Cmmi Dev v12 FR

CMMI pour le developpement, Version 1.
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CMMI-DEV, V1.2
CMU/SEI-20006-TR-008 ESC-TR-2006-008
Lamlioration des processus pour des meilleurs produits
Lequipe produit CMMI Aout 2006
Distribution illimitee soumis aux droits dauteur
This report was prepared for the
SEI Administrative Agent ESC/XPK 5 Eglin Street Hanscom AFB, MA 01731-2100 The ideas and findings in this report should not be construed as an official DoD position. It is published in the interest of scientific and technical information exchange. This work is sponsored by the U.S. Department of Defense. The Software Engineering Institute is a federally funded research and development center sponsored by the U.S. Department of Defense. Copyright 2008 Carnegie Mellon University. NO WARRANTY THIS CARNEGIE MELLON UNIVERSITY AND SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE MATERIAL IS FURNISHED ON AN "AS-IS" BASIS. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY MAKES NO WARRANTIES OF ANY KIND, EITHER EXPRESSED OR IMPLIED, AS TO ANY MATTER INCLUDING, BUT NOT LIMITED TO, WARRANTY OF FITNESS FOR PURPOSE OR MERCHANTABILITY, EXCLUSIVITY, OR RESULTS OBTAINED FROM USE OF THE MATERIAL. CARNEGIE MELLON UNIVERSITY DOES NOT MAKE ANY WARRANTY OF ANY KIND WITH RESPECT TO FREEDOM FROM PATENT, TRADEMARK, OR COPYRIGHT INFRINGEMENT. Use of any trademarks in this report is not intended in any way to infringe on the rights of the trademark holder. Internal use. Permission to reproduce this document and to prepare derivative works from this document for internal use is granted, provided the copyright and "No Warranty" statements are included with all reproductions and derivative works. External use. Requests for permission to reproduce this document or prepare derivative works of this document for external and commercial use should be directed to permission@sei.cmu.edu. This work was created in the performance of Federal Government Contract Number FA8721-05-C-0003 with Carnegie Mellon University for the operation of the Software Engineering Institute, a federally funded research and development center. The Government of the United States has a royalty-free governmentpurpose license to use, duplicate, or disclose the work, in whole or in part and in any manner, and to have or permit others to do so, for government purposes pursuant to the copyright license under the clause at 252.227-7013. For information about purchasing paper copies of SEI reports, please visit the publications portion of our Web site (http://www.sei.cmu.edu/publications/pubweb.html).
Le prsent document est tir de CMMI Guide des bonnes pratiques pour lamlioration des processus, livre publi par Pearson Education France. Antoine Nardze et Richard Basque pour la validation technique Alcyonix France, Groupe SQLI Traducteurs : Marie-Ccile Baland, Emmanuelle Burr et Florian Ascout Nous tenons remercier les ditions Dunod, qui nous ont permis de reprendre la traduction francophone de nombreux lments du modle. Cette traduction a t publie dans CMMI Un itinraire ch vers le Capability Maturity Model Integration, version 1.2, 2e dition, Richard Basque, 2006, Dunod.
SOMMAIRE
PRFACE LES PARTICIPANTS AU PROJET CMMI-DEV PARTIE I PROPOS DU CMMIPOUR LE DVELOPPEMENT 1. INTRODUCTION
Au sujet des modles de maturit Les volutions du CMMI CMMI pour le dveloppement Porte du CMMI pour le dveloppement Le groupe dadditions IPPD Les diffrentes approches des CMM Choisir une reprsentation La reprsentation continue La reprsentation tage Comparaison des reprsentations continue et tage Facteurs de dcision Pourquoi pas les deux reprsentations ? Votre approche de lamlioration de processus Scnario 1 Scnario 2
V XIII 1 3 4 9 18 21 21 22 22 23 23 23 23 25 27 28 29 31 31 31 31 32 32 33 33 34
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2. COMPOSANTS DES DOMAINES DE PROCESSUS

Composants requis, attendus et informatifs Composants requis Composants attendus Composants informatifs Les composants associs la partie II Domaines de processus Intention Notes explicatives
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Sommaire
Relations entre domaines de processus Objectifs spciques Objectifs gnriques Rcapitulatif des objectifs et des pratiques spciques Pratiques spciques Produits dactivit typiques Sous-pratiques Pratiques gnriques laborations de pratiques gnriques Composants informatifs de soutien Notes Exemples Amplications Rfrences entre domaines de processus Schma de numrotation Conventions typographiques Reprsentation contenus spciques Additions
34 34 34 35 35 35 35 36 36 36 37 37 37 38 38 38 39 39 43 43 44 46 46 47 47 47 48 48 48 51 52 52 53 54 54 55 59 64 64 69 69 70
3. NIVEAUX DAPTITUDEET NIVEAUX DE MATURIT

Comprendre les niveaux Structures des reprsentations continue et tage Comprendre les niveaux daptitude Niveau daptitude 0 : Incomplet Niveau daptitude 1 : Basique Niveau daptitude 2 : Disciplin Niveau daptitude 3 : Ajust Niveau daptitude 4 : Gr quantitativement Niveau daptitude 5 : En optimisation Progresser dans les niveaux daptitude Comprendre les niveaux de maturit Niveau de maturit 1 : Initial Niveau de maturit 2 : Disciplin Niveau de maturit 3 : Ajust Niveau de maturit 4 : Gr quantitativement Niveau de maturit 5 : En optimisation Progresser dans les niveaux de maturit Domaines de processus Comparaison des reprsentations quivalence de niveau
4. RELATIONS ENTRE DOMAINES DE PROCESSUS

Les quatre catgories de domaines de processus du CMMI Gestion de processus
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Sommaire
III
Domaines de processus de la gestion de processus basique Domaines de processus de la gestion de processus avance Gestion de projet Domaines de processus de la gestion de projet basique Domaines de processus de la gestion de projet avance Ingnierie Rcursivit et itrativit des processus dingnierie Support Domaines de processus du support basique Les domaines de processus du support avanc
70 71 74 74 75 79 82 83 83 89 91 95 100 104 104 105 106 106 106 110
5. UTILISER LES MODLES DU CMMI

Adopter le CMMI Votre programme damlioration des processus Choix qui inuencent votre programme Les modles CMMI Utiliser les valuations CMMI Exigences des valuations CMMI Mthodes dvaluation SCAMPI Considrations sur lvaluation La formation associe au CMMI
PARTIE II OBJECTIFS GNRIQUES, PRATIQUES GNRIQUES ET DOMAINES DE PROCESSUS OBJECTIFS GNRIQUES ET PRATIQUES GNRIQUES ANALYSE CAUSALE ET RSOLUTION GESTION DE CONFIGURATION ANALYSE ET PRISE DE DCISION GESTION DE PROJET INTGRE + IPPD MESURE ET ANALYSE INNOVATION ET DPLOIEMENT ORGANISATIONNELS DFINITION DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL + IPPD FOCALISATION SUR LE PROCESSUS ORGANISATIONNEL PERFORMANCE DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL FORMATION ORGANISATIONNELLE INTGRATION DE PRODUIT SURVEILLANCE ET CONTRLE DE PROJET PLANIFICATION DE PROJET ASSURANCE-QUALIT PROCESSUS ET PRODUIT GESTION DE PROJET QUANTITATIVE
115 117 143 157 173 187 219 239 259 281 301 315 331 349 363 389 401
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IV
Sommaire
DVELOPPEMENT DES EXIGENCES GESTION DES EXIGENCES GESTION DES RISQUES GESTION DES ACCORDS AVEC LES FOURNISSEURS SOLUTION TECHNIQUE VALIDATION VRIFICATION PARTIE III ANNEXES ET GLOSSAIRE A. RFRENCES
Sources publiquement disponibles Sources rgulirement mises jour
425 445 457 477 495 521 535 553 555 555 558 559 563
B. ACRONYMES GLOSSAIRE
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PRFACE*
* Lensemble des lments fournis ici est tir du livre CMMI Guide des bonnes pratiques pour lamlioration des processus, publi par Pearson Education France. Certains contenus, bien quannoncs, ne sont disponibles que dans la version livre. La dernire version du modle, prsente dans cet ouvrage, intgre des corpus de connaissances essentiels pour le dveloppement et la maintenance, mais qui taient jusqualors prsents sparment, tels que lingnierie logicielle, lingnierie de systmes, lingnierie matrielle et de conception, les aspects non fonctionnels et lacquisition. Les dnominations prcdentes du CMMI pour lingnierie de systmes et lingnierie logicielle (CMMI-SE/SW) sont remplaces par le titre CMMI-DEV (CMMI pour le dveloppement), retant ainsi parfaitement lintgration complte de ces corpus et lapplication du modle au sein dune organisation. CMMI-DEV propose une solution intgre et complte aux activits de dveloppement et de maintenance appliques aux produits et aux services. Dans la continuit de la version 1.1, CMMI pour le dveloppement v 1.2 en est la version mise jour. Celle-ci a t facilite grce au concept des constellations , dans lesquelles un ensemble de composants fondamentaux peut tre complt par des lments supplmentaires an dobtenir des modles spciques aux applications partir dun contenu trs gnrique. CMMI-DEV, la premire de ces constellations, concerne le domaine du dveloppement.
Intention
Lintention du CMMI pour le dveloppement est daider les organisations amliorer leurs processus de dveloppement et de maintenance, tant pour les produits que pour les services. Ce livre est bas sur CMMI pour le dveloppement v 1.2, qui a t produit partir du cadre CMMI1 en aot 2006. Ce cadre
1. Le cadre CMMI (CMMI Framework) est la structure de base qui organise les composants CMMI et les assemble en constellations et en modles.
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Prface
soutient la suite de produits CMMI ((CMMI Product Suite) en permettant de gnrer des modles, des formations et des mthodes dvaluation adapts divers domaines spciques. Une constellation est un ensemble de composants CMMI qui comprend un modle, des supports de formation et des documents dvaluation concernant un domaine donn. La version 1.2 prend actuellement en charge trois constellations planies : dveloppement, services et acquisition. Des additions permettent dtendre les constellations pour des contenus spciques supplmentaires. Cet ouvrage contient la constellation CMMI pour le dveloppement, soit le CMMI-DEV de base et le groupe dadditions IPPD (CMMI-DEV + IPPD). Si vous nappliquez pas IPPD, ne tenez pas compte des informations signales par Addition IPPD : vous utiliserez ainsi le modle CMMI pour le dveloppement.
Les collaborateurs
Nombreux sont les individus de talent qui ont travaill au sein des trois quipes (comit de pilotage (Steering Group), quipe produit (Product Team) et comit de contrle de la conguration (Conguration Control Board) pour dvelopper la suite de produits CMMI v1.2). Le comit de pilotage guide et approuve les projets de lquipe produit, prodigue des conseils sur les problmes importants concernant le projet CMMI et assure limplication des diffrentes communauts intresses. Lquipe produit rdige, revoit, rvise, discute et approuve lorganisation et le contenu technique de la suite de produits CMMI, autrement dit le cadre, les modles et les outils de formation et dvaluation. Les activits de dveloppement sappuient sur plusieurs lments : spcication-A et lignes directrices propres chaque version fournie par le comit de pilotage, modles-sources, demandes de changement mises par la communaut des utilisateurs, et informations manant des projets pilotes et des autres parties prenantes. Le comit de contrle de la conguration est lorgane ofciel en charge du contrle des modications apportes au modle CMMI et la formation Introduction to CMMI. En tant que tel, ce groupe assure lintgrit de la suite tout au long de son cycle de vie, en passant en revue toutes les propositions de modications du rfrentiel, et napprouve que celles qui rsolvent les problmes identis et rpondent aux critres exigs pour la version suivante.
Public
Cet ouvrage sadresse quiconque sintresse lamlioration des processus dans un contexte de dveloppement et de maintenance. Que le concept de modle de maturit et daptitude vous soit familier ou que vous recherchiez des informations pour dbuter votre effort damlioration, ce livre vous sera trs utile.
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Prface
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Il convient galement aux personnes dsireuses de recourir une valuation2 pour faire le point, celles qui savent dj ce quelles veulent amliorer et celles qui dbutent et dsirent une vision globale de la constellation CMMI pour le dveloppement. Le public de ce livre comprend donc les quipes dvaluation des processus, les groupes damlioration des processus, les chefs de projet, les responsables du dveloppement ou de la maintenance de produits ou de services (notamment les ingnieurs systme et logiciel) ainsi que les enseignants et formateurs en gestion de projet, informatique, ingnierie et gestion.
Organisation de louvrage
Cet ouvrage sera votre guide en matire damlioration des processus organisationnels. Il est divis en trois grandes parties :
Partie I propos du CMMI pour le dveloppement. Partie II Objectifs et pratiques gnriques et domaines de processus. Partie III Annexes et glossaire.
La premire partie, propos du CMMI pour le dveloppement , comprend six chapitres :
Le chapitre 1, Introduction , offre une vue densemble du CMMI et de la constellation CMMI-DEV. Il prsente les concepts de lamlioration des processus et dcrit lhistorique des modles utiliss dans ce but ainsi que les diffrentes approches de cette amlioration. Le chapitre 2, Composants des domaines de processus , dcrit tous les composants de CMMI-DEV dtaills dans la deuxime partie. Le chapitre 3, Niveaux daptitude et niveaux de maturit , assemble les composants du modle et explique les concepts de niveaux de maturit et daptitude. Le chapitre 4, Relations entre domaines des processus , explique la signication et les interactions des domaines de processus de CMMI-DEV. Le chapitre 5, Utiliser les modles CMMI , dcrit les faons dadopter et dutiliser le CMMI pour lamlioration des processus et les comparaisons. Le chapitre 6, tude de cas : mise en application du CMMI pour les services chez Raytheon , est un chapitre propre ce livre qui dcrit les expriences relles dune organisation qui a mis en uvre les meilleures pratiques du CMMI dans un contexte de services.
2. Une valuation est lexamen dun ou de plusieurs processus par une quipe de professionnels forme qui sappuie sur un modle de rfrence (par exemple le CMMI) an de dterminer les points forts et les points faibles.
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Prface
Nous avons augment la premire partie darticles sur lamlioration des processus. Dans chacun deux, un expert du terrain aborde un sujet li au CMMI dans son propre style. La deuxime partie, Objectifs et pratiques gnriques et domaines de processus , prsente tous les composants attendus et requis de la constellation Dveloppement. Elle contient galement des lments informatifs apparents, dont les noms des composants, les sous-pratiques et les produits dactivit typiques, ainsi que des notes explicatives. Cette partie comprend vingt-trois sections. La premire dentre elles expose les objectifs et les pratiques gnriques et dcrit notamment leur utilisation et leur relation avec les domaines de processus. Les vingt-deux autres correspondent chacune lun des domaines de processus de CMMI-DEV3. Pour que ces derniers soient faciles localiser, ils sont classs dans lordre alphabtique de leurs acronymes. Chaque section contient des descriptions dobjectifs, des meilleures pratiques et des exemples. Pour complter le modle, nous avons ajout en marge des notes et des rfrences croises. Bien quelles ne fassent pas partie intgrante du modle, elles peuvent aider comprendre les concepts et fournir des informations complmentaires utiles. La troisime partie, Annexes et glossaire , comprend quatre sources dinformation :
Lannexe A, Rfrences , rpertorie des rfrences que vous pouvez utiliser pour trouver des sources dinformation telles que des rapports, des modles damlioration des processus, des normes industrielles et des ouvrages en relation avec CMMI-DEV. Lannexe B, Acronymes , dnit les acronymes utiliss dans le livre. Lannexe C liste les domaines de processus dans la reprsentation continue et tage. Le glossaire, contient les dnitions des termes employs.
Comment utiliser cet ouvrage

Si vous dbutez en matire damlioration des processus et de CMMI ou si le CMMI vous est dj familier, la premire partie vous aidera comprendre pourquoi CMMI-DEV est le meilleur modle pour amliorer les processus de dveloppement et de maintenance.
3. Un domaine de processus est un recueil des meilleures pratiques dun domaine donn, qui, une fois mises en uvre collectivement, ralisent une srie dobjectifs considrs comme essentiels des amliorations signicatives dans ce domaine. Nous dvelopperons ce concept en dtail au chapitre 2.
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IX
Pour les lecteurs ne connaissant pas lamlioration des processus

Si vous ne connaissez pas lamlioration des processus ou le concept de CMMI, nous vous suggrons de commencer par lire le chapitre 1, Introduction . Ce chapitre vous donnera un aperu de lamlioration des processus et vous expliquera ce quest le CMMI. Parcourez ensuite la deuxime partie, qui contient les objectifs gnriques et les objectifs et pratiques spciques, pour vous faire une ide des bonnes pratiques que propose le modle. Prtez attention aux parties Intention et Notes explicatives gurant en tte de chaque section. Dans la troisime partie, consultez les rfrences de lannexe A et slectionnez celles qui vous paraissent intressantes lire avant dutiliser CMMIDEV. Lisez le glossaire et la liste des acronymes an de vous familiariser avec la terminologie du CMMI. Enn, revenez la deuxime partie pour la lire en dtail, y compris les notes marginales.
Pour les lecteurs connaissant lamlioration des processus

Si vous ne connaissez pas le CMMI mais que vous avez lexprience dautres modles damlioration des processus, tels que Software CMM (v1.1) ou Systems Engineering Capability Model (EIA731), vous constaterez immdiatement de nombreuses ressemblances [EIA 1998]. Nous vous conseillons de lire la premire partie pour comprendre en quoi le CMMI diffre des autres modles damlioration des processus, mme si vous tes tent de lire plus rapidement certains passages que dautres. En lisant la deuxime partie, soyez attentif aux bonnes pratiques qui vous rappellent les modles dont vous avez lexprience. Lidentication dlments familiers vous permettra de distinguer ce qui est nouveau de ce qui est issu du modle que vous connaissez dj. Consultez les notes et les rfrences, qui prsentent des dtails et des relations qui vous permettront de mieux comprendre le CMMI. Lisez enn le glossaire pour comprendre les diffrences de terminologie entre le CMMI et le modle damlioration des processus que vous connaissez. De nombreux concepts seront communs mais peuvent tre nomms diffremment.
Pour les lecteurs connaissant le CMMI

Si vous avez dj utilis un modle CMMI auparavant, vous reconnatrez rapidement les concepts et les bonnes pratiques prsents dans cet ouvrage. Les diffrences entre la version 1.2 et la version 1.1 sont dtailles dans les notes de mise jour sur le site Internet du SEI. Ces diffrences sont le reet des amliorations suggres par les utilisateurs de la version 1.1. Concentrez-vous sur les trucs, astuces et les rfrences croises concernant les domaines de processus pour dcouvrir les ides et les relations nouvelles ainsi que des dtails que vous ne connaissiez pas encore.
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Les nouveauts
Cet ouvrage contient de nombreuses amliorations par rapport la prcdente dition, uniquement disponible en anglais. Il contient galement de nouveaux lments que vous ne trouverez pas dans les modles version 1.2 disponibles en ligne.
Les nouveauts de la version 1.2

Les amliorations suivantes ont t apportes la version 1.2 :
Les deux reprsentations (continue et tage) sont prsentes simultanment. Les concepts de pratiques avances et de caractristiques communes ont t supprims. La description des objectifs et pratiques gnriques se trouve dsormais dans la deuxime partie. Les paragraphes sur le matriel sont plus dvelopps. Toutes les dnitions du glossaire ont t augmentes. Les pratiques IPPD ont t rassembles et simplies. Il nexiste plus de domaines de processus IPPD spars. Les domaines SAM (Supplier Agreement Management) et ISM (Integrated Supplier Management) ne forment plus quun seul domaine, et SS (Supplier Sourcing) a t supprim. Des laborations ont t ajoutes aux pratiques gnriques (GP) de niveau 3. Une explication est prsent donne sur la faon dont les domaines de processus soutiennent la mise en uvre des pratiques gnriques. Des lments ont t ajouts pour assurer que les processus standards sont dploys ds le dbut dun projet.
Les nouveauts de la deuxime dition

Plusieurs caractristiques apparaissent dans cette deuxime dition :
Nous avons ajout des notes et des rfrences en marge an de vous aider mieux comprendre et mettre en pratique le contenu des domaines de processus et de vous permettre de trouver davantage dinformations leur sujet. Nous avons demand des experts issus de diffrents horizons de nous donner leur point de vue concernant lamlioration des processus. Rpartis dans la premire partie, ces articles vous permettent de connatre lopinion de personnes possdant une grande exprience de lamlioration des processus.
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Nous avons ajout une tude de cas sur le CMMI appliqu aux services qui montre comment le modle peut tre utilis dans diffrents environnements, pourvu quon sy attelle avec intelligence et persvrance. Elle remplace celle de la prcdente dition, qui dcrivait lexprience de CMMI par lun de ses premiers utilisateurs.
Informations complmentaires et courrier des lecteurs

Plusieurs autres sources pourront vous fournir des informations supplmentaires sur le CMMI, lorigine et lhistoire de ses modles ou encore les avantages de leur utilisation. Nombre de ces sources sont rpertories lannexe A et sont galement publies sur le site web du CMMI, http://www.sei. cmu.edu/cmmi/ [SEI 2]. Pour les francophones, un forum permet de discuter en franais des diffrents aspects du CMMI [YAHOO1] et un livre propose des interprtations bases sur des expriences pratiques dvaluation ou daccompagnement dans le dploiement du CMMI [Basque 2006]. Toute suggestion susceptible damliorer le CMMI est la bienvenue. Pour savoir comment nous faire part de vos impressions, rendez-vous ladresse suivante : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/change-requests.html. Si vous avez des questions concernant le CMMI, adressez un courriel cmmicomments@sei.cmu.edu.
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Prface
Prface ldition francophone

La communaut francophone dispose enn du CMMI en franais !
La traduction dun modle aussi rpandu que le CMMI nest pas chose aise. Le CMMI est utilis dans tant de domaines et de mtiers diffrents quil semble a priori impossible darriver une terminologie commune acceptable par tous. Mais, comme vous le savez : impossible nest pas franais ! En tant que rviseurs, nous avons donc t amens faire des choix dans de nombreux cas. Ces choix ont principalement t guids par les conseils des traducteurs, par la traduction partielle ralise par Richard Basque [Basque 2006] et par les retours dexprience que lquipe dAlcyonix a pu accumuler auprs des utilisateurs francophones du CMMI. Plutt quune approche strictement littrale, nous avons retenu des traductions qui permettent la comprhension globale du texte et facilitent ainsi linterprtation adquate du modle par tous les utilisateurs. Demble, le premier choix a port sur la traduction de Capability Maturity Model . Parmi les nombreuses possibilits, nous avons nalement opt pour Modle de maturit et daptitude . Nous nous sommes aussi interrogs sur les equivalent staging , target staging , appraisal , assessment , business objectives , goal , manager 1, ainsi que sur les SOW , NDI , COTS . Nous avons conserv tels quels les sigles et acronymes concernant les composants et domaines de processus (GG, GP, SP, REQM, PP , etc.), conformment lusage que nous avons pu observer. Ceci permet une certaine cohrence de communication avec nos collgues anglophones et vite bien des confusions. Pour tous les projets et toutes les organisations, la version franaise devrait constituer un outil qui non seulement facilitera lappropriation du modle pour les nouveaux utilisateurs, mais qui donnera galement une nouvelle dimension celles et ceux qui ont dj en main la version de rfrence en anglais. Il reste certainement des points qui mritent encore plus de prcisions ou de reformulations. Aussi, si vous avez des commentaires ou des demandes spciques relatives cette traduction, nhsitez pas nous crire cmmi@alcyonix.fr. Je vous souhaite une excellente lecture, en esprant que le CMMI en franais vous apporte satisfaction et vous soit utile pour lamlioration de vos projets et de vos produits. Antoine Nardze Alcyonix France, Groupe SQLI
1. Nos amis qubcois seront peut-tre dus de voir que le manager nest pas devenu un gestionnaire mais est bel et bien rest un manager en franais.
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LES PARTICIPANTS AU PROJET CMMI-DEV
De nombreuses personnes de talent ont fait partie de lquipe produit qui a cr et maintenu la suite de produits CMMI depuis ses dbuts. Ces pages rendent hommage celles qui ont t impliques dans la mise jour du CMMI pour la publication de la version 1.2. Les quatre grands groupes concerns par ce dveloppement taient lquipe produit, les sponsors, le groupe de pilotage et le comit de contrle de la conguration. Les membres actuels de ces groupes sont lists. Si vous souhaitez une liste plus complte des participants des annes prcdentes, reportez-vous lannexe C des modles de la version 1.1.
Lquipe produit
Lquipe produit a revu les demandes de changement soumises par les utilisateurs an de modier la suite de produits CMMI, savoir le cadre, les modles et les documents de formation et dvaluation. Les activits de dveloppement se sont appuyes sur les demandes de changement, les lignes directrices pour la version 1.2 fournies par le groupe de pilotage et les contributions des membres du comit de contrle de la conguration. Le responsable de programme pour la publication de la version 1.2 a t Mike Phillips. Il a coordonn les travaux des quipes suivantes.
Membres de lquipe modles

Armstrong, Jim (Systems and Software Consortium) Bate, Roger (Software Engineering Institute) Cepeda, Sandra (RD&E Command, Software Engineering Directorate)
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XIV
Les participants au projet CMMI-DEV
Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute) Clouse, Aaron (Raytheon) DAmbrosa, Mike (BAE Systems) Hollenbach, Craig (Northrop Grumman) Konrad, Mike (Software Engineering Institute)** Norimatsu, So (Norimatsu Process Engineering Laboratory, Inc.) Richter, Karen (Institute for Defense Analyses) Shrum, Sandy (Software Engineering Institute)
Membres de lquipe mise jour SCAMPI

Busby, Mary (Lockheed Martin)** Cepeda, Sandra (RD&E Command, Software Engineering Directorate) Ferguson, Jack (Software Engineering Institute) ** Hayes, Will (Software Engineering Institute) Heil, James (US Army) in memoriam Kirkham, Denise (Boeing) Masters, Steve (Software Engineering Institute) Ming, Lisa (BAE Systems) Ryan, Charlie (Software Engineering Institute) Sumpter, Beth (National Security Agency) Ulrich, Ron (Northrop Grumman) Wickless, Joe (Software Engineering Institute)
Membres de lquipe formation

Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute) Gibson, Diane (Software Engineering Institute) Knorr, Georgeann (Software Engineering Institute) Kost, Keith (Software Engineering Institute) Matthews, Jeanne (Software Engineering Institute) Shrum, Sandy (Software Engineering Institute) Svolou, Agapi (Software Engineering Institute) Tyson, Barbara (Software Engineering Institute)* Wickless, Joe (Software Engineering Institute) Wolf, Gary (Raytheon)
Membres de lquipe architecture

Bate, Roger (Software Engineering Institute) Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute) Hoffman, Hubert (General Motors) Hollenbach, Craig (Northrop Grumman)
* **
Responsable dquipe Coresponsable dquipe
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XV
Ming, Lisa (BAE Systems) Phillips, Mike (Software Engineering Institute) * Scibilia, John (US Army) Wilson, Hal (Northrop Grumman) Wolf, Gary (Raytheon)
Membres de lquipe matriel

Armstrong, Jim (Systems and Software Consortium) Bishop, Jamie (Lockheed Martin) Cattan, Denise (Spirula) Clouse, Aaron (Raytheon) Connell, Clifford (Raytheon) Fisher, Jerry (Aerospace Corporation) Hertneck, Christian (Siemens) Phillips, Mike (Software Engineering Institute) * Russwurm, Winfried (Siemens) Zion, Christian (THALES)
Membres de lquipe
Brown, Rhonda (Software Engineering Institute) ** Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute) Ferguson, Jack (Software Engineering Institute) Konrad, Mike (Software Engineering Institute) Phillips, Marilyn (Q-Labs, Inc.) Phillips, Mike (Software Engineering Institute) ** Tyson, Barbara (Software Engineering Institute)
Membres de lquipe qualit

Brown, Rhonda (Software Engineering Institute) * Kost, Keith (Software Engineering Institute) McSteen, Bill (Software Engineering Institute) Shrum, Sandy (Software Engineering Institute)
Sponsors
Le projet CMMI version 1.2 a t sponsoris la fois par le gouvernement et par lindustrie. Pour le gouvernement, le sponsor tait le DoD (US Department of Defense), et plus particulirement lOUSD [AT&L] (Ofce of the Under Secretary of Defense [Acquisition, Technology, and Logistics]). Pour
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XVI
lindustrie, le sponsor tait la division ingnierie de systmes de la NDIA (National Defense Industrial Association).
Rassa, Bob (NDIA Systems Engineering Division) Schaeffer, Mark (OUSD [AT&L])
Groupe de pilotage
Le groupe de pilotage a guid et approuv les plans de lquipe produit de la version 1.2, fourni des conseils sur des problmes signicatifs du projet CMMI et veill limplication des diffrentes communauts intresses.
Membres du groupe de pilotage

Baldwin, Kristen (OUSD [AT&L] DS/SE) Chittister, Clyde (Software Engineering Institute) DAgosto, Tony (US Army RDECOM-ARDEC) Gill, Jim (Boeing Integrated Defense Systems) Kelly, John (NASA HQ) Lundeen, Kathy (Defense Contract Management Agency) McCarthy, Larry (Motorola, Inc.) Nicol, Mike (US Air Force ASC/EN) Peterson, Bill (Software Engineering Institute) Rassa, Bob (Raytheon Space & Airborne Systems) Weszka, Joan (Lockheed Martin) Wilson, Hal (Northrop Grumman Mission Systems) Zettervall, Brenda (US Navy, ASN/RDA CHENG)
Membres du groupe de pilotage ex ofcio

Anderson, Lloyd (Department of Homeland Security) Bate, Roger, architecte en chef (Software Engineering Institute) Drake, Thomas (National Security Agency) Phillips, Mike, responsible du programme CMMI (Software Engineering Institute) Sumpter, Beth (National Security Agency) Yedlin, Debbie (General Motors)
Soutien au comit de pilotage : Acquisition

Gallagher, Brian (Software Engineering Institute)
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Soutien au comit de pilotage : CCB

Konrad, Mike (Software Engineering Institute)
Comit de contrle de la conguration

Le comit de contrle de la conguration (CCB) a constitu le mcanisme ofciel permettant de contrler les changements apports aux modles de la version 1.2 de CMMI-DEV. Responsable de lintgrit du produit, ce groupe passait en revue toutes les modications des rfrentiels, napprouvant que ceux qui rpondaient aux critres tablis pour la version 1.2.
Membres du CCB
Atkinson, Shane (Borland/TeraQuest) Bate, Roger (Software Engineering Institute) Bernard, Tom (US Air Force) Chrissis, Mary Beth (Software Engineering Institute) Croll, Paul (Computer Sciences Corporation) Gristock, Stephen (JPMorgan Chase) Hefner, Rick (Northrop Grumman Corporation) Jacobsen, Nils (Motorola) Konrad, Mike (Software Engineering Institute) Osiecki, Lawrence (US Army) Peterson, Bill (Software Engineering Institute) Phillips, Mike (Software Engineering Institute) Rassa, Bob (Raytheon) Richter, Karen (Institute for Defense Analyses) Sapp, Millee (US Air Force) Schoening, Bill (Boeing et INCOSE) Schwomeyer, Warren (Lockheed Martin) Smith, Katie (US Navy) Wolf, Gary (Raytheon) Membres du CCB non votants Brown, Rhonda (Software Engineering Institute) Shrum, Sandy (Software Engineering Institute)
ANNEX
Prsident du CCB.
XVII
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XVIII
quipe de traduction en franais

Pilotage
Lenne, Christophe (Pearson Education France)
Traducteurs
Ascout, Florian Baland, Marie-Ccile Burr, Emmanuelle
Rviseurs
Basque, Richard (Alcyonix, Groupe SQLI) Bourgoin, Yohan (Alcyonix, Groupe SQLI) Bret, Alain (Alcyonix, Groupe SQLI) Luc, Jean-Emmanuel (Alcyonix, Groupe SQLI) Nardze, Antoine (Alcyonix, Groupe SQLI)
Membres du comit dapprobation

Basque, Richard (Alcyonix, Groupe SQLI) Nardze, Antoine (Alcyonix, Groupe SQLI) Baland, Marie-Ccile
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PARTIE I
propos du CMMI pour le dveloppement
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CHAPITRE 1 INTRODUCTION
Les entreprises veulent plus que jamais fournir de meilleurs produits et de meilleurs services, plus rapidement et un meilleur prix. Pourtant, dans le mme temps, lenvironnement technologique du XXIe sicle impose une complexit croissante dans llaboration de ceux-ci. Il est aujourdhui bien rare que les entreprises dveloppent seules tous les lments qui composent un produit ou un service. La plupart du temps, certains composants sont crs en interne tandis que dautres sont acquis. Tous ces composants sont ensuite intgrs dans le produit ou le service nal. Les organisations doivent donc pouvoir grer et contrler ces processus de dveloppement et de maintenance complexes. Les problmes que rencontrent ces organisations impliquent des solutions concernant lentreprise dans son entier et ncessitent une approche intgre. La gestion efcace des actifs organisationnels est un enjeu qui dtermine le succs de leur activit. Foncirement, ces organisations sont des crateurs de produits et de services qui ont besoin dune faon de grer une approche intgre de leurs activits de dveloppement an datteindre leurs objectifs stratgiques. II existe sur le march des modles, des normes, des mthodologies et des guides relatifs la maturit qui peuvent aider une organisation amliorer la manire dont elle fonctionne. Toutefois, la plupart des approches disponibles concernent une partie spcique de leur activit et ne disposent pas dune vision systmique des problmes auxquels la majorit dentre elles doit faire face. En se concentrant sur lamlioration dun seul secteur, ces modles perptuent malheureusement les cloisonnements et les clivages qui existent au sein de ces organisations. Le CMMI (Capability Maturity Model Integration) fournit une occasion dviter, voire dliminer, ces cloisonnements et ces clivages en sappuyant sur des modles intgrs qui dpassent les disciplines. Le CMMI pour le dveloppement traite des bonnes pratiques relatives aux activits de dveloppement et de maintenance appliques aux produits et aux services. Il concerne les pratiques qui couvrent le cycle de vie du produit, de sa conception sa livraison et sa maintenance, et met laccent sur le travail ncessaire pour construire et maintenir lensemble du produit. 3
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PARTIE I
PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT
Au sujet des modles de maturit

Dans sa recherche pour aider les organisations dvelopper et maintenir des produits et des services de qualit, le SEI (Software Engineering Institute) a identi plusieurs dimensions selon lesquelles elles peuvent sorganiser pour accrotre leur efcacit. La gure 1.1 expose les trois dimensions critiques sur lesquelles elles peuvent typiquement se concentrer : les personnes, les procdures et les mthodes, les outils et lquipement. Mais quest-ce qui fait tenir lensemble ? Ce sont les processus utiliss dans votre organisation. Ceux-ci permettent de cadrer la manire dont vous grez vos activits. Ils permettent galement lvolutivit et fournissent un moyen de capitaliser des connaissances sur les meilleures pratiques. Les processus permettent aussi de mieux exploiter vos ressources et de comprendre les tendances. Nous ne prtendons pas que les personnes et la technologie ne soient pas importantes. Nous vivons dans un monde o la technologie change dordre de grandeur tous les dix ans. De mme, une personne travaille gnralement pour plusieurs entreprises au cours de sa carrire. Nous voluons dans un monde dynamique. Une approche centre sur les processus fournit linfrastructure ncessaire pour faire face ce monde en constante volution et pour maximiser la productivit des individus et lutilisation de la technologie an dtre plus comptitif. Lindustrie a depuis longtemps valid limportance de leffectivit et de lefcacit de la gestion de processus. Aujourdhui, beaucoup dorganisations industrielles et dentreprises du secteur tertiaire reconnaissent limportance des processus dassurance-qualit. Les processus aident les membres dune
Procdures et mthodes dfinissant les relations entre les tches B A C D
Processus
Personnes qualifies, formes et motives
Outils et quipements
FIGURE 1.1 Les trois dimensions critiques
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Chapitre 1
Introduction
organisation atteindre les objectifs stratgiques en les aidant travailler non pas plus dur mais mieux et fonctionner avec plus de cohrence. Des processus efcaces fournissent galement un moyen dintroduire et dutiliser de nouvelles technologies qui permettront de mieux rpondre aux objectifs conomiques de lentreprise. Dans les annes 1930, Walter Shewhart a commenc travailler sur lamlioration des processus en introduisant les principes de contrle statistique de la qualit [Shewhart 1931]. Ces principes ont t prciss par W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979] et Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice et dautres les ont encore approfondis et ont commenc les appliquer au logiciel chez IBM et au SEI [Humphrey 1989]. Louvrage de Humphrey, Managing the Software Process, dcrit les principes de base et les concepts sur lesquels plusieurs des modles de maturit (CMM) sont fonds. Le SEI a nonc le principe de base de la gestion de processus, la qualit dun systme ou dun produit est fortement inuence par la qualit du processus employ pour le dvelopper et le maintenir , et a dni les CMM qui le retent. Ladhsion ce principe se retrouve au sein des cercles de qualit du monde entier, comme la montr lISO/IEC (International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission) dans son corpus de normes.
CMMI : Historique et perspectives

Vous trouverez cette perspective dans la version livre du modle.
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PARTIE I
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Chapitre 1
Introduction
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PARTIE I
Les CMM se concentrent sur lamlioration des processus dune organisation. Ils contiennent les lments essentiels de lefcacit des processus dans une ou plusieurs disciplines et dcrivent une dmarche damlioration volutive permettant de passer de processus opportunistes et immatures des processus disciplins, matures, de meilleure qualit et plus efcaces. Le SEI a cr le premier CMM conu pour les organisations dveloppant des logiciels et la publi dans un livre, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process [SEI 1995].
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Chapitre 1
Introduction
Cet ouvrage du SEI appliquait les principes introduits prs dun sicle auparavant ce cycle sans n damlioration des processus. La valeur de cette approche sest conrme au l du temps. Les organisations sont plus productives, la qualit est meilleure, les temps de cycle sont raccourcis et les calendriers et les budgets sont plus exacts et plus prvisibles [Gibson 2006].
Les volutions du CMMI CMMI : Du pass vers le futur

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PARTIE I
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Chapitre 1
Introduction
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Depuis 1991, des CMM ont t dvelopps pour une multitude de disciplines. Les plus notables dentre eux comprennent des modles pour lingnierie de systmes, lingnierie logicielle, le dveloppement et la gestion du personnel et lintgration du processus et du dveloppement de produit (IPPD, Integrated Product and Process Development). Bien que ces modles se soient rvls trs utiles dans de nombreuses organisations au sein de diffrentes industries, lutilisation de modles multiples reste problmatique. Nombre dorganisations aimeraient que leurs efforts tendant lamlioration stendent diffrents groupes. Toutefois, les diffrences entre les modles spciques aux disciplines utiliss par chaque groupe, avec leur architecture, leur contenu et leur approche, ont limit les capacits de ces organisations
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PARTIE I
gnraliser avec succs les amliorations. Lapplication de modles multiples qui ne sont pas intgrs dans ou travers une organisation est coteuse en termes de formation, dvaluations et dactivits damlioration. Le projet dintgration du CMM a t ralis an de rgler le problme de lutilisation de CMM multiples. Lquipe produit du CMMI (CMMI Product Team) avait pour mission initiale de combiner trois modles sources : 1. SW-CMM (Capability Maturity Model for Software), version 2.0 draft C [SEI 1997b]. 2. SECM (Systems Engineering Capability Model) [EIA 1998]1 . 3. IPD-CMM (Integrated Product Development Capability Maturity Model), version 0.98 [SEI 1997a]. La combinaison de ces modles dans un cadre unique avait pour but de permettre aux organisations dutiliser celui-ci dans leur poursuite de lamlioration des processus lchelle de lentreprise. Ces trois modles sources ont t choisis en raison de leur trs large adoption par la communaut de dveloppement de systmes et de logiciels et aussi parce quils proposent des approches varies de lamlioration des processus au sein dune organisation. Sappuyer sur des modles populaires et largement apprcis a permis lquipe produit du CMMI de crer un ensemble cohrent de modles intgrs qui peuvent tre adopts tant par ceux qui utilisent actuellement les modles sources que par ceux qui dcouvrent le concept de CMM. Ainsi, le CMMI rsulte directement de lvolution des modles SW-CMM, SECM et IPD-CMM. Dvelopper un jeu de modles intgrs impliquait bien plus que la combinaison de modles existants. En recourant des processus qui recherchent le consensus, lquipe produit du CMMI a construit une structure qui concilie plusieurs disciplines de faon sufsamment souple pour quelle intgre les diffrentes approches des modles sources [Ahern 2003].
CMMI : Intgration et amlioration continue

1. galement connu sous le nom dEIA-731 (Electronic Industries Alliance 731).
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Chapitre 1
Introduction
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PARTIE I
Depuis la publication du CMMI version 1.1, nous avons remarqu quil pouvait tre appliqu dautres domaines dintrt [SEI 2002a, SEI 2002b]. Pour ce faire, le CMMI regroupe les meilleures pratiques dans ce que nous appelons des constellations . Une constellation est un ensemble de composants du CMMI employs pour crer des modles, des outils de formation et des documents dvaluation.
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Chapitre 1
Introduction
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Historique des CMM
CMM for Software v1.1 (1993) INCOSE SECAM (1996)
Systems Engineering CMM v1.1 (1995)
Software CMM v2 draft C (1997)
EIA 731 SECM (1998)
Integrated Product Development CMM (1997)
v1.02 (2000) v1.1 (2002) CMMI for Development v1.2 (2006)
CMMI for Acquisition v1.2 (2007)
CMMI for Services v1.2 (2007)
FIGURE 1.2 Historique des CMM

Rcemment, larchitecture des modles CMMI a t amliore pour prendre en charge plusieurs constellations ainsi que le partage des meilleures pratiques entre les constellations et les modles qui les constituent. Le travail a dbut sur deux nouvelles constellations, lune concernant les services (CMMI for Services) et lautre, lacquisition (CMMI for Acquisition). Bien que le CMMI for Development incorpore le dveloppement des services, y compris la combinaison des composants, des consommables et des personnes rpondant aux exigences des services, il diffre du CMMI for Services (CMMI-SVC), qui cible explicitement la fourniture de services. Les modles du CMMI disponibles dans la communaut avant 2006 sont maintenant considrs comme faisant partie de la constellation CMMI for Development.
Larchitecture du CMMI
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PARTIE I
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Chapitre 1
Introduction
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PARTIE I
CMMI pour le dveloppement

La constellation du CMMI pour le dveloppement est compose de deux modles : CMMI pour le dveloppement + IPPD et CMMI pour le dveloppement (sans IPPD). Ces deux modles partagent nombre de leurs outils et sont identiques sur la partie qui leur est commune. Le modle CMMI pour le dveloppement + IPPD contient des objectifs et des pratiques additionnelles qui couvrent IPPD. Actuellement, un seul modle est publi puisque le modle CMMI pour le dveloppement + IPPD contient la totalit du complment de pratiques disponibles pour cette constellation. Vous pouvez dduire dautres modles de ce matriel. Si vous nutilisez pas IPPD, il vous suft dignorer les informations qui indiquent Addition IPPD . Vous utiliserez alors le modle CMMI pour le dveloppement. Si le besoin survient ou si la constellation pour le dveloppement stend, larchitecture autorisera la gnration et la publication dautres modles. CMMI pour le dveloppement est le successeur dsign des trois modles sources. Le SEI a retir Software CMM et IPD-CMM. LEIA a retir le SECM. CMMI pour le dveloppement est donc le successeur de ces trois modles. Les meilleures pratiques des modles du CMMI ont fait lobjet dun vaste processus de rvision. La version 0.2 a t publiquement revue et utilise dans des activits pilotes. Lquipe produit du CMMI a valu plus de 3 000 demandes de modication pour crer la version 1.0. Peu aprs, la version 1.02 a incorpor plusieurs amliorations mineures. La version 1.1 a introduit des amliorations issues des retours dexprience de la premire utilisation, de la soumission de plus de 1 500 demandes de changement formules depuis la revue publique et des centaines de commentaires provenant du processus de contrle des changements. La version 1.2 a t dveloppe pour rpondre prs de 2 000 demandes de changement soumises par les utilisateurs. Plus de 750 de celles-ci ciblaient le contenu du modle CMMI. Comme vous pouvez le constater, non seulement le CMMI est largement adopt mais il est amlior grce au feed-back reu de la communaut.
Administration de la suite de produits du CMMI

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Chapitre 1
Introduction
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PARTIE I
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Chapitre 1
Introduction
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Porte du CMMI pour le dveloppement

Le CMMI pour le dveloppement est un modle de rfrence qui couvre les activits de dveloppement et de maintenance appliques aux produits et aux services. Les organisations de nombreuses industries incluant larospatiale, les banques, la construction dordinateurs, le logiciel, la dfense, la construction automobile et les tlcommunications utilisent le CMMI pour le dveloppement. Les modles de la constellation du CMMI pour le dveloppement contiennent des pratiques qui englobent la gestion de projet, la gestion de processus, lingnierie de systmes, lingnierie matrielle, lingnierie logicielle et dautres processus de support utiliss par le dveloppement et la maintenance. Le modle CMMI pour le dveloppement + IPPD couvre galement lutilisation dquipes intgres affectes aux activits de dveloppement et de maintenance.
Le groupe dadditions IPPD

Dans le CMMI, les additions servent intgrer des outils spciques intressant des utilisateurs particuliers. Dans la constellation du CMMI pour le dveloppement, ces outils ont t ajouts pour grer lintgration du processus et du dveloppement de produit (IPPD). Le groupe des additions IPPD couvre une approche qui comprend les pratiques qui aident les organisations collaborer en temps utile avec les parties prenantes concernes durant toute la vie du produit, an de rpondre aux besoins, aux attentes et aux exigences des clients [DoD 1996]. Lorsque vous utilisez des processus qui sappuient sur une approche IPPD, vous intgrez ces processus aux autres processus de lorganisation. lintention de ceux qui recourent aux processus associs IPPD, la constellation CMMI pour le dveloppement permet aux organisations de choisir si elles le souhaitent le groupe dadditions IPPD. Lorsque vous slectionnez CMMI pour le dveloppement + IPPD, vous choisissez le modle CMMI pour le dveloppement plus toutes les additions
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PARTIE I
IPPD. Lorsque vous slectionnez CMMI pour le dveloppement, vous choisissez le modle sans les additions IPPD. Dans le texte de la premire partie de cet ouvrage, nous employons le terme de CMMI pour le dveloppement pour dsigner lun ou lautre de ces modles, dans un esprit de concision.
Les diffrentes approches des CMM

La dnition dun CMM permet la communaut de dvelopper des modles qui supportent diffrentes approches de lamlioration des processus. Tant quun modle contient les lments essentiels de processus efcaces pour une ou plusieurs disciplines et quil dcrit une voie damlioration volutive permettant de transformer des processus opportunistes et immatures en processus disciplins et matures de meilleure qualit et plus efcaces , il est considr comme un CMM. Le CMMI vous permet dapprhender lamlioration des processus et les valuations grce deux reprsentations : continue ou tage. La reprsentation continue permet lorganisation de choisir un domaine de processus (ou un groupe de domaines de processus) et damliorer les processus qui lui sont lis. Cette reprsentation utilise des niveaux daptitude pour caractriser une amlioration relative un domaine de processus. La reprsentation tage utilise des ensembles de domaines de processus prdnis pour dterminer la voie damlioration dorganisation. Cette voie est caractrise par des niveaux de maturit. Chaque niveau de maturit fournit un ensemble de domaines de processus qui caractrisent diffrents comportements organisationnels.
Choisir une reprsentation

Si vous tes novice en matire damlioration de processus et peu familier des reprsentations continue et tage, vous ne pourrez pas vous tromper en choisissant une reprsentation ou une autre. Il existe de nombreuses raisons valides de choisir chacune delles. Si vous avez dj utilis un CMM et que vous tes familier dune reprsentation particulire, nous vous suggrons de continuer lutiliser pour faciliter la transition avec le CMMI. Une fois laise avec ce dernier, vous pourrez alors dcider dutiliser une autre reprsentation. Comme chaque reprsentation prsente des avantages, certaines organisations utilisent les deux pour rpondre des besoins particuliers diffrents moments de leurs programmes damlioration. Dans les sections suivantes, nous prsentons les avantages et les inconvnients de chacune, an de vous aider choisir celle qui correspond le mieux vos besoins.
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Chapitre 1
Introduction
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La reprsentation continue
La reprsentation continue offre une souplesse maximale lorsquon emploie un modle CMMI pour amliorer des processus. Une organisation peut choisir damliorer la performance dun point problmatique li un seul processus ou de travailler sur plusieurs domaines troitement aligns avec ses objectifs stratgiques. La reprsentation continue lautorise galement amliorer diffrents processus des niveaux diffrents. Les dpendances qui existent entre certains domaines de processus peuvent nanmoins limiter quelque peu les choix. Si vous connaissez les processus qui ont besoin dtre amliors dans votre organisation et que vous compreniez les dpendances existant entre les domaines de processus dcrits dans le CMMI, la reprsentation continue constitue alors le choix pertinent.
La reprsentation tage
La reprsentation tage offre un moyen systmatique et structur pour apprhender lamlioration de processus base sur le modle un tage la fois. La ralisation de chaque tage assure quune infrastructure de processus adquate a t pose comme fondation pour ltage suivant. Les domaines de processus sont organiss en niveaux de maturit dont les hypothses sont issues de lamlioration des processus. La reprsentation tage prescrit un ordre de mise en uvre des domaines de processus selon des niveaux de maturit qui dterminent la voie suivie par une organisation pour passer du niveau initial au niveau dit en optimisation . Latteinte de chaque niveau de maturit assure quune fondation adquate a t pose pour le niveau suivant et quelle permet une amlioration incrmentale et durable. Si vous ne savez pas par o commencer ni quel processus choisir, la reprsentation tage est le choix tout dsign. Elle vous offre un ensemble spcique de processus amliorer chaque tage, ensemble qui a t dtermin durant plus dune dcennie de recherches et dexprimentations sur lamlioration des processus.
Comparaison des reprsentations continue et tage

Le tableau 1.1 compare les avantages de chaque reprsentation et peut vous aider dterminer quelle reprsentation convient votre organisation.
Facteurs de dcision
Trois catgories de facteurs peuvent inuencer votre dcision lorsque vous choisissez une reprsentation : le mtier, la culture et lexistant.
Le mtier
Une organisation ayant une connaissance mature de ses objectifs stratgiques est presque assure de dtenir une correspondance prcise entre ceux-ci et ses processus. Une telle organisation peut trouver la reprsentation continue
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PARTIE I
utile pour valuer ses processus et dterminer comment les processus organisationnels soutiennent et satisfont ses objectifs stratgiques. Une organisation concentre sur une ligne de produits qui dcide damliorer ses processus au travers de lorganisation entire peut tre mieux servie par la reprsentation tage. Celle-ci laidera slectionner les processus capitaux sur lesquels concentrer lamlioration. La mme organisation peut opter pour lamlioration des processus par lignes de produits. Dans ce cas, il serait prfrable quelle slectionne la reprsentation continue : des cotations daptitude diffrentes peuvent tre atteintes pour chaque ligne de produit. Ces deux approches sont valables. Lessentiel est de savoir quels objectifs stratgiques vous aimeriez que votre programme damlioration de processus soutienne et comment ces objectifs peuvent saligner avec les deux reprsentations.
La culture
Les facteurs culturels prendre en compte quand on choisit une reprsentation concernent laptitude de lorganisation dployer un programme damlioration de processus. Par exemple, une organisation pourrait choisir la reprsentation continue si la culture dentreprise est oriente processus, si elle est exprimente dans lamlioration de processus ou si elle possde un processus spcique qui doit tre amlior rapidement. Une organisation qui a une faible exprience de lamlioration de processus doit choisir la reprsentation tage, qui fournit une aide supplmentaire sur lordre dans lequel les changements doivent se produire.
Tableau 1.1
Avantages compars des reprsentations continue et tage

Reprsentation tage Offre aux organisations une voie damlioration prdnie et prouve.
Reprsentation continue Accorde lorganisation la libert explicite de choisir lordre des amliorations qui rpond le mieux ses objectifs stratgiques et rduit ses zones de risque. Offre une visibilit renforce sur les aptitudes acquises dans chaque domaine de processus. Autorise lamlioration de diffrents processus qui peuvent tre raliss diffrents niveaux. Rete une approche plus nouvelle qui ne dispose pas encore de donnes pour dmontrer ses liens avec le retour sur investissement.
Se concentre sur un ensemble de processus qui fournit lorganisation des aptitudes spciques caractrises par chaque niveau de maturit. Rsume les rsultats de lamlioration de processus sous une forme simple : un simple numro de niveau de maturit. Exploite une histoire relativement longue qui inclut des tudes de cas et des donnes dmontrant un retour sur investissement.
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Chapitre 1
Introduction
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Lexistant
Si une organisation a lexprience dun autre modle qui dispose dune reprsentation tage, il parat plus avis de continuer avec la reprsentation tage du CMMI, surtout si elle a investi des ressources et dploy dans toute lorganisation des processus associs une reprsentation tage. Cest tout aussi vrai pour la reprsentation continue.
Pourquoi pas les deux reprsentations ?

Quelles soient utilises pour lamlioration des processus ou pour les valuations, les deux reprsentations sont conues pour offrir des rsultats quivalents. La quasi-totalit du contenu du modle CMMI est commune aux deux. Par consquent, une organisation na pas ncessairement besoin den privilgier une. En fait, les organisations peuvent trouver de lutilit aux deux reprsentations. Il est rare quelles mettent en uvre lune ou lautre des reprsentations exactement comme prescrit. Celles qui russissent lamlioration des processus dnissent souvent des plans qui se concentrent sur leurs besoins propres et emploient donc conjointement les principes des reprsentations tage et continue. Par exemple, les organisations qui slectionnent la reprsentation tage et qui se trouvent au niveau de maturit 1 mettent souvent en uvre les domaines de processus du niveau de maturit 2, mais aussi le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel , qui se trouve au niveau de maturit 3. Un autre exemple est celui dune organisation qui choisit la reprsentation continue pour guider son effort damlioration de processus interne puis la reprsentation tage pour conduire une valuation.
CMMI et Six Sigma

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PARTIE I
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Chapitre 1
Introduction
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Votre approche de lamlioration de processus

Pour montrer comment employer ce modle, observons deux scnarios diffrents. Le scnario 1 porte sur un dveloppeur de systmes lectroniques qui veut amliorer ses processus de dveloppement de produit en appliquant
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PARTIE I
lapproche continue. Le scnario 2 traite dune entreprise de dveloppement de logiciels qui emploie IPPD et a utilis le Software CMM. Elle veut maintenant employer le CMMI. Cette entreprise a trs rcemment t value au niveau de maturit 3 pour le Software CMM (version1.1).
Scnario 1
Dans ce scnario, vous utilisez lapproche continue et slectionnez donc les processus qui sont importants pour vos objectifs stratgiques. Les vingtdeux domaines de processus parmi lesquels vous devez choisir constituent habituellement un nombre trop important pour commencer, et vous devrez probablement rduire vos objectifs. Par exemple, vous pouvez constater que votre concurrent met toujours son produit sur le march avant vous. Vous choisirez alors de vous concentrer sur lamlioration de vos processus dingnierie et de gestion de projet. Sur la base de cette dcision, vous choisissez tous les domaines de lingnierie comme point de dpart : Intgration de produit, Dveloppement des exigences, Gestion des exigences, Solution technique, Validation et Vrication. Vous slectionnez galement les domaines Planication de projet et Surveillance et contrle de projet. Ds lors, vous pouvez dcider que huit domaines de processus constituent un nombre encore trop important sur lequel se concentrer demble, et vous dcidez que les vrais problmes proviennent des processus lis aux exigences. Par consquent, vous choisissez les domaines de processus Dveloppement des exigences et Gestion des exigences pour commencer votre effort damlioration. Ensuite, vous dcidez de limportance de lamlioration ncessaire dans le domaine des exigences. Avez-vous des processus dj en place ? Si vous nen avez pas, votre objectif damlioration de processus peut tre dobtenir le niveau daptitude 1. Vos processus de gestion et de dveloppement des exigences sont en place pour chaque projet mais ne sont pas des processus disciplins ? Par exemple, les directives, la formation et les outils ne sont pas mis en uvre pour soutenir les processus. Si vos processus lis aux exigences sont en place mais quil ny ait aucune infrastructure de soutien, votre objectif damlioration de processus peut tre dobtenir le niveau daptitude 2. Tous vos processus de gestion et de dveloppement des exigences sont en place, mais chaque projet aborde diffremment ces processus ? Par exemple, votre processus dexplicitation des exigences nest pas effectu uniformment travers lorganisation ? Si cest le cas, votre objectif peut tre dobtenir le niveau daptitude 3. Vous grez et ralisez vos processus de dveloppement et de gestion des exigences de manire cohrente, mais vous navez pas de moyen objectif de contrler et damliorer ces processus ? Si cest le cas, votre objectif peut tre dobtenir le niveau daptitude 4.
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Chapitre 1
Introduction
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Vous voulez vous assurer que vous choisissez les bons sous-processus amliorer en vous appuyant sur des objectifs quantitatifs pour maximiser vos affaires ? Si cest le cas, votre objectif peut tre dobtenir le niveau daptitude 5 pour des processus slectionns. Dans la description de chaque domaine de processus, noubliez pas de rechercher les amplications introduites par les expressions Pour lingnierie matrielle , Pour lingnierie de systmes et Pour lingnierie logicielle . Utilisez galement toutes les informations qui nont pas de marquage spcique et celles marqus Continue seulement . Comme vous le constatez dans ce scnario, vous devez comprendre quels processus ncessitent une amlioration et quel niveau daptitude vous recherchez pour chacun deux. Cette manire de procder rete le principe fondamental qui sous-tend la reprsentation continue.
Scnario 2
Dans le deuxime scnario, vous tes une socit de dveloppement logiciel qui utilise IPPD et Software CMM et vous voulez adopter le CMMI. Vous slectionnez les domaines de processus aux niveaux de maturit 2 et 3 et choisissez le modle CMMI pour le dveloppement + IPPD. Ce choix inclut les sept domaines de processus suivants au niveau de maturit 2 : Gestion des exigences, Planication de projet, Surveillance et contrle de projet, Gestion des accords avec les fournisseurs, Mesure et analyse, Assurance-qualit processus et produits et Gestion de conguration. Il inclut galement les onze domaines de processus suivants au niveau de maturit 3 : Dveloppement des exigences, Solution technique, Intgration de produit, Vrication, Validation, Focalisation sur le processus organisationnel, Dnition du processus organisationnel, Formation organisationnelle, Gestion de projet intgre + IPPD, Gestion des risques et Analyse et prise de dcision. Vous incluez galement les additions dIPPD. Puisque vous avez dj t valu au niveau de maturit 3 pour le Software CMM, intressez-vous aux domaines de processus CMMI non couverts par le Software CMM. Ces domaines de processus comprennent Mesure et analyse, Dveloppement des exigences, Solution technique, Intgration de produit, Vrication, Validation, Gestion des risques et Analyse et prise de dcision. Vous devez dterminer si ces processus sont en place au sein de votre organisation, mme sils nont pas t dcrits dans le Software CMM. Si un ou plusieurs des processus en place correspondent ces domaines de processus et dautres qui taient dans le Software CMM, ralisez une analyse dcart au regard des objectifs et des pratiques pour vous assurer que vous respectez lintention de chaque domaine de processus du CMMI. Noubliez pas de rechercher les informations notes Pour lingnierie logicielle et Addition dIPPD dans chaque domaine de processus que vous slectionnez. Utilisez galement toutes les informations qui nont pas de marquage spcique et celles marqus tage seulement .
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PARTIE I
Comme vous pouvez le constater, les informations fournies dans cet ouvrage peuvent tre employes de diffrentes manires, en fonction de vos besoins damlioration. Lobjectif global du CMMI est de fournir un cadre qui partage les meilleures pratiques et approches de lamlioration de processus de manire cohrente, tout en demeurant sufsamment souple pour satisfaire les besoins en constante volution de la communaut.
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CHAPITRE 2 COMPOSANTS DES DOMAINES DE PROCESSUS
Ce chapitre dcrit les composants de chaque domaine de processus, objectif gnrique et pratique gnrique. Comprendre la signication de ces composants est essentiel au bon usage des informations contenues dans la deuxime partie. Si vous tes peu familier avec cette dernire, vous pouvez commencer par parcourir la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques ainsi que deux ou trois sections portant sur les domaines de processus an de vous faire une ide gnrale de son contenu et de sa structure avant de lire ce chapitre.
Composants requis, attendus et informatifs

Les composants des modles sont groups en trois catgories requis, attendus et informatifs qui indiquent comment les interprter.
Composants requis
Les composants requis dcrivent ce quune organisation doit raliser pour satisfaire un domaine de processus. Cette ralisation doit tre mise en uvre de faon visible dans les processus dune organisation. Les composants requis du CMMI sont les objectifs spciques (SG ou Specic Goal ) et les objectifs gnriques (GG ou Generic Goal ). Les valuations sappuient sur la satisfaction des objectifs pour dcider si un domaine de processus a t ralis de manire satisfaisante.
Composants attendus
Les composants attendus dcrivent ce quune organisation peut mettre en uvre pour raliser un composant requis. Les composants attendus guident ceux qui mettent en application les amliorations ou excutent les valuations. Les composants attendus incluent les pratiques spciques (SP ou Specic Practice ) et les pratiques gnriques (GP ou Generic Practice ). Avant que des objectifs puissent tre considrs comme atteints, les pratiques dcrites ou des alternatives acceptables doivent tre prsentes dans les processus planis et appliqus par lorganisation. 31
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PARTIE I
Composants informatifs
Les composants informatifs fournissent des dtails qui aident les organisations initier la dmarche en prcisant la faon dapprhender les composants requis et les composants attendus. Les sous-pratiques, produits dactivits typiques, amplications, laborations de pratiques gnriques, titres dobjectifs et de pratiques, notes dobjectifs et de pratiques et rfrences, sont des exemples de composants informatifs. Le glossaire des termes CMMI nest pas un composant requis, attendu ou informatif des modles CMMI. Vous devrez donc interprter ces termes en tenant compte du cadre dans lequel ils apparaissent dans les composants du modle.
Les composants associs la partie II

Les composants du modle prsent dans la deuxime partie ainsi que les relations qui les lient peuvent tre prsents sous la forme du schma de la gure 2.1. Les sections suivantes fournissent les descriptions dtailles des composants de modle.
Domaines de processus Rfrences entre domaines de processus
Intention
Notes explicatives
Objectifs spcifiques
Objectifs gnriques
Pratiques spcifiques
Pratiques gnriques
Produits d'activit typiques
Sous-pratiques
Sous-pratiques
laborations de pratique gnrique
Lgende :
Requis
Attendu
Informatif
FIGURE 2.1 Composants de modle CMMI
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Chapitre 2
Composants des domaines de processus
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Domaines de processus
Un domaine de processus (PA ou Process Area ) constitue un faisceau de pratiques lies dans un domaine qui, une fois mises en application collectivement, satisfont un ensemble dobjectifs considrs comme importants pour lamlioration de ce domaine. Il existe vingt-deux domaines de processus, prsents ici dans lordre alphabtique des acronymes anglais : Analyse causale et rsolution (CAR) ; Gestion de conguration (CM) ; Analyse et prise de dcision (DAR) ; Gestion de projet intgre +IPPD (IPM+IPPD) ; Mesure et analyse (MA) ; Innovation et dploiement organisationnels (OID) ; Dnition du processus organisationnel +IPPD (OPD+IPPD) ; Focalisation sur le processus organisationnel (OPF) ; Performance du processus organisationnel (OPP) ; Formation organisationnelle (OT) ; Intgration de produit (PI) ; Surveillance et contrle de projet (PMC) ; Planication de projet (PP) ; Assurance-qualit processus et produit (PPQA) ; Gestion de projet quantitative (QPM) ; Dveloppement des exigences (RD) ; Gestion des exigences (REQM) ; Gestion des risques (RSKM) ; Gestion des accords avec les fournisseurs (SAM) ; Solution technique (TS) ; Validation (VAL) ; Vrication (VER).
Intention
Lintention dcrit la nalit du domaine de processus. Cest un composant informatif. Par exemple, lintention du domaine de processus Dnition du processus organisationnel est formule ainsi : Lintention du domaine de processus Dnition du processus organisationnel (OPD) est dtablir et de maintenir un ensemble utilisable dactifs de processus organisationnels et des normes denvironnement de travail.
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PARTIE I
Notes explicatives
La section Notes explicatives du domaine de processus dcrit les concepts principaux couverts par le domaine de processus. Cest un composant informatif. Voici un exemple de notes explicatives du domaine de processus Planication de projet : La planication commence par les exigences qui dnissent le produit et le projet.
Relations entre domaines de processus

La section Relations entre domaines de processus liste les rfrences aux domaines de processus apparents. Elle rete les interrelations de haut niveau existant entre les domaines de processus. Cest un composant informatif. Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques constitue un exemple de rfrence un domaine de processus apparent au domaine Planication de projet.
Objectifs spciques
Un objectif spcique dcrit les caractristiques uniques qui doivent tre prsentes pour satisfaire au domaine de processus. Un objectif spcique est un composant requis, employ dans les valuations pour aider dterminer si le domaine de processus est satisfait. Par exemple, Lintgrit des rfrentiels est tablie et maintenue est un objectif spcique du domaine de processus Gestion de conguration. Seul lnonc de lobjectif spcique est un composant de modle requis. Le titre dun objectif spcique (prcd du numro dobjectif) et toutes les notes lies lobjectif sont considrs comme des composants informatifs.
Objectifs gnriques
Un objectif est quali de gnrique parce que son nonc sapplique plusieurs domaines de processus. Un objectif gnrique dcrit les caractristiques qui doivent tre prsentes pour institutionnaliser les processus mis en uvre dans un domaine de processus. Cest un composant requis employ dans les valuations pour dterminer si un domaine de processus est satisfait. (Pour une description plus dtaille dobjectifs gnriques, voir la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques au dbut de la partie II.) Le processus est institutionnalis en tant que processus ajust constitue un exemple dobjectif gnrique. Seul lnonc de lobjectif gnrique est un composant requis. Le titre (prcd du numro dobjectif) et toutes les notes lies lobjectif sont considrs comme des composants informatifs.
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Chapitre 2
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Rcapitulatif des objectifs et des pratiques spciques

Le rcapitulatif des objectifs et des pratiques spciques fournit un sommaire prcis des objectifs spciques, qui sont des composants requis, et des pratiques spciques, qui sont des composants attendus. Le rcapitulatif des objectifs et des pratiques spciques est quant lui un composant informatif.
Pratiques spciques
Une pratique spcique dtaille une activit qui est considre comme importante pour la ralisation de lobjectif spcique associ. Les pratiques spciques dcrivent les activits attendues qui permettent de satisfaire aux objectifs spciques dun domaine de processus. Une pratique spcique est un composant attendu. Surveiller les engagements par rapport ceux identis dans le plan de projet reprsente un exemple de pratique spcique du domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Le rapport de la pratique spcique est un composant attendu du modle. Le titre de la pratique spcique (prcd par le nombre de pratiques) et toutes les notes lies la pratique spcique sont considrs comme des composants informatifs.
Produits dactivit typiques

La section Produits dactivit typiques prsente des exemples de produits dactivit des pratiques spciques. Ces exemples sont appels produits dactivit typiques parce quil y a souvent dautres produits dactivit qui sont tout aussi efcaces mais ne sont pas numrs. Un produit dactivit typique est un composant informatif. Par exemple, un produit dactivit typique du domaine de processus Surveillance et contrle de projet relatif la pratique spcique Surveiller les valeurs relles des paramtres de planication de projet par rapport au plan de projet est Enregistrement des carts signicatifs .
Sous-pratiques
Une sous-pratique est une description dtaille qui fournit des conseils pour interprter et mettre en uvre une pratique spcique ou une pratique gnrique. Les sous-pratiques peuvent prendre une forme prescriptive, mais elles restent un composant informatif dont lobjet est de fournir des ides utiles pour lamlioration des processus. Dterminer et documenter les actions appropries ncessaires pour traiter les lments identis constitue un exemple de sous-pratique de la pratique spcique Prendre les actions correctives pour les carts identis du domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
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PARTIE I
Pratiques gnriques
Les pratiques gnriques sont qualies de gnriques parce que la mme pratique sapplique plusieurs domaines de processus. Une pratique gnrique dcrit une activit considre comme importante pour la ralisation de lobjectif gnrique associ. Une pratique gnrique est un composant attendu. Par exemple, une pratique gnrique concernant lobjectif gnrique Le processus est institutionnalis en tant que processus disciplin est Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus . Lnonc de la pratique gnrique est un composant attendu du modle. Son titre (prcd par le numro de pratique) et toutes les notes lies la pratique sont considrs comme des composants informatifs. Pour viter de rpter des informations et limiter le nombre de pages requises pour les prsenter, seuls la pratique gnrique, le titre, lnonc et les laborations apparaissent dans les domaines de processus. (Pour une description complte des pratiques gnriques, voir la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques au dbut de la partie II.)
laborations de pratiques gnriques

Une laboration de pratique gnrique apparat aprs une pratique gnrique dans un domaine de processus donn an de fournir des conseils sur la faon dont cette pratique gnrique doit tre applique ce domaine de processus prcis. Une laboration est un composant informatif. Par exemple, dans le domaine de processus Planication de projet, une laboration de pratique gnrique aprs que la pratique gnrique tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus Planication de projet a t ralise serait : Cette directive tablit des attentes organisationnelles pour estimer les paramtres de planication, prendre des engagements internes et externes et dvelopper le plan de gestion du projet.
Composants informatifs de soutien

Des informations supplmentaires sont souvent ncessaires pour dcrire un concept. Ce matriel informatif est fourni sous la forme des composants suivants : notes ; exemples ; amplications ; rfrences.
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Chapitre 2
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Notes
Une note est un texte qui peut accompagner presque nimporte quel autre composant de modle. Elle peut fournir des dtails, des prcisions sur le fond ou sur le raisonnement. Une note est un composant informatif. Seuls des changements qui ont prouv leur valeur peuvent tre retenus pour une implmentation plus large reprsente un exemple de note qui accompagne la pratique spcique Mettre en uvre les propositions daction slectionnes qui ont t dveloppes lors des analyses causales du domaine de processus Analyse causale et rsolution.
Exemples
Un exemple est un composant textuel, souvent une liste darticles habituellement encadre, qui peut accompagner presque nimporte quel autre composant et fournit un ou plusieurs lments permettant de clarier un concept ou une description dactivit. Un exemple est un composant informatif. Dans la description du domaine de processus Assurance-qualit processus et produit, lexemple suivant accompagne la sous-pratique Documenter les non-conformits quand elles ne peuvent pas tre rsolues dans le projet de la pratique spcique Communiquer les problmes relatifs la qualit et assurer la rsolution des non-conformits avec le personnel et les managers . Exemples de moyens de rsoudre des problmes de non-conformit au sein du projet : corriger la non-conformit ; modier les descriptions de processus, les normes ou les procdures qui ont t enfreintes ; obtenir une drogation pour couvrir le problme de non-conformit.
Amplications
Une amplication est une note ou un exemple qui concerne une discipline particulire. Les disciplines traites par ce modle sont lingnierie matrielle, lingnierie systme et lingnierie logicielle. Un titre est attach chaque amplication qui indique la discipline laquelle elle sapplique. Par exemple, une amplication concernant lingnierie logicielle est titre Pour lingnierie logicielle . Une amplication est un composant informatif du modle. Lexemple suivant dcrit une amplication qui accompagne la pratique spcique tablir et maintenir un plan dont le contenu couvre lensemble du projet du domaine de processus Planication de projet. Lamplication cite nonce : Pour lingnierie matrielle : ct matriel, le document de planication est souvent nomm plan de dveloppement matriel. Les activits de dveloppement qui prparent la production peuvent tre incluses dans ce plan ou dnies dans un plan de production distinct.
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PARTIE I
Rfrences entre domaines de processus

Une rfrence est un pointeur vers une information additionnelle ou plus dtaille prsente dans des domaines de processus connexes. Elle peut accompagner presque nimporte quel autre composant du modle. Une rfrence est un composant informatif. Dans le domaine de processus Gestion de projet quantitative, la rfrence qui accompagne la pratique spcique Slectionner les sous-processus qui composent le processus ajust du projet en sappuyant sur les donnes historiques relatives la stabilit et la capabilit indique par exemple : Pour plus dinformations sur la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, qui peut inclure un lment de processus de capabilit ncessaire et connue, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Schma de numrotation
Les objectifs spciques et les objectifs gnriques sont numrots squentiellement. Chaque objectif spcique commence par le prxe SG (par exemple SG 1). Chaque objectif gnrique commence par le prxe GG (par exemple GG 2). Chaque pratique spcique commence par le prxe SP suivi dun nombre sous la forme x.y (par exemple SP 1.1). Le x correspond au numro de lobjectif auquel la pratique spcique se rapporte. Le y est le numro de squence de la pratique spcique pour lobjectif spcique correspondant. Exemple de numrotation de pratiques spciques du domaine de processus Planication de projet : la premire pratique spcique est numrote SP 1.1 et la deuxime, SP 1.2. Chaque pratique gnrique commence par le prxe GP suivi dun nombre sous la forme x.y (par exemple GP 1.1). Le x correspond au numro de lobjectif gnrique tandis que le y est le numro de squence de la pratique gnrique. Par exemple, la premire pratique gnrique lie GG 2 est numrote GP 2.1 et la deuxime, GP 2.2.
Conventions typographiques
Les conventions typographiques utilises dans ce modle ont t conues pour vous permettre de slectionner ce dont vous avez besoin et que vous utilisez effectivement. Nous prsentons les composants de modle dans des formats qui vous permettent de les trouver rapidement dans la page. Les gures 2.2 2.4 sont des exemples de pages de domaines de processus de la partie II. Ils montrent les diffrents composants des domaines de processus marqus de sorte que vous puissiez les identier. Notez que la typographie des composants diffre pour faciliter cette identication.
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Chapitre 2
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Reprsentation contenus spciques

Dans la partie II, vous trouverez quelques composants de la section Pratiques gnriques par objectifs de chaque domaine de processus, trams et nots Reprsentation tage seulement , Reprsentation continue seulement ou continue / niveaux de maturit 3-5 . Ces tiquettes sont parfois abrges en fonction de la place disponible. Les composants non marqus sappliquent aux deux reprsentations. Les composants marqus tage seulement ne sappliquent qu la reprsentation tage. Les composants annots continue seulement sappliquent la seule reprsentation continue (voir gure 2.4). Les composants marqus continue / niveaux de maturit 3-5 sappliquent si vous vous servez de la reprsentation continue ou si vous vous servez de la reprsentation tage et poursuivez les niveaux de maturit 3, 4 ou 5. Ils ne sappliquent pas si vous poursuivez un niveau de maturit 2 en recourant la reprsentation tage.
Additions
Une addition peut tre un lment informatif, une pratique spcique, un objectif spcique ou un domaine de processus. Elle prolonge la porte dun modle ou souligne un aspect particulier de son utilisation. Dans ce document, toutes les additions sappliquent IPPD. Un exemple daddition concerne le domaine de processus Formation organisationnelle, qui apparat aprs lobjectif spcique 1, tablir une capacit de formation organisationnelle . Elle dclare : Les membres dune quipe intgre ont besoin dune formation interfonctionnelle, dune formation au leadership, dune formation aux aptitudes interpersonnelles et dune formation aux comptences ncessaires pour intgrer les fonctions mtiers et techniques appropries. Avec un large ventail dexigences et des participants dorigines diverses, les parties prenantes concernes qui nont pas t impliques dans le dveloppement des exigences peuvent tre amenes suivre une formation complmentaire dans les disciplines concernes par la conception du produit. Elles peuvent ainsi sengager sur les exigences en apprhendant pleinement leur tendue et leurs interrelations.
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PARTIE I

Analyse causale et rsolution
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Objectifs et pratiques spciques

Rsum des objectifs et des pratiques spciques
SG 1 Dterminer les causes des dfauts SP 1.1 Choisir les donnes de dfauts pour analyse SP 1.2 Analyser les causes SG 2 Traiter les causes des dfauts SP 2.1 Mettre en uvre les propositions daction SP 2.2 valuer les retombes des changements SP 2.3 Enregistrer les donnes
Pratiques spciques par objectif

SG 1 D TERMINER LES CAUSES DES DFAUTS
Objectif spcique
Les causes lorigine des dfauts et des autres problmes sont systmatiquement dtermines. Une cause lorigine dun dfaut est une source de dfaut qui, si elle est supprime, permet de le rduire ou de lliminer.
Pratique spcique Produit dactivit typique Sous-pratique
SP 1.1 C HOISIR LES DONNES DE DFAUTS POUR ANALYSE

Choisir les dfauts et autres problmes pour analyse. Produits dactivit typiques 1. Donnes de dfauts et de problmes slectionnes pour une analyse future. Sous-pratiques 1. Runir les donnes de dfauts ou de problmes pertinentes. Exemples de donnes de dfauts pertinentes : dfauts rapports par le client ; dfauts rapports par les utilisateurs naux ; dfauts trouvs lors des revues par les pairs ; dfauts trouvs pendant les tests.
A p u v d a d v
Exemples
Exemples de donnes de problmes pertinentes : rapports de problmes lis la gestion de projet qui requirent une action corrective ; problmes de capabilit du processus ; mesures de dure du projet ; mesures de la valeur acquise par le processus (comme lindice de performance des cots) ; mesures de capacit de traitement, dutilisation des ressources ou du temps de rponse.
U C d q d
FIGURE 2.2 Exemple de page du domaine CAR

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Chapitre 2
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PARTIE II
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OBJECTIFS GNRIQUES, PRATIQUES GNRIQUES
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples de mthodes de vrication : tests de la couverture des chemins ; tests de charge, de stress et de performance ; tests bass sur des tables de dcision ; tests bass sur la dcomposition fonctionnelle ; rutilisation de cas de test ; tests dacceptation.
P OUR L INGNIERIE DE SYSTMES Pour lingnierie de systmes, la vrication comprend gnralement prototypage, modlisation et simulations, pour vrier lexactitude de la conception dun systme (et son allocation).
Amplications
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Pour lingnierie matrielle, la vrication ncessite gnralement une approche paramtrique qui prend en compte diffrentes conditions environnementales (par exemple pression, temprature, vibration et humidit), diffrents intervalles dentre (par exemple un intervalle de 20 32 V pour un voltage nominal plani de 28 V), les variations induites par les problmes de tolrance unitaire et bien dautres variables. Normalement, la plupart des variables sont testes sparment, hormis si des interactions problmatiques sont souponnes. Pour slectionner des mthodes de vrication, on commence gnralement par sinvestir dans la dnition des exigences produit et composants de produit, pour sassurer quelles sont vriables. Les mthodes doivent galement autoriser une revrication, an de garantir que les reprises apportes aux produits dactivit nentranent pas de dfauts imprvus. Les fournisseurs doivent tre impliqus dans cette slection an de garantir que les mthodes du projet sont appropries leur environnement.
Les mthodes de vrication doivent tre dveloppes de manire itrative et en mme temps que les conceptions de produits et de composants de produit.
Note
A DDITION IPPD
Addition
Produits dactivit typiques 1. Listes des produits dactivit slectionns en vue de la vrication. 2. Mthodes de vrication pour chaque produit dactivit slectionn. Sous-pratiques 1. Identier les produits dactivit vrier.
Produits dactivit typiques
FIGURE 2.3 Exemple de page du domaine VER

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PARTIE I
Gestion de projet intgre + IPPD
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Reprsentation continue seulement Objectif gnrique
Pratiques gnriques par objectif

GG 1 A TTEINDRE DES OBJECTIFS SPCIFIQUES
R EPRSENTATION CONTINUE SEULEMENT A DDITION IPPD R EPRSENTATION TAGE SEULEMENT
Le processus soutient et permet latteinte des objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus en transformant les produits dactivit entrants identiables en produits dactivit sortants.
GP 1.1 E XCUTER DES PRATIQUES SPCIFIQUES
Pratique gnrique
Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion de projet intgre pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.
GG 2 I NSTITUTIONNALISER UN PROCESSUS DISCIPLIN

Le processus est institutionnalis en tant que processus disciplin.
GG 3 I NSTITUTIONNALISER UN PROCESSUS AJUST
Reprsentation tage seulement
Le processus est institutionnalis en tant que processus ajust.

La prsence de cet objectif gnrique rete ici son emplacement dans la reprsentation tage.
GP 2.1 TABLIR UNE DIRECTIVE ORGANISATIONNELLE

tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion intgre. laboration :
laboration de pratique gnrique Addition
Cette directive tablit les attentes de lorganisation pour tablir et maintenir le processus ajust du projet depuis le dbut du projet et tout au long de son cycle de vie, utiliser le processus ajust du projet pour grer le projet, et coordonner et collaborer avec les parties prenantes concernes.
Cette directive tablit galement les attentes de lorganisation concernant lapplication des principes IPPD.
GP 2.2 P LANIFIER LE PROCESSUS

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de gestion de projet intgre.
FIGURE 2.4 Exemple de page IPM+IPPD

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CHAPITRE 3 NIVEAUX DAPTITUDE ET NIVEAUX DE MATURIT
Aprs avoir pris connaissance des composants des modles du CMMI, il vous faut maintenant comprendre comment ils sintgrent dans un ensemble qui va rpondre vos besoins damlioration de processus [Dymond 2004]. Dans ce chapitre, nous prsenterons le concept de niveau et montrerons comment sont organiss et utiliss les domaines de processus. Pour ce faire, nous reprendrons la discussion entreprise au premier chapitre.
Comprendre les niveaux

Les niveaux sont employs dans le CMMI pour dcrire une dmarche volutive recommande une organisation qui souhaite amliorer les processus quelle applique pour dvelopper et maintenir ses produits et services. Les niveaux peuvent galement rsulter de lactivit de cotation des valuations1. Les valuations peuvent concerner des organisations constitues dentreprises entires (habituellement petites) ou de plus petits groupes tels quun groupe de projets ou une division au sein de lentreprise. Le CMMI propose deux voies damlioration. Lune permet aux organisations damliorer progressivement les processus dun ou de plusieurs domaines quelle a choisis. Lautre permet damliorer un ensemble de processus apparents en traitant de manire incrmentale des ensembles de domaines de processus successifs. Ces deux voies sont associes deux types de niveaux correspondant aux deux reprsentations abordes au premier chapitre. Pour la reprsentation continue, nous employons le terme de niveau daptitude . Pour la reprsentation tage, nous employons celui de niveau de maturit . Indpendamment de la reprsentation que vous choisissez, le concept de niveau reste le mme. Les niveaux caractrisent le passage dun tat mal dni
1. Pour plus dinformations sur les valuations, reportez-vous Appraisal Requirements for CMMI and the Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Method Denition Document (SEI 2006a, SEI 2006b).
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PARTIE I
un tat qui emploie des informations quantitatives an de dterminer et de grer les amliorations ncessaires pour rpondre aux objectifs stratgiques dune organisation. Pour atteindre un niveau donn, une organisation doit satisfaire tous les objectifs appropris du domaine de processus ou de lensemble des domaines de processus viss par lamlioration, indpendamment du fait quil sagisse de niveau daptitude ou de niveau de maturit. Les deux reprsentations fournissent des mthodes de mise en uvre de lamlioration de processus pour atteindre les objectifs stratgiques. Elles fournissent toutes deux le mme contenu essentiel et emploient les mmes composants du modle.
Structures des reprsentations continue et tage

La gure 3.1 prsente les structures des reprsentations continue et tage. Une diffrence saute immdiatement aux yeux : la reprsentation tage emploie des niveaux de maturit, tandis que la reprsentation continue recourt des niveaux daptitude.
Objectifs spcifiques
Objectifs gnriques
Niveaux daptitude
Pratiques gnriques
Domaines de processus Niveaux de maturit Objectifs spcifiques Objectifs gnriques
Pratiques gnriques
FIGURE 3.1 Structure des reprsentations continue et tage
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Chapitre 3
Niveaux daptitude et niveaux de maturit
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La similitude des deux reprsentations reste cependant trs forte. Nombre de leurs composants sont identiques (par exemple les domaines de processus, les objectifs spciques et les pratiques spciques) et ils sont hirarchiss et congurs de la mme manire. Ce qui ne ressort pas de manire vidente de la vue densemble de la gure 3.1, cest que la reprsentation continue se concentre sur les aptitudes des domaines de processus telles quelles sont mesures par les niveaux daptitude, tandis que la reprsentation tage se focalise sur la maturit organisationnelle mesure par les niveaux de maturit. Ces approches (aptitude ou maturit) du CMMI sont employes pour les activits dvaluation, aussi bien que pour guider les efforts damlioration dune organisation. Les niveaux daptitude qui appartiennent la reprsentation continue sappliquent lamlioration des processus dune organisation pour un seul domaine de processus. Ces niveaux sont des moyens damliorer de manire incrmentale les processus correspondant un domaine donn. Il existe six niveaux daptitude, numrots de 0 5. Les niveaux de maturit qui appartiennent la reprsentation tage sappliquent lamlioration des processus dune organisation au travers de multiples domaines de processus. Ces niveaux sont des moyens de prvoir les rsultats gnraux du prochain projet qui sera entrepris. Il existe cinq niveaux de maturit, numrots de 1 5. Le tableau 3.1 compare les six niveaux daptitude aux cinq niveaux de maturit. Il convient de noter que les noms des quatre niveaux suprieurs sont identiques dans les deux reprsentations. Les diffrences portent sur les premiers niveaux. Il ny a pas de niveau de maturit 0 pour la reprsentation tage et, au niveau 1, le niveau daptitude est dit basique tandis que le niveau de maturit est initial . Le point de dpart est donc diffrent dans les deux reprsentations.
Tableau 3.1
Niveau Niveau 0 Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
Comparaison des niveaux daptitude et de maturit

Reprsentation continue Niveaux daptitude Incomplet Basique Disciplin Ajust Gr quantitativement En optimisation Reprsentation tage Niveaux de maturit N/A Initial Disciplin Ajust Gr quantitativement En optimisation
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PARTIE I
La reprsentation continue ncessite de choisir un domaine de processus particulier amliorer et de dnir le niveau daptitude quon souhaite atteindre. Dans ce contexte, quun processus soit ou non achev est important. Cest pourquoi le point de dpart de la reprsentation continue porte le nom incomplet . La reprsentation tage sintresse la maturit globale de lorganisation. Il importe alors assez peu que les processus soient achevs ou incomplets. Le point de dpart de la reprsentation tage est appel initial . Les niveaux daptitude et les niveaux de maturit permettent de mesurer quel point les organisations peuvent et doivent amliorer leurs processus. Les dmarches damlioration correspondantes sont cependant diffrentes.
Comprendre les niveaux daptitude

lintention de ceux qui se servent de la reprsentation continue, tous les modles CMMI retent des niveaux daptitude dans leur conception et leur contenu. Un niveau daptitude se compose de lobjectif gnrique et des pratiques gnriques qui lui sont lies. Ils permettent lamlioration des processus organisationnels du domaine correspondant. Satisfaire ainsi lobjectif gnrique et ses pratiques gnriques pour chaque niveau daptitude permet de proter des amliorations pour ce domaine de processus. Les six niveaux daptitude numrots de 0 5 sont dnis ainsi : 0. 1. 2. 3. 4. 5. Incomplet. Basique. Disciplin. Ajust. Gr quantitativement. En optimisation.
Le fait que les niveaux daptitude 2 5 emploient les mmes termes que pour les objectifs gnriques 2 5 est intentionnel. En effet, chacun de ces objectifs et pratiques gnriques rete la signication des niveaux daptitude en termes dobjectifs et de pratiques que vous pouvez mettre en uvre. (Pour plus dinformations, voir la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques au dbut de la partie II.) Nous allons maintenant dcrire succinctement chaque niveau daptitude.
Niveau daptitude 0 : Incomplet

Un processus incomplet est un processus qui nest pas ralis ou qui ne lest que partiellement. Un ou plusieurs objectifs spciques du domaine de processus ne sont pas satisfaits et il nexiste pas dobjectif gnrique pour ce niveau puisquil ny a aucune raison dinstitutionnaliser un processus partiellement ralis.
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Chapitre 3
47
Niveau daptitude 1 : Basique

Un processus du niveau daptitude 1 est quali de processus basique . Un processus basique est un processus qui satisfait aux objectifs spciques du domaine de processus. Il permet et encadre le travail qui sert gnrer des produits dactivit. Bien que le niveau daptitude 1 ait comme consquence des amliorations importantes, celles-ci peuvent disparatre avec le temps si elles ne sont pas institutionnalises. Linstitutionnalisation (les pratiques gnriques des niveaux daptitude 2 5) permet de sassurer que les amliorations sont maintenues.
Niveau daptitude 2 : Disciplin

Un processus du niveau daptitude 2 est un processus disciplin . Un processus disciplin est un processus basique (niveau daptitude 1) qui dispose de linfrastructure de base pour supporter le processus. Il est plani et excut conformment des rgles. Il sappuie sur un personnel comptent qui dispose des ressources adquates pour produire des sorties contrles. Il implique les parties prenantes concernes. Il est surveill, contrl, rvis et valu pour son respect de la description de processus. La discipline rete par le niveau daptitude 2 permet de sassurer que les pratiques existantes sont maintenues pendant les priodes tendues.
Niveau daptitude 3 : Ajust

Un processus du niveau daptitude 3 est appel processus ajust . Un processus ajust est un processus disciplin (niveau daptitude 2) qui respecte lensemble des processus standards de lorganisation conformment aux directives dajustement de celle-ci. Il contribue aux actifs des processus de lorganisation par des produits dactivit, des mesures et dautres informations sur lamlioration des processus. La distinction capitale entre les niveaux daptitude 2 et 3 porte sur ltendue des normes, des descriptions de processus et des procdures. Au niveau daptitude 2, ces normes, descriptions et procdures peuvent tre trs diffrentes pour chaque instance du processus (par exemple pour un projet particulier). Au niveau 3, les normes, descriptions et procdures sont ajustes partir de lensemble des processus standards de lorganisation pour rpondre aux besoins dun projet particulier ou dune unit organisationnelle donne. Ainsi, leur adaptation conduit une plus grande conformit, lexception des diffrences autorises par les directives dajustement. Une autre distinction essentielle est que les processus sont dcrits plus rigoureusement au niveau 3 quau niveau 2. Un processus disciplin nonce clairement lintention, les entres, les critres dentre, les activits, les rles, les mesures, les tapes de vrication, les sorties et les critres de sortie. Au niveau daptitude 3, les processus sont contrls plus dynamiquement en recourant une comprhension des corrlations entre les activits du processus, ses mesures dtailles, ses produits dactivit et ses services.
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PARTIE I
Niveau daptitude 4 : Gr quantitativement

Un processus du niveau daptitude 4 est nomm processus gr quantitativement . Un processus gr quantitativement est un processus ajust (niveau daptitude 3) contrl au moyen de statistiques et dautres techniques quantitatives. Des objectifs quantitatifs de qualit et de ralisation de processus sont xs et employs comme critres dans la gestion du processus. Sa qualit et sa performance sont apprhendes en termes statistiques et gres durant toute sa dure.
Niveau daptitude 5 : En optimisation

Un processus du niveau daptitude 5 est un processus en optimisation . Un processus en optimisation est gr quantitativement (niveau daptitude 4). Il est amlior grce la comprhension des causes communes de variation inhrentes au processus. Lobjectif dun processus en optimisation est damliorer continuellement sa performance de manire la fois innovante et incrmentale. Souvenez-vous que les niveaux daptitude 2 5 emploient les mmes termes que les objectifs gnriques 2 5. La section Objectifs gnriques et pratiques gnriques , au dbut de la partie II, dnit ces termes en dtail.
Progresser dans les niveaux daptitude

Les niveaux daptitude dun domaine de processus sont satisfaits par lapplication de pratiques gnriques (ou dalternatives appropries) aux activits de ce domaine de processus. Atteindre le niveau daptitude 1 pour un domaine de processus revient dire que les processus associs celui-ci sont des processus basiques . Atteindre le niveau daptitude 2 signie quil existe une directive indiquant que vous raliserez le processus. Un plan de ralisation existe, des ressources sont attribues, des responsabilits sont assignes, la formation est organise, les produits dactivit slectionns relatifs la ralisation du processus sont contrls, etc. En dautres termes, un processus du niveau daptitude 2 peut tre plani et surveill comme nimporte quelle activit de projet ou de support. Atteindre le niveau daptitude 3 suppose que lorganisation dispose dun processus standard associ au domaine de processus et quil peut tre ajust aux besoins du projet. Les processus de lorganisation sont maintenant dnis et appliqus de manire plus cohrente parce quils sappuient sur des processus standards. Atteindre le niveau 4 suppose que le domaine de processus est un lment cl du mtier que lorganisation contrle en utilisant des techniques quantitatives et statistiques. Cette analyse donne lorganisation plus de visibilit dans lexcution des sous-processus slectionns, ce qui la rend plus comptitive. Atteindre le niveau daptitude 5 suppose que vous avez stabilis les sousprocessus slectionns et que vous voulez rduire les causes communes de
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Chapitre 3
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variation du processus. Souvenez-vous que la variation est un vnement normal de nimporte quel processus. Ainsi, bien quil soit concevable damliorer tous les processus, ce ne serait pas conomiquement rentable. Encore une fois, vous vous concentrerez sur les processus qui vous aident atteindre vos objectifs stratgiques.
Principes dingnierie logicielle empirique et amlioration des processus

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PARTIE I
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Chapitre 3
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Comprendre les niveaux de maturit

lintention de ceux qui se servent de la reprsentation tage, tous les modles CMMI retent des niveaux de maturit dans leur conception et leur contenu. Un niveau de maturit se compose de pratiques spciques et de pratiques gnriques apparentes qui, pour un ensemble prdni de domaines de processus, amliorent le fonctionnement global de lorganisation. Le niveau de maturit dune organisation fournit un moyen de prvoir son fonctionnement dans une discipline ou un ensemble de disciplines donn. Lexprience a montr que les organisations sont plus performantes lorsquelles concentrent leurs efforts damlioration sur un nombre grable
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PARTIE I
de domaines simultans, qui exigent une sophistication croissante ds lors que lorganisation samliore. Un niveau de maturit est une plate-forme dnie pour lvolution et lamlioration des processus de lorganisation. Chaque niveau permet la maturation dun important sous-ensemble des processus de lorganisation, ce qui la prpare atteindre le niveau suivant. Les niveaux de maturit sont mesurs par la ralisation des objectifs spciques gnriques associs chaque ensemble de domaines de processus prdni. Il y a cinq niveaux de maturit dont chacun constitue une couche des fondations de lamlioration continue des processus. Ils sont numrots de 1 5 : 1. 2. 3. 4. 5. Initial. Disciplin. Ajust. Gr quantitativement. En optimisation.
Souvenez-vous que les niveaux de maturit 2 5 emploient les mmes termes que les niveaux daptitude 2 5. Cest intentionnel, puisque les concepts de niveaux de maturit et de niveaux daptitude sont complmentaires. Les niveaux de maturit sont employs pour caractriser une amlioration organisationnelle relative un ensemble de domaines de processus et les niveaux daptitude caractrisent une amlioration organisationnelle relative un domaine de processus individuel.
Niveau de maturit 1 : Initial

Au niveau de maturit 1, les processus sont habituellement circonstanciels et chaotiques. En gnral, lorganisation ne fournit pas lenvironnement stable qui permettrait de les prenniser. Le succs dpend alors de la comptence et de la bonne volont de ses membres et non de lapplication de processus prouvs. Malgr ce chaos, les organisations de ce niveau de maturit produisent souvent des produits et des services qui fonctionnent. Toutefois, il est frquent quelles dpassent leurs budgets et ne respectent pas leurs dlais. Les organisations du niveau de maturit 1 sont caractrises par une tendance prendre trop dengagements, abandonner des processus en priode de crise et tre incapables de rpter leurs succs.
Niveau de maturit 2 : Disciplin

Au niveau de maturit 2, les projets de lorganisation respectent des processus planis et excuts selon les rgles. Ils emploient du personnel comptent qui dispose des ressources adquates pour produire des sorties contrles. Ils impliquent les parties prenantes concernes. Ils sont surveills, contrls, revus et valus au regard de leur respect des descriptions de processus. La discipline rete par le niveau 2 de maturit permet
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dassurer que les pratiques existantes sont maintenues pendant les priodes de stress. Quand ces pratiques sont en place, les projets sont raliss et contrls selon les plans documents. Au niveau de maturit 2, le statut des produits dactivit et des prestations de services est constat lors dchances dnies (par exemple aux jalons importants et lors de laccomplissement des tches importantes). Des engagements sont pris par les parties prenantes concernes et mis jour si ncessaire. Les produits dactivit sont convenablement contrls. Les produits dactivit et les services respectent leurs descriptions de processus spciques, normes et procdures.
Niveau de maturit 3 : Ajust

Au niveau de maturit 3, les processus sont prciss et compris. Ils sont dcrits dans les normes, les procdures, les outils et les mthodes. Lensemble des processus standards de lorganisation, qui sert de rfrentiel ce niveau de maturit, est tabli et amlior avec le temps. Ces processus standards sont employs pour tablir luniformit/lhomognit au sein de lorganisation. Les projets laborent leurs processus ajusts en adaptant lensemble des processus standards de lorganisation aux directives dajustement. (Voir lentre ensemble de processus standards de lorganisation dans le glossaire.) Une distinction essentielle entre les niveaux de maturit 2 et 3 a trait la porte des normes, des descriptions de processus et des procdures. Au niveau de maturit 2, celles-ci peuvent tre trs diffrentes dans chaque instance spcique du processus (par exemple pour un projet particulier). Au niveau 3, les normes, les descriptions de processus et les procdures qui sappliquent un projet particulier ou une unit organisationnelle sont ajustes partir de lensemble des processus standards de lorganisation et sont donc plus uniformes, lexception des diffrences autorises par les directives dajustement. Le niveau 3 prsente une autre diffrence capitale : les processus y sont dcrits plus rigoureusement quau niveau 2. Une description de processus ajust nonce clairement lintention, les entres, les critres dentre, les activits, les rles, les mesures, les tapes de vrication, les sorties et les critres de sortie. Au niveau de maturit 3, les processus sont grs de manire plus proactive, grce la comprhension des interrelations entre les activits du processus et aux mesures dtailles du processus, de ses produits dactivit et de ses services. Au niveau 3, lorganisation doit approfondir la maturit des domaines de processus issue du niveau 2. Les pratiques gnriques associes aux objectifs gnriques qui nont pas t traites au niveau 2 sont appliques pour atteindre le niveau 3.
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PARTIE I
Niveau de maturit 4 : Gr quantitativement

Au niveau de maturit 4, lorganisation et les projets xent des objectifs quantitatifs de qualit et de performance et les emploient comme critres pour grer les processus. Ces objectifs quantitatifs sont fonds sur les besoins du client, des utilisateurs, de lorganisation et de ceux qui appliquent les processus. La qualit et la performance des processus sont traites en termes statistiques et gres durant toute leur dure de vie [SEI 2001]. Pour les sous-processus choisis, des mesures de performance dtailles sont recueillies et analyses statistiquement. Les mesures de qualit et de performance sont intgres au rfrentiel de mesures de lorganisation pour permettre aux prises de dcision de sappuyer sur des faits [McGarry 2000]. Les causes spciales de variation des processus sont identies et, le cas chant, leurs sources sont corriges pour empcher la rptition de ces variations. (Voir dans le glossaire la dnition de cause spciale de variation dun processus .) Une distinction essentielle entre les niveaux de maturit 3 et 4 porte sur la prvisibilit de lexcution des processus. Au niveau 4, lexcution des processus est contrle grce des statistiques et dautres techniques quantitatives. Elle est quantitativement prvisible. Au niveau 3, les processus ne sont gnralement prvisibles quau seul plan qualitatif.
Niveau de maturit 5 : En optimisation

Au niveau de maturit 5, une organisation amliore continuellement ses processus en sappuyant sur une comprhension quantitative des causes communes de variation inhrentes aux processus. (Voir dans le glossaire la dnition de cause commune de variation dun processus .) Le niveau 5 se concentre sur lamlioration continue de la performance des processus en sappuyant sur des amliorations incrmentales et innovantes. Des objectifs quantitatifs damlioration des processus organisationnels sont tablis, continuellement mis jour pour sadapter aux volutions des objectifs stratgiques et employs comme critres de contrle. Les effets des amliorations dployes sont mesurs et valus par rapport aux objectifs quantitatifs dnis. Les processus ajusts et lensemble des processus standards de lorganisation constituent les cibles des activits damlioration mesurables. Une distinction essentielle entre les niveaux de maturit 4 et 5 est relative au type de variation de processus concern. Au niveau 4, lorganisation soccupe de traiter les causes spciales de variation des processus et dassurer la prvisibilit statistique des rsultats. Les processus peuvent produire des rsultats prvisibles, mais ceux-ci ne sont pas ncessairement sufsants pour raliser les objectifs xs. Au niveau 5, lorganisation sintresse aux causes communes de variation des processus et la modication de processus (pour dplacer la moyenne de performance des processus ou rduire la variation inhrente constate) an den amliorer lexcution et datteindre les objectifs quantitatifs damlioration xs.
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Chapitre 3
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Progresser dans les niveaux de maturit

Les organisations peuvent raliser des amliorations progressives de leur maturit organisationnelle en ralisant tout dabord un contrle au niveau du projet puis au niveau le plus avanc lamlioration de processus continue au niveau global de lorganisation en utilisant des donnes quantitatives et qualitatives pour prendre des dcisions. Lamlioration de la maturit est lie celle de la gamme des rsultats attendus que peut raliser lorganisation. On obtient ainsi un moyen de prvoir les rsultats gnraux du prochain projet de celle-ci. Au niveau de maturit 2, par exemple, une organisation opportuniste se transforme en organisation discipline en mettant en uvre une gestion de projet solide. Lorsque votre organisation ralise les objectifs gnriques et spciques de lensemble des domaines de processus dun niveau de maturit donn, elle augmente sa maturit organisationnelle et reoit en retour les bnces de lamlioration des processus. Chaque niveau de maturit construit les fondations ncessaires au niveau suprieur. Sauter certains niveaux de maturit se rvle donc gnralement contre-productif. Dans le mme temps, vous devez comprendre que les efforts damlioration des processus doivent se concentrer sur les besoins de lorganisation dans le contexte de son environnement mtier, et que des domaines de processus de niveaux de maturit plus levs peuvent rpondre aux besoins actuels dune organisation ou dun projet. Ainsi, des organisations cherchant passer du niveau 1 au niveau 2 sont frquemment encourages crer une quipe processus qui est trait par un domaine de processus du niveau 3 : Focalisation sur le processus organisationnel. Bien quune quipe processus ne soit pas une caractristique ncessaire une organisation du niveau 2, elle peut constituer une partie utile de son approche pour atteindre ce niveau. Cette situation est parfois caractristique de la prparation du passage du niveau 1 au niveau 2. Les activits damlioration des processus du niveau 1 de maturit risquent alors de dpendre principalement de la perspicacit et de la comptence des membres de lquipe processus, jusqu ce quune infrastructure apte soutenir le dploiement damliorations plus disciplines soit en place. Les organisations peuvent mettre en place des amliorations de processus spciques tout moment, mme avant dtre en mesure de passer au niveau de maturit pour lequel une pratique spcique est recommande. Toutefois, elles doivent comprendre que le succs de ces amliorations est fragile parce que les bases ncessaires pour que leur institutionnalisation soit russie sont absentes. Des processus dpourvus des fondations appropries peuvent se rvler dfaillants au moment mme o ils sont le plus ncessaires : en situation de stress. Un processus ajust, caractristique dune organisation de niveau 3, sera mis en uvre avec les plus grands risques si les pratiques de gestion du niveau de maturit 2 sont dcientes. Par exemple, une organisation peut sengager sur un calendrier mal plani ou chouer dans le contrle des
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PARTIE I
changements des exigences de rfrence. De mme, de nombreuses organisations recueillent prmaturment des donnes dtailles, caractristiques du niveau 4 de maturit, qui se rvlent inexploitables du fait de contradictions dans les dnitions des processus et des mesures. La fabrication de produits nous fournit un autre exemple dusage de processus issus de domaines dun niveau de maturit plus lev. On pourrait sattendre ce que les organisations du niveau 1 ralisent les activits danalyse des exigences, de conception, dintgration et de vrication. Cependant, ces activits ne sont dcrites quau niveau de maturit 3, o elles sont exposes comme des processus dingnierie cohrents et bien intgrs qui compltent une aptitude la gestion de projet en voie de maturation, mis en place de telle sorte que les amliorations dingnierie ne risquent pas dtre perdues par un processus de gestion opportuniste.
Amlioration des processus dans une petite entreprise

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Les domaines de processus sont vus diffremment dans les deux reprsentations. La gure 3.2 compare la faon dont les domaines de processus sont envisags dans la reprsentation continue et dans la reprsentation tage. La reprsentation continue permet lorganisation de choisir lobjectif de ses efforts damlioration de processus en choisissant les domaines de processus ou les ensembles de domaines de processus apparents qui prsentent le plus davantages pour lorganisation et ses objectifs stratgiques. Malgr quelques limites dues aux dpendances entre domaines de processus, lorganisation dispose dune libert de choix considrable. Pour ceux qui adoptent la reprsentation continue, les domaines de processus sont organiss en quatre catgories : Gestion de processus, Gestion de projet, Ingnierie et Support. Ces catgories soulignent les rapports qui existent entre les domaines de processus et sont prsentes au chapitre 4. Une fois les domaines de processus slectionns il faut choisir le degr de maturit quon souhaite atteindre pour les processus lis ceux-ci (cest-dire choisir le niveau daptitude appropri). Les niveaux daptitude, les objectifs gnriques et les pratiques gnriques favorisent lamlioration des processus lis chaque domaine pris sparment. Une organisation peut, par exemple, souhaiter sefforcer datteindre le niveau daptitude 2 dans un domaine de processus et le niveau 4 dans un autre. Lorsquelle atteint un
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PARTIE I
Domaine de processus slectionn
Domaine de processus 1 Domaine de processus 2 Domaine de processus 3 Domaine de processus 4 Domaine de processus N CL1 CL2 CL3 CL4 CL5
Niveaux d'aptitude viss
Niveau de maturit 5 Niveau de maturit 4 Niveau de maturit 3 Niveau de maturit 2

CM PPQA MA SAM PMC PP REQM
Groupes de domaines de processus choisis pour que l'amlioration de processus ralise le niveau de maturit 3
FIGURE 3.2 Domaines de processus dans les reprsentations continue et tage
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Chapitre 3
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niveau daptitude donn, elle peut sintresser au prochain niveau daptitude dun de ces mmes domaines ou dcider dlargir ses vues et de sintresser un plus grand nombre de domaines de processus. Ce choix est gnralement dcrit par un prol cible. Un prol cible dnit tous les domaines de processus concerns et le niveau daptitude vis pour chacun deux. Ce prol dtermine alors les objectifs et les pratiques que lorganisation traitera dans ses efforts damlioration des processus. La plupart des organisations ciblent au minimum le niveau daptitude 1, qui exige que tous les objectifs spciques du domaine de processus soient raliss. Cependant, les organisations qui visent des niveaux daptitude plus levs se concentreront sur linstitutionnalisation des processus choisis en mettant en uvre les objectifs gnriques et les pratiques associes. Rciproquement, vous constaterez que la reprsentation tage vous encourage toujours considrer les domaines de processus dans le contexte du niveau de maturit auquel ils appartiennent. Pour renforcer ce concept, les domaines de processus sont organiss par niveaux de maturit. La reprsentation tage fournit une voie prdtermine allant du niveau 1 au niveau 5, qui implique de raliser les objectifs des domaines de processus pour chaque niveau de maturit. Pour ceux qui utilisent la reprsentation tage, les domaines de processus sont groups par niveau de maturit indiquant quels domaines de processus il faut traiter pour atteindre chaque niveau. Par exemple, au niveau de maturit 2, il existe un ensemble de domaines de processus quune organisation doit utiliser pour guider son effort damlioration des processus, jusqu ce quelle puisse raliser tous les objectifs de ceux-ci. Une fois le niveau de maturit 2 atteint, lorganisation concentre ses efforts sur le niveau 3 des domaines de processus, et ainsi de suite. Les objectifs gnriques qui sappliquent chaque domaine de processus sont galement prdtermins. Lobjectif gnrique 2 sapplique au niveau 2 et lobjectif gnrique 3 sapplique aux niveaux 3 5. Le tableau 3.2 rpertorie tous les domaines de processus, ainsi que la catgorie laquelle ils appartiennent et le niveau de maturit auquel ils sont associs. Pour comprendre comment les composants des domaines de processus sont traits dans chaque reprsentation, il faut expliquer comment les deux reprsentations abordent les pratiques spciques.
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PARTIE I
Tableau 3.2 : Domaines de processus, catgories et niveaux de maturit associs

Domaine de processus Analyse causale et rsolution Gestion de conguration Analyse et prise de dcision Gestion de projet intgre + IPPD Mesure et analyse Dnition du processus organisationnel Performance du processus organisationnel Formation organisationnelle Intgration de produit Surveillance et contrle de projet Planication de projet Assurance-qualit processus et produits Gestion de projet quantitative Dveloppement des exigences Gestion des exigences Gestion des risques Gestion des accords avec les fournisseurs Solution technique Validation Vrication Catgorie Support Support Support Gestion de projet Support Gestion de processus Gestion de processus Gestion de processus Ingnierie Gestion de projet Gestion de projet Support Gestion de projet Ingnierie Ingnierie Gestion de projet Gestion de projet Ingnierie Ingnierie Ingnierie Niveau de maturit 5 2 3 3 2 5 3 3 4 3 3 2 2 2 4 3 2 3 2 3 3 3
Innovation et dploiement organisationnels Gestion de processus Focalisation sur le processus organisationnel Gestion de processus
Objectifs et pratiques gnriques

Les objectifs gnriques sont des composants requis du modle qui sappliquent tous les domaines de processus. La gure 3.3 prsente les objectifs et pratiques gnriques. Tous les objectifs et pratiques gnriques sont employs dans la reprsentation continue. (Pour une description plus dtaille, voir la premire section de la partie II, Objectifs gnriques et pratiques gnriques .) Le niveau daptitude que vous visez dans votre effort damlioration dterminera les objectifs et pratiques gnriques que vous appliquerez au domaine de processus que vous avez choisi. Comme vous le constatez la gure 3.3 (zones grises), seuls les objectifs gnriques 2 et 3 sont utiliss dans la reprsentation tage. Quand vous essayez datteindre le niveau de maturit 2, vous utilisez les domaines de processus du niveau 2 ainsi que lobjectif gnrique 2 et ses pratiques gnriques.
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Notez que les objectifs gnriques 4 et 5 et leurs pratiques gnriques associes ne sont pas employs. Cest ainsi parce que tous les processus ne seront pas levs au-dessus (cest--dire mris au-del) dun processus dni. Seuls les processus et les sous-processus choisis seront quantitativement contrls et optimiss. Ce choix est trait par les domaines de processus des niveaux de maturit 4 et 5. Quand vous atteignez les niveaux de maturit 3, 4 et 5, vous utilisez des domaines de processus aux niveaux de maturit appropris ainsi que tous ceux des niveaux de maturit infrieurs. En outre, lobjectif gnrique 3 et ses pratiques gnriques associes (qui incluent les pratiques gnriques associes lobjectif gnrique 2) sont appliqus tous ces domaines de processus. En consquence, mme si vous avez dj atteint
Objectif 1 GP 1.1
Objectif 2 GP 2.1
Objectif 3 GP 3.1
Objectif 4 GP 4.1
Objectif 5 GP 5.1
GP 2.2
GP 3.2
GP 4.2
GP 5.2
GP 2.3
GP 2.4
GP 2.5
GP 2.6
GP 2.7
GP 2.8 Pratiques gnriques utilises dans la reprsentation tage
GP 2.9
GP 2.10
FIGURE 3.3 Objectifs gnriques et pratiques gnriques
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PARTIE I
un classement de niveau de maturit 2 pour raliser un niveau de maturit 3, vous devez retourner aux domaines de processus du niveau de maturit 2 et appliquer lobjectif gnrique 3 et ses pratiques gnriques.
Comparaison des reprsentations

Le tableau 3.3 rcapitule les diffrences entre les deux reprsentations.
Tableau 3.3 : Comparaison des reprsentations continue et tage

Reprsentation continue Lorganisation choisit des domaines de processus et des niveaux daptitude en sappuyant sur ses objectifs damlioration de processus. Lamlioration est mesure en utilisant les niveaux daptitude. Les niveaux daptitude : mesurent la maturit dun processus particulier dans une organisation ; vont de 0 5. Les prols de niveau daptitude sont utiliss pour cibler et suivre la performance de lamlioration des processus. Reprsentation tage Lorganisation choisit des domaines de processus en sappuyant sur les niveaux de maturit. Lamlioration est mesure en utilisant les niveaux de maturit. Les niveaux de maturit : mesurent la maturit dun ensemble de processus dans une organisation ; vont de 1 5. Les niveaux de maturit sont employs pour cibler et suivre la performance de lamlioration des processus.
Lquivalence de niveau permet une Lapproche continue ne ncessite aucun organisation utilisant lapproche continue mcanisme dquivalence. de dduire un niveau de maturit dans le cadre dune valuation.
quivalence de niveau
Lquivalence de niveau est un moyen de comparer les rsultats de la reprsentation continue ceux de la reprsentation tage. En substance, si vous avez mesur lamlioration relative aux domaines de processus slectionns en recourant aux niveaux daptitude de la reprsentation continue, comment les compareriez-vous aux niveaux de maturit ? Est-ce possible ? Jusquici, nous navons pas approfondi la discussion relative aux processus dvaluation. La mthode SCAMPI2 est utilise pour valuer les organisations ayant adopt le CMMI. Le rsultat dune valuation est une cotation [Ahern 2005]. Si la reprsentation continue est employe pour une valuation, le classement est un prol de niveau daptitude. Si la reprsentation tage est employe pour une valuation, le classement dlivre un niveau de maturit (par exemple le niveau de maturit 3).
2. La mthode SCAMPI est dcrite au chapitre 5.
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Chapitre 3
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Un prol de niveau daptitude est une liste de domaines de processus et le niveau daptitude correspondant ralis pour chacun. Ce prol permet une organisation de suivre son niveau daptitude par domaine de processus. Le prol est un prol courant daptitude quand il reprsente lavancement rel de lorganisation pour chaque domaine de processus. Un prol est un prol cible quand il reprsente les objectifs damlioration des processus que lorganisation a planis. La gure 3.4 expose un prol cible et un prol courant daptitude. La partie trame de chaque barre reprsente ce qui a t ralis. La partie non trame reprsente ce qui reste accomplir pour atteindre le prol cible. Compar un prol cible, un prol courant daptitude permet une organisation de planier et de suivre son avancement pour chaque domaine de processus choisi. Maintenir des prols de niveau daptitude est recommand quand on utilise la reprsentation continue. Une progression vers un niveau cible est une srie de prols cibles qui dcrit la voie que doit suivre lorganisation pour amliorer ses processus.
Gestion des exigences
Planification de projet Surveillance et contrle de projet
Gestion des accords avec les fournisseurs Mesure et analyse Assurance-qualit processus et produits
Gestion de configuration Niveau d'aptitude 1 Niveau Niveau Niveau Niveau d'aptitude 2 d'aptitude 3 d'aptitude 4 d'aptitude 5
FIGURE 3.4 Exemple de prol courant daptitude et de prol cible
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PARTIE I
Lorsquelle labore des prols cibles, lorganisation doit prter attention aux dpendances entre pratiques gnriques et domaines de processus. Lorsquune pratique gnrique dpend dun certain domaine de processus, soit pour tre ralise gnrique soit pour fournir un produit constituant un prrequis, elle peut tre beaucoup moins efcace quand le domaine de processus nest pas mis en uvre3. Malgr les nombreux avantages de la reprsentation continue, le positionnement fourni par les prols de niveau daptitude a une capacit limite procurer des moyens de comparaison de porte gnrale entre organisations. Les prols de niveau daptitude pourraient tre employs si chaque organisation choisissait les mmes domaines de processus. En revanche, les niveaux de maturit sont employs pour comparer les organisations depuis de nombreuses annes et fournissent dj des ensembles de domaines de processus prdnis. Cette situation a conduit crer lquivalence de niveau. Celle-ci permet une organisation employant la reprsentation continue pour une valuation de convertir un prol de niveau daptitude dans le classement associ en termes de niveau de maturit. La meilleure faon de dcrire lquivalence de niveau consiste fournir une srie de prols cibles qui quivalent un classement de niveau de maturit dans la reprsentation tage. Le rsultat est une progression vers un niveau cible qui quivaut aux niveaux de maturit de la reprsentation tage. La gure 3.5 prsente la liste des prols cibles qui doivent tre raliss lorsquon utilise la reprsentation continue pour obtenir une quivalence avec les niveaux de maturit 2 5. Chaque zone trame des colonnes de niveau daptitude reprsente un prol cible qui est quivalent un niveau de maturit. Les rgles suivantes rcapitulent lquivalence de niveau : Pour raliser le niveau de maturit 2, tous les domaines de processus assigns ce niveau doivent satisfaire au minimum au niveau daptitude 2.
Pour raliser le niveau de maturit 3, tous les domaines de processus assigns aux niveaux de maturit 2 et 3 doivent satisfaire au minimum au niveau daptitude 3. Pour raliser le niveau de maturit 4, tous les domaines de processus assigns aux niveaux 2, 3 et 4 doivent satisfaire au minimum au niveau daptitude 3. Pour raliser le niveau de maturit 5, tous les domaines de processus doivent satisfaire au minimum au niveau daptitude 3.
Ces rgles, ainsi que le tableau pour lquivalence de niveau, sont compltes. Toutefois, vous pouvez vous demander pourquoi les prols cibles 4 et 5 ne stendent pas aux colonnes CL4 et CL5. La raison en est que les domaines
3. Pour plus dinformations sur les dpendances entre pratiques gnriques et domaines de processus, voir le tableau 7.2 la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques , au dbut de la partie II.
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Chapitre 3
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de processus du niveau de maturit 4 dcrivent un choix de sous-processus stabiliser qui sappuie en partie sur les objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation et des projets. Tous les domaines de processus ne seront pas concerns par cette slection, et le CMMI ne prsume pas lavance des domaines de processus qui pourraient en faire partie.
Nom Name Gestion des exigences Requirements Management Planification de projet Project Planning Surveillance et contrle projet Project Monitoring andde Control Gestion accords avec les Supplierdes Agreement fournisseurs Management Mesure et analyse Measurement and Analysis Assurance-qualit processus et Process and Product produits Quality Assurance Gestion de configuration Configuration Management Dveloppement des exigences Requirements Development Solution technique Technical Solution Intgration de produit Product Integration Vrification Verification Validation Validation Focalisation sur Process le processus Organizational organisationnel Focus Dfinition du processus Organizational Process organisationnel + IPPD Definition +IPPD Formation organisationnelle Organizational Training Gestion de Project projet intgre Integrated + IPPD Management +IPPD Gestion des risques Risk Management Analyse et prise de dcision Decision Analysis
Abbr REQM PP PMC SAM MA PPQA CM RD TS PI VER VAL OPF OPD +IPPD OT IPM +IPPD RSKM DAR
ML 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
CL1
CL2
CL3
CL4
CL5
Profil cible 2
Profil cible 3
and Resolution
Performance du Process processus Organizational organisationnel Performance Gestion de projet quantitative Quantitative Project
OPP QPM
4 4
Profil cible 4
Management
Innovation et dploiement Organizational Innovation organisationnels and Deployment Analyse causale et rsolution Causal Analysis and
OID CAR
5 5
Profil cible 5
Resolution
FIGURE 3.5 Prols cibles et quivalence de niveau
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PARTIE I
Ainsi, la ralisation du niveau daptitude 4 pour des domaines de processus ne peut tre prdtermine, parce que les choix dpendent des slections effectues par lorganisation dans sa mise en uvre des domaines de processus du niveau de maturit 4. En consquence, la gure 3.5 ne montre pas que le prol cible 4 stend la colonne CL4, bien que certains domaines de processus aient atteint le niveau daptitude 4. Il en va de mme pour le niveau de maturit 5 et le prol cible 5. Lexistence de lquivalence de niveau ne doit pas dcourager les utilisateurs de la reprsentation continue dtablir des prols cibles qui se prolongent au-del du niveau daptitude 3. De tels prols cibles seraient dtermins en partie par les choix faits par lorganisation pour rpondre ses objectifs stratgiques.
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CHAPITRE 4 RELATIONS ENTRE DOMAINES DE PROCESSUS
Dans ce chapitre, nous dcrivons les interactions entre domaines de processus pour vous aider percevoir lamlioration de processus du point de vue organisationnel. Nous tudions galement les domaines de processus qui se construisent partir de limplmentation dautres domaines de processus. Les relations entre domaines de processus sont prsentes sous deux angles. Le premier aborde les interactions des domaines de processus individuels et montre comment linformation et les artefacts manipuls circulent dun domaine de processus lautre. Illustres par les multiples gures et descriptions de ce chapitre, ces interactions vous aideront adopter une vision plus large de lamlioration des processus. Le deuxime angle traite des interactions entre groupes de domaines de processus. Nous prsenterons la classication applique certains domaines de processus, qui les rpartit en basiques et en avancs. Celle-ci montre que les domaines de processus basiques doivent tre mis en uvre avant les domaines de processus avancs pour sassurer que les prrequis qui permettent la mise en uvre fructueuse des domaines de processus avancs sont respects. Les initiatives damlioration des processus russies doivent tre pilotes selon les objectifs stratgiques de lorganisation. Par exemple, un objectif stratgique courant consiste rduire le temps que prend un produit pour tre mis sur le march. Lobjectif damlioration de processus driv de celui-ci pourrait consister amliorer les processus de la gestion de projet pour assurer la livraison temps. Ces amliorations se fondent sur les pratiques des domaines de processus Planication de projet et Surveillance et contrle de projet .
Les quatre catgories de domaines de processus du CMMI

Les domaines de processus peuvent tre groups en quatre catgories : gestion de processus ; gestion de projet ; ingnierie ; support. 69
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PARTIE I
Bien que nous groupions les domaines de processus de cette faon pour tudier leurs interactions, ils peuvent souvent interagir indpendamment du groupe auquel ils appartiennent. Le domaine de processus Analyse et prise de dcision fournit par exemple des pratiques spciques pour lvaluation formelle employe par le domaine Solution technique an de choisir une solution entre plusieurs possibles. Solution technique est un domaine de la catgorie Ingnierie tandis que Analyse et prise de dcision appartient la catgorie Support. Veiller aux interactions entre les domaines de processus et leur rpartition entre basiques et avancs vous aidera appliquer le CMMI de manire utile et productive. Les sections suivantes dcrivent les interactions entre domaines au sein des catgories et dcrivent brivement quelques interactions avec les domaines dautres catgories. Les interactions entre domaines de diffrentes catgories sont dcrites plus prcisment dans la deuxime partie, la section Rfrences entre domaines de processus . Pour plus dinformations sur les rfrences, reportez-vous au chapitre 2.
Gestion de processus
Les domaines de processus de la catgorie Gestion de processus abordent les activits transversales aux projets relatives la dnition, la planication, au dploiement, la mise en uvre, la surveillance, au contrle, lvaluation, la mesure et enn lamlioration des processus. Les domaines de processus de cette catgorie sont les suivants : Focalisation sur le processus organisationnel ; Dnition du processus organisationnel + IPPD1 ; Formation organisationnelle ; Performance du processus organisationnel ; Innovation et dploiement organisationnels.
Domaines de processus de la gestion de processus basique

Les domaines de processus de la gestion de processus basique permettent lorganisation de documenter et de partager les meilleures pratiques, les actifs de processus organisationnels et les retours dexpriences. La gure 4.1 fournit une vue densemble des interactions tant au sein des domaines de processus de la gestion de processus basique quavec dautres catgories de domaines de processus. Elle illustre laide que le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel apporte lorganisation pour lui permettre de planier, de mettre en uvre et de dployer les amliorations de processus organisationnels en sappuyant sur
1. Le domaine de processus Dnition du processus organisationnel (OPD) comporte un objectif supplmentaire qui sapplique quand on emploie le CMMI avec le groupe dadditions IPPD.
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Chapitre 4
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la comprhension des forces et des faiblesses courantes de ces processus et des actifs de processus. Divers moyens permettent dobtenir des indications sur les amliorations de processus possibles. Ceux-ci incluent les propositions damlioration de processus, les mesures de processus, les leons tires de lapplication des processus et les rsultats des valuations de processus et des activits dvaluation de produits. Le domaine de processus Dnition du processus organisationnel tablit et maintient lensemble des processus standards de lorganisation, les normes denvironnement de travail et dautres actifs en sappuyant sur les besoins des processus et les objectifs de lorganisation. Ces autres actifs incluent les descriptions de modles de cycle de vie, les directives dajustement des processus ainsi que la documentation et les donnes lies aux processus. Les projets adaptent lensemble de processus standards de lorganisation pour crer leurs processus ajusts. Les autres actifs supportent autant cet ajustement que la mise en uvre des processus ajusts. Lexprience et les produits dactivit issus de ces processus ajusts, y compris les rsultats de mesure, les descriptions de processus, les artefacts manipuls par les processus et les retours dexpriences, sont incorpors selon les besoins lensemble des processus standards de lorganisation et aux autres actifs. Le domaine Dnition du processus organisationnel augment des additions IPPD (OPD+IPPD) fournit des rgles et des lignes directrices IPPD aux projets. Le domaine de processus Formation organisationnelle identie les besoins en formation stratgiques de lorganisation, ainsi que les besoins tactiques communs aux projets et aux groupes de support. En particulier, la formation est mise en place en interne ou en externe pour dvelopper les qualications indispensables la ralisation de lensemble des processus standards. Les principaux composants de la formation incluent un programme de dveloppement disciplin, des plans documents, des formateurs qualis et des mcanismes de mesure de lefcacit du programme de formation.
Domaines de processus de la gestion de processus avance

Les domaines de processus de la gestion de processus avance permettent lorganisation damliorer son aptitude atteindre ses objectifs quantitatifs en matire de qualit et de performance des processus. La gure 4.2 fournit une vue densemble des interactions entre les domaines de la gestion de processus avance ainsi quavec dautres catgories de domaines. Chacun de ces domaines avancs dpend de la capacit dvelopper et dployer des processus et prendre en charge des actifs. Les domaines de processus de la gestion de processus basique procurent cette capacit.
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Direction OT
Besoins et objectifs des processus de lorganisation Formation des projets et des groupes de support aux processus standards et aux actifs
Objectifs stratgiques de lorganisation Processus standard et autres actifs Processus standard, normes denvironnement de travail et autres actifs Besoins en formation
OPF
Ressources et coordination
OPD +IPPD
Informations sur lamlioration (retours dexprience, donnes et artefacts)
Domaines de processus de la gestion de projet, du support et de lingnierie
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Propositions damlioration de processus, participation la dfinition, lvaluation et et au dploiement
OPF = Focalisation sur le processus organisationnel OT = Formation organisationnelle OPD +IPPD = Dfinition du processus organisationnel (avec laddition IPPD)
FIGURE 4.1 Domaine de processus de la gestion de processus basique
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Organisation OID
Bnfices et cot des pilotes damlioration
Amliorations
Objectifs de qualit et de performance des processus, mesures, rfrentiels et modles Objectifs de qualit et de performance des processus, mesures, rfrentiels et modles
Direction
Avancement vers la ralisation des objectifs stratgiques Mesures communes Donnes relatives aux performances et aux capacits des processus
OPP
Domaines de processus de la gestion de projet, du support et de lingnierie
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Domaines de processus de la gestion de processus basique
Capacit dvelopper et dployer des processus standards et autres actifs
OID = Innovation et dploiement organisationnels OPP = Performance du processus organisationnel
FIGURE 4.2 Domaine de processus de la gestion de processus avance
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PARTIE I
Comme lindique la gure 4.2, le domaine de processus Performance du processus organisationnel dduit les objectifs quantitatifs de qualit et de performance des objectifs stratgiques de lorganisation. Cette dernire fournit aux projets et aux groupes de support les mesures communes, les rfrentiels de performance de processus et les modles de performance de processus. Ces actifs organisationnels supplmentaires supportent la gestion de projet quantitative et la gestion statistique des sous-processus essentiels, tant pour les projets que pour les groupes de support. Lorganisation analyse les donnes de performance de ces processus ajusts pour dvelopper une comprhension quantitative de la qualit des produits, de la qualit des services et de la performance des processus de son ensemble de processus standards. Le domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels slectionne et dploie de manire innovante et incrmentale les amliorations qui augmentent sa capacit atteindre ses objectifs de qualit et de performance de processus. Lidentication damliorations progressives et novatrices doit impliquer la participation dun personnel responsabilis, en phase avec les valeurs et les objectifs de lorganisation. Le choix des amliorations mettre en uvre sappuie sur une approche quantitative des bnces attendus et des cots prvisibles ainsi que du nancement disponible pour un tel dploiement.
Gestion de projet
Les domaines de processus de la catgorie Gestion de projet couvrent les activits relatives la planication, la surveillance et au contrle du projet. Les domaines de processus de cette catgorie sont les suivants : Planication de projet ; Surveillance et contrle de projet ; Gestion des accords avec les fournisseurs ; Gestion de projet intgre + IPPD2 ; Gestion des risques ; Gestion de projet quantitative.
Domaines de processus de la gestion de projet basique

Les domaines de processus de la gestion de projet basique traitent des activits relatives ltablissement et la maintenance du plan de projet, llaboration et au maintien des engagements, la surveillance de lavancement au regard du plan, la mise en uvre dactions correctives et la gestion des accords avec les fournisseurs.
2. Le domaine de processus Gestion de projet intgre (IPM) a un objectif qui ne sapplique que si les additions IPPD sont utilises.
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Chapitre 4
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La gure 4.3 fournit une vue densemble des interactions entre les domaines de processus de la gestion de projet basique entre eux ou avec dautres catgories de domaines. Comme on le constate, les domaines de processus de la planication de projet incluent llaboration du plan de projet, limplication des parties prenantes concernes, lobtention de lengagement sur le plan et la maintenance de ce dernier. Lorsquon recourt laddition IPPD, les parties prenantes nassurent pas simplement lexpertise technique du produit et du dveloppement de processus, mais galement leurs implications mtiers. La planication dbute avec la dtermination des exigences qui dnissent le produit et le projet ( Que construire la gure 4.3). Le plan de projet aborde les diverses activits de ralisation et de gestion du projet. Le projet passe en revue les autres plans qui laffectent avec les diverses parties prenantes concernes et tablit avec elles des engagements lgard de leurs contributions au projet. Par exemple, ces plans couvrent la gestion de conguration, la vrication, la mesure et lanalyse. Le domaine de processus Surveillance et contrle de projet inclut les activits de surveillance et de mise en place dactions correctives. Le plan de projet spcie le niveau de surveillance appropri, la frquence des revues davancement et les mesures employes pour surveiller cet avancement. Lavancement est principalement dtermin par comparaison du statut du projet au plan. Quand le statut rel scarte de manire signicative des valeurs attendues, des actions correctives appropries sont mises en uvre. Ces actions peuvent porter sur la rvision de la planication. Le domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs rpond la ncessit pour le projet dintgrer le travail produit par les fournisseurs. Les sources des produits qui peuvent tre employs pour rpondre certaines exigences du projet sont identies de manire proactive. Le fournisseur est slectionn et un accord avec le fournisseur est tabli pour le grer. Lavancement et la performance du fournisseur sont suivis grce la surveillance des produits dactivit et des processus slectionns. Laccord avec le fournisseur est rvis si ncessaire. Les revues dacceptation et les tests sont effectus sur le composant produit par le fournisseur.
Domaines de processus de la gestion de projet avance

Les domaines de processus de la gestion de projet avance traitent des activits telles que : tablir un processus ajust partir de lensemble des processus standards de lorganisation ; tablir lenvironnement de travail du projet partir des normes denvironnement de travail de lorganisation ;
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Action corrective
PMC
Action corrective Que surveiller Replanifier Que construire Que faire
Statut, problmes et rsultats des valuations de processus et de produit ; mesures et analyses
Statut, problmes et rsultats des revues et de la surveillance
PP
Engagements
Domaines de processus de lIngnierie et du support
Besoins de mesure Plans
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SAM
Exigences composants de produit, problmes techniques, composants de produit termins, revues et tests dacceptation
Accord avec les fournisseurs
Fournisseur
PMC = Surveillance et contrle de projet PP = Planification de projet SAM = Gestion des accords avec les fournisseurs
FIGURE 4.3 Domaines de processus de la gestion de projet basique
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Chapitre 4
77
coordonner les parties prenantes concernes et collaborer avec elles ; grer les risques ; former et soutenir les quipes intgres pour la conduite des projets ; grer quantitativement les processus ajusts du projet.
La gure 4.4 fournit une vue densemble des interactions entre les domaines de processus de la gestion de projet avance ainsi quavec dautres catgories de domaines. Chaque domaine de processus de la gestion de projet avance dpend de la capacit planier, surveiller et contrler le projet. Les domaines de processus de la gestion de projet basique fournissent cette capacit. Les domaine de processus Gestion de projet intgre tablit et maintient les processus ajusts du projet partir de lensemble des processus standards de lorganisation. Le projet est gr en recourant aux processus ajusts du projet. Le projet utilise les actifs de processus de lorganisation et y contribue. Lenvironnement de travail du projet est dvelopp et maintenu partir des normes denvironnement de travail de lorganisation. La gestion du projet veille ce que les parties prenantes concernes coordonnent leurs efforts en temps utile. cette n, elle assure la gestion de limplication des parties prenantes. Elle sintresse galement lidentication, la ngociation et au suivi des dpendances critiques et rsout les problmes de coordination du projet avec les parties prenantes concernes. Avec les additions IPPD, le domaine Gestion de projet intgre +IPPD tablit et maintient une vision partage du projet et une structure dquipes de projets intgres. Les quipes intgres sont ensuite mises en place pour la ralisation du projet, et la coordination des quipes est assure. Bien que lidentication et la surveillance des risques soient abordes dans les domaines de processus Planication de projet et Surveillance et contrle de projet , le domaine de processus Gestion des risques assure une approche continue et long terme de la gestion des risques grce lidentication des paramtres de risques, lvaluation des risques et lattnuation des risques. Le domaine de processus Gestion de projet quantitative applique des techniques quantitatives et statistiques pour contrler la qualit des produits et les performances des processus. Les objectifs de qualit et de performance des processus du projet sont dnis en fonction des objectifs tablis par lorganisation. Le processus ajust du projet se compose en partie des lments de processus et des sous-processus dont la performance peut tre prvue. Au minimum, il est ncessaire de comprendre la variation de processus subie par les sous-processus vitaux pour atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus. Une action corrective est initie quand des causes spciales de variation des processus sont identies. (Voir la dnition de cause spciale de variation des processus dans le glossaire.)
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Objectifs de performance des processus, rfrentiel et modles Exposition aux risques due aux processus instables
Donnes de gestion statistiques
QPM
Risques identifis
Objectifs quantitatifs, sous-processus grer statistiquement, processus composs et ajusts du projet
RSKM
Processus standards de lorganisation, normes denvironnement de travail et actifs de soutien
IPM + IPPD
Processus composs et ajusts du projet
Rgles et lignes directrices IPPD
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Coordination, engagements et problmes rsoudre quipes intgres pour la ralisation des processus dingnierie et de support
Domaines de processus Gestion de processus
Retours dexprience, planification et donnes de performance
Processus ajusts du projet et environnement de travail
Vision partage du projet
Taxonomies et paramtres des risques, statut des risques, plans d'attnuation des risques et actions correctives
Architecture de produit pour la structuration des quipes
Domaines de processus Ingnierie et support
Donnes de performance du projet
Domaines de processus de la gestion de projet basique
IPM = Gestion de projet intgre (+addition IPPD) QPM = Gestion de projet quantitative RSKM = Gestion des risques
FIGURE 4.4 Domaines de processus de la gestion de projet avance
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Chapitre 4
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Ingnierie
Les domaines de processus de la catgorie Ingnierie couvrent les activits de dveloppement et de maintenance des diverses disciplines de lingnierie. Leur description a t rdige en employant la terminologie de lingnierie gnrale, de sorte que nimporte quelle discipline technique implique dans le processus de dveloppement de produit (par exemple ingnierie logicielle ou construction mcanique) peut les employer loccasion de lamlioration de processus. Les domaines de processus de cette catgorie intgrent galement les processus lis aux diffrentes disciplines de lingnierie au sein dun unique processus de dveloppement, autorisant ainsi une stratgie de lamlioration de processus oriente produit. Une telle stratgie cible les objectifs stratgiques essentiels plutt que les disciplines techniques spciques. Cette approche des processus vite efcacement la drive vers une mentalit organisationnelle cloisonne . Les domaines de processus de lingnierie sappliquent la ralisation de nimporte quel produit ou service du domaine de dveloppement (par exemple produits logiciels, produits matriels, services ou processus). La base technique de lIPPD repose sur une approche rigoureuse de lingnierie de systmes qui insre le dveloppement dans le contexte des phases de la vie du produit. Les domaines de processus de lingnierie apportent cette base technique. En outre, la mise en uvre de lIPPD saccompagne damplications ddies aux pratiques spciques des domaines de processus de lingnierie qui mettent laccent sur le dveloppement simultan et se concentrent sur toutes les phases de la vie du produit. Les domaines de processus de la catgorie Ingnierie sont les suivants : Dveloppement des exigences ; Gestion des exigences ; Solution technique ; Intgration de produit ; Vrication ; Validation.
La gure 4.5 fournit une vue densemble des interactions au sein des six domaines de processus de lingnierie. Le domaine de processus Dveloppement des exigences identie les besoins du client et traduit ces besoins en exigences produit. Lensemble des exigences produit est analys pour produire une solution conceptuelle de haut niveau. Cet ensemble dexigences est alors allou pour laborer un premier jeu dexigences composants de produit. Dautres exigences qui aident dnir le produit sont drives et alloues aux composants de produit. Cet ensemble dexigences produit et composants de produit dcrit clairement la performance du produit, les caractristiques
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REQM
Exigences produit et composants de produit Exigences
Solutions possibles
RD
Exigences
TS
Composants de produit
PI
Produit
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VER
Besoins du client
Client
Composants de produit, produits dactivit, rapports de vrification et de validation
PI = Intgration de produit RD = Dveloppement des exigences REQM = Gestion des exigences TS = Solution technique VAL = Validation VER = Vrification
VAL
FFIGURE 4.5 Domaines de processus de lingnierie
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Chapitre 4
81
de conception, les exigences de vrication et ainsi de suite, dans des termes que le dveloppeur comprend et emploie. Le domaine de processus Dveloppement des exigences fournit des exigences au domaine Solution technique , qui convertit les exigences en architecture de produit, conception de composants de produit et composants de produit proprement dits (par exemple codage ou fabrication). Ces exigences sont galement fournies au domaine de processus Intgration de produit , qui combine les composants de produit et vrie les interfaces pour sassurer que les exigences dinterface fournies par le dveloppement des exigences sont respectes. Le domaine de processus Gestion des exigences maintient les exigences. Il dcrit les activits dobtention et de contrle des modications aux exigences et sassure que les autres plans et donnes appropris sont tenus jour. Il permet la traabilit entre les exigences client, les exigences produit et les exigences composants de produit. Le domaine de processus Gestion des exigences sassure que les modications aux exigences sont reportes dans les plans de projet, les activits et les produits dactivit. Ce cycle de changements peut avoir une incidence sur tous les autres domaines de processus de lingnierie. La gestion des exigences est donc une suite dvnements dynamiques, souvent rcursive. Le domaine de processus Gestion des exigences est fondamental pour la conception dun processus dingnierie contrl et disciplin. Le domaine de processus Solution technique dveloppe les ensembles de donnes techniques relatifs aux composants de produits qui seront employs par les domaines de processus Intgration de produit ou Gestion des accords avec les fournisseurs . Les solutions possibles sont examines dans le but de choisir la conception optimale en fonction des critres tablis. Ces critres peuvent tre sensiblement diffrents suivant les produits, les types de produits, lenvironnement dexploitation, les exigences de performance, les besoins en support et le cot ou les chanciers de livraison. Le choix de la solution dnitive sappuie sur les pratiques spciques du domaine de processus Analyse et prise de dcision . Le domaine de processus Solution technique sappuie sur les pratiques spciques du domaine Vrication pour assurer la vrication de la conception et les revues par les pairs avant la construction nale. Le domaine de processus Vrication sassure que les produits dactivit retenus rpondent aux exigences dnies. Ce domaine slectionne les produits dactivit et les mthodes de vrication qui seront employes pour les vrier au regard des exigences spcies. La vrication est gnralement un processus incrmental qui commence par la vrication des composants de produits et se conclut habituellement par la vrication des produits entirement assembls. La vrication concerne galement les revues par les pairs. Ces dernires constituent une mthode prouve de rsolution anticipe des dfauts. Elles fournissent en outre une image pertinente des produits dactivit et des composants des produits qui ont t dvelopps et maintenus.
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PARTIE I
Le domaine de processus Validation valide par paliers les produits au regard des besoins du client. La validation peut tre effectue soit en environnement oprationnel soit en environnement simul. La coordination avec le client lgard des exigences de validation est un lment important de ce domaine de processus. La porte du domaine de processus Validation stend la validation des produits, des composants de produit, des produits dactivit intermdiaires slectionns et des processus. Ces lments valids peuvent souvent exiger dtre revris et revalids. Les problmes dcouverts pendant la validation sont habituellement rsolus par les domaines de processus Dveloppement des exigences ou Solution technique . Le domaine de processus Intgration de produit comprend les pratiques spciques relatives la production de la meilleure squence dintgration possible, lintgration des composants de produit et la livraison du produit au client. Lintgration de produit recourt aux pratiques spciques des domaines Vrication et Validation, en mettant en uvre les processus dintgration de produit. Ses pratiques vrient les interfaces et les exigences dinterface des composants de produit avant lintgration de produit. Cest l un vnement essentiel du processus dintgration. Pendant lintgration de produit dans lenvironnement oprationnel, les pratiques spciques du domaine de processus Validation sont employes.
Rcursivit et itrativit des processus dingnierie

La plupart des normes de processus reconnaissent quil existe deux manires dappliquer les processus : rcursivement ou itrativement. Il y a rcursion quand un processus sapplique aux niveaux successifs des lments dun systme dans une structure de systme. Les rsultats de lapplication un niveau sont employs comme entres pour le niveau suivant de la structure. Par exemple, le procd de vrication est conu pour sappliquer au produit assembl, aux principaux composants du produit et mme aux composants des composants. Le degr de pntration du processus de vrication du produit dpend entirement de la taille et de la complexit du produit nal. Il y a itration quand des processus sont rpts au mme niveau du systme. Une nouvelle information est cre par la mise en uvre dun processus et ralimente un processus apparent. Cette information soulve gnralement des questions qui doivent tre rsolues avant de naliser les processus. Par exemple, une itration se produira trs vraisemblablement entre le dveloppement des exigences et la solution technique. Une nouvelle application des processus peut rsoudre les questions ainsi souleves. Litration peut assurer la qualit avant lapplication du processus suivant. Les processus dingnierie (par exemple le dveloppement ou la vrication des exigences) sont mis en uvre plusieurs reprises sur un produit pour sassurer quils ont t correctement traits avant la livraison au client.
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Chapitre 4
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De plus, ils sont appliqus aux composants de produit. Par exemple, quelques questions souleves par les processus associs aux domaines de processus Vrication et Validation peuvent tre rsolues par des processus lis aux domaines de processus Dveloppement des exigences ou Intgration de produit . La rcursivit et litration de ces processus permettent au projet de sassurer de la qualit de tous les composants du produit avant quil soit livr au client.
Support
Les domaines de processus de la catgorie Support couvrent les activits qui soutiennent le dveloppement de produit et sa maintenance. Ils concernent les processus employs dans le contexte de la ralisation dautres processus. Gnralement, ces processus portent sur les domaines qui sont cibls par le projet. Ils peuvent intresser des processus qui sappliquent plus gnralement lorganisation. Par exemple, Assurance-qualit processus et produits peut tre associ tous les domaines de processus pour permettre dobtenir une valuation objective des processus et des produits dactivit dcrits dans tous les domaines de processus. Les domaines de processus de cette catgorie sont les suivants : Gestion de conguration ; Assurance-qualit processus et produit ; Mesure et analyse ; Analyse et prise de dcision ; Analyse causale et rsolution.
Domaines de processus du support basique

Les domaines de processus du support basique portent sur les fonctions fondamentales employes par tous les domaines de processus. Bien que lentre de tous les domaines de processus du support proviennent dautres domaines de processus, les domaines de processus du support basique fournissent des fonctions de soutien qui aident galement mettre en uvre plusieurs pratiques gnriques. La gure 4.6 fournit une vue densemble des interactions entre les domaines de processus du support basique et tous les autres domaines de processus. Le domaine de processus Mesure et analyse soutient tous les domaines de processus en fournissant des pratiques spciques qui guident les projets et les organisations en alignant leurs besoins et leurs objectifs de mesure au moyen dune approche fournissant des rsultats objectifs. Ces rsultats peuvent aider prendre des dcisions avises et entreprendre les actions correctives adquates.
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PARTIE I

Problmes de qualit et de non-conformit
Mesures et analyses
MA
Besoins dinformation
Tous les domaines de processus
PPQA
lments de configuration et demandes de changement
Processus, produits dactivit, normes et procdures
Rfrentiels et rapports daudit
CM
MA = Mesure et analyse CM = Gestion de configuration PPQA = Assurance-qualit processus et produits
FIGURE 4.6 Domaines de processus du support basique
Les mesures rendent lamlioration signicative

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Chapitre 4
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PARTIE I
Le domaine de processus Assurance-qualit processus et produit vient en appui tous les domaines. Il procure des pratiques spciques qui permettent dvaluer de manire objective les processus appliqus, les produits dactivit et les services au regard des descriptions de processus, des normes et des procdures applicables. Il permet de sassurer que tous les problmes issus des revues sont traits. LAssurance-qualit processus et produits assure la livraison de produits et de services de haute qualit en apportant aux quipes de projet et tous les niveaux du management une visibilit et un feed-back appropris sur les processus et les produits dactivit associs durant toute la vie du projet.
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Chapitre 4
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Processus, personnes, technologies et CMMI

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PARTIE I
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Chapitre 4
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Le domaine de processus Gestion de conguration soutient tous les domaines en tablissant et en maintenant lintgrit des produits dactivit grce lidentication des congurations, le contrle de conguration, la matrise des statuts de conguration et les audits de conguration. Les produits dactivit placs sous gestion de conguration incluent les produits livrs au client, les produits dactivit conus en interne, les produits acquis, les outils et les autres lments utiliss pour crer et dcrire ces produits dactivit. Les exemples de produits dactivit qui peuvent tre placs sous gestion de conguration incluent les plans, les descriptions de processus, les exigences, les donnes de conception, les schmas, les spcications de produit, le code, les compilateurs, les chiers de donnes et les publications techniques.
Les domaines de processus du support avanc

Les domaines de processus du support avanc fournissent aux projets et lorganisation des possibilits de support amliores. Chacun de ces domaines sappuie sur les entres ou les pratiques spciques dautres domaines de processus. La gure 4.7 fournit une vue densemble des interactions entre les domaines de processus du support avanc et tous les autres domaines de processus. Les membres des projets identient les causes des dfauts slectionns et dautres problmes et agissent pour les empcher de se reproduire grce aux pratiques du domaine de processus Analyse causale et rsolution . Alors que les processus ajusts du projet sont les principales cibles didentication des causes des dfauts, les propositions damlioration de processus quils crent ciblent lensemble des processus standards de lorganisation an dempcher la rptition des dfauts travers lorganisation. Le domaine de processus Analyse et prise de dcision concerne tous les domaines de processus en dterminant quels problmes doivent tre soumis une valuation formelle, puis en leur appliquant cette valuation formelle.
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PARTIE I
CAR
Propositions damlioration de processus
Dfauts et autres problmes
Tous les domaines de processus
valuations formelles
Problmes slectionns
DAR
CAR = Analyse causale et rsolution DAR = Analyse et prise de dcision
FIGURE 4.7 Domaines de processus du support avanc
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CHAPITRE 5 UTILISER LES MODLES DU CMMI
La complexit des produits daujourdhui requiert une vision intgre de la faon dont les organisations fonctionnent. Le CMMI peut rduire le cot de lamlioration de processus dans les entreprises qui dpendent de plusieurs fonctions ou groupes pour produire des produits et des services. Pour obtenir cette vision, le cadre CMMI fournit une terminologie, des composants de modle, des mthodes dvaluation et des outils de formation communs. Ce chapitre dcrit comment les organisations peuvent utiliser la suite de produits du CMMI, non seulement pour amliorer leur qualit, rduire leurs cots et optimiser leurs calendriers, mais aussi pour mesurer la qualit avec laquelle leur programme damlioration de processus fonctionne.
Le rle des normes dans la dnition de processus

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CMMIweb_Livre.indb 91 20/06/08 13:12:02
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PARTIE I
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Chapitre 5
Utiliser les modles du CMMI
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PARTIE I
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Chapitre 5
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Adopter le CMMI
Des recherches ont prouv que ltape initiale la plus importante de lamlioration des processus consiste obtenir un soutien organisationnel solide au moyen dun engagement dtermin de la direction. Pour ce faire, il est souvent bnque de prsenter cette direction le rsultat des performances ralises par dautres organisations qui ont recouru au CMMI pour amliorer leurs processus. Pour plus dinformations sur ces rsultats, voir le site web du SEI, www. sei.cmu.edu/cmmi/results.html [SEI 3]. Une fois quil sest engag tre le sponsor de lamlioration des processus, le directeur doit tre activement impliqu dans leffort damlioration des processus bas sur le modle CMMI. Ses activits comprennent notamment : inciter lorganisation adopter le CMMI ; choisir les personnes adquates pour grer leffort damlioration des processus ;
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PARTIE I
surveiller personnellement leffort damlioration des processus ; tre lavocat et le porte-parole visible de leffort damlioration des processus ; sassurer de la disponibilit de ressources permettant le succs de leffort damlioration des processus.
Responsabilits de la direction dans lamlioration des processus

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PARTIE I
Le soutien de la direction obtenu, ltape suivante consiste tablir une quipe processus puissante et techniquement comptente qui reprsente les parties prenantes concernes pour guider les efforts damlioration des processus. Pour une organisation dont la mission est de dvelopper des systmes fortement dpendants du logiciel, lquipe processus pourrait comprendre des ingnieurs reprsentant les diffrentes disciplines techniques de lorganisation, ainsi que dautres membres slectionns en fonction des besoins mtiers dictant lamlioration des processus. Par exemple, un administrateur systme peut se concentrer sur le support des technologies de linformation tandis quun reprsentant du marketing se concentrera sur lintgration des besoins des clients. Ces deux membres peuvent apporter des contributions protables lquipe processus. Une fois que votre organisation a dcid dadopter le CMMI, la planication peut commencer par une dmarche damlioration telle que le modle IDEAL (Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting & Learning)1. Pour plus dinformations sur le modle IDEAL, voir le site web du SEI ladresse http://www.sei.cmu.edu/ideal/index.html [SEI 1].
Votre programme damlioration des processus

Employez la suite de produits du CMMI pour aider votre organisation tablir son programme damlioration de processus. Il peut sagir dun processus relativement informel qui consiste comprendre et appliquer les meilleures pratiques du CMMI votre organisation ou dun processus formel qui saccompagne notamment dune formation importante, de la mise en place dune infrastructure damlioration de processus et dvaluations.
1. Initialiser, diagnostiquer, tablir, agir et apprendre. (NdT.)
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Mettre en uvre une culture dingnierie pour russir lamlioration des processus
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PARTIE I
Choix qui inuencent votre programme

Vous devez faire trois choix pour appliquer lamlioration de processus du CMMI votre organisation : 1. 2. 3. Choisir une partie de lorganisation. Choisir un modle. Choisir une reprsentation.
La slection des projets concerns par votre programme damlioration de processus est essentielle. Si vous choisissez un groupe trop grand, leffort initial peut tre trop important. Le choix doit galement tenir compte de lhomognit du groupe (cest--dire si ses membres sont tous ingnieurs logiciels, sils travaillent tous sur le mme produit ou la mme ligne de produits, etc.). La slection du modle utiliser dpend des domaines que votre organisation cherche amliorer. Non seulement vous devez choisir une constellation (par exemple dveloppement, acquisition ou services), mais vous devez galement dcider des ventuelles additions (par exemple IPPD). Le processus de choix de la reprsentation utiliser repose sur quelques directives en raison de la faon dont les modles du CMMI sont construits. Si votre organisation apprcie lide de niveaux de maturit et de reprsentation tage, votre route est toute trace. Si elle prfre la reprsentation continue, vous pouvez retenir presque nimporte quel domaine de processus ou groupe de domaines de processus pour orienter le processus damlioration sous rserve de tenir compte des dpendances entre les domaines de processus. mesure que les plans et les activits damlioration de processus progressent, dautres choix importants doivent tre faits, qui incluent la mthode dvaluation utiliser, les projets valuer, la formation mettre en uvre et le personnel former.
Les modles CMMI

Les modles CMMI dcrivent ce qui a t dtermin comme tant les meilleures pratiques que les organisations ont trouves productives et utiles pour leur permettre datteindre leurs objectifs stratgiques. Indpendamment du type de votre organisation, lapplication des meilleures pratiques du CMMI ncessite un jugement professionnel quand vous les adaptez votre situation, vos besoins et vos objectifs stratgiques. Bien que les domaines de processus dcrivent les caractristiques dune organisation investie dans lamlioration de processus, vous devez interprter les domaines de processus la lumire dune connaissance approfondie du CMMI, de votre organisation, de lenvironnement mtier et des circonstances spciques impliques.
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Lorsque vous commencez utiliser le modle CMMI pour amliorer les processus de votre organisation, faites correspondre vos processus rels aux domaines de processus du CMMI. Cela vous permettra dabord de juger puis de suivre le niveau de conformit de votre organisation au modle CMMI que vous employez et didentier les perspectives damlioration. Pour interprter les pratiques, il importe de considrer le contexte global dans lequel elles sont employes et de dterminer dans quelle mesure elles satisfont aux objectifs dun domaine de processus dans ce contexte. Les modles CMMI ne prescrivent explicitement ni ne suggrent de processus particuliers qui seraient appropris toutes les organisations ou tous les projets. En revanche, le CMMI dcrit les critres minimaux ncessaires pour planier et mettre en uvre les processus que lorganisation a dcid damliorer en sappuyant sur les objectifs stratgiques. Les descriptions de pratiques du CMMI emploient volontairement des expressions gnriques telles que parties prenantes concernes , de faon approprie ou selon les besoins pour que vous puissiez les adapter aux besoins de diffrents projets ou organisations. Les besoins spciques dun projet peuvent galement varier divers moments de son droulement.
Utiliser les valuations CMMI

De nombreuses organisations aiment mesurer leur progrs en conduisant une valuation et en mritant de ce fait un niveau de maturit ou un prol courant daptitude. Ces valuations sont gnralement conduites pour une ou plusieurs des raisons suivantes : dterminer comment les processus de lorganisation respectent les meilleures pratiques du CMMI et identier les domaines o une amlioration peut tre obtenue ; montrer aux clients externes et aux fournisseurs comment les processus de lorganisation respectent les meilleures pratiques du CMMI ; rpondre aux exigences de contrats conclus avec un ou plusieurs clients. Les valuations des organisations utilisant un modle CMMI doivent tre conformes aux exigences contenues dans le document Appraisal Requirements for CMMI (ARC). Ces valuations se concentrent sur lidentication des possibilits damlioration et la comparaison des processus de lorganisation aux meilleures pratiques du CMMI. Les quipes dvaluation utilisent le modle CMMI et une mthode dvaluation conforme lARC pour guider leur valuation de lorganisation ainsi que la faon dont elles font tat de leurs conclusions. Les rsultats de lvaluation sont alors utiliss (par une quipe processus, par exemple) pour planier des amliorations organisationnelles.
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PARTIE I
Exigences des valuations CMMI

Le document ARC dcrit les exigences pour plusieurs types dvaluations. Une valuation complte est dnie comme une valuation de classe A. Des mthodes moins formelles sont dnies comme appartenant aux classes B ou C. Le document ARC a t conu pour amliorer luniformit entre les mthodes dvaluation et aider les dveloppeurs de mthodes dvaluation, les sponsors et les utilisateurs comprendre les avantages et les inconvnients lis aux diffrentes mthodes [SEI 2006a]. Selon la nalit de lvaluation et la nature des circonstances, une classe peut tre prfre aux autres. Parfois, des autovaluations, des valuations initiales, des aperus rapides ou mini-valuations -, des valuations incrmentales ou des valuations externes sont appropris. Dans dautres situations, une valuation formelle est prfrable. Une mthode dvaluation particulire est dclare de la classe ARC A, B ou C selon lensemble dexigences de lARC que le dveloppeur de la mthode a cherch atteindre lors de la conception de la mthode. Plus dinformations sur lARC sont disponibles sur le site web du SEI ladresse http://www.sei.cmu.edu/cmmi/appraisals/index.html.
Mthodes dvaluation SCAMPI

Les mthodes dvaluation SCAMPI sont les mthodes gnralement reconnues pour conduire des valuations employant les modles CMMI. Le document SCAMPI MDD (Method Denition Document) dnit les rgles assurant la cohrence des cotations dvaluation. Pour permettre la comparaison avec dautres organisations, les valuations doivent offrir des cotations cohrentes. La ralisation dun niveau spcique de maturit ou la satisfaction dun domaine de processus doit signier la mme chose pour les diffrentes organisations values. La famille dvaluations SCAMPI inclut des mthodes des classes A, B et C. SCAMPI A est la mthode la plus exhaustive et la seule qui permette une cotation. SCAMPI B fournit des options sur la porte du modle mais la caractrisation des pratiques repose sur une chelle et est ralise sur les pratiques implmentes. SCAMPI C fournit un large ventail doptions incluant la caractrisation des approches planies de la mise en uvre de processus selon une chelle dnie par lutilisateur. Plus dinformations sur les mthodes SCAMPI sont disponibles sur le site web du SEI ladresse http://www.sei.cmu.edu/cmmi/appraisals/index. html [SEI 2006b].
Considrations sur lvaluation

Les choix qui affectent une valuation reposant sur le CMMI incluent : La dtermination du modle CMMI utiliser pour lvaluation (pour cette constellation, le choix serait entre le modle CMMI
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pour le dveloppement et le modle CMMI pour le dveloppement + IPPD ). La dnition de la porte de lvaluation, y compris lunit organisationnelle valuer, les domaines de processus du CMMI tudier et le niveau de maturit ou le(s) niveau(x) daptitude valuer. Le choix de la mthode dvaluation. La slection des membres de lquipe dvaluation. Le choix des participants lvaluation interviewer partir des entits valuer. Ltablissement des sorties de lvaluation (par exemple cotations ou conclusions spciques aux instanciations). Ltablissement des contraintes dvaluation (par exemple temps pass sur site).
Le document SCAMPI MDD permet de slectionner des options prdnies utiliser dans une valuation. Ces options sont conues pour aider les organisations aligner le CMMI avec leurs besoins et leurs objectifs stratgiques. La documentation des plans et des rsultats dvaluation du CMMI doit toujours inclure une description des options dvaluation, de la porte du modle et de la porte organisationnelle choisie. Cette documentation conrme si une valuation rpond aux exigences dvaluation. Pour les organisations qui souhaitent valuer plusieurs groupes ou fonctions, lapproche intgre du CMMI autorise quelques conomies dchelle dans la formation au modle et lvaluation. Une mthode dvaluation peut fournir des rsultats spars ou combins pour plusieurs fonctions. Les principes dvaluation pour la suite de produits CMMI2 demeurent les mmes que ceux utiliss dans les valuations pour dautres modles damlioration de processus. Voici ces principes : soutien3 de la direction ; concentration sur les objectifs stratgiques de lorganisation ; condentialit pour les interviews ; utilisation dune mthode dvaluation documente ; utilisation dun modle de rfrence de processus (par exemple un modle CMMI) comme base ; approche dquipe collaborative ; concentration sur des actions pour lamlioration de processus.
2. Voir la dnition de suite de produits CMMI dans le glossaire. 3. Lexprience montre que le facteur le plus crucial dans la russite de lamlioration des processus et le succs des valuations est le soutien de la direction.
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PARTIE I
Comment obtenez-vous la juste valeur dune valuation CMMI ?

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PARTIE I
La formation associe au CMMI

Que votre organisation soit novice en matire damlioration de processus ou dj familiarise avec des modles damlioration, la formation est un lment cl de sa capacit adopter le CMMI. Un premier ensemble de cours est dispens par le SEI et ses partenaires, mais votre organisation peut souhaiter complter ces cours par une formation interne. Cette approche lui permettra de se concentrer sur les domaines qui fournissent la plus grande valeur ajoute son mtier. Le SEI et ses partenaires proposent un cours dintroduction au CMMI qui fournit une vue densemble des modles. Le SEI propose galement une formation intitule Intermediate Concepts of CMMI ceux qui projettent de simpliquer plus avant dans ladoption du CMMI ou dans des valuations par exemple ceux qui guideraient lamlioration dans le cadre dune quipe processus, ceux qui mneraient des valuations SCAMPI et ceux qui dispenseraient le cours dintroduction au CMMI. Les informations jour sur les formations lies au CMMI sont disponibles sur le site web du SEI ladresse http://www.sei.cmu.edu/cmmi/training/index.html.
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Amliorer la pratique industrielle

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PARTIE I
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PARTIE I
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PARTIE II
Objectifs gnriques, pratiques gnriques et domaines de processus
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GG & GP
OBJECTIFS GNRIQUES ET PRATIQUES GNRIQUES

Tour dhorizon
Cette section dcrit en dtail tous les objectifs gnriques et pratiques gnriques du CMMI les composants du modle qui traitent directement de linstitutionnalisation des processus. Les objectifs gnriques et pratiques gnriques gurent la n de chaque domaine de processus. Les pratiques gnriques sont suivies dlaborations qui illustrent comment ces pratiques sappliquent plus particulirement au domaine de processus en question. Les domaines de processus ne reprennent pas le texte complet des objectifs et des pratiques gnriques (les sous-pratiques, les notes, les exemples et les rfrences sont omis). Seuls les titres et les noncs sont repris. Avant daborder un domaine de processus, reportez-vous cette section pour connatre les dtails de chaque pratique gnrique.
Institutionnalisation du processus
Linstitutionnalisation est un concept important dans lamlioration des processus. Dans les descriptions dobjectifs et de pratique gnriques, elle indique que le processus est enracin dans la manire daccomplir le travail et quil existe un engagement et une cohrence dans lexcution du processus. En priode de stress, il est plus probable de retenir un processus institutionnalis. Toutefois, si les exigences et les objectifs du processus changent, on peut galement modier sa mise en uvre pour garantir son efcacit. Les pratiques gnriques dcrivent des activits qui concernent ces aspects de linstitutionnalisation. Le degr dinstitutionnalisation est incorpor dans les objectifs gnriques et est exprim dans les noms de processus associs chaque objectif (voir tableau 7.1). La progression de linstitutionnalisation est illustre dans les descriptions de processus suivantes.
Processus basiques
Un processus basique est un processus qui accomplit le travail ncessaire pour gnrer des produits dactivit. Les objectifs spciques du domaine de processus sont atteints. 117
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PARTIE II
DOMAINES DE PROCESSUS
TABLEAU 7.1
GG 1 GG 2 GG 3 GG 4 GG 5
Objectifs gnriques et noms de processus

Progression des processus Processus basique Processus disciplin Processus ajust Processus gr quantitativement Processus en optimisation
Objectif gnrique
Processus disciplins
Un processus disciplin est un processus basique qui est plani et excut en accord avec la politique dnie. Il emploie des personnes qualies qui ont leur disposition les ressources adquates pour produire des sorties contrles. Il implique les parties prenantes. Il est surveill, contrl et pass en revue, et la conformit sa description est value. Le processus peut tre mis en uvre par un projet, un groupe ou une fonction organisationnelle. La gestion du processus est concerne par linstitutionnalisation et par latteinte dautres objectifs spciques tablis pour le processus, relatifs par exemple au cot, au calendrier et la qualit. Le contrle fourni par un processus disciplin permet de garantir que mme en priode de stress, le processus tabli est conserv. Les exigences et les objectifs du processus sont tablis par lorganisation. Le statut des produits dactivit et la livraison des services sont visibles pour le management des points dnis (par exemple aux jalons importants et lachvement des tches majeures). Les engagements sont xs avec les personnes qui excutent le travail et les parties prenantes concernes, puis ils sont rviss au besoin. Les produits dactivit sont passs en revue avec les parties prenantes concernes et sont contrls. Les produits dactivit et les services satisfont les exigences spcies. La diffrence capitale entre un processus basique et un processus disciplin repose sur ltendue de laspect disciplin du processus. Un processus disciplin est plani (le plan peut faire partie dun plan plus vaste), et la performance du processus est gre par rapport au plan. Des actions correctives sont prises si les rsultats rels et la performance scartent de manire signicative du plan. Un processus disciplin atteint les objectifs du plan puis est institutionnalis pour une performance cohrente.
Processus ajusts
Un processus ajust est un processus disciplin qui est ajust partir de lensemble des processus standards de lorganisation en accord avec les lignes directrices dajustement de lorganisation. Il est matrialis par une description de processus maintenue et il contribue aux produits dactivit, aux mesures et dautres informations damlioration des processus relatifs aux actifs de processus organisationnels.
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Objectifs gnriques et pratiques gnriques
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Ces derniers sont des artefacts relis la description, la mise en uvre et lamlioration des processus. Ces artefacts sont des actifs car ils sont dvelopps ou acquis pour atteindre les objectifs stratgiques de lorganisation. Ils reprsentent les investissements raliss par lorganisation et censs apporter la valeur commerciale actuelle et future. Lensemble des processus standards de lorganisation, qui constituent la base du processus ajust, est tabli et amlior au l du temps. Les processus standards dcrivent les lments de processus fondamentaux attendus dans les processus ajusts. Ils dpeignent galement les relations (comme lordonnancement et les interfaces) entre ces lments de processus. Linfrastructure au niveau de lorganisation qui soutient lutilisation courante et future de lensemble des processus standards de lorganisation, est tablie et amliore dans le temps. (Voir la dnition de processus standard dans le glossaire.) Le processus ajust dun projet offre une base pour planier, excuter et amliorer les tches et les activits du projet. Un projet peut avoir un ou plusieurs processus ajusts (par exemple un pour dvelopper le produit et un autre pour le tester). Voici ce que stipule clairement un processus ajust : lintention ; les entres ; les critres dentre ; les activits ; les rles ; les mesures ; les tapes de vrication ; les sorties ; les critres de sortie.
GG & GP
Ce qui diffrencie principalement un processus disciplin dun processus ajust est la porte de lapplication des descriptions, des normes et des procdures du processus. Pour un processus disciplin, celles-ci sappliquent un projet, une fonction organisationnelle ou un groupe particuliers. En consquence, les processus disciplins de deux projets dune mme organisation peuvent tre diffrents. Une autre distinction majeure est quun processus ajust est dcrit plus en dtail et mis en uvre plus rigoureusement quun processus disciplin. Cela signie que les informations damlioration sont plus simples comprendre, analyser et utiliser. Enn, la gestion du processus ajust est fonde sur une autre image fournie par une comprhension des interrelations entre les activits du processus et de ses mesures dtailles, de ses produits dactivit et de ses services.
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PARTIE II
Processus grs quantitativement

Un processus gr quantitativement est un processus ajust qui est contrl laide de techniques statistiques ou dautres techniques quantitatives. La qualit du produit, du service et les attributs de performance du processus sont mesurables et contrls tout au long du projet. On tablit des objectifs quantitatifs en sappuyant sur la capacit de lensemble des processus standards de lorganisation, sur les objectifs stratgiques de lorganisation et sur les besoins du client, des utilisateurs naux, de lorganisation et des ralisateurs des processus, en fonction des ressources disponibles. Les personnes qui excutent le processus sont directement impliques dans sa gestion quantitative. La gestion quantitative sapplique lensemble global de processus qui ralise un produit. Les sous-processus qui contribuent de manire signicative la performance globale du processus sont grs statistiquement. Pour ces sous-processus slectionns, des mesures de performance dtailles sont recueillies et analyses statistiquement. Des causes spciales de variation de processus sont identies et, au besoin, la source de la cause spciale est traite pour viter toute nouvelle occurrence. Les mesures de qualit et de performance des processus sont incorpores dans la base de mesures de lorganisation an de permettre de prendre des dcisions en sappuyant sur des faits. Voici des activits pour grer quantitativement la performance dun processus : identication des sous-processus placer sous gestion statistique ; identication et mesure des attributs de produit et de processus qui contribuent fortement la qualit et la performance du processus ; identication et traitement des causes spciales de variation des sousprocessus (bases sur les attributs de produit et de processus slectionns et les sous-processus slectionns pour une gestion statistique) ; gestion de chaque sous-processus slectionn, dans lobjectif damener leur performance dans des limites naturelles (par exemple rendre la performance du sous-processus statistiquement stable et prvisible en se basant sur les attributs de produit et de processus slectionns) ; prvoir la capacit du processus atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance des processus tablis ; prendre des actions correctives appropries lorsquil est avr que les objectifs de qualit et de performance des processus quantitatifs tablis ne seront pas atteints. Ces actions correctives peuvent consister modier les objectifs ou sassurer que les parties prenantes concernes ont une comprhension quantitative du manque de performance et en sont tombes daccord.
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Une diffrence fondamentale entre un processus ajust et un processus gr quantitativement repose sur la prvisibilit de la performance du processus. Le terme gr quantitativement implique lutilisation de techniques statistiques ou dautres techniques quantitatives appropries pour grer lexcution dun ou plusieurs sous-processus critiques an de pouvoir prvoir la performance du processus. Un processus ajust noffre quune prvisibilit quantitative.
GG & GP
Processus en optimisation
Un processus en optimisation est un processus gr quantitativement que lon a modi et adapt pour atteindre des objectifs stratgiques actuels ou prvus importants. Il se concentre sur lamlioration continue de la performance de processus travers des amliorations technologiques incrmentales et innovatrices. Les amliorations de processus qui traitent les causes communes de variation de processus, les causes lorigine des dfauts et dautres problmes, ainsi que celles qui amliorent de manire mesurable les processus de lorganisation sont identies, values et dployes selon les besoins. Ces amliorations sont slectionnes en sappuyant sur une comprhension quantitative de leur contribution attendue pour atteindre les objectifs damlioration de performance des processus par rapport leur cot et leur impact sur lorganisation. Des amliorations de processus technologiques incrmentales et innovatrices slectionnes sont systmatiquement gres et dployes dans lorganisation. Les effets des amliorations de processus dployes sont mesurs et valus par rapport aux objectifs damlioration de processus quantis. Dans un processus optimis, les causes communes de variation de processus sont traites en modiant le processus de sorte dplacer la moyenne ou rduire la variation une fois le processus restabilis. Ces changements sont destins amliorer la performance du processus et atteindre les objectifs damlioration de processus tablis de lorganisation. Une distinction majeure entre un processus gr quantitativement et un processus en optimisation est que ce dernier est continuellement amlior grce au traitement des causes communes de variation du processus. Un processus gr quantitativement vise traiter des causes spciales de variation du processus et offrir une prvisibilit statistique des rsultats. Bien que le processus puisse gnrer des rsultats prvisibles, ces derniers peuvent tre insufsants pour atteindre les objectifs damlioration des processus de lorganisation.
Relations entre processus

Les objectifs gnriques voluent de telle sorte que chaque objectif constitue une base pour le prochain. Voici donc les conclusions que lon peut tirer : Un processus disciplin est dabord un processus basique. Un processus ajust est dabord un processus disciplin.
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PARTIE II
Un processus gr quantitativement est dabord un processus ajust. Un processus en optimisation est dabord un processus gr quantitativement. Donc, appliqus squentiellement et dans lordre, les objectifs gnriques dcrivent un processus qui est de plus en plus institutionnalis en partant dun processus basique pour parvenir un processus en optimisation. Atteindre GG 1 pour un domaine de processus quivaut dire que vous atteignez ses objectifs spciques. Atteindre GG 2 quivaut dire que vous grez la performance des processus associs ce domaine de processus. Il existe une directive qui indique que vous lexcuterez. Il existe un plan pour le faire. Des ressources ont t fournies, des responsabilits assignes, une formation dispense, les produits dactivit slectionns issus de lexcution du processus sont contrls, et ainsi de suite. En dautres termes, le processus est plani et surveill comme nimporte quel projet ou activit de soutien. Atteindre GG 3 suppose quil existe un processus standards de lorganisation que lon peut ajuster pour aboutir au processus qui sera utilis. Cet ajustement ne se traduit pas forcment par des modications du processus standard. Autrement dit, le processus utilis et le processus standard peuvent tre identiques. Lutilisation du processus standard tel quel est un ajustement, car on a dcid quaucune modication ntait ncessaire. Chaque domaine de processus dcrit plusieurs activits, dont certaines sont excutes plusieurs reprises. Vous pouvez devoir ajuster la manire dont lune de ces activits est excute pour tenir compte de nouvelles capacits ou circonstances. Par exemple, il peut exister une norme pour dvelopper ou obtenir une formation organisationnelle qui nenvisage pas la formation en ligne. Lors de la prparation du dveloppement ou de lacquisition dun cours en ligne, vous devez ajuster le processus standard pour tenir compte des difcults et des avantages particuliers de ce type de formation. Atteindre GG 4 ou GG 5 est conceptuellement ralisable mais nest pas ncessairement conomique, sauf peut-tre dans des situations o le domaine du produit est stabilis depuis longtemps et o le domaine de processus est un contributeur majeur aux objectifs stratgiques.

Cette section dcrit tous les objectifs gnriques et pratiques gnriques, ainsi que leurs sous-pratiques, notes, exemples et rfrences associs. Les objectifs gnriques sont numrots de GG 1 GG 5. Les pratiques gnriques sont galement numrotes sous chaque objectif gnrique quelles supportent. Comme nous lavons vu, les sous-pratiques, notes, exemples et rfrences ne sont pas rpts dans les domaines de processus ; vous trouverez ci-aprs les dtails relatifs chaque objectif gnrique et chaque pratique gnrique.
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GG & GP
Le processus soutient et permet latteinte des objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus en transformant les produits dactivit entrants identiables en produits dactivit sortants identiables.
GP 1.1 E XCUTER LES PRATIQUES SPCIFIQUES

Excuter les pratiques spciques (les SP ) du domaine de processus pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus. Lintention de cette pratique gnrique est de produire les produits dactivit et de livrer les services attendus par lexcution du processus. On peut les raliser de manire informelle, sans suivre un quelconque plan ou description de processus documente. La rigueur dexcution de ces pratiques dpend de ceux qui grent et accomplissent le travail, et peut varier considrablement.


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus. Lintention de cette pratique gnrique est de dnir les attentes organisationnelles par rapport ce processus et de rendre ces attentes visibles pour tous les membres de lorganisation qui sont affects. En gnral, la hirarchie est charge dtablir et de communiquer les principes directeurs, lorientation et les attentes de lorganisation. Les orientations de la hirarchie ne sont pas toutes tiquetes comme des directives . Lexistence dune orientation organisationnelle approprie est le but de cette pratique gnrique, indpendamment de son nom ou de la manire dont elle est communique.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus. Lintention de cette pratique gnrique est de dterminer ce qui est ncessaire pour excuter le processus et atteindre les objectifs tablis, de prparer un plan pour excuter le processus, de prparer une description de processus et dobtenir des parties prenantes concernes un accord sur le plan.
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PARTIE II
Les implications pratiques de lapplication dune pratique gnrique varient en fonction de chaque domaine de processus. Par exemple, la planication dcrite par cette pratique gnrique telle quelle sapplique au domaine de processus Surveillance et contrle de projet peut tre compltement mene par les processus associs au domaine de processus Planication de projet. Toutefois, applique au domaine de processus Planication de projet, elle dnit une attente selon laquelle le processus de planication de projet lui-mme doit tre plani. En consquence, elle peut soit renforcer des attentes dnies ailleurs dans le CMMI, soit en dnir de nouvelles.
Pour plus dinformations sur ltablissement et la maintenance dun plan de projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Ltablissement dun plan comprend la documentation du plan et une description du processus. La maintenance du plan inclut sa mise jour pour reter les actions correctives ou les changements relis aux exigences ou aux objectifs. Voici ce que comprend le plan pour excuter le processus : description du processus ; normes et exigences pour les produits dactivit et les services du processus ; objectifs xs pour la performance du processus (par exemple qualit, priode, temps de cycle et utilisation des ressources) ; dpendances entre les activits, les produits dactivit et les services du processus ; ressources (y compris le nancement, les personnes et les outils) ncessaires pour excuter le processus ; attribution de la responsabilit et de lautorit ; formation ncessaire pour excuter et prendre en charge les processus ; produits dactivit contrler et niveau de contrle appliqu ; exigences de mesure pour offrir une image de la performance du processus, de ses produits dactivit et de ses services ; implication des parties prenantes identies ; activits de surveillance et de contrle du processus ; activits dvaluation objective du processus ; activits de revue avec la hirarchie du processus et des produits dactivit. Sous-pratiques 1. Dnir et documenter le plan pour excuter le processus. Il peut sagir dun document indpendant, incorpor dans un document plus dtaill ou rparti entre plusieurs documents. Dans ce dernier cas, assurez-vous quune image cohrente des attributions
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respectives est prserve. Il peut sagir de documents papier ou lectroniques. 2. Dnir et documenter la description du processus. La description du processus, qui comprend des normes et des procdures appropries, peut faire partie du plan dexcution du processus ou tre rfrence par le plan. 3. Passer en revue le plan avec les parties prenantes concernes et obtenir leur accord. Il sagit de vrier que le processus plani satisfait les directives, les plans, les exigences et les normes qui doivent tre respects pour donner des assurances aux parties prenantes concernes. 4. Rviser le plan au besoin.
GG & GP
GP 2.3 F OURNIR LES RESSOURCES

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. Lintention de cette pratique gnrique est de garantir que les ressources ncessaires pour excuter le processus, tel que dni dans le plan, sont disponibles lorsquon en a besoin. Ces ressources comprennent un nancement adquat, des installations physiques appropries, des personnes comptentes et des outils adapts. Linterprtation du terme adquat dpend de plusieurs facteurs et peut changer dans le temps. On peut corriger linadquation en augmentant les ressources ou en supprimant des exigences, des contraintes et/ou des engagements.
GP 2.4 A SSIGNER LA RESPONSABILIT

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. Lintention de cette pratique gnrique est de garantir quil existe une responsabilit pour mettre en uvre le processus et atteindre les rsultats spcis tout au long de la vie du processus. Les personnes concernes doivent possder lautorit ncessaire pour endosser les responsabilits attribues. On peut attribuer des responsabilits en utilisant des descriptions de tche dtailles ou dans des documents oprationnels, comme le plan dexcution du processus. Lassignation dynamique des responsabilits est un autre moyen lgitime daccomplir cette pratique gnrique, tant que lassignation et lacceptation des responsabilits sont garanties tout au long de la vie du projet.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Assigner globalement la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus. 2. Assigner les responsabilits et lautorit pour excuter les tches spciques du processus. 3. Conrmer que les personnes qui lon a attribu des responsabilits et des autorits les comprennent et les acceptent.
GP 2.5 F ORMER LES PERSONNES

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. Lintention de cette pratique gnrique est de garantir que les personnes possdent les comptences et lexpertise ncessaires pour excuter ou soutenir le processus. Les personnes qui raliseront le travail reoivent une formation approprie. Une formation densemble est dispense pour orienter les personnes qui interagissent avec celles qui excutent le travail. Des exemples de mthodes pour dispenser la formation comprennent : lautoformation, la formation autogre, la formation distance, la formation sur le tas formalise, le tutorat et la formation traditionnelle en salle. La formation soutient la russite de la mise en uvre du processus en tablissant une comprhension commune du processus et en transmettant les comptences et les connaissances ncessaires pour lexcuter.
Pour plus dinformations sur la formation des personnes qui excutent ou soutiennent le processus, reportez-vous au domaine de processus Formation organisationnelle.
GP 2.6 G RER EN CONFIGURATION

Mettre les produits dactivit identis du processus sous le niveau de contrle appropri. Lintention de cette pratique gnrique est dtablir et de maintenir lintgrit des produits dactivit dsigns du processus (ou leurs descriptions) tout au long de leur vie utile. Les produits dactivit dsigns sont spciquement identis dans le plan de mise en uvre du processus, avec une dnition du niveau de contrle appropri. Il existe diffrents niveaux de contrle pour des produits dactivit diffrents et pour des moments diffrents. Pour certains produits dactivit, il peut tre sufsant de maintenir un contrle des versions (cest--dire la version du produit dactivit en utilisation un moment donn, pass ou prsent, est connue et des changements sont intgrs de manire contrle). Le
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contrle des versions est habituellement plac sous la seule responsabilit du propritaire du produit dactivit (qui peut tre un individu, un groupe ou une quipe). Parfois, il peut tre vital que les produits dactivit soient placs sous une gestion de conguration formelle ou de rfrentiels. Ce type de contrle comprend la dnition et ltablissement de rfrentiels des points prdtermins. Ceux-ci font formellement lobjet dune revue et dun accord, et servent de base au dveloppement futur des produits dactivit identis.
Pour plus dinformations sur la gestion en conguration des produits dactivit, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration.
GG & GP
Dautres niveaux de contrle entre le contrle de la version et la gestion de conguration formelle sont possibles. Un produit dactivit identi peut se trouver sous plusieurs niveaux de contrle des moments diffrents.
GP 2.7 I DENTIFIER ET IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES CONCERNES

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. Lintention de cette pratique gnrique est dtablir et de maintenir limplication attendue des parties prenantes pendant lexcution du processus. Impliquez les parties prenantes concernes comme cela est dcrit dans un plan appropri correspondant. Voici les activits concernes : planication ; dcisions ; engagements ; communication ; coordination ; revues ; valuations ; dnitions des exigences ; rsolution des questions/problmes.
Pour plus dinformations sur la planication de projet destine impliquer les parties prenantes, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Lobjectif de la planication de limplication des parties prenantes est de garantir que les interactions ncessaires au processus sont accomplies, tout en empchant un nombre excessif de groupes ou dindividus affects dentraver lexcution du processus. Sous-pratiques 1. Identier les parties prenantes concernes par ce processus et leur implication approprie.
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PARTIE II
Les parties prenantes concernes sont identies parmi les fournisseurs des entres, les utilisateurs des sorties et ceux qui accomplissent les activits au sein du processus. Une fois les parties prenantes concernes identies, le niveau appropri de leur implication dans les activits du processus est plani. 2. Partager ces identications avec ceux qui planient le projet ou dautres planicateurs au besoin. 3. Impliquer les parties prenantes concernes comme prvu.
GP 2.8 S URVEILLER ET CONTRLER LE PROCESSUS

Surveiller et contrler le processus vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. Le but de cette pratique gnrique est daccomplir une surveillance et un contrle directs du processus au jour le jour. Une visibilit adquate du processus est maintenue an de pouvoir prendre au besoin laction corrective approprie. La surveillance et le contrle du processus impliquent de mesurer les attributs appropris du processus ou des produits dactivit produits par le processus.
Pour plus dinformations sur la surveillance et le contrle du projet et la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Pour plus dinformations sur les mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Sous-pratiques 1. Mesurer la performance relle par rapport au plan dexcution du processus. Les mesures sont celles du processus, de ses produits dactivit et de ses services. 2. Passer en revue les accomplissements et les rsultats du processus par rapport au plan dexcution du processus. 3. Passer en revue les activits, le statut et les rsultats du processus avec le niveau hirarchique directement responsable du processus et identier les problmes. Les revues sont censes fournir ce niveau hirarchique la visibilit ncessaire sur le processus. Elles peuvent tre soit priodiques, soit pilotes par les vnements. 4. Identier et valuer les effets des carts signicatifs par rapport au plan dexcution du processus. 5. Identier les problmes dans le plan dexcution du processus et dans lexcution du processus.
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6. Prendre une action corrective lorsque les exigences et les objectifs ne sont pas satisfaits, lorsque des problmes sont identis ou lorsque lavancement diffre signicativement du plan dexcution du processus. Il existe des risques inhrents dont il faut tenir compte avant de prendre une action corrective. Une action corrective peut consister : prendre des mesures de redressement pour rparer des produits dactivit ou des services dfectueux ; modier le plan dexcution du processus ; ajuster les ressources, y compris les personnes, les outils ou dautres ressources ; ngocier des changements pour les engagements tablis ; assurer le changement apport aux exigences et aux objectifs qui doivent tre satisfaits ; interrompre leffort. 7. Suivre laction corrective jusqu clture.
GG & GP
GP 2.9 VALUER LA CONFORMIT DE MANIRE OBJECTIVE

valuer de manire objective le respect par le processus tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. Lintention de cette pratique gnrique est doffrir une assurance crdible que le processus est mis en uvre comme prvu et quil est conforme sa description, ses normes et ses procdures. Elle est mise en uvre partiellement grce une valuation des produits dactivit du processus slectionns. (Voir la dnition de valuer de manire objective dans le glossaire.)
Pour plus dinformations sur lvaluation objective de la conformit, reportez-vous au domaine de processus Assurance-qualit processus et produit.
Les personnes qui ne sont pas directement charges de la gestion ou de la ralisation des activits du processus sont celles qui valuent habituellement la conformit. Soit elles appartiennent lorganisation mais sont extrieures au processus ou au projet, soit elles sont externes lorganisation. En consquence, elles peuvent fournir une assurance crdible de la conformit, mme lorsque le processus est soumis au stress (par exemple en cas de retard par rapport au calendrier ou de dpassement du budget).
GP 2.10 P ASSER LE STATUT EN REVUE AVEC LA HIRARCHIE

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus et rsoudre les problmes. Lintention de cette pratique gnrique est dapporter la hirarchie la visibilit approprie sur le processus.
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PARTIE II
La hirarchie comprend les niveaux de management de lorganisation situs au-dessus du niveau immdiatement charg du processus. Elle englobe en particulier la direction. Ces revues sont destines aux managers qui fournissent la directive et lassistance globale pour le processus, mais ne concernent pas ceux qui excutent directement la surveillance et le contrle quotidien du processus. Les managers ont des besoins dinformations diffrents sur le processus. Ces revues garantissent que des dcisions informes sur la planication et la mise en uvre du processus ont t prises. En consquence, on sattend ce quelles soient la fois priodiques et pilotes par les vnements.

GP 3.1 TABLIR UN PROCESSUS AJUST

tablir et maintenir la description dun processus ajust. Lintention de cette pratique spcique est dtablir et de maintenir une description du processus ajust partir de lensemble des processus standards de lorganisation pour traiter les besoins dune instanciation spcique. Lorganisation doit possder des processus standards qui couvrent le domaine de processus, ainsi que des lignes directrices pour les ajuster an de satisfaire les besoins dun projet ou dune fonction organisationnelle. Avec un processus ajust, la variabilit dexcution des processus dans lorganisation est rduite, et les actifs de processus, les donnes et lapprentissage peuvent tre efcacement partags.
Pour plus dinformations sur lensemble des processus standards de lorganisation et les lignes directrices dajustement, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien du processus ajust du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre.
Les descriptions de processus ajusts offrent une base pour planier, excuter et grer les activits, les produits dactivit et les services associs au processus. Sous-pratiques 1. Slectionner dans lensemble des processus standards de lorganisation ceux qui couvrent le domaine de processus et qui satisfont au mieux les besoins du programme ou de la fonction organisationnelle. 2. tablir le processus ajust en ajustant les processus slectionns en fonction des lignes directrices dajustement de lorganisation. 3. Sassurer que les objectifs de processus de lorganisation sont correctement traits dans le processus ajust.
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4. Documenter le processus ajust et les enregistrements de lajustement. 5. Rviser les descriptions du processus ajust si ncessaire.
GG & GP
GP 3.2 R ECUEILLIR DES INFORMATIONS SUR L AMLIORATION

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. Lintention de cette pratique gnrique est de recueillir les informations et les artefacts issus de la planication et de la mise en uvre du processus. Cette pratique gnrique est accomplie de sorte que les informations et les artefacts puissent tre inclus dans les actifs de processus organisationnels et mis la disposition des personnes qui sont (ou seront) charges de planier et dexcuter des processus identiques ou similaires. Ils sont stocks dans la base de mesures de lorganisation et dans la bibliothque des actifs de processus organisationnels. Exemples dinformations pertinentes : effort dploy pour les diffrentes activits ; dfauts injects ou supprims dune activit donne ; retours dexprience.
Pour plus dinformations sur la base de mesures de lorganisation, la bibliothque des actifs de processus et les produits dactivit, les mesures et les informations damlioration incorpores dans les actifs de processus organisationnels, reportezvous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la contribution des produits dactivit, des mesures et des expriences documentes aux actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre.
Sous-pratiques 1. Stocker les mesures relatives au processus et au produit dans la base de mesures de lorganisation. Les mesures relatives au processus et au produit sont essentiellement celles dnies dans lensemble de mesures commun destin lensemble des processus standards de lorganisation. 2. Soumettre la documentation pour linclure dans la bibliothque des actifs de processus organisationnels. 3. Documenter les retours dexprience issus du processus pour les inclure dans la bibliothque des actifs de processus organisationnels. 4. Proposer des amliorations aux actifs de processus organisationnels.
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PARTIE II
GG 4 I NSTITUTIONNALISER UN PROCESSUS GR QUANTITATIVEMENT

Le processus est institutionnalis en tant que processus gr quantitativement.
GP 4.1 TABLIR DES OBJECTIFS QUANTITATIFS POUR LE PROCESSUS

tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques. Lintention de cette pratique gnrique est de dterminer et dobtenir laccord des parties prenantes concernes sur les objectifs quantitatifs spciques au processus. Ces objectifs quantitatifs peuvent sexprimer en termes de qualit du produit, de qualit du service et de performance du processus.
Pour plus dinformations sur la manire dont les objectifs quantitatifs sont dnis pour les sous-processus du processus ajust du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
Les objectifs quantitatifs peuvent tre propres au processus ou dnis plus largement (pour un ensemble de processus, par exemple). Dans ce dernier cas, ils peuvent tre allous certains des processus inclus. Les objectifs quantitatifs sont des critres utiliss pour juger si les produits, les services et la performance du processus vont satisfaire les clients, les utilisateurs naux, le management de lorganisation ou ceux qui mettent en uvre le processus. Ils outrepassent les objectifs traditionnels associs au produit nal. Ils couvrent galement des objectifs intermdiaires qui servent grer la ralisation des objectifs dans la dure. Ils retent partiellement la performance prouve de lensemble des processus standards de lorganisation. Les valeurs xes doivent pouvoir tre atteintes lorsque les processus impliqus sont stables et dans leurs limites naturelles. Sous-pratiques 1. tablir et maintenir des objectifs propres au processus. 2. Allouer les objectifs quantitatifs au processus ou ses sous-processus.
GP 4.2 S TABILISER LA PERFORMANCE DES SOUS - PROCESSUS

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs. Lintention de cette pratique gnrique est de stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus du processus ajust qui reprsentent des facteurs dcisifs pour la performance globale, en appliquant des techniques statistiques ou dautres techniques quantitatives appropries. La stabilisation des sous-processus permet de prdire la capacit du processus atteindre les objectifs tablis en termes de qualit et de performance des processus.
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Pour plus dinformations sur la slection des sous-processus pour la gestion statistique, la surveillance de la performance des sous-processus et dautres aspects de la stabilisation de la performance des sous-processus, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
GG & GP
Un sous-processus stable ne donne aucune indication particulire sur les causes spciales de variation du processus. Il est prvisible dans les limites tablies par les frontires naturelles du sous-processus. Dans un sous-processus stable, les variations sont dues un systme constant de causes alatoires, et lampleur des variations peut tre rduite ou leve. Pour prdire la capacit du processus atteindre les objectifs quantitatifs tablis, il faut comprendre quantitativement les contributions des sous-processus cruciaux latteinte de ces objectifs, tablir des objectifs quantitatifs intermdiaires et grer le processus dans la dure par rapport ces derniers. Les mesures des processus et des produits slectionns sont incorpores la base de mesures de lorganisation an de permettre danalyser leur performance et de prendre des dcisions futures fondes sur des faits. Sous-pratiques 1. Grer statistiquement la performance dun ou plusieurs sous-processus qui reprsentent des facteurs cruciaux pour la performance globale du processus. 2. Prdire la capacit du processus atteindre ses objectifs quantitatifs tablis compte tenu de la performance des sous-processus grs statistiquement. 3. Incorporer les mesures de performance des processus slectionnes dans les rfrentiels de performance des processus de lorganisation.
GG 5 I NSTITUTIONNALISER UN PROCESSUS EN OPTIMISATION

Le processus est institutionnalis en tant que processus en optimisation.
GP 5.1 A SSURER L AMLIORATION CONTINUE DU PROCESSUS

Assurer lamlioration continue du processus en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation. Lintention de cette pratique gnrique est de slectionner et de dployer systmatiquement les amliorations de processus et de technologie qui contribuent satisfaire les objectifs de qualit et de performance des processus tablis.
Pour plus dinformations sur la slection et le dploiement damliorations incrmentales et innovatrices qui amliorent de faon mesurable les technologies et les processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
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PARTIE II
Loptimisation de processus agiles et innovants dpend de la participation dune force de travail habilite et aligne avec les valeurs et les objectifs de lorganisation. On amliore la capacit de lorganisation rpondre rapidement aux changements et aux opportunits en dcouvrant des moyens dacclrer lacquisition et le partage des connaissances. Lamlioration des processus appartient tous, ce qui se traduit par un cycle damlioration perptuel. Sous-pratiques 1. tablir et maintenir des objectifs quantitatifs damlioration des processus qui soutiennent les objectifs stratgiques de lorganisation. Les objectifs quantitatifs damlioration de processus peuvent tre propres un processus individuel ou tre dnis plus largement (pour un ensemble de processus, par exemple), et chaque processus individuel contribue atteindre ces objectifs. Les objectifs spciques un processus individuel sont habituellement allous partir dobjectifs quantitatifs plus larges. Ces objectifs damlioration de processus dcoulent essentiellement des objectifs stratgiques de lorganisation et dune comprhension approfondie de la capacit du processus. Ils constituent des critres pour juger si la performance du processus amliore quantitativement la capacit de lorganisation atteindre ses objectifs stratgiques. Ces objectifs damlioration sont souvent dnis des valeurs suprieures celles de la performance actuelle. Des amliorations technologiques innovatrices et incrmentales peuvent tre ncessaires pour les atteindre. On peut galement les rviser frquemment pour continuer conduire lamlioration du processus (c.--d., lorsquun objectif est atteint, il doit tre dni une nouvelle valeur qui dpasse de nouveau la nouvelle performance du processus). Ils peuvent tre identiques aux objectifs tablis dans la pratique gnrique tablir des objectifs quantitatifs pour le processus, ou tre une version amliore, tant quils font la fois ofce dincitateurs et de critres pour une amlioration de processus russie. 2. Identier des opportunits qui se traduisent par des amliorations mesurables de la performance du processus. Les amliorations de processus comprennent la fois des changements incrmentaux et des amliorations technologiques innovatrices. Ces dernires sont gnralement menes sous forme defforts planis, excuts et grs sparment. On excute souvent des projets pilotes. Ces efforts concernent souvent des domaines de processus spciques qui sont dtermins en analysant la performance du processus et en identiant des occasions spciques damliorations mesurables signicatives. 3. Dnir des stratgies et grer le dploiement damliorations de processus slectionnes en fonction des bnces attendus quantis, des
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cots et des impacts estims ainsi que du changement de performance mesur. Les cots et les bnces attendus de ces amliorations font lobjet dune estimation quantitative, et les cots et les bnces rels sont mesurs. Les bnces sont essentiellement valus par rapport aux objectifs quantitatifs damlioration des processus de lorganisation. Les amliorations sont ralises la fois pour lensemble des processus standards de lorganisation et pour les processus ajusts. La gestion du dploiement des amliorations de processus comprend le pilotage des changements et la mise en uvre des ajustements ncessaires, le traitement des obstacles potentiels et rels au dploiement, la rduction de linterruption des efforts en cours et la gestion des risques.
GG & GP
GP 5.2 C ORRIGER LES CAUSES L ORIGINE DES DFAUTS

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus. Lintention de cette pratique gnrique est danalyser les dfauts et autres problmes identis dans un processus gr quantitativement, de corriger les causes lorigine de ces types de dfauts et problmes et de les empcher de se reproduire.
Pour plus dinformations sur lidentication et la correction des causes lorigine des dfauts slectionns, reportez-vous au domaine de processus Analyse causale et rsolution. Mme si ce domaine de processus provient dun contexte de projet, on peut galement lappliquer des processus mis en uvre dans dautres contextes.
Lanalyse de ces causes peut trs bien sappliquer des processus qui ne sont pas grs quantitativement. Toutefois, cette pratique gnrique vise agir sur un processus gr quantitativement, bien que les causes nales puissent tre externes ce processus.
Application des pratiques gnriques

Cette section vous aide mieux comprendre les pratiques gnriques et vous offre des informations pour les interprter et les appliquer dans votre organisation. Les pratiques gnriques sont des composants communs tous les domaines de processus. On peut les considrer comme des rappels. Elles servent vous rappeler que vous procdez correctement, et ce sont des composants de modle attendus. Par exemple, lorsque vous ralisez les objectifs spciques du domaine de processus Planication de projet, vous tablissez et maintenez une planication qui dnit les activits du projet. Lune des pratiques gnriques qui sappliquent au domaine de processus Planication de projet est tablir
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PARTIE II
et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de planication de projet (GP 2.2). Applique ce domaine de processus, cette pratique gnrique vous rappelle de planier les activits impliques dans la cration du plan de projet. Lorsque vous ralisez les objectifs spciques du domaine de processus Formation organisationnelle, vous dveloppez les comptences et les connaissances des membres de votre projet et de votre organisation an quils puissent jouer efcacement leur rle. Lorsque vous appliquez cette mme pratique gnrique (GP 2.2) au domaine de processus Formation organisationnelle, elle vous rappelle de planier les activits impliques dans le dveloppement des comptences et des connaissances des membres de lorganisation.
Domaines de processus qui soutiennent les pratiques gnriques

Si les objectifs gnriques et les pratiques gnriques sont les composants du modle qui traitent directement linstitutionnalisation dun processus dans lorganisation, de nombreux domaines de processus la traitent galement en soutenant la mise en uvre des pratiques gnriques. Le fait de connatre ces relations vous aidera mettre en uvre efcacement ces pratiques gnriques. Ces domaines de processus contiennent une ou plusieurs pratiques spciques qui, une fois mises en uvre, peuvent galement implmenter pleinement une pratique gnrique ou gnrer un produit dactivit utilis dans limplmentation dune pratique gnrique. Prenons par exemple le domaine de processus Gestion de conguration et la GP 2.6, Mettre les produits dactivit identis du processus sous le niveau de contrle appropri. Pour mettre en uvre cette pratique gnrique pour un ou plusieurs domaines de processus, vous pouvez choisir dimplmenter le domaine de processus Gestion de conguration, soit entirement, soit partiellement. Le domaine de processus Dnition du processus organisationnel et la GP 3.1, tablir et maintenir la description dun processus ajust, sont un autre exemple. Pour mettre en uvre cette pratique gnrique pour un ou plusieurs domaines de processus, vous devez dabord implmenter le domaine de processus Dnition du processus organisationnel, soit entirement, soit partiellement, pour tablir les actifs de processus organisationnels ncessaires pour mettre en uvre cette pratique. Le tableau 7.2 dcrit (1) les domaines de processus qui soutiennent la mise en uvre des pratiques gnriques, et (2) les relations rcursives entre les pratiques gnriques et les domaines de processus qui leur sont troitement lis. Ces deux types de relations sont importants, car, pendant lamlioration du processus, ils permettent de garder lesprit lintrt de tirer parti des synergies naturelles qui existent entre les pratiques gnriques et leurs domaines de processus associs.
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TABLEAU 7.2
Pratique gnrique
GP 2.2 Planier le processus
Relations entre pratique gnrique et domaine de processus
GG & GP
Rles des domaines de processus dans limplmentation de la pratique gnrique

Planication de projet. Le processus de planication de projet peut implmenter GP 2.2 entirement pour tous les domaines de processus relis au projet (sauf pour le domaine Planication de projet lui-mme). Planication de projet. La partie du processus de planication de projet qui met en uvre la SP 2.4 du domaine Planication de projet, Prvoir les ressources ncessaires pour raliser le projet, soutient limplmentation de GP 2.3 et GP 2.4 pour tous les domaines de processus relis au projet (sauf peut-tre Planication de projet luimme) en identiant les processus, les rles et les responsabilits ncessaires pour sassurer que la dotation en personnel, les installations, lquipement appropris et les autres actifs requis par le projet sont garantis. Formation organisationnelle. Ce processus soutient limplmentation de GP 2.5, en tant quelle sapplique tous les domaines de processus, en offrant ceux qui vont excuter ou soutenir le processus la formation correspondant aux besoins de formation stratgiques ou lchelle de lorganisation. Planication de projet. La partie du processus de planication de projet qui implmente la SP 2.5 du domaine PP, Prvoir les connaissances et aptitudes ncessaires la ralisation du projet, ainsi que le processus de formation organisationnelle, soutient entirement limplmentation de GP 2.5 pour tous les domaines de processus relis au projet. Gestion de conguration. Le processus de gestion de conguration peut implmenter GP 2.6 entirement pour tous les domaines de processus lis au projet ainsi que certains domaines de processus organisationnels.
Comment la pratique gnrique sapplique rcursivement son ou ses domaines de processus associs1
Lapplication de GP 2.2 au processus de planication de projet peut se caractriser comme planier le plan et couvre la planication des activits de planication du projet.
GP 2.3 Fournir les ressources GP 2.4 Assigner la responsabilit
GP 2.5 Former les personnes
Applique au domaine de processus Formation organisationnelle, GP 2.5 couvre la formation ncessaire pour excuter les activits de formation organisationnelle, qui traite des comptences ncessaires pour grer, dvelopper et raliser la formation.
GP 2.6 Grer en conguration
Applique au processus de gestion de conguration, GP 2.6 couvre le contrle des changements et des versions pour les produits dactivit gnrs par les activits de gestion de conguration.
1. Lorsque la relation entre une pratique gnrique et un domaine de processus est moins directe, le risque de confusion est rduit. Par consquent, nous ne dcrivons pas toutes les relations rcursives dans le tableau (par exemple, pour les pratiques gnriques 2.3, 2.4 et 2.10).
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PARTIE II
Pratique gnrique
GP 2.7 Identier et impliquer les parties prenantes concernes

Planication de projet. La partie du processus de planication de projet qui implmente la SP 2.6 du domaine Planication de projet, Prvoir limplication des parties prenantes, peut mettre en uvre entirement la partie identication des parties prenantes (deux premires souspratiques) de GP 2.7 pour tous les domaines de processus lis au projet. Surveillance et contrle de projet. La partie du processus de surveillance et de contrle de projet qui implmente la SP 1.5 de ce domaine, Surveiller limplication des parties prenantes, peut vous aider implmenter la troisime sous-pratique de GP 2.7 pour tous les domaines de processus lis au projet. Gestion de projet intgre. La partie du processus de gestion de projet intgre qui implmente la SP 2.1 de ce domaine, Grer limplication des parties prenantes, peut vous aider implmenter la troisime sous-pratique de GP 2.7 pour tous les domaines de processus relis au projet. Surveillance et contrle de projet. Le processus de surveillance et de contrle de projet peut implmenter entirement GP 2.8 pour tous les domaines de processus lis au projet Mesure et analyse. Pour tous les processus, et pas uniquement ceux lis au projet, le domaine de processus Mesure et analyse offre des informations gnrales sur la mesure, lanalyse et lenregistrement dinformations qui peuvent tre utilises pour tablir des mesures de surveillance de la performance relle du processus. Assurance-qualit processus et produit. Le processus dassurancequalit processus et produit peut implmenter GP 2.9 entirement pour tous les domaines de processus ( lexception du domaine de processus Assurance-qualit processus et produit lui-mme).
Comment la pratique gnrique sapplique rcursivement son ou ses domaines de processus associs
Applique au processus de planication de projet, GP 2.7 couvre limplication des parties prenantes dans les activits de planication de projet. Applique au processus de surveillance et de contrle du projet, GP 2.7 couvre limplication des parties prenantes concernes dans les activits de surveillance et de contrle. Applique au processus de gestion de projet intgre, GP 2.7 couvre limplication des parties prenantes dans les activits de gestion de projet intgre.
GP 2.8 Surveiller et contrler le processus
Applique au processus de surveillance et de contrle du projet, GP 2.8 couvre la surveillance et le contrle des activits de surveillance et de contrle du projet.
GP 2.9 valuer la conformit de manire objective
Applique au processus dassurancequalit processus et produit, GP 2.9 couvre lvaluation objective des activits dassurance-qualit.
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Pratique gnrique
GP 2.10 Passer le statut en revue avec la hirarchie

Surveillance et contrle de projet. La partie du processus de surveillance et de contrle du projet qui implmente la SP 1.6 de ce domaine, Mener des revues davancement, et la SP 1.7, Mener des revues sur jalons, soutient limpl-mentation de GP 2.10 pour tous les domai-nes de processus relis au projet, peut-tre entirement, en fonction de limplication de la hirarchie dans ces revues. Gestion de projet intgre. La partie du processus de gestion de projet intgre qui implmente la SP 1.1 de ce domaine, tablir et maintenir le processus ajust du projet, peut implmenter GP 3.1 entirement dans tous les domaines de processus relis au projet. Dnition du processus organisationnel. Pour tous les processus, et pas seulement ceux lis au projet, le processus de dnition du processus organisationnel tablit les actifs de processus organisationnels pour implmenter GP 3.1. Gestion de projet intgre. La partie du processus de gestion de processus intgre qui implmente la SP 1.6 de ce domaine, Contribuer par le biais de produits dactivit, mesures et retours dexprience aux actifs de processus organisationnels, peut implmenter GP 3.2 partiellement ou entirement pour tous les domaines de processus relis au projet Focalisation sur le processus organisationnel. La partie du processus de focalisation sur le processus organisationnel qui implmente la SP 3.4 de ce domaine, Incorporer dans les actifs de processus organisationnels les produits dactivit relis au processus, les mesures et les suggestions damlioration drives de la planication et de lexcution du processus, peut implmenter GP 3.2 partiellement ou entirement pour tous les domaines de processus. Dnition du processus organisationnel. Pour tous les processus, le processus de dnition du processus organisationnel tablit les actifs de processus organisationnels ncessaires pour implmenter GP 3.2.
GG & GP
GP 3.1 tablir un processus ajust
Applique au processus de gestion de projet intgre, GP 3.1 couvre ltablissement de processus ajusts pour les activits de gestion de projet intgre.
GP 3.2 Recueillir des informations sur lamlioration
Applique au processus de gestion de projet intgre, GP 3.2 couvre la collecte des informations damlioration issues de la planication et de lexcution des activits de gestion de projet intgres.
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PARTIE II
Pratique gnrique
GP 4.1 tablir des objectifs quantitatifs pour le processus

Gestion de projet quantitative. La partie du processus de gestion de projet quantitative qui implmente la SP 1.2 de ce domaine, tablir et maintenir les objectifs de qualit et de performance du processus de projet, soutient limplmentation de GP 4.1 pour tous les domaines de processus relis au projet en fournissant des objectifs partir desquels on peut driver les objectifs de chaque processus donn. Si ces objectifs sont tablis dans le cadre de limplmentation des sous-pratiques 5 8 de la SP 1.1 du domaine Gestion de projet quantitative, le processus de gestion de projet quantitative implmente alors entirement GP 4.1. Performance du processus organisationnel. La partie du processus de performance du processus organisationnel qui implmente la SP 1.3 de ce domaine, tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance des processus pour lorganisation, soutient limplmentation de GP 4.1 pour tous les domaines de processus. Gestion de projet quantitative. La partie du processus de gestion de projet quantitative qui implmente la SG 2 de ce domaine, Grer statistiquement la performance de sous-processus, peut implmenter GP 4.2 entirement pour tous les domaines de processus lis au projet auxquels un sous-processus gr statistiquement peut tre associ. Performance du processus organisationnel. Pour tous les processus, et pas seulement ceux lis au projet, le processus de performance du processus organisationnel tablit les actifs de processus organisationnels ncessaires pour implmenter GP 4.2.
Applique au processus de gestion de projet intgre, GP 4.1 couvre ltablissement dobjectifs quantitatifs pour les activits de gestion de projet intgre. Applique au processus de performance du processus organisationnel, GP 4.1 couvre ltablissement dobjectifs quantitatifs pour les activits de performance du processus organisationnel.
GP 4.2 Stabiliser la performance du sous-processus
Applique au processus de gestion de projet quantitative, GP 4.2 couvre la stabilisation des sous-processus slectionns au sein des activits de gestion de projet quantitative.
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Pratique gnrique
GP 5.1 Assurer lamlioration continue du processus

Innovation et dploiement organisationnels. Le processus dinnovation et dploiement organisationnels peut implmenter GP 5.1 entirement pour tous les domaines de processus, condition que les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation aient t dnis (cest notamment le cas si le domaine de processus Performance du processus organisationnel a t implment). Analyse causale et rsolution. Le processus danalyse causale et rsolution peut implmenter entirement GP 5.2 pour tous les domaines de processus lis au projet.
Applique au processus dinnovation et dploiement organisationnels, GP 5.1 couvre lamlioration de processus continue des activits dinnovation et de dploiement organisationnels.
GG & GP
GP 5.2 Corriger les causes des dfauts
Applique au processus danalyse causale et rsolution, GP 5.2 couvre lidentication des causes lorigine des dfauts et dautres problmes relis aux activits danalyse causale et de rsolution.
tant donn les dpendances entre les pratiques gnriques et ces domaines de processus et la vue plus holistique quoffrent bon nombre dentre eux, ceux-ci sont souvent mis en uvre tt, entirement ou partiellement, avant ou pendant limplmentation des pratiques gnriques associes. Il existe galement quelques situations o le rsultat de lapplication dune pratique gnrique un domaine de processus donn semble faire un doublon avec un domaine de processus entier, mais cette vision est errone. On peut logiquement penser que lapplication de GP 3.1, tablir un processus ajust, aux domaines de processus Planication de projet et Surveillance et contrle de projet obtient le mme effet que le premier objectif spcique du domaine Gestion de projet intgre, Le projet est men en utilisant un processus ajust qui est driv de lensemble des processus standards de lorganisation . En ralit, malgr certains chevauchements, lapplication de la pratique gnrique ces deux domaines de processus gnre des processus ajusts qui couvrent les activits de planication de projet et de surveillance et contrle de projet. Ceux-ci ne couvrent pas ncessairement des activits de soutien (comme la gestion de conguration), dautres processus de gestion de projet (comme la gestion des accords avec les fournisseurs), ni les processus dingnierie. loppos, le processus ajust du projet, fourni par le domaine de processus Gestion de projet intgre, couvre tous les processus de gestion de projet, dingnierie et de support appropris.
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ANALYSE CAUSALE ET RSOLUTION

Un domaine de processus de la catgorie Support du niveau de maturit 5
CAR
Intention
Lintention du domaine Analyse causale et rsolution (CAR, Causal Analysis and Resolution) est didentier les causes des dfauts et des autres problmes et de faire en sorte de prvenir leur rcurrence dans le futur.
Notes explicatives
Voici ce que contient le domaine de processus Analyse causale et rsolution : identication et analyse des causes des dfauts et des autres problmes ; prise dactions correctives pour supprimer les causes et empcher loccurrence de ces types de dfauts et de problmes dans le futur. Lanalyse causale et la rsolution amliorent la qualit et la productivit en empchant lintroduction de dfauts dans un produit. Se reposer sur la dtection des dfauts aprs leur introduction nest pas rentable. Il est plus efcace dempcher leur introduction en intgrant des activits danalyse causale et de rsolution chaque phase du projet. Comme des dfauts ont certainement dj t trouvs dans dautres projets ou dans des phases ou des tches antrieures au projet en cours, ces activits de rsolution reprsentent un mcanisme pour communiquer les retours dexprience entre les projets. Les types des dfauts et des autres problmes trouvs sont analyss pour identier des tendances. On dtermine les causes lorigine des dfauts et les implications futures en sappuyant sur une comprhension du processus ajust et sur la manire dont il est mis en uvre. Lanalyse causale peut galement sexcuter sur des problmes sans rapport avec les dfauts. Par exemple, on peut lutiliser pour amliorer des attributs de qualit tels que le temps de cycle. Des propositions damlioration, des simulations, des modles de systmes dynamiques, des analyses dingnierie, de nouvelles directives mtiers ou dautres lments peuvent tre lorigine dune telle analyse. 143
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PARTIE II
Lorsquil nest pas possible daccomplir une analyse causale sur tous les dfauts, les cibles sont slectionnes sur la base de compromis entre les investissements et les retours de qualit, de productivit et de temps de cycle estims. Un processus de mesure doit dj tre en place. Les mesures dnies peuvent tre utilises mme si, dans certaines instances, de nouvelles mesures peuvent tre ncessaires pour analyser les effets du changement de processus.
Pour plus dinformations sur ltablissement des objectifs de mesure et danalyse, la spcication des mesures et des analyses raliser, lobtention et lanalyse des mesures et la communication des rsultats, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Les activits du domaine Analyse causale et rsolution offrent aux projets un mcanisme pour valuer leurs processus au niveau local et pour rechercher des amliorations mettre en uvre. Lorsque ces dernires sont juges efcaces, les informations sont tendues au niveau organisationnel.
Pour plus dinformations sur lamlioration des processus au niveau organisationnel travers des propositions damliorations et dactions, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
Le contenu informatif de ce domaine de processus est rdig partir de lhypothse que les pratiques spciques sont appliques un processus gr quantitativement. Les pratiques spciques de ce domaine de processus sont applicables si cette hypothse nest pas remplie, mais leur valeur est moindre. (Voir les dnitions de processus stable et de cause commune de variation dun processus dans le glossaire.)

Pour plus dinformations sur lanalyse de la performance du processus et la cration de mesures de capabilit du processus pour des processus de projet slectionns, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative. Pour plus dinformations sur la slection et le dploiement des amliorations dans les technologies et les processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels. Pour plus dinformations sur ltablissement des objectifs de mesure et danalyse, la spcication des mesures et des analyses raliser, lobtention et lanalyse des mesures et de la communication des rsultats, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
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SG 1 Dterminer les causes des dfauts SP 1.1 Choisir les donnes de dfauts pour analyse SP 1.2 Analyser les causes SG 2 Traiter les causes des dfauts SP 2.1 Mettre en uvre les propositions daction SP 2.2 valuer les retombes des changements SP 2.3 Enregistrer les donnes

SG 1 D TERMINER LES CAUSES DES DFAUTS
CAR
Les causes lorigine des dfauts et des autres problmes sont systmatiquement dtermines. Une cause lorigine dun dfaut est une source de dfaut qui, si elle est supprime, permet de le rduire ou de lliminer.
SP 1.1 C HOISIR LES DONNES DE DFAUTS POUR ANALYSE

Choisir les dfauts et autres problmes pour analyse. Produits dactivit typiques 1. Donnes de dfauts et de problmes slectionnes pour une analyse future. Sous-pratiques 1. Runir les donnes de dfauts ou de problmes pertinentes. Exemples de donnes de dfauts pertinentes : dfauts rapports par le client ; dfauts rapports par les utilisateurs naux ; dfauts trouvs lors des revues par les pairs ; dfauts trouvs pendant les tests. Exemples de donnes de problmes pertinentes : rapports de problmes lis la gestion de projet qui requirent une action corrective ; problmes de capabilit du processus ; mesures de dure du projet ; mesures de la valeur acquise par le processus (comme lindice de performance des cots) ; mesures de capacit de traitement, dutilisation des ressources ou du temps de rponse.
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur la vrication du produit dactivit, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la gestion statistique, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
2. Dterminer les dfauts et autres problmes analyser dans le futur. Lorsque vous dterminez les dfauts analyser dans le futur, rchissez leur impact, la frquence de leur occurrence, la similarit des dfauts, au cot de lanalyse, au temps et aux ressources ncessaires, aux questions de sret, etc. Exemples de mthodes pour slectionner des dfauts et dautres problmes : analyse de Pareto ; histogrammes ; analyse de capabilit du processus.
SP 1.2 A NALYSER LES CAUSES

Raliser une analyse causale des dfauts et autres problmes slectionns et proposer des actions pour les traiter. Le but de cette analyse est de dvelopper des solutions aux problmes identis en analysant les donnes pertinentes et en gnrant des propositions daction implmenter. Produits dactivit typiques 1. Proposition daction. Sous-pratiques 1. Mener une analyse causale avec les personnes charges dexcuter la tche. Lanalyse causale a lieu habituellement lors de runions avec les personnes possdant une comprhension du dfaut ou du problme slectionn tudi. La personne qui excute la tche est habituellement celle qui comprend le mieux le dfaut slectionn. Exemples de moments o accomplir une analyse causale : lorsquun processus stable natteint pas ses objectifs de qualit et de performance du processus ; pendant la tche, si et quand des problmes justient une runion danalyse causale ; lorsquun produit dactivit prsente un cart inattendu par rapport ses exigences.
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Pour plus dinformations sur latteinte des objectifs de qualit et de performance des processus du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
2. Analyser des dfauts slectionns et autres problmes pour dterminer les causes qui en sont lorigine. En fonction du type et du nombre de dfauts, il est judicieux de commencer par grouper ces derniers avant den identier les causes. Exemples de mthodes pour dterminer les causes lorigine dun dfaut : diagrammes causes/effet (diagrammes en arte de poisson) ; ches de contrle.
CAR
3. Grouper les dfauts slectionns et les autres problmes en sappuyant sur les causes qui en sont lorigine. Exemples de groupes ou de catgories de causes : formation inadquate ; dgradation de la communication ; tous les dtails dune tche nont pas t pris en compte ; erreurs de procdures manuelles (par exemple fautes de frappe) ; dcience du processus.
4. Proposer et documenter les actions prendre pour empcher loccurrence de dfauts similaires ou dautres problmes dans le futur. Des exemples dactions proposes incluent de modier : le processus en question ; la formation ; les outils ; les mthodes ; la communication ; les produits dactivit. Exemples dactions spciques : dispenser une formation relative aux problmes et aux techniques communs pour les empcher ; modier un processus an que les tapes sujettes aux erreurs ne se produisent pas ; automatiser tout ou une partie dun processus ; rordonner des activits de processus ; ajouter des tapes au processus pour empcher des dfauts, telles des runions de lancement de tches pour passer en revue les dfauts courants et les actions pour les prvenir.
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PARTIE II
Une proposition daction documente habituellement les points suivants : auteur de la proposition daction ; description du problme ; description de la cause lorigine du dfaut ; catgorie de la cause ; phase laquelle le problme a t introduit ; phase laquelle le dfaut a t identi ; description de la proposition daction ; catgorie de la proposition daction.
SG 2
T RAITER LES CAUSES DES DFAUTS
Les causes lorigine des dfauts et des autres problmes sont systmatiquement traites pour prvenir leur rcurrence future. Les projets qui sexcutent selon un processus bien dni analyseront systmatiquement lopration o les problmes continuent de se produire et implmenteront des changements pour liminer les causes lorigine des problmes slectionns.
SP 2.1 M ETTRE EN UVRE LES PROPOSITIONS D ACTION

Mettre en uvre les propositions daction slectionnes qui ont t dveloppes lors des analyses causales. Les propositions daction dcrivent les tches ncessaires pour liminer les causes lorigine des dfauts ou des problmes analyss et pour viter quelles ne se reproduisent. Seuls des changements qui ont prouv leur valeur peuvent tre retenus pour une implmentation plus large. Produits dactivit typiques 1. Propositions dactions slectionnes pour implmentation. 2. Propositions damlioration. Sous-pratiques 1. Analyser les propositions daction et dterminer leurs priorits. Les critres pour prioriser des propositions daction comprennent : les implications des dfauts non traits ; le cot dimplmentation des amliorations de processus pour empcher les dfauts ; limpact attendu sur la qualit. 2. Slectionner les propositions dactions qui seront mises en uvre. 3. Crer des lments daction pour implmenter les propositions daction.
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Exemples dinformations fournies dans un lment daction : personne charge de son implmentation ; descriptions des domaines affects par llment daction ; personnes tenues informes de son statut ; prochaine date de revue du statut ; logique pour prendre des dcisions cls ; description des actions dimplmentation ; temps et cot de lidentication du dfaut et de sa correction ; cot estim de la non-correction du problme.
CAR
Pour mettre en uvre des propositions daction, voici les tches accomplir : raliser des affectations ; coordonner les personnes qui accomplissent le travail ; passer en revue les rsultats ; suivre les lments daction jusqu la clture. Il est possible de mener des expriences pour des changements particulirement complexes. Exemples dexpriences : utilisation dun processus temporairement modi ; utilisation dun nouvel outil.
On peut affecter des lments daction aux membres dune quipe danalyse causale, aux membres de lquipe de projet ou dautres membres de lorganisation. 4. Identier et supprimer les dfauts similaires qui peuvent exister dans dautres processus et produits dactivit. 5. Identier et documenter des propositions damlioration pour lensemble des processus standards delorganisation.
Pour plus dinformations sur la slection et le dploiement de propositions damliorations dans lensemble des processus standards de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
SP 2.2 VALUER LES RETOMBES DES CHANGEMENTS

valuer les retombes des changements sur la performance des processus.
Pour plus dinformations sur lanalyse de la performance du processus et la cration de mesures de capabilit du processus pour des processus slectionns, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
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PARTIE II
Une fois le processus modi dploy dans le projet, il convient de vrier leffet des changements pour faire la preuve quils ont corrig le problme et amlior la performance. Produits dactivit typiques 1. Mesures de la performance et du changement de la performance. Sous-pratiques 1. Mesurer le changement de la performance du processus ajust du projet si ncessaire. Cette sous-pratique dtermine si le changement slectionn a inuenc positivement la performance du processus et dans quelle mesure. Un exemple de changement de la performance du processus de conception ajust du projet peut tre le changement de la densit de dfauts dans la documentation de la conception, mesur statistiquement lors de revues par les pairs avant et aprs la ralisation de lamlioration. Dans une carte de contrle statistique, cela serait reprsent par un changement de la moyenne.
2. Mesurer la capabilit du processus ajust du projet si ncessaire. Cette sous-pratique dtermine si le changement slectionn a inuenc positivement la capacit du processus atteindre ses objectifs de qualit et de performance du processus, tels que dtermins par les parties prenantes concernes. Un exemple de changement de la capabilit du processus de conception ajust du projet peut tre un changement de la capacit du processus demeurer dans ses limites de spcication. On peut le mesurer statistiquement en calculant la plage de densit des dfauts de la documentation de conception, telle que recueillie lors des revues par les pairs avant et aprs la ralisation de lamlioration. Dans une carte de contrle statistique, cela serait reprsent par une rduction des limites de contrle.
SP 2.3 E NREGISTRER LES DONNES

Enregistrer les donnes danalyse causale et rsolution pour les utiliser dans le projet et travers lorganisation. Les donnes sont enregistres de sorte que dautres projets et organisations puissent apporter des changements de processus appropris et atteindre des rsultats similaires.
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Voici les donnes enregistrer : donnes des dfauts et des autres problmes qui ont t analyss ; logique des dcisions ; propositions daction issues des runions danalyse causale ; lments daction provenant des propositions daction ; cot des activits danalyse et de rsolution ; mesures des changements apports la performance du processus ajust rsultant des rsolutions.
CAR
Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de lanalyse causale et rsolution.

GG 1 At teindr e des objectifs spcifiques

Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus danalyse causale et rsolution pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus danalyse causale et rsolution. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour identier et traiter systmatiquement les causes lorigine des dfauts et dautres problmes.
R EPRSENTATION TAGE SEULEMENT
R EPRSENTATION CONTINUE SEULEMENT
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PARTIE II

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus danalyse causale et rsolution. laboration : Il est possible dinclure (ou de rfrencer) le plan pour mettre en uvre le processus danalyse causale et rsolution dans le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet. Ce plan diffre des propositions daction et des lments daction associs dcrits dans plusieurs pratiques spciques de ce domaine de processus. Le plan voqu dans cette pratique gnrique traite le processus global danalyse causale et rsolution du projet (ajust ventuellement partir dun processus standard maintenu par lorganisation). loppos, les propositions daction du processus et les lments daction associs concernent les activits ncessaires pour liminer des causes spciques ltude.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus danalyse causale et rsolution, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples doutils pour fournir ces ressources : systmes de base de donnes ; outils de modlisation de processus ; outils danalyse statistique ; outils, mthodes et techniques danalyse (par exemple diagramme dIshikawa, analyse de Pareto, histogrammes, tudes de la capabilit du processus ou cartes de contrle).

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus danalyse causale et rsolution.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus.
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laboration : Exemples de thmes de formation : mthodes de gestion de la qualit (par exemple analyse des causes lorigine des dfauts).

Mettre les produits dactivit identis du processus danalyse causale et rsolution sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : propositions daction ; propositions daction slectionnes pour implmentation ; enregistrements de lanalyse causale et rsolution.
CAR

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : mener des analyses causales ; valuer les propositions daction.

Surveiller et contrler le processus danalyse causale et rsolution vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de causes limines ; changement de la qualit ou de la performance du processus par instance de processus danalyse causale et rsolution ; calendrier des activits pour mettre en uvre une proposition daction slectionne.
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PARTIE II

valuer de manire objective le respect par le processus danalyse causale et rsolution tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : dterminer les causes des dfauts ; traiter les causes des dfauts. Exemples de produits dactivit passs en revue : propositions daction slectionnes pour implmentation ; enregistrements de lanalyse causale et rsolution.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus danalyse causale et rsolution et rsoudre les problmes.

La prsence de cet objectif gnrique rete ici son emplacement dans la reprsentation continue.

tablir et maintenir la description dun processus danalyse causale et rsolution ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus danalyse causale et rsolution en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : propositions daction ; nombre de propositions daction ouvertes et dure douverture ; rapports sur le statut des propositions daction.
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tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus danalyse causale et rsolution, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus danalyse causale et rsolution atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
CAR


Assurer lamlioration continue du processus danalyse causale et rsolution en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus danalyse causale et rsolution.
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GESTION DE CONFIGURATION
Intention
Lintention du domaine de processus Gestion de conguration (CM, Conguration Management) est dtablir et maintenir lintgrit des produits dactivit en utilisant une identication de conguration, un contrle de conguration, un registre des statuts de conguration et des audits de conguration.
CM
Notes explicatives
Le domaine de processus Gestion de conguration comprend les activits suivantes : identier la conguration de produits dactivit slectionns qui composent les rfrentiels des moments donns ; contrler les modications des lments de conguration ; construire ou fournir des spcications pour construire des produits dactivit partir du systme de gestion de conguration ; maintenir lintgrit des rfrentiels ; fournir un statut et des donnes de conguration exacts et jour aux dveloppeurs, aux utilisateurs naux et aux clients. Les produits dactivit grs en conguration comprennent les produits livrs au client, les produits dactivit internes dsigns, les produits acquis, les outils et les autres lments utiliss dans la cration et la description de ces produits dactivit. (Voir la dnition de gestion de conguration dans le glossaire.) Les produits acquis peuvent devoir tre grs en conguration, par le fournisseur et par le projet. Des dispositions pour conduire la gestion de conguration doivent gurer dans les accords avec les fournisseurs. Il faut galement tablir et maintenir des mthodes pour assurer la compltude et la cohrence des donnes. 157
158
PARTIE II
Pour plus dinformations sur la faon dtablir et de maintenir des accords avec les fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
Exemples de produits dactivit pouvant tre grs en conguration : plans ; descriptions de processus ; exigences ; donnes de conception ; schmas ; spcications de produits ; code ; compilateurs ; chiers de donnes des produits ; publications techniques sur les produits. La gestion de conguration des produits dactivit peut tre ralise plusieurs niveaux de granularit. On peut dcomposer les lments de conguration en composants de conguration et en units de conguration. Seule lexpression lment de conguration est employe dans ce domaine de processus. En consquence, dans ces pratiques, lment de conguration peut tre interprt comme composant de conguration ou unit de conguration . (Voir la dnition d lment de conguration dans le glossaire.) Des rfrentiels fournissent une base stable pour lvolution continue des lments de conguration. Un exemple de rfrentiel est une description de produit approuve qui comprend des versions des exigences dotes dune cohrence interne, des matrices de traabilit des exigences, une conception, des lments spciques la discipline et la documentation destine aux utilisateurs naux. Les rfrentiels sont ajouts au systme de gestion de conguration mesure quils sont dvelopps. Les modications des rfrentiels et la publication des produits dactivit construits partir du systme de gestion de conguration sont systmatiquement surveilles et contrles via le contrle de conguration, la gestion des modications et les fonctions daudit de la gestion de conguration. Ce domaine de processus ne sapplique pas seulement la gestion de conguration des projets, mais aussi la gestion de conguration des produits dactivit de lorganisation tels que les normes, les procdures et les bibliothques dlments rutilisables.
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Gestion de configuration
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La gestion de conguration se concentre sur le contrle rigoureux des aspects techniques et de gestion des produits dactivit, y compris le systme livr. Ce domaine de processus couvre les pratiques dexcution de la fonction gestion de conguration et sapplique tous les produits dactivit grs en conguration.

Pour plus dinformations sur le dveloppement de plans et de structures de dcoupages des tches, qui peuvent tre utiles pour dterminer les lments de conguration, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur les analyses de performance et les actions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.

SG 1 tablir des rfrentiels SP 1.1 Identier les lments de conguration SP 1.2 tablir un systme de gestion de conguration SP 1.3 Crer ou ger des rfrentiels SG 2 Suivre et contrler les modications SP 2.1 Suivre les demandes de modication SP 2.2 Contrler les lments de conguration SG 3 tablir lintgrit SP 3.1 tablir les enregistrements de gestion de conguration SP 3.2 Mener des audits de conguration
CM

SG 1 TABLIR DES RFRENTIELS
Des rfrentiels des produits dactivit identis sont tablis. Les pratiques spciques pour tablir les rfrentiels sont couvertes par cet objectif spcique. Les pratiques spciques de lobjectif spcique Suivre et contrler les modications servent maintenir les rfrentiels. Les pratiques spciques de lobjectif spcique tablir lintgrit permettent de documenter et dauditer lintgrit des rfrentiels.
SP 1.1 I DENTIFIER LES LMENTS DE CONFIGURATION

Identier les lments de conguration, les composants et les produits dactivit associs qui seront grs en conguration.
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PARTIE II
Une identication de conguration consiste slectionner, crer et spcier les lments suivants : produits livrs au client ; produits dactivit internes dsigns : produits acquis ; outils et autres actifs capitaux de lenvironnement de travail du projet ; autres lments utiliss dans la cration et la description de ces produits dactivit.
Les lments grs en conguration comprendront les spcications et les documents dinterface qui dnissent les exigences du produit. Il est possible dinclure dautres documents, par exemple des rsultats de tests, sils sont essentiels pour dnir le produit. Un lment de conguration est une entit dsigne pour la gestion de conguration. Il peut tre constitu de plusieurs produits dactivit apparents qui forment un rfrentiel. Ce regroupement logique facilite lidentication et permet de contrler laccs. Le choix des produits dactivit grer en conguration doit sappuyer sur des critres tablis durant la planication. Produits dactivit typiques 1. lments de conguration identis. Sous-pratiques 1. Slectionner les lments de conguration et les produits dactivit qui les composent en fonction des critres documents. Exemples de critres pour slectionner les lments de conguration au niveau de produit dactivit appropri : produits dactivit pouvant tre utiliss par deux groupes ou plus ; produits dactivit susceptibles de changer au l du temps en raison derreurs ou de modications des exigences ; produits dactivit interdpendants, au sens o la modication de lun oblige modier les autres ; produits dactivit cruciaux pour le projet.
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Exemples de produits dactivit pouvant faire partie dun lment de conguration : descriptions de processus ; exigences ; conception ; procdures et plans de tests ; rsultats de tests ; descriptions dinterface ; schmas ; code source ; outils (par exemple compilateurs).
2. Affecter des identicateurs uniques aux lments de conguration. 3. Spcier les caractristiques importantes de chaque lment de conguration. Lauteur, le type de document ou de chier et le langage de programmation pour les chiers de code sont des exemples de caractristiques dun lment de conguration.
CM
4. Spcier le moment o chaque lment de conguration sera gr en conguration. Exemples de critres pour dterminer quand grer des produits dactivit en conguration : tape du cycle de vie du projet ; moment o le produit dactivit sera prt pour les tests ; degr de contrle dsir sur le produit dactivit ; limitations en termes de cot et de calendrier ; exigences client.
5. Identier le propritaire responsable de chaque lment de conguration.
SP 1.2 TABLIR UN SYSTME DE GESTION DE CONFIGURATION

tablir et maintenir un systme de gestion de conguration et de gestion des modications pour contrler les produits dactivit. Un systme de gestion de conguration comprend les supports de stockage, les procdures et les outils permettant daccder au systme de conguration et aux demandes de modication.
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Systme de gestion de conguration avec des produits dactivit contrls. 2. Procdures de contrle daccs au systme de gestion de conguration. 3. Base de donnes des demandes de modication. Sous-pratiques 1. tablir un mcanisme permettant de grer plusieurs niveaux de contrle. On choisit gnralement le niveau de contrle en fonction des objectifs, des risques ou des ressources du projet. Il peut varier en fonction du cycle de vie du projet, du type de systme dvelopp et des exigences spciques au projet. Exemples de niveaux de contrle : cration contrl par lauteur ; ingnierie notication aux parties prenantes concernes lorsque des modications sont apportes ; dveloppement contrle CCB de bas niveau ; formel contrle CCB de haut niveau avec implication du client. Les niveaux de contrle peuvent aller dun contrle informel, qui se contente de suivre les modications apportes lors du dveloppement des lments de conguration, un contrle de conguration formel, utilisant des rfrentiels qui ne peuvent tre modis que dans le cadre dun processus de gestion de conguration formel. 2. Stocker les lments de conguration dans un systme de gestion de conguration et les en extraire. Exemples de systmes de gestion de conguration : Les systmes dynamiques (ou dauteur) contiennent les composants actuellement en cours de cration ou de rvision. Ils se trouvent dans lespace de travail de lauteur et cest lui qui les contrle. Les lments de conguration dun systme dynamique sont placs sous contrle de versions. Les systmes matres (ou contrls) contiennent les rfrentiels actuels et les modications qui leur sont apportes. Les lments de conguration dun systme matre sont placs sous gestion de conguration complte, comme le dcrit ce domaine de processus. Les systmes statiques contiennent les archives des diffrents rfrentiels publis pour utilisation. Ils sont placs sous gestion de conguration complte, comme le dcrit ce domaine de processus.
3. Partager et transfrer les lments de conguration entre niveaux de contrle au sein du systme de gestion de conguration.
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4. Stocker et rcuprer les versions archives des lments de conguration. 5. Stocker, mettre jour et extraire les enregistrements de gestion de conguration. 6. Crer des rapports de gestion de conguration partir du systme de gestion de conguration. 7. Prserver le contenu du systme de gestion de conguration. Exemples de fonctions de prservation du systme de gestion de conguration : sauvegardes et restauration des chiers de gestion de conguration ; archivage des chiers de gestion de conguration ; correction des erreurs de gestion de conguration. 8. Rviser la structure de la gestion de conguration si ncessaire.
SP 1.3 C RER OU FIGER DES RFRENTIELS

Crer ou ger des rfrentiels pour utilisation interne et pour livraison au client. Un rfrentiel est un ensemble de spcications ou de produits dactivit qui a t pass formellement en revue et a fait lobjet dun accord. Il sert ensuite de base pour les dveloppements ou les livraisons ultrieurs et ne peut tre modi que via des procdures de contrle des modications. Un rfrentiel reprsente laffectation dun identiant un lment de conguration ou une collection dlments de conguration et aux entits associes. mesure que le produit volue, plusieurs rfrentiels peuvent servir contrler le dveloppement et les tests. P OUR L INGNIERIE DE SYSTMES Un ensemble courant de rfrentiels comprend les exigences au niveau du systme, les exigences au niveau de la conception des lments du systme et la dnition du produit en n de dveloppement /dbut de production. On parle gnralement de rfrentiel fonctionnel , de rfrentiel allou ou de rfrentiel de produit .
CM
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Dans le cadre du logiciel, un rfrentiel peut comprendre un ensemble dexigences, la conception, les chiers de code source et les excutables associs, les chiers de construction et la documentation utilisateur (entits associes) qui ont reu un identiant unique.
Produits dactivit typiques 1. Rfrentiels. 2. Description de rfrentiels.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Obtenir lautorisation du comit de contrle de la conguration (CCB, Conguration Control Board) avant de crer ou de publier des rfrentiels dlments de conguration. 2. Crer ou ger des rfrentiels uniquement partir des lments de conguration gurant dans le systme de gestion de conguration. 3. Documenter lensemble dlments de conguration que contient un rfrentiel. 4. Mettre disposition lensemble des rfrentiels actuels en temps utile.
SG 2
S UIVRE ET CONTRLER LES MODIFICATIONS
Les modications aux produits dactivit grs en conguration sont suivies et contrles. Les pratiques spciques de cet objectif spcique servent maintenir les rfrentiels aprs quils ont t tablis par les pratiques spciques de lobjectif spcique tablir des rfrentiels.
SP 2.1 S UIVRE LES DEMANDES DE MODIFICATION

Suivre les demandes de modication aux lments de conguration. Les demandes de modication ne concernent pas seulement des exigences nouvelles ou modies, mais aussi les dfaillances et les dfauts des produits dactivit. On analyse les demandes de modication pour dterminer limpact quelles auront sur le produit dactivit, les produits dactivit apparents, le budget et le calendrier. Produits dactivit typiques 1. Demandes de modication. Sous-pratiques 1. Initialiser et enregistrer les demandes de modication dans une base de donnes ddie. 2. Analyser limpact des modications et des corrections proposes dans les demandes de modication. Les modications sont values via des activits qui assurent quelles sont cohrentes avec toutes les exigences techniques ou lies au projet. Elles sont galement values quant leur impact au-del des exigences immdiates du projet ou du contrat. Des modications apportes un lment utilis dans plusieurs produits peuvent rsoudre un problme immdiat tout en en induisant un autre dans dautres applications.
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Gestion de configuration 165 3. Passer en revue, avec les parties prenantes concernes, les demandes de modication qui seront traites dans le rfrentiel suivant et obtenir leur accord. Mener la revue des demandes de modication avec les participants appropris. Enregistrer la disposition adopte pour chaque demande et les raisons de la dcision, y compris les critres de succs, un bref plan daction le cas chant et les besoins satisfaits ou non par la modication. Excuter les actions mentionnes dans la disposition et communiquer le rsultat aux parties prenantes concernes. 4. Suivre le statut des demandes de modication jusqu la clture. Les demandes de modication entrant dans le systme doivent tre gres efcacement et en temps utile. Une fois une demande traite, il est capital de la clturer ds que possible grce une action approprie et approuve. Les actions non menes terme peuvent gnrer des listes de statuts plus longues que ncessaires, ce qui entrane des cots supplmentaires et ajoute la confusion.
SP 2.2 C ONTRLER LES LMENTS DE CONFIGURATION

Contrler les modications aux lments de conguration. Le contrle de la conguration du rfrentiel des produits dactivit est maintenu. Il consiste suivre la conguration de chaque lment de conguration, en approuver une nouvelle si ncessaire et mettre jour le rfrentiel. Produits dactivit typiques 1. Historique des rvisions des lments de conguration. 2. Archives des rfrentiels. Sous-pratiques 1. Contrler les modications aux lments de conguration tout au long de la vie du produit. 2. Obtenir lautorisation approprie avant dinsrer des lments de conguration modis dans le systme de gestion de conguration. Par exemple, lautorisation peut provenir du CCB, du chef de projet ou du client.
CM
3. Mettre jour (check in/check out) les lments de conguration depuis et dans le systme de gestion de conguration pour incorporer les modications et maintenir la correction et lintgrit des lments de conguration.
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PARTIE II
Exemples dtapes de mise jour : conrmer que les rvisions sont autorises ; mettre jour les lments de conguration ; archiver le rfrentiel remplac et extraire le nouveau rfrentiel.
4. Mener des revues pour vrier que les modications nont pas entran deffets de bord sur les rfrentiels (par exemple vrier que les modications nont pas compromis la sret ou la scurit du systme). 5. Enregistrer les modications aux lments de conguration et les raisons de celles-ci. Si une proposition de modication un produit dactivit est accepte, on dnit un calendrier pour incorporer la modication au produit dactivit et aux autres domaines affects. Les mcanismes de contrle de conguration peuvent tre ajusts en fonction des catgories de modication. Par exemple, les critres dapprobation peuvent tre moins stricts pour un composant qui naffecte pas dautres composants. Les lments de conguration modis sont publis aprs revue et approbation des modications. Celles-ci ne sont pas ofcielles tant quelles ne sont pas publies.
SG 3
TABLIR L INTGRIT
Lintgrit des rfrentiels est tablie et maintenue. Lintgrit des rfrentiels, tablis par les processus associs lobjectif spcique tablir des rfrentiels et maintenus par les processus associs lobjectif spcique Suivre et contrler les modications, est assure par les pratiques spciques de cet objectif spcique.
SP 3.1 TABLIR DES ENREGISTREMENTS DE GESTION DE CONFIGURATION

tablir et maintenir les enregistrements dcrivant les lments de conguration. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Historique des rvisions des lments de conguration. Journal des modications. Copie des demandes de modication. Statut des lments de conguration. Diffrences entre rfrentiels.
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Sous-pratiques 1. Enregistrer les actions de gestion de conguration de faon sufsamment dtaille, an de connatre le contenu et le statut de chaque lment de conguration, et an de pouvoir rcuprer les versions prcdentes. 2. Vrier que les parties prenantes concernes ont accs au statut des lments de conguration et en ont connaissance. Exemples dactivits pour communiquer les statuts de conguration : accorder des permissions daccs aux utilisateurs naux autoriss ; mettre en temps utile des copies des rfrentiels disposition des utilisateurs naux. 3. Spcier la version la plus rcente des rfrentiels. 4. Identier la version des lments de conguration qui constituent un rfrentiel donn. 5. Dcrire les diffrences entre rfrentiels successifs. 6. Rviser le statut et lhistorique (cest--dire les modications et autres actions) de chaque lment de conguration selon les besoins.
CM
SP 3.2 M ENER DES AUDITS DE CONFIGURATION

Mener des audits de conguration pour maintenir lintgrit des rfrentiels de conguration. Les audits de conguration conrment que les rfrentiels rsultants et la documentation sont conformes une norme ou une exigence spcie. Les rsultats des audits doivent tre consigns de faon approprie. (Voir la dnition de audit de conguration dans le glossaire.) Exemples de types daudit : Audits de conguration fonctionnels (FCA) Audits mens pour vrier que les caractristiques fonctionnelles testes dun lment de conguration rpondent aux exigences spcies dans son rfrentiel fonctionnel et que la documentation dutilisation et de support est complte et satisfaisante. Audits de conguration physique (PCA) Audits mens pour vrier que llment de conguration construit est conforme la documentation technique qui le dnit. Audits de gestion de conguration Audits mens pour conrmer que les enregistrements de gestion de conguration et les lments de conguration sont complets, cohrents et exacts. Produits dactivit typiques 1. Rsultats des audits de conguration. 2. lments daction.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. valuer lintgrit des rfrentiels. 2. Conrmer que les enregistrements de gestion de conguration identient correctement les lments de conguration. 3. Revoir la structure et lintgrit des lments du systme de gestion de conguration. 4. Conrmer la compltude et la correction des lments du systme de gestion de conguration. La compltude et la correction sont fondes sur les exigences nonces dans le plan et les dispositions des demandes de modication approuves. 5. Conrmer la conformit aux normes et aux procdures de gestion de conguration applicables. 6. Suivre les lments dactions depuis laudit jusqu la clture.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion de conguration pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion de conguration. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation pour ltablissement et le maintien des rfrentiels, le suivi et le contrle des modications des produits dactivit (grs en conguration) ainsi que ltablissement et le maintien de lintgrit des rfrentiels.
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tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de gestion de conguration. laboration : Ce plan dexcution du processus de gestion de conguration peut tre inclus dans (ou rfrenc par) le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion de conguration, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : outils de gestion de conguration ; outils de gestion des donnes ; outils darchivage et de reproduction ; systmes de bases de donnes.
CM

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion de conguration.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : rles, responsabilits et autorit du personnel charg de la gestion de conguration ; normes, procdures et mthodes applicables la gestion de conguration ; systme de bibliothque de conguration.
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PARTIE II

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion de conguration sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : listes daccs ; rapports sur le statut des modications ; base de donnes des demandes de modication ; comptes-rendus de runion du CCB ; rfrentiels archivs
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.6 et le domaine de processus Gestion de conguration, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir des rfrentiels ; passer en revue les rapports du systme de gestion de conguration et rsoudre les problmes ; valuer limpact des modications des lments de conguration ; mener des audits de conguration ; passer en revue les rsultats des audits de gestion de conguration.

Surveiller et contrler le processus de gestion de conguration vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de modications aux lments de conguration : nombre daudits de conguration mens ; calendrier des runions du CCB ou des audits.
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valuer de manire objective le respect par le processus de gestion de conguration tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : tablir les rfrentiels ; suivre et contrler les modications ; tablir et maintenir lintgrit des rfrentiels. Exemples de produits dactivit passs en revue : archives des rfrentiels ; base de donnes des demandes de modication.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion de conguration et rsoudre les problmes. GG 3 et ses pratiques ne sappliquent pas un niveau de maturit 2 mais un niveau de maturit 3 et suprieur.
CM


C ONTINUE / NIVEAUX DE MATURIT 3-5 SEULEMENT
tablir et maintenir la description dun processus de gestion de conguration ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion de conguration en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : tendances dans les statuts des lments de conguration ; rsultats des audits de conguration ; dure de vie des rapports de demandes de modication.
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PARTIE II


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion de conguration, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion de conguration atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de gestion de conguration en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de gestion de conguration.
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ANALYSE ET PRISE DE DCISION

Intention
Lintention du domaine de processus Analyse et prise de dcision (DAR, Decision Analysis and Resolution) est danalyser des dcisions ventuelles en utilisant un processus dvaluation formel qui value, au regard des critres tablis, des solutions possibles dtermines.
Notes explicatives
Le domaine de processus Analyse et prise de dcision implique dtablir des lignes directrices pour dterminer les problmes que lon peut soumettre un processus dvaluation formel, puis dappliquer ce dernier ces problmes. Un processus dvaluation formel est une approche structure pour valuer des solutions possibles au regard des critres tablis an de dterminer une solution recommande pour grer un problme. Il comprend les actions suivantes : tablir les critres pour valuer des solutions ; identier des solutions possibles ; slectionner des mthodes pour valuer les solutions ; valuer des solutions possibles en appliquant les mthodes et les critres tablis ; slectionner des solutions recommandes parmi les solutions bases rpondant aux critres dvaluation. Plutt que demployer chaque fois lexpression solutions possibles pour traiter les problmes , nous adopterons des formules plus courtes comme solutions possibles ou solutions . Un processus dvaluation formel rduit la nature subjective de la dcision et saccompagne dune probabilit plus leve de choisir une solution qui rponde aux multiples demandes des parties prenantes concernes. Si lapplication premire de ce domaine de processus porte sur des aspects techniques, les processus dvaluation formels sappliquent galement des 173
DAR
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PARTIE II
questions non techniques, en particulier lorsquun projet est plani. Les questions qui possdent plusieurs solutions et critres dvaluation possibles se prtent elles-mmes un processus dvaluation formel. Les tudes comparatives dquipements ou de logiciels sont des exemples classiques de processus dvaluation formels. Lors de la planication, on identie les questions spciques qui requirent un processus dvaluation formel. Des questions classiques comprennent la slection entre des solutions architecturales ou de conception, lutilisation de composants rutilisables ou du commerce, la slection de fournisseurs, les environnements de support lingnierie ou les outils associs, les environnements de tests, les solutions de livraison, ainsi que la logistique et la production. Un processus dvaluation formel peut galement servir traiter une dcision de faire ou faire faire (make-or-buy), le dveloppement de processus de fabrication, la slection des lieux de distribution et dautres dcisions. Des lignes directrices sont cres pour choisir o utiliser des processus dvaluation formels an de traiter des questions non planies. Elles suggrent habituellement dutiliser des processus dvaluation formels lorsque les questions sont associes des risques moyens levs ou lorsquelles affectent la capacit atteindre les objectifs du projet. Le formalisme, le type de critres et les mthodes employes dans les processus dvaluation formels peuvent varier. Les dcisions moins formelles peuvent tre analyses en quelques heures, grce une poigne de critres (comme lefcacit et le cot de limplmentation) et se traduisent par un rapport dune ou deux pages. Les dcisions plus formelles requirent des plans spars, des mois deffort, des runions pour dvelopper et approuver les critres, des simulations, des prototypes, des projets pilotes et une documentation dtaille. Un processus dvaluation formel peut contenir des critres numriques et non numriques. Les premiers utilisent des poids pour reter limportance relative des critres. Les seconds reposent sur une chelle de classement plus subjective (par exemple haute, moyenne ou basse). Les dcisions plus formelles peuvent ncessiter une tude comparative complte. Un processus dvaluation formel identie et value des solutions possibles. La slection nale dune solution peut impliquer des activits didentication et dvaluation itratives. On peut combiner des portions de solutions identies, des technologies mergentes peuvent modier des solutions et la situation commerciale des vendeurs peut changer pendant la priode dvaluation. Une solution recommande saccompagne dune documentation des mthodes, des critres, des solutions slectionnes et des raisons de la recommandation. La documentation est distribue aux parties prenantes concer-
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Analyse et prise de dcision
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nes ; elle offre un enregistrement du processus dvaluation formel et de la logique utile pour les autres projets qui rencontrent un problme similaire. Certaines dcisions prises au cours de la vie du projet impliquent lutilisation dun processus dvaluation formel, contrairement dautres. Comme nous lavons dit prcdemment, il faut tablir des lignes directrices pour dterminer les problmes qui doivent tre soumis un processus dvaluation formel.

Pour plus dinformations sur la planication gnrale des projets, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur ltablissement du processus ajust du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre. Le processus ajust du processus comprend un processus dvaluation formel pour chaque problme slectionn et intgre lutilisation de lignes directrices pour appliquer un processus dvaluation formel aux problmes imprvus. Pour plus dinformations sur lidentication et lattnuation des risques, reportezvous au domaine de processus Gestion des risques. On utilise souvent un processus dvaluation formel pour traiter des problmes avec des risques identis moyens ou levs. Les solutions slectionnes affectent habituellement les plans dattnuation des risques.

DAR
SG 1 valuer les solutions possibles SP 1.1 tablir des lignes directrices pour lanalyse de dcision SP 1.2 tablir et maintenir des critres dvaluation SP 1.3 Identier des solutions possibles SP 1.4 Slectionner des mthodes dvaluation SP 1.5 valuer des solutions possibles SP 1.6 Slectionner des solutions

SG 1 VALUER LES SOLUTIONS POSSIBLES
Les dcisions sont bases sur une valuation des solutions possibles en utilisant des critres tablis. Les questions qui requirent un processus dvaluation formel peuvent tre identies tout moment. Lobjectif doit tre de le faire le plus tt possible pour disposer de plus de temps pour les rsoudre.
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PARTIE II
SP 1.1 TABLIR DES LIGNES DIRECTRICES POUR L ANALYSE DE DCISION

tablir et maintenir des lignes directrices pour dterminer quels problmes doivent tre soumis un processus dvaluation formel. Toutes les dcisions ne sont pas sufsamment signicatives pour ncessiter un processus dvaluation formel. Sans orientation explicite, le choix entre ce qui est vraiment important et ce qui est trivial nest pas clair. Une dcision est importante ou non en fonction du projet, des circonstances et des lignes directrices tablies. Voici ce que comprennent les lignes directrices pour dterminer quel moment on doit faire appel un processus dvaluation formel : Lorsquune dcision est directement lie des sujets valus comme prsentant des risques moyens ou levs. Lorsquune dcision est lie au changement des produits dactivit grs en conguration. Lorsquune dcision peut entraner des retards suprieurs un certain pourcentage ou un laps de temps spcique. Lorsquune dcision affecte la capacit datteindre les objectifs du projet. Lorsque les cots du processus dvaluation formel sont raisonnables compars limpact de la dcision. Lorsquun appel doffres implique une obligation lgale.
Pour plus dinformations sur la manire de dterminer que le risque associ un problme est moyen ou lev, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.
Exemples de situations dans lesquelles utiliser un processus dvaluation formel : dcisions qui impliquent lacquisition de matriel lorsque 20 % des pices constituent 80 % du cot total ; dcisions de conception-implmentation lorsquune dfaillance de la performance technique peut entraner une panne catastrophique (par exemple composant impactant la scurit des vols) ; dcisions ayant le potentiel de rduire signicativement les risques de conception, les changements technologiques, le temps de cycle, le temps de rponse et les cots de production (par exemple pour utiliser des modles lithographiques an dvaluer la capacit des caractristiques physiques et fonctionnelles avant de publier des plans dingnierie et des versions de production).
Produits dactivit typiques 1. Lignes directrices pour dterminer quel moment appliquer un processus dvaluation formel.
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Sous-pratiques 1. tablir des lignes directrices. 2. Incorporer lutilisation des lignes directrices dans le processus ajust si ncessaire.
Pour plus dinformations sur ltablissement du processus ajust du projet, reportezvous au domaine de processus Gestion de projet intgre.
SP 1.2 TABLIR DES CRITRES D VALUATION

tablir et maintenir les critres dvaluation des solutions possibles et le classement relatif de ces critres. Les critres dvaluation constituent la base pour valuer des solutions possibles. Ils sont classs de telle sorte que les critres les plus levs exercent le plus dinuence sur lvaluation. Ce domaine de processus est rfrenc par de nombreux autres domaines de processus du modle, et il existe de nombreux contextes o un processus dvaluation formel peut tre utilis. En consquence, vous pouvez dcouvrir dans certaines situations que des critres ont dj t dnis dans le cadre dun autre processus. Cette pratique spcique ne suggre pas de dvelopper une seconde fois ces critres. Documentez les critres dvaluation pour viter danticiper de nouveau des dcisions ou doublier pour quelle raison une dcision a t prise. Les dcisions fondes sur des critres explicitement dnis et tablis facilitent ladhsion des parties prenantes. Produits dactivit typiques 1. Documenter les critres dvaluation. 2. Classer les critres par ordre dimportance. Sous-pratiques 1. Dnir les critres pour valuer les solutions possibles. Les critres doivent tre traables vers les exigences, les scnarios, les hypothses de ltude dopportunit, les objectifs stratgiques ou dautres sources documentes. Voici les types de critres prendre en compte : limitations technologiques ; impact environnemental ; risques ; cot du cycle de vie et cot total de possession. 2. Dnir la plage et lchelle pour classer les critres dvaluation.
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PARTIE II
3.
4. 5. 6.
Les chelles dimportance relative destines aux critres dvaluation peuvent tre tablies avec des valeurs non numriques ou des formules qui relient le paramtre dvaluation un poids numrique. Classer les critres. Les critres sont classs selon la plage et lchelle dnies pour reter les besoins, les objectifs et les priorits des parties prenantes concernes. valuer les critres et leur importance relative. Faire voluer les critres dvaluation pour amliorer leur validit. Documenter la logique de la slection et du rejet des critres dvaluation. La documentation des critres et de la logique de slection peut tre ncessaire pour justier des solutions ou pour pouvoir sy rfrer et les utiliser ultrieurement.
SP 1.3 I DENTIFIER DES SOLUTIONS POSSIBLES

Identier les solutions possibles pour rsoudre les problmes. On peut obtenir une plage de solutions plus importante en interrogeant autant de parties prenantes que possible. La diversit de leurs comptences et de leurs origines peut aider les quipes identier et traiter les hypothses, les contraintes et les biais. Des sessions de brainstorming peuvent gnrer des solutions innovatrices grce la rapidit des interactions et des feed-backs. ventuellement, le nombre de solutions candidates peut se rvler insufsant. mesure que lanalyse avance, on peut ajouter dautres solutions la liste des solutions potentielles. Lidentication et lexamen prcoces de plusieurs solutions augmentent la probabilit quune dcision acceptable soit prise et que ses consquences soient comprises. Produits dactivit typiques 1. Solutions identies. Sous-pratiques 1. Raliser une tude documentaire. Une tude documentaire peut rvler ce que dautres ont dj ralis lintrieur ou lextrieur de lorganisation. Elle peut permettre de mieux comprendre le problme, les solutions envisager, les obstacles la mise en uvre, les tudes comparatives existantes et les leons tires de dcisions similaires. 2. Identier des solutions envisager en plus de celles qui peuvent tre fournies avec le problme. Les critres dvaluation reprsentent un point de dpart efcace pour identier des solutions. Ils identient les priorits des parties prenan-
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tes concernes et limportance des difcults techniques, logistiques ou autres. La combinaison dattributs cls des solutions existantes peut gnrer dautres solutions parfois plus robustes. Sollicitez la contribution des parties prenantes concernes. Des sessions de brainstorming, des entretiens et des groupes de travail peuvent permettre de dcouvrir efcacement des solutions. 3. Documenter les solutions proposes.
SP 1.4 S LECTIONNER DES MTHODES D VALUATION

Slectionner les mthodes dvaluation. Les mthodes pour valuer les solutions possibles en fonction des critres tablis peuvent aller des simulations lutilisation de mthodes probabilistes ou issues de la thorie de la dcision. Choisissez-les avec soin. Le niveau de dtail dune mthode doit tre proportionnel au cot, au calendrier, la performance et aux impacts des risques. Si de nombreux problmes peuvent ne ncessiter quune seule mthode dvaluation, dautres en requirent plusieurs. Par exemple, les simulations peuvent aider une tude comparative dterminer la meilleure solution de conception qui satisfait un critre donn. Produits dactivit typiques 1. Mthodes dvaluation slectionnes. Sous-pratiques 1. Slectionner les mthodes en fonction de lobjectif de lanalyse de la dcision et de la disponibilit des informations utilises pour les soutenir. Par exemple, les mthodes utilises pour valuer une solution lorsque les exigences sont mal dnies peuvent tre diffrentes de celles utilises lorsquelles sont bien dnies. Voici ce que contiennent des mthodes dvaluation classiques : modlisation et simulation ; tudes dingnierie ; tudes de fabrication ; tudes de cots ; tudes des opportunits commerciales ; enqutes ; extrapolations fondes sur lexprience de terrain et les prototypes ; revues et commentaires des utilisateurs ;
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tests ; jugement fourni par un expert ou un groupe dexperts (par exemple technique de Delphes). 2. Slectionner des mthodes dvaluation en fonction de leur capacit cibler les problmes prsents sans trop tre inuences par des questions collatrales. Les rsultats des simulations peuvent tre biaiss par des activits alatoires dans la solution qui ne sont pas directement lies aux problmes tudis. 3. Dterminer les mesures ncessaires pour prendre en charge la mthode dvaluation. Tenez compte de limpact sur le cot, le calendrier, la performance et les risques.
SP 1.5 VALUER DES SOLUTIONS POSSIBLES

valuer les solutions possibles en utilisant les critres et les mthodes tablis. Lvaluation des solutions possibles comprend lanalyse, la discussion et les revues. Des cycles danalyse itratifs sont parfois ncessaires. Des analyses complmentaires, une exprimentation, un prototypage, un projet pilote ou des simulations sont parfois ncessaires pour tablir un classement et des conclusions. Souvent, limportance relative des critres est imprcise et leffet total dune solution nest pas visible tant que lanalyse na pas t ralise. Si les rsultats diffrent de peu, on ne pourra pas clairement trancher entre plusieurs solutions possibles. Une remise en question des critres et des hypothses doit tre encourage. Produits dactivit typiques 1. Rsultats de lvaluation. Sous-pratiques 1. valuer les solutions proposes laide des critres dvaluation tablis et des mthodes slectionnes. 2. valuer les hypothses lies aux critres dvaluation et la preuve qui soutient ces hypothses. 3. valuer si lincertitude des valeurs lies aux solutions possibles affecte lvaluation et les traiter au besoin. Par exemple, si la note peut varier entre deux valeurs, lcart est-il sufsamment signicatif pour faire une diffrence dans lensemble de solutions ? La variation reprsente-t-elle un risque lev ? Pour aborder ces questions, vous pouvez notamment faire appel des simulations, raliser dautres tudes ou modier les critres dvaluation.
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4. Raliser des simulations, des modlisations, des prototypes et des projets pilotes au besoin pour mettre lpreuve les critres dvaluation, les mthodes et les solutions possibles. Les critres non tests, leur importance relative et les donnes ou les fonctions de soutien peuvent remettre en question la validit des solutions. Les critres ainsi que leurs priorits et chelles relatives peuvent tre tests grce des essais prenant en compte un groupe de solutions. Ces essais excuts sur des critres slectionns permettent dvaluer leur impact cumulatif sur une solution. Sils rvlent des problmes, on peut envisager dutiliser dautres critres ou dautres solutions pour viter les biais. 5. Envisager dautres solutions, critres ou mthodes si les solutions proposes ne se comportent pas correctement. Rpter les valuations jusqu ce que le test des solutions soit positif. 6. Documenter les rsultats de lvaluation. Documenter la logique utilise pour ajouter de nouvelles solutions ou mthodes et modier les critres. Documenter galement les rsultats des valuations provisoires.
SP 1.6 S LECTIONNER DES SOLUTIONS

Slectionner les solutions partir des solutions possibles en sappuyant sur les critres dvaluation. La slection de solutions implique de peser les rsultats issus de lvaluation des alternatives. Les risques associs la mise en uvre des solutions doivent tre valus. Produits dactivit typiques 1. Solutions recommandes pour rsoudre des questions signicatives. Sous-pratiques 1. valuer les risques associs la mise en uvre de la solution recommande.
Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.
DAR
Les dcisions doivent souvent tre prises avec des informations incompltes, ce qui peut entraner des risques substantiels. Lorsque les dcisions doivent tre prises selon un calendrier spcique, on peut manquer de temps et de ressources pour runir des informations compltes. En consquence, il convient deffectuer ultrieurement une nouvelle analyse des dcisions risque, et les risques identis doivent tre surveills.
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PARTIE II
2. Documenter les rsultats et la logique utilise pour la solution recommande. Il est important denregistrer la fois pourquoi on a slectionn une solution et pourquoi une autre a t rejete.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus danalyse et prise de dcision pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus danalyse et prise de dcision. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour analyser de manire slective des dcisions possibles en utilisant un processus dvaluation formel qui value les solutions identies par rapport des critres tablis. Elle doit galement indiquer les dcisions qui requirent un processus dvaluation formel.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus danalyse et de prise de dcision.
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laboration : Il est possible dinclure (ou de rfrencer) le plan pour mettre en uvre le processus danalyse et de prise de dcision dans le plan de projet, dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus danalyse et prise de dcision, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : simulateurs et outils de modlisation ; outils de prototypage ; outils pour raliser des enqutes.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus danalyse et prise de dcision.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : analyse de dcision formelle ; mthodes pour valuer des solutions possibles par rapport des critres.
DAR

Mettre les produits dactivit identis du processus danalyse et prise de dcision sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : lignes directrices pour appliquer un processus dvaluation formel ; rapports dvaluation contenant les solutions recommandes.
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PARTIE II

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir des lignes directrices pour slectionner les problmes soumettre un processus dvaluation formel ; tablir des critres dvaluation ; identier et valuer des solutions possibles ; slectionner des mthodes dvaluation ; slectionner des solutions.

Surveiller et contrler le processus danalyse et prise de dcision vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : ratio cot/bnce de lutilisation de processus dvaluation formels ; calendrier pour lexcution dune tude comparative.

valuer de manire objective le respect par le processus danalyse et prise de dcision tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemple dactivit revue : valuation de solutions possibles en utilisant des critres et des mthodes tablis. Exemples de produits dactivit revus : lignes directrices pour appliquer un processus dvaluation formel ; rapports dvaluation contenant des solutions recommandes.
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Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus danalyse et prise de dcision, et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus danalyse et prise de dcision ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus danalyse et prise de dcision, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : nombre de solutions considres ; rsultats de lvaluation ; solutions recommandes pour aborder des questions signicatives.
DAR


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus danalyse et prise de dcision, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus danalyse et prise de dcision atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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PARTIE II

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Assurer lamlioration continue du processus danalyse et prise de dcision en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus danalyse et prise de dcision.
GESTION DE PROJET INTGRE + IPPD

Un domaine de processus de la catgorie Gestion de projet du niveau de maturit 3
Intention
Lintention du domaine de processus Gestion de projet intgre (IPM, Integrated Project Management) est dtablir et maintenir le projet et limplication des parties prenantes concernes en accord avec un processus intgr et ajust qui est driv dun ensemble de processus standards au niveau de lorganisation.
Dans un contexte IPPD, IPM+IPPD recouvre aussi ltablissement dune vision commune du projet et ltablissement dune structure dquipe pour les quipes intgres qui vont favoriser la satisfaction des objectifs du projet.
Notes explicatives
La gestion de projet intgre comprend les activits suivantes : tablir le processus ajust du projet ds le dpart en adaptant lensemble de processus standards de lorganisation ; grer le projet en utilisant le processus ajust du projet ; tablir lenvironnement de travail du projet partir des normes denvironnement de travail de lorganisation ; utiliser les actifs de processus organisationnels et y contribuer ; permettre didentier les proccupations des parties prenantes concernes, de les prendre en compte et, lorsque cest appropri, de les traiter durant le dveloppement du produit ; assurer que les parties prenantes ralisent leurs tches de manire coordonne et en temps utile pour (1) traiter les exigences produit et composants de produit, les plans, les objectifs, les problmes et les risques, (2) remplir leurs engagements et (3) identier, suivre et rsoudre les problmes de coordination.
A DDITION IPPD
IPM + IPPD
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La gestion de projet intgre + IPPD comprend galement les activits suivantes : tablir une vision commune du projet ; constituer les quipes intgres qui auront pour tche de raliser les objectifs du projet.
Le processus ajust et intgr qui est driv de lensemble de processus standards de lorganisation est appel processus ajust du projet . La gestion de la charge, du cot, du calendrier, de la dotation en personnel, des risques et des autres facteurs du projet est lie aux tches du processus ajust du projet. La mise en uvre et la gestion du processus ajust du projet sont gnralement dcrites dans le plan de projet. Certaines activits peuvent tre abordes dans dautres plans qui affectent le projet, comme le plan dassurance-qualit, la stratgie de gestion des risques et le plan de gestion de la conguration. Comme le processus ajust de chaque projet est adapt partir de lensemble de processus standards de lorganisation, la variabilit entre projets est gnralement rduite et les projets partagent plus facilement les actifs de processus, les donnes et les retours dexprience. Ce domaine de processus concerne galement la coordination de toutes les activits associes au projet, comme : activits de dveloppement (par exemple dveloppement des exigences, conception et vrication) ; activits de service (par exemple livraison, centre dassistance, oprations et contact avec le client) ; activits dacquisition (par exemple appels doffres, surveillance des contrats et transfert aux oprations) ; activits de soutien (par exemple gestion de conguration, documentation, marketing et formation). Les interfaces et les interactions entre les parties prenantes concernes internes et externes au projet sont planies et gres, pour assurer la qualit et lintgrit de lensemble du produit. Les parties prenantes participent, selon les besoins, la dnition du processus ajust du projet et du plan de projet. Des revues et des changes sont rgulirement organiss avec elles pour assurer que tous les problmes de coordination reoivent lattention approprie et que tous ceux qui sont impliqus dans le projet sont informs du statut, des plans et des activits. (Voir la dnition de partie prenante concerne dans le glossaire.) Lors de la dnition du processus ajust du projet, les interfaces formelles ncessaires la coordination et la collaboration sont cres. Ce domaine de processus sapplique toutes les structures organisationnelles, y compris les projets structurs en organisations linaires, en organisations matricielles ou en quipes intgres. La terminologie doit tre interprte de manire approprie la structure en place.
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PARTIE II
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Pour plus dinformations sur la planication du projet, qui comprend lidentication des parties prenantes concernes et leur implication dans le projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur la surveillance et le contrle de projet, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Pour plus dinformations sur les revues par les pairs, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels et les normes denvironnement de travail, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la dnition dun processus de mesure et danalyse, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Pour plus dinformations sur la cration de rgles et de lignes directrices organisationnelles sur IPPD, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel + IPPD.

SG 1 Utiliser le processus ajust du projet SP 1.1 tablir le processus ajust du projet SP 1.2 Utiliser les actifs de processus organisationnels pour planier les activits du projet SP 1.3 tablir lenvironnement de travail du projet SP 1.4 Intgrer les plans SP 1.5 Grer le projet en utilisant les plans intgrs SP 1.6 Contribuer aux actifs de processus organisationnels SG 2 Coordonner et collaborer avec les parties prenantes concernes SP 2.1 Grer limplication des parties prenantes SP 2.2 Grer les dpendances SP 2.3 Rgler les problmes de coordination SG 3 Appliquer les principes du mode IPPD SP 3.1 tablir une vision partage pour le projet SP 3.2 tablir la structure dquipe intgre SP 3.3 Allouer les exigences aux quipes intgres SP 3.4 tablir les quipes intgres SP 3.5 Assurer la collaboration inter-quipes
A DDITION IPPD
IPM + IPPD
A DDITION IPPD
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PARTIE II

SG 1 U TILISER LE PROCESSUS AJUST DU PROJET
Le projet est men en utilisant un processus ajust qui est driv de lensemble de processus standards de lorganisation. Le processus ajust du projet doit inclure les processus appartenant lensemble de processus standards de lorganisation, qui reprsentent tous les processus ncessaires pour acqurir ou dvelopper et maintenir le produit. Les processus lis au cycle de vie du produit, comme les processus de fabrication et de support, sont dvelopps en mme temps que le produit.
SP 1.1 TABLIR LE PROCESSUS AJUST DU PROJET

tablir et maintenir le processus ajust du projet depuis le dbut du projet et tout au long de la vie du projet.
Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur les besoins et les objectifs du processus organisationnel et sur le dploiement de lensemble de processus standards de lorganisation sur les projets, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
Le processus ajust du projet est constitu des processus ajusts qui forment un cycle de vie intgr et cohrent pour le projet.
rendent lenvironnement de gestion de projet intgre plus adapt aux quipes regroupes ou distribues ;
slectionnent la structure dquipe intgre du projet ; allouent des ressources en personnel de faon approprie ; mettent en uvre la communication entre quipes intgres. Le processus ajust du projet doit satisfaire les besoins oprationnels et contractuels du projet, ses opportunits et ses contraintes. Il est conu pour sadapter au mieux aux besoins du projet. Il sappuie sur les facteurs suivants : exigences client ; exigences produit et composants de produit ; engagements ; besoins et objectifs du processus organisationnel ; ensemble de processus standards de lorganisation et lignes directrices dajustement ;
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Le processus ajust du projet soutient IPPD avec des processus qui :
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environnement dexploitation ; environnement mtier. Ltablissement du processus ajust en dbut de projet contribue assurer que lquipe de projet et les parties prenantes mettront en uvre lensemble des activits ncessaires pour dnir efcacement un ensemble dexigences initial et des plans pour le projet. mesure que le projet avance, la description du processus ajust du projet est afne et dtaille pour mieux rpondre aux exigences du projet et aux besoins et objectifs de lorganisation. De plus, lorsque lensemble de processus standards de lorganisation change, le processus ajust du projet peut devoir tre rvis. Produits dactivit typiques 1. Le processus ajust du projet. Sous-pratiques 1. Choisir un modle de cycle de vie parmi ceux qui sont disponibles dans les actifs de processus organisationnels. 2. Choisir dans lensemble de processus standards de lorganisation ceux qui rpondent le mieux aux besoins du projet. Exemple de caractristiques qui peuvent affecter le choix dun modle de cycle de vie : taille du projet ; exprience et familiarit de lquipe avec la mise en uvre du processus ; contraintes telles que le temps de cycle ou les niveaux de dfauts acceptables. 3. Ajuster lensemble de processus standards de lorganisation et les autres actifs de processus organisationnels conformment aux lignes directrices dajustement pour produire le processus ajust du projet. Il arrive que les modles de cycle de vie et les processus standards disponibles ne correspondent pas aux besoins dun projet spcique. Parfois, le projet sera incapable de produire les mesures ou les produits dactivit requis. Dans de tels cas, le projet devra demander lautorisation de dvier de ce qui est requis par lorganisation. Des drogations sont prvues cet effet. 4. Utiliser dautres artefacts de la bibliothque des actifs de processus de lorganisation en fonction des besoins. Exemples dautres artefacts : documentation des retours dexpriences ; gabarits ; exemples de documents ; modles destimation.
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PARTIE II
5. Documenter le processus ajust du projet. Le processus ajust du projet couvre toutes les activits du projet et ses interfaces avec les parties prenantes concernes. Exemples dactivits du projet : planication de projet ; surveillance du projet ; dveloppement des exigences ; gestion des exigences ; gestion des accords avec les fournisseurs ; gestion de conguration ; assurance-qualit ; gestion des risques ; analyse et prise de dcision ; dveloppement et support du produit ; appels doffres.
6. Mener des revues par les pairs du processus ajust du projet.

Pour plus dinformations sur les revues par les pairs, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
7. Rviser au besoin le processus ajust du projet.
SP 1.2 U TILISER LES ACTIFS DE PROCESSUS ORGANISATIONNELS POUR PLANIFIER LES

ACTIVITS DU PROJET
Utiliser les actifs de processus organisationnels et la base de mesures pour les activits destimation et de planication du projet.
Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels et la base de mesures de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Produits dactivit typiques 1. Estimations du projet. 2. Plans de projet. Sous-pratiques 1. Utiliser les tches et les produits dactivit du processus ajust du projet comme base pour estimer et planier les activits du projet. Comprendre les relations entre les diffrentes tches et les diffrents produits dactivit du processus ajust du projet et les rles que doivent jouer les parties prenantes concernes constitue la base du dveloppement dun plan raliste.
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2. Utiliser la base de mesures de lorganisation dans lestimation des paramtres de planication du projet. Cette estimation comprend gnralement les points suivants : utiliser les donnes historiques appropries issues de ce projet ou de projets similaires ; identier et enregistrer les similarits et les diffrences entre le projet en cours et ceux dont les donnes historiques seront utilises ; valider indpendamment les donnes historiques ; consigner la logique, les hypothses et les raisons qui ont conduit slectionner les donnes historiques. Exemples de paramtres pris en compte pour analyser les similarits et les diffrences : attributs des produits dactivit et des tches ; domaine de lapplication ; dmarche de conception ; environnement de fonctionnement ; exprience du personnel. Exemples de donnes contenues dans la base de mesures de lorganisation : taille et autres attributs des produits dactivit ; charge ; cot ; calendrier ; dotation en personnel ; dfauts ; temps de rponse ; capacit de service ; performance des fournisseurs.
SP 1.3 TABLIR L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DU PROJET

tablir et maintenir lenvironnement de travail du projet sur la base des normes denvironnement de travail de lorganisation. Un environnement de travail appropri pour un projet comprend linfrastructure dinstallations, doutils et dquipements dont les personnes ont besoin pour remplir leurs fonctions efcacement an datteindre les objectifs stratgiques de lorganisation et ceux du projet. Lenvironnement de travail et ses composants sont maintenus au niveau de performance et de abilit indiqu par les normes denvironnement de travail de lorganisation. En fonction des besoins, lenvironnement de travail du projet ou certains de ses composants peuvent tre dvelopps en interne ou acquis auprs de sources externes.
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PARTIE II
Un environnement de travail efcace aide les projets employant IPPD fonctionner avec des quipes intgres regroupes ou distribues. Des moyens de communication bidirectionnels doivent tre accessibles toutes les parties prenantes concernes du projet.
Lenvironnement de travail du projet peut englober des environnements pour lintgration, la vrication et la validation du produit, ou ces environnements peuvent tre distincts.
Pour plus dinformations sur les normes denvironnement de travail, reportez-vous la pratique spcique tablir des normes denvironnement de travail dans le domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien de lenvironnement dintgration du produit, reportez-vous la pratique spcique tablir lenvironnement dintgration de produit du domaine de processus Intgration de produit. Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien de lenvironnement de vrication du produit, reportez-vous la pratique spcique tablir lenvironnement de vrication du domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien de lenvironnement de validation du produit, reportez-vous la pratique spcique tablir lenvironnement de validation du domaine de processus Validation.
Produits dactivit typiques 1. quipement et outils pour le projet. 2. Manuels dinstallation, dutilisation et de maintenance pour lenvironnement de travail du projet. 3. tudes utilisateurs et rsultats. 4. Enregistrements dusage, de performance et de maintenance. 5. Services de soutien pour lenvironnement de travail du projet. Sous-pratiques 1. Planier, concevoir et installer un environnement de travail pour le projet. Les aspects critiques de lenvironnement de travail du projet sont, comme pour tout autre produit, dicts par les exigences. Les fonctionnalits de lenvironnement de travail doivent tre explores avec la mme rigueur que dans tout autre dveloppement de produit.
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Il peut tre ncessaire deffectuer des compromis entre la performance, les cots et les risques. Voici des exemples de chacun : Les questions de performance peuvent comprendre linteroprabilit des communications, la sret, la scurit et la facilit de maintenance. Les cots peuvent comprendre les dpenses dinvestissement, les cots lis la formation, la structure de support, au dsassemblage et au retrait des environnements existants et lexploitation et la maintenance de lenvironnement. Les risques peuvent concerner les interruptions du workow et du projet. Exemples dquipements et doutils : logiciels bureautiques ; logiciels daide la dcision ; outils de gestion de projet ; outils de gestion des exigences ; outils de conception ; outils de gestion de conguration ; outils dvaluation ; quipement de test et/ou dvaluation.
2. Assurer la maintenance et le support de lenvironnement de travail du projet. La maintenance et le support de lenvironnement de travail peuvent utiliser des ressources internes ou externes lorganisation. Exemples de dmarches de maintenance et de support : recruter des personnes pour la maintenance et le support ; former des personnes la maintenance et au support ; sous-traiter la maintenance et le support ; former des utilisateurs experts dans les outils slectionns.
IPM + IPPD
3. Maintenir la qualication des composants de lenvironnement de travail du projet. Les composants comprennent les logiciels, les bases de donnes, les matriels, lquipement de test et la documentation. La qualication des logiciels comprend les certications appropries. Celle du matriel et de lquipement de test comprend les enregistrements dajustement et de calibrage et la traabilit vers les normes de calibrage. Passez priodiquement en revue la faon dont lenvironnement de travail rpond aux besoins du projet et favorise la collaboration, et prenez les actions appropries.
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PARTIE II
Exemples dactions possibles : adoption de nouveaux outils ; acquisition de rseaux, dquipements, de formations et de support.
SP 1.4 I NTGRER LES PLANS

Intgrer le plan de projet et les autres plans qui ont une incidence sur le projet pour dcrire le processus ajust du projet.
Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien dun plan de projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, et en particulier la base de mesures de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la dnition des mesures, les activits de mesurage et lemploi de techniques danalyse, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse. Pour plus dinformations sur lidentication et lanalyse des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur les besoins et les objectifs du processus organisationnel, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
Les plans des quipes intgres sont compris dans cette intgration. Le dveloppement dun plan de projet complet et du processus ajust du projet peut demander plusieurs itrations si lon dploie une structure dquipe intgre complexe et multicouche.
Produits dactivit typiques 1. Plans intgrs. Sous-pratiques 1. Intgrer les autres plans qui affectent le projet avec le plan de projet. Autres plans pouvant affecter le projet :
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A DDITION IPPD
Cette pratique spcique tend les pratiques spciques dtablissement et de maintien dun plan de projet, pour traiter des activits de planication supplmentaires telles que lincorporation du processus ajust du projet, la coordination avec les parties prenantes concernes, lutilisation des actifs de processus organisationnels, lintgration de plans de revues par les pairs et la dnition de critres dentre et de sortie pour les tches. Le dveloppement du plan de projet doit tenir compte des besoins actuels et prvisionnels du projet, de ses objectifs et des exigences de lorganisation, du client, des fournisseurs et des utilisateurs naux.
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plans dassurance-qualit ; plans de gestion de la conguration ; stratgie de gestion des risques ; plans de documentation. 2. Incorporer au plan de projet les dnitions des mesures et des activits de mesurage pour grer le projet. Exemples de mesures incorporer : ensemble de mesures communes de lorganisation ; mesures supplmentaires spciques au projet. 3. Identier et analyser les risques lis aux interfaces du produit et du projet. Exemples de risques lis aux interfaces du produit et du projet : descriptions dinterfaces incompltes ; indisponibilit doutils ou dquipements de test ; indisponibilit de composants du commerce ; interfaces entre quipes inadquates ou inefcaces. 4. Ordonnancer les tches en une squence qui tienne compte des facteurs de dveloppement critiques et des risques du projet. Exemples de facteurs prendre en compte dans lordonnancement : taille et complexit des tches ; questions lies lintgration et aux tests ; besoins du client et des utilisateurs naux ; disponibilit des ressources critiques ; disponibilit du personnel cl.
IPM + IPPD
5. Incorporer les plans pour raliser les revues par les pairs sur les produits dactivit du processus ajust du projet.
6. Incorporer dans les plans de formation du projet la formation ncessaire pour excuter le processus ajust du projet. Cette tche implique gnralement de ngocier avec le groupe formation de lorganisation le soutien quil pourra fournir. 7. tablir des critres dentre et de sortie objectifs pour autoriser le dmarrage et lachvement des tches dcrites dans lorganigramme des tches (WBS).
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur le WBS, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
8. Sassurer que le plan de projet est compatible avec les plans des parties prenantes concernes. Gnralement, le plan et les modications au plan seront passs en revue pour en vrier la compatibilit. 9. Identier comment les conits pouvant survenir entre les parties prenantes concernes seront rsolus.
SP 1.5 G RER LE PROJET EN UTILISANT LES PLANS INTGRS

Grer le projet en utilisant le plan de projet, les autres plans qui ont une incidence sur le projet et le processus ajust du projet.
Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur les besoins et les objectifs du processus organisationnel et la coordination des activits damlioration de processus avec le reste de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur la surveillance et le contrle du projet, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Produits dactivit typiques 1. Produits dactivit crs par lexcution du processus ajust du projet. 2. Mesures collectes ( valeurs relles ) et enregistrements ou rapports davancement. 3. Exigences, plans et engagements rviss. 4. Plans intgrs. Sous-pratiques 1. Mettre en uvre le processus ajust du projet en utilisant la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. Cette tche comprend gnralement les points suivants : incorporer les artefacts de la bibliothque des actifs de processus de lorganisation dans le projet en fonction des besoins ; utiliser les retours dexprience de la bibliothque des actifs de processus de lorganisation pour grer le projet. 2. Surveiller et contrler les activits et les produits dactivit du projet en utilisant le processus ajust du projet, le plan de projet et les autres plans qui ont une incidence sur le projet.
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Cette tche comprend gnralement les points suivants : utiliser les critres dentre et de sortie dnis pour autoriser le lancement et dterminer lachvement des tches ; surveiller les activits qui pourraient affecter de manire signicative les valeurs relles des paramtres de planication du projet ; suivre les paramtres de planication du projet en utilisant des seuils mesurables qui dclencheront les investigations et les actions appropries ; surveiller les risques lis aux interfaces du produit et du projet ; grer les engagements internes et externes sur la base des plans pour les tches et les produits dactivit du processus ajust du projet ; La comprhension des relations entre les diffrentes tches et les diffrents produits dactivit du processus ajust du projet et les rles que doivent jouer les parties prenantes concernes, ainsi que des mcanismes de contrle bien dnis (par exemple des revues par les pairs), fournit une meilleure visibilit sur la performance du projet et permet de mieux le contrler. 3. Obtenir et analyser les mesures slectionnes pour grer le projet et prendre en charge les besoins de lorganisation.
Pour plus dinformations sur la faon dobtenir et danalyser les mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
4. Passer priodiquement en revue la performance du projet et laligner selon les besoins avec les besoins, les objectifs et les exigences actuels et anticips de lorganisation, du client et des utilisateurs naux. Cette revue comprend lalignement avec les besoins et les objectifs du processus organisationnel. Exemples dactions permettant lalignement : acclrer le calendrier, avec des ajustements appropris aux autres paramtres de la planication et aux risques du projet ; modier les exigences en rponse un changement dans les opportunits du march ou les besoins du client et des utilisateurs naux ; clore le projet.
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SP 1.6 C ONTRIBUER AUX ACTIFS DE PROCESSUS ORGANISATIONNELS

Contribuer par le biais de produits dactivit, mesures et retours dexprience documents aux actifs processus organisationnels.
Pour plus dinformations sur les propositions damliorations de processus, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, la base de mesures de lorganisation et la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Cette pratique spcique traite de la collecte dinformations sur les processus dans le processus ajust du projet. Produits dactivit typiques 1. Propositions damlioration aux actifs de processus organisationnels. 2. Mesures relles de processus et de produit collectes partir du projet. 3. Documentation (par exemple descriptions de processus exemplaires, plans, modules de formation, check-lists et retours dexprience). 4. Artefacts de processus associs lajustement et la mise en uvre de lensemble de processus standards delorganisation dans le projet. Sous-pratiques 1. Proposer des amliorations aux actifs de processus organisationnels. 2. Stocker les mesures de processus et de produit dans la base de mesures de lorganisation.
Pour plus dinformations sur lenregistrement des donnes de planication et de replanication, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur lenregistrement des mesures, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Ceci comprend gnralement les donnes suivantes : donnes de planication ; donnes de replanication ; mesures. Exemples de donnes enregistres par le projet : descriptions de tches ; hypothses ; estimations ; estimations rvises ; dnitions des mesures et des donnes enregistres ; mesures ; informations contextuelles rapportant les mesures aux activits et aux produits dactivit raliss ; informations associes ncessaires pour reconstruire les estimations, valuer leur justesse et driver de nouvelles estimations pour la suite du travail.
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3. Soumettre la documentation pour inclusion possible dans la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. Exemples de documentation : descriptions de processus exemplaires ; modules de formation ; plans exemplaires ; check-lists. 4. Documenter les retours dexprience issus du projet pour les inclure dans la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. 5. Fournir les artefacts de processus associs lajustement et la mise en uvre de lensemble de processus standards de lorganisation pour soutenir les activits de surveillance du processus organisationnel.
Pour plus dinformations sur les activits de lorganisation pour comprendre ltendue du dploiement de processus standards dans des projets nouveaux ou existants, reportez-vous la pratique spcique Surveiller la mise en place dans le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
SG 2
C OORDONNER ET COLLABORER AVEC LES PARTIES PRENANTES CONCERNES
La coordination et la collaboration du projet avec les parties prenantes concernes sont menes.
SP 2.1 G RER L IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

Grer limplication dans le projet des parties prenantes concernes. Limplication des parties prenantes est gre en fonction du processus ajust et intgr du projet.
Pour plus dinformations sur lidentication des parties prenantes, sur leur implication et sur ltablissement des engagements, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
IPM + IPPD
Produits dactivit typiques 1. Ordres du jour et calendriers des activits collaboratives. 2. Problmes documents (par exemple problmes concernant les exigences client, les exigences produit et composants de produit, larchitecture du produit ou la conception du produit). 3. Recommandations pour rsoudre les problmes des parties prenantes concernes.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Coordonner avec les parties prenantes concernes qui doivent participer aux activits du projet. Les parties prenantes concernes doivent avoir t dj identies dans le plan de projet. 2. Vrier que les produits dactivit qui sont raliss pour satisfaire aux engagements rpondent aux exigences des projets destinataires.
Pour plus dinformations sur la vrication des produits dactivit par rapport leurs exigences, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
Cette tche comprend gnralement les points suivants : passer en revue, dmontrer ou tester selon les besoins chaque produit dactivit ralis par les parties prenantes concernes ; passer en revue, dmontrer ou tester selon les besoins chaque produit dactivit ralis par le projet pour dautres projets avec des reprsentants des projets recevant le produit dactivit en question ; rsoudre les problmes lis lacceptation des produits dactivit. 3. Dvelopper des recommandations et coordonner les actions ncessaires pour rsoudre les malentendus et les problmes concernant les exigences produit et composants de produit, larchitecture du produit et des composants de produit et la conception du produit ou des composants de produit.
SP 2.2 G RER LES DPENDANCES

Participer avec les parties prenantes concernes lidentication, la ngociation et au suivi des dpendances critiques.
Pour plus dinformations sur lidentication des parties prenantes, sur leur implication et sur ltablissement des engagements, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Produits dactivit typiques 1. Dfauts, problmes et lments daction rsultant des revues avec les parties prenantes concernes. 2. Dpendances critiques. 3. Engagements traiter les dpendances critiques. 4. Statut des dpendances critiques. Sous-pratiques 1. Mener des revues avec les parties prenantes concernes. 2. Identier chaque dpendance critique. 3. Fixer des dates butoirs et planier des dates pour chaque dpendance critique, en fonction du calendrier du projet.
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4. Passer en revue les engagements de traiter chaque dpendance critique avec les personnes responsables de fournir le produit dactivit et celles qui le reoivent, et obtenir leur accord. 5. Documenter les dpendances critiques et les engagements. La documentation des engagements comprend gnralement les points suivants : description de lengagement ; identication de qui a pris lengagement ; identication de la personne qui est responsable de tenir lengagement ; spcication de la date laquelle lengagement sera tenu ; spcication des critres permettant de dterminer si lengagement a t tenu. 6. Suivre les dpendances critiques et les engagements et prendre des actions correctives au besoin.
Pour plus dinformations sur le suivi des engagements, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Le suivi des dpendances critiques comprend gnralement les points suivants : valuation des effets dun achvement prcoce ou tardif en termes dimpacts sur les futures activits et les jalons ; rsolutions des problmes rels et potentiels avec les personnes responsables chaque fois que possible ; transmettre aux managers appropris les problmes rels et potentiels impossibles rsoudre avec les personnes responsables.
SP 2.3 R GLER LES PROBLMES DE COORDINATION

Rgler les problmes avec les parties prenantes concernes. Exemples de problmes de coordination : dpendances critiques et engagements tardifs ; dfauts au niveau des exigences produit et composants de produit et de la conception ; problmes au niveau du produit ; indisponibilit du personnel ou des ressources critiques. Produits dactivit typiques 1. Problmes de coordination avec les parties prenantes concernes. 2. Statut des problmes de coordination avec les parties prenantes concernes.
IPM + IPPD
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. 2. 3. 4. Identier et documenter les problmes. Communiquer les problmes aux parties prenantes concernes. Rgler les problmes avec les parties prenantes concernes. Transmettre aux managers appropris les problmes impossibles rsoudre avec les parties prenantes concernes. 5. Suivre les problmes jusqu clture. 6. Communiquer avec les parties prenantes sur le statut et la rsolution des problmes.
SG 3 A PPLIQUER LES PRINCIPES DU MODE IPPD

Le projet est gr sur la base des principes IPPD. Lintention de cet objectif spcique et de ses pratiques est de crer un environnement IPPD qui permette aux quipes intgres de rpondre efcacement aux exigences du projet et de dvelopper un produit de qualit.
SP 3.1 TABLIR UNE VISION PARTAGE POUR LE PROJET

tablir et maintenir une vision partage pour le projet. Un projet ne fonctionne pas isolment. Comprendre la mission de lorganisation, ses objectifs, ses attentes et ses contraintes permet au projet daligner son orientation, ses activits et sa vision partage avec lorganisation et contribue crer une intention commune au sein de laquelle les activits du projet peuvent tre coordonnes. Pour ce faire, il est capital de comprendre les interfaces entre le projet et les parties prenantes externes au projet et les objectifs et les attentes de toutes les parties prenantes concernes (internes et externes). Voici les points prendre en compte lors de la cration dune vision partage : attentes et exigences des parties prenantes externes ; aspirations et attente du chef de projet, des responsables dquipe et des membres des quipes ; objectifs du projet ; conditions et rsultats qui seront crs par le projet ; interfaces que le projet doit maintenir ; visions cres par les groupes interfacs ; contraintes imposes par des autorits externes (par exemple rglementations environnementales) ; fonctionnement du projet lors de la poursuite de ses objectifs (principes et comportements).
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A DDITION IPPD
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Lors de la cration dune vision commune, toutes les personnes impliques dans le projet doivent tre invites participer. Mme sil peut exister une bauche de proposition, chacun doit avoir la possibilit dexprimer ce qui compte rellement pour lui et dtre entendu. La vision commune est formule la fois en termes didologie (valeurs, principes et comportements) et de lavenir souhait sur lequel chaque membre du projet peut sengager. Une stratgie de communication efcace est capitale pour mettre en uvre et maintenir la vision commune tout au long du projet. La promulgation de cette vision commune est une dclaration publique de lengagement du projet son gard et permet aux autres dtudier, de comprendre et daligner leurs activits dans une mme direction. La vision commune doit tre communique, et laccord et lengagement des parties prenantes concernes doivent tre obtenus. De plus, des communications efcaces sont particulirement importantes lors de lincorporation de nouveaux membres au projet. Il est souvent ncessaire daccorder ceux-ci une attention plus importante ou plus spciale, an de sassurer quils comprennent la vision, quelle constitue pour eux un enjeu et quils sont prts la suivre dans leur travail. Produits dactivit typiques
Sous-pratiques 1. Formuler la vision commune du projet en termes dintention ou de mission, de vision, de valeurs et dobjectifs. 2. Obtenir un consensus sur la vision commune du projet. 3. tablir une stratgie pour communiquer la vision commune du projet, tant en interne quen externe. 4. Crer des prsentations adaptes aux diffrents interlocuteurs qui doivent tre informs de la vision commune du projet. 5. Sassurer que les tches et les activits individuelles et celles du projet sont alignes avec la vision commune.
A DDITION IPPD
1. Vision commune documente. 2. Stratgie de communication. 3. Principes, nonc de la vision commune, nonc de la mission et objectifs publis (par exemple afches, cartelettes et prsentations).
IPM + IPPD
SP 3.2 TABLIR UNE STRUCTURE D QUIPE INTGRE

tablir et maintenir une structure dquipe intgre pour le projet. Les exigences produit, le cot, le calendrier, les risques, les projections de ressources, les processus mtiers, le processus ajust du projet et les lignes directrices organisationnelles sont valus, an dtablir une base pour dnir les quipes intgres, leur responsabilit, leur pouvoir de dcision et leurs interrelations.
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PARTIE II
Une structure dquipe intgre typique peut sappuyer sur la hirarchie oriente produit trouve dans lorganigramme des tches. La structuration est plus complexe lorsque lorganigramme des tches nest pas orient produit, que les risques du produit ne sont pas uniformes et/ou que les ressources sont limites. La structure dquipe intgre est une entit dynamique qui est ajuste pour faire face aux changements dans le personnel, les exigences et la nature des tches, ainsi qu de nombreuses difcults. Dans les petits projets, la structure dquipe intgre peut traiter lensemble du projet comme une quipe intgre. La structure demande une surveillance permanente, an de dtecter les dysfonctionnements, les interfaces mal gres et les inadaptations du travail lquipe. Des actions correctives doivent tre prises quand la performance ne rpond pas aux attentes.
Pour plus dinformations sur ltablissement de rgles et de lignes directrices organisationnelles, pour structurer et former des quipes intgres, reportez-vous la pratique spcique tablir des rgles et des lignes directrices organisationnelles pour les quipes intgres dans le domaine de processus Dnition du processus organisationnel + IPPD.
Produits dactivit typiques 1. valuation des produits et des architectures de produit, notamment en termes de risques et de complexit. 2. Structure dquipe intgre. Sous-pratiques 1. tablir une structure dquipe intgre. Une structure dquipe intgre dpend des lments suivants : valuation des risques et de la complexit du produit ; localisation et types des risques ; risques lis lintgration, notamment aux interfaces entre composants de produit, et la communication entre quipes ; ressources, notamment en termes de disponibilit de personnel quali ; limitation de la taille de lquipe en vue dune collaboration efcace ; ncessit dintgrer lquipe des parties prenantes externes au projet ; processus mtier ; structure de lorganisation. La structure dquipe intgre doit sappuyer sur une comprhension du processus ajust du projet et de la vision commune, des processus standards de lorganisation et des actifs de processus organisationnels applicables aux quipes et aux structures dquipe.
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SP 3.3 A LLOUER LES EXIGENCES AUX QUIPES INTGRES

Allouer les exigences, les responsabilits, les tches et les interfaces aux quipes dans la structure dquipe intgre. Cette allocation des exigences aux quipes intgres est ralise avant toute formation dquipe pour vrier que la structure dquipe intgre est viable et couvre toutes les exigences, responsabilits, habilitations, tches et interfaces ncessaires. Une fois la structure conrme, les responsables dquipes intgres sont choisis pour tablir les quipes individuelles dans la structure. Produits dactivit typiques
A DDITION IPPD
2. valuer et modier priodiquement la structure dquipe intgre pour mieux rpondre aux besoins du projet. Les modications apportes aux exigences ou larchitecture du produit peuvent affecter la structure de lquipe. Surveiller continuellement la structure dquipe intgre pour dtecter des problmes tels que des interfaces mal gres ou des discordances entre le travail assign et le personnel qui leffectue. Prendre une action corrective comprenant lvaluation des structures et des quipes dployes, lorsque la performance ne correspond pas aux attentes. Voici des exemples de modication de la structure dquipe : retirer une quipe pendant une priode donne (par exemple lors dune fabrication de longue dure ou lorsque des vrications sont effectues) ; dissoudre une quipe quand elle ne sert plus le projet de faon rentable ; combiner des quipes pour obtenir plus defcacit ; ajouter des quipes mesure que lon identie de nouveaux composants de produit dvelopper.
IPM + IPPD
1. Responsabilits alloues chaque quipe intgre. 2. Exigences de produits dactivit, interfaces techniques et interfaces non techniques (par exemple compatibilit des cots et gestion de projet) que chaque quipe intgre sera charge de satisfaire. 3. Liste des responsables dquipes intgres. Sous-pratiques 1. Allouer les tches, les responsabilits, les produits dactivit livrer et les exigences et interfaces associes aux quipes intgres appropries. Les responsabilits et les habilitations de gestion et autres aspects non techniques pour chaque quipe intgre sont des lments ncessaires pour que lquipe fonctionne correctement. Elles sont normalement
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PARTIE II
dveloppes par le projet et sont cohrentes avec les pratiques tablies de lorganisation. Exemple de responsabilits et dhabilitations : habilitation des quipes choisir leur propre leader ; habilitation des quipes mettre en place des sous-quipes (par exemple une quipe produit formant une sous-quipe intgration) ; chanes de reporting ; exigences de reporting (statut des cots, du calendrier et de la performance) ; mesures et mthodes pour les rapports davancement. 2. Vrier que la distribution des exigences et des interfaces couvre toutes les exigences produit et les autres exigences. Dans lventualit que la couverture des exigences ne soit pas complte, il convient de prendre une action corrective pour redistribuer les exigences ou pour modier la structure dquipe intgre. 3. Dsigner le responsable de chaque quipe intgre. Un responsable dquipe intgre est un manager (individuel ou quipe) qui est charg dtablir et de fournir les ressources une quipe intgre, de surveiller ses activits et sa progression et de prendre une action corrective si ncessaire. Un responsable peut grer une ou plusieurs quipes. Les responsables dquipe peuvent tre des chefs de projet.
SP 3.4 TABLIR LES QUIPES INTGRES

tablir et maintenir les quipes intgres dans la structure. Au sein de la structure dquipe intgre, les quipes intgres sont tablies par leurs responsables. Ce processus consiste choisir les leaders et les membres des quipes et tablir pour chaque quipe intgre une charte fonde sur lallocation des exigences. Il consiste galement fournir les ressources ncessaires pour accomplir les tches affectes lquipe.
Pour plus dinformations sur ltablissement de rgles et de lignes directrices organisationnelles, pour structurer et former des quipes intgres, reportez-vous la pratique spcique tablir des rgles et des lignes directrices organisationnelles pour les quipes intgres dans le domaine de processus Dnition du processus organisationnel + IPPD.
Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Liste des leaders dquipe. Liste des membres affects chaque quipe intgre. Chartes des quipes intgres. Mesures pour valuer la performance des quipes intgres. Rapports de statut priodiques des quipes intgres.
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Sous-pratiques 1. Choisir un leader pour chaque quipe intgre. La faon dont le leader est choisi est souvent fonction des risques et de la complexit du produit ou du besoin de lorganisation de dvelopper de nouveaux leaders. Les responsables peuvent choisir le leader dquipe, ou les membres de lquipe peuvent voter pour un leader issu de lquipe, selon les directives de lorganisation. 2. Allouer des ressources chaque quipe intgre. Les personnes et les autres ressources sont alloues chaque quipe intgre. Elles sont discutes avec lquipe pour vrier quelles sont adquates, que les tches sont adaptes aux personnes et quil existe une compatibilit avec les autres membres de lquipe. 3. Dnir une charte pour chaque quipe intgre. La charte dquipe est le contrat entre les membres de lquipe et entre lquipe et son responsable concernant le travail et le niveau de performance attendus. Les chartes tablissent les droits, les garanties, les privilges et les permissions accordes pour organiser et concrtiser les exigences et les interfaces, les responsabilits et les tches affectes lquipe. Lquipe intgre et son responsable dveloppent la charte dquipe en la ngociant. Quand les deux lont approuve, la charte dquipe constitue un accord reconnu avec lautorit responsable. Une charte peut comprendre les aspects suivants : comment les affectations sont acceptes ; comment a lieu laccs aux ressources et aux donnes en entre ; comment le travail est effectu ; qui vrie et passe en revue le travail ; comment le travail est approuv ; comment le travail est livr et communiqu. 4. Revoir la composition dune quipe intgre et sa place dans la structure dquipe intgre quand son leader change ou quune autre modication signicative de sa composition se produit. Une modication de ce type peut avoir une incidence non ngligeable sur la capacit de lquipe atteindre ses objectifs. Il convient de vrier que la nouvelle composition et les responsabilits actuelles correspondent. Si ce nest pas le cas, il faut modier soit la composition, soit la responsabilit de lquipe. 5. Revoir la composition dune quipe et les tches qui lui sont affectes quand un changement de responsabilits se produit. Les changements de responsabilits se produisent souvent quand le projet passe dune phase la suivante. Par exemple, une quipe peut avoir besoin de moins dexpertise en matire de conception lorsque la
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PARTIE II
conception dtaille est termine et que la fabrication et lintgration des composants de produit commencent. 6. Grer la performance globale des quipes. La charte doit spcier comment la performance de lquipe et celle des individus sont mesures et doit inclure les facteurs critiques de succs pour le projet.
SP 3.5 A SSURER LA COLLABORATION INTER - QUIPES

Assurer la collaboration inter-quipes. La russite dun projet sappuyant sur une structure dquipe intgre est fonction de la faon dont les quipes intgres collaborent efcacement et avec succs pour raliser les objectifs du projet. Cette collaboration peut tre obtenue par le biais de groupes de travail de contrle des interfaces.
Pour plus dinformations sur ltablissement de rgles et de lignes directrices organisationnelles, pour guider la faon dont les quipes intgres travaillent collectivement, reportez-vous la pratique spcique tablir des rgles et des lignes directrices organisationnelles pour les quipes intgres dans le domaine de processus Dnition du processus organisationnel + IPPD.
Produits dactivit typiques 1. Accords sur la proprit des produits dactivit. 2. Plans de travail des quipes. 3. Listes dengagements. Sous-pratiques 1. tablir et maintenir les limites de la proprit des produits dactivit entre les quipes interfaces au sein du projet ou de lorganisation. 2. tablir et maintenir les interfaces et les processus entre les quipes interfaces pour lchange des donnes entrantes, des donnes sortantes ou des produits dactivit. 3. Dvelopper, communiquer et distribuer entre les quipes interfaces les listes dengagement et les plans de travail qui sont lis aux produits dactivit ou aux interfaces.
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Pour plus dinformations sur la gestion de limplication des parties prenantes, les dpendances critiques et la rsolution des problmes de coordination, reportez-vous lobjectif spcique Coordonner et collaborer avec les parties prenantes concernes de ce domaine de processus.
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R EPRSENTATION CONTINUE SEULEMENT R EPRSENTATION TAGE SEULEMENT

Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion de projet intgre pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion intgre. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation pour tablir et maintenir le processus ajust du projet depuis le dbut du projet et tout au long de son cycle de vie, utiliser le processus ajust du projet pour grer le projet, et coordonner et collaborer avec les parties prenantes concernes.
Cette directive tablit galement les attentes de lorganisation concernant lapplication des principes IPPD.
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tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de gestion de projet intgre.
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PARTIE II
laboration : Ce plan pour le processus de gestion de projet intgre unie la planication des processus de planication de projet et de surveillance et contrle. La planication de lexcution des pratiques lies la planication dans la Gestion de projet intgre est traite dans le cadre de la planication du processus de planication de projet. Le plan pour excuter les pratiques lies la surveillance et au contrle dans la Gestion de projet intgre peut tre inclus (ou rfrenc par) le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.2 et le processus Planication de projet, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion de projet intgre, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : outils de traabilit et de rapports de problmes ; logiciels collaboratifs (groupware) ; vidoconfrence ; base de donnes intgre de dcisions ; environnements de support produit intgrs.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion de projet intgre.

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laboration : Exemples de thmes de formation : ajustement de lensemble de processus standards de lorganisation pour rpondre aux besoins du projet ; procdures pour grer le projet selon le processus ajust du projet ; utilisation de la base de mesures de lorganisation ; utilisation des actifs de processus organisationnels ; gestion intgre ; coordination entre groupes ; rsolution de problmes en groupe.
Autres exemples de thmes de formation :
construction de la vision commune du projet ; formation dquipe (team building).

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion de projet intgre sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : processus ajust du projet ; plans de projet ; autres plans ayant une incidence sur le projet ; plans intgrs ; mesures de produits et de processus relles issues du projet.
Autres exemples de produits dactivit placs sous contrle :
vision commune du projet ; structure dquipe intgre ; chartes des quipes intgres.
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A DDITION IPPD
IPM + IPPD

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.7 et la pratique Grer limplication des parties prenantes de ce domaine de processus, reportezvous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
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PARTIE II
Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : rsoudre les problmes concernant lajustement des actifs de processus organisationnels ; rsoudre les problmes entre le plan de projet et les autres plans affectant le projet ; revoir la performance du projet pour assurer lalignement des besoins, exigences et objectifs rels et prvisionnels.
Autres exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes :
crer la vision commune du projet ; dnir la structure dquipe intgre pour le projet ; pourvoir en personnel les quipes intgres.

Surveiller et contrler le processus de gestion de projet intgre vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de modications au processus ajust du projet ; calendrier et charge pour ajuster lensemble de processus organisationnels standards ; tendances des problmes de coordination des interfaces (cest--dire nombre de problmes identis et nombre de problmes clturs) ; calendrier des activits dajustement du projet.
Autres exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle :
usage et efcacit de la vision commune du projet ; usage et efcacit de la structure dquipe intgre ; usage et efcacit des chartes dquipe intgre.

valuer de manire objective le respect par le processus de gestion de projet intgre tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes.
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A DDITION IPPD
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laboration : Exemples dactivits passes en revue : tablir, maintenir et utiliser le processus ajust du projet ; coordonner et collaborer avec les parties prenantes concernes.
Autres exemples dactivits passes en revue : utiliser la vision commune du projet ; organiser les quipes intgres.
Exemples de produits dactivit passs en revue : processus ajust du projet ; plans de projet ; autres plans affectant le projet.
Autres exemples de produits dactivit passs en revue : structure dquipe intgre ; chartes dquipe intgre ; noncs de vision commune.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion de projet intgre et rsoudre les problmes.

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IPM + IPPD

tablir et maintenir la description dun processus de gestion de projet intgre. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 3.1 et le domaine de processus Gestion de projet intgre, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
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PARTIE II

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion de projet intgre en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 3.2 et le domaine de processus Gestion de projet intgre, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : processus ajust du projet ; nombre doptions dajustement exerces par le projet pour crer son processus ajust ; tendances des problmes de coordination des interfaces (cest--dire nombre de problmes identis et nombre de problmes clturs) ; nombre daccs du personnel du projet la bibliothque des actifs de processus pour des actifs lis la planication de projet ; enregistrement des dpenses lies la tenue de runions en face face par rapport celles des runions tenues avec des outils collaboratifs tels que la tlconfrence ou la vidoconfrence.
Autres exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : chartes dquipe intgre ; vision commune du projet.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion de projet intgre, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion de projet intgre atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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A DDITION IPPD
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Assurer lamlioration continue du processus de gestion de projet intgre en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de gestion de projet intgre.
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MESURE ET ANALYSE
Intention
Lintention du domaine de processus Mesure et analyse (MA, Measurement and Analysis) est de dvelopper et maintenir une capacit mesurer qui est utilise pour soutenir les besoins dinformation de gestion.
Notes explicatives
Voici ce que contient le domaine de processus Mesure et analyse : spcier les objectifs de mesure et danalyse an de les aligner avec les objectifs et les besoins dinformation identis ; spcier les mesures, les techniques danalyse et le mcanisme de collecte des donnes, de stockage des donnes, du reporting et du feed-back ; mettre en uvre la collecte, le stockage, lanalyse et la communication des donnes ; offrir des rsultats objectifs que lon peut utiliser pour prendre des dcisions averties ainsi que les actions correctives qui simposent. Lintgration des activits de mesure et danalyse dans les processus du projet permet : de planier et dvaluer de manire objective ; de suivre la performance relle par rapport aux plans et objectifs tablis ; didentier et de rsoudre les problmes lis au processus ; dobtenir une base pour incorporer les mesures dautres processus dans le futur.
Le personnel ncessaire la mise en uvre de la capacit de mesure peut tre employ ou non dans un programme distinct lchelle de lorganisation. On peut intgrer la capacit de mesure des projets individuels ou dautres fonctions organisationnelles (comme lassurance-qualit). 219
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MA
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PARTIE II
Les activits de mesure se concentrent initialement au niveau du projet. Toutefois, une capacit de mesure peut se rvler utile pour rpondre des besoins dinformation lchelle de lorganisation et/ou de lentreprise. Pour supporter cette capacit, les activits de mesure doivent prendre en charge les besoins dinformation plusieurs niveaux le mtier, lunit organisationnelle et le projet an de rduire les reprises mesure que lorganisation mrit. On peut choisir de stocker les donnes et les rsultats du projet dans une base de mesures propre au projet. Lorsque lchange des donnes entre les projets sintensie, il convient de les placer dans la base de mesures de lorganisation. Pour grer efcacement la qualit et les cots du projet, la mesure et lanalyse des composants de produit communiques par les fournisseurs sont essentielles. Grce une gestion attentive des accords avec les fournisseurs, il est possible de mieux analyser les donnes qui soutiennent lanalyse de leur performance.

Pour plus dinformations sur lvaluation des attributs de projet et autres planications des besoins dinformation, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur la surveillance des besoins dinformation lis la performance du projet, reportez-vous au domaine de processus Suivi et contrle de projet. Pour plus dinformations sur la gestion des produits dactivit de mesure, reportezvous au domaine de processus Gestion de conguration. Pour plus dinformations sur la manire de rpondre aux exigences client et aux besoins dinformation correspondants, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur le maintien de la traabilit des exigences et des besoins dinformation correspondants, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences. Pour plus dinformations sur ltablissement de la base de mesures de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la comprhension de la variation et de lusage appropri des techniques danalyse statistiques, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.

SG 1 Aligner les activits de mesure et danalyse SP 1.1 tablir des objectifs de mesure SP 1.2 Spcier des mesures
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Mesure et analyse SP 1.3 Spcier des procdures de collecte et de stockage des donnes SP 1.4 Spcier des procdures danalyse SG 2 Fournir des rsultats de mesures SP 2.1 Recueillir les donnes de mesure SP 2.2 Analyser les donnes de mesure SP 2.3 Stocker donnes et rsultats SP 2.4 Communiquer les rsultats
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SG 1 A LIGNER LES ACTIVITS DE MESURE ET D ANALYSE
Les objectifs et activits de mesure sont aligns avec les besoins et objectifs dinformation identis. Les pratiques spciques de cet objectif peuvent tre traites simultanment ou dans nimporte quel ordre : Lorsquils tablissent des objectifs de mesure, les experts rchissent dabord aux critres qui permettent de spcier les procdures de mesure et danalyse. Ils tiennent galement compte des contraintes imposes par les procdures de collecte et de stockage des donnes. Il est souvent important de spcier les principales analyses qui seront menes avant de soccuper des dtails de la spcication des mesures, de la collecte ou du stockage des donnes.
SP 1.1 TABLIR DES OBJECTIFS DE MESURE

tablir et maintenir des objectifs de mesure qui proviennent des besoins et des objectifs dinformation identis. Les objectifs de mesure documentent les intentions qui justient la ralisation des mesures et des analyses, et qui spcient les types daction entreprendre en sappuyant sur les rsultats des analyses de donnes. Ces objectifs de mesure peuvent prendre leur source dans des besoins de gestion, des besoins techniques, des besoins du projet, du produit et de mise en uvre du processus. Les objectifs de mesure peuvent tre contraints par les processus existants, les ressources disponibles ou dautres considrations lies aux mesures. Il faudra vous demander si la valeur des rsultats sera proportionnelle aux ressources alloues cette tche. Vous serez peut-tre amen modier des besoins et des objectifs dinformation identis suite au processus et aux rsultats des mesures et des analyses.
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PARTIE II
Voici des sources de besoins et dobjectifs dinformation identis : plans du projet ; suivi de la performance du projet ; entretiens avec les managers et autres personnes possdant des besoins dinformation ; objectifs de gestion tablis ; plans stratgiques ; plans daffaires ; exigences formelles ou obligations contractuelles ; problmes de gestion ou problmes techniques rcurrents ou gnants ; expriences tires dautres projets ou entits organisationnelles ; benchmarks industriels externes ; plans damlioration des processus. Exemples dobjectifs de mesure : rduire le dlai de livraison ; rduire le cot du cycle de vie total ; livrer compltement la fonctionnalit spcie ; amliorer les niveaux de qualit antrieurs ; amliorer les indices de satisfaction client antrieurs ; maintenir et amliorer les relations acheteur/fournisseur.
Pour plus dinformations sur lvaluation des attributs de projet et autres planications des besoins dinformation, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur les besoins dinformation lis la performance du projet, reportez-vous au domaine de processus Suivi et contrle de projet. Pour plus dinformations sur la manire de rpondre aux exigences client et aux besoins dinformation correspondants, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur le maintien de la traabilit des exigences client et des besoins dinformation correspondants, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
Produits dactivit typiques 1. Objectifs de mesure. Sous-pratiques 1. Documenter les besoins et les objectifs dinformation.
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2.
3.
4.
5.
Les besoins et les objectifs dinformation sont documents des ns de traabilit pour servir les activits de mesure et danalyse venir. Prioriser les besoins et les objectifs dinformation. Il nest ni possible, ni souhaitable de soumettre la mesure et lanalyse tous les besoins dinformation identis au dpart. Dnissez vos priorits dans les limites des ressources disponibles. Documenter, passer en revue et mettre jour les objectifs de mesure. Il est important de rchir attentivement aux nalits et aux usages voulus de la mesure et de lanalyse. Les objectifs de mesure sont documents, passs en revue par la direction et par dautres parties prenantes concernes, puis mis jour au besoin. Vous assurez ainsi la traabilit des activits de mesure et danalyse, et garantissez que les analyses rpondront adquatement aux besoins et aux objectifs dinformation identis. Il importe que les utilisateurs des rsultats de lactivit de mesure et danalyse soient impliqus dans la dnition des objectifs de mesure et dans le choix des plans daction. Il est galement conseill dimpliquer toutes les personnes qui ont fourni les donnes de mesure. Fournir du feed-back pour afner et clarier les besoins dinformation et les objectifs au besoin. Aprs avoir dni les objectifs de mesure, vous devrez afner et clarier les besoins et objectifs dinformation identis. Il se peut que les premires descriptions soient imprcises ou ambigus. Des conits peuvent surgir entre les besoins existants et les objectifs. Des cibles prcises sur une mesure existante peuvent tre irralistes. Maintenir la traabilit des objectifs de mesure dans les besoins et objectifs dinformation identis. On doit toujours trouver une bonne rponse la question : Pourquoi mesurons-nous cela ? . Bien entendu, les objectifs de mesure peuvent galement changer pour reter des besoins et des objectifs dinformation qui voluent.
SP 1.2 S PCIFIER DES MESURES

Spcier des mesures qui rpondent aux objectifs de mesure. Les objectifs de mesure sont traduits en mesures prcises et quantiables. Les mesures peuvent tre de base ou drives . Les donnes destines aux mesures de base sont obtenues par des mesures directes. Les donnes destines aux mesures drives proviennent dautres donnes, qui combinent gnralement deux ou plusieurs mesures de base.
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PARTIE II
Exemples de mesures de base courantes : estimation et mesures relles de la taille du produit dactivit (par exemple nombre de pages) ; estimation et mesures relles de la charge et du cot (par exemple nombre dheures-personnes) ; mesures de la qualit (par exemple nombre de dfauts par degr de gravit). Exemples de mesures drives courantes : valeur acquise ; indice de performance des dlais ; densit de dfauts ; couverture des rvisions par les pairs ; couverture des tests ou des vrications ; mesures de abilit (par exemple dure moyenne de fonctionnement avant dfaillance) ; mesures de la qualit (par exemple nombre de dfauts par degr de gravit/ nombre total de dfauts). Les mesures drives sexpriment gnralement sous forme de ratios, dindices composs ou dautres mesures rcapitulatives. Souvent, elles sont quantitativement plus ables et plus simples interprter que les mesures de base utilises pour les gnrer. Produits dactivit typiques 1. Spcications des mesures de base et drives. Sous-pratiques 1. Identier les mesures candidates en vous appuyant sur des objectifs de mesure documents. Les objectifs de mesure sont afns en mesures spciques. Les mesures candidates identies sont classes et spcies par nom et unit de mesure. 2. Identier les mesures existantes qui rpondent dj aux objectifs de mesure. Il existe peut-tre dj des spcications pour les mesures, tablies prcdemment dautres ns ou ailleurs dans lorganisation. 3. Spcier des dnitions oprationnelles des mesures. Des dnitions oprationnelles sont formules en termes prcis et univoques. Elles rpondent deux critres importants : Communication : Qua-t-on mesur, comment, avec quelles units de mesure et qua-t-on inclus ou exclu ? Reproductibilit : Peut-on rpter la mesure, en gardant la mme dnition et pour obtenir les mmes rsultats ?
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4. Prioriser, passer en revue et mettre jour les mesures. Les spcications proposes pour les mesures sont passes en revue an de dterminer leur adquation avec les utilisateurs naux potentiels et dautres parties prenantes pertinentes. Les priorits sont dnies ou modies, et les spcications de mesures mises jour le cas chant.
SP 1.3 S PCIFIER DES PROCDURES DE COLLECTE ET DE STOCKAGE DES DONNES

Spcier comment les donnes de mesure seront obtenues et stockes. Une spcication explicite des mthodes de collecte permet de garantir que les donnes adquates sont recueillies correctement. Elle vous aidera galement clarier les besoins et les objectifs dinformation. En portant une attention particulire aux procdures de stockage et dextraction, vous assurez la disponibilit des donnes et leur accessibilit. Produits dactivit typiques 1. Procdures de collecte et de stockage des donnes. 2. Outils de collecte des donnes. Sous-pratiques 1. Identier des sources de donnes existantes gnres partir de produits dactivit, de processus ou de transactions actuels. Les sources de donnes existantes ont dj t identies au moment de la spcication des mesures. Les mcanismes de collecte appropris existent peut-tre, que des donnes pertinentes aient dj t recueillies ou non. 2. Identier des mesures pour lesquelles des donnes sont ncessaires, mais pas encore disponibles. 3. Spcier comment collecter et stocker des donnes pour chaque mesure requise. Indiquer dans les spcications explicites comment, o et quand les donnes seront recueillies. Les procdures pour collecter des donnes valides sont spcies. Les donnes sont stockes de manire accessible pour tre analyses. Il est dterminant de savoir si elles seront enregistres en vue dune nouvelle analyse ou des ns de documentation. Voici les questions dont il faut gnralement tenir compte : A-t-on dtermin la frquence des collectes et les points du processus o doivent avoir lieu des mesures ? A-t-on calcul le dlai ncessaire pour dplacer les rsultats des mesures des points de collecte vers les bases de mesures, dautres bases de donnes ou les utilisateurs naux ? Qui est charg dobtenir les donnes ?
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PARTIE II
Qui est charg du stockage, de lextraction et de la scurit ? A-t-on dvelopp ou acquis les outils de support ncessaires ? 4. Crer des mcanismes de collecte des donnes et des guides de processus. La collecte des donnes et les mcanismes de stockage sont correctement intgrs dautres processus dactivit courants. Les mcanismes de collecte des donnes peuvent saccompagner de modles ou de formulaires automatiss ou remplir manuellement. Des conseils clairs et concis sur les procdures appropries sont disponibles auprs des personnes concernes. Une formation est offerte le cas chant pour clarier les processus ncessaires une collecte complte et prcise des donnes ainsi que pour rduire la charge de travail de ceux qui fournissent et enregistrent les donnes. 5. Prendre en charge la collecte automatique des donnes lorsque cela est indiqu et faisable. Une prise en charge automatise peut aboutir une collecte plus exhaustive et prcise. Exemples de supports automatiss : journaux dactivit horodats ; analyses statiques ou dynamiques des artefacts. Toutefois, certaines donnes ne peuvent pas tre collectes sans lintervention humaine (par exemple les enqutes de satisfaction client ou autres apprciations subjectives). De mme, la mise en place de linfrastructure ncessaire dautres automatisations peut se rvler coteuse. 6. Prioriser, passer en revue et mettre jour les procdures de collecte et de stockage des donnes. Passez en revue les procdures proposes pour valuer leur adquation et leur justesse avec les personnes charges de fournir, recueillir et stocker les donnes. Ces dernires peuvent avoir des ides utiles pour amliorer les processus existants et suggrer dautres mesures ou analyses appropries. 7. Mettre jour les mesures et objectifs de mesure au besoin. Il peut tre ncessaire de rednir les proprits en sappuyant sur : limportance des mesures ; les efforts ncessaires pour recueillir les donnes. On peut galement rchir la ncessit de nouveaux formulaires, outils ou formations.
SP 1.4 S PCIFIER DES PROCDURES D ANALYSE

Spcier comment les donnes de mesure seront analyses et communiques.
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En spciant pralablement les procdures danalyse, vous avez lassurance que les analyses adquates seront menes et communiques an de rpondre aux objectifs de mesure documents (et, par voie de consquence, aux besoins dinformation et aux objectifs sur lesquels elles sont fondes). Cette approche permet galement de vrier que les donnes ncessaires seront bien recueillies. Produits dactivit typiques 1. Spcications et procdures danalyse. 2. Outils danalyse des donnes. Sous-pratiques 1. Spcier et prioriser les analyses conduire et les rapports prparer. Soyez attentif aux analyses ralises et la manire dont les rsultats seront communiqus. Voici les critres remplir : Les analyses rpondent explicitement aux objectifs de mesure documents. Les rsultats sont clairement prsents aux personnes intresses. Les priorits doivent tre dnies dans la limite des ressources disponibles. 2. Choisir les mthodes et les outils danalyse des donnes appropris.
Pour plus dinformations sur lusage adquat des techniques danalyse statistiques et sur la comprhension de la variation, reportez-vous respectivement aux pratiques spciques Slectionner les mesures et les techniques danalyse et Appliquer des mthodes statistiques du domaine de processus Gestion de projet quantitative.
Voici les questions dont il faut gnralement tenir compte : le choix des techniques de prsentation (graphiques en secteurs, graphiques barres, histogrammes, graphiques en toile daraigne, graphiques en courbes, nuages de points ou tableaux) ; le choix des statistiques descriptives appropries (par exemple moyenne arithmtique, mdiane ou mode) ; le choix des critres dchantillonnage statistique lorsquil est impossible ou inutile dexaminer chaque donne ; le choix de la gestion de lanalyse en cas de donnes manquantes ; le choix doutils danalyse appropris. Voici quoi sont gnralement destines les statistiques descriptives : examiner des distributions dans des mesures spcies (par exemple tendance centrale, tendue de variation ou points de donnes prsentant une variation inhabituelle) ; examiner des interrelations entre des mesures spcies (par exemple comparaisons des dfauts par phase de cycle de vie du produit ou par composant de produit) ; reprsenter des changements dans le temps.
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3. Spcier les procdures administratives pour analyser les donnes et communiquer les rsultats. Voici les questions dont il faut gnralement tenir compte : identier les personnes ou les groupes chargs de lanalyse des donnes et de la prsentation des rsultats ; dterminer la chronologie pour analyser les donnes et prsenter les rsultats ; dterminer les modalits de communication des rsultats (par exemple rapports davancement, mmos, rapports crits ou runions du personnel). 4. Passer en revue et mettre jour le contenu propos ainsi que le format des analyses et des rapports spcis. Lensemble du contenu et le format des analyses doivent tre passs en revue, y compris les mthodes et les outils danalyse, les procdures administratives et les priorits. Les parties prenantes concernes devant tre consultes sont : les utilisateurs naux prvus, les sponsors, les analystes et les fournisseurs de donnes. 5. Mettre jour les mesures et objectifs de mesure au besoin. Tout comme les besoins de mesure guident lanalyse des donnes, la clarication des critres danalyse peut affecter les mesures. Afnez ensuite ces mesures en vous appuyant sur les spcications tablies pour les procdures danalyse des donnes. Il se peut que des mesures soient juges inutiles tandis que dautres seront reconnues comme ncessaires. Lexercice qui consiste spcier la manire dont les mesures seront analyses et communiques peut galement mettre en vidence la ncessit dafner les objectifs de mesure eux-mmes. 6. Spcier des critres pour valuer lutilit de lanalyse des rsultats ainsi que la conduite des activits de mesure et danalyse. Voici des critres dvaluation de lutilit de lanalyse : Les rsultats sont (1) fournis en temps voulu, (2) comprhensibles et (3) utiliss pour prendre des dcisions. Le cot de laccomplissement du travail justie les avantages quil procure. Voici des critres dvaluation de la conduite du mesurage et de lanalyse : La quantit de donnes manquantes ou le nombre dincohrences signales dpasse les seuils spcis. La slection de lchantillon est biaise (par exemple, on interroge uniquement les personnes satisfaites pour valuer la satisfaction de lutilisateur nal ou on nvalue que les projets inaboutis pour dterminer la productivit globale).
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Les donnes de mesure sont reproductibles (par exemple statistiquement ables). Les hypothses statistiques ont t conrmes (concernant par exemple la distribution des donnes ou les chelles de mesure appropries).
SG 2
F OURNIR DES RSULTATS DE MESURES
Des rsultats de mesures qui rpondent aux besoins et aux objectifs dinformation identis sont fournis. Rpondre aux besoins et aux objectifs dinformation identis est la premire raison qui motive les mesures et les analyses. Les rsultats de mesures bass sur des preuves objectives peuvent vous aider contrler la performance, remplir des obligations contractuelles, mettre en uvre une gestion informe, prendre des dcisions techniques et appliquer des actions correctives.
SP 2.1 R ECUEILLIR LES DONNES DE MESURE

Obtenir les donnes de mesure spcies. On recueille les donnes ncessaires lanalyse. On vrie leur intgrit et on sassure quelles sont compltes. Produits dactivit typiques 1. Ensembles de donnes de mesures de base et drives. 2. Rsultats des tests dintgrit des donnes. Sous-pratiques 1. Obtenir les donnes pour les mesures de base. On collecte au besoin les mesures de base dj utilises ainsi que celles nouvellement spcies. On recueille les donnes existantes dans les enregistrements du projet ou ailleurs dans lorganisation. Notez quil est possible que lon ne puisse plus rutiliser les donnes collectes pralablement dans des bases de donnes existantes, des enregistrements papier ou des bases de mesures formelles. 2. Gnrer les donnes pour les mesures drives. On recalcule les valeurs pour toutes les mesures drives. 3. Vrier lintgrit des donnes en sapprochant aussi prs que possible de la source de donnes. Toutes les mesures sont propices aux erreurs lorsquon spcie ou quon enregistre des donnes. Il est toujours prfrable didentier trs tt les erreurs et les sources des donnes manquantes dans le cycle de mesure et danalyse.
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Pour ce faire, recherchez dans les mesures les donnes manquantes, les valeurs hors bornes, ainsi que les corrlations et les schmas inhabituels. Voici les actions particulirement importantes entreprendre : tester et corriger lincohrence des classications provenant du jugement humain (dtermination de la frquence laquelle les personnes classient diffremment les mmes informations, connue galement sous le nom de abilit inter-codeurs ) ; examiner de manire empirique les relations entre les mesures utilises pour calculer des mesures drives supplmentaires. Vous vous assurez ainsi quaucune distinction importante na t nglige et que les mesures drives vhiculent les signications voulues (connu galement sous le nom de validit de critre ).
SP 2.2
A NALYSER LES DONNES DE MESURE
Analyser et interprter les donnes de mesure. Les donnes de mesure sont analyses comme plani, dautres analyses sont ralises au besoin, les rsultats sont passs en revue avec les parties prenantes concernes et les rvisions ncessaires pour les analyses venir sont inscrites. Produits dactivit typiques 1. Analyse des rsultats et rapports prliminaires. Sous-pratiques 1. Conduire les premires analyses, interprter les rsultats et tirer les conclusions prliminaires. Les rsultats des analyses de donnes sont rarement vidents. Vous devez formuler des critres explicites pour interprter les rsultats et tirer des conclusions. 2. Conduire dautres mesures et analyses si ncessaire et prparer les rsultats pour les prsenter. Les rsultats des analyses planies peuvent suggrer (ou ncessiter) des analyses supplmentaires non anticipes. En outre, ils peuvent identier le besoin dafner des mesures existantes, de calculer dautres mesures drives voire de collecter dautres mesures de base pour complter correctement lanalyse planie. De mme, en prparant la prsentation des rsultats initiaux, vous pouvez identier la ncessit dautres analyses non anticipes.
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3. Passer en revue les rsultats initiaux avec les parties prenantes concernes. Il peut tre appropri de passer en revue les interprtations initiales des rsultats ainsi que leur prsentation avant de les diffuser et de les communiquer plus largement. Passer en revue les rsultats initiaux avant leur publication peut viter des malentendus inutiles et amliorer lanalyse et la prsentation des donnes. Les parties prenantes pertinentes avec lesquelles ces revues sont menes comprennent les utilisateurs naux concerns, les sponsors, les analystes et les fournisseurs de donnes. 4. Afner des critres en vue des analyses futures. Les analyses de donnes et la prparation des rsultats contribuent souvent amliorer les efforts futurs. De mme, elles peuvent rvler comment amliorer les spcications des mesures et les procdures de collecte des donnes, ou suggrer des ides pour afner les besoins et les objectifs dinformation identis.
SP 2.3
S TOCKER DONNES ET RSULTATS
Grer et stocker les donnes de mesure, les spcications de mesure et les analyses de rsultats. Le stockage des informations lies aux mesures permet dutiliser les donnes historiques et les rsultats dans un dlai appropri et de manire rentable. Ces informations sont galement ncessaires pour offrir sufsamment de contexte linterprtation des donnes, aux critres de mesure et lanalyse des rsultats. Les informations stockes contiennent : les plans de mesure ; les spcications de mesure ; les ensembles de donnes collectes ; les rapports danalyse et les prsentations.
Les informations stockes contiennent ou rfrencent les informations ncessaires pour comprendre et interprter les mesures, ainsi que pour valuer leur bien-fond et leur applicabilit (par exemple les spcications de mesure utilises dans diffrents projets lors dune comparaison entre plusieurs projets). Les ensembles de donnes relatifs aux mesures drives peuvent gnralement tre recalculs et nont pas besoin dtre stocks. Toutefois, il peut tre judicieux de stocker des rcapitulatifs bass sur des mesures drives (par exemple des graphiques, des tableaux de rsultats ou des rapports rdigs).
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PARTIE II
Il est inutile de stocker sparment les analyses provisoires des rsultats si lon peut les reconstruire efcacement. On peut choisir de stocker les donnes et les rsultats du projet dans une base de mesures propre au projet. Lorsque lchange des donnes entre les projets sintensie, il convient de les placer dans la base de mesures de lorganisation.
Pour plus dinformations sur ltablissement de la base de mesures de lorganisation, reportez-vous la pratique spcique tablir la base de mesures de lorganisation du domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la gestion des produits dactivit de mesure, reportezvous au domaine de processus Gestion de conguration.
Produits dactivit typiques 1. Inventaire des donnes stockes. Sous-pratiques 1. Passer en revue les donnes pour sassurer de leur intgrit et de leur exactitude et pour vrier quelles sont compltes et jour. 2. Stocker les donnes selon les procdures tablies. 3. Restreindre laccs au contenu stock aux personnes ou aux groupes appropris. 4. Empcher tout usage inadquat des informations stockes. Pour empcher un usage inappropri des donnes et des informations correspondantes, on peut par exemple contrler laccs aux donnes et former les personnes. Exemples dusage inappropri : rvler des informations condentielles ; mal interprter les donnes en raison dinformations incompltes, hors contexte ou trompeuses ; utiliser de manire inadquate des mesures pour valuer la performance des personnes ou pour classer les projets ; mettre en doute lintgrit de personnes spciques.
SP 2.4 C OMMUNIQUER LES RSULTATS

Communiquer les rsultats des activits de mesure et danalyse toutes les parties prenantes concernes. Les rsultats du processus de mesure et danalyse sont communiqus temps aux parties prenantes concernes de manire exploitable an de soutenir la prise de dcision et les actions correctives.
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Les parties prenantes concernes englobent les utilisateurs cibls, les sponsors, les analystes et les fournisseurs de donnes. Produits dactivit typiques 1. Rapports fournis et analyses des rsultats correspondants. 2. Informations contextuelles ou conseils pour interprter lanalyse des rsultats. Sous-pratiques 1. Informer rgulirement les parties prenantes des rsultats des mesures. Les rsultats des mesures sont communiqus temps an dtre utiliss dans le but voulu. Les rapports ont peu de chances de servir sils ne sont pas distribus ceux qui en ont besoin. Dans la mesure du possible et dans le cadre de leur activit normale, les utilisateurs des rsultats des mesures prennent personnellement part la dnition des objectifs et au choix des plans daction pour la mesure et lanalyse. Ils sont rgulirement informs de lavancement et des rsultats provisoires.
Pour plus dinformations sur lutilisation des rsultats des mesures, reportezvous au domaine de processus Suivi et contrle de projet.
2. Aider les parties prenantes concernes comprendre les rsultats. Les rsultats sont communiqus dune manire claire et concise, adapte aux connaissances mthodologiques des parties prenantes concernes. Ils sont comprhensibles, simples interprter et clairement lis aux besoins et aux objectifs dinformation identis. Les donnes ne sont pas toujours videntes pour les praticiens qui ne sont pas experts en mesures. Le choix des mesures doit tre sans quivoque sur les points suivants : Comment et pourquoi les mesures de base et drives ont t spcies ; Comment les donnes ont t recueillies ; Comment interprter les rsultats en sappuyant sur les mthodes danalyse utilises ; Comment les rsultats rpondent aux besoins dinformation. Exemples dactions pour mieux vous aider comprendre les rsultats : analyser les rsultats avec les parties prenantes concernes ; fournir un mmo daccompagnement offrant un contexte et des explications ; informer les utilisateurs des rsultats ; offrir une formation sur lusage appropri et la comprhension des rsultats des mesures.
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PARTIE II


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de mesure et danalyse pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de mesure et danalyse. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour aligner les objectifs de mesure et les activits avec les besoins et les objectifs dinformation identis, et pour fournir des rsultats de mesures. GP 2.2 P LANIFIER LE PROCESSUS tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de mesure et danalyse. laboration : Il est possible dinclure (ou de rfrencer) le plan de mise en uvre du processus de mesure et danalyse dans le plan de projet, dcrit dans le domaine de processus Planication de projet. GP 2.3 F OURNIR LES RESSOURCES Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de mesure et danalyse, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Le personnel employ pour les mesures peut tre allou temps complet ou partiel. On peut galement compter ou non sur un groupe de mesures pour soutenir les activits de mesure lies plusieurs projets.
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Autres exemples doutils : packages de statistiques ; packages prenant en charge la collecte des donnes sur des rseaux.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de mesure et danalyse.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : techniques statistiques ; collecte des donnes, analyse et processus de reporting ; dveloppement de mesures lies lobjectif (par exemple approche GQM Goal Question Metric).

Mettre les produits dactivit identis du processus de mesure et danalyse sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : spcications des mesures de base et drives ; procdures de collecte et de stockage des donnes ; ensembles de donnes de mesures de base et drives ; analyse des rsultats et rapports prliminaires ; outils danalyse des donnes.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan.
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PARTIE II
laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir des procdures et des objectifs de mesure ; valuer les donnes de mesure ; apporter un feed-back signicatif aux personnes charges de fournir les donnes brutes sur lesquelles lanalyse et les rsultats reposent.

Surveiller et contrler le processus de mesure et danalyse vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : pourcentage de projets qui utilisent des mesures davancement et de performance ; pourcentage dobjectifs de mesure traits ; calendrier pour la collecte et la revue des donnes de mesure.

valuer de manire objective le respect par le processus de mesure et danalyse tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits revues : alignement des activits de mesure et danalyse ; fourniture des rsultats de mesures. Exemples de produits dactivit revus : spcications des mesures de base et drives ; procdures de collecte et de stockage des donnes ; analyse des rsultats et rapports prliminaires.

Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus de mesure et danalyse, et rsoudre les problmes.
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Mesure et analyse GG 3 et ses pratiques ne sappliquent pas un niveau de maturit 2 mais un niveau de maturit 3 ou suprieur.
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C/M NIVEAUX 3 5
tablir et maintenir la description dun processus de mesure et danalyse ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de mesure et danalyse, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : statut de lexactitude des donnes ; rsultats des tests dintgrit des donnes ; rapports danalyse.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de mesure et danalyse, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de mesure et danalyse atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
SEULEMENT
MA

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PARTIE II
Assurer lamlioration continue du processus de mesure et danalyse en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de mesure et danalyse.
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INNOVATION ET DPLOIEMENT ORGANISATIONNELS

Un domaine de processus de la catgorie Gestion de processus du niveau de maturit 5
Intention
Lintention du domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels (OID, Organizational Innovation and Deployment) est de slectionner et de dployer des amliorations incrmentales ou innovatrices qui font progresser de faon mesurable les processus et les technologies de lorganisation. Ces amliorations soutiennent les objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation tels qutablis en fonction des objectifs stratgiques de lorganisation.
Notes explicatives
Le domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels permet de choisir et de dployer des amliorations susceptibles daccrotre la capacit de lorganisation raliser ses objectifs de qualit et de performance de processus. (Voir la dnition de objectifs de qualit et de performance de processus dans le glossaire.) Dans le contexte de ce domaine de processus, le terme amlioration se rapporte toutes les ides (prouves et non prouves) susceptibles de modier des processus et des technologies an de mieux atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation. Voici les objectifs de qualit et de performance de processus de ce domaine de processus : qualit de produit amliore (par exemple fonctionnalit, performance) ; meilleure productivit ; temps de cycle rduit ; meilleure satisfaction du client et de lutilisateur nal ; temps de dveloppement ou de production rduit pour modier ou ajouter des fonctionnalits ou pour sadapter aux nouvelles technologies ; temps de livraison rduit ;
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PARTIE II
temps dadaptation aux nouvelles technologies et aux besoins de lentreprise rduits. Pour raliser ces objectifs, il faut parvenir une infrastructure qui incite toutes les personnes proposer dventuelles amliorations de processus et de technologies. La capacit valuer et dployer efcacement les amliorations proposes entre galement en ligne de compte. Tous les membres de lorganisation peuvent participer ses activits damlioration des processus et des technologies. Il convient de rassembler toutes leurs propositions et dy rpondre systmatiquement. Les projets pilotes servent valuer des changements importants qui impliquent des amliorations non testes, haut risque ou innovatrices, avant dtre largement dploys. Les amliorations de processus et de technologies qui seront dployes dans lorganisation sont slectionnes partir de propositions sappuyant sur les critres suivants : comprhension quantitative de la qualit et de la performance des processus actuelle de lorganisation ; objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation ; estimations de lamlioration de la qualit et de la performance des processus rsultant du dploiement des amliorations de processus et de technologies ; estimation des cots de dploiement des amliorations de processus et de technologies, y compris les ressources et les nancements disponibles pour ce dploiement. Les avantages attendus ajouts aux amliorations des processus et des technologies sont compars au cot et limpact sur lorganisation. Il est important de bien quilibrer changement et stabilit. Des changements trop importants ou trop rapides peuvent tre un poids pour lorganisation et rduire nant son investissement dans lapprentissage organisationnel reprsent par les actifs de processus organisationnels. Une stabilit rigide peut se traduire par une stagnation. Lenvironnement mtier changeant peut alors roder la position commerciale de lorganisation. Les amliorations sont dployes dans des projets nouveaux et en cours, selon les besoins. Dans ce domaine de processus, le terme amliorations de processus et de technologies fait rfrence aux amliorations incrmentales et innovatrices apportes des processus ainsi qu des technologies de processus ou de produit (y compris les environnements de travail du projet). Le contenu informatif de ce domaine de processus est rdig partir de lhypothse que les pratiques spciques sappliquent un processus gr quantitativement. Si cette hypothse nest pas satisfaite, elles restent applicables, mais leur valeur est moindre.
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Innovation et dploiement organisationnels
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Ces pratiques spciques compltent et tendent celles du domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Ce domaine de processus est centr sur une amlioration de processus fonde sur une connaissance quantitative de lensemble des processus et des technologies standards de lorganisation ainsi que de la qualit et de la performance attendues dans des situations prvisibles. Dans le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel, on nmet aucune hypothse sur laspect quantitatif de lamlioration.
OID

Pour plus dinformations sur lintgration des amliorations de processus dployes dans les actifs organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur la recherche, le recueil, la gestion des propositions damliorations des processus et la coordination du dploiement de lamlioration de processus dans les processus ajusts du projet, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Pour plus dinformations sur comment offrir une formation actualise en vue de soutenir le dploiement des amliorations de processus et de technologies, reportezvous au domaine de processus Formation organisationnelle. Pour plus dinformations sur les objectifs de qualit et de performance des processus ainsi que sur les modles de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Les objectifs de qualit et de performance des processus permettent danalyser et de slectionner les propositions damlioration de processus et de technologies en vue de les dployer. Les modles de performance de processus servent quantier limpact et les avantages des innovations. Pour plus dinformations sur ltablissement des objectifs de mesure et danalyse, la spcication des mesures et des analyses raliser, lobtention et lanalyse des mesures et la communication des rsultats, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse. Pour plus dinformations sur la coordination du dploiement des amliorations des processus et des technologies dans les processus ajusts du projet et lenvironnement de travail du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre. Pour plus dinformations sur les valuations formelles lies aux innovations et aux propositions damlioration, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
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PARTIE II

SG 1 Slectionner les amliorations SP 1.1 Recueillir et analyser les propositions damlioration SP 1.2 Identier et analyser les innovations SP 1.3 Faire des projets pilotes damlioration SP 1.4 Slectionner les amliorations pour dploiement SG 2 Dployer les amliorations SP 2.1 Planier le dploiement SP 2.2 Grer le dploiement SP 2.3 Mesurer les effets de lamlioration

SG 1 S LECTIONNER LES AMLIORATIONS
Les amliorations de processus et de technologies qui contribuent latteinte des objectifs de qualit et de performance de processus sont slectionnes.
SP 1.1 R ECUEILLIR ET ANALYSER LES PROPOSITIONS D AMLIORATION

Recueillir et analyser les propositions damlioration de processus et de technologie. Chaque proposition damlioration de processus et de technologie doit tre analyse. Il nest pas ncessaire dvaluer dans les dtails les amliorations de processus et de technologie simples dont les avantages et les effets sont connus. Voici des exemples damliorations de processus et de technologie simples : ajouter un lment une check-list de revue par les pairs ; combiner revue technique et revue de gestion concernant les fournisseurs dans une mme revue. Produits dactivit typiques 1. Propositions damlioration de processus et de technologie analyses. Sous-pratiques 1. Recueillir les propositions damlioration de processus et de technologie. Une proposition damlioration de processus et de technologie documente les amliorations incrmentales et innovatrices proposes destines des processus et technologies spciques. Les managers et le personnel de lorganisation, ainsi que les clients, les utilisateurs naux et les fournisseurs, peuvent soumettre ces propositions damlioration. Celles-ci peuvent tre implmentes au niveau local avant dtre proposes lorganisation.
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Exemples de sources de propositions damlioration de processus et de technologie : conclusions et recommandations extraites des valuations de processus ; objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation ; analyse des donnes relatives aux problmes des clients et des utilisateurs naux ainsi que des donnes sur la satisfaction ; analyse des donnes sur la performance du projet compare aux objectifs de qualit et de productivit ; analyse des mesures de performance techniques ; rsultats des efforts de comparaison (benchmarking) du processus et du produit ; analyse des donnes sur les causes des dfauts ; efcacit mesure des activits de processus ; efcacit mesure des environnements de travail du projet ; exemples de propositions damlioration de processus et de technologie adoptes ailleurs avec succs ; feed-back sur les propositions damlioration de processus et de technologie soumises prcdemment ; ides spontanes des managers et du personnel.
Pour plus dinformations sur les propositions damlioration de processus et de technologie, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
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2. Analyser les cots et les prots des propositions damlioration de processus et de technologie sil y a lieu. Rejetez celles dont le ratio cot/prot est lev. Voici des critres pour valuer les cots et les prots : contribution apporte pour raliser les objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation ; efcacit rduire les risques de projet et organisationnels identis ; capacit rpondre rapidement des changements lis aux exigences du projet, aux situations du march et lenvironnement commercial ; effet sur les processus apparents et les actifs associs ; cots engendrs par la dnition et la collecte des donnes qui soutiennent la mesure et lanalyse de la proposition damlioration de processus et de technologie ; dure de vie attendue de la proposition. Les propositions damlioration de processus et de technologie qui namliorent pas les processus de lorganisation sont rejetes. Les modles de performance de processus donnent un aperu de leffet des changements sur la capabilit et la performance du processus.
Pour plus dinformations sur les modles de performance de processus, reportezvous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
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PARTIE II
3. Identier les propositions damlioration de processus et de technologie innovatrices. Les amliorations innovatrices sont galement identies et analyses dans la pratique spcique Identier et analyser les innovations. Tandis que cette pratique spcique analyse des propositions recueillies de manire passive, lintention de la pratique spcique Identier et analyser les innovations est de rechercher activement et de localiser les amliorations innovatrices. La recherche est tourne au dpart vers lextrieur de lorganisation. On identie habituellement les amliorations innovatrices1) en passant en revue les propositions damlioration de processus et de technologie, 2) en tudiant ou en surveillant activement les innovations utilises dans dautres organisations ou documentes dans des articles de recherche. Linnovation peut sinspirer des objectifs damlioration internes ou de lenvironnement commercial externe. Les amliorations innovatrices sont habituellement des changements majeurs du processus qui reprsentent une rupture par rapport une ancienne faon de procder (comme changer le modle du cycle de vie). Elles comprennent galement des changements au niveau des produits qui prennent en charge, amliorent ou automatisent le processus (par exemple lemploi de produits disponibles en magasin). Exemples damliorations innovatrices : amliorations des produits matriels informatiques et apparents ; nouveaux outils de support ; nouvelles techniques, mthodologies et nouveaux processus ou modles de cycle de vie ; nouvelles normes dinterface ; nouveaux composants rutilisables ; nouvelles techniques de gestion ; nouvelles techniques damlioration de la qualit ; nouveaux outils de support du dveloppement et du dploiement de processus. 4. Identier les obstacles et les risques potentiels au dploiement de chaque proposition damlioration de processus et de technologie. Exemples dobstacles au dploiement damliorations de processus et de technologie : dfense de son pr carr et esprit de clocher ; logique commerciale faible ou imprcise ; absence davantages court terme et de succs visibles ; image imprcise de ce qui est attendu de chacun ; trop de changements en mme temps ; manque dimplication et de soutien de la part des parties prenantes concernes.
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Exemples de facteurs de risque qui affectent le dploiement des amliorations de processus et de technologies : compatibilit de lamlioration avec les processus existants, les valeurs et les comptences des utilisateurs naux potentiels ; complexit de lamlioration ; difcult de mettre en uvre lamlioration ; capacit dmontrer la valeur de lamlioration avant son dploiement massif ; justication dinvestissements pralables importants dans des domaines tels que les outils et la formation ; incapacit matriser l escalade technologique l o lamlioration actuelle est utilise avec succs par une base importante et mature dutilisateurs naux. 5. valuer les cots, la charge et le calendrier ncessaires au dploiement de chaque proposition damlioration de processus et de technologie. 6. Slectionner des propositions damlioration de processus et de technologie qui feront lobjet de projets pilotes avant tout dploiement grande chelle. Par dnition, les innovations reprsentent habituellement un changement majeur : il est donc ncessaire de raliser des projets pilotes pour les amliorations les plus innovatrices. 7. Documenter les rsultats de lvaluation de chaque proposition damlioration de processus et de technologie. 8. Surveiller le statut de chaque proposition damlioration de processus et de technologie.
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SP 1.2 I DENTIFIER ET ANALYSER LES INNOVATIONS

Identier et analyser les amliorations innovatrices qui pourraient accrotre la qualit et la performance des processus de lorganisation. La pratique spcique Recueillir et analyser les propositions damliorations de processus et de technologie analyse les propositions recueillies de manire passive. Lintention de cette pratique spcique est de rechercher activement, de localiser et danalyser les amliorations innovatrices. La recherche soriente au dpart vers lextrieur de lorganisation. Produits dactivit typiques 1. Amliorations innovatrices candidates. 2. Analyse des amliorations innovatrices proposes. Sous-pratiques 1. Analyser lensemble des processus standards delorganisation pour dterminer les domaines o les amliorations innovatrices seraient les plus utiles.
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PARTIE II
Ces analyses permettent didentier les sous-processus dcisifs pour atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus et reprer ceux qui mritent dtre amliors. 2. Enquter sur les amliorations innovatrices susceptibles de perfectionner lensemble des processus standards de lorganisation. Voici des activits relatives la recherche damliorations innovatrices : se tenir systmatiquement au fait des principales activits et tendances technologiques pertinentes ; rechercher rgulirement les amliorations innovatrices disponibles dans le commerce ; recueillir des propositions damliorations innovatrices issues des projets et de lorganisation ; passer rgulirement en revue les processus et les technologies utilises lextrieur et les comparer ceux utiliss en interne ; identier les domaines o des amliorations innovatrices ont t utilises avec succs et passer en revue les donnes et les documents qui tmoignent de leur utilisation ; identier les amliorations qui intgrent une nouvelle technologie aux produits et aux environnements de travail des projets. 3. Analyser les amliorations innovatrices pour comprendre leurs effets sur des lments de processus et prvoir leur inuence sur le processus. Les modles de performance de processus peuvent offrir une base danalyse aux effets ventuels des changements apports aux lments de processus.
Pour plus dinformations sur les modles de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
4. Analyser les cots et les avantages des amliorations innovatrices potentielles. Rejetez les amliorations innovatrices dont le rapport cot/bnce est trs lev. 5. Crer des propositions pour les amliorations qui se traduiront par une amlioration des processus ou des technologies de lorganisation. 6. Slectionner les amliorations innovatrices qui feront lobjet de projets pilotes avant de les dployer grande chelle. Comme les innovations reprsentent habituellement par dnition un changement majeur, il est ncessaire de raliser des projets pilotes pour les amliorations les plus innovatrices. 7. Documenter les rsultats des valuations lies aux amliorations innovatrices.
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SP 1.3 F AIRE DES PROJETS PILOTES D AMLIORATION

Faire des projets pilotes damlioration de processus et de technologie pour choisir celles qui seront mises en place. Les projets pilotes permettent dvaluer des changements majeurs nouveaux et non prouvs avant de les dployer largement, sil y a lieu. La mise en uvre de cette pratique spcique peut se chevaucher avec celle de la pratique spcique Mettre en uvre les propositions dactions du domaine de processus Analyse causale et rsolution (par exemple lorsque lanalyse causale et la rsolution sont mises en uvre du point de vue de lorganisation ou dans plusieurs projets). Produits dactivit typiques 1. Rapports dvaluation de projets pilotes. 2. Retours dexprience documents des projets pilotes. Sous-pratiques 1. Planier les projets pilotes. Pour planier des projets pilotes, il est essentiel de dnir les critres quantitatifs utiliser pour valuer les rsultats. 2. Passer en revue et obtenir laccord des parties prenantes concernes sur les plans des projets pilotes. 3. Consulter et aider les personnes raliser les projets pilotes. 4. Raliser chaque projet pilote dans un environnement caractristique de celui dun dploiement grande chelle. 5. Comparer les projets pilotes aux plans. 6. Passer en revue et documenter les rsultats des projets pilotes. Les rsultats des projets pilotes sont valus laide de critres quantitatifs dnis au moment de la planication. Voici ce que comprend laction de passer en revue et de documenter les rsultats de projets pilotes : choisir de clore le projet pilote, replanier et poursuivre le projet ou procder au dploiement de lamlioration de processus ou de technologie ; mettre jour le devenir des propositions damlioration de processus et de technologies associs au projet pilote ; identier et documenter les nouvelles propositions damlioration de processus et de technologie selon les besoins ; identier et documenter les retours dexprience du projet et les problmes rencontrs lors de sa ralisation.
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PARTIE II
SP 1.4 S LECTIONNER LES AMLIORATIONS POUR DPLOIEMENT

Slectionner les propositions damlioration de processus et de technologie en vue de leur dploiement travers lorganisation. La slection damliorations de processus et de technologie en vue de leur dploiement travers lorganisation sappuie sur des critres quantiables issus des objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation. Produits dactivit typiques 1. Amliorations de processus et de technologie slectionns pour le dploiement. Sous-pratiques 1. Prioriser les amliorations de processus et de technologie retenues pour le dploiement. Les priorits sappuient sur une valuation du ratio cot/prot estim par rapport aux objectifs de qualit et de performance de processus.
Pour plus dinformations sur les objectifs de qualit et de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
2. Slectionner les amliorations de processus et de technologie dployer. La slection des amliorations de processus repose sur leurs priorits et sur les ressources disponibles. 3. Dterminer comment chaque amlioration de processus et de technologie sera dploye. Exemples dendroits o lon peut dployer des amliorations de processus et de technologie : actifs du processus organisationnel ; environnements de travail communs ou propres au projet ; familles de produit de lorganisation ; capacits de lorganisation ; projets de lorganisation ; groupes organisationnels. 4. Documenter les rsultats du processus de slection. Voici ce quenglobent habituellement les rsultats du processus de slection : les critres de slection pour les amliorations candidates ; les dispositions prises pour chaque proposition damlioration ; la logique des dispositions prises pour chaque proposition damlioration ; les actifs modier pour chaque amlioration choisie.
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SG 2
D PLOYER LES AMLIORATIONS OID
Des amliorations mesurables aux processus et technologies de lorganisation sont continuellement et systmatiquement dployes.
SP 2.1 P LANIFIER LE DPLOIEMENT

tablir et maintenir les plans pour dployer les amliorations de processus et de technologie slectionns. Il est possible dinclure les plans de dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie au plan de lorganisation relatif linnovation organisationnelle et au dploiement ou de les documenter sparment. La mise en uvre de cette pratique spcique vient en complment de la pratique spcique Dployer les actifs de processus organisationnels du domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Elle ajoute lutilisation de donnes quantitatives pour guider le dploiement et dterminer la valeur des amliorations par rapport aux objectifs de qualit et de performance de processus.
Pour plus dinformations sur le dploiement des actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
Cette pratique spcique planie le dploiement des amliorations de processus et de technologies individuelles. La pratique gnrique Planier le processus aborde la planication dtaille des pratiques spciques dans ce domaine de processus. Produits dactivit typiques 1. Plan de dploiement des amliorations de processus et de technologies slectionnes. Sous-pratiques 1. Dterminer comment chaque amlioration de processus et de technologie doit tre ajuste pour pouvoir tre dploye lchelle de lorganisation. Il se peut quil faille modier des amliorations de processus et de technologie proposes dans un contexte limit (pour un seul projet, par exemple) pour quelles fonctionnent dans lorganisation. 2. Dterminer les changements ncessaires pour dployer chaque amlioration de processus et de technologie.
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PARTIE II
Exemples de changements ncessaires pour dployer une amlioration de processus et de technologie : descriptions des processus, normes et procdures ; environnements de travail ; formation ; comptences ; engagements existants ; activits existantes ; prise en charge continue des utilisateurs naux ; culture et caractristiques de lorganisation. 3. Identier des stratgies pour surmonter les obstacles potentiels au dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie. 4. tablir des mesures et des objectifs pour dterminer la valeur de chaque amlioration de processus et de technologie par rapport aux objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation. Exemples de mesures pour dterminer la valeur dune amlioration de processus et de technologie : retour sur investissement ; dlai pour rcuprer le cot de lamlioration du processus ou de la technologie ; amlioration mesure de la performance de processus dans le projet ou lorganisation ; nombre et types de risques organisationnels ou lis au projet rduits par lamlioration de processus ou de technologie ; temps de rponse moyen aux changements lis aux exigences du projet, aux situations du march et lenvironnement commercial.
5. Documenter le plan pour le dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie. 6. Passer en revue et obtenir laccord des parties prenantes concernes sur le plan de dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie. 7. Rviser le plan pour le dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie.
SP 2.2 G RER LE DPLOIEMENT

Grer le dploiement des amliorations de processus et de technologies slectionnes.
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La mise en uvre de cette pratique spcique peut se chevaucher avec celle de la pratique spcique Mettre en uvre les propositions dactions du domaine de processus Analyse causale et rsolution (par exemple lorsque lanalyse causale et la rsolution sont mises en uvre du point de vue de lorganisation ou dans plusieurs projets). En revanche, dans le domaine de processus Analyse causale et rsolution, la planication est faite pour grer la suppression des causes lorigine des dfauts ou des problmes issus des processus ajusts du projet. Dans le domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels, la planication sert grer le dploiement des amliorations apportes aux processus et technologies de lorganisation que lon peut quantier par rapport ses objectifs stratgiques. Produits dactivit typiques 1. Supports de formation actualiss (pour reter les amliorations de processus et de technologie dployes). 2. Rsultats documents des activits de dploiement des amliorations. 3. Mesures, objectifs, priorits et plans de dploiement damliorations rviss. Sous-pratiques 1. Surveiller le dploiement des amliorations de processus et de technologie laide du plan de dploiement. 2. Coordonner le dploiement des amliorations travers lorganisation. La coordination du dploiement comprend les activits suivantes : coordonner les activits des projets, des groupes de soutien et des groupes organisationnels pour chaque amlioration de processus et de technologie ; coordonner les activits de dploiement lies aux amliorations. 3. Dployer rapidement les amliorations de manire contrle et discipline, selon les besoins. Exemples de mthodes pour dployer rapidement des amliorations de processus et de technologie : utiliser des lignes rouges , des avis de changements ou dautres documentations contrles en guise de descriptions de processus provisoires ; dployer de manire incrmentale des amliorations de processus et de technologie au lieu dun dploiement unique ; apporter un conseil complet aux premiers adoptants de lamlioration du processus et de la technologie au lieu dune formation formelle rvise. 4. Intgrer les amliorations de processus et de technologie aux actifs de processus organisationnels, selon les besoins.
Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
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PARTIE II
5. Coordonner le dploiement des amliorations de processus et de technologie dans les processus ajusts du projet, selon les besoins.
Pour plus dinformations sur le dploiement des actifs organisationnels, reportezvous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
6. Fournir du conseil, selon les besoins, pour soutenir le dploiement des amliorations de processus et de technologie. 7. Fournir des supports de formation actualiss pour reter les amliorations apportes aux actifs de processus organisationnels.
Pour plus dinformations sur les supports de formation, reportez-vous au domaine de processus Formation organisationnelle.
8. Conrmer que le dploiement de toutes les amliorations de processus et de technologie est termin. 9. Dterminer si la capacit du processus ajust remplir les objectifs de qualit et de performance de processus est affecte ngativement par lamlioration de processus et de technologie puis entreprendre des actions correctives le cas chant.
Pour plus dinformations sur la gestion quantitative dun processus ajust du projet pour atteindre les objectifs de qualit et de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
10. Documenter et passer en revue les rsultats du dploiement des amliorations de processus et de technologies. Voici ce que la documentation et la revue des rsultats incluent : identier et documenter les retours dexprience ; identier et documenter les nouvelles propositions damlioration de processus et de technologies ; rviser les mesures, objectifs, priorits et plans de dploiement des amliorations de processus et de technologies.
SP 2.3 M ESURER LES EFFETS DE L AMLIORATION

Mesurer les effets des amliorations de processus et de technologies dployes.
La mise en uvre de cette pratique spcique peut se chevaucher avec celle de la pratique spcique valuer les retombes des changements du domaine de processus Analyse causale et rsolution (par exemple lorsque lanalyse causale et la rsolution sont mises en uvre du point de vue de lorganisation ou dans plusieurs projets).
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Produits dactivit typiques 1. Mesures documentes des effets des amliorations de processus et de technologies dployes. Sous-pratiques 1. Mesurer le cot rel, la charge et le calendrier ncessaires au dploiement de chaque amlioration de processus et de technologie. 2. Mesurer la valeur de chaque amlioration. 3. Mesurer la progression pour atteindre les objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation. 4. Analyser la progression pour atteindre les objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation et prendre laction corrective ncessaire.
Pour plus dinformations sur les analyses de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
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5. Stocker les mesures dans la base de mesures de lorganisation.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus dinnovation et de dploiement organisationnels pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


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PARTIE II

tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus dinnovation et de dploiement organisationnels. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour identier et dployer les amliorations de processus et de technologie qui contribuent atteindre les objectifs de qualit et de performance de processus.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus dinnovation et de dploiement organisationnels. laboration : Ce plan destin mettre en uvre le processus dinnovation et de dploiement organisationnels diffre des plans de dploiement dcrits dans une pratique spcique de ce domaine de processus. Il englobe la planication complte de toutes les pratiques spciques de ce domaine de processus, qui va du recueil et de lanalyse des propositions damlioration la mesure des effets des amliorations. loppos, les plans de dploiement de cette pratique spcique portent sur la planication ncessaire au dploiement damliorations de processus et de technologie individuelles.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus dinnovation et de dploiement organisationnels, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples doutils pour fournir ces ressources : packages de simulation ; outils de prototypage ; progiciels de statistiques ; modlisation de systmes dynamique ; inscriptions des publications et bases de donnes technologiques en ligne ; outils de modlisation de processus.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus dinnovation et de dploiement organisationnels.
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Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : planication, conception et ralisation de projets pilotes ; analyses cot/prot ; transfert technologique ; gestion du changement.
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Mettre les produits dactivit identis du processus dinnovation et de dploiement organisationnels sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : retours dexprience documents extraits des projets pilotes ; mesures, objectifs, priorits et plans de dploiement damlioration de processus et de technologie rviss ; supports de formation actualiss.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : passer en revue les propositions damlioration de processus et de technologie susceptibles davoir un impact majeur sur la performance de processus ou sur la satisfaction du client et de lutilisateur nal ; fournir un feed-back lorganisation sur le statut et les rsultats des activits de dploiement des amliorations de processus et de technologie. Voici ce que comprend gnralement le feed-back : informer les personnes qui ont soumis des propositions damlioration de processus et de technologies sur les dispositions prises ; informer rgulirement les parties prenantes concernes des plans et du statut de la slection et du dploiement des amliorations de processus et de technologies ;
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PARTIE II
prparer et distribuer un rcapitulatif des activits de slection et de dploiement de lamlioration de processus et de technologies.

Surveiller et contrler le processus dinnovation et de dploiement organisationnels vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : changement de la qualit ; changement de la performance du processus ; calendrier des activits destines au dploiement dune amlioration slectionne.

valuer de manire objective le respect par le processus dinnovation et de dploiement organisationnels tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passer en revue : slection des amliorations ; dploiement des amliorations ; Exemples de produits dactivit passer en revue : plans de dploiement ; mesures, objectifs, priorits et plans de dploiement damlioration de processus et de technologie rviss ; supports de formation actualiss.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus dinnovation et de dploiement organisationnels et rsoudre les problmes.
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OID

tablir et maintenir la description dun processus dinnovation et de dploiement organisationnels ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus dinnovation et de dploiement organisationnels en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : retours dexprience des parties prenantes concernes qui identient les obstacles au dploiement provenant dajouts technologiques prcdents ; mesures documentes des cots et des prots issus du dploiement des innovations ; comparaison avec des processus de dveloppement similaires pour identier le potentiel damlioration de lefcacit sous forme de rapport.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus dinnovation et de dploiement organisationnels, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus dinnovation et de dploiement organisationnels atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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PARTIE II


Assurer lamlioration continue du processus dinnovation et de dploiement organisationnels en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus dinnovation et de dploiement organisationnels.
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DFINITION DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL + IPPD

OPD + IPPD
Intention
Lintention du domaine de processus Dnition du processus organisationnel (OPD, Organizational Process Denition) est dtablir et maintenir un ensemble utilisable dactifs de processus au niveau organisationnel et des normes denvironnement de travail.
Dans un contexte IPPD, le domaine de processus Dnition du processus organisationnel + IPPD couvre galement ltablissement de rgles et lignes directrices qui permettent la ralisation du travail en utilisant des quipes intgres.
Notes explicatives
Les actifs de processus organisationnels permettent dexcuter les processus de faon homogne dans toute lorganisation, et offrent une base pour des bnces cumulatifs long terme. (Voir la dnition de actifs de processus organisationnels dans le glossaire.) La bibliothque des actifs de processus est une collection dlments mis la disposition des personnes et des projets de lorganisation. Elle comprend des descriptions et des lments de processus, des descriptions de modles de cycle de vie, des lignes directrices dajustement de processus, de la documentation lie aux processus et des donnes. Cette bibliothque soutient lapprentissage organisationnel et lamlioration des processus en autorisant le partage des meilleures pratiques et des retours dexprience dans lorganisation. Lensemble des processus standards de lorganisation est adapt par les projets pour crer leurs processus ajusts. Les autres actifs de processus organisationnels servent soutenir lajustement ainsi que la mise en place des processus ajusts. Les normes denvironnement de travail guident la mise en place des environnements de travail du projet. Un processus standard est compos dautres processus (comme des sousprocessus) ou dautres lments de processus. Un lment de processus est lunit fondamentale (par exemple atomique) de la dnition du processus. Il dcrit les activits et les tches raliser pour accomplir un travail cohrent. Larchitecture du processus offre des rgles pour connecter les lments de 259
A DDITION IPPD
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PARTIE II
processus dun processus standard. Lensemble des processus standards de lorganisation peut contenir plusieurs architectures de processus. (Voir les dnitions de processus standard , architecture de processus , sous-processus et lment de processus dans le glossaire.) Il est possible dorganiser les actifs de processus organisationnels de plusieurs manires, en fonction de la mise en uvre du domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Voici quelques exemples : Des descriptions de modles de cycles de vie peuvent tre documentes en mme temps que lensemble des processus standards de lorganisation ou sparment. Lensemble des processus standards de lorganisation peut tre stock dans la bibliothque des actifs de processus ou sparment. Une seule base de mesures peut contenir la fois les mesures et la documentation lie aux processus, ou celles-ci peuvent tre stockes sparment.

Pour plus dinformations sur les questions lies aux processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.

SG 1 tablir les actifs du processus organisationnel SP 1.1 tablir les processus standards SP 1.2 tablir les descriptions des modles de cycle de vie SP 1.3 tablir les critres et les lignes directrices dajustement SP 1.4 tablir la base de mesures de lorganisation SP 1.5 tablir une bibliothque des actifs de processus de lorganisation SP 1.6 tablir des normes pour lenvironnement de travail SG 2 Rendre possible la gestion en mode IPPD SP 2.1 tablir les mcanismes de responsabilisation SP 2.2 tablir des rgles et des lignes directrices pour des quipes intgres SP 2.3 quilibrer les responsabilits au sein de lquipe et au sein des units dorigine

SG 1 TABLIR LES ACTIFS DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL
Un ensemble dactifs de processus organisationnels est tabli et maintenu.
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Dfinition du processus organisationnel + IPPD
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Les processus intgrs qui mettent laccent sur le dveloppement parallle et non sur le dveloppement en srie sont une pierre angulaire de la mise en uvre dIPPD. Les processus de dveloppement du produit et des processus lis au cycle de vie du produit, comme les processus de fabrication et de support, sont intgrs et mens simultanment. Ils doivent contenir les informations fournies par les parties prenantes qui reprsentent toutes les phases du cycle de vie associes la fois aux fonctions mtiers et techniques. Des processus conus pour amliorer lefcacit du travail en quipe sont galement ncessaires.
SP 1.1 TABLIR LES PROCESSUS STANDARDS OPD + IPPD

tablir et maintenir lensemble des processus standards de lorganisation. Les processus standards peuvent tre dnis plusieurs niveaux dune entreprise et hirarchiss. Par exemple, une entreprise peut possder un ensemble de processus standards ajust par des organisations individuelles (comme un service ou un site) de lentreprise pour tablir leur propre ensemble de processus standards. On peut galement ajuster cet ensemble de processus standards chaque domaine mtier ou lignes de produit de lorganisation. Cest pourquoi lensemble des processus standards de lorganisation peut se rapporter aux processus standards tablis au niveau de lorganisation mais galement des niveaux infrieurs. Toutefois, certaines organisations ne possdent quun seul niveau de processus standards. (Voir les dnitions de processus standard et de ensemble de processus standards de lorganisation dans le glossaire.) On peut avoir besoin de plusieurs processus standards pour rpondre aux besoins de plusieurs domaines dapplication, de modles de cycles de vie, de mthodologies et doutils. Lensemble des processus standards de lorganisation contient des lments de processus (par exemple un lment dvaluation de la taille du produit dactivit) interconnects selon une ou plusieurs architectures qui dcrivent les relations tablies entre eux. Lensemble des processus standards de lorganisation inclut habituellement les processus techniques, les processus de gestion, les processus administratifs, les processus de support et les processus organisationnels.
Dans un environnement IPPD, lensemble des processus standards de lorganisation comprend un processus utilis par les projets pour tablir une vision partage.
Lensemble des processus standards de lorganisation doit couvrir collectivement tous les processus requis par lorganisation et les projets, y compris ceux traits par dautres domaines de processus du niveau de maturit 2. Produits dactivit typiques 1. Ensemble des processus standards de lorganisation.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Dcomposer chaque processus standard en lments de processus constitutifs au niveau de dtail ncessaire pour comprendre et dcrire le processus. Chaque lment de processus couvre un ensemble dactivits bien dnies et troitement apparentes. Les descriptions des lments de processus peuvent se prsenter comme des gabarits remplir, des fragments complter, des abstractions afner ou des descriptions compltes ajuster ou utiliser telles quelles. Ces lments sont dcrits de manire sufsamment dtaille pour que, une fois le processus pleinement ajust, les personnes qualies et correctement formes puissent lutiliser autant de fois que ncessaire. Exemples dlments de processus : gabarit pour gnrer des estimations de la taille du produit dactivit ; description de la mthodologie de conception du produit dactivit ; mthodologie de revue par les pairs ajustable ; modle pour conduire des revues avec la hirarchie.
2. Spcier les attributs critiques de chaque lment de processus. Exemples dattributs critiques : rles du processus ; normes applicables ; procdures, mthodes, outils et ressources applicables ; objectifs de performance de processus ; critres dentre ; entres ; mesures de produit et de processus recueillir et utiliser ; points de vrication (par exemple revues par les pairs) ; sorties ; interfaces ; critres de sortie.
3. Spcier les relations des lments de processus. Exemples de relations : ordonnancement des lments de processus ; interfaces entre les lments de processus ; interfaces avec les processus externes ; interdpendances entre les lments de processus.
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On dsigne par architecture du processus les rgles qui dcrivent les relations entre des lments de processus. Larchitecture du processus couvre les exigences et les lignes directrices essentielles. Les spcications dtailles de ces relations sont traites dans les descriptions des processus ajusts qui sont adapts partir de lensemble des processus standards de lorganisation. 4. Sassurer que lensemble des processus organisationnels standards adhre aux directives, normes et modles applicables. On dmontre habituellement ladhsion aux modles et aux normes de processus applicables en mettant en correspondance lensemble des processus standards de lorganisation avec les modles et normes de processus appropris. Cette action constitue en outre une information utile pour les valuations futures. 5. Sassurer que lensemble des processus standards de lorganisation rpond aux besoins des processus et aux objectifs de lorganisation.
Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien des objectifs et des besoins des processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel.
OPD + IPPD
6. Sassurer de lintgration approprie des processus contenus dans lensemble des processus standards de lorganisation. 7. Documenter lensemble des processus standards de lorganisation. 8. Mener des revues par les pairs sur lensemble des processus standards de lorganisation.
9. Rviser lensemble des processus standards de lorganisation si ncessaire.
SP 1.2
TABLIR LES DESCRIPTIONS DES MODLES DE CYCLE DE VIE
tablir et maintenir les descriptions des modles de cycle de vie dont lutilisation est approuve dans lorganisation. Des modles de cycle de vie peuvent tre dvelopps pour diffrents clients ou dans diffrentes situations, car un modle unique peut trs bien ne pas convenir toutes les situations. Les modles de cycle de vie permettent souvent de dnir les phases du projet. De mme, lorganisation peut dnir plusieurs modles de cycle de vie pour chaque type de produit et de service quelle offre. Produits dactivit typiques 1. Descriptions des modles de cycle de vie.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Slectionner des modles de cycle de vie en fonction des besoins des projets et de lorganisation. Exemples de modles de cycle de vie : modle en cascade ; modle en spirale ; modle volutif ; modle incrmental ; modle itratif. 2. Documenter les descriptions des modles de cycle de vie. Les modles de cycle de vie doivent tre documents en mme temps que les descriptions de processus standards de lorganisation ou sparment. 3. Mener des revues par les pairs des modles de cycle de vie.
Pour plus dinformations sur la conduite de revues par les pairs, reportezvous au domaine de processus Vrication.
4. Rviser les descriptions des modles de cycle de vie, si ncessaire.
SP 1.3 TABLIR LES CRITRES ET LES LIGNES DIRECTRICES D AJUSTEMENT

tablir et maintenir les critres et les lignes directrices dajustement pour lensemble des processus standards de lorganisation.
Les critres et les lignes directrices dajustement dcrivent les lments suivants : la faon dutiliser lensemble des processus standards et les actifs de processus de lorganisation pour crer des processus ajusts ; les exigences obligatoires que les processus ajusts doivent satisfaire (comme le sous-ensemble dactifs de processus organisationnels qui sont vitaux tout processus ajust) ; les options possibles et les critres pour choisir lune de ces options ; les procdures suivre pour raliser et documenter lajustement du processus.
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A DDITION IPPD
Lorsque vous dnissez des critres et des lignes directrices dajustement, prenez en compte les dveloppements simultans et le travail avec des quipes intgres. Par exemple, lajustement du processus de fabrication peut tre diffrent selon quil est dvelopp en srie, aprs le dveloppement du produit, ou en parallle, comme en mode IPPD. Lajustement des processus lis par exemple lattribution des ressources sera galement diffrent si le projet fonctionne avec des quipes intgres.
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Exemples de raisons motivant un ajustement : adaptation du processus une nouvelle ligne de produit ou un nouvel environnement de travail ; personnalisation du processus en vue dune application spcique ou dune classe dapplications similaires ; laboration de la description du processus an de pouvoir raliser le processus ajust rsultant.
OPD + IPPD
Il convient de trouver un quilibre entre la souplesse dans la dnition et lajustement des processus et la garantie de cohrence des processus lchelle de lorganisation. Cette souplesse est ncessaire pour rpondre aux variables contextuelles telles que le domaine, la nature du client, les compromis entre le cot, le calendrier et la qualit, la difcult technique du travail et lexprience de ceux qui mettent en uvre le processus. La cohrence est ncessaire pour pouvoir satisfaire correctement aux normes organisationnelles, aux objectifs et aux directives ainsi que pour partager les donnes des processus et les retours dexprience. Les critres et les lignes directrices dajustement autorisent parfois lutilisation dun processus standard tel quel , sans ajustement. Produits dactivit typiques 1. Guide dajustement pour lensemble des processus standards de lorganisation. Sous-pratiques 1. Spcier les critres de slection et les procdures pour ajuster lensemble des processus standards de lorganisation. Exemples de critres et de procdures : critres pour slectionner des modles de cycle de vie parmi ceux approuvs par lorganisation ; critres pour slectionner des lments de processus parmi lensemble des processus standards de lorganisation ; procdures pour ajuster les modles de cycle de vie slectionns et les lments de processus pour sadapter des besoins et des caractristiques de processus spciques. Exemples dactions dajustement : modication dun modle de cycle de vie ; combinaison dlments issus de modles de cycle de vie diffrents ; modication dlments de processus ; remplacement dlments de processus ; rorganisation dlments de processus.
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PARTIE II
2. Spcier les normes pour documenter les processus ajusts. 3. Spcier les procdures pour soumettre et obtenir lapprobation de drogations partir des exigences de lensemble des processus standards de lorganisation. 4. Documenter les lignes directrices dajustement pour lensemble des processus standards de lorganisation. 5. Mener des revues par les pairs sur les lignes directrices dajustement.
6. Rviser les lignes directrices dajustement si ncessaire.
SP 1.4 TABLIR LA BASE DE MESURES DE L ORGANISATION

tablir et maintenir la base de mesures de lorganisation.
Pour plus dinformations sur lutilisation de la base de mesures de lorganisation pour planier les activits des projets, reportez-vous la pratique spcique Utiliser les actifs de processus organisationnels pour les activits de planication du projet, dans le domaine de processus Gestion de projet intgre.
La base de mesures contient les mesures de produit et les mesures de processus qui sont lies lensemble des processus standards de lorganisation. Elle comporte galement les informations ncessaires (ou une rfrence ces informations) pour comprendre et interprter les mesures ainsi que pour valuer leur bien-fond et leur applicabilit. Par exemple, les dnitions des mesures servent comparer des mesures similaires issues de processus diffrents. Produits dactivit typiques 1. Dnition de lensemble des mesures de produit et de processus pour lensemble des processus standards de lorganisation. 2. Conception de la base de mesures de lorganisation. 3. Base de mesures de lorganisation (cest--dire, sa structure et son environnement de support). 4. Donnes de mesures de lorganisation. Sous-pratiques 1. Dterminer les besoins de lorganisation en matire de stockage, dextraction et danalyse des mesures. 2. Dnir un ensemble commun de mesures de produit et de processus pour lensemble des processus standards de lorganisation. Les mesures de cet ensemble commun sont slectionnes en fonction de lensemble des processus standards de lorganisation selon leur capacit offrir une visibilit sur la performance des processus pour
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soutenir les objectifs stratgiques attendus. Cet ensemble de mesures peut varier en fonction des processus standards. Les dnitions oprationnelles de ces mesures spcient les procdures pour recueillir des donnes valides, ainsi que la phase du processus o elles seront collectes. Exemples de classes de mesures courantes : valuation de la taille du produit dactivit (par exemple nombre de pages) ; valuation de leffort et du cot (par exemple nombre dheures-personnes) ; mesures actuelles de taille, de charge et de cot ; mesures de qualit (par exemple nombre de dfauts dtects ou gravit des dfauts) ; couverture de la revue par les pairs ; couverture des tests ; mesures de abilit (par exemple dure moyenne de fonctionnement avant dfaillance).
Pour plus dinformations sur la dnition des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
OPD + IPPD
3. Concevoir et mettre en place la base de mesures. 4. Spcier les procdures de stockage, dactualisation et dextraction des mesures. 5. Mener des revues par les pairs sur les dnitions de lensemble commun des mesures, ainsi que sur les procdures de stockage et dextraction des mesures.
6. Saisir les mesures spcies dans la base de mesures.

Pour plus dinformations sur la collecte et lanalyse des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
7. Rendre accessible le contenu de la base de mesures de lorganisation et des projets, comme il convient. 8. Rviser la base de mesures, lensemble commun des mesures et les procdures au fur et mesure que les besoins de lorganisation changent. Voici par exemple quels moments vous devez rviser lensemble commun de mesures : De nouveaux processus sont ajouts. Des processus sont rviss et de nouvelles mesures sont ncessaires. Une plus grande granularit des donnes est requise. Une meilleure visibilit sur le processus est requise. Des mesures sont retires.
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PARTIE II
SP 1.5 TABLIR UNE BIBLIOTHQUE DES ACTIFS DE PROCESSUS DE L ORGANISATION

tablir et maintenir une bibliothque des actifs de processus de lorganisation. Exemples dlments stocks dans la bibliothque des actifs de processus de lorganisation : directives organisationnelles ; descriptions des processus ajusts ; procdures (par exemple procdures destimation) ; plans de dveloppement ; plans dacquisition ; plans dassurance-qualit ; supports de formation ; aides au processus (par exemple check-lists) ; rapports de retours dexprience. Produits dactivit typiques 1. Concevoir la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. 2. Bibliothque des actifs de processus de lorganisation. 3. lments inclure dans la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. 4. Catalogue des lments de la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Concevoir et mettre en place la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, y compris sa structure et lenvironnement de soutien. 2. Spcier les critres dintgration des lments dans la bibliothque. Les lments sont essentiellement slectionns en fonction de leur rapport avec lensemble des processus standards de lorganisation. 3. Spcier les procdures de stockage et dextraction des lments. 4. Saisir les lments slectionns dans la bibliothque et les classer pour simplier leur consultation et leur extraction. 5. Mettre les lments la disposition des projets. 6. Passer rgulirement en revue lutilisation de chaque lment et exploiter les rsultats pour maintenir le contenu de la bibliothque. 7. Rviser la bibliothque des actifs de processus de lorganisation si ncessaire. Voici par exemple quels moments la bibliothque doit tre rvise : ajout de nouveaux lments ; retrait dlments ; modication de versions dlments en cours.
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SP 1.6
TABLIR DES NORMES POUR L ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL .
tablir et maintenir des normes pour lenvironnement de travail. Les normes pour lenvironnement de travail permettent lorganisation et aux projets de bncier doutils, de formations et de maintenance communs, et de raliser des conomies par des achats en gros. Elles rpondent aux besoins de toutes les parties prenantes et tiennent compte de la productivit, du cot, de la disponibilit, de la scurit, de la sret, de la sant et de lergonomie. Elles peuvent saccompagner de lignes directrices pour lajustement et/ou lutilisation de drogations, an dadapter lenvironnement de travail du projet aux besoins spciques. Exemples de normes pour lenvironnement de travail : procdures pour le fonctionnement, la sret et la scurit de lenvironnement de travail ; normes logicielles et matrielles des postes de travail ; normes des logiciels applicatifs et lignes directrices dajustement correspondantes ; normes des quipements de production et de calibrage ; processus pour demander ou approuver un ajustement ou des drogations. Produits dactivit typiques 1. Normes pour lenvironnement de travail. Sous-pratiques 1. valuer les normes pour lenvironnement de travail disponibles dans le commerce qui conviennent lorganisation. 2. Adopter les normes existantes pour lenvironnement de travail et en dvelopper de nouvelles pour combler les lacunes en fonction des besoins et des objectifs des processus de lorganisation.
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SG 2 R ENDRE POSSIBLE LA GESTION EN MODE IPPD

Des rgles organisationnelles et des lignes directrices qui rgissent le fonctionnement dquipes intgres sont fournies. Pour assurer le succs dIPPD long terme, il est crucial de disposer dune infrastructure organisationnelle qui en prenne en charge et en promeuve les concepts. Ces rgles et lignes directrices soutiennent des concepts tels que ceux des quipes intgres et permettent de prendre des dcisions responsables plusieurs niveaux. Grce elles, lorganisation prouve son engagement envers lIPPD et le succs de ses quipes intgres. Les rgles et les lignes directrices IPPD sintgrent lensemble des processus standards de lorganisation et aux processus ajusts du projet. Les
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processus standards de lorganisation rendent possible, promeuvent et renforcent les comportements attendus de la part des projets, des quipes intgres et des personnes. Ceux-ci sont communiqus sous forme de directives, de procdures de fonctionnement, de lignes directrices et dautres actifs de processus organisationnels.
SP 2.1 TABLIR LES MCANISMES DE RESPONSABILISATION

tablir et maintenir des mcanismes de responsabilisation pour permettre la prise de dcision en temps opportun. Dans un environnement IPPD russi, il faut tablir des chanes de responsabilit et dautorit claires. Des problmes peuvent se prsenter nimporte quel niveau de lorganisation lorsque lautorit des quipes intgres est trop importante ou trop faible et lorsque les dcideurs ne sont pas clairement identis. La documentation et le dploiement de lignes directrices organisationnelles qui dnissent clairement les responsabilits des quipes intgres permettent de prvenir ces problmes. La mise en uvre du mode IPPD introduit des problmes lis au leadership. En effet, lorsquon responsabilise des personnes et des quipes intgres et que les dcisions sont prises au plus petit niveau possible, cela suppose des changements culturels. Dans un environnement de travail intgr, il est primordial de disposer de mcanismes de communication efcaces pour prendre les bonnes dcisions au moment opportun. Une fois que la structure du projet dquipe intgre a t tablie avec la formation correspondante, il faut galement des mcanismes pour grer la responsabilisation, la prise de dcision et la rsolution des problmes.
Pour plus dinformations sur la prise de dcision, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
Produits dactivit typiques 1. Rgles et lignes directrices de responsabilisation pour les personnes et les quipes intgres. 2. Rgles et lignes directrices de prise de dcision. 3. Documentation de la rsolution des problmes. Sous-pratiques 1. Dterminer des rgles et des lignes directrices sur le degr de responsabilisation accord aux personnes et aux quipes intgres. Voici des facteurs prendre en compte concernant la responsabilisation de lquipe intgre : autorit des quipes choisir leur propre leader ; autorit des quipes mettre en place des sous-quipes (par exemple une quipe produit qui forme une sous-quipe dintgration)
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degr de prise de dcision collective ; niveau de consensus ncessaire aux dcisions de lquipe intgre ; faon dont les conits et les divergences dopinion au sein des quipes intgres sont traits et rsolus. 2. Dterminer des rgles et des lignes directrices concernant les diffrents types de dcisions an de prendre divers types de dcisions en quipe. 3. Dnir le processus pour appliquer les rgles et les lignes directrices de prise de dcision. 4. Dnir un processus pour la rsolution des conits lorsquon ne peut pas prendre de dcision au niveau o ils ont surgi.
Pour plus dinformations sur la rsolution des conits avec les parties prenantes concernes, reportez-vous la pratique spcique Rgler les problmes de coordination du domaine de processus Gestion de projet intgre.
OPD + IPPD
5. Maintenir les mcanismes de responsabilisation ainsi que les rgles et lignes directrices pour la prise de dcision.
SP 2.2 TABLIR DES RGLES ET DES LIGNES DIRECTRICES POUR DES QUIPES INTGRES
tablir et maintenir des rgles organisationnelles et des lignes directrices pour organiser et composer des quipes intgres. Les rgles et les lignes directrices oprationnelles destines aux quipes intgres dnissent et contrlent la manire dont les quipes interagissent pour atteindre des objectifs. Elles encouragent galement lexploitation efcace des efforts de lquipe, la haute performance et la productivit. Les membres dune quipe intgre doivent comprendre les normes de travail et participer conformment ces normes. Produits dactivit typiques 1. Rgles et lignes directrices pour la structuration et la formation dquipes intgres. Sous-pratiques 1. tablir des rgles et des lignes directrices pour la structuration et la formation des quipes intgres. Les actifs de processus organisationnels peuvent aider le projet structurer et mettre en place des quipes intgres. Voici ce que peuvent contenir ces actifs : lignes directrices sur la structure de lquipe ; lignes directrices sur la formation de lquipe ; lignes directrices sur la responsabilit et lautorit de lquipe ; techniques de mise en uvre du mode IPPD ; lignes directrices pour grer les risques en mode IPPD ;
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PARTIE II
lignes directrices pour tablir des lignes de communication et dautorit ; critres de slection du leader de lquipe ; lignes directrices sur la responsabilit de lquipe. 2. Dnir les attentes, les rgles et les lignes directrices qui vont guider la manire dont les quipes intgres travaillent collectivement. Ces rgles et lignes directrices tablissent les pratiques organisationnelles destines la cohrence parmi les quipes intgres. Voici ce quelles contiennent : Comment les interfaces entre les quipes intgres sont tablies et maintenues. Comment les affectations sont acceptes. Comment on accde aux ressources et aux entres. Comment le travail saccomplit. Qui vrie, passe en revue et approuve le travail. Comment le travail est approuv. Comment le travail est livr et communiqu. Chanes de reporting. Exigences, mesures et mthodes lies au reporting (statut du cot, du calendrier et de la performance). Mesures et mthodes de reporting sur lavancement. 3. Maintenir des rgles et des lignes directrices pour la structuration et la formation des quipes intgres.
SP 2.3 QUILIBRER LES RESPONSABILITS AU SEIN DE L QUIPE ET AU SEIN DES UNITS

D ORIGINE
tablir et maintenir des lignes directrices organisationnelles pour aider les membres dquipe quilibrer leurs responsabilits au sein de lquipe et au sein de leur unit dorigine. Une unit dorigine reprsente la partie de lorganisation laquelle les membres dune quipe appartiennent lorsquils ne sont pas affects une quipe intgre. On peut galement parler dorganisation fonctionnelle , de base ou dorganisation directe . Ces units sont souvent charges du droulement de carrire de leurs membres (par exemple des valuations de performance et de la formation permettant de maintenir leur expertise fonctionnelle et du domaine). Dans un environnement IPPD, les procdures de reporting et les systmes dvaluation supposent que les responsabilits des membres sont centres sur lquipe intgre et non sur lunit dorigine. Toutefois, la responsabilit des membres dune quipe intgre envers leur unit dorigine est galement importante, en particulier pour la mise en uvre et lamlioration
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des processus. Les charges de travail et les responsabilits doivent tre quilibres entre les projets et les fonctions ainsi quentre lvolution de carrire et lavancement. Il doit exister des mcanismes organisationnels pour prendre en charge lunit dorigine tout en assurant lenvironnement en quipe les moyens en personnel pour atteindre les objectifs stratgiques. Il arrive que des quipes survivent au-del de leur priode productive dans des organisations dpourvues dunit dorigine o revenir aprs dissolution de lquipe intgre. En consquence, il vous faut des lignes directrices pour dmanteler les quipes intgres et maintenir des units dorigine. Produits dactivit typiques
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Sous-pratiques 1. tablir des lignes directrices pour les responsabilits de lunit dorigine qui promeuvent un comportement dquipe intgre. 2. tablir des lignes directrices pour les responsabilits de gestion de lquipe, an que les membres de lquipe intgre rendent correctement compte leurs units dorigine. 3. tablir un processus de revue de la performance qui tienne compte des informations fournies par les leaders de lunit dorigine et de lquipe intgre. 4. Maintenir des lignes directrices pour quilibrer les responsabilits entre lquipe et lunit dorigine.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de dnition du processus organisationnel pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

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1. Lignes directrices organisationnelles pour quilibrer les responsabilits entre lquipe et lunit dorigine. 2. Processus de revue de la performance qui tienne compte la fois des apports du superviseur fonctionnel et du leader de lquipe.
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PARTIE II


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de dnition du processus organisationnel. laboration : Cette directive dtermine des attentes organisationnelles pour tablir et maintenir un ensemble de processus standards disponibles pour lorganisation et rendre accessibles les actifs de processus organisationnels.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de dnition du processus organisationnel. laboration : Ce plan destin accomplir le processus de dnition du processus organisationnel peut tre intgr (ou rfrenc par) le plan damlioration des processus de lorganisation.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de dnition du processus organisationnel, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Une quipe processus gre habituellement les activits de dnition du processus organisationnel. Cette quipe est compose dun noyau de professionnels chargs essentiellement de coordonner lamlioration du processus organisationnel. Il est soutenu par les propritaires du processus et des personnes avec des comptences dans plusieurs disciplines telles que : la gestion de projet ; les disciplines dingnierie appropries ; la gestion de conguration ; lassurance-qualit.
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Autres exemples doutils : systmes de gestion de bases de donnes ; outils de modlisation de processus ; navigateurs et gnrateurs de pages web.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de dnition du processus organisationnel.
OPD + IPPD

Former, selon les besoins, les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : le CMMI ainsi que dautres modles de processus et modles de rfrence damlioration des processus ; planication, gestion et surveillance des processus ; dnition et modlisation de processus ; dveloppement dun processus standard ajustable ; dveloppement de normes pour lenvironnement de travail ; ergonomie.

Mettre les produits dactivit identis du processus de dnition du processus organisationnel sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : ensemble des processus standards de lorganisation ; descriptions des modles de cycle de vie ; lignes directrices dajustement pour lensemble des processus organisationnels standards ; dnitions de lensemble commun des mesures de produit et de processus ; donnes de mesures de lorganisation.
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PARTIE II
Exemples de produits dactivit placs sous contrle : rgles et lignes directrices de responsabilisation pour les personnes et les quipes intgres ; documentation du processus organisationnel pour la rsolution des problmes.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : passer en revue lensemble des processus standards de lorganisation ; passer en revue les modles de cycle de vie de lorganisation ; rsoudre les problmes propos des lignes directrices dajustement ; valuer les dnitions de lensemble commun des mesures de produit et de processus ; passer en revue les normes pour lenvironnement de travail. Autres exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir et maintenir les mcanismes de responsabilisation en mode IPPD ; tablir et maintenir des rgles organisationnelles et des lignes directrices pour structurer et former des quipes intgres.

Surveiller et contrler le processus de dnition du processus organisationnel vis-vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : pourcentage de projets qui utilisent les architectures de processus et des lments de processus de lensemble des processus standards de lorganisation ; densit de dfauts de chaque lment de processus de lensemble des processus standards de lorganisation ; nombre de rclamations dues des problmes dergonomie ; calendrier du dveloppement dun processus ou dun changement de processus.
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valuer de manire objective le respect par le processus de dnition du processus organisationnel tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passer en revue : tablir des actifs de processus organisationnels. Autres exemples dactivits passer en revue : dterminer des rgles et des lignes directrices sur le degr de responsabilisation accord aux personnes et aux quipes intgres ; tablir et maintenir un processus de rsolution des problmes. Exemples de produits dactivit passer en revue : ensemble des processus standards de lorganisation ; descriptions des modles de cycle de vie ; lignes directrices dajustement pour lensemble des processus standards de lorganisation ; donnes de mesures de lorganisation. Autres exemples de produits dactivit passer en revue : rgles et lignes directrices de responsabilisation pour les personnes et les quipes intgres ; documentation du processus organisationnel.
OPD + IPPD
GP2.10P ASSER LE STATUT EN REVUE AVEC LA HIRARCHIE

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de dnition du processus organisationnel et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus de dnition du processus organisationnel ajust.
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PARTIE II

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de dnition du processus organisationnel, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : intgration des retours dexprience la bibliothque des actifs de processus de lorganisation ; intgration des donnes de mesures la base de mesures de lorganisation ; statut des requtes de changement proposes pour modier un processus standards de lorganisation ; enregistrement des requtes dajustement non standard. Autres exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : statut des donnes des revues de performance provenant des quipes intgres.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de dnition du processus organisationnel, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de dnition du processus organisationnel atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.

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Assurer lamlioration continue du processus de dnition du processus organisationnel en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de dnition du processus organisationnel.
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FOCALISATION SUR LE PROCESSUS ORGANISATIONNEL

Intention
Lintention du domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel (OPF , Organizational Process Focus) est de planier, de mettre en uvre et de dployer des amliorations aux processus organisationnels en sappuyant sur une comprhension approfondie des forces et des faiblesses actuelles des processus et des actifs de processus organisationnels.
OPF
Notes explicatives
Les processus de lorganisation contiennent tous les processus utiliss par lorganisation et ses projets. On identie les amliorations possibles des processus et des actifs de processus de lorganisation partir de plusieurs sources, comme la mesure des processus, les leons apprises en les mettant en uvre, les rsultats des valuations de processus, les rsultats des activits dvaluation du produit, les rsultats des tests avec dautres processus de lorganisation et les recommandations manant dautres initiatives damlioration dans lorganisation. Lamlioration dun processus a lieu dans le contexte des besoins de lorganisation et permet de rpondre ses objectifs. Lorganisation encourage tous ceux amens excuter les processus participer aux activits damlioration. La responsabilit de faciliter et de grer les activits damlioration des processus de lorganisation, y compris la coordination de la participation dautres personnes, incombe gnralement une quipe processus. Lorganisation fournit lengagement long terme et les ressources ncessaires pour sponsoriser ce groupe et garantir un dploiement efcace des amliorations en temps utile. Pour que les efforts damlioration de processus soient correctement grs et mis en uvre, une planication attentive est ncessaire. La planication de lamlioration des processus se traduit par un plan damlioration de processus. Le plan damlioration de processus de lorganisation aborde la planication des valuations, de laction processus, du projet pilote et du dploiement. Les plans dvaluation dcrivent le dlai et le calendrier, la porte, les 281
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PARTIE II
ressources requises, le modle de rfrence et la logistique ncessaires aux valuations. Les plans daction processus sont tablis partir des valuations et documentent la manire dont des amliorations spciques qui ciblent une faiblesse non dcouverte par une valuation seront mises en uvre. Si lon sait que lamlioration dcrite dans le plan daction processus doit tre teste sur un petit groupe avant dtre dploye dans lorganisation, on cre un plan de projet pilote. Enn, pour dployer lamlioration, on utilise un plan de dploiement. Celui-ci dcrit quand et comment lamlioration sera dploye travers lorganisation. Les actifs de processus organisationnels sont utiliss pour dcrire, mettre en uvre et amliorer les processus de lorganisation. (Voir la dnition de actifs de processus organisationnels dans le glossaire.)

Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.

SG 1 Dterminer les occasions damlioration de processus SP 1.1 tablir les besoins des processus organisationnels SP 1.2 valuer les processus de lorganisation SP 1.3 Identier les amliorations au processus de lorganisation SG 2 Planier et mettre en uvre les activits damlioration de processus SP 2.1 tablir des plans daction processus SP 2.2 Mettre en uvre les plans daction processus SG 3 Dployer les actifs de processus organisationnels et incorporer les retours dexprience SP 3.1 Dployer les actifs de processus organisationnels SP 3.2 Dployer les processus standards SP 3.3 Surveiller la mise en place SP 3.4 Incorporer les expriences de processus dans les actifs de processus organisationnels

SG 1 D TERMINER LES OCCASIONS D AMLIORATION DE PROCESSUS
Les forces, les faiblesses et les occasions damlioration des processus de lorganisation sont identies priodiquement et au besoin. Il est possible de dterminer les forces, les faiblesses et les occasions damlioration par rapport une norme de processus ou un modle tel que le CMMI ou une norme ISO (International Organization for Standardization).
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Focalisation sur le processus organisationnel
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Les amliorations de processus doivent tre slectionnes pour rpondre spciquement aux besoins de lorganisation.
SP 1.1 TABLIR LES BESOINS DES PROCESSUS ORGANISATIONNELS

tablir et maintenir la description des besoins et des objectifs des processus pour lorganisation.
Les processus intgrs qui mettent laccent sur le dveloppement parallle et non le dveloppement en srie sont une pierre angulaire de la mise en uvre dIPPD. Les processus de dveloppement du produit et les processus lis au cycle de vie du produit, comme les processus de fabrication et de soutien, sont intgrs et excuts simultanment. Ces processus intgrs doivent contenir les informations fournies par les parties prenantes, qui reprsentent toutes les phases du cycle de vie associes la fois aux fonctions mtiers et techniques. Des processus destins un travail dquipe efcace sont galement ncessaires.
Exemples de processus pour un travail dquipe efcace : communication ; prise de dcision collaborative ; rsolution de problmes ; formation dquipe (team building). Les processus de lorganisation fonctionnent dans un contexte mtier quil faut comprendre. Les objectifs stratgiques, les besoins et les contraintes de lorganisation dterminent les besoins et les objectifs des processus de lorganisation. Gnralement, les problmes lis la nance, la technologie, la qualit, aux ressources humaines et au marketing suscitent des rexions importantes sur les processus. Les besoins et les objectifs des processus de lorganisation couvrent les aspects suivants : caractristiques du processus ; objectifs de performance de processus, tels que le temps de mise sur le march et la qualit offerte ; efcacit du processus. Produits dactivit typiques 1. Besoins et objectifs des processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Identier les directives, les normes et les objectifs stratgiques applicables aux processus de lorganisation.
A DDITION IPPD
A DDITION IPPD
OPF
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PARTIE II
2. Examiner les normes et les modles de processus destins aux meilleures pratiques. 3. Dterminer les objectifs de performance de processus de lorganisation. Les objectifs de performance de processus peuvent sexprimer en termes quantitatifs ou qualitatifs.
Pour plus dinformations sur ltablissement dobjectifs de mesure, reportezvous au domaine de processus Mesure et analyse.
Exemples dobjectifs de performance de processus : temps de cycle ; taux dlimination des dfauts ; productivit. 4. Dnir les caractristiques essentielles des processus de lorganisation. Voici sur quoi on dtermine les caractristiques essentielles des processus de lorganisation : les processus en cours dutilisation dans lorganisation ; les normes imposes par lorganisation ; les normes habituellement imposes par les clients de lorganisation. Exemples de caractristiques de processus : niveau de dtail utilis pour dcrire les processus ; notation de processus utilise ; granularit des processus. 5. Documenter les besoins et objectifs des processus de lorganisation. 6. Rviser les besoins et objectifs des processus de lorganisation si ncessaire.
SP 1.2 VALUER LES PROCESSUS DE L ORGANISATION

valuer les processus de lorganisation priodiquement et au besoin en vue de maintenir une comprhension de leurs forces et faiblesses. Voici les raisons pour lesquelles on effectue des valuations de processus : identier des processus amliorer ; conrmer lavancement et rendre visibles les avantages de lamlioration des processus ; satisfaire les besoins dune relation client/fournisseur ; motiver et favoriser ladhsion.
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Ladhsion obtenue lors dune valuation de processus peut sroder de manire signicative si elle nest pas suivie dun plan daction fond sur cette valuation. Produits dactivit typiques 1. Plans pour les valuations de processus de lorganisation. 2. Conclusions des valuations qui traitent des forces et des faiblesses des processus de lorganisation. 3. Recommandations damlioration pour les processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Obtenir le parrainage de la direction pour lvaluation des processus. Le parrainage de la direction comprend lengagement des dirigeants et du personnel de lorganisation participer lvaluation du processus et fournir les ressources et le nancement pour analyser et communiquer les conclusions de lvaluation. 2. Dnir la porte de lvaluation des processus. Les valuations de processus doivent saccomplir dans toute lorganisation ou dans une partie rduite de lorganisation comme un seul projet ou domaine mtier. La porte de lvaluation de processus comprend : la dnition de lorganisation (par exemple ses sites ou ses domaines mtiers) couverte par lvaluation ; lidentication des fonctions du projet et des fonctions de soutien qui vont reprsenter lorganisation dans lvaluation ; les processus valuer. 3. Dterminer la mthode et les critres de lvaluation des processus. Les valuations de processus peuvent se prsenter sous plusieurs formes. Elles concernent les besoins et les objectifs de lorganisation, qui sont variables dans le temps. Par exemple, lvaluation peut sappuyer sur un modle de processus, comme le CMMI, ou sur une norme nationale ou internationale, comme la norme ISO 9001 [ISO 2000]. Elle peut galement tre base sur une comparaison (benchmark) avec dautres organisations. La mthode dvaluation peut supposer de nombreuses caractristiques en termes de temps, deffort fourni, de composition de lquipe charge de lvaluation et de mthode et de profondeur dinvestigation. 4. Planier, programmer et se prparer pour lvaluation de processus. 5. Mener lvaluation de processus. 6. Documenter et livrer les activits et les conclusions de lvaluation.
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PARTIE II
SP 1.3 I DENTIFIER LES AMLIORATIONS APPORTER AUX PROCESSUS DE L ORGANISATION

Identier les amliorations apporter aux processus et aux actifs de processus de lorganisation. Produits dactivit typiques 1. Analyse des amliorations de processus candidates. 2. Identication damliorations aux processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Dterminer les amliorations de processus candidates. Voici comment les amliorations candidates apporter aux processus sont habituellement dtermines : Mesurez les processus et analysez les rsultats des mesures. Passez en revue les processus pour une meilleure effectivit et adquation. Passez en revue les retours dexprience issus de lajustement de lensemble des processus organisationnels standards. Passez en revue les retours dexprience issus de la mise en uvre des processus. Passez en revue les propositions damlioration des processus soumises par les dirigeants de lorganisation, le personnel et les autres parties prenantes concernes. Sollicitez des informations sur les amliorations de processus de la part de la direction et des leaders de lorganisation. Examinez les rsultats des approbations de processus et dautres rvisions lies aux processus. Passez en revue les rsultats dautres initiatives damlioration organisationnelle. 2. Prioriser les amliorations de processus candidates. Voici des critres de priorisation : Rchissez au cot estim et leffort ncessaire pour mettre en uvre les amliorations de processus. valuez lamlioration attendue par rapport aux objectifs et aux priorits damlioration de lorganisation. Dterminez les obstacles potentiels aux amliorations de processus et dveloppez des stratgies pour les surmonter.
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Exemples de techniques pour dterminer et prioriser les amliorations possibles mettre en uvre : analyse des carts qui compare les conditions en cours dans lorganisation avec les conditions optimales ; analyse des champs de force des amliorations potentielles pour identier les obstacles potentiels et les stratgies pour les surmonter ; analyses cause-effet pour fournir des informations sur les effets potentiels de diffrentes amliorations comparables. 3. Identier et documenter les amliorations aux processus susceptibles dtre mises en uvre. 4. Rvisez la liste des amliorations aux processus planies pour la garder jour.
SG 2
PLANIFIER ET METTRE EN UVRE LES ACTIVITS D AMLIORATION DE PROCESSUS
Les actions relatives aux processus et traitant les amliorations aux processus et aux actifs de processus de lorganisation sont planies et mises en uvre.
OPF
La russite de la mise en uvre des amliorations requiert la participation la planication et la mise en uvre de laction processus des propritaires du processus, de ceux qui lexcutent et des organisations qui le soutiennent.
SP 2.1 TABLIR DES PLANS D ACTION PROCESSUS

tablir et maintenir des plans daction processus pour traiter les amliorations aux processus et aux actifs de processus de lorganisation. tablir et maintenir des plans daction processus implique gnralement les rles suivants : comits de pilotage pour dnir des stratgies et superviser les activits damlioration de processus ; quipe processus pour faciliter et grer les activits damlioration de processus ; quipes daction processus pour dnir et mettre en uvre des actions processus ; propritaires du processus pour grer le dploiement ; praticiens pour raliser le processus. Cette participation permet dobtenir une adhsion aux amliorations de processus et daugmenter les chances dun dploiement efcace. Les plans daction processus sont des plans de mise en uvre dtaills. Ils diffrent du plan damlioration des processus de lorganisation car ils
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PARTIE II
ciblent des amliorations spciques qui ont t dnies pour traiter des faiblesses non dcouvertes par les valuations. Produits dactivit typiques 1. Plans daction processus approuvs de lorganisation. Sous-pratiques 1. Identier des stratgies, des approches et des actions pour traiter les amliorations aux processus identies. Les modications nouvelles, non prouves et majeures sont testes avant dtre intgres pour un usage courant. 2. tablir des quipes daction processus pour mettre en uvre les actions. Les quipes et les personnes qui ralisent les actions damlioration des processus sont appeles quipes daction processus . Elles comprennent habituellement les propritaires du processus et ceux qui lexcutent. 3. Documenter des plans daction processus. Voici ce que couvrent gnralement les plans daction processus : infrastructure damlioration du processus ; objectifs damlioration du processus ; amliorations du processus qui seront traites ; procdures pour planier et suivre les actions processus ; stratgies pour piloter et mettre en uvre les actions processus ; responsabilit et autorit pour mettre en uvre les actions processus ; ressources, calendriers et affectations pour la mise en uvre des actions processus ; mthodes pour dterminer lefcacit des actions processus ; risques associs aux plans daction processus. 4. Passer en revue et ngocier des plans daction avec les parties prenantes concernes. 5. Passer en revue des plans daction processus si ncessaire.
SP 2.2 M ETTRE EN UVRE LES PLANS D ACTION PROCESSUS

Mettre en uvre les plans daction processus. Produits dactivit typiques 1. Engagements entre les diffrentes quipes daction processus. 2. Statut et rsultats de la mise en uvre des plans daction processus. 3. Plans pour les projets pilotes.
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Sous-pratiques 1. Rendre les plans daction processus immdiatement disponibles pour les parties prenantes concernes. 2. Ngocier et documenter les engagements entre les quipes daction processus et rviser leurs plans daction processus au besoin. 3. Suivre lavancement et les engagements par rapport aux plans daction processus. 4. Conduire des revues conjointes avec les quipes daction processus et les parties prenantes concernes pour suivre lavancement et les rsultats des actions processus. 5. Planier des projets pilotes pour tester les amliorations aux processus slectionnes. 6. Passer en revue les activits et les produits dactivit des quipes daction processus. 7. Identier, documenter et suivre jusqu la n les problmes pour mettre en uvre des plans daction processus. 8. Sassurer que les rsultats de la mise en uvre des plans daction processus rpondent aux objectifs damlioration de processus de lorganisation.
OPF
SG 3
D PLOYER LES ACTIFS DE PROCESSUS ORGANISATIONNELS ET INCORPORER LES RETOURS D EXPRIENCE

Les actifs de processus organisationnels sont dploys travers lorganisation et les retours dexprience relatifs aux processus sont incorpors dans les actifs de processus organisationnels. Les pratiques spciques de cet objectif spcique dcrivent des activits en cours. La vie de chaque projet peut mettre en vidence de nouvelles occasions de tirer prot des actifs de processus organisationnels et de leurs modications. Le dploiement de processus standards et dautres actifs de processus organisationnels doit tre continuellement soutenu au sein de lorganisation, en particulier au dmarrage de nouveaux projets.
SP 3.1 D PLOYER LES ACTIFS DE PROCESSUS ORGANISATIONNELS

Dployer les actifs de processus organisationnels travers lorganisation. Le dploiement des actifs de processus organisationnels ou de leurs modications doit se faire mthodiquement. Certains dentre eux peuvent ne pas tre utilisables dans certaines parties de lorganisation (en raison des exigences client ou de la phase du cycle de vie en cours mise en place, par exemple). Il est donc important que ceux qui excutent ou vont excuter le processus et dautres fonctions de lorganisation (comme la formation et lassurance-qualit) soient impliqus dans le dploiement si ncessaire.
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur la manire dont le dploiement des actifs de processus organisationnels est pris en charge et rendu possible par le biais de la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Produits dactivit typiques 1. Plans pour le dploiement des actifs de processus organisationnels et de leurs modications travers lorganisation. 2. Supports de formation pour le dploiement des actifs de processus organisationnels et de leurs modications. 3. Documentation des modications apportes aux actifs de processus organisationnels. 4. Documents de support pour le dploiement des actifs de processus organisationnels et de leurs modications. Sous-pratiques 1. Dployer les actifs de processus organisationnels travers lorganisation. Voici ce que comprennent des activits classiques ralises dans le cadre de ce dploiement : identier les actifs de processus organisationnels qui doivent tre adopts par ceux qui excutent le processus ; dterminer comment les actifs de processus organisationnels sont rendus disponibles (par exemple via un site web) ; identier comment les modications apportes aux actifs de processus organisationnels sont communiques ; identier les ressources (par exemple les mthodes et les outils) ncessaires pour prendre en charge lutilisation des actifs de processus organisationnels ; planier le dploiement ; assister ceux qui utilisent les actifs de processus organisationnels ; sassurer quil existe une formation pour ceux qui utilisent les actifs de processus organisationnels.
Pour plus dinformations sur la coordination de la formation, reportez-vous au domaine de processus Formation organisationnelle.
2. Documenter les modications apportes aux actifs de processus organisationnels. La documentation des modications apportes aux actifs de processus organisationnels sert deux principaux objectifs : rendre possible la communication des changements ; comprendre la relation entre les changements apports aux actifs de processus organisationnels et ceux qui concernent la performance des processus et les rsultats.
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3. Dployer les changements apports aux actifs de processus organisationnels travers lorganisation. Voici ce que comprennent des activits classiques ralises dans le cadre du dploiement : dterminer les changements appropris pour ceux qui excutent le processus ; planier le dploiement ; organiser le support correspondant ncessaire pour assurer avec succs la transition avec les changements. 4. Fournir des conseils et du support sur lusage des actifs de processus organisationnels.
SP 3.2 D PLOYER LES PROCESSUS STANDARDS

Dployer dans les projets, ds leur dbut, lensemble des processus organisationnels standards et dployer les modications ceux-ci selon les besoins tout au long de la vie des projets.
OPF
Il est important que les nouveaux projets utilisent des processus prouvs et efcaces pour accomplir des activits critiques au tout dbut du projet (par exemple la planication de projet, la rception des exigences et lobtention des ressources). Les projets doivent galement mettre jour priodiquement leurs processus ajusts pour incorporer les dernires modications apportes lensemble des processus organisationnels standards si cela est avantageux. Cela permet de garantir que toutes les activits du projet tirent pleinement prot de lexprience des autres projets.
Pour plus dinformations sur lensemble des processus organisationnels standards et les lignes directrices dajustement, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Produits dactivit typiques 1. Liste des projets et du statut du dploiement des processus pour chaque projet de lorganisation (cest--dire les projets existants et planis). 2. Lignes directrices pour le dploiement de lensemble des processus organisationnels standards sur de nouveaux projets. 3. Enregistrements de lajustement de lensemble des processus organisationnels standards et de leur mise en uvre dans des projets identis. Sous-pratiques 1. Identier au sein de lorganisation les projets qui dmarrent. 2. Identier les projets actifs susceptibles de tirer prot de la mise en uvre de lensemble des processus standards en cours de lorganisation.
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PARTIE II
3. tablir des plans pour mettre en uvre lensemble des processus organisationnels standards dans des projets identis. 4. Aider les projets ajuster lensemble des processus organisationnels standards an de satisfaire les besoins du projet.
Pour plus dinformations sur lajustement de lensemble des processus organisationnels standards pour rpondre aux besoins et aux objectifs propres au projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre.
5. Maintenir les enregistrements dajustement et de mise en uvre des processus pour les projets identis. 6. Garantir que les processus dnis issus de lajustement de processus sont intgrs dans les plans destins aux valuations de conformit du processus. Les valuations de conformit du processus portent sur les valuations objectives des activits du projet par rapport aux processus dnis. 7. Au fur et mesure que lensemble des processus organisationnels standards sont mis jour, identier les projets susceptibles de mettre en uvre les modications.
SP 3.3 S URVEILLER LA MISE EN PLACE

Surveiller la mise en place de lensemble des processus organisationnels standards et lutilisation des actifs de processus dans tous les projets. En surveillant la mise en place, lorganisation sassure que lensemble des processus organisationnels standards et dautres actifs de processus sont correctement dploys dans tous les projets. Lorganisation peut galement mieux comprendre quels actifs de processus organisationnels sont utiliss et o. Grce cette surveillance, il est galement possible dtablir un contexte plus large pour interprter et utiliser les mesures de processus et de produit, les retours dexprience et les suggestions damlioration issues des projets. Produits dactivit typiques 1. Rsultats de la surveillance de la mise en place dans les projets. 2. Statut et rsultats des valuations de conformit du processus. 3. Rsultats de la rvision des artefacts des processus slectionns crs en mme temps que lajustement et la mise en place du processus. Sous-pratiques 1. Surveiller lutilisation que font les projets de lensemble des processus organisationnels standards et leurs modications ceux-ci. 2. Passer en revue les artefacts de processus slectionns crs pendant la vie des projets.
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Passer en revue les artefacts de processus slectionns crs pendant la vie dun projet garantit que tous les projets font un bon usage de lensemble des processus organisationnels standards. 3. Passer en revue les rsultats des vrications de conformit du processus pour dterminer quel point lensemble des processus organisationnels standards sont bien dploys.
Pour plus dinformations sur lvaluation des processus par rapport aux descriptions de processus, aux normes et aux procdures applicables, reportezvous au domaine de processus Assurance-qualit processus et produit.
4. Identier, documenter et suivre jusqu la n du projet les problmes lis la mise en place de lensemble des processus organisationnels standards.
SP 3.4 I NCORPORER LES EXPRIENCES DE PROCESSUS DANS LES ACTIFS DE PROCESSUS

ORGANISATIONNELS
Incorporer dans les actifs de processus organisationnels les produits dactivit relis au processus, les mesures et les suggestions damlioration drives de la planication et de lexcution du processus. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Propositions damlioration des processus. Retours dexprience sur le processus. Mesures sur les actifs de processus organisationnels. Recommandations damlioration pour les actifs de processus organisationnels. 5. Enregistrements des activits damlioration des processus de lorganisation. 6. Information sur les actifs de processus organisationnels et les amliorations apportes ceux-ci. Sous-pratiques 1. Mener des revues priodiques de lefcacit et de ladquation de lensemble des processus organisationnels standards et des actifs de processus organisationnels correspondants par rapport aux objectifs stratgiques de lorganisation. 2. Obtenir un feed-back sur lutilisation des actifs de processus organisationnels. 3. Tirer des leons de la dnition, de la conduite, de la mise en place et du dploiement des actifs de processus organisationnels. 4. Rendre disponibles les leons apprises aux personnes de lorganisation, comme il convient. Il faut entreprendre certaines actions pour sassurer que les leons apprises sont utilises correctement.
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PARTIE II
Exemples dusage inappropri des retours dexprience : valuation de la performance des personnes ; jugement de la performance ou des rsultats des processus. Voici comment viter un usage inappropri des retours dexprience : contrler laccs aux retours dexprience ; enseigner comment utiliser correctement les retours dexprience. 5. Analyser lensemble commun des mesures de lorganisation.
Pour plus dinformations sur lanalyse des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse. Pour plus dinformations sur ltablissement dune base de mesures organisationnelle, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
6. valuer les processus, les mthodes et les outils en usage dans lorganisation et dvelopper des recommandations pour amliorer les actifs de processus organisationnels. Voici ce que cette valuation comprend : dterminer les processus, les mthodes et les outils susceptibles dtre utiliss ailleurs dans lorganisation ; valuer la qualit et lefcacit des actifs de processus organisationnels ; identier les amliorations candidates aux actifs de processus organisationnels ; dterminer la conformit avec lensemble des processus organisationnels standards et les lignes directrices dajustement. 7. Rendre disponibles les meilleurs processus, mthodes et outils de lorganisation, comme il convient. 8. Grer les propositions damlioration des processus. Les propositions damlioration des processus peuvent porter la fois sur les processus et la technologie. Voici ce que comprennent les activits de gestion des propositions damlioration des processus : solliciter des propositions damlioration des processus ; recueillir les propositions damlioration des processus ; passer en revue les propositions damlioration des processus ; slectionner les propositions damlioration des processus mettre en uvre ; suivre la mise en place des propositions damlioration des processus. Les propositions damlioration des processus sont documentes sous forme de demandes de changements ou de rapports de problmes, si ncessaire.
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Certaines propositions peuvent tre intgres aux plans daction processus de lorganisation. 9. tablir et maintenir des enregistrements des activits damlioration des processus de lorganisation.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de focalisation sur le processus organisationnel pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.
OPF



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de focalisation sur le processus organisationnel. laboration : Cette directive tablit des attentes organisationnelles pour dterminer des occasions damlioration des processus utiliss ainsi que la planication, la mise en place et le dploiement des amliorations des processus travers lorganisation.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de focalisation sur le processus organisationnel.
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PARTIE II
laboration : Le plan destin raliser le processus de focalisation sur le processus organisationnel, et que lon appelle souvent plan damlioration des processus , diffre des plans daction processus dcrits dans les pratiques spciques de ce domaine de processus. Le plan voqu dans cette pratique gnrique aborde la planication dtaille de toutes les pratiques spciques de ce domaine de processus, de ltablissement des besoins du processus organisationnel jusqu lintgration des expriences lies au processus dans les actifs de processus organisationnels.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de focalisation sur le processus organisationnel, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples doutils pour fournir ces ressources : systmes de gestion de bases de donnes ; outils damlioration de processus ; gnrateurs de pages web et navigateurs ; collecticiels (groupware) ; outils damlioration de la qualit (par exemple diagrammes causes-effets, diagrammes dafnits et diagrammes de Pareto).

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de focalisation sur le processus organisationnel. laboration : Voici les groupes crs et chargs de lamlioration des processus : (1) un comit de pilotage de lamlioration des processus dmontrant limplication de la direction ; (2) une quipe processus pour faciliter et grer les activits damlioration des processus.

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laboration : Exemples de thmes de formation : le CMMI et dautres modles de rfrence damlioration des processus ; la planication et la gestion de lamlioration des processus ; les outils, les mthodes et les techniques danalyse ; la modlisation de processus ; les techniques de facilitation ; la gestion des changements.

Mettre les produits dactivit identis du processus de focalisation sur le processus organisationnel sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : propositions damlioration de processus ; plans daction processus approuvs de lorganisation ; supports de formation pour le dploiement des actifs de processus organisationnels ; lignes directrices pour le dploiement de lensemble des processus organisationnels standards sur de nouveaux projets ; plans pour valuer les processus de lorganisation.
OPF

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : coordination et collaboration sur les activits damlioration des processus avec les propritaires du processus, ceux qui excutent le processus ou qui vont le faire et les organisations de soutien (par exemple le personnel charg de la formation et les reprsentants de lassurance-qualit) ; tablir les besoins et les objectifs du processus organisationnel ; valuer les processus de lorganisation ; mettre en uvre des plans daction processus ; coordonner lexcution de projets pilotes et y collaborer pour tester les amliorations slectionnes ; dployer les actifs de processus organisationnels et les modications ceux-ci ; communiquer les plans, le statut, les activits et les rsultats lis la planication, la mise en uvre et au dploiement des amliorations des processus.
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PARTIE II

Surveiller et contrler le processus de focalisation sur le processus organisationnel vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de propositions damlioration des processus soumises, acceptes ou mises en uvre ; niveau daptitude ou de maturit du CMMI ; calendrier pour le dploiement dun actif de processus organisationnel ; pourcentage de projets utilisant lensemble des processus organisationnels standards en cours (ou sa version ajuste) ; tendances des problmes associs la mise en uvre de lensemble des processus organisationnels standards (cest--dire nombre de problmes identis et nombre de problmes rsolus).

valuer de manire objective le respect par le processus de focalisation sur le processus organisationnel tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passer en revue : dtermination des occasions damlioration des processus ; planication et coordination des activits damlioration des processus ; dploiement de lensemble des processus organisationnels standards ds le dbut des projets. Exemples de produits dactivit passer en revue : plans damlioration des processus ; plans daction processus ; plans de dploiement de processus ; plans pour valuer les processus de lorganisation.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de focalisation sur le processus organisationnel et rsoudre les problmes.
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laboration : Ces revues prennent habituellement la forme dun brieng prsent au comit de pilotage par le groupe en charge du processus et les quipes charges de laction processus. Exemples de sujets de prsentation : statut des amliorations dveloppes par les quipes charges de laction processus ; rsultats des projets pilotes ; rsultats des dploiements ; statut du calendrier pour atteindre des jalons signicatifs (par exemple niveau de prparation dune valuation, ou avancement pour atteindre un niveau de maturit organisationnelle ou un prol de niveau daptitude cibl).

OPF

tablir et maintenir la description dun processus de focalisation sur le processus organisationnel.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de focalisation sur le processus organisationnel, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : critres utiliss pour prioriser les amliorations des processus candidates ; conclusions des valuations traitant des forces et des faiblesses des processus de lorganisation ; statut des activits damlioration par rapport au calendrier ; enregistrements de lajustement de lensemble des processus organisationnels standards et de leur mise en uvre dans des projets identis.
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300
PARTIE II


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de focalisation sur le processus organisationnel, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de focalisation sur le processus organisationnel atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de focalisation sur le processus organisationnel en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de focalisation sur le processus organisationnel.
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PERFORMANCE DU PROCESSUS ORGANISATIONNEL

Un domaine de processus de la catgorie Gestion des processus du niveau de maturit 4
Intention
Lintention du domaine de processus Performance du processus organisationnel (OPP, Organizational Process Performance) est dtablir et de maintenir une apprciation quantitative de la performance de lensemble des processus standards de lorganisation quant leur soutien des objectifs de qualit et de performance des processus. Ce domaine de processus vise aussi fournir des donnes sur la performance des processus, des rfrentiels et des modles pour permettre aux projets de lorganisation dappliquer une approche de gestion quantitative.
Notes explicatives
La performance des processus est une mesure des rsultats rels obtenus en suivant un processus. Elle se caractrise par des mesures de processus (par exemple charge, temps de cycle et efcacit de llimination des dfauts) et des mesures de produit (par exemple abilit, taux de dfauts, capacit, temps de rponse et cot). Les mesures communes lorganisation sont composes de mesures de processus et de produits qui peuvent servir rcapituler la performance relle des processus dans des projets individuels. Les donnes organisationnelles de ces mesures sont analyses pour tablir une distribution et une tendue de rsultats, ce qui caractrise la performance attendue du processus lorsquon les applique chaque projet individuel. Dans ce domaine de processus, lexpression objectif de qualit et de performance des processus couvre les objectifs et les exigences lis la qualit du produit, la qualit du service et la performance des processus. Comme nous venons de le dire, le terme performance des processus englobe la notion de qualit ; toutefois, pour insister sur son importance, nous employons lexpression objectifs de qualit et de performance des processus au lieu de nous contenter d objectifs de performance des processus . La performance des processus attendue peut servir tablir les objectifs de qualit et de performance des processus du projet. Elle peut galement faire ofce de rfrentiel auquel on comparera la performance relle du projet. 301
OPP
302
PARTIE II
Ces informations permettent au projet dappliquer une approche de gestion quantitative. Chaque projet gr de la sorte fournit son tour les rsultats de performance rels qui viennent alimenter le rfrentiel relatif aux actifs de processus organisationnels. Les modles de performance des processus associs servent reprsenter la performance des processus passs et actuels et prvoir les rsultats futurs. Par exemple, les dfauts latents dun produit livr sont prvisibles grce aux mesures des dfauts identis lors des activits de vrication du produit. Si lorganisation possde des mesures, des donnes et des techniques analytiques destines aux caractristiques des processus, des produits et des services critiques, elle peut : dterminer si les processus se comportent de manire cohrente ou si leurs tendances sont stables (cest--dire prvisibles) ; identier des processus o la performance se situe au sein de limites naturelles et homognes parmi les quipes charges de la mise en place des processus ; tablir des critres pour identier si un processus ou un sous-processus peut tre gr de manire statistique et dterminer des mesures pertinentes et des techniques analytiques utiliser dans le cadre de cette gestion ; identier des processus qui prsentent un comportement inhabituel (cest--dire sporadique ou imprvisible) ; identier tous les aspects du processus qui peuvent tre amliors dans lensemble des processus standards de lorganisation ; identier la mise en uvre dun processus qui sexcute au mieux.

Pour plus dinformations sur lutilisation des modles et des rfrentiels de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative. Pour plus dinformations sur la spcication des mesures et la collecte et lanalyse des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.

SG 1 tablir des rfrentiels et des modles de performance SP 1.1 Choisir les processus SP 1.2 tablir les mesures de performance du processus SP 1.3 tablir les objectifs de qualit et de performance des processus SP 1.4 tablir les rfrentiels de performance des processus SP 1.5 tablir les modles de performance des processus
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Performance du processus organisationnel
303

SG 1 TABLIR DES RFRENTIELS ET DES MODLES DE PERFORMANCE
Des rfrentiels et des modles qui caractrisent la performance attendue des processus standards de lorganisation sont tablis et maintenus. Avant dtablir des rfrentiels et des modles de performance des processus, il faut identier les processus susceptibles dtre mesurs (la pratique spcique Choisir les processus). Ces mesures permettent de dterminer la performance des processus (pratique spcique tablir les mesures de performance du processus) et les objectifs de qualit et de performance de ces processus (pratique spcique tablir les objectifs de qualit et de performance des processus). Ces pratiques spciques sont souvent lies et doivent sexcuter simultanment, an de choisir les processus, les mesures et les objectifs de qualit et de performance des processus appropris. Souvent, le choix dun processus, dune mesure ou dun objectif contraint dautres choix. Par exemple, si lon choisit un processus donn, les mesures et les objectifs correspondants peuvent tre contraints par le processus lui-mme.
SP 1.1 C HOISIR LES PROCESSUS

Choisir les processus ou les sous-processus dans lensemble des processus standards de lorganisation, en vue de les inclure dans les analyses de performance des processus de lorganisation.
Pour plus dinformations sur la structure des actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
OPP
Lensemble des processus standards de lorganisation est compos dun ensemble de processus standards composs leur tour de sous-processus. Gnralement, il nest pas possible, utile ou conomiquement justi dappliquer des techniques de gestion statistiques tous les processus ou sous-processus de lensemble des processus standards de lorganisation. Le choix des processus et/ou sous-processus sappuie sur les besoins et les objectifs de lorganisation et des projets. Exemples de critres utiliss pour choisir un processus ou un sous-processus standard destin une analyse organisationnelle : la relation des sous-processus avec les principaux objectifs stratgiques ; la disponibilit actuelle de donnes historiques valides concernant le sousprocessus ; le degr actuel de variabilit de ces donnes ; la stabilit du sous-processus (cest--dire une performance stable dans des conditions comparables) ; les informations dentreprise ou commerciales disponibles pour construire des modles prdictifs.
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PARTIE II
Lexistence de donnes de projet indiquant que le processus ou le sousprocessus a t ou peut tre stabilis est un critre utile pour leur choix. Produits dactivit typiques 1. Liste des processus ou sous-processus identis pour les analyses de performance de processus.
SP 1.2 TABLIR LES MESURES DE PERFORMANCE DU PROCESSUS

tablir et maintenir les dnitions des mesures qui seront incluses dans les analyses de performance des processus de lorganisation.
Pour plus dinformations sur le choix des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Produits dactivit typiques 1. Dnitions des mesures slectionnes pour la performance des processus. Sous-pratiques 1. Dterminer les objectifs stratgiques de lorganisation concernant la qualit et la performance des processus que les mesures doivent traiter. 2. Choisir les mesures qui offrent une image adquate de la qualit et de la performance des processus de lorganisation. Le paradigme GQM (Goal Question Metric) est une approche qui permet de slectionner des mesures qui donnent un aperu des objectifs stratgiques de lorganisation. Exemples de critres utiliss pour choisir des mesures : relation des mesures par rapport aux objectifs stratgiques de lorganisation ; couverture offerte par les mesures sur la vie complte du produit ou du service ; visibilit offerte par les mesures de la performance du processus ; disponibilit des mesures ; objectivit des mesures ; frquence laquelle les observations de la mesure sont recueillies ; quel point les mesures peuvent tre contrles par les changements apports au processus ou au sous-processus ; quel point les mesures reprsentent lopinion que se fait lutilisateur dune performance de processus efcace. 3. Inclure les mesures choisies dans lensemble des mesures communes de lorganisation.
Pour plus dinformations sur ltablissement des actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
4. Rviser lensemble des mesures selon les besoins.
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SP 1.3 TABLIR LES OBJECTIFS DE QUALIT ET DE PERFORMANCE DES PROCESSUS

tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance des processus pour lorganisation. Voici les attributs que doivent prendre les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation : tre fonds sur les objectifs stratgiques de lorganisation ; tre fonds sur lancienne performance des projets ; tre dnis pour jauger la performance des processus dans des domaines tels que la qualit du produit, la productivit, le temps de cycle ou le temps de rponse ; tre contraints par la variabilit inhrente ou les limites naturelles du processus ou du sous-processus choisi. Produits dactivit typiques 1. Objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Passer en revue les objectifs stratgiques de lorganisation lis la qualit et la performance des processus. Exemples dobjectifs stratgiques : atteindre un cycle de dveloppement dune dure spcie pour la version dnie dun produit ; atteindre un temps de rponse moyen infrieur une dure spcie pour la version donne dun service ; fournir les fonctionnalits du produit un pourcentage cible du cot estim ; rduire le cot de maintenance des produits selon un pourcentage spci. 2. Dnir les objectifs quantitatifs de lorganisation lis la qualit et la performance de processus. On peut tablir des objectifs pour les mesures de processus ou de sous-processus (cest--dire la charge, le temps de cycle et lefcacit de llimination des dfauts) ainsi que pour les mesures de produit (comme la abilit et la densit de dfauts) et les mesures de service (comme la capacit et les temps de rponse) au besoin.
OPP
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PARTIE II
Exemples dobjectifs de qualit et de performance des processus : atteindre une productivit spcie ; livrer des produits dactivit ne prsentant pas plus dun certain nombre de dfauts latents ; rduire le dlai de livraison selon un pourcentage donn du rfrentiel de performance du processus ; rduire le cot du cycle de vie total des produits nouveaux et existants selon un pourcentage donn ; livrer un pourcentage de la fonctionnalit du produit spcie. 3. Dnir les priorits des objectifs de lorganisation lis la qualit et la performance des processus. 4. Passer en revue, ngocier et obtenir un engagement des parties prenantes concernes sur les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation et sur leurs priorits. 5. Rviser les objectifs quantitatifs de lorganisation lis la qualit et la performance des processus. Voici quels moments les objectifs quantitatifs de qualit et de performance des processus de lorganisation doivent tre rviss : lorsque les objectifs stratgiques de lorganisation changent ; lorsque les processus de lorganisation changent ; lorsque la qualit et la performance des processus relles diffrent signicativement des objectifs.
SP 1.4 TABLIR LES RFRENTIELS DE PERFORMANCE DES PROCESSUS

tablir et maintenir les rfrentiels de performance des processus de lorganisation. Les rfrentiels de performance des processus de lorganisation sont une mesure de la performance de lensemble des processus standards de lorganisation plusieurs niveaux de dtail, comme il convient. Voici ce que comprennent ces processus : squence des processus connects ; processus qui couvrent toute la vie du projet ; processus pour dvelopper des produits dactivit individuels. Il peut exister plusieurs rfrentiels de performance des processus pour caractriser la performance de sous-groupes de lorganisation.
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Voici des exemples de critres utiliss pour classer des sous-groupes : ligne de produits ; secteur dactivit ; domaine dapplication ; complexit ; taille de lquipe ; taille du produit dactivit ; lments de processus issus de lensemble des processus standards de lorganisation. Lajustement autoris de lensemble des processus standards de lorganisation peut affecter de manire signicative la possibilit de comparer les donnes en vue de les inclure dans les rfrentiels de performance des processus. Les effets de lajustement doivent tre examins en tablissant les rfrentiels. En fonction de lajustement autoris, on peut avoir des rfrentiels de performance distincts pour chaque type dajustement.
Pour plus dinformations sur lutilisation des rfrentiels de performance des processus, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
Produits dactivit typiques 1. Donnes de rfrentiel sur la performance des processus de lorganisation. Sous-pratiques 1. Recueillir les mesures provenant des projets de lorganisation. Le processus ou sous-processus en usage au moment de la mesure est enregistr pour pouvoir tre utilis ensuite correctement.
Pour plus dinformations sur la collecte et lanalyse des donnes, reportezvous au domaine de processus Mesure et analyse.
OPP
2. tablir et maintenir les rfrentiels de la performance des processus de lorganisation issus des mesures collectes et des analyses.
On obtient des rfrentiels de performance des processus en analysant les mesures collectes an dtablir une distribution et une plage de rsultats qui caractrisent la performance attendue pour les processus ou sous-processus slectionns, utiliss dans nimporte quel projet individuel de lorganisation. Il faut utiliser les mesures provenant de sous-processus de projets stables ; les autres donnes peuvent ne pas tre ables.
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PARTIE II
3. Passer en revue et obtenir laccord des parties prenantes concernes sur les rfrentiels de performance des processus de lorganisation. 4. Rendre disponibles les informations sur la performance des processus travers lorganisation dans le rfrentiel de mesures de lorganisation. Les rfrentiels de performance des processus de lorganisation permettent aux projets dvaluer les limites naturelles de la performance du processus.
Pour plus dinformations sur ltablissement de la base de mesures de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
5. Comparer les rfrentiels de performance des processus de lorganisation aux objectifs correspondants. 6. Rviser les rfrentiels de performance des processus de lorganisation au besoin. Voici quels moments les rfrentiels de performance des processus de lorganisation doivent tre rviss : lorsque les processus changent ; lorsque les rsultats de lorganisation changent ; lorsque les besoins de lorganisation changent
SP 1.5 TABLIR LES MODLES DE PERFORMANCE DES PROCESSUS

tablir et maintenir les modles de performance des processus pour lensemble des processus standards de lorganisation. Les modles de performance des processus permettent dvaluer ou de prvoir la valeur dune mesure de performance des processus partir des valeurs dautres mesures de processus, de produits et de services. Ces modles de performance des processus emploient habituellement des mesures de processus et de produits recueillies tout au long de la vie du projet. Celles-ci permettent dvaluer lavancement pour atteindre des objectifs que lon ne peut mesurer quultrieurement dans la vie du projet. Voici comment les modles de performance des processus sont utiliss : Lorganisation les emploie pour valuer, analyser et prvoir la performance de processus associe aux processus dans lensemble des processus standards de lorganisation. Lorganisation les emploie pour valuer le retour (potentiel) sur investissement des activits damlioration des processus. Les projets les utilisent pour valuer, analyser et prvoir la performance de leurs processus ajusts. Les projets les emploient pour choisir les processus ou les sous-processus utiliser.
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Ces mesures et ces modles sont dnis pour donner un aperu de, et pouvoir prvoir, des caractristiques de processus et de produit qui prsentent un intrt pour la valeur ajoute au mtier. Voici des domaines pour les projets dans lesquels les modles peuvent se montrer utiles : calendrier et cot ; abilit ; identication des dfauts et taux dlimination ; efcacit de llimination des dfauts ; valuation de dfauts latents ; temps de rponse ; avancement du projet ; combinaisons de ces sujets. Exemples de modles de performance des processus : modles de dynamique de systmes ; modles daugmentation de la abilit ; modles de complexit.
Pour plus dinformations sur lutilisation des modles de performance des processus, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet quantitative.
Produits dactivit typiques 1. Modles de performance des processus. Sous-pratiques 1. tablir les modles de performance des processus en sappuyant sur lensemble des processus standards de lorganisation et sur les rfrentiels de performance des processus de lorganisation. 2. Calibrer les modles de performance des processus en sappuyant sur les rsultats passs de lorganisation et les besoins actuels. 3. Passer en revue les modles de performance des processus et obtenir laccord des parties prenantes concernes. 4. Soutenir lutilisation des modles de performance des processus du projet. 5. Rviser les modles de performance des processus au besoin. Voici quels moments les modles de performance des processus doivent tre rviss : lorsque les processus changent ; lorsque les rsultats de lorganisation changent ; lorsque les besoins de lorganisation changent.
OPP
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PARTIE II

R EPRSENTATION CONTINUE SEULEMENT R EPRSENTATION TAGE SEULEMENT
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Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de performance du processus organisationnel pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de performance du processus organisationnel. laboration : Cette directive dnit des attentes organisationnelles pour tablir et maintenir les rfrentiels de performance pour lensemble des processus standards de lorganisation.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de performance du processus organisationnel. laboration : Ce plan pour excuter le processus de performance du processus organisationnel peut tre inclus dans (ou rfrenc par) le plan damlioration des processus de lorganisation dcrit dans le domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Il peut galement tre document dans un plan distinct dcrivant uniquement le plan pour le processus de performance du processus organisationnel.
311

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de performance du processus organisationnel, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : On peut avoir besoin de comptences spciales en matire de statistiques et de contrle de processus statistique pour tablir les rfrentiels de performance pour lensemble des processus standards de lorganisation. Exemples de ressources et doutils : systmes de gestion de bases de donnes ; modle de dynamique des systmes ; outils de modlisation de processus ; outils danalyse statistique ; outils de suivi des problmes.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de performance du processus organisationnel.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : modlisation de processus et damlioration de processus ; mthodes quantitatives et statistiques (comme les modles dvaluation, lanalyse de Pareto et les cartes de contrle).
OPP

Mettre les produits dactivit identis du processus de performance du processus organisationnel sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation ; dnitions des mesures slectionnes pour la performance des processus ; donnes du rfrentiel sur la performance des processus de lorganisation.
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PARTIE II

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation ainsi que leurs priorits ; passer en revue et rsoudre les problmes dans les rfrentiels de performance des processus de lorganisation ; passer en revue et rsoudre les problmes dans les modles de performance des processus de lorganisation.

Surveiller et contrler le processus de performance du processus organisationnel vis-vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : tendances dans la performance des processus de lorganisation par rapport aux modications apportes aux produits dactivit et aux attributs des tches (par exemple augmentation de la taille, charge, calendrier et qualit) ; calendrier pour recueillir et passer en revue les mesures utiliser pour tablir un rfrentiel de performance des processus.

valuer de manire objective le respect par le processus de performance du processus organisationnel tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemple dactivit passer en revue : tablissement des rfrentiels et des modles de performance des processus. Exemples de produits dactivit passer en revue : plans de performance des processus ; objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation ; dnitions des mesures slectionnes pour la performance des processus.
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Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de performance du processus organisationnel et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus de performance du processus organisationnel ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de performance du processus organisationnel en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : rfrentiels de performance des processus ; pourcentage des donnes de mesure rejetes en raison dincohrences avec les dnitions de mesure de performance du processus.
OPP


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de performance du processus organisationnel, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de performance du processus organisationnel atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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PARTIE II


Assurer lamlioration continue du processus de performance du processus organisationnel en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de performance du processus organisationnel.
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FORMATION ORGANISATIONNELLE
Intention
Lintention du domaine de processus Formation organisationnelle (OT, Organizational Training) est de dvelopper les aptitudes et connaissances des personnes de telle sorte quelles puissent remplir leurs rles de faon efcace et efciente.
Notes explicatives
Le domaine de processus Formation organisationnelle inclut la formation permettant de prendre en charge les objectifs stratgiques de lorganisation et de rpondre aux besoins de formation tactiques communs des projets et des groupes de soutien. Les besoins de formation spciques identis par des projets et des groupes de soutien individuels sont grs au niveau du groupe et dpassent la porte de ce domaine de processus. Les projets et les groupes de soutien sont chargs didentier leurs besoins spciques en la matire et dy rpondre.
Pour plus dinformations sur les besoins de formations spciques identis par les projets, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Voici ce que comprend un programme de formation organisationnelle : identier les besoins de formation de lorganisation ; obtenir et fournir la formation ncessaire pour rpondre ces besoins ; tablir et maintenir la capacit de formation ; tablir et maintenir les enregistrements de formation ; valuer lefcacit de la formation.
OT
Une formation efcace requiert une valuation des besoins, une planication, un programme pdagogique et des supports de formation adquats (comme des manuels dexercices et des logiciels) ainsi quun rfrentiel des donnes du processus de formation. En tant que processus organisationnel, la formation a pour principaux composants un programme de dveloppe315
316
PARTIE II
ment disciplin, des plans documents, du personnel possdant une bonne matrise des disciplines et dautres domaines de connaissances ainsi que des mcanismes pour mesurer lefcacit du programme de formation. Lidentication des besoins de formation du processus repose essentiellement sur les aptitudes requises pour excuter lensemble des processus standards de lorganisation.
Pour plus dinformations sur lensemble des processus standards de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Certaines comptences peuvent tre transmises de manire efcace et efciente par dautres moyens que des cours (par exemple un tutorat informel). Dautres requirent des moyens plus formels : cours classiques, formation en ligne, autoformation guide ou programme formalis de formation sur le tas . Formels ou informels, les moyens de formation employs dans chaque situation doivent sappuyer sur une valuation des besoins et sur lcart de performance traiter. Le terme formation employ tout au long de ce domaine de processus englobe toutes ces options. On peut mesurer le succs dune formation en termes doccasions possibles dacqurir les comptences et les connaissances ncessaires pour accomplir les activits actuelles de lentreprise et en entreprendre de nouvelles. Celles-ci peuvent tre dordre technique, organisationnel ou contextuel. Les comptences techniques concernent la capacit utiliser lquipement, les outils, les documents, les donnes et les processus ncessaires pour excuter un projet ou un processus. Les comptences organisationnelles sont dordre comportemental au sein de et selon la structure, le rle, les responsabilits de lorganisation de lemploy et ses mthodes et principes de fonctionnement gnraux. Les comptences contextuelles incluent lautogestion, la communication et les capacits relationnelles ncessaires pour tre performant dans le contexte organisationnel et social des groupes de projet et de soutien. Lexpression groupes de projet et de soutien est souvent employe dans la description de ce domaine de processus pour dsigner un point de vue au niveau organisationnel.

Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur les besoins de formation spciques identis par les projets, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur la manire dappliquer des critres de prise de dcision an de dnir des dmarches de formation, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
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Formation organisationnelle
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SG 1 tablir une capacit de formation organisationnelle SP 1.1 tablir les besoins stratgiques de formation SP 1.2 Dterminer quels besoins de formation seront du ressort de lorganisation SP 1.3 tablir un plan tactique de formation organisationnelle SP 1.4 tablir une capacit de formation SG 2 Dispenser la formation ncessaire SP 2.1 Dispenser la formation SP 2.2 tablir des enregistrements de formation SP 2.3 valuer lefcacit de la formation

SG 1 TABLIR UNE CAPACIT DE FORMATION ORGANISATIONNELLE
Une capacit de formation qui soutient les rles de management et les rles techniques de lorganisation est tablie et maintenue. Lorganisation identie la formation requise pour dvelopper les aptitudes et les connaissances ncessaires pour accomplir les activits de lentreprise. Une fois les besoins identis, un programme de formation rpondant ces besoins est dvelopp.
Les membres dune quipe intgre ont besoin dune formation interfonctionnelle, dune formation au leadership, dune formation aux aptitudes interpersonnelles et dune formation aux comptences ncessaires pour intgrer les fonctions mtiers et techniques appropries. Avec un large ventail dexigences et des participants dorigines diverses, les parties prenantes concernes qui nont pas t impliques dans le dveloppement des exigences peuvent tre amenes suivre une formation complmentaire dans les disciplines concernes par la conception du produit. Elles peuvent ainsi sengager sur les exigences en apprhendant pleinement leur tendue et leurs interrelations.
SP 1.1 TABLIR LES BESOINS STRATGIQUES DE FORMATION

tablir et maintenir les besoins stratgiques de formation de lorganisation.
A DDITION IPPD
OT
Les besoins stratgiques de formation rpondent des objectifs long terme qui visent dvelopper une capacit en comblant des carts de connaissances signicatifs, en introduisant de nouvelles technologies ou en mettant en place des changements de comportement majeurs. Une planication stratgique porte habituellement sur une priode allant de deux cinq ans.
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PARTIE II
Exemples de sources de besoins de formation stratgique : processus standards de lorganisation ; plan daffaires stratgique de lorganisation ; plan damlioration des processus de lorganisation ; initiatives lchelle de lentreprise ; valuations des comptences ; analyses des risques.
Le mode IPPD requiert un leadership et des comptences interpersonnelles au-del de celles que lon trouve habituellement dans des environnements de dveloppement traditionnels. Voici des comptences spciques mises en avant dans un environnement IPPD : la capacit intgrer toutes les fonctions techniques et mtiers appropries et leurs processus ; la capacit de coordination et de collaboration avec dautres personnes.
Produits dactivit typiques 1. Besoins de formation. 2. Analyse de lvaluation. Sous-pratiques 1. Analyser les objectifs stratgiques de lorganisation et le plan damlioration des processus pour identier les besoins de formation potentiels. 2. Documenter les besoins de formation stratgiques de lorganisation. Exemples de catgories de besoins de formation (non exhaustif) : analyse et documentation de processus ; ingnierie (par exemple analyse des exigences, conception, test, conguration, gestion et assurance-qualit) ; livraison de services ; slection et gestion des fournisseurs ; management (par exemple valuation, suivi et gestion des risques) ; rcupration aprs sinistre et continuit des oprations. 3. Dterminer les rles et les comptences ncessaires pour excuter lensemble des processus standards de lorganisation. 4. Dterminer la formation ncessaire pour remplir les rles lis lensemble des processus standards de lorganisation. 5. Documenter la formation ncessaire pour maintenir la sret, la scurit et la continuit de lactivit de lentreprise. 6. Rviser les besoins stratgiques de lorganisation et la formation ncessaire, au besoin.
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A DDITION IPPD
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SP 1.2 D TERMINER QUELS BESOINS DE FORMATION SERONT DU RESSORT DE L ORGANISATION

Dterminer quels besoins de formation seront du ressort de lorganisation et lesquels seront laisss la responsabilit de projets individuels ou des groupes de soutien.
Pour plus dinformations sur les plans de formation propres aux groupes de projet et de soutien, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Outre les besoins stratgiques de formation, la formation organisationnelle rpond aux exigences de formation communes aux projets et aux groupes de soutien. Les projets et les groupes de soutien ont pour mission didentier leurs besoins spciques de formation et dy rpondre. Le personnel de formation de lorganisation est uniquement charg de rpondre aux besoins de formation communs des projets et des groupes de soutien (par exemple une formation aux environnements de travail communs plusieurs projets). Toutefois, le personnel de formation peut rpondre dans certains cas dautres besoins de formation des projets et des groupes de soutien, ngocis avec eux, dans la limite des ressources de formation disponibles et en rapport avec les priorits de formation de lorganisation. Produits dactivit typiques 1. Besoins de formation communs des projets et des groupes de soutien. 2. Engagements de formation. Sous-pratiques 1. Analyser les besoins de formation identis par les diffrents projets et groupes de soutien. Lanalyse des besoins des projets et des groupes de soutien consiste identier les besoins de formation communs auxquels on peut rpondre le plus efcacement lchelle de lorganisation. Ces activits danalyse des besoins permettent danticiper les besoins de formation futurs visibles au premier abord au niveau des projets ou des groupes de soutien. 2. Ngocier avec les diffrents projets et groupes de soutien la manire dont leurs besoins de formation spciques vont tre satisfaits. Le soutien apport par le personnel charg de la formation dpend des ressources disponibles et des priorits de formation de lorganisation. Exemples de formation dispense aux projets ou aux groupes de soutien : formation dans le domaine de lapplication ou du service du projet ; formation aux mthodes et aux outils spciques utiliss par le projet ou le groupe de soutien ; formation en sret, scurit et facteurs humains. 3. Documenter les engagements pour offrir un support de formation aux projets et aux groupes de soutien.
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PARTIE II
SP 1.3 TABLIR UN PLAN TACTIQUE DE FORMATION ORGANISATIONNELLE

tablir et maintenir un plan tactique de formation organisationnelle. Le plan tactique de formation organisationnelle concerne la formation dont la responsabilit incombe lorganisation et dont les individus ont besoin pour remplir efcacement leurs rles. Il traite de lexcution court terme de la formation et est ajust priodiquement en rponse aux changements (par exemple de besoins ou de ressources) et aux valuations de lefcacit. Produits dactivit typiques 1. Plan tactique de formation organisationnelle. Sous-pratiques 1. tablir le contenu du plan. Voici ce que contiennent habituellement les plans organisationnels tactiques de formation : besoins de formation ; sujets de formation ; calendriers bass sur les activits de formation et leurs dpendances ; mthodes utilises pour la formation ; exigences et normes de qualit relatives aux supports de formation ; tches, rles et responsabilits lis la formation ; ressources ncessaires, y compris les outils, les quipements, les environnements, le personnel, les comptences et les connaissances. 2. tablir les engagements sur le plan. Pour que le plan soit efcace, il est important que les personnes charges de sa mise en place et de sa prise en charge documentent les engagements correspondants. 3. Rviser le plan et les engagements au besoin.
SP 1.4 TABLIR UNE CAPACIT DE FORMATION

tablir et maintenir une capacit de formation pour combler les besoins de formation de lorganisation.
Pour plus dinformations sur la manire dappliquer des critres de prise de dcision pour slectionner des dmarches de formation et dvelopper des supports de formation, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
Produits dactivit typiques 1. Supports de formation et artefacts de soutien.
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Sous-pratiques 1. Choisir les dmarches appropries pour satisfaire aux besoins de formation organisationnelle spciques. De nombreux facteurs peuvent affecter le choix des dmarches de formation, dont les connaissances propres au public, aux cots et au calendrier, lenvironnement de travail, etc. Pour choisir une dmarche, il faut tenir compte des moyens ncessaires pour apporter des comptences et des connaissances le plus efcacement possible compte tenu des contraintes. Exemples de dmarches de formation : formation en salle de cours ; formation assiste par ordinateur ; autoformation guide ; programmes dapprentissage et de mentorat formels ; vidos interactives ; cours magistraux ; djeuners-causeries ; formation sur le tas structures. 2. Dterminer sil faut dvelopper les supports de formation en interne ou les acqurir en externe. Dterminer les cots et les bnces dun dveloppement interne ou dune acquisition en externe. Exemples de critres permettant de dterminer le mode dacquisition de comptences ou de connaissances le plus efcace : objectifs de performance ; temps disponible pour prparer lexcution du projet ; objectifs stratgiques ; disponibilit des experts internes ; disponibilit doffres de formation externes.
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Exemples de sources de formation : formation fournie par le client ; cours de formation disponibles sur le march ; programmes universitaires ; confrences professionnelles ; sminaires. 3. Dvelopper ou obtenir des supports de formation.
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PARTIE II
La formation peut tre fournie par le projet, par les groupes de soutien, par lorganisation ou par une organisation externe. Le personnel de lorganisation charg de la formation coordonne lacquisition et la ralisation de la formation quelle que soit sa source. Exemples de supports de formation : cours ; formation assiste par ordinateur ; vidos. 4. Former ou sassurer les services de formateurs qualis. Pour sassurer que les formateurs internes possdent les connaissances et les comptences ncessaires, il est possible de dnir des critres pour les identier, les former et les habiliter dispenser des formations. Sil sagit dune formation externe, on peut se renseigner sur la manire dont lorganisme qui dispense la formation choisit ses formateurs. Ce peut tre aussi un critre pour choisir un organisme de formation spcique ou continuer dy faire appel. 5. Dcrire la formation dans le programme de formation de lorganisation. Exemples dinformations fournies dans les descriptions de formation de chaque cours : sujets traits dans la formation ; public vis ; prrequis et prparatifs la participation ; objectifs de la formation ; dure de la formation ; plans des modules ; critres dachvement du cours ; critres pour accorder des dispenses de formation. 6. Rviser les supports de formation et les artefacts de soutien au besoin. Exemples de situations dans lesquelles les supports de formation et les artefacts de soutien peuvent avoir besoin dtre rviss : les besoins de la formation changent (par exemple lorsquune nouvelle technologie associe au thme de la formation est disponible) ; une valuation de la formation identie un besoin de changement (par exemple valuations denqutes sur lefcacit de la formation, valuations de la performance du programme de formation ou formulaires dvaluation du formateur).
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SG 2
D ISPENSER LA FORMATION NCESSAIRE
La formation ncessaire aux individus pour remplir efcacement leurs rles est dispense. Voici les lments prendre en considration lorsquon choisit les personnes former : prol de la population cible des participants la formation ; prrequis pour suivre la formation ; capacits et comptences requises pour que les personnes puissent remplir leurs rles ; ncessit dune formation interdisciplinaire en gestion technique pour toutes les disciplines, y compris la gestion de projet ; ncessit pour les managers de recevoir une formation aux processus organisationnels appropris ; ncessit dune formation aux principes de base de toutes les disciplines appropries pour soutenir le personnel dans la gestion de la qualit, de la conguration et dautres fonctions de support associes ; ncessit de dvelopper les comptences pour les domaines fonctionnels critiques ; ncessit de maintenir les comptences et les qualications du personnel pour faire fonctionner et maintenir des environnements de travail communs plusieurs projets.
SP 2.1 D ISPENSER LA FORMATION

Dispenser la formation selon le plan tactique de formation organisationnelle. Produits dactivit typiques 1. Cours de formation dispens. Sous-pratiques 1. Choisir les personnes qui vont recevoir la formation ncessaire pour remplir leurs rles avec efcacit. La formation est cense transmettre des connaissances et des comptences aux personnes qui remplissent divers rles dans lorganisation. Si certains les possdent dj, ils peuvent en tre dispenss. Attention, toutefois, ne pas abuser de ces drogations. 2. Programmer la formation, y compris toutes les ressources, selon les besoins (par exemple les installations et les formateurs). Planiez et programmez la formation. Celle-ci doit avoir une relation directe avec les attentes lies la performance de lactivit. En consquence, la formation optimale a lieu en temps utile par rapport aux
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PARTIE II
attentes imminentes de performance de lactivit. Voici ce que comprennent ces attentes : formation lie lutilisation doutils spcialiss ; formation aux procdures nouvelles pour celui qui doit les excuter. 3. Conduire la formation. La formation doit tre conduite par des formateurs expriments. Si possible, elle est mene dans un cadre proche des conditions dexcution relles et saccompagne dactivits qui simulent des situations de travail relles. Cette approche comprend lintgration doutils, de mthodes et de procdures destins au dveloppement des comptences. La formation est lie aux responsabilits professionnelles, an que des activits ralises sur le lieu de travail ou des expriences externes puissent venir la renforcer dans un dlai raisonnable. 4. Suivre lexcution de la formation par rapport au plan.
SP 2.2 TABLIR DES ENREGISTREMENTS DE FORMATION

tablir et maintenir des enregistrements de la formation organisationnelle.
Pour plus dinformations sur la manire dont les enregistrements de formation dun groupe de projet ou de soutien sont maintenus, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
La porte de cette pratique concerne la formation dispense au niveau organisationnel. Ltablissement et la maintenance des enregistrements de formation relatifs aux formations sponsorises par un groupe de projet ou de soutien incombent chaque groupe. Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de formation. 2. Mises jour des formations dans le rfrentiel de lorganisation. Sous-pratiques 1. Conserver les enregistrements de tous les participants qui ont termin ou non avec succs tous les cours ou autres activits de formation approuvs. 2. Conserver les enregistrements de lensemble du personnel dispens dune formation spcique. Documentez les raisons dune telle drogation. Le manager responsable ainsi que celui de la personne concerne doivent approuver cette dispense. 3. Conserver les enregistrements de tous les participants qui ont achev avec succs leur formation. 4. Rendre les enregistrements de formation disponibles toutes les personnes appropries pour les prendre en compte dans les affectations.
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Les enregistrements de formation doivent tre intgrs une matrice de comptences dveloppes par lorganisation formatrice an doffrir un rsum de lexprience et de la formation des personnes, ainsi que de la formation sponsorise par lorganisation.
SP 2.3 VALUER L EFFICACIT DE LA FORMATION

valuer lefcacit du programme de formation de lorganisation. Il faut un processus pour dterminer lefcacit de la formation (par exemple quel point la formation rpond aux besoins de lorganisation). Exemples de mthodes utilises pour valuer lefcacit de la formation : test dans le contexte de la formation ; tudes post-formation des participants ; tudes de la satisfaction des managers sappuyant sur les effets de la formation ; mcanismes dvaluation intgrs dans les didacticiels. Il faut prendre des mesures pour valuer le bnce de la formation par rapport aux objectifs du projet et de lorganisation. Portez une attention particulire la diversit des mthodes de formation ncessaires, par exemple la formation dquipes comme des units de travail part entire. Le cas chant, partagez les objectifs de performance avec les participants au cours. Ceux-ci doivent tre exempts de toute ambigut, observables et vriables. Utilisez les rsultats de lvaluation de lefcacit de la formation pour rviser les supports de formation, comme le dcrit la pratique spcique tablir une capacit de formation organisationnelle. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. tudes de lefcacit de la formation. valuations de la performance du programme de formation. Formulaires dvaluation du formateur. Examens.
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Sous-pratiques 1. valuer les projets en cours ou achevs pour dterminer si le personnel possde les connaissances adquates pour excuter les tches correspondantes. 2. Fournir un mcanisme pour valuer lefcacit de chaque cours de formation par rapport aux objectifs dapprentissage (ou de performance) de lorganisation, du projet ou des individus. 3. Obtenir des valuations des participants sur la qualit de la formation par rapport leurs besoins.
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PARTIE II


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de formation organisationnelle pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de formation organisationnelle. laboration : Cette directive tablit des attentes organisationnelles pour identier les besoins stratgiques de formation de lorganisation et dispenser cette formation.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de formation organisationnelle. laboration : Ce plan destin mettre en uvre le processus de formation organisationnelle diffre du plan tactique de formation organisationnelle dcrit dans une pratique spcique de ce domaine de processus. Le plan voqu dans cette pratique gnrique aborde la planication dtaille de toutes les pratiques spciques de ce domaine de processus, de ltablissement des besoins de formation stratgiques jusqu lvaluation de lefcacit de leffort de formation organisationnelle. loppos, le plan tactique de formation orga-
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nisationnelle voqu dans la pratique spcique concerne la planication priodique des offres de formation individuelles.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de formation organisationnelle, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples demploys ( temps plein ou partiel, internes ou externes) et de comptences requises : experts du domaine ; concepteurs de cursus ; concepteurs pdagogiques ; formateurs ; responsables de formation. Des installations spcialement ddies la formation sont ncessaires. Au besoin, on peut les dvelopper ou les acqurir. Autres exemples doutils : instruments pour analyser les besoins de formation ; stations de travail utilises pour la formation ; outils de conception pdagogique ; outils pour dvelopper des supports de prsentation.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de formation organisationnelle.
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Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.5 et le domaine de processus Formation organisationnelle, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
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PARTIE II
Exemples de thmes de formation : analyse des besoins en matire de connaissances et de comptences ; conception pdagogique ; techniques pdagogiques (par exemple formation de formateurs) ; ractualisation des connaissances sur un domaine.

Mettre les produits dactivit identis du processus de formation organisationnelle sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : plan tactique de formation organisationnelle ; enregistrements de formation ; supports de formation et artefacts de soutien ; formulaires dvaluation du formateur.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablir un environnement de collaboration pour aborder les besoins de formation et son efcacit, an de garantir que les besoins de formation de lorganisation sont satisfaits ; identier les besoins de formation ; passer en revue le plan tactique de formation organisationnelle ; valuer lefcacit de la formation.

Surveiller et contrler le processus de formation organisationnelle vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries.
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laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de cours de formation assurs (par exemple cours planis/cours rels) ; notes dvaluation post-formation ; notes de ltude sur la qualit du programme de formation ; calendrier dexcution de la formation ; calendrier de dveloppement dun cours.

valuer de manire objective le respect par le processus de formation organisationnelle tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits revues : identier les besoins de formation et rendre la formation disponible ; dispenser la formation ncessaire. Exemples de produits dactivit revus : plan tactique de formation organisationnelle ; supports de formation et artefacts de soutien ; formulaires dvaluation du formateur.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de formation organisationnelle et rsoudre les problmes.

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tablir et maintenir la description dun processus de formation organisationnelle ajust.
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PARTIE II

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de formation organisationnelle en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : rsultats des tudes sur lefcacit de la formation ; rsultats de lvaluation de la performance du programme de formation ; valuations des cours ; exigences de formation provenant dun comit consultatif.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de formation organisationnelle, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de formation organisationnelle atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de formation organisationnelle en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de formation organisationnelle.
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INTGRATION DE PRODUIT
Un domaine de processus de la catgorie Ingnierie du niveau de maturit 3
Intention
Lintention du domaine de processus Intgration de produit (PI, Product Integration) est dassembler le produit partir des composants de produit, de sassurer que le produit assembl fonctionne correctement et de le livrer.
Notes explicatives
Ce domaine de processus concerne lintgration des composants de produit dans des composants de produit plus complexes ou dans des produits complets. Lobjectif de ce domaine de processus est de parvenir une intgration de produit complte grce un assemblage progressif de composants de produit, soit en une tape soit par incrments, selon une squence et des procdures dintgration dnies. Dans les domaines de processus o les termes produit et composant de produit sont employs, leur signication englobe aussi les services et leurs composants. Un aspect crucial de lintgration de produit porte sur la gestion des interfaces internes et externes des produits et des composants de produit pour assurer leur compatibilit. Suivez de prs cette gestion tout au long du projet. Lintgration de produit va bien au-del dun simple assemblage en une tape de composants de produit la n de la conception et de la fabrication. On peut la conduire de faon incrmentale, grce un processus itratif qui consiste assembler les composants de produit, les valuer puis en assembler dautres. Ce processus peut commencer par des analyses et des simulations (par exemple threads, prototypes rapides, prototypes virtuels et prototypes physiques) pour tendre progressivement vers des fonctionnalits toujours plus ralistes jusqu lobtention du produit nal. chaque version successive, les prototypes (virtuels, rapides ou physiques) sont construits, valus, amliors et reconstruits en fonction des connaissances acquises au cours du processus dvaluation. Le degr ncessaire de prototypage virtuel par rapport celui du prototypage physique dpend des fonctionnalits des outils de conception, de la complexit du produit et des risques associs. Il est fort probable quun produit intgr de la sorte franchisse avec succs ltape 331
PI
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PARTIE II
de vrication et de validation. Pour certains produits et services, la dernire phase dintgration a lieu au moment de leur dploiement dans lenvironnement cible.

Pour plus dinformations sur lidentication des exigences lies aux interfaces, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la dnition des interfaces et de lenvironnement dintgration (dans le cas o il faille le dvelopper), reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur la vrication des interfaces, lenvironnement dintgration et les composants de produit assembls progressivement, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la validation des composants de produit et du produit intgr, reportez-vous au domaine de processus Validation. Pour plus dinformations sur lidentication des risques et lutilisation de prototypes pour attnuer les risques lis la compatibilit des interfaces et lintgration des composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur lutilisation dun processus dvaluation formel pour slectionner la squence et les procdures dintgration appropries et dcider de lacquisition ou du dveloppement de lenvironnement dintgration, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision. Pour plus dinformations sur la gestion des modications apportes aux dnitions dinterfaces et sur la distribution des informations, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration. Pour plus dinformations sur lacquisition de composants de produit ou de parties de lenvironnement dintgration, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.

SG 1 Se prparer lintgration de produit SP 1.1 Dterminer la squence dintgration SP 1.2 tablir lenvironnement dintgration de produit SP 1.3 tablir les procdures et critres dintgration de produit SG 2 Assurer la compatibilit des interfaces SP 2.1 Passer en revue les descriptions dinterfaces pour sassurer de leur exhaustivit SP 2.2 Grer les interfaces SG 3 Assembler les composants de produit et livrer le produit SP 3.1 Conrmer que les composants de produit sont prts tre intgrs SP 3.2 Assembler les composants de produit SP 3.3 valuer les composants de produit assembls SP 3.4 Conditionner et livrer le produit ou le composant de produit
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Intgration de produit
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SG 1 S E PRPARER L INTGRATION DE PRODUIT
La prparation en vue de lintgration de produit est ralise. Prparer lintgration des composants de produit implique dtablir et de maintenir une squence dintgration, lenvironnement pour raliser cette intgration et les procdures correspondantes. Les pratiques spciques de lobjectif spcique Se prparer lintgration de produit simbriquent de la manire suivante. La premire dtermine la squence dintgration du produit et des composants de produit. La deuxime dtermine lenvironnement utilis pour mener bien cette intgration. La troisime dveloppe des procdures et des critres pour cette double intgration. Il convient de lanticiper assez tt dans le projet. La squence dintgration est dveloppe simultanment avec les pratiques du domaine de processus Solution technique.
SP 1.1 D TERMINER LA SQUENCE D INTGRATION

Dterminer la squence dintgration des composants de produit. Les composants de produit intgrer englobent ceux qui appartiennent au produit livrer ainsi que lquipement de test, les logiciels de test ou dautres lments, comme les installations. Une fois que vous avez analys les squences dintgration possibles pour les tests et lassemblage, slectionnez la meilleure. La squence dintgration peut permettre un assemblage incrmental et une valuation des composants de produit an doffrir une base exempte de problmes. On peut ensuite incorporer dautres composants de produit mesure quils sont disponibles ou utiliser des prototypes pour les composants de produit haut risque. La squence dintgration doit tre harmonise avec le choix des solutions et la conception du produit et des composants de produit du domaine de processus Solution technique.
Pour plus dinformations sur lutilisation dun processus dvaluation formel pour slectionner la squence dintgration approprie, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision. Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques associs la squence dintgration, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur le transfert des composants de produit acquis et le besoin de grer ces composants de produit dans la squence dintgration du produit, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
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Produits dactivit typiques 1. Squence dintgration du produit.
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PARTIE II
2. Approche raisonne pour la slection ou le rejet des squences dintgration. Sous-pratiques 1. Identier les composants de produit intgrer. 2. Identier les vrications raliser pendant lintgration des composants de produit. 3. Identier les diffrentes squences dintgration de composants de produit possibles. Il peut sagir de dnir les outils spciques et lquipement de test pour prendre en charge lintgration de produit. 4. Slectionner la meilleure squence dintgration. 5. Passer rgulirement en revue la squence dintgration du produit et la rviser au besoin. valuer la squence dintgration du produit pour garantir que les variations dans les calendriers de production et de livraison nont pas eu dimpact ngatif sur la squence ou nont pas compromis les facteurs partir desquels des dcisions ont dj t prises. 6. Enregistrer les raisons des dcisions prises et ajournes.
SP 1.2 TABLIR L ENVIRONNEMENT D INTGRATION DE PRODUIT

tablir et maintenir lenvironnement ncessaire lintgration des composants de produit.
Pour plus dinformations sur les dcisions de faire ou de faire faire, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.
On peut soit acqurir, soit dvelopper lenvironnement dintgration du produit. Pour tablir un environnement, il faut dvelopper des exigences lies lacquisition ou au dveloppement de lquipement, du logiciel ou dautres ressources. Celles-ci sont recueillies au moment de la mise en uvre des processus associs au domaine Dveloppement des exigences. Lenvironnement dintgration de produit peut rutiliser des ressources organisationnelles existantes. La dcision dacqurir ou de dvelopper lenvironnement dintgration de produit est aborde dans les processus du domaine Solution technique. Lenvironnement requis chaque tape du processus dintgration de produit peut inclure lquipement de test, les simulateurs (prenant la place de composants de produit indisponibles), des pices dquipement rel et des dispositifs denregistrement. Produits dactivit typiques 1. Environnement vri pour lintgration de produit. 2. Documentation de support pour lenvironnement dintgration de produit.
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Sous-pratiques 1. Identier les exigences pour lenvironnement dintgration de produit. 2. Identier les critres de vrication et les procdures pour lenvironnement dintgration de produit. 3. Dcider sil faut dvelopper ou acqurir lenvironnement dintgration de produit requis.
Pour plus dinformations sur lacquisition de parties de lenvironnement dintgration, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
4. Dvelopper un environnement dintgration si un environnement convenable ne peut pas tre acquis. Pour les projets complexes et sans prcdent, lenvironnement dintgration de produit peut reprsenter un dveloppement considrable. En tant que tel, il doit donc inclure la planication de projet, le dveloppement des exigences, les solutions techniques, la vrication, la validation et la gestion des risques. 5. Maintenir lenvironnement dintgration de produit tout au long du projet. 6. liminer les portions de lenvironnement devenues inutiles.
SP 1.3 TABLIR LES PROCDURES ET CRITRES D INTGRATION DE PRODUIT

tablir et maintenir les procdures et critres pour lintgration des composants de produit. Les procdures dintgration des composants de produit peuvent inclure le nombre ditrations incrmentales raliser, les dtails des tests et dautres valuations ralises chaque tape. Les critres peuvent indiquer si un composant de produit est prt pour lintgration ou son acceptabilit. Voici ce que comprennent les procdures et critres dintgration de produit : niveau de test pour les composants assembler ; vrication des interfaces ; seuils de dviation de la performance ; exigences drives pour lassemblage et ses interfaces externes ; remplacements autorisables de composants ; paramtres de lenvironnement de test ; limites du cot des tests ; compromis qualit/cot pour les oprations dintgration ; probabilit de fonctionnement correct ; taux de livraison et sa variation ;
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PARTIE II
dlai de production entre la commande et la livraison ; disponibilit du personnel ; disponibilit de linstallation/chane/environnement dintgration. On peut dnir des critres qui portent sur la manire dont les composants de produit devront tre vris, les fonctions quils sont censs possder, ainsi que sur la manire dont les composants assembls et le produit nal intgr devront tre valids et livrs. Des critres peuvent galement contraindre le degr de simulation autoris pour quun composant de produit russisse un test ainsi que lenvironnement utiliser pour le test dintgration. Les parties pertinentes du calendrier et les critres pour lassemblage doivent tre partags avec les fournisseurs des produits dactivit an de rduire les dlais et les dfaillances de composants.
Pour plus dinformations sur la communication avec les fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
Produits dactivit typiques 1. Procdure dintgration de produit. 2. Critres dintgration de produit. Sous-pratiques 1. tablir et maintenir des procdures dintgration de produit pour les composants de produit. 2. tablir et maintenir des critres pour lintgration et lvaluation des composants de produit. 3. tablir et maintenir des critres pour la validation et la livraison du produit intgr.
SG 2
A SSURER LA COMPATIBILIT DES INTERFACES
Les interfaces des composants de produit, tant internes quexternes, sont compatibles. De nombreux problmes dintgration de produit proviennent daspects inconnus ou incontrls des interfaces internes et externes. Une gestion efcace des exigences, des spcications et des conceptions des interfaces des composants de produit permet de garantir que les interfaces implmentes sont compltes et compatibles.
SP 2.1 P ASSER EN REVUE LES DESCRIPTIONS D INTERFACES POUR S ASSURER DE LEUR

EXHAUSTIVIT
Passer en revue les descriptions dinterfaces pour sassurer de leur couverture et de leur exhaustivit.
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Outre celles des composants de produit, les interfaces doivent comprendre toutes les interfaces avec lenvironnement dintgration de produit. Produits dactivit typiques 1. Catgories dinterfaces. 2. Liste dinterfaces par catgorie. 3. Mappage des interfaces aux composants de produit et lenvironnement dintgration de produit. Sous-pratiques 1. Passer en revue les donnes dinterface pour sassurer quelles sont exhaustives et couvrent entirement toutes les interfaces. Considrez tous les composants de produit et prparez une table de relations. Les interfaces sont habituellement rparties en trois classes : environnementales, physiques et fonctionnelles. Parmi ces classes, on trouve les catgories suivantes : mcanique, uide, son, lectrique, climatique, lectromagntique, thermique, message et homme-machine. Exemples dinterfaces (par exemple composants mcaniques ou lectroniques) que lon peut rpertorier dans lune de ces trois classes : interfaces mcaniques (par exemple poids et taille, centre de gravit, jeu entre les pices en fonctionnement, espace requis pour la maintenance, liaisons xes, liaisons mobiles, chocs et vibrations endurs par la structure portante) ; interfaces lies au bruit (par exemple bruits transmis par la structure, bruits transmis par lair et acoustique) ; interfaces climatiques (par exemple temprature, humidit, pression et salinit) ; interfaces thermiques (par exemple dissipation de chaleur, transmission de chaleur la structure portante et caractristiques de la climatisation) ; interfaces lies aux uides (par exemple arrive/sortie deau douce, arrive/ sortie deau de mer pour un produit naval/ctier, air conditionn, air comprim, azote, combustible, huile lubriante et sortie des gaz dchappement) ; interfaces lectriques (par exemple consommation lectrique par rseau avec valeurs transitoires et de crte, signal de contrle non sensible pour lalimentation lectrique et les communications ; signal sensible [comme les liaisons analogiques] ; signal drangeant [par exemple micro-ondes] ; et signal de terre pour rpondre la norme TEMPEST) ; interfaces lectromagntiques (par exemple champ magntique, liaisons radar et radio, guides dondes optiques, cbles coaxiaux et bres optiques) ; interfaces homme-machine (par exemple synthse audio ou vocale, reconnaissance audio ou vocale [cadran analogique, cran de tlvision ou afchage cristaux liquides, diodes lectroluminescentes des voyants] et contrles manuels [pdale, joystick, boule de commande, touches, boutons-poussoirs ou cran tactile]) ; interfaces de message (par exemple origine, destination, dclencheurs, protocoles et caractristiques des donnes).
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PARTIE II
2. Sassurer que les composants de produit et les interfaces sont marqus pour garantir une connexion aise et correcte aux composants de produit de jonction. 3. Passer rgulirement en revue ladquation des descriptions dinterface. Une fois tablies, les descriptions dinterface doivent tre rgulirement passes en revue pour garantir quil nexiste aucun cart entre les descriptions existantes et les produits dvelopps, traits, produits ou achets. Les descriptions dinterface pour les composants de produit doivent tre passes en revue avec les parties prenantes concernes an dviter toute erreur dinterprtation, de rduire les dlais et dviter le dveloppement dinterfaces ne fonctionnant pas correctement.
SP 2.2 G RER LES INTERFACES

Grer les dnitions des interfaces internes et externes entre les produits et les composants de produit, leurs conceptions et leurs modications. Les exigences dinterface guident le dveloppement des interfaces ncessaires pour intgrer des composants de produit. La gestion des interfaces de produit et de composants de produit intervient trs tt dans le dveloppement de produit. Les dnitions et les conceptions des interfaces affectent non seulement les composants de produit et les systmes externes, mais galement les environnements de vrication et de validation.
Pour plus dinformations sur les exigences lies aux interfaces, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la conception dinterfaces entre composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur la gestion des changements apports aux exigences dinterface, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences. Pour plus dinformations sur la publication des modications apportes aux descriptions dinterfaces (spcications) an que tous puissent connatre ltat rel des interfaces, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration.
La gestion des interfaces comprend la maintenance de la cohrence des interfaces tout au long de la vie du produit, et la rsolution des conits, des non-conformits et des problmes lis aux modications. La gestion des interfaces entre des produits acquis auprs de fournisseurs et dautres produits ou composants de produit est dcisive pour le succs du projet.
Pour plus dinformations sur la gestion des fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
Outre celles destines aux composants de produit, les interfaces doivent inclure toutes celles qui concernent son environnement et les environnements de vrication, de validation, dexploitation et de support.
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Les modications des interfaces sont documentes, maintenues et aisment accessibles. Produits dactivit typiques 1. Table des relations entre les composants de produit et lenvironnement externe (par exemple bloc dalimentation secteur, produit de xation et systme de bus informatique). 2. Table des relations entre les diffrents composants de produit. 3. Liste des interfaces approuves dnies pour chaque paire de composants de produit, si ncessaire. 4. Comptes-rendus des runions du groupe de travail sur le contrle des interfaces. 5. lments daction pour mettre jour les interfaces. 6. API (interface de programmation dapplication). 7. Approbation ou description de linterface mise jour. Sous-pratiques 1. Sassurer de la compatibilit des interfaces tout au long de la vie du produit. 2. Rsoudre les problmes de conits, de non-conformits et de changements. 3. Maintenir un rfrentiel an que les donnes dinterface soient accessibles ceux qui participent au projet. Un rfrentiel commun accessible pour les donnes dinterface offre un mcanisme qui garantit que tous savent o trouver les donnes actuelles et peuvent y accder pour les utiliser.
SG 3
A SSEMBLER LES COMPOSANTS DE PRODUIT ET LIVRER LE PRODUIT
Les composants de produit vris sont assembls et le produit intgr, vri et valid est livr. Lintgration des composants de produit se droule en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. Avant lintgration, il faut conrmer que chaque composant de produit est conforme ses exigences dinterface. Les composants de produit sont assembls pour former des composants de produit plus importants et plus complexes. On vrie alors que linteroprabilit de ces derniers est correcte. Ce processus se poursuit jusqu ce que lintgration de produit soit acheve. Si des problmes sont identis pendant ce processus, ils doivent tre documents et un processus daction corrective doit tre amorc. Assurez-vous que lassemblage des composants de produit en composants de produit plus grands et plus complexes est ralis en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. La rception en temps
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PARTIE II
utile des composants de produit ncessaires et limplication des personnes appropries contribuent la russite de lintgration des composants qui constituent le produit.
SP 3.1 C ONFIRMER QUE LES COMPOSANTS DE PRODUIT SONT PRTS TRE INTGRS
Conrmer avant lassemblage que chaque composant de produit requis pour assembler le produit a t correctement identi, fonctionne conformment sa description et que les interfaces des composants de produit sont conformes leurs descriptions.
Pour plus dinformations sur la vrication des composants de produit, reportezvous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur les tests unitaires des composants de produit, reportezvous au domaine de processus Solution technique.
Le but de cette pratique spcique est de garantir que le composant de produit correctement identi qui rpond sa description peut effectivement tre assembl en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. On vrie la quantit, les dfauts visibles et la cohrence entre les composants de produit et les descriptions des interfaces. Les personnes charges des intgrations de produit sont responsables en dernier ressort de vrier que les composants de produit sont prts avant de les assembler. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Documents dacceptation des composants de produit reus. Bordereaux de livraison. Bordereaux dexpdition contrls. Rapport dexceptions. Drogations.
Sous-pratiques 1. Suivre le statut de tous les composants de produit ds quils sont disponibles pour lintgration. 2. Sassurer que les composants de produit sont livrs lenvironnement dintgration de produit en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. 3. Conrmer la rception de chaque composant de produit correctement identi. 4. Sassurer que chaque composant de produit reu rpond sa description. 5. Vrier ltat de sa conguration par rapport la conguration attendue. 6. Raliser un contrle pralable (par exemple grce une inspection visuelle ou des mesures de base) de toutes les interfaces physiques avant de relier des composants de produit.
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SP 3.2 A SSEMBLER LES COMPOSANTS DE PRODUIT

Assembler les composants de produit en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. Les activits dassemblage de cette pratique spcique et les activits dvaluation de la pratique spcique suivante se droulent de manire itrative, des composants de produit initiaux au produit complet en passant par les assemblages provisoires de composants. Produits dactivit typiques 1. Composants de produit ou produit assembls. Sous-pratiques 1. Sassurer que lenvironnement dintgration de produit est prt. 2. Sassurer que la squence dassemblage se droule correctement. Enregistrer toutes les informations appropries (par exemple le statut de la conguration, les numros de srie des composants de produit, leur type et la date de calibrage des instruments). 3. Rviser la squence dintgration et les procdures disponibles au besoin.
SP 3.3 VALUER LES COMPOSANTS DE PRODUIT ASSEMBLS

valuer les composants de produit assembls pour sassurer de la compatibilit des interfaces.
Pour plus dinformations sur la vrication des composants de produit assembls, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la validation des composants de produit assembls, reportez-vous au domaine de processus Validation.
Cette valuation implique dexaminer et de tester la performance, ladquation et la disponibilit des composants de produit assembls en utilisant lenvironnement et les procdures disponibles. Elle saccomplit selon les besoins diffrentes tapes de lassemblage des composants de produit, comme cela a t identi dans la squence dintgration et les procdures disponibles. La squence dintgration et les procdures disponibles peuvent dnir une intgration et une squence dvaluation plus nes que lon peut apprhender en examinant simplement larchitecture du produit. Par exemple, si un assemblage est constitu de quatre composants de produit moins complexes, la squence dintgration nexigera pas forcment lintgration et lvaluation simultanes de ces quatre units. En lieu et place, elles seront intgres progressivement, une par une, avec une valuation aprs chaque opration dassemblage. On ralisera ensuite le composant de produit plus complexe qui correspondait la spcication dans larchitecture du produit. Sinon, la squence dintgration et les procdures disponibles peuvent avoir
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dtermin que la meilleure solution consiste ne raliser quune seule valuation nale. Produits dactivit typiques 1. Rapport dexceptions. 2. Rapports dvaluation des interfaces. 3. Rapports rcapitulatifs dintgration de produit. Sous-pratiques 1. Mener lvaluation des composants de produit assembls en accord avec la squence dintgration et les procdures disponibles. 2. Enregistrer les rsultats de lvaluation. Exemples de rsultats : toute adaptation ncessaire de la procdure dintgration ; toute modication apporte la conguration du produit (pices de rechange, nouvelle version) ; dviations par rapport la procdure dvaluation.
SP 3.4 C ONDITIONNER ET LIVRER LE PRODUIT OU LE COMPOSANT DE PRODUIT

Conditionner le produit ou le composant de produit assembl et le livrer au client appropri.
Pour plus dinformations sur la vrication du produit ou dun assemblage de composants de produit avant conditionnement, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la validation dun produit ou dun assemblage de composants de produit avant conditionnement, reportez-vous au domaine de processus Validation.
Les exigences de conditionnement de certains produits peuvent tre traites dans leurs spcications et leurs critres de vrication. Cela est particulirement important lorsque des articles sont stocks et transports par le client. Dans ce cas, il convient de spcier les contraintes et les conditions environnementales de lemballage. Dans dautres cas, dautres facteurs peuvent se rvler importants, comme : lconomie et la facilit de transport (par exemple la mise en conteneur) ; la responsabilit (par exemple premballage) ; la simplicit et la sret du dballage (par exemple bords coupants, rsistance des mthodes de xation, scurit des enfants, matriau demballage respectueux de lenvironnement et poids).
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Lajustement ncessaire pour assembler des composants de produit en usine peut tre diffrent de celui ncessaire pour assembler des composants de produit installs sur le site cible. Dans ce cas, utilisez le journal de bord du produit destin au client pour enregistrer ces paramtres spciques. Produits dactivit typiques 1. Produit ou composant de produit conditionn. 2. Documentation de la livraison. Sous-pratiques 1. Passer en revue les exigences, la conception, le produit, les rsultats de la vrication et la documentation pour garantir que les problmes qui affectent le conditionnement et la livraison du produit sont identis et rsolus. 2. Utiliser des mthodes efcaces pour conditionner et livrer le produit assembl. P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples de conditionnement de logiciels et de mthodes de livraison : bande magntique ; disquettes ; documents papier ; CD-ROM ; distribution en ligne. 3. Satisfaire aux exigences et aux normes de conditionnement et de livraison du produit qui doivent tre respectes. Les exemples dexigences et de normes concernent la sret, lenvironnement, la scurit, le transport et le retrait de service.
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples dexigences et de normes pour le conditionnement et la livraison de logiciels : type de support de stockage et de moyen de livraison ; conservation des exemplaires originaux et des sauvegardes ; documentation requise ; copyrights ; contrats de licence ; scurit du logiciel.
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PARTIE II
4. Prparer le site cible pour linstallation du produit. La prparation du site cible peut incomber au client ou aux utilisateurs naux. 5. Livrer le produit et la documentation correspondante et conrmer la rception. 6. Installer le produit dans le site cible et conrmer que son fonctionnement est correct. Linstallation du produit peut incomber au client ou aux utilisateurs naux. Dans certains cas, un rien suft conrmer que le produit fonctionne correctement. Dans dautres, la vrication nale du produit intgr intervient sur le site cible.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus dintgration de produit pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus dintgration de produit. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour dvelopper des squences dintgration, des procdures et un environnement, garantir la compatibilit des interfaces parmi les composants de produit, assembler les composants de produit et livrer le produit et les composants de produit.
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tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus dintgration de produit. laboration : Ce plan pour excuter le processus dintgration concerne la planication dtaille de toutes les pratiques spciques de ce domaine de processus, de la prparation de lintgration de produit jusqu la livraison du produit nal.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus dintgration de produit, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : La coordination des interfaces des composants de produit peut tre ralise par un groupe de travail charg du contrle des interfaces, compos des reprsentants des interfaces externes et internes. De tels groupes permettent didentier des besoins lis au dveloppement des exigences dinterfaces. Des installations spciales peuvent tre ncessaires pour assembler et livrer le produit. Au besoin, les installations requises pour les activits du domaine de processus Intgration de produit sont dveloppes ou acquises. Exemples de ressources et doutils : outils de prototypage ; outils danalyse ; outils de simulation ; outils de gestion des interfaces ; outils dassemblage (par exemple compilateurs, chiers makele, outils de jonction, dispositifs de serrage et outils de montage).

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus dintgration de produit.

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PARTIE II
laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication ; procdures et critres dintgration de produit ; installations de lorganisation pour lintgration et lassemblage ; mthodes dassemblage ; normes de conditionnement.

Mettre les produits dactivit identis du processus dintgration de produit sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : documents dacceptation des composants de produit reus ; produit et composants de produit assembls valus ; squence dintgration de produit ; procdures et critres dintgration de produit ; accord ou description de linterface mise jour.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Slectionnez les parties prenantes concernes parmi les clients, les utilisateurs naux, les dveloppeurs, les fabricants, les testeurs, les fournisseurs, les commerciaux, les techniciens de maintenance, le personnel de retrait de service et les autres personnes susceptibles dtre affectes par, ou daffecter, le produit et le processus. Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : passer en revue les descriptions dinterfaces pour sassurer de leur exhaustivit ; tablir la squence dintgration ; tablir les procdures et les critres dintgration de produit ; assembler et livrer le produit et les composants de produit ; communiquer les rsultats aprs valuation ; communiquer de nouveaux processus dintgration de produit efcaces pour donner aux personnes concernes la possibilit damliorer leur performance.
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Surveiller et contrler le processus dintgration de produit vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : prol dintgration de composants de produit (par exemple assemblages de composants de produit planis et raliss et nombre dexceptions trouves) ; tendances des rapports de problmes lis lvaluation de lintgration (par exemple nombre de rapports rdigs et nombre de rapports clturs) ; vieillissement des rapports de problmes lis lvaluation de lintgration (laps de temps durant lequel chaque rapport de problmes est rest ouvert) ; calendrier pour conduire des activits dintgration spciques.

valuer de manire objective le respect par le processus dintgration de produit tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : tablir et maintenir une squence dintgration ; sassurer de la compatibilit des interfaces ; assemblage des composants de produit et livraison du produit. Exemples de produits dactivit passs en revue : squence dintgration de produit ; procdures et critres dintgration de produit ; documents dacceptation des composants de produit reus ; produit et composants de produit assembls.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus dintgration de produit et rsoudre les problmes.

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tablir et maintenir la description dun processus dintgration de produit ajust.
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PARTIE II

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus dintgration de produit en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : enregistrements de la rception des composants de produit, relevs dexception, conrmation du statut de la conguration et rsultats de la vrication du niveau de disponibilit ; pourcentage de leffort de dveloppement total consacr lintgration de produit (actuel plus estimation jusqu lachvement) ; dfauts trouvs dans le produit et lenvironnement de test pendant lintgration de produit ; rapports de problmes rsultant de lintgration de produit.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus dintgration de produit, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

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Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus dintgration de produit atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus dintgration de produit en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus dintgration de produit.
PMC
SURVEILLANCE ET CONTRLE DE PROJET

Intention
Lintention du domaine de processus Surveillance et contrle de projet (PMC, Project Monitoring and Control) est de fournir une apprciation de lavancement du projet, de telle sorte que des actions correctives puissent tre prises quand la performance du projet scarte de faon signicative du plan.
Notes explicatives
Le plan document dun projet constitue la base pour surveiller ses activits, communiquer son statut et prendre une action corrective. On dtermine lavancement en comparant les attributs des produits dactivit et des tches, la charge, le cot et le calendrier rels au plan, des jalons ou des niveaux de contrle prescrits dans un calendrier de projet ou dans lorganigramme des tches (WBS, Work Breakdown Structure). Une visibilit approprie permet de prendre temps une action corrective lorsque la performance scarte de manire signicative du plan. Un cart est signicatif sil nest pas rsolu et quil empche le projet datteindre ses objectifs. Tout au long des descriptions de ces pratiques, le terme plan de projet se rapporte au plan global de contrle du projet. Lorsque le statut rel scarte de manire signicative des valeurs attendues, des actions correctives sont prises au besoin. Celles-ci peuvent supposer une replanication, ce qui inclut de rviser le plan dorigine, dtablir de nouveaux accords ou dintgrer des activits dattnuation supplmentaires au plan en cours.

Pour plus dinformations sur le plan de projet, y compris la manire dont il spcie le niveau de surveillance appropri, les mesures utilises pour contrler lavancement et les risques connus, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur le processus de mesure, danalyse et denregistrement des informations, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.

SG 1 Surveiller le projet par rapport au plan SP 1.1 Surveiller les paramtres de planication de projet SP 1.2 Surveiller les engagements SP 1.3 Surveiller les risques du projet SP 1.4 Surveiller la gestion des donnes SP 1.5 Surveiller limplication des parties prenantes SP 1.6 Mener des revues davancement SP 1.7 Mener des revues sur jalons SG 2 Grer laction corrective jusqu clture SP 2.1 Analyser les carts SP 2.2 Appliquer une action corrective SP 2.3 Grer une action corrective

SG 1 S URVEILLER LE PROJET PAR RAPPORT AU PLAN
La performance et lavancement rels du projet sont surveills par rapport au plan de projet.
SP 1.1 S URVEILLER LES PARAMTRES DE PLANIFICATION DE PROJET

Surveiller les valeurs relles des paramtres de planication de projet par rapport au plan de projet. Les paramtres de planication de projet constituent des indicateurs classiques de lavancement et de la performance du projet et comprennent les attributs des produits dactivit et des tches, le cot, la charge et le calendrier. Les attributs des produits dactivit et des tches incluent des lments comme la taille, la complexit, le poids et les caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit. La surveillance implique habituellement de mesurer les valeurs relles des paramtres de planication de projet, de comparer ces valeurs aux estimations du plan et didentier les carts signicatifs. Enregistrer les valeurs relles des paramtres de planication de projet suppose lenregistrement dinformations contextuelles associes pour mieux comprendre les mesures. Le deuxime objectif spcique et les pratiques spciques correspondantes de ce domaine de processus portent sur lanalyse de limpact de ces carts sur la dtermination des actions correctives prendre. Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de la performance du projet. 2. Enregistrements des carts signicatifs.
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Surveillance et contrle de projet
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Sous-pratiques 1. Surveiller lavancement par rapport au calendrier. Voici ce que la surveillance de lavancement comprend : mesure priodique de lachvement rel des activits et des jalons ; comparaison de lachvement rel des activits et des jalons par rapport au calendrier document dans le plan de projet ; identication des carts signicatifs par rapport aux estimations du calendrier dans le plan de projet. 2. Surveiller le cot et la charge consacrs au projet. Voici ce quimplique la surveillance de la charge et du cot : mesure priodique de la charge et du cot rels consacrs et du personnel affect ; comparaison de la charge, des cots, de la dotation en personnel et de la formation rels aux estimations et au budget documents dans le plan de projet ; identication des carts signicatifs par rapport au budget prvu dans le plan de projet. 3. Surveiller les attributs des produits dactivit et des tches.
Pour plus dinformations sur les attributs des produits dactivit et des tches, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
PMC
Voici ce quimplique la surveillance des attributs des produits dactivit et des tches : mesure priodique des attributs rels des produits dactivit et des tches, comme la taille ou la complexit (et les changements apports ces attributs) ; comparaison des attributs rels des produits dactivit et des tches (et des changements apports ces attributs) aux estimations documentes dans le plan de projet ; identication des carts signicatifs par rapport aux estimations du plan de projet. 4. Surveiller les ressources fournies et employes.
Pour plus dinformations sur les ressources planies, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Exemples de ressources : installations physiques ; ordinateurs, priphriques et logiciels employs dans la conception, la fabrication, les tests et lexploitation ; rseaux ; environnement de scurit ; personnel du projet ; processus.
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PARTIE II
5. Surveiller les connaissances et les comptences du personnel du projet.

Pour plus dinformations sur la planication des connaissances et des comptences ncessaires pour lexcution du projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Voici ce quimplique la surveillance des connaissances et des comptences du personnel du projet : mesurer priodiquement lacquisition des connaissances et des comptences du personnel de projet ; comparer la formation relle obtenue celle documente dans le plan de projet ; identier les carts signicatifs par rapport aux estimations du plan de projet. 6. Documenter les carts signicatifs par rapport aux paramtres de planication de projet.
SP 1.2 S URVEILLER LES ENGAGEMENTS

Surveiller les engagements par rapport ceux identis dans le plan de projet. Produits dactivit typiques 1. Enregistrements des revues sur les engagements. Sous-pratiques 1. Passer rgulirement en revue les engagements (externes comme internes). 2. Identier les engagements qui nont pas t tenus ou qui risquent fortement de ne pas ltre. 3. Documenter les rsultats des revues sur les engagements.
SP 1.3 S URVEILLER LES RISQUES DU PROJET

Surveiller les risques par rapport ceux identis dans le plan de projet.
Pour plus dinformations sur lidentication des risques du projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur les activits de gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.
Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de la surveillance des risques. Sous-pratiques 1. Passer rgulirement en revue la documentation sur les risques en tenant compte du statut actuel du projet et des circonstances.
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2. Rviser la documentation lie aux risques, au fur et mesure que vous obtenez des informations, an dincorporer les changements. 3. Communiquer le statut des risques aux parties prenantes concernes. Exemples de statut des risques : changement dans la probabilit que le risque se produise ; changement de priorit du risque.
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SP 1.4 S URVEILLER LA GESTION DES DONNES

Surveiller la gestion des donnes du projet par rapport au plan de projet.
Pour plus dinformations sur lidentication des types de donnes grer et sur la manire de prvoir leur gestion, reportez-vous la pratique spcique Prvoir la gestion des donnes du domaine de processus Planication de projet.
Une fois les plans destins la gestion du projet dresss, la gestion de ces donnes doit tre surveille, an de sassurer que ces plans sont accomplis. Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de la gestion des donnes. Sous-pratiques 1. Passer en revue rgulirement les activits de gestion des donnes par rapport leur description dans le plan de projet. 2. Identier et documenter les problmes signicatifs et leurs impacts. 3. Documenter les rsultats des revues de lactivit de gestion des donnes.
SP 1.5 S URVEILLER L IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

Surveiller limplication des parties prenantes par rapport au plan de projet.
Pour plus dinformations sur lidentication des parties prenantes et la planication de limplication approprie, reportez-vous la pratique spcique Prvoir limplication des parties prenantes dans le domaine de processus Planication de projet.
Une fois les parties prenantes identies et ltendue de leur implication dans le projet spcie au moment de la planication du projet, surveillez cette implication pour vous assurer que les interactions appropries ont lieu. Produits dactivit typiques 1. Enregistrements de limplication des parties prenantes. Sous-pratiques 1. Passer rgulirement en revue le statut de limplication des parties prenantes.
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PARTIE II
2. Identier et documenter les problmes signicatifs et leurs impacts. 3. Documenter les rsultats des revues du statut de limplication des parties prenantes.
SP 1.6 M ENER DES REVUES D AVANCEMENT

Passer priodiquement en revue lavancement, la performance et les problmes du projet. Les revues davancement sont des revues de projet qui permettent de tenir les parties prenantes informes. Les revues de projet peuvent tre informelles et ne pas gurer explicitement dans les plans de projet. Produits dactivit typiques 1. Rsultats des revues de projet documentes. Sous-pratiques 1. Communiquer rgulirement aux parties prenantes concernes le statut des activits et des produits dactivit affects. Les managers, les membres du personnel, les clients, les utilisateurs naux, les fournisseurs et les autres parties prenantes concernes au sein de lorganisation sont inclus dans ces revues selon les besoins. 2. Passer en revue les rsultats de la collecte et de lanalyse des mesures pour contrler le projet.
Pour plus dinformations sur le processus de mesure et danalyse des donnes de performance du projet, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
3. Identier et documenter les problmes et les carts signicatifs par rapport au plan. 4. Documenter les demandes de modication et les problmes identis dans tous les produits dactivit et les processus.
Pour plus dinformations sur la gestion des modications, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration.
5. Documenter les rsultats des revues. 6. Suivre les demandes de modication et les rapports de problmes jusqu clture.
SP 1.7 M ENER DES REVUES SUR JALONS

Passer en revue les ralisations et les rsultats du projet des jalons de projet slectionns.
Pour plus dinformations sur la planication des jalons, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
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Les revues sur jalons sont planies au moment de la planication du projet ; il sagit habituellement de revues formelles.
PMC
Produits dactivit typiques 1. Rsultats des revues sur jalons documentes. Sous-pratiques 1. Mener avec les parties prenantes concernes des revues des points signicatifs du calendrier du projet, comme la n dtapes choisies. Les managers, les membres du personnel, les clients, les utilisateurs naux, les fournisseurs et les autres parties prenantes concernes au sein de lorganisation sont inclus dans ces revues selon les besoins. 2. Passer en revue les engagements, le plan, le statut et les risques du projet. 3. Identier et documenter les problmes signicatifs et leurs impacts. 4. Documenter les rsultats de la revue, les lments daction et les dcisions. 5. Suivre les lments daction jusqu clture.
SG 2
G RER L ACTION CORRECTIVE JUSQU CLTURE
Les actions correctives sont gres jusqu clture lorsque la performance ou les rsultats scartent de faon signicative du plan.
SP 2.1 A NALYSER LES CARTS

Recueillir et analyser les carts et dterminer les actions correctives ncessaires pour les traiter. Produits dactivit typiques 1. Liste des carts qui ncessitent des actions correctives. Sous-pratiques 1. Collecter les carts pour les analyser. Les carts sont collects partir des revues et de lexcution dautres processus. 2. Analyser les carts pour dterminer les besoins dactions correctives.
Pour plus dinformations sur les critres des actions correctives, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Une action corrective est ncessaire lorsquun cart non rsolu peut empcher le projet datteindre ses objectifs.
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PARTIE II
Exemples dcarts collecter : problmes dcouverts en ralisant des activits de vrication et de validation ; carts signicatifs dans les paramtres de planication de projet par rapport aux estimations du plan de projet ; engagements (internes ou externes) qui nont pas t tenus ; changements signicatifs du statut des risques ; problmes daccs, de collecte, de condentialit ou de scurit des donnes ; problmes dimplication ou de reprsentation des parties prenantes.
SP 2.2 A PPLIQUER UNE ACTION CORRECTIVE

Prendre des actions correctives pour les carts identis. Produits dactivit typiques 1. Plan daction corrective. Sous-pratiques 1. Dterminer et documenter les actions correctives appropries ncessaires pour traiter les carts identis.
Pour plus dinformations sur le plan de projet lorsquune replanication est ncessaire, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
Exemples dactions potentielles : modier le cahier des charges ; modier les exigences ; rviser les estimations et les plans ; rengocier les engagements ; ajouter des ressources ; modier des processus ; rviser les risques du projet. 2. Passer en revue et obtenir laccord des parties prenantes concernes sur les actions prendre. 3. Ngocier des modications aux engagements internes et externes.
SP 2.3 G RER UNE ACTION CORRECTIVE

Grer les actions correctives jusqu clture. Produits dactivit typiques 1. Rsultats de laction corrective.
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Sous-pratiques 1. Surveiller lachvement des actions correctives. 2. Analyser les rsultats des actions correctives pour dterminer leur efcacit. 3. Dterminer et documenter des actions appropries pour corriger des carts par rapport aux rsultats prvus des actions correctives. Les retours dexprience qui suivent la prise dactions correctives peuvent constituer des entres pour les processus de planication et de gestion des risques.
PMC


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de surveillance et contrle de projet pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de surveillance et contrle de projet. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour surveiller la performance par rapport au plan de projet et pour grer laction corrective jusqu clture, lorsque la performance ou les rsultats rels scartent de manire signicative du plan.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de surveillance et contrle de projet.
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PARTIE II
laboration : Ce plan dexcution du processus de surveillance et de contrle de projet peut tre intgr dans (ou rfrenc par) le plan de projet, comme le dcrit le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de surveillance et contrle de projet, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : systmes de suivi des cots ; systmes de suivi des temps passs ; systmes de suivi des lments daction ; programmes de planication et de gestion de projet.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de surveillance et contrle de projet.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : surveillance et contrle de projets ; gestion des risques ; gestion des donnes.

Mettre les produits dactivit identis du processus de surveillance et contrle de projet sous le niveau de contrle appropri.
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laboration :
PMC
Exemples de produits dactivit placs sous contrle : calendriers du projet avec statut ; analyse et donnes de mesure du projet ; rapports sur la valeur acquise.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.7 et la pratique Surveiller limplication des parties prenantes du domaine de processus Surveillance et contrle de projet, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : valuer le projet par rapport au plan ; passer en revue les engagements et rsoudre les problmes ; passer en revue les risques du projet ; passer en revue les activits de gestion des donnes ; passer en revue lavancement du projet ; grer les actions correctives jusqu clture.

Surveiller et contrler le processus de surveillance et contrle de projet vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.8 et le domaine de processus Surveillance et contrle de projet, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre dactions correctives ouvertes et fermes ; calendrier avec statut pour la collecte mensuelle des donnes nancires, lanalyse et le reporting ; nombre et type des revues ralises ; calendrier des revues (dates planies vs dates relles et dates cibles qui ont gliss) ; calendrier pour la collecte et lanalyse des donnes de surveillance.
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PARTIE II

valuer de manire objective le respect par le processus de surveillance et contrle de projet tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : surveillance de la performance du projet par rapport au plan de projet ; gestion des actions correctives jusqu clture. Exemples de produits dactivit passs en revue : enregistrements de la performance du projet ; rsultats des revues de projet.

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Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de surveillance et contrle de projet et rsoudre les problmes.
GG3 et ses pratiques ne sappliquent pas un niveau de maturit 2 mais un niveau de maturit 3 et suprieur.


tablir et maintenir la description dun processus de surveillance et contrle de projet ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de surveillance et contrle de projet, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : enregistrements des carts signicatifs ; critres de ce qui constitue un cart ; rsultats des actions correctives.
361

PMC

tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de surveillance et contrle de projet, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de surveillance et contrle de projet atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de surveillance et contrle de projet en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de surveillance et contrle de projet.
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PLANIFICATION DE PROJET
PP
Intention
Lintention du domaine de processus Planication de projet (PP, Projet Planning) est dtablir et maintenir les plans qui dnissent les activits de projet.
Notes explicatives
Voici ce que comprend le domaine de processus Planication de projet : dveloppement du plan de projet ; interaction adquate avec les parties prenantes ; obtention dun engagement envers le plan ; maintien du plan.
La planication commence par les exigences qui dnissent le produit et le projet. Elle comprend lestimation des attributs des produits dactivit et des tches, la dtermination des ressources ncessaires, la ngociation des engagements, llaboration dun calendrier ainsi que lidentication et lanalyse des risques du projet. Itrer sur ces activits peut tre ncessaire pour tablir le plan de projet. Ce dernier offre la base pour excuter et contrler les activits lies aux engagements envers le client du projet. En gnral, le projet doit tre rvis au fur et mesure de sa progression pour traiter les modications aux exigences et aux engagements, les estimations imprcises, les actions correctives et les modications aux processus. Les pratiques spciques qui dcrivent la planication et la replanication sont contenues dans ce domaine de processus. On emploie le terme plan de projet tout au long des pratiques gnriques et spciques de ce domaine de processus pour dsigner le plan global permettant de contrler le projet.
363
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PARTIE II

Pour plus dinformations sur le dveloppement des exigences qui dnissent le produit et les composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Les exigences produit et composants de produit ainsi que les modications apportes ces exigences servent de base la planication et la replanication. Pour plus dinformations sur la gestion des exigences ncessaires la planication et la replanication, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences. Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur la transformation des exigences en solutions de produit et de composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.

SG 1 tablir les estimations SP 1.1 Faire lestimation de la porte du projet SP 1.2 tablir les estimations des attributs des produits dactivit et des tches SP 1.3 Dnir le cycle de vie du projet SP 1.4 Dterminer les estimations de charge et de cot SG 2 Dvelopper un plan de projet SP 2.1 tablir le budget et le calendrier SP 2.2 Identier les risques du projet SP 2.3 Prvoir la gestion des donnes SP 2.4 Prvoir les ressources du projet SP 2.5 Prvoir les connaissances et aptitudes ncessaires SP 2.6 Prvoir limplication des parties prenantes SP 2.7 tablir le plan de projet SG 3 Obtenir lengagement sur le plan SP 3.1 Passer en revue les plans qui ont des rpercussions sur le projet SP 3.2 Concilier les niveaux de charge et de ressources SP 3.3 Obtenir lengagement au plan

SG 1 TABLIR LES ESTIMATIONS
Les estimations des paramtres de planication de projet sont tablies et maintenues. Les paramtres de planication de projet comprennent toutes les informations requises par le projet pour raliser la planication, lorganisation, la dotation en personnel, les instances de supervision, la coordination, le reporting et la budgtisation ncessaires.
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Planification de projet
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Les estimations des paramtres de planication doivent reposer sur une base solide an dinspirer conance dans le fait que les plans bass sur ces estimations sont capables de soutenir les objectifs du projet. Voici des facteurs dont on tient compte pour valuer ces paramtres : exigences du projet, y compris les exigences du produit, les exigences imposes par lorganisation, les exigences imposes par le client et toutes celles qui impactent le projet ; porte du projet ; tches et produits dactivit identis ; approche technique ; modle de cycle de vie du projet slectionn (par exemple en cascade, incrmental ou en spirale) ; attributs des produits dactivit et des tches (par exemple taille ou complexit) ; calendrier ; modles ou donnes historiques pour convertir les attributs des produits dactivit et des tches en heures de travail et en cot ; mthodologie (par exemple modles, donnes, algorithmes) utilise pour dterminer les ressources matrielles, les comptences, les heures de travail et le cot ncessaires. La documentation de la logique des estimations et des donnes complmentaires est ncessaire pour la revue par les parties prenantes et leur engagement sur le plan, ainsi que pour la maintenance du plan mesure que le projet avance.
PP
SP 1.1 F AIRE L ESTIMATION DE LA PORTE DU PROJET

tablir un dcoupage de haut niveau (WBS) pour faire lestimation de la porte du projet. Le WBS volue avec le projet. Au dpart, un WBS de haut niveau peut servir structurer lestimation initiale. Le dveloppement dun WBS divise le projet global en un ensemble interconnect de composants grables. En gnral, le WBS est un produit orient structure qui offre un systme permettant didentier et organiser les units logiques de travail grer, appeles lots de travaux . Le WBS offre un mcanisme de rfrence et organisationnel pour attribuer la charge, le calendrier et les responsabilits. Il sert de cadre sous-jacent pour planier, organiser et contrler le travail ralis sur le projet. Certains projets utilisent le terme de contrat WBS pour se rapporter la portion du WBS plac sous contrat (ventuellement le WBS complet). Tous les projets nont pas de contrat WBS (par exemple dveloppement nanc en interne).
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Descriptions des tches. 2. Descriptions des lots de travaux. 3. Dcoupage WBS. Sous-pratiques 1. Dvelopper un WBS bas sur larchitecture du produit. Le WBS offre un systme pour organiser lactivit du projet autour du produit et des composants de produit que lactivit prend en charge. Le WBS doit permettre didentier les lments suivants : les risques identis et leurs tches dattnuation ; les tches pour les livrables et les activits de soutien ; les tches pour lacquisition de comptences et de connaissances ; les tches pour le dveloppement des plans de support ncessaires, tels que les plans de gestion de la conguration, dassurance-qualit et de vrication ; les tches pour lintgration et la gestion des lments repris. 2. Identier les lots de travaux de manire sufsamment dtaille pour spcier les estimations de tches de projet, les responsabilits et le calendrier. Le dcoupage de haut niveau est conu pour aider jauger la charge de travail du projet en termes de tches, de rles organisationnels et de responsabilits. La quantit dinformations du WBS ce niveau plus dtaill permet de dvelopper des calendriers ralistes et rduit le besoin dune rserve de gestion. 3. Identier le produit ou les composants de produit qui seront acquis en externe.
Pour plus dinformations sur lacquisition de produits provenant de sources externes au projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
4. Identier les produits dactivit qui seront rutiliss.
SP 1.2 TABLIR LES ESTIMATIONS DES ATTRIBUTS DES PRODUITS D ACTIVIT ET DES TCHES
tablir et maintenir les estimations des attributs des produits dactivit et des tches. Dans de nombreux modles, la taille est la principale information utilise pour estimer la charge, le cot et le calendrier. Ils peuvent galement sappuyer sur des donnes telles que la connectivit, la complexit et la structure.
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Exemples de types de produits dactivit pour lesquels on ralise des estimations de taille : produits dactivit livrables et non livrables ; documents et chiers ; matriels, micrologiciel (rmware) et logiciels oprationnels et de support. Exemples de mesures de taille : nombre de fonctions ; points de fonction ; lignes de code source ; nombre de classes et dobjets ; nombre dexigences ; nombre et complexit des interfaces ; nombre de pages ; nombre dentres et de sorties ; nombre dlments prsentant un risque technique ; volume de donnes ; nombre de portes logiques pour les circuits intgrs ; nombre de pices (par exemple cartes circuits imprims, composants et pices mcaniques) ; contraintes physiques (par exemple poids et volume). Les estimations doivent tre cohrentes avec les exigences du projet pour dterminer la charge, le cot et le calendrier. Il est possible dattribuer chaque attribut de taille un niveau relatif de difcult ou de complexit. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Approche technique. Taille et complexit des tches et des produits dactivit. Modles destimation. Estimations des attributs.
PP
Sous-pratiques 1. Dterminer lapproche technique du projet. Lapproche technique dnit une stratgie de haut niveau pour le dveloppement du produit. Elle inclut des dcisions relatives : aux caractristiques darchitecture (distribue ou client/serveur, par exemple) ; aux technologies de pointe ou tablies appliquer, comme la robotique, les matriaux composites ou lintelligence articielle ; et ltendue de la fonctionnalit attendue dans les produits naux, comme la sret, la scurit et lergonomie.
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PARTIE II
2. Appliquer les mthodes appropries pour dterminer les attributs des produits dactivit et des tches qui serviront estimer les exigences en termes de ressources. Les mthodes pour dterminer la taille et la complexit doivent tre bases sur des modles valids ou des donnes historiques. Les mthodes pour dterminer les attributs voluent mesure que lon comprend mieux la relation entre les caractristiques dun produit et les attributs. Exemples de mthodes courantes : nombre de portes logiques pour les circuits intgrs ; lignes de code ou points de fonction pour les logiciels ; nombre/complexit des exigences pour lingnierie de systmes ; nombre de mtres carrs pour les rsidences rpondant des normes. 3. Estimer les attributs des produits dactivit et des tches.
SP 1.3 D FINIR LE CYCLE DE VIE DU PROJET

Dnir les phases du cycle de vie du projet sur lesquelles la planication est faite. La dtermination des phases du cycle de vie dun projet prvoit des priodes dvaluation et de prise de dcision planies. Celles-ci sont normalement dnies pour prendre en charge des points de dcisions logiques o lon prend des engagements signicatifs propos des ressources et de lapproche technique. Ces points impliquent des vnements planis o lon peut corriger le cours du projet et dterminer sa porte et son cot futurs. Les phases du cycle de vie du projet doivent tre dnies en fonction de la porte des exigences, des estimations relatives aux ressources du projet et de la nature de ce dernier. Les projets de plus grande envergure peuvent comporter plusieurs phases, comme lexploration du concept, le dveloppement, la production, lexploitation et le retrait de service. Des sous-phases peuvent tre ncessaires. Une phase de dveloppement peut inclure des sous-phases comme lanalyse des exigences, la conception, la fabrication, lintgration et la vrication. Dterminer les phases dun projet implique habituellement de slectionner et dafner un ou plusieurs modles de dveloppement pour traiter les interdpendances et le squenage appropri des activits de ces phases. En fonction de la stratgie de dveloppement, il peut y avoir des phases intermdiaires pour la cration de prototypes, des augmentations de capacit ou des cycles de modle en spirale. Il est primordial de comprendre le cycle de vie dun projet pour dterminer la porte de leffort de planication et dnir le squencement de la planication initiale ainsi que le squencement et les critres (jalons critiques) de la replanication.
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Produits dactivit typiques 1. Phases du cycle de vie du projet.
SP 1.4 D TERMINER LES ESTIMATIONS DE CHARGE ET DE COT

Faire lestimation de charge et de cot du projet pour les produits dactivit et les tches en se basant sur une approche raisonne. Les estimations de charge et de cot sont gnralement bases sur les rsultats de lanalyse laide de modles ou de donnes historiques appliques la taille, aux activits et dautres paramtres de planication. La conance en ces estimations repose sur une approche raisonne du modle slectionn et de la nature des donnes. Il existe des cas o les donnes historiques disponibles ne sont pas applicables, comme lorsque les charges sont sans prcdent ou que le type de tche ne correspond pas aux modles disponibles. Une charge est sans prcdent (jusqu un certain degr) si un produit ou un composant similaire na jamais t fabriqu. Il en va de mme si le groupe de dveloppement na jamais construit un tel produit ou composant. Les charges sans prcdent sont plus risques, requirent plus de recherches pour dvelopper des bases destimation raisonnables et demandent plus de rserve de gestion. Documentez le caractre unique du projet si vous utilisez ces modles pour garantir une comprhension commune des hypothses formules dans les premires tapes de la planication. Produits dactivit typiques 1. Logique de lestimation. 2. Estimations de la charge du projet. 3. Estimations du cot du projet. Sous-pratiques 1. Collecter les modles ou les donnes historiques qui seront utiliss pour transformer les attributs des produits dactivit et des tches en estimations dheures de travail et de cot. De nombreux modles paramtriques ont t dvelopps pour aider estimer le cot et le calendrier. Il nest pas recommand de les utiliser comme unique source destimation car ces modles sont bass sur les donnes historiques dun projet qui peuvent ne pas sappliquer au vtre. On peut exploiter plusieurs modles et/ou mthodes pour garantir un haut niveau de conance dans lestimation.Les donnes historiques comprennent les donnes de cot, de charge et de calendrier issues de projets dj excuts, ainsi que des changements dchelle appropris pour tenir compte des diffrences en matire de taille et de complexit.
PP
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PARTIE II
2. Inclure les besoins en infrastructure de support au moment destimer la charge et le cot. Cette infrastructure comprend les ressources ncessaires du point de vue du dveloppement et de la maintenance du produit. Pour estimer la charge et le cot, tudiez les besoins en matire de ressources dinfrastructure dans les environnements de dveloppement, de test, de production et cible, ou toute combinaison approprie de ceux-ci. Exemples de ressources dinfrastructure : ressources informatiques critiques (par exemple capacit mmoire, disque et rseau, priphriques, canaux de communication et capacits de ceux-ci) ; environnements et outils dingnierie (par exemple outils pour le prototypage, lassemblage, la conception assiste par ordinateur CAO et la simulation) ; installations, machinerie et quipement (par exemple bancs de test et priphriques denregistrement). 3. Estimer la charge et le cot laide de modles et/ou de donnes historiques. Les entres de charge et de cot utilises pour lestimation comprennent : estimations critiques fournies par un expert ou un groupe dexperts (par exemple technique de Delphes) ; risques, y compris dans quelle mesure la charge est sans prcdent ; comptences et rles dcisifs ncessaires pour accomplir le travail ; exigences produit et composants de produit ; approche technique ; organigramme des tches (WBS) ; estimations de la taille des produits dactivit et des changements anticips ; cot des produits acquis en externe ; modles du cycle de vie et processus slectionns ; estimations du cot du cycle de vie ; capacit des outils fournis dans lenvironnement dingnierie ; niveaux de comptences des managers et du personnel ncessaires pour accomplir le travail ; besoins en matire de connaissances, comptences et formation ; installations ncessaires (par exemple bureau et salle de runions, stations de travail) ; installations dingnierie ncessaires ; capabilit du ou des processus de fabrication ; dplacements ;
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niveau de scurit requis pour les tches, les produits dactivit, les matriels, les logiciels, le personnel et lenvironnement de travail ; accords de niveaux de service pour les centres dappels et les rparations sous garantie ; main-duvre directe et frais gnraux.
SG 2
D VELOPPER UN PLAN DE PROJET
Un plan de projet est tabli et maintenu pour servir de base la gestion du projet. Un plan de projet est un document formel et approuv, utilis pour grer et contrler lexcution du projet. Il est bas sur les exigences du projet et les estimations tablies. Le plan de projet doit tenir compte de toutes les phases du cycle de vie du projet. La planication du projet doit garantir que tous les plans qui affectent le projet sont en accord avec le plan de projet.
PP
SP 2.1 TABLIR LE BUDGET ET LE CALENDRIER

tablir et maintenir le budget et le calendrier du projet. Le budget et le calendrier du projet reposent sur les estimations dveloppes et garantissent que lallocation budgtaire, la complexit et les dpendances des tches sont correctement traites. Les calendriers pilots par les vnements et limits par les ressources se sont rvls efcaces pour grer les risques. En identiant ce que lon doit russir avant le dbut de lvnement, il est possible de le planier avec plus de souplesse, davoir une comprhension commune des rsultats attendus, une meilleure vision de ltat du projet et un statut plus prcis de ses tches. Produits dactivit typiques 1. Calendriers du projet. 2. Dpendances du calendrier. 3. Budget du projet. Sous-pratiques 1. Identier les principaux jalons. Des jalons sont souvent imposs pour garantir lachvement de certains livrables. Ils peuvent tre bass sur des vnements ou sur un calendrier. Dans ce dernier cas, une fois les dates des jalons approuves, il est souvent difcile de les modier. 2. Dresser des hypothses de calendrier. Lorsque les calendriers sont dvelopps au dpart, il est frquent dmettre des hypothses sur la dure de certaines activits. Celles-ci concernent des lments pour lesquels on ne dispose que de trs peu
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destimations. Lidentication de ces hypothses donne une image du niveau de conance (incertitudes) dans le calendrier global. 3. Identier les contraintes. Les facteurs qui limitent la souplesse des options de gestion doivent tre identis ds que possible. Lexamen des attributs des produits dactivit et des tches permet souvent de mettre en avant ces questions. Ces attributs incluent la dure de la tche, les ressources, les entres et les sorties. 4. Identier les dpendances des tches. Habituellement, on peut excuter les tches dun projet dans une squence ordonne cense rduire la dure du projet. Cela implique lidentication des tches prcdentes et suivantes an de dterminer lordonnancement optimal. Voici des exemples doutils pour dterminer lordonnancement optimal des tches : mthode du chemin critique ; mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) ; ordonnancement dtermin par les ressources. 5. Dnir le budget et le calendrier. tablir et maintenir le budget et le calendrier du projet comprend les points suivants : dnir la disponibilit alloue ou attendue en matire de ressources et dinstallations ; dterminer la dure des phases des activits ; dterminer la distribution des calendriers subordonns ; dnir les dpendances entre les activits (relations entre activits prcdentes ou suivantes) ; dnir les activits et les jalons pour assurer lexactitude des mesures davancement ; identier les jalons pour livrer les produits au client ; dnir des activits dune dure approprie ; dnir des jalons espacs dans le temps de faon approprie ; dnir une rserve de gestion reposant sur le niveau de conance dni pour satisfaire le calendrier et le budget ; utiliser les donnes historiques appropries pour vrier le calendrier ; dnir des exigences de nancement incrmentales ; documenter les hypothses et la logique du projet. 6. tablir des critres daction corrective.
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Des critres sont tablis pour dterminer ce qui constitue un cart signicatif par rapport au plan de projet. Il est ncessaire de disposer dune base pour jauger les carts et les problmes an de dterminer quand il convient dentreprendre des actions correctives. Celles-ci peuvent supposer une replanication, ce qui inclut de rviser le plan dorigine, dtablir de nouveaux accords ou dinclure des activits dattnuation dans le plan en cours.
SP 2.2 I DENTIFIER LES RISQUES DU PROJET

Identier et analyser les risques du projet.
PP
Pour plus dinformations sur les activits de gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques. Pour plus dinformations sur les activits de surveillance des risques, reportez-vous la pratique spcique Surveiller les risques de projet du domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Les risques sont identis ou dcouverts et analyss pour aider la planication du projet. Il convient dtendre cette pratique spcique tous les plans qui affectent le projet pour sassurer quil existe un interfaage appropri entre toutes les parties prenantes concernes par les risques identis. Voici ce quincluent lidentication et lanalyse des risques dans la planication de projet : identier les risques ; analyser les risques pour dterminer limpact, la probabilit doccurrence et le cadre temporel dans lequel les problmes sont susceptibles de se produire ; prioriser les risques. Produits dactivit typiques 1. Risques identis. 2. Impacts des risques et probabilit doccurrence. 3. Priorisation des risques. Sous-pratiques 1. Identier les risques. Lidentication des risques comprend lidentication des problmes potentiels, des obstacles, des menaces, des vulnrabilits, etc., susceptibles daffecter ngativement les charges de travail et les plans. Avant danalyser les risques, il convient de les identier et de les dcrire de manire intelligible. Il est judicieux dutiliser une mthode standardise pour dnir les risques. Les outils didentication et danalyse des risques permettent didentier dventuels problmes.
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PARTIE II
Exemples doutils didentication et danalyse des risques : taxonomies des risques ; valuations des risques ; check-lists ; entretiens structurs ; brainstorming ; modles de performance ; modles de cot ; analyse de rseaux ; analyse des facteurs de qualit. 2. Documenter les risques. 3. Passer en revue avec les parties prenantes la compltude et ladquation des risques documents, et obtenir leur accord. 4. Rviser les risques au besoin. Les risques identis doivent tre rviss : Lorsque de nouveaux risques sont identis. Lorsque les risques deviennent des problmes. Lorsque des risques sont limins. Lorsque les circonstances du projet changent de manire signicative.
SP 2.3 P RVOIR LA GESTION DES DONNES

A DDITION IPPD
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Prvoir la gestion des donnes du projet.

Lorsque des quipes intgres sont constitues, les donnes du projet englobent les donnes dveloppes et utilises uniquement au sein dune quipe donne ainsi que celles qui sappliquent travers les frontires des quipes intgres, dans le cas de plusieurs quipes.
Les donnes reprsentent les diffrentes formes de documentation requises pour prendre en charge tous les domaines dun programme (par exemple administration, ingnierie, gestion de conguration, nance, logistique, qualit, scurit, fabrication et approvisionnement). Elles peuvent prendre plusieurs formes (par exemple rapports, manuels, carnets, tableaux, dessins, spcications, chiers ou correspondances). On les trouve sur de nombreux supports (par exemple imprimes ou inscrites sur divers supports, photographies, documents lectroniques ou multimdia). Il peut sagir de livrables (comme des lments identis par les exigences de donnes contractuelles dun programme) ou de non-livrables (par exemple donnes informelles, tudes et analyses comparatives, comptes-rendus internes, documents de revue de conception internes, retours dexprience et lments daction). Leur distribution peut prendre de nombreuses formes, y compris lectroniques.
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Les exigences des donnes doivent tre tablies la fois pour les lments de donnes crer, leur forme et contenu, bass sur un ensemble commun ou standard dexigences. Des exigences de contenu et de format uniformes permettent de mieux comprendre les donnes et de les grer de faon cohrente. La raison de recueillir chaque document doit tre claire. Cette tche inclut lanalyse et la vrication des livrables et des non-livrables du projet, des exigences contractuelles et non contractuelles concernant les donnes ainsi que des donnes fournies par le client. Souvent, celles-ci sont collectes sans que lon sache clairement comment elles seront utilises. Or elles sont coteuses et ne doivent tre recueillies que pour rpondre un besoin. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Plan de gestion des donnes. Liste matre des donnes gres. Description du format et du contenu des donnes. Listes des exigences lies aux donnes pour les acqureurs et les fournisseurs. 5. Exigences de condentialit. 6. Exigences de scurit. 7. Procdures de scurit. 8. Mcanisme dextraction, de reproduction et de distribution. 9. Calendrier pour la collecte des donnes du projet. 10. Liste des donnes du projet collecter. Sous-pratiques 1. tablir des exigences et des procdures pour garantir la condentialit et la scurit des donnes. Tout le monde naura pas le besoin ou lautorisation daccder aux donnes du projet. Il faut tablir des procdures pour identier qui peut accder aux donnes et quand. 2. tablir un mcanisme pour archiver les donnes et y accder. Les informations doivent se prsenter sous une forme intelligible (par exemple sous forme de chiers lectroniques ou consultables sur ordinateur dans une base de donnes) ou reprsentes sous leur forme originale. 3. Dterminer les donnes du projet identier, collecter et distribuer.
PP
SP 2.4 P RVOIR LES RESSOURCES DU PROJET

Prvoir les ressources ncessaires pour raliser le projet.
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Lorsque les quipes intgres sont constitues, la planication des ressources du projet doit tenir compte de leur recrutement.
La dnition des ressources du projet (main-duvre, machinerie/quipement, matriaux et mthodes) et des quantits ncessaires pour accomplir les activits du projet sappuie sur les estimations initiales. Elle permet dobtenir des informations supplmentaires que lon peut utiliser pour tendre la structure de dcoupage de haut niveau utilise pour grer le projet. On tend la structure dveloppe prcdemment comme un mcanisme destimation en dcomposant les niveaux suprieurs en lots de travaux, qui reprsentent des units de travail singulires que lon peut affecter, accomplir et suivre sparment. Cette subdivision permet de distribuer la responsabilit de la gestion et offre un meilleur contrle sur celle-ci. Il faut assigner chaque lot de travaux ou produit dactivit de cette structure un identiant unique (par exemple un numro) pour permettre le suivi. Une structure de dcoupage de haut niveau peut tre base sur des exigences, des activits, des produits dactivit ou une combinaison de ces lments. Elle doit saccompagner dun dictionnaire dcrivant le travail correspondant chacun de ces lots. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lots de travaux de la structure de dcoupage de haut niveau. Dictionnaire des tches. Exigences de recrutement bases sur la taille et la porte du projet. Liste des installations/quipements critiques. Dnitions et diagrammes de processus/workows. Liste des exigences en termes dadministration de programme.
Sous-pratiques 1. Dterminer les exigences des processus. Les processus utiliss pour grer un projet doivent tre identis, dnis et coordonns avec toutes les parties prenantes concernes pour garantir lefcacit des oprations pendant lexcution du projet. 2. Dterminer les besoins en personnel. La dotation en personnel dun projet dpend de la dcomposition des exigences du projet en tches, rles et responsabilits pour satisfaire aux exigences du projet tel que cela est dcrit dans les lots de travaux de la structure de dcoupage de haut niveau. Les exigences correspondantes doivent tenir compte des connaissances et des comptences ncessaires pour chaque poste identi, comme cela est dni dans la pratique spcique Prvoir les connaissances et aptitudes ncessaires. 3. Dterminer les besoins en installations, quipements et composants.
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A DDITION IPPD
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PARTIE II
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La plupart des projets ont un caractre unique et requirent un ensemble dactifs tout aussi uniques pour atteindre leurs objectifs. La dtermination et lacquisition de ces actifs en temps utile sont vitales pour le succs du projet. Les lments soumis un dlai de livraison doivent tre identis trs tt pour dterminer comment les traiter. Mme si les actifs ncessaires sont uniques, la compilation dune liste de lensemble des installations, quipements et pices (par exemple nombre dordinateurs pour le personnel qui travaille sur le projet, applications logicielles et espace de bureaux) offre un aperu des aspects de la porte dun effort qui sont souvent ngligs.
PP
SP 2.5 P RVOIR LES CONNAISSANCES ET COMPTENCES NCESSAIRES

Prvoir les connaissances et comptences ncessaires la ralisation du projet.
Pour plus dinformations sur les connaissances et les comptences intgrer au plan de projet, reportez-vous au domaine de processus Formation organisationnelle.
La mise disposition de connaissances des projets comprend la fois la formation du personnel et lacquisition de connaissances provenant de sources extrieures. La dotation en personnel dpend des connaissances et des comptences disponibles pour prendre en charge lexcution du projet. Produits dactivit typiques 1. Inventaire des besoins en comptences. 2. Plans de recrutement et de nouvelles embauches. 3. Bases de donnes (par exemple comptences et formation). Sous-pratiques 1. Identier les connaissances et comptences ncessaires la ralisation du projet. 2. valuer les connaissances et comptences disponibles. 3. Slectionner des mcanismes pour offrir les connaissances et comptences ncessaires. Exemples de mcanismes : formation en interne ( la fois organisationnelle et propre au projet) ; formation en externe ; recrutement et nouvelles embauches ; acquisition de connaissances externes.
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PARTIE II
Le choix dune formation interne ou externe pour acqurir les connaissances et comptences ncessaires est dtermin par la disponibilit dexpertise en matire de formation, le calendrier du projet et les objectifs stratgiques. 4. Intgrer les mcanismes slectionns dans le plan de projet.
SP 2.6 P RVOIR L IMPLICATION DES PARTIES PRENANTES

Prvoir limplication des parties prenantes identies.
Lorsque les quipes intgres sont formes, limplication des parties prenantes doit tre planie leur niveau.
Les parties prenantes sont identies dans toutes les phases du cycle de vie du projet. Pour ce faire, dterminez le type de personnes et de fonctions qui doivent tre reprsentes dans le projet, et dcrivez leur pertinence et leur degr dinteraction avec des activits spciques. Utilisez par exemple une matrice bidimensionnelle et placez les parties prenantes sur un axe et les activits du projet sur lautre. Ladquation dune partie prenante lactivit dune phase de projet donne et la quantit dinteraction attendue apparaissent lintersection de ces deux axes. Pour que les contributions des parties prenantes soient utiles, choisissez ces dernires soigneusement. Pour chaque activit majeure, identiez les parties prenantes affectes par lactivit et celles qui possdent lexpertise ncessaire pour la conduire. Cette liste de parties prenantes est amene changer mesure que le projet traverse les phases de son cycle de vie. Il importe toutefois de sassurer que les parties prenantes impliques dans les dernires phases du cycle de vie ont trs tt indiqu les exigences et les choix de conception qui les affectent. Exemples de type de documents inclure dans un plan concernant linteraction des parties prenantes : liste de toutes les parties prenantes concernes ; raisons de limplication des parties prenantes ; rles et responsabilits des parties prenantes concernes par rapport au projet, par phase de cycle de vie ; relations entre les parties prenantes ; importance relative des parties prenantes pour la russite du projet, par phase du cycle de vie ; ressources (par exemple formation, documents, temps et nancement) ncessaires pour garantir linteraction des parties prenantes ; calendrier pour dnir la synchronisation de linteraction des parties prenantes.
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Cette pratique spcique dpend dinformations partages ou changes avec la pratique spcique prcdente, Prvoir les connaissances et aptitudes ncessaires. Produits dactivit typiques 1. Plan dimplication des parties prenantes.
SP 2.7 TABLIR LE PLAN DE PROJET

tablir et maintenir un plan dont le contenu couvre lensemble du projet.
PP
Un plan document qui rpond tous les lments de planication est ncessaire pour la comprhension mutuelle, lengagement et la performance des individus, des groupes et des organisations qui doivent excuter ou soutenir les plans. Le plan gnr pour le projet dnit tous les aspects de leffort, et les relie de manire logique : considrations lies au cycle de vie du projet, tches techniques et de gestion, budgets et calendriers, jalons, gestion des donnes, identication des risques, besoins en ressources et en comptences, identication et interaction des parties prenantes. Les descriptions dinfrastructure incluent les relations de responsabilit et dautorit du personnel du projet, de la direction et des organisations de soutien. P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Ct logiciel, le document de planication porte souvent les noms suivants : plan de dveloppement logiciel ; plan de projet logiciel ; plan logiciel.
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Ct matriel, le document de planication est souvent nomm plan de dveloppement matriel . Les activits de dveloppement qui prparent la production peuvent tre incluses dans ce plan ou dnies dans un plan de production distinct.
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PARTIE II
Exemples de plans utiliss aux tats-Unis par le DoD (Department of Defense) et ses partenaires : IMP (Integrated Master Plan) plan pilot par les vnements qui documente des ralisations signicatives avec des critres de russite/chec la fois pour les lments techniques et commerciaux du projet, et qui relie chaque ralisation un vnement cl du programme. IMS (Integrated Master Schedule) calendrier intgr et interconnect multicouches des tches du programme ncessaires pour achever la charge de travail documente dans un IMP associ. SEMP (Systems Engineering Management Plan) plan qui dtaille la charge technique intgre travers le projet. SEMS (Systems Engineering Master Schedule) calendrier bas sur les vnements qui contient une compilation des principales ralisations techniques, chacune saccompagnant de critres mesurables, et qui ncessite un achvement russi des vnements identis. SEDS (Systems Engineering Detailed Schedule) calendrier dtaill, dpendance chronologique, orient sur les tches, qui associe des dates et des jalons spciques au SEDS. Produits dactivit typiques 1. Plan de projet global.
SG 3
O BTENIR L ENGAGEMENT SUR LE PLAN
Les engagements sur le plan de projet sont tablis et maintenus. Pour tre efcaces, les plans ont besoin de lengagement des personnes charges de mettre en uvre et de soutenir le plan.
SP 3.1 P ASSER EN REVUE LES PLANS QUI ONT DES RPERCUSSIONS SUR LE PROJET
A DDITION IPPD
Passer en revue tous les plans qui ont des rpercussions sur le projet an de comprendre les engagements sur le projet.
Lorsque des quipes intgres sont constitues, leurs plans de travail intgrs gurent parmi les plans revoir.
Les plans dvelopps dans dautres domaines de processus contiennent habituellement des informations similaires celles qui gurent dans le plan de projet global. Ils peuvent contenir dautres orientations dtailles et doivent tre compatibles avec le plan de projet global et le supporter pour indiquer qui revient lautorit, la responsabilit et le contrle. Tous les plans qui affectent le projet doivent tre passs en revue pour garantir une comprhension commune de la porte, des objectifs, des rles et des relations ncessaires la russite du projet. Nombre de ces plans sont dcrits dans la pratique gnrique Planier le processus de chaque domaine de processus.
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Produits dactivit typiques 1. Enregistrer les revues des plans qui affectent le projet.
SP 3.2 C ONCILIER LES NIVEAUX DE CHARGE ET DE RESSOURCES

Mettre le plan de projet en cohrence avec les ressources disponibles par rapport aux ressources estimes.
Lorsque des quipes intgres sont constitues, soyez particulirement vigilant aux engagements relatifs aux ressources si ces quipes sont distribues et si des personnes appartiennent plusieurs quipes intgres dans un ou plusieurs projets.
A DDITION IPPD
PP
Pour tablir un projet faisable, obtenez lengagement des parties prenantes concernes et conciliez toutes les diffrences entre les estimations et les ressources disponibles. Pour ce faire, vous pouvez rduire ou reporter des exigences de performance technique, ngocier plus de ressources, trouver des moyens daugmenter la productivit, externaliser, ajuster le mlange de comptences de lquipe ou rviser tous les plans qui affectent le projet ou les calendriers. Produits dactivit typiques 1. Mthodes rvises et paramtres destimation correspondants (par exemple meilleurs outils et utilisation de composants du commerce). 2. Budgets rengocis. 3. Calendriers rviss. 4. Liste dexigences rvise. 5. Accords avec les parties prenantes rengocis.
SP 3.3 O BTENIR L ENGAGEMENT AU PLAN

Obtenir lengagement des parties prenantes concernes qui sont responsables de raliser le plan ou den soutenir la ralisation.
Lorsquon forme des quipes intgres, les plans doivent obtenir ladhsion des membres de lquipe, des quipes interfaces, du projet, et des propritaires des processus standards choisis par lquipe pour en ajuster lapplication.
Lobtention dun engagement implique une interaction entre toutes les parties prenantes internes et externes au projet. Lindividu ou le groupe qui sengagent doivent avoir la certitude que le travail peut saccomplir dans les contraintes de cot, de calendrier et de performance. Souvent, un engagement provisoire permet de commencer leffort et deffectuer des recherches an dacqurir la conance sufsante pour obtenir un plein engagement.
A DDITION IPPD
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Demandes dengagements documentes. 2. Engagements documents. Sous-pratiques 1. Identier le soutien ncessaire et ngocier des engagements avec les parties prenantes. Le WBS peut tre utilis comme une check-list pour garantir que lon a obtenu des engagements sur toutes les tches. Le plan pour linteraction des parties prenantes doit identier toutes celles dont on doit obtenir lengagement. 2. Documenter tous les engagements organisationnels, quils soient complets ou provisoires, pour assurer un niveau appropri de signataires. Les engagements doivent tre documents pour garantir une comprhension mutuelle cohrente ainsi que le suivi et la maintenance. Les engagements provisoires doivent saccompagner dune description des risques associs la relation. 3. Passer en revue les engagements internes avec la hirarchie au besoin. 4. Passer en revue les engagements externes avec la hirarchie au besoin. La direction peut avoir la vision et lautorit ncessaires pour rduire les risques associs aux engagements externes. 5. Identier les engagements sur les interfaces entre les lments du projet et avec les autres projets et units organisationnelles, an de pouvoir les suivre. Des spcications dinterfaces bien dnies constituent la base des engagements.

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Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de planication de projet pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

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tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de planication de projet. laboration : Cette directive tablit les attentes organisationnelles pour estimer les paramtres de planication, formuler des engagements internes et externes et dvelopper le plan pour grer le projet.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de planication de projet. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.2 et le domaine de processus Planication de projet, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
PP

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de planication de projet, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Pour planier le projet, une expertise, des installations ou des quipements spciaux peuvent tre ncessaires. Voici des exemples de comptences spciales : estimateurs expriments ; ordonnanceurs ; experts techniques dans les domaines applicables (comme le domaine du produit et la technologie). Autres exemples de ressources et doutils : tableurs ; modles destimation ; outils de planication de projet et dordonnancement.
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PARTIE II

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de planication de projet.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus de planication de projet. laboration : Exemples de thmes de formation : estimation ; budgtisation ; ngociation ; identication et analyse des risques ; gestion des donnes ; planication ; ordonnancement.

Mettre les produits dactivit identis du processus de planication de projet sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : structure de dcoupage de haut niveau ; plan de projet ; plan de gestion des donnes ; plan dimplication des parties prenantes.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus de planication de projet comme prvu dans le plan. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.7 et la pratique Prvoir limplication des parties prenantes du domaine de processus Planication de projet, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
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Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablissement destimations ; revue et rsolution des problmes sur la compltude et ladquation des risques du projet ; revue des plans de gestion des donnes ; tablissement des plans de projet ; revue des plans de projet et rsolution des questions lies aux problmes de travail et de ressources.

Surveiller et contrler le processus de planication de projet vis--vis de son plan de mise en uvre, et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de rvisions du plan ; variance du cot, du calendrier et de la charge par rvision de plan ; calendrier pour le dveloppement et la maintenance des plans du programme.
PP

valuer de manire objective le respect par le processus de planication de projet tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits revues : tablissement destimations ; dveloppement du plan de projet ; obtention dengagements sur le plan de projet. Exemples de produits dactivit revus : WBS ; plan de projet ; plan de gestion des donnes ; plan dimplication des parties prenantes.
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PARTIE II

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Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus de planication de projet, et rsoudre les problmes.
GG3 et ses pratiques ne sappliquent pas un niveau de maturit 2 mais un niveau de maturit 3 ou suprieur.


C ONTINUE / NIVEAUX DE MATURIT 3-5 UNIQUEMENT R EPRSENTATION CONTINUE SEULEMENT
tablir et maintenir la description dun processus de planication de projet ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de planication de projet, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Voici des exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : structure de la bibliothque des donnes du projet ; estimations des attributs du projet ; impacts du risque et probabilit doccurrence.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de planication de projet, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de planication de projet atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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Assurer lamlioration continue du processus de planication de projet en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de planication de projet.
PP
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ASSURANCE-QUALIT PROCESSUS ET PRODUIT

Intention
Lintention du domaine de processus Assurance-qualit processus et produit (PPQA, Process and Product Quality Assurance) est de fournir au personnel et au management une image objective des processus et des produits dactivit associs.
PPQA
Notes explicatives
Le domaine de processus Assurance-qualit processus et produit comprend ce qui suit : une valuation objective des processus excuts, des produits dactivit et des services par rapport aux descriptions de processus, aux normes et aux procdures qui doivent tre respectes ; lidentication et la documentation des problmes de non-conformit ; lapport dun feed-back au personnel du projet et aux managers sur les rsultats des activits dassurance-qualit ; lassurance que les problmes de non-conformit sont traits. Le domaine de processus Assurance-qualit processus et produit supporte la livraison de produits et de services de haute qualit en offrant au personnel du projet et aux managers tous les niveaux une visibilit approprie et un feed-back sur les processus et les produits dactivit associs tout au long de la vie du projet. Les pratiques du domaine de processus Assurance-qualit processus et produit garantissent que les processus sont mis en uvre, tandis que le domaine de processus Vrication sassure que les exigences spcies sont satisfaites. Ces deux domaines de processus peuvent certains moments traiter le mme produit dactivit mais sous des angles diffrents. Les projets doivent tirer prot de ce chevauchement an dviter tout effort inutile tout en veillant conserver ces deux perspectives.
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390
PARTIE II
Pour la russite du projet, il est primordial que les valuations dassurance-qualit processus et produit soient objectives. (Voir la dnition d valuer de manire objective dans le glossaire.) Lindpendance et lutilisation de critres permettent de parvenir cette objectivit. On utilise souvent une combinaison de mthodes o les produits dactivit sont valus selon certains critres par des personnes qui ne les ont pas crs par rapport des critres tablis. Il existe des mthodes moins formelles pour une couverture au jour le jour plus tendue. Des mthodes plus formelles peuvent tre utilises rgulirement pour garantir lobjectivit. Exemples de manires daccomplir des valuations objectives : audits formels raliss par des groupes dassurance-qualit distincts de lorganisation ; revues par les pairs conduites selon plusieurs niveaux de formalisme ; revue approfondie du travail lendroit o il est accompli (par exemple vrications sur place) ; revue et commentaire des produits dactivit. Traditionnellement, un groupe dassurance-qualit indpendant du projet apporte cette objectivit. Dans certaines organisations, il peut toutefois tre appropri de mettre en place le rle dassurance-qualit processus et produit sans ce type dindpendance. Par exemple, dans une organisation avec une culture ouverte et oriente qualit, ce rle peut tre endoss, partiellement ou compltement, par des pairs, et la fonction dassurance-qualit peut tre incorpore au processus. Pour les petites organisations, il sagit de lapproche la plus ralisable. Si lassurance-qualit est incorpore au processus, il faut traiter plusieurs questions pour garantir lobjectivit. Toutes les personnes impliques dans les activits dassurance-qualit doivent tre formes. Les personnes qui en sont charges doivent tre diffrentes de celles qui sont directement impliques dans le dveloppement ou la maintenance du produit dactivit. Un canal de reporting indpendant vers le niveau de management organisationnel appropri doit tre disponible an que les problmes de non-conformit puissent tre transmis au niveau suprieur au besoin. Par exemple, lorsquon met en uvre des revues par les pairs comme mthode dvaluation objective : les membres sont forms et les rles, assigns ceux qui participent ces revues ; un membre qui na pas contribu ce produit dactivit est dsign pour endosser le rle dassurance-qualit ; des check-lists sont disponibles pour prendre en charge lactivit dassurancequalit ; les dfauts sont enregistrs dans le rapport de revue par les pairs et suivis, puis transmis lextrieur du projet si ncessaire.
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Assurance-qualit processus et produit
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Lassurance-qualit doit commencer ds les premires phases dun projet pour tablir les plans, les processus, les normes et les procdures qui lui ajouteront de la valeur et satisferont aux exigences et aux directives organisationnelles. Les personnes charges de lassurance-qualit participent tablir ces plans, processus, normes et procdures pour garantir quils sont adapts aux besoins du projet et quils seront rutilisables pour dautres valuations dassurance-qualit. En outre, les processus spciques et les produits dactivit associs qui seront valus pendant le projet sont dsigns sur la base dun chantillonnage ou de critres objectifs qui rpondent aux directives organisationnelles et aux exigences et aux besoins du projet. Lorsque des problmes de non-conformit sont identis, ils sont dabord traits et rsolus au sein du projet si possible. Tous ceux que lon ne peut pas rsoudre au sein du projet sont transmis au niveau de management appropri. Ce domaine de processus sapplique en premier lieu aux valuations des activits et des produits dactivit dun projet, mais galement aux valuations de ceux qui nappartiennent pas directement au projet, comme les activits de formation. Concernant ces activits et produits dactivit, le terme de projet doit tre correctement interprt.
PPQA

Pour plus dinformations sur lidentication des processus et des produits dactivit associs qui seront valus objectivement, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur la satisfaction des exigences spcies, reportez-vous au domaine de processus Vrication.

SG 1 valuer de manire objective des processus et des produits dactivit SP 1.1 valuer de manire objective des processus SP 1.2 valuer de manire objective des produits dactivit et des services SG 2 Fournir une image objective SP 2.1 Communiquer et assurer la rsolution des non-conformits SP 2.2 tablir des enregistrements

SG 1 VALUER DE MANIRE OBJECTIVE DES PROCESSUS ET DES PRODUITS D ACTIVIT
Pour les processus excuts ainsi que pour les produits dactivit et les services associs, le respect des descriptions de processus, des normes et des procdures qui doivent tre appliques est valu de manire objective.
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PARTIE II
SP 1.1 VALUER DE MANIRE OBJECTIVE DES PROCESSUS

valuer de manire objective les processus excuts et identis comme devant tre examins des ns dassurance-qualit vis--vis des descriptions, des normes et des procdures qui doivent tre respectes. Lobjectivit des valuations dassurance-qualit est primordiale pour la russite du projet. Une description de la chane de reporting de lassurancequalit et de la manire dont lobjectivit est garantie doit tre dnie. Produits dactivit typiques 1. Rapports dvaluation. 2. Rapports de non-conformit. 3. Actions correctives. Sous-pratiques 1. Promouvoir un environnement (cr dans le cadre de la gestion de projet) qui encourage les employs identier et rapporter les problmes de qualit. 2. tablir et maintenir des critres clairement formuls pour les valuations. Lintention de cette sous-pratique est de fournir des critres bass sur des besoins mtiers, comme suit : quest-ce qui va tre valu ? quand ou comment un processus va-t-il tre valu ? comment lvaluation va-t-elle tre mene ? qui doit tre impliqu dans lvaluation ? 3. Utiliser les critres formuls pour valuer le respect des descriptions de processus, des normes et des procdures dans les processus excuts. 4. Identier chaque non-conformit trouve pendant lvaluation. 5. Identier les retours dexprience susceptibles damliorer des processus pour de futurs produits et services.
SP 1.2 VALUER DE MANIRE OBJECTIVE DES PRODUITS D ACTIVIT ET DES SERVICES

valuer de manire objective les produits dactivit et les services identis comme devant tre examins des ns dassurance-qualit vis--vis des descriptions, des normes et des procdures qui doivent tre respectes. Produits dactivit typiques 1. Rapports dvaluation. 2. Rapports de non-conformit. 3. Actions correctives.
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Sous-pratiques 1. Slectionner les produits dactivit valuer, en vous basant sur des critres dchantillonnage documents si vous utilisez cette mthode. 2. tablir et maintenir des critres clairement formuls pour lvaluation des produits dactivit. Lintention de cette sous-pratique est de fournir des critres bass sur des besoins mtiers, comme suit : que va-t-on valuer pendant lvaluation dun produit dactivit ? quand ou comment un produit dactivit va-t-il tre valu ? comment lvaluation va-t-elle tre mene ? qui doit tre impliqu dans lvaluation ? 3. Utiliser les critres spcis pendant les valuations des produits dactivit. 4. valuer les produits dactivit avant de les livrer au client. 5. valuer le dveloppement des produits dactivit des jalons choisis. 6. Raliser des valuations intermdiaires ou incrmentales des produits dactivit et des services par rapport aux descriptions de processus, aux normes et aux procdures. 7. Identier chaque cas de non-conformit trouv pendant lvaluation. 8. Identier les retours dexprience susceptibles damliorer des processus pour de futurs produits et services.
PPQA
SG 2
F OURNIR UNE IMAGE OBJECTIVE
Les non-conformits sont suivies et communiques de manire objective et leur rsolution est assure.
SP 2.1 C OMMUNIQUER ET ASSURER LA RSOLUTION DES NON - CONFORMITS

Communiquer les problmes relatifs la qualit et assurer la rsolution des nonconformits avec le personnel et les managers. Les non-conformits sont des problmes identis dans les valuations qui retent une absence de respect des normes, des descriptions de processus ou des procdures. Le statut de ces problmes offre une indication sur les tendances de qualit. Les problmes de qualit comprennent les nonconformits et les rsultats des analyses de tendance. Si vous ne parvenez pas rsoudre localement des problmes de nonconformit, utilisez des mcanismes descalade tablis pour garantir que le niveau appropri pourra les rsoudre. Suivez ces problmes jusqu leur rsolution. Produits dactivit typiques 1. Rapports daction corrective.
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PARTIE II
2. Rapports dvaluation. 3. Tendances de qualit. Sous-pratiques 1. Rsoudre chaque problme de non-conformit avec les membres du personnel appropris si possible. 2. Documenter les problmes de non-conformit sils ne peuvent pas tre rsolus au sein du projet. Exemples de moyens de rsoudre des problmes de non-conformit au sein du projet : corriger la non-conformit ; modier les descriptions de processus, les normes ou les procdures qui ont t enfreintes ; obtenir une drogation pour couvrir le problme de non-conformit. 3. Transmettre les problmes de non-conformit impossibles rsoudre au sein du projet au niveau de management appropri dsign pour recevoir ces problmes et les traiter. 4. Analyser les problmes de non-conformit pour examiner les tendances de qualit que lon peut identier et traiter. 5. Sassurer que les parties prenantes concernes sont conscientes des rsultats des valuations et des tendances de qualit en temps utile. 6. Passer rgulirement en revue les problmes de non-conformit et les tendances avec le manager dsign pour recevoir ces problmes et les traiter. 7. Suivre ces problmes jusqu leur rsolution.
SP 2.2 TABLIR DES ENREGISTREMENTS

tablir et maintenir des enregistrements sur les activits dassurance-qualit. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Journaux dvaluation. Rapports dassurance-qualit. Rapports du statut des actions correctives. Rapports des tendances de qualit.
Sous-pratiques 1. Enregistrer les activits dassurance-qualit processus et produit de manire sufsamment dtaille, de sorte que le statut et les rsultats soient connus. 2. Rviser le statut et lhistorique des activits dassurance-qualit au besoin.
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Le processus soutient et permet latteinte des objectifs spciques du domaine de processus en transformant les produits dactivit entrants identiables en produits dactivit sortants.

Excuter les pratiques spciques du processus dassurance-qualit processus et produit pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques du domaine de processus.

GP 2.1 TABLIR UNE DIRECTIVE ORGANISATIONNELLE PPQA

tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus dassurance-qualit processus et produit. laboration : Cette directive tablit des attentes organisationnelles pour valuer de manire objective si les processus et les produits dactivit associs adhrent aux descriptions de processus, aux normes et aux procdures qui doivent tre respectes, et pour garantir que les problmes de non-conformit sont traits. Cette directive tablit galement des attentes organisationnelles pour lassurance-qualit processus et produit dj en place pour tous les projets. Cette dernire doit possder sufsamment dindpendance du point de vue de la gestion de projet pour identier et rapporter les problmes de nonconformit de manire objective.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus dassurance-qualit processus et produit. laboration : Le plan de mise en uvre du processus dassurance-qualit processus et produit peut tre inclus (ou rfrenc) dans le plan de projet, dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.
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PARTIE II

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus dassurancequalit processus et produit, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : outils dvaluation ; outil de suivi des non-conformits.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus dassurance-qualit processus et produit. laboration : Pour se garder de toute subjectivit ou de tout biais, assurez-vous que les personnes ayant la responsabilit de, ou une autorit sur, lassurance-qualit processus et produit peuvent raliser leurs valuations avec sufsamment dindpendance et dobjectivit.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication ; relations client ; descriptions de processus, normes, procdures et mthodes du projet ; objectifs dassurance-qualit, descriptions de processus, normes, procdures, mthodes et outils.

Mettre les produits dactivit identis du processus dassurance-qualit processus et produit sous le niveau de contrle appropri.
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laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : rapports de non-conformit ; journaux et rapports dvaluation.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablissement de critres pour des valuations de processus et de produits dactivit objectives ; valuation des processus et des produits dactivit ; rsolution des problmes de non-conformit ; suivi des problmes de non-conformit jusqu leur rsolution.
PPQA

Surveiller et contrler le processus dassurance-qualit processus et produit vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : variance des valuations de processus objectives, planies et ralises ; variance des valuations de produits dactivit objectives, planies et ralises ; calendrier des valuations objectives.

valuer de manire objective le respect par le processus dassurance-qualit processus et produit tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration :
Pour plus dinformations sur la relation entre la pratique gnrique 2.9 et le domaine de processus Assurance-qualit processus et produit, reportez-vous au tableau 7.2 de la section Objectifs gnriques et pratiques gnriques.
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PARTIE II
Exemples dactivits passer en revue : valuation objective des processus et des produits dactivit ; suivi et communication des problmes de non-conformit. Exemples de produits dactivit passer en revue : rapports de non-conformit ; journaux et rapports dvaluation.

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Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus dassurance-qualit processus et produit et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus dassurance-qualit processus et produit ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus dassurance-qualit processus et produit en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesure et dinformations sur lamlioration : journaux dvaluation ; tendances de qualit ; rapports de non-conformit ; rapports de statut des actions correctives ; cot des rapports qualit du projet.
C ONTINUE / NIVEAUX DE MATURIT 3-5 SEULEMENT
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tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus dassurance-qualit processus et produit, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus dassurance-qualit processus et produit atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.

PPQA

Assurer lamlioration continue du processus dassurance-qualit processus et produit en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus dassurance-qualit processus et produit.
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GESTION DE PROJET QUANTITATIVE

Intention
Lintention du domaine de processus Gestion de projet quantitative (QPM, Quantitative Project Management) est de grer quantitativement le processus ajust du projet en vue de satisfaire les objectifs de qualit et de performance du processus tablis pour le projet.
Notes explicatives
Voici ce que comprend le domaine de processus Gestion de projet quantitative : tablir et maintenir les objectifs de qualit et de performance de processus du projet ; identier les sous-processus adquats qui composent le processus ajust du projet en sappuyant sur les donnes historiques relatives la stabilit et la capabilit qui se trouvent dans les modles ou les rfrentiels de performance de processus ; slectionner les sous-processus du processus ajust du projet grer statistiquement ; surveiller le projet pour dterminer si les objectifs de qualit et de performance de processus du projet sont satisfaits et identier laction corrective approprie ; slectionner les mesures et les techniques danalyse utiliser pour grer statistiquement les sous-processus choisis ; tablir et maintenir une comprhension de la variation des sous-processus slectionns en utilisant les mesures et les techniques danalyse slectionnes ; surveiller lexcution des sous-processus slectionns pour dterminer leur capacit satisfaire les objectifs de qualit et de performance et identier des actions correctives ; enregistrer les donnes de gestion statistique et de la qualit dans la base de mesures de lorganisation. 401
QPM
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PARTIE II
Les objectifs de qualit et de performance de processus, les mesures et les rfrentiels identis ici sont dvelopps tels que dcrits dans le domaine de processus Performance du processus organisationnel. Ensuite, les rsultats de lexcution des processus associs au domaine Gestion de projet quantitative (comme les dnitions et les donnes de mesure) sintgrent aux actifs de processus organisationnels tels que prciss dans OPP. Pour traiter efcacement les pratiques spciques de ce domaine de processus, lorganisation doit dj avoir tabli un ensemble de processus standards et dactifs de processus organisationnels correspondants, tels que la base de mesures de lorganisation et la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, que chaque projet pourra utiliser pour tablir son processus ajust. Le processus ajust dun projet est un ensemble de sous-processus qui forment le cycle de vie intgr et cohrent du projet. On ltablit partiellement en slectionnant et en ajustant des processus issus de lensemble des processus standards de lorganisation. (Voir la dnition de processus ajust dans le glossaire.) Le projet doit galement garantir que les mesures et lavancement des efforts des fournisseurs sont disponibles. Ltablissement de relations efcaces avec les fournisseurs est ncessaire pour russir la mise en uvre des pratiques spciques de ce domaine de processus. La performance des processus est une mesure des rsultats rels obtenus. Elle se caractrise par des mesures de processus (par exemple charge, temps de cycle et efcacit de llimination des dfauts) et des mesures de produit (par exemple abilit, densit de dfauts et temps de rponse). Les sous-processus sont des composants ajusts dun processus ajust plus vaste. Par exemple, le processus de dveloppement type de lorganisation classique peut tre dni en termes de sous-processus tels que le dveloppement des exigences, la conception, la construction, les tests et les revues par les pairs. Les sous-processus eux-mmes peuvent tre dcomposs, si ncessaire, en dautres sous-processus et lments de processus. Un lment essentiel de la gestion quantitative repose sur la conance envers les valuations (cest--dire tre capable de prvoir dans quelle mesure le projet peut atteindre ses objectifs de qualit et de performance de processus). Les sous-processus grs statistiquement sont choisis en fonction des besoins identis pour aboutir une performance prvisible. (Voir la dnition de processus gr statistiquement , objectif de qualit et de performance des processus et processus gr quantitativement dans le glossaire.) En termes de gestion quantitative, il est galement essentiel de comprendre la nature et ltendue de la variation rencontre dans la performance des processus et de reconnatre quel moment la performance relle du projet ne permet pas datteindre les objectifs de qualit et de performance de processus du projet. La gestion statistique implique un raisonnement statistique et une utilisation correcte dune multitude de techniques statistiques, telles que les diagrammes de sries chronologiques, les cartes de contrle, les intervalles
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Gestion de projet quantitative
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de conance et les tests des hypothses. Une gestion quantitative utilise les donnes issues de la gestion statistique pour permettre au projet de prvoir sil sera capable datteindre les objectifs de qualit et de performance des processus et didentier laction corrective entreprendre. Ce domaine de processus sapplique la gestion dun projet, mais les concepts que lon y trouve concernent galement la gestion dautres groupes et fonctions. Lapplication de ces concepts la gestion dautres groupes et fonctions ne contribue pas ncessairement atteindre les objectifs stratgiques de lorganisation, mais peut les aider contrler leurs propres processus. Exemples dautres groupes et fonctions : assurance-qualit ; dnition et amlioration du processus ; suivi des temps passs ; gestion des rclamations client ; suivi et reporting des problmes.

Pour plus dinformations sur la surveillance et le contrle du projet et sur la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Pour plus dinformations sur ltablissement dobjectifs mesurables, la spcication de mesures et les analyses raliser, lobtention et lanalyse des mesures et sur la communication des rsultats, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse. Pour plus dinformations sur les objectifs de qualit et de performance des processus, les analyses, les rfrentiels et les modles de performance des processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Focalisation sur le processus organisationnel. Pour plus dinformations sur les actifs de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien du processus ajust du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre. Pour plus dinformations sur lidentication des causes des dfauts et dautres problmes, et sur la prise daction pour empcher leur occurrence future, reportez-vous au domaine de processus Analyse causale et rsolution. Pour plus dinformations sur la slection et le dploiement damliorations supportant les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
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PARTIE II

SG 1 Grer le projet quantitativement SP 1.1 tablir les objectifs du projet SP 1.2 Composer le processus ajust SP 1.3 Slectionner les sous-processus qui seront grs statistiquement SP 1.4 Grer la performance du projet SG 2 Grer statistiquement la performance de sous-processus SP 2.1 Slectionner les mesures et les techniques danalyse SP 2.2 Appliquer des mthodes statistiques pour comprendre la variation SP 2.3 Surveiller la performance des sous-processus slectionns SP 2.4 Enregistrer les donnes de gestion statistique

SG 1 G RER LE PROJET QUANTITATIVEMENT
Le projet est gr quantitativement en utilisant les objectifs de qualit et de performance des processus.
SP 1.1 TABLIR LES OBJECTIFS DU PROJET

tablir et maintenir les objectifs de qualit et de performance du processus du projet. Lorsque lon tablit les objectifs de qualit et de performance des processus du projet, il est souvent utile de rchir pralablement aux processus issus de lensemble des processus standards de lorganisation qui seront inclus dans le processus ajust du projet ainsi quaux donnes historiques relatives la performance de processus. Ces considrations vous aideront tablir des objectifs ralistes. Plus tard, lorsque la performance relle du projet sera connue et plus prvisible, vous rviserez les objectifs. Produits dactivit typiques 1. Objectifs de qualit et de performance du processus du projet. Sous-pratiques 1. Passer en revue les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation. Cette revue a pour but de garantir que le projet comprend le contexte mtier plus vaste dans lequel il va oprer. Les objectifs de qualit et de performance de processus du projet sont dvelopps dans le cadre de cette liaison avec les objectifs organisationnels.
Pour plus dinformations sur les objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
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2. Identier les besoins de qualit et de performance des processus ainsi que les priorits du client, des fournisseurs, des utilisateurs naux et dautres parties prenantes concernes. Exemples dattributs de qualit et de performance des processus pour lesquels il faut identier des besoins et des priorits : fonctionnalit ; abilit ; facilit de maintenance ; facilit dutilisation ; dure ; prvisibilit ; actualit ; exactitude. 3. Identier comment la performance des processus sera mesure. Voyez si les mesures tablies par lorganisation permettent dvaluer lavancement quant la satisfaction des besoins et des priorits du client, de lutilisateur nal et des autres parties prenantes. Il peut tre ncessaire de les complter par dautres mesures.
Pour plus dinformations sur la dnition des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
4. Dnir et documenter les objectifs de qualit et de performance des processus du projet. Voici ce que comprend la dnition et la documentation des objectifs du projet : intgration des objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation ; rdaction des objectifs qui retent les besoins et les priorits de qualit et de performance de processus du client, des utilisateurs naux, et dautres parties prenantes et manire de mesurer ces objectifs. Exemples dattributs de qualit pour lesquels les objectifs doivent tre crits : moyenne des temps de bon fonctionnement (MTBF, Mean Time Between Failures) ; utilisation de ressources critiques ; nombre et gravit des dfauts dans le produit livr ; nombre et gravit des rclamations client concernant le service fourni.
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PARTIE II
Exemples dattributs de performance des processus pour lesquels les objectifs doivent tre crits : pourcentage de dfauts limins par les activits de vrication du produit (par type de vrications, telles que les revues par les pairs et les tests) ; taux de dfauts non identis ; nombre et densit des dfauts (par gravit) trouvs lors de la premire anne qui suit la livraison du produit (ou le dmarrage du service) ; temps de cycle ; pourcentage de temps consacr aux reprises. 5. Driver des objectifs intermdiaires de chaque phase du cycle de vie, si ncessaire, pour surveiller lavancement pour atteindre les objectifs du projet. Pour prvoir les rsultats futurs dun processus, on peut par exemple utiliser des modles de performance de processus pour prvoir les dfauts latents dans le produit livr laide de mesures de dfaut provisoires identies au cours dactivits de vrication du produit (comme les revues par les pairs et les tests). 6. Rsoudre les conits entre les objectifs de qualit et de performance des processus du projet (par exemple si un objectif ne peut tre atteint sans en compromettre un autre). La rsolution des conits comprend : la dnition de priorits relatives aux objectifs ; la considration dautres objectifs la lumire des stratgies mtiers long terme et des besoins court terme ; limplication du client, des utilisateurs naux, de la hirarchie, du management et dautres parties prenantes dans les dcisions de compromis ; la rvision des objectifs au besoin pour reter les rsultats de la rsolution du conit. 7. tablir la traabilit des objectifs de qualit et de performance des processus du projet depuis leurs sources. Exemples de sources dobjectifs : exigences ; objectifs de qualit et de performance de processus de lorganisation ; objectifs de qualit et de performance de processus du client ; objectifs stratgiques ; discussions avec les clients et les clients potentiels ; tudes de march.
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QFD (Quality Function Deployment) est un exemple de mthode pour identier et suivre ces besoins et priorits. 8. Dnir et ngocier les objectifs de qualit et de performance des processus pour les fournisseurs.
Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien des accords avec les fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
9. Rviser les objectifs de qualit et de performance des processus du projet au besoin.
SP 1.2 C OMPOSER LE PROCESSUS AJUST

Slectionner les sous-processus qui composent le processus ajust du projet en sappuyant sur les donnes historiques relatives la stabilit et la capabilit.
Pour plus dinformations sur ltablissement et le maintien du processus ajust du projet, reportez-vous au domaine de processus Gestion de projet intgre. Pour plus dinformations sur la bibliothque des actifs de processus de lorganisation, qui peut inclure un lment de processus de capabilit ncessaire et connue, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel. Pour plus dinformations sur les rfrentiels et les modles de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
Les sous-processus sont identis partir dlments de processus issus de lensemble des processus standards de lorganisation et des artefacts de processus contenus dans la bibliothque des actifs de processus de lorganisation. Produits dactivit typiques 1. Critres utiliss pour identier les sous-processus candidats acceptables pour tre inclus dans le processus ajust du projet. 2. Sous-processus candidats pour tre inclus dans le processus ajust du projet. 3. Sous-processus inclure dans le processus ajust du projet. 4. Risques identis lorsque lhistorique de performance de processus est absent des sous-processus slectionns. Sous-pratiques 1. tablir les critres utiliser pour savoir quels sous-processus sont des candidats acceptables. Lidentication repose sur : les objectifs de qualit et de performance des processus ;
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PARTIE II
lexistence de donnes de performance des processus ; les normes des lignes de produits ; les modles de cycle de vie ; les exigences client ; les lois et les rglementations. 2. Dterminer si les sous-processus qui devront tre grs statistiquement et sont issus des actifs de processus organisationnels sont adapts une gestion statistique. Une gestion statistique convient mieux un sous-processus si son historique se prsente comme suit : performance stable dans des conditions prcdentes comparables ; donnes de performance de processus qui rpondent aux objectifs de qualit et de performance des processus du projet. Les donnes historiques proviennent essentiellement des rfrentiels de performance des processus de lorganisation. Toutefois, ces donnes ne sont pas toujours disponibles pour tous les processus. 3. Analyser linteraction des sous-processus pour comprendre les relations entre les sous-processus et leurs attributs mesurs. Les modles de dynamique des systmes et les simulations sont des exemples de techniques danalyse. 4. Identier le risque en labsence de tout sous-processus disponible connu pour tre capable de satisfaire les objectifs de qualit et de performance des processus (cest--dire absence de tout sous-processus capable disponible ou capabilit du sous-processus inconnue). Mme si un sous-processus na pas t slectionn pour tre gr statistiquement, les donnes historiques et les modles de performance peuvent indiquer quil nest pas capable de rpondre aux objectifs de qualit et de performance des processus.
Pour plus dinformations sur lidentication et lanalyse des risques, reportezvous au domaine de processus Gestion des risques.
SP 1.3 S LECTIONNER LES SOUS - PROCESSUS QUI SERONT GRS STATISTIQUEMENT

Slectionner les sous-processus du processus ajust du projet qui seront grs statistiquement. La slection des sous-processus qui seront grs statistiquement est souvent un processus simultan et itratif didentication des objectifs de qualit et de performance des processus de lorganisation et du projet qui doivent tre respects, de slection des sous-processus ainsi que didentication des attributs de processus et de produit mesurer et contrler. Souvent, la
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slection dun processus, dun objectif de qualit et de performance du processus ou dun attribut mesurable contraint la slection des deux autres. Par exemple, si lon slectionne un processus donn, les attributs mesurables et les objectifs de qualit et de performance du processus peuvent tre contraints par ce processus. Produits dactivit typiques 1. Objectifs de qualit et de performance de processus qui seront grs statistiquement. 2. Critres utiliss pour slectionner les sous-processus grer statistiquement. 3. Sous-processus qui seront grs statistiquement. 4. Attributs de processus et de produit identis des sous-processus slectionns qui doivent tre mesurs et contrls. Sous-pratiques 1. Identier les objectifs de qualit et de performance des processus du projet qui seront grs statistiquement. 2. Identier les critres utiliser pour slectionner les sous-processus qui sont les principaux contributeurs pour atteindre les objectifs de qualit et de performance du processus identis et pour lesquels il est important de prdire la performance. Exemples de sources de critres utilises pour slectionner des sous-processus : exigences client relatives la qualit et la performance de processus ; objectifs de qualit et de performance de processus tablis par le client ; objectifs de qualit et de performance de processus tablis par lorganisation ; rfrentiels et modles de performance de lorganisation ; performance stable des sous-processus appartenant dautres projets ; lois et rglementations. 3. Slectionner les sous-processus qui seront grs statistiquement laide de critres de slection. Certains sous-processus ne peuvent pas tre grs statistiquement (par exemple si de nouveaux sous-processus et technologies sont traits avec des projets pilotes). Dans dautres cas, appliquer des techniques statistiques certains sous-processus na pas de justication conomique. 4. Identier les attributs de processus et de produit des sous-processus slectionns qui doivent tre mesurs et contrls.
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Exemples dattributs de processus et de produit : densit de dfauts ; temps de cycle ; couverture des tests.
SP 1.4 G RER LA PERFORMANCE DU PROJET

Surveiller le projet pour dterminer si les objectifs de qualit et de performance du processus du projet seront satisfaits et identier les actions correctives, selon les besoins.
Pour plus dinformations sur lanalyse et lutilisation des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Pour ce genre de comparaison, un prrequis est que les sous-processus slectionns du processus ajust du projet soient grs statistiquement et que leur capabilit de processus soit comprise. Les pratiques spciques de lobjectif spcique 2 offrent plus de dtails sur la gestion statistique des sous-processus slectionns. Produits dactivit typiques 1. Estimations (prdictions) de la satisfaction des objectifs de qualit et de performance des processus du projet. 2. Documentation des risques encourus pour atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus du projet. 3. Documentation des actions ncessaires an de traiter les manques pour atteindre les objectifs du projet. Sous-pratiques 1. Passer rgulirement en revue la performance et la capabilit de chaque sous-processus slectionn qui doit tre gr statistiquement pour apprcier lavancement vers latteinte des objectifs de qualit et de performance des processus du projet. La capabilit de chaque sous-processus slectionn est dtermine par rapport aux objectifs de qualit et de performance du processus tablis pour ce sous-processus. Ces objectifs dcoulent des objectifs de qualit et de performance des processus du projet, qui concernent le projet dans sa globalit. 2. Passer rgulirement en revue les rsultats atteints par rapport aux objectifs provisoires tablis pour chaque phase du cycle de vie, an dapprcier lavancement vers latteinte des objectifs de qualit et de performance des processus du projet. 3. Suivre les rsultats des fournisseurs dans latteinte de leurs objectifs de qualit et de performance des processus.
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4. Utiliser des modles de performance de processus calibrs avec les mesures des attributs critiques obtenues pour valuer lavancement vers latteinte des objectifs de qualit et de performance des processus du projet. Les modles de performance des processus servent valuer lavancement vers latteinte des objectifs que lon ne peut mesurer que dans une phase future du cycle de vie du projet. On peut, par exemple, utiliser des modles de performance de processus pour prdire les dfauts latents dans le produit livr laide de mesures de dfauts provisoires identies lors des revues par les pairs.
Pour plus dinformations sur les modles de performance de processus, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
Le calibrage est bas sur les rsultats obtenus partir de lexcution des sous-pratiques prcdentes. 5. Identier et grer les risques associs latteinte des objectifs de qualit et de performance des processus du projet.
Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.
Exemples de sources de risques : donnes de stabilit et de capabilit inadquates dans la base de mesures de lorganisation ; sous-processus ayant une performance ou une capabilit inadquate ; fournisseurs qui natteignent pas leurs objectifs de qualit et de performance des processus ; manque de visibilit sur la capacit des fournisseurs ; inexactitudes dans les modles de performance de processus de lorganisation pour prdire la performance future ; insufsances dans la performance de processus prvue (avancement estim) ; autres risques identis associs aux insufsances identies. 6. Dterminer et documenter les actions ncessaires an de traiter les insufsances pour atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus du projet. Le but de ces actions est de planier et de dployer lensemble des activits, des ressources et le calendrier adquats pour remettre autant que possible le projet sur ses rails an quil puisse atteindre ses objectifs.
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PARTIE II
Exemples dactions entreprendre pour traiter les insufsances an datteindre les objectifs du projet : changer les objectifs de qualit ou de performance des processus an quils se situent dans la plage attendue du processus ajust du projet ; amliorer la mise en uvre du processus ajust du projet an de rduire sa variabilit normale (ce qui peut ramener la performance du projet dans les objectifs sans devoir dplacer la moyenne) ; adopter de nouveaux sous-processus et technologies susceptibles de satisfaire les objectifs et de grer les risques associs ; identication des risques et des stratgies dattnuation des risques relatifs aux insufsances ; terminaison du projet.
Pour plus dinformations sur la mise en uvre dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
SG 2
G RER STATISTIQUEMENT LA PERFORMANCE DE SOUS - PROCESSUS
La performance de sous-processus slectionns lintrieur du processus ajust du projet est gre statistiquement. Cet objectif spcique dcrit une activit primordiale pour atteindre lobjectif spcique Grer le projet quantitativement de ce domaine de processus. Les pratiques spciques sous-jacentes dcrivent comment grer statistiquement les sous-processus dont la slection a t dcrite dans les pratiques spciques du premier objectif spcique. Lorsque les sous-processus slectionns sont grs statistiquement, il est possible de dterminer leur capacit atteindre leurs objectifs. Il devient ainsi possible de prdire si le projet est en mesure datteindre ses objectifs, ce qui est crucial pour le grer quantitativement.
SP 2.1 S LECTIONNER LES MESURES ET LES TECHNIQUES D ANALYSE

Slectionner les mesures et les techniques danalyse qui seront utilises pour grer statistiquement les sous-processus slectionns.
Pour plus dinformations sur ltablissement dobjectifs mesurables, sur la dnition, la collecte et lanalyse des mesures ainsi que sur la rvision des mesures et des techniques danalyse statistiques, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
Produits dactivit typiques 1. Dnitions des mesures et des techniques danalyse utiliser (ou proposes) pour grer statistiquement les sous-processus.
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2. Dnitions oprationnelles des mesures, des points de collecte dans les sous-processus et de la manire dont lintgrit des mesures sera dtermine. 3. Traabilit des mesures vers les objectifs de qualit et de performance des processus du projet en amont. 4. Environnement de support organisationnel outill pour prendre en charge la collecte automatique des donnes. Sous-pratiques 1. Identier des mesures communes partir des actifs de processus organisationnels qui prennent en charge la gestion statistique.
Pour plus dinformations sur les mesures communes, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
On peut classer les mesures communes par gamme de produits ou selon dautres critres de stratication. 2. Identier les mesures supplmentaires qui peuvent tre ncessaires dans ce cas pour couvrir les attributs de produit et de processus critiques des sous-processus slectionns. Dans certains cas, les mesures peuvent tre orientes recherche. De telles mesures doivent tre identies explicitement. 3. Identier les mesures qui conviennent la gestion statistique. Voici ce que comprennent les critres cruciaux pour slectionner des mesures de gestion statistique : contrlabilit (par exemple peut-on modier les valeurs dune mesure en changeant la manire de mettre en uvre le sous-processus ?) ; indicateur de performance adquat (par exemple la mesure est-elle un bon indicateur de lefcacit dexcution du sous-processus par rapport aux objectifs viss ?). Exemples de mesures de sous-processus : volatilit des exigences ; rapports entre les valeurs estimes et mesures des paramtres planis (par exemple taille, cot et calendrier) ; couverture et efcacit des revues par les pairs ; couverture et efcacit des tests ; efcacit de la formation (par exemple pourcentage de formation planie acheve et scores obtenus aux tests) ; abilit ; pourcentage total de dfauts insrs ou dtects dans les diffrentes phases du cycle de vie du projet ; pourcentage de leffort total consacr aux diffrentes phases du cycle de vie du projet.
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PARTIE II
4. Spcier les dnitions de mesures oprationnelles, leurs points de collecte dans les sous-processus et la manire dont lintgrit des mesures sera dtermine. Des dnitions oprationnelles sont formules en termes prcis et univoques. Elles rpondent deux critres importants : Communication : Qua-t-on mesur, comment, avec quelles units de mesure et qua-t-on inclus ou exclu ? Reproductibilit : Peut-on rpter la mesure, en gardant la mme dnition et pour obtenir les mmes rsultats ? 5. Analyser les relations des mesures identies avec les objectifs de lorganisation et du projet, et driver des objectifs qui formulent des mesures ou des plages cibles spciques atteindre pour chaque attribut mesur de chaque sous-processus slectionn. 6. quiper lenvironnement de support organisationnel pour prendre en charge la collecte, la drivation et lanalyse des mesures statistiques. Cette instrumentation est base sur : la description de lensemble des processus standards de lorganisation ; la description du processus ajust du projet ; les capacits de lenvironnement de support organisationnel. 7. Identier les techniques danalyse statistiques appropries susceptibles dtre utiles dans la gestion statistique des sous-processus slectionns. Le concept selon lequel il nexiste pas de taille unique sapplique aux techniques danalyse statistiques. Ce qui fait quune technique particulire est approprie ne repose pas uniquement sur le type de mesures : savoir comment les mesures seront utilises et si la situation garantit lapplication de cette technique est encore plus important. tudiez de temps en temps ladquation de la slection. Vous trouverez dans la prochaine pratique spcique des exemples de techniques danalyse statistiques. 8. Rviser les mesures et les techniques danalyse statistiques au besoin.
SP 2.2 A PPLIQUER DES MTHODES STATISTIQUES POUR COMPRENDRE LA VARIATION

tablir et maintenir une comprhension de la variation des sous-processus slectionns en utilisant les mesures et les techniques danalyse slectionnes.
Pour plus dinformations sur la collecte, lanalyse et lutilisation des rsultats des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
On comprend partiellement la variation en collectant et en analysant des mesures de processus et de produit an de pouvoir identier et traiter les causes spciales de variation pour arriver une performance prvisible. Une cause spciale de variation de processus se caractrise par un changement inattendu de la performance du processus. Les causes spciales sont
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galement connues sous le nom de causes assignables car on peut les identier, les analyser et les traiter pour viter toute rcurrence. Lidentication des causes spciales de variation est base sur leurs carts par rapport au systme de causes communes de variation. Ceux-ci peuvent tre indiqus par la prsence de valeurs extrmes ou dautres schmas identiables dans les donnes recueillies partir de sous-processus ou de produits dactivit associs. La connaissance de la variation et une image des sources potentielles de schmas anormaux sont habituellement ncessaires pour dtecter des causes spciales de variation. Exemples de sources de schmas anormaux de variation : manque de conformit du processus ; inuences non repres de plusieurs sous-processus sous-jacents sur les donnes ; ordonnancement ou timing des activits au sein du sous-processus ; entres non contrles dans le sous-processus ; changements environnementaux pendant lexcution du sous-processus ; pression des dlais ; chantillonnage ou groupement de donnes inappropris. Produits dactivit typiques 1. Mesures recueillies. 2. Limites naturelles de performance de processus pour chaque attribut mesur de chaque sous-processus slectionn. 3. Performance de processus compare aux limites naturelles de performance de processus pour chaque attribut mesur de chaque sous-processus slectionn. Sous-pratiques 1. tablir des limites naturelles exprimentales pour les sous-processus disposant de donnes historiques de performance appropries.
Pour plus dinformations sur les rfrentiels de performance de processus organisationnels, reportez-vous au domaine de processus Performance du processus organisationnel.
QPM
Les limites naturelles dun attribut reprsentent la plage au sein de laquelle la variation se produit normalement. Tous les processus prsentent des variations de mesures de processus et de produit chaque fois quon les excute. La question est de savoir si cette variation est due des causes communes de variation dans la performance normale du processus ou des causes spciales qui peuvent et doivent tre identies et limines. Lorsquun sous-processus est excut pour la premire fois, il existe parfois des donnes permettant dtablir des limites naturelles exp-
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PARTIE II
rimentales partir dinstances prcdentes du sous-processus ou de sous-processus comparables, de rfrentiels ou de modles de performance du processus. Ces donnes se trouvent habituellement dans la base de mesures de lorganisation. Pendant lexcution du sous-processus, les donnes propres cette instance sont recueillies et utilises pour actualiser et remplacer les limites naturelles exprimentales. Toutefois, si le sous-processus en question a t ajust, ou si les conditions sont signicativement diffrentes de celles dinstanciations prcdentes, les donnes de la base de mesures peuvent tre inappropries et ne doivent pas tre utilises. Dans certains cas, il nexiste pas de donnes historiques comparables (par exemple lors de lintroduction dun nouveau sous-processus, lors de la pntration dans un nouveau domaine dapplication ou si des modications signicatives ont t apports au sous-processus). Dans ces cas, il faudra tablir des limites naturelles exprimentales partir des toutes premires donnes de processus de ce sous-processus. Il faut ensuite les afner et les mettre jour au l de lexcution des sous-processus. Exemples de critres pour dterminer si des donnes sont comparables : lignes de produits ; domaine dapplication ; attributs des produits dactivit et des tches (par exemple taille du produit) ; taille du projet. 2. Recueillir des donnes, tel que dni par les mesures slectionnes, sur les sous-processus mesure quils sont excuts. 3. Calculer les limites naturelles de performance des processus pour chaque attribut mesur. Exemples de moyens de calcul des limites naturelles : cartes de contrle : intervalles de conance (pour les paramtres des distributions) ; intervalles de prdiction (pour les rsultats futurs).
4. Identier les causes spciales de variation. Un point de donnes qui tombe lextrieur des limites de contrle de 3-sigma reprsente un exemple de critre pour dtecter une cause spciale de variation de processus dans une carte de contrle. Les critres pour dtecter des causes spciales de variation reposent sur une thorie statistique et sur lexprience, et dpendent de
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justications conomiques. mesure que lon ajoute des critres, la probabilit didentier des causes spciales ventuelles augmente, mais la probabilit de fausses alertes augmente galement. 5. Analyser la cause spciale de variation de processus an de dterminer les raisons pour lesquelles lanomalie sest produite. Exemples de techniques pour analyser les raisons des causes spciales de variation : diagrammes causes/effet (arbres) ; plans dexpriences ; cartes de contrle (appliques aux entres du sous-processus ou des sousprocessus de niveau infrieur) ; segmentation (lanalyse de donnes identiques spares en groupes plus petits bass sur une comprhension de la manire dont le sous-processus a t mis en uvre facilite lisolation des causes spciales). Certaines anomalies peuvent se rsumer des extrmes de la distribution sous-jacente et non des problmes. Les personnes qui mettent en uvre un sous-processus sont habituellement les mieux places pour analyser et comprendre les causes spciales de variation. 6. Dterminer laction corrective entreprendre lorsque des causes spciales de variation sont identies. La suppression dune cause spciale de variation ne change pas le sous-processus sous-jacent. Elle traite une erreur dans la manire dont le sous-processus est excut.
QPM
Pour plus dinformations sur la mise en uvre dactions correctives, reportezvous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
7. Recalculer les limites naturelles de chaque attribut mesur pour les sous-processus slectionns si ncessaire. On recalcule les limites naturelles (estimes statistiquement) en se basant sur des valeurs mesures qui signient que le sous-processus a chang, et non sur des attentes ou des dcisions arbitraires. Voici par exemple quels moments les limites naturelles doivent tre recalcules : Il existe des amliorations incrmentales du sous-processus. De nouveaux outils sont dploys pour le sous-processus. Un nouveau sous-processus est dploy. Les mesures collectes suggrent que la moyenne du sous-processus a t dplace en permanence ou que sa variation a chang de mme.
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PARTIE II
SP 2.3 S URVEILLER LA PERFORMANCE DES SOUS - PROCESSUS SLECTIONNS

Surveiller la performance des sous-processus slectionns pour dterminer leur capacit satisfaire aux objectifs de qualit et de performance et identier des actions correctives selon les besoins. Voici lintention de cette pratique spcique : dterminer statistiquement le comportement attendu du sous-processus ; valuer la probabilit que le processus satisfasse aux objectifs de qualit et de performance des processus ; identier laction corrective prendre en sappuyant sur une analyse statistique des donnes de performance du processus. Laction corrective peut inclure la rengociation des objectifs du projet affects, lidentication et la mise en uvre dautres sous-processus, ou lidentication et la mesure de sous-processus de niveau infrieur pour une meilleure granularit des donnes de performance. Une ou toutes ces actions sont censes permettre au projet dutiliser un processus plus capable. (Voir la dnition de processus capable dans le glossaire.) Pour comparer la capabilit dun sous-processus slectionn ses objectifs de qualit et de performance de processus, il faut que la performance du sous-processus soit stable et prvisible par rapport ses attributs mesurs. La capabilit du processus est analyse au regard des sous-processus et des attributs mesurs pour lesquels les objectifs (drivs) ont t tablis. Tous les sous-processus ou attributs mesurs grs statistiquement ne sont pas analyss au regard de la capabilit du processus. Les donnes historiques peuvent tre inappropries pour dterminer au dpart si le sous-processus est apte. Il est galement possible que les limites naturelles estimes pour la performance du processus sloignent des objectifs de qualit et de performance du processus. Dans tous les cas, le contrle statistique implique la surveillance de la capabilit ainsi que de la stabilit. Produits dactivit typiques 1. Limites naturelles de performance du processus pour chaque sous-processus slectionn compares aux objectifs (drivs) tablis. 2. Pour chaque sous-processus, capabilit du processus. 3. Pour chaque sous-processus, les actions ncessaires pour traiter ses insufsances de capabilit. Sous-pratiques 1. Comparer les objectifs de qualit et de performance de processus aux limites naturelles de lattribut mesur. Cette comparaison offre une apprciation de la capabilit du processus pour chaque attribut mesur dun sous-processus. On peut la pr-
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senter sous forme graphique, de manire relier les limites naturelles estimes aux objectifs, ou sous forme dindices de capabilit de processus. On rcapitule ainsi la relation entre les objectifs et les limites naturelles. 2. Surveiller les changements des objectifs de qualit et de performance ainsi que la capabilit du sous-processus. 3. Identier et documenter les insufsances de capabilit du sous-processus. 4. Dterminer et documenter les actions ncessaires pour traiter les insufsances de capabilit du sous-processus.
Exemples dactions prendre lorsque la performance dun sous-processus slectionn ne rpond pas ses objectifs : modier les objectifs de qualit et de performance des processus pour quils cadrent avec la capabilit de processus du sous-processus ; amliorer la mise en uvre du sous-processus existant an de rduire sa variabilit normale (ce qui peut ramener les limites naturelles dans les objectifs sans devoir dplacer la moyenne) ; adopter de nouveaux lments de processus, sous-processus et technologies susceptibles de satisfaire les objectifs et grer les risques associs ; identier les risques et les stratgies dattnuation des risques pour chaque insufsance de capabilit du sous-processus.
QPM
SP 2.4 E NREGISTRER LES DONNES DE GESTION STATISTIQUE

Enregistrer les donnes de gestion statistique et de qualit dans la base de mesures de lorganisation.
Pour plus dinformations sur la gestion et le stockage des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse. Pour plus dinformations sur la base de mesures de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
Produits dactivit typiques 1. Donnes de gestion statistique et de qualit enregistres dans la base de mesures de lorganisation.
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PARTIE II


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion de projet quantitative pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.



tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion de projet quantitative. laboration : Cette directive tablit des attentes organisationnelles pour une gestion quantitative du projet qui utilise des objectifs de qualit et de performance de processus et qui gre statistiquement des sous-processus slectionns au sein du processus ajust du projet.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de gestion de projet quantitative. laboration : Le plan pour mettre en uvre le processus de gestion de projet quantitative peut tre inclus (ou rfrenc) dans le plan de projet, dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.
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Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion de projet quantitative, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Une expertise particulire en statistiques et en contrle statistique de processus peut tre ncessaire pour dnir les techniques destines la gestion statistique des sous-processus slectionns, mais cest le personnel qui utilisera ces outils et techniques. Une expertise spciale peut galement tre ncessaire pour analyser et interprter les mesures qui rsultent de la gestion statistique. Exemples doutils : modles de dynamique des systmes ; analyseurs de couverture de tests automatiss ; outils de contrle statistique de processus et de contrle qualit ; outils danalyse statistique.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion de projet quantitative.
QPM

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : analyse et modlisation de processus ; dnition, slection et collecte des donnes de mesure des processus.

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion de projet quantitative sous le niveau de contrle appropri.
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PARTIE II
laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : sous-processus inclure dans le processus ajust du projet ; dnitions des mesures oprationnelles, des points de collecte dans les sousprocessus et de la manire dont lintgrit des mesures sera dtermine ; mesures collectes.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour impliquer les parties prenantes : tablissement des objectifs du projet ; rsolution des problmes parmi les objectifs de qualit et de performance des processus du projet ; apprciation de la performance des sous-processus slectionns ; identication et gestion des risques encourus pour atteindre les objectifs de qualit et de performance des processus du projet ; identication de laction corrective prendre.

Surveiller et contrler le processus de gestion de projet quantitative vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : prol des sous-processus grs statistiquement (par exemple nombre de sousprocessus planis pour tre grs statistiquement, nombre de sous-processus grs statistiquement et nombre de sous-processus statistiquement stables) ; nombre de causes spciales de variation identies ; calendrier des activits de collecte des donnes, danalyse et de reporting dans un cycle de mesure et danalyse relatif aux activits de gestion quantitative.
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valuer de manire objective le respect par le processus de gestion de projet quantitative tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits revues : gestion quantitative du projet en utilisant les objectifs de qualit et de performance des processus ; gestion statistique des sous-processus slectionns au sein du processus ajust du projet. Exemples de produits dactivit revus : sous-processus inclure dans le processus ajust du projet ; dnitions oprationnelles des mesures ; mesures collectes.

Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion de projet quantitative, et rsoudre les problmes.

QPM

tablir et maintenir la description dun processus de gestion de projet quantitative ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion de projet quantitative, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs.
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PARTIE II
laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : enregistrements des donnes de gestion statistique et de qualit du projet, y compris les rsultats de la revue priodique de la performance relle des sousprocessus grs statistiquement par rapport aux objectifs provisoires tablis du projet ; rapport dassurance-qualit processus et produit qui identie des mises en uvre non constantes mais conformes de sous-processus slectionns pour une gestion statistique.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion de projet quantitative, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion de projet quantitative atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de gestion de projet quantitative en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de gestion de projet quantitative.
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DVELOPPEMENT DES EXIGENCES

Intention
Lintention du domaine de processus Dveloppement des exigences (RD, Requirements Development) est de produire et danalyser les exigences client, produit et composants de produit.
Notes explicatives
Ce domaine de processus dcrit trois types dexigences : les exigences client, les exigences produit et les exigences composants de produit. Collectivement, celles-ci traitent les besoins des parties prenantes concernes, y compris ceux qui ont trait aux diffrentes phases du cycle de vie du produit (par exemple les critres des tests dacceptation) et ses attributs (scurit, abilit, facilit de maintenance, etc.). Les exigences tiennent galement compte des contraintes entranes par le choix dune solution de conception (par exemple lintgration de produits du commerce). Tous les projets de dveloppement comportent des exigences. Dans le cas dun projet centr sur des activits de maintenance, les modications dun produit ou des composants dun produit sappuient sur les modications apportes aux exigences, la conception ou limplmentation existante. Les changements dexigences ventuels peuvent soit tre documents dans des demandes de changements manant des clients ou des utilisateurs, soit prendre la forme de nouvelles exigences issues du processus de dveloppement des exigences. Indpendamment de leur source ou de leur forme, les activits de maintenance qui reposent sur des changements dexigences sont gres en consquence. Les exigences constituent la base de la conception. Leur dveloppement comprend les activits suivantes : explicitation, analyse, validation et communication des besoins, des attentes et des contraintes du client an dobtenir un ensemble dexigences client qui rete ce qui satisfera les parties prenantes ; collecte et coordination des besoins des parties prenantes ; 425
RD
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PARTIE II
dveloppement des exigences ayant trait au cycle de vie du produit ; dnition des exigences client ; dnition dexigences produit et composants de produit initiales cohrentes avec les exigences client. Loin de se limiter au niveau du produit, ce domaine de processus concerne lensemble des exigences client, car ce dernier peut exprimer galement des exigences de conception spciques. Les exigences client sont ensuite claries pour aboutir des exigences produit et composants de produit. Celles-ci sont en outre drives des solutions de conception choisies. Tout au long de la description des domaines de processus, les termes produits et composants de produit englobent galement les services et leurs composants. Les exigences sont identies et claries tous les stades du cycle de vie du projet. Les dcisions de conception, les actions correctives subsquentes et le feed-back recueilli chaque stade du cycle de vie sont analyss pour dterminer leur impact sur les exigences drives et alloues. TLe domaine de processus Dveloppement des exigences comprend trois objectifs spciques : le dveloppement des exigences client, qui a trait la dnition de lensemble dexigences client qui serviront au dveloppement des exigences produit ; le dveloppement des exigences produit, o il sagit de dnir un ensemble dexigences produit ou composants de produit qui serviront la conception de ceux-ci ; lanalyse et la validation des exigences, qui se rapportent lanalyse des exigences client, produit et composants de produit ncessaire pour les dnir, les driver et les comprendre. Les pratiques spciques du troisime objectif spcique ont pour but dassister celles des deux premiers. Les processus associs aux domaines Dveloppement des exigences et Solution technique peuvent interagir rcursivement. Les analyses sont menes pour comprendre les exigences, les dnir et les slectionner tous les niveaux parmi des solutions concurrentes. Ces analyses sont les suivantes : analyse des besoins et des exigences pour chaque phase du cycle de vie du produit, en particulier les besoins des parties prenantes concernes, lenvironnement dexploitation et les facteurs qui rvlent les attentes et la satisfaction globale des utilisateurs naux, tels que la sret, la scurit et labordabilit ; dveloppement dun concept demploi ; dnition des fonctionnalits requises.
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Dveloppement des exigences
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On parle galement d analyse fonctionnelle propos de la dnition des fonctionnalits. Cette notion nest pas identique celle danalyse structure en dveloppement logiciel, et ne prsume pas dune analyse oriente fonctionnellement. En conception oriente objet, elle se rapporte la dnition de ce que lon appelle des services ou des mthodes . La dnition des fonctions, leurs groupements logiques et leur association avec les exigences constituent larchitecture fonctionnelle. Les analyses ont lieu sur un mode rcursif des niveaux de plus en plus dtaills de larchitecture dun produit, jusqu ce que lon dispose de sufsamment dinformations pour pouvoir le concevoir en dtail, le raliser et le tester. la suite de lanalyse des exigences et du concept demploi (y compris fonctionnalits, support, maintenance et retrait de service), le concept de fabrication ou de production gnre des exigences supplmentaires, qui doivent notamment prendre en compte les points suivants : contraintes de diffrents types ; limitations technologiques ; cots et inducteurs de cots ; contraintes de temps et de calendrier risques ; prise en compte des problmes implicites, non formuls par le client ou lutilisateur nal : facteurs introduits par les considrations mtiers propres au dveloppeur, les rglementations et les lois. Une hirarchie dentits logiques (fonctions et sous-fonctions, classes et sous-classes dobjets) est tablie de manire itrative mesure que le concept demploi volue. Les exigences sont ensuite alloues ces entits logiques. Enn, exigences et entits logiques sont alloues des produits, des composants de produit, des personnes ou des processus associs. Limplication des parties prenantes concernes, tant dans le dveloppement des exigences que dans leur analyse, leur procure plus de visibilit sur lvolution des exigences. Cette activit leur assure en permanence que celles-ci sont dnies correctement.
RD

Pour plus dinformations sur la faon de grer les exigences client et produit, de conclure des accords avec les fournisseurs des exigences, dobtenir lengagement de ceux qui les implmentent et de maintenir la traabilit, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences. Pour plus dinformations sur la faon dont les sorties des processus de dveloppement des exigences sont utilises ainsi que sur la mise au point de solutions et de
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PARTIE II
conceptions possibles utilises dans la clarication et la drivation des exigences, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur les exigences dinterface et la gestion des interfaces, reportez-vous au domaine de processus Intgration de produit. Pour plus dinformations sur la faon de vrier que le produit rsultant correspond aux exigences, reportez-vous le domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la faon dont le produit construit sera valid au regard des besoins du client, reportez-vous au domaine de processus Validation. Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques lis aux exigences, reportez-vous au domaine de processus Validation. Pour plus dinformations sur la faon de sassurer que les principaux produits dactivit sont contrls et grs, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration.

SG 1 Dvelopper les exigences client SP 1.1 Obtenir et expliciter les besoins SP 1.2 Dvelopper les exigences client SG 2 Dvelopper les exigences produit SP 2.1 tablir les exigences produit et composants de produit SP 2.2 Allouer les exigences composants de produit SP 2.3 Identier les exigences dinterface SG 3 Analyser et valider les exigences SP 3.1 tablir des concepts et des scnarios demploi SP 3.2 tablir une dnition des fonctionnalits requises SP 3.3 Analyser les exigences SP 3.4 Analyser les exigences pour assurer lquilibre SP 3.5 Valider les exigences

SG 1 D VELOPPER LES EXIGENCES CLIENT
Les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes sont recueillis et traduits en exigences client. Les besoins des parties prenantes (par exemple clients, utilisateurs naux, fournisseurs, dveloppeurs, testeurs, fabricants et personnel de soutien logistique) forment la base de la dtermination des exigences client. Leurs besoins, attentes, contraintes, interfaces, concepts demploi et concepts de produit sont analyss, harmoniss, claris et dtaills, pour tre traduits en un ensemble dexigences client. Il arrive souvent que les besoins, les attentes, les contraintes, les interfaces et les limitations des parties prenantes soient mal identis ou conic-
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tuels. Puisque lobjectif est de les identier et de les comprendre clairement, un processus itratif est appliqu tout au long du cycle de vie du projet. Pour faciliter linteraction ncessaire, un reprsentant de lutilisateur nal ou du client est frquemment sollicit pour se faire lcho des besoins et aider rsoudre les conits. La partie relation clients ou marketing de lorganisation ainsi que les membres de lquipe de dveloppement issus de disciplines telles que lingnierie humaine ou le support peuvent jouer le rle de reprsentants. Il convient galement de prendre en compte les contraintes environnementales, lgales et autres lors de la cration de la rsolution de lensemble des exigences client.
SP 1.1 O BTENIR ET EXPLICITER LES BESOINS

Obtenir et expliciter les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes pour toutes les phases du cycle de vie du produit. Lexplicitation va bien au-del du recueil des exigences : elle identie de faon proactive des exigences supplmentaires qui nont pas t explicitement fournies par les clients. Ces dernires doivent concerner les diffrentes activits du cycle de vie du produit et leur impact sur celui-ci. Exemples de techniques permettant dexpliciter les besoins : dmonstrations technologiques ; groupes de travail sur le contrle des interfaces ; groupes de travail sur le contrle technique ; revues de projet intermdiaires ; questionnaires, entretiens et scnarios obtenus des utilisateurs naux ; relectures oprationnelles et analyse des tches des utilisateurs naux ; prototypes et modles ; brainstorming ; QFD (Quality Function Deployment) ; tudes de march ; bta-tests ; extraction de sources telles que documents, standards et normes ou spcications ; observation de produits, environnements et modles de workow existants ; cas dutilisation ; analyse de ltude de rentabilit ; rtro-ingnierie (pour les produits patrimoniaux) ; tudes de satisfaction client. Sous-pratiques 1. Impliquer les parties prenantes concernes en employant des mthodes pour expliciter les besoins, attentes, contraintes et interfaces externes.
RD
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PARTIE II
SP 1.2 D VELOPPER LES EXIGENCES CLIENT

Transformer les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes en exigences client. Les diffrentes contributions des parties prenantes concernes doivent tre rassembles, les informations manquantes obtenues et les conits rsolus lors de la documentation de lensemble des exigences client identi. Ces dernires peuvent comprendre des besoins, des attentes et des contraintes concernant la vrication et la validation. Dans certains cas, le client fournit un ensemble dexigences, ou celles-ci rsultent dj des activits dun projet prcdent. Dans cette situation, les exigences client peuvent tre contradictoires avec les besoins, contraintes et interfaces des parties prenantes concernes, et devront tre transformes en un ensemble dexigences reconnu aprs rsolution des conits. Les parties prenantes concernes qui reprsentent toutes les phases du cycle de vie du produit doivent comprendre tant les fonctions mtiers que les fonctions techniques. Ainsi, les concepts de tous les processus associs au cycle de vie du produit sont pris en compte en mme temps que les concepts lis au produit. Les exigences client rsultent de dcisions informes sur le mtier ainsi que des effets techniques de leurs exigences. Produits dactivit typiques 1. Exigences client. 2. Contraintes client sur la conduite de la vrication. 3. Contraintes client sur la conduite de la validation. Sous-pratiques 1. Traduire les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes en exigences client documentes. 2. Dnir les contraintes pour la vrication et la validation.
SG 2
D VELOPPER LES EXIGENCES PRODUIT
Les exigences client sont claries et dtailles pour dvelopper les exigences produit et composants de produit. Les exigences client sont analyses en conjonction avec le dveloppement du concept demploi pour obtenir des ensembles dexigences plus dtailles et plus prcises nommes exigences produit et composants de produit . Celles-ci ont trait aux besoins associs chaque phase du cycle de vie du produit. Les exigences drives proviennent des contraintes, de la prise en compte de problmes implicites mais non explicitement noncs dans le rfrentiel des exigences client, et des facteurs induits par larchitecture slectionne, la conception et les considrations mtiers propres au dveloppeur. Elles sont rexamines avec chaque ensemble dexigences de plus
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bas niveau et chaque architecture fonctionnelle, et le concept de produit prfr est afn. Les exigences sont alloues des fonctions et des composants de produit qui peuvent tre des objets, des personnes et des processus. Leur traabilit vers des fonctions, objets, tests, problmes ou autres entits est documente. Les exigences alloues et les fonctions forment une base pour la synthse de la solution technique. mesure que les composants internes sont dvelopps, des interfaces supplmentaires sont dnies et les exigences dinterface sont tablies.
Pour plus dinformations sur ce sujet, reportez-vous la pratique Maintenir la traabilit bidirectionnelle des exigences du domaine de processus Gestion des exigences.
SP 2.1 TABLIR LES EXIGENCES PRODUIT ET COMPOSANTS DE PRODUIT

tablir et maintenir les exigences produit et composants de produit, qui sont bases sur les exigences client. Les exigences client peuvent tre exprimes dans les termes de celui-ci et ne sont pas ncessairement des descriptions techniques. Les exigences produit sexpriment en termes techniques qui peuvent tre repris pour les dcisions de conception. Un exemple de cette traduction se trouve dans la premire maison de la qualit de la mthode QFD (Quality Function Deployment), qui associe les dsirs du client des paramtres techniques. Par exemple, une porte solide peut se traduire en critres de taille, de poids, de rsistance lhumidit et de frquences de rsonance. Les exigences produit et composants de produit concernent la satisfaction des objectifs du client, du mtier et du projet ainsi que les attributs qui leur sont associs, comme lefcacit et labordabilit. Les exigences drives prennent galement en compte le cot et la performance des autres phases du cycle de vie (par exemple production, exploitation et retrait de service) dans des limites compatibles avec les objectifs stratgiques. La modication des exigences due des demandes de changement approuves est assure par la fonction maintenance de cette pratique spcique, tandis que ladministration des modications apportes aux exigences relve du domaine de processus Gestion des exigences.
Pour plus dinformations sur la gestion des modications apportes aux exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
RD
Produits dactivit typiques 1. Exigences drives. 2. Exigences produit. 3. Exigences composants de produit.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Dvelopper les exigences exprimes dans les termes techniques ncessaires pour la conception du produit et des composants du produit. Dvelopper les exigences darchitecture en traitant les points de qualit et de performance ncessaires pour la conception de larchitecture du produit. 2. Driver les exigences qui rsultent de dcisions de conception.
Pour plus dinformations sur le dveloppement de solutions qui gnrent des exigences drives supplmentaires, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.
Le choix dune technologie saccompagne dexigences supplmentaires. Par exemple, lemploi de llectronique entrane des exigences propres la technologie, notamment en matire dinterfrences lectromagntiques. 3. tablir et maintenir les relations entre les exigences dont il faudra tenir compte durant la gestion des changements et lallocation des exigences.
Pour plus dinformations sur le maintien de la traabilit des exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
Les relations entre exigences peuvent aider valuer limpact des changements.
SP 2.2 A LLOUER LES EXIGENCES COMPOSANTS DE PRODUIT

Allouer les exigences pour chaque composant de produit.
Pour plus dinformations sur lallocation des exigences aux produits et composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Cette pratique spcique fournit des informations pour dnir lallocation des exigences, mais doit interagir avec les pratiques spciques du domaine de processus Solution technique pour dnir les solutions auxquelles les exigences sont alloues.
Les exigences pour les composants de produit de la solution dnie comprennent : lallocation des performances ; les contraintes de conception ; caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit pour rpondre aux exigences et faciliter la production. Dans les cas o une exigence de plus haut niveau spcie une performance qui relvera de la responsabilit de deux ou plusieurs composants de produit, cette performance doit tre partitionne en exigences drives qui seront alloues isolment chaque composant de produit.
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Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Fiches dallocation des exigences. Allocations provisoires des exigences. Contraintes de conception. Exigences drives. Relations entre exigences drives.
Sous-pratiques 1. 2. 3. 4. Allouer les exigences des fonctions. Allouer les exigences des composants de produit. Allouer les contraintes de conception des composants de produit. Documenter les relations entre les exigences alloues. Les relations comprennent les dpendances dans lesquelles la modication dune exigence peut affecter les autres.
SP 2.3 I DENTIFIER LES EXIGENCES D INTERFACE

Identier les exigences dinterface. Les interfaces entre fonctions (ou entre objets) sont identies. Les interfaces fonctionnelles peuvent entraner le dveloppement de solutions de rechange dcrites dans le domaine de processus Solution technique.
Pour plus dinformations sur la gestion des interfaces et sur lintgration des produits et composants de produits, reportez-vous au domaine de processus Intgration de produit.
Les exigences dinterface entre produits ou composants de produit identies dans larchitecture du produit sont dnies. Elles sont contrles au niveau de lintgration du produit ou du composant et font partie intgrante de la dnition de larchitecture. Produits dactivit typiques 1. Exigences dinterface.
RD
Sous-pratiques 1. Identier les interfaces externes et internes au produit (cest--dire entre partitions fonctionnelles ou entre objets). mesure que la conception progresse, larchitecture du produit sera modie par les processus de la solution technique, ce qui crera de nouvelles interfaces entre composants du produit et composants externes au produit. Les interfaces avec les processus du cycle de vie lis au produit doivent galement tre identies.
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PARTIE II
Il peut sagir dinterfaces avec lquipement de test, les systmes de transport, les systmes de support et les installations de fabrication. 2. Dvelopper les exigences pour les interfaces identies.
Pour plus dinformations sur la gnration de nouvelles interfaces durant le processus de conception, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.
Les exigences des interfaces sont dnies dans des termes tels que : origine, destination, dclencheurs, caractristiques des donnes pour le logiciel, et caractristiques mcaniques et lectriques pour le matriel.
SG 3
A NALYSER ET VALIDER LES EXIGENCES
Les exigences sont analyses et valides, et une dnition des fonctionnalits requises est dveloppe. Les pratiques spciques de lobjectif spcique Analyser et valider les exigences viennent appuyer le dveloppement des exigences dans les objectifs spciques Dvelopper les exigences client et Dvelopper les exigences produit. Les pratiques spciques associes cet objectif spcique couvrent lanalyse et la validation des exigences par rapport lenvironnement utilisateur prvu. Les analyses sont effectues pour dterminer quel sera limpact de lenvironnement dexploitation sur la capacit satisfaire les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes. Des facteurs tels que la faisabilit, les besoins de la mission, les contraintes de cot, la taille du march potentiel et la stratgie dacquisition doivent tous tre pris en compte, en fonction du contexte du produit. Une dnition des fonctionnalits requises est galement tablie. Tous les modes dutilisation spcis pour le produit sont considrs, et une analyse chronologique est gnre pour le squenage des fonctions critiques pour la chronologie. Les analyses ont pour objectif de dterminer les exigences candidates pour les concepts de produit qui satisferont les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes, puis de traduire ces concepts en exigences. Paralllement cette activit, les paramtres qui serviront valuer lefcacit du produit sont dtermins partir des contributions du client et du concept de produit prliminaire. Les exigences sont valides pour augmenter la probabilit que le produit rsultant se comportera comme prvu dans lenvironnement dutilisation.
SP 3.1 TABLIR DES CONCEPTS ET DES SCNARIOS D EMPLOI

tablir et maintenir des concepts demploi et des scnarios associs.
TIP
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Un scnario est une suite dvnements qui pourraient se produire lors de lutilisation du produit, et qui sert rendre explicite une partie des besoins des parties prenantes. En revanche, un concept demploi pour un produit dpend gnralement la fois de la solution de conception et du scnario. Par exemple, le concept demploi dun produit de communications par satellite est trs diffrent de celui dun systme bas sur des lignes terrestres. Comme on na gnralement pas dni de solutions de rechange en prparant les premiers concepts demploi, on dveloppe des solutions conceptuelles qui serviront lors de lanalyse des exigences. Les concepts demploi sont afns mesure que des dcisions de solutions sont prises et que des exigences dtailles de plus bas niveau sont dveloppes. Tout comme une dcision de conception pour un produit peut devenir une exigence pour les composants du produit, le concept demploi peut se transformer en scnarios (exigences) pour ses composants. Concepts demploi et scnarios sont dvelopps pour faciliter la slection des solutions de construction des composants de produit qui, une fois implmentes, satisferont lusage prvu du produit. Ils dcrivent linteraction de ces composants avec lenvironnement, les utilisateurs et les autres composants, indpendamment de la discipline concerne. Ils doivent tre documents pour tous les modes et les tats, de la livraison du produit son retrait de service, en passant par le dploiement, lexploitation, le support (maintenance et entretien) et la formation. Les scnarios peuvent inclure des squences demploi, pourvu quelles constituent lexpression dexigences client et non des concepts demploi. Produits dactivit typiques 1. Concept demploi. 2. Concepts concernant linstallation du produit ou de ses composants, son exploitation, sa maintenance et son support. 3. Concepts concernant le retrait de service. 4. Cas dutilisation. 5. Scnarios chronologiques (chronogrammes) 6. Nouvelles exigences.
RD
Sous-pratiques 1. Dvelopper des concepts et des scnarios demploi qui abordent de manire approprie les fonctionnalits, la performance, la maintenance, le support et le retrait de service du produit. Identier et dvelopper des scnarios cohrents avec le niveau de dtail des besoins, attentes et contraintes des parties prenantes dans lequel le produit ou le composant de produit seront utiliss. 2. Dnir lenvironnement dans lequel le produit ou le composant de produit fonctionneront, y compris ses limites et ses contraintes.
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PARTIE II
3. Revoir les concepts et les scnarios demploi pour afner les exigences et en dcouvrir de nouvelles. Le dveloppement des concepts et des scnarios demploi est un processus itratif. Il convient de conduire des revues priodiques pour vrier quils concordent avec les exigences. Ces revues peuvent prendre la forme de relectures. 4. mesure que les produits et composants de produit sont slectionns, dvelopper un concept demploi dtaill qui dnisse linteraction entre le produit, lutilisateur nal et lenvironnement, et qui rponde aux besoins de lexploitation, de la maintenance, du support et du retrait de service.
SP 3.2 TABLIR UNE DFINITION DES FONCTIONNALITS REQUISES

tablir et maintenir une dnition des fonctionnalits requises. La dnition des fonctionnalits, galement connue sous le nom d analyse fonctionnelle est la description de ce que le produit est suppos faire. Elle peut comprendre des actions, des squences, des entres, des sorties ou toute autre information qui explique la faon dont le produit sera utilis. Lanalyse fonctionnelle nest pas lquivalent de lanalyse structure en dveloppement logiciel et ne prsume pas une conception oriente fonctions . En conception oriente objet, elle se rapporte ce quon qualie de services ou de mthodes . La dnition des fonctions, leurs groupements logiques et leur association avec les exigences constituent larchitecture fonctionnelle. (Voir la dnition d architecture fonctionnelle dans le glossaire.) Produits dactivit typiques 1. Architecture fonctionnelle. 2. Diagrammes dactivit et cas dutilisation. 3. Analyse oriente objet identiant des services ou des mthodes. Sous-pratiques 1. Analyser et quantier les fonctionnalits demandes par les utilisateurs naux. 2. Analyser les exigences pour identier des partitions logiques ou fonctionnelles (par exemple des sous-fonctions). 3. Partitionner les exigences en groupes selon des critres tablis (par exemple performance, couplage ou fonctionnalits similaires), pour faciliter et centrer leur analyse. 4. Prendre en compte le squenage des fonctions critiques pour la chronologie, tant en dbut de processus quultrieurement, durant le dveloppement des composants du produit.
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5. Allouer les exigences client des partitions fonctionnelles, des objets, des personnes ou des lments de support pour faciliter la synthse des solutions. 6. Allouer les exigences fonctionnelles et de performance des fonctions et des sous-fonctions.
SP 3.3 A NALYSER LES EXIGENCES

Analyser les exigences pour sassurer quelles sont ncessaires et sufsantes. la lumire du concept et des scnarios demploi, les exigences correspondant un niveau donn de la hirarchie du produit sont analyses pour dterminer si elles sont ncessaires et sufsantes pour rpondre aux objectifs des niveaux suprieurs. Une fois analyses, elles forment la base dexigences plus prcises et plus dtailles pour des niveaux infrieurs de cette hirarchie. mesure que les exigences sont dnies, leur relation avec des exigences et des fonctionnalits dnies un niveau suprieur doit tre comprise. Il convient galement de dterminer quelles exigences cls serviront suivre la progression. Par exemple, le poids dun produit ou la taille dun logiciel peuvent tre surveills tout au long du dveloppement en fonction des risques prsents.
Pour plus dinformations sur les mthodes de vrication utilisables pour appuyer cette analyse, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Rapports de dfauts. Propositions de changement pour rsoudre les dfauts. Dtermination des exigences cls. Mesures de performance technique.
Sous-pratiques 1. Analyser les besoins, attentes, contraintes et interfaces externes des parties prenantes, pour les organiser en catgories et liminer les conits. 2. Analyser les exigences pour vrier leur cohrence avec les objectifs dexigences de plus haut niveau. 3. Analyser les exigences pour sassurer quelles sont compltes, faisables, ralisables et vriables. Tandis que la conception dtermine la faisabilit dune solution particulire, cette sous-pratique cherche savoir quelles exigences affectent la faisabilit. 4. Identier les exigences cls qui exercent une forte inuence sur le cot, le calendrier, les fonctionnalits, les risques ou les performances.
RD
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PARTIE II
5. Identier les mesures de performance technique qui seront surveilles durant leffort de dveloppement.
Pour plus dinformations sur lutilisation des mesures, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
6. Analyser les concepts et les scnarios demploi pour prciser les besoins, contraintes et interfaces du client et dcouvrir de nouvelles exigences. Cette analyse peut produire des concepts et des scnarios plus dtaills, et permettre de driver de nouvelles exigences.
SP 3.4 A NALYSER LES EXIGENCES POUR ASSURER L QUILIBRE

Analyser les exigences pour quilibrer les besoins et contraintes des parties prenantes. Les besoins et contraintes des parties prenantes peuvent concerner le cot, les dlais, les performances, les fonctionnalits, la rutilisabilit des composants, la facilit de maintenance ou les risques. Produits dactivit typiques 1. valuation des risques lis aux exigences. Sous-pratiques 1. Faire appel des modles prouvs, des simulations et des prototypes pour analyser lquilibre des besoins et contraintes des parties prenantes. Les rsultats des analyses peuvent servir rduire le cot du produit et les risques associs au dveloppement du produit. 2. Effectuer une valuation des risques sur les exigences et larchitecture fonctionnelle.
Pour plus dinformations sur la faon de raliser une valuation des risques sur les exigences client et produit ainsi que sur larchitecture fonctionnelle, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.
3. Rechercher dans les concepts du cycle de vie du produit les impacts des exigences sur les risques.
SP 3.5 V ALIDER LES EXIGENCES

Valider les exigences pour sassurer que le produit rsultant aura le comportement prvu dans lenvironnement de lutilisateur. Les exigences sont valides tt dans le projet avec les utilisateurs naux, an de sassurer quelles sont capables de guider un dveloppement qui dbouche avec succs sur une validation nale. Cette activit doit tre intgre avec celles de la gestion des risques. Les organisations matures conduisent gnralement la validation des exigences de faon plus labore, en
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appliquant plusieurs techniques et en largissant la base de validation pour inclure dautres besoins et attentes des parties prenantes. Exemples de techniques employes pour la validation des exigences : analyse ; simulations ; prototypage ; dmonstrations. Produits dactivit typiques 1. Rapports sur les mthodes et les rsultats de lanalyse. Sous-pratiques 1. Analyser les exigences pour dterminer sil existe des risques que le produit rsultant ne se comporte pas de faon approprie dans lenvironnement dutilisation prvu. 2. Vrier si les exigences sont adquates et compltes en dveloppant des reprsentations du produit (prototypes, simulations, modles, scnarios et story-boards) et en recueillant le feed-back des parties prenantes concernes.
Pour plus dinformations sur la prparation et la ralisation dune validation des produits et des composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Validation.
3. valuer la conception mesure quelle devient plus mature dans le contexte de lenvironnement de validation des exigences, an didentier les problmes de validation et mettre en vidence les besoins et les exigences non exprims.

RD

Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de dveloppement des exigences pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

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PARTIE II


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de dveloppement des exigences. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation concernant le recueil des besoins des parties prenantes, la formulation des exigences produit et composants de produit, ainsi que lanalyse et la validation de ces exigences.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de dveloppement des exigences. laboration : Ce plan de mise en uvre du processus de dveloppement des exigences peut faire partie du plan de projet (ou tre rfrenc par ce plan), comme il est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de dveloppement des exigences, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Une expertise spciale du domaine dapplication, des mthodes pour expliciter les besoins des parties prenantes ainsi que des mthodes et des outils pour spcier et analyser les exigences client, produit et composants de produit peuvent tre ncessaires. Exemples de ressources et doutils : outils de spcication des exigences ; simulateurs et outils de modlisation ; outils de prototypage ; outils de dnition et de gestion des scnarios ; outils de suivi des exigences.
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Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de dveloppement des exigences.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication ; dnition et analyse des exigences ; explicitation des exigences ; spcication et modlisation des exigences ; suivi des exigences.

Mettre les produits dactivit identis du processus de dveloppement des exigences sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : exigences client ; architecture fonctionnelle ; exigences produit et composants de produit ; exigences dinterface.
GP 2.7 I DENTIFIER ET IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES CONCERNES RD

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Slectionner les parties prenantes appropries parmi les clients, les utilisateurs naux, les dveloppeurs, les producteurs, les testeurs, les fournisseurs, les vendeurs, le personnel de maintenance, le personnel de retrait de service et tous ceux qui peuvent tre affects par le produit et le processus ou les affecter.
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PARTIE II
Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : revoir ladquation des exigences par rapport aux besoins, attentes, contraintes et interfaces ; tablir des concepts demploi et des scnarios ; valuer ladquation des exigences ; tablir les exigences produit et composants de produit ; valuer les cots, le calendrier et les risques du produit.

Surveiller et contrler le processus de dveloppement des exigences vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss dans la surveillance et le contrle : cot, temps et effort dpenss en reprises ; densit de dfauts dans la spcication des exigences ; calendrier des activits pour dvelopper un ensemble dexigences.

valuer de manire objective le respect par le processus de dveloppement des exigences tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits values : recueil des besoins des parties prenantes ; formulation des exigences produit et composants de produit ; analyse et validation des exigences produit et composants de produit. Exemples de produits dactivit valus : exigences produit ; exigences composants de produit ; exigences dinterface ; architecture fonctionnelle.

Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus de dveloppement des exigences et rsoudre les problmes.
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tablir et maintenir la description dun processus de dveloppement des exigences ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de dveloppement des exigences en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, descriptions de mesures, rsultats de mesures et informations sur lamlioration : liste des exigences juges ambigus pour un produit ; nombre dexigences introduites chaque phase du cycle de vie du projet. leons tires du processus dallocation des exigences.

Le processus est institutionnalis en tant que processus quantitativement gr.

tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de dveloppement des exigences, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
RD

Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de dveloppement des exigences atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.

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PARTIE II
Assurer lamlioration continue du processus de dveloppement des exigences en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de dveloppement des exigences.
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GESTION DES EXIGENCES

Intention
Lintention du domaine de processus Gestion des exigences (REQM, Requirements Management) est de grer les exigences des produits et composants de produit du projet, et didentier les incohrences entre ces exigences et les plans et produits dactivit du projet.
Notes explicatives
Les processus de gestion des exigences grent toutes les exigences reues ou gnres par le projet, quelles soient techniques ou non techniques, ainsi que celles imposes au projet par lorganisation. En particulier, si le domaine de processus Dveloppement des exigences est mis en uvre, ses processus gnreront des exigences produit et composants de produit qui seront galement gres par les processus de gestion des exigences. Tout au long de la description des domaines de processus, les termes produits et composants de produit englobent galement les services et leurs composants. Quand les domaines de processus Gestion des exigences, Dveloppement des exigences et Solution technique sont tous mis en uvre, leurs processus associs peuvent tre troitement lis et excuts en parallle. Le projet suit les tapes appropries pour garantir que lensemble des exigences convenu est gr de faon prendre en charge les besoins de planication du projet. Lorsquun projet reoit des exigences dun fournisseur dexigences approuv, elles sont revues avec ce dernier an de rsoudre les problmes ventuels et dviter tout malentendu avant leur incorporation dans le plan de projet. Une fois les deux parties parvenues un accord, on obtient que les participants au projet sengagent sur les exigences. Le projet gre les modications apportes aux exigences mesure quelles voluent et identie toute incohrence pouvant se manifester entre les plans, les produits dactivit et les exigences. Une partie de la gestion des exigences consiste documenter les raisons et les modications, et maintenir une traabilit bidirectionnelle entre les exigences source et toute celles des produits et composants de produits. (Voir la dnition de traabilit bidirectionnelle dans le glossaire.) 445
REQM
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PARTIE II
Tous les projets de dveloppement comportent des exigences. Dans le cas dun projet centr sur des activits de maintenance, les modications dun produit ou des composants dun produit sappuient sur les modications apportes aux exigences, la conception ou limplmentation existante. Les changements dexigences ventuels peuvent soit tre documents dans des demandes de changements manant des clients ou des utilisateurs, soit prendre la forme de nouvelles exigences issues du processus de dveloppement des exigences. Indpendamment de leur source ou de leur forme, les activits de maintenance qui reposent sur des changements dexigences sont gres en consquence.

Pour plus dinformations sur la faon de transformer les besoins des parties prenantes en exigences produit et de dcider comment allouer ou distribuer les exigences entre les composants de produits, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la transformation des exigences en solutions techniques, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur la faon dont les plans de projet retent les exigences et doivent tre rviss mesure que celles-ci changent, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur les rfrentiels et le contrle des changements de la documentation de la conguration pour les exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration. Pour plus dinformations sur le suivi et le contrle des activits et des produits dactivits bass sur les exigences et la ralisation dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle du projet. Pour plus dinformations sur lidentication et la gestion des risques associs aux exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des risques.

SG 1 Grer les exigences SP 1.1 Obtenir une comprhension des exigences SP 1.2 Obtenir lengagement sur les exigences SP 1.3 Grer les modications aux exigences SP 1.4 Maintenir la traabilit bidirectionnelle des exigences SP 1.5 Identier les incohrences entre les produits du projet et les exigences
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SG 1 G RER LES EXIGENCES
Les exigences sont gres, et les incohrences entre les exigences dune part, et les plans de projet et les produits dactivit dautre part, sont identis. Le projet maintient un ensemble dexigences approuv et jour au moyen des activits suivantes : gestion de toutes les modications apportes aux exigences ; maintien des relations entre les exigences, les plans de projet et les produits dactivit ; identication des incohrences entre les exigences, les plans de projet et les produits dactivit ; ralisation dactions correctives.
Pour plus dinformations sur la dtermination de la faisabilit des exigences, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur la faon de sassurer que les exigences retent les besoins et les attentes du client, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur les actions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et gestion de projet.
SP 1.1 O BTENIR UNE COMPRHENSION DES EXIGENCES

Dvelopper une comprhension commune des exigences et de leur signication avec ceux qui les ont fournies. mesure que le projet avance et que les exigences sont drives, toutes les activits ou disciplines vont en recevoir des exigences. Pour viter les drives, on tablit des critres pour dsigner des canaux appropris, ou des sources ofcielles, desquels recevoir les exigences. Les activits rceptrices les analysent avec les fournisseurs dexigences, pour assurer que lon a atteint une comprhension compatible et partage sur leur signication. Le rsultat de cette analyse et de ce dialogue est un ensemble dexigences qui fait lobjet dun accord. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Listes de critres pour distinguer les fournisseurs dexigences appropris. Critres dvaluation et dacceptation des exigences. Rsultats des analyses par rapport aux critres. Un ensemble dexigences ayant fait lobjet dun accord.
REQM
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. tablir des critres pour distinguer les fournisseurs dexigences appropris. 2. tablir des critres objectifs pour lvaluation et lacceptation des exigences. Labsence de critres dvaluation et dacceptation entrane souvent une vrication inadquate, une reprise coteuse ou le rejet du client. Les critres dvaluation et dacceptation doivent tre : clairement et correctement noncs ; complets ; non contradictoires ; identis de faon unique ; appropris mettre en uvre ; vriables (testables) ; traables. 3. Analyser les exigences pour vrier quelles correspondent aux critres tablis. 4. Obtenir une comprhension partage avec les fournisseurs dexigences an que les participants au projet puissent sengager sur celles-ci.
SP 1.2 O BTENIR L ENGAGEMENT SUR LES EXIGENCES

Obtenir des participants au projet leur engagement sur les exigences.
Pour plus dinformations sur la surveillance des exigences formules, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Lorsque des quipes intgres sont formes, les participants au projet sont ces quipes et leurs membres. Leur engagement sur linteraction avec les autres quipes est tout aussi important que lengagement sur les exigences produit et les autres exigences du projet.
Tandis que la pratique spcique prcdente avait trait lobtention dune comprhension commune avec les fournisseurs dexigences, celle-ci se rapporte aux engagements et aux accords entre ceux qui doivent mener les activits ncessaires pour y rpondre. Les exigences volueront tout au long du projet, surtout telles que dcrites par les pratiques spciques des domaines de processus Dveloppement des exigences et Solution technique. Au fur et mesure de leur volution, cette pratique garantit que les participants sengagent sur les exigences actuelles et approuves ainsi que sur les modications rsultant des plans de projet, des activits et des produits dactivit. Produits dactivit typiques 1. valuation de limpact des exigences.
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A DDITION IPPD
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2. Engagements documents sur les exigences et les modications aux exigences. Sous-pratiques 1. valuer limpact des exigences sur les engagements existants. Limpact sur les participants au projet doit tre valu lorsque les exigences changent ou au dbut dune nouvelle exigence. 2. Ngocier et enregistrer les engagements. Les modications aux engagements existants doivent tre ngocis avant que les participants ne sengagent sur une exigence ou la mise en uvre dun changement dexigence.
SP 1.3 G RER LES MODIFICATIONS AUX EXIGENCES

Grer les modications aux exigences au fur et mesure de leur volution en cours de projet.
Pour plus dinformations sur le maintien et le contrle du rfrentiel dexigences et sur la mise disposition des exigences et des modications apportrs celles-ci, reportez-vous au domaine de processus Gestion de conguration.
Durant un projet, les exigences changent pour toutes sortes de raisons. mesure que les besoins voluent et que le travail progresse, des exigences supplmentaires sont drives et il peut tre ncessaire dapporter des modications celles qui existent. Il est essentiel de grer ces changements efcacement. Pour bien analyser limpact des changements, il faut que la source de chaque exigence soit connue et que les raisons de chaque changement soient documentes. Toutefois, le chef de projet peut mettre en place des mesures de la volatilit des exigences pour juger sil est ncessaire de rviser les contrles ou den instaurer de nouveaux. Produits dactivit typiques 1. tat des exigences. 2. Base de donnes des exigences. 3. Base de donnes des dcisions sur les exigences. Sous-pratiques 1. Documenter toutes les exigences et toutes les modications aux exigences reues ou gnres par le projet. 2. Maintenir lhistorique des modications aux exigences, avec les raisons de celles-ci. La maintenance de lhistorique permet de suivre la volatilit des exigences. 3. valuer limpact des modications aux exigences du point de vue des parties prenantes concernes.
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PARTIE II
4. Mettre les donnes sur les exigences et les modications la disposition du projet.
SP 1.4 M AINTENIR LA TRAABILIT BIDIRECTIONNELLE DES EXIGENCES

Maintenir une traabilit bidirectionnelle entre les exigences et les produits dactivit. Lintention de cette pratique spcique est de maintenir la traabilit bidirectionnelle des exigences pour chaque niveau de dcomposition du produit. (Voir la dnition de traabilit bidirectionnelle dans le glossaire.) Quand les exigences sont correctement gres, la traabilit peut tre tablie entre lexigence source et les exigences de plus bas niveau, et vice versa. Cette pratique permet de dterminer si toutes les exigences source ont t compltement traites et si toutes les exigences de plus bas niveau correspondent une source valide. La traabilit des exigences peut galement recouvrir les relations avec dautres entits, comme les produits dactivit intermdiaires et naux, les changements dans la documentation de la conception et les plans de test. Elle peut concerner des relations horizontales, telles que celles qui existent entre les interfaces, ou verticales. La traabilit est particulirement ncessaire lors de ltude de limpact des modications apportes aux exigences sur les activits du projet et leurs produits. Produits dactivit typiques 1. Matrice de traabilit des exigences. 2. Systme de suivi des exigences. Sous-pratiques 1. Maintenir la traabilit des exigences pour assurer que la source des exigences de plus bas niveau (drives) est documente. 2. Maintenir la traabilit entre une exigence et ses exigences drives, et avec lallocation aux fonctions, interfaces, objets, personnes, processus et produits dactivit. 3. Gnrer une matrice de traabilit.
SP 1.5 I DENTIFIER LES INCOHRENCES ENTRE LES PRODUITS DU PROJET ET LES EXIGENCES
Identier les incohrences entre les plans de projet et les produits dactivit dune part, et les exigences dautre part.
Pour plus dinformations sur la faon de surveiller et contrler les plans de projet et les produits dactivit, de vrier leur cohrence avec les exigences et de prendre les mesures correctives ncessaires, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle.
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Cette pratique spcique dtecte les incohrences entre les exigences, les plans de projet et les produits dactivit, et initie les actions correctives pour les rsoudre. Produits dactivit typiques 1. Documentation des incohrences incluant les sources, les conditions et les raisons. 2. Actions correctives. Sous-pratiques 1. Passer en revue les plans du projet, les activits et les produits dactivit pour vrier leur cohrence avec les exigences et les modications de celles-ci. 2. Identier la source et les raisons des incohrences. 3. Identier les modications quil est ncessaire dapporter aux plans et aux produits dactivit en raison des modications du rfrentiel des exigences. 4. Initier des actions correctives.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion des exigences pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de dveloppement des exigences. laboration : Cette politique tablit les exigences de lorganisation quant la gestion des exigences et lidentication des incohrences entre celles-ci, les plans de projet et les produits dactivit.
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PARTIE II

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de dveloppement des exigences. laboration : Ce plan de mise en uvre du processus de gestion des exigences peut faire partie du plan de projet (ou tre rfrenc par ce plan), comme cela est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion des exigences, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : outils de suivi des exigences ; outils de traabilit.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion des exigences.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication ; dnition, analyse, revue et gestion des exigences ; outils de gestion des exigences ; gestion de conguration ; ngociation et rsolution des conits.

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion des exigences sous le niveau de contrle appropri.
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laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : exigences ; matrice de traabilit des exigences.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus de gestion des exigences comme prvu dans le plan. laboration : Slectionner les parties prenantes appropries parmi les clients, les utilisateurs naux, les dveloppeurs, les producteurs, les testeurs, les fournisseurs, les vendeurs, le personnel de maintenance, le personnel de retrait de service et tous ceux susceptibles daffecter ou dtre affects par le produit et le processus. Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : rsolution des problmes de comprhension des exigences ; valuation de limpact des modications aux exigences ; communication de la traabilit bidirectionnelle ; identication des incohrences entre plans de projet, produits dactivit et exigences.

Surveiller et contrler le processus de gestion des exigences vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss dans la surveillance et le contrle : volatilit des exigences (pourcentage dexigences modies) ; calendrier pour la coordination des exigences ; calendrier pour lanalyse dune proposition de changement.

valuer de manire objective le respect par le processus de gestion des exigences tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes.
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PARTIE II
laboration : Exemples de produits dactivit passs en revue : exigences ; matrice de traabilit des exigences. Exemples dactivits passes en revue : gestion des exigences ; identication des incohrences entre plans de projet, produits dactivit et exigences.

Passer en revue, avec la hirarchie, les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion des exigences et rsoudre les problmes. laboration :
GG3 et ses pratiques ne sappliquent pas au niveau de maturit 2, mais sappliquent partir du niveau 3.


tablir et maintenir la description dun processus de dveloppement des exigences ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion des exigences, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, mesures, rsultats de mesures et informations sur lamlioration : matrice de traabilit des exigences ; nombre de changements non nancs aprs tablissement du rfrentiel ; leons tires de la rsolution des exigences ambigus.
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R EPRSENTATION CONTINUE NIVEAUX 3-5 SEULEMENT
Les propositions de modication des engagements rendre externes lorganisation sont passes en revue avec la hirarchie pour sassurer que tous les engagements peuvent tre tenus.
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tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion des exigences, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
Stabiliser la performance dun ou plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion des exigences atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de gestion des exigences en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de gestion des exigences.
REQM
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RSKM
GESTION DES RISQUES

Intention
Lintention du domaine de processus Gestion des risques (RSKM, Risk Management) est didentier des problmes potentiels avant quils ne surviennent, de telle sorte que les activits pour traiter les risques puissent tre planies et dclenches au besoin tout au long de la vie du produit ou du projet an que les impacts nuisibles latteinte des objectifs soient attnus.
Notes explicatives
La gestion des risques est un processus de prvision continu qui constitue une partie importante de la gestion de projet. Elle doit permettre de rsoudre des problmes qui pourraient mettre en danger la ralisation dobjectifs vitaux. On applique une dmarche de gestion des risques continue pour anticiper et attnuer efcacement les risques qui pourraient avoir un impact critique sur le projet. Une gestion des risques efcace suppose didentier les risques prcocement et de manire dynamique grce la collaboration et limplication des parties prenantes concernes, telles quelles sont dcrites dans le plan dimplication des parties prenantes trait dans le domaine de processus Planication de projet. Il faut un leadership fort chez toutes les parties prenantes concernes pour instaurer un environnement qui permette dvoquer et danalyser les risques librement et ouvertement. Le processus doit prendre en compte les sources de risques internes et externes concernant le cot, le calendrier et la performance, ainsi que les autres risques. La dtection prcoce et dynamique des risques est importante, parce quil est gnralement plus facile, moins coteux et moins gnant pour le projet dapporter des changements et des corrections ds les premires phases que lors des phases ultrieures. La gestion des risques peut se subdiviser en trois parties : la dnition dune stratgie de gestion des risques ; lidentication et lanalyse des risques ; 457
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PARTIE II
la gestion des risques identis, qui comprend au besoin la mise en uvre de plans dattnuation des risques. Comme on le constate dans les domaines de processus Planication de projet et Surveillance et contrle de projet, une organisation peut se contenter dans un premier temps de se concentrer sur lidentication et la sensibilisation aux risques puis de ragir la ralisation de ces risques lorsquils surviennent. Le domaine de processus Gestion des risques dcrit une volution de ces pratiques spciques pour planier, anticiper et analyser systmatiquement les risques an de rduire de manire proactive leur impact sur le projet. Bien que le domaine de processus Gestion des risques concerne avant tout les projets, ses concepts sont galement applicables aux risques organisationnels.

Pour plus dinformations sur lidentication des risques du projet et la planication de limplication des parties prenantes concernes, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet. Pour plus dinformations sur le suivi des risques du projet, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Pour plus dinformations sur lutilisation dun processus dvaluation formel pour valuer diffrentes solutions de slection et de rduction des risques identis, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.

SG 1 Se prparer pour la gestion des risques SP 1.1 Dterminer les sources et les catgories de risques SP 1.2 Dnir les paramtres des risques SP 1.3 tablir une stratgie de gestion des risques SG 2 Identier et analyser les risques SP 2.1 Identier les risques SP 2.2 valuer, catgoriser et prioriser les risques SG 3 Attnuer les risques SP 3.1 Dvelopper les plans dattnuation des risques SP 3.2 Mettre en uvre les plans dattnuation des risques

SG 1 S E PRPARER POUR LA GESTION DES RISQUES
La prparation pour la gestion des risques est mene.
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La prparation est mene via ltablissement et le maintien dune stratgie didentication, danalyse et dattnuation des risques. Cette stratgie est gnralement documente dans un plan de gestion des risques. Elle traite de la dmarche et des actions spciques utilises pour appliquer et contrler le programme de gestion des risques et comprend : (1) lidentication des sources de risques, (2) le schma employ pour catgoriser les risques et (3) les paramtres servant dlimiter, valuer et contrler les risques pour pouvoir les grer efcacement.
RSKM
SP 1.1 D TERMINER LES SOURCES ET LES CATGORIES DE RISQUES

Dterminer les sources et les catgories de risques. Lidentication des sources de risques fournit une base pour examiner de manire systmatique lvolution des situations dans le temps, an de dcouvrir les circonstances qui impactent la capacit du projet atteindre ses objectifs. Il peut sagir de sources internes et externes au projet. mesure que celui-ci avance, des sources de risques supplmentaires peuvent tre identies. La catgorisation met en place un mcanisme de collecte et dorganisation des risques et permet dattirer lattention de la direction sur ceux qui peuvent avoir des consquences plus graves sur la ralisation des objectifs. Produits dactivit typiques 1. Listes de sources de risques (internes et externes). 2. Liste de catgories de risques. Sous-pratiques 1. Dterminer les sources de risques. Les sources de risques sont les facteurs fondamentaux des causes de risques au sein dun projet ou dune organisation. Un projet peut connatre de nombreuses sources de risques, tant internes quexternes. Voici une liste de sources de risques internes et externes : exigences incertaines ; projet sans prcdent estimations indisponibles ; conception infaisable ; technologie indisponible ; estimation ou allocation de dlais irralistes ; dotation en personnel ou en comptences inadquate ; problmes de cot ou de nancement ; aptitude des sous-traitants incertaine ou inadquate ; aptitude des fournisseurs incertaine ou inadquate ; communication inadquate avec les clients rels ou potentiels ou avec leurs reprsentants ; interruptions de la continuit des oprations.
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PARTIE II
Nombre de ces sources de risques sont souvent acceptes sans planication approprie. Il convient de les reconnatre rapidement, an didentier les risques et de mettre en place des plans dattnuation sufsamment tt dans le projet pour les prvenir ou rduire leurs consquences. 2. Dterminer les catgories de risques. Les catgories reprsentent les cases qui permettent de collecter et dorganiser les risques. Elles serviront ultrieurement regrouper les activits dans les plans dattnuation des risques. Voici des facteurs dont il faut tenir compte lorsquon dtermine des catgories de risques : phases du modle de cycle de vie du projet (par exemple exigences, conception, production, test et valuation, livraison et retrait de service) ; types de processus utiliss ; types de produits utiliss ; risques lis la gestion du programme (par exemple risques lis aux contrats, au budget et aux cots, au calendrier, aux ressources, la performance et au maintien en opration). Une taxonomie de risques peut fournir un cadre pour dterminer les sources et les catgories de risques.
SP 1.2 D FINIR LES PARAMTRES DES RISQUES

Dnir les paramtres utiliss pour analyser et catgoriser les risques, ainsi que les paramtres pour contrler la charge de gestion des risques. Voici les paramtres utiliss pour valuer, catgoriser et prioriser les risques : vraisemblance du risque (cest--dire probabilit de son occurrence) ; consquence du risque (cest--dire impact et gravit de son occurrence) ; seuils pour dclencher les activits de gestion du risque. Ces paramtres servent obtenir des critres communs et cohrents pour comparer les diffrents risques grer. En leur absence, il serait trs difcile de jauger la gravit du changement non dsir entran par loccurrence du risque et dattribuer des priorits aux actions ncessaires pour planier son attnuation. Produits dactivit typiques 1. Critres dvaluation, de catgorisation et de priorisation des risques.
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2. Exigences de gestion des risques (par exemple niveaux dapprobation et de contrle, intervalles de rvaluation). Sous-pratiques 1. Dnir des critres cohrents pour valuer et quantier les niveaux de vraisemblance et de gravit des risques. Une utilisation cohrente des critres (par exemple les bornes des niveaux de vraisemblance et de gravit) permet de comprendre facilement les impacts de risques diffrents, de leur accorder le niveau dexamen appropri et dobtenir la garantie de lattention de la direction. Lorsquon gre des risques dissemblables (par exemple scurit du personnel et pollution de lenvironnement), il importe dassurer la cohrence du rsultat nal (par exemple, un risque de pollution lev est aussi important quun risque lev dinscurit du personnel). 2. Dnir des seuils pour chaque catgorie de risque. Pour chaque catgorie de risque, il est possible dtablir des seuils pour dterminer lacceptabilit ou linacceptabilit des risques, leur priorisation et les dclencheurs dactions pour les grer. Exemples de seuils : Des seuils lchelle du projet doivent tre dnis pour alerter la hirarchie lorsque les cots du produit excdent de 10 % le cot cibl ou lorsque les IPC (indices de performance des cots) tombent en dessous de 0,95. Des seuils doivent tre dnis pour alerter la hirarchie quand les IPD (indices de performance des dlais) tombent en dessous de 0,95. Des seuils doivent tre dnis pour alerter la hirarchie quand des articles cls spcis (par exemple utilisation du processeur ou temps de rponse moyens) dpassent 125 % de la conception prvue. Ces seuils peuvent tre afns plus tard pour chaque risque identi, an dtablir des points partir desquels appliquer une surveillance plus agressive ou de signaler la mise en uvre de plans dattnuation des risques. 3. Dnir les bornes de ltendue laquelle les seuils sont appliqus par rapport ou au sein dune catgorie. Il existe des limites auxquelles les risques peuvent tre valus de manire quantitative ou qualitative. Les dnitions de bornes (ou de conditions) peuvent aider dnir la porte de leffort de gestion des risques et viter de gaspiller des ressources. On peut par exemple exclure une source de risque dune catgorie ou exclure une condition dont la frquence doccurrence est infrieure une valeur donne.
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PARTIE II
SP 1.3 TABLIR UNE STRATGIE DE GESTION DES RISQUES

tablir et maintenir la stratgie qui sera utilise pour la gestion des risques. Une stratgie de gestion des risques exhaustive traite notamment les lments suivants : la porte de leffort de gestion des risques ; les mthodes et les outils qui seront utiliss pour identier les risques, les analyser, les attnuer, les surveiller et les communiquer ; les sources de risques spciques au projet ; la faon dont ces risques seront organiss, catgoriss, compars et regroups ; les paramtres ayant trait la vraisemblance, les consquences et les seuils an dentreprendre des actions par rapport aux risques identis ; les techniques dattnuation qui seront utilises : prototypage, cration de projets pilotes, simulations, conceptions alternatives ou dveloppement volutif ; la dnition des mesures pour surveiller ltat des risques ; les intervalles de temps pour surveiller ou rvaluer les risques. La stratgie de gestion des risques doit tre dicte par une vision partage du succs qui dcrive les rsultats dsirs du projet en termes dadquation la tche et de cot du produit livr. Elle est souvent documente dans le plan de gestion des risques de lorganisation ou du projet. Elle est passe en revue avec les parties prenantes concernes an de sassurer quelle est comprise et de favoriser leur engagement. Produits dactivit typiques 1. Stratgie de gestion des risques du projet.
SG 2
I DENTIFIER ET ANALYSER LES RISQUES
Les risques sont identis et analyss pour dterminer leur importance relative. Le degr dun risque impacte les ressources affectes la gestion du risque identi et la dtermination du moment o une attention approprie est requise. Lanalyse des risques implique de les identier partir des sources internes et externes dtectes, puis dvaluer chacun deux pour dterminer leur vraisemblance et leurs consquences. La catgorisation du risque, qui sappuie sur une valuation par rapport aux catgories de risques tablies et aux critres dvelopps pour la stratgie de gestion des risques, fournit les informations ncessaires pour les traiter. On peut grouper les risques
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apparents pour les grer plus efcacement et mieux utiliser les ressources affectes leur gestion.
RSKM
SP 2.1 I DENTIFIER LES RISQUES

A DDITION IPPD
Identier et documenter les risques.
Il est ncessaire de prendre en compte les risques particuliers associs la conduite dun projet faisant appel une quipe intgre, tels ceux lis un dfaut de coordination entre quipes ou interne lquipe.
Lidentication des problmes, alas, menaces et vulnrabilits potentiels susceptibles davoir un effet ngatif sur les charges de travail ou les plans est la base dune gestion des risques saine et russie. Il convient didentier et de dcrire les risques de faon comprhensible avant de pouvoir les analyser et les grer correctement. Ils doivent tre documents par des noncs concis qui incluent le contexte, les conditions et les consquences de leur occurrence. Lidentication des risques doit tre une dmarche organise et exhaustive de recherche des risques probables ou rels pouvant entraver la ralisation des objectifs. Pour tre efcace, elle ne doit pas tenter de traiter chaque vnement possible ni partir du principe quil existe de fortes chances pour quil ne se produise jamais. Le recours aux catgories et aux paramtres dvelopps dans la stratgie de gestion des risques, ainsi que les sources de risques identies, peuvent fournir la discipline et la rationalit ncessaires. Les risques identis forment un rfrentiel pour linitialisation des activits de gestion des risques. Pour rexaminer les sources de risques possibles et les changements de conditions, il faut revoir priodiquement la liste des risques. Cela permet de dtecter des sources et des risques auparavant ngligs ou inexistants au moment de la dernire mise jour de la stratgie de gestion des risques. Les activits correspondantes sont centres uniquement sur lidentication des risques et ne donnent lieu aucun blme. Leurs rsultats ne sont pas utiliss par le management pour valuer la performance des individus. Il existe de nombreuses mthodes pour identier les risques, dont voici une liste : examiner chaque lment de lorganigramme des tches (WBS) du projet pour dtecter les risques ; mener une valuation des risques en utilisant une taxonomie ; interviewer les experts du domaine ; revoir les rsultats de la gestion des risques de produits similaires ; tudier les documents ou les bases de donnes de retours dexprience ; examiner les spcications de conception et les exigences, ainsi que les exigences contractuelles.
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Liste des risques identis, mentionnant le contexte, les conditions et les consquences de loccurrence de chaque risque. Sous-pratiques 1. Identier les risques associs au cot, au calendrier et la performance. Il faut examiner les risques associs au cot, au calendrier et la performance dans la mesure o ils impactent les objectifs du projet. Vous pouvez dcouvrir des risques potentiels qui dpassent le primtre de ces objectifs mais qui sont vitaux pour les intrts du client. Par exemple, les risques lis aux cots de dveloppement, dacquisition de produits, des produits de rechange (ou de remplacement) et au retrait de service ont des implications pour la conception. Le client na peut-tre pas rchi lensemble des dpenses lies au support dun produit mis disposition ou lutilisation dun service livr. Il doit tre inform de ces risques, mais il nest pas forcment ncessaire de les grer activement. Les mcanismes permettant de prendre de telles dcisions doivent tre tudis au niveau du projet et de lorganisation et mis en place sils sont jugs appropris, surtout pour les risques qui ont un impact sur la capacit vrier et valider le produit. En outre, il existe dautres risques lis au cot, notamment ceux qui concernent les niveaux et les estimations de nancement et les budgets distribus. Concernant le calendrier, il est possible dassocier les risques aux activits planies, aux vnements cls et aux jalons. Les risques lis la performance peuvent concerner les points suivants : exigences ; analyse et conception ; application dune nouvelle technologie ; taille physique ; forme ; poids ; production en srie et fabrication ; performance fonctionnelle et exploitation ; vrication ; validation ; attributs de maintien de la performance. Les attributs de maintien de la performance sont les caractristiques qui permettent un produit ou un service en cours dutilisation de conserver la performance requise lorigine, par exemple en matire de sret et de scurit. Dautres risques nappartiennent pas lune de ces trois catgories.
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Voici des exemples de ces autres risques : risques associs aux grves ; diminution des sources dapprovisionnement ; cycle de vie dune technologie ; concurrence. 2. Passer en revue les lments de lenvironnement qui peuvent impacter le projet. Les risques frquemment oublis sont ceux qui sont normalement externes la porte du projet (autrement dit, le projet ne contrle pas leur occurrence mais peut attnuer leur impact), comme les conditions mtorologiques, les catastrophes dorigine naturelle ou humaine qui peuvent affecter la continuit des oprations, les changements politiques et les dfaillances des systmes de tlcommunications. 3. Passer en revue tous les lments de lorganigramme des tches pour vrier que tous les aspects de la charge de travail ont t pris en compte. 4. Passer en revue tous les lments du plan de projet pour vrier que tous les aspects du projet ont t pris en compte.
Pour plus dinformations sur lidentication des risques du projet, reportezvous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
RSKM
5. Documenter le contexte, les conditions et les consquences potentielles du risque. Les noncs des risques sont habituellement documents sous une forme standardise qui comprend le contexte, les conditions et les consquences de loccurrence des risques. Le contexte fournit des informations supplmentaires permettant de mieux comprendre la nature du risque. Pour le documenter, prenez en compte le cadre temporel relatif du risque, les circonstances ou les conditions qui lentourent et qui ont suscit la proccupation ainsi que tous les doutes ou incertitudes ventuels. 6. Identier les parties prenantes concernes associes chaque risque.
SP 2.2 VALUER , CATGORISER ET PRIORISER LES RISQUES

valuer et catgoriser chaque risque identi en utilisant les catgories et les paramtres de risques tablis et dterminer leur priorit relative. Lvaluation des risques est ncessaire pour attribuer une importance relative chaque risque identi et sert dterminer quand une attention particulire est requise. Il est souvent utile dagrger les risques en fonction de leurs interrelations et de dvelopper des options au niveau de lagrgat. Lorsquun
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PARTIE II
risque agrg est form par un cumul de risques de plus bas niveau, il faut veiller ne pas ignorer ces derniers sils sont importants. Prises collectivement, les activits dvaluation, de catgorisation et de priorisation sont parfois nommes valuation des risques ou analyse des risques . Produits dactivit typiques 1. Liste des risques, avec une priorit attribue chaque risque. Sous-pratiques 1. valuer les risques identis grce aux paramtres dnis. Chaque risque est valu et se voit attribuer une valeur selon les paramtres dnis, qui peuvent comprendre la vraisemblance, la consquence (gravit ou impact) et les seuils. Il est possible dintgrer les valeurs des paramtres an de produire des mesures supplmentaires, comme lexposition au risque, qui peuvent tre utilises pour prioriser les risques grer. On utilise souvent une chelle de trois cinq valeurs pour valuer la vraisemblance et la consquence. La vraisemblance, par exemple, peut tre catgorise au moyen de cinq valeurs : incertaine, peu vraisemblable, vraisemblable, trs vraisemblable et quasi certaine. Voici des exemples de consquences : faible ; moyenne ; forte ; ngligeable ; marginale ; signicative ; critique ; catastrophique. On utilise souvent des valeurs de probabilit pour quantier la vraisemblance. Les consquences sont gnralement lies au cot, au calendrier, limpact sur lenvironnement ou des mesures humaines (par exemple nombre dheures de travail perdues ou gravit dun accident). Cette activit est souvent une tche difcile et chronophage. Une expertise spcique ou des techniques de groupe peuvent tre ncessaires pour valuer les risques et avoir conance en leur priorisation. De plus, les priorits peuvent devoir tre rvalues au l du temps. 2. Catgoriser et grouper les risques selon les catgories dnies. Les risques sont rpartis dans les catgories dnies, ce qui permet de les envisager du point de vue dune source, dune taxonomie ou dun composant du projet. Pour une gestion efcace, il est possible de
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grouper les risques lis ou quivalents. Les relations de cause effet entre risques apparents sont documentes. 3. Prioriser les risques en vue de lattnuation. Une priorit relative est attribue chaque risque, selon les paramtres qui ont t dnis. Les critres employs pour dterminer cette priorit doivent tre clairs. Lobjectif de la priorisation est de dterminer dans quel domaine les ressources affectes lattnuation des risques seront appliques le plus efcacement, avec limpact le plus positif sur le projet.
RSKM
SG 3
A TTNUER LES RISQUES
Les risques sont grs et attnus lorsque ncessaire an de diminuer les impacts qui peuvent nuire latteinte des objectifs. Les tapes ncessaires comprennent le dveloppement doptions de traitement des risques, la surveillance des risques et lexcution des activits de traitement des risques lorsque les seuils dnis sont dpasss. Des plans dattnuation des risques sont dvelopps et mis en uvre pour les risques slectionns, an de rduire de faon proactive limpact de leur occurrence. On peut galement dnir des plans de contingence pour faire face limpact de risques slectionns susceptibles de survenir en dpit des efforts dploys pour les attnuer. Les paramtres utiliss pour dclencher les activits de traitement des risques sont dnis dans la stratgie de gestion des risques.
SP 3.1 D VELOPPER LES PLANS D ATTNUATION DES RISQUES

Dvelopper un plan dattnuation du risque pour les risques les plus importants du projet tel que dni dans la stratgie de gestion des risques. Un composant vital dun plan dattnuation des risques est le dveloppement de dmarches alternatives, de palliatifs et de positions de repli, avec une dmarche recommande pour chaque risque critique. Pour un risque donn, le plan dattnuation du risque comprend des techniques et des mthodes pour viter, rduire et contrler la probabilit de son occurrence, ltendue des dommages encourus si le risque survient (parfois nomme plan de contingence ) ou les deux. Les risques sont surveills : lorsquils dpassent les seuils dnis, les plans dattnuation sont dploys an de ramener les risques un niveau acceptable. Si un risque ne peut tre attnu, un plan de contingence peut tre mis en uvre. Les plans dattnuation et de contingence ne sont souvent gnrs que pour les risques dont les consquences ont t juges graves ou inacceptables. Les autres risques peuvent tre accepts et simplement surveills.
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PARTIE II
Les options de traitement des risques comprennent gnralement les solutions suivantes : vitement du risque. Changer ou abaisser les exigences tout en continuant rpondre aux besoins de lutilisateur. Contrle du risque. Prendre activement des mesures pour diminuer les risques. Transfert du risque. Rallouer les exigences pour rduire les risques. Surveillance du risque. Observer et rvaluer priodiquement le risque pour dtecter des changements de paramtres. Acceptation du risque. Reconnatre lexistence du risque sans entreprendre aucune action. Pour les risques levs en particulier, il est souvent ncessaire de gnrer plusieurs approches pour les traiter. Par exemple, dans le cas dun vnement qui interrompt la continuit des oprations, les approches de la gestion peuvent comprendre les lments suivants : rserves de ressources pour rpondre lvnement ; listes dquipements de secours appropris disponibles ; personnel de secours pour les postes cls ; plans et rsultats des tests des systmes de rponse durgence ; procdures durgence ; listes distribues de contacts et de ressources dinformation pour les urgences. Dans de nombreux cas, les risques seront accepts ou surveills. On accepte habituellement un risque lorsquon juge quil est trop faible pour ncessiter une attnuation formelle, ou lorsquil semble nexister aucun moyen viable de le rduire. Si un risque est accept, les raisons de cette dcision doivent tre documentes. Les risques sont surveills lorsquil existe un seuil de performance, un dlai ou une exposition (combinaison de la vraisemblance et de la consquence) objectivement dni, vriable et document qui dclenchera la planication de lattnuation des risques ou fera appel, au besoin, un plan de contingence. Il convient de prendre en compte tt et de manire approprie les dmonstrations de technologie, modles, simulations, projets pilotes et prototypes dans la planication de lattnuation des risques. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Options de traitement documentes pour chaque risque identi. Plans dattnuation des risques. Plans de contingence. Liste des responsables du suivi et du traitement de chaque risque.
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Sous-pratiques 1. Dterminer les niveaux et les seuils qui dnissent le moment o un risque devient inacceptable et dclenche lexcution dun plan dattnuation des risques ou dun plan de contingence. Le niveau de risque (dtermin en utilisant un modle de risque) est une mesure combinant lincertitude de latteinte dun objectif avec les consquences de lchec atteindre lobjectif. Les niveaux de risque et les seuils qui dlimitent la performance prvue ou acceptable doivent tre clairement dnis et compris, an de fournir un moyen de comprendre les risques. Une catgorisation adquate est essentielle pour assurer que la priorit, base sur la gravit du risque, et la rponse associe sont appropries. Vous pouvez employer plusieurs seuils pour dclencher diffrents niveaux de rponse. En gnral, on prvoit des seuils pour lexcution des plans dattnuation des risques an de lentreprendre avant lexcution des plans de contingence. 2. Identier la personne ou le groupe responsable du traitement de chaque risque. 3. Dterminer le rapport cot-bnce de la mise en uvre du plan dattnuation pour chaque risque. Les activits dattnuation des risques doivent tre examines an dvaluer les bnces quelles procurent par rapport aux dpenses quelles entranent. Comme dans toute autre activit de conception, il peut tre ncessaire de dvelopper des plans alternatifs et de comparer les cots et les bnces de chaque solution. On slectionne ensuite le plan le plus appropri qui sera mis en uvre. Parfois, le risque peut tre signicatif et les bnces, faibles, mais le risque doit tre attnu pour rduire la probabilit dencourir des consquences inacceptables. 4. Dvelopper un plan global dattnuation des risques pour le projet, an dorchestrer la mise en uvre des plans dattnuation et des plans de contingence individuels. Lensemble complet des plans dattnuation des risques peut ne pas tre abordable. Il faut analyser les options pour prioriser les plans dattnuation des risques. 5. Dvelopper les plans de contingence pour les risques critiques slectionns, dans lventualit que leurs impacts se ralisent. Les plans dattnuation des risques sont dvelopps et mis en uvre selon les besoins pour rduire les risques de manire proactive avant quils ne deviennent des problmes. Malgr tous les efforts, certains risques peuvent tre invitables et se transformeront en problmes qui impacteront le projet. On peut dvelopper des plans de contingence pour les risques critiques an de dcrire les actions que lon peut entreprendre au niveau du projet pour faire face loccurrence de cet
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impact. Lobjectif est de dnir un plan proactif pour traiter le risque, soit pour le rduire (attnuation) soit pour y rpondre (contingence), mais dans les deux cas pour le grer. Certains documents sur la gestion des risques peuvent considrer le plan de contingence comme un synonyme ou un sous-ensemble du plan dattnuation des risques. Ces plans peuvent galement tre qualis collectivement de plans de traitement des risques ou de plans daction risque .
SP 3.2 M ETTRE EN UVRE LES PLANS D ATTNUATION DES RISQUES

Surveiller priodiquement le statut de chaque risque et mettre en uvre, selon les besoins, le plan dattnuation du risque. Pour contrler et grer efcacement les risques durant la ralisation du projet, suivez un programme proactif pour surveiller rgulirement les risques et le statut ainsi que les rsultats des actions de traitement des risques. La stratgie de gestion des risques dnit les intervalles auxquels le statut des risques doit tre revu. Cette activit peut entraner la dcouverte de nouveaux risques ou de nouvelles options de traitement qui peuvent requrir une replanication ou une rvaluation. Dans tous les cas, il est ncessaire de comparer les seuils dacceptabilit associs aux risques leur statut, an de dterminer sil faut mettre en uvre un plan dattnuation. Produits dactivit typiques 1. Listes des statuts des risques actualises. 2. valuations actualises de la vraisemblance des risques, des consquences et des seuils. 3. Listes actualises des options de traitement. 4. Liste actualise des actions entreprises pour traiter les risques. 5. Plans dattnuation des risques. Sous-pratiques 1. Surveiller le statut des risques. Aprs quun plan dattnuation dun risque a t dclench, le risque est encore surveill. Les seuils sont valus pour dterminer sil est ncessaire dexcuter un plan de contingence. Le mcanisme de surveillance doit tre priodique. 2. Fournir une mthode permettant de suivre les lments de laction de traitement du risque jusqu sa clture.
Pour plus dinformations sur le suivi des lments daction, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
3. Faire appel aux options de traitement slectionnes quand les risques surveills dpassent les seuils dnis.
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Trs souvent, les risques ne sont traits que sils ont t jugs moyens ou importants . La stratgie de traitement pour un risque donn peut comprendre des techniques et des mthodes qui permettent dviter, de rduire ou de contrler sa probabilit, ltendue des dommages si le risque (situation ou vnement anticip) survenait, ou les deux. Dans ce contexte, le traitement du risque inclut la fois les plans dattnuation et les plans de contingence. Des techniques de traitement des risques sont dveloppes pour viter, rduire et contrler les effets ngatifs sur les objectifs du projet et pour parvenir des issues acceptables la lumire des impacts probables. Pour ce faire, les actions gnres ncessitent une allocation de ressources appropries en termes de temps et de charge, dans le cadre des plans et des calendriers de rfrence. Cette replanication ncessite une prise en compte soigneuse des effets possibles sur les initiatives ou les activits concomitantes ou dpendantes.
Pour plus dinformations sur la rvision du plan de projet, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
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4. tablir un calendrier ou une priode dexcution pour chaque activit de traitement des risques, avec la date de dbut et la date de n prvue. 5. Assurer une disponibilit continue des ressources pour chaque plan, an de permettre de raliser les activits de traitement des risques avec succs. 6. Recueillir les mesures de performance des activits de traitement des risques.

GG1 A TTEINDRE DES OBJECTIFS SPCIFIQUES

Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion des risques pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

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tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion des risques. laboration Cette directive tablit les attentes de lorganisation pour la dnition dune stratgie de gestion des risques et pour lidentication, lanalyse et lattnuation des risques.

tablir et maintenir le plan pour la mise en uvre du processus de gestion des risques. laboration Ce plan dexcution du processus de gestion des risques peut tre inclus dans (ou rfrenc par) le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet. Le plan correspondant cette pratique gnrique concerne la planication exhaustive pour toutes les pratiques spciques de ce domaine de processus. En particulier, ce plan fournit la dmarche globale dattnuation des risques, mais diffre des plans dattnuation (plans de contingence compris) des risques spciques. En revanche, les plans dattnuation des risques mentionns dans les pratiques spciques traitent dlments plus cibls, tels que les niveaux qui dclenchent les activits de traitement des risques.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion des risques, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Exemples de ressources et doutils : bases de donnes de gestion des risques ; outils dattnuation des risques ; outils de prototypage ; modlisation et simulation.
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Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion des risques.
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Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : concepts et activits de la gestion des risques (par exemple identication, valuation, surveillance et attnuation des risques) ; slection de mesures pour lattnuation des risques.

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion des risques sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : stratgie de gestion des risques ; lments de risques identis ; plans dattnuation des risques.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus de gestion des risques comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : instauration dun environnement collaboratif permettant dvoquer les risques librement et ouvertement ; revue de la stratgie de gestion des risques et des plans dattnuation des risques ; participation aux activits didentication, danalyse et dattnuation des risques ; communication et rapports sur le statut de la gestion des risques.
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Surveiller et contrler le processus de gestion des risques vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de risques identis, grs, suivis et contrls ; exposition et modications de lexposition pour chaque risque valu, et sous forme de pourcentage des rserves de gestion ; activit de changement pour les plans dattnuation des risques (par exemple processus, calendrier et nancement) ; occurrence des risques non anticips ; volatilit de la catgorisation des risques ; comparaison rel/prvisionnel de leffort dattnuation des risques et de son impact ; calendrier des activits danalyse des risques ; calendrier des actions pour une attnuation spcique.

valuer de manire objective le respect par le processus de gestion des risques tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : tablir et maintenir une stratgie de gestion des risques ; identier et analyser les risques ; attnuer les risques. Exemples de produits dactivit passes en revue : stratgie de gestion des risques ; plans dattnuation des risques.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion des risques et rsoudre les problmes.
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laboration : Les revues du statut des risques du projet sont conduites priodiquement et en fonction des vnements, avec les niveaux de la hirarchie appropris, an dassurer la visibilit sur lexposition du projet aux risques et les actions correctives appropries. En gnral, ces revues comprennent un rsum des risques les plus critiques, leurs paramtres cls (tels que leur vraisemblance et leurs consquences) et le statut des efforts dattnuation.
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tablir et maintenir la description dun processus de gestion des risques ajust.

Recueillir les produits dactivit, les mesures, les rsultats de mesures et les informations sur lamlioration provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion des risques, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformation sur lamlioration : paramtres des risques ; catgories de risques ; rapports sur le statut des risques.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion des risques, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
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Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion des risques atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de gestion des risques en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes du processus de gestion des risques.
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GESTION DES ACCORDS AVEC LES FOURNISSEURS

SAM
Intention
Lintention du domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs (SAM, Supplier Agreement Management) est de grer lacquisition des produits des fournisseurs.
Notes explicatives
Le domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs comprend les lments suivants : dterminer le type dacquisition des produits ncessaires ; slectionner les fournisseurs ; tablir et maintenir les accords avec les fournisseurs ; excuter les accords avec les fournisseurs ; surveiller les processus des fournisseurs slectionns ; valuer les produits dactivit des fournisseurs slectionns ; accepter la livraison des produits acquis ; transfrer au projet les produits acquis.
Ce domaine de processus concerne avant tout lacquisition des produits et des composants de produit qui seront livrs au client du projet. Dans toutes les descriptions de domaines de processus, les termes produit et composant de produit dsignent galement les services et leurs composants. Exemples de produits et de composants de produit pouvant tre acquis par un projet : sous-systmes (par exemple systme de navigation sur un avion) ; logiciel ; matriel ; documentation (par exemple manuels dinstallation, oprateur et utilisateur) ; pices (par exemple jauges, commutateurs, roues, acier et matires premires). 477
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Pour rduire les risques du projet, ce domaine de processus peut galement traiter lacquisition de produits et composants de produit signicatifs qui ne seront pas livrs au client mais seront utiliss pour dvelopper et maintenir le produit ou le service (par exemple les outils de dveloppement et les environnements de test). En gnral, les produits acqurir par le projet sont dtermins ds les premiers stades de la planication et du dveloppement du produit. Le domaine de processus Solution technique fournit les pratiques permettant de dterminer les produits et les composants de produit qui peuvent tre acquis auprs de fournisseurs. Ce domaine de processus ne traite pas directement des arrangements dans lesquels le fournisseur est intgr lquipe de projet, utilise les mmes processus et rend compte au mme manager que les dveloppeurs du produit (par exemple dans le cas dune quipe intgre). En gnral, ces situations sont traites par dautres processus ou fonctions, ventuellement externes au projet, bien que certaines pratiques spciques de ce domaine de processus puissent tre utiles pour grer laccord formel avec un tel fournisseur. Les fournisseurs peuvent prendre de nombreuses formes selon les besoins mtiers, notamment les fournisseurs internes (qui appartiennent la mme organisation mais sont externes au projet), les infrastructures et laboratoires de fabrication et les vendeurs du commerce. (Voir la dnition de fournisseur dans le glossaire.) Un accord formel est tabli pour grer la relation entre lorganisation et le fournisseur. Un accord formel est un accord lgal entre lorganisation (reprsentant le projet) et le fournisseur. Il peut sagir dun contrat, dune licence, dun accord de niveau de service ou dun protocole daccord. Le produit acquis est livr au projet par le fournisseur selon les termes de cet accord formel (alias accord fournisseur ).

Pour plus dinformations sur le suivi des projets et la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet. Pour plus dinformations sur la dnition des exigences, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la gestion des exigences, en particulier sur la traabilit des exigences concernant les produits acquis auprs de fournisseurs, reportezvous au domaine de processus Gestion des exigences. Pour plus dinformations sur la dtermination des produits et composants de produit pouvant tre acquis auprs de fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.
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Gestion des accords avec les fournisseurs
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SG 1 tablir les accords avec les fournisseurs SP 1.1 Dterminer le type dacquisition SP 1.2 Choisir des fournisseurs SP 1.3 tablir des accords avec le fournisseur SG 2 Se conformer aux accords avec les fournisseurs SP 2.1 Excuter laccord avec le fournisseur SP 2.2 Surveiller des processus slectionns chez le fournisseur SP 2.3 valuer des processus slectionns chez le fournisseur SP 2.4 Accepter le produit acquis SP 2.5 Transfrer les produits
SAM

SG 1 TABLIR LES ACCORDS AVEC LES FOURNISSEURS
Les accords avec les fournisseurs sont tablis et maintenus.
SP 1.1 D TERMINER LE TYPE D ACQUISITION

Dterminer le type dacquisition pour chaque produit ou composant de produit acqurir.
Pour plus dinformations sur lidentication des produits et composants de produit acqurir, reportez-vous au domaine de processus Solution technique.
Il existe de nombreux types dacquisitions diffrents pour les produits et composants de produit qui seront utiliss par le projet. Exemples de types dacquisitions : achat de produits du commerce ; obtention de produits via un accord contractuel ; obtention de produits dun fournisseur interne ; obtention de produits du client ; combinaison dlments prcits (par exemple conclusion dun contrat pour la modication dun produit du commerce ou demande un autre service de lentreprise de codvelopper des produits avec un fournisseur externe). Dans le cas de produits du commerce, le soin apport lvaluation et la slection de ces produits et du fournisseur peut tre crucial pour la russite du projet. Cette dcision doit tenir compte des aspects propritaires et de la disponibilit des produits. Produits dactivit typiques 1 Liste des types dacquisitions qui seront utiliss pour tous les produits et composants de produit acqurir.
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SP 1.2 C HOISIR DES FOURNISSEURS

Choisir des fournisseurs en sappuyant sur une valuation de leur aptitude satisfaire les exigences spcies et les critres tablis.
Pour plus dinformations sur les mthodes dvaluation formelle permettant de choisir des fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision. Pour plus dinformations sur les exigences spcies, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
Il est impratif de dnir des critres pour traiter les facteurs importants pour le projet. Exemples de facteurs prendre en compte : emplacement gographique du fournisseur ; performance du fournisseur sur des prestations similaires ; capacits dingnierie ; personnel et quipements disponibles pour effectuer le travail ; exprience antrieure dapplications similaires. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. tudes de march. Liste de fournisseurs possibles. Liste de fournisseurs prfrentiels. tude comparative ou autre mode de recensement des critres dvaluation, des avantages et des inconvnients des candidats et raisons du choix des fournisseurs. 5. Exigences et dossier de sollicitation. Sous-pratiques 1. tablir et documenter les critres pour valuer les fournisseurs potentiels. 2. Identier les fournisseurs potentiels et leur communiquer exigences et dossier de sollicitation. Une manire proactive de raliser cette activit consiste tudier le march pour identier des sources potentielles de produits acqurir, y compris les propositions des fournisseurs de produits personnaliss et des distributeurs de produits du commerce.
Pour plus dinformations sur des exemples de sources damlioration des processus et des technologies et sur la faon de piloter et dvaluer ces amliorations, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
3. valuer les propositions en fonction des critres dvaluation.
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4. valuer les risques associs chaque fournisseur potentiel.

Pour plus dinformations sur lvaluation des risques dun projet, reportezvous au domaine de processus Gestion des risques.
5. valuer laptitude des fournisseurs potentiels effectuer le travail. Exemples de mthodes permettant dvaluer laptitude dun fournisseur effectuer un travail : valuation de lexprience antrieure dapplications similaires ; valuation de lexprience antrieure dun travail similaire ; valuation des capacits de gestion ; valuations des aptitudes ; valuation du personnel disponible pour effectuer le travail ; valuation des quipements et des ressources disponibles ; valuation de la capacit du projet travailler avec le fournisseur propos ; valuation de limpact des produits du commerce sur le plan et les engagements du projet. Lors de lvaluation de produits du commerce, tenez compte des points suivants : cot des produits ; charge de travail et cot de lincorporation des produits au projet ; exigences de scurit ; avantages et impacts pouvant rsulter de versions futures des produits. Les futures versions de produits du commerce peuvent fournir des fonctionnalits supplmentaires souhaitables pour des amliorations prvues ou planies. En contrepartie, le fournisseur peut cesser de supporter sa version actuelle. 6. Choisir le fournisseur.
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SP 1.3 TABLIR LES ACCORDS AVEC LE FOURNISSEUR

tablir et maintenir des accords formels avec le fournisseur.
Lorsque des quipes intgres sont formes, lappartenance lquipe doit tre ngocie avec les fournisseurs et incorpore laccord. Celui-ci doit identier toute prise de dcision intgre, les exigences de reporting (mtiers et techniques) et les tudes comparatives requrant limplication du fournisseur. Les efforts du fournisseur doivent tre orchestrs pour soutenir les efforts IPPD entrepris par lacqureur.
Un accord formel est tabli pour grer la relation entre lorganisation et le fournisseur. Un accord formel est un accord lgal entre lorganisation (reprsentant le projet) et le fournisseur. Il peut sagir dun contrat, dune licence, dun accord de niveau de service ou dun protocole daccord.
A DDITION IPPD
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PARTIE II
Le contenu de laccord doit spcier les revues, les modalits de surveillance, les valuations et les tests dacceptation raliser, si ces activits sont appropries lacquisition ou au produit acquis. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Cahiers des charges (SOW, Statements of Work). Contrats. Protocoles daccord. Accords de licence.
Sous-pratiques1 1. Rviser les exigences (par exemple les exigences produit et les exigences de niveau de service) respecter par le fournisseur pour quelles retent les ngociations si ncessaire.
Pour plus dinformations sur la rvision des exigences, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la gestion des modications aux exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
2. Documenter ce que le projet mettra disposition du fournisseur. Inclure les lments suivants : quipements fournis par le projet ; documentation ; services. 3. Documenter laccord avec le fournisseur. Laccord doit comprendre un cahier des charges, une spcication, des termes et conditions, une liste de livrables, un calendrier, un budget et un processus dacceptation dni. Cette sous-pratique comprend gnralement les activits suivantes : tablissement du cahier des charges, des spcications, des termes et conditions, de la liste de livrables, du calendrier, du budget et du processus dacceptation ; identication des personnes responsables et autorises apporter des modications laccord fournisseur (dans lquipe de projet et celle du fournisseur) ; identication de la faon dont les modications des exigences et celles de laccord fournisseur seront dtermines, traites et communiques ; identication des normes et des procdures qui seront appliques ; identication des dpendances entre le projet et le fournisseur ;
1. Comment russir une ngociation, trad. fr. Lon Brahem, Le Seuil, Paris, 1994, 2006 (NdT).
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identication du type et de la profondeur de la supervision du fournisseur sur le projet, des procdures et des critres dvaluation utiliser dans la surveillance de la performance du fournisseur, y compris le choix des processus surveiller et des produits dactivit valuer ; identication des types de revues qui seront menes avec le fournisseur ; identication des responsabilits du fournisseur pour la maintenance et le support des produits acquis ; identication de la garantie, de la proprit et des critres dacceptation des produits acquis ; identication des critres dacceptation. Dans certains cas, le choix de produits du commerce peut ncessiter un accord avec le fournisseur compltant la licence du produit. Exemples dlments pouvant gurer dans un accord avec un fournisseur de produits du commerce : rabais en fonction du volume ; couverture de laccord de licence pour les parties prenantes concernes (fournisseurs du projet, membres de lquipe et client du projet) ; amliorations prvues ; support sur site par exemple rponses aux questions et aux rapports danomalies ; capacits supplmentaires qui ne sont pas dans le produit ; maintenance et support, notamment aprs que le produit aura t retir du commerce. 4. Revoir priodiquement laccord fournisseur pour vrier quil rete toujours correctement la relation du projet avec le fournisseur, les risques actuels et les conditions du march. 5. Vrier que toutes les parties comprennent et sont daccord sur toutes les exigences avant de mettre en uvre laccord ou de le modier. 6. Rviser laccord fournisseur au besoin pour reter les changements des processus ou des produits dactivit du fournisseur. 7. Rviser les plans et les engagements du projet, y compris les changements des processus ou des produits dactivit du projet, pour reter laccord fournisseur.
Pour plus dinformations sur la rvision du plan de projet, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
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SG 2
S E CONFORMER AUX ACCORDS AVEC LES FOURNISSEURS
Les accords avec les fournisseurs sont respects et par le projet et par le fournisseur.
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PARTIE II
SP 2.1 E XCUTER L ACCORD AVEC LE FOURNISSEUR

Raliser les activits avec le fournisseur telles quelles sont spcies dans laccord.
Pour plus dinformations sur la surveillance de projet et la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Rapports davancement et mesures de performance du fournisseur. Rapports et documents des revues avec le fournisseur. lments daction suivis jusqu clture. Documentation des livraisons de produits et de documents.
Sous-pratiques 1. Surveiller lavancement et la performance du fournisseur (calendrier, charge, cot et performance technique) tels quils sont dnis dans laccord fournisseur. 2. Conduire des revues avec le fournisseur selon les spcications de laccord.
Pour plus dinformations sur la conduite de revues, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Les revues peuvent tre formelles ou informelles et comprennent les tapes suivantes : prparer la revue ; sassurer que les parties prenantes concernes participent ; conduire la revue ; identier, documenter et suivre tous les lments daction jusqu clture ; prparer et distribuer un compte rendu de la revue aux parties prenantes concernes. 3. Conduire des revues techniques avec le fournisseur telles que dnies dans laccord fournisseur. Les revues techniques comprennent gnralement les points suivants : fournir au fournisseur la visibilit ncessaire sur les besoins et les souhaits des clients et des utilisateurs naux du projet ; passer en revue les activits techniques du fournisseur et vrier que son interprtation et son implmentation des exigences sont cohrentes avec la vision du projet ; vrier que les engagements techniques sont tenus et que les problmes techniques sont communiqus et rsolus en temps voulu ; obtenir des informations techniques sur les produits du fournisseur ; fournir le support et les informations techniques appropries au fournisseur.
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4. Conduire des revues de gestion avec le fournisseur telles que dnies dans laccord fournisseur. Les revues de gestion comprennent gnralement les points suivants : passer en revue les dpendances critiques ; passer en revue les risques projet impliquant le fournisseur ; passer en revue les questions de calendrier et de budget. Les revues de techniques et de gestion peuvent tre coordonnes et tenues conjointement. 5. Utiliser les rsultats des revues pour amliorer la performance du fournisseur et pour tablir et entretenir des relations long terme avec les fournisseurs privilgis. 6. Surveiller les risques impliquant le fournisseur et entreprendre des actions correctives si ncessaire.
Pour plus dinformations sur la surveillance des risques, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
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SP 2.2 S URVEILLER LES PROCESSUS SLECTIONNS CHEZ LE FOURNISSEUR

Slectionner, surveiller et analyser des processus utiliss par le fournisseur. Dans les situations qui imposent un alignement strict entre certains des processus mis en uvre par le fournisseur et ceux du projet, la surveillance de ces processus facilitera la prvention de problmes dinterface. La slection doit prendre en compte limpact des processus du fournisseur sur le projet. Dans les projets de grande envergure, qui impliquent des contrats signicatifs pour le dveloppement de composants vitaux, la surveillance des processus cls est imprative. Pour la plupart des accords o un produit nest pas dvelopp, ou pour des composants plus petits et moins importants, le processus de slection peut dterminer que la surveillance nest pas approprie. Entre ces deux extrmes, il convient de considrer le risque global dans la slection des processus surveiller. Les processus choisis pour tre surveills doivent comprendre ceux des catgories Ingnierie de produit, Gestion de projet (y compris la conclusion de contrats) et Support, qui sont capitaux pour la russite du droulement du projet. Si elle nest pas ralise avec le soin qui convient, la surveillance peut tre soit invasive et pesante, soit non informative et inefcace. Elle doit se limiter dtecter ds que possible les problmes qui peuvent affecter la capacit du fournisseur satisfaire aux exigences de laccord conclu. Lanalyse des processus slectionns consiste prendre connaissance des donnes issues des processus de surveillance du fournisseur slectionn et les analyser pour dterminer sil existe de graves problmes.
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Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Liste des processus surveiller ou raison de leur non-slection. Rapports dactivit. Rapports de performance. Courbes de performance. Rapports sur les divergences.
Sous-pratiques 1. Identier les processus du fournisseur qui sont vitaux pour la russite du projet. 2. Surveiller que les processus slectionns du fournisseur sont conformes aux exigences de laccord. 3. Analyser les rsultats de la surveillance des processus slectionns pour dtecter ds que possible les problmes qui pourraient affecter la capacit du fournisseur satisfaire aux exigences de laccord. Lanalyse des tendances peut sappuyer sur des donnes internes et externes.
Pour plus dinformations sur lenregistrement des rsultats de la vrication et des analyses, reportez-vous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
SP 2.3 VALUER LES PRODUITS D ACTIVIT SLECTIONNS CHEZ LE FOURNISSEUR

Dans le cas dun fournisseur de produits sur commande, slectionner et valuer des produits dactivit de celui-ci. La porte de cette pratique spcique est limite aux fournisseurs qui fournissent au projet des produits sur commande, particulirement ceux qui prsentent un risque pour le programme en raison de leur complexit ou de leur aspect vital. La nalit de cette pratique est dvaluer des produits dactivit slectionns, produits par le fournisseur, an de dtecter ds que possible les problmes qui pourraient affecter la capacit du fournisseur satisfaire aux exigences de laccord. Les produits dactivit choisis pour lvaluation doivent comprendre les produits, composants de produit et produits dactivit critiques, qui peuvent mettre en vidence des problmes de qualit le plus tt possible. Produits dactivit typiques 1. Liste des produits dactivit surveiller ou raison de leur non-slection. 2. Rapports dactivit. 3. Rapports sur les divergences.
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Sous-pratiques 1. Identier les produits dactivit qui sont vitaux pour la russite du projet et qui doivent tre valus pour permettre une dtection prcoce des problmes. Exemples de produits dactivit qui peuvent tre vitaux pour la russite du projet : exigences ; analyses ; architecture ; documentation.
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2. valuer les produits dactivit slectionns. Les produits dactivit sont valus pour assurer les points suivants : Les exigences drives correspondent des exigences de plus haut niveau (traabilit). Larchitecture est ralisable et rpondra aux besoins futurs de croissance et de rutilisation du produit. La documentation qui sera utilise pour exploiter et maintenir le produit est adquate. Les produits dactivit sont cohrents entre eux. Les produits et composants de produit (par exemple les produits sur commande, du commerce ou fournis par le client) peuvent tre intgrs. 3. Dterminer et documenter les actions ncessaires pour traiter les dciences identies dans les valuations.
Pour plus dinformations sur la prise dactions correctives, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
SP 2.4 A CCEPTER LE PRODUIT ACQUIS

Sassurer que laccord avec le fournisseur est satisfait avant daccepter le produit acquis. Les revues et les tests dacceptation ainsi que les audits de conguration doivent tre termins avant lacceptation du produit, tel que dni dans laccord fournisseur. Produits dactivit typiques 1. Procdures des tests dacceptation. 2. Rsultats des tests dacceptation. 3. Rapports de divergence ou plans daction corrective.
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PARTIE II
Sous-pratiques 1. Dnir les procdures dacceptation. 2. Passer en revue avec les parties prenantes concernes et obtenir leur accord sur les procdures dacceptation avant la revue ou le test dacceptation. 3. Vrier que les produits acquis satisfont aux exigences.
Pour plus dinformations sur la vrication des produits, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
4. Conrmer que les engagements non techniques associs au produit acquis ont t tenus. Cette sous-pratique peut inclure la conrmation que les accords de licence, de garantie, de proprit, dusage et de support ou de maintenance sont en place et que tous les lments ncessaires au support ont t reus. 5. Documenter les rsultats de la revue ou du test dacceptation. 6. tablir et obtenir un accord avec le fournisseur sur un plan daction pour tout produit dactivit acquis qui choue au test ou la revue dacceptation. 7. Identier, documenter et suivre les lments daction jusqu clture.
Pour plus dinformations sur le suivi des lments daction, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
SP 2.5 T RANSFRER LES PRODUITS

Transfrer au projet les produits acquis du fournisseur. Avant que le produit acquis ne soit transfr au projet pour intgration, une planication et une valuation appropries sont ncessaires pour assurer une transition en douceur.
Pour plus dinformations sur lintgration des produits acquis, reportez-vous au domaine de processus Intgration de produit.
Produits dactivit typiques 1. Plans de transfert. 2. Rapports de formation. 3. Rapports de support et de maintenance. Sous-pratiques 1. Assurez-vous quil existe des installations appropries pour recevoir, stocker, utiliser et maintenir les produits acquis. 2. Assurez-vous quune formation approprie est prodigue aux personnes impliques dans la rception, le stockage, lutilisation et la maintenance des produits acquis.
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3. Assurez-vous que les produits acquis sont stocks, distribus et utiliss en conformit avec laccord fournisseur ou la licence.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de gestion des accords avec les fournisseurs pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.
SAM


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion des accords avec les fournisseurs. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation concernant ltablissement, le maintien et le respect des accords avec les fournisseurs.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de gestion des accords avec les fournisseurs. laboration : Des portions de ce plan de ralisation du processus de gestion des accords avec les fournisseurs peuvent faire partie du (ou tre rfrences par) le plan de projet, tel que dcrit dans le domaine de processus Planication de projet. Toutefois, certaines portions du plan rsident souvent en dehors du projet, comme dans le cas dun groupe indpendant charg de la gestion des contrats.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de gestion des accords avec les fournisseurs, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus.
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PARTIE II
laboration : Exemples de ressources et doutils fournis : listes de fournisseurs privilgis ; programmes de suivi des exigences ; programmes de gestion et dordonnancement de projet.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de gestion des accords avec les fournisseurs.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : rglementations et pratiques mtiers en rapport avec la ngociation et le travail avec des fournisseurs ; planication et prparation des acquisitions ; acquisition de produits du commerce ; valuation et slection des fournisseurs ; ngociation et rsolution des conits ; gestion des fournisseurs ; tests et transfert des produits acquis ; rception, stockage, utilisation et maintenance des produits acquis.

Mettre les produits dactivit identis du processus de gestion des accords avec les fournisseurs sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : cahiers des charges ; accords avec les fournisseurs ; protocoles daccord ; contrats de sous-traitance ; listes de fournisseurs privilgis.
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Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : tablir des critres dvaluation des fournisseurs potentiels ; passer en revue les fournisseurs potentiels ; tablir des accords avec des fournisseurs ; rsoudre des problmes avec des fournisseurs ; revoir la performance des fournisseurs.
SAM

Surveiller et contrler le processus de gestion des accords avec les fournisseurs vis-vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre de modications apportes aux exigences pour le fournisseur ; variance de cot et de dlais par accord fournisseur ; nombre dvaluations de produits dactivit de fournisseurs termines (prvisionnel vs rel) ; nombre dvaluations de processus de fournisseurs termines (prvisionnel vs rel) ; calendrier pour choisir un fournisseur et tablir un accord.

valuer de manire objective le respect par le processus de gestion des accords avec les fournisseurs tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits values : tablir et maintenir les accords avec les fournisseurs ; respecter les accords avec les fournisseurs. Exemples de produits dactivit valus : plan de gestion des accords avec les fournisseurs ; accord fournisseurs.
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PARTIE II

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Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de gestion des accords avec les fournisseurs et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus de gestion des accords avec les fournisseurs ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de gestion des accords avec les fournisseurs en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, mesures, rsultats de mesures et informations sur lamlioration : rsultats des revues avec les fournisseurs ; tudes comparatives utilises pour slectionner les fournisseurs ; historiques des rvisions des accords avec les fournisseurs ; rapports de performance des fournisseurs ; rsultats des valuations des produits dactivit et des processus des fournisseurs.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de gestion des accords avec les fournisseurs, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
C ONTINUE / NIVEAUX DE MATURIT 3 - 5 SEULEMENT
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Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de gestion des accords avec les fournisseurs atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.


Assurer lamlioration continue du processus de gestion des accords avec les fournisseurs en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.
SAM

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de gestion des accords avec les fournisseurs.
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SOLUTION TECHNIQUE
Intention
Lintention du domaine de processus Solution technique (TS, Technical Solution) est de raliser la conception, la construction et limplmentation des solutions aux exigences. Les solutions, conceptions et implmentations recouvrent les produits, composants de produit et processus du cycle de vie associs aux produits en question, en tout ou en partie selon les besoins.
TS
Notes explicatives
Le domaine de processus Solution technique est applicable chaque niveau de larchitecture du produit et chaque produit, composant de produit et processus li au cycle de vie du produit. Dans toutes les descriptions de domaines de processus, les termes produit et composant de produit englobent galement les services et leurs composants. Le domaine de processus se focalise sur les lments suivants : valuer et slectionner les solutions (parfois nommes dmarches de conception , concepts darchitecture ou conceptions prliminaires ) qui rpondent potentiellement un ensemble dexigences alloues ; dvelopper des conceptions dtailles pour les solutions choisies (dtailles en ce sens quelles contiennent toutes les informations ncessaires pour fabriquer, coder ou raliser la conception sous forme de produit ou de composant de produit) ; raliser les conceptions sous forme de produits ou de composants de produit. En gnral, ces activits se soutiennent mutuellement de manire interactive. Un certain niveau de conception, parfois relativement dtaill, peut tre ncessaire pour slectionner des solutions. Des prototypes ou des projets pilotes peuvent permettre dacqurir les connaissances sufsantes pour dvelopper un ensemble de donnes techniques ou un ensemble dexigences complet. 495
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PARTIE II
Les pratiques spciques du domaine Solution technique ne sappliquent pas seulement au produit et aux composants de produit mais aussi aux processus lis au cycle de vie du produit. Ces processus sont dvelopps de concert avec le produit ou le composant de produit. Un tel dveloppement peut conduire choisir, adapter et slectionner des processus existants (y compris des processus standards) ou en crer de nouveaux. Les processus associs au domaine Solution technique reoivent les exigences produit et composants de produit des processus de gestion des exigences. Les processus de gestion des exigences placent les exigences, qui proviennent des processus de dveloppement des exigences, sous contrle de conguration appropri et maintiennent leur traabilit par rapport aux exigences prcdentes. Pour un projet de maintenance ou de maintien en condition oprationnelle, les exigences en matire dactions de maintenance ou de reconception peuvent tre motives par les besoins des utilisateurs ou par des dfauts latents dans des composants de produit. De nouvelles exigences peuvent tre dues des changements dans lenvironnement dexploitation. Elles peuvent tre dcouvertes lors de la vrication du ou des produits, qui permet de comparer la performance relle par rapport la performance spcie et de dtecter une dgradation inacceptable. Les processus associs au domaine de processus Solution technique doivent tre appliqus pour raliser les efforts de conception en matire de maintenance ou de maintien en condition oprationnelle.

Pour plus dinformations sur lallocation des exigences, ltablissement dun concept demploi et la dnition des exigences dinterface, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la conduite de revues par les pairs et la faon de vrier que le produit et les composants de produit rpondent aux exigences, reportezvous au domaine de processus Vrication. Pour plus dinformations sur lvaluation formelle, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision. Pour plus dinformations sur la gestion des exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences. Les pratiques spciques de ce domaine de processus sont ralises de manire interactive avec celles du domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur lamlioration des technologies de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels.
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Solution technique
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SG 1 Slectionner les solutions de composants de produit SP 1.1 Dvelopper un ventail de solutions possibles ainsi que des critres de slection SP 1.2 Slectionner les solutions de composants de produit SG 2 Faire la conception SP 2.1 Concevoir le produit ou le composant de produit SP 2.2 tablir un ensemble de donnes techniques SP 2.3 Concevoir les interfaces en sappuyant sur des critres SP 2.4 Raliser les analyses pour dterminer si lon va faire, acheter ou rutiliser SG 3 Raliser la conception de produit SP 3.1 Raliser partir de la conception SP 3.2 Dvelopper la documentation de soutien au produit

SG 1 S LECTIONNER LES SOLUTIONS DE COMPOSANTS DE PRODUIT
Les solutions de produit ou de composants de produit sont slectionnes partir dun ventail de solutions possibles.
TS
Les solutions possibles et leurs mrites relatifs sont considrs pralablement au choix dune solution. Les exigences cls, les problmes de conception et les contraintes qui serviront analyser les solutions possibles sont dnis. Les caractristiques architecturales qui forment la base de lamlioration et de lvolution sont prises en compte. Le recours des composants de produit du commerce est valu en termes de cot, de calendrier, de performance et de risque. Ces dernires solutions peuvent tre utilises telles quelles ou non. Elles ncessitent parfois de modier des aspects tels que les interfaces ou de personnaliser certaines fonctionnalits pour mieux correspondre aux exigences du produit. Le fait quune conception a t choisie aprs valuation et comparaison avec dautres solutions possibles est lun des indicateurs dun bon processus de conception. Les dcisions sur larchitecture, le dveloppement sur commande ou le recours des produits du commerce et la modularisation des composants de produit sont typiques des choix de conception qui sont effectus. Certaines de ces dcisions peuvent demander lemploi dun processus dvaluation formelle.
Pour plus dinformations sur lvaluation formelle, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
La recherche de solutions examine parfois diffrentes instances des mmes exigences sans allocations ncessaires pour les composants de produit de plus bas niveau. Tel est le cas au plus bas niveau de larchitecture du produit. Il existe aussi des cas o une ou plusieurs des solutions sont xes (par exemple, une solution spcique est impose ou lutilisation de composants de produit disponibles dans le commerce est tudie).
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PARTIE II
Dans le cas gnral, les solutions sont dnies comme un ensemble. Autrement dit, lors de la dnition de la prochaine couche de composants de produit, la solution pour chacun des composants de produit de lensemble est tablie. Les solutions possibles ne reprsentent pas seulement diffrentes faons de traiter les mmes exigences : elles constituent galement une allocation diffrente des exigences entre les composants de produit qui composent lensemble de la solution. Lobjectif est doptimiser lensemble et non les constituants individuels. Il y aura une interaction signicative avec les processus associs au domaine de processus Dveloppement des exigences pour prendre en charge les allocations provisoires aux composants de produit jusqu ce quune solution globale soit slectionne et que les allocations dnitives soient tablies. Les processus lis au cycle de vie du produit gurent parmi les solutions de composants de produit, qui sont slectionnes partir des solutions possibles. Citons par exemple les processus de fabrication, de livraison et de support.
SP 1.1 D VELOPPER UN VENTAIL DE SOLUTIONS POSSIBLES ET DES CRITRES DE SLECTION

Dvelopper un ventail de solutions possibles et des critres de slection.
Pour plus dinformations sur lobtention dallocations dexigences diffrentes solutions pour les composants de produit, reportez-vous la pratique spcique Allouer les exigences pour chaque composant de produit du domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la dnition des critres utiliss pour prendre des dcisions, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
Lactivit de slection des solutions possibles et des problmes soumettre une analyse dcisionnelle et une tude comparative est accomplie en impliquant les parties prenantes concernes. Ces parties prenantes reprsentent aussi bien les fonctions mtiers que techniques, et le dveloppement simultan du produit et des processus lis au cycle de vie du produit (par exemple fabrication, support, formation, vrication et retrait de service). De cette faon, les problmes importants mergent plus tt dans le dveloppement du produit que dans le dveloppement squentiel classique et peuvent tre traits avant quils ne se transforment en erreurs coteuses.
Les solutions possibles doivent tre identies et analyses pour permettre la slection dune solution quilibre pour toute la vie du produit en termes de cot, de temps et de performance. Ces solutions sont fondes sur des propositions darchitecture de produit qui concernent les qualits critiques du produit et couvrent un espace de solutions ralisables. Les pratiques spciques associes lobjectif spcique Raliser la conception fournissent des informations supplmentaires sur le dveloppement darchitectures de produit potentielles qui peuvent tre incorpores aux solutions possibles pour le produit.
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A DDITION IPPD
Solution technique
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Les solutions possibles englobent souvent diffrentes allocations dexigences diffrents composants de produit. Elles peuvent galement inclure des solutions du commerce dans larchitecture de produit. Les processus associs au domaine de processus Dveloppement des exigences seront alors employs pour permettre une allocation provisoire des exigences plus complte et plus robuste aux solutions possibles. Les solutions possibles couvrent lventail acceptable de cots, de dlai et de performance. Les exigences composants de produit sont reues et utilises en mme temps que les critres, les contraintes et les problmes de conception an de dvelopper les diffrentes solutions. Les critres de slection concernent gnralement les cots (par exemple temps, personnel, moyens nanciers), les bnces (par exemple performance, aptitude et efcacit), et les risques (par exemple techniques, cot et calendrier). Voici des exemples de considrations et de critres de slection : cot du dveloppement, de la production, de lachat, de la maintenance, du support, etc. ; performance ; complexit du composant de produit et des processus lis au cycle de vie du produit ; rsistance aux conditions dexploitation et dutilisation du produit, aux modes dexploitation, aux environnements et aux variations dans les processus lis au cycle de vie du produit ; expansion et croissance du produit ; limites de la technologie ; sensibilit aux matriaux et aux mthodes de construction ; risques ; volution des exigences et de la technologie ; retrait de service ; aptitudes et limites des oprateurs et des utilisateurs naux ; caractristiques des produits du commerce. Les considrations listes ici constituent un ensemble basique. Les organisations doivent dnir des critres de ltrage pour obtenir une liste de solutions plus courte et cohrente avec leurs objectifs stratgiques. Le cot du cycle de vie du produit, tout en tant un paramtre quil est souhaitable de rduire, peut chapper au contrle des organisations de dveloppement. Un client nest pas ncessairement prt payer pour des fonctionnalits plus onreuses court terme mais qui nissent par rduire les cots plus long terme. Dans de tels cas, il convient au moins de les avertir des diminutions potentielles du cot du cycle de vie. Les critres appliqus dans les slections des solutions retenues doivent permettre de dboucher sur une approche quilibre des cots, des bnces et des risques.
TS
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Critres de ltrage des solutions possibles. Rapports dvaluation sur les nouvelles technologies. Solutions possibles. Critres de slection pour le choix nal. Rapports dvaluation sur produits du commerce.
Sous-pratiques 1. Identier les critres de ltrage pour slectionner un ensemble de solutions possibles prendre en considration. 2. Identier les technologies actuellement en utilisation et les nouvelles technologies de produit susceptibles doffrir un avantage concurrentiel. Pour plus dinformations sur lamlioration de la technologie de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Innovation et dploiement organisationnels. Le projet doit identier les technologies appliques aux produits et aux processus actuels et surveiller lvolution des technologies actuellement utilises tout au long de la vie du projet. Il doit galement identier, slectionner, valuer de nouvelles technologies et y investir an dobtenir un avantage concurrentiel. Les solutions envisages peuvent inclure des technologies rcemment dveloppes mais aussi lemploi de technologies matures dans des applications diffrentes ou le maintien de mthodes actuelles. 3. Identier les produits du commerce susceptibles de satisfaire aux exigences.
Pour plus dinformations sur lvaluation des fournisseurs, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
Ces exigences sont les suivantes : fonctionnalit, performance, qualit et abilit ; termes et conditions de garantie des produits ; risques ; responsabilits des fournisseurs quant la continuit de la maintenance et du support des produits. 4. Gnrer une liste des solutions possibles. 5. Obtenir une allocation des exigences complte pour chaque solution envisage. 6. Dnir les critres de slection de la meilleure solution. Il est ncessaire dinclure des critres concernant les questions de conception pour toute la vie du produit, notamment des dispositions permettant dinsrer plus facilement de nouvelles technologies ou la capacit mieux exploiter les produits commerciaux, par exemple
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Solution technique
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des critres relatifs aux concepts de conception ouverte ou darchitecture ouverte.
SP 1.2 S LECTIONNER LES SOLUTIONS DE COMPOSANTS DE PRODUIT

Slectionner les solutions pour les composants de produit qui satisfont le mieux les critres tablis.
Pour plus dinformations sur ltablissement des exigences alloues aux composants de produit et des exigences dinterface entre composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences.
La slection des composants de produit qui satisfont le mieux les critres tablit les allocations dexigences aux composants de produit. Les exigences de plus bas niveau sont gnres partir de la solution choisie, et sont utilises pour raliser la conception du composant. Les exigences dinterface entre les composants sont dcrites essentiellement du point de vue fonctionnel. Les descriptions dinterfaces physiques sont incluses dans la documentation pour les interfaces avec les articles et les activits externes au produit. La description des solutions et les raisons de leur slection sont documentes. La documentation volue tout au long du dveloppement, mesure que les solutions et les conceptions sont dveloppes et que ces dernires sont implmentes. Conserver la trace de ces raisons est capital pour les prises de dcision en aval. Cela vite aux parties prenantes de refaire le travail et donne des indications sur lapplication dune technologie devenue disponible dans des circonstances applicables. Produits dactivit typiques 1. Dcisions de slection dun composant de produit accompagnes de leurs raisons. 2. Documentation des relations entre exigences et composants de produit. 3. Documentation des solutions, des valuations et des raisons. Sous-pratiques 1. valuer chaque solution ou ensemble de solutions possible par rapport aux critres tablis dans le contexte des concepts et scnarios demploi. Dvelopper des scnarios chronologiques pour lutilisation du produit et linteraction des utilisateurs pour chaque solution envisage. 2. En fonction de lvaluation des solutions possibles, dterminer la pertinence des critres de slection et les actualiser si ncessaire. 3. Identier et rsoudre les problmes lis aux solutions et aux exigences. 4. Slectionner le meilleur ensemble de solutions possibles qui satisfont les critres de slection dnis.
TS
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PARTIE II
5. tablir les exigences associes lensemble de solutions candidates slectionnes comme lensemble des exigences alloues ces composants de produit. 6. Identier les solutions de composants de produit qui seront rutilises ou acquises.
Pour plus dinformations sur lacquisition de produits et composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
7. tablir et maintenir la documentation des solutions, des valuations et des raisons.
SG 2
F AIRE LA CONCEPTION
Le produit ou les composants de produit sont conus. Les conceptions de produit ou de composants de produit doivent fournir le contenu appropri, non seulement pour limplmentation mais aussi pour les autres phases du cycle de vie du produit, notamment la modication, le rapprovisionnement, la maintenance, lentretien et linstallation. Leur documentation permet de disposer dune rfrence pour que les parties prenantes concernes les comprennent de la mme manire et favorisent ses futurs changements durant le dveloppement et dans les phases ultrieures du cycle de vie du produit. Une description complte de la conception est documente dans un ensemble de donnes techniques qui comprend toute la gamme des paramtres, notamment caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit, interfaces, caractristiques du processus de fabrication, etc. Les normes de conception tablies par le projet ou lorganisation (par exemple check-lists, gabarits et frameworks objet) forment la base dune documentation trs dtaille et complte.
Les quipes intgres dveloppent les processus lis au cycle de vie du produit en mme temps que la conception du produit. Ces processus peuvent tre slectionns sans modication partir de lensemble des processus standards de lorganisation, si cela est appropri.
SP 2.1 C ONCEVOIR LE PRODUIT OU LE COMPOSANT DE PRODUIT

Concevoir le produit ou le composant de produit. La conception de produit consiste en deux grandes phases dont lexcution peut se chevaucher : la conception prliminaire et la conception dtaille. La conception prliminaire tablit les capacits et larchitecture du produit, notamment le partitionnement, les identications des composants, les tats et modes du systme, les principales interfaces entre composants et les interfaces externes. La conception dtaille dnit la structure et les capacits des composants de produit.
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A DDITION IPPD
Solution technique
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Pour plus dinformations sur le dveloppement dexigences architecturales, reportezvous au domaine de processus Dveloppement des exigences.
La dnition de larchitecture part dun ensemble dexigences architectural tabli durant les processus de dveloppement des exigences. Ces exigences expriment les qualits et les caractristiques de performance qui sont vitales pour le succs du produit. Larchitecture dnit les lments structuraux et les mcanismes de coordination qui satisfont directement les exigences, ou qui soutiennent la ralisation des exigences quand les dtails de la conception du produit sont tablis. Une architecture peut comprendre des normes et des rgles de conception qui rgissent le dveloppement des composants de produit et de leurs interfaces, ainsi que des lignes directrices pour aider les dveloppeurs du produit. Les pratiques spciques de lobjectif spcique Slectionner les solutions pour les composants de produit contiennent dautres informations sur lutilisation darchitectures de produits comme base de solutions possibles. Les architectes imaginent et dveloppent un modle du produit, posant des jugements sur lallocation des exigences aux composants de produit en termes de matriel ou de logiciel. Plusieurs architectures, correspondant aux diffrentes solutions possibles, peuvent tre dveloppes et analyses, an de dterminer leurs avantages et leurs inconvnients dans le contexte des exigences architecturales. On utilise des concepts et des scnarios demploi pour gnrer des cas dutilisation et des scnarios de qualit qui serviront afner larchitecture. Lors des valuations de larchitecture, qui sont menes tout au long de la conception du produit, ce sont galement des moyens dvaluer son adquation par rapport son objectif.
Pour plus dinformations sur le dveloppement des concepts et des scnarios demploi utiliss dans lvaluation de larchitecture, reportez-vous la pratique spcique tablir des concepts et des scnarios pratiques demploi du domaine de processus Dveloppement des exigences.
TS
Exemples de tches pour la dnition dune architecture : tablir les relations structurales des partitions et les rgles concernant les interfaces entre lments au sein des partitions, et entre les partitions ; identier les principales interfaces internes et toutes les interfaces externes ; identier les composants de produit et les interfaces entre eux ; dnir les mcanismes de coordination (par exemple pour le logiciel et le matriel) ; tablir les capacits et les services de linfrastructure ; dvelopper des gabarits de composants de produit ou des classes et des frameworks ; tablir des rgles de conception et dnir lautorit pour prendre les dcisions ; dnir un modle de processus/l dexcution (thread) ; dnir le dploiement physique du logiciel sur le matriel ; identier les principales sources et mthodes de rutilisation.
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PARTIE II
Durant la conception dtaille, les dtails de larchitecture de produit sont naliss, les composants de produit sont compltement dnis et les interfaces pleinement caractrises. Les conceptions de composants de produit peuvent tre optimises pour certaines qualits ou caractristiques de performance. Les concepteurs peuvent valuer lopportunit dutiliser des produits patrimoniaux ou du commerce pour les composants de produit. mesure que la conception mrit, les exigences affectes des composants de produit de plus bas niveau sont suivies pour vrier quelles sont satisfaites.
Pour plus dinformations sur le suivi des exigences pour les composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE La conception dtaille se focalise sur le dveloppement des composants de produit logiciels. La structure interne des composants est dnie, des schmas de donnes sont gnrs, des algorithmes sont dvelopps et des heuristiques sont tablies pour confrer aux composants de produit des capacits qui satisfont les exigences alloues.
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE La conception dtaille se focalise sur le dveloppement des produits lectroniques, mcaniques, lectro-optiques et autres produits matriels et leurs composants. Les schmas lectriques et les diagrammes dinterconnexion sont crs, les modles dassemblage mcaniques et optiques sont gnrs et les processus de fabrication et dassemblage sont dvelopps.
Produits dactivit typiques 1. Architecture de produit. 2. Conceptions de composants de produit. Sous-pratiques 1. tablir et maintenir des critres par rapport auxquels la conception sera value.
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Exemples dattributs, outre la performance attendue, pour lesquels il convient dtablir des critres : modularit ; clart : simplicit ; facilit de maintenance ; vriabilit ; portabilit ; abilit ; exactitude ; scurit ; volutivit ; facilit dutilisation.
2. Identier, dvelopper ou acqurir les mthodes de conception appropries au produit. Des mthodes de conception efcaces peuvent comprendre une vaste gamme dactivits, doutils et de techniques descriptives. Lefcacit dune mthode donne dpend de la situation. Deux entreprises peuvent avoir des mthodes de conception trs efcaces pour les produits dans lesquels elles sont spcialises, mais qui pourront se montrer inefcaces dans une coopration. Des mthodes trs sophistiques ne sont pas ncessairement efcaces entre les mains de concepteurs qui nont pas t forms les exploiter. Lefcacit dune mthode dpend galement de laide quelle apporte au concepteur et de la rentabilit de cette aide. Par exemple, un effort de prototypage sur plusieurs annes nest probablement pas ncessaire pour un simple composant de produit, mais peut constituer la bonne solution pour un dveloppement de produit complexe, onreux et sans prcdent. Toutefois, les techniques de prototypage rapide peuvent donner dexcellents rsultats pour de nombreux composants de produit. Les mthodes qui font appel des outils permettant de vrier quune conception comprendra tous les attributs ncessaires pour implmenter un composant de produit peuvent tre trs efcaces. Par exemple, un outil qui connat les possibilits des processus de fabrication peut permettre de prendre en compte la variabilit de ce dernier dans les tolrances de conception.
TS
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PARTIE II
Exemples de techniques et de mthodes qui facilitent une conception efcace : prototypes ; modles structuraux ; conception oriente objet ; ESA (Essential Systems Analysis) ; modles entits-relations ; rutilisation ; modles de conception rutilisables (design patterns). 3. Vrier que la conception est conforme aux normes et aux critres applicables. Exemples de normes de conception (ou de critres, en particulier dans les circonstances o les normes nont pas t tablies) : normes dinterface utilisateur ; scnarios de test ; normes de scurit ; contraintes de conception (par exemple compatibilit lectromagntique, intgrit des signaux et contraintes lies lenvironnement) ; contraintes de production ; tolrances de conception ; normes lies aux pices (par exemple dchets et rebuts de production).
4. Vrier que la conception est conforme aux exigences alloues. Les composants de produit du commerce identis doivent tre pris en compte. Par exemple, insrer des composants de produit existants dans larchitecture de produit peut modier les exigences et leur allocation. 5. Documenter la conception.
SP 2.2 TABLIR UN ENSEMBLE DE DONNES TECHNIQUES

tablir et maintenir un ensemble de donnes techniques. Un ensemble de donnes techniques fournit au dveloppeur une description exhaustive du produit ou du composant de produit dvelopper. Il permet galement une certaine souplesse dans une multitude de circonstances, telles que la conclusion de contrats bass sur les performances et lassemblage (build to print). La conception est enregistre dans un ensemble de donnes techniques qui est cr durant la description prliminaire pour documenter la dnition de larchitecture. Cet ensemble de donnes techniques est maintenu tout au long de la vie du produit et contient les dtails essentiels de sa conception. Il fournit la description dun produit ou composant de produit (y compris
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Solution technique
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les processus lis au cycle de vie du produit sils ne sont pas traits comme des composants de produit spars) qui supporte une stratgie dacquisition, ou les phases dimplmentation, de production, dingnierie et de support logistique du cycle de vie du produit. Cette description comprend la dnition de la conguration et des procdures ncessaires pour assurer ladquation de la performance du produit ou composant de produit. Elle inclut toutes les donnes techniques applicables telles que les plans ou schmas, listes associes, spcications, descriptions de conception, bases de donnes de conception, normes, exigences de performance, dispositions dassurancequalit et dtails du conditionnement. Lensemble de donnes techniques comprend galement une description de la solution qui a t retenue et sera mise en uvre. Un ensemble de donnes techniques doit inclure les informations suivantes si elles sont appropries au composant de produit (par exemple, les exigences matrielles et de production ne sont gnralement pas utiles pour les composants de produit associs des services ou des processus logiciels) : description de larchitecture de produit ; exigences alloues ; description de composant de produit ; descriptions des processus lis au cycle de vie du produit, sils ne sont pas traits comme des composants de produit spars ; caractristiques cls du produit ; caractristiques et contraintes physiques requises ; exigences dinterface ; exigences matrielles (nomenclature des matriaux et caractristiques matrielles) ; exigences de fabrication et de production (tant pour lquipementier dorigine que pour le support) ; critres de vrication utiliss pour sassurer que les exigences ont t satisfaites ; conditions dutilisation (environnements) et scnarios dutilisation/ dexploitation, modes et tats pour les oprations, support, formation, production, retrait de service et vrications tout au long de la vie du produit ; raisons des dcisions et caractristiques (exigences, allocations dexigences et choix de conception).
TS
Comme les descriptions de conceptions peuvent impliquer de trs gros volumes de donnes, il est judicieux dtablir des critres pour slectionner leur contenu et lorganiser. Il est particulirement utile de sappuyer sur larchitecture de produit pour les organiser, et abstraire des angles de vue clairs et pertinents pour une caractristique ou un problme donns de type :
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clients ; exigences ; environnement ; fonctionnel ; logique ; scurit ; donnes ; tats/modes ; construction ; gestion. Ces vues sont documentes dans lensemble de donnes techniques.
Produits dactivit typiques 1. Ensemble de donnes techniques. Sous-pratiques 1. Dterminer le nombre de niveaux de conception et le volume de documentation appropri pour chaque niveau. La dtermination du nombre de niveaux de composants de produit (par exemple sous-systme, article de conguration matrielle, circuit imprim, article de conguration logicielle, composant de produit logiciel et unit de logiciel) qui ncessitent une documentation et une traabilit des exigences est importante pour grer les cots de documentation et appuyer les plans dintgration et de vrication. 2. Baser les descriptions de conception dtailles sur les exigences alloues au composant de produit, larchitecture et les conceptions de plus haut niveau. 3. Documenter la conception dans lensemble de donnes techniques. 4. Documenter les raisons des dcisions cls prises ou dnies (autrement dit celles qui ont un effet sur le cot, le calendrier ou la performance technique). 5. Rviser lensemble de donnes techniques si ncessaire.
SP 2.3 C ONCEVOIR LES INTERFACES EN UTILISANT DES CRITRES

Concevoir les interfaces des composants de produit en sappuyant sur des critres tablis. Les conceptions dinterfaces comprennent les lments suivants : origine ; destination ;
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caractristiques des dclencheurs et des donnes pour le logiciel ; caractristiques lectriques, matrielles et fonctionnelles pour le matriel ; lignes de services de communication. Les critres concernant les interfaces retent frquemment les paramtres critiques qui doivent tre dnis, ou du moins tudis, pour certier leur applicabilit. Ces paramtres sont souvent particuliers un type de produit donn (par exemple logiciel, composant mcanique, composant lectrique ou service) et frquemment associs des caractristiques de sret, de scurit, de durabilit et autres caractristiques dont dpend le succs du projet.
Pour plus dinformations sur lidentication dexigences dinterface dun produit ou composant de produit, reportez-vous la pratique spcique Identier les exigences dinterface du domaine de processus Dveloppement des exigences.
Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Spcications de conceptions dinterfaces. Documents de contrle dinterfaces. Critres de spcication dinterfaces. Raison des conceptions dinterfaces slectionnes.
TS
Sous-pratiques 1. Dnir les critres pour les interfaces. Ces critres peuvent faire partie des actifs de processus de lorganisation.
Pour plus dinformations sur la faon dtablir et de maintenir les actifs de processus de lorganisation, reportez-vous au domaine de processus Dnition du processus organisationnel.
2. Identier les interfaces associes dautres composants de produit. 3. Identier les interfaces associes des articles externes. 4. Identier les interfaces entre les composants de produit et les processus lis au cycle de vie du produit. Il sagit par exemple des interfaces entre un composant de produit fabriquer et les outils et dispositifs utiliss pour permettre cette fabrication durant le processus de production. 5. Appliquer les critres aux diffrentes conceptions possibles.
Pour plus dinformations sur la dnition de critres et leur utilisation pour slectionner des solutions possibles, reportez-vous au domaine de processus Analyse et prise de dcision.
6. Documenter les conceptions dinterface slectionnes et les raisons de leur slection.
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PARTIE II
SP 2.4 R ALISER LES ANALYSES PERMETTANT DE DTERMINER SI L ON VA FAIRE , ACHETER

OU RUTILISER
valuer si les composants de produit doivent tre dvelopps, achets ou rutiliss en sappuyant sur des critres tablis. La dtermination des produits ou composants de produit acqurir est souvent qualie danalyse make-or-buy (faire ou faire faire). Elle sappuie sur une analyse des besoins du projet. Cette analyse commence tt, ds la premire itration de la conception, se poursuit durant le processus de conception et se termine avec la dcision de dvelopper, dacqurir ou de rutiliser le produit.
Pour plus dinformations sur la dtermination des exigences produit et composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la gestion des exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.
Voici les facteurs affectant la dcision de dvelopper ou dacqurir : fonctions fournies par les produits et faon dont elles sinsreront dans le projet ; ressources et comptences disponibles sur le projet ; cots de lacquisition vs cots du dveloppement en interne ; dates de livraison et dintgration critiques ; alliances commerciales stratgiques, y compris exigences mtiers de haut niveau ; tude de march des produits disponibles, notamment des produits du commerce ; fonctionnalits et qualit des produits disponibles ; comptences et aptitudes des fournisseurs potentiels ; impact sur le cur de comptence ; licences, garanties, responsabilits et limitations associes aux produits acquis ; disponibilit des produits ; problmes de marque dpose ; rduction des risques. La dcision peut sappuyer sur une dmarche dvaluation formelle.
Pour plus dinformations sur la dnition de critres et dalternatives et sur la conduite dvaluations formelles, reportez-vous au domaine de processus DAR.
Les raisons du choix de dvelopper ou dacheter un produit changent mesure que la technologie volue. Si la complexit de leffort de dveloppement peut parler en faveur de lacquisition dun composant de produit du commerce, les progrs de la productivit et des outils peuvent constituer un
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argument inverse. Les produits du commerce peuvent tre mal documents et risquent de ne plus tre supports dans le futur. Une fois prise la dcision dacheter un composant du commerce, on sappuie sur les exigences pour tablir un accord avec le fournisseur. Parfois, lexpression du commerce qualie un article existant mais qui peut ne pas tre immdiatement disponible sur le march. Cest le cas par exemple de certains types dengins ou de moteurs. Dans certains cas, lemploi de tels lments est d au fait que la spcicit de la performance et dautres caractristiques attendues du produit doivent se trouver dans des limites spcies. Il se peut alors quil faille inclure dans laccord fournisseur des exigences et des critres dacceptation et les grer. Dans dautres cas, le produit est littralement disponible dans le commerce (un logiciel de traitement de texte, par exemple) et il nest pas ncessaire dtablir ni de grer un accord avec le fournisseur.
Pour plus dinformations sur lacquisition des composants de produit qui seront achets, reportez-vous au domaine de processus Gestion des accords avec les fournisseurs.
Produits dactivit typiques 1. Critres de rutilisation de conceptions de composants de produit. 2. Analyses make-or-buy . 3. Lignes directrices pour lachat de composants de produit du commerce. Sous-pratiques 1. Dnir des critres pour la rutilisation des conceptions de composants de produit. 2. Analyser les conceptions pour dterminer si les composants de produit doivent tre dvelopps, rutiliss ou achets. 3. Analyser les implications pour la maintenance lorsquon envisage dutiliser des lments achets ou repris (par exemple produits du commerce, rutilisation). Exemples dimplications pour la maintenance : compatibilit avec de futures versions de produits du commerce ; gestion de conguration des changements des fournisseurs ; dfauts et rsolution des dfauts des lments repris ; obsolescence imprvue.
TS
SG 3
R ALISER LA CONCEPTION DU PRODUIT
Les composants de produit et la documentation de soutien associe sont raliss partir de leurs conceptions.
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PARTIE II
Les composants de produit sont raliss partir des conceptions tablies par les pratiques spciques de lobjectif spcique Faire la conception. La ralisation comprend souvent des tests unitaires des composants de produit avant leur transmission lintgration de produit et la rdaction de la documentation destine aux utilisateurs naux.
SP 3.1 R ALISER PARTIR DE LA CONCEPTION

Raliser les composants de produit partir de leur conception. Une fois la conception termine, elle est mise en uvre sous forme de composant de produit. Les caractristiques de cette mise en uvre dpendent du type de composant de produit. Au niveau suprieur de la hirarchie de produit, la ralisation de la conception implique la spcication de chacun des composants de produit au niveau suivant de la hirarchie. Cette activit comprend lallocation, lafnement et la vrication de chaque composant. Elle comprend galement la coordination entre les diffrents efforts de dveloppement de composants de produit.
Pour plus dinformations sur lallocation et lafnement des exigences, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la gestion des interfaces et lintgration de produits et de composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Intgration de produit.
Exemples de caractristiques de cette ralisation : le logiciel est cod ; les donnes sont documentes ; les services sont documents ; les pices lectriques et mcaniques sont fabriques ; les processus de fabrication spciques au produit sont mis en uvre ; les processus sont documents ; les installations sont construites ; les matriaux sont produits (par exemple, un matriau spcique au produit pourrait tre du ptrole, de lhuile, un lubriant ou un nouvel alliage). Produits dactivit typiques 1. Conception ralise. Sous-pratiques 1. Utiliser des mthodes efcaces pour raliser les composants de produit.
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P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples de mthodes de codage pour le logiciel : programmation structure ; programmation oriente objet ; gnration automatique de code ; rutilisation de code ; utilisation des design patterns applicables.
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Exemples de mthodes de ralisation pour le matriel : synthse des niveaux de portes ; agencement de circuits imprims (placement-routage) ; conception assiste par ordinateur (CAO) ; simulation post-layout ; mthodes de fabrication. 2. Se conformer aux normes et critres applicables.
TS
Exemples de normes de ralisation : normes de langages (par exemple normes des langages de programmation et des langages de description matrielle) ; exigences concernant les plans ; listes de pices standardises ; pices manufactures ; structure et hirarchie des composants de produits logiciels ; normes de processus et de qualit. Exemples de critres : modularit ; clart ; simplicit ; abilit ; sret ; facilit de maintenance.
3. Mener des revues par les pairs sur les composants de produit slectionns.
4. Excuter les tests unitaires appropris des composants de produit. Notez que les tests unitaires ne sont pas limits au logiciel. Ils consistent tester individuellement des units matrielles ou logicielles avant de les intgrer.
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Pour plus dinformations sur les mthodes et les procdures de vrication et la vrication des produits dactivit par rapport aux exigences spcies, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples de mthodes de tests unitaires : test de la couverture des instructions ; test de la couverture des branches ; test de la couverture des chemins ; test de la couverture des prdicats ; test des valeurs des bornes ; test des valeurs spciales.
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Exemples de mthodes de tests unitaires : tests fonctionnels ; tests dinspection des radiations ; tests environnementaux. 5. Rviser le composant de produit si ncessaire. Un exemple doccasion o un composant de produit doit tre rvis est celle o mergent des problmes qui ne pouvaient pas tre prvus durant la conception.
SP 3.2 D VELOPPER LA DOCUMENTATION DE SOUTIEN AU PRODUIT

Dvelopper et maintenir la documentation pour lutilisation nale. Cette pratique spcique dveloppe et maintient la documentation qui sera utilise pour installer, exploiter et maintenir le produit. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Supports de formation des utilisateurs naux. Manuels utilisateur. Manuels oprateur. Manuels de maintenance. Aide en ligne.
Sous-pratiques 1. Revoir les exigences, la conception, le produit et les rsultats des tests pour vrier que les problmes affectant la documentation dinstallation, dexploitation et de maintenance sont identis et rsolus.
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2. Utiliser des mthodes efcaces pour rdiger la documentation dinstallation, dexploitation et de maintenance. 3. Se conformer aux normes applicables la documentation. Exemples de normes documentaires : compatibilit avec les logiciels de traitement de texte spcis ; polices acceptables ; numrotation des pages, sections et paragraphes ; cohrence avec un guide de style spci ; emploi des abrviations ; marques de classication de scurit ; exigences dinternationalisation. 4. Dvelopper des versions prliminaires de la documentation dinstallation, dexploitation et de maintenance ds les premires phases du cycle de vie du projet, pour que les parties prenantes concernes les passent en revue. 5. Mener des revues par les pairs de la documentation dinstallation, dexploitation et de maintenance.
TS
6. Rviser la documentation dinstallation, dexploitation et de maintenance si ncessaire. Exemples dvnements pouvant entraner une rvision de la documentation : des modications sont apportes aux exigences ; des modications sont apportes au produit ; des erreurs sont dtectes dans la documentation ; des corrections palliatives sont identies.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du domaine de processus Solution technique pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

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PARTIE II


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de solution technique. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation relatives au cycle itratif dans lequel les solutions de composant de produit sont slectionnes, les conceptions de produits et de composants de produit sont dveloppes et les conceptions de composants de produit sont ralises.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de solution technique. laboration : Ce plan pour mettre en uvre le processus de solution technique peut faire partie du (ou tre rfrenc par) le plan de projet, tel que dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de solution technique, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Des installations spciales peuvent tre requises pour dvelopper, concevoir et mettre en uvre des solutions pour les exigences. Lorsque cela est ncessaire, les installations requises pour les activits du domaine de processus Solution technique sont ralises ou acquises. Exemples dautres ressources et outils : outils de spcication des conceptions ; simulateurs et outils de modlisation ; outils de prototypage ; outils de dnition et de gestion de scnarios ; outils de suivi des exigences ; outils de documentation interactifs.
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Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de solution technique.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication du produit et des composants de produit ; mthodes de conception ; conception dinterfaces ; techniques de tests unitaires ; normes (par exemple produit, sret, facteurs humains et environnementaux).
TS

Mettre les produits dactivit identis du processus de solution technique sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : conceptions de produit, de composants de produit et dinterfaces ; ensembles de donnes techniques ; documents de conception dinterfaces ; critres pour la rutilisation de conceptions et de composants de produit ; conceptions ralises (par exemple code des programmes et composants de produit fabriqus) ; documentation pour les utilisateurs, linstallation, lexploitation et la maintenance.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Slectionner les parties prenantes concernes parmi les clients, utilisateurs naux, dveloppeurs, producteurs, testeurs, fournisseurs, marketing, personnel charg de la maintenance et du retrait de service, etc., qui peuvent affecter, ou tre affects par, le produit ou le processus.
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PARTIE II
Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : identication des solutions possibles et dnition des critres de slection ; obtention de lapprobation des spcications des interfaces externes et des descriptions de conception ; mise au point de lensemble de donnes techniques ; valuation des solutions dachat, de dveloppement ou de rutilisation des composants de produit ; ralisation de la conception.

Surveiller et contrler le processus de solution technique vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : cot, temps et efforts dpenss en reprises ; pourcentage dexigences trait dans la conception du produit ou des composants de produit ; taille et complexit du produit, des composants de produit, des interfaces et de la documentation ; densit de dfauts des produits dactivit des solutions techniques ; calendrier des activits de conception.

valuer de manire objective le respect par le processus de solution technique tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : slection des solutions de composants de produit ; dveloppement des conceptions de produit et de composants de produit ; ralisation des conceptions de composants de produit. Exemples de produits dactivit passs en revue : ensembles de donnes techniques ; conceptions de produit, de composants de produit et dinterfaces ; conceptions ralises (par exemple code des programmes et composants de produit fabriqus) ; documentation pour les utilisateurs, linstallation, lexploitation et la maintenance.
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Solution technique
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Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de solution technique et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus de solution technique ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de solution technique, en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, mesures, rsultats de mesures et informations sur lamlioration : rsultats de lanalyse : acheter, construire ou rutiliser ; densit de dfauts de la conception ; rsultats de lapplication de nouvelles mthodes et de lemploi de nouveaux outils.
TS


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de solution technique, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de solution technique atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
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PARTIE II


Assurer lamlioration continue du processus de solution technique en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de solution technique.
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VALIDATION
Intention
Lintention du domaine de processus Validation (VAL) est de dmontrer quun produit ou un composant de produit satisfait lutilisation prvue lorsquil est plac dans lenvironnement cible.
Notes explicatives
Les activits de validation sont applicables tous les aspects du produit dans lun quelconque de ses environnements cibles : exploitation, formation, fabrication, maintenance ou services de support. Les mthodes employes pour la validation peuvent sappliquer tous les produits dactivit ainsi quau produit et aux composants de produit. (Dans toutes les descriptions de domaines de processus, les termes produit et composant de produit englobent galement les services et leurs composants.) Pour slectionner les produits dactivit (par exemple exigences, conceptions et prototypes), il convient de dterminer ceux qui permettront le mieux de prdire si le produit ou le composant de produit satisfera bien les besoins des utilisateurs. En consquence, des validations sont effectues ds le dbut et de faon incrmentale tout au long du cycle de vie du produit. Lenvironnement de validation doit reprsenter lenvironnement cible du produit et des composants de produit, ainsi que lenvironnement cible appropri pour les activits de validation des produits dactivit. La validation dmontre que le produit, tel quil est fourni, satisfera lutilisation prvue, alors que la vrication sintresse savoir si le produit dactivit rete correctement les exigences spcies. Autrement dit, la vrication assure que vous avez bien construit le produit , tandis que la validation garantit que vous avez construit le bon produit . Les activits de validation appliquent une dmarche analogue celles de la vrication (par exemple tests, analyse, inspection, dmonstration ou simulation). Les utilisateurs naux et autres parties prenantes concernes sont frquemment impliqus dans les activits de validation. Les activits de validation et de vrication sexcutent souvent simultanment et peuvent utiliser des portions du mme environnement. 521
VAL
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PARTIE II
Pour plus dinformations sur les activits de vrication, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
Chaque fois que possible, la validation doit tre ralise en utilisant le produit ou composant de produit oprant dans son environnement cible. Lenvironnement peut tre employ totalement ou partiellement. Toutefois, il est possible de dtecter les problmes de validation tt dans la vie du projet utilisant des produits dactivit en impliquant les parties prenantes concernes. Les activits de validation de services sont applicables aux produits dactivit tels que propositions, catalogues de services, cahiers des charges et descriptions de services. Lorsque les problmes de validation ont t identis, ils sont transmis pour rsolution aux processus associs aux domaines Dveloppement des exigences, Solution technique ou Surveillance et contrle de projet. Les pratiques spciques de ce domaine de processus sarticulent de la faon suivante : La pratique spcique Slectionner les produits valider permet didentier le produit ou le composant de produit valider et les mthodes employes pour excuter la validation. La pratique spcique tablir lenvironnement de validation permet de dterminer lenvironnement qui servira mener bien la validation. La pratique spcique tablir des procdures et des critres de validation permet de dvelopper des procdures et des critres de validation en phase avec les caractristiques des produits slectionns, les contraintes du client sur la validation, les mthodes et lenvironnement de validation. La pratique spcique Valider le produit permet dexcuter la validation conformment aux mthodes, aux procdures et aux critres.

Pour plus dinformations sur la validation des exigences, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la transformation des exigences en spcication de produit et laction corrective prendre lorsquon identie des problmes de validation qui affectent la conception du produit ou du composant, reportez-vous au domaine de processus Solution technique. Pour plus dinformations sur la faon de vrier quun produit ou composant de produit rpond ses exigences, reportez-vous au domaine de processus Vrication.
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Validation
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SG 1 Se prparer pour la validation SP 1.1 Slectionner les produits valider SP 1.2 tablir lenvironnement de validation SP 1.3 tablir des procdures et des critres de validation SG 2 Valider le produit ou les composants de produit SP 2.1 Raliser la validation SP 2.2 Analyser les rsultats des activits de validation

SG 1 S E PRPARER POUR LA VALIDATION
La prparation en vue de la validation est ralise. Les activits de prparation consistent slectionner les produits et composants de produit valider, et tablir et maintenir lenvironnement de validation, les procdures et les critres. Les articles slectionns peuvent comprendre le produit seul, ou les niveaux appropris de composants utiliss pour construire le produit. Tout produit ou composant de produit peut tre soumis validation, y compris les produits de remplacement, de maintenance et de formation, pour nen citer que quelques-uns. Lenvironnement requis pour valider le produit ou composant de produit est prpar. Il peut tre achet ou bien spci, conu et construit. Les environnements utiliss pour lintgration de produit et la vrication peuvent tre considrs en collaboration avec lenvironnement de validation, an de rduire le cot et damliorer lefcacit ou la productivit.
VAL
SP 1.1 S LECTIONNER LES PRODUITS VALIDER

Slectionner les produits et les composants de produit valider, ainsi que les mthodes de validation qui seront utilises pour chacun. Les produits et composants de produit valider sont slectionns en fonction de leur relation avec les besoins des utilisateurs. Pour chaque composant de produit, la porte de la validation (par exemple comportement en fonctionnement, maintenance, formation et interface utilisateur) doit tre dtermine.
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PARTIE II
Exemples de produits et composants de produit pouvant tre valids : exigences et conceptions de produit et de composant de produit ; produits et composants de produit (par exemple systme, units matrielles, logiciel et documentation de service) ; interfaces utilisateurs ; manuels utilisateurs ; supports de formation ; documentation de processus. Les exigences et les contraintes concernant lexcution de la validation sont collectes. Puis les mthodes de validation sont slectionnes en fonction de leur capacit dmontrer que les besoins des utilisateurs sont satisfaits. Les mthodes de validation ne se contentent pas de dnir la dmarche de validation de produit : elles dictent galement les besoins dinstallations, dquipements et denvironnements. Cela peut gnrer des exigences composant de produit de plus bas niveau qui seront traites par les processus du domaine Dveloppement des exigences. Les exigences drives, telles que les exigences dinterface aux jeux de tests et aux quipements de test, peuvent tre gnres. Les exigences sont galement transmises aux processus de dveloppement des exigences, pour vrier que le produit ou les composants de produit peuvent tre valids dans un environnement compatible avec les mthodes. Les mthodes de validation doivent tre slectionnes tt dans la vie du projet, pour tre clairement comprises et faire lobjet dun accord entre les parties prenantes concernes. Les mthodes de validation concernent le dveloppement, la maintenance, le support et la formation pour le produit ou le composant de produit, selon les besoins. Exemples de mthodes de validation : discussions avec les utilisateurs, ventuellement dans le contexte dune revue formelle ; dmonstrations de prototypes ; dmonstrations fonctionnelles (par exemple systme, units matrielles, logiciel, documentation de service et interfaces utilisateurs) ; utilisation en pilote des supports de formation ; tests de produits et de composants de produit par les utilisateurs naux et autres parties prenantes ; analyses de produit et de composants de produit (par exemple simulations, modlisations et analyses par les utilisateurs).
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Validation
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P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Activits de validation des produits et des composants de produit : modlisation pour valider les caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit des conceptions mcaniques ; modlisation thermique ; analyse de la abilit et de la facilit de maintenance ; dmonstrations de chronologies ; simulations de conception lectrique des produits et composants de produit lectroniques ou mcaniques.
Produits dactivit typiques 1. Listes de produits et composants de produit slectionns pour la validation. 2. Mthodes de validation pour chaque produit ou composant de produit. 3. Exigences pour excuter la validation de chaque produit ou composant de produit. 4. Contraintes de validation pour chaque produit ou composant de produit. Sous-pratiques 1. Identier les principes, fonctionnalits et phases cls de la validation de produit ou de composant de produit pour toute la dure de vie du projet. 2. Dterminer quelles catgories de besoins utilisateurs (exploitation, maintenance, formation ou support) doivent tre valides. Le produit ou composant de produit doit tre facile maintenir et supporter dans son environnement cible. Cette pratique spcique sintresse galement aux services de maintenance, de formation et de support qui pourront tre livrs avec le produit. Une dmonstration que les outils de maintenance fonctionnent avec le produit rel est un exemple dvaluation de concepts de maintenance en environnement dexploitation. 3. Slectionner le produit et les composants de produit valider. 4. Choisir les mthodes dvaluation pour la validation du produit ou composant de produit. 5. Passer en revue la slection, les contraintes et les mthodes de validation avec les parties prenantes concernes.
VAL
SP 1.2 TABLIR L ENVIRONNEMENT DE VALIDATION

tablir et maintenir lenvironnement ncessaire la validation.
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PARTIE II
Les exigences de lenvironnement de validation sont conditionnes par le produit ou les composants de produit slectionns, le type de produits dactivit (par exemple conception, prototype ou version nale) et par les mthodes de validation. Ces facteurs peuvent gnrer des besoins dachat ou de dveloppement dquipement, de logiciels ou dautres ressources. Ces exigences sont fournies aux processus de dveloppement des exigences qui les dveloppent. Lenvironnement de validation peut rutiliser des ressources existantes. Dans ce cas, il convient de prendre des dispositions concernant leur utilisation. Voici des exemples dlments dun environnement de validation : outils de test interfacs avec le produit valider (par exemple oscilloscopes, quipements lectroniques et sondes) ; logiciel de test temporairement embarqu ; outils denregistrement du vidage de la mmoire ou dautres analyses et restitution ; sous-systmes ou composants simuls (par un moyen logiciel, lectronique ou mcanique) ; systmes interfacs simuls (par exemple un navire de guerre factice pour tester un radar naval) ; systmes interfacs rels (par exemple un avion pour tester un radar dot de fonctions de suivi de trajectoire) ; installations et produits fournis par le client ; personnes qualies pour faire fonctionner ou utiliser les lments prcdents ; environnement de test informatique ou rseau ddi (par exemple banc de test de tlcommunications et rseau pseudo-oprationnel, ou installation dote de lignes, commutateurs et systmes rels, tablie pour des essais dintgration et de validation en grandeur relle). Il est ncessaire de slectionner sufsamment tt les produits ou composants de produit valider, les produits dactivit utiliser dans la validation et les mthodes de validation, pour assurer que lenvironnement de validation sera disponible en temps voulu. Lenvironnement de validation doit tre soigneusement contrl, pour permettre la rplication, lanalyse des rsultats et la revalidation des points problmatiques. Produits dactivit typiques 1. Environnement de validation. Sous-pratiques 1. Identier les exigences de lenvironnement de validation. 2. Identier les produits fournis par le client.
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Validation
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3. Identier les lments rutilisables. 4. Identier les quipements et les outils de test. 5. Identier les ressources de validation disponibles pour la rutilisation et la modication. 6. Planier en dtail la disponibilit des ressources.
SP 1.3 TABLIR DES PROCDURES ET DES CRITRES DE VALIDATION

tablir et maintenir les procdures et les critres de validation. Des procdures et des critres de validation sont dnis pour assurer que le produit ou composant de produit satisfera lutilisation prvue une fois plac dans son environnement cible. Les procdures et les cas de tests dacceptation peuvent rpondre aux besoins des procdures de validation. Les procdures et les critres de validation incluent le test et lvaluation des services de maintenance, de formation et de support. Exemples de sources de critres de validation : exigences produit et composants de produit ; normes ; critres dacceptation du client ; performance environnementale ; seuils de dviation de la performance. Produits dactivit typiques
VAL
1. Procdures de validation. 2. Critres de validation. 3. Procdures de test et dvaluation pour la maintenance, la formation et le support. Sous-pratiques 1. Passer en revue les exigences produit, pour vrier que les problmes qui affectent la validation du produit ou du composant de produit sont identis et rsolus. 2. Documenter lenvironnement, le scnario demploi, les procdures, les entres, les sorties et les critres de validation du produit ou du composant de produit slectionn. 3. valuer la conception mesure quelle mrit dans le contexte de lenvironnement de validation, an didentier les problmes de validation.
SG 2
V ALIDER LE PRODUIT OU LES COMPOSANTS DE PRODUIT
Le produit ou les composants de produit sont valids pour sassurer quils conviennent lutilisation prvue dans lenvironnement oprationnel cible.
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PARTIE II
Les mthodes, procdures et critres de validation sont appliqus pour valider les produits et composants de produit slectionns, ainsi que les services de maintenance, de formation et de support associs, dans lenvironnement de validation appropri. Les activits de validation sont excutes tout au long du cycle de vie du produit.
SP 2.1 R ALISER LA VALIDATION

Valider les produits et composants de produit slectionns. Pour tre acceptable par les utilisateurs, un produit ou composant de produit doit se comporter comme prvu dans son environnement cible. Les activits de validation sont ralises, et les donnes rsultantes sont collectes selon les mthodes, les procdures et les critres tablis. Lexcution des procdures de validation doit tre documente, et les carts survenant durant lexcution doivent tre nots comme il convient. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. Rapports de validation. Rsultats de la validation. Matrice de rfrences croises. Journal des procdures excutes. Dmonstrations de fonctionnement.
SP 2.2 A NALYSER LES RSULTATS DE LA VALIDATION

Analyser les rsultats des activits de validation. Les donnes rsultant des tests de validation, des inspections, des dmonstrations ou des valuations sont analyses au regard des critres de validation dnis. Les rapports danalyse indiquent si les besoins sont satisfaits. En cas de dciences, ces rapports documentent le degr de succs ou dchec et catgorisent les causes dchec probables. Les rsultats de tests, dinspections ou de revues collects sont compars aux critres dvaluation tablis, pour permettre de dterminer sil faut continuer ou si des problmes dexigences ou de conception doivent tre traits par les processus du dveloppement des exigences ou de la solution technique. Les rapports danalyse ou de validation peuvent galement indiquer que de mauvais rsultats aux tests sont dus un problme de procdure de validation ou un problme de lenvironnement de validation. Produits dactivit typiques 1. Rapports sur les dciences. 2. Problmes de validation. 3. Demandes de modication de procdure.
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Validation
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Sous-pratiques 1. Comparer les rsultats rels aux rsultats attendus. 2. En fonction des critres de validation tablis, identier les produits et composants de produit qui ne se comportent pas comme prvu dans leur environnement cible ou les problmes lis aux mthodes, aux critres et/ou lenvironnement. 3. Analyser les donnes pour rechercher les dfauts. 4. Enregistrer les rsultats de lanalyse et identier les points rsoudre. 5. Utiliser les rsultats de la validation pour comparer les mesures et la performance relles aux besoins ou lutilisation prvue.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de validation pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.

VAL


tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de validation. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation concernant la slection des produits et composants de produit valider, le choix des mthodes de validation ainsi que ltablissement et le maintien des procdures, critres et environnements qui permettent de vrier que les produits et composants de produit satisfont les besoins des utilisateurs dans leur environnement cible.
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PARTIE II

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de validation. laboration : Ce plan dexcution du processus de validation peut tre inclus dans (ou rfrenc par) le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de validation, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Des installations spciales peuvent tre ncessaires pour valider le produit ou les composants de produit. Celles-ci peuvent tre dveloppes ou achetes. Exemples de ressources et doutils : outils de gestion des tests ; gnrateurs de cas de test ; analyseurs de couverture des tests ; simulateurs ; outils de test de charge, de stress et de performance.

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de validation.

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine dapplication ; principes, normes et mthodes de validation ; environnement cibl.

Mettre les produits dactivit identis du processus de validation sous le niveau de contrle appropri.
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Validation
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laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : listes de produits et de composants slectionns pour la validation ; mthodes, procdures et critres de validation ; rapports de validation.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Slectionner les parties prenantes concernes parmi les clients, les utilisateurs naux, les dveloppeurs, les producteurs, les testeurs, les fournisseurs, les commerciaux, les techniciens de maintenance, le personnel charg du retrait de service et les autres parties pouvant affecter, ou tre affectes par, le produit et/ou le processus. Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : slection des produits et composants de produit valider ; dnition des mthodes, procdures et critres de validation ; revue des rsultats de la validation des produits et composants de produit et rsolution des problmes ; rsolution des problmes lis aux clients ou aux utilisateurs naux.
VAL
Les points rsoudre avec les clients ou les utilisateurs naux sont rsolus, en particulier lorsquil existe des dviations signicatives par rapport aux rfrentiels sur les points suivants : drogations au contrat ou laccord (quoi, quand et pour quels produits) ; tudes approfondies, essais, tests ou valuations supplmentaires ; modications possibles des contrats ou des accords.

Surveiller et contrler le processus de validation vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries.
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PARTIE II
laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : nombre dactivits de validation termines (prvisionnel vs rel) ; tendances des rapports de problmes de validation (par exemple nombre de rapports rdigs et nombre de rapports clturs) ; vieillissement des rapports de problme de validation (dure pendant laquelle un rapport de problme est demeur ouvert) ; calendrier dune activit de validation spcique.

valuer de manire objective le respect par le processus de validation tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passes en revue : slection des produits et composants de produit valider ; tablissement et maintien des mthodes, procdures et critres de validation ; validation des produits ou composants de produit. Exemples de produits dactivit passs en revue : mthodes, procdures et critres de validation.

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de validation et rsoudre les problmes.


tablir et maintenir la description dun processus de validation ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du
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Validation
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processus de validation en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : prototypes de composants de produit ; pourcentage de temps durant lequel lenvironnement de validation est disponible ; nombre de dfauts dtects par phase du dveloppement lors de la validation ; rapports danalyses de validation.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de validation, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.
Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de validation atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.
VAL


Assurer lamlioration continue du processus de validation en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de validation.
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VRIFICATION
Intention
Lintention du domaine de processus Vrication (VER, Verication) est de sassurer que les produits dactivit slectionns respectent les exigences spcies qui les concernent.
Notes explicatives
Le domaine de processus Vrication comprend la prparation de la vrication, lexcution de la vrication et lidentication dune action corrective. La vrication consiste vrier si le produit et les produits dactivit intermdiaires rpondent toutes les exigences slectionnes, notamment les exigences client, produit et composants de produit. Dans toutes les descriptions de domaines de processus, les termes produit et composant de produit englobent galement les services et leurs composants. La vrication est par nature un processus incrmental, car elle a lieu tout au long du dveloppement du produit et des produits dactivit, de la vrication des exigences celle du produit termin en passant par la vrication des produits dactivit mesure quils voluent. Les pratiques spciques de ce domaine de processus sarticulent de la faon suivante : La pratique spcique Slectionner les produits permet didentier les produits dactivit vrier, les mthodes employer pour excuter la vrication et les exigences satisfaire par chaque produit dactivit slectionn. La pratique spcique tablir lenvironnement de vrication permet de dterminer lenvironnement qui sera employ pour mener bien la vrication. La pratique spcique tablir les procdures et les critres de vrication permet ensuite de dvelopper des procdures et critres de vrication en phase avec les produits dactivit slectionns, les exigences, les mthodes et les caractristiques de lenvironnement de vrication. 535
VER
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PARTIE II
La pratique spcique Raliser la vrication excute la vrication selon les mthodes, procdures et critres disponibles. La vrication des produits dactivit augmente substantiellement la probabilit que le produit rponde aux exigences client, produit et composants de produit. Les domaines de processus Vrication et Validation sont similaires mais traitent de problmes diffrents. La validation dmontre que le produit, tel quil est fourni (ou sera fourni), satisfera lutilisation prvue, alors que la vrication sintresse savoir si le produit dactivit rete correctement les exigences spcies. Autrement dit, la vrication assure que vous avez bien construit le produit , tandis que la validation garantit que vous avez construit le bon produit . Les revues par les pairs reprsentent une partie importante de la vrication et constituent un mcanisme prouv permettant dliminer efcacement les dfauts. Corollaire important, elles permettent de mieux comprendre les produits dactivit et les processus qui les ont produits, an de prvenir les dfauts et didentier des opportunits damlioration de processus. Les revues par les pairs supposent un examen mthodique des produits dactivit par les pairs du producteur, pour identier les dfauts et les modications ncessaires. Exemples de mthodes de revue par les pairs : inspections ; relectures formelles.

Pour plus dinformations sur la conrmation quun produit ou composant de produit satisfait lutilisation prvue une fois plac dans lenvironnement cible, reportezvous au domaine de processus Validation. Pour plus dinformations sur la gnration et le dveloppement des exigences client, produit et composants de produit, reportez-vous au domaine de processus Dveloppement des exigences. Pour plus dinformations sur la gestion des exigences, reportez-vous au domaine de processus Gestion des exigences.

SG 1 Se prparer la vrication SP 1.1 Slectionner les produits dactivit en vue de la vrication SP 1.2 tablir lenvironnement de vrication SP 1.3 tablir les procdures et les critres de vrication
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Vrification SG 2 Raliser des revues par les pairs SP 2.1 Prparer les revues par les pairs SP 2.2 Mener les revues par les pairs SP 2.3 Analyser les donnes des revues par les pairs SG 3 Vrier les produits dactivit slectionns SP 3.1 Raliser la vrication SP 3.2 Analyser les rsultats de la vrication
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SG 1 S E PRPARER LA VRIFICATION
La prparation en vue de la vrication est ralise. Une prparation pralable est ncessaire pour sassurer que les dispositions pour la vrication sont intgres aux exigences produit et composants de produit, conception, plans de dveloppement et calendriers. La vrication comprend la slection, linspection, le test, lanalyse et la dmonstration des produits dactivit. Les mthodes de vrication comprennent notamment les inspections, les revues par les pairs, les audits, les relectures formelles, les analyses, les simulations, les tests et les dmonstrations. Les pratiques associes aux revues par les pairs en tant que mthode spcique de vrication sont abordes dans SG 2. La prparation implique galement la dnition des outils de support, des quipements et logiciels de test, des simulations, des prototypes et des installations.
SP 1.1 S LECTIONNER LES PRODUITS D ACTIVIT EN VUE DE LA VRIFICATION

Slectionner les produits dactivit qui seront vris et les mthodes de vrication qui seront utilises pour chacun. Les produits dactivit sont slectionns en fonction de leur contribution la satisfaction des objectifs et des exigences du projet et au traitement des risques du projet. Les produits dactivit vrier peuvent comprendre ceux qui sont associs aux services de maintenance, de formation et de support. Les exigences de vrication des produits dactivit sont incluses dans les mthodes de vrication. Les mthodes de vrication concernent la dmarche de vrication des produits dactivit et les dmarches spciques qui seront appliques pour vrier que les produits dactivit slectionns satisfont leurs exigences.
VER
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PARTIE II
P OUR L INGNIERIE LOGICIELLE Exemples de mthodes de vrication : tests de la couverture des chemins ; tests de charge, de stress et de performance ; tests bass sur des tables de dcision ; tests bass sur la dcomposition fonctionnelle ; rutilisation de cas de test ; tests dacceptation.
P OUR L INGNIERIE DE SYSTMES Pour lingnierie de systmes, la vrication comprend gnralement prototypage, modlisation et simulations, pour vrier lexactitude de la conception dun systme (et son allocation).
P OUR L INGNIERIE MATRIELLE Pour lingnierie matrielle, la vrication ncessite gnralement une approche paramtrique qui prend en compte diffrentes conditions environnementales (par exemple pression, temprature, vibration et humidit), diffrents intervalles dentre (par exemple un intervalle de 20 32 V pour un voltage nominal plani de 28 V), les variations induites par les problmes de tolrance unitaire et bien dautres variables. Normalement, la plupart des variables sont testes sparment, hormis si des interactions problmatiques sont souponnes. Pour slectionner des mthodes de vrication, on commence gnralement par sinvestir dans la dnition des exigences produit et composants de produit, pour sassurer quelles sont vriables. Les mthodes doivent galement autoriser une revrication, an de garantir que les reprises apportes aux produits dactivit nentranent pas de dfauts imprvus. Les fournisseurs doivent tre impliqus dans cette slection an de garantir que les mthodes du projet sont appropries leur environnement.
Les mthodes de vrication doivent tre dveloppes de manire itrative et en mme temps que les conceptions de produits et de composants de produit.
Produits dactivit typiques 1. Listes des produits dactivit slectionns en vue de la vrication. 2. Mthodes de vrication pour chaque produit dactivit slectionn. Sous-pratiques 1. Identier les produits dactivit vrier.
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A DDITION IPPD
Vrification
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2. Identier les exigences satisfaire par chaque produit dactivit slectionn.

Pour plus dinformations sur la faon didentier les exigences pour chaque produit dactivit, reportez-vous la pratique spcique Maintenir la traabilit bidirectionnelle des exigences dans le domaine de processus Gestion des exigences.
3. Identier les mthodes de vrication disponibles. 4. Dnir les mthodes de vrication appliquer pour chaque produit dactivit slectionn. 5. Soumettre pour intgration au plan de projet lidentication des produits dactivit vrier, les exigences satisfaire et les mthodes utiliser.
Pour plus dinformations sur la coordination avec la planication de projet, reportez-vous au domaine de processus Planication de projet.
SP 1.2 TABLIR L ENVIRONNEMENT DE VRIFICATION

tablir et maintenir lenvironnement ncessaire la vrication. La ralisation de la vrication ncessite la mise en place dun environnement. Cet environnement peut tre acquis, dvelopp, rutilis et/ou modi en fonction des besoins du projet. Le type denvironnement requis dpendra des produits dactivit slectionns et des mthodes de vrication employes. Une revue par les pairs naura sans doute gure besoin que dun ensemble de matriaux, des participants et dune pice. Un test de produit peut ncessiter des simulateurs, des mulateurs, des gnrateurs de scnarios, des outils de rduction des donnes, des contrles environnementaux et des interfaces avec dautres systmes. Produits dactivit typiques 1. Environnement de vrication. Sous-pratiques 1. Identier les exigences de lenvironnement de vrication. 2. Identier les ressources de vrication disponibles pour rutilisation et modication. 3. Identier les quipements et les outils de vrication. 4. Acqurir lquipement ncessaire la vrication et un environnement, par exemple des quipements et logiciels de tests.
VER
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PARTIE II
SP 1.3 TABLIR LES PROCDURES ET LES CRITRES DE VRIFICATION

A DDITION IPPD
tablir et maintenir les procdures et les critres de vrication pour les produits dactivit slectionns.
Les procdures et critres de vrication doivent tre dvelopps de manire itrative et en mme temps que les conceptions de produits et de composants de produit.
Les critres de vrication sont dnis pour assurer que les produits dactivit satisfont leurs exigences. Exemples de sources de critres de vrication : exigences produit et composants de produit ; normes ; directives organisationnelles ; type des tests ; paramtres des tests ; paramtres du compromis entre le cot et la qualit des tests ; type des produits dactivit ; fournisseurs ; propositions et accords. Produits dactivit typiques 1. Procdures de vrication. 2. Critres de vrication. Sous-pratiques 1. Gnrer un ensemble de procdures de vrication exhaustif et intgr des produits dactivit et des ventuels produits du commerce, en fonction des besoins. 2. Dvelopper et afner les critres de vrication si ncessaire. 3. Identier les rsultats attendus, les tolrances autorises dans lobservation et les autres critres de satisfaction des exigences. 4. Identier tous les quipements et composants environnementaux ncessaires pour la vrication.
SG 2
R ALISER DES REVUES PAR LES PAIRS
Des revues par les pairs sont ralises sur les produits dactivit slectionns. Les revues par les pairs consistent en un examen mthodique des produits dactivit par les pairs de ceux qui les ont raliss, an didentier les dfauts liminer et de recommander les modications ncessaires.
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Vrification
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La revue par les pairs reprsente une mthode de vrication importante et efcace. Elle est mise en uvre via des inspections, des relectures formelles ou dautres mthodes de revue collgiales. Ces revues sont avant tout appliques aux produits dactivit dvelopps par les projets, mais sont galement applicables dautres produits dactivit, par exemple ceux qui concernent la documentation et la formation et qui sont gnralement dvelopps par des groupes externes.
SP 2.1 P RPARER LES REVUES PAR LES PAIRS

Prparer les revues par les pairs des produits dactivit slectionns. La prparation des activits des revues par les pairs comprend gnralement lidentication du personnel qui sera invit participer la revue de chaque produit dactivit, lidentication des intervenants cls qui doivent participer la revue, la prparation et lactualisation de tout le matriel qui sera utilis lors des revues (comme les check-lists et les critres) et la programmation des revues. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. 5. 6. Calendrier des revues par les pairs. Check-lists. Critres dentre et de sortie pour les produits dactivit. Critres pour demander une autre revue par les pairs. Matriel de formation la revue par les pairs. Produits dactivit slectionns pour la revue.
Sous-pratiques 1. Dterminer quel type de revue par les pairs sera mene. Exemples de types de revues par les pairs : inspections ; relectures formelles ; revues actives. 2. Dnir les exigences pour collecter les donnes durant la revue par les pairs.
Pour plus dinformations sur lidentication et la collecte des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
VER
3. tablir et maintenir des critres dentre et de sortie pour la revue par les pairs. 4. tablir et maintenir des critres pour demander une autre revue par les pairs.
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PARTIE II
5. tablir et maintenir des check-lists pour assurer que les produits dactivit sont passs en revue de manire cohrente. Exemples dlments concerns par les check-lists : rgles de construction ; lignes directrices de conception ; compltude ; correction ; facilit de maintenance ; types de dfauts courants. Les check-lists sont modies en fonction des besoins du type de produit dactivit et de revue. Les pairs des rdacteurs des check-lists et leurs utilisateurs potentiels passent celles-ci en revue. Mettre au point un calendrier dtaill de la revue par les pairs, contenant notamment les dates de formation la revue et les dates de disponibilit du matriel. Vrier que le produit dactivit satisfait aux critres dentre de revue par les pairs avant distribution. Distribuer aux participants le produit dactivit passer en revue et les informations associes sufsamment tt pour quils puissent se prparer la revue. Attribuer les rles en fonction des besoins.
6.
7. 8.
9.
Exemples de rles : modrateur ; relecteur ; secrtaire ; auteur. 10. Prparer la revue par les pairs en passant pralablement en revue le produit dactivit.
SP 2.2 M ENER LES REVUES PAR LES PAIRS

Mener des revues par les pairs sur les produits dactivit slectionns et identier les problmes dtects lors de ces revues. Lune des nalits dune revue par les pairs est la dtection et llimination prcoce des dfauts. Ces revues sont ralises de manire incrmentale, mesure que les produits dactivit sont dvelopps. Elles sont structures et ne sont pas des revues de gestion.
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Vrification
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Des revues par les pairs peuvent tre effectues sur les principaux produits des activits de spcication, de conception, de test et dimplmentation et sur les produits dactivit spciques propres la planication. Dans une revue par les pairs, laccent doit tre mis sur le produit dactivit pass en revue et non sur la personne qui la produit. Lorsque des problmes sont soulevs durant une revue par les pairs, ils doivent tre communiqus au principal dveloppeur du produit dactivit pour quil le corrige.
Pour plus dinformations sur le suivi des problmes pouvant se manifester durant une revue par les pairs, reportez-vous au domaine de processus Surveillance et contrle de projet.
Les revues par les pairs doivent observer les lignes directrices suivantes : la prparation doit tre sufsante, le droulement doit tre gr et contrl, des donnes cohrentes et sufsantes doivent tre collectes (cest le cas par exemple dune inspection formelle) et les lments daction doivent tre consigns. Produits dactivit typiques 1. Rsultats de la revue par les pairs. 2. Problmes soulevs par la revue par les pairs. 3. Donnes issues de la revue par les pairs. Sous-pratiques 1. Jouer les rles attribus dans la revue par les pairs. 2. Identier et documenter les dfauts et autres problmes du produit dactivit. 3. Enregistrer les rsultats de la revue par les pairs, y compris les lments daction. 4. Collecter les donnes de la revue par les pairs.
Pour plus dinformations sur la collecte des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
5. Identier les lments daction et communiquer les points rsoudre aux parties prenantes concernes. 6. Mener une revue supplmentaire si les critres dnis en indiquent le besoin. 7. Vrier que les critres de sortie de la revue sont satisfaits.
VER
SP 2.3 A NALYSER LES DONNES DES REVUES PAR LES PAIRS

Analyser les donnes portant sur la prparation, la conduite et les rsultats des revues par les pairs.
Pour plus dinformations sur le recueil et lanalyse des donnes, reportez-vous au domaine de processus Mesure et analyse.
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Donnes issues de la revue par les pairs. 2. lments daction issus de la revue par les pairs. Sous-pratiques 1. Enregistrez les donnes lies la prparation, la conduite et aux rsultats des revues par les pairs. Les donnes comprennent gnralement le nom du produit, sa taille, la composition de lquipe de revue par les pairs, le type de revue, le temps de prparation par participant, la dure de la runion, le nombre de dfauts dtects, le type et lorigine des dfauts, etc. Dautres informations sur le produit dactivit pass en revue peuvent tre collectes, notamment la taille, le stade de dveloppement, les modes de fonctionnement examins et les exigences values. 2. Stocker les donnes pour les rfrencer et pouvoir les analyser ultrieurement. 3. Protger les donnes pour sassurer quelles ne seront pas utilises de manire abusive. Lemploi des donnes des revues par les pairs pour valuer la performance des employs ou pour xer des rmunrations sont des exemples dutilisation abusive. 4. Analyser les donnes de la revue par les pairs. Exemples de donnes pouvant tre analyses : phase durant laquelle le dfaut a t inject ; temps ou taux de prparation rel vs prvisionnel ; nombre de dfauts rels vs prvisionnels ; types de dfauts dtects ; causes des dfauts ; impact de la rsolution des dfauts.
SG 3
V RIFIER LES PRODUITS D ACTIVIT SLECTIONNS
Les produits dactivit slectionns sont vris au regard des exigences spcies. Les mthodes, procdures et critres de vrication sont appliqus pour vrier les produits dactivit slectionns et tous les services de maintenance, de formation et de support associs, dans lenvironnement de vrication appropri. Les activits de vrication doivent tre excutes tout au long du cycle de vie du produit. Les pratiques lies aux revues par les pairs comme mthode de vrication spcique sont incluses dans SG 2.
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Vrification
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SP 3.1 R ALISER LA VRIFICATION

Raliser la vrication des produits dactivit slectionns. Vrier les produits et les produits dactivit de manire incrmentale favorise la dtection prcoce des problmes et peut permettre dliminer les dfauts tout aussi prcocement. Les rsultats de la vrication permettent dconomiser les cots considrables entrans par lisolation des dfauts et les reprises associes la rsolution des problmes. Produits dactivit typiques 1. 2. 3. 4. Rsultats de la vrication. Rapports de vrication. Dmonstrations. Journal des procdures excutes.
Sous-pratiques 1. Raliser la vrication des produits dactivit slectionns par rapport leurs exigences. 2. Enregistrer les rsultats des activits de vrication. 3. Identier les lments daction rsultant de la vrication des produits dactivit. 4. Documenter la mthode de vrication excute et les dviations des mthodes et procdures disponibles dcouvertes durant son excution.
SP 3.2 A NALYSER LES RSULTATS DE LA VRIFICATION

Analyser les rsultats de toutes les activits de vrication. Les rsultats rels doivent tre compars aux critres de vrication tablis pour dterminer lacceptabilit. Les rsultats de lanalyse sont enregistrs pour faire la preuve que la vrication a t mene. Pour chaque produit dactivit, tous les rsultats de vrication disponibles sont analyss de manire incrmentale, an de vrier que les exigences ont t satisfaites. Puisquune revue par les pairs est lune des mthodes de vrication possibles, leurs donnes doivent tre incluses dans cette activit danalyse pour garantir que les rsultats de la vrication soient sufsamment analyss. Les rapports danalyse ou la documentation de la mthode excute peuvent galement indiquer que les mauvais rsultats dune vrication sont dus des problmes de mthode, de critres ou denvironnement.
VER
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PARTIE II
Produits dactivit typiques 1. Rapport danalyse (par exemple statistiques sur les performances, analyse causale des non-conformits, comparaison du comportement du produit rel par rapport aux modles, et tendances). 2. Rapports danomalie. 3. Demandes de changement concernant les mthodes, les critres et/ou lenvironnement de vrication. Sous-pratiques 1. Comparer les rsultats rels aux rsultats attendus. 2. Selon les critres de vrication tablis, identier les produits qui ne satisfont pas aux exigences ou les problmes lis aux mthodes, aux procdures, aux critres ou lenvironnement de vrication. 3. Analyser les donnes sur les dfauts. 4. Consigner tous les rsultats de lanalyse dans un rapport. 5. Utiliser les rsultats de la vrication pour comparer les mesures et la performance relles aux paramtres de performance technique. 6. Fournir des informations sur la faon dont les dfauts peuvent tre rsolus (y compris ceux des mthodes, des critres et de lenvironnement de vrication) et entreprendre une action corrective.


Excuter les pratiques spciques (les SP ) du processus de vrication pour dvelopper des produits dactivit et produire des services, an datteindre les objectifs spciques (les SG ) du domaine de processus.


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Vrification
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tablir et maintenir une directive organisationnelle traitant de la planication et de la mise en uvre du processus de vrication. laboration : Cette directive tablit les attentes de lorganisation sur ltablissement et le maintien des mthodes, procdures et critres de vrication, sur lenvironnement de vrication, sur lexcution des revues par les pairs et sur la vrication des produits dactivit slectionns.

tablir et maintenir le plan pour mettre en uvre le processus de vrication. laboration : Ce plan de mise en uvre du processus de vrication peut tre inclus dans (ou rfrenc par) le plan de projet, qui est dcrit dans le domaine de processus Planication de projet.

Fournir les ressources adquates pour mettre en uvre le processus de vrication, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus. laboration : Des installations spciales peuvent tre ncessaires pour vrier les produits dactivit slectionns. Dans ce cas, elles peuvent tre dveloppes ou achetes. Certaines mthodes de vrication peuvent requrir des installations, des outils, des quipements spciaux ou une formation (par exemple, les revues par les pairs peuvent ncessiter des salles de runion et des modrateurs forms, et certains tests de vrication peuvent demander un quipement spcial et un personnel quali pour lutiliser). Exemples de ressources et doutils : outils de gestion des tests ; gnrateurs de cas de test ; analyseurs de la couverture des tests ; simulateurs.
VER

Assigner la responsabilit et lautorit pour mettre en uvre le processus, dvelopper les produits dactivit et fournir les services couverts par le processus de vrication.
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PARTIE II

Former selon les besoins les personnes qui mettent en uvre ou soutiennent le processus. laboration : Exemples de thmes de formation : domaine de lapplication ou du service ; principes, normes et mthodes de vrication (par exemple analyse, dmonstration, inspection et tests) ; outils et installations de vrication ; prparation et procdures de revue par les pairs ; conduite de runion.

Mettre les produits dactivit identis du processus de vrication sous le niveau de contrle appropri. laboration : Exemples de produits dactivit placs sous contrle : procdures et critres de vrication ; matriel de revue par les pairs ; donnes de revue par les pairs ; rapports de vrication.

Identier et impliquer les parties prenantes concernes par le processus comme prvu dans le plan. laboration : Slectionner les parties prenantes concernes parmi les clients, les utilisateurs naux, les dveloppeurs, les producteurs, les testeurs, les fournisseurs, les commerciaux, les techniciens de maintenance, le personnel charg du retrait de service et les autres parties pouvant affecter, ou tre affectes par, le produit et/ou le processus. Exemples dactivits pour limplication des parties prenantes : slection des produits dactivit et des mthodes de vrication ; dnition des procdures et critres de vrication ; excution des revues par les pairs ; valuation des rsultats de la vrication et identication des actions correctives.
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Vrification
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Surveiller et contrler le processus de vrication vis--vis de son plan de mise en uvre et prendre les actions correctives appropries. laboration : Exemples de mesures et de produits dactivit utiliss pour la surveillance et le contrle : prol de vrication (par exemple nombre de vrications planies et ralises et de dfauts dtects, ventuellement catgoriss par mthode ou type de vrication) ; nombre de dfauts dtects par catgorie de dfauts ; tendance des rapports de problmes de vrication (par exemple nombre de rapports rdigs et clturs) ; statut des rapports de problmes de vrication (par exemple dure pendant laquelle chaque rapport est rest ouvert) ; calendrier dune activit de vrication spcique.

valuer de manire objective le respect par le processus de vrication tel quappliqu de sa description, des normes et des procdures qui devaient tre respectes, et traiter les non-conformits dtectes. laboration : Exemples dactivits passer en revue : slection des produits dactivit vrier ; tablissement et maintien des procdures et des critres de vrication ; ralisation des revues par les pairs ; vrication des produits dactivit slectionns. Exemples de produits dactivit passer en revue : procdures et critres de vrication ; check-lists pour les revues par les pairs ; rapports de vrication.
VER

Passer en revue avec la hirarchie les activits, le statut et les rsultats du processus de vrication et rsoudre les problmes.
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PARTIE II


tablir et maintenir la description dun processus de vrication ajust.

Recueillir les produits dactivit, les descriptions de mesures, les rsultats de mesures et les retours dexprience provenant de la planication et de la mise en uvre du processus de vrication en vue de soutenir lutilisation future et lamlioration des processus de lorganisation et des actifs associs. laboration : Exemples de produits dactivit, de mesures, de rsultats de mesures et dinformations sur lamlioration : comptes-rendus des revues par les pairs comprenant leur dure et le temps moyen de prparation ; nombre de dfauts du produit dtects par phase de dveloppement ; rapport de vrication et danalyse.


tablir et maintenir des objectifs quantitatifs pour la qualit et la performance du processus de vrication, sur la base des besoins des clients et des objectifs stratgiques.

Stabiliser la performance dun ou de plusieurs sous-processus pour dterminer laptitude du processus de vrication atteindre les objectifs quantitatifs de qualit et de performance xs.

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Vrification
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Assurer lamlioration continue du processus de vrication en satisfaisant les objectifs stratgiques pertinents de lorganisation.

Identier et corriger les causes lorigine des dfauts et autres problmes lis au processus de vrication.
VER
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PARTIE III Annexes et glossaire
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ANNEXE A RFRENCES
Sources publiquement disponibles

Ahern 2003 Ahern Dennis M., Clouse Aaron et Turner Richard, CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, 2e dition, Boston, Addison-Wesley, 2003. Ahern 2005 Ahern Dennis M., Armstrong Jim, Clouse Aaron, Ferguson Jack R., Hayes Will et Nidiffer Kenneth E., CMMI SCAMPI Distilled: Appraisals for Process Improvement, Boston, Addison-Wesley, 2005. Basque 2006 Richard Basque, CMMI Un itinraire ch vers le Capability Maturity Model Integration, version 1.2, 2e dition, Dunod 2006. Chrissis 2003 Chrissis Mary Beth, Konrad Mike et Shrum Sandy, CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Boston, Addison-Wesley, 2003. Crosby 1979 Crosby Philip B., Quality Is Free : The Art of Making Quality Certain, New York, McGraw-Hill, 1979. Curtis 2002 Curtis Bill, Heey William E. et Miller Sally A., The People Capability Maturity Model Guidelines for Improving the Workforce, Boston, AddisonWesley, 2002. Deming 1986 Deming W. Edwards, Out of the Crisis, Cambridge, MA, MIT Center for Advanced Engineering, 1986. DoD 1996 Department of Defense, DoD Guide to Integrated Product and Process Development (Version 1.0), Washington, DC, Ofce of the Under Secretary of Defense (Acquisition and Technology), 05/02/1996. http://www.abm.rda.hq.navy.mil/navyaos/content/download/ 1000/4448/le/ ippdhdbk.pdf Dymond 2004 Dymond Kenneth M., A Guide to the CMMI: Interpreting the Capability Maturity Model Integration, Annapolis, MD, Process Transition International Inc., 2004. EIA 1994 Electronic Industries Alliance, EIA Interim Standard: Systems Engineering (EIA/IS-632), Washington, DC, 1994.
555
556
PARTIE III
ANNEXES ET GLOSSAIRE
EIA 1998 Electronic Industries Alliance, Systems Engineering Capability Model (EIA/IS-731), Washington, DC, 1998. (Note : ce modle a t retir par lEIA.) GEIA 2004 Government Electronic Industries Alliance, Data Management (GEIA-859), Washington, DC, 2004. http://webstore.ansi.org/ansidocstore/product.asp?sku=GEIA-859-2004 Gibson 2006 Gibson Diane L., Goldenson Dennis R. et Kost Keith, Performance Results of CMMI-Based Process Improvement (CMU/SEI-2006-TR-004, ESC-TR-2006-004), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, aot 2006. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/06.reports/06tr004.html Humphrey 1989 Humphrey Watts S., Managing the Software Process, Reading, MA, Addison-Wesley, 1989. IEEE 1990 Institute of Electrical and Electronics Engineers, IEEE Standard Computer Dictionary: A Compilation of IEEE Standard Computer Glossaries, New York, IEEE, 1990. ISO 1987 International Organization for Standardization, ISO 9000: International Standard, 1987. http://www.iso.ch/ ISO 1995 International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission, ISO/IEC TR 12207 Information Technology Software Life Cycle Processes, 1995. http://www.jtc1-sc7.org ISO 1998 International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission, ISO/IEC TR 15504 Information Technology Software Process Assessment, 1998. http://www.iso.ch/ ISO 2000 International Organization for Standardization, ISO 9001, Quality Management Systems - Requirements, 2000. http://www.iso.ch/ ISO 2002a International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission, ISO/IEC 15939 Software Engineering Software Measurement Process, 2002. http://www.iso.ch/ ISO 2002b International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission, ISO/IEC 15288 Systems Engineering System Life Cycle Processes, 2002. http://www.jtc1-sc7.org/ ISO 2006 International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission, ISO/IEC TR 15504 Information Technology Software Process Assessment Part 1: Concepts and Vocabulary, Part 2: Performing an Assessment, Part 3: Guidance on Performing an Assessment, Part 4: Guidance on Use for Process Improvement and Process Capability Determination, Part 5: An Exemplar Process Assessment Model, 2003-2006. http://www.jtc1-sc7.org/
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Annexe A
Rfrences
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Juran 1988 Juran Joseph M., Juran on Planning for Quality, New York, Macmillan, 1988. McGarry 2000 McGarry John, Card David, Jones Cheryl, Layman Beth, Clark Elizabeth, Dean Joseph et Hall Fred, Practical Software Measurement: Objective Information for Decision Makers, Boston, Addison-Wesley, 2002. SEI 1995 Software Engineering Institute, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process, Reading, MA, Addison-Wesley, 1995. SEI 1997a Integrated Product Development Capability Maturity Model, Draft Version 0.98, Pittsburgh, PA, Enterprise Process Improvement Collaboration and Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, juillet 1997. (Note : ce modle na jamais t publi ofciellement et nest plus accessible au public.) SEI 1997b Software Engineering Institute. Software CMM, version 2.0 (Draft C), octobre 1997. (Note : ce modle na jamais t publi ofciellement et nest plus accessible au public.) SEI 2001 Paulk Mark C. et Chrissis Mary Beth, The 2001 High Maturity Workshop (CMU/SEI-2001-SR-014), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, janvier 2002. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/01.reports/01sr014.html SEI 2002a CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engineering/Integrated Product and Process Development/Supplier Sourcing, Version 1.1 Staged Representation (CMU/SEI-2002-TR-012, ESC-TR-2002-012), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, mars 2002. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/02.reports/02tr012.html SEI 2002b CMMI Product Development Team, CMMI for Systems Engineering/Software Engineering/Integrated Product and Process Development/ Supplier Sourcing, Version 1.1 Continuous Representation (CMU/SEI-2002TR-011, ESC-TR-2002-011), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, mars 2002. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/02.reports/02tr011.html SEI 2002c Software Engineering Institute, Software Acquisition Capability Maturity Model (SA-CMM) Version 1.03 (CMU/SEI-2002-TR-010, ESC-TR2002-010), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, mars 2002. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/02.reports/02tr010.html SEI 2004 Software Engineering Institute, CMMI A-Specication, Version 1.6. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/background/aspec.html SEI 2005 Software Engineering Institute, CMMI Acquisition Module (CMMIAM) Version 1.1 (CMU/SEI-2005-TR-011), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, mai 2005.
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PARTIE III
http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/05.reports/05tr011/05tr011. html SEI 2006a CMMI Product Development Team, ARC v1.2, Appraisal Requirements for CMMI, Version 1.2 (CMU/SEI-2006-TR-011), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, juillet 2006. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/01.reports/06tr011.html SEI 2006b CMMI Product Development Team, SCAMPI v1.2, Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement, Version 1.2: Method Denition Document (CMU/SEI-2006-HB-002), Pittsburgh, PA, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, juillet 2006. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/06.reports/06hb002.html Shewhart 1931 Shewhart, Walter A., Economic Control of Quality of Manufactured Product, New York, Van Nostrand, 1931.
Sources rgulirement mises jour

SEI 1 Software Engineering Institute, The IDEAL Model. http://www.sei.cmu.edu/ideal/ideal.html SEI 2 Software Engineering Institute, CMMI Frequently Asked Questions (FAQ). http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/cmmi-faq.html SEI 3 Software Engineering Institute, CMMI Performance Results. http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html YAHOO1. Groupe de discussion (avec modrateur) en franais sur le CMMI. http://tech.groups.yahoo.com/group/cmmi_en_francais/
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ANNEXE B ACRONYMES
API ARC CAD
Application Program Interface Interface de programmation dapplication Appraisal Requirements for CMMI - Exigences dvaluation pour le CMMI Computer-Aided Design - Conception assiste par ordinateur
CAR Causal Analysis and Resolution Analyse causale et rsolution (domaine de processus) CCB Conguration Control Board Comit de contrle de la conguration
CL Capability Level Niveau daptitude CM Conguration Management Gestion de conguration (domaine de processus) CMM CMMI Capability Maturity Model Modle de maturit et daptitude Capability Maturity Model Integration
CMMI-DEV CMMI pour le dveloppement CMMI-DEV+IPPD CMMI pour le dveloppement + IPPD COTS Commercial Off The Shelf. Produits du commerce ( sur tagre )
DAR Decision Analysis and Resolution Analyse et prise de dcision (domaine de processus) DoD EIA Department of Defense Electronic Industries Alliance
EIA/IS Electronic Industries Alliance/Interim Standard EPG GG GP IBM Enterprise Process Group Generic Goal Objectif gnrique Generic Practice - Pratique gnrique International Business Machines
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PARTIE III
IDEAL Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Learning - Initialiser, diagnostiquer, tablir, agir, apprendre IEEE Institute of Electrical and Electronics Engineers INCOSE IPC IPD International Council on Systems Engineering
Indice de performance des cots Indice de performance des dlais
IPD-CMM Integrated Product Development Capability Maturity Model IPM Integrated Project Management Gestion de projet intgre (domaine de processus) IPM+IPPD Integrated Project Management +IPPD Gestion de projet intgre + IPPD (domaine de processus) IPPD Integrated Product And Process Development - Intgration du processus et du dveloppement de produit ISO International Organization for Standardization
ISO/IEC International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission MA Measurement and Analysis Mesure et analyse (domaine de processus) MDD ML Method Denition Document (document SCAMPI) Maturity Level Niveau de maturit
NDI NonDevelopmental Item lment repris NDIA National Defense Industrial Association
OID Organizational Innovation and Deployment Innovation et dploiement organisationnels (domaine de processus) OPD Organizational Process Denition Dnition du processus organisationnel (domaine de processus) OPD+IPPD Organizational Process Denition + IPPD Dnition du processus organisationnel + IPPD (domaine de processus) OPF Organizational Process Focus Focalisation sur le processus organisationnel (domaine de processus) OPP Organizational Process Performance Performance du processus organisationnel (domaine de processus) OT Organizational Training Formation organisationnelle (domaine de processus)
OUSD (AT&L) Ofce of the Under Secretary of Defense (Acquisition, Technology, and Logistics) Bureau du sous-secrtaire dtat la Dfense (Acquisition, technologie et logistique). PA Process Area Domaine de processus
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Annexe B
Acronymes
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P-CMM PERT PI
People Capability Maturity Model Program Evaluation and Review Technique
Product Integration Intgration de produit (domaine de processus)
PMC Project Monitoring and Control Surveillance et contrle de projet (domaine de processus) PP Project Planning - Planication de projet (domaine de processus)
PPQA Process and Product Quality Assurance Assurance-qualit processus et produit (domaine de processus) QA Quality Assurance Assurance-qualit QFD Quality Function Deployment
QPM Quantitative Project Management Gestion de projet quantitative (domaine de processus) RD Requirements Development - Dveloppement des exigences (domaine de processus) REQM Requirements Management Gestion des exigences (domaine de processus) ROI RSKM Return On Investment Retour sur investissement Risk Management Gestion des risques (domaine de processus)
SA-CMM Software Acquisition Capability Maturity Model (CMM pour lacquisition de logiciels) SAM Supplier Agreement Management - Gestion des accords avec les fournisseurs (domaine de processus) SCAMPI SECM SEI SG SP Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Systems Engineering Capability Model
Software Engineering Institute Specic Goal Objectif spcique Specic Practice Pratique spcique
SW-CMM Software Capability Maturity Model TS URL VAL Technical Solution Solution technique (domaine de processus) Uniform Resource Locator Validation Validation (domaine de processus)
VER Verication Vrication (domaine de processus) WBS Work Breakdown Structure Organigramme des tches
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GLOSSAIRE
Ce glossaire dnit les termes de base employs dans les modles CMMI. Les entres sont gnralement des expressions composes dun nom et dun ou plusieurs modicateurs restrictifs. (Font exception cette rgle quelques termes constitus dun seul mot.) Pour formuler les dnitions appropries au CMMI, nous vrions plusieurs sources. Nous consultons le dictionnaire Merriam-Webster OnLine (www.m-w.com)1, les modles source (EIA 731, SW-CMM v2, draft C et IPDCMM v0.98) ainsi que dautres normes en fonction des besoins, notamment :
ISO 9000 [ISO 1987] ISO/IEC 12207 [ISO 1995] ISO/IEC 15504 [ISO 2006] ISO/IEC 15288 [ISO 2002b] IEEE [IEEE 1990] SW-CMM v1.1 EIA 632 [EIA 1994] SA-CMM [SEI 2002c] P-CMM [Curtis 2002]
Nous avons dvelopp ce glossaire parce quil est capital demployer une terminologie que tous les utilisateurs du modle puissent comprendre. Nous sommes galement conscients que les mots et les termes peuvent avoir des sens diffrents selon les contextes et les environnements. Le glossaire des modles CMMI est conu pour documenter le sens des mots et des termes qui devraient tre le plus largement employs et compris par les utilisateurs des produits CMMI.
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PARTIE III
Acquisition (acquisition) Processus consistant obtenir des produits (biens et services) via un contrat. Actif de processus (process asset) Tout ce que lorganisation considre comme utile pour atteindre les objectifs dun domaine de processus. (Voir aussi actifs de processus de lorganisation .) Actifs de processus de lorganisation (organizational process assets) Artefacts lis la description, la mise en uvre et lamlioration de processus (par exemple, directives, mesures, descriptions de processus et outils daide la mise en uvre). Le terme actifs de processus indique que ces artefacts sont dvelopps ou acquis pour rpondre aux objectifs stratgiques de lorganisation, et quils reprsentent les investissements quelle a effectus pour raliser la valeur mtier actuelle et future. (Voir aussi bibliothque des actifs de processus .) Action corrective (corrective) Action entreprise pour remdier une situation, liminer une erreur ou ajuster une condition. Addition (addition) Dans la suite de produits CMMI, composant de modle clairement identi qui contient des informations dintrt pour des utilisateurs particuliers. Dans un modle CMMI, toutes les additions portant le mme nom (par exemple Addition IPPD) qui peuvent tre slectionnes et utilises en tant que groupe. Adquat (adequate) Mot employ pour que vous puissiez interprter les objectifs et les pratiques la lumire des objectifs stratgiques de votre organisation. Lors de lutilisation dun modle CMMI, vous devez interprter les pratiques an quelles fonctionnent dans votre contexte. Ce terme est employ dans les objectifs et les pratiques o certaines activits dpendent des circonstances. (Voir aussi appropri et au besoin .) Ajustement (tailoring) Un ajustement de processus cre, modie ou adapte une description de processus une n particulire. Par exemple, un projet tablit son processus en le personnalisant partir des processus organisationnels standards pour quil corresponde ses objectifs, ses contraintes et son environnement. Ajustement de processus (process tailoring) Cration, modication ou adaptation dune description de processus des ns particulires. On cre par exemple un processus ajust partir de lensemble des processus organisationnels standards pour rpondre aux objectifs, aux contraintes et lenvironnement dun projet. (Voir aussi processus ajust , ensemble des processus organisationnels standards et description de processus .) Amlioration de processus (process improvement) Programme dactivits conu pour amliorer la performance et la maturit des processus de lorganisation et rsultats de ce programme. Amliorations de processus et de technologie (process and technology improvements) Amliorations incrmentales et innovatrices apportes aux processus et aux technologies de processus ou de produit. Amplication (amplication) Les amplications sont des composants informatifs de modle qui contiennent des informations relatives une discipline particulire. Par exemple, pour trouver une amplication relative ling-
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Glossaire
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nierie logicielle, vous rechercherez dans le modle les lments tiquets Pour lingnierie logicielle . Il en va de mme pour les autres disciplines. Analyse causale (causal analysis) Analyse des dfauts pour dterminer leur cause. Analyse des exigences (requirements analysis) Dtermination de la performance et des caractristiques spciques au produit fonde sur lanalyse des besoins, attentes et contraintes du client, le concept demploi, les environnements dutilisation projets pour les personnes, les produits et les processus, et les mesures defcacit. Analyse des risques (risk analysis) valuation, classication et hirarchisation des risques. Analyse fonctionnelle (functional analysis) Examen dune fonction dnie an didentier les sous-fonctions ncessaires pour la raliser ; identication des relations fonctionnelles et des interfaces (internes et externes) et capture de celles-ci dans une architecture fonctionnelle ; transfert en aval des exigences de performance de haut niveau et affectation de ces exigences des sousfonctions de plus bas niveau. (Voir aussi architecture fonctionnelle .) Appropri (appropriate) Mot employ pour que vous puissiez interprter les objectifs et les pratiques la lumire des objectifs stratgiques de votre organisation. Lors de lutilisation dun modle CMMI, vous devez interprter les pratiques an quelles fonctionnent dans votre contexte. Ce terme est employ dans les objectifs et les pratiques o certaines activits dpendent des circonstances (Voir aussi adquat et au besoin .) Architecture de processus (process architecture) Relations dordre, interfaces, interdpendances et autres relations entre les lments dun processus standard. Elle dcrit galement les interfaces, interdpendances et autres relations entre des lments de processus et des processus externes (par exemple la gestion des contrats). Architecture fonctionnelle (functional architecture) Organisation hirarchique des fonctions, de leurs interfaces fonctionnelles internes et externes (externes lagrgat lui-mme) et de leurs interfaces physiques externes, de leurs exigences fonctionnelles et de performance respectives et de leurs contraintes de conception. Assurance-qualit (quality assurance) Moyen plani et systmatique dassurer le management que les normes, pratiques, procdures et mthodes dnis pour le processus sont appliqus. Attribut de processus (process attribute) Caractristique mesurable exprimant une aptitude, applicable nimporte quel processus. Attributs des produits dactivit et des tches (work product and task attributes) Caractristiques des produits, services et tches qui aident estimer le travail ncessaire pour un projet. Elles comprennent des lments tels que la taille, la complexit, le poids et les caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit. Ce sont gnralement des entres qui permettent de driver les autres estimations du projet et des ressources (par exemple, charge, cot et calendrier).
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PARTIE III
Au besoin, selon les besoins (as needed) Expressions employes pour que vous puissiez interprter les objectifs et les pratiques la lumire des objectifs stratgiques de votre organisation. Lors de lutilisation dun modle CMMI, vous devez interprter les pratiques an quelles fonctionnent dans votre contexte. Ce terme est employ dans les objectifs et les pratiques o certaines activits dpendent des circonstances. (Voir aussi adquat et appropri .) Audit (audit) Dans les activits damlioration des processus du CMMI, examen objectif dun produit dactivit ou dun ensemble de produits dactivit par rapport des critres spciques (par exemple, des exigences). Audit de conguration (conguration audit) Audit men pour vrier quun ensemble ou un ensemble dlments de conguration qui constituent un rfrentiel sont conformes une exigence ou une norme spcie. (Voir aussi audit , lment de conguration , audit de conguration fonctionnelle et audit de conguration physique .) Audit de conguration fonctionnelle (functional conguration audit) Audit men pour vrier que le dveloppement dun lment de conguration a t achev de manire satisfaisante, que llment correspond aux caractristiques fonctionnelles et de performance spcies dans lidentication de conguration fonctionnelle ou alloue, quil est oprationnel et que les documents de support sont complets et satisfaisants. (Voir aussi audit de conguration , gestion de conguration et audit de conguration physique .) Audit de conguration physique (physical audit conguration) Audit men pour vrier quun lment de conguration, tel quil est construit, est conforme la documentation technique qui le dcrit et le dnit. (Voir aussi audit de conguration , gestion de conguration et audit de conguration fonctionnelle .) Avancement et performance du projet (project progress and performance) Comportement dun projet par rapport la mise en uvre des plans de projet, en termes de charge, de cot, de calendrier et de performance technique. Base de mesures de lorganisation (organizations measurement repository) Rfrentiel utilis pour recenser et publier les donnes des mesures des processus et des produits dactivit, en particulier celles qui concernent lensemble des processus organisationnels standards. Il contient ou rfrence les donnes elles-mmes et les informations associes ncessaires pour les comprendre et les analyser. Bibliothque des actifs de processus (process asset library, PAL) Ensemble des actifs de processus pouvant tre utiliss par une organisation ou un projet. (Voir aussi bibliothque des actifs de processus de lorganisation .) Bibliothque des actifs de processus de lorganisation (organizational process asset library) Bibliothque dinformations utilise pour recenser et publier les actifs de processus utiles pour ceux qui dnissent, mettent en uvre et grent les processus dans lorganisation. Elle contient les actifs de processus qui comprennent des documentations lies aux processus : directives, pro-
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cessus ajusts, check-lists, comptes-rendus de retours dexprience, gabarits, normes, procdures, plans et supports de formation. Cadre (framework) Voir cadre CMMI . Cadre CMMI (CMMI Framework) Structure de base qui organise les composants du CMMI et comprend les lments communs des modles CMMI actuels ainsi que des rgles et des mthodes pour gnrer des modles, des mthodes dvaluation (y compris les artefacts associs) et des supports de formation. Il permet dajouter de nouvelles disciplines au CMMI an quelles sintgrent avec les disciplines existantes. (Voir aussi Modle CMMI et Suite de produits CMMI .) Cahier des charges (statement of work, SOW) Description contractualise des travaux requis pour mener bien un projet. Capabilit de processus (process capability) Ensemble des rsultats attendus pouvant tre obtenus par lapplication dun processus. Cause commune de variation dun processus (common cause of process variation) Variation dun processus qui existe cause des interactions normales et attendues entre ses composants. (Voir aussi cause spciale de variation dun processus .) Cause spciale de variation dun processus (special cause of process variation) Cause dun dfaut spcique une circonstance ponctuelle et qui ne fait pas partie intgrante dun processus. (Voir aussi Cause commune de variation dun processus .) Causes lorigine de dfauts (root causes of defects) Sources de dfauts dont la suppression entrane la diminution ou llimination des dfauts en question. Chef de projet (project manager) Dans la suite de produits CMMI, personne responsable de planier, conduire, contrler, structurer et motiver le projet. Le chef de projet a la responsabilit de satisfaire le client. Client (customer) La partie (individu, projet ou organisation) responsable daccepter le produit ou dautoriser le paiement. Le client est externe au projet (except peut-tre lorsque des quipes intgres sont utilises, comme dans IPPD), mais pas ncessairement externe lorganisation. Il peut tre un projet de plus haut niveau. Les clients sont un sous-ensemble des parties prenantes. (Voir aussi partie prenante .) Dans la plupart des cas o ce terme est employ, cest cette dnition qui prvaut ; toutefois, dans certains contextes, le terme client inclut galement dautres parties prenantes concernes. (Voir aussi exigence client .) Comit de contrle de la conguration (conguration control board, CCB) Groupe de personnes responsable dvaluer et dapprouver les propositions de changements aux lments de conguration, et dassurer la mise en uvre des changements approuvs. (Voir aussi lment de conguration .) galement connu sous le nom de comit de contrle des changements. Composant de modle CMMI (CMMI model component) Lun des principaux lments architecturaux qui composent un modle CMMI. Ces lments comprennent notamment les pratiques spciques, les pratiques gnriques,
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les objectifs spciques, les objectifs gnriques, les domaines de processus, les niveaux daptitude et les niveaux de maturit. Composant de produit (product component) Dans la suite de produits CMMI, produit dactivit constituant un composant de bas niveau du produit. Les composants de produit sont intgrs pour assembler le produit. Il peut exister plusieurs niveaux de composants de produit. (Voir aussi produit et produit dactivit .) Composants CMMI attendus (expected CMMI components) Composants CMMI qui expliquent ce quil convient de faire pour atteindre un composant CMMI requis. Les utilisateurs du modle peuvent les implmenter explicitement ou mettre en uvre des pratiques alternatives quivalentes. Les pratiques spciques et gnriques sont des composants de modle attendus. Composants CMMI informatifs (informative CMMI components) Composants CMMI qui aident les utilisateurs du modle comprendre ses composants attendus et requis. Ils peuvent contenir des exemples, des explications dtailles ou dautres informations utiles. Les sous-pratiques, les notes, les rfrences, les titres dobjectifs, les titres de pratiques, les sources, les produits dactivit typiques, les amplications et les laborations de pratiques gnriques sont des composants de modle informatifs. Composants CMMI requis (required CMMI components) Composants CMMI essentiels pour obtenir une amlioration dans un domaine de processus donn. Ces composants sont utiliss dans les valuations pour dterminer la capacit dun processus. Les objectifs spciques et les objectifs gnriques sont des composants de modle requis. Concept demploi (operational concept) Description gnrale de la faon dont une entit est utilise ou fonctionne. Constat (nding) (Voir constats dvaluation .) Constats dvaluation (appraisal ndings) Rsultats dune valuation qui identient les points rsoudre, problmes et opportunits damlioration de processus dans la porte de lvaluation. Ces conclusions sont des infrences fondes sur des preuves objectives corrobores. Contrle de conguration (conguration control) Un lment de la gestion de conguration compos de lvaluation, de la coordination, de lapprobation ou du refus et de limplmentation des changements aux lments de conguration aprs tablissement formel de leur identication de conguration. (Voir aussi identication de conguration , lment de conguration et gestion de conguration .) Contrle des interfaces (interface control) En gestion de conguration, processus consistant (1) identier toutes les caractristiques fonctionnelles et physiques pertinentes pour linterfaage de deux ou plusieurs lments de conguration fournis par une ou plusieurs organisations, et (2) assurer que les changements proposs de ces caractristiques sont valus et approuvs avant leur implmentation. (Voir aussi lment de conguration et gestion de conguration .)
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Contrle des versions (version control) tablissement et maintenance de rfrentiels et identication des changements aux rfrentiels permettant de revenir une version prcdente. Contrle qualit (quality control) Techniques et activits utilises pour rpondre aux exigences de qualit. (Voir aussi assurance qualit.) Contrle statistique de processus (statistical process control) Analyse et mesures de performance dun processus bass sur des statistiques, qui visent identier les causes communes et spciales de variation dans la performance dun processus et maintenir la performance du processus dans certaines limites. (Voir aussi cause commune de variation dun processus , cause spciale de variation dun processus et processus statistiquement gr .) Cotation (rating) (Voir cotation dvaluation .) Cotation dvaluation (appraisal rating) Telle quelle est utilise dans les documents dvaluation du CMMI, valeur attribue par une quipe dvaluation (a) un objectif ou un domaine de processus CMMI, (b) au niveau daptitude dun domaine de processus ou (c) au niveau de maturit dune unit organisationnelle. La note est dtermine par la mise en uvre du processus de cotation dni pour la mthode dvaluation employe. COTS Articles pouvant tre acquis auprs dun fournisseur du commerce. (Lacronyme signie commercial off the shelf [produit sur tagre]). Critres dacceptation (acceptance criteria) Critres auxquels un produit ou un composant de produit doit rpondre pour tre accept par un utilisateur, un client ou toute autre entit autorise. Critres dentre (entry criteria) Conditions qui doivent tre prsentes avant quun effort ne puisse commencer efcacement. Critres de sortie (exit criteria) Conditions qui doivent tre prsentes avant quun effort ne puisse se terminer avec succs. Cycle de vie du produit (product lifecycle) Priode, constitue de phases, qui commence lorsquun produit est conu et se termine quand il est devenu indisponible. Comme une organisation peut produire plusieurs produits pour des clients diffrents, une seule description dun cycle de vie de produit peut ne pas tre sufsante. En consquence, lorganisation peut dnir un ensemble de modles approuvs de cycle de vie de produit. Ces modles se trouvent gnralement dans la littrature existante et peuvent tre adapts aux besoins de lorganisation. Un cycle de vie de produit peut comprendre les phases suivantes : (1) concept/vision, (2) faisabilit, (3) conception/dveloppement, (4) production et (5) retrait de service. Dnition de processus (process denition) Action de dnir et de dcrire un processus. Le rsultat dune dnition de processus est une description de processus. (Voir aussi description de processus .) Densit de dfauts (defect density) Nombre de dfauts par unit ou par taille de produit (par exemple, nombre de problmes rapports par millier de lignes de code). Description de processus (process description) Expression documente dun ensemble dactivits ralises pour atteindre un objectif donn. Une description
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de processus fournit une dnition oprationnelle des principaux composants dun processus. Elle spcie de faon complte, prcise et vriable les exigences, la conception, le comportement et les autres caractristiques dun processus. Elle peut galement inclure des procdures permettant de dterminer si ces dispositions ont t satisfaites. Les descriptions de processus peuvent se rencontrer au niveau de lactivit, du projet ou de lorganisation. Dveloppement (development) Dans la suite de produits CMMI, non seulement les activits de dveloppement mais aussi les activits de maintenance peuvent tre comprises. Les projets qui tirent parti des meilleures pratiques du CMMI peuvent se concentrer sur le dveloppement, la maintenance ou les deux. Directeur (senior manager) Dans la suite de produits CMMI, rle situ un niveau sufsamment lev dune organisation pour que la principale proccupation de la personne qui le joue soit la prennit de celle-ci plutt que les pressions et les problmes contractuels court terme du projet. Un directeur possde lautorit ncessaire pour allouer et rallouer des ressources an dappuyer leffectivit de lamlioration des processus organisationnels. (Voir aussi hirarchie .) Il peut sagir de nimporte quel manager satisfaisant cette description, y compris le dirigeant de lorganisation. Directive (policy) (Voir directive organisationnelle .) Directive organisationnelle (organizational policy) Principe directeur gnralement tabli par la hirarchie et adopt par une organisation pour inuencer et dterminer les dcisions. Discipline (discipline) Dans la suite de produits CMMI, les corpus de connaissances dont on dispose lors de la slection dun modle CMMI (par exemple, ingnierie systme). Lquipe produit CMMI (CMMI Product Team) envisage dintgrer lavenir dautres corpus au cadre CMMI. Document (document) Ensemble de donnes, indpendamment du support sur lequel elles gurent, qui ont gnralement une permanence et peuvent tre lues par des tres humains ou des machines. Il peut donc sagir de documents papier ou lectroniques. Domaine de processus (process area) Groupe de pratiques apparentes dans un domaine qui, mises en uvre collectivement, satisfont un ensemble dobjectifs considrs comme importants pour apporter des amliorations ce domaine. Tous les domaines de processus CMMI sont communs aux reprsentations continue et tage. Donnes (data) Informations enregistres, indpendamment de la forme ou de la mthode denregistrement : donnes techniques, documents logiciels, informations nancires, informations de gestion, reprsentations de faits, chiffres ou donnes de toute nature qui peuvent tre communiqus, stocks et tests. laboration de pratique gnrique (generic practice elaboration) Composant de modle informatif qui apparat aprs la description dune pratique gnrique pour prodiguer des conseils sur la faon dont cette pratique doit tre applique au domaine de processus.
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lment de conguration (conguration item) Agrgation de produits dactivit dsigne pour la gestion de conguration et traite comme une seule entit par ce processus. (Voir aussi gestion de conguration .) lment de processus (process element) Lunit fondamentale dun processus. On peut dnir un processus en termes de sous-processus ou lments de processus. Un sous-processus peut encore tre dcompos en sous-processus ou lments de processus, alors quun lment de processus ne le peut pas. (Voir aussi processus et sous-processus .) Chaque lment de processus couvre un ensemble dactivits troitement apparentes (par exemple, estimation ou revue par les pairs). Les lments de processus peuvent tre dcrits au moyen de gabarits complter, dabstractions dtailler ou de descriptions modier ou utiliser. Un lment de processus peut tre une activit ou une tche. lment repris (nondevelopmental item, NDI) lment dvelopp antrieurement son utilisation actuelle dans un processus dacquisition ou de dveloppement. Un tel lment peut ncessiter des modications mineures pour rpondre aux exigences de son emploi actuel. Ensemble de donnes techniques (technical data package) Ensemble darticles pouvant inclure les lments de la liste suivante si ces informations sont appropries au type de produit ou de composant de produit concern (par exemple, les exigences matrielles et de fabrication ne sont pas ncessairement utiles pour des composants de produit associs des processus ou des services logiciels) :
description de larchitecture du produit ; exigences alloues ; descriptions de composants de produit ; descriptions de processus lis au cycle de vie du produit sils ne sont pas dcrits en tant que composants de produit distincts ; caractristiques cls du produit ; caractristiques et contraintes physiques requises ; exigences dinterface ; exigences matrielles (nomenclature des matriaux et caractristiques matrielles) ; exigences de fabrication (tant pour les quipementiers que pour le support) ; critres utiliss pour vrier que les exigences ont t respectes ; conditions dutilisation (environnements) et scnarios demploi, modes dexploitation, de support, de formation, de fabrication, de retrait et de vrications tout au long de la vie du produit ; raisons des dcisions et caractristiques (par exemple, exigences, allocations dexigences et choix de conception).
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Ensemble des processus organisationnels standards (organizations set of standard processes) Collection de dnitions des processus qui guident les activits dans une organisation. Ces descriptions couvrent les lments fondamentaux des processus (et les relations entre eux, comme lordre et les interfaces) qui doivent tre incorpors dans les processus ajusts mis en uvre dans les projets de lensemble de lorganisation. Un processus standard assure la cohrence des activits de dveloppement et de maintenance de toute lorganisation et il est essentiel pour lamlioration et la stabilit long terme. (Voir aussi processus ajust et lment de processus .) Entreprise (enterprise) Lensemble dune socit. Une socit peut tre constitue de plusieurs organisations sur plusieurs sites et ayant des clients diffrents. (Voir aussi organisation .) quipe daction processus (process action team) quipe responsable de dvelopper et de mettre en uvre les activits damlioration de processus pour une organisation telles quelles sont documentes dans le plan daction processus. quipe intgre (integrated team) Groupe de personnes aux aptitudes et lexpertise complmentaires qui se consacrent livrer les produits dactivit spcis en collaborant activement. Les membres dune quipe intgre apportent les comptences et le soutien appropris toutes les phases de la vie des produits dactivit, et sont collectivement responsables de la livraison des produits selon les spcications. Une telle quipe doit comprendre des reprsentants habilits issus des organisations, des disciplines et des fonctions pour lesquelles le succs des produits dactivit constitue un enjeu. quipe processus (process group) Groupe de spcialistes qui facilitent la dnition, la maintenance et lamlioration des processus utiliss par lorganisation. quivalence de niveau (equivalent staging) Une progression vers un niveau cible, cre en utilisant la reprsentation continue, dnie de telle sorte que les rsultats de son utilisation puissent tre compars ceux de la reprsentation tage. (Voir aussi prol de niveau daptitude , niveau de maturit , prol cible et progression vers un niveau cible .) Une telle quivalence permet de comparer la progression entre des organisations, des entreprises et des projets, indpendamment de la reprsentation CMMI employe. Lorganisation peut mettre en uvre des modles CMMI au-del de ceux qui font lobjet de lquivalence de niveau. Lquivalence de niveau nest quune mesure qui permet dexprimer la faon dont lorganisation se compare dautres organisations en termes de niveaux de maturit. tablir et maintenir (establish and maintain) Dans la suite de produits CMMI, vous rencontrerez des descriptions dobjectifs et de pratiques qui contiennent lexpression tablir et maintenir . Elle signie plus que la simple combinaison des termes qui la composent et comprend la documentation et lutilisation. Par exemple, tablir et maintenir une directive organisationnelle pour la planication et lexcution du processus de focalisation sur le processus organisationnel veut dire non seulement quune
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politique doit tre formule, mais aussi quelle doit tre documente et applique dans toute lorganisation. tude comparative (trade study) valuation de diffrentes solutions, appuye sur des critres et une analyse systmatique, pour slectionner celle qui permet le mieux datteindre les objectifs dtermins. valuation (appraisal) Dans la suite de produits CMMI, examen dun ou plusieurs processus par une quipe de professionnels forms sappuyant sur un modle rfrence dvaluation pour dterminer, au minimum, ses points forts et ses points faibles. (Voir aussi valuation daptitudes et lentre suivante.) valuation (assessment) Dans la suite de produits CMMI, valuation quune organisation mne en interne pour les besoins de lamlioration des processus. Ce terme est galement employ dans la suite de produits CMMI dans son acception courante (par exemple, valuation des risques). (Voir valuation daptitude et lentre prcdente.) valuation daptitude (capability evaluation) valuation conduite par une quipe de professionnels forms, utilise pour slectionner des fournisseurs, contrler leurs performances par rapport aux contrats ou dterminer et appliquer des clauses incitatives. Les valuations servent apprhender laptitude des processus de lorganisation dun fournisseur et ont pour nalit daider les dcideurs faire de meilleurs choix dacquisition et amliorer la performance des sous-traitants et de lorganisation acheteuse. (Voir aussi valuation .) valuer de manire objective (objectively evaluate) Passer en revue des activits et des produits dactivit employant des critres visant rduire la subjectivit et les biais de lvaluateur. Un audit bas sur des exigences, des normes ou des procdures men par une fonction assurance-qualit indpendante est un exemple dvaluation objective. (Voir aussi audit .) Exigence (requirement) (1) Condition ou capacit dont un utilisateur a besoin pour rsoudre un problme ou atteindre un objectif. (2) Condition ou capacit que doit possder un produit ou un composant de produit pour remplir un contrat, se conformer une norme, une spcication ou tout autre document impos formellement. (3) Reprsentation documente dune condition ou dune capacit comme dans (1) ou dans (2). Exigence alloue (allocated requirement) Exigence qui impose tout ou partie de la performance et de la fonctionnalit dune exigence de plus haut niveau un lment architectural ou un composant de conception de plus bas niveau. Exigence client (customer requirement) Rsultat de lexplicitation, de la consolidation et de la rsolution des conits entre les besoins, attentes, contraintes et interfaces des parties prenantes concernes par le produit sous une forme acceptable par le client. (Voir aussi client .) Exigences composants de produit (product component requirements) Spcication complte dun composant de produit, comprenant caractristiques physiques, fonctionnelles et dinterchangeabilit, performance et autres exigences.
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Exigences drives (derived requirements) Exigences qui ne sont pas explicitement nonces dans les exigences client, mais qui sont dduites (1) des exigences contextuelles (par exemple, normes, lois, politiques, usages et dcisions de la hirarchie) ou (2) des exigences ncessaires pour spcier un composant de produit. Des exigences drives peuvent galement se prsenter durant lanalyse et la conception des composants du produit ou du systme. (Voir aussi exigences produit .) Exigences non techniques (nontechnical requirements) Dispositions, engagements, conditions et termes contractuels qui affectent la faon dont les produits ou les services doivent tre acquis, par exemple les produits livrer, les droits lis aux donnes pour les logiciels du commerce, les dlais de livraison et les jalons assortis de critres de sortie. Elles comprennent galement les besoins en formation, les exigences lies au site et les calendriers de dploiement. Exigences produit (product requirements) Afnement des exigences client dans le langage du dveloppeur, transformant des exigences implicites en exigences drives explicites. (Voir aussi exigences drives et exigences composants de produit .) Le dveloppeur utilise ces exigences pour guider la conception et le dveloppement du produit. Exigences techniques (technical requirements) Proprits (attributs) de produits ou de services acqurir ou dvelopper. Externalisation (outsourcing) (Voir acquisition .) Formation (training) Possibilits dapprentissage formelles et informelles, pouvant inclure : cours et stages, tutorat informel, formation en ligne, autoformation guide et programmes formaliss de formation sur le tas . Les options slectionnes pour chaque situation dpendent dune valuation des besoins en formation et des lacunes ventuelles combler. Fournisseur (supplier) (1) Entit livrant des produits ou des services faisant lobjet dune acquisition. (2) Individu, partenaire, socit, corporation, association ou autre service ayant un accord (contrat) avec un acqureur pour la conception, le dveloppement, la fabrication, la maintenance, la modication ou la fourniture darticles selon les termes de cet accord (contrat). Gestion de la conguration (conguration management, CM) Discipline appliquant une surveillance et des directives administratives pour (1) identier et documenter les caractristiques fonctionnelles et physiques dun lment de conguration, (2) contrler les changements apports ces caractristiques, (3) enregistrer et tablir des rapports sur ltat de leur traitement et de leur implmentation et (4) vrier leur conformit aux exigences spcies. (Voir aussi audit de conguration , contrle de conguration , identication de conguration et registre des statuts de conguration .) Gestion des changements (change management) Utilisation judicieuse de moyens pour apporter un changement un produit ou un service. (Voir aussi gestion de conguration .) Gestion des donnes (data management) Systmes et processus de planication disciplins dacquisition et de gestion des donnes mtiers et
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techniques, cohrents avec les exigences des donnes tout au long du cycle de vie de celles-ci. Gestion des exigences (requirements management) Gestion de toutes les exigences reues ou gnres par le projet, comprenant les exigences techniques et non techniques, ainsi que celles imposes au projet par lorganisation. Gestion des risques (risk management) Processus analytique organis visant (1) identier les facteurs qui pourraient provoquer des dommages ou des pertes (identication des risques), (2) valuer et quantier les risques identis et (3) dvelopper et, si ncessaire, mettre en uvre une approche approprie pour viter ou grer les causes de risques qui pourraient provoquer des pertes ou des dommages signicatifs. Gestionnaire (manager) Voir manager . Hirarchie (higher level management) La ou les personnes qui dnissent la politique et la direction globale pour le processus, mais qui ne sont pas charges de le surveiller et de le contrler au jour le jour. Elles appartiennent un niveau de management suprieur au niveau immdiatement responsable du processus et peuvent tre (mais pas ncessairement) des directeurs (Voir aussi directeur .) Identication de conguration (conguration identication) lment de la gestion de conguration consistant slectionner les lments de conguration pour un produit, leur affecter des identicateurs uniques et consigner leurs caractristiques fonctionnelles et physiques dans la documentation technique. (Voir aussi lment de conguration , gestion de conguration et produit .) Identication des risques (risk identication) Approche organise et approfondie visant dterminer les risques possibles ou probables pouvant impacter la ralisation des objectifs. Ingnierie de systmes (system engineering) Approche interdisciplinaire gouvernant lensemble de leffort technique et de gestion ncessaire pour transformer lensemble des besoins, attentes et contraintes du client en une solution produit et pour prendre en charge cette solution tout au long de la vie du produit. (Voir aussi ingnierie matrielle et ingnierie logicielle .) Elle comprend la dnition des mesures de performance technique, lintgration des spcialits dingnierie pour tablir une architecture de produit et la dnition de processus de prise en charge du cycle de vie qui assurent un quilibre entre les objectifs de cot, de performance et de dlai. Ingnierie logicielle (software engineering) (1) Application dune approche systmatique, discipline et quantiable au dveloppement, lexploitation et la maintenance du logiciel. (2) tude des approches de (1). (Voir aussi ingnierie matrielle et ingnierie de systmes .) Ingnierie matrielle (hardware engineering) Application dune approche systmatique, discipline et quantiable pour transformer un ensemble dexigences reprsentant la collection des besoins, attentes et contraintes des parties prenantes en employant des techniques et une technologie
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documente pour concevoir, implmenter et maintenir un produit tangible. (Voir aussi ingnierie logicielle et ingnierie de systmes .) Dans le contexte CMMI, lingnierie matrielle reprsente tous les domaines techniques (par exemple, lectrique ou mcanique) qui permettent de transformer les exigences et les ides en produits tangibles et productibles. Institutionnalisation (institutionalization) Faon de fonctionner intrinsque et coutumire dune organisation, faisant partie intgrante de sa culture dentreprise. IPPD (Integrated Process and Product Development) Intgration du processus et du dveloppement de produit. Approche systmatique du dveloppement de produit qui sappuie sur la collaboration effective des parties prenantes concernes tout au long du cycle de vie du produit an de mieux satisfaire les besoins des clients. Lancement de projet (project startup) Moment o un ensemble de ressources interdpendantes sont mobilises pour dvelopper ou livrer un ou plusieurs produits destins un client ou un utilisateur nal. (Voir aussi projet .) Ligne de produits (product line) Groupe de produits partageant un ensemble de fonctionnalits communes et gres qui satisfont les besoins spciques dune mission ou dun march slectionn. Lignes directrices dajustement (tailoring guidelines) Lignes directrices de lorganisation permettant aux projets, aux groupes et aux fonctions dadapter les processus standards pour leur propre usage. Lensemble des processus organisationnels standards est dcrit un niveau gnral qui peut ne pas tre directement utilisable pour excuter un processus. Ces lignes directrices aident ceux qui tablissent les processus ajusts des projets. Elles comprennent (1) la slection dun processus standard, (2) la slection dun modle de cycle de vie approuv et (3) lajustement du processus standard et du modle de cycle de vie slectionns pour les adapter aux besoins du projet. En outre, elles dcrivent ce qui peut tre ou non modi et identient les composants de processus qui sont candidats modication. Limites naturelles (natural bounds) Le processus inhrent ret par les mesures de performance de processus, parfois appel voix du processus . On applique des techniques telles que les cartes de contrle, les intervalles de conance et les intervalles de prdiction pour dterminer si la variation est due des causes communes (autrement dit le processus est prvisible ou stable ) ou une cause spciale quelconque qui doit alors tre identie et limine. Maintien en tat (sustainment) Processus utiliss pour assurer quun produit demeure oprationnel pour ses utilisateurs naux ou ses clients. Implique une maintenance telle que le produit soit en tat de fonctionnement, quil soit ou non en cours dutilisation par les clients ou les utilisateurs naux. Manager (manager) Dans la suite de produits CMMI, personne qui assure la direction technique et administrative de ceux qui excutent les tches ou les activits qui relvent de son domaine de responsabilit. Les fonctions traditionnelles dun manager comprennent la planication, lorganisation, la direction et le contrle du travail dans un domaine de responsabilit donn.
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Traduit par gestionnaire dans certains pays francophones et dans la version franaise du SW-CMM. Maturit organisationnelle (organizational maturity) Degr auquel une organisation a dploy explicitement et de faon cohrente des processus qui sont documents, grs, mesurs, contrls et continuellement amliors. La maturit organisationnelle peut tre mesure via des valuations. Mesure de base (base measure) Proprit ou caractristique distincte dune entit et mthode pour la quantier. (Voir aussi mesures drives .) Mesure de processus (process measurement) Ensemble des dnitions, mthodes et activits employes pour prendre les mesures dun processus et ses produits rsultants, dans le but de caractriser et de comprendre le processus. Mesures drives (derived measures) Donnes rsultant de la fonction mathmatique de deux ou plusieurs mesures de base. (Voir aussi mesure de base .) Modle CMMI (CMMI model) Lun des composants de toute la collection de modles possibles pouvant tre gnrs partir du cadre CMMI. Comme celui-ci permet de gnrer diffrents modles en fonction des besoins de lorganisation qui lutilise, il existe plusieurs modles CMMI. (Voir aussi cadre CMMI et suite de produits CMMI .) Modle de cycle de vie (lifecycle model) Partitionnement en phases de la vie dun produit ou dun projet. Modle de maturit et daptitude (capability maturity model) Modle qui contient les lments essentiels de processus efcaces pour une ou plusieurs disciplines, et qui dcrit une approche volutive damlioration permettant de transformer des processus ad hoc et immatures en processus disciplins et matures en amliorant leur qualit et leur efcacit. Modle de performance de processus (process-performance model) Description des relations entre les attributs dun processus et ses produits dactivit, dveloppe partir des donnes de performance historiques du processus et calibre laide des mesures du processus et du produit collectes dans le projet. Utilis pour prdire les rsultats qui seront obtenus en excutant le processus. Modle de rfrence (reference model) Modle utilis comme point de comparaison pour mesurer un attribut donn. Modle rfrence dvaluation (appraisal reference model) Tel quil est utilis dans les documents dvaluation du CMMI, le modle CMMI auquel une quipe dvaluation corrle les activits du processus mis en uvre. Niveau daptitude (capability level) Rsultat dune amlioration de processus dans un domaine de processus donn. Un niveau daptitude est dni par les pratiques spciques et gnriques appropries pour un domaine de processus. (Voir aussi objectif gnrique , pratique gnrique , niveau de maturit et domaine de processus .) Niveau de maturit (maturity level) Degr damlioration de processus au sein dun ensemble de domaines de processus prdni dans lequel tous
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les objectifs de lensemble sont atteints. (Voir aussi niveau daptitude et domaine de processus .) Norme (standard) Dans un modle CMMI, ce terme fait rfrence des exigences formelles obligatoires, dveloppes et utilises pour prescrire des approches cohrentes du dveloppement (par exemple, les normes ISO/IEC, les normes IEEE et les normes propres une organisation). Le mot standard nest employ, dans son sens courant, que dans lexpression processus standard . Objectif (goal) Contrairement la version originale en anglais (qui rserve le terme goal pour les composants requis Specic Goal et Generic Goal du modle), le terme objectif est employ pour dsigner ces composants CMMI, mais galement dans son usage courant. (Voir aussi objectif gnrique et objectif spcique .) Objectif gnrique (generic goal) Composant de modle requis dcrivant les caractristiques qui doivent tre prsentes pour institutionnaliser les processus qui mettent en uvre un domaine de processus. (Voir aussi institutionnalisation .) Objectif quantitatif (quantitative objective) Valeur cible vise exprime sous forme de mesures quantitatives. (Voir aussi objectifs damlioration des processus et objectifs de qualit et de performance des processus .) Objectif spcique (specic goal) Composant de modle requis dcrivant les caractristiques uniques qui doivent tre prsentes pour satisfaire le domaine de processus. (Voir aussi niveau daptitude , objectif gnrique , objectifs stratgiques de lorganisation et domaine de processus .) Objectifs damlioration de processus (process improvement objectives) Ensemble de caractristiques cibles tablies pour guider leffort damlioration dun processus existant de faon spcique et mesurable, soit en termes de caractristiques du produit rsultant (par exemple, qualit, performance et conformit aux normes) soit dans la faon dont le processus est excut (par exemple, limination des tapes redondantes, combinaison dtapes et amlioration du temps de cycle). (Voir aussi objectifs stratgiques de lorganisation et objectif quantitatif .) Objectifs de qualit et de performance de processus (quality and process-performance objectives) Objectifs et exigences de qualit du produit, de qualit du service et de performance du processus. Les objectifs de performance dun processus comprennent la qualit. Toutefois, pour insister sur limportance de la qualit dans la suite de produits CMMI, lexpression objectifs de qualit et de performance des processus est employe la place de objectifs de performance des processus . Objectifs stratgiques (business objectives) (Voir objectifs stratgiques de lorganisation .) Objectifs stratgiques de lorganisation (organizations business objectives) Stratgies dveloppes par la hirarchie pour assurer la continuit de lexistence dune organisation et augmenter sa protabilit, sa part de march et dautres facteurs susceptibles dinuencer son succs. (Voir aussi objectifs de qualit et de performance des processus et objectif
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quantitatif .) Dans le cadre dactivits dingnierie de systmes, de tels objectifs peuvent comprendre la diminution du nombre de demandes de changements durant la phase dintgration dun systme, la rduction du cycle de dveloppement, laugmentation du nombre derreurs dtectes lors de la premire ou de la deuxime phase du dveloppement dun produit et la rduction du nombre de dfauts signals par le client. Observation (observation) Dans le contexte des valuations CMMI, enregistrement crit qui reprsente la faon dont les membres de lquipe dvaluation ont compris les informations vues ou entendues durant les activits de recueil des donnes pour lvaluation. Il peut prendre la forme dun nonc ou se prsenter autrement, du moment que le contenu de linformation est prserv. Obtention et explicitation des exigences (requirements elicitation) Application de techniques systmatiques, telles que les prototypes et les tudes structures, pour identier et documenter de manire systmatique les besoins des clients et des utilisateurs naux. Organigramme des tches (work breakdown structure, WBS) Structuration des lments dactivit et de leurs relations entre eux et avec le produit nal. Organisation (organization) Structure administrative dans laquelle des personnes grent globalement un ou plusieurs projets, et dont les projets sont sous la responsabilit dun mme directeur et fonctionnent selon les mmes politiques. Toutefois, le mot organisation tel quil est employ dans les modles CMMI peut galement sappliquer une seule personne qui assure au sein dune petite organisation une fonction qui serait occupe par un groupe dans une organisation plus importante. (Voir aussi entreprise et unit organisationnelle.) Paramtres de performance (performance parameters) Mesures defcacit et autres mesures cls utilises pour guider et contrler un dveloppement progressif. Participants lvaluation (appraisal participants) Membres de lunit organisationnelle qui participent en fournissant des informations durant lvaluation. Partie prenante (stakeholder) Dans la suite de produits CMMI, groupe ou individu affect par ou responsable du rsultat dun projet. Les parties prenantes peuvent notamment comprendre les membres du projet, les fournisseurs, les clients, les utilisateurs naux, etc. (Voir aussi client et partie prenante concerne .) Partie prenante concerne (relevant stakeholder) Partie prenante identie comme devant tre implique dans des activits spcies et qui est incluse dans un plan. (Voir aussi partie prenante .) Performance de processus (process performance) Mesure des rsultats rels obtenus en excutant un processus. Elle est caractrise la fois par les mesures du processus (par exemple, charge, temps de cycle et efcacit de llimination des dfauts) et par les mesures du produit (par exemple, abilit, densit de dfauts et temps de rponse).
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PARTIE III
Plan daction processus (process action plan) Plan, rsultant gnralement des valuations, qui documente la faon dont seront mises en uvre les amliorations spciques ciblant les points faibles dtects par lesdites valuations. Plan damlioration de processus (process improvement plan) Plan pour atteindre les objectifs damlioration de processus de lorganisation, fond sur une comprhension approfondie des points forts et des points faibles actuels de ses processus et de ses actifs de processus. Plan de dveloppement (developmental plan) Plan pour guider, mettre en uvre et contrler la conception et le dveloppement dun ou plusieurs produits. (Voir aussi cycle de vie du produit et plan de projet .) Plan de projet (project plan) Plan servant de base lexcution et au contrle des activits du projet, qui rpond aux engagements envers le client du projet. La planication de projet consiste estimer les attributs des produits dactivit et des tches, dterminer les ressources ncessaires, ngocier les engagements, produire un calendrier et identier et analyser les risques. Des itrations entre ces activits peuvent tre ncessaires pour tablir le plan de projet. Porte dvaluation (appraisal scope) Dnition des limites de lvaluation englobant les limites organisationnelles et les limites du modle CMMI dans lesquelles sinsre le processus examiner. Pratique alternative (alternative practice) Pratique pouvant se substituer une ou plusieurs pratiques gnriques ou spciques contenues dans les modles CMMI pour un effet quivalent quant latteinte de lobjectif gnrique ou spcique associ aux pratiques du modle. Les pratiques alternatives ne remplacent pas ncessairement une une les pratiques gnriques ou spciques. Pratique gnrique (generic practice) Composant de modle attendu considr comme important pour latteinte de lobjectif gnrique associ. Les pratiques gnriques associes un objectif gnrique dcrivent les activits supposes entraner latteinte de lobjectif gnrique et contribuent linstitutionnalisation des processus associs un domaine de processus. Pratique spcique (specic practice) Composant de modle attendu considr comme important pour atteindre lobjectif spcique associ. Les pratiques spciques dcrivent les activits supposes entraner latteinte des objectifs spciques dun domaine de processus. (Voir aussi domaine de processus et objectif spcique .) Prdictibilit statistique (statistical predictability) Performance dun processus quantitatif contrl grce des statistiques et autres techniques quantitatives. Preuve (evidence) (Voir preuve objective .) Preuve objective (objective evidence) Dans le contexte des valuations CMMI, documents ou rsultats dinterviews servant dindicateurs de la mise en uvre ou de linstitutionnalisation de pratiques du modle. Les sources de preuves objectives peuvent comprendre des outils, des prsentations, des documents et des interviews.
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Procdure de test (test procedures) Instructions dtailles pour la mise en place, lexcution et lvaluation des rsultats pour un test donn. Processus (process) Dans la suite de produits CMMI, activits qui peuvent tre reconnues comme des mises en uvre de pratiques dun modle CMMI. Ces activits peuvent tre relies une ou plusieurs pratiques des domaines de processus CMMI pour permettre un modle dtre utile lamlioration ou lvaluation dun processus. (Voir aussi domaine de processus , sous-processus et lment de processus .) Lexpression le processus est employe de faon spciale dans les noncs et les descriptions des objectifs gnriques et des pratiques gnriques. Dans la partie II de ce livre, le processus signie le ou les processus qui implmentent le domaine de processus. Processus ajust (dened process) Processus disciplin ajust partir de lensemble des processus organisationnels standards conformment aux lignes directrices dajustement de celles-ci ; la description du processus est maintenue et il fournit des produits dactivit, des mesures et autres informations sur lamlioration des processus aux actifs de processus de lorganisation. (Voir aussi processus disciplin .) Processus ajust du projet (projects dened process) Processus ajust et intgr qui est adapt partir de lensemble des processus organisationnels standards. (Voir aussi processus ajust .) Processus basique (performed process) Processus qui accomplit le travail ncessaire pour produire des produits dactivit. Les objectifs spciques du domaine de processus sont satisfaits. Processus capable (capable process) Processus qui peut satisfaire ses objectifs spcis de qualit de produit, qualit de service et performance de processus. Voir aussi processus stable processus standard et processus gr statistiquement . Processus dvaluation formel (formal evaluation process) Approche structure pour valuer diffrentes solutions par rapport des critres tablis et dterminer une solution recommande pour rsoudre un problme. Processus disciplin (managed process) Processus mis en uvre qui est plani et excut en accord avec la politique dnie. Emploie des personnes disposant des comptences et des ressources adquates pour produire des produits de sortie contrls. Implique les parties prenantes concernes. Est surveill, contrl et fait lobjet de revues. Est valu en termes de conformit sa description de processus. (Voir aussi processus basique .) Processus du cycle de vie lis un produit (product-related lifecycle processes) Processus associs un produit pendant une ou plusieurs phases de sa vie (par exemple, de sa conception son retrait de service), tels les processus de fabrication et de support. Processus en optimisation (optimizing process) Processus quantitativement gr qui est amlior en fonction des causes communes de variation qui lui sont inhrentes. Un processus en optimisation se focalise sur lamlioration continue de sa performance via des innovations et des progrs incrmentaux.
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PARTIE III
(Voir aussi causes communes de variation dun processus , processus ajust et processus gr quantitativement .) Processus gr statistiquement (statistically managed process) Processus gr au moyen dune technique base de statistiques dans laquelle le processus est analys, les causes spciales de variation sont identies et la performance est contenue dans des limites bien dnies. (Voir aussi cause spciale de variation dun processus , processus stable , processus standard et contrle statistique de processus .) Processus incomplet (incomplete processs) Processus qui nest pas excut ou qui ne lest que partiellement (alias niveau daptitude 0). Un ou plusieurs des objectifs spciques du domaine de processus ne sont pas atteints. Processus plani (planned process) Processus document la fois par une description et par un plan. La description et le plan doivent tre coordonns, et le plan doit comprendre des normes, des exigences, des objectifs, des ressources, des affectations, etc. Processus gr quantitativement (quantitatively managed process) Processus ajust qui est contrl grce des statistiques et dautres techniques quantitatives. Les attributs de qualit du produit, de qualit du service et de performance du processus sont mesurables et contrls tout au long du projet. (Voir aussi processus ajust , processus en optimisation et processus gr statistiquement .) Processus stable (stable process) tat dans lequel toutes les causes spciales de variation dun processus ont t limines et empches de se reproduire, an quil ne demeure que les causes de variation communes. (Voir aussi cause commune de variation dun processus , cause spciale de variation dun processus , processus standard et processus gr statistiquement .) Processus standard (standard process) Dnition oprationnelle du processus de base qui guide ltablissement dun processus commun dans une organisation. Un processus standard dcrit les lments de processus fondamentaux qui doivent tre incorpors dans tout processus ajust, ainsi que les relations (par exemple, ordre et interfaces) entre ces lments de processus. (Voir aussi processus ajust .) Produit (product) Dans la suite de produits CMMI, produit dactivit conu pour tre livr un client ou un utilisateur. La forme dun produit peut varier selon le contexte. (Voir aussi client , composant de produit , service et produit dactivit .) Produit dactivit (work product) Dans la suite de produits CMMI, rsultat utile dun processus. Il peut sagir de chiers, de documents, de produits, de parties dun produit, de services, de descriptions de processus ou de spcications. Une distinction capitale entre un produit dactivit et un composant de produit est quun produit dactivit ne fait pas ncessairement partie du produit. (Voir aussi produit et composant de produit .) Dans les modles CMMI, vous rencontrerez lexpression produits dactivit et services. Mme si la dnition dun produit dactivit inclut les services, cette formulation est employe pour mettre laccent sur linclusion des services.
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Produit dactivit typique (typical work product) Composant de modle informatif qui fournit des exemples de rsultats dune pratique spcique. Ces exemples sont qualis de produits dactivit typiques parce quil existe souvent dautres produits dactivit qui sont tout aussi efcaces mais ne sont pas lists. Prol (prole) (Voir prol courant daptitude prol de niveau daptitude et prol cible .) Prol cible (target prole) Dans la reprsentation continue, liste de domaines de processus et les niveaux daptitude correspondants qui reprsentent un objectif damlioration de processus. (Voir aussi prol courant daptitude et prol de niveau daptitude .) Prol courant daptitude (achievement prole) Dans la reprsentation continue, liste des domaines de processus et des niveaux daptitudes correspondants qui reprsentent la progression de lorganisation pour chaque domaine de processus mesure quelle avance dans les niveaux daptitude. (Voir aussi prol de niveau daptitude , prol cible et progression vers un niveau cible .) Prol de niveau daptitude (capability level prole) Dans la reprsentation continue, liste de domaines de processus et des niveaux daptitude correspondants. (Voir aussi prol courant daptitude , prol cible et progression vers un niveau cible .) Il peut sagir dun prol courant daptitude quand il reprsente la progression de lorganisation pour chaque domaine de processus mesure quelle avance dans les niveaux daptitude, ou dun prol cible quand il reprsente un objectif damlioration dun processus. Programme (program) (1) Projet. (2) Ensemble de projets apparents et linfrastructure qui les supporte, comprenant les objectifs, les mthodes, les activits, les plans et les mesures de succs. (Voir aussi projet .) Progression vers un niveau cible (target staging) Dans la reprsentation continue, suite de prols cible qui dcrit la voie damlioration de processus suivre par lorganisation. (Voir aussi prol courant daptitude , prol de niveau daptitude et prol cible .) Projet (project) Dans la suite de produits CMMI, ensemble gr de ressources interdpendantes permettant de livrer un ou plusieurs produits un client ou un utilisateur nal. Un projet a un dbut et une n bien dnis et se droule gnralement selon un plan. Un tel plan est document et spcie les livrables, les ressources et les fonds qui seront employs, le travail excuter et le calendrier correspondant. Un projet peut tre compos de plusieurs projets. (Voir aussi lancement de projet .) Propritaire de processus (process owner) Personne (ou quipe) responsable de dnir et de maintenir un processus. Au niveau de lorganisation, le propritaire de processus est la personne (ou lquipe) responsable de la description dun processus standard ; au niveau du projet, le propritaire de processus est la personne (ou lquipe) responsables de la description du processus ajust. Un processus peut donc avoir plusieurs propritaires diffrents niveaux de responsabilit. (Voir aussi processus ajust et processus standard .)
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PARTIE III
Protocole daccord (memorandum of agreement) Document contractuel daccord ou dentente entre deux ou plusieurs parties. galement nomm protocole dentente . Prototype (prototype) Type, forme ou instance prliminaire dun produit ou dun composant de produit qui sert de modle pour les stades ultrieurs du produit ou pour sa version nale et complte. Ce modle (par exemple physique, lectronique, numrique ou analytique) peut tre notamment utilis aux ns suivantes :
valuation de la faisabilit dune technologie nouvelle ou mal connue ; valuation ou attnuation dun risque technique ; validation des exigences ; dmonstrations de fonctionnalits critiques ; qualication dun produit ; qualication dun processus ; caractrisation de la performance ou des fonctionnalits dun produit ; explication de principes physiques.
Qualit (qualit) Capacits des caractristiques inhrentes un produit, un composant de produit ou un processus rpondre aux exigences des clients. Rfrence (reference) Composant de modle qui pointe sur des informations supplmentaires ou plus dtailles concernant des domaines de processus apparents. Rfrentiel (baseline) Ensemble de spcications ou de produits dactivit qui ont t formellement passs en revue et ont fait lobjet dun accord, qui sert ensuite de base pour le dveloppement, et qui ne peut tre modi que via des procdures de contrle des changements. (Voir aussi rfrentiel de conguration et rfrentiel de produits .) Rfrentiel de conguration (conguration baseline) Les informations de conguration formellement tablies un moment donn de la vie dun produit ou dun composant de produit. Les rfrentiels de conguration, plus les changements approuvs ces rfrentiels, constituent les informations de conguration en cours. (Voir aussi cycle de vie du produit .) Rfrentiel de performance de processus (process-performance baseline) Caractrisation documente des rsultats rels obtenus par lexcution dun processus, utilise pour comparer la performance relle dun processus sa performance attendue. (Voir aussi performance de processus .) Rfrentiel de produit (product baseline) En gestion de conguration, ensemble de donnes techniques initial et approuv (y compris le listing du code source pour les logiciels) dnissant un lment de conguration durant la production, lexploitation, la maintenance et le support logistique de son cycle de vie. (Voir aussi lment de conguration et gestion de conguration .)
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Registre des statuts de conguration (conguration status accounting) lment de la gestion de conguration permettant denregistrer et de publier les informations ncessaires pour grer efcacement une conguration. Celles-ci comprennent lidentication de conguration approuve, le statut des changements proposs et celui de la mise en uvre des changements approuvs. (Voir aussi identication de conguration et gestion de conguration .) Reprsentation (representation) Organisation, utilisation et prsentation des composants du CMM. Globalement, deux types dapproches existent : la reprsentation tage et la reprsentation continue. Reprsentation continue (continuous representation) Structure dun modle CMMI dans laquelle les niveaux daptitude fournissent un ordre recommand pour aborder lamlioration de processus au sein de chaque domaine de processus spci. (Voir aussi niveau daptitude , domaine de processus et reprsentation tage .) Reprsentation tage (staged representation) Structure du modle dans laquelle latteinte des objectifs dun ensemble de domaines de processus tablit un niveau de maturit ; chaque niveau constitue une base pour les niveaux suivants. (Voir aussi niveau de maturit et domaine de processus .) Retour sur investissement (return on investment, ROI) Rapport entre les revenus du produit et les cots de production, qui dtermine si une organisation retire des bnces de la production de ce produit. Revue de conception (design review) Examen formel, document, exhaustif et systmatique dune conception, pour valuer les exigences de la conception et son aptitude satisfaire ces exigences, et pour identier les problmes et proposer des solutions. Revue par les pairs (peer review) Revue de produits dactivit ralise par des pairs durant le dveloppement des produits dactivit pour identier les dfauts liminer. Le terme revue par les pairs est employ dans la suite de produits CMMI la place du terme inspection de produits dactivit . (Voir aussi produit dactivit .) Scnario demploi (operational scenario) Description dune squence dvnements ctive dcrivant linteraction du produit avec son environnent et ses utilisateurs, ainsi que linteraction entre les composants du produit. On utilise des scnarios demploi pour valuer les exigences et la conception du systme et pour vrier et valider le systme. Service (service) Dans la suite de produits CMMI, un service est un produit intangible et non stockable. (Voir aussi produit , client et produit dactivit .) Sollicitation (solicitation) Processus consistant prparer un ensemble de donnes qui sera utilis dans la slection dun fournisseur (sous-traitant). Sous-pratique (subpractice) Composant de modle informatif qui fournit des explications sur la faon dinterprter et de mettre en uvre une pratique gnrique ou spcique. Bien que leur formulation puisse paratre prescriptive, lobjectif rel des sous-pratiques est de proposer des ides pouvant tre utile lamlioration des processus.
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PARTIE III
Sous-processus (subprocess) Processus faisant partie dun processus plus vaste. Un sous-processus peut son tour tre dcompos en sous-processus et/ou en lments de processus. (Voir aussi processus , description de processus et lment de processus .) Sous-traitant (contractor) (Voir fournisseur .) Standard. Voir Norme. Stratgie dacquisition (acquisition strategy) Approche spcique de lacquisition de produits et de services qui sappuie sur la prise en compte des sources dapprovisionnement, des mthodes dacquisition, des types de spcication des exigences, des types de contrats ou daccords et des risques associs lacquisition. Stratgie de gestion des risques (risk management strategy) Approche technique organise visant (1) identier les facteurs qui pourraient causer des dommages ou des pertes (identication des risques), (2) valuer et quantier les risques identis et (3) dvelopper et, si ncessaire, mettre en uvre une dmarche approprie pour prvenir ou grer les causes de risques qui pourraient entraner des problmes signicatifs. Gnralement, la gestion des risques est effectue pour le projet, lorganisation ou les units organisationnelles de dveloppement de produit. Suite de produits (product suite) (Voir suite de produits CMMI .) Suite de produits CMMI (CMMI Product Suite) Lensemble complet des produits dvelopps autour du concept CMMI. Ils comprennent le cadre lui mme, les modles, les mthodes dvaluation, les documents dvaluation et diffrents types de formations. (Voir aussi Cadre CMMI et Modle CMMI .) Techniques statistiques (statistical techniques) Techniques danalyse employant des mthodes statistiques (par exemple contrle statistique de processus, intervalles de conance et intervalles de prdiction). Test dacceptation (acceptance test) Test formel conduit pour permettre un utilisateur, un client out toute autre entit autorise de dterminer sil accepte un produit ou composant de produit. (Voir aussi test unitaire .) Test unitaire (unit testing) Test dunits matrielles ou logicielles individuelles ou de groupes dunits apparentes. (Voir aussi test dacceptation .) Traabilit (traceability) Association discernable entre deux ou plusieurs entits logiques telles que des exigences, des lments de systme, des vrications ou des tches. (Voir aussi traabilit bidirectionnelle et traabilit des exigences .) Traabilit bidirectionnelle (bidirectional traceability) Association entre deux ou plusieurs entits logiques, discernable dans les deux sens (autrement dit depuis et vers une entit). (Voir aussi traabilit des exigences et traabilit .) Traabilit des exigences (requirements traceability) Association discernable entre les exigences et les exigences, implmentations et vrications apparentes. (Voir aussi traabilit bidirectionnelle et traabilit .) Unit organisationnelle (organizational unit) La partie dune organisation qui fait lobjet dune valuation. Une unit organisationnelle dploie un ou
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plusieurs processus dans un contexte cohrent et dans le cadre dun ensemble dobjectifs stratgiques galement cohrent. Elle fait gnralement partie dune organisation plus vaste, bien quelle puisse reprsenter toute lorganisation. Validation (validation) Conrmation que le produit, tel quil est fourni (ou quil sera fourni), correspondra son usage attendu. Autrement dit, la validation assure que vous avez construit le bon produit . (Voir aussi vrication .) Vrication (verication) Conrmation que les produits dactivit correspondent aux exigences. Autrement dit, la vrication assure que vous avez bien construit le produit . (Voir aussi validation .) Vision partage (shared vision) Comprhension commune des principes directeurs mission, objectifs, comportement attendu, valeurs et rsultats naux qui sont dvelopps et utiliss par un projet.
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CMMI pour le developpement, Version 1.

Lamlioration des processus pour des meilleurs produits

Lequipe produit CMMI Aout 2006

Distribution illimitee soumis aux droits dauteur

This report was prepared for the

2. COMPOSANTS DES DOMAINES DE PROCESSUS

3. NIVEAUX DAPTITUDEET NIVEAUX DE MATURIT

4. RELATIONS ENTRE DOMAINES DE PROCESSUS

70 71 74 74 75 79 82 83 83 89 91 95 100 104 104 105 106 106 106 110

5. UTILISER LES MODLES DU CMMI

Comment utiliser cet ouvrage

Pour les lecteurs ne connaissant pas lamlioration des processus

Pour les lecteurs connaissant lamlioration des processus

Pour les lecteurs connaissant le CMMI

Les nouveauts de la version 1.2

Les nouveauts de la deuxime dition

Informations complmentaires et courrier des lecteurs

Prface ldition francophone

LES PARTICIPANTS AU PROJET CMMI-DEV

Membres de lquipe modles

Les participants au projet CMMI-DEV

Membres de lquipe mise jour SCAMPI

Membres de lquipe formation

Membres de lquipe architecture

Responsable dquipe Coresponsable dquipe

Les participants au projet CMMI-DEV

Membres de lquipe matriel

Membres de lquipe qualit

Responsable dquipe Coresponsable dquipe

Les participants au projet CMMI-DEV

Membres du groupe de pilotage

Membres du groupe de pilotage ex ofcio

Soutien au comit de pilotage : Acquisition

Responsable dquipe Coresponsable dquipe

Les participants au projet CMMI-DEV

Soutien au comit de pilotage : CCB

Comit de contrle de la conguration

Les participants au projet CMMI-DEV

quipe de traduction en franais

Membres du comit dapprobation

propos du CMMI pour le dveloppement

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

Au sujet des modles de maturit

Procdures et mthodes dfinissant les relations entre les tches B A C D

FIGURE 1.1 Les trois dimensions critiques

CMMI : Historique et perspectives

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

Les volutions du CMMI CMMI : Du pass vers le futur

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

CMMI : Intgration et amlioration continue

1. galement connu sous le nom dEIA-731 (Electronic Industries Alliance 731).

PROPOS DU CMMI POUR LE DVELOPPEMENT

Historique des CMM

CMM for Software v1.1 (1993) INCOSE SECAM (1996)

Systems Engineering CMM v1.1 (1995)

Software CMM v2 draft C (1997)

EIA 731 SECM (1998)

Integrated Product Development CMM (1997)

v1.02 (2000) v1.1 (2002) CMMI for Development v1.2 (2006)

CMMI for Acquisition v1.2 (2007)

CMMI for Services v1.2 (2007)