Achterban Over de OR (SZW 2004)

Achterban over de OR
Eindrapport
Datum 20 februari 2004

Kenmerk SZW013
MuConsult B.V.
Hetty Visee
Edward Rosbergen
Inhoudsopgave
Samenvatting I
1. Inleiding 1
1.1 Onderzoeksvragen 1
1.2 Onderzoeksopzet 1
1.3 Opbouw van het rapport 4
Deel 1: Literatuuronderzoek
2. OR en Achterban algemeen 7
2.1 Medezeggenschap op ondernemingsniveau 7
2.2 Succes- en faalfactoren medezeggenschap 8
3. Relatie OR en Achterban 11
3.1 De wettelijke relatie 11
3.2 Wat is een goede relatie? 11
3.3 Draagvlak en betrokkenheid 12
3.4 Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kader 14
4. Via communicatie naar draagvlak en betrokkenheid 19

4.1 Communicatie tussen OR en achterban 19
4.2 Taakopvatting en wederzijdse verwachtingen 20
4.3 Communicatie als instrument voor een betere relatie OR en achterban 21
5. Implicaties voor studie 23
Deel 2: Resultaten veldwerk achterban
6. Relatie OR achterban 27
6.1 De achterban over de OR 27
6.2 De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak, relatie en continuïteit 30
7. De relatie nader bekeken 33

7.1 Taakopvatting en verwachtingen 33
7.2 Functioneren 33
7.3 Draagvlak 35
7.4 Betrokkenheid 37
8. Communicatie tussen OR en achterban 39

8.1 Contactmogelijkheden achterban 39
8.2 Communicatie vanuit de OR 40
9. Belangrijkste conclusies veldwerk achterban 43
Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen
10. Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en

achterban 47
10.1 Inleiding 47
10.2 Verwachtingen achterban 47
10.3 Taakopvatting OR 49
10.4 Functioneren OR 49
11. Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via

communicatie 51
11.1 Inleiding 51
11.2 Manier van communiceren 51
11.3 Communicatiemiddelen 52
11.4 Het onderwerp 53
11.5 Achterbanraadpleging 53
11.6 OR-verkiezingen 55
11.7 ‘Verplichte’ communicatie 55
12. Conclusies onderzoeksvragen 57
Literatuurlijst 59
Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen ter versterking van de

relatie OR en achterban
Samenvatting
Het onderzoek
Over de relatie tussen de OR en zijn achterban (= werknemers in de onderneming) is veel
geschreven; er is voornamelijk veel kritiek. Over de praktische invulling van deze relatie op
ondernemingsniveau en met name de mening van de achterban hierover is weinig bekend.
In dit onderzoek staan twee vragen centraal:
1. Hoe ziet (volgens de achterban) de relatie tussen OR en achterban er in de praktijk uit;
en
2. Welke bouwstenen kunnen worden aangereikt om de relatie tussen achterban en OR te
stimuleren.
Het onderzoek bestond uit twee delen: een literatuurstudie en een enquête onder
werknemers. De literatuurstudie is vooral gebruikt om een theoretisch kader voor deze
studie op te stellen. Op basis van dit theoretische kader is de vragenlijst voor de werknemers
vorm gegeven.
De vragenlijst is afgenomen middels een webinterview bij 652 respondenten waarvan op
basis van de AVON Monitor 2002 (MuConsult, 2002) bekend was dat zij werkzaam zijn bij
een bedrijf met een OR.
De onderzoeksresultaten zijn verwerkt in dit eindrapport en gebruikt bij het schrijven van een
brochure. Ten behoeve van dit laatste is een workshop onder
‘medezeggenschapsondersteunende organisaties’ zoals cursusinstituten, vakbonden en OR-
platforms georganiseerd. De brochure biedt OR-en een aantal handvaten op het gebied van
communicatie en informatie waarmee zij de relatie met hun achterban kunnen versterken.
Theor etische uitgangspunten

De relatie met de achterban is één van de belangrijkste succes- of faalfactoren rond
medezeggenschap. Uit vrijwel alle onderzoeken blijkt dat er een probleem bestaat in de
relatie OR en achterban. Ondernemingsraden klagen over gebrek aan interesse bij de
achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(-
leden).
In deze studie is verondersteld dat er sprake is van een goede relatie tussen OR en
achterban als 1) de achterban betrokken is bij het werk van de OR, en 2) het functioneren
van de OR gedragen wordt door de achterban. Een goede relatie tussen OR en achterban
wordt verondersteld een waarborg te zijn voor de continuïteit van de OR, omdat de OR
vanuit de achterban wordt gekozen.
Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en de

1
dienstverlening van de OR. In deze studie is het marketingmodel ServQual gebruikt om de
factoren waardoor de tevredenheid van klanten (de achterban) achterblijft bij de
verwachtingen van organisaties (de OR), in kaart te brengen. Als de verwachtingen van
achterban en OR niet met elkaar overeenstemmen, is er sprake van een ‘kloof’. In dit
onderzoek hebben we ons beperkt tot de mogelijke kloven uit dit model die kunnen worden
verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft derhalve de volgende
kloven:
Kloof 1: verwachtingen achterban: de achterban heeft verwachtingen ten aanzien van
het functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald door
eerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van de
1
Zie onder andere: Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing
Customer Perceptions and Expectations.
ACHTERBAN OVER DE OR I
werknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld van
deze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijke
verwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneert
dan de achterban zou willen.
Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over de

verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt de
OR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naast
de perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijke
bevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol.
Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR op

een bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functioneren
van de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit de
oorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban.
Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomen

functioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat de
OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante van
de andere kloven.
Resultaten vel dw erk achterban
De relatie OR achterban
De helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed.
Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien we
het volgende beeld:
Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden.

Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van de

OR.
38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt.

In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers en
werknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met een
representatieve OR positiever in hun oordeel.
De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zich

beschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerde
werknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest, 4% heeft zich ooit kandidaat gesteld en
is niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaat te
stellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de OR belangrijk
vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hun ontbreekt
aan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is.
De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaald
door de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de OR
staan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veel
draagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het
(altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefte
om zich zelf kandidaat te stellen.
II ACHTERBAN OVER DE OR
De relatie nader bekeken
Het functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goed
beoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van de
taakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heeft
het opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afweging
moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor
moet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens de
achterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en
(voorgenomen) reorganisaties / fusies.
Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke mate
bepaald door de invloed die de achterban kan uitoefenen / of denkt te kunnen uitoefenen op
de standpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kan
uitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echter
wel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR door
onderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaar
direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.
De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal

10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen waaruit blijkt
dat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).
Informatie en communicatie
De achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulen
van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven).
Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeel
wordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie),
maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit een
belangrijke rol spelen.
Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de OR
over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ OR-
onderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifieke
onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij deze
laatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR de
aangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meer
een taak is voor bestuurders of directie.
37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerd
via openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelf
relatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijke
informatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naar
het huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie die
beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.
Conclusies onderzoeksvr agen
ACHTERBAN OVER DE OR III

Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban
Er bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van de
achterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt het
werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heel
beperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR
onbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterban
geïnteresseerd is.
De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbetering
vatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met de
bestuurder dan wel de bestuurder teveel napraat.
Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR is
het opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangezien
nog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet. Bijna de helft van de
OR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op de ondernemingsraden wordt
aangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van de onderneming en de belangen
van het personeel.
De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de OR-
en als volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willen
hebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemers
heeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging.
OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat het
draagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.
Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatie

Om te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren via
communicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zowel
draagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drie
aspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met
‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’.
De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’
bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijke
informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichte
informatie worden geïnformeerd.
Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meer
contactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepen
maken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordt
ook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de relatie
OR achterban ‘goed’ is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulen van een
overlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.
IV ACHTERBAN OVER DE OR
De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geen
informatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervaren
gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van dit
onderzoek niet na te gaan.
Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van de
achterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid.
Het aandeel werknemers dat niet is wezen stemmen bij de laatste verkiezingen van de OR
varieert van 14% binnen de groep getypeerd als ‘goed’, 25% binnen de groep ‘kansen voor
verbetering’ en 39% van de groep ‘zorgwekkend’. De groepen (‘kansen voor verbetering’ en
‘zorgwekkend’) die beduidend minder vaak hebben gestemd geven relatief vaak als reden
om niet te gaan stemmen dat ze niet wisten dat er verkiezingen waren dan wel de
verkiezingen niet belangrijk vinden.
ACHTERBAN OVER DE OR V
1. Inleiding
1.1 Onderzoeksvragen
Over de relatie tussen de ondernemingsraad (OR) en zijn achterban (= werknemers in de

onderneming) is veel geschreven; er is voornamelijk veel kritiek. Over de praktische invulling
van deze relatie op ondernemingsniveau en met name de mening van de achterban hierover
is weinig bekend. In dit onderzoek staan twee vragen centraal:
hoe ziet (volgens de achterban) de relatie tussen OR en achterban er in de praktijk uit; en
welke bouwstenen kunnen worden aangereikt om de relatie tussen achterban en OR te
stimuleren.
Deze vragen zijn geoperationaliseerd in de onderstaande deelvragen:
1. Welke knelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel de
relatie tussen OR en achterban?
2. Hoe kunnen de belangrijkste knelpunten en kerndilemma’s worden opgelost?
3. Hoe wordt momenteel de communicatie tussen OR en achterban vorm gegeven?
4. Kunnen ‘best practices’ worden benoemd en in kaart worden gebracht waarvan een
stimulerende werking uitgaat?
In dit rapport wordt verslag gedaan van de resultaten van de literatuurstudie en een enquête
onder werknemers (de achterban). Op basis van deze bevindingen is een brochure
opgesteld met daarin bouwstenen voor de verbetering van de relatie tussen OR en
achterban met behulp van communicatie. Deze is als bijlage in deze rapportage opgenomen.
1.2 Onderzoeksopzet
Het onderzoek bestond uit twee onderdelen: een literatuurstudie en een enquête onder
werknemers. In de literatuurstudie is vooral ingezoomd op onderzoeksvraag 1 “welke
knelpunten en kerndilemma’s, alsmede succesfactoren kenmerken momenteel de relatie
tussen OR en achterban?” en onderzoeksvraag 3 “hoe wordt momenteel de communicatie
tussen OR en achterban vorm gegeven?”. Op basis van de bevindingen uit de
literatuurstudie zijn de vraagpunten benoemd voor de enquête onder werknemers, waarin
hun mening en verwachtingen over de OR centraal staan.
2 3
Voor het webinterview is gebruik gemaakt van de respondenten van de AVON Monitor
2002. Dit had als voordeel dat een groot aantal achtergrondkenmerken van de respondenten
al bekend was en dat bekend was of de respondenten werkzaam zijn/waren bij een bedrijf
met een OR / personeelsvertegenwoordiging (PVT). Van de 2.500 respondenten uit de
AVON Monitor 2002 waren 1.880 werkzaam bij een bedrijf of instelling met een OR/PVT.
In juni 2003 zijn deze respondenten opnieuw benaderd voor deelname aan dit onderzoek.
De vragenlijst is afgenomen bij 652 respondenten die sinds het veldwerk van de AVON
4
Monitor 2002 niet van baan zijn veranderd en bij een bedrijf werken met een OR/PVT . Dit
2
De volledige vragenlijst en tabellen zijn opgenomen in een apart tabellenrapport
3
Onderzoek in opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid op basis van een enquête
onder 2.500 werknemers naar de Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau:
MuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen op ondernemingsniveau: de Avon Monitor 2002,
SZW werkdocument no. 277.
4
Uiteindelijk bleek het aantal werknemers dat bij een bedrijf werkt met een PVT te klein om in de analyses mee
te nemen.
ACHTERBAN OVER DE OR 1
impliceert dat werknemers die nog maar kort bij een bedrijf werken (relatief veel jongeren)
zijn ondervertegenwoordigd in de steekproef. Aan het aantal respondenten dat lid is dan wel
lid is geweest van een OR is een maximum gesteld van 50. Uiteindelijk zijn er 49 leden en
50 voormalig leden van OR-en geënquêteerd.
Bij de presentatie van de resultaten is gewogen. Hiervoor zijn de oorspronkelijke

wegingsfactoren van de AVON Monitor 2002 gebruikt. Er bleek een lichte
ondervertegenwoordiging te zijn van vrouwen. Met behulp van een additionele wegingsfactor
is hiervoor gecorrigeerd. In deze notitie worden de gewogen resultaten gepresenteerd.
Verschillen tussen verschillende groepen respondenten (branche, leeftijd, geslacht, opleiding
etc.) worden genoemd als de verschillen opmerkelijk zijn. In tabel 1.1 worden de gewogen
achtergrondkenmerken van de werknemers, de ondernemingen en de OR-en in het
onderzoek gepresenteerd.
2 ACHTERBAN OVER DE OR
Tabel 1.1: Achtergrondkenmerken gewogen
Kenmerk % van de werknemers
Geslacht
Man 63%
Vrouw 37%
Opleiding
Lager opgeleid 20%
Middelbaar opgeleid 49%

Hoger opgeleid 32%

Leeftijd
15-24 jaar 6%
25-34 jaar 32%

35-44 jaar 31%

45-54 jaar 25%

55-64 jaar 6%
Wekelijkse arbeidsduur
minder dan 12 uur 3%
12-19 uur 5%
20-34 uur 24%

35 uur of meer 65%

wisselend 3%
Lidmaatschap OR
Geen lid 86%
Lid 7%
Lid geweest 7%
Bedrijfstak
Industrie, bouw en landbouw 26%
Handel en horeca 9%
Diensten 24%
Overheid, onderwijs en gezondheidszorg 41%

Grootteklasse
Minder dan 50 wn 13%
50-199 wn 30%
200 of meer wn 57%

OR in de organisatie
korter dan 1 jaar 1%
1 tot 5 jaar 10%

langer dan 5 jaar 79%

onbekend 11%
Representativiteit OR
Helemaal representatief 26%
Deels representatief 46%

Niet representatief 14%

Onbekend 14%
De resultaten uit de literatuurstudie en het webinterview zijn gebruikt voor het opstellen van
een brochure. Deze brochure biedt ondernemingsraden een aantal handvaten op het gebied
van communicatie en informatie waarmee zij de relatie met hun achterban kunnen
versterken. Een eerste versie van deze brochure is in de praktijk getoetst door middel van
een workshop en interviews met enkele deskundigen.
1.3 Opbouw van het rapport
De rapportage bestaat uit drie onderdelen. In het eerste deel (de hoofdstukken 2, 3, 4 en 5)
wordt op basis van de literatuur ingezoomd op verschillende aspecten van de relatie tussen
OR en achterban. In hoofdstuk 2 wordt eerst een algemeen beeld geschetst van
medezeggenschap op ondernemingsniveau. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 dieper
ingegaan op de relatie OR en achterban. Hoofdstuk 4 beschrijft de mogelijkheden om via
communicatie de betrokkenheid en het draagvlak van de achterban bij het OR-werk te
vergroten. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste bevindingen van de literatuurstudie
samengevoegd tot een theoretisch kader voor dit onderzoek.
Het tweede deel (de hoofdstukken 6, 7, 8 en 9) beschrijft de resultaten van het veldwerk
onder werknemers. Eerst komen de algemene aspecten van de relatie OR en achterban aan
de orde (hoofdstuk 6). In hoofdstuk 7 wordt dieper ingegaan op draagvlak en betrokkenheid.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 8 uitgebreid stilgestaan bij de communicatie tussen OR en
achterban. De conclusies van het veldwerk staan in hoofdstuk 9.
In het derde gedeelte (hoofdstukken 10 en 11) wordt op basis van de bevindingen een
terugkoppeling gemaakt naar de onderzoeksvragen. In hoofdstuk 10 wordt gekeken naar
mogelijke oorzaken van knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. Hoofdstuk 11
geeft aan welke mogelijkheden er zijn om via communicatie tussen OR en achterban de
relatie te verbeteren. De belangrijkste conclusies van dit derde gedeelte van de rapportage
vormen de basis voor de brochure.
Deel 1: Literatuuronderzoek
2. OR en Achterban algemeen
2.1 Medezeggenschap op ondernemingsniveau
Volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) moet elke onderneming in Nederland met

tenminste 50 werknemers een OR hebben. Een OR bestaat uit gekozen werknemers die
namens het personeel overleg voeren met de werkgever. Hierbij dient de OR de wensen van
de werknemers, de achterban, aan de werkgever duidelijk te maken, rekening houdend met
het bedrijfsbelang. Om ook daadwerkelijk invloed op het beleid van de onderneming te
kunnen uitoefenen heeft de OR een aantal wettelijke bevoegdheden gekregen. De
belangrijkste bevoegdheden betreffen het adviesrecht, instemmingsrecht, initiatiefrecht en
het recht op informatie.
Adviesrecht: De werkgever moet de OR om advies vragen bij een belangrijk besluit over
financiële en organisatorische zaken, bijvoorbeeld in het geval van een fusie of grote
investering.
Instemmingsrecht: De werkgever moet, voorzover dit niet reeds in de CAO is geregeld de
OR om instemming vragen voor regelingen voor werktijden, vakantie,
arbeidsomstandigheden, personeelsopleidingen en regels voor het aanstellen, bevorderen of
ontslaan van medewerkers.
Initiatiefrecht: De OR mag op eigen initiatief de werkgever voorstellen doen over alle sociale,
organisatorische, financiële en economische zaken van de onderneming.
Recht op informatie: De werkgever is verplicht om de OR ongevraagd informatie te geven
over de jaarrekening, het sociaal jaarverslag en beleidsplannen. Daarnaast moet de
werkgever de OR alle informatie geven waar de OR om vraagt en die hij ook nodig heeft om
zijn taak te kunnen uitvoeren.
In 1950 is de eerste WOR in werking getreden. Sindsdien is de positie van de OR aan

veranderingen onderhevig geweest. Enerzijds door wettelijke wijzigingen zoals het uitbreiden
van de wettelijke bevoegdheden in 1971, 1979 en 1981. En anderzijds door een aantal
maatschappelijke ontwikkelingen (werknemers zijn mondiger geworden, OR-en krijgen meer
ondersteuning via opleidingen en vakbonden) en de veranderingen in organisaties zelf
(houding van management en de leidinggevenden tegenover het belang en de noodzaak
van overleg met de OR voor het functioneren van de onderneming).
De ontwikkeling die de OR sinds 1950 (tot ongeveer 1970) heeft doorgemaakt wordt, door
Van het Kaar en Looise (1999), aangeduid met de typering ‘de afhankelijke
ondernemingsraad’. Daarna volgt ‘de zelfstandige ondernemingsraad’ in de periode 1970-
1980 en ‘de erkende ondernemingsraad’ in de periode 1980-1990 en tot slot ‘de volwassen
OR’. Momenteel is er sprake van een brede erkenning van de positie van
ondernemingsraden. De laatste wijzigingen van de WOR 1998 sluiten hierop aan. De
belangrijkste doelen waren om de wet te actualiseren aan de veranderende positie van de
OR, en indien mogelijk op ondernemingsniveau maatwerk te leveren. Tegelijk moet niet
worden vergeten dat er ontwikkelingen zijn die een bedreiging zouden kunnen vormen voor
de OR. Van het Kaar en Looise noemen in dit kader onder andere: het voortschrijdende
proces van internationalisering, de decentralisatie van de arbeidsvoorwaarden,
flexibilisering, individualisering en veranderingen in de structuur van ondernemingen.
Naar aanleiding van de evaluatie van de WOR 1998-2002 doet het kabinet (onder andere en
5
‘vrij vertaald’) de volgende voorstellen :
vereenvoudigen van de WOR met als doel de medezeggenschap in ondernemingen te

verbeteren.
gelijktijdige verkiezingen in dezelfde periode, bijvoorbeeld dezelfde week, voor

ondernemingsraden bij alle ondernemingen in Nederland. Organisaties van werkgevers

en werknemers kunnen dan gerichter voorlichting geven over medezeggenschap,
eventueel ondersteund door een gezamenlijke voorlichtingscampagne. Hierdoor wordt
getracht werknemers meer belangstelling te laten krijgen voor het werk van de OR en
werknemers te stimuleren zich kandidaat te stellen voor de OR.
opname in het reglement van de OR over welke onderwerpen de achterban wordt

geraadpleegd en op welke wijze en onder welke voorwaarden de werknemers

onderwerpen op de agenda van de OR kunnen plaatsen. Dit heeft als doel de relatie
tussen de OR en de achterban verder te verbeteren.
Dubbele taak
De wetgever heeft de OR een dubbele taak opgelegd: het voeren van overleg met de leiding
van de onderneming en het vertegenwoordigen van het personeel. Door een afweging van
bedrijfsbelangen versus werknemersbelangen komt de OR soms in een spagaat te staan. In
de praktijk kan dit tot een groot dilemma leiden, zeker als we ons realiseren dat de OR-leden
ook zelf werknemer zijn. Als voorbeeld wordt hier vaak genoemd: het zelf onderhandelen
over arbeidsvoorwaarden.
2.2 Succes- en faalfactoren medezeggenschap
De succes- en faalfactoren rond medezeggenschap kunnen worden gegroepeerd rond drie

6
thema’s :
Relatie met de achterban

Relatie met de bestuurder

Deskundigheid van de OR-leden

Relatie met de achter ban

Er blijkt uit vrijwel alle onderzoeken dat er een probleem te bestaat in de relatie OR en
achterban (Netwerk Medezeggenschap, 19-02-2002). Ondernemingsraden klagen over het
gebrek aan interesse bij de achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban
over de afstand tot de OR(-leden).
In hoeverre denkt de OR dat de achterban geïnteresseerd is in het werk van de OR?

15% van de OR-en denkt dat de achterban zeer geïnteresseerd is.

44% van de OR-en denkt dat de achterban wisselend geïnteresseerd tot

ongeïnteresseerd is.
39% van de OR-en denkt dat de achterban (zeer) ongeïnteresseerd is.

Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)
In de praktijk uit dit zich in een gebrek aan kandidaten voor de OR, lage opkomst bij OR-
5
Kamerstukken II 2002-2003, 28792, nr. 1
6
Onder andere gebaseerd op Het rondetafelgesprek van dinsdag 20 november 2001 in het kader van de
Monitor Medezeggenschap
vergaderingen en lange zittingstermijn bestaande OR-leden.
Was het voor de huidige OR moeilijk om voldoende kandidaten te vinden?

42% ruim voldoende kandidaten

16% voor 1 of meer lijsten / kiesgroepen te weinig kandidaten

21% over de hele linie te weinig kandidaten

1% onbekend

De relatie met de achterban staat centraal in deze studie. In de volgende hoofdstukken

wordt hier uitgebreider op ingegaan.
De relatie met de bestuurder

Om te goed te kunnen functioneren is de OR gebaat bij een goede relatie met de bestuurder.
OR-en zijn overwegend positief over hun relatie met de bestuurder.
Wat is het oordeel van de OR over de relatie met de bestuurder?

77% vindt de relatie goed tot zeer goed

18% vindt de relatie noch goed noch slecht

4% vindt de relatie slecht tot zeer slecht

De relatie met de bestuurder kan door de achterban echter anders worden beoordeeld. De
werknemers kunnen van mening zijn dat de OR de bestuurder te veel napraat waardoor de
werknemersbelangen onvoldoende nadruk krijgen of ze vinden dat de OR teveel ruzie zoekt
met de bestuurder waardoor er geen resultaten kunnen worden bereikt. De ondervraagde
OR-en zijn niet van mening dat hun achterban vindt dat zij de bestuurder te veel napraten
dan wel teveel ruzie maken met de bestuurder. Of de achterban er ook zo over denkt is niet
in het algemeen onderzocht. In een aantal individuele gevallen bleek dit echter wel het geval
te zijn.
“De collega’s zien ons als verlengstuk van de commandant, in plaats van
belangenbehartiger van het personeel.” OR-leden Brandweer Amsterdam in1998.
Bron: Solidariteit nr. 90, mei 1999
Deskundi gheid van de OR-leden
Het is voor de leden van de OR niet mogelijk en niet altijd nodig om een materiedeskundige
te zijn op de uiteenlopende onderwerpen waarmee ze te maken krijgen. Vaak voelen OR-
leden zich door dit gebrek aan kennis wel in een achterstandpositie ten opzichte van hun
bestuurder die in het algemeen beter is ingevoerd in de materie.
Daarnaast zijn veel OR-leden van mening dat het zwaar is om OR-werk te combineren met
regulier werk. In de praktijk blijkt de vervanging / opvang van de uren die OR-leden aan het
OR-werk besteden onvoldoende geregeld te zijn.
De combinatie van OR-werk en mijn reguliere werk is een zware belasting

51% van de OR-leden is het hiermee eens

14% van de OR-leden staat hier neutraal tegenover

34% van de OR-leden is het hiermee oneens

3. Relatie OR en Achterban
3.1 De wettelijke relatie
In de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is een beperkt aantal bepalingen opgenomen

die samenhangen met de relatie tussen OR en achterban. Bij de wijziging van de WOR in
1998 is zelfs een aparte paragraaf opgenomen over de achterban.
De ondernemer stelt de OR en de commissies van die raad in staat de in de onderneming

werkzame personen te raadplegen en stelt deze personen in de gelegenheid hieraan hun
medewerking te verlenen, één en ander voorzover dat redelijkerwijs noodzakelijk is voor de
vervulling van de taak van de raad en de commissies (artikel 17 lid 1 WOR).
Daarnaast staat in artikel 14 van de WOR vermeld dat het reglement van de OR aan moet
geven op welke wijze de agenda en de verslagen van de OR moeten worden bekend
gemaakt aan de achterban. Eenzelfde verplichting geldt ook ten aanzien van het jaarverslag
van de OR. Deze voorschriften hebben mede ten doel de betrokkenheid van het personeel
bij het werk van de OR te vergroten.
3.2 Wat is een goede relatie?
Beleidsuitgangspunt is het streven naar een ‘goede’ relatie tussen OR en achterban. In deze
studie wordt verondersteld dat de relatie tussen OR en achterban als ‘goed’ kan worden
bestempeld als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van de
OR gedragen wordt door de achterban. In tabel 3.1 worden mogelijke situaties die
verschillen qua draagvlak en betrokkenheid neergezet in termen van kwaliteit van de relatie
en continuïteit van de OR.
Tabel 3.1: Draagvlak en betrokkenheid en de gevolgen voor de relatie en de

continuïteit
Draagvlak Betrokkenheid Relatie Continuïteit
Geen Geen –– ––
Geen Wel – +/–
Wel Geen + –
Wel Wel ++ +
De redenatie is hierbij als volgt:

Als er geen draagvlak en geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR is

er in feite nauwelijks sprake van een relatie tussen OR en achterban en valt niet te
verwachten dat veel werknemers zich beschikbaar zullen stellen voor een plaats in de
OR.
Als er geen draagvlak, maar wel betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR

zal sprake zijn van een verstoorde relatie tussen OR en achterban. De animo om deel
uit te maken van de OR zal in dit geval groot zijn, omdat werknemers het gevoel
hebben het zelf beter te kunnen dan de huidige leden van de OR, en zij willen dat ook
7
bewijzen. Dus wel continuïteit qua aantal, maar niet qua beleid .

Als er wel draagvlak, maar geen betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR

kan de relatie als goed worden beoordeeld, maar zal er sprake zijn van éénrichting-
communicatie. De OR informeert de achterban, maar krijgt maar weinig reacties vanuit
die achterban. Op het moment dat nieuwe leden gekozen moeten worden, zal de animo
onder werknemers echter gering zijn, want de OR functioneert nu toch goed zonder dat
het die werknemers veel tijd en energie kost.

Als er zowel draagvlak als betrokkenheid is voor de werkzaamheden van de OR dan zal
de onderlinge relatie zeer goed zijn, aangezien sprake is van een interactie tussen OR
en achterban. In dat geval zullen voldoende werknemers zich verkiesbaar stellen bij
nieuwe OR-verkiezingen.
3.3 Draagvlak en betrokkenheid
De betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt op verschillende manieren
tot uiting. In de eerste plaats gaat het om de algemene belangstelling die de achterban heeft
voor het doen en laten van de OR. De OR vindt de interesse voor zijn werk in het algemeen
laag.
“ Wij hebben een tweewekelijks kort verslag, wat we een geeltje noemen omdat het op geel
papier wordt gekopieerd en als ik dat in de brievenbakjes ga doen dan valt het geeltje
bovenop het vórige geeltje dus waar hebben we het over.” Uitspraak OR-secretaris.
Bron: internetsite OR- Scholingsinstituut De Kromme Rijn (www.dekrommerijn.nl)
De interesse van de achterban varieert wel naar gelang het onderwerp. Wanneer het
onderwerpen zijn die de belangen van de achterban rechtstreeks raken dan neemt de
interesse voor het werk van de OR zienderogen toe. Hierbij moet men denken aan
onderwerpen als: reorganisaties, fusies, eindejaarsuitkeringen die door de OR worden
gerealiseerd (Van Ewijk en Engelen, 2002).
De betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR komt direct tot uiting in de
opkomst van de achterban bij vergaderingen, opkomst bij verkiezingen, de kandidaatstelling
voor de OR etc. Zoals reeds opgemerkt in hoofdstuk 2 is het vinden van voldoende
kandidaten voor de OR voor veel OR-en een probleem. Wanneer er wel verkiezingen
worden gehouden dan blijkt de opkomst redelijk tot goed te zijn. Gemiddeld ligt de opkomst
op het niveau van de verkiezingen voor de gemeenteraad en de Provinciale Staten.
7
Het is de vraag of situatie van geen draagvlak maar wel betrokkenheid in de praktijk lang kan bestaan. De
frustratie van de achterban kan zo groot worden dat dit leidt tot onverschilligheid en dus minder
betrokkenheid.
Opkomstpercentage meest recente OR-verkiezingen
7% opkomstpercentage 0 tot 20%





10% onbekend

Gezien het feit dat de betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR in het
algemeen laag is, is het niet opmerkelijk dat de helft van de OR-en (51%) weinig invloed
vanuit de achterban ervaart; 17% van de OR-en ervaart veel invloed vanuit de achterban
(Van Ewijk en Engelen, 2002).
De geringe betrokkenheid van de achterban bij het werk van de OR zou tot gevolg kunnen
hebben dat de besluiten van de OR geen draagvlak hebben bij de achterban. Of er
draagvlak bij de achterban is voor de besluiten van de OR is (nog) niet grootschalig
onderzocht. Op basis van de bevindingen uit OR-onderzoeken lijkt het erop dat de achterban
bij de verkiezingen door het uitbrengen van zijn stem de OR-leden een mandaat geeft voor
de komende zittingsperiode (in feite vergelijkbaar met de Tweede Kamerverkiezingen). In
principe bestaat de mogelijkheid voor OR-en om de achterban te raadplegen (mandaat te
vragen) met betrekking tot gevoelige kwesties.
De meerderheid van de OR-en is zelf wel van mening dat zij redelijk tot goed op de hoogte is
van wat er binnen de organisatie speelt.
In hoeverre is de OR op de hoogte van zaken die binnen de organisatie spelen?

57% goed op de hoogte

32% redelijk op de hoogte

6% soms slecht soms goed op de hoogte

6% matig tot slecht op de hoogte

Draagvlak en betrokkenheid bij de activiteiten van de OR wordt vaak ook nagestreefd door
bij de samenstelling van de OR te proberen de leden een afspiegeling te laten zijn van de
samenstelling van het werknemersbestand. Door de OR op deze manier samen te stellen,
wordt getracht de belangenbehartiging voor de verschillende groepen in het bedrijf te
waarborgen. In de praktijk blijkt het echter moeilijk om alle groepen werknemers evenredig
vertegenwoordigd te krijgen. Vrouwen, deeltijders, jongeren en etnische minderheden zijn
vaak ondervertegenwoordigd (De Vries en Schins-Derksen, 2000). Uit ditzelfde onderzoek
blijkt dat ondervertegenwoordiging van bepaalde groepen werknemers, alhoewel
tegengesproken door de meerderheid van de bestuurders en de OR-en, er toe leidt dat deze
groepen minder aandacht krijgen van de OR.
3.4 Draagvlak en betrokkenheid; theoretisch kader

8
dienstverlening van de OR. In de marketing wordt vaak het ServQual model gehanteerd om
de factoren waardoor de tevredenheid van klanten bij de verwachtingen van een organisatie
achterblijft, in kaart te brengen. Figuur 3.1 toont de toepassing van dit model op de relatie
OR en achterban. De ‘kloven’ in deze figuur geven de factoren aan die deze relatie goed of
slecht maken. In het vervolg van deze paragraaf zal een toelichting worden gegeven op
deze ‘kloven’.
8
Zie onder andere: Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing
Figuur 3.1: Conceptueel model dienstverlening OR
Achterban
Van horen Persoonlijke wensen / Eerdere Kennis WOR
zeggen betrokkenheid ervaringen
Verwachtingen t.a.v.
functioneren OR
Kloof 6
Waargenomen
functioneren OR
Kloof 5
Kloof 4
Functioneren OR Communicatie met
O nde rn em ing s r aad
achterban
Kloof 3
Wetten / regels /
bevoegdheden/
taakopvatting OR
Kloof 2
Kloof 1
OR-perceptie over
verwachtingen van de
achterban
Toelichting bi j figuur 3.1

De figuur bestaat uit twee delen. Het bovenste gedeelte geeft de achterban weer en het
onderste gedeelte de OR. De doorgetrokken pijlen geven relaties weer tussen de
verschillende blokken in de figuur. De pijlen met stippellijnen de plaatsen waar sprake kan
zijn van een kloof.
Kloof 1: Verwachtingen achterban
De achterban heeft verwachtingen ten aanzien van het functioneren van de OR. Deze
verwachtingen worden onder andere bepaald door eerdere ervaringen met deze of een
andere OR, persoonlijke wensen van de werknemer en kennis van de werknemer over de
WOR. Dit laatste is met name belangrijk om te bepalen in hoeverre de verwachtingen van de
achterban reëel zijn. De OR heeft een beeld van deze verwachtingen van de achterban.
Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de daadwerkelijke verwachtingen van de achterban
dan kan het zijn dat de OR anders functioneert dan de achterban zou willen.
Kloof 2: Taakopvatting OR
Mede op basis van de perceptie van de OR over de verwachtingen van de achterban ten
aanzien van het functioneren van de OR komt de OR tot een taakopvatting (afspraken over
het gewenste functioneren van de OR). Naast deze perceptie over de wensen van de
achterban spelen hierbij wettelijke bevoegdheden en regels een rol. Ook wanneer kloof 1
niet bestaat kan hier sprake zijn van een kloof. De OR kan er bewust voor kiezen niet aan
alle wensen van de achterban te voldoen, bijvoorbeeld vanwege een gebrek aan middelen
(tijd en geld).
Kloof 3: Functioneren van de OR

Bij deze kloof gaat het om een mogelijk verschil tussen de afspraken en ideeën over het
functioneren van de OR (de taakopvatting) en de feitelijke uitvoering. Het functioneren van
de OR kan afwijken van de taakopvatting doordat de middelen ontbreken (bijvoorbeeld
onvoldoende tijd, geld of kwalificaties van de OR-leden) of de omstandigheden dit niet
mogelijk maken (achterban / bestuurders werken niet mee).
Kloof 4: Communicatie OR
Als het functioneren van de OR niet overeenkomt met de manier de verwachtingen dit de
OR heeft geschept over dit functioneren bijvoorbeeld ten tijde van de verkiezingen dan
ontstaat deze kloof.
Kloof 5: Waargenomen functioneren

De achterban neemt op een bepaalde manier het functioneren van de OR waar. Wanneer dit
niet overeenkomt met het feitelijk functioneren dan ontstaat hier een kloof. Deze oorzaak
voor deze kloof kan zowel worden gezocht bij de OR als bij de achterban. De OR kan
onvoldoende over zijn activiteiten communiceren waardoor de achterban geen goed beeld
heeft van het functioneren van de OR. Daarnaast kan het zo zijn dat de achterban het
functioneren van de OR anders waarneemt omdat hun beeld gekleurd is door bijvoorbeeld
ervaringen uit het verleden.
Kloof 6: Functioneren OR versus verwachtingen achterban

Het waargenomen functioneren van de OR sluit niet aan bij de verwachtingen van de
achterban. Dit betekent dat de OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden
gezien als een resultante van de andere kloven.
Het theoretisch kader laat zien dat een goede relatie, oftewel draagvlak en betrokkenheid, in
sterke mate samenhangt met communicatie. Communicatie kan worden ingezet om
verschillen in taakopvatting tussen ondernemingsraden en achterban beter op elkaar af te
stemmen. Dit kan resulteren in meer draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij het
werk van de OR.
4. Via communicatie naar draagvlak en
betrokkenheid
4.1 Communicatie tussen OR en achterban
De achterban kan via verschillende kanalen in contact komen met zijn OR. Het meest
gebruikte kanaal in 2002 is volgens OR-en het direct aanspreken van de OR-leden. Daarna
volgen contact via notulen / communiqués, via de e-mail / telefoon en via contactpersonen
voor afdelingen of onderdelen van de onderneming (Van Ewijk en Engelen, 2002). Wanneer
de contactmogelijkheden worden vergeleken met eerdere metingen in 1985 en 1998 dan
9
lijkt het erop dat teruggang in de directe face-to-face contacten met de achterban, die in de
periode 1985-1998 werd gesignaleerd zich niet verder heeft doorgezet (zie ook tabel 4.1).
Tabel 4.1; Contactmogelijkheden voor de achterban, 1985, 1998 en 2002

Contactmogelijkheden 2002 1998 1985
OR-leden worden direct aangesproken 91% 89% 95%
Via notulen / communiqués 59% 71% 39%
Via de e-mail / telefoon 44% - -
Via contactpersonen per afdeling / onderdeel 15% 32% 44%
OR-spreekuur voor individuele personeelsleden 14% 9% 15%
Via bijeenkomsten voor of na OR-vergaderingen 9% 7% 14%
Via periodieke personeelsvergaderingen 9% 13% 17%
Via intranet 6% - -
Bron: Van het Kaar en Looise (1999) en Van Ewijk en Engelen (2002)
Geradts maakt een onderscheid in de communicatiemiddelen die een OR ter beschikking

staan naar mondeling en schriftelijk en eenmalige versus periodieke communicatie. Dit
brengt hem tot de onderstaande indeling van communicatiemiddelen:
Mondeling Schriftelijk
De eenmalige middelen:
Introductiebijeenkomst bij indiensttreding Introductiebijeenkomst over het OR-werk
Raadpleging van de achterban Ad hoc bulletin
Sociale actie Enquête
OR-verkiezing Affiches
De periodieke middelen
Wandelgangcontacten Jaarverslag
Werkoverleg Jaarplan
Spreekuur Brievenbus / OR-bulletin
OR-berichten / OR-notulen
Bron: Geradts (1991)
9
De vraagstellingen in de verschillende onderzoeken was niet exact gelijk, waardoor hier niet de conclusie kan
worden getrokken dat het face-to-face contact inderdaad niet verder is afgenomen. In het onderzoek uit 2002
is gevraagd naar de vier meest gebruikte communicatiekanalen. Dit in tegenstelling tot de eerdere
onderzoeken waarin gevraagd is naar alle gebruikte communicatiekanalen.
Hij merkt hierbij op dat het mooiste is om deze vier soorten communicatiemiddelen in een
hechte samenhang te gebruiken met steeds het beste middel op de beste plaats en tijd
waardoor de communicatie een compleet geheel wordt. Dit kan worden vormgegeven in een
communicatieplan.
Het onderzoek uit 2002 (Van Ewijk en Engelen) gaat wat dieper in op de contacten tussen
OR- en achterban. De meerderheid van de OR-en geeft aan maandelijks (of vaker) gebruik
te maken van het meest gebruikte communicatiekanaal (directe gesprekken tussen OR en
achterban). De intensiteit van de communicatie tussen OR en de achterban wordt door 41%
van de OR-en als onvoldoende ervaren. Ruim de helft van de OR-en (54%) vindt de kwaliteit
van de communicatie redelijk tot goed.
In hoeverre de achterban ook van mening is dat de kwaliteit van de communicatie goed is, is
niet grootschalig onderzocht. Een voorbeeld waar het (in het verleden) volgens Gerardts
(1991) nogal eens misgaat zijn de notulen van OR-vergaderingen. Hierbij spelen de
volgende factoren een rol die kunnen leiden tot miscommunicatie tussen de OR en de
achterban:
De notulen zijn niet voor de achterban geschreven, maar voor de aanwezigen op de

vergadering;
De notulen moeten worden goedgekeurd door de directie voordat ze mogen worden

verspreid;
In de notulen wordt via vage formuleringen een veiligheid ingebouwd door de OR voor

eventuele ‘lastige’ vragen van de achterban.
4.2 Taakopvatting en wederzijdse verwachtingen
Ook verschillen in taakopvatting en wederzijdse verwachtingen tussen achterban en OR

kunnen leiden tot minder betrokkenheid en draagvlak van de achterban bij het werk van de
OR. Deze verschillen in taakopvatting kunnen ontstaan door gebrek aan informatie of
verkeerd overgekomen informatie van de OR.
Volgens een meerderheid van de werknemers met een OR (AVON Monitor 2002) heeft de
OR weinig (56%) of geen invloed (12%) op de personele kant van directiebesluiten.
Mogelijke verschillen in de taakopvatting van de OR kunnen twee soorten oorzaken hebben.

Ten eerste kan de achterban een ander beeld hebben van de bevoegdheden van de OR. In
een aantal gevallen zal de achterban denken dat de OR veel meer invloed kan uitoefenen op
een bepaald directiebesluit dan hetgeen wettelijk mogelijk is. De achterban zal in dergelijke
gevallen vrijwel altijd teleurgesteld zijn in de door de OR bereikte resultaten. Daarnaast
kunnen verschillen in de taakopvatting samenhangen met de beleving van de achterban.
Wanneer de achterban ervan uit gaat dat hij bij de verkiezingen de gekozen OR zijn
mandaat geeft voor de zittingsperiode dan verwacht dezelfde achterban niet regelmatig door
de OR te worden benaderd. De OR kan dit echter opvatten als een teken van desinteresse.
De taakopvatting is voor zowel de OR als de achterban bepalend voor hun verwachtingen
over de rol van de andere partij. Specifiek voor de achterban worden de verwachtingen ook
bepaald door ervaringen uit het verleden en verhalen uit de organisatie over het functioneren
van de OR.
Uit bovenstaande blijkt dat taakopvatting en wederzijdse verwachtingen in sterke mate

samenhangen met communicatie en imago. De achterban heeft een bepaald beeld van de
OR. Dit beeld is bewust of onbewust de resultante van de communicatie over het
functioneren van de OR.
4.3 Communicatie als instrument voor een betere

relatie OR en achterban
In de voorgaande paragrafen is communicatie al vaak als instrument genoemd om het

draagvlak en de betrokkenheid van de achterban bij het OR-werk te verbeteren. De inzet
van communicatiemiddelen kan zich op verschillende niveaus / kloven uit het ServQual
model richten. In het vervolg van deze studie zal onderscheid worden gemaakt in drie
vragen van een communicatiestrategie. Namelijk:
1. Wat communiceert de OR?
2. Met wie communiceert de OR?
3. Hoe communiceert de OR?
Wat communiceert de OR?

De allereerste vraag die vooraf moet gaan aan het geven van informatie aan de achterban is
de vraag: “Hebben we als OR wat te melden?”. De OR moet zich hierbij verplaatsen in de
positie van de achterban, want de achterban is lang niet in alles geïnteresseerd. Zaken zoals
de interne organisatie van de OR zal weinig werknemers kunnen boeien.
Wat de OR communiceert is ook in sterke mate bepalend voor hoe de achterban de OR ziet
(het imago van de OR). In het kader van het imago zijn voor de OR drie begrippen van
belang (bron: internetsite Stavoor Medezeggenschap). Allereerst gaat het om ‘idealiteit’, hoe
wil de OR eigenlijk graag functioneren. Ten tweede gaat het om de ‘identiteit’, hoe denkt de
OR dat ze functioneert. En ten derde gaat het om het ‘imago’ hoe zien anderen, de
achterban, de OR.
Wanneer de OR deze vragen heeft beantwoord dan is het belangrijk om een duidelijk plan
op te stellen met hierin:
De juiste onderwerpen. Meestal een mix van meer beleidsmatige zaken en kleine

concrete punten, die de werknemers direct iets kunnen opleveren;

Duidelijke en haalbare doelstellingen van de OR;

Heel sterke en duidelijke communicatie van wat de OR zich voorneemt, hoe hij werkt en

wat hij realiseert. Bij de realisatie gaat het niet alleen om de uitkomsten maar ook om de
manier waarop zaken tot stand of juist niet tot stand komen.
Met w ie communiceert de OR?
Het probleem (gebrek aan draagvlak en/of betrokkenheid) dat de OR heeft met zijn
achterban is het klassieke marketingprobleem; Hoe verkoop ik mijn product? De OR is een
vertegenwoordigend orgaan en daarom vindt iedere OR dat hij moet overleggen met de
achterban om te horen wat de achterban precies wil. Dit geeft al meteen een probleem, want
de achterban bestaat niet. Binnen één onderneming zijn diverse groepen te benoemen die
van elkaar verschillende belangen en wensen hebben, maar allemaal tot de achterban
kunnen worden gerekend.
De OR doet er goed aan om zichzelf op te vatten als een dienstverlenende organisatie en de

achterban als markt en vertrekkend vanuit de behoeften van de achterban duidelijk te maken
hoe de OR met zijn dienstenaanbod die behoeften in kan vullen. In de praktijk doen veel OR-
en precies het omgekeerde. Zij behandelen problemen en proberen dan de achterban
daarvoor te interesseren. Teleurgesteld moeten ze dan constateren dat ‘de achterban’ alleen
geïnteresseerd is als het over hun eigen problemen gaat.
Hoe communiceert de OR?

Volgens Geradts (1991) geniet mondelinge communicatie de voorkeur. Er is geen sterker
communicatie dan mondelinge communicatie. Schriftelijke communicatiemiddelen zijn in
vergelijking met mondelinge altijd meer eenrichtingverkeer en onpersoonlijker. Schriftelijke
communicatiemiddelen kunnen het beste worden gezien als een aanvulling op mondelinge
communicatiemiddelen.
Diverse communicatiebureaus hebben handleidingen geschreven over hoe schriftelijke en

mondelinge communicatie het beste vorm kan worden gegeven. Een compleet (lichtelijk
10
gedateerd ) overzicht specifiek gericht op de inzet van communicatiemiddelen voor de
achterban van ondernemingsraden kan worden gevonden in “Die achterban van u: een
bondige handleiding voor de communicatie van ondernemingsraden en verwante organen”
(Geradts, 1991).
Per combinatie van onderwerp en klantgroep kan een strategie voor de communicatie
worden opgesteld. Over elk onderwerp kan vanuit een ander gezichtspunt communicatie
worden opgezet. Om dit goed te kunnen doen, zal de OR zich bij elk onderwerp waar ze
over wil communiceren de volgende vragen moeten stellen:
Voor welk deel van de achterban is het onderwerp van belang?

Welke gevolgen heeft het onderwerp voor andere personen?

Welke andere groepen hebben belang bij het onderwerp?

In welke mate is een bekende communicatievorm in het bedrijf bruikbaar?

Welke mogelijke beïnvloeding moet de achterban kunnen hebben op het onderwerp?

10
Er wordt geen aandacht besteed aan de nieuwe media, zoals intranet en e-mail.
5. Implicaties voor studie
De relatie met de achterban is één van de belangrijkste succes- of faalfactoren rond

medezeggenschap. Uit vrijwel alle onderzoeken blijkt dat er een probleem bestaat in de
relatie OR en achterban. Ondernemingsraden klagen over gebrek aan interesse bij de
achterban voor het OR-werk en omgekeerd klaagt de achterban over de afstand tot de OR(-
leden).
In deze studie is verondersteld dat er sprake is van een goede relatie tussen OR en
achterban als de achterban betrokken is bij het werk van de OR en het functioneren van de
OR gedragen wordt door de achterban. Een goede relatie tussen OR en achterban wordt
verondersteld een waarborg te zijn voor de continuïteit van de OR, omdat de OR vanuit de
achterban wordt gekozen.

dienstverlening van de OR. In deze studie wordt het marketingmodel ServQual gebruikt om
de factoren waardoor de tevredenheid van klanten (de achterban) achterblijft bij de
verwachtingen van organisaties (de OR), in kaart te brengen. Als de verwachtingen van
achterban en OR niet met elkaar overeenstemmen, is er sprake van een ‘kloof’. In dit
onderzoek hebben we ons beperkt tot het onderzoeken van de mogelijke kloven uit dit model
die kunnen worden verkleind met behulp van communicatie / informatie. Het betreft derhalve
de onderstaande kloven:
Kloof 1: verwachtingen achterban: de achterban heeft verwachtingen ten aanzien van

het functioneren van de OR. Deze verwachtingen worden onder andere bepaald door
eerdere ervaringen met deze of een andere OR, persoonlijke wensen van de
werknemers en kennis van de werknemer over de WOR. De OR heeft een beeld van
deze verwachtingen. Wanneer dit beeld niet overeenkomt met de werkelijke
verwachtingen van de achterban dan kan dit ertoe leiden dat de OR anders functioneert
dan de achterban zou willen.
Kloof 2: taakopvatting OR: mede op basis van de perceptie van de OR over de

verwachtingen van de achterban ten aanzien van het functioneren van de OR komt de
OR tot een taakopvatting (afspraken over het gewenste functioneren van de OR). Naast
de perceptie over de wensen van de achterban spelen hierbij de wettelijke
bevoegdheden, regels en middelen een belangrijke rol.
Kloof 5: waargenomen functioneren: de achterban neemt het functioneren van de OR op

een bepaalde manier waar. Wanneer dit niet overeenkomt met het werkelijk functioneren
van de OR (bijvoorbeeld doordat er ‘achter de schermen’ veel bereikt wordt) kan dit de
oorzaak zijn van een knelpunt in de relatie OR en achterban.
Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban: het waargenomen

functioneren sluit niet aan bij de verwachtingen van de achterban. Dit betekent dat de
OR niet kan rekenen op draagvlak. Deze kloof kan worden gezien als een resultante van
de andere kloven.
Wanneer mogelijke oorzaken zijn vastgesteld van onvoldoende draagvlak en betrokkenheid

kan communicatie worden ingezet om draagvlak en betrokkenheid van de achterban bij het
OR-werk te verbeteren. Bij de dan op te zetten communicatiestrategie focussen we ons op
drie vragen:
Wat communiceert de OR?

Met wie communiceert de OR?

Hoe communiceert de OR?

Deel 2: Resultaten veldwerk achterban
6. Relatie OR achterban
6.1 De achterban over de OR
81% van de achterban vindt het werk van de OR belangrijk, 16% oordeelt neutraal en 2%
vindt het werk van de OR onbelangrijk. Het oordeel van de achterban over de relatie met de
OR wordt grafisch weergegeven in figuur 6.1. Bijna de helft van de achterban (48%) oordeelt
positief over de relatie met de OR. Daarnaast vindt nog eens 36% de relatie tussen de OR
en de achterban noch goed noch slecht.
Figuur 6.1: Oordeel achterban over de relatie tussen personeel en OR
weet niet
6% heel goed
heel s lecht 4%
3%
s lecht
6%
goed
45%
noch goed noch s lecht

36%
De leden en ex-leden van ondernemingsraden zijn positief over de relatie tussen OR en

achterban. Geen van hen oordeelt negatief over deze relatie. Daarnaast zijn oudere
werknemers, werknemers in de industrie, bij de overheid, werknemers bij grotere bedrijven
en werknemers bij een bedrijf met een representatieve OR in het algemeen positiever over
de relatie tussen OR en achterban.
Betrokkenheid
Een ruime meerderheid van de respondenten is (heel) geïnteresseerd in het werk van de
11
OR (59%). 6% van de werknemers geeft aan niet geïnteresseerd te zijn (zie ook figuur
6.2).
11
Andere aspecten van de betrokkenheid van de achterban bij de OR komen aan de orde in hoofdstuk 4.
Figuur 6.2: Interesse werknemers in het werk van de OR
zeer ongeïnteres s s eerd

1% weet niet
niet geïnteres s eerd heel geïnteres s eerd
0%
5% 10%
noch geïnteres s eerd /

noch ongeïnteres s eerd
35%
geïnteres s eerd
49%
De interesse is (vanzelfsprekend) het hoogst onder de huidige leden van de OR. Daarnaast
zijn mannen, hoger opgeleiden, ouderen en werknemers in de industrie, bouw en landbouw
in het algemeen meer geïnteresseerd in het werk van de OR.
Draagvlak
Bijna de helft van de werknemers kan zich soms wel en soms niet vinden in de standpunten
12
die de OR inneemt . Van de andere helft van de werknemers is 36% het meestal eens en
2% het altijd eens met de standpunten die de OR inneemt. 9% weet niet welke standpunten
de OR inneemt (zie ook figuur 6.3).
Figuur 6.3: Draagvlak voor de standpunten van de OR

onbekend met de
s tandpunten van de OR
9%
altijd eens
nooit 2%
1%
mees tal niet
4%
mees tal wel

36%
s oms wel, s oms niet

48%
Naast de leden van de OR kunnen oudere werknemers, werknemers bij de overheid en
werknemers die aangegeven dat hun OR representatief is voor het personeel van het bedrijf
zich vaker vinden in de standpunten die de OR inneemt.
Continuïteit
De continuïteit van de OR wordt bepaald door de beschikbaarheid van kandidaten. In figuur
6.4 wordt inzicht gegeven in het kandidatenpotentieel. Van de werknemers is 7% nu lid van
13
de OR en 7% is lid geweest . Daarnaast heeft 4% van de werknemers zich wel eens
kandidaat gesteld maar is niet gekozen. Een ruime meerderheid van de werknemers (66%)
heeft echter nooit overwogen zich kandidaat te stellen.
Figuur 6.4: Kandidaatstelling OR
Niet leden
86% kandidaat ges teld
4%
overwogen kandidaat te
s tellen
Voormalig lid 16%
7%
niet overwogen
Lid kandidaat te s tellen
7% 66%
De leden en voormalig leden van ondernemingsraden zijn relatief vaak mannen, hoog
opgeleiden en oudere werknemers. Ook de belangstelling onder deze groepen voor het OR-
lidmaatschap in de vorm van kandidaatstelling is groter. De werknemers die zich
kandidaatstellen voor de OR doen dit in de meerderheid van de gevallen (58%) omdat ze het
werk van de OR belangrijk vinden. 17% denkt er veel van te kunnen leren en 10% vindt het
feit dat ze gevraagd zijn de belangrijkste reden.
12
Andere aspecten van draagvlak van het werk van de OR bij de achterban komen aan de orde in hoofdstuk 6.
13
Hier kan sprake zijn van een onderschatting. Vooraf was bepaald dat maximaal 50 respondenten lid mochten
zijn geweest van een OR.
Gebrek aan kennis is voor veel werknemers (32%) de belangrijkste reden om zich niet
kandidaat te stellen voor de OR. Ook tijdgebrek in de vorm van werktijd (22%) of de
combinatie met de thuissituatie (17%) is vaak een belangrijke reden om zich niet kandidaat
te stellen.
6.2 De samenhang tussen betrokkenheid, draagvlak,

relatie en continuïteit
In deze paragraaf wordt geanalyseerd in hoeverre draagvlak, betrokkenheid en een goede

relatie bijdragen aan de continuïteit van de OR. In figuur 6.5 wordt weergegeven in welke
mate verschillende groepen werknemers (leden van de OR, ex-leden van de OR,
werknemers die zich wel eens kandidaat hebben gesteld, werknemers die overwogen
hebben zich kandidaat te stellen voor de OR en werknemers die niet overwogen hebben
zich kandidaat te stellen voor de OR) van mening zijn dat de relatie tussen OR en achterban
goed is, noch goed noch slecht is dan wel slecht is. Opvallend is dat de aard van de relatie
niet van belang lijkt voor werknemers om te overwegen zich kandidaat te stellen. Ex-leden
zijn opvallend vaak van mening dat de relatie tussen OR en achterban niet goed is.
Voorzichtig kan hieruit de conclusie worden getrokken dat een goede relatie tussen OR en
achterban niet noodzakelijk is voor de continuïteit van de OR.
Figuur 6.5: Continuïteit en de relatie met de OR
100%
90%
80%
70%
60% nooit overwogen

overwogen
ex-lid
40% lid
30%
20%
10%
0%
Goede relatie Relatie neutraal Relatie s lecht
De mate waarin de achterban het eens is met de standpunten die de OR inneemt, speelt
een kleine rol in de continuïteit van de OR. Vooral in het geval dat de werknemers het
meestal of nooit eens zijn met de standpunten van de OR overwegen relatief weinig
werknemers om zich kandidaat te stellen. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat ook veel
draagvlak problemen kan opleveren voor de continuïteit van de OR in de zin van opvolging
van de huidige leden.
Figuur 6.6: Draagvlak en continuïteit van de OR
100%
90%
80%
70%
60% nooit overwogen

overwogen
ex-lid
40% lid
30%
20%
10%
0%
Veel draagvlak Draagvlak neutraal Weinig draagvlak
Uit figuur 6.7 blijkt dat betrokkenheid van de achterban noodzakelijk is voor de continuïteit
van de OR. Waar de betrokkenheid door wordt bepaald, komt nader aan de orde in
hoofdstuk 3.
Figuur 6.7: Continuïteit en betrokkenheid
100%
90%
80%
70%
60% nooit overwogen

overwogen
ex-lid
40% lid
30%
20%
10%
0%
Veel betrokkenheid Betrokkenheid neutraal Weinig betrokkenheid
7. De relatie nader bekeken
7.1 Taakopvatting en verwachtingen
De werknemers zijn verdeeld over het belang waarvoor de OR moet opkomen. 45% is van
mening dat de OR als belangrijkste taak heeft om op te komen voor het belang van de
werknemers / het personeel. 54% vindt dat de OR een afweging moet maken tussen het
belang van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor moet opkomen. Vooral
vrouwen, jongere werknemers, deeltijders, niet OR-leden, werknemers bij de overheid en
werknemers bij middelgrote bedrijven zijn vaker van mening dat de OR op moet komen voor
de belangen van het personeel.
De onderwerpen waar de OR zich volgens de achterban mee bezig zou moeten houden,
kent een duidelijke top drie, namelijk:
1. Arbeidsomstandigheden;
2. Arbeidsvoorwaarden;
3. (Voorgenomen) Reorganisaties / wijzingen in de organisatie.
Uit tabel 7.1 blijkt verder dat beloningssystemen als specifieke arbeidsvoorwaarden ook een
belangrijk onderwerp wordt gevonden door de achterban.
Tabel 7.1: Belangrijkste onderwerpen voor de OR

Onderwerp Genoemd als: Totaal
Eerste tweede derde
Arbeidsomstandigheden 32% 22% 13% 67%
Arbeidsvoorwaarden 22% 22% 13% 57%
(voorgenomen) reorganisaties / wijzigingen in de 25% 15% 15% 55%
organisatie
Belonings- of functiewaarderings- of 9% 15% 18% 42%
beoordelingssystemen
Investeringen / bedrijfseconomische situatie 4% 9% 12% 24%
Werktijden- of vakantieregeling 1% 4% 10% 15%
Opleidingen voor de werknemers 2% 4% 8% 13%
Aanstellings-, ontslag of bevorderingsbeleid 1% 5% 5% 11%
Anders 3% 2% 1% 6%
Weet niet 3% 1% 1% 5%
7.2 Functioneren
Het functioneren van de OR wordt door de meerderheid van de achterban beoordeeld als
(redelijk) goed. Uit figuur 7.2 blijkt verder dat 8% vindt dat de OR matig functioneert en 3%
spreekt zelfs van een slecht functionerende OR.
Werknemers die niet (altijd) tevreden zijn over het functioneren van de achterban werken
vaker bij bedrijven die een niet representatieve OR hebben of bij een bedrijf met een relatief
jonge OR. Daarnaast zijn jongere werknemers en werknemers in de handel en horeca vaker
ontevreden over het functioneren van hun OR.
Figuur 7.2: Functioneren van de OR
weet niet
s lecht 2%
matig 3%
8%
goed
27%

15%
redelijk
45%
De tevredenheid van de achterban met het functioneren van de OR wordt vooral bepaald
door:
Informatie-overdracht tussen OR en achterban;

De mate waarin de OR weet wat de werknemers willen / belangrijk vinden;

De mate waarin de OR ervoor zorgt dat het belang van de werknemers wordt

meegenomen in de besluitvorming van de directie.
Indirect is het functioneren van de OR ook getoetst aan de hand van een drietal stellingen.
Dezelfde stellingen zijn in het kader van de Monitor Medezeggenschap ook voorgelegd aan
ondernemingsraden. In figuur 7.3 wordt een overzicht gegeven van de reactie van achterban
op de drie stellingen.
Figuur 7.3: Stellingen functioneren OR
100%
90%
80%
70%
60%
(helemaal) eens
50% noch eens / noch oneens
(helemaal) oneens
40%
30%
20%
10%
0%
De OR zoekt teveel ruzie met De OR praat de ondernemer De OR vindt de relatie met

de bes tuurder / ondernemer te veel na de achterban belangrijker
dan de relatie met de
bes tuurder
7.3 Draagvlak
Draagvlak voor de standpunten van de OR kan ook worden bereikt door met de achterban te
overleggen / raadplegen voordat de OR een standpunt inneemt. Ruim eenderde (34%) van
de respondenten is van mening dat ze weinig invloed hebben op de standpunten die de OR
inneemt. Bijna de helft (45%) geeft aan soms veel en soms weinig invloed te hebben. De
werknemers die vinden dat ze veel invloed kunnen uitoefenen op de standpunten van de OR
zijn vooral OR-leden en hoger opgeleiden.
De mate waarin in de achterban invloed heeft op de standpunten van de OR hangt sterk

samen met het draagvlak / de mate waarin men het eens is met de standpunten die de OR
inneemt. In figuur 7.4 wordt dit grafisch geïllustreerd.
Figuur 7.4: Samenhang tussen invloed en draagvlak
100%
90%
80%
70%
60%
weet niet
weinig invloed
50%
s oms veel, s oms weinig invloed
veel invloed
40%
30%
20%
10%
0%
altijd eens meestal wel soms wel, meestal niet nooit onbekend met
soms niet de standpunten
De invloed van de achterban op de standpunten van de OR kan vorm krijgen doordat de

achterban punten aandraagt voor de overlegvergaderingen dan wel dat de achterban (over
bepaalde onderwerpen) wordt geraadpleegd door de OR. 73% van de achterban geeft aan
de mogelijkheid te hebben om bij OR-leden onderwerpen aan te geven waar zij tijdens hun
vergadering aandacht aan besteden. 8% zegt dit niet te kunnen en 19% weet niet of deze
mogelijkheden bestaan. De onbekendheid met deze mogelijkheden is het grootst onder
jongeren, in de dienstverlening en bij werknemers die bij een bedrijf werken met een niet
representatieve OR of een relatief jonge OR.
Van de werknemers die de mogelijkheid hebben om onderwerpen bij de OR aan te geven
heeft bijna de helft (46%) hier ook daadwerkelijk gebruik van gemaakt. In de meeste
gevallen had het onderwerp wat werd aangekaart betrekking op arbeidsomstandigheden of
arbeidsvoorwaarden.
Achter banr aadpleging

Een grote meerderheid van de achterban heeft er behoefte aan (soms) te worden
geraadpleegd door de OR voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan de
ondernemer (zie ook figuur 7.5).
Figuur 7.5: Behoefte aan achterbanraadpleging

weet niet
2%
nooit
mees tal niet
1% altijd
6%
16%

41%
mees tal wel
34%
44% van de achterban is afgelopen jaar echter niet geraadpleegd door de OR. 20%
meerdere malen en 16% één keer. De achterban is het vaakst geraadpleegd over
(voorgenomen) reorganisatie of fusie (41%), arbeidsvoorwaarden (36%) en
arbeidsomstandigheden (32%).
7.4 Betrokkenheid
De betrokkenheid is, naast interesse voor het werk van de OR (hoofdstuk 2) ook gemeten
door te kijken naar de opkomst bij verkiezingen, belangstelling voor notulen, jaarverslagen
en agenda’s voor overlegvergaderingen van de OR.
Bij de laatste OR-verkiezingen heeft 56% van de werknemers gestemd. 13% geeft aan geen
mogelijkheid te hebben gehad om te stemmen omdat er geen verkiezingen zijn geweest
vanwege een gebrek aan kandidaten, 5% werkt nog niet lang genoeg bij het bedrijf om
verkiezingen voor de OR te hebben meegemaakt. 25% van de werknemers heeft om een
andere reden niet gestemd.
Van hen was eenderde op de betreffende dag niet aanwezig / op vakantie en nog eens
14
20% vond het niet belangrijk genoeg (zie ook figuur 7.6).
Figuur 7.6: Stemgedrag bij de laatste OR-verkiezingen
nee nog niet zolang in

diens t vakantie / niet aanwezig
nee geen verkiezingen 5% 8%
13%
weet niet
geen tijd
2%
1%
onbekend met
verkiezingen
Overig 3%
25% niet belangrijk
5%
anders
ja 7%
55%
weet niet
1%
Notulen, jaar ver slag en agenda’s

De mate waarin het jaarverslag, de notulen en de agenda’s van overlegvergaderingen
worden gelezen, geeft ook een beeld van de betrokkenheid van de achterban bij het werk
van de OR. Van de werknemers die aangeven een jaarverslag te hebben ontvangen, heeft
ruim driekwart (77%) dit naar eigen zeggen gelezen. Ook de notulen en de agenda worden
door een ruime meerderheid van de achterban regelmatig bekeken / gelezen, waarbij de
notulen in het algemeen vaker worden gelezen dan de agenda. In hoeverre hier een
samenhang is met de manier van communiceren komt aan de orde in hoofdstuk 8.
14
Met andere woorden 5% van alle werknemers is niet gaan stemmen omdat zij dit niet belangrijk genoeg
vonden.
8. Communicatie tussen OR en achterban
8.1 Contactmogelijkheden achterban
De contactmogelijkheid met de OR die het vaakst wordt genoemd door de achterban is het
direct aanspreken van OR-leden (87%). Daarna volgen het sturen van een e-mail (genoemd
door 69% van de achterban) en het lezen van notulen van OR-vergaderingen (genoemd
door 60%). In tabel 8.1 wordt een overzicht gegeven van de contactmogelijkheden voor de
15
achterban . In de tabel wordt ook aangegeven in welke mate het afgelopen jaar gebruik is
gemaakt van deze mogelijkheden.
Tabel 8.1: Contactmogelijkheden achterban

Contactmanieren % achterban met deze % achterban dat het
mogelijkheden afgelopen deze mogelijkheid
heeft gebruikt
Direct aanspreken van OR-leden 87% 49%
Bezoeken van OR-spreekuur 14% 1%
Bezoeken van OR-bijeenkomsten 30% 10%
Bezoeken van personeelsvergaderingen 15% 14%
van de OR
Sturen van een e-mail naar OR-leden 69% 20%
Bezoeken van de intranetsite van de OR 21% 35%
Lezen van notulen van OR- 60% 56%
vergaderingen
Lezen van communiqués / 46% 62%
nieuwsberichten van de OR
Anders 3%
Weet niet 2%
Geen van allen 33%
Leeswijzer: 87% van de achterban heeft de mogelijkheid om OR-leden direct aan te spreken, 49% van
deze 87% heeft dit het afgelopen jaar ook daadwerkelijk gedaan
Uit tabel 8.1 blijkt dat vooral de schriftelijke communicatie van de OR naar de achterban door
relatief veel werknemers wordt gebruikt als mogelijkheid om contact te hebben met de OR.
Zoals reeds eerder is vermeld, is 42% van de werknemers in het algemeen tevreden over
het contact met de OR, 32% oordeelt neutraal over het contact, 17% vindt het contact in het
algemeen matig en 5% beoordeelt het contact als slecht. Wanneer gekeken wordt in
hoeverre dit samenhangt met de contactmogelijkheden dan zien we dat:
Het deel van de achterban dat het contact als goed beoordeeld meer

contactmogelijkheden heeft dan de werknemers die het contact minder goed

beoordelen. Het verschil in oordeel lijkt in deze gevallen te worden bepaald door de
kwantiteit / verscheidenheid aan mogelijkheden.
De werknemers die het contact als matig beoordelen, hebben wel meer mogelijkheden

dan de werknemers die het contact neutraal beoordelen. Voor deze groep lijkt het
probleem de kwaliteit van de informatie te zijn.
15
Andere belangrijke vormen van communicatie tussen OR en achterban zoals achterbanraadpleging en de
mogelijkheid om onderwerpen op de agenda te plaatsen zijn vanwege hun directe relatie met de invloed en
betrokkenheid van de achterban apart behandeld in hoofdstuk 6.
8.2 Communicatie vanuit de OR
De onderwerpen waarover de achterban de meeste informatie ontvangt van de OR zijn

dezelfde als de onderwerpen waarvan de achterban vindt dat de OR zich ermee bezig moet
houden, namelijk: (voorgenomen) reorganisaties / fusies, arbeidsomstandigheden en
arbeidsvoorwaarden. Er is verder doorgevraagd om te kijken of de achterban wordt
geïnformeerd over de onderwerpen waarover ze ook geïnformeerd willen worden. In figuur
8.1 wordt per onderwerp een onderscheid gemaakt tussen werknemers die de gewenste
informatie ook daadwerkelijk hebben ontvangen en zij die informatie over het betreffende
ontwerp graag zouden ontvangen. Bij de gewenste informatie kan het ook om in informatie
gaan die de achterban in het algemeen zou willen ontvangen bijvoorbeeld van de directie of
het bestuur.
Figuur 8.1: Gewenste en ontvangen informatie
100%
90%
80%
70%
60%
niet gekregen
50%
gekregen
40%
30%
20%
10%
0%
reorganistie / fusie
Arbeidsomstandigheden
Werktijden
Beloning
Opleidingen
Arbeidsvoorwaarden
Investeringen
Aanstelling / ontslag
Leeswijzer: 83% van de werknemers wil van zijn OR informatie ontvangen over voorgenomen
reorganisatie / fusies, 63% van de werknemers heeft deze informatie ook daadwerkelijk ontvangen en
20% heeft de gewenste informatie niet ontvangen. De overige 17% heeft geen behoefte aan informatie
van de OR over voorgenomen reorganisaties / fusies.
De achterban wordt naar hun zin relatief weinig geïnformeerd over opleidingen,
investeringen en aanstellingsbeleid. Voor het interpreteren van de figuur moet wel worden
opgemerkt dat 37% van de werknemers heeft aangegeven over alle onderwerpen informatie
te willen ontvangen. Hierdoor worden de verschillen tussen gekregen en gewenste
informatie bij onderwerpen waar de OR relatief weinig over informeert zoals opleidingen en
investeringen snel groot.
Communicatiew ijze
De manier waarop de achterban door de OR van informatie wordt voorzien, loopt uiteen. De
meest gebruikte manieren zijn:
Uitsluitend schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (37%);

Zowel mondeling als schriftelijk via openbaar toegankelijke informatie (21%);

Uitsluitend schriftelijk via persoonlijk gerichte informatie (15%);

Zowel mondeling als schriftelijk via persoonlijke en openbare informatie (13%).

Wanneer de achterban wordt gevraagd naar de manier waarop hij de informatie van de OR
bij voorkeur wil ontvangen dan heeft zowel mondeling als schriftelijke via persoonlijke en
openbare informatie het vaakst de voorkeur (24%). Vooral werknemers die nu uitsluitend
worden geïnformeerd via openbare informatie geven de voorkeur aan de combinatie van
persoonlijk gerichte en openbaar toegankelijke informatie.
Jaar verslag, notulen en agenda

Het jaarverslag van de OR is het afgelopen jaar ontvangen door 54% van de achterban,
37% heeft geen jaarverslag ontvangen en 10% weet het niet. De manier waarop het
jaarverslag wordt aangeboden aan de achterban, blijkt van invloed te zijn op de mate waarin
het jaarverslag wordt gelezen. Van de werknemers die afgelopen jaar een jaarverslag
hebben ontvangen van de OR heeft 77% dit jaarverslag gelezen. Van de werknemers die het
jaarverslag persoonlijk toegestuurd hebben gekregen (30%), ligt het leespercentage op 85%.
Terwijl van de respondenten die het jaarverslag kunnen lezen op het prikbord of via de
intranetsite van de OR (24%) ‘slechts’ 67% het jaarverslag ook daadwerkelijk heeft gelezen.
Ditzelfde beeld zien we terug bij de agenda en de notulen van de overlegvergadering van de
OR. Persoonlijk ontvangen communicatie van de OR wordt beter gelezen dan informatie die
toegankelijk is via openbare media.
OR-verkiezingen
Informatie over OR-verkiezingen bereikt 69% van de achterban (onder andere) via een
aparte folder / nieuwsbrief van de OR. Ook een nieuwsbrief van de werkgever, kandidaten of
vakbond zijn veel gebruikte communicatiemiddelen. Ook over de mogelijkheden om zich
kandidaat te stellen voor de OR wordt de achterban veelal via nieuwsbrieven van de OR,
werkgever of vakbond geïnformeerd.
9. Belangrijkste conclusies veldwerk
achterban
De relatie OR achterban
De helft van de werknemers (49%) beoordeelt de relatie met de OR als (zeer) goed.
Wanneer we kijken naar aspecten die bepalend zijn voor het oordeel over de relatie zien we
het volgende beeld:
Het werk van de OR wordt door 81% van de werknemers belangrijk gevonden.

Bijna 60% van de werknemers classificeert zich zelf als betrokken bij het werk van de

OR.
38% van de werknemers is het meestal eens met de standpunten die de OR inneemt.

In het algemeen zijn de leden en ex-leden van een OR, mannelijke werknemers en
werknemers in de industrie, bouw en landbouw en werknemers bij een bedrijf met een
representatieve OR positiever in hun oordeel.
De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zich

beschikbaar stellen voor het lidmaatschap van de OR. 7% van de geënquêteerde
16
werknemers is nu lid van een OR, 7% is lid geweest , 4% heeft zich ooit kandidaat gesteld
en is niet gekozen en 16% van de werknemers heeft wel eens overwogen om zich kandidaat
te stellen. Werknemers stellen zich vooral kandidaat omdat ze het werk van de OR
belangrijk vinden. Werknemers die zich niet kandidaat stellen zijn van mening dat het hun
ontbreekt aan kennis dan wel dat het tijdsbeslag (werk of privé) te groot is.
De mate waarin werknemers (overwegen) zich kandidaat (te) stellen wordt vooral bepaald
door de mate van betrokkenheid. Werknemers die geïnteresseerd zijn in het werk van de OR
staan positiever tegenover het lidmaatschap dan andere werknemers. Opvallend is dat veel
draagvlak negatief zou kunnen uitpakken op de continuïteit van de OR. Werknemers die het
(altijd) eens zijn met de standpunten die de OR inneemt, hebben schijnbaar minder behoefte
om zich zelf kandidaat te stellen.
De relatie nader bekeken

Het functioneren van de OR wordt door 72% van de achterban als (redelijk) goed
beoordeeld. Er bestaat een duidelijke tweedeling in de achterban ten aanzien van de
taakstelling van de OR. 45% van de achterban vindt dat de OR als belangrijkste taak heeft
het opkomen voor het belang van de werknemers, terwijl 54% vindt dat de OR een afweging
moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang en daarvoor
moet opkomen. De onderwerpen waarmee de OR zich bezig zou moeten houden volgens de
achterban zijn minder omstreden, namelijk: arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en
(voorgenomen) reorganisaties / fusies.
Het draagvlak bij de achterban voor de standpunten van de OR wordt in belangrijke mate
bepaald door de invloed die de achterban kan (of denkt te kunnen) uitoefenen op de
standpunten van de OR. In het algemeen vindt de achterban dat hij niet veel invloed kan
uitoefenen op de standpunten van de OR. Bijna driekwart van de werknemers heeft echter
wel de mogelijkheid om indirect invloed uit te oefenen op het werk van de OR door
onderwerpen aan te dragen voor de overlegvergaderingen en 36% is het afgelopen jaar
direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.
De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal
16
Dit is een onderschatting omdat het aantal leden en ex-leden beide op maximaal 7% waren gesteld.
10% van de achterban heeft een reden opgegeven om niet te gaan stemmen, waaruit blijkt
dat deze groep niet betrokken is bij het werk van de OR (bijvoorbeeld ‘niet belangrijk’).
Informatie en communicatie
De achterban leest relatief vaak de schriftelijke informatie van de OR (bijvoorbeeld notulen
van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven).
Het contact met de OR wordt door 42% van de achterban positief beoordeeld. Het oordeel
wordt positief beïnvloed door het aantal contactmogelijkheden (kwantiteit van de informatie),
maar als het aantal contactmogelijkheden wat beperkter is dan gaat ook de kwaliteit een
belangrijke rol spelen.
Een aanzienlijk deel van de achterban (meer dan 20%) wordt niet geïnformeerd door de OR
over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor de ‘traditionele’ OR-
onderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen als voor meer specifieke
onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming. Bij deze
laatste onderwerpen kan overigens de vraag worden gesteld in hoeverre de OR de
aangewezen partij is om informatie over deze onderwerpen te verstrekken of dat dit meer
een taak is voor bestuurders of directie.
37% van de achterban geeft aan door de OR uitsluitend schriftelijk te worden geïnformeerd
via openbaar toegankelijke informatie, zoals publicatieborden. Werknemers geven zelf
relatief vaak de voorkeur aan een combinatie van persoonlijke en openbaar toegankelijke
informatie afhankelijk van het onderwerp. Persoonlijk gerichte informatie, zoals brieven naar
het huisadres, blijkt in het algemeen dan ook beter gelezen te worden dan informatie die
beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een prikbord of de intranetsite van de OR.
Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen
46
10. Mogelijke knelpunten in de
communicatie tussen OR en achterban
10.1 Inleiding
Op basis van het SERVQUAL model kan worden aangegeven waar oorzaken (de kloven)
zitten van mogelijke knelpunten in de relatie tussen OR en achterban. In dit hoofdstukken
beperken we ons tot het beschrijven van de kloven die kunnen worden verkleind met behulp
van communicatie / informatie. Het betreft de onderstaande kloven:
Kloof 1: verwachtingen achterban

Kloof 2: taakopvatting OR

Kloof 5: waargenomen functioneren

Kloof 6: functioneren OR versus verwachtingen achterban (resultante van andere

kloven).
Kloof 4, de communicatie van de OR, wordt niet apart behandeld omdat we ons bij alle
kloven al specifiek richten op communicatie / informatie.
In dit hoofdstuk wordt een indruk gegeven van de mate waarin de kloven voorkomen door de
beleving van ondernemingsraden en achterban op de verschillende onderwerpen
(verwachtingen achterban, taakopvatting OR en functioneren OR) tegen elkaar af te zetten.
De beleving van ondernemingsraden is gebaseerd op de enquêtes die door Research voor
17
Beleid in het kader van de Monitor Medezeggenschap bij ondernemingsraden zijn
afgenomen en de beleving van de achterban is gebaseerd op de webenquête ten behoeve
van dit onderzoek. Dit heeft als beperking dat de resultaten niet één op één met elkaar
vergeleken kunnen worden, met andere woorden we kunnen niet de beleving van de OR
aan zijn eigen achterban koppelen. Aangezien het in beide gevallen wel representatieve
steekproeven betreffen, geven de resultaten wel een goede indruk van waar de knelpunten
zich veelal manifesteren.
10.2 Verwachtingen achterban
Wat verwacht de achterban van de OR? De verwachtingen van de achterban ten aanzien
van het functioneren van de OR worden bepaald door onder andere persoonlijke
voorkeuren, ervaringen uit het verleden en de kennis van de achterban over de
mogelijkheden en bevoegdheden van de OR. Het is niet mogelijk om dit laatste aspect
rechtstreeks te toetsen aan de hand van een vragenlijst. Een indicatie of de achterban
voldoende kennis heeft over de mogelijkheden van de OR komt bij de verschillende andere
onderdelen (taakopvatting en functioneren) wel naar voren.
Persoonli jke voorkeuren

De persoonlijke voorkeur van de achterban wat betreft het functioneren van de OR kan in dit
onderzoek worden getoetst aan de hand van de belangstelling van de werknemer voor het
werk van de OR en de vraag in hoeverre de werknemer het werk van de OR belangrijk vindt.
Het onderzoek bevestigt de hypothese dat werknemers die het werk van de OR belangrijk
17
De resultaten van de onderzoeken van de Monitor Medezeggenschap zijn terug te vinden in:
Van Ewijk, M. en M. Engelen, De faciliteiten, bevoegdheden en informatievoorziening en het effect van het
netwerk het functioneren van de OR, maart 2002.
Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst, Naleving van de wet op de Ondernemingsraden: stand van
zaken 2002, juni 2002.
Van Ewijk, M. en M. van der Aalst, De ondernemingsraad over de achterban, oktober 2003.
vinden ook geïnteresseerd zijn en vice versa. Een meerderheid van de achterban (53%)
vindt het werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een
heel beperkt deel van achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR
onbelangrijk. Vanuit deze optiek zijn er weinig belemmeringen voor het goed functioneren
van de OR. OR-en hebben echter een andere beleving. 39% van de ondernemingsraden
vindt hun achterban ongeïnteresseerd, 44% vindt hun achterban noch geïnteresseerd noch
ongeïnteresseerd en ‘slechts’ 15% kenmerkt zijn achterban als geïnteresseerd (Van Ewijk en
Engelen, 2002).
Dit betekent dat er een verschil in perceptie bestaat tussen OR en achterban over de
interesse van de achterban voor het werk van de OR. Enerzijds kan dit ontstaan doordat de
OR onvoldoende op de hoogte is van de interesse van de achterban en anderzijds kan het
zo zijn dat de OR een ander beeld heeft van een geïnteresseerde achterban dan de
achterban zelf. Met andere woorden vanuit het oogpunt van de OR manifesteert de interesse
van de achterban zich onvoldoende.
Eerder e er varingen
De eerdere ervaringen met het functioneren van de OR kunnen op basis van het
beschikbare materiaal worden getoetst aan de hand van twee stellingen:
De OR zoekt teveel ruzie met de ondernemer / bestuurder.

De OR praat de ondernemer teveel na.

In de onderstaande figuur wordt de mening van de achterban over deze stellingen

gepresenteerd (rechterkant van de figuur) en de inschatting van de OR-en over de beleving
van de achterban.
Figuur 10.1: Eerdere ervaringen volgens achterban en OR
De OR praat de ondernemer
teveel na
(helemaal) oneens
noch eens / noch oneens
(helemaal) eens
De OR zoekt teveel ruzie met

de bes tuurder / ondernemer
(helemaal) oneens
noch eens / noch oneens
(helemaal) eens
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
OR-en Achterban
Bron: MuConsult (2003) en Research voor Beleid (2002)

Uit de figuur blijkt dat de achterban vaker dan de OR-en verwachten van mening is dat de
OR teveel ruzie zoekt met de ondernemer / bestuurder en de OR de ondernemer teveel
napraat. Volgens 40% van de werknemers heeft de OR een goede balans gevonden in de
relatie met de bestuurder, de OR praat de bestuurder niet teveel na en de OR zoekt ook niet
teveel ruzie met de bestuurder. In de helft van de gevallen (51%) is de achterban echter van
mening dat de OR of de bestuurder teveel napraat of teveel ruzie zoekt met de bestuurder.
Met andere woorden de relatie van de OR met de bestuurder / ondernemer is voor 60% van
de werknemers voor verbetering vatbaar.
10.3 Taakopvatting OR
Bij de achterban zien we ten aanzien van de belangrijkste taak van de OR een duidelijke
tweedeling. 45% van de werknemers is van mening dat de OR als belangrijkste taak heeft
om op te komen voor het belang van de werknemers / het personeel. 54% vindt dat de OR
een afweging moet maken tussen het belang van de werknemers en het bedrijfsbelang en
daarvoor moet opkomen. Bijna de helft van de ondernemingsraden legt het accent op het
maken van een afweging, 30% legt het accent op het bedrijfsbelang en 22% op de belangen
van het personeel (Van Ewijk en Van der Aalst, 2003). Vooral het deel van de achterban dat
van mening is dat de OR als belangrijkste taak heeft het opkomen voor de belangen van de
werknemers zou hierin door de OR nog wel eens teleurgesteld kunnen worden.
In relatie tot de taakopvatting van de OR is het ook belangrijk om te kijken in hoeverre de OR

vindt dat de achterban invloed kan uitoefenen op de standpunten die de OR inneemt.
Wanneer de achterban hier veel invloed op kan uitoefenen dan kan een eventueel verschil in
taakopvatting minder belangrijk zijn. Op dit punt lopen de mening van OR-en en achterban
niet veel uiteen. Een beperkt deel van de achterban (6%) en de OR-en (10%) spreekt over
veel invloed, 39% van de OR-en en 45% van de achterban geeft aan dat er soms sprake is
van veel en soms van weinig invloed. De achterban zou graag meer invloed willen hebben.
Zo wil 34% meestal door de OR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen van
een advies. Welke invloed van de achterban de OR-en wenselijk vinden kan niet uit de
resultaten worden afgeleid.
10.4 Functioneren OR
De OR-en hebben een iets positiever beeld over de tevredenheid van de achterban met het
functioneren van de OR dan de achterban zelf. Het meest opvallend is echter dat 7% van de
OR-en niet weet hoe de achterban zijn functioneren waardeert.
In figuur 10.2 wordt het functioneren van de OR verder uitgewerkt in de vorm van relatie,
draagvlak en betrokkenheid. Uit deze figuur blijkt dat de OR-en denken dat de achterban wat
positiever is ten aanzien van draagvlak en de relatie, maar bij betrokkenheid zien we dat de
achterban vaker van mening is (zeer) betrokken te zijn bij het werk van de OR.
Figuur 10.2: Relatie, draagvlak en betrokkenheid volgens OR en achterban
Draagvlak
onbekend met de s tandpunten van de OR
nooit
meestal niet
s oms wel, soms niet
meestal wel
altijd eens
Betrokkenheid
zeer ongeïnteres ss eerd
niet geïnteress eerd OR
noch geïnteres seerd / noch ongeïnteres seerd achterban
geïnteress eerd
heel geïnteress eerd
Relatie
weet niet
heel slecht
s lecht
noch goed noch slecht
goed
heel goed
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
11. Mogelijkheden om de relatie OR en
achterban te verbeteren via
communicatie
11.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt geanalyseerd in hoeverre een goede relatie, draagvlak, betrokkenheid
en continuïteit van de OR samengaan met bepaalde vormen van communicatie. Hierbij
wordt gekeken vanuit de beleving van de achterban. Zoals we in het vorige hoofdstuk
hebben gezien, hoeft dit niet overeen te komen met de beleving van de OR.
Bij de communicatie / informatie zal onderscheid worden gemaakt naar drie kenmerken van
de communicatie:
Manier van communiceren (mondeling versus schriftelijk en persoonlijke geadresseerde

versus openbaar toegankelijke informatie);

Het communicatiemiddel (intranet, notulen etc.);

Het onderwerp.

Daarnaast zal er nog worden ingezoomd op drie specifieke onderwerpen in relatie met de
communicatie tussen OR en achterban, namelijk: achterbanraadpleging, OR-verkiezingen
en de ‘verplichte’ communicatie (jaarverslag / notulen en agenda overlegvergaderingen).
Voor deze analyses hebben we de achterban onderverdeeld in drie groepen. Een groep die
zowel de relatie, als het draagvlak en de betrokkenheid positief beoordeelt (20% van de
respondenten), een groep die deze drie aspecten alle drie negatief beoordeeld (15% van de
respondenten) en een restgroep (65%). De eerste groep wordt in het vervolg aangeduid met
‘situatie goed’, de tweede groep ‘situatie zorgwekkend’ en de derde groep met ‘kansen voor
verbetering’.
11.2 Manier van communiceren
In figuur 11.1 wordt de manier van communiceren vergeleken tussen de drie groepen. Uit de
figuur blijkt dat voor het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ getypeerd is,
geldt dat ze vaker dan de andere groepen zowel mondeling als schriftelijke door de OR
worden geïnformeerd en ook vaker persoonlijke gerichte schriftelijke informatie mogen
ontvangen. Dit beeld zien we ook terug als we kijken naar de gewenste manier van
informeren. De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een
‘zorgwekkende situatie’ bevinden willen op een andere manier geïnformeerd worden. Naast
de schriftelijke informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via
persoonlijk gerichte informatie worden geïnformeerd.
Figuur 11.1: Van de OR ontvangen informatie
Niet geïnformeerd
Mondeling en pers oonlijk en

openbaar toegankelijk
Mondeling en pers oonlijk

s chriftelijk
Z orgwekkend
Mondeling en openbaar
Kans en
toegankelijk
Goed
Uits luitend openbaar

toegankelijk
Uits luitend pers oonlijk

s chriftelijk
Uits luitend mondeling
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
11.3 Communicatiemiddelen
Kijken we naar de contactmogelijkheden (tabel 11.2) dan zien we dat het deel van de
achterban waar de situatie als goed getypeerd is meer contactmogelijkheden heeft. De
verschillen zijn het grootst ten aanzien van mondelinge communicatiemiddelen en
nieuwsberichten van de OR.
Tabel 11.2: Contactmogelijkheden OR

Goed Kansen Zorgwekkend
Direct aanspreken van OR-leden 95% 87% 83%
Bezoeken van OR spreekuur 22% 13% 7%
Bezoeken van OR-bijeenkomsten 36% 27% 30%
Bezoeken van personeelsvergaderingen 22% 14% 13%
van de OR
Sturen e-mail naar OR-leden 77% 67% 67%
Bezoeken van de intranetsite van de OR 22% 21% 20%
Lezen van notulen van vergaderingen 71% 60% 49%
Lezen van communiqués / 61% 45% 33%
nieuwsberichten van de OR
Hieruit mag niet de conclusie worden getrokken dat uitbreiding van de contactmogelijkheden
met de OR automatisch leidt tot verbetering van de situatie OR achterban. Het blijkt dat het
deel van de achterban waarbij de situatie is getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ of
‘zorgwekkend’ het afgelopen jaar minder gebruik hebben gemaakt van de
contactmogelijkheden met de OR. Dus ook degene die binnen deze groepen wel de
mogelijkheid hadden, hebben hier minder gebruik van gemaakt.
11.4 Het onderwerp
De groepen van de achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘zorgwekkend’ en ‘kansen
voor verbetering’ worden ongeacht het onderwerp vaker niet geïnformeerd dan dat deel van
de achterban bij wie de situatie is getypeerd als ‘goed’. De belangstelling die de
verschillende groepen voor de betreffende onderwerpen hebben verschilt echter nauwelijks.
Dit betekent dat er binnen de groepen ‘zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’ relatief
veel werknemers zijn die over de betreffende onderwerpen geen informatie ontvangen, maar
hier wel belangstelling voor hebben (zie ook figuur 11.2). Informatie ontbreekt vooral op het
terrein van opleidingen voor de werknemers en het beleid ten aanzien van aanstelling,
ontslag of bevordering. In hoeverre het ervaren gebrek aan informatie (mede) aan de
bestuurder te wijten is, is aan de hand van dit onderzoek niet na te gaan.
Figuur 11.2:. Van de OR gewenste informatie maar niet ontvangen informatie
Aanstelling / ontslag
Investeringen
Arbeidsvoorwaarden
Opleidingen
Zorgwekkend
Kansen
Goed
Beloning
Werktijden
Arbeidsomstandigheden
Reorganisties / fusie
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
11.5 Achterbanraadpleging
De groep van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is getypeerd, wil iets vaker door de
OR worden geraadpleegd voorafgaand aan het uitbrengen van een advies aan de
ondernemer dan de andere twee groepen binnen de achterban. Uit figuur 11.3 blijkt dat de
verschillen tussen deze groepen klein zijn.
Figuur 11.3: Is achterbanraadpleging nodig?
50%
45%
40%
35%
30%
goed
25% kan beter
zorgwekkend
20%
15%
10%
5%
0%
altijd mees tal wel s oms wel, s oms mees tal niet nooit weet niet
niet
De mate waarin de achterban ook daadwerkelijk wordt geraadpleegd verschilt echter

aanzienlijk, waarbij het deel van de achterban waarbij de situatie als ‘goed’ is aangemerkt
het afgelopen jaar beduidend vaker zijn geraadpleegd. In figuur 11.4 wordt dit grafisch
geïllustreerd.
Figuur 11.4: Achterbanraadpleging
70%
60%
50%
40%
goed
kans en
zorgwekkend
30%
20%
10%
0%
meerdere malen één keer nooit onbekend
11.6 OR-verkiezingen
De verscheidenheid in informatie over de OR-verkiezingen verschilt ook tussen de

verschillende groepen van de achterban. Zoals op basis van bovenstaande mocht worden
verwacht, heeft dat deel van de achterban getypeerd als ‘kansen voor verbetering’ en
‘zorgwekkend’ vooraf via minder kanalen informatie ontvangen over de OR-verkiezingsdag
(zie ook tabel 11.3).
Tabel 11.3: Informatie over de OR-verkiezingsdag

Ontvangen informatie OR-verkiezingsdag Goed Kansen Zorgwekkend
Via een aparte folder / nieuwsbrief van de OR 81% 66% 65%
Via een nieuwsbrief / folder van de werkgever 37% 29% 23%
Via een nieuwsbrief / folder van een vakbond 29% 16% 13%
Via een nieuwsbrief van de kandidaten 33% 19% 21%
Voorlichtingsbijeenkomst onder werktijd 18% 7% 7%
Voorlichtingsbijeenkomst buiten werktijd 5% 2% 2%
Niet 0% 5% 3%
Anders 5% 8% 4%
Weet niet 3% 6% 9%
11.7 ‘Verplichte’ communicatie
De OR moet in ieder geval een jaarverslag, agenda en notulen van overlegvergaderingen

aan de achterban bekend maken. Tabel 11.4 laat zien dat werknemers bij wie de situatie OR
achterban ‘goed’ is vaker het jaarverslag, de agenda en de notulen ontvangen.
Tabel 11.4: ‘Verplichte’ communicatie

Goed Kansen Zorgwekkend
Jaarver- Notulen Agenda Jaarver- Notulen Agenda Jaarver- Notulen Agenda
slag slag slag
Persoonlijk ontvangen 43% 30% 19% 26% 18% 11% 26% 9% 8%
Openbaar toegankelijk 33% 55% 49% 22% 50% 38% 20% 34% 33%
Nee 22% 15% 30% 40% 28% 44% 42% 49% 54%
Weet niet 2% 0% 2% 11% 4% 7% 13% 7% 5%
Wanneer we kijken naar het leesgedrag dan zien we dat het deel van de achterban waarvan
de situatie getypeerd is als goed het jaarverslag, de notulen en de agenda ook vaker lezen.
In figuur 11.5 wordt dit geïllustreerd voor het jaarverslag.
Figuur 11.5: Jaarverslag
100%
90%
80%
70%
60%
Goed
50% Kans en
Z orgwekkend
40%
30%
20%
10%
0%
gelezen niet gelezen onbekend
12. Conclusies onderzoeksvragen
Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en achterban

Er bestaat een verschil in perceptie tussen OR en achterban over de interesse van de
achterban voor het werk van de OR. Een meerderheid van de achterban (53%) vindt het
werk van de OR belangrijk en classificeert zichzelf als (zeer) geïnteresseerd. Een heel
beperkt deel van de achterban (1%) is niet geïnteresseerd en vindt het werk van de OR
onbelangrijk. Daarentegen heeft ‘slechts’ 15% van de OR-en het idee dat zijn achterban
geïnteresseerd is.
De relatie van de OR met de bestuurder is volgens 60% van de achterban voor verbetering
vatbaar. De achterban is in die gevallen van mening dat de OR teveel ruzie zoekt met de
bestuurder dan wel de bestuurder te veel napraat.
Het deel van de achterban (45%) dat van mening is dat de belangrijkste taak van de OR is
het opkomen voor het belang van de werknemers kan hierin worden teleurgesteld aangezien
nog geen kwart van de OR-en (22%) dit als zijn belangrijkste taak ziet.
Bijna de helft van de OR-en ziet hun taak meer zoals deze ook in de Wet op de
ondernemingsraden wordt aangegeven, namelijk het afwegen van de belangen van de
onderneming en de belangen van het personeel.
De invloed van de achterban op de standpunten die de OR inneemt is zowel volgens de OR-
en als volgens de achterban beperkt. De achterban zou wel graag meer invloed willen
hebben. Een mogelijkheid hiervoor is een achterbanraadpleging, 16% van de werknemers
heeft altijd behoefte en 34% meestal behoefte aan een achterbanraadpleging.
OR-en denken dat de achterban hun functioneren positiever beoordeeld en dat het
draagvlak voor de standpunten van de OR groter is dan de achterban zelf oordeelt.
Mogelijkheden om de r elatie OR en achterban te verbeter en via

communicatie
Om te zoeken naar mogelijkheden om de relatie OR achterban te verbeteren via
communicatie is de achterban in drie groepen ingedeeld. Een groep (20%) die zowel
draagvlak, betrokkenheid en relatie positief beoordeelt, een groep (15%) die deze drie
aspecten negatief beoordeelt en een restgroep (65%). Respectievelijk aangeduid met
‘situatie goed’, ‘situatie zorgwekkend’ en ‘kansen voor verbetering’.
De groepen waarbij ‘kansen voor verbetering’ zijn of die zich in een ‘zorgwekkende situatie’
bevinden willen op een andere manier worden geïnformeerd. Naast de schriftelijke
informatie die zij (meestal) wel krijgen, willen zij vaker mondeling en via persoonlijk gerichte
informatie worden geïnformeerd.
Het deel van de achterban waarbij de situatie als goed getypeerd is, heeft meer
contactmogelijkheden met de OR dan de rest van de achterban. Deze laatste groepen
maken echter ook minder gebruik van de geboden contactmogelijkheden. Dit beeld wordt
ook bevestigd ten aanzien van de ‘verplichte’ communicatie. Werknemers bij wie de situatie
OR achterban als ‘goed’ getypeerd, is ontvangen vaker een jaarverslag, agenda en notulen
van een overlegvergadering en lezen deze stukken ook relatief vaker.
De groepen ‘kansen voor verbetering’ en ‘zorgwekkend’ ontvangen relatief vaak geen
informatie over onderwerpen waar zij wel belangstelling voor hebben. In hoeverre dit ervaren
gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de bestuurder, is aan de hand van dit
onderzoek niet na te gaan.
Achterbanraadpleging is het afgelopen jaar veel vaker voorgekomen bij het deel van de
achterban dat positief oordeelt over de relatie, draagvlak en betrokkenheid.
Literatuurlijst
MuConsult (2002), Arbeidsvoorwaarden en –verhoudingen op ondernemingsniveau,

Eindrapport AVON Monitor 2002, SZW werkdocument no. 277.
Van Ewijk, M, en M. Engelen (2002), De faciliteiten, bevoegdheden en

informatievoorzieningen van OR-en en het effect van het netwerk op het functioneren van de
OR: onderzoek onder ondernemingsraden.
Van Ewijk, M. en M. van der Aalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban.
Geradts, W.F. (1991) Die achterban van u: een bondige handleiding voor de communicatie
van ondernemingsraden en aanverwante organisaties.
Van het Kaar, R., en J.C. Looise (1999), De volwassen OR: Resultaten van het grote OR-
onderzoek.
Van der Veen, J., M. Engelen en M. van der Aalst (2002), Naleving van de wet op de
Ondernemingsraden: stand van zaken 2002.
De Vries, R. en E. Schins-Derksen (2000), Onderzoek samenstelling ondernemingsraden.
Zeithaml, V., A. Parasuraman en L. Berry (1990), Delivering Quality Service: Balancing

Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen
ter versterking van de relatie OR en achterban
Inleiding
Een tekort aan kandidaten voor OR-verkiezingen. Een lage opkomst bij OR-verkiezingen.
Een gebrek aan respons voorafgaand aan, tijdens en/of na afloop van OR-vergaderingen.
Het zijn signalen die erop kunnen wijzen dat de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het
werk van de OR onder zijn achterban (= de werknemers binnen een organisatie) beperkt is.
Voor een OR is dit een zorgelijk situatie, omdat gebrek aan betrokkenheid en draagvlak in
het meest extreme geval de continuïteit van de OR in gevaar kan brengen.
Een belangrijke vraag in dit verband is of een OR over middelen beschikt om de

betrokkenheid bij en het draagvlak voor zijn werkzaamheden te vergroten en, zo ja, waaruit
deze middelen bestaan. Deze brochure biedt inzicht in activiteiten en middelen op het
gebied van communicatie en informatievoorziening die bij kunnen dragen aan een grotere
18
betrokkenheid en een groter draagvlak . Dat wil zeggen, u krijgt een overzicht van
communicatiemiddelen die in principe kunnen worden ingezet om de relatie met uw
achterban te verbeteren.
De brochure start echter met een samenvatting van de belangrijkste bevindingen van recent
19
onderzoek naar de kwaliteit van de relatie tussen de OR en zijn achterban . Het gaat daarbij
om een algemeen beeld. In hoeverre deze bevindingen ook voor uw organisatie gelden, is
uiteraard iets dat u zelf als beste kunt beoordelen.
Relatie OR- Achter ban over het al gemeen goed

Bijna de helft van de werknemers (48%) oordeelt positief over de relatie met de OR, terwijl
ruim een derde (36%) de relatie noch goed noch slecht vindt. De OR-en zelf oordelen
positiever over de relatie met de eigen achterban. Ruim de helft (59%) vindt de relatie (heel)
goed, ruim een derde (34%) kwalificeert de relatie als goed noch slecht.
Een goede relatie tussen een OR en zijn achterban is belangrijk met het oog op de
effectiviteit en continuïteit van de OR. Zo kan een slechte relatie resulteren in een gebrek
aan steun van de eigen achterban voor het werk van de OR. Daarmee wordt het
functioneren van de OR ondermijnt. Immers, de OR is in het leven geroepen om belangen
van werknemers binnen een organisatie te vertegenwoordigen en kan dus alleen effectief
functioneren wanneer de OR in zijn handelen ook wordt gesteund door zijn achterban.
Immers, het argument dat de hele of een groot deel van de achterban achter de OR staat,
maakt het legitiem dat de OR richting directie een bepaald standpunt inneemt en/of sterk
aandringt op het treffen van bepaalde maatregelen.
18
Informatie omtrent communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet is verkregen uit
literatuuronderzoek ten behoeve van het in voetnoot 3 genoemde onderzoek en tijdens een workshop met
vertegenwoordigers van cursusinstituten en overkoepelende organisatie op het gebied van
medezeggenschap. Deze workshop is georganiseerd door MuConsult.
19
Deze samenvatting is gebaseerd op twee onderzoeken onder OR-en en werknemers naar knelpunten en
succesfactoren hun relatie, te weten: Visee, H. en E. Rosbergen (2004), De achterban over de
ondernemingsraad, MuConsult, Amersfoort (onderzoek onder werknemers) en Ewijk, M van en M. van der
Aalst (2003), De ondernemingsraad over de achterban, Reed Business Information B.V., Doetinchem
(onderzoek onder OR-en).
Figuur 1: Kwaliteit van de relatie OR-Achterban
weet niet
heel s lecht
s lecht
OR
achterban
goed
heel goed
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Ook kan een slechte relatie ertoe leiden dat werknemers zich niet (langer) kandidaat voor de
OR stellen, waardoor de continuïteit van de OR in gevaar komt. Wat dit laatste betreft, blijkt
dat werknemers zich vooral kandidaat stellen wanneer zij het werk van de OR belangrijk
vinden. De basis voor de continuïteit van een OR lijkt daarmee aanwezig, getuige het feit dat
vier van de vijf werknemers (81%) het werk van de OR belangrijk vinden. Werknemers die
zich niet kandidaat stellen, hebben ofwel het idee dat het hun ontbreekt aan kennis, of
vinden het tijdsbeslag (werk of privé) te groot.
Figuur 2: Hoe belangrijk vindt de achterban het werk van de OR?
Onbelangrijk
2% Weet niet
Niet belangrijk / niet 1%
onbelangrijk
16%
Belangrijk
81%
Betrokkenheid en Draagvlak bepalend voor Kw aliteit van de
Relatie
Tweevijfde van de werknemers (38%) kan zich in het algemeen vinden in de standpunten die
de OR inneemt, en drievijfde van de werknemers (59%) voelt zich betrokken bij het werk van
de OR. OR-en zelf ervaren dit echter anders. Bijna driekwart van de OR-en (72%) denkt dat
de eigen achterban het in het algemeen eens is met de standpunten die de OR inneemt.
Tegelijkertijd geeft bijna een derde van de OR-en (29%) aan dat hun achterban het beter
denkt te weten dan de OR zelf. Verder vindt slechts één op de drie OR-en (33%) de eigen
achterban betrokken bij het werk van de OR. Bijna de helft van de OR-en (46%) vindt de
geringe belangstelling van de eigen achterban zelfs het belangrijkste knelpunt in de relatie
met hun achterban. Betrokkenheid van de achterban is namelijk een belangrijke voorwaarde
voor de effectiviteit en continuïteit van de OR.
Figuur 3: Betrokkenheid en draagvlak voor werk OR
Draagvlak
onbekend met de s tandpunten van de OR
nooit
mees tal niet
mees tal wel
altijd eens
OR
achterban
Betrokkenheid
weet niet
zeer ongeïnteres s s eerd
niet geïnteres s eerd
noch geïnteres s eerd / noch ongeïnteres s eerd
geïnteres s eerd
heel geïnteres s eerd
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Het functioneren van de OR

Bijna driekwart van de achterban (72%) vindt dat hun OR (redelijk) goed functioneert. Wel
verschillen werknemers onderling duidelijk van mening wat betreft de belangrijkste taak van
de OR. Bijna de helft van de achterban (45%) vindt dat de OR vooral op moet komen voor
het belang van de werknemers, terwijl ruim de helft van de achterban (54%) vindt dat de OR
een afweging moet maken tussen de belangen van de werknemers en het bedrijfsbelang.
De drie belangrijkste onderwerpen waarmee de OR zich volgens de achterban bezig moet
houden, zijn:
1. Arbeidsvoorwaarden,
2. Arbeidsverhoudingen, en
3. (Voorgenomen) reorganisaties / fusies.
Voor OR-en liggen de accenten in het werk anders. Bijna de helft van de OR-en (48%)
maakt in het werk een afweging tussen de belangen van het personeel en het
bedrijfsbelang, zoals de OR conform de Wet op de Ondernemingsraden ook geacht wordt te
doen. Ruim één vijfde van de OR-en (22%) kiest bij voorbaat voor de belangen van het
personeel en bijna eenderde (30%) voor het bedrijfsbelang. Niettemin is voor de meeste OR-
en (55%) duidelijk wat de achterban van hen verwacht en ruim de helft van de OR-en (54%)
denkt ook aan die verwachtingen te voldoen. Voor één op de zes OR-en (15%) is
daarentegen niet duidelijk wat de achterban van hen verwacht.
Huidige contact OR en achterban

Twee op de vijf werknemers (42%) oordelen positief over hun contact met de OR. Daarbij is
zowel het aantal als de kwaliteit van de contactmomenten bepalend voor het positieve
oordeel. Tegelijkertijd geeft één op de vijf werknemers (22%) aan niet door hun OR te
worden geïnformeerd over voor hen belangrijke onderwerpen. Dit geldt zowel voor
‘traditionele’ OR-onderwerpen als reorganisaties en arbeidsverhoudingen, als voor meer
specifieke onderwerpen zoals opleidingen en het investeringsbeleid van de onderneming.
Figuur 4: Gewenste en ontvangen informatie

100%
90%
80%
70%
60%
niet gekregen
50%
gekregen
40%
30%
20%
10%
0%
reorganis tie / fus ie
Arbeidsoms tandigheden
Werktijden
Beloning
Opleidingen
Arbeids voorwaarden
Inves teringen
Aans telling / onts lag
Een belangrijk bezwaar van de achterban is dat hij niet veel invloed kan uitoefenen op de
standpunten die de OR inneemt. OR-en ervaren zelf ook niet veel invloed vanuit hun
achterban. Dit ondanks het feit dat bijna driekwart van de werknemers de mogelijkheid heeft
om onderwerpen aan te dragen voor overlegvergaderingen en op die manier indirect invloed
uit te oefenen op het werk van de OR. Verder is ruim een derde van de werknemers in het
afgelopen jaar direct om zijn of haar mening gevraagd middels een achterbanraadpleging.
Potentiële knelpunten in de relatie tussen OR en achterban
Uit het voorgaande komt naar voren dat er verschillen tussen OR-en en de achterban
bestaan wat betreft de beoordeling van hun onderlinge relatie. De belangrijkste verschillen
zijn:

Werknemers die er veel belang aan hechten dat de OR voor hun belangen opkomt,
kunnen in het functioneren van de OR teleurgesteld worden omdat nog geen kwart van
de OR-en dit als zijn belangrijkste taak ziet.
Werknemers vinden zelf dat zij nauwer bij het werk van de OR betrokken zijn dan door
OR-en wordt ervaren. Slechts een heel beperkt deel van de achterban is
ongeïnteresseerd en vindt het werk van de OR onbelangrijk. Dit terwijl maar één op drie
OR-en vindt dat zijn achterban wel geïnteresseerd is.

OR-en overschatten zowel het draagvlak bij hun achterban voor de standpunten die zij
innemen, als het oordeel van de achterban over hun functioneren. Dit kan een gevolg
zijn van de beperkte invloed die de achterban op die standpunten kan uitoefenen. De
achterban zou graag meer invloed willen hebben, bijvoorbeeld in de vorm van een
achterbanraadpleging.
Dergelijke verschillen kunnen ertoe leiden dat ook de kwaliteit van de relatie tussen de OR
en zijn achterban door beide groepen verschillend wordt beoordeeld. In feite is dit ook het
geval zoals uit het onderzoek naar voren komt. Het totaaloordeel van OR-en over de relatie
met hun achterban is namelijk positiever dan het oordeel van de achterban zelf.
Communicatie als middel om de relatie OR-Ac ht erban te

verbeter en
Het geconstateerde verschil in de beoordeling van de onderlinge relatie is voor een
belangrijk deel terug te voeren op verschillen in de wederzijdse verwachtingen. Zo kan een
achterban bijvoorbeeld bepaalde verwachtingen ten aanzien van het functioneren van een
OR hebben die een OR niet wil of kan waarmaken. Anderzijds kan een OR een heel ander
beeld bij een betrokken achterban hebben dan de achterban zelf. Dit laatste is bijvoorbeeld
het geval wanneer een OR de achterban als zijnde betrokken beschouwd wanneer
werknemers overlegvergaderingen bezoeken en zelf ook onderwerpen voor die
vergaderingen aandragen. De achterban vindt zichzelf misschien echter al betrokken omdat
hij de verslagen van de vergaderingen doorleest, zodat hij ongeveer weet waarmee de OR
zich bezighoudt.
Het effect van verschillen in verwachtingen op de beoordeling van de onderlinge relatie

impliceert dat de beoordeling dichter bij elkaar komt te liggen wanneer verwachtingen beter
gemanaged worden. Communicatie speelt daarbij een belangrijke rol, omdat communicatie
allereerst duidelijk kan maken wat de achterban van zijn OR verlangt en in hoeverre
werknemers bereid zijn hieraan zelf een bijdrage te leveren. Anderzijds kan een OR in zijn
communicatie-uitingen een duidelijk beeld schetsen van wat de achterban van zijn OR mag
verwachten en in hoeverre die verwachtingen in de praktijk worden waargemaakt. Het
initiatief ligt daarbij steeds bij de OR!
Informeren versus communi ceren

Er is een belangrijk onderscheid tussen informatie en communicatie. Communicatie
kenmerkt zich door het feit dat sprak is van tweerichtingsverkeer. Dat wil zeggen, er is
sprake van een interactie tussen een OR en (doelgroepen binnen) zijn achterban. Ontbreekt
die interactie dan is feitelijke sprake van het verstrekken van informatie. In het laatste geval
zal het meestal de OR zijn die zijn achterban informeert, bijvoorbeeld ten aanzien van de
onderwerpen die in een volgende overlegvergadering aan de orde zullen komen of in de
vorm van een verslag van de laatste vergadering. Maar ook in omgekeerde richting kan
sprake zijn van informatieverstrekking, bijvoorbeeld wanneer een werknemer een suggestie
doet ten aanzien van een onderwerp waarmee de OR zich bezig zou kunnen houden
(bijvoorbeeld door het geven van een krantenartikel).
Belangrijk bij dit alles is te realiseren dat communicatie in het algemeen effectiever is waar
het gaat om het vergroten van de betrokkenheid bij en het draagvlak voor het werk van een
OR, dan het verstrekken van informatie. Tegelijkertijd constateren we op basis van het
onderzoek onder werknemers dat veel van de communicatiemiddelen die door een OR
worden ingezet feitelijk niet verder gaan dan het verstrekken van informatie (bijvoorbeeld in
de vorm van notulen van overlegvergaderingen of nieuwsbrieven). Een derde van de
achterban (37%) geeft zelfs aan uitsluitend schriftelijk door de OR te worden geïnformeerd
via openbaar toegankelijke communicatiekanalen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan notulen van
overlegvergaderingen die op prikborden worden opgehangen.
Veel werknemers geven, afhankelijk van het onderwerp, de voorkeur aan een combinatie
van persoonsgerichte (mondeling en schriftelijk) en openbaar toegankelijke informatie.
Belangrijk daarbij is te weten dat de persoonsgerichte schriftelijke informatie in het algemeen
beter gelezen wordt dan informatie die beschikbaar wordt gesteld via bijvoorbeeld een
prikbord of de intranetsite van een OR. Een voorbeeld van persoonsgerichte schriftelijke
informatie is het versturen van de agenda en notulen van overlegvergaderingen naar de
woonadressen van werknemers.
Nog belangrijker is dat uit het onderzoek naar voren komt dat de betrokkenheid en het
draagvlak onder werknemers binnen verschillende organisaties die zowel persoonlijk als via
algemene communicatiekanalen benaderd worden, gemiddeld genomen groter is dan onder
andere werknemers binnen andere organisaties. Werknemers die minder betrokken zijn bij
het werk van de OR en dit werk niet (altijd) steunen, geven zelfs expliciet aan vaker
mondeling en middels persoonsgerichte schriftelijke informatie geïnformeerd te willen
worden.
Figuur 5: Manier van communiceren
Niet geïnformeerd
Mondeling en s chriftelijk, pers oonlijk en via openbare kanalen
Mondeling en pers oonlijk s chriftelijk
Mondeling en s chriftelijk via openbare kanalen
Uits luitend s chriftelijk via openbare kanalen
Uits luitend pers oonlijk s chriftelijk
Uits luitend mondeling
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Werknemers waarbij betrokkenheid en draagvlak groot is Overige werknemers

Dat zo’n persoonlijke communicatiestrategie werkt, blijkt uit het feit dat de betrokkenheid bij
en het draagvlak voor het werk van de OR groter is onder werknemers die meer
contactmogelijkheden hebben en hier ook gebruik van maken. Dit geldt niet alleen wat
betreft de communicatie, maar ook wat betreft de ‘verplichte’ informatie. Zo ontvangen deze
werknemers vaker een jaarverslag en agenda en notulen van een overlegvergadering en
lezen zij deze stukken ook vaker. De overige werknemers geven te kennen te weinig
20
geïnformeerd te worden over onderwerpen waarvoor zij directe belangstelling hebben .
Daarnaast worden zij, in hun beleving, minder vaak geraadpleegd door de OR, terwijl zij
daar wel behoefte aan hebben.
Figuur 6: Contactmogelijkheden OR
Lezen van communiqués / nieuwberichten van de OR
Lezen van notuelen van vergaderingen van de OR
Bezoeken van de intranets ite van de OR
S turen e-mail naar OR-leden
Bezoeken van pers oneels vergaderingen van de OR
Bezoeken van bijeenkoms ten van de OR
Bezoeken van s preekuur van de OR
Direct aans preken van OR-leden
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Werknemers waarbij betrokkenheid en draagvlak groot is Overige werknemers
Tenslotte kan binnen met name grote organisaties het feit dat de werkzaamheden over
meerdere locaties verdeeld zijn een belangrijk aandachtspunt bij de communicatie zijn.
Belangrijk is dat werknemers op alle locaties het gevoel hebben en houden dat de OR er ook
voor hen is. Dit kan bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat alle locaties in de OR
vertegenwoordigd zijn en/of door per locatie een werkgroep of commissie in te stellen die
zich buigt over zaken die voor die locatie relevant zijn en die wordt voorgezeten door een
OR-lid.
20
In hoeverre dit gebrek aan informatie (mede) te wijten is aan de directie, was op basis van het onderzoek niet
te achterhalen.
Een stappenplan voor communicatie 21
Zoals hiervoor aangegeven is communiceren in het algemeen effectiever dan informeren.
Echter, communicatie waarbij sprake is van een interactie tussen een OR en zijn achterban,
is niet per definitie effectief. Effectief communiceren is doelgeoriënteerd en resultaatgericht.
In de praktijk betekent dit dat een OR zich verdiept in de wereld van zijn achterban en de
communicatieboodschap daar zo goed mogelijk op afstemt (= de communicatiestrategie).
Om tot een communicatiestrategie te komen, moeten zeven stappen doorlopen worden.
Figuur 7: Stappenplan voor communicatie
S t ap 2 :
Vas t s t ellen van de
doelgr oepen
S t ap 3 :
S t ap 1 :
Ops t ellen van de
F or muler en van de
communicat ieboods chap
communicat iedoels t elling(en)
S t ap 4 :
S elect ie van
T erugkoppeling
communicat iemiddelen
S t ap 7 : S t ap 5 :
Evaluat ie P lanning
S t ap 6 :
Or ganis ant ie en uit voer ing
Stap 1: Formuleren van de communicatiedoelstelling(en)

De eerste stap betreft de vraag wat een OR met de communicatie tracht te bereiken.
Belangrijk daarbij is dat de doelstellingen zodanig worden geformuleerd dat er ook
daadwerkelijk iets gebeurt. De notulen van een overlegvergadering via e-mail verspreiden
wil nog niet zeggen dat die notulen ook gelezen worden. Met andere woorden, als een OR
aan het lezen van de notulen veel belang hecht, moet dit ook in meetbare doelstellingen tot
uitdrukken komen. Bijvoorbeeld, minimaal 60% van het personeel heeft na één week de
notulen van de overlegvergaderingen gelezen. Een andere communicatiedoelstelling kan
zijn dat 70% van het personeel het eens is met het standpunt van de OR over een bepaald
onderwerp (draagvlak en creëren) en minimaal vier werknemers zijn bereid in een
commissie zitting te nemen die zich met dit onderwerp gaat bezighouden (actie).
21
Gebaseerd op Voomies communications: Stappenplan communicatie.
Stap 2: Vaststellen van de doelgroepen
Belangrijk te realiseren is dat communicatiedoelstellingen per doelgroep variëren. De
achterban bestaat namelijk niet. Binnen een organisatie zijn namelijk diverse groepen
werknemers te onderscheiden die elk hun eigen specifieke belangen en wensen hebben.
Ook zullen niet alle onderwerpen waar een OR zich mee bezighoudt voor iedere werknemer
even relevant zijn. Dit betekent dat zowel de communicatieboodschap die wordt uitgedragen
als de communicatiemiddelen die hiervoor worden ingezet, afhankelijk zijn van de groep(en)
werknemers waarmee deze boodschap verspreidt wordt, afgestemd moeten worden op de
groep(en) werknemers waarop een OR zich richt.
Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschap

Zodra per doelgroep de communicatiedoelstellingen zijn vastgesteld, kan de inhoud van de
communicatie worden bepaald. Vragen die in dat verband relevant zijn, zijn:

Wat wil of moet de doelgroep weten?

Wat beoog ik met de boodschap te bereiken (begrip, betrokkenheid, draagvlak of

actie)?

Welke argumenten heb ik om het beoogde effect te bereiken?

Welk voordeel schuilt er voor de doelgroep in de boodschap?

Hoe actueel is mijn boodschap?

Is mijn boodschap consistent en betrouwbaar?

Is mijn boodschap begrijpbaar voor de specifieke doelgroep?
Bij dit alles geldt dat een OR niet zonder meer alle informatie waarover hij beschikt door kan
spelen naar de achterban. Een deel van de informatie die een OR van de directie krijgt kan
vertrouwelijk van aard zijn. Ook geniet het de voorkeur om zoveel mogelijk concrete
informatie door te spelen. Vage informatie zal in het algemeen namelijk meer kwaad (onrust
zaaien en irritaties oproepen) dan goed doen, tenzij duidelijk wordt aangegeven dat de
communicatieboodschap bijvoorbeeld tot doel heeft werknemers te informeren over
mogelijke toekomstscenario’s zodat zij de gelegenheid hebben hierover mee te praten.
Tenslotte is het belangrijk dat een OR zich realiseert dat het verstrekken van informatie aan
of het communiceren met de achterban over een bepaald onderwerp ook (onbedoelde)
neveneffecten kan hebben. Het is dan ook belangrijk om ten tijde van het opstellen van de
communicatieboodschap expliciet de vraag aan de orde te stellen “Welke neveneffecten de
manier waarop de boodschap is opgesteld kan hebben op andere groepen binnen de
onderneming en op de directie?” Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de sluiting van een
vestiging die voor werknemers binnen die vestiging veelal ongunstig zal zijn (zij moeten
wellicht verhuizen of verliezen zelfs hun baan), maar voor werknemers binnen andere
vestigingen van de organisatie gunstig kan zijn (het voortbestaan van de organisatie als
geheel kan op die manier worden gewaarborgd). Het is in zo’n geval belangrijk dat een OR
in zijn communicatie beide effecten afdoende en in onderlijk perspectief belicht.
Stap 4: Selectie van communicatiemiddelen

De volgende vraag is op welke manier de geselecteerde doelgroepen het best kunnen
worden bereikt. Verderop in deze brochure staan we nog uitgebreid stil bij de
communicatiemiddelen die door een OR kunnen worden ingezet. Een belangrijke vraag
daarbij is of zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van bestaande communicatie-middelen
(om overload te voorkomen en omdat de doelgroepen bekend zijn met deze middelen) of dat
(daarnaast) nieuwe communicatiemiddelen ingezet worden.
Stap 5: Planning
Voor een reële en werkbare planning van de communicatieactiviteiten zijn twee zaken van
belang. Het eerste betreft het moment van communiceren. In het algemeen geldt dat het pas
zinvol is om te communiceren als hetgeen een OR wil zeggen directe implicaties voor de
doelgroep heeft. Tegelijkertijd is het belangrijk te realiseren dat de achterban niet graag voor
voldongen feiten geplaatst zal willen worden. Net als de OR tijdig door de directie
geïnformeerd wil worden, zal de achterban ook tijdig door de OR geïnformeerd willen
worden. Het is dus zaak een goede balans te vinden tussen tijdigheid en concreetheid van
de communicatie.
Daarnaast is het van belang om van haalbare planningen uit te gaan. Zo kan een OR er wel
naar willen streven om de notulen van een overlegvergadering binnen een week na die
vergadering te verspreiden, maar wanneer deze notulen eerst door de directie moeten
worden goedgekeurd, zal dit in de praktijk moeilijk gerealiseerd kunnen worden. Wel kan met
de directie worden afgesproken dat de belangrijkste beslissingen al tijdens de
overlegvergaderingen worden vastgelegd, zodat deze al de dag na de vergadering (per e-
mail) kunnen worden verspreid.
Ook voor het verspreiden van uitnodigingen voor bijeenkomsten van de OR moet voldoende
tijd worden uitgetrokken. In dit geval geldt dat de uitnodigingen tijdig verzonden moeten
worden om de achterban de kans te bieden tijd vrij te maken om daadwerkelijk bij deze
bijeenkomsten aanwezig te zijn.
Stap 6: Organisatie en uitvoering

Door stappen 1 tot en met 5 te doorlopen is een volledig communicatieplan tot stand
gekomen. De OR weet op welk moment (wanneer) naar welke doelgroep (wie) via welk
middel (hoe) welke boodschap (wat) gecommuniceerd wordt. Een volgende stap betreft de
organisatie en uitvoering daarvan. Vragen die daarbij een rol spelen zijn:

Wie is eindverantwoordelijk voor de communicatie met de achterban?

Wie controleert dat alle acties ook daadwerkelijk tijdig worden uitgevoerd?

Wie houdt de planning in de gaten?

Wie voert elke actie uit?
Voor een OR betekent dit dat intern concrete afspraken moeten worden gemaakt over de
verdeling van de communicatietaken. Overwogen kan worden om de verantwoordelijkheid
voor de communicatie bijvoorbeeld bij een speciale commissie neer te leggen die wordt
voorgezeten door een OR-lid.
Een belangrijke aandachtspunt tijdens deze fase is de vraag in hoeverre de OR bij het
uitvoeren van de communicatie-activiteiten gebruik kan maken van de diensten van de
communicatieafdeling binnen een organisatie. Met name grotere organisaties beschikken
over een dergelijke afdeling en in veel gevallen zal het efficiënter zijn om een deel van de
werkzaamheden rond de communicatie door deze ervaren medewerkers in plaats van OR-
leden of commissieleden uit te laten voeren. Het is dan ook raadzaam hierover met de
directie expliciet afspraken te maken, voor zover dat nog niet is gebeurd.
Stap 7: Evaluatie
Om de effectiviteit van de communicatie te verbeteren is het raadzaam van tijd tot tijd de
communicatieactiviteiten te evalueren. In de praktijk betekent dit dat de werkelijke effecten
die met de communicatieactiviteiten bereikt worden afgezet tegen de
communicatiedoelstellingen. Dit kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld door:

Een communicatieboodschap bij een selectie van werknemers behorend tot de

doelgroep(en) te testen;

Te vragen wat werknemers van een artikel of vergadering vonden;

Een beperkte telefonische enquête onder een deel van de achterban te houden; of

Een uitgebreide schriftelijke enquête onder de gehele achterban te houden.
Op basis van de informatie die op die manier verkregen wordt, kan een OR besluiten de
gekozen strategie te veranderen, extra of andere middelen in te zetten of juist niets te
veranderen (de terugkoppeling).
Kader: Voorbeeld van het gebruik van het stappenplan

Het gebruik van het stappenplan illustreren we aan de hand van een fictief voorbeeld. Het startpunt is
een OR die door de directie gevraagd is advies uit te brengen ten aanzien van de uitbesteding van de
catering in de organisatie. Met name voor het kantinepersoneel dat nu nog in dienst van de organisatie
is, zullen de voorgenomen plannen verregaande gevolgen hebben.
Stap 1: Formuleren van de communicatiedoelstellingen

Om uiteindelijk als OR een advies uit te kunnen brengen dat gedragen wordt door een meerderheid
van het personeel heeft de OR de volgende communicatiedoelstellingen vastgesteld:

Tenminste driekwart van het personeel moet op de hoogte zijn van de plannen ten aanzien van
de catering en de argumenten die aan deze plannen ten grondslag liggen.

Een commissie waarin tenminste 4 personeelsleden zitten gaat zich buigen over mogelijke
alternatieve plannen voor de uitvoering van de catering (inclusief financiële consequenties voor
de organisatie en het personeel).

Tenminste tweederde van het personeel dient zijn mening te hebben uitgesproken ten aanzien
van de plannen van de directie en eventuele alternatieve plannen met betrekking tot de catering.
Stap 2: Vaststellen van de doelgroepen

De plannen met betrekking tot de catering hebben voor het kantinepersoneel veel ingrijpender
consequenties (vervallen van arbeidsplaatsen) dan voor het personeel in het algemeen (kosten en
assortiment). Om die reden besluit de OR in zijn communicatie specifiek aandacht aan het
kantinepersoneel te besteden.
Stap 3: Opstellen van de communicatieboodschap

In het communicatietraject kunnen twee fasen worden onderscheiden. Tijdens de eerste fase ligt het
accent op het informeren van het personeel over de plannen van de directie inzake de catering.
Belangrijk daarbij is dat het personeel geïnformeerd wordt over de gevolgen die deze plannen voor hen
persoonlijk hebben. Dit laatste geldt met name voor het kantinepersoneel. Tenslotte dient de
communicatieboodschap dermate wervend te zijn dat personeelsleden bereid zijn zitting te nemen in
een speciale commissie die gaat inventariseren of er alternatieven zijn voor de invulling van de
catering in de organisatie.
Tijdens de tweede fase gaat het om een achterbanraadpleging. De voor- en nadelen van de
alternatieve plannen voor de invulling van de catering in de organisatie moeten voor het personeel zo
duidelijk zijn dat zij in staat zijn hun voorkeur voor één van deze plannen uit te spreken.
Stap 4: Selectie van communicatiemiddelen
Het liefst zou de OR alle personeelsleden persoonlijk willen informeren over de plannen rond de
catering, maar daarvoor ontbreekt het aan tijd en geld. De keuze is of het personeel via een aparte
mailing geïnformeerd zal worden of via een artikel in het personeelsblad, waarvoor toestemming is
gegeven door de directie. Omdat het personeelsblad onregelmatig verschijnt en al op korte termijn een
advies met betrekking tot de catering moet worden uitgebracht, valt het laatste alternatief af. En omdat
de OR het beeld heeft dat een mailing die in de postvakjes van de personeelsleden wordt gestopt,
slecht gelezen wordt, ziet men ook van dit alternatief af. In plaats daarvan kiest de OR ervoor om de
tekst van de mailing op zijn Intranet-site te zetten en naar de personeelsleden een e-mail te sturen met
daarin de link naar de betreffende pagina. Op die manier verwacht de OR een beeld te krijgen van het
percentage personeelsleden dat de mailing heeft gelezen.
De OR kiest er wel voor om tijdens een speciale bijeenkomst persoonlijk met het kantinepersoneel van
gedachten te wisselen over de plannen van de directie rond de catering. Dit vanwege de verregaande
persoonlijke gevolgen die de plannen voor het kantinepersoneel kunnen hebben.
Na deze initiële informatieverstrekking zal een commissie worden gevormd met daarin een
vertegenwoordiging van het personeel. Deze commissie krijgt als opdracht mee na te gaan of de
catering binnen de organisatie nog op andere manieren vormgegeven kan worden en wat hiervan de
financiële consequenties voor de organisatie en voor het personeel zijn. De OR verwacht dat de
betreffende personeelsleden hierover in ieder geval met hun directe collega’s zullen spreken en acht
het dan ook niet noodzakelijk om de alternatieve plannen die ontwikkeld worden tijdens een algemene
bijeenkomst van de OR te presenteren. Wel zal nadat de commissie zijn werkzaamheden heeft
afgerond nogmaals een bijeenkomst met het kantinepersoneel worden belegd.
Als laatste zullen de verschillende plannen voor de uitvoering van de catering ter beoordeling aan het
personeel worden voorgelegd. Ook nu kiest de OR er weer voor om dit via e-mail te doen. Dit bespaart
aanzienlijk in de kosten en biedt daarnaast de mogelijkheid om na te gaan welk percentage van de
personeelsleden deze informatie heeft gelezen en welk percentage van het personeel zijn voorkeur
kenbaar heeft gemaakt. De OR zegt daarbij toe dat indien tenminste tweederde van de
personeelsleden een stem heeft uitgebracht en één van de alternatieven een duidelijke voorkeur heeft
boven de andere alternatieven, zij deze voorkeur als advies naar de directie zal overbrengen.
Stap 5: Planning
De tijd die voor de OR beschikbaar is om het communicatietraject te doorlopen bedraagt twee
maanden. Zoals hiervoor beschreven moest er in die tijd veel gebeuren. De OR heeft daarvoor een
strakke planning opgesteld.
Week 1: Opstellen van de tekst voor de mailing

Week 2: Versturen e-mails, bijeenkomst met het kantinepersoneel & samenstellen commissie
Week 3 t/m 6: Commissie inventariseert alternatieven voor de uitvoering van de catering
Week 7: Bespreking alternatieven met kantinepersoneel & versturen e-mails met daarin de
resultaten van de inventarisatieronde
Week 8: Personeel krijgt de gelegenheid zijn voorkeur uit te spreken
Week 9: Communicatie standpunt richting directie
Stap 6: Organisatie en uitvoering

Met het oog op de omvang van de communicatie-activiteiten besluit de OR het werk onder een aantal
OR-leden te verdelen. Eén OR-lid wordt specifiek belast met de communicatie met het
kantinepersoneel. Dit OR-lid zal ook als voorzitter van de commissie optreden. Een ander OR-lid stelt
de tekst voor de mailing op en is verantwoordelijk voor de verzending van de e-mails richting het
personeel (de communicatieafdeling van de organisatie zal worden gevraagd de feitelijke verzending
van de e-mails voor haar rekening te nemen). Tenslotte is de voorzitter van de OR
eindverantwoordelijk ten aanzien van dit communicatietraject. De voorzitter zal tevens de opzet en
planning van het communicatietraject ter informatie aan de directie voorleggen.
Stap 7: Evaluatie
Omdat het voor het eerst is dat de OR vooraf een communicatieplan rond een onderwerp opstelt,
hecht hij veel belang aan een evaluatie van de communicatiemiddelen die zijn ingezet. Afgesproken
wordt om de verschillende communicatiemiddelen die zijn ingezet tijdens een speciale bijeenkomst met
een vertegenwoordiging van het personeel te evalueren. Naast een algemene oproep in de laatste e-
mail die verstuurd wordt, zullen de OR-leden ook zelf actief personeelsleden aanspreken om aan deze
bijeenkomst deel te nemen.
Communicatiemiddelen
Schema 1 geeft een overzicht van een groot aantal communicatiemiddelen die door een OR
kunnen worden ingezet. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen communicatie-middelen
waarbij communicatie tussen OR en achterban centraal staat, en communicatiemiddelen die
ingezet kunnen worden om informatie te verstrekken, hetzij door een OR, hetzij door de
achterban. Merk daarbij op dat ook in het laatste geval het initiatief bij een OR kan liggen,
bijvoorbeeld wanneer een OR behoefte heeft aan informatie van de achterban.
Schema 1: Mogelijke ‘communicatiemiddelen’

Communicatie Informeren
OR
achterban

OR ⇒ achterban Achterban ⇒ OR
Achterbanraadpleging / Vergaderverslagen / rondsturen Enquêtes
openbare vergadering met agenda’s
doelgroepen
Hoorzitting Jaarverslag met daaraan Stellingen op intranet
gekoppeld beleidsplan
Wandelgangencontacten Highlights van OR- E-mail
vergaderingen
Spreekuur (let op locatie bij Spreektijd bij
verschillende vestigingen) introductiebijeenkomsten nieuwe
medewerkers
Lunchtafels Brochure / informatiepakket
Jongerengroepen / kruip in de Column in bedrijfsblad
huid van
Ad hoc werkgroepen Speech OR voorzitter bij
nieuwjaarbijeenkomst
OR aanwezig bij werkoverleg Themabijeenkomsten (met
gastsprekers)
Eigen achterban mobiliseren
(informeel) / representatieve
kiesgroepen (formeel)
Gasten bij OR-vergaderingen
Vergaderen op nevenlocatie
Introductiegesprek bij in
diensttreding
Onderdeelcommissies
Een aantal van de genoemde communicatiemiddelen lichten we hieronder kort toe:

Een aantal OR-en heeft goede ervaringen opgedaan met het organiseren van
lunchbijeenkomsten met het personeel. De opzet hierbij is dat ieder OR-lid zijn eigen
achterban weet te mobiliseren en onder het genot van een broodje met hen van
gedachten wisselt over zaken die binnen de organisatie spelen. Het is daarbij belangrijk
dat de betreffende personeelsleden verspreid in de organisatie werkzaam zijn. De
gedachte daarbij is dat deze personeelsleden sowieso contact met hun naaste collega’s
zullen hebben, hetgeen het weinig zinvol maakt om een lunchbijeenkomst met
meerdere personeelsleden van één afdeling te organiseren.

Bij het zogenaamde bijenkorfmodel is er ook sprake van intensief overleg met
personeelsleden. In dit geval gaat het echter juist wel om personeelsleden die op
dezelfde afdeling werkzaam zijn. De gedachte achter dit model is namelijk dat op de
afdelingen waar veranderingen op stapel staan werkgroepen of commissies worden
gevormd waarin de gevolgen van deze veranderingen worden doorgesproken. De
ervaring van OR-en die met dit model werken is dat hierdoor het contact met de
achterban is verbeterd, hetgeen resulteerde in nieuwe kandidaten voor de OR.

Een column van de voorzitter van de OR in bijvoorbeeld het personeelsblad is een

manier om de achterban op speelse wijze te informeren over het werk van de OR. In
vergelijking met officiële verslagen en notities biedt een column meer mogelijkheden om
het standpunt van de OR in bepaalde zaken naar buiten te brengen. Daarnaast kan een
column werknemers prikkelen om op een bepaald onderwerp te reageren. Het heeft
daarbij de voorkeur om de column slechts aan één onderwerp te wijden.

De verkiezing van OR-leden is een uitgelezen moment om het werk van de OR extra
onder de aandacht te brengen. Het is dan ook in het belang van de OR om aan de
verkiezing veel aandacht te besteden. De verkiezing moet een echte happening binnen
de organisatie zijn waar de achterban naar uitkijkt. Dit kan bijvoorbeeld door veel
aandacht te besteden aan de presentatie van de OR-leden en de uitslag van de
verkiezingen op een ludieke wijze openbaar te maken (bijvoorbeeld tijdens een
personeelsavond of tijdens de lunch in de kantine).

Het lezen van vergaderverslagen of nieuwsbrieven kan gestimuleerd worden door

hier bijvoorbeeld een prijsvraag aan te koppelen. De prijsvraag bestaat dan uit een
aantal vragen die gebaseerd zijn op artikelen die in de nieuwsbrief zijn verschenen.
Welke communicatiemiddelen door u als OR het beste kunnen worden ingezet, kan niet in
algemene termen worden beschreven. Welke communicatie werkt is (onder andere) sterk
afhankelijk van de cultuur van het bedrijf. Bovenstaand schema en het eerder besproken
stappenplan bieden echter houvast bij het selecteren van communicatie-middelen en het
formuleren van de communicatieboodschap. Belangrijk daarbij is te realiseren dat het in veel
gevallen effectief is om meerdere communicatiemiddelen tegelijkertijd in te zetten. Tenslotte
zijn in onderstaand schema nog enkele algemene communicatietips vanuit de praktijk
opgenomen.
Schema 2: Communicatietips

Zorg voor een goede organisatie

Eenmaal ingezette communicatiemiddelen ook volhouden

Duidelijk samenhang tussen de communicatiemiddelen

Ouick hits / makkelijk scorende onderwerpen (bijvoorbeeld fitnessruimte, papierbakken

etc.) om de OR op de kaart te zetten

Stukken ophangen daar waar mensen toch al staan te wachten (bijvoorbeeld lift / koffie
automaat)

Communiceer kort en krachtig

Communicatie met de achterban kan ook gebruikt worden als pressmiddel, als
bijvoorbeeld geen informatie is verkregen van de directie / bestuurder

Het is niet mogelijk om met iedereen te communiceren. Liever een olievlek van mensen
met een strategische positie

Straal uit dat de OR leuk is!

Achterban Over de OR (SZW 2004)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Achterban Over de OR (SZW 2004)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Achterban over de OR

Datum 20 februari 2004

4. Via communicatie naar draagvlak en betrokkenheid 19

5. Implicaties voor studie 23

Deel 2: Resultaten veldwerk achterban

7. De relatie nader bekeken 33

8. Communicatie tussen OR en achterban 39

Deel 3: Terugkoppeling onderzoeksvragen

10. Mogelijke knelpunten in de communicatie tussen OR en

11. Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via

12. Conclusies onderzoeksvragen 57

Bijlage: Brochuretekst Communicatiemiddelen ter versterking van de

Theor etische uitgangspunten

Onvoldoende draagvlak en betrokkenheid hangt samen met het functioneren en de

Resultaten vel dw erk achterban

De continuïteit van ondernemingsraden is afhankelijk van de mate waarin werknemers zich

De meerderheid van de achterban heeft bij de afgelopen verkiezingen gestemd. Minimaal

Conclusies onderzoeksvr agen

ACHTERBAN OVER DE OR III

Mogelijkheden om de relatie OR en achterban te verbeteren via communicatie

Over de relatie tussen de ondernemingsraad (OR) en zijn achterban (= werknemers in de

Bij de presentatie van de resultaten is gewogen. Hiervoor zijn de oorspronkelijke

Middelbaar opgeleid 49%

Hoger opgeleid 32%

25-34 jaar 32%

35-44 jaar 31%

45-54 jaar 25%

20-34 uur 24%

35 uur of meer 65%

Overheid, onderwijs en gezondheidszorg 41%

200 of meer wn 57%

1 tot 5 jaar 10%

langer dan 5 jaar 79%

Deels representatief 46%

Niet representatief 14%

2.1 Medezeggenschap op ondernemingsniveau

Volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) moet elke onderneming in Nederland met

In 1950 is de eerste WOR in werking getreden. Sindsdien is de positie van de OR aan

ondernemingsraden bij alle ondernemingen in Nederland. Organisaties van werkgevers

geraadpleegd en op welke wijze en onder welke voorwaarden de werknemers

2.2 Succes- en faalfactoren medezeggenschap

De succes- en faalfactoren rond medezeggenschap kunnen worden gegroepeerd rond drie

Relatie met de bestuurder

Deskundigheid van de OR-leden

Relatie met de achter ban

In hoeverre denkt de OR dat de achterban geïnteresseerd is in het werk van de OR?

44% van de OR-en denkt dat de achterban wisselend geïnteresseerd tot

Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

Was het voor de huidige OR moeilijk om voldoende kandidaten te vinden?

16% voor 1 of meer lijsten / kiesgroepen te weinig kandidaten

21% over de hele linie te weinig kandidaten

Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

De relatie met de achterban staat centraal in deze studie. In de volgende hoofdstukken

De relatie met de bestuurder

Wat is het oordeel van de OR over de relatie met de bestuurder?

18% vindt de relatie noch goed noch slecht

4% vindt de relatie slecht tot zeer slecht

Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

De combinatie van OR-werk en mijn reguliere werk is een zware belasting

14% van de OR-leden staat hier neutraal tegenover

34% van de OR-leden is het hiermee oneens

Bron: Van Ewijk en Engelen (2002)

3.1 De wettelijke relatie