Psiholoka odreenja rukovoenja (menadmenta) 1.Osobine uspjenih lidera; 2.Rukovoenje kao interakcija; 3.Stil rukovoenja; 4.

Funkcija menadmenta; Osobine uspenih lidera Osnovna pitanja: 1.Koje osobine predodreuju osobu da postane voa (rukovodilac)? 2.Koje su osobine i sposobnosti uspenih lidera? Lista osobina uspenih menadera Visok energetski potencijal i tolerancija na stres; Samopouzdanje; Orijentacija ka unutranjem lokusu kontrole; Emocionalna zrelost; Lini integritet Socijalizovana tenja ka modi; Umjereno visok stepen orijentacije ka postignudu; Umjeren stepen potrebe za afilijativnodu; Visok energetski potencijal i tolerancija na stres Odreenje i opis ponaanja: tim ljudima nita nije teko; u svemu nalaze smisao; u kriznim momentima znaju da reaguju; imaju razraene tehnike pranjenja; Zato je to vano za lidera: donoenje tekih odluka; nezadovoljstvo zaposlenih; zahtjevi klijenata,... Kada je to nepoeljna osobina:Ljudi ih doivljavaju hladnim; prije de pretjerati u poslu nego traiti pomod; Samopouzdanje Odreenje i opis ponaanja: slika koju osoba ima o sebi, + vrednovanje (+/-), odreenje u terminima Zato je to vano za lidera: pri donoenju odluka, rjeavanju problema, prihvatanju rizika, odgovornosti, oekivanja pozitivnog ishoda akcije; Kada je to nepoeljna osobina: ekstremno pozitivan stav (Ja sve znam); Opasnost: poloaj rukovodioca i licemjerna reakcije drugih ljudi =>ekstremno pozitivna slika, gubitak odnosa sa realnodu; Orijentacija ka unutranjem lokusu kontrole: atribucioni stil Odreenje i opis ponaanja: nain objanjenja uzroka dogaaja, motivaciona teorija =>uzrok kome je pripisano ponaanje =>dalje ponaanje osobe; Zato je to vano za lidera :veruju da mogu kontrolisati dogaaje u ivotu, prihvatanje odgovornosti; Kada je to nepoeljna osobina :kada nije realna, pretjeran osjedaj modi i odgovornosti; Opasnost: sa godinama ljudi su skloni da svoju mod i neuspjehe pripisuju spoljnim faktorima Mogudnost mjerenja skala atribucionog stila

Indikatori unutranjih stabilnih inilaca Neadekvatan nain rukovoenja kao inilac slabog radnog uinka Linost rukovodioca kao inilac nespremnosti da prihvati odgovornost za svoj rad Radne sposobnosti i rezultati rada kao inioci profesionalnog ugleda zaposlene osobe Sposobnosti osobe kao inioci visine zarade i njenog standarda ivota Sposobnosti osobe kao inilac neuspjeha u rukovoenju Indikatori unutranjih nestabilnih inilaca Neadekvatna organizacija posla kao inilac slabog radnog uinka Nedovoljna motivacija za obavljanje posla kao inilac nespremnosti rukovodioca da prihvati odgovornost za svoj rad Zalaganje i profesionalno ponaanje kao inioci profes. ugleda zaposlene osobe Istrajnost u poslu kao inilac visine zarade i ivotnog standarda osobe

Karakter motivacije za obavljanje posla kao inilac neuspjeha u rukovoenju. Indikatori spoljanjih stabilnih inilaca Nedovoljna osposobljenost radnika kao inilac slabog radnog uinka zaposlenih Opta atmosfera u drutvu kao faktorn espremnosti da rukovodilac prihvati odgovornost za svoj rad Socijalno poreklo kao inilac profesionalnog ugleda zaposlene osobe Podrka i naklonost uticajnih ljudi kao inioci visine zarade i ivotnog standarda osobe Karakteristike zaposlenih kao inioci neuspeha u rukovoenju Indikatori spoljanjih nestabilnih inilaca Nedovoljna motivacija zaposlenih kao inilac slabog radnog uinka Nedovoljno jasno definisanje posla rukovodilaca u preduzedu kao inilac nespremnosti da prihvati odgovornost za svoj rad Uslovi rada kao inioci profesionalnog ugleda zaposlene osobe Uspenost preduzeda u kome osoba radi kao inilac visine zarade i njenog ivotnog standarda Nepovoljne okolnosti kao inioci neuspeha u rukovoenju Emocionalna zrelost Odreenje i opis ponaanja: manji stepen egocentrinosti (npr. Ja pa Ja), vedi stepen samokontrole (manje su impulsivne i sposobne su da odloe hedonistike tendencije); umjerenost u emocionalnim reakcijama; spremnost da prihvate kritiku i da ue na grekama; Zato je to vano za lidera: razmiljanje hladne glave; ne ponavljaju greke, osnova za izgraivanje kooperativnih odnosa sa drugim ljudima Kada je to nepoeljna osobina :obrazi kao onovi; kada postaju bezosjedajni; Opasnost: nestrpljenje; insistirtanje na sad ili nikad Lini integritet Odreenje i opis ponaanja: ponaanje u skladu sa svojim vrijednostima; u kojoj mjeri je osoba potena, iskrena, ispunjava obedanja, koliko je spremna da se zalae za interese grupe kojom rukovodi; Zato je to vano za lidera: od integriteta lidera zavisi ugled, povjerenje, lojalnost i uticaj koji ima na zaposlene; Kada je to nepoeljna osobina: pretjerana rigidnost, krutost i dosljednost (naroito ako su se okolnosti promijenile) Opasnost: koristi grupu za vlastite ciljeve pod parolom borba za grupni interes Tenja ka modi Odreenje i opis ponaanja: nastoje da utiu na druge ljude i dogaaje; Zato je to vano za lidera: socijalizovana tenja ka modi zadovoljava i svoje potrebe ali i potrebe grupe; Kada je to nepoeljna osobina: kada je u funkciji zadovoljenje samo linih ciljeva i potreba; velianje sebe i svoje linosti; Opasnost: mod koju lider ima moe biti dobar mehanizam da lijei svoje komplekse Umereno visok stepen orjentacije ka postignudu Odreenje i opis ponaanja: elja za uspehom; istrajnost i orijentacija ka planiranju; Zato je to vano za lidera: osoba ima viziju kuda se ide; Kada je to nepoeljna osobina: kada je ekstremna ruiti sve pred sobom; i kada je u formi uspeh je biti bolji od drugog; Opasnost: postati nerealna po pitanju ta se moe ostvariti, a ta ne; Mogudnosti mjerenja Odreenje stepena i profila na osnovu 4 faktora motiva postignuda: 1.Uspjeh definisan kroz takmienje sa drugim ljudima 2.Uspeh definisan kao tendencija ka postavljanju i ostvarivanju vlastitih ciljeva 3.Istrajnost u ostvarenju cilja 4.Orijentacija ka planiranju Umjeren stepen potrebe za afilijativnodu Odreenje i opis ponaanja: elja za povezivanjem sa drugim ljudima; prihvadenost od drugih; Zato je to vano za lidera: imati osedaj za ljude i njihove potrebe; potreba lidera da se bori i za druge ljude a ne samo za sebe; uspostavljanje kooperativnih odnosa; Kada je to nepoeljna osobina: kada je preterano izraena (-+) rukovoenje prema eljama drugih ljudi (ta de drugi misliti o meni, i da li se on ljuti na mene); Rukovoenje kao interakcija

VIE OD STRUNOSTI 1. NOVA MJERILA Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novim mjerilima; nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i strunost, ved i umjetnost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vie primjenjuju prilikom odluivanja ko de biti zaposlen, a ko ne, ko de biti otputen, a ko zadran, ko zaobien, a ko unaprijeen; predviaju za koga je najvjerovatnije da de biti nenadmaan radnik, a ko bi mogao koiti zajedniki rad. Ako ste dio menaderskog tima, morat dete razmisliti hode li vaa organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija de biti uspjena i produktivna u mjeri u kojoj ozraje u njoj bude podravalo te sposobnosti. Do maksimuma dete podidi inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba. Neka drugaija pamet Ljudi poput cijenjenih poslovnih savjetnika, s niskim prosjekom ocjena nekad u kolama, govora kako su otkrili da je upravo emocionalna inteligencija, a ne tehniko umijede i knjiko znanje, bitna za poslovniu spjeh. IQ je drugi po vanosti za nenadmaan rad, nakon emocionalne inteligencije. Postoje centri za emocija u mozgu kriju u sebi i vjetine potrebne za uspjeno vladanje sobom, kao i za drutvenu prilagodlj ivost. Predstojeda kriza: IQ raste, EQ opada Nadjeluje opasan paradoks: dok djeca postaje sve pametnija na testovima inteligencije, njihova EQopada. Podatak koji vjerovatno najvie zabrinjava potie iz opsenog istraivanja uitelja i roditelja, koje je pokazalo da je sadanji narataj djece emocionalne uznemireniji nego prethodni. Djeca su u prosjeku usamljenija i deprimiranija, nemirnija i neposlunija, nervoznija i sklonija zabrinutosti, impulsivnija i agresivnija. Rastu daje stopa problema kod djece, kao to su oaj, otuenje, drogiranje, kriminal i nasilje, depresija I poremedaji prehrane, neeljene trudnode, nasilnitvo i prekid kolovanja. To su loi predznaci za stanje naradnom mjestu: sve vodi nedostatka EQ kod radnika, posebni kod onih koji se prvi put zapoljavaju. ta poslodavci ele? Istraivanje o amerikim poslodavcima otkriva da vie od polovice ljudi koji rade za njih nema dovoljno motivacije da i dalje ui i usavrava se u svom poslu. 40% njih nije sposobno saraivati s kolegama, a samo 19% onih koji se prijavljuju za prvo radno mjesto ima dovoljno jaku samodisciplinu i radne navike. Sve vie poslodavaca ali se na nedostatak socijabilnosti svojih novih radnika. Previe mladih ljudi ne moe podnijeti kriti ku odmah se ponu ponaati odbrambeno i neprijateljski kada im se kae kako obavljaju svoj posao. Na ocjenu svog rada reagiraju kao da je to osobni napad. Dodue, problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za neke zrele menadere, no svijet je pun dobro uobraenih, nekad obedavajudih mukaraca i ena koji su doli do granice svojih mogudnosti ili jo gore, koji su podbacili zbog presudnih nedostataka u emocionalnoj inteligenciji. U nacionalnom pregledu onoga to poslodavci trae od radnika koji se prvi put zapoljavaju posebne tehnike vjetine danas su manje vane od sposobnosti da se ui na poslu. Nakon toga poslodavci su istakli:

za rad u skladu s ciljem, osjedaj elje za razvojem karijere i ponos na postignuda

Od sedam eljenih karakteristika,samo je jedno akademsko: sposobnost itanja, pisanja i matematike. Tri najpoeljnije sposobnosti su komunikacijske vjetine, meuljudske vjetine i inicijativa. ivimo u vremenu kada nai izgledi za bududnost sve vie ovise o tome da vladamo sobom i vjetije upravljamo svojim odnosima.

2. VJETINE NENADMANIH RADNIKA McClellandov rad Testirati kompetenciju, a ne inteligenciju iz 1973.g. je utvrdio da tradicionalna akademska strunost, diplome i visoka priznanja jednostavno ne mogu predvidjeti kakvim de se neko pokazati na poslu, kao ni to hode li biti uspjean u ivotu. Umjesto toga, pretpostavio je da se najuspjeniji i oni koji jedva uspijevaju zadrati posao razlikuju po skupu specifinih kvaliteta, meu kojima su empatija, samodisciplina i inicijativa. Da bi se odredile vjetine potrebne za izvrsnost na odreenom radnom mjestu, McClelland predlae da se prvo pogledaju nenadmani radnici i odredi koja to oni svojstva pokazuju. Ogranienost koeficijenta inteligencije Ma koliko ga kole i prijemni i spiti isticali, koeficijent inteligencije sam po sebi zauujude slabo objanjava postignuda na poslu i u ivotu. Kada se rezultati s IQ-testova pojedinih ljudi uporede s uspjenodu njihovih karijera, IQ tu pridonosi u najboljem sluaju oko 25%. tavi e, stroije analize pronalaze da bi tanije bilo redi da taj udio nije vedi od 10%, a moda i manji 4%. To zapravo znai da IQ samo stavlja 75% razloga uspjenosti neobjanjenima, ili u najteem sluaju ak 96 %. Strunost Naa umijeda, zajedno s tehnikim znanjima koja posjedujemo, odreuju kako demo se nositi sa svakidanjim zadadama a ne koeficijent inteligencije. Bez obzira na to koliko je na intelektualni potencijal, ono to nas uini dovoljno dobrima za odreeni posao jeste strunost cjelokupni na zbir specijaliziranih informacija i praktinih vjetina. Emocionalna inteligencija Umijeda emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa spoznajnim, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. to je zanimanje sloenije, to je EQ vaniji pa maker samo zbog toga to nedostatak tih sposobnosti moe umanjiti svekolika tehnika znanja i intelekt kojima osoba raspolae. Popis umijeda koja su vam nuna da biste uspjeli poinje s pozamanom intelektualnom modi. Ali ljudima su potrebne takoer i emocionalne sposobnosti da bi razvili svoje talente do punog potencijala. Pravi razlog zbog kojeg ne dobijamo puni potencijal ljudi jest emocionalna nekompetencija. Emocionalna kompetencija Emocionalne sposobnosti nauena su umijeda koja se temelje na EQ, a na poslu omoguduju izvanrednu uspjenost. Naa EQ odreuje potencijal za uenje djelatnih vjetina koje se temelje na pet elemenata: samosvijest, motivacija, samokontrola, empatija i prilagodljivost u odnosima. Naa emocionalna kompetencija govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatne sposobnosti. Npr. uspjenost u posluivanju kupaca emocionalna je vjetina utemeljena na empatiji. Jednako tako, vjerodostojnost je kompetencij a koja se temelji na samokontroli-umijeda nadziranja nagona i emocija. Obje vjetine mogu uiniti ovjeka nenadmanim na poslu. Okvir emocionalne kompetencije Lina kompetencija Ove sposobnosti odreuju kako demo se nositi sa vlastitim nevoljama Samosvijest Poznavanje osobnih unutranjih stanja, skonosti, nadarenosti i pronicljivosti emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjedaja i njihovog uinka tana samoprocjena: poznavanje vlastitih slabih i jakih strana samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i sposobnosti Samosavladavanje Nadzor osobnih stavova, nagona i potencijala samokontrola: nadzor osjedaja i nagona koji mogu ometati vjerodostojnost: njegovane uzorne iskrenosti i potenja savjesnost: odgovornost za vlastita djelovanja prilagodljivost: sposobnost prihvadanja promjena inovativnost: rado prihvadanje novih zamisi, pristupa i informacija Motiviranost Emocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakava ga tenja za postignudem: tenja za postizanjem ii nadgradnjom uzora uspjenosti predanost: poistovjedivanje s ciljevima grupe ii organizacije inicijativa: spremnost djeovanja pri pojavi novih mogudnosti optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na tekode Drutvena kompetencija Ove sposobnosti odreuju kako demo se vladati u odnosima s drugima Empatija Svijest o osjedajima, potrebama i interesima drugih razumijevanje drugih: oitavanje osjedaja i stavova drugih ljudi i zanimanje za njihove brige potpomaganje drugih: prepoznavanje tuih potreba pri razvoju i unapreivanje njihovih sposobnosti usmjerenost prema kijentu: predvianje i prepoznavanje potreba kijenata i susretljivost oslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti raziitih ljudi politika svijest: oitavanje emocionanih struja i odnosa modi u skupini Drutvena umijeda Sposobnost stvaranja eljenih reakcija kod drugih utjecajnost: primjena djeatnih naina uvjeravanja

komunikativnost: pomno sluanje i slanje uvjerljivih poruka razrjeavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i rjeavanja nesugasica vodstvo: motiviranje i usmjeravanje grupa i pojedinaca poticanje promjena: poticanje i provoenje promjena stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanosti saradnja: sposobnost rada u grupi sa zajednikim ciljem sposobnosti timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri postizanju zajednikog cilja Ovo prikazuje povezanost izmeu pet dimenzija emocionalne inteligencije i dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti. Biti najbolji: ta za to treba ? Jednake sposobnosti mogu ljude uiniti sjajnima na razliitim zanimanjima. Kompetencije koje su nekom potrebne za uspjeh mogu se mijenjati dok se osoba penje ljestvicom drutvenog uspjeha; u najvedim organizacijama, viim lanovima rukovodstva treba vii nivo politike svijesti nego onima na niim rukovodedim poloajima. Odreena zanimanja zahtijevaju i posebne kompetencije. Za najbolje njegovateljice nuan je smisao za humor, bankarima treba vjerodostojnost, upravitelji kola moraju znati pronadi naina da izgrade povratne veze s uiteljima i roditeljima uenika da bi bili nenadmani. 3. VRSTI TEMELJI ISTANANIH VJETINA Koliko je zapravo zaizvrsnost na poslu vani emocionalna kompetencija u usporedbi s tehnikim vjetinama i intelektom? Prednost u vodstvu Emocionalna kompetencija posebno je vana za vodstvo, ulogu ija bit je navesti druge da rade djelotvornije. Interpersonalna nespretnost voa smanjuje svaiji radni uinak: njome se gubi vrijeme, stvara gorina, motivacija i posvedenost poslu opada, a nastaje neprijateljstvo i malodunost. Snaga ili slabost emocionane kompetencije voe moe se izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost. Snalaenje u emocionalnim situacijama zahtijeva vjetine rjeavanja problema: sposobnost brzog uspostavljanja povjerenja i meusobnih odnosa, pomnog sluanja, te uvjeravanja u vrijednost vlastite preporuke. Potrebne su sposobnosti poput samosvijesti, zauzimanja gledita, osjedaja prisutnosti, kako biste vi bili ona osoba na koju se svi oslanjaju. Sposobnost da govorite i sluate, te da se pri tom osjedate ugodno takve sposobnosti od presudnog su znaaja. Koliko zapravo vrijedi sjajan radnik? Najbolji su spremni ostajati do kasna i pomagati kolegama da dovre projekat ili im pak pokazivati rjeenja koja su otkrili umjesto da im prepuste da se sami snalaze. Oni se ne takmie: oni sarauju. Taka preokreta Kompetencije nisu nikad same. Ko hode raditi vrhunski, mora stedi mnoge kompetencije, a ne samo jednu ili dvije. David McClelland je otkrio da zvijezde nisu samo nadarene za, recimo, inicijativu ili utjecaj na ljude: one su jake na mnogim podrujima, ukljuujudi ko mpetencije na pet podruja emocionalne inteligencije: samosvijest, samosavladavanje, motivacija, empatija i drutvene vjetine. Tek kad dosegnu kritinu masu svih tih sposobnosti, mogu iskazati svoju iznimnost nalik hemijskoj reakciji koja dosegne stepen katalizacije. McClelland tu kritinu masu naziva takom preokreta. Emocionalne kompetencije koje su najede dovele do stepena uspjeha bile su: Inicijativa, nagon za postignudem i prilagodljivost; Utjecaj, predvoenje tima i politika svijest; Empatija, samopouzdanje i razvoj drugih ljudi Taka preokreta djeluje na svim nivoima organizacije. Kada je najvaniji ostanak Kao to emocionalna kompetencija donosi jasnu dodatnu vrijednost, nedostatak tih kompetencija takoer ima visoku cijenu -u otputanju zaposlenika. Kada organizacija izgubi mnogo zaposlenih, ak i na niim nivoima plade, stvarna cijena moe biti znatna. Primjerice, u kompanijama koje se bave veleprodajom i osiguranjem, procjenjuje se da svake godine kompaniju promijeni 50 zaposlenih. Kada odlazi dobro pladeni menader, taj troak moe biti veliki. Cijena zamjene posustalog menadera nekim ko dolazi izvana moe se popeti na stotine hiljada, pa ak i na milione dolara. Sluaj posustalog efa Zakljuak temeljne studije o posustalim menaderima je da su dvije najede osobine neuspjenih: Krutost: Nisu uspjeli prilagoditi svoj stil promjenama organizacijske culture ili pak nisu podnijeli reakcije na svoje osobine koje su trebali promijeniti ili poboljati. Nisu mogli sluati niti uiti. Loi odnosi: Drugi najede spominjan inilac: bili su pregrubo kritini, neosjetljivi ili previe zahtjevni, tako da su gubili doticaj sa saradnicima. Suprotnost krutosti jest prilagodljivost. Agilnost voe, sposobnost rada na razliite naine i s ljudima na svim nivoima org anizacije, od prodavaa u trgovinama do najviih menadera, sve to zahtijeva empatiju i emocionalno samosavladavanje. Izmeu uspjenih i posustalih menadera postoje velike razlike u vedini dimenzija emocionalne kompetencije: Samosavladavanje: Posustali loe podnose pritisak i skloni su loem raspoloenju i izljevima gnjeva. Uspjeni su sabrani i pod stresom; ostaj u mirni i samopouzdani te se na njih moe raunati i u najteoj krizi. Savjesnost:Grupa posustalih odbrambeno reagira na neuspjeh i kritiku poriu, prikrivaju ili prenose krivnju na druge. Uspjeni preuzimaju odgovornost priznajudi svoje greke i neuspjehe, poduzimaju korake da rijee problem i rade dalje ne jadikujudi o svojim propustima.

Pouzdanost: Neuspjeni su obino preambiciozni, odved spremni napredovati na tui raun. Uspjeni su vrlo poteni i brinu se za potrebe podreenih i kolega te za zahtjeve posla: to im je vanije nego da impresioniraju svoga efa po svaku cijenu. Drutvene vjetine: Neuspjenima nedostaje empatija i osjetljivost pa su esto grubi, arogantni i preputaju se zastraivanju podreenih. Premda su neki povremeno ugodni, pa se ini da se brinu za druge, taj arm je samo manipulativan. Uspjeni su empatini i osj etljivi te iskazuju taktinost i suosjedajnost u svojim odnosima sa svima, i sa nadreenim i podreenim. Graenje veza i njegovanje raznolikosti: Neosjetljivost i manipulativni stil neuspjenih znai da ne uspijevaju izgraditi jaku mreu saradnikih, uzajamno korisnih odnosa. Uspjeni vie cijene raznolikost i mogu se slagati s ljudima svih vrsta. Ljudi napreduju do svog nivoa nekompetencije. Osoba koja je napredovala zbog strunosti, nae se na novom nivou, gdje se njegove dunosti vedinom odnose na rad sa ljudima, a ne na tehnike vjetine. To znai da je svijet rada pun loih efova. Pretpostaviti da onaj tko je posebno tehniki struan nuno mora imati sposobnost voenja jest klasina pogreka. Kompjuterski treber: nauena sposobnost U jednom projektu se istrauje zato neki naunici ne uspijevaju u karijeri. to su pametniji, esto su zato manje emocionalno kompetentni i loije se snalaze sa ljudima. To je kao da je miid IQ-a ojaao na utrb miida osobne i drutvene kompetencije. Ovladavanje tim tehnikim umijedima zahtijeva da se mnogi sati provode u samotnom radu, esto jo od djetinjstva ili puberteta to je ivotno razdoblje u kojemu ljudi obino naue vane drutvene vjetine druedi se s prijateljima. Pri tom ulogu igra i vlastiti odabir. Ljudi koje privlae podruja poznata po vrlo visokom nivou kognitivnih napora, poput informatike i inenjerstva, katkad su im skloni djelomice zato to se ne moraju bavi ti svojim osjedajima, Postavljaju se pitanja ta znai biti intuitivan, strastven, odvaan, ali realan naime? Koje su ljudske sposobnosti najvanije za djelotvornost na poslu? VLADANJE SOBOM UNUTRANJE KORMILO ivot nas najede suoava sa nejasnim odlukama, posve drugaijim od urednih matrica u stilu ako ovo, onda ono kojima nas ue na kursevima o analizi rizika i odluivanju. Taj pristup se precjenjuje kao nain donoenja stvarnih, svakodnevnih odluka koje moramo donositi na poslu: koga unaprijediti, s kojom kompanijom se ujediniti, koju marketinku strategiju slijediti i da li prihvatiti predloen i poslovni prijedlog. Kada se radi o takvim odlukama, na instinct na najdublji dojam o tome ta se osjeda kao dobro, a ta je loe daje kritine informacije koje ne smijemo zanemariti, da ne bismo poalili mjesec dana poslije, ili ak godinu. Mod intuicije: prvih trideset sekundi - Od tri hiljade menadera u studiji o donoenju odluka, oni na vrhu u irokom rasponu podruja najbolje su se sluili intuicijom pri donoenju odluka. Jedan od vrlo uspjenih poduzetnika izrazio je to ovako: Intuitivna odluka nije nita drugo nego podsvjesna logika analiza. Mozak nekako obavi te proraune i isporuuje nto to bismo mogli nazvati dobro odvaganim zakljukom; jednostavno se ini da je neto bolje uiniti ovako nego onako. - Intuicija moe igrati najvedu ulogu na poslu upravo kada se procjenjuju ljudi. - Podaci istraivanja na Harvardu su pokazali: ljudi mogu u prvih trideset sekundi susreta intuitivno osjetiti osnovni dojam koji de imati o toj osobi nakon petnaest minuta - ili est mjeseci. Primjerice, kada ljudi samo trideset sekundi gledaju snimku profesorova predavanja, uspijevaju s 80-postotnom preciznodu procijeniti profesorovu strunost. - Takva trenutna intuitivna sigurnost moda je ostatak osnovnog sistema za rano upozoravanje o opasnosti, koji jo i danas ivi u osjedajima kao tjeskoba. - Intuicija i instinkt govore o sposobnosti da se osjete poruke iz naeg unutranjeg skladita emocionalnog pamdenja- naeg vlastitog spremnika mudrosti i rasudne modi. Ta sposobnost je u sri samosvijesti, a samosvijest je bitna temeljna vjetina za tri emocionalne kompetencije: - Emocionalna svjesnost: shvadanje naina kako nae emocije utjeu na na rad i sposobnost da nae vrijednosti usmjeravaju nae odluke. - Tana samoprocjena: iskren osjedaj svoje osobne snage i ogranienja, jasna vizija onoga to elimo poboljati i sposobnost da uimo iz iskustva. - Samopouzdanje: hrabrost koja potie od sigurnosti u svoje sposobnosti, vrijednosti i ciljeve. EMOCIONALNA SVJESNOST - Shvadanje svojih osjedaja i njihovih posljedica Ljudi s tom sposobnodu: Znaju koje emocije osjedaju i zato Uviaju vezu izmeu svojih osjedaja i onoga to misle, ine i kau Shvadaju kako njihovi osjedaji utjeu na njihov rad Imaju svjesnost o svojim vrijednostima i ciljevima, koja ih vodi Ljudi koji slijede svoj unutranji osjedaj onoga to je vrijedno truda smanjuju svoj emocionalni mete. Na alost, previe lj udi smatra da ne smije izraziti svoje duboke vrijednosti na poslu, da je takvo neto na neki nain nedopustivo. Dutanje o vrijednostima iskrivljuje kolektivni osjedaj onoga to motivie ljude; samo zaraivanje novca doima se mnogo vanijim nego to vedini nas ono zaista jeste.

Osim finansijski ugroenih, ljudi ne rade samo za novac. Njihovu elju za radom hrani iri smisao, svrha i strast. Ako imaju mogudnost, ljudi tee onome to im daje smisao ivota, emu se mogu posvetiti u potpunosti. To moe zahtijevati i promjenu radnog mjesta da biste s e bolje uskladili s onim to vam je vano. Kako upravljati svojom karijerom Sredinom etrdesetih i poetkom pedesetih godina ljudi uglavnom preispituju svoje ciljeve jer esto dou do zakljuka da je ivot ogranien. To priznanje smrtnosti prati i ponovno razmiljanje o tome to je doista vano. Kad zau u srednje godine, mnogi menaderi i odvjetnici koji zarauju milijunske iznose poale to se nisu umjesto toga bavili socij alnim radom ili vodili restoran- kae Peter Rosen, savjetnik za profesionalce koji pokuavaju pronadi zanimanje koje bi ih vie ispunilo- ili koji nemaju izbora jer su izgubili posao. Stara poslovica kae: Ako ne zna kamo ide, svakim putem dospjeti de onamo.to smo manje svjesni onoga to budi strast u nama, to demo biti izgubljeniji. To lutanje moe nam ak tetiti zdravlju: ljudi koji vide da se njihove vjetine ne koriste dovoljno na poslu ili opisuju svoj rad kao repetitivan i dosadan u velikoj su opasnosti od sranih bolesti nego oni koji osjedaju da na poslu izraavaju svoje najbolje vjetine. Samosvijest je sigurno kormilo za voenje karijere u skladu s naim najdubljim vrijednostima. PRECIZNA SAMOPROCJENA Kako spoznati vlastite unutranje izvore, sposobnosti i ogranienja? Ljudi s tom sposobnodu su: - svjesni svoje snage i slabosti; - refleksivni, ue iz iskustva; - otvoreni za iskrene reakcije, nove perspektive, neprekidno uenje i razvoj sebe samih - pokazuju smisao za humor i perspektivu o sebi samima Voa danas mora biti osjetljiv za iskrene, izravne poruke od svih u kompaniji. Da biste mogli voditi druge, da biste mogli pomodi drugima, morate otkriti sami sebe. Ako elite eksploziju kreativnosti, ako elite rad koji daje doista iznimne rezultate, morate biti spremni podi na putovanje koje vodi prema usklaivanju osobnih vrijednosti i tenji pojedinca i vrijednosti i tenji kompanije. Slijepe take; naa snaga i nae slabosti Ako smo slijepi za svoje probleme, mogli bismo ugroziti svoju karijeru. U usporedbi menadera, u istraivanjima, koji su posustali s onima koji su dobro radili, obje grupe imale su slabosti; bitna razlika bila je u tome to posustali nisu uspjeli uiti na svojim grekama i nedostacima. Neuspjeni menaderi bili su mnogo manje otvoreni prema vlastitim manama i esto su se otresali na ljude koji su ih upozorava li na njih. Taj otpor znai da nisu mogli uiniti nita da bi se promijenili. Meu nekoliko stotina menadera iz dvanaest razliitih organizacija preciznost samoprocjene bila je znak vrhunskog rada, a sl abijim radnicima ona je nedostajala. Nije rije o tome da sjajni radnici imaju neograniene mogudnosti, nego da su svjesni svojih ogranienja- i stoga znaju ta trebaju poboljati, ili pak znaju kako raditi s drugima, koji imaju sposobnost koja njima nedostaje. Slijepa ambicija: mora pobijediti ili imati pravo po svaku cijenu; takmii se umjesto da sarauje; uveliava svoju vrijednost i doprinos organizaciji; hvalisav je i drzak; ljude vidi crno- bijelo, kao saveznike i neprijatelje Nerealni ciljevi: postavlja preambiciozne, nedostine ciljeve za grupu ili organizacijju; nerealno procjenjuje to je potrebno da se obavi posao Bezduan trud: prisilno neumorno radi nautrb svega ostaloga u ivotu; ne uzima odmor ni osvjeenje; podloan je kolapsu Tjera druge: pregrubo tjera saradnike i navodi ih da posustanu; poniava druge i preuzima umjesto da raspodjeljuje zadatke; uvredljiv je, okrutan i bezosjedajan za emocionalne povrede drugih Glad za modi: trai mod zbog vlastitih interesa, umjesto radi organizacije; istie osobna gledita umjesto drugih perspektiva; iskoritava Neutaiva potreba za priznanjima: ovisan je o slavi; kiti se tuim perjem a druge okrivljuje za greke; rtvuje dovrenje projekta teedi za novom pobjedom Zaokupljenost vanjskim izgledom: potrebno mu je da izgleda dobro po svaku cijenu; previe se bavi slikom u javnosti; tei za materijalnim simbolima ugleda Potreba da se doima savrenim: kritika ga razljuti ili je odbacuje, ak i kada je realistina, okrivljuje druge za vlastite greke; ne moe priznati greke ni osobne slabosti. SAMOPOUZDANJE Jak osjedaj za svoju vrijednost i sposobnosti Ljudi s tom sposobnodu: - samouvjereno predstavljaju sebe; imaju prisutnost - mogu izraziti i nepopularna gledita, te se rtvovati za ono to je ispravno - odluni su sposobni donositi vrste odluke uprkos nesigurnostima i pritiscima 5. SAMOKONTROLA Najvanije otkride prouavanja mozga ljudi pod stresom - poput onih koji govore pred kritiki raspoloenom publikom - odaje kako emocionalni mozak djeluje na naine koji ometaju rad modanog izvrnog sredita, eonog renja. eono podruje sjedite je radnog pamdenja, sposobnosti da se obrada pozornost i imaju na umu sve bitne informacije. Radno pamdenje vitalno je za shvadanje i razumijevanje, planiranje i donoenje odluka, razmiljanje i uenje. Ispad amigdale vrijedan tri miliona dolara

Kada je Mike Tyson odgrizao komadid uha Holyfieldu tokom mea za titulu svjetskog prvaka u tekoj kategoriji, to ga je kotalo 3 miliona dolara i jednogodinje zabrane boksanja. Tyson je, u nekom smislu, bio rtva centra za uzbunjivanje u mozgu. Smjeteno u starom emocionalnom mozgu, ivevlje za uzbunjivanje usredotouje se na niz struktura koje okruuju bazu mozga, a poznate su pod nazivom limbiki sistem. Struktura koja igra presudnu ulogu u emocionalnim hitnim sluajevima- koja nas navodi da puknemo- jest amigdala. eono podruje, izvrno sjedite, povezuje se s amigdalom putem neeg nalik na neuralnu autocestu. Te ivane veze izmeu amigdale i eonih reanja d jeluju kao modani alarm, koji je imao golemu vrijednost za opstanak tokom milion godina ljudske evolucije Amigdala je banka pamdenja u mozgu, skladite svih naih osjedaja pobjede i poraza, nade i straha, indignacije i frustracija. To uskladiteno pamdenje slui joj kao straar koji pretrauje sve dolazne informacije- sve to vidimo i ujemo, od trenutka do trenutka- i procjenjuje ih kao prijetnje ili otvorene mogudnosti, usporeujudi ono to se dogaa s uskladitenim modelima naih prolih iskustava. Mozak i dalje reaguje na krizu prema drevnoj strategiji- povisuje otrinu osjetila, obustavlja sloene misli i pokrede skokovite, automatske reakcije- premda to moe imati dramatine posljedice u modernom ivotu i radu. Kad osjedaji prokljuaju Kada se stresovi nagomilaju jedan na drugi, oni nisu samo dodatak, ini se da umnoavaju osjedaj stresa, pa kada se pribliavamo slomu, svako dodatno breme ini se sve nepodnoljivijim, poput one posljednje kapi. To vrijedi ak i za malene frustracije koje nas inae ne bi omele, ali odjednom nam se ine nesavladivim. Za tijelo nema podjele izmeu kude i radnog mjesta; stres se dodaje na stres, bez obzira na njegov izvor. Razlog tome to nas mala nevolja moe gurnuti preko ruba ako smo ved prenapregnuti biohemijske je naravi. Kada amigdala pritisne dugme za paniku u mozgu, ona stvara vodopad koji poinje isputanjem hormona CRF, a zavrava poplavom hormona stresa, uglavnom kortizola. Hormoni koje luimo pod stresom nami jenjeni su jednom bijegu ili sukobu - ali kada se izlue, satima ostaju u krvi, a svaki novi uznemirujudi dogaaj dodaje ved izluenoj koliini jo hormona stresa. To nagomilavanje moe pretvoriti amigdalu u osjetljiv okida, spreman da nas i na najmanji povod gurne u stanje gnjeva ili panike. Kako upravljati srcem? Emocionalna samoregulacija ne ukljuuje samo smirivanje stresa i utiavanje impulsa; ona se odnosi i na namjerno iskazivanje emocija, ak i neugodnih. Npr. ljekari koji moraju prenositi loe vijesti pacijentima ili njihovim porodicama svjesno prelaze u prikladno tuno i turobno raspoloenje, kao i pogrebnici kada se susredu sa oalodenim porodicama. Da bi se odredilo je li emocionalni rad teak ili nije, najvanije je odrediti u kojoj se mjeri radnik identificira sa poslom . Za medicinsku sestru koja se smatra brinom, suosjedajnom osobom nekoliko trenutaka tjeenja uznemirenog pacijenta ne ini breme, nego joj je posao zbog toga smisleniji. Pojam emocionalne samokontrole ne znai poricanje ni poticanje istinskih osjedaja. Primjerice, i loe raspoloenje ima vrij ednost; gnjev, tuga i strah mogu postati izvor kreativnosti, energije i povezanosti. Gnjev moe biti jak izvor motivacije, posebno kada potjee iz tenje da se ispravi nepravda. Zajednika tuga moe spojiti ljude. Poticaji koji nastaju iz tjeskobe - ako nisu prejaki - mogu hraniti kreativni duh. Emocionalna samokontrola nije isto to i pretjerana kontrola, guenje svih osjedaja i spontanosti. Zapravo, postoji tjelesna i mentalna cijena pretjerane kontrole. Ljudi koji gue svoje osjedaje, posebno jako negativne osjedaje, time ubrzavaju kucanje srca, to je znak povienog krvnog pritiska. Kada takvo potiskivanje osjedaja postane hronino, to moe ometati miljenje, tetiti intelektualnom radu i sprjea vati razvoj drutvenih odnosa. SAMOKONTROLA Suzdravanje od remetilakih osjedaja i impulsa Ljudi s tom sposobnodu: - Dobro upravljaju svojim impulsivnim i nemirnim osjedajima; - Ostaju sabrani, pozitivni i hladnokrvni ak i u trenucima kunje; - Jasno misle i ne gube koncentraciju ni pod pritiskom Kada je rad pakao Ljudi koji najbolje uspijevaju razrijeiti uznemirenost esto vladaju nekom tehnikom upravljanja stresom kojom se poslue kada je to potrebno: to moe biti dugako kupanje, vjebanje ili joga. Imati takvu metodu oputanja ne znai da se nedemo povremeno osjedati napet o i uznemireno. No redovita, svakodnevna primjena metode za oputanje kao da oputa okida amigdale i postaje ju tee potaknuti. To neuralno oputanje daje nam sposobnost da se bre oporavimo od napada amigdale, a i manje smo podloni njihovoj pojavi. Ukupan ishod je da smo rjee podloni uznemirenosti, a nai ispadi su kradi. Osjedaj bespomodnosti Osjedaj bespomodnosti u odnosu na pritiske na poslu opasan je sam po sebi. Vlasnici malih firmi i zaposlenici koji imaju doja m da kontroliraju ta im se dogaa u ivotu rjee se razljute, deprimiraju ili uznemire kada se suoe sa sukobom ili tekodom na poslu. Oni koji osjedaju da nemaju kontrolu skloniji su uznemirenosti, pa ak i naputanju posla. Osjedati da nemamo dovoljnu kontrolu nad zahtjevima i p ritiscima na poslu povlai veliku opasnost od sranih bolesti, jer rastu faktori rizika, pr.visok pritisak. Zato, od svih odnosa koje imamo na poslu, na nae emocionalno i tjelesno zdravlje najvie utie odnos sa efom ili nadglednikom. Otpornost hraniti se stresom U jednoj studiji se otkrilo da oni koji na stres reaguju vrstinom, smatrajudi posao napornim, ali uzbudljivim, a promjenu vide kao priliku za razvoj, a ne kao neprijatelja, mnogo bolje nose tjelesno breme stresa i manje se razbolijevaju. Paradoks rada je to to jedna osoba moe vidjeti neku situaciju kao razornu prijetnju, a druga kao poticajan izvor. Uz dovoljnu emocionalnu snagu, ono to se ini prijetedim moglo bi se umjesto toga smatrati izazovom i pristupiti mu energino, pa ak i sa zanosom. U mozgu postoji presudna razlika izmeu dobrog stresa, izazova koji nas mobilizira i motivira, i Loeg stresa, prijetnji koje nas preplavljuju, paraliziraju ili demoraliziraju. Dakle, u odreenom smislu postoje dvije vrste stresa - dobra i loa - i dva odvojena bioloka sistema koja pritom djeluju. Postoji i ravnotea, kada je simpatiki nervni sistem na djelu (ali ne prejako): tada je nae raspoloenje pozitivno, a naa sposobnost razmiljanja i djelovanja optimalna. Tu se krije na vrhunski rad.

VJERODOSTOJNOST I SAVJESNOST Potenje i odgovornost za lini rad to se tie vjerodostojnosti Postupaju etino i nita im se ne moe zamjeriti Grade povjerenje svojom pouzdanodu i autentinodu Priznaju vlastite pogreke i suprotstavljaju se nemoralnim djelima drugih Zauzimaju vrsta, principijelna stajalita ak i kada je to nepopularno to se tie savjesnosti Ispunjavaju obaveze i odravaju obedanja Dre sebe odgovornima za postizanje svojih ciljeva U radu su organizovani i briljivi Suzbijanje impulsa: emocionalni esnaesterac Ako se uspiju suzdrat, ljudi mogu razmisliti o mogudim posljedicama onoga to kane uiniti i preuzeti odgovornost za svoje rijei i djela. INOVATIVNOST I PRILAGODLJIVOST Otvorenost prema novim idejama i pristupima i fleksibilnost reakcije na promjenu to se tie inovativnosti: - trae nove ideje iz irokog raspona izvora - bave se originalnim rjeenjima problema - stvaraju nove ideje - zauzimaju nova stajalita i razmiljaju odvano to se tie prilagodljivosti: - bez tekoda zadovoljavaju viestruke zahtjeve, prihvadaju preraspodjelu prioriteta i snalaze se u brzim promjenama - prilagoavaju svoje reakcije i taktiku kako bi se prilagodili promjenjivim okolnostima - dogaaje posmatraju fleksibilno Bitna je sposobnost fleksibilne reakcije, spremnost za prihvadanje novih, ak i bolno neugodnih informacija bez bijega u odbrambeno stajalite te snaga za brzo djelovanje Kako preivjeti promjenu: emocionalni preduslovi Ljudima kojima nedostaje prilagodljivosti vlada strah, tjeskoba i duboka osobna neugoda zbog promjene. Ako postoji sposobnost koja je potrebna u ovom dobu, to je zasigurno prilagodljivost. Zvijezde prilagodljivosti vole promjene i inovacije ih ushiduju. Prihvadaju nove informacije i uspijevaju odbaciti stare pretpostavke i prema tome prilagoditi svoje djelatnosti. Dobro podnose nesigurnost koju donosi ono novo i nepoznato, te su spremni riskirati s novim nainom rada. Prilagodljivost zahtijeva fleksibilnost kako bi se uzelo u obzir viestruka gledita na situaciju. Ta fleksibilnost ovisi pak o emocionalnoj snazi: sposobnosti dobrog podnoenja nejasnoda i zadravanja hladnokrvnosti u neoekivanim okolnostima. Druga sposobnost koja pojaa va prilagodljivost je samopouzdanje, posebno uvjerenost koja omoguduje da se brzo prilagode reakcije, pa ak i da se sve odbaci ako se stvarnost promijeni. Otvorenost prema promjeni, koja je znakovita za prilagodljivost, povezuju tu sposobnost s drugom, koja ima sve vedu vrijednos t u ovim burnim vremenima: inovativnost. Inovatori Emocionalni temelj inovatora na poslu je uivanje u originalnosti. Kreativnost na poslu odnosi se na primjenu novih ideja da bi se postigli rezultati. Ljudi koji imaju to umijede brzo shvadaju koja su pitanja najvanija i pojednostavljuju probleme koji se doimaju p retjerano sloenima. Najvanije je da mogu pronadi originalne veze i modele koje drugi predviaju. Za razliku od njih, ljudi kojima nedostaje ica za inovaciju uglavnom ne vide iru sliku i zapledu se u sitnice te tako vrlo sporo i s naporom rjeavaju sloene probleme. Zbog straha od rizika zaziru od novih ideja. Kada pokuaju nadi rjeenja, esto shvate da ono to je djelovalo u prolosti nije uvijek i rjeenje za bududnost. 3. VJETINE U RADU SA LJUDIMA DRUTVENI RADAR Empatija poinje iznutra Freud je uoio Smrtnici ne mogu sauvati tajnu. Ako su im usne tihe, ogovaraju vrcima prstiju; izdaja pronalazi put kroz svaku poru . Nemirno trzanje pregovaraa sukobljava se s njegovim hladnokrvnim izrazom lica; promiljena nezainteresovanost kupca koji razgled ava cijene na sajmu automobila u proturjeju je s uzbuenjem s kojim se pribliava kabrioletu koji mu se svia. Sposobnost itanja takvih emocion alnih znakova posebno je vana u situacijama kada ljudi imaju razloga skrivati svoje istinske osjedaje- to je ivotna injenica u poslovnom svijetu. Ples sitnih koraka Neometanost drutvene interakcije ovisi u velikoj mjeri o spontanom povlaenju. Kada dvoje ljudi ponu razgovarati, odmah se uputaju u ples ritmine harmonije, sinhroniziraju svoje kretnje i poloaje, jainu glasa, brzinu govora, pa ak i duinu pauze izmeu zavretka govora jedne osobe i odgovora druge. Ta uzajamna mimikrija odvija se a da je nismo ni svjesni i ini se da njome upravljaju najprimitivnij i dijelovi mozga. Ti mehanizmi ukljuuju se zapanjujude brzo, ved za pedesetinku sekunde. Ako nema te automatske koordinacije, osjedamo blagu neugodu. Izraz lica jedno je od glavnih uzajamnih prilagoavanja. Kada je izraz lica sretan (ili gnjevan), on priziva i odgovarajudu emociju u nama, dodue ne jaku. U mjeri u kojoj preuzmemo ritam, tjelesno dranje i izraz lica druge osobe, poinjemo nastanjivati njen emocionalni prostor; dok nae tijelo oponaa drugo, poinjemo osjedati emocionalno usklaivanje. Zbog razlika u tome koliko dobro smo nauili temeljne vjetine drutvene svjesnosti, meu nama postoje odgovarajude razlike u sposobnostima na radnom mjestu koje se temelje na empatiji. Empatija je temeljna vjetina za sve drutvene sposobnosti koje su vane za rad. Meu njima su:

Razumijevanje drugih: otvorenost prema tuim osjedajim i gleditima te aktivno zanimanje za njihove brige Usmjerenost prema klijentu: predvianje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupevih potreba Potpomaganje drugih: osjedaj za tue razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti Oslonac na raznolikostima: njegovanje mogudnosti razliitih ljudi Politika svijest: oitavanje politikih i drutvenih struja u organizaciji RAZUMIJEVANJE DRUGIH Otvorenost prema tuim osjedajima i gleditima, te aktivno zanimanje za njihove brige Ljudi s tom sposobnodu: - Paze na emocionalne signale i dobro sluaju - Iskazuju osjetljivost i razumiju tua gledita - Pomau drugima na temelju razumijevanja njihovih potreba i osjedaja Umijede sluanja U sri empatije je uho koje zna dobro sluati. Dobro sluanje je bitno za uspjeh na radnom mjestu. Ministarstvo rada SAD -a procjenjuje da je od ukupnog vremena koje provodimo u komunikaciji 22 posto posvedeno itanju i pisanju, 23 posto govorenju, a 55 posto sluanju . Oni koji ne sluaju ili ne mogu sluati doimaju se ravnodunima ili bedutnima, zbog ega su drugi manje komunikativni s njima. Sluanje je umijede. Prvi korak je ostavljati dojam da uopde sluate; menaderi s politikom otvorenih vrata, koji se doimaj u pristupanima ili zaobilaze protokol da uju ta ljudi govore, utjelovljuju tu sposobnost. Ljudi kojima je lako obratiti se jesu oni koji na kraju i uju vie toga. Sluati dobro i duboko znai idi dalje od onoga to je izreeno, postavljajudi pitanja, prepriavajudi vlastitim rijeima ono to ste uli kako biste provjerili jeste li razumjeli. To je aktivno sluanje. Znak da ste doista uli nekoga je prikladan odgovor, ak i ako to znai da morate promijeniti neto u svom stilu. No donekle je proturjeno u kojem stepenu bismo trebali prilagoavati svoje radnje na temelju toga to drugi kae. Kada empatiji nedostaje potenja Empatija se moe upotrebljavati kao sredstvo za manipulaciju. To se esto izraava u vidu pseudoempatije, drutvene poze koja se brzo raspada kada je prepoznamo. Istraivai koji su ocjenjivali manipulativne ljude zakljuili su da oni koje najjae motivira makijavelistika potreba da iskoritavaju ljude u svoju vlastitu korist posjeduju najmanje empatije. Suprotno njima, oni koji im aju povjerenja - koji vjeruju da su ljudi u osnovi dobri - najede vrlo dobro zapaaju osjedaje. Izbjegavanje empatije Nije dovoljno imati mogudnost empatije - moramo se i brinuti. No neki ljudi kojima kao da nedostaje empatije moda to ine namjerno; moda se ne ele brinuti kako bi zadrali vrstodu i oduprli se nagonu da pomognu. Ako je dobro odmjereno, takvo postupanje na radn om mjestu nije nuno loe. Katkad je mudro biti umjeren u empatiji, posebno kada se radi o raspodjeli oskudnih sredstava organizacije. Kada se prejako poistovjetimo s neijim potrebama, skloniji smo uputati se u krajnosti da bismo mu pomogli, ak i kada ta odluka teti kolektivu. Na isti nain, samo razum, bez srca, moe donijeti odluke koje de imati negativne posljedice. POTPOMAGANJE DRUGIH Osjedaj za tue razvojne potrebe i poticanje njihovih sposobnosti Ljudi s tom sposobnodu: - Priznaju I nagrauju tues posobnosti i postignuda - Pruaju korisne povratne informacije i vide tue potrebe za daljnjim razvojem - Vode, pouavaju na vrijeme i nude zadatke koji usavravaju i njeguju tue vjetine Umijede kritike Koristan mentor daje odreene informacije o tome ta nije dobro, kao i korektivne poratne informacije i pozitivna oekivanja o neijoj sposobnosti da pobolja svoj rad. Suprotno tome, najgori nain reakcije je prepad amigdale, koji uvijek djeluje kao osuda karaktera. Premda to ima razorne posljedice, nimalo bolja nije ni druga uobiajena mana, zanemarivanje bilo kakvih povratnih informacija o radu. Kada organizacija uskraduje zaposlenima informacije o radu, oni mogu nesvjesno zakoiti vlastiti rad. Premda su ljudi edni povratnih informacija, previe menadera, nadglednika i direktora nisu ih kadri davati ili ih jednostavno nisu skloni pruati. Pigmalionova mod Pigmalionov uinak: Oekivati najbolje od ljudi katkad je proroanstvo koje samo sebe ostvaruje! Sportski treneri i dobri menaderi odavno znaju da mogu poboljati neiji rad tako da ponude odgovarajui izazov, uz izraeno povjerenje da je ta osoba njemu dorasla. Jedan od naina poticanja pozitivnih oekivanja jest prepustiti drugima da odrede vlastite ciljeve umjesto da diktiraju uslove i nain njihovog razvoja. Tako se izraava vjera da su zaposlenici sposobni upravljati vlastitom sudbinom, to je temeljna postavka onih koji imaju inicijativu. Druga metoda koja potie ljude da rade bolje jest ukazati na probleme, bez ponude rjeenja; to znai da oni mogu sami nai rjeenja. USMJERENOST PREMA KLIJENTU Predvianje, prepoznavanje i zadovoljavanje kupevih potreba Ljudi s tom sposobnou: - Razumiju kupeve potrebe i usporeuju ih s uslugama ili proizvodima koje nude - Trae naine kako poboljati kupevo zadovoljstvo i vjernost

10

- Rado nude odgovarajudu pomod - Vide situaciju s kupeva gledita i djeluju kao pouzdan savjetnik OSLONAC NA RAZNOLIKOSTI Njegovanje mogudnosti razliitih ljudi Ljudi s tom sposobnodu: - Potuju ljude razliitog porijekla i dobro se odnosi prema njima - Razumiju razliite svjetonazore i shvadaju razlike meu grupama - Raznolikost vide kao mogudnost, stvarajudi okruenje u kojem mogu uspjeno raditi razliiti ljudi - Suprotstavljaju se predrasudama i netoleranciji POLITIKA SVIJEST Oitavanje politikih i drutvenih struja u organizaciji Ljudi s tom sposobnodu: - Tano oitavaju glavne odnosi modi - Shvadaju presudne drutvene mree - Razumiju sile koje oblikuju gledita i postupke klijenata, kupaca i konkurencije - Tano oitavaju organizacijsku i izvanjsku stvarnost POLITIKA SPRETNOST Empatija na nivou organizacije znai usklaenost s kulturom same organizacije. Neizbjena politika organizacijskog ivota stvara konkurentne saveze i borbu za mod. Osoba koja zapaa te politike silnice saveza i suparnitva bolje razumije temeljna pitanja i bolje se uspijeva obratiti onima koji donose odluke i izredi im ono to je zaista vano. Na jo vedem nivou kompetencije ta svijest se iri na sile izvan samo organizacije - pritisak konkurencije i zakonskih pravila, tehnoloke mogudnosti, politike snage i slino - koje odreuju globalne mogudnosti i ogranienja te organizacije. Prezir prema politici u organizaciji (ili nezainteresovanost za nju) takoe je mana. Bez obzira na razlog, oni kojima nedostaje politika spretnost ede posrdu pokuavajudi privudi druge svom projektu jer su njihovi pokuaji da utiu na ljude pogreno usmjereni ili jednostavno nespretni. Nije dovoljno tano razumiti formalnu strukturu organizacije; potreban je osjedaj za neformalnu strukturu i neizreena sredita modi u organizaciji 8. UMIJEDE UTICANJA Umijede uticanja ukljuuje djelotvorno razrjeavanje emocija drugih ljudi. Zvijezde preduzeda vjeto alju emocionalne signale, to ih ini modnim komunikatorima koji su kadri pridobiti publiku, ukratko, oni su voe. Emocije su zarazne Sve te sposobnosti temelje se na osnovnoj injenici: mi utiemo na tue raspoloenje. Uticaj na emocionalno stanje druge osobe, u pozitivnom i negativnom smislu, posve je prirodan; mi to neprekidno inimo, preuzimamo emocije jedni od drugih poput svojevrsnog drutveno g virusa. Ta emocionalna razmjena tvori nevidljivu interpersonalnu ekonomiju, dio svake ljudske interakcije, ali obino je odved istanana da b i se primjetila. Ipak, prijenos raspoloenja vrlo je jak. Emocije su zarazne. Meusobno prenosimo raspoloenja s takvom lakodom zato to ona mogu biti presudni znakovi opstanka. Nae emocije kazuju nam na ta da se usredotoimo i kada trebamo biti spremni za djelovanje. Emocije nam skredu pozornost, djeluju kao upozorenja, pozivi, uzbune i slino. To su jake poruke koje prenose kljune informacije a da ne moraju izraziti podatke rijeima. Emocije su hiperefikasan nain komunikacije. Upravljati tuim emocijama Svi smo dio tuih emocionalnih struktura, i u dobru i u zlu; neprekidno jedni drugima hranimo emocionalna stanja. Ta injenic a nudi jak argument protiv nesputanog izraavanja toksinih emocija na poslu: one truju izvor. Kao nalije toga, nai pozitivni osjedaji o preduzedu u velikoj se mjeri temelje na tome kakvo nam raspoloenje prenose ljudi koji predstavljaju organizaciju. To je znanje priroeno najdjelotvornijim ljudima u organizacijama; oni se prirodno slue svojim emocionalnim radarom da osjete kako drugi reaguju i fino podeavaju svoje reakcije kako bi usmjerili interakciju u najboljem smjeru. UTICAJ Kovanje djelotvorne taktike uvjeravanja Ljudi s tom sposobnodu: Vjeto pridobivaju ljude Podeavaju svoj nastup kako bi doprli do sluatelja Slue se sloenim strategijama, poput neizravnog uticanja, kako bi stvorili konsenzus i podrku Reiraju dramatine dogaaje kako bi dojmljivo izrekli svoju poruku Prvo uspostavite odnos Empatija je presudna za kovanje uticaja; teko je ostaviti pozitivan dojam na nekoga a da prvo ne osjetitte kako se taj osjeda i kako shvada svoj poloaj. Ljudi koji loe oitavaju emocionalne signale i nespretni su u drutvenim interakcijama vrlo slabo utiu na druge. P rvi korak u uticanju na nekoga jest uspostaviti odnos s njim. Jedna od strategija za irenje promjena u velikoj organizaciji jest sluiti se mreom lokalnih predvodnika, pojedinaca u radn im grupama koje svi poznaju, vole i potuju. Neuspjeh uvjeravanja

11

Ljudi koji se unato svojim dobrim namjerama ne uspiju emocionalno povezati s publikom na zaelju su ljestvice sposobnosti uticanja: oni mogu imati dobre elje, ali nedostaju im sredstva da prenesu svoju poruku. Oni koji se prejako oslanjaju na mod uvjeravanja tehnikih pomagala poput epidijaskopa ili elegantnih statikih analiza takoer bi mogli promaiti metu. Publika mora biti emocionalno zainteresovana, a osrednji predavai rijetko kau neto vie od suhe litanije injenica, ma kako raskono predstavljenih , te nikad ne uzimaju u obzir e mocionalnu temperaturu publike. Bez tonog oitavanja kako sluatelj prihvada ideju, ta ideja je u opasnosti da naie na gluhe, ravnodune, pa ak i neprijateljske ui. Ma koliko da smo intelektualno briljantni, ta bistrina nede zablistati ako nismo uvjerljivi. To posebno vrijedi na podrujima za koja postoje visoke ulazne prepreke glede kognitivnih sposobnosti, poput inenjerstva i nauke, medicine i prava, te menaderstva opdenito. Znakovi slabosti sposobnosti uvjeravanja ukljuuju: Neupsjeh da se uspostavi savez ili ue u njega Pretjerani oslonac na poznatu strategiju umjesto primjene strategije koja je najbolja u tom trenutku Tvrdoglavo zalaganje za jedno gledite, bez obzira na reakcije Zanemarenost ili neuspjeh da se potakne zanimanje Ostavljanje loeg dojma na druge Makijavelistiki manipulator Karakter koji moe uspijevati u organizacijama koje su vie usmjerene prema politici nego prema samom radu i takvi ljudi su d jelotvorni prema gore, ali loi prema niem nivou, jer ih zapravo nije briga. esto su usmjereni samo na sebe, ne vole ljude i osjedaju obavezu samo prema sebi, a ne prema organizaciji. arm i drutvena uglaenost sami po sebi ne povedavaju sposobnost uticanja na ljude; drutvene vjetine u slubi sebi samom, a na tetu grupe u cjelini, prije ili poslije prepoznaju se kao bacanje praine u oi. Istinski uticaj kao pozitivna kompetencija znatno se razlikuje od makijavelistikog nagona prema osobnom uspjehu po svaku cijenu. Mod koja se iskazuje u sposobnosti uticanja na ljude socijali zirana je i usklaena s kolektivnim ciljem, a ne samo sa sebinom koristi. KOMUNIKACIJA Paljivo sluanje i slanje uvjerljivih poruka Ljudi s tom sposobnodu: Djelotvorno odravaju ravnoteu i prilagoavaju svoju poruku prema emocionalnim signalima koje primaju Izravno pristupaju tekim problemima Pomno sluaju, trae uzajamno rezumijevanje i ohrabruju potpunu razmjenu informacija Njeguju otvorenu komunikaciju i ostaju osjetljivi i za loe vijesti kao i za dobre Telefonska linija nudi diskreciju i povjerljivost, to poboljava otvorenu, pa ak i hrabru komunikaciju. Raspoloenje i smisao Vjeto komuniciranje temelj je svih drutvenih vjetina. Pomno sluanje, klju za empatiju, takoer je bitno za sposobnost ko munikacije. Vjetine sluanja - postavljanje relevantnih pitanja, otvorenost i razumijevanje, neprekidanje, traenje prijedloga - tvore otprilike tredinu karakteristika po kojima ljudi prosuuju je li neki njihov saradnik djelotvoran komunikator. Stoga je razumljivo da je sluanje jedno od najede pouavanih poslovnih vjetina. RAZRJEAVANJE SUKOBA Pregovaranje i uklanjanje nesuglasica Ljudi s tom sposobnodu: Diplomatski i taktino postupaju prema neugodnim ljudima i situacijama Uoavaju mogude sukobe, iznose nesuglasice otvoreno i umiruju situaciju Potiu raspravu i otvorenu diskusiju Pronalaze rjeenja u kojima svi dobivaju Rjeavanje sukoba-kreativno Klasini postupci za smirivanje sukoba: Prvo, smirite se, postanite svjesni svojih osjedaja i izrazite ih Iskaite spremnost da problem rijeite razgovorom, a ne pojaanom agresivnodu Svoje stajalite iznesite neutranim jezikom, a ne svadljivim tonom Pokuajte razrijeiti raspravu na pravedan nain, radedi zajedno na rjeenju koje mogu prihvatiti obje strane VODSTVO Nadahnjivati i voditi pojedince i grupe Ljudi s tom sposobnodu: Izraavaju i potiu entuzijazam za zajednike ciljeve i zadade Kada je potrebno, prvi kredu i preuzimaju vodstvo, bez obzira na svoj poloaj Vode druge u radu, ali smatraju ih sposobnima i odgovornima Predvode svojim primjerom Prikriveni voa Slubeni poloaj u hijerarhiji organizacije i stvarna uloga voe ne poklapaju se uvijek. Ljudi istupaju i povremeno preuzimaju ulogu voe ako se pojavi neka posebna potreba- to moe biti neto ne previe vano, poput pozivanja isporuitelja na odgovornost jer nije dobro obavio posao- a

12

potom se povudi u grupu. Takva odlunost moe biti usmjerena i prema gore, primjerice kada zaposlenik na niem nivou dovede u pitanje odluku nadreenog o nekom tekom pitanju, presudnom za dobrobit organizacije. KATALIZATOR PROMJENE Poticati promjenu ili upravljati njom Ljudi s tom sposobnodu: Uviaju potrebu za promjenom i uklanjaju prepreke Dovode u pitanje status quo kako bi se prepoznala potreba za promjenom Predvode promjene i pridobijaju druge za njih Primjer su promjena koje se oekuju od drugih Emocionalno umijede Motivacija i nadahnude daju ljudima energiju, ne tako da ih se kontrolnim mehanizmima usmjeri u ispravno smjeru, nego tako da se zadovolje njihove osnovne ljudske potrebe za postignudem, osjedaj pripadnosti, osjedaj kontrole nad vlastitim ivotom i sposobnost da se ivi u skladu s vlastitim idealima. Takvi osjedaji dopiru duboko u nas i izazivaju snane reakcije. Dakle, takvo vodstvo je pravo emocionalno umijede Saradnja, timovi i grupni IQ Niko od nas nije tako pametan kao svi mi Japanska poslovica Opstanak drutvenog Ljudi su timski igrai od pradavnih vremena: nai jedinstveno sloeni drutveni odnosi bili su presudna prednost u borbi za opstanak. Na iznimno snaan dar za saradnju kulminira u modernim organizacijama. Neki evolucionisti smatraju da je presudan trenutak za pojavu interpersonalnih vjetina bio silazak naih predaka s drveda na prostranu savanutada je drutvena koordinacija u lovu i skupljanju plodova bila vrlo vrijedan kapital. Uiti vjetine bitne za opstanak znailo je da djecu treba kolovati u tom, kritinom razdoblju, do uzrasta od petnaest godina, dok ljudski mozak sazri anatomski. Za to je bila nuna saradnja, a s njom je nastao i sloen drutveni sistem i nov izazov ljudskoj inteligenciji. Umijede saradnje Sve se ini u saradnji, kao i svuda u dananjem svijetu visoke tehnologije. Vie ne postoje usamljeni geniji. Ideje ne nastaju u jednoj glavi, nego saradnjom u dubljem smislu. Drutvena inteligencija iznimno je vana za uspjeh u svijetu u kojem se rad- posebno istraivanje i razvoj- obavlja u timovima. Umijede uticanja putem ljudi jest sposobnost da okupite ljude, da privuete kolege na posao, da stvorite kritinu masu za ist raivanje. Tada, kada to uinite, postavlja se slijedede pitanje: kako u to ukljuiti ostatak korporacije? Komunicirati ne znai samo prenijet i poruku drugoj osobi. To znai stvoriti iskustvo, pokrenuti cijelu tu osobo, a to je emocionalna vjetina. Prednost tima: grupni um Evo temeljne injenice na radnom mjestu danas: svako od nas ima samo dio informacija ili dio strunosti potrebne da bi se oba vio posao. Ovisimo o grupnom umu, kao nikada prije, radi eksplozivnog porasta koliine informacija. Nema dvojbe da grupni um moe biti mnogo inteligentniji od pojedinanog. Podmazivanje mehanizma grupnog uma tako da on moe sjajno misliti i djelovati zahtijeva emocionalnu inteligenciju. Izvrstan intelekt i tehnika nadarenost nije dovoljna da neko bude dobar lan tima. Grupni koeficijent inteligencije Zbog ega tim radi bolje nego najbolji pojedinac u njemu? To je presudno pitanje. Izvrstan timski rad podie grupni koeficijent inteligencijeukupan zbir najboljih talenata svih lanova tima, koji pridonose onim najboljim to imaju. Kada timovi rade kako najbolje mogu, rezultati mogu biti vie od obinog zbira- oni se mogu umnoavati, pri emu najbolje sposobnosti jedne osobe kataliziraju ono najbolje kod drugih te nastaju mnogo bolji rezultati od onih koje bi se ostvarila jedna osoba. Objanjenje tog vida timskog rada lei u odnosima lanova- i hemiji izmeu lanova. Nekoliko kompetencija zvijezda tvrtke u korijenu su temeljnih ljudskih nadarenosti za drutvenu koordinaciju: Stvaranje povezanosti: njegovanje korisnih odnosa Saradnja i kooperacija: rad s drugima usmjeren prema zajednikim ciljevima Timske sposobnosti: stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe STVARANJE POVEZANOSTI Njegovanje korisnih odnosa Ljudi s tom sposobnodu: - Njeguju i odravaju obuhvatne neformalne mree - Trae uzajamno blagotvorne odnose - Grade osobna poznanstva i odravaju ih - Sprijatelje se sa saradnicima i odravaju to prijateljstvo Drutvene mree i osobni kapital Mree osobnih poznanstava svojevrstan su osobni kapital. Dobro obavljanje posla u vedoj ili manjoj mjeri ovisi o radu mree drugih ljudi. Jedna od prednosti stvaranja poznanstava je zalha dobre volje i povjerenja koja tako nastaje. Vrlo djelotvorni menaderi vjeto nje guju takve odnose,

13

dok manje djelotvorni opdenito ne uspijevaju u tome. To je posebo presudno za napredovanje s niih nivoa organizacije na vie, te osobne veze su putovi kojima ljudi objavljuju svoje sposobnosti. Te mree mogu se posve razlikovati od mree prijateljstava koje njegujemo ponajprije radi zadovoljstva. Stvaranje poznanstava ima motiv: to su prijateljstva sa svrhom. Ljudi koji vjeto stvaraju mree esto mijeaju svoj privatni ivot i rad, tako da mnoga njihova prijateljstva ili vedina njih nastaju na radu, mada je potrebna jasnoda i disciplina kako bi se sprijeilo prepletanje rada i privatnih pitanja. Stidljivi, introvertirani i povueni ljudi loe njeguju takve odnose. Ljudi koji samo prihvadaju pozive, ali sami nikoga ne p ozivaju ili pak ograniavaju svoj razgovor na poslovne teme ne ine mnogo da bi proirili svoju mreu poznanstava. Uvedite menadere za odnose Mada se veze izmeu velikih organizacija mogu doimati apstraktnima, one se svode na svakodnevne kontakte komercijalista, raunovoa, menadera proizvoda i slino. Te meusobne veze koje prepledu kompaniju daju konkretne dobrobiti objema stranama: tako se izmjenjuju obostrano vane informacije i raspodjeljuju ljudi i sredstva kako bi se posao prilagodio potrebama. Ljudi iz jedne firme mogu djelovati kao de facto savjetnici druge. Bududi da odnosi izmeu kompanija nisu nita vie nego veze izmeu ljudi koji u njima rade, meuljudska hemija je presudna. SARADNJA I KOOPERACIJA Rad s drugima usmjeren prema zajednikim ciljevima Ljudi s tom sposobnodu: Usredotoenost na posao uravnoteuju s panjom u meusobnim odnosima Sarauju razmjenjujudi planove, informacije i izvore Zalau se za prijateljsku klimu saradnje Uoavaju i njeguju mogudnosti za saradnju SPOSOBNOST TIMOVA Stvaranje sinergije u radu usmjerenom prema ciljevima grupe Ljudi s tom sposobnodu: Primjer su osobina poput potovanja, spremnosti da pomognu i sarauju Privlae sve lanove da sudjeluju aktivno i sa zanosom Grade timski identitet, esprit de corps i predanost poslu tite grupu i njen ugled; ne prisvajaju zasluge samo za sebe. Timski nagon za postignudem Navesti sve lanove tima da vole ono to zajedno rade bitna je sposobnost za stvaranje i voenje tima. Svjetonazor timskog postignuda je kombinacija takmiarskog nagona, jakih drutvenih veza i povjerenja u sposobnosti kolega. Svi ti elementi tvore brz,usredotoen, prijateljski, samopouzdani, zabavni tim.. Ljudi u takvim timovima skloni su imati zajednike motivacijske modele. Kompetitivni su i prave dno dodjeljuju lanovima one poslove koji odgovaraju njihovom daru. Imaju jaku potrebu za druenjem- vole ljude zbog njih samih- zbog ega su harmoniniji, sposobniji rjeavati sukobe i nuditi uzajamnu podrku. Umjesto da tee za modi samo radi sebe, oni stvaraju mod u najboljem i nteresu grupeposvedeni su zajednikom cilju. Zahtjev za vjetinama timskog rada idudih godina de i dalje rasti jer se rad sve vie odnosi na ad hoc grupe i virtualne orga nizacije, na timove koji spontano nastaju i rasputaju se prema tome kako se potreba za njima pojavljuje i nestaje- a zadada postaje tako sloena da niko sam nema sve vjetine koje su potrebne da se ona obavi. Tim, politika i organizacija Svakovrsne organizacije shvadaju da je za uspjeh cjeline potrebno da se talenti pojedinaca usklade u timovima koji prelaze tradicionalne granice. To se vidi u ad hoc prjektnim timovima i timovima za planiranje, poboljavanje procesa, razvoj proizvoda i rjeavanje problema. Svi takvi timovi ujedinjuju se oko zadatka koji treba rijeiti, a lanovi su iz svih dijelova organizacije. Takvi viefunkcionalni timovi poseban su sluaj, svojevrsni pseudotimovi koji okupljaju raznolike ljude, s bazom u organizaciji, a sa zajednikim susretitem u timu. Bududi da predstavljju razliite dijelove organizacije, imaju mogudnost jaeg uticaja i koordinacije bego to bi imao tim koji nije tako koordiniran. Kako ti timovi rade zajedno za dobro organizacije, svaki lan i dalje ostaje vezan za svoju bazu. Plima u grupi Na pitanje kako je to kada timovi nadmae sami sebe i uu u plimu, izdvajaju se uvijek iste karakteristike: Teak izazov ili plemenita misija Jaka lojalnost grupi Raznolike nadarenosti Povjerenje i nesebina saradnja Usredotoenost i strast Rad koji je sam po sebi zabavan i ispunjava 4. NOV MODEL UENJA 10. Greka od milijardu dolara Dobre vijesti Emocionalna kompetencija moe se odnjegovati odgovarajudim vjebama. Dakle, dobra vijest o emocionalnoj inteligenciji glasi ovako: za razliku od koeficijenta inteligencije, ona se tokom ivota moe poboljati. Sredom, ivot nudi obilje prilika za izotravanje emocionalne kompetencije. Tokom ivota, emocionalna inteligencija raste kako postajemo svjesni vlastitih raspoloenja, kako se uimo bolje nositi s uznemirujudim osjedajima, kako sluamo i suosjedamo- ikratko, kako postajemo zreliji. U irem smislu, samo sazrijevanje predstavlja proces povedanja inteligencije o svojim emocijama i odnosima. Drugaiji model uenja Tehnika obuka jest laka u poreenju sa razvojem emocionalne inteligencije. Na cijeli obrazovni sistem zasnovan je na kognitivnim vjetinama. Meutim, to se tie uenja emocionalne kompetencije, na sistem je vrlo manjkav. Sposobnosti poput empatije ili fleksibilnos ti bitno se

14

razlikuju od kognitivnih sposobnosti; proizilaze iz razliitih podruja mozga. isto kognitivne sposobnosti smjetene se u neokorteksu, mozgu za razmiljanje. Ali kod osobnih i drutvenih kompetentnosti ukljuuju se dodatna podruja mozga, uglavnom nervna vlakna koj a polaze iz emocionalnih centara- naroito amigdale- duboko u sreditu mozga do eonih reanja, izvrnog centra mozga. Uenjem emocionalne kompetentnosti ugaaju se ta nervna vlakna. Bududi da se intelektualno uenje u temelju razlikuje od promjene u ponaanju, modeli edukacije za jedno i drugo znaajno se razlikuju. Strateko razmiljanje i programiranje kompjutera moe se na taj nain djelotvorno nauiti, jer je daleko od uspona i padova poslovnog ivota. to se pak tie promjene ponaanja, sam ivot je prava arena za uenje, a za to je potrebno dugotrajno vjebanje. Neokorteks ui uvrtavajudi nove podatke i uvide u postojede okvire asocijacija i razumijevanja, iredi i obogadujudi aktivnost pripadajudih nervnih vlakana. No uenje emocionalne kompetentnosti ukljuuje sve to i neto vie- zahtijeva da upotrijebimo i emocionalne nervne sektore, gdje su pohranjene nae drutvene i emocionalne navike. Mijenjanje takvih navika- uenje pozitivnog pristupanja ljudima umjesto izbjegavanja, boljeg sluanja, vjetog davanja povratne informacije- zahtjevniji je zadatak no to je jednostavno dodavanje novih injenica starima. Emocionalno uenje zahtijeva dublju promjenu na neurolokom nivou: i oslabljivanje postojede navike i nadomjetanje postojede navike boljom. Razumijevanje te razlike u temeljnim funkcijama mozga presudno je za osmiljavanje naina za uenje emocionalne kompetentnosti. Jedna od uobiajenih pogreaka koje ine organizacije jest pokuaj uvoenja emocionalne kompetencije kao uslune orijentacije ili pak vodstva, uz upotrebu istih tehnika kojima se djelotvorno ui stvaranje poslovnog plana. To nije dovoljno: promjena navike zasnovana na emocionalnoj inteligenciji zahtijeva potpuno novu vrstu strategije uenja. TABLICA br.2 Uenje vanih vjetina Neke od smjernica za poboljavanje emocionalne samokontrole: Uenje i ovladavanje postupcima za bolju samokontrolu, kao to je predvianje napetih situacija i priprema sebe kako ne bi izgubili takt. Podsjedanje da je ono to vidimo kao kritiku ili napad najede povratna informacija ija je svrha da joj pomogne. Vjebanje tih reakcija u svakoj prilici. Mentalno uvjebavanje dvaput mjeseno. Igranje uloga vezano uz problematine situacije s kolegama, kako bi mogla isprobati nove strategije samokontrole. Dogovor s kolegama iz ekipe za uenje da nam signaliziraju kada vide da smo tvrdoglavi, nefleksibilni, ili da pretjerano reagujemo na bilo koji drugi nain, kako bi nas podsjetili na samokontrolu. Sprijeite povratak na stare modele ponaanja Kultiviranje novih vjetina je postupan i isprekidan proces; stari naini s vremena na vrijeme de se ponovo vratiti. To posebno vrijedi za poetak, kada su nove navike udne i nepoznate, a stare se jo ine prirodnim. Trening se moe ponititi, barem privremeno, kada se suoite sa teim izazovima. Takve privremene povratke na stare obrasce treba oekivati i tu se injenicu moe iskoristiti prilikom sprjeavanja recidiva. Klju konstruktivne upotrebe recidiva je u shvadanju da korak natrag nije isto to i potpuni povratak na stare naine. Ljudi moraju biti upozoreni da de vjerovatno doivjeti i lope dane, kad de se vratiti starim navikama. Pruite povratnu informaciju o uinku Povratna informacija nalazi se u srcu promjena. Znanje o tome kakav nam je uinak dri nas na pravom putu. U najosnovnijem ob liku, povratna informacija znai da neko primjeduje sluimo li se- i koliko dobro- novom kompetencijom i to nam daje do znanja. Kada radimo dobro, moe dodi do efekta potkrepljenja unparijed, pri emu pozitivan feedback podupire nau elju da iskuamo emocionalnu kompetenciju koju poboljavamo. To povieno samopouzdanje pomae nam pri djelovanju. Kada se povratna informacija prua na lo nain, pregrubo, ili uopde ne postoji, moe dodi do obeshrabrenja i demotiviranja. Najbolji rezultati se postiu kada oni koji prua ju povratne informacije znaju kako se to izvodi i potaknuti su da to uine- te su i sami otvoreni prema povratnim informacijama o kvalitetu svojih povratnih informacija. Potiite vjebanje Emocionalna kompetencija ne moe se poboljati preko nodi, jer emocionalni mozak mijenja svoje navike sedmicama i mjesecima, a ne satima i danima. Stara paradigma za razvoj pretpostavlja da do promjena dolazi dramatino i brzo: poaljite ljude na dvodnevni seminar i diribu-diriba oni se mijenjaju. Rezultat je te pogrene pretpostavke slanje ljudi na kratke obuke koje imaju malo trajnih uinaka- tp zavrava samooptuivanjem (ili optuivanjem od strane nadglednika) radi nedostatka volje ili odlunosti kad ne doe do obedanih promjena. Jedan seminar ili radionica je poetak, ali nije dovoljan sam za sebe. Ljudi bolje ue nove vjetine ako im se prue brojne prilike vjebanja kroz dui vremenski period, nego ako se ista koliina vjebe nagura u jednu intenzivnu seansu. Ipak, to jednostavno iskustveno pra vilo neprestano se ignorie. Druga je pogreka provoenje predugo vremena u prianju o kompetenciji, bez dovoljno vremena za stvarno vjebanje u kontrolisanim situacijama. Pruite modele Pri uenju novog ponaanja od goleme je pomodi pristup nekome ko odlino upotrebljava eljenu kompetenciju. Mi uimo gledajudi druge; ako neko moe pokazati kompetenciju dobijamo ivotnu uionicu. Opdenito, oblikujemo svoje ponaanje prema ljudima visokog statusa u organizaciji, to znai da moemo poprimiti i njihove negativne navike, zajedno s pozitivnima. Npr.Kad su radnici izloeni nadgledniku neujednaena temperamenta, recimo nekome ko arbitrarno kanjava ljude, oni postaju manje tolerantni i grublji u vlastitom stilu rukovoenja. Potiite i potkrepljujte Organizacija moe pomodi ljudima poboljati vlastitu emocionalnu kompetenciju, ne samo nudedi programe, ved i kreirajudi atmosferu koja nagrauje takva poboljanja. Napokon, nai pokuaji promjene najuspjeniji su u okolini u kojoj se osjedamo sigurnima. Da bi se razvila, kompetencija mora biti priznata- a da bi dolo do toga, mora se cijeniti na poslu, to se reflektira u kriterijima selekcije, rasporeda radnih mjesta, promocije, procjene uspjeha itd. To, primjerice, moe znaiti nagraivanje napora pojedinaca za mentorstvo, kao i izg radnju treninga za emocionalnu kompetenciju u proces procjenjivanja rada: prilike za povratne informacije od 360 stepeni i obuku kompetencije.

15

Kako bi se uvrstila, poetna kompetencija treba biti izraena tokom stvarne situacije na poslu. Nedostatak veze izmeu novog uenja i stvarnosti posla znai da de naueno izlapiti. Dok zagrijanost za trening nestaje, blijedi i na entuzijazam za provoenje nauenog. Ljudi koji su proli kroz program obuke neprestano istiu kako je klimapotpore organizacije od presudne vanosti za stepen u kojem de naue no prenijeti na posao. Vjerovatno se optimalna klima potpore za obuku stvara kad se cijela grupa zajedno usredotoi na kultiviranje kompetencija. Evaluirajte Preporuka: prvo, uspostavite dobra mjerila uspjeha, posebno za kompetencije na koje je obuka usmjere na, a ukljuite i mjere uspjeha na poslu. Najbolja mjerila upotrebljavaju mjerenja prije i poslije obuke, uz longitudinalno pradenje nekoliko mjeseci nakon zavretka o buke, te kontrolnu grupu koja je sastavljena sluajno. Taj je ideal teko ostvariti, pa postoje alternative, poput upotrebe osnovnih mjera u kontrolnoj grupi ili usporedbe individualnih promjena na ciljanim kompetencijama s promjenama na kompetencijama koje nisu ciljane. Ako program ne uspije, informacija se moe upotrijebiti za poboljanje slijededeg programa. 5. EMOCIONALNO INTELIGENTNA ORGANIZACIJA Kako izmjeriti puls organizacije? Kada postoji upadljiv jaz izmeu proglaene vizije organizacije i realne stvarnosti, neizbjene emocionalne posljedice mogu s e protezati od samozatitnog cinizma do gnjeva, pa ak i oaja. Emocionalno inteligentna organizacija mora pomiriti sva nepodudaranja izmeu vrijednosti koje proglaava i onih prema kojima doista djeluje. Jasno odreene vrijednosti organizacije, o njenom duhu i misiji vode prema odlunom samopouzdanju u donoenju odluka u korporaciji. Rad za kompaniju koja svoj uspjeh mjeri na najsmisleniji mogudi nain - a ne samo prema dobiti- sam po sebi podie moral i energiju. Za spoznaju tih zajednilkih vrijednosti potrebna je emocionalna samosvijest na nivou cijele organizacije. Kao to svaku osobu opisuje profil jakosti i slabosti na raznim podrujima kompetencija te je u nekoj mjeri svjesna svega toga - isto vrijedi i za organizacije. za svaku kompetenciju odreene organizacije ti se profili mogu prikazati na svim nivoima: za svaki odjel posebno, pa nie prema manjim jedinicama i pojedinim radnim timovima. Istraivanja su pokazala neke od najuoljivijih propusta koji se odnose na: Emocionalna samosvijest: oitati emocionalnu klimu s obzirom na to kako utie na rad Postignude: traiti vane podatke i mogudnosti za poduzetnost Prilagodljivost: fleksibilnost u svladavanju prepreka i izazova Samokontrola: djelotvoran rad i pod pritiskom, bez panike, ljutnje i gnjeva Integritet: vjerodostojnost koja stvara povjerenje Optimizam: nepokolebljivost i nakon neuspjeha Empatija: razumijevanje osjedaja i gledita drugih ljudi, bilo klijenata i kupaca ili pak kolega u organizaciji Primjena raznolikosti: iskoritavati razlike kao mogudnosti Politika svijest: razumijevati bitne ekonomske, politike i drutvene trendove Uticaj: vjetina u strategijama uvjeravanja Stvaranje veza: jaanje osobnih veza izmeu udaljenih pojedinaca i dijelova organizacije Organizacija kao porodica Pravila koja nam kau ta moemo, a ta ne moemo izraziti na poslu dio su implicitnog ugovora koji namede svaka organizacija. Potovanje tih pravila je cijena koju pladaju svi lanovi organizacijske porodice. Strah obvezuje ljude na utnju- to nije nerazumno. Uzmimo za primjer sudbinu tuibaba, ljudi koji u organizaciji javno razotkrivaju njene pogreke. Studije o tuibabama u poslovnom svijetu pokazale su da njih obino ne motivira sebinost ni osveta, nego uzvien motiv: vjernost etici svoga zanimanja ili proglaenim naelima i misiji organizacije. no vedina njih postaju rtve u organizaciji- dobiju otkaz, proganja ih se i tui sudu- umjesto da im se zahvali. Oni su poinili najgori grijeh: govorili su o onome o emu se ne smije govoriti. Njihovo istjerivanje iz organizacije preutna je poruka svima ostalima: Sudjelujte u naoj uroti jer dete i vi izgubiti lanstvo. Ako se tim prikrivanjem sprijeava da se postave pitanja vitalna za djelotvornost organizacije, tako se ugroava i sam opstanak te organizacije. Posao je posao Da bi organizacija postala iskrenija i otvorenija u svojoj unutranjoj komunikaciji potrebno je ozraje u kojem se cijeni ist ina, bez obzira na to kakva tjeskoba bi mogla tako nastati, ozraje u kojem se razmatraju sve strane problema. No takva, istinska rasprava moguda je samo ako se ljudi osjedaju dovoljno slobodnima da kau to misle ne strahujudi od kazne, osvete i ismijavanja. Dobro upravljanje emocijama Jedan od uglavnom zanemarenih znakova ivotnosti organizacije moe se oitati u tipinim emocionalnim stanjima zaposlenih. Teorija sistema kaenam da zanemariti bilo koju znaajnu kategoriju podataka znai ograniiti razumijevanje i reakcije. Istraivanjem dubina emocionalnih struja u nekoj organizaciji mogu se dobiti konkretni plodovi. To ne znai da organizacija treba biti mjesto gdje ljudi jedni drugima ogoljuju svoju duu u nekoj snomorici o uredu kao emocionalnom salonu ili grupnoj psihoterapiji. To bi bilo posve kontraproduktiv no, a takvo brisanje granica izmeu radnog i privatnog ivota samo po sebi znak je loe emocionalne kompetencije. 13. Sr kvalitetnog rada Inteligencija, u jednom od svojih temeljnih znaenja, jest sposobnost rjeavanja problema, svladavanja izazova ili stvaranja vrijednih proizvoda. Znanje i strunost rasporeeni su unutar organizacije i niko ne moe ovladati svim informacijama koje su potrebne grupi da bi djelovala uinkovito- dinancijski slubenik posjeduje jednu vrstu strunosti, prodavai drugu, a istraivai tredu. Svaka organizacija je kibernetina, to znai da je ukljuena u stalne petlje povratne sprege koje se preklapaju, prikupljajudi informacije iznutra i izvana te u skladu s njima prilagoava svoje djelovanje.

16

Kako maksimizirati inteligenciju organizacije? Klju za uspjeno djelovanje radnika sa znanjem- svih radnika- jest uspostava entuzijazma i predanosti, dviju kvaliteta koje organizacija moe postidi, ali ne silom. Samo radnici koji se odlue ukljuiti, koji se svojevoljno posvete svojim kolegama, mogu stvoriti zaista uspjenu kompaniju. Tu u igru ulazi emocionalna inteligencija. Kolektivni nivo emocionalne inteligencije u organizaciji odreuje stepen u kojem se ostvaruje intelektualni kapital organizacije, a tim i njen ukupni uspjeh. Umijede maksimiziranja intelektualnog kapitala lei u usklaivanju interakcija ljudi u ijim umovima je to znanje i ta strunost. Kada se radi o tehnikoj vjetini i bitnim kompetencijama koje ine firmu konkurentnom, sposobnost da se nadmae drugi ovisi o odnosima ljudi koji rade. Isto kao to maksimiziranje IQ malene radne grupe oisi o djelotvornom prepletanju ljudi u grupi, to vrijedi i za organizaciju u cjelini: emocionalna, drutvena i politika stvarnost moe povedati ili smanjiti ono to je organizacija kadra uiniti. Ako ljudi u organizaciji ne mogu dobro zajedno raditi, ako im nedostaje inicijativa, povezanost ili neka druga emocionalna kompetencija, zbog toga trpi kolektivna inteligencija. Emocionalno inteligentne organizacije: Pitanje posla Tenja da se organizacije uine emocionalno inteligentnijima sve je jaa, bez obzira na to slue li se organizacije tim izrazom ili ne. Kolektivna emocionalna inteligencija organizacije nije tek prosudba; ona ima konkretne posljedice. Osnovne prakse u upravljanju ljudskim kapitalom- svojim zaposlenicima su: Ravnotea izmeu ljudske i financijske strane djelokruga rada firme Posvedenost organizacije njenoj temeljnoj strategiji Inicijativa da se potiu poboljanja djelotvornosti Otvorena komunikacija i uspostavljanje povjerenja kod svih dioniara Gradnja i odravanje odnosa unutar i izvan firme, kojima se ostvaruje prednost nad konkurencijom Saradnja, podrka i razmjena sredstava Inovativnost, preuzimanje rizika i zajedniko uenje Strast za takmienjem i neprekidno poboljavanje Potreba za postignudem to je vedi stepen sloenosti posla i ovlasti koje ga prate, to je vedi uticaj iznimno kvalitetnog rada na ukupan uinak. Pos ljedice odabira su jasne: to je vedi nivo radnog mjesta, to se vie isplati odabrati pravu osobu za taj posao. Promjene nisu samo u povedanoj dobiti, nego i na tvrdim podrujima poput produktivnosti, povedane prodaje i smanjenih trokova proizvodnje, ali i na mekim podrujima, kao to su visok moral i motivacija, veda saradnja i manja stopa otkaza i gubitak darovitih zaposlenika. 1. DODATAK Emocionalna inteligencija Ona se odnosi na sposobnost prepoznavanja vlastitih osjedaja i osjedaja drugih ljudi, motiviranja sebe i dobrog upravljanja emocijama u sebi i svojim odnosima. Ona opisuje sposobnosti koje se razlikuju od akademske inteligencije, isto kognitivne sposobnosti koja se mjeri koeficijentom inteligencije, ali su joj komplementarne. Mnogi ljudi koji su pametni na papiru ali im nedostaje EQ na kraju rade za ljude koji imaju nii IQ od njih, ali posjeduju nadmodne vjetine emocionalne inteligencije. Salovey i Mayer definirali su emocionalnu inteligenciju kao sposobnost pradenja i upravljanja vlastitim i tuim osjedajima, t e usmjeravanje miljenja i djelovanje uz pomod osjedaja. Mobbing- psihiko nasilje nad radnicima UVOD Zbog psihikog nasilja nad radnicima brojna preduzeda u svijetu, a i u Bosni i Hercegovini, trpe velike gubitke. Tim nasiljem ugroeno je i ljudsko dostojanstvo to odudara od svih civilizacijskih naela i vrijednosti. U posljedenje vrijeme u svijetu, a odnedavno i kod nas sve ede govorimo o psihikom maltretiranju radnika na poslu. Psihologija Sredinom XIX vijeka pojedini naunici, prije svega fiziari i fiziolozi, poinju egzaktnijim metodama, a posebn o eksperimentima, da ispituju i psiholoke pojave. Radom ovih istraivaa formira se psihologija kao samostalna empirijska nauka. Psihologija poinje naglo d a napreduje od trenutka kada se umjesto slobodnog razmatranja i izvoenja opdih postavki iz nedovoljnog broja nedovoljno provjerenih podataka pristupa sistematskom posmatranju psihikih pojava, a prije svega eksperimentima. Psihologija menadmenta Psihologija menadmenta podrazumjeva vladanje vjetinama emocionalne inteligencije koje su sastavni dio filozofije poslovanja svake organizacije. Ne postoji definicija niti konaan spisak ivotnih vjetina. Izbor odreenih vjetina, psihosocijalnih i interpersonalnih zavisit de od tema i specifinih uslova u odreenim situacijama. etiri osnovna segmenta istraivanja Psihologije menadmenta su: osobine uspjenih lidera, rukovoenje kao interakcija, stil rukovoenja i funkcija menadmenta. Prema ovim segmentima se vri psiholoko odreenje rukovoenja, odnosno menadmenta.

Problem nije samo u mladim radnicima, to vrijedi i za neke zrele menadere, no svijet je pun dobro uobraenih, nekad obeavajudih mukaraca i ena koji su doli do granice svojih mogudnosti- ili jo gore, koji su podbacili- zbog presudnih nedostataka u emocionalnoj inteligenciji. J.Bajraktarevid

17

Psiholoke interakcije Svi psiholoki i psihosocijalni naini na koji lanovi iste grupe ljudi vre uticaj jedni na druge, ili grupa na svoje lano ve, ili jedna grupa na drugu grupu, nazivamo psiholokim interakcijama Postoje etiri dimenzije interakcije pojedinaca u radnoj sredini: uticaj, interpersonalno posredovanje, relaciona kreativnost i predvoenje tima. Pravila na poslu se mijenjaju. Ocjenjivanje se obavlja prema novim mjerilima, nije bitna samo inteligencija, ni obrazovanje i strunost, ved i umjenost kojom se nosimo s vlastitom osobom, kao i s drugima. Ta se nova mjerila sve vie primjenjuju prilikom odluivanja ko de biti zaposlen, a ko ne, ko de biti otputen, a ko zadran, ko zaobien, a ko unaprijeen, predviaju za koga je najvjerovatnije da de biti nenadmaan radnik, a ko bi mogao koiti zajedniki rad. Ako ste dio menaderskog tima, morat dete razmisliti hode li vaa organizacija poticati te sposobnosti ili ih zanemariti. Organizacija de biti uspjena i produktivna u mjeri u kojoj ozraje u njoj bude podravalo te sposobnosti. Do maksimuma dete podidi inteligenciju grupe, naime sinergijsku interakciju najvrijednijih talenata pojedinih osoba. Jasna Bajraktarevid Pojam MOBBING Mobbing je psiholoki teror koji ukljuuje nasilnu i neetiku komunikaciju koja je usmjerena od strane jednog ili vie individualaca najede prema jednoj osobi, koja se pritom nalazi u bespomodnoj poziciji. Usmjeren je na iskljuivanje, kanjavanje i poniavanje odreene osobe. Najeda ponaanja koja mobbing ukljuuje su neprimjerene ale, ogovaranja, optuivanja, emocionalno zlostavljanje i javno diskreditiranje. Do traumatizirane pozicije, pojedinca dovodi kontinuirano i metodiko koritenje taktika koje zlostavljanom ostavljaju dojam da se mobbing pojavljuje ali bez konkretnih dokaza. Koja su moguda rjeenja mobbinga? Jedno od najkvalitetnijih i najadekvatnijih rjeenja je potraiti strunu pomod. injenica je da rtva mobbinga nede dobiti a dekvatnu pomod u samom poduzedu u kojem radi te da ne treba oekivati pomod od human resourcea u poduzedu jer njima je u ovom sluaju u intere su da se brinu za interese vlasnika, a ne zaposlenika. POVIJEST MOBING-a Mobing je specifian oblik ponaanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili grupa sistematski psihiki zlostavlja i poniava drugu osobu, s ciljem ugroavanja njenog ugleda,asti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do odlaska s radnog mjesta. Sustavno prouavanje mobing-ponaanja poelo je prije dvadesetak godina ,tanije 1980-tih. Naziv je stvoren od engleskoga glagola to mob, to znai nasrnuti u masi, buno navaliti na nekoga, i imenice mob koja znai rulja, gomila, puk, svjetina, olo, a skovan je prema istraivanjima Konrada Lorenza koji je opisao ponaanje nekih ivotinja koje se udrue protiv jednog lana, napadaju ga i istjeruju iz zajednice, ponekad ga dovode i do smrti. Vrste mobbinga Postoje dvije vrste mobinga, s obzirom na smijer akcija, a to su okomiti i vodoravni mobing. Okomiti mobing dogaa se kada pretpostavljeni zlostavlja jednog podreenog radnika, ili jednog po jednog dok ne uniti cijelu skupinu, zato se jo naziva i bossing, ili kada jedna skupina radnika zlostavlja pretpostavljenog, to se dogaa u 5% sluajeva. Horizontalni mobing odvija se izmeu radnika na jednakom poloaju u hijerarhijskoj ljestvici.Osjedaj ugroenosti, ljubomora i zavist mogu potaknuti elju da se eliminie neki kolega, pogotovo ako postoji uvjerenje da njega eliminacija vodi napretku u karijeri. MOBING PREMA HEINZU LEYMANN-u Prvi znanstvenik koji je poeo istraivati ovaj fenomen bio je njemaki psiholog Heinz Leymann. On je i prvi upotrijebio naziv mobbing za odreena ponaanja na radnom mjestu, odredio njegove karakteristike, posljedice na zdravlje, a osnovao je i kliniku za pomod rtvama. Prema Leymannu mobbing ili psiholoki teror u poslovnom ivotu odnosi se na neprijateljsku i neetiku komunikaciju koja je usmjere na na sistematian nain od strane jednog ili vue pojedinaca, uglavnom prema jednom pojedincu, koji je zbog mobbinga stavljen u poziciju u kojoj je bespomodan i u nemogudnosti da se odbrani i dran u njoj pomodu stalnih maltretirajudih aktivnosti. Karakteristine rtve mobbing-a itava skupina radnika zbog unutranjih problema, napetosti i ljubomore moe izabrati jednog radnika rtvenog jarca na kojem de dokazati da su snaniji i sposobniji. Prema istraivanjima, karakteristine rtve mobinga su potenjaci odnosno osobe koje su uoile i prijavile nepravilnosti u radu, tjelesni invalidi, mlade osobe tek zaposlene i starije osobe pred mirovinom, osobe koje trae vie samostalnosti u radu, osobe koje nakon godina besprijekornog rada trae priznavanje radnog poloaja i povedanje plate, te viak radne snage. To su takoer i p ripadnici manjinskih skupina, razliite vjeroispovjesti, etnikog podrijetla, spola, vrlo kreativne osobe, bolesnici te zadnje zaposleni u nekom preduzedu. Gdje se najede dogaa mobbing? Dravna uprava i odbrana :14% kolstvo i zdravstvo, hotelijerstvo i restorani, transport i komunikacije : 12% Trgovina : 9% Rudarstvo i preraevinska industrija : 6% Finansijsko posredovanje i graevinarstvo : 5% Elektrina energija i vodoprivreda, poljoprivreda i ribarstvo : 3%

18

5. Faze mobbing-a U prvoj fazi mobinga, kao njegova moguda osnova, pojavljuje se nerijeen sukob meu saradnicima, a posljedica su poremedeni meuljudski odnosi. Izvorni se sukob ubrzo zaboravlja, a zaostale agresivne tenje usmjeravaju se prema odabranoj osobi. U drugoj fazi potisnuta agresija eskalira u psihoteror. U vrtlogu spletki, ponienja, prijetnji, psihikog zlostavljanja i muenja, rtva gubi svoje profesionalno i ljudsko dostojanstvo. Poinje se osjedati, a naposljetku doista i postaje manje vrijednim subjektom koji u svojoj radnoj okoloni gubi ugled, potporu i pravo glasa. U tredoj fazi ved obiljeena i neprekidno zlostavljana osoba postaje vreda za udarce, deurni krivac za sve propuste i neuspjehe kolektiva. etvrta faza je karakteristina po oajnikoj borbi za opstanak rtve, u koje se tada pojavljuje sindrom izgaranja na poslu, tj. hronin i sindrom umora, psihosomatski ili depresivni poremedaji. U petoj fazi, uglavnom nakon viegodinjeg terorisanja,rtve obolijevaju od hroninih bolesti i poremedaja, naputaju posao ili poseu za suicidnim izlazom. 5.1 Klinika slika Kako su posljedice prvobitnog stresa, uzrokovanog mobingom, u nastavku procesa fizioloki poremedaji i bolesti koje u pravilu otkriva ljekar, simptomi se vrlo esto ne dovode u vezu s psihoterorom na radnom mjestu. 5.2. Tekode prepoznavanja Zbog gotovo bezazlenog poetaka, vrlo sporog i pritajenog razvoja, rtvama nije lako da spoznaju da se mobing dogaa ba njima.Ugroene osobe rijetko uoavaju poetak procesa. Razlozi zbog kojih njihove kolege i nadreeni s njima neprijateljski postupaju jednostavno im nisu jasni.

5.3.Fiziki i seksualni nasrtaji Posebni oblik mobinga su fiziki i seksualni nasrtaji na radnom mjestu. Kod nas se o mobingu malo govori pa informisanjem treba uticati na zaposlene da prepoznaju tu pojavu na svom radnom mjestu i kako mobing na radnom mjestu utie na pojavu fizikih i psihikih poremedaja. 6. Zdravstvene posljedice mobbing-a Fiziki poremedaj- hronini umor, probavne smetnje, prekomjerna tjelesna teina ili mravljenje, nesanica, razliiti bolni sindromi, smanjen imunitet, povedanja potreba za alkoholom, sedativima,cigaretama... Emocionalni poremedaj- depresija, burn-out sindrom, emocionalna praznina, osjedaj gubitka ivotnog smisla, ansioznost, gubitak motivacije i enuzijazma, apatija ili hipomanija, poremedaj prilagodbe. Bihevioralni simptomi iritabilnost, projektivnost, nekritino rizino ponaanje, gubitak koncentracije, zaboravnost, eksplozivnost, grub ost, pretjerana osjetljivost na vanjske stimuluse, bezosjedajnost, rigidnost, stalna okupiranost poslom, obiteljski problemi, razvod braka, suicid rtve. Intenzitet i vrsta posljedica zavisi od tri kategorije faktora: 1. intenzitetu mobinga / moralnog zlostavljanja 2. duini trajanja i 3. karakteristikama rtve / crtama linosti 7. Mobbing u BiH Naime, Bosna i Hercegovina je od 1992. godine direktno bila suoena s ratnim zbivanjima te je zbog rata i nesigurnosti zaobi ena za direktna strana ulaganja u nove proizvodne procese. Ubrzo nakon toga uslijedila je i neuspjela privatizacija s gaenjem vedeg dijela proizvodnje. Dolo je do gubitka brojnih radnih mjesta pa se pojavila velika nezaposlenost i pad standarda. Stalne promjene i krize u razliitim firmama, zatim, stalni pritisak da se zadri posao, da se zadovolje zahtijevi posla koji se stalno mijenjaju, troma i visokokorumpirana dravna administracija, mnoge birokratske barijere, sporo i neefikasno sudstvo, sve to je na neki nain dovelo do tekog i brzog sreivanja stanja kod nas u drutvu, a najvie se odrazilo na radnike. 8. Mobbing u Hrvatskoj Prvi put pojam mobbinga uveden je u Hrvatskoj godine 2000. na 8. konferenciji hrvatskih psihologa u Zagrebu. Zlostavljanje ili mobing na radnom mjestu, pojam je koji je u Hrvatskoj tek odnedavno poznat, a razlozi su velika nezaposlenost, stalne promjene i krize u tvrtkama, zemlja u tranziciji... Sve te promjene daju mogudnost za uznemiravanje i zlostavljanje radnika na radnom mjestu. 9. Mobbing u Evropi 13 miliona rtava nasilja na radnom mjestu ak trinaest miliona radnika u zemljama lanicama Evropske unije bilo je meta mobinga odnosno nasilja na radnom mjestu. Tri miliona radnika trpilo je na poslu fiziko nasilje, a est miliona njih imalo je fizike obraune sa kolegama izvan radnog mjesta. Tri miliona radnika u EU bilo je meta seksualnog zlostavljanja na poslu. 10. Rekordna odteta za mobbing Inae rekordna odteta od 300.000 eura za doivljeni mobing dodijeljena je novinarki talijanske izdavake kude Mondatori. Ona je za tu kudu radila od 1980. godine, putovala po cijelom svijetu i slala zapaene lanke i intervjue.

19

Problemi s novim urednikom poinju 1995. godine. Kada joj se aa prelila, podigla je tubu protiv Mondatorija za psiholoko maltretiranje na poslu i dobila ovu zasad rekordnu odtetu. Moemo zakljuiti da je mobbing: Specifian oblik ponaanja na radnom mjestu, kojim jedna osoba ili skupina njih sustavno psihiki, odnosno moralno zlostavlja i poniava d rugu osobu sa ciljem ugroavanja njezina ugleda, asti, ljudskog dostojanstva i integriteta, sve do eliminacije s radnog mjesta. VOENJE SASTANAKA U mnogim organizacijama postoji bar jedna stvar oko koje se svi slau: Sastanci su grozni!. PITANJA KOJA DEMO RAZMATRATI: I Determinante uspenosti sastanaka II Nain rukovoenja kao najznaajniji faktor uspenosti sastanka III Vodi za voenje sastanka IV Kako da budete dobar uesnik na sastanku? I Determinante uspjenosti sastanka Da li de se iskoristiti potencijal grupe zavisi od niza faktora, kao to su: 1. Veliina i sastav grupe Prednosti: vedi broj ljudi vedi broj informacija i mogudih reenja Opasnosti: vedi broj ljudi veda je verovatnoda za stvaranje klika i koalicija i teko se postie konsenzus Preporuke: optimalan broj uesnika za reavanje problema je 5, to je potrebno modifikovati u zavisnosti od problema i sastava grupe 2. Grupna kohezija i grupno razmiljanje Prednosti: sline vrednosti, stavovi, motivacija za funkcionisanje grupe i slino. Opasnosti: tenja ka uniformnosti i grupnom miljenju Preporuke: a) stimulisanje iznoenja miljenja i koja se razlikuju od miljenja vedine; b) uvoenje tajnog glasanja 3. Linost lanova Prednosti: grupa sa komplementarnim lanovima je produktivnija Opasnosti: u nastojanju da privuku panju pojedini lanovi de ometati rad sastanka Preporuke: a) poznavanje uesnika i priprema za eventualne situacije, b) ignorisati ili kanalisati diskusiju 4. Fiziko okruenje Vano: eliminisati ometajude faktore Preporuke: a) raspored sedenja koji omogudava nesmetanu komunikaciju, b) dogovor oko potencijalnih ometajudih faktora (mobilni telefoni, neke druge obaveze, puenje i slino.... Na vaem primeru ta prepoznajete kao ometajude faktore? Pokuaj dogovora: 5. Razlike u statusu Neophodnost: razliite uloge i poloaji Opasnosti: razlike u statusu mogu biti inhibitorni faktor..... Preporuke: definisati status uesnika i dati dozvolu za otvorenu diskusiju i iznoenje miljenja Na primer: Na ovom sastanku mi smo ravnopravni u iznoenju miljenja. Znam da imate dobar uvid u posao koji radite i nema razloga da svoje miljenje i predloge ne iznesete ovde u cilju boljeg rada nae kompanije. Takav pristup du veoma ceniti naravno kao osnovu za donoenje konanih odluka! Za poetak koristite tehniku brainstorming-a kako bi ljude vodili ka slobodno-kanalisanoj komunikaciji 6. Kvaliteta rukovoenja Vanost: najvaniji faktor uspenosti sastanaka Opasnost: da dominira u diskusiji, a ne u voenju sastanka procesa Preporuke: posvetiti panju i vreme pripremi; biti uspean posmatra i uesnik; negovati orijentaciju ka ljudima i ka zadacima....... II Nain rukovoenja kao najznaajniji faktor uspenosti sastanka ta znai orijentacija ka zadatku u voenju sastanaka? Ponaanje rukovodioca orijentisano na zadatke na sastanku dovodi do: sistematinosti u komunikaciji, vrednovanju i analizi informacija i ideja i do reavanja problema tj. donoenja racionalnih odluka.

20

ta znai orijentacija na ljude u voenju sastanaka? Ponaanje rukovodioca usmereno na ljude (grupno podravanje) ima funkciju: povedanja kohezivnosti, poboljanja interpersonalnih odnosa, reavanja konfliktnih situacija otvaranja kanala komunikacije zadovoljenja potreba lanova za prihvatanjem, potovanjem i angaovanjem. TABELA Zajedniko = vradanje na temu Zajedniko = otvaranje komunikacije

III Vodi za voenje sastanaka Priprema za sastanak obuhvata odrednice: TA je cilj sastanka, KO de biti uesnici, pravljenje DNEVNOG REDA - redosled taaka je jedan od kljueva uspeha, informisanje ljudi ta treba da urade da bi se pripremili za sastanak vodite sastanak i u toku pripreme! Kako se rukovodilac priprema za sastanak u toj meri de sastanak biti uspean! Otvaranje i voenje pozdrav, eventualno predstavljanje prisutnih, dogovor oko mogudih ometajudih faktora. Rukovodilac vedinu vremena treba da posveti sluanju, odravanju diskusije i rezimiranju. Ako iznosi vlastite stavove treba jasno da naglasi da je to njegovo miljenje, a ne miljenje grupe u celini. Osoba koja vodi sastanak mora biti ujedno vrsta i uviavna to znai ostati na liniji zadatka (teme) uz otvaranje prostora za miljenje prisutnih. Zavretak sastanka na kraju rukovodilac treba da rezimira ta se deavalo, koje su odluke donete i ta je dogovoreno da se preduzme. Preporuujemo taksativan nain interpretacije. Ne zaboravite naredni sastanak zapoeti taksativnim izvetajem ta je realizovano od dogovorenog. Neke male napomene od pomodi: Struktuirajte sastanak na papiru. Znaajno je za vas i za onoga koji vodi zapisnik. IV Kako da budete dobar uesnik uk sastanku? Upoznajte temu o kojoj de se raspravljati i prikupite potrebne informacije. Doite na vreme. Sluajte TA ljudi govore umesto..... Razmislite pre uzimanja uede u diskusiji. Govorite kratko i jasno i drite se teme pribeleka za poetak nije na odmet Uloga zapisniara Potrebne instrukcije i/ili iskustvo. Najbolji nain da zapisniar odlui koliko toga treba zabeleiti je da postavi pitanje: Da nisam prisutan ta bih trebao/la da znam?.

21