Menazdment

Sadraj
MRENO PLANIRANJE
1. Uvod ..................................................................................................................... 3
3. Tehnika mrenog planiranja.............................................................................. 6
3.1. Istorijat tehnike mrenog planiranja .............................................................. 6
3.2. Uvod u tehniku mrenog planiranja .............................................................. 8
4. Analiza strukture ................................................................................................ 9
4.1. Osnovni pojmovi ........................................................................................... 9
4.2. Lista aktivnosti ............................................................................................ 11
4.3. Pravila za crtanje mrenog dijagrama.......................................................... 13
4.4. Numerisanje mrenog dijagrama................................................................. 19
5. Analiza vremena................................................................................................ 32
5.1. Analiza vremena po CPM............................................................................ 32
5.1.1. Odreivanje vremena trajanja aktivnosti.............................................. 33
5.1.2. Proraun osnovnih vremenskih podataka............................................. 33
Proraun vremena pomou mrenog dijagrama......................................... 35
5.1.2.2. Proraun vremena pomou matrice............................................... 37
5.1.3. Odreivanje kritinog puta................................................................... 39
5.1.4. Odreivanje vremenskih rezervi .......................................................... 41
5.2. Analiza vremena po PERT metodi .............................................................. 58
5.2.1. Odreivanje oekivanog vremena aktivnosti i varijanse...................... 58
5.2.2. Odreivanje vremena nastupanja dogaaja.......................................... 59
5.2.3. Vremenske rezerve i verovatnoe nastupanja dogaaja....................... 60
5.3. Poreenje CPM i PERT metoda .................................................................. 84
6. Analiza resursa.................................................................................................. 84
6.1. Uvod ............................................................................................................ 84
6.2. Planiranje resursa......................................................................................... 86
6.2.1. Planiranje i nabavka materijala ............................................................ 86
6.2.2. Planiranje i nabavka opreme ................................................................ 88
6.2.3. Planiranje i rasporeivanje radne snage ............................................... 89
7. Analiza trokova................................................................................................ 98
7.1. Normalno i usiljeno trajanje aktivnosti........................................................ 99
7.3. Metoda PERT/COST................................................................................. 103
8. PDM - Precedence Diagramming Method.................................................... 119
8.1. Proraun vremenskih parametara .............................................................. 120
8.2. Pravila za konstruisanje PDM grafa .......................................................... 121
Mreno planiranje

2/132
8.3. Tipovi veza kod PDM dijagrama............................................................... 122
8.4. Transformacija dijagrama.......................................................................... 123
8.5. Analiza vremena kod PDM metode........................................................... 124
10. Primena raunara u upravljanju projektima ............................................ 129

mr Ivan Jovanovi, dipl. ing. Dopuna 4

3/132

MRENO PLANIRANJE
1. Uvod
Savremeni poslovi se sve vie mogu posmatrati kao jedinstveni poduhvati koji se
preduzimaju radi ostvarenja definisanog cilja ili izvravanja zadatka sa precizno
utvrenim raspoloivim resursima i jasno oznaenim poetkom i krajem. Ranije su
takvi poslovi bili karakteristini preteno za istraivake zadatke, izgradnju veih
graevinskih objekata, razvoj jedinstvenih proizvoda i tome slino. Danas se ak i
u organizacijama koje karakterie veleserijska proizvodnja sve vie javljaju upravo
poslovi tog tipa, poslovi koji se rade samo jednom i koji se zovu projekti ili
programi. Drugim reima, savremeno poslovanje je sve vie projektno orijentisano
pa se ak i klasini industrijski sistemi sve ee organizuju na principima projekta.
Projekat je posao koji ima jasno odreen cilj koji treba postii u datom
vremenskom periodu uz korienje raspoloivih resursa. To je poduhvat koji treba
isplanirati i izvesti, a ne samo plan ili predlog da se neto uradi. Nekada je termin
projekat oznaavao pre svega plan ili dokumentaciju o poslu koji treba obaviti.
Prema tome, plan treba detaljno razraditi i posle prihvatanja realizovati a itavi
proces planiranja i izvoenja plana jedinstveno razmatrati. Meunarodna komisija
za standarde proporuuje sledeu definiciju projekta:
Projekat je jedinstveni proces koji se sastoji od skupa koordinisanih i kontrolisanih
aktivnosti, sa odreenim datumima poetaka i zavretaka, koje se preduzimaju da
bi se isporuio proizvod u skladu sa postavljenim zahtevima, pri emu postoje
ogranienja na vreme, trokove i resurse.
Pojam proizvoda u navedenoj definiciji projekta treba shvatiti ire tako da se
odnosi ne samo na (opipljive) robe ve i na (neopipljive) usluge. Rezultat jednog
projekta moe biti stvaranje jednog ili vie jedinica nekog proizvoda. U mnogim
sluajevima projekat formira samo deo vee projektne strukture, tj. razmatrani
projekat je potprojekat nekog veeg projekta.
Iako se u ovoj definiciji eksplicitno ne spominju namere ili ciljevi projekta, jasno je
da oni predstavljaju uzrok njegovom pokretanju. Ciljevi su ono to u toku
izvoenja projekta treba postii da bi se ispunili dogovoreni zahtevi i potrebe
uesnika na projektu. Radi kasnije ocene uspenosti projekta, ciljeve bi trebalo
jasno iskazati na poetku. Oni treba da opiu ono to se eli ili mora postii i treba
da budu izraeni u merljivim pojmovima. U tom kontekstu, ciljevi se mogu
nazivati i zahtevima projekta. Ciljevi (ili zahtevi) mogu biti:
a) obaviti projekat za minimalno vreme ili do odreenog roka,
Mreno planiranje

4/132
b) obaviti projekat sa minimalnim trokovima ili sa raspoloivim
budetom,
c) obaviti projekat sa minimalnim utrocima resursa (radna snaga,
sirovine, materijali, mehanizacija, oprema, prostor ...),
d) obaviti projekat sa zahtevanim kvalitetom (u skladu sa zadatim ciljevima i
tehnikim i funkcionalnim specifikacijama).
Savremeni pristupi rukovoenju projektom pored navedenih kriterijuma (vreme,
trokovi, kvalitet) sve ee uzimaju u obzir i zadovoljstvo koje uesnici na
projektu oseaju u toku i na kraju realizacije projekta. Ovo je pogotovo vano za
projekte razvoja novih proizvoda kao to su softverski i informacioni sistemi kada
se na poslu angauju ambiciozni ljudi eljni dokazivanja i samopotvrivanja.
Upravljanje projektom je primenjivanje vetina, sredstava i tehnika da se planira,
nadgleda i kontrolie projekat radi postizanja njegovih ciljeva. Ono zahteva
uravnoteenje protivurenih (konkurentnih) zahteva u odnosu na vreme, cenu i
kvalitet. Konkurentni zahtevi mogu da uzrokuju takozvane analize razmene izmeu
namera koje se ele ostvariti projektom radi nalaenja dobrih kompromisnih
reenja.
Upravljanje projektom treba da obuhvati sve poslove od zamisli do finalne
realizacije. Poznavanje metoda i tehnika za upravljanje projektima danas
predstavlja jednu od neophodnih vetina savremenog menadera. Upravljanje
projektom je proces kojim se sprovodi:
a) planiranje projekta,
b) praenje realizacije projekta, sa odreenim podeavanjima plana,
analiziranje, procenjivanje i izvetavanje o rezultatima.
Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren koncept
kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja i kontrole vri
racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih
aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Osnovne
karakteristike ovog koncepta su:
a) definisanje i korienje odgovarajue organizacije za upravljanje
realizacijom projekta (funkcionalna organizacija, projektna, matrina,
kontigencijski pristup),
b) korienje odgovarajueg softvera za upravljanje projektom i
c) korienje tehnike mrenog planiranja i gantograma u planiranju,
praenju i kontroli realizacije projekta.
Radi ostvarenja projekta utvruje se organizacija na projektu koja je privremena i
vai samo za vreme trajanja, odnosno ivota projekta. Na elo organizacije se
postavlja rukovodilac projekta - osoba sa odgovornou za upravljanje projektom i
postizanje postavljenih ciljeva. Zavisno od veliine projekta i okoline u kojoj se
realizuje, za rukovodioca projekta koriste se i termini: direktor projekta, voa
projekta, inenjer projekta, koordinator projekta i sl. Ovlaenja prenesena na

5/132
rukovodioca projekta treba da su srazmerna njegovoj odgovornosti. Zadaci
rukovodioca projekta ukljuuju:
- raspodelu resursa tako da se ostvare ciljevi projekta;
- efektivno nadgledanje i kontrolu aktivnosti;
- predvianje i izbegavanje problema;
- brze reakcije na odstupanja od plana;
- izmenu plana i vremenskog rasporeda aktivnosti ako je potrebno.
On je integrator, komunikator, voa tima i donosilac odluka.
Projekat se uvek tie veeg broja pojedinaca ili grupa koji su zainteresovani za
rezultate, efekte i ostvarenja projekta. Njihovi pojedinani ciljevi i interesi u okviru
projekta su razliiti i mogu biti delimino konfliktni. Zajedniki interes je
ostvarivanje projekta. Ovi pojedinci ili grupe se nazivaju uesnici na projektu ili
interesne grupe (Stakeholders). Oni obuhvataju:
- korisnike, kao to je operator koji koristi projektni proizvod;
- vlasnike, kao to su finansijske institucije;
- partnere, kao to je to sluaj u zajednikim poduhvatima;
- mogue snabdevae i podugovarae;
- interpe uesnike na projektu kao to su lanovi projektnog tima ili
njihovi sindikati;
- drutvo kao to su pravna tela koja donose propise. Drutvo moe
takoe da obuhvati pojedince i organizacije koje imaju mo da utiu na
projekt ali njihovi identifikovani interesi moda mogu a moda ne
mogu da budu ispunjeni uspenim zavretkom projekta.
Treba naglasiti da savremeni pristup upravljanju projektom sugerie da se kao
obavezna zavrna faza projekta ukljui razmatranje iskustava na projektu, tzv. faza
analize i uenja. Analiza rada i upravljanja na zavrenom projektu treba da ukljui
sve uesnike na projektu da bi se uoilo ta je dobro a ta loe uraeno, kada se i
zato radilo efikasno, a kada slabo, ta su bili uzroci sukoba i nezadovoljstava, a ta
podsticaji boljem radu. Iskustva sa projekta treba sistematizovati da bi se poveala
efikasnost i smanjila verovataoa greke na novim poslovima koji predstoje, bez
obzira da li e se i koliko oni razlikovati u odnosu na onaj koji je upravo zavren.
Kljuni elemenat upravljanja projektima je planiranje. Plan projekta je dokument
kojim se utvruju specifine tehnike, resursi i nizovi aktivnosti potrebni za
ostvarenje ciljeva projekta. Za planiranje realizacije projekata razvijen je skup
metoda koje se jednim imenom nazivaju tehnike mrenog planiranja (TMP).

Mreno planiranje

6/132
3. Tehnika mrenog planiranja
3.1. Istorijat tehnike mrenog planiranja
Izvrenje svakog sloenijeg projekta zahteva da se pitanja planiranja i upravljanja
reavaju sa vie sigurnosti i primenom rigoroznih naunih metoda. Sloeni projekti
se sastoje iz velikog broja poslova (aktivnosti), koji su po strukturi veoma razliiti i
meusobno vremenski uslovljeni. Sloenost projekta ne ogleda se samo u brojnim i
obimnim poslovima. Heterogenost tih poslova zahteva uee velikog broja
razliitih izvrioca u realizaciji projekta. Za uspeno upravljanje ovako sloenim
projektima nije dovoljno samo predvideti sve poslove koje treba obaviti i odrediti
njihove izvrioce. Svi ti poslovi meusobno su vremenski uslovljeni.
Blagovremeno obavljanje jednih poslova uslovljava poetak i obavljanje narednih.
Potrebno je zato obezbediti potpunu koordinaciju svih uesnika u realizaciji
projekta.
Veliki projekti posle Drugog svetskog rata, posebno projekti osvajanja svemira i
razvoja nuklearnih tehnologija, ukljuivali su hiljade preduzea i ogroman broj
aktivnosti. Nijedan gantogram nije vie bio ni dovoljno detaljan niti dovoljno
pregledan da bi se lako izvodile potrebne analize i efikasno pratila realizacija
projekta. Posebno teke i takorei neizvodive postale su analize tipa ta ako na
nivou jednostavnih aktivnosti.
Kao logian nastavak primene Gantovih ideja krajem este decenije prolog veka
razvijen je skup metoda koji se jednim imenom nazivaju Tehnika Mrenog
Planiranja (TMP). Dakle, TMP je skup metoda koje se koriste za planiranje,
praenje i kontrolu realizacije projekta. Ove metode su zasnovane na rezultatima
matematike (algebra i teorija grafova), statistike i raunarskih nauka. Sa
metodolokog aspekta ove metode omoguavaju precizno razdvajanje analize
strukrure projekta od analize vremena to je omoguilo potpunu primenu raunara
u upravljanju projektima. To je metodologija koja je postala obavezna za analizu
preuzetih obaveza pri sklapanju ugovora, kontroli izvravanja rokova i analizi
trokova realizacije projekta. TMP je prihvaena u celom svetu i pomou nje je u
znatnoj meri poboljano planiranje procesa realizacije sloenih projekata i
poveana efikasnost upravljanja tim procesima.
Krajem pedesetih i poetkom ezdesetih godina dvadesetog veka na dva mesta u
SAD nezavisno su razvijene metode za planiranje i praenje projekata nazvane
metoda kritinog puta - CPM (Critikal Path Method) i tehnika za ocenu i pregled
(reviziju) programa - PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Metoda
kritinog puta je razvijena 1957. god. u konsultantskoj firmi Buz, Alen i Hamilton
pri planiranju projekata odravanja aviona lokid u mornarikoj avijaciji, a
paralelno je primenjena i za planiranja odravanja postrojenja u hemijskoj industriji
Du Pont de Nemours and Co. Ve naredne 1958. godine ovaj metod je uspeno
primenjen za planiranje izgradnje nove fabrike u istoj firmi. Osnovna karakteristika

7/132
ovog metoda je stroga podela analize strukture i analize vremena u postupku
planiranja. Pored toga, u analizi vremena i rokova izvrenja pojedinih delova
projekta ovaj metod koristi samo jedno vreme. Zbog toga se CPM metod koristi za
planiranje projekata kod kojih se vreme, potrebno za izvrenje pojedinih aktivnosti,
moe dovoljno precizno odrediti. Prvu studiju sa osnovnim postavkama metode
objavili su 1958. Walker i Kelley.
PERT metoda je razvijena 1958. god., u konsultantskoj korporaciji Remington-
Rand, za potrebe ratne mornarice SAD kao metoda za planiranje razvojnog
programa osvajanja svemira za rakete Polaris. Na ovom projektu je bilo nekoliko
hiljada aktivnosti od koji su mnoge bile razvojnog karaktera sa nemogunou
preciznog utvrivanja trajanja. Problemi koordinacije aktivnosti i raspodele resursa
na njihovo obavljanje postali su veoma ozbiljni. Najvie zahvaljujui
mogunostima koje je stvorilo mreno planiranje, trajanje projekta Polaris je
skraeno za dve godine. Za razliku od CPM metode, PERT metoda koristi tri
procene vremena i omoguuje da se planira sa odreenim elementima sluajnosti.
Zbog toga se ovaj metod primenjuje na projektima istraivanja i razvoja. Kod ovih
projekata nije mogue dovoljno precizno odrediti vremena trajanja pojedinih
aktivnosti, pa se pomou statistikih metoda odreuje njihovo oekivano vreme
trajanja. Razvoj PERT metode je zapoet 1958. godine, a ovim istraivanjem je
rukovodio V. Fazar, dok je matematike osnove metode definisao C. Clark.
Neto kasnije, 1962. god., razvijena je metoda PERT/TROKOVI za upravljanje
trokovima pri realizaciji projekta zaslugom Nacionalne uprave za astronautiku i
kosmika istraivanja (NASA) i Ministarstva odbrane SAD.
U knjigama se na poetku pravila razlika izmeu CPM i PERT (na osnovu njih je
kasnije razvijeno nekoliko desetina veoma slinih metoda) ali su ove metode
danas praktino spojene u jednu jedinstvenu tehniku koja koristi dobre osobine oba
pristupa. Mreno planiranje je tako postalo jedna od standardnih tehnika u
upravljanju projektom za iju je primenu obuena veina inenjera i rukovodilaca.
Ono predstavlja tehniku planiranja ali i praenja realizacije projekta jer daje
mogunost da se utvrdi koliko se odstupa od plana i kako da se brzo obavi
replaniranje, odnosno prilagoavanje plana nastalim promenama.
Metode CPM i PERT su tehnike mrenog planiranja orijentisane dogaajima ili
metode streliastih dijagrama (Arrow Diagram Method), tj. metode koje su
razvijene za analizu vremena kada su na mrenom dijagramu aktivnosti
predstavljene na granama grafa. Na osnovu ovih metoda, razvijena je metoda
prvenstva PDM (Precedence Diagramming Method) za analizu vremena kada
su na mrenom dijagramu aktivnosti predstavljene na vorovima mrenog
dijagrama, tj metoda koja je orjentisana aktivnostima, koji se zasnivaju na
konceptu, tzv. aktivnosti u voru (Activity On the Node). Ova metoda je mnogo
pogodnija za realizaciju na raunaru pa danas svi poznatiji softveri za
upravljanje projektima koriste PDM metodu za analizu vremena.

Mreno planiranje

8/132
PDM metod se danas sve intenzivnije primenjuje u upravljanju projektima (Project
Management), zbog pogodnosti u implementaciji na raunarima. Ovaj metod je
novijeg datuma i potpunije je elaboriran poetkom sedamdesetih godina prolog
veka, iako je teorijski definisan u vreme nastanka CPM odnosno PERT metoda.
3.2. Uvod u tehniku mrenog planiranja
Nema ljudske aktivnosti na koju se ova tehnika ne moe primeniti. Tehnike
mrenog planiranja (TMP) zasnivaju se na jednostavnim metodima koji se mogu
koristiti kao pogodno sredstvo za planiranje, za kontrolu toka realizacije projekta,
za olakavanje razmene informacija izmeu uesnika u realizaciji projekta, itd.
Pored toga, mreni dijagram sam po sebi predstavlja matematiki model koji
omoguava da se prethodno moe eksperimentisati i analizirati bilo koja promena u
realizaciji sloenih projekata.
Prednosti primene TMP:
- izrada MP zahteva detaljnu prethodnu analizu celog projekta, to dovodi
do boljeg upoznavanja poduhvata;
- TMP donosi vremenske i materijalne utede;
- obezbeuje se kontrola izvrenja projekta;
- obezbeuje proraun vremenskih rezervi koje se mogu koristiti za analizu i
nivelisanje resursa;
- mogu se unapred uoiti potencijalna uska grla i predvideti mere za njihovo
otklanjanje;
- kadrovi i resursi se mogu unapred rasporediti.
Planiranje realizacije svakog sloenog zadatka pomou metoda mrenog planiranja
ostvaruje se kroz etiri faze:
- U prvoj fazi posmatra se i uspostavlja logika zavisnost pojedinih delova
projekta (aktivnosti) i sastavlja mreni dijagram. Ova faza je nazvana analiza
strukture i izvodi se na isti nain i za CPM i za PERT metod mrenog
planiranja.
- Analiza vremena predstavlja drugu fazu mrenog planiranja. Ova faza se
izvodi tek posle analize strukture i obuhvata procenu vremena trajanja
aktivnosti i projekta, odreivanje kritinog puta i vremenskih rezervi
aktivnosti. Napomenimo da je osnovna razlika izmeu CPM i PERT metoda
u postupku analize vremena: CPM je deterministiki, a PERT je stohastiki
metod.
- Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju
projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd.
- Poslednja faza mrenog planiranja odnosi se na analizu trokova. U ovoj
fazi uspostavljaju se odnosi i odreuju zavisnosti izmeu vremena trajanja
aktivnosti i trokova potrebnih za njihovu realizaciju. Ova faza je veoma
vana za optimizaciju procesa realizacije projekta. Jedino se pomou nje

9/132
mogu dobiti odgovori na pitanja: 1) da li se moe skratiti vreme izvrenja
celog projekta i, ako moe, ono se mora izvriti uz najmanje poveanje
trokova; 2) mogu li se smanjiti trokovi realizacije celog projekta, ali tako
da vreme trajanja ne prekorai planirani rok zavretka projekta.
4. Analiza strukture
Analiza strukture u mrenom planiranju obuhvata ispitivanje redosleda i uzajamnih
zavisnosti svih aktivnosti. Polazei od tehnolokih i organizacionih uslova, sve
aktivnosti se povezuju u jedan grafiki model - mreni dijagram. Mreni dijagram
je rezultat analize strukture. Meutim, pre nego to se pristupi sastavljanju i crtanju
mrenog dijagrama, potrebno je:
sainiti listu svih aktivnosti datog projekta i odrediti njihovu meusobnu
uslovljenost i vremensku zavisnost;
poznavati pravila za konstruisanje mrenog dijagrama.
Pre nego to se razmotre ove etape u analizi strukture, definisano je nekoliko
osnovnih pojmova koji se koriste u mrenom planiranju.
4.1. Osnovni pojmovi
Projekat
Termin projekat u mrenom planiranju ima ire znaenje od uobiajenog i do sada
korienog. Ovaj termin oznaava zadatak, nameru, posao ili proces za iju
realizaciju treba sainiti plan. Pod projektom, prema tome, podrazumevamo bilo
koji sloeni zadatak iz raznih oblasti nauke, tehnike, ekonomije, itd.
Neki primeri za projekte:
istraivaki i razvojni projekti (novi proizvodi, nauna istraivanja, itd.),
izgradnja graevinskih objekata (zgrada,energetskih postrojenja, puteva,
itd.),
proizvodni projekti (rekonstrukcija postojeih kapaciteta, izgradnja novih
kapaciteta, proizvodnja velikih tehnikih ureaja, itd.),
organizacioni zadaci (planovi montae i remonta, koordinacija vie
preduzea, reorganizacija, itd.).
Aktivnost
Aktivnost je deo projekta, deo ukupnog zadatka koji ini jednu celinu u okviru
realizacije projekta. Aktivnost predstavlja jedan od osnovnih elemenata mrenog
dijagrama i moe imati sledea znaenja:
I. Aktivnost oznaava radni proces koji za svoje izvrenje zahteva utroak
vremena i sredstava (orua za rad, sirovine, radnu snagu, itd.). Na primer,
kopanje temelja, betoniranje temelja, armiranje ploe, montiranje opreme,
itd. predstavljaju aktivnosti koje troe vreme i sredstva. Ovakve aktivnosti
se nazivaju stvarne aktivnosti.
Mreno planiranje

10/132
II. Aktivnost moe oznaavati i ekanje, pa se one nazivaju i aktivnosti na
ekanju. U tom sluaju ona ne zahteva utroak sredstava, ali troi vreme.
Takve aktivnosti su, npr. suenje boje, stvrdnjavanje betona, hlaenje
odlivka, itd.
III. Aktivnost moe oznaavati samo logiku zavisnost-vezu izmeu aktivnosti.
U tom sluaju ona ne zahteva ni utroak vremena, ni utroak sredstava, ve
pokazuje samo da poetak jedne aktivnosti zavisi od zavretka i rezultata
druge, i nazivaju se prividne, fiktivne ili vetake aktivnosti.
Prve dve grupe aktivnosti predstavljaju realne aktivnosti. One se u mrenom
dijagramu prikazuju neprekidnim orijentisanim duima (punim strelicama). Trea
grupa aktivnosti (vetake-fiktivne) u mrenom dijagramu se predstavljaju
isprekidanom orijentisanom dui (isprekidanom strelicom).
U zavisnosti od potreba, za isti projekat mogu se sainiti mreni dijagrami sa
razliitim stepenom detaljizacije. U vezi sa tim i aktivnosti moemo posmatrati kao
proste i kao sloene aktivnosti. Sloene aktivnosti se, ukoliko je to potrebno, mogu
razloiti na vie prostih aktivnosti. Nema potrebe i nije racionalno razlagati
dovoljno proste aktivnosti na neke manje i jo jednostavnije aktivnosti.
Dogaaj
Dogaaj se ne pojavljuje kao proces, ve samo oznaava stanje u kome neka
aktivnost moe otpoeti, ili oznaava trenutak zavretka neke aktivnosti. Iz ovoga
moemo zakljuiti da, u odnosu na posmatrane aktivnosti, dogaaje moemo
podeliti na poetne i zavrne.
Poetni dogaaj aktivnosti oznaava stanje u kome su ispunjeni neophodni uslovi
da moe poeti posmatrana aktivnost. Ako je mogue zapoeti neku aktivnost
neposredno posle zavravanja vie drugih aktivnosti, onda je zavravanje svih tih
aktivnosti neophodan uslov za poetak posmatrane aktivnosti. Ova injenica
predstavlja dogaaj. To je trenutak kada su postignuti rezultati koji oznaavaju
spremnost za zapoinjanje narednih aktivnosti. Iz ovoga se moe zakljuiti da
dogaaj ima dvostruki karakter. Za sve aktivnosti koje mu neposredno prethode i
koje se zavravaju u njemu on se pojavljuje kao zavrni dogaaj. Takoe, za sve
naredne aktivnosti koje mogu poeti u tom dogaaju on se javlja kao poetni.
Posebne sluajeve u mrenom dijagramu predstavljaju poetni i zavrni dogaaj
projekta. Poetni dogaaj projekta nema ni jednu aktivnost koja mu prethodi i
oznaava samo poetak projekta. Zavrni dogaaj projekta nema ni jednu aktivnost
koja sledi iza njega. On oznaava konani cilj realizacije projekta.
Dogaaj se u mrenom dijagramu oznaava krugom. Svi dogaaji moraju biti
numerisani indeksima i za poetne dogaaje i j za zavrne dogaaje, pri emu
se vodi rauna da je i<j. Posle numerisanja dogaaja svaka aktivnost iz mrenog
dijagrama moe biti oznaena brojevima njenog poetnog i zavrnog dogaaja.
Tako se aktivnosti izmeu poetnog dogaaja i i zavrnog dogaaja j
predstavljaju simbolima A
ij
.

11/132
Mreni dijagram
Mreni dijagram je grafiki prikaz odvijanja projekta. On odraava meusobnu
povezanost svih aktivnosti i dogaaja projekta. Redosled aktivnosti i njihova
meusobna zavisnost ine strukturu projekta. Mreni dijagram ima jedan poetni
dogaaj, to je poetni dogaaj projekta, i jedan zavrni dogaaj, koji predstavlja
zavrni dogaaj projekta.
Postoje dva oblika grafikog prikazivanja mrenog dijagrama: mreni dijagram
orijentisan aktivnostima i mreni dijagram orijentisan dogaajima. Kod mrenog
dijagrama orijentisanog aktivnostima definisane su i grafiki predstavljene sve
aktivnosti projekta. Aktivnosti se prikazuju strelicama koje pokazuju smer
vremenskog odvijanja. Pri tome duina strelice nije merilo za vremensko trajanje
aktivnosti.
U odvijanju projekta umesto aktivnosti mogu se definisati odreena stanja. Strelice
u ovom sluaju pokazuju redosled nastupanja pojedinih stanja projekta. Ovaj nain
konstruisanja mrenog dijagrama se veoma retko koristi. On je pogodan za
informisanje viim rukovodiocima. Pomou njega se moe pratiti i kontrolisati da li
je neko stanje u realizaciji projekta dostignuto ili nije. Meutim, iz ovakvog
mrenog dijagrama ne moe se videti koje aktivnosti moraju biti zavrene da bi se
ta stanja dostigla.
Mreni dijagram orijentisan aktivnostima redovno je u upotrebi. On ima znaajnu
prednost nad drugim oblikom prikazivanja mree u tome to se na osnovu mrenog
dijagrama orijentisanog aktivnostima uvek moe konstruisati mreni dijagram
orijentisan dogadajima, dok obrnuti postupak nije mogu.
4.2. Lista aktivnosti
Projekat se sastoji od niza razliitih poslova i postupaka, koji se moraju obaviti da
bi se projekat realizovao. Sastavljanje mrenog dijagrama pretpostavlja da su
poznate i popisane sve aktivnosti datog projekta i da je odreena njihova
meusobna uslovljenost i vremenska zavisnost. Spisak aktivnosti predstavlja
polaznu osnovu za konstruisanje mrenog dijagrama, pa od njegove obuhvatnosti i
kvaliteta zavisi koliko e mreni dijagram realno predstaviti projekat. U praksi nije
uvek jednostavno utvrditi potpuni spisak aktivnosti, posebno kada se radi o novim
istraivakim projektima.
Do spiska aktivnosti moe se doi na vie naina. Kada se radi o poznatim
projektima, onda se preuzimanjem informacija od slinih projekata moe sainiti
spisak aktivnosti. Kod novih projekata, u kojima nema informacija o realizaciji
slinih projekata, do spiska aktivnosti moe se doi samo sistematskom analizom
projekta (njegovim ralanjavanjem na delove, koji se dalje razlau na aktivnosti
koje ih sainjavaju). Kod veih i sloenih projekata esto nismo u mogunosti da
prethodno sainimo potpunu listu aktivnosti. U ovom sluaju aktivnosti se
otkrivaju u toku konstrukcije mrenog dijagrama. Pristupa se konstruisanju
Mreno planiranje

12/132
mrenog dijagrama na osnovu nepotpunog spiska, pa se u toku njegove izrade
razmilja o toku realizacije projekta i uoavaju njegove dalje aktivnosti, koje se
naknadno unose u spisak. Na taj nain, spisak aktivnosti i mreni dijagram nastaju
paralelno jedan iz drugog.
Utvrivanje i iskazivanje zavisnosti izmeu aktivnosti moe biti izvreno na dva
naina: pomou odreenih pitanja ili pomou eme meusobnih odnosa aktivnosti.
Da bi se odredio pravi redosled aktivnosti, mora se za svaku aktivnost odgovoriti
na sledea pitanja:
- koje aktivnosti moraju biti zavrene neposredno pre poetka posmatrane
aktivnosti,
- koje se aktivnosti mogu odvijati nezavisno i paralelno,
- koje aktivnosti mogu otpoeti neposredno po zavretku posmatrane
aktivnosti.
Meusobni odnosi aktivnosti mogu biti iskazani i tabelarno preko eme
meusobnih odnosa. ema je kvadratna i ima onoliko redova i kolona koliko
aktivnosti ima u datom projektu. U emi meuzavisnosti po kolonama su
obuhvaene posmatrane aktivnosti, a po redovima prethodne. Sama zavisnost
izmeu aktivnosti oznaava se unoenjem odgovarajueg znaka u presek reda i
kolone meusobno zavisnih aktivnosti. U tabeli I-5. je dat primer predstavljanja
meuzavisnosti aktivnosti.
Na osnovu podataka o meusobnom odnosu aktivnosti koji su sadrani u tabeli
lako se konstruie odgovarajui mreni dijagram. Posmatranjem oznaenih mesta
simbolom X po kolonama dobijamo informaciju koje sve aktivnosti moraju biti
zavrene da bi poela posmatrana aktivnost. Zbog toga e poetni dogaaj
posmatrane aktivnosti istovremeno biti zavrni dogaaj svih aktivnosti koje u
koloni tog dogaaja imaju odgovarajui znak. Osim toga, posmatranjem oznaenih
mesta po redovima dobijamo informaciju koje sve aktivnosti mogu poeti kada se
zavri aktivnost iz tog reda. Zavrni dogaaj aktivnosti iz tog reda predstavljae
poetni dogaaj svih aktivnosti koje u tom redu imaju odgovarajui znak.

Tabela I-5. Tabela meuzavisnosti aktivosti
Prethodna aktivnost Posmatrana aktivnost
A B C D E F G H
A X X
B X X
C X X
D X X
E X X
F X
G
H


13/132
Ovakav nain iskazivanja zavisnosti aktivnosti ima jedan ozbiljan nedostatak. Za
velike projekte, tj. za projekte koji imaju veliki broj aktivnosti, tabela je glomazna,
pa samim tim i nepraktina. Tada se zavisnost najee iskazuje u vidu tabele koja
bi imala dve kolone: u prvoj koloni je popis svih aktivnosti posmatranog projekta, a
u drugoj koloni navode se one aktivnosti koje moraju biti zavrene da bi poele
aktivnosti iz prve kolone. Jedini nedostatak drugog prikaza je to se iz nje ne vidi
koje aktivnosti mogu poeti posle zavretka posmatrane aktivnosti. Primer iz tabele
I-5. prikazan je na ovaj nain u tabeli I-6.
Tabela I-6. Tabela meuzavisnosti aktivnosti-drugi nain
Aktivnost Zavisi od aktivnosti
A

-

B

-

C

A

D

A

E

B, C
F

B, C

G

D, E

H

D, E, F

4.3. Pravila za crtanje mrenog dijagrama
Kada se saini spisak svih aktivnosti datog projekta i odredi njihova meusobna
zavisnost, pristupa se crtanju mrenog dijagrama. Da bi prikaz odvijanja aktivnosti
projekta bio veran stvarnosti i da bi se svaka aktivnost mogla jednoznano
obeleiti, pri crtanju mrenog dijagrama moramo se pridravati izvesnih pravila.
Aktivnost A predstavlja se na mrenom dijagramu usmerenom granom (i,j) pri
emu vor i oznaava dogaaj poetka aktivnosti, a vor j dogaaj zavretka
aktivnosti A. Usmerenje grane je od poetka ka zavretku. Na mrenom dijagramu,
vorovi se po pravilu oznaavaju krugovima, a grane strelicama, kao to je
prikazano na slici I-12. Radi jednostavnosti u opisivanju, na dalje e se koristiti kao
sinonimi termini grana i aktivnost, odnosno dogaaj i vor.

Slika I-12. Predstavljanje aktivnosti na mrenom dijagramu
Pravila za crtanje mrenog dijagrana, su:
- Svaka aktivnost mora otpoeti dogaajem i zavriti se dogaajem. Na slici
I-13. pod a) i b) nepravilno su grafiki prikazane aktivnosti A i C (A nema
poetni dogaaj, C nema zavrni dogaaj), dok je na istoj slici pod c) dat
njihov ispravan grafiki prikaz.

Mreno planiranje

14/132

a) b) c)
Slika I-13.Prvo pravilo crtanja MD
- Ako neka aktivnost ne moe poeti pre nego to bude zavrena neka druga
aktivnost, one moraju biti postavljene jedna iza druge tako da je zavrni
dogaaj prethodne aktivnosti identian poetnom dogaaju druge
aktivnosti. Na slici I-14. aktivnost B moe poeti tek kada se potpuno
zavri aktivnost A.

Slika I-14.Drugo pravilo crtanja MD
- Ako vie aktivnosti mora biti zavreno da bi mogla poeti naredna
aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u poetnom dogaaju
naredne aktivnosti. Na slici I-15. aktivnost D moe poeti tek kada se
zavre aktivnosti A, B i C.

Slika I-15.Tree pravilo crtanja MD
IV. Ako po zavretku jedne aktivnosti moe poeti vie aktivnosti istovremeno,
onda je zavrni dogaaj prethodne aktivnosti istovremeno poetni dogaaj
svih tih aktivnosti. Na slici I-16. posle zavretka aktivnosti A, mogu poeti
aktivnosti B, C i D.

Slika I-16. etvrto pravilo crtanja MD
V. Ako dve ili vie aktivnosti imaju zajedniki poetni i zavrni dogaaj, da bi
se obezbedilo njihovo jednoznano odreivanje, uvodimo vetake
aktivnosti. Paralelne aktivnosti mogu biti istovremeno izvravane, ali ne
mogu imati zajednike i poetne i zavrne dogaaje. Na slici I-17., posle
zavretka aktivnosti A mogu poeti aktivnosti B i C, a posle njihovog
zavravanja poinje aktivnost D.

15/132

Slika I-.17. Peto pravilo crtanja MD
Aktivnosti B i C imaju zajedniki i poetni i zavrni dogaaj, a to je, zbog
potrebe jednoznane identifikacije aktivnosti, nedopustivo. Ispravno
prikazivanje ovih aktivnosti obezbedie se uvoenjem vetake aktivnosti.
Mogua su etiri ispravna naina prikazivanja ovih aktivnosti i oni su prikazani
na slici I-18. Vetake aktivnosti su prikazane isprekidanim strelicama.

Slika I-18. etiri ispravna naina prikazivanja petog pravila crtanja MD
VI. Ako se u jednom dogaaju zavrava i poinje vie aktivnosti meu kojima
nisu sve meusobno zavisne, onda se prave zavisnosti moraju prikazati
pomou vetakih aktivnosti. Na slici I-19. prikazane su aktivnosti A, B, C,
D i E tako to po zavretku aktivnosti A, B i C poinju aktivnosti D i E.

Slika I-19. esto pravilo crtanja MD
Pretpostavimo da je stvarna zavisnost takva da aktivnost D moe poeti
kad se zavre aktivnosti A i B, a aktivnost E tek kad se zavre aktivnosti A,
B i C. Ispravan grafiki prikaz zavisnosti ovih aktivnosti dat je, pomou
vetake aktivnosti, na slici I-20.
Mreno planiranje

16/132

Slika I-20. Ispravan grafiki prikaz zavisnosti za esto pravilo crtanja MD
VII. U niz realnih aktivnosti moe se ukljuiti proizvoljan broj vetakih
aktivnosti, a da se time ne narue principi konstrukcije mrenih dijagrama.
U narednoj ilustraciji, slika I-21. na ispravan nain su data dva
ekvivalentna naina grafikog predstavljanja aktivnosti A, B i C.

Slika I-21. Sedmo pravilo crtanja MD
VIII. Ako neka aktivnost moe poeti pre nego to je prethodna aktivnost potpuno
zavrena, onda je prethodna aktivnost sloena i mora se podeliti na dve ili
vie prostih aktivnosti. Tako, na primer, slika I-22. posmatrana aktivnost B
moe poeti pre nego to je prethodna aktivnost A potpuno zavrena.
Aktivnost A mora se podeliti na dve aktivnosti A
1
i A
2
. Aktivnost A
1
je deo
aktivnosti A do poetka aktivnosti B.

Slika I-22. Osmo pravilo crtanja MD
IX. Pojava petlji, ili zatvorenih kontura, nije dozvoljena u mrenom dijagramu.
To znai da se u mrenom dijagramu bilo koja aktivnost moe vremenski
samo jednom odigrati. Pojava petlji u mrenom dijagramu ukazuje na
postojanje greke i ona se mora otkloniti. Mreni dijagram na slici I-23.
sadri petlju, to znai da postoji neka kontradikcija u vremenskoj
zavisnosti aktivnosti.

Slika I-23. Deveto pravilo crtanja MD

17/132
Prilikom crtanja mrenih dijagrama potrebno je da se pridravamo ovih devet
osnovnih pravila. Ova pravila vae za crtanje mrenih dijagrama orijentisanih
aktivnostima (CPM i PERT). Sve aktivnosti projekta su poznate i definisane.
Primer 4.3.1. Konstruisati mreni dijagram projekta ije su aktivnosti i njihove logike
zavisnosti prikazane u tabeli I-7.
Tabela I-7. Aktivnosti projekta i njihove meuzavisnosti
Aktivnost A B C D E F G H I
Predhodna
aktivnost
- - B A,C D B C,F E,G G
Reenje. Prvi korak u konstrukciji mrenog dijagrama je crtanje grafa koji odraava logike
zavisnosti izmeu aktivnosti.
Kao to je napomenuto, postoje dva osnovna naina prikazivanja plana projekta
pomou grafa (mree). U prvom, aktivnosti se predstavljaju vorovima, a dogaaji tj.
prelazi sa jedne aktivnosti na sledeu, usmerenim granama. On se naziva aktivnosti na
vorovima (Activity On The Node) i ovaj nain se poslednjih godina sve vie koristi jer se
pokazao kao pogodniji sa stanovita primene raunara. U drugom nainu se aktivnosti
predstavljaju usmerenim granama a dogaaji, tj. njihovi poeci i zavreci, vorovima.
Ovakav metod se zasniva na aktivnostima na granama, tj. to je metod streliastih
dijagrama (Arrow Diagram Method), i ovaj nain je dugo bio gotovo jedini u upotrebi. U
daljem radu, prikazana su oba naina crtanja mrenog dijagrama.
Aktivnosti na vorovima (Activity On The Node). Koristei podatke iz tabele I-7.
jednostavno se crta mreni dijagram sa aktivnostima na vorovima (MD) koji je
prikazan na slici I-24. Aktivnosti A i B nisu uslovljene prethodnim aktivnostima. To znai
da njihov poetak predstavlja poetak projekta. Poetak je jedinstven i zato je u ovom
sluaju neophodno uvesti prividnu aktivnost koja oznaava poetak projekta. Kada projekat
ima samo jednu poetnu aktivnost, tj. samo jednu aktivnost iji poetak nije uslovljen
zavretkom neke druge aktivnosti, onda nema potrebe da se za poetak projekta uvodi
prividna aktivnost. Mnogi softverski paketi uopte ne koriste, odnosno ne prikazuju
automatski prividne aktivnosti. Iz svake aktivnosti koja je prethodna nekoj aktivnosti u
vor koji odgovara toj aktivnosti ulazi grana iz vora prethodne aktigvnosti. Na primer, u
vor koji predstavlja aktivnost H ulaze grane iz vora E i vora G koji predstavljaju
prethodne aktivnosti za H. Zavreci aktivnosti H i I oznaavaju kraj projekta koji je iz
istog razloga kao i poetak predstavljen prividnom aktivnou.

Slika I-24. Mreni dijagram za projekat iz tabele I-7. (MD)
Mreno planiranje

18/132
Aktivnosti na granama, metod streliastih dijagrama (Arrow Diagram Method). Mreni
dijagram na kome su aktivnosti na granama (MDG), ima sloenija pravila za crtanje, to je
detaljnije objanjeno u poglavlju 4.3.
Uvek se poinje sa vorom koji oznaava poetak projekta, odnosno poetak onih
aktivnosti koje nisu uslovljene ni jednom prethodnom aktivnou. To su za primer iz
tabele I-7. aktivnosti A i B. Aktivnosti se predstavljaju granama grafa. Svakoj aktivnosti se
pridruuje jedna i samo jedna usmerena grana. Svaka grana se zavrava vorom.
Poto se ucrtaju grane koje polaze iz poetnog vora, u tabeli se trai aktivnost iji je
poetak uslovljen zavretkom samo onih aktivnosti koje su ve predstavljene na grafu a ne i
aktivnosti koje jo nisu nacrtane. Pri dodavanju te aktivnosti grafu moe se desiti neki od
sluajeva prikazanih na slikama I-13 I-23. Postupak se nastavlja dok se ne nacrtaju sve
aktivnosti projekta. Tako se za primer projekta ije su aktivnosti date u tabeli I-7. dobija graf
prikazan na slici I-25.
esto je radi ouvanja logike konzistentnosti pri crtanju MD neophodno koristiti dodatne
grane koje se po konvenciji oznaavaju isprekidanim linijama. One se nazivaju prividne,
fiktivne ili vetake aktivnosti jer su to aktivnosti ije izvravanje ne zahteva nikakve
resurse. One su samo pomo u modeliranju, nemaju trajanje niti stvaraju trokove.
Prividne aktivnosti se obeleavaju sa p
1
,

p
2
,... ili f
1
,

f
2
,... ili S
1
,

S
2
,... kao to je prikazano u
primeru na slici I-25.

Slika I-25. Mreni dijagram za projekat iz tabele I-7 (MDG)
U nekim sluajevima kraj projekta nije eksplicitno dat u tabeli logikih zavisnosti,
tj. crtanjem grafa na opisani nain ne dolazi se do aktivnosti iji zavretak
oznaava i zavretak projekta. Tada sve vorove koji predstavljaju zavrne
dogaaje aktivnosti a nisu istovremeno poeci novih aktivnosti, treba spojiti u
jedan vor, direktno ili prividnim (vetakim) aktivnostima. Ovo je vano zbog toga
to prema definiciji projekat ima samo jedan poetak i samo jedan kraj. Primer na
slici I-25. takoe ilustruje ovaj postupak.
Prividne aktivnosti mogu biti od pomoi u analizi trajanja projekta. Radi
predostronosti, da se ne bi napravila greka, moe se koristiti sledea opta
preporuka: Kad god se vie aktivnosti stiu u isti vor, treba svaku od njih razloiti
na dve uzastopne aktivnosti, originalnu i prividnu, tako da u vor ulaze samo
prividne aktivnosti. Primer transformacije koju uzrokuje navedena preporuka
prikazan je na slici I-26.
Dodavanje prividnih aktivnosti unosi na dijagram nove vorove i grane to moe
da smanji preglednost ali i verovatnou pravljenja greke u analizi trajanja

19/132
projekta, naroito kada takvu analizu obavljaju poetnici bez pomoi raunara.
Inae, retko se dosledno primenjuje navedena preporuka i transformacije tipa kao
na slici I-26.

Slika I-26. Dodavanje prividnih (vetakih) aktivnosti
Paralelno sa crtanjem grana treba dodeljivati brojeve vorovima grafa. Preporuuje
se potovanje sledeih pravila. Poetni vor se obeleava brojem 1 a potom se
numeriu vorovi koji slede ovaj vor. Pri tome se koriste takoe prirodni
brojevi u rastuem nizu. Nijedan vor u grafu ne moe biti numerisan, ako nisu
ve numerisani svi njegovi prethodnici.
Konstrukcija mrenog dijagrama se nastavlja upisivanjem na dobijeni graf atributa
koji su pridrueni aktivnostima, odnosno granama, i vorovima, odnosno
dogaajima. Svakoj grani se uobiajeno pridruuju trajanje aktivnosti t
ij
i cena c
ij
.
vorovima se pridruuju vremena koja oznaavaju trenutke njihovih dogaanja.
Poreenjem mrenih dijagrama za prikazivanje aktivnosti sa zavisnostima datim u
tabeli I-7., korienjem orijentisanih pravih ili izlomljenih linija tj. grana na grafu
(MDG), s jedne strane, i prikazivanjem aktivnosti u kuicama ili vorovima grafa
(MD), s druge strane, uoavaju se sledee osobine:
- na MDG su esto potrebne fiktivne aktivnosti, na ovom jednostavnom
primeru njihov broj (f
1
-f
4
) je jednak skoro polovini stvarnih aktivnosti,
- na MD nisu neophodne fiktivne aktivnosti,
- broj dogaaja na MDG moe biti i manji od broja aktivnosti, ali moe biti
i dosta vei od broja aktivnosti u sluaju potrebe da se koriste fiktivne
aktivnosti,
- broj vorova na MD mora da odgovara broju aktivnosti, ali su potrebna
jo dva vora za prikazivalje poetka i kraja projekta (ukoliko se to eli).
4.4. Numerisanje mrenog dijagrama
Kada je zavreno crtanje mrenog dijagrama, pristupa se numerisanju dogaaja.
Brojevi dogaaja slue za jednoznano oznaavanje aktivnosti i dogaaja. Postoje
dva naina numerisanja dogaaja u mrenom dijagramu: proizvoljno i rastue
numerisanje.
Mreno planiranje

20/132
Kod proizvoljnog numerisanja brojevi dogaaja odreuju se proizvoljno, tako da
ne mora da bude ispunjen uslov i<j. Aktivnosti su oznaene jednoznano sa dva
broja koja odgovaraju dogaajima na poetku i na kraju aktivnosti (npr. A
53
).
Proizvoljno numerisanje ima vie nedostataka (najvei nedostatak je da se u ovom
sluaju veoma teko mogu otkriti petlje u mrenom dijagramu), pa se ono i ne
koristi. Rastue numerisanje obezbeuje uvek da je broj zavrnog dogaaja bilo
koje aktivnosti vei od broja poetnog dogaaja, odnosno ispunjava uslov i<j.
Ukoliko je kod rastueg numerisanja upotrebljen svaki ceo broj od 1 do n, tada
govorimo o rastuem neprekidnom numerisanju. Rastue numerisanje dogaaja
moe biti i prekidno, tako to se koriste samo parni ili samo neparni brojevi, ili
neki trei izbor brojeva. Ovo je prekidno rastue numerisanje dogaaja.
Pravilno rastue numerisanje obezbeuje se primenom poznatih pravila
Fulkersona. Fulkersonova numeracija dogaaja se sastoji iz nekoliko pravila:
1) Poetni dogaaj projekta numerie se najniim prirodnim brojem iz
usvojenog niza (najei je sluaj 0 ili 1), a zatim se precrtaju, pri svojim
krajevima, sve aktivnosti (strelice) koje izlaze iz tog dogaaja.
2) Narednim celim brojem numerie se onaj dogaaj u kome se zavravaju
samo precrtane strelice aktivnosti kojima je taj dogaaj zavrni.
3) Sve aktivnosti koje poinju u novonumerisanom dogaaju precrtavaju se
pri svojim krajevima.
4) Ukoliko se pri precrtavanju strelica pojave dva ili vie dogaaja koji se
mogu numerisati, naredni brojevi dodeljuju se dogaajima odozgo nadole
(formalno, nije pogreno i ako se ne postupi na ovaj nain).
5) Koraci 2, 3 i 4 se ponavlja dok se ne izvri numerisanje svih dogaaja u
mrenom dijagramu.
Nakon zavrenog numerisanja, pre nego to se pree na sledeu fazu mrenog
planiranja, potrebno je kontrolisati pravilnost crtanja i numerisanja mrenog
dijagrama. Pravilno numerisanje omoguuje veoma efikasno otkrivanje petlji u
mrenom dijagramu.
Primer 4.4.1. Nacrtati mreni dijagram za projekat ije su aktivnosti date u matrici
meuzavisnosti aktivnosti, koja je prikazana u tabeli I-8, i obeleiti ga uzastopnim
numerisanjem po Fulkersonovom pravilu. Simbol X na preseku vrste i kolone znai da
aktivnost iz vrste prethodi aktivnosti iz kolone, odnosno da aktivnost navedena u koloni
sledi aktivnost navedenu u vrsti.
Tabela I-8. Matrica meuzavisnosti aktivnosti
Posmatrana aktivnost
Predhodna aktivnost
A B C D E
A X X
B X
C X
D
E

21/132
Reenje. Dogaaji na mrenom dijagramu oznaeni su krugovima u kome je upisan broj
dogaaja, dok su aktivnosti oznaene strelicama. Iznad strelice je naznaena oznaka (ime)
aktivnosti a ispod strelice njena duina trajanja, kao to je prikazano na slici I-27.

Slika I-27. Oznaavanje dogaaja i aktivnosti
Za numerisanje dogaaja upotrebljeno je uzastopno numerisanje dogaaja po metodi
Fulkersona, koje e biti objanjeno na zadatom primeru. Meutim, prethodno je potrebno
konstruisati mreni dijagram zadatog primera. Oigledno je da aktivnosti A,B i C nemaju
prethodne aktivnosti, pa se one mogu posmatrati kao poetne aktivnosti koje izlaze iz
prvog, poetnog, numerisanog dogaaja (dogaaja 1), kao to je prikazano na slici I-28.

Slika I-28. Prvi korak konstrukcje mrenog dijagrama
Aktivnost A prethodi dvema aktivnostima D i E. Zato je potrebno da se uvedu dve prividne
(vetake) aktivnosti S
1
i S
2
, kao to je prikazano na slici I-29 a). Obzirom da aktivnosti D
prethode aktivnosti A i B, onda aktivnost D uvodimo iza dogaaja gde se zavravaju obe
aktivnosti. Aktivnost B se zavrava u pomenuti dogaaj direktno, a aktivnost A preko
fiktivne (vetake) aktivnosti S
1
, kao to je prikazano na slici I-29 b). Prema tome, aktivnost
E, kojoj prethodi aktivnost C i A, ucrtavamo iza dogaaja u kojoj se zavravaju obe
aktivnosti i C i A. Aktivnost B se zavrava u pomenuti dogaaj direktno, a aktivnost A
preko vetake aktivnosti S
2
, kao to je prikazano na slici I-29 c).

a)
Mreno planiranje

22/132

b) c)
Slika I-29. Drugi, trei i etvrti korak u konstrukciji mrenog dijagrama
Na ovaj nain je mreni dijagram posmatranog primera konstruisan. Sledei korak je
numerisanje dogaaj, primenom pravila Fulkersona. Iz skupa celih pozitivnih brojeva [1,n]
najmanji se dodeljuje poetnom dogaaju projekta. Tako je poetnom dogaaju dodeljena
vrednost 1. Zatim se obeleavaju sve aktivnosti koje izlaze iz numerisanog dogaaja
(precrtavaju se strelice na njenom kraju), kao to je prikazano na slici I-30.

Slika I-30. Prvi korak u primeni pravila Fulkersona
Sada se mogu numerisati zavrni dogaaji precrtanih aktivnosti A, B i C. Zavrni dogaaji
aktivnosti B i C nemaju pravo na numeraciju, jer u njih ulaze i neprecrtane (vetake)
aktivnosti S
1
odnosno S
2
. Jedini dogaaj koji moe da se numerie je dogaaj gde se
zavrava aktivnost A, jer je time ispunjen uslov da su sve ulazne aktivnoszi precrtane, i
njemu je dodeljen dboj 2, kao to je prikazano na slici I-31.

Slika I-31. Drugi korak u primeni pravila Fulkersona
U narednom koraku mogu se precrtati aktivnosti S
1
i S
2
, jer one izlaze iz novonumerisanog
dogaaja 2, kao to je prikazano na slici I-32.

23/132

Slika I-32. Trei korak u primeni pravila Fulkersona
Sada je mogue numerisati zavrne dogaaje novoobeleenih aktivnosti S
1
i S
2
. To su
zavrni dogaaji aktivnosti B i S
1
, kao i aktivnosti C i S
2
. Oba dogaaja su stekla pravo na
numeraciju. Poeljno je da na mrenom dijagramu brojevi dogaaja budu obeleeni s leva
na desno i odozgo nadole. Zbog toga je dogaaj gde su zavrene aktivnosti B i S
1
obeleen
brojem 3, a dogaaj gde su zavrene aktivnosti C i S
2
brojem 4, kao to je prikazano na slici
I-33.

Slika I-33. etvrti korak u primeni pravila Fulkersona
U zavrnom koraku je potrebno precrtati preostale aktivnosti D i E. Na taj nain je zavrni
dogaaj ispunio uslov da bude numerisan pa njemu dodeljujemo broj 5, kao to je
prikazano na slici I-34.

Slika I-34. Peti korak u primeni pravila Fulkersona
Napomena. Poetni dogaaj u projektu prepoznaje se po tome to on nema ulaznih
aktivnosti, ve samo izlazne, to je u naem sluaju dogaaj 1. Nasuprot tome, u zavrnom
dogaaju aktivnosti samo ulaze u njega a ne izlaze, u naem sluaju to je dogaaj 5.
Poetne aktivnosti u projektu nemaju simbol (X) u kolonama matrice meuzavsnosti
aktivnosti, a to su u naem sluaju aktivnosti A,B i C. Zavrne aktivnosti projekta nemaju
simbol (X) u redovima matrice, a to su u naem sluaju aktivnosti D i E.
Mreno planiranje

24/132
Primer 4.4.2. Za matricu meuzavisnosti aktivnosti, datu tabelom I-9, konstruisati mreni
dijagram i numerisati ga pravilom Fulkersona sa rastuim numerisanjem. Upotrebiti
neuzastopno rastue numerisanje sa korakom preskoka jednakim 5.
Predhodna aktivnost
A B C D E F
A X X
B X
C X
D X
E
F
Reenje. Mreni dijagram razmatranog sluaja je dat na slici I-35.

Slika I-35. Mreni dijagram za primer 4.4.2.
Kada se na mreni dijagram, dat na slici I-35., primeni pravilo Fulkersona sa korakom
preskoka 5, dobija se konano numerisani mreni dijagram prikazan na slici I-36.

Slika I-36. Konani mreni dijagram za primer 4.4.2.
Primer 4.4.3. Konstruisati mreni dijagram projekta ija je matrica meuzavisnosti
aktivnosti u tabeli I-10. Upotrebiti rastue numerisanje sa preskocima, i to samo parne
brojeve [2;2n].
Predhodna aktivnost
A B C D E
A X
B X X
C
D X X
E

25/132
Reenje. Na osnovu situacije definisane tabelom I-10, mogu se izdvojiti nekoliko faze u
konstrukciji i numeraciji mrenog dijagrama, kao to je prikazano na slici I-37.

Slika I-37. Koraci u konstrukciji i numeraciji MD za primer 4.4.3.
Primer 4.4.4. Nacrtati mreni dijagram projekta, ija je matrica meuzavisnosti aktivnosti
data tabelom I-11. Izvriti uzastopno rastue numerisanje koristei pravilo Fulkersona.
Predhodna aktivnost
A B C D E F
A X X
B X X
C X
D
E
F
Reenje. Ukoliko bi smo primenili logiko razmiljanje, kao i u prethodnim primerima,
mogli bi smo da konstruiemo polazni mreni dijagram kao na slici I-38, na kome su
polazne aktivnosti A,B i C, dok su krajnje aktivnosti D,E i F.
Mreno planiranje

26/132

Slika I-38. Polazni MD za primer 4.4.4.
Meutim, reenje na slici I-38. nije tano. Na dijagramu je oigledno da aktivnosti E
prethode aktivnosti A i B (to je i potrebno na osnovu I-11), meutim aktivnosti F prethode
A, B i C a potrebno je da joj prethode samo B i C. Oigledno je da u ovom sluaju treba, na
neki nain, premestiti fiktivnu aktivnost S
1
koja dovodi aktivnost A kao prethodnu
aktivnosti F. Ovaj problem se najlake reava tako to se uvodi pomoni dogaaj, kao
poetni dogaaj aktivnosti E, kao to je prikazano na slici I-39.

Slika I-39. Transformacija MD za primer 4.4.4.
Sada je potrebno rasporediti aktivnosti E i F, prema matrici meuzavisnosti aktivnosti, to
deje konani mreni dijagram, koji je prikazan na slici I-40.

Slika I-40. Konaan MD za primer 4.4.4.
Primer 4.4.5. Naknadno je ustanovljeno da u projektu iz prethodnog zadatka (primer
4.4.4.) treba obaviti jo dve aktivnosti (G i H), tako da prva od njih G moe poeti im se
zavri aktivnost C, dok aktivnost E ne moe poeti pre zavretka aktivnosti G. Aktivnost H
moe poeti po zavretku aktivnosti G, i od nje ne zavisi ni jedna aktivnost. Formirati novu
matricu meuzavisnosti aktivnosti i novi mreni dijagram koji oslikava novonastalu
situaciju.
Reenje. Dodavanjem novih aktivnosti, matrica meuzavisnosti aktivnosti izgleda kao to
je prikazano u tabeli I-12.


27/132
Predhodna aktivnost
A B C D E F G H
A X X
B X X
C X X
D
E
F
G X X
H
Najpre se dijagram iz prethodnog primera, slika I-40, crta se bez numeracije pa se onda
analizira gde je mogue umetnuti nove aktivnosti, kao to je prikazano na slici I-41.

Slika I-41. Polazni MD za primer 4.4.5.
Obzirom da aktivnosti G prethodi aktivnost C, dok aktivnosti E prethodi aktivnost G, tako
da aktivnost G treba dodati na sledei nain, kao to je prikazano na slici I-42.
.
Slika I-42. Dodavanje aktivnosti G
Obzirom da aktivnosti H, prethodi aktivnost G, a da ona ne predhodi ni jednoj drugoj
aktikvnosti, onda je crtamo kao to je prikazano na slici I-43.

Slika I-43. Dodavanje aktivnosti H
Mreno planiranje

28/132
Najzad, numerisani mreni dijagram dat je na slici I-44.

Slika I-44. Konani mreni dijagram za primer 4.4.5.
U razmatranom sluaju se moe videti vanost numerisanja sa preskocima. Jer da je, na
primer, polazni dijagram (slika I-41) bio numerisan sa preskocima, onda bi bilo mogue
nacrtati nove aktivnosti bez promene numeracije polaznih dogaaja, uz samo dodavanje
novih koji bi dobili numeraciju meu ve postojeim dogaajima. Ova tvrdnja je
ilustrovana na istom primeru 4.4.5. Numeracija je izvrena sa preskocima, sa korakom
preskoka 2, a poetni mreni dijagram je prikazan na slici I-45.

Slika I-45. Polazni MD za primer 4.4.5. - numerisanje sa preskocima
Konani mreni dijagram za primer 4.4.5. gde je upotrebljeno numerisanje sa preskocima
sa korakom preskoka 2 je prikazan na slici I-46.

Slika I-46. Konani MD za primer 4.4.5. uz numeraciju sa preskocima


29/132
Primer 4.4.6. Za matricu meuzavisnosti aktivnosti, datu tabelom I-13, nacrtati mreni
dijagram i numerisati ga uzastopnim rastuim numerisanjem pravilom Fulkersona.
Posmatrana
aktivnost
Predhodna
aktivnost
A B C D E F G H I J K L M N
A X
B X X
C X
D X X
E X
F X X
G X
H X X
I X X
J X X
K X
L
M
N

Reenje. Na osnovu gornje matrice moe se konstruisati mreni dijagram kao na slici I-47.

Slika I-47. Mreni dijagram za primer 4.4.6.
Sledi numeracija dogaaja primenom pravila Fulkersona: U prvom koraku dodeljuje se
numeracija 1 poetnom dogaaju projekta. U narednom koraku se obeleavaju (pri kraju
strelice) sve aktivnosti koje izlaze iz numerisanog dogaaja (aktivnosti A, B i C). U treem
koraku se numerie dogaaj 2 u koji ulazi obeleena aktivnost B i dogaaj 3 u koji ulazi
aktivnost C. Sada je mogue obeleiti aktivnost S
1
jer izlazi iz numerisanog dogaaja 2,
takoe i aktivnosti E i F. Sledei korak je numeracija dogaaja 4 u koji ulaze aktivnosti A i
S
1
. Potom je mogue obeleiti aktivnost D. Trenutna situacija je data na slici I-48.
Mreno planiranje

30/132

Slika I-48. Polazni koraci u numeraciji za primer 4.4.6.
U pokuaju narednog obeleavanja aktivnosti i numeracije dogaaja, javlja se problem.
Naime, dogaaj u koji ulazi obeleena aktivnost D ne moe se numerisati, jer u njega ulazi i
neobeleena aktivnost I. Isto vai i za dogaaj u koji ulazi aktivnost E kao i za dogaaj u
koji ulazi aktivnost F, jer pored navedenih u njih ulaze i neobeleene aktivnosti.
Kako nema dogaaja koji su stekli pravo na numeraciju, to znai da se nemoe do kraja
numerisati ovaj mreni dijagram, pravilom Fulkersona. Razlog za ovu injenicu je taj to u
mrenom dijagramu postoji kruni put (zatvorena petlja), ije otkrivanje je i bio cilj ovog
primera. Taj kruni put sainjavaju aktivnosti G-H-I-J-G. Razmatrajui aktivnosti na
krunom putu dolazi se do zakluka da je aktivnost G ujedno i prethodna i naredna
aktivnost aktivnostima H-I-J. Ovo je logiki-tehnoloki nemogue, jer se svaki projekat
vremenski mora odvijati unapred, tj. da svaka aktivnost mora imati svoj poetak i kraj.
Kruni put se relativno lako moe uoiti na jednostavnom mrenom dijagramu, kao to je
dijagram razmatran u ovom primeru. Tee je vizualno uoiti kruni put na veem mrenom
dijagramu. Na osnovu razmatranog dijagrama se uoava da je Fulkersonovo pravilo
rastueg numerisanja dobar alat za otkrivanje krune putanje u mrenom dijagramu.
Primer 4.4.7. Potrebno je konstruisati mreni dijagram za primer meuzavisnosti aktivnosti
koji je prikazan u tabeli I-14. Izvriti numerisanje po Fulkersonu, pa nakon numerisanja
predstaviti aktivnosti preko brojeva dogaaja?
Tabela I-14. Tabela meuzavisnosti aktivosti
Posmatrana aktivnost Predhodna
aktivnost A B C D E F G H
A X X
B X X
C X X
D X X
E X X
F X
G
H
Reenje. Konani mreni dijagram za ovaj primer, prikazan je na slici I-49.

31/132

Slika I-49. Mreni dijagran za primer 4.4.7.
Nakon numerisanja dogaaja, moe se sa navedenih naziva aktivnosti (A, B, C, ...) prei na
njihovo oznaavanje preko brojeva dogaaja. Reenje je prikazano u sledeoj formi:
Aktivnosti: A, B, C, D, E, F, G, K
Nove oznake: A
12
, A
13
, A
23
, A
24
, A
34
, A
35
, A
45
, A
56
,
Vetaka aktivnost: A
45
.
Primer 4.4.8. Primenom pravila za konstruisanje mrenog dijagrama konstruisati mreni
dijagram za projekat ije su aktivnosti u meusobnoj zavisnosti kako je prikazano u tabeli
I-15. Mreni dijagram numerisati primenom Fulkersonovih pravila.
Tabela I-15. Matrica meuzavisnosti aktivnosti projekta
Aktivnost Zavisi od Aktivnost Zavisi od
A - J F,H
B - K G
C - L G
D A M G
E C N K,L,M,I
F D,B,E O K,L,M
G D P O,N,J
H C Q O
I G,F R N,O
Reenje: Kada se meusobna zavisnost aktivnosti projekta data u tabeli I-15. grafiki
prikae korienjem pravila za konstruisanje mrenog dijagrama dobija se mreni dijagram
dat na slici I-50. Mreni dijagram je konstruisan pomou Fulkersonovih pravila sa
preskocima, sa korakom preskoka 2, pri emu je poetni dogadaj oznaen sa 0.

Slika I-50. Mreni dijagram za aktivnosti date u tabeli I-15
Mreno planiranje

32/132
5. Analiza vremena
Analiza vremena obuhvata procenu i utvrivanje vremena potrebnog za izvrenje
pojedinih aktivnosti, kao i odreivanje vremenskih parametara na osnovu kojih se
moe kontrolisati vremensko odvijanje projekta i uticati na odravanje rokova.
Utvrivanje vremena trajanja aktivnosti projekta u sutini predstavlja odreivanje
polaznih podataka s kojima e se dalje operisati pri izraunavanju odreenih
zakljuaka i rukovoenju projektom. Precizno odreivanje vremena trajanja
aktivnosti uslovljeno je tanim opisom predvienih postupaka i potrebnih resursa
za njeno izvrenje. Pri tome, treba uzeti u obzir broj radnika i njihovu kvalifikaciju,
broj maina i drugih pomonih sredstava, kao i nain njihovog rada (prekovremeni
rad, rad u smenama, korienje radne snage i sredstava izvan odreene organizacije
i slino).
Realnost i verodostojnost vremenskih podataka koji se odnose na procenu trajanja
pojedinih aktivnosti je veoma vana, jer od toga u velikoj meri zavisi upotrebna
vrednost TMP. Zbog toga te podatke moraju dati i proceniti najbolji poznavaoci
dotinih aktivnosti, po mogunosti oni koji su na takvom radnom mestu, koji mogu
da utiu na realizaciju i odravanje preuzetih obaveza.
Analiza vremena je druga faza u primeni mrenog planiranja, i ona se izvodi, bez
obzira po kojoj metodi, potpuno odvojeno od prethodne faze. Ipak, poetak
vremenske analize uslovljen je prethodnim izvrenjem analize strukture projekta.
Treba rei da, za razliku od analize strukture koja je jedinstvena i izvodi se na isti
nain za sve metode mrenog planiranja, postoje znatne razlike u analizi vremena
izmeu CPM i PERT metoda. Te razlike su posebno znaajne pri odreivanju
vremena trajanja aktivnosti. Ukoliko su vremena trajanja aktivnosti po svojoj
prirodi deterministike veliine, analiza vremena sprovodi se prema metodi
kritinog puta (CPM), a ukoliko vremena trajanja nisu deterministike veliine ve
stohastike prirode (trajanje aktivnosti je sluajna veliina) analiza se sprovodi
metodom ocene i revizije programa (PERT).
5.1. Analiza vremena po CPM
Kod analize vremena u TMP gde je trajanje aktivnosti strogo determinisana
veliina koristi se metoda kritinog puta CPM (Critical Path Method). Po ovoj
metodi analiza vremena obuhvata nekoliko koraka:
- odreivanje (procena) vremena trajanja aktivnosti;
- odreivanje vremena zbivanja pojedinih dogaaja u mrenom dijagramu,
tj. proraun vremena napred-nazad (progresivni i retrogradni proraun);
- pronalaenje kritinih aktivnosti i kritinog puta u MD;
- odreivanje vremenskih rezervi aktivnosti.

33/132
5.1.1. Odreivanje vremena trajanja aktivnosti
U odreivanju vremena trajanja aktivnosti, CPM metod podrazumeva jedinstvenu
procenu vremena za bilo koju aktivnost. Polazi se od toga da je za svaku aktivnost
mogue dovoljno precizno odrediti njeno trajanje, pa su to polazni podaci za
izraunavanje novih vremenskih parametara za aktivnosti i za projekat. Vreme
trajanja aktivnosti A
ij
obeleava se sa t
ij
, pri emu indeks i oznaava broj
poetnog dogaaja, a indeks j broj zavrnog dogaaja aktivnosti. U jednom
mrenom dijagramu koristi se samo jedna vremenska jedinica (sat, dan, nedelja,
mesec, ...) zavisno od problema i stepena detaljnosti prikazivanja aktivnosti.
Za odreivanje vremena trajanja aktivnosti potrebno je precizno opisati predvieni
postupak izvoenja aktivnosti, uzeti u obzir vrstu i broj radnika, maina, pomonih
sredstava, duinu radnog vremena i druge relevantne faktore. Podaci o vremenima
trajanja aktivnosti veoma su vani za dalji tok analize vremena i ukupnu efikasnost
metoda mrenog planiranja, pa se ovaj posao mora poveriti najboljim strunjacima
i poznavaocima odgovarajuih aktivnosti.
5.1.2. Proraun osnovnih vremenskih podataka
Iz ranijih izlaganja poznato je da dogaaj oznaava vremenski trenutak u kome
moe poeti neka aktivnost, odnosno trenutak kada se ona zavrava. Ukoliko
obeleimo sa:
t
i
- trenutak zbivanja poetnog dogaaja aktivnosti A
ij
, a sa
t
j
- trenutak zbivanja zavrnog dogadaja te aktivnosti,
onda za svaku aktivnost imamo vremenske parametre prikazane na slici I-51.

Slika I-51. Osnovni vremenski parametri aktivnosti projekta
gde je t
ij
polazni podatak o vremenu trajanja aktivnosti A
ij
, a t
j
se odreuje na
osnovu relacije (1), kao:
t
j
= t
i
+ t
ij
(1)
Podaci o vremenima zbivanja pojedinih dogaaja oznaavaju vremena poetka,
odnosno zavretka pojedinih aktivnosti. Pored toga, treba imati u vidu da je u
relaciji (1) svaki podatak o zavretku neke aktivnosti (t
j
) istovremeno i podatak za
poetak naredne aktivnosti. Kako, meutim, trenutak poetka neke aktivnosti ne
mora biti jednak trenutku zavretka prethodne aktivnosti, to emo za svaku
aktivnost razlikovati najraniji poetak i zavretak aktivnosti, kao i najkasniji
poetak i zavretak aktivnosti. Za ove vremenske pojmove uvodimo sledee
oznake:
t
i
0
- najraniji (mogui) poetak aktivnosti A
ij
,
t
i
1
- najkasniji (dozvoljeni) poetak aktivnosti A
ij
,
Mreno planiranje

34/132
t
j
0
- najraniji (mogui) zavretak aktivnosti A
ij
;
t
j
1
- najkasniji (dozvoljeni) zavretak aktivnosti A
ij
.
Sada se svaka aktivnost, sa njenim vremenskim podacima, moe grafiki
predstaviti u mrenom dijagramu na nain, kao to je prikazano na slici I-52.

Slika I-52. Potpun prikaz vremenskih parametara aktivnosti projekta
Odreivanje ovih vremenskih podataka predstavlja naredni korak izvoenja
vremenske analize po CPM metodu.
Postupak izraunavanja ovih vremenskih podataka odvija se tako to se najpre
odrede vremena najranijeg zavretka i najranijeg poetka aktivnosti. Taj postupak
poinje od poetnog dogaaja projekta i odvija se prema izvrenom numerisanju
dogaaja. Za sve aktivnosti koje polaze iz poetnog dogaaja 1 usvaja se da je
vreme najranijeg poetka t
1
0
= 0. Vreme najranijeg zavretka aktivnosti A
ij
dobija se
sabiranjem vremena trajanja aktivnosti t
ij
sa vremenom najranijeg poetka t
i
0
, kao
to je prikazano relacijom (2).
t
j
0
= t
i
0
+ t
ij
. (2)
Ako je neki dogaaj j zavrni dogaaj za vie aktivnosti, pri emu sve te aktivnosti
nemaju isto trajanje, onda taj dogaaj moe nastupiti tek posle zavretka aktivnosti
sa najduim vremenom trajanja. U tom sluaju relaciju (2) treba prilagoditi i vreme
najranijeg zavretka aktivnosti odrediti prema relaciji (3).
t
j
0
=
i
max {t
i
0
+ t
ij
}, (3)
pri emu je: t
1
0
= 0, i<j , j=2, 3,... , n
Kada se pomou relacije (3) odredi i vreme nastupanja zavrnog dogaaja projekta,
dobili smo podatak o najranije moguem zavretku projekta t
n
0
. Ako je poznat
planirani rok zavretka celog projekta (T), on e biti ostvaren jedino ako je:
t
n
0
T (4)
Ukoliko je t
n
0
> T, projekat ne moe biti zavren u planiranom roku, pa je potrebno
izvriti skraivanje trajanja nekih aktivnosti dok se ne dostigne planirani rok.
Kada se izrauna vreme najranijeg mogueg zavretka projekta t
n
0
, pri emu ono
zadovoljava uslov iz relacije (4), nema nikakvih razloga da to ne bude i vreme
najkasnijeg zavretka projekta, pa se uvodi da je:
t
n
0
= T = t
n
1
,
ime poinje postupak izraunavanja vremena najkasnijih poetaka aktivnosti.
Ovaj postupak tee suprotno od prethodnog. Polazi se od zavrnog dogaaja
projekta i ide se prema poetnom dogaaju. Vreme kada aktivnost A
ij
najkasnije

35/132
mora poeti da bi se zavrila do njenog najkasnijeg zavretka dobija se kada se od
vremena t
j
1
najkasnijeg zavretka te aktivnosti oduzme vreme njenog trajanja t
ij
:
t
i
1
=
j
min {t
j
1
- t
ij
}, (5)
pri emu je: t
n
l
= t
n
0
= T , i<j, i = n-1, n-2, ..., 1, t
1
l
= t
1
0
= 0 .
Na ovaj nain smo za svaku aktivnost, pored polaznog podatka o vremenu njenog
trajanja, definisali i odredili jo etiri vremenska podatka. Svi ovi podaci mogu se
grafiki predstaviti, kao to je to prikazano na slici I-53.

Slika I-53. Grafiko predstavljanje vremenskih podataka
Moe se lako zakljuiti da se izvrenje bilo koje aktivnosti moe pomerati samo u
razmaku izmeu najranijeg poetka t
i
0
i najkasnijeg zavretka aktivnosti t
j
1
. Taj
razmak predstavlja novi vremenski podatak vezan za aktivnost i naziva se
raspoloivo vreme trajanja ili maksimalno dozvoljeno vreme trajanje aktivnosti.
Sam postupak raunanja vremenskih podataka moe se obaviti na vie naina.
Najee se koriste proraun vremena pomou mrenog dijagrama i proraun
vremena pomou matrice osnovnih podataka.
Proraun vremena pomou mrenog dijagrama
Ovaj proraun vri se na samom mrenom dijagramu korienjem relacija (3) i (5).
Proraun se odvija u dve faze. Najpre se, postupkom napred, izraunavaju podaci
za najranije poetke (odnosno najranije zavretke) aktivnosti. Postupak se ilustruje
u sledeem primeru.
Primer 5.1.2.1. Ukoliko je spisak aktivnosti i njihova meusaobna zavisnost, kao i trajanje,
dat u tabeli I-16, konstruisati matricu meuzavisnosti aktivnosti i mreni dijagram a potom
izvriti analizu vremena projekta po CPM metodi.
Tabela I-16. Lista meuzavisnosti aktivnosti sa njihovim duinama trajanja
Posmatrana
aktivnost
A B C D E F G H
Predhodna
aktivnost
A A B, C B, C D, E D,E,F
Trajanje
aktivnosti (dan)
10 12 2 9 6 5 7 3

Reenje. Na osnovu tablele I-16 mogue je konstruisati matricu meuzavisnosti aktivnosti,
kao to je prikazano u tabeli I-17.

Mreno planiranje

36/132
Predhodna aktivnost
A B C D E F G H
A X X
B X X
C X X
D X X
E X X
F X
G
H
Trajanje aktivnosti (dan) 10 12 2 9 6 5 7 3
Na osnovu prethodne tabele mogue je konstruisati mreni dijagram koji je prikazan na
slici I-54.

Slika I-54. Poetni MD za primer 5.1.2.1.1.
Sledei korak je analiza vremena projekta. Postupak se odvija na sledei nain:
- Odreivanje najranijeg poetka aktivnosti
Koristei jednainu (3) mogue je izvriti sledei proraun:
t
1
0
= 0
t
2
0
= max (t
1
0
+ t
12
) = 0 + 10 = 10
t
3
0
= max[(t
1
0
+ t
13
); (t
2
0
+ t
23
)] = max [(0 + 12); (10 + 2)] = max (12,12) = 12
t
4
0
= max[(t
2
0
+ t
24
); (t
3
0
+ t
34
)] = max [(10 + 9); (12 + 6)] = max (19,18) = 19
t
5
0
= max[(t
4
0
+ t
45
); (t
3
0
+ t
35
)] = max [(19 + 0); (12 + 5)] = max (19,17) = 19
t
6
0
= max[(t
4
0
+ t
46
); (t
5
0
+ t
56
)] = max [(19 + 7); (19 + 3)] = max (26,22) = 26
Prema tome, vreme najranijeg mogueg zavretka projekta je t
n
0
=t
6
0
=26 dana. Usvajamo da
je to i vreme najkasnije dozvoljenog zavretka, odnosno t
6
0
=t
6
1
=26.
- Odreivanje najkasnijeg poetka aktivnosti
Koristei jednainu (5) mogue je izvriti sledei proraun:
t
5
1
= min [(t
6
1
t
56
)] = min [(26 - 3) ] = 23
t
4
1
= min [(t
6
1
t
46
); (t
5
1
t
54
)] = min [(26 - 7); (23 - 0)] = 19
t
3
1
= min [(t
4
1
t
34
); (t
5
1
t
53
)] = min [(19 - 6); (23 - 5)] = 13
t
2
1
= min [(t
4
1
t
24
); (t
3
1
t
32
)] = min [(19 - 9); (13 - 2)] = 10
t
1
1
= min [(t
2
1
t
12
); (t
3
1
t
13
)] = min [(10 - 10); (13 - 12)] = 0

37/132
Na ovaj nain zavrena analiza vremena unosi se u mreni dijagram na nain koji je
.
Slika I-55. Konani MD za primer 5.1.2.1.1.
5.1.2.2. Proraun vremena pomou matrice
Ovaj postupak prorauna vremena izvodi se nezavisno od mrenog dijagrama, to
moe biti prednost u odnosu na prethodni postupak kod komplikovanih mrenih
dijagrama sa dosta isprepletenim aktivnostima. Ipak, i za ovaj postupak mora se
prethodno konstruisati mreni dijagram i izvriti numerisanje svih dogaaja.
Matrica u kojoj se vri proraun vremena je kvadratna i ima onoliko redova i
kolona koliko u mrenom dijagramu ima dogaaja. Aktivnosti se u matrici
posmatraju preko dogaaja, pri emu redovi matrice imaju znaenje poetnog
dogaaja, a kolone zavrnog dogaaja aktivnosti. Proraun vremenskih podataka
pomou matrice ilustrovaemo na primeru 5.1.2.1.1., projekta iz tabele I-17. Na
osnovu te tabele i odgovarajueg mrenog dijagrama sainjena je tabela I-18., koja
sadri sve potrebne podatke za proraun.
Tabela I-18. Matrica za proraun vremena
t
i
0

j
i
1 2 3 4 5 6
1 10 12
2 2 9
3 6 5
4 0 7
5 3
6
t
j
1

Podatak o trajanju aktivnosti unosi se u odgovarajue polje matrice. Tako, npr.,
aktivnost D traje 9 dana i ima oznaku A
24
, pa je u matrici u preseku drugog reda
(broj poetnog dogaaja aktivnosti D) i etvrte kolone (broj zavrnog dogaaja
aktivnosti D) upisan podatak o trajanju ove aktivnosti. Dijagonalna polja u matrici
oznaena plavom bojom (polja kod kojih je i=j) imaju kontrolni znaaj: najpre,
obezbeuje da ni jedan dogaaj u mrenom dijagramu ne moe doi u neki odnos
Mreno planiranje

38/132
sam sa sobom i, drugo, svi podaci o trajanju aktivnosti moraju doi iznad ovih
polja. Ukoliko neki podatak doe ispod dijagonalnih polja, to je siguran znak da
numerisanje dogaaja u mrenom dijagramu nije izvreno ispravno, tj. da ima
aktivnosti kod kojih je i >j.
Proraun podataka se ne razlikuje mnogo od prorauna na mrenom dijagramu. I
ovaj proraun odvija se kroz dve faze. Najpre se, slino postupku napred,
izraunavaju najraniji poeci aktivnosti t
i
0
i to postupno - polazei od poetnog
dogaaja projekta sve do zavrnog dogaaja. Tabela I-19 sadri podatke o
najranijim poecima aktivnosti (prva kolona tabele).
Na osnovu poznatih vremena trajanja aktivnosti izraunata su vremena najranijih
poetaka na sledei nain:
1) vreme poetka projekta je t
1
0
= 0,
2) najranije vreme poetka naredne aktivnosti odgovara najranijem vremenu
zavretka prethodne aktivnosti.
Pri tome, kolone pokazuju koje sve aktivnosti moraju biti zavrene da bi se
postigao i-ti dogaaj. Tako, na primer,
1) za dogaaj 2 mora biti zavrena samo aktivnost A
12
, pa je:
t
2
0
= t
1
0
+ t
12
= 0 + 10 = 10 ;
2) za dogaaj 4 moraju biti zavrene aktivnosti A
24
i A
34
, pa je:
t
4
0
= max{(t
2
0
+ t
24
),(t
3
0
+ t
34
)} = max{(10 + 9),(12 + 6)} = max{19, 18} = 19.
Posmatrani dogaaj 4 e nastupiti tek poto se zavri aktivnost sa najkasnijim
zavretkom, pa zato za vreme nastupanja tog dogaaja usvajamo najvee vreme.

Tabela I-19. Proraun vremena postupkom napred
t
i
0

j
i
1 2 3 4 5 6
0 1 10 12
10 2 2 9
12 3 6 5
19 4 0 7
19 5 3
26 6
t
j
1
26

Potrebno je istai da se ovaj proraun odvija u samoj tabeli (matrici). Polazi se od
vremena nastupanja poetnog dogaaja, dodaje mu se vreme trajanja aktivnosti iz
odgovarajue kolone, spustimo se do dijagonalnog polja i podatak upiemo u
odgovarajui red.
Druga faza matrinog postupka odgovara postupku nazad i obuhvata proraun
vremena najkasnijih zavretaka svake aktivnosti t
j
1
, to odgovara vremenima

39/132
najkasnijeg odigravanja zavrnih dogaaja aktivnosti. I ovde je odreeno najranije
vreme zavretka projekta t
n
0
= t
6
0
= 26. U tabeli I-19 to je naznaeno strelicom i
prenosom odgovarajueg podatka u poslednji red. Proraun se sada odvija od
zavrnog dogaaja prema poetnom dogaaju projekta i on je dat u tabeli I-20.
Tabela I-20. Proraun vremena postupkom nazad
t
i
0

j
i
1 2 3 4 5 6
0 1 10 12
10 2 2 9
12 3 6 5
19 4 0 7
19 5 3
26 6
t
j
1
0 10 13 19 23 26
Ovde se polazi od najkasnijeg vremena nastupanja zavrnog dogaaja, od njega se
oduzme vreme trajanja aktivnosti koje se zavravaju u zavrnom dogaaju i dobije
se vreme najkasnijeg zavretka prethodnih aktivnosti. Tako, npr.,
3) najkasnije vreme dogaaja 5 je:
t
5
1
= t
6
1
t
56
= 26 3 = 23,
4) a dogaaja 4:
t
4
1
= min{(t
6
1
t
46
),(t
5
1
t
45
)} = min{(26-7),(23-0)} = min{19,23} = 19.
Napomena:
- obraun druge faze moe se, takoe, odvijati u okviru same matrice, a prema toku
koji pokazuju strelice u tabeli I-20.;
- proraun i prve i druge faze vri se u jednoj tabeli (matrici). Ovde su, samo radi
preglednosti, ove dve faze prikazane odvojeno.
- ukoliko se uporede ova dva naina prorauna vremena, zakljuuje se da je
proraun pomou mrenog dijagrama pregledniji i bri, posebno kada se radi o
veim mrenim dijagramima. Ovaj nain se redovno koristi u praksi (naravno,
tamo gde nema raunara za mainski proraun).
5.1.3. Odreivanje kritinog puta
Narednu i veoma znaajnu fazu u analizi vremena predstavlja odreivanje kritinog
puta u mrenom dijagramu. Put sainjavaju istosmerne aktivnosti kod kojih se
zavrni dogaaj svake aktivnosti poklapa sa poetnim dogaajem naredne
aktivnosti. Ispravno sastavljen mreni dijagram mora omoguiti da se od ma kog
dogaaja do zavrnog dogaaja doe bar jednim putem. Od poetnog do zavrnog
dogaaja projekta u mrenom dijagramu moe postojati vie puteva. Ako su
poznata vremena trajanja svih aktivnosti, onda zbir trajanja aktivnosti koje lee na
jednom putu predstavlja vremensko trajanje tog puta.
Mreno planiranje

40/132
Put koji ima najveu duinu trajanja od poetnog do zavrnog dogaaja projekta
naziva se kritinim putem. U mrenom dijagramu moe postojati jedan ili vie
kritinih puteva, pri emu i vetake aktivnosti mogu pripadati kritinom putu.
Kritini put, kao najdui put mrenog dijagrama, predstavlja najdue vreme za koje
se moe realizovati ceo projekat.
Sve aktivnosti koje se nalaze na kritinom putu nazivaju se kritinim aktivnostima.
Najvanija osobina kritinih aktivnosti je u tome da svako prekoraenje njihovog
trajanja dovodi do prekoraenja (produenja) krajnjeg roka zavretka celokupnog
projekta. Zbog toga kritine aktivnosti imaju odluujuu ulogu pri praenju
izvrenja projekta. Dovoljno je (za vii nivo rukovoenja) pratiti realizaciju
kritinih aktivnosti i, ako se one odvijaju prema planiranom vremenu, nee doi do
kanjenja sa konanim zavravanjem projekta. Takoe, kod eventualnog
skraivanja trajanja projekta svu panju treba koncentrisati na mere za skraenje
trajanja kritinih aktivnosti. Zato se kritinim aktivnostima uvek mora posvetiti
posebna panja; one ukazuju na potencijalne tekoe u toku realizacije projekta.
Pored kritinih puteva, u mrenom dijagramu mogu postojati i subkritini putevi.
Ovi putevi imaju malu vremensku rezervu u odnosu na kritini put, pa veoma lako
mogu postati kritini.
Kritini put se posebno oznaava u mrenom dijagramu da bi se lake razlikovao
od ostalih puteva (duplim ili zadebljanim strelicama, ili strelicama u boji).
Pronalaenje kritinog puta moe se izvriti na samom mrenom dijagramu, ili u
matrici za izraunavanje osnovnih vremenskih parametara. Ovde je prikazano
odreivanje kritinog puta na samom mrenom dijagramu. Pre svega, kritini put
ide samo preko kritinih dogaaja i kritinih aktivnosti. Kritini dogaaji imaju
jednaka najranija i najkasnija vremena odigravanja, tj. vai da je:
t
i
0
= t
i
1
i t
j
0
= t
j
1
(6)
Kritine aktivnosti, sem toga to spajaju dva kritina dogaaja, ispunjavaju jo
jedan uslov: vreme trajanja ovih aktivnosti jednako je njihovom maksimalno
dozvoljenom trajanju, tj. vai da je:
t
j
1
- t
i
0
= t
ij
t
j
1
- t
i
0
t
ij
= 0 (7)
Za mreni dijagram, za primer 5.1.2.1.1., kritini put je posebno oznaen
(podebljane crne strelice), kao to je prikazano na slici I-56. Uoavamo da on ide
preko kritinih aktivnosti: A
12
(A), A
24
(D) i A
46
(G).
Zbir vremena potrebnih za izvrenje kritinih aktivnosti na kritinom putu (t
12
+t
24

+t
46
=10+9+7= 26) predstavlja najdue vreme potrebno za izvrenje celog projekta.


41/132
.
Slika I-56. Oznaavanje kritinog puta za primer 5.1.2.1.
5.1.4. Odreivanje vremenskih rezervi
Aktivnosti, kod kojih je maksimalno dozvoljeno vreme trajanja t
j
1
- t
i
0
vee od
njihovog vremena trajanja t
ij
, imaju odreenu vremensku rezervu za njihovo
izvrenje. To su nekritine aktivnosti. Podatak o vremenskim rezervama aktivnosti
ima poseban praktian znaaj u tehnici mrenog planiranja. On pokazuje za koliko
vremenskih jedinica moe biti odloen poetak pojedinih aktivnosti a da to ne utie
na konani rok zavretka celog projekta. Ovaj podatak je veoma znaajan i za
planiranje korienja kapaciteta ogranienih resursa tokom realizacije projekta.
U zavisnosti od poloaja posmatrane aktivnosti prema aktivnostima koje joj
neposredno prethode i koje neposredno slede, razlikujemo nekoliko vrsta
vremenskih rezervi.
- Ukupna vremenska rezerva aktivnosti (R
ij
U
) odreuje se tako to od
maksimalno dozvoljenog vremena trajanja aktivnosti oduzmemo vreme
trajanja te aktivnosti, tj.
u
ij
= R
ij
U
= t
j
1
t
i
0
t
ij
(8)
Ukupna vremenska rezerva pokazuje za koliko moemo pomeriti vreme
najranijeg poetka aktivnosti, a da pri tome krajnji rok zavretka projekta
ne bude pomeren.
- Slobodna vremenska rezerva (R
ij
S
) pokazuje za koliko moemo produiti
trajanje aktivnosti A
ij
, ili pomeriti njen najraniji poetak, pa da sve naredne
aktivnosti zadre najranije vreme poetka. Ovu vremensku rezervu mogu
imati samo aktivnosti kod kojih zavrni dogaaj A
j
zavisi od zavretka vie
aktivnosti. Slobodnu vremensku rezervu izraunavamo prema izrazu:
s
ij
= R
ij
S
= t
j
0
t
i
0
t
ij
(9)
- Nezavisna vremenska rezerva (R
ij
N
) pokazuje za koliko se moe pomeriti
izvrenje neke aktivnosti i pored toga to je dogaaj i dostignut u
najkasnijem dozvoljenom vremenu, pa da to ne utie na najraniji poetak
narednih aktivnosti. Ona se izraunava preko sledeeg izraza:
n
ij
= R
ij
N
= t
j
0
t
i
1
t
ij
(10)
Mreno planiranje

42/132
Napomena:
- Prema izrazu (10) uoavamo da nezavisna vremenska rezerva moe uzeti i
negativnu vrednost. Meutim, u praksi su vane samo pozitivne nezavisne rezerve,
pa se u ovakvim sluajevima uzima da je ona jednaka nuli.
- U praksi se redovno koriste podaci o ukupnoj vremenskoj rezervi, pa se ona
obavezno izraunava za sve nekritine aktivnosti. esto se koriste i podaci o
slobodnoj vremenskoj rezervi. Iskoriavanje ove vremenske rezerve ne utie na
vremenske parametre narednih aktivnosti.
- Za potrebe analize u planiranju i upravljanju najvanije su ukupne vremenske
rezerve i vremenske rezerve u dogaajima.
Grafiko predstavljanje vremenskih rezervi prikazano je na slici I-57.

Slika I-57. Grafiko predstavljanje vremenskih rezervi

Pored vremenskih rezervi aktivnosti mogu se utvrditi i vremenske rezerve dogaaja
(R
i
i R
j
) i vremenske rezerve puteva u mrenom dijagramu (R
p
).

o Vremenska rezerva dogaaja (R
i
i R
j
) odreuje se kao razlika izmeu
najkasnijeg i najranijeg vremena nastupanja datog dogaaja, pa se
pojavljuje:
- vremenska rezerva poetnog dogaaja, koja se izraunava kao:
R
i
= t
i
1
t
i
0
(11)
- vremenska rezerva zavrnog dogaaja, koja se izraunava kao:
R
j
= t
j
1
t
j
0
(12)
Napomena: Vremenske rezerve imaju dogaaji koji pripadaju samo nekritinim
aktivnostima.
o Vremenska rezerva nekritinog puta (R
p
). Kako je duina trajanja
kritinog puta vea od duine bilo kog drugog puta mrenog dijagrama, to
svi nekritini putevi imaju vremensku rezervu. Vremenska rezerva
nekritinog puta (R
p
) predstavlja razliku izmeu trajanja kritinog puta (t
n
)
i duine trajanja posmatranog nekritinog puta (t
p
), pa je
R
p
= t
n
t
p
(13)

43/132
Vremenska rezerva nekritinog puta pokazuje za koliko vremenskih
jedinica ukupno moe biti poveano trajanje jedne ili vie nekritinih
aktivnosti sa tog puta, pa da zbog toga ne doe do pomeranja roka
zavretka celog projekta.
Primer 5.1.4.1. U tabeli I-21 dat je spisak aktivnosti, njihova meuzavisnost i vremena
trajanja.
Tabela I-21. Strukturna tabela
Posmatrana
aktivnost
A B C D E F G H
Predhodna
aktivnost
/ / B B D D A,C,F A,C,F
Trajanje
aktivnosti (dani)
20 7 12 10 15 9 5 10
Uraditi:
konstruisati mreni dijagram i numerisati dogaaje Fulkersonovim pravilom,
izvriti analizu vremena po CPM metodi (odrediti vreme zavretka projekta i
kritini put),
Reavanje: Za crtanje mrenog dijagrama pogodnije je da se vremenska zavisnost
aktivnosti prikae pomou kvadratne tabele meusobnih odnosa, kao to je prikazano
tabelom I-22.
Posmatrana aktivnost Prethodna
aktivnost A B C D E F G H
A x x
B x x
C x x
D x x
E
F x x
G
H
Trajanje
aktivnosti (dani)
20 7 12 10 15 9 5 10
Na osnovu tabele meusobnih odnosa i pravila za crtanje mrenog dijagrama,
predstavljen je mreni dijagram projekta i izvreno je numerisanje dogaaja prema
pravilu Fulkersona, kao to je prikazano na slici I-58.

Slika I-58. Konstruisanje MD i obeleavanje dogaaja Fulkersonovim pravilom
Mreno planiranje

44/132
Analiza vremena je izvrena u tri koraka a mreni dijagram prikazan na slici I-59.
Korak 1. Ova analiza poinje izraunavanjem vremena najranijeg zavretka pojedinih
aktivnosti prema obrascu:
t
j
0
=
i
max { t
i
0
+ t
ij
},
pri emu je: t
1
0
= 0, i < j, j = 2,3, , n.
Ova vremena su upisana u levim delovima krugova (dogaaja) mrenog dijagrama. Na ovaj
nain se odreuje vreme najranijeg zavretka projekta:
t
n
1
= t
n
0
= t
6
1
= t
6
0
= 36 dana
Korak 2. U drugom koraku analize vremena, odreuju se vremena najkasnijih poetaka
aktivnosti, prema izrazu:
t
i
1
=
j
min { t
j
1
- t
ij
},
pri emu je: i = n-1, n-2, ..., 1.
Ova vremena su upisana u desne delove krugova (dogaaja) mrenog dijagrama. U gornjim
delovima krugova upisani su brojevi dogaaja iz prethodnog MD sa slike I-58.
Korak 3. Trei korak u analizi vremena jeste odreivanje kritinog puta. Kritini put je
odreen kritinim dogaajima, kod kojih je t
i
0
= t
i
1
, odnosno t
j
0
= t
j
1
. Kritine aktivnosti
moraju da ispune jo jedan uslov, da njihova ukupna vremenska rezerva bude jednaka nuli:
t
j
1
t
i
0
t
ij
= 0.

Slika I-59. Proraun vremena po metodi CPM
Na mrenom dijagramu sa slike I-59. kritini put i kritine aktivnosti posebno oznaeni
duplim strelicama. Na ovom dijagramu kritini put ine sledee kritine aktivnosti: A
12
(B),
A
23
(D), A
34
(F), A
46
(H). Zbir vremena potrebnog za izvrenje kritinih aktivnosti
predstavlja najdue vreme potrebno za izvrenje celog projekta:
t
12
+ t
23
+ t
34
+ t
46
= 7 + 10 + 9 + 10 = 36 dana.
Napomena: Analiza strukture sa numerisanjem dogaaja i analiza vremena mogu se izvriti
na istom mrenom dijagramu.

Primer 5.1.4.2. U tabeli I-23 za projekat je data strukturna tabela sa aktivnostima, njihovim
meusobnim zavisnostima i vremenima trajanja. Potrebno je postaviti mreni dijagram,
odrediti kritini put i najkrae vreme za koje se mae realizovati projekat.


45/132
Posmatrana
aktivnost
A B C D E F G
Predhodna aktivnost - - - A A,B B,C B,C
Trajanje
aktivnosti (dani)
12 10 9 6 8 9 7
Reavanje: Mreni dijagram je dat na slici I-60. Na njemu je kritini put naznaen crvenim
strelicama.

Slika I-60. Konani mreni dijagram za primer 5.1.4.2.
Karakteristino za ovaj problem je da se zavisnost aktivnosti E od aktivnosti A i B mae
pravilno prikazati samo aka se uvede poseban dogaaj za poetni dogaaj aktivnosti E. U
taj dogaaj moraju da uu dve vetake aktivnosti. Naime, aktivnost A sama prethodi
aktivnosti D, a i zajedno sa B prethodi aktivnosti E. Takoe, aktivnost B zajedno sa
aktivnou C prethodi aktivnostima F i G. Pored toga, u ovom primeru su se pojavile i dve
paralelne aktivnosti: F i G. Kako se ne mae dozvoliti da im budu isti i poetni i zavrni
dogaaj, uvedena je vetaka aktivnost.
Kritini put sainjavaju kritine aktivnisti koje spajaju kritine dogaaje (dogaaji koji
nemaju vremenskih rezervi), a to su : A S
1
E.
Najkrae vreme, tj. najdui put u mrenom dijagramu (kritini put), za koje se mae
realizovati projekat iznosi 20 dana.
Primer 5.1.4.3. U tabeli I-24 za projekat je data strukturna tabela sa aktivnostima, njihovim
meusobnim zavisnostima i vremenima trajanja. Potrebno je postaviti mreni dijagram,
odrediti kritini put i najkrae vreme za koje se mae realizovati projekat.
Posmatrana
aktivnost
A B C D E F G H I J
Predhodna aktivnost - - - A A,B B F D D C,E,G
Trajanje
aktivnosti (dani)
15 12 28 10 16 10 8 15 18 14
Reavanje: Mreni dijagram je dat na slici I-61. Na istom mrenom dijagramu je izvreno i
numerisanje dogaaja po Fulkersonovoj numeraciji i naznaen kritini put, koji je obojen
crvenim strelicama.
Mreno planiranje

46/132

Slika I-61. Mreni dijagram uraen po CPM
Kritini put sainjavaju aktivnosti koje spajaju kritine dogaaje (dogaaji koji nemaju
vremenskih rezervi), a to su: A S
1
E J. Najkrae vreme za koje se mae realizovati
projekat iznosi 45 dana.
Primer 5.1.4.4. Date su realne aktivnosti u mrenom planiranju A
ij
i to: A
12
, A
13
, A
14
, A
23
,
A
25
, A
35
, A
47
, A
56
, A
57
, kao i vetake aktivnosti A
34
i A
67
. Meusobnu zavisnost ovih
aktivnosti prikazati mrenim dijagramom kao i pomou strukturne tabele (opisno). Utvrditi
vreme trajanja svake realne aktivnosti ako je ono dato lineamom vezom: t
ij
= 10i 2j.
Takoe, utvrditi vreme izvrenja celag projekta.
Reavanje: A
12
; t
12
= 101 - 22 = 6
A
13
; t
13
= 101 - 23 = 4
A
14
; t
14
= 101 - 24 = 2
A
23
; t
23
= 102 - 23 = 14
A
25
; t
25
= 102 - 25 = 10
A
35
; t
35
= 103 - 25 = 20
A
47
; t
47
= 104 - 27 = 26
A
56
; t
56
= 105 - 26 = 38
A
57
; t
57
= 105 - 27 = 36

A
34
; t
34
= 0
A
67
; t
67
= 0
Mreni dijagram je dat na slici I-62. Na istom mrenom dijagramu je izvreno i
numerisanje dogaaja po Fulkersonovoj numeraciji i naznaen kritini put, koji je obojen
crvenim strelicama.

Slika I-62. Mreni dijagram uraen po CPM

47/132
Za projekat je izraena strukturna tabela sa aktivnostima, njihovim meusobnim
zavisnostima i vremenima trajanja, kao to je prikazano tabelom I-25.
Posmatrana
aktivnost
A
12
A
13
A
14
A
23
A
25
A
35
A
47
A
56
A
57

Predhodna
aktivnost
/ / / A
12
A
12
A
13
A
23
A
13
A
23
A
14
A
25
A
35
A
25
A
35

Trajanje
aktivnosti (v.j.)
6 4 2 14 10 20 26 38 36
Kritini put sainjavaju aktivnosti koje spajaju kritine dogaaje (dogaaji koji nemaju
vremenskih rezervi), a to su: A
12
A
23
A
35
A
56
S
2
.
Najkrae vreme za koje se mae realizovati projekat, tj. najdue vreme na mrenom
dijagramu, iznosi 78 vremenskih jedinica.
Primer 5.1.4.5. U mrenom dijagramu datom na slici I-63. uraditi sledee:
izvriti proraun vremena napred-nazad i oznaiti kritine puteve,
odrediti termine aktivnosti F,
izraunati vremenske rezerve aktivnosti C i I.

Slika I-63. Mreni dijagram za primer prorauna vremena napred-nazad

Reanje:
a) Proraun vremena napred zapoinje tako to se najranijem vremenu poetnog
dogaaja dodeli vrednost 0, a zatim se rauna:
t
1
0
= 0
t
2
0
= 0 + 2 = 2
t
3
0
= 3
t
4
0
= 0 + 12 = 12
t
5
0
= max{0+6; 0+8} = 8
t
6
0
= 8 + 3 = 11
t
7
0
= max{8+1; 12+0} = 12
t
8
0
= max{2+5; 11+0} = 11
t
9
0
= max{12+4; 12+15; 11+1; 11+2 } = 27
Mreno planiranje

48/132
Pri proraunu vremena unazad najpre se najkasnijem vremenu zavrnog dogaaja
projekta dodeli vrednost t
9
1
= t
9
0
=27, a zatim se rauna:
t
9
1
= t
9
0
= 27
t
8
1
= 27 2 = 25
t
7
1
= 27 15 = 12
t
6
1
= min{250; 271} = 25
t
5
1
= min{253; 121} = 11
t
4
1
= min{274; 120} = 12
t
3
1
= 11 8 = 3
t
2
1
= 25 5 = 20
t
1
1
= min{1212; 30; 116; 202 } = 0
Vrednosti najranijih i najkasnijih vremena dogadaja dobijene proraunom vremena
napred-nazad date su na slici I-64. Aktivnosti koje ine kritini put predstavljene
su podebljanom linijom.

Slika I-64. Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena napred-nazad
b) Termini aktivnosti F, tj. aktivnosti A
56
:
t
5
0
= 8 t
6
0
= t
5
0
+ t
56
= 8 + 3 = 11
t
6
1
= 25 t
5
1
= t
6
1
t
56
= 25 3 = 22
c) Vremenske rezerve aktivnosti C, tj. aktivnosti A
35
:
- Ukupna vremenska rezerva: u
35
= R
35
U
= t
5
1
t
3
0
t
35
= 1108 = 3
- Slobodna vremenska rezerva: s
35
= R
35
S
= t
5
0
t
3
0
t
35
= 808 = 0
- Nezavisna vremenska rezerva: n
35
= R
35
= t
5
0
t
3
1
t
35
= 838 = 3, 0
Vremenske rezerve aktivnosti I, tj. aktivnosti A
69
:
- Ukupna vremenska rezerva: u
69
= R
69
U
= t
9
1
t
6
0
t
69
= 27111 = 15
- Slobodna vremenska rezerva: s
69
= R
69
S
= t
9
0
t
6
0
t
69
= 27111 = 15
- Nezavisna vremenska rezerva: n
69
= R
69
N
= t
9
0
t
6
1
t
69
= 27251 = 1


49/132
Primer 5.1.4.6. Realizacija projekta data je matricom meuzavisnosti aktivnosti, kao to je
prikazano u tabeli I-26.
Posm. akt.
Pred. akt.
A B C D E F G H I J K L
A X
B X X
C X
D X
E X X
F X
G X
H X
I
J X
K
L
Trajanje
aktivnosti (dan)
8 6 5 9 4 7 10 5 7 3 4 2
Potrebno je:
a) konstruisati mreni dijagram,
b) odrediti kritini put projekta,
c) odrediti vremenske rezerve u sistemu dogaaja.
Reavanje. a) Na osnovu navedene matrice mogue je formirati poetni mreni dijagram,
kao to je prikazan na slici I-65.

Slika I-65. Poetni mreni dijagram
b) analiza vremena
1) Odreivanje najranijeg poetka aktivnosti
t
1
0
= 0
t
2
0
= (t
1
0
+ t
12
) = 0 + 8 = 8
t
3
0
= (t
1
0
+ t
13
) = (0 + 6) = 6
t
4
0
= (t
1
0
+ t
14
) = (0 + 5) = 5
t
5
0
= (t
3
0
+ t
35
) = (6 + 4) = 10
t
6
0
= max[(t
3
0
+ t
36
);(t
4
0
+t
46
)] = max [(6 + 7); (5 + 10)] = max (13,15) = 15
t
7
0
= max[(t
2
0
+ t
27
);(t
5
0
+ t
57
)] = max [(8 + 9); (10 + 5)] = max (17;15) = 17
Mreno planiranje

50/132
t
8
0
= (t
5
0
+ t
58
) = (10 + 3) = 13
t
9
0
= max[(t
6
0
+ t
69
);(t
7
0
+ t
79
);(t
8
0
+ t
89
)] = max[(15 + 4);(17+7);(13+2)]=max[19;24;15] = 24
Prema tome, vreme najranijeg mogueg zavretka projekta je t
n
0
= t
9
o
= 24 dana. Usvajamo
da je to i vreme najkasnije dozvoljenog zavretka, odnosno t
9
0
= t
9
1
= 24.
2) Odreivanje najkasnijeg poetka aktivnosti:
t
9
0
= t
9
1
= 24
t
8
1
= (t
9
1
t
89
) = (24 - 2) = 22
t
7
1
= (t
9
1
t
79
) = (24 - 7) = 17
t
6
1
= (t
9
1
t
69
) = (24 - 4) = 20
t
5
1
= min [(t
8
1
t
58
); (t
7
1
t
57
)] = min [(22 - 3); (17 5) ] = 12
t
4
1
= (t
6
1
t
46
) = (20 - 10) = 10
t
3
1
= min [(t
5
1
t
35
); (t
6
1
t
36
)] = min [(12 - 4); (20 - 7)] = 8
t
2
1
= (t
7
1
t
27
) = (17 - 9) = 8
t
1
1
= min [(t
4
1
t
14
);(t
3
1
t
13
);(t
2
1
t
12
)] = min [(10 - 5);(8 - 6);(8 - 8)] = min [5;2;0] = 0
Konani mreni dijagram razmatranog sluaja dat je na slici I-66.

Slika I-66. Konani mreni dijagram
c) Vremenske rezerva projekta:
3) Ukupne vremenske rezerve su:
R
12
u
= t
2
1
-t
1
0
-t
12
= 8-0-8 = 0
R
13
u
= t
3
1
-t
1
0
-t
13
= 8-0-6 = 2
R
14
u
= t
4
1
-
t1
0
-t
14
= 10-0-5 = 5
R
27
u
= t
7
1
-t
2
0
-t
27
= 17-8-9 = 0
R
35
u
= t
5
1
-t
3
0
-t
35
= 12-6-4 = 2
R
36
u
= t
6
1
-t
3
0
-t
36
= 20-6-7 = 7
R
46
u
= t
6
1
-t
4
0
-t
46
= 20-5-10 = 5
R
57
u
= t
7
1
-t
5
0
-t
57
= 17-10-5 = 2
R
58
u
= t
8
1
-t
5
0
-t
58
= 22-10-3 = 9
R
69
u
= t
9
1
-t
6
0
-t
69
= 24-15-4 = 5
R
79
u
= t
9
1
-t
7
0
-t
79
= 24-17-7 = 0
R
89
u
= t
9
1
-t
8
0
-t
89
= 24-13-2 = 9
4) Slobodne vremenske rezerve su:
R
12
s = t
2
0
-t
1
0
-t
12
= 8-0-8 = 0
R
13
s = t
3
0
-t
1
0
-t
13
= 6-0-6 = 0
R
14
s = t
4
0
-t
1
0
-t
14
= 5-0-5 = 0
R
27
s = t
7
0
-t
2
0
-t
27
= 17-8-9 = 0

51/132
R
35
s = t
5
0
-t
3
0
-t
35
= 10-6-4 = 0
R
36
s = t
6
0
-t
3
0
-t
36
= 15-6-7 = 2
R
46
s = t
6
0
-t
4
0
-t
46
= 15-5-10 = 0
R
57
s = t
7
0
-t
5
0
-t
57
= 17-10-5 = 2
R
58
s = t
8
0
-t
5
0
-t
58
= 13-10-3 = 0
R
69
s = t
9
0
-t
6
0
-t
69
= 24-15-4 = 5
R
79
s = t
9
0
-t
7
0
-t
79
= 24-17-7 = 0
R
89
s = t
9
0
-t
8
0
-t
89
= 24-13-2 = 9
5) Nezavisne vremenske rezerve su:
R
12
n
= t
2
0
-t
1
1
-t
12
= 8-0-8 = 0
R
13
n
= t
3
0
-t
1
1
-t
13
= 6-0-6 = 0
R
14
n
= t
4
0
-t
1
1
-t
14
= 5-0-5 = 0
R
27
n
= t
7
0
-t
2
1
-t
27
= 17-8-9 = 0
R
35
n
= t
5
0
-t
3
1
-t
35
= 10-8-4 = -2(0)
R
36
n
= t
6
0
-t
3
1
-t
36
= 15-8-7 = 0
R
46
n
= t
6
0
-t
4
1
-t
46
= 15-10-10 = -5(0)
R
57
n
= t
7
0
-t
5
1
-t
57
= 17-12-5 = 0
R
58
n
= t
8
0
-t
5
1
-t
58
= 13-12-3 = -2(0)
R
69
n
= t
9
0
-t
6
1
-t
69
= 24-20-4 = 0
R
79
n
= t
9
0
-t
7
1
-t
79
= 24-17-7 = 0
R
89
n
= t
9
0
-t
8
1
-t
89
= 24-22-2 = 0
6) Vremenske rezerve dogaaja su:
R
1
= t
1
1
-t
1
0
= 0
R
2
= t
2
1
-t
2
0
= 8-8 = 0
R
3
= t
3
1
-t
3
0
= 8-6 = 2
R
4
= t
4
1
-t
4
0
= 10-5 = 5
R
5
= t
5
1
-t
5
0
= 12-10 = 2
R
6
= t
6
1
-t
6
0
= 20-15 = 5
R
7
= t
7
1
-t
7
0
= 17-17 = 0
R
8
= t
8
1
-t
8
0
= 22-13 = 9
R
9
= t
9
1
-t
9
0
= 24-24 = 0

Mreno planiranje

52/132
Primer 5.1.4.7. Za uopteni investicioni projekat, ija je realizacija definisana sledeom
matricom meuzavisnosti aktivnosti, tabela I-27, konstruisati mreni dijagram, izvriti
numeraciju na osnovu Fulkersonovih pravila i odrediti kritini put.

Pos. ak.
Pred. ak.
A B C D E F G H I J K L M N O P
A X X
B X
C X
D X
E X
F X X X
G X
H X
I X
J X X
K X
L X
M X
N X
O X
P
Trajanje
aktivnosti
(v.j.)
2 2 4 3 8 1 2 2 3 12 3 9 3 3 1 6

Reenje. Na osnovu zadate matrice meuzavisnosti aktivnosti, moe se formirati poetni
mreni dijagram, kao to je prikazan na slici I-67. Na slici I-68 prikazan je konani MD.

Slika I-67. Poetni mreni dijagram za primer 5.1.4.7.

53/132

Primer 5.1.4.8. Primena metode kritinog puta u nabavci i pripremi za eksploataciju
tehnikog materijalnog sredstva (TMS) novog tipa kroz razradu projekta pod nazivom
Srednji tenk. Razradom projekta bie obuhvaeno:
a) projektni zahtev,
b) lista aktivnosti,
c) matrica meuzavisnosti,
d) mreni dijagram sa vremenskim parametrima,
e) standardni obrazac za proraun parametara po CPM.
Reenje:
a) Projektni zahtev za projekat: Srednji tenk
Doneta je naelna odluka da se Vojska Srbije (VS) opremi najnovijim tipom srednjeg
tenka, ije bi borbene karakteristike najvie odgovarale naim taktiko-tehnikim
zahtevima. Istovremeno, treba prouiti kakve su mogunosti inostranog isporuioca da
blagovremeno isporui tehniku dokumentaciju, rezervne delove, kao i kakvi su uslovi
plaanja kupljenih TMS. Konanu odluku o izboru tipa tenka koji e se nabaviti doneti
nakon analiziranja ovih faktora.
Ugovorom sa isporuiocem definisati rok isporuke tehnike dokumentacije tako da se to je
mogue ranije pristupi razradi tehnolokih uslova i nadlenosti odravanja, izradi imenika
delova, normativa goriva i maziva, kao i TU I i II. Paralelno sa razradom normativa i
tehnolokih uslova planirati rok isporuke rezervnih delova i alata i ureaja, prijem rezervnih
delova, popunu pokretnih radionica alatom i ureajima, kao i isporuku i prijem prve
koliine TMS. Takoe, treba predvideti kolovanje instruktora kod isporuioca, da bi
prijem prve koliine TMS bio kvalitetno obavljen i kako bi se stvorilo jezgro za preobuku
kadrova korisnika.
Zadatak: Pomou tehnike mrenog planiranja razraditi plan nabavke i pripreme za
eksploataciju TMS novog tipa radi sinhronizacije svih potrebnih aktivnosti i postizanja to
kraeg vremena od momenta donoenja odluke o nabavci do poetka eksploatacije
nabavljenih TMS. Poetna aktivnost je donoenje naelne odluke o nabavci novih TMS.
Zavrna aktivnost je prijem prve isporuke TMS od korisnika.
Mreno planiranje

54/132
b) Lista aktivnosti za projekat Srednji tenk prikazana je u tabeli I-28.
Tabela I-28. Lista aktivnosti za projekat Srednji tenk
LlSTA AKTIVNOSTI ZA PROJEKAT SREDNJI TENK
i j Oznaka Opis aktivnosti
Odgovorni
organ
Vreme
t
ij

1 2 3 4 5 6
0 2 A
Donoenje naelne odluke o kupovini najnovijeg tipa
srednjeg tenka
5
4 14 B
Analiza borbenih svojstava raznih tipova srednjih
tenkova
30
6 14 C Analiza uslova plaanja 15
2 14 D
Analiza mogunosti dobijanja potrebne tehnike
dokumentacije
15
8 14 E Analiza mogunosti preobuke korisnika 15
10 14 F Analiza mogunosti odravanja tehnikih sredstava 25
12 14 G Analiza mogunosti isporuke rezervnih delova 15
14 16 H Odluka o izboru vrste i tipa TMS koja treba nabaviti 5
16 18 I
Ugovaranje nabavke odreene koliine TMS, r/d,
tehnike dokumentacije i ugovaranje kolovanja
kadrova
7
18 24 J Isporuka tehnike dokumentacije 20
18 20 K Isporuka r/d, alata i ureaja za odravanie 30
18 38 L Prva isporuka tehnikih sredstava 75
22 38 M kolovanje instruktora kod isporuioca 30
18 28 N
Nareenje o razradi tehnolokih uslova i nadlenosti
u odravanju
5
18 32 0 Nareenje za izradu imenika delova 5
18 30 P Nareenje za izradu normativa goriva i maziva 5
32 44 Q Izrada imenika delova 80
34 40 R Razrada tehnolokih uslova i normativa za LR 45
28 40 S Razrada tehnolokih uslova i normativa za SR 45
36 40 T Razrada tehnolokih uslova i normativa za GR 60
30 40 U Izrada normativa goriva i maziva 20
42 44 V Izrada TU I i II 80
40 44 W Razrada kalkulaciia za odravanje nabavljenih TMS 10
20 38 X
Prijem r/d od isporuioca, te distribucija po
skladitima i jedinicama
20
26 34 Y
Popuna pokretnih radionica alatom i ureajima za
odravanje
15
38 44 Z
Prijem i isporuka TMS od isporuioca, te distribucija
po jedinicama
15
44 46 A
1

Prijem prve isporuke tehnikih sredstava od
korisnika
5

55/132
Matrica meuzavisnosti aktivnosti, prikazana je u tabeli I-29.

Tabela I-29. Matrica meuzavisnosti aktivnosti za rojekat Srednji tenk
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A
1

A x x x x x x
B x
C x
D x
E x
F x
G x
H x
I x x x x x x x
J x x x x x
K x x
L x
M x
N x x x
O x
P x
Q x
R x x
S x x
T x x
U x x
V x
W x
X x
Y x
Z x
A
1

Mreno planiranje

56/132
c) Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena napred-nazad prikazan je na slici I-69.

Slika I-69. Mreni dijagram za projekat Srednji tenk sa uraenim proraunom vremena po metodi CPM


57/132
d) Standardni obrazac za proraun parametara po CPM, prikazan je u tabeli I-30.

Tabela I-30 Standardni obrazac za proraun parametara po CPM
Aktivnost Vremenske rezerve
i j
t
i
0

T
E
(i)
t
j
1

T
L
(j)
t
j
0

T
E
(j)
t
i
1

T
L
(i)
t
ij
t
i
1
t
j
0

R
U
R
S
R
N

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
0 2 0 5 5 0 5 0 5 0 0 0
2 4 5 5 5 5 0 5 5 0 0 0
2 6 5 20 5 5 0 20 5 15 0 0
2 8 5 20 5 5 0 20 5 15 0 0
2 10 5 10 5 5 0 10 5 5 0 0
2 12 5 20 5 5 0 20 5 15 0 0
2 14 5 35 35 5 15 20 20 15 15 15
4 14 5 35 35 5 30 5 35 0 0 0
6 14 5 35 35 20 15 20 20 15 15 0
8 14 5 35 35 20 15 20 20 15 15 0
10 14 5 35 35 10 25 10 30 5 5 0
12 14 5 35 35 20 15 20 20 15 15 0
14 16 35 40 40 35 5 35 40 0 0 0
16 18 40 47 47 40 7 40 47 0 0 0
18 20 47 172 77 47 30 142 77 95 0 0
18 22 47 162 47 47 0 162 47 115 0 0
18 24 47 67 67 47 20 47 67 0 0 0
18 28 47 67 47 47 5 62 52 15 15 15
18 30 47 107 67 47 5 102 52 55 15 15
18 32 47 127 67 47 5 122 52 75 15 15
18 38 47 192 122 47 75 117 122 70 0 0
20 26 77 177 77 172 0 177 77 100 0 0
20 38 77 192 122 172 20 172 97 95 25 0
22 38 47 192 122 162 30 162 77 95 45 0
24 28 67 67 67 67 0 67 67 0 0 0
24 30 67 107 67 67 0 107 67 40 0 0
24 32 67 127 67 67 0 127 67 60. 0 0
26 38 77 192 122 177 15 177 92 100 30 0
28 34 67 82 67 67 0 82 67 15 0 0
28 36 67 67 67 67 0 67 67 0 0 0
28 40 67 127 127 67 45 82 112 15 15 15
30 40 67 127 127 107 20 107 87 40 40 0
32 44 67 207 207 127 80 127 147 60 60 0
34. 30 67 127 127 82 45 82 112 15 15 0
36 40 67 127 127 67 60 67 127 0 0 0
38 44 122 207 207 192 15 192 137 70 70 0
40 42 127 127 127 127 0 127 127 0 0 0
40 44 127 207 207 127 10 197 137 70 70 70
42 44 127 207 207 127 80 127 207 0 0 0
44 46 207 212 212 207 5 207 212 0 0 0
Mreno planiranje

58/132
5.2. Analiza vremena po PERT metodi
Postoje znatne razlike u analizi vremena izmeu metoda CPM i PERT.
Najznaajnija i bitna razlika izmeu ovih metoda sastoji se u tome to PERT
metoda uzima u obzir nesigurnost u proceni vremena trajanja pojedinih aktivnosti.
Polazi se od toga da nije mogue unapred precizno odrediti trajanje pojedinih
aktivnosti, pa se ono procenjuje uz primenu statistikih metoda. Zato se za PERT
metodu kae da je stohastika. Zbog tih svojih karakteristika ova metoda je nala
primenu uglavnom kod istraivakih i razvojnih projekata.
Kod PERT metode za svaku aktivnost u okviru projekta utvruju se tri razliite
procene vremena trajanja.
Optimistiko vreme trajanja aktivnosti (a
ij
) je ono vreme koje se moe ostvariti pod
posebno povoljnim uslovima. Mala je verovatnoa da se aktivnost izvri za ovo
vreme, ali postoji mogunost. Nema, meutim, nikakvih izgleda da se aktivnost
moe izvriti za krae vreme.
Najverovatnije (modalno) vreme izvrenja aktivnosti (m
ij
) je vreme koje bi se
najee javljalo kad bi se aktivnost vie puta izvodila pod istim uslovima.
Verovatnoa izvrenja neke aktivnosti za ovo vreme je najvea.
Pesimistiko vreme izvrenja aktivnosti (b
ij
) je vreme koje bi bilo potrebno da se
aktivnost izvede pod naroito nepovoljnim uslovima (katastrofe i sline
nepredvidive okolnosti se iskljuuju). To je najdue vreme za izvrenje odreene
aktivnosti.
Oigledno je da za ove procene mora vaiti uslov: a
ij
m
ij
b
ij
.
5.2.1. Odreivanje oekivanog vremena aktivnosti i varijanse
Na osnovu procenjenih vremena aktivnosti a
ij
, m
ij
i b
ij
izraunavaju se oekivana
vremena izvrenja aktivnosti (t
e
)
ij
prema izrazu:
6
4
) (
ij ij ij
ij e
b m a
t
+ +
= (14)
i varijansa (
2
)
ij
prema izrazu
(
2
)
ij
=
2
6

ij ij
a b
(15)
Moe se zapaziti da u relaciji (14) optimistiko i pesimistiko vreme trajanja
aktivnosti uestvuju sa faktorom 1, dok najverovatnije vreme figurie s faktorom 4.
Zbog toga e oekivano vreme (t
e
)
ij
biti u blizini najverovatnijeg vremena m
ij
ili e
se poklapati s njim.
Varijansa trajanja aktivnosti kod PERT metode predstavlja meru nesigurnosti
procene trajanja aktivnosti, odnosno meru grubosti sa kojom su definisani polazni

59/132
podaci (a, m i b) za svaku aktivnost. Ukoliko je varijansa manja, utoliko su polazni
podaci precizniji, rasturanja su manja. Kod odreivanja polaznih podataka treba
nastojati da b
ij
ne bude mnogo vee od a
ij
kako bi se poveala tanost svih ocena
koje se dobijaju kao rezultat vremenske obrade mrenog dijagrama. Mogue je, za
odreene projekte, unapred odrediti potrebnu preciznost polaznih podataka i to
zadavanjem uslova da varijansa ne prelazi odreenu konanu vrednost.
5.2.2. Odreivanje vremena nastupanja dogaaja
Naredna etapa u analizi vremena po PERT metodu sastoji se u odreivanju
najranijeg i najkasnijeg vremena nastupanja svakog dogaaja u mrenom
dijagramu, to odgovara odreivanju rokova u mrei.
Najranije vreme nastupanja dogaaja (T
E
) predstavlja najraniji trenutak kada se
moe odigrati odreeni dogaaj, a najkasnije vreme nastupanja dogaaja (T
L
)
predstavlja najkasniji rok do koga se mora odigrati odreeni dogaaj kako se
konani rok zavretka projekta ne bi menjao. I ovde treba imati u vidu da jedan isti
dogaaj za prethodnu aktivnost predstavlja zavrni dogaaj, a za narednu aktivnost
poetni dogaaj, pa emo razlikovati najranija vremena nastupanja poetnog,
odnosno zavrnog, dogaaja i najkasnija vremena nastupanja poetnog i zavrnog
dogaaja.
Vremena nastupanja dogaaja izraunavaju se prema sledeim relacijama:
(T
E
)
j
=
i
max {(T
E
)
i
+ (t
e
)
ij
}, j = 2, 3, ..., n (16)
pri emu je: (T
E
)
1
= 0,
(T
L
)
i
=
j
min {(T
L
)
j
- (t
e
)
ij
}, i = n-l, n-2, ..., 1 (17)
gde je: (T
L
)
n
= (T
E
)
n
.
Sam proraun podataka moe se izvoditi, kao i kod CPM metoda, postupkom
napred-nazad na mrenom dijagramu ili matrinim postupkom. Potrebno je
dodati da su podaci o vremenima nastupanja dogaaja adekvatni odgovarajuim
podacima o poecima i zavrecima pojedinih aktivnosti koji su karakteristini u
analizi vremena po CPM metodi (EEarly-raniji; LLater-kasniji), tj.
(T
E
)
i
t
i
0
, (T
E
)
j
t
j
0
,
(T
L
)
i
t
i
1
, (T
L
)
j
t
j
1
,
kao to je prikazano na slici I-70, a postupci njihovog odreivanja su istovetni.

Slika I-70. Podaci o vremenima nastupanja dogaaja

Mreno planiranje

60/132
Iz relacija (16) i (17) uoava se da je za izraunavanje vremena nastupanja
dogaaja korieno oekivano vreme trajanja aktivnosti (t
e
). Na osnovu teorijskog
razmatranja usvojeno je da izraunate vrednosti za T
E
i T
L
odgovaraju normalnom
rasporedu. Varijansa ovako usvojenog rasporeda za dogaaje dobija se sabiranjem
varijansi svih aktivnosti sa najdueg puta od poetnog do posmatranog dogaaja
(kritini put), kao to je prikazano formulom (18).
=
ij
i ) (
2 2
(18)
5.2.3. Vremenske rezerve i verovatnoe nastupanja dogaaja
I kod PERT metode u okviru analize vremena vri se izraunavanje vremenskih
rezervi. Vremenska rezerva dogaaja i predstavlja vremensku razliku izmeu
najkasnijeg i najranijeg vremena postizanja tog dogaaja. Ovu rezervu oznaavamo
slovom S
i
, a njenu oekivanu vrednost izraunavamo pomou izraza (19).
S
i
= R
i
= (T
L
)
j
- (T
E
)
i
- (t
e
)
ij
, i = 1, 2, ..., n. (19)
Vrednost vremenske rezerve S
i
moe biti pozitivna, jednaka nuli i negativna. Ako
je vrednost S
i
>0, tada vreme nastupanja dogaaja moe varirati unutar te vrednosti
bez uticaja na vreme zavretka celog projekta. Ako je S = 0, dogaaj je kritian i
svako zaostajanje u dostizanju tog dogaaja utie na krajnje vreme izvrenja
projekta. Negativna vrednost vremenske rezerve dogaaja S
i
<0 ukazivala bi na
manjak kapaciteta pri realizaciji projekta.
Kritini dogaaji imaju vremensku rezervu S
i
= 0. Aktivnost koja spaja dva kritina
dogaaja i ispunjava uslov, dat relacijom
(T
L
)
j
= (T
E
)
i
+ (t
e
)
ij
(20)
predstavlja kritinu aktivnost. Niz meusobno povezanih kritinih aktivnosti, od
poetnog do zavrnog dogaaja mrenog dijagrama, predstavlja kritini put.
esto se, kod planiranja realizacije projekta PERT metodom, za neke dogaaje u
mrenom dijagramu unapred utvrde termini (rokovi) njihovog ispunjavanja. Za
ovakve dogaaje znaajno je proceniti verovatnou njihovog odigravanja u okviru
planiranog roka. Faktor verovatnoe (Z) za ovakav dogaaj izraunavamo ako
planirani rok odigravanja dogaaja T
S
dovedemo u vezu sa najranijim vremenom
njegovog dostizanja T
E
, pa izraunavamo normalno odstupanje, kao to je
prikazano relacijom (21):

i
i E i S
ij
i E i S
i
T T T T
Z
2 2
) ( ) (
) (
) ( ) (
(21)
gde je
ij
) (
2
zbir varijansi koje prethode dogaaju i, a lee na kritinom putu.

Faktor verovatnoe (Z
i
) moe se odrediti za svaki dogaaj mrenog dijagrama.
Meutim, on se izraunava samo za dogaaje ije vreme odigravanja unapred

61/132
ugovaramo, za neke kritine dogaaje koji predstavljaju zavretke nekog dela
projekta i obavezno za rok zavretka celog projekta. Tako, pomou najranijeg
vremena nastupanja zavrnog dogaaja projekta (T
E
)
n
, moe se izraunati koja je
verovatnoa da se ostvari planirani rok izvrenja celog projekta (Ts)
n
. Prethodno,
prema izrazu (21), odreujemo faktor verovatnoe za zavrni dogaaj projekta, pa
vai relacija (22):
n
n E n S
n
T T
Z
) (
) ( ) (
2
= (22)
Verovatnoa ispunjenja planiranog roka projekta, u oznaci P(Z), jeste funkcija
faktora verovatnoe, a njene vrednosti najee se daju u vidu tablinih vrednosti.
Na osnovu vrednosti faktora verovatnoe Z
n
iz izraza (22) pronalaze se
odgovarajue tabline vrednosti, koje oznaavaju traenu verovatnou ispunjenja
planiranog roka. Vrednosti verovatnoe za faktore verovatnoe Z < -3 priblino su
jednake nuli, vrednosti verovatnoe za faktore Z > 3 priblino su jednake 1, pa se
njene vrednosti daju samo za Z koje se kree u granicama -3 < Z < 3. U tabeli I-31
prikazane su tabline vrednosti za funkciju verovatnoe P(Z).
Tabela I-31. Vrednosti verovatnoe P(Z) u zavisnosti od vrednosti promenljive Z
Z P(Z) Z P(Z) Z P(Z) Z P(Z)
-3.0 0.0013 -1.4 0.0808 0.2 0.5793 1.8 0.9641
-2.9 0.0019 -1.3 0.0968 0.3 0.6179 1.9 0.9713
-2.8 0.0026 -1.2 0.1151 0.4 0.6554 2.0 0.9772
-2.7 0.0035 -1.1 0.1357 0.5 0.6915 2.1 0.9821
-2.6 0.0047 -1.0 0.1587 0.6 0.7257 2.2 0.9861
-2.5 0.0062 -0.9 0.1841 0.7 0.7580 2.3 0.9893
-2.4 0.0082 -0.8 0.2119 0.8 0.7881 2.4 0.9918
-2.3 0.0107 -0.7 0.2420 0.9 0.8159 2.5 0.9938
-2.2 0.0139 -0.6 0.2743 1.0 0.8413 2.6 0.9953
-2.1 0.0179 -0.5 0.3085 1.1 0.8643 2.7 0.9965
-2.0 0.0228 -0.4 0.3446 1.2 0.8849 2.8 0.9974
-1.9 0.0287 -0.3 0.3821 1.3 0.9032 2.9 0.9981
-1.8 0.0359 -0.2 0.4207 1.4 0.9192 3.0 0.9987
-1.7 0.0446 -0.1 0.4602 1.5 0.9332
-1.6 0.0548 -0.0 0.5000 1.6 0.9452
-1.5 0.0668 0.1 0.5398 1.7 0.9554
Verovatnoa odigravanja dogaaja u funkciji faktora verovatnoe Z nalazi se iz
zakona standardizovane normalne raspodele, koja je prikazana relacijom (23):
.
2
exp ) (
2
dx
x
z P
t
= (23)
Grafika predstava funkcije P(Z) data je na slici I-71.
Mreno planiranje

62/132

Slika I-71. Grafiki prikaz funkcije P(Z)
Verovatnoa dostizanja planiranog roka zavrnog dogaaja moe se i grafiki
predstaviti. Na slici I-72, dat je grafiki prikaz verovatnoe u zavisnosti od odnosa
planiranog roka zavretka projekta (Ts)
n
i najranijeg vremena nastupanja zavrnog
dogaaja projekta (Te)
n
. rafirana povrina na slici I-72 oznaava verovatnou
dostizanja zavrnog roka projekta (Ts)
n
.

Slika I-72. Normalna raspodela veliine (Te)
n

Primer 5.2.3.1. Osvajanje novog proizvoda je planirano prema matrici meuzavisnosti,
koja je prikazana u tabeli I-32.

63/132
A B C D E F G H
A X
B X X
C X X
D X
E X
F X
G
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

H
Optimistiko (a
ij
) 1,5 2 2 1 3 3 2 4
Modalno ( m
ij
) 3 3 2,5 1,5 5 6 2,5 5
Vreme
(dan)
Pesimistiko (b
ij
)

3,5 4 3 2,5 7 7 3,5 5
Uraditi:
Odrediti oekivano vreme te
ij
(dan) i disperziju D
ij
(dan
2
), za svaku aktivnost.
Projektovati mreni dijagram.
Odrediti oekivano vreme trajanja projekta.
Reenje. Oekivano vreme realizacije aktivnosti ij se odvija kao matematiko oekivanje
za sluajnu promenljivu koja se pokorava -raspodeli, a disperzija sluajne veliine kao
srednje kvadratno odstupanje, kao:
6
4
) (
ij ij ij
ij
b m a
t M Te
+ +
= =

= =
6
2
) (
2
ij
a
ij
b
t D
ij ij

Oekivano vreme trajanja aktivnosti i njihova disperzija prikazani su u tabeli I-33, a na slici
I-73 prikazan je mreni dijagram sa proraunatim vremenima trajanja.
Tabela I-33. Oekivano vreme i disperzija za sve aktivnosti
Aktivnosti A B C D E F G H
Te
ij
2,83 3 2,5 1,58 5 5,67 2,58 4,83
D
ij
0,11 0,11 0,03 0,06 0,44 0,44 0,06 0,03

Slika I-73. Konani mreni dijagram sa proraunatim vremenima
Duina trajanja projekta je 15,33 dana, a kritian put sainjavaju kritine aktivnosti: B S
1

C S
2
E H.
Mreno planiranje

64/132
Primer 5.2.3.2. U tabeli I-34 data je lista aktivnosti jednog razvojnog projekta, kao i
procenjena vremena trajanja njegovih aktivnosti, izraena u danima. Potrebno je
konstruisati odgovarajui mreni dijagram i analizirati vremena, koristei PERT metodu.
Planirano vreme zavretka projekta iznosi 39 dana. Odrediti verovatnou ostvarenja
planiranog roka zavretka projekta.
Tabela I-34. Lista aktivnosti sa procenjenim vremenima trajanja
Aktivnost Vreme
Naziv Zavisi od a
ij
m
ij
b
ij

A - 8 10 12
B - 20 23 26
C - 23 28 33
D A 13 15 17
E A 11 12 13
F B, D 9 10 11
G B, D 9 13 17
H E 7 8 9
Na osnovu polaznih podataka, a pomou relacija (14) i (15), odreujemo oekivana
vremena (t
e
)
ij
i varijanse (
2
)
ij
za sve aktivnosti. Ovi podaci su prikazani u tabeli I-35.
Tabela I-35. Proraunata oekivana vremena (t
e
)
ij
i varijanse (
2
)
ij
za sve aktivnosti
Aktivnost (t
e
)
ij
(
2
)
ij

A 10 0,44
B 23 1,00
C 28 2,78
D 15 0,44
E 12 0,11
F 10 0,11
G 13 1,78
H 8 0,11
Odreivanje vremena nastupanja dogaaja T
E
i T
L
izvreno je, prema relacijama (16) i (17),
na samom mrenom dijagramu proraunom napred-nazad, i prikazano na slici I-74.

Slika I-74. Proraun vremena po metodi PERT
Verovatnoa nastupanja zavrnog dogaaja projekta (dogaaj 6), ako je njegovo planirano
vreme nastupanja (T
S
)
6
= 39 dana, bila bi:

65/132
a) Prema relaciji (22) faktor verovatnoe je
61 , 0
63 , 1
1
78 , 1 44 , 0 44 , 0
38 39 ) ( ) (
2
36
2
23
2
12
6 6
6
= =
+ +
=
+ +
=

E S
T T
Z

b) Na osnovu tablinih vrednosti iz tabele I-31, za Z=0,61, pronalazi se verovatnoa
P(Z)=0,73 (ili 73%), to predstavlja veliku verovatnou postizanja planiranog
roka.
Napomena: Prema izvornoj literaturi mogu se nai sledea tumaenja u vezi sa
verovatnoom nastupanja pojedinih dogaaja:
a) vrednost verovatnoe do 25% oznaava veliki rizik u pogledu ostvarenja
planiranog roka;
b) vrednost verovatnoe izmeu 25% i 60% oznaava normalan rizik i dobro
korienje kapaciteta;
c) verovatnoa preko 60% oznaava mali rizik, ali i nedovoljno iskorienje
kapaciteta.

Primer 5.2.3.3. Realizacija projekta osvajanja novog proizvoda je zadata preko sledee
matrice meuzavisnosti aktivnosti, kao to je prikazano u tabeli I-36.
A B C D E F G H I J K M N O
A X
B X X
C X X
D X X
E X
F X X
G X X
H X
I X
J X
K X
M
N
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

O
Opt.(a
ij
) 1,5 2 2 1 3 3 2 4 1 2 5 2 3,5 2
Mod.( m
ij
) 3 3 2,5 1,5 5 6 2,5 5 2 3 5,5 4 4 3
Vreme
(dan)
Pes.(b
ij
)

3,5 4 3 2,5 7 7 3,5 5 4 6 6,5 7 5,5 5
Uraditi:
Formirati mreni dijagram.
Odrediti oekivano vreme (te)
ij
i varijansu (
2
)
ij
, za svaku aktivnost.
Odrediti oekivani kritini put.
Izraunati verovatnou nastupanja zavrnog dogaaja, ako je planirano vreme
zavretka kritinih aktivnosti Tp= 20 dana.
Mreno planiranje

66/132
Reenje.
Polazni mreni dijagram razmatranog sluaja prikazan je na slici I-75.

Slika I-75. Poetni mreni dijagram
Rezultati prorauna oekivanih vremena odvijanja aktivnosti i njihovih varijansi
prikazani su u tabeli I-37.
Tabela I-37. Oekivana vremena i varijanse
Aktivnosti (te)
ij
(
2
)
ij

A 2,83 0,111
B 3 0,111
C 2,5 0,028
D 1,58 0,063
E 5 0,444
F 5,66 0,444
G 2,58 0,063
H 4,83 0,028
I 2,16 0,250
J 3,33 0,444
K 5,58 0,063
M 4,17 0,694
N 4,17 0,111
O 3,16 0,250
Odreivanje najranijeg i najkasnijeg vremena nastupanja dogaaja i kritinog puta
uraeno je na mrenom dijagramu koji je prikazan na slici I-76.


67/132

Kritini put sainjavaju aktivnosti: A-D-F-K-O, a ukupno trajanje projekta je 18,81 dan.
Verovatnoa nastupanja zavrnog dogaaja projekta, ukoliko je njegovo planirano
vreme nastupanja (Ts)
10
= 20 dana, izraunava se preko faktora verovatnoe (Z).
236 , 1
93 , 0
15 , 1
25 , 0 063 , 0 444 , 0 063 , 0 111 , 0
81 , 18 20 ) ( ) (
10
2
910
2
69
2
46
2
24
2
12
10 10
10
= =
+ + + +
=
+ + + +
=
Z
T T
Z
E S

Na osnovu tabele I-31 i faktora verovatnoe 1,236, verovatnoa razmatranog dogaaja je
P(Z)=P(1,236)=0,89 ili 89%, to je relativno velika verovatnoa postizanja planiranog roka.
Primer 5.2.3.4. Realizacija nauno istraivakog projekta je zamiljena prema matrici
meuzavisnosti aktivnosti koja je prikazana u tabeli I-38.
A B C D E F G
A X
B X X
C X
D X
E X
F
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

G
Optimistiko (a
ij
) 4 2 2 4 6 5 1
Modalno ( m
ij
) 6 4 4 5 7 9 3
Vreme
(ned.)
Pesimistiko (b
ij
)

9 5 8 7 8 10 5
Potrebno je:
a) Projektovati mreni dijagram.
b) Odrediti oekivano vreme (te)
ij
i disperziju (
2
)
ij
, za svaku aktivnost.
c) Odrediti oekivani kritini put.
d) Odrediti verovatnou zavretka projketa za 20 nedelja.
e) Odrediti verovatnou zavretka aktivnosti C za 13 nedelja.
Reenje. a) Mreni dijagram razmatranog primera prikazan je na slici I-77.

Slika I-77. Pietni mreni dijagram
Mreno planiranje

68/132
b) Rezultati prorauna oekivanih vremena odvijanja aktivnosti i njihovih varijansi
prikazani su u tabeli I-39.
Tabela I-39. Oekivana vremena i varijanse
Aktivnosti (te)
ij
(
2
)
ij

A 6,17 0,70
B 3,83 0,25
C 4,33 1
D 5,17 0,25
E 7 0,11
F 8,5 0,70
G 3 0,44
c) Odreivanje najranijeg i najkasnijeg vremena nastupanja dogaaja i oekivanog
kritinog puta uraeno je na mrenom dijagramu koji je prikazan na slici I-78.

Kritini put sainjavaju kritine aktivnosti: A-C-F, a trajanja projekta iznosi 19 nedelja.
d) Verovatnoa zavretka projekta za T
S
=20 nedelja je:
647 , 0
70 , 0 1 70 , 0
19 20 ) ( ) (
2
46
2
24
2
12
6 6
6
=
+ +
=
+ +
=

E S
T T
Z

P(Z) = P(0,647) = 0,74 ili 74%, to predstavlja relativno veliku verovatnou postizanja
planiranog roka.
e) Verovatnoa zavretka aktivnosti C za vreme Ts = 13 nedelja:
92 , 1
1 70 , 0
5 , 10 13 ) ( ) (
2
24
2
12
4 4
4
=
+
=
+
=

E S
T T
Z


69/132
P(Z) = P(1,92) = 0,972 ili 97,2 %, to predstavlja izuzetno veliku verovatnou postizanja
planiranog roka.
Primer 5.2.3.5. U tabeli I-40. data je lista aktivnosti jednog razvojnog projekta i procena
vremena njihovog trajanja u danima.
Tabela I-40. Lista aktivnosti za primer 5.2.3.5.
Aktivnost Vreme trajanja
Naziv Zavisi od a
ij
m
ij
b
ij

A - 12 15 18
B - 9 11 13
C - 10 14 18
D A 14 16 21
E A, B 17 21 25
F A, B 22 26 33
G A, B 8 10 12
H D, E 10 12 14
I C, G 11 14 17
J C, G 6 8 10
Uraditi:
1) Nacrtati mreni dijagram i numerisati dogaaje Fulkersonovim pravilom.
2) Izvriti analizu vremena po PERT metodi.
3) Ako je planirano vreme zavretka 50 dana, odrediti verovatnou ostvarenja
planiranog roka za zavretak projekta.
Reenje:
Mreni dijagram projekta dat je na slici I-79., gde je numerisanje izvreno prema
pravilu Fulkersona za rastue uzastopno numerisanje.

Slika I-79. Mreni dijagram sa numerisanjem
Analiza vremena poinje odreivanjem oekivanog vremena aktivnosti prema obrascu:
( )
6
4
ij ij ij
ij e
b m a
t
+ +
=
odnosno odreivanjem varijanse, prema obrascu:
( ) .
6
2
2

=
ij ij
ij
a b

Dobijene vrednosti za oekivana vremena i varijansi svih aktivnosti u ovom projektu, data
su u tabeli I-41.
Mreno planiranje

70/132

Tabela I-41. Proraunate oekivanih vremena i varijansi
Aktivnost
Naziv Oznaka
(t
e
)
ij
(
2
)
ij

A A
12
15 1,00
B A
13
11 0,44
C A
14
14 1,78
D A
25
16,5 1,36
E A
35
21 1,78
F A
37
26,5 3,36
G A
34
10 0,44
H A
57
12 0,44
I A
47
14 1,00
J A
46
8 0,44
Sledei korak u analizi vremena je odreivanje najranijeg vremena nastupanja dogaaja,
prema izrazu:
(T
E
)
j
=
i
max {(T
E
)
i
+ (t
e
)
ij
}, j = 2,3, ..., n,
odnosno odreivanje najkasnijeg vremena nastupanja dogaaja:
(T
L
)
i
=
j
min {(T
L
)
j
- (t
e
)
ij
}, i = n-1, n-2, ...,1,
pri emu se usvaja: (T
E
)
1
= 0, (T
L
)
n
= (T
E
)
n
.
Ova dva obrauna vre se na samom mrenom dijagramu. Najpre se postupkom unapred
odrede vremena najranijeg nastupanja dogaaja, a zatim se postupkom unazad odrede i
vremena najkasnijeg nastupanja dogaaja. Mreni dijagram sa sa proraunatim vremenima
trajanja aktivnosti, po PERT metodi, dat je na slici I-80.

Slika I-80. Proraun vremena po PERT metodi
Na slici I-80 kritini put je posebno oznaen (podebljana crna strelica). Kritini put je
odreen kritinim dogaajima kod kojih je vremenska rezerva:
R
i
= (T
L
)
i
- (T
E
)
i
= 0, i = 1, 2, ..., n
jednaka 0, i kod kojih aktivnosti ispunjavaju uslov kritinosti:
(T
L
)
j
- (T
E
)
i
- (t
e
)
ij
= 0

71/132
Kritini put prolazi preko sledeih aktivnosti: A
12
A
23

A
35
A
57
. Najkrae vreme za
koje se moe realizovati ovaj projekat, tj. najdui put u mrenom dijagramu je 48 dana.
Verovatnoa ostvarenja planiranog roka, tj. zavretka projekta, predstavlja verovatnou
nastupanja dogaaja 7 do kraja 50-og dana. Najpre se odreuje faktor verovatnoe prema
izrazu:
. 115 , 1
794 , 1
2
44 , 0 78 , 1 00 , 1
48 50
) (
) ( ) (
7
2
= =
+ +
= =
= Z
T T
Z
n
n E n S
n

Na osnovu tablinih vrednosti iz tabele I-31, za Z=1,115 pronalazimo verovatnou
P(Z)=0,865. Ovo znai da sa verovatnoom 86,5% moemo oekivati da e se
ostvariti planirani rok zavretka projekta.
Primer 5.2.3.6. Za mreni dijagram dat na slici I-81, uraditi:
izvriti proraun vremena napred-nazad,
izraunati matematika oekivanja vremenskih rezervi dogaaja 1 i 7,
za dogaaj 3 izraunati verovatnou da e biti ostvaren u 10-toj terminskoj jedinici
(verovatnou ispunjenja planiranog roka od (T
S
)
3
= 10),
za dogadaj 4 izraunati verovatnou da e postati kritian.

Slika I-81. Mreni dijagram za primer 5.2.3.6.
Reenje:
Proraun vremena napred zapoinje tako to se najranijem vremenu poetnog dogaaja
dodeli vrednost 0, a zatim se rauna:
t
0
0
= 0
t
1
0
= 0 + 5 = 5
t
2
0
= 0 + 5 = 5
t
3
0
= 7 + 5 = 12
t
4
0
= max{0+5; 0+5} = 5
t
5
0
= 5 + 14 = 19
t
6
0
= 19 + 8 = 27
t
7
0
= max{12+2; 5+10; 27+0} = 27
t
8
0
= max{5+20; 27+17; 27+13} = 44
Proraun vremena unazad zapoinje tako to se najkasnijem vremenu zavrnog
dogaaja projekta dodeli vrednost t
8
1
= t
8
0
= 44, a zatim se rauna:
t
8
1
= t
8
0
= 44
Mreno planiranje

72/132
t
7
1
= 44 17 = 27
t
6
1
= min{270; 4413} = 27
t
5
1
= 27 8 = 19
t
4
1
= 27 10 = 17
t
3
1
= 27 2 = 25
t
2
1
= min{170; 1914} = 5
t
1
1
= min{4420; 257; 170} = 17
t
0
1
= min{175; 55} = 0
Na slici I-82 prikazan je dijagram sa proraunima vremena metodom napred- nazad.

Slika I-82 Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena napred-nazad

Matematiko oekivanje vremenske rezerve dogadaja 1:
S
i
= (T
L
)
i
(T
E
)
i
S
1
= (T
L
)
1
(T
E
)
1
= 17 5 = 12
Matematiko oekivanje vremenske rezerve dogadaja 7:
S
i
= (T
L
)
i
(T
E
)
i
S
7
= (T
L
)
7
(T
E
)
7
= 27 27 = 0

Verovatnoa da e dogaaj 3 biti ostvaren u 10-toj terminskoj jedinici:
265 , 1
58 , 1
2
5 , 2
12 10
) (
) ( ) (
) (
) ( ) (
3
2
3 3
3
2
=
= =
=

E S
n
n E n S
n
T T
Z
T T
Z
U tabeli I-31. date su vrednosti verovatnoce P(Z) za Z = 1,2 i Z = 1,3. Interpotacijom se,
za Z = 1,265, dobija P(Z) = 0,1, to znai verovatnoa, da e dogadaj 3 biti ostvaren u 10-
toj terminskoj jedinici, iznosi P = 10%.

Verovatnoa da e dogadaj 4 postati kritian:
7 , 4
55 , 2
12
5 , 6
17 5
3 2 5 , 1
17 5
) (
) ( ) (
) (
) ( ) (
4
2
4 4
4
2
=
=
+ +
= =
=

L E
n
n L n E
n
T T
Z
T T
Z

Dobijena vrednost promenljive Z znai da je verovatnoa da e dogadaj 4 postati kritian
bliska nuli (P(Z) 0), odnosno da praktino ne postoji mogunost da dogadaj 4 postane
kritian.


73/132
Primer 5.2.3.7. Primena metode PERT u nabavci i pripremi za eksploataciju tehnikog
materijalnog sredstva novog tipa kroz razradu projekta pod nazivom Srednji tenk.
Projektni zahtevi, kao i meusobna zavisnost aktivnosti identini su zahtevima i
zavisnostima datim u primeru primene metode CPM (primer 5.1.4.8.). Razradom projekta
bie obuhvaeno:
a) lista aktivnosti,
b) mreni dijagram sa vremenskim parametrima,
c) standardni obrazac za proraun parametara po PERT -u.
Reenje:
1) Lista aktivnosti za projekat Srednji tenk, je data u tabeli I-42.
Tabela I-42. Lista aktivnosti za projekat Srednji tenk
LlSTA AKTIVNOSTI ZA PROJEKAT SREDNJI TENK
Vreme
i j
Ozna
ka
Opis aktivnosti
Odgov.
organ a m b t
e

1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 2 A
Donoenje naelne odluke o kupovini najnovijeg tipa
srednjeg tenka
3 5 10 5,5
4 14 B Analiza borbenih svojstava raznih tipova srednjih tenkova 20 30 40 30
6 14 C Analiza uslova plaanja 10 15 20 15
2 14 D Analiza mogunosti dobijanja potrebne teh.dokumentacije 10 15 20 15
8 14 E Analiza mogunosti preobuke korisnika 10 15 20 15
10 14 F Analiza mogunosti odravanja tehnikih sredstava 20 25 30 25
12 14 G Analiza mogunosti isporuke rezervnih delova 10 15 20 15
14 16 H Odluka o izboru vrste i tipa TMS koja treba nabaviti 3 5 10 5.5
16 18 I
Ugovaranje nabavke odreene koliine TMS, r/d, tehnike
dokumentacije i ugovaranje kolovanja kadrova
5 7 12 7.5
18 24 J Isporuka tehnike dokumentacije 15 20 40 22,5
18 20 K Isporuka r/d, alata i ureaja za odravanie 20 30 40 30
18 38 L Prva isporuka tehnikih sredstava 60 75 90 75
22 38 M kolovanje instruktora kod isporuioca 25 30 45 31,6
18 28 N
Nareenje o razradi tehnolokih uslova i nadlenosti u
odravanju
3 5 10 5,5
18 32 0 Nareenje za izradu imenika delova 3 5 10 5,5
18 30 P Nareenje za izradu normativa goriva i maziva 3 5 10 5,5
32 44 Q Izrada imenika delova 70 80 110 83,4
34 40 R Razrada tehnolokih uslova i normativa za LR 30 45 60 45
28 40 S Razrada tehnolokih uslova i normativa za SR 30 45 60 45
36 40 T Razrada tehnolokih uslova i normativa za GR 50 60 90 63,4
30 40 U Izrada normativa goriva i maziva 15 20 40 22,5
42 44 V Izrada TU I i II 70 80 110 83,4
40 44 W Razrada kalkulaciia za odravanje nabavljenih TMS 5 10 15 10
20 38 X
Prijem r/d od isporuioca, te distribucija po skladitima i
jedinicama
15 20 40 22,5
26 34 Y
Popuna pokretnih radionica alatom i ureajima za
odravanje
10 15 20 15
38 44 Z
Prijem i isporuka TMS od isporuioca, te distribucija
po jedinicama
10 15 20 15
44 46 A
1
Prijem prve isporuke tehnikih sredstava od korisnika 3 5 10 5,5
Mreno planiranje

74/132
2) Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena napred-nazad za projekat Srednji tenk, prikazan je na slici I-83.

Slika I-83. Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena po metodi PERT

75/132

3) Standardni obrazac za proraun parametara po metodi PERT, za projekat Srednji tenk, prikazan je u tabeli I-43.

Tabela I-43. Standardni obrazac za proraun parametara po metodi PERT
i j a m b t
e
(ij) b-a ) (ij
e
t
) (
2
ij
e
t
j T
E
(j) ) (
2
j
E
T
T
L
(j) ) (
2
j
L
T
S
d
(j) ) (
2
j
d
S
Z F(Z)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
0 2 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21 0 0 0 0 113.3 0 113.3 0 0.5
2 4 - - - 0 0 0 0 2 5.5 1.2 5.5 112.1 0 113.3 0 0.5
2 6 - - - 0 0 0 0 4 5.5 1.2 5.5 112.1 0 113.3 0 0.5
2 8 - - - 0 0 0 0 6 5.5 1.2 20.5 103.8 15 105 -1.46 0.085
2 10 - - - 0 0 0 0 8 5.5 1.2 20.5 103.8 15 105 -1.46 0.085
2 12 - - - 0 0 0 0 10 5.5 1.2 10.5 103.8 5 105 -0.49 0.35
2 14 10 15 20 15 10 1.6 2.56 12 5.5 1.2 20.5 103.8 15 105 -1.46 0.085
4 14 20 30 40 30 20 3.3 10.9 14 35.5 12.1 35.5 101.2 0 113.3 0 0.5
6 14 10 15 20 15 10 1.6 2.56 16 41 13.3 41 100 0 113.3 0 0.5
8 14 10 15 20 15 10 1.6 2.56 18 48.5 14.5 48.5 98 0 113.3 0 0.5
10 14 20 25 30 25 10 1.6 2.56 20 78.5 25.4 180.3 20.6 101.8 46 -15 0
12 14 10 15 20 15 10 1.6 2.56 22 48.5 14.5 171.2 14.7 122.7 29.2 -22.6 0
14 16 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21 24 71 31.3 71 82 0 113.3 0 0.5
16 18 5 7 12 7.5 7 1.1 1.21 26 78.5 25.4 187.8 6.4 109.3 31.8 19.4 0
18 20 20 30 40 30 20 3.3 10.9 28 71 31.3 71 82 0 113.3 0 0.5
18 22 - - - 0 0 0 0 30 71 31.3 111.9 58.4 40.9 89.7 14.3 0
18 24 15 20 40 22.5 25 4.1 16.81 32 71 31.3 134.4 41.6 63,4 73 -7.4 0
18 28 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21 34 71 31.3 89.4 66.6 18.4 98 -1.86 0.038
18 30 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21 36 71 31.3 71 82 0 113.3 0 0.5
18 32 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21 38 123.5 39.5 202.8 3.8 122.7 43.3 -18.6 0
18 38 60 75 90 75 30 5 25 40 134.4 71.7 134.4 41.6 0 113.3 0 0.5
20 26 - - - 0 0 0 0 42 134.4 71.7 134.4 41.6 0 113.3 0 0.5
Mreno planiranje

76/132
i j a m b t
e
(ij) b-a ) (ij
e
t
) (
2
ij
e
t
j T
E
(j) ) (
2
j
E
T
T
L
(j) ) (
2
j
L
T
S
d
(j) ) (
2
j
d
S
Z F(Z)
20 38 15 20 40 22.5 25 4.1 16.81 44 217,8 112.1 217.8 1.2 0 113.3 0 0.5
22 38 25 30 45 31.6 20 3.3 10.9 46 223.3 113.3 223.3 0 0 113.3 0 0.5
24 28 - - - 0 0 0 0
24 30 - - - 0 0 0 0
24 32 - - - 0 0 0 0
26 38 10 15 20 15 10 1.6 2.56
28 34 - - - 0 0 0 0
28 36 - - - 0 0 0 0
28 40 30 45 60 45 30 5 25
30 40 15 20 40 22.5 25 4.1 16.81
32 44 70 80 110 83.4 40 6.6 40.35
34 40 30 45 60 45 30 5 25
36 40 50 60 90 63.5 40 6.6 40.35
38 44 10 15 20 15 10 1.6 2.56
40 42 - - - 0 0 0 0
40 44 5 10 15 10 10 1.6 2.56
42 44 70 80 110 83.4 40 6.6 40.36
44 46 3 5 10 5.5 7 1.1 1.21

77/132
Primer 5.2.3.8. Planiranje periodinog pregleda u tehnikoj jedinici ranga ete primenom
tehnike mrenog planiranja - metode PERT. Razradom projekta bie obuhvaeni:
a) projektni zahtev,
b) lista aktivnosti,
c) matrica meuzavisnosti,
d) mreni dijagram sa vremenskim parametrima,
e) standardni obrazac za proraun parametara po PERT-u.
Reenje:
a) Projektni zahtev za projekat: Periodini pregled
Periodini pregled (PP) se sprovodi radi provere tehnikog stanja, kompletnosti i aurnosti
dokumentacije i sticanja uvida u stepen obuenosti celokupnog ljudstva jedinice za
poznavanje, rukovanje i opsluivanje tehniko materijalnim sredstvima (TMS), kao i
osposobljenosti za osnovno odravanje. Periodine preglede planira, organizuje i obavlja
stareina ranga komandira ete i pri tome angauje celokupni sastav svoje jedinice.
Za uspesno izvrenje pregleda potrebna je adekvatna priprema ljudstva, tehnikih
materijalnih sredstava, tehnike dokumentacije, sredstava za ienje i podmazivanje i
valjano uraeni planovi i podsetnici. Planom izvrenja pregleda treba obuhvatiti aktivnosti
koje izvrava komandir ete, komandiri vodova i odeljenja, etni stareina i ostalo ljudstvo
u eti. Potrebno je predvideti blagovremeno izuzimanje naoruanja, tehnikih knjiica
(TK), sredstava za ienje i odrediti radna mesta za izvrenje pojedinih aktivnosti.
Komandir svojim planom mora odrediti koja e sredstva pregledati kao i teite u toku
vrenja pregleda i kontrole. Takoe je neophodno planirati i analizu izvrenja PP.
Zadatak: Koristei tehniku mrenog planiranja napraviti plan izvrenja periodinog
pregleda ija e realizacija omoguiti punu efikasnost i racionalnost pri izvrenju pregleda.
Analizom strukture prikazati meusobnu logiku zavisnost aktivnosti, a analizom vremena
pronai kritine aktivnosti i time odredititi teite pri kontroli toka izvrenja pregleda.
Poetna aktivnost je priprema komandira ete za izvrenje pregleda. Zavrna aktivnost je
referisanje komandantu bataljona o izvrenom periodinom pregledu.
b) Lista aktivnosti za projekat Periodini pregled, prikazana je u tabeli I-44.
Tabela I-44. Lista aktivnosti za projekat Periodini pregled TMS
Vreme
i j
Ozna
ka
Opis aktivnosti
Odgov.
organ a m b t
e

1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 2 01 Priprema za izvrenje periodinog pregleda kdir ete 45 47.3 60 49
2 4 02
Priprema kdira odeljenja za izvrenje
periodinog pregleda
kdiri
odeljenja
30 34.5 60 38
2 6 03 Izrada plana rada komandira vodova
kdiri
vodova
15 17.2 30 19
2 8 04
Priprema: tehnike dokumentacije, listi
zaduenja, putnih radnih listi (PRL) i sredstava
za ienje i podmazivanje, raznih pomonih
alata i ureaja itd.
etni
stareina
40 41.5 50 44
2 10 05 Izrada plana rada komandira ete kdir ete 15 17.2 30 19
2 58 06 Priprema vozila za pregled u auto-parku vozai 180 183 100 185
4 20 07 Raport komandiru voda
kdiri
odeljenja
1 1.5 5 2
Mreno planiranje

78/132
6 12 08
Izrada podsetnika za redosled pregleda TMS u
vodu
kdiri
vodova
15 17.2 30 19
8 14 09
Izdavanje kdirima vodova tehnikih knjiica i
upustava (TK i TU), naoruanja i sredstava za
ienje i priprema etnog RAP-a
etni
stareina
5 6.5 15 8
10 18 10
Izrada podsetnika za redosled pregleda na
pojedinim TMS u eti
kdir ete 15 17.2 30 19
12 16 11
Izdavanje nareenja kdirima odeljenja, da
vojnici uzmu naoruanje i ostala potrebna
sredstva i praenje toka zadatka
kdiri
vodova
5 5.6 10 6
14 60 12
Izvravanje u toku obilaska jedinica:
- vanrednih zadataka prema nareaenjima kdira
cete
- kontrole aurnosti TK, tehnike
dokumentacije i PRL u jedinicama
etni
stareina
240 240 300 250
16 20 13
Izuzimanje od etnog evidentiara TK i
naoruanja vojnika koji su privremeno odsutni
i potrebnih TU i MS
kdiri
vodova
5 6.5 15 8
18 22 14
Kontrola da li je etni stareina pripremio
materijale, sredstava, tehniku dokumentaciju i
TU
kdir ete 5 6.5 15 8
20 24 15
Prijem stroja i kontrola da li su izneta sva
sredstva, podela TK i ostalih sredstava
kdiri
vodova
5 5.6 10 6
22 30 16
Kontrola oruja i opreme vojnika koji su
odsutni i konzervisanog naoruanja i opreme
kdir ete 5 6.5 15 8
22 42 17
Kontrola aurnosti TK srestava u magacinu i
PRL
kdir ete 15 17.2 30 19
24 28 18 Odreivanje mesta rada svakog odeljenja
kdiri
vodova
3 4 10 5
26 30 19
Kontrola da li su vraeni neutroena municija i
aure
kdir ete 1 1.5 5 2
28 32 20 Odreivanje mesta za rad svakog vojnika
kdiri
odeljenja
2 2.5 5 3
28 34 21
Saopstenje cilja pregleda, sadraja i toka rada
pri pregledu
kdiri
vodova
5 5.6 10 6
30 36 22
Kontrola dugovanja TMS u etnom magacinu i
naina zaduenja vojnika
kdir ete 5 5.6 10 6
32 38 23
Kontrola ispravnosti i istoe sredstava za
ienje
kdiri
odeljenja
1 1.5 5 2
34 40 24
Provera poznavanja pravila o odravanju TMS,
nareenje za rasklapanje i ienje i priprema
naoruzanja i ostalih TMS za pregled
kdiri
vodova
10 13.5 20 14
36 42 25
Kontrola da li se pravilno uvaju akumulatori,
sredstva veze i zatitna sredstva
kdir ete 5 6.5 15 8
38 44 26
Nareenje vojnicima za izvrenje radnji
predvienih za periodini pregled
kdiri
odeljenja
1 1.5 5 2
40 46 27 Predaja raporta kdiru ete pri dolasku u vod
kdiri
vodova
1 1.5 5 2

79/132
40 52 28
Rasklapanje i ienje naoruanja, pregled
TMS, provera poznavanja, rukovanja i
odravanja TMS
kdiri
vodova
45 46.5 55 48
42 54 29
Kontrola slanja neispravnih TMS na opravku u
tehniku radionicu
kdir ete 5 7.2 20 9
44 50 30
Praenje rada svakog vojnika, otklanjanje
uoenih nedostataka, rad prema dogovoru na
pripremi
kdiri
odeljenja
120 122 135 124
46 52 31
Praenje kdira ete i etnog stareine, pregled
sa njima TMS, provera poznavanja rukovanja i
odravanja TMS
kdiri
vodova
5 46.5 55 46
48 54 32 Kontrola reavanja manjkova i teta kdir cete 3 4 10 5
50 64 33 Ciscenje licnog naoruzanja
kdiri
odeljenia
5 6.5 15 8
52 64 34
Otklanjanje uoenih nedostataka, nareivanje i
kontrola podmazivanja TMS i sklapanje linog
naoruanja
kdiri
vodova
40 41.5 50 44
54 56 35
Primanje raporta kdira vodova, rad po svom
planu rada i podsetniku za rad, proveravanja
opsobljenosti vojnika u poznavanju, rukovanju
i odravanju TMS
kdir ete 180 190 200 190
56 58 36
Unoenje podataka o broju pregledanih
sredstava i uoenih nedostataka
kdir ete 5 6.5 15 8
58 60 37
Kdir ete po dolasku u auto-park:
- posmatra rad vojnika-vozaa pri pregledu
- pravilnost izvrenja radnji u odravanju i
nain korienja upustava o pregledu
- proverava osposobljenost vozaa za
poznavanje i odravanje m/v, voenje putnih
radnih lista i dr.
kdir ete 15 17.2 30 19
60 62 38
Izvravanje pregleda sa teitem na stanju IK
alata i r/d, koliini i stanju ulja u motoru i
transmisiji, nivou tenosti za hlaenje, koliini
elektrolita u akumulatoru, popunjenosti
gorivom, podmazanosti m/v, kontroli pritiska i
stanju guma, stanju ureaja za koenje,
upravljanje, osvetljavanje i signalizaciju
kdir ete 30 30.5 45 33
62 64 39 Sreivanje podataka o naenom stanju kdir ete 15 17.2 30 19
64 66 40
Nareenje da se skupe u etni magacin:
neispravna oprema, naoruanje i dotrajali
delovi pribora, neispravni delovi alata m/v i dr.
kdir ete 2 2.5 5 3
64 72 41
Analiza sa komandirima vodova i etnim
stareinom na kojoj se iznose: naeno stanje,
propusti u radu pojedinaca, zapaanja u
pogledu obuenosti vojnika i
zadaci radi otklanjanja uoenih slabosti i
odreivanje rokova za izvrenje
kdir ete 30 30.5 45 33
66 72 42 Preuzimanje od kdira vodova TMS za opravku, etni 5 6.5 15 8
Mreno planiranje

80/132
sredstava za ienje i dr. sredstava koja su
izdata iz etnog magacina
stareina
68 72 43 Davanje predloga za poboljanje rada kdir ete 2 2.5 5 3
70 72 44
Isticanje pojedinca i saoptavanje ocene
naenog stanja za svaki vod
kdir ete 2 2.5 5 3
72 74 45
Nareenje za predaju neispravnih TMS u
tehniku radionicu
kdir ete 5 7.2 20 9
74 78 46
Raspravljanje na sastanku vojnikog kolektiva
o uoenim subjektivnim slabostima
kdir ete 15 17.2 30 19
76 78 47
Pokretanje postupka za nadoknadu tete za
osteenja-manjkove
kdir ete 10 11.5 20 13
78 80 48
Na referisanju kod k-danta saopstavanje o
naenom stanju i preduzetim merama
kdir ete 5 8.7 20 10

c) Matrica meuzavisnosti za projekat Periodini pregled TMS, tabela I-45.
Tabela I-45. Matrica meuzavisnosti
Aktivnost Prethodna aktivnost Aktivnost Prethodna aktivnost
01 - 25 22
02 01 26 21,23
03 01 27 24
04 01 28 24
05 01 29 17,25
06 01 30 17,25
07 02 31 26
08 03 32 27
09 04 33 17,25
10 05 34 30
11 08 35 28,31
12 09 36 27,29,32
13 09,11 37 35
14 09,10 38 06,36
15 07,13 39 12,37
16 14 40 38
17 14 41 33,34,39
18 15 42 40
19 14 43 33,34,39
20 18 44 33,34,39
21 18 45 41,42,43,44
22 16,19 46 45
23 20 47 45
24 21 48 46,47

81/132

d) Mreni dijagram sa uraenim proraunom vremena napred-nazad prikazan je na slici I-84.

Slika I-84. Mreni dijagram za projekat Periodini pregted"

Mreno planiranje

82/132

e) Standardni obrazac za proraun parametara po PERT-u, za projekat Periodini pregled, prikazan je u tabeli I-46.

Tabela I-46 Standardni obrazac za proraun parametara po PERT metodi
i j a m b t
e
(ij) b-a ) (ij
e
t

) (
2
ij
e
t

j T
E
(j) ) (
2
j
E
T

T
L
(j) ) (
2
j
L
T

S
d
(j) ) (
2
j
d
S

Z F(Z)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
0 2 45 47.3 60 49 15 2.5 6.25 0 0 0 0 85.12 0 85.12 0 0.5
2 4 30 34.5 60 38 30 5 25 2 49 6.25 49 78.87 0 85.12 0 0.5
2 6 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 4 87 31.25 107 37.37 20 68.62 -2.4 0.008
2 8 40 41.5 50 44 10 1.7 2.89 6 68 12.5 76 44.66 8 57.16 -1.1 0.13
2 10 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 8 93 9.14 93 75.98 0 85.12 0 0.5
2 58 180 183 200 185 20 3.3 10.89 10 68 12.5 82 79.34 14 91.84 -1.6 0.055
4 20 1 1.5 5 2 4 0.7 0.49 12 87 18.75 95 38,41 8 57.16 -1.1 0.135
6 12 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 14 101 12.03 101 73.09 0 85.12 0 0.5
8 14 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 16 101 12.03 101 37.77 0 49.8 0 0.5
10 18 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 18 101 12.03 101 73.09 0 85.12 0 0.5
12 16 5 5.6 10 6 5 0.8 0.64 20 109 14.92 109 36.88 0 51.8 0 0.5
14 60 240 240 300 250 60 100 100 22 109 14.92 109 70,2 0 85.12 0 0.5
16 20 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 24 113 15.56 113 36.24 0 51.8 0 0.5
18 22 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 26 109 14.92 115 67.8 6 82.72 -10 0
20 24 5 5.6 10 6 5 0.8 0.64 28 118 17 118 34.8 0 51.8 0 0.5
22 30 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 30 117 17.81 117 67.31 0 85.12 0 0.5
22 42 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 32 121 17.25 273 35.12 152 52.37 -21.1 0
24 28 3 4 10 5 7 1.2 1.44 34 124 17.64 124 34.16 0 51.8 0 0.5
26 30 1 1.5 5 2 4 0.7 0.49 36 123 18.45 123 66.67 0 85.12 0 0.5
28 32 2 2.5 5 3 3 0.5 0.25 38 124 17.74 275 34.63 151 52.37 -20.9 0
28 34 5 5.6 10 6 5 0.8 0.64 40 138 20.53 138 31.27 0 51.8 0 0.5
30 36 5 5.6 10 6 5 0.8 0.64 42 131 21.34 131 63.78 0 85.12 0 0.5
32 38 1 1.5 5 2 4 0.7 0.49 44 126 18.23 277 34.14 151 52.37 -20.9 0

83/132
i j a m b t
e
(ij) b-a ) (ij
e
t

) (
2
ij
e
t

j T
E
(j) ) (
2
j
E
T

T
L
(j) ) (
2
j
L
T

S
d
(j) ) (
2
j
d
S

Z F(Z)
34 40 10 13.5 20 14 10 1.7 2.89 46 140 21.02 140 30.78 0 51.8 0 0.5
36 42 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 48 131 21.34 135 57.53 4 78.87 -0.4 0.344
38 44 1 1.5 5 2 4 0.7 0.49 50 250 24.48 401 27.89 151 52.37 -20.9 0
40 46 1 1.5 5 2 4 0.7 0.49 52 186 23.91 365 27.89 179 51.8 -24.8 0
40 52 45 46.5 55 48 10 1.7 2.89 54 140 27.59 140 57.53 0 85.12 0 0.5
42 54 5 7.2 20 9 15 2.5 6.25 56 330 38.48 330 46.64 0 85.12 0 0.5
44 50 120 122 135 124 15 2.5 6.25 58 338 41.37 338 43.75 0 85.12 0 0.5
46 52 45 46.5 55 46 10 1.7 2.89 60 357 47.62 357 37.5 0 85.12 0 0.5
48 54 3 4 10 5 7 1.2 1.44 62 390 53.87 390 31.25 0 85.12 0 0.5
50 64 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 64 409 60.12 409 25 0 85.12 0 0.5
52 64 40 41.5 50 44 10 1.7 2.89 66 412 60.37 434 21.64 22 82.01 -2.4 0.008
54 56 180 190 200 190 20 3.3 10.89 68 409 60.12 439 19 30 79.12 -3.4 0
56 58 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89 70 409 60.12 439 19 30 79.12 -3.4 0
58 60 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 72 442 66.37 442 18.75 0 85.12 0 0.5
60 62 30 30.5 45 33 15 2.5 6.25 74 451 72.62 451 12.5 0 85.12 0 0.5
62 64 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25 76 451 72.62 457 9.14 6 81.76 -0.7 0.242
64 66 2 2.5 5 3 3 0.5 0.25 78 470 78.87 470 6.25 0 85.12 0 0.5
64 72 30 30.5 45 33 15 2.5 6.25 80 480 85.12 480 0 0 85.12 0 0.5
66 72 5 6.5 15 8 10 1.7 2.89
68 72 2 2.5 5 3 3 0.5 0.25
70 72 2 2.5 5 3 3 0.5 0.25
72 74 5 7.2 20 9 15 2.5 6.25
74 78 15 17.2 30 19 15 2.5 6.25
76 78 10 11.5 20 13 10 1.7 2.89
78 80 5 8.7 20 10 15 2.5 6.25

Mreno planiranje

84/132
5.3. Poreenje CPM i PERT metoda
U predhodnom izlaganju zakljuano je da se u proraunu pojedinih podataka koji
se odnose na dogaaje ima slinosti izmeu ovih metoda. Meutim, razlike koje
postoje su znaajne, pa se ukazuje na njih.
Metoda CPM teite razmatranja stavlja na detaljnije sagledavanje svih aktivnosti u
projektu, dok je kod PERT metoda teite na to boljem sagledavanju vremena
nastupanja dogaaja. Posmatrano po pojedinim etapama odvijanja analize vremena,
te razlike su u sledeem:
1) U proceni vremena:
a. CPM metod polazi od jedne (deterministike) procene vremena trajanja
svake aktivnosti, t
ij
,
b. PERT metod vri tri procene vremena za svaku aktivnost (a
ij
, m
ij
i b
ij
), pa
na osnovu tih podataka odreuje oekivano vreme trajanja aktivnosti (t
e
)
ij
.
2) U proraunu vremena:
a. CPM metod za svaku aktivnost odreuje etiri parametra, najranija i
najkasnija vremena poetaka i zavretaka aktivnosti: ti0, ti1, tj0, i tj1.
b. PERT metod proraunava najranije i najkasnije vreme nastupanja svakog
dogaaja TE i TL.
3) U kritinim elementima projekta:
a. kod CPM metoda to su kritina aktivnost i kritini put,
b. kod PERT metoda to su kritini dogaaj, kritina aktivnost i kritini put;
4) Kod vremenskih rezervi:
a. CPM metod odreuje tri vrste vremenskih rezervi za svaku aktivnost,
b. PERT metod odreuje vremensku rezervu dogaaja i izraunava
verovatnou dostizanja planiranog roka dogaaja.
6. Analiza resursa
6.1. Uvod
Planiranje realizacije projekta moe da obuhvati vie vrsta planova, zavisno od
primenjenog pristupa upravljanja projektom. U pristupu koji se ovde prikazuje,
upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa, a to su: vreme,
resursi i trokovi. Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom
pristupu, vri planiranje vremena, zatim planiranje resursa i planiranje trokova.
Planiranje vremena obuhvata definisanje redosleda aktivnosti u projektu, procenu
vremena izvrena pojedinih aktivnosti i procenu vremena zavretka celokupnog
projekta. U ovom postupku radi se vei broj vremenskih planova tehnikom
mrenog planiranja i gantogramima, i to kako globalnih tako i detaljnih planova.
Predrag Stanimirovi, Ivan Jovanovi Operaciona istraivanja

85/132
Pre svega radi se globalni (master) plan projekta, zatim mreni plan i gantogram
kljunih dogaaja, i razne vrste operativnih i detaljnih mrenih planova koji se
odnose na deo projekta, fazu rada na projektu, pojedinanog izvoaa, itd.
Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala potrebnog za realizaciju
projekta, zatim planiranje potrebne opreme, radne snage, itd. Tu se definie
potrebna koliina i vrsta materijala, planira broj potrebnih radnika razliitih profila,
optimizacija rasporeda radnika na pojedine poslove, itd. Odgovarajui planovi se
odnose na planiranje materijala, planiranje opreme i kadrova i optimizaciju resursa,
uz korienje odgovarajuih planova i planskih izvetaja.
Planiranje trokova obuhvata definisanje trokova pojedinih delova projekta ili
faza rada, i definisanje trokova projekta u celini. Ovakav pristup planiranju
trokova deifinisan je takoe odgovarajuim planovima i planskim izvetajima.
Planovi vremena, resursa i trokova se, zbog obimnosti i sloenosti, obrauju preko
raunara.
Postupak planiranja realizacije projekta poinje planiranjem vremena, odnosno
izradom vremenskih planova odvijanja radova na projektu. Najpre treba definisati
cijeve projekta i u postupku planiranja krenuti od njih i bazirati se na njima.
Uobiajeni opti ciljevi realizacije projekta su da se projekat zavri u najkraem
vremenu i sa najmanjim trokovima, odnosno u planiranom vremenu i sa
planiranim trokovima. Nakon definisanja ciljeva projekta sledei korak je
struktuiranje projekta na nekoliko podprojekata, koji predstavljaju posebne celine.
S obzirom da podprojekti predstavljaju posebne celine, oni se mogu samostalno
realizovati i njima se moe upravljati. Za struktuirarnje projekta se koristi metod
organizaciono-tehnolokog struktuiranja projekta.
Kod veih i sloenih projekata, koji se najee sastoje od vie objekata, prva etapa
u struktuiranju je sasvim jednostavna. Naime svaki od ovih posebnih objekata
predstavlja jedan podprojekat. Tipian primer je izgradnja neke vee proizvodne
fabrike koja se sastoji od nekoliko proizvodnih ili neproizvodnih objekata kao to
su: proizvodna hala, magacin, trafostanica, kotlarnica, upravna zgrada, itd.
Kod jednostavnijih projekata kod kojih je u pitanju samo jedan objekat,
struktuiranje je neto loenije. U tom sluaju razdvajanje projekta na manje celine
vri se u skladu sa fazama u projektu. Ovaj nain se koristi i kao druga etapa u
struktuiranju sloenih projekata kada se najpre razdvoje pojedinani objekti.
Nakon toga se utvruju veze izmeu pojedinih podprojekata unutar njih, zavisno
od nivoa do koga se u struktuiranju ilo, ime se dobija fiziki redosled izvrenja
poslova pojedinim podprojektima i u projektu u celini i dobija mogunost da se
formira grafika predstava (mrea) fizikog redosleda izvrenja poslova, to
predstavlja osnov za izradu planova vremenske realizacije projekta, najpre grubih,
a zatim i detaljnih planova.
Mreno planiranje

86/132
Ukoliko se moe proceniti vreme potrebno za izgradnju svakog pojedinog objekta
ili faze izgradnje mogue je napraviti globalni plan realizacije projekta, koji se
prikazuje preko mrenog dijagrama.
Ovaj globalni plan moe ujedno predstavljati i plan kljunih dogadaja. Nakon
utvrivanja i razrade jednog grubog plana definiu se pojedinane aktivnosti i
njhov redosled i meuzavisnost u svakom podprojektu, zatim procena njihovog
vremenskog trajanja, i tako se dolazi do detaljnih mrenih planova. Oni mogu biti
uraeni za svaki podprojekat posebno a takoe i za projekat u celini. Detaljni
mreni planovi za svaki podprojekat su veoma pogodni za operativno korienje u
upravljanju realizacijom projekta, i njih treba obavezno praviti bez obzira da li se
radi i detaljni mreni plan projekta u celini.
U ovom delu planiranja vri se detaljna razrada projekta i definisanje
odgovarajuih mrenih planova koji su baza za upravljanje realizacijom
celokupnog projekta. Da bi se konano razradili i definisali svi potrebni planovi
realizacije projekta, trebalo bi utvrditi potrebna sredstva, materijal, kadrove i dr. za
realizaciju projekta. Na osnovu svih ovih procena i potrebnih usklaivanja
vremenskih planova sa raspoloivim reursima i trokovima, mogue je izraditi
konane planove realizacije projekta i izvriti raspodelu poslova pojedincima da ih
zavre.
Nakon toga raspoloive mrene planove treba analizirati sa stanovita vremena,
resursa i trokova. Ova analiza se vri uz pomo raunara i ona prua veliki broj
planskih podataka, veliina koje su neophodne da se sa njima porede ostvarene
veliine i vri kontrola realizacije projekta. Ovi obraeni podaci iz raunara daju se
u vidu raunarskih izvetaja i obino se nazivaju planski izvetaji. To su najee
raunarski izvetaji iji su oblik i sadrina uglavnom standardni.
6.2. Planiranje resursa
Planiranje resursa, kao poseban podproces u okviru procesa planiranja projekta
obuhvata sledee aktivnosti:
utvrivanje potrebnih koliina pojedinih resursa,
odreivanje vremenskih termina kada su pojedini resursi potrebni,
obezbeenje potrebnih resursa u potrebnim koliinama, potrebnom kvalitetu
i u potrebnom trenutku.
6.2.1. Planiranje i nabavka materijala
Materijal predstavlja predmet rada. Pod pojmom materijal se podrazumevaju svi
materijali i delovi koji su potrebni za izgradnju jednog investicionog objekta do
njegovog putanja u rad, odnosno svi materijali koji su neophodni za proces
proizvodnje.

87/132
Normativni materijali, kao to su potrebne sirovine za proizvodnju, aditivi,
energofluidi i slino u principu ne ulaze u planiranje i nabavku za projekat.
Izuzetak je sluaj kada je ugovoreno putanje u rad i probna proizvodnja
izgraenog pogona, kada u plan nabavke materijala ulaze i normativni materijali,
ali samo za period putanja u rad i period probnog rada, odnosno dokazivanja
performansi.
Kljuni argumenti potrebe za paljivim planiranjem i kontrolom nabavke
materijala su:
a) Ukoliko je materijal nabavljen pre roka, poveavaju se trokovi, zbog
sledeih razloga:
a. cena zarobljenog kapitala, plaanja kamata ako se koriste
bankarska sredstva,
b. plaaju se trokovi skladitenja, learine, i sl.,
b) Ukoliko materijal kasni, odnosno, nije raspoloiv u predvieno vreme,
tete nastaju zbog:
kanjenja realizacije projekta, plaanja penala,
angaovana radna snaga, podizvoai i oprema ekaju, to se plaa, i sl.
Tehnoloka oprema, kao veoma skupa i kompleksna je obino predmet posebnog
planiranja i ugovaranja. Vremenski posmatrano, podproces planiranja i nabavke se
sastoji od sledeih faza:
a) izrada specifikacija potrebnog materijala i delova, odnosno, utvrivanje
potrebnih koliina materijala, delova i drugog u odgovarajuem kvalitetu,
naruivanje, i
b) nabavka potrebnog materijala.
Specifikacije potrebnih materijala i delova se rade na osnovu glavnih (izvoakih)
projekata. Materijali se najee specificiraju po vrstama. U toku projektovanja se
rade peliminarne specifikacije, koje slue za prikupljanje ponuda, izbora ponuaa,
odnosno podizvoaa i proizvoaa. Na osnovu iskustva i preliminarnih
specifikacija i prikupljenih ponuda se procenjuju trokovi, odnosno formira se
budet projekta.
Kod naruivanja i nabavke materijala, razlikuju se sledei tipovi nabavke:
nabavka materijala za potrebe projekta sa zaliha kompanije, i
nabavka za projekat.
Nabavka sa zaliha kompanije je preporuljiva u sluaju kada je kompanija velika
(samim tim su i zalihe velike), i kada je veliina projekta takva da ne opravdava
posebno skladitenje za projekat. Tada je nabavka materijala u kompaniji
centralizovana. Uslov za ovakav nain nabavke (trebovanja) materijala je da su
zalihe kompanije dovoljno velike, odnosno, da na zalihama kompanije ima
odgovarajuih materijala. Materijal se izuzima sa zaliha u trenutku kada je
potreban, po ranije utvrenoj i najavljenoj dinamici.
Mreno planiranje

88/132
Nabavka za projekat je drugi nain nabavke. Celokupno planiranje nabavke je
sputeno na nivo projekta, pa su faze u realizaciji nabavke sledee:
a) utvrivanje moguih dobavljaa, prikupljanje ponuda za isporuku, a na
osnovu ranije pripremljenih specifikacija potrebnih materija, koje sadre
koliine, potrebne kvalitete, oblike, posebne zahteve i slino;
b) izbor najpovoljnijeg dobavljaa, koji se po pravilu vri po vie kriterijuma,
kao to su cena, rok, nain plaanja, reputacija, raniji poslovni odnosi, i
upuivanje porudbine;
c) praenje izrade u sluajevima posebnih zahteva i kontrola isporuke;
d) efikasan prijem, prijemna kontrola, koja moe biti kvalitativna i
kvantitativna, pravilno skladitenje materijala do njegove ugradnje.
Nabavka za projekat ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti nabavke materijala
i delova za projekat sa posebnim skladitenjem su:
- uvek ima potrebnog materijala u datom trenutku;
- bolja mogunost praenja i kontrole trokova.
Kao nedostaci nabavke materijala i delova za projekat mogu se navesti:
kada se istovremeno realizuje vie projekata, treba nabavljati odvojeno
i skladititi razliite materijale i delove;
vei trokovi skladitenja, obrade materijala, vea angaovana radna
snaga.
6.2.2. Planiranje i nabavka opreme
Pod opremom se podrazumeva tehnoloka oprema koja obezbeuje odvijanje
planiranog proizvodnog procesa. Vrsta i tipovi opreme mogu biti veoma razliiti u
zavisnosti od tipa industrije u kojoj, ili za koju se realizuje investicioni projekat, pri
emu to moe biti: hemijska industrija, metalopreraivaka, mainogradnja,
prerada drveta, tekstilna, prehrambena, uopte procesna industrija, termoelektrane,
hidroelektrane, itd.
Prema ovome, i sama oprema moe biti veoma raznorodna, kao to su pei,
kompresori, kotlovi, maine za obradu metala, drveta, tekstila i drugih materijala.
Planiranje nabavke opreme, kao podproces planiranja realizacije projekta ima
sledee glavne faze:
izrada specifikacija potrebne opreme, koja se radi na osnovu projektne
dokumentacije, najee na osnovu idejnih projekata;
istraivanje moguih proizvoaa, prikupljanje ponuda, njihovo
razmatranje i gradiranje,
pregovori o uslovima nabavke;
naruivanje opreme;
praenje i kontrola za vreme fabrikacije, pri emu je u sloenijim
sluajevima potrebna i meufazna kontrola;

89/132
kvalitativni i kvantitativni prijem opreme, pri emu se najee oprema
prima kod proizvoaa, uz ispitivanja, i u sloenijim sluajevima uz
probnu montau i putanje u rad;
propisano privremeno skladitenje do montae.
6.2.3. Planiranje i rasporeivanje radne snage
Mreni plan realizacije projekta predstavlja polaznu osnovu za planiranje svih
resursa potrebnih za realizaciju projekta, pa i osnovu za planiranje radne snage.
Uobiajeno je da se u prvim fazama planiranja realizacije raspoloivost pojedinih
resursa ne uzima u obzir, tako da su rezultat tih planiranja preliminarni mreni
planovi, koji se nakon toga usklauju sa raspoloivim resursima, odnosno, vre se
njihova poboljanja i optimizacije.
Sutina problema rasporeivanja radne snage jeste odreivanje najpovoljnijeg
rasporeda angaovanja radnika razliitog profila. S obzirom da potrebni profili
radnika za realizaciju pojedinih aktivnosti projekta nisu uvek raspoloivi u
odgovarajuem broju i u potrebnim periodima vremena, potrebno je da se izvri
optimalna raspodela raspoloivih kadrova, sa ciljem da ukupno vreme i ukupni
trokovi realizacije projekta budu to manji. Ovaj problem se reava metodom
optimizacije radne snage. Ovaj metod se zasniva na odlaganju, odnosno pomeranju
izvrenja pojedinih aktivnosti, ime se oslobaa deo prekobrojnih kadrova, koji se
mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi nedostaju.
Treba imati na umu da vreme trajanja pojedinih aktivnosti i potrebni resursi za
izvrenje stoje u odreenoj uzajamnoj vezi, koja moe biti linearna ili nelinearna. U
nekim posebnim sluajevima, vreme trajanja aktivnosti se ne moe skratiti
poveanjem angaovanog resursa, kao to su neki radovi u ogranienom prostoru,
montaa sloene opreme i njeno povezivanje, tamo gde su vremena tehnoloki
propisana i uslovljena. Faze podprocesa planiranja radne snage su:
utvrivanje potreba za pojedinim vrstama radnika,
prethodno rasporeivanje radnika na pojedine aktivnosti,
optimizacija rasporeda radne snage.
Radna snaga kao resurs moe biti homogena, kada se zahteva samo jedna
kvalifikacija, to je rei sluaj, i nehomogena, kada se za realizaciju posla zahteva
vie kvalifikacija, to je i ei sluaj. U ovom radu, kroz primere koji slede, se
prikazuje raspodela resursa i njihova optimizacija za homogenu radnu snagu.
Primer. 6.2.3.1. Za projekat, iji je mreni dijagram sa izvrenom analizom vremena
predstavljen na slici I-85, izvriti analizu potrebnog broja radnika. Svaki radnik moe biti
angaovan na svakoj aktivnosti. Na mrenom dijagramu se nalaze podaci za: oznaku
aktivnosti, trajanje aktivnosti, intenzitet radne snage za datu aktivnost (cifra u kruiu).
Ukupna vremenska rezerva (R
ij
U
) je data u zagradama, a obraunata je po obrascu:
R
ij
U
= t
j
1
t
i
0
t
ij

Mreno planiranje

90/132

Slika I-85. Polazni mreni dijagram za primer 6.2.3.1.
Reenje. Najpre se iscrtava linijski dijagram projekta, tj. Gantt-ogram, koji je uraen za
najranije poetke aktivnosti i prikazan na slici I-86, a zatim histogram raspodele potrebne
radne snage, koji je prikazan na slici I-87.

Slika I-86. Gantogram sa najranijim poecima aktivnosti

91/132

Slika I-87. Histogram raspodele potrebnih radnika sa najranijim poecima aktivnosti
Na osnovu dijagrama sa slike I-87, oigledno je da je maksimalan broj potrebnih radnika
24, u intervalu vremena od petog do sedmog dana. Obzirom na postojanje rezervi vremena
za pojedine aktivnosti, mogue je izvriti preraspodelu (optimizaciju) radne snage.
Primer. 6.2.3.2. Osnovni elementi nekog projekta dati su u tabeli I-47. Potrebno je izvriti
analizu vremena i resursa (potrebnog broja radnika).
A B C D E F G H
A X
B X
C X
D X
E
F X
G X
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

H
Resursi (rad/dan) 4 5 2 6 2 3 7 8
Reenje.
Najpre se vri proraun vremena unapred i unazad a zatim crta mreni dijagram, koji je
prikazan na slici I-88. Za analizu resursa potrebno je prvo konstruisati linijski dijagram, tj.
Gantt-ogram sa najranijim poecima aktivnosti, koji je prikazan na slici I-89, na osnovu
koga se konstruie histogram raspodele resursa, tj. potreban broj radnika, koji je prikazan
na slici I-90.
a) Analiza vremena unapred:
t
1
0
= 0
t
2
0
= t
1
0
+ t
12
= 0 + 5 = 5
t
3
0
= t
1
0
+ t
13
= 0 + 4 = 4
t
4
0
= t
1
0
+ t
14
= 0 + 4 = 4
t
5
0
= max[(t
2
0
+ t
23
); (t
3
0
+ t
35
)] = max[(5 + 9); (4 + 5)] = max [14; 9] = 14
Mreno planiranje

92/132
t
6
0
= t
5
0
+ t
56
= 14 + 4 = 18
t
7
0
= max[(t
4
0
+ t
47
);(t
6
0
+ t
67
)] = max[(4 + 5);(18 + 4)] = max [9; 22] = 22
b) Analiza vremena unazad:
t
7
1
= 22
t
6
1
= t
7
1
t
67
= 22 - 4 = 18
t
5
1
= t
6
1
t
56
= 18 - 4 = 14
t
4
1
= t
7
1
t
47
= 22 - 5 = 17
t
3
1
= t
5
1
t
35
= 14 - 5 = 9
t
2
1
= t
5
1
t
25
= 14 - 9 = 5
t
1
1
= min[(t
2
1
t
12
);(t
3
1
t
13
);(t
4
1
t
14
)] = min[(5 - 5);(9 - 4);(17 - 4)] = min [0; 5; 13] = 0
Kritini put sainjavaju kritine aktivnosti: A-D-G-H, a njegova duina iznosi 5+9+4+4=22
dana. Sa Gantograma (slika I-90) se moe oitati da je za realizaciju ovog projekta, pri
rasporedu aktivnosti sa najranijij poecima, potrebno upotrebiti 11 radnika.


Slika I-89. Gantogram sa najranijim poecima aktivnosti

93/132

Slika I-90. Histogram raspodele potrebnih radnika sa najranijim poecima aktivnosti
Primer 6.3.2.2. Neka je plan realizacije projekta zadat preko matrice meuzavisnosti, u
kojoj je prikazana tehnoloka uslovljenost pojedinih aktivnosti, trajanje aktivnosti i
potreban broj radnika za obavljanje tih aktivnosti kako bi one trajale koliko je predvieno,
kao to je prikazano u tabeli I-48. Preduzee u razmatranom periodu raspolae sa 9 radnika
potrebne kvalifikacije. Zadatak se sastoji u tome da se ispita mogunost realizacije projekta
u planiranom roku sa raspoloivim brojem radnika.
A B C D E F G H
A X
B X
C X
D X
E
F X
G X
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

H
Resursi (rad/dan) 4 5 2 6 2 3 7 8
Mreni dijagram realizacije projekta sa proraunatim vremenima trajanja aktivnosti i
potrebnim resursom - brojem radnika prikazan je na slici I-104.
Mreno planiranje

94/132

Slika I-104. Mreni dijagram realizacije projekta.
Kao to se moe uoiti, kritini put se sastoji od aktivnosti A-D-G-H, a ukupno trajanje
projekta je 22 dana.
Gantogram aktivnosti, napravljen prema najranijim poecima aktivnosti je dat na slici I-
105. Na njoj su crvenim linijama prikazane aktivnosti na kritinom putu, a crnim one koje
nisu. Crvenim strelicama su spojene kritine aktivnosti a crnim nekritine aktivnosti..

Slika I-105. Gantogram najranijih poetaka aktivnosti
Histogram raspodele resursa pri najranijim poecima aktivnosti je prikazan na slici I-106.
Isprekidanim crnim linijama je obeleeno ogranienje u broju raspoloivih radnika za
realizaciju zadatog projekta.

95/132

Slika I-106. Histogram raspodele potrebnih resursa (radnika) po danima
Kao to se sa histograma moe uoiti, uz ogranien broj radnika (9), nije mogue
realizovati projekat na ovakav nain. U danima od 1.-4. i 6.-9. se ne raspolae dovoljnim
brojem radnika, dok 6. radnog dana i u periodu od 10. do 22. radnog dana resurs ne koristi
u potpunosti.
U sledeem koraku je potrebno napraviti gantogram aktivnosti sa najkasnijim poecima
pojedinih aktivnosti, kao to je prikazano na slici I-107 i odgovarajui histogram raspodele
resursa, kao to je prikazano na slici I-108.

Slika I-107. Gantogram najkasnijih poetaka aktivnosti

Mreno planiranje

96/132

Slika I-108. Histogram raspodele potrebnih resursa (radnika) po danima
Kao to se iz histograma moe uoiti, problem i dalje nije reen, ve je samo potreba za
veim brojem radnika od raspoloivog pomerena ka kraju projekta. Od 13. do 22. radnog
dana, trajanja projekta, potrebno je vie radnika nego to je na raspolaganju.
Koristei heuristike metode uravnoteenja aktivnosti, dobija se reenje sa optimalnim
poecima/zavrecima aktivnosti, kao to je prikazano u sledee dve slike. Na slici I-109 je
prikazan heuristiki uravnoteen gantogram, a na slici I-110 heuristiki uravnoteen
histogram. U ovom heuristikom reenju aktivnost C se pomera na kraj aktivnosti B, dok se
E pomera na kraj aktivnosti F.


97/132
Slika I-109. Gantogram sa uravnoteenim poecima aktivnosti

Slika I-110. Uravnoteeni histogram raspodele potrebnih resursa (radnika) po danima
Naravno, nije uvek mogue uskladiti zahteve projekta sa raspoloivim resursima,
ali je uvek potrebno vriti optimizaciju u smislu uravnoteenja, odnosno, treba
teiti to ravnijoj liniji potreba na histogramu resursa.

C
Mreno planiranje

98/132
7. Analiza trokova
Sva dosadanja razmatranja odnosila su se samo na vremenski aspekt projekta,
odnosno na analizu trajanja aktivnosti i projekta. Rezultat takvog plana su trajanje
projekta i vremenske rezerve aktivnosti i dogaaja. Meutim, ostvarivanje
aktivnosti zahteva angaovanje resursa to neizbeno stvara trokove na projektu.
To znai da svaki vremenski plan projekta na implicitan ili eksplicitan nain
obuhvata i plan resursa, dinamiku korienja resursa (poglavlje 6. ove celine) i
trokove. Zbog toga je ve u fazi planiranja potrebno napraviti i analizu trokova.
Ova analiza je neophodna ne samo radi ocene da li se plan moe realizovati s
obzirom na potrebne resurse, ve i radi mogueg skraenja trajanja ili trokova
projekta, ravnomernog korienja resursa ili zadovoljenja posebnih ogranienja
koja se postavljaju u praktinoj realizaciji projekta.
Planiranje je uvek proces pronalaenja naina da se uradi posao, odnosno ostvari
postavljeni cilj, proces koji podrazumeva razmatranje razliitih varijanti i izbor
najpovoljnije od njih. U primeni mrenog planiranja u upravljanju projektima
posebno su zanimljiva pitanja sledeeg tipa:
- Da li je mogue i po kojoj ceni skratiti prvobitno planirano trajanje
projekta?
- Da li se namernim produenjem nekih rokova moe utedeti na
trokovima?
- Da li se prebacivanjem resursa sa jedne aktivnosti na neku drugu moe
skratiti ukupno trajanje projekta?
Ovde se analitiar i rukovodilac projekta suoavaju sa zahtevima da projekat traje
to krae i kota to manje koji su u veini praktinih situacija protivureni.
Implicitno se uvek pretpostavlja da se direktni resursi za ostvarivanje aktivnosti
koriste racionalno, odnosno da vee angaovanje resursa u realizaciji aktivnosti
ima za posledicu vee trokove ali i krae trajanje aktivnosti.
Pored toga to se fazi analiza trokova pristupa tek nakon analize strukture i analize
vremena, smatra se da se ona moe uspesno primeniti samo u preduzeima koje
ve imaju odreena iskustva u primeni prethodnih faza mrenog planiranja. Tamo
gde postoje kadrovski i organizaciono-tehniki uslovi za primenu ove faze koristi
od nje mogu biti velike. Ona omoguuje pravilno planiranje sredstava koja treba
angaovati za izvrenje projekta, omoguuje izbor optimalnih rokova zavretka
projekta u zavisnosti od trokova, zatim realnu procenu trokova aktivnosti i
projekta, kontrolu troenja sredstava, itd.
Analiza trokova obuhvata sledee postupke: odreivanje trokova izvrenja svake
aktivnosti i, na osnovu toga, proraun trokova projekta, odreivanje zavisnosti
izmeu trokova i vremena trajanja svake aktivnosti, poboljanje mrenog
dijagrama smanjenjem trajanja celog projekta uz minimalni porast trokova
izvrenja projekta. Analiza trokova se najee izvodi na istom mrenom
dijagramu koji je korien za analizu vremena. Pored toga, preporuuje se da

99/132
analizu trokova treba da vre ista lica koja su vrila analizu vremena. Zapravo, u
analizi trokova polazi se od injenice da trokovi izvrenja svake aktivnosti, pored
ostalog, zavise i od vremena trajanja tih aktivnosti.
Obzirom da procena trokova aktivnosi predstavlja poetni korak u planiranju
trokova realizacije projekta, i ima veliki znaaj za dalje odvijanje ovog procesa,
procenu trokova treba da vre iskusni i kompetentni strunjaci, koji su dobri
poznavaoci posmatranog procesa realizacije projekta. Procena, tj. odreivanje
trokova se moe vriti na vie naina, to zavisi od veliine projekta i
raspoloivosti podataka. U principu postoje sledei metodi:
Iskustveni metod je najstariji. U njemu je jako izraen subjektivizam.
Predstavlja veoma grub metod, pri emu se greke sumiraju.
Statistiki metod se zasniva na statistikoj obradi raspoloivih podataka,
prvenstveno o trokovima pojedinih aktivnosti. Pretpostavka je da
organizovana kompanija prikuplja podatke iz realizovanih projekata, i za
svoje potrebe pravi odgovarajuu bazu podataka. U sluaju da se neki
trokovi tokom vremena menjaju, treba primeniti regresionu analizu, i
odrediti trend.
Normativni metod se zasniva na izvrenim merenjima i egzaktnim
proraunima, kao i na osnovu postojeih normativa i standarda. U praksi je
esta kombinacija iskustvenog i normativnog metoda.
7.1. Normalno i usiljeno trajanje aktivnosti
U predhodnim poglavljima je istaknuto da e planirani zavretak nekog projekta
biti ostvaren jedino ako je proraunato vreme najranije mogueg zavretka projekta
manje od planiranog roka zavretka projekta, tj. ako je t
n
0
T. U praksi e se
dogaati da taj uslov nije uvek obezbeen, pa je planirani rok zavretka projekta
manji od proraunatog vremena. U tom sluaju nastaje potreba za skraenjem
vremena trajanja projekta. Ovakva potreba moe se realizovati jedino uz
pretpostavku da se za bilo koju aktivnost iz mrenog dijagrama, ulaganjem
dodatnih sredstava, moe do odreene granice smanjiti njeno trajanje. Isto tako,
ako skraujemo vreme potrebno za izvrenje aktivnosti, u optem sluaju rastu
trokovi izvrenja te aktivnosti. Zbog toga e se kod skraivanja trajanja aktivnosti
u okviru nekog projekta uvek postaviti dva pitanja:
1) koje aktivnosti treba skraivati, i
2) za koliko se vremenskih jedinica mogu skratiti pojedine aktivnosti.
Za svaku aktivnost A
ij
moemo odrediti dve kategorije vremena trajanja:
normalno trajanje aktivnosti t
ij
n
, koje se ostvaruje normalnom upotrebom
resursa,
usiljeno trajanje aktivnosti t
ij
u
, koje odgovara najkraem moguem trajanju
i ostvaruje se uz maksimalno korienje resursa.
Mreno planiranje

100/132
Pored toga, mogu se odrediti i odgovarajui trokovi koji e zavisiti od vremena
trajanja aktivnosti. Normalnom vremenu izvrenja aktivnosti odgovarae najmanji
trokovi, koje emo obeleziti sa C
ij
n
, a usiljenom vremenu trajanja aktivnosti
odgovarae uveani (usiljeni) trokovi C
ij
u
. Ovo je ilustrovano na slici I-124.

Slika I-124. Normalno i usiljeno trajanje aktivnosti
Normalno trajanje aktivnosti odgovara uobiajenom ili propisanom nainu
korienja resursa. Moe se smatrati da je normalno trajanje aktivnosti u stvari
trajanje koje odgovara minimalnim ukupnim trokovima njenog ostvarenja.
Naime, pri analizi trokova aktivnosti ili projekta u celini, treba uzeti u obzir i
injenicu da pored varijabilnih trokova koji se odnose na korienje
proizvodnih resursa, postoje i fiksni trokovi aktivnosti, odnosno projekta. Ovi
fiksni trokovi ukljuuju zakup prostora, osiguranje, administraciju i slino. Pored
toga, kada aktivnost traje due nego to bi trebalo, mogu se pojaviti i indirektni
trokovi na drugim aktivnostima, posebno zbog ekanja ili kanjenja. Prema tome,
trajanje aktivnosti koje odgovara ukupnim minimalnim trokovima nije obavezno
jednako trajanju aktivnosti koje odgovara minimalnim trokovima resursa koji se
direktno koriste za implementaciju posmatrane aktivnosti.
Usiljeno trajanje aktivnosti je njeno najkrae mogue trajanje. Da bi se postiglo
usiljeno trajanje neophodno je dodeliti dodatne resurse aktivnosti, na primer,
obavezom i plaanjem prekovremenog rada, angaovanjem dodatnih radnika i
mapgana. To znai da su trokovi usiljenog trajanja aktivnosti vei od normalnih
trokova.
Iz opisa vremena trajanja aktivnosti i odgovarajuih trokova moemo zakljuiti da
izmeu njih vae sledee relacije:
t
ij
u
t
ij
n

tj. usiljeno vreme trajanja aktivnosti krae je od normalnog, a moe biti jednako
ukoliko se trajanje neke aktivnosti uopte ne moe skratiti;
C
ij
n
C
ij
u

tj. trokovi koji e nastati pri normalnom trajanju aktivnosti manji su od trokova
za skraeno trajanje te aktivnosti. Ovi trokovi nee se razlikovati kod aktivnosti
koje se ne mogu skratiti.

101/132
Mogue je da normalno i usiljeno trajanje aktivnosti odgovaraju razliitim
tehnologijama i da nije mogua interpolacija izmeu ove dve krajnosti. Na primer,
moemo pretpostaviti da neki posao na projektu treba da uradi podugovara i da su
se na konkursu dobile dve ponude. Prema prvoj ponudi taj posao bi se obavio za
krae vreme ali bi vie kotao. Drugi ponua, koji koristi drugu tehnologiju i
organizaciju rada, nudi niu cenu ali neto dui rok. Treba izabrati izmeu ove dve
ponuene varijante i nikakva interpolacija izmeu krajnjih vrednosti nije mogua.
Nee biti uvek potrebno da se sve aktivnosti skrate do njihovog usiljenog trajanja,
ve e biti dovoljno da se izvri njihovo delimino skraenje. Izmeu dve krajnje
vrednosti, normalnog i usiljenog trajanja aktivnosti sa odgovarajuim troskovima,
postojae i druge mogunosti trajanja aktivnosti sa nekim novim trokovima.
Analiza trokova i vremena na projektu polazi od pretpostavke da postoje
procenjene vrednosti za normalna i usiljena trajanja i trokove aktivnosti i da su
pored ovih procenjenih krajnjih vrednosti u praksi mogue i vrednosti izmeu njih.
Jasno je da pri izboru tih vrednosti smanjivanje trajanja aktivnosti uglavnom
dovodi do poveanja trokova. Takva zavisnost se moe prikazati kao na slici I-125
a). Na delu iste slike bod b) je prikazana kontinualna zavisnost, a pod c) prekidna
zavisnost.
Pri korienju metode CPM procene normalnih i usiljenih trajanja daju tehnolozi ili
analitiari poslova dok se pri korienju PERT metode po pravilu uzima da je
najverovatnije trajanje aktivnosti jednako njenom normalnom trajanju, dok je
optimistiko trajanje jednako usiljenom. Naravno, postoje aktivnosti koje su
fiksnog trajanja i obino fiksnih trokova, kod njih nije mogue dodavanjem
resursa skratiti trajanje.

Slika I-125. Mogua zavisnost trajanje-trokovi
U sluaju kada bi se znale zavisnosti izmeu trokova i trajanja za svaku aktivnost,
u principu bi bilo mogue razviti matematiki model i postaviti optimizacioni
zadatak minimizacije ukupnih trokova za dato trajanje projekta ili minimizacije
trajanja projekta za odobreni budet projekta. U optem sluaju, to su problemi
nelinearne optimizacije ali se u praksi retko postavljaju i reavaju na takav nain.
Obzirom da je vrlo teko ili skoro nemogue za svaku aktivnost dobiti taan oblik
zavisnosti trokova od trajanja, i radi jednostavnosti praktinih analiza, prihvataju
se sledee dve dodatne pretpostavke:
Mreno planiranje

102/132
- Funkcija trokova u odnosu na trajanje projekta je linearno zavisna;
- Skraenja aktivnosti nisu kontinualne promenljive nego celobrojni
umnoak izabrane vremenske jedinice na projektu. Za vremensku
jedinicu na projektu uzima se sat, dan ili nedelja, zavisno od veliine,
sloenosti i detaljizacije planiranjaprojekta.
Imajui na umu ove pretpostavke za svaku aktivnost na projektu rauna se nagib
linearne funkcije, koji je prikazan na slici I-126.

Slika I-126. Aproksimacija krive trajanje-trokovi
Zavisnost trokova se moe izraziti prosenim prirastom, prikazan relacijom (24).
=
j v
j n
u
t
n
t
u
C
n
C
u n
n u
t t
C C
C
.
.
(24)
Vrednost C predstavlja prirataj trokova na aktivnosti kada se trajanje aktivnosti
smanji za jedinicu. Vee C odgovara veoj strmini krive i praktino znai da su
za jedinicu skraenja trajanja aktivnosti potrebna relativno vea sredstva. Manje
C znai da je skraenje aktivnosti mogue postii uz relativno manje dodatne
trokove. Vrednost C naziva se jedinini prirataj trokova, jedinini troak ili
marginalni (granini) troak.
Ukoliko trokovi jedne aktivnosti pri normalnom trajanju od 20 vremenskih
jedinica (v.j.) iznose 12.000 novanih jedinica (n.j.) i ukoliko je pri
angaovanju dodatnih resursa nju mogue zavriti najkrae za 15 v.j. sa
trokovima od 18.000 n.j., jedinini prirataj trokova za ovu aktivnost je:
= =
j v
j n
C
.
.
200 . 1
5
000 . 6
15 20
000 . 12 000 . 18

Dakle, kada se trajanje ove aktivnosti skrati za jednu vremensku jedinicu njeni
trokovi se poveaju za 1.200 n.j./v.j. U tabeli I-50 dati su trokovi ove aktivnosti
za svako njeno mogue trajanje:
Tabela I-50. Trokovi za svako mogue trajanje aktivnosti
Trajanje (v.j.) 20 19 18 17 16 15
Trokovi (n.j) 12.000 13.200 14.400 15.600 16.800 18.000

103/132
Iznos trokova za trajanje od 17 v.j. iznosi 15.600 n.j. a dobija se kada se na iznos
normalnih trokova (12.000) doda 3 puta (za toliko vremenskih jedinica je
skraena) po 1.200, ili u optem sluaju pomou obrasca:
C = C
n
+ C(t
n
t)
pri emu su indeksi aktivnosti izostavljeni.
..........
U literaturi se najee obrauju: jedna heuristika metoda PERT/COST (PERT
/TROKOVI) i dva meusobno slina algoritma, Kelley-eva, odnosno Fulkerson-
ova metoda. Ovde e biti detaljnije razmotrena metoda PERT/COST.
7.3. Metoda PERT/COST
Kao to je ve reeno, prva varijanta plana radi se samo na osnovu normalnih
trajanja aktivnosti. Deava se da je tako dobijeno trajanje projekta T neprihvatljivo
dugako, odnosno da je due od nekog zahtevanog trajanja T
z
. Tada je zadatak
napraviti novi plan ije e trajanje biti jednako T
z
a pri tome trokove poveati to
je mogue manje.
Postupak za reavanje ovog zadatka polazi od navedenih pretpostavki o
normalnim i usiljenim trajanjima i trokovima. Osnovna ideja je da se iterativno
ostvaruje skraenje projekta za po jedinicu vremena na najjeftiniji mogui nain.
Pri tome se mora potovati jednostavna injenica da je skraenje trajanja projekta
mogue ostvariti jedino ako se skrati trajanje kritinog puta, odnosno aktivnosti
koja pripada kritinom putu. U sluaju da postoji vie kritinih puteva mora se
pronai nain da se svi oni skrate.
Na poetku treba odrediti jedinicu za raunanje vremena na projektu, pronai
kritian put i kritine aktivnosti. Zatim se izraunaju jedinini prirataji trokova
C za svaku aktivnost projekta.
Kada postoji samo jedan kritini put, onda se za jedinicu skrauje ona kritina
aktivnost koja ima najmanji jedinini prirataj trokova. U sluaju da postoji vie
kritinih puteva treba nai najjeftiniji nain skraelja svakog od njih. Ovo se moe
postii skraivanjem samo jedne zajednike aktivnosti ili istovremenim
skraivanjem po jedne kritine aktivnosti za svaki kritian put. Treba izraunati
odgovarajue prirataje trokova i izabrati onu varijantu koja odgovara najmanjem
od njih. U ovom postupku moraju se potovati ogranienja koja postoje na usiljena
trajanja aktivnosti, tj. nijedna aktivnost ne moe se skratiti ispod njenog usiljenog
trajanja.
Svaka iteracija ukljuuje raunanje trajanja i ukupnih trokova projekta kao i
odreivanje kritinog puta i kritinih aktivnosti. Postupak se zavrava kada se
postigne zahtevano trajanje projekta ili kada vie nije mogue njegovo skraivanje.
Mreno planiranje

104/132
Kada bar jedan kritini put ima sve aktivnosti na usiljenim trajanjima, dalje
skraivanje projekta nije mogue. Na taj nain planirano trajanje projekta naziva se
usiljeno trajanje projekta. Eventualna dozvoljena skraivanja drugih aktivnosti
izazvala bi poveanje trokova ali ne i skraivanje projekta.
Moe se dogoditi da usiljeno trajanje projekta iz nekih razloga ne odgovara
vlasniku ili korisniku projekta i da se trai da ono bude skraeno. To zahteva
nove analize o nainima i tehnologiji izvoenja aktivnosti kao i o logikim
zavisnostima izmeu njih. Opta preporuka je da se u takvim situacijama postojee
aktivnosti dekomponuju i razloe na jednostavnije operacije, da se istrauju
mogunosti vee paralelizacije i da se pronalaze drugaije i vremenski efikasnije
tehnologije.
Moe se konstatovato da se postupak optimizacije izvodi po sledeim fazama:
Sainjava se lista aktivnosti, odreuje se normalno trajanje i normalna cena
kotanja realizacije aktivnosti.
Proraunavaju se trokovi realizacije projekta.
Odrede se aktivnosti ije vreme trajanja moe da se skrati, odnosno, ija
realizacija moe da se usili, odredi se usiljeno vreme trajanja aktivnosti i
trokovi realizacije aktivnosti po usiljenom tempu.
Konstruie se mreni dijagram realizacije projekta sa normalnim trajanjima
aktivnosti, oznai kritini put i odredi normalna cena realizacije projekta (cena
koja odgovara normalnom trajanju projekta).
Izraunava se jedinini prirataj trokova za svaku aktivnost ije vreme
realizacije moe da se skrati, i aktivnosti se rangiraju po kriterijumu najmanjeg
jedininog prirataja trokova.
Razmatra se kolika je razlika izmeu normalnog trajanja projekta i zahtevanog,
odnosno ugovorenog.
Po kriterijumu minimalnog jedininog prirataja trokova bira se aktivnost ije
e se vreme trajanja skratiti, odnosno, ija e se realizacija usiliti, pri emu
izabrana aktivnost mora biti na kritinom putu (jer je ukupno vreme trajanja
projekta jednako zbiru trajanja aktivnosti koje su na kritinom putu).
Vri se skraenje aktivnosti, konstruie se novi mreni dijagram, proverava se
da li je zadovoljen postavljeni uslov za trajanje projekta i da li je posle
skraenja aktivnosti ostao isti kritini put.
Ako postavljeni uslov nije zadovoljen skrauje se sledea rangirana aktivnost,
proverava zadovoljenje postavljenog uslova za rok realizacije projekta,
proverava kritini put, i isti postupak se ponavlja dok se ne doe do zadatog
roka, ili do minimalno mogueg roka trajanja aktivnosti.
Osnovni nedostatak navedenog postupka je u njegovoj oteanoj primeni za projekte
sa veim brojem aktivnosti.
Optimizacija trokova realizacije projekta pri svoenju njegovog trajanja na zadato
vreme bie ilustrovana kroz sledee primere.

105/132
Primer 7.3.1. Za projekat koji treba realizovati u tabeli I-51 dati su polazni podaci: spisak
aktivnosti iz kojih se projekat sastoji, njihova vremenska meuzavisnost, vreme trajanja (u
danima) i trokovi izvrenja (u .000 dinara) za svaku aktivnost.
Potrebno je nacrtati mreni dijagram za dati projekat, izvriti analizu vremena CPM
metodom, a zatim, korienjem metode PERT/COST, to vie skratiti trajanje projekta uz
minimalni porast trokova.
Tabela I-51. Poetni podaci za primer 7.3.1.
Aktivnost Trajanje Troskovi
Naziv Zavisi od t
ij
n
t
ij
u
C
ij
n
C
ij
u
C
A - 10 7 80 95 5
B - 8 8 100 100 -
C - 24 20 200 240 10
D A,B 8 5 60 78 6
E A,B 8 6 60 76 8
F D 9 7 70 100 15
G E 12 9 100 121 7
H C,F,G 15 15 150 150 -
Ukupno: 820 960
Reenje. Na mrenom dijagramu prikazanom na slici I-127 analizirano je vreme prema
normalnom trajanju svih aktivnosti. Iz mrenog dijagrama vidimo da je za izvrenje svih
aktivnosti (za izvrenje celog projekta) prema njihovom normalnom trajanju potrebno 45
dana rada, uz odgovarajue troskove od 820.000 dinara. Kriticni put ine aktivnosti A, E, G,
H i vestaka aktivnost A
23
.

Slika I-127. Mreni dijagram za normalno trajanje aktivnosti ( t
ij
n
)
Isti projekat se moe realizovati za 38 dana rada ukoliko se sve aktivnosti izvode prema
njihovom usiljenom trajanju, kao to je prikazano na mrenom dijagramu na slici I-128, pri
emu e ukupni trokovi izvrenja iznositi 960.000 dinara.
Prema mrenom dijagramu sa slike I-128 oigledno je da se posmatrani projekat ne moe
zavrsiti za manje od 38 dana. Pitanje je, meutim, moze li se pronai reenje prema kome
e se projekat zavrsiti za 38 dana, ali sa manjim poveanjem troskova. Prema osnovama
metode PERT /COST moe se pronai takvo reenje.
Mreno planiranje

106/132

Slika I-128. Mreni dijagram za usiljeno trajanje aktivnosti ( t
ij
u
)
Postupak optimalnog skraivanja projekta poinjemo od mrenog dijagrama sa slike I-127
u kome se sve aktivnosti izvode prema njihovom normalnom trajanju. Vreme trajanja
projekta moemo skratiti samo ako skratimo vreme trajanja aktivnosti koje lee na
kritinom putu. Na slici I-128 se vidi da su na kritinom putu aktivnosti: A, A
23
, E, G i H.
Znamo da se ne mogu skratiti aktivnosti A
23
, koja predstavlja vestaku aktivnost i H, jer je
takav uslov postavljen u zadatku. Prema tome, posmatramo ostale kritine aktivnosti.
Prema tabeli I-51 najmanji proseni prirast trokova ima aktivnost A
12
, pa u prvoj iteraciji
treba skratiti vreme trajanja aktivnosti A. Skraivanjem vremena trajanja ove aktivnosti za
jedan dan doi e do poveanja trokova realizacije projekta za 5.000 dinara.
Potrebno je odrediti za koliko dana treba skratiti vreme trajanja aktivnosti A. Prema tabeli I-
51 ona se moe skratiti najvie za 3 dana, odnosno do njenog usiljenog trajanja. Meutim,
iz mrenog dijagrama sa slike I-127 vidimo da ovu aktivnost treba skratiti samo za dva
dana i da e se tada pojaviti jo jedan kritini put koji ide preko aktivnosti B, E, G i H.
Prema tome, nema potrebe da se vreme trajanja aktivnosti A skrati za tri dana jer e doi do
prenosa kritinosti koja omoguava da se vreme zavretka projekta skrati samo za dva
dana. Trokovi izvrenja projekta, zbog skraenja aktivnosti A za dva dana treba da porastu
za 25.000=10.000 dinara, tako da e iznositi 820.000+10.000=830.000 dinara. Posle
skraenja aktivnosti A za 2 dana dobijamo novi mrezni dijagram kao na slici I-129.

Slika I-129. Vreme trajanja projekta skraeno je za 2 dana.
Sa slike I-129 se vidi da skraenje trajanja aktivnosti A
12
za 2 dana dovodi do pojave dva
kritina puta u mrenom dijagramu: jedan ide preko aktivnosti A
12
, A
23
, A
35
, A
56
i A
67
, a
drugi preko aktivnosti A
13
, A
35
, A
56
i A
67
. Isto tako, sa slike se vidi da aktivnosti A
35
, A
56
i
A
67
pripadaju i jednom i drugom putu, dok se aktivnosti A
12
i A
13
odvijaju paralelno. Ovo je
vano zbog daljeg skraivanja trajanja projekta. Zapravo, skraivanjem bilo koje od
aktivnosti A
35
, A
56
ili A
67
, vri se skraenje trajanja oba kritina puta. Meutim, skraivanje
bilo koje od paralelnih aktivnosti A
12
ili A
13
ima smisla ako se istovremeno skrati i ona
druga aktivnost za isti broj vremenskih jedinica. Zbog toga se pri skraivanju dve ili vie
aktivnosti sa paralelnih puteva kao proseni prirast trokova mora uzeti zbir ovih trokova
za obe aktivnosti i taj zbir se uporeuje sa prosenim prirastom trokova ostalih aktivnosti.

107/132
U nasem primeru, prema tabeli I-51, kritina aktivnost A
13
ne moe se skraivati, pa nema
smisla vie skraivati ni paralelnu kritinu aktivnost A
12
. Pored toga, ve smo rekli da se ne
moe skraivati ni aktivnost A
67
, pa za razmatranje ostaju samo jo aktivnosti A
35
i A
56
.
Prema tabeli I-51 aktivnost A
56
ima manji proseni prirast trokova (C
56
=7 < C
35
=8), pa
u drugoj iteraciji treba skratiti vreme trajanja aktivnosti A
56
. Prema tabeli I-51 ova aktivnost
se moe skratiti za 3 dana, to dozvoljava i trajanje nekritinih puteva, pa konano
zakljuujemo da aktivnost A
56
treba skratiti za 3 dana. Time se trajanje kritinih puteva (i
projekta) smanjuje na 40 dana, a troskovi projekta poveavaju za 37.000=21.000 dinara,
tako da sada iznose 830.000+21.000=851.000 dinara. Mreni dijagram posle ove promene

Skraenje aktivnosti A
56
za 3 dana dovodi do pojave etiri kritina puta. Prvi je: A
12
, A
23
,
A
34
, A
46
, A
67
; drugi: A
12
, A
23
, A
35
, A
56
, A
67
; trei: A
13
, A
34
, A
46
, A
67
; i etvrti: A
13
, A
35
, A
56
, A
67
.
Kako smo rekli da se paralelne aktivnosti A
12
i A
13
, koje se moraju zavriti da bi nastupio
dogadaj A
3
, ne mogu skraivati, ova etiri puta mogu se dalje svesti na dva paralelna
kritina puta od dogadaja A
3
do zavrnog dogadaja A
7
. Kada tome dodamo da se aktivnost
A
67
ne moe skraivati i da je aktivnost A
56
svedena na njeno usiljeno trajanje, moemo
zakljuiti da dalje skraivanje trajanja projekta treba traiti kod aktivnosti A
34
ili A
46
na
jednom putu, odnosno kod aktivnosti A
35
na drugom putu. To znai da treba obavezno
skratiti aktivnost A
35
i jednu od aktivnosti A
34
i A
46
. Prema tabeli I-51, aktivnost A
34
ima
manji proseni prirast trokova (C
34
=6 < C
46
=15), pa u treoj iteraciji, pored aktivnosti
A
35
, treba skratiti i aktivnost A
34
.
Prema tabeli I-51 aktivnost A
34
moe biti skraena za 3 dana, a aktivnost A
35
za 2 dana.
Meutim, trajanje nekritinog puta A
16
, A
67
dozvoljava skraivanje ovih aktivnosti samo za
jedan dan, to znai da aktivnosti A
34
i A
35
treba skratiti za po jedan dan. Na taj nain
trajanje projekta smanjuje se na 39 dana, dok se trokovi realizacije poveavaju za novih
14.000 dinara (16.000+18.000=14.000) i sada iznose 851.000+14.000=865.000 dinara.
Novi mrezni dijagram dat je na slici I-131.
U mrenom dijagramu sa slike I-131 svi putevi (i sve aktivnosti) su kritini. Pored ranijih
kritinih puteva imamo i novi, peti, koji ide preko aktivnosti A
16
, A
67
. To znai da kod
novog skraivanja aktivnosti moramo uzeti u obzir i aktivnosti sa ovog puta.

Mreno planiranje

108/132

Aktivnosti A
34
i A
35
, koje su skraene u prethodnoj iteraciji, mogu se jo skraivati. Treba
uzeti u obzir jo i aktivnost A
16
, koja pripada novom kritinom putu i odvija se paralelno sa
aktivnostima A
34
i A
35
. Aktivnost A
34
moe biti skraena jo za 2 dana, aktivnost A
35
jo za
jedan dan, a aktivnost A
16
moe biti skraena za 4 dana. Poto sve aktivnosti skraujemo za
isti broj dana, zakljuujemo da aktivnosti A
16
, A
34
i A
35
treba skratiti za po jedan dan. Time
se trajanje projekta smanjuje na 38 dana, to je jednako vremenu usiljenog trajanja projekta
sa slike I-128. Trokovi realizacije projekta rastu za 24.000 dinara (110.000 + 16.000 +
18.000 = 24.000) i sada iznose 865.000+24.000=889.000 dinara. Odgovarajui mreni
dijagram dat je na slici I-132.

Podaci o vremenima trajanja svih aktivnosti i celog projekta i o odgovarajuim trokovima
za sve iteracije pregledno su prikazani u tabeli I-52.
Tabela I-52. Pregled vremena trajanja aktivnosti i trokova za sve iteracije
Aktivnost Trajanje Trokovi
Naziv Oznaka t
ij
n
t
ij
u
I II III IV C
ij
n
C
ij
u
I II III IV
A A
12
10 7 8 8 8 8 80 95 90 90 90 90
B A
13
8 8 8 8 8 8 100 100 100 100 100 100
C A
16
24 20 24 24 24 23 200 240 200 200 200 210
Ve. A
23
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D A
34
8 5 8 8 7 6 60 78 60 60 66 72
E A
35
8 6 8 8 7 6 60 76 60 60 68 76
F A
46
9 7 9 9 9 9 70 100 70 70 70 70
G A
56
12 9 12 9 9 9 100 121 100 121 121 121
H A
67
15 15 15 15 15 15 150 150 150 150 150 150
Ukupno: 45 38 43 40 39 38 820 960 830 851 865 889
Tabela I-52 i svi mreni dijagrami pruaju dovoljno podataka za razliite analize razliitih
varijanti vremenskog trajanja realizacije projekta. Pre svega, prema normalnom vremenu
trajanja svake aktivnosti (mreni dijagram sa slike I-127) ceo projekat moe biti zavren za

109/132
45 dana, pri emu e trokovi izvrenja iznositi 820.000 dinara. Ukoliko bi se sve aktivnosti
realizovale prema njihovom usiljenom trajanju, vreme realizacije prjekta skrauje se za 7
dana, pa je za izvrenje celog projekta potrebno 38 dana (mreni dijagram sa slike I-128), a
odgovarajui trokovi iznose 960.000 dinara.
Pomou metode PERT/COST skraeno je izvrenje celog projekta, takode, na 38 dana
(mreni dijagram sa slike I-132), ali sa znatno manjim porastom trokova izvrenja
projekta. Prema optimalnom skraivanju vremena trajanja pojedinih aktivnosti, projekat se
moe izvriti sa trokovima od 889.000 dinara, sto je za 71.000 dinara manje od trokova
usiljene varijante. Iz mrenog dijagrama sa slike I-132 vidi se da nije izvreno skraivanje
trajanja svih aktivnosti do njihovog usiljenog trajanja. Dovoljno je bilo da se na jednom
kritinom putu iskoriste sve mogunosti skraenja aktivnosti. Na slici I-132 ni jedna
aktivnost sa kritinog puta A
1
A
3
A
5
A
6
A
7
ne moe vie biti skraivana, pa
nema smisla skraivati ni vreme trajanja aktivnosti sa drugih puteva (aktivnost A
I2
moe se
skratiti jo za jedan dan, A
34
jo za jedan dan, A
46
jo za dva dana i A
16
jo za tri dana). Ni
jedno od tih skraenja ne bi uticalo na skraivanje vremena trajanja celog projekta, ali bi
zato nepotrebno povealo trokove izvrenja tih aktivnosti, a samim tim i trokove izvrenja
celog projekta.
Pored toga, postupak skraivanja vremena izvrenja celog projekta tako se vodi da je u
svakoj iteraciji skraivanje vreno uz minimalni porast trokova. Zbog toga se moe tvrditi
da je reenje modela u svakoj iteraciji optimalno. Zapravo, prilikom realizacije projekta,
kada su ogranieni trokovi izvrenja projekta, ne mora se uvek ii na maksimalno mogue
skraenje. Moe se prihvatiti i delimino skraenje projekta, uz uslov da je izvreno uz
minimalni porast trokova i da obezbeuje planirani rok zavretka projekta. Prema tome, u
zavisnosti od ogranienih trokova, sva reenja, poev od normalnog trajanja aktivnosti, pa
do poslednje iteracije, mogu biti prihvaena za praktinu primenu kao optimalna reenja.
Jedino reenje u kome e se sve aktivnosti izvriti prema njihovom usiljenom trajanju ne
treba nikako usvajati. To je sigurno najnepovoljnije reenje.
Primer 7.3.2. Mrenom modelu pripadaju aktivnosti prikazane u tabeli I-53, za koje je
poznato vreme trajanja (u danima) i troskovi izvrenja:
Aktivnost Trajanje (u danima) Trokovi (u .000 din)
Naziv Zavisi od Normalno Skraeno za normalno za skraeno
Cij
A - 12 8 60 100 10
B - 14 9 50 125 15
C B 6 6 80 80 -
D B 8 5 40 67 9
E A 17 12 100 180 16
F A 9 6 70 103 11
G A,C 10 6 60 108 12
H D,F,G 8 5 50 71 7
I D 12 8 70 98 7
UKUPNO: 580 932
a) Postaviti mrene dijagrame i utvrditi kritine puteve za normalno i skraeno
trajanje svih aktivnosti.
b) Pronai optimalno reenje za najkrae vreme realizacije projekta.
Mreno planiranje

110/132
Reenje.
a) Na slici I-133 postavljen je mreni dijagram projekta i izvrena je analiza vremena
prema normalnom trajanju svih aktivnosti. Iz mrenog dijagrama vidimo da je za
izvrenje celog projekta, prema normalnom trajanju aktivnosti, potrebno 38 dana,
uz odgovarajue trokove od 580.000 dinara. Kritini put ine aktivnosti: B,C, G i
H.

Slika I-133. Mreni dijagram za normalno trajanje aktivnosti t
ij
n

Na slici I-134 izvrena je analiza vremena prema skraenom trajanju svih aktivnosti. Vidi
se da se projekat moe realizovati za 26 dana, ali uz odgovarajue trokove od 932.000
dinara.

Slika I-134. Mreni dijagram za usiljeno trajanje aktivnosti t
ij
u

Naravno, postoji reenje prema kome se projekat, takoe, moe realizovati za 26 dana, ali
uz znatno manji porast trokova.
b) Optimalno reenje, koje e obezbediti realizaciju projekta za 26 dana uz minimalni
porast trokova, pronalazimo postupno polazei od mrenog dijagrama za
norma1no izvrenje svih aktivnosti, tj. od mrenog dijagrama sa slike I-133.
Prva iteracija
Na kritinom putu bira se aktivnost sa najmanjim priratajem jedininih trokova i skrauje
se najvie to je mogue. Sa kritinog puta na slici I-133 najmanji prirast jedininih
trokova ima aktivnost H (C
67
=7). Ova aktivnost se moe skratiti za 3 dana (8-5=3). Treba
uzeti u obzir i trajanje dva paralelna puta: prvi ide preko aktivnosti AE i traje 29 dana
(12+17=29), tako da i posle skraenja aktivnosti H za 3 dana on nee biti kritian; drugi ide
preko aktivnosti BDI i traje 34 dana (14+8+12=34), pa i on nee postati kritian.

111/132
Prema tome, aktivnost H treba skratiti za 3 dana, ime e se i vreme realizacije projekta
skratiti za 3 dana. Stanje posle ove iteracije prikazano je mrenom dijagramu, slika I-135.

Posle ovog skraenja trokovi projekta su porasli u odnosu na trokove za normalno
izvrenje svih aktivnosti za 37.000 =21.000 dinara i iznose 580+21=601.000 dinara.
Druga iteracija
Na slici I-135 iste aktivnosti predstavljaju kritian put. Meutim, mogu se kratiti samo jo
aktivnosti B i G. Aktivnost G ima manji prirast trokova, pa je to aktivnost koja e biti
skraena u drugoj iteraciji. Aktivnost G se moze skratiti za 4 dana, ali treba proveriti i
trajanje etiri paralelna puta: prvi je AE i on traje 29 dana; drugi AFH i traje 26
dana; trei BDI traje 34 dana i etvrti BDVH koji traje 27 dana.
Zakljuujemo da se aktivnost G moe skratiti samo za 1 dan, jer trei paraleni put sa
trajanjem od 34 dana ne dozvoljava vee skraivanje aktivnosti G, i tada e i trei paralelni
put postati kritian put. Stanje projekta posle druge iteracije dato je na mrenom dijagramu
sa slike I-136. Trokovi izvrenja projekta su porasli za 12.000 dinara (112.000) i iznose
601.000+12.000=613.000 dinara.

Trea iteracija
Sada postoje dva kritina puta, pa se nadalje za isti broj dana moraju skratiti oba puta. Na
kritinom putu BCGH, aktivnosti C i H se ne mogu skraivati. Treba jo zapaziti da
aktivnost B pripada i jednom i drugom putu tako da se njenim skraivanjem istovremeno
skrauju oba puta. Kako je prirast trokova za aktivnost B (C
12
=15), manji od prirasta
trokova za aktivnosti G i I (C
46
+C
57
=19), to u narednoj iteraciji treba skratiti aktivnost B.
Ona se moe skratiti za 5 dana (14-9 = 5), a trajanje paralelnih puteva to dozvoljava: prvi
put AE traje 29 dana; drugi AFG 26 dana i trei AVGH 26 dana. Prema tome,
Mreno planiranje

112/132
posle skraivanja aktivnosti B za 5 dana i put AE postaje kritian. Stanje projekta posle
skraenja u treoj iteraciji predstvljeno je mrenim dijagramom na slici I-137. Trokovi
projekta su porasli jo za 75.0000 dinara (515.000) i iznose 613.000+75.000=688.000 din.

etvrta iteracija
Sada postoje tri kritina puta. Aktivnost B se ne moe vie kratiti, pa nema ni jedne
aktivnosti koja je zajednika za vie kritinih puteva. Na svakom putu biramo aktivnost sa
najmanjim prirastom trokova: na putu AE to je A (C
13
=10), na putu BCGH
moe se skraivati samo G (C
46
=12) i na putu BDI manji prirast trokova ima
aktivnost I (C
57
=7). Aktivnost A se moe skratiti za 4 dana, aktivnost G jo za 3 dana i
aktivnost I za 4 dana, pa odreujemo da sve aktivnosti treba skratiti za po 3 dana. Novi
mreni dijagram je na slici I-138. Sada su trokovi projekta porasli za 87.000 dinara
(310.000+312.000+37.000) i iznose 688.000+87.000=775.000 dinara.

Reenje koje je dobijeno za mreni dijagram sa slike I-138 pokazuje da se projekat moe
izvriti u vremenu trajanja usiljenog kritinog puta (26 dana), a da trokovi projekta iznose
775.000 umesto 932.000 dinara, koliko je dobijeno sabiranjem trokova pojedinih
aktivnosti pri usiljenom trajanju. Ostvarena je znaajna usteda i to tako to je postignuto da
ceo projekat ima usiljeno vreme trajanja, a da sve aktivnosti nisu svedene na usiljeno
trajanje. Na taj nain je postignuta usteda od 157.000 dinara (932.000-775.000=157.000).
Treba istai i da su sva delimina skraenja trajanja projekta po iteracijama vrena uz
minimalni porast trokova, pa zbog toga se, u zavisnosti od potreba i finansijskih sredstava,
svako od tih reenja moe prihvatiti kao optimlno reenje.

113/132
Primer 7.3.5. Za projekat, iji je plan realizacije zadat matricom meuzavisnosti aktivnosti
na slici I-56, odrediti najmanje mogue direktne trokove koji obezbeuju zavretak
projekta po usiljenom kritinom putu.
A B C D E F G
A X X
B X X
C X
D
E X
F
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

G
t
n
(dan) 8 12 6 4 10 6 4
C
n
(n.j.) 100 150 60 50 100 80 60
t
u
(dan) 4 8 4 2 6 3 2
C
u
(n.j.) 200 250 100 80 180 150 120
Reenje:
Jedinini prirataji trokova za sve aktivnosti u projektu date su u tabeli I-57, a mreni
dijagram sa normalnim trajanjima aktivnosti na slici I-152.
Tabela I-57. Jedinini prirataj aktivnosti
Aktivnost

A B C D E F G
t
n
(dan) 8 12 6 4 10 6 4
c
n
(n.j) 100 150 60 50 100 80 60
t
u
(dan) 4 8 4 2 6 3 2
c
u
(n.j) 200 250 100 80 180 150 120
C(n.j./dan) 25 25 20 15 20 23,3 30

Slika I-152. Mreni dijagram sa normalnim trajanjem aktivnosti t
ij
n

Ukupno trajanje projekta: T
n
= 34 dana.
Kritian put ine aktivnosti: ABEG.
Normalni trokovi realizacije projekta: C
n
= c
n
= 100+150+60+50+100+80+60 = 600 n.j.
Mreni dijagram sa usiljenim trajanjem aktivnosti, prikazan je na slici I-153.
Mreno planiranje

114/132

Slika I-153. Mreni dijagram sa usiljenim trajanjem aktivnosti t
ij
u

n
= 20 dana.
Kritian put ine aktivnosti: ABEG.
Maksimalni trokovi realizacije projekta: C
u
=200+250+100+80+180+150+120 =1080 n.j.
Projekat se moe zavriti za 20 dana, ali da pri tome nije neophodno da sve aktivnosti imaju
usiljeno trajanje i da realizacija projekta mora da kota C
u
= 1080 n.j. Optimizacija se
izvodi skraivanjem aktivnosti prema minimumu jedininih prirataja trokova.
Prva iteracija
U prvoj iteraciji skrauje se trajanje aktivnosti E sa 10 na 6 dana. Mreni dijagram je

1
= 30 dana.
Kritian put je: ABEG.
Trokovi realizacije projekta po ovakvom planu: C
1
=100+150+60+50+180+80+60=680 n.j.
Druga iteracija
Skraenje trajanja aktivnosti A sa 8 na 4 dana, prikazano je na slici I-155.


115/132
2
= 26 dana.
2
=200+150+60+50+180+80+60=780 n.j.
Trea iteracija
Skraenje trajanja aktivnosti B sa 12 na 8 dana. Mreni dijagram nakon ove iteracije je


3
= 22 dana.
3
=200+250+60+50+180+80+60=880 n.j.
etvrta iteracija
Skraenje trajanja aktivnosti G sa 4 na 2 dana. Mreni dijagram nakon ove iteracije je


4
= 20 dana.
Trokovi realizacije projekta su: C
4
= 200+250+60+50+180+80+120= 940 n.j.
Kao to se vidi, dolo se do istog ukupnog vremena trajanja realizacije projekta od T
min
=
T
4
= 20 dana, ali uz trokove realizacije C
4
=940 n.j. to je manje od C
U
=1.080 n.j. Izvrena
je uteda od 1.080-940 =140 n.j.
Primer 7.3.6. Na primeru projekta izgradnje nove proizvodne fabrike bie prikazane
mogunosti optimizacije trokova projekta uz pomo tehnike mrenog planiranja. Naravno
realni sluajevi su daleko sloeniji od prikazanog, ali postupak primene metoda je isti. U
tabeli I-58 datisu podaci potrebni za analizu trokova: lista aktivnosti, normalno vremensko
trajanje pojedinih aktivnosti i trokovi realizacije ovih aktivnosti. Takoe su data skraena
Mreno planiranje

116/132
(usiljena) vremena ovih aktivnosti kod kojih je to mogue, na razliite naine ostvariti
(angaovanjem dodatnih radnika, dodatne opreme, i sl.) i poveani trokovi (usiljeni) koji
su potrebni za realizaciju ovih skraenih aktivnosti.
Red.
br.
Naziv
Zavisi
od
Normalno
trajanje
Normalni
trokovi
Usiljeno
trajanje
Usiljeni
trokovi
1.
Izrada projekta i ugovaranje
izgradnje
- 2 200 2 200
2. Izgradnje graevinskog objekta 1 8 5.000 6 6.000
3. Dopremanje opreme 1 2 150 2 150
4. Ugradnja instalacija 2 3 2.000 2 2.500
5. Montaa tehnoloke opreme 3 4 1.500 3 1.900
6. Ugradnja specijalnih 4 1 500 1 500
7. Tehnika kontrola 5,6 2 400 2 400
Ukupno: 9.750 11.650
Realizacija projekta proizrodne fabrike, u skladu sa planiranim vremenima trajanja
aktivnosti, zahteva ukupne trokove (investicije) u iznosu od 9.750 n.j. Pretpostaviemo da
investitor eli da to vie smanji ukupno vreme realizacije projekta i da je spreman da
podnese poveane trokove investiranja. Skraenje je mogue kod aktivnosti 2, 4 i 5
aktivnosti, i to izaziva poveanje trokova u iznosu od 1.900 n.j. MD za normalno trajanje
predstavljen je slikom I-158, i u njemu su naznaeni rezultati analize vremena.

ij
n

Na osnovu izvrene analize vremena uoavamo da ukupno vreme realizacije projekta za
normalno trajanje, aktivnosti iznosi 16 dana. Ukupni trokovi za ovaj sluaj iznose 9.750
n.j. Mreni dijagram sa izvrenom analizom vremena sa usiljenim trajanjem naznaenih
aktivnosti dat je na slici I-159.

Slika I-159. Mreni dijagram sa usiljenim trajanjem aktivnosti t
ij
u


117/132
Iz mrenog dijagrama se uoava da ukupno vreme realizacije projekta za usiljeno trajanje
pojedinih aktivnosti isnosi 13 dana, a ukupni trokovi za ovaj sluaj 11.650 n.j. Skraenje
ukupnog vremena realizacije projekta, za 3 dana, trai dodatne trokove od 1.900 n.j.
U tabeli I-59 su dati brojni podaci o izraunatim vrednostima prirataja trokova za svaku
aktivnost u pomenutom primeru.
Tabela I-59. Prirataj aktivnosti
Aktivnost Prirataj trokova C
ij

1. -
2. 500
3. -
4. 500
5. 400
6. -
7. -
Prva iteracija
Najpre vrimo skraenje aktivnosti 2 koja se nalazi na kritinom putu za 2 v.j. i prevodimo
je, od normalnog, na usiljeno trajanje. Rezultati prvog skraenja prikazani su na mrenom
dijagramu na slici I-160.

Nakon skraenja aktivnosti 2, ukupno vreme realizacije projekta iznosi 14 dana. Ukupni
trokovi se poveavaju za 2500=1.000 n.j. i sada iznose 9.750+1.000 = 10.750 n.j.
Druga iteracija
U drugoj iteraciji vrimo skraivanje aktivnosti 4, koja se nalazi na kritinom putu, za 1 v.j.
Rezultati ove iteracije dati su na mrenom dijagramu na slici I-161.


Mreno planiranje

118/132
Nakon skraenja aktivnosti 4, ukupno vreme realizacije projekta iznosi 13 dana, a ukupni
trokovi realizacije projekla 11.250 n.j. Ovim je zavren postupak skraenja vremena
realizacije projekta, odnono optimizacije vremena i trokova projekta.
Primer 7.3.7. Analizom strukture projekta ustanovljena su karakteristina svojstva
aktivnosti koja su data u tabeli I-60. Potrebno je odrediti minimalno poveanje cene
kotanja realizacije projekta uz uslov uklapanja u ugovoreni rok od 15 dana.
A B C D E F G H
A X X
B X
C X
D X X
E X
F X X
G
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

H
t
n
(dan) 4 8 2 2 2 4 2 4
C
n
(.000din) 100 300 500 400 300 300 100 100
t
u
(dan) 2 4 2 2 1 2 1 2
C
u
(.000din) 300 500 500 400 600 500 200 200
Jedinini prirataj trokova prikazan je u tabeli I-61.
Tabela I-61. Jedinini prirataj trokova
Aktivnosti
A B C D E F G H
t
n
(dan) 4 8 2 2 2 4 2 4
C
n
(.000din) 100 300 500 400 300 300 100 100
t
u
(dan) 2 4 2 2 1 2 1 2
C
u
(.000din) 300 500 500 400 600 500 200 200
C(.000 din/dan) 100 50 - - 300 100 100 50
RANG 2 1 - - 3 2 2 1
Mreni dijagram sa normalnim trajanjima aktivnosti prikazan je na slici I-162. Kritian put
sainjavaju aktivnosti BDFH. Nominalno trajanje projekta je 18 dana, a trokovi
realizacije su 2.100.000 dinara.

ij
n


119/132
Prva iteracija
U ovoj iteraciji se aktivnost B skrauje za 3 dana iako je dopustivo da se ona usili sa 8 na 4
dana, jer je zahtevano trajanje projekta za realizaciju 15 dana. Kritini put je ostao ne
promenjen BDFH. Na ovaj nain je realizacija poskupela za 350.000=100.000 din.
Trokovi realizacije projekta po ovakvom planu su: C= 2.100.000+100.000= 2.200.000 din
Mreni dijagram sa usiljenom aktivnou B prikazan je na slici I-163.


8. PDM - Precedence Diagramming Method
Metoda PDM (Precedence Diagramming Method) je metoda crtanja dijagrama
prethoenja ili metoda prvenstva, koja otklanja jedan od glavnih nedostataka
metoda CPM i PERT. Glavni nedostatak CPM i PERT metoda se ogledao u
nemogunosti, ili tekom nainu prikazivanja preklapanja aktivnosti, to se moe
ilustrovati sledeim jednostavnim primerom.
Primer 8.1. Neka se radi projekat vodovoda. Glavni plan se sastoji od sledeih aktivnosti:
1) aktivnost A: iskop zemlje (kanala) u trajanju od 10 dana;
2) aktivnost B: postavljanje cevi u trajanju od 8 dana;
3) aktivnost C: zatrpavanje kanala u trajanju od 8 dana.
Uobiajeni mreni dijagram sa sukcesivnim reanjem aktivnosti, korienjem metoda CPM
i PERT, je dat na slici I-168.

Slika I-168. Mreni dijagram sa sukcesivnim odvijanjem aktivnosti
Ukupno trajanje ovakvog projekta je 26 dana. Pitanje je da li mora da se zavri aktivnost A
(kopanje kanala) do kraja da bi poela aktivnost B (polaganje cevi). Takoe, nije
neophodno da se zavri aktivnost B pa da otpone aktivnost C (zatrpavanje kanala). CPM
metod koristi stepenasti mreni dijagram, u kome se uvode fiktivne aktivnosti.
Mreno planiranje

120/132

Slika I-169. Stepenasti mreni dijagram
Kao to se moe uoiti sa slike I-169, aktivnost B moe otpoeti 3 dana nakon poetka
aktibnosti A, a aktivnost C sa 2 dana zakanjenja u odnosu na aktivnost B. Na ovaj nain je
ouvana tehnoloka zavisnost izmeu aktivnosti, obezbeeno paralelno, istovremeno
odvijanje vie aktivnosti, a rok zavretka projekta je smanjen, i iznosi T = 3+2+8 =13 dana.
Ukoliko projekat ima vei broj aktivnosti, stepenasti (kaskadni) dijagrami se
uslonjavaju i postaju nepregledni. To nije sluaj kod metode PDM, jer se nain
crtanja mrenog dijagrama izvodi na drugaiji nain, to predstavlja i jednu od
njegovih prednosti.
Osnovne karakteristike PDM metode jesu: proraun vremenskih parametara,
pravila za konstruisanje grafa PDM, tipovi veza, analiza vremena, i drugo.
8.1. Proraun vremenskih parametara
Proraun osnovnih parametara PDM mrenog plana vezan je za aktivnosti, a ne za
dogaaje. Po PDM metodu vorovi u mrei, na osnovu analize strukture,
predstavljaju definisane aktivnosti. U tom smislu, PDM metod koristi za osnovu
AON tehniku (Activity On The Node), odnosno tehniku aktivnost na voru, za
razliku od ADM tehnike (Arrow Diagram Method), tj. tehnike aktivnost na
strelici, kojom je topoloki struktuiran CPM, odnosno PERT model. Moe se rei
da su mreni dijagrami kod CPM i PDM metoda zapravo inverzno orijentisani
grafovi aktivnosti i dogaaja. Ilustracija je data na slici I-170. pri emu je pod a dat
deo CPM mrenog dijagrama sa prikazom aktivnosti ij i jk, a pod b prikaz istih
tih aktivnosti kod PDM mrenog dijagrama.

Slika I-170. Prikaz aktivnosti kod CPM i PDM metode
Aktivnosti se kod PDM metoda prikazuju pomou pravougaonika u koje se upisuju
svi relevantni podaci za posmatranu aktivnost. Izmeu aktivnosti su strelice koje

121/132
pokazuju samo tehnoloku uslovljenost. Najei sluaj prikazivanja aktivnosti u
PDM dijagramu je dat na slici I-171.

Slika I-171. Najei nain prikazivanja aktivnosti u PDM dijagramu
Ponegde se sreu i drugaiji naini prikazivanja aktivnosti, kao to je dato na
slikama od I-172 do I-174. Svi oni sadre iste podatke kao prethodni nain.
RS - Rani start
RZ - Rani zavretak
A - Oznaka aktivnosti
Z - Vremenski zazor
Tr - Trajanje aktivnosti
KS - Kasni start
KZ - Kasni zavretak
Slika I-172. Mogui nain prikazivanja aktivnosti u PDM dijagramu


8.2. Pravila za konstruisanje PDM grafa
Aktivnosti u PDM grafu se spajaju linijama i strelicama direktno, u skladu sa
prethodno formiranom matricom uslovljenosti izvoenja aktivnosti i redosleda
dogaaja. Jo jedna karakteristika PDM metoda je i ta to poetak i/ili zavretak
Aktivnost (i-j) t
ij

t
i
0
t
j
0

t
i
1
t
j
1

ij
u
RS RZ
A
Z Tr

KS KZ
t
i
0
- Rani start
t
j
0
- Rani zavretak
t
i
1
- Kasni start
t
j
1
- Kasni zavretak
u
ij
-Vremenski zazor
t
ij
-Trajanje aktivnosti
t
ij
A
ij
S
ij

ES EF
LS LF
ES

- Early Start
EF - Early Finish
LS

- Late Start
LF - Late Finish
S - Slack
t - Duration (Time)
A

- Activity (Task) names

Early Start - Rani Start

Early Finish - Rani Zavretak
Late Start - Kasni Start
Late Finish - Kasni Zavretak
Slack - Vremenska Rezarva
Duration - Trajanje
Task Names - Ime Zadatka
Mreno planiranje

122/132
mrenog plana moe biti izraen sa jednim ili veim brojem aktivnosti, u zavisnosti
sa koliko je aktivnosti potrebno projekat MD zapoeti, odnosno zavriti.
U mrei nema fiktivnih aktivnosti. Formalno se moe uvesti jedna fiktivna
aktivnost pre poetnih i/ili jedna iza zavrnih aktivnosti, u cilju potpunijeg
izraavanja mrenog dijagrama kao kod klasinog CPM, slika I-175.
1 5 5
1 0 5
B
4 4 7
7 0 10
D
1 2 2
5 4 6
C
1 0 1
1 0 1
POETAK
6 5 10
6 0 10
E
1 3 3
4 0 6
A
12 0 12
12 0 12
KRAJ
7 3 9
10 3 12
H
3 3 6
7 3 9
F
11 2 12
11 0 12
G

Slika I-175. Odreivanje trajanja projekta pomou PDM metode
Preklapajue aktivnosti i aktivnosti sa pomakom, tj. vremenskom distancom u
realizacijama, na jednostavan nain se prikazuju u mrenom dijagramu, to
predstavlja jednu od osnovnih prednosti PDM.
8.3. Tipovi veza kod PDM dijagrama
U modelima oblikovanim na osnovama ADM strukture (CPM i PERT), postojao je
samo jedan tip veze izmeu aktivnosti. Ta veza je konvencionalna i podrazumeva
jasan stav da aktivnost prethodnika mora biti zavrena pre poetka aktivnosti
sledbenika. PDM metod raspolae sa ukupno etiri tipa veza, koje poboljavaju
njegove performanse. Tipovi veza su dati u tabeli I-71.
Tabela I-71. Tipovi veza kod PDM metode
Tip veze Grafika reprezentacija Objanjenje
Kraj na poetak
(Finish to Start)
Aktivnost B ne moe poeti dok ne proe
3 v.j. od zavretka aktivnosti A.
Poetak na poetak
(Start to Start)

Aktivnost B moe poeti tek nakon 4
v.j. od poetka aktivnosti A.
Kraj na kraj
(Finish to Finish)

Aktivnost B se ne moe zavriti dok ne
proe 2 v.j. od zavretka aktivnosti A.
Poetak na kraj
(Start to Finish)

Aktivnost B se ne moe zavriti dok ne
proe 1 v.j. od poetka aktivnosti A.

123/132
8.4. Transformacija dijagrama
Transformaciju PDM mrenog dijagrama u CPM je teko, esto i nemogue,
potpuno izvesti. Razlog tome je postojanje etiri tipa veza koje su prisutne kod
PDM metode (SS, SF, FS, FF), dok je kod metode CPM prisutna samo jedna (FS).
Na osnovu ovog moe se zakljuiti da je relativno lako izvesti transformaciju iz
PDM u CPM mreni dijagram ukoliko su sve veze u PDM mrenom dijagramu tipa
finish to start (FS). Obrnut postupak transformacije je u principu izvodljiv.
Elementarni primeri transformacije, iz CPM u PDM mreni dijagram, su prikazani
na slici I-176.
Osnovna prednost prioritetnih mrea je, kao to je napomenuto, u mogunosti
grafikog prikazivanja aktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. PDM mdoda
ima i odreenih nedostataka, posebno u sluaju kada vei broj aktivnosti treba
nezavisno povezati sa vie narednih aktivnosti. Klasine metode ovaj problem lako
reavaju uvoenjem fiktivnih aktivnosti, dok je prioritetna mrea u ovom sluaju
znatno sloenija i nejasnija. Ponegde se predlae uvoenje fiktivnih aktivnosti i u
prioritetnu mrezu kako bi se prevazili navedeni problemi.
Razmatranje prednosti i nedostataka klasinih metoda i prioritetne metode
neizbeno dovodi do dileme koja metoda je najpogodnija za korienje u praksi.
Smatra se da ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima, i da izbor
zavisi od linog afiniteta korisnika. Kao starija, metoda CPM je verovatno
poznatija i zastupljenija kod korisnika. Postoji misljenje da je CPM pogodnija za
veinu konkretnih sluajeva planiranja projekta, dok je prioritetna metoda
pogodnija samo u sluajevima kada u mrei postoji vei broj aktivnosti koje se
preklapaju. Takoe se smatra da je prioritetni metod pogodniji i jeftiniji za
raunarsku obradu mrenih dijagrama. Verovatno zato najvei broj kompjuterskih
programa za planiranje i kontrolu projekta koristi prioritetni metod.
Mreno planiranje

124/132

Slika I-176. Elementarni primeri transformacije CPM u PDM mreni dijagram
8.5. Analiza vremena kod PDM metode
U metodi PDM aktivnosti projekta se predstavljaju vorovima i zato se analiza
vremena formalno vezuje za aktivnosti (vorove), a ne za dogaaje kao to je
raeno kod metoda CPM i PERT. Sam postupak analize vremena je u sutini isti,
samo su obeleavanja dogaaja i trajanja aktivnosti na dijagramu razliita.
Postupak odreivanja trajanja projekta se i kod ove metode vri u dve faze. U prvoj
fazi se izraunavaju najraniji poetak i zavretak za sve aktivnosti proraunom u
napred (u desno), a u drugoj najkasniji poetak i zavretak za sve aktivnosti
postupkom u nazad (u levo). Za proraun se koriste oznake:
ES
i
, ES
j
najraniji poeci aktivnosti i i j
EF
i
, EF
j

najraniji zavreci aktivnosti i i j
LS
i
, LS
j
najkasniji poeci aktivnosti i i j
LF
i
, LF
j
najkasniji zavreci aktivnosti i i j
t
i

duina trajanja aktivnosti i
t
j

duina trajanja aktivnosti j
Na slici I-177 ilustrovan je nain na koji se u mrenom dijagramu upisuju trenuci
najranijih i najkasnijih poetaka i zavretaka aktivnosti i i j.

125/132

Slika I-177. Mreni dijagram sa aktivnostima u vorovima
Za proraun u napred koriste se relacije (32) do (34):
EF
i
= ES
i
+ t
i
1 (32)
gde je: ES
1
= 1
ES
j
= EF
i
+ 1 (33)
ukoloko postoji samo jedna veza do aktivnosti j, u suprotnom vai da je:
ES
j
= max EF
i
+ 1 (34)
tj. uzima se maksimalno vreme najranijeg zavretka od svih aktivnosti koje
prethode aktivnosti j, i dodaje se 1.

Za proraun u nazad koriste se relacije (35) do (37):
LS
j
= LF
j
t
j
+ 1 (35)
gde je: LF
n
= EF
n

LF
i
= LS
j
1 (36)
ukoliko postoji samo jedna veza iz aktivnosti i, u suprotnom vai da je:
LF
i
= min LS
j
1 (37)
tj. uzima se minimalno vreme najkasnijeg poetka od svih aktivnosti kojima je i
predhodna aktivnost, i oduzme se 1.
Na osnovu relacije (38) rauna se vremenska rezerva aktivnoszi (zazor).
S
i
= (LF
i
ES
i
+ 1) t
i
(38)
Konstruisanje mrenog dijagrama i analiza vremena bie pokazana kroz primere
reenih zadataka koji slede.
Primer 8.5.1. Realizacija nekog projekta je definisana matricom meuzavisnosti, koja je
prikazana u tabeli I-72. Projekat prikazati mrenim dijagramima po CPM i PDM metodu.
Mreno planiranje

126/132
100 200 300 400 500 600 700 800
100 X X X
200 X
300 X
400 X
500 X
600 X
700 X
P
r
e
t
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

800
Trajanje (h) 2 3 6 2 5 7 3 1
Reenje:
1) CPM mreni dijagram, sa proraunatim vremenima tehnikom napred-nazad,

Slika I-178. CPM mreni dijagram
Kritini put ine aktivnosti 100300600800, a za realizaciju projekta potrebno je 16h.
2) PDM mreni dijagram, sa proraunatim vremenima tehnikom napred-nazad,

Slika I-179. PDM mreni dijagram
Primer 8.5.2. Za projekat koji je zadat tabelom I-73, gde su prikazane meuzavisnosti
aktivnosti, identifikovati kritini put metodama CPM i PDM.

127/132
Tabela I-73. Meuzavisnost aktivnosti
Posmatrana aktivnost A B C D E F G H I J K
Prethodna aktivnost - - - A A A B,D C,G,E C,G,E F I
Trajanje aktivnosti (h) 3 7 2 6 12 l 5 2 4 5 4

Reenje:
1) CPM mreni dijagram, sa proraunatim vremenima tehnikom napred-nazad,

Slika I-180. CPM mreni dijagram
Projekat se moe realizovati za 23 h.
Kritini put se sastoji od aktivnosti: AEIK.

2) PDM mreni dijagram, sa proraunatim vremenima tehnikom napred-nazad,

Slika I-181. PDM mreni dijagram

Primer 8.5.3. Realizacija projekta instalacije toplovodne mree je zamiljena prema matrici
meuzavisnosti aktivnosti, koja je prikazana u tabeli I-74.
Mreno planiranje

128/132
A B C D E F G H
A FS+2 FS
B FF+2
C FS
D FS
E FS
F FF-2 FS
G
P
r
e
d
h
o
d
n
a

a
k
t
i
v
n
o
s
t

H
Trajanje aktiv.
t
ij
(dan)
2 4 2 2 2 3 4 2
Ugovoreno je da se sa radom zapone u ponedeljak i da se posao zavri za 3 radne nedelje.
Vikendom (subota i nedelja) se ne radi.
Potrebno je uraditi:
a) Realizaciju projekta prikazati Gantovim dijagramom, odrediti najkrae vreme
realizacije projekta i oznaiti kritini put.
b) Realizaciju projekta prikazati PDM dijagramom i oznaiti kritini put.
c) Da li je po ovakvom planu mogue projekat realizovati u ugovorenom roku?
Reenje:
a) Gantov dijagram realizacije projekta instalacije toplovodne mree uraen je
korienjem programa MS Project i prikazan na slici I-182.

Slika I-182. Gantov dijagram realizacije projekta
Najkrae vreme realizacije projekta je 23 kalendarska dana, odnosno, 17 radnih dana.
Kritini put (crveni pravougaonici) sainjavaju aktivnosti A-B-C-E-F-H.
b) PDM dijagram realizacije projekta za kalendarske dane (kad subote i nedelje ulaze
u proraun vremena) prikazan je na slici I-183., a proraun vremena za radne dane
(kad subote i nedelje ne ulaze u proraun vremena) na slici I-184.

129/132

Slika I-183. PDM mreni dijagram za kalendarske dane za primer 24.

1 2 2
9 8 10
C
3 2 4
11 8 12
D
1 2 2
1 0 2
A
11 2 12
11 0 12
E
5 4 8
5 0 8
B
16 2 17
16 0 17
H
1 4 4
14 9 17
G
13 3 15
13 0 15
F
+2
+2
- 2

Slika I-184. PDM mreni dijagram za radne dane za primer 24.
c) Po ovom planu realizacije projekat nije mogue realizovati u ugovorenom roku od
3 radne nedelje, jer duina trajanja je 3 nedelje i 2 dana.
10. Primena raunara u upravljanju projektima
Metode CPM, PERT i PDM bile su od svog nastanka uvek podrane softverom za
mreno planiranje i analize trajanja, vremenskih rezervi, trokova i korienja
resursa. Razvojem raunara i softvera unapreivani su i odgovarajui paketi. Danas
na tritu postoji vie softverskih proizvoda za mreno planiranje i upravljanje
projektima, od besplatnih do onih ija cena ide na hiljade evra. Komercijalni
napredni programi nastoje da budu jedna vrsta integrisanog informacionog sistema
za preduzea koja svoje poslovanje zasnivaju na projektima. Ta preduzea imaju
odgovarajuu organizacionu strukturu, tokove informacija i stil upravljanja koji se
mogu podrati takvim informapionim sistemom.
U poslovanju sa velikim i sloenim projektima uvek se preporuuje njihovo
razdvajanje, zatim razlaganje na relativno manje potprojekte, ovih na jo
jednostavnije i tako dalje do aktivnosti i najprostijih poslova koje treba obaviti.
Kao to je ve napomenuto, kada projekti traju due, potrebno je odrediti osnovne
faze, kljune dogaaje i datume. Savremeni programski paketi podravaju takav
pristup i pruaju mogunost uvida u plan ili stanje na projektu na razliitim
Mreno planiranje

130/132
nivoima, odnosno na vie razliitih projekata istovremeno. Glavni rukovodilac
treba da ima mogunost uvida u projekte na najviem nivou, ali i u stanje na
svakom konkretnom potprojektu pa i na pojedinane aktivnosti ukoliko on to eli.
Ide se do toga da rukovodilac moe da vidi ta konkretni radnik treba da radi
odreenog dana. S druge strane, rukovodilac projekta ili potprojekta ne mora da
ima ovlaenje za uvid u stanje na projektima za koje on nije odrgovoran.
Nekada je bila preporuka da se u upravljanju projektima raunari primenjuju samo
kada je broj aktivnosti relativno veliki, npr. vei od 100 ili 200. Smatralo se da je
mrene dijagrame i gantograme za manje projekte bolje praviti, crtati i aurirati
runo. Crtei na velikim papirima okaenim na zidu davali su bolji pregled od
listinga sa linijskih tampaa. Danas savetnici u oblasti menadmenta ne prave vie
takve preporuke. Korienje raunara smatra se efikasnim, pitanje je samo koji
programski paket upotrebljavati i koliko precizno i detaljno planirati. Opte je
pravilo da trokovi dodatne detaljizacije plana ne smeju da budu vei od trokova
koji bi na projektu nastali ukoliko se ta detaljizacija ne bi uinila.
Korienje savremenog softvera i pored prijateljski uraenog okruenja moe da
trai neka specifina znanja, unoenje i obrade podataka koja trae znatno
vremensko angaovanje korisnika programa. Glavni rukovodilac projekta ne mora
sve to da poznaje niti sam da radi. U tom smislu se danas razlikuje posao
upravljanja projektima za koji je odgovoran glavni rukovodilac, i posao tehnike
obrade podataka i rada sa softverom koji moe da za njegove potrebe obavlja neko
drugi. Meugim, glavni rukovodilac treba da zna koje su analize korisne u
upravljanju projektima i mogunosti programa.
I pored toga to danas na raspolaganju postoje raznovrsni programski paketi, od
kojih su mnogi fleksibilni i na razliite naine se mogu prilagoavati specifinim
zahtevima, deava se da neka preduzea sama razvijaju jednostavne programe za
planiranje, praenje i nadgledanje projekta. Ovo se posebno odnosi na obrasce
izvetaja o stanju na projektu.
Neki investitori zahtevaju da se plan projekta za koji se trai podrka napravi
iskljuivo po odreenoj metodologiji i korienjem konkretnog softvera.
Podaci koje treba obezbediti za rad i analize pomou komercijalnih softverskih
paketa odnose se najvie na aktivnosti i ukljuuju:
a) Listu aktivnosti i zavisnosti izmeu njih;
b) Trajanja svake aktivnosti, deterministika ili procene;
c) Trokove i resurse za svaku aktivnost;
d) Opis svake aktivnosti (ovaj opis ne mora da bude uslov za rad programa
ali je koristan analitiaru i rukovodiocu projekta);
e) Kod (ifra) odgovornosti za svaku aktivnost koji pokazuje ko je ukljuen u
realizaciju aktivnosti i ko je odgovoran za obavljanje aktivnosti;
f) Kalendar, radni i neradni dani, vikendi, praznici;

131/132
g) Normalno raspoloivi resursi na projektu, broj radnih i mainskih sati
u nedelji dana;
h) Dodatni raspoloivi resursi, npr. prekovremeni rad;
i) Odreivanje faza, kljunih dogaaja i vanih datuma.
U zavisnosti od softvera i ciljeva koji se ele postii njegovim korienjem mogu
biti potrebni i drugi podaci.
Komercijalni paketi za upravljanje projektima nastoje da podre rukovodioca
projekta u svim fazama ivotnog ciklusa projekta. Na primer, u prirunicima za
korienje MS Project 2000 sugerie se sledei postupak za planiranje i realizaciju
projekta, pri emu je svaka od navedenih aktivnosti u izvesnom stepenu podrana
softverom.
Definisati projekat:
- Inicirati projekat.
- Poeti sa datotekom projekta.
- Definisati predmet isporuke odnosno rezultate projekta.
Planirati aktivnosti na projektu:
- Odrediti faze i napraviti listu aktivnosti.
- Prikazati organizaciju na projektu.
- Organizovati projekat u glavni projekat i datoteke potprojekata.
- Predvideti trajanja aktivnosti.
- Postaviti ogranienja na aktivnostima i zavisnosti izmeu njih.
- Kreirati zavisnosti izmeu projekata.
Planiranje potrebnih resursa i nabavke:
- Proceniti potrebe za resursima.
- Uneti informacije o resursima i postaviti vremena rada.
- Razdeliti resurse izmeu projekata.
- Dodeliti resurse aktivnostima.
Planirati trokove projekta:
- Proceniti trokove.
- Utvrditi i podeliti informacije o trokovima.
- Pripremiti se za upravljanje trokovima.
Plan za kvalitet i rizike:
- Planirati kvalitet.
- Identifikovati i planirati rizike.
Planirati komunikacije i sigurnost:
- Postaviti metode komuniciranja i rukovanja informacijama o projektu.
- Zatiti informacije iz MS 2000
Optimizirati plan projekta:
- Optimizirati plan projekta da bi se postigao postavljeni datum zavretka.
- Optimizirati plan projekta sa stanovita resursa.
Mreno planiranje

132/132
- Optimizirati plan projekta u odnosu na budet.
Distribuirati plan projekta:
- Distribuirati informacije o projektu u pisanoj formi.
- Distribuirati informacije o projektu on-line
Pratiti napredovanje:
- Postaviti projekt za praenje.
- Zapisivati napredovanje i reagovati na promene.
Upravljati rasporedom:
- Identifikovati probleme rasporeda.
- Rasporeivati aktivnosti, faze ili projekte.
- Distribuirati informacije o projektu u pisanoj formi.
- Distribuirati informacije o projektu on-line.
Upravljati trokovima:
- Identifikovati probleme trokova.
- Drati trokove u okviru budeta
Upravljati obimom:
- Odgovarati na promene u obimu.
- Distribuirati informacije u pisanoj formi.
Upravljati rizicima:
- Identifikovati nove rizike.
- Odgovoriti na rizine dogaaje.
- Distribuirati informacije u pisanom obliku.
Izvetavati o stanju na projektu:
- Distribuirati informacije u pisanom obliku.
- Distribuirati informacije o projektu online.
Pregledati finalni izvetaj o projektu:
- Pregledati finalni izvetaj o projektu

Menazdment

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Menazdment

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Sadraj

zbir varijansi koje prethode dogaaju i, a lee na kritinom putu.

You might also like