1.

Definicija organizacionog razvoja

Organizacioni razvoj je teorijski i praktini koncept unapreenja efektivnosti i efikasnosti organizacije. Organizacioni razvoj je pristup uvoenja i realizacije planiranih promena u organizaciju koje imaju inkrementalni, usavravajui karakter. Prvobitno je organizacioni razvoj bio definisan kao zajedniki napor naunika koji se bave ljudskim ponaanjem (psihologa, sociologa, antropologa i sl.), baziran na njihovim znanjima, a usmeren na poboljanje rezultata organizacije. Inicijalna modifikacija je proirivala njegov interes sa individualnog na grupni i meugrupni nivo. Bechard je uzeo u obzir prvobitnu orijentaciju i modifikacije i formulisao svoju definiciju OR-a. Bechardova definicija: OR je: planiran i voen napor cele organizacije ka unapreenju efektivnosti i zdravlja organizacije, od strane top menadmenta posredstvom planiranih intervencija na organizacionim procesima baziranih na korienju znanja bihejvioristikih nauka. Ova defincija, iako stara, je najsveobuhvatnija definicija OR do sada. Brojni drugi teoretiari su izneli svoje definicije, meu najnovim se nalaze i Porras i Robertson koji su OR definisali kao: "skup nauno zasnovanih teorija o ponaanju, vrednostima, strategijama i tehnikama namenjenih promenama organizacionog funkcionisanja, radi poboljanja individualnih performansi, kroz menjanje ponaanja lanova organizacije". Oni ipak nisu uspeli da prevaziu celovitost Berchardove definicije. Njegova definicija sadri sve kljune kompo nente i karakteristike savremenog koncepta org. razvoja: 1. planirane promene (ne reaktivne ve anticipativne promene organizacionog sistema) su predmet interesovanja organizacionog razvoja, to implicira njegovu dugoronu orijentaciju 2. intervencije OR-a mogu biti usmerene na sve psiho-socijalne nivoe organizacionog sistema (individualni, grupni, meugrupni, organizacioni), pri tome je OR uvek usmeren na promene itavog organizacionog sistema, ali se postie razliita efikasnost promena u zavisnosti od odabranog nivoa intervencija. Npr. programi promene znanja se mogu obaviti i na organizacionom nivou (uz mnogo rasipanja vremena i energije), ali su mnogo efektivniji na individualnom nivou (programi individualnog usaveravanja), na isti nain promena organizacione kulture se moe pokuati sprovesti na individualnom nivou ali bi efekti bili vrlo uptini. 3. iniciranje i upravljenje programima OR je nadlenost top menadmenta, ali se njihova realizacija sprovodi pod autoritetom personalnog menadmenta ili niih nivoa linijskog rukovoenja. Takoe, uloga konsultanata je da organizaciju i njene lanove osposobe za reavanje problema a ne da ih oni ree. 4. ciljevi OR se mogu podeliti na dve znaajno razliite grupe efektivnost i efikasnost. Efektivnost se neposredno iskazuje kroz: trine rezultate, prilagodljivost na promene i inovativnos t, ali se i posredno moe iskazati kroz: nivo ostvarenih ekonomskih rezultata i produktivnost - to su u osnovi pokazatelji efikasnosti. Ciljevi u domenu organizacionog zdravlja se uopteno gledajui postiu kroz zadovoljstvo zaposlenih i prilagodljivost organizacione kulture kulturnim normama okruenja. 5. utemeljenost na dostignuima bihejvioralnih nauka, ime se ne iskljuuju kao mogue intervencije: promene fizikog rasporeda sredstava, rekonstrukcije ureaja i opreme, promene u naima rada i sl. koje bi smo mogli povrno uraunati u tehniko-tehnoloka unapreenja. eli se samo naglasiti da i ta vrsta intervencija moe imati psiho-socijalnu podlogu, kako su konstatovali pokretai sociotehnikog dizajna. Efektivnost se moe na posredni nain izmeriti pomou efikasnosti, tj pomou ekonomskih rezultata, a moe i neposredno: trinim rezultatima i prilagodljivou na promene pomou inovacija. Zdravlje organizacije se postie kroz zadovoljstvo zaposlenih i prilagoavanje org. kulture kulturnim normama okoline. Znai, efektivnost + zdravlje = dvojakost krajnjih rezultata OR, to je uslovilo pojavu dva pristupa: tehnostrukturni i procesni. tehnostrukturni se odnosi na tehnologiju i strukturu procesni se odnosi na ljude, tj na komuniciranje, oduivanje, psiholoku i ekonomsku satisfakciju... Ova dvojakost se moe prikazati pomou slike: 1

ljudi

procesni pristup
organizacioni procesi

ljudsko ispunjenje

organizacione strukture tehnologija

tehnostrukturalni pristup

napredak

Tehnostrukturni pristup - naglaava uticaj zadataka, tehnologije i organizacione strukture na rezultate organizacije. Polazi od toga da adekvatan izbor zadataka, njihova raspodela i povezivanje imaju kljuni uticaj na efikasnost svakog pojedinca, pa i organizacije kao celine. Pri emu su emotivni i sociolo ki porivi samo limitirajui faktor promena (ne i njihov cilj). Tehnostrukturni pristup se odlikuje postupcima projektovanja i uvoenja eljenih stanja parametara organizacione strukture - i to kako na organizacionom tako i na individualnom nivou. Karakteri stine intervencije su: - na org. nivou - redefinisanje osnovne podele zadataka, decentralizacija, promene raspona kontrole i broja hijerarhijskih nivoa (departmentalizacija), izmene koordinacionih mehanizama... - na individualnom nivou - rotacije radnih mesta, obogaivanje posla, socio-tehniki dizajn... Procesni prostup - eli da ba putem promena u emotivnim i sociolokim sferama (a posebno kroz saznajni proces) doe do unapreenja rezultata organizacije. Procesni prostup se odlukuje intervencijama na podruju organizacionog komuniciranja, odluivanja, grupne i organizacione integracije, psiholoke i ekonomske satisfakcije na radu... Tipine intervencije procesnog pristupa su: T-grupe, izgradnja timova, povratna veza u komunikaciji, kontrolne i samoupravne grupe, planiranje karijere, otklanjanje stresa, samo-ocenjivanje...

Metode ili intervencije OR pregled klasifikacije intervencija OR

Razlike u ciljevima OR su dovele do pojave dva komplementarna pristupa u planiranju i implementaciji promena, pa se moe napraviti klasifikacija intervencija/metoda koje se koriste u toku realizacije planiranih promena na procesne i tehno-strukturalne. Sem ove klasifikacije moemo uvrstiti i klasifikaciju prema nivou organizacije na kome se najee primenjuju: Tip Individualni Procesni T-grupe (senzitivity training) Transakciona analiza Samoocenjivanje Mentorski rad Planiranje karijere Otklanjanje stresa Pomeranje sa mesta Izgradnja timova Diskusioni sastanci Konfrontacioni sastanci Blake i Mouton-ova menaderska mrea Proces konsultacija Kontrolne i samoupravljake grupe Tehnika povratnog dejstva Participativni menadment MBO-Upravljanje pomou ciljeva Strukturalni Rotacija posla Obogaivanje posla

Grupni

Socio-tehniki dizajn Raspon kontrole Razvoj koordinacionih mehanizama Departmentalizacija Krugovi kvaliteta Sistemi nagraivanja Decentralizacija Redefinisanje podele rada TQM 2

Organizacioni

Bez obzira na koju intervenciju se odlue, menaderi moraju biti svesni preporuka koje je formulisao Argyris u vezi sa pretpostavkama za uspeno sprovoenje intervencija: 1. interventor mora imati potpunu i jasnu informaciju o organizaciji i njenim lanovima. U postupku dijagnoze on mora da stvori objektivnu a ne filtriranu sliku stvarnosti 2. interventor mora raspolagati slobodom izbora reenja (ili bar objektivnim maksimumom slobode izbora) 3. u organizaciji mora postojati privrenost promeni a ne samo njenom nosiocu ili simbolima. Takoe, interventor u toku reavanja probema organizacije treba da pomogne lanovima organizacije da savladaju tehniku reavanja problema, isto toliko koliko i zahteve samog reenja.

Diskontinualni razvoj
Razlikujemo evolutivni i revolutivni razvoj organizacije. Evolutivni razvoj je kontinualni razvoj. Njega karakterie dobra usklaenost sa okruenjem. Takoe, njegova karakteristika je kvantitet: u ovom periodu se eli maksimizirati porast povrata investicija. Ovo je dug period. Revolutivni period je diskontinualan. Do njega dolazi kada se pojavi, u toku kontinualnog razvoja, zaostatak performansi u odnosu na konkurente i jaz izmeu firme i okruenja. Tada se pojavljuje potreba za velikom i sveobuhvatnom promenom, tj. za inovacijom. Znai, ovaj period je diskontinualan i kvalitativan. Do njega dolazi tek kada se iscrpe sva laka reenja, (uzima se vei eki). Ovaj period je krai od evolutivnog. Realizuje se vrlo brzo i to na svim elemntima sistema. Osnovna karakteristika je da nosi neto novo kvalitativno drugaije. Paradigma evolutivnog razvoja se oslanja na kvantitativne karakteristike sistema (njihov rast), a paradigma diskontinuiteta na njegovu redefiniciju, to ne znai da ona nema kvantitativan etalon, ali se na njemu oitavaju radikalna odstupanja. Staro i novo stanje nisu uporedivi. Diskontinualni razvoj nema oslonac u postojeem stanju sistema - projetantski okvir je esto anticipirana budunost - i to ona na ije karakteruistike posmatrana organizacija ima aktivan uticaj (inae se nee otrgnuti od reaktivizma). U osnovi veine znaajnih diskontinuiteta stoji tehnoloka inovacija (ak i kada se radi o promenama strukturnog ili bihejvioralnog karaktera njih omoguuje nov nain primene nekog tehniko -tehnolokog unapreenja). Ne postoji univerzalan odgovor na pitanje kada treba ui u diskontinualan razvoj. Mnoge firme su propale zbog prelaska na novu S-krivu kada jo nisu bili iskorieni potencijali stare. Uz uslov novog tehnikog otkria neophodan je i niz trinih preduslova. Vana je i funkcija marketinga, kao i uloga preduzetnike funkcije menadmenta koja treba da pretvori u stvarnost mogui profit od inovacije. Levitt je smatrao da mnogo snanih ideja krue preduzeem dok ne naiu na svog realizatora, koji ima hrabrosti da ih realizuje. Optimalni momenat za dikontinuitet je teko precizno odrediti. Vreme njegovog sprovoenja je uslovljeno brojem i snagom ideja i raspoloivim preduzetnikim potencijalom preduzea. Dakle, generatori diskontinuiteta su: ulaganja u IR rad i marketinko-istraivake aktivnosti, ali i stvaranje inovativne klime. Klima inovativnosti e mobilizirati ljude da misle na novo, da predlau, da se zaloe za to novo i da rizikuju. U takvoj atmosferi e se uoiti (ili nametnuti) lideri promena. Za odreivanje najkasnijeg momenta e nam pomoi dva pojma: Produktivnost IR. To je napredak performansi proizvoda koji nastaje primenom IR rezultata Prinos inovacije. Zarada bazirana na IR tog proizvoda. Opti kriterijum odluivanja o diskontinuitetu je momenat kada trenutna tehnologija doe do: 1. Granica svog razvoja - to znai da produktivnost IR nije dobra. Ovde treba imati u vidu i konkurente, jer je mogue zaraivati sa zastarelom tehnologijom ako je niska konkurencija. 2. Kad zarada od tog razvoja nije dobra (mala ili negativna) - to znai da je prinos inovacije mali ili negativan (mogua i uz visoku produktivnos IR ako je jaka konkurencija, brzo kopiranje, slaba efikasnost ostalih funkcija). Tehnologija je ovde uzeta kao opti kriterijum iz razloga to, iskustveno, pri svakoj OT se promeni i tehnologija. ak i kada je u pitanju radikalna strukturna ili bihejvioralna promena. Najee se desi da takva promena bude omoguena primenom nekog nauno-tehnikog unapreenja. 3

Primer nekoliko S kriva u gumarskoj industriji. Na slici nije objanjena ni apscisa ni ordinata.

Polyester

Nylon Rayon