Lean proizvodnja

Prof. Dr. sc. Nedeljko tefani Nataa Toanovi, dipl.ing. natasa.tosanovic@fsb.hr

Lean
Becoming lean is a process of eliminating waste with the goal of creating value.

Izvor: Lean Enterprise Value: Insights from MITs Lean Aerospace Initiative, grupa autora

Lean proizvodnja suvremena organizacijski koncept

Stanje danas: pobjeivanje (opstanak) proizvodnjom koja odskae od konkurencije Lean proizvodnja strateko preoblikovanje proizvodnog sustava
Sve odluke moraju biti donesene u okviru strategije poslovanja kako bi se oblikovao suvisao, iznutra stabilan sustav. Koncept Lean proizvodnje se temelji na kontinuiranom poboljanju sustava, u malim koracima, fokusiranom na odstranjivanje gubitaka (rasipanja, prekomjernosti u bilo kojem obliku), radi postizanja kompetitivnosti

Povijest Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

Postratni Japan Kochiro Toyoda: Sustii Ameriku za 3 godine jedina nada za opstanak Taichi Ohno: Benchmark sa Fordom odlazak u Michigen identificirali klju Fordovog uspjeha: velike proizvodne koliine, velike serije, veliko trite, ogromna skladita (ekonomija obujma!) Stanje u Japanu malo trite, mali dobavljai, ogranienja vezano za zemljite, malo novca za ulaganje NUNOST: isporuivati razliite modele, cjenovno prihvatljive u relativno malim serijama na trite koje jako polae na pouzdanost proizvoda nastanak TPS

Povijest Lean thinking- Toyota Production System (TPS)

Ohno: KANBAN (Supermarket), Pull, SMED,Just in time .. KANBAN u Toyoti 1 krug 1950. 1962. (ljevanje , kovanje) - 2. krug 10 godina kasnije KANBAN u potpunosti KAIZEN!! 25 god nakon prvog posjeta Fordu, PONOVNI POSJET: The plant was exactly the same as it had been 25 years ago!!

Povijest pojam Lean

John Krafick MIT student istraiva u sklopu International Motor Vehicle Program, IMVP Prvi uveo pojam Lean u svom magisteriju Jer u Toyoti: manje ljudskog napora, manje pogonskog prostora, manje ulaganja u alata i strojeve, manje skladita, manje radnih sati za razvoj proizvoda, itd. iroj publici pojam predstavljen u knjizi The machine that changed the world J.P.Womack-a i D.T.Jones-a, koja je bila rezultat istraivakog rada IMVP-a (International Motor Vehicle Program), a gdje su autori prvi put opisali razlike izmeu japanske i zapadne automobilske industrije i prvi put upotrijebili izraz lean za Toyotin nain proizvodnje.

Usporedba Lean-Masovna 80-tih

Metrika Output: Produktivnost (sati/vozilo) Kvaliteta (pogreke/100 vozila) Radna snaga: % radnika u timovima Broj vrsta poslova Prijedlozi/Zaposleniku Layout: Prostor (Square.ft./vozilo/godinje) Prostor za dorade i popravke (% prostora za montau) Zalihe (dani) 5.7 4.1 0.2 7.8 12.9 2.9 69.3 11.9 61.6 17.3 67.1 0.4 16.8 60.0 25.1 82.3 Japan USA

Izvor: The Machine that Changed the World, Womack, Jones & Roos

Razvoj proizvoda
Japan
USA

Br. utroenih sati u konstr. - prosjeno (milijuni) Br utroenih sati u razvoju (mjeseci) Br. zaposlenih u razvojnim timovima Udio dobavljaa u inenjeringu Udjel u kanjenju s isporukom Vrijeme izrade prototipa (mjeseci) Vrijeme od poetka proizvodnje do prodaje prvog vozila (mjeseci)

1.7 46.2 485 51% 1 in 6 6.2 1

3.1 60.4 903 14% 1 in 2 12.4 4

Izvor: The Machine that Changed the World, Womack, Jones & Roos Source: The Machine that Changed the World by James P.Womack and Daniel T. Jones

Zanatska proizvodnja
Izrada prema zahtjevima kupaca Pojedinana proizvodnja,svaki proizvod razliit Visoko-kvalificirani radnici Nestalna kvaliteta Male zalihe Veliki trokovi

Courtesy of Strategic Project Solutions Inc. 2005

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Masovna proizvodnja (Ford)

Podjela poslova Velike serije Mala raznolikost Niski trokovi Zamjenjivi dijelovi Velike zalihe Dovoljno dobra kvaliteta Automatizirani strojevi

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Toyota Production System (Lean)

Velika varijabilnost proizvoda Male serije Mala koliina zaliha Fleksibilna proizvodnja Visoka kvaliteta

Izvor: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos

Obrtnitvo
Fokus Aktivnost Cilj Zadatak Pojedinani proizvodi Vjetina

Masovna proizvodnja
Proizvod Velike koliine Smanjenje trokova i poveavanje efikasnosti Kontrola (faza nakon proizvodnje) Ekonomija obujma i automatizaciji Periodino i ciljana edukacija eksperata

Lean proizvodnja
Kupac Sinhronizirani tok i povlaenje Eliminiranje gubitaka i dodavanja vrijednosti proizvodu Ugraena u proizvod u fazi konstrukcije i proizvodnje Fleksibilnost i prilagodljivost

Kvaliteta

Dio vjetine (integrirana) Prilagoavanje korisniku Konstantan rad na poboljanju vjetine

Poslovna strategija Poboljan ja

Kontinuirano usavravanje zaposlenika

Izvor:Prilagoeno prema MIT, LAI Lean Academy, participant notebook

Nasljee masovne proizvodnje

Zamijenila zanatsku proizvodnju Dramatino snienje cijene proizvoda Dramatino bra proizvodnja (pokretna traka, T-model Ford itd.) Zamjenjivost dijelova Jednolina ponuda proizvoda Zato u Japanu ne masovna ve lean proizvodnja? Malo trite Poslijeratna kriza Nezadovoljni radnici,

Lean thinking - definicija

Lean je proizvodna filozofija koja kada je implementirana skrauje vrijeme od narudbe kupca do isporuke gotovog proizvoda, eliminirajui sve izvore rasipanja (gubitaka) u proizvodnom procesu. Osnovno naelo lean proizvodnje je da se proizvodi tono ono to kupac ili klijent eli, tj. vrstu, kvalitetu i koliinu proizvoda izravno diktira potranja trita.

Lean thinking - definicija

Lean thinking is dynamic, knowledge-driven and customer-focused process through which all people in defined enterprise continuously eliminate waste with the goal of creating value. Murman et. Al.

Lean is a way of thinking, not a liist of things to do Hagime Ohba

Lean thinking - definicija

Lean principi nisu nastali iz teoretskih razmatranja uenih glava, ve su prvo razvijeni u praksi a kasnije uoblieni i razraeni od strane znanstvenika

We are very interested in how Professor Monden has theorized our practice from his academic standpoint and how he has explained it to the foreign people. Taichi Ohno
(predgovor Mondenovoj knjizi)

Vrijednost i gubitak ( value and waste)

Rasipanje (engl.waste, jap.muda) -

su elementi, proizvodnog procesa, koji ne sadre nikakvu vrijednost, tj.to su aktivnosti koje ne donose direktnu vrijednost proizvodu.

Poluispunjena aa? Pesimist: aa je poluprazna! Optimist: aa je polupuna!! Lean razmiljanje: Zato je aa tako velika?!!

Prevelika aa = gubitak, otpad, rasipanje (waste, muda)

Sedam vrsta gubitaka

Prekomjerna proizvodnja Transport ekanje/zastoji

Zalihe Nepotrebni pokret Prekomjerna obrada kart

RASIPANJE
1.Prekomjerna proizvodnja

Opis

Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tritu Izvoenje operacija koje nisu neophodne Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uope nee kasnije koristiti (!!prekomjerna administracija) Loe predvianje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva trita Slanje uputa prema previe ljudi (ili obratno) Proizvodnja za svaki sluaj!!!

RASIPANJE
2. Transport

Opis
Nepotrebno kretanje materijala (obradaka) izmeu operacija ili izmeu skladinih povrina Koritenje starih, neuinkovitih layouta(Layout eng. raspored,razmjetaj) kretanja materijala Neuinkovit transport informacija Neuspjena komunikcija: gubitak podataka, nekompatibilnost, nepouzdanost informacija informacja

3. ekanje

Vrijeme ekanja materijala izmeu operacija, ekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loe planiranje proizvodnje). ekanje na podatke, rezultate testova. Informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl. ekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

RASIPANJE

Opis

4.Prekomjerna obrada

predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajua

tehnoloka oprema, pripremno-zavrno vrijeme, ienje izmeu obrade Lo design (konstrukcija) proizvoda, koja zahtijeva previe koraka obrade (kompleksan proizvod)

RASIPANJE

Opis
visoke zalihe povezane su sa prekomjernom proizvodnjom (zamrznuti kapital u skladitima)

5. Zalihe

Lo raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika

6. Nepotrebni pokreti

Loa ergonomija radnog mjesta ljudi s trebaju micati kako bi dosli do informacija runi rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proiozvodnje Prekid toka zbog greaka, nepotrebna vremena, trokovi i za analizu i otklanjanje. Nepotpune, netone, nepravodobne informacije

7. kart

35%

5%

Aktivnosti koje donose vrijednost Aktivnosti koje ne donose vrijednost ali su neophodne 60% Aktivnosti koje ne donose vrijednost i mogu se odmah eliminirati

Sve aktivnosti u lancu vrijednosti mogu se podijeliti u 3 skupine:

Aktivnosti koje dodaju vrijednost (Value-added activities) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, ali su neophodne (Non-Value-added activities 1. type muda) Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, i nisu neophodne (Non-Value-added activities 2. type muda)

Vrijeme

Vrijeme

Aktivnosti koje ne donose (stvaraju)vrijednost

Aktivnosti koje donose (stvaraju)vrijednost

The longer an article is in the process of manufacture, the greater is its ultimate cost., Henry Ford, 1926

Tradicionalni pristup unapreenju proizvodnog procesa

Fokus na poboljanje VA aktivnosti

Value Added

5% vremena

Non-Value Added
Potrebno je smanjiti vrijeme trajanja NVA aktivnosti

0%

20%

40%

60%

80%

100%

U vrijeme razvoja JIT filozofije, zapadni svijet je na slijedei nain kreirao cijenu proizvoda: Cijena = trokovi + dobit

U gore navedenoj formuli, ako se povea cijena proizvodnje , najbolji nain zadravanja dobiti je podizanje cijene proizvoda, tako da dobit po jedinici proizvoda ostane ista.

U Japanu, uglavnom mislei na Toyotu, kreirana je cijena proizvoda na slijedi nain: Dobit = cijena trokovi

U ovom sluaju, ako je cijena proizvoda fiksna, jedini nain poveanja profita je sniavanje trokova proizvodnje. Danas se ova formula koristi irom svijeta, ali prije mnogo godina ovo je bio revolucionarni nain voenja kompanije.

Primjer : radionica auto-servisa

1. Na zadanom primjeru odrediti koje su VA, NVA, te WT aktivnosti, te vremenski udio svake od njih u ukupnom vremenu trajanja procesa Koji se oblici gubitaka (rasipanja) pojavljuju (mogu se pojaviti) u ovom procesu? Prijedlog, kako bi bilo mogue smanjiti gubitke u procesu?

2. 3.

Primjer : radionica auto-servisa

ekanje Ispred Direktnog Prijema

Vozilo u DP 3 min

Tvornika akcija 20 min

Vozilo na dr. rad.mjestu 1 min

Skidanje kotaa 5 min

Majstorpo gume(krive) 7 min

29 min

Mijenjanje guma Montirane krive gume 19 min

Majstor odlazi po prave gume 2 min

Majstor eka potvrdu koje gume su prave 8 min

Montaa novih guma

Balans iranje

Vraanje kotaa na vozilo

5 min

6 min

5 min

Zakljuiv. izdatnice Na sklad. 3 min

Vozilo u ZK

Vozilo eka na pranje

Vozilo na pranju

Isporuka vozila

6 min

12 min

10 min

Primjer : radionica auto-servisa

ekanje ispred DP 29 min Vozilo u DP 3 min Tvornika akcija 20 min Vozilo na dr. rad.mjestu 1 min Skidanje kotaa 5 min Majstorpo gume(krive) 7 min

Mijenjanje guma Montirane krive gume 19 min

Majstor odlazi po prave gume 2 min

Majstor eka potvrdu koje gume su prave 8 min

Montaa novih guma

Balans iranje

Vraanje kotaa na vozilo

5 min

6 min

5 min

Zakljuiv. izdatnice Na sklad. 3 min

Vozilo u ZK

Vozilo eka na pranje

Vozilo na pranju

Isporuka vozila

6 min

12 min

10 min

Aktivnosti - ukupno

Sedam vrsta gubitaka

1. Proirenje procesa uvoenje/prisutnost nepotrebnih aktivnosti u proces 2. Transport nepotreban transport zbog pogrenih dijelova, transport vozila 3. Kretanja nepotrebno kretanje radnika u procesu 4. Skladite propusti u komunikaciji izmeu skladita i radione 5. ekanja radni nalog, direktni prijem, zavrna kontrola 6. Greke u radu reklamacije (netono izvedena operacija, neispravni zamjenski dijelovi) 7. Neiskoritena inovativnost i kreativnost potreba za Kaizen radionicama

to je proces
Skup aktivnosti koje transformiraju ulaz u izlaz

Ulaz

Izlaz

Proces

Mapa procesa
New Requirement Basic Layout Layout from Config Write EDA Schedule FAMSCO

C/A Board

C/A Review NEAR

PRs

Assign Task

Investigate DCC

Detailed Layout

Detail Drawing

STRESS

CHECKBOARD

SIGNOFF

RELEASE CENTER

Assy Drawing

Write PS

Izgvor: Lockheed Martin Corporation

Identificirati kupca
to se dogaa sa outputima procesa?

Idu prema KUPCU

Vanjski kupac izvan poduzea; tipian oblik razmjene sa vanjskim kupcem je novac Krajnji korisnik je kupac koji plaa proizvod ili uslugu Unutarnji kupac unutar poduzea; tipino, nema novane razmjene sa unutarnjim kupcem Kupci kroz svoje potrebe i zahtjeve utjeu na inpute procesa

Lean Implementation Plan Objective

Zadovoljstvo kupca
Kvaliteta Kvaliteta
Just-in-Time Kontinuirani tijek Kanban Takt

Isporuka Isporuka

Cijena Cijena
Total Quality Otkrivanje greaka Vizualna kontrola Six Sigma

Kontinuirano unapreenje

Balansiranje 5S Program Podrka menadmenta SMED

Standardizirani procesi TPM / Stabilnost procesa

Value Stream Mapping Smanjenje proizvodnog ciklusa Eliminacija gubitaka Zaposlenici: ukljuenost (angairanost,) timski rad

Kontinuirana, mala poboljanja Lean Model Poboljanja

Male, kontinuiranje, odrive promjene

Veliki projekti sa velikom ansom neodrivosti

Uenje nije obvezno ali nije ni opstanak. Vrijeme Dr. Deming

5S

5 S koncept koji potie iz Toyotinih pogona a glavni mu je cilj poboljanje naina rada unutar tvornice ili bilo kakve druge organizacije.

Seiri Sort - sortiranje Seiton Straighten - red Seiso Scrub - ienje Seiketsu Standardite - standardizacija Shisuke Sustain - samodisciplina

Seiri sortiranje
Potrebno je identificirati sve stvari nepotrebne za rad, odnosno proizvodnju i eliminirati ih iz radnog prostora! Odabrati alat neophodan za rad Alat i materijali koji nisu esto koriteni u zasebna spremita ( Red Tag!!) Stvari koje se uope ne koriste baciti! Ne samo da je pogon oien od smea, zastarjelih predmeta, naprava, otpada, itd., ve je i osloboen prostor, lake je pronai potrebne stvari.

Seiton red
Stvari biti sistematski posloene, tako da ih moemo jednostavno koristiti te da ih svatko moe lako pronai! esto koriten alat mora biti smjeten u blizini mjesta gdje se koristi; alati koji se koriste zajedno moraju biti i smjeteni zajedno; alat treba biti spremljen prema onom redoslijedu kojim se i koristi Etiketiranje : bez oznaavanja se vrlo lako zaboravlja gdje stvari stoje! Ergonomija: esto koriten alat treba biti smjeten na lako dostupnom mjestu i da se izbjegne nepotrebno saginjanje, istezanje ili pretjerano hodanje! stvari kasnije treba biti jednostavno vratiti na njihovo mjesto posebno je bitno da oznaavanje bude razumljivo i jednostavno. esto koritena oprema, alat i materijali, a naravno i njihovo mjesto skladitenja moraju biti jasno oznaeni. Kuhinja vs. garaa!!!!

Seiso ienje
Stvari i radni prostor treba odravati i istiti; otpad i prljavtina na radnom prostoru su neprihvatljivi! Nije dovoljno jednom oistiti i urediti radni prostor i pribor! Nuno je redovno ienje, obino na dnevnoj bazi, jer se u suprotnom sve vraa na staro !

Seiketsu standardizacija
U ovom koraku uspostavljamo standardne rutine i pretvaramo ih u navike Jedan od najveih problema je kako izbjei vraanje starim navikama Za poetak je dobro postaviti pisane standarde Procedure na plakatima (uoljivi natpisi)

Shisuke samodisciplina
Sustain ili samodisciplina najkompleksniji je zadatak jer nije dovoljno povremeno poistiti radno mjesto kako bi odali dojam organizacije i istoe, ve je potrebno odravati taj red i prilagoavati se novonastalim uvjetima!!!!!

to se postie primjenom 5S-a?

Poveana sigurnost

Poveana efikasnost

isto i sistematino organizirano radno mjesto poveava sigurnost na radnom mjestu te radnu uinkovitost.

Pet osnovnih principa Lean-a

Prvi i osnovni princip lean-a je vrijednost i gubitak (value&waste). to je vrijednost za kupca? Ono to je kupac spreman platiti. Vrijednost Lanac vrijednosti

Perfekcija

Povlaenje PULL

Tijek

Izvor: Lean thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones;

Lanac (tok) vrijednosti

sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi u proizvodnji bilo materijalni bilo informacijski, potrebni da se od sirovine dobije gotov proizvod

TOK VRIJEDNOSTI
PROCES
tancanje

PROCES

PROCES

Zavarivanje

Sirovina

Gotovi proizvod

Lanac vrijednosti
Vrijednost Lanac vrijednosti

Lanac vrijednosti je
SVE aktivnosti koje stvaraju vrijednost Poinje od sirovine ili poetnom informacijom Zavrava sa kupcem/korisnikom

Materijal ili informacija ljudi

Proizvod ili usluga

TOK VRIJEDNOSTI
sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meusobno se dovedu u vezu poevi od sirovine pa sve do gotovog proizvoda cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda) trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljanja definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe

TO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI?

U proizvodnji kroz tok vrijednosti giba se materijal U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti gibaju se informacije

U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti giba se pacijent.

TOK VRIJEDNOSTI
sve aktivnosti, svi procesi, svi tokovi - meusobno se dovedu u vezu poevi od sirovine pa sve do gotovog proizvoda cilj je prepoznati sve oblike rasipanja (waste, muda) trenutno stanje treba analizirati te osmisliti plan poboljanja definirati mjerljive ciljeve, vrijeme do kad se trebaju ostvariti,te odgovorne osobe

TO SE GIBA KROZ TOK VRIJEDNOSTI?

U proizvodnji kroz tok vrijednosti giba se materijal U razvoju proizvoda kroz tok vrijednosti gibaju se informacije

U zdravstvenim ustanovama kroz tok vrijednosti giba se pacijent.

Pull Male serije Jednokomadni tok

PULL vs. PUSH

Tipino za masovnu proizvodnju: Svaka operacija je izolirani otok, funkcionira sama za sebe, proizvodi prema rasporedu (nalozima) dobivenim iz odjela planiranja proizvodnje, nevezano to operacija koja slijedi nakon treba Kako odjel planiranja planira proizvodnju? prema prognozama koje su esto netone. Proizvodnja se gura prema kupcu (push) umjesto da se iz proizvodnje izvlai (pull) upravo ono to kupac eli Kako to rjeava Lean? Proizvodi se tono ono to kupac eli, sa to je mogue manje gubitaka, tj. rasipanja.

Serijska i jednokomadna proizvodnja

Radno mjesto B

Push proizvodnja u serijama

Radno mjesto A

Radno mejsto C

Pull proizvodnja tee; proizvodnja u taktu

Radna stanica

Proizvodnja u serijama

Kontrola

Povratna informacija sa zakanjenjem

Jednikomadni tok Pravodobna povratna informacija Ulaz Ispravan izlaz Neispravan izlaz (kart)

Pull
Proizvoditi to kupac eli, kada eli i u koliini koju eli.

Dobavlja

Supermarket

Kupac

Pull
Narudbe kupca
Proizv.

Povla. Povla. Povla.

C1

C3 C2 C1

C
2 C2 1 D

tancanje
C3 A2

3 B Povla.

Isporuka

C
C

Montaa

Zato manje serije proizvodnje?

Bri odgovor na neoekivane potrebe u potranji Smanjuju se zalihe gotovih proizvoda , te zalihe izmeu pojedinih operacija
(WIP Work in Process)

Osnovni preduvjeti za manje serije proizvodnje:

Visoka pouzdanost i efikasnost strojeva Proizvodnja bez greaka Standardizirane operacije i procedure Brza izmjena i namjetanje alata Dobar razmjetaj strojeva Proizvodnja u taktu

Pripremno i zvrno vrijeme

raspolo ivo radno vrijeme

Vrijeme potrebno za proizvodnju Skraenje ciklusa proizvodnje skraenjem vremena pripreme stroja

Skraenje ciklusa proizvodnje poveanjem efikasnosti stroja Ako se i vrijeme proizvodnje skrati (npr. pobolja se efikasnost i iskoristivost opreme) dobiva se nova razlika koju je mogue iskoristiti za ee changeovere tj. za jo manje proizvodne serije

Serijska i jednokomadna proizvodnja

a) Serijska proizvodnja
Proce sA Proce sB Proce sC

10 minuta 10 minuta

10 minuta

Ciklus proizvodnje: 30++ minuta

b) Kontinuirani tok
Mogui problemi: Pouzdanost strojeva Vrijeme ciklusa Pripremno-zavrno vrijeme
CO: 12 min (po kom. 3 min) Prozes Prozes Prozes sA sB sC

ANDON POKA-YOKE, neposredna kontrola, samokontrola

Normalan tijek operacije

Problem rjeavaju radnici iste elije Cijela tvornica se zaustavlja i svi rjeavaju problem

Mi ne zaustavljamo liniju zato to volimo da je zaustavimo. Mi zaustavljamo liniju zato to ne volimo to da radimo. Vano je dobiti signal o greci to bre, ali je najvanije otkloniti greku, tj. problem se treba napasti u njegovoj sutini kako se linija zbog iste stvari vie nikada ne bi zaustavila.

Adnon sustav

Andon
Employee has found a part that doesn't fit right. The employee pulls on the linestop cord overhead. LINE STOPPED!

Team leader sees the lamp and comes to help.

The team leader discovers a ring that has slipped out of place. He solves the problem before the production line reaches the next fixed position. The line continues moving.

Izvor: http://www.toyota.co.jp

Proizvodnja za meuskladite supermarket sklopova i podsklopova, ili odmah za isporuku gotovih proizvoda Zatitni zid:

Proizvodnja dijelova

Kupac ili montani proces

Supermarket gotovih proizvoda

Zatititi kupca ili montani proces od znaajnih varijacija u procesu proizvodnje Zatititi proizvodni pogon od znaajnih varijacija u zahtjevu za proizvodnjom ugradbenim elementima

Balansiranje varijabilnosti

Razmatranja se moraju usredotoiti i na varijabilnost i na ukupnu koliinu proizvoda planiranih za montau.

Bez balansiranja

Sa balansiranjem

Koliina rada

Koliina rada

Vrijeme

Vrijeme

KANBAN
Balansiranje varijabilnost proizvodnje prema montanom procesu Makro balansiranje

Mikro balansiranje Uinkovit nain uspostavljanja veze izmeu planiranja i proizvodnih operacija je mogu pomou kutije za ulazno balansiranje.

KANBAN
Kanban (japanski Kanban= kartica) je alat kako bi se postigao just-in-time. Kanban je sustav koji koristi kartice pomou kojih se signalizira potreba za odreenim proizvodom, sirovinom, poluproizvodima i sl. Nastao je po uzoru na amerike supermarkete. U supermarketima se polica dopunjava kada se koliina na njoj smanji na odreenu mjeru. Prevedeno na jezik proizvodnje prethodna operacija proizvodi tono ono to idua treba po principu pull sustava.

Preduvjeti za KANBAN
Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja Sustav mora biti stabilan Strojevi moraju biti visoko pouzdani (vano je kvalitetno odravanje) Standardizirani procesi i operacije Pouzdani dobavljai Velika angairanost i strunost radnika Potrebna stalna ulaganja u smanjenju vremena namjetanja alata - SMED (zbog malih serija)

Literatura:
1. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos;''The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production'', Seamon & Schuster UK Ltd, 2007 2. Jeffrey K. Liker; ''The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer'', McGraw-Hill 2004. 3. James P. Womack, Daniel T. Jones; Lean thinking, Free Press, NY, 2003 ..