1.

Pojam i definisanje menadmenta ljudskih resursa

Ljudski resursi - najznaajniji resursi organizacije. Oni su potencijal kojim treba upravljati na mudar, racionalan i human nain. Pod ljudskim resursima se podrazumevaju ukupni ljudski potencijali u organizaciji: raspoloiva znanja i iskustva, upotrebljive sposobnosti i ve tine, mogu!e ideje i kreacije, stepen motivisanosti i zainteresovanosti zaposlenih za ostvarivanje organizacionih ciljeva i slino. Pojam ,,ljudski resursi" pojavljuje se krajem sedamdesetih godina pro log veka, najpre u strunoj literaturi, a zatim i u svakodnevnoj komunikaciji, u #$% i &ngleskoj. Pojam ,,menadment ljudskih resursa" 'Human Resource Management - HRM( ( u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina pro log veka. Upravljanje ljudskim resursima u praktinom smislu - sve mere i aktivnosti koje u procesu planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavr avanja, ocenjivanja per)ormansi, nagra*ivanja i motivisanja zaposlenih, preduzima menadment organizacije radi obezbe*ivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanje organizacionih i linih ciljeva. Upravljanje ljudskim resursima u teorijskom smislu - oznaava novu teorijskonaunu i nastavnu disciplinu koja se bavi izuavanjem i kritikim preispitivanjem mera i aktivnosti koje u postupku planiranja, regrutovanja, selekcije itd. preduzima menadment organizacije radi njihove potpunije spoznaje i unapre*ivanja i prilago*avanja savremenim uslovima predvi*anja, u cilju ostvarivanja projektovanih zadataka i organizacionih planova i interesa.

2. Pojam i znaaj izuavanja organizacionog ponaanja

Organizaciono pona anje - nov pojam u teoriji i praksi organizacije i upravljanja. +oreni izuavanja organizacionog pona anja - u ,-./. god. i vezuju se za poznati ,,0otorn eksperiment". U teorijskom smislu - organizaciono pona anje oznaava oblast koja izuava pona anje ljudi u organizacionoj sredini 'preduze!u(, osnovne )aktore koji utiu na organizaciju i pona anje, kao i metode kojima se moe uticati na pona anje i organizaciju. U praktinom smislu - organizaciono pona anje je nova upravljaka aktivnost koja se sastoji iz oblikovanja pona anja ljudi. Dve osnovne komponente organizacionog ponaanja ,. pojedinac - koji se nalazi u organizaciji i koji se u njoj pona a na odre*eni nain, .. organizacija - kao sredina koja izaziva odgovaraju!e pona anje kod zaposlenog. Obzirom da zaposleni dolaze u organizaciju kao ve! )ormirane linosti, da organizaciona sredina deluje na njih i da oni kroz interakciju sa ovom sredinom ispoljavaju odre*eno pona anje, pona anje moemo de)inisati na slede!i nain: ,

Ponaanje = f (line karakteristike i sredina) 1nai, ovek reaguje na sedinu tako to ispoljava odre*eno pona anje, a zadatak menadera je da to pona anje usmeri. Organizaciono pona anje ukljuuje znanja iz razliitih naunih disciplina: ,. $ntropologija - nauka o oveku2 .. #ociologija - nauka o dru tvu2 3. Psihologija - nauka o ljudskom pona anju Postoji nekoliko razloga zbog ega je izuavanje organizacionog pona anja vano: ,. pridobijanje ljudi da igraju i rade zajedno je jedan od rezultata izuavanja organizacionog pona anja2 .. vano je znati ta obeleava ljude pojedinano i grupe, kao i imati jasnu ideju ta oznaava nas same2 3. ako su organizacije nee)ikasne, onda !emo sve ostaviti na niem nivou prosperiteta od onog koji smo mogli da ostvarimo. &)ektivne organizacije imaju sre!ne ljude.

!. "rea organizacionog ponaanja

Okvir 'mrea( koja treba da obezbedi razumevanje pona anja i unapre*enje kompetentnosti zaposlenih u organizaciji sastoji se iz etiri osnovne komponente: uticaj okruenja2 individualni procesi2 grupni i interpersonalni procesi2 organizacioni procesi. Uticaj okruenja Organizacije su otvoreni sistemi, to znai da !e njihova dugorona e)ektivnost zavisiti od sposobnosti da predvide, odgovore i upravljaju promenama. &ksterne snage obuhvataju: deoniare, kupce, konkurente, snabdevae, radnu snagu, kreditore, vladine agencije, prirodno okruenje, ekonomiju i kulturu. #ndividualni procesi Ljudi stvaraju pretpostavke o onima sa kojima rade, koje nadgledaju ili sa kojima provode vreme van posla.4 nekoj meri te pretpostavke utiu na pona anje osoba. 5ndividualno pona anje je osnova za uspeh organizacije. $rupni i interpersonalni procesi

Ljudi ve!inu svog vremena provode u interakciji sa drugima 'rodjeni su u porodici, rade u timovima...(. 6e tine u timskoj i interpersonalnoj dinamici vitalne su za sve menadere i zaposlene. 7nogi organizacioni ciljevi mogu biti ostvareni samo u saradnji sadrugima. %rganizacioni procesi +ako bi radili e)ektivno svi zaposleni moraju jasno da razumeju svoj posao i dizajn organizacije, koji se odnosi na osobine i strukturu organizacije.

&. 'azlike izme(u ljudi i njihov uticaj na organizaciono ponaanje

8azlike obuhvataju sve oigledne, kao i one pre)injene karakteristike prema kojima se pojedinci razlikuju. Osnovne kategorije razlikovanja koje utiu na organizaciono pona anje su podeljene u slede!e kategorije: generike 'primarne( karakteristike 9 koje utiu na samospoznaju i socijalizaciju, sekundarne kategorije 9 steene 'nauene( karakteristike koje osoba stie i modi)ikuje ceo ivot. Primarne kategorije razlikovanja pojedinaca 9 godine, rasa, etnika pripadnost, rod i sl. )ekundarne kategorije razlikovanja 'pojedinci imaju relativno vi e uticaja( obrazovanje, radno iskustvo, prihod, supruniki status, religiozna uverenja, geogra)ska lokacija, roditeljski status, stil pona anja.

*. +eorije menadmenta , klasina kola

3

Prva polovina .:. veka - period sukobljavanja mi ljenja o menadmentu. +lasina kola naunog upravljanja predstavljena je u radovima -ajola i +ejlora.Ona veruje u kontrolu, poredak i )ormalnost. +lasina kola obuhvata: nauni menadment i administrativnu teoriju menadmenta. .auni menadment 7oderna teorija menadmenta - ro*ena ,-,,. god. ;auni menadment je posmatrao upravljanje sa perspektive unapre*enja produktivnosti operativnog osoblja. -rederik +ejlor - Principi naunog menadmenta, eliana 7idvejl. Objasnio celokupan proces uvo*enja ,,naunog upravljanja" u eliani. #u tina svega bila je u onome to je nazvao ,,po tenim dnevnim uinkom" - sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naru i svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek. <ejlor je postavio ! principa naunog upravljanja: ,. princip zasniva se na proceni dnevnog uinka radnika 9 saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika moe da uradi na dan2 .. princip 9 sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga uplanskom odeljenju2 3. princip - kontrola rada i izvr enja radnih zadataka. 8azradio i metodologiju naunog upravljanja u praksi: treba odabrati radnike koji imaju najvi i stepen kvali)ikacije uzutvr*en radni zadatak2 treba detaljno prouiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada2 prouiti, uz pomo! toperice, vreme koje je potrebno za obavljanje svakog pokreta ili operacije2 -treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete2 posle odstranjivanja svih suvi nih kretnji, treba odrediti seriju najbrih i naje)ikasnijih pokreta. /dministrativna teorija /nri -ajol #lavni )rancuski teoretiar je svoju teoriju zasnivao na ogromnom iskustvu steenom u jednoj kompaniji, za koju je radio itav ivot. Poeo je kao rudarski inenjer a zavr io kao uspe an i slavljen direktor. 7enadment je de)inisao kao predvi*anje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. 4tvrdio je est kljunih preduzetnikih aktivnosti: tehnike aktivnosti 'proizvodnja(2 komercijalne aktivnosti 'kupoprodaja(2 )inansijske aktivnosti 'kapital(2 obezbe*enje 'uvanje imovine(2 /

 raunovodstvene aktivnosti ')inansijske in)ormacije(2 menaderske aktivnosti 'planiranje i organizovanje(. =ajol daje etrnaest optih principa menadmenta ,. podela rada, .. autoritet 'vlast(, 3. disciplina, /. jedinstvo komandovanja, >. jedinstvo planiranja, ?. podre*enost individualnih interesa op tim interesima kompanije, @. novana naknada, A. centralizacija upravljakih )unkcija, -. piramidalna struktura upravljanja, ,:. poredak, ,,. pravinost, ,.. vreme ,,uhodavanja" zaposlenih, ,3. inicijativa svih zaposlenih je veoma poeljna, ,/. korporativni duh podrazumeva harmoniju organizacije

0. +eorije menadmenta , pristup ljudskih resursa

Bkola humanih odnosa - javlja se posle otkri!a uticaja dru tvenih )aktora na pona anje radnika u procesu rada 0otorn studija - istraivanja su poela u Cikagu ,-./. god. od strane inenjera kompanije 6estern &lektrik 'Western Electric Company(. Prouavali su dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja. Predstavnik - 1lton "ajo koji insistira na zadovoljenju socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanje dobroh me*uljudskih odnosa i na ose!anju da su zaposleni vaan subjekt svake organizacije. Pokret ljudskih odnosa $braham 7aslov i %aglas 7ek Dregor /2raham "aslov je predloio hijerarhiju ljudskih potreba

"aslovljeva piramida potre2a

>

Daglas "ek $regor - )ormulisao je <eoriju E i <eoriju F. +eorija 3 predstavlja, u osnovi, negativan pogled na ljude. Po njoj su ljudi neambiciozni, ne vole da rade, ele da izbegnu odgovornost i potrebno ih je vrsto nadgledati kako bi bili e)ektivni. +eorija 4 daje pozitivno gledi te. Ljudi se mogu samostalno usmeravati, prihvataju odgovornost, smatraju da je rad prirodan koliko i odmor.

5. +eorije menadmenta , kvantitativni i integrativni pristup

6vantitativni pristup - oznaen i kao Operaciona istraivanja ili 7enadment nauka 'nauka o upravljanju( i obuhvata primenu statistikih, optimizacionih modela, in)ormacionih modela. #ntegrativni pristup - obuhvata procesni pristup, sistemski pristup i kontigentni 'situacioni( pristup. Procesni pristup -organizaciju gleda kao mreu poslovnih procesa. )istemski pristup - sistem kao grupu me*usobno povezanih i zavisnih delova, ure*enih na takav nain da proizvode jedinstvenu celinu. 6ontigentni 7situacioni8 pristup 9 Obzirom da se organizacije razlikuju po veliini, ciljevima, ura*enim zadacima itd., potrebno je re!i od ega to zavisi.

:. Pojam linosti i promenljive koje utiu na njen razvoj

8e ,,linost" razvijena je od latinske rei per sona to bi znailo govoriti kroz ne to ili iz neega. Pod ,,lino !u" se podrazumeva kako ljudi deluju na druge i kako, s druge strane, shvataju i vide sami sebe. )im2oli linosti ,. spolja nji simboli: visina, teina, crte lica, boja koe, i ostali )iziki aspekti. ?

.. unutra nji simboli - elementi pona anja 'prijateljsko, vulgarno, ljubazno i sl.(. Linost se )ormira do pete godine - me*utim, istraivanja ukazuju na to da na i stavovi, sistemi verovanja i aspiracije, kao komponente linosti, iako ih je te ko promeniti, nastavljaju da se menjaju, odnosno adaptiraju tokom itavog ivota. sistem linosti - kroz njega moemo razumeti i proceniti potpunije akcije i stavove onih koji su oko nas. %snovni podsistemi su - lini ciljevi2 - kompetentnosti2 - verovanja2 - vrednosti. ;ta odre(uje linost pojedinca - nasle*e 'genetika osnova( i - okruenje 'kultura, porodica, lanstvo u raznim grupama i ivotno iskustvo(.

<. 6arakteristike linosti koje odre(uju organizaciono ponaanje

#voju linost ljudi uglavnom ispoljavaju preko stavova, sposobnosti i emocija. 1naajne dimenzije individualnih razlika: ,. poimanje sebe 'sel) koncept( - nain na koji pojedinac vidi2 .. osobine linosti - pojedinci imaju sopstveni nain razmi ljanja i pona anja, svoj speci)ini stil ili linost2 3. stavovi2 /. sposobnosti2 >. emocije.

1=. Pojam i proces motivacije

7otivacija - proces pokretanja ljudske aktivnosti koja se usmerava prema postizanju odre*enih ciljeva. 8adna motivacija - podrazumeva ukupnost razliitih metoda i procesa izazivanja, odravanja i podsticanja takvog pona anja koje je usmereno na postizanje odre*enih radnih ciljeva. %a bi jedna organizacija bila e)ektivna, eksperti se slau oko toga da organizacija mora da: - privue ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj2 - dozvoli ljudima da izvr avaju zadatke zbog kojih su zaposleni2 - stimuli e ljude da prevazi*u rutinsko izvr enje zadatka. ;agra*ivanje za rad moe biti materijalno i moralno, pa motivaciju moemo podeliti na materijalnu 'lini motivi( i moralnu 'kolektivni motivi(. 7otiv - razlog da se ne to uradi. <ri komponente motivacije su: ,. pravac akcije 9 ta osoba poku ava da uradi2 .. napor 9 koliko se naporno osoba trudi2 @

3. upornost 'istrajnost( 9 koliko se dugo osoba trudi. Proces motivacije je predstavljen na slede!oj slici:

>akon efekta - proces koji ponavlja uspe no pona anje ili akcije naziva se zakon e)ekta 6ljuni princip motivacije kae da su per)ormanse bazirane na nivou sposobnosti i motivacije osobe, to se izraava slede!om )ormulom: Performanse = f(sposobnosti x motivacija) Giklus motivacije moemo predstavitii na slede!i nain:

11. +ipovi? strategije i merenje radne motivacije

@erc2erg - de)inisao dva tipa motivacije: ,. unutra nju motivaciju 9 )aktori koji utiu na ljude da se pona aju na poseban nain odgovornost, autonomiju, stepen kori !enja i razvoja ve tina i sposobnosti, interesantan i izazovan posao i mogu!nost napredovanja. .. spoljna motivacija 9 ta je ura*eno da bi se ljudi motivisali - nagrade, kao to su pove!anje plate, pohvale ili unapre*enja, i kazne, kao to su disciplinske akcije, smanjenje plate ili kritika. )trategije radne motivacije - imaju za cilj da zadovolje potrebe lanova organizacije, a kroz odgovaraju!e organizaciono pona anje. #ve organizacije se bave time ta bi trebalo uraditi kako bi se ostvarili ciljevi pomo!u ljudi 'sa ljudima(. <eorija motivacije izuava proces motivacije. Ona obja njava za to se ljudi na poslu pona aju na nain na koji se pona aju.Proces motivacije je dosta kompleksniji nego to se misli. Pogre no je misliti da postoji jedan pristup motivaciji koji se uklapa u sve situacije. A

Ljude treba motivisati nude!i im da rade ono to se nagra*uje 9 plata . ;agra*ivanje za rad moe biti: "oralno i materijalno 7otivacija predstavlja snage koje deluju na ili unutar osobe koje uzrokuju da se osoba pona a na speci)ian nain 9 ciljno usmeren.1aposleni ele razliite stvari ' a menader mora to da zna(. Gilj motivacije : H privue ljude i da ih ohrabri da ostanu u njoj H dozvoli ljudima da obavljaju svoj posao H stimuli e ljude da prevazi*u rutinske per)ormanse 7enaderi koriste razliite strategije da bi motivisali ljude na rad. #vaka ima za cilj da zadovolji potrebe lanova organizacije kroz odgovaraju!e organizaciono pona anje ,. 5 osnovna strategija motivisanja 9 komunikacija? 'nosioci dobre komunikacije moraju biti menaderi .. 55 strategija - stav menadera prema zaposlenima 9 'zasniva se na 7ekDeregorovim E i F teorijama(, 3. 555 strategija - osmiljavanje i o2ogaAivanje posla 'ima za cilj smanjenje dosade na poslu( /. 56 stgrategija - modifikacija ponaanja - podsticanje odre*enog pona anja "erenje motivacije - tri osnovne tehnike motivacije: ,. anketiranje radnika, odnosno, traenje njihovog mi ljenja o tome ta ih motivi e na rad 9 upitnik - sedmostepenu skalu, na kojoj !e broj , oznaiti ocenu ,,potpuno sam nemotivisan", brojevi ., 3, / i > 9 ,,delimino sam motivisan", a broj @ - ,,veoma sam motivisan". .. procenjivanje ponaanja radnika u izmenjenim 7razliitim8 radnim situacijama - posmatranja delovanja radnika u izmenjenim uslovima rada 3. merenje napora, odnosno onih elemenata uinka 'radnikovih per)ormansi( koji su pod njegovom direktnom kontrolom.

12.+eorije motivacije , teorije sadraja

<eorije sadraja - )okusiraju se na )aktore koji podstiu, usmeravaju i zaustavljaju pona anje osobe. 4 okviru ove teorije postoje etiri modela: ,. 7odel hijerarhije potreba 9 7aslovljev model2 .. $lder)erov &8D model2 3. 7ek +lilandov model postignu!a2 /. 0ercbergov model dva )aktora. "odel hijerarhije potre2a - 7aslovljeva piramida 9 on je razradio pristup potreba u teoriji motivacije i de)inisao koncept hijerarhije ljudskih potreba. Postoje > vrsta potreba: -

1 Fizioloke 'potrebe za hranom, vodom, vazduhom i skloni tem( 2 ezbednost 'potrebe za stabilno !u, odsustvo bola i patnje( ! Pripadnost 'potrebe za druenjem i ljubavlju( " #va$avanje 'potreba ljudi da ih drugi prihvate kao sposobne( % &amoakt'elizacija

>

Prve dve grupe su potrebe nizeg reda i zadovoljavaju se spoljnim mehanizmima 'plata(, a ostale tri viseg reda 5 zadovoljavaju se unutrasnjim mehanizmima 'stavovi, vrednosti, ocekivanja(. kada se jedna potreba zadovolji, druga zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvek tee da zadovolje neku potrebu.

1'$ model ,. egzistencijalne potre2e 'Existence needs( 9 9 osnovne materijalne potrebe neophodne svakom coveku za zivot .. potre2e za povezivanjem 'Relatedness needs( 9 su ostvarene postavljanjem i odravanjem dobrih interpersonalnih odnosa2 potrebe za pripadno !u '7aslov(2 ,. potre2e rasta 'Growth needs( 9 su izraene namerom pojedinca da prona*e mogu!nosti za jedinstveni lini razvoj2 potrebe za uvaavanjem i samoaktuelizacijom '7aslov(. "odel dostignuAa 7David "cBlelland8 %avid 7ek +liland je smatrao da svako ima 3 posebno vane potrebe: ,. potrebu za dostignu!em 9 tenja ka uspehu i ve!im dostignu!ima u odnosu na psotoje!e standarde2 .. potrebu za pripadanjem 9 elja da se bude voljen i prihva!en od drugih.2 3. potrebu za mo!i 9 elja za uticajem i kontrolom nad drugima. 4spesni menadzeri su oni koji imaju visoku potrebu za mo!i i linim uspehom bez elje za udruivanjem. "otivaciono9higijenski model Ieki )aktori na poslu vode satis)akciji 'zadovoljstvu(, dok drugi mogu da izazovu nezadovoljstvo. ,. motivacioni )aktori 9 ukljuuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost. Ovi )aktori su povezani sa pozitivnim ose!anjem pojedinca u vezi sa poslom2 .. higijenski )aktori 9 obuhvataju politiku kompanije, administraciju, tehniko nadgledanje, platu, bene)icije, radne uslove i interpersonalne odnose. Ovi )aktori su povezani sa negativnim ose!anjima pojedinca u vezi sa poslom.

1!.+eorije motivacije , teorije procesa

,:

"odel jednakosti 7odel jednakosti se )okusira na ose!anja pojedinca u vezi sa tim koliko je pravedno tretiran u pore*enju sa drugima. %ve osnovne pretpostavke: ,. 7odel posmatra interpersonalne odnose kao promenljive procese u kojima pojedinac daje svoj doprinos i oekuje odre*ene rezultate2 .. Pojedinci porede situaciju u kojoj se nalaze sa situacijama u kojima se nalaze drugi, kako bi odredili jednakost u nekoj razmeni. "odel postavljanja ciljeva 7Cocke9Catham9ov model8 Osnovna ideja ovog modela jeste da cilj slui kao motivator zato to ljudi porede svoje per)ormanse sa onima koje su potrebne da bi se dostigao cilj. 1aposlene motivi u tri mehanizma: ,. #peci)ian 5 jasno postavljen cilj 9 te ko ostvariv ali dostian, zato sto je u ljudskoj prirodi potreba za dokazivanjem 5 samopotvr*ivanjem. .. Povratna in)ormacija o ostvarivanju postavljenog cilja 9 ljudi ele da budu in)ormisani koliko su dobro radili 5 koje su rezultate ostvarili. 3. 4estvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva 9 pojaava njihovu motivaciju, e)ikasnost 5 samopouzdanje. +eorija podsticaja Jazirana na zakonu e)ekta koji tvrdi da ljudi pokazuju tendenciju ka ponavljanju pona anja koja im omogu!avaju dobijanje pozitivnih nagrada i izbegavaju akcije sa negativnim posledicama. 7odi)ikovanje pona anja - strategije intervencije: ,. pozitivan podsticaj2 .. negativan podsticaj2 3. kazna2 /. izostavljanje reakcije.

1&. )tres i nasilje na radnom mestu

#tres - posledica op teg odgovora organizma na akciju ili situaciju koja pred osobu postavlja posebne )izike ili psiholo ke zahteve. #tres, bez obzira na to da li je izazvan )aktorima na poslu ili spoljnim )aktorima predstavlja glavnu komponentu koja doprinosi nasilju na radnom mestu. #tres obuhvata interakciju izmedju osobe i njenog okruenja. 4zronici stresa: ,. preoptere!enost poslom2 .. uslovi rada2 3. kon)likt i dvosmislenost uloge2 /. razvoj karijere2 >. interpersonalni odnosi2 ?. agresivno pona anje. &)ekti stresa na radnom mestu: ,. Fizioloki efekti stresa 'pove!anje krvnog pritiska, aritmija, depresija itd.( ,,

.. (motivni efekti stresa 'zabrinutost, razdraljivost, nezadovoljstvo poslom itd.( 3. (fekti stresa na ponaanje 'smanjenje per)omansi, pove!anje odsustva, zloupotreba alkohola i droga itd.( Problem koji u poslednje vreme postaje sve aktuelniji jeste nasilje na radnom mestu. 7nogo se sada o njemu govori. Ono sigurno utie na uspe nost poslovanja i ovom problemu treba posvetiti veliku panju. 7nogi autori se bave ovim pitanjima. 7enadment mora da )ormira komisiju koja !e otkloniti uzroke stvaranjem odgovaraju!ih programa za prevenciju nasilja na radnom mestu.

1*. Pojam i karakteristike grupe

Drupa - skup dvoje ili vi e ljudi koji me*usobno utiu jedni na druge, koji imaju stalne me*usobne odnose, dele zajednike ciljeve i smatraju sebe grupom. 6arakteristike grupe ,. 5nterakcija me*u lanovima grupe2 .. vremenska dimenzija2 3. dele odre*ene zajednike interese, ideje ili ciljeve2 /. neke grupe su stabilnije, postojanije i dugoronije od drugih2 >. lanovi grupe znaju ko joj pripada a ko ne2 ?. )ormira se odre*ena struktura mo!i i hijerarhija pozicija2 @. jasno odre*ena obeleja. 6lasifikacija i vrste grupa )trukturisane - ljudi povezani odre*enom unutra njom strukturom, de)inisanim i podeljenim ulogama i me*usobnim interakcijama, i nestrukturisane grupe kratkotrajne, neorganizovane i nedovoljno povezane i anonimne grupe ljudi. 8azlikuju se slede!e vrste grupa: ,. velike ili globalne i male ili parcijalne grupe2 .. formalne 'unapred postavljeni ciljevi( i neformalne grupe 'nastaju spontano( 2 3. otvorene i zatvorene grupe2 /. organizovane i neorganizovane grupe2 >. sta2ilne 'imaju de)inisane ciljeve i pravila, vr !u organizaciju( i nesta2ilne grupe2 ?. kratkotrajne i dugotrajne grupe. )lobalne *r'pe su zaokruene skupine ljudi kao to su: nacije, narodi, plemena i druge. Parcijalne *r'pe predstavljaju manje grupe ljudi kao to su: porodica, partija, preduzee, radne organizacije i dr Formalne *r'pe se osnivaju sa unapred postavljenim ciljem, odlukom odgovaraju!eg organa ili institucije. One imaju propisana i de)inisana pravila pona anja, unutra nju strukturu i medjusobno podeljene uloge. Osnivaju se za re avanje kompleksnih problema i radnih zadataka koje pojedinci ili ne)ormalne grupe nisu u stanju da re e. Osnovne karakteristike )ormalnih grupa: !ohezi"nost #oznaava stepen povezanosti lanova grupe( ,.

dinami$nost #oznaava se i izraava kroz aktivnost, interakcije i promene tj. razvoj grupe(

+eformalne *r'pe nastaju spontano i za njih ne postoje )ormalne odluke o osnivanju i postavljanju. Ljudi se uop te i zaposleni u organizaciji rado se udruuju u ne)ormalne grupe, jer u okviru njih lak e mogu ostvariti neke line interese, ciljeve i elje, koje u )ormalnim grupama i organizacijama ne mogu da ostvare. Prema nekima male ne)ormalne grupe su sastavljene od .-3 lana. 7ogu se podeliti na: prijateljs!e grupe 'udruuju se ljudi ili zaposleni slinih interesovanja, osobina, porekla ili znanja(.

interesne grupe 'skup pojedinaca slinih ili zajednikih interesa( ,tvorene *r'pe ne postavljaju ogranienja za prijem, tj. za ulazak i izlazak novih lanova. -atvorene *r'pe su postavljene na strogim kriterijumima ulaska i izlaska iz grupe. ,r*anizovana *r'pa ima strogo de)inisana pravila pona anja, procedure i )ormalna akta. +eor*anizovana *r'pa nema utvrdjena pravila pona anja, unutra nju strukturu i procedure pona anja. &tabilne *r'pe imaju de)inisane ciljeve i utvr*ena pravila pona anja. +estabilne *r'pe nemaju vrstu organizaciju niti jasno postavljene ciljeve. .ratkorone *r'pe )ormiraju se sa ciljem da po zavr etku odre*enih zadataka prestanu da postoje. /'*orone *r'pe mogu trajati u dugom vremenskom periodu.

10. Uloge i karakteristike formalnih i neformalnih grupa u Drganizaciji

=ormalne grupe 9 nastaju sa zadatkom da se njihovi lanovi usmeravaju prema nekom organizacionom cilju. ,. komandne grupe 9 grupe u okviru kojih su pojedinci povezani odre*enim ciljem i sastoje se od rukovodioca i podre*enih lanova2 .. operativne grupe 9 osnivaju se oko nekog posebnog ili speci)inog zadatka. #truktura grupe se unapred de)ini e. Drupne uloge - grupna uloga oznaava skup tipinih pona anja vezanih za odre*enu poziciju u grupi. Drupna kohezija - odre*uje stepen povezanosti lanova grupe. %inaminost .eformalne grupe 9 )ormiraju se u okviru organizacionih delova preduze!a ili )ormalnih grupa. ,3

1ajedniki interes koji dele njeni lanovi.

,@. Pojam tima? timski rad i klasifikacija timova

<im - oblik )ormalne organizacije zajednikog radnog ili poslovnog procesa koji povezuju odre*eni ciljevi i interesi lanova, zajednika misija i zadaci. %snovni elementi tima su: svrha i ciljevi2 ve tine i sposobnosti lanova2 pristup i zajedniki ,,radni jezik"2 odgovornosti. +imske vetine se odnose na: oblast procesa rada ili poslova ve tine i tehnike odluivanja i re avanja problema interpersonalne ve tine pojedinaca Postoje razliiti kriterijumi klasi)ikacije timova: Prema sadraj rada, svrsi osnivanja i radnoj misiji: radni timovi - se bave odre*enim poslovima u okviru procesa rada2 timovi za unapre*enje posla 9 obavljaju speci)ine poslove ili re avaju probleme vezane za kvalitet, razvoj, pove!anje proizvodnje, prodaje i dr. 6remenski period kao kriterijum klasi)ikacije: ,. trajni 9 vezani su za trajnije obavljanje poslova2 .. privremeni i povremeni timove. #tepen samostalnosti tima: ,. autonomni 9 najvi i stepen autonomije imaju tzv. samoupravni timovi2 .. poluautonomni timovi. 4 teriji i praksi organizacije prisutan je podela na: ,. )unkcionalne timove 9 )ormiraju se u okviru ire organizacione celine2 .. timove ukr tenih )unkcija 9 sastoje se od lanova koji pripadaju razliitim organizacionim delovima. #timo"i sa "i%e &un!cija' sastoje se od lanova koji pripadaju razliitim organizacionim delovima i )unkcijama preduze!a ' marketing, )inansije, kadrovi(. 7ogu se )ormirati kao privremeni ili trajni timovi. Ovi timovi okupljaju ljude iz raznih delova preduze!a <7< 9 (op Management (eams

1:.Planiranje i formiranje tima i iz2or lanova tima

<im se )ormira od komplementarnih linosti, raznovrsnih pro)esija i podeljenih uloga za vr enje odre*enih zadataka. =ormiranje tima prate odre*ene )aze: ,/

,. )ormulisanje i razrada programa rada tima2 .. jasno postavljeni i de)inisani ciljevi tima2 3. de)inisanje )unkcija tima2 /. jasno postavljene linije i uloge ovla !enja i odgovornosti vo*e i lanova tima2 >. de)inisanje strukture tima. 5zbor lanova tima: ,. izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake )unkcije u okviru tima2 .. izbor vo*e tima2 3. izbor lanova tima.

1<. Uputstvo za vo(u tima

postavljati timske, a ne individualne ciljeve2 redovno in)ormisanje lanova tima o rezultatima i uincima rada2 ,,obeleiti" svaki korak napred, ime !e se ojaati jedinstvo tima2 ne tragati za krivcem ako do*e do pada u rezultatima2 razraditi plan akcija koje !e dovesti do pobolj anja timskog rada2 podsticati razvoj speci)ine ,,kulture" u okviru tima2 od tima uvek zahtevati maksimum2 podsticati ,,rotacije" zaposlenih2 . One su korisne zato to: spreavaju monotonost posla, omogu!avaju nove kvali)ikacije, doprinose usavr avanju ljudi, kod ljudi razvijaju sposobnost da razumeju proces rada, pove!avaju produktivnost i umanjuju prazan hod2

nagraditi duh saradnje u timskom radu2 podsticati ljude da se i privatno bolje upoznaju2 angaovati lanove tima prilikom dono enja odluke o regrutovanju novih ljudi2 ustanoviti osnovna pravila pona anja2 odstraniti one koji belee slabe rezultate u poslu i one koji su konstantno ,,negativni" u pona anju

2=. "oA i ispoljavanje moAi 7o! je osnovna komponenta svake ljudske organizacije. Gelokupan ivot i poslovanje savremene kompanije je igra mo!i, uticaja i autoriteta. 7o! podrazumeva odre*eni status i pona anje u organizaciji. Postoje razliite definicije moAi 7o! je verovatno!a da akter u dru tvenim odnosima bude u poziciji da iznese svoje sopstveno mi ljenje, uprkos otporima. 'Keber(. 7o! je sposobnost osobe $ da utie na pona anje osobe J, tako da se ona pona a onako kako se inae ne bi pona ala. '8obbins(. ,>

#a stanovi ta organizacije i organizacionog pona anja, mo! se de)ini e kao sposobnost pojedinca 'menadera ili drugih zaposlenih( u organizaciji da utiu jedni na druge u me*usobnim odnosima i interakcijama. 1naajna komponenta mo!i je i uticaj na druge pojedince. -a pojav' ostvarivanja mo0i ' or*anizaciji potrebna s' 2 'slova 1 ,. postojanje sposobnosti za kori !enje izvora mo!i .. postojanje motivacije da se mo! prihvati

21. Erste i izvori moAi

7o! u organizaciji se zasniva na sposobnostima kori !enja nekih od raspoloivih resursa: znanje, aktivnosti, in)ormisanost i dr. Frend2 ')ren$' i 3aven #Rej"en' istiu pet vrsta mo!i: ,. mo! nagra*ivanja 'nagrada za uspeh(2 .. legitimna mo! 'mo! poloaja( 9 proistie iz )ormalne uloge i pozicije u organizacionoj strukturi preduze!a2 3. re)erentna mo! 9 zasniva se na odre*enim linim karakteristikama i osobinama pojedinca2 /. ekspertska mo! 9 zasnovana je na znanju i posebnim ve tinama2 >. mo! prisile '+anjavanje(. Ostali izvori i vrste mo!i: ,. harizmatska mo!2 .. in)ormaciona mo!2 3. mo! okolnosti2 /. mo! resursa2 >. instrumentalna mo!2 ?. mo! ocene2 @. mo! veze.

... )uko2i i konflikti u organizaciji i njihovi uzroci

#ukobi i kon)likti - oblik interakcije u preduze!u, borba izme*u pojedinaca, )ormalnih i ne)ormalnih grupa, timova, organizacionih delova i sl. #vaki sukob u organizaciji karakteri u tri bitna elementa: za sukob su potrebne najmanje dve strane2 strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe2 interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni. #astavni deo svakog sukoba i kon)likta u organizaciji predstavljaju: ,. kon)liktna situacija2 .. kon)liktna akcija. ,?

$ko su sukobi i kon)likti rezultat lo eg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama - konstruktivni konflikti. $ko su sukobi i kon)likti rezultat naru enih unutra njih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, oni predstavljaju tetnu pojavu -destruktivni konflikti. 4zroci sukoba i kon)likata - razliiti interesi Primarni uzroci su oni koji neposredno dovode do sukobljavanja, a sekundarni su oni ije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih inilaca zavr ava sukobima. 4zronici kon)likata mogu se klasi)ikovati na slede!i nain: ,. organizacioni, tehnolo ki i ekonomski uslovi rada2 .. lo i me*uljudski odnosi 2 3. tipovi linosti skloni sukobima i kon)liktim2 /. razlike u stavovima, mi ljenjima i vrednostima pojedinaca.

.3. Erste konflikata i suko2a

$ko se kon)likt javlja na istom organizacionom nivou u okviru preduze!a, radi se o horizontalnom konfliktu. $ko se kon)likt javlja na razliitim organizacionim i hijerarhijskim nivoima organizacije, radi se o vertikalnom konfliktu. #a stanovi ta organizacionog pona anja postoje dve vrste kon)likata: ,. personalni 'individualni, grupni(: interpersonalni kon)likti kon)likti uloga2 intragrupni kon)likti2 intergrupni kon)likti2 .. organizacioni: vertikalni kon)likti horizontalni kon)likti. +on)likti se mogu klasi)ikovati i kao funkcionalni i disfunkcionalni. -unkcionalni su poeljna i pozitivna pojava u preduze!u, dok su disfunkcionalni nepoeljni i predstavljaju )aktor nestabilnosti. +on)likti se mogu posmatrati i kao: konflikti interesa 9 nastaju u borbi za sredstva i resurse preduze!a kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve elje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljile2 konflikti vrednosti 9 zasnivaju se na razlikama u kljunim vrednostima, tenjama i ocenama zaposlenih2 konflikti interesa i vrednosti 9 nastaju kada kon)likti interesa prerastu u kon)likte vrednosti.

./. 'eavanje suko2a i konflikata

,@

Postoje i primenjuju se tri pristupa re enju kon)likata: ,. jedna strana u sukobu pobe*uje i nadvladava drugu stranu2 .. sti avanje i smirivanje sukoba2 3. celovito re avanje problema. %va pristupa u re avanju sukoba: ,. Dlasanje2 .. Pregovaranje - diskusija2 ube*ivanje2 obmanjivanje2 pretnja2 obe!anje2 ustupci. +ompromis - rezultat pregovaranja 4 literaturi i praksi prisutna je i slede!a klasi)ikacija naina re avanja kon)likata: - nadvladavanje2 - sti avanje sukoba2 - kompromisno re enje2 - re avanje problema zbog kojih je kon)likt nastao.

.>. Upravljanje suko2ima i konfliktima

Pravilan pristup sukobima i kon)liktima osloba*a veliku koliunu energije u organizaciji.%a bi se odabrao najpovoljniji nain upravljanja sukobima i kon)liktima u odre*enoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme za re enje sukoba. +oraci u upravljanju sukobom: ,. poku aj izbegavanja sukoba, ukoliko je to mogu!e, ako nije onda je: .. potrebno je od uesnika sukoba zatraiti da jo jednom razmisle i preispitaju svoje stavove i argumente2 3. ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat uticati na uesnike da odustanu od sukoba2 /. kod sloenih problema listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj2 >. kada do*e do situacije kon)likta treba se odmah baviti kon)liktom da bi se spreilo njegovo irenje. #trategija ,,kontrolisanog plamena" 9 sukobe ne otklanjati, niti ih pospe ivati, ve! kontrolisati njihov tok i posledice. #ukobi i kon)likti se prema J. L. Kiliamu i P. $nthonMu, mogu re iti na vi e naina: prilago*avanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane2 povlaenje jedne strane iz sukoba2 izbegavanje odnosa sukobljenih strana2 ube*ivanje druge strane2 )orsiranje re avanja sukoba2 potpuno re avanje sukoba. =. Landt i P. Dlilete su razvili o2razac reavanja suko2a koji su nazvali ??mini9maF strategijaG. Bta minimalno mogu prihvatitiN Bta maksimalno mogu traitiN Cega se mogu odre!iN ,A

 Bta najvi e mogu ponuditiN

.?. %dluivanje i klasifikacija odluka

Odluka - rezultat i ishod procesa odluivanja. Ona obino predstavlja izbor izme*u razliitih alternativnih re enja. Pojam Oodluka" je star koliko i oveantvo.#vaki ovek svakodnevno donosi ve!i broj razliitih odluka.<o je proces koji traje due ili kra!e.Od sredine pro log veka nastala je i razvija se posebna nauna disciplina 9 +eorija odluivanja. 4 organizacionom smislu odluivanje je najvi e vezano sa upravljanjem. 7nogi smatraju da upravljati preduze!em znai odluivati. Odluivanje u uem smislu predstavlja dono enje odluka odnosno izbor jednog od alternativnih re enja.Odluivanje je proces koji traje due ili kra!e i u kome se vr i izbor izme*u dva ili vi e mogu!nosti da bi se re io odre*eni problem. 7ogu se klasi)ikovati po raznim osnovama i kriterijumima: ,. kontekst odluivanja i okolnosti dono enja odluka - vezane i slo2odne odlukeH .. nivo problema na koji se odluke odnose - rutinske? adaptivne i inovativne odlukeH 3. nivo na kome se donose u preduze!u - strateke? taktike i operativne odlukeH /. prema postupku dono enja - programirane i neprogramiraneH >. prema subjektu koji ih donosi - individualne i kolektivne odlukeH ?. prema vremenskoj dimenziji njihovog dono enja - dugorone? srednjerone? kratkorone i tekuAe #a organizacijskog aspekta odluke se mogu klasi)ikovati na: ,. upravljake2 .. rukovodilake2 3. izvr ne.

25. $rupno odluivanje

Drupno odluivanje - nain poslovnog odluivanja savremenih kompanija u kome odluku donosi grupa ljudi. <ehnike odluivanja su: Irejnstorming 1asniva na intenzivnoj diskusiji, razmeni ideja, svaka ideja se prihvata i podrava. +ada su sve ideje iznete, vr i se njihovo vrednovanje,kako bi se mogla odabrati najbolja odluka. +ehnika nominalne grupe ,-

Ova tehnika ohrabruje pojedinanu kreativnost lanova grupe koji u njoj deluju nezavisno i individualno ak ne moraju biti zaposleni u istoj organizacij. 5deje generi u pojedinci, a grupa samo pomae u obja njenju i razradi ideja, ocenjuje iznete predloge i na kraju bira najbolju ideju kao re enje problema o kome se odluuje. #vaki lan grupe rangira i bira nekoliko ideja i predloga, a ostale odbacuje. Delfi tehnika 1asniva na konsenzusu izme*u strunjaka, donosioca odluka, na osnovu upotrebe i kori !enja serije upitnika. Ovde se lanovi grupe ne sre!u licem u lice na jednom mestu, a naje !e i ne znaju ko je sve ukljuen u proces odluivanja. %el)i metoda se koristi kao metoda grupnog odluivanja kad nisu potrebne posebne analize. Ovo je dosta skupa i dugotrajna metoda pa se koristi za odluivanje o najvanijim pitanjima. Clanovi grupe popunjavaju upitnike i vra!aju ih istraivaima. Ovo se ponavlja vi e puta.

.A. Postupak odluivanja

=aze u postupku odluivanja su: postavljanje ciljeva koje treba posti!i odlukom 'cilj odluke(2 utvr*ivanje i de)inisanje problema2 analiza relevantnih podataka i in)ormacija2 sastavljanje, razmatranje i ocena alternativnih re enja i predloga2 izbor alternative 9 )ormiranje odluke2 sprovo*enje 9 implementacija odluke.

2<. Pojam i proces komunikacije

+omunikacija - jedna od osnovnih kompetentnosti uspe nih ljudi i ona obuhvata sposobnost slanja i primanja in)ormacija i preno enja i razumevanja tu*ih misli i stavova.

.:

Po iljalac ima jednu ideju ili percepciju, koju kodira u poruku. Poruka se dekodira od strane primaoca, koji obezbe*uje povratnu spregu. $ko je komunikacija uspe na, rezultat !e biti trans)er znanja. +anali - sredstva putem kojih poruka putuje od po iljaoca do primaoca. 7oemo razlikovati verbalne 'usmene i pisane( i neverbalne kanale, pa samim tim i verbalnu i neverbalnu komunikaciju.

!=. %2lici komunikacije u organizaciji

%va osnovna oblika komunikacije u organizaciji su: ,. formalna - uskla*ena sa hijerarhijskom strukturom organizacije i .. neformalna komunikacija - ljudi prenose in)ormacije i glasine. =ormalna komunikacija moe da bude: ,. vertikalna kominikacija - silazna i uzlazna2 .. horizontalna komunikacija - povezuje ljude na istim hijerarhijskim nivoima. Postoje i verbalne i neverbalne komunikacije.

!1. #nterpersonalne komunikacione mree

5nterpersonalna mrea - model komunikacionog toka izme*u pojedinaca +omunikacione mree se mogu pruati: ,. horizontalno - ljudi u istom odeljenju i ljudi u razliitim odeljenjima na istom hijerarhijskom nivou .. vertikalno - obuhvataju neposredne nadre*ene ili podre*ene2 3. eksterno - obuhvataju kupce, dobavljae, agencije, prijatelje. Prema stepenu centralizacije, mree moemo podeliti u dve grupe: ,. centralizovane mree komuniciranja - lanac, F i zvezda2 .. decentralizovane mree komuniciranja - krug i vi ekanalna mrea. 4 svim mreama komunikacija je dvosmerna.

3.. Pojam i karakteristike organizacione kulture

8anijih godina, re kultura kori !ena je u vezi sa pozori tem, umetnikim galerijama i sl. 4 poslednje vreme se govori o korporativnoj, odnosno organizacionoj 'korporativnoj( kulturi. +orporativna kultura - skup )ormalnih i ne)ormalnih pona anja koja je kompanija usvojila kao svoj nain obavljanja posla. %a bismo razumeli kulturu, moramo da znamo da je: kultura povezana sa tim ,, ta" organizacija razvija, odnosno proizvodi2 .,

 kultura je tako*e u vezi sa tim ,,kako" organizacija razvija 'proizvodi( to to razvija. +arakteristike organizacione kulture su: stie se 9 nema genetsko, odnosno biolo ko poreklo2 deljiva je 9 kultura nije speci)inost pojedinca, ona se deli i me a izme*u lanova organizacije2 simbolika je 9 zasniva se na ljudskoj osobini prezentovanja jedne stvari uz pomo! drugih2 adaptivna je 9 zasniva se na sposobnosti ljudi da se prilago*avaju sredini i doga*ajima

!!. 6omponente organizacione kulture i njene orijentacije

Osnovne komponente organizacione kulture: ,. vrednosti - verovanja u vezi sa tim ta je najbolje ili dobro za organizaciju .. norme - nepisana pravila pona anja 3. arte)akti - vidljivi i opipljivi aspekti jedne organizacije, koje ljudi uju, vide ili ose!aju. +ultura kompanije moe biti opisana kao orijentisana na: ,. akciju -naglasak je na obavljanju aktivnosti, na kretanju unapred, na traganju i upravljanju promenom. .. orijentisana na ljude - obuavaju ljude da budu spremni da preuzmu odgovornost 3. sistemski orijentisana 9 poku avaju da pristupe sistematino problemima i situacijama koje se ponavljaju

3/. Upravljanje organizacionom kulturom

4pravljanje organizacionom kulturom ukljuuje tri znaajne aktivnosti: ,. stvaranje2 .. odravanje2 3. promena organizacione kulture. #tvaranje organizacione kulture kulturu stvaraju lideri organizacije2 kultura se )ormira oko znaajnih doga*aja iz kojih je naueno koja pona anja su poeljna a koja ne2 kultura se razvija iz potrebe da se odre e)ektivni radni odnosi izme*u lanova organizacije2 kultura je pod uticajem okruenja organizacije. %dravanje organizacione kulture ;ajznaajnije stvari koje pojaavaju organizacionu kulturu su: ..

 stvari na koje menaderi i timovi obra!aju panju prilikom merenja i kontrole2 nain na koji menaderi reaguju na kritine doga*aje i organizacione krize2 aspekti organizacione kulture se prenose na zaposlene nainom na koji menaderi ostvaruju svoje uloge2 kriterijumi za dodeljivanje nagrada i statusa2 kriterijumi za regrutovanje, selekciju, unapre*enje i uklanjanje iz organizacije2 obiaji, ceremonije i prie u organizaciji. Promena organizacione kulture 4spe na promena zahteva: shvatanje stare kulture2 obezbe*enje podr ke zaposlenima koji imaju ideje za bolju kulturu2 pronalaenje naje)ektivnije potkulture u organizaciji2 pronalaenje naina da se pomogne zaposlenima da rade svoje poslove e)ektivnije2 tretiranje vizije nove kulture kao vode!eg principa za promenu2 promena organizacione kulture zahteva >-,: godina2 ivljenje nove kulture zato to akcije govore vi e od rei.

3>. Pojam organizacione klime

Organizaciona klima se ponekad me a sa terminom organizaciona kultura. %rganizaciona klima 9 nain na koji ljudi opaaju 7kako vide i oseAaju8 kulturu koja postoji u njihovoj organizaciji? dok se kultura odnosi na duboku strukturu organizacije koja je ukorenjena u vrednostima, verovanjima i pretpostavkama koje nose lanovi organizacije. Osam osnovnih dimenzija preko kojih se meri klima su: ,. autonomija2 .. kohezivnost2 3. poverenje2 /. resursi2 >. podr ka2 ?. priznanja2 @. )er odnos2 A. inovacija.

3?. Pojam i funkcije menadmenta

7enadment 'upravljanje( je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odre*enih kompanijskih ciljeva. '7i!a Lovanovi!( 6e!ina autora istie / )unkcije: .3

1 8 Planiranje ' Odrediti ta se eli posti!i i kako to ostvariti( 28 %rganizovanje ' Pripremiti i uskladiti zadatke, ljude i ostale resurse( !8 Eo(enje ' potsta!i ljude da rade kako bi se postigli to bolji rezultati( &8 6ontrolisanje ' merenje izvr enja i preduzimanja akcija kako bi se postigli rezultati(

=unkcije menadmenta

3@. .ivoi i struktura menadment preduzeAa

4 svakom preduze!u se moe govoriti o nekoliko nivoa menadmenta: ,. vrhovno rukovodstvo ili ,,top menadment" - predsednik upravnog odbora, direktor kompanije, glavni izvr ni direktor, potpredsednik i glavni operativni direktor2 .. srednji menadment sainjavaju: direktori divizija, menaderi podruja, menaderi )abrika i menaderi odeljenja2 3. poslovni kadar spadaju nii menaderi i poslovo*e, rukovodioci odeljenja. <eorija i praksa menadmenta - tri osnovna oblika upravljakih aktivnosti menadera: ,. strate ki menadment2 .. operativni menadment2 ./

3. menadment poslovnih )unkcija.

!:. %snovni principi menadmenta

princip - ,,prona!i prava re enja"2 'procena osoblja za dui period, odrediti jedan ili dva kljuna parametra, dono enjedugoronih odluka, dugorone nagrade, stvaranje pozitivne klime, zarade, nagra*ivanje( princip - ,,preuzimanje rizika"2 'imati jasan cilj, uenje na gre kama, ne gubiti vreme na sitne rizike, delujte sopstvenim primerom, ne preuzimajte rizike za druge, ohrabrujte rizik( princip - ,,kreativnog mi ljenja"2 'kreativni uvek idu dalje, mirna atmos)era i trezno mi ljenje, uzorci koji se mogu primeniti, kombinacija novih i starih ideja, kreativno nepoverenje, brzina i okretnost( princip ,,odlune akcije"2'odluni ljudi, dobri menaderi, ne donositi re enja unazad, brze in)ormacije, vi e alternativa( princip podsticanja i negovanja ,,korisnog i kvalitetnog rada"2 'pravi ovek na pravi posao, da se obezbedi potreban alat, da se obraa panja na one koji lo e rade, otklanjanje suvi nih procedura, da svako razume ta je kvalitetan rad, da unapre*uje ljude( princip ,,jednostavnosti"2 'uprostiti svaki posao, pojednostaviti proceduru, pojednostaviti in)ormacije, nagrade( princip ,,e)ikasnog pona anja"2 princip ,,nagra*ivanja lojalnosti i privrenosti"2 princip ,,razvijanja i negovanja timskog rada".

3-. Pojam i stilovi vo(stva

<ermin vo*stvo - doma!eg porekla a preveden je od engleske rei leadership 6o*enje je stalna neprekidna i najznaajnija )unkcija menadmenta. Ono predstavlja skup aktivnosti usmerenih na oblikovanje pona anja zaposlenih u organizaciji. 6o*enje je proces t.j. sposobnost i ume nost pojedinca da utie na druge ljude koji !e svoje akcije usmeriti na ostvarivanje odre*enih ciljeva i zadataka. 6o*enje izraava i ini dinaminu akciju, a ne statiku poziciju i niko ne postaje vo*a automatski, svojim poloajem u hijerarhiji.Lidere tj. vo*e karakteri e osobina da Orade prave stvari" u pravo vreme. .>

4spe no vo*enje se moe prikazati slede!om )unkcijom: #L P ) 'L, =, #( - gde je: #L 9 *uccess&ul +eadership 'uspe no vo*enje(, ) 9 )unkcija, = 9 )ollower 'sledbenik(, L 9 +eader 'vo*a(, # 9 *ituation 'situacija(. )tilovi vo(enja ,. /utokratsko vo(enje 9 vo*enja u kome su celokupna ovla !enja i odluivanje koncentrisani kod jedne osobe koja ima neogranienu mo! u dono enju odluka.

.. Demokratsko vo(enje 9 karakteri e ukljuivanje saradnika u proces dono enja odluka. 4 ovom sluaju i saradnici uestvuju i zato se zove participativni. %emokratski stil vo*enja zasniva se na zdravim me*uljudskim odnosima. %obri me*uljudski odnosi izazivaju pozitivnu radnu klimu.

&=. +eorije vo(stva

Ledna od najstarijih teorija - polazi od karakteristika i osobina vo*e vo*e se ,,ra*aju", a ne ,,stvaraju". .?

Iihejvioristika teorija vo(enja - zasniva se na pona anju uspe nih vo*a i istrauje njihove zajednike karakteristike. 6ontingentivna ili situaciona teorija vo(enja - polazi od okolnosti u kojima se vo*a nalazi, radi i deluje. +ransformaciono vo(enje - vo*a i sledbenici podstiu jedni druge na akcije i rezultate. +eorija ??3G - aukratsko vo*enje i teorija ??4G - demokratsko vo*enje. #intezu autokratskog i demokratskog stila ini "ak $regorova teorija OE" i OF" .Prema teoriji OE" ljudi su prirodno lenji, prema teoriji OF" ljudi vole da rade i poseduju umne i )izike sposobnosti 6ontinuum vo(enja - ;mid daje model Okontinuum vo*enja". Osnovni parametri vo*enja su vo*a, saradnici i situacija, a stilovi vo*enja variraju sa stepenom samostalnosti koji menader ili vo*a daje saradnicima. +eorija ivotnog ciklusa vo(enja - 1asniva se na uenju Ohajo univerziteta i ima dve dimenzije vo*enja: odnose ili uvaavanje i strukturu. "enaderska mrea - 'o2ert Ilake i Jane "outont 9 zasniva se na kombinovanju dve dimenzije organizacije: odnosa prema ljudima i odnosa prema proizvodnji i sadri devet nivoa vo*enja, od niskog ka vi im stepenima. -idlerova situaciona teorija vo(enja - 5ma veliki znaaj za savremenu menadersku teoriju i praksu. 1asniva se na pristupu da ljudi postaju vo*e ne samo zbog karakteristika linosti, ve! i zbog razliitih situacionih )aktora, kao i interakcija izme*u vo*e i lanova grupe. 4 teoriji uspe nog vo*enja -idler istie : H odnos vo*e i lanova grupe H struktura zadatka H pozicija mo!i vo*e +eorija ??put do ciljaG - zasniva se na situacionom pristupu. 4 ovom modelu su mogu!a / stila vo*enja : PodravajuAi 'prijateljski odnosi( #nstrumentalni 'menader daje zadatke podinjenima ( Participativni 'podinjeni uestvuju u odlukama( Eo(enje usmereno ka izvravanju zadataka 'postave se zadaci i podinjeni izvr avaju( Eroom9Jetonov model vo(enja - #pada u situacione teorije vo*enja i karakteri e ga > stilova vo*enja. 4 sredi tu ovog modela je proces dono enja odluka.

/,. %rganizaciona stuktura i dizajn organizacije

#truktura - sastavni deo svakog organizma, organizacije i institucije. Organizaciona struktura preduze!a pokazuje kako su pojedinci i grupe organizovani u odnosu na zadatke koje obavljaju. Organizaciona struktura je dinamika komponenta organizacije i menja se pod dejstvom spoljnih i unutra njih )aktora. Prema 0. 7intzbergu, organizaciona struktura sadri: ,. operativni deo 9 ine izvr ioci radnih procesa2 .@

.. strate ki deo 9 top menadment odgovoran za upravljanje celokupnom organizacijom2 3. srednji deo 9 rukovodioci srednjeg nivoa2 /. tehno-struktura 9 strunjaci razliitih pro)ila i znanja2 >. tabni deo 9 prate!i kadrovi koji imaju zadatak da pomau i pruaju podr ku linijskim rukovodiocima. Organizacioni dizajn - izraava izgled i osobine organizacione strukture, odnosno, dizajniranjem se )ormira organizaciona struktura.

/.. #zgradnja i o2likovanje organizacione strukture

Postavljanje i izgradnja organizacione strukture preduzeAa predstavlja jednu od najvanijih upravljakih odluka. Organizacionu strukturu ine: ,. sredstva za rad2 .. predmeti rada2 3. ljudski )aktor 'zaposleni(. -ormalna organizaciona struktura - utvr*uju, opisuju i povezuju se poslovi koje treba obaviti u procesu rada i poslovanja preduze!a i spajaju i povezuju komponente rada u ue i ire organizacione celine. .eformalna 7stvarna8 organizaciona struktura - nastaje spontano i vezuje se za ljude, njihovo pona anje i me*uodnose. 4 strukturisanju i modeliranju organizacije mogu!i su razliiti pristupi: pristup ,,odozgo na dole"2 pristup,,odozdo prema vrhu"2 kombinacija navedenih pristupa - putem ,,bipolarne strategije".

&!. -aktori o2likovanja organizacije 7unutranji faktori8

;a oblikovanje organizacije utie ve!i broj )aktora. %ve osnovne grupe: ,. interni 9 unutra nji2 .. eksterni 9 spolja nji. 4nutra nji )aktori su po pravilu pod kontrolom preduze!a, dok se )aktorima koji deluju iz okruenja preduze!e mora prilago*avati. ;ajznaajniji unutra nji )aktori su: ciljevi i strategija - ciljevi pokazuju i odre*uju ta organizacija eli da ostvari, a strategija daje odgovor na pitanje kako to posti!i2 veliina preduze!a - meri se ve!im brojem parametara2 6eliina preduze!a kao )aktor njegove organizacije samo u kombinaciji sa drugim )aktorima utie na izbor i promene organizacione strukture. vrsta tehnologije 2 zadaci preduze!a2 .A

 ivotni ciklus - ono se ,,ra*a", ,,ivi" i eventualno ,,umire"2 Preduze!e kao i ljudi prolaze kroz faze koje ine ivotni ciklus. proizvod ili usluga 9 utiu na organizacionu strukturu2 1a preduze!a sa istim proizvodom primenjuje se )unkcionalana organizaciona struktura lokacija - opredeljuje izbor organizacione strukture2 zaposleni 9 utiu svojim znanjem i sposobnostima.

//. -aktori o2likovanja organizacije 7spoljanji faktori8

Preduze!e mora prilago*avati svoju strukturu i poslovanje spoljnim )aktorima i uticajima okruenja. Okruenje moe biti stabilno i nestabilno. #polja nji )aktori su: kupci - tri te2 konkurencija - tri te2 dru tveno-kulturni2 politiki i pravni 9 mere drave2 geogra)ski uslovi2 primena nauke i tehnologije.

/>. -unkcionalna organizaciona struktura

Predstavlja jedan od najstarijih i najpoznatijih oblika organizacione strukture. ;aziva se jo i klasinom ili tradicionalnom, jer oznaava najstariji oblik strukturisanja preduze!a. Organizovanje poslova i )ormiranje organizacionih jedinica, u )unkcionalnoj strukturi se obavlja prema poslovnim )unkcijama. Primenjuje se u malim preduze!ima i preduze!ima srednje veliine koja proizvode jedan ili manji broj proizvoda ili pruaju jednu vrstu usluga. <ipina )unkcionalna struktura grupi e sve aktivnosti u etiri osnovne )unkcije: ,. ljudski resursi2 .. )inansije2 3. marketing2 /. proizvodnja. =4;+G5O;$L;$ O8D$;51$G5O;$ #<84+<48$

.-

U teoriji i praksi postoje 3 osnovna oblika )unkcionalne organizacije: K poetni K standardni K razvijeni Prednosti )unkcionalne strukture su : visok stepen specijalizacije i podele rada struno vo*enje i jedinstvena koordinacija primena jednoobraznih metoda i postupaka racionalna upotreba prostora i opreme niski reijski tro kovi .edostaci sporo prilago*avanje promenama u poslu rascepkanost poslova izostanak blie saradnje sporo i neadekvatno dono enje odluka razvuenost linije koordinacije

/?. Procesna organizaciona struktura

1asniva se na radnom odnosno poslovnom procesu kao kriterijumu za )ormiranje organizacionih jedinica i timova.. 3:

4 osnovi procesna struktura organizacije zasnovana je na procesima koja povezuje zaposlene iz pojedinih poslovnih )unkcija u procesne timove koji obavljaju odre*ene )unkcije. Procesna organizacija )unkcioni e kroz )unkcionalne timove pa se zove i horizontalna organizacija.

&5. Divizionalna organizaciona struktura

Potie od naziva ,,di"ision", kao naziva za organizacione jedinice preduze!a koje sainjavaju elemente te organizacione strukture. Podela rada u kompaniji, kao i grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica, vr i prema proizvodima, geogra)skim podrujima ili kategorijama kupaca. Postoje tri osnovna oblika divizionalne organizacione strukture: ,. predmetna2 .. teritorijalna2 3. organizaciona struktura prema potro aima. 7asovniji prelazak iz )unkcionalne u divizionalnu organizaciju odvijao se >:-tih godina ',->:-@:( u $merikim preduze!ima a od ,-@: u &vropi. <aj )enomenje posledica razvijanja sve ve!ih potreba za raznim proizvodima. Paralelno sa procesom diversi)ikacije proizvodnje i poslovanja odvija se i proces divizionalizacije njegove strukture. 4koliko kompanija ima diversi)ikovanu proizvodnju aktivnost koja je vezana za vi e segmenata tri ta ili je raspore*ena u vi e zemalja regiona sveta ' optimalan oblik(.

3,

Ovakvu strukturu imaju velike multinacionalne kompanije. %ivizionalna struktura se moe primeniti i na manja preduze!a. Obino se ova struktura javlja kao Ododatna" struktura posle )unkcionalne.

&:. Predmetna organizaciona struktura

+od predmetne organizacione strukture podela rada u kompaniji, kao i grupisanje srodnih poslova i )ormiranje organizacionih jedinica, vr i se prema proizvodima ili uslugama. Proizvodne jedinice obavljaju, ne samo proizvodne )unkcije, ve! i prodaju, servisiranje i odravanje proizvoda. Primenjuje se u velikim kompanijama, sa irokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda. 4 velikim me*unarodnim korporacijama se primenjuje koncepcija strate kih poslovnih jedinica '*,- . *trategic ,usiness -nity(. #vaka od #J4 ima jasno izdi)erenciranu poslovnu ulogu za poslovanje na jedinstvenom tri nom segmentu. 4 ve!im kompanijama se )ormiraju potpuno odvojene i nezavisne poslovne jedinice.

3.

&<."atrina organizaciona struktura

;ova vrsta organizacione strukture, u kojoj se maksimizuju dobre strane, a minimizuju slabosti )unkcionalne i proizvodne 'predmetne( strukture.

Ovla !enja i odgovornosti ostvaruju po ,,vertikali", a po ,,horizontali" se vr i upravljanje i vo*enje projekata. +ombinuje vertikalne linije komunikacije i autoriteta sa horizontalnim 'bonim( linijama. Pogodna za kompanije koje istovremeno rade na ve!em broju projekata.

33

>:. +eritorijalna organizaciona struktura

#truktura u kojoj se podela rada, grupisanje i povezivanje srodnih poslova i osnivanje organizacionih jedinica vr i se prema geogra)skim podrujima i teritorijalnim jedinicama. Primenjuje se kada kompanija posluje na irem geogra)skom podruju - internacionalna aktivnost. <eritorijalna organizaciona struktura u praksi preduze!a uglavnom se primenjuje kao dodatna ili naknadna organizaciona struktura pojedinih poslovnih )unkcija, posebno prodaje.

3/

*1. Projektna organizaciona struktura

Projektna organizationa struktura se pojavljuje u #$% ezdesetih godina pro log veka. Predstavlja privremenu organizacionu )ormu koja se uvodi i osniva za realizaciju nekog sloenog poslovnog zadatka ili projekta. Oko projekta okupe najkvalitetniji kadrovi kojima organizacija raspolae da bi se re io neki sloeni poduhvat. Projektna organizacija ima karakteristike )leksibilne organizacije koja je sposobna da se brzo prilago*ava promenama tehnologiji i zahtevima okruenja.

*2. @i2ridna organizaciona struktura

Oblik organizacije u kome se na istom organizacionom nivou kombinuju )unkcionalne i multidivizionalne komponente i oblici. Primarno mesto imaju divizionalne, proizvodne ili teritorijalne jedinice kojima se dodaju jedna ili vi e )unkcionalnih jedinica. 4 ovoj strukturi se na istom nivou kombinuju dva naela ralanjivanja i grupisanja poslova. ;a taj nain se postie ravnotea izme*u centralizacije i decentralizacije obavljanja pojedinih poslovnih )unkcija.

3>

>3. +ehnologija i organizacione strukture

1adaci preduze!a proizilaze iz postavljenih ciljeva, oni predstavljaju posao koji treba izvr iti. Organizacioni zadaci se klasi)ikuju u tri kategorije: ,.vezuju se za rad sa ljudima2 .. sa sredstvima2 3. sa in)ormacijama

<ehnologija se inae de)ini e kao ,,znanja o nainu da se ne to uradi". <ehnologija kao pojam pored opreme ukljuuje i radne, odnosno proizvodne postupke i operacije. 4 uslovima automatizacije, posledice savremene tehnologije na organizaciju i podelu rada jasno su uoljive. #va preduze!a se, s obzirom na tehnologiju proizvodnje, mogu svrstati u tri osnovne kategorije: sa pojedinanom proizvodnjom2 masovnom proizvodnjom2 procesnom proizvodnjom

>/. "rene strukture

7rea obuhvata vorove i veze. 7rena organizacija je skup autonomnih )irmi ili jedinica koje se pona aju kao samostalni entiteti 'vorovi( koji koriste razliite mehanizme 'veze( za koordinaciju i kontrolu. &ntiteti 'vorovi( koji ine mrenu organizaciju su obino pravno nezavisni entiteti 'posebne organizacije( - mogu biti ljudi, timovi ili organizacije. Organizacije naje !e koriste mrenu strukturu koja se sastoji od centralnog jezgra koje je povezano kroz ,,mree" sa spoljnim snabdevaima osnovnih poslovnih usluga. 1naajan izvor uspeha ove vrste kreativnih organizacija lei u razvoju in)ormacione 3?

tehnologije.&lektronske mree raunara u velikoj meri odravaju veze neophodne da bi mrena struktura e)ikasno )unkcionisala ak i na velikim rastojanjima. Ona tako*e omogu!ava organizacijama da )unkcioni u kao manje sloeni sistemi. +ri osnovna tipa mrenih organizacija ,. interna mrea2 .. stabilna mrea2 3. dinamika mrea. #nterna mrea 6elika kompanija koja vodi svoje jedinice kao posebne pro)itne centre. Ona je promenama u postoje!em modelu organizacione strukture stvorila nove organizacione celine 9 pro)itne centre. 4 pitanju je mrea koja se )ormira unutar organizacije. 4 okviru mree, jedinice se ohrabruju da prodaju svoje proizvode i van kompanije. 4pravni odbor kompanije pona a kao broker i specijalizovane lanice posluju pod njegovom kontrolom. Poslovne celine General Motorsa predstavljaju jednu internu mreu.

)ta2ilna mea #astoji od centralne organizacije za koju najve!i broj operacija obavljaju druge kompanije. #ve aktivnosti koje drugi mogu da obave kompetentnije od nje prepu ta tim organizacijama. Ona zadrava samo aktivnosti za koje je kompetentna. ;a taj nain se )ormira mrea koju ini centralna kompanija i grupa manjih organizacija koje se nalaze pod njenom kontrolom. ,a"arian Motor Wor!s ',MW( je predstavnik stabilne mree.

3@

Dinamika mrea Dotovo sve obavlja spolja. 4 osnovi, )irma integrator identi)ikuje i okuplja imovinu koja je vlasni tvo drugih kompanija. <o je naj)leksibilniji oblik organizacije. Gentar ove mree jeste vode!a )irma koja preuzima ulogu brokera, koja pronalazi i okuplja lanice mree. /i!e je centar dinamike mree. +ewis Goloo0 (oys )unkcioni e kao dinamika mrea

>>. %rganizacija 2ez granica 7otvorena organizacija8

Cesto se sa konceptom savremenih mrenih organizacija povezuje i pojam organizacije bez granica. #avremene organizacije imaju granice koje su propustljive, koje omogu!avaju )luidnost i pomeranje ljudi, energije, ideja i in)ormacija. Organizacije bi trebalo da preoblikuju etiri tipa granica: ,. vertikalne 9 nagla avaju autoritet i zvanje 'poloaj(2 3A

.. horizontalne 9 one postoje izme*u )unkcionalnih ili proizvodnih linija organizacije2 3. eksterne 9 pomau u konstruisanju granica ili barijera za tokove ideja i in)ormacija izme*u njih i ostalih organizacija2 /. geogra)ske 9 kompanije se obino identi)ikuju sa jednom dravom, u kojoj se nalazi njihov upravni odbor i u kojoj se obavlja ve!i deo njihovih operacija.

*0. Pojam ueAe organizacije? inovacija i invencija

;e postoji jedinstveno mi ljenje o tome kako izgledaju ue!e organizacije. <o je stav, )ilozo)ija o tome kakva organizacija moe postati. 4e!a organizacija - ona u kojoj je svako zaduen za identi)ikovanje i re avanje problema, omogu!avaju!i na taj nain organizaciji da konstantno eksperimenti e, menja se, unapre*uje i da pove!ava svoju sposobnost da raste, ui i ostvaruje svoje ciljeve. kljune rei inovacija i promena #astavni delovi ue!e organizacije, prema #chermerhornu su: mentalni modeli 9 svako napu ta stari nain razmi ljanja2 line ve tine 9 svako postaje samosvestan i otvoren prema drugima2 sistemsko razmi ljanje 9 svako ui kako )unkcioni e cela organizacija2 udeo u viziji 9 svako razume i slae se sa planom akcije2 uenje tima 9 svi rade zajedno u cilju realizacije plana.

>@. 'azvoj ueAe organizacije

Ovo je vreme ue!ih organizacija, iji lanovi na svim nivoima ostavljaju po strani stare naine razmi ljanja i tragaju za nainima koji bi im omogu!ili da radom ostvare planove. Organizacija i njeni lanovi moraju da se kontinualno prilago*avaju kako bi se odrali i napredovali. Organizacija mora da ima jedno okruenje gde se ve!ina ljudi prilago*ava promenama. 7enaderi moraju da upravljaju promenama. Cetiri osnovna elementa u organizacionoj inovaciji : kreiranje ideje inicijalno eksperimentisanje odre*ivanje izvodljivosti konana primena ;eke snage ograniavaju inovaciju u organizacijama : izolovanost top menadmenta netolerisanje razlika u mi ljenju odre*eni interesi 3-

 kratkoroni horizonti poku aj da se kreativan proces racionalizuje neodgovaraju!a stimulacija 'azvija se kroz odre(ene faze # faza - opisuje tradicionalnu hijerarhiju, u kojoj top menaderi zadravaju centralizovanu kontrolu nad akcijama unutar organizacije i kontroli u strategije2 ## faza - top menaderi se okre!u ovla !ivanju, tj. osamostaljivanju zaposlenih, daju!i zaposlenima odgovornosti za teku!e radne akcije2 ### faza - zaposleni koji rade sa kupcima ili drugim delovima okruenja prave izbore u vezi sa strategijom kompanije i taktikama koje treba da obezbede uspeh u tom okruenju.

>A. %snovni elementi ueAe organizacije

6o*stvo Ledino sredstvo putem koga kompanija moe da se promeni i postane ue!a organizacija. Lideri u ue!im organizacijama imaju tri razliite uloge: kreiranje zajednike vizije, dizajn strukture, vo*enje 'usmeravanje( sledbenika. 0orizontalna struktura Ovla !ivanje zaposlenih Ovla !ivanje znai davanje zaposlenima mo!i, slobode, znanja i ve tina da donose odluke i izvr avaju ih e)ikasno. +omuniciranje, razmena in)ormacija #trategija 4 ue!oj organizaciji, lideri jo uvek utiu na op tu viziju i pravac poslovanja kompanije, ali oni ne kontroli u niti usmeravaju strategiju sami. #vi pomau, i strategija se pojavljuje iz diskusija izme*u zaposlenih. #nana kultura celina je znaajnija od delova2 kultura istie zajedni tvo2 kultura vrednuje unapre*enje i adaptaciju.

>A. %rganizacione promene

;i ta nije veno osim promene i upravo je promena ta koja omogu!ava da se stvori ne to novo, razliito. Organizaciju u savremenim uslovima karakteri u stalne promene i one su stalni pratilac svake organizacije. %anas se smatra da su promene prirodno stanje organizacije. /:

Organizacione promene oznaavaju proces menjanja, odnosno modi)ikovanja postoje!e organizacije i njenih komponenata. 4 procesu promena, znaajan )aktor je tzv. ,,tajming" - pravi trenutak pristupanju i sprovo*enju promena. Promene mogu biti: ,. planske 9 predstavljaju dugoronu aktivnost preduze!a2 .. neplanske. Promene preduze!a naje !e obuhvataju: ,. promenu tehnologije i postupaka2 .. organizacionu strukturu2 3. strukturu i pozicije zaposlenih. Osnovni problem pri sprovo*enju bilo koje promene 9 kako pridobiti za taj proces ljude na koje !e promena uticati. Prolaznost - glavni generator svih promena. =ormula organizacione promene: B1 L . F > F E gde su: B1 9 energija za promenama 'Energy Change(2 . 9 stepen i koliina nezadovoljstva postoje!im stanjem organizacije2 > 9 nivo znanja o promenama2 E 9 zajednika vizija i kohezija kolektiva. Proces svake organizacione promene prolazi kroz odre*ene )aze: potreba za promenom2 ideja promene2 prihvatanje i implementacija promene.

?:. -aktori organizacionih promena

Okruenje - jedan od najznaajnijih i najuticajnijih )aktora koji uslovljavaju promene organizacije. #posobnost za promene i )leksibilnost postaju najznaajnija obeleja savremene organizacije. =leksibilna organizacija je organizacija koja reaguje na promene okruenja. <ri oblika )leksibilnosti preduze!a: )unkcionalna 9 podrazumeva sposobnost prebacivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge2 numerika 9 omogu!ava uspe no obavljanje poslova sa relativno manjim brojem stalno zaposlenih2 )inansijska 9 predstavlja sposobnost brzog prilago*avanja tro kova poslovanja i zarada tri nim uslovima. /,

Proces promene organizacije - prelaz iz postoje!eg u neko budu!e, eljeno stanje. 5zme*u sada njeg i budu!eg stanja organizacije postoji me*u)aza 9 prelazni stepen koji predstavlja razdoblje i stanje organizacije izme*u sada njeg i budu!eg stanja. ;ajkritiniji period u sprovo*enju organizacionih promena - prelazno stanje organizacije. ;osioci organizacionih promena u preduze!u moraju poznavati postoje!e stanje organizacije i imati sliku i viziju budu!e organizacije. Organizacija koja )unkcioni e iskazuje unutra nje te ko!e i slabosti ali i prednosti. #lika budu!e organizacije koja se menja i trans)ormi e treba da bude to objektivnije utvr*ena i nesme biti rezultat elja ili emocija pojedinaca ili grupa. #matra se da je promena izvr ena u uslovima kada je : organizacija trans)ormisana i Opomerena" iz postoje!eg u novo stanje )unkcionisanje organizacije u novom stanju kod organizacije daje rezultate je prelaz u novo stanje novo stanje ne izaziva znaajne tetne posledice po zaposlene.

?,. Proces organizacionih promena

Promene se mogu ostvariti tek kada su ispunjeni potrebni uslovi. Proces promena sadri tri )aze: ,. odmrzavanje 9 skup aktivnosti koje predstavljaju pripreme za promene2 .. menjanje2 3. zamrzavanje 9 predstavlja )azu stabilizovanja organizacije na novom stanju.

/.

02. Erste organizacionih promena

+ad se radi o organizacionim promenama u preduze!u misli se na : tehnolo ke promene promene delatnosti strukturne i sistematske promene promene ljudi )adler de)ini e i razra*uje slede!e vrste promena: promene u proizvodima2 promene u tehnologijama2 promene u procesima. 6lasifikacija promena na: ,. promene organizacione strukture - odnose na administrativno podruje organizacije, koje ukljuuje: nadzor i menadment, organizacionu strukturu preduze!a, poslovne strategije, metode rada i sl.2 .. promene tehnologije delatnosti, odnosno poslovanja - oznaavaju promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa, ali i tehnologija ,,za podr ku" koje opsluuju poslovne )unkcije preduze!a. 2 3. promene zaposlenih - proces stalnog obrazovanja, usavr avanja i treninga postoje!ih zaposlenih i primanje novog osoblja . parcijalne i radikalne promene

?3. %tpori organizacionim promenama i izvori otpora

#talna i prate!a pojava svih organizacionih promena jeste i pruanje otpora zaposlenih tim promenama. Pri dubljim promenama na koje zaposleni nisu pripremljeni, sprovo*enje promena !e izazvati ne samo otpor ve! i stresne situacije zaposlenih. Ledan od najvanijih zadataka menadera jeste da poku a da smanji, redukuje ili otkloni otpore promenama i na taj nain omogu!i sprovo*enje budu!ih promena organizacije. %a)t grupi e prepreke za sprovo*enje organizacionih promena u dve grupe: ,. organizacione /3

.. personalne. Osnovni izvori otpora promenama su: nesigurnost, mogu!i socijalni gubici, ekonomski gubici, smetnje, odbijanje kontrole, nepredvidive posledice, gubitak uticaja.

?/. )manjivanje otpora promenama

%a bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama koji je u preduze!u neprekidno prisutan, menadment mora prona!i mehanizme za redukovanje otpora, odnosno smanjivanje otpora na meru koja ne ugroava )unkcionisanje organizacije.

7etode za smanjenje otpora : 1. #z2egavanje iznena(enja 5 najmanje promene u preduze!u izazivaju otpore zaposlenih, ukoliko oni o njima nisu blagovremeno in)ormisani, i suprotno najsloenije promene lak e !e se sprovesti ako su o njima blagovremeno in)ormisani zaposleni. 2. Podsticanje zaposlenih da razumeju promene Ovo rade menaderi i rukovodioci.5skustva iz prakse pokazuju da ako zaposleni dobro razumeju promenu tada otpada strah od gubitka. !. )tvaranje uslova za sprovo(enje promena Od stava menadera i rukovodilaca prema promenama zavisi da li !e oni stvoriti blagovremene i kvalitetne uslove za njihovo sprovo*enje. &. Pro2ne promene <ako*e su jedan od e)ikasnih naina smanjivanja otpora. 1a vreme probnog perioda, zaposleni se suoavaju sa promenama i na nju navikavaju pre nego to je doneta konana odluka. Ponekad se koristi i metod garancije zaposlenima u sluaju gubitaka.#vaka nova tehnolo ka promena ukida odre*eni broj poslova i radnih mesta ali otvara nova radna mesta i pozicije. Organizacione promene bez kojih je nemogu!e budu!e )unkcionisanje, kao nune i neophodne. %a bi promene bile ire podrane, ve!ina zaposlenih mora biti ubedjena da su one neophodne. Ljudi prihvataju razliite promene na tri naina: popu tanje - ,,uradi to jer ja tako kaem"2 identi)ikacija - Ovde postoji saglasnost zaposlenih za promene jer se rukovodilac kao osoba od autoriteta po tuje i veruje da je promena korisna 4nutra nje zadovoljstvo u stavu ,,uradi to, jer je vredno to uraditi".

//

0*. Upravljanje promenama -aze upravljanja promenama

??. Uputstvo za smanjivanje otpora promenama

#tvoriti ose!aj kod ve!ine zaposlenih da promena moe biti prihva!ena kao sopstveni projekat2 Promena ima nedvosmislenu i potpunu podr ku menaderskog tima2 Promena je saglasna ciljevima i vrednostima organizacije2 Promena se smatra vi e kao smanjenje nego kao pove!anje postoje!ih problema u preduze!u2 Promena nudi nove perspektive i novu vrstu iskustva, za koju su zainteresovani svi uesnici2 />

 4esnici zajedniki daju dijagnozu mogu!ih problema2 promenama se odluuje uz saglasnost lanova tima, organizacionih delova i organizacije u celini2 Promene vode rauna o ose!anjima i strahovima onih na koje se odnose2 Preduzeti sve da bi se ugroeni oslobodili straha od promene2 Preduzeti mere da nove ideje ne budu pogre no protumaene2 Pripremiti modalitete izbegavanja budu!ih nesporazuma i sukoba vezanih za implementaciju promena2 Obezbediti potpuno razumevanje promena i jedinstvo akcija u procesu implementacije.

/?