): Ime i prezime: Zanimanje: Organizacija: Kontakt telefon: E-mail: Naziv izdanja: Kako ste saznali za nau publikaciju? Da li Vam je ova publikacija pomogla i na koji nain? Da li mislite da je publikacija primerena ciljnoj grupi kojoj je namenjena? ta bi trebalo poboljati u buduim izdanjima CeSID-a? Predloite nam temu za neko od naih sledeih izdanja:
87

Efikasan Opštinski Menadžer

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Efikasan Opštinski Menadžer

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Marijana Simi Katarina Simi Milo Mojsilovi Vukain Sarajli Milo Hrnjaz

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

Centar za slobodne izbore i demokratiju

Prof. Dr Zoran Lui

1500 primeraka Beograd, mart 2007

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

OPTINSKI MENADER I LOKALNA SMOUPRAVA U OIMA GRAANA-ISTRAIVANJE JAVNOG MNENJA

SLOVAKO ISKUSTVO VEZANO ZA REFORMU LOKALNE SAMOUPRAVE I ULOGU OPTINSKOG MENADERA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER: PREPORUKE UMESTO ZAKLJUKA

KORISNE INTERNET STRANICE

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

lan 19 Zakona o lokalnoj samoupravi

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

ORGANI I SLUBE JEDINICA LOKALNE SAMOUPRAVE

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

Slubeni glasnik RS br. 48/91, 66/91, 44/98, 49/99, 34/01 i 39/02

INSTITUCIJA OPTINSKOG MENADERA U KONTEKSTU LOKALNE SAMOUPRAVE U SRBIJI

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

Konsultovana literatura: 1. Zakon o lokalnoj samoupravi, Slubeni glasnik RS 9/02

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

docent dr Sneana orevi, Preduzetnika lokalna vlast, Beograd, str. 7

1. LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ

Dve su osnovne strategije podsticanja lokalnog razvoja:

Ibid. Isto, str. 34

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

2. OPTINSKI MENADER KAO NOSILAC LOKALNOG EKONOMSKOG RAZVOJA

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

3. ORGANIZACIJA LOKALNE UPRAVE U SKLADU SA ZAHTEVIMA LOKALNOG EKONOMSKOG RAZVOJA

Grupa autora, navedeno delo, str. 39

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

Osnove praktine lokalne politike, str. 31

Grupa autora, navedeno delo, str. 19

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ I ULOGA OPTINSKOG MENADERA

REZULTATI ISTRAIVANJA JAVNOG MNJENJA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

1. GRAANI I LOKALNI EKONOMSKI RAZVOJ

REZULTATI ISTRAIVANJA JAVNOG MNJENJA

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

Tabela 2. Ocena stanja privrede po regionima (u %)

Graevinarstvo 50 Poljoprivreda Trgovina

49 Laka industrija 43 Laka industrija 43 33 Turizam i ugostiteljstvo

Laka industrija 45 Trgovina Turizam i ugostiteljstvo Poslovi sa nekretninama 26 Turizam i ugostiteljstvo

30 Laka industrija 35 Laka industrija

23 Graevinarstvo 26 Teka industrija 29 Teka industrija 28 Graevinarstvo

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

EFIKASAN OPTINSKI MENADER

REZULTATI ISTRAIVANJA JAVNOG MNJENJA

2. MESTO I ULOGA OPTINSKOG (GRADSKOG) MENADERA U SISTEMU LOKALNE SAMOUPRAVE