Predmet : Organizacija i upravljanje saobraajnim preduzeima

ifra: OUP ESPB: 8

Predava: Mr Nikola Radivojevi

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz 1

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

___________________________________________ PLAN NASTAVE

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE PARAMETRI ORGANIZACIONE STRUKTURE FAKTORI ORGANIZACIONE STRUKTURE

___________________________________________
OEKIVANI ISHODI Pojmovno definiete organizaciju, organizacionu strukturu, shemu i organizacioni dizajn Razumete odnos i znaaj parametara i faktora organizacione strukture struktur e

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

1.Dizajniranje organizacione strukture

Organizacija predstavlja hijerarhijsku strukturu sa rangovima od vrha do dna. Hijerarhija autoriteta je zapravo rangiranje ljudi u organizaciji saglasno njihovom autoritetu. Hijerarhija se prikazuje organizacionom shemom. Organizaciona ema je sistematski prikaz organizacione hijerarhije. Organiozacioni dizajn ili oblik organizacije preduzea je forma, model koji reflektuje stanje u organizaciji, oblikuje interakcije, uloge pojedinaca u izvrnim i kompetencije u upravljakim procesima. Organizacioni dizajn izraava skup aktivnosti menadmenta organizacije usmerenih na kreiranje takvog model organizacione strukture, koji e biti efikasan shodno datim uslovima. Dizajniranje organizacije predstavlja proces koji ukljuuje set aktivnosti: kreiranje modela organizacione strukture, procesa i politika koji podravaju taj proces (planiranje, kontrolu, donoenje odluka, informisanje, komuniciranje, motivisanje, nagraivanje zaposlenih i sl.).

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

esto se organizacioni dizajn poistoveuje sa organizacionom strukturom, to je apsolutno pogreno. Organizacioni dizaj je proces, dok organizaciona struktura predstavlja rezultat tog procesa. - Organizaciona struktura predstavlja formalizovanu shemu poslova i grupa poslova, autoriteta, ovlaenja i odgovornosti koji su nastali kao rezultat procesa organizovanja i pripreme za ostvarenje definisanih ciljeva organizacije. - Organizaciona struktura nije nita drugo nego nain na koji su podeljene organizacione aktivnosti, organizovane i koordinirane. -To je sistem veza i odnosa izmeu elemenata u preduzeu koji se projektuje za due vreme. Organizaciona struktura predstvalja znaajnu varijablu organizacije, pomou koje menadment preduzea utie na ostvarivanje definisanih ciljeva, na taj nain to menja i prilagoava model strukture potrebama i mogunostima preduzea. Oranizacioni dizajn pored aktivnosti usmerenih na kreiranje organizacione strukture obuhvata i set aktivnosti koje se odnose na kreiranje organizacionog ambijenta, klime i kulture koja e podrati efikasno funkcionisanje izabranog modela organizacione strukture.
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 4

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Kvalitet organizacione strukture se ogleda u zadovoljenju tri zahteva: 1. da osposobi preduzee da brzo reaguje na anse i pretnje iz okruenja; 2. da osposobi preduzee da uspeno koordinira svoje aktivnosti kako bi ono bilo efektivno; 3. da osposbi preduzee da posluje efikasno. U praksi postoje razliite organizacione strukture nastale kao kombinacija baznih tipova (linijska, linijsko-tabna i matina).

Pozicije i prava koja su definisana organizacionom strukturom predstavljaju mapu uloga za svakog pojedinca u organizaciji. Saglasno poziciji svaki pojedinac stie pravo: da prima odreene informacije, postavlja i definie ciljeve i prioritete prilikom obavljanja svojih radnih zadaktaka, kao i svojim podreenima, utie na donienje odluka Saglasno steenom pravu (ovlaenju), odnosno poziciji koja mu pripada, svaki pojedinac u organizaciji snosi i odreenu odgovornost i raspolae odreenim stepenom autoriteta. Autoritet polo aja predstvlja legitimni izvor moi, koji pojedincu daje mogunost da utie na ponaanje drugih srazmerano njegovom poloaju.
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 5

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

U dizajniranju organizacione strukture menaderi u osnovi se koriste dva koncepta: mehanistiki (mehaniki) i organski model.

Za razumevanje mehanikog pristupa organizacionom dizajnu potrebno je poznavati osnovne principe na kojima koncept poiva (Henri Fayola) a to su: princip specijalizacije omoguava efikasnu uptrebu resursa, pre svega se misli na sposobnosti i vreme zaposlenih u obavljanju radnih zadataka. princip jedinstva direktive podrazumeva grupisanje jedinica po principu funkcija princip autoriteta i odgovornosti najvii autoritet pripada top menadmentu princip piramide organizaciona struktura treba da ima izgled piramide u kojoj svi zaposleni odgovaraju jednom autoritetu, zauzimaju poloaj u skladu sa svojim specijalizacijama, komunikacija i odnusi su formalizovani i naredbe se kreu po top-down principu.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Osnovne karakteristike mehanikog koncepta organizacionog dizajniranja su: donosenje odluka povereno je top menadmentu, zaposleni odgovaraju jednomnadreenom, raspon kontrole obuhvata neto manji broj od 10 zaposlenih, komande i informacije prenose se pravcemtop menadmenta prema dnu organizacije-niim nivoima, zaposleni su grupisani u jedinice i sekcije u skladu sa njihovimspecijalnou, autoritet se izvodi iz statusa koji pojedinac ima u uspostavljenoj hijerarhiji poslovi su definisani pisanimdeskripcijama i
linije i tabovi imaju utvrenu poziciju; prvi stvaraju prihod, drugi obezbedjuje potporu prvima.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Organski model organizacionog dizajniranja, suprotan je po svojim karakteristikama mehanikom modelu. Mehaniki model nastoji da maksimira proizvodnju i efikasnost, organski model nastoji da maksimira fleksibilnost i efikasnost. Organski model j potpunije okrenut upotrebi ljudskog potencijala u proizvodnji i menadmentu (izvravanju i upravljanju). Organski model ima sledee karakteristike: pravo za donoenje odluka dodeljeno je pojedincima koji imaju relevantna znanja, nezavisno od njihovogformalnogstatusa, zaposleni nemaju precizno opisane poslove, njihove obaveze se usklauju sa potrebama konkretne situacije, informisanje je neformalno i koriste se svi raspoloivi kanali, uspostavlja se visoka saradnja i sisteminterakcije meu zaposlenima, bez obzira na status ili organizacionu jedinicu i naglaava se znaaj saradnje, fleksibilnosti i neformalnih odnosa. Nedostatak organskog modela organizacionog dizajna svodi se na injenicu da su u njega eksplicitno ugraene pretpostavke o univerzalnoj primenjivosti za razliite uslove, ime se uprkos brojnih poboljanjimma nalazi u ravni mehanikog modela ije je osnove teko braniti.
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 8

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Kao pokuaj da se otklone slabosti mehanistikog i organoskog koncepta i da se ojaaju njihove prednosti nastao je matrini organizacioni dizaj. Mehanistiki organizacioni dizajn predstavlja rezultat funkcionalnog grupisanja jedinica i grupisanja na osnovu proizvoda. U matrinom organizacionom dizajnu postie se kompromisna ravnotea u gurpisanju jedinica na bazi funkcija, proizvoda, procesa i svrhe. Matrini dizajn ima izvesne prednosti u odnosu na druge, kao to su: efikasno korienje raspoloivih sredstava fleksibilnost u uslovima promena i nesigurnosti, tehnika ekselentnost (izvrsnost), posveenost top menadmentima dugoronomplaniranju, unapreenje motivisanosti i poverenja, i obezbeenje povoljnih uslova za razvoj lanova organizacije. Razvoj organizacine teorije i pristupa menadmentu doneli su nove pristupe organizacionom dizajnu (kontingensi pristup, pristup adaptinvnog dizajna, LawrenceLorsch-ov pristup, pristup holonik strukturi, prstup viable organization itd. Savremeni pristupi su orijentisani na pronalanje naina da se postigne kongruentnost sa zahtevima i potrebama okruenja.
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 9

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Cilj organizacionog dizajna jeste da se stovri takva organizaciona struktura, koja e da obezbedi kreiranje maksimanih vrednosti za vlasnike, zaposlene i potro ae. Kreiranje vrednosti za akcionare podrazumeva da menaderi pronau adekvatan odnos izmeu stepena diferencijacije (koja podrazumeva aktivnosti usmerene na podelu organizacije na vei broj organizacionih delova i nivoa, to podrazumeva vei broj menadera i zaposlenih, odnosno izaziva vee i kompleksnije mehanizme koordinacije i njihovih trokova) i stepena integracije (aktivnosti koje su usmerene na povezivanje delova u celinu). Kreiranje vrednosti za zaposlene podrazumeva kreiranje takve organizacione strukture koja e motiviue delovati na zaposlene. Dizajniranje organizacije znai utvrivanje uloga za svakog pojedinca u izvrnim i upravljakim procesima i formalizaciju njihovog ponaanja. Visok stepen formalizacije i cenatralizacije uticae na ponaanje zaposlenih u smislu da e postati zarobljenici procedura i pravila, to se negativno odraava na njihovu spremnost da ulau maksimalne napore u ostvarivanju rezultata organizacije. Kreiranje vrednosti za potroae podrazumeva da se kreira takva organizaciona struktura, koja e obezbediti ostvarivanje vrhunskih performansi organizacije, u smislu postizanja visokih kvaliteta proizvoda, visoke produktivnosti, cena koje su potroai spremni da plata i sl.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

10

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Proces dizajniranja orgaizacione strukture mogue je predstaviti pomou modela organizacionog dizajna:

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

11

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

2. Parametri organizacione strukture

Organizovanje je sloen proces koji se sastoji iz dva potporcesa koja se simultano odvijaju: diferenciranja i integracije. Proces diferenciranja obuhvata podelu rada i specijalizaciju, kao aktivnosti podele zadataka u izvrnom procesu i podelu nadlenosti i kompentencija u upravljakom procesu. Potproces integracija ine aktivnosti povezivanja elementa u celinu i obuhvata dve aktivnosti: grupisanje i koordinaciju. Imajui u vidu prethodno reeno, proces organizovanja ili dizajniranja organizacione strukture obuhvata set sledeih tzv . menaderske aktivnosti: podelu rada, delegiranje autoriteta. grupisanje (departmentalizacija)poslova i raspon kontrole

Prilikom dizajniranja organizacione strukture treba po tovati dva principa: Princip kongruencije slaganje izmeu parametara i faktora (Npr. u dinaminimuslovima ira
specijalizacije, trino grupisanje delegiranje autoriteta. U stabilnimuslovima ua specijalizaija funkcionalno grupisanje centralizacija autoriteta) Princip konzistentnosti slaganje izmeu parametara
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 12

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Podela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj orgaizaciji. Menaderi imaju zadatak da podele ukupan zadatak organizacije na vei broj specijalizovanih poslova, odnosno aktivnosti koje treba obaviti. Podela zadataka predstvalja bazinu aktivnost u dizajniranju organizacije. Podele rada obezbeuje dve znaajne prednosti: 1. specijalizacija pojedinca za jednu vrstu (ili grupu) poslova, odnosno aktivnosti i 2. racionalno korienje raspoloivih sredstava i vremena. Specijalizacija moe biti uska, kada je u organizaciji izvrena diferencijacija i iroka, kada je ostvarena niska diferencijacija, odnosno nizak nivo podele rada. Po pravilu, visoka diferencijacija usmrena je postizanje visoke produktivnosti. Meutim, ukoliko su menaderi zainteresovani za poveanje motivisanosti svojih zaposlenih, prilikom dizajniranja organizacije vie e se orijentisati na donoenje odluka o irokoj specijalizaciji. Stepen diferencijacije poslova zavisi od sloenosti i zahteva zadataka, sposobnosti i kvalifikacija zaposlenihm, uticaja okruenja i sl.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

13

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Podela rada ima svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju. Vertikalna podela rada odnosi se na dubinu posla i pokazuje da li pojedinac ima mogunost da kontrolie posao koji obavlja ili je samo izvrilac. Drugim reima, vertikalna specijalizacija nam govori o stepenu uticaja pojedinca u organizaciji na posao koji obavlja. Tako u visokoj vertikalnoj specijalizaciji uticaj pojedinca na posao koji obavlja je izetno nizak i obratno vai. Horizontalna specijalizacija nam pokazuje koliko su diferencirani poslovi i koliko razliitih poslova obavlja jedan pojedinac u organizaciji. Visoka horizontalna specijalizacija znai da pojedinac obavlja sline poslove koji se mogu opisati kao tzv . rutinksi poslovi. Niska horizontalna specijalizacija znai da pojedinac obavlja vie razliitih poslova bez uestalog ponaanja.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

14

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

15

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Podela rada pored prednosti koje se ogledaju u specijalizaciji znanja i vetina zaposlenih u ovaljanju nekog posla, manjenju vremena neophodno za realizaciju odreenih zadataka, te poveanje produktivnosti, omoguava da se na odreenom tehnikom razvoju proizvodnje, ukljuivanje maine i opreme koja zamenjuje ljudski rad mehanizovanim radom. Primena robotike u automobilskoj industriji je najbolji primer ovoga. Savremena tehnologija na odreenom nivou razvoja zaustavila je proces podele rada i stvorila novo jedinstvo rada (fizikog i umnog) u mainama koje rade i misle. Na taj nain, stvoreni su uslovi za visoku produktivnost, uslovljenu objektnim faktorima, i zadovoljenje naraslih trinih potreba u obimu, asortimanu i kvalitetu proizvoda. Meutim, uprskos prednostima podela rada ima niz znaajnih ndeotataka, koji se pre svega odnose na odsustvo motivisanosti radnika. Permanentno obavljanje istih, jednsotvnih zadataka, demotiviue deluje na zaposlene, stvarajui oseaj monotonije i dosade, to se moe negativno odraziti na produktivnost organizacije.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

16

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Naini ublaavanja negativnih efektata visoke specijalizace i podele rada u organizaciji su: Rotacija poslova Proirenje poslova Obogaivanje poslova Osamostavljivanje zaposlenih

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

17

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Drugi parametar dizajniranje organizacije jeste delegiranje autoriteta. Delegiranje autoriteta jeste proces prenoenja ovlaenja za donoenje odluka i dela autoriteta sa vieg na nii nivo rukovoenja. U procesu delegiranja autoriteta kljuno pitanje se odnosi, ne na to da li ima ili nema delegiranja, ve u kojem stepenu treba delegirati za koje odluke, poslove i zadatke. Delegiranjem se obezbeuje ko e biti odgovoran sa operativne i maderske aktivnosti za ostvarivanje ciljeva organizacije. Proces delegiranja se odvija u tri faze: 1. dodela posla zaposlenima 2. davanje ovlaenja 3. stvaranje obaveza (odgvornosti) Stepen delegiranja autoriteta moe da bude relativno visok ili relativno nizak u odnosu na celinu centralnu upravu preduzea.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

18

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Menaderi treba da u procesu prenoenja prava za donoenje odluka balansiraju prednosti i nedostatke moguih alternativa. Prvo, relativno visok nivo delegiranja autoriteta pojaava autoritet nosioca pojedinih poslova, njihovu autonomiju (samostalnost) i profesionalnu odgovornost za uspeno izvravanje dobijenih poslova. Na ovaj nain dolazi do korisnog rastereivanja centra od odreenih poslova i odluka i njihovog usmeravanje na poslove od opteg znaaja, u oblasti odreivanja ciljeva organizacije, strategije i izbora alternativa za jaanje trinog mesta i uloge. Drugo, relativno visok nivo delegiranja utie na stvaranje povoljne organizacione klime u kojoj do izraaja dolaze karakteristike, sposobnosti pojedinca i radnih timova. Problemi koji se mogu javiti kod delegiranja autoriteta su brojni ali najee se navode sledei: Visok nivo delegiranog autoriteta deluje na izvrioce tako da oni forsiraju samokontrolu, samoodgovornost i svest o znaaju posla kojim se bave. Na taj nain, slabi formalna kontrola diktirana kroz hijerarhiju i jaa kontrla kroz participaciju u autoritetu i odgovornosti. Strah izvrioca od ogovornosti, Nedostatak samopuzdanja kod izvrioca
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 19

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Efikasno delegiranje autoriteta podrazumeva potovanje sledeih pravila: Stepen delegiranja zavisi od vrste poslova, znanja i spremnosti zaposlenih da prihvate odgovrnosti, raspoloivih informacija, resursa i sl. Potovanje pariteta autoriteta i odgovornosti. Jasno definisanje autoriteta, ovlaenja i odgovornosti. Potovaje "pravila apsolutnog autoriteta". Potovanje pravila "menadmenta izuzetka".

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

20

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Grupisanje (departmenitalizacija) podrazumeva proces kombinovanje pojedinih zadataka koje povezuju odreene zajednike karakteristike u grupe ili organizacione jedinice. Grupisanje se moe posmatrati kao proces sukcesivnog gomilanja pozicija ili radnih mesta u skupove poslova, koje povezuju odreni atributi. U kreiranju departmana menaderi se rukovode stavom da celine treba da budu relativno zaokruene, autonomne i pogodne za upravljanje. Grupisanje podrazumeva donoenje dve vrste odluka: a) odluka o izboru kriteriju za grupisanje; 2) odluku o rasponu kotrole Grupisanje se moe sprovesti na dva naina: 1) odozdo na gore kada se grupiu individualne pozicije u operativnom delu, a zatim na srednjem, pa na top nivou; 2) odozgore na dole kada se grupiu poslovi na organizacionom vrhu, pa zatim na srednjem, pa na kraju na operativnom nivou.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

21

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Grupisanjem se posti u dva efekta: grupisanje srodnih poslova, ime se obezbeuje efikasnija realizacija istih postie se vea diferencijacija, ime se obezbeuje fokus na organizacione jedinice Postoje tri prilaza u grupisanju organizacionih jedinica, a to su: na osnovu funkcije ili procesa, na osnovu svrhe i meovit i promenljivkoncept. Grupisanjem jedinica na osnovu funkcija ili procesa dobija se organizaciona struktura sa zaokruenim jedinicama u kojim se nalaze isti ili slini poslovi

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

22

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Raspon menad menta (raspon kontrole) moe da se definie kao broj potinjenih koji direktno odgovaraju jednom menaderu. Pojedini autori su pokuali da odrede broj potinjenih koji moe da usmerava i kontrolie predstavljeni menader. Najvie se govori o est potinjenih. Ukoliko je vei broj od est, odnosno sedam potinjenih, javljaju se tekoe u nadgledanju i koordinaciji njihovog rada. S druge strane, pak, sa manjim rasponom kontrole stvara se situacija u kojoj potinjeni oseaju neposredan pritisak koji moe da demotivie pojedince da efikasnije rade. U stvari, raspon kontrole zavisi od vie faktora, kao to su priroda posla, obrazovanje zaposlenih, iskustvo i dr. Raspon kontrole odreuje broj volumen interpersonalnih relacija koje e jedan menader odstvariti sa svojim ptinjenima. Broj potencijalnih relacija se moe izraunati pomou sledee formule:

R predstavlja broj relacija N broj potinjenih

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

23

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

3. Faktori organizacione strukture

Faktori (uslovi) su kontekstualne ili situacione varijable koje utiu na dizajn parametara. Mogu se podeliti u dve grupe: 1. faktori okru enja: (trite, konkurencija, tehnoloke inovacije i sl.); 2) organizacioni faktori (strategija, tehnologija, orgaizaciona klima i kultura, liderski stil, faze ivotnog ciklusa i sl.). Na faktore okruenja menaderi teko mogu da utiu, najee to ine putem asocijacija, udruenja, komora, zato se prilikom dizajniranja organizacije oni uzimaju kao dati. Za razliku od faktora okruenja na koje menaderi mogu malo ili uopte ne mogu da deluju, na organizacione faktore, menaderi u velikoj meri kontroliu i utiu na njih. (Nokia zaokret u biznisu, strategiju, (novi proivzod novu tehnologiju, strukturu).

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

24

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Svako preduzee posluje u oreenom okruenju, na preduzee utie direktno putem elemenata direktne ackije okruenja i indirektno preko elemenata indirektne akcije okruenja. Generalno, okruenje moemo definisati kao set sila, spoljanjih i unutranjih, koje utiu na proces ostvarivanja osnovne svrhe postojanja preduzea. Postoje razliite klasifikacije vrsta okruenja: prema stepenu uticaja (izvesno i neizravno) prema stepenu povezanosti (sluajno, skupno i turbulentno) prema osetljivosti na akcije (autonomno i reaktivno) prema intenzitetu i trajnosti izazova (urgentno, odloivo i permanentno) prema kvalitetu (povoljno i nepovoljno) prema regularnosti (normativno i liberalno) prema prostornom horizontu promatranja (integrirano, dravno, meunarodno) prema fokusu (opte i ciljno)

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

25

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Ekstreno okruenje je spoljni svet sa kojim preduzee ostvaruje interakcije i moe se podeliti na: op te ili generalno okru enje - indierkto utie na preduzee, na isti nain uslovljava poslovanje svih preduzea u dravi (kreiranjem opteg ambijenta i klime), uticaj nije jasno vidljiv (ne zna se kada i u kojoj meri e se uticaj opteg okruenja ispoljiti na konkretno preduzee). Segmenti opteg okruenja su: ekonomski, politiki, socijalni, tehnoloki, tzv . elementi indirektne akcije okruenja. posebno ili specifino okru enje direktno i jasno utie na svako pojedinano preduzee. Elementi specifinog okruenja su dobavljai, kupci, konkurenti, agencije, drvne, mediji i specijalne interesne grupe tzv . eksterni stejkholderi. Interno okruenje predstavlja unutranje okruenje i ine ga zaposleni, vlasnici i menaderi preduzea tzv . interni stejkholderi. Interni i eksterni stejkholderi ine tzv . elemente direktne akcije okruenja

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

26

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Elementi direktne i indirektne akcije okruenja

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

27

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Osnovna hipoteza od koje se polazi u izuavanju utiaja okruenja na preduzee jete da preduzee treba da prilagodi svoju strukturu stepenu neizvesnosti koja vlada u njegovomokruenju. Drugim reima, preduzee treba da dizajnira onu orgnanizaciju koja na najefikasniji nain moe da savlada dati stepen neizvesnosti okruenja. To znai da razliitim stepenima neizvesnosti treba suprotstaviti razliitu organizacionu strukturu. Dve su glavne karakteristike okruenja utiu na stepen neizvesnosti: 1) kompleksnost (slo enost) i 2) dinaminost

Slo enost se ogleda u broju elemenata okruenja, koji utiu na funkcionisanje preduzea,
u njihovoj unutranjoj sloenosti i intenzitetu meusobnih interakcija.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

28

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

promena u okruenju. Stepen dinaminosti okruenja determinisan je stopom promena (broj promena u jedinici vremena), slinou (kontiuitetom) i predvidivou promena. to su promene radikalnije to je okruenje dinaminije (IT sektor). Uticaj sloenosti i dinaminosti okruenja na izbor modela organizacione strukture moe se predstaviti pomou sledee matrice:

Dinaminost se olgeda u kvalitetu

JEDNOSTAVNO

SLO ENO

STABILNO OKRU ENJE

Centralizovana birokratska struktura (visoka centralizacija, visoka formalizacija i standardizacija, funkcionalno grupisanje jedinica dravna administracija) Centralizovana organska struktura (nizak nivo specijalizacije, formalizaije i standardizacije, ali funkcionalno grupisanje)

Decentralzovana birokratska struktura (visoka decentralizacija, specijalizacija, formalizacija i standardizacija, grupisanje po osnovu funkcija) Decentralizovana organska struktura (visoka decentralizacija, niska specijalizacija i formalizacija, matrina ili timsko grupisanje jedinica)

DINAMINO OKRUENJE

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

29

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Na strukturu organizacije utie i nacionalna i organizaciona kultura. Nacionalna kultura predstavlja obrazac miljenja, oseanja i delovanja po kojima se razlikuje lan jedne grupe od lana druge. Hofstede je identifikovao etiri dimenzije kulture po kojima se razlikuju pripadnici razliitih nacionalnih zajednica: distanca u moi prihvatanje nejednakosti u distribuciji moi individualizam & kolektivizam muke & enske vrednosti - stepen orijentacije ka stvaranju bogastva odnosno ka meuljudskim odnosima izbegavanje neizvesnosti spremenost prihvatanja rizika, reagovanje na promene, konflikte i razlike. Osnovna hipoteza od koje se polazi u izuavanju utiaja nacionalne kulture na organizaciju jeste: distanca moi utie na stepen centraizacije autoriteta (visoka distanca

podrazumeva visok stepen centralizacije) i izbegavanje neizvesnosti utie na stepen formalizacije (visok stepen implicira visoku formalizaciju).
Organizaciona kultura predstavalja sistem verovanja, stavova i normi ponaanja koji su karakteristini za pripadnike jedne organizacije. U organizaciji razlikujemo dva nivo organizacione kulture: 1) opservabilna ono to se uje i vidi o organizaciji (prie, siboli, obiaji i rizuali i sl.) 2) stvarna kultura.
Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 30

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

FAZA IVOTNOG CIKLUSA PREDUZE A Svako preduzee prolazi kroz razliite faze ivotnog ciklusa, od raanja do tzv . faze smrti.

Za svaku fazu ivotnog ciklusa potrebna je drugaija organizaciona struktura.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs 31

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Tehnologija kombinacija relevantnog znanja, vetina, tehnike opreme i mana potrebnih za transformaciju inputa u autput. Razlikujemo tri tipa proizvodnje: pojedinana, serijska i masovna proizvodnja. Svaki tip proizvodnje zahteva specifinu tehnologiju, s apsekta kompleksnosti. Istraivanja uticaja tehnologije na organizacionu strukturu pokazala su da postoji znaajan stepen korelisanosti izmeu tipa tehnologije i parametara organizacione strukture. Karakteristike tipova tehnologije
Pojedinana pr. Masovna pr. Serijska pr.

Tehnoloka kompleksnost Trokovi proizvodnje Fleksibilnost Raspon kontrole t.m. Raspon kontrole o.m Tip strukture

niska visoki visoka 4 23 organiski

srednja srednji srednja 7 48 mehanistiki

visoka niski niski 10 15 organiski

32

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

U zavisnosti od varijabilnosti radnih zadataka i podlenosti analizi razlikujemo etiri tipa tehnologije, kojoj odgovaraju razliiti modeli organizacione strukture: 1) zanatska tehnologija nizak stepen varijabilnosti i niska podlonost analizi; odgovara jendostavni model 2) rutinksa tehnologija nizak stepen varijbilnosti i visoka podlonost analizi: odgovara birokratski model 3) nerutinska tehnologija visok stepen varijabilnosti i niska podlonost analizi (veliki broj izuzetaka koji se ne mogu se reiti uobiajnim pravilima i procedurama): odogovara ad hoc kratija 4) in enjerska tehnologija - visko stepen varijabilnosti i visoka podlonost analizi (podloni programiranju, veliki broj izuzetaka koje je mogue reiti primenom standardnih procedura): odgovara profesionalni model. Uticaj tehnologije na organizacionu strukturu
Tradicionalna tehnologija Specijalizacija Decentralizacija Broj hijerarhijskih nivoa Grupisanje Model strukture visoka niska veliki funkcionalno organizacione Birokratska struktura Savremena tehnologija niska visoka mali timovi Organska struktura

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

33

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

STRATEGIJA Strategija predstavlja nain na koji preduzee planira da ostvari definisanje ciljeve. Chandler je prvi postavio hipotezu o odnosu izmeu strategije i strukture: struktura treba da prati strategiju Stabilnost, odnosno turbulentnost okruenja utie na raspored promene. U stabilnim uslovima mogue je prihvatiti Chandlerovu hipotezu, ali u turbulentnim uslovima neophodno je istovremeno menjati i strategiju i strukturu. Adies upozorava na problem "letee podmornice" tj. da tekui odnos pozicija, uloga i moi utie na definisanje strategije preduzea. Saglasno Porteru razligujemo tri generike strategije, vostvo u trokovima, diferencijaciju i trini fokus. Svakoj od ovih strategija odgovara odreena karakteristika organizacione strukture: Karakteristike strukture u dve konkurentske strategije
Karakteristike strukture Specijalizacija Decentralizacija Raspon kontrole Grupisanje Formalizacija Model organizacione strukture Vostvo u tro kovima visoka niska nizak funkcionalno visoka Mehanika struktura Diferenciranje niska visoka visok timsko niska Organska struktura
34

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Reference:
1. Adies, I., (2005), Upravljanje ivotnim cilkusom preduzea, Adies konsalting, Novi Sad. 2. Daft, L. R., (2003), Management, Thompson South-Western Sixth Edition, NewYork 3. Drucker, P., (1991), Inovacije i preduzetnitvo, praksa i principi, Privredni pregled, Beograd. 4. Petkovi, M., et. al (2010), Organizacija, Ekonosmki fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd. 5. Stefanovi, ., (2004), Menadment, Ekonomski fakultet, Univerzitet u Kragujevcu, Kragujevac 6. Stoner, J., Friman, E., Gilbert Jr. R., (2000), Menadment, elnid, Beograd. 7. Veovi, V., (1996), Menadment u saobraaju, Saobraajni fakultet Univerziteta u Beogradu, Beograd.

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

35

VISOKA TEHNIKA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Hvala na panji

Ekonomski fakultet, Beograd - HEC, Pariz www.vts.edu.rs

36