Proces Organizovanja Savremeno poimanje procesa organizovanja podrazumeva da ono predstavlja slozenu aktivnost efikasnog objedinjavanja ogranicenih resursa.

Osnovni zadatak organizovanja je stuktuiranje I aktiviranje potencijala radi ostvarivanja definisanih ciljeva. Organizovanje se cesto, u mehanistickom smislu poistovecuje sa projektovanjem organizacione seme. Medjutim, ono je mnogo vise od prostog definisanja organizacine seme I obuhvata definisanje veza I odnosa u organizaciji, protok informacija, definisanje nacina upravljanja poslovima, u okviru koga se definisu zadaci, uloge o dodljuju odgovornosti I autoritet. Proces organizovanja ukljucuje podelu rada, delegiranje autoriteta, organizovanje operativnih zadataka I dinamicko usmeravanje organizacionih aktivnosti.Podela rada je povezana sa formalizovanjem organizacione structure, sto obuhvata analizu, raspodelu, kontrolu I unapredjenje poslova. Delegiranjem autoriteta prenose se odredjeni poslovi, prava I odgovornosti na podredjene ili saradnike. Organizovanje operativnih aktivnosti uljucije departmenizaciju I skup varijabli, koje uticu na projektovanje prganizacione seme, a zatim I structure. Dinamikom se organizacija prilagodjava na unutrasnje I spoljne promene I izazove. Pojam organizacije podrazumeva vise znacenja koja su u prakticnoj upotrebi, ali su dva osnovna: kao postupak I kao njegov rezultat. kao postupak podrazumeva povezivanje delova celine, a kao rezultat podrazumeva jedinstvo delova I njihovih medjusobnih odnosa. Analizom literature objavljene u period od 1918.-1977. Hoffmann (1980) je izveo cetiri kategorije pojma organizacije: univerzalni, institucioni, strukturni I funkcijski. Univerzalni pojam organizaciju definise kao jedinstvo sredjenih medjusobno povezanih delova, sto u znatnoj meri odgovara danasnjem shvatanju pojma sistema. Hoffmann zakljucuje kako bi se prema socioloskoj organizacionoj literature organizacija mogla kratko definisati kao socijalni system usmeren ka cilju. U savremenoj socioloskoj I sociopsoholoskoj literature javljaju se misljenja pojedinih autora prema kojima se pojam organizacije poistovecuje sa strukturom socijalnog sistema. Ako je preduzece socijalni system, tada organizacija predstavlja njegovo svojstvo, odnosno instrument za postizanje ciljeva. Na osnovu toga moze se govoriti I o intrumentalnom pojmu organizacije. U instrumentalnom smislu pojam organizacije se obradjuje kao delatnost orijentisana ka cilju, pa iz toga proizilazi funkcijska pojmovna kategorija. takvo shvatanje pojma organizacije rasireno je I u ekonomskoj I u ekonomski usmerenoj ogranizacionoj nauci, ciji predstavnici organizaciji namenjuju posebnu funkciju. Danas se organizacionom delatnoscu oznacava postupak strutuiranja u smislu radnog diferenciranja pojedinih delova u preduzecu I njihova ciljno orijentisana integracija. Buduci da se termin organizacije upotrebljava u dvostrukom znacenju, postoju uska veza izmedju funkcijske I strukturne pojmovne kategorije. Na osnovu napred navedenog mozemo zaljkuciti da je upotreba pojma organizacije pre svega pitanje konverzacije I zavisi od tacke posmatranja onoga ko se bavi organizacionim pitanjima. Principi organizovanja Principi organizovanja su zahtevi koje organizacioni system treba da ispuni ili mora teziti njihovom ispunjenju da bi postojao I funkcionisao kao takav. Pre odredjenim parametrima mogu se klasifikovati u tri osnovne grupe:osnovne organizacione principe koji predstavljaju bazu na kojoj se grade svi ostali principi; primarne org.principe koji se odnose na opstu funkcionalnu kompoziciju sistema; I sekuntarne or.principe koji se odnose na projektovanje org.strukture odredjenog sistema. Osnovni organizacioni principi Mada su org.sistemi regulisani principima koje je predodredio covek, oni ipak moraju funkicionisati u skladu sa zakonima prirode. U protivnom, na njih deluje zakon entropije I oni prethodno teze svojoj dezorganizaciji I raspadu. Ovakav stav smatra se prvim I osnovnim principim izgradnje I drzanja organizacionih sistema. Medjutim, da bi system obezbedio sboje funkcionisanje I odrzanje on mora teziti I podizanju kvaliteta svoje organizovanosti, kvaliteta svoga stanja uvek na visi nivo. Org.sistem mora teziti maksimumu svoje organizovanosti(prvi I osnovni princip funkcionisanja organizacionih sistema).

Primarni organizacioni principi Na bazi definicije osnovnih org.princ.moze se zakljuciti da se primarni organizacioni principi mogu definisati kao zahtevi koji regulisu ciljeve, konstituciju I funkcionisanje sistema I cije zadovoljavanje obezbedjuje, sjedne strane da se system odrzava, da ne dodje u suprotnost sa prirodnim I drustvenim zakonima I da usled toga ne bude izlozen dejstvu entropije, I sa druge strane, da se razvija, trazeci maksimalnom kvalitetu stanja sistema. U tom smislu organizacione principe sacinjavaju: principi cilja, principi konstitucije I principi funkcionisanja. Principi cilja Svaki organizacioni sistem konstituise se radi zadovoljenja odredjenih ciljeva. Ukoliko zahtev za ostvarivanje tih ciljeva obezbedjuje I odrzanje I razvoj sistema, oni se javljaju kao principi cilja. Kako nisu svi ciljevi u sistemu istog znacaja, to I principi koji regulisu ciljeve nisu istog znacaja I nalaze se na raznim nivoima u odnosu na ulogu u regulaciji odnosa izmedju ciljeva, sjedne, I odrzanja I razvoja sistema, s druge strane. Osnovni cilj sitema je da postigne maksimum u zadovoljavanju potreba zbog kojih je konstituiran. Medjutim, organizacioni sistemi ne deluju izolovano I van okruzenja, vec on u global predstavljaju samo podsisteme drzave. Otuda oni imaju I odredjene drustvene ciljeve, koji se razlikuju od globalnog cilja odranizacionog sistema. u zavisnosti od ciljeva sistema, uocavaju se princip makimuma cilja I princip uzajamnosti. Princip maksimuma cilja sadrzai zahtev u odnosu na strukturu ciljeva sistema tako da se njihovo, realizacijom tezi ostvarenju maksimalnog moguceg rezultata kao izlaza iz sistema. Ovaj princip se nikada ne zadovoljava u potpunosti, nego u izvesnom stepenu, u zavisnosti od stepena ogranicavajucih faktora koji internp I eksterno deluju na sistem. Ipak, princip maksimuma cilja je stalno prisutan u organizaciji i deluje kao regulator odnosa izmedju ciljeva I odrzavanja razvoja sistema. Sistem koji ne bi uvazavao ovaj princip sam bi ogranicavao svoj razvoj I dovodio u pitanje cak I svoje odrzanje. Kvalitet stanja bi stalno opadao, u sistemu bi narasla ektropija, a sistem bi se kretao ka svojoj dezorganizaciji I konacnoj dekompoziciji. Princip uzajamnosti postavlja organizaciju u odredjeni odnos prema opstim ciljevima drustva I drzave, cime se sistem postavlja u tacno odredjene odnose sa ostalim podsistemima okruzenja. Dok princip maksimuma cilja usmerava sistem na postizanje maksimuma na opstem nivou, princip uzajamnosti ga ogranicava uticajem sredine. Principi konstitucije Nakon jasnog definisanja celjeva sistema, postavlja se zahtev za izborom adekvatne rganizacione structure, koja ce momoguciti zadovoljenje onovnog zahteva da se sistem razvija I odrzava. Principi konstitucije su: princip potpunosti, princip regulacije odnosa delova I celine, princip relativne izolovanosti I princip zajednickog cilja. Princip potpunosti je zahtev da organizacioni sitem sadrzi sve elemente I podsisteme koji ga sacinjavaju I koji su neophodni da bi sistem normalno funkcionisao. Izostajanje nekog od elemenata moze imati za posledicu da sistem fakticki ne moze da funkcionise. Ovo se posebno odnosi na onovne elemente sistema bez kojih on ne bi mogao da postoji: podsistem osnovne delatnosti, podsistem upravljanja I podsistem logistike. Medjutim, ukoliko iz strukture sistema izostanu neki elementi ili podsistemi koji nisu od vitalnog znacaja za sistem, ali cije prisustvo sistem cini potpunim, posledica bi bila smanjenje funkcionalnog kvaliteta sistema I narastanje entropije. Princip regulacije onosa delova I celine zasniva se na sistemskom pristupu I funkcionalnoj definiciji sistema. Ovaj princip predstavlja zahtev da su organizacionom strukturom I strukturom ciljeva I funkcija regulisani statusi svih podsistema I u svakom podsistemu. Regulacija podrazumeva definisanje odnosa svakog dela sistema prema drugim delovima I svakog dela prema sistemu kao celini. Princip relativne izolovanosti je zahtev da sistem iako je otvoren I povezan sa okruzenjem, bude razgranicen sa okruzenjem, odvojen od okruzenja sopstvenom strukturom I bar jecnim svojim specificnim ciljem. Zahtev relaticne izolovanosti omogucuje da jedan organizacioni sistem moze biti sistemsa svojim sopstvenim funkcionisanjem, a ne samo tehnicka komponenta okruzenja. U savremenim, slozenim uslovima veoma je tesko u potpunosti realizovati ovaj princip.

Princip zajednickog cilja je zahtev das vi podsistemi u sistemu imaju bar jedan zajednicki cilj. U ovom zahtevu nalazi se razlog da jedan podsistem bude sastavni deo sistema u celini. Zajednicki siljevi su veza izmedju delova u celini I izmedju delova I celine.Ukoliko neki od delova sistema nema zajednicki cilj sa ostalim delovima sistema, ili sistemom u celini, onda taj deo ne pripada sistemu. Principi funkcionisanja sistema predstavljaju zahteve koji se postavljaju pred organizacionu strukturu u njenoj dinamici u njenom funkcionisanju sa ciljem da se to funkcionisanje obezbedi u sklacu sa postavljenim ciljevima sistema, odnosno tako da se obezberi ostvarivanje ciljeva sistema. Smisao konfiguracije sistema je, u funkcionisanju strukture radi ostvaricanja ciljeva.Bez funkcionisanja nema ostvarivanja ciljeva, I u susttini nema sistema. Kako sistem postoji radi zadovoljenja odredjenih potreba, a potrebe su uglavnom trajne, to I sistem Ima potrebu da traje. Razvoj potreba kroz vreme zahteva od sistema da ih prati I da se I sam razvija, kako bi odgovorio zahtevima. Stoga se kao principi funkcionisanja izdvajaju princip odrzanja I princip razvoja. Princip odrzanja je zahtev da se obezbedi takva organizaciona struktura koja ce obezbediti trajno funkcionisanje I trajno ostvaricanje ciljeva. To se ostvaruje velikim brojem organizacionih mera I organizacionih sredstava pred koje se postavljaju novi zahtevi kao sekundarni principi I vezani su ili za funkcije u sistemu ili za organizacione elemente sistema. Princip razvoja je zahtev da se obezbedi takva organizacija koa ce obezbediti, ne samo trajno funkcionisanje, vec I ostvarenje ciljeva uvek na visem nivou I u pogledu kvaliteta I kvantiteta. Zadovoljenje ovog principa postize se u velikim brojem org.mera koje su vezane za org.elemente I f-je sistema, a javljaju se kao sekundarnu principi org. Sekundarni org.principi odnese se na formiranje org.strukture, kao I funkcionisanje sistema tokom zivotnog ciklusa. Medju ovim principima izdvajaju se principi analize I dizajna sistema I principi projektovanja org. Principi analize I dizajna sistema. Princip osnovnog pojavnog oblika sistema zasniva se na modelu koji predstavljen sledecim elementima:uprava, osn.delatnost, podrska I logistika. Elementi modela su podsistemi na nivou osn.pojavnog oblika org. Sistem, kao Celina relativno nezavisno realizuje konkretni zadatak. Navedena struktura zastupljena je I kod nekih manje slozenih organizacionih sistema I sastoji se od elemenata koji takodje poseduju slozenu strukturu. Princip slozene organizacione strukture moze biti posmatran kao sistem sa tri nivoa organizovanja: Organizacija nastala zadruzivanjem sastava na nivou osnovnih pojavnih oblika, org.na nivou osn.pojavnog oblik I org nivo unutar osn.pojavnog nivoa. Sustina ovakvog posmatranja org.strukture proizilazi iz nacina ostvarivanja funkcije upravljanja u podsistemima I sistemu u celini. slozeni zadaci dekomponiuju se na poslove I aktivnosti na nivou osnovnpg pojavnog oblika sistema gde se podrazumeva visok stepen samostalnosti u planiranju, organizovanju I realizaciji aktivnosti. Upravni organi su nezavisni u odnosu na ostale elemente strukture. Izvrsni organi angazuju se po potrebi I ne predstavljaju stabilnu strukturu. Princip hijerarhije velikih sistema zasniva se na strukturnoj definiciji sistema po kojoj se na najvisem nivou apstrakcije sistem sastoji iz upravnih I izvrsnih elemenata. Na visem hijerarhijskom nivou nalaze se upravni organi I rukovodeci organi dok su na nizim nivoima elementi osnovne delanosti (upravni organi). Princip standardizacije strukture sistema zasniva se na definisanju osnovnog pojavnog oblika sistema, kao I standardnim opremanjem osnovnim sredstvima. Osnovni pojavni oblici dele se prema vrstama I rangu sto ima za cilj da se izvrsi klasifikacija I tipizacija organizacionih struktura ovog nivoa. Princip grupisanja elemenata oko zadatka sistema podrazumeva sistem na visem nivou organizovanja, a po osnovu grupe slicnih zadataka-funkcija. Moze biti zasnovan na uzrocno posledicnoj vezi ili srodnosti (koriscenje istih resursa) Principi projektovanja ogranizacije. Njima se moze pristupiti planski I neprekidno. Osnovni principi ovakvog pristupa su: tretiranje projekta organizacije kao sastavnog dela plana vrsenja osnovne delatnosti I plana razvoja org.;razrada metodologije izvodjenja projekta org.koja treba da se temelji na postupcima naucno-istrazivackog rada;planiranje zadataka I aktivnosti sadrzanih u projektima organizacije upotrebom odgovarajucih metoda I tehnika operacionih istrazivanja I planiranja; stvaranje organizacionih preduslova nuznih zqa izvodjenje projekata organizacije; razvijanje klime org.potreba u smislustvaranja tehnoloskih, obrazovnih I dr.uslova za izvodjenje org.zahvata.

Planski pristup projektovanju org.sistema primenjuje se bez obzira da li se radi o projektovanju modela organizacije neke od funkcija, organizacione jedinice ili pak celokupne org. Razlike se mogu pojaviti samo u visini utroska resursa, vremenu trajanja I broju kadrova angazovanih na realizaciji projekta. Organizacione promene Promene u bilo kojoj oblasti definisu se kao razlika izmedju stanja iste pojave koja se utvrdi njenim merenjem ili posmatranjem u dve vremenske tacke. Organizacina promena predstavlja razliku u stanju organizacije koja nastane izmedju dve vremenske tacke. Van de Ven I poole(1995) su organizacione promene definisali kao empirijski opazena promena u kvalitetu, formi ili stanju organizacionog entiteta. Pojam entitet moze se odnositi na radon mesto, radnu grupu ali I na citavu org. Neki auori po org.promenom podrazumevaju svaku promenu u org.sitemu koja dovodi do viseg nivoa effikasnosti I efektivnosti funkcionisanja ukljucujuci I standard I metode njihovog merenja. Konkretnije, sve sto dovodi do viseg nivoa iskoriscenosti ljudskih, materijalnihi finansijskih potencijala I uskladjenosti organizacije sa okruzenjem moze se nazvati org.promenom.Pojedine promene sluze samo da bi pripremile org.za predstojece promene ili su jednostavno neuspesne. Stoner, Freeman I Gilbert org.promene shvataju kao planirane akcije koje predstavljaju pousaj sistematskog rekonstruisanja org. na nacin koji ce omoguciti prilagodjavanje promenama u eksternom okruzenju I ostvarivanje novih ciljeva. Ono po cemu se planska promena razlikuje od reaktivnih jesu domet I cilj. Cilj planske je da pripremi celu org. ili njen veci deo, za znacajne promene ciljeva I pravca koje ce strukturna prilagodjavanja kojima org.prati prome u okruzenju I koja retko dovode do znacajnijih modifikacija ostalih org.varijabli.Prema misljenju tih autora glavni sadrzaj planskih promena su promena strukture, politike, ciljeva, radne filozofije, klime ili stila. Prema misljenju Bonome I Zaltmana org.promena predstavlja jedan od najkompleksnijih zahteva koji se postavlja pred savremeni menadzment. Definisu je kao modifikaciju zadataka, tehnologije, strukture ili ljudi u jednoj organizaciji. Pod modifikacijom zadataka autori podrazumevaju promenu osnovne preokupacije organizacije, odnosno promenu onoga cime se organizacije trenutno bavi. Promena zadataka uzrokuje promene u org.tehnologiji, odn.sredstvima, metodama I tehnikama pomocu kojih se ti zadaci obavljaju. Promene org.zadataka, pracene odgovarajucim tehnoloskim promenama, obicno zahtevaju I odredjene strukturne promene u org. Na kraju bilo koja promena u organizaciji, a pogotovo promene zadataka, tehnologije I strukture, zahtevaju odgovarajuce promene vezane za clanove organizacije. Te promene su inicirane definisanjem novih uloga clanova organizacije, formiranjem novih radnih mesta, zahtevima nove tehnologije I sl. I najcesce se odnose na modifikaciju ponasanja, znanja, vestina, broja I strukture clanova kolektiva itd. Kudir je izvrsio dekompoziciju pojma I dao sadrzaj o.pr. promene u osnovnom uredjenju org;promene u zadacima I aktivnostima;promene u tehnologiji; promene u upravljackoj strukturi; promene u kulturi organizacije;promene u ljudima;promene u rezultatima organizacije;promene imidza u poslovnom I drustvenom okruzenju. Org.promene mogu biti odg.na: Promene u okruzenju*trzisne I tehnoloske* Promene u ciljecima I u strategiji preduzeca*interno generisane promene* U oba slucaja promene mogu predstavljati napor da se prezivi ili da se poveca kompetitivnost, efikasnost Org.promene se nikada ne mogu ograniciti samo na org u uzem smislu, vec se uvek direktno ili indirektno prosiruju na sve elemente org.sistema. Dva faktora opredeljuju iniciranje org.promena. Prvo, da li je oguce naci I projektovati izvodljivo resenje problema I dr.da l ice projektovano resenje biti prihvaceno u organizaciji. Org.problem se konvencionalno definise kao odstupanje od standarda ciljeva ili standarda funkcionisanja. Vremenska dimenzija I redosled promena su vrlo bitni u realizaciji projekta nove organizacije. Ukoliko se propusti odgovarajuca promena u odgovarajuce vreme neke organizacione forme I efekti definitivno su propusteni. Proces organizovanja po pravilu je ireverzibilan. Zapazen je histerezisniefekat kao posledica nepovratnosti procesa organizacije.

Formalna org.struktuiranost I efikasnost organizacije su u medjusobnoj nelinearnoj zavisnosti. Povecanjem struktuiranosti do vr FOS-opt povecava se I eff. Medjutim nako tacke I kriva ove zavisnosti pocinje da pada. U svakoj org. uvek postoje oni koji guraju I oni koji koce. U fazi iniciranja projekta oblikovanja nove organizacije potrebno je proceniti sanse I rizike procesa reorganizacije, jer promena org.strukture nije sama sebi cilj vec sredstvo I uvek pracena troskovima I raznim planirani I neplaniranim, vecim I manjim promena u drugim granizcnim, ali I u udaljenim domenima org.sistema. Adizesov model org.promena zasniva se na konceptu zivotnog ciklusa org. prema kome organizacija prolazi kroz razlicite faze u svom funkcionisanju. Te faze se u toku zivotnog ciklusa nadovezuju jedna na drugu. Ukupno ih ima 11.Adizes faze razvoja grupise u dva perioda(rasta I starenja). Prelazak iz jedne u drugu fazu zivotnog ciklusa ne desavaju se slucajno, vec kada org.dostigne potreban stepen rasta I razvoja, org.promenama organizacija prelazi u sledecu fazu zivotnog ciklusa. Izmenjena organizacija treba da obezbedi optimalnu forganizaciju za dostignuti stepen razvoja. Promene koje se desavaju u org. izazvane su razvojem preduzeca I nesposobnoscu postojece organizacije da se prilagodi promenama u okruzenju, a nikako nisu posledica vremena. Pojedine organizacije, ukoliko imaju adaptivnu strukturu mogu u odredjenim fazama zivotnog ciklusa da provedu veoma dugo dok druge mogu samo da prodju u kretkom vremenskom period kroz iste te faze. Najbolje kada organizacija napravi organizaciju koja u fazama rane I kasne top forme ima adaprivnu organizaciju koja ce joj omoguciti da kroz niz promena odrzi organizaciju u toj fazi zivotnog ciklusa. K-ke org koja je u top formi: institucionalizovana vizija I kreativnost; funkcionalni sistemi I organizaciona struktura; orjendtacija ka rezultatima; planiranje I nastojanje da se planovi ispune; tendencija poboljsanja rezultata. Adizes istice dva osnovna ciljna pravca promena: procese I stukturu. Faze usmerene na promene u organizacionim procesimasadrze odluke resenja kojima se utice na odnos organizacije prema okruzenju, kao I na ponasanje menadzmenta I clanova organizacije. Promene te vrste dovode do izmene u nacinima donosenja odluka kao I strateskog horizontal u kome se odluke donose. Proces org.transformacije po Adizesu sastoji se od sl.koraka: 1)organizaciona dijagnoza - je faza u kojoj tim koji je iniirao promene I najvise rukovodstvo razmatraju mogucnosti I potrebe za promenama, sa jednakim osvrtom I na procese I na organizacionu stukturu. Rezultati koji se ocekuju od ove faze su: identifikacija problema I njihovih uzroka; javno priznavanje potrebe za promenama I podsticanje saradnje u toku njihovog planiranja I sprovodjenja; izazivanje kontrolisanog konflikta kao zdrave osnove za promene; obezbedjenje podrske kljucnih rukovodioca program promena. U kontekstu zivotnog siklusa, bitno je ustanoviti fazu zivotnog ciklusa u kojoj se org.nalazi I snage koje mogu izneti prelazak u narednu fazu. 2)Stvaranje sinergijskih timova Svaki kompleksni org.problem zahteva angazovanje kompetentnih strucnih timova za njihovo resavanje. Stvaranje ovakvih timova moze doneti znatne sinergijske efekte u sprovodjenju organizacionih promena. 3) Stvaranje kreativnih savetodavnih timova predstavlja trecu fazu promena. Oni se rasprostiru kroz sve nivoe strukture I Imaju ulogu da multiplikuju znanje, kreativnost I preduzetnistvno sinergijskih timova. Toj strukturi potrebno je obezbediti autoritet koji je izvan okvira autoriteta u formalnoj strukturi. 4)Definisanje misije Misija predstavlja okvir za donosenja svih odluka I ponasanje organizacije, Iz nje proizilaze svi ciljevi I strategije organizacije, zbog cega je njeno redefinisanje prvi korak planiranja promena. 5)Oblikovanje organizacione strukture U ovoj fazi vrsi se analiza organizacionih f-ja kako bi se utrvrdio u kojoj meri one odgovaranju ciljevima koji su definisanu kroz process konkretizacije misije. Postupak izgradnje org.str.zasniva se na deduktivnoj metodi. 6)Kreiranje sistema odgovornosti I izvestavanja U ovoj fazi vrsi se dodeljivanje nadleznosti I autoriteta u organizaciji, I dodeljivanje odgovornosti koja je povezana sa tim. 7)Transfer procesa promene na nize organizacione nivoe U ovoj fazi promena odgovornosti za sprovodjenje programa preuzimaju svi clanovi organizacije. U okviru te faze vrsi se prenosenje instrukcije za realizaciju promena na nize nize nivoe org.strukture. 8)Povecanje produktivnosti I rentabilnosti U toku realizacije programa org.transformacije, potrebno je odrediti koji su to parcijalni efekti koji se ocekuju, a koji su pokazatelj da plan u celosti vodi u pravom smeru. Ukoliko ocekivani rezultati izostanu, potrebno je vratiti se na korake 4 I 5.

9) Strategijski plan I realokacija resursa U ovoj fazi se vrsi prevodjenje kreiranog modela u dinamicke zadatke za ciju realizaciju se odredjuju resursi I nosioci realizacije. Sa okoncanjem te faze promena organizacija ima kreiranu novu misiju, strategiju, strukturu I budzete. 10) Zaokruzivanje paralelne strukture Dok je top menadzment angazovan na ispunjavanju ciljeva 8 I 9, na nizim nivoima strukture moraju se realizovati koraci 1-6. Realizacijom prethodnih koraka stvoreni su za prelazak iz faze planiranja u fazu realizacije. 11) Poboljsanje sistema nagradjivanja Novi sistem nagradjivanja mora da prakticno pokaze promeu u osn.vrednostima u org.koji treba da bude uskladjen sa novo uspostavljenom org. Greinerov concept zivotnog ciklusa podrazumeva da se razvoj organizacije odvija kros smenjivanje perioda evolutivnih I revolutivnih promena. Faze u zivotnom ciklusu preduzeca nisu nista drugo do dugi periodi evolutivnih promena prekinuti kratkim periodima revolutivnih promena. U toku evolutivnog razvoja, org.kroz evolutivne promene usavrsava postojeci model organizacije I time obezbedjuje organizacioni rast. Kada potpuno iscrpi sv mogucnosti za unapredjenje postojeceg modela, organizacija mora da radikalno izmeni svoj model organizacije. Prema tome, ovaj razvoj ima dijalekticki karakter.To znaci da jedna organizacija koja je u jednoj fazi zivotnog ciklusa bila srz uspeha org,u sledecoj fazi zivotnog ciklusa predstavlja glavni uzrok njenog loseg fukcionisanja. Isto vazi I za upravljacka resenja. Faze zivotnog ciklusa su: Faza kreativnosti Organizacioni model je slican Mitzbergovom preduzetnickom modelu sa visokim stepenom centralizacije, mala organizacija bez jasne podele rada. Komuniciranje je vrlo intenzivno I neformalno. Org.je folusirana na prodaju jednog proizvoda ili usluge I trenutno reaguje ma zahteve trzista. Kriza liderstva Org.prerasta mmogucnosti svog lidera, koji postaje prepreka daljem razvoju. Izlaz iz ove situacije je formiranje profesionalnog menazdmenta; Faza usmeravanja Nakon formiranja prof.mng. org. se menja I usvaja novi model org.najslicniji funkcionalnom modelu. Specijalizacija se povecava I pocinje formalizacija opisa poslova. Kriza autonomije Decentralizacija je sprovedena samo na najvisem nivou menadzmenta, dok je srednjeg menadzmenta bez ikakvih ovlascenja. Sa povecavanjem org.raste broj org.nivoa, vrh menadzmenta je sve dalji od operativne sfere I njihove odluke se sve vise kasne I sve su vise neodgovarajuce. Izlaz iz ove krize je delegiranje autoriteta na nize nivoe upravljanja. Faza delegiranja U ovoj fazi org. se menja u decentralizovanu strukturu. Upravljanje se deli na operativno I stratesko. Strateski menadzment se bavi upravljanjem portfolijom biznisa, a org.jedinice se tretiraju kao profitni centri. U ovo fazi org. je organska, fleksibilna I kreativna. Sposobnost delova organizacije da alocira prihode I rashode kao I proracun profita je ogranicen. Kriza kontrole Vrh menadzmenta gubi osecaj kontrole org.delova, dok se rukovodioci org.celina ponasaju oportunisticki. Izlaz iz ove krize je ozgradnja slozenog I sofisticiranog sistema kontrole. Faza koordinacije U ovoj fazi org. sa vise poslovnih pravaca je razvila potpuni divizioni ili diversifikovani model, a org.sa jednim poslovnim pravcem potpuni birokratski ili nediversifikovani model org. Kriza birokratije U ovoj fazi org. je razvijena sa velikim br.uspostavljenih procedura koje u postale vaznije od samog rezultata. Stabovi strucnjaka traze da se postuju procedure, dok sr.men. nije u mogucnosti da ih sprovede. Org.je troma jer svaka inicijativa mora da prodje kompleksnu birokratsku procedutu. Izlaz je u formiranju timova. Faza saradnje Org. nastavlja rast formiranjem timova za koordinaciju aktivnosti velike kompanije uz istovremeno smanjenje birokratije I procedura. Org.znacajno transformise svoju divizionu birokratsku strukturu uvodjenjem matricne I timske strukture u pojedinim delovima. Kriza internih limita rasta Problem se javlja jer dalji rast nije moguce obaviti kroz jednu org.Org.traze mogucnosti osvajanja novih proizvoda I novih trzista. Resenje se nalazi u formiranju mrezne org. Faza Interorganizacionog povezivanja U ovoj faze formiraju se mrezna org.ili alijanse. Organizacija je mrezna na nivou alijanse, dok je u clanicama sve vise timska I procesna. Org. se fokusira na ono u cemu je superiorna, dok sve ostalo prepusta drugim clanicama alijanse. Granice izmedju clanica mreze I okruzenja postaju sve nejasnije I postaju org. bez granica. Upravljanje ukupnim kvalitetom je jedna od savremenih teorija upravljanja kvalitetom u organizaciji koja je usvojena kod velikog broja menadzera ne samo kao program unapredjenja org.vec I kao menadzerska filozofija.

Reinenjering pnslovnih procesa (BPR - Business Pracess Reengineering) Reinzenjering poslovih prcesa predstavlja teoriju radikalnih i revolucionarih promena u okviru procese perspektive. To fundamentalna promena u shvatanju i dizajnu poslovnih procesa u ciiju postianja dramatinog unapredenja u kritinim merilima perfarmansi. Svaka org. je suocena sa odredeim pretpostavkama unutar i izvan org. Uspostavtjanjem odredenih procesa u organizaciji, org. funkcionie na odgavarajuci nacin. Sto su ti praoesi uspesij, to je veca verovatnoca da c menadzment teziti zadrzavanju tih procesa. Ono st se cesto desava, narocito sa uspesnim procesima, da se pretpostavke na osnovu kojih su procesi projektovani potpuno promenili i da ti procesi vise : obezbeduju funkcioisanje organiacije na optimalan nacin. Zbog toga cesto i dovoljno poboljsati procese, vec je potrebno ispitati njihovu svrhu. Ovaj pristup zahteva projektovanje sa po cetkom praznog lista papira. Radikalnost reinzejeringa poslovnih procesa ne ogieda se samo u radikalnosti promena procesa vec i u radikalnosti ciljnih efekata. Ciljevi koji se postavljaju u procesu reinzenjeringa pasivnih procesa maraju biti ambiciozi kako bi se sistem prinudio da razmis drugacijem naCinu obav]janja procesa. U fokusu reinzenjeringa poslovnih procesa nalaze se procesi a ne org. Medjutim to, kao i kod upravljanja ukupnim kvalitetom, podrazumeva da promene u procesima imaju za posledicu promene u svim ostalim segmentiina organizacije. Autori ove teorije, Hammer i Champy, smatraju da sadrz promena u organizaciji obuhvata: pramene poslovnh procesa, promene zadataka i strukture, promene menadzmeta i sistema merenja i promene vrednosti i verovanja. Orijentacija reinzenjeringa poslovnih procesa je ka potrosacima i njihovim potrebama. znaci da promena u procesima ima za cilj da stvori veci kvalitet za potrosaca, a time i konkurentsku prednost za organizaciju. Posledica toga je da se uspesnim redizajnom poslovnih procesa, birokratska organizacija pretvara u savremenu organizaciju. Karakteristika ovakve organizi je da se vise poslova kombinuje i dodeljuje ojedincu, smanjuje se broj kotrolnih tacaka, smanjuje se broj hijerarhijskih nivoa i organiacijskihi celina, dodeljuje se pojedincima veca samostalnost u donosenju operativnih odluka, dok se istovremeno vrsi centraliacija strateskog odiucivanja, a fukcionalna organizacija se transformise u procesnu. Proces reinzenjeringa poslovih procesa se vremenom menjao i danas obuhvata sledece faze: 1} vizioniranje reinzenjeringa poslovnih procesa; 2} iniciran promena; 3) dijagnoza procesa koji se redizajnira 4} redizajn procesa; 5) rekonstrukcija;6 ) pracenje novog procesa; Organizaciona struktura, kaja je neophodna za realizaciju procesa, obuhvata slicnu strukturu kao i teorija upravljanja ukupnim kvalitetom, a to su: lider organizacije, vlasnik procesa, reinzenjering tim i vodeci komitet reinzenjeringa. Proces reinzenjeringa poslovnih procesa, u praksi, se kombinuje sa procesima upravljanja ukupnim kvalitetom. Teorija reizenjeringa poslovnih procesa je teorija koja je jedna od mladjih, koja imala najveci rast i najvece propadanje. Postoje velike kontraverzije u oceni uspesnosti ove teorije, od toga da je u 7% bila neuspesna do toga da je u 70% slucajeva bila uspesna. 2.5. Dizaj orgaizacije Dugo vremena se teorija organizacije bavila upravljanjem i odredji vanjem odgovarajuce org.strukture. U tom cilju formirani su osnovni principi koji su bili nezavisni od konteksta organizacije. Medutim. sa razvojem teorije razvija se i shvatanje da svaka organiacija egzistira u specificnim uslovima i samim tim mora imati i specifican pristup. To je, pocetkom sezdesetih godina proslog veka, uslovilo pojavu organizacionog dizajna.

Osnovni pojmovi dizajna organizacije Org.dizajn se definise kao proces u kome se obavlja niz menadzerskih aktivnosti na stvaranju modela organizacione strukture koja je u skladu sa kontekstom organizacije. U razvoju organizacioog diz doslo , Berns-u i Stalker-u, do diferencijacije na mehanicki i organski dizajn. Primena jednog ili drugog pristupa kreira razlicite vrednosti za organizaciju. Organizacijske strukture Efikasnost i efektivnost bilo kog organiacionog sistema kompleksne su funkcije efektivnosti izabrane organizacioe strukture, organizacioe kuIture (shvacene kao sinergetski skup zajednickih ideja, uverenja i stavova u vei sa zivotom u organizaciji) i postigutog nivoa motivisanosti clkupng ljudskog potencijala u organizaciji. Pojam organizacione strukture defiisu mnogi autori, ali mu pri tome cesto odredjuju ziicit sdz. Organizaciona struktura bila u centru interesovanja klasicne teorije organizacije, koja se bavila formalnim organizacionim aspektom i pri tame je organiacionu strukturu tretirala kao autonomnu i staticku varijablu. Savremena organizaciona teorija razvija dinamicki koncept organizacijske strukture odnasno u zizu svog proucavanja stavlja

Nacin povezanosti elemenata. Na osnovu toga vscemo neke definicije organizovane strukture. Po Mintzberg-u struktura neke organiacije obuhvata s veukupnost nacina na koje podeljen rad u razlicite zadatke, a zatim izvedena koordinacija medu njima. Galbraith smatra da bi se arganiaciona struktura mogla defnisati kao nadin dekompoicije ukupnog zadatka preduzeca na pojedinadce zadatke i uspostavljanje koordinacije medu njima radi izvrsenja ukupnog zadatka. Po Jermakowic-u organizacione strukture predstavljaju model sacinjen od konacnog broja medjusobno vertikalno i horizontalno povezanih elemenata organizacionag sistema. Brusa organizacionu strukturu shvata kao prvi fundamentalni organizacioni elemenat organiacije koji se odnosi na: (1) organe izmedu kojih izvrsena podela rada. (?) funkcije i zadatke koje takvi organi izvrsavaju, (3) odnose koji se uspostavljaju izmedu tih organa. Organizaciona struktura zavisi samo od veza i odn osa izmedju i unutar svojih elemenata vec i od odnosa tih elemenata prema ciniocima sredine. To su situacioni cinioci: okolina, tehnologija, starost i velicia (organizacije). Namece se zakljucak da se oblikovanje Organizacione strukture mora orijentisati prema konkretnoj situaciji date organizacije.

Socio-tehnicki pristup segmentacije organizacione strukture polazi od cinjenice da svaki organizacioni sistem postoji da bi ostvario odredjene ciljeve izvrsavanjem odredenih zadataka pri cemu ljudi upotrebljavaju odgovarajucu tehnologiju. Na toj osnovi dlzi se do tri osnovna elementa sistema: (1) sistem rada - zdi, (2) socijalni sistem i(3) tehnicki sistem. Kako su ovi sistemi u osnovi podsistemi sireg sistema to se oni nalaze u medusobnojvezi. Pristup 5S razvio je Mintzberg, i po njemu se organizaciona stktura sastoji od pet osovnih elemenata: (1) strategijski vrh, (2) sred nji nivo. (3) tehnostruktura, (4)stabske sluzbe. (5) operativni nukleus (nivo). Pet navedenih elemenata mogu se na razlicite nacine pozicionirati. kombinovati i povezivati u odredeni tip organizacione strukture.

Dimezije orgaizacioe strukture

Strukturne dimenzije organizacije predmet su vrlo obimnih istrazivanja teoreticara i prakticara organizacije. U nastojanju da sto vise doprinesu ovoj problematici autori su obrazlagali stalno nove i sve novije dimenzije organizin strukture. Navescemo desetak. prema Robbins-u. jcesce pominjanih i dimenzija organiacione strukture: 1) Administrativna dimenzija organizacione strukture definise se ud1om ukupnog broja svih rukovodilaca i clanova njihovih timova u ukupnom broju zaposlenih. 2) Autonomija stepen samostalnosti u odlucivanju, odnosno mera obaveze da se deo odluka obavezno prepusti vis hijerarhijskoj instanci i1i donese amostalno. 3) Centraliacija je pokazatelj distribucije modi u organizaciji, moze se sagledati na vis nacina pocev od stepena participacije u dnosenju dugorocnih planova preko distribucije informacija po hijerarhijskim nivoima do proporcije broja poslova ciji izvrsioci ucestvuju u odlucivanju i ukupnog broja poslova u preduzecu. 4) Slozenost se najces defnise preko broja zaposlenih, broja razlicitih vrsta poslova i potrebne dodatne obuke zaposlenih da bi se savladale rutine i zdi koji se postavljaju pred zsln. 5) Delegiranje autoriteta se meri procentom odluka koje je rukovodilac preneo na prvopotcinjenog, odnosno na sve svoje neposredno potcinjene. 6) Diferencijacija se odnosi na raztiku izmedju kognitivne i emacijalne orijentacije rukovodilaca u razlicitim organiazionim jedinicama. 7) Formalizacija je stepen definisanosti uloge svakog pojedinca formalnim dokumentima. 8) Integracija je mera kvaliteta saradnje medu organizacionim entitetim u proeesu realizacije planova, odnoso zadataka koji proizilae iz njih,
97

Elemeti orgaizacione strukture

Polazeci od shvatanja organizacione strukture kaa dinamicke kategorije, moguce definisati dva osovna pristupa segmentaciji organizacione strukture i to: socio-tehnicki pristup i pristup 5S.
strategijski

vrh

srednji ivo rukovodiioca

Mintzberg-ov mdl organizacione strukture

9) Profesioniiazacija posvecenost jednoj oblasti, jednom problemu. jednom skupu poslova iz cega cesto proistice posvecenost jeduoj f irmi. 10) Raspon kontrole (rukovodjenja) broj podredjenih koje kontrolise jedan nadredjeni. 11) Specijalizi se definise preko broja razlicitih zanimanja u sistematizacji i potrebne obuke za savladavanje znanja za obavljanje tih zanimanja. 12} Standardizacija raspon varijacija koji se dozvoljava u okviru pravila koji def nisu pojedine poslove. 13} Vertikalni raspon se meri brojem hijerarhijskih ivoa u organizacionom sistemu (rduzu). S1zenost organizacione strukture odgovor razlicitost i na obim poslova njihovih izvrsilaca. Struktuni odgovor visestruk: (1) horizontalna diferencijacija, (2) vertikalna diferencijaci, (3) prostorna diferencijacija. (1) rizonll difernciacija realizuje se kroz: ( 1) specijalizaciju i (2) departmentalizaciju. Horizotalna dlferencijacija je funkcija orijentacije izvrsilaca na rzlicite poslove i zadatke, sto najcesce zahteva njihovo razlicito obrazovanje i obuku. Prvi vid specijalizacije jeste funkcianalna specijalizacija. cesce nazvana dl rada u kojoj se paslavi mrve u jednostavnije repetitive 5 visok4m amenljivascu ivrsilaca. Aka je specijalizacija ' i;zad specijaliacije posia koji obavljaju, nastaje tzv. socijalna specijaliacija koja se prevazilai anga~avaljem prafesxonalaca. Depam;ltalizacija. jc n~ za grupisaje specijalista, odrosno ivrsil istih i1i slicnih profila. epamentizacija se spravdi u cilju koordinacije harizontalna izdiferenciranih poslovnih aktivnosti. Kriterjumi za farmiranje odeljenja su raovrsni i po pravilu se kombinuju: broj izvrsilaca, funkcija, proizvod, usluga, klijent, geografija, proces. {2} Vertikalna diferencijacija defnise vsinu hijerearhijske strukture. odnosno broj hijerarhijskih nivoa. Vertikalna diferencijacija je nacin da se kontrolise i usmerava planirana celina i pojedinosti ukupnih aktivnosti organizacionog sistema. Determinisuci faktor vertikalne difereneijacije je raspon kontrole koji se definis kao broj koji jedan nadredeni moze efektivno da kontrolis. Visina strukture I sirina raspona kotrole u obmutoj su srazmeri. (3) Prostorna diferencijacija je posledica cinjenice da organizacioni sistem obavlja iste poslove, sa istom horizontalnom i vertikalnaom diferencijacijom, ali na razlicitim lokacijama. U sustini prostorna diferencijacija je dodatna dimenzija horizontalne i vertikalne diferencijacije. pologija rgaizioih struktura Svaka se org. struktura moz prikazati u obliku mreze horizontalnih i vertikalnih lini koje predstavljaju organizacione veze izmedju delova organizacione celine. Na kombinaciji tih veza zasnivaju se brojne klasifikacije
9$

organizacionih struktura. Sem klasicnog pristupa. u savremenoj teoriji i praksi isticu se Jermakowicz-eva i Mintzberg-ova tipologija organizacionih struktura. lasicna tipologija organizaiconih struktura polazi od tri osnovna tipa struktura: 1) funkcionalna g nizion struktura - pocetna organizaciona struktura: - standarda g niziona struktura; - prelazna organizaciona struktura; 2} divizionalna organizaciona struktura - predmetna divizionalna organizaciona struktura; - teritorijalna divizionalna organizaciona struktura; 3} matricna organizaciona struktura. Dalji razvoj klasicne tipologije predstavlja dimenziona tipologija kod koje je osnov za klasifikaciju broj dimenzija odnosno nacina grupisanja zadataka. Prema ovoj tipologiji postoje: 1 } jedno dimenzioalne organizacione strukture - funkcionalna struktura; - divizionalna struktura; predmetna divizionalna struktura; ~ teritorijala divizioalna struktura; 2} visedimenzionalne organizacione strukture - matri cn a struktura; - tenzorska struktura. Znacajnu tipologiju organizacionih struktura daje Jermakowicz u svojim radovima. On polazi od stava da postoje tri skupa organizacionih struktura. sa odredjenim podskupom u okviru svakog skupa: 1} linijske: Iinijska struktura sa centralnim sluzbenim mestom: - Stapska - Injka struktura; - jednolinijska struktura; 7) funkcionalne: - viselinijska funkcionalna struktura; - matricna struktura; - projektna struktura;
3} organske:

hibridna struktura; kolegijalna struktura; - amorfna struktura. Linijska struktura - karaterise koncentrisanost svih funkcija u vrhu rukovodjenja i princip dinstva izdavanja naredjenja. Neposredno rukovodstvo donosi odluke velikog i srednjeg zn i kontrolise njihovo sprovodjenje. Jedinstvo izdavanja naredenja svodi komunikacione veze na najneophodniju
99

meru. U linijskoj strukturi dominira hijerarhijska povezanast. Sematski prikaz linijske strukture dat na sledecoj siici.

Sematski prika matricne strukture Seatski prika projekne strukture ematski prika linijske strukture
~

Tipovi linijskih struktura medjusobno se raziikuju o nacinu rasc1anjivanja zadataka. Vr1o rascianjeni zdi u strukturi sa centralnim sluzbenim mestom namecu neophodnu komunikaciju u okviru iste delatnosti, za razliku od jednolinijske strukture, gde je svaki elemenat strukture potpuno nezavisan i sam realizuje dodeljeni zadatak u celini. Za vojne sisteme karakteristicna jos i stabno-linijska struktura. Sematki prikaz stabn-1irijske strukture

Hijerarhijske veze su slabije izrzn, a1i naglasena idividualna odgovornost svakog elementa strukture u okviru svoje nadleznosti. Odnosi izmedju elemenata su slozeiji, nadle znosti manje precizne u odnosu na linijsku strukturu. Nacin komunikacije, rukovodjenja i kotrole je neposredniji otezano odrzavanje discipline. Funkcionalne strukture predstavljaju kombinaciju svojstava organskih i linijskih struktura. rganska struktura - u osnovi antihijerarhijski tip strukture. Karakterisu je slabe vertikalne veze. Rukovodioci na srednjem nivou imaju samo nominalnu ulogu. Oni clanovi radnih grupa bez nadleznosti dlucivanja i rukovodenja, a irnaju samo pravo da zastupaju grupu kojoj pripadaju. Kod ovih struktura. specijalizacija se odnosi na saradnike, a ne rukovodioce kao kod funkcionalnih struktura. Najuza specijalizacija saradnika javlja se u hibridnoj, a najsira u arnorfnoj strukturi. Organska struktura pogoduje 1icnostima koje oseu potrebu za samostalnoscu u radu i koje su motivisane uspehom.

Funkcionala struktura - karakteristicna specijali zacija rukovodila na srednjem ni vou rukovodjenja. omogucava optimalno koriscenje strucnih znanja rukovadilaca u obavljanju dodeljenih im funkcija. A odnosi izmedju elemenata strukture zasnovai su na strucnoj nadleznosti. Organ rukovodjenja na srednjem nivou izvrsava obaveze iz svoje strucne nadleznosti i izd naredenja svim elementima na nizem nivou iz domena svoje specijalnosti. Specijaliyacija rukovodilaca zavisno od tipa funkcionalne strukture mz biti uza ili sira.

100

101

karakteris puna demokratija u donosenju odredenih odluka primer su izborni organi na fakultetu. a1i ima ih i u drugim sredinama npr. u istazivackoj oblasti

"Kodaka".
Navedene varijante athokratije vise su ilustracija raznovrsnosti primene projektnog pristupa u orgaizacinim sistemima nego ozbiljne teorijske inovacije sire primenjive u praksi. Mada mnogi menadment gurui (medu njima i Peter Drucker i Tom Piters) u buducnosti predvidjaju plicu, manje hijerarhijsku i decentralizovanu organizacionu strukturu (dakle athokratiju), svi oni se medju sobno razilaze u razlozima nastanka athokratske strukture. Veliki broj organizacionih struktura koje nudi teorija ne zni i njihovu veliku primenu u praksi. Athokratija se verovatno zadrzati kao dopuna birokratskim hijerarhijskim formama, a1i je ml verovatno da se znacajno rasiriti u praksi. Odsustvo standardizacije. diferencijacije, formalizacije i hjerarhije u athokratiji i1i u bilo kojoj drugoj organizacionoj formi je u, sustini, privremeno. Uspeh i efekat bilo koje organizacione forme, kad tad rezultirati teznjom ka stabilizaciji i standardizaciji te forme za dobro organizacionog sistema, jer kao sto vec neko rekao, u krilu svake uspesne revolucije rada se pravovernost koja je ubija, tj. potire i razgradjuje iznutra. Dugorocno gledano, dakle. birokratske hijerarhijske organizacione forme os dugo dominirati u organizacionoj teoriji i narocito u praksi.

Za potpunije sagledavanje tipologija organizacionih struktura znacajni su i radovi Mintzberg-a, koji kao faktore klasifikacije koristi cetiri grupe parametara-pokazatelja: 1) mehanizme koordinacije; 2) f'undamentaine delove organizacije; 3) osnovna obelezja organizacije; i 4) situacijske faktore. Na osnovu ovih faktora Mintzberg daje sledece tipove organizacionih struktura: 1) jednostavna struktura; 2) mehanicka birokratija; 3) profesio alna birokratija: 4) divizionalna struktura: 5) ad-hok-kratija. Pod uticajem Mintzberg-a, projektno usmerene organizacioe strukture se nazivaju zbirnim nazivom athokratija. U varijante athokratije se pored misionarske organizacije, meriotokratije i politicke arene ubrajaju i: (1) kolateralna forma, (2) mrezna struktura, (3) task fors struktura, (4) komitetska forma i (5) kolegijumska fonra. 1lrl organizacioa struktura je slobodno struktuirana nezavisna organizaciona jedinica koja egzistira paralelno sa nekom od poznatih hijerarhijskih organizacionih struktura. Radi se o malim timovima inovatora i preduzetnika koji dobijaju sredstva i zadatke od velikih firmi da sprovedu neki cksperinent i1i istrazivanje za racun i u korist te firme.

Oblikovaje orgaizacione struklure

Oblikovanje organizacione strukture je postupak u kojem se sprovodi rasclanjivanje ukupnog zadatka na dinn zadatke, oblikovanje organizacionih jedinica kao nosilaca izvrsenja odredenih zadataka odredenog stepena povezanosti. te uspostavljanje mehanizma koordinacije u izvrsenju zadataka na svim nivoima njihove povezaosti. Oblikovanje organizacione strukture sastoji se od: (1) rasclanjivanja ukupnog zadatka organizacije; (2) oblikovanje organizacionih jedinica: i(3) uspostavljanje mehanizama koordinacije. Postupak rascliv zadataka predstavlja pokusaj da se formiraju principi rasclanjivanja ukupnog zadatka. tako, npr. Kosiol na osnovu svojih istrazivanja definisao princip rasclanjivanja zadatka: 1) prema izvrsenju; 2) prema objektu; 3 ) prema rangu; 4 ) p re ma fa za ma ; 5 ) prema svrsi. Navedeni principi su medjusobno iskljucivi na istom stepenu razde1jenosti. Granica rasclanjivaja odredjena je po Kosiol-u svrhom analize zadatka kasnijom sintezom zadatka i izgradnjom jedinica. Nakon analize aktivnosti koje se u organizaciji realizuju, a da bi sistem mog da funkcionise,potrebno je izmedu njegovih delova uspostavit odgova-

Mreznu strukturu karakterise rnala centralna organiacija koja se oslanja na veci broj drugih organizacionih sistema, koji za njen racun obavljaju: proizvodnju, usluge, distribuciju, marketing, i sve druge poslovne funkcije n ugovornoj osnovi. Jezgro ove strukture cini mlgrupaambiciznih, sposobnih i inovativnih rukovodilaca. Task fors organizaciona struktura j negde izmedu redukovane matricne i privremene verzije kolateralne forme. Dobar i uspesan primer Task fors strukture razvoj "Fordovog" modela "Taurus" pocetkom osamdesetih. Kormitetska forma moze biti stalna i privremena. Privremena vrlo slicna organizaciji samo je priroda posla najcesce upravljacka i sl. Stalni komiteti su kombinacija task fors strukture i matricne organizacione strukture. Kolegiumsku formu

102

rajuce veze kojima se osigurava integracija. U tu svrhu Lawrence i Lorsch nude: 1) organizacione mehanizme integracije; 2) model distribucije moci izmedu organizacionih jedinica; 3) model distribucije moci izmedu hijerarhijskih nivoa; 4) stepen saglasosti izmedju formalne moci i autoriteta zasnovanog na kompetencijama, lnformacijama i potrebnim znanjima za odlucivanje; i 5) metode upotrebljene za resavanje konflikta. I kod rasclanjivanja i kod grupisanja zadataka postoje odredjeni przncipi, o kojima Mintzberg govori kao o dve dimenzije grupisaja i to: 1) osnove za grupisanje (znanja i sposobnosti; procesi rada i lokacije; vreme izvrsenja zadatka; autputi; klijentela i 1okalna geografija) i 2) kriterijumi za izbor tih osnova (medjuzavisnosti u toku rada; meduzavisnosti u procesima rada; medjuzavisnosti u obimu i medjuzavisnosti u socijalnim odnosima). Koontz i O Donnell, s druge strane, isticu svoje principe: princip s1icnosti, princip vezanosti, princip najvece upotrebe, princip posebnog interesa, princip takmicenja, princip autonomije i princip koordinacije na odredjenom nivou. Za razliku od njih, Kosiol smatra da kod formiranja organizacionih jedinica vredi onih pet principa koji su se korstili i kod rasclanjivanja ukupnog zadatka. Pri formiranju organizacionh jedinica moze se na istom nivou grupisanja koristiti vise principa istovremeno. Zavisno od broja principa koji se koriste pri formiranju organizacione jedinice iste se mogu svrstati u dve grupe oblika: (1) jednodimenzionalni i (2) visedimenzionali. Jednodimenzionalni oblici su pocetni oblici za svaku organizaciju a visedimenzionalni oblici su izrraz evolucije organzacije. Jednodimenzionalne oblike karakterise primena jednog principa na istom nivou grupisanja i u tom smislu razlikuju se dva oblika: (1) funkcionalni i(2) divizlonalni. Funkcionalna organizaciona struktura jedan je od najstarijih oblika. Karakterise grupisanje istorodnih, slicnih i1i neposredno zavisnih i uslovljenih poslova. Ovo se grupisanje obavlja tako da se svi poslovi date funkcije medjusobno povezu i svrstaju u odgovarajucu organizacionu jedinicu - sektor. Organizacione jedinice funkcionalnog obiika osnivaju se na principu jedna funkcija - jedna jedinica. Razlikuju se tri modaliteta: pocetni, standardni i prelazni. Funkcionalni oblik karakteristican je za male organizacije, a1i se primenjuje i u srednjim i u velikim organizacijama. On se primenjuje u skoro svim novoosnovanim organizacijama. Fukcionalna je struktura primenjiva u uslovima stabilne okoline s obzrom da takva okolina ne zahteva brze reakcije. Prednosti funkcionalne strukture: visok stepen specijalizacije i podele rada; strucno vodjenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije; primena jednobraznih, strucno razradenih metoda i postupaka; - racionalno koriscenje prostora i opreme; - niski rezijski troskovi; - fleksibilost komponovanja.
104

Nedostaci fukcionalne strukture: - funkcionalne jedinice naglasavaju odvojene funkcionalne elemente na racun citave organizacije; ne postoji grupa koja efkasno objedinjava sve funkcije organizacije; ne razvijaju se generalni rukovodioci; nagalseni su funkcionalni odnosi zasnovani na vertikalnoj hijerarhiji; - planiranje i kontrola su podeIjeni; - funkcionalne jedinice teze ka zatvaranju u sopstvene okvire; razvijen jak otpor prema promenama; funkcionalna odvojenost pojacava u formalnom organizacionom procesu sukob izmedu razlicitih funkcija; - naglasenost razlicitih operativnih funkcija usmerava paznju na unutrasnje aspekte. Divizionalni (viselinijski) oblik strukture rukovodenja karakterise osnivanje organizacionih jedinica s aspekta objekta.Osnovn kriterijum grupisanja predmetna odnosno teritorijalna pripadost. Svi poslovi bez obzira na vrstu, odosno funkcioalnu pripadnost. koji su neposredno vezani za jedan i1i grupu objekata, i1i za fukcionisanje jedne regionalne jedinice, medjusobno se povezuju i svrstavaju se u jednu organizacionu jedinicu. Razlikuju se dva modaliteta: predmetni i teritorijalni. Predmetni oblik nastaje grupisanjem pojedinacnih zadataka u organizacione jedinice koje su usmerene na jedan i]i skup objekata (proizvoda i1i usluga). Prednosti: - bliska saradnja svih onih koji rade na realizaeiji jednog i1i vise objekata; - podsticanje timskog rada; - stimulise samostalno delovanje i timski rad; - omogucava diverzfikaciju. Slabosti: - autonomija predmetnih jedinica vodi u njihovo zatvaranje i maksimizaciju ucinka jednih u odnosu na druge organizacione jedinice; poslovi se umnozavaju, nastaje problem uskladjivanja funkcionalnih podrucja. Teritorijalni oblik divizionalne strukture karakterise teritorijalni pricip formiranja organizacionih jedinica, koje u sebe ukljucuju sve one funkcije potrebne za ostvarivanje svojih zadataka. Divizione strukture primenjuju se uglavnom u velikim organizacijama, iako presudan uticaj na primenu ovog oblika ima stepen diverzifikacije proizvodnje i1i njena dislociranost.
105

ontinuirano unapredjenje kvaliteta

Ukljucuje sve zaposlene

Timski rad Procesna organizacija OSlGURANJE VALl

Sistemi kvaliteta (1S0 9[1Q4}

Planiranje kvaliteta
Pofit+ka kvaliteta iCONTROI.A KVALITETA

5tandardi kv,alitefa Statstka kontrcla kvafiteta

Performanse rocesa

f NS

Otkrivanje gre~:aka

Evolucija pristupa upravljanju kvalitetom Na slici je prikazana evolucija kontrole u procesu proizvodnje, u filozofiju upravljanja totalnim kvalitetom. Ono po mu se teorija upravljanja ukupim kvaIitetom karakterise : - to je posIovna filozof i program promena; - podrazumeva kontinuirane, inkrementalne i evolutivne promene; - ima za cilj dizn kvaliteta usluga i proizvoda preduzeca; - fokus je na procesima a ne na strukturi; - podrazumeva sistemski pristup i promene u svim segmentima organizi; - orijentisanost ka zadovoljenju potreba kupaca; - podrazumeva aktivno ucesce svih zaposlenih u procesu unapredjenja kvaliteta; Opsti proces upravljanja ukupnim kvalitetom srpovodi se u cetii fazc: selekcija procesa, evaIuacija procesa, standardizacija procesa i unapredenje procesa. U ovom procesu realizuje se veliki broj zadataka za koje su nosioci tacno odredjeni i to su: Top menadzment, srednji i nizi menadzment, Strucna lica za upravljanje kvalitetom, Eksterni konsultanti, TQM vodeci tim, Vlasnik snzr procesa, TQM menader. TQM projektni timovi i Kruzooci kvaliteta. Tehnike koje se koriste u procesu upravljanja ukupnim kvalitetom su tehnike koje se koriste i u drugim teorijama, a najcesce se koriste metode bencmarkinga, brejnstorminga, dijagram riblje kosti, skica toka procesa i paretov dijagram.
93

Vise dimenzionalne organizacione strukture karakterise istovremena primena dva i1i vise principa grupisanja poslova na istom nivou. Razlikuju se dva modaliteta: matricni i tenzorski. Matricni rnodalitet visedimenzionalne organizacione strukture dvodimenzionalnog karaktera, to znaci da se prilikom grupisanja pojedinacnih zadataka na istom nivou ukljucuju dve dlmenzije. Pri tome su moguci sledeci matricnl oblici: 1) funkcije - predmeti; 2) funkcije - teritorije; 3) predmeti - teritorije. Matricni model uvek ukljucuje funkcionalnu i sektorsku (divizionalnu) dimenziju. Na taj nacin omogucena ravnoteza izmedu interne potraznje (sektori) i interne ponude (funkcionalne jedinice). Za funkcionisanje matricne organizacije potrebno je da se visedimenzionalnim procesom koordinacije vrsi uskladivanje planiranja pojedinih sektora funkcija. Tenzorske organizacione strukture definisu najmanje tri dimenzije: funkcije, predmetl i teritorije, a moguce je uvesti cetvrtu dimenziju - projekte cime se ukljucuje i vremenska dimenzija. Tenzorske organizacione strukture obuhvataju sve dimezije zadatka organizacije cime one teze da koncepciju formiranja organizacionih jedinica prilagode visedimenzionalnosti okoline. Time se stvara pretpostavka efikasne adaptacije organizacije na zahteve okoline. Osnovni problem kod tenzorske strukture lezi u velikim zahtevima koje ona postavlja n covekovu sposobnost percepcije. Za izvrsenje ukupnog zadatka organizacije potrebno uspostaviti hanizme koordinacije u izvrsavanju pojedinacnih zadataka na svim hijerarhijskim nivoima. Zadatak organizacije, pod uticajem spoljnih i unutrasnjih faktora, postaje zavisna promenljiva. To znaci da ako, pod uticajem faktora varira zadatak, nuzno varirati i nacin grupisanja pojedinacnih zadataka. Veca neizvesnost zadatka za vreme njegovog izvrsenja, zahteva vecu kolicinu iformacija koje moraju teci kanalima komunikacija do mesta odlucivanja. Kolicina informacja zavisi od (Galbraith): 1) raznovrsnosti ciljeva; 2) kolicine unutasnje raznovrsnosti; 3) ivoa ciljnih perfomansi potrebnih da se ocuva egzistencija preduzeca na izabranom podrucju rada. Neizvesnost zadatka predstavlja razliku izmedu kolicine potrebnih informacija i kolicine informacija koje organizacija ima. Utvrditi tu razliku i kapacitete potrebne za obradu informacija predstavlja slozen organizacioni problem. Postavljaju se pitanja: Kako organizacija moze reagovati n promenu stepena neizvesnosti? i Kakve koordinacijske mehanizme mora ugraditi u svoju organizaciju? Empirijska istrazivanja ukazuju cetiri mehanizma:

2) pravila, programi i procedure; 3) sloboda odlucivanja dirigovana planiranjem i1i profesionalizmom; 4) smanjenje raspona kontrole. 1. Hijerarhija je posledica neizvesnosti zadatka nastale vertikalnom podelom rada. Problemi nastali vertikalnom podelom rada resavani su putem materijalne stimulacije i hijerarhijski izrazenog autoriteta rukovodstva. Resenje problema rukovodenja i upravljanja, klasicni teoreticari organizacije trazili su u principu jedinstva naredivanja i skalarnom principu rukovodenja, sto jc dovelo do formiranja novog principa - princip hijerarhije u rukovodenju. Hijerarhijsk oblik rukovodenja precizno definise direktne komunikacijske knale ciji broj jednak /2(-1), gde r predstavlja broj organizacionih jedinica ukljucenih u komunikacioni sistem. Porast neizvesnosti zadatka, cija posledica povecanje kolicine informacija, dovodi do opterecenja hijerarhije koja sporo reaguje jer joj treba vise vremena za obradu povecane kolicine informacija, a to dalje vecava neizvesnost zadatka. Znaci u uslovima povecanja neizvesnosti zadatka, hijerarhijski mehanizam koordinacije je neadekvatan usled nemogucnosti da obradi povecanu kolicinu informacija jer su kapaciteti komunikacionih puteva ograniceni. 2. Pravila, programi i procedure predstavljaju unapred definisane algoritme reagovanja na situacije koje se mogu dogoditi. Oni predstavljaju mehanizam redukcije koriscenja komunikacija. U uslovima povecanja neizvesnosti, pojednci i organizacije, koristeci pripremljene algoritme sarni preduzimaju akcije.Odluke za predvidljive situacije moraju biti decentralizovane, dok se komunikacionim kanalima hijerarhiji upucuju samo one informacije vezane z nepredvidive situacije.Znaci,efekat upotrebe algoritama ogleda se u rasterecenju kanala komunikacije. U1oga hijerarhije se ne minimizira, jer se pravila i procedura koriste u dodatku sa koriscenjem hijerarhije,a ne umesto
.

1 )h i j e r a r h i j a ;
106

. Sloboda odlucivanja dirigovana planiranjem ili profesionalizmom mehanizam koji stvara vise prostora za ogranicenu decentralizaciju odlucivanja. Pri projektovanju organizacije postavlja se zahtev za oblikovanjem organizacionih jedinica autonomnih u pogledu donosenja pojedinih odluka uz uslov osiguranja ostvarenja cilja organizacije. Resenje problema sastoji se u odredjivanju ciljeva organizacionim jedinicama (dirigovano planiranje), a da one same traze resenja z ostvarivanje tih ciljeva na osnovu profesionalnih znanja svojih clanova. Sa porastom neizvesnosti zadatka traze se dodatne ntervencije hijerarhije koje najvise optereceuju prvi nivo rukovodenja, a prevazilazi se uvodenjem stabnih mesta. 4. Smanjenje raspona kontrole je mehanizam koji bi trebalo da pove propusnu m komunikacijskih kanala hljerarhije. Medutim sa smanjenjem raspona kontrole povecava se broj rukovodilaca i broj hijerarhijskih nivoa,sto
107

dovodi do produzenja kanala komunikacije, a samim tim i do povecanja tromosti u reagovanju hijerarhije. Da bi razliku u informacijama organizacija nadoknadila, odnosno da bi smanjila neodredenost, ona moze birati izmedu sledece dve mogucnosti: smanjiti potrebe za obradom informacija i1i povecati kapacitete obrade informacija.

Faktori koji uticu na izbor organizacione strukture Organizaciona struktura nije nezavisna promenljiva vec pod uticajem brojnih faktora. Po jednoj klasifikaciji ti se faktori klasifikuju kao: egzogeni (institucionalni uslovi, integracijski procesi, nauco-tehnicki razvoj i trziste) i endogeni (zadatak organizacije i velicina, tehnologija, lokacija i kadrovi). Druga klasifikacija tretira faktore uticaja na organizacionu strukturu kao situacione i1i kontigencijske, isticuci pri tome posebno okolinu, tehnologiju, velicinu i m. 1pak, gotovo svi autori izdvajaju po znacaju sledetce uticajne faktore: okolinu, strategiju, velilinu i tehnologiju. Izbor organizacione strukture treba da da svoj doprinos ostvarenju ciljeva organizacije i to osiguranjem efektivnosti i efkasnosti organizacije. Okolina se obicno diferencira na opstu i specificnu, a od atributa se naglasavaju dinamicnost, kompleksnost, diferencijacija i eprijateljstvo. Opstu okolinu cine fzicko-prirodna, kulturna, politicko-pravna, ekonomska, socijalna i tehnoloska okolina, dok specificnu okolinu uglavnom cine "trziste inputa" i "trziste outputa". Najznacajnija empirijska istrazivanja uticaja okoline na organizaciju izvrsili su Lawrence i Lorsh, na osnovu cega su gradili teoriju kontingencije. Prema toj teoriji, koja usvaja sistemski pristup, organizacione promenljlve se nalaze u slozenom medjuodnosu jedna prema drugoj i prema uslovima u okolini. Koncepcija njihovog rada obuhvata: - tezu diferencijacije: relevantna okolina organizacione jedinice utice isticanje diferencirajucih promenljivih, i tezu integracije: to izrazenija diferencijacija izmedu razlicitih organizacionih jedinica to je teza njihova integracija. Istrazivanja drugih autora dovode do zakljucka da je uticaj okoline na organizacione strukture veliki i da postavka klasicne teorije o organizacionoj strukturi kao nezavisnoj promenljivoj sve vise gubi na znacaju. Organizacioni sistem mz na vise natcina reagovati na svoju okolinu. Prvenstveno se mora prilagodavati okolini i moze, ako za to ima moci, menjati okolinu prema svojim potrebama. U pravilu je ponasanje organizacionog sistema takvo da se on prilagodava okolini. Povezanost izmedju strategije i organizacione strukture uocio i naucno obradio . D. Chandler (1966). On pod strategijom podrazumeva odredjivanje osnovnih dugorocnih ciljeva i osnovnih sirokih ciljeva organizacije
108

i izbor pravaca akcija, te alokaciju sredstava potrebnih za realizaciju tih ciljeva. On je utvrdio da strategija organizacije odreduje organizacionu strukturu organizacije. Znacajan istrazivacki doprinos utvrdivanju mecuzavisnosti strategije i strukture dali su i Gaibraith i Nathanson (1977). ni su prosirili tipologiju organizacianih struktura uvodeci dve nove: globalnu i holding strukturu, tako da ukupno razlikuju sest osnovnih organizacionih struktura: 1) jednostavna organizaciona struktura; 2) polifunkcionaina organizaciona struktura; 3) multidivizionalna organizaciona struktura; 4) holding organizaciona struktura; 5) globalna organizaciona struktura; 6) matricna organizaciona struktura.
Jednostavna Dimenzionalni
razvoj

ednostavma
Nepovezana ' s v e r z i f i k a c i j a

Razvojputem
akviicije Povezana

Vertikalna integracija

diverzifikacija Holdig

lntemi
razvoj

Funkcionalna centralizacija

\
Akvizicija
neavisih

Konsa[idovai interni razvoj

Knridenje ekonomije obijma

Multidivizionafna

Povezana

diverzitikacija

poslova

Medjunarodna ekspanzija onsolidovani globalni razvoj Akvizicija

nezavisih Povezana

diverzifikacija Kori~Eeje ekonomije obima

poslova

G1obalna multidivizianalna

funkcion alna

Model potencijalnih pravaca razvoja organiacionih struktura

I09

O holding organizacionoj strukturi Gaibraith i Nathanson govore kada multidivizionalna organizaciona struktura osigurava autonomiju divizionalnih jedinica. Na takvu strukturu preduzece podsticu motivi jacanja decentralizacije i motivi fiskalne naravi. Gobalna organizaciona struktura obicno karakterise multiproduktna preduzeca (organizacione sisteme) koja deluju na trzistima sirom sveta. Rec , prvenstveno, o multinacionalnim kompanijama koje poseduju multidivizionalnu organizacionu strukturu bilo predmetno bilo teritorijalno orijentisane. Oni daju sematski model potencijalnih pravaca razvoja organizacionih struktura koji je prikazan na slici. S1ika prikazuje osnovni put razvoja preduzeca koji se ogleda u sledecem: 1) Razvojni put preduzeca zapocinje jednostavnom organizacionom strukturom, pojedinacnim tipom proizvodnje i monoproduktnom orjenatcijom. 2) Dimenzioni razvoj preduzeca vodi ka jednostavnoj funkconalnoj organlzacionoj strukturi, velikoserijskom tipu proizvodnje i familiji srodnih proizvoda. 3) U slucaju vertikaie integracije, preduzece tezi slozenijim oblicima funkcionalne strukture. 4) Razvoj preduzeca sa diferzifikacijom proizvodnje, odnosno opredeljenjem za proizvodnju vise razlicitih grupa proizvoda, prati multidivizionalna organizaciona struktura. 5) Ekspanziju preduzeca u prostoru prati globalna multidiviziona organizaciona struktura, produktno i1i teritorijalno orjentisana. Na zalost, zbog velicine problema cije resavanje potrebno, realni sistemi odrzavanja su vec opredeljeni za odrzavanje najces velikog broja razlicitih tehnickih sredstava, lzvodenje siroke game kategorija radova i prostorno su razudjeni u skladu sa razudenoscu sistema koji podrzavaju su po tome vec, prakticno, u cetvrtoj i petoj fazi razvoja. Stadijume razvoja preduzeca, kako ih je definisao Chandler, Scott redefinisao tako da je izvrsio njihovo pregrupisanje. Po njemu su karakteristicna tri stadijuma razvoja: prvi karakterise pojedinacna proizvodja i elementarna organizaciona struktura, drugi obelezava jedna linija proizvoda vertlkalno orijentisana i polifunkcijska organizaciona struktura, te treci cije su karakteristike pluralltet proizvodnih medija i multidiviziona organizacioa struktura, Rumelt (1974) je dalje razvijao Chandler-ov model te je potvrdio tezu o vezi izmedu diverzifikacije proizvodnje i divizionalizacije organizacione strukture. On istovremeno razvio i tzv. inverznu tezu po kojoj organizaciona struktura utice i na strategiju preduzeca.
110

Asoff (1981) posebo istrazivao okolinu, njene karakteristike i uticaj na organizacionu strukturu i poslovnu strategiju. U tom smislu on je ucvrstio hipotezu o uticaju strukture na strategiju i n toj osnovi postavio zahtev razvijanja adekvatnih modela organizacione strukture. njegovom misljenju nuzno je stvarati fleksibilne organizacione strukture koje biti u skladu s fleksibilnim strategijama. Ansoff pretpostavlja razvijanje takvih organizacionih struktura koje idu ispred svojih strategija. Da bi se mogao ostvariti situacioni koncept, kako ga vidi Ansoff, on razvija filozofiju strateskog upravljanja tretirajuci kao presudnim ciniocem razreseja problematike n relaciji struktura strategija. Autori koji umanjuju znacaj tehnologije kao uticajnog faktora smatraju pod rastom organizacionog sistema, opredeljenje za neku od strategija, u njenom najsirem smislu. Postavlja se pitanje da 1i su kljucni oni koji su se opredelili za neku od mogucih strategija i1i je vaznije ono sto ih na takvo o p r e d e l j e n j e n a v e l o ? . Ako strategija posledica strukture, kao sto tvrdi Adizes i drugi autori, a struktura i velicina, u sustini, posledice tehnologije, sto opet tvrdi veliki broj istrazivaca, onda je jasno da tehnologija, u oba svoja aspekta, prakticno, jedina nezavisna promenljiva i da na nju treba u istrazivanjima strukture obratiti najvecu paznju. Ovo posebno zbog toga sto aspekt dinamike tehnoloskih promena ukljucuje i uticaj okolie na organizacionu strukturu. Karak#eristike zadatka organizacionog sistema, odnosno karakteristike tehnoloskih zahteva i nacin na koji se na njih moze i mr odgo voriti, uslovljeni su: naucnotehnoloskim, pravno-politickom, fizicko-prirodnim, kulturno-socijalnim i ekonomskim karakteristikama okruzenja, a1i i oni uticu povratno njihovu promenu, uglavnom, zahtevima koji su posledica ekonomske i1i bezbednosne nuzde.
SITUACIJA TEHNOLOGIJA

STRATEGA

STRUKTURA

Odnos situacionih faktora Ocigledno da nije dovoljno polaziti samo od cinjenice da strategija utice na strukturu, kao ni od cinjenice da struktura utice na strategiju vec treba imati u vidu da situacioni faktori uticu i na strategiju i na strukturu. Pri tome, ti faktori uticu na strukturu neposredno i preko strategije.
111

Do zakljucka o postojanju znacajnog uticaja velicie organizacije organizacionu strukturu u svojim empirijskima istrazivanjima dosli su Blau i Schoenherr-a (1971), pri cemu tvrde da: - ukoliko organizacija veca, utoliko je njen stepen centralizacije
nizi,

ukoliko organizacija veca, utoliko je vise horizontalno-funkcionalno i vertikalno-hijerarhijski diferencirana, standardizovana i formalizovana, ukoliko organizacija specijalizovana, standardizovana i formalizovana, utoliko je stepen centralizacije neznatniji. Dijagramski prikaz odns velicine i organizacione strukture prikazan na slici.
s[ ve3itine

veca l

(5pecsjalizacija xadataka
t org. jeduce

Veca diFerencijacija unutar org.jedinica

Povedunje broja on3anizac'sonih i

1
potreba kuordinacije

potreba

koordinacije unutar
oraanizacionihjdinica
!

izmedju organizacionih
jedinica

Povedauje vrednosti

organiacijskih velitina

Veu fonalizacija

Vedt koriScenje sistema

ponaLunja

planiraqja i ltontrolt

Prikaz odnosa veliLine i organizaeione strukture Istrazivanje koje je izvrsila 'Astont' grupa na 46 organizacija iz Velike Britanije dokazuju presudan uticaj velicine na organizacionu strukturu. Oni su, kao parametre organizacione strukture, posmatrali: a) funkcionalnu specijalizaciju (broj funkcija), b) specijalizaciju uloga (broj raznih specijalista), v) standardizaciju (broj pravi]a i procedura u organizaciji), g) formalizaciju (obim u kome su zadaci definisani pisanim dokumentima), d) centralizaciju i decen- tralizaciju (ivo gde se donose odluke koje nisu repetitivnog karaktera i e) konfiguraciju strukture (broj hijerarhijskih nivoa, raspon rukovocJenja). Za tehnologiju su koristili dve mere: kontinuitet proizvodnje (odgovara klasifikaciji . Woodward-a) i integraciju tokova rada (obuhvata stepen automatizacije, nepromenljivost tokova rada, meduzavisnost segmenata radnog procesa i specifinost

kontrole). izraz velicine koristili su broj radnika, broj radnih mesta, iznos neto-aktive i obim prometa. Odnos broja radnika, kao nezavisne promen]jive, i broja hijerarhijskih nivoa, funkcionalne specijalizacije i specijalizacije uloga ima isti oblik - oblik degresione krive, odnosna raste sa smanjenim intenzitetom (gotovo identicne krive dobili su u kasnijim istrazivanjema National group, Blau i Schoennerr). Navedena istrazivanja su pokazala da postoje statisticki znacajne korelacije izmedu velicine i svih mera organizacione strukture, sem centralizacije, zatim integracije tokova rada sa funkcionalnom specijalizacijom i specijalizacijom uloga, kontinuiteta proizvodnje i specijalizacije uloga. hlgi se kao faktor organizacione strukture moze dvojako posmatrati: a) kroz dinamiku tehnoloskih promena i b) kroz uticaj koji vec izabrana tehnologija ima na strukturu organizacije. Prva na tehnoiogiju kao uticajni faktor ukazala . Woodward, koja je na ovom polju dala i najveci doprinos. U svom istrazivanju uticaja tehnologije na organizacionu strukturu posmatrala je uticaj sledecih varijabli tehnologije: a) intenziteta proizvodnje (br. proizvoda u jedinici vremena), b) fleksibilnosti proizvodnih postrojenja, v) razlicitosti proizvoda, g) vremenskog sleda radnji (misli se da 1i proces zapocinje akcijom marketinga i1i radom sluzbe istrazivaja i razvoja) i d) nacin na koji se proizvodnja pokrece i kontrolise. Tehnoloske procese koji se odvijaju u stvarnosti ona podelila prvo na jedanaest tipova proizvodnje (tehnologije), da bi ih u kasnijem razmatranju grupisala u tri grupe na osnovu kriterijuma kvantitativnih pokazatelja izlaza (ostaje problem granica izmedju navedenih tipova proizvodnje): 1) pojedinacna i maloserijska proizvodnja: - pojedinacna proizvodnja jednostavnih proizvoda po narudzbi; - proizvodnja prototipova; - postepena proizvodnja vecih dobara; - maloserijska proizvodnja po narudzbi. 2) velikoserijska i masovna proizvodnja: - velikoserijska proizvodnja; - velikoserijska proizvodnja na tekucoj traci; - masovna proizvodnja. 3) procesna proizvodnja: - procesna proizvodnja hemikalija u seriji na uredajima za vise svrha; kontinuirana tekuca proizvodnja tecnih, gasovitih i cvrstih materija. Na osnovu istrazivanja Woodward-ove zakljucuje se: - izmedu velicine preduzeca i tipa proizvodnje ne postoji odnos; - broj hijerarhijskih nivoa raste sa porastom tehnoloske kompleksnosti; odnos rukovodecih mesta prema izvrsnim mestima opada sa rastom tehnicke kompleksnosti; 113

112

raspon rukovodenja i kontrole raste sa tehnickom kompleksnoscu da bi opadao nakon dostizanja odredenog praga vrednosti; preduzece sa srednjom tehnickom kompleksnoscu karakterise mhanicka organizaciona struktura, dok preduzeca sa niskom i visokom tehnickom kompleksnoscu karakterise organska struktura. Pos1e utvrdjivaja kriterijuma za uspesno poslovanje (kolicina prodatih proizvoda, iskoriscenje kapaciteta i smanjenje troskova) . Woodward posmatra samo uticaj tehnologije na organizaciju uspesnih organizacionih sistema zbog cega njeno istrazivanje dobija na znacaju, jer se vezuje poslovni speh za nivo i karakter organizovanosti. Razmatrala posebno i stanje tehnickog napretka. Pod tehnickim napretkom mislila je na automatizaciju koja podrazumeva napredak na podrucju mehanizacije sredstava za rad (i transportih uredaja), tehnike automatske kontrole i elektronsko procesiranje informacija uz moc racunara. 1 pored potenciranja tehnologije kao uticajnog faktora . Woodward se od ovog svog prvobitnog stava u kasnijim radovima ogradila tako sto rekla da tehnologiju n smatra i jedinim uticajnim faktorom, narocito ne kod velikoserijske proizvodnje. Stoji, medjutim, primedba da su predmet njenog istrazivanja bila uglavnom mala preduzeca (i ako ih je blo vise od stotinu) gde proizvodni sektor cini najveci deo preduzeca i gde se, logicno, desava da promn globalne organizacione strukture jako koreliraju sa tehnoloskim promenama u proizvodnom domenu. Medutim, kasnija istrazivanja, koja je izvrsio Blau, pokazala su postojan konveksno-parabolicne veze izmedu tipova tehnologije i mera organizacione strukture. Rezultati su bili slicni rezultatima Woodward-ove. Vazan domet ovag istrazivanja bila konstatacija da razlike medu organizacijama nastaju usled njihove pripadnosti razlicitim delatnostima (granama industrije) i da se nivo primenjene tehnologije u istoj grani industrije ne razlikuje znacajno medju preduzecma.
~

Metodologija izbora i osiguranja kvaliteta projektovanih res

Projektovanje organizacionih sistema je visokostrucan proces osmisljavanja odnosa izmedu delova i nacina funkcionisanja tih sistema. Mogucnost ugradivanja podsistema, metoda, pravila i procedura, koji mogu posluziti u svrhu otklanjanja nezeljenih dogadaja u funkcionisanju (shvaceno u najsirem smislu) s u fazi projektovanja organizaciono - tehnoloskih sistema predstavlja zanacajan projektantski problem. Resenje problema otezavaju zahtevi za stvaranjem konzistentne celine sa uobcajenim postupcima projektovanja kroz njihovo povezivanje prema mestu i u vremenu. Vazno , takodje, naci i pogodan nacin da se, po mogucnosti, obezbedi povoljan odnos izmedu ulaganja u preventivu i ostvarivanja koristi od smanjenja rizika nastanka nezeljenih dogadaja.
114

Postupci sprecavanja nastanka troskova vecih od nuzno neophodih, po sustini preventivni, predstavljaju, za sada, najlaksi, najbrzi i najjeftiniji put za postizanje uspeha organizacionih sistema. zn se, ovde, s pravom fokusira na fazu projektovanja organizacionog sistema, jer se logickim putem lako moze doci do zakljucka da je najlakse probleme otklanjati pre njihovog nastanka. Racionalno zato naci nacin da se u ranim fazama nastajanja resenja ulozi vise napora na pronalazenju i ugradnji nacina kako smajiti broj problema, posebno magucnosti nastanka nezeljenh dogacaja, a time i troskova pri funkcionisanju sistema u buducnosti. Problem se sastoji u kreiranju algoritma kojim bi se preventiva ugradila u postupke projektovanja i time osigurao kvalitet projektnih resenja. Primena algoritma mora omoguciti projektantima sagledavanje mogucnosti, kriterijuma i trenutka ugradnje pojedinih resenja iz domena preventive u projekat. Resenja moraju biti zasnovana pozitivnim iskustvima dosadasnje teorije i prakse projektovanja da bi se ostvarili pozitivni efekti kako na vrame i napore projektanata, tako i na funkcionisanje i ekonomicnost projektova%ih sistema. Covekov uticaj na nastanak, obim i posledice nezeljenih dogacaja ne moze uvek biti potpun. Doseg covekovog uticaja prema uticaju na obim i posledice nezeljenih dogadaja se moze kalsifkovati na sledeci nacin: bez uticaja na velicinu i opseg stete. samo uticaj na velicinu stete. sa uticajem na velicinu i opseg stete. sa uticajem na opseg stete. Radnje - mere koje se, po vremenskom sledu i svrsi, preduzimaju za sman posledica nezeljenih dogadjaja su: - Preventivne - ostvarivanje uticaja na uslove i uzroke nastanka steta, - Operativne - ostavarivanje uticaja u pocetnom, razvijenom I zavrsnom stadijumu nezeljenog dogacaja radi smanjenja steta, - Sanacione - otklanjanje posledica. Uticaj svake potonje vrste mera u velikoj meri zavisi od kvaiteta izvadenja prethodne. Priprema organizacioih sistema unapred, povecava kvalitet mogucih akcija u svakoj od faza nastanka nezeljenog dogacaja i upravo cini celinu problema koji u svakom konkretnom slucaju mora da resava projektant. Vazno napomenuti da kada se neki problem ne moze otkloniti uticajem na uslove i uzroke nastanka, onda to treba uciniti propisivanjem odgovarajucih pravila i procedura ponasanja, odnosno operativtiim merama kojima se daje odgovor na pitanja tipa sta - ako. Procedure sanacije se, moraju unapred propisati u mogucem obimu. Razlicite posledice, koje proisticu iz nastanka nezeljenih dogacaja znace i njihov razlicit znacaj za konkretne sisteme, tako da postoje i slucajevi u kojima se preventivno delovanje moze svesti samo na propisivanje postupaka sanacije, odnosno preduzimanje korektivnih radnji.

Sagledavanje mogucnosti primene pojedinih dostignuca nauke u procesu ugradnje preventive u postupke projektovanja organizacionih sistema zahteva prethodnu analizu izvorista gubitaka (otkaza-incidenata) u njima i njihovog karaktera. Gubici u organizacionom sistemu magu biti posledica otkaza-incidenata: - sistema kao celine, - elemenata sistema, - medjusobnih veza medju elementima i pravila funkcionisanja. - u okolini. Ishodista gresaka vazno uzeti u razmatranje, jer njihove vidljive mnifestacije cesto mogu biti rezultanta delovanja gresaka sa dva i1i vise ishodista. Gotovo sva ishodista mogucih gresaka-otkaza mogu svrstati u tri glavne grupe: 1) Nedostatci u postupcima projektovanja i1i predvidanja. 2) Greske ljudskog faktora. ) "Visa sila" Ove cinjenice ponovo ukazuju znacaj, ovde zapocete teme, odnosno razmatranja potrebe za preventivnim delovanjem js u najranijim fazama nastanka i1i reprojektovanja organizacianog sistema. Zbog toga je potrebno ovde ukazati cinjenicu da je do danas razvijen veliki broj metoda, postupaka i pravila koji se koriste rad delovanja na ishodista mogucih otkaza-incidenata. Medutim, to su po svojoj sustini i obuhvatu akcije usmerene na poboljsanje kvaliteta elemenata i podsistema koji cine orgaizacioni sistem. Otkaz organizaconog sistema kao celine moze nastupiti kao posledica dugotrajnog dejstva entropije, odnosno nagomilavanja gresaka-otkaza. Zbog toga se posebna paznja mora usmeriti na sve ono sto od prostog skupa elemenata cini sistem kao visu celinu. Prevecija ostalih uzroka otkaza na nivou celine organizacionog sistema regulisani su mnogobrojnom zakonskim i podzakonskim propisima i standardima u vezi zastite n radu, zastite zivotne sredine, zastite od zemljotresa, pozara, poplava itd. Za analizu i poboljsanje kvaliteta ljudskog faktora razvijen multidisciplinarni pristup pod nazivom "Pouzdanost ljudskog faktora". Ovaj pristup treba koristlti paraleleno sa vec poznatim postupcima "Profesionalne selekcije", periodicnih sistematskih medicinskih pregleda, skolovanja, obuke i motivacije. Najbolje iskoriscenje informacija kao resursa predmet je istrazivanja "Projektovanja informacionih sistema" ciji razvoj veoma dinamican i u okviru koga je razvijeno vise metoda (npr. BSP). Teorija koja se bavi projektovanjem organizacionih struktura i uklapanm delova organzacionih sistema u celine koje su prilagodene pojedinim fazama delovanja dovela je do zakljucaka: a) da je za poslovanje u savremenim uslovima, uopste, veoma pogodna matricna organizaciona struktura, jer su u njoj najbolje izbalansirane horizontalna i vertikalna decentralizacija i ukupna
116

funkcionalnost, se uspesno kombinuju funkcionalne i projektne-lokacijske dimenzije; b) delovanje protiv icidenata-otkaza pogodno je da se artikulise kao projekat (bez promena postojece makroorganizacije) kojim se upravlja u linijskoj strukturi, zbog mogucnosti brzog deIovanja; v) sanacija posledica delovanja elementarnih katastrofa moze se najbolje sprovesti matricnom projektnom organizacijom, pri cernu se neke aktivnosti mogu realizovati nekom hibridnom kombinacijom poznatih organizacionih struktura, g) ukoliko postoje vrlo izrazeni rizici od nastanka otkaza-incidenta i1i se verovatnoca pojave njihovog nastanka zeli svesti na apsolutni minimum pogodno je u postojecu organizacin strukturu ugraditi posebne funkcije (npr. kvaliteta) i1i sluzbe (protivpozarna, zastite itd.). Principi organizucone efikasnosti Organizaciona efikasnost uslovljena je skupom iternih i eksternih cini1, cije uticaje je tesko, a nekada i nemoguce, predvideti. Da bi organizacija obezbedila sopstveni rast i razvoj, u ostroj borbi sa konkurencijom, mora maksimizirati rezultate u pet osnovnih oblasti: 1) odrzavanje trzisne pozicije povezivanje sa kupcima proizvoda ili usluga, 2) obezbedenje efikasne podele rada, ) razvoj inovativne delatnosti, 4) razvoj kadrova i 5) razvoj rukovodece funkcije. Odrzavanje trzisne pozicije je osnov opstanka i razvoja organizacije. Trzisna pozicja je najveci izazov za svaku organizaciju. Ona se obezbeduje stalnim unapredenjem postojecih i lansiranjem novih proizvoda i1i usluga. Za ovu vrstu izazova mora se pripremiti svaki lan organizacije. Odgovornost za trzisnu poziciju moraju preuzeti i radnici i rukovodioci. Efikasna podela rada usko povezana sa formalizovanjem organizacione strukture. Ona obuhvata analizu, raspodelu i kontrolu rada, kako bi se on obavio efikasnije i sa vecom produktivnoscu. Podela rada pripada organizacionoj funkciji i ona se realizuje nakon definisanja organizacionih ciljeva. Podelom rada se projektuju i uspostavljaju odnosi medu radnicima i drugim organizacionim resursima. Na osnovu podele rada obavlja se veliki broj poslova, koji su razliciti obimu, stepenu slozenosti, odgovornosti i vremenu potrebnom za njihovu realizaciju. Podelom rada se smanjuje broj potrebnih fizickih operacija i menja se struktura potrebnih radnih sposobosti radnika. Efikasna podela rada predstavlja osnov za: utvrdivanje slozenosti poslova, rasporedjiivanje i napredovanje radnika, utvrdivanje nivoa odgovornosti, potrebn skolske spreme i radnog iskustva radnika. Razvoj inovative delatnosti predstavlja snazno orudje i osnov razvoja savremene organizacije. Inovacija je sve ono sto donosi promene i unapreduje potencijale postojecih organizacionih resursa. To su promene mogucnosti i efakasnosti koriscenja raspolozivih resursa. Organizacije moraju stalno da istrazuju izvore inovacija i nove simptome za postizanje uspeha. One treba 117

uspesno da koriste principe i mogucnosti inovativne delatnosti i to ne samo u tehnoloskoj, nego i u drugim oblastima rada i poslovanja organizacije. Razvoj kadrova se, cesto, proglasava za prioritetan zadatak moderne organizacije. Kadrovi su osnovni nosioci efikasnosti svih organizacionih funkcija. Razvoj kadrova ima cetiri osnovna cilja: 1) obezbedenje odgovarajuceg broja, strukture i radnih sposobnosti kadrova, 2) povecanje znanja, radnih sposobnosti i motivacije kadrova, 3) informisanje kadrova o ciljevima i zadacima organizacije i njihovo aktivno ukljucivanje u proces realizacije ciljeva i 4) unapredjenje organizacione kulture - oblika ponasanja i stavova prema propisima i normama organizacije. Razvoj kovodece fukcrje neposredno se odrazava radnu i poslovnu efikasnost organizacije. Rukovodjenjem se usmeravaju kadrovski potencijali organizacije prema defnisanim ciljevima. Ovom fiinkcijom usmeravaju se i koordiniraju i radnici i menadzeri. Efikasnost rukovodece funkcije zavisi od znanja, radnih sposobnosti i motivacije rukovodilaca, ostvarenog razvoja rukovodece funkcije, kadrovskih potencijala organizacije, organizacione kulture i uticaja okruzenja.

3. PROCES KADROVANJA G1obalna perspektiva sveta i univerzalizacija standarda prisutna je u svim segmentima drustvenog zivota i vise nego izvesna u buducnosti. Proces globalizacije u velikoj meri oblikuje politiku, ekonomiju i drustveni zivot u svetu. On podrazumeva intenzivno ekonomsko, tehnolosko, politicko, idejnokulturolosko i obrazovno povezivanje ljudi i naroda. Ideoloski, globalizacija se zasniva na vrednostima zapadnog sveta, privatnom vlasnistvu, individualnim slobodama i demokratiji, a njen cilj sirenje tih standarda na sve prostore sveta i na sve sfere ljudskog delovanja. Strateske promene, izazvane globalizacijom, odrazavaju se na sve segmente ljudskog zivota i rada. Iako su, uglavnom, uzrokovane izmenjenim globalnim uslovima poslovanja, razvojem savremenog menadzmenta i promenama u odnosima izmedu menadzmenta, zaposlenih i drzave, one se poslednjih decenija 20. i pocetkom 21. veka narocito ogledaju u oblasti upravljanja ljudskim kapitalom. Stoga su organizacije prinudjene da cesto menjaju svoju organizacionu strukturu, organizacionu klimu i organizaciono ponasanje, a sve u cilju prilagodjavanja novim uslovima. U tom smislu menja se i odnos zaposlenih prema organizaciji u kojoj rade i od koje ocekuju da obezbede materijalnu egzistenciju, a1i i profesionalnu afirmaciju. Zaposleni su sve spremniji da tokom karijere promene sredinu ukoliko je to potrebno (pa i vise puta),kao i da stvaraju svoje sopstvene karijere nevezane za jednu organizaciju.
118

U takvim uslovima, nacin na koji se upravlja humanim kapitalom postaje odlucujuci faktor konkurentske sposobnosti, razvoja i opstanka organizacije, a ljudski potencijal se sve vise poteneira kao najznacajniji resurs. Novi pristup planiranju, regrutovanju, selekcji, razvoju, nagradivanju, motivisanju, napredovanju i zastiti zaposlenih sve je prisutniji. Sve vise organizacija, privatnih i javnih preduzeca, u svoju poslovnu politiku i organizaciju ukljucuju mere, aktivnosti i ljude koji se bave zaposlenima, njihovim znanjima, vestinam, sposobnostima i njihovim razvojnim potencijalima. Cak i u izuzetno dobro tehnicki opremljenim i automatizovanim preduzecima buducnosti, kljucni i determinisuci faktor bice kvalitet ljudskog kapita1. S obzirom na to, konacni cilj kadrovske politike nije samo da se zadovolje brojcane potrebe, vec da se regrutuje i uzme u sluzbu kvalitetno ljudstvo koje ima, i1i steci, potrebna znanja. Na taj nacin projektuje se i implementira model u kojem presudnu ulogu imaju Ijudi potpuno integrisani u sistem koji radi na principima efikasnosti i efektivnosti. Stoga anticipativno orjentisani sistemi preduzimaju sve neophodne mere kako bi, iz humanog potencjala kojim raspolazu, bio izabran potreban broj visoko motivisanih i strucno pripremljenih ljudi. Iako su ljudi najbitniji oni su ujedno i najkompleksniji faktor organizacije. Kompleksnost proizilazi iz specificnosti ljudskog bica. Covek je misaono i svesno bice koje ima sopstvene ciljeve, potrebe i sopstveni zivot koji se ne odvija iskljucivo u organizaciji. Ponasanje ljudi je nekada tesko predvidljivo, postoji sklonost ka neracionalnosti, nepredvidivosti, prisutne su emocije...37 Stoga, pored razvoja organizacije, treba teziti i razvoju sposobnosti i licnih osobina zaposlenih i to na obostrano zadovoljstvo i zaposlenih i organizacije. Organizacija tezi da kadrovskom politikom,3S iz raspolozivog humanog potencijaia, angazuje potreban broj ljudi kako bi u datom trenutku odgovorila na izazove i smanjila rizike u dostizanju projektovanih ciljeva. S druge strane, zaposleni planiraju razvoj sopstvene karijere. Problemi nastaju kada zaposleni, I pored profesionalnog odnosa prema radnim zadacima, steknu utisak da nisu u stanju da zadovolje sopstvene potrebe.3y Posebno u smislu karijere .40 U ovakvim slucajevima dolazi do divergencije ciljeva organizacije i ciljeva zaposlenih. Primenom inkrmentalnih organizacijskih promena tesko da se mogu otkloniti problemi, a vrbovanje i regrutovanje strucnog kadra iz okruzenja, pogotovo za
40 Pod karijerom se, , podrazwneva vreme koje se provede u nekom zanimauju, zvanju; tok slu~be u nekoj struci i1e put ivota (
119

poslove u uskospecijalizovanim organizacijama, izuzetno tesko. Stoga se sve cesce postavlja pitanje: Da 1i moguce sinhronizovati kadrovsku politiku sistema i 1icne karijere zaposlenih? Odgovor treba traziti u savremenom upravljanju humanim kapitalom,ai jer ljudi, sa svojim potencijalima, predstavljaju resurs koji biti utrosen u procesu, vec kapital po kome se prepoznaje i organizacija. Kapital se stvara planiranjem kadra potrebnog u perspektivi, permanentnim obrazovanjem zaposlenih iz samog sistema i njihovim vodjenjem u karijeri, a pre svega, predvidivom karijerom. Naime, sn definisani kriterijumi u razvoju karijere stvaraju uslove da zaposleni planiraju svoj karijerni put, a sistemu da zadrzi najkvalitetniji kadar. Na ovaj nacin sistem razvija zdravu organizacionu klmu, a ljudski resurs pretvara u kapital. Podje li se od stava da pojam karijere, u najsirem smislu, podrazumeva razvoj pojedinca u unu i radu tokom zivota, a u uzem smislu niz radnih uloga ili poslova (obicno napredovanje u radnim ulogama), onda se razvoj karijere n moze posmatrati samo kao dostignuce radnom mestu, vec ga treba sagledati i u kontekstu razvoja 1icnosti. Ovo podrazumeva da je odgovornost za upravljanje karijerom na samom pojedincu, ali da i organizacija ima znacajnu ulogu u pruzanju pomoci i podrske. Primarni cilj razvoja karijere ostvarivanje trenutnih i buducih potreba za zaposljavanjem, sto podrazumeva razvoj sposobnosti za zaposljavanje, ali i razvoj sposobnosti za napredovanje u karijeri. Ukoliko su zaposleni bolje obuceni, poseduju veca opsta znanja, ali i specificna znanja za rad na poslovima koje radno mesto zahteva, imaju vise mogucnosti za napredovanje i razvoj karijere.42 Kroz ostvarivanje takvih potreba pojedinaca ostvaruju se i neki od ciljeva organizacije kao to su: - atraktivnost za potencijalne zaposlene, - ugled u okruzenju i kod klijenata, - podsticaj motivacije i poboljsanje rezultata rada, - koriscenje potpunog potencijala zaposlenih.

U teoriji, a1i i u praksi, poznati su pokusaji da se definisu idealne faze uspesne karijere. Najcesce se navode teorije Sajna43 i Supera, medutim, tesko da bi bilo koji model bia primejiv za sve slucajeve. 3.1. Planiranje kadrova Planiranje kadrova predstavlja proces utvrdjivanja i obezbedjivanja odgovarajuceg broja, strukture i radnih sposobnosti kadrova potrebnih za realizaciju organizacionih ciljeva. Planiranje kadrova ukljucuje definisanje potrebnog kvantiteta i kvaliteta kadrova i istrazivanje strategije za njihovo obezbedenje, radno angazovanje i razvoj. Planiranje kadrova je sastavni deo ukupnog planiranja razvoja organizacije. Za realizaciju skupa organizacionih ciljeva potrebno je obezbediti ravnotezu izmedu razvoja organizacije i razvoja kadrova. Funkcija planiranja kadrova integrise tehnicki aspekt planiranja (planiranje potreba za kadrovima) sa drustvenim aspektom planiranja kadrova (laniranje razvoja kadrova). derna organizacija mora da ima razvijen sistem planiranja kadrova, koji obezbeduje identifikaciju i selekciju optimalne strukture i radnih sposobnosti kadrova. Sistem planiraja kadrova pomaze organizaciji da uci o svojoj buducnosti, kao i da prosiri svoj razvojni horizont. Planiranjem kadrova istrazuju se rezultati politike radnog angazovanja, strucnog napredovanja, promocije, odliva, absentizma i zaposljavanja. Radno angazovanje predstavlja znacajan segment planiranja kadrova. Povecano radno angazovanje deluje na ukupne poslovne rezultate organizacije. Radno angazovnje kadrova povezano sa sistemom nagradjivanja, napredovanja i obrazovanja, kao i povecanjem participacije radnika kroz proces odlucivanja i poboljsanja meduljudskih odnosa. Planiranje strucnog napredovanja kadrova odnosi se na istrazivanje varijanti buduceg razvoja kadrova u stepenima strucnosti. Strucno napredovanje kadrova je znacajno za razvoj priliva (zsljavanja) i za uskladivanje strukture i radnih sposobnosti kadrova sa potrebama. Planiranje odliva ima veliki znacaj u realizaciji procesa planiranja kadrova. Kod planiranja odliva mora se posebna paznja posvetiti voljnom odlivu. Voljni odliv je cesto pokazatelj stabilnosti organizacije ili njenih delova. Istrazivanjem i planiranjem voljnog odliva moze se spreciti ili ublaziti odliv strucnih i deficitarnih kadrova, koje je tesko obezbediti esternim izvorima.
Shein, E.: How can orgaizatron learnfaster, S1oam mariagement, Winter, 1993; Tonington D., L. HaIl, Taylor, S.: Menadbnent ljudskih resursa. Datastatus, 2004, str. 444. ~ Super, D. . et al.: vlt career assessment and Couseling: 'Ihe C-DAC model, Journal of Cunseling and Development, 7], 1992.
A3

1 ~

41 U savremenom menad~mentu Lesto se koriste tri sintagne vezane za ljude u oganizacionim sistemima. Sintagma ljudski ressi op~tepoznata. Druga ljudski i1i humani potencijal i podrazumeva broj, ko[iLinu znanja, zdavstvenu i fiziku sposobnost koju pose ljudi koje je mogue angazovati u procesima. I treca, koja se naje~ce koristi u savremenoj terminoloji jeste humani kapital. Jer, ovek nema eksploatacione karakteristike i ne tro~i se u procesu. Naprotiv, steCeno znanje i iskustvo su kapital koji predstavlja komparativnu prednost (institucionalno/formaino ucenje, dozivotno vaninstitucionalno uenje, ermanentno obrazovanje uz rad, empirijsko znanje i poslovne veze). 2 Beardwell, L, Holden, L.: Huznan Resource Managemet, Prentice HaIl, Third Edition Published in 2001., str. 303.
120

121

Abstentizam - odsustvovanj sa posla predstavl drugi znan aspekt izucavanja i planiranja razvoja kadrova.Absentizam ima uvek negativan utcaj razvoj organizacije. Smanjenje absentizma povezano je sa vecom zastitom radnika na radnom mestu, boljlrn radnim uslovima, porastom radnog morala, efikasnijam politikom agradivanja, poboljsanjem meduljudskih odnosa i s1. Planiranje priliva - Zaposljavanje kadrova ima poseban znacaj za uskladjivanjee razvoja organizacije, razvoja rada i razvoja kadrova. Planiranjem priliva definisu se izvori, broj, struktura i radne sposobnosti potrebnih kadrova. U procesu planiranja kadrova koriste se razlicite metode. Skup ovih metoda mozemo podeliti u tri osnovne grupe: metode za predvidanje potreba za kadrovima, metode za predvidanj razvoja kadrova i metode za uskladivanj razvoja rada i kadrova. Izbor i primena odredenih metoda zavisi od: vrste planiranja, velicine i specificnosti kadrovskog procesa i duzine planskog peroda. Metode za uskladivnje razvoja rada i kadrova imaju poseban zn za planlranje razvoja kadrova. Iz skupa ovih metoda u praksi se, cesto, koristi metoda MARK". Ova metoda obezbeduje cetiri osnovne grupe izlaznih. rezultata: razvoj potreba za kadrovima, razvoj odliva, razvoj napredovanja i razvoj priliva - zaposljavanja kadrova. Struktura potrebnih kadrova utvrduje se primenom skupa razlicitih metoda. Izbor metoda avisi od duzine planskog perioda organizacionih specificnosti preduzeca. Struktura i dinamika kadrova razvija se tako da odgovara potrebama rada u pojedinlm vremenskim periodima. Adekvatna struktura kadrova obezbeduje se politikom napredovanja i zaposljavanja. Zaposljavanje priliv kadrova predstavlja interventnu - regulacionu promenijivu, koja dobija nenulte vrednosti u onm elementima kadrovske strukture, gde je stan razvoja kadrova neuskladea sa razvojem potreba. .2, Kadrovska politika Kadrovska politika predstavlja znacajan segment organizacionog mnadzmenta. Ona obuhvata skup mera za pronalazenje i izbor kadrova i upravljanje kadrovskim razvojem organizacije. Kadrovskom politikom uskladjuju se kadrovski i drugl potencijali organizacije, radl ostvarenja planlranih poslova i radnih zadataka. Kadrovska politlka daje zivot organizacionoj strukturi Sa njom se dovode, rasporedjuju, cuvaju izdrzavaju sposobni radnici i menadzeri Kadrovski potencijali organizacije i oblici njihovog koriscenja predstavlu ogranicavajuci cinilac razvoja svake organiacije. Da bi povecala svoju efikasnost svaka organiyacija mora da ima rayvijen sstem za istrazivanje, planiranje i pracenje razvoja kadrova, koji je u funkciji vnj njene poslovne efikasnostl i dugorocne stabilnosti Razvoj kadrova treba stalno istrazivati i unapredjivati lstrazivanje razvoja kadrova treba da obuhvati:prilive zaposlja-

vanje, adaptaciju i obuku, motivacju i radno angazovanje, napredovanje, inovaciju znanja, absentizam-odsustvovanje sa posla i odliv - fluktuaciju kadrova. Kadrovi I organizacioni razvoj Razvoj kadrova i razvoj organizacije su cvrsto medusobno povezani. Ciljevi razvoja organzacije mogu se realizovati samo adekvatnom strukturom kvalitetom kadrova. Adaptacija organizacije na brojne promene u tehnologji, zahtevima trzista i dr., ne moze se postici bez adekvatnog razvoja kadrova. Kadrovl odreduju potencijal svakog elementa organizacione strukture. Ukupnost kvalitativne i kvantitativne strukture kadrova, rasporedenih u okviru pojedinih elemenata formalne strukture organizacije, cini kadrovski sistem organizacije. On se sastoji od medusobno povezanog skupa pojedinaca i grupa rasporedjenih na odgovarajuce poslove i radne zadatke. Istrazvanje razvoja kadrova predstavlja osnovu za analizu i planiranje kadrova i njihovo uskladjivanje sa razvojem organizacije U svakoj organizaciji obavljaja se veliki broj poslava, koji su razliciti obimu, slozenosti, odgovonosti i vremenu potrebnom za njihovo obavljanje. Za obavljanje poslova potreban je odgovarajuci broj, struktura i radne sposobnosti kadrova. Elementi organizacione strukture sadrze odredenu mikrostrukturu rada i kadrova. Obim i struktura rada uslovljava i odredjenu trukturu potreba za kadrovima. Analiza osnovnh obelezja pojedinih poslova i njihovo grupisanje prema odredjenim kriterijumima predstavlja osnov za pracenje i plairanje razvoja kadrova, rasporedivanje kadrova, napredovanje kadrova, rangiranje i vrednovanje poslova. Potrebe za kadrovima su sinteticki izraz ukupnog razvoja organizaclje. One se izrazavaju, najcesce, u stepenima strucnostia strukama, zanimanjima potrebnom radnom iskustvu, organizacionim jedinicama i funkcijama. Struktura potreba za kadrovma zavlsi od brojnih cinilaca, kao sta su: razvoj tehnologlje, razvoj organizacije rada, struktura proizvoda ili usluga, razvoj obrazovnog procesa, tanje nezaposlenosti dr. Definisanje potreba za kadrovlma. nije samo kvantitativni problem, on ukljucuje i mnoge kvalitativne cinioce znacajne za buduci razvoj organizacije. Struktura potreba za kadrovima zavisi od clljeva razvoja organizacije, ostvarenog i planiranog razvoja rada. U kracem vremenskom periodu potrebe za kadrovima mogu se utvrditi na osnovu programa proizvodnje ili usluga i realnlh normativa radnog vremena. Ovi parametri su znacajni za utvrdivanje potrebe za proizvodnim radnicima i to narocito u industrijskim preduzecima, koja imaju veliko ucesce zivog rada. Adminitrativni poslovi imaju mnogo vise varijabilnih elemenata od proizvodnih. Potrebe za kadrovima kod ovih poslova mogu se utvrditi na osnovu obima, strukture i slozenosti poslova, nivoa odgovornosti, potrebnog znanja. radnih uslova i drugih karakteristika kadrova potrebnih za njlhovo izvrsavanje.
123

12?

Razvoj organizacije, razvoj rada I razvoj kadrova, mora se s t a l n o u s k l a d j i a t i . Ovaj proces uskladivanja je mnogo slozeniji kod neproizvodnog administrativnog rada, nego kod proizvodnog rada. Mnogi poslovi u administraciji mogu se obavljati sa razlicitim obrazovnim nivoima i radnim skustvom izvrsil. Neuskladjenost razvoja rada i razvoja kadrova, najcesce, se javlja zbog neadekvatnog prijema ili selekcije kadrova ili izmenjenih zahteva radaa koj nisu praceni efikasnim razvojem kadrova.
-

i. Za rea1izaciju izbora kadrova mogu ef ikasno koristti dve osnavne metode: 1} metoda vsekriterijumske analize i(2) metoda ocenjvack centar". Metoda visekriterijumske nalize predstavlja savremenu kvantitativnu m-

Zaos ljavanje - priliv kadrova

~

Zaposljavanje - prlv kadrova predstavlja oblik dnamike kadrovskog procesa izrazen kroz dolazece tokove kadrova, usmerenih od okruzenja prema kadrovskom procesu organizacije. Priliv je znacan ragulacionaa varljabla, kojom se obezbeduje stabilnost ili razvoj organizacije njenog kadrovskog procesa. Prilivom kadrova mozemo nadoknaditi nastali odllv ili obezbediti porast ukupnog broja il pojedinih kategorija kadrova. Priliv moze biti konstantan ili da ima odredjeni rast i razvoj . Konstantan priliv je prisutan kod onih organizacija, koje nemaju znacajne organizacone ili tehnoloske promene. Konstantnim prilvom najcesce se nadoknaduje nastali odliv, odnosno, popunjava se nastala praznna u pojedinim kategorijama kadrova. Ukoliko je ukupan prilv veci od odlva dolazi do povecanja ukupnog broja zaposlenih. nliz priliva treba da sadrzi analizu izvora i analizu procesa selekclje. Izvori su meta na kojima postoji odgovarajuci broj i obrazovni profil kadrova, koji nedostaju za obavljanje odredenh poslova i radnih zadataka. Oni su razliciti za pojedine obrazovne profile za pojedine organizacije. Izvori kadrova mogu bti interni ili eksterni. Interni izvori u: unutrasnja preraspodela kadrova i obrazovanje i strucno usavrsavanje ili prekvalifikacija zslnih. Ekstern zvori su: obrazovani sistem, zatim nezaposleni radnici, koji cekaju na posao ili druge organizacije. Kod analize izvora treba najpre istraziti unutrasnje rezerve. Efikasnom raspodelom kadrovas prekvalifikacijom i inovacijom znanja rnozemo znatno uticat na podmrenje potreba za kadrovima. Medjutm, mnoge potrebe za kadrovima ne mogu se podmiriti internim izvorma i moraju se koristiti ekstern izvor. Kod analize eksternih izvora posebnu paznju treba posvetiti izvoru pripravnika. Izvori pripravnika mogu biti: stipendiranje ili kredtiranje ucenika i studenata 1i primanjem pripravnka na osnovu konkursa oglasa. nli selekcije obuhvata istrazivanje radnih i drugih karakterastka potencijalnih kanddata i njihovo uskladivanje sa potrebnim, odnosno trazenim karakteristikama. Za svaki posao treba utvrditi skup potrebnih karakteristika obelezja. Potrebna obelezja mogu mati razliciti znacaj kod razlicitih poslova i u razlicitim vremenskxm perlodma. Izbor kadrova predstavlja najslozeniji deo politike zaposljavanja. fkasan izbar kadrova cini osnovu uspesnosti i dugorocne stabilnosti organiza1 2 4

todu za izbor i zaposljavanje radnika i menadzera. Ona se zasniva na algoritmu linearnog visekriterijalnog programiranja, koji ornogucava da se istrazuje veci broj karakteristika pojedinh kandidata u odnosu na zahtevane, odnosno, potrebne karakteristike za obavljanje odredjenih poslova i radnih zadataka. Ova metoda lz od pretpostavke da se trazene i raspolozve karakteristike kanddata mogu kvalifikovati i da se moze utvrditi redosled njihovog znacaja. Metoda ocen'iva Adaptacija i obuka kadrova su osnovne funkcije kadrovske pol tike koj se rlizuju odmah nakon slekcije I prijema. Osnovni cilje adaptacije obuke je d se obe zbede potrebna znanja, radne sposobnosti motvacija kadrova, radi uspesnijeg obavljanja njihovih novih poslova. Novi ili prv posao uvek prati odredjena tenzija i uzbudjenje. Povecana napetost u toku rvih dana rada prisutna je, narocito, kod mladih kadrova, koji su prvi put zasnovali radni odnos. Za adaptaciju novoprimljenih kadrova, organizacija mora da obezbedi efikasan program adaptacije. Program adaptacije sadrzi skup instrukcj informacij nphodnih z brze prilagodjavanj radnika novim poslovima. Za nove radnike se najcesce obezbedjuj poseban rirucnik ili stampan materijal sa neophodnim informacijama o organizaciji i poslovima skojim s obavljati ili se organizuju posebni seminari ili razgovori. Efikasan program adaptacje obezbedjuj brze ukljucivanj novih radnika u organizacionu i radnu sredinu. On moze pomoci da novi radnici formiraju realnij predstave o poslu, licnim dohodcimna n predovanju nagradama i pohvalama za ostvarene rezultate. Obuka i obrazovanje novoprimljenih radnika usko su povezani sa kvalitetom i kvantitetom ibavljenih poslova. Za efikasnu realizaciju procesa obuke treba izvrsiti: 1)opis i analizu poslova i 2) utvrditi strukturu obrazovnih potreba. Analiza sadasnjih i buducih poslova zahteva primenu efikasnih metoda i tehnika. Na osnovu analize poslova definisu se obrazovne potrebe. Nakon toga, utvrdjuje se obrazovni sadrzaj i metode obuke, odnosno program obrazovanja. Dugorocni program obrazovanja obuhvata integralni razvoj svih zaposlenih, nihovu motivaciju za sticanje znanja, kao i povecanje i dopunjavanje njihovih opstih I specificnih znanja.

125

3.3. Motivacija i radno angazovanje kadrova Motivacija predstavlja slozenu i nedovoljno istrazenu oblast ljudskog
ponasn. Ona pokreta svih individualnih aktivnosti i znacn regulaciona

varijabla radnika i rukovodece funkcije organizacije. Pod motivacijom podrazumevamo sve ono sto iznutra pokrece neku licnost n odredjenu aktivnost i sve sto usmerava ili obustavlja tu aktivnost. Izmedju radnog angazovanja, motiva i organizacionlh ciljeva postoji cvrsta medjusobna povezanost. Covek radi da bi sebi i onima, koji zavise od njega, obezbedio sredstva za zivot. Ukupno nasanje nekog radnika uzrokovano je potrebama - motivima, koji mu daju snagu i odreduju ciljeve njegovih aktivnosti. Svaki ob11k covekovog ponasanj ima odredjeni bioloski, pslholoski ili socljalni uzrok, namenu ili ci1j. Motivacija prethodi svakoj covekovoj aktivnost. Ona predstavlja urodjeni ili stepei oblik usmerenog ponasanja licnosti za obav1janje odredjenih aktivnosti. Ponasanj ava uslovljena karakteristikama licnosti i specificnostima okruzenja. Motivaciju mozemo objasniti samo na osnovu izucavanja individualnih specificosti. Dve specificnosti bile su, dosada, znn prepreka razvoja ste teorije motivacije. Motivacija usko povezana sa radnom i organizacionom efikasnosti. Motivaciju u organizaciji moizmo definisati kao usmereno ponasanje radnika prema dostizanju organizacionih ciljeva, uz istovremeno zadovoljenje njihovih licnih potreba i ciljeva. Ona ima tri osnovna aspekta: 1) motive radnika, 2) ciljeve organizacije i 3) indlvidualne llv. Motivacija u organizaciji je efikasna, ako radnici zadovolje svo cileve i ako se istovremeno zadovolje i cilevi organizacije. Radnike motivise: visina plate, nacin rukovodenja. medjuljudski odnosi, priznanje za radne rezu1tate. mogucnost napredovanja, sdrzaj posla, radni uslovi, sistem informisanja, ukljucenost u proces odlucivanja i dr. Povecanje motivacij za rad predstavlja jedan od osnovnlh zadataka funkcij rukovodenja. Za izucavanje motivacije postoji vise razlicitih teorija. One se mogu dellti u dve osnovne grupe: 1} teorij ljudskih potreba i 2} teorije motivacionih procesa. 1. Teorije ljudskih potreba predstavljaju prve teorije o motivacionom ponasanju. Osnovni sadrzaj ovih teorija su ljudske potrebe i ono sto ljude motivise na odredjeno ponasanje. Potrebe su unutrasnje, fizicko ili emocionalno stanje neravnoteze ili nesklada, koje usmeravaju licnost ma odredenim aktivnostima. Nase ponasanje, uvek, predstavlja akciju, odosno nas odgovor n osecaj potreba. Ljudi imaju razlicite potrebe, kao sto su potrebe za hranom, oblacenjem, obrazovanjem i s1. Bez obzlra na vrstu potreba, licnostl se, kroz odredenu hijerarhiju, usmeravaju prerna njima, da bi se ostvarila ravnoteza i uklonio osecaj nesklada. Medutim, ne mozemo uvek, utvrditi nase potrebe. Isto tako nase akcije ne obezbeduju uvek,zadovoljenje nasih potreba.Ovo izazlva

12 frustraciju kod 1icnosti nove akcije, da bi se potrebe zadovoljile. Prema nekim potrebama mozemo biti inferorni. Neke potrebe ljudi uspeju da zadovolje, a neke ne. Razvoj teorija potreba vezan je za radove, . . Maslow-a. On definisao teorijsku osnovu hijerarhlje ljudskih potreba: 1} fizioloske potrebe (hrana, voda i s1.), 2} potrebe sigurnosti (fizicke i psihicke potrebe - sigurnosti od spoljnih opasnostl), 3} potrebe pripadanja i ljubavi (dobri odnosi sa drugima i potrebe njlhove paznje i prihvatanja), 4} potrebe postovanja (potrebe za respektom, prestupom i postovanjem od drugih)i 5) potrebe za samoaktualizacijom (covek mora biti ono to moze postici). Strukturu ukupnih osnovnih potreba Mas1ow je razvrstao u odredenu hijerarhiju. Na prvom mestu su fizioloske potrebe, sto znaci, ukoliko na primer, nemamo hrane, usmericemo nas ponasanje rm osnovnim, odnosno fizioloskim potrebama, a ne prema visim socijalnim potrebama. Zadovoljenje potreba nisu motiv za ponasanje licnosti. Kada zadovoljimo nize potrebe, tezimo da zadovoljimo druge vise potrebe u datoj hljerahijskoj lestvici potreba. Ponasanje , dakle, povezano sa potrebama i njihovom hijerarhijom. Potrebe, prema Maslow-u, rastu od nizih prema vislm potrebama, odnosno, od fizioloskih potreba do potreba samoaktualizacije. Mnoga istrazivanja motivacije u organzaciji bila su zasnovana na hijerarhiji ljudskih potreba. Mnoge organizacije su razvijale motivacione programe da zadovolje potrebe svojih radika, kao sto su: program nagradjivanja, program zastite i sigurnosti radnika, program promocije i potreba poslovanja saradnika i s1. Novlja istrazivanja Maslow-ljeve teorije potreba nisu potvrdila njene osnovne pretpostavke o hijerahiji potreba. Potrebe, koje je definisao Maslow, vise se preklapaju i preplicu, nego sto se razlikuju. Takodje, se ne moze precizno utvrditi redosled covekovih potreba, a nije potvrdjena ni pretpostavka da, ako se jedna potreba zadovo1i, da se druga potreba razvi, kako je to tvrdio Maslow. Bez obzira na njene slabosti Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba , zbog svoje jednostavnosti i bliskosti sa nasom intuicijom, imala relativno dugu primeu. Medjutim, ova teorija se ne moze prihvaiiti u njenim osnovnim pretpostavkama. pak, ideje ove teorije mogu se koristlti za bolje razumevanje nedovoljno istrazene motivacije licnosti. Covekove potrebe kao osnova motivacije, bile su predmet mnogih drugih istrazivanja. Mnogi autori su isticali znacaj kulturnih razlika kod utvrdjivanja ljudsklh potreba. Tako je, na prlmer, D. C1elland zastupao drugi pristup definisanju ljudskih potreba i motivacionog ponasanja. On istrazivao istorijske i kulturne razlike medu ljudima i definisao tri osnovne vrste potreba: 1) potrebe uspeha, 2} potrebe za druzenjem i 3) potrebe za moci da bi se uticalo na druge. 1. Potrebe uspeha su vazna osobina svake licnosti. Svaki covek ima potrebu da uspeva u svojim aktivnostima i da ima osecaj da poslove radi bolje i

eflkasnije. Me Clelland je tvrdio da su ljudi spremni, da bi zadovoljili potrebu uspeha, da preduzmu razlicite aktivnosti, kao i da prihvate odredjenu odgovornost i rizik za svoje angazovanje. 2. Potreba za druzenjem naglasena kod onih osoba, koje zl postati ili ostati clanovi nekih neformalnih grupa. Prema ovom autoru ljudi, koji imaju veliku potrebu za druzenjem n snalaze se dobro na poslovlima rukovodenja. 3. Potreba za moci motivise rukovodioca da deluje na radnike, kako bi se ciljevi i radni zadi uspesnije svrsavali. Neka istrazivanja su potvrdila da rukovodioci, koji imaju velike potrebe za moci, vise cene svoje saradnike. Oni imaju visi nivo samokontrole i radne discipline i vise su cenjeni od podredjenih. Na osnovu tvrdnji Me Clelland-a vrsena su kasnije nova istrazivanja u ljudskim potrebama. Razvoj ideje o ljudskim potrebama ukljucio razlike u starosnim grupama, kao znacajnog cinioca motivacionog ponasanja. Mladi radnici su vise nezadovoljni od starljih. Oni daju veci znac novcu i tz da budu motivisani kroz individualni podsticaj. ldi radnici nastoje da, kroz svoj posao, zadovolje visi niv potreba, kao to su: autonomlja, potrebe postovanja, samopouzdanja i s1. Pored starosnih razlika, na vrednosti motive radnka utice i nacin na koji se ljudi socializuju u razlicitim periodima, odnosno razliciti vremenski periodi mogu formirati i razlicita shvatanja kod radnika o njihovim potrebama. n od znacajnih motivatora n asn radnika u organizaciji predstavlja novac. Novac, kao motivator je bio zapostavljen u mnogim ranijim istrazivanjima motivacije. Umesto novca isticani su drugi vazniji i motivatori, kao sto su: samostalnost u obavljanju poslova, participacija u odlucivanju i sl. Novija istrazivanja isticu, medutim, mnogo veci znac i univerzalnu snagu nv za zadovoljenje potreba radnika. Novac, koji radnici dobiju za svoj rad, moze imati znacajan uticaj na njihovu motivaciju i produktivnost. Novac, medjutim, ne moze biti jedini motivator, ali je njegov uticaj na motvaciju mnogo veci nego sto se ranije verovalo. Ipak, razni uspesni sistemi nagradjivanja radnika, nisu uspeli da, u mnogim gnizim, res probleme njihovog opstanka i razvoja. Bez obzira na slozenost problema motzvacije, organizacije moraju iskoristiti snagu i uticaj novcanog motivatora i razvijati efikasne sisteme stimulativnog nagradjivanja radnika. Drugu teoriju motivacije, zasnovanu na ljudskim potrebama, razvio je F. Herzberg, pod nazivom dvafaktorska teorija'. Istrazujuci stavove radnika on trazio od radnika da mu odgovore na pitanja: setite se vremena, kada ste se osecali izuzetno dobro ili lose, na sadasnjem ili nekom drugom poslu,..., nvedi, sta se zapravo dogodilo? i s1. Iz odgovora na ovo i druga pltanje F. Herzberg je zakljucio da neki faktori cine odredene osobe srecnm i zadovoljnim u njihovom poslu, dok ih drug cine nesrecnim i nezadovoljnim. Kod davanja odgovora radnici su reagovali, kao prema dva razlicita i skoro nezavisna oblika potreba. Kada su odgovorili da su bili nesrecni i nezadovoljni na poslu, oni su
.

to pripisivali radnom okruzenju, medjutim, kada su izrazavali zadovoljstvo poslom, to su pripisivali sadrzaju posla. Faktori radnog okruzenja, kao sto su: stil rukovodenja, meduljudski odnosi, plate, zastita n radu i s1., predstavljaju prema F. Herzberg-u faktore higijene", analogno principxma medicinske higijene, kojom se uklanjaju, u obliku prevencije, opasnosti od covekovog okruzenja. Faktori higijene" ne formiraju motivaciju radnika i uglavnom su zadovoljeni u savremenom drustvu. Kada se o ovim faktorima ne vodi racuna, dolazi do pojave nezadovoljstva radnika. U organizacijama, gde su ovi faktori optimalno uskladeni, nije postojl nezadovoljstvo radnika, ali to nij vodilo n pozitivnim stavovima i povecanoj motivaciji radnika. Faktori, koji su vodili pozitivnim stavovima, zdovolstvu i motivaciji radnika i koji zadovoljavaju visi nivo nihovih potreba, F. Herzberg je nazvao motivatorima". U ove faktore, koji pripadaju sadrzaju posla i predstavljaju vodic ka visokoj motivaciji, on je ukljucio uspeh u radu, priznanje za rad, povecanje odgovornosti na radu, mogucnost promocje i s1. F. Herzberg je tvrdio da se kroz povecanje plata, poboljsanje medjudskih odnosa, poboljsanje radnih uslova i sl., uklanja nezadovoljstvo, ali se ne povecava motivaci radnika. Organizaci mora da zna da su faktori higin" neophodni da se eutralise nezadovoljstvo radnika, ali samo motivatori usmeravaju radnike prema visim peformansama. Herzberg je smatrao da rad treba obogatiti motivacijom kroz: 1) povecanje odgovornosti radnika za planiranje i izvrsavanje poslova i povecanj autonomi radnika i 2) ukljucivanje radnika da rade licu radnog zadataka, gde god je to moguce. Organizacije moraju da aktiviraju faktore motivacije i spremnost za rad. Radnik treba da bude zadovoljan radnim mestom. Zadovoljstvo radnim mestom prostire se zadovoljenjem faktora higijene". Ako ovi faktori nisu zadovoljeni, pojavice se neadovoljstvo radnika sa radriim mestom. Kada se vl faktori higijene", zadovoljstvo radnika s moze postici dodatnim zadovoljenjem motivatora. Motivacija za rad dolazi, prema F. Herzberg-u, od obogacivanja posla, druzenja n poslu, povecane odgovornosti i stvarnih sansi radnika za samoaktualizacijom. Ideje Herzberg-a bile su kritikovane, jer su se zasnivale na ekstenzivnim empirijsklm testovima i specificnoj metodologiji postavljanja pltanja. Struktura i sadrzaj pitanja unapred su determlnisali i sadrzaj odgovora i zakljucke. Kada radnike pltamo o zadovoljstvu ili nezadovoljstvu sa poslom, oni zadovoljstvo nerado prpisuju faktorima okruzenj, posto su oni izvan njihove kontrole, dok zadovoljstvo povezuju sa dogadjajima, koje mogu kontrolisati u okviru sadrzaja svoga rada. Tvrdnja dvofaktorske teorije" da visok stepen zadovoljstva radnika vodi i visokoj motivaciji i produktivnosti rada nije potvrdjena. Zadovoljni radnici nisu uvek i najbolji proizvodjaci, niti su nezadovoljni radnici uvek losi 129

l 2

proizvodjaci. Izmedju pojedinh radnka potoje znn razlike. Ono sto stvara zadovoljstvo kod jednog radnika., moze izazvati nezadovoljstvo kod drugog. dejom o obogacivanju sadrzaja rada, F. Herzberg je uprostio veoma slozen

fenomen motivacije radnika. Bez bzira na odredjene slabosti nedostatke, primena Herzbergov-e teorije motivacije dovela je, u mnogim organizacijama, do porasta produktivnosti,povecanja kvaliteta proizvoda,smanjenja fluktuacije. Teorija potreba nije uspela dati celovit odgovor na pitanje sta motvacija, odnosno, sta motivise ljude u odredjenim situacijama. Zbog slozenosti ovog problema, mnoga istrazivanja motivacije bila su usmerena prema motivacionom procesu, odnosno traganju za odgovorom kako motivisati radnike. Do sada je razvijeno nekoliko teorija motivacionih procesa, medu kojima su
znn:

1. Teorija ocekvanja, 2. Teorija podsticanja i 3. Teorija postavljanja ciljeva. 1. Teorija ocekivanja zasnovana je na pretpostavci da motivacija predstavlja proces izbora ponasanja od koga pojedinac ocekuje odredenu naknadu ili rezultat. Prema ovoj teorlji motivacija je proizvod valencije vrednosti odredjene nagrade pojedinca i ocekivanja, odnosno individualne percepcije, da li odredeni oblik ponasanja vodi zadovoljenju individualnih potreba. Pretpostavke da ljudi zl novac, ugled i napredovanje transformsane su u ciljeve, koji vode povecanoj motivaciji i povecanoj radnoj angazovanosti radnka. Motivacija postoje deo odluke pojedinca, da li da angazuje u odredjenoj aktivnosti, u dnsi na rezultat ili nagradu koja se ocekuje. strazivanja, koja su izvrsena u okviru teorije ocekivanja, znacajno su pomerla fokus istrazivanja motivacije. Medjutim, ima vise raz1oga zbog kojih se ne moze u potpunosti prihvatiti teorija ocekivanja. Medu ovim razlozima posebno su znacajni sledeci: 1) u mnogim situacijama pojedinci nemaju mogucnost da prepoznaju alternative ili kriterijume za zbor alternativa, 2} tesko utvrditi vrednosti usmeravanja pojedinca prema odredjenom ilju i 3) ne moze se uvek samati kakve su razlike u vrednostima pojediEnih alternatYva, sto neophodno pre nego sto se pojedinac odluci za jednu iz skupa mogucih alternativa. 2. Teorija podsticanja zasnovana je na ideji da ljudi zele zadovoljstvo, izbegavaju neprijatnosti i da nastoje pronaci akciju, koja im donosi najvise koristi uz najmanje zrtve. Ako radnike nagradjujemo, oni teziti da svoje nasanje ponove, dok im to ne postane navika. Medutim, ukoliko ih kaznjavamo, oni izbegavati da to ponasanje ponavljaju. Ako je ponasanje nagradjeno, to zadovoljstvo stvara povratnu spregu, kojom se tezi novom zadovoljstvu. Osoba ponavlja akciju da dobije vise nagrada i vise podsticaja.Ponasanje,koje nije adekvatno nagradjeno moze dovesti do njegovog gasenja.Programi siimulativnog nagradjivanja efekti, koji se postizu u organizacijama, uklapaju se u
13

osnlovne ideje teorije podsticanja. Iako se ova teorija uglavnom oslanjala na psihologiju i teoriju ucenj, ona je nasla svoju efikasnu primenu, narocito u proizvodnm organizacijarna, gde se poslovi ponavljaju. Osnovn problem teorije podsticanja to se ona zsniva na iskustvima i saznanjima iz proslosti i sto ne objasnjava dovoljno,kako se ljudi ponasati u neklm nocim sltuacijam u buducnosti. 3. Teorija postavljanja ciljeva predstavlja specifican nuni pristup istrazivanju motivacije. Prvi je . Locke izvrsio istrazivanje ciljeva, kao znacajnog cinioca motivacije radnika i stlmulans za korlscenje i unapredjivanje njihovih radnih karakteristika. On je tvrdio da jasno defnisani ciljevi, koje radnici prlhvate, vode vnju njihove motivacije. Radnci sa specificnim i jasno definisanm ciljevima, vise su motivisani, bolje korste svoje radn o vreme, odlucniji su i energicnji. Cljevi ne smeju da budu iznad individualnlh i grupnih sposobnosti radnika. Zaposleni treba da daju rnisljenje oblicima usmeravanja svojih radnlh tnil i kontroli ostvarenja radnih rezultata. Bez inforrnacija o ostvarenim rezultatima i povratnoj spregi ne mogu se efikasno usmeravati kadrovski potencil, niti se moze utvrditi zvsnost izmedju stanj i ocekivanja radnih rezultata organizacije. Za dostizanje ciljeva neophodni su finansijski i nefinansijki stimulansi radnika. Dodeljivanje individualnih i grupnih zadataka bice efikasnije, ako su radnici interno motivisani da budu efikasniji u ostvarenju organizaconih cljeva. Sustinu teorije postavljanja ciljeva mozemo definsati sa tri osnovne karakteristke: 1) radnici biti vise motivisani i radice efkasnije, ako imaju jasno defnisane i realno postavljene ciljeve, koje su sami prihvatili, 2) da bi se ostvarili individualni i grupni ciljevi, radnike treba adekvatno nagraditi i 3) treba obezbedti povratno informisanje o ostvarenm radnm rezultatima ciljevima, kako bi se bolje uskladile radne sposobnost radnika sa radnim rezultatima definisanim clijevima. 3.4. Napredovanje kadrova Napredovanje kadrova predstavlja osnovni oblik unutrasnje dinamike kadrovskog procesa na osnovu koje se kadrovi pomeraju prema zlnm nvou strucnosti, vrsti posla, profesiji ele statusu u organizaciji. Svaki radnik im pravo i potrebu da napreduje u toku svog radnog veka. Zahtevi za napredovanjem kadrova proisticu iz opstih drustvenih iteresa, interesa organizacije ili licnih interesa radnika. Politikom napredovanja uskladjuje se razvoj kadrova sa razvojem organizacije. Efikasna politika napredovanja kadrova utice na povecanje efikasnosti organizacije i njenog kadrovskog procesa. Napredovanje stvara dodatnu motivaciju kadrova za rad i dalji razvoj, odnosno frustraciju kadrova, koji ne napreduju. Pri razvoju politike napredovanja treba istrazivati: radno iskustvo 1 radne sposobnosti postojecih kadrova, organizacione nivoe i potrebe organizacije za napredovanjem, ocekivanja i zl zaposlen ih za

.,

napredovanjem. Izucavanje i projektovanje razvoja napredovanja predstavlja slozn problem. Na slozenost ovog problema utice: nedostatak informacija o razvoju karijere i radnim karakteristikama kadrova, nedostatak razvojnih programa organizacije za dugi vremenski period u kome se planira razvoj napredovanja i nedovoljno razvijene metode i tehnike za izucavanje i planiranje napredovanja, prilagodjene realnlm potrebama organizacije. Poltika napredovanja ukljucuje pojedince, grupe i kadrovski proces kao celinu. Osnov za razvoj napredovanja su: organizacion nivoi i kadrovske grupe formirane na osnovu: poslova koje obavljaju, radnog skustva, strucnosti. Politikom napredovanja mora se definisati skup potrebnih preduslova za napredovanje, kao sto su: radno iskustvo, odnos prema radu, radna sposobnost, godine zivota, proporcija kadrova, koji napredovati i s1. Razne simulacione tehnike mogu pomoci da se rzviu varijante politike napredovanja. Napredovanje moze biti indivdualno ili grupno - agregatno. Za razvoj politike napredovanja znn grupno - agregatno napredovanje, koje optimizira individualni rzv . Potrebu za napredovanjem kadrova u organizaciji mogu uzrokovati cetiri osnovna cinioca: 1} promene u razvojnim programima organizacije, 2} interna reorganizaci, 3} spoljni uticaji (sistem obrazovanja, trziste, druge organizacije, tehnoloski razvoj) I 4) starosna distribucija postojecih kadrova. Napredovanje kadrova moze se javiti u dva osnovna oblika: 1. Napredovanje kadrova u stepenima strucnosti (strucno napredovanje) i 2. Napredovn kadrova u poslovlma i radnim zadacima (promocija). 1. Napredovanje kadrova u stepenima strucnosti ma poseban zn za razvoj organizaci. Povecani nivo strucnosti kadrova ima veliki uticaj na povecanje radnih rezultata i ukupnu poslovnu efikasnost organizacije. Ovaj oblik napredovanja kadrova zavisi od ndividualnih zalaganja, sposobnosti i motivacije din, kao i od kriterijuma i principa kadrovske politike. Napredovn kadrova u stepenlma strucnosti mozemo definisati kao skup promena, koje su se dogodile ili mogu dogoditi u drdjenim vremenskim periodima, na osnovu sticanja strucne spreme, u odredjenom skupu stepena strucnosti. Napredovanjem kadrova u okviru stepena strucnosti menja se kadrovska struktura organiacije. Usmeravanjem razvoja strukture kadrova prema stepenima strucnosti utice uskladjivanje stvarne sa potrebnom strukturom kadrova. Stepeni strucnosti radnika oznacavaju njihovu sposobnost da obavljaju odredjene poslove i radne zadatke. 2. Promocija kadrova predstavlja najslozeniji deo teorije napredovanja. Ovaj oblik napredovanja zavlsi od: radnih sposobnosti, radnog iskustva, starosti i opstih kvaliteta licnosti. Mnoge organizacije se, sve vise, usmeravaju na razvoj politike promocije kadrova. Politika promocije kadrova zavisi od: -organizaciune strukture i broj organizacionih nivoa, -potrebnog znanja, sposobnosti i radnog iskustva kadrova, -broja rukovodil na edinim organizacionim nivoim,
232

- stvarnog znanja i radnih sposobnosti postojecih kadrova i - individualnih zl i ocekivanja zaposlenih da budu promovisani. Dinamika napredovanja kadrova na osnovu prornocije zavisi i od politike eksterog priliva. Ukoliko organizacija realizuje priliv u sve organizacione nivoe, onda to usporava vertikalnu pokretljivost kadrova. Ukoliko se, medjutim, eksterni priliv realizuje sama u jedan organizacioni nivo, najcesce u nivo pripravnika, onda se stvaraju uslovi za vecu pokretljivost kadrova. Razvoj promocje kadrova zasniva se na razlicitim nivoima odgovornosti i slozenosti poslova, na primer promocija sefa odeljenja u direktora sektora i s1. Promocija kadrova moze nastati kao posledica organizacionih promena, kao sto su povecanje ili smanjenje organizacionih nivoa ili funkcija. Promocija jednog radnika, cesto, lancano povlaci i druge oblke napredovanja, u okviru rukovodecih ili nerukovodecih kadrova. Svaka organizacija, funkcija i1i sektor ima, od neposrednog izvrsioca do rukovodioca, nekoliko nivoa u okviru kojih kadrivi mogu da napreduju. Najcese definisu cetiri osnovne grupe poslova u okviru kojih nerukovodeci kadrovi mogu da napreduju pre ulaska u rukovodeci promocioni prospekt: 1} obuka, 2) prvi posao, 3} samostalno obavljanje poslova i 4} poslovi nadzora. To znaci da program promocije kadrova treba sire posmatrati i to kao napredovanje - promociju nerukovodecih u rukovodece kadrove i promociju postojecih rukovodecih kadrova.Kod rukovodecih kadrova promocija se moze realizovati u okviru cetiri osnovna organizaclina nivoa: I nivo (usmeravanje neposrednih radnih procesa - linijski nivo), II nivo (funkcionalni - sektorski), III nivo (omocnici - savetnici najviseg rukovodioca) i IV nivo (oslovodni odbor generalni direktor). Nemogucnost napredovanja nerukovodloca u rukovodioce povecava izglede za razvoj fluktuacije i pad radnog morala. Na primer, promocija nekog rukovodioca je deo ukupnog razvoja njegove karijere, to znaci da treba praviti razliku izmedju razvoja promocije i razvoja karijere.Razvoj promocije zavisi od litike razvoja gnizi i razvoja njenog kadrovskog proces. Organizai, koje su u ekspanziji imajy drugu politiku promocije od onih, koje stagniraju u svom razvoju.Pri razvoju organzacije vise dolazi do izrazaja problem neadekvatnog iskustva, znanja i radnih sposobnosti rukovodilaca. Zbog toga se pri definisanju politike razvoja organizacje sve vise istice problem adekvatne promocije kadrova. Kod utvrdivanja politike promocije, veci prioriltet treba dati vlokoj radnoj sposobnosti, a manji radnom iskustvu. Znacajan uticaj na razvoj promocije ima zadovoljenje ocekivanja pojedinaca. Kod optimizaclje napredovanja u organizacionim. nivoima, najcesce se, uzimaju u obzir pet osnovnih cinilaca: 1) starost 2} vreme provedeno na odredjenom organizaclonom nivou, 3} ostvareni radni rezultati 4} prosecna starost radnika na edinim organzacionim nivoima (npr. 10% rukovodecih kadrova ima manje od 40 godina) i 5} broj zaposlenih na svakom organizacionom nivou. 133

prozvodjaci. Izmedju pojedinh radnka postoje znacajne razlike. Ono sto stvara zadovoljstvo kod jednog radnika, moze izazvati nezadovoljstvo kod drugog. Idejom o obogacivanju sadzaja rada, F. Heizberg je uprostio veoma slzn fenomen motivacije radnika. Bez obzira na odredjene slabosti i nedostatke, primena Heizbergov-e teorije motivacije dovela je, u mnogim organizacijama, do porasta produktivnost, povecanja kvaliteta proizvoda, smanjenja fluktuacije Teorija potreba nije uspela dati celovit odgovor na pitanje sta motivacja, odnosno, sta motivise Ijude u odredjenim situacijama. Zbog slozenosti ovog problema, mnoga istrazivanja motivacije bila su usmerena prema motivacionom procesu, odnosno traganju za odgovorom kako motivisati radnike. Do sada je razvijeno nekoliko teorija motivacionih procesa, rnedu kojima su najznacajnije: 1. Teorija ocekivanja, 2. Teorija podsticanja i 3. Teorija postavljanja ciljeva. 1. Teorija ocekivanja zasnovna pretpostavci da motivacija predstavl proces izbora ponasanj od koga edinac ocekuj odredjenu naknadu ili rezultat. Prema ovoj teoriji motivacija je proizvod valencije vrednosti odredene nagrade pojedinca i ocekivanja, odnosno lndividualne percepclje, da 1i odredjeni oblik ponasanj vodi zvlenu individualnh potreba. Pretpostavke da ljudi zl novac, ugled i napredovanje transformisane su u ciljeve, koji vode povecanoj motivaciji i povecanoj radnoj angazovanosti radnika. Motivacija potaje deo odluke pojedinca, da li d se angazuje u odredjenoj aktivnosti, u odnosu na rezultat ili nagradu koja se ocekuje. strazivanja, koja su izvrsena u okviru teorije ocekivanja, znacajno su pomerila fokus istrazivanja motivacije. Medutim, ima vise razloga zbog kojih se ne moze u potpunosti prihvatiti teorija ocekivanja. Medu ovim razlozima posebno su znacajni sledeci: 1} u mnogim situacijama edinci nemaju mogucnost da prepoznaju alternative ili kriterijume za izbor alternativa, 2} tesko utvrditi vrednosti usmeravanja pojedinca prema odredjenom cilju i 3) ne moze se uvek saznati kakve su razlike u vrednostima pojedinih alternativa, sto neophodno pre nego sto se pojedinac odluci za jednu iz sklipa mogucih alternativa. 2. Teorija podsticanja zasnovana je na ideji da ljudi zl zadovoljstva, izbegavaju neprijatnosti i da nastoje pronaci akciju, koja im donosi najvisse koristi uz najmanje zrtve. Ako radnike nagradjujemp, oni c teziti da svoje nasanje ponove, dok im to ne postane navika. Medjutim, ukoliko ih kaznjavamo, oni c izbegavati da to ponasanje ponavljaju. Ako je ponasanje nagradjeno, to zadovoljstvo stvara povratnu spregu, kojom se tezi novom zadovoljstvu. Osoba ponavlja akciju da dobije vis nagrada i vise podsticaja. Ponasanje, koje nije adekvatno nagradeno moze dovesti do njegovog gasenja. Programi stimulativnog nagradivanja i efekti, koj se po stizu u organizacijama, uklapaju se u 13D

osnovne ideje teorije podsticanja. Iako se ova teorija uglavnom oslanjala na psihologiju teorju ucenja, ona nasla svoju efikasnu primenu, narocito u proizvodnim organizacljamaa gde se poslovi ponavljaju. Osnovni problem teorije podsticanja je sto se ona zasniva na iskustvima i saznanjima proslosti i sto ne objasnjava dovoljjno, kako se ljudi ponasati u neklm novlm situaijm u buducnosti. 3. Teorija postavljanja ciljeva predstavlja specifican naucni pristup istrazivanju motivacije. Prvi je . Locke izvrsio strazivaje ciljeva, kao znacajnog cinioca rnotivacije radnika i stimulans za koriscenje i unapredivanje njihovih radnih karakteristika. On je tvrdio da asna definisani ciljevi, koje radnici prihvate, vode povecanju njihove motivacij. Radnici sa specificnim i jasno definisanim ciljevima, vise su motivisani, bolje koriste svoje radno vreme, odlucnii su i energicnji. Ciljevi ne smeu da budu iznad individualnih i grupnih sposobnost radnika. Zaposleni treba da daju misljenje oblicima usmeravanja svojih radnih potencijala i kontroli ostvarenja radnih rezultata. Bez informacja o ostvarenim rezultatima i povratnoj spregi ne mogu se efikasno usmeravati kadrovski potencijal, niti se moz utvrditi zavisnost izmedju stanja i ocekivanj radnih rezultata organizacije. Za dostizanj ciljeva neophodni su finansijski i nefinansjski stimulansi radnika. Dodeljivanje ndividualnih i grupnih zadataka bice efikasnije, ako su radnici interno motivisan da budu efkasniji u ostvarenju organizacionih ciljeva. ustinu teorije postavljanja ciljeva mozemo definisati sa tri osnovne karakteristike: 1} radnici c biti vise motivisani i radice efikasnije, ako imaju jasno definisane i realno postavljene ciljeve, koje su sami prihvatili, 2} da bi se ostvarlli individualni i grupn cljevia radnke treba adekvatno nagraditi i 3} treba obezbediti povratno lformisanje o osivarenim radnim rezultatima i ilvm, kako bi se bolje uskladile radne sposobnosti radnika sa radnim rezultatima i defznisanim llevima. 3.4. Napredovanje kadrova Napredovanje kadrova predstavlja osnovn oblik unutrasnje dinamike kadrovskog procesa na osnovu koje se kadrovi pomeraju prema zeljenom nivou strucnosti, vrsti posla, profesiji ili statusu u organizaciji. Svaki radnik ima pravo i potrebu da napreduje u toku svog radnog veka. Zahtevi za napredovanjm kadrova proisticu iz opstih drustvenih interesa, interesa organizacij ili licnih interesa radnika. Politikom napredovanja uskladjuje se razvoj kadrova sa razvojem organizacije. Efkasna politika napredovanja kadrova utice na povecanje efikasnosti organizacije i njenog kadrovskog procesa. Napredovanje stvara dodatnu motivaciju kadrova za rad i dalji razvoj. odnosno frustraciju kadrova, koji ne napreduju. Pri razvoju politike napredovanja treba istrazivati: radno iskustvo i radne sposobnosti postojecih kadrova, organizacione nivoe i potrebe organizacje za napredovanjem, o cekivanja i zl zaposlenih za
131

Znacajnu grupu kadrova za napredovanje u rukovodece poslove predstavljaju strucnjaci i specijalisti, odnosno, kadrovi koji imaju visegodisnje iskustvo na odredjenim poslovima. Svaka funkcja u organizaciji ima odgovaraucu strukturu strucnih kadrova i specijalista, koji predstavljaju maticne kadrove za razvoj te funkcije. Iz ove kategorije kadrova, mogu se realizova.ti tokovi napredovanja prema: 1) rukovodiocima funkcija ili rukovodiocima na najvisem nivou organizacije ili 2) strucnoj grupi za. obucavanje (obrazovanje kadrova), ukoliko ona postoji u okviru organizacij. Skup razlicitih varijanti za analizu razvoja promocije rukovodioca moze se, formirati na osnovu vise razlicitih kriterijuma. U praksi se, cesto, srem sa slucajevima da je napredovanje uslovljeno duzinom vremena provedenom na odredjenom poslu. To znaci da radnik moze napredovati tek nakon odredjenog vremena, koje provede na nekim polovima u okviru date lestvice napredovan. Kod ovakvog pristupa napredovanju mozemo govoriti o donjoj i gornjoj granici napredovanja. gde gornja granica napredovanja predstavlja maksimalne godine radnog staza ili starosti do kojih se moze napredovati. Iovacija z Inovacija znanja ima veliki znac za uspesno obavljanje poslova i radnih zadataka. Znanja i radne sposobnosti radnika moraju se stalno usavrsavati sve dok on obavlja odredjene funkcije i napreduje u organizaciji. Za proces inoviranja znanja zainteresovani su i zaposleni i organizacija. Organizacija treba da obezbedi potrebne uslove za inovaciju znanja (sredstva i vreme) i da mtivise pojedince za licno usavrsavanje. Planranje i sprovodenje procesa inovacije znanja zapolenih, zavisi od kadrovske politike organizacije, aktivnosti kadrovske sluzbe (odeljenja za obrazovanje) i zl, potreba i ambicija pojedi.

Proces noviranja znanja sadrzi cetiri osovne grupe aktivnosti: 1} utvrdivanj potreba za inovacijm znanja, 2} programiranj obrazovnog sadrzaj, 3} realizacija obrazovnog procesa I 4} vrednovanje rezultata obrazovanja. Potrebe za inovacijom znanja rnogu b1ti: 1} opste 11i 2) specificne. 1. pste potrebe odnose se na povecanje opsteg znanja zaposlenlh, kao znacajnog preduslova za sticanje specificnih znanja. 2. Specificne potrebe za inovacijom znanja odnose se na specijalisticka znanja potrebna pojedinim kategorijama radnika, u skladu sa zahtevima edinih funkcija i organizacionih nivoa. Programiranje obrazovnog sadziaja predstavlja jednu od osnovnih aktivnosti u rlizli procesa inovacije znanja. Program obrazovnog sadrzaja mora biti uskladjen sa ciljevima i zdim inovacije znan stvarnm potrebama i mogucnostima zaposlenih.Program mora da obuhvati tri osnovna nivoa inovacije znanja: nizi, srednji i visi.Prvi nivo obrazovanja treba organizovati za mlade radnike.Radnicima pocetnicirna potrebna su specificna prakticna znanja
134

i radne vestine. Ovaj nivo obrazovanja najbolje se stice uz praktican rad i mentorstvo starijeg i iskusnijeg radnka - rukovodoca. Kada se mladom radniku poveri da obavlja odredjene poslove i radne zadatke, na odredejnom radnom mestu i1i se rotacijom premesta u vise razlicitih jedinica, on brzo stice prakticno znanje i radno iskustvo. Potrebna tehnika znanja i znanja o poslu i organizaciji radnik pocetnik moze steci u okviru specijalistickih obrazovnh programa,koji se organizuju u rduzecu ili obrazovnim ustanovama.Srednji nivo obrazovanja odnosi se na razvoj vise upravljackih i kreativnih, a manje tehnickih sposobnosti radnika, koji imaju vec odredeni stepen znanja i radnog iskustva. I ovaj nivo obrazovanja moze ukljuciti mentorsk sstem i rotaciju radnika, u okviru vise sllcnih radnih mesta. U ovaj program inovacije znanja, najcesce se ukljucuju funkcionalni - srednji rukovodeci kadrovi. Realizacju prograrna obrazovanja srednjeg nivoa organizuju posebne organizacije, koje i fakulteti u obliku specijalnih kurseva i1 seminara. Na visem nivou obrazavanja inovacije znanja razvijaju se kreativne i intutivne sposobnosti. Ovaj program obrazovan organizuje se, najcesce, za vise rukovodioce. On se moze organizovati u okviru specijalnih obrazovnih programa i1i rotacijama rukovodilaca u okviru jedinih funkcionalnih oblasti organizacije. Visi niv obrazovanja i inovacije znanja, osposobljava rukovodioce za vodenje globalne politike organizacije, politike rukovodenja i sagledavanje delovanja kruzen na razvoj organizacije. Skup potrebnih znanja za pojedine nivoe obrazovanja i inovacije znanja definise se kroz plan i program obrazovanja. Plan obrazovanja obuhvata strukturu predmeta i broj casova predavanja i vezbi. Programom obrazovanja utvrduje se sadrzaj znanja, struktura tematskih oblasti sa osnovnim sadrzajem i rasporedom izlaganja, predmetnm nastavnicima, osnovnom i pomocnom literaturom 1 oblicima realizi obrazovnog sadrzaj. . Realizacija procesa obrazovanja i inovacije znanja uslovljena je planom i programom obrazovanj. Obrazovni proces realizuj se, najcesce, u obliku niza obrazovnih ciklusa za pojedine nivoe obrazovanja zaposlenih. 4. Vrednovanje obrazovnih rezu1tata predstavlja znacajnu fazu procesa inovacije znanja. U ovoj fazi procenjuje se uspesnost procesa obrazovanja i eventualne slabosti i nedostaci, kako bi se obezbedilo njegvvo usavrsavanj. Uspesnost obrazovanj procenjuj se kroz povecanj znanja i radnih sposobnosti zaposlenih i kroz ostvarene ekonomske efekte. Vrednovanje rezultata procesa inovacije znanja obuhvata: 1} teorijska i prakticna znanja, 2} stavove lznik o obrazovnom procesu i 3} povecanje radnih rezultata polaznika. vecanje znanja zaposlenlh vrednuje se putem testova ele klasicnim ispltivanjem. Merenje uspesnosti obrazovnog procesa moze se vrsiti mocu cetiri osnovne metode: I) metoda komparativne valorizacije, 2} metoda subjektivnih procena, 3} metoda eksperimentalne valorizacje i 4} metoda sukcesivne valorizacje. 1. Komparativni metod odnosi se na pracenje znanja i radnih sposobnosti kandidata i njihovo povecanje nakon zavrsenog procesa inovacije znn. 135

~
1

?. Metoda subjektivnh procena zasniva se na licnim procenama dinaca - rukovodilaca o rezuitatina obrazovanja. 3. Eksperimentalni metod odnosi se na utvrdivanje kvaliteta obrazovnog procesa u okviru eksperimentalne grupe poiaznika. 4. Sukcesivni metod obuhvata pracenje inovacije znanja polaznika u odredjenim vremeskim periodima.. Pored vrednovanja obrazovnih rezultata, proces inovacije znanja treba da obuhvati: pripremu i organizaciju obrazovnog sadrzaja, obrazovne metode i tehnike, prirucnike, predavace i tehnicka magala. 3.5. Absentizam - odsustvovanje sa osl Absentizam - odsustvovanje sa posla je znacajan cinilac istrazivanja razvoja kadrova i uskladjivanja razvoja rada i kadrova. Zbog absentizma organizacije, cesto, gube veliki deo radnog vremena, koje nije iskorisceno za stvaranje radnih rezu1tata. Ve1iki absentizam utice smanjenje poslovne efikasnosti organizacije i nestabilnost njenog razvoja. Zbog pojave absentizma organizacija mora da obezbedi rezervni kadrovski potencijal, odnosno da zaposli veci broj radnika od onoga, koji potreban za obav1janje planiranih oslova i radnih zadataka. Povecan broj radnika utice na smanjenje produktivnosti rada, povecanje troskova organizacije i smanjenje poslovnih rezu1tata. Podaci o razvoju absentizma su znni za analizu: produktivnosti rada, iskoriscenje radnog vremena, radne discipline, organizacije rada i s1. Neki oblici absentizma, kao sto su: odmori radnika, strucno napredovanje i s1, mogu lmati pozitivne efekte, jer sa odredjenim kasnjenjem mogu uticati na porast radnih rezultata. djutim, visoki absentizam uvek de1uje negativno na razvoj organizacije. On , cesto, indikator unutrasnjeg nezadovoljstva i smanjenog radnog morala radnika. Nastanak i razvoj absentizma pod velikim uticajem razlicitih cinilaca. Istrazivanjem uzroka i intengriteta absentizma dolazimo do informacija potrebnih za odlucivanje sprecavanju ili ublazavanju negativnih uticaja absentizma na razvoj organizacije. Osnovni uzroci nastanka absentizma su: godisnji odmori, obrazovanje i strucno usavrsavanje, bolovanje, sastanci u toku radnog vremena, odsustvovanje sa posla zbog: strajka, povreda na poslu, selidbe, smrtnog slucaja, sudskih sporova i drugi rzlzi odsustvovanja sa posla sa ili bez dozvole. Intenzitet absentizma izrazava se stopom, koja predstavl odnos izgubljenog vremena zbog absentizma, prema ukupnom radnom vremenu svih zsslenih radnika. Uzroke i intenzitet absentzma treba pratiti odvojeno za svakog radnika. Medjutim, za n i upravljn razvojm absentizma potrebno je obezbediti agregirane - grupisane podatke. Grupisanje ovih podataka treba izvrsiti o pojedinim kategorijarma kadrova, organizacionim jedinicama, funkcim i organizacionim nivoima.
t3

3.6. Odliv -fluktuacija kadrova Od1iv kadrova predstavlja skup odlazecih tokova, usmerenih od organizi prema kruznu. Ovim tokovima kadrovi napustaju organizaciu voljno ili bez svoje volje. Odlivom kadrova menja se broj struktura i obazovni nivo kadrova u organizaciji. Ovaj oblik dinamike kadrova stvara praznine u kadrovskoj strukturi organizacije. Zbog svoje ucestalosti i neizvesnosti, odliv ometa stabilan razvoj organizacije i kadrova. Bez obzira na slozenast i neizvesnost, odliv kadrova je neminovan pratilac razvoja svake organizacije i njenog kadrovskog sistema. Nastajanje odliva kadrova je pod uticajem brojnh cinilaca pretezno stohasticke prirode. Istrazivanje i predvidjn razvoja odliva ima ve1iki znc za usmeravanje razvoja obrazovanja, zaposljavanja, rasporedjvanja i napredovanja kadrova. Efikasnost procesa planiranja kadrova zavisi cesto od realnosti predvidjanja d1iva. Ako ne znamo dinamiku odliva kadrova, za neki buduci vremensk period,ne mozemo planirati zaposljavanje,obrazovanje i napredovanje kadrova. Istrazivanje voljnog odliva mnogo je slozenije i znacajnije od istrazivan nevo1jnog d1iva. Intenzitet voljnog odliva i njegova struktura predstavlju cesto znacajan indikator organizacione stabilnosti. Nizak stepen voljnog odliva, narocito defcitarnih kadrova, predstavlja pokazate1j stabilnog i efikasnaog razvoja organizacije i obratno. Sa povecanim odlivom kadrova ne moze se obezbediti ubrzani rast i razvoj organizacije. Povecani odliv kadrova ima razne negativne posledice na razvoj onih organizacija koje su u ekspanziji. U takvim organizacijama tesko eksternim prilivom kompezirati nastali odliv i povean zahteve organizacij za kadrovima. Organizacij cesto napustau strucni i deficitarni kadrovi, kojl su znacajni za njen razvoj, a za koje je tesko obezbediti adekvatnu zamenu kroz interne iii eksterne izvore. Primanje pripravnika i1i kadrova sa malim radnim iskustvom, znaci istovremeno i odlaganje realizacije nekih razvojnih programa organizacije. Odliv kadrova deficltarnih zanimanja, kojh nema u eksternim izvorima, cesto se popunjava neadekvatnim kadrovima iz internih izvora. Postoje dve osnovne vrste odliva kadrova: 1) voljni 1l1 subjektivni i 2} nevoljni ili objektivni (prlrodni) odliv. 1. Voljni dliv nastaje kao posledlca lndividualnih odluka kadrova da napuste jednu i predju u drugu radnu sredinu. Ovaj oblik odliva ima, ns, negativne posledice za razvoj organizacije i kadrova. Medjutim, ukoliko do voljnog odliva dodje zbog pojave suficitarnosti kadrova, nastale posle uvodenja nove opreme, koja je stvorlla tehnoloske viskove, i1i zbog restriktivnog razvoja organizacije, onda voljni odliv moze da poveca efikasnost organizacije. 2. Drugi oblik odllva moze nastati ne voljorn kadrova, nego zbog uticaja prirodnih, odnosno objektivnih cinilaca, kao to su: redovno iti prevremeno penzionisanje, smrt radnika, prestanak mandata i s1.
137

Sa vecom verovatnocom moze se predvideti prirodni odliv kadrova. Ovaj oblik odliva zasnva se najcesce na analizi starosti i radnog staza kadrova. Mnogo je tz predvideti razvoj voljnog odliva kadrova. Na ovaj ob11k odliva uticu razni cinioci, kao sto su: nisk licni dohoci, nepostojanje uslova za napredovanje, medjukadrovski konflikti, udaljenost od mesta stanovanja, losi radni uslovi, nereseno stambeno pitanje, migracija i dr. Najcesci uzrok voljnog odliva je formiran negativan stav (rnativacija) radnika prema njegovom statusu u organizaciji,politici napredovanja,sistemu rapodele licnih dohodaka i s1. Kadrovi koji odlaze iz organizacije mogu da uticu formraje motiva za odliv kod kadrova koji su ostali u organizaciji. Kadrovi koji napuste organizaciju cesto i dalje komunicraju sa kadrovima u organizaciji, sto moze uticati na pojavu novih od1azaka i slabljenje kadrovskog potencijala organizacije. Mnogi kadrovi, posebno visokostrucni i deficitarni, su svesni svog zn za razvoj organizacije. Od1iv ovh kadrova cesto izivaju druge organizacije, koje nastoje da za svoj razvoj obezbede deficitarne i kvalitetne kadrove. Pripreme za donosenje odluka o promeni organiacije nastaju u procesu komuniciranja kadrova sa drugim organizacljama i njihovim kadrovima,pri cemu oni saznaju da razni oblici njihovog postojeceg nezadovoljstva n postojati u drugim organizacijm. Promena radne sredine, cesto teznj da se uklone izvori licnog nezadavaljstva radnika. Vise su skloni odlivu radnici koji imaju manji radni staz i koji nisu mnli svoje prvo zaposlenje. Mnogi mldi radnici su sklon da napuste organizaciju pre sticanja radnog skustva. Najcesci razlog svog odliva novih kadrvva je losi sistem nagradjivanja, neinteresantnost posla, nemogucnost napredovanja i sI. Od posla mnogo ocekuju kadrovi sa visokom strucnom spremom. Mnogi od njih, cesto u toku pripravnickog staza uocavaju da prvi posao nije ispunio njihova ocekivanja, koja su formirana u toku studiranja. Pored pojave odlaska kadrava iz organiacije pre sticanja radnog iskustva i zavrsenog obrazovanja, ceste su pojave odlaska posle sticanja radnog iskustva i1i zavrsenog obrazovanja. Kada se osposobe za obavljanje odredenog posla i1i zavrse skolovanje uz rad, kadrovi su, cesto, skloni da napuste organizaciju, Za mnoge mlade kadrove prvo zaposlenje znaci sticanje radnog iskustva, posle cega nastoje da odu u drugu organizaciju, gde bi nastavili da rade. Mladi kadrovi se pre opredeljuju za ucenje nego za napredovanje. Ukoliko ne postoji mogucnost ucenja, oni formiraju negativan stav prema organizaciji. Neke organizacije su, mdutim, pogodnije za ucenje i sticanje radnog iskustva, neke za napredovanje. Pojava odliva kadrova je u funkcionalnoj zavlsnosti sa skupom razlicitih cinilaca. inioci, koji uticu na nastajanje odiiva su specificni za pojedine kadrovske procese, radne organizacijes privredne grane, regje i s1, Ukupan obim voljnog odliva, cesto, u visokoj korelaciji sa ostvarenim licnim dohocima. Niski licni dohoci uticu na pad radnog morala, koji farmira vnu motivaciju za odlivom. Najcesci uzrok voljnog odliva je pronalazenje vise

vrednovanih poslova u drugoj organizaciji. Da bi radnik presao u drugu organizaciju mora postojati upraznjeno radno mesto i formirana potreba za novim izvrsiocem. Medjutim, broj upranjenih-novoformiranih radnih mesta i potraznj za navim kadrovima povecava se pri ubrzanom privrednom i drustvenom razvoju. To znaci da brzi privredni I drustveni razvoj podsticu eksternu pokretljivost kadrova, kao posledicu voljnog odliva. U periodu recesije i usporenog privrednog razvoja, potrebe za novim kadrovima rastu sporije, sto smanjuje obim voljnog odliva. Na razvoj voljnog dliva utice i broj i struktura nezaposlenih. sto broj nezaposlenih veci, eksterna pokretljivost kadrova manja i obratno. Pri izucavanju odliva tireba posmatrati sve cinioce, koji uticu na razvoj ove pojave. Mnogo je teze definisati skup cinilaca koji odreduju voljni odliv. Ovaj oblik odliva mogu determinisati interni ili eksterni cinioci. Z nastajanje odliva mnogo veci uticaj imaju interni cinioci, kao to su: niski licni dohodci, 1odi radni uslovi, neredeo stambeno pitanje dr. Vesto se, medutim, nastanak i razvoj voljnog odliva posmatra u funkciji staza i starosti kadrova, U organizacijama, koje ixnaju vece ucesce kadrova sa ma1im radnim stazom, treba ocekivati povecani odliv. Verovatnoca pojave voljnog odliva mnogo je veca kod mladih kadrova sa manjim rdnim skustvom, deficitarnih kadrova, kadrova cija su mesta stanovanja vise udaljena od mesta rada, kadrova koji nemaju res stambeno pitanje i dr. rganizacija, uvek, tezi da ublazi nepozeljan razvoj voljnog odliva i da zadrzi ili ubrza nivo svog razvoja. Manjak kadrova stvoren odlivom moze se nadoknaditi na razne nacine. Za kompenzaciju nastalog odliva, mogu se koristiti dva osnovna izvora: 1) interni - zamena kadrova onog odeljenja - sektora, u kome je doslo do odliva ili transferom iz drugih ode1jenja i 2) eksterni - prijem novih kadrova iz obrazovnog sisterna i1i od drugih organlzacija. Pre nego to odluci, koji c od navedenih izvora biti koriscen, treba izvrsiti procenu potencijalnog voljnog odliva. Zavisno od obima i strukture vo1jnog odliva moze se definisati politika obrazovanja, internog razmestaja kadrova i politika eksternog priliva kadrova. Nastanak i razvoj voljnog odliva je tesko predvideti. On sadrzi veliki stepen neizvesnosti. Od1iv kadrova moze nastati pre, posle i u toku sticanja radnog iskustva. Rizik od odliva nastaje, dakle, odmah nakon zaposljavanja radnika. U teoriji i praksi menadzment ljudskih resursa, kadrovski menadment predstavlja slozeni proces planiranja, organizovanja, upravljanja, odlucivanja, finansiranja i pracenja razvoja, kadrova 1 diversifikacije kadrovskih potencijala privrede, drustva, institucij, organizacij. Kadrovski menadzment determinise" radnu i poslovnu efikasnost i dugorocnu stabilnost kadrovskih resursa, sto od posebne vaznosti za turbu1entna okruzenja. Kadrovski menadzment znan gotovo za sve menadzere: od operativnog do globalnog menadzmenta. Jer, menadzeri moraju da znaju da rade sa ljudima, da znaju da motivisu ljude za rad, da znaju da preduzmu mere za zaustavljanje begstva kadrova, da znaju

ljude da unapreduju i nagradjuju, da znaju da u ljude da rade efikasnij i odgovornije, da znaju da unaprede medjuljudske odnose na poslu, da znaju da pohvale i utese ljude, da znaju kada treba otpustiti s posla i kada valja dovesti (u firmu, organizaciju, instituciju), da znaju da formiraju strategiju razvoja kadrova u skladu sa strategijom razvoja kompanije i da znaju da ekipiraju programe obuke kadrova i inovacije znanja. Prema tome, razvoj menadzmenta uslovljen razvojem kadrova i obrnuto. 45 Efikasan, racionaian, moderan 1 fleksibilan kadrovskp menadzment nkorporira efkasnu kadrovsku politlku, racionalan sistem planiranja kadrova, fleksibilno pracenje razvoja kadrova, moderan tim kadrovskih profeslonalnih stucnjaka, transparentnu kadrovsku sluzbu, razvijenu ,,banku podataka" o kadrovima, mocan informacioni sistem o kadrovirna, strucno poznavanje trzista kadrova i komercijalnu povezanost sa obrazovnim institucijama za prozvodnju" potrebnih (strucnih) kadrova. Centralni (generalni) menadzment, stoga, mora da ima ,,dobro" definisanu kadrovsku politiku, koja podrazumeva skup mera, instrumenata, postupaka, metoda i principa za razvoj kadrova. Bord direktora" je odgovoran za pracenje kadrovske politike, a svaki menadzer odgovoran za sprovodenje dogovorene" kadrovske politike. Operativni i linijski menadzment, i yop menadzment, pravilu, treba da teze da se zslni (kadrovi) aktvno angazuju i profesionalno nsu u funkciji povecanja radne efikasnosti, poslovne racionalnosti, profitne motivisalosti, strucnh znanja i personalnog zadovoijstva. Menadzerski profilirana kadrovska politika inkorporira povecanje kvaliteta" kadrovske trukture, povecanje interesa kadrova za radne rezultate i za ostvarenje ciljeva organizacije (institucije, kompanije), unapredjenje selekcije kadrova, povecanje strucnlh znanja kadrova, napredovanje na kadrovskoj lestvici itd. U tom kontekstu, d posebne je vaznosti kadrovska politika za menadzere, koja se bazira na sledecim principima:`~ 1. Obebedenje efikasnog sistema planiranja i pracenja razvoja menadzerskih kadrova, 2. Obezbedenje efkasne selekcije kadrova za pojedine menadzerske funkci i ukljuivan menadzera u menadzerske primere, 3. Organizovanje sprovodenje obuke i inovacije znanja menadzera, 4. Uvodenje profesionailzma u oblast vrsenja i razvoja menadzera sa liderskim sposobnostima, 5. Povecanje radne efikasnosti i motivacije menadera i njihove lojalnosti firmi, . Obezbedenje promocije menadzera i njihovog uspona ka vrhu mnadzmenta (top menadzment), i
45 . Benayme, Quelques ~s economiques sur 1'enseignement superieurs: effectifs, rendement, cuts, Frobl~mes canomiques, No 2. 037157, str. 29. 4b Dr. . Petrovic, Kadrvski menad~ment, FT, Bije), 1995, str. 22-23.

7. Razvoj efkasnog mehanizma rnenadzerske koordinacije, menadzerskog komuniciranja i delegiranja menadzerskog autoriteta. Razvoj kadrova pod okriljem kadrovskog menadzmenta predstavlja srce" uskladivanja razvoja kadrova sa ukupnim (globalnim i strukturnim) materijalnim, finansijskim, tehnolosklm i organlzacionum razvojem korporacije. Planiranje kadrova, samim tim, reflektuje kvantitativni pristup kadrovskom menadzmentu, kojim se programira buduci razvoj kadrovskih resursa, integrise razvoj kadrova razvoj frm (nstitucije), rasporeduju kadrovi, unapreduju kadrovi, rangiraju i vrednuju kadrovi. U tom ambijentu, kadrovska sluzba jeste bazicni nosliac razvoja kadrovskog menadzmenta, razvoja efikasne kadrovske statistike i kadrovskog informacionog sistema, razvoja sistema inovacije znanja rukovodecih kadrova, razvoja sistema menadzerske kadrovske koordinacije i razvoja sistema stvaranja specijalista i vrhunskih strucnjaka. Tako se radi u kooperativnom kadrovskom sistemu, koji se bazira na menadzerskom, humanistickom 1 bihevioralnom principu, u kome je kadrovski (personalni) menadzer osnovni kordinator kadrovsklh aktivnosti, kreator razvoja kadrovske funkcije, i. kontrolor procedure" razvoja kadrova, koje sprovode linijskl menadzeri. Kadrovski menadzer odgovoran je za razvoj linijskog odnosa i linijskog autoriteta kadrova, za koordinaciju sa linijskim menadzerima i za ekipiranje mena dzera za centralni (top) menadzment. Zbog toga je i kadrovska sluzba postala stabni organ" centralnog (globalnog) menadzmenta sa timom kadrovskih strucnjaka, sto reflektuje svojevrsni oblik centraliacije kadrovske politike i decentraliacije kadrovskog odlucivanja. Linijski menadzeri su posebno odgovorni za razvoj kadrovskog mnadzmenta u smislu (1) izbora, usavrsavanja 1 ocene radne uspesnoti kadrova, (2) monitoringa radne i poslovne efikasnosti kadrova, (3) postavljanja pravlh" ljudi na pravo mesto", (4) ukljucivanja novih kadrova i izbora njihove profesionalne orijentacije, (5) obuke kadrova za poslove koji su za njih potpuno novi i nepoznati, (6) unapredenja strucnih potencijala i radnih performansi kadrova, (7) razvoja kreativnosti kadrova i njihovog poslovnog potencijala, (S) pracenj troskova rada ikontrole" zarada kadrova, (9) razvoja radnog morala i poslovnih efekata, (1 ) zastite zdrav1ja i okoline,l razvoja psihofizicke kondici kadrova, i(11) razvoja zivotnih, radnih i profeslonalnih performansi kadrova. Konacno, operativni menadzer odgovoran je za izvodjenje obuke kadrova na radnim mestima i za njihove rezultate, za lzbor pravih" kadrova iz strukture potencijala kadrova (ponuda), za plate i zarade kadrova i za uslove rada, za zastitu na radu i bezbednost radnih mesta, za zdravstvenu zastitu kadrova, za postovanje radnog zakonodavstva i uslova rada definisanih ugovorima, za uspesnost zednickih pregovora sindtkatom i menadzmentom.

14

4. PROCES VODENJA
Menadzment skup aktivnosti vezanih za upravljanje poslovima, projektima i1i organizacijom radi dostizanja postavljenlh ciljeva. Koristi se i za upravljacke kadrove i naucnu oblast. Ova naucna oblast ruv upravljanje kao slozeni proces sa nizom potprocesa, i kao grupu ljudi koja upravlja procesima i sistemima, a takode proucava sve pojedinacne upravljacke probleme i fenomene vezane za efikasno izvrsavanje odredjenih zadataka poslova. Prema tome, pojarn menadzmenta vise znacan 1 odnosi se i na proces i na delatnost, na nosioce i na realizatore; na ukupno znanje praksu i na naucnu discplinu u toj oblastl. Zbog razlicitog shvatanja i tumacenja ojma organizacije pojavile su se raznovrsne razlike i slicnosti u shvatanju ovom pojmu slicnih i1i iz njega izvedenih pojmova. Korisno je ovde naglasiti slicnosti i razliku izmdju pojmova ( 1) organizacija, (2) rukovodjenje i(3) vodjenje, V. Bulat opravdano upozorava na opasnost od podvajanja organizacije i menadzmenta kao dve nezavisne kategorije, jer bi to znacilo potpuno razdvajanje statickog i dinamickog aspekta organizacije. Odnos organizacije i menadmenta zavisi od toga da 1i prihvaceno da je organizacioni sistem organizaci i1i pak da organizacioni sistem ima organizaciju, odnosno da 1i organizaciju shvatamo kao entitet i1i kao
proces.

U slucaju da organiaciju shvatamo kao entitet moramo uociti tri njene neizbeine karakteristike :( 1) svaka se organizaclja sastoji od ljudi, (? ) svaka organizaci ima svou svrhu i cileve kojima tezi i(3 ) svaka ima odredeni stepen formalizacije irganizacione strukture, koji za rezultat ima definisanje i ogranicavanje ponasanja njenih clanova. Ukratko, organizacija kao entltet predstavlja grupu ljudi povezanih formalnim odnosima u cilju postizanja organizacionih ciljeva. Ako organizaciju shvatamo kao proces struktuiranja i aranziranja delova koji cine organizaciju kao etitet moramo imati na umu da su procesom organizovanja obuhvaceni: (1) rad, (2) ljudi i(3) istem. Upravljanje se uvek shvata kao proces: ( 1) planiraja 1 budzetiranja, (2) organizovanja i rasporeda ljudi na pojedine poslove, (3) vodstva i(4} kontrolisanja i resavanja problema koji se javljaju tokom rlizi, a sve to za postiranje postavljenih organizacionih ciljeva. Ovakvom, vrlo rasprostranjenom shvatanju menadzmenta, kao um obavljanj slova kroz navedene cetiri faze, suprostavlja se Kater koi smatra da tacku (3) vodenj treba izuzeti, jer je to nesto vrlo razlicito od menadzmenta.. Kater naime smatra da upravljanje (koji sadri ( 1) planiran, (2) organizovanj i(3) kontrolisanje proizvodi konzistentnost i red, dok vodenje (liderska aktivnost) proizvodi kretanje i promene kroz:( 1) uspostavljanja pravaca kretanja ka
142

ostvarenju razvijenih vizija buducnosti (2) okupljanja ljudi i(3) motivisanje i insprisanje ljudi da se krecu u odabranom pravcu uprkos raznovrsnirn otporima i barijerama. Ustvari, kao i kod pojmovnog para organizacija/menadzmet, tako i kod odnosa rukovodjenje vodenj neozbezno postoj mnoge slicnosti, a1i i znacajne razlike. Dok je rukovodenje proces usmeravanja aktivnosti zaposlenih, vodstvo (i11 1iderstvo) predstavlja kreiranje vizij i predvodjenje zaposlenlh u pravcu ostvarenj te vizije. Sa aspekta realizacije novog projekta organizaclje, po prrodi stvari, vise zn treba posvetiti vodjenju,jer ono vise naglasava dinamicku dimenziju tj. organizacione promene. U svakom slucaju, menadzment iskljucivo kljucni faktor uspeha i razvoja organizacionog sistema. On je izuzetno znacajan ekonomski i razvojni resurs, a sa organizacionog znacaja menadzment osnovna pokretacka poluga funkcionisanja organizacionog sistema. Tokom vremena zn rukovodjenja i vodenja u organizaciononm sistemu neprekidno se povecava, se povecava i paznja koju naucnici, posvecuju ovom fenomenu. Formalnl autorltet i status menadzera transformise se u akciju kroz ostvarivanje razlicitih uloga rukovodioca i(i1i) vode. To su: ( 1) interpersonalne uloge (reprezent, lider i1i veza), (2) informacione uloge (monitor, distributer iii zastupnik), i(3) uloga donosioca odluka (pregovarac, kontrolor rm, alokator resursa i1i preduzetnik). Intenzitet pojedinih uloga zavisi od hijerarhijskog nivoa. Uobcajena podela na top menadzere, menadzere srednjeg hijerarhijskog nivoa i menadzere prve (operativne) linije. Na najnizem nivou rukovodjenja najvaznija su tehnicka znanja, a uspesost top menadzera zavisi najvise od njihovih koncepcijskih vestina.

4.1. m rukovdenja
Rukovodjenje predstavlja osnovnu menadzersku funkciju, kojom se pripremaju, koordiniraju i vode kadrivski resursi - pojedinci i grupe radi ostvarenj ciljeva organizacij. Ovom funkcijm daju se impulsi zaposlenima za povecanj radnog morala i produktivnosti rada. Rukovodenje je snaga organizacije, koja nagraduje i kaznjava I ima specificno svojstvo da deluje na nsn drugih. Rukovodilac komunicira sa podredjenima - saradnicirna, informise ih i podstice na vecu radnu efikasnost. Opstanak, rast ili razvoj preduzeca, sve vise, zavise od efkasnasti funkcije rukovodenja i stepena iskoriscenja kadrovskih potencijala. Moderni rukovodioci ne primenjuju vise klasicne metode rukovodenja. Oni delegiraju ovlascenja, uspesno stimulisu radnike i tragaju za efikasnijim obllcima oslobadanja prakticnih znanja i radnih sposobnostl zaposlenih. Rukovodenje, u odnosu na menadzment, okrenuto je prema jednom resursu organizacij, dok je menadzment okrenut prema celini organiacij i prema
143

njenom okruzenju. Sadrzaj rukovodenja je radna efikasnost, a menadzmenta: profitabilnost,likvidnost i trzisna efkasnost. Rukovodenje u opstem obliku mzm definiati kao proces usmeravanja kadrovskih potencijala organizacije i1i kao sposobnost jedne i1i vise osoba rukovodilaca da, kroz medjusobnu saradnju, komuniciranje i rasporedivanje, utice radno angazovanje i motivaciju drugih radnika podredjenih, da efikasnije izvrsavaju postavljene zadatke 1 doprinose osivarenju organizacionlh ciljeva. Funkcija rukovadenja obuhvata skup razlicitih zadataka koardinacije i motivaclje, usmerenih na efikasnije korscenje kadrovskih resursa organizaclje. Rukovodenjem se koordinraju prava, ovlascenja i obaveze radnika 1 rukovodil - nadredjenih i podredjenih. Mnoge definicije rukovodenja zasnivaju se na formalnim relacijama nadredjeni - podredjeni, koje postoje u okviru organizacione hijerarhije. Rukovodn, medjutima ukljucuje i neformalne odnose. Problem neforrnalnih odnosa je posebno znn za itrazivanje efikasnosti prve lini rukovodenja - linije nadzora. Izvrsioci rukovodece funkcije su pojedinci ili grupe sa posebnim organizacionim statusom na pojedinim organzacanim nivoima. Rukovodioci imaju razlicite pozicije i auturitet u organizaclonoj hijerarhiji. Njihovu efikasnost uslovljava skup razlicitih i rnedjuzavisnih varijabli. Rukovodenjem se deluje na: produktivnost rd, obim 1 kvalitet rizvoda 1 usluga, motivaciju radnika, blagovremenost izvrsavanja radnih zadataka. uzroke nezadovoljstva kod radnika, povecanje osecaja pripadnost radnika organizaciji i s1. Ovom funkcjom usmeraju se radnici da efikasnije koriste ostale organizacione resurse: materijal, opremu, energiju i novac. Radni kapital" organizacije se bolje oplodjuje kroz efikasne akclje rukovodilaca. Istrazivanje i razvoj rukovodece funkcije predstavlja primarni zadatak moderne organizacije. Samo efikasna rukavodeca "funkcija 1 spospbni rukovodioci mogu, u borbi sa konkurencijom, da obezbede rast, razvoj i dugorocnu stabilnost organizacije. Osnove funkcije rukovodjenja Definisanje strukture i sadrzaja osnovnih funkcija rukovodenja predstavlja znacajan aspekt izucavanja i unapredenja rukovodenja organizacijom. Funkcije predstavljaju skup poslova, koje obavljaju rukovodioci radi koordinacije i povecanja efikasnosti rada i kadrova. ako postoji vise razlicitih pristupa razvoju strukture i grupisanju osnovnih funkcija rukovodenja i njihovom sadrzu, rukovodioci uglavnom obavljaju iste poslove, bez obira u kojim organizacljama se na1aze (malim, srednjim i1i velkim, proizvodnium i1i usluznim, profitnim ili neprofitnim). Osnov rukovodecih aktivnosti cine dva organlzaciona elementa: rad i kadrovi. Ovi elementi usmeravaju se kroz pet osnovnih funkcija rukovodenja:
144

1} lnrn(planiranj razvoja rada i kadrova), 2} organizovanje (organizovanje rada, delegiranje i raspodela poslava i stlmuisanj radnika), 3} utvrdivanj i sprovodenje kadrovske politike (prij , obuka, astita i napredovanje), 4} komuniciranj sajagjicima 5} kontrola i vrednovanje radnih rezultata . Planiranje je znacn rukovodeca funkcija u okviru koje se definise sta se raditi, kada, na koji nacin i sa kojom efikasnoscu. Funkcljom planiranja prvo se definisu ciljevi, a zatim se svaki pojedinacni cilj rasclanjuje na radne zadatke. Utvrdjeni radni zdi omogucavaju da se definise obim posla, broj i struktura potrebnih radnika, rnesto, vreme i potrebni resursi za realizaciju poslova. Organizovanje obuhvata sistematlzaciju poslova, definisanje strukture i slozenosti rada, utvrdjivanje potrebnih znanja i radnxh sposobnosti radnika 1 definlsanj nivoa odgovornosti za nihovonabavljn. Rukovodioci, se staraju da se utvrdjeni cIljevi i planovi ostvare. Funkcijom organizovanja rukovodioci uticu na radne rezu1tate. radnu disciplinu i motivaciju radnika. Mnogi poslovi, bez obzira da 1i se radi o rutinskim, kreativnim, repetitivnim i s1., mogu se boljom organizacijom, izvesti na efikasniji i racionalniji nacin, za krace vreme ili sa manj rada. energ i sredstava. Kadrovskom polltikom obezbeduju se kadrovski potencijali kao osnov radne i poslovne efikasnosti. Rukovodioci se posebno ukljucuju u proces definisanja potreba za radnicima i u proces prijema novih radnika. Ukolko organizaclja nema dovoljno radnka moraju se primlti novi i1i se mora uvesti prekovremeni rad. Prijemom novih radnika javlja se problem njihove adaptaclje i kasnjenj radnih rezu1tata. Prekovremeni rad stvara dodatne troskove za organizaciju, izzlv zamor i osetljivost kod radnika. Ako organizacija ima visak radnika, ni nece biti dovoljno iskorisceni, primace manje plate, n biti motivisani za rad i cesto optuzivati rukovodioce za slabosti u organizaciji. Komuniciranjein se razmenjuju poruke i informacije i uspostavljaju odnosi izmedju rukovodilaca i radnika. Svaki rukovodlac mora da izgradi sopstveni stil komunlciranja sa radnicima, saradnicima i nadredjenlma. Efikasnim komuniciranjem mogu se izbeci mnogi problerni vezani za razvoj organlzacije, razvoj rada i razvoj zaposlenlh. Radnike treba stalno pismeno i1i usmeno obavestavati dogadajim u organizacili, o radnim zadim i njlhovoj efikasnosti. Problemu komuniciranja izmedju rukovodilaca 1 radnika treba posvetiti vise zn kod realizacije prioritetnijih 1 slozenijlh zadataka. Kontrola i vrednovanje radnlh rezultata predstavlja znacajnu funkciju rukovodenja. Mnogi problemi rukovodenja proisticu iz neefikasne kontrole 1 neadekvatnog vrednovanja radnih rezu1tata. Da bi se povecali radni rezultati, radnike treba stalno obavestavati planiranim i ostvarenim zdim. Ruko-

vodilac ne sme ostavti dugo radnike bez kontrole. Radnici treba da saznaju, na osnovu povratnih informacija, svoje prednosti i nedostatke. Sa efikasnm vratnim informacijama radnici se vise osecati sastavnim de1om organizacje. Pored navedenih osnovnih funkcija, rukovodioci obavljaju i skup drugih zadataka. Oni delegiraju ovlascenja i rnotivisu radnike. Delegiranjem se prenose ovascenja na podredjene i1i saradnike i ispravlu siabosti i nedostaci top menadzmenta". Za efrkasno delegiranje rukovodilac mora da postuje tri osnovna pravlla: - rukovodilac uvek treba da bude spreman da razgovara o usavrsavanju i razvoju procesa delegiranja ovlascenja, - rukovodilac ne treba brzo da reaguje na propuste i greske radnika, posta mnogi radnci u na vlastltim greskama - rukovodilac treba da pravi razlku izmdju stvarnag delegiranja ovlasn i odustajanja (abdikacje) od delegranja ovlascenja. Motivacija radnika se, cesto, istice kao prlmara funkcija rukovodioca. On snazan eksterni izvor motivacije za radnke. Njegovi stavovi, ponasanje i radne sposobnostl uticu na ponasanje 1 motivaciju radnika. Rukovodlac mora stalno da pokazuje interes za realne probleme radnika. Zbag loseg rukovodenja dlzi do: demotivacije i frustracije radnka, smanjenja radnih rezultata pojava fluktuaclje, narocito kod strucnih i deficitarnih kadrova. Rukovodilac kao motivator zaposleih Za izvrsenje radnih zadataka radnik je motivisan skuporn internih i eksternih cinilaca. Rukovodilac sve vise postaje znn eksterni cinilac motivacije radnika. On mora biti snazan motivator i jaka pokretacka snaga zslenih. Motivacijom od strane rukovodioca, radnici mogu efikasnije da obavlu mnoge slz i odgovorne zadatke. Radnik moze da radi vise i bolje zbog: pohvale, ocekivanog napredovanja ili ukazanog poverenja od strane rukovodioca. Ma1i broj radnika je motivisan da koristi svoje ukupne radne tencijale. Na neke radnike treba vrsiti dodatni pritisak da rade brze i efikasnije. Zato rukovodlac treba stalno da podstice zaposlene na samostalnost, intuiciju i kreatvnost. On mora dobro da poznaje radne potencijale i motivaciju zslenih i da smanji kontrolu nad najsposobnijlm radnicima. Nikada ne sme da zanemari svoju motivacionu funkciju. Postoje razni nacini motivacije radnika od strane rukovodiaca. On moze radom, recima ili ponasanjem uticati na stvaranje radne atmosfere u kojoj svaki. radnik raditi bolje i vise.Radnici se mogu motivisati na osnovu pohvala za: radne rezultate, povecani interes za rad, tezak i1i prekovremeni rad i s1. rm radniciima rukovodilac mora da ima veliki stepen poverenja. Pomoc, saradnja i obostrano komunciranje rnora imati prioritet kad efikasnog rukovodjenja. Losim postupcima i ponasanjem rukovodllac moze demotivisati radnike, smanjiti nhov radni entuzizm, inici ativu i produktivnost. Uzroci demo1 4

tivisanosti radnika mogu biti: neobjektivna kritika od strane rukovodoca, smaneni interes za radnika, nedostatak sluha za potrebe radnika, arogantan odnos prema radnicima i sl. Motivaciju radnika od strane rukovodioca treba stalno kontrolisati. Efikasan sistem kontrole motivisanosti radnika od strane rukovodioca razvio je Burt Scalnon. On je zasnovan na prlkupljanju odgovora na sledecih deset pitanja: 1. da ii rukovodilac daje svojim radncima odgovarajucu podrsku? 2. da li radnici znaju kako treba obavljati dodeljene poslove? 3. Sta rukovodilac ucina na razvijanju dobrih medjuljudskih
odnosa?

4. da 1i radnici imaju odgovarajucu slobodu u radu? 5. Sta rukovodilac ucinio na mentalnom i emocianalnom poveiva- nju radnika sa paslom kaji obavijaju? 6. da 1i je radnicima omoguceno da ucestvuju u postavljaju ciljeva i u odluc ivanju na cinima njihovog ostvarlvanja? 7. da 1i je rukovodllac pokazao dovoljno brige o radnlcima kao jedinclma? 8. da 1i je rukovodilac pokazao dovoljno brige za licne potrebe zelje radnika? 9, da 1i je rukovodilac, kod raspodele poslova, precizno procenio jake i slabe strane svojih radnika, kako bi oni bili najbolje iskarisceni? 10. da 1i rukovodilac adekvatno i razumno postavlja izzv pred radnka? Znacajan motivacioni cinilac zaposlenih je delegiranje ovlascenja i odgovornosti od strane rukovodioca. Rukovodilac, po svojoj funkciji,ima odredni skup prava i ovlascenj. Uspesnim delegiranjm prava i ovlascen rukovodilac mz smanjiti svoja opterecenja, bolje koristiti svoje radno vreme, posvetiti se vise funkciji organizacije i kontroli rada i povecati sopstvenu produktivnost. Koriscenjem prava delegiranja rukovodllac se moze posvetiti vise svojoj osnovnoj funkciji. On moze da objasnjava radnicima sta i kaka treba da rade i da ih u poslu neposredno kontrolise. Mnogi rukovodioci, narocito mladi, ne koriste prednosti prenosenja autoriteta, cime smanjena njihova efikasnost. Oni cesto, obavljaju niz poslova, koje bi jednako efikasno mogli obavljatl drugi radnici. Ni,jedan rukovodilac ne bi trebao da obavlja one poslove, koje jednako dobro moze obavljati drugi, manj placeni radnik - saradnik. Rukovodilac, koji ne prenosi ovlascenja n radnike je 1os i neefkasan. Da bi bio uspesan, rukovodilac treba da prenese mnoga ovlascenja na zaposlene i da omoguci da kod njih dode do izrz lnteres, samostalnost, entuzijazam i inicijativa. Treba pazljivo oceniti koliko ovlascenj treba preneti zaposlene, da bi bili motivisani, a1i n i preoptereceni. i stepen ovlascenj moze se povecati, ako se utvrdi

da su zaposleni sposobni da ih preuzmu. Da bi preneli ovlascenja na zaposlene treba iz proceniti njihove interese, motive i radne sposobnosti. Kod prenosa ovlascenja treba, uvek, konsultovati zaposlene i saradnike, odnosno treba dobiti njihovu aglasnost. Onim radnicima, koji na osnovu ovlascenja preuzimaju nove radne obaveze, rukovodilac mora posvetiti dodatnu znu, kako bi utvrdio efekte prenetih ovlascenja.
Atoritet rukovodioca

Autoritet je znan obllk de1ovanja i usmeravanja radnika od strane jedne oobe - rukovodioca. Autoritetorn se deluje na saradnju clanova neke grupe, pokrecu odredene organizacione aktivnosti i stvaraju preduslovi za ostvarenje grupnih ciljeva. Autoritet se moze obezbedit znanjem, titulom, snagom organizacione pozicije i1i hijerarhijsklm nivoom organizacije. Autortet koji je vezan za gnizinu zliu ili hijerarhijski nivo organizacije predstavlja tzv. formalni autoritet. Svaki nivo rukovodenja organizacljom ima odredena prava i odgovornosti. Prava su skup ovlascenja, koja pripadaju rukovodiocu na osnovu njegove pozici u organizacionoj shemi. Prava i ovlascenja formalnog autoriteta proizilaze z hijerarhije rukovodece funkcije i specificnih ciljeva organizacione celine. Formalni autoritet rukovodioca pripada poziciji,a ne osobi koja obavlja ovu funkeiju. U jednom odeljenju organizacije mozemo,na primer, menjati rukovodioce, ali formalni autoritet rukovodioca toga odeijenja ostaje isti povezan je sa rangom, koji on ima u organizaciji. Autorltet koji nl povezan sa orgaizacionom pozicijom, nego sa 1icnoscu, predstavlja neformalni autoritet i1i autoritet 1lcnostl". Ovaj obllk autoriteta nije normativo i zakonskl regulisan. Autorltet Iicnostl proizilazi iz atraktivnosti i privlacnosti odredenih neformalnlh kvaliteta., koje ima neka osoba za one koji je slede. Za ovaj oblik autorteta nije potrebno da osoba ima odredeni organizacioni status, niti prava, koja joj na osnovu toga pripadaju. U ovom slucaju licnost vise od formaine po zicije ili statusa, koji ima rukovodilac sa formalnim autoritetom. Kod neformalnog autorlteta ne postoji sukcesivnost i1i kotinultet rukovodioca. Ovaj vid autoriteta je nestabllan i nije predvidjen za duzi vremenski period. Odlaskom neformalnog rukovodioca, grupa moze oslabiti i1i estati, dok kod formalnog autoriteta, odlaskom rukovodiaca autoritet ostaje nepromenjen. Dok mnogi autori smatraju da autoritet rizilzi z organizacione pozicije i1i licnosti rukavodioca. . Bernard je definisao autoritet kao oblik komuniciranja i usmeravanja akcije u formalnoj organiaciji na osnovu kvaliteta rukovodiaca, koji su prihvaceni od clanova grupe". Prema ovom autoru izvar autoriteta se ne nlzi u licnosti i1i u organizacionoj poziciji, nego u prlhvatanju i1i neprihvatanju autoriteta od strane clanova organlzacije. Ako radnici ne izvrsavaju naredenj rukovodiaca, autoritet je narusen. Razvijuci ovaj ednostavan koncept autoriteta, . Bernard je, za svakog dinca, defi 148

nisao zonu indiferencije", unutar koje se naredjenje prihvata bez osporavanja. Sirina ove zone zavisi od indivldualnog shvatanjo, svakog oedinca, da je korist od izvrsavanja naredenja vaznija od napora, koji se mora uloziti da se obavi odredeni zadatak. odin treba, dakle, da balansira koristi i zrtve da bi prihvatio i1i odbio odredjeno naredenje. U nekim slucajevlma naredjenje se moze prihvatiti, posto autoritet delivao superiorno u obllku autoriteta pozicije i1i je radnik imao respekta i1i poverenje u rukovodioca. Kada je autorltet pozicije kombinovan sa autoritetom licnosti ,,zona indiferencije" postaje veoma siroka. Znacajan izvor autoriteta predstavlja znn. Ljudi prlrodno respektuju strucnost kod resavanj problema. Na sastancima i1i skupovima u organizacji, gde se resavaju strucni problemi, osobe koje izlazu, iako nisu formalni rukovodioci, mogu delovati na ponasanje i stavove grupe. Neki eksperimenti istrazivanj znanja, kao izvora autoriteta, utvrdlli su da se u zavisnosti od prob1m, kao rukovodilac pojavljuje ona osoba, koja ima znanja neophodna za resavanje odredenog problema. Promenom situaclje i problema, koga treba resavati, u grupi se, dakle, mogu pojaviti i druge osobe kao rukovudioca. Ovakvo shvatanje autoriteta zasnovano je na isticanju znca situaclje kod odredjivanja efkasnosti rukovodenja. Autoritet jednog nivoa rukovodenja moze se deleglrati na druge nize nivoe. Delegirati znaci preneti odredjene poslove, nadleznosti i prava na podredjene i saradnike. Procesom delegiranj definise se ko biti odgovoran za pojedine poslove, koje treba da realizuje organizacija. Proces delegiranja autoriteta sadrzi tri osnovne faze: 1} podela rada izvrsiocima, 2) dodeljivanje autoriteta 3} formiranje obaveza i odgovornosti za izvrsavanje zadataka. Podelom rada se utvrduje sta treba da se radi i sta se ocekuje od posla. Dodelom autoriteta prenosi se pravo specificnog odlucivanja na podredjene i saradnike. Generalni direktor jednog preduzeca moze, na primer, preneti neka prava na rukovndioca opstih i pravnih poslova, ovaj moze deo svojlh prava preneti na rukovodioca odeljenja za rad i1 radne odnose i s1. Formiranje obaveza i odgovornosti predstavlja trecu fazu znacajnu za delegiranje autoriteta. Kada se posao i autoritet dodele podredjenima iIi saradnicima, oni unaju obavezu i odgovornost da izvrsavaju dodeljene polove u skladu sa ocekivanjima onaga, koji ih je delegirao autoritet. Rukovodioci cesto ne koriste prednosti delegiranja autoriteta, Pojave nedeleglranja autoriteta javljaju se, ns, zbog tri osnovna razloga: 1) rukovodilac zeli da sam obavlja poslove, 2} rukovodllac nema poverenja u podredjene saradnike da obavljaju odredjene poslove i 3} rukovodilac strahuj da delegiranjm autoriteta ne umanji sopstveni status. Delegiranjem autoriteta, medjutim, ne umanjuje se status onoga, koji je autoritet delegirao, nego se stvara veca mogucnost za obavljanje drugih vaznijih poslova, kao sto su: planiranje, kontro1a rada s1. Kod delegiranj autoriteta. treba utvrditi: 1) nivoe delegiranj, obim i sdrz poslova i potrebnu strucnost i radnu sposobnost podredjenih i saradnika i
149

2} oblke komuniciranja izmdju pojedinih nivoa delegranog autorteta. Onaj ko je delegirao autoritet,istovremeno daje i zdrzv autoritet.On stvara predaje odgovornost, a ipak je ne gubi i ne predaje u potpunosti. Ob1ik delegiranja autoriteta zavisi od velicine, strukture i osnovne delatnosti organizacije. 1 organizacije imaju relativno jednostavnu strukturu i mali broj zaposlenih. One imaju samo osnovne linijske jedinice (proizvodnju, rnarketing, finansije i s1.}, koje su neposredno ukljucene u ostvarenje ciljeva. Razvojem organizcije i organizacionih jedinica, javlja se potreba za novom strukturom organizacije, novim organizacionim jedinicama i hijerarhijom rukovodenja. Obiik i sadrzaj delegiranj autorlteta zavisi od stepena centraliacij, odnosno decentralizacije organizacije. Kod cetralizacije organizacije srecemo se sa malim stepenorn deleglranja autoriteta. Odiuke se donose, uglavnom, na najvisem organizacionom nvou. Kod decentralizacije organizaclje, veliki deo autoriteta je delegiran na nize organizacione nivoe. Jacanje uloge podredenih vrsi se dode1om autoriteta decentralizacijorn, dok se centralizacijom smanjuje njihova uloga. Decentrallzacija organizacije predstavlja produzetak ideje o delegiranju autoriteta. Ona pomera odlucivanje na nize organizacione niv i povecava nivo samokontrole, a to predstavlja oblik usavrsavanja koncepta delegiranja autoriteta. Autoritet moze biti: I. Linijkla 2. Funkcionalni i 3. Pomocno-strucni. 1. Linijsk autoritet se razvija sa vertikalnim - hijerarhijskim rastom organiacije. On se rasporeduje od najnieg do najvi"seg nivoa rukovot#enja. Linijskl autoritet postaj, na primer, irnedu rukovodioca nekog odeljenja i nj egovih podredeni h. 2. Funkcionalni autoritet specifican oblik autoriteta delegiran osobi i kruga stxucnog osoblja nad jednim aspektom rada. Ovaj obllk autoriteta je rezultat veceg stepena specljaliaclje rada. Jos F. Ta,ylor uveo tzv. funkcionalnog predradnika" speciflcnim auiaritetom u okviru dela poslova, koji se obavljaju u odeljenju. Na osnovu avog autoriteta radnik je mogao da irna vl"se predradnika sa odredenlm autoriteiom za specifiCan posao, na primer, predradnika za odravanj maS ina, predradnika za obezbedenj materij 1 i dr. Dvaj priczp delegrranja autorlteta vodia je velikoj specijaliaciji predradnika i nije obebec#ivao profil aokruenog rukovodioca potrebnog ef kasnoj organaciji. Funkcionalni autoritet nije autoritet nad nekim nego nad necim. flvaj oblik autoriteta znacajno narusava princip ,edinstva naredivanja". Na primer rukovadilac kadrovske slube imati autorltet nad delom palitlke razvoja kadrova, kao sto odobravanje placenog odsustva radnicima, promocija rukovodioca i s1. 3. Pomocno-strucni autoritet predstavlja speclfican oblik autoriteta, koji se dodeljuje pomocncirna rukovadioca, odnasno specijalistima za pojedine delatosti organlacije. Ova kategorja osoblje predstavlja podrsku ralicitim nivoima rukovodenja. Oni magu da obavljaju skup rallcitih poslova, kao sto 150

su: analiza, i planiranje i1i da daju savete rukovfldiociira resavanju pojedinih problema organiacije. Osave uspe~og rukauoer~ja Rukovodenje predstavlja najsloeniji deo organaconog n menta. Uspesno rukovadenje avisi od brojnih subjektivnih i objektivnih cinlaca. Mnogi rukovUdioci su uspesni i1i neuspesnx razloga, koji esto nisu potpuno raumljivi. Uspeh se najce~ce povezuje sa 1icnlm osobnama rukovodl, ihovom prirodom, op~tim znanjem. iskustvom i strucno~cu. Medutim, na rezultate rukovodece funkcije utl~u drugi iioci, kao sto su: sxstem agradxvanja, radne sposobnostl radnika, lnteresantnost posla, sistem a~tite radika i
51.

Za povecan ef kanosti rukovodenj moie se korlstit bogata poslovna praksa. Efikasnij i su oni rukovodioci, koj su uspesnije kombinovali radnu disciplinu, organiaciju rada i svoj odnos prema podredenima -' saradnicima. Rukovodiaci, koji shvate n kadrovskih potencijala, mvgu efikasnije uticat povecanje motivacije radnika, kao i na pavecanje produktivnosti i ukupne poslovne efikasnasti. Poslovna praksa, esto, isti~e osam osnovnih elemenata uspe~nug rukovodenja: 1) deleglranje ovlascenja, 2} zaposljavanje optimalnog broja radnika i kontrola njlhovog rada, 3} uspostavljanje efikasne organizacione strukture, 4} definisanje razvojne politike, 5} efikasno odIucivanje, 6} stlmulativno nagradjivanj zaposlenih za radne rezultate, 7} povecanj radnog morala zaposlenih i 8} obezbedenje i zadrzavanj sposobnih radnika - saradnika. 1} Delegiranje ovlascenja ima eliki uticaj na uspeh rukovoctenja. nosom ovlascenja na padredene, rukovodiocx se oslobadaju mnvgih rutinskih i repetltivnih posiova, za koje trose veliki deo svog radnog vremena. Mnogi rukovodiaci sve vi~e shvataju da efikasno delegiranje avlaenja cinl ~n pretpostavku uspe~nog rukovodenja. 2} Zapo~ijavanje optzmalnog broja radnxka l kontrola njlhovog rada, predstav.lja drugi vaan elemenat uspesnog rukovodenja. Ve1kx broj podredenlh pretpo5tavlja l postojanje sloen.e komunxkacxone uree, koja angazuje veiiki deo radnog vremena rukavodioca i smanjuje njegovu ef kasnost. Ako rukovadilac trosi mnogo vremena na komunlciranje sa radnicima, nece moci uspe~no da vbavlja druge i poslove. Kvd sloenilY proslvva najbolje je da rukovodilac komunicra sa cetiri saradnka, kojl mu odvojeno podnose ivestaje. Kod ednostavnij ih i manje sloenih poslova broj padredenih se moie povecati, a1i se preko asam, javlja problem kounicranja i efikasnog rukovodenja. 3) Uspostavljanj ekase organlacione strukture, uklju~uj formiranj vdgovaraju~lh organiacionlh nivoa, funkcionalnxh radnxh ln odnosa d rukovodilaca i podrec#enih. Mnage arganxacxje (srednje i velike) def niSu ove adnose kroz tri osnovna nivoa ni"' - lnijskl, (ii) sredjl funkci~ ~ ~ ~ .

..s

~~ 1 3. s l : ~!~ _; i