UNIVERZITET U SARAJEVU EKONOMSKI FAKULTET U SARAJEVU ZAJEDNIKI MASTER PROGRAM EFSA UNZA

STRATEKI PLAN PRIVREDNA BANKA ZAGREB

Predmet: Strateki menadment Profesor: prof. Dr. Sc. Marina Dabi Student: Jasmin Smajlovi Broj indexa: 1211- UK/10

Sarajevo, mart. 2013 godine

SADRAJ UVOD .............................................................................................................................................2 1.KORPORATIVNI OKVIR PBZ-a ............................................................................................3 1.1.Osnovni podaci .......................................................................................................................3 1.2.Vizija i misija ..........................................................................................................................5 2.PEST analiza PBZ-a ...................................................................................................................6 2.1.Politino okruenje .................................................................................................................6 2.2.Ekonomsko okruenje ............................................................................................................7 2.3.Socioloko okruenje .............................................................................................................7 2.4.Tehnoloko okruenje ............................................................................................................7 3. SWOT analiza PBZ-a ................................................................................................................8 3.1.Prednosti (Snage) ...................................................................................................................9 3.2.Prilike (anse) ......................................................................................................................10 3.3.Slabosti .................................................................................................................................10 3.4.Prijetnje ................................................................................................................................10 4.BCG matrica PBZ-a .................................................................................................................11 4.1.Cash cow ..............................................................................................................................12 4.2.Stars ......................................................................................................................................12 4.3.Question marks .....................................................................................................................13 4.4.Dogs .....................................................................................................................................13 5.PORTEROV model PBZ-a ......................................................................................................13 6.MARKETING MIX PBZ-a .....................................................................................................16 6.1.Marketnig strategije koje se odnose na proizvode i usluge banke ........................................16 6.2.Marketnig strategije koje se odnose na cijene porizvoda i usluga banke .............................17 6.3.Marketnig strategije koje se odnose na kanale distribucije ...................................................18 6.4.Marketnig strategije koje se odnose na promotivne aktivnosti banke ..................................19 7.LITERATURA .........................................................................................................................20

UVOD Osnovna karakteristika djelovanja preduzea u razvijenim privrednim okruenjima je njihovo neprestano traenje odgovora na izvanredno brze promjene kako u uem tako i u irem okruenju. Prilagoavanje promjenljivom (stalno mijenjajuem) trinom i tehnolokom okruenju je nuan izazov za preduzee. To znai neprestano traenje, potvrivanje i uvanje (odravanje) steenog poloaja na tritu. Preduslov za prilagoavanje i reagiranje na promjene na tritu je poznavanje i razmjena, te sakupljanje informacija o trendovima, kao i jasan pravac daljnjeg razvoja, a da bi preduzee to dostiglo i istovremeno izbjeglo rizike mora razviti sistem oblikovanja i sprovoenja programiranja svojega razvoja. Zato je potrebno: 1. 2. 3. 4. Oblikovanje stratekog cilja, Poznavanje konkurencije, Analiza i ocjena potencijala i poznavanje vlastitih prednosti i slabosti, Sprovoenje postavljenih stratekih ciljeva.

Strateki menadment se razvio prije svega zato jer je strateko planiranje postalo kruto i neuinkovito. U sreditu je bila metodologija i oblici stratekog planiranja zanemarivao se sadraj i izvedba strategije. Tako su 80-te godine bile poznate po izvandrednom razvoju teorije i prakse stratekog menadmenta. Danas imamo na raspolaganju veliki broj metoda, instrumenata te teoretskih i praktinih uputstava za oblikovanje i sprovoenje strategije preduzea. Proces sprovoenja strategije preduzea je obuhvaen u sklopu stratekog menadmenta, ali ipak je sprovoenje strategije jo uvijek kritina taka koja razdvaja uspjena preduzea od neuspjenih. Strategija je grka rije, pozajmljena iz vojne terminologije, gdje strategos znaci general, odnosno vojskovoa, te strategija, doslovno znai "vjetina generala" (the art of the general). Strategija (vojna terminologija), oznaava granu ratne vojne vjetine koja se bavi primjenom i upotrebom oruanih snaga kao cjeline na ratitu, radi postizanja ratnog cilja. Ona je relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzea poinje da se koristi od sredine pedesetih godina XX vijeka. Poslovanje preduzea odvija se u "ratnoj" sredini i u uslovima koji su slini ratnom stanju i koji zahtijevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. "Ratnu" sredinu predstavlja trite gdje se vodi stalna borba za opstanak isticanje konkurentske prednosti da bi se dobilo povjerenje potroaa. Strategija obuhvata utvrivanje razliitih puteva (naina) za ostvarivanje misije, vizije i ciljeva preduzea, odnosno organizacije u irem smislu. Realizacija stratekog menadmenta odvija se u praksi preko procesa stratekog menadmenta, koji je sastavljen iz veeg broja meusobno logino povezanih radnih procesa, faza i aktivnosti: 1. Formulacije ( pisanje plana ) 2. Implementacije ( provedba plana ) 3. Evaluacije ( kontrola plana ) S ciljem analiziranja preduzea, u domeni stratekog menadmenta, odabrana je Privredna banka Zagreb d.d.

1. KORPORATIVNI OKVIR PBZ-a

1.1. Osnovni podaci Privredna banka Zagreb d. d. u samom je vrhu hrvatskog bankarstva i jedna je od najstarijih bankarski institucija u Republici Hrvatskoj, s dugim kontinuitetom bankarskog poslovanja. Osnovana je 1962. godine kao univerzalna banka. Od 1966. godine, nakon pet razvojnih etapa pod raznim imenima, pod sadanjim imenom obavlja veinu temeljnih bankarskih programa Prve hrvatske tedionice. U svim etapama svoje historije Privredna banka Zagreb bila je nositelj najveih investicijskih programa u razvoju turizma, poljoprivrede, industrijalizacije, brodogradnje, elektrifikacije i cestogradnje, te je postala sinonimom za gospodarsku vitalnost, kontinuitet i identitet Hrvatske. U decembru 1999. godine uspjeno je zavrena privatizacija Privredne banke Zagreb d.d. Biva Banca Commerciale Italiana (BCI) je kupnjom 66,3 % dionica Privredne banke Zagreb d.d. postala novi veinski dioniar, a Dravna agencija za osiguranje tednih uloga i sanaciju banaka zadrala je udjel od 25 % uz dvije dionice. BCI je postala dijelom grupacije Gruppo Intesa, vodee talijanske financijske grupacije, koja se ubraja meu deset najveih europskih bankarskih grupa. Privredna banka Zagreb tako je postala sastavnicom grupacije Gruppo Intesa. Tijekom 2002. godine manjinski udio u vlasnitvu PBZ-a stekla je Europska banka za obnovu i razvoj. U januaru 2007. godine spajanjem Bance Intesa i Sanpaolo IMI, Privredna banka Zagreb postaje lanica grupe Intesa Sanpaolo. Privredna banka Zagreb d.d. i dalje je svojom poslovnom strategijom usmjerena na savremene oblike bankarskog poslovanja i nove proizvode, potvrujui time imid dinamine i moderne europske banke koja slijedi zahtjeve trita i svojih klijenata. Nagraena je nizom prestinih meunarodnih, ali i domaih nagrada za kvalitetu poslovanja. Nagrada Central European 1999.godine Central European proglasio je Banku najboljom bankom desetljea u Hrvatskoj, Nagrada Euromoneya Euromoney je 2001., 2002., 2004., 2005., 2006., te 2007. godine dodijelio nagradu Privrednoj banci Zagreb za najbolju banku u Hrvatskoj. Nagrada The Bankera nagrada asopisa za najbolju banku u 2005.godini u Hrvatskoj, Nagrada Global finance nagradna uglednog amerikog asopisa za najbolju banku na podruju tranzicijskih zemalja Srednje i Istone Europe, te Srednje Azije u 2003., 2004., 2005., 2006., 2007. godine, Nagrada Finance Central Europea - britanski asopis proglasio je g. Bou Prku, predsjednika Uprave Privredne banke Zagreb, najboljim bankarom u jugoistonoj Europi 2002. godine, te 2006. godine bankarom godine u Hrvatskoj, te je banka dobila priznanje za najbolju banku u Hrvatskoj obje godine, Nagrada Zlatna Dionica nagrada za trinu kapitalizaciju i investicijske fondove te za najbolju financijsku dionicu dodjeljena je Privrednoj banci Zagreb u 2003., 2004., 2005., i 2006. godini, Nagrada Zlatna Kuna nagrada Hrvatske gospodarske komore za najuspijeniju banku u Republici Hrvatskoj 2004. i 2005.godine, Nagrada Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens" u 2007.godini Banka je dobila priznanje za brand u okviru akcije novina Adria Zeitung "Das Beste Kroatiens",

Nagrada Deutsche Bank Deutsche Bank je 2006. godine Privrednoj banci Zagreb uruila priznanje za izvrsnu uslugu plaanja u inostranstvo. Sa svojih 18 podrunica i preko 210 poslovnica i ispostava te razvijenom mreom banaka keri Privredna banka Zagreb d.d. pokriva cjelokupni teritorij Hrvatske. A samo sjedite Privredne banke Zagreb d.d. nalazi se u Zagrebu, Rakoga 6. Preduzee je dioniko drutvo, i kao takvo ima izdatih 19.074.769 redovnih dionica nominalne vrijednosti 100,00 kn po dionici, koje su podijeljene na 6.450 dioniara a prema zadnjim podacima 10 najveih dioniara vidljivo je u tebeli 01.
Tabela 01. Najvei dioniari DIONIAR Intesa Sanpaolo Holding International S. A. EBRD / custody Zagrebaka banka d.d. Petrokemija d.d. PBZ d.d. / PBZ EQUITY OIF s javnom ponudom PBZ d.d. / PBZ GLOBAL OIF s javnom ponudom RH, VLADA, SREDINJI DRAVNI URED ZA UPRAV. DR. IMOVINOM ORIOLIK d.d., ORIOVAC PIPS GAVRILOVI POLJOPRIVREDA s p.o.(njegov pravni sljednik) RAIFFEISENBANK AUSTRIA d.d./ RAIFFEISEN BALANCED OIF RAIFFEISENBANK AUSTRIA d.d./ RAIFFEISEN CENTRAL EUROPE OIF % 76.59% 20.88% 0.12% 0.11% 0.11% 0.06% 0.05% 0.05% 0.05% 0.05%

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Privredna banka Zagreb d.d. broji 4.071 zaposlenog, a upravu drutva ini 7 lanova sa mr. Boo Prka na elu.
Tabela 02. Finansijski podaci 2008 8.870 M 8.834 M 466.58 63.740 M 4.851 M 1.100 M 2009 9.802 M 9.441 M 557.60 64.519 M 4.921 M 927 M 2010 10.346 M 10.012 M 596.22 67.352 M 4.365 M 860 M

Ukupan kapital Osnovni kapital Neto knjigovodstvena vrijednost dionice Aktiva Prihodi od prodaje Neto dobit/gubitak

Profitabilnost: ROA ROE 1,69% 13,94% 1.41% 10.45% 1.28% 8.61%

1.2.Vizija i misija Planiranje je proces u kojem se najprije utvruje vizija i misija preduzea. Vizijom se smatra pomisao gdje bi se preduzee trebalo nalaziti u nekom buduem vremenu. Ona mora biti realna, vjerodostojna i privlana, ta daje odgovor na pitanje ta preduzee eli ostvariti u budunosti?. Pitanja na koja mora odgovarati vizija: 1. Da li je vizija u skladu s organizacijskom strukturom i vremenom? 2. Da li si postavljate zahtjev na izvrsnost i visoke ideale? 3. Da li je jasna svrha i budunost poslovanja? 4. Da li potie entuzijazam i pospjeuje privrenost kompaniji? 5. Da li je dobro artikulirana i lako razumljiva? 6. Da li daje odraz jedinstvenosti Vaeg preduzea, njenih konkurentskih prednosti, zbog ega slui i to je sposobna postii? 7. Da li je ambiciozna? Vizija Privredne banke Zagreb d.d. je: Biti kompanija koja je uzor i centar izvrsnosti u stvaranju novih vrijednosti, te pruanju permanentno visoke kvalitete u svim smjerovima svog djelovanja na dobrobit klijenata, drutvene zajednice, naih dioniara i djelatnika. To bi dakle znailo, da je vizija Privredne banke Zagreb d.d. biti vodea i inovativana kompanija koja e sluiti kao primjer sljedbenicima. Cilj joj je prvenstveno kvaliteta ispred svaga ostalog, kako bi se zadovolili i klijenti i samo drutvo u kojem ivimo te zaposlenike i dionare. Naravno, to nije nimalo lak posao no upornou, pravilnim planiranjem i izvrenjem planiranog omoguujemo si vee anse za uspjeh te odstranivanje rizika i neizvjesnosti. Misija preduzea opisuje vrijednosti i razloge postojanja preduzea. Misija preduzea je glavini cilj ili zadatak radi kojeg preduzee postoji i posluje, te se upravo prema toma razlikuju konkurentna preduzea. Iz nje se izvode ciljevi, strategije i budetiranje planiranih akcija. Pitanja na koja mora odgovarati misija? 1. Tko su Vai kupci? 2. Koji je na glavni proizvod ili usluga? 3. Na kojem geografskom podruju emo se natjecati? 4. Kojom osnovnom tehnologijom emo se koristiti? 5. Kako emo postii ekonomske ciljeve? 6. Koja su naa temeljna vjerovanja, aspiracije i vrijednosni prioriteti? 7. Koje su nae glavne jakosti i izvori konkurentske prednosti? 8. Koje su nae drutvene odgovornosti i kakvu sliku elimo stvoriti? 9. Kakav je na odnos prema zaposlenima? Misija Privredne banke Zagreb d.d. je: Trajno i uinkovito koristiti sve raspoloive izvore za kontinuirani napredak naeg poslovanja u svim njegovim dijelovima, od ljudskog kapitala, tehnologije do poslovnih procesa. Iz ove misije moemo zakljuiti da misija pokriva gotova sve funkcije menadmenta od samog procesa poslovanja pa do tehnologije i ljudskog potencijala. Osim toga naglasak je stavljen
5

na koritenje resurasa na najbolji mogui nain, sa to manje otpada, te na inovativnost i proirenje djelokruga rada, te na najbolju moguu kvalitetu izvrenja usluga.

2. PEST analiza PBZ-a PEST analiza je koristan alat za razumijevanje rasta ili pada trita, i kao takav za mjerenje poloaja, potencijala i smjera za posao. PEST je akronim za Politike, Ekonomske, Socijalne i Tehnoloke faktore, koji se koriste za procjenu trita za poslovne ili organizacijske jedinice.

2.1. Politiko okruenje U okviru politikih faktora koji utiu na bankarski sektor, a time i na PBZ, u prvom redu je potrebno analizirati monetranu politiku kreiranu od HNB-a. Jedan od zadataka Hrvatske narodne banke jest utvrivanje i provoenje monetarne i devizne politike u Republici Hrvatskoj. Radi ostvarivanja utvrene monetarne i devizne politike HNB moe odrediti mjere i instrumente koji su mu potrebni za regulisaanje kreditne aktivnosti i likvidnosti banaka i za reguliranje koliine novca u optjecaju te donositi mjere u svezi s kamatnim stopama i teajem domae valute. HNB je ovlaten donositi podzakonske propise i druge akte kojima se regulia devizno poslovanje pravnih i fizikih osoba, te obavlja kontrolu deviznog poslovanja u Republici Hrvatskoj u skladu sa zakonom. Hrvatska narodna banka utvruje posebnom odlukom kamatne stope na kreditne i diskontne poslove Hrvatske narodne banke. Takoer, HNB posebnom odlukom propisuje obvezu banaka da izdvoje i odravaju obveznu rezervu na raunu za namiru i u blagajni ili na izdvojenom raunu u Hrvatskoj narodnoj banci. Obvezna rezerva odreuje se u postotku propisanom s obzirom na vrstu, ronost, veliinu i poveanje depozita i drugih obveza banke. Odlukom o ob veznoj rezervi propisuje se i osnovica te nain obrauna obvezne rezerve. Na izdvojena sredstva obvezne rezerve Hrvatska narodna banka moe plaati banci naknadu, a odluku o visini te naknade donosi Hrvatska narodna banka.
Tabela 03. Stope za izraun kamata i naknada HNB-a

Dalje u politikim faktorima potrebno je spomenuti vrlo negativno ozraje koje vlada na realciji Vlada banke, iz razloga bankarskog velikog profita. Vlada uz HNB stvara zakonodavno okruenje koje se odnosi na bankarski sektor, a zadnja debata se vodi na temu dozvoljenih minusa na raunima, gdje Vlada eli da on nemoe biti vei od jedne mjesene plate.

2.2. Ekonomsko okruenje Globalna ekonomska kriza pogodila je sve privredne sektore. Bankarski sktor je s jedne strane osjetio veliki gubitak likvidnosti i koleterala, a s druge strane opti privredni pad i smanjenje obima poslovanja. Vremenom se ekonomska kriza prelila na balkan, i tu se jo uvijek zadrala. Nezaposlenot, niske plate i nepovjerenje potroaa jeste trenutna slika trita R Hrvatske. Ovo se odraava na bakarski sektor kroz samnjenje uzimanja kredita, nemogunosti odplate ve posotojeih, i opti pad platnog prometa. Svijetla taka jest skori ulazak Hrvatske u EU, to e otvoriti nove mogunosti dovesti nove investitore i otvoriti vee trite Hrvatskim proizvodima. U konanici e ovo dovesti do poveanja investicija koje e trebati da se isprate kreditnim sredstvima, te poveanje platnog prometa.

2.3. Socioloko okruenje Sa socialnog aspekta govorimo o tritu koje broji veliki broj nezaposlenih, a i veliki dio onih koji su zaposleni primaju vrlo malu naknadu ime mogu zadovoljiti tek osnovne ivotne potrebe. To ostavlja veoma mali broj ljudi koji su sposobni za kreditno zaduivanje. Visokoobrazovani ljudi ine manji procenat stanovnitva RH. To je bitno iz razloga to upravo ta grupa ljudi je ona plateno sposobna i ima visoka primanja. Sve manje mladih osoba se odluuje za stupanje u brakove to dovodi do smanjenja potrebe za stanovima, a to na banke utie dvojako, smanjuju se krediti graana ali i investicioni krediti graevinskih kompanija.

2.4. Tehnoloki faktori Oigledno je da nove tehnologije stvaraju nove virtuelne kanale za prodaju i isporuku finansijskih usluga. Kada govorimo o tehnolokom okruenju bankarskog sektora mislimo prije svega na komunakcijsku i softwersku podrku kojima banke omoguuju to bezbjednije i sigurnije obavljanje transakcija. Zbog visoke inovativnosti i velikih turbolentnih promjena u softwerskoj industriji banke moraju svo vrijeme pratiti trendove. Razvojem internet bankarstva pojavljuje se jo i vea potreba za usavravanjem i sigurnou, koja se postavlja kao prioritet, te mreom koja
7

omoguava brzi protok informacija. U razvoju m-bankarskih servisa neophodno je vrsto povezivanje i saradnja bankarskih institucija i telekomunokacionih kompanija. PBZ u tom kontekstu trenutno koristi najsavremenije tehnologije koje se mogu nai na tritu. Najveu prepreku Internet poslovanju ini nepovjerenje korisnika u sigurnost usluga koje obavljaju preko kanala dostupnog svima. Upravo je zbog toga tijekom projektiranja i razvoja PBZCOM@NET usluge sigurnost postavljena kao temelj cjelokupnog sistema. Za elektroniko potpisivanje koristi se PKI (Public Key Infrastructure) tehnologija, koju je Privredna banka Zagreb uspjeno implementirala. PKI tehnologija temelji se na pametnim karticama (Smart Card) s certifikatima koje svaki korisnik PBZCOM@NET usluge dobiva u procesu certifikacije. Za koritenje pametne kartice potreban je PIN (Personal Identification Number), koji posjeduje samo korisnik - vlasnik pametne kartice. Dalje PBZ koristi i tehnologiju pametnog potpisa. Elektroniki potpis temelji se na kriptografiiji javnim kljuem (Public Key Cryptography). Svaki korisnik posjeduje svoj jedinstveni par kljueva. Jedan je klju iz para tajan ili privatan i njime se koristi samo njegov vlasnik. Drugi je klju javan i dostupan svima. Kljuevi u paru vezani su sloenim matematikim algoritmom (RSA algoritam). Kao jedna od prvih banaka u Europi uspjeno je PBZ implementirala rjeenje tvrtke Infosys, jedno od vodeih rjeenja za bankarstvo u svijetu, time je PBZ stvorila je pretpostavke za snaan daljnji iskorak na bankarskom tritu. Prihvaanjem nove napredne tehnologije planira se ravnomjerno poveanje svih aktivnosti s ciljem unaprjeenja kvalitete usluge koja se prua klijentima. 3. SWOT analiza PBZ-a SWOT analiza predstavlja analitiku metodu kojom se definiu kritini faktori koji imaju najvei uticaj na poslovanje preduzea na tritu. Ona se obavlja kroz matricu koju ine 4 elementa polja: S Strengths (snage), W Weaknesses (slabosti), O Opportunities (anse i mogunosti), T Threats (opasnosti i pretnje). Poetna slova ovih elemenata (na engleskom jeziku) daju naziv ove metode SWOT. Snage predstavljaju pozitivne, a slabosti negativne unutranje faktore. anse predstavljaju pozitivne, a prijetnje negativne spoljanje faktore. SWOT analiza slui za razumijevanje trenutnog poloaja preduzea i definisanje strategije koju treba primijeniti da bi se postigao eljeni ishod i ostvarili poslovni ciljevi. Ova analiza se koristi prije svega da bismo: - svoje resurse koristili efikasnije - unapredili poslovanje - analizirali i bolje razumeli konkurenciju - otkrili nove mogunosti i iskoristili postojee anse - bolje se pripremili za mogue prijetnje u okruenju - napravili biznis i marketinki plan
8

Tabela 04. SWOT analiza PBZ-a

PREDNOSTI (SNAGE)

SLABOSTI o Neslaganje sektora pravnih poslova i sektora za ljudske potencijale

INTERNE

o o

Dobro organizovani timovi ljudi Komunikacijska mrea PRILIKE (ANSE)

PRIJETNJE o Jaka konkurencija na podruju bankarstva Gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa

EKSTERNE

o o

Veliki broj korisnika naih usluga Uvoenje nove usluge internet bankarstva

3.1. Prednosti (Snage) Prednosti (Snage) PBZ-a su dobro organizovani timovi ljudi, te komunikacijska mrea. Iz organizacijske eme (Slika 01) je vidljiva detaljna podjela ljudskih resursa kroz razne sektore, podgrupe i grupe, koja uz savremenu komunikacijsku mreu, tj. mreu koja omoguava protok informacija velikim brzinama i prati svjetske trendove, pozicionira PBZ banku kao lidera bankarstva i obeava joj taj poloaj u budunosti.
Slika 01. Organizaciona ema PBZ-a

3.2. Prilike (anse) Prilike (anse) su okarakterizirane kao veliki broj korisnika naih usluga, te uvoenje nove usluge internet bankarstva. Zahvaljujui razgranatoj mrei od preko 200 poslvnica i ispostava banka prua uslugu irom Hrvatske, time je u mogunosti da opslui veliki broj korisnika. Sa ve izgraenom liderskom pozicijom u mogunosti je ponuditi svojim korsnicima jednu novu uslugu na ovim prostorima internet bankarstvo, sa svim njegovim prednostima. 3.3. Slabosti Slabosti neslaganje sektora pravnih poslova i saktora za ljudske potencijale. S obzirom na odvojenot ova dva sektora moe doi do loe komunikacije i preklapanja ovlasti 3.4. Prijetnje Prijetnje banke su svakako velika konkurencija i gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa. U R Hrvatskoj egzistira 30 razliitih komarcijalnih banaka sa velikom mreom poslovnih jedinica svake ponaosob, to predstavlja veliku prijetnju od preuzimanja klijenata. (Tabela 05) Nita manja prijetnja nije ni gubitak klijenata zbog visokih kamatnih stopa na kredite koje su uzrok globalnog finansijskog stanja i monetrane politike.
Tabela 05. Spisak banaka u RH

Banka Zagrebaka banka Veneto banka Vaba d.d. banka Varadin tedbanka Socit Gnrale-Splitska banka Slatinska banka Sberbank Samoborska banka Raiffeisenbank Austria Primorska banka Podravska banka Privredna banka Zagreb Partner banka OTP banka Hrvatska Nava banka Banka Kovanica KentBank Kreditna banka Zagreb Karlovaka banka Jadranska banka Imex banka Istarska kreditna banka Umag Hypo Alpe-Adria-Bank

Sjedite Zagreb Zagreb Varadin Zagreb Split Slatina Zagreb Samobor Zagreb Rijeka Koprivnica Zagreb Zagreb Zadar Zagreb Varadin Zagreb Zagreb Karlovac ibenik Split Umag Zagreb

Web stranice www.zaba.hr www.venetobanka.hr www.vaba.hr www.stedbanka.hr www.splitskabanka.hr www.slatinska-banka.hr www.sberbank.hr www.sabank.hr www.rba.hr www.primorska.hr www.poba.hr www.pbz.hr www.paba.hr www.otpbanka.hr www.navabanka.hr www.kovanica.hr www.kentbank.hr www.kbz.hr www.kaba.hr www.jadranska-banka.hr www.imexbanka.hr www.ikb.hr www.hypo-alpe-adria.hr
10

Hrvatska potanska banka Erste & Steiermrkische Bank Croatia banka Centar banka Banka splitsko-dalmatinska Banco Popolare Croatia BKS Bank

Zagreb Rijeka Zagreb Zagreb Split Zagreb Rijeka

www.hpb.hr www.erstebank.hr www.croatiabanka.hr www.centarbanka.hr www.bsd.hr www.bpc.hr www.bks.hr

4. BCG matrica PBZ-a Cilj BCG (Boston Consulting Group) matrice jeste fokusirati se na one djelatnosti koje e dati najvei povrat. Namjena joj je pomoi pri odluci u koju djelatnost ili dio posla alocirati raspoloiva fnansijska sredstva. S obzirom da su finansijska sredstva ograniena, nuno ih je uposliti tamo gdje e prouzroiti najvei efekat. Za razumijevanje BCG matrice treba imati na umu vezu izmeu trinog udjela i zrelosti trita. BCG matrica podrazumijeva da ako drimo veliki trini udio, onda ostvarujemo i vei profit. Meutim, nije isto imati veliki udio na tritu koje je tek u zaetku i ima veliki potencijal rasta ili na tritu koje se smanjuje. Bostonska matrica, ovisno o udjelu i rastu trita, prilike slikovito svrstava u etiri osnovne grupe: Cash cows (Muzare): visok trini udio dobra profitabilnost (+). Mala potreba za ulaganjem (+) jer je trite zrelo/zasieno. Muzare generiraju sredstva za ulaganje u druge brzo rastue segmente trita Stars (Zvijezde): trini lideri pri jakom trinom rastu. Profitabilnost je dobra (+), ali ulaganja, da se zadri pozicija, su visoka (-). Zvijezde trae najvea ulaganja. Kada se trite zasiti prei e u Cash cows Dogs (Psi): Slab relativni trini udjel, pri slabom trinom rastu. Uglavnom su neprofitabilni (-) i ako bi se eljelo zadrati poziciju trae ulaganja. Psi troe vie vremena menadmenta nego vrijede i savjet je napustiti ih. Question marks (Upitnici): Velika potreba za ulaganjem radi slabog trinog udjela na tritu s visokim rastom. Upitnici: Pozicija ,,udvostrui, ili ostavi,, da li prei u Zvijezde, ili potroiti novce i propasti tj. postati pas

Analizirajui Privrednu banku Zagreb, kao trinog lidera u okviru bankarstva, pozocionirali smo njezine usluge u BCG matricu, to je predstvaljeno na Slici 02.

11

Slika 02. BCG matrica PBZ-a

4.1. Cash cow Usluga Cash cow jeste okarekterizovana kao prihod od kamata graanima. Prema Godinjem finansijskom izvjetaju 2010. godine banka je od ove usluge ostvarila prihod od 1.930 M kuna, to predstavlja skoro 40 % ukupnog prihoda ostvarenog te iste godine. U ovu uslugo se nepotrebna dodatna ulagnja, jer je trite zrelo a visoki prihod se moe iskoristiti za finansiranje interenet bankarstva. 4.2. Stars Stars je usluga naknada i provizija platnog prometa i usluge klijentima. Ovom uslugom je banka ostvarila prihod od 507 M kuna. Uee u ukupnom prihodu ove usluge je neto manje od 15 %, a da bi se to i dalje odralo ili poboljalo potrebna su visoka ulaganja, u smislu infrastrukturnih (poveanje i modernizovanje alterski mjesta), komunikacijskih (usavravanje mree koja bi omoguila bri protok informacija) te u ljudske resurse (visoko struna obuka zaposlenih, stalna usavravanja, seminari i kursevi).

12

4.3. Question marks Question marks kartine usluge i usluge internet bankarstva. Pratei svjetske trendove banka je pokrenula jo uvijek novu uslugu na teritoriji balkana, koja zahtjeva izrazito visoka ulaganja u kompjutersku i softversku opremu, novu paletu visoko kvalificiranog osoblja. Visokim ulaganjima uz pogodnsoti koje sama usluga prua, ako bude prepoznato od korisnika, ona e u odreenom periodu prei u Zvijezde. Druga krajnost jeste, da zbog tradicionalnog pristupa korsnika ovakva usluga nezaivi, to e je u konanisi odvesti u Pse. 4.4. Dogs Svoenje stranih valuta na srednji teaj su Dogs. Zbog nestabilnog finansijskog okruenje i stalnih, nepredvidivih oscilacija stranih valuta, tanka je linija izmeu profitabilne i loe odluke. Pregledom finansijskih pokazatelja prihod od ove usluge 2008 godine je iznosio 180 M kuna, 2009 godine je 123 M kuna , a 2010 godine 11 M kuna. U periodu od dvoje godine prihod na ovu uslugu je smanjen za 93 %.

5. PORTEROV model PBZ-a Prema Porterovom modelu, analiza okruenja svodi se na analizu grane u kojoj kompanija obavlja svoju djelatnost. Michael E. Porter konstruisao je model koji se svodi na analizu pet faktora koji odreuju konkurenciju u grani, a to su: Mogunost ulaska novih konkurenata u granu (ulazne barijere) Konkrenti meu postojeim preduzeima Pregovaraka snaga kupaca Pregovaraka snaga dobavljaa Mogunost supstitucije proizvoda . U daljem dijelu emo analizirati ove faktore na usluzi internet bankarstva, u okviru Privredne banke Zagreb.

13

Slika 03. Porterova analiza internet bankarstva PBZ-a

Trite jako dobro pokriveno; malo ili nimalo ansi za ulazak novih

Ozbiljni postojei konurenti sa jeftinijom cijenom

Konkurentska prednost

Mogunost supstitucije proizvoda

Mogunost ulaska novih konkurenata Supstituti su fizike poslovnice i bankomati ali ne predstavljaju ozbiljnu prijetnju Pregovaraka mo dobavaljaa Velika; zbog kupovine softverski rjeenja

Velika: to je uzokovalo da i dr pruaju ovu uslugu jeftinije Pregovaraka mo kupaca

1. Mogunost ulaska novih konkurenata u granu prijetnja za postojea preduzea jer pojava novih konkurenata izaziva poremeaj na konkurentskom tritu. Pod potencijalnim konkurentima podrazumjevaju se kompanije koje nisu u grani, ali postoji mogunost njihovog ulaska ukoliko one to izaberu. Prag za ulazak na trite internet bankarstva je pruanje pouzdane i jeftine usluge internet bankarstva koja e nuditi vie od konkurencije. S obzirom da je trite jako dobro pokriveno ima jako malo ili nema uopte mjesta za ulazak novih igraa na trite 2. Konkurenti meu postojeim preduzeima poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na tritu su meusobno uvjetovani i poduzimaju se po naelu akcije i reakcije, to znai da potezi ili akcije jednog preduzea izazivaju protupoteze i rakcije njegovih rivala.

14

Zbog atraktivnosti ovog trita i druge banke pruaju usluge interen bankarstva. Na slici 04 su prikazani najozbiljni konkurenti Privrenoj banci Zagreb, odnosno njenoj usluzi interenet bankartva, te cijena i tehniki podaci usluge.
Slika 04. Interenet bankarstvo u RH

3. Mogunost supstitucije proizvoda pojava jeftinijih zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od proizvoaa primarnog proizvoda poboljanje kvalitete, te ponekad snienje cijene. Moe doi do promjene preferencije kupaca. Kupci mogu prijei na koritenje zamjenskog proizvoda ili supstituta. Substituti usluzi interent bankarstva su fizike poslovnice i bankomati, ali ne predstvaljaju ozbiljnu prijetnju, s obzirom da klijenti uslugom internet bankarstva smanjuju svoje trokove i izgubljeno vrijeme. Jedini pravi supstitut je tele-banking koji na ovom podruju nije dovoljno razvijen. 4. Pregovaraka snaga dobavljaa dobavljai utjeu na konkurentski poloaj onih koje opskrbljuju. Dobavljai kvalitetom svojih sirovina, cijenom i rokom isporuke utjeu na proizvodni proces i prodajnu cijenu proizvoda. U interenet bankarstvu dobaljai imaju veliki uticaj u sluaju kupovine gotovih programskih rjeenje od neke softverske kompanije. U drugom sluaju kada banka razvije sama programsko rjeenje uticaj dobavljaa ne postoji. Privredna banka Zagreb za svoju uslugu interent bankarstva
15

koristi kombinaciju sopstveno izgraenih programskih rjeenje i softvera preduzea IKI d.o.o. Zagreb, iji su korisnici i ostale znaajnije banke. 5. Pregovaraka snaga kupaca pregovaraka pozicija kupca nastaje kao rezultat njegove snage cijenjkanja. Primjer: kada mali broj kupaca kupuje velike koliine robe, kada postoji mogunost istodobne kupnje od vie proizvoaa. U navedenim uvjetima kupac najbolje iskoritava svoju pregovaraku poziciju i konkurentsku snagu, jer dobiva robu odnosno traeni proizvod povoljnije. Snaga kupaca se oituje u tjeranju svih vanijih igraa na tritu da uvedu uslugu internet bankarstva i to po jeftinijoj cijeni. U naem sluaju postoji velika mogunost gubitka klijenata zbog znaajno jeftinije cijene usluge konkurenata.

6. MARKETING MIX PBZ-a

Marketing miks je kombinacija strategija proizvoda, cijene, kanala distribucije i promocije proizvoda. On je produkt velikog broja alternativnih kombinacija prethodno navedena etiri instrumenta. Sutina marketing miksa je u sinergetskom efektu alternativnih kombinacija, a cilj je da se ostvari najpovoljniji odnos ukupnih trokova marketing miksa i ukupnih prihoda banke. 6.1. Marketing strategije koje se odnose na proizvode i usluge banke Svi bankarski poslovi se dijele na dvije osnovne grupe: poslove sa privredom i poslove sa stanovnitvom. Poeljno je da svaka banka ima katalog bankarskih proizvoda i usluga, koji predstavlja njenu preciznu ponudu. to je vei obim i kvalitet proizvoda i usluga koje nudi, vea je konkurentska pozicija banke na tritu. Ciljna grupa Privredne banke Zagreb jeste privreda, odnosno mala, srednja i velika preduzea, te isto tako vaan privatni sektor odnosno graanstvo. Kada se poe od pojedinanih usluga stanovnitvu mogu se indentifikovati posebne ciljne grupe. Stambeni krediti - kao ciljnu grupu PBZ odredila je mlae osobe, mlade brane parove u prvom redu i posebno ih je izdvojila jer osobe do 30 godina ove kredite otplauju do 30 godina, Potroaki krediti - u prvom redu to je enska populacija koja po mnogim statistikama najvie koriste ovu vrstu usluga Djeija tednja je u prvom redu namijenjena najmlaima i kojom je omogueno da bake,djedovi, uplate svojim najmlaim kada god poele i koliko god imaju. Studentski raun koji kao ciljnu grupu imaju studente za obezbjeivanje sigurne finansijske podrke za kolovanje. Auto krediti su namijenjeni svim stalno zaposlenim gradjanima koji su klijenti PBZ-a Hipotekarni krediti - namijenjeni su svim graanima koji ostvaruju prihode iz redovnog poslovanja i posjeduju nekretnine u svom vlasnitvu. Usluge platnog prometa namijenjen svim graanima RH Internet banakrstvo namijenjeno svim graanima koji imaju otvoren raun kod PBZ-a

16

6.2. Marketing strategije koje se odnose na cijene proizvoda i usluga banke Cijena je jedini instrument marketing miksa koji donosi profit. Visina kamatne stope i provizije spadaju u osnovne bankarske prihode. Velika konkurencija meu bankarskim institucijama ine cijenu bankarskih proizvoda i usluga kljunim faktorom komparativne prednosti banaka na tritu, pa samim tim i pozicioniranja banke. PBZ-ova cjenovna strategija je takva da za usluge internet bankarstva, tj nove usluge imaju iznad prosjeno visoku cijenu u odnosu na konkurenciuju, a da su kamatne stope i naknade platnog prometa, od kojih ostvaruju najvei prihod meu najjeftinijim bankama u RH.
Tabela 06. Lista banaka po visini cijeen uslusge Troak podizanja gotovine 0.4%+12kn 0.25%+14,6 kn 1,5% min 20kn 1,5% min 20kn 1,5% min 20kn 0,3%+20kn 1,5% min 25kn 0.8%+15.5kn 0.9%+15,5 kn 0.6%+20kn 2% min 3 eur 2% min 25 kn 0.8%+18kn 1%+20kn 1%+25 kn Primjer Primjer 200 EUR 500 EUR 17.84 18.25 26.6 23.725

R.br.

Naziv

Ebanking 1 2

Naziv Privredna banka Zagreb Samoborska banka Hrvatska potanska banka Meimurska banka Raiffeisenbank Austria Erste&Steier.Bank Hypo Alpe Adria bank Karlovaka banka Banco Popolare

Banka Brod

42

2 3 4

Centar banka Croatia banka Erste&Steier.Bank

60 60 60

3 4 5 6 7 8 9

21.90 21.90 21.90 24.38 25 27.18 28.64 28.76 29.2 29.2 29.68 34.6 39.6

54.75 54.75 54.75 30.95 54.75 44.7 48.35 41.9 73 73 47.2 56.5 61.5

5 6 7 8 9 10 11

Imex banka Karlovaka banka Partner banka Primorska banka Splitska banka Meimurska banka Banco Popolare

60 60 60 60 60 70 84 84 90 104 108

10 Credo banka 11 Imex banka 12 Societe Generale 13 Volksbank 14 Podravska banka 15 Banka Splitsko Dalmatinska

12 Raiffeisenbank Austria 13 Hypo Alpe Adria bank 14 15 BKS Bank Slatinska banka

17

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Banka Kovanica Banka Splitsko Dalmatinska Credo banka Jadranska banka Kreditna banka Zagreb OTP banka Podravska banka VABA banka Veneto banka Volksbank Zagrebaka banka Hrvatska potanska banka Privredna banka Zagreb Istarska kreditna banka Samoborska banka

120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 140 141 160 180

16 Partner banka 17 BKS Bank 18 Croatia banka Istarska kreditna banka

1,5%+20kn 3% min 25kn 3% min 3,5eur 3% min 20kn 3% min 20kn 3% min 25kn 3% min25kn 3% min 20kn 3%+3,5 EUR 1%+30 kn 3.5% min20 kn 2%+40 kn

41.9 43.8 43.8

74.75 109.5 109.5

19

43.8 43.8 43.8 43.8 43.8 43.8 44.6 51.1 69.2

109.5 109.5 109.5 109.5 109.5 109.5 66.5 127.75 113

20 Jadranska banka 21 OTP banka 22 Primorska banka 23 Slatinska banka 24 Zagrebaka banka 25 VABA banka 26 Veneto banka 27 Kreditna banka Zagreb

6.3. Marketing strategije koje se odnose na kanale distribucije Ova strategija se bavi organizovanjem, izgradnjom i kontrolom mree distributivnih kanala kojima e se ostvarivati prodaja bankarskih proizvoda i usluga. U klasinom bankarstvu, rije je o mrei filijala i altera, preko kojih se vri distribucija i prodaja bankarskih proizvoda. Informacione tehnologije su donijele ogromne promjene i u bankarskim kanalima distribucije. To se najvie odnosi na ATM bankomate, POS terminale, kartice, internet i sl. Svaka primijenjena inovacija iz informacionih tehnologija u domenu bankarstva znai komparativnu prednost za banke, profit i opstanak na tritu. Privredna banka Zagreb prilikom odabira fizikih kanala distribucije, odnosno donoenja odluke o lokaciji poslovnih jedinica analizira: karakteristike populacije, privrednu, industrijsku i bankarsku strukturu. Nakon sprovedene ove analize razmatraju se jo neki faktori tipa: pristupa, vidljivosti, blizini javnog prevoza itd. Kao podrku fizikim kanalima PBZ koristi kreditne i debitne kartice, automatizovane kanale isporuke putem bankomata, internet bankarstvo. Cilj je to vie pruiti graanima mogunost da koriste njihove usluge.
18

6.4. Marketing strategije koje se odnose na promotivne aktivnosti banke Sve banke raspolau uglavnom istim proizvodima i uslugama, neto manje se razlikuju po cjenovnoj strategiji, a daleko vie po promotivnim aktivnostima. Ekonomska propaganda reklamira proizvode i usluge, a koritenje instrumenata za unapreenje prodaje, te publiciteta, utie na potroae da se opredijele ba za proizvode i usluge dotine banke. Na globalizovanom bankarskom tritu, gde je konkurencija neumoljiva, uloga i znaaj promocije su izuzetno vani. Promocije, kao i svi vidovi promotivnih aktivnosti, naroito su izraeni pri nastupu na novim tritima, kod akvizicija i drugih oblika stratekih partnerstava u bankarstvu. U kontekstu PBZ a mooemo rei da svoju promotivnu strategiju vre putem privredne propagande, tj. oglaavanje putem radia i TV-a ime se informiu ire mase. Kao sredstva za privlaenje klijenata koriste se jo i promotivni materijal na mestu prodaje, sitni pokloni, nagradne igre, premije i slino. Znaajnu ulogu u PBZ-u ima i lino oglaavanje gdje se uz komunikaciju sa odreenim klijentima pokuava doprijeti do svakog ponaosob, i uz povratne informacije realizovat poslovnu priliku.

19

LITERATURA

Dedi, M. i Umihani, B.: OSNOVE MENADMENTA I PODUZETNITVA, Ekonomski institut d.d., Tuzla, 2004. Begi, R.: UPRAVLJANJE POSLOVNIM MARKETINGOM, Ekonomski fakultet Tuzla, Tuzla 1997. Predavanja prof. dr. sc. Dabi Marina http://www.pbz.hr/ http://hr.wikipedia.org/ http://www.hnb.hr/ http://web.efzg.hr/

20