Visoka poslovna škola strukovnih studija – Čačak

Seminarski rad iz predmeta

Elektronsko poslovanje

Tema:

SUDIJA SLUČAJA: NAPSTER

Profesor: Student:
Jovan Živadinović Goran Dumitrašković, 118-026-06
 18.11.2008, Kladovo

1. Sadržaj

1. Sadržaj.....................................................................................................................................2
2. Uvod.......................................................................................................................................3
3. Studija slučaja Napster:..........................................................................................................4
Novi Napster menja muzičku industriju....................................................................................4
3.1. Originalni Napster............................................................................................................4
3.2. Novi Napster u 2008.g.....................................................................................................5
4. Napster: onlajn muzički servis ..............................................................................................6
4.1 Mobilni Napster ...............................................................................................................7
5. Interna analiza........................................................................................................................7
5.1 Strategija napstera.............................................................................................................7
5.2 Distribucija Napstera ........................................................................................................8
5.3 Kadrovi..............................................................................................................................8
5.4 Finansijska situacija..........................................................................................................8
6. Eksterna analiza.....................................................................................................................9
6.1 Konkurencija ....................................................................................................................9
6.2 Faktori rizika.....................................................................................................................9
7. Korisnici Napstera................................................................................................................10
8. SWAT analiza......................................................................................................................11
9. Moguće alternative...............................................................................................................11
10. Zaključak............................................................................................................................12
11. LITERATURA...................................................................................................................13

2
 2. Uvod

Analiza slučajeva iz prakse omogućava premošćivanje jaza između teorije i

“stvarnog poslovnog sveta”. U analizi slučajeva iz prakse moraju se uključiti
analitičke sposobnosti da bi se identifikovali i rešili postavljeni problemi. Proučavanje
slučajeva iz prakse doprinose sticanju iskustva u donošenju odluka.1

U ovom radu je obrađen slučaj elektronskog poslovanja kompanije Napster.

Napster, među ostalim prepozatljivim brendovima u digitalnoj muzici, je vodeći
snabdevač onlajn muzike za potrošačko tržište. Napster.com je jedini legalni,
reklamno-podržan, servis koji dozvoljava internet korisnicima šansu da legalno
slušaju, po zahtevu, muziku iz njihovog ogromnog kataloga muzike velikih kao i
nezavisnih izdavača, kad god su na internetu, besplatno. Napsterov servis pretplate
na muziku nudi vrhunsko iskustvo koje uključuje pristup CD-kvalitetu muzike,
naprednim programibilnim sposobnostima, zajednici i sredini bez reklama.
Napsterovi To Go pretplatnici takođe uživaju u mogućnosti besplatnog prenosa
muzike na kompatibilni MP3 plejer.

Napster je uspostavio značajna saveznštva sa nekim od svetskih lidera u

tehnologiji. On poseduje partnerski sporazum sa Ericsson-om preko kojed uvodi
Napster Mobile, sveobuhvatni, opcijama bogat servis korisnicima mibilnih telefona.

Sa sedištem u Los Anđelesu, Napster je trenutno dostupan u SAD-u, Kanadi,

Velikoj Britaniji, Nemačkoj i Japanu.

1
Filipović, V., Kostić, M., Marketing menadžment – teorija i praksa , FON, Beograd, 2001., strana 413

3
 3. Studija slučaja Napster:

Novi Napster menja muzičku industriju

Brend Napster ima raznovrsnu istoriju. Prvobitno, Napster je bio široko poznat
kao servis za ’’besplatnu’’ peer-to-peer (P2P) razmenu muzike. Kompanije muzičkih
izdavačkih kuća tužile su Napster za gubitke u prodaji muzike, što je dovelo do
zatvaranja Napstera. Ali napster je otkupljen i njegova druga inkarnacija pruža
legalno preuzimanje muzike, direktnu konkurenciju Apple-ovom iTunes-u.

3.1. Originalni Napster

Napster je inicijalno kreiran između 1998 i 1999 od strane

devetnaestogodišnjeg studenta Bostonskog Severoistočnog Univerziteta po imenu
Šon Fening (Shawn Fanning). On je napisao program, sa ciljem da pomogne
prijatelju koji je želeo da lakše nalazi i preuzima muziku sa interneta. Ime napster
potiče od Feningovog nadimka.
Sistem je postao poznat kao Peer to Peer, pošto je omogućavao pretragu i
razmenu pesma, koje su se nalazile na hard diskovima internet korisnika u mp3
formatu, sa drugim korisnicima. Striktno govoreći, ovaj servis nije bio pravi P2P,
pošto su se indeks i lokacija svih dostupnih pesama nalazili na centralnom serveru.
Sposobnost preslušavanja širokog spektra pesama pokazala se kao
neodoljiva i Napster februara 2001. godine beleži 26,4 miliona korisnika širom sveta.
Nedugo zatim nekoliko većih izdavačkih kuća, podržanih od strane RIAA,
podnose tužbu. Naravno, ovakav razvoj dogđaja daje ogroman publicitet. Nekoliko
bendova takođe je podnelo tužbu. Demo verzija pesme grupe Metalika počela je da
krući na Napsterovoj mreži a nedugo zatim našla se i na radiju. I drugi dobro poznati
izvađači bili su oštećeni, uključujući Eminema i Madonu. Međutim, nisu svi mislili da
je ovaj servis negativan po njih. Britanski bend Radiohead je izdao nekoliko pesama
putem Napstera, pre izdavanja albuma nakon čega postaju broj jedan u SAD-u, što
im ranije nije polazilo za rukom.

4
 Ipak, kao rezultat pravnih tužbi, sudska presuda je doneta 5. marta 2001
godine koja je Napsteru naredila zabranu razmene materjala zaštićenu autorskim
pravima. Napster se povinovao ovome ali je i pokušao da sklopi ugovor sa
izdavačkim kućama po kome bi isplatio nadoknade za autorska prava i pretvorio
servis u legalan pretplatnički servis. Tekuće godine, trebalo je da dođe do sporazuma
sa Nemačkom izdavačkom kućom Bertelsmann AG o otkupu Napstera za 8 miliona,
međutim Napster proglašava bankrostvo. Prodaja je blokirana i sajt Napstera
zatvoren. Na kraju Napster brend je kupio Roxio Inc, koji ga je iskoristio za
rebrendiranje njihovog PressPlay servisa.
U to vreme nastaju i razvijaju se i drugi P2P servisi, kao što su Gnutella,
Grokster i Kazaa. Broj ovih servisa otežalo podnošenje sudskih tužbi protiv samih
sevisa, ali su ipak mnogi pojedinci bili tuženi od strane vlasnika autorskih prava. Ovo,
kao i korišćenje špijunskog softvera dovodi do smanjenje popularnosti navedenih
servisa.

3.2. Novi Napster u 2008.g.

Posmatrajući Napster u 2008. vidimo da on sada poseduje oko 830.000

pretplatnika u SAD-u, Kanadi i Velikoj Britaniji, koji plaćaju do 14,95 funti
svakog meseca kako bi imali pristup 1.5 miliona pesama. Kompanija pokušava
da se razvije i u drugim zemljama putem partnerstva.
Prihodi 2008. godine se očekuju da prelaze 125 miliona dolara, koje
odražavaju rast od čak 17%.
Napster glavne prihode dobija od onlajn pretplata i trajnih preuzimanja
pesama. Napster pruža uslugu svojim pretplatnicima dobijanja pristupu na
zahtev preko jednog miliona pesama koje se strimuju ili preuzimaju kao i
uslugu kupovine pojedinih pesama ili celih albuma. Pretplate i naknade za
trajno preuzimanje plaćaju krajnji korisnici unapred ili putem kreditnih kartica,
onlajn sistema za plaćanje, putem pre-paid kartica, potvrdama o poklonu i
promotivnih kodova. Napster takođe periodično kupuje licencirani hardver i
preprodaje krajnjim korisnicima kako bi skladištili i puštali pesme koje im
prodaju.

5
 BBC (2005.) preocenjuje da je tržište globalne muzičke industrije vredno
33 milijardi godišnje, od čega onlajn muzičko tržište čini oko 5%.
Napster(2005.), citirajući Forrester Reserch procenjuje da će u SAD-u
kupovina preuzimane digitalne muzike do 2007 prelaziti 1,9 milijardi dolara i da
će prihodi od onlajn muzičke pretplate na servise kao Napster prelaziti 800
miliona dolara do kraja 2007.
Predsednik Napstera, Brad Duea izjavio je(2005.): Osnovna
karakteristika u vremenu kad je Napster bio zatvoren bila je inovacija. Druga je
bila besplatnost. Sada je razlika u tome što je inovacija i dalje broj jedan, ali je
beslpatnost veoma nisko na listi. Ljudi su u mogućnosti da pretražuju više
muzike nego što je to ikada bilo u prodavnicama pa čak i u najvećim
megamarketima.2

4. Napster: onlajn muzički servis

Pretplatnici Napstera mogu da slušaju koliko god pesama žele koje se nalaze
u katalogu od preko jednog miliona pesama. Korisnici Napstera mogu da slušaju
pesme na bilo kom kompatibilnom uređaju, uključujući MP3 plejere, kompjutere, PDA
uređaje i mobilne telefone. Duea opisuje Napster više kao ‘’iskustvo’’ nego prodaju.
On kaže da je to zbog usluga koje Napster pruža a koje uključuju: Napster
preporuke, Napster radio baziran na pesmama jednog izvođača, Napster radio
plejliste bazirane na pesama koje ste preuzeli, razmenu plejlisti i preporuka sa
drugim korisnicima.
iTunes i Napster su verovatno dva najveća servisa ove vrste, međutim oni
imaju dosta različite principe funkcionisanja. iTunes nema pretplatu a plaćanje se vrši
na bazi pojedinačne pesme ili celog albuma. Do sredine 2005. godine, preko pola
milijardi pesama je prodato preko Napstera. Postoji mišljenje da iTunes tera ljude da
kupuju Apple-ov harver. Ali i Napsterov pretplatnički model trpi kritike, pošto je on
servis koji pretplatnici ne poseduju muziku ukoliko ne plate dodatne troškove, kao što
su na primer narezivanje na CD. Muziku dobijaju na slušanje, bilo preko kompjutera
ili portabilnog plejera, ali sve dokle god su pretplatnici Napstera. Tako da je pitanje
da li Napster ne uslovljava korisnike, samo na drugi način.

2
Smith, T., Napster UK touts subscriber numbers, Financial News, 05 .09.2005.,
www.theregister.co.uk/2005/09/05/napster_numbers/

6
4.1 Mobilni Napster
U 2007. godini, Napster je lansirao bežični muzički servis brendiran kao
‘’Napster Mobile’’. U saradnji sa kompanijom Ericcson, omogućili su distribuciju
melodija za mobilne telefone, OTA (over-the-air tj preko etra) preuzimanje i
wallpaper-a putem raznih mobilnih operatera. Koristeći Napster Mobile, kpuci su u
mogućnosti da kupuju i preuzimaju muziku iz svih Napsterovih kataloga koristeći
svoje mobilne telefone. Naručene pesme dobijali su putem OTA-a direktno na
mobilne telefone, zajedno sa kopijom pesme za njihov PC.

5. Interna analiza

5.1 Strategija napstera

Napster (2005.) ovako opisuje svoju strategiju. Opšti cilj je postati ‘’vodeći
globalni snabevač korisničkih muzičkih usluga’’. Ovi strateški ciljevi bili su važni radi
postizanja:
• Nastavljanja izgradnje napster brenda – kao i povećanje svesti o
identitetu Napsterovog brenda, uključujući i promociju pretplatničkog
servisa koji ohrabruje potrošače da otkriju novu muziku. Napster
(2005.) izjavljuje: ‘’Mi marketiramo uslugu Napstera direktno
potrošačima putem integrisanog offline i online program koji je
dosledan sa postojećom jakom percepcijom i svešću brenda Napstera.
Marketinška poruka je fokusirana na pretplatniču uslugu koja koja
razlikuje našu ponudu od mnogih naših konkurenata. Offline
marketinški kanali uključuju televiziju, radio i štampane medije. Naš
onlajn marketing program uključuje postavljanje reklama na veliki broj
sajtova i pretraživača.’’
• Nastavljanje inoviranja putem investicija u nove servise i nove
tehnologije – ova inicijativa je podržana podrškom širokog opsega
platformi, od prenosivih MP3 plejera, Pc-ja, automobila, mobilnih
telefona itd. Veliki tehnički tim Napstera pokazuje značaj ove strategije.
Dugoročno gledano, pristup drugim formama sadržaja, kao video
materjal, može biti uveden u ponudu. Napster vidi svoju intelektualnu
svojinu kao glavnu konkurentsku prednost.

7
 • Nastavak potrage za strateškim partnerima - Napster je već ušao u
strateško partnerstvo sa tehnološki razvijenim kompanijama (Microsoft
i Intel), proizvođačima hardvera (iRiver, Dell, Creative, Toshiba i IBM) i
drugima (Molson, Miller, Energizer, Nestle).
• Nastavak potrage za strateškim akvizicijama i komplementarnim
tehnologijama – Ovo je još jedan od načina inovacije i razvoja novih
servisa.3

5.2 Distribucija Napstera

Napsterov muzički servis prodaje se direktno krajnim korisnicima putem
websajta (www.napster.com). Još jedan način prodaje je putem prepaid kartica koje
su dostupne u maloprodaji.
Napster takođe prodaje svoje usluge u paketu sa hardverom firmi kao što su
iRiver, Dell, Creative Labs, Gateway i Samsung.
Distribuciona partnerstva sa mobilnim operaterima su ključni aspekt
Napsterove strategije. U 2008. godini, Napster je lansirao Mobilni muzički servis u
saradnji sa Telekomom Italija, koji uslužuje više od 35 miliona pretplatnika. 4

5.3 Kadrovi
Od 31. marta 2005. godine, Napster ima 135 zaposlenih, ok kojih su 10
direktno radili na održavanju onlajn muzičkog servisa (održavanje sadržaja i pružajući
korisničku podršku), 25 radnika je bilo u komercijali i marketingu, 63 je radilo na
inžinjeringu i razvoju proizvoda i 37 u finansijama i administraciji.

5.4 Finansijska situacija

Uprkos porastu broja pretplatnika i prihoda, Napster je doživeo značajan

neto gubitak, od početka svog poslovanja. Napster(2005.) očekuje gubitke u sledećih
dvanaest meseci sa tendencijom daljih gubitaka u narednim mesecima. Od prvog
aprila 2003. godine, Napster je izložen aproksimativno 7,8 miliona dolara troškova
operativnih gubitaka.

3
www.napster.com/about_napster.html, Company Information,15.11.2008.
4
http://investor.napster.com/, Investor Relations 11.2008.

8
 6. Eksterna analiza

6.1 Konkurencija

Napster vidi svoju konkurenciju u onlajn muzičkim servisima u SAD-u kao što
su Apple-ov iTunes, Amazon, RealNetworks, Inc.’s Rhapsody, Yahoo! Unlimited,
Sonnz Connect, AOL Music, MusicNet i MusicNow. U Velikoj Britaniji, u 2005. godini,
novi servisi sa pretplatničkim modelom su lansirani od strane HMV-a i Virgin-a.
Očekuju se da i ostali konkurenti kao što je MTV mreža uđe na tržište uskoro.

6.2 Faktori rizika

Podnošenju godišnjeg izveštaja u SAD-u, Napster je u obavezi da navede

faktore rizika, odakle se mogu videti i faktori uspeha poslovanja. Napster je 2005.
godine podneo sumirani prikaz faktora rizika, i navodi sledeće:

1. Uspeh Napstera zavisi od naše sposobnosti povećanja broja pretplatnika.

2. Naša onlajn muzička distribucija ima manje marginalne vrednosti nego naš
prethodni biznis potrošačkih softverskih proizvoda. Prihodi od prodaje
sadržaja trećih lica čine značajan udeo u prihodima koje dobijamo od
pretplatnika i krajnjih korisnika i malo je verovatno da će u budućnosti
značajnije smanjivati njihov deo u prihodima.
3. Oslanjamo se na vrednost brenda Napster, i naši prihodi bi se mogli smanjiti
ako ne budemo mogli održavati negov visok nivo prepoznatljivosti u
digitalnom sektoru muzike.
4. Suočavamo se sa značajnom konkurencijom u vidu tradicionalnih distributera
muzike, ostalih vidova servisa za onlajn kupovinu muzike i „besplatnih“ peer-
to-peer servisa.
5. Onlajn distribucija muzike je generalno novi vid poslovanja, koji iako se brzo
razvija, može da se pokaže kao profitabilan ili održiv vid poslovanja.
6. Oslanjamo se na sadržaj koji pružaju treća lica, koji nam može biti
komercijalno ili generalno nedostupan u budućnosti.

9
 7. Moramo iznalaziti rešenja za digitalna prava, koja će zadovoljiti i snabdevače
sadržaja i potrošačima.
8. Negativan uticaj na naše poslovanje može imati nedostatak popularnog
sadržaja u našoj ponudi.
9. Naše poslovanje se oslanja na kompatibilnost našeg muzičkog sadržaja sa
hardverom za puštanje muzike.
10. Možda ne budemo u mogućnosti da razvijemo nove proizvode i usluge.
11. Moramo održavati i razvijati strateški marketing kako bi bili uspešni.
12. Rast našeg poslovanja veoma zavisi na porast korišćenja interneta i
elektronske trgovine i reklamiranja.
13. Ukoliko broadband thenologije ne budu dostupne široko dostupne, naš vid
onlajn distribucije muzike možda neće dostići veliku tržišnu zastupljenost.
14. Naša mreža podleže sigurnosnim i rizicima stabilnosti, koji nam mogu ugroziti
poslovanje i reputaciju i izložiti nas pravnoj odgovornosti.
15. Ako ne uspemo da održimo ekspanziju uspešno, moguće je da nećemo moći
da uspešno održimo naše poslovanje, usled čega ne bi smo mogli da
odgovorimo zahtevima naših potrošača ili da privučemo nove potrošače, što bi
značajno uticalo na naše prihode.
16. Možemo biti meta pravnih tužbi po pitanju intelektualne svojine, kao što su
tužbe SightSound Tehnologija, a takvo pravno angažovanje je skupo i može
uticati na našu sposobnost korišćenja pojedinih tehnologija u budućnosti.5

7. Korisnici Napstera

Zabeleženo je da su, do sredine 2005. godine, Napsterovi korisnici u Velikoj

Britaniji preuzeli ili odslušali pedeset i pet miliona pesama od početka funkcionisanja
ovog servisa u maju 2004. Kompanija je izjavila da 80% nihovih pretplatilaca su
starosti preko 25 godina a da pola njih imaju dece. Nekih tri četvrtine njih su
muškarci. Takođe je zabeleženo da jedan u pet Napsterovih pretplatnika ne kupuju
više CD-ove.

5
www.napster.com/about_napster.html, Company Information,15.11.2008.

10
 Opisujući svoju marketinšku strategiju Napster izjavljuje: ‘’Naš primarni cilj
jeste fokusirati marketinške napore na onlajn reklamiranje, putem kojeg
najekonomičnije dolazimo do ciljnog tržišta (osoba starih od 25-40 godina), kao i
strateških partnera sa kojima možemo da reklamiramo naše usluge sa
komplementarnim proizvodima. U Velikoj Britaniji i Nemačkoj, mi marketiramo našu
uslugu direktno potrošačima kroz predominantno onlajn marketing program, koji
promoviše svest i percepciju brenda Napster. Marketinška poruka je fokusirana na
preplatnički servis, koji nas diferencira od naših brojnih konkurenata. Naš onlajn
marketing program uključuje postavljanje reklama na veliki broj sajtova i
pretraživača.’’6

8. SWAT analiza
SNAGE
• Jedinstveni način distribucije
• Veliko tržišno učešće
• Velika vrednost i prepoznatljivost
brenda
• Dobra strategija zasnovana na
inovativnosti
• Pokrivenost „mobilnog tržišta“
ŠANSE
• Velika brzina razvoja e-trgovine
• Rastuća elektronska pismenost
• Rastući broj mobilnih pretplatnika
• Širenje tržišta
SLABOSTI
• Zavisnost od proizvoda trećih lica
• Mogućnost neuspeha ukoliko se ne
nastavi jaka marketinška akcija i
brendiranje
• Zavisnost od ugovora o digitalnim
pravima
• Zavisnost od broadband priključaka
PRETNJE
• Mogućnost pravnih tužbi
• Rastuća konkurencija
• Globalna recesija
• Promene u strukturi svetske privrede

9. Moguće alternative
Jedna od mogućih alternativa jeste diverzifikacija. Proširenje oblasti
poslovanja može donesti stabilnost Napsteru. Uključivanje popularnih sadržaja u
ponudu, preprodaja hardvera neophodnog za korišćenje muzike, tj audio plejera,
koriščenje brenda Napstera u druge svrhe, brendiranje robe široke potrošnje, tj
prodaja majci, sholja itd sa znakom Napstera itd. Diverzifikacija bi donela dodatne
rizike i ulaganja, ali bi mogla doneti stabilnost.

Druga moguća alternativa može biti dalja specijalizacija na postojeću

delatnost. Dalja jaka marketinška aktivnost, brendiranje, sklapanje ugovora sa
distirbuterima muzike i osiguravanje da do moguće tužbe ne dođe. Opasnost ove
strategije je da ukoliko dodje do kraha e-trgovine, može doći do ozbiljnih negativnih
posledica po Napster.

6
www.davechaffey.com: YourGuilde to Digital Business,Internet marketing and E-business Expertise,
Research & Articles,15 .11.2008.

11
 10. Zaključak
Napster je lider u eletronskoj trgovini i njegov brend je prepoznatljiv. Nakon
inovativne trasformacije, on postaje lider u domenu digitalnog usluživanja muzikom.
Napster poseduje dobro razvijenu marketing funkciju i veliko tržišno učešće kako na
uobičajenoj internet trgovini, tako i na M-trgovini.
Prosečan korisnik Napstera je mlada ili osoba srednjih godina (starih od 25-40
godina), od kojih polovina ima dece, koja predstavljaju potencijalne nove kupce.

Konkretne aktivnosti koje bi mogle doprineti poboljšanju pozicije Napstera

mogle bi se svesti na sledeće:
1. Trebalo bi nastaviti trend jake marketinške aktivnosti, kao i proširiti
starosne granice korisnika. Mlada populacija, osnovaca i
srednjoškolaca moguće je dobro tržište na koje se treba proširiti.
2. Nastojati održati i podići kvalitet usluge. Ponuditi mogućnost slušanja
muzike DVD kvlaiteta. Razviti tehničku podrušku. Još se više približiti
korisnicima; Google-ov pristup “dobre kompanije” veoma bi lako mogao
da se primeni i u Napsteru.
3. Diverzifikacija proizvoda i usluga koje Napster nudi, ali pažljivije, zbog
velike zasićenosti tržišta. Iskoristiti postojeći dobar brend Napstera koji
bi se preneo na nove proizvode.
4. Proširenje tržišta, početak rada i u drugim zemljama. Evropska Unija
beleži porast korisnika IT tehnologije i broadband priključaka. Kina
takođe predstavlja ogromno tržište, na koje bi se moralo pažljivo ući,
zbog specifičnosti tržišta.
5. Nastavak sklapanja strateških partnerstva sa tehnološki razvijenim
kompanijama.
6. Sklapanje ugovora sa distribuiterima muzike, kako bi se izbegle
moguće, veoma štetne, pravne tužbe. Ukoliko dođe do njih one mogu
biti veoma štetne po Napster i trebaju se nastojati njihovo sprečavanje.
7. Nastavak razvoja inovativne organizacije, podržavanje inovativnosti
zaposlenih i nastavak razvoja i pribaljanja tehnologije. Na stalno
promenjivom e-tržištu dolazi do brojnih promena i tehnoloških skokova i
ukoliko se oni ne prate dolazi do stagnacije i propadanja.

12
 11. LITERATURA

1. Filipović, V., Kostić, M., Marketing menadžment – teorija i praksa , FON,

Beograd, 2001.

2. Levi-Jakšić, M., Upavljanje tehnološkim inovacijama - drugo i dopunjeno izdanje-,

Čigoja štampa, Beograd, 1999

3. Smith, T., Napster UK touts subscriber numbers, Financial News, 05 .09.2005.,

www.theregister.co.uk/2005/09/05/napster_numbers/

4. www.davechaffey.com: YourGuilde to Digital Business,Internet marketing and E-

business Expertise, Research & Articles,15 .11.2008.

5. www.napster.com/about_napster.html, Company Information,15.11.2008.

http://investor.napster.com/

13