Nj rast studimi te Honeywell

Abstrakt sht marr n studim experienca e nj organizate me ndryshime radikale me qllim pr t zbuluar si arritn suksesin. Organizata q sht marr n studim sht Honeywell Inc. in Phoenix, Arizona, USA. Nga t dhnat q u morn, u nxorrn 10 konkluzione pr t ndihmuar t tjert t transormohen n mnyr t suksesshme. Dy nga konkluzionet qndrojn mbi t tjerat. S pari, ekzekutimi i nj plani ndryshimi i zhvilluar me kujdes diferencon performuesit e lart nga projektet BPR m pak t suksesshme. S dyti, thjesht njohja e faktit q t merresh me ndryshimin sht e vshtir dhe e komplikuar nuk mjafton. Menaxhimi i ndryshimeve duhet t bhet prioriteti kryesor dhe vizioni i ndryshimit t komunikohet n gjith organizatn. Hyrje Konkurenca globale po bn q organizatat t bhen m t efektshme. Shum organizata jan drejtuar drejt BPR (Bussines Process Re-engineering) me qllim q t ndryshojn thellsisht mnyrn si administrojn biznesin. Mirpo, n shum instanca nuk jan mundur t bhen prmiresime t mdha (Davenport, 1993; Hammer and Champy, 1993; Kotter, 1995). sht marr n studim experienca e nje organizate me ndryshime radikale me qllim pr t zbuluar si arritn suksesin. Organizata q sht marr n studim sht Honeywell Inc. in Phoenix, Arizona, USA. Nga t dhnat q u morn, u nxorren 10 konkluzione per t ndihmuar t tjert t transormohen n mnyr t suksesshme.

Honeywell (IAC Plant, Phoenix, Arizona)

Njsia e biznesit Honeywell industrial automation and control (IAC) dizenjon, prodhon dhe konfiguron familjen e sistemeve te sofistikuar TDC 3000X. Kto sisteme u ofrojn klientve t tyre (rafinerit, fabrika kimike dhe fabrika letrash n gjith botn ) t ken kapacitet t klasit botror n kontrollin e proceseve (world-class process-control capability). N fund t 1989, grupi i menaxhimit filloi nj program WCM (World-Class-Manufactoring) 3 vjecar pr t ekzaminuar performancn. WCM vendosi synime ambicioze pr reduktimin e defekteve, prodhimin n cikl t shkurtr (short-cycle) dhe menazhimin e materialeve. Qllime specifike prfshinin reduktimin e defekteve me factor 10 (1,000 perqind) dhe koha e ciklit me factor 5 (500 perqind). WCM suportonte nj mjedis t bazuar n prodhim q shfrytzonte potencialin e skuadrave. N vend q punonjsit t caktoheshin n zona specifike t prodhimit, grupe me punonjs me shum aftesi u ngarkohej ndrtimi i gjith produkteve apo moduleve nga fillimi n fund. Pr t suportuar paradigmn focus n prodhim, u kalua nga t gjith paguhen n pagesa sipas performancs. N m pak se 3 vjet skuadrat ndihmuan n reduktimin e defekteve me 70%, refuzimin (kthimin mbrapsht) nga klientt me 57%, koha e ciklit me 72%, investimet e intventareve me 46% dhe koha e dorzimit te klienti me mbi 70%. Megjithat pati dhe an negative. Nj problem ishte menaxhimi i hapsirave boshe. Hapsirat boshe jan boshllqe midis lidhjeve t ndryshme n zinxhirin e furnizimit t brendshm. Menaxhimi zbuloi q grupet duke u fokusuar vetm n zonn e tyre t prodhimit anashkalonin zinxhirin e furnizimit t prgjithshm. Pr t br q grupet t mendonin n unison Drejtori i Planifikimit Strategjik dhe Zhvillimit Organizativ u tha menaxherve t 3 grupeve q ata

ishin prgjegjs pr t gjith linjn e produktit. Pra vleresimet e performances do bazoheshin n prmbushjen e gjith linjs s produktit. Honeywell IAC vezhgoi permes testeve qe grupet kishin nevoje per kontroll mbi gjerat qe ndikonin ne performance e tyre. Ne rastet kur grupet deshtonin, shkaku pothuajse gjithmone ishtemungesa e autoritetit ne marrjen e vendimeve. Nje permiresim tjeter qe ndihmoi grupet te punonin me mire ishte ndryshimi i mjedisit te punes. Sektori i prodhimit u transferua ne nje zone me pamje te bukur. Pervec pamjes, u dizenjuan dhe lehtesira ne prodhim. Te gjitha keto bene qe organizata te permiresonte ne menyre te dukshme kualitetin dhe performancen. Megjithate,menaxhimi i IAC nuk ishte i kenaqur. Per te plotesuar programin WCM dhe per te lehtesuar kulturen e permiresimit te vazhdueshem, IAC krijoi nje program te ri, me te plote. Honeywell e quajne programin e tyre te fokusuar ne prodhim TotalPlant TM Misioni i TotalPlant TM eshte te unifikoje biznesin dhe kontrollin e informacionit qe te ofroje kenaqesi per klientet global. Per te permbushur misionin, fabrika po migron ne nje system te integruar plotesisht me hardware, software dhe sherbime, te cilat suportojne menaxhimin e fabrikes, menaxhimin e procesit dhe menaxhimin e fushes. TotalPlant TM perdoret gjithashtu per te lehtesuar planifikimin, implementimin dhe aplikacione ne shkalle boterore. Modeli TotalPlant TM nuk eshte i limituar vetem ne zonen e IAC. Ai supozohet te suportoje shpernarjen globale te produkteve qe prodhon, si dhe te mbuloje nevojat e mbi 40 TotalPlants rajonale. Metodologjia Rasti i studimit te Honeywell IAC filloi me nje vizite ne 16 Gusht 1997. Te dhenat u mblodhen deri ne fund te vitit 1999 permes intervistave, raportet vjetore, vezhgimeve, e-mail dhe biseda informale. Drejtori i Planifikimit Strategjik dhe Zhvillimit Organizativ, Menaxheri i Programit te Prodhimit Nderkombetar dhe Menaxheri i Sistemeve te Shperndara u intervistuan e menyre formale. U mbajt kontakt i vazhdueshem permes telefonit, e-mail dhe fax. Intervistat zgjaten 1-2 ore. U perdoren nje grup pyetjesh te hapura, te lidhuara me BPR. Megjithate, u lejua qe te intervistuarit te diskutonin edhe ceshjte te tjera qe u dukeshin me rendesi per kerkimin. Informacioni i mbledhur nga intervistat u permblodh brenda 2 ditesh , me qellim reduktimin i humbjes se informacionit.

Modeli TotalPlant TM
Modeli bazohet ne kater rregulla te suksesit, planifikimi i procesit, siguria ne rast deshtimi, puna ne grup dhe komunikimi. Secili nga keto rregulla eshte shume i domosdoshem ne realizimin e TotalPlant TM . cdo pjestar i ekipit duhet te edukohet ne te kater rregullat dhe te aftesohet te perdor ate qe i eshte mesuar per te zgjidhur problemet e procesit te biznesit dhe prodhimit. Pengesa me e madhe eshte te ndryshosh mendimin e punonjesit qe gjerat jane ne rregull, pra pse ti ndryshoj. TotalPlant TM zhvilloi nevojen per njerezit qe te ndryshojne. Ai krijoi nje nivel pakenaqesie. U derguan njerez te nje tejter kompani HP (Hewlett-Packard) per te pare standartin e tyre. Kur pane qe ata ishin me mire, e kuptuan me mire nevojen per tu permiresuar. Donin qe te mundnin HP. Modeli u dha nje baze mbi te cilen te punonin. 1. Planifikimi i procesit (mapping) Planifikimi i procesit eshte nje mjet per te modeluar progresin e cdo procesi biznesi ne forme grafike. Nepermjet tij mund te shihet sip o funksionon procesi i biznesit aktualisht dhe si mund te ndryshohet per te qene me i efektshem. Krijohet gjtihashtu nje gjuhe e perbashket .

Nje person me experience drejton procesin e trajnimit. Ai ka per detyre te inkurajoje pjestaret te nderveprojne dhe te sjellin ide krijuese duke u bere pyetje te ndryshme atyre. Pram ideja eshte qe te mesojne duke zbuluar dhe kerkuar, jo duke u thene se cfare te bejne. Filozofia e trajnimit ne Honeywell fokusohet ne edukimin e punonjesve per rendesine e klientit plotesisht te kenaqur dhe prodhimin ne shkalle boterore. Punonjesit duhet te kuptojne qe qellimi eshte te optimizohet it ere sistemi dhe jo departamente te vecanta. Rezultati kryesor qe duhet arritur eshte kenaqesia e plote e klientit. Procesi it e menduarit ndihmon pasi te gjithe kuptojne si dhe pse eshte i suksesshem . Ne menyre qe planifikimi i procesit te funksionoje, vendimarrjet behen ne nivel procesi dhe punonjesve u jepen mjetet dhe trajnimet e nevojshme per te bere punen ne menyren me te mire te mundshme. Eshte marre nje shembull qe tregon rendesine e te menduarit jashte kutise. Tregohen 5 njerez te verber dhe nje elefant. I pari kap veshin e elefantit, i dyti trupin, i treti bishtin, katerti kemben dhe i pesti prek nocken. I pari mendonte se kishte kapur nje erashke (fan), i dyti mendoi se ishte mur, i treti nje kordon, i katerti mendoi se kishte kapur nje peme dhe i pesti nje gjarper. Morali i histories eshte qe secili nga burrat e perceptonte situaten ne menyre individuale dhe jo si ishte realisht. Pra ne rastin konkret cdo punonjes punon ne kutine e tij, pra ne nje pjese te caktuar te organizates. Ne rast se ata nuk do shohin qe puna qe kryejne eshte pjese e nje te tere do ndodhi nen-optimizimi i procesit. Qe biznesi te permiresohet realisht, te gjithe personat e perfshire ne process duhet te kuptojne te gjithe sistemin.

Ne Honeywell, planifikimi i procesit konsiston ne tete hapa: 1. Zgjedhja e procesit -> listohen produktet per te cilat eshte pergjegjes ekipi dhe arrihet ne marreveshje. Identifikohen klientet e cdo produkti. Behen intervista me klientet, per te ditur cfare presin. Pra ekipi tranjnohet intensivisht ne menyren si behet intervistimi, mbledhja e te dhenave dhe teknika te analizimit te te dhenave. 2. Identifikimi i kufijve -> me kufi nenkuptohet nga inputi (produkti i pa perpunuar qe ehste marre nga furnitori) deri te output (ne produktin final qe i dorezohet klientit). Percaktimi i kufirit eshte i lehte, por eshte e rendesishme te dokumentohet percdo produkt. 3. Krijimi i ekipeve -> Futja ne ekip duhet te bazohet ne faktin qe kush eshte i perfshire ne krijimin e produktit nga inputi ne output. 4. Zhvillimi i hartes si eshte -> Perfaqeson transormimin e inputeve ne produkte te perfunduara. Harta perfshin informacionin dhe procesin ne te cilin do kaloje produkti. Duke filluar nga inputi, duhen zgjidhur pyetjet : Cfare do behet me inputin dhe kush do e beje? Cfare ndodh me pas dhe kush e ben? Ne momentin e vendimmarrjes shfaqen disa rruge ne baze te vendimit qe do merret.

5. Identifikimi i kohes se cikleve -> ne kete hap identifikohet koha e ciklit percdo hap te procesit. Koha e ciklit percaktohet duke matur distancen qe produkti pershkon pergjate procesit dhe kohen qe nevojitet per te perfunduar hapat e procesit. 6. Identifikimi i mundesive per permiresim -> ne kete hap identifikohen mundesite per permiresim por qe nuk do duan burime ekstra. Mundesi te tilla perfshijne hapat e pritjes dhe ruajtjes, momentet e vendimmarrjes per aprovim, veprime sekuenciale qe mund te behen ne parallel dhe kalimi i informacionit. Pritja , ruajtja dhe disa hapa te shtuar pa vlere jane humbje, pra duhen eliminuar. Nese nje process ka shume pika vendimmarrje, mund te permiresohet duke hequr nje pjese e tyre. Nese nje hap mund te kryhet ne parallel, do fitohej kohe pa shtuar koston. Se fundmi, nqs informacioni nuk do kaloje permese atyre qe bejne punene dhe marrin vendime, atehere procesi do jete joeficent. 7. Zhvillimi i hartes duhet te jete -> Kjo harte perfshin nje pamje te proceseve te permiresuar dhe projeksionet e koheve te ciklit te reja te tyre. Pra harta pershkruan si do duket procesi pasi te jene bere permiresime. Ofron nje pamje grafike te punes qe duhet bere nga ekipet. Duhet te perfshije permiresime te cilat nuk kerkojne burime te reja te rendesishme. 8. Zhvillimi i planit te implementimit -> Ne kete hap zhvillohet plan i implementimit te procesit, konfirmimi dhe implementimi. Shikohen mundesi permiresimi bazuar ne impaktin qe mund te kene ne kohen e ciklit dhe ne cilesi. Gjithashtu, shikohet edhe impakti qe mund te kene ndryshimet ne proceset e tjera dhe te klienti. Ekipi specifikon ndryshimet e vecanta, palet pergjegjese dhe timetables. Caktohet koha e ciklit percdo hap te procesit. Ne fund, ekipi konsultohet me komitetin drejtues per inputin dhe konfirmimin para se te filloje implementimi. 2. Siguria ne rast deshtimi Eshte nje metode per identifikimin e defektit, analizimin e tij per t kuptuar shkakun baze, e me pas zhvillimi in je zgjidhjeje per te parandaluar defektin ne vazhdim. Kjo metode garanton qe procesi do jete pa defekte. Cikli PDCA (paln, do, check, act) palnifiko, bej, kontrollo, vepro ndihmon ekipet te punojne sebashku ne parandalimin e gabimeve ne 100%. PDCA ofron nje medote per mbledhjen e te dhenave te mira, por nevojitet teknologji ne shperndarjen si duhet. Honeywell investon shume ne teknologji per te garantuar shperndarjen e te dhenave.

1. Ne hapin e pare identifikohet problem (defekti). Kjo perfshin analizimin e te dhenave duke perdorur diagramen pareto. Rregulli kryesor i diagrames pareto propozon qe 20% e rasteve krijojne 80% te problemeve qe hasim. Pasi te dhenat analizohen, pergatitet nje pershkrim i defektit i cili pervecse pershkruan defektin permban dhe impaktin e tij ne proceset e tjera. Ne dokumentacion perfshihen dhe personat pergjegjes per ate pjese te procesit ku ka ndodhur defekti si dhe vendodhja e sakte e defektit. 2. Identifikohet shkaku rrenje i problemit. Per te identifikuar shakqet rrenje perdoret eknika 5 pse-te. Nje shkak rrenje ka 3 karakteristika: (1) Eshte shkaku i defektit te identifikuar (2) Eshte e mundur te ndryshohet shkaku (3) Nese eleminohet, ateheqe do eleminohet defekti gjithashtu, ose te pakten do reduktohet. 3. Hapi i trete eshte e gjenerohen zgjidhje alternative. 4. Hapi i katert sherben per te vleresuar dhe zgjedhur nje zgjidhje. Cdo alternative konsiderohet ne baze te kriterreve si koha, lehtesia dhe kosto e implementimit. Eleminohen ato qe marrin shume kohe per tu implementuar. 5. Krijohet nje plan implementimi. 6. Ne hapin e gjashte (Do)implementohet zgjidhja e zgjedhur. 7. Hapi i shtate (Check) perfshin kontrollin e rezultateve. Te dhenat analizohen duke perdorur diagramat pareto dhe histogramat. Nqs. Nuk merren rezultatet e pritura, ripunohet serish. 8. (Act) percaktohen hapat e tjere per permiresime ne vazhdim. Ekipi shikon cmund te permiresohet dhe me pas rifillon cikli nga e para. siguria ne rast deshtimi eshte nje process i vazhdueshem dhe ka efekt vetem nese funksionon 100% te kohes. 3. Puna ne grup Puna ne grup nuk ndodh ne menyre natyrale. Eshte e veshtire dhe komplekse. Duhet shume perpjekje, mbeshtetje menaxheriale, trajnime qe te funksionoje. Cdo punonjes duhet te kuptoje si funxionon ekipi, cili eshte roli i tij dhe si mund te arrihet suksesi. Inkurajohen kreativiteti, ndermarrja e rrezikut si dhe inovacioni. Teknikat qe perdor Honeywell si planifikimi i procesit dhe siguria ne rast deshtimi jane sistematike dhe kontrolluese. Keto teknika ndihmojne punonjesit te fokusohen ne problemet reale dhe te mesohen me punen ne grup gradualisht. Honeywell shperblen punen ne grup, pret pergjegjesi nga ekipi, ofron dhe trajnime per punonjesit, qe te mesohen me idene e punes ne grup. 4. Komunikimi Problem kryesor ne shume organizata eshte mungesa e komunikimit efektiv. Honeywell u ofron ekipeve trajnime per zgjidhjen e konflikteve ne menyre positive. Pjese e trajnimit eshte gjithashtu aftesimi ne komunikimin nderpersonal. Nje modul i trajnimit perqendrohet ne aftesite degjuese. Nese njerezit nuk jane ne gjendje te degjojne te tjeret, ka shue gjasa per keqkuptime dhe konflikte. Moduli ofron ushtrime te ndryshme, ku behen simulime te konflikteve dhe zgjidhjes perkatese. Nje tjeter modul merret me aftesite perballuese. Shpeshhere eshte e veshtire (por e nevojshme) te perballesh me njerezit ne menyre positive rreth nje sjellje te pa pranueshme. Qellimi eshte te jesh i afte te ofrosh nje pershkrim te problemit objektivisht dhe pa fajesuar personin tjeter. Ashtu si puna ne grup, edhe komunikimi efektiv varet shume nga mjedisi i punes. Mjedisi i punes nuk duhet te jete i tipit komando dhe kontrollo. Per

kete arsye , modeli TotalPlant TM ndihmon ne zhvillimin e nje mjedisi qe shperblen punen ne grup, kreativitetin dhe te menduarit. Menaxhimi eshte pergjegjes te krjijoje lehtesira ne ekip. Nje rol tjeter i rendesishem eshte te ndihmoje ekipin ne percaktimin e qellimeve te zgjeruara. Te shtysh njrezit te arrijne pertej asaj cfare presin normalisht, ben qe ata te ndryshojne menyren sip o veprojne. Gjithashtu krijon dhe nje nivel pakenaqesie te shendetshem. Nese njerezit jane te kenaqur, nuk do mundohen kurre te permiresohen (E.J. Janik, Menaxher i Sistemeve te Shperndara ). Teknologjia e Informacionit Honeywell mbeshtetet ne Teknologjine e Informacionit per te kryer veprimtarine e saj. Ai prodhon pajisje automatike ten je cilesie te larte. Pajisjet jane shume te sofistikuara dhe kerkojne procese te komplikuara per tu prodhuar ne menyren e duhur. Roli i punonjesit eshte te monitoroje pajisjet per tu siguruar qe punojne ne menyre perfekte. Pra, IT eshte nderfutur brenda sistemeve per te ndertuar sisteme te tjera. IT qe suporton prodhimin mund te shikohet ne cdo qelize te prodhimit, permes pajisjeve vizuale. IT suporton procese zyre qe jane te integruar ne sistemin total. Inxhinieret, Informaticienet dhe Analistet sigurojne funksionimin e sistemit. Menaxheret perdorin sistemin per te marre informacion rreth prodhimtarise, kohes ciklike dhe performances. Mesimet e nxjerra Nga rasti i perdorimit, u zhvilluan nje grup mesimesh. Mesimi 1: Njerezit jane kyci per te bere ndryshime Proceset e biznesit jane komplekse, por planifikimi i procesit ofron identifikim sistematik te mundesive per permiresim. Gjithashtu, IT eshte komplekse, por shitesit, konsulentet dhe dizenjuesit e sistemeve mund te krijojne modele te sistemit. Ne te kundertet, njerezit jane te paparashikueshem. Ata nuk mund te modelohen ose kategorizohen. Megjithate, njerezit bejne punen, keshtu qe ata duhet te trajnohen dhe orientohen. Mesimi 2: Ver ne pikepyetje gjithcka Te lejosh njerezit te pyesin rreth menyres si behen gjerat eshte shume thelbesore. Siguria ne rast deshtimi ofron mekanizmin perfekt per te vene ne pikepyetje situaten aktuale. Njerezit inkurajohen te vene ne pikepyetje gjendjen ekzistuese. Mesimi 3: njerezit duan nje metodologji sistematike per te planifikuar proceset Planifikimi i proceseve eshte mekanizmi per te planifikuar dhe kuptuar proceset komplekse te biznesit. Natyra sistematike ben qe njerezit te jene te perqendruar dhe sherben si pike mobilizimi. Per me teper, mundesohet nje gjuhe e perbashket per gjithe njerezit e perfshire ne projekt. Mesimi 4: Krijo nje kulture pakenaqesie dhe pronesie te ekipit. Kur ekipi percepton qe nje projekt e kane ne pronesi, tentojne te bejne me mire punen e tyre. Behet projekti i tyre. Gjithashtu , menaxhimi duhet te nxise njerezit te jene te pakenaqur me menyren si po veprohet aktualisht. Mesimi 5: Sjellja dhe qendrimi i menaxhimit mund te prishin projektin Nese sjellja menaxheriale qendron ne komando dhe kontrollo, transformimi ka shume gjasa te deshtoje.

Msimi 6: implementimi nga poshte - siper Ideja eshte te drejtohet marrja e vendimeve aty ku behet puna. Planifikimi i Procesit dhe Siguria ne rast deshtimi jane 2 metodologjite sistematike dhe te provuara qe ndihmojne ne realizimin e kesaj ideje. Msimi 7: BPR duhet t jet e drejtuar nga biznesi dhe e vazhdueshme Prmiresimet e procesit duhet `t koordinohen me objektivat e biznesit. Planifikimi i Procesit, siguria ne rast dshtimi dhe puna n grup duhet t bazohet n nevojat e biznesit q ndryshimi t jet m i suksesshm. Ndryshimi sht i vazhdueshm dhe nuk mbaron asnjher. Msimi 8: IT sht e nevojshme por jo e mjaftueshme IT lejon BPR duke automatizuar proceset e ridizenjuara. Megjithat, informacioni sht pr njerzit. Njerzit punojn me njri tjetrin pr te prodhuar produkte pr t tjer njerz. Pra njerzit duhet t aksesojn n mnyr t shpejt dhe t leht informacione q i ndihmojn ata t marrin vendime te mira.Q te jet efektive, IT duhet t dizenjohet n menyr t till q t suportoj biznesin dhe prodhimin e produkteve. Msimi 9: Caktimi i qllimeve t zgjeruara Qllimet duhet t caktohen n nj nivel m t lart nga ajo cfar ekipi beson se mund t arrij. Msimi 10: Ekzekutimi sht ndryshimi real midis suksesit dhe dshtimit Rasti i Honeywell paraqet 4 mekanizma te fuqishm pr lehtsuar ndryshimin. Megjithat, ndryshimi real mund t ndodh vetm me nj plan pr ndryshim dhe ekzekutimin n mnyr rigoroze t tij. Ktu gabojn shum organizata. Kjo ndodh pr arsye se organizatat nuk dedikojn burime, koh dhe energji n kt ceshtje. Kufizime dhe prfundime Kufizimi kryesor i nj rasti studimi sht madhsia e shembullit. Nj tjetr kufizim sht fusha e aplikimit, q n kt rast sht specifike pr industrin. T dyja kto kufizimi reduktojn mundsin pr prgjithsim. Megjithat , nga rastet e studimit prftohen shum t dhna. Nga kto t dhna mund t zbulohen perceptime t rndsishme n lidhje me ndryshimin e suksesshm. Pr m tepr, msuam q ekzekutimi diferencon Honeywell nga organizatat e tjera. Gjithashtu,nxorrm dhe 9 msime t tjera t rendsishme. Duhet patur parasysh q ndryshimi sht i vshtir pr tu implemtuar. Megjithat ai sht aspect thelbsor i BPR. Organizatat duhet t prballen me t. Menaxhert duhet ti komunikoj punonjsve pse sht i nevojshm ndryshimi dhe si do ndikoj ai n punn e tyre. Ata duhet ti bindin njerzit q BPR nuk prdoret pr t zvendsuar punonjsit, por pr t prmirsuar kualitetin, pr t reduktuar kohn e ciklit dhe t knaqur klientin. Gjithashtu krkohet durim, pasi ndryshimi krkon koh. Referenca Caron, J.R., Jarvenpaa, S.L. and Stoddard, D.B. (1994), ``Business reengineering at CIGNA Corporation: experiences and lessons learned from the first five years, MIS Quarterly,Vol. 18 No. 3, pp. 233-50. - Davenport, T.H. (1993), Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology,Harvard Business Press, Boston, MA. - Davenport, T.H. and Short, J.E. (1990), ``The new industrial engineering: information technology and business process redesign, Sloan Management Review, Summer, pp. 11-27. Davenport, T.H. and Stoddard, D.B. (1994), ``Reengineering business change of mythic proportions? MIS Quarterly, June, pp. 121-7. - Fuglseth, A.M. and Gronhaug, K. (1997), ``IT-enabled redesign of complex and dynamic business

processes: the case of bank credit evaluation, Omega, International Journal of Management Sciences, Vol. 25 No. 1, pp. 93-106. Hammer, M. (1990), ``Reengineering work: dont automate, obliterate, Harvard Business Review,JulyAugust, pp. 18-25.Hammer, M. and Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation, Harper Collins Books, NewYork, NY. - Kotter, J.P. (1995), ``Leading change: why transformation efforts fail, Harvard Business Review, March-April, pp. 59-67. - Paper, D. and Dickinson, S. (1997), ``Cases on information technology management in modern organizations, in Khosrowpour, M. and Liebowitz, J. (Eds), A Comprehensive Process Improvement Methodology: Experiences at Caterpillars Mossville Engine Center,(Chapter 9), Idea Group Publishing, Hershey, PA. Peters, T. (1992), Liberation Management, Fawcett Columbine, New York, NY.Yin, R.K. (1994), Case Study Research: Design and Methods, 2nd ed., Sage Publications,Thousand Oaks, CA.