UNIVERZITET SINGIDUNUM

BEOGRAD
DEPARTMAN ZA POSLEDIPLOMSKE STUDIJ E





MAGISTARSKI RAD

Izazovi i promene u srednjem nivou menadmenta
savremenih organizacija








MENTOR: KANDIDAT:
prof. dr Branislav Mai Jovica Sedlan 2/2005




BEOGRAD, 2010. godina


Jednog leta kad je bila zima
promenila se zemaljska klima
umesto kie, snega i grada
sa neba je padala okolada...




Mom Nikoli, velikom deaku














Sadraj

Uvodne napomene ..............................................................................................................1
1. Pojam menadmenta .....................................................................................................10
1.1. Definicija menadmenta ............................................................................................11
1.2. Menadment kod nas................................................................................................. 13
1.3 Geneza menadmenta i situacija danas........................................................................15
2. Klasina podela u menadmentu Top, srednji menadment i nii menadment ......20
3. Prilagoavanje i organizacije........................................................................................ 25
3.1. Tipovi promena u organizacijama............................................................................. 29
3.1.1. Koncept strategijskog (organizacionog) razvoja.................................................... 30
3.1.2. Koncept organizacione transformacije................................................................... 31
3.1.2.1. Reinenjering .......................................................................................................31
3.1.2.2. Restruktuiranje .....................................................................................................34
3.1.2.3. Programi kvaliteta................................................................................................ 36
3.1.2.4. Merderi, akvizicije i tejkoveri.............................................................................40
3.1.2.5. Implementiranje radikalnih promena u organizacijama (John Kotterov doprinos
radikalnim promenama u organizaciji)............................................................................. 42
4. Promene u oblicima srednjeg menadmenta usled unutranjeg menjanja organizacije
(kompanije, korporacije) ...................................................................................................44
4.1. Kako su promene uticale na srednji menadment...................................................... 56
4.2. Kako postii fleksibilnost organizacije, dajui ljudima ira ovlaenja i vee
odgovornosti .....................................................................................................................58
4.3. Pojednostavljenje i smanjenje hijerarhijske strukture ................................................65
4.4. Osmisliti na nov nain ulogu menadera srednjeg ranga ...........................................68
4.5. Svet okrenut naopako .................................................................................................71
5. Izazovi srednjeg nivoa menadmenta ...........................................................................73
5.1. Kako zavoleti promenu:Novo shvatanje liderske vetine na srednjem nivou ...........73
5.1.1. Ovladati paradoksom liderski imperativ.............................................................. 74
5.2. Put do postajanja menadera...................................................................................... 85
5.3. Menader i njegov tim (napraviti da traje i opstati) ...................................................86
5.3.1. Pravljenje svog tima ................................................................................................89
5.3.1.1. Pravljenje tima po projektu - stabilnost u timu ....................................................89
5.3.1.2. Biranje tima za rad u korporacijama kompetitivni duh u timu .........................92
5.3.1.3. Biranje tima po prijateljskoj liniji .......................................................................99
5.3.2. Dolazak u ve postojei tim ..100
5.3.3. Unapreenje iz lana tima u menadera ...............................................................102
5.4. Usmeravanje aktivnosti tima i izazovi tokom normalnih dana ................................102
5.4.1. Motivisati sebe i tim ..............................................................................................103
5.5. Implementiranje promena u organizaciji unutar svog tima .....................................106
5.5.1. Implementiranje radikalnih promena u organizaciji unutar svog tima .................113
5.6. Posledice prihvatanja posla menadera u periodu prilagoavanja ..........................114
6. Menaderi srednjeg nivoa tipine greke i problemi................................................115
7. Neophodne osobine menadera ..................................................................................124
8. Poruke Deka Vela, menadera veka ........................................................................127
9. Luda vremena zatevaju lude organizacije ...130
Zakljuna razmatranja .....................................................................................................136
Litetatura i izvori 141


Spisak prikaza:
Prikaz 1. Univerzalna potreba za menadmentom ...10
Prikaz 2. Planiranje u organizacionoj hijerarhiji ..23
Prikaz 3. Stvaranje sistema za svet okrenut naopako ......................................................72
Prikaz 4. Dimenzije menaderske delotvornosti ..............................................................74
Prikaz 5. Organizaciona ema kompanije Nordstrom ..85
1
UVODNE NAPOMENE


Menadment se razvojem poslovanja tokom poslednjih decenija paralelno razvijao i
uslonjavao. Od strogo vertikalne hijerarhije gde se svaki organizacioni nivo veoma lako
razlikovao od drugih nivoa, a i sektori unutar jedne firme su bili strogo podeljeni, u
poslednjih 30 godina, prvo su razlike izmeu organizacionih nivoa poele da se smanjuju,
zatim je dolo do veeg naglaavanja termina ''tim'' (umesto do tada uobiajenih grupa,
kancelarija, sektori), i naina funkcionisanja po timovima koja namee drugaije odnose,
kako izmeu menadera i ostalih lanova timova, tako i izmeu samih lanova u timu.
Manje se naglaava pozicija, vie se stimulie zajedniko kreativno razmiljanje i
razmena ideja.
Opet, poveanjem sloenosti odnosa sa klijentima, poveanjem broja usluga koje nude
klijentima (bilo da su druge firme u pitanju ili krajnji potroai) dodatno je dolo do
komplikovanja odnosa unutar svake kompanije ili korporacije. Timovi su poeli da se
prave na krai period, ak i izmeu razliitih sektorskih grupa, tako menader
novostvorenog tima na novom projektu organizuje rad nekoliko ljudi iz potpuno razliitih
odeljenja: istraivanja i razvoja, prodaje, marketinga, proizvodnje, odnosa sa javnou
itd. Po zavretku posla, a ponekad je to i period od godinu dana, svaki lan tima vraa se
u svoj sektor ili ide na drugi projekat, ve u zavisnosti od trenutne organizacije u
kompaniji.
Globalizacijom poslovanja, otvaranjem velikog broja poslovnica u razliitim zemljama,
uvoenjem podugovaranja (outsourcing-eksternalizacija dela poslovanja) kao naina
obezbeivanja jeftinije usluge ili dobijanja polu-proizvoda po boljoj ceni potujui
pravila dobrog poslovanja i koristei prednosti uslonjavanja svetskog trita, stvorile su
se nove varijable na koje je menadment morao da se prilagodi irenjem opisa svog
posla. Mnoge kompanije danas eksternalizuju iroki spektar svojih delatnosti treim
strankama prodavcima koji najee usluuju nekoliko kompanija unutar jedne
industrije i kojima obino nedostaju poticaji da pomognu jednom klijentu da razvije
znaajnu prednost. Outsourcing i offshoring mogu pomoi kompaniji da bude u korak sa
konkurentima, no retko kada urode znaajnom vlastitom prednou.
2

Globalno finansiranje takoe menja sliku sveta. S jedne strane, finansijska trita se
otvaraju i kreu sa poslovanjem brzo, i svako je sve vie povezan sa svakim. Kompjuteri
koji operiu velikom brzinom i tehnologija komunikacija pruaju mogunost da se ostvari
neko krajnje neobino finansiranje s ueem deset razliitih moneta za samo nekoliko
dana. To omoguuje razrade i proboje u proizvodnji kao to je '' globalno korienje
izvora'' u kome firme slobodno kupuju od nekoliko zemalja istovremeno, obino koristei
izvor brojnih komponenata koji namee najnii troak. Dalje, nita se ne moe predvideti.
Transakcije promena valuta u dananje vreme iznose ukupno 80 biliona dolara godinje,
od ega je samo 4 biliona potrebno za finansiranje trgovine robom i uslugama. Ostalu su
u sutini spekulacije s valutom, i to je jedan razlog to je sveopta finansijska situacija
dobila etiketu ''drutvo kazina''. Cene glavnih valuta, nekada stabilne u okvirima
jednoprocentnih promena tokom decenija, danas idu gore-dole po 5 odsto nedeljno, 50
procenata godinje. Cene energije, poljoprivrednih proizvoda i metala takoe su
promenljive. Mi, dakle, ne znamo danas kakva e sutra biti cena energije ili novca. Ne
znamo da li e protekcija i prestanak namirivanja dugova zatvoriti granice stavljajui u
teku zbrku i globalno korienje izvora i trgovinu, ili da li e moda globalno
finansiranje jo vie rastvoriti i olakati stvari. Ne znamo da li vie smisla ima u fuziji ili
u razlaganju, niti znamo ko e s kim biti u partnerskom odnosu sutra ili sledee nedelje,
da i ne govorimo o sledeem mesecu. Ne znamo ko e nam biti konkurenti, niti odakle e
nam konkurencija dolaziti. Ovakav scenario odnosi se na svakog bankara, rukovodioca u
zdravstvu, direktora nekog javnog komunalnog preduzea, proizvoaa instant supe, da
ne govorimo proizvoaa kompjutera svim naim organizacijama potrebna je velika
hirurka intervencija. Neobuzdane i sve bre promene, danas sasvim uobiajene, postae
voda koja se navodi na vodenicu uspenih koji umeju da iskoriste takve prilike. Gubitnici
e ovakvu konfuziju posmatrati kao problem kojim se treba pozabaviti.
Ve na osnovu navedenog, sutina je da je menadment evoluirao do stanja koje se ne
moe u potpunosti i detaljno obraditi u samo jednom naunom radu.
Zato je cilj ovog rada da kroz prizmu deavanja u svetskoj ekonomiji u poslednjih 10
godina istrai i dodatno analizira promene koje su nastale u srednjem nivou
menadmenta, kao i da naglasi glavne izazove koji stoje pred pojedincima koji prihvate
3
posao menadera. Iako e dominantno biti predstavljena situacija koja se tie promena u
menadementu u razvijenim svetskim ekonomijama, otvaranjem nae zemlje prema
inostranstvu kao i dolaskom sve vie inostranih kompanija u Srbiju, neminovno je i da se
sve te promene i izazovi sagledaju kroz ideju da li i na koji nain, dobri praktini primeri
primenjivi u kompanijama koje posluju u svetskoj ekonomiji, mogu da se primene i u
Srbiji.

Pristup problemu istraivanja

Izuavajui na poslediplomskim studijama teorije i strategije menadmenta, sa jedne
strane, kao i dinaminu sliku savremenih organizacija na globalnom tritu sa druge
strane, a u dogovoru sa predmetnim nastavnikom prof. dr Branislavom Maiem, uvideo
sam da je zaokruivanje postojeih i sticanje novih saznanja proces koji je stalan i kao
takav imperativ svim menaderima i ljudima koji se bave menadmentom pogotovo u
ovoj ravni. Izbor teme, uperen, pre svega, na poloaj, znaaj i doprinos menadera prvog
i srednjeg nivoa u aktuelnoj i kompleksnoj konfiguraciji privrednog ambijenta u
razvijenim zemljama je upravo i ciljan sa namerom kontinuiranog prouavanja i
usavravanja , a kako bi se sagledao celokupan razvoj i domet menadmenta.

Predmet i ciljevi istraivanja

ivimo u razdoblju neprestanih i neminovnih promena. Srpska poslovna situacija, jasno
je suditi, ubrzo e postati deo unutranjeg trita Evropske Unije, iako je ve podlona
globalnoj konkurenciji. Globalizacijom poslovanja, otvaranjem velikog broja poslovnica
u razliitim zemljama, uvoenjem podugovaranja (outsourcing) kao naina
obezbeivanja jeftinije usluge ili dobijanja polu-proizvoda po boljoj ceni potujui
pravila dobrog poslovanja i koristei prednosti uslonjavanja svetskog trita, stvorile su
se nove varijable na koje je menadment morao da se prilagodi irenjem opisa svog
posla.
Ve na osnovu navedenog, sutina je da je menadment evoluirao do stanja koje se ne
moe u potpunosti i detaljno obraditi u samo jednom radu.
Zato je cilj ovog rada da kroz prizmu deavanja u svetskoj ekonomiji u poslednjih
desetak godina istrai i dodatno analizira promene koje su nastale naroito u srednjem
4
nivou menadmenta, kao i da naglasi glavne izazove koji stoje pred pojedincima koji
prihvate posao menadera. Iako e dominantno biti predstavljena situacija koja se tie
promena u menadementu u razvijenim svetskim ekonomijama, otvaranjem nae zemlje
prema inostranstvu kao i dolaskom sve vie inostranih kompanija u Srbiju, neminovno je
i da se sve te promene i izazovi sagledaju kroz ideju da li i na koji nain, dobri praktini
primeri primenjivi u kompanija koje posluju u svetskoj ekonomiji, mogu da se primene i
u Srbiji.
Znaaj istraivanja kao samostalnog naunog rada jeste injenica da je ova tematika, iako
istraivana, ali aktuelna i konstantno sklona promenama i adaptaciji na promenjene
okolnosti u kompleksnom globalnom privrednom okruenju. Stoga pojava radova na
srpskom jeziku koji, izmeu ostalog, podrazumevaju osvrt i na nae trite, indirektno e
uticati na njegov razvoj.
Znaaj ovog magistarskog rada lei u injenici da on povezuje teoriju i empirijske
podatke.

Hipoteze istraivanja

Hipotetiki okvir istraivanja sastoji se od sledeih pretpostavki:
Generalna hipoteza:
Menaderi srednjeg nivoa vana su instanca ija e uloga biti jo
aktuelnija u uslovima globalizacije poslovanja, jake konkurentnosti
i dinamikih promena.
Posebne hipoteze:
Poznate svetske kompanije esto koriste znanja i sposobnosti
srednjeg nivoa menadmenta.
Iznuene promene u organizaciji kompanija u direktnoj su
korelaciji sa uticajem dinamikih promena u okruenju.
Pojedinane hipoteze:
Trite korporativne kontrole kao jak kontrolni mehanizam
korporativnog upravljanja intenzivno promovie sposobnost
uspene adaptacije i reorganizacije menadmenta radi ostvarenja
boljih poslovnih performansi kompanije.
5
U zemljama tranzicije kao trinom modelu privreivanja
aktivnost menadera prve linije i srednjeg nivoa zasluila je kljunu
ulogu, pa i u Srbiji.


Oekivani doprinos

Imajui u vidu neophodnost konstantnih promena i prilagoavanja kompanije stalnim
promenama na tritu, ne moe a da se ne napravi poreenje previe krutih, tromih i
inertnih organizacija sa dinosaurusima. Po svim informacijama kojima nauka trenutno
raspolae, bili su najvea stvorenja koja su ikada etala naom planetom i samim tim
najmonija, a zapravo su nestala i izumrla sa zemlje samo iz jednog razloga: nisu mogla
da se prilagode iznenadnim promenama uslova. Neka su bila preglomazna, prespora i
trebalo im je previe prirodnih resursa da bi opstala. Druga su imala prebrz metabolizam i
morali su stalno da unose novu hranu, to u vremenima kada je hrane bilo u izobilju nije
bio problem, ali kada je dolo do oskudice, nisu mogli na vreme da se promene.
Predinamina promena okoline dovela je do njihovog vrlo brzog nestajanja iz prostog
razloga: nisu bili prilagodljivi.
Slino se deava i sa kompanijama koje ne mogu da se prilagode promenama na tritu.
Posle Drugog svetskog rata u razvijenim trinim ekonomijama dolo je do promene
poslovne strategije krupnih kompanija (korporacija) koje zapravo presudno utiu na
ponaanje u celoj privrednoj strukturi.
Razlaganje proizvodnje i njeno upuivanje ka neprestano sve manjim proizvodnim
jedinicama tee neprekidno i neumitno. Industrijske butige, koje vode mali samostalni
nosioci posla koristei se svim najnovijim kompjuterski podranim tehnikama sve vie se
javljaju kao izvoai radova za nosee korporacije od kojih e mnoge na kraju moda biti
prisiljene da se ree vlastitih proizvodnih jedinica i da ponu da kupuju gotove proizvode.
To znai da su pregaene montane linije Henri Ford koje vade duu, a kreiraju
bogatstvo. Veina stvari koje fabrike danas prave bilo da je re o automobilima,
kamerama ili votanim sveama stie u malim partijama predvienim da se udovolji
promenljivim trinim udima. U 21. veku uspene kao proizvoai bie one zemlje ije
fabrike najbre menjaju svoje proizvode.
6
Globalizacija i globalni fenomeni u poslovanju i razvoju organizacije sve su vie na delu.
Velike kompanije primorane su na maksimiziranje produkcije i rasta bilansnih suma, za
ta imaju podrku na dosta ekspanzivnom makroekonomskom planu, monetarnom i
fiskalnom politikom koja je fokusirana na postizanje i odravanje vrlo niskih stopa
inflacije. Revolucionarna napredovanja novih tehnologija znaajno su umanjila trokove
proizvodnje roba i usluga. Kompanije koje nisu u stanju da s uspehom odgovore na nove
promene i izazove, rizikuju svoju samostalnost i postojanje na tritu.
Kao odgovor na razvoj ovakvih trendova tokom proteklih dvadesetak godina zabeleen je
rekordan broj kompanija koje su izlaze prilagoavanja novonastalim uslovima i
unapreenja svog poslovanja nale kroz strukturnu i funkcionalnu promenu organizacija
kako bi je optimalno prilagodili performansama koje oekuju.
Znaaj i doprinos istraivanja lei u injenici da su prvi i srednji nivo menadmenta pod
najizrazitijem uticaju globalnih promena i trendova. Pri tom presudno amortizuju sve
vee posledice turbulencije na tritu to omoguuje kompanijama da se prilagode
ansama iz okruenja i na bolji nain pozicioniraju kao bi ostvarile vei profit.
Znaaj istraivanja izazova i promena u srednjem nivou menadmenta savremenih
organizacija, mogunosti, ogranienja, i perspektive u sve veoj konkurenciji stranih
kompanija, kao i mogunost primene iskustava u preduzeima zemalja u tranziciji,
naravno i u naoj zemlji, daju ovoj temi izuzetan znaaj i aktuelnost.
Rezultati istraivanja izazova i promena u srednjem i prvom nivou menadmenta u teoriji
i praksi dae nam odgovore na pitanja oko sve aktuelnijeg poloaja i uloge menadera
prvog i srednjeg nivoa u savremenim organizacijama u kontekstu izmenjenih globalnih
privrednih kretanja. Ukazaemo na njihove prednosti i nedostatke u odgovoru na
naovonastale uslove, takoe i o perspektivama u svetu, ali i kod nas.
Produbljena znanja s podruja menadmenta uopte i dobro razumevanje procesa
reorganizacije kompanija poveae mogunost amortizovanja globalnih i neminovnih
promena, jer spada u krug obaveznih znanja za sve uesnike u okruenju, a pogotovo za
rukovodee menadere koji donose kljune odluke i presudno utiu na tok procesa.
Naravno, rezultati istraivanja koristie se kao baza podataka buduim istraivanjima,
pogotovu u naglaavanju i otkrivanju veze izmeu globalnih tendencija i promena kod
poetnog i srednjeg nivoa menadmenta savremenih organizacija.
7
Metode istraivanja

Polazei od toga da se metodolokim postupkom dolazi do odreenog saznanja ovo
istraivanje ima karakter akcionog istraivanja, teorijskog i empirijskog karaktera.
Kompleks drutvenih pojava drutveni fenomeni i drutvene pojave predstavlja
veoma vaan predmet svestranih prouavanja sa razliitih filozofskih i naunih polazita.
Nauno saznavanje i objanjavanje drutvenih pojava zahteva njihovo sistematsko i
konzistentno istraivanje primenom razliitih metoda, poev od optefilozofskih
opredeljenja istraivaa, preko optenaunih, osnovnih i specifinih sociolokih metoda
zakljuno sa metodama, tehnikama, instrumentima i postupcima za prikupljanje podataka
i njihovu obradu, analizu i zakljuivanje na osnovu njih.
Pod prikupljanjem podataka podrazumevamo sistem osmiljenih i unapred organizovanih
aktivnosti usmerenih na opaanje i evidentiranje odreenih spoljanjih manifestacija
sutine istraivane pojave, korienjem odreenih naunih metoda, tehnika, instrumenata
i postupaka primerenih svojstvima istraivane pojave procesa, predmetu i ciljevima
istraivanja i raspoloivim izvorima podataka o istraivanoj pojavi - procesu. Drugaije
reeno, prikupljanje podataka obuhvata sve one radnje i postupke kojima se pribavljaju i
na odgovarujui nain sreuju i klasifikuju iskustvene injenice i podaci na osnovu kojih
se moe ispitati da li su i u kojoj meri polazne hipoteze opravdane. Svako prikupljanje
podataka da bi imalo naunu vrednost, mora biti u to tenjoj vezi sa hipotetikom
osnovom istraivanja. Ako se od nje odvoji, ono se pretvara u puki empirizam. Pored
toga, prikupljanje podataka treba da bude i sistematino, treba da sadri obavetenje o
svemu to se smatra relevantnim za objanjenje pojave koja se istrauje. Najzad, svi
iskustveni nauni podaci koji se prikupljaju u toku istraivanja moraju biti i objektivni,
odnosno mora postojati mogunost da ih provere nezavisni i za to kompetentni pojedinci.
Podaci se prikupljaju, ne samo za nauno, ve i za svako istraivanje uopte. Stoga,
prikupljanje podataka prati ceo proces istraivanja. Drugaije reeno, prikupljanje
podataka obuhvata primenu osnovnih (analiza, sinteza, specijalizacija, generalizacija,
indukcija, dedukcija, apstrakcija i konkretizacija) i optih naunih metoda (modelovanje,
hipotetiko-deduktivne metode i statistike metode).
Od optih metoda istraivanja kojima utvrujemo nunosti i zakonitosti koji proizilaze iz
injenica primeniti e se dijalektiki metod.
8
Od metoda naunog objanjenja primenie se zakljuivanje na osnovu dedukcije,
deskripcije i komparativne analize.
Radi verifikacije opisanog koristiemo metog studije sluaja, vie posmatranih sluajeva,
zbog izvlaenja odreenih zakonitosti.
Metodoloki gledano, primenjivae se tehnika naune deskripcije, tehnika naunog
ispitivanja i metod studije sluaja kroz opaanje okruenja, komparativnu analizu,
kvalitativnu analizu.
Za prikupljanje relevantnih podataka i injenica koristie se sledee metode: metoda
teorijske analize, deduktivna, komparativna, kauzalna, deskriptivna, statistika i
empirijska.
Metoda teorijske analize koristie za stvaranje teorijske osnove istraivanja, sa ciljem da
se teorijski rasvetli predmet istraivanja i time omogui definisanje osnovnih pojmova,
utvrde ciljevi i zadaci empirijskog istraivanja.
Deskriptivna i kauzalna metoda koristie se u cilju otkrivanja uzrono-posledinih veza
izmeu iznuenih promena u organizaciji kompanija i dinamikih promena u okruenju.
Komparacije teorijske analize i dobijenih empirijskih rezultata omoguie utvrivanje
slinosti i razlika meu pojedinim pojavama i izvoenje zakljuaka.
Deskriptivna metoda e oslikati karakteristike i uestalost istraenih pojava.

Struktura rada

Magistarska teza se sastoji od uvodnih napomena i zakljunih razmatranja, devet
poglavlja, te prikaza koriene literature, izvora i priloga.
U prvom delu dat je pojam, definicija i razvoj menadmenta u svetu i kod nas.
U drugom delu e se obraditi klasina podela menadmenta na top, srednji i nii nivo
menadmenta.
Trei deo se odnosi na prilagoavanje i organizacije, odnosno naglaava korelativnu vezu
izmeu dinamikih promena u okruenju i neophodne reakcije organizacije na izmenjene
uslove. Kao dva osnovna koncepta promena u organizacijama sa idejom prilagoavanja
promenama uslova na tritu, pre svega zapadnih kapitalistikih ekonomija, izdvojila su
9
se: koncept strategijskog (organizacionog) razvoja i koncept organizacione
transformacije.
etvrti deo predstavlja promene u oblicima srednjeg menadmenta usled unutranjeg
menjanja organizacije (kompanije, korporacije).
Peto poglavlje se bavi izazovima nieg nivoa menadmenta; mogui putevi do postajanja
menadera, situacije kada pravi svoj tim , promovisanje iz lana tima u menadera ili
dolazak u ve postojei tim.Takoe, posveuje se panja implementiranju evolutivnih i
radikalnih promena u organizaciji unutar svoga tima.
U estom delu se prikazane tipine greke koje prave i zamke na koje nailaze menaderi
nieg nivoa.
Sedmi deo bavi se neophodnim osobinama menadera.
U osmom delu se navode osnovi filozofije menadmenta Deka Vela, menadera veka.
Deveti deo iznosi znaajna zapaanja Toma Petersa.
Zakljuna razmatranja u ovom radu su zasnovana na optem stavu o vrednosti menadera
srednjeg nivoa i promene u organizacijama (kompanijama, korporacijama) u uslovima
savremenog poslovanja punog neizvesnosti i revolucionarnih promena, kao i
neophodnosti kontinuiranog rada i uenja menadera kako bi se dobro koncipirano
strategijsko ostvarenje plana i ciljeva primenilo u praksi, i, naravno ostvarili pozitivni
rezultati.












10
1. POJAM MENADMENTA


Menadment kao proces u svojim najranijim oblicima neminovno je nastao kada su ljudi
poeli da se organizuju i da dele posao. Svaki oblik rukovoenja ljudima bilo da se radi o
jednom plemenu kojima upravljaju poglavica i vra ili jo ranije, grupi ljudi koji love
zajedno dobijajui isntrukcije od jednog voe koji sagledava situaciju predstavlja rani
oblik menadmenta.
U dananje vreme, ne moe se zanemariti injenica da je menadment duboko uao u
pore funkcionisanja modernog drutva.
Robbins i Coulter naglaavaju iroku lepezu mogunosti gde menadment moe da se
implementira, pa kau: U kojoj meri je potreba za menadmentom u organizacijama
univerzalna? Moemo sa apsolutnom izvesnou da kaemo da je menadment potreban
organizacijama svih vrsta i veliina, na svim nivoima i u svim sektorima. Takoe,
neophodan je organizacijama u celom svetu, bez obzira na lokalnu pripadnost. Ovu
karakeristiku prepoznajemo kao univerzalnost menadmenta.
1













Prikaz 1. Univerzalna potreba za menadmentom

1
Robbins, P.Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str 17-18


Svim nivoima organizacije
Dno Vrh

Organizacijama svih veliina
Male Velike

Svim tipovima organizacije
Profitne Neprofitne
Svim oblastima organizacije
proizvodnja marketing
ljudski resursi raunovodstvo
informacioni sistemi, itd.
Menadment je
potreban u:
11
Oito je menadment zastupljen svuda i zaista ima primenu u svakom obliku
organizovanog delovanja ljudi. Pre nego to dublje krenemo u razmatranje praktinih
oblika menadmenta, dau presek definicija o menadmentu.


1.1. Definicija menadmenta

U strunoj literaturi mogu se nai razliite definicije menadmenta, zavisno od
kriterijuma i oblasti definisanja. U daljem tekstu naveemo nekoliko tipinih definicija.
Menadment znai koordinisanje aktivnosti koje su u vezi sa poslom, tako da se one
obave efikasno i efektivno s ljudima i uz pomo drugih ljudi. Efikasnost znai
izvlaenje maksimuma uz minimalna ulaganja i odnosi se na obavljanje posla na pravi
nain. Efektivnost znai obavljanje aktivnosti tako da se postignu organizacioni ciljevi.
Odnosi se na raditi prave stvari.
2

Stoner odreuje menadment kao praksu svesnog i stalnog modelovanja organizacije.
Menadment je proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrolisanja posla lanova
organizacije i korienja svih raspoloivih sredstava organizacije da se postignu
naznaeni ciljevi.
3

Takoe, Stoner posmatra odvojeno menadment i kao specijalnost za pitanja vremena i
meuljudskih odnosa i nudi nekoliko razliitih definicija:
- Menadment je pokuaj da se ostvari eljena budunost, imajui u vidu prolost i
sadanjost.
- Menadment se sprovodi u odreenom istorijskom periodu i njegov je odraz.
- Menadment je praksa koja stvara odreene posledice i efekte koji izranjaju tokom
vremena.
4

Jedna od svakako najpoznatijih enciklopedija dananjice, Wikipedia, odreuje
menadment na sledei nain: termin management oznaava proces i/ili grupu ljudi

2
Robbins, P.Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str. 7
3
Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D. (2002) Menadment, Zelnid, Beograd, str. 7

4
Ibid, str.8
12
koji predvode i usmeravaju celokupnu ili deo organizacije kroz upotrebu i manipulaciju
resursa (ljudskih, finansijskih, materijalnih, intelektualnih i neopipljivih).
Prema Oxfordovom engleskom reniku, re manage potie do italijanske rei
maneggiare (drati posebno konja), koja opet potie od latinske rei manus koja
znai ruka. Menadment ukljuuje mo kroz poziciju, dok liderstvo ukljuuje mo kroz
uticaj.
5

Svi izvori, takoe, navode i definiciju menadment je ono ime se bave menaderi
komentariui da je, iako neprecizna, moda upravo najbolja jer realno postoji tekoa
kalupljenja tako dinamine i raznovrsne nauke u formulaciju od jedne reenice.
Mary Parket Follet, koja je pisala o menadmentu poetkom 20. veka, definisala je
menadment kao umee zavravanja poslova kroz ljude. Takoe, prisutne su i
definicije da je menadment akcija konstantnog merenja kvantiteta uinka i
prilagoavanja inicijalnog plana ili da je to preduzeta akcija da bi se dosegao neiji
zacrtani cilj, pri emu moe da se odnosi i na situaciju gde nije ni bilo plana za akciju.
Interesantno je i odreenje francuskog ekonomiste, ranog teoretiara menadmenta
Henri Fayola koji kae da se menadment sastoji iz pet funkcija:
- planiranja,
- organizovanja,
- voenja,
- koordinacije,
- kontrole.
Uobiajeni nain gledanja na menadment je poistoveivanje sa biznis
administracijom, mada to iskljuuje menadment u drugim sektorima, kao to su
neprofitni ili javni. ak se i univerzitetska odeljenja koja predaju menadment nazivaju
biznis kolama.
6


Ma kakva da je definicija menadmenta, injenica je da je on doiveo mnogo promena
tokom 20. veka, i da je u zavisnosti od zemalja i ekonomskih sistema u kojima se
primenjivao imao potpuno razliite oblike. Ili je moda bolje rei, bio je i jeste jo uvek u

5
Wikipedia.Dostupno na http://en.wikipedia.org/wiki/Management
6
Ibid
13
razliitim oblicima i razliitim stepenima razvitka u zavisnosti od toga koju zemlju
posmatramo. Kada je usled recesije u SAD tokom 2001. i 2002. godine poela akcija
restruktuiranja kompanija, ekonomski strunjaci su na specijalizovanim ekonomskim TV
kanalima isticali da je stanje koje SAD pokuava da dostigne restruktuiranjem, Japan ve
ranije proao i upravo tada je poinjao novu, drugaiju fazu reorganizacije sistema
funkcionisanja kompanija.
Menadment, kao istrument i procesi pomou kojih se kompanije upravljaju, doivljava
uporedo promene i poboljanja. Za razliku od modernih trinih ekonomija, Srbija
trenutno prolazi kroz deceniju tranzicije i u skladu sa tim treba uzeti sa rezervom trenutni
oblik i stanje u kome se nalazi menadment u Srbiji.


1.2. Menadment kod nas

Dr Dejan Eri u svom tekstu ''Par rei o trenutnoj slici menadera i menadmenta u
Srbiji'' poziva se na istraivanje koje je januara 2002. godine objavljeno u asopisu
''Poslovna politika'' pod nazivom ''Jedan ''mali'' pogled na srpski menadment''. Na svega
nekoliko strana teksta data je skromna studija zasnovana na empirijskom istraivanju o
tome kako studenti Univerziteta, pre svega Fakulteta za ekonomiju i menadment vide
domae menadere. Neki od zakljuaka tog vrlo provizornog istraivanja bili su da
univerzitetska omladina menadere u Srbiji nije videla ba u previe pozitivnom svetlu.
ak sasvim suprotno, vie od 60% anketiranih je na sam pomen rei ''srpski menader''
imalo neku od negativnih asocijacija. Taj nalaz se poklapao i sa percepcijom studenata o
stanju menadmenta u Srbiji na poetku 21. veka, gde je 63% anketiranih domai
menadment videlo kao neto negativno ili ak vrlo negativno. Ponovljeno istraivanje
nakon dve godine uraeno je jo detaljnije obuhvatajui pored studenata i same
menadere i eksperte iz te oblasti. Slino kao i kod istraivanja 2001. godine dominirale
su negativne asocijacije sa 57,6% odgovora. Od veeg broja posebno istiemo sledee
asocijacije: neorganizovanost, nestrunost, sujeta, proizvoljnost, mangup, bezobzirnost,
itd.
14
Ovo istraivanje sprovedeno je i nad ekspertima i dobijeni su sledei rezultati: negativnih
pojmova je slino kao i kod prethodne dve grupe bilo najvie, ali u neto manjem obimu
svega oko 45%.
Po miljenju eksperata, o najvanijim problemima sa kojima se domai menaderi
susreu, dominirali susledei odgovori:
- manjak strunih znanja 27,7% anketiranih istie kao glavni problem domaih
menadera,
- nedostatak jasne vizije 22,7%,
- nestabilnost okruenja i preveliki uticaj politike na ekonomski ivot 18,1%,
- nespremnost na promene oko 9%,
- pitanje morala (etike) u domaem biznisu takoe oko 9%.
7

Sigurno je da je pred Srbijom veoma dug put, kako u popravljanju pravne regulative,
ekonomske situacije u zemlji, razvijanje berze i dubine trita, promeni razmiljanja
prema poslu, puna primena usvojenog pravila o standardizaciji finansijskih izvetaja, ali i
moda najvanije stvari: potpunog uvoenja principa korporativnog upravljanja
(corporate governance) kako u velikim kompanijama tako i u privatnim preduzeima
srednje veliine. Tek kada se razdvoji poloaj vlasnika preduzea, tzv. gazde od
funkcije menadera preduzea, odnosno generalnog direktora, tada e biti postavljena
osnova da dalji razvitak menadmenta u Srbiji, jer korporativno upravljanje postavlja sve
odnose, limite, prava i zaduenja svih bitnih funkcija u kompaniji na svoje mesto.
U magazinu Ekonomist, u lanku posveenom upravo korporativnom upravljanju i
potrebom uspostavljanja ovakvog sistema u Srbiji, citirani su OEBS-ovi principi
korporativnog upravljanja. Izdvajamo sledei deo:
Korporativno upravljanje treba da osigura strateko voenje kompanije, odboru uprave
nadzor rada menadera, ali i polaganje rauna kompaniji i akcionarima. Zbog toga
lanovi odbora uprave treba da deluju na osnovu potpunih informacija, u dobrom
uverenju, s posebnom brigom i panjom za najvii interes kompanije i akcionara. Odbor
treba da osigura podvrgavanje odreenim zakonima i da vodi rauna i o interesima drugih

7
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 53

15
zainteresovanih, kao i da ispunjava odreene funkcije. To su: preispitivanje i voenje
korporativne strategije, kreiranje godinjih budeta i planova, voenje politike rizika,
nadzor nad glavnim kapitalnim rashodima, akvizicijama i prodajama, izbor i nagraivanje
glavnih nadzornih lica, nadziranje i upravljanje moguim konfliktom interesa, ukljuujui
zloupotrebe, korupciju i delovanje izmeu povezanih lica, obezbeenje integriteta
sistema raunovodstva i izvetavanje korporacije, nezavisnost revizora i odgovarajui
sistem kontrole funkcija, nadzor procesom upravljanja i objavljivanja podataka
8

Implementiranjem svih gore navedenih stvari bie omogueno, takoe, postavljenje i
klasifikacija u menadmentu koja ve postoji u kompanijama koje posluju u razvijenim
trinim ekonomijama.


1.3. Geneza menadmenta i situacija danas

Razuman ovek prilagoava sebe svetu; nerazuman istrajava u nastojanjima da svet
prilagodi sebi. Prema tome, sav napredak zavisi od tog nerazumnog oveka. (George
Bernard Shaw).
Na Badnjak 1968.godine komandni modul Apolla 8 postao je prvi predmet koji je stvorio
ovek koji je napravio krug oko Meseca. Tokom povratka na zemlju, sin kontrolora
upitao je tatu: Ko upravlja svemirskom letjelicom? Kada je isto pitanje upueno posadi
koja se vraala kui, Bill Anders je odgovorio: Mislim da sada veinom vozi sir Isaaac
Newton.
9

Poput tog znatieljnog deaka moemo postaviti pitanje: Ko danas upravlja naim
kompanijama? Moemo doi do odgovora da je to glavni izvrni direktor ili izvrni tim,
ili, pak, pripadnici srednjeg menadmenta. I imali bismo pravo, no to, ipak, ne bi bila
potpuna istina. Naim kompanijama u velikoj meri trenutno upravlja mala grupa odavno
preminulih teoretiara i praktiara koji su izumeli pravila i konvencije modernog
menadmenta jo ranih godina 20.veka. Oni su duhovi koji nastanjuju zastarelu

8
Ekonomist magazin broj 344 (decembar 2006), Novinsko izdavako preduzee Ekonomist media group,
Beograd, str. 31

9
Hamel, G. (2009) Budunost menadmenta, Mate, Zagreb, str. 21
16
maineriju menadmenta. Upravo njihovi edikti koji odjekuju kroz dekade, neprimetno
diktiraju nain na koji nae kompanije alociraju resurse, odreuju proraun, raspodeljuju
mo, nagrauju ljude i donose odluke.
Uticaj ovih praoeva toliko je sveprisutan da tehnologija menadmenta samo neznatno
varira od kompanije do kompanije. Veina njih ima manje-vie slinu hijerarhiju
menadmenta. Imaju analogne sisteme kontrole, upravljanja ljudskim resursima i
planiranja, te se oslanjaju na meusobno uporedive strukture odgovornosti sisteme
revidiranja. Upravo zbog toga glavni izvrni direktor jedne firme s lakoom moe prei u
neku drugu poluge i merila menadmenta vie-manje identini su u pilotskoj kabini
svake korporacije.
No, za razliku od zakona fizike, zakoni menadmenta nisu ni unapred odreeni ni veni,
to je dobra stvar, jer se oprema menadmenta sada savija pod naporom tereta koji nikada
nije trebalo nositi. Iznenadne i estoke promene, prolazne prednosti, tehnoloke
potekoe, provokativni konkurenti, rascepkana trita, svemogui potroai ovi izazovi
koji obeleavaju 21.vek iskuavaju strukturne granice organizacija diljem sveta i daju na
videlo nedostatke modela menadmenta koji nije uspeo da ide u korak s vremenom.
Setimo se revolucionarnih proizvoda koji su se pojavili u proteklih deset ili dvadeset
godina i promenili na nain ivota: personalni kompjuter, mobilni telefon, digitalna
muzika, elektronska pota. Sada pokuajmo da se setimo neke inovacije u praksi
menadmenta koja je imala slian uinak na poslovni svet bilo ega to je drastino
promenilo nain upravljanja velikim kompanijama. Nimalo lagan zadatak. Upravo se tu
krije problem.
Menadment je zastareo. Poput motora sa unutranjim sagorevanjem i ovo je tehnologija
koja se uveliko prestala razvijati, a to nije dobro. Zato to je menadment sposobnost
upravljanja resursima, osmiljavanja planova, programiranje rada i poticanje na ulaganje
truda kljuan za zadovoljavanje ljudske svrhe. Ako je manje uinkovit nego to bi
mogao ili trebalo da bude, svi plaamo cenu toga. S obzirom na to koliko se malo u
proteklih nekoliko dekada promenila praksa menadmenta, ne zauuje injenica da
veina ljudi teko moe zamisliti nain na koji bi se menadment mogao modernizovati u
dekadama koje nam predstoje.
17
Kada se prisetimo znaajnih promena kojima smo u poslednjih pedesetak godina mogli
da posvedoimo u podruju tehnologije, ivotnog stila i geopolitike, ini se da se praksa
menadmenta razvijala puevim korakom. Da glavni izvrni direktor iz 60-ih godina
20.veka iznenada uskrsne, nedvojbeno bi ostao zadivljen fleksibilnou dananjeg real-
time lanca opskrbljivanja te sposobnou pruanja 24-satne usluge klijentima 7 dana u
nedelji, no zakljuio bi da je veina dananjih obiaja menadmenta samo malo drugaija
od onih koji su vladali ivotom korporacija iz prole ili pretprole generacije. Moda su
hijerarhije postale blae, no nisu nestale. Zaposleni na najviim nivoima moda su
pametniji i kvalifikovaniji, ali od njih se i dalje oekuje da posluno deluju u skaldu sa
direktorovim odlukama. Nie menadere i dalje imenuju vii menaderi, strategiju i dalje
odreuju elni ljudi. Znaajne pozive i dalje obavljaju ljudi visokih titula i jo viih plata.
Moda se danas manje zapoljava srednjih menadera no oni koji postoje, obavljaju
ono to su menaderi oduvek radili odreuju proraun, dodeljuju zadatke, nadgledaju
izvravanje i potiu svoje podreene na bolji rad.
Naalost, menadment je doiveo svoj razigrani i inventivni pubertet pre gotovo stotinu
godina. Veina su kljunih sredstava i tehnika modernog menadmenta, zapravo, izumili
ljudi roeni u 19.veku nedugo po zavretku amerikog graanskog rata. Ti su neustraivi
pioniri razvili standardizovane opise radnog mesta i metode rada. Osmislili su protokole
za plan i raspored proizvodnje. Savladali su komplikacije raunovodstva trokova i
analize dobiti. Utemeljili su izvetavanje na temelju izuzetaka (exception-based
reporting) i razvili detaljne finansijske kontrole. Osmislili su eme kompenzacije kao
poticaje te utemeljili odeljenja za zaposlene. Razvili su sofisticirana sredstava za
kapitalno proraunavanje te su oko 1930. godine takoe napravili osnovnu arhitekturu
organizacije koja se sastoji od vie odseka i nabrojali naela menadmenta marke.
Da bismo se oslobodili ludake koulje koju predstavlja konvencionalni nain
razmiljanja, moramo razlikovati uverenja koja opisuje svet onakvim kakav on to zaista
jeste od uverenja koja opisuju svet onakvim kakav on to jeste i zauvek mora takav ostati.
Godine 1900. bilo bi tano rei da ljudska bia ne mogu leteti, no bilo bi pogreno rei da
nikada nee leteti. Ono to je toliko dugo vremena dralo ljudski rod vezanim za zemlju
nije bio zakon gravitacije nego nedostatak inventivnosti. Ista stvar je i sa menadmentom.
18
Sada se prisetimo poslednjih 20 ili 30 godina istorije menadmenta . Moemo li nabrojati
desetak inovacija na lestvici onih koje su postavile temelje modernog menadmenta? J a
ne mogu!
Retko se koja od naih praksi menadmenta temelji na zakonu prirode. Menaderi se
moraju nositi sa svim bihevioristikim instiktima koji su uroeni ljudskim biima, no to
nije toliko ogranienje koliko moda mislimo. Prisetimo se kako je moderna industrija
napravila poslune radnike iz ratara, preprodavaca i kunih pomonica. Ritam i okvir
menadmenta ne ograniava ljudska priroda nego naa neproverena uverenja.
injenica je da nam je moderni menadment, uprkos svojim nedvojbenim dosadanjim
postignuima, ostavio u naslee nekoliko sloenih zagonetki, nekoliko zabrinjavajuih
kompromisa koji oajniki pozivaju na mudro razmiljanje i smiljanje sveih pristupa.
Ako samo privirimo u budunost, moramo se suoiti sa gomilom novih problema tekih
situacija dvojbi koje su odraz ogranienja naih istroenih sistema i procesa
menadmenta. Tokom svog razvoja, moderni menadment nokautirao je mnoge krne
probleme, no to je postigao uz visoku cenu. Mainerija sadanjeg menadmenta tera
buntovne, tvrdoglave ljude slobodnog duha da deluju u skladu sa standardima i pravilima
i time trai zapanjujuu koliinu ljudske inventivnosti i inicijative. Razvija disciplinu
prilikom operacija, no ugroava organizacijsku prilagodljivost. Umnoava kupovnu mo
potroaa irom sveta, meutim milione ljudi ini robovima u gotovo feudalnim
hijerarhijskim organizacijama. I dok je, s jedne strane, moderni menadment pomogao
poslovanjima da postanu znaajno uinkovitija, s druge strane postoji malo dokaza da je
poboljao njihovu poslovnu etinost. Moderni menadment je puno toga doneo, ali i
uzeo zauzvrat, a to i dalje radi. Moramo nauiti kako uskladiti napore hiljade ljudi bez
stvaranja tegobne hijerarhije njihovih nadreenih, kako drati trokove pod kontrolom, a
da se istovremeno ne ugui ljudska inovativnost, te kako stvarati organizacije u kojima
disciplina ne iskljuuje slobodu i obrnuto. U ovom veku moramo se truditi nadii naoko
neizbene kompromise koji su runo naslee modernog menadmenta. Moda se praksa
menadmenta ne razvija brzo kao nekada, no okolina u kojoj deluju kompanije 21.veka
prevrtljivija je vie nego ikada pre. Moda je ovaj vek tek poeo, no ve je pokrenuo
povei broj zastraujuih izazova za menadment koji su vidno drugaiji od onih koji su
muili nae pretke.
19
Takva nova situacija zahteva nove organizacijske i menaderske sposobnosti. Da bi
opstale u sve dezorganizovanijem svetu, kompanije moraju postati strateki prilagodljive
koliko i operativno delotvorne. Ako ele da sauvaju svoju maru, moraju postati
zagovornice inovacija koje rue pravila. I ako imaju nameru da nadmae u inovacijama i
razmiljanjima sve veu gomilu poetnika, moraju da naue kako da podstaknu svoje
zaposlene da svaki dan daju najbolje od sebe. To su izazovi sa kojima se moraju suoiti
inovatori menadmenta 21.veka.
Mnogi direktori tvrde da nepromenjivi zakoni ljudske prirode ograniavaju spektar
moguih opcija mobiliziranja i organizovanja ljudskog napora. Tvrde da postoje
ogranienja u broju ljudi koje jedna osoba moe efikasno nadgledati, u stepenu do kojeg
se moe podeliti odgovornost, u obimu u kojem se moe verovati zaposlenima, u volji
pojedinaca da svoje interese podrede interesima celokupne korporacije. Veina
menadera vidi sebe kao pragmatiare od akcije, a ne kao nerealistine sanjare. Prema
njihovom iskustvu, napredak je u menadmentu postupan, a ne revolucionaran i imaju
malo razloga da veruju da bi moglo biti ikako drugaije. No kao to emo videti, moe i
mora biti drugaije budunost to zahteva. Puno se pisalo o tome zato se kompanije
sporo menjaju i kako birokratije gue novi nain razmiljanja. Meutim, pravi izazov nije
dijagnostine, nego terapeutske prirode. Mi znamo puno o tome zato velike firme nisu
kompetentne za odreene stvari, no uprkos brojnim savetima i upozorenjima, ini se da je
malo kojoj polo za rukom da savlada ta ogranienja. Ono to nedostaje nije pronicljiva
analiza, ve uistinu odvaan i inventivan odgovor status quo menadmenta i vojska
inovatora koji imaju snage promeniti menadment iz temelja.









20
2. KLASINA PODELA U MENADMENTU: TOP MENADMENT, SREDNJI
MENADMENT I NII MENADMENT


U tradicionalno postavljenim organizacijama, takozvanim formalnim organizacijama
(esto opisanim u obliku piramide, u kojima je broj zaposlenih vei na najniim
organizacionim nivoima, tj. na dnu piramide, dok se broj zaposlenih smanjuje kako se ide
ka viim organizacionim nivoima manje glavnih menadera, a odgovornost se poveava),
menaderi se najee dele na menadere prve linije, menadere srednjeg nivoa i top
menadere.
Robbins i Coulter smatraju da su menaderi prve linijena najniem nivou menadmenta i
upravljaju radom zaposlenih koji ne pripadaju menaderima, a koji su direktno ili
indirektno ukljueni u proizvodnju ili kreiranje proizvoda organizacije. Njih esto
nazivaju supervizori, ali oni isto tako mogu da se zovu menaderi smene, menaderi po
oblastima, sektorski menaderi ili ak predradnici.
Menaderi srednjeg nivoa ukljuuju sve nivoe menadmenta izmeu najniih i najviih
nivoa funkcija u organizaciji. Oni upravljaju radom menadera s najniom funkcijom i
njihova zvanja mogu biti na primer regionalni menader, voa projekta, ef pogona ili
menader odeljenja.
Na vrhu ili blizu vrha u organizaciji su top menaderi, koji su odgovorni za donoenje
odluka za celu organizaciju i utvrivanje planova i ciljeva koji utiu na celokupnu
organizaciju. Takvi pojedinci obino imaju titule (zvanja), kao to su izvrni
potpredsednik, predsednik, generalni direktor, glavni operativni rukovodilac, glavni
izvrni rukovodilac ili predsednik odbora.
10

Ovako postavljena hijerarhija odgovornosti omoguava tradicionalni pristup u
odreivanju ciljeva kompanije, gde se ciljevi utvruju na vrhu organizacije, a onda se
dele na podciljeve koji se odnose na svaki od niih organizacionih nivoa.

10
Robbins, P. Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str. 6

21
Isti autori navode kao glavni problem ovakvog pristupa u odreivanju ciljeva to to se
moe desiti da se ciljevi prilikom prenoenja na nie nivoe loe prenesu i postanu nejasni
ili nekompletni i nastavljaju:
Meutim, kada je hijerarhija ciljeva jasno definisana, ona stvara integrisanu mreu
ciljeva, ili lanac sredstva-ciljevi. Ovo znai da su ciljevi na viem nivou (ili krajnji
ciljevi) povezani sa ciljevima na niem nivou, i ta veza omoguava njihovo ostvarivanje.
Drugim reima, postizanje ciljeva na niim nivoima postaje sredstvo za postizanje ciljeva
na viem nivou (krajnji cilj), a postizanje ciljeva na tom nivou postaje sredstvo za
postizanje ciljeva na jo viem nivou (krajnji cilj), i tako dalje, kroz razliite nivoe
organizacije.
11

Iako je ova klasina podela menadera, odgovornosti i tradicionalni pristup odreivanju
ciljeva jo uvek dominantno zastupljen u kompanijama, injenica je da je razvoj biznisa u
poslednjih 30 godina u kontekstu otvaranja velikog broja podrunica kako unutar jednog
grada ili drave, tako i na svim kontinentima u sluaju velikih korporacija nametnuo
situaciju gde je nemogue kroz celu strukturu kompanije nametnuti ovakav pristup.
Ako pogledamo realno situaciju, koja je ansa da bi ovakav pristup opstao na recimo
principu korporacije Berkir Hatvej Holding (Berkshire Hathaway Holding) koju je
osnovao i do skora je bio najvei akcionar veliki mag biznisa, prorok iz Omahe Voren
Bafet, koja trenutno okuplja 68 razliitih kompanija u 100% vlasnitvu i mnogo vei broj
kompanija u dominantnom vlasnitvu?
Ili recimo, Wal Mart koji samo u SAD ima 1400 prodavnica, da ne spominjemo da u Kini
trenutno imaju 200 prodavnica i da kao glavni izazov ispred njih trenutno stoji potpuna
promena usluge koju nude u svojim prodavnicama, i prilagoavanje tradiciji i potrebama
Kineza. Da li i u tom sluaju top menadment u centrali Wal Marta moe donositi sve
odluke i zacrtavati sve precizne ciljeve svim podrunicama?
Sigurno da u takvim sluajevima treba da se nadje neki modifikovani princip
funkcionisanja koji e dozvoliti izvesnu slobodu zasebnim celinama na niim
organizacionim nivoima u planiranju i izvoenju planova.
Svenska Haldensbanken, prva vedska banka koja postoji vie od 130 godina, jedna je od
najveih banaka u nordijskom regionu sa mreom od 540 filijala u vedskoj, Danskoj,

11
Robbins, P. Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str. 165
22
Finskoj i Norvekoj, kao i u devet evropskih zemalja i est drava van Evrope. Ona
poseduje drugaiji strukturalni model u poreenju sa konkurentima koji joj omoguava
poseban princip funkcionisanja gde menaderi filijala imaju veliki stepen autonomije:
Oni mogu da biraju svoje klijente i vrste proizvoda. Oni, takoe, odreuju broj osoblja i
odluuju o nivoima plata. Za sve klijente, privatne i korporativne, bez obzira na veliinu,
odgovorne su lokalne filijale. To znai da je ak i veliki globalni klijent, kao to je Volvo,
pod nadlenou lokalne filijale. Svaki menader filijale istovremeno je odgovoran za
poslovanje filijale koje se meri prema koeficijentu trokova podeljenih s prihodima, i sve
filijale banke se uporeuju jedna sa drugom. Ukoliko filijala pone da zaostaje u
poslovanju, regionalna kancelarija e joj ponuditi savet i pokazati ta su druge filijale
uinile. Broj centralizovanog osoblja Handelsbanken je mali u odnosu na njene
konkurente, a centrala retko daje uputstva. Vodoravna struktura menadmenta u
Handelsbanken, isticanje line odgovornosti i konsenzuski pristup sasvim odgovaraju
vedskoj kulturi.
12


Na temu klasifikacije u mendmentu, Wikipedia kae:
(1) Top Menadment (senior menadment) je generalno tim individualaca u vrhu
organizacionog menadmenta iji je svakodnevni posao upravljanje koroporacijom
(kompanijom, organizacijom).
Obino u vrhu svake kompanije postoje i vii nivoi odgovornosti, kao to su odbor (bord)
direktora i akcionari, ali se oni fokusiraju na kontrolisanje top menadera koji su
zadueni za obavljanje poslova.
(2) Srednji menadment (middle level management) je deo menadmenta u organizaciji
iji je primarno zaduenje da nadgleda aktivnosti podreenih i da podnose izvetaj viem
top menadmentu.
Srednji menadment prevodi strategiju organizacije u akciju i rezultate. Oni su zadueni
za egzekuciju i predstavljaju link izmenu planova i rezultata. Uspeni menaderi srednjeg
nivoa pomau svojim podreenima da ostanu fokusirani na primarne zadatke dajui im
instrukcije ta se od njih oekuje i ta je znaajno, stalno dajui informacije o poslu ne

12
Ibid, str. 233

23
samo svojim podreenima nego i top menadmentu, takoe. Efektivni menaderi
srednjeg nivoa pomau u razvitku drugih menadera stvarajui okolinu koje gaji i
podrava konstantno uenje kroz obavljeni posao; zadaju jasan oekivani uinak
podreenih poinjui sa objanjavanjem kako e predstavljena zaduenja pomoi
stratekim ciljevima i misiji; i povezuju individualce i timove sa misijom da grade
entuzijazam i motivaciju za visok uinak.
13

Robbins i Coulter daju prikaz koji pokazuje odnos izmeu nivoa menadera u
organizaciji i vrste izvrenog planiranja. Veinom, operaciono planiranje dominira nad
menaderskim planiranjem na niim nivoima. Na viim organizacionim nivoima,
planiranje postaje u veoj meri strateki orjentisano.

Prikaz 2. Planiranje u organizacionoj hijerarhiji
14


Bez obzira kom nivou menadmenta pripadaju, svi menaderi u kompaniji uestvuju u
voenju kompanije, samo je razlika u kojoj meri. Od njih najvie zavisi ta e kompanija
uraditi u nekom buduem vremenskom periodu, ukljuujui tu i pravljenje plana kao i
njegovo puno ostvarivanje.
Naravno da ostvarivanje plana i lini doprinos svakog od menadera treba na neki nain
da se izmeri.

13
Wikipedia. Dostupno na http://en.wikipedia.org/wiki/Management

14
Robbins, P. Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str. 168
Operativno
planiranje
Strateko
planiranje
Top
menaderi
Menaderi
srednjeg nivoa
Menaderi
prve linije
24
Stoner posebno naglaava da je tema mnogih debata bilo upravo pitanje kako se definiu
menaderski i organizacioni uinak i daje svoje definicije:
- Menaderski uinak je mera koliko je efikasan i efektivan menader koliko uspeno
on ili ona odreuju i postiu odreene ciljeve.
- Organizacijski uinak je mera koliko je efikasna i efektivna organizacija koliko
uspeno ostvaruje odreene zadatke.
Kao to se vidi, u obe definicije je naglasak na dva poprilino slina termina: efikasan i
efektivan. Zato Stoner citira Pitera Druckera koji razdvaja ova dva termina i objanjava
ih:
- Efikasnost je sposobnost da se minimiziraju sredstva potrebna za ostvarivanje
organizacionih zadataka: raditi stvari na pravi nain.
- Efektivnost je sposobnost da se odrede pravi zadaci: raditi pravu stvar, odnosno
biranje pravih ciljeva.
I daje jako dobar i plastian primer: menader koji odabere nepodesan cilj primer:
proizvodnja uglavnom velikih automobila kad je potranja za malim automobilima u
porastu - jeste neefektivan, ak i u sluaju kada se ti veliki automobili proizvode na
maksimalno efikasan nain.
U zakljuku navodi da nedostatak efektivnosti se ne moe nadoknaditi ni najveim
stepenom efikasnosti. Efektivnost je u stvari klju uspeha neke organizacije. Pre nego to
moemo da se usresredimo na efikasno obavljanje posla, moramo da budemo sigurni da
smo nali pravu stvar koju treba raditi.
15










15
Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D. (2002) Menadment, Zelnid, Beograd, str. 9

25
3. PRILAGOAVANJE I ORGANIZACIJE


Imajui u vidu o neophodnost konstantnih promena i prilagoavanja kompanije stalnim
promenama na tritu, ne mogu da ne napravim poreenje previe krutih, tromih i
inertnih organizacija sa dinosaurusima. Po svim informacijama kojima nauka trenutno
raspolae, bili su najvea stvorenja koja su ikada etala naom planetom i samim tim
najmonija, a zapravo su nestala i izumrla sa zemlje samo iz jednog razloga: nisu mogla
da se prilagode iznenadnim promenama uslova. Neka su bila preglomazna, prespora i
trebalo im je previe prirodnih resursa da bi opstala. Druga su imala prebrz metabolizam i
morali su da stalno unose novu hranu, to u vremenima kada je hrane bilo u izobilju nije
bio problem, ali kada je dolo do oskudice, nisu mogli na vreme da se promene.
Predinamina promena okoline je dovela do njihovog vrlo brzog nestajanja iz prostog
razloga: nisu bili prilagodljivi.
Slino se deava i sa kompanijama koje ne mogu da se prilagode promenama na tritu.
Profesor Mai kae: ivimo u vremenu sve brih, dramatinih, kompleksnih i
nepredvidljivih promena, koje sve znaajnije utiu na ponaanje, poslovanje i upravljanje
u organizacijama. Autori za takve procese upotrebljavaju izraze: hiperpromene
(hyperchange), hiperkonkurencija (hypercompetition), i hiperturbulentnost
(hyperturbulens). Fenomen zgruavanja prostora, vremena, pa i materije sve vie je na
delu i, kako navodi Tom Peters, jedan od vodeih autora konsultanata i gurua
menadmenta, sutina je u saimanju 10-godinje vrednosti promene, po standardima od
jue, u jednu godinu, ako ne u nekoliko meseci
16
. Takoe, dodaje - ne postoje savrena
preduzea. Onoj staroj izreci: Ako jo slui - ne popravljaj potrebna je revizija.
Predlae: Ako jo slui - znai da nisi koristio. Popravi u svakom sluaju. Nijedno
preduzee nije sigurno i obezbeeno. U bliskoj i predvidljivoj budunosti nema nieg to
bi se moglo smatrati vrstim, ili makar znatnim, vostvom u odnosu na konkurente.

16
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 271

26
Previe se toga menja da bi iko bio zadovoljan i samodovoljan; tavie, ciklusi od radosti
do propasti postaju sve krai.
Ako re savrenstvo treba da se koristi u budunosti, bie neophodno da se''definie'' na
potpuno nov nain. Moda savrene firme ne veruju savrenstvo, ve samo u konstantno
poboljanje. Dakle, savrene firme sutranjice negovae stalne promene i izrastae iz
haosa.
17

Dananjica se trza pred jednim snanim paradoksom: s jedne strane, svi smo, svialo nam
se to ili ne, uesnici na jedinstvenom globalnom tritu. S druge strane, eksplozija
proizvoda i tehnoloka revolucija pretvaraju meunarodno trite u lokalnije obojena
trita; od sutinskog je znaaja udovoljavanje lokalnim ukusima, a ne irenje jedne
robne marke na itav svet (jedan vrsta paradajz-orbe za 125 razliitih zemalja).
Volter Riston, koji je ranije vodio Citicorp, opisuje dananju realnost u svojoj publikaciji
Rizik i druge kratke rei (Risk and other Four-Letter Words): Prirodni gas u vlasnitvu
indoneanske dravne naftne kompanije Pertamina istie iz buotine koju je otkrila i
nainila holandska kompanija Royal Dutch Shell i odlazi u pogone za pretvaranje u teno
stanje koje su projektovali francuski inenjeri, a sagradili neimari jedne korejske
graevinske kompanije. Teni gas se tovari na tankere pod zastavom SAD, sagraene u
brodogradilitima u Sjedinjenim Dravama prema norvekom projektu. Brodovi prevoze
teret do Japana i isporuuju teni gas japanskom dravnom preduzeu, koje ga koristi za
proizvodnju struje ija energija hrani fabriku elektronskih ureaja, gde nastaju televizori
koji se otpremaju hongkonkim kontejnerskim brodom do Kalifornije i prodaju
amerikim farmerima u Luizijani odgajivaima pirina koji se prodaje Indoneziji, a
otprema se tamo grkim brodovima za rasute terete. Sve te razliite objekte, brodove,
proizvode i usluge ukljuene u ovaj sloen lanac finansiraju amerike, evropske i
japanske komercijalne banke, koje u nekim sluajevima sarauju sa meunarodnim i
lokalnim vladinim zvaninim slubama. Iste te objekte, brodove, proizvode i usluge
osiguravaju i re-osiguravaju amerike, evropske i japanske osiguravajue kompanije.
Ulagai u te objekte, brodove, proizvode i usluge ratrkani su po itavom svetu. Ova

17
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 16
27
ilustracija ne iznosi samo gole injenice, nego je i tipina za transakcije koje se
neprestano iznova, svakodnevno odvijajaju irom planete.
18

Sigurno je da e neke organizacije i pored toga to su shvatile da je do promene potrebno
da doe, napraviti ishitrene, pogrene ili jednostavno preuranjene poteze koji e i pored
dobre namere da se napravi neto novo dovesti do propasti organizacije. Jer na kraju
krajeva, nije bitno samo napraviti promenu, bitno je prepoznati trenutak, shvatiti tokove
trita, svoje mesto na tritu i pre svega spoznati svoje kvalitete i mane, kako u odnosu
na konkurenciju tako i u odnosu na krajnjeg korisnika, potroae. Tako, u kompaniji Ford
kvalitet je zaista postao zadatak broj 1. Nekada svemona finansijska funkcija poprimila
je jednu manje dominantnu ulogu, dok proizvodnja, prvenstveni izvor kvaliteta, vie nije
nisko u organizacijskoj hijerarhiji. Tehnike razvoja proizvoda ulivene su im u uvo
nekonvencionalnim, ali krajnje uspenim pristupom taurusovog tima; taj pristup
kombinuje inpute dobavljaa, radnika, dilera i kupca od samog starta.
Dek Vel u svojoj knjizi kae: Prava je propast kada kompanije bukvalno shvataju svu
gungulu oko promene i grabe svaki hir menadmenta koji izae na videlo. Previe
promena! Pojedine velike kompanije usvajaju deset razliitih inicijativa odjednom i idu u
osam razliitih pravaca. Nita korisno ne moe da se izrodi iz ovih stuacija, zaguenim
trenutnim omiljenim konceptima osim to, veini radnika, rad postaje frenetian i
neorganizovan. Svaku incijativu da se neto promeni treba staviti uz jasno definisanu
svrhu i cilj. Promena radi same promene je besmislena i isto rasipanje energije.
19

Uvek su postojali dinosaurusi kompanije kao to su Kodak, Sony, Sears, General
Motors koje se nisu uspele pravovremeno modernizovati te su platile cenu toga.
Meutim, poslednjih godina itave su industrije uhvaene iza krivulje promene.
Televizijski prenosnici, izdavai novina, diskografske kue i francuski proizvoai vina,
tradicionalne avionske kompanije i evropski opskribljivai visoke mode svi se oni mue
da bi podmladili svoje ozbiljno zastarele poslovne modele. Naravno, mnoge e
kompanije iz ovih industrija veremenom povratiti svoj poloaj. No u meuvremenu e
izgubiti milijarde dolara i milione potroaa. To je cena loe prilagoenosti. U sledeim

18
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, poslovni sistem Grme, Beograd, str. 170
19
Mai, B. (2006) Skripta: Dvodecenijska Transformacija General Electric-a: Liderstvo Deka Vela,
Fakultet za Finansije, Menadment i Osiguranje, str. 131

28
decenijama, kao nikada do tada, pod iskuenjem e se nai sposobnost prilagodbe svakog
drutva, organizacije i pojedinca. Stoga najvanije pitanje za kompaniju 21.veka glasi:
Menjamo li se istom brzinom kojom se menja i svet oko nas? Kao to smo ve uvideli, za
veinu kompanija odgovor je ne? Savremene organizacije nemaju budunost ako za neto
to je prolazno smatraju da je veno, a danas je gotovo sve prolazno. Ili kako ree jedan
ruski lingvista sve se menja, samo su promene stalne. Stoga je cilj stvoriti organizacije
koje su sposobne za neprestanu obnovu koja sa sobom ne unosi nikakve okove. U tome
se krije izazov: postii da duboke promene budu vie nego autonomni proces izgraditi
organizacije koje su sposobne za neprekidnu samoobnovu bez ikakve krize.
Nije zakasnela reakcija na promene u okolini jedini razlog propadanja kompanija. Tijana
Mandi u svojoj knjizi Komunikologija - psihologija komunikacije (literatura, broj 8)
navodi da po istraivanju amerikih analitiara postoji 5 greaka zbog kojh firme
propadaju:
(1) bez temeljnog razumevanja ciljeva i svrhe korporativnog identiteta kormilari firme
utiu na sve veu krizu identiteta i mogu da je odvedu u propast. Gubitak orijentacije i
zaboravljanje sutine svog postojanja imali su kobne posledice u vezi sa ovim u knjizi
Mastering the Merger, autori navode primer Vivendija, ogromne korporacije koja je
1953. godine poela kao (Compagnie Generalen des Eaux (CGE) i bavila se vodovodom,
da bi 1983. godine poela da proiruje svoju delatnost na internacionalne operacije sa
vodoprivredom, obradom smea, energijom, transportom i telekomunikacijama i
medijima. Godine 1998. je promenila ime u Vivendi i posle 34 milijarde dolara vrednog
spajanja sa kanadskom firmom Canal Plus i Seagram (vlasnici Universal studio i
Universal music), postala Vivendi Universal.
Godine 2001.Vivendi je zavrio godinu sa 13.6 milijardi dolara gubitka, najveim
gubitkom neke kompanije u istoriji Francuske.
20

Mnogi ekonomisti koriste primer ove kompanije kao dokaz da ak i kada ele da se ire,
kompanije ne smeju da biraju toliko razliite delatnosti, od one kojima se inae bave.

20
Hardig, D., Rovit, S. & others, (2004) Mastering the Merger, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts

29
(2) Odstupanje od vrednosnog sistema organizacije - mnogo je primera za ovakav sluaj.
Dek Vel u knjizi Vetina pobeivanja navodi primere revizorske kue Artur
Andrersen i Enron, uvene energetske kompanije. Obe su na svoj nain izgubile vezu
izmenu misije i vrednosti, to je kao rezultat dalo gubitak poslova hiljada nedunih ljudi,
a mnogi od radnika su izgubili i celu svoju penziju.
21

(3) Sposobnosti zaposlenih, npr. robovanje tradiciji, strah od promena i neodlunost u
kljunim trenucima.
(4) Stil ponaanja i komuniciranja: lo i neiskren stav menadmenta prema zaposlenima
je razlog zbog koga su mnoge uspene firme propale.
(5) Kontekst realizacije jedne organizacije, npr. zapostavljanje kupaca, kritiko
planiranje, neuspeh u predstavljanju. Tokom poslednjih 20-30 godina. kratkovidost u
poslovanju kotala je mnoge firme, bilo da nisu vodili rauna o zastarelim tehnologijama
(PC raunarima naroito ako trguju informacijama), bilo previanje uloge zelenih
(naroito ako prodajete cigarete), potcenjivanje konkurencije meu mnogim avio
kompanijama ili potcenivanje Japana u globalnom kontekstu.
22



3.1. Tipovi promena u organizacijama

U zapadnim, kapitalistikim ekonomijama u poslednjih 50 godina izdvojila su se dva
osnovna koncepta promena u organizacijama, oba sa idejom prilagoavanja promenama
uslova na tritu. Ta dva koncepta su:
- koncept strategijskog (organizacionog) razvoja,
- koncept organizacione transformacije.




21
Mai, B. (2006) Skripta: Dvodecenijska Transformacija General Electrica: Liderstvo Deka Vela,
Fakultet za Finansije, Menadment i Osiguranje, str 25.

22
Mandi, T. (2003) Komunikologija Psihologija komunikacije, Klio, Beograd

30
3.1.1. Koncept strategijskog (organizacionog) razvoja

Profesor Mai objanjava da je menadment teorija razvila, uglavnom, tri paradigme ili
modela strategijskih (organizacionih) promena: model evolutivnih promena; model
prekinute ravnotee; model revolucionarnih promena.
a) Model evolutivnih promena doiveo je punu afirmaciju u vremenu kada je poslovna
sredina organizacije bila relativno stabilna, a promene su bile spore, predvidljive na bazi
ekstrapolacije prolih trendova i deavale se se postepeno, korak po korak. Evolutivno ili
inkrementalno ponaanje organizacije usmereno je na minimiziranje odstupanja od
istorijskog ponaanja kako unutar organizacije, tako i odnosa organizacije i njenog
okruenja.
b) Model prekinute ravnoteezasniva se na pretpostavci da promene u sredini po svojoj
uestalosti, obimu i nivou turbulencije prevazilaze okvir koji se moe popuniti
adaptiranjem putem stalnih inkrementalnih promena. Organizacije postiu adaptivnost
promenama iz okruenja tako to koriste smenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa
kratkim periodima radikalnih revolucionarnih promena. Organizacije u periodu
evolutivnih promena kroz promene prvog reda, osciluju samo oko svog ravnotenog
modela, dok u periodu revolutivnih promena one doivljavaju radikalne promene, izlaze
iz postojeeg modela ravnotee i zato se takav model i oznaava kao model prekida
(razbijanja) ravnotee.
c) Model revolucionarnih promena zasniva se na radikalnim promenama ili promenama
drugog reda (beta i gama promene). Akteri revolucionarnih promena u preduzeu su svi
zaposleni.
Organizacije moraju znati da ne postoji nikakva aktivnost koja predstavlja trajnu
konkurentsku prednost. Zbog toga je potrebno, da bi se ostvarila odriva konkurentska
prednost, kontinuirano strategijsko inoviranje i revolucionisanje naina kreiranja
strategije. Promene u ovom modelu su kvantne, kvalitativne, kreativne i inovativne.
23



23
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 12

31
3.1.2. Koncept organizacione transformacije

Dok se prethodni koncept organizacionog razvoja odnosi na parcijalne, inkrementalne i
evolutivne promene, dotle organizaciona transformacija znai krupne, radikalne promene,
ne samo u operacijama i ostalim aktivnostima lanca vrednosti organizacije, ve i promene
u njenim outputima i trinim pozicijama.
Organizacije, koje su, ili ele da budu globalno konkurentne, moraju biti sposobne za
brzu transformaciju. Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira
ubeenje o neophodnim hitnim promenama, borbu sa onim koji su protiv promena,
stvaranje nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa
novom vizijom.
Profesor Mai navodi tipine metode transformacije koje je razvio John Koter:
- Reinenjering (Reeingineering)
- Restruktuiranje (Restructuring)
- Programi kvaliteta (Quality programs)
- Merderi i akvizicije (Mergers and Acquisitions)
- Promene kulture (Cultural Change).
24

Svaka od ovih metoda na drugaiji nain menja organizaciju, a samim tim ima i drugaiji
uticaj na srednji menadment, kao i oekivanja koja srednji menadment mora da ispuni.
Zato emo ukratko objasniti svaku od ovih metoda.


3.1.2.1. Reinenjering

Najpopularnija i do sada naprihvaenija definicija reinenjeringa je ona koju su dali njeni
gurui Hammer i Champy: Reinenjering predstavlja fundamentalno promiljanje
(rethinking) i radikalni redizajn poslovnih proseca da bi se postigla dramatina

24
Mai, B. (ur) (2004) Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 12

32
poboljanja u kritinim, bitnim merama performansi, kao to su trokovi, kvalitet, usluga
i brzina.
25

Reinenjering se razlikuje od koncepata koji se zalau za unapreenje performanski kroz
inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinuiranog poboljanja
onogo to preduzee ve radi.
Da bi se performanse unapredile, potrebna je brza i radikalna promena koju afirmie
reinenjering, a koje je u skladu sa zathevima okruenja. To jest, to bre odgovoriti na
zahteve potroaa i zadovoljiti konkurenciju.
Za razliku od poboljanja kvaliteta (TQM) koji tei stalnom inkrementalnom poboljanju
performansi procesa, reinenjering tei ruenju postojeih procesa, njihovom
naputanju i zameni sa potpuno novim procesima.
Predmet reinenjeringa predstavljaju, dakle, procesi, a ne organizacije. Kompanije ne
redizajniraju svoju prodaju ili proizvodno odeljenje, one redizajniraju poslovne procese
koje ljudi u tim odeljenjima obavljaju.
26

Wikipedia, pritom navodi da je definicija Hammera i Champha najee u upotrebi, ali i
navode ovo obajnjenje: reinenjering (reengineering) je radikalni redizajn procesa neke
organizacije, posebno njenih biznis procesa. Umesto da firmu organizujemo po njenim
specijalizovanim funkcionalnim specijalnostima, odnosno sektorima (kao to su
proizvodnja, raunovodstvo, marketing itd.), i da pratimo ispunjavanje zadataka koje
svaki od sektora obavlja, trebalo bi, po teoriji reinenjeringa, da gledamo kompletne
procese od kupovine sirovina, preko produkcije, do marketinga i distribucije. Kompanija
mora da se reinenjeruje u seriju procesa.
27

Profesor Duan Risti kae: Promene koje nastaju kada se sprovodi reinenjering su:
radne jedinice se menjaju od funkcionalnih delova ka radnim timovima, posao se menja
od prostih zadataka u viedimenzionalni (interdisciplinarni) rad, uloga se menja od
toga da su instruirani i kontrolisani do toga da sami nose odgovornost za svoj posao,
priprema za poziv se menja od obuenosti do obrazovanosti, kriterijumi napredovanja
se menjaju sa izvrenja zadataka na sposobnosti za dela, vrednosti se menjaju od
zatitnih ka produktivnim, rukovodioci se menjaju od supervizora do uitelja (trenera,

25
Ibid, str. 14
26
Ibid, str. 16
27
Wikipedia. Dostupno na http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
33
voe), organizaciona struktura se menja od hijerarhijske do ravne, izvrni direktori se
menjaju od sakupljaa poena (rezultata) do lidera.
28

Meutim, postoje i oni koji ne vole mnogo reinenjering i kritkuju njegovu primenu.
Jedna od najveih zamerki je to na osnovu prolih primena, sprovoenje reinenjeringa
u nekoj kompaniji apsolutno sa sobom povlai pitanje koliko e radnika ovog puta biti
otputeno?
Wikipedia navodi da reinenjering i nije ba pokazao pun sjaj u prolosti. Glavni razlozi
su:
- reinenjering po kljuu pretpostavlja da je faktor koji limitira uspeh nekog preduzea
neefikasnost procesa unutar kompanije (to moe da bude, ali ne mora da znai) i ne daje
nikakve dokaze za tu pretpostavku.
- Reinenjering namee potrebu da je jedini nain da se pone sa poboljanjem krenuti od
poetka u graenju procesa, potpuno zanemarujui trenutno stanje,
- Prema Eliyahu M. Goldratt (i njegovoj teoriji ogranienja), reinenjering ne nudi
efikasan nain da se trud za poboljanjem fokusira na druga ogranienja koja koe
kompaniju.
Takoe, interesantna misao na istoj Internet stranici je da je, iako je nastao 90-ih godina
20. veka, reinjering u stvari samo nova lepa re, ija je popularnost bila na vrhu od
1993. do 1996. godine, za neto to odavno postoji. Kao dokaz za to navodi se da je
Henry Ford jo 1908. godine, kada je postavio novu proizvodnu liniju, u stvari sprovodio
reinenjering (iako ga tako nije zvao), jer je zapravo potpuno menjao razmiljanje i
procese unutar svoje organizacije.
29

Duan Risti zakljuuje: konano, reinenjering je trenutno najire prihvaen sinonim za
novu revoluciju u menadmentu koja se odigrava pod uticajem informatikih tehnologija
i odnosi se na transformaciju proizvodnje i to e imati uticaja na ljudsko drutvo u
celini.
30


28
Mai, B. (ur) (2004) Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 42 - 45

29
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
30
Mai, B. (ur) (2004) Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 43
34
3.1.2.2. Restruktuiranje

Restruktuiranje je postalo jedno od glavnih oruja menadmenta neke kompanije, i
upotrebljava se kao metod i strategija radikalnih promena u preduzeima. Restruktuiranje
se primenjuje kako u organizacijama razvijene trine privrede, tako i u zemljama u
tranziciji i brzo rastuim tritima (emerging markets).
Restruktuiranje je proces deliminog rasklapanja (rasturanja na sastavne delove) neke
kompanije u cilju poboljanja njene efikasnosti i samim tim njene vrednosti i
profitabilnosti. Uobiajeno je da uz restruktuiranje ide i prodaja delova kompanije i
ozbiljno smanjivanje radne snage.
Najee se restruktuiranje sprovodi od strane novog menadmenta bilo da se radi o
kompaniji koja je prethodno bankrotirala, otila pod steaj ili da je jednostavno nasilno
preuzeta od strane druge firme.
Takoe, do restruktuiranje moe i da doe i kada se postavi novi izvrni direktor (CEO)
sa drugaijom vizijom kompanije u budunosti.
31

U jedno od uobiajenih podaktivnosti restruktuiranja spadaju i dowsizing i downscoping.
Profesor Mai objanjava razliku:
(1) Downsizing (smanjenje, umanjenje) organizacije je metod radikalnih promena
restruktuiranja organizacija koji se sprovodi uglavnom putem redukcije radne snage i
smanjenja broja organizacionih jedinica.
Downsizing obino ukljuuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ograniava samo na
to. irok spektar strategija smanjenja zaposlenih, povezan je s downsizingom, kao to su:
premetaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni paketi (otpremnina), otputanja,
osipanje (fluktuacija) itd. Downsizing ne ukljuuje uvek smanjenje zaposlenih, npr. kada
se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj. novi dodatni poslovni i slino. Tada se
menja broj radnika zaposlenih po jedinici outputa, poredei sa prethodnim nivoom
zaposlenih.
Downsizing se fokusira na poboljanje efikasnosti organizacije.


31
Wikipedia. Dostupno na http://en.wikipedia.org/wiki/Restructuring
35
(2) Downscoping je strategija i metod radikalnih promena u organizacijama koje se svode
na set akcija koje utiu da se firma restruktuira i svodi organizaciju na jezgro poslova.
Dakle, dowscoping se odnosi na liavanje sporednog proizvoda strategijom spin-off, ili
eliminie poslove koji nisu u vezi sa primarnim ciljevima organizacije. Amerike
kompanije ee koriste dowscoping kao strategiju restruktuiranja nego evropske
kompanije. Koristei dowscoping, organizacije se koncentriu na jezgro biznisa i time
poboljavaju svoju konkurentnost.
32

Restruktuiranje- po miljenju mnogih, magina re sredinom 80-ih godina. ini se da lei
sva zla, prata svim grekama prolosti i opravdava ogromne unose sredstava. Ali, da li
restruktuiranje uvek postie ono emu prvobitno tei i to kree da ostvari? Problem koji
se odvija u ime restrukturiranja, jeste u tome to je to politika sutranjice zasnovana na
okolnostima koje su danas poznate. Pomenimo sluaj kompanije Litton Industries , Inc.
Taj konglomerat vredan 4,5 milijarde dolara (prihodi) stalno se iznova restrukturie u
svojoj viedecenijskoj istoriji. Poslednje restrukturiranje vratilo je iu kompanije na tri
glavne linije poslovanja, od kojih je svaka izgledala krajnje obeavajue kad je
restrukturiranje zapoeto. Ubrzo nakon to je reorganizacija u sutini potpuno obavljena,
sve tri odabrane linije poslovanja uletele su u probleme. Budui Litton je u sutini na
mestu, kae izvrni direktor kompanije. Sada nam je, u narednih nekoliko godina, zadatak
da ono to imamo navedemo da funkcionie. Ipak, ovek se pita: da li e Litton morati
opet da menja strukturu za koju godinu ili e rukovodstvo najzad skrasiti sa ciljem da se
uini da se ono to se ima stvarno i funkcionie? Fuzije i razlaganja samo su jedan deo
tog haosa. Startegije se menjaju svakodnevno, a sa njima se menjaju i nazivi firmi, kao
jasan pokazatelj stratekih namera. Jedna za drugom sledile su promene: U.S.Steel je
postao USX, firma American Can postala je Primerica, a od United Airlines jedno vreme
imali smo Allegis. General Electric je malo uzdraniji od ostalih; firma nije slubeno
promenila naziv u GE, ali podstie upotrebu inicijala umesto punih rei. Novi nazivi
imali su jednu zajedniku karakteristiku- maglovitiji su od onih prethodnih.


32
Zbornik radova, Redaktor prof. Dr Branislav Mai Nauni skup ''Metode Radikalnih Promena u
Organizacijama'', Beograd, 2004, str 17 - 18

36
3.1.2.3. Programi kvaliteta (Quality programs)

Tokom 80-ih i 90-ih godina, menadement kvaliteta bio je veoma zastupljen koncept
unapreenja organizacije. Robbins i Coulter objanjavaju:
Menadment kvaliteta je filozofija menadmenta do koje se dolazi neprestanim
poboljanjem zadovoljavanja potreba i oekivanja klijenata. Termin klijent proirio se u
odnosu na izvornu definiciju kupca izvan organizacije i ukljuuje bilo koga ko utie na
proizvod organizacije ili na unutranje ili spoljne usluge. On obuhvata zaposlene i
dobavljae, kao i ljude koji kupuju usluge ili proizvode organizacije.Cilj je da se stvori
organizacija koja bi bila posveena neprekidnom poboljanju procesa rada
33

Postoje dva naina de se reaguje na zavretak ere odrive savrenosti. Jedan je pomama-
kupuj i prodaj preduzea u odvanoj nadi da e se ostai ispred i iznad krivulje
industrijskog rasta. Takvu zamisao je odravao General Electric 90-ih godina prolog
veka kompanija je pribavila vie od 325 preduzea i na to utroila vie od 12 milijardi
dolara, a rela se vie od 225 njih, uzimajui pri tome 8 milijardi dolara.
Druga strategija je paradoksna u neizvesnost se ulazi stavljanjem akcenta na jednu novu
skupinu osnovnih vrednosti: svetski nivo kvaliteta i usluga, uveano i unapreeno
udovoljavanje zahtevima kroz naveliko poveanu elastinost, i stalne kratkociklusne
inovacije i unapreenja usmerena na stvaranje novih trita za plasman i novih i
oigledno sazrelih proizvoda i usluga. Na razvijenom zapadnom tritu odjednom je
primeena nebriga za kvalitet, prenaglaavanje ekonomije obima umesto potroakih
briga i zahteva i kratkoronu finansijsku orijentaciju. Previe se kompanija koncentrisalo
na efikasnost kojom se smanjuju trokovi a koja moe da se izrazi, umesto na uveavanje
vrednosti sopstvenih proizvoda paljivim sluanjem i pruanjem proizvoda/usluga koje
njihovi potroai/korisnici istinski ele.
S druge strane, je veita, jedinstvena strast Japanaca prema svemu to je malo, reju
svuda gde izgleda da prednosti malog brzo potamnjuju nekada opte rasprostranjeno
vrednovanje velikog. Primera radi, u knjizi ''Manje je bolje'': japansko vladanje
minijaturom (Smaller is better:Japan's Mastery of the Miniture) korejski pisac O-Jang Li
sugerie da je J apan sa svojom tradicijom po kojoj je bolje ono to je manje...sa svojim

33
Robbins, P. Stephen i Coulter, M. (2005) , Menadment, Data Status, str. 43
37
sluhom za informacije, savreno u poziciji da preuzme vostvo u nastupajuem dobu
redukcionizma.
34
Li se temeljno bavi traganjem za korenima japanske vezanosti za malo-
ustvari za kvalitet. Japanske bajke priaju o malim divovima koji igle pretvaraju u
maeve, inijice u brodove, za razliku od linosti u zapadnjakim narodnim legendama.
Jezik prua, moda, najznaajnije tragove. Na primer, japanska re za runi rad doslovno
znai fina izrada, dok je izraz za ensku lepotu ena do tanina. Tako, veliko je bukvalno
ono to nije izvedeno, dok je bezvredno ono to nije sabijeno, zgusnuto. Postoji mnogo
vie prefiksa u gradnji rei koji znae malo, a oni se i ee koriste nego oni koji znae
veliko. Strast je usmerean ka smanjivanju i ograniavanju, i sa prezirom gledaju na skoro
sve to je veliko. Japancima najtee pada da ive sa stvarima koje ne upotrebljavaju, ne
koriste. Oni ne podnose ono to nije neophodno, ne trpe viak.
Ova duboko ukorenjena japanska osobina izaziva velike privredne posledice u dananjem
elektronskom dobu (dobu minijaturizacije). Iako je amerika firma izumela tranzistor, i u
poetku je isporuivala kompaniji Sony, upravo je Sony firma koja je prva osvojila
primenu ove tehnologije u proizvodnji robe iroke potronje.
Tome treba dodati i sledee pretpostavke: u svetu u kom rutinska ustaljena proizvodnja
gubi tle pod nogama, konkurentska prednost nije u jednokratnim dostignuima, ve u
trajnom unapreivanju. Ustaljene tehnologije se gube. Da bi se neka tehnologija odrala i
sauvala, neophodno je da se ona stalno razrauje da se razvijaju varijacije i da se u nju
unose novine kako bi se bolje odgovorilo konkretnim potrebama i zahtevima.
Tamo gde se inovacije odvijaju neprestano, a prozvodi se sve vie kroje prema
konkternim potrebama potroaa, distinkcija izmeu robe i usluga poinje da se
zamagljuje, gubi - sluenje potroau postaje deo produkcije, odnosno, namera je da se
uslugom obrazlae znatan deo dodatnog kvaliteta ili drugaije - pruanje usluga su
neodvojiv deo proizvodnje. Ono to se meri to se i uradi - stara je izreka. Merenje je
srce svakog procesa unapreivanja. Ako neto ne moe da se izmeri, ne moe ni da se
popravi, unapredi, kae Herington iz kompanije IBM.
35
Morate da krenete sa merenjem
troka koji vam stavara slab kvalitet, precizno i detaljno. U troak uzrokovan slabim
kvalitetom spadaju stavke kao to je naknadan i ponovljen rad, npr. u proizvodnji,

34
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str.30
35
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str.105
38
trokovi u vezi sa garancijom, trokovi popravki ili vraanje loe robe dobavljaima,
trokovi inspekcije/proveravanja.
Postoji, u stvari, zanimljiva asimetrija, koja ima duboke posledice. Kampanje za
smanjivanje trokova esto ne vode unapreenom kvalitetu, one, osim kad ukljuuju i
velika kresanja osoblja, obino ne rezultiraju ni dugorono umanjenim trokovima. S
druge strane, delotvorni programi kvaliteta ne samo da raaju unapreen kvalitet, ve i
trajno redukovanje trokova. A sve je to sasvim posebno u odnosu na uveane prihode od
poveanih prodaja koje su rezultat unapreenog kvaliteta. Unapreivanje kvaliteta je
putovanje bez kraja. Proizvod ili usluga vrhunskog kvaliteta ne postoje. Svaki kvalitet je
relativan. Svakim danom svaki proizvod ili usluga postaju relativno bolji ili loiji, jedino
nikada nema stajanja u mestu.
Ervin Snajder iz kompanije Down Chemical gaa pravo u metu kada kae da
specifikacije treba da definiu ta je potrebno da bi se zadovoljio potroa. ta je u stvari
bitno za kvalitet: potroaev oseaj za savrenost, nain na koji je on doivljava. A
kvalitet je na odgovor na taj oseaj, na to doivljavanje. Unapreivanje kvaliteta koja su
isprva postizana nisu se automatski dovoljno pribliila potroau, naroito ne u skladu sa
potroaevom percepcijom kvaliteta. Dakle, prirodno kretanje odvija se otprilike ovako:
kvalitet u okvirima prirodne radne grupe, kvalitet u sprezi sa dobavljaima, kvalitet u
prodajama na terenu, u servisnim i marketinkim operacijama, unapreivanje kvaliteta
pomou timova ukrtenih funkcija, i napreivanjem sistema, i najzad, prebacivanjem
naglaska na potroaa. Troak uzrokovan loim kvalitetom ozbiljna je i znaajna
opomena. Pri sve snanijim budetskim pritiscima, revolucije kvaliteta omoguie da
uzmete svoj deo kolaa, pa i da ga zagrizete, unaprediti pruanje usluga, a istovremeno
im sniziti trokove jer da jo jednom napomenemo: kvalitet se definie potroaevim
doivljajem pruene usluge, ne zakonodavnim parametrima nekog odreenog programa.
Timovi za dejstava usmerena na potroae i projekti u kvirima programa kvaliteta utrli su
put potpunom prelasku sa suparnikih i takmiarskih odnosa na partnerske veze unatar
kompanije i van nje. Svedoci smo potrebe nestajanja hijerarhijske, autoritarne,
visokofunkcionalizovane korporacijske organizacije. Timovi usmereni na potroae
privukli su i spojili prodaju, marketing i ona dva najsnaynija visokodostojnika
raunovodstvo i proizvodnju, to je omoguilo saradnju i odluivanje na najniem nivou,
39
bez oklevanja, to su kljuevi potpunog udovoljavanja zahtevima potroaa u mnogo
veoj meri nego to je to tehnologija. Dakle, kompanija mora da zameni suparniko
ophoenje partnerskim nainom razmiljanja, unazad prema dobavljaima i napred prema
kanalu distribucije i neposrednom krajnjem korisniku, isto i kao meu raznim funkcijama
unutar sopstvene kue. Reorganizacija se javlja kao imperativ. U osnovi, redukovanje
slojeva rukovoenja stvaranje pljosnate organizacije, ruenje barijera izmeu pojedinih
funkcija, procentualno vie zaduenih izvrilaca neophodni su preduslovi za potpuno
udovoljavanje potrebama i zahtevima. U stvari vie ne postoje proizvoake ili uslune
kompanije. Ve sada 70 odsto dodatnog kvaliteta proizvodnje dolazi od uslunih
delatnosti, kao to su istraivanje i distribucija.
Moramo da postanemo provodljivi za potroae krajnje korisnike, predstavnike,
distributere, nosioce franiznih ugovora, maloprodaju dobavljae, tj. da ih sluamo, da
sluamo esto. Da oslukujemo sistenmatino i nesistematino. Da sluamo naivno. Da
sluanjem lovimo injenice, i naine na koji nas primaju i doivljavaju. Veina zamisli o
novim proizvodima je tamo negde u mislima potroaa i u njihovim praktinim
potrebama koje neko treba da saslua, uje i preduzme neto. Sluanje potroaa mora
da postane svaija obaveza i svako mora njome da se bavi. U situaciji u kojoj se veina
konkurenata kree sve bre, na cilj e stii oni koji sluaju (i uzvraaju) veoma paljivo.
Tradicionalan pristup razvoju proizvoda sastoji se u prouavanju trita, da bi inda
inenjeri-projektanti koncepciju strunjaka za plasman pretvarali u dizajn proizvoda.
Takva podela rada nestakla je u mnogim uspenim kompanijama poslednjih godina.
Inenjeri se bave marketingom na kvantitativno manje izraen i manje sloen nain, ali
ulaze pravo u oblikovanje proizvoda. To je vie nekakav preduzetniki pristup, u kom
ljudi koji su tesno vezani za trite i proizvod kreiraju poslovanje.Brzina je postala vaan
element strategije.
Svako treba da se obui i ovlada tehnologijama za procenjivanje kvaliteta. Neki
obuavaju samo operativne menadere. To je ozbiljna greka. Predsednik poslovodnog
odbora treba da proe kroz kurs Roder Miliken je iao na Krozbijev koled za
izuavanje kvaliteta, predsednik kompanije IBM pohaao je osnovni kurs kvaliteta svoje
firme. to je jo vanije, svaki pojedinac u kompaniji treba da svestrano da se obuava i
duboko da se uputa u materiju. Obuka je klju svega kae jedan regionalni direktor
40
firme Tennant. I japanski konsultant Masaaki Imai se slae: U J apanu postoji aksiom:
Upravljanje kvalitetom poinje obukom i zavrava se obukom.

Na ovoj ravni se dotie jedno ozbiljno pitanje, kojim se potpunije prilazi sa moguim
uputstvima za uspeh, a u vezi je sa ljudima. Menadersku filozofiju moramo iz korena da
promenimo prebacivanjem sa protivnike/takmiarske na saradniku. Zatita
funkcionalnih feuda i gomilanje i ograivanje informacija predstavljaju normu amerikog
menadmenta na srednjem nivou. Naizgled neposredan i jasan apel za postojanje i
delanje timova kvaliteta u kojima se ukrtaju funkcije, tek je nainjanje tvrde i debele
kore.


3.1.2.4. Merderi, akvizicije i tejkoveri

Sva tri naziva predstavljaju proces uveavanja postojee firme dodavanjem neke druge
firme. Profesor Branislav Mai objanjava razliku: Merder (Merger) je strategija i
metod radikalnih promena pri kome dve firme dogovrno integriu svoje aktivnosti na
relativno ravnopravnoj osnovi. Ne postoji puno istinskih merdera, jer je uglavnom, uvek
jedna strana dominantna (Hitt. M.A. Ireland, R.D. Hosskison, Strategic Management,
2003, str. 215). Merderi (spajanje, integracije) se uvek rade na dobrovoljnoj osnovi.
Akvizicija(pripajanje) je strategija kroz koju jedna firma kupuje kontrolni paket ili 100%
uee u drugoj firmi, pravei pri tom pripojenu firmu kao supsidijarnu jedinicu u okviru
portfolija postojeih jedinica. Pripojena firma gubi svoju pravnu samostalnost. Dok su
merderi, uglavnom, prijateljske transakcije, akvizicije ukljuuju i neprijateljska
preuzimanja (tejkoveri), mimo odobrenja preuzete firme.
36

Iako se kompanije odluuju na merdere i akvizicije nadajui se da e taj potez biti
profitabilan i pri tom koristei vie razliitih prognoza i prorauna napravljenih

36
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, 2004, str. 17

41
specijalno da pokau isplativost ovih inae jako skupih poduhvata, istina je da jako mali
broj integracija uspeva.
Dek Vel napominje: Integracije zaista esto propadaju. Posebno je to teak put za
udruivanja koja su sklopljena prvenstveno da bi se zgrabila korist od konvergentne
industrije ili prihodi koji nastaju sinergetskim efektom. Lake je uspeti kad se
udruivanje zasniva na smanjenju trokova ostvarenih integracijom, a da se svaki rast
prihoda uz pomo sinergetskog efekta smatra istim bonusom. Ali u bilo kom sluaju,
uspeh spajanja nije lak. Pa ipak, kompanije se uporno udruuju a tako i treba. Spajanja i
akvizicije vas bre vode do profitabilnog razvoja, jer brzo proiruju geografske i
tehnoloke granice i donose nove proizvode i nove kupce. Podjednako vano je i to
spajanja momentalno omoguavaju kompaniji da popravi igrae odjednom se dobija
dvostruko vei broj ljudi koji se bore da uu u tim.
Sve u svemu, uspena spajanja stvaraju dinamiku u kojoj formula 1 +1 =3, doslovno
preko noi lansira konkurentsku prednost kompanije. J ednostavno, integracija se mora
veto sprovesti.
37

David Harding i Sam Rovit su u svojoj knjizi Mastering the Merger pojasnili kako se
meri da li je uspena akvizicija ili merger i daju interesantne podatke istraivanja: 1999.
godine revizorska kua KPMG International napravila je presek uspenosti mergera u
poslednjih godinu dana. Poredei dobit akcionara firme koja je napravila akviziciju ili
merger posle godinu dana u poreenju sa prosenom dobiti koju su ostvarili akcionari u
drugim firmama koje se bave istom industrijskom granom, doli su do zakljuka da je ak
83% mergera ispod proseka i samim tim nisu ostvarili osnovni cilj zbog ega su i
napravljeni. Zatim je KPMG postavio pitanja svim menaderima kompanija koje su
uradile preuzimanje da ocene poduhvate koje su napravili. Interesantan je podatak da su
ak 82% od njih bili ubeeni da su poduhvati bili uspeni. Veina prouavanja svakako
govori da, generalno gledajui, fuzije ne uspevaju. Majkl Porter, privredni strateg s
Harvardske kole biznisa, na primer, nedavno je priveo kraju jednu studiju ponaanja
fuzija do kojih je dolazilo izmeu trideset tri velike firme u SAD. Posmatrane kao grupa,
one su kasnije rasteretile 53 odsto svih svojih integracija u navedenom periodu i
rasprodale ogromna 74 procenta svojih integracija u nevezanim novim oblastima

37
Vel, D. (2005) Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad, str. 208
42
delatnostima (to su bile kupovine koje su trebale da ih osiguraju svrstavanjem u
garantovane sektore rasta, prema saoptenjima za tampu). Tako Rej Majlz, dekan
poslovne kole na Univrzitetu Kalifornije u Berkliju, nije usamljen kad istie da i pored
trenutne manije za fuzijama reklo bi se da emo imati decenije poznate po velikoj meri
razlaganja agregata. Novi izrazi, kao to su raspadna vrednost i de-integracija uju se
svakodnevno.
Zato pisci knjige zakljuuju: menaderi su koristili drugi reper pri proceni. U zavisnosti
od toga ta uzmete kao reper uspeha, rezultati istraivanja e pokazati potpuno razliite
rezultate, ak potpuno suprotne. Zato oni navode da je uobiajeni metod da se izrauna
uspenost preuzimanja upravo dobit akcionara u poreenju sa prosenom dobiti slinih
firmi na tritu. Uobiajena granica za proglaenje uspenog preuzimanja je barem 10%
vea dobit na akcije od konkurencije. Autori navode jo jednu metodologiju za merenje
uspenosti i njega koriste u daljoj obradi podataka: total poveanje dobiti minus trokovi
obavljenog mergera (gde se trokovi mere koristei capital asset pricing model
CAPM).
38



3.1.2.5. Implementiranje radikalnih promena u organizacijama (John Kotterov
doprinos radikalnim promenama u organizaciji)

Na osnovu analize transformacionih poduhvata u velikom broju organizacija iz tzv.
razvijenih trinih privreda, Kotter sugerie da uspenu promenu bilo kog obima treba
obavljati logikim redosledom koji se sastoji iz 8 faza:
1. kreirati oseaj urgentnosti za promenom,
2. sastaviti tim koji e voditi promene,
3. kreirati viziju i strategije,
4. efektno uspostaviti vezu izmenu vizije i strategija,
5. otkloniti barijere da bi se stupilo u akciju,

38
Harding, D., Rovit & others, (2004) Mastering the Merger, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, str. 5 6

43
6. postii kratkorone pobede,
7. kreirati talas za talasom promena, sve dok vizija ne postane stvarnost, i na samom
kraju,
8. kreirati novu kulturu ne bi li se stvorio novi kodeks ponaanja.
Prve etiri faze u procesu transformacije su neophodne da bi se omekao okamenjeni
status quo. Promene nisu laka stvar. Zato se i javlja potreba za razvijanjem svesti o
neophodnosti promene, ili kako to Gouillart-Kelly pie: ostvarenje mobilizacije
zaposlenih da ovladaju mentalnom energijom da bi se ''nahranio'' transformacioni proces.
Od pete do sedme faze uvode se mnogi novi oblici prakse. Poslednja faza odnosi se na
usaivanje promene u kulturu organizacije.
Glavni izazov u svih osam faza predstavlja promena ljudskog ponaanja.
Kada se radi o promeni ponaanja, promena je u manjoj meri stvar pruanja mogunosti
analize ljudima ne bi li uticali na njihove misli, odnosno njihova razmiljanja, a vie je
stvar pomaganja ljudima kako bi oni videli istinu, i uticali na njihova oseanja.
I razmiljanje i oseanje su bitni i od sutinske vanosti, i na oba nailazimo u uspenim
organizacijama, ali srce promene je u oseanjima.
Tok promene videti-osetiti je snaniji od onoga analizirati misliti promeniti.
39

Radikalni poduhvati u organizacijama doivljavaju neuspehe iz vie razloga. Kotter je
naveo sledeu listu najeih greaka:
Greka br. 1. Preputanje prekomernom zadovoljstvu
Greka br. 2. Propusti u formiranju dovoljno mone vodee koalicije
Greka br. 3. Potcenjivanje snage vizije
Greka br. 4. Podbaaj komuniciranja vizije
Greka br. 5. Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju
Greka br. 6. Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha
Greka br. 7. Prevremena objava pobede
Greka br. 8. Promene koje nisu vrsto usanene u kulturu organizacije (Ibid).
Postojanje bilo koje od navedenih 8 greaka u procesima transformacije moe imati
dalekosene posledice.

39
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 17 19
44
4. PROMENE U OBLICIMA SREDNJEG MENADMENTA USLED
UNUTRANJEG MENJANJA ORGANIZACIJE (KOMPANIJE,
KORPORACIJE)


Promene unutar organizacije bilo da su inkrementalne ili radikalne, definitivno utiu,
kako na srednji, tako i na nii nivo menadmenta. To je i normalno. Na kraju krajeva to
im je i cilj. Imajui u vidu promene u srednjem menadmentu koje su nastale ili nastaju
usled promena u organizacijama i okruenju, smatram da moemo razlikovati
strukturalne i fizike promene.
Ako bismo pogledali 30 godina unazad, najkrupnije strukturalne promene u srednjem
menadmentu su nastale uvoenjem IT i kompjuterizacijom normalnog poslovanja.
Nekako uporedo sa tim je dolo do dodatnog jaanja sektora za ljudske resurse (human
resources department) u formalnim organizacijama ime je sistem selekcije ljudi
prilikom zaposlenja, pa i sam proces otputanja zaposlenih takorei oduzet od strane
menadera srednjeg i nieg nivoa. Do tada je vertikalna hijerarhija bila toliko naglaen
princip u svim aspektima funkcionisanja organizacije, da se moglo smatrati da su
menaderi maltene gazde unutar svojih jedinica. Otprilike slino odnosima u vojsci. U
svakom sluaju su imali prejake instrumente u svojim rukama ime je jo vie
naglaavana razlika izmeu njih i niih nivoa radnika. Od 90 tih godina, kombinacijom
kompjuterizacije, postaje mogue da svi lanovi tima rade na istom projektu i stalno
razmenjuju nove podatke to ukljuuje sve lanova tima u problem i pojaava timski duh
i razmenu ideja a samim tim i potencira promenu strukture timova sa strogo vertikalne ka
vie horizontalnoj hijerarhiji. Jaanjem HR sektora, odluka o primanju novih radnika i
davanju otkaza postojeim postaje daleko sloenija i vie ne zavisi samo od
nezadovoljstva menadera. Menader postaje vie trener i lider koji sagledava situaciju iz
vie perspektive i pre svega samo osoba koja svojim iskustvom barata sa vie informacija
i lake podnosi teret podnoenja izvetaja efovima. Takoe, on igra i ulogu dobrog
advokata celog tima, ima dobre pregovarake sposobnosti, titi tim, vodi ga kroz tekoe
sprovoenja projekata, dobro delegira poslove, vodi rauna o dobroj atmosferi i o
rokovima za zavravanje posla.
45
Promene se deavaju na svim nivoima u organizacijama koje po svojoj strukturi dobijaju
nove oblike. Profesor Duan Risti novi tip organizacija naziva ueom organizacijom
i prognozira razvijanje organizacija u skorijoj budunosti: pod uticajem novih
informatikih tehnologija, organizacije postaju mnogo dinaminije nego ranije, a
proizvodni sistem mnogo vie fleksibilan nego to je to bilo u proizvodnoj eri.
Upravljanje i rukovoenje e se, takoe, znatno promeniti. Srednji sloj e pod uticajem
informatikih tehnologija, takoe, nestati. Rukovoenje e biti manje autoritarno, a vie
demokratski orjentisano. Struktura firmi nee biti hijerarhijska klaster, rasprujue
zvezde ili pageti organizacija.
Rukovodioci e manje biti naredbodavci, a sve vie treneri, lideri. I ponovo: timski rad e
biti sutinska pojava. Virtuelna organizacija je organizacija koja ui.
40
Sistematine
studije, kao i prouavanja konkretnih primera (Taurusov tim), govore u prilog efikasnosti
ustvari snane nadmonosti timskog pristupa. Prouavanje, recimo, koje su sproveli
Modesto Meidik i bili Do Cirger u vezi sa pokretanjem novih proizvoda u firmama u
blasti visokih tehnologija utvrdilo hje da je kljuni faktor u odnosu na uspeh ili promaaj
istovremena ukljuenost funkcija kreiranja, proizvodnaj i marketing od samog poetka
projekta. Ovde se naglaava koncept menadmenata koji nije sputan tradicionalnim
zapadnim (amerikim) funkcionalizmom. Vitalni inilac uspeha je multifunkcionalna
ukljuenost. Re je o zastupljenosti velikog broja funkcija, najbolji primer pristup
Kompanije Ford: potroai, dileri, dobavljai, marketari, pravnici, proizvodno osoblje,
tehniki strunjaci, projektanti- i nerukovodei i rukovodei kadar, sve to i svi oni od
starta projekta. Pri tome, uslov za uspeh jeste istovremena puna ukljuenost. Kljuni
pripadnici tima bar oni zadueni za projektovanje, proizvodnju i plasman moraju biti
maksimalno angaovani od samog poetka. I drugi, ak i pravnici, trebalo bi da budu
potpuno ukljueni (puno radno vreme) dok traju najintezivnije aktivnosti. Ideja je
jednostavno u udruivanju. Strastvena posveenost u delu radnog vremena jednostavno
ne postoji. Neko ko je samo delimino lan tima u stvari mu i ne pripada. Osoba koja je
samo deo vremena angaovana zna koji je njen domai teren. Ona je prvenstveno

40
Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama, Zbornik radova,
Beograd, str. 41 42

46
predstavnik funkcije kog vie interesuje da otkrije razloge zbog ega stvari ne idu kako
treab nego to ga vue borilaka / preduzetnika strast prema slamanju barijera i
omoguavanju da se sve odvija kako je predvieno.
Sledei bitan inilac uspeha moemo oznaiti kao svi u istom prostoru. Zidovi od
betona i gipsa su i vani i tetni za timski rad. Brojne studije belee zaprepauje
eksponencijalno opadanje i slabljenje komunikacije do kojeg dolazi kada se u prostoru
ispree makar i tanki zidovi ili nekoliko desetina metar razdaljine. Dakle, svi pripadnici
tima moraju da ive zajedno. Upravo tako, jednostavno. Hoete da ljudi iz fabrike i
inenjeri razgovaraju? Stavite ih u istu prostoriju, bez pregrada. Upravljanje prostorom i
pravljenje prostornih rasporeda jo je jedan tvrd orah, ali nedvosmisleno moe da se tvrdi
da bez obzira na nedostatke, nikad ne moete da potroite previe kada je re o stvaranju
prostora u kojem e ljudi biti u neposrednoj blizini.
Zatim naglasak na komunikaciji. Komunikacija je svakom hrana za duu, lek za svaku
boljku ali najvie ovde. Najubedljivije je lidersko insistiranje na stalnoj komunikaciji
ptreko tipino problematinih funkcijskih granica. Obavezna norma su svakodnevni
sastanci i saeti pisani izvetaji o trenutnom stanju, dostavljani svima. Nita ne moe da
zameni ovakve postupke. Delotvorni forumi za donoenje odluka su oblik komunikacije
koji posebno treba zazmotriti. Od sutinske je vanosti da se sastanci u svrhu odluivanja
odravaju redovno, uz zastupljenost svih funkcija.
Reenje, dakle, poinje jednom potpuno novom postavkom, a ukljuuje radikalno nove
naine organizovanja mnogo pljosnatiju organizaciju sa potpunom transformacijom
menadmenta na srednjem nivou. Sa revolucionarnom reenou i stavom, kompanija je
sada mnogo uverenija u uspeh neogranien broj korenitih organizacionih ideja stvarno
izlazi na videlo. Dobavljai, dileri, i krajnji potroai / kupci moraju da postanu partneri u
razvojnom procesu (projektu) od samog starta. Mnogo e inovacija, ako ne i veina,
potei od tih inilaca, ako im pokaete da im verujete(to jest pruite im sve informacije) i
ako oni veruju vama. Meusobno poverenje najznaajnija je stavka u neodlonoj potrebi
da se sa suparnikih odnosa pree na saradnju.
Kod uspenih kompanija nalazimo sledee kljune principe: ruenje i uklanjanje
funkcionalnih barijera, inenjeri neposredno u proizvodnoj hali, umesto udaljenosti i
otuenosti, istraivanju se pristupa kao trajnom i postepeno prinosnom eksperimentisanju
47
u sprezi sa proizvodnjom i potroaima, ukupan stav koji se sastoji od oslanjanja na
sopstvene izvore i snage modifikovanja (testiranja) i prilagoavanja konkretnog delanja i
savako je ukljuen i ima veze s potroaima (klijentima). S tim u vezi, istina je da u
budunosti ovoliki broj ljudi nee raditi u fabrikama, ali to nije argument kojim se rui
znaaj proizvodnje. U firmi koja pripada budunosti komparativne prednosti e poticati
od vrednosti oplemenjene kroz kvalitet, uslugu, fleksibilnost, udovoljavanje potrebama i
zahtevima potroaa, i neprestano inoviranje. Bez obzira na to koliko ljudi u njoj rade,
fabrika pokree sve ove atribute. To vai za ''fabriku'' kakva se postepeno javlja u
uslunoj privrednoj delatnosti sale za transakcije, automatski govorni aparati za
obavetenja itd, u banci. Studije sada otkrivaju da su usluna preduzea u proseku vie
kapitalno-intenzivna nego proizvodnja.
Dva najzanemarenija elementa tipine savremene korporacije su proizvodnja i prodaja
usluga. Oni jednostavno moraju da steknu nadmonu prednost ukoliko hoe ponovo da
postanu konkurentni. Igra sa potroaem se u konanom ishodu dobija ili gubi na prvim
linijama tamo gde potroa dolazi u dodir s bilo kojim, odnosno svakim, pripadnikom
firme. Ekipa koja igra na prvoj liniji jeste itava firma u oima potroaa. Prema tome,
ljude iz ekipe sa prve linije treba tretirati kao heroje, to oni stvarno i jesu. Takoe ih
treba podrati ''alatkama (obuka, sistemi) koje im omoguuju da redovno udovoljavaju
potroaima.
Sadanje kompanije prvenstveno tragaju za kreativnom kupovinom (projektovanjem) i/ili
niskotrokovnom proizvodnjom, odnosno poslovanjem kao svojom stratekom
prednou. Danas (a sutra i vie) moe i te kako da se pokae da je usluga sa dodatnim
kvalitetima najbolja strategija za opstanak, o pobedonosnom uspehu da i ne govorimo.
Briga i pothranjivanje koji se pruaju prodajnim i uslunim snagama i jo vie, njihovo
pretvaranje u inovatore imaju monumentalni znaaj. Tuno je to je malo onih koji u
svojoj tradiciji pribegavaju takvoj panji.
Rukovodioci prodaje, usluga (servisa) moraju takoe, redovno i po pravilu, da prerastu u
istaknuti deo projektantskih ekipa i multifunkcionalnih timova koji se bave vrhovnim
pitanjem snaenja ukupne sposobnosti kompanije da udovoljava potrebama i zahtevima
potroaa.
48
Ipak, najsigurniji nain da se sreu jedinini trokovi jeste da se oni razvuku preko veeg
dohotka. Sprovoenje pobedonosne strategije poinje tako to svoje zanemarene
terenske, neposredne trupe i njihovu podrku one, dakle, koji su najtenje uz potroaa
pretvaramo u junake svoje kompanije, umesto da nam budu samo jo jedan trokovni
element koji treba optimizovati ili svoditi na minimum.
U situaciji u kojoj je sve predmet grabea na svakom tritu, moramo da budemo
opsednuti potroaem.
U dananje vreme povoljne prilike nisu u usavravanju ustaljenog i redovnog, ve u
korienju prednosti od nestabilnosti drugim reima, prilike se kreiraju na osnovu
svakodnevno isprekidanih tokova uzburkanog trita. Da bismo to postigli, potroa
svojom duom i telom, mora da proima itavu organizaciju svaki sistem u svakom
sektoru i svakoj slubi, svaki postupak, svaku meru, svaki skup, svaku odluku.
Pokrenite revoluciju koja je opsednuta potroaem. Redovno i obavezno posmatrajte i
najtananiju nijansu najsitnijeg programa oima potroaa drugim reima, onako kako to
potroa prima i doivljava, a ne Vi. Neka novi heroji korporacije, u svakoj njenoj
funkciji, budu najei borci za promene koje podravaju potroaa; junacima se ne
smeju smatrati uvari unutranje stabilnosti.
Stavite akcenat na poveanje prihoda. Jednaina svakog poslovanja je jednostavna: dobit
je jednaka prihodu umanjenom za troak. Ili moda neto malo komplikovanija:
dugorona dobit jednaka je prihodu od odnosa i veza sa potroaima koji su obeleeni
trajnim zadovoljstvom, minus troak. Trokovna struktura mnogih kompanija je u kvaru,
sasvim sigurno. No, bez obzira na to, u poslednjih nekoliko decenija bili smo opsednuti
obuzdavanjem trokova umesto uveavanjem prihoda.

Interesantno je da su neke organizacije, u modifikovanju svog naina funkcionisanja,
pored tog menjanja formalnog odnosa izmeu menadera i njegovih zaposlenih, ile i
dalje da bi dodatno naglasile lidersku i trenersku ulogu, pa su liile menadera odvojene
kancelarije i stavile ga u kancelariju sa njegovim timom, naglaavajui na taj nain blizak
kontakt i konstantnu razmenu ideja kao princip funkcionisanja koji daje najbolje
rezultate.
49
Ekonomist magazin je u svojoj redovnoj rubrici o menadmentu izdao intervju sa
Slobodanom Radiem, direktorom HP u Srbiji koji kae: Tu je i politika otvorenih
vrata (open door policy). U itavoj HP korporaciji nema kancelarija. Jedine prostorije
koje imaju vrata su sobe za sastanke. Najvii direktori sede u istom prostoru sa
zaposlenima. S tim u vezi je i organizaciono naelo walking around. Da parafraziram,
podrazumeva da efovi ne sede i ne primaju zaposlene u svom radnom prostoru nego se
etaju od stola do stola. Ta stalna komunikacija izmenu menadera i osoblja omoguava
razmenu miljenja, komentare, ali i mogunost da se osete vibracije u okviru tima. Ovi
postulati su sutina onoga ega se svakodnevno pridravam u poslu.
41

Fizike promene u srednjem menadmentu usled promena u organizacijama nastaju kada
usled inkrementalnih promena u organizacijama kada se tokom vremena timovi na niim
nivoima menjaju podjednakim tempom kao i celokupna organizacija pa ako je kompanija
u dobrom stanju i broj poslova se uveava, timovi na niim nivoima prate promenu
primanjem vie ljudi unutar tima (ili neke druge organizacione celine), popravlja se
raspoloenje unutar tima, postoji vie sredstava za bonuse i dodatne treninge, putovanja,
slubena kola, poslovne rukove, pa ak i vie dana plaenog odmora. Sa druge strane,
kada kompaniji relativno slabo ide, promene na loije su opet postepene: prvo se prekine
sa dovoenjem novih ljudi, smanji broj putovanja i rukova, smanji broj dana odmora,
ogranii korienje slubenih kola samo na top menadement. Ako u roku od 6 meseci,
firma ne popravi svoje finansijko stanje, smanjivanje trokova se nastavlja. Ovo je dug
proces i ako godinji finansijski rezultati nisu mnogo loi, moe trajati i vie godina,
mada se na u skoro svim zemljama uglavnom eka poboljanje ekonomske situacije na
svetskom tritu koje samo po sebi vue i bolje rezultate za ceo sektor, pa tako i za
pojedinane firme.
Usled radikalnih promena u organizacijama izazvanih ili loim rezultatima celog sektora
ili previe loim rezultatima same kompanije koja zbog toga mora da sprovede neku od
radikalnih promena kako bi opstala na predinaminom ili krizirajuem tritu.

41
Ekonomist magazin broj 339 (novembar 2006), Novinsko izdavako preduzee Ekonomist media group,
Beograd, str. 44 - 45

50
Razvijanjem i globalizacijom trita kompanije su dobile mogunost da svoje proizvode
nude ne vie samo na lokalnom ili regionalnom tritu gde se svi bitni igrai meusobno
znaju, ve na svetskom tritu ime su se mogunosti zarade eksponencijalno proirile,
ali je zato i konkurencija postala vea i u poslednjoj deceniji dolazi iz zemalja od kojih se
to nije oekivalo: Rusije, Indije, Kine, Tajvana, a u poslednje vreme raste i Azijski tigar,
Vijetnam. Takav rasplet dogaaja stvorio je okolnosti koje su, ma kako pretee izgledale,
koliko-toliko mogle da se predvide, makar na nivou perioda od 2 do 5 godina.
Mnogo vei problem stvara injenica da sa globalizacijom trita i meusobnog
finansijskog i korporativnog povezivanja firmi iz razliitih krajeva sveta, neizbeno
dolazi i do mnogo vee zavisnosti finansijkog uspeha neke kompanije od lokalne
politike nestabilnosti. Naveu samo neke primere:
potpuni krah ekonomskog sistema u Argentini doveo je do stranih gubitaka amerikih
investicionih kompanija (Meril Lynch, Goldman Sach, Citi Bank), pobeda Huga Chaveza
u Venecueli i Evo Moralesa u Boliviji je na ve uzavrelo trite nafte dodalo jo nekih 10
USD na postojeu cenu koje je sa jedne strane povealo profit naftnim kompanijama, ali
je zato poljuljalo poverenje investitora u kompanije iz drugih sektora koje su previe
izloene na tom tritu. Otvoreni negativni stav prema amerikoj vladi u tim zemljama
sigurno ne ide u prilog amerikim kompanijama koje ele da posluju sa lokalnim
stanovnitvom. Jaanjem desnice u Iranu, fragilna politika situacija na Bliskom istoku je
dodatno postala nestabilna to treba gledati kroz aspekt npr. toga da je Izrael veoma jak u
IT sektoru. ak je veliki prorok iz Omahe Voren Bafet poetkom 2006. godine bio
veoma zainteresovan da kupi izraelsku firmu za proizvodnju ipova. Postavlja se pitanje
kako su reagovali investitori u kompanijama koje su pravile joint venture sa
kompanijama iz Izraela kada su u prvoj polovini ove godine Izraelci ratovali sa Libanom.
Tada bukvalno sve zavisi samo od toga koliko je velika investicija u toj nestabilnoj
zemlji.
Ma kako privlano bilo irenje poslova u to je vie zemalja, zavisnost od politike
situacije je veoma prosta: svaka investicija vezuje odreenju koliinu slobodnih sredstava
koja treba da budu to pre vraena u obliku profita. Menadment kompanije se tome
nada, investitori jo vie. Analitiari na berzi i trejderi, takoe. Politika nestabilnost
donosi oteane uslove za rad to donosi smanjen prinos, a esto i gubitak. Gubitak donosi
51
problem menadementu jer rui finansijski plan, cene akcija padaju srazmerno veliini
ulaganja, investitori postaju nervozni jer nisu eleli da im ukupni portfolio gubi na
vrednosti. Sa druge strane, kompanije eljne veeg profita nale su nain da se snau. Ma
kako labilna politika situacija u nekoj zemlji predstavljala izazov za dobar biznis plan i
ostvarivanje zacrtanih ciljeva, injenica je da od kada postoji ulaganje u druge zemlje,
postoji i koeficijent rizika kao merni pokazatelj politike nestabilnosti koji se uraunava u
biznis plan i koji daje odreenu marginu, odnosno slobodan prostor u biznis planu za
kompenzaciju neizvesnosti. Korporacije, multinacionalne su navikle na to, da ne kaemo
da ak moda i planiraju odreenu nestabilnost jer to teoretski moe i da stvori prostor za
zaradu.
Meutim, ono to niko do pre 5 godina nije mogao da pretpostavi su velike teroristike
akcije na tlu zapadnih zemalja i efekat koji e one imati na trita svih zemalja i njihove
ekonomije. U skladu sa nespremnou, posledice su bile izuzetno jake.
Dobra okolnost za ovaj rad je to su deavanja u svetu i svetskoj ekonomiji u proteklih 8
godina bila toliko intenzivna da su se sve situacije koje sam gore opisao desile u tom
zaista kratkom vremenskom periodu.
U daljem tekstu predstaviu krai presek krupnih promena i dominantnih okolnosti u tom
periodu i nain na koji je to uticala na fizike promene u srednjem i niim nivoima
menadmenta. Usred IT buma, 1999. godine, kompanije irom sveta su se utrkivale koja
e vie ponuditi novim mladim IT inenjerima i menaderima samo da dou u njihovu
kompaniju. Prednjaile su firme iz SAD, Engleske, Nemake i vajcarske. Nije bilo ni
bitno da li imaju relevantno i dovoljno veliko iskustvo, primani su ak i poetnici samo
ako su imali zavren tehniki fakultet, interesovanje za struku i neko znanje. Za
talentovane momke irom sveta sa dve godine iskustva dobiti godinji ugovor na 70.000
USD je bilo veoma lako. Firme iz SAD su nudile 40 radnih dana odmora (8 punih
nedelja), plaene odmore (letovanje i zimovanje), trinestu platu, plaene rukove, puno
zdrastveno (ukljuujui i zubara), pa sve do povremenog odlaska na jahtu i ostalih
pogodnosti koje su mamile mlade radnike. Biti menader u to vreme je zaista bio lak
posao. Imati sve te pogodnosti u svom repertoaru kao motivacioni element zaista je
umnogome jaalo poziciju svakog menadera. Timovi su znali da imaju i po 10 do 15
lanova. Tada se sticao utisak da su kompanije spremne da primaju svakog ko se javi na
52
konkurs sa minimumom znanja. I zaista su to i radile jer je postojalo ubeenje da e IT
sektor rasti i razvijati se konstantno te da e posla i narudbina biti toliko da trokovi
radne snage nee biti bitni. Ali, to je bilo takvo vreme i ne treba ponaanje kompanija i
njihovih menadera srednjeg nivoa vaditi iz konteksta vremena u kome su se tako
ponaale.
Prvi problemi nastali su ve 2001. godine. Prvo je doao kao hladan tu trokvartalni
period gubitaka, kako firmi koje su se bavile IT hardverom, tako i firmi koje su pravile
softvere. Dolo je do bankrota i propadanja firmi koje su radile i Internet stanice.
Narudbine, kako za softverom, tako i za hardverom su drastino opale. Pojava je
nazvana dot com buble burst, odnosno taka kom pucanje mehura od sapunice.
Pojavilo se nepoverenje u bolje sutra, ne samo u IT sektoru, ve na globalnom nivou
amerikog trita.
Preko noi je dolo do propadanja manjih firmi, dok su velike firme prvo prestale da
primaju nove ljude, ali su i dalje pokuavale da proizvode istu koliinu svog proizvoda
mislei da e kriza brzo proi. To je bio prvi ok za srednjii menadment jer su
menaderi morali da proizvedu istu koliinu proizvoda sa, za njih u tom trenutku,
ogranienim brojem ljudi, jer nisu vie mogli da primaju nove.
Teroristiki napad na Svetski Trgovinski Centar (World Trade Center) u Njujorku, 11.
septembra 2001. godine, je najveu ekonomiju sveta, koja je ionako bila na staklenim
nogama, potpuno dotukao. ok izazvan tim potezom bio je toliko dubok da je efekat
trajao itavih 5 godina (2001 2006). injenica da je Dow Jones indeks u narednih 6
meseci propao do vrednosti od 7.500 poena, u poreenju sa 12.500 poena (kraj decembra
2006.), dovoljno govori koliko je nepoverenje pre svega malih investitora u ameriku
ekonomiju trajalo. Naravno, poto je dolo do globalizacije trita, nepoverenje se
prenelo na sve berze sveta.
Ali to je bio tek poetak. Kao prvo, nedostatak poverenja investitora znaio je pad
vrednosti svih portfolija, kako velikih investitora tako i malih. Oseaj da ste izgubili
skoro polovinu vrednosti svoje ivotne uteevine sigurno ne moe da motivie na
dodatna ulaganja. Bez tog poverenja i dodatne elje za investiranjem, kompanije ne mogu
da dou do dodatnih sredstava za ulaganje. Emitovane korporativne obveznice ne nailaze
na tranju, banke ne mogu da nau sredstva od strane privatnih investitora da bi ih
53
plasirali na trite. Sa druge strane, recesija u ekonomiji donosi smanjenju potronju, to
opet utie na smanjenu potranju za gotovim proizvodima, a ta injenica u kombinaciji sa
nedostatkom novih sredstava za investicije neminovno prouzrokuje smanjenje tranji za
sirovinama to dovodi u veoma nezgodnu situaciju proizvoae da ili gomilaju zalihe ili,
da ako sprovode just in time tip proizvodnje, smanje proizvodnju bilo da to znai
gaenje nekih od proizvodnih linija ili redukciju proizvodnje sa zadravanjem istog broja
proizvodnih linija. Smanjena tranja za proizvodima stvara situaciju gde firma koja
zadrava isti broj radnika, isti broj proizvodnih linija i nastavlja da ulae u svoju
infrastrukturu, da bi zadrala korak sa konkurentima ve prve godine takvog
funkcionisanja pravi katastrofalne gubitke. Biznis plan za sledeu godinu e, u zavisnosti
od toga koliko je menadment kompanije hrabar, sadrati manje ili vee redukcije radne
snage bilo da se radi o obinom dowsizingu ili restruktuiranju ili reinenjeringu procesa. I
upravo je to ono to se dogodilo u periodu posle 11. septembra 2001. godine.
Kompanije koje su dobro procenile dubinu problema odmah su sasekle barem 1/3 svoje
radne snage pa tek onda krenule u restruktuiranje kompanije i procesa. Potez je bio
logian gledano iz ove perspektive.
S obzirom na dubinu problema, a naroito za uobiajeno trajanje recesije u SAD, bilo je
za pretpostaviti da e barem 2 godine poslovanje biti teko, ogranieno, i sa malo anse
za napredak i razvitak. Kompanije koje nisu imale hrabrost da odmah preseku su otputali
ljude na rate. Tako je kanadska firma Nortel tokom tri godine otpustila 3 puta po
10.000 radnika s tim da je svake godine pravila gubitak. Neodlunost ih je dovela u
situaciju da presporo i prekasno sprovedu restruktuiranje to je proizvelo kanjenje za
konkurencijom i gubitka dela trita. Sada, kada je ekonomija SAD i ostalih zemalja u
regionu, ponovo na vrhuncu snage, Nortel ponovo mora da osvaja deo trita koji je ve
imao. One kompanije koje su odmah povukle radikalan potez su bukvalno imale period
od 3 godine da se postave kako treba, a racionalna unutranja organizacija je jako bitna za
potencijalno nove potrese na tritu. A to se tie trita, marketing menadment treba da
se usredsredi na stvaranje trita, ne na trino uee. Veina ljudi koji se bave
marketingom poseduje ono to se naziva ''mentalitetom trinog udela ''. Oni identifikuju
uspostavljena trita, pa onda nastoje da nau neki nain da se domognu delia tog
54
trita. Sve takve strategije usmerene su na osvajanje trinog udela od drugih preduzea
u istoj delatnosti.
U industrijskim delatnostima koje se brzo menjaju, meutim, zaduenima za plasman
potreban je jedan nov pristup. Umesto da razmiljaju o deobi trita, treba da razmiljaju
o stvaranju trita. Umesto da grabe vei komad kolaa, moraju da stvore vei kola. Ili
jo bolje, treba da naprave novi kola.
Strategije udela na tritu i stvaranja trita zahtevaju razliita naine razmiljanja.
Strategije trinog udela istiu reklamu, promotivne aktivnosti, prouavanje i odreivanje
cena, i distribuciju. Potroai se prvenstveno interesuju za cenu i dostupnost. Dobavlja
sa najboljim finansijskim resursima verovatno e odneti prevagu i biti uspean.
Strategije kreiranja trita se veoma razlikuju. U takvim strategijama rukovodioci
razmiljaju kao preduzetnici. Oni su pod izazovom da kreiraju nove zamisli. Naglasak je
na primenjivanju tehnologije, pruanju obrazovanja tritu, razvijanju industrijske
infrastrukture i stvaranju novih standarda. Izglede za uspenost ima preduzee s najveim
inovacijama i s najvie kreativnosti. Moramo da nauimo da inoviramo brzo. Probaj,
ispitaj, podesi, probaj opet, ne valja, prilagodi, baci, kreni iz poetka mora da bude
uobiajen obrazac. Reis Mekena za sve proizvode kae da su eksperimenti koji traju.
Japanci proizvodnju, a u stvari ivot, smatraju neprestanom borbom za konstantno
poboljanje. On ivot u poslu vidi na isti nain, kao niz odgovornih ljudi koji se bave
pilot probama bilo da su u pogonu, pored nas, ili daleko hiljadama kilometara i u
pravom svetu neprestano eksperimentiu sa novim stvarima. Navedeni pristup je tvrd,
najtvi mogui, racionalan je i nauan. U stvari odgovara meri i nainu na koji je
organizacija prigrlila esenciju naunog metoda empiriju i eksperimentalan metod.
Pilotiranje je pristup zasnovan na podacima. Za razliku od ovog, odluivanje kroz
isitivanje i vaganje predloga je plivanje na mirnim talasima, taj put je zaista mek i, u
konanom smislu, manje racionalan. Sledite uputstvo: Kreite se napred na osnovu
vrstih injenica i brzog oprobavanja, a ne na osnovu spekulativnog raunanja i
razmiljanja.
Ako kompanije misle samo na podelu udela na tritu, nikad se nee ukljuiti u
poslovanja koja se tek javljaju i nastaju. Bacie pogled na takvo poslovanje , zakljuiti da
je kola mali i krenuti dalje, ka drugim mogunostima.
55
Da bi se iskoristila prednost strategije visoke diferencijacije/visokog kvaliteta, prema
onome to navode Grukovi dokazi (dr Don Gruk) preduzee, proizvod mora da bude u
mislima i oseaju potroaa neto to je izrazito bolje; nije dovoljno spadati u bolje.
Otuda re - jedinstvenost. Jo jedna potkrepljujua studija, ovog puta re je o
prouavanju koje je sproveo ekonomista Vilijam Hol, u ii razmatranja imala je
iskljuivo zrele subjekte privredne delatnosti. Jo jednom se pokazalo da ''opkorana''
strategija kako je on to nazvao, zaista pogubna. Prema rezultatima prouavanja, uspeno
su poslovali i napredovali samo oni koji postiu najniu konanu proizvodnu cenu u
odnosu na konkurente, u sprezi s prihvatljivim isporuenim kvalitetom i oni koji doseu
najvie pozicije diferenciranja proizvoda, usluge, kvaliteta. Implikacije ovih empirijskih
ispitivanja u sutini su na liniji zdravog razuma. Prosean potroa nee da uzme katalog
i da traga proizvod sa prosenim brojem nedostataka, po prosenoj ceni. ovek ili hoe
neto veliko, i hoe to i da plati, ili ako mu nije neto preterano stalo do kvaliteta, a
moda je i nedostupan njegovim mogunostima, hoe da proe najjeftinije to moe.
Ovakva tvrdnja je bez sumnje oduvek bila istinita, ali danas vai vie nego ikad. U pravoj
eksploziji proizvoda i konkurenata potroa je, bilo da je re o pojedincu ili o privrednom
subjektu, zatrpan moguim izborima. Stoga menadment treba da dela da razlikovanje
bude istaknuto, izrazito, nedvosmisleno. Drugim reima, saeto, iskaz, tvrdnja o tome ta
smo mi mora da bude okvirno tana, istrajna i postojana, jezgrovita, ubedljiva i laka za
pamenje, uverljiva i izvor energije za sve.
Korporacijska strategija, pak, treba da bude precizna. Ona ne sme da bude pogrena i
svako u organizaciji treba da je prima. Drugim reima, savrena strategija, koju
projektuju planeri preduzea i koja se svake godine doteruje i menja u skladu sa malim
promenama i pomacima u trinim uslovima (niski trokovi ove godine, visok kvalitet
sledee), vredi malo ili nimalo ukoliko je ne razumeju i ne prihvataju nairoko i ukoliko
ne predstavlja osnovu za svakodnevno delanje kroz itavu firmu.
Ako smo uopte neto nauili u poslednjoj deceniji, onda je to injenica da je blistavo
izvrenje vanije od blistave strategije. A uslovi bez kojih nema blistavog izvrenja su da
svako zna pravac i cilj prema kom se uputio brod, da se kurs dosledno odrava i da je put
kojim se kree uzbudljiv i zavreuje uee i angaovanje.

56
4.1. Kako su promene uticale na srednji menadment

Kao prvo, mnoge proizvodne linije i direktori proizvodnih programa, menaderi prodaje,
lideri timova u manjim kompanijama, pa ak i investicioni bankari i on line brokeri su
bili kolateralne rtve dowsizinga. Ma kako izgledalo samo kao brojka, duboko verujem
da ljudi u Srbiji jo uvek nisu na tom stepenu razvijene trine svesti da razumeju ta
znai da samo u jednom mesecu otkaz samo iz jedne firme dobije 10.000 ljudi. Doje
Telekom (Deutsche Telekom) je na primer u septembru 2006. godine najavio da e do
kraja 2008. godine otkaz dobiti barem 32.000 ljudi.
42

Ta brojka u stvari kae da e cele kancelarije u manjim gradovima u Nemakoj biti
ugaene, dok e broj zaposlenih u centrali u Frankfurtu biti smanjen za oko 1/5 u
ljudstvu. Ovakvi potezi su bili uobiajena vest u mnogim kompanijama u svim sektorima
u periodu 2002 2005. Interesantno je da je upravo tokom tog perioda, za preko 60%
povean broj studenata na poslediplomskim studijama u SAD i svi novi studenti su
zapravo bili menaderi srednjeg ili nieg nivoa koji su dobili otkaz tokom recesije.
Poto su kao menaderi bili dobro upoznati sa stanjem u svojim sektorima, znali su da e
period recesije potrajati. Takoe, znali su da e kada se situacija popravi, biti poveana
tranja za magistrima, kao i da e kombinacija iskustva koje imaju sa novosteenom
diplomom sigurno nuditi jo vee mogunosti za novi posao. Neki su upisujui MA
studije diversifikovali svoje diplome studirajui nove nauke ime su sebi stvarali osnove
da se preusmere i u poslu koji e u budunosti raditi. Drugi su prosto produbljavali
postojee znanje postajui jo bolji u poslu koji su ve prethodno radili i u koji su eleli
da se vrate.
Menaderi srednjeg nivoa koji su ostali na svom poslu tokom recesije susreli su se sa
jako udnom situacijom. Neki su ostali na poslu, a izgubili su ceo tim sa kojima su bili
uhodani u poslu. Drugi su izgubili pola tima pri emu ni na koji nain nisu uestvovali u
odabiru radnika koji e dobiti otkaz niti onih koji e ostati, ali su definitivno oni bili ti
koji su morali da obaveste svoje radnike da su dobili otkaz. I tu u stvari dolazimo do
jednog, po mom miljenju, potpuno pogrenog pristupa u sprovoenju radikalnih
promena u organizacijama.

42
Dostupno na http://www.msnbc.msn.com/id/15688090/
57
Naime, esto se deava da top menadement odluuje o otkazima po principu seci gde
stigne. Jasno je da kada se daje otkaz tolikom broju ljudi kao to je 10.000 ljudi, teko je
ulaziti u previe detalja, ali po informacijama ljudi koji su radili u firmama koje su
pravile tako drastino smanjivanje ljudstva (Nortel u Kanadi, Doje Telekom u
Nemakoj), sama redukcija je sprovoena naizgled bez ikakvog pravila, a definitivno i
bez konsultacije menadera operativnog nivoa. Takav princip je primenjivan esto u
kompanijama koje su morale brzo da smanjuju broj zaposlenih. To su uspele da izbegnu
jedino organizacije koje su ve u prvoj godini recesije najavile skraivanje velikog
procenta svoje radne snage, ime su sebi kupile vreme od 6-8 meseci da konsultuju sve
menadere i da zaista odaberu najbolje iz svoje organizacije da ostanu da rade.
Naravno da nije uvek tako nelogino pravljena selekcija da se pitate ta menaderi uopte
gledaju kad odluuju kome dati otkaz. Nekad je problem u kompaniji vrlo oigledan,
samo su procedure da se problem odstrani predugake i prezahtevne. Folksvagen
(Wolksvagen) je pet godina imao problem sa fabrikama u Nemakoj jer su donosile
gubitke, ali zbog jakih i organizovanih sindikata nisu mogli nikog da otpuste. Konano, u
septembru 2006. godine, odluili su se da zatvore dve fabrike i da premeste proizvodnju u
veem procentu na istok i razvijajua trita gde je cena radne snage i dalje daleko nia
od zapadnih zemalja.
Poloaj srednjeg menadmenta tokom takvih promena zaista nije lak. Srednji
menadement je u poziciji gde barata sa dovoljno informacija o generalnoj strategiji
firme, ali bez ikakve mogunosti da utie na kreiranje iste. Mora da sprovodi u potpunosti
zacrtane ciljeve, veoma retko ima i mogunost da ih sam zadaje. Najee vodi bitnu
lidersku ulogu u nekoj fabrici, proizvodnom pogonu ili predstavnitvu, ali nije prva linija
u kompaniji i ne donosi najbitnije odluke. Sa druge strane, kada doe do otputanja, nosi
skoro sav teret saoptavanja runih vesti. Odgovoran je za broj ljudi koji moe da bude
od 15 pa do 300 u zavisnosti od posla kojim se kompanija bavi i unutranje organizacije.
Menaderi nieg nivoa znaju manje o strategiji firme izuzev naravno o globalnom pravcu
u kome e firma ii. Odrauju dobar deo posla za menadere srednjeg nivoa, zadueni su
direktno za operativu i prvi su na udaru ako se posao unutar manje celine ne zavri na
vreme, spremaju izvetaje, kontroliu tim ljudi od 3 pa do maksimum 30 ljudi, jer je sve
preko toga teko organizovati i kontrolisati, osim ako se podeli u jo manje celine koje
58
opet moraju da imaju svoje lidere, a time menader nieg nivoa postaje menader
srednjeg nivoa.
Sigurno da nije lako biti u takvim pozicijama, ali svako ko eli da napreduje u karijeri,
naroito u kompanijama i korporacijama, jednom e morati da proe kroz to iskustvo i
sve izazove koje takvo iskustvo nosi sa sobom.


4.2. Kako postii fleksibilnost organizacije, dajui ljudima ira ovlaenja i vee
odgovornosti

Organizacija je na nov nain fleksibilna, sposobna da reguje i da se prilagoava.
Implicitna, a povremeno i eksplicitna, sutinska ideja je ''kroz ljude'' ljudi moraju da
postanu primarni izvor oplemenjene vrednosti, a ne faktor proizvodnje koji treba
optimizirati, minimizirati i eliminisati.
To ukazuje na osnovne premise:
1) moramo u svemu da se rukovodimo aksiomom: ne postoje granice kada je u pitanju
sposobnost pojedinca kome je pruena adekvatna podrka, a koji je pravilno odabran i
dobro obuen i, pre svega, odgovoran da prui svoj doprinos poslu.
2) Ova snaga se moe najefektnije iskoristiti kada se ljudi, kao individualci, organizuju u
grupe- odnosno, timove.
Pet elemenata podrke predstavljaju instrumente koji su neophodni da bi svi bili
maksimalno ukljueni u posao:
1) atmosfera koja svakom zaposlenom prua mogunosti (formalne i neformalne) da
ga neko slua i uje, a da isto tako dobije priznanje i za najmanji uspeh,
2) regrutovanje kadrova, vrlo se precizno koncentrie na ono to predstavlja vrednost
i kvalitet (na primer, sposobnost za timski rad),
3) vrlo se radikalno stavlja akcenat na obuku i dodatno usavravanje odnosno,
konstantno poboljanje radnih sposobnosti i kvalifikacija,
4) novana stimulacija za sve zaposlene, a na osnovu njihovog individualnog
doprinosa i produktivnosti,
59
5) definisanje oblika garantovanog zaposlenja za vei deo radne snage, pod
pretpostavkom da je individualna produktivnost zadovoljavajua.
Ovi oblici podrke mogu biti od pomoi ukoliko se uklone tri osnovne prepreke:
1) ako se organizaciona struktura pojednostavi tako to e se smanjiti broj
hijerarhijskih slojeva i eliminisati nadzor najnieg nivoa , u onom obliku koji nam
je danat poznat,
2) uloga menadera srednjeg ranga promeni tako da se nekadanji policajac i uvar
funkcionalnog integriteta postane ruilac barijera izmeu funkcija, kao bi se na
prvoj borbenoj liniji podstakla istinska autonomija i dinamino preuzimanje
inicijative i ako se
3) eliminiu besmislene birokratske procedure i jo gora, degradirajua pravila i
radni uslovi koji gue moral zaposlenih.
Pravi put je da se odjednom primeni svih deset uputstava. Nije ba jednostavno sve to
uraditi odjednom. Meutim, ostvarenje ciljeva iz ove grupe uputstava od kojih zavisi
sve ostalo - apsolutno je kontradiktorno postepenom nainu primene. Oigledno,
napredak i irina u primeni varirae od uputstva do uputstva. No, bar morate manje-vie
istovremeno da startujete sa svih deset.
Kada su General Motors i Toyota krenuli u zajedniki posao NUMMI osmiljena je
vodea filozofija.Ukljuivala je sledee elemente:
1) kaizen veito stremljenje ka kvalitetu,
2) neogranieno razvijanje ljudskih potencijala,
3) jidoka insistiranje na superiornom kvalitetu,
4) uspostavljanje uzajamnog poverenja,
5) razvijanje timske produktivnosti,
6) svaki zaposleni kao menader,
7) obezbeivanje stabilnih uslova ivota za sve zaposlene.
Ovi sedam karakteristika, uz podrku jednostavnih sistema, obimnih programa obuke i
mnogih drugih elemenata, za kratko vreme dovelo je do neverovatnogt poboljanja
rezultata i produktivnosti. Tano je da se uspeh sistema NUMMI moe posmatrati i kao
niz pojedinanih faktora, ali mada je svaki od njih od sutinskog znaaja pokazalo se
da je tajna upravo u njihovom meusobnom preplitanju, u njihovoj simultanoj primeni.
60
Dogodilo se neto to ne sme da se ponovi. Desilo se da su negde, na neki nain,
zaposleni pomislili da sede za volanom. Da su svi konci u njihovim rukama. Ovo je,
gospodo, nain razmiljanja koji se mora iz osnova promeniti. To su matarije koje
moraju biti iskorenjene (Lemuel Boulewarw, direktor za odnose industrije kompanije
General Electric komentar upuen najviem nivou menadmenta posle trajka 1946.
godine). Ili Neu dozvoliti da majmuni upravljaju zoolokim vrtom. (Frank Borman,
bivi predsednik kompanije Eastern Airlines razgovor o aktivnoj ulozi radnika u
poslovanju, The Washington Monthly, jun 1986)
43
. Znai, da uprkos zahuktaloj revoluciji
u tehnologiji i automatizaciji, savremene organizacije moraju sve vie da se oslanjaju na
ljude (radnike u bazi). Svakako da sve manje ljudi radi na traci u nekoj fabrici ili
operativnom centru, ali oni koji budu tamo radili bie znaajniji i odgovorniji za uspeh
kompanije nego ikada ranije. Suvie esto se razbacuje novac na preterano sloene
projekte automatizacije, koji su osmiljeni u nekoj kuli od slonovae i nadamo se da e
nam biti ba po meri. Ono to je mnogo vanije jeste da se uspena proizvodna kompanija
okree ka strategiji koja podrazumeva konstantno uzlaznu liniju, kada su u pitanju usluge
i reagovanje na zahteve potroaa, pri emu sutinu te strategije ine - ljudi, ljudi koji su
istinski ukljueni u posao mogu da urade sve! Sasvim je jasno da je uklanjanje barijera
izmeu poslovnih funkcija i naputanje prakse usitnjene profesionalne specijalizacije od
sutinskog znaaja za angaovanje ljudi na pravi nain.
Organizujte i koristite timove, kojima se daju razni nazivi grupe za kvalitet,
polusamostalne radne grupe ili samoupravni timovi. Samoupravni timovi treba da
postanu osnovni element u izgradnji organizacione strukture. Obuavajte, regrutujte ljude
na osnovu potencijala koji proistie iz timskog rada, platite ih za rezultate koje postignu i
eliminiite birokratiju koja ih okruuje, tako to ete sutinski promeniti ulogu menadera
srednjeg ranga i kadrovskih strunjaka. Najznaajniji i najefektniji zakljuak, odnosi se
na kompletnu podrku i promociju timskog koncepta, kao osnovnog i sveobuhvatnog
potencijala u itavoj novoj organizacionoj strukturi.
Fabrika Cadillac, u sistemu General Motors, u Livoniji, Miigen, reorganizovana je ranih
osamdesetih. Timski fokus u Livoniji podrazumevao je sledee:
1) svaka osoba u okviru organizacije postala je lan grupe od osam do petnaest ljudi,

43
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 366
61
2) grupe nisu nazvane radnim grupama, ve poslovnim timovima,
3) poslovni tim je krajnje autonomna grupa (naroito u odnosu na ranije standarde)
odgovorna za planiranje, obuku, reavanje problema,
4) timovi sami definiu svoje kvantitativne pokazatelje produktivnosti,
5) sastaju se najmanje jednom nedeljno,
6) plaeno usavravanje za svakoga predstavlja stimulaciju da naui sve poslove koji
se obavljaju u fabrici,
7) sugestije se uglavnom nagrauju tako to se nagrauje ceo tim (ovo je jo jedna
dodirna taka sa japanskom praksom),
8) u proceni individualnih rezultata i produktivnosti naglaava se podrka timu,
9) uska profesionalna specijalizacija doslovno je eliminisana.
U Livoniji sve se svodi na jednu jedinu kategoriju radnog mesta: operativac iji je posao
kvalitet.
Najvei problem koji treba reiti na putu od tradicionalne strukture do samoupravnih
timova nije u radniku, ve u pitanju: ta raditi sa nadzornim osobljem vieg i nieg ranga.
Znaajni broj je eliminisan, dok je ostali pretrpeo naziv radnog mesta u timski
koordinator. I ne samo promena naziva, ve i samog funkcija. Tradicionalno nadzorno
osoblje iz proizvodnje menja se u savetnike za odreeni broj timova odgovornih za
pojedine proizvodne segmente. Savetnici su odgovorni za kvalitet, trokove, planiranje
rokova i programe usavravanja ljudi, kao i za rukovoenje grupama koje su pod
njihovom kontrolom. Njihov stil rada trebalo bi da postepeno, paralelno sa
usavravanjem tima, podrazumeva manje naredbi, a vie aktivne podrke. esto se
deava da izuzetno povean obim poslova i struno znanje, neohodno za funkciju
savetnika, kod ljudi koji obavljaju ove poslove izaziva oseanje zbunjenosti i konfuzije.
U ovom sluaju, kao i u mnogim drugim, najvii nivo menadmenta mora da obezbedi
fleksibilan sistem podrke koji e savtnicima pomoi da na pravi nain stasaju za ulogu
koja im je dodeljena.
Ovakav zaokret u odgovornostima nadzornog osoblja zahteva automatsko i radikalno
prilagoavanje. U novim okolnostima, ponaanje u stilu ''pogled preko ramena''
jednostavno nije fiziki mogu. Meutim, napori da se klasino nadzorno osoblje koje se
bavilo detaljima i imalo ulogu policajca, kroz ponovnu obuku transformie u osoblje koje
62
prua pomo i podrku, podrazumevaju veliki broj rtava, naroito u tradicionalno
orijentisanim kompanijama.
Zakljuak je da, ako drastino ne proirite obim poslova nadzornog osoblja i ne
korigujete opis novih radnih mesta, koncept samoupravnih timova nee uspeti i taka.
Novi proizvodni sistemi i decentralizovana raspoloivost informacija, to je neophodno
za brzu transformaciju proizvoda, vode ka svestranoj primeni segmentirane proizvodnje
koja se, pre svega, kocentrie na sva fizika sredstva potrebna da se napravi proizvod, i to
u okviru proizvodne strukture koja se apsolutno uklapa u timsku organizaciju. Zbog toga,
transformacija od tradicionalnog, interno orijentisanog nadzornog osoblja (policajca) do
eksterno orijentisanih koordinatora, osoblja koje prua pomo imperativ je, a ne posao
koji bi bilo ba lepo obaviti. Ako govorimo u krajnje apstraktnom smislu, ovo je atak na
vertikalno postavljene, funkcionalne organizacione strukture i na visoku lestvicu u celini.
injenice, prikupljene u radu dobro obuenih timova, ukazuju na to da je krajnje uska
specijalizacija uvek besmislena. Preporuka je da se itavoj organizaciji prioritet da
potpuno samostalnim jedinicama ili onome to Tom Peters naziva principom ''malo u
okviru velikog ''.
44
ak i oni poslovi koji su po tradiciji centralizovani, kao to je
komercijala, nabavka i raunovodstvo mogu da doive radikalnu decentralizaciju.
Kompletno angaovanje ljudi nephodno je kao preduslov za odreeni nivo kvaliteta,
pravu uslugu i fleksibilnost koju zahtevaju dananja trita. Da bi se ljudi angaovali na
pravi nain, potrebno je da obezbedimo intenzivnu komunikaciju i zato moramo:
- neprestano da sluamo, sakupljamo ili delimo ideje i informacije, kao i da odamo
priznanje postignutim uspesima,
- da formalno ili neformalno proslavljamo uspehe male pobede.
Neophodno je podeliti informacije sa drugima, meusobno saraivati i odati priznanje na
nain koji do sada nije bio prisutan u praksi. Sve to treba da podstakne promenu u opem
pristupu i omogui horizontalnu komunikaciju kao najsigurniji put ka svestranom
angaovanju ljudi i razvijanju odgovornosti. Jer, u tradicionalnim sredinama, menaderi
su oni koji priaju, a ne oni koji sluaju.
Izmeu ostalog, dobro osmiljen ambijent za odavanje priznanja jedinstvena je i najbolja
prilika da se demonstriraju i podre neki novi oblici ponaanja koje e, kako se nadate,

44
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str.386
63
prihvatiti i drugi. Na taj nain, odavanje priznanja postaje kljuni instrument sluanja i
komunikacije, pored toga to predstavlja neposrednu motivaciju za one kojima se
priznanje odaje. Relativno obini uspesi koji su u stvari retko zaista obini kao i oni
stvarno izuzetni rezultati apsolutno zasluuju priznanje, koje obino izostaje.
Ne treba tediti vreme kada je u pitanju regrutovanje novih ljudi. Ovo je jasna injenica.
U vremenu koje je pred nama, prosena osoba bilo da je u operativi banke ili fabrike
koristie sve vie i vie sredstava za rad. Od prosene osobe traie se da poslu doprinese
mnogo vie nego do sada. To naravno ne podrazumeva da svi treba da se pretvorimo u
robote, ali u svakom sluaju znai da je o nekim stvarima, kao to je odgovornost ljudi,
bolje brinuti od samog poetka. Posao transformacije sirovih regruta u odgovorne oficire
sposobne da dre korak sa promenama, koje postaju sasvim normalna stvar, poinje
samim procesom regrutovanja kadrova. Najbolje je da se potuju tri principa:
1) potroite vreme koliko je god potrebno,
2) insistirajte da u ovom procesu dominiraju ljudi iz baze,
3) nemojte se ustruavati da budete sasvim konkretni to se tie kvaliteta koje
oekujete od kandidata.
Navedeni saveti se pridruuju listi ukategoriji '' mora da se uradi '', a ne '' bilo bi lepo da
se uradi ''.
Vreme koje u ovaj proces investiraju menaderi srednje lestvice i budue kolege, ima jo
znaajniji efekat. Tako je novi slubenik odgovornost i menadera i kolega. Na njima je
da trae ono to im treba (na primer, da bude dobar u kontaktu sa kupcima) i da potom
potvrde svoj izbor time to e od novog oveka napraviti svog partnera u poslu i dobrog
radnika. Pitanje izbora je pitanje njihove procene. Ako bude problema, nee moi za to
da krive one kadrovske budale koji znaju da gledaju jedino prosek ocena. Posledica je,
meutim, da aktivna uloga kadrovskih slubi praktino ne postoji. Posle prve selekcije,
regrutovanje novih ljudi trebalo bi shvatiti kao suvie znaajno pitanje da bi bilo
preputeno bilo kom kadrovskom ''strunjaku'' (strunjak za psiholoko testiranje,
psiholog u samoj kompaniji). U ovom smislu, veliki sam protivnik eventualnih razgovora
kandidata sa psihologom kompanije i, uopte, bilo kakvih psiholokih testova.
Instrumenti ove vrste upravo nose pogrenu poruku o sistemu vrednosti kompanije.
Nagovetavaju da tragate za manama, a ne za kvalitetima, za odgovarajuim profilom
64
linosti, umesto za zanimljivim ljudskim biem. Pored toga za kandidata ovo je apsolutni
pokazatelj da miljenje kadrovskih strunjaka cenite vie nego procenu ljudi iz baze. Za
menadere srednjeg nivoa, s druge strane, ma koliko im se dopao neki kandidat, bie
skoro nemogue da se izbore sa negativnom procenom debelo plaenog, elokventnog
psihologa. Poruka za regrutovanje novih ljudi je jasna: ljudi iz baze (menaderi) u
kandidatima trae jasno definisane osobine koje e predstavljati pravi potencijal u svetu
sutranjice. Da biste jasno definisali nain regrutovanja novih ljudi, najbolje je da jasno
definiete svoj sistem vrednosti, kae Meloun iz kompanije NAT&D. U ovoj oblasti
budunost e se najbolje predvideti na osnovu prolosti. Ljudi koji e biti fleksibilni
sutra, mora da su bili fleksibilni i jue - da su uspeli da zablistaju ak i u nekim ne ba
sjajnim poslovima, da su doprineli novim inicijativama.
Obuka i konstantno dodatno usavravanje radne snage kao i ira svest o tome da ljudi
predstavljaju energiju koja podie (ili obara) adekvatni (ili neadekvatni) nivo strunog
potencijala mora postati prioritet za svaku kompaniju. Vrednosti e sve vie izrastati iz
samih ljudi iz onih najboljih. Samo oni koji budu visokokvalifikovani znai, ljudi koji
budu prolazili kroz strunu obuku i konstantno usavravanje bie u stanju da doprinesu
kvalitetu. A samo konstantna obuka obezbedie osnov za konstantno prilagoavanje.
''Pre svega, (IBM, Thomas) Watson je ljude obuavao, i obuavao i obuavao''.
45

Nemojte da saseete budet planiran za obuku ako doe do krize naprotiv, poveajte
ga! To je uradila Pet Karigan u Leikvudu, Dordija (General Motors). To je bila i logika
za koju su se odluili Motorola, Tennant i IBM, kada su kretali u svoju revolucionarnu
borbu za kvalitet. Jo je jedan aspekt da obimna i intenzivna dodatna obuka doprinosi
prestrojavanju u vreme tehnolokih promena ili zaokreta kada su poljuljane pozicije u
odnosu na konkurenciju.
Nijedan skok u karijeri nije teak kao onaj sa ne-efovskog na efovsko mesto; sledei
najtei skok je na mesto efa efova (menader srednjeg ranga). Ovi koraci treba da budu
praeni programima koji su srazmerni njihovom znaaju. Poslovi menadera srednjeg
ranga moraju pretrpeti dramatine promene. Od sutinskog je znaaja da se ljudi na
vreme obue za nove poslove koje e obavljati.

45
Drucker, P. (1995) Menadment za budunost, Poslovni sistem Grme Privredni pregled, Beograd
65
Osnovni paradoks sa kojim menadment mora da se suoi je sledei: vrhunska
fleksibilnost postie se uporedo sa to veim stepenom stabilnosti ali, stabilnosti koja
poiva na poverenju i zajednikom sagledavanju vizije, a ne stabilnosti koja se zasniva na
monotonim ugovorima i beskrajno dugim operativnim uputstvima. Poverenje dolazi iz
srca, njegova sutina je u odnosu prema ljudima i u garanciji da e ovek iz odravanja,
koji je obogaen novim odgovornostima i spreman da prihvati nove rizike imati
ralativno bezbedno gnezdo u koje e moi da se vrati.
Tretiranje radne snage kao kapitala, u dugoronom smislu, koji je dovoljno vredan da se
u njega stalno investira i naputanje shvatanja prema kojem primarni cilj podrazumeva
smanjenje trokova (pri emu se zaposleni smatraju faktorom proizvodnje) i orijentacija
na strategiju koja e poveati prihod. Stoga, nova zvezda vodilja treba da bude
maksimalno poveanje prihoda, a ne kratkorono smanjenje trokova na minimum.


4.3. Pojednostavljenje i smanjenje hijerarhijske strukture

Preobimna organizaciona struktura osnovni je razlog sporog reagovanja kompanija na
izmenjene okolnosti. Mora se radikalno smanjiti broj slojeva menadmenta i rasporediti
veinu osoblja, koje obavlja poslove podrke iz raunovodstva, kadrovske slube,
nabavke itd. na terenska radna mesta, gde e biti odgovorni menaderima iz baze.
Struktura ubija. Veina kompanija ide ka redukcijama u strukturi. Malo njih se meutim,
kree dovoljno brzo. Viak osoblja srednjeg menaderskog nivoa koji esto dostie i
nekoliko stotina procenata jo uvek je prisutan u veini velikih firmi, a ak i u manjim i
srednjim kompanijama. Kompaniji nije potrebno vie od pet slojeva menadmenta, bez
obzira na veliinu; treba ograniiti broj slojeva na maksimum tri u svim organizacionim
jedinicama. Kompanije alju ljude na teren i podstiu ih da budu lanovi poslovnog tima,
umesto usko specijalizovani strunjaci.
Davimo se u moru nadobudnih i dangrizavih strunjaka koji se gomilaju u prevelikom
broju slojeva u hijerarhiji kompanije. Struktura, koja je danas u primeni, osmiljena je
poetkom 20. veka da bi kontrolisala poslovanje u stabilnim uslovima masovne
proizvodnje i primitivne tehnologije. Takva struktura postala je krajnje iskrivljen,
66
kontraproduktivan mehanizam koji je u potpunoj suprotnosti sa dananjim zahtevima
konkurentnog poslovanja.
McKinsey&Company, firma koja se bavi konsaltingom, analizirala je 38 proizvodnih
sistema visoke tehnologije i doli su do sledeeg zakljuka: prvi korak u uspenoj
primeni novog proizvodnog pristupa na nivou pogona jeste eliminacija svih menadera
srednjeg ranga i slojeva njihovih asistenata koji koe tokove promena. Ovi ljudi koji
imaju ugovorenu godinju platu , predstavljaju stvarnu prepreku poboljanju
produktivnosti, a ne radnici pogona plaeni na sat. U svojoj studiji o obimu kontrole
Dems O'Tul, profesor poslovne strategije na Univerzitetu Southern California,
konstatuje da je prosek u SAD jedan kontrolor na deset radnika. U Japanu, ova proporcija
iznosi 1:100, a esto i 1:200. Nije ni udo da O'Tul zakljuuje: U Americi, izgleda,
radnike uglavnom preterano kontroliu.
Postupajte sa ljudima kako treba, ukljuite ih u sve, organizujte ih u samoupravne timove,
odluite se za revoluciju namenjenu potroau, negujte ampione na svim nivoima.
Moete sve to da radite, i jo mnogo toga, a ipak ete biti osueni na neuspeh ili na
nemilosrdno sporu realizaciju svoje strategije ako vam je na leima deset slojeva
organizacione strukture.
U meuvremenu, uzbudljivi uspesi koje je zabeleila NASA na poetku svog projekta
organizacione strukture doneli su nam novu ideju, matricu jo jedan oblik de facto
centralizacije. Svaku grupu trebalo je povezati sa svakom drugom grupom (grafiki
prikazi organizacije puni su gustih oblaka takastih linija koje se pruaju u ovom ili onom
pravcu), da bi se ostvarilo jedinstvo kroz koordinaciju svega i svakoga na svim i svaim.
Tako su se sedamdesetih razvile nove marketinke teze koje su poivale na konceptu
matrice. Na primer, jedinstveni pristup bio je izgovor da se sektorima za poslove na
meunarodnom tritu preotmu ovlaenja koja su im velikoduno data u godinama
njihovih slavnih uspeha; ponovna centralizacija stvarala je iluziju da je kontrola u
lokalnim okvirima ostala netaknuta. Negde u isto vreme, konkurencija je poela da grize.
ta je bila rakcija? Jo vie centralizacije, ovog puta pod parolom centralizovane kontrole
trokova (racionalizacije) radi to vee efikasnosti. Sve ee se deavalo da su nove
snage konkurencije, koje su poele veto da otimaju unosne zalogaje gigantskim
kompanijama, bile manje firme manje komplikovane, a vie orijentisane na konkretan
67
proizvod - Honda je zagrizla u General Motors, Nucor u U.S.Steel, Digital u IBM. Sada
je ve sasvim oigledno da previe centralizovane kompanije, sa prevelikim brojem
organizacionih slojeva ne funkcioniu kako treba.
Zato moramo da menjamo navike koje su se sticale decenijama u vreme kada pojedini
instrumenti, kao to su telekomunikacioni sistemi, postaju sve moniji. Takvi instrumenti
mogu biti korieni u slubi jedne autonomne jedinice; da li e ih koristiti vie od
nekolicine jedinica ili ne to je sasvim drugo pitanje. Opasnost je u tome to e se
koristiti, kao to je bio tako est sluaj u prolosti, za dalju centralizaciju poslovanja jo
jednom, u ime velike menadmentske harmonije jedinstva.
Piter Draker u svom klasiku ''Menadment u praksi'' preporuuje sedam slojeva kao
maksimum za svaku organizaciju. No to je bilo 1954. godine, u mnogo mirnijim
vremenima. Tom Peters insistira na maksimumu od pet slojeva. Sluaj je hteo da sa istim
brojem slojeva katolika crkva uspeno rukovodi organizacijom koja ima 800 miliona
lanova. Mnogi autori koji piu o organizaciji, nazvali su katoliku crkvu najuglednijom
institucilom Zapada, budui da je ostvarila i uspela da odri svoju vodeu i monu
poziciju vie od 1500 godina. Kljuna organizaciona karakteristika crkve je da, i pored
svoje veliine, nije preterala u broju organizacionih slojeva.
Tano je da vei deo inertnosti jednostavno potie od prevelikog broja ljudi i
organizacionih slojeva. S druge strane, gde su ljudi i ta rade isto je toliko vano pitanje
kao i koliko ih ima. Opti cilj je da se u velikoj kompaniji stvori klima poslovne svesti.
Drugim reima, ponaanje menadera mora da bude prvenstveno usmereno ka
dugoronom uspehu na tritu, nasuprot njihovoj sadanjoj preokupaciji da napreduju u
hijerarhiji kroz razne paktove i manevre. Znai ne samo da manje donosi vie, ve mnogo
manje donosi mnogo vie. Smanjiti broj centralizovanog rukovodeeg osoblja i njihovih
slojeva. Smanjiti broj decentralizovanog rukovodeeg osoblja i njihovih slojeva. Njihove
poslove prepustite ljudima iz baze.





68
4.4. Osmisliti na nov nain ulogu menadera srednjeg ranga

Jedan od vrlo problematinih preduslova vezanih za sposobnost to boljeg poslovnog
reagovanja, sadran je u promeni kompletnog naina ivota organizacije, od vertikalne
(hijerarhijske) ka horizontalnoj orijentaciji (koja podrazumeva efikasnu saradnju vie
nivoa u funkcija). Da bi se ovo postiglo mora se:
- osmisliti na nov nain posao menadmenta srednjeg ranga, kao osoblja
koje ubrzava proces rada i rui hijerarhijske barijere, umesto onog koje
ima ulogu strunjaka i uvara strukture zasnovane na podeli funkcija,
- u organizaciji primeniti naopako okrenutu piramidu, u kojoj e se ljudi iz
baze nalaziti na vrhu, a nadzorno osoblje i menaderi srednjeg ranga
ispod njih, kao podrka i pomo.
Menader srednjeg ranga, koji oigledno predstavlja prepreku u neophodnoj
organizacionoj revoluciji, moe da odigra glavnu ulogu u stukturi osmiljenoj na nov
nain, ali njegova ili njena uloga mora biti kompletno izmenjena u odnosu na
tradicionalna shvatanja.
Potrebno je da se iz osnova promeni sistem nagraivanja (formalnog i neformalnog) i
procene rezultata, kada su u pitanju menaderi srednjeg ranga, kako bi se akcenat stavio
na injenicu da se stvari pokreu i realizuju tako to se preskau nekad svete-
hijerarhijske barijere.
Kao i mnogi drugi, i Tom Peters neprestano je napadao menadere srednjeg ranga.
injenica je da zaista imamo previe osoblja, previe slojeva. Pa ipak, i najjednostavnijoj
organizaciji neto veeg obima potrebna je nekolicina menadera srednjeg ranga. Kakva
treba da bude njihova uloga?
Moramo poeti tako to emo konstatovati problem. Jan Karlzon dramatino je izmenio
sudbinu avio-kompanije Scandivanian Air Systems (SAS) poetkom osamdesetih. U
kratkom roku belei visoku pruduktivnost i osvaja titulu Avio-kompanija godine. Karlzon
je svoje udo ostvario kroz neverovatno poboljanje usluge. Novi heroji kompanije
postali su ljudi iz baze oni koji su pruili direktnu uslugu. Karlzon im je naredio da
svoje menadere ne putaju na miru ako treba, sve do samog vrha da bi uklonili sve
barijere koje ih sputavaju. Priznaje da je postavio eksploziv u celom sistemu da bi odmah
69
imao konkretne rezultate. Sada je svestan da je potrebna druga revolucija, trajnije i dublje
prirode. Karlzonovi prvi napori, koje naziva prvim talasom, podrazumevali su otputanje
menadera srednjeg ranga izolacionog sloja po njegovim reima. Priznaje da im nije
davao moguu alternativu u odnosu na njihovu raniju tradicionalnu ulogu interpretatora
pravila. Oni su bili rtveni jarci. Sada, u drugom talasu, smatra da se to mora promeniti.
Menaderi srednjeg nivoa treba da budu autonomni, ali ne vie kao interpretatori pravila
ili kao zatitnici funkcionalnog integriteta u tardicionalnoj vertikalnoj organizacionoj
strukturi koja ima oblik hijerarhijske visoke pei ili hijerarhijskog silosa. Umesto toga,
odgovornost menadera srednje lestvice podrazumeva traenje i ruenje upravo onih
hijerarhijskih barijera koje su nekada bili plaeni da tite. Njihova je dunost da pokrenu
stvari kroz vatru i vodu. Drugim reima, kao to Karlzon zakljuuje u svojoj knjizi
''Sravnite piramide'', podela uloga se radikalno menja. Svaki menader srednjeg ranga
treba ujutru da se pojavi na vratima kao portvovani i energini ruilac barijera. Nisu tu
samo da bi pasivno koordinirali, ve da bi agresivno iznalazili naine kako bi se
aktivnosti, u koje je ukljueno vie funkcija, odvijale to bre. U svojoj novoj ulozi
menader srednjeg nivoa mora da postane osoba koja:
1) ubrzava i olakava stvari/rui barijere,
2) koje je strunjak, uvek pri ruci,
3) iri dobre vesti.
Ukratko reeno, menader srednjeg ranga mora da se bavi horizontalnim menadmentom
brzog koraka, a ne tradicionalnim i sporim vertikalnim menadmentom.
ema menadmenta mora se okrenuti naopako. Karlzon je to uradio; to radi i Nordstrom.
Uloga menadmenta najnieg ranga je da prua podrku ljudima iz baze. Uloga
menadmenta srednjeg ranga u velikoj meri podrazumeva da stvari ini lakim, da
podmazuje tokove i ubrzava poslove, naroito one poslove kod kojih je najpotrebnija
saradnja izmeu pojedinih funkcija i veeg broja organizacionih jedinica. Menadment
srednjeg ranga nije vie veliki arbitar ija je dunost da forsira, spreava ili usporava
akciju da bi se sauvala teritorija, prava ili integritet. Organizaciona ema kompanije
Nordstrom ak ukljuuje ideju ruke koja pomae okrenute nagore. Nova vrsta menadera
srednjeg ranga prepustie lavovski deo svojih tradicionalnih dunosti strunjaka i arbitra
odgovornost za odravanje, kontrolu, evidencije, planiranje, zapoljavanje novih ljudi
70
samoupravnoj timskoj strukturi koja je ispod njih. Tako su manje optereeni brigom o
svakodnevnim stavrima koje se reavaju iz minuta u minut. Umesto toga, brinu o tome da
njihovi timovi budu obueni i opremljeni tako da sami obavljaju kontrolu svog rada,
potom se koncentriu na eliminisanje uskih grla na relacijama izmeu pojedinih funkcija,
to prouzrokuje probleme u pogledu kvaliteta, planiranja, i trokova i energino iznalaze
naine da operativna jedinica, kao celina, bude jo sposobnija da bre reaguje. Dokazi iz
prakse potvruju da menaderi srednjeg ranga 75% svog vremena moraju da provedu u
horizontalnoj umesto vertikalnoj (nagore ili nadole) komunikaciji.
Kroz ovakvu ulogu, menaderu srednjeg ranga dat je novi ivot snaga i inicijativa da
kae da i da pogura stvari, umesto negativne snage da kae ne, da odlae i stopira stvari.
Dunost menadera je da reava probleme odmah, na licu mesta, a ne da ih preputa
regionalnom nivou i pie interne cirkulare o tome zato se neto nije dogodilo.
U nekolicini kritinih oblasti nov koncept uloge menadera srednjeg ranga moe ak
dovesti do veeg, a ne do manjeg broja radnih mesta ovog nivoa. Robert Hol u knjizi
''Kako postii savrenstvo u proizvodnji'', na primer, konstatuje kako potreba da inenjeri
proizvodnje uklone prepreke slobodnom toku radnog procesa moe da zahteva vei broj
ljudi u ovoj oblasti. Ako ovek o menaderima razmilja kao o ljudima koji ubrzavaju
stvari, vie nije toliko izvesno da njihov broj treba uvek svesti na najmanji mogui.
Sve ovo je lako rei, ali teko sprovesti. U stvari ono to se trai jeste odstupanje od
stogodinje tradicije i zaokret od 180 stepeni meu ljudima koji su svojevremeno
zaposleni da bi brinuli o tome da se instrukcije potuju kako to Karlzon kae.
Zaposleni, i unapreeni ponekad nekoliko puta jer po definiciji, ovi menaderi bili su
najuspeniji kada su vodili rauna o tome da se instrukcije potuju od rei do rei i da
njihovi efovi, koji su napredovali dalje na lestvici hijerarhije, nikada ne budu odgovorni
za nastali problem. ''Optui nekoga na drugoj funkciji, pre nego to neko drugi optui
tebe'' to je bilo pravilo u praksi. Sada od tih maestralnih kompanijskih politiara i
neumornih pisaca internih poruka traimo da neprestano tragaju za mogunostima da
prevaziu pravila (odnosno da ih donekle prekre) i pokrenu stvari. Sve ovo znai jednu
korenitu promenu za drugom pre svega, lini i telefonski kontakt koji, kao osnovni
nain komunikacije, treba da zameni beleku poslatu internom potom, i fizika promena
71
lokacije, odnosno premetanje menadera srednjeg ranga iz direkcija odeljenja u
operativne i distributivne centre.
Najvanije je da menaderi vieg ranga i najvii rukovodioci kompanije obavezno
iskoriste svaku mogunost da ove novoformirane menadere svakodnevno potapu po
ramenu zato to svoj posao obavljaju kao ljudi koji pruaju podrku drugima, a ne kao
policajci. Ovo e biti teko, zato to su i menaderi menadera takoe bivi policajci
godinama uspeno funkcionisali u bezbednoj i savreno monotonoj sredini, umesto da se
bave aktivnim reavanjem problema uz svu tu (po bivim standardima) zbrku koju ta
aktivnost podrazumeva.
Brzo raegovanje na stalne promene danas predstavlja nephodnost u odnosu na
konkurenciju. Angaovanje ljudi, preuzimanje obaveze i irenje odgovornosti to je put
ka efikasnom funkcionisanju organizacije. Obuka, formiranje timova, smanjeni obim
strukture i nova uloga menadera srednjeg ranga stvari su koje e doprineti efikasnom
obavljanju posla. Meutim, ako se birokratska budalatina odri, sve ovo svee se ni
na ta.
Jadikovanje zbog birokratije oduvek je bila privilegija menadmenta. No sada je
birokratija neto mnogo gore od pukog razloga za jadikovanje; ona je prepreka daljem
opstanku. Borba protiv birokratije mora postati strateki prioritet prvog reda. Birokratija
previe pravila, normi i dokumentacije nije imperativ.
Potpredsednik kompanije Nordstrom Betsi Senders priznaje: Tuno je to rei, ali ljudi
konsultuju pravilnike samo kada treba da uspore stvari, da odbrane svoju teritoriju ili
krivicu prebace na druge. Da li ste ikada uli da se neko uhvatio za pravilnik da bi smislio
kako da ubrza stvari?


4.5. Svet okrenut naopako

Odnosi se na novo shvatanje organizovanja i, naroito, razrade strategije: shvatanje
kompanije kao kombinacije strunih znanja i sposobnosti koja treba konstantno da se
usavrava i da se iskoristi kada se takva potreba ukae na tritu. Tradicionalno shvatanje
strategije podrazumeva da se razmiljanje kompletno prepusti proizvodu, porodici
72
proizvoda ili trinoj inicijativi, s tim da strune sposobnosti imaju sekundarnu ili
pomonu ulogu. Radi se ono to je razumno, na bazi statine analize trita, tako to se,
poto trine mogunosti iskrsnu, obezbeuju neophodna struna znanja i sposobnosti.
Paradoksalno je da upravo ispravnost ove ideje, osvajanje ili reaktiviranje trita, danas
od nas zahteva da odbacimo pristup trine koncepcije. Jednostavno, kompanija mora da
bude ispred same sebe u pogledu svojih sposobnosti, kako bi bila u stanju da iskoristi sve
te mogunosti trita i proizvoda, koje se tako brzo pojavljuju i tako brzo nestaju.
Osnovno znanje i strune sposobnosti moraju da budu na svom mestu pre nego to se za
to ukae konkretna potreba.





Osnovna premisa


Nov nain definisanja
sistemskih instrumenata
kontrole i poveravanja
odgovornosti


Uspostavljanje poverenja
kroz sisteme


Prikaz 3. Stvaranje sistema za svet okrenut naopako
46










46
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 367
Merite ono to je vano
Korigujte osnovne instrumente kontrole
Decentralizujte informacije, ovlaenja i
strateko planiranje
Postavite konzervativne ciljeve
Zahtevajte apsolutno potenje
73
5. IZAZOVI SREDNJEG NIVOA MENADMENTA

Nesumnjivo je da je menadment uao u sve pore razvijenog profitnog i neprofitnog
sektora. Na kraju krajeva i voenje jedinice u vojsci spada u menadment, samo se ne
zove tako, jer re komandovanje vie naglaava potencijalnu kaznu za neposlunost u
ispunjavanju zadatih zadataka. Samim tim je i potreba za menaderima velika, a i
otvaranjem sve veeg broja nastavnih ustanova koje imaju kao osnovni predmet
menadment, nesumnjivo se poveava broj ljudi koji tee ili ve rade posao menadera.
Svi pokuavaju da to bolje rade isti posao, da biraju ljude, treniraju ih i motiviu svoj
tim. Takoe, svi oni imaju istu elju - da udovolje svojim efovima, da steknu potovanje
svog tima i iznad svega, da izbegnu sve probleme koji se esto pojavljuju pri
menaderisanju ljudima i izazove koje nudi ovaj posao.
U ovom delu rada probau da opiem sve izazove pred kojima se nalaze novi menaderi
nieg nivoa od trenutka kada dobiju unapreenje pa kroz normalne situacije do
implementiranja promena u organizacijama u svom timu.


5.1. Kako zavoleti promenu: Novo shvatanje liderske vetine na srednjem nivou

Renik definie aksiom kao konstataciju koja je opte prihvaena kao istina.
Menadment, poto je profesionalizovan i sistematizovan, razvio je mnoge aksiome u
poslednjih sto godina. Meutim, u poslednje tri decenije, poremeeni su stabilni uslovi
(masovna proizvodnja) koji su svojevremeno doveli do postepenog definisanja ovih
univerzalnih principa. Tako je danas glavni posao lidera, na svim nivoima, da nadgleda
proces u kome se naputaju stare, nefunkcionalne istine, a da istovremeno, ljude i
organizacije pripreme da se suoe sa promenom, da vole promenu per se i razviju
naklonost prema njoj, paralelno sa inovacijama koje se predlau, testiraju, modifikuju i
prilagoavaju.
Da bi se prilagodili svetu sutranjice, koji se tako brzo razvija, lideri moraju da se uhvate
u kotac sa nizom paradoksa zbog kojih je na odstrelu gotovo itava mudrost
konvencionalnog menadmenta.
74
Principi menadmenta, koje smo toliko potovali, sada su izloeni nemilosrdnim
napadima i poputaju pred njima. Veina odnosa uzroka i posledice, koje smo do sada
smatrali neprikosnovenim, pokazuju se neadekvatnim.
Svakog dana, svaki menader mora praktino da preispituje konvencionalnu mudrost,
naroito one veze izmeu uzroka i posledice, koje su do sada smatrane aksiomom. Poto
nove istine jo uvek nisu kristalno jasne, menader mora da postane majstor empirizma i
da svakog dana postavi pitanje: Koji su novi eksperimenti danas pokrenuti da bi se
oprobali novi principi (na tritu, raunovodstvu itd.)?




Prikaz 4. Dimenzije menaderske delotvornosti
47




5.1.1. Ovladati paradoksom liderski imperativ

Paradoks: konstatacija koja zvui kontradiktorno, neverovatno ili apsurdno a, u stvari,
ipak moe da bude tana (iz renika Webster's New World Dictionary).
Dananji uspeni poslovni lideri bie ljudi sa najfleksibilnijim duhom. Sposobnost da
rado prihvati nove ideje, da redovno preispituje stare i da se pomiri sa paradoksom to e
biti osnovna osobina efikasnog lidera. Pored toga, ovo je izazov koji traje itavog ivota.

47
Hamel, G. (2009) Budunost menadmenta, Mate, Zagreb, str. 251
Umnoavanje
truda
Strast

Kreativnost

Preduzetnost

Intelekt

Marljivost

Poslunost
Sabiranje truda
Inovacija menadmenta
75
Nee biti ba lako da se doe da novih istina. Lideri e morati da budu na kormilu broda,
a istovremeno da grabe punom parom napred, to je samo sebi sutinski paradoks.
Evo osamnaest paradoksa, velikih i malih, karakteristinih za haotinu poslovnu sredinu
koja se razvija danas.
1) Potrebno je vie stabilnosti u odnosu na ciljeve/zaposlenost, da bi se savladala
nestabilnost u poslovnoj sredini.
2) Vea konkurencija zahteva vie saradnje.
3) Vea produktivnost doi e sa veim ne sa manjim brojem ljudi.
4) Uspeh e doi ako proizvod vie volimo a manje se vezujemo za njega.
5) Moramo da se uvamo ekonomije koja se bazira na principu skale i da se
odluujemo za kompleksnije oblike integracije.
6) Vie dezintegracije ide ruku pod ruku sa vie reintegracije (novih dimenzija).
7) Naelo ''veliki sistem podrazumeva male trokove'' treba i mora vrlo brzo da
ustupi mesto naelu '' mali sistem podrazumeva male trokove''.
8) Vea produktivnost postie se tako to ete imati manji broj dobavljaa.
9) to je trite vie orijentisano na robu namenjenu potroau, to e se vie isplatiti
mali dodatni elementi vrednosti.
10) Vie proizvoda, uz krai proizvodni ciklus, ne znai loiji kvalitet.
11) Visok kvalitet smanjuje trokove.
12) Bolji kvalitet ostvaruje se sa manjim brojem kontrolora. Jo jednom sutina je u
ljudima.
13) Ubrzani korak uspeha postie se kroz ubrzani korak neuspeha.
14) vra kontrola moe se postii kroz veu decentralizaciju.
15) Politika kompanije vie e se potovati ako se manje vremena provodi u
kancelariji.
16) Aktivnost stratekog planiranja, pod vostvom rukovodeeg osoblja, ustupaju
mesto stratekom razvijanju potencijala pod vostvom ljudi iz baze.
17) Adekvatnije merenje postie se manje obimnim sistemom merenja.
18) Uspeh e doiveti oni koji vole haos konstantnu promenu, a ne oni koji
pokuavaju da je eliminiu.
76
Ovih osamnaest paradoksa predstavljaju samo jedan mali uzorak, pa ipak su u suprotnosti
sa sutinskim organizacionim postavkama prisutnim u poslednjih sto i vie godina. Prema
tome, menader srednjeg nivoa nee uspeti da kruz raspravu ubedi top menadment u
ove jo uvek heretike- ideje. Zato menader mora da preuzme ulogu glavnog
empiriste, odnosno, kompanija mora da postane plantaa na kojoj se gaje i testiraju
nekonvencionalne kulture. Mora da postane eksperimentalna (i obrazovna) organizacija
koja se lako prilagoava i udi za promenama. Svoje ljude na svim nivoima i svim
funkcijama, mora neprestano da alje u posete drugim zanimljivim firmama,
univerzitetima, potroaima i klijentima, dobavljaima, distributerima, konkurentima.
Menader organizacione jedinice bie spreman da, na duge staze i puno radno vreme,
ustupi svoje ljude timovima koji rade na odreenim projektima ili drugim poslovima,
kako bi uili bre i uestvovali u korisnim eksperimentima iji je cilj aktivno reagovanje
na promenu. Organizacija uvek i neprestano ui od najboljih, otima od najboljih,
prilagoava se, rizikuje, grei i ispravlja greke.
Podsetimo da predsednik kompanije Chaparral Steel, Gordon Forvard, svoju livnicu
naziva laboratorijom. To je ispravan pogled na stvari. Svaka osoba postaje empirista i
svako odeljenje postaje laboratorija. Eksperimenti se odnose na proces rada, pravila,
oblike nadzora i sisteme komunikacije, kao i na nove proizvode i usluge.
48

Nita ne moe biti institucionalizovano. Svi proizvodi, koji se rapidno ne poboljavaju,
ipso facto, rapidno zastarevaju. Nova stvar od jutros bie prevaziena kada istog
popodneva iskrsnu dve nove ideje. Brz neuspeh posle koga sledi brzo prilagoavanje
postaje najdragocenija aktivnost organizacije, koja se trai od svakog, iz dana u dan.
Dakle, sutinski paradoks, sa kojim svi menaderi srednjeg nivoa moraju da se bore, jeste
negovanje (stvaranje) unutranje stabilnosti kako bi se podstaklo konstantno traganje za
promenom. Vizija mora da bude dovoljno jasna da bi bila podsticaj za neprestano
preuzimanje rizika i podrka u sluaju neuspeha inae, stalno eksperimentisanje, irenje
vidika, poboljanje jednom rei, promene nee biti mogue, ili se nee deavati
dovoljno brzo.
Ovaj po svojoj prirodi, dihotoman zadatak ranije nije bio na leima lidera. Menaderi
srednjeg ranga, sa istinskim entuzijazmom, moraju da propovedaju viziju iznova i

48
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 496
77
iznova. Istovremeno, moraju uporno da se uputaju u eksperimentisanje, kroz koje e ta
ista vizija dobiti novi oblik . Po starim shvatanjima, izgledae da brod donekle izmie
kontroli. Odnosno, ludnica od hiljadu istovremenih eksperimenata ukljuujui i one na
koje se odlui nedavno zaposleni referent u raunovodstvu jedini je siguran nain da se
opstane. Ono to je nekada znailo biti pod kontrolom, odnosno biti predvoen
glomaznom hijerarhijom birokrata konzervatora prolosti, danas je siguran put ka
propasti. Ono to je nekada, po starim standardima, bilo pod kontrolom, po novim
standardima je van kontrole.
Tako, u knjizi ''Lideri'', Voren Benis i Bert Nejnus zakljuuju: Menaderi su ljudi koji
stvari obavljaju na pravi nain, a lideri su ljudi koji rade prave stvari. Razlika se moe
svesti na aktivnosti vezane za viziju i sposobnost procene efektivnost nasuprot
savladavanju rutine efikasnosti. Ovo su ljudi koji stvaraju nove ideje, nove poslovne
politike, nove metodologije. Menjaju osnovni metabolizam svojih organizacija. Ovi
menaderi su, reeno Kamijevim reima, kreirali opasno nisu jednostavno ovladavali
osnovnom rutinom. Njihove vizije ili namere su ubedljive i privlae ljude. Snaga, u
kombinaciji sa odgovornou i obavezom, ima magnetsko dejstvo. Ove snane linosti ne
moraju da primoraju ljude da na njih obrate panju; toliko se predaju onome to rade da,
kao dete koje se potpuno zanese pravei dvorac od peska, jednostavno privuku decu oko
sebe.
Primena i potovanje pravila moda je predstavljalo sjajnu praksu u mirnim sredinama
minulih godina ili statini strateki planovi na 300 strana i pravilnici o poslovnoj politici
na 1700 strana koji su napisani za neke jueranje uslove. Danas vie nije tako.
Menaderi moraju da stvaraju nove svetove. Zatim da ih rue, potom da kreiraju nove.
Tako smeli kreativni potezi moraju da ponu sa vizijom koja ne samo da inspirie,
oplemenjuje, budi odgovornost i predstavlja izazov, ve istovremeno uliva dovoljno
poverenja da se ljudi usled beskrajnog vrtloga konkurencije ipak odluuju na
svakodnevne rizike ime viziju stavljaju na probu, prilagoavaju i ire. Vizija je
sutinskog znaaja u sredini u kojoj, da bi se opstalo, kruta pravila moraju da ustupe
mesto fleksibilnosti i konstantnim promenama. Iz ovog razloga, ideja o razvijanju vizije
suvie je vana da bi se svodila na trivijalnosti u poplavi prirunika tipa '' kako doi do
vizije'' u dvadeset sedam jednostavnih koraka. Zato je linija po kojoj sada hodamo
78
tanka. Nijedna tema u vezi sa liderom nije toliko vana. Ima stvari koje mogu da se
ispriaju na osnovu iskustva drugih. No, ovek ne moe niti treba, precizno da definie
put kojim treba ii da bi se dolo do onog pravog. Proces otkrovenja ima linu dimenziju
i predstavlja sutinu menaderske vetine u haotinim vremenima.
Da bismo se snali u svetu koji je, za sve nas, okrenut naopako, u svetu u kojem se teko
nailazi na jasan putokaz i kojim manje suvereno vladaju papiri i pravila moramo da:
ustanovimo praksu vidljivog menadmenta,
uinimo sve da smanjimo broj iskrivljenih informacija,
otarasimo se svoje kancelarije, ili preduzmemo neke korake u tom pravcu.
Praksa vidljivog menadmenta danas je neophodna. Svi su suoeni sa promenom.
Promena je jedini izvor novih mogunosti pa ipak, promena je bila anatema, naroito za
kompanije osmiljene tako da funkcioniu u stabilnim uslovima i bave se masovnom
proizvodnjom robe i pruanjem usluga. Da bi svim lanovima organizacije omoguio da
spremno prihvate promenu i rizik, menadment mora da bude uvek prisutan, da obuava,
usavrava, podstie, brine i tei. Najvanija sekundarna posledica tog direktnog prisustva
je u radikalno smanjenom broju iskrivljenih informacija, koje su danas opasnije nego
ikad (pogrena slika nikad nije bila skuplja). Dek Vel savetuje menadere srednjeg
ranga: Biete van svakog koloseka, ako u kancelariji provedete vie od treine radnog
vremena. Rezultat proizilazi: Menaderi srednje linije rukovode tako to lutaju okolo.
Sutina prakse je da se ef nae napolju i na svakom mestu i da podrazumeva sluanje i
pomo, a ne kao to je ranije bio sluaj naredba i kontrola. Potrebno je mnogo obuke i
usavravanja da se menader veteran koji je navikao da eta unaokolo po retrogradnom
principu, pretvori u osobu koja eta okolo da bi sluala i pomagala.
Pri tome, sposobnost da prvi osete vetrove koji donose neto novo oduvek je bila
karakteristika superiornih menadera. Sada je ona neophodna. Danas uspean lider mora
da bude ovek opsednut sluanjem. Uporno e se truditi da ljude oko sebe angauju za
svoje ciljeve. udno najbolji nain da se ljudi angauju jeste da se ti isti ljudi sluaju, i
to paljivo sluaju. Ako je obraanje ljudima i davanje naredbi bio model rukovoenja u
poslednjih estdeset godina, onda je sluanje mnogih koji su tamo gde se posao odvija
model godina koje dolaze.
79
Konstantna poboljanja i fleksibilnost rei su koje treba beskrajno ponavljati.
Preputanje kontrole i odgovornosti u poslu ljudima u bazi, pomeranje veeg dela
komunikacije od vertikalnog (uz i niz hijerarhijsku lestvicu) ka horizontalnom pravcu.
irenje ovlaenja i odgovornosti zaista ukazuje na to da se ljudi moraju shvatiti ozbiljno.
Kako e lideri srednjeg ranga da naprave korak i ponude nam odgovore, da preuzmu rizik
i eksperimentiu na novim stvarima, to ponekad mora da se zavri i neuspehom? Negde
skoro na vrhu liste je sluanje, odnosno, sluanje je per se nain da se ljudi shvate
ozbiljno i da se to stavi do znanja, tako to e menader reagovati na ono to je uo. Pore
toga, lider koji zna da slua podstie i druge lidere (menadere nieg nivoa) da sluaju.
Dakle, organizacija koja zna da slua ima najbolje anse da najbre uhvati korak promena
koje se deavaju u svetu oko nje. Naravno, vidljivi menadment takoe podrazumeva
sluanje. Osnovni cilj sluanja odnosi se na smanjeni broj iskrivljenih informacija koje
stiu do menadera da bi bio u stanju da donesu bolje odluke. Dalje, vidljivi menadment
znai i propagiranje i simbolino irenje vizije, jer sadri elemente koje govore. Zatim,
najvanije, sluanje ljudi iz baze je suvie znaajno da bi bilo u drugom planu. Ima
mnogo onih koji e rei da je sluanje ogoljene istine upravo ono to ukazuje na razliku
izmeu uspenih i neuspenih lidera, naroito u dananje vreme kada irenje
odgovornosti ima apsolutni prioritet. udno je da sluanje, samo po sebi, predstavlja
najbolji instrument koji je kod velikog broja ljudi u stanju da probudi oseaj
odgovornosti.
Lideri fleksibilne organizacije stavie apsolutno najjai akcenat na podrku i brigu o
ljudima iz operative. Moraju da se pobrinu da ljudi sa prve borbene linije oni koji
primenjuju, oni koji izvravaju znaju da su heroji organizacije.
U dananjoj sredini, uspeh e se postii onda kada ljudi na prvoj borbenoj liniji budu
cenjeni kao heroji i kada budu imali ovlaenja da povuku poslovni potez. Primarni
zadatak lidera je da priznanje ode u ruke operativaca i onih koji ih najenerginije
podravaju.
Poveravanje odgovornosti je godinama jedna od glavnih tema literature o menadmentu.
Insistira se na eliminisanju veine tradicionalnih oblika kontrole. Dakle, menaderi
srednjeg ranga moraju na nov nain da ovladaju tom tananom umetnou to vie
80
poveravanja odgovornosti uz kontrolu koje sada ima manje nego to je to uobiajeno.
Ustanovljen je novi nepapirnati oblik kontrole zajednika vizija i visoki standardi.
Osnovna ideja je oslobaanje organizacije, kako bi mogla da radi bre, sa manje slojeva
tradicionalne hijerarhije i sa manje nadzora. Kakvu korist refleksno verovanje u opasnost
preterane slobode zaposlenog predstavlja za one koji imaju takvo miljenje? Pa, ako su u
pitanju menaderi , odgovor je oit: vie slobode znai manje nadgledanja, a manje
nadgledanja znai manje autoriteta i time, moda manje menadera.
Po svojoj obuci i naravi pripadnici srednjeg ranga menadmenta, jesu upravitelji. Plaeni
su da nadgledaju, kontroliu i upravljaju. Nimalo ne iznenauje to veina menadera
smatra da nije mogue upravljati bez upravitelja. Zaista, to je moda osnova svih
menaderskih ortodoksija. No, danas su najvrednije ljudske sposobnosti upravo one
kojima se najmanje moe upravljati. Menaderski alati mogu prisiliti ljude da budu
posluni i marljivi, no ne mogu ih uiniti kreativnim i predanim. Ako ele da izvuku
maksimum iz ljudi, to retko kada znai da moraju vie upravljati njima; obino
podrazumeva manje upravljanja. To znai izdavati manje naredbi, manje brinuti o
rasporedu snaga i manje vremena troiti na nadgledanje ljudi. Manje upravljanja znai
puno vie od same injenice da ima manje menadera. Novi moni komunikacijski alati
omoguili su korporacijama da prorede redove srednjeg menadmenta no to ne znai da
podreeni sada imaju ita manje ogranienja nego to je to bio sluaj u prolosti; to samo
znai da je menaderima lake upravljati sa vie ljudi. Menadment je postao efikasniji,
no sumnjam da veina pripadnika prve linije misli da u dananje vreme ima manje
upravljanja.
Traiti od menadera da manje upravlja je, u jednu ruku, kao traiti od stolara da zabije
manje eksera to je njihov posao. Meutim, sa druge strane, nadgledanje, stroge politike,
obavezne procedure, nefleksibilni planovi ukratko, cela polazna pretpostavka
menadmenta tipa ''tata zna najbolje'' u suprotnosti je sa stvaranjem korporacija koje su
pune energinih, pomalo buntovnih, vernih pristalica. Ako elimo neograniene
doprinose od svojih zaposlenih, onda emo morati menadmentu vezati ruke ili barem
nekoliko prstiju. U odreenom smislu to je igra bez pogotka: to vee nadgledanje
menadment namee i to vie sputavaju okovi politike i procesa, to e ljudi biti sve
81
manje entuzijastini zbog svog posla. Ne moete od automata oekivati da postanu
fanatici.
Poslednjih godina mnogo se govori o angaovanosti, ovlaivanju i samoupravljanju. U
mnogim kompanijama, zaposleni se oslovljavaju sa kolege ili lanovi tima kako bi se
prikrilo njihovo stanje nemoi. No zapitajmo sami sebe jesu li se slobode i povlastice
zaposlenih prvog i drugog reda dananjih korporacija drastino poveale tokom prolog
veka? Imaju li veu slobodu u osmiljavanju svog posla? Imaju li veu slobodu u odabiru
na emu e raditi ili u odluivanju kako e izvravati svoje obaveze? Ovo su vana
pitanja. Veina od nas retko se raduje zbog zadatka koji nam je dodeljen.
Po svaku cenu idemo i radimo brzim korakom. Zato menaderi moraju da energino i
punim srcem, uz pomo svih ostalih, povedu u borbu u kojoj e unititi sve zamke
birokratije. Organizacijom rukovode horizontalno odnosno, insistira se da se vertikalna
zbrka zameni aktivnom horizontalnom saradnjom na prvoj borbenoj liniji (bez potrebe da
se stvari gore proveravaju), kako bi se omoguila to bra akcija. Veina akcija usmerena
na ruenje birokratije u funkciji je horizontalnog stila menadmenta, pri emu se
vertikalana komunikacija u pravcu gore-dole svodi na minimum i zamenjuje brzom
operativnom komunikacijom u kojoj hijerarhijske granice ne postoje. Zapravo,
menadment srednjeg ranga uporno nastoji da eliminie barijere, naroito nepotrebnu
vertikalnu obradu informacija koja, u hijerarhijskim odnosima izmeu pojedinih funkcija,
usporava akciju na prvoj borbenoj liniji.
Logika je nepogreiva: dve ogromne prepreke za kvalitet, uslugu, efikasno reagovanje,
brzu inovaciju i angaovanje ljudi su hijerarhijske barijere vertikalni menadment i
birokratija. Dakle, iz toga logino proizilazi da dva glavna prioriteta lidera treba da budu:
intenzivno napadanje birokratije i razvijanje horizontalnog stila.
Preduzetnost, kreativnost i strast su darovi. To su blagodeti koje zaposleni iz dana u dan,
iz trenutka u trenutak odluuju dati ili zadrati za sebe. U sluaju ovih kvaliteta ne moe
se zapovedati. Menader te darove nee moi da dobije teranjem ljudi da vie rade ili
nareujui im da vole svoje klijente i ubijaju konkurente. Te e sposobnosti izmamiti
kada i svojim kolegama ponu da postavljaju pitanje: koja bi to svrha zasluila da svako
ko tu radi daje najbolje od sebe, koji bi uzvieni ideal potaknuo ljude da velikoduno
daruju svoje talente?
82
Savremeni pristup menadmenta mora odgovoriti na sistemske barijere:
- kako se moe poveati okvir slobode podreenih upravljajui manje, ali
istovremeno ne rtvujui zacrtani cilj, disciplinu i red;
- kako se moe stvoriti kompanija u kojoj ljude povezuje oseaj zajednice, a
ne mainerija birokratije;
- kako se moe poveati oseaj misije koji ljudi oseaju irom korporacije
na nain koji opravdava iznimno doprinoenje.
U ovom trenutku moda se pitamo je li uistinu mogue ostvariti napredak u sluaju tako
velikih problema. Moemo li ih se lako reiti? Moe li srednji rang menadera zaista
upravljati manje, a da ne prouzrokuje haos? Moe li se uvesti oputenost u inae visoko
diciplinovanu kompaniju? Moe li se stvoriti situacija da se preduzee koje ostvaruje
profit osea kao zajednica?
Whole Foodsov pristup menadmentu ispreplie demokratija sa disciplinom, poverenje sa
odgovornou i zajednitvo sa otrom internom konkurencijom. Zahvaljujui upravo
vetom suprostavljanju ovih uravnoteenih vrednosti sistem menadmenta neke
kompanije postaje efikasan na delotvoran nain, a uz to ga je teko kopirati.
Od kompjutera, preko maloprodaje i zdravstvenih usluga, do dravnih institucija
menaderi su, bez obzira na rang i posao koji obavljaju, suoeni sa do sada nevienim
haosom. Danas su promenljive kategorije, upravo krajnje promenljive veliine. Nita se
ne moe uzeti zdravo za gotovo, ni na tromesenom planu, a da i ne govorimo o duim
rokovima. Radikalno nova sredina zahteva nove oblike organizacije i radikalno nove
oblike procene onih koji tom organizacijom rukovode. Svakako, planiranje sredstava i
dalje ostaje nepobitan cilj. Meutim, mada je ovo moda jedan od neophodnih uslova za
opstanak, nije i jedini koji treba zadovoljiti kada je u pitanju kontrolor smene, da i ne
pominjemo generalnog menadera sektora.
Direktor iz kompanije IBM nastavlja: Moramo da preispitamo svaki odnos, svaki element
poslovanja, svaki proces, svaku operaciju. Jedini ubedljivi kriterijum za uspeh je: Da li
menjate dovoljno i dovoljno brzo, da biste se uspeno suoili sa budunou?
49


49
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 578

83
Da bismo se prilagodili radikalno izmenjenoj sredini, svaka operacija koja podrazumeva
povezivanje vie funkcija - u sistemu poslovnih informacija, raunovodstva, kadrovskoj
slubi, proizvodnji, razvoju, distribuciji svaki odnos sa dobavljaima i distributerima
moraju biti ralanjeni, odnosno potpuno preispitani i u osnovi promenjeni. Dakle,
moramo svakog menadera da merimo na osnovu njegove sposobnosti da dramatino
menjaju stvari. Imaju li ljudi u bazi ovlaenja da menjaju stvari i da prelaze preko
tradicionalnih hijerarhijskih barijera, u svakom trenutku, bez potrebe da prvo pitaju za
dozvolu nekog odozgo? Ako se kompanija ne reorganizuje, i to sutinski, nee moi da
dri korak sa vremenom. Nema savrenih kompanija. Nijedna velika kompanija ne menja
se dovoljno brzo. U dananjoj sredini najvei neprijatelj je inercija. U krajnjoj liniji,
razumna doza promena samo promene radi, ukljuujui i okretanje toka u krug, bolja je
od kostantne inercije. Programi konstantnih promena svakako ugroavaju veliki broj
ljudi, naroito tradicionalne menadere srednjeg ranga. No konstantna promena je krajnje
dosledna u odnosu na najvii nivo kvaliteta i usluge. Zaista, to je imperativ, jer
konkurencije je sve vie i neumoljivo grabi napred. Grabi i dok itamo ove redove. Na
primer, Toyota e ve stii da primeni jo pedeset novih sugestija odnosno, da stvari
uini boljim (najbolje ne traje dugo). Vizija, poverenje i svakodnevno dosledno
ponaanje menadera sidro su za koje e se ljudi uhvatiti dok ih talasi promena budu
nosili na sve strane. Drukije i bolje danas moe da znai samo promenjeno, i to u
praksi.
Teka je to nauka. U dananjem svetu, menader nije plaen da bi bio uvar imovine, to
je ne tako davno omiljen termin. On je plaen iskljuivo po jednom osnovu, da stvari
uine boljim (postepeno i dramatino), da stvari uine drukijim (postepeno i
dramatino), da stvari menjaju, da budu aktivni danas.
Pored toga, nai sistemi nepogreivo mere pogrene stvari. Znamo kako da izmerimo
trokove i to koristei modele koji su teorijski definisani pre vie desetina godina za
sasvim drukiji svet. Potencijali dugoronog poveanja prihoda kao to su kvalitet,
usluga, fleksibilnost praktino ne postoje u veini sistema merenja.
injenica da smo opsednuti finansijskim mernim pokazateljima dovodi nas do toga da
ignoriemo ili stavimo u drugi plan one manje opipljive nefinansijske mere, kao to je
kvalitet proizvoda, zadovoljstvo potroaa, fleksibilnost, vreme potrebno za lansiranje
84
novog proizvoda i akumulacija strune osposobljenosti kadrova u odreenom
vremenskom periodu. Svi ti elementi sve vie predstavljaju pokretaku snagu poslovnog
uspeha, u srednjoronom i dugoronom smislu.
Danas je zadatak menadmenta da podreenima pokau nove tendencije kako mogu da
im pomognu umesto da budu policajci, kako prestaju da insistiraju na koliini, a da
poboljaju kvalitet, kako rukovode fleksibilnom umesto stabilnom organizacijom, kako
da svaki zaposleni postane ne hendikepirani pojedinac nego borac za promenu, ovek
koji se odluuje za rizik i zasluan je za konstantna poboljanja. Razvijanje novih
sposobnosti, kada se radi o velikom broju ljudi, pre svega zavisi od stvaranja motivacije i
oseanja odgovornosti. ovek postaje motivisan i odgovoran kada shvati da je sposoban
da radi onako kako treba u tom hrabrom novom svetu i da uspe u njemu. Kazna je, kao
to su nam to odavno rekli (i vrlo ubedljivo dokumentovali) naunici koji se bave
ljudskim ponaanjem strategija koja uglavnom ne donosi rezultat, naroito onda kada se
od ljudi zahtevaju nove vrste ponaanja, kao to je danas sluaj. Kazna nas podstie da se
krijemo i da oseamo jo vei otpor prema riziku.
Malo je stavri koje u tolikoj meri podstiu energiju kao razmena informacija. Ono to
nazivamo preputanjem odgovornosti ili motivacijom jednostavno ne moe da postoji bez
iscrpne informacije. U znanju je snaga - tako je oduvek bilo i tako e uvek biti. Snaga na
prvoj bornenoj liniji jo je jedan imperativ, a ne neto to bi bilo lepo da se ostvari.
Osnovna pretpostavka konkurentnosti jeste sposobnost da stupimo u brzu akciju kroz
neposredan kontakt sa tritem. Zbog toga, dostupne informacije i ovlaenja potrebna da
se ljudi na prvoj borbenoj liniji odlue na korak napred predstavljaju imperative.
Argumenti su apsolutno jasni. Ljudi pokazuju neogranienu elju da shvate stvari,
naroito usred novog i konstantnog haosa sa kojim smo suoeni.
Informacija pomae da se sravni organizaciona piramida. Dostupna informacija
podrazumeva da se znanje i odgovornost kreu u pravcu ljudi u operativi, a istovremeno
omoguava laku komunikaciju bez obzira na hijerarhijske barijere (horizontalni
menadment). Informacija je, po svojoj prirodi i sutini, glavna zamena za menadere
nieg nivoa, a i za mnoge administrativne strunjake.
Sutinsku ulogu u poveravanju odgovornosti ima menader srednjeg ranga, koji je uvek
meu svojim ljudima, koji iri viziju i ilustruje je priama o pravom nainu ponaanja.
85
Jo jednom, da se prisetimo, govorimo o tome kako da jedan oblik kontrole (ona koja je
rezultat degradirajuih, beskrajnih pravila) zamenimo drugom formom kroz viziju,
sistem vrednosti i vidljivi menadment.


Prikaz 5. Organizaciona ema kompanije Nordstrom
50



5.2. Put do postajanja menadera

Put svake osobe do posla menadera je manje vie isti: stari posao obavljao je dovoljno
dugo da je postao majstor u svojoj specijalnosti. Svakodnevnim radom, bruei svoje
znanje u jednoj ili dve sfere znanja, vremenom se dolazi do nivoa znanja koje definitivno
postie veliko potovanje od svih nadreenih. Posle odreenog vremena, dolazi i do
nagrade u vidu unapreenja u menadera srednjeg nivoa i dodele grupe ljudi kojima treba
upravljati.
Od tog trenutka, opis posla i obaveza na tom poslu se potpuno menja. Uspeh na poslu
vie ne zavisi samo od line tehnike sposobnosti i specijalistikog znanja i iskustva.
Sada uspeh na poslu zavisi i od toga kako ljudi kojima menader upravlja rade svoj

50
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 465
UPRAVNI
ODBOR
MENADERI PRODAVNICA
NABAVKA
MENADERI KOMERCIJ ALA
MENADERI ODELJ ENJ A
PRODAJ A I OSOBLJ E KOJ E J E PODRKA PRODAJ I
POTROAI

86
posao. Ako oni dobro rade, i menader e imati dobre rezultate. Ako tim loe radi,
menader e sigurno snositi veliki deo odgovornosti za neuspeh. Najbolji menaderi e
prihvatiti ovaj izazov sa zadovoljstvom. Radei svakim danom na graenju poverenja kod
svakog lana svog tima istovremeno, prihvatie da i sami moraju da naue kako da
izvuku maksimum produktivnosti i od najteih tipova radnika. Tokom rada na promeni
njihovog naina razmiljanja, dobar menader e stalno eksperimentisati u promeni svog
odnosa sa takvim radnikom, ne bi li postigao bolje rezultate. U delu svog posla koji je
vezan za rad sa ljudima, osnovni posao menadera je da delegira poslove, reava
probleme i posreduje izmeu ljudi kad doe do neslaganja. Ako je organizacija u usponu
i razvija se dobro, menader treba da prenosi dovoljno informacija svojim radnicima
kako bi bili upueni u tok razvitka i kako bi mogli da predstavljaju stabilan oslonac
daljeg razvitka. Kada doe do krize u organizaciji, menaderi ne treba da se ale na sile
nad kojima nisu imali kontrolu. Treba ponovo da ubede svoj tim u potrebu za
delovanjem i akcijom kao i da usmere aktivnost tima u pravom smeru, smeru koji e
promeniti sadanje stanje. Oito je odnos menadera sa svojim timom od esencijalne
vanosti za uspeh menadera u izvravanju zadatog posla. Ako bismo pravili osnovnu
podelu u situacijama na koje novi menader srednjeg nivoa nailazi odmah po izboru na to
mesto, bio bi to problem formiranja i uobliavanja tima, koji se donekle razlikuje ako:
- novi menader ima mogunost da kreira svoj tim,
- ako nasledi ve postojei tim ili
- bude unapreen iz lana tima u menadera.


5.3. Menader i njegov tim (napraviti da traje i opstati)

Jedno je sigurno. Ne postoji savren tim. Ne postoji tim u kojem lanovi tima ne dolaze u
sukobe. Skup ljudi na istom mestu u dovoljno dugom vremenskom periodu garantovano
prouzrokuje nesuglasice, makar one bile oko najbeznaajnijih stvari. Ljudske sujete,
ivotni problemi, meugeneracijski jazovi, razlika u obrazovanju, politiki stavovi,
potpuno razliita logika ivota, stav o puenju i loem uticaju posrednog udisanja dima;
sve to moe, i najee jeste razlog za nesuglasice u timu koje mogu biti samo uvod u
87
mnogo vee probleme. Ako se radi o timu koji ine i ljudi iz razliitih zemalja, treba uzeti
u obzir i istorijske odnose izmeu zemalja i proveriti da li teoretski kandidati za tim
imaju predrasude o drugim lanovima tima. Jedan inenjer iz Srbije je posle trodnevnog
intervjua u vajcarskoj firmi koja se bavila pravljenjem softvera, kao razlog za
nedobijanje posla dobio objanjenje da je njegov komentar da su vajcarci moda malo
hladni, bio signal da se ne bi dobro uklopio u meunarodni tim koji je dominantno
sastavljen od vajcaraca.
Svae u timu esto mogu biti rezultat naizgled banalnih razloga. Primera radi,
nesuglasice mogu nastati zbog puenja u kancelariji i odabira nove kancelarije (novog
poslovnog prostora). Ko je ikada radio dovoljno dugo u nekom timu ili bio menader, zna
da je konflikte nemogue izbei ma kako dobro da se tim odabere na poetku. Ali je zato
vrlo bitno po kom osnovu dolazi do konflikta, a to je ve neto to moe da se kontrolie
dobrim odabirom ljudi.
Jedan drugi aspekt je neto to e svaki menader u Srbiji, tokom voenja tima, morati da
uzima u obzir veoma ozbiljno. A to je problem u razmiljanju, o potrebnoj koliini
uloenog rada. I ma kako svi mi eleli da provodimo to je vie vremena sa svojom
porodicom, jer reenica kae ne ivim da bih radio, ve radim da bih iveo,
globalizacija ubrzano namee druga pravila koja trae drugaije razmiljanje. Kina i
Indija, kao dve najmnogoljudnije zemlje imaju takoe i najzahuktalije ekonomije kojima
dominiraju dve karakteristike: rad bez granice sa vrlo malo odmora i niska cena radne
snage. Ne postoji ansa da se tome odupre, sem da se ukljui u trku. U suprotnom, trite
e samo presuditi. Mnoge firme SAD-u i Evropi ve su to osetile na svojoj koi. Ma
kako to udno zvualo, sa jedne strane gledano, prednost Srbije je to je dugo bila
izolovana, te ne moe jo uvek da oseti u punoj snazi udarac koji nanose gore spomenute
sve monije azijske zemlje dosadanjim ekonomskim super silama. Ali, tranzicija polako
odmie i sa toliko oekivanim ukljuivanjem u svetske trgovinske tokove, donacije Srbiji
e prestati i nee vie biti poklonjenog novca. Privatizacija e se zavriti pa nee vie biti
masovnih priliva novca u dravu; nee vie imati ta da se proda. Konano, u narednim
godinama dodatno e biti smanjen broj radnika koji su plaeni iz budeta, ime e i
njihove sudbine poeti da zavise od uspeha firme za koju rade. A poto je Srbija premala
zemlja da bi sama sebi bila dovoljna, neminovno e uspeh firmi zavisiti od mogunosti
88
da se osvoji makar deo stranog trita. A to e zavisiti od konkurentnosti i ritma koji oni
koji predvode nameu. Ovakav rasplet je neminovnost. Sa druge strane, postoji potpuno
validno miljenje da ljudi jednostavno nisu spremni da rade mnogo. Ili su spremni, ali
ako im se plati vie. Mnogo vie. Onoliko vie, koliko menader najverovatnije ne moe
da im da. Menader treba da ima ovo na umu. Ljude na dnu hijerhije ne interesuje stanje
firme, ne veruju da njihov rad moe znaajno da doprinese uspehu firme, jer na kraju
krajeva i ne mogu to da osete, ako ne osete poboljanje u svom ivotu. Takoe, tano
onoliko koliko jaka konkurencija na globalnom tritu tera kompaniju da radi vie,
proizvodi vie i bolje, isto tako poreenje meu ljudima unutar jednog grada ili jedne
zemlje utie na to da ljudi nevoljno pristaju da rade vie. Zato bi, ako komija ili prijatelj
ili lan rodbine, koji radi u nekoj drugoj firmi ima veu platu, a radi od 10 do 16 h?
Sve dok je volja za radom ili ideja o veem radu, samo stav jednog tima ili jedne firme,
teko e se takav pristup zapatiti kod naroda iji mentalitet ne gaji te vrednosti. Ovo e
uvek biti veliki izazov za mendera. Menader koji ne donosi dobre rezultate nije dobar
menader. Menader iji je tim u donjoj polovini liste uspeha meu timovima u
kompaniji - nije dobar menader i verovatno e uskoro napustiti firmu gde je kompeticija
osnova funkcinisanja. A kao to smo videli, definitivno je i da je menader iji je tim
umoran i nezadovoljan stalnim ostajanjem na poslu i dodatnim radom takoe lo
menader i u zavisnosti od toga koliko lanovi tima nastupe jedinstveno i vide samo
njega kao glavnog krivca za svoje nezadovoljstvo, toliko e mu pozicija visiti o koncu.
Za razliku od menadera koji dou u ve formirani tim i moraju da prihvate ve
formirane odnose i generalni stav tima o poslu, oni menaderi koji imaju mogunost da
krenu od poetka imae mogunost da lake nametnu svoj pristup. Upravo da bi mu
kasnije u radu bilo lake, za menadera je veoma bitno da pri formiranju tima, dobro
odabere ljude, vodei rauna kako i njihovoj radnoj navici tako i njihovim linim
karakteristikama potujui strukturu tima koja najbolje odgovara poslu kojim se bave i
sektoru u kome firma radi.




89
5.3.1. Pravljenje svog tima

Podrazumevajui da se svi argumenti koji su izneseni u prethodnom poglavlju o odnosu
menadera i tima uzmu u obzir, ostaje jo samo odabrati prave ljude i uskladiti ih u dobar
tim. Pravljenje svog tima spada istovremeno u najbolji, najzanimljivi deo posla
menadera i moda najkritiniji deo celog budueg mandata menadera nieg nivoa.
Po mom miljenju, pre nego to krene u odabir ljudi za pravljenje tima, menader treba
prvo da proceni u kakvoj kompaniji radi i ta eli u narednom periodu - stalnu
konkurenciju u timu ili dobro i mirno funkcionisanje u ogranienom periodu vremena.
Ovo je vrlo bitno pitanje jer je fukcionisanje odreenih delova kompanije po pitanju
timova donelo i situaciju gde se ponekad timovi prave po projektu, na ogranien period
gde se posle zavretka projekta, rasformiravaju timovi i kreiraju novi. U tom sluaju
definitivno nema smisla praviti atmosferu konkurencije, poto moe samo pospeiti
bespotrebne konflikte. A u zavisnosti od toga ta menader eli, kompeticiju ili
stabilnost, zavisie i kako e sastaviti tim.


5.3.1.1. Pravljenje tima po projektu - Stabilnost u timu

U sluaju pravljenja tima po projektu, postoje dve opcije: mali broj ljudi u timu i
ogranien krai period trajanja projekta (6 meseci do godinu dana) gde je nepotrebna
diferencijacija u timu i vei broj ljudi u timu (vie od 10) na dui period (due od godinu
dana) gde je neminovno potrebna diferencijacija u timu kako bi se znalo ko pie
izvetaje, ko ipak nadgleda ostvarivanje ideja i ko je na kraju krajeva odgovoran za
implementaciju podprojekata u okviru glavnog projekta.
Mali broj ljudi u timu na krai period trajanja projekta je definitivno laka opcija za
voenje. Obino se za tu potrebu napravi tim od ljudi ije uske specijalnosti zajedno daju
dovoljno sposobnosti i znanja da se odradi posao. Menader e u svakom sluaju biti
osoba koje je i sama radila sline specijalizovane poslove i do sada uestvovala na veem
broju projekata te stoga je upuen u sve sitnice koje implementacija projekata sa sobom
vue. Takoe, najee zna veinu stvari koje moraju da se odrade iako najverovatnije po
90
tehnikom znanju moe da paririra samo u jednom aspektu posla koji mora da se odradi
jer je u tome bio specijalista. To znai da e biti sposoban da prati, kontrolie i u veoj
meri sagleda ta sve svako od lanova tima mora da odradi kao krajnji rezultat, ali ipak
ne moe da odradi njihov posao jer je prelaskom u menadere i izgubio otrinu. Odabir
ljudi koji su dovoljno dobri u svojoj specijalnosti i davanjem podjednakog znaaja
svakome od njih zajedno sa davanjem jasnih instrukcija po pitanju posla i realno
isplanirani rokovi za zavretak meufaza bi trebalo da bude dovoljno da se posao privede
kraju.
Jedino ega bi menader trebalo da se plai prilikom izbora ljudi pa i tokom voenja tima
je sopstvena sujete i strah da odabere ljude koji bi mogli da znaju vie od njega jer nisu
sigurni da bi mogli da vode ljude koji su bolji.
O takvoj situaciji Dek Vel kae: Iskoristite to to vai radnici znaju dosta. Uite od
njih. U najboljem scenariju, svi vai ljudi e biti pametniji od vas. To ne znai da niste u
stanju da ih vodite.
51

Ako je u pitanju druga opcija vezana za projektni menadment (vei broj ljudi u timu na
dui period), stvar je definitivno tea. Ako menader treba da vodi tim po projektu,
elee stabilnost u timu, i ako njegova koncepcija tima ima podelu na vie i nie funkcije,
odnosno sadri diferencijaciju najvei problemi za menadera mogu da nastanu ako
napravi tim koji kipti od znanja. Prevelika nezaposlenost u Srbiji de facto dovodi do
situacije da su i radnici koji imaju mnogo iskustva spremni da prihvate posao za koji su
prekvalifikovani jer im jednostavno treba posao. Ima li ita bolje od toga da menader
ima na niim pozicijama ljude koji mogu da rade i posao onih koji su takorei zvezde?
Barem vas kao menadera zvezde ne dre u aci, jer sada uvek postoji bojazan da su
zamenjivi. Ipak, dok ljudi u Srbiji ne postanu malo vie profesionalci, ovakvu situaciju bi
trebalo izbegavati. Sujeta i negativne emocije jo uvek dominiraju u svesti naih radnika.
Nemogunost da se miljenje i kritika zadre za sebe u kombinaciji sa pretpostavkom da
smo svi mi sposobni da budemo menaderi ili da imamo vie pozicije u timu, kao i
problem da se plate radnika jo uvek veoma lako saznaju daju uvek motiv vie za pitanja:
Zato je on na toj poziciji, a ja koji imam ista znanja i skoro isto iskustvo sam na loijoj

51
Vel, D. (2005) Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad, str. 77

91
poziciji?. Pitanje je vremena kada e gnevni i besom zaposednuti lan tima naglas
postavljati to pitanje kako ostalim lanovima tima tako i menaderu.
Prema tome, prva dilema koju e novi menader imati je da li sastaviti tim od pojedinaca
koji svi imaju dovoljno iskustva i zapravo, ili jesu ili misle da jesu eksperti u poslu kojim
tim treba da se bavi, ili sa druge strane staviti mlae ili znatno manje iskusne ljude na
slabije pozicije i time dodatno naglasiti razliku izmenu jaih i slabijih pozicija. ta je
bitnije, znanje o poslu ili atmosfera i dobro usklaen tim? Koliko je menadera pomislilo
da je ipak bolje sastaviti tim od zvezda, a da e svojim umeem ubeivanja uspeti da
iskontrolie line sujete i uklopi pojedince u savren tim?
Uzmimo dva primera iz sporta. Real Madrid je najvei i najbolje organizovan fudbalski
klub koji je 2002. godine sastavio tim svetskih fudbalskih zvezda, koji od kada su doli
do skoro nisu osvojili nijedan trofej. Sa druge strane, njihov najljui rival, Barselona, u to
vreme sa dve mega zvezde, Ronaldinjom i Etoom i gomilom dovoljno dobrih i pouzdanih
igraa osvajaju pehar za peharom u panskom prvenstvu, a odmah nakon toga su osvojili
i Kup ampiona. Diferencijacija u timu na zvezde i one koji ih prate i gajenjem
fenomalne atmosfere gde zvezde dele znanje i ine ostale igrae mnogo boljim je bila
njihova formula za uspeh.
Drugi primer daje Dek Vel koji apsolutno zastupa diferencijaciju u kompanijama i
timovima kako tokom primanja ljudi na pozicije, tako i tokom funkcionisanja tima. Kako
diferencijacija po pitanju funkcija, tako i selekcija po uinku. Na komentar nekih
menadera da diferencijacija ini da se ljudi takmie jedni protiv drugih i podriva timski
rad, Dek Vel daje primer ekipe bejzbol tima New York Jenkija i njihovog menadera
Dozefa Tora i kae: Ekipa Jenkija besprekorno funkcionie kao tim (na veliku alost
oboavaoca Red Soksa poput mene) sa veoma transparentnim sistemom diferencijacije.
Zvezde se izdano nagrauju; loim igraima se pokazuje na koja vrata mogu da izau iz
kluba. A ako to nije dovoljno, da bi sistem diferencijacije bio kristalno jasan, plate igraa
su veoma javne! Bez sumnje, diferencijacija je na delu kada neki lanovi tima zarauju i
18 miliona dolara godinje, a drugi u istom dresu zarauju minimalan iznos koji se plaa
u amerikoj bejzbol ligi i iznosi 300,000 dolara. A opet svi zajednikim snagama dovode
tim do pobede. Njihov timski uspeh je jasan pokazatelj dve stvari. Prvo, to je rezultat
uspenog liderstva. Trener Do Tor oigledno razume koji su izazovi upravljanja u
92
okruenju u kojem se vri diferencijacija. Drugo, povezanost Jenkija, kao i kod mnogih
drugih sportskih ekipa, pokazuje pozitivan uticaj otvorenog, iskrenog sistema upravljanja
koji je izgraen na iskrenoj proceni radnog uinka i podobnih nagrada. Na taj nain,
diferencijacija ne podriva timski rad, ona ga unapreuje.
52

Naravno da Dek Vel ne predlae da plate u kompanijama budu javne, jer ipak mnogo
toga zavisi i od sektora kojim se kompanija bavi, zemlje u kojoj kompanija radi i ostalih
faktora, ali definitivno zastupa diferencijaciju, konkurenciju, jasan sistem procene radnog
uinka i nagraivanja. Upravo uvoenjem termina konkurencija dolazimo do razlike
izmeu voenja tima po projektu i voenja tima u formalnim organizacijama (velike
kompanije, korporacije), jer je to osnovna razlika u pristupu formiranja tima u ove dve
situacije.


5.3.1.2. Biranje tima za rad u korporacijama kompetetivni duh u timu

Velike kompanije i korporacije imaju drugaiju atmosferu od manjih kompanija ili
organizacija u nevladinom sektoru. Takmienje na tritu sa drugim slinim
kompanijama, neminovno podstie i takmienje unutar same kompanije.
Sigurno da ovo daje punu slobodu top menaderima da u potpunosti implementiraju
tehnike diferencijacije i sve o emu je malopre Dek Vel priao. Naravno, takav pristup
e se preneti na srednji menadment i dati im mnogo vie slobode u rukovoenju timom,
ak i uz prisustvo jakog i uticajnog sektora ljudskih resursa, jer e i oni implementirati
isti princip; pre svega konkurencije i selekcije po uinku.
Naravno, sve to zavisi i od zemlje u kojoj korporacija posluje jer negde i pored elje da se
primeni princip apsolutne konkurencije i selekcije po uinku, to je nemogue jer zakoni,
obiaji i kulturne vrednosti u nekim zemljama to jednostavno spreavaju i gue. A tu su i
sindikati. Otputanje radnika u Nemakoj u veim firmama ili ak i u manjim firmama u
IT i softver industriji neminovno prouzrokuje velike otpremnine, naravno osim u
sluajevima kada je u pitanju otputanje zbog nekompetentnosti ili nemara. Veoma je
teko nametnuti pravu selekciju po uinku i konkurentnost u timu, kada kao menader

52
Ibid, str. 49 50
93
nemate instrument otkaza. A nemogunost davanja otkaza onima koji su ispod proseka,
takoe spreava dovoenje novih ljudi koji su eljni borbe za dobru poziciju. A
nedostatak dovoljno brze promene ljudi oteava nametanje konkurentne atmosfere. Ovaj
problem ima veliki broj menadera u skoro svim zemljama izuzev naravno Amerike.
Dek Vel daje primer izjave menadera u Japanu: Diferencijacija je jedino realna u
Sjedinjenim Dravama. Kamo sree da i ja mogu da je primenim, ali zbog naih kulturnih
vrednosti, ljudi u mojoj zemlji jednostavno nee da je prihvate. Dek Vel ne priznaje to i
kae: Dok sam radio u Deneral Elektriku, postojanje diferencijacije samo u
Sjedinjenim Dravama bi bilo nefer i zbunjujue, posebno za preduzea koja imaju svoje
delove u Sjedinjenim Dravama i u drugim delovima sveta, kao i za ljude koji su za nas
putovali po svetu. Odmah smo doneli odluku da diferencijaciju sprovedemo na svim
mestima na kojima poslujemo, bez obzira na kulturne prepreke sa kojima smo morali da
se suoimo. Kada smo izneli svoje argumente zato elimo da uvedemo diferencijaciju i
kada smo je povezali sa iskrenim sistemom za procenu radnog uinka, ona je
funkcionisala kako u Japanu, tako i u Ohaju.
53

Meutim, i dalje postoji veliki broj kompanija u zemljama gde su jaki sindikati unutar
kompanija uobiajna stvar, koje uspevaju da nekako nametnu diferencijaciju razlikama u
platama i bonusima, ali i dalje ne mogu da se oslobaaju loih radnika. Jednostavno,
nekad otkazi previe kotaju. U svakom sluaju, pobornik sam ideje da i radnici i
menaderi na poetku, kada dolaze u kompaniju, znaju na emu su. Duboko verujem da
kad su ostali faktori predvidljivi i pogodni, kada ima anse da se napreduje u znanju
unutar firme, da se gradi karijera, kada postoje dobar i poten sistem nagrade za trud i
uspeh, kompeticija ne predstavlja problem veini ljudi koji zaista ele da rade. Naroito
ako menader najavi takav pristup i takva oekivanja jo na prvom intervju.
Najavljivanjem da e princip diferencijacije biti nametnut od prvog dana, menader e na
vreme upoznati svoj tim sa onim to ih oekuje. Mali je broj ljudi koji e loe proceniti
svoje sposobnosti i prihvatiti posao da bi ve kroz mesec ili dva dobili otkaz. Naalost,
izuzev probnog perioda kao institucije koja se najee na pogrean nain koristi i
zloupotrebljava, ekonomija u Srbiji definitivno nije ni blizu zrelosti da takav pristup
zaivi. Ali zato privatne kompanije koje su dovoljno snane i mogu da ponude vee plate

53
Ibid, str. 51
94
i bonuse, mogu sebi da omogue da unutar svoje organizacije podstiu diferencijaciju kao
nain selekcije i kontrole rada. Diferencijacija kroz celu kompaniju e nametnuti i
takmienje izmenu menadera srednjeg nivoa koji e eleti da imaju bolje bonuse ili u
najmanju ruku e eleti da i njima pa i njihovim timovima posao bude zagarantovan bar
jo neko vreme. Menaderi srednjeg nivoa e za menadere nieg nivoa birati one
radnike koji pored znanja imaju i dodatni motiv da postiu vie, zarauju vie, bore se da
zavre posao ranije i obezbede svojim radnicima vie pogodnosti. Ima li ita bolje od toga
kad je tim zadovoljan menaderom koji je uspeo da im se odui za trud? Gledajui kroz
tu perspektivu, ako ste ve u poziciji menadera nieg nivoa i treba da sastavite tim, ono
to je sigurno je da kad ve imate mogunost da birate ljude, jedan od bitnih kriterijuma
bi trebalo da bude volja za radom. Jer, koliko dobro uspete da odaberete svoj tim po tom
kriterijumu, toliko ete kasnije tokom rada sa timom imati manje problema prilikom
pokuaja da objasnite neophodnost dodatnog truda kada je potrebno. Posebno treba
naglasiti da su ljudi koji su od poetka spremni na konkurenciju, automatski naviknuti i
na mogunost promena, a to je dobra osnova za menadera da sprovede nove ideje top
menadmenta. Na alost, zbog ostataka socijalizma u nainu razmiljanja naih graana,
gledanje na sat da bi se doekao kraj radnog vremena je jo uvek bolna taka u srpskoj
ekonomiji. Ovde treba rei da nametanje naina razmiljanja koji najavljuje dodatni rad a
priori nije neiji hir. U vremenu kada trite i konkurencija postaju svetski, da bi se
pariralo na stranom tritu, treba da se puno ulae u istraivanje i kreativni duh u
pravljenju novih proizvoda i u rad, efektivan i efikasan rad. Svaka kompanija koja bude
pokuala da u budunosti na stranom tritu (a verujem uskoro i na regionalnom) parira
ostalim igraima, a nije spremna na ovakav pristup, bolje je da odustane od velikih
ambicija i pretencioznih biznis planova. Nametanje ovakvog pristupa iz vrha
menadementa, neminovno se prenosi i na timove unutar kompanija. Onaj tim koji bude
imao rezultate e bolje prolaziti, bilo da se radi o veim bonusima kada celoj kompaniji
bude dobro ilo ili o tome da e uspeniji tim ostati u firmi kada se radi o smanjivanju
ljudstva, dok e manje uspeni timovi traiti sreu na drugom mestu. Na menaderu
(kako srednjeg, tako i nieg nivoa) je da u zavisnosti od kompetetivne atmosfere koja
postoji u kompaniji manje ili vie insistira na razjanjavaju ovih pravila sa svojim timom.
Bez obzira ime se kompanija bavi ili koliko timova odreena kompanija ima, rokovi i
95
zacrtane kvote uvek postoje. A uvek e biti i onih koji e uspeti da ih postiu. Ako ne
ele da se oseaju kao gubitnici, bolje je da svima bude jasno da e ponekad morati da
rade vie od drugih. Zato nije ni udo da sve vie kompanija ovaj kriterijum davanja
maksimuma stavljaju na broj jedan svoje liste potrebnih zahteva kad trae nove ljude.
Slobodan Radi, direktor HP u Srbiji kae: Osnovna premisa na kojoj poiva HP-ova
kultura je da svaki zaposleni eli da prui svoj maksimum na poslu jedino mu se za to
moraju pruiti uslovi. U HP se veruje svakom oveku, potuje se i ceni ljudski integritet.
To meni kao menaderu savreno odgovara jer je to i moje lino ivotno uverenje. Ova
vodea maksima u HP da e zaposleni uvek dati maksimum ako im se obezbede uslovi
utie i na kriterijume prilikom zapoljavanja. Dakle, biraju se ljudi s peatom line
odgovornosti i dobrim kunim vaspitanjem, koji ne moraju da se teraju da rade.
54

U vezi sa tim je i jedno od etiri uputstava Deka Vela za implementiranje promena u
kompaniji ili organizaciji (a verujem i u svakom timu) je: Zapoljavati i dati
unapreenja samo onima koji su istinski posveeni poslu koji obavljaju i spremni su da
preduzmu inicijative.
55

Osnovna organizacijska jedinica u Whole Foods Market (ameriki maloprodajni lanac
zdrave hrane) nije prodavnica ve tim. Duh radikalne decentralizacije moe se zapaziti
prilikom zapoljavanju novih kadrova. Svaki novi kolega je privremeno ukljuen u novi
tim. Nakon probnog rada od etiri nedelje lanovi tima glasaju o sudbini kandidata; da bi
dobio stalno mesto u timu, novajlija treba da osvoji dve treine veinskog glasa. Ovaj
postupak odabira od strane kolega koristi se za sve nove zaposlene, ukljuujui one koji
se nadaju da e se pridruiti timu u direkciji Whole Foddsa, primera radi u IT ekipi ili
ekipi za finansije. Logika koja se krije iza toga je snana, moda ak i nekonvencionalna:
u Whole Foodsu veruju da kljune odluke, tipa koga treba zaposliti, treba da donesu oni
na koje e se najdirektnije odraziti posledice tih odluka.
U kompanijama koje su vie hijerarhijskog tipa, vrhovni menadment vidi probleme
samo onda kada oni postanu oigledni i sveprisutni, i kada je reavanje tih problema ve
skupo. Whole Foods lokalizovani model donoenja odluka osigurava da se mali problemi

54
Ekonomist magazin broj 339 (novembar 2006), Novinsko izdavako preduzee Ekonomist media group,
Beograd, str. 44 45.

55
Vel, D. (2005) Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad, str. 130
96
ne moraju pretvoriti u velike probleme pre nego to se preduzmu odgovarajue mere.
Uska veza izmeu samostalnosti i odgovornosti takoe smanjuje potrebu za birokratskim
kontrolama koje ubijaju motivaciju. Kako glavni izvrni direktor John Mackey kae: Mi
nemamo puno pravila koja dolaze iz sedita u Austinu. Kod nas postoji mnogo
samoisitivanja. Birokratiju zamenjuje pritisak od strane kolega. Pritisak od strane kolega
razvija odanost na nain koji birokratija to ne moe.
56

Dalje, transparentnost Whole Foodsa se ogleda u dostupnosti podataka o plati svih
zaposlenih, operativnim i finansijskim podacima svakom lanu osoblja koji ih eli
videti. Ova menaderska filozofija nema tajni ima puno veu svrhu: otvorene knjige
jedini su naini stavaranja kompanije koja se zasniva na poverenju. U mnogim
preduzeima uobiajena je praksa sakriti informacije kako bi se na taj nain moglo
kontrolisati zaposlene formula koja je ubojita po poverenje. Suprotno tome, vrhovni tim
u Whole Foodsu veruje da se ne moe imati tajne i organizaciju koja se bazira na velikom
poverenju. Znaju da e se zaposleni osetiti ispunjenima samo ako dobiju priliku da
upotrebljavaju svoje sposobnosti vieg reda preduzetnost, inovativnost i strast. Ono to
Whole Foods ini pravom zajednicom jeste oseaj zajednike sudbine i vera u zajedniku
misiju. Godine 1992., godinu dana nakon toj kompanija postala javna, Mackey je
ponovio svoju nameru stvaranja organizacije koja se temelji na ljubavi, a ne na strahu.
Ipak, industrijski vererani se bore protiv neega puno veeg od same nove poskovne
koncepcije. Bore se protiv zajednice, misije i filozofije menadmenta koja se drastino
razlikuje od njihove. Uprkos tome to su imali etvrtinu veka da otkriju tajne uspeha
Whole Foodsa, stara se garda i dalje igra sustizanja ovog nesuzdrivog i ponekad
licemernog skorojevia injenica koja svedoi jednom od glavnih aksioma inovacije
menadmenta: konkurentima je obino tee kopirati nekonvencionalni model
menadmenta nego deifrovati nekonvencionalni model poslovanja.
Menadment preesto pokuava izbei teke kompromise. Paradoksi su za njih gnjavaa.
Obino kratkoronost pobeuje dugoronost, disciplina inovaciju, a interna konkurencija
saradnju. Meutim, Whole Foods je na mnogo naina studija suprotnosti: slobode i
dgovornosti, zajednice i konkurecije, drutvene misije i obilnih dobiti. Upravo
uravnoteen odnos izmeu ovih suprotnosti zasluan je za vei deo kompanijinog speha.

56
Hamel, G. (2009) Budunost menadmenta, Mate, Zagreb, str. 74
97
Odgovornost jami da autonomija nee izazvati haos. Interna konkurencija osigurava da
se snaan oseaj zajednitva nee degenerisati u samozadovoljstvo. Odlini finansijski
rezultati omoguavaju organizaciji da postigne uinak na koji veina neprofitabilnih
kompanija ne bi mogle odgovoriti.
Willbert Bill Gore je manifestovao viziju u obliku kompanije W.L. Gore&Associates,
koja je osnovana na temeljima skupa menaderskih naaela koja su dijametralno oprena
veem delu moderne poslovne ortodoksije. Pokuao je da praksom odgovori na pitanje:
moe li se izgraditi kompanija bez hijerarhije? Ako zavirite malo dublje, ubrzo ete
otkriti da je Gorova firma ravna poput daske. Ne postoje slojevi menadmenta i nema
organizacijske tablice. Retki imaju titule i noko nema efa. Kao to je sluaj Whole
Foodsa, i u Gora srne operativne jedinice ine mali timovi sa samoupravom koji svi dele
dva zajednika cilja: stvariti zaradu i zabaviti se.
Bill Gore je zamislio kompaniju koja e biti poput reetke, a ne hijerarhija u obliku
merdevina. U teoriji, arhitektura koja se temelji na reetki svakog pokedinca povezuje sa
svima ostalima u organizaciji. Linije komunikacije su direktne ovek sa ovekom, tim
sa timom. U sluaju hijerarhije, odgovornosti idu vie u smeru gore-dolje nego sa
bokova. Suprotno tome, reetka podrazumeva viestruke vorove na istoj ravni; gustu
mreu meuljudskih veza u kojoj se informacije mogu tei u svim smerovima, bez da ih
neki posrednik filtrira. U reetki sluite svojim kolegama, a ne efu i ne morate se
koristiti slubenim kanalima da bi saraivali sa vaim kolegama. Gor je jednom prilikom
izjavio: Veina nas uiva u zaobilaenju formalnih procedura i obavljanju posla na
direktan i lian nain.
57
To upuuje na jedno od srnih naela Gorove kompanije: u
organizaciji u kojoj vlada veliko poverenje i mali strah, zaposleni ne trebaju biti pod
velikim nadzorom njima je potreban mentor i podrka, a ne neko ko e ii okolo i
nareivati. Gor je esto znao rei da autoritarni ljudi ne mogu nametnuti obaveze, ve
samo naredbe. Duboko je verovao da voljno obavezivanje na neto puno vie vredi
organizaciji koja se odrekla nagovora. To uverenje lei u osnovi jo jednog naela
kompanije Gor: Sve obaveze su obaveze samome sebi. U praksi to znai da lanovi
korporacije sa svojim kolegama pregovaraju o radnim zadacima i odgovornostima. U
navedenoj firmi, zadaci se ne mogu dodeliti, nego se mogu samo prihvatiti. Ovaj pritisak

57
Hamel, G. (2009) Budunost menadmenta, Mate , Zagreb, str. 87
98
preuzimanja obaveza ne dolazi od efa, ve od kolega iz tima. Pokojni Bil Gor je uvek
verovao da konvencionalan nain upravljanja velikom kompanijom nije jedini nain
upravljanja te da kada se radi o inovaciji menadmenta, inovacija koja je radikalna ne
mora znaiti da je i suluda. Meutim, zato se nakon 50 godina model menadmenta
kompanije Gor jo uvek vie prouava nego to se imitira! Miljenje je sasvim sigurno
da takav sistem organizacije duboko uznemirujui za menadere srednjeg ranga koji su se
u navikli na mo i povlastice koje imaju u firmama kje su vie hijerarhijski organizovane.
Vrlo su esto spretni na jeziku kada govore o obrtanju piramide no nedvojbeno su
ravnoduni kada otkriju da se to zaista moe napraviti! Direktor srednjeg ranga koji
poseduje mo prisiljen je upitati se kako bi on uopte mogao uspeti u ovakvoj
organizaciji?
Voe koje su se navikle na svoje titule kako bi postigli da se neto napravi, Gorov model
verovatno gledaju i sa strahom i sa zaviu. Razumljivo je da je menader koji razmilja
na tradicionalan nain zabrinut kada se suoi sa stvarnou organizacije u kojoj mo nije
usko zezana za poloaj gde ne moete gurati neke odluke samo zato to se vi nalazite
na vioj stepenici ljestvice; gde nemate direktnu zapovednu odgovornost, gde je vaa mo
brzo potkopana ako vas niko ne eli slediti; i gde zbog vaih kvalifikacija i intelektualne
superiornosti ne dobijate priznanje u obliku lovorovog venca kao simbola visoke titule.
Za veinu direktora, sinhronizacija moi uz pomo precizno kalibrirane skale
menaderskih titula i stepenova jedna je od definiuih i utenih stavrnosti menaderskog
ivota. Stoga se ne bi uopte trebalo uditi to radikalna inovacija menadmenta esto
rui taj sredinji stup organizacijske konstrukcije. Mo dodeljena zaposlenima prvog reda
u Toyoti ili sloboda odluke data lanovima tima u Whole Foods, ili nepostojanje
razlikovnih pokazatelja statusu u kompaniji Gore, dokaz su da inovacija menadmenta
uvek delegira mo u smeru ka dole ili ka spolja. Iz vlastitog iskustva mogu rei da veina
menadera podrava ideju ovlaivanja, no njihov entuzijazam primetno opada kada se
susree sa nunim posledicama da bi zaposlenima dali odreenu slobodu, morate je
oduzeti menaderima. Uprkos tome savremene tendencije upuuju na to da preraspodela
moi jedno je od primarnih sredstava pomou kojih se organizacija moe uiniti
prilagodljivijom, inovativnojom i privlanijom.
99
Svaki je direktor za smanjenje birokratskog vika, osim naravno, ako nije jedan od tih
birokrata kojih se treba reiti. Prava istina je, meutim, da veina direktora ne eli
nokautirati birokratiju, nego je samo eli udariti u kolenicu: ukinuti nekoliko
organizacijskih slojeva, skresati broj skupina osoblja korporacije, pojednostaviti
donoenje odluka i eliminisati neku papirologiju. Bez obzira koliko sve to bilo
preporuljivo, postoji velika razlika izmeu smanjenja operativnih trokova i istinskog
doputanja ljudima da imaju kontrolu nad vlastitim radnim ivotom, kao to je to uinio
Gor. Ta je razlika slina razlici izmeu smanjenja i vaenja tumora.
Whole Foods Market. W.L. Gore. Google. Bilo bi teko nai tri kompanije koje
meusobno imaju tako malo slinosti: maloprodajni lanac, proizvoa industrijskih
proizvoda i ikona interneta. Primer su da se uistinu moe odupreti ortodoksnim naelima
menadmenta i jo uvek voditi uspenu firmu; da se moe pokazati prezir prema
konvencionalnoj mudrosti menadmenta i jo uvek na vreme dostaviti proizvode,
zadovoljiti zahtevne potroae i ostvariti zavidne razultate.
ak je i na jezik rob naih paradigmatinih uverenja. Uzmite u obzir koliko temeljno se,
primera radi, pojam hijerarhije uvukao u leksikon menadmenta. Zapovedni lanac,
piramida, ef, podreeni, direktna odgovornost, organizacijski nivo , Top-down naelo
(od vrha prema dole), Botlom-up naelo (odozdo prema gore). Svi ti pojmovi
podrazumevaju slubenu lestvicu moi i autoriteta. Zaista menaderi imaju na
raspolaganju jednako mnogo pojmova vezanih za hijerarhiju koliko i Eskimi pojmova
vezanih za sneg. Sada pokuajmo osmisliti vokabular koji opisuje znaenja reetkaste ili
mreaste organizacije. Koliko vam pojmova pada na pamet? U tome je problem: teko je
zamisliti neto to ne moemo opisati jer ne posedujemo jezine elemente za to.


5.3.1.3. Biranje tima po prijateljskoj liniji

Poto ivimo u zemlji gde se, na alost, posao jo uvek dobija preko veze, ne
primenjujui nijedan drugi selekcioni kriterijum, ovde u se pozabaviti i tim problemom.
Veoma esto se deava da se u novoformirani tim ili na novootvoreno mesto primi neko
ko je prijatelj ili u bilo kojoj rodbinskoj ili bliskoj vezi sa menaderovim prijateljem.
100
Retko koji novopostavljeni menader koji je dobio mogunost da formira tim ili deo tima
je uspeo da izbegne ovu zamku. Naravno, i situacija sama po sebi namee potrebu da
menader u timu ima barem jednu osobu od poverenja ili osobu za koju je neko poznat i
proveren garantovao. Kao ideja, ovo u teoriji zvui dobro. Problem je u tome to
najee problemi prvo nastaju upravo kod te osobe. Kao prvo, osoba koja poznaje
privatno menadera teko e prihvati autoritet menadera na radnom mestu. Odatle
potiu svi oblici neugodnih situacija koje menader moe imati sa lanovima tima:
- potencijalna opstrukcija ideja, nesprovoenje zadatih poslova, dovoenje u pitanje
veine odluka,
- pozivanje na prijateljstvo i poznanstvo pri traenju veih beneficija i manje tekih
zadataka u poreenju sa ostatkom tima.
Menader e pre ili kasnije morati da se suprostavi ovakvom pristupu. Bilo koji oblik
kanjavanja ili upozoravanja, a kamoli davanja otkaza nesumljivo dovodi do potpunog
kvarenja privatnog odnosa izmeu menadera, zaposlenog koji je primljen na preporuku i
veoma esto i osobe koja ja dala preporuku.
Ako bi menader koji je imao ovakvo iskustvo izvukao neki zakljuak iz te situacije,
onda je to da e takav pristup izazvati dvostruki gubitak: ne samo da je biranje lanova
tima preko privatnih poznanstava i privatnih preporuka lo nain odabira tima, nego je
pre svega najbolji nain da se izgube prijatelji.
Za razliku od perthodno analizirane situacije formiranja tima od poetka, sada emo
predstaviti i drugu mnogo verovatniju situaciju: dolazak menadera u ve postojei tim.


5.3.2. Dolazak u ve postojei tim

Dolazak u ve postojei tim znai da je prethodno dolo do dve situacije:
- prethodni menader je otiao sam, to znai da je bio dobar i otiao je na neko bolje
mesto ili
- nije uspeo da se izbori sa timom i morao je da ode (bilo da je dobio otkaz ili je shvatio
da je bolje da prepusti mesto nekom drugom).
101
Gledano iz pozicije novog menadera, bolje bi bilo da je prva opcija u pitanju. Tada
barem moe da bude koliko toliko siguran da je tim koji je nasledio mogu za upravljanje
iako tek treba da proe kroz seriju testova koje e mu otvoreno ili manje otvoreno
postaviti tim pokuavajui da proceni novog menadera stalno ga uporeujui sa
prethodnim.
Druga opcija je svakako prava nona mora za novog menadera. Ulaziti u tim koji je
dokazano uspeo da pobedi prethodnika je kao boriti se protiv ampiona kao izaziva.
Ma koliko lanovi tima davali izjave da iskreno ele da daju ansu novom menaderu,
veina njih zapravo zauzima potcenjivaki stav i samo eka greku pridolice da i njega
saplete. Sa druge strane, zajedniko za obe situacije je da najverovatnije u timu postoji
neko ko je eleo vae mesto i duboko verovao da to po kvalitetima zasluuje.
Nesumnjivo da e nezadovoljstvo biti dominantno oseanje kod te osobe. Na novom
menaderu je da nadje pravi nain da motivie i ovu osobu jer e u suprotnom imati
stalnog protivnika u svom timu. U takvoj situaciji, podjednaka je ansa da e
nezadovoljni lan tima ili otvoreno opstruirati novog menadera, ili tiho stvarati bunt
protiv njega posle svake nepopularne odluke, a takvih uvek bude u kompanijama koje
moraju da se menjaju i koje tee promeni. U zavisnosti od toga da li se radi o
kompetetivnoj sredini ili ne, zavisie i reakcija menadera prema onima koji opstruiraju
skladno funkcionisanje tima, bez obzira iz kog razloga da to radi. Kada postoji
mogunost da se da otkaz onome ko se najvie buni, apsolutno treba to uraditi.
Dek Vel se apsolutno zalae za to i kae: Pronai i reiti se onih koji pruaju otpor,
ak i ako njihov rad zadovoljava.
58

Ako su ruke novog menadera vezane po pitanju davanja otkaza, pristup mora biti sa vie
finesa i najbolje bi bilo da se huka polako odsee od aktivnosti davanjem manje bitnih
poslova i istovremeno stvaranjem prostora da ode. Ma koliko tvrdoglavost te osobe bila
velika, retko koja osoba koja ima visoko miljenje o sebi moe dugo da izdri radei
posao koji je ispod njegovih mogunosti. Tihi nain da se rei problem hukaa ponekad
bolje uspeva nego direktna konfrontacija nazvana streljanje za primer.

58
Mai, B. (2006) Skripta: Dvodecenijska Transformacija General Electrica: Liderstvo Deka Vela,
Fakultet za Finansije, Menadment i Osiguranje, str. 130

102
U svakom sluaju, novi menader e morati da se nametne kako novim dobrim jasnim
odlukama, tako i ponekad konfrontacijom sa onima koji se istiu kao lideri u pobuni.
Period od tri meseca je minimalno koliko e trajati obostrano prilagoavanje. Tokom tog
perioda sigurno e doi do rekonstrukcije tima. Odlazak jednog neprilagoenog iz tima
je pogodnost. Neoekivan odlazak vie od 20% ljudstva iz tima je problem i neto
definitivno ne valja u prilagoavanju.


5.3.3. Unapreenje iz lana tima u menadera

Unapreenje iz lana tima u menadera nosi sa sobom i problem promene odnosa sa
ljudima sa kojima je novi menader do sada imao i privatnije razgovore, pa ak i moda
kritikovao prethodnog menadera.
Kao to je i naprasno zauzimanje autoritativnog pristupa prema ljudima i poslu pogreno,
to smo ve opisali, tako je isto i pokuaj da se ostane prijatelj sa svojim timom, pristup
koji e sigurno izazvati probleme novom menaderu.
Linija izmeu menadera i tima mora da se povue to pre. Pretpostavka da e lanovi
tima ostati prijatelji neodriva je u realnosti. Zbog prirode poslovnog odnosa i dinamika
privatnog odnosa mora da se promeni. Iako e nameranje profesionalnog odnosa biti u
poetku prihvaeno kao distanciranje i moda sa vreanjem nekih lanova tima, to je
najbolje reenje za menadera, prijatelje je najbolje nai na nekom drugom mestu.


5.4. Usmeravanje aktivnosti tima i izazovi tokom normalnih dana

Osnovni izazovi u poslu svakog menadera tokom normalnih dana su:
- Izboriti se sa osnovnim pogrenim predubenenjima u menadmentu ljudima.
- Uspostaviti i odrati momentum rada i pozitivnog duha u timu.
- Ostvariti dobru i kvalitetnu dvosmernu komunikaciju sa svojim timom.
- Ostvariti dobru i kvalitetnu dvosmernu komunikaciju sa svojim pretpostavljenim.
- Motivisati sebe i tim.
103
- Pravilno i pravovremeno kritikovanje i dranje discipline na zavidnom nivou.
- Organizovati svoje vreme tako da se i sopstveni posao postie na vreme (uspostaviti
balans izmeu zadravanja sopstvene produktivnosti na vrhunskom nivou, a ne
zapostaviti svoje zaposlene).
- Umee i stil pravilnog delegiranja poslova.
- Upravljanje svojim menaderom.
- Iskoristiti svoj uspeh i uspeh svog tima za sopstvenu promociju.
Od gore navedenih izazova, u ovom poglavlju u se posebno pozabaviti temom
motivacije sebe i tima.


5.4.1. Motivisati sebe i tim

Sigurno da postoji mnogo naina da se ljudi motiviu da uloe vie energije u posao.
Vea fiksna plata, bolje zdravstveno osiguranje, vie poslovnih puteva, promena naziva
funkcije, mogunost prisustvovanja sastancima na viem nivou, predstavljanje tima ili
firme na nekim sastancima ili veernjim koktelima, mogunost korienja poslovnih kola
ili vozaa itd. Sve to naravno zavisi kako od kompanije, njene moi i unutranjih pravila,
tako i od raspona poteza kojima raspolae odreeni menader i limita koji su mu
postavljeni kada su u pitanju dodatne beneficije koje moe ponuditi svom timu.
Bilo bi idealno kada bi menaderi imali mogunost da, kada lanovi tima ponu da
negoduju na obim posla, oni jednostavno podignu plate za jednu treinu ili vie i jednim
potezom dobiju radnike koji e biti vrhunski motivisani da rade svoj posao. U vezi sa tim
jo uvek je moda najlegendarniji potez Henrija Forda 1913. godine. Objanjavajui
masovnu produkciju, Stoner daje primer upravo Henrija Forda koji je uveo mehanizaciju
u proizvodni proces svog automobila modela T i dodatno navodi detalje:
Meutim, mehanizacija fabrike je imala i negativne efekte. to je Ford vie zahtevao od
svojih radnika, to je njihovo nezadovoljstvo raslo. Godine 1913. fluktuacija radne snage
iznosila 380% i Ford je morao da zaposli deset puta vie radnika nego to je to bilo
potrebno samo da bi traka bila u pokretu. inei do tada neto neuveno, Ford je prosto
reio da udvostrui nadnice kako bi dobio najbolje radnike i motivisao ih da rade jo vie.
104
Danima poto je ova vest objavljena, hiljade i hiljade ljudi dolazilo je pred fabriku
traei posao. Pozvana je i policija da bi odravala red.
59

Naravno, globalizacija kroz pojaavanje konkurencije je naravno onemoguila ovakve
poteze kako top menaderima, tako i srednjim i niim nivoima u menadmentu. Situacija
je takva da se metode motivacije ne mogu vie svesti samo na platu i moraju da se nalaze
drugi motivacioni pristupi.
Jedan od sigurnih naina da se podstakne pozitivna reakcija tima na posao je mogunost
da steknu nova znanja. Ako ljudi dobiju ansu da ue i da se razvijaju kako na linom
tako i na profesionalnom planu, oni e vie energije ulagati tokom radnog vremena.
Nekad je to normalna stvar u firmi, deo ivota i poboljanja znanja svih zaposlenih,
takorei deo strategije predloen iz vrha kompanije.
Na pitanje Ekonomist magazina zato su zaposleni u beogradskoj kancelariji, prole
godine bili najzadovoljniji svojim poslom u poreenju sa ostalim kancelarijama KPMG u
regionu, regionalni menader KPMG-a za ljudske resurse u centralno istonoj Evropi,
Keti Evans kae: Klju je u sluanju ljudi i stvarnom odgovaranju na njihove potrebe.
Treba i investirati u ljude, ali ne samo u socijalne aktivnosti i graenje tima, ve i u
treninge preko granice. Koliina vremena koju KPMG troi na treninge u CI Evropi je
vrlo visoka i iznad globalnih proseka.
60

Meutim, nije svugde tako. Negde menaderi srednjeg nivoa moraju da se dovijaju na
razliite naine i da se bore za svoje timove ne bi li neko od njegovih ljudi dobio
mogunost da putuje na neki seminar ili trening. Ma kako to ponekad bilo teko i
predstavljalo problem, svaki menader srednjeg nivoa, bi trebalo da se potrudi da
obezbedi nagrade za uspehe svog tima u vidu dodatnih treninga i ostalih vidova obuke.
Trebalo bi odabrati najbolje i najistaknutije zaposlene i ponuditi im odlazak na plaene
seminare i konferencije gde e moi da proire svoja znanja, unaprede sposobnosti i da se
vrate na posao sa novim perspektivama o poslu i svom radnom mestu. Takoe, vrlo bitan
deo motivacije treba da bude odvajanje vremena za dodatno pojanjavanje o radu firme i

59
Stoner, D., Friman, E. i Gilbert, D. (2002) Menadment, Zelnid, Beograd, str. 26

60
Ekonomist magazin broj 342 (decembar 2006), Novinsko izdavako preduzee Ekonomist media group,
Beograd, str. 47

105
ulozi svakog zaposlenog u redovnom radu kao i njegov doprinos u postizanju zacrtanog
cilja kompanije. to se vie demistifikuju procedure i pojasni doprinos svakog pojedinca
u timu, pa i svakog tima, kao i cela struktura kompanije, to e lake biti svakom radniku
da poistoveti dodatni trud sa potencijalnim napretkom kompanije.
Tek kada se razjasni nain funkcionisanja kompanije i svaiji doprinos u normalnom radu
tima i kompanije, tada kod svakog lana tima nastaje preduslov za pozitivno razmiljanje
o dodatnom trudu, ulaganju vie volje i energije jer to moe da da neku realnu vrednost
vie.
Pored davanja mogunosti da se nadogradi znanje, kao motivacioni menadment potezi,
u poslednje vreme u prvi plan se stavljaju i drutvene aktivnosti. Povodom toga, Keti
Evan navodi: Svaka praksa je uradila dosta po pitanju boinih i letnjih zabava,
poboljanja timskog duha (team building), zaposleni se negde vode na nekoliko dana, ali
su i familije esto ukljuene u aktivnosti. Biti fleksibilan sa svojim zaposlenima je od
kljune vanosti. U KPMG-u, na primer, ne moramo da dolazimo na posao tano u osam
ujutro i imamo izuzetno fleksibilne radne aranmane, i to posebno za zaposlene mame.
Do dve godine nakon to se vrati na posao, ena koja ima bebu ne ide nigde van
Beograda zbog posla, osim ako nastanu stvarno vanredne okolnosti. U nekim zemljama
postoji krae radno vreme petkom, ljudi se stimuliu da idu na godinji odmor u avgustu,
ak i da ceo mesec avgust provedu u odmoru. (Ibid)
KPMG nije jedina kompanija koja ima mogunost tzv. kliznog radnog vremena. U T-
Systems-u, nemakoj korporaciji koja izmeu ostalih firmi dri u vlasnitvu i Doje
Telekom (Deutsche Telecom), u sektoru IT istraivanje i razvoj, lanovi tima ne moraju
da dolaze na radno mesto vie od dva puta nedeljno. Poto je rezultat njihovog rada
veoma merljiv - projekti su uraeni na vreme ili nisu, nema tree opcije - inenjerima je
dozvoljeno da rade svoj posao kod kue ili u prirodi, gde god da nalaze inspiraciju i
kreativni podstrek. Ta svesnost menadera, kombinovano sa platama koje su definitivno
dobro iznad proseka Nemake, daje kao rezultat vrhunski profesionalni odnos svakog
zaposlenog prema svom menaderu i vernost van granica prema kompaniji u kojoj rade.
Takva politika nije nikakva retkost ni u silikonskoj dolini u Kaliforniji gde se mnoge
firme bave pravljenjem softvera i osmiljavanje novih hardverskih reenja. Jedan od
mladih inenjera iz Srbije koji je je 1995. godine otiao u Ameriku, a od 2002. godine
106
radi u maloj privatnoj firmi u San Dijegu za dizajniranje internet prezentacija kae:
Zato bih ja naputao firmu koja dobro posluje, daje mi mogunost da dodjem na posao
i u 12 sati popodne ili ak i da se ne pojavim dan - dva na poslu, sve dok ja u mesec dana
odradim ono to smo zajedno na poetku meseca dogovorili i plus imam sve najbolje
uslove za napredovanje u znanju (najnovije knjige, mone softvere, snane kompjutere)?
Nema nita bolje nego ronjenje od 9 do 10 ujutro i onda odlazak na posao.
Do sada smo analizirali situacije: kako formirati tim, postaviti se unutar postojeeg tima,
motivisati tim za rad u normalnim okolnostima kada je funkcionisanje tima manje vie
ustaljeno. Ali, kako to izgleda kada top menadment najavi promene unutar organizacije i
kako se to manifestuje na upravljanje timom?


5.5. Implementiranje promena u organizaciji unutar svog tima

Implementiranje promena u organizacijama je situacija za koju menader mora uvek da
bude spreman. Zato u se ovim pozabaviti posebno.
Dek Vel predlae 4 praktina uputstva za sprovoenje promena u kompaniji ili
organizaciji:
- Svaku inicijativu da se neto promeni staviti uz jasno definisanu svrhu ili cilj. Promena
radi same promene je besmislena i isto rasipanje energije.
- Zapoljavati i dati unapreenja samo onima koji su istinski posveeni poslu koji
obavljaju i spremni su da preduzmu inicijative.
- Pronai i reiti se onih koji pruaju otpor, ak i ako njihov rad zadovoljava.
- Posmatrati katastrofe oko sebe.
61

Interesantno je da i pored toga to je veliki mag menadmenta pre svega mislio na
konkretna uputstva za top menadere korporacija, sva etiri uputstva su apsolutno
primenjiva i na srednje nivoe menadmenta, a definitivno i na manje celine (timove
unutar korporacija, ili manje organizacije, pa ak i na sportske timove). Kada je u pitanju
neka nova incijativa u organizaciji, bilo da se radi o uvodjenju novog time sheeta koji
e preciznije ili preglednije dati informaciju o provedenom vremenu na poslu, ili o novim

61
Vel, D. (2005) Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad, str. 154
107
procedurama u pravljenju finansijkog izvetaja, nema nita gore za timove koji
implementiraju te promene od neshvatanja zato se to uopte radi. Pitanja koja tada
prolaze kroz glave lanova tima su veoma slina ovim: Zato dodatne ili drugaije
procedure, ako su i prethodne dobro radile posao? ta se novo dobija? Da li je zaista
mogue da e oteavanjem procedura i dodavanje jo 20% dodatnih obaveza na ve
postojee, na neki nain unaprediti rad organizacije? Ovakve reakcije stvaraju prepreku
promenama, jer ljudi nevoljno pristaju na neto za ta smatraju da nema smisla raditi,
naroito ako je dolo u obliku suvoparnih instrukcija iz centrale negde daleko (bilo da se
radi o fiziki dalekom kada je centrala negde u drugom gradu ili ak drugoj dravi ako je
u pitanju internacionalna kompanija, ili daleko u kontekstu od ljudi iz top
menadmenta koji spadaju u nedodirljive, daleke i nedostupne ljude). Reakcije lanova
tima postaju proporcionalno mnogo gore kada su u pitanju znaajnije i vee promene.
Davanje otkaza jednom od lanova tima, ma koliko da je to opravdano iz ugla
menadera, gotovo nikad nee biti shvaeno na pravi nain od strane ostalih lanova
tima, naroito ako je bila u pitanju omiljena osoba. Jedini nain da se negativni efekat
umanji je da jednu takvu promenu prati detaljno objanjenje razloga za otkaz i da naravno
sama odluka bude zasnovana na objektivnim razlozima. A jedina dva objektivna razloga
za to mogu biti: lo uinak i nemar ili direktiva sa vie instance da mora da doe do
smanjenja ljudstva usled promene na tritu. Ako je tim makar delimino upoznat sa
situacijom u kojoj se firma nalazi i poloajem celog tima u kompaniji u odnosu na
konkurentske timove i ako je menader nametnuo jasan sistem evaluacije radnog uinka,
zaista ne bi trebalo da doe do veih problema prilikom ovakvih situacija.
Drugo uputstvo Deka Vela: Zapoljavati i dati unapreenja samo onima koji su
istinski posveeni poslu koji obavljaju i spremni su da preduzmu inicijative je pravilo
koga u sluaju da se ne pridravate bilo dok sastavljate novi tim, ili tokom rada sa ve
postojei timom, najverovatnije vam se crno pie tokom vaeg mandata na poziciji
menadera.
Zato je upravo to jedan od najveih izazova menaderskog posla i zato smo ovo pitanje
ve obradili detaljnije na prethodnim stranama.
Tree uputstvo: Pronai i reiti se onih koji pruaju otpor, ak i ako njihov rad
zadovoljava je ma koliko praktino, sutinsko i istinito, zapravo moda i najtee za
108
primeniti na nivou srednjeg menadmenta. Ako ne i nemogue. Ali to ne znai da pravilo
ne moe da se modifikuje tako da moe da se primeni.
Dek Vel u svojoj knjizi kae: Pravu potekou predstavlja davanje otkaza nekome ko
nije nita zabrljao, a moda i postie dobre rezultate. Meutim, u mnogim
organizacijama, postoji grupa ljudi koja ni po koju cenu nee prihvatiti promenu, bez
obzira koliko ona bila neophodna. Ovi ljudi moraju da odu. Moda zvui pomalo grubo,
ali nikome ne inite uslugu ako u svojoj organizaciji zadrite one koji pruaju otpor. Oni
podstiu tajni pokret otpora i umanjuju moral onih koji podravaju promene. Oni trae
sopstveno vreme u kompaniji iju viziju ne doivljavaju kao svoju i treba ih ohrabriti da
pronau kompaniju iju e viziju prihvatiti. (Ibid. str 137).
Jako je teko primeniti ovo pravilo na nivou srednjeg nivoa menadmenta, bilo da se radi
o velikoj korporaciji sa razvijenim odeljenjima za ljudske resurse. U oba sluaja, retko
kada menaderi srednjeg nivoa imaju potpuno odreene ruke da daju otkaz lanovima
svog tima. To obino zahteva pravljenje dosijea o svakom radniku tokom dueg
vremenskog perioda i pruanje dokaza da je odluka na mestu. Ako je lan tima postie
loe rezultate i plus ne prihvata promene, stvar je koliko - toliko laka je je dokaziva kroz
merljive pokazatelje, te samim tim se ocena neijeg rada svodi na brojke, bez dovoenja
u pitanje menaderovog prosuivanja ili objektivnosti od strane odeljenja ljudskih resursa
ili od strane viih menadera.
Problem nastaje u situaciji kada lan tima ima dovoljno dobre rezultate, ali ne deli
vrednosti niti u potpunosti prihvata novonametnute promene. Tada je praktino
nemogue, a definitivno nije ni pametno probati dati otkaz takvom lanu tima. Kao prvo,
dokazi su nemerljivi. Radnik ima dobre rezultate. Svi izreeni stavovi protiv novih
promena najee su verbalni i teko dokazivi. Negativni komentari na raun centrale i
vieg menadmenta takoe ne predstavljaju tei prekraj, poto nema radnika u firmi
kome nekad nije palo na pamet da ovi sa vrha esto smiljaju gluposti. Bilo koji
pokuaj davanja otkaza samo po tom osnovu e, gledano na dui period, oslabiti poziciju
menadera kako kod efova, tako i kod ostatka tima. Stvar moe da bude jo gora ako se
u ceo sluaj umea i odeljenje za ljudske resurse koji e u zavisnosti od irine uloge koju
imaju u kompaniji najverovatnije imati svoje miljenje, kako o radniku koji je dobio
otkaz, tako i o menaderovom potezu. Opet samo na osnovu dosijea i miljenja
109
menadera o radnikovom prihvatanju promena. Iz iskustva gledano, miljenje ostalih
(viih menadera, ostatka tima i menadera ljudskih resursa) bie uvek mnogo manje
osuujue po radnika nego to je menader tima imao kada je doneo odluku o otkazu.
Naravno, menader e svima njima biti bitniji od jednog radnika, ali to ne znai da mu
nee zapamtiti da je jednom otpustio radnika koji je imao dobre rezultate. I to e se pre ili
kasnije pojaviti kao problem, naroito kada rezultati ne budu sjajni kao ranije. Ali ono to
je mogue jeste da se pravilo prilagodi situaciji u srednjem menadementu. Otkaze nije
tako lako davati, ali preraspodela posla tako da se oportunisti loe oseaju na poslu je ve
neto ostvarivo.
Takvu odluku treba ispratiti sa obaveznim prebacivanjem odgovornih zadataka na ljude
od poverenja, dok se manje odgovorni daju negativcima. Takoe, takvim lanovim tima
treba prorediti broj prisustva na sastancima na kojima se dogovara strategija, plus skratiti
broj slubenih puteva i smanjiti polako broj ostalih beneficija koje koristi. Jednom reju,
upotrebiti sve legalne metode raspodele posla stvarajui u oportunisti osobu koja je
nezadovoljna svojim poslom toliko da poeli da ode iz kompanije. Paralelnim
delovanjem menadera ka popravljanju odnosa sa drugim lanovima tima, oportunista e
izgubiti bilo kakvu elju da ostane u kompaniji a da promeni tim. Najee se cela igra,
ako se dobro odigra, zavrava blago povreenim ponosom i samovoljnim odlaskom iz
cele kompanije.
etvrtim uputstvom Posmatrati katastrofe oko sebe Dek Vel je podrazumevao
konstantnu spremnost menadmenta kompanije da oekuje i spremno doeka velike
turbulencije na tritu nastale ili propastima konkurenata ili novo nametnutim zakonima u
sferi poslovanja ili velikim deavanjima poput ratova, zemljotresa, uragana i slino, jer
po zakonu statistike, a i gledajui prethodna deavanja u istoriji, ona uvek dolaze. Oni
koji su spremni za njih, iskoristie konfuziju i zauzee bolju poziciju na uzdrmanom
tritu.
Komentariui iznenadnu uspenost firmi koje se bave sigurnou pojedinaca, robe i
kompanija, posle teroristikih napada na Njujork, 11. septembra 2001. godine, Dek Vel
kae: Veina kompanija koristi trine i druge prilike koje su oigledne. Ali, neke su isto
tako sposobne da izvuku maksimum iz okolnosti koje nisu nimalo oaravajue i one to i
treba da rade. Naravno da svako od nas smatra da bolje da nikada nije bilo potrebe za
110
novim sigurnosnim merama, ali neminovno posle velike katastrofe su morale da se
pojave. Ali, te kompanije e ostvariti i korist jer su shvatile da novonastala promena
podrazumeva da morate da zgrabite svaku priliku, ak i onu koja iznikne iz velikih
nevolja. (Ibid, str. 140).
Menaderi bi trebalo isto tako da vode rauna o turbulencijama u firmi. Uvek e biti
timova koji e praviti krupne greke, svaati se unutar tima, menadera koji nee
uspevati da se nametnu timu, menaderskih promaaja u odnosu sa efovima. Bilo da se
radi o loim primerima voenja jednog tima ili o loem voenju celog sektora, primera
uvek ima. Nekim menaderima zaista loe ide i prave greku za grekom sa veoma
kratkim periodom trajanja u kompaniji. Drugi opstaju due, pravei sporadine greke,
uspeno se vadei iz problema u koje su sami uli dok ne pokleknu potpuno posle dueg
perioda. Gledati gde se sapliu i uiti na njihovim grekama najbolja je taktika da se
iskoristi prisustvo takve situacije. Puna primena saveta Deka Vela bi znaila da treba
uvek biti spreman kada se katastrofe deavaju drugome. Smena nekog od viih
menadera je prilika da jedan od menadera ispod napreduje. Restruktuiranje je sjajna
prilika da ako ve imamo dobre rezultate iskoristimo to i nametnemo se kao menader
koji treba da ostane i bude nosilac promene. Ma koliko alosno bilo to su neki morali da
dobiju otkaz, emocije treba ostaviti po strani i iskoristiti priliku koja se ukazala.
Tom Peters navodi i usmerava na neophodna uputstva kojih se moraju pridravati
menaderi savremenih organizacija.
62

1. Uputstva u vezi sa udovoljavanjem potroau slau se i uklapaju u poroznu
organizaciju koja pomno slua svoje potroae i brzo se prilagoava. Poroznost indukuje
elastinost i udovoljavanje koji su neophodni da se zadovolje tanane razlike u tranji
otuda neprestano promenljiv portfolio visokodiferenciranih i visokooplemenjenih
proizvoda/usluga. Ako emo da odrimo i podupremo nau privredu relativno visokih
zarada, moramo da nauimo da uveavamo kvalitet svega i u svemu.
2. Uputstva koja se odnose na brz korak inovacija sugeriu da svako na svakom mestu i u
svakoj funkciji mora vie i ee da nainje novo u nastojanju da se postignu
prilagoavanja onom brzinom koju zahteva okruenje svojim neprestano sve brim
menjanjem. Prema ovoj premisi, javlja se potreba da se toleriu neuspesi koji su krah

62
Peters, T. (1996) Uspean u haosu, Poslovni sistem Grme, Beograd, str. 62
111
neeg inae lepo zamiljenog, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoemo da odrimo
stanje pobuenosti koje je neophodno da se pozabavimo eksplozijom konkurentnosti.
3. Uputstva koja se odnose na elastinost kakva se postie osposobljenim i ovlaenim
ljudima, a koja se bave visokim angaovanjem, minimumom hijerarhije i uveanim
vrednostnim nagradama na osnovu novih parametara praktinog funkcionisanja (kvalitet,
reagovanje i udovoljavanje), u potpunom su skladu s onom nezaustavljivom
organizacijom koja brzo reaguje. Visokoobueni i prema tome fleksibilni radnici, s
velikim ulogom u sopstvenom delanju, neto su neophodno i obavezno za stalno
prilagoavanje potrebama potroaa i za neprestano inoviranje.
4. Kada je re o predvodnitvu - uputstva se u sutini odnose na samo dva pitanja. Prvo:
Kako navodite ljude da vole promene isto onoliko koliko su ih pre mrzeli? i drugo: Kako
vodite (usmeravate), kontroliete neto to prema normalnim standardima lii na
anarhiju? Drugim reima, kako se borite s vrlo kratkim rokovima proizvodnje i s viim
kvalitetom i s odnosom prema svakom potroau kao prema trinom segmentu, a takoe
neposredne radnike ukljuujete u sve od budeta do kontrole kvaliteta, dok se srednji
menadment ogoljuje do kosti? Novi sadraj i prizvuci kontrole, kao to je kreiranje
nadahnjujue vizije i bavljenje svuda naokolo na terenu, zamenjuju tradicionalnu
kontrolu/upravljanje pomou direktiva pisane politike koja se iz nekih dalekih glavnih
kabineta potiskuju nanie.
5. I sistemska uputstva se sabiraju i uklapaju u revoluciju: redefiniu onaj tradicionalan
a uvek znaajan - proces merenja i kontrole. Apeluje se i trai da se meri ono pravo
(kvalitet, elastinost, inovacije). Informacije koje su do sada smatrane poverljivim treba
deliti sa svima u nastojanju da se pokrene brza akcija na prvoj liniji. To znai da sistemi
moraju da podstiu dnevni red nae revolucije umesto da ga koe, kao to danas najee
ine.
Dakle, na delu je okretanje utrobe organizacije na spoljnu stranu- prevrtanje- kojim se
ona ini poroznom za potroae, distributere, dobavljae i okretanje organizacije tumbe,
odnosno podsticanje uestvovanja i doprinosa, informacije za sve i potpuno nove uloge
za nadzornike/rukovodioce/menadere na svim nivoima. Svet se nije samo okrenuo
naopako. Okree se i prevre se na sve strane, sve bre. Da bismo udovoljili zahtevima
konkurentskog poprita na kojem vladaju brze promene, moramo jednostavno da
112
nauimo da volimo promene isto onoliko koliko smo ih ranije mrzeli. Mi odgovaramo
izazovu sa nefleksibilnim fabrikama, neelastinim sistemima, neelastinim ljudima na
prvoj liniji i najgore od svega nefleksibilnim menaderima koji jo eznu za minulim
vremenima, kada je presecanje vrpce pri otvaranju novog krila neke bolnice i novih
fabrikih pogona bilo valjda najnaporniji posao koji je trebalo obaviti.
Danas je ljubav prema promenama, talasanju i tumbanju, ak haosu, preduslov opstanka,
da i ne govorimo o uspehu. Cilj je uspeti kroz ljubav prema promenama.
Najzad, postavlja se i pitanje samog proizvoda. On mora biti visokog kvaliteta i
odgovarati lokalnim ukusima i zahtevima. Uopte gledano, kad se uzmu u obzir privredni
oporavak irom sveta zabeleen u poslednjih tridest godina i istinska globalizacija od
vrste koju je opisao Volter Riston, naa sposobnost da dominiramo isto kroz tehnologiju
potpuno je nestala. Danas niko ne moe da uspe sem diferencijacijom kroz oplemenjenu
vrednost, naroito na osnovu kvaliteta i usluga zaista moraju da postanu aduti, a naroito
u Evropi i J apanu, najprobirljivijim potroaima na svetu kada je re o kvalitetu. Moraju
da se vre znatna prilagoavanja ili ak da se stvaraju novi proizvodi, projektovani i
predvieni za inostrano trite. Coca-cola je izvukla aromu limuna iz osveavajueg
napitka sprajt da bi udovoljila ukusu Japanaca. Kodak je uneo izmene u tehnologiju svog
filma da bi se prilagodio japanskom nainu doivljavanja privlanih tonova na ljudskoj
koi, a promenio je i modifikovao svoje proizvode i opremu za bavljenje fotografijom i
grafikom umetnou, budui da veina japanskih profesionalaca u toj oblasti inae udi
za ivotnim i radnim prostorom i nema mrane komore i druge potrebne prostorne
uslove. Prisutna je una polemika u vezi sa globalnim robnim markama. Uvaavam
gledita zagovornika, ali brojni dokazi snano prevagnu na stranu decentralizovanih
poslovnih operacija i makar nekakvog izvesnog krojenja proizvoda prema potrebama date
nacije. Firma Piyy Hut, na primer, poznata je irom sveta umnogome zbog svoje
elastinosti i staranja o ukusima u razliitim zemljama. U Japanu to znai lignje povrh
svega u nadevu. U Meksiku su omiljene jalapenos s jalapskim zainom. U Koreji to
znai bez soli.



113
5.5.1. Implementiranje radikalnih promena u organizaciji unutar svog tima

Dek Vel je u svojoj knjizi posvetio celo poglavlje promenama u organizaciji iznosei
svoje znanje i iskustvo posle 40 godina rada. Poto je sama knjiga zapravo esencija
njegovog znanja, veoma je teko izdvojiti samo jedan deo iz njegove knjige i citirati ga
jer je bukvalno svaka misao vredna pomena. Ali ono to bi moda jako dobro objasnilo
poziciju srednjeg menadmenta su delovi:
Dok sam radio u Deneral Elektriku, bili smo skoro neprestano u akutnom stanju
promene. Kao i veina dananjih kompanija. Morate da budete neprestano podloni
promenama ukoliko elite da ostanete u igri, a da ne govorimo o ostvarivanju pobede.
Sve to ste uli o otporu promenama je, takoe, istina. Ljudi mrze kada njihovi efovi
objavljuju inicijativu da se pone sa transformacijom. Tre u svoje kancelarije i
frenetino poinju jedni drugima da alju poruke u kojima iznose razloge da e pokrenute
inicijative sve pokvariti. Londonski Tajms je preao na tabloidni format, a njegov urednik
mi je nedavno rekao da je dobio pismo sa pitanjem kako se osea kao osoba koja je
odgovorna za kraj zapadne civilizacije. Ljudi vole obrasce. Veu se za njih. Ovaj
fenomen je u toj meri duboko ukorenjen da se moe pripisati samo ljudskoj prirodi.
(Ibid, str. 129) Vie nego ita drugo ovo veoma dobro objanjava u kakvoj se situaciji
nalazi srednji menadment. Top menadment e se truditi da kompaniju dri u stanju
neprekidne promene ne bi li ostali konkurentni. Sa druge strane, nii nivoi kompanije,
zaposleni na kojima e se te promene najvie slomiti, e uvek pruati mnogo otpora bilo
kojim promenama, naruito veim. Srednji menadment uvek e morati da implementira
zamiljene ideje, da ih sprovodi u delo ma kako one bile nepopularne po zaposlene, da
ulae dodatni trud da objasni svojim timovima smisao promena da ne bi dolo do pada
motivacije za obavljanjem ak i postojeih obaveza, a kamoli dodatnim promenama i
primenjivanjem novih procedura. Na kraju, mora da dri svoj tim na okupu, jedinstven i
funkcionalan i da ne dozvoli osipanje tima usled nezadovoljstva zbog nametnutih
promena.
Iako je ovaj pismeni rad pre svega posveen problemima sa kojima se susreu srednji i
nivo menadmenta, treba rei da je implementiranje promena ma koliko bilo neophodno
zaista stresno za celu kompaniju, ukljuujui i top menadment i zahteva mnogo truda i
114
volje. Podnosei raport o stanju kompanije i daljim ambicijama, generalni menader
Fijata, Sero Markione je 8. novembra 2006. sumirao svoj uspeh u poslednje dve godine
od kako je izvadio Fijat iz ponora: Nema nikakvog uda, samo mnogo usklaenog rada i
elje za uspehom, i na kraju govora citirajui Makijavelija: Mada, nema nieg teeg,
nieg rizinijeg za ostvarivanje i nesigurnijeg nego uvoditi novi poredak stvari.
63



5.6. Posledice prihvatanja posla menadera u periodu prilagoavanja

Menaderisanje ljudima nije lak zadatak, naroito za ljude koji su se do preuzimanja tog
posla bavili nekim specijalistikim poslom. Prihvatanjem uloge menadera, teret posla
moe postati jako veliki, a ma koliko se novopostavljeni menader bude trudio, u prvih
nekoliko meseci e mu se sigurno desiti da e:
- stalno misliti i oseati da nema dovoljno vremena da zavri sve to je hteo,
- donosie posao kui i verovatno e prenositi nervozu sa posla na porodicu,
- nee imati dobar san,
- podgrevae dodatno razmirice ljudi u svom timu iako e imati utisak da daje sve od
sebe pokuavajui da gasi poar,
- dovee u sumnju nain na koji je delegirao posao i shvatie da je to loe uradio,
- izgubie poverenje u barem jednog od svojih zaposlenih, jer je prokomentarisao njegov
uinak nekome drugom i ta informacija je procurila.
Iz linog iskustva, period prilagoavanja tokom koga e se sve gore navedeno sigurno
dogoditi je maksimum godinu dana. Posle toga bi posao definitivno trebalo da pree vie
u rutinu, a manje da bude sadran od neprijatnih iznenaenja, mada ako se radi o
dinaminoj kompaniji na turbulentom tritu, iznenaenja nikada nee prestati.



63
Ekonomist magazin broj 341 (decembar 2006), Novinsko izdavako preduzee Ekonomist media group,
Beograd, str. 45.

115
6. MENADERI SREDNJEG NIVOA - TIPINE GREKE KOJE PRAVE I
ZAMKE NA KOJE NAILAZE

S obzirom da je najvea nepoznanica svih novih menadera koji su se pre toga bavili
specijalistikim poslom, pre svega kako uspostaviti pravi odnos sa svojim timom, neke
od klasinih greaka ili zamki na koje nailaze su:
- biti previe tvrd i insisitirati samo na svom vienju stvari,
- pristupati ka svom timu kao da su u pitanju prijatelji,
- naglaavati svoju poziciju i predstavljati svoj posao kao baratanje (upravljanje) ljudima,
- imati pogubne pretpostavke da e koristei isti recept nastaviti da napreduju u firmi, da
menader uvek mora da ima odgovore na sva pitanja i da tim moe da se izabere prema
sopstvenom modelu,
- povremeni nedostatak ljudstva usled prioriteta kompanije,
- menader mora da donosi sve odluke,
- uvek braniti svoj tim.
Rei emo nekoliko rei o ovim grekama.
(1) Biti previe tvrd i insisitirati samo na svom vienju stvari
Novi menaderi brzo popuste pod pritiskom novog posla i izazova koje on nosi. Sa
pojavljivanjem sve veeg broja prepreka, neiskusan menader e potraiti spas u pritisku,
takozvanom vrstom voenju, korienju sile i pozivanju na hijerarhiju. I dok sam tip
autokratskog voenja ima istoriju i dugo se zadrao u istoriji poslovanja, problem nastaje
onda kada menader u svojoj iskljuivosti poinje da uvodi razne inovacije ne obazirujui
se na to kako to utie na tim, kao ni na signale nezadovoljstva koji dolaze od tima.
Insistiranje na svom miljenju kao jedinom pravom najbolji je put ka propasti novih
menadera, jer je sigurno da e pretpostavljeni vrlo brzo saznati za iskljuiv pristup
novog menadera i za rastue nezadovoljstvo njegovog tima. Od tog trenutka jedina stvar
koja ga deli od propasti i smenjivanja je uspeh i pozitivni finansijski rezultat u svakom
medju-izvetaju. U sluaju da pozitivni rezultat postoji, menader autokrata e
najverovatnije jo neko vreme odrati svoju poziciju, ali samo dok prvi put ne omane.
Problem je u tome to je po zakonu statistike nemogue da se pozitivni rezultat ostvari u
duem periodu, pre svega zbog toga to e rastue nezadovoljstvo tima vrlo brzo poeti
116
da utie na njihovu produktivnost, koja e linearno opadati do nivoa odravanja
minimuma to je u modernom trinom poslovanju sa izraenom jakom konkurencijom
kako unutar firme meu timovima tako i meu firmama na tritu, apsolutno nedovoljno
za pozitivan rezultat. Tada menader autokrata upada u bezizlaznu situaciju u kojoj se svi
negativni aspekti srednjeg nivoa menadmenta ispoljavaju. Naime, retko kada menaderi
na ovom nivou imaju mo da otputaju radnike kojima nisu zadovoljni. ak i da postoje
realni razlozi za ovako neto, procedura otputanja je jako komplikovana i obuhvata
pisanje izvetaja, molbi, ukljuivanje mnogo ljudi po vertikalnoj hijerahiji koji su po
prirodi svog posla bivajui na viim pozicijama, zatrpani realnim problemima i ne vole
novoiskrsle probleme na niim nivoima. Takoe, obavezno se ukljuuju i zaposleni iz
odeljenja ljudskih resursa (human resources) koji e sigurno vrlo ozbiljno dovoditi u
pitanje procenu menadera jer je na kraju krajeva i njihov kredibilitet doveden u pitanje
jer je to odeljenje zadueno za odabir ljudi.
O tome je ve bilo rei . Ulaskom u tu proceduru, menader autokrata pokree
mahanizam koji radi protiv njega i retko kada se zavrava pozitivno za samog menadera.
Ovo naruito ako je svojim autokratskim stavom stvorio nezadovoljstvo u celom timu. A
ma koliko da je bio uspean u prethodnom periodu, ulaskom u zonu negativnog
poslovanja, menader dolazi u situaciju da se bira izmeu celog tima i njega. A svakom
efu ili rukovodiocu sektora bie lake da promeni jednog menadera nego da dopusti da
mu ceo tim ode.

(2) Pristup ka svom timu kao da su u pitanju prijatelji
Ovaj problem smo ve opisali u radu i neemo se vie vraati na njega. Ipak, ovde je opet
naveden jer je karakteristian za zemlje i drutva u tranziciji iz socijalistike u trinu
privredu. Ceo problem korupcije i generalno negativne selekcije ljudi po kriterijumu veza
i poznanstva ini posao menadera srednjeg nivoa dodatno oteavajuim. ak i da ne
primi u tim nekog koga on poznaje, dovoljno je da prihvati da neko sa viih pozicija u
firmi preporui novog lana tima i da novi menader postane posredno kontrolisan od
strane lanova tima. Takoe, injenica da su radnici u Srbiji do pre samo deceniju
dominantno bili zaposleni u drutvenim preduzeima jo uvek ima snaan uticaj na
pristup poslu da su ljudi zaposleni u istoj organizaciji - prijatelji. Takav pristup kako
117
lanova tima tako i menadera je siguran put ka propasti menadera, jer emocije prema
jednom ili vie lanova tima, oteavaju donoenje loginih, ravnopravnih i nepopularnih
odluka.

(3) Naglaavati svoju poziciju i predstavljati svoj posao kao baratanje (upravljanje)
ljudima
Najbolji nain da iskoristite svoje ljude jeste da stvari kaete otvoreno. Treba im rei da
e biti iskorieni. Ovaj pristup otvorenog je baziran na tome da e svaki iole proseno
inteligentan radnik, bez obzira na menadersku tehniku osobe koja vodi tim, znati kada
ga menader koristi. Na kraju krajeva, posao menadera i jeste da daje zadatke. Zato to
onda uvijati i probati da se kae izokola.
Sa druge strane, paralelno sa otvorenou o zadatim zadacima treba naglaavati i
potencijalni uinak radnika, odnosno znaaj toga to e radnik uraditi. Reenice poput:
Kao rezultat tvog rada, mi emo moi da..., ili ovo je nain da se tvoje spospobnosti
iskau do maksimuma... trebalo bi da postanu nain obraanja. Moda e se time
menader liiti naglaavanja svoje pozicije i na naki nain svesno izjednaiti sa svojim
timom, ali e zato tim imati oseaj da su znaajniji. Mnogo je bitnije da njihova lina
percepcija bude stimulativna nego da imaju oseaj da su samo beznaajno orue u
rukama nekog ko daje nareenja. Druga strana ove greke je pretpostavka da ne treba
pohvaliti radnike kada dobro radeposao. Ako ve sve dobro ide i ako tim, a samim tim i
menader ima dobre rezultate, to treba rei otvoreno. Bilo koji radnik koji radi na istom
mestu vie od 4-5 meseci zna koliko treba da radi da menader ima dobre rezultate i bude
hvaljen u firmi, a koliko malo njegovog angaovanja je dovoljno da se ispuni minimum
njegovog linog odraivanja posla, a da menader potpuno podbaci sa svojim uspehom i
bude kritikovan kao neuspean. Naravno, menader e jedno vreme svojim linim
angaovanjem nadoknaivati zaostatak odraivanjem posla umesto lanova tima, ali to
ne moe dugo da traje jer dolazi do fizikog i psihikog zamora menadera. U svakom
sluaju, pre ili kasnije rezultat menadera e biti razoaravajui, a nee imati dovoljno
razloga da daje pojedinane otkaze. Najbolji primer koliko menader zavisi od svog tima
su profesionalni sportski timovi. Ako se trener ne ponaa fer prema igraima i javno
stalno naglaava svoje zasluge za pobede, tim se vrlo lako moe okrenuti protiv trenera,
118
poev od nezalaganja na terenu, do neispunjavanja taktikih zadataka koje je trener
postavio. Time direktno trener ispada taktiki nadigran od strane protivnikog trenera,
iako je to praktino posledica odnosa unutar tima. A nijedan vlasnik sportskog tima nee
pre promeniti ceo tim, a ostaviti trenera u sluaju loih rezultata. Jednostavno, trener
(menader) je tu da izvue maksimum iz tima, pa i po cenu da velia uspeh tima pre svog
linog uspeha.

(4) Najee pogrene pretpostavke novih menadera
Sigurno da tek postavljeni menader bazira svoj plan na odreenim idejama, znanju iz
knjiga (ako su ga knjige iz menadmenta interesovale pre nego to je unapreen),
pretpostavkama o svojoj budunosti i o tome kako tim koji bude vodio treba da izgleda.
Po mom miljenju, dve najee pogrene pretpostavke koje novi menaderi srednjeg
nivoa imaju su:
- da e koristei isti recept kojim su doli na novo mesto nastaviti da napreduju u firmi,
- da tim moe da se izabere birajui ljude prema sopstvenom modelu.
Pretpostavka ''nastaviu po starom, samo u raditi vie i bolje'' definitivno ne prolazi kada
se od izvrioca ideja pree u rukovodioca ili tvorca ideje.
Iako postoji mnogo razloga zato je neko dobio mogunost da postane menader, a meu
njima je sigurno i njegova strunost u jednom delu posla koji se odrauje, to i dalje ne
znai da e menader biti uspean u svom novom poslu. Drugaije reeno, tehniko
znanje kojim je neko dobio priliku da bude lider, zapravo nema nikakve veze sa
njegovom potencijalom sposobnou da vodi. Iako je jedan deo posla na novom mestu i
obuka tima i prenoenje znanja upravo sa tehnikog aspekta, to spada u izazove
sekundarne teine na novom mestu. Najvei izazov e biti zadobijanje poverenja i
motivisanje tima da njihov uinak bude najvei mogui. Zato je bolje odmah po
promovisanju u nii nivo menadera shvatiti da kao novi menader, zapravo radnik
poinje od nule i da nema oslanjanja na ono iskustvo koje je do sada proao. Prelazak iz
niih nivoa menadmenta u srednji nivo je opet drugaiji. Srednji nivo zahteva mnogo
vie koordinacije sa ljudima (menaderima niih nivoa), baratanjem sa mnogo vie
razliitih informacija, pravljenjem operativnih planova koji uzimaju u obzir sve timove,
podnoenjem izvetaja top menadmentu, uestvovanjem na sastancima gde se
119
prezentuju delovi strategije. Definitivno ne znai da osoba koja je dobro radila posao na
niim nivoima menadmenta ima dovoljno praktinog znanja da odmah dobro obavlja
posao na srednjem nivou. Osim u sluajevim kada se neko rodi sa talentom za posao,
opet je najbolji pristup da se prihvati kao da se kree od nule.
Druga pretpostavka je vezana za nekoliko moguih situacija: odabir ljudi pri formiranju
novog tima ili pri biranju novih ljudi na novootvoreno mesto, ili nain na koji se
organizuje i sprovodi posao. U tim situacijama, neiskusan menader najee polazi od
samog sebe, mislei da bi s obzirom da je ve pokazao unutar firme da se dobro snalazi,
najbolje bilo kada bi takav tip radnika mogao da se klonira i na njegov tim.
Ovakav pristup moe da ima daleko dublje posledice i da se proima kroz ceo pristup
poslu, nainu razmiljanja, nainu na koji se obrauju informacije, kojim redosledom se
posao odrauje, motivaciji ljudi koji imaju potpuno drugaiji nain razmiljanja od
menadera.
Recimo da menader voli da primenjuje pristup avolji advokat karakteristian po
davanju to je jae mogue argumentovane kritike na neku ideju koja je postavljena. Ovo
je jedan od najboljih moguih naina da se neka biznis ili operativna ideja sagleda sa obe
strane. Takoe, preporuljiva je kao metod samo-provere pre donoenja finalnog
zakljuka o ispravnosti i izvodljivosti ideje.
Problem je u tome to nisu svi ljudi naviknuti na ovakav nain rada. Takoe, princip
tehnike pristupa avoljeg advokata mnogo bolje radi kao auto-provera validnosti neke
zamisli, nego kad se primenjuje u odnosu menader lan tima pri proveri ideje koju je
predloio lan tima. Jer lan tima koji nije naviknut na ovakav nain rada moe veoma
negativno shvatiti iznoenje negativnih aspekata svoje ideje. Ovo je samo jedan primer
koji zapravo predstavlja razliitost sa kojom se menader susree. Ono to motivie
menadera, najverovatnije ne motivie njegov tim, bilo da je u pitanju muzika,
motivacioni govor i predstavljanje surove realnosti kao vid suoavanja sa trenutnom
situacijom koje stvara snaan pokret. Zato bi bilo najbolje da menader ne insistira u
nametanju svojih vrednosti. Barem ne u poetnih nekoliko meseci. Biti otvoren za
razliitosti i potovati ih kod svog tima, najbolji je put ka stvaranju pozitivnog odnosa sa
svojim timom. to se tie nametanja pristupa problemu, ono to menader shvata kao
kvalitetan i taktiki dobar pristup reavanja problemu, ne mora da znai da e lanovi
120
tima posmatrati na isti nain. Ili barem ne, dok im se objasni princip i da razlog za tako
neto. Nisu svi proli treninge za menadment, niti su proitali iste knjige na tu temu kao
i novopostavljeni menader.
Zato i postoje treninzi unutar firme i zato bi menader trebalo da insistira na tome da na
neke treninge ide ceo tim. Treninzi su namenjeni pre svega formiranju logike tima oko
osnovnih stvari. Sigurno da niko ne eli, niti je to mogue postii, uniformnost
razmiljanja po pitanju krajnjih zakljuaka. Ali o tehnikama pomou kojih se dolazi do
najboljih reenja bi zaista bilo neophodno uputiti ceo tim. Time bi menader dobio
znaajnu prednost u odnosu na potencijalnu konkurenciju jer bi imao kvalitetnu osnovu
na kojoj bi mogao da gradi svoje zamisli i realizuje ih kroz aktivnosti tima.

(5) Povremeni nedostatak ljudstva usled prioriteta kompanije
U modernom menadmentu gde granice izmeu timova nisu striktno povuene, veoma
esto moe da se desi da menader srednjeg nivoa usred projekta na kome trenutno radi
ostane bez dela ljudstva. Ovo se uglavnom dogaa usled odluka koje dolaze sa viih
instanci i uglavnom se pravda potrebama kompanije na drugim projektima veeg
prioriteta. Koliko ova situacija moe biti veliki izazov moe da razume samo osoba koja
je bila u slinom situaciji. Osnovna ideja stabilnog voenja ljudi je da sistem koji dobro
funkcionie nikako ne treba menjati. Takoe, tim u kome svi pojedinci manje ili vie
dobro podnose koliinu posla koju imaju, a zajedno imaju kontinuirano dobar rezultat,
predstavlja savreno izbalansiran mehanizam koji ne treba uznemiravati. Takva situacija
predstavlja idealan preduslov za kontinuirano dobar uinak menadera koji vodi tim.
Meutim, problem nastaje kada menadment na viim nivoima poinje da koristi ljude iz
tima nekog menadera nieg nivoa. Razlog za to je obino injenica da svaki nivo
menadmenta ima svoje potrebe i gleda da to slobodnijim raspolaganjem resursima to
pre rei probleme koje ima. Previe labava struktura gde timovi nisu vrsto formirani daje
previe slobode menaderima struktura da raspolau, prebacuju, miksaju, izmetaju ili
kombinuju sa ljudima koji nisu direktno ispod njih, ali pripadaju njihovoj strukturi.
Gledano iz njihove perspektive, nije toliko bitan rezultat jednog tima, ve pre svega cele
strukture. Ako to znai da je potrebno se iz jednog tima uzme pola ljudstva da bi se
dodalo drugom koji je blizu zavretka posla koji bi mogao da donese profit veoma brzo,
121
onda e se to i desiti. Naravno, tada menader tima iz kog su uzeti ljudi ostaje bez
radnika, ali i dalje ima obavezu i elju da postigne zacrtane rezultate. Njegovi pokuaji da
ostvari obeane ili zacrtane rezultate zavisie od tri aspekta:
1. line volje i sposobnosti da sam odradi posao koji je do sada delegirao delu svog tima,
2. sposobnosti da motivie ostatak tima da svojim trudom nadoknadi odsutnost ostalih,
3. kada e posueni lanovi tima biti vraeni to dosta zavisi od sposobnosti menadera
da svojim efovima prezentuje znaaj svog programa za celu organizaciju.
Gledano iz ove pozicije, iako je opti stav u strunim knjigama, koji je izmeu ostalog i u
ovom radu nametan, da je dolaskom na mesto menadera znaajnije njegovo umee da
vodi ljude nego njegova strunost kojom je dospeo do mesta menadera, ipak je od
esencijalne vanosti da menader bude apsolutno upuen u sve tajne poslova koje njegov
tim odrauje. Jednostavno reeno, tim znanjem bie siguran da nee zavisiti ni od
iznenaujuih odluka svojih efova niti od svojeglavosti ili opstrukcije lanova svojih
tima. To znanje je onaj kec u rukavu, onaj kvalitet vie, onaj argument koji menaderu
obezbeuje nezavisnost i daje mu mogunost da oputenije donosi odluke, naroito
odluke koje se ne sviaju lanovima tima.

(6) Menader mora da donosi sve odluke
Jedna od zamki u koju esto upadaju menaderi srednjeg nivoa je ubeenje da mogu i
moraju da donose sve odluke koje se tiu njihovog tima ili sektora. Voenje jednog tima
moe doneti pogrenu pretpostavku da se sa dosta truda i nametanjem eline discipline
moe u potpunosti kontrolisati aktivnost tima. Realnost je zapravo potpuno drugaija.
ak i u relativno uskostrunom poslu kao na primer u nevladinom sektoru, tim od 6 ljudi
tokom dana donese bar 30 odluka na svoju ruku, odluka koje nisu proverene od strane
menadera. Taj broj se viestruko multiplikuje kada se uzme u obzir da menader
srednjeg nivoa moe da vodi i do 300 ljudi, a moda i vie, ve u zavisnosti od toga kako
je kompanija organizovana.
Pokuaj menadera da barem u kratkom vremenskom periodu kontrolie sve te odluke se
ve posle dva ili tri dana zavrava potpunim prebukiranjem vremena i panje menadera
na sitnice posle ega dolazi do nervoze, nestrpljenja da se problem saslua, slabe
koncentracije pri analizi problema i najee do donoenja pogrene odluke od strane
122
menadera. Nus posledica je stvaranje krajnje negativne slike meu lanovima tima o
menaderu kao nekome ko previe insistira na kontroli, misli da je on jedini koji moe
doneti pravu odluku i potcenjuje kvalitete tima. Takoe, ako menader ima pristup prema
timu kao da oni ne mogu da donesu odluke, tim e se tako i ponaati prema svakoj
situaciju, to e dodatno opteretiti menadera i njegovo vreme i koncetraciju na radnom
mestu. U vrlo kratkom vremenskom periodu, stvorie se situacija u kojoj je tim potpuno
nezainteresovan za posao i prenosi sve na menadera, a menader nema ni sekund
vremena da se posveti svom poslu jer sve vreme troi na beznaajne odluke.
Sigurno da menader treba da dri veinu stvari pod kontrolom, ali tek poto napravi
selekciju koje su bitne od nebitnih. Odvajanjem sutinskih od manje vanih odluka,
menader postie dvostruki pozitivni rezultat: olakava sebi posao i stvara utisak da
veruje svom timu jer je deo odgovornosti na njima to motivie tim da dodatno budu
ukljueni u projekat.
Kada je u pitanju menader srednjeg nivoa, preporuljivo je da se odgovornost jo vie
prebaci na menadere nieg nivoa, samo tako da svako od njih dri jedan deo posla pod
kontrolom. Menader srednjeg nivoa je tu da koordinie da svi sektori ravnomerno rade
kao sinhronizovana maina ili proizvodni proces.
Izuzetak su odluke koje mogu dosta da utiu na kvalitet i uslove na radnom mestu celog
tima. Na primer, za neverovati je koliko razmirica moe nastati prilikom preseljenja u
druge kancelarije ili na drugu lokaciju. Takve situacije su prava prilika da menader
nieg nivoa selektuje dva ili tri radnika iz svog tima i da im odgovornost da nau reenje
koje e zadovoljiti veinu lanova tima. Tom odlukom, menader daje odgovornost timu
i izbegava mnogobrojna prebacivanja i zamerke koje se odnose na neobjektivnost i
nerazumevanje potreba tima.

(7) Uvek braniti svoj tim
Ne treba po svaku cenu braniti svoj tim ili svoje timove pred svojim efovima. Greke
tima ne znae a priori da menader treba da snosi odgovornost za njih. Veoma esto, kad
napominju da je dolo do greke, efovi ne trae objanjenja ili opravdanja, ve zapravo
ele samo da se problem rei. Pre nego to se ue dublje u odbranu svog tima, dobro
treba analizirati ta nadreeni trae. Takoe, pre nego to se odgovori na pitanje, trebalo
123
bi razmisliti ta bi menader koji podnosi izvetaj oekivao da je on na viim nivoima.
Najloginija pretpostavka je da su efovi potpuno preoptereeni sa nekoliko razliitih
strana. Ulazak u nepotrebne i suvine podatke o razlozima zbog ega su greke
napravljene je za njih gubljenje dragocenog vremena i najee su besmislene. Oni ili
samo ele da se greka ispravi, ili ako je u pitanju sistemska greka da vide plan kako e
se ispraviti i u kom periodu vremena. Ne treba smetnuti sa uma da moe da se desi da
menader nema uvek sve podatke, a da krene po refleksu da brani svoj tim. Ponekad ti
podaci mogu da budu veoma jak argument i dokaz protiv tima. Jasno je da onda branjenje
tima po automatizmu moe da bude trostruki udarac na menadera.
- Pokazuje da ne barata svim informacijama.
- Pokazuje da je brzoplet iako nije dobro sagledao situaciju.
- Pokazuje da ne razume potrebe koje imaju njegovi pretpostavljeni i da nema razvijen
nain razmiljanja koji je potreban da se bude na viim mestima, to je jako veliki
negativan znak pri svim buduim potencijalnim napredovanjima.
Mnogo je bolje dobro i paljivo sasluati svoje pretpostavljene o tome kako oni vide rad
tima. Zatim postaviti dodatna pitanja koja bi omoguila saznavanje vie informacija i
predstavljanje primera greaka koje je tim pravio. Kroz dodatni razgovor lake e se stei
utisak ta efovi ele i da li je u pitanju skretanje panje na greke ili apel da se problem
rei to pre. Ako menader ne uri sa odgovorom, pokazuje smirenost ak i u situaciji kad
je kritika usmerena na njega kao i kontrolu nad situacijom jer ne daje odgovore po
automatizmu.
Uvek je dobro odbraniti svoj tim, kada ga nepravedno optue ili ako ga unapred osude
bez prilike za odbranu, naruito ako to rade ljudi iz firme koji nemaju dovoljno
imformacija. Ali, pravi menader se nikada nee toliko vezati za tim, da e pouriti da
stane u odbranu iako nema dovoljno informacija o problemu ili o razlozima i motivima
zbog kojih efovi upuuju kritiku.





124
7. NEOPHODNE OSOBINE MENADERA

injenica da je neko izabran da bude menader znai da je svojim efovima pokazao da
ima u sebi taj dodatni kvalitet vie, koji ga izdvaja iz grupe ljudi i koji predstavljaju
osnovnu garanciju da moe da radi taj posao.
Na pitanje koje su to neophodne osobine menadera, generalni direktor medijske kue
Pearson PLC London iz Engleske, gospoa Marjorie Scardino je navela osobine:
sposobnost da bolje sagledaju stvari, da imaju dobru koncentraciju, sposobnost
paralelnog razmiljanja i povezivanja stvari, sposobnost sluanja, smisla za humor,
preuzimanja rizika, sposobnost da budu skromni i velikoduni.
64

Sigurno da postoji mnogo osobina koje odreuju dobrog menadera, ali svakako da
najosnovniji i najbitniji: snaan oseaj samopouzdanja i oseaj za voenje, strpljenje,
sposobnost komunikacije, i oseaj za etiku. Sposobnost zauzimanja vrstog stava
baziranog na samopouzdanju jedna je od presudnih osobina svakog dobrog menadera.
Pre ili kasnije, svaki menader e doi u situaciju kada mora da zauzme vrst stav i da
donese nepopularnu odluku koja bi mogla negativno da se shvati od strane tima ili
pretpostavljenih.
U tom trenutku, jedino to pomae je samopouzdanje u svoje znanje i dobro donesenu
odluku, jer e sumnje i pritisak biti srazmerno vei u odnosu na znaaj odluke. Sigurno
da uvek postoji i opasnost sa zauzimanjem prejakog stava koji u sluaju da je neopravdan
veoma esto moe da pree u tvrdoglavost i gubitak sposobnosti da se slua miljenje
svog tima, ali na menaderu je da proceni gde je granica i da vodi rauna da je ne prelazi.
Drugi aspekt svake nepopularne odluke je spospobnost objanjavanja neophodnosti za
tom odlukom svom timu, za ta je od presudne vanosti sposobnost komunikacije.
Po miljenju Tijane Mandi, osnovna komunikoloka formula uspeha i etiri zlatna
pravila komunikologije su:
a) Fleksibilnost mogunost razliitog reagovanja na isti komunikoloki stimulans ini
neke ljude fleksibilnim. J edno od pravila teorije sistema kae da postoji verovatnoa da

64
Robbins, P. Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status, str. 7

125
e onaj element sistema koji ima najvei stepen fleksibilnosti u njemu verovatno
kontrolisati ceo sistem.
b) Vetine vetine i umetnost komuniciranja se ue (postoji vrlo mali broj sjajnih
komunikatora po roenju).
c) Potovanje linosti morate voditi rauna o ljudima (zato to je isplativije).
d) Timski rad traganje za optimalnim timom u odnosu na datu dinamiku, koji e
omoguiti najbolji kontekst za individualni i grupni rast samo je jedno od pitanja koje
opseda dobre lidere timova. Zamka timskog rada: vrlo esto se deava da nekreativni,
sebini, lenji i osredni ljudi kriju mane iza navodnog timskog rada.
65

Oseaj za etiku ini trei neophodan aspekt menader je u normalnom radu prinuen da
svaki dan donosi moralne odluke. Ako doe u situaciju da pogazi pravila, okrenue protiv
sebe upravo one koji mu najvie trebaju, svoj tim. Svako gaenje moralnih granica
ozbiljno ugroava kredibilitet menadera kao lidera.
Robbins i Coulter navode joe jedan aspekt, jednu etiku dilemu koju menaderi u
modernim organizacija (ueim organizacijama) imaju ispred sebe:
Informacija je mo - oni koji imaju informaciju imaju mo. Poto im informacija daje
mo, u ljudskoj je prirodi da eli da zadri informaciju, a ne da je podeli. Prikupljanje
znanja je poslovna navika koju je teko razbiti. U stvari, to je pristup koji jo uvek
karaterie mnoga poslovanja. Meutim, u organizaciji koja ui, traimo od ljudi da dele
informacije. Jedan od kljunih izazova za menadera je da natera ljude da razmenjuju
informacije. Da li je etiki traiti od ljudi da dele informacije zbog kojih su se mnogo
trudili da bi doli do njih? ta ako su procene uinka bazirane na tome koliko dobro
pojedinci obavljaju svoj posao, a to zavisi od posebnog znanja koje oni imaju? Da li je
etiki traiti od njih da podele tu informaciju? (Stephen P. Robbins, Mary Coulter,
Menadment, Data Status, 2005, str. 42)
Umee menadera je da izvue i dobro izbalansira koliko informacija e izvui od svakog
radnika. Ako je tim sastavljen od ljudi koji pre svega imaju veliku elju da i sami ue
finese posla, onda lanovi tima koji daju informacije nee imati oseaj da svoje teko
steeno znanje nekom serviraju na tanjiru i da time gube prednosti koje su imali. Ako su

65
Mandi, T. (2003) Komunikologija Psihologija komunikacije, Klio, Beograd

126
svi u timu motivisani da ue sami, onda sam siguran da je mogue pronai meru koja e
omoguiti da se posao zavri na vreme, da lanovi tima koji ue dobiju taman toliko
informacija koje e ih motivisati da dalje sami ue i da oni lanovi tima koji predaju
informacije nemaju oseaj kao da su izgubili prednost koju su imali. Ako menader ovo
bude imao u vidu ak i kada padne u iskuenje da posao mora da se zavri to pre,
sigurno je da nee gaziti svoje etike principe.
Integritet je veoma bitna karakteristika koju mora da poseduje svaki menader.
























127
8. PORUKE DEKA VELA, MENADERA VEKA

Nema jedinstvene formule kako biti dobar menader srednjeg nivoa lestvice ili izvrni
direktor, svako taj posao obavlja na razliit nain i ne postoji dobar ili lo pristup poslu,
pie Dek Vel, ovek kojeg je asopis Forn proglasio za najboljeg menadera 20. veka.
On zna da ne poseduje arobnu formulu, ali je spreman da generacijama koje dolaze
priblii neke ideje koje su upalile u njegovom sluaju.
Vel esto navodi pitanje koje mu je svojevremeno postavio bruco ekonomije na jednom
amerikom univerziteu. ''Kako moete istovremeno biti dobar katolik i poslovni ovek ?'',
pitao je bruco, a Vel je spremno odgovorio:''Jednostavno jesam ''. Objanjava da zaista
jeste jednostavno: tako to je sauvao svoj integritet. Izgradio sam ga i uvek delovao u
skladu sa njim, i tokom dobrih i loih trenutaka. Ljudi se sigurno nisu sa mnom slagali u
svemu i sigurno nisam uvek bio u pravu ali uvek su znali da sam direktan i iskren. To
mi je pomoglo u stvaranju boljih odnosa s klijentima , dobavljaima, analitiarima,
konkurentima i vladama. To je odredilo atmosferu koja vlada organizacijom, pie Vel.
Posle integriteta, on istie znaaj odnosa korporacije i zajednice. Smatra da drutvena
odgovornost poiva na snanoj, konkurentnoj firmi. Samo pozitivan poduhvat moe da
unapredi i obogati ivote ljudi i njihovih zajednica. Kada je firma snana, ne samo da
uspeva da podmiri poreze koji omoguuju bitne usluge, nego i gradi vrhunsku
infrastrukturu koja zadovoljava ili premauje i standarde zatite okoline. Snane firme,
opisuje ih Vel, konstantno ulau u kadar i infrastrukturu. Pozitivne firme nude dobra i
sigurna radna mesta koja zaposlenima omoguuju dovoljno vremena, resursa i energije da
se svojoj zajednici viestruko odue. S druge strane, slabe firme koje loe posluju
zajednici predstavljaju teret. Ostvaruju slabu ili nikakvu dobit i gotovo i ne plaaju porez.
U iskuenju su da preicama utede pare zanemarivim ulaganjem u zaposlene i radno
okruenje. Neprestani strah od otputanja u zaposlenima pobuuje nesigurnost i od brige
za sopstvenu budunost ne uspevaju da uloe vreme kako bi pomogli drugima. Zato je
glavna drutvena odgovornost izvrnog direktora i menadera srednjeg ranga da osigura
finansijski uspeh firme, smatra Vel.
66


66
Welch, J., Byrne, J. (2001) What Ive learned leading a great company and great people, Hodder
Headline, London, str. 57
128
Organizacija se ravna prema osobi na vrhu hijerarhijske lestvice. Uvek sam menaderima
govorio da snaga njihovog karaktera odreuje snagu organizacije, navodi Vel. Njihov
trud i uticaj na ljude oponaae se hiljadama puta, menader odreuje atmosferu
kompanije. Svakog dana sam se trudio da se uivim u poloaj svakog zaposlenog, pie
Vel.
Dalje navodi da je znatan deo posla menadmenta da motivie i ukljui svakog
zaposlenog u aktivnosti firme. Tajna je u prepoznavanju najboljih ideja svih zaposlenih i
u prenoenju tih ideja drugima. Nita nije vanije od toga. Nastojao sam da budem
suner, da upijem i ispitam svaku dobru ideju. Prvi je korak biti otvoren onome
najboljem to svako, u svakoj situaciji moe da ponudi. Drugi je korak preneti to saznanje
na sve nivoe organizacije, istie Vel.
67
Zapoljavanje pravih ljudi na odgovarajuim
radnim mestima znatno je vanije od razvoja strategije, a ta se istina moe primeniti na
svaku vrstu poslovanja, tvrdi on. Godinama sam sedeo po kancelarijama, pratei
obeavajue strategije, koje nisu uspele. Imali smo sjajne planove za ultrazvuk, ali uspeli
smo tek kada smo nali savrenu osobu kojoj je ta ideja tekla venama. Na tei nain smo
nauili da uz najbolje strategije na svetu, a bez pravih voa koji bi ih razvijali i
poistovetli se sa njima, ne bismo dobili nita vie od atraktivnih prezentacija i mlakih
rezultata, navodi Vel. Na kraju on tvrdi da je arogantnost smrt, a otvorena ambicija
moe da postigne jednak rezultat. Postoji tanka granica izmeu arogantnosti i
samopouzdanja. Pravi test samopouzdanja je hrabrost da budete otvoreni da prihvatate
promene i nove ideje bez obzira odakle potiu. Ljudi koji su samopouzdani ne boje se da
uju da neko osporava njihove stavove, uivaju u intelektualnoj borbi koja obogauje
ideje prave voe su vanije od strategije, zakljuuje Vel.
68

Kao generalni direktor Deneral Elektrika vrednost firme poveao je za vie od 450
milijardi dolara. Nenadmanom uspenou i doslednou kojima je sprovodio svoje
inicijative stvorio je standarde prema kojima se definie moderna korporacija. U isto

67
Harding, D., Rovit, S. & others (2004) Mastering the Merger, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts

68
Welch, J., Byrne, J. (2001) What Ive learned leading a great company and great people, Hodder
Headline, London, str. 73

129
vreme, kao izuzetno odvaan ef izgradio je jedinstvenu poslovnu filozofiju i operativni
sistem koji poiva na protonom irenju ideja. Tako su pisali i mnogi drugi pored
asopisa Forn. Ipak, sredinom ove decenije, isti su pisali da je Velovo vreme prolo i
da sada vae druga pravila. Kada je krenula aktuelna kriza Vel je ponovo dobija istaknut
prostor u medijima.


























130
9. LUDA VREMENA ZAHTEVAJU LUDE ORGANIZACIJE ( SEMINARI
TOMA PETERSA )

Veina organizacija je ustajala, tupa i dosadna. Ali pored toga, ak i nae najnovije
teorije o menadmentu uporno ignoriu pitanja kreativnosti i strast. ta vie ima vie
teorija danas koje u stavri nagovetavaju guenje kreativnosti i suzbijanje strasti u vreme
kada su one postale glavni stvaraoci ekonomske vrednosti.
Jo pre pune dve decenije David Vajs iz Northern Telecoma je primetio: Devedesete e
biti decenija urbi, nanosekund kultura. Postojae samo dve vrste menadera brzi i
mrtvi.
69
Kao ljudska bia, mi smo zauujue prilagodljivi i kreativni, pa ipak veina nas
radi za kompanije koje to nisu. Drugim reima, mi radimo za organizacije koje nisu ba
ljudske. ini se da postoji neto u modernim organizacijama to unitava prirodnu
otpornost i kreativnost ljudskih bia, neto to tokom dana doslovno isisava ove kvalitete
iz zaposlenih. Ko je krivac za to? Naela i procesi menadmenta koji s jedne strane
proteiraju disciplinu, tanost, ekonominost, razumnost i red, a sa druge strane ne
stavljuju dovoljan naglasak na kreativne sposobnosti, nekonformizam, originalnost,
odvanost i entuzijazam. Jednostavno reeno, veina je firmi tek neznatno ljudska jer
ostavljaju mesta samo za mali deo kvaliteta i sposobnosti koje nas ine ljudima. Milijarde
ljudi doe na posao svaki dan, no ima ih previe koji samo hodaju u snu. Rezultat:
organizacije koje sistemski rade ispod svog potencijala. Drugim reima, velika veina
ljudi koji su na poslu irom sveta od Montreala do Minhena, od Pitsburga do Pariza, od
Dablina do Delhija daju manje od sebe nego to bi to uistinu mogli. ini se da lidere
organizacija ne uznemirava zbunjujui kontrast izmeu temeljne prirode ljudskih bia i
organizacija u kojima one rade. U prolosti je moda bilo mogue ignorisati ovu
protivuslovnost, no to se vie ne moe ne u svetu u kojem su prilagodljivost i inovacija
postale neizostavni preduslov za konkurentski uspeh. Izazov: modernizovati nae sisteme
menadmenta kako bismo podstakli ljude da svaki dan na posao sa sobom donose sve
svoje sposobnosti.

69
Mulroney, B. (1991) The Quick and the Dead, Big Business and the Seduction of Canada , New York,
Viking
131
Mi pokuavamo da prodamo sve vie intelekta i sve manje materijala. Ovo su rei Dora
Hega, stratekog planera kompanije 3M (sada u penziji) ili ....Jedina imovina fabrike
Mikrosoft jeste ljudska mata, primetio je Fred Mudi novinar asopisa The New York
Times magazine, i dodaje znam da je mata glavni izvor vrednosti u novoj ekonomiji.
Navedene koncepcije sadrane u ovim jednostavnim frazama okreu svet naopake.
Imenovane kompanije nude vie intelekta, manje robe; oni dodaju vrednost koristei
matu, pruaju profesionalne usluge, ta god da su radili ranije, sada su poslovni akteri
koji ine sve to je neophodno.
Svaka organizacija mora biti spremna da napusti sve to ini, napisao je Piter Draker.
70

U dvomesenom asopisu o tehnologiji, Forbes ASAP, tehnoloki savetnik Dord
Gilder, izjavio je: U eri sve ubrzanije tranzicije, pravilo za uspeh bie samounitenje.
Najvei uspeh menadmenta je da zbaci jedan od kompanijinih uspenih, bestidno
profitabilnih proizvoda, jer ukoliko ona brzo ne prevazie sopstvene vrhunske proizvode,
to e uiniti neko drugi. Da ponovim ratni poklik: Luda vremena zahtevaju lude
organizacije. Vreme za promenu je prolo. Vreme za revoluciju je blizu. Istorija trgovine,
na alost, ukazuje na to da vostvo na tritu skoro uvek kompaniju svodi na
konzervativizam. ak i ako kompanija uspe da izbegne aroganciju i samozadovoljstvo,
unitie je konzervativizam. Ako elite i dalje da ostanete na vrhu. Morate neprestano
stvarati i menjati se. Jednostavno je, ali i malo verovatno i zastraujue. Nema odmora.
Menadment je ovih dana potrebna hrabrost da napadne sam sebe, bez miosti i bez
prestanka. Svaka kompanija koja nema hrabrosti da sama sebe uniti postaje ranjiva u
odnosu na one koji sputaju cenu, a ekaju odmah iza oka. A taj oak je mnogo blii
nego to veina misli. Mi smatramo da e ovaj ubrzani, haotini tempo promena nastaviti
veno i da e nastaviti da se ubrzava, rekao je Ed Mekkraken, generalni direktor
kompanije Silicon Graphics.
71
Kompanije bi morale same sebe da spale do temelja i
ponovo izgrade svakih nekoliko godina, izjavio je poslovni savetnik Roder Martin.
72

Veina lidera nije uspela da se nosi sa izazovima koji proizilaze iz MekKrakenovog i
Martinovog komentara. Ovo vai za vrh i za efove, za velike i male kompanije.

70
Drucker, P. (septembar 1992), The New Society of Organizations, Harvard Business Review, str. 98
71
Prokesch, (ovembar-decembar 1993), Harvard Business Review, str. 137
72
Martin, R., (novembar- decembar) Changing the Mind of the Corporation, Harvard Business Review, str.
92
132
Uglavnom sve to danas mui korporacije proizilazi iz nedostatka hrabrosti u svim
delovimai na svim nivoima organizacije. Hrabrost, ima je Lars Kolind, generalni direktor
Oticon-a. On se izgleda dri stare kineske poslovice: Veoma je opasno preskakati
provaliju u dva skoka. Koling je preko noi stvorio ludu pageti organizaciju. On insistira
da tajna uspeha u stvaranju ove organizacije lei u tome da se sve izmene uvedu
odjednom. U sluaju njegove kompanije ovo je ukljuivalo organizacionu strukturu,
kulturu, fiziki ambijent i samu prirodu posla. Naravno, efovi danas uglavnom znaju da
tapanje po ramenu ubija i da je neprekidno poboljanje neophodno. Meutim, nije
dovoljno ni neprekidno poboljanje. Potrebna je revolucija. I to neprekidna revolucija.
Forsiranje akcije ima nezgodnog roaka. Naime, tolerisanje gomile promaaja,
jednostavno i logino. Naalost, tipian ef se jei od same pomisli na neuspeh. Pametan
ef mada nije ljubitelj malodunih pokuaja, zna da ovo neprestano forsiranje znai i
povremeno udaranje glavom o zid. Sva tajna njegovog uspeha, rekao je izdava Don
Braun u toku razgovora o Riardu Bransonu, osnivau kompanije Virgin group, sastoji se
u njegovim neuspesima. On stalno zapoinje projekte koji se esto zavre neuspehom, ali
ne haje. On nastavlja dalje. Dejvid Glas, generalni direktor Wal-Mart-a, takoe je izjavio
da je prva istaknuta stvar kod Sema Valtona njegova sposobnost da ostavi iza sebe
jueranje greke i nastavi sa dananjim radom. On se jednostavno nije plaio neuspeha,
odluno je tvrdio Glas.
Ironija i zagonetka lee u injenici da briga zbog sledee serije otkaza proganja veinu
strunjaka (srednji menadment) ovih dana i dovodi do konzervatizma upravo u vreme
kada nam je potrebna smelost. Samo oni koji smelo i neumorno rade na razliitim
projektima i promenama u karijeri, i koji se mogu smejati padovima nakon primene ove
strategije, imaju velike anse da stignu do pobednikog kruga i jo vee da tamo ostanu.
Najloginija pretpostavka jeste da nijedna trenutna uspena poslona teorija nee vaiti za
10 godina, kae Peter Druker, strunjak za menadment.
73

Tehnoloka revolucija je dostigla brzinu taman na vreme da se podudari sa dolaskom
globalnog sela. I ne postoji nijedno mesto za skrivanje, nijedna mirna abokreina gde
bismo mogli saekati da ovo proe. U onoj meri u kolikoj pokuamo da zatitimo sebe od

73
Drucker, P., (2. februar 1993) A Turnar ound Primer: The Wall Street Journal, str. A 14
133
neizbenog, u tolikoj meri koimo svoju kolektivnu sposobnost da se prilagodimo
tektonskom pomeranju u naoj ekonomskoj bazi.
Neprijatna je istina i mi neemo da je ujemo, ali srednji menadment ne ti fini ljudi
ve njihove funkcije ne samo da usporava nae organizacije ve ih i unazauje. Srednji
menadment zaguuje nae korporacijske arterije. Time to srednji menadment obavlja
svoje odreene poslove i to dri knjiice o politici kompanije, on umanjuje vrednost.
Odlina radna mesta. Kako se u skoroj prolosti amerika ekonomija oporavljala, tako su
se u isto vreme i u velikom broju izbacivao srednji menadment po korporacijama. U
stvari, stanjivanje srednjih inova se poveava dok se poslovni uinak kompanija koje to
ine poboljava. Nakon to smo izravnali organizacioni grafikon (znatan broj srednjih
menadera i slubenika centrale isparili su), nali smo se bukvalno licem u lice sa
isturenom linijom. Kompanije rade mnogo bolje sa mnogo manjim strunim kadrom.
Dakle, kako da se ovaj ugroeni kadar ili srednji menadment suoe sa budunou, sada
kada su se nali ogoljeni na sred korporacijskih hodnika moi. Ukratko, nemo je stanje
uma. Ako mislite da ste nemoni, onda i jeste. Naalost, potpuno je nebitno da li je lako
ili teko prevazii oseaj nemoi. Nemate izbora. Nemo jednostavno nee ii u
komercijalnom svetu gde gubitak moi i nanosekundu moe izazvati komercijalni haos.
ivot e biti uzbudljiviji, ali i zastraujui, napisala je Meri En Sighart u listu The Times
(Lodon). Jeste, hrabar je i neustraiv ovaj svet u kome ivimo.
Dananje kompanije lie na beivotne, nadzemaljske jedinice koje ne funkcioniu
ukoliko menadment nema poverenja u ljude na prvim linijama. S tim u vezi Ri Tirlink,
generalni direktor, specifirao je jednostavnu, ali monu zvaninu filozofiju koja je
pretvorila kompaniju Harley-Davidson, vladinog prosjaka, u svetsku zvezdu:
- recite istinu,
- odrite obeanja,
- budite poteni,
- potujte pojedinca,
- podstiite radoznalost.
U svom citiranom godinjem izvetaju iz 1992. godine, Vel, skoranji obraenik od
likvidacije do oslobaanja, rekao je sledee: Ono to neprestano pokuavamo da uinimo
jeste da duu male kompanije, i brzinu male kompanije, ubacimo u telo nae velike
134
kompanije. Dakle, podela velikih organizacija u male i istinski nezavisne jedinice see
daleko vie od ambicija tradicionalne decentralizacije. Mnoge se kompanije, ak i one
skromne po veliini, decentralizuju na papiru, ali po nainu ponaanja uglavnom ostaju
centralistike. Dananji posao - bilo u biotehnologiji ili putnikim uslugama korporacije
je nepredvidiv. Organizacija koja izvrava posao izgledae potpuno drugaije u odnosu
na jueranji model. U sutini grupe ljudi e se okupiti nezavisni preduzetnici, delovi
organizacija sa svih strana - da istrae novi prostor na tritu. Zatim e se ''organizacija''
raspasti i nikada se vie nee pojaviti u istom obliku. Ovo upuuje na jednostavan
zakljuak da sve to se moe uraditi na vertikalan nain, moe se jeftinije uraditi
okupljanjem nekoliko specijalizovanih kompanija horizontalno organizovanih.
Neophodna je izvanredna organizaciona gimnastika neogranien prelazak sa
vertikalnog naina razmiljanja (sektori pojedinanih proizvoda vladaju neogranieno) na
horizontalan, zbog koga proizvod/prodaja/isporuka/uslune delatnosti nemaju odreenu
granicu i potpuno se uklapaju i sistem, rituale i kulturu klijenata. Izravnali smo
organizaciju, i sada smo se koncentrisali na horizontalni proces dodavanja vrednosti. Ali
bez obzira koliko ovo bilo vano, ipak nije u pitanju poslednji korak za kompanije. Uvek
postoji sledei korak, i kladim se da e sledei rad biti u vidu razgovora o
organizacijama koje se sastoje od nekoliko ljudi tu itamo, koji se pojavljuju i odlaze sa
platnih spiskova, dele znanje i rade zajedno kao bi stvorili novu vrednost i iskoristili
prolazne povoljne prilike na tritu.
Kupci su bili tema skoro svake stranice ovog rada, makar imlicitno. Luda vremena
zahtevaju lude organizacije, Vie intelekta, manje materijala, Jedina imovina je ljudska
mata sve tri parole, pomenute na nekoliko mesta u radu, jednostavno i prosto su
imperativi voeni tritem. Svrah je demonstracija da je mogue, a ne samo poeljno,
sluiti kupce matovito i brzo na tritu koje je pretrpano dobrim proizvodima, dobrim
uslugama i dobrim konkurentima odavde, odande i bog zna odakle sve. Da bi se ljudi u
postojeim marketinkim odeljenjima naveli da misle na ovaj nain, moralo bi se u
potpunosti restruktuirati organizacija i naglasiti znaaj menadment kupaca. Odnosno,
umesto da se organizuje na osnovu proizvoda, organizuje se na osnovu portfolija kupaca
poreanim prema oekivanoj vrednosti kupovine za ceo ivot. ak bi i aktivnosti oko
razvoja proizvoda bile podreene strukturi menadmenta kupaca.
135
Sa ovim radom neu napraviti greku, a koju bih zasigurno napravio ranije da pomislim
da sam naao odgovor za sva vremena. Ne postoji, zasigurno, samo jedan odgovor, jedna
strategija, jedan model. Da li smo onada uspeli? Nismo. ta god da smo izgradili,
najbolje to moemo uraditi, kao to ree savetnik Roder Martin, jeste da to spalimo
svakih nekoliko godina. Nemojmo unositi promene, jednostavno sve spalimo. U svetu u
kome je neuveno postalo normalno u ludom svetu, stabilne, razumne organizacije
nemaju smisla.
74

























74
Thriving on Chaos, Video Publishing House, 1998
136
ZAKLJUNA RAZMATRANJA

Globalizacija znai mnogo vie od internalizacije preduzea. Sve je tee odrediti ili
odrati granice. Svet se iz izrazito nacionalnih ekonomija, preselio u globalnu ekonomiju.
Tehnoloki napredak u oblastima poput prevoza i komunikacija pomae u prevazilaenju
fizike udaljenosti i barijera, a podrava trend ka globalnoj ekonomiji. Kapital slobodno
krui meu zemljama, proizvodnja se internacionalizuje, a ljudi putuju u druge zemlje
radi posla.
S tim u vezi, Dek Vel je jednom rekao da e osamdesete biti zastraujua dekada
intezivne trine konkurencije, kao i da e devedesete biti jo ee u tom smislu.
75

Uprkos do sada najveem tritu spekulacija na haosu, poveanim zaradama i
prosperitetu bez presedana u velikom delu sveta, pokazalo se da je bivi generalni
direktor General Electrica bio u pravu. Nove tehnologije promenile su poziciju dugo
ustolienih preduzea - privrednih ampiona, a naizgled niotkuda su se pojavili hitriji
takmiari sa otrijim verdnosnim predlozima i niim trokovima da preuzmu mesto ovih
prvih.
Svakih nekoliko godina svetski menaderi prave novu religiju. Danas, zakljuak je rada,
veina njih veruje u neminovnost i stalnost promene. Meutim, ukoliko ele dobro da
slue svoje preduzee, oni moraju da usklauju veru sa razumom. Menaderi koji trae
odgovore na promenjeni ambijent treba da imaju na umu obim opasnosti i osobine novih
konkurenata uglavnom mladih i fleksibilnih. Njihovi strategijski modeli su novi,
ponaanje im je svee i bez autocenzure. Pri tome odlikuje ih brzina, fleksibilnost,
snalaljivost i energija potrebne za prevazilaenje ekstremene konkurencije i moraju
biti uvrene u strategijsko operativno razmiljanje svih preduzea.
Namee se zakljuak da u svetu brzih promena ostati isti kao ranije predstavlja veliki
rizik. Uspean menadment misli i planira mnogo godina unapred.
Rezultati istraivanja u velikim kompanijama sa velikim brojem radnika, gotovo je
sigurno da iskazuju da bi velika veina zaposlenih imala ideje kako se moe unaprediti
posao u njihovim sektorima. Neke od tih ideja bi verovatno bile potpuno neprimenjive,

75
Welch,J.,Byrne, J. (2001) What Ive learned leading a great company and great people, Hodder
Headline, London, str. 73
137
neke bi gotovo je sigurno bile jako originalne i najverovatnije bi mogle da daju dobre
rezultate. Mnogo bitnija stvar je da je svaki zaposleni pomislilo makar jedanput, a mnogi
to i konstantno misle, da bi mogli da budu dobri menaderi, makar na niem nivou
menadmenta. Neki od njih e dobiti ansu da se pokau, veina najverovatnije nee.
Ovaj rad je bio zamiljen kao svojevrstan pregled teorije jednog dela menadmenta i
deavanja u svetskoj ekonomiji u poslednoj deceniji sa naglaskom na to kako se sve to
reflektovalo na srednji nivo menadmenta. Takoe, u skladu sa svim tim, osnovna ideja
je bila da rad prui dovoljno informacija o izazovima koji dolaze uz prihvatanje posla
menadera kao i potrebnim kvalitetima koje menader treba da ima.
Naalost, nivo edukacije menadera u Srbiji jo je jako nizak. Selekcija ljudi koji
dobijaju bolja zaposlenja je jo uvek po principu raznih vrsta veza (politikih,
rodbinskih, prijateljskih itd.), to ne stvara pravu klimu za stvaranje kvalitetnih
menadera. Razvoj malih i srednjih preduzea e, ako se nastavi, stvoriti nova radna
mesta, ali to jo uvek ne garantuje da e vlasnici privatnih preduzea dobro voditi firme
ako nemaju dovoljno znanja. Teko je zamisliti da nekog vlasnika i direktora privatne
firme, naroito ako firma postoji na tritu ve 10 godina i ako posluje relativno
proseno, moete da ubedite da ita knjige iz menadmenta ili da pohaa petodnevni
kurs. Naalost, dok privatni preduzetnici, direktori sopstvenih preduzea i menaderi u
korporacijama ne shvate prednost sticanja i teorijskog znanja, a ne samo praktinog kroz
sklapanje poslova u zemlji ija ekonomija jo uvek nema iste principe poslovanja, teko
se mogu napraviti radikalni pomaci u stanju menadmenta u Srbiji.
Sa druge strane, jedan od sigurnih zakljuaka ovog rada je da je kako u svetu, tako i u
Srbiji, za posao menadera definitivno potrebno da menader bude efikasan, efektivan,
dobar organizator, dobar motivator, sposoban da zna sve zakone poslovanja i da u okviru
njih trai najbolji put ka to boljem rezultatu. Pored toga, potovanje svakog zaposlenog,
nametanje uzajamnog potovanja meu svim lanovima tima, insistiranje na razmeni
miljenja i forsiranje kreativnog naina razmiljanja su pravci delovanja i principi koji e
uvek biti dobro prihvaeni kako od viih nivoa menadmenta tako i od svih kolega. Sve
ovo se ne moe potpuno ostvariti u praksi i dobiti vrhunske rezultate, ako ne postoji
dovoljan nivo znanja o ekonomiji regije, zemlje, kontinenta ili ak i celog sveta, to
138
naravno zavisi od toga na kom tritu kompanija ve posluje ili ima nameru da posluje u
blioj budunosti.
Na kraju, pored znanja (teorijskog i praktinog) o menadmentu i principima poslovanja,
unutranjih kvaliteta menadera i sposobnosti da se vrednosti prenesu na celu okolinu
oko sebe, presudnu ulogu za dobro voenje tima, sektora, ili kompanije, nesumljivo igra
psihologija, empatija i razumevanje naina razmiljanja ljudi koje u svakom sluaju
zavisi od celokupne situacije, kako u zemlji, tako i u njihovoj porodici i okolini.
Neka osoba moe biti prepuna znanja, vredna, marljiva, karakterna i dobar govornik, ali
ako nije u stanju da razume sva stanja u kojima njegovi lanovi tima mogu da se nau,
ako ne uspeva da se prilagodi promenama do kojih dolazi, izlivima emocija lanova tima,
teko da e uspeti da postigne dobar rezultat u radu sa ljudima.
Vrlo je verovatno da ovakav zakljuak rada izaziva utisak da je moda previe stvari koje
osoba mora da ispuni da bi mogla da bude uspean menader. Ali, to i treba da bude
utisak. Nije svako za taj posao. Na kraju krajeva, generalno rad sa ljudima je naporan i
definitivno treba imati kvalitet vie u odnosu na ostale ljude upravo da taj rad na poslu
menadera ne bi postao muenje kako za menadera tako i za ostale lanove tima.
Svako ko ima ambiciju da napreduje u svojoj karijeri, kako kroz velike kompanije,
korporacije, ili namerava da pokrene svoju firmu, treba da zna da e prelazak na posao
menadera u njihovim karijerama i ivotima izazvati veliki ok i zahtevae odreeni
period prilagoavanja. Ali upravo zato nie nivoe menadmenta definitivno treba shvatiti
kao prvi krug selekcije. Ko se dobro pokae na tom nivou, imae dovoljno osnova da
planira svoju budunost u tom poslu i da objektivno oekuje unapreenje u budunosti
koje e ga uvesti u srednji nivo menadmenta.
Ko ne bude imao dobre rezultate na niim nivoima menadmenta, ili e vrlo brzo uiti na
svojim grekama ili mu je bolje da shvati da nije za taj posao. Nije strano konstatovati
da niste za posao menadera. Strano je ne shvatiti to u prve tri godine rada kao menader
nieg nivoa ili nadati se da ete time to ste u meuvremenu osnovali svoju firmu imati
vie uspeha.
Globalizacija i globalni fenomeni u poslovanju i razvoju organizacije su sve vie na delu.
Velike kompanije su primorane na maksimiziranje produkcije i rasta bilansnih suma, za
ta imaju podrku na dosta ekspanzivnom makroekonomskom planu, monetarnom i
139
fiskalnom politikom koja je fokusirana na postizanje i odravanje vrlo niskih stopa
inflacije. Revolucionarna napredovanja novih tehnologija su znaajno umanjila trokove
proizvodnje roba i usluga. Kompanije koje nisu u stanju da s uspehom odgovore na nove
promene i izazove, rizikuju svoju samostalnost i postojanje na tritu.
Kao odgovor na razvoj ovakvih trendova tokom proteklih dvadesetak godina zabeleen je
rekordan broj kompanija koje su izlaze prilagoavanja novonastalim uslovima i
unapreenja svog poslovanja nale kroz strukturnu i funkcionalnu promenu organizacija
kako bi je optimalno prilagodili performansama koje oekuju.
Znaaj i doprinos istraivanja lei u injenici da su prvi i srednji nivo menadmenta pod
najizrazitijem uticaju globalnih promena i trendova. Pri tom presudno amortizuju sve
vee posledice turbulencije na tritu to omoguuje kompanijama da se prilagode
ansama iz okruenja i na bolji nain pozicioniraju kao bi ostvarile vei profit.
Znaaj istraivanja izazova i promena u srednjem nivou menadmenta savremenih
organizacija, mogunosti, ogranienja, i perspektive u sve veoj konkurenciji stranih
kompanija, kao i mogunost primene iskustava u preduzeima zemalja u tranziciji,
naravno i u naoj zemlji, daju ovoj temi izuzetan znaaj i aktuelnost.
Rezultati istraivanja izazova i promena u srednjem i prvom nivou menadmenta u teoriji
i praksi dae nam odgovore na pitanja oko sve aktuelnijeg poloaja i uloge menadera
prvog i srednjeg nivoa u savremenim organizacijama u kontekstu izmenjenih globalnih
privrednih kretanja. Ukazaemo na njihove prednosti i nedostatke u odgovoru na
novonastale uslove, takoe i o perspektivama u svetu, ali i kod nas. Ukazali smo na
njihove prednosti i nedostatke u odgovoru na novonastale uslove, takoe i o
perspektivama u svetu, ali i kod nas.
Produbljena znanja s podruja menadmenta uopte i dobro razumevanje procesa
reorganizacije kompanija poveae mogunost amortizovanja globalnih i neminovnih
promena, jer spada u krug obaveznih znanja za sve uesnike u okruenju, a pogotovo za
rukovodee menadere koji donose kljune odluke i presudno utiu na tok procesa.
Naravno, rezultati istraivanja e se koristiti kao baza podataka buduim istraivanjima,
pogotovu u naglaavanju i otkrivanju veze izmeu globalnih tendencija i promena kod
poetnog i srednjeg nivoa menadmenta savremenih organizacija.
140
Uspevati usred haosa znai nositi se sa njim ili hvatati se u kotac sa neredom,
napredovati uprkos haosu. Pravi cilj je da se haos uzme kao neto to je dato u postavci
zadatka, pa onda da se naui kao se buja na takvom tlu. Oni kojima pripada sutranjica
bavie se haosom proaktivno, posmatrae sam haos kao izvor trinih prednosti, a ne kao
problem koji treba zaobii. Haos i neizvesnost jesu (i bie) povoljne trine prilike za
mudre; sticanje dobiti od talasavih trinih anomalija predstavljae najvea dostignua
uspenih preduzea i poslovanja.
Ako bi ovaj rad na bilo koji nain mogao da doprinese dodatnom informisanju ljudi koji
imaju ambiciju da rade kao menaderi ili se ve bave poslom menadera, i boljem
sagledavanju njihovog posla, onda je ovaj rad u potpunosti ispunio svoj razlog
postojanja.




















141
Literatura

Koriena literatura

1. Drucker, P. (septembar 1992), The New Society of Organizations, Harvard Business
Review
2. Drucker, P., (2.Februar 1993) A Turnar ound Primer:The Wall Street Journal, str.A14
3. Drucker, P. (1995) Menadment za budunost, Poslovni sistem Grme Privredni
pregled, Beograd
4. Ekonomist magazin broj 339 (decembar 2006), Novinsko izdavako preduzee
Ekonomist media group, Beograd
5. Ekonomist magazin broj 344, (januar 2007) Novinsko izdavako preduzee Ekonomist
media group, Beograd
6. Ekonomist magazin, broj 341, (decembar 2006) Novinsko izdavako preduzee
Ekonomist media group,Beograd
7. Ekonomist magazin, broj 342, (decembar 2006) Novinsko izdavako preduzee
Ekonomist media group, Beograd
8. Hamel, G (2009) Budunost menadmenta, Mate, Zagreb
9. Harding, D., Rovit, S. & others, (2004) Mastering the Merger, Harvard Business
School Press, Boston, Massachusetts
10. Mandi, T. (2003) Komunikologija Psihologija komunikacije, Klio, Beograd
11. Mai, B. (ur) (2004), Nauni skup Metode Radikalnih Promena u Organizacijama,
Zbornik radova, Beograd
12. Mai, B. (2006) Skripta: Dvodecenijska Transformacija General Electric-a:
Liderstvo Deka Vela, Fakultet za Finansije, Menadment i Osiguranje
13. Mai, B. (2001) Strategijski menadment, Univerzitet Braa Kari, Beograd
14. Martin, R., (novembar-decembar) Changing the Mind of the Corpotation, Harvard
Business Review
15. Mulroney, B., (1991) The Quick and the Dead, Big Business and the Seduction of
Canada , New York:Viking
16. Peters, T. (1996) Uspean u haosu,Poslovni sistem Grme, Beograd
142
17.Peters, T. (1994) Luda vremena zahtevaju lude organizacije, Agora, Beograd
18. Prokesch, (novembar-decembar 1993), Harvard Business Review
19.Robbins, P.Stephen i Coulter, M. (2005) Menadment, Data Status
20.Stoner, J., Friman, E. i Gilbert, D. (2002) Menadment, Zelnid, Beograd
21.Vel, D. (2005) Vetina pobeivanja, Adies, Novi Sad
22.Welch, J., Byrne, J. (2001) What Ive learned leading a great company and great
people, Hodder Headline, London
23.Thriving on Chaos, Video Publishing House, 1998
24.http://www.msnbc.msn.com/id/15688090/
25.Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/Management


Dodatna literatura

26. Harung, H., (1999) Invincible Leadership. Building Peak Performance Organizations
by Harnessing the Unlimited Power of Consciousness. MUM Press, Fairfield
27. Hegstrom, R.G, (2006) Voren Bafet za Sva Vremena, Plato Cardea
28.Kotter, P.J. (1996)Leading change, Harvard Business School Press
29.Mai, B., Lonarevi, R., (2000) Menadment-kole i novi pristupi, Ekonomski
fakultet, Banja Luka
30.Rose, P.S., and Hudgins, S.C., (2005) Bankarski menadment i finansijske usluge,
Data Status, Beograd
31. Thompson A., Strickland A.J, (2001) Strategic Management Cocepts and Cases,
McGraw-Hill Inc., New York
32.Todorovi, J (2003) Strategijski i operativni menadment, Conzit Beograd
33. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Management
34. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Reengineering
35. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Restructuring
36.www.cincom.typepad.com
37.www.darden.virginia.edu/batten
38.www.darvinmag.com
39.www.gater.com
143
40.www.jfe.rochester.edu
41.www.m&areview.com
42.www.m&astate.com
43.www.pwcglobal.com